voorwoord - universiteit gent
TRANSCRIPT
Voorwoord
Als Operationeel Manager en als lid van het Directieteam bij Coopman Liften nv. ben ik
verantwoordelijk voor het projectmanagement en de maintenance activiteiten. Daaronder vallen de
afdelingen engineering, productie, projectmanagement en service van de Business Units Make, Buy,
Comfortlift , Servilift en Ascenseur Coopman.
De vernieuwde strategische keuzes bij Coopman Liften, de veranderende productmix en de daaraan
gekoppelde doorlooptijd hebben grote invloed op de werklast van arbeiders en bedienden. Omdat
de planning van de projecten het werkkapitaal en de cashflow stuurt, wil deze masterproef deze
mechanismes blootleggen.
Speciale dank wens ik uit te drukken aan Marc Haegeman, algemeen directeur van Coopman Liften
nv., die het mij mogelijk maakte om de BIR opleiding te volgen.
Dank ook aan Peter Coopman, Professor Van Landeghem en het team van professoren en
medewerkers van IR18 UGent voor de boeiende ervaringen van de laatste jaren.
De toelating tot bruikleen
"De auteur geeft de toelating deze masterproef voor consultatie beschikbaar te stellen en delen van de masterproef te kopiëren voor persoonlijk gebruik. Elk ander gebruik valt onder de beperkingen van het auteursrecht, in het bijzonder met betrekking tot de verplichting de bron uitdrukkelijk te vermelden bij het aanhalen van resultaten uit deze masterproef."
"The author give permission to make this master dissertation available for consultation and to copy parts of this master dissertation for personal use. In the case of any other use, the limitations of the copyright have to be respected, in particular with regard to the obligation to state expressly the source when quoting results from this master dissertation."
Dirk Desmet 30 mei 2011
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 2
Overzicht
Coopman Liften nv. heeft vier afdelingen met elk hun eigen projectorganisatie, klantengroep en
betalingsvoorwaarden. De projecten in de afdeling MAKE hebben meestal een lange doorlooptijd
terwijl de projecten uit de BUY veel sneller worden afgewerkt. Beide afdelingen hebben klanten in de
bouwsector.
In de andere afdelingen zijn de projecten heel wat kleiner maar zijn de klanten particulieren, syndici
of derdebetalers uit de sociale sector. De betalingstermijnen zijn totaal verschillend met die van de
bouwsector.
De vier afdelingen hebben eigen leveranciers en dus ook eigen levertermijnen en eigen
betalingtermijnen. In de afdelingen waarin heel wat materiaal wordt aangekocht is de verhouding
tussen materiaalkost en totale kost heel wat hoger dan in de afdelingen die met een eigen productie
werken.
Door de nieuwe visie worden minder liften zelf geproduceerd. Het kortste pad in het projectverloop
wordt daardoor meer dan vroeger bepaald door de externe leveranciers. Dit werk zal aantonen dat
de leverbetrouwbaarheid en volledigheid belangrijke uitgangspunten zijn in de planning van een
project.
Door het meer aankopen en uitbesteden van werk zullen ook de kapitaalstromen in het bedrijf
enorm veranderen. Coopman Liften nv. zal hiermee bewust moeten omgaan om zijn
werkkapitaalbehoefte en de nood aan financiering laag te houden.
Trefwoorden
Cash to cash cycle
Werkkapitaal
Cashflow forecasting
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 3
Extended Abstract
Coopman Liften nv. has four Business Units with their own project organization, client specifications
and paying conditions. The projects in MAKE have the longest thoughput time. In Buy the
throughput is faster. Both units have clients in construction.
Other units have smaller projects and clients as private customers, syndics and social third payment
organizations. The payment conditions are completely different for each client group.
All the units have other suppliers with other delivery times en payment conditions. In those units
where the impact of material is important such as BUY is the material cost more important than in
MAKE where there is production.
In the new strategy where less MAKE elevators will be produced the bottle necks will depend more
on external suppliers. In this thesis I shall explain why delivery times and completeness are key issues
in the planning of a project and the cash flow forecasting.
By increasing the number of buy elevators and subcontracting the cash flow will change.
Coopman Liften nv. must be very conscious on the need of working capital so the need of financing
could be minimalised.
Key words
Cash to cash cycle
Working Capital
Cashflow forecasting
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 4
Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................... 1
Overzicht .................................................................................................................................................. 2
Trefwoorden ............................................................................................................................................ 2
Extended Abstract .................................................................................................................................... 3
1. Inleiding ............................................................................................................................................ 5
2. Situering Coopman Liften ................................................................................................................ 6
3. Verwachtingen van de klant ............................................................................................................ 8
4. Betalingssystemen ........................................................................................................................... 9
5. Soorten liften ................................................................................................................................. 11
6. WIP en statussen ............................................................................................................................ 13
7. Business Unit .................................................................................................................................. 15
7.1. Make .......................................................................................................................................... 21
7.2. Buy ............................................................................................................................................. 27
7.3. Comfortlift .................................................................................................................................. 32
7.4. Modernisatie .............................................................................................................................. 36
7.5. Servilift ....................................................................................................................................... 38
7.6. Stockartikelen ............................................................................................................................ 41
8. Operationeel Werkkapitaal ............................................................................................................ 43
8.1. Financiële analyse ...................................................................................................................... 45
8.2. Cash flow forcasting. .................................................................................................................. 48
8.3. Betalingen in 2010 ..................................................................................................................... 49
8.4. Werkkapitaalmanagement ........................................................................................................ 53
8.5. Tijdswaarde van geld ................................................................................................................. 54
9. Werkkapitaal Verbeterplan ............................................................................................................ 58
10. Besluit......................................................................................................................................... 59
11. Literatuurslijst ............................................................................................................................ 60
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 5
1. Inleiding
Als Operationeel Manager ben ik verantwoordelijk voor het uitvoeren van de projecten en de
servicecontracten bij Coopman Liften. Na de verkoop wordt een project overgedragen aan een
projectleider die voor de volledige afhandeling van het project moet zorgen. Als manager zie ik erop
toe dat de bestelling van het materiaal, de plaatsing van de lift en de facturatie stipt en tijdig
verlopen. Binnen mijn afdelingen bepalen de keuze van de leverancier, het bestelmoment bij de
leverancier en de planning van de werken de doorlooptijd van een project. Om te komen tot een
definitie van Netto Operationeel Werkkapitaal zal ik rekening houden met:
� De betalingstermijn van de klant op 30 dagen na factuurdatum.
� De betalingstermijn van de leveranciers op 30 dagen na levering.
� Het optimaal afstemmen van het levermoment van het materiaal en het startmoment op de
werf.
� De doorlooptijd van het project bij engineering, de werkvoorbereiding en het werk op de
werf zelf.
� Het uitstel van facturatie om reden van onafgewerkte werf.
� Het uitstel van voorlopige en definitieve oplevering.
Mijn impact op de prijsvorming en de creditcontrole is beperkt. Deze behoren niet tot mijn
bevoegdheid. De impact ervan op het werkkapitaal zal ik daarom slechts beperkt bespreken. Ik zal
geen rekening houden met:
� Commerciële kortingen toegekend door sales.
� Kortingen bij contante betaling van leveranciers.
� Voorafbetaling of uitstel van betaling wegens andere dan projecttechnische redenen.
� Financiële inkomsten door het rekenen van interest op late betaling en kredietbeperking.
� Betaling van BTW en belastingen.
� Kosten van warehouse zoals vierkante meterkost en handelingkost en houdkost.
� Afschrijvingen.
� RSZ en bedrijfsvoorheffing.
� Stock klein materiaal en min/max. definitie.
Hoewel lonen strikt genomen niet behoren tot het werkkapitaal maar tot het operationeel vreemd
vermogen korte termijn wil ik deze toch in rekening brengen omdat de invloed vanuit de planning
hierop groot is. Ik zal lonen beschouwen als een factuur die moet betaald worden op het einde van
de prestaties.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 6
2. Situering Coopman Liften
Ontstaan eind jaren ‘20 als electro zaak creëerde vader Octaaf Coopman na de oorlog diverse
heftoestellen voor vlas. In de jaren zestig komt zoon Marc in het bedrijf en maakt er een liftbedrijf
van. Hij ontwerpt zijn eerste eigen hydraulische lift in 1973.
In de jaren die daarop volgen worden nieuwe activiteiten gestart onder de naam Servilift nv.,
Comfortlift nv., Modernisatie nv. en Ascenseurs sarl..
In 1999 komt met de liftenrichtlijn ISO 9001+ de standaardisatie op wereldschaal op gang wat leidt
tot de start van het dalen van de marktprijs en het verdwijnen van talrijke kleine liftbedrijven.
De internationale druk wordt steeds groter waardoor op heden slechts acht wereldproducenten
overblijven.
Om administratieve vereenvoudiging mogelijk te maken werd in 2008 beslist tot de fusie van de vier
nv.’s tot de nv. Coopman Liften met vier business units. Hierdoor werd ook het fiscale onevenwicht
tussen de BU’s opgelost.
In november 2010 werd 100% van de aandelen verkocht aan de Spaanse liftenbouwer Orona.
Hierdoor krijgt Coopman Liften nv. een sterke financiële basis en krijgt Orona een vlottere toegang
tot de Belgische markt.
Op heden bestaan de operationele afdelingen als business units:
� Coopman Liften Make met de afdelingen engineering, productie, werkvoorbereiding en
projectmanagement voor de nieuwe liften en de modernisaties.
� Coopman Liften Buy met projectmanagement en montage van nieuwe aangekochte
pakketliften die vallen onder de liftenrichtlijn. Als leverancier kent deze afdeling Orona
(Spanje) en Kleeman (Griekenland).
� Coopman Liften Servilift voor het onderhoud en de herstellingen tijdens en na de
garantieperiode van de liften en de industriële machines.
� Coopman Liften Comfortlift voor het projectmanagement en de montage van machines voor
vertikaal transport die onder de machinerichtlijn vallen. Comfortlift kent een tiental
leveranciers uit verschillende landen zoals Nederland, Zweden, Italië, Spanje en Duitsland.
� De groepsdiensten zijn Sales, PR, Finance, HR, kwaliteit, preventie, logistiek, aankoop, IT.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 7
Organigram
Door de overname door Orona zal in de toekomst het aandeel van Orona liften en modernisaties
wellicht stijgen. Over de toekomst van de eigen productie zal later een beslissing vallen.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 8
3. Verwachtingen van de klant
� Tijdens de verkoop wil de klant een idee hebben van de plaatsingstermijn.
