vodenje projekta izvedba Športnega dogodka z … · eden izmed pristopov tovrstnega vodenja je...

UNIVERZA V MARIBORU FAKULTETA ZA ELEKTROTEHNIKO,

RAČUNALNIŠTVO IN INFORMATIKO

Božidar Rodi

VODENJE PROJEKTA IZVEDBA ŠPORTNEGA DOGODKA Z METODO PRINCE2

Diplomsko delo

Maribor, marec 2016

I

Diplomsko delo univerzitetnega študijskega programa

VODENJE PROJEKTA IZVEDBA ŠPORTNEGA DOGODKA Z METODO PRINCE2

Študent: Božidar Rodi

Študijski program: UN ŠP Medijske komunikacije

Smer: RTV produkcija

Mentor: red. prof. dr. Ivan Rozman

Somentorica: asist. Katja Kous

Lektorica: Vesna Majcen

Maribor, marec 2016

II

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju za vodenje pri

opravljanju diplomskega dela. Prav tako se

zahvaljujem somentorici za pomoč in usmeritev.

Hvala tudi dragim prijeteljem in vsem, ki so tako

ali drugače sodelovali pri izvedbi projekta.

Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili

študij, ter ženi in družini za vso podporo.

Hvala ti Oče.

III

VODENJE PROJEKTA IZVEDBA ŠPORTNEGA DOGODKA Z

METODO PRINCE2

Ključne besede: vodenje projekta, metoda PRINCE2, športni dogodek, mediji,

komunikacija, projektna skupina, procesi, aktivnosti, promocija, končni izdelki,

strukturni diagram izdelkov SDI, diagram zaporedja izdelkov DZI, Ganntov diagram,

izvedba projekta, kritična pot projekta, vodja projekta

UDK: 556.02:394.48(043.2)

Povzetek

Projekte srečamo na vsakem koraku. Njihovi končni izdelki vplivajo na kakovost in

potek naših življenj. Ne glede na velikost, naravo ter obseg projekta, je uspešnost prav

vseh odvisna od kakovosti projektnega vodenja. Eden izmed pristopov tovrstnega

vodenja je metoda PRINCE2. Ta metoda je med drugim uporabna za vodenje velikih

vladnih projektov. Vendar, a je uporabna tudi za vodenje izvedbe dogodka? Da bi lahko

odgovorili na to vprašanje, smo izvedli medijsko podprt športni dogodek. Tako smo

opravili raziskavo, ali je metoda vodenja projektov PRINCE2 primerna za vodenje

večtedenskega projekta s končnim izdelkom izvedbe dogodka.

IV

PROJECT MANAGEMENT SPORT EVENT IMPLEMENTATION

WITH THE PRINCE2 METHOD

Keywords: project management, PRINCE2 method, sport event, media,

communication, project group, processes, activities, promotion, final products, product

structure chart, product sequence chart, Gantt chart, project performance, project’s

critical path, project manager

UDK: 556.02:394.48(043.2)

Abstract

We come across projects at every step we make. Their finished products affect the

quality and the course of our lives. Regardless to the scale, nature and range, the success

of every project depends on the quality of its management. One of the approaches to

this sort of management is the PRINCE2 method. This method is useful for managing

big government projects. However, will it as well be efficient with managing an event

implementation? To get an answer to this question, we implemented a sport event

backed by media. We made a survey, finding out whether the project managing method

PRINCE2 is appropriate for managing weeks-long project, with event performance as

its final product.

V

VSEBINA

1 UVOD ....................................................................................................................... 1

1.1 Vodenje projekta v splošnem ............................................................................. 1

1.2 Namen raziskave ................................................................................................ 2

1.2.1 Pričakovan doprinos dela............................................................................ 2

1.2.2 Osnovna predvidevanja .............................................................................. 3

1.3 Metodologija dela .............................................................................................. 4

1.4 Struktura diplomskega dela ............................................................................... 4

2 METODA VODENJA PROJEKTOV PRINCE2 ..................................................... 5

2.1 Zgodovina in razvoj PRINCE2 .......................................................................... 5

2.2 Definicije pojmov .............................................................................................. 5

2.3 Ključne značilnosti metode PRINCE2 .............................................................. 7

2.4 Organizacija ....................................................................................................... 8

2.4.1 Projekt PRINCE2 ....................................................................................... 8

2.4.2 Nivoji organizacije ..................................................................................... 9

2.5 Projektna skupina ............................................................................................. 11

2.5.1 Struktura projektne skupine ...................................................................... 11

2.5.2 Nadzorni svet projekta .............................................................................. 12

2.5.3 Skupina za jamstvo projekta ..................................................................... 14

2.5.4 Zamenjava avtoritete ................................................................................ 14

2.5.5 Vodja projekta .......................................................................................... 14

2.5.6 Vodja delovnih skupin .............................................................................. 16

2.5.7 Projektna podpora ..................................................................................... 16

2.6 Procesi metodologije PRINCE2 ...................................................................... 17

2.6.1 Uvod v procese ......................................................................................... 17

2.6.2 Planiranje - PL .......................................................................................... 22

2.6.3 Priprava projekta - SU .............................................................................. 24

2.6.4 Usmerjanje projekta - DP ......................................................................... 25

2.6.5 Vzpostavitev projekta - IP ........................................................................ 26

2.6.6 Nadzorovanje faze - CS ............................................................................ 28

2.6.7 Vodenje dostave izdelkov - MP ............................................................... 29

2.6.8 Vodenje mejnikov faze - SB ..................................................................... 30

2.6.9 Zaključitev projekta - CP .......................................................................... 31

VI

2.7 Povzetek ........................................................................................................... 32

3 IZVEDBA PROJEKTA - DOGODKA - PO METODI PRINCE2......................... 34

3.1 Zakaj izvedba dogodka po metodi PRINCE2 .................................................. 34

3.2 Opis dogodka – končnega izdelka projekta – in lokacije ................................ 34

3.3 Aktivnosti projekta .......................................................................................... 36

3.4 Sledenje Ganttovemu diagramu ....................................................................... 43

3.5 Kritična pot projekta ........................................................................................ 47

3.6 Izvajanje projekta ............................................................................................. 50

3.6.1 Strukturni diagram izdelkov (SDI) ........................................................... 51

3.6.2 Diagram zaporedja izdelkov (DZI)........................................................... 53

3.6.3 Ključni izdelki, nastali tekom izvajanja projekta ..................................... 54

3.6.4 PRINCE2 procesi med izvajanjem projekta ............................................. 56

3.7 Zaključitev projekta ......................................................................................... 61

4 ANALIZA IZVEDENEGA PROJEKTA IN REZULTATOV ANKETE .............. 62

4.1 Pregled rezultatov projekta .............................................................................. 62

4.2 Anketa .............................................................................................................. 62

4.3 Analiza predvidevanj ....................................................................................... 75

5 SKLEP ..................................................................................................................... 78

6 VIRI IN LITERATURE .......................................................................................... 79

7 PRILOGE ................................................................................................................ 81

7.1 Anketa .............................................................................................................. 81

7.2 Seznam slik ...................................................................................................... 88

7.3 Seznam grafikonov .......................................................................................... 89

7.4 Seznam tabel .................................................................................................... 90

VII

UPORABLJENE KRATICE

CCTA Central Computer and Telecommunications Agency

DZI Diagram zaporedja izdelkov

IT Informacijska tehnologija

OGC Office of Government Commerce

OZN Organizacija združenih narodov

SDI Strukturni diagram izdelkov

PRINCE Projects IN a Controlled Environment

PROMPT II Project Resource Organization Management Planning Techniques

Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 | 1

1 UVOD

1.1 Vodenje projekta v splošnem

Pojem vodenja projekta je širok. Da bi ga lahko razumeli, ga je potrebno razčleniti. Po

definiciji Slovarja slovenskega knjižnega jezika glagolnik vodenje izhaja iz glagola voditi,

ki je med drugim definiran kot biti na najvišjem mestu pri usmerjanju dejavnosti kake

organizacije ter z zgledom, nasveti povzročati, da kdo ravna na določen način, v skladu z

določenim ciljem [11]. Na drugi strani je samostalnik projekt definiran kot načrt oz. nekaj,

kar določa, kaj se misli narediti in kako se naj to uresniči [11]. Hkrati je v tradicionalnem

pojmovanju vodenje definirano kot načrtovanje, usmerjanje in nadzor podrejenih, v

sodobnih pojmovanjih pa vodenje opredeljujejo kot spodbujanje, mentorstvo in

motiviranje, projekt pa kot ciljno usmerjen in zaključen proces razvijanja dejavnosti,

usmerjenih k doseganju končnega cilja [14].

Po teoriji vodenja projektov informacijskih sistemov je projekt prizadevanje, v katerem so

človeški, materialni in finančni viri med seboj organizirani na izviren način. Njihov namen

je izvedba obsežnih specificiranih nalog znotraj stroškovnih in časovnih meja. S temi

nalogami se dosežejo spremembe, usmerjene k določenim kakovostnim ter kvantitativnim

ciljem [10].

Podobno definira projekt tudi eden izmed pristopov vodenja projektov, ki trdi, da je projekt

začasno prizadevanje z namenom, da ustvari edinstven izdelek, storitev ali rezultat.

Začasna narava projektov kaže, da ima projekt določen začetek in konec. Konec projekta je

dosežen, ko so doseženi cilji projekta [15].

Ena izmed definicij pravi, da projekta, kakor tudi njegovega programa, ne moremo

obravnavati kot zaprt proces s po svoje postavljenimi cilji. Projekt je predhodni proces med

ustvarjanjem tistega, kar bi želeli, in tistim, kar bo ustvarjeno. To uvrščanje projekta v


celotni proces ustvarjanja nečesa lahko razširimo tudi na program, saj ta v našem kontekstu

pomeni več logično povezanih projektov za doseganje ciljev programa [3].

Kot definira Project Management Institute, je projektno vodenje v splošnem uporaba

znanja, veščin, orodij in tehnik s projektnimi aktivnostmi za izpolnjevanje zahtev projekta

[16].

Na podlagi zgoraj podanih definicij lahko tako povzamemo, da je vodenje projekta

dejavnost, ki načrtuje, usmerja ter spodbuja zaključen proces razvijanja dejavnosti,

usmerjenih k doseganju končnega cilja.

