vpeljava enotnega modela projektnega … · elektromotor, leta 1963 pa so za čeli z masovno...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ORGANIZACIJSKE VEDE

Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija Smer Organizacija in management delovnih procesov

VPELJAVA ENOTNEGA MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V

PODJETJU DOMEL, D. D.

Mentor: izr. prof. dr. Tomaž Kern Kandidat: Alenka Golob

Kranj, junij 2008

ZAHVALA Zahvaljujem se mentorju dr. Tomažu Kernu za podporo in spremljanje izdelave moje naloge. Hvala Edvardu Dolencu iz podjetja Domel, d. d. za pomoč in nasvete pri izdelavi diplomskega dela.

POVZETEK Pri vsebini moje diplomske naloge sem se osredotočila na področje projektnega dela v podjetju Domel, d. d. iz Železnikov. V podjetju je delo, ki je povezano s projekti, organizirano preveč oddelčno. V diplomski nalogi predlagamo spremembe, usklajene s projektnimi načeli, vpeljavo enotnega modela projektnega managementa in uvedbo projektne pisarne. KLJUČNE BESEDE - projektni management - razvoj - projektna pisarna - vodenje ABSTRACT The focused of my diploma was a field of project work in the company Domel, d.d. from Železniki. Project work inside the company is organizing by so many departments. In my diploma we suggest a modification adjustable to project principles, implementation of integrated project management model and introduction of project office. KEYWORDS - project management - development - project office - leadership

KAZALO 1 UVOD ...............................................................................................................1

1. 1 PREDSTAVITEV PROBLEMA..................................................................1 1. 2 PREDSTAVITEV OKOLJA........................................................................2 1. 3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE DIPLOMSKE NALOGE ........................3 1. 4 METODE DELA ........................................................................................4

2 TEORETIČNE OSNOVE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ...........................5

2. 1 OPREDELITEV POJMA PROJEKTNI MANAGEMENT ............................5 2. 1. 1 PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA..................................9 2. 1. 2 ŽIVLJENJSKI CIKEL RAZVOJNEGA PROCESA IN ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTNEGA MANAGEMENTA...................................................... 12 2. 1. 3 METODOLOGIJA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA.................... 15

2. 3 OPREDELITEV PROJEKTNE PISARNE................................................ 17 3 OBSTOJEČE STANJE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU DOMEL, D.D. ......................................................................................................... 23

3. 1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V PODJETJU DOMEL, D. D. ............ 23 3. 1. 1 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ............................ 25

3. 2 OPIS PROCESOV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA .......................... 27 3. 2. 1 PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V DOMELU, D. D.... 29

3. 3 KRITIČNA ANALIZA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA ....................... 31 4 VPELJAVA ENOTNEGA MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJE DOMEL, D.D.. ..................................................................................... 32

4. 1 PRENOVLJENI PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA .............. 32 4. 2 FORMIRANJE PROJEKTNE PISARNE.................................................. 39 4. 3 VZPOSTAVITEV PROJEKTNE DOKUMENTACIJE ............................... 42

4. 3. 1 ZGRADBA PROJEKTNE DEFINICIJE ............................................ 43 4. 4 INFORMACIJSKA PODPORA PROCESOV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA................................................................................................ 46

5 ZAKLJUČKI..................................................................................................... 51

5. 1 OCENA UČINKOV.................................................................................. 51 5. 2 POGOJI ZA UVEDBO............................................................................. 51 5. 3 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA................................................... 51

LITERATURA IN VIRI......................................................................................... 53 PRILOGE ........................................................................................................... 54 KAZALO SLIK..................................................................................................... 54 KAZALO TABEL ................................................................................................. 54 POJMI……………………. ................................................................................... 54 KRATICE IN AKRONIMI ..................................................................................... 54

Univerza v Mariboru - Fakulteta za organizacijske vede Diplomsko delo visokošolskega strokovnega študija

Alenka Golob: Vpeljava enotnega modela projektnega managementa v podjetju Domel, d. d. stran 1

1 UVOD 1. 1 PREDSTAVITEV PROBLEMA Nenehne in hitre spremembe svetovnega poslovnega okolja zahtevajo od podjetij nenehno prilagajanje novim razmeram. Iskanje konkurenčnih prednosti in s tem povečevanje konkurenčnosti bo stalna skrb organizacij, zato mora biti temu primerno prilagojeno tudi poslovanje. V večini primerov je potrebna prenova poslovanja v smeri preoblikovanja, prestrukturiranja ali prenove poslovnih procesov ob uporabi sodobne informacijske tehnologije (IT), če želimo izboljšati uspešnost poslovanja z vidika nižjih stroškov, krajših izvajalnih časov in boljšo kakovostjo (Kovačič, 2004, str. 55). V poslovnem okolju je uspešen razvoj vse bolj odvisen od prilagodljivosti in dinamičnosti podjetja. Stare organizacijske strukture se umikajo novim, med katerimi prednjačijo bolj dinamične matrične in projektne strukture. Projektna organizacija podjetja je lahko izjemno učinkovita, a le pod pogojem, da je projektni proces ustrezno voden in nadzorovan. Projektni management je običajno organiziran izven organizacijske strukture. Razvoj je eden izmed oddelkov, ki so lahko organizirani na projektni način. S projekti se lahko v podjetju ukvarjajo tudi nekatere druge službe, kot so informatika ali vzdrževanje. Največkrat pa projekti ne najdejo ustreznega delovnega mesta v podjetju, čeprav se potrebe po projektih iz dneva v dan večajo. Primanjkuje tudi ljudi, ki bi to aktivnost organizirali. V projektih normalno sodeluje več ljudi iz različnih področij in služb, od nabave, razvoja, proizvodnje, prodaje itd. Zato mislimo, da je pri tem pomembna širša komunikacija med udeleženci v projektu in predvsem povezovanje ljudi iz različnih strok. Projektni management naj bi skrbel za to, da so projekti pravilno vodeni in spremljani in da imamo na voljo dovolj informacij iz prave roke. Zato bi bilo potrebno ustvariti enotno okolje za delovanje projektnega managementa, v katerem bi se združevali ljudje iz širših strok.

V podjetju Domel, d. d. obstaja potreba po enotnem modelu managementa projektov. Pri izvajanju oz. že v začetni fazi planiranja projekta prihaja do raznih problemov in zastojev, na primer: problem usklajevanja projektov na nivoju podjetja, prioritete pri izvajanju projektov, zasedenost resursov (kadrov) - en delavec dela v več projektih hkrati, nadzor nad projektnim proračunom. Zato je potrebno zgraditi sistem vodenja projektov, ki bo vseboval dovolj informacij, da bo zagotavljal pregledno in dosledno spremljanje vseh projektov. Ta sistem vodenja bodo lahko uporabljale vse službe, ki bodo na kakršenkoli način vključene v določen projekt. Glede na problem, ki ga imamo, je naš cilj, ki ga želimo doseči, enoten model projektnega managementa in s tem posledično večja uspešnost izvajanja projektov. To bi omogočal vpeljan model izvajanja projektnega managementa. Zato bo potrebno vzpostaviti širšo komunikacijo med posameznimi udeleženci v projektu in hitrejše ukrepanje ob ugotovitvi nastalih odstopanj od predvidenih stanj na projektih. Cilj te naloge je tudi postaviti enovito delovno okolje oz. integracijo vseh delovnih področij, ljudi, aktivnosti, raznih kalkulacij, spremljanja stroškov, nadziranja izvajanja dela. Gre za integracijo vsega, kar je na kakršenkoli način povezano s projektnim


Alenka Golob: Vpeljava enotnega modela projektnega managementa v podjetju Domel, d.d. stran 2

delom. V tem okolju bo mogoče voditi in upravljati več projektov hkrati, moral pa bo vključevati več virov, s pomočjo katerih bomo pridobivali podatke o stanjih v posameznih projektih in njihovih udeležencih. Te vire bi lahko zagotovili s pomočjo informacijske tehnologije, ki bi jo uporabljali vsi, ki bi v projektu kakor koli sodelovali. Zato je nujno, da to delovno okolje postane informacijsko središče, ki bo v pomoč tako naročniku kot vodji projekta. 1. 2 PREDSTAVITEV OKOLJA Domel in tradicija železarstva

Najstarejša železarska industrija v Sloveniji je doma prav v Železnikih. Zadnji plavž je ugasnil leta 1902. Domačini so 27. aprila 1946 ustanovili kovinarsko zadrugo NIKO in so leta 2006 praznovali 60. obletnico. Leta 1953 je bil narejen prvi elektromotor, leta 1963 pa so začeli z masovno proizvodnjo motorjev. Prvi motor za sesalce so izdelali leta 1974. Svojo blagovno znamko je podjetje Domel prvič registriralo leta 1992, leta 1996 pa postane delniška družba. V letu 2003 Domel postane vodilni evropski proizvajalec sesalnih enot. Leta 2006 so ustanovili prvo podružnica na Kitajskem. Domel, d.d. je eden od vodilnih proizvajalcev elektromotorjev, ki v svetovnem merilu dosega pomemben tržni delež. Je največji evropski proizvajalec elektromotorjev za pogon sesalnikov. Večina elektromotorjev in sesalnih enot, proizvedenih v Domelu, je namenjenih izvozu (80 %). Referenčna lista kupcev zajema elitne svetovne proizvajalce bele tehnike in malih gospodinjskih aparatov, kot tudi proizvajalce ročnih orodij in drugih električnih pripomočkov. V Evropski uniji največ prodajo v Nemčijo. Z izdelki so sicer prisotni po celem svetu, tudi na ameriškem in azijskem trgu, kjer se srečujejo z največjo konkurenco. Konkurenco jim ustvarjajo azijska podjetja, zato so se tudi odločili, da postavijo svoje podjetje na Kitajskem. Povezani so v skupino Domel, d. d., ki zaposluje preko 1000 delavcev. Osnovno vodilo v Domelu je odličnost na vseh ravneh poslovanja. Strateška usmerjenost podjetja temelji na inovativnosti, prilagodljivosti, stalnem učenju, znanju, odgovornosti, zaupanju in kakovosti. Inovativnost in znanje je osnovno gonilo napredka podjetja. Podjetje je skozi šestdesetletno tradicijo postalo prepoznavno kot zanesljiv, kupcu usmerjen dobavitelj. Že desetletja igra vlogo razvojnega dobavitelja svetovnim korporacijam bele tehnike. Podjetje daje poudarek na razvojno-tehnološkem področju, v katerega je vključeno veliko število elektro in strojnih diplomantov, magistrov in doktorjev znanosti. S posameznimi razvojnimi projekti se povezuje z univerzitetnimi ustanovami v Sloveniji in na tujem, s ciljem, da se nova spoznanja in znanja čim hitreje prenašajo preko proizvodnje v izdelke. Da se zavedajo tradicije in korenin, se kaže zlasti v ljudeh in njihovi pripadnosti, ki je v Železnikih, kjer ima podjetje sedež, izjemna. Proizvodne kapacitete ima podjetje na dveh lokacijah - v Železnikih in v Retečah. Domel, d.d. veliko sodeluje z raznimi institucijami. To so npr. TECES (Tehnološki center za električne stroje), Fakulteta za strojništvo, Fakulteta za elektrotehniko, IJS (Inštitut Jožef Štefan). (Domel, d. d., http://www.domel.com)



Proizvodni program Domela Proizvodni program temelji na treh stebrih. Prvi steber predstavlja osnovno aktivnost: proizvodnjo kolektorskih in dc motorjev, ter sesalne enote, drugi predstavlja profesionalni program, tretji pa program avtomobilske industrije. Domelovi izdelki - Osnovni program: Sesalne enote za suho sesanje Sesalne enote za mokro sesanje Kolektorski elektromotorji Dc motorji - Profesionalni program: Elektronsko kumutirani elektromotorji Elektronsko kumutirani ventilatorji Elektronsko kumutirana puhala in črpalke Sinhronski motorji Krmilja in kontrolerji Orodja, stroji, naprave in sestavni deli - Avtomobilski program: Sestavni deli za avtomobilsko industrijo Koračni motorji DC in kolektorski motorji (Domel, d.d., http://www.domel.com) 1. 3 PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE DIPLOMSKE NALOGE Prva predpostavka za reševanje problema in uvedbe novega modela projektnega managementa je nedvomno nujna podpora vodstva. To pomeni njihova odobritev, da lahko izvajamo raziskave in analize obstoječega stanja in skušamo zgraditi nov delujoči model. Potem je pri tem pomembna tudi komunikacija z ostalimi službami znotraj podjetja. To je nujno, ko hočemo pridobiti razne podatke, ki izvirajo iz različnih delovnih področij. Prav tako bodo morale te službe priznavati projektno pisarno kot enakovredno, da bo komunikacija med njimi sploh lahko potekala in se bo projektno delo lahko normalno odvijalo. Za izvajanje tega dela moramo imeti na voljo tudi vsa potrebna orodja, metode in ljudi s pravimi znanji in izkušnjami, ki poznajo problematiko znotraj podjetja. Ljudi, ki bodo delovali v projektni pisarni, moramo prej primerno usposobiti oz. izobraziti. Vedeti moramo tudi kakšne koristi nam bo prinesel nov model projektnega managementa, kot je npr. večja uspešnost izvajanja projektov in s tem večja konkurenčnost organizacije. Omejitev za reševanje problema pa predstavlja npr. proračun, ki ga imamo na voljo, in ki ga odobri uprava podjetja. Nadalje je pomembno število kadrov, ki so v tem primeru člani projektne skupine oz. projektnih timov. Udeleženci v projektu ne morejo delovati brez potrebnih orodij oz. programske/informacijske podpore.



Omejen je tudi rok izvedbe raziskovanja in vpeljave novega modela v obstoječo organizacijo. 1. 4 METODE DELA Diplomsko delo se v uvodnem poglavju opira na teoretične osnove s področja projektnega managementa. Uporabljena so znanja različnih avtorjev. Prvi del naloge je analitično zasnovan. Drugi del je analiza stanja in vsebuje zbiranje podatkov o načinu izvajanja projektnega dela v organizaciji oz. samem projektnem procesu. Tu bomo opredelili, kje se kaže glavni problem in kako bi bilo treba glede tega ukrepati. Vsebuje tudi opis organizacijskih predpisov, internih navodil in pravilnikov. Tretji del je posvečen predstavitvi novega modela projektnega managementa in primerjalnemu pogledu dveh različnih informacijskih podpor, ki bi se lahko uporabljali.



2 TEORETIČNE OSNOVE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA 2. 1 OPREDELITEV POJMA PROJEKTNI MANAGEMENT Vse večja konkurenčnost in hiter razvoj poslovanja terjajo hitro in ekonomsko učinkovito izvajanje in spremljanje projektov v podjetju. Pogoj za to je, da je v podjetju vzpostavljen ustrezni projektni management, ki zajema planiranje, organiziranje, vodenje, izvajanje in nadziranje projektov. Da podjetje lahko sledi spremembam, potrebuje optimizirane poslovne procese ter projekten pristop, ki pa so lahko učinkoviti in uspešni le ob pravilnem delovanju projektnega managementa. V teoriji organizacije je kar nekaj časa veljalo, da je projekt tujek v organizacijski strukturi. Zdaj na projekte gledamo nekoliko drugače. Projekt je lahko sestavni del organizacije in le ena od organizacijskih oblik, ki hkrati nastopajo v poslovnem sistemu. S projektom se dosedanja struktura odnosov med zaposlenimi spremeni. Nekateri si tovrstnih sprememb želijo, drugi jim nasprotujejo in zato so posamezniki lahko bolj ali manj prizadeti. Posledice tega so, da za projekte ne najdemo ustreznih vodij, ali pa za izvedbo vedno zmanjka zmogljivosti. Projekt lahko zaradi nasprotovanja ali negativnega ozračja zatone v pozabo. V določenem organizacijskem okolju je treba torej vedno razmisliti in pripraviti strategijo izvedbe projekta. Projekt je začasno prizadevanje za uresničitev edinstvenega izdelka, storitve ali rezultata (Project Management Institute, 2008). Projekti in operativno delo se zlasti razlikujejo po tem, da je operativno delo tekoče (trajno) in ponavljajoče se, projekti pa so začasni in edinstveni (Project Management Institute, 2008). Cilji projektov in operativnega dela so v temelju različni. Namen projekta je doseči njegov cilj in ga končati. Nasprotno je cilj tekočega operativnega dela ohranjati poslovanje in posel. Projekti so drugačni, ker se projekt konča, ko so konkretni cilji doseženi, pri operativnem delu pa osvojimo vrsto novih ciljev in delo nadaljujemo (Project Management Institute, 2008). Projekt se v različnih strokah in okoljih pojmuje zelo različno, kot na primer (Kern 2004/2005, str. 3):

• dokumentacija, plan, elaborat (npr. v gradbeništvu), • faza izdelave tehnične dokumentacije (npr. v inženiringu), • ciklus v proizvodnji, ki je izdvojen iz poslovanja (npr. v industriji), • izdelan objekt ali storitev (npr. v zabaviščni industriji), • investicija kot celota, • itd.

Projekt z organizacijskega vidika je lahko (Kern, 2004/2005, str. 3): • več časovno in strukturno med seboj povezanih opravil,



• zaključen proces oblikovanja in izvajanja določenih del - aktivnosti, ki so med seboj logično odvisne in povezane za dosego podciljev; z nadaljnjo povezavo aktivnosti se preko podciljev postopno doseže končni objektni in namenski cilj projekta,

• celota prizadevanj za izgradnjo sistema, • časovno omejen napor, ki mora biti vložen, da bi bil ustvarjen edinstven

izdelek ali storitev, • povezava ljudi in sredstev v začasno organizacijo za dosego določenega

cilja, • ciljno usmerjena enkratna naloga, ki je časovno omejena, zahteva usklajene

napore večjega števila izvajalcev in je povezana s tveganjem, • okolje, ki je vzpostavljeno z namenom pridobitve enega ali več poslovnih

produktov, • začasna organizacija, potrebna za pridobitev enkratnega in preddefiniranega

produkta, rezultata preddifinirane porabe časa in preddefinirane uporabe resursov.