� Kort na de bestelling wil de klant de plaatsingdatum kennen.
� Klant wil dat de werken aaneensluitend gebeuren.
� Als de werken gedaan zijn, wil de klant een werkende lift conform zijn bestelling.
Fysieke beperkingen in planning
� Betaling voorschotfactuur
� Werkvoorbereiding
o Opmeting van op de werf
o Calculaties van krachten en vermogens
o Opstellen van een onderdelenlijst
o Prijsafspraken met leverancier
o Bestellen bij leverancier
� Levertermijn van de onderdelen (leverancier)
� Transporttermijn (van leverancier naar werf)
� Groupage van onderdelen voor één project
� Transport naar de werf
� Lossen op de werf
� Werf klaar maken
� Inplannen montageploeg
� Uitleg op de werf aan de montageploeg
� Mechanische montage
� Elektrische bekabeling
� Afregeling
� Indienststelling
� Keuring
� Voorlopige oplevering
� Definitieve oplevering
De huidige planningstool heeft enkel de mogelijkheid om visueel een project als één blok te
beschouwen. Met de invoering van de ERPprojectmanagement module moet het mogelijk worden
om deze taken uit te splitsen en in relatie met elkaar te koppelen.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Faculteit Ingenieurswetenschappen
4. Betalingssystemen
Na bestelling door de klant wordt een voorschotfactuur opgemaakt en kan het materiaal worden
besteld. Als de werf klaar is
montage moeten de werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze
factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking
lift. Deze factuur wordt betaald op vervaldatum.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management
etalingssystemen
Na bestelling door de klant wordt een voorschotfactuur opgemaakt en kan het materiaal worden
besteld. Als de werf klaar is, roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op h
e werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze
factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking
lift. Deze factuur wordt betaald op vervaldatum.
Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Pagina 9
Na bestelling door de klant wordt een voorschotfactuur opgemaakt en kan het materiaal worden
roept de klant zijn lift af en kan de montage starten. Op het einde van de
e werken betaald worden. Na ontvangst van de leveranciersfactuur wordt deze
factuur betaald op vervaldatum. De eindfactuur naar de klant wordt gemaakt na afwerking van de
50
40
30
20
10
0
10
20
30
40
K4
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 10
De voorschotfactuur naar de klant is meestal 30%. In één afdeling is de montagekost 25 % en de
materiaalkost 35 %. De saldofactuur is 70 %. De bruto marge voor dit project is dus 40 %.
In de grafiek van de cashflow zien we dat tijdens het tweede kwartaal de cash positie positief is voor
Coopman Liften nv. Na betaling van de montage en de materialen krijgen we een negatieve
cashpositie. Door op een bewuste manier om te gaan met deze termijnen sturen we het
operationeel werkkapitaal.
De meest voorkomende betalingstermijnen volgens verkoopsovereenkomst zijn :
Voorschot
Toegestane
Betalingstemijn
Coopman Liften 30% 30% 35% 5% einde maand + 30 dagen
30% 70% einde maand + 30 dagen
Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen
Coopman
Modernisation 30% 70% einde maand + 30 dagen
100% einde maand + 30 dagen
Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen
Coopman
Comfortlift Trapliften 10% 90% einde maand + 30 dagen
Niet trapliften 30% 70% einde maand + 30 dagen
Vorderingsstaten einde maand + 30 dagen
Coopman
Servilift einde maand + 30 dagen
Onderhoudscontracten 100% einde maand + 30 dagen
Offertewerken 100% einde maand + 30 dagen
Regiewerken 100% einde maand + 30 dagen
Momenteel is er geen informatie gekend over de frequentie waarmee een betalingstermijn
voorkomt. Een KPI voor sales zou het aantal contracten met een gewone betalingstermijn van 30
dagen kunnen zijn.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Faculteit Ingenieurswetenschappen
5. Soorten liften
Tractielift
Bij de tractielift staat een elektrische
meestal boven op de liftschacht. Door een
tractiewiel worden kabels bewogen waardoor
de liftkooi en het tegengewicht een
tegenovergestelde beweging maken. Met de
elektrische motor en een frequentieregelaar
kan een nauwkeuriger sturing van de lift
gebeuren. De tractielift is ook zuiniger in
verbruik dan een hydraulische lift.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management
Soorten liften
Hydraulische lift
De hydraulische lift bestaat uit een
hydraulische groep en een piston. De piston
kan onder druk van de hydraulische mot
uitschuiven. Daardoor
die eraan vastgemaakt is. Het zakken van de
cabine gebeurt door de zwaartekracht.
Voordelen van een hydraulische lift zijn de
eenvoudige werking en de mogelijkheid om de
machine buiten de liftschacht te plaatsen.
Bij de tractielift staat een elektrische motor
meestal boven op de liftschacht. Door een
tractiewiel worden kabels bewogen waardoor
de liftkooi en het tegengewicht een
telde beweging maken. Met de
elektrische motor en een frequentieregelaar
kan een nauwkeuriger sturing van de lift
gebeuren. De tractielift is ook zuiniger in
verbruik dan een hydraulische lift.
Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Pagina 11
De hydraulische lift bestaat uit een
hydraulische groep en een piston. De piston
druk van de hydraulische motor
uitschuiven. Daardoor verplaatst de liftcabine
vastgemaakt is. Het zakken van de
cabine gebeurt door de zwaartekracht.
Voordelen van een hydraulische lift zijn de
eenvoudige werking en de mogelijkheid om de
buiten de liftschacht te plaatsen.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Faculteit Ingenieurswetenschappen
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management
Machine Room Less
De machinekamerloze lift of MRL bestaat
sedert een vijftiental jaar. De elektrische
gearless motor wordt schuin opgehangen in
de schacht en zo wordt de machinekamer
uitgespaard. Voordeel naast de
plaatsbesparing is het verbruik van de motor.
Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Pagina 12
Machine Room Less
amerloze lift of MRL bestaat
sedert een vijftiental jaar. De elektrische
gearless motor wordt schuin opgehangen in
de schacht en zo wordt de machinekamer
uitgespaard. Voordeel naast de
plaatsbesparing is het verbruik van de motor.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 13
6. WIP en statussen
De status van de projecten is de manier waarop Coopman Liften de WIP bepaalt. De projectleider is
verantwoordelijk voor het veranderen van de status van zijn project en maandelijks bepaalt het
verschil in status de WIP van die maand.
PRODUCTIE-OMZET-BEPALING MAKE BUY CM
1 Bestelling
4 Bestelplannen 2.5
7 BestelklaarvoorPL 2.5
10 In behandeling 2.5 2.5
13 Klaar voor opmeten 2.5 5.0
16 Opgemeten 2.5 5.0 12.5
19 Tekenburo 2.5
22 Uitgetekend 5.0
24 CM - Materiaal besteld 10.0
25 Doorgegeven aan productie 2.5
28 Plaatbewerking bezig 2.5
31 Kooi a/h maken 10.0
33 Kooi a/h maken & plaatsing bezig 5.0
35 CM - Materiaal binnen 22.5
36 Kooi gemaakt - bij productie 5.0
39 Klaar voor plaatsing 5.0 7.5
42 Lift gevoerd - bij productie 5.0 10.0
45 Plaatsing bezig 35.0 70.0 37.5
48 Geplaatst 5.0 5.0 5.0
90 Nacalculatie Gemaakt 5.0 2.5 5.0
91 Nog Eindrekening
De gebruikte statussen en de waarde van elke status hangt af van de afdeling. Met de waarde van de
status wordt de hoeveelheid werk benaderd.
Beperking door het gebruik van statussen zijn
� PL moet de status voortdurend juist zetten.
� De ontvangst van facturen loopt niet altijd gelijk met de status. Dit kan leiden tot een over
of onderschatting van de WIP.
� De statussen zijn een manier om de werkelijke toestand van een project voor te stellen.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 14
De statussen werden oorspronkelijk ingevoerd bij de liften die ontworpen en geproduceerd werden
bij Coopman Liften. De helft van de WIP is uitgevoerd als de lift de fabriek verlaat.
Bij de aangekochte liften is 70 % van de WIP bepaald bij de start van de montagewerken. De
opmeting en voorbereidingen vertegenwoordigen 22% van de WIP.
Bij modernisatie is de werkvoorbereiding 52% van het werk. De uitvoering komt op 38%.
Het stockniveau en de WIP bepalen de DIO bij Coopman Liften, elk voor ongeveer 50%.
0
20
40
60
80
100
120
1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91
Status cumul Make
0
20
40
60
80
100
120
1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91
Status cumul BUY
0
20
40
60
80
100
120
1 4 7 10 13 16 19 22 24 25 28 31 33 35 36 39 42 45 48 90 91
Status cumul CM
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 15
7. Business Unit
Forecast Make en modernisatie 2011
De voorziene aantallen zijn de som van de liften in portefeuille in het begin van het jaar en de
voorziene sales met uitvoering in 2011.
Productie
(uren)
C1 5 40 200 24 120 285 1425 505 2525 60 300
C2 3 40 120 24 72 300 900 450 1350 60 180
C10 10 40 400 12 120 200 2000 270 2700 60 600
C20 30 40 1200 12 360 200 6000 335 10050 60 1800
EG 5 24 120 32 160 360 1800 470 2350 60 300
EP 10 16 160 32 320 240 2400 410 4100 60 600
HP 12 16 192 32 384 290 3480 235 2820 60 720
HG/Autolift 5 32 160 32 160 300 1500 530 2650 60
300
Reno 1 25 16 400 8 200 16 400 8 200 4 100
Reno 2 80 16 1280 8 640 16 1280 40 3200 4 320
Reno 3 55 32 1760 24 1320 32 1760 250 13750 50 2750
240 5.992 3.856 22.945 45.695 7.970
FTE 3,75 2,41 14,34 28,56 4,98
De voorziene uren engineering, productie en montage komen uit de calculatie van een gemiddelde
nieuwe lift. De uren projectleiding zijn arbitrair ingeschat omdat er geen tijdsregistratie gebeurde in
2010. Delen we het totaal aantal uren door 1600 dan bekomen we de FTE’s nodig in elke afdeling.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 16
Current State Map Make
Centraal
Magazijn
Mechanische
productie
Electrische
voorcablage
Warehouse
Verzending
Montage op
Werf
Afregeling Keuring
Klant
Leverancier
Montage op
Werf
Planning
(Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie)
Forecast
(jaarlijks van
sales)
Bestellingen
ProductieplanningMRP
Daily Briefing
(Magazijn +
Productie +
projectplanner)
Capaciteitsplanning
Jaarbudget
C/T =
P/T =
Engineering
Planner:
Dagelijkse uitvoering en bijssturing
C/T =
P/T =
1 shift
C/T =
P/T = 390 uur
Montage meestal per
2
8 uur per dag/man
C/T= 8 uur
P/T = 8 uur
5 dagen per week
2 afregelaars
8 uur per dag
C/T= 4 uur
P/T= 4 uur
4 dagen/week
1 Keurder
8 uur per dag
Klant Order
Ontkoppelpunt
afroep
Productfamilies:
De afdelingen mechanische productie, elektrische voorcablage, montage, afregeling en keuring
hebben deze forecast voor 2011.