1.2 Namen raziskave

Ena izmed metod vodenja projektov v nadziranih okoljih je metoda PRINCE2. Uporabna

je za najrazličnejše vrste projektov, vse od majhnih kratkotrajnih projektov individualne

rabe, do velikih dolgotrajnih projektov za izvedbo in implementacijo novih produktov na

tržišču. Zanimalo nas je, ali je mogoče to metodo uporabiti v primeru vodenja projekta

izvedbe športnega dogodka.

V okviru diplomske naloge smo na osnovi priporočil metode PRINCE2 organizirali in

vodili dogodek športnih iger. Končni izdelek vodenega projekta je bil izveden celodnevni

zabavno tekmovalni športni dogodek. Izvedba projekta je potekala dva (2) meseca. Projekt

je bil izveden v namen dodatne promocije in razširitve programa za obiskovalce poletne

turistično rekreativne destinacije Letnega kopališča Mariborski otok ter v namen raziskave

glede uporabnosti metode PRINCE2 za izvedbo tovrstnih projektov.

Ob zaključku projekta smo z izvedeno anketo analizirali odzive med sodelujočimi pri

projektu. Na podlagi rezultatov ankete smo podali oceno stopnje uspešnosti vodenega

projekta in uporabnosti metode PRINCE2 za vodenje tovrstnih projektov.

1.2.1 Pričakovan doprinos dela

Eden izmed poglavitnih ciljev diplomskega dela je bil nazoren opis metode vodenja

projektov PRINCE2 ter podrobna preučitev njenih procesov in komponent. Drugi cilj

diplomskega dela je bila praktična uporaba metode PRINCE2 pri vodenju izbranega

Vodenje projekta izvedba športnega dogodka z metodo PRINCE2 |3

projekta izvedbe športnega dogodka na Mariborskem otoku. Tretji cilj diplomskega dela je

bila analiza uporabnosti metode PRINCE2 za vodenja tovrstnih projektov. V okviru

zadnjega, a poglavitnega cilja, smo želeli s pomočjo ankete analizirati uspešnost

izvedenega dogodka in pridobiti pomembne informacije s strani članov delovnih skupin in

ostalih sodelujočih pri projektu o morebitnih spremembah, dodatkih in nadgradnjah pri

pristopu k izvajanju tovrstnih projektov z metodo PRINCE2 v prihodnje.

1.2.2 Osnovna predvidevanja

Predvidevanja diplomskega dela smo oblikovali in izbrali na podlagi predhodnih namenov

dotičnega vodenega projekta, načina pristopa k vodenju izbranega projekta, narave in

zakonitosti metode vodenja projektov PRINCE2 ter na podlagi želenih rezultatov in ciljev

vodenega projekta.

Osnovne teze diplomskega dela so tako bile:

Vodenje projekta izvedbe športnega dogodka bo po metodi PRINCE2 omogočilo

izvedbo dogodka brez večjih zapletov.

Delo v projektnih skupinah projekta bo potekalo izključno po metodi PRINCE2.

Dogodek kot končni produkt projekta bo z vidika vodenja projekta požel pozitiven

odziv s strani vseh projektnih skupin.

Pri projektu bomo vsaj DELNO izvedli več kot 75% vseh predvidenih aktivnosti po

metodi PRINCE2.

Pri projektu bomo v CELOTI izvedli več kot 65% vseh predvidenih aktivnosti po

metodi PRINCE2.

Zaradi metode PRINCE2 ne bomo prekoračili časovnih in stroškovnih meja

projekta.

Metoda PRINCE2 je primerna tudi za vodenje projektov izvedbe dogodkov in tako

je lahko dogodek končni izdelek projekta, vodenega po metodi PRINCE2.


1.3 Metodologija dela

V diplomskem delu smo uporabili tri (3) raziskovalne pristope.

Prva je metoda deskripcije, v sklopu katere smo opisali dejstva o metodi PRINCE2. V

sklopu deduktivne metode smo primerjali teoretično izhodišče s praktičnim izvajanjem

projekta. Zadnji pristop je bila metoda anketiranja, s pomočjo katere smo pridobili

povratne informacije o izvedbi projekta.

1.4 Struktura diplomskega dela

V sklopu prvega (1.) poglavja smo opisali vodenje projektov kot splošno področje

raziskave diplomske naloge v obliki definicij. Predstavili smo namen, cilje, predvidevanja

in metodologijo diplomskega dela.

V drugem (2.) poglavju smo predstavili pregled že obstoječega stanja teme raziskave

diplomskega dela. Izhajali smo iz splošnih zakonitosti vodenja projektov, opisanih v

predhodnem poglavju. Podrobno in sistematično smo opisali metodologijo vodenja

projektov PRINCE2 kot osrednji objekt teoretičnega dela raziskave diplomskega dela.

Predstavili smo povzetek teorije procesov PRINCE2 kot potrebno predhodno razumevanje

za kasnejšo praktično uporabo v naslednjem poglavju.

V tretjem (3.) poglavju smo teorijo iz predhodnega poglavja predstavili skozi praktičen

pristop implementacije teoretičnih zakonitosti z izvedbo projekta. Podrobno smo opisali,

kako je vodenje projekta izvedba športnega dogodka potekala v praksi. Opisali smo projekt

in njegove aktivnosti, predstavili smo Ganttov diagram, Diagram zaporedja izdelkov in

Strukturni diagram izdelkov. Izračunali smo kritično pot projekta ter primerjali potek

dejanske izvedbe projekta po metodi PRINCE2 s tisto iz teoretičnih navodil. Opisali smo

tudi projektno skupino ter nastale izdelke tekom izvajanja projekta.

V četrtem (4.) poglavju smo opravili pregled rezultatov projekta ter analizo dosega

predhodno zastavljenih ciljem. Predstavili smo anketo, s katero smo ugotavljali uspešnost

vodenja projekta in izvedbe dogodka, ter povzeli njene rezultate. Ob zaključku poglavja

smo z analizo ovrgli oz. potrdili predhodno zastavljena predvidevanja raziskave

diplomskega dela.


V petem (5.) poglavju smo predstavili sklepno besedo diplomskega dela, v šestem (6.) smo

navedli vire in literaturo diplomskega dela po abecednem vrstnem redu, ter v zadnjem,

sedmem (7.) poglavju, smo dodali priloge, bistvene za celostno razumevanje diplomskega

dela.


2 METODA VODENJA PROJEKTOV PRINCE2

2.1 Zgodovina in razvoj PRINCE2

Metoda vodenja projektov PRINCE2 izhaja iz predhodne metode PROMPT II, ki jo je

CCTA (sedaj OGC) prvotno sprejela kot vladni standard projektnega vodenja

informacijskih sistemov v Veliki Britaniji. Leta 1989 so jo poimenovali PRINCE, ki je

izvirno pomenila okrajšavo za PR(OMPT II )IN( the )C(CTA )E(nvironment). Kasneje je

bila metoda PRINCE preimenovana v akronim za “projekte v nadziranih okoljih” (Projects

IN Controlled Environments). Kmalu so začeli uporabljati to metodo tudi izven okolja

informacijskih tehnologij znotraj vladnih projektov Velike Britanije ter v zasebnem

sektorju po svetu. V letu 1996 je bila PRINCE2 izdana kot vsesplošna metoda projektnega

vodenja, s čimer je kmalu postala nadvse popularna in je sedaj de facto standard vodenja

projektov, med drugim v mnogih vladnih oddelkih v Veliki Britaniji in v OZN. Leta 2009

je bil pomen akronima PRINCE2 poslednjič spremenjen v “projekte v nadziranem okolju”

(Projects IN a Controlled Environment) [povz. 13].

2.2 Definicije pojmov

PRINCE2

Druga generacija metodologije vodenja projektov v nadzorovanih okoljih.

PROJEKT

Vodstveno okolje, ki je ustvarjeno za namen dostave enega ali več poslovnih izdelkov

glede na definirano poslovno priložnost in je začasno okolje, ki je oblikovano z namenom

izdelave izbranega delovnega proizvoda ali izvedbe storitve.


REZULTAT PROJEKTA

Cilj projekta in hkrati končni izdelek oz. produkt, ki ga je tekom projekta potrebno

ustvariti. Ni nujno, da so rezultati projekta le otipljive stvari kot so fizični predmeti,

naprave, dokumenti; lahko so tudi neotipljive stvari, kot so npr. organiziran dogodek,

kulturna sprememba ali dojemanje javnosti [prir. 8]. Skratka nekaj, kar želi naročnik

projekta s projektom doseči.

IZDELEK

Nekaj, kar se mora tekom projekta ustvariti ali spremeniti v obliki dokumenta, strokovnega

znanja, vedenja, fizični obliki, ipd. [prir. 8] Kljub temu, da je izdelek lahko končni rezultat

projekta, najpogosteje služi kot pogojeni vmesni rezultat projekta, potreben za vstop

projekta v naslednjo fazo. Tako tekom projekta nastane mnogo izdelkov.

DOGODEK

Načrtovana in organizirana priložnost. Izhaja iz nerutinske in nevsakodnevne priložnosti,

ki vsebuje prostočasne, zabavne, kulturne, osebne ali organizacijske cilje, ki ne sovpadajo

z običajnimi aktivnostmi vsakdanjega življenja. Namen dogodka je zabavati, praznovati,

poučevati ali izzvati določene izkušnje skupine ljudi z določenim ciljem [prir. 2].

KOMUNIKACIJA

Izmenjava informacij med poznanimi ali naključnimi posamezniki s skupnim naborom

simbolov preko vnaprej dogovorjenega medija na vnaprej dogovorjen način.

INFORMACIJA

Pomen posameznega sporočila ter skupka podatkov.

MEDIJ

Sredstvo za prenos informacij.


2.3 Ključne značilnosti metode PRINCE2

PRINCE2 je pristop za vodenje projektov, ki zagotavlja enostavno prilagojeno in

prilagodljivo metodo za upravljanje vseh vrst projektov [prim. 4]. Osredotoča se na

poslovne utemeljitve znotraj projekta ter predvideva določeno organizacijsko strukturo za

projektno skupino vodenega projekta. PRINCE2 temelji na načrtovanem pristopu

usmerjenega h končnemu cilju v obliki produkta, t.j. izdelka najrazličnejših zvrsti ter

razsežnosti1 [prim. 5]. Struktura metode PRINCE2 je, kot ponazarja Slika 1, v grobem

razdeljena na štiri (4) elemente. Prvi element je sedem (7) načel PRINCE2. V kolikor

tekom vodenja niso uporabljena vsa načela, projekt ni PRINCE2 projekt. Drugi element so

teme, ki opisujejo pristop vodenja projektov na vzporeden ter ponavljajoč način tekom

celotnega projekta. Tretji element so procesi, ki opisujejo postopno napredovanje skozi

življenjski cikel vse od vzpostavitve do zaključka projekta. Zadnji, četrti element je

prilagajanje PRINCE2 metode potrebam določene vsebine, tipa in velikosti projekta [prim.

