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Nicht klassifiziert | Letzte Bearbeitung: 20.01.2021 | Version: 10 | Dok.-Nr.: 99049585 | Geschäftsnummer: 2020.FINGS.4005 1/17

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Vortrag

Datum RR-Sitzung: 20. Januar 2021

Direktion: Finanzdirektion

Geschäftsnummer: 2020.FINGS.4005

Klassifizierung: Nicht klassifiziert

ICT-Strategie 2021 – 2025 des Kantons Bern

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung ....................................................................................................................2

2. Ausgangslage: ICT-Strategie 2016 – 2020 und Programm IT@BE .......................3

3. Projekt ICT-Strategie 2021 – 2025 ............................................................................3 3.1 Zeitlicher Ablauf ...........................................................................................................4 3.2 Projektorganisation ......................................................................................................4

4. Ist-Situation ................................................................................................................5 4.1 Analyse Ist-Situation ....................................................................................................5 4.2 Handlungsfelder ...........................................................................................................7

5. ICT-Strategie 2021 – 2025 ..........................................................................................8

6. Umsetzung ..................................................................................................................9

7. Beitrag der ICT-Strategie 2021 – 2025 zur Digitalen Verwaltung ........................10

8. Kosten-Nutzen-Betrachtung ...................................................................................11 8.1 ICT-Kostenmanagement ............................................................................................11 8.2 Generelle Kosten-Nutzen-Betrachtung für die ICT ....................................................12 8.3 Kosten-Nutzen-Betrachtung für die ICT-Strategie 2021 – 2025 ................................12 8.4 Exkurs: Grenzen der Bestimmung des monetären Nutzens......................................13 8.5 Zusätzliche Hinweise zu den Kostenschätzungen für die Umsetzung der ICT-

Strategie .....................................................................................................................13

9. Risiko-Betrachtung ..................................................................................................14 9.1 Umsetzungsrisiken .....................................................................................................14 9.2 Risiken aufgrund der ICT-Strategie 2021 – 2025 im Zielzustand ..............................15

A. Referenzierte Dokumente ........................................................................................17


1. Einleitung

Die ICT-Strategie des Kantons Bern 2021 – 2025 definiert den Rahmen für die Planung, Steuerung und den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien (ICT) in der Kantonsverwaltung Bern. Es handelt sich um eine Weiterentwicklung der bisherigen ICT-Strategie 2016 – 2020. Dabei ändern sich die Themen und Schwerpunkte: Während in der vergangenen Strategieperiode der Schwerpunkt auf der ICT-Grundversorgung lag, gewinnt in der anstehenden Strategieperiode 2021 – 2025 die Unterstützung der Digitalisierung der Kantonsverwaltung durch die ICT eine zunehmende Bedeutung. Die ICT-Strategie 2021 – 2025 kann dabei als nächste Etappe in der langjährigen Entwicklung der ICT der Kantonsverwaltung Bern betrachtet werden, wie diese in Abbildung 1 dargestellt ist. In den zurücklie-genden Jahren 2016 – 2020 wurde mit der Umsetzung der ICT-Strategie 2016 – 2020 der Grundstein für eine zeitgemässe ICT in der Kantonsverwaltung gelegt. Die ICT-Strategie 2021 – 2025 baut auf diesem Grundstein auf und entwickelt die ICT weiter. Geprägt wird diese Strategieperiode 2021 – 2025 sein von einem raschen technologischen Fortschritt (insb. zunehmende Verfügbarkeit von Lösungen als Cloud-Services) und von der kontinuierlich voranschreitenden Digitalisierung der Fachbereiche1. Diese beiden Entwicklungen werden sich auch in der übernächsten ICT-Strategieperiode 2026 – 2030 fortsetzen. Somit dient die Strategieperiode 2021 – 2025 auch dazu, für diese langfristige Entwicklung gerüstet zu sein.

Abbildung 1: Längerfristige Entwicklung der ICT der Kantonsverwaltung Bern über drei Strategieperioden

Die ICT-Strategie 2021 – 2025 mit den Zielen, strategischen Stossrichtungen und Umsetzungsvorhaben ist in einem eigenständigen, separaten Dokument festgehalten. Der vorliegende Vortrag (Strategiebe-richt) umfasst ergänzende Informationen und Erläuterungen zur Ausgangslage (Kapitel 2), zur Erarbei-tung der ICT-Strategie (Kapitel 3), zur Ist-Situation (Kapitel 4) sowie zu den Inhalten der ICT-Strategie 2021 – 2025 selbst (Kapitel 5 und 7).

1 Der Begriff «Fachbereich» bezeichnet im engeren Sinne die zentrale und dezentrale Kantonsverwaltung. Im weiteren Sinne umfasst der Begriff «Fachbereich» auch Gemeinden sowie andere Behörden und Akteure, mit denen die Kantonsverwaltung zusammenarbeitet.


2. Ausgangslage: ICT-Strategie 2016 – 2020 und Programm IT@BE

Die heute gültige ICT-Strategie des Kantons Bern 2016 – 2020 [1] wurde anfangs 2016 in Kraft gesetzt und befindet sich seither in der Umsetzung. Die ICT-Strategie 2016 – 2020 ist eine Standardisierungs- und Zentralisierungsstrategie. Deren Hauptziele sind die Steigerung der Effektivität und (Kosten-) Effizi-enz in der ICT sowie die Etablierung der verwaltungsweiten Steuerung der ICT. Bezogen auf die ICT-Organisation werden hierfür ICT-Rollen und -Prozesse über die gesamte ICT der Kantonsverwaltung ver-einheitlicht und ein zentraler ICT-Support (Service Desk und Field Support) eingerichtet. In technischer Hinsicht wird hierfür die ICT-Grundversorgung (Client, Server, Netzwerk) zentralisiert und standardisiert. Die Umsetzung der ICT-Strategie 2016 – 2020 erfolgt im Rahmen des Programms IT@BE [2]. Per Mitte 2020 hat das Programm den Status «grün» und wird voraussichtlich bis Mitte 2021 plangemäss abge-schlossen sein. Per Mitte 2020 bereits abgeschlossen sind die Projekte zur Festlegung der neuen Auf-bau- und Ablauforganisation. In Umsetzung befinden sich noch drei von ursprünglich insgesamt acht IT@BE-Projekte: ‒ Rollout@BE zur Ausrollung des kantonalen Workplace und des zentralen ICT-Supports (Services BE-

KWP und BE-Support) ‒ APF@BE zur Zentralisierung der serverbasieren Applikationen (Service BE-APF)

‒ UAM@BE zur Einführung des verwaltungsweiten Unternehmensarchitekturmanagements

Die im Rahmen des Programms IT@BE etablierten Strukturen werden unterdessen in mehreren Direktio-nen gelebt (DIJ, GSI, FIN, JUS, STA, WEU). In den übrigen Direktionen (BKD, BVD, SID) erfolgt die Um-setzung gestaffelt bis Mitte 2021. Ausführliche Informationen zur Umsetzung der ICT-Strategie 2016 – 2020 sind in den jährlichen IT@BE-Jahresberichten dokumentiert, zuletzt der IT@BE-Jahresbericht 2019 [3] mit Stand per 31.12.2019.