Master planning of Sales en Production Planning: jaarlijks wordt vanuit het jaarbudget een sales
forecast per type lift opgemaakt. Deze forecast bepaalt samen met de bestellingen in uitvoering het
aantal nodige productiemachines, het aantal projectleiders en arbeiders en het aantal
onderaannemers. Aan de hand van deze capaciteit wordt een planning per maand opgesteld in de
verschillende afdelingen.
Detailed Scheduling: Wekelijkse planningsmeeting
Afroep van de klant: wekelijks wordt de verwachte datum start montage aangepast in de visuele
planning. Deze planning is een montageplanning waarop
� montageploegen worden gereserveerd.
� onderaannemers vastgelegd.
� productieplanningen worden bijgesteld en
� engineering wordt ingepland.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 17
Afstemmingmeeting: tijdens deze wekelijkse meeting worden de planningen op elkaar afgesteld.
� De opmeetplanning van de projectleiders.
� De tekenplanning van Engineering.
� De planning van het elektrisch ontwerp bij Engineering.
� De atelierplanning van productie.
Master Production Schedule
� De engineering en production manager stelt op zijn beurt wekelijks de planningen bij.
� Planning engineering: elektrisch ontwerp
� Planning engineering: mechanisch ontwerp
� Planning productie
� Planning voorcablage
Capacity requirement Planning
� De project planningsingenieur stelt wekelijks zijn planning hierop af.
� Beschikbare ploegen
� Beschikbare onderaannemers
Material Requirement Planning
MRP op stockartikelen: wekelijks worden aan de hand van een EOQ model de te bestellen
onderdelen bij de leveranciers besteld. De gemiddelde levertijd per leverancier wordt hierbij in
rekening gebracht.
Bestelling op liftnummer: specifieke liftonderdelen zoals een motor, deuren en spiegels worden op
maat besteld.
Execution and Control of operations
Los van elkaar gebeuren volgende taken:
� Dagelijkse uitvoering en bijsturing (Werf)
� Daily briefing (materiaaltekorten)
� Shop Floor Management
� Einde montage belt keurder voor prekeuring
� Opmaak van checklist door keurder
� Afregeling en oplossen opmerkingen keuring door montageploeg
Moeilijkheden:
� Modernisatie zit niet in zelfde planningsscherm maar wordt wel beheerd door dezelfde
projectleiders, engineering en productie.
� Tijden zijn gemiddelden.
� Geen operationele projectmodule in ERP.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 18
Future State Map
Centraal
Magazijn
Mechanische
productie
Electrische
voorcablage
Montage op
Werf
Afregeling Keuring
Klant
Leverancier
Montage op
Werf
Planning
(Wekelijkse meeting Projectleiders + engineering+ productie)
Forecast
(jaarlijks van
sales)
ProductieplanningMRP
Daily Briefing
(Magazijn +
Productie +
projectplanner)
Capaciteitsplanning
Jaarbudget
C/T =
P/T =
Engineering
Planner:
Dagelijkse uitvoering en bijssturing
C/T =
P/T =
1 shift
C/T =
P/T = 390 uur
Montage meestal per
2
8 uur per dag/man
C/T= 8 uur
P/T = 8 uur
5 dagen per week
2 afregelaars
8 uur per dag
C/T= 4 uur
P/T= 4 uur
4 dagen/week
1 Keurder
8 uur per dag
Klant Order
Ontkoppelpunt
afroep
FIFO
4
FIFO
4
OXOX
OXOX
Verbeteringen invoeren :
Available to promise
� Planning zichtbaar maken voor verkoop
� Eventueel Capable to Promise invoeren: verkopen kan een capaciteit reserveren bij
engineering, productie en montage.
� Leverbetrouwbaarheid van leveranciers
� Contractueel vastleggen
� Boetes van klanten doorrekenen aan leverancier
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 19
Bill of Material
� Tekeningen en plannen tot in detail uitwerken zodat onderdelen gekend zijn
� Explosietekeningen creatie van skeletten in ERP (generieke BOM)
Netting: overzicht van wat er nog is
Time phasing: rekening houden met leadtime
Action Messages
� Doorgeven van status van het werk naar projectleider
� Alerts doorgeven aan projectleider: rode en oranje knipperlichten melden zodat tijdig
overleg met de klant kan worden georganiseerd
Forecast
Maandelijks de volgende 12 maand in kaart brengen en afstemmen met sales
0
10
20
30
40
50
60
1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7 10 1 4 7
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
# liften
Totaal
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Faculteit Ingenieurswetenschappen
Werkdruk projectleiding
Bijhouden van het aantal projecten en de status van zijn projecten
Planning:
� Achterwaartse planning vanaf datum in dienst
� Bepaling startdatum werf
� Bepaling startdatum productie
� Bepaling startdatum engineering
� Bepaling besteldatum materiaal
� Bepaling opmeetdatum op werf
Nervositeit van het systeem beperken
� Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij
geen wijzigingen mogen worden doorgevoerd.
� Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant.
� Vastleggen safety stock
� Firm planned orde
� FIFO tussen Montage en Afregeling: 4
� FIFO tussen keuring en afregeling: 4
� Supermarket in het warehouse verzending per type lift
Tekortkomingen van de geboden oplossing
� Alle tijden zijn gem
� In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen
� Capaciteit kan niet op korte termijn bijgesteld worden
van externe factoren afhankelijk.
� Wijzigingen in de planning zullen extra stock veroorzaken.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management
Werkdruk projectleiding
Bijhouden van het aantal projecten en de status van zijn projecten
rtse planning vanaf datum in dienst
Bepaling startdatum werf
Bepaling startdatum productie
Bepaling startdatum engineering
Bepaling besteldatum materiaal
Bepaling opmeetdatum op werf
Nervositeit van het systeem beperken
Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij
geen wijzigingen mogen worden doorgevoerd.
Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant.
Vastleggen safety stock
Firm planned orders: doorzicht in de planning geven aan alle afdelingen
FIFO tussen Montage en Afregeling: 4
FIFO tussen keuring en afregeling: 4
Supermarket in het warehouse verzending per type lift
Tekortkomingen van de geboden oplossing
jn gemiddelden. De spreiding is vrij groot.
In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen
Capaciteit kan niet op korte termijn bijgesteld worden. Aanwerving van bv.
van externe factoren afhankelijk.
en in de planning zullen extra stock veroorzaken.
90
48
45
42
39
36
31
28
25
Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Pagina 20
Time Fences vastleggen: samen met verkoop en met de klant de periode bevriezen waarbij
Vaststaande orders: aantal liften en timing communiceren met sales en met de klant.
rs: doorzicht in de planning geven aan alle afdelingenPULL systemen
In een ETO omgeving zullen de uitersten zeer ver van de gemiddelde tijden liggen
. Aanwerving van bv. projectleiders is
90 Nacalc gemaakt
48 Geplaatst
45 Plaatsing bezig
42 Lift gevoerd
39 Klaar v plaatsing
36 Kooi gemaakt
31 Kooi a/h maken
28 Plaatbewerking bezig
25 Doorgegeven aan productie
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 21
7.1. Make
De levertermijn van de leveranciers na opmaak bestelbon zal een belangrijke invloed hebben op de
projectduur.
Van de bijna 5000 bestelbonnen die in 2010 werden opgemaakt wordt 50% geleverd binnen de 20
dagen. Dit geeft een vertekend beeld vanwege afhalingen en transportorders. Om de levertermijn
per afdeling van elkaar te onderscheiden heb ik de leveranciers per afdeling onderverdeeld.
Voor de MAKE afdeling is de levertermijn van 80% van de bestellingen minder dan 50 dagen. We
moeten dus de opmetingen op de werf, de selectie van het materiaal en de bestelorders ten laatste
50 dagen voor de werf start verzenden. Nemen we hiervoor een werkvoorbereidingstijd van 14
dagen dan bekomen we onderstaand tijdsschema.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
200
400
600
800
1000
1200
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn alle PO
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
100
200
300
400
500
600
700
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn PO MAKE
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 22
MAKE Bestelling 100 1/01/2011
Factuur voorschot 30 7 8/01/2011 30 7/02/2011 30 174
Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 64 26/02/2011
Bestellen materiaal (na opmeting) 7 5/03/2011
Leveren materiaal (na bestelling) 50 24/04/2011 30 24/05/2011 35 67
Plaatsingsdatum start werf 120 1/05/2011
Einde montage 24,375 25/05/2011 25 66
Factuur saldo 70 7 1/06/2011 60 31/07/2011 70 1
Totaal factuur 100
Totaal directe kost 60
Gross Margin 40
Een bestelling wordt geplaatst op 1/1/2011 om de montage te starten na 120 dagen. Na 7 dagen
wordt de voorschotfactuur van 30 % gemaakt met een betalingstermijn van 30 dagen. De betaling
komt daardoor binnen op 7/2/2011. Opmetingen op de werf en goedkeuren plannen kan gebeuren
op 14 dagen. Om deze termijn te halen moet het materiaal ten laatste besteld worden op 5/3/2011.