9].

Slika 1: Struktura PRINCE2 [prir. 9]

1 Za definicijo končnega produkta PRINCE2 projekta glej 2.2 v sklopu rezultata projekta.


PRINCE2 projekti združujejo sredstva, znanje, tehnologijo in ideje za doseganje poslovnih

ciljev in zagotavljanje poslovne koristi. Dobro vodenje projektov pomaga zagotoviti, da so

nevarnosti ugotovljene in ustrezno obravnavane, ter koristi in cilji doseženi v stroškovnem,

časovnem in kakovostnem okviru [prim. 5]. Tako je metodologija PRINCE2 primerna za

velike in male ter interne in zunanje projekte vseh vsebinskih področij [prim. 8]. Obenem

je prilagodljiva metoda, saj se obseg realizacije aktivnosti ter z njimi proizvedenih

izdelkov tekom vodenja projekta prilagodi glede na potrebe posameznega projekta. Tako je

tudi projekt tega diplomskega dela upošteval vse procese vodenja projektov, od

vzpostavitve do zaključka projekta ter predhodnim in vzporednim planiranjem2.

2.4 Organizacija

2.4.1 Projekt PRINCE2

PRINCE2 definira projekt kot začasno organizacijo, ki je vzpostavljena z namenom dosega

cilja in z njim dostave enega ali več želenih izdelkov v skladu s predvideno poslovno

priložnostjo projekta. V skladu s PRINCE2 je projekt prizadevanje, v katerem so človeški,

materialni in finančni viri organizirani na izviren način z namenom izvedbe, znotraj

omejenih stroškov in časa ter obsega nalog s podanimi specifikacijami, s katerimi se

dosežejo spremembe, opredeljene s kvalitativnimi in kvantitativnimi cilji [10]. Na podlagi

tega ima projekt PRINCE2 zmeraj tri primarne interesne skupine, pri čemer mora biti

zadovoljen interes vseh treh, da je projekt lahko uspešen [9]. Predstavniki poslovnega,

uporabniškega ter dobaviteljskega interesa tvorijo nadzorni svet projekta, kot prikazuje

Slika 2.

2Pri čemer vseh aktivnosti, predvidenih po metodologiji PRINCE2, tekom našega projekta nismo izvedli, saj

glede na njegovo naravo ni bilo te potrebe. Pregled izvedenih aktivnostih PRINCE2 pri našem projektu se

nahaja v poglavju 4.2.2.


Slika 2: Tri projektne interesne skupine [povz. 9]

Izdelki projekta morajo zadovoljiti poslovno potrebo, ki opraviči naložbo v projekt. Na

drugi strani naredi PRINCE2 razliko med poslovnim interesom ter zahtevami tistih, ki

bodo uporabljali končni izdelek projekta. Predstavniki uporabniškega interesa so torej tisti

posamezniki oz. skupine, ki bodo po zaključku projekta z uporabo končnega rezultata

ugotavljali njegove dejanske koristi. Spet na tretji strani so za izvedbo končnega rezultata

potrebni viri z določenimi sposobnostmi. Tako dobaviteljev vidik zastopa tiste, ki bodo

zagotovili te potrebne sposobnosti in proizvedli končni izdelek projekta [33], vendar pa je

za uspešno realizacijo projekta potrebno vsakodnevno vodenje. Tako PRINCE2 loči

usmerjanje in upravljanje projekta od dostave izdelkov projekta.

2.4.2 Nivoji organizacije

Struktura vodenja projektov je sestavljena iz štirih (4) nivojev; trije predstavljajo projektno

skupino, četrti pa koordinacijsko skupino, ki ni del projektne skupine.


Slika 3: Štirje nivoji upravljanja znotraj strukture projektne skupine [povz. 9]

Koordinacijska skupina je odgovorna za zagon projekta ter vzdrževanje okvirjev, znotraj

katerih deluje nadzorni svet projekta. Slednji je odgovoren za vsesplošno usmerjanje ter

upravljanje projekta znotraj omejitev koordinacijske skupine. Nadzorni svet je tako

odgovoren za uspeh projekta, saj med drugim odobri vse večje plane, vire in faze projekta,

dovoljuje morebitna odstopanja ter komunicira z vsemi stranmi projekta. Nivo upravljanja

je v domeni vodje projekta, ki je odgovoren za vsakodnevno upravljanje projekta znotraj

omejitev, podanih s strani nadzornega sveta projekta. Poglavitna zadolžitev vodje projekta

je zagotovitev, da projekt proizvede zahtevane izdelke znotraj časovnih, stroškovnih,

kakovostnih ter dobičkonosnih ciljev. Medtem ko je vodja projekta odgovoren za

vsakodnevno upravljanje projekta, so člani delovnih skupin odgovorni za dostavo izdelkov

projekta primerne kakovosti v predvidenem časovnem ter stroškovnem okviru. Glede na

obseg projekta je lahko za dostavo določenih izdelkov, ter upravljanje skupine specialistov

za izvedbo teh izdelkov, pooblaščen vodja delovnih skupin [povz. 9]. Te štiri nivoje

upravljanja ponazarja Slika 3.


2.5 Projektna skupina

2.5.1 Struktura projektne skupine

Tako kot PRINCE2 definira projekt kot začasno organizacijo za dostavo želenih izdelkov

projekta, tako je projektna skupina začasna struktura, oblikovana posebej za upravljanje

projekta z uspešnim zaključkom. Za vsako vlogo projektne skupine so predvidene svoje

odgovornosti, naloge, cilji, omejitve, znanja, sposobnosti ter izkušnje [prim. 9]. Slika 4

ponazarja strukturo projektne skupine ter njene linije avtoritete, poročanja, odgovornosti,

podpore ter nasveta v medsebojni komunikaciji. Projektna skupina na eni strani hierarhično

odgovarja za svoje izvajanje koordinacijski skupini, ter na drugi strani predstavlja

avtoriteto članom delovnih skupin neposredno prek vodje delovnih skupin. Posamezne

vloge projektne skupine so dodeljene posameznikom iz različnih okolij. Znotraj

nadzornega sveta prihajata vodja uporabnikov ter direktor podjetja praviloma s strani

naročnika projekta, dočim vodja izvajalcev prihaja s strani dobavitelja oz. izvajalca. Ostale

vloge projektne skupine so dodeljene in prerazporejene med člani znotraj same

organizacijske strukture projektne skupine.


Slika 4: Struktura projektne skupine [povz. 9]

2.5.2 Nadzorni svet projekta

Direktor projekta, vodja uporabnikov ter vodja izvajalcev tvorijo nadzorni svet projekta,

pri čemer sta pogosto funkciji direktorja projekta ter vodje uporabnikov združeni v eno.

PRINCE2 definira dolžnosti nadzornega sveta kot odgovornega za uspeh oz. neuspeh

projekta z vidika poslovnega, uporabniškega ter dobaviteljskega interesa. Nadzorni svet naj


bi zagotovil vire ter potreben sklad za uspešen zaključek projekta. Prav tako naj bi

zagotovil usmerjanje vodji projekta ter omogočil učinkovito sprejemanje odločitev [prim.

9], kar je razvidno iz poteka linije avtoritete na Sliki 4 med nadzornim svetom ter vodjo

projekta. Z drugimi besedami pomeni ta linija nadzor, usmerjanje ter sprejemanje odločitev

nadzornega sveta vodji projekta prek vsakodnevne komunikacije.

Nadzorni svet projekta naj bi tako razpolagal s štirimi ključnimi značilnostmi za uspešno

realizacijo projekta. Tako projekta, kakor tudi njegovega programa, ne moremo

obravnavati kot zaprt proces s po svoje postavljenimi cilji. Projekt je predhodni proces med

ustvarjanjem tistega, kar bi želeli, in tistim, kar bo, na podlagi sledenja cilju, ustvarjeno

[3]. Tako avtoriteta pomaga članom nadzornega sveta sprejemati strateške odločitve in

tako zagotoviti potrebne vire projekta, kot so osebje, oprema ter gotovina. Verodostojnost

nadzornega sveta v očeh koordinacijske skupine močno vpliva na zmožnost usmerjanja

projekta. Nadzorni svet v veliki meri vpliva tudi na opravljanje nalog vodje projekta. S

svojo sposobnostjo prenašanja odgovornosti ter navodil mora nadzorni svet omogočiti

vodji projekta dovolj manevrskega prostora za svobodno vodenje projekta. Po drugi strani

pa morajo člani nadzornega sveta biti vedno dosegljivi za podajanje odločitev ter usmeritev

vodji projekta [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 4, poteka linija avtoritete neposredno od

nadzornega sveta do vloge zamenjave avtoritete znotraj projektne skupine.

Čeprav je nadzorni svet odgovoren za projekt, je navsezadnje direktor projekta tisti, ki je

odgovoren za njegov končni uspeh ter sprejemanje ključnih odločitev, saj nadzorni svet ni

demokratično nadzorovan z glasovi. Kot druga vloga nadzornega sveta je vodja

uporabnikov odgovoren za določitev potreb teh, ki bodo uporabljali izdelke projekta.

Njegova naloga je spremljanje poteka projekta, da rešitve dosežejo potrebe v okviru

omejitev poslovne priložnosti s kakovostnega ter uporabnostnega vidika. Tretja vloga

nadzornega sveta je vodja izvajalcev, ki je po potrebi lahko dodeljena več osebam.

Predstavlja te, ki oblikujejo, razvijajo, omogočajo, preskrbujejo ter izvajajo izdelke

projekta. Odgovorna je za kakovost izdelkov, dostavljenih s strani izvajalcev in prav tako

za tehnično celovitost projekta [povz. 9]. Kot je prikazano na Sliki 4, poteka linija

odgovornosti jamstva projekta neposredno med nadzornim svetom ter skupino za jamstvo

projekta.