3. Projekt ICT-Strategie 2021 – 2025

Die Erarbeitung der IT-Strategie 2021 – 2025 erfolgte in vier Phasen: Analyse, Strategie, Portfolio sowie Mitberichtsverfahren und Abschluss. Nachfolgend werden die Phasen kurz beschrieben: ‒ Analyse: Das Projekt startet mit einer kurzen Initialisierung, in welcher der Projektauftrag festgelegt,

die einzubeziehenden Vertretungen der DIR / STA / JUS identifiziert und das Vorgehen festgelegt werden. Mit der Kick-Off-Sitzung im Kernteam am 28.01.2020 ist die Initialisierung abgeschlossen.

In der Analyse werden die Ist-Situation der ICT im Projektteam beurteilt und die Handlungsfelder ab-geleitet. Zusätzlich wird nachgelagert eine Online-Umfrage bei Fachvertretungen mit anschliessenden Workshops durchgeführt, um Bedürfnisse, Anliegen und Ideen aus den Fachämtern abzuholen.

In die Analyse fliessen weitere Einflussgrössen ein, wie zum Beispiel die Strategie Digitale Verwal-tung des Kantons Bern, die Leitlinien der Kantone zur Digitalen Verwaltung und auch aktuelle Trends der technologischen Entwicklung.

‒ Strategie: Basierend auf der Analyse wird im Projektteam ein Strategieentwurf erstellt. Dies umfasst die Verifikation des Geltungsbereichs und der Grundsätze sowie die Festlegung der groben strategi-schen Stossrichtungen. Der Entwurf dieser Stossrichtungen wird an den Workshops mit den Fachäm-tern vorgestellt und es werden erste Rückmeldungen eingeholt.

‒ Portfolio: Die strategischen Stossrichtungen werden vertieft und in Form von Umsetzungsvorhaben konkretisiert. Die Umsetzungsvorhaben werden in einem Portfolio konsolidiert.

‒ Mitberichtsverfahren und Abschluss: Um eine breite Abstützung der ICT-Strategie 2021 – 2025 zu erreichen, wird diese ab August 2020 den Anspruchsgruppen vorgestellt und die Rückmeldungen werden eingearbeitet. Schliesslich wird zur Vorbereitung des Regierungsratsbeschlusses ein verwal-tungsweites Mitberichtsverfahren durchgeführt und die ICT-Strategie 2021 – 2025 anschliessend zur Genehmigung durch den Regierungsrat finalisiert.


3.1 Zeitlicher Ablauf

Der zeitliche Ablauf der Erarbeitung der ICT-Strategie 2021 – 2025 ist in Abbildung 2 dargestellt.

Abbildung 2: Zeitlicher Ablauf der Erarbeitung der ICT-Strategie 2021 – 2025

3.2 Projektorganisation

Die Projektorganisation für die Erarbeitung der ICT-Strategie 2021 – 2025 ist in Abbildung 3 dargestellt.

Abbildung 3: Projektorganisation für die Erarbeitung der ICT-Strategie 2021 – 2025

2020Jan. Febr. März Apr. Mai Juni Juli Aug. Sept. Okt. Nov. Dez.

29.10.: FiKo

13.10.

17.12.

Mitberichtsverfahren &Abschluss

28.01.

Phasen

Vorstellung Strategie(OIA, SIA, RR, FiKo)

12.08.

Analyse

Strategie

20.05. 08.12.

SIA-Sitzungen

Portfolio

27.08.29.05.08.12.

30.06.15.09.23.06.

29.10.27.02.OIA-Sitzungen

30.04.

Sitzungen

21.04.

16.06.

14.10.: RR

Analyse im Kernteam

15.09.: SIA

30.01.

Kernteam-Sitzung16.09.

30.04.

27.08.: OIA

13.10.

27.02.

25.02.26.03.

Online-Umfrage und Workshops Fachämter

Projektausschuss

Strategischer ICT-Ausschuss

Projektauftraggeber Finanzdirektion Auftraggebervertreter: Beat Jakob

Yves Bichsel (GSI) Frédéric Kohler (JUS) Reto Burn (FIN) Roland Werthmüller (SID)

Rick Straub (BVD) Daniel Hügli (DIJ) André Mathieu (BKD) Roberto Capone (Leiter Geschäftsstelle

Digitale Verwaltung, ab Sommer 2020)

Kernteam

Operativer ICT-Ausschuss

Fachausschuss

Wolfgang Haid (AWK)

Projektleitung

Steu

erun

gFü

hrun

gAu

sfüh

rung


4. Ist-Situation

Nachfolgend sind die Ist-Situation der ICT der Kantonsverwaltung sowie die daraus abgeleiteten Hand-lungsfelder beschrieben. Ergänzende, detaillierte Informationen zur Ist-Situation sind in den aktuellen Ausgaben der jährlichen Be-richte zur ICT zuhanden dem Regierungsrat dokumentiert, d.h.: ‒ IT@BE-Jahresbericht 2019 [3] ‒ ICT-Kostenmanagementbericht 2019 [4] Die spezifische Ist-Situation in denjenigen Bereichen, für welche strategische Stossrichtungen festgelegt wurden, ist im Rahmen der jeweiligen Stossrichtung beschrieben.

4.1 Analyse Ist-Situation

Zur Analyse der Ist-Situation wurde zunächst im Kernteam eine Analyse durchgeführt. Diese Analyse wurde anschliessend durch eine Umfrage bei den Fachämtern zur Einschätzung der Ist-Situation er-gänzt. Die beiden Analysen stimmen im Grossen und Ganzen überein. Das Fazit der beiden Analysen ist in Form von Handlungsfeldern zusammengefasst (vgl. nächster Abschnitt 4.2).