Procesna definicija projekta navaja, da je projekt oblika enkratnega procesa, ki jo uporabimo takrat, ko mora v tem procesu sodelovati več ljudi, ki sicer nimajo istega vodje (niso v isti organizacijski enoti) (Kern, 2004/2005, str. 6).

Projekt je niz korakov, pogosto izvedenih s pomočjo več ljudi. Poleg tega (Stevenson, Marmel, 1997, str. 4):

• ima projekt natančen in merljiv cilj. Ko dosežeš cilj projekta, veš, da si projekt uspešno končal.

• ima projekt natančen časovni okvir. Eno od meril uspeha pri projektu je, kako pogosto je čas projekta enak času, ki mu je odmerjen.

• vsebujejo projekti resurse, ki niso samo ljudje, ampak lahko vključujejo denar, naprave, stroje, materiale in drugo. Kako dobro so ti resursi določeni in napoteni, je še en ključ uspeha ali napaka pri projektu.

• vsi projekti, ki so medsebojno odvisni in še vedno individualni, vsebujejo korake, ki se imenujejo aktivnosti. Če ena aktivnost zaostaja ali prehiteva proračun, to vpliva na ostale aktivnosti, na celoten plan in celotne stroške.

S projekti lahko začnemo na vseh ravneh organizacije, pri čemer lahko vključimo eno samo osebo ali več tisoč. Projekti trajajo od nekaj tednov do več let. V njih sodeluje ena ali več organizacijskih enot, kot npr. v projektih skupnih vlaganj (joint ventures) ali v projektih družabništva (partnerships). Primeri projektov so lahko (vendar ne izključno) naslednji (Project Management Institute, 2008):

• razvijanje novega izdelka ali storitve, • uveljavljanje spremembe v organizacijski zgradbi, kadrovanju ali stilu

organizacije, • načrtovanje novega transportnega vozila, • razvijanje in pridobivanje novega ali prilagojenega informacijskega sistema, • izgradnja stavbe ali gradbenega objekta, • izgradnja vodovodnega sistema za občino, • izvajanje kampanje za politično stranko, • uvajanje novega poslovnega postopka ali procesa, • odzivanje na javni razpis oz. na zbiranje ponudb.



Delo v projektu praviloma ni individualno delo posameznika. Posameznik, ki deluje povsem samostojno, je v projektu izjema. To velja za nivo upravljanja, vodenja in izvajanja. Sodelavci se v projektu organizirajo v projektne skupine in projektne time (Kern, 2004/2005, str. 30). Lastnosti projektne skupine so (Kern, 2004/2005, str. 30):

• člani se združujejo po administrativnem pravilu, • ne sodelujejo pri definiranju ciljev, • individualni cilji so nad cilji skupine, • odgovornost je individualna, • nagrajevanje je individualno, • člani delajo zgolj po navodilih vodje.

Lastnosti projektnega tima pa so (Kern, 2004/2005, str. 30): • člani se združujejo zaradi skupnih interesov, • aktivno sodelujejo pri definiranju ciljev, • cilji tima so nad individualnimi cilji, • odgovornost je timska, • nagrajevanje je timsko, • delo članov tima je kreativno.

Pravi projektni timi so redki. Jasne meje med projektnimi timi in projektnimi skupinami ni. Lahko rečemo, da je tim posebna oblika organiziranja skupine. Z ustreznim pristopom je iz povprečne projektne skupine mogoče oblikovati zmagovit projektni tim. Za oblikovanje tima potrebujemo določen čas, prave pogoje v okolju in sistemu ter ustrezen timski management. Izkušnje kažejo, da so projektni timi do 30 % bolj produktivni kot skupine. Istočasno je v timih bistveno več inovativnosti in racionalizacij (Kern, 2004/2005, str. 31).

Projektna skupina za manjše projekte vsebuje člane projektne skupine, projektna skupina za velike projekte pa več različnih projektnih podskupin in članov teh skupin. Velik projekt se zaradi učinkovitejšega vodenja projektov razdeli v podskupine oz. projektne skupine.

Management pojmujemo kot celoto sistema vodenja, organiziranja, planiranja, izvajanja in nadziranja.

Management je odločanje v zvezi s planiranjem, s pripravo izvajanja in z nadziranjem izvajanja (Gričar in Piskar, 1988, str. 186). Vodenje je spretnost vplivanja na druge ljudi, skupine ali time, da bi delovali v smeri postavljenega cilja. Vodenje sestavljata dva prepletena procesa (Kern, 2004/2005, str. 34):

• vodenje kot proces v smislu “managementa“ (majhno popravljanje odstopanj, manj tveganj, ker imamo več podatkov, predstavlja predvsem veščine, znanja, kompetence, ki se jih lahko naučimo),

• in vodenje kot proces v smislu “leadershipa“ (veliko popravljanje, veliko tveganj, kompetence, ki se jih ne da priučiti, ko nimamo podatkov).



Vodenje projektov je le ena točka pri projektnem managementu, saj le-to zavzema planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje oz. spremljanje vseh projektov znotraj organizacije.

Projektno vodenje je uporaba znanja, spretnosti (veščin), orodja in tehnik v aktivnosti projekta, da izpolnimo zahteve projekta (Project Management Institute, 2008, str. 37).

Projektni management je skupek vodstvenih nalog s področja organizacije, tehnike in sredstev, potrebnih za izvedbo projekta (Slovensko združenje za projektni management, http://sl.zpm-si.com).

Projektni management je koncepcija vodenja. To pomeni, da se za čas trajanja projekta odredi centralna odgovornost za projekt, ki se na ustrezen način institucionalizira in organizira v obliki projektne organizacije. Projektni management je problem in umetnost, kako izvesti projekt s sodelovanjem ljudi v neki organizaciji v dogovorjenem roku, z določenimi proizvodnimi sredstvi in želenim učinkom. Po tej obrazložitvi se projekte razlaga z dveh vidikov: z vključevanjem ljudi in kontrole njihovega obnašanja pri oblikovanju in izvajanju projektov, ter z vključevanjem sredstev za izvedbo projekta (Slovensko združenje za projektni management, http://sl.zpm-si.com).

Projektni management obsega izvajanje funkcij managementa, potrebnih za izvedbo in doseganje končnega cilja projekta. Poleg navedenih funkcij pa mora vodja projekta posebno pozornost posvetiti aktivnostim integracije in povezovanja projekta z okoljem (Slovensko združenje za projektni management, http://sl.zpm-si.com). PMI (Project Management Institut) iz ZDA opredeljuje projektni managament kot veščino vodenja in koordiniranja človeških in materialnih virov skozi celoten življenjski ciklus projekta z uporabo sodobnih vodstvenih tehnik za doseganje vnaprej postavljenih strateških in operativnih ciljev o obsegu, stroških, času, kakovosti in zadovoljitvi potreb in pričakovanj udeležencev projekta (Slovensko združenje za projektni management, http://sl.zpm-si.com). Projektni management je dinamičen proces strukturiranega obvladovanja organizacije in virov s ciljem doseganja jasno določenih enkratnih ciljev. Projektni management mora obvladovati (S&T Slovenija, http://www.snt.si):

• management ciljev, • management časa, • management stroškov, • management kakovosti, • management človeških virov, • management komunikacij, • management rizikov, • management dobave, • management povezovanja.

Projektni management ja veda o vodenju projekta od njegove konceptualne do zaključne faze. Zahteva aplikacijo primernih veščin oziroma strokovnih znanj ter



tehnik in orodij z namenom, da je projekt zaključen v skladu z zahtevami, pravočasno in z danim proračunom. Od operativnega managementa se razlikuje po uporabljenih orodjih, izrazitem poudarku na planiranju in posebnem odnosu med vodjem in timom. Projektni vodje običajno dosegajo delovne cilje s pomočjo zaposlenih, ki sicer poročajo svojim nadrejenim, v funkcijski vertikalni vlogi (Vrhovšek, 2005). Projektni management je tisti del splošnega managementa podjetja ali organizacije, ki je zadolžen za izvajanje vhodne projektne strategije ali drugega projektnega naročila, za pripravo zagona projekta, vodenje njegovega izvajanja vse do končanja projekta, hkrati pa je zadolžen za doseganje planiranih posrednih, neposrednih ali drugih ekonomskih učinkov, kar je odvisno od projekta, ki jih bodo zagotavljali projektni rezultati oz. uporaba (Slovensko združenje za projektni management, http://sl.zpm-si.com). Razlika med splošnim in projektnim managementom, ki jo velja omeniti, je v tem, da splošni management deluje na obstoječih procesih in da so za njihovo izvajanje na voljo vsi resursi. Projektni management pa deluje na podlagi procesov, ki jih ob pripravi zagona še ni, ki se s planom projekta in zagonskim elaboratom šele oblikujejo. Tudi resurse, tako notranje v podjetju kot zunanje, bo potrebno šele pridobiti. Posplošeno lahko rečemo, da splošni management lahko "vidi", kar obvladuje, medtem ko za projektni management tega ne moremo reči. Oba managementa sta sicer zadolžena za plan, splošni za letni plan poslovanja, projektni management pa za plan projekta. Vendar je treba tehnologijo projekta ob pripravi zagona postaviti, med izvajanjem pa dopolnjevati. Gre torej za procese, ki nastajajo "sproti". Zahtevnost dela projektnega managementa je drugačna. Ker je planiranje projektov ena najpomembnejših nalog, ji je treba posvetiti posebno pozornost (Slovensko združenje za projektni management, http://sl.zpm-si.com). Naj zaključim, da je projektni management način obvladovanja enkratnega procesa. Obsega uporabo znanja, veščin, orodij in tehnik pri vodenju projektnih aktivnosti, z namenom zadovoljiti naročnikove potrebe. Projektni management vključuje tako znanja s področja klasičnega managementa kot tudi specifična znanja za projektni management (npr. analiza kritične poti in tehnike mrežnega planiranja). 2. 1. 1 PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Kot je bilo že navedeno, pod projektni management spada več aktivnosti, kot so npr.: organiziranje izvajanja, planiranje izvajanja, priprava izvajanja, nadziranje in analiziranje izvajanja projektov. Čeprav se projekti lahko razlikujejo po vsebini, pa vsi vsebujejo praviloma procese, ki so bistveni za projektni management. Ti procesi so (Zapiski predavanj Metode in tehnike projektnega dela, 2006):

• inicializiranje projekta, • koncipiranje projekta, • planiranje projekta, • vodenje projekta, • zaključevanje projekta.



Procesi se izvajajo v dveh fazah: v pripravljalni fazi (planiranje projekta) in izvedbeni fazi projekta (izvedba projekta). Inicializiranje, koncipiranje in planiranje projekta so sestavni del pripravljalne faze projekta. Vodenje projekta in zaključevanje projekta pa sta najpomembnejša procesa izvedbene faze projekta. Postopki procesov morajo biti ustrezno dokumentirani v zapisnikih sestankov projektnega tima. Dokumentirani zapiski tvorijo »Projektno dokumentacijo«. V okviru le-te je še posebej pomemben dokument »Projektna definicija«, kjer so zbrane vse aktivnosti in rezultati pripravljalne faze projekta. Opis procesov v pripravljalni in v izvedbeni fazi projekta je podrobneje opisan v naslednjem, tretjem poglavju, kot jih navaja organizacijski predpis Vodenje projektov v podjetju Domel, d. d. Planiranje projekta Na osnovi predvidevanj o prihodnosti je planiranje projekta zasnovano kot odločanje o prihodnjem delovanju, ki obsega opredeljevanje ciljev, nalog ter sredstev in postopkov za njihovo uresničevanje. Rezultat planiranja so opredeljene naloge, ki pa še niso dodeljene izvajalcem. Projekt lahko planiramo na strateški, taktični ali operativni ravni. TERMINSKI PLAN Pri določanju terminskega plana odgovarjamo na dve vprašanji (Golob, 2002, str. 53):

• kdaj bomo posamezno nalogo začeli izvajati in • v kakšnem času jo bomo zaključili (trajanje izvajanja).

Doseženi rezultati so odvisni tako od dobre priprave kot tudi od vplivov iz okolja. Le-ti se pojavljajo pri izvedbi vsakega projekta, ne glede na to, kako dobro smo ga pripravili, in najbolj vplivajo prav na plan terminske izvedbe. Zato le redko kateri realno planiran projekt zaključimo v predvidenem času. Najbolj znani in uporabljani grafični predstavitvi sta Gantogram in mrežni plan. GANTOGRAM Gantogram je dvodimenzionalna tabela, v kateri je vodoravna os razdeljena na časovno skalo oziroma na izbrane časovne enote (dnevi, tedni, meseci), vertikalo pa sestavljajo nazivi nalog iz tabele faz in nalog. V osrednjem prostoru so v črtni ali stolpični obliki predstavljena trajanja navedenih aktivnosti, katerih datume začetkov in zaključkov smo že določili. Graf je izjemno uporaben, saj nam pomaga pri planiranju, koordinaciji izvajanja in terminskem sledenju oziroma nadzoru izvedbe. Poleg tega omogoča izjemno hitro in enostavno prilagajanje novim razmeram. Njegova največja slabost pa je, da nam ne prikaže medsebojne odvisnosti posameznih nalog projekta (kako, na primer, zaključevanje ene naloge vpliva na drugo).



Slika 1: Primer gantograma v Microsoft Projectu (vir: internet)

MREŽNI PLAN Metodologija PERT (Program Evaluation and Review Technique) nam v obliki mrežnega plana (Slika 2) zelo nazorno prikaže potek in povezanost oziroma medsebojno odvisnost planiranih nalog projekta (odvisne ali zaporedne naloge; skladne ali vzporedne naloge). Mrežno planiranje temelji na prikazu diskretnih opravil (aktivnosti, dogodkov) s pomočjo mrežnega diagrama (ang. Network diagram, Netzplan). Le-ta v grafični obliki predstavlja njihovo zaporedje. Elementi vsakega mrežnega plana so dogodki in aktivnosti. Velja, da aktivnost (ang. task) (Kern, 2004/2005, str. 51):

• traja določen čas (izjemoma tudi nič), • ima začetni in končni dogodek, • povezuje dva in samo dva dogodka, • se lahko začne šele tedaj, ko nastopi dogodek, ki pogojuje njen začetek, • je načeloma vezana na resurse (vire), ki so potrebni za njeno izvedbo.

Dogodek (event) je stanje, ki nastopi, ko se neka aktivnost začne ali konča. Z istim dogodkom se lahko začne ali konča več aktivnosti. Med dvema zaporednima dogodkoma lahko poteka samo ena aktivnost. Skupna pomičnost za aktivnost med dogodkoma je časovni interval, za katerega je možnost to aktivnost premakniti, ne da bi podaljšali projekt, če sosednje aktivnosti z ozirom na to premikanje zavzemajo najugodnejšo lego. Približno v istem času so za potrebe projektnega vodenja oziroma omogočanja krajšanja in optimizacije planiranih časov izvedb projektnih nalog, razvili zelo podobno metodo kritične poti (ang. Critical Path Method - CPM), v kateri kritično pot sestavlja niz zaporednih in medsebojno časovno odvisnih nalog z najdaljšo skupno dolžino trajanja projekta (označujejo jo tudi kot pot brez terminskih zamikov med začetki in zaključki povezanih nalog). Metoda je izjemno uporabna predvsem zaradi



omogočanja optimizacije trajanja posameznih nalog in projekta v celoti. Izvajamo jo na tri načine (Golob, 2002, str. 53):

• s skrajšanjem izvedb nalog, ki so na kritični poti, • z uvajanjem vzporednih izvedb, kjer je to mogoče in • z uporabo večjega števila ali količine virov, kar pa po drugi strani poveča

stroške projekta. Zaradi »sočasnosti« nastanka in predvsem zelo podobnega grafičnega izgleda, sta naziva v praksi postala sinonima. Kljub vsemu pa se metodi razlikujeta po obravnavani dolžini trajanja posamezne naloge. Medtem ko je v primeru kritične poti skupna dolžina trajanja projekta seštevek pričakovanih ali povprečnih časov trajanja, pa pri mrežnem planu (Slika 2), pri izračunu upoštevamo najkrajše (optimistične), pričakovane (realistične) in najdaljše (pesimistične) čase trajanja posameznih nalog. Mrežni plan uporabljamo predvsem takrat, ko pričakujemo spreminjanje dolžin trajanja planiranih nalog (raziskovalni projekti), metodo kritične poti pa pri projektih, pri katerih je mogoče dolžine trajanja nalog precej natančno predvideti (Golob, 2002, str. 53).

Slika 2: Primer mrežnega plana (vir: internet)

2. 1. 2 ŽIVLJENJSKI CIKEL RAZVOJNEGA PROCESA IN ŽIVLJENJSKI CIKEL PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Razvojni cikli proizvoda so vedno krajši (ang. Product Lifecycle Management – PLM), zato je potrebno tudi vedno več novih projektov, s pomočjo katerih se bodo ti proizvodi ustvarili. To zahtevajo vedno večje zahteve trga (kupci) in konkurenca. Trend je v vedno manjših izdelkih, boljših izkoristkih, manjši porabi energije, manjšemu onesnaževanju in obremenjevanju okolja, manjšemu hrupu, večji varčnosti, upoštevanju varnostnih zahtev, boljši kvaliteti, funkcionalnosti in večji estetiki. Življenjski cikel razvojnega procesa obsega osem področij (Zupan, 2006).:

• identificiranje,



• snovanje, • postavitev, • izvajanje, • interakcijo, • delovanje in vzdrževanje, • optimizacijo in • analizo poslovnih procesov.