2.5.3 Skupina za jamstvo projekta

Ta vloga projektne skupine je vpletena v vse procese PRINCE2, saj mora spremljati vse

vidike zmogljivosti ter izdelkov projekta, neodvisno od vodje projekta. Vendar pa skupina

za jamstvo projekta ni le vloga neodvisnega nadzora. Njeno osebje je namreč odgovorno za

podporo vodji projekta z nasveti in usmeritvami glede zadostitve standardom ter izbire

primernega osebja za posamezne naloge projekta [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 4, poteka

linija odgovornosti jamstva projekta neposredno med vsako izmed treh vlog nadzornega

sveta ter skupino za jamstvo projekta posamično. Hkrati vidimo tudi, da poteka linija

podpore in nasveta od skupine za jamstvo projekta v dve smeri; do vodje projekta ter vodje

delovnih skupin.

2.5.4 Zamenjava avtoritete

Naslednja vloga v projektni skupini je zamenjava avtoritete, ki je zadolžena za potrjevanje

sprememb tekom projekta. Na Sliki 4 je mogoče razbrati, da je to vmesna vloga na liniji

avtoritete med nadzornim svetom ter vodjo projekta. Njena poglavitna naloga je

ocenjevanje, razporejanje ter sprejemanje sprememb na prilagojen ter vnaprej določen

način glede na naravo predlagane spremembe. Glede na resnost predlagane spremembe, je

slednja lahko bodisi obravnavana s strani koordinacijske skupine oz. s strani nadzornega

sveta, bodisi je lahko preusmerjena na vlogo zamenjave avtoritete oz. na vodjo projekta. V

osnovi je sprejemanje sprememb naloga nadzornega sveta, vendar je zaradi dinamike

projekta ta naloga preusmerjena na to vlogo projektne skupine, ki jo lahko opravlja bodisi

vodja projekta, bodisi člani, ki jim je dodeljena vloga jamstva projekta [povz. 9]. Kot

vidimo na Sliki 4, je ta vloga nekoliko odmaknjena od vsakdanjega poteka izvajanja

projekta, zato pa nepogrešljiva ob slehernem sprejemanju sprememb tekom projekta.

2.5.5 Vodja projekta

Osrednja vloga realizacije projekta je vodja projekta. Pojem vodje projekta je v splošnem

definiran kot oseba, odgovorna za doseganje zastavljenih ciljev projekta [povz. 13]. Pred

pričetkom realizacije vsakega projekta potrebuje projekt svojega projektnega vodjo, ki bi

naj obvladal veliko področij in veščin povezanih predvsem s komunikacijo [povz. 14]. Po


definiciji PRINCE2 je vodja projekta vloga, ki se osredotoča na vsakodnevno upravljanje

projekta. Ta oseba ima avtoriteto vodenja projekta v imenu nadzornega sveta, znotraj

omejitev, ki jih poda sam nadzorni svet. V PRINCE2 okolju se vloga vodje projekta ne deli

na več oseb. Vodja projekta je običajno posameznik, ki prihaja s strani naročnika projekta,

redkeje pa lahko tudi s strani dobavitelja projekta. Vodja projekta je odgovoren za delo

vseh PRINCE2 procesov, z izjemo usmerjanja projekta ter imenovanja direktorja ter vodje

projekta v procesu priprave projekta [povz. 9]. Na Sliki 4 lahko razberemo, da se vodja

projekta nahaja na neposredni liniji avtoritete z nadzornim svetom, zamenjavo avtoritete

ter vodjo delovnih skupin. Obenem izmenjuje nasvete ter podporo s skupino za jamstvo

projekta ter projektno podporo.

Vodja projekta je tako osrednja osebnost projekta, ki skrbi za realizacijo dnevnih planov,

komunikacijo znotraj projektne skupine ter zvezo s skupino za jamstvo projekta in

nadzornim svetom projekta. Po splošni definiciji vodje projekta so nekatera izmed mnogih

področij njegovih del analiziranje in koordiniranje, dokumentiranje, pripravljanje ter

pogajanje, potrjevanje, predvidevanje in opazovanje ter obveščanje [prir. 14], itd. Po

definiciji PRINCE2 projekta pa so glavni vidiki vloge vodje projekta, kot lahko razberemo

s Slike 5, še nekoliko obsežnejši. Vodja projekta mora s primerno strategijo opravljati

nalogo linijskega managerja znotraj hierarhije projektne skupine. Z jasno komunikacijo

vzpostavlja produktivno skupinsko delo, ter s pozornim načrtovanjem dosega standarde

kakovosti izdelkov. Prepoznati mora uporabnikove potrebe ter potrebe projekta in tako

proizvesti primerni izdelek. Vodja projekta mora tudi vestno spremljati potek projekta in

statusa izdelkov ter dosledno predlagati in učinkovito sprejemati potrebne spremembe

tekom projekta.

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Analiziranje&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Koordinacija&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Dokumentacija&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Priprava&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/wiki/Pogajanje

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Potrjevanje&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Predvidevanje&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/w/index.php?title=Opazovanje&action=edit&redlink=1

https://sl.wikipedia.org/wiki/Obve%C5%A1%C4%8Danje


Slika 5: Mnogi vidiki vloge projektnega vodje [prir. 9]

2.5.6 Vodja delovnih skupin

Naslednja vloga v sklopu projektne skupine projekta PRINCE2 je vodja delovnih skupin.

Njegova primarna odgovornost je zagotavljanje izvedbe izdelkov, dodeljenih s strani vodje

projekta. Vodja delovnih skupin poroča neposredno vodji projekta, ta pa ga usmerja z

navodili tekom izvajanja projekta. Ta vloga je lahko dodeljena vodji projekta ali kateremu

drugemu posamezniku, v kolikor projekt zahteva posebej specializirana znanja in

sposobnosti pri proizvajanju izdelkov [povz. 9]. Kot je moč razbrati s Slike 4, vodja

delovnih skupin predstavlja avtoriteto članom delovnih skupin, sam pa odgovarja vodji

projekta. Hkrati se nahaja v neposredni komunikaciji podpore in nasveta s skupino za

jamstvo projekta ter projektno podporo.

2.5.7 Projektna podpora

Projektna podpora je zadnja vloga, ki sodi v PRINCE2 projektno skupino. Je odgovornost

vodje projekta, pri čemer lahko nekaj dela po potrebi prerazporedi na projektno podporo.


Tej vlogi so običajno prerazporejene administrativne storitve ter urejanje potrebne

konfiguracije, kar so tudi njene primarne odgovornosti tekom projekta. Vlogi projektne

podpore ter skupine za jamstvo projekta bi morali biti ločeni za zagotavljanje neodvisnosti

jamstva projekta [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 4, se projektna podpora nahaja na liniji

nasveta in podpore med vodjo projekta in vodjo delovnih skupin. To pomeni, da projektna

podpora zagotavlja podporo vodji projekta, sama pa prejema podporo in nasvet s strani

vodje delovnih skupin.

2.6 Procesi metodologije PRINCE2

2.6.1 Uvod v procese

Metoda PRINCE2 je pristop k vodenju projektov, ki temelji na procesih, pri čemer je

proces strukturiran nabor aktivnosti, oblikovanih za dosego določenega cilja. Tako

PRINCE2 zajema sedem (7) procesov, ki zagotovijo nabor aktivnosti, potrebnih za

uspešno usmerjanje, vodenje ter dostavo projekta [povz. 9]. Slika 6 prikazuje, kako je

uporabljen vsak izmed teh sedmih PRINCE2 procesov tekom življenjskega cikla projekta.

Življenjski cikel projekta se tako deli na pred-projekt, fazo vzpostavitve, vmesne faze

dostave ter zaključno fazo dostave izdelkov. Prikazana je prav tako razporeditev procesov

med tri nivoje upravljanja znotraj strukture projektne skupine: usmerjanje, upravljanje ter

dostava.


Slika 6: PRINCE2 procesi [prir. 9]

V pred-projektni fazi se vzpostavi ideja oz. pobuda projekta. Ta je podana s strani

koordinacijske skupine, bodisi v zgolj verbalni obliki, bodisi v natančno opredeljenem

opisu projekta. Pred samo analizo celostnega obsega projekta je potrebno preveriti, ali je

predlagani projekt koristen ter izvedljiv. Vse te aktivnosti potekajo v okviru procesa

priprave projekta, kjer nastaneta povzetek projekta in plan faze. Nadzorni svet projekta

pregleda povzetek projekta ter presodi, ali se naj vzpostavitev projekta prične ali ne [povz.

9]. Kot prikazuje Slika 6, se v pred-projektni fazi prične tudi proces usmerjanja projekta, ki

se tekom projekta nadaljuje in se ne prekine tekom faze vzpostavitve, vseh vmesnih faz

dostave (ene ali več), vse do zaključne faze in samega zaključka projekta.

Po odobritvi projekta v pred-projektni fazi, se prične podrobno planiranje v vzpostavitveni

fazi projekta. V tej fazi je potrebno pridobiti sredstva za izvedbo projekta ter določiti

nadzor za nadaljevanje projekta v skladu z željami naročnika projekta ter uporabnikov

končnega izdelka projekta. Z namenom podrobnega načrtovanja projekta ter strategij

pristopa je v okviru te faze ustvarjendokument poslovnega primera. Prav tako je ustvarjena

vzpostavitvena dokumentacija projekta, ki jo nadzorni svet pregleda ter presodi, če je

projekt primeren za avtorizacijo [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 6, je v tej fazi, ob

usmerjanju ter vzpostavitvi projekta, uporabljen tudi proces vodenja mejnikov faze, za

podrobno načrtovanje naslednje faze.


Fazi vzpostavitve sledijo vmesne faze dostave. Tekom PRINCE2 projekta je lahko ena ali

več zaporednih tovrstnih faz, kot prikazuje Slika 6. Vodja projekta je pooblaščen s strani

nadzornega sveta za vsakodnevni nadzor v okviru vsake izmed teh faz, v kolikor je več kot

le ena. Vodja projekta zagotavlja nabor evidenc projektnega napredka, o katerem poroča

nadzornemu svetu. Prav tako dodeljuje delo ostalim članom projektne skupine ter

zagotavlja, da izdelki, nastali tekom projekta, dosegajo zahtevane standarde. Proti koncu

vsake vmesne faze dostave poda vodja projekta zahtevo za dovoljenje za nadaljevanje

poteka projekta v naslednjo fazo. Pri tem mora nadzornemu svetu predložiti rezultate

pretekle faze, posodobiti poslovni primer ter izdelati podroben načrt naslednje faze [povz.