4.1.1 Reifegrad- und SWOT-Analyse

Die Reifegrad-Analyse ist in Abbildung 4 dargestellt mit quantitativen Bewertungen zu den Dimensionen der Ist-Situation sowie spezifischen Themen in den einzelnen Dimensionen. Die Dimensionen, welche durch das Programm IT@BE entwickelt wurden und gute Bewertungen erhalten haben, sind Kultur, Mit-arbeiter & Skills sowie Business & Kunden. Grosser Handlungsbedarf, welcher auch als Chance gese-hen wird, zeigt sich in den Dimension Datenmanagement sowie Strategie & Governance. Die Prozesse sowie Applikationen & Infrastruktur werden als solide bewertet, müssen aber auch weiterentwickelt wer-den, um mit den immer wachsenden Anforderungen des Business und der Kunden an die ICT Schritt zu halten. Vereinzelte Themenfelder innerhalb der Dimensionen weisen signifikant schlechtere Bewertungen auf als die übergreifende Dimension, wie zum Beispiel Branchenlösungen und Business-Applikationen in der Dimension Applikationen & Infrastruktur. Hier ist der Handlungsbedarf gross, da die Kantonsverwaltung viele Fachapplikationen nutzt, welche nicht einer einheitlichen Governance unterliegen, und somit eine sehr heterogene Systemlandschaft existiert.

Abbildung 4: Übersicht der Reifegradanalyse in den verschiedenen Dimensionen

Business & Kunden

Prozesse Applikationen und Infrastruktur

Kultur, Mitarbeiter & Skills

Strategic Fit Governance Portfolio & Planung

Angebot Zufriedenheit KundenorientierungZusammenarbeit Image der ITKundenerlebnis Produkt- & Dienstleistungsorientierung

DatenmanagementInnovationsmgmt.

Sourcing

EntwicklungDemand Mgmt.

Betrieb

Architekturmgmt.

Servicemgmt. Branchenlösungen

Infrastruktur

Agilität Talente

Business-Applikationen / Plattformen

Werte & VerhaltenZusammenarbeit Skills

Strategie & Governance

Leadership Kennzahlen

Motivation

WorkplaceProvidermgmt.

Projektmgmt. Strategie & Governance

Datenqualität

Datenarchitektur

Anwendungen und Plattformen

Data Operations

Strategie & Governance

2.44

1.782.331.562.222.222.67

2.562.442.442.782.56

1.11

2.00

2.33

2.11

2.00

2.78

2.78

2.22

2.78

2.44

1.78

1.89

2.44

2.22

1.56

1.22

1.33

1.33

2.332.442.442.783.002.67

2.56

2.54

1.312.162.38

2.64

2.13

Nicht erfüllt0 1 2 3 4Geringfügig erfüllt Teilweise erfüllt Mehrheitlich erfüllt Vollständig erfüllt


Die SWOT-Analyse (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) mit Kernaussagen in den ver-schiedenen Dimensionen ist in Abbildung 5 dargestellt. Die qualitative SWOT-Analyse weist hohe Über-einstimmungen mit der vorstehenden Reifegradanalyse (Abbildung 4) und der Beurteilung der Fachämter (Abbildung 6) auf, wodurch sich klare Handlungsfelder definieren lassen, die in Kapitel 4.2 aufgeführt sind.

Abbildung 5: SWOT-Analyse in den verschiedenen Dimensionen

4.1.2 Beurteilung der Ist-Situation der ICT durch die Fachämter

Ergänzend zur Analyse der Ist-Situation durch das Projektteam wurde die Ist-Situation der ICT auch durch Vertretungen von Fachämtern im Rahmen einer Online-Umfrage und nachgängig durchgeführten Workshops beurteilt. Die Resultate der Ist-Situation mit der Bewertung zu Aussagen in verschiedenen Dimensionen sind in Abbildung 6 aufgelistet. Die Beurteilung fällt im Allgemeinen positiv aus, mit Aus-nahme von Themen, bei welchen auch in der Ist-Analyse des Kernteams Handlungsbedarf geortet wurde.

Abbildung 6: Resultate der Online-Umfrage zur Beurteilung der Ist-Situation durch Vertretungen der Fachämter (70 Teilnehmer)

Keine Angabe

Nr. Aussage Aussage zur Ist-Situation (Beurteilung aus Optik des jeweiligen Fachamts) Ø Beurteilung

1 Allgemein Digitalisierungsvorhaben sind von zahlreichen Hürden geprägt (z.B. hohe Kosten und lange Dauer bis zu ersten sichtbaren Ergebnissen, Datenschutz, Qualitätsanspruch, föderale Strukturen) und deren Durchführung ist entsprechend anspruchsvoll. 3.28

2 Beitrag der ICT

Der Mehrwert der ICT wird von den Fachämtern anerkannt und die ICT als adäquater Partner der Fachämter frühzeitig in Vorhaben involviert. 3.27

3 Applika-tionen

Die Applikationen adressieren die Bedürfnisse des Fachamts wie auch der Endkunden (Bürger, Wirtschaft). Die Stabilität und Verfügbarkeit der Applikationen entspricht den Anforderungen des Fachamts. 3.06

4 Daten Daten werden als wichtige Ressource betrachtet und Daten über deren Lebenszyklus aktiv bewirtschaftet. Daten werden genutzt, um die Fach- und Führungsprozesse effizient und effektiv zu gestalten. 3.18

5 ICT-Infrastruktur

Die Arbeitsplatz-Infrastruktur (Client inkl. Standard-Software (Office, Mail, Browser, etc.), Communication & Collaboration, Printing /Scanner) deckt die Bedürfnisse des Fachamts ab. 3.28

6 Kompetenz Die ICT-Mitarbeitenden haben die erforderlichen Kompetenzen, um die Fachämter effektiv und effizient zu unterstützen. 3.17

7 Zusammen-arbeit und Kultur

In der Organisation zeigt sich eine enge und unkomplizierte Zusammenarbeit von Fach und ICT-Mitarbeitenden auf allen Ebenen. Bei der Erarbeitung von Lösungen werden interdisziplinäre Teams gebildet. Die Kultur zwischen Fachämtern und ICT ist geprägt von Transparenz, Dialog, einer Haltung des Vertrauens sowie von direkten, zeitnahen Feedbackmechanismen.

2.89

0 1 2 3 4Stimme gar nicht zu Stimme eher nicht zu Stimme eher zu Stimme völlig zu

0

20

40

0 1 2 3 4

0

20

40

0 1 2 3 4

0

20

40

0 1 2 3 4

0

20

40

0 1 2 3 4

0

20

40

0 1 2 3 4

0

20

40

0 1 2 3 4

0

20

40

0 1 2 3 4


4.2 Handlungsfelder

In der nachfolgenden Tabelle 1 sind die aus der Analyse der Ist-Situation abgeleiteten Handlungsfelder beschrieben: Nr. Bezeichnung Ist Handlungsbedarf

H1 Weiterentwicklung Steuerung und Führung

Mit der Umsetzung der ICT-Strategie 2016 – 2020 wurden solide Grundlagen für die weitere Entwick-lung der ICT geschaffen. Die Umsetzung ist aber noch nicht abgeschlossen, u.a. wird ein hoher ad-ministrative Aufwand bemängelt.