De leveranciers van Make leveren immers voor 80% binnen de 50 dagen. De factuur moet betaald
worden op 24/5/2011. Typisch voor een Make lift bedraagt de materiaalkost 35 %. De gemiddelde
montageduur van een Makelift in 2010 was 390 uur, met 2 monteurs geeft dit 25 dagen. De
montagekost bedraagt 25% en moet onmiddellijk betaald worden. De saldofactuur van 70 % kan
opgemaakt worden op 1/6/2011 te betalen tegen 31/7/2011. Totaal is er 100% gefactureerd en de
directe kosten zijn 60 %. De Gross Margin bedraagt dus 40 %.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 23
Na de montage wordt voor elke werf een nacalculatie opgemaakt. Hierbij worden de atelieruren, de
montageuren en de verplaatsingen vergeleken met de voorcalculatie. Indien de verhouding 1 is,
werd de werf uitgevoerd zoals hij gecalculeerd werd.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 24
Voorschot 30 174 36,3 0,4833 0,1450 0,0000
0 0,0000 0,0000 0,0000
0 0,0000 0,0000 0,0000
Materiaal 35 67
42,35 0,1861 0,0000 0,0651
0 0,0000 0,0000 0,0000
Montage 25 66
30,25 0,1833 0,0000 0,0458
Saldo 70 1 84,7 0,0028 0,0019 0,0000
Totaal factuur 100 0,1469 0,1110 0,0360
Totaal directe kost 60 Dagen 12,9500
Gross Margin 40
Beschouwen we het project afgesloten op 1/8/2011 dan was het voorschot 174 dagen of 0,4833 jaar
op de rekening. De kosten werden op 67 dagen of 0,18 jaar voor het afsluiten betaald. Het
verkoopsbedrag staat dus voor 0,036 jaar of 12,90 dagen op de rekening.
Voor het jaarbudget van 8.034.000 EUR staat dus gemiddeld 289.000 EUR op de rekening.
Bijkomende voorschotfactuur
Voorschot 30 174 0,4833 0,1450
Materiaal 35 67 0,1861 0,0651
Start werken 30 60 0,1008 0,0303
Montage 25 66 0,1833 0,0458
Saldofactuur 40 1 0,0028 0,0011
Totaal factuur 100 0,1764 0,1110 0,0654
Totaal directe kost 60 23,5400
Gross Margin 40
Een bijkomende voorschotfactuur brengt de termijn op 23 rekening dagen. Voor het volledige
budget komt dit op een gemiddelde van 525.334,00 EUR.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 25
Opmerking:
� De invloed BTW is geen operationeel gegeven. Ik laat dit daarom weg in deze masterproef.
� De invloed van de betaling op het einde van de maand bij in en uitgaande facturen
compenseert voor een stuk maar is eveneens geen operationeel gegeven.
Invloed van uitlopende werf.
MAKE Bestelling
Factuur voorschot 7/02/2011 30 232 0,6444 0,1933 0,0000
Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 0,0000 0,0000 0,0000
Bestellen materiaal (na opmeting) 0,0000 0,0000 0,0000
Leveren materiaal (na bestelling) 24/05/2011 35 125 0,3472 0,0000 0,1215
Plaatsingsdatum start werf 0,0000 0,0000 0,0000
Einde montage 25 124 0,3444 0,0000 0,0861
Factuur saldo 29/09/2011 70 1 0,0028 0,0019 0,0000
Totaal factuur 100 0,1953 0,2076 0,0124
Totaal directe kost 60 4,4500
Gross Margin 40
Als de klant de oplevering weigert of de werf niet afgewerkt geraakt en de betaling van de
eindfactuur slechts ontvangen wordt op 120 dagen of op 29/9 dan hebben we een negatief saldo van
4 dagen. We moeten het verkoopsbedrag dus voor 4 dagen lenen.
Bij een budget van 8.034.000,00 EUR zouden we in dit geval continu 99.309,00 EUR moeten lenen.
Status Statuswaarde Factuur (%)
Voorgaande taak
Bestelling 1d zat 1/01/11 zat 1/01/11
Bestelplannen 2,50 1d maa 3/01/11 maa 3/01/11 1
Bestelklaar voor PL 2,50 1d maa 10/01/11 maa 10/01/11 20
In behandeling 2,50 1w din 11/01/11 maa 17/01/11 3
Klaar voor opmeten 2,50 1w din 18/01/11 maa 24/01/11 4
Opgemeten 2,50 1w din 25/01/11 maa 31/01/11 5
Tekenburo 2,50 3w din 1/02/11 maa 21/02/11 6
Uitgetekend 5,00 1d din 22/02/11 din 22/02/11 7
Doorgegeven aan productie 2,50 1d woe 23/02/11 woe 23/02/11 8
Plaatbewerking bezig 2,50 2w don 24/02/11 woe 9/03/11 9
Kooi a/h maken 10,00 2w don 10/03/11 woe 23/03/11 10
Kooi a/h maken & plaatsing bezig 5,00 1w don 24/03/11 woe 30/03/11 11
Kooi gemaakt - bij productie 5,00 1w don 31/03/11 woe 6/04/11 12
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Faculteit Ingenieurswetenschappen
Klaar voor plaatsing
Lift gevoerd - bij productie
Plaatsing bezig
Geplaatst
Nacalculatie Gemaakt
Nog Eindrekening
Voorschotfactuur 1
Betaling Voorschotfactuur
Voorschotfactuur 2
Betaling Voorschotfactuur
Eindfactuur
Betaling Eindfactuur
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management
5,00 1w don 7/04/11
5,00 1w don 21/04/11
35,00 6w don 28/04/11
5,00 1d don 9/06/11
5,00 1d vri 10/06/11
3w maa 13/06/11
1w maa 3/01/11
- 30 % 1d maa 21/02/11
1w don 14/04/11
- 30 % 1d don 2/06/11
1w maa 4/07/11
- 40 % 1d maa 3/10/11
Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Pagina 26
woe 13/04/11 13
woe 27/04/11 22
woe 8/06/11 15
don 9/06/11 16
vri 10/06/11 17
vri 1/07/11 18
vri 7/01/11 1
maa 21/02/11 20BE+30d
woe 20/04/11 14
don 2/06/11 22BE+30d
vri 8/07/11 19
maa 3/10/11 24BE+60d
0
10
20
30
40
50
60
K3 K4
rapport
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 27
7.2. Buy
Forecast 2011
BUY Voorziene aantal in 2011 Montage (uren) Geschatte uren projectleiding
Lift 265 213 56.445 18 4.770
FTE's 35,28 2,98
Centraal
MagazijnMontage op
Werf
Afregeling Keuring
Klant
Leverancier
Montage op
Werf
Planning
(Wekelijkse meeting Projectleiders)
Forecast
(jaarlijks van
sales)
Capaciteitsplanning
Jaarbudget
Planner:Dagelijkse uitvoering en bijssturing
C/T =
P/T = 390 uur
Montage meestal per
2
8 uur per dag/man
C/T= 8 uur
P/T = 8 uur
5 dagen per week
2 afregelaars
8 uur per dag
C/T= 4 uur
P/T= 4 uur
4 dagen/week
1 Keurder
8 uur per dag
Klant Order
Ontkoppelpunt
afroep
De levertermijn van de leveranciers in de BUY afdeling is in 80% van de gevallen kleiner dan 116
dagen. Er zijn echter grote verschillen in de levertermijn van de twee grootste leveranciers Orona en
Kleeman.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 28
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Orona
Kleeman
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
20
40
60
80
100
120
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn PO Buy
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 29
De montage van een BUY lift wordt gestart 90 dagen na verkoopsdatum. Slechts 63 % van de liften
kan op 70 dagen geleverd worden. Voor de andere 37% van de liften moet de startdatum van de
montage voor de verkoop afgestemd worden met de leverancier.
BUY Bestelling 100 1/01/2011
Factuur voorschot 30 7 8/01/2011 30 7/02/2011 30 104
Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 75 16/01/2011
Bestellen materiaal (na opmeting) 3 19/01/2011
Leveren materiaal (na bestelling) 70 30/03/2011 30 29/04/2011 49 22
Plaatsingsdatum start werf 90 1/04/2011
Einde montage 13,3125 14/04/2011 14/04/2011 25 37
Factuur saldo 70 7 21/04/2011 30 21/05/2011 70 1
Totaal factuur 100
Totaal directe kost 74
Gross Margin 26
Als de betalingstermijn van het voorschot 30 dagen is, wordt de lift besteld voordat de
voorschotfactuur betaald is. Het voorschot van 30% is te weinig om de leverancier te betalen. De
firma Coopman moet 19% van de lift voor bijna een maand financieren.
Voorschot 30 104 36,3 0,2849 0,0855
0
0
Materiaal 49 22
59,29 0,0603 0,0295
0
Montage 25 37
30,25 0,1014 0,0253
Saldofactuur 70 1 84,7 0,0027 0,0019
Totaal factuur 100 0,0874 0,0549 0,0325
Totaal directe
kost 74 11,7074
Gross Margin 26
In dit geval zal de verkoopssom voor 11,7 dagen op de rekening staan. Voor een budget van
6.300.000,00 EUR is dit een gemiddeld bedrag van 204.880,00 EUR.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 30
Met een bijkomende voorschotfactuur van 30% bij de start van de werken zouden 6 extra dagen
worden bekomen. Voor het jaarbudget komt dit dan op een gemiddelde van 307.475,00 EUR of een
meerbedrag van meer dan 50%. Dit wordt echter nooit toegepast omdat de doorlooptijd na start van
de werken nog zeer kort is en de betalingsdatum van deze factuur komt na de opmaakdatum van de
saldofactuur.
Voorschot 30 104 36,3 0,2889 0,0867
0
0
Materiaal 49 22
59,29 0,0611 0,0299
Start werken 30 20 36,3 0,0556 0,0167
Montage 25 37
30,25 0,1028 0,0257
Saldofactuur 40 1 48,4 0,0028 0,0011
Totaal factuur 100 0,1044 0,0556 0,0488
Totaal directe kost 74 17,5700
Gross Margin 26
Voor projecten met verschillende liften die na elkaar gemonteerd worden, wordt meestal met
vorderingsstaten gewerkt. In dat geval is het duidelijk dat de liften ook per stuk afgeroepen moeten
worden. Hier dient ook rekening te worden gehouden met de transportkosten en de stockagekosten.