9]. Kot je razvidno s Slike 6, je v vmesnih fazah dostave ob predhodnih procesih prisoten

tudi proces vodenja dostave izdelkov. V tem procesu izvedejo vodja ali člani delovne

skupine predvidene delovne pakete ter obveščajo vodjo projekta o napredku. Proces

vodenja mejnikov faze je uporabljen v vsaki naslednji fazi posebej, vse do zaključka

projekta.

Poslednja faza vsakega PRINCE2 projekta je zaključna faza dostave. Po tem, ko vodja

projekta prejme odobritev za vse proizvedene izdelke tekom projekta, je čas za razgradnjo

projekta. Nadzorni svet mora biti zadovoljen, naročnik projekta mora prejeti vse

proizvedene izdelke do stopnje, primerne za uporabo. V tem primeru izdelki preidejo v

operativno uporabo in projekt se lahko zaključi. Dokumentacija se arhivira ter se opravi

po-projektna analiza koristi uporabe proizvedenih izdelkov [povz. 9]. Na Sliki 6 je tako

moč razbrati, da je v poslednji fazi projekta, ob usmerjanju projekta, nadzorovanju faze ter

vodenju dostave izdelkov, uporabljen proces zaključitev projekta. In prav v sklopu tega

procesa so izvedene vse aktivnosti za razgradnjo projekta ter razpustitev projektne skupine.


Slika 7: PRINCE2 procesni model [povz. 9]

PRINCE2 procesi so porazdeljeni med štiri nivoje upravljanja znotraj strukture projektne

skupine: koordinacija, usmerjanje, vodenje oz. upravljanje ter dostava. Na Sliki 7 je

ponazorjen PRINCE2 procesni model, ki prikazuje PRINCE2 procese. Med vsakim

procesom so prikazani tudi t.i. sprožilci (dogodki oz. odločitve, ki aktivirajo drug proces).

Primer: iz Slike 7 razberemo, da proces vzpostavitve projekta, ki se nahaja na nivoju

vodenja projekta in v fazi vzpostavitve projekta3, aktivira zahtevo za dostavo projekta.

Zahteva za dostavo projekta je sprožilec procesa v isti fazi projekta, ampak na drugem

3Za razporeditev procesov v faze glej Sliko 6.


nivoju. Sproži namreč proces usmerjanja projekta na nivoju usmerjanja projekta v fazi

vzpostavitve projekta.

PRINCE2 procesi obsegajo nabor aktivnosti, ki lahko tečejo v nizu ali vzporedno.

PRINCE2 aktivnosti obsegajo nabor priporočenih akcij, oblikovanih za dosego določenega

rezultata [povz. 9]. Te priporočene akcije so lahko dogodki oz. odločitve, ki aktivirajo drug

proces (t.i. sprožilci), lahko pa so tudi izdelki vodenja, nastali s strani aktivnosti projekta.

Odnos med procesi, aktivnostmi, dogodki ter izdelki znotraj projekta, prikazuje Slika 8.

Slika 8: Odnos med procesi, aktivnostmi, dogodki ter izdelki znotraj projekta [prir. 9]


Za lažje razumevanje simbolov, uporabljenih v opisu PRINCE2 procesnih diagramov v

nadaljevanju, glej Tabelo 1.

Tabela 1: Legenda simbolov PRINCE2 procesnih diagramov [prir. 9]

2.6.2 Planiranje - PL

Planiranje ne sodi med osnovnih sedem (7) PRINCE2 procesov, a je kljub temu definiran

kot proces, čigar poglavitna naloga je ustvarjanje in vzdrževanje plana. Upravljanje in

vodenje projekta vedno začenjamo s planiranjem, temu sledi organiziranje in nato

neposredno vodenje izvedbe. K temu sodi še kontrola, ki je potrebna večkrat vmes in hkrati

s planiranjem, organiziranjem, neposrednim vodenjem izvedbe ter izvedbo samo [7].

PRINCE2 plan je dokument, ki opisuje, kdaj, kdo in kako bi naj dosegel določen cilj ter

kaj je potrebno za dosego tega cilja. Med te cilje sodijo projektni izdelki, časovni okviri,

stroški ter kakovosti in koristi. Plan mora vsebovati dovolj informacij in podrobnosti, da


lahko potrdi dosegljivost ciljev. Planiranje je tako bistvenega pomena za uspeh projekta, ne

glede na njegovo naravo ter obseg [povz. 9].

Slika 9: PRINCE2 pristop k planom [prir. 9, 8, 10]

Metoda vodenja projektov PRINCE2 priporoča tri nivoje planov za odraz potreb različnih

nivojev vodenja, vpletenih v projekt, faze in projektno skupino. Prvi je projektni plan, ki je

ustvarjen v sklopu procesa vzpostavitve projekta. Drugi je plan faze. Teh planov je

ustvarjeno toliko, kolikor je faz tekom projekta. Prvi izmed teh je ustvarjen v procesi

priprave projekta, vsak naslednji pa v korespondenčnem procesu vodenja mejnikov faze.

Tretji nivo plana, predvidenega po PRINCE2, je plan projektne skupine, ki je ustvarjen v

procesu vodenja dostave izdelkov. Tovrstno planiranje se imenuje planiranje na podlagi

zahtev izdelkov. V sklopu PRINCE2 obstaja tudi četrti nivo planiranja, plan izjem, ki pa ne

sodi v omenjeno skupino [povz. 9]. Tako Slika 9 ponazarja potrebne korake za izvedbo

PRINCE2 plana. Proces planiranja zajema sedem aktivnosti, ki si v sosledju sledijo vse od


zasnove plana, tja do dokončanja plana. Le analiza tveganja je aktivnost, ki mora biti

izvedena vzporedno z vsako izmed ostalih štirih aktivnosti od opredelitve ter analize

izdelkov, do priprave urnika. Proces planiranja je v neposredni vzajemni relaciji s štirimi

PRINCE2 procesi, in sicer s pripravo projekta, vzpostavitev projekta, vodenje mejnikov

faze ter s procesom vodenja dostave izdelkov.

2.6.3 Priprava projekta - SU

Namen procesa priprave projekta je zagotovitev predpogojev za proces vzpostavitve

projekta. Ključno vprašanje na tem mestu projekta je, ali imamo izvedljiv ter koristen

projekt. Tako je namen tega procesa odobritev izvedljivih projektov ter hkrati preprečitev

vzpostavitve slabo zasnovanih projektov [povz. 9].

Slika 10: Pregled procesa PRINCE2 Priprava projekta [prir. 9, 8, 10]


Ciljev procesa priprave projekta je več. Eden izmed teh je zagotovitev poslovnega

opravičila za vzpostavitev projekta. Brez tega projekt ne zadošča nivojem poslovne koristi,

potrebnih za izvedbo projekta. Naslednja cilja sta zagotovitev potrebnih organov za

vzpostavitev projekta ter zagotovitev zadostnih informacij za opredelitev ter potrditev

obsega projekta. Pomembna cilja tega procesa sta tudi plan potrebnega dela za

vzpostavitev projekta ter določitev posameznikov, ki bodo opravljali zahtevana dela in

sprejeli ključne naloge znotraj projektne skupine. Aktivnosti znotraj priprave projekta so

najpogosteje porazdeljene med koordinacijsko skupino, direktorjem projekta ter vodjo

projekta [povz. 9]. S Slike 10 lahko razberemo, da te aktivnosti potekajo v sosledju, vse od

pobude koordinacijske skupine za aktivnost imenovanja direktorja projekta in projektnega

vodje, pa tja do zadnje aktivnosti, planiranja faze vzpostavitve, ki je neposredno povezana

z naslednjim procesom, usmerjanjem projekta. Kot je s Slike 10 razvidno, se lahko

aktivnosti določitev in imenovanje skupine za vodenje projektov, določitev projektnega

pristopa in priprava povzetka projekta ter priprava osnutka poslovnega primera med seboj

izključujejo, glede na trenutne potrebe procesa.

2.6.4 Usmerjanje projekta - DP

Naslednji proces, ki ga predvideva metoda PRINCE2, je usmerjanje projekta. Njegov

namen je zagotoviti nadzornemu svetu kredibilno odgovornost za uspeh projekta. Naloga

nadzornega sveta je namreč sprejemati ključne odločitve in opravljati vsesplošen nadzor

ter hkrati na dnevni bazi zagotavljati upravljanje vodji projekta. Proces usmerjanja projekta

ima več ciljev. Na eni strani mora zagotoviti pooblastilo za vzpostavitev projekta ter

dostavo izdelkov projekta, dočim mora na drugi strani zagotoviti usmerjanje upravljanja ter

nadzor tekom celotnega projekta, ki mora v vsakem trenutku ostati izvedljiv kljub

morebitnim spremembam. Ta proces predstavlja hkrati tudi vmesnik med koordinacijsko

skupino ter projektom, ter hkrati zagotavi pooblastilo za zaključitev projekta [povz. 9]. Kot

je razvidno s Slike 11, obsega proces usmerjanja projekta pet aktivnosti. Predhodni proces

priprava projekta vpliva neposredno na aktivnost odobritve vzpostavitve projekta. Ta

aktivnost vpliva ponovno na drug proces, vzpostavitev projekta, od katerega se projektni

tok vrne v drugo aktivnost procesa usmerjanja projekta, odobritev projekta.


Slika 11: Pregled PRINCE2 procesa Usmerjanje projekta [prir. 9, 8, 10]

Tako poteka tekom celotnega projekta pretok informacij ter odgovornosti med procesom

usmerjanja projekta ter ostalimi procesi, prikazanimi na Sliki 11. Vsak zunanji proces

aktivira s projektnim tokom, v procesu usmerjanja projekta, drugo aktivnost. Tako na

primer proces nadzorovanja faze aktivira aktivnost podajanje ad hoc odločitev, proces

vodenje mejnikov faze pa aktivnost odobritev faze ali plana izjem. Projektni tok tako

poteka skozi proces usmerjanja projekta tekom celotnega projekta, vse do zadnje

aktivnosti, potrditve zaključka projekta. Prav vsaka izmed aktivnosti tega procesa poroča

neposredno nadzornemu svetu projekta tekom celotnega izvajanja projekta.