‒ Professionalisierung des ICT-Management, Vereinfachung und Automatisierung der ICT-Prozesse

‒ Echte Steuerung der ICT (Balanced Score-card inkl. Kosten)

‒ Weiterentwicklung der dbzgl. Kompetenzen der ICT-Mitarbeitenden

H2 Ausrichtung auf Strategie digitale Verwaltung

Der Schwerpunkt der ICT liegt heute auf der ICT-Grundversorgung und dem Service Management von Applikationen. Die Rolle der ICT in Hinsicht auf die Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung hin-gegen ist offen.

‒ Abgestimmte Roadmap / Portfolio zwischen Strategie Digitale Verwaltung und ICT-Strate-gie

‒ Schaffen des Rollenverständnisses der ICT, welchen Beitrag sie zur Digitalisierung leistet

‒ Aufbau von Umsetzungskompetenzen in der ICT für die Durchführung von Digitalisierungs-vorhaben

H3 ICT als Business-Enabler

Das Service Management und der Betrieb funktio-nieren (run-the-business), sodass diesbezüglich keine grösseren, neuen Weichenstellungen erforder-lich sind. Defizite bestehen bei der Rolle der ICT als Business-Enabler, um die Veränderungen, welche die Digitalisierung mit sich bringt, zu unterstützen (change-the-business) wie bspw. Demand Mgmt., Ar-chitekturmgmt., Innovationsmgmt. Ein gemeinsames Verständnis zur Zusammenarbeit zwischen Business und ICT fehlt hier.

‒ Schaffen des Verständnisses zur Zusammen-arbeit hinsichtlich change-the-business zwischen Business und ICT

‒ Aufbau von Kompetenzen in der ICT mit Mehrwert für das Business, um als Busi-ness-Enabler wirken zu können

H4 Weiterentwicklung Fach- und Kon-zernapplikationen

Mit Ausnahme von grossen (verwaltungsweiten) ICT-Projekten erfolgt die Weiterentwicklung der Fach-applikationen dezentral und wenig koordiniert (Fest-stellung, ohne dies zu werten). Gleichzeitig steigen die Kosten, und die personellen Ressourcen für stra-tegische Vorhaben sind latent knapp. Somit besteht das Risiko, dass die Digitalisierung und deren Nut-zen für Kunden (Bürgerinnen bzw. Bürger und Wirt-schaft) und die Kantonsverwaltung (Ressourcen, Kern-/Support-Prozesse) nur langsam vorankom-men.

‒ Strategie / Governance für die Weiterent-wicklung der grossen Zahl von Applikatio-nen im Spannungsfeld zwischen – dynamischen Anforderungen und benötig-

ter Flexibilität des Business in Zeiten der Digitalisierung

– Optimierungsmöglichkeiten aus technisch-applikatorischer Optik

‒ Bereitstellung von Lösungen mit Mehrwert für das Business zur Steigerung der (Kos-ten-) Effizienz / Effektivität aus Business-Op-tik

‒ Umsetzung von Optimierungen zur Steige-rung der (Kosten-) Effizienz / Effektivität aus ICT-Optik und Reduktion der Komplexität

H5 Bedarfsgerechte ICT-Grundversor-gung

Die Zentralisierung der ICT-Grundversorgung war ein richtiger Schritt. Der Bedarf an die ICT-Grundver-sorgung ist allerdings einem steten Wandel unterwor-fen, dem stets aufs Neue mit bedarfsgerechten Lö-sungen Rechnung zu tragen ist.

‒ Weiterentwicklung und Verbesserung der ICT-Grundversorgung, bspw. hinsichtlich: Nutzerorientierung, Innovation, Geschwindig-keit, weitere Standardisierung, Reduktion der Administration, Flexibilität.

H6 Etablierung Daten-management

In der Kantonsverwaltung ist heute kein verwal-tungsweites Datenmanagement etabliert. Dies re-sultiert in Medienbrüchen, Redundanzen, mangeln-der Datenqualität und erschwert die verwaltungs-übergreifende Nutzung von Daten.

‒ Etablierung Datenmanagement mit dem Ziel, nebenstehende Mängel mittel- und lang-fristig zu beheben

‒ Erschliessung des Nutzenpotenzials von Daten (Führungsunterstützung, (Teil-) Auto-matisierung, faktenbasiertes Entscheiden)

H7 Weiterentwicklung ICT-Mitarbeitende und ICT-Kompeten-zen

Die ICT-Organisation ist stark auf die ICT-Grundver-sorgung und das Service Management von Applikati-onen ausgerichtet. Eine fachliche Unterstützung des Business findet kaum statt.

‒ Weiterentwicklung und Spezialisierung der ICT-Mitarbeitenden in denjenigen Tätigkeits-feldern, die intern erbracht werden

‒ vgl. Handlungsfelder H1 bis H3

Tabelle 1: Handlungsfelder


5. ICT-Strategie 2021 – 2025

Die ICT-Strategie 2021 – 2025 ist im separaten Dokument «ICT-Strategie des Kantons Bern 2021 – 2025» dokumentiert und hat den in der nachfolgenden Abbildung 7 skizzierten Aufbau.

Abbildung 7: Aufbau der ICT-Strategie 2021 – 2025

Die Inhalte der ICT-Strategie 2021 – 2025 werden in diesem Strategiebericht nicht erneut wiedergege-ben. Vertiefte Informationen zu den strategischen Stossrichtungen und zu den einzelnen Umsetzungs-projekten pro strategische Stossrichtung wurden in einem separaten Steckbrief pro strategische Stoss-richtung dokumentiert. Ausserdem zeigt die nachstehende Abbildung 8, wie die identifizierten Hand-lungsfelder mit den fünf definierten strategischen Stossrichtungen adressiert werden.

Abbildung 8: Bezug der strategischen Stossrichtungen zu den Handlungsfeldern (Kapitel 4.2)

Ausrichtung auf Strategie digitale Verwaltung

ICT als Business-Enabler

Weiterentwicklung Steuerung und Führung

Weiterentwicklung Fach-und Konzernapplikationen

Bedarfsgerechte ICT-Grundversorgung

Etablierung Datenmanagement

Weiterentwicklung ICT-Mit-arbeitende & -Kompetenzen

H1

H2

H3

H4

H5

H6

H7

Handlungsfeld

Str. Stoss-richtung

Hauptziel der str. StossrichtungNebenziel(e) der str. Stossrichtung


6. Umsetzung

Zur Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 wird auf das Strategiedokument, Kapitel 7, verwiesen. Ergänzend kann festgehalten werden, dass die Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 einen ande-ren Charakter haben wird als die Umsetzung der ICT-Strategie 2016 – 2020 im Programm IT@BE. Dies ist in der nachstehenden Tabelle 2 anhand einiger Eckpunkte erläutert.