1 Bestelling 1d zat 1/01/11 zat 1/01/11
2 Bestelplannen 7d maa 3/01/11 din 11/01/11 1
3 BestelklaarvoorPL 1d woe 12/01/11 woe 12/01/11 2
4 In behandeling 2d don 13/01/11 vri 14/01/11 3
5 Klaar voor opmeten 7d maa 17/01/11 din 25/01/11 4
6 Opgemeten 1d woe 26/01/11 woe 26/01/11 5
7 Materiaal bestellen 1d don 27/01/11 don 27/01/11 6
8 Leveren materiaal 1d vri 6/05/11 vri 6/05/11 7BE+70d
9 Betaling materiaal 49 % 1d maa 20/06/11 maa 20/06/11 8BE+30d
10 Klaar voor plaatsing 1d din 21/06/11 din 21/06/11 9
11 Lift gevoerd 1d woe 22/06/11 woe 22/06/11 10
12 Plaatsing bezig 10d don 23/06/11 woe 6/07/11 11
13 Geplaatst 25 % 1d don 7/07/11 don 7/07/11 12
14 Nacal Gemaakt 1d vri 8/07/11 vri 8/07/11 13
15 Nog Eindrek 1d maa 11/07/11 maa 11/07/11 14
16 Voorschotfactuur 1 1d maa 3/01/11 maa 3/01/11 1
17 Betaling Voorschotfactuur - 30 % 1d din 15/02/11 din 15/02/11 16BE+30d
18 Voorschotfactuur 2 1d woe 22/06/11 woe 22/06/11 10
19 Betaling Voorschotfactuur 2 - 30 % 1d don 4/08/11 don 4/08/11 18BE+30d
20 Eindfactuur 1d din 12/07/11 din 12/07/11 15
21 Betaling eindfactuur - 40 % 1d woe 5/10/11 woe 5/10/11 20BE+60d
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Faculteit Ingenieurswetenschappen
Id Taaknaam
1 Bestelling
2 Bestelplannen
3 BestelklaarvoorPL
4 In behandeling
5 Klaar voor opmeten
6 Opgemeten
7 Materiaal bestellen
8 Leveren materiaal
9 Betaling materiaal
10 Klaar voor plaatsing
11 Lift gevoerd
12 Plaatsing bezig
13 Geplaatst
14 Nacal Gemaakt
15 Nog Eindrek
16 Voorschotfactuur 1
17 Betaling Voorschotfactuur
18 Voorschotfactuur 2
19 Betaling Voorschotfactuur 2
20 Eindfactuur
21 Betaling eindfactuur
Bestelling
Bestelplannen
BestelklaarvoorPL
Voorschotfactuur 1
27/12 10/01december januari
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR
Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management
Bestelling
Bestelplannen
BestelklaarvoorPL
In behandeling
Klaar voor opmeten
Opgemeten
Materiaal bestellen
Leveren materiaal
Betaling materiaal
Klaar voor plaatsing
Lift gevoerd
Plaatsing bezig
Geplaatst
Nacal Gemaakt
Nog Eindrek
Voorschotfactuur 1
Betaling Voorschotfactuur
Voorschotfactuur 2
Eindfactuur
10/01 24/01 7/02 21/02 7/03 21/03 4/04 18/04 2/05 16/05 30/05 13/06 27/06 11/07 25/07februari maart april mei juni juli
Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Pagina 31
40
30
20
10
0
10
20
30
40
50
K3 K4
Betaling materiaal
Klaar voor plaatsing
Plaatsing bezig
Geplaatst
Nacal Gemaakt
Nog Eindrek
Voorschotfactuur 2
Betaling Voorschotfactuur 2
Eindfactuur
Betaling eindfactuur
25/07 8/08 22/08 5/09 19/09 3/10 17/10 31/10 14/11augustus september oktober november
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 32
7.3. Comfortlift
Niet trapliften
De variatie in NTL is groot zowel in de verkoopprijs, de leveringstermijn als in de montageduur. In
deze analyse houden we enkel rekening met gemiddelde waarden.
CC NTL Bestelling 100 1/01/2011
Factuur voorschot 30 7 8/01/2011 30 7/02/2011 30 74
Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 63 8/01/2011
Bestellen materiaal (na opmeting) 7 15/01/2011
Leveren materiaal (na bestelling) 49 5/03/2011 30 4/04/2011 46 17
Plaatsingsdatum start werf 70 12/03/2011
Einde montage 3,1875 15/03/2011 15/03/2011 15 36
Factuur saldo 70 7 22/03/2011 30 21/04/2011 70 1
Totaal factuur 100
Totaal directe kost 61
Gross Margin 39
We wensen de montage te starten 70 dagen na verkoopsdatum. Dit lukt voor de leveranciers die
kunnen leveren op 50 dagen. Algemeen kan dit voor 80 % van de bestellingen.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
50
100
150
200
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn PO CC
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 33
30 74 0,2056 0,0617
46 17 0,0466 0,0214
15 36 0,0986 0,0148
70 1 0,0027 0,0019
Totaal factuur 100 0,0636 0,0362 0,0274
Totaal directe kost 61 9,8515
Gross Margin 39
Trapliften
De levertermijn van trapliften is in 80 % van de gevallen kleiner dan 35 dagen.
CC TL Bestelling 100 1/01/2011
Factuur voorschot 10 7 8/01/2011 30 7/02/2011 10 45
Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 38 5/01/2011
Bestellen materiaal (na opmeting) 1 6/01/2011
Leveren materiaal (na bestelling) 35 10/02/2011 30 12/03/2011 46 10
Plaatsingsdatum start werf 42 12/02/2011
Einde montage 1 13/02/2011 0 13/02/2011 15 39
Factuur saldo 90 7 20/02/2011 30 22/03/2011 90 1
Totaal factuur 100
Totaal directe kost 61
Gross Margin 39
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Totaal
Leverancier OTTO
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 34
10 45 12,1 0,1250 0,0125
0
0
46 10
55,66 0,0278 0,0128
0
15 39
18,15 0,1083 0,0163
90 1 108,9 0,0028 0,0025
Totaal factuur 100 0,0150 0,0290 0,0140
Totaal directe kost 61 5,0500
Gross Margin 39
Op een budget van 4.000.000 EUR is dit gemiddeld 56.111,11 EUR lenen.
Indien de montage door onderaanneming wordt uitgevoerd kan de betaling van de montagekost met
30 dagen worden vertraagd. Hierdoor is geen externe financiering meer nodig.
Voorschot 10 45 12,1 0,1250 0,0125
0
0
Materiaal 46 10
55,66 0,0278 0,0128
0
Montage 15 7
18,15 0,0194 0,0029
Saldo 90 1 108,9 0,0028 0,0025
Totaal factuur 100 0,0150 0,0157 0,0007
Totaal directe kost 61 0,2500
Gross Margin 39
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 35
Comfortlift verzorgt ook de nazorg, het onderhoud en de herstellingswerken op de eigen
geïnstalleerde toestellen. Hiervoor worden zowel contracten, offertes als regiewerken aangeboden.
Gezien de beperkte omzet van deze activiteiten wordt de invloed hiervan niet besproken.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 36
7.4. Modernisatie
Bij Modernisatie is de levertermijn in 80% kleiner dan 54 dagen. 5% wordt echter geleverd meer dan
één jaar na de bestelbon. Er is een tekort aan goede leveranciers voor dit soort materiaal.
CM Bestelling 100 1/01/2011
Factuur voorschot 30 7 8/01/2011 30 7/02/2011 30 103
Opmeten op werf (dagen voor start plaatsing) 68 23/01/2011
Bestellen materiaal (na opmeting) 7 30/01/2011
Leveren materiaal (na bestelling) 54 25/03/2011 30 24/04/2011 35 26
Plaatsingsdatum start werf 90 1/04/2011
Einde montage 12,5 13/04/2011 13/04/2011 30 37
Factuur saldo 70 7 20/04/2011 30 20/05/2011 70 1
Totaal factuur 100
Totaal directe
kost 65
Gross Margin 35
Een modernisatie wordt verkocht met plaatsing 90 dagen na verkoop. De montage is gemiddeld 200
uur of 12,5 dagen. Leveringstermijn van het materiaal is 80% na 54 dagen. Materiaalkost is 35%,
uurkost is 30%. Gross Margin is dus 35%.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
10
20
30
40
50
60
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn PO CM
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 37
Voorschot 30 103 0,2861 0,0858
Materiaal 35 26 0,0722 0,0253
Montage 30 37 0,1028 0,0308
Saldo 70 1 0,0028 0,0019
Totaal factuur 100 0,0878 0,0561 0,0317
Totaal directe
kost 65 11,4000
Gross Margin 35
Op 21/5/2011 kan de werf operationeel worden afgesloten. Het verkoopsbedrag heeft 11,4 dagen op
de rekening gestaan. Voor een budget van 3.000.000,00 EUR komt dit neer op een gemiddeld saldo
van 95.000,00 EUR.
Invloed van het ontbreken van een voorschot:
Geen
Voorschot! 0 103 0,2861 0,0000
Materiaal 35 26 0,0722 0,0253
Montage 30 37 0,1028 0,0308
Factuur 100 1 0,0028 0,0028
Totaal factuur 100 0,0028 0,0561 0,0533
Totaal directe
kost 65 19,2000
Gross Margin 35
Indien voor hetzelfde project geen voorschot wordt gefactureerd, moet het bedrijf voor 19 dagen het
verkoopsbedrag financieren. Voor het jaarbudget van 3.000.000,00 EUR komt dit neer op een
continue lening van 160.000,00 EUR.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 38
7.5. Servilift
De levertermijn van onderdelen besteld door Servilift is in 80% van de gevallen kleiner dan 27 dagen.
1% heeft levertermijn van meer dan één jaar. Met deze informatie kan het stockniveau worden
aangepast volgens de Service Levels die moeten gehaald worden.