Vseh osem področij tvori življenjski cikel razvojnega procesa, od identificiranja do postavitve, izvajanja, interakcije, delovanja in vzdrževanja, optimizacije in analize razvojnih procesov, do povratne zanke, ki jo predstavlja optimizacija procesa. Izvedba se običajno deli na več podfaz, njihovo število in vrsta pa sta odvisna od velikosti projekta. Enotnega modela življenjskega cikla za vse projekte ni mogoče predpostaviti, saj se »kopiraj prilepi« ali »copy paste« sistem pri projektih ne obnese. Faze v življenjskem ciklu projektov se v večini primerov vsebinsko delno prekrivajo s funkcijami ravnanja. Faza priprave se vsebinsko najbolj prekriva s planiranjem, vzpostavitev z organiziranjem, izvedba z vodenjem in faza zaključka projekta s funkcijo kontrole. Glavne nadzorne točke predstavljajo mejnike med fazami, ki so pravzaprav dokumenti in/ali proizvodi. Na nadzornih točkah se sprejemajo najpomembnejše odločitve v zvezi s projektom, še posebej pa so uporabne pri velikih in kompleksnih projektih, kjer omogočajo primerno delitev obsežnih sklopov aktivnosti. S tako delitvijo pridobimo obvladljive in vodljive zaključene celote, z jasno definiranimi cilji, ki služijo projektnemu timu kot mejniki. Zaključek projekta je v bistvu pregled doseženih vsebinskih rezultatov v projektu in razpustitev projektnega tima, hkrati pa tudi analiza izvajanja projekta, da bi bilo ravnanje projektov v prihodnje boljše. (Zupan, 2006) Funkcionalnost upravljanja z izdelkom skozi celoten življenjski cikel (ang. Product Lifecycle Management) Kot primer upravljanja z izdelkom skozi celoten življenjski cikel sem izbrala SAPov model. SAP program (poslovne informacijske rešitve, aplikacije in storitve) v svoji literaturi navaja PLM kot (SAP Slovenija, http://www.sap.com/slovenia/index.epx):

• dokumentacijski management (odobritve, verzije, statusi), • vodenje strukture izdelka (pregled strukture izdelka, integrirana vizualizacija

s strukturo), • integracija ali »interface za Cax, CAD sisteme«, • vodenje sprememb (sprememba povpraševanja, ponudbe, naročila,

spremembe storitev na proizvodih).



Zakaj »Product Lifecycle Management«?

• Razvojni cikli izdelka se krajšajo. • Kvaliteta izdelka mora biti vse večja. • Vedno boljši in hitrejši odzivni časi na potrebe kupca. • Vedno večja fleksibilnost in vedno hitrejši odzivni časi. • Vedno hitrejša predstavitev in lansiranje novih izdelkov na trg. • Sočasen razvoj in veliko število udeležencev v razvojnem ciklu.

(SAP Slovenija, http://www.sap.com/slovenia/index.epx)

Slika 3 : Upravljanje z izdelkom skozi celoten življenjski cikel (vir: SAP Slovenija, http://www.sap.com/slovenia/index.epx)

Kot prikazuje Slika 3, je življenjski cikel izdelka v SAP programu razdeljen na štiri prelomne točke. Najprej v oddelku razvoja izbiramo ideje o določenem izdelku. Ko se odločimo za razvoj izdelka, se osnutek ideje pošlje v proizvodnjo, kjer pričnejo izdelek izdelovati. Tudi pri proizvodnji in distribuciji izdelka sodelujeta dve pomembni funkciji, in sicer upravljanje odnosov s strankami (ang. Custom Relationship Management – CRM) in upravljanje preskrbovalne verige (ang. Supply Chain Management) – SCM). Upravljanje odnosov s strankami omogoča preverjanje razpoložljivosti, upravljanje pogodb, računov, vidljivost zalog in sledenje naročil v realnem času. Vsebuje tudi informacije in funkcionalnosti, ki so potrebne za tržno planiranje, vodenje kampanij, telemarketing, pridobivanje novih in segmentacijo obstoječih strank. Upravljanje preskrbovalne verige pa omogoča organizaciji prenoviti linearno oskrbovalno verigo v prilagodljivo mrežo oskrbovalnih verig, ki prinašajo znanje za prilagajanje tržnim pogojem, obenem pa ostajajo stranke v središču pozornosti. Podjetjem pomaga do prilagodljivih oskrbovalnih procesov v spreminjajočem se okolju. Rešitev skrbi za prilagodljivo mrežo oskrbovalnih verig tako, da podjetjem omogoča načrtovanje in izvršitev za operacije v podjetju in zunaj njega. Podjetja dosežejo merljive in dokazljive izboljšave prek znižanja stroškov, povečanja storitev in učinkovitosti, kar vodi do povečanja dobičkonosnih marž. Po



koncu proizvodnje lahko sledijo še razne poproizvodne storitve, kot so npr. pregledi, servisi, popravila itd. S tem se življenjski cikel izdelka zaključi. 2. 1. 3 METODOLOGIJA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Obstaja več metodologij projektnega managementa, kot npr. standard Instituta za projektni management (Project Management Institute – PMI) ali Prince metodologija. PMI je neprofitno strokovno združenje na področju projektnega manegementa. Opisala bom metodologijo Prince (ang. “Project IN Contolled Environment“ oz. projekt v kontroliranem okolju). To je sodobna metodologija na področju organizacije poslovnega sistema. Prince je strukturirana množica postopkov vodenja. Njena prva verzija se je uporabljala za “IT projekte“, danes pa je njena uporaba vsesplošna. Prednosti njene uporabe so: osredotočenost na končne izdelke, zagotavljanje vključevanja naročnika, zagotavljanje kvalitete izdelka, nadzor nad tveganjem in prilagajanje različnim projektom. Prince je procesno orientiran pristop k vodenju različnih projektov. Vsak proces je definiran s ključnimi vhodi, izhodi, aktivnostmi ter cilji, ki jih je potrebno doseči. Metoda Prince opisuje, kako upravljati in voditi projekt, da zagotovimo učinkovit nadzor virov in napredovanja projekta. Vloge v projektu so jasno opisane in prilagodljive na velikost in potrebe organizacije. Metoda se osredotoča na proizvode, kar pomeni, da zagotavlja določene rezultate in ne pomeni samo načrtovanje posameznih aktivnosti. Prince prinaša koristi tako organizacijam, kot tudi posameznikom (managerjem, direktorjem, vodjem projektov, članom projektnih skupin itd. (Institut za projektni management in informacijsko tehnologijo, http://www.ipmit.si). Komponente Prince metodologije Organizacija To je definicija specifičnih navodil in odgovornosti, kako podpreti management in postaviti okvir za delegiranje, nadrejenost in komunikacijo. To prvenstveno zagotavlja, da ne pride do pomanjkanja obveznosti, ki jih daje nadrejeni management. To pomeni, da vsak ve, kaj je njegova dolžnost pri določenem projektu. (Chadwick, 2001/2002) Plani Prince narekuje korake, vsebino, trajanje in cilj projektov. To zmanjša tveganje, da proizvedemo neustrezen izdelek v nepravem času, ki nas bi verjetno drago stal. Plani so ključni tudi, ko vnaprej definiramo stroške razvoja. Kontrola Kontrola časa in stroškov je ključna značilnost v vsakem projektnem managementu. Prince opisuje mehanizem za poročanje napredka izvajanja in odstopanja. To zmanjšuje tveganje, da se projekt zavleče ali da preseže stroške, ki so bili predvideni, ne da bi bili o tem opozorjeni in bi lahko hitro ukrepali.



Faze Prince metodologija vsebuje koncept razčlenitve projekta na vodljive dele. To omogoča razumno horizontalno in periodično planiranje udeležbe in kontrole managementa v projektu. Tveganje Veliko projektov je planiranih in izvajanih na domnevi, da ne more iti nič narobe. Če se to vseeno zgodi, je veliko presenečenje in potrebno je veliko napora ter časa, da to popravimo. Prince svetuje, da tvegano prepričanje in management postane sestavni del planiranja in izvajanja projektov. Tako lahko probleme ugotovimo preden postanejo še večji. Kakovost Komponenta managementa kakovosti v Prince nam pomaga zadovoljiti zahteve po kakovosti pri projektnih izdelkih tako, da so premišljeni in določeni preden jih izdelamo. To pomeni, da so zahtevane stopnje kakovosti dosežene, če je izdelek pod razvojem in predstavljen na koncu izdelave, kar pomaga zmanjšati drage popravke neustreznih izdelkov. Management planiranja Nobena organizacija ni učinkovita, če nima izoblikovanih svojih prednosti. Podobno morajo biti te prednosti dobro planirane. Prince projektnemu vodstvu približa management planiranja s prepoznavanjem, sledenjem, zanesljivostjo in ragistriranjem končnih izdelkov kot tudi napredka na projektu. To nam pomaga, da se izognemo premajhnemu številu izdelkov, slabi kontroli, nepopolni distribuciji izdelkov. Kontrola sprememb Mehanizmi v Prince metodologiji zmanjšujejo tveganja pri nekontroliranih spremembah, preobremenitvah na projektih in nekontroliranih stroških. Procesi v Prince metodologiji Usmerjanje projekta (Directing project) Projekt usmerja vrhnje vodstvo in se izvaja ves čas projekta. Odpiranje projekta (Starting up a project) Sem spada vse delo pred začetkom projekta oz. priprave na inicializacijo projekta. Inicializacija projekta (Initiating a project) Vzpostavi pravo okolje za izvajanje projekta. V tej fazi moramo najprej izdelati dokument o projektni inicializaciji. Obvladovanje faz projekta (Managing Stage Boundaries) Predvideva odločanje vrhnjega managementa na ključnih točkah projekta, da se odločijo o nadaljevanju projekta. Kontrola nad fazami (Controlling a Stage) Izvajajo jo vodje projektov vsakodnevno. Vsebuje kontrolne aktivnosti in posnemanje stanja na projektih, da se lahko takoj ukrepa. Obvladovanje rezultatov (Managing Product Delivery) Ta proces govori o razvrščanju dela v projektni skupini tako, da smo sigurni, da bo delo izvršeno in da bodo končni izdelki primerljivi kriterijem kakovosti. Zaključevanje projekta (Closing a Project)



Kot že ime pove, je namen procesa zaključevanja projekta izvršiti kontroliran zaključek projekta. Planiranje (Planning) Ta proces zagotavlja, da izdelamo učinkovite plane. Vsak mora vedeti, kaj se zahteva, zakaj se to zahteva, kako se bo to doseglo, katere vire bomo uporabili in kdaj se bo zgodilo. To je planiranje dogodkov skozi celoten ciklus projekta. (Chadwick, 2001/2002). Prince procesi so predstavljeni v procesnem modelu. Ideja procesnega modela je zagotoviti celoten vpogled, kako je Prince vključen v določen projekt. Vodja projekta lahko potem vidi, kaj vse vsebuje in kaj Prince podrobno zahteva v vsakem delu projekta. Vsak višje uvrščeni proces se nanaša na nižji proces. Na primer, začetek projekta se nanaša na nižji proces priprave osnutka projekta (Chadwick, 2001/2002). Domel bo prilagodil načela različnih metodologij in oblikoval svojo metodologijo. Opisala jo bom v četrtem poglavju (Prenovljeni procesi projektnega managementa). 2. 2 OPREDELITEV PROJEKTNE PISARNE Projekti postajajo z razvojem vse zahtevnejši v smislu obvladovanja organizacijske kompleksnosti, odzivnosti na dogodke in kakovosti povratnih informacij o stanju realizacije. Glede na to, da so projekti po definiciji začasne organizacijske strukture in imajo praviloma drugačen tip organizacije kot klasična podjetja, jim te s svojimi organizacijskimi enotami težko pomagajo pri koordinaciji in usklajevanju. Pri vsakem kompleksnem projektu ali programu projektov se zato že na začetku pokaže potreba po posebni podporni infrastrukturi - projektni pisarni. Če vsi projekti, ki se izvajajo v podjetju, niso ustrezno sistematično zasnovani, planirani, izvajani, zaključeni in arhivirani z uporabo priznanih metodologij projektnega managementa, bo naloga za organizacijo ugotavljanje, katere aktivnosti dodajajo vrednost in katere črpajo vire v podjetju, postala neizvedljiva (Zupan, 2006). Projektna pisarna nam na učinkovit in preprost način omogoča podpreti postopke projektnega načina dela, hkrati pa nam omogoča tudi celovito uporabo metodologij za projektni management. Projektna pisarna zagotavlja, da so vsi projekti v podjetju spremljani in nadzorovani pregledno in sistematično, od faze planiranja do zaključka projekta. Projektna pisarna je način organizacije delovnega procesa, delovne organizacije in način mišljenja (Projektna pisarna, http://www.projektnapisarna.com). Oddelek za projektni management Na takšen način pojmuje projektno pisarno Institut za projektni management (PMI). Oddelek za projektni management je organizacijska enota, v kateri centraliziramo in koordiniramo projektni management v njegovi domeni. Oddelek za projektni management lahko pojmujemo tudi “oddelek za programski management“, “projektni oddelek“ ali “programski oddelek“. Projektni oddelek nadzoruje projektni management, programe ali kombinacijo obojega. Projekti v pristojnosti projektnega oddelka niso nujno medsebojno povezani, razen v tem, da jih obvladujemo skupaj.



Projektni oddelek se osredotoča na koordinirano planiranje, določanje prioritet in izvajanje projektov in podprojektov, ki so povezani s krovno organizacijo ali s strankinimi poslovnimi cilji (Project Management Institute, 2008). Naloge, ki naj bi jih projektna pisarna izvrševala, so (Projektna pisarna, http://www.projektnapisarna.si):

• sledenje ekonomskim kazalcem projektov, • ugotavljanje uspešnosti projektov, • koordiniranje projektov, • razporejanje virov, • zgodnje odkrivanje in reševanje problemov, • planiranje na osnovi preteklih izkušenj, • kreiranje poročil, • urejanje dokumentov, • delitev nalog in odgovornosti, • spremljanje dela.

Projektna pisarna nudi pomoč vodji projekta pri pripravi in vodenju projekta, kar je ena njenih ključnih nalog. Vodja projekta se nanjo lahko obrne po splošne informacije, kot je priprava projektne definicije (opisana je v nadaljevanju), spremljanje projekta in poročanje, priprava zaključnega elaborata. Projektna pisarna izdeluje razna poročila: poročilo o proračunu, zasedenosti resursov, o realizaciji, zagotavljanju resursov (Projektna pisarna, http://www.projektnapisarna.si). Uporabniki storitev projektne pisarne v organizacijskem smislu so predvsem vodje (direktorji sektorjev in vodje služb ter vodje programa ali projektov, v manjšem obsegu pa tudi ostali udeleženci na projektih). Vsem njim projektna pisarna s svojim delom pomaga uresničiti cilje projekta (Projektna pisarna, http://www.projektnapisarna.si). Projektna pisarna je osrednji organ (služba) za tehnično (npr. podpora pri metodah in tehnikah planiranja) in administrativno podporo (npr. podpora pri uporabi dokumentov projektnega managementa projektov). Osnovna namena projektne pisarne sta zmanjšanje števila potrebnih ljudi in poenotenje pristopa k planiranju in vodenju projektov, da postane podjetje s projektnim managementom bolj uspešno. Člani projektne pisarne morajo dobro poznati postopke, metode in tehnike za: vodenje projektov in dokumentacije, vzpostavitev in vzdrževanje projektnih map, management izdelkov projekta, ocenjevanje kakovosti izdelka ter administrativne naloge (Zupan, 2006). Projektna pisarna naj bi ponujala veliko svojih prednosti (Projektna pisarna, http://www.projektnapisarna.si):

• večjo finančno učinkovitost podjetja, • obvladovanje stroškov projektov in zagotavljanje njihove donosnosti, • pravočasno ukrepanje v primeru odstopanj od planov, • učinkovit mehanizem obveščanja o vseh pomembnih dogodkih na projektu, • pregled nad izvajanjem projektov, • pregled nad zasedenostjo virov, • možnost povezave z drugimi aplikacijami in sistemi v organizaciji,



• učinkovit način določanja dostopnih pravic, • poenotenje projektne dokumentacije, • sprotno dopolnjevanje zbirke znanja in izkušenj, • enotno mesto za vso dokumentacijo projektov.

Prispevek projektne pisarne pri projektnem managementu Projektna pisarna ima glede na svoj položaj dostop do vseh podatkov projekta in ima vpogled v vsa dogajanja. Deluje torej kot informacijsko središče projekta in sestavlja koščke informacij v bolj pregledno celoto. Ker pozna vsak del projekta ter vlogo, sposobnosti in znanja skoraj vsakega v projektu, zna povezati en projektni tim s tistim drugim, ki potrebuje njegovo informacijo. Na tak način racionalizira sodelovanje na projektu in zmanjšuje redundanco ter deluje kot pospeševalec pretoka informacij in njihove pretvorbe v rezultate projekta. Uporabniki storitev projektne pisarne včasih naletijo na probleme ali želijo problem drugače rešiti, vendar ne vedo, kako, ker ne vidijo celotne slike projekta. Pomembno je, da se zavedajo, da ima celotno sliko projekta prav projektna pisarna in jim lahko zelo hitro pomaga pri tem. In ne samo to, projektna pisarna lahko celo pomaga definirati problem. Projektna pisarna lahko vzpostavi sistem obvladovanja problemov in odprtih vprašanj, ki nastanejo npr. pri delu procesnih skupin. Tak sistem pomaga prihraniti čas, ki bi ga sicer porabili za razpravljanje o problemih, ali čas, ki bi ga porabili na sestankih. Hkrati omogoča transparentnost zabeleženih problemov in njihovih rešitev. Projektna pisarna torej lahko usklajuje tudi probleme in ne samo aktivnosti projekta. Management organizacije ali velikega projekta redko daje podrobna navodila za delo v projektu – večinoma posreduje usmeritve in pobude. Če bi take informacije prihajale neposredno do najnižje strukture projektne organizacije, bi si lahko vsak po svoje predstavljal posredovane usmeritve, zato bi prišlo do implementacijskega kaosa v projektu. Projektna pisarna je tu v vlogi prevajalca zahtev managementa projektne organizacije. Usmeritve in pobude pretvori v vsem enoten jezik, konkretne naloge uskladi z metodologijo in standardi projektnega managementa ter jih ustrezno delegira. Pogoj za uspešno spremljanje projekta je podroben projektni plan, ki mora vsebovati vse elemente, potrebne za spremljanje projekta. Pri kompleksnih projektih so podprojekti ali deli projekta prepleteni in tesno povezani med sabo. V projektnem planu, ki ga projektna pisarna lahko obvladuje z nekim informacijskim orodjem, je možno dinamično realizirati vse tesne povezave v projektu in tako vnaprej predvideti, kako vplivajo spremembe enega podprojekta na drugega. Na tak način ves projekt deluje med sabo usklajeno in vsi vplivi so takoj vidni.