ICT-Strategie 2016 – 2020 (Programm IT@BE)

ICT-Strategie 2021 – 2025

Zielsetzung Im Wesentlichen eine übergeordnete Zielsetzung: Standardisierung und Zentralisierung der ICT-Grund-versorgung

Mehrere, eher lose gekoppelte Zielsetzungen

Charakter der Um-setzung

Programm, d.h. Bündel von Projekten mit starken gegenseitigen Abhängigkeiten

Portfolio, d.h. Bündel von Projekten mit losen Abhängig-keiten

Auswirkung auf ICT-Organisation

Grundlegende Änderungen auf allen Ebenen der ICT-Organisation (Rollen, Prozesse)

Weiterentwicklung der ICT-Organisation auf Basis der ICT-Strategie 2016 – 2020

Externe Kosten Zentraler Rahmenkredit: 17.3 Mio. CHF (inkl. Re-serve von 20%)2 Voraussichtliche Ist-Kosten per Programmende Mitte 2021: rund 13 Mio. CHF (Stand: Dezember 2020)

Geschätzte externe Kosten von 9.3 Mio. CHF (inkl. Re-serve von 20%), finanziert durch einzelne Projektkredite

Interner Personal-aufwand

DIR / STA / JUS: ca. 30 Personenjahre KAIO: ca. 25 Personenjahre d.h. durchschnittlich ca. 11 FTE über 5 Jahre

Geschätzter interner Personalaufwand: ‒ DIR / STA / JUS: ca. 16 Personenjahre ‒ KAIO: ca. 12 Personenjahre d.h. durchschnittlich ca. 5.6 FTE über 5 Jahre (inkl. Re-serve von 20%)

Umsetzungs- organisation

Programmorganisation IT@BE Mehrere Projektorganisationen, mit übergeordneter Steuerung durch den Strategischen ICT-Ausschuss

Umsetzungs-con-trolling

Jährlicher, separater IT@BE-Jahresbericht Integriert in jährliches ICT-Reporting

Tabelle 2: Vergleich der Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 mit der Umsetzung des Programms IT@BE

2 RRB 948 / 2016: https://www.gr.be.ch/gr/de/index/geschaefte/geschaefte/suche/geschaeft.gid-cc6c73c8f43e4936a330db1e8db0e6fd.html


7. Beitrag der ICT-Strategie 2021 – 2025 zur Digitalen Verwaltung

Die ICT-Strategie 2021 – 2025 leistet einen bedeutenden Beitrag zur digitalen Verwaltung. Dies ist nach-folgend dargestellt, anhand des Zusammenhangs der strategischen Stossrichtungen der ICT-Strategie 2021 – 2025 zu

‒ Handlungsschwerpunkten der Strategie Digitale Verwaltung des Kantons Bern [6] (Abbildung 9) ‒ Handlungsfeldern der Leitlinien der Kantone zur Digitalen Verwaltung [7] (Abbildung 10)

Abbildung 9: Beitrag der strategischen Stossrichtungen der ICT-Strategie 2021 – 2025 zu den Handlungsschwerpunkten der Strategie Digitale Verwaltung des Kantons Bern.

Abbildung 10: Beitrag der strategischen Stossrichtungen der ICT-Strategie 2021 – 2025 zu den Handlungsfeldern der Leitlinien der Kantone zur Digitalen Verwaltung.

Rechtsgrundlagen

Zentrale Lösungen

Digitale Dienstleistungen

Steuerung und Governance

Sensibilisierung und Kompetenz

Sicherheit, Sichtbarkeit und Transparenz

Information und Kommunikation

HS1

HS2

HS3

HS4

HS5

HS6

HS7

StrategieDigitale Verwaltung

ICT-Strategie


Rechtsetzungs- und Regulierungsbedarf identifizieren und umsetzen

Digitale Kultur, Kompetenzen und Arbeitsweisen etablieren

Zusammenarbeit und Steuerung fokussieren & wirkungsvoller gestalten

IT-Sicherheit stärken

Interoperabilität und Wiederverwendung von digitalen Lösungen fördern

Daten als strateg. Ressource nutzen & Vertrauen in deren Nutzung schaffen

LeitlinienDigitale Verwaltung

ICT-Strategie 2021 – 2025



8. Kosten-Nutzen-Betrachtung

Die Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 wird Kosten im Umfang von rund 9 Mio. CHF sowie einen personellen Aufwand von durchschnittlich rund 6 FTE über 5 Jahre verursachen. Dieses Kapitel widmet sich der Frage, inwiefern dieser Mitteleinsatz gerechtfertigt ist.

8.1 ICT-Kostenmanagement

Für das ICT-Management im Allgemeinen und damit auch für das ICT-Kostenmanagement haben sich Grundstrategien bewährt, welche für unterschiedlichen Ebenen der ICT unterschiedlich ausfallen (siehe Abbildung 1). Im Einzelfall kann es sinnvoll sein, von diesen generischen Grundstrategien abzuweichen. ‒ Fach- und Konzernapplikationen: Bei den Applikationen steht die Maximierung des Geschäftsnut-

zens im Vordergrund, d.h. die Effektivität bzw. der Business Case. Je besser die Geschäftsprozesse unterstützt werden, umso produktiver kann gearbeitet werden. Änderungen werden hier durch geän-derte Anforderungen getrieben, beispielsweise neue gesetzliche Anforderungen oder eine Erhöhung der Automatisierung des Geschäftsprozesses.

‒ Plattform: Die Plattform stellt eine grundlegende Softwareschicht bereit, damit die Anwendungen funktionieren können. Hierzu gehören z.B. das Betriebssystem und die Virtualisierung, eine Laufzeit-umgebung wie Java oder .NET sowie Middleware-Komponenten wie Datenbanken oder ein Enterprise Service Bus. Diese Schicht kann mehr oder weniger stark ausgeprägt sein. Hier ist ein möglichst ho-her Standardisierungsgrad gemäss den Architekturrichtlinien anzustreben, um die Komplexität der ICT-Landschaft zu beschränken.

‒ Infrastruktur: Im Infrastruktur-Bereich werden die physischen Produktionsmittel wie Arbeitsplatz, Ser-ver, Speicher, Netzwerk und die Rechenzentrumsinfrastruktur zusammengefasst. Hier sind die Effizi-enz und eine Minimierung der Kosten die grundsätzliche Stossrichtung. Eine Änderung erfolgt, wenn das Produktionsmittel das Ende seiner Lebensdauer erreicht hat oder durch einen Wechsel der Total-Cost-of-Ownership substanziell gesenkt werden kann.