CS OHC Bestelling 100 1/01/2011
Factuur 100 1 2/01/2011 30 1/02/2011 100 360
Start Contract 31 1/02/2011
Prestatie 1 30 3/03/2011 3/03/2011 10 335
Prestatie 2 90 1/06/2011 1/06/2011 10 245
Prestatie 3 90 30/08/2011 30/08/2011 10 155
Prestatie 4 90 28/11/2011 28/11/2011 10 65
Prestatie 5 30 28/12/2011 28/12/2011 10 35
Einde Contract 1/02/2012
Totaal factuur 100
Totaal directe kost 50
Gross Margin 50
Een onderhoudscontract wordt verkocht op 1/1/2011. Als de factuur betaald is op 1/2/2011 kan het
contract starten. De meeste onderhoudscontracten hebben 4 preventieve onderhoudsbeurten die
gelijkmatig gespreid zijn over het jaar en we rekenen met één curatieve beurt. Alle bezoeken kosten
10 % van de contractsom zodat de Gross margin op 50 % komt.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
2
4
6
8
10
12
14
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn PO CS
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 39
Factuur 100 360 1,0000 1,0000
Prestatie 1 10 335 0,9306 0,0931
Prestatie 2 10 245 0,6806 0,0681
Prestatie 3 10 155 0,4306 0,0431
Prestatie 4 10 65 0,1806 0,0181
Prestatie 5 10 35 0,0972 0,0097
Totaal factuur 100 1,0000 0,2319 0,7681
Totaal directe kost 50 276,5000
Gross Margin 50
Beschouwen we het contract als afgelopen op 1/2/2011, dan heeft het contractbedrag voor 276
dagen op de rekening gestaan. Toegepast op een budget van 6.000.000 EUR geeft dit een
gemiddelde van 4.608.333,33 EUR.
Bij onderhoudscontracten met overheden en grotere gebouwbeheerders wordt soms een betaling
op het einde van het contract toegestaan. De factuur zou in dit geval opgemaakt worden op
1/2/2012 met een betalingstermijn van 30 dagen.
CS OHC NA Bestelling 100 1/01/2011
Start Contract 1/02/2011
Prestatie 1 30 3/03/2011 3/03/2011 10 335
Prestatie 2 90 1/06/2011 1/06/2011 10 245
Prestatie 3 90 30/08/2011 30/08/2011 10 155
Prestatie 4 90 28/11/2011 28/11/2011 10 65
Prestatie 5 30 28/12/2011 28/12/2011 10 35
Einde Contract 100 1/02/2012 30 2/03/2012 100 1
Totaal factuur 100
Totaal directe
kost 50
Gross Margin 50
Beschouwen we het contract afgesloten na betaling van de factuur op 1/3/2012. Met een
gelijkaardige spreiding van de prestaties wordt het aantal dagen 16. Toegepast op het totale budget
komt dit op een gemiddeld saldo van 275.000,00 EUR.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 40
Prestatie 1 10 335 0,9306 0,0931
Prestatie 2 10 245 0,6806 0,0681
Prestatie 3 10 155 0,4306 0,0431
Prestatie 4 10 65 0,1806 0,0181
Prestatie 5 10 35 0,0972 0,0097
Factuur 100 1 0,0028 0,2778
Totaal factuur 100 0,2778 0,2319 0,0458
Totaal directe kost 50 16,5000
Gross Margin 50
Servilift doet ook regiewerken en offertewerken. Deze worden altijd betaald na prestatie maar
gezien het beperkte budget worden deze niet besproken.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 41
7.6. Stockartikelen
Stockartikelen of klein materiaal zijn bij Coopman de onderdelen die niet besteld worden op
liftnummer zoals pluggen, bouten, glijbanen, inox, motoren en stockonderdelen voor service.
Op de grafiek hieronder zien we dat 80 % van de artikelen geleverd wordt binnen de 20 dagen. 95 %
wordt geleverd binnen de 68 dagen. Met deze termijnen moet rekening gehouden worden bij de
opmaak van de min/max hoeveelheden.
Voorziene levertermijn volgens historiek:
Voor 80 % van de leveranciers is de levering voorzien binnen de 31 dagen. Van 13,55 % van de
bestellingen zijn geen levertermijnen gekend door het systeem. In het nieuwe ERP systeem zal de
voorziene levertermijn consequent ingevuld worden ter verbetering van de planning.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
1000
2000
3000
4000
5000
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn PO stockartikelen
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Voorziene levertermijn stockartikelen
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 42
Verschil met voorziene levertermijn:
Willen we voor 80 % zeker de te late leveringen ontvangen hebben dan moeten we bij de voorziene
leveringstermijn 15 dagen bijrekenen. Dit is geen normale situatie en maakt plannen onmogelijk.
Coopman investeerde daarom begin 2011 in een ERP module aankooplogistiek.
5 % van de leveringen komt zelfs 60 dagen later dan voorzien. Na de implementatie van de ERP
module zal onderhandeld worden met leveranciers van liftonderdelen en MRO onderdelen om tot
een betrouwbare levertermijn te komen.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
1 5 10 15 20 25 30 35 50 75 100 200 Meer
Levertermijn verschil
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 43
8. Operationeel Werkkapitaal
Voor de berekening van het “optimale” operationeel werkkapitaal houden we rekening met de
historische cijfers zoals de gemiddelde plaatsingsduur per lift, de leveringstermijn van de leveranciers
en de verhouding materiaal/uren per liftsoort.
Bij het bepalen van de betalingstermijnen heeft operaties weinig invloed. We houden daarom
rekening met de normale 30 dagen en 60 dagen bij klanten van de nieuwe liften.
Make CM BUY CC NTL CC TL
Plaatsingsduur per lift (uren) 390 200 213 51 8 uit nacal 2010
Leveringstermijn (kalenderdagen) 50 54 70 49 35
uit rapport
Logistiek 2010
Betalingstermijn leverancier 30 30 30 30 30
Betalingstermijn klant voorschot 30 30 30 30 30
Betalingstermijn klant 60 30 60 30 30
Materiaal (% van Vkp) 35 35 49 46 46 uit budget 2011
Uren (% van Vkp) 25 30 25 15 15 uit budget 2011
Start Werf na bestelling 120 90 90 70 42
Vanuit de vorige hoofdstukken weten we per afdeling het aantal dagen dat de verkoopsom op de
rekening van het bedrijf staat en dus het gemiddelde bedrag bij een continue bedrijfsvoering.
Budget aantal dagen Operationeel Werkkapitaal
MAKE 8.034.000 23,54 525.334,33 6,54%
BUY 6.300.000 11,87 207.725,00 3,30%
Servilift 7.900.000
Onderhoudscontracten 6.000.000 276,50 4.608.333,33 76,81%
Offertes 1.800.000
Regie 100.000
Comfortlift 7.055.000
TL 4.000.000 5,05 56.111,11 1,40%
NTL 3.100.000 9,85 84.832,42 2,74%
Modernisatie 3.000.000 11,40 95.000,00 3,17%
32.289.000 54,69 5.465.113,98
16,93%
Voor een budget van 32 miljoen euro krijgen we gemiddeld 5,4 miljoen euro op de rekening of een
verhouding van bijna 17%. Volgens het rapport van Ernst en Young 2009 is het werkkapitaal in België
6 % van de omzet. De meeste afdelingen halen dit niet waaruit we afleiden dat de verkoop en
aankoopvoorwaarden niet in het voordeel zijn van Coopman Liften nv.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 44
Zowel de verhouding tussen operationeel werkkapitaal en budget als het aantal dagen kan als KPI
beschouwd worden. Met deze KPI kunnen afdelingshoofden hun kasstromen kennen en onder
controle houden. Deze KPI wordt operationeel bepaald door de doorstroomtijd van een project en
door het betalingsgedrag van de klant.
Andere nuttige KPIs kunnen zijn: DSO, DIO, DPO, C2C, aantal creditnota’s en aantal retours naar de
leverancier.
Dit nieuwe inzicht heeft bij Comfortlift in 2010 reeds geleid tot het uitbesteden van de montage, het
verkorten van de leveringstermijn van de trapliften door betere afspraken, het op 60 dagen brengen
van de betalingstermijn van de voornaamste leverancier van trapliften en een kortere doorlooptijd
van een project. Het aantal dagen stijgt daardoor tot 6,80. Het operationeel werkkapitaal komt
hiermee tot + 75.555,00 EUR of een verhouding van + 1,89%.
Reeds eerder heeft Servilift door de verkoop van onderhoudscontracten het werkkapitaal enorm
laten stijgen. Voor 2006 was de portefeuille aan contracten rond de 2 miljoen euro en werden de
andere facturen betaald na prestatie.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 45
8.1. Financiële analyse
In dit hoofdstuk worden gegevens opgehaald uit de balansen van het fusiebedrijf Coopman Liften nv.
van 2008, 2009 en 2010. De balansen van de verschillende bedrijven van 2007 worden gebruikt om
de verschillen tussen de activiteiten te onderzoeken. Er wordt ook een vergelijking gemaakt met de
metaalsector NACE 28* van 2008.
Days of Sales Outstanding
Sector 28*
2008 Voll.
Schema
Groep CL
2008
Groep CL
2009
Groep CL
2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007
Klantenkrediet
([40] 1.546.067 6.697.636 6.472.405 6.528.643 4.307.125 1.049.794 956.527 1.213.513
+[9150]) 583
/
(([70] 10.352.372 29.908.977 28.595.755 32.186.881 18.320.556 5.172.269 5.017.261 2.834.240
[74] 175.221 600.913 766.063 674.299 288.866 120.059 49.865 43.469
[740] 6.101 19.382 72.845 22.108 1.563 2.500
+[9146]) 1.156.322 5.510.397 5.769.835 6.032.661 3.888.511 687.268 862.069 261.978
/ 365)
48,34 67,90 67,38 61,30 69,88 64,11 58,88 141,08
De betalingstermijn van de klanten was in 2009 meer dan 67 dagen. In 2010 is dit 61 dagen. In
vergelijking met de metaalsector betalen de klanten veel te laat. Dit omdat de klanten van Coopman
Liften zich vooral in de bouwsector bevinden.