Zaradi različnih storitev, ki jih projektne pisarne opravljajo v podjetjih, se razlikuje tudi kadrovska zasedba v njih. Le-ta je odvisna predvsem od potreb trenutnega projekta ali v organizaciji. V projektnih pisarnah lahko delajo strokovnjaki različnih profilov v različnih vlogah. (Institut za projektni management in informacijsko tehnologijo, http://www.ipmit.si)



Najbolj pogosta delovna mesta v projektnih pisarnah so (Light in Berg, 2000):

Vodja projektne pisarne:

• skrbi za komuniciranje z vodstvom projektov in vodstvom organizacije, • odloča o izvajanju nalog v projektni pisarni, • delegira in koordinira, • svetuje managementu organizacije, • samostojno izvaja dela in naloge določene za to delovno mesto. Organizator projekta:

• planira projekt in svetuje pri planiranju, • spremlja izvajanje projekta, • analizira in pripravlja poročila o izvedbi projekta, • skrbi za sistem kakovosti.

Administrativni strokovnjak:

• upravlja s projektno dokumentacijo in arhivom projekta (npr. verzioniranje, klasificiranje, varnost in zaščita projektne dokumentacije),

• komunicira z vsemi razpoložljivimi sredstvi. Operativni finančni strokovnjak:

• izvaja projektni sistem finančnega poslovanja, • analizira in poroča o planiranih in porabljenih finančnih sredstvih v povezavi

s proračunom. Operativni pravni strokovnjak:

• spremlja in proučuje zakonske in podzakonske predpise s področja aktivnosti organizacije,

• pripravlja pogodbe za izvedbo del na projektu, • skrbi nad legalnostjo različnih procesov, povezanih s projektom, • obvladuje različne pravne rede.

Strokovnjak za management tveganj:

• obvladuje tveganja, • skrbi nad sistemom upravljanja s tveganji. Strokovnjak za naročila in nabavo (razpisne postopke☺

• skrbi za razpisne postopke, • pripravlja razpisne dokumentacije, • izvaja naročila v skladu z nacionalnimi zakoni in pravili mednarodnih

finančnih institucij.

Strokovnjak za informacijsko podporo:

• svetuje pri izbiri in implementaciji informacijske tehnologije, • svetuje pri upravljanju z informacijami. Specialisti za različna tehnična področja projekta:

• svetujejo vodji projektne pisarne, • svetujejo vodstvu projekta na ožjih tehničnih področij, ki jih pokriva projekt.



Programsko-projektni nadzornik:

• izvaja analize ustreznosti dokumentacije projektnega vodenja v skladu s standardi med izvedbo projektov, svetuje o korektivnih aktivnostih,

• vzdržuje standarde in dokumentacijo managementa v vsej projektni organizaciji

Pri večjih projektih so lahko naloge, pristojnosti in odgovornosti opisanih vlog strogo ločene med seboj. Pri manjših projektih pa večkrat prihaja do prepletanja oz. prevzemanja več vlog na eno osebo. Pogosto vse vloge združimo v eni osebi. Tako lahko ena oseba igra vlogo vodje projektne pisarne, organizatorja projekta in strokovnjaka za management tveganj.

Vodja projektne pisarne ima naslednje pristojnosti (Institut za projektni management in informacijsko tehnologijo, http://www.ipmit.si):

• samostojno izvaja dela in naloge določeno za to delovno mesto, • posega v podatke določene organizacijske enote, • opravlja nadzor nad delom delavcev, • skupaj z nadrejenimi na projekte razporeja delavce, • potrjuje nadure na projekte razporejenih delavcev, • zbira podatke za pripravo kontrolnih poročil, poročil o napredku projekta in

poročil o izvajanju projekta, • vnaša podatke o dejanskem napredovanju podprojektov v plane, • obvešča vodstvo projekta in vodje podprojektov o zamudah, • pripravlja predloge za zmanjšanje oziroma odpravo zamud.

Odgovornosti vodje projektne pisarne pa so (Institut za projektni management in informacijsko tehnologijo, http://www.ipmit.si):

• strokovno in pravočasno opravi delo, ki izhaja iz opisa delovnega mesta, • sprejme odločitve pri vodenju, • pripravi in uskladi ter doseže letni plan dela, • porabi sredstva v okviru letnega plana, • pravočasno rešuje morebitne probleme na projektih, • skrbi, da se delo na projektih opravlja zakonito in pravilno, • spremlja izvajanje projekta, • pravočasno opozarja na odmike od podrobnega plana projekta, • koordinira delo vseh članov projektne pisarne.

Razvojne stopnje projektnih pisarn

V praksi imamo projektne pisarne različnih modelov (podporna pisarna, center odličnosti ipd.). Podobno tudi Crawford (2002) našteva tri stopnje projektne pisarne, in sicer:

1. stopnja: Kontrolna projektna pisarna: Na prvi stopnji ali individualni projektni ravni uvajanje discipline projektnega managementa ustvarja pomembno vrednost za projekt, ker začenja definirati osnovne procese, ki se lahko kasneje izvajajo na



drugih projektih znotraj organizacije. Kontrolna projektna pisarna je pisarna, ki se ukvarja z velikimi, kompleksnimi projekti. Njena posebnost je osredotočenost na en sam projekt, ki pa je tako velik in kompleksen, da zahteva več terminskih planov, ki jih je potrebno integrirati v skupen terminski program. Projekt ima lahko več projektnih vodij, od katerih je vsak neodvisno odgovoren za posamezen terminski plan projekta. Kontrolno projektno pisarno vodi vodja glavnega projekta, ki je odgovoren za integracijo vseh ostalih terminskih planov, potreb po resursih in stroških z namenom, da zagotovi uresničitev celotnega programa v planiranih rokih, stroških in s planirano kakovostjo.

2. stopnja: Projektna pisarna poslovne enote: Na drugi stopnji in višje se projektna pisarna ne osredotoča le na en sam projekt, ampak prenaša procese na druge projekte in tako omogoča veliko večjo učinkovitost pri upravljanju z resursi na različnih projektih. Na začetku je vrednost 2. stopnje projektne pisarne integracija virov na ravni organizacije. Na primer, kjer v več projektih potrebujejo planerja sistemov, projektna pisarna 2. stopnje zagotavlja sistem za reševanje konfliktov pri tekmovanju za skupne vire in ugotavljanju relativnih prioritet projektov, tako da projekti z večjo prioriteto dobijo vire, ki jih potrebujejo, projekti z nižjo prioriteto pa se začasno ali trajno ustavijo. Projektna pisarna na 2. stopnji organizaciji pomaga ugotoviti, kje je pomanjkanje virov in hkrati zagotavlja informacije za sprejemanje odločitev glede najema ali zaposlitve novih virov. Ker projektna pisarna ostaja znotraj posameznega oddelka, se konflikti, ki jih ne more rešiti projektna pisarna, brez težav predajo vodstvu oddelka, končno pa odgovornemu za uspešnost znotraj oddelka.

3. stopnja: Strateška projektna pisarna: Strateška projektna pisarna na tretji stopnji uvaja procese, management virov, razvrščanje in sistemski način razmišljanja skozi celotno organizacijo. Razvoj vsakega izmed naštetih tipov projektne infrastrukture zagotavlja pomemben pospešek na poti procesnega dozorevanja. Projektna pisarna 2. stopnje nima pooblastil za določanje prioritetnih projektov s perspektive podjejta, vodstvo podjetja pa mora izbrati projekte, ki bodo kar najbolj uresničevali strateške cilje korporacije. Ti cilji lahko zajemajo: dobičkonosnost, povečanje tržnega deleža, povečanje produktivne linije, geografsko ekspanzijo itd. Samo organizacija na nivoju podjetja lahko zagotavlja koordinacijo in pregled, potreben za izbiro, določanje prioritetnih projektov ter kontrolo projektov in programov, ki prispevajo k uresničevanju strategije podjetja. To je strateška projektna pisarna. Sestavlja jo nadzorni (pripravljalni) odbor, v katerem je vodja strateške projektne pisarne, ter predstavniki poslovnih enot in funkcijskih oddelkov. Nadzorni odbor pregleda prispevek posameznega projekta h korporacijskim ciljem ali ciljem poslovnih enot. Upošteva tudi prekrivanje in integracijo projektov. Strateška projektna pisarna deluje na primarnem nivoju, da lahko izbira, določa prioritete in upravlja s projekti, ki so v interesu podjetja, obenem pa zagotavlja, da je metodologija projektnega ravnanja prirejena potrebam celotne organizacije in ne le posameznega oddelka ali poslovne enote.



3 OBSTOJEČE STANJE PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJU DOMEL, D.D. 3. 1 ORGANIZACIJSKA STRUKTURA V PODJETJU DOMEL, D. D. Na podlagi študija literature, zgoraj obdelanih metodoloških izhodišč in opravljenih intervjujev v podjetju Domel, d. d., sem analizirala okolje, v katerem se izvaja proces managementa projektov. Najprej me je zanimalo, po kakšnem postopku se projekti izvajajo, kdo je komu za kaj odgovoren itd. V Domelu so najpomembnejši razvojni in veliki projekti. Organizacijska struktura, ki jo navajam spodaj, pa velja za vse projekte (razvojne in splošne). Organizacijska struktura projekta je naslednja (Slika 4):

• naročnik projekta: uprava podjetja, direktorji posameznih področij, naročnik oziroma t. i. “glavni sistem“,

• projektni svet: naročnik, notranji in zunanji svetovalci, • vodje projekta (pri večjih projektih je lahko tudi vodstveni tim projekta) oz.

“skrbniški sistem“, • projektne skupine in projektne podskupine: notranji izvajalci, zunanji

strokovnjaki ali “izvajalni sistem“.

Slika 4: Organizacijska struktura projekta v podjetju Domel, d. d.

Naročnik projekta je: • pri razvoju popolnoma novega izdelka: uprava podjetja • pri ostalih projektih: uprava podjetja, direktor področja ali PC

Naročnik projekta opredeli cilj in omejitve projekta ter določi (pooblasti) vodjo projekta. Naloge v zvezi s projektom prevzame vodja projekta in ustanovi projektno skupino. Izvede tudi fazo koncipiranja in planiranja projekta. Po končanem koncipiranju in planiranju projekta mora naročnik (npr. uprava, vodja področja) potrditi/zavrniti nadaljevanje projekta (obvezna mejnika projekta). Ob pozitivni odločitvi naročnika v zvezi z nadaljevanjem projekta, projekt preide v izvedbeno fazo. Na koncu izvedbene faze vodja projekta izda zaključno poročilo, ki ga naročnik



projekta spet potrdi ali zavrne. Pri večjih projektih, ki v organizacijskem in poslovnem vidiku vplivajo na poslovanje celotnega podjetja, je naročnik projekta vedno uprava. Pri manjših projektih, to je pri projektih, ki se v organizacijskem in izvedbenem smislu nanašajo predvsem na manjši del podjetja (na področje), je naročnik projekta lahko tudi vodja področja. Vse projekte, katerih investicijska vlaganja presegajo določeno vrednost, mora ne glede na to, kdo je naročnik, potrditi/zavrniti tudi uprava podjetja. Za večje projekte lahko ustanovimo projektni svet, ki opravlja naloge naročnika projekta. Največkrat ga sestavljajo naročnik (uprava, vodja področja oz. PC, vodja oddelka), predstavniki zunanjih izvajalcev in razni svetovalci (če so). Projektni svet je lahko tudi ena oseba - naročnik, npr. vodja področja oz. PC. Naloge projektnega sveta so: inicializacija projekta, potrjevanje projektne definicije, nadzorovanje delovanja projektne skupine, periodično srečevanje na mejnikih in kontrolnih točkah (KT), sprejemanje strateških odločitev in usmeritev za projekt, ukrepanje v primeru odstopanj, na koncu pa še zaključevanje in ocenjevanje projekta. Vodstvo projekta je za manjše projekte lahko v eni osebi, t.j. vodja projekta, za večje projekte pa je to vodstveni tim, ki ga vodi vodja projekta. Le-ta je odgovoren za koncipiranje projekta, planiranje projekta, vodenje projekta in zaključevanje projekta. Vodja ima lahko namestnika in pomočnike za posamezno področje oz. pomočnike kot vodje podprojektov. Namestnik vodje projekta ima vse pristojnosti vodje projekta ob času njegove odsotnosti. Pomočniki vodje projekta skrbijo za posamezno vsebinsko področje projekta oz. vodijo posamezen podprojekt. Glavni vodja projekta je vedno notranji sodelavec podjetja, ki mu je dodeljena odgovornost in pristojnost za odločanje o vsem, razen o tistih vprašanjih, ki so v pristojnosti naročnika projekta (npr. uprave ali vodje področja). Če pa imamo v projektu tudi veliko zunanjih izvajalcev, potrebujemo še zunanjega vodjo projekta, ki usklajuje njihovo delo. Vodja projekta je med trajanjem projekta odgovoren naročniku projekta, kateremu poroča o izvajanju projekta. Slednji opozarja na ključne poti in v primeru odklonov od planiranih okvirov uvaja korektivne ukrepe za njihovo odpravo ter o tem obvesti naročnika. Vodja projekta je odgovoren, da projekt vodi skladno s projektnim planom in projektno definicijo, ta pa temelji na organizacijskih predpisih. Vodja projekta se z vodji funkcijskih enot dogovarja (pogaja) za dodelitev potrebnih ljudi v projekte, vendar le za čas, ko so dodeljeni aktivnostim, ki so s planom projekta potrjene. Arbiter v teh pogajanjih je naročnik projekta. Zaposleni, ki so dodeljeni v projekte, so lahko v času dodelitve razbremenjeni določenega dela njihovih siceršnjih (funkcijskih) nalog. Funkcijski vodja obdrži organizacijsko pristojnost vodenja podrejenih (dodelitev na projekt, prisotnost/odsotnost, itd.) Izvajalci projekta so lahko notranji ali zunanji sodelavci. Organizirani so v izvajalske skupine (time), ki so začasnega značaja - le za čas trajanja aktivnosti ali skupine aktivnosti. Vodja projektne skupine je nosilec aktivnosti. Naloga projektnih skupin je, da izvajajo planirane aktivnosti v okviru planiranega časa, resursov in stroškov ob zahtevani kakovosti. Dolžnost projektnih skupin je, da o izvajanju periodično poročajo in ob zaključku aktivnosti oddajo rezultat (izdelek) aktivnosti. Odgovorni so vodji projekta. Običajno je projektno delo organizirano v t. i. projektnih skupinah, ki jih sestavljajo notranji in zunanji člani projektne skupine. Projektno skupino vodi vodja projekta.



V okviru projekta pa lahko deluje tudi t. i. projektni tim, ki je sestavljen iz stalnih in občasnih članov. Stalni člani tima so vodja projekta (v primeru velikih projektov je to lahko vodstveni tim), občasni člani pa so vodje trenutno aktivnih aktivnosti in po potrebi tudi predstavniki naročnika podjetja. Pristojnosti in odgovornosti stalnih in začasnih članov projektnega tima opredeli vodja projekta že v samem začetku projekta. Zapisane so v »Projektni definiciji«. Projektni tim se sestaja na vnaprej dogovorjenih sestankih. Naloge v projektnih skupinah predstavljajo za člane dodatno obremenitev, saj z vključevanjem v delo projektne skupine niso oproščeni svojih nalog oz. niso izvzeti iz svoje delovne sredine. Za uspešno delovanje projektne skupine je pogoj ustrezna strokovna sestava članstva in motivacija. Strokovna sestava projektne skupine je odvisna od področja, s katerim se projekt ukvarja. Primer: za postavitev nove proizvodne linije potrebujemo strojnika, električarja, proizvodnega informatika. V vsakem timu je vedno tudi predstavnik kasnejših uporabnikov cilja projekta, vedno pa je prisoten tudi informatik. Člani projektne skupine so podrejeni tako vodji projektne skupine kot tudi svojemu funkcijskemu vodji, med katerima bi morala v idealnih razmerah potekati usklajenost glede delovne obremenitve vsakega člana projektne skupine. Težava je še večja, ko je posameznik vključen v več skupin, ki jih vodijo različni vodje projektov, ki kot odgovorni za projekt v celoti od posameznih članov projektne skupine pričakujejo ustrezne rezultate. (Domel, d. d., organizacijski predpis: Vodenje projektov, 2006) 3. 1. 1 PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Domel, d. d. je poslovno-funkcijsko organizirano podjetje. Za takšno organizacijo je značilno, da ima lahko veliko nivojev in organizacijskih slojev z več funkcijami. Problem nastane, ker se podatki pri tako togi, večkrat hierarhično in birokracijsko delujoči organizaciji, izgubijo. Zaradi funkcijske usmerjenosti organizacije je le-ta nefleksibilna in zato ni velike povezanosti med posameznimi oddelki in službami. Vsak posameznik je tudi strokovno vezan samo na svoje področje dela in ga delo ter vse informacije v zvezi z ostalimi službami ne zanimajo. Tako v podjetju skoraj ne najdemo ljudi, ki bi vedeli vse, kar se v projektih oz. s projekti v realnosti dogaja. Ker teh ključnih podatkov o izvajanju projektov ni na enem mestu, prihaja do zastojev, nepotrebnega čakanja, napačnega razumevanja itd. Organizacija je tako premalo projektno usmerjena. Projekti se izvajajo samo znotraj enega oddelka oz. skupine, medtem ko bi morala komunikacija potekati znotraj podjetja med različnimi udeleženci in akterji na projektu. Za to bi bila primerna npr. projektno-matrična organiziranost v podjetju, kjer člani projektnih timov poročajo ali neposredno projektnemu vodju ali, če so razpeti med več projektov, neposredno projektni pisarni. Vodja projekta poroča neposredno projektni pisarni ali izvršnemu direktorju. Osnovna značilnost poslovno-funkcijske oblike organizacije je delitev druge hierarhične ravni na poslovne funkcije (npr. nabava, proizvodnja, prodaja, finance, kadri). Za projektno vodenje je takšna struktura precej neprimerna. Projekti namreč združujejo zaposlene z različnimi znanji, ti pa so v poslovno-funkcijski obliki organizacije zaposleni po različnih poslovnih funkcijah. Povezava med posameznimi funkcijami je slaba, zato je za izvedbo projekta potrebno veliko medsebojnega



usklajevanja. Interesi poslovne funkcije so večinoma pred interesi projekta, tako da je zelo verjetno odstopanje od časovnega plana projekta.