2.6.5 Vzpostavitev projekta - IP

Namen tega procesa je zagotovitev trdnih temeljev projekta. Omogočiti mora organizaciji,

da razume delo, ki ga je potrebno opraviti za dostavo izdelkov projekta, preden zapade v

znatno porabo. Cilj vzpostavitve projekta je zagotovitev, da obstaja vsesplošno

razumevanje razlogov za projekt s pripadajočimi tveganji, obsega, ki mora biti izveden za

dostavo izdelkov ter kdaj, kako in za kakšno ceno bodo izdelki projekta dostavljeni. Ta

proces mora zagotoviti vsesplošno razumevanje tudi o posameznikih, ki so vpleteni v

sprejemanje odločitev, o načinu dosega zahtevane kvalitete ter o načinu ocenitve in

nadzora tveganj in sprememb. Ob tem skrbi ta proces za razumevanje načina beleženja ter


nadzora napredka ter tudi obsega upravičencev informacij, ter kdaj in v kakšni obliki jih

bodo ti prejeli [povz. 9]. Kot prikazuje Slika 12, sestoji proces vzpostavitve projekta iz

osmih aktivnosti, usmerjenih vodji projekta.

Slika 12: Pregled procesa PRINCE2 Vzpostavitev projekta [prir. 8, 9, 10]

Proces vzpostavitve projekta sledi neposredno procesu usmerjanja projekta. V sklopu

vzpostavitve projekta je najprej potrebno pripraviti strategijo upravljanja tveganja,

kakovosti ter konfiguracije. Te tri aktivnosti potekajo vzporedno. Sledi četrta aktivnost,

strategija upravljanja komunikacije. Zatem je potrebno hkrati vzpostaviti nadzorne

mehanizme ter izdelati projektni plan. Tema sledi aktivnost izpopolnitve poslovne

priložnosti oz. poslovnega primera. Kot je prikazano na Sliki 12, je zadnja aktivnost tega


procesa nabor dokumentacije vzpostavitve projekta. Projektni tok se zatem nadaljuje bodisi

nazaj k procesu usmerjanja projekta, bodisi k naslednjemu procesu, vodenje mejnikov faze.

2.6.6 Nadzorovanje faze - CS

Namen procesa nadzorovanje faze je dodeljevanje dela, ki ga je potrebno narediti,

spremljati to delo, ukvarjati se z vprašanji, poročati o napredku nadzornemu svetu ter

izvajati korektivne akcije in s tem omogočiti, da projekt ostane znotraj toleranc. Cilj tega

procesa je zagotoviti, da ostane dostava izdelkov faze znotraj predhodno določene smeri in

obsega. Vsaka nenadzorovana sprememba je lahko razlog za odmik od osredotočenosti na

ta cilj.

Slika 13: Pregled procesa PRINCE2 Nadzorovanje faze [prir. 9, 8, 10]


Proces nadzorovanja faze ohranja tveganja in vprašanja pod kontrolo ter poslovni primer

pod pregledom. Ta proces skrbi tudi, da so dogovorjeni izdelki posamezne faze dostavljeni

znotraj dogovorjenih kvalitativnih standardov, stroškov, truda in časa s podporo dosežkov

predhodno opredeljenih koristi. Projektna skupina je tako osredotočena na dostavo

izdelkov znotraj določenih toleranc [povz. 9]. Kot lahko vidimo na Sliki 13, sestavlja

proces nadzorovanja faze osem aktivnosti. Aktivnosti tega procesa je mogoče razdeliti v tri

skupine; skupino delovnih paketov, skupino spremljanja in poročanja ter skupino vprašanj.

S strani procesa usmerjanja projekta je aktivirana aktivnost odobritve delovnih paketov. Ta

vodi, bodisi neposredno, bodisi prek procesa vodenja dostave izdelkov, v ocenjevanje

napredka. Ocenjevanju napredka, ter zapisu in pregledu novih odprtih vprašanj in tveganj,

sledi aktivnost pregleda statusa faze. Sledi poročanje procesu usmerjanja projekta, od

koder prispe odobritev nadaljevanje s poročanjem o napredku oz. odpravljanjem odprtih

vprašanj in tveganj. V kolikor so potrebne spremembe po pregledu statusa faze, se izvedejo

korektivne akcije. Sledi jim ponovna odobritev delovnih paketov, pri čemer se prek

procesa vodenja dostave izdelkov izvede zadnja aktivnost v procesu nadzorovanja faze,

prevzem zaključenih delovnih paketov. Za to aktivnostjo se ponovno izvedejo ocenjevanje

napredka, ocenjevanje statusa faze, od koder se lahko ponovno izvajajo korektivne

aktivnosti, v kolikor faza še ni pripravljena na zaključek.

2.6.7 Vodenje dostave izdelkov - MP

Vodenje dostave izdelkov je proces, čigar poglavitni namen je nadzor povezave med vodjo

projekta ter vodjo oz. vodjami delovnih skupin. Nadzor poteka s podajanjem uradnih

zahtev na sprejetje, izvajanje ter dostavo projektnega dela. Naloga vodij delovnih skupin je

koordinacija področja dela, ki bodo dostavila eno ali več izdelkov projekta. Cilj tega

procesa je zagotoviti delo na izdelkih, za katere so skupine pooblaščene. Proces mora

zagotoviti jasna navodila vodjam delovnih skupin, članom delovnih skupin in

dobaviteljem, kakšne izdelke je potrebno izdelati ter kakšni so pričakovani trud, stroški ter

časovni okvir. Vodenje dostave izdelkov bi naj zagotovil, da so načrtovani izdelki

dostavljeni po pričakovanjih in znotraj tolerančnega okvirja [povz. 9]. Kot je mogoče

razbrati s Slike 14, je proces vodenja dostave izdelkov sestavljen iz treh aktivnosti, ki med

seboj niso neposredno povezane. Vse aktivnosti bodisi aktivira, bodisi so aktivirane s strani


zunanjega procesa, nadzorovanje faze. Prva aktivnost vodenja dostave izdelkov je prevzem

delovnega paketa s strani procesa nadzorovanja faze. Nato poteka izvajanje delovnega

paketa. Kot zadnja aktivnost tega procesa je končna dostava delovnega paketa. Tako je

procesu nadzorovanja faze dostavljen zaključen delovni paket.

Slika 14: Pregled procesa PRINCE2 Vodenje dostave izdelkov [prir. 9, 8, 10]

2.6.8 Vodenje mejnikov faze - SB

Namen vodenja mejnikov faze je zagotoviti nadzornemu svetu dovolj informacij s strani

vodje projekta, da lahko pregleda uspeh trenutne faze, odobri plan naslednje faze, pregleda

posodobljen projektni plan ter potrdi kontinuirano poslovno upravičenost in sprejemljivost

stopnje tveganja. Zato bi ta proces naj bil zaključen ob koncu, ali pa tik pred koncem vsake

faze. Cilj tega procesa je zagotoviti nadzornemu svetu, da so bili dokončani in potrjeni vsi

predvideni izdelki te faze ter pripravljen plan naslednje faze. Pregledati oz. posodobiti je

potrebno dokument vzpostavitve projekta ter nadzornemu svetu zagotoviti potrebne

informacije za ocenitev nadaljnje izvedljivosti projekta. V okviru procesa vodenja

mejnikov faze je predvidena podaja zahteve za pooblastilo pričetka naslednje faze projekta

[povz. 9]. Kot je razvidno na Sliki 15, se v procesu vodenja mejnikov faze nahaja pet

aktivnosti. Prva, planiranje naslednje faze, sledi iz dveh zunanjih procesov, vzpostavitve

projekta ter nadzorovanja faze. Naslednja aktivnost je ažuriranje projektnega plana, tej pa

sledi ažuriranje dnevnika tveganj. Poslednja aktivnost je poročanje o zaključku faze, ki ji

sledi zunanji proces usmerjanja projekta. Temu procesu po potrebi sledi še izdelava plana

izjem, v kolikor te obstajajo. V tem primeru tej aktivnosti sledi ažuriranje projektnega

plana.


Slika 15: Pregled procesa PRINCE2 Vodenje mejnikov faze [prir. 9, 8, 10]

2.6.9 Zaključitev projekta - CP

Zaključitev projekta je zadnji izmed vseh PRINCE2 procesov. Njegov namen je zagotoviti

točko, v kateri je potrjeno sprejetje končnega izdelka projekta ter priznano, da so prvotni

cilji dokumentacije vzpostavitve projekta bili doseženi. Negativen možen izid je priznanje

nadaljnje neuporabnosti projekta, s čimer se projekt prav tako zaključi. Cilj zadnjega

procesa je preveriti uporabnikovo sprejetje izdelkov projekta ter zagotoviti, da je naročnik

sposoben podpirati izdelke po razpustitvi projekta. Prav tako se pregleda izvedba projekta

v primerjavi z njegovim izhodiščem. Ocenijo se koristi, ki so že bile realizirane, posodobi

napoved in opravi pregled preostalih, še ne realiziranih koristi. Poslednji cilj zaključitve

projekta je zagotovitev določbe o pregledu odprtih vprašanj in tveganj z naknadnimi

priporočenimi akcijami [povz. 9]. Na Sliki 16 je razvidno, da proces zaključitve projekta

sestoji iz petih aktivnosti. Na pobudo procesa nadzorovanja faze se izvede prva aktivnost,

priprava načrtovanega zaključka. Naslednji aktivnosti sta izročitev izdelkov ter

ocenjevanje projekta. V kolikor nadzorni svet predhodno presodi o predčasnem zaključku


projekta zaradi utemeljenih razlogov, se izvede izredna aktivnost, priprava predčasnega

zaključka. Tej sledi izročitev izdelkov, v kolikor je v dotedanjem poteku projekta kateri

izmed izdelkov bil realiziran. V nasprotnem primeru sledi neposredno ocenjevanje

projekta, temu pa priporočilo zaključka projekta. Usmerjanje projekta tako prejme

priporočilo zaključka, ki je v tem procesu zavrnjen ali odobren. V tem primeru nadzorni

svet zaključi projekt.

Slika 16: Pregled procesa PRINCE2 Zaključitev projekta [prir. 9, 8, 10]

2.7 Povzetek

Metoda PRINCE2 je pristop k vodenju projektov, ki predvideva osem procesov celovitega

vodenja projekta. Vsak izmed osmih procesov zajema več aktivnosti, ki izvajajo sprotne


naloge projekta. Te naloge so razporejene med več vlog t.i. projektne skupine. Ta je ob

koordinacijski skupini (t.j. naročnikom projekta) ter člani delovnih skupin (t.j.

podizvajalci) osnova organizacijske strukture za izvedbo PRINCE2 projektov. Posamezen

član projektne skupine lahko opravlja več vlog, prav tako je posamezna vloga lahko

dodeljena mnogim članom projektne skupine. Aktivnosti teh vlog lahko vplivajo na več

dogodkov, ki sprožijo drug proces, ter proizvedejo mnogo vmesnih izdelkov, ključnega

pomena za izvajanje ter doseganje cilja projekta. Cilj vsakega projekta pa je bržkone

realizacija končnega izdelka, ki ni nujno fizične oblike, z želenimi kvalitativnimi ter

uporabnostnimi karakteristikami naročnika, na podlagi predhodno prepoznane poslovne

priložnosti.