DPO
Sector 28*
2008 Voll.
Schema
Groep CL
2008
Groep CL
2009
Groep CL
2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007
Leverancierskrediet
([44] 1.502.987 3.645.268 3.217.137 4.175.260 2.113.391 722.559 609.381 1.387.471
/
(([600/8] 6.342.907 13.705.587 12.276.817 12.872.824 10.608.924 883.961 2.508.201 2.012.793
+[61] 1.590.184 4.781.248 5.163.285 4.859.981 2.637.353 1.289.161 1.331.729 286.223
+ [9145]) 1.374.193 5.086.948 5.199.510 4.605.910 3.350.293 548.536 872.544 569.202
/ 365)
58,94 56,44 51,87 68,22 46,48 96,90 47,20 176,57
Coopman Liften is een goede betaler voor zijn leveranciers. In 2010 werden betere
betalingstermijnen afgedwongen dan voorgaande jaren.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 46
Rotatie aangekochte voorraden
Sector 28*
2008 Voll.
Schema
Groep CL
2008
Groep CL
2009
Groep CL
2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007
Rotatie aangekochte voorraden
[60] 6.181.230 13.317.537 12.650.214 13.364.687 10.023.857 883.961 2.478.999 1.965.476
/
([30/31] 496.079 4.172.807 3.799.410 3.307.547 3.677.279 60.161 47.317
+[34] 463.652
+[35]
+[36]) 6.710
6,40 3,19 3,33 4,04 2,73 41,21 41,54
57,07 114,37 109,63 90,33 133,90 8,86 8,79
Rotatie van de aangekochte voorraden bij CL is 2,73 in 2007. Door de verschuiving van Make naar
Buy en door een betere planning zal deze rotatie de volgende jaren sterk verhogen.
Sector 28*
2008 Voll.
Schema
Groep CL
2008
Groep CL
2009
Groep CL
2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007
Rotatie geproduceerde voorraden en bestellingen in uitvoering
(<60/64> 9.874.056 29.854.950 30.206.833 30.674.903 18.846.465 5.053.949 4.872.395 3.278.512
<71> 156.105 355.948 322.387 1.414.396 153.304 26.389 227.307
[72] 39.571
[740] 6.101 19.382 72.845 22.108 1.563 2.500
[9125]) 3.562
/
([32] 248.454
+[33] 264.338
+[35]
+[37]) 304.777 3.196.217 3.518.604 2.104.208 2.451.570 323.280 777.316
11,83 9,45 8,47 15,24 7,62 15,15 3,93
30,86 38,64 43,08 23,95 47,87 24,09 92,99
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 47
Netto Bedrijfskapitaal
Sector 28*
2008 Voll.
Schema
Groep CL
2008
Groep CL
2009
Groep CL
2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007
Netto bedrijfskapitaal
([29/58] 8.403.973 16.557.491 15.665.490 17.224.507 11.325.685 2.905.731 1.976.186 2.066.070
[29] 2.590.619
[42/48] 3.407.942 8.122.906 7.415.433 9.022.789 6.356.551 1.179.353 1.144.875 2.153.821
[492/3]) 185.433 2.932.383 3.750.669 3.911.446 12.500 1.142.945 352.664
2.219.979 5.502.202 4.499.388 4.290.272 4.956.634 583.433 478.647 87.751
Netto bedrijfskapitaalbehoefte
[3] 1.784.010 7.369.024 7.318.014 5.411.755 6.128.849 383.441 824.633
+ [40/41] 3.183.898 7.023.439 6.502.680 6.599.824 4.339.450 1.888.547 1.513.248 1.213.513
+ [490/1] 79.584 45.904 37.691 16.025 18.598 5.261 21.352 10.950
[42/48] 3.407.942 8.122.906 7.415.433 9.022.789 6.356.551 1.179.353 1.144.875 2.153.821
[492/3] 185.433 2.932.383 3.750.669 3.911.446 12.500 1.142.945 352.664
+ [43] 473.659 331.363 894.839 181.381 1.224.783 46.219 13.929 8.477
1.927.776 3.714.441 3.587.122 725.250 5.342.629 382.271 434.431 96.248
De behoefte aan bedrijfskapitaal wordt elk jaar beter. In 2010 werd dit voor het eerst negatief.
CS heeft een negatieve bedrijfskapitaalbehoefte wegens de voorafbetaling van
onderhoudscontracten en is dus een financier van de andere afdelingen. De negatieve getallen in
2007 bij CM hebben geen logische verklaring. Toen de aparte nv. bestond, werd niet altijd
consequent doorgefactureerd.
Cashtocash cycle
Sector 28*
2008 Voll.
Schema
Groep CL
2008
Groep CL
2009
Groep CL
2010 CL 2007 CS 2007 CC 2007 CM 2007
C2C 46,47 125,83 125,14 83,41 157,30 32,79 20,54 26,70
C2C = DSO + DIO DPO
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 48
8.2. Cash flow forcasting.
Als we bijvoorbeeld de C2C cycle met twee dagen kunnen verbeteren dan verbetert het jaarlijks
interest inkomen met € 32 milj * 2,8/365 * 10% = 24.547 EUR.
Het huidige werkkapitaal bij Coopman Liften nv. bedraagt 4,2 miljoen EUR. Dit is terug te vinden uit
de balans. Dit is het “volledige” werkkapitaal en houdt rekening met financiële en fiscale cijfers zoals
BTW, RSZ, …
De betalingstermijn van de klanten is momenteel 61 dagen, de leveranciers worden op 68 dagen
betaald. Deze waarden zullen steeds afwijken van de operationele waarden vanwege de
tijdsverschuiving bij de betaling van BTW en belastingen.
In deze grafiek wordt de evolutie van het werkkapitaal opgevolgd sedert 2010. Deze opvolging heeft
geleidt tot een beter inzicht in het werkkapitaal.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 49
8.3. Betalingen in 2010
De balans is een foto van de onderneming op het einde van het boekjaar. Om een goed beeld te
krijgen van de werkelijke betalingstermijn van de klant analyseren we hier de bijna 20.000 facturen
van 2010.
Het aantal facturen die gemaakt worden hangt sterk af van de maand van het jaar. In de maanden
januari, februari en november worden meer dan 2000 facturen gemaakt.
Het totaal gefactureerd bedrag hangt ook af van de maand van het jaar. In november maakt
Coopman Servilift veel facturen voor onderhoudscontracten omdat de meeste contracten starten op
1 januari.
30% van de facturen wordt binnen de 30 dagen betaald. 57% in de dagen die daarop volgen. 10% van
de facturen wordt betaald op 60 dagen. Slechts 2% van de facturen wordt later betaald.
0,00
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Aantal Facturen per maand
0,00%
2,00%
4,00%
6,00%
8,00%
10,00%
12,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Totaal factuurbedrag per maand volgens
percentage van het jaarbedrag
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 50
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0 5 10 15 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 58 60
Cumul Betalingstermijn (in aantal facturen)
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
15 dagen 30 dagen 45 dagen 60 dagen Meer
Betalingstermijn Facturen (in aantal facturen)
15 dagen
1%
30 dagen
30%
45 dagen
57%
60 dagen
10%
Meer
2%
Betalingtermijn facturen
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 51
80 % van de facturen is lager dan 2000 EUR. Slechts 9% van de facturen is hoger dan 10.000 EUR.
Betalingen volgens bedrag
90% van de bedragen wordt betaald binnen de 60 dagen na factuurdatum. 60% is binnen de 33
dagen betaald.
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
100 500 1000 2000 3000 5000 10000 100000 Meer
Aantal facturen volgens bedrag
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Bedrag in % van jaarbedrag volgens betalingtermijn in dagen
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
0 5 10 15 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53 55 58 60
Cumul bedrag
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 52
Na 60 dagen is 50% van de openstaande facturen kleiner dan 3000 EUR. De creditcontroller heeft
veel werk met het innen van kleine bedragen. Dit zijn meerprijzen, prijsindexeringen,
onderhoudscontracten en stockagekosten.
0
20
40
60
80
100
120
Factuurbedrag in EURO
Aantal openstaande facturen na 60 dagen volgens bedrag
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 53
8.4. Werkkapitaalmanagement
Werkkapitaal is typisch 20% van het capital employed. Bedrijven die focussen op working capital
management bekomen typisch een reductie van 15 tot 20%.
Werkkapitaal Management is geen financieel maar een operationeel issue. Het heeft impact op de
P&L en het verbetert procedures, processen en analyses. Het verbetert de klantenservice en het is de
snelste manier om aandeelhouderswaarde te verhogen.
Voorwaarden voor een optimaal financieel beleid zijn transparantie, waardecreatie , innovatie en
risicobeheersing.
Transparantie bekomt men als de doelstellingen van de managers in lijn zijn met de doelstellingen
van de eigenaars.
Waardecreatie kan beoordeeld worden door Value Based Management. Value Based Management
(VBM) is een strategisch financieel besluitvormings en besturingsmodel gericht op de
maximalisering van de ondernemingswaarde op de lange termijn. Er wordt waarde gecreëerd als de
return on invested capital ROIC hoger is dan de WACC. De WACC is de gewogen som van
kapitaalskost van het eigen vermogen en vreemd vermogen na belastingen. (Weighted Average Cost
of Capital of Gewogen Gemiddelde Vermogenkost)
De Economic Value added EVA komt voort uit het verschil van de ROIC en de WACC vermenigvuldigd
met het gemiddelde geïnvesteerde kapitaal.
Aandeelhouderswaarde is de belangrijkste ondernemingsdoelstelling, zeker bij internationale
ondernemingen. Aandeelhouderwaarde wordt bepaald door de cash flow uit exploitatie, het
discontopercentage en de schuld van de onderneming.
Eén van de belangrijkste waardestuwers bij een beslissing over een investering is de
werkkapitaalinvestering. Werkkapitaal is de som van inventariswaarde en uitstaande klanten
verminderd met de uitstaande leveranciers.
(uit cursus Prof. Keuleneer Financial Planning – Working Capital Management Cash Management)
Binnen een KMO zoals Coopman Liften nv. was tot 2008 werd geen rekening gehouden met de
vermogenkost van het eigen vermogen. De uitbetaling van dividenden was niet vastgelegd op een
continue basis. De nieuwe eigenaar Orona heeft zijn kapitaalskost nog niet duidelijk gemaakt naar
Coopman Liften nv. . Dat Orona in Spanje een coöperatieve vennootschap is, ligt hier mogelijk aan de
basis.
In internationale ondernemingen ligt de WACC meestal tussen de 8% tot 12%. Voor deze verdere
studie zal ik rekening houden met 10%. Mijn wiskundige modellen laten toe de conclusies snel aan te
passen indien Orona toch zijn WACC zou communiceren.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 54
8.5. Tijdswaarde van geld
Lange termijn projecten
Bij lange termijnprojecten speelt de tijdswaarde van geld een grote rol. De WACC kan gebruikt
worden als waarde voor het verdisconteren.
In de bouwwereld zijn verschillende betalingsmethodes van toepassing. We bespreken hier de meest
gebruikelijke. Voor de prijsherziening houden we rekening met de evolutie van de loonindex S en de
materiaalindex I, elk voor 40%.