3. 2 OPIS PROCESOV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA

Slika 5: Posnetek procesov projektnega managementa v podjetju Domel, d.d.



Z vodenjem projektov v podjetju Domel, d.d. zagotavljajo (Domel, d.d, organizacijski predpis: Vodenje projektov, 2006):

• uresničevanje poslanstva družbe in doseganje strateških ciljev skozi projekte,

• doseganje ciljev projekta v okviru zastavljenih rokov, sredstev in obsega, • preglednost projektov, • obvladovanje poslovnih in projektnih tveganj na projektu, • kakovost projekta, • primeren odnos z vodji projekta.

Projektni management v Domelu se izvaja na dveh ravneh. Proces managementa projektov se izvaja na ravni vodstva in je usmerjen v uresničevanje poslanstva družbe in doseganje strateških ciljev skozi projekte. Procesi vodenja posameznih projektov pa so usmerjeni v doseganje ciljev posameznih projektov. Mogoče aktivnosti za pripravo novega projekta pripadajo linijskim vodjem organizacijskih enot. Te naloge vključujejo (Domel, d. d., organizacijski predpis: Vodenje projektov, 2006):

• sprožanje aktivnosti evidentiranja in priprave projektov, • pridobivanje informacij za odločitev o izboru projektov in sprejemanje

odločitev, • zagotovitev usklajenosti projektov z vidika poslovnih planov in razpoložljivih

virov, • postavljanje prioritet posameznih projektov, • potrjevanje začetkov, vmesnih faz in zaključkov projektov ter morebitne

spremembe ključnih elementov projektov, ki presegajo pooblastila vodij projektov.

Za proces “Vodenje projektov“, kot se projektni management imenuje v podjetju Domel, je v organizaciji odgovoren član uprave podjetja. Vodja procesa “Vodenje projektov“ skrbi za koordinacijo projektov na nivoju podjetja, za zagotavljanje in usposabljanje kadrov za vodenje projektov. V sodelovanju z naročnikom posameznega projekta in vodjem projekta skrbi za zagotovitev potrebnih virov za izvedbo planiranih projektov na nivoju podjetja, spremlja uspešnost posameznih projektov, koordinira število hkrati potekajočih projektov v podjetju in jih usklajuje z razpoložljivimi resursi, predvsem z razpoložljivimi človeškimi resursi, da ne prihaja do preobremenjenosti posameznih vodij in članov projektov. Poskrbi, da se nagrajevanje korektno izvaja. Preko doseženih ocen posameznih projektov v preteklem letu ugotavlja uspešnost procesa “Vodenje projektov“ in ga po potrebi vpeljuje v sistem izboljšave. V podjetju Domel, d. d. se projekti poimenovani kot enkratni procesi, projektno vodenje pa kot način obvladovanja enkratnih procesov v poslovnem sistemu. Enkraten proces zato, ker so aktivnosti znotraj projekta začasnega, enkratnega in nepovratnega značaja. Aktivnosti so po svoji naravi procesi na nižjem nivoju. Vsaka aktivnost ima svoj namen in cilj. Če so aktivnosti v okviru projekta uspešno izpeljane (dosežejo svoj cilj), prispevajo, da se doseže glavni cilj – cilj projekta. Vsak projekt ima lahko tudi podprojekte. Podprojekti imajo vse značilnosti projekta, vendar so vsebinsko in organizacijsko vključeni v nadrejeni projekt.



Spremljanje projekta poteka preko “Mape projekta“. To je v podjetju dokument, v katerem so zbrani najpomembnejši parametri za spremljanje in zasledovanje projekta. Mapo projekta izpolni vodja projekta, mape vseh projektov pa so zbrane pri skrbniku tega procesa (Vodenje projekta). Zaradi preglednosti vseh projektov v procesu vodenja se izdeluje tudi “Preglednica spremljanja projektov“, v katero se vpisujejo vsi projekti, njihove vodje, roki za izvedbo, dejanski zaključki, ocena projekta in vzroki za zamujanje rokov ali doseganje eventualno slabih ocen. Zaenkrat se ta preglednica stanja projektov vodi zgolj evidenčno v tajništvu razvoja. Analizo ugotovljenih vzrokov za odstopanje od ciljev projekta pa uporablja skrbnik procesa za izpeljavo izboljšav v procesu “Vodenje projektov“. Vodenje projektov se v podjetju Domel, d. d. torej obravnava kot proces, in ta enkratni proces ima tudi svojega skrbnika poleg naročnika projekta, uprave in vodje projekta, ki sodelujejo pri izvedbi projektov. (Domel, d. d., Organizacijski predpis: Vodenje projektov, 2006) Aktivnosti v projektu ob kakovostni izvedbi pomenijo izpolnitev vseh ciljev projekta (v planiranih rokih, s planiranimi resursi, v planiranem obsegu finančnih sredstev, itd.). Večkrat pa v podjetju Domel ni tako, ker nimajo zagotovljenega dobrega projektnega vodenja. To pomeni, da sedanji način vodenja projektov ni ustrezen in ne zagotavlja zgoraj opisanih ciljev projekta. Prihaja do prekrivanja projektov, do prezasedenosti človeških resursov, primanjkuje tudi materialnih virov, zato se projekti raztegnejo na daljši čas izvedbe, preseže se projektni proračun ipd.). Zato bi bilo potrebno v proces vodenja projekta vključiti oz. integrirati ustrezno programsko opremo. S pomočjo informacijskega programa bi lahko spremljali vse aktivnosti v projektu, njihov potek in delež že dokončanega dela. Spremljali bi tudi stroške, ki bi nastali v projektih, zasedenost resursov, potrebo po materialnih resursih, prekrivanje rokov in projektov. Proces vodenja projektov v podjetju ni natančno oz. dovolj dobro definiran, zato bi ga bilo potrebno primerno organizirati in postaviti proces upravljanja projektov. 3. 2. 1 PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V DOMELU, D. D. Naročnik projekta, ki je lahko uprava ali vodja nekega področja, najprej pripravi predlog projekta in sestavi projektno definicijo. Opis procesov v pripravljalni fazi projekta Proces inicializacije Proces inicializacije se izvede ob zasnovi vsakega projekta. Inicializacijo sestavi naročnik. Njen cilj je, da zapišemo izhodišča, cilj in omejitve projekta, termine, določiti pa je treba tudi vodjo projekta. Formalna izhodišča se zapišejo v »Projektno definicijo«. Vsak projekt ima svojo zaporedno številko, in sicer v obliki XXXX-YY-Z, kjer XXXX pomeni tekoče leto, YY zaporedno številko projekta, Z pa ima lahko dve označbi (R-razvojni projekt, S-splošni projekt). (Domel, d. d., Organizacijski predpis: Vodenje projektov, 2006).



Proces koncipiranja Koncept izdela vodja projekta. Cilj koncipiranja je ocena obsega projekta, ocena potrebnih resursov, ocena stroškov, ocena potrebnih investicij in ocena potrebnega časa. Med koncipiranjem se po potrebi pripravi ocena tveganja in študija izvedljivosti projekta. Po potrebi se vzpostavi tudi projektni tim. Koncipiranje se zaključi s potrditvijo “Projektne definicije“, ki jo sprejme naročnik projekta (obvezni mejnik) in tako projekt lahko preide v fazo planiranja. V primeru zavrnitve “Projektne definicije“ se proces koncipiranja lahko ponovi, ali pa se priprava projekta zaključi. Proces planiranja Tudi plan sestavi vodja projekta. Proces planiranja je razčlenitev in natančna opredelitev vseh ciljev in aktivnosti, ki so predvidene že v fazi koncipiranja. V okviru planiranja se definirajo faze in posamezne aktivnosti projekta ter eventualni podprojekti. Planiranje se zaključi s potrditvijo “Projektne definicije“, ki jo sprejme naročnik projekta (obvezni mejnik), s čimer projekt lahko preide v fazo izvajanja. V primeru zavrnitve “Projektne definicije“ se pripravljalna faza ali njen del lahko ponovi, ali pa se priprava projekta zaključi. Opis procesov v izvedbeni fazi projekta Lansiranje aktivnosti Proces lansiranja aktivnosti se izvede na sestanku projektnega tima. Izvajalci (projektna skupina) pričnejo z delom v projektu. Periodično poročanje o izvajanju aktivnosti Način izvajanja aktivnosti ni predpisan. Operativno ga določi nosilec aktivnosti skupaj s sodelavci, ki bodo izvedli aktivnost. Izvajanje je omejeno le s planom projekta, ki predpisuje čas trajanja aktivnosti, datum začetka, datum zaključka, obremenitve ljudi, ki sodelujejo pri izvajanju, cilj aktivnosti, poglavitne korake pri izvajanju in rezultat aktivnosti. Periodično poročanje je obvezno in je namenjeno zbiranju podatkov o stopnji realizacije posameznih aktivnih aktivnosti (zlasti daljših aktivnosti). Operativno vodenje projekta (periodični sestanek projektnega tima) Bistven element izvedbene faze projekta so periodični sestanki projektnega tima, ki se sestajajo na vnaprej dogovorjenih sestankih. Na sestanke so vabljeni vsi člani projektnega tima in po potrebi tudi njihovi občasni člani (naročnik, uprava, vodja področja itd.). Na periodičnem sestanku vodja projekta poda “Poročilo o poteku dela“, ki je ena izmed točk zapisnika. Poročila so lahko ustna ali pisna, sestavljajo pa jih podatki o opravljenem delu, odstopanju od plana, dejanski in predvideni problematiki, reševanju problemov iz prejšnjega poročila. Vsebina sestanka je zapisana v “Zapisniku sestanka“. Po potrebi se na sestanku sprejme in potrdi tudi periodično poročilo naročniku projekta.



Poročanje ob zaključku projekta Zaključno poročilo je opredeljeno v planu konkretnega projekta kot rezultat zadnje aktivnosti. Projekt je formalno končan, ko je sprejeta odločitev naročnika projekta o sprejemu zaključnega elaborata. 3. 3 KRITIČNA ANALIZA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA S pomočjo Tabele 1 sem analizirala glavne značilnosti zdajšnjega projektnega vodenja v podjetju Domel, d. d., kot so npr.: način organiziranja projektnega dela, kdo so vodje projektov, kakšno je vodenje projektov in kateri so organizacijski predpisi, ki urejajo področje projektnega managementa.

Tabela 1: Obstoječe stanje projektnega managementa

Na podlagi opazovanj obstoječega stanja ugotavljamo, da je potrebno narediti večji prehod iz oddelčne oz. poslovno-funkcijske organiziranosti v podjetju. Obstoječe stanje kaže na to, da je organizacija premalo projektno usmerjena. Projekti se izvajajo samo znotraj enega oddelka oz. skupine (največkrat je to področje razvoja). Na drugi stopnji vodje projektov že obstajajo, vendar so to za zdaj vodje, ki prav tako skrbijo tudi za konstrukcijo in razvoj. Na tretji stopnji vodenje projektov že obstaja, projektni management pa še ne. Vodenje projekta je le ena točka pri projektnem managementu, saj le-to zavzema planiranje, organiziranje, vodenje in nadziranje oz. spremljanje vseh projektov znotraj organizacije. Prav tako nimamo ustrezne informacijske podpore, ki bi podprla izvajanje projektnega managementa. Zaradi neustreznosti informacijske podpore pa prihaja do različnih zastojev pri sami izvedbi projektov. Tako nimamo pregleda nad razpoložljivimi resursi (tako finančnimi kot človeškimi), nad obremenjenostjo človeških resursov, nad celotnimi stroški projekta in nad prekrivanjem projekta z ostalimi tekočimi projekti v podjetju. Na četrti stopnji imamo že organizacijske predpise, ki urejajo področje vodenja projektov (Vodenje projektov, Razvoj in osvajanje novih izdelkov). Nimamo pa predpisa, ki bi urejal delovanje projektne pisarne.

ORGANIZIRANJE PROJEKTNEGA DELA

VODJE PROJEKTOV

VODENJE PROJEKTOV

ORGANIZACIJSKI PREDPISI

Preveč oddelčno, premajhna povezanost in komunikacija z ostalimi poslovnimi funkcijami.

Obstajajo vodje projektov, ki se

določijo za posamezen projekt, ki pa

zraven opravljajo še druga dela.

Različen vodja daje različna poročila o izvajanju, ni ustrezne informacijske podpore.

Obstajajo predpisi: OP Vodenje projektov, OP Razvoj in osvajanje novih izdelkov.



4 VPELJAVA ENOTNEGA MODELA PROJEKTNEGA MANAGEMENTA V PODJETJE DOMEL, D. D. 4. 1 PRENOVLJENI PROCESI PROJEKTNEGA MANAGEMENTA

Slika 6: Prenovljeni procesi projektnega managementa v podjetju Domel, d. d.



Naročniki za projekte dajejo svoje strateške usmeritve glede projektov, ki bi se lahko izvedli v podjetju. Izvajajo se tudi razne analize tržišča, ki jih posreduje oddelek prodaje. Pridobivajo se zahteve kupcev (glede cene, količine, investicij). Izberejo se ideje, pobude za nov projekt. Ko naročnik predloge oceni in izbere nov projekt, izbere tudi potencialnega vodja in člane projektne skupine. Ko naročnik sprejme odločitev o nadaljevanju dela, se sprejme inicializacija projekta. V projektni pisarni se odpre mapa projekta, kamor se shrani inicializacijo projekta. Nato je naloga izbrane vodje projekta, da pripravi projektno definicijo, ki jo pregleda projektna pisarna in shrani v mapo projekta. Projektna definicija vsebuje koncept in plan. V fazi koncipiranja se izvede posnetek stanja, študija izvedljivosti, definicija objektivnih ciljev projekta, opredelitev strukture projekta, opredelitev časa, resursov, stroškov. Ko ima vodja projekta izdelan in potrjen koncept projekta s strani naročnika, lahko preide v tretjo fazo, fazo planiranja. Tu vodja določi metode dela, planira projekt (mrežno palniranje), izdela izvedbeno dokumentacijo, zažene informacijski sistem projekta, natančno definira projektno oraganizacijo in izbere notranje in zunanje sodelavce. Ko naročnik potrdi plan projekta, lahko vodja projekta prične z odrejanjem izvajanja projekta. Najprej oblikuje izvajalne skupine, potem si priskrbi podrobno izvedbeno dokumentacijo, navodila za delo, razdelitev dela po skupinah in končno lahko izvajalci pričnejo z izvajanjem dela na projektu. Med samim izvajanjem projekta mora vodja projekta izdelovati periodična poročila o poteku dela v projektu. Ta vsebujejo: dejanske čase, dejansko porabljene resurse, dejanske stroške in problematiko. Periodična poročila shrani projektna pisarna in jih posreduje tudi naročniku. Če pride med samim izvajanjem do zastojev oz. problemov, jih projektna pisarna posreduje naročniku (upravi ali vodji področja). Ta pa se nato odloči, kako se bo problem reševalo (z več resursi, stroški, s podaljševanjem trajanja dejavnosti). Naloga projektnega vodja je še izdelava zaključnega poročila, ki se shrani v projektni pisarni v mapo projekta. Ko glavni sistem (naročnik) sprejme to zaključno poročilo, pomeni, da je projekt formalno zaključen.



Predlog novega stanja projektnega managementa

Tabela 2: Predlogi novega stanja projektnega managementa

Komunikacija bo potekala znotraj podjetja med različnimi udeleženci in akterji v projektu. Kot je razvidno iz Tabele 2, bo za to primerna projektno-matrična organiziranost v podjetju, ki je opisana v nadaljevanju tega podpoglavja. Potrebno bo postaviti profesionalnega vodjo projektov, ki bo strokovno usposobljen ravno za projektni management. Imeli pa bomo tudi profesionalnega vodjo za razvoj, ker se v podjetju Domel največ ukvarjajo ravno z razvojnimi projekti. Ostali člani projektne pisarne pa bodo v času izvajanja določenega projekta sodelovali v projektni pisarni, drugače pa opravljali svoje redno delo v podjetju. Potrebno bo vzpostaviti oz. vpeljati enoten model projektnega managementa, v katerem se bodo lahko opravljale vse omenjene naloge. Uvedba enotnega modela projektnega managementa pa predstavlja ustanovitev projektne pisarne. Projektno pisarno sem podrobno definirala v drugem poglavju, v nadaljevanju tega poglavja pa sem se osredotočila na njeno ustanovitev. Projektna pisarna bo imela tudi ustrezno programsko opremo, ki bo vselej nudila celosten pregled nad razpoložljivostjo finančnih in človeških virov, prezasedenostjo le-teh ali prekrivanjem posameznih projektov med seboj. Tako bo možno z enim klikom ugotoviti, ali lahko izvedbo določenega projekta podaljšamo in pri tem uporabimo nekaj več virov, ali pa bo potrebno projekt za nekaj časa odložiti oz. prestaviti roke izvedbe na kasnejši datum. Pripravili bomo predpis, ki bo ustrezno urejal projektni management oz. upravljanje več projektov na nivoju uprave. Proces managementa projektov bomo v novem predpisu opredelili kot

ORGANIZIRANJE PROJEKTNEGA DELA

VODJE PROJEKTOV

VODENJE PROJEKTOV

ORGANIZACIJSKI PREDPISI

staro stanje

Potreben bi bil prehod na projektno-matrično organiziranost.