3 IZVEDBA PROJEKTA - DOGODKA - PO METODI PRINCE2

3.1 Zakaj izvedba dogodka po metodi PRINCE2

V Evropi je PRINCE2 ena izmed najbolj uveljavljenih metod vodenja velikih projektov, še

posebej znotraj vladnih organizacij ter okolij IT4. Kljub svoji razširjenosti pa ni mogoče

zaslediti uporabe te metode za vodenje projektov izvedbe dogodka. Tako nas je zanimalo,

ali je po metodi PRINCE2 mogoče voditi projekt s končnim izdelkom v obliki dogodka. V

namen raziskave smo izbrali dogodek za končni izdelek projekta.

Pri izbiri smo bili pozorni predvsem na karakteristike metode PRINCE2 ter obseg

dogodka. Tako smo izbrali medijsko podprti dogodek srednjega obsega, izveden na

atraktivni lokaciji, ki bi ji dodatna promocija koristila, ter dogodek, aktualen in zanimiv za

širšo lokalno skupnost. Tako smo za projekt izbrali izvedbo enodnevnega zabavno-

športnega dogodka, ter za lokacijo izvedbe dogodka naravovarstveno zaščiten naravni

rečni otok, Letno kopališče Mariborski otok, v času vrhunca poletne sezone. Namen

dogodka je bil promovirati in razširiti program prizorišča ter zabavati njegove obiskovalce.

Cilj dogodka je bila izvedba raziskave o ustreznosti metode PRINCE2 pri vodenju

projektov s končnim izdelkom izvedbe dogodka.

3.2 Opis dogodka – končnega izdelka projekta – in lokacije

Osrednja aktivnost vodenega projekta je bil dogodek, športna prireditev na Mariborskem

otoku, ki je potekala 14. avgusta 2010 med 13. in 18. uro. Prireditev je potekala po vzorcu

ekipnega tekmovanja Iger brez meja. Tekmovale so štiri ekipe, ki so se prek elektronske

pošte predhodno prijavile organizatorjem projekta. Ti so sestavili prijavnico in jo razposlali

po adremah. Ekipe so bile sestavljene iz štirih polnoletnih članov mešano po obeh spolih.

Tekmovalci so sodelovali na lastno odgovornost. Ekipe so ob prihodu na prizorišče prejele

vse potrebne informacije za nemoten potek iger ter majice v barvi svojih ekip po izbiri

organizatorja. Tekmovalne igre so idejno in izvedbeno pripravili člani delovnih skupin

skupaj z vodjo projekta. Vse skupine so prejele praktične nagrade sponzorjev ter

4Glej poglavje 2.1 Zgodovina in razvoj PRINCE2.


donatorjev projekta, po vrednosti sorazmerne glede na njihove uvrstitve. Ekipe so se

pomerile v štirih igrah. Rekviziti iger so bili varnostno testirani in tehnično preverjeni. V

premorih za pripravo naslednje igre so potekale manjše nagradne igre za obiskovalce. Vso

prireditev je povezoval moderator prireditve, ob tem pa je za vzdušje med prireditvijo ter

ambientalno zvočno podobo skrbel DJ.

Kopališče obsega tri bazene, travnate površine okrog bazenov, peščena igrišča za odbojko

ter igrala na travnatih površinah. Igre so potekale v srednjem bazenu in na travnatih

površinah ob bazenu otoškega kopališča. Obiskovalci so igre spremljali s terase ter s

ploščadi ob bazenih. Kopanje v olimpijskem in otroškem bazenu je v času prireditve

potekalo nemoteno. Tekmovalce sta usmerjala koordinatorja ekip. Na prireditvenem

prostoru so bili navzoči trije reševalci iz vode ter reševalec za prvo pomoč.

Soglasje za uporabo prireditvenega prostora je bilo predhodno izdano s strani upravljavca

športnega objekta. Prav tako dovoljenje za uporabo zvočnih sredstev in obremenjevanje

okolja s hrupom s strani pristojnega urada. Pristojna krajevna skupnost je bila obveščena o

samem dogodku, ki je bil, kot veleva zakon o prijavi prireditev, po uradni poti prijavljen na

pristojni policijski postaji.

Dogodek je imel medijskega sponzorja, najbolj poslušan radio v Mariboru in na

Štajerskem ter eden izmed najbolj poslušanih v Sloveniji. Ta je zadnji teden pred

prireditvijo skrbel za oglaševanje prireditve na svojih radijskih frekvencah. Organizatorju

je uspelo pridobiti tudi ostale sponzorje in donatorje, čigar sredstva so pokrila stroške,

nastale pri projektu.

Vloge članov projektne skupine, tekom projekta izvedbe dogodka, so bile:

vodja projekta,

član ekipe za pripravo prireditvenega prostora,

član ekipe za pripravo in izvedbo iger,

član ekipe za pridobivanje sredstev,

predstavnik za stike z javnostjo,

član tehnične podpore,


sodnik tekmovanja,

moderator prireditve,

DJ,

član snemalne ekipe,

koordinator ekip,

reditelj informator,

tekmovalec v ekipi.

3.3 Aktivnosti projekta

Vseh aktivnosti, ki jih predvideva metodologija PRINCE2, je sedeminštirideset (47).

Aktivnost predstavlja količino dela, potrebnega za napredovanje od ene časovne točke do

druge, pri čemer so dogodki opisani kot bodisi začetne bodisi končne točke enega od

mnogih aktivnosti [Harold Kerzner]. Tekom našega projekta smo izvedli večino izmed teh;

torej te, za katere smo bili mnenja, da so potrebne za uspešno izveden projekt našega

obsega in karakteristik. Vendar pa vseh aktivnosti, ki jih predvideva ta metodologija

vodenja projektov, nismo izvedli, saj je bil za nekatere izmed teh aktivnosti naš projekt

premajhen. Tako, naprimer, v organizacijski skupini zaradi majhnosti našega projekta

nismo predvideli in izvolili nadzornega sveta projekta, saj ni bilo potrebe zanj. Posledično

tekom projekta ni bilo izvedenih nekaj aktivnosti, za izvedbo katerih bi bil zadolžen ta

neizvoljeni nadzorni svet projekta. Prav tako nekaj sicer predvidenih aktivnosti projekta ni

bilo izvedeno, ker se je tekom izvajanja projekta izkazalo, da ni potrebe po določenih

aktivnostih.

In prav ena izmed najuporabnejših strani metodologije PRINCE2 je ta, da se za uspešno

izveden projekt ni potrebno togo držati prav vsakega navodila in izvedene aktivnosti, ki ga

predvideva ta metoda. Izvedbo je namreč potrebno prilagoditi naravi, obsežnosti ter

potrebam projekta v upravljanju.

V Tabeli 2 so navedene aktivnosti, razdeljene po pripadajočih osmih procesih. V prvi

kolonu, po imenu “predvideno po PRINCE2”, so navedene aktivnosti skupaj z njihovimi


unikatnimi identifikacijskimi oznakami, kot jih predvideva teorija o upravljanju projektov

po metodi PRINCE25. V drugi koloni, po imenu “izvedeno”, se nahajajo besede “da”, “ne”

oz. “delno”, ki opisujejo, ali je bila navedena aktivnost v celoti izvedena, v celoti

izpuščena, ali pa je bila izvedena le delno. V tretji koloni tabele, po imenu “projekt –

izvedba dogodka”, se ob vsaki aktivnosti nahaja kratek opis, zakaj določena aktivnost ni

bila izvedena oz. zakaj je določena aktivnost bila izvedena le delno. V primeru izvedene

aktivnosti (“da”) je pripisan kratek opis, kateri izdelek oz. kateri dogodek je bil v sklopu te

aktivnosti izveden.

Tabela 2: Izvedba aktivnosti PRINCE2 tekom projektaizvedbe dogodka

PREDVIDENO PO PRINCE2 IZVEDENO PROJEKT – IZVEDBA DOGODKA

Planiranje (PL)

PL1 – Zasnova plana NE Ni bilo potrebno zaradi majhnosti

projekta.

PL2 – Opredelitev in analiza

izdelkov

DELNO Izdelava SDI in DZI da, opisi izdelkov

delno, KSI ne.

PL3 – Določitev aktivnosti

in njihovih odvisnosti

DA Izdelava Ganttovega (paličnega)

diagrama.

PL4 – Priprava ocen DA Ocena časovnega okvirja, določitev

virov in truda izvedbe.

PL5 – Priprava urnika DA Izdelava Pertovega diagrama.

PL6 – Analiza tveganj DELNO Ocenitev dosegljivosti plana.

5Za pregled aktivnosti znotraj teorije metode PRINCE2, glej poglavje 2.6 Procesi metodologije PRINCE2.


PL7 – Dokončanje plana DELNO Preverjanje dosegljivosti plana.

Priprava projekta (SU)

SU1 – Imenovanje direktorja

projekta in projektnega

vodje

DA Imenovanje obeh oseb.

SU2 – Zajemanje prejšnjih

lekcij

DA Pregled lekcij predhodno izvedenih

projektov.

SU3 – Določitev in

imenovanje skupine za

vodenje projektov

DA Določitev skupine.

Imenovanje skupine.

SU4 – Priprava osnutka

poslovnega primera

DA Priprava osnutka.

SU5 – Določitev projektnega

pristopa in priprava povzetka

projekta

DA Dopolnjen povzetek projekta – način

izvajanja projekta.

SU6 – Planiranje faze

vzpostavitve

NE Premajhen projekt.

Vzpostavitev Projekta (IP)

P1 – Priprava strategije

upravljanja tveganj

DA Dnevnik tveganj.

IP2 – Priprava strategije

upravljanja kakovosti

DELNO Plan kakovosti.

Dnevnik kakovosti ne zaradi majhnosti


projekta.


upravljanja konfiguracije

DELNO Plan tekom projekta uporabljene

programske, strojne in tehnične opreme

ter programskih in tehničnih orodij.


upravljanja komunikacije

DA Plan komunikacije tekom projekta.