Abbildung 11: Grundstrategien für Steuerung der ICT auf verschiedenen Ebenen

Mit der Umsetzung der ICT-Strategie 2016 – 2020 sind diese Grundstrategien heute in der Kantonver-waltung grundsätzlich umgesetzt. Zudem wurden mit der Einführung der verwaltungsweiten Prozesse die Instrumente geschaffen, um die weitere Kostenentwicklung zu steuern. Dazu gehören:

‒ ICT-Kostenmanagement ‒ ICT-Projektportfoliomanagement ‒ Serviceportfoliomanagement

InfrastrukturChange Strategie: Ende Lebenszyklus oder besserer

Total Cost of Ownership (TCO)

PlattformChange Strategie: Gemäss langfristiger Architekturplanung

Fach- / KonzernapplikationenChange Strategie: Wenn Geschäftsanforderungen ändern

Rechenzentrum

Netzwerk

Server

Virtualisierung

Betriebssystem

Speicher

Middleware

Laufzeitumgebung

Daten

Anwendungen Effektivität / Business Case(Maximierung Geschäftsnutzen)

Standardisierung (Minimierung Komplexität)

Effizienz (Minimierung Kosten)


8.2 Generelle Kosten-Nutzen-Betrachtung für die ICT

Der Einsatz von ICT und die Digitalisierung helfen dabei, dass die Kantonsverwaltung für ihre Aufgaben den Ressourceneinsatz über die Zeit gesehen optimieren kann. Dies ist in Abbildung 12 schematisch dargestellt. Einerseits lässt sich der Ressourceneinsatz mittels laufenden Effizienz- und Effektivitätsstei-gerungen oder Aufgabenverzicht direkt in den Fachbereichen senken (links in Abbildung 12). Durch die Digitalisierung ergeben sich nun zusätzliche Möglichkeiten, d.h. durch vermehrten Einsatz von ICT lässt sich der Ressourceneinsatz in den Fachbereichen senken, zulasten höherer Aufwände für die ICT (rechts in Abbildung 12). Wie sich der Ressourceneinsatz insgesamt entwickelt, ist davon abhängig, wie sich drei Trends in der Summe entwickeln: ‒ Der Ressourceneinsatz kann für bestehende fachliche Aufgaben durch den Einsatz von ICT gesenkt

werden. ‒ Der Einsatz von ICT führt dazu, dass steigende fachliche Anforderungen weiterhin mit den bestehen-

den Ressourcen bewältigt werden können. ‒ Neue Aufgaben oder steigende Anforderungen führen zu zusätzlichem Ressourceneinsatz. Der Ein-

satz von ICT kann dabei helfen, dass das Wachstum des Ressourceneinsatzes gebremst werden kann.

Abbildung 12: Entwicklung des Ressourceneinsatzes in der Kantonsverwaltung (schematisch). ICT und Digitalisierung können helfen, dass bei gleichbleibendem Ressourceneinsatz neue Aufgaben und steigende Anforderungen bewältigt werden können.

Die Kostenentwicklung in der Kantonsverwaltung wird jährlich im ICT-Kostenmanagementbericht detail-liert ausgewiesen. Der aktuelle ICT-Kostenmanagementbericht 2019 [4] zeigt, dass aufgrund der oben beschriebenen Entwicklung die ICT-Kosten in den nächsten Jahren weiter steigen werden, zugunsten eines geringeren Ressourceneinsatzes in den Fachbereichen.

8.3 Kosten-Nutzen-Betrachtung für die ICT-Strategie 2021 – 2025

Die Zweckmässigkeit der Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 begründet sich grundsätzlich mit den im vorherigen Abschnitt erläuterten Überlegungen. Eine vertiefte ökonomische Kosten-Nutzen-Betrachtung kann nicht vorgenommen werden: Zwar können die Kosten der Umsetzung mit rund 9 Mio. CHF sowie einem personellen Aufwand von durchschnittlich rund 6 FTE über 5 Jahre abgeschätzt werden3. Bei jährlichen ICT-Kosten von mehr als 250 Mio. CHF entspricht dies (verteilt auf die Umsetzungsdauer von 5 Jahren) einem Anteil an den ICT-Kosten von ca. 1%. Jedoch kann der Nutzen nicht belastbar monetär beziffert werden (siehe dazu Abschnitt 8.4).

3 Die detaillierte Kostenschätzung erfolgt im Rahmen der Projektierung der einzelnen Umsetzungsprojekte.

Zeit

Ressourcen-einsatz

Fachliche Kernaufgaben

Unterstützungsaufgaben (Finanzen, Personal, Logistik)

Effizienz- & Effektivitäts-steigerungen oder

Aufgabenverzicht in Fach-bereichen

Entlastung durch Digitalisierung

Kostendruck

neue Aufgaben,steigende Anforderungen

ICT


Im Einzelnen ist der Nutzen der fünf strategischen Stossrichtungen in deren Dokumentation festgehalten. Zusammengefasst sind die wesentlichen Nutzenaspekte die Folgenden:

‒ Unterstützung der Strategie Digitale Verwaltung und damit Realisierung der in der Strategie Digitale Verwaltung (Kapitel 2.5) genannten Nutzenaspekte

‒ Verwaltungsweit gebündelte Behandlung von grundlegenden Fragestellungen, die sich durch die Digi-talisierung in allen DIR / STA /JUS stellen (Datenmanagement, Prozessautomatisierung, Methodik zur Umsetzung von Digitalisierungsvorhaben)

‒ Verbesserte Koordination im Bereich der Applikationen

‒ Weiterentwicklung der ICT-Organisation, um Fachbereiche besser zu unterstützen ‒ Weiterentwicklung der ICT-Grundversorgung, um nicht in einen technologischen Rückstand mit kurz-

fristigem Handlungsbedarf zu geraten

8.4 Exkurs: Grenzen der Bestimmung des monetären Nutzens

Der monetäre Nutzen der einzelnen Stossrichtungen und Umsetzungsprojekte der ICT-Strategie kann nicht belastbar quantifiziert werden. Dies liegt daran, dass die Umsetzungsprojekte im Wesentlichen Vo-raussetzungscharakter haben, denen kein unmittelbarer monetärer Nutzen gegenübersteht. Differenziert betrachtet:

‒ Vielfach haben die Stossrichtungen keinen direkt monetär anfallenden Nutzeneffekt. Beispiel: Die Etablierung von Methoden (Fast Track, Agile Vorgehensweisen) führt per se nicht zur kostengünstige-ren Abwicklung von Digitalisierungsvorhaben.

‒ Vielfach haben die Stossrichtungen auch keinen monetarisierbaren Nutzeneffekt, der in Geldeinheiten ausdrückbar ist. Beispiel: Die Etablierung von Elementen für die Entwicklung hin zur Netzwerkorgani-sation ist zwar zweckmässig. Die Auswirkungen sind aber nicht in Geldeinheiten ausdrückbar.