Vodje skrbijo tudi za konstrukcijo in razvoj.

Pojmov projektni management in projektna pisarna še ne poznamo.

Potrebno bo urediti tudi področje projektnega managementa, projektne pisarne.

novo stanje

Za to je primerna projektno-matrična organizacija.

Potrebujemo profesionalne vodje, ki bodo posebej usposobljeni, kvalificirani za delo v zvezi z managementom projektov.

Projektno delo bi lahko izvajali s pomočjo enotnega modela projektnega managementa, ki bi dajal enotna poročila in sprotno zagotavljal vse manjkajoče vire.

OP projektni management, OP projektno delo.



celoto. Ta bo natančno orisala projektni management znotraj organizacije (delovanje projektne pisarne, profesionalni vodje projektov itd.). Prav tako bomo spremenili in dopolnili OP Vodenje projektov in OP Razvoj in osvajanje novih izdelkov ter zagotoviti potrebno dokumentacijo za vodenje projektne pisarne. Glavni problem smo našli v organiziranosti projektnega dela v podjetju. Projektno delo in vse, kar spada zraven, še vedno ni dovolj priznano in nima prave veljave znotraj organizacije. Za vodenje projektov je na primer še vedno odgovorna ena oseba, to je skrbnik procesa vodenja projektov, ki je tudi član uprave v podjetju. To pa je očitno premalo in imeti nadzor nad projekti je prezahtevno delo za enega samega človeka. Projekte zaposleni še vedno štejejo kot dodatno nepomembno delo, ki ga opravljajo poleg svojega rednega dela, kolikor jim pač za to dopušča čas. Posamezni oddelki oz. področja v podjetju, ki sodelujejo v projektu, niso povezani in zato med njimi ni zadostne komunikacije. Informacije pa je potrebno iskati na vseh področjih posebej in od vsakega udeleženca posebej. Če bi v organizacijo vpeljali projektno usmerjenost in zgradili projektno-matrično organizacijsko strukturo (Slika 7), bi bila organizacija bolj fleksibilna in prilagojena razvoju in projektom. Projektno-matrična organiziranost bi funkcijski-organizacijski strukturi odvzela odločilno vlogo. Vloge med funkcijsko in projektno organizacijo bi se na ta način porazdelile. Projektno-matrična organizacija zahteva timsko delovanje organizacije. To pomeni, da so sodelavci projekta oz. člani projektnega tima od zdaj naprej povezani in delujejo po načelu vsi za enega oziroma vsi za en projekt. Ljudje so v takšni skupini posameznikov veliko bolj motivirani in čutijo določeno pripadnost projektnemu timu. Vsi delujejo enakopravno in hkrati samostojno, saj jim nihče ne predpisuje, kaj je njihovo delo v projektnem timu. Timsko delovanje, ki mora biti prisotno v projektno-matrični organizaciji, je v podjetju Domel, čeprav je funkcijsko usmerjena organizacija, že prisotno, vendar v manjšem obsegu in le za določene večje projekte. Uvajanje timskega dela je razmeroma dolgotrajen proces, ki zahteva usposabljanje ljudi za ta način dela. Nepoznavanje timskega dela in nemotiviranost povzročata, da timska organizacija ne daje takšnih rezultatov, kot bi jih lahko. Projektno-matrična organizacija zahteva visoko angažiranje sodelavcev za postavljene organizacijske cilje. Pristojnosti posameznikov so omejene. Sodelavci v takšni organizaciji so enakopravni. Osnovni pogoj za uspešno projektno-matrično organizacijo je pravočasno in natančno planiranje vseh aktivnosti in vseh kapacitet, potrebnih za izvedbo. Ker so te kapacitete praviloma v različnih organizacijskih enotah, ki so v precejšnji meri zasedene še s svojimi rednimi (operativnimi) nalogami, je natančen plan projekta osrednji dejavnik. Ta omogoča, da ne prihaja do večjih težav, ovir ali zastojev pri izvajanju projektnih nalog. Projektno-matrična organizacijska struktura je podobna produktno-matrični, z glavno razliko, da so produktne enote stalne, medtem ko so projekti začasni in neponovljivi. Najbolj projektno usmerjena oblika organizacijske strukture je projektna oblika organizacijske strukture. To je zelo dinamična struktura, v kateri se zaposleni velikokrat »selijo« iz projekta v projekt. Večina zaposlenih dela v projektih, odgovornosti in pooblastila projektnih vodij so zelo velika. Zaposleni so sicer še vedno združeni v oddelke, vendar poročajo neposredno vodji projekta. Večina podjetij dejansko vključuje več od naštetih oblik organizacije, tako da v realnosti težko govorimo o čisto projektni ali čisti poslovno funkcijski obliki organizacije.



Skrbnika procesa vodenja projektov lahko primerjamo s projektno pisarno. Kot skrbnik procesa vodenja projektov skrbi za pravilno izvajanje projektov, za koordinacijo med različnimi udeleženci, za zagotavljanje kadrov in potrebnih virov, tako projektna pisarna sproti spremlja uspešnost delovanja projektne skupine, ugotavlja stopnjo obremenitve vseh virov na projektu in o tem obvešča upravo in vodjo projekta. Zato menim, da lahko skrbnika procesa vodenja projektov umestimo v projektno pisarno. Skrbnik projekta je potem lahko eden izmed vodij projekta oz. je nadzornik in član projektnega sveta. V projektni pisarni se bo vsak projekt obravnaval enako, ker ne bomo imeli več za vsak projekt različnih ljudi, ampak bo nekaj strokovnjakov iz različnih tehničnih področij znotraj podjetja sodelovalo v vseh projektih, ki se bodo odvijali znotraj podjetja. Vsak projekt se bo izvajal po vnaprej določenih procesih projektnega managementa. Točnost in izvajanje projektov po planu se bo v primeru vpeljave enotnega modela projektnega managementa oz. z ustanovitvijo projektne pisarne izboljšala. Če pa bo prišlo do odstopanj in nepravilnega izvajanja, bo o tem pisarna takoj obvestila vodjo projekta, ki bi imel nalogo, da po navodilih naročnika projekta čim prej korektivno ukrepa.

Slika 7: Projektno-matrična organizacijska struktura v podjetju Domel, d. d.

Kot je razvidno iz Slike 7, bomo projektno pisarno umestili pod področje razvoja, ki je vzporeden z ostalimi poslovnim funkcijam znotraj podjetja (proizvodnja, nabava, prodaja, finance, splošna služba, orodjarna). V Domelu se največ projektov izvaja ravno na razvojnem področju, zato se zdi smiselno, da je projektna pisarna del razvoja, ki bo imel vodjo in namestnika vodje razvojnega področja. Razvojno področje se bo poleg projektne pisarne ukvarjalo tudi z bazičnim razvojem, konstrukcijo sesalnih enot in elektromotorjev, razvojnim laboratorijem, prototipno delavnico in standardi (to prikazuje tudi Slika 8). Projektna pisarna bo nadomestila enega samega skrbnika procesa vodenja projektov. Znotraj te pisarne se bo lahko



naenkrat organiziralo več projektov hkrati, prav tako bo lahko na istih projektih sodelovalo več udeležencev iz različnih področij. Na vrhu organizacijske strukture se bo nahajala uprava, ki ima jasen nadzor in pregled nad delovanjem projektne pisarne in vseh ostalih funkcij. Projektna pisarna bo o vsem, kar se bo v projektih novega dogajalo, redno obveščala upravo. Seveda pa bomo lahko med upravo in projektno pisarno vključili še projektni svet, ki ga bodo sestavljali naročnik, vodje posameznih oddelkov, notranji in zunanji svetovalci.

Slika 8: Razvojno področje v podjetju Domel, d. d.

Vodje projektov kot uporabniki projektne pisarne, bodo pridobili: • pomoč pri planiranju poteka dela, • pomoč pri zagotavljanju virov, • obvladovanje problemov in obravnavanje sprememb, • beleženje opravljenega dela, • obvladovanje tveganj na projektih, • pripenjanje novih dokumentov na projektih, • spremljanje in nadzorovanje izvajanja projektov, • razpolaganje s kadrovskimi in finančnimi resursi, • nadzorovanje zasedenosti izvajalcev, • stalen pregled nad podatki o dejansko opravljenem delu, • stalen pregled o nastalih stroških.

Projektna pisarna bo vodila za vse projekte naslednje dokumente: • Projektno definicija (vse verzije in statuse), • Poročilo o stanju na projektu na mejniku, • Zaključno poročilo o projektu, • Portfeljsko preglednico projektov.



Projektna pisarna bo imela stalno zaposleno ekipo in bo prevzela tudi koordiniranje projektov in izdelavo vizij. Sprejeto metodologijo projektnega managementa in standarde bo pretvarjala v najboljšo prakso in s tem usmerjala delo vseh udeležencev v projektu. Dosledno upoštevanje standardov projektnega managementa je zagotovo dobra pot do uspeha. Vendar je potrebno vedeti, da na določenih delih projekta zaradi posebnih okoliščin ali zahtev ni mogoče v celoti uresničevati ciljev. Projektna pisarna v takih primerih lahko prilagodi standarde ali metodologijo in omogoči posebnim delom projektne organizacije lažje delo. Metodologija projektnega managementa v Domelu, d. d. Metodologija projektnega managementa bo v Domelu sestavljena iz :

• obvladovanja investicij in razvojnih stroškov, • izvajanja predprojektnih aktivnosti, • načrtovanja in priprave projekta, • razvoja in načrtovanja izdelka, • razvoja in načrtovanja procesa, • potrjevanja izdelka in procesa, • zaključevanja projekta razvoja izdelka.

Diagrame posameznih korakov sem umestila med prilogo diplomske naloge.

Slika 9: Razvoj izdelka po metodologiji projektnega managementa v Domelu, d. d.

Kadrovsko bo projektna pisarna podprta s prerazporeditvijo drugih delovnih mest (npr. razvoja). Če bi se pokazale zahteve po večji oz. bolj kvalificirani delovni sili, bo prišlo do novih zaposlitvenih možnosti. V Domelu bo projektna pisarna na začetku sestavljena iz dveh zaposlenih oseb, ki bosta zadolženi za vodenje večjih razvojnih projektov (Uvedba novega programa oz. novega izdelka). Njihova vloga bo izhajala izključno iz projektnega managementa. V projektni tim bo poleg ostalega strokovnega kadra vključen tudi produktni vodja in konstrukter, ki bo skrbel za tehnični del projekta. Imeli bomo tudi finančnega svetovalca. Informacijski strokovnjak in specialisti iz različnih tehničnih področij v podjetju (nabava, prodaja, proizvodnja), pa bodo poleg svojega rednega dela v podjetju sodelovali tudi v projektih v okviru projektne skupine. Vsi se bodo morali najprej izobraziti za področje projektnega dela (obiskovanje seminarjev, tečajev, delavnic na temo projektni management in uvajanje projektne pisarne). Seveda se bodo posluževali tudi



zunanjih virov, kot so npr. pravni strokovnjaki, programerji, različni svetovalci. Planirano je, da se bo služba projektne pisarne v bodoče razširila na pet ljudi, ki bodo pokrivali do pet različnih projektov. In sicer bodo vsi, ki so zaposleni v projektni pisarni, sodelovali v vseh projektih. Vsak bo opravljal svoje delo v projektni pisarni. Eden bo na primer imel nalogo preverjati obremenjenost človeških resursov na projektu, drugi bo spremljal porabo materialnih resursov, tretji časovni potek projekta itd. Projektna pisarna bo sodelovala v procesih projektiranja in razvoja popolnoma novih izdelkov, razvoja obstoječih izpeljank, pri večjih spremembah na proizvodih in pri manjših spremembah na izvedenkah. Projektna pisarna bo v glavnem usmerjala vse projekte, ki se bodo odvijali znotraj podjetja, tako razvojne kot tudi vse ostale projekte splošnega značaja. Aktivnosti projektne pisarne se bodo v prvi fazi opravljale ročno, preko datotek Microsoft Word, Microsoft Excel in Microsoft Project. To bo t. i. predhodno obdobje vzpostavitve projektne pisarne, v katerem se bodo določile vsebine, ki jih bo vključevala projektna pisarna. V drugi fazi, ko bo projektna pisarna zaživela, pa se bo lahko izvedla tudi informatizacija vseh procesov projektnega managementa s poslovim informacijskim sistemom, ki bo povezan z vsemi ostalimi poslovnimi funkcijami znotraj podjetja. Tu se bo potem lahko odločilo tudi o ustrezni informacijski rešitvi. V to pa bi implementirali vsebino projektnih aktivnosti predhodnega obdobja. Moja diplomska naloga ne vključuje posledične informatizacije procesov projektnega managementa. Sem pa v poglavju Informacijska podpora procesov projektnega managementa opisala in predlagala nekatere programske rešitve, ki bi se lahko vpeljale kasneje, ko bi projektna pisarna zaživela. 4. 2 FORMIRANJE PROJEKTNE PISARNE Namen te diplomske naloge je predlagati in utemeljiti delovanje projektne pisarne v podjetju Domel, d. d. To v prvi fazi zajema vzpostavitev projektne pisarne in ažurni pregled nad stanjem projektov. Projektna pisarna naj bi dajala navodila, svetovala, pregledovala ter definirala naloge in odgovornosti. Za vzpostavitev projektne pisarne bodo potrebni naslednji koraki:

1. Pred vzpostavitvijo projektne pisarne je najprej treba spoznati projektno okolje, v katerem bo projektna pisarna delovala, in seveda tisto najbolj pomembno – projekte. Ker bodo v projektni pisarni notranji resursi, to ne bo posebno zahtevna naloga. V primeru, da bi bili to zunanji resursi, bi bilo potrebno izdelati plan zbiranja informacij o projektu.

2. Potem moramo zbrati vse informacije v zvezi s projekti. Zbiranje informacij o projektu zajema preučevanje ozadja projekta, obstoječe projektne dokumentacije (organizacijskega predpisa) in izvajanje več krogov intervjujev z glavnimi udeleženci v projektu. Zbiranje informacij bo opravil vodja projektne pisarne, ki jih bo nato prečistil, opravil analizo in izpeljal ugotovitve ter pripravil plan načina vodenja in spremljanja projekta (analiza kadrov, procesa, informacijskega sistema, poslovnih dokumentov, popis želja, merjenje klime).



3. Na tej stopnji bo vodja projektne pisarne imel že zadosti temeljnih informacij, s pomočjo katerih bo lahko kadrovsko sestavil projektno pisarno. Izbira kadrov se bo lahko izkazala kot pomemben problem, saj so zahtevane značilnosti, znanja in izkušnje strokovnjakov za različna področja v projektni pisarni tisti faktorji, ki vsaj v našem prostoru vplivajo na omejeno ponudbo timov za delo v izpostavljenih projektnih pisarnah.

4. Pridobljene informacije o projektu se bodo predstavile ostalim članom projektne pisarne, ki jih bomo seznanili z načinom vodenja in spremljanja projekta ter od njih takoj zahtevali tudi izdelavo inicialnih dokumentov vodenja.

5. Naslednji korak bo zagotovitev tehnične in informacijske infrastrukture za delo projektne pisarne. Projektni pisarni je treba glede na finančne možnosti organizacije zagotoviti najboljšo in najbolj zanesljivo informacijsko podporo. To je pomembno predvsem zato, ker bo projektna pisarna informacijsko središče projekta, od katerega bo zahtevana visoka stopnja odzivnosti in storilnosti.

6. Vodja projektne pisarne bo v sodelovanju z vsemi na projektu izdelal organizacijski predpis. Iz njega bo jasno razvidno, kako v praksi obvladovati projekte.

7. Nazadnje se bo vpeljalo urejeno projektno vodenje. Pri vpeljavi si bo potrebno pomagati s svetovanjem pri dejanskih projektih, splošnim izobraževanjem s področij uporabe pravilnika projekta, informacijske podpore in metodoloških prijemov ter z operativnim spremljanjem projektov.

Pomembno je, da si že z izvajanjem izobraževanja in svetovanja pri uporabi organizacijskega predpisa in pri izvajanju metodologije projektnega managementa projektna pisarna takoj na začetku pridobi primerno reputacijo in se tako uveljavi kot pomemben del organizacije projekta, še posebej v okolju, kjer projektna miselnost ni tako razvita. Projektno pisarno bo podpirala uprava. Z nadaljnjim odličnim delom si bodo strokovnjaki v projektni pisarni zagotovili primeren status, vse to pa bo prispevalo k temu, da bodo udeleženci v projektu čutili nenehno strokovno podporo svojemu delu in da bodo vedeli, na koga se lahko zanesejo. Usklajevanje projekta bo postalo s tem zelo olajšano. Uvajanje projektne pisarne ni enako za vsa podjetja. Vse je odvisno, kakšen cilj ima podjetje, kaj pojmuje pod “projekt“ in kakšno je aktualno stanje. Zato je najpomembnejše, da vsi najprej govorimo enak “jezik“, da imamo popolnoma enak cilj. Projektna pisarna in procesi projektnega managementa Projektna pisarna bo podpirala postopek izbire projektov od ideje do začetka vzpostavljanja projekta. Postopek vključuje evidentiranje pobud za nove projekte, določanje skrbnikov pobud, pripravljanje zahtevane dokumentacije, odločanje o prehodu na vzpostavitev projektov in izdajanje delovnih nalogov. Osnova priprave projektov in povezave s projektno pisarno bo organizacijski predpis “Projektni management“. Številne operativne naloge, ki jih bo predpis omenjal, bo opravljala projektna pisarna. Član uprave je odgovoren za projekte predvsem iz strateškega vidika (npr. zagotavljanje finančnih in kadrovskih virov, ukrepanje v primeru nepredvidenih situacij ipd.).



Predlagatelj projekta bo vodstvo posamezne organizacijske enote ali vodstvo podjetja, ki bo ocenilo, da je za dosego cilja potreben projektni pristop, in predlagalo inicializacijo projekta. Na osnovi inicializacije se bo v projektni pisarni odprl projekt, ki ga bomo označili, v mapo projekta pa zavedli osnovne podatke:

• zaporedna številka projekta, • naziv projekta, • namen projekta, • naročnik projekta, • vodja projekta, • predviden datum začetka projekta, • predvideni stroški projekta, • prioriteta projekta.