S I
2007 december 17,3323 6625
2010 december 18,7251 7259 7,04%
Nemen we een project dat verkocht is voor 100 op 31/12/2007 en gefactureerd kan worden op
31/12/2010. Voor de WACC gaan we hiervoor uit van een constante waarde van 10%.
Berekenen we de waarde op de verkoopdatum van de 100 te factureren op einddatum dan bekomen
we 75,13. Na toepassing van de indexeringformule wordt de waarde 80,42.
Bij een voorschotfactuur van 30 en een saldofactuur van 70 is de waarde op verkoopdatum 82,59.
Dikwijls wordt een systeem van vorderingsstaten toegepast. Bij een facturatie plan van 303040 op
het einde van elk jaar is de waarde op verkoopdatum 82,12. Mits toepassing van een voorschot van
30 en een factuurplan van 303010 wordt de waarde 89,58.
Bij veel grote projecten is een voorschotfactuur van toepassing en factuurschijven. Passen we hierop
de prijsherziening december 2007december 2010 toe dan is de waarde bij verkoopdatum 94,87.
De prijsherziening formule die rekening houdt met de evolutie van 40% van de materiaalindex en
40% van de loonindex geeft hier toch nog een verlies van meer dan 5% op de marge van het project.
Dit is een belangrijk inzicht bij de prijszetting van langlopende projecten.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 55
Verkoop 100 100 100 100 100 100
Huidige waarde 75,13 82,59 80,42 82,12 89,58 94,87
Jaar 10% 10% 10% 10% 10% 10%
Voorschot 0 30 0 0 30 30
2008 0 0 0 30 30 30
2009 0 0 0 30 30 30
2010 100 70 100 40 10 10
Prijsherziening 0 0,00 7,04 0,00 0,00 7,04
Totaal Factuur 100 100 107 100 100 107
In deze tabel werd geen rekening gehouden met een mogelijke borgkost van meestal 5% dewelke
ongeveer 1% per jaar kost.
Indien de prijsherziening de werkelijke kapitaalkost zou compenseren moet deze 13,87 bedragen.
Indien op elke factuur een prijsherziening mag worden toegepast zal er totaal 112,61 gefactureerd
zijn.
Verkoop 100 100 100
Huidige
waarde 89,58 100,00 100,00
Jaar 10% 10% 10%
Voorschot 30 30 30
2008 30 33 30
2009 30 36 30
2010 10 13 10
Prijsherziening 0,00 13,87
Totaal Factuur 100 112,61 113,87
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 56
Invloed van de factuurdatum
Bij goedkeuring van een vorderingsstaat wordt dikwijls gewacht tot het einde van de maand om de
factuur op te maken. Houden we terug rekening met de kapitaalkost van 10% dan moeten we een
discontovoet van 0,80 % per maand in rekening brengen. Een maand wachten om 100 te factureren
leidt tot een waardevermindering tot 99,21.
De facturatie een week uitstellen leidt tot een waardevermindering tot 99,81. Een dag later
factureren tot 99,97.
Besluit
Bij de verkoop van een project moet een facturatie plan worden opgemaakt. De WACC bepaalt de
discontovoet om de huidige waarde van de facturen te berekenen. Het uitstellen van de facturen zal
leiden tot een waardedaling van de opbrengst.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 57
Inflatie
Indien we geen rekening houden met de WACC maar enkel met een inflatie van 3 % per jaar
bekomen we een waardeverlies van 8,49 % bij facturatie na prestatie. Enkel indien er een voorschot
wordt betaald en een prijsherziening wordt toegestaan en jaarlijks wordt gevorderd is de inflatie in
het voordeel van de aannemer. In de praktijk komt dit niet voor. Het voorschot wordt nooit
meegerekend bij de bepaling van de prijsherziening.
Verkoop 100 100 100 100 100 100
Huidige
waarde 91,51 94,06 97,96 94,01 96,56 103,00
Jaar 3% 3% 3% 3% 3% 3%
Voorschot 0 30 0 0 30 30
2008 0 0 0 30 30 30
2009 0 0 0 30 30 30
2010 100 70 100 40 10 10
Prijsherziening 0 0,00 7,04 0,00 0,00 7,04
Totaal Factuur 100 100 107 100 100 107
Verkoop 100 100 100
Huidige
waarde 96,56 100,00 100,00
Jaar 3% 3% 3%
Voorschot 30 30 30
2008 30 31 30
2009 30 32 30
2010 10 11 10
Prijsherziening 0,00 3,76
Totaal Factuur 100 103,65 103,76
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 58
9. Werkkapitaal Verbeterplan
� Tijdig factureren. Het factureren is de verantwoordelijkheid van de projectleider. Hij moet
elke dag de facturatie aansturen.
� Projecten afwerken zodat de klant geen reden kan hebben om betaling uit te stellen. De
projectleider kan bij de indienststelling aan de klant een document van correcte afwerking
laten ondertekenen.
� Materiaal bestellen nadat de klant het voorschot betaald heeft. Het ERP pakket moet het
bestellen van materiaal onmogelijk maken indien het voorschot onbetaald is.
� Facturen innen. Dit is de verantwoordelijkheid van de creditcontroller bij de afdeling finance.
Indien de klant projecteigen redenen gebruikt om zijn betaling uit te stellen wordt de
projectleider opgeroepen.
� Leverbetrouwbaarheid leveranciers verhogen door selectie leveranciers. Aankoop kan
gewaarborgde levertermijnen contractueel vastleggen. Engineering moet kiezen voor de
meest betrouwbare leverancier. Hier kan het bestellen op afroep een meerwaarde
betekenen.
� Bij grote werven gespreide bestellingen van het materiaal organiseren.
� Consignatiestock voor spare parts organiseren.
� Onderaannemers enkel betalen als de klant betaald heeft. Deze clausule voorzien in de
contracten.
� Omzet is pas omzet als hij betaald is. Het bestaande systeem van wekelijkse WIP aanvullen
met een cash report per afdeling.
� Planning projecten communiceren met verkoop. Verkoop moet bij dringende projecten
rekening houden met de planning en communiceren met de projectmanager.
� Bij bestelling moet een facturatie plan worden opgemaakt vanuit de operationele planning.
De voorziene cashflow planning en C2C planning kan dan opgemaakt worden. Tijdens het
project kan de C2C als KPI worden weergegeven in dagen en in procent.
� Materialen moeten op afroep besteld worden. Afroep volgens vordering op de werf.
� Na afloop van het project worden de werkelijke waarden vergeleken met diegene uit het
verkoopsorder.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 59
10. Besluit
Werkkapitaal is een operationeel gegeven. DIO en de facturatiedatum is stuurbaar door de
projectleider. Bij Coopman Liften kan elke afdeling zijn projecten laten financieren door de klant. De
DSO bewaken is een gedeelde verantwoordelijkheid met de afdeling Financies.
Momenteel is het volledig afwerken van de lift een hele opgave voor de projectleider. Door de werf
te laten aanvaarden voor de indienststelling kan nog een grote verbetering worden bereikt.
De leverbetrouwbaarheid van de leveranciers is de sleutel om de DIO tot een minimum te herleiden.
De gegarandeerde levertermijn van een leverancier moet door de projectleider gebruikt worden om
in de planning van de werf de DIO te beperken. Bestellingen plaatsen op afroep is aan te raden.
Het model dat is opgemaakt in dit werk toont de knelpunten aan bij Coopman Liften nv. Door de
toepassing van het verbeterplan zal de projectorganisatie gewezen worden op zijn
verantwoordelijkheid. Na elk project of na een periode kan de evaluatie van de KPI’s gebruikt worden
in de evaluatie van projectorganisatie.
Dit model zal verder uitgewerkt worden in Exell zodat KPIs in dagen en procentueel kunnen
opgevolgd worden door de projectmanager. Deze KPIs zullen samen met de nacalculaties op
regelmatige basis gerapporteerd worden op het intranet van Coopman Liften nv.
De betalingstermijn met de klant die contractueel door Sales wordt vastgelegd, de betalingstermijn
van de leverancier die door Purchase wordt bedongen en de tijd tussen de goedgekeurde vordering
van de projectleider en de eigenlijke facturatie bij Financies wordt apart in het model bijgehouden.
Ook hier zijn verbeteringen mogelijk.
De verhoging van het werkkapitaal en de verbetering van de behoefte aan werkkapitaal maakt
middelen vrij in de onderneming. Hierdoor moet niet meer worden geleend.
Coopman Liften heeft nood aan een investering in een ERP Projectmanagementmodule. De
aanbevelingen uit dit model kunnen dan op continue basis gerapporteerd worden aan de owner. Ook
de invloed van verschuivingen in de planning zullen dan wijzigingen in het kortste pad verduidelijken
zodat werkkapitaal verder geoptimaliseerd kan worden.
Masterproef Bedrijfskundig Ingenieur BIR Dirk Desmet voor Coopman Liften nv.
Faculteit Ingenieurswetenschappen – Vakgroep Industrial Management Pagina 60
11. Literatuurslijst
OOGHE & VAN WYMEERSCH, Handboek Financiele Analyse van de onderneming, Intersentia
PENMAN S.H., Financial Statement Analysis and Security Valuation, Mc GrawHill
TITMAN & MARTIN, Valuation: the art & science of corporate investment decisions, Pearson
RUSTEMBURG G, Value Based Management, KLUWER
EYEON bv, Responsive Forecasting and planning
KEULENEER VAN HUFFEL BUYSSE, Cashmanagement
Nationale Bank van België, balanscentrale, Balans Coopman Liften en sectorgegevens NACEBEL 2008
+ 28.
DE GRAAF M. , The bottom line financial consequences of improved sales planning reliability.
AERTSEN THEEUWEN Van GEEL, Stop met forecasten, Academic Service
FINANCIEEL MANAGEMENT (tijdschrift), Kenmerken van duurzaam werkkapitaalmanagement
Van der MEER J., Miller Fox Cashflow Model
FINANCIEEL MANAGEMENT (tijdschrift), Working Capital Maturity Model
DELOOF M, Does Working Capital Management Affect Profitability of Belgian Firms
ERNST & YOUNG, Working Capital Management Report 2010
GRAYDON UNIZO, Het KMO rapport Vlaanderen 2010