‒ Letztlich gibt es Stossrichtungen, die zwar einen monetär anfallenden Nutzeneffekt haben, der jedoch in der Praxis nicht messbar ist. Beispiel: Die geplanten Optimierungen im ICT-Management werden die Effizienz im ICT-Management steigern und Reibungsverluste reduzieren. Dieser Effekt wird de-facto aber monetär (bzw. in Form eingesparter Arbeitszeit) nicht messbar sein.

Aus diesen Gründen wird bspw. auch der Nutzen der Strategie Digitale Verwaltung (Kapitel 2.5 in [6]) nicht monetär quantifiziert.

8.5 Zusätzliche Hinweise zu den Kostenschätzungen für die Umsetzung der ICT-Strategie

Hinsichtlich des geschätzten externen Aufwandes von rund 9.0 Mio. CHF über die Jahre 2021 – 2025 sind folgende Hinweise wichtig:

‒ Es handelt sich um eine erste, grobe Aufwandschätzung, die sich am oberen Rahmen des Mittelbe-darfes bewegt. Die Finanzdirektion geht davon aus, dass sich dieser Mittelbedarf im Verlaufe der kommenden Projektarbeiten noch auf einem tieferen Niveau eingrenzen lässt.

‒ Die Schätzung enthält zudem eine ausgewiesene Reserve im Umfang von 20 Prozent. ‒ Pro Stossrichtung kann es aufgrund der geschätzten Kosten zu öffentlichen Ausschreibungen kom-

men. Im Rahmen dieser Verfahren werden die Kosten genauer eingeschätzt werden können. Der Mittelbedarf ist in der Finanzplanung des KAIO eingestellt.


9. Risiko-Betrachtung

In Abbildung 13 sind die mit der vorliegenden ICT-Strategie verbundenen Risiken in einer Risikomatrix dargestellt, wobei zwischen Umsetzungsrisiken (R1 – R5) und verbleibenden Risiken nach der Umset-zung der ICT-Strategie unterschieden wird (R6 – R8). Die Klassifizierung der Risiken erfolgt nach Eintre-tenswahrscheinlichkeit und Auswirkung (Schadensausmass). Wie in Kapitel 6 beschrieben, erfolgt die Umsetzung der ICT-Strategie in einem Portfolio von lose gekop-pelten Projekten. Die Risiken der einzelnen Projekte kumulieren sich daher nicht gegenseitig, sondern sind voneinander im Wesentlichen unabhängig. Dies ist eine günstigere Risiko-Situation als bspw. im Programm IT@BE oder in Grossprojekten, in denen Risiken in einzelnen (Teil-) Projekten gleichzeitig ein Risiko für das gesamte Vorhaben darstellen. Den Risiken stehen die Chancen gegenüber, die mit der Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 ge-nutzt werden können (siehe Strategiedokument «ICT-Strategie des Kantons Bern 2021 – 2025»).

Abbildung 13: Risikomatrix mit Erstbeurteilung der Risiken der ICT-Strategie 2021 – 2025

9.1 Umsetzungsrisiken

Nr. Risiko Erläuterung Strategie Massnahme / Bemerkung

R1 Scheitern von einzel-nen Umsetzungsvor-haben

Die Umsetzungsvorhaben verfolgen an-spruchsvolle Ziele. Es ist nicht garantiert, dass in allen Umsetzungsvorhaben diese Ziele erreicht werden.

Risiko ver-mindern

Adäquates Projektmanagement, inkl. konse-quenter Steuerung und Führung, Qualitäts- und Risikomanagement sowie Stakeholder-Management

R2 Langsame Entwick-lung der Zusammen-arbeit zwischen Fachbereichen und ICT

Die Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 erfordert die Zusammenarbeit zwi-schen Fachbereichen und der ICT. Diese Zusammenarbeit ist heute im Allgemeinen noch wenig ausgeprägt.

Risiko ver-mindern

‒ Priorisierung des Umsetzungsvorha-bens «Verwaltungsweite ICT-Gover-nance»

‒ Einbezug der Fachbereiche in die Pro-jektorganisationen der Umsetzungsvor-haben

‒ Nutzung der Vertretungen in den Pro-jektorganisationen als Multiplikatoren in den Fachbereichen

‒ Verstärkte Kommunikation aus der ICT in die Fachbereiche

Klein GrossMittel

Scheitern von einzelnen Umsetzungsvorhaben

Auswirkung (Schadensausmass)

Eint

rete

nsw

ahrs

chei

nlic

hkei

t

Kle

inG

ross

Mitt

el

Eintretens-WSK klein … <10% mittel … <50% gross … ≥50%Auswirkung klein … <100 TCHF mittel … <500 TCHF gross … ≥500 TCHF

Langsame Entwicklung der Zusammenarbeit zwischen Fachbereichen und ICTHohe Anforderungen der Informationssicherheit und des DatenschutzesBegrenzte Verfügbarkeit von qualifizierten Mitarbeitenden in den Fachbereichen und in der ICT für die Umsetzungsvorhaben

R1

R2

R3

R4

Legende

Um

setzungsrisikenR

isiken aufgrund IC

T-Strategie

2021 –2025

R1

R7

R8R5 R6

Umsetzungsvorhaben werden nur in einer geringen Ausprägung umgesetztAbnehmende Flexibilität durch zu restriktive Governance (ICT, Applikationen, Daten)Rasch steigende Anforderungen der Fachbereiche, mit welchen die Umsetzung der ICT-Strategie nicht ausreichend Schritt hält

R6

R7

R8

R2

R3

Schwerfällige Umsetzung aufgrund von Abhängigkeiten und dem damit verbundenen grossen Koordinations- und SteuerungsbedarfR5

R4


R3 Hohe Anforderungen der Informationssi-cherheit und des Da-tenschutzes (ISDS)

Bei der Umsetzung von «Digital First» oder bei der gemeinsamen Nutzung von Daten und darauf abgestützten Applikationen ist den hohen Anforderungen der ISDS Rech-nung zu tragen. Personelle Ressourcen mit dem nötigen Fachwissen für die Bearbeitung der ein-schlägigen Fragestellungen sind erfah-rungsgemäss knapp.

Risiko ver-mindern

‒ Frühzeitige Identifikation möglicher Her-ausforderungen im Zusammenhang mit der ISDS und frühzeitige Einleitung der Lösungsfindung

‒ Von Beginn an Bearbeitung der ein-schlägigen Fragestellungen in enger Zusammenarbeit mit den entschei-dungsbefugten Stellen, um Transparenz und Verbindlichkeit der diesbezüglichen Tätigkeiten sicherzustellen und aufwän-dige Überarbeitung von Ergebnissen zu vermeiden

‒ Bearbeitung der einschlägigen Frage-stellungen durch entsprechende Fach-spezialisten, um Arbeitseffizienz zu ge-währleisten

R4 Begrenzte Verfügbar-keit von qualifizierten Mitarbeitenden in den Fachbereichen und in der ICT für die Um-setzungsvorhaben

Die ICT-Strategie 2021 – 2025 hat Themen-bereiche, Methoden und Kompetenzen zum Gegenstand, welche für die Kantonsverwal-tung neu sind. Interne Ressourcen für die Erarbeitung der Umsetzungsvorhaben stehen nur begrenzt zur Verfügung, was zulasten der Zielerrei-chung in den Projekten gehen könnte (Er-gebnisse, Termine, Kosten).