Omenjene podatke se bo poslalo vodji projekta, ki bo pripravil projektno definicijo. Ko bo vodja projekta pripravil definicijo, bo projektna pisarna pred obravnavo v upravi (oz. pri vodstvu) pregledala, ali projektna definicija zajema vse potrebne sklope. Za tem bo projektno definicijo obravnavala uprava oz. vodstvo podjetja. Ko bo projektna definicija potrjena, bo vodja projekta oddal projektno definicijo v projektno pisarno. Podatke v mapi se bo dopolnilo (koncipiranje projekta) z naslednjimi podatki o projektu:

• zaporedna številka projekta, • naziv projekta, • namen projekta, • naročnik projekta, • vodja projekta, • člani projektne skupine, • datum začetka projekta, • kratek opis in cilj projekta, • kontrolne točke oz. mejniki na projektu, • stroški projekta: planirana in porabljena sredstva (barvno označeno, če gre

za prekoračitev), • prioriteta projekta, • trenutno aktualen datum mejnika na projektu: planirani in dejanski (barvno

označeno, če gre za prekoračitev), • razlog odstopanj (kratko pojasnilo), • datum zaključka projekta, • ocena projekta.

Nato bo sledilo planiranje projekta. Plan bo sestavil vodja projekta, potrdila pa ga bo projektna pisarna in uprava oz. naročnik projekta. Ko bo plan sprejet, bo projektna pisarna lahko pričela z izvedbo projekta. Med izvajanjem dela bo vodja projekta pisal poročila o poteku dela. Projektna pisarna bo te informacije naprej posredovala upravi (preglednice stanja projektov). Na koncu pa, če bo projekt uspešno izveden, bo vodja oddal še zaključno poročilo o projektu, ki bo šel tako v arhiv projektne pisarne kot tudi v roke naročniku projekta.



4. 3 VZPOSTAVITEV PROJEKTNE DOKUMENTACIJE Dokumentacijski sistem omogoča, da so vse spremembe na proizvodih (inovacije) skozi njihov življenjski cikel dokumentirane. Omogočeno je spremljanje verzij proizvoda in spremljanje zgodovine sprememb. Oblikovanje urejenega sistema ravnanja z dokumentarnim gradivom bo možno ob upoštevanju dveh načel:

• vsi, ki v organizaciji s svojim ravnanjem na kakršen koli način vplivajo na poslovanje organizacije, morajo dokumentirati svoje delo z ustreznimi zapisi;

• vsak posameznik v organizaciji mora zagotoviti, skrbeti in spodbujati ustrezno ravnanje z dokumentnim gradivom.

Osnovno vodilo projektnega dokumentacijskega sistema je, da bo enostaven za vzpostavitev in vzdrževanje, hkrati pa bo moral omogočati hranjenje in dostop do vseh informacij, ki bodo v projektu nastali. Dokumentarno komunikacijski sistemi nam bo omogočal:

• centralizacijo vseh dokumentov, ki je pomembna tako za timsko delo, kot tudi za nadzor in sledenje dogodkom,

• dokument bomo našli v tistem trenutku, ko ga bomo potrebovali in si s tem prihranili čas,

• nadzor nad verzijami in objavami dokumenta, • enostavno sodelovanje na daljavo, katere osnova je centraliziran dostop do

dokumentov, • podpora elektronski komunikaciji med uporabniki (elektronska pošta,

koledar, sestanki).

Elektronski arhiv bo dostopen vsem udeležencem projekta preko intraneta. Skupaj z orodjem za mrežno planiranje in standardnimi računalniškimi orodji bo tvoril elektronski arhiv in informacijski sistem projekta. V sklop elektronskega arhiviranja spada tudi razpošiljanje dokumentov preko elektronske pošte. Za elektronski arhiv bo poskrbel vodja projekta ali njegov pooblaščenec. Skrbel bo za vnos sprememb, morebitne pretvorbe dokumentov v “html“ format, vzdrževanje arhiva, izdelavo varnostnih kopij ter obveščanje članov projektnih skupin o pomembnih spremembah v arhivu. Vodja projekta je zadolžen in odgovoren za vodenje naslednjih dokumentov:

• projektne definicije (v primeru popravkov le-te, vse verzije projektne definicije),

• zapisnike sestankov, • poročila o stanju v projektu na mejniku (iz preglednice stanja projektov) • zaključnega poročila o projektu, • pomembne priloge, ki so sestavni del vmesnih in zaključnih poročil (risbe,

meritve), • pomembna elektronska sporočila (vodja jih skopira iz Outlooka v mapo na

datotečnem strežniku).



Vsi dokumenti, ki bodo nastali v izvajanju projekta, morajo biti enotno označeni, da je zagotovljena prepoznavnost slehernega dokumenta. 4. 3. 1 ZGRADBA PROJEKTNE DEFINICIJE Eden izmed dokumentov, ki se uporabljajo pri projektnem managementu, je projektna definicija, ki je pomembna, ker vsebuje vse bistvene informacije, ki jih potrebujemo skozi celoten ciklus projekta.

Izhodišča za projekt

Opisuje problem, ki se ga želi rešiti, pove, zakaj naj bo projekt inicializiran in kaj obravnava, kakšna je njegova vsebina.

Namen, cilji in metodologija

Pojasni konkretni namen, zakaj sploh je projekt, nakazuje pot do cilja. Namen je lahko npr. večja uspešnost podjetja, nov konkurenčnejši izdelek, izboljšanje poslovnega procesa ali nekega procesa izdelave. Cilj je neko končno stanje, ki se bo pojavilo po zaključku, neka konkretnost, ki se bo uveljavila, oz. povzetek, kaj hočemo doseči v končni fazi. Metodologija se opiše v primeru, da gre za neko posebno metodo, po kateri se bo v projektu delalo.

Ključni dejavniki uspešnosti in tveganja

Najprej se navede ključne predpogoje, ki zagotavljajo da bo projekt uspešno izpeljan, npr. podpora vodstva, usposobljenost sodelujočih, sodelovanje kolegija, pravočasno informiranje vseh, ki potrebujejo informacije. Dodatno se opozori na morebitna tveganja, ki lahko zmanjšajo uspeh projekta, npr. prezasedenost kadrov, pomanjkanje resursov.

Vsebina in obseg projekta

Opredeli se, katero področje bo zajel projekt. Navedejo se vsa poglavja, ki jih projekt obravnava. Predstavi se obstoječe stanje in postopek uvajanja sprememb. Opredelijo se tudi tehnične zahteve: mehanske, električne, življenjska doba, potrebna nova orodja. Navedejo se vse aktivnosti, ki so rezultat projekta.

Aktivnosti projekta

Opisane in pojasnjene so vse posamezne aktivnosti iz grafičnega prikaza plana projekta, ki bodo zagotovile določeno vsebino in cilje. Opisani so vsi koraki z vsemi potrebnimi komentarji po časovnem zaporedju za dosego cilja.

Plan projekta

To je terminski plan, torej grafično in časovno opredeljen (po datumih) potek projekta. V njem so zapisane vse potrebne aktivnosti z določenim rokom.



Pomembno je, da so v njem označeni mejniki in kontrolne točke. Plan je lahko podan kot priloga ali vnesen v tekst.

Plani projektov praviloma vsebujejo: mrežni plan, plan zmogljivosti, plan stroškov in plan storitev. Opredeliti je potrebno tudi vlaganja v posamezen projekt. Vlaganja so stroški plač za izvajalce, stroški za vodenje projekta, stroški za zunanje storitve, materialni stroški ter morebitni drugi elementi. Slednji so npr. spreminjanje navad in dosedanjih načinov dela, ki jih predvideva projekt, a zaposleni praviloma ne želijo spreminjati sedanjega načina dela. Upoštevaje obseg naporov pri spreminjanju organizacijske strukture, se lahko odločimo, da bomo nekatere projekte odložili. V nasprotnem primeru bomo namreč prepozno dosegli želene rezultate.

Stroški, resursi za izvedbo projekta in analiza resursov

Zajema zapis vseh sodelujočih in njihove stroške v ekipi. Ločeno se predstavi seznam notranjih izvajalcev, to je seznam sodelujočih in število dni, ki so potrebni za delo v tem projektu. Predstavljeni so še predvideni stroški zunanjih izvajalcev - seznam zunanjih izvajalcev, število ur in ocenjen predračun stroškov.

Viri

Navedemo literaturo, iz katere so bile črpane informacije, in vse dokumente, na katerih osnovi je nastala projektna definicija.

Vzpostavitev mape projektov v projektni pisarni

Delovne mape omogočajo članom projektnih skupin objavo delovnih in končnih verzij izdelkov, izmenjavo delovnih gradiv ter razpravo o izdelkih, problemih in drugih zadevah, povezanih s projektom. Tako imamo vso dokumentacijo projektov na enem mestu. Mapa projektov se trenutno nahaja v razvojnem oddelku, vendar se bo prenesla v projektno pisarno. Pregledalo se bo vse projekte, ki potekajo v podjetju, in se vzpostavilo ažurno stanje. Mapo projektov se bo po potrebi dopolnilo. Ko bo projektna pisarna pričela z delom, bo pripravila prvo preglednico stanja projektov in poskrbela, da se uredijo morebitne odprte stvari za nazaj. Od tega trenutka dalje se bo preglednica stanja projektov pripravljala mesečno. V prvi fazi, ko proces projektne pisarne še ne bo informatiziran s celovito rešitvijo, se bo projektna dokumentacija projektne pisarne shranjevala v posebni mapi na datotečnem strežniku. Projekti razvoja bodo shranjeni v mapah razvoja, splošni, skupni projekti pa v mapah projekti. Projekti bodo ločeni po podmapah na osnovi zaporedne številke projekta. V posamezni podmapi se bodo od vsakega projekta shranjevali naslednji dokumenti:

• projektna definicija, • zapisniki sestankov, • poročilo o stanju na projektu na mejniku, • zaključno poročilo o projektu, • pomembne priloge, ki so sestavni del vmesnih in zaključnih poročil, • pomembna elektronska sporočila.



V teh mapah vodje projekta vodijo celotno dokumentacijo projekta, le v primerih, ko je projekt vpet v druge procese, se lahko vodi preostala dokumentacija ločeno (npr. v mapah razvoja).

Preglednice stanja projektov

V mapi projektne pisarne se bodo vodile tudi preglednice stanja projektov, ki so označene po letih in mesecih. Vsi vodje projektov bodo mesečno poročali o stanju v projektu. Projektna pisarna bo na tej osnovi mesečno izdelovala tudi Preglednico stanja projektov in jo posredovala upravi, vodji področja oz. PC, kjer je vodja projekta zaposlen. Preglednica stanja projektov vsebuje naslednje podatke:

• zaporedna številka projekta, • naziv projekta, • naročnik projekta, • vodja projekta, • datum začetka projekta, • stroški projekta: planirana in porabljena sredstva, • trenutno aktualen datum mejnika na projektu: planirani in dejanski, • razlog odstopanj, • datum zaključka projekta.

Pomembna sta predvsem podatka stroškov projekta in trenutno aktualen mejnik v projektu. Vodstvo bo imelo s tem ažuren pregled nad stanjem v projektih. V primeru odstopanj bo projektna pisarna od vodje projekta zahtevala ustrezne korekcije projektnega plana (zamike datumov, dodatne resurse) in seznanitev ter obravnavo pri naročniku. Če projekt v predvidenem času zaradi različnih razlogov ne bo zaključen, bo projektna pisarna vodji projekta predlagala korekcijo projektnega plana oz. resursov, ki jih bo na posebni točki uskladila z naročnikom. Rok za zaključek projekta se bo s tem podaljšal. Zaključevanje projekta Projektna pisarna bo poskrbela za to, da se vsak projekt tudi zaključi. Ob zaključku projekta bo vodja projekta izdelal zaključni elaborat, ki ga bo obravnaval naročnik projekta. Zaključni elaborat bo vodja projekta oddal tudi v projektni pisarni in ga shranil v ustrezno podmapo projekta. Pomemben element zaključnega poročila bodo izkušnje, pridobljene pri izvajanju projekta. Vključevale bodo lahko sistematične analize rezultatov in raziskave, ki velikokrat pripeljejo do izvirnih idej, inovacij in patentov. Izkušnje bodo prikazane v obliki diagramov, izračunov, tekstovnih opisov in skic, omogočale pa bodo hitrejše, natančnejše in inovativno planiranje novih produktov.



4. 4 INFORMACIJSKA PODPORA PROCESOV PROJEKTNEGA MANAGEMENTA Pogoj za učinkovit projektni management je tudi ustrezna informacijska podpora, s pomočjo katere projektni tim skrbi za medsebojno komuniciranje in informiranje, usklajuje delo na projektu, kontrolira izvedbo ter učinkovito obvladuje projektno dokumentacijo. Projektni informacijski sistem je lahko sestavljen iz več podsistemov, ki podpirajo različna področja: planiranje in kontrolo izvedbe, vodenje izvajanja projekta, management virov, projektno in tehnično dokumentacijo, kontrolo ekonomike projekta.

Po zaključku projekta vzpostavitve projektne pisarne bo sledil nov projekt informatizacije. Ugotovili smo potrebo po integrirani informacijski rešitvi, ki bo povezovala vse funkcije projektnega vodenja (spremljanje tekočih projektov, njihovih rokov za izvedbo, materialnih resursov, financ itd.). Prav tako bo komunicirala z ostalimi pomembnimi področji v podjetju (management človeških resursov, kontroling, proizvodnja, nabava). Naša rešitev bi bila programska rešitev Microsoft Project ali SAP, ki v Domelu v določeni meri že obstaja. SAP se največ uporablja pri velikih projektih, kjer imamo na voljo veliko informacij, ki jih vključimo v sistem. Microsoft Project pa bi lahko uporabljali pri manjših, enostavnih projektih, kjer nimamo veliko informacij in kjer hitro potrebujemo določene izračune in prikaze. Predlog je, da se uvajanje informacijske podpore začne po tem, ko projektna pisarna že nekaj časa ustaljeno deluje, kajti pred informatizacijo je potrebno podrobno popisati želene scenarije projektov. Projekt informatizacije je nujno potreben za učinkovito obvladovanje stroškov in resursov v procesu, ter večjo organiziranost dela pri projektnem vodenju. Z informacijsko podporo upravljanja, vodenja in izvajanja projektov bo oblikovanje terminskih planov, določanje nosilcev nalog ali vpisovanje posameznih projektnih nalog postalo preprostejše, dokumenti pa preglednejši. Vse morebitne spremembe se bodo opravile hitro, povezani podatki pa se bodo pri vpisu novih vrednosti samodejno spremenili in prikazali novo oziroma dejansko stanje. Zagotovljena bo grafična podpora in izračun številnih pomembnih vrednosti, ki jih pred tem sploh nismo upoštevali ali pa smo jih izračunavali ročno. Spremljanje izvedbe bo preprostejše, hkrati pa nam takšne rešitve omogočajo grafične predstavitve napredovanja. Posamezne aktivnosti, ki so enake pri vsakem projektu razvoja novega izdelka, so v podjetju Domel, d. d. opredeljene v dokumentu “Fazno poročilo“, ki je del organizacijskega predpisa in je ključni dokument “Razvoja in osvajanja novih izdelkov“. Aktivnosti iz faznega poročila se bodo potem preslikale v projektni sistem SAP v obliki analize strukture dela (ang. Work Break-down Structure - WBS). Vodja projekta bo lahko posamezne aktivnosti po želji tudi dodajal. Potrebno bo oblikovati tudi različne predloge projektov za različne vrste projektov. Aplikacija, s katero bi Domel informatiziral delovanje projektne pisarne (poslovni informacijski sistem), bo povezovala vse sisteme podjetja Domel z uporabniki projektne pisarne, vključno s finančnim nadzorom projektov. Finančni nadzor bo v vsakem trenutku nudil podatke, ki bodo naročniku projekta omogočili takojšnje



ukrepanje in preusmeritev projekta k želenemu cilju, da bi bile ovire čim cenejše. Aplikacijo oz. novo programsko rešitev projektne pisarne bo uvedel oddelek informatike. Ta aplikacija bo omogočala obvladovanje več projektov hkrati in stalno vzdrževanje kakovosti pri vseh projektih.

Analiza potrebnih funkcionalnosti informacijskega sistema Domel ima v podjetju že vpeljan delujoč sistem SAP. Tudi v oddelku Orodjarna se projekti že izvajajo v programu SAP. Zato je smiselno razmišljati o uvedbi projektnega managementa v programu SAP oz. MySAP PLM, ki je eden od njegovih projektnih modulov. Na trgu informacijskih rešitev najdemo tudi ostale projektno podprte programe, kot so npr. e-Proj (Genis), Prosis, ComLand ali Microsoft Project. Microsoft Project se šteje za najbolj standardno in uporabniku prijazno informacijsko orodje. Potrebno pa je ugotoviti, katere pomembne karakteristike in funkcionalnosti ti programi zmorejo in če ustrezajo zahtevam projektnega managementa. Na osnovi poznavanja organizacije in stvari, ki se tam odvijajo, sem se odločila, da bom analizirala programski rešitvi Microsoft Project in MySAP PLM. V danem okolju želim predlagati najboljše glede na svoje znanje, ki sem ga pridobila o organizaciji in managementu delovnih in poslovnih sistemov. Računalniška podpora projektnega informacijskega sistema naj bi vsebovala:

• kreiranje in spremljanje projektnega plana, • projektno dokumentacijo, • spremljanje začetkov, mejnikov in zaključkov projektov, • člani projektne skupine razporejajo ure z dnevne prisotnosti neposredno na

aktivnosti projekta, • pregled obremenjenosti v projektih in pregled časovnega prekrivanja

projektov, • beleženje vsega porabljenega materiala na projektu, • beleženje nabave osnovnih sredstev, • beleženje storitev in stroškov, • razporejanje stroškov na ustrezne stroškovne nosilce.