Risiko ver-mindern

Pro Projekt: ‒ Realistische Planung der benötigten

Ressourcen ‒ Besetzung der Projektorganisation ent-

sprechend der benötigten Kompetenzen ‒ Laufende Beurteilung der Ressourcen-

situation und der Schlagkräftigkeit der Projektorganisationen

R5 Schwerfällige Umset-zung aufgrund von Abhängigkeiten und dem damit verbunde-nen grossen Koordi-nations- und Steue-rungsbedarf

Die Vorhaben der ICT-Strategie 2021 – 2025 weisen zahlreiche (inhaltliche, organi-satorische, terminliche) Abhängigkeiten zu anderen Vorhaben auf, teilweise auch in anderen Zuständigkeitsbereichen und mit anderen Akteuren. Dies gilt selbst für ICT-nahe Vorhaben wie die Umsetzung der Strategie Digitale Verwaltung oder die Um-setzung des Projekts ERP. Diesbezügliche Entscheidungen erfordern oft den Einbezug von Entscheidungsträgern und -gremien, deren zeitlichen Ressourcen typischerweise knapp sind. Es besteht das Risiko, dass durch einen ho-hen Koordinations- und Steuerungsbedarf die Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 (vor allem zu Beginn der Strategiepe-riode) nur schwerfällig vorankommt.

Risiko ver-mindern

Übergeordnet: ‒ Durchführung der Projektierungsphase

im ersten Halbjahr 2021, in welche die verschiedenen Akteure bereits einbezo-gen sind

‒ Priorisierung des Vorhabens «Weiter-entwicklung ICT-Governance», in wel-chem Fragen zur Koordination und Steuerung grundsätzlich behandelt wer-den und allenfalls auf die Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025 ange-wendet werden können

Pro Projekt: ‒ Systematische Erfassung von Annahmen

und Abhängigkeiten während der Initiali-sierung von Projekten und laufende Überprüfung während Projektverlauf

9.2 Risiken aufgrund der ICT-Strategie 2021 – 2025 im Zielzustand

Nr. Risiko Erläuterung Strategie Massnahme / Bemerkung

R6 Umsetzungsvorha-ben werden nur in ei-ner geringen Ausprä-gung umgesetzt

Mehrere Vorhaben der ICT-Strategie 2021 – 2025 stellen eine Weiterentwicklung der verwaltungsweiten ICT dar. Es gilt sicherzu-stellen, dass es sich dabei jeweils um sub-stanzielle, wahrnehmbare Steigerungen im Reifegrad handelt, nicht «nur» um inkre-mentelle Verbesserungen.

Risiko ver-mindern

‒ Festlegung geeigneter Ziele mit Fokus auf Wirksamkeit für die betroffenen Nut-zergruppen und Stakeholder

‒ Konsequentes Management (im Projekt und in der Linie), um tatsächliche Stei-gerungen zu erzielen

R7 Abnehmende Flexibi-lität durch zu restrik-tive Governance

Wenn die Governance (ICT-Governance im Allgemeinen, Applikations-Governance, Da-ten-Governance) zu restriktiv ist, verlieren die Fachbereiche an Flexibilität.

Risiko ver-mindern

‒ Vornehmen sachlicher Betrachtungen ‒ Nachvollziehbare Aufbereitung der Ent-

scheidungsgrundlagen


(ICT, Applikationen, Daten)

Dies gilt allerdings auch umgekehrt: Eine zu lose Governance führt zu Einzellösungen und einer überproportionalen Gesamtkom-plexität, was die Flexibilität ebenfalls ein-schränkt.

‒ Chancen und Risiken gleichermassen beachten

R8 Rasch steigende An-forderungen der Fachbereiche, mit welchen die Umset-zung der ICT-Strate-gie nicht ausreichend Schritt hält

Mit der Digitalisierung steigen die Anforde-rungen an die ICT rasch. Wenn die Umset-zung der ICT-Strategie 2021 – 2025 nicht ausreichend rasch erfolgt, besteht das Ri-siko, dass individuelle Lösungen entstehen, weil die Fachbereiche nicht zuwarten kön-nen, bis verwaltungsweite Lösungen bereit-stehen.

Risiko ver-mindern

Zügige Umsetzung der ICT-Strategie 2021 – 2025, um nicht in akuten Handlungsdruck zu gelangen


A. Referenzierte Dokumente

Titel Autor / Herausgeber Version, Datum

[1] ICT-Strategie 2016 – 2020 (RRB 105 / 2016) https://www.rr.be.ch/rr/de/index/rrbonline/rrbonline/su-che_rrb/beschluesse-detailseite.gid-141ebaeaf1bf4dabb138f65ac07fa743.html

Finanzdirektion des Kantons Bern 04.02.2016

[2] Programmauftrag IT@BE (RRB 927 / 2016) https://www.rr.be.ch/rr/de/index/rrbonline/rrbonline/su-che_rrb/beschluesse-detailseite.gid-0e43964e58484a72b13ba02b0b10e2cf.html

Finanzdirektion des Kantons Bern 24.08.2016

[3] IT@BE-Jahresbericht 2019 Sarah Meyer, Wolfgang Haid / Fi-nanzdirektion des Kantons Bern

V1.0, 25.02.2020

[4] ICT-Kostenmanagementbericht 2019 Beat Tschanz / Finanzdirektion des Kantons Bern

V1.0, 23.06.2020

[5] Client Strategie 2021 – 2025 Michael Ramseier, Björn Schneider, Alain Meyenberg / KAIO

V1.1., 16.10.2020

[6] Strategie Digitale Verwaltung des Kantons Bern 2019 – 2022 (RRB 719 / 2019) https://www.rr.be.ch/rr/de/index/rrbonline/rrbonline/su-che_rrb/beschluesse-detailseite.gid-2f8bda1e59144d0fafd759aeb134850b.html

Staatskanzlei des Kantons Bern 26.06.2019

[7] Leitlinien der Kantone zur Digitalen Verwaltung https://kdk.ch/uploads/media/Leitlinien-E-Govern-ment_20180927.pdf

Konferenz der Kantonsregierungen 27.09.2018

vortrag - be...richte zur ict zuhanden dem regierungsrat dokumentiert, d.h.: ‒ it@be...

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