Funkcionalnosti rešitve MySAP PLM Iz teoretičnega dela, kjer opisujem PLM (Product Lifecycle Management), sem ugotovila, da programska aplikacija MySAP PLM vsebuje celoten življenjski ciklus in spremlja projekt od ideje in koncepta do izteka in zapiranja projekta. Pri tem so nam lahko v pomoč WBS strukture, mrežni plan aktivnosti, terminski plan in mejniki v projektu. MySAP je integrirano orodje za projektno vodenje (prikaz projektnih aktivnosti, nalog in njihovih nosilcev). MySAP PLM vsebuje tudi projektno dokumentacijo, in sicer dokumente o materialih, zalogah in kosovnicah izdelkov. S tem lahko beležimo ves porabljen material in nabavo osnovnih sredstev v projektu. Ročno delo z dokumenti zamenjuje Work Flow (delovni tok), ki spremlja kreiranje, spreminjanje in rangiranje podatkov v sistemu. V zahtevah, ki smo jih navedli, so še zmožnost spremljanja ljudi in pokrivanja projektov ter beleženje porabe materiala in razporejanje stroškov. Projekti so integrirani z ostalimi moduli SAP sistema. To omogoča pridobivanje informacij o vplivu projekta na zasedenost proizvodnih kapacitet in obremenjevanje ostalih virov podjetja.



Komponente “Projektnega sistema“ so (Bancroft, Seip, Sprengel, 1996/1998): • osnovni podatki, • operacijske strukture, • planiranje projektov, • potrjevanje, • izvedba in integracija projekta, • informacijski sistem projektnega sistema.

Funkcionalnosti rešitve Microsoft Project Professional Uporabljajo ga vodje projektov za učinkovito planiranje projektov, optimizacijo resursov in implementacijo ponavljajočih se procesov v organizaciji. Programski paket Microsoft Project Professional je zasnovan tako, da spremljamo delo v konkretnemu projektu skozi proces koncipiranja, planiranja, spremljanja in vodenja projekta. Vsebuje podatke, kot so: spisek aktivnosti, trajanje in strukturo aktivnosti, potrebne resursi in njihovo razpoložljivost, stroškovne in časovne podatke. Vsebuje pa tudi osnovne podatke o projektu, kot so splošni podatki o projektu, podatki o začetku projekta in delovni koledar projekta. V Microsoft Project Professional imamo možnost izpisa podatkov v datoteko ali na papir, ureditev strukture projekta s pomočjo analize strukture dela (WBS) in povezovanje aktivnosti v posebej za to pripravljeni tabeli, npr. v gantogramu. Pravilnost povezav pa nato preverimo tudi grafično v network diagramu ali v gantogramu. Pri analizi projekta brez upoštevanja resursov lahko izračunamo čase trajanja, pomičnosti in kritične poti, ter ugotovimo doseganje zahtevanih rokov. Pri delu z resursi definiramo razpoložljive resurse, jih asigniramo (dodelimo) na aktivnosti, jih razporejamo na aktivnostih, analiziramo obremenitev resursov, gladimo in izravnavamo obremenitev resursov. V stroškovnem predračunu pa opredelimo predračun, izvedemo pregled in optimizacijo stroškov. Pri spremljanju realizacije in vodenju projekta vnesemo podatke o realizaciji projekta, vodimo projekt in ga zaključimo (Urh, Kern, 2003/2004). Vsebuje orodja, kot so (Stevenson, Marmel, 1997, str. 11):

• PERT Chart EXPERT, • Time Sheet Professional, • Project Control, • Project Kickstart, • Milestones.

Prednosti informacijske rešitve v My SAP PLM programu so:

• dobro se integrira s finančno-računovodskim področjem, kontrolingom, nabavo, prodajo, proizvodnjo,

• ima dober stroškovni nadzor, • podpira vse procese projektnega managementa, • podpira vse zahteve okolja projektne pisarne, • primeren je za velike, razvojne projekte, • primeren tudi pri zahtevnejših projektih, • podpira tudi skupinsko delo in izdelovanje poročil.

Slabosti informacijske rešitve v My SAP PLM programu so:



• potrebno je navajati veliko število podatkov, • uporabniki potrebujejo veliko specifičnega znanja za ta program, • relativno visoka cena implementacije.

Prednosti informacijske rešitve v Microsoft Project programu so:

• če imamo pogosto podobne vrste projektov, lahko že vnaprej izdelamo projektne predloge s tipičnimi aktivnostmi za te projekte,

• je uporabniku prijazen program, • hitro se odziva na uporabnikove zahteve, • je enostaven za uporabo, • ne potrebuje velike količine podatkov.

Slabosti informacijske rešitve v Microsoft Project programu so:

• ni integriran z ostalimi poslovnimi področji v podjetju, • nima zadostnega stroškovnega nadzora.

FUNKCIONALNOSTI IS

Spremljanje plana (aktivnosti)

Projektna dokumentacija (ki se nahaja v projektni pisarni)

Pregled obremenjenosti (človeški resursi)

Pregled prekrivanja projektov

Beleženje porabe materialnih in finančnih resursov

MySAP PLM

mrežni plan aktivnosti, terminski plan in mejniki v projektu

dokumenti o materialih, zalogah in kosovnicah izdelkov

da da avtomatsko se knjiži v računovodstvo

MS Project

delovni koledar projekta, network diagrami ali gantogrami

uporaba dodatnega produkta Share Point Portal, sicer pa ne

da da (MS Project Server)

do neke mere, vendar ni integriran s finančno-računovodskim področjem

Tabela 3: Ocena funkcionalnosti informacijskih sistemov Iz Tabele 3 ugotovimo, da ima modul MySap PLM programske opreme v SAP-u nekaj prednosti pred Microsoft Projectom. Microsoft Project nima podprte projektne dokumentacije oz. jo lahko podpremo samo z dodatnim produktom. Tudi pri analizi porabe materialnih in finančnih resursov je ta program omejen, saj nam ne omogoča neposredne povezave z računovodstvom in ostalimi podpornimi službami. Microsoft Project omogoča celo paleto dejavnosti. Ima pa še vedno omejeno funkcionalnost portfoljske analize. Uporablja se pri manjših, nezahtevnih projektih, z majhnimi stroški. Če pa so naše zahteve večje in želimo biti pri delu z obvladovanjem projektov bolj natančni, obstaja možnost, da nam to orodje ne bo zadostovalo. Iz analize funkcionalnosti obeh sistemov v Tabeli 4 ugotovimo, da bo glede na naše potrebe, ki jih imamo v organizaciji, informacijska rešitev v SAP programu v modulu MySAP PLM še najbolj primerna. Ker se v podjetju največkrat izvajajo veliki projekti, ki zahtevajo veliko količino podatkov in različnih analiz le-teh, mislimo, da lahko temu zadovolji le SAP. Pri razvoju novih izdelkov potrebujemo takojšnje in temeljite informacije, podkrepljene z različnimi programskimi orodji. Pri tem nam bo lahko najbolj pomagal MySAP PLM. Le-ta pokrije večino potrebnih funkcionalnosti, ki jih



projektni management z informatizacijo potrebuje, zato se bo predlagala ta rešitev. SAP je tradicionalno zelo močan v Sloveniji. Predstavlja resno alternativo velikim podjetjem. Za zahtevne projekte, ki potrebujejo učinkovito spremljanje stroškov in prekrivanje aktivnosti med projekti ipd., se največ uporablja SAP. V pomoč nam bo pri razvojnih projektih, investicijskih projektih (npr. gradnja stavbe) in v orodjarni. Prav tako obstajajo vedno večje potrebe po takšni rešitvi pri spremljanju in razvoju novih izdelkov. Čas, ki ga ima neko podjetje, da uvede nov, kakovostnejši izdelek na trg, se namreč iz dneva v dan skrajšuje. Potreben je vse hitrejši odziv na kupčeve želje, treba je razvijati ter lansirati nove izdelke, drugače te povozi ostala konkurenca. Zato je pomembno, da je proces osvajanja in razvijanja novih proizvodov v podjetju čim bolj fleksibilen in poteka hitro, saj se razvojni ciklusi izdelkov krajšajo. Prav informacijska rešitev MySAP PLM, ki podpira celoten življenjski cikel managementa izdelka, bi nam to omogočala. Poleg Microsoft Projecta in celovite informacijske rešitve SAP ERP (načrtovanje resursov podjetja, ang. Enterprise Resource Planning), ki pokriva večino procesov v podjetju Domel, bi lahko uvedli še modul MySAP PLM. Mogoče to ni najboljša programska rešitev, ki bi jo našli na trgu, je pa integrirana in v osnovi pokrije vse najpomembnejše zahteve projektnega vodenja. Specifike pri uvajanju se bodo reševale s pomočjo zunanjih rešitev ali pa v dodelavi SAP rešitve, ki je prijaznejša do uporabnikov navadno boljša. Projekti v Domelu bodo torej spremljani preko SAP PLM-ja (Product Lifecycle Managementa). Informatizacija modela je dolgotrajen proces, zato se bo v začetni fazi uvedlo standardne funkcionalnosti SAP PLM-ja. Specifika se bo potem razvila v nadaljevanju, ko bomo poiskali ustrezno rešitev na trgu, ki bo tesno povezana z dosedanjo rešitvijo. Zato bomo v izjavi ponudnika, ki se bo prijavil na razpis, zahtevali, da bo upošteval pravila, standarde in našo metodologijo projektnega vodenja, ter da bo sodeloval pri posodobitvi vzpostavitvenega dokumenta projekta za predmet razpisa po naši metodologiji.



5 ZAKLJUČKI 5. 1 OCENA UČINKOV Namen dela je bil najti rešitev za oblikovanje enotnega okolja, v katerem se bodo izvajali vsi projekti v podjetju Domel, d. d. V uvodu sem navedla, da bi bila ena od možnosti lahko vpeljava enotnega sistema projektnega managementa. Rešitev za doseganje visoke ravni projektnega managementa sem našla v ustanovitvi projektne pisarne. Ta bo skrbela za pravilno izvajanje, vodenje in organiziranje projektov znotraj podjetja. Nadzorovala in spremljala bo izvajanje del v projektih ter o tem obveščala vodjo projekta. Aktivnosti, ki jih bo sistem projektne pisarne podpiral, pa se bodo opravljale preko poslovnega informacijskega sistema. Glavni učinki, ki bodo nastali po vpeljavi enotnega modela projektnega managementa in s tem posledično ustanovitvijo projektne pisarne, so: boljša zmožnost vodenja več projektov hkrati, enostavnejše spremljanje stanja v projektih in hitrejše ukrepanje ob morebitnih težavah in zastojih, zmanjšanje operativnih postopkov uprave in vodstva podjetja, večja povezanost in širša komunikacija med posameznimi udeleženci iz različnih delovnih področij, potrebni resursi so vedno na razpolago ob pravem času, manjše trošenje projektnega proračuna, pravočasno zaključevanje projektov, večja uspešnost izvajanja projektov, hitrejši razvoj in osvajanje novih izdelkov, kvalitetnejši izdelki, hitrejše lansiranje proizvodov na trg, večje zadovoljstvo kupcev, večja konkurenčnost podjetja na trgu in navsezadnje tudi večje zadovoljstvo zaposlenih ter boljša delovna atmosfera znotraj posameznih projektnih timov in skupin. 5. 2 POGOJI ZA UVEDBO Prvi pogoj za uvedbo oz. ustanovitev projektne pisarne v podjetju je soglasje vodstva in pridobitev potrebnih finančnih sredstev. Potem bo potrebno formirati projektno pisarno in v njo vpeljati strokovno usposobljene kadre (mogoče so dodatne kvalifikacije in izobraževanja) za pravilno delovanje projektne pisarne. Navsezadnje pa moramo še preskusiti, kako bo projektna pisarna delovala v realnem okolju podjetja. 5. 3 MOŽNOSTI NADALJNEGA RAZVOJA Ko bo projektna pisarna dokončno uvedena, se bo lahko izvedla tudi informatizacija vseh projektnih aktivnosti s poslovim informacijskim sistemom, ki bo povezan z ostalimi poslovnimi funkcijami znotraj podjetja. Takrat se bo odločilo o ustrezni informacijski rešitvi. V to pa se bo implementiralo vso vsebino že obstoječih projektnih aktivnosti. V prihodnosti naj bi ta delujoči model projektnega managementa lahko podprli z novo informacijsko rešitvijo, ki smo jo predlagali. Ugotovili smo potrebo po integrirani informacijski rešitvi, ki bi povezovala vse funkcije projektnega managementa (spremljanje projektov, njihovih rokov za izvedbo, človeških resursov, ki sodelujejo



pri projektu, materialnih resursov, financ ipd.). Komunicirala bi z ostalimi področji v podjetju (management človeških resursov, finance, proizvodnja, nabava). Najbolj običajna rešitev bi bila SAP, ki v Domelu v določeni meri že obstaja, zato bi jo le razširili in integrirali z ostalimi poslovnimi področji. Za manjše projekte oz. hitre vpoglede v določen projekt pa se bo lahko uporabljalo orodje Microsoft Project, ki v podjetju prav tako že obstaja.



LITERATURA IN VIRI Knjige: Chadwick, D. W. (2001/2002) Gradivo na podiplomskem študiju Informacijsko- upravljalske vede: Introduction to Prince, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Chadwick, D. W. (2001/2002) Gradivo na podiplomskem študiju Informacijsko- upravljalske vede: Managing Teams, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Crawford, J. K. (2002) The Strategic Project Office, A Guide to Improving Organizational Performance, Marcel Dekker, New York, Golob, R. (2002) Direktor se odloči: uvajanje projektnega vodenja v praksi, GV Založba Gričar, J. in Piskar, S. (1988) Sistemski inženiring, Moderna organizacija, Kranj H. Bancroft, N., Seip, H., Sprengel, A. (1996, 1998) Implementacija SAP R/3, Manning Publications Co. Kern, T. (2004/2005) Metode in tehnike projektnega dela. Izpis nekaterih prosojnic s predavanj (študijsko gradivo), Fakulteta za organizacijske vede, Kranj Kovačič, A. (2004) Prenova in informatizacija poslovanja, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Light, M. in Berg, T. (2000) The Project Office: Teams, Processes and Teams, Gartner group Project Management Institute (2008) Vodnik po znanju projektnega vodenja (PMBOK vodnik), tretja izdaja, Moderna organizacija, Kranj Rant, M., Jeraj, M., Ljubič, T. (1998) Vodenje projektov, POIS Radovljica, Stevenson, N. in Marmel, E. (1997) Microsoft Project 98 Bible, IDG Books Worldwide, Inc.,Foster City Urh, B. in Kern, T. (2003/2004) MS Project professional 2002 (študijsko gradivo), Fakulteta za organizacijske vede, Kranj Vrhovšek, R. (2005) Analiza vodenja projektov v razvojnem procesu Iskre Transmission. Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana Zupan, M. (2006) Uvedba skrbnika projektov in projektne pisarne v družbi Jub d.d.. Diplomsko delo, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj Poročila, interni dokumenti: Domel, d.d. Organizacijski predpisi: Vodenje projektov (2006), Razvoj in osvajanje novih izdelkov (2005), Projektna definicija: Informatizacija razvojnih procesov (2006) Učitelj Kern, T. (2006) Zapiski predavanj: Metode in tehnike projektnega dela Spletne strani: Domel, d.d.: Podjetje. http://www.domel.com (april 2008) Institut za projektni management in informacijsko tehnologijo: Članki. http://www.ipmit.si (april 2008) Projektna pisarna: Priročnik. http://www.projektnapisarna.com (avgust 2008) Projektna pisarna: Produkti. http://www.projektnapisarna.si (avgust 2008) SAP Slovenija: Rešitve. http://www.sap.com/slovenia/index.epx (avgust 2008) Slovensko združenje za projektni management: Projektni management. http://sl.zpm-si.com (april 2008) S&T Slovenija: Rešitve in storitve. http://www.snt.si (april 2008)



PRILOGE Priloga 1: Obvladovanje investicij in razvojnih stroškov Priloga 2: Izvajanje predprojektnih aktivnosti Priloga 3: Načrtovanje in priprava projekta Priloga 4: Razvoj in načrtovanje izdelka Priloga 5: Razvoj in načrtovanje procesa Priloga 6: Potrjevanje izdelka in procesa KAZALO SLIK Slika 1: Primer gantograma v Microsoft Projectu (15) Slika 2: Primer grafičnega prikaza Pert (16) Slika 3 : Upravljanje z izdelkom skozi celoten življenjski cikel (10) Slika 4: Organizacijska struktura projekta v podjetju Domel, d.d. (27) Slika 5: Posnetek procesov projektnega managementa v podjetju Domel, d.d. (30) Slika 6: Prenovljeni procesi projektnega managementa v podjetju Domel, d.d. (36) Slika 7: Projektno-matrična organizacijska struktura v podjetju Domel, d.d (40) Slika 8: Razvojno področje v podjetju Domel, d.d. (41) Slika 9: Razvoj izdelka po metodologiji projektnega managementa v Domelu (42) KAZALO TABEL Tabela 1: Obstoječe stanje projektnega managementa (35) Tabela 2: Predlog novega stanja projektnega managementa (38) Tabela 3: Ocena funkcionalnosti informacijskih sistemov (53) POJMI joint ventures: projekti skupnih vlaganj partnerships: projekti družabništva workflow: delovni tok KRATICE IN AKRONIMI CPM: Critical Path Method: metoda kritične poti ERP: Enterprise resource Planning: načrtovanje virov podjetja IS: informacijski sistem IT: informacijska tehnologija IT projekti: projekti, kjer se uporablja informacijska tehnologija KT: kontrolna točka OP: organizacijski predpis PERT: Program Evaluation and Review Tehnique: mrežni diagram poteka PLM: Product Lifecycle Management : upravljanje življenjskega cikla PMI: Project Management Institute PS: projektni sistem SAP: System Applications and Products: poslovne informacijske rešitve, aplikacije in storitve WBS: Work Break-down Structure: analiza strukture dela

vpeljava enotnega modela projektnega … · elektromotor, leta 1963 pa so za čeli z masovno...

Documents