IP5 – Vzpostavitev

nadzornih mehanizmov

NE Ni bilo potrebe zaradi obsega in narave

projekta.

IP6 – Izdelava projektnega

plana

DA Projektni plan.

IP7 – Izpopolnitev poslovne

priložnosti

NE Ni bilo potrebno.

IP8 – Nabor dokumentacije

vzpostavitve projekta

DA Dopolnjen povzetek projekta -

vzpostavitveni dokument.

Usmerjanje projekta (DP)

DP1 – Odobritev

vzpostavitve projekta

NE Ni bilo nadzornega sveta projekta.

DP2 – Odobritev projekta DELNO Namesto nadzornega sveta sta to

aktivnost izvedla direktor in vodja

projekta.


DP3 – Odobritev faze ali

plana izjem

NE Ni bilo nadzornega sveta projekta in

tudi ne plana izjem zaradi obsega in

narave projekta.

DP4 – Podajanje ad hoc

odločitev

DELNO Namesto nadzornega sveta sta to


projekta.

DP5 – Potrditev zaključka

projekta

DELNO Namesto nadzornega sveta sta to


projekta.

Nadzorovanje faze (CS)

CS1 – Odobritev delovnih

paketov

NE Delovni paketi niso bili potrebni.

CS2 – Ocenjevanje napredka DA Pregled dnevnika kakovosti.

Ocenjevanje na sestankih.

CS3 – Zapis in pregled

odprtih vprašanj in tveganj

DA Pripravljen seznam odprtih vprašanj in

tveganj.

Pregled in posvetovanje o odprtih

vprašanjih.

CS4 – Pregled statusa faze DA Pregled poslovne priložnosti.

Pregled tveganj.

CS5 – Poročanje o napredku DELNO Sestava poročila o napredovanju

projekta ter poročanje po potrebi.


CS6 – Odpravljanje odprtih

vprašanj in tveganj

DA Delovni sestanki in komunikacija na

daljavo.

CS7 – Izvajanje korektivnih

akcij

DELNO Izvedlo se je le nekaj korektivnih akcij;

po potrebi individualno in brez posveta

z vodjo ali direktorjem projekta.

CS8 – prevzem zaključenih

delovnih paketov

NE Delovni paketi niso bili potrebni.

Vodenje dostave izdelkov (MP)

MP1 – Prevzem delovnega

paketa

NE Glede na obseg projekta, delovni paketi

niso bili potrebni.

MP2 – Izvajanje delovnega

paketa

DELNO Zapis dejanskega dela in opazovanje

napredovanja kljub odsotnosti delovnih

paketov.

MP3 – Dostava delovnega

paketa

DELNO Predaja izdelkov in pridobivanje

podpisov kljub odsotnosti delovnih

paketov.

Vodenje mejnikov faze (SB)

SB1 – Planiranje naslednje

faze

DA Planiranje aktivnosti in zadolžitev

naslednje faze.

SB2 – Ažuriranje

projektnega plana

DA Ažuriranje projektnega plana.


SB3 – Ažuriranje dnevnika

tveganj

DA Ažuriranje dnevnika tveganja.

SB4 – Poročanje o zaključku

faze

DA Poročanje po dogovorjenem

komunikacijskem kanalu.

SB5 – Izdelava plana izjem DELNO Le priprava plana izjem; izdelava zaradi

narave in poteka projekta ni bila

potrebna.

Zaključitev projekta (CP)

CP1 – Priprava načrtovanega

zaključka

DA Priprava razpustitve projekta.

CP2 – Priprava predčasnega

zaključka

NE Ni bilo potrebe po predčasnem

zaključku, saj se je projekt zaključil v

predvidenem časovnem okvirju.

CP3 – Izročitev izdelkov DA Predaja izdelkov, nastalih tekom

projekta, njihovim lastnikom ter

odgovornim za njihovo uporabo oz.

arhiviranje.

CP4 – Ocenjevanje projekta DA Ocena koristi izvedenega projekta.

Ocena vodenja.

Merjenje obiskanosti dogodka in

medijskega odziva.

CP5 – Priporočilo zaključka

projekta

DA Priporočilo zaključka projekta,

izvedenega in odobrenega s strani vodij

in direktorja projekta.


3.4 Sledenje Ganttovemu diagramu

Ganttov diagram oz. gantogram je organizacijski pripomoček, ki poenostavi pregled nad

izvajanji del delovnega procesa, kjer posamezne delovne faze umeščamo v logično

časovno zaporedje. Iz gantograma je moč razbrati tudi, kako dolgo neka faza poteka ter

kdo jo izvaja [prir. 14]. Je grafična predstavitev trajanja nalog v teku projekta.


Tabela 3: Ganttov diagram – Nazivi nalog projekta in njihova trajanja


Nadaljevanje Tabele 3: Ganttov diagram – Nazivi nalog projekta in njihova trajanja

Vodji projekta med drugim omogoča določitev dolžine plana izvedbe projekta, urejanje

odvisnosti med nalogami ter vpogled v načrt, kaj je potrebno postoriti v določenem

trenutku projekta [povz. 9]. Tako smo tudi sami izvedli Ganttov diagram, ki sledi izvajanju

nalog delovnega procesa od samega začetka do zaključka projekta. Iz Tabele 3 je ob

nazivih nalog moč razbrati njihove ugnezditve, trajanje, pričetek in zaključek naloge ter

zaporedno številko pogojene predhodne naloge, v kolikor le-ta za določeno nalogo obstaja.


Iz Tabele 4 je mogoče razbrati trajanje nalog, njihov pričetek in zaključek ter grafični

prikaz trajanja posamezne naloge ter njihovih medsebojnih odvisnosti, ponazorjenimi s

puščicami. Krovne naloge so grafično prikazane s črno barvo, njihove vgnezdene naloge

pa z modro barvo.

Tabela 4: Ganttov diagram – Trajanja nalog projekta z grafičnim prikazom


Nadaljevanje Tabele 4: Ganttov diagram – Trajanja nalog projekta z grafičnim prikazom

3.5 Kritična pot projekta

Kot je že z Ganttovega diagrama moč razbrati, si nekatere naloge, izvedene pri projektu,

zaporedno sledijo, kar privede do njihove medsebojne časovne odvisnosti.

Primer: Če se naloga C ne more pričeti, preden se ne zaključi naloga B, je posledično

pričetek naloge C časovno pogojen s strani naloge B. Če se tudi naloga B ne more pričeti,


preden se ne zaključi naloga A, je tako pričetek naloge B časovno pogojen s strani naloge

A. Posledično se potemtakem naloga C ne more pričeti, preden se nalogi A in B ne

zaključita. Med nalogami A, B in C tako obstaja zaporedna časovna odvisnost, kar z

drugimi besedami imenujemo pot projekta. In v kolikor se mora zaradi časovnega plana

projekta naloga B pričeti nemudoma po zaključku naloge A, ter naloga C nemudoma po

zaključku naloge B, potemtakem med izvajanjem teh treh nalog ni t.i. časovne rezerve, saj

se morajo izvesti nemudoma ena za drugo. In v tem primeru se naloge A, B in C nahajajo

na kritični poti projekta.

Cilj obvladovanja kritične poti in časovne rezerve6 je pravzaprav težnja k optimalnemu

izvajanju celotnega projekta in ne le nekaterih njegovih delov, saj izvajalcem projekta

omogoča, da se osredotočijo na kritične dele projekta in jih zavarujejo pred

nepredvidenimi vplivi, hkrati pa preprečijo nadaljnje časovne zaostanke pri izvajanju nalog

projekta [prir. 12]. Kritična pot je tako najdaljše trajanje niza nalog oz. aktivnosti. Pri

sestavljanju mrežnih diagramov projekta pa je potrebno polagati dodatno pozornost na te

aktivnosti, ki morajo biti končane pred pričetkom naslednje aktivnosti, te, ki lahko

potekajo sočasno, te, ki se morajo pričeti po koncu določene aktivnosti, ter te, ki morajo

biti končane sočasno [povz. 6]. Za analizo kritične poti je potrebno vsako posamezno

nalogo projekta opisati po ključu, kot ga prikazuje Slika 17. Ob nazivu naloge je potrebno

določiti čas trajanja naloge. Določimo tudi čas najhitrejšega začetka naloge, ki ga določa

časovna omejitev predhodne naloge, ter čas najkasnejšega zaključka naloge, ki ga določa

časovna omejitev naslednje naloge.

Slika 17: Opis naloge za analizo kritične poti

Tema dvema prištejemo oz. odštejemo čas trajanja naloge, s čimer izračunamo čas

najhitrejšega zaključka ter najkasnejšega začetka naloge. Sedaj, ko imamo vse potrebne

podatke, lahko izračunamo časovno rezervo posamezne naloge. Ta je enaka razliki med

6Metodo »kritične poti in obvladovanja rezerve« je razvila Teorija omejitev (TOC - angl. Critical Chain

Scheduling and Buffer Management).


časoma najkasnejšega ter najhitrejšega začetka oz. najkasnejšega ter najkasnejšega

zaključka naloge. Vse časovne količine so izražene v obliki količine ur oz. količine dni. V

kolikor je časovna rezerva enaka nič (0), pomeni, da naloga nima časovne rezerve in se

tako nahaja na kritični poti projekta.

Diagram kritične poti izpostavlja tiste naloge, ki s svojo zamudo zagotovo povzročijo

zamudo poteku celotnega projekta in tiste naloge, ki kljub omejeni zamudi ne ogrozijo

časovnega poteka projekta [prir. 9]. Tako smo po teh navodilih pripravili diagram kritične

poti projekta. Primer se nahaja na Sliki 18. Naloge, ki se nahajajo na kritični poti projekta,

so med seboj povezane z rdečimi puščicami. Naloge, ki imajo časovno rezervo, so med

seboj povezano s črnimi puščicami.

Slika 18: Diagram kritične poti projekta


Nadaljevanje Slike 18: Diagram kritične poti projekta

3.6 Izvajanje projekta

Naš projekt je izvajalo enajst članov projekta7. Tekom projekta člani niso bili angažirani za

poln delovnik, temveč glede na potrebe projekta. Prav tako člani niso bili medsebojno

količinsko identično ali sorazmerno razporejeni, temveč povsem sorazmerno s potrebami

projekta ter njihovimi zadolžitvami. Tako so bili člani aktivno vpeti v projekt glede na

fazo, v kateri se je projekt v določenem trenutku nahajal, glede na aktivnosti, ki jih je

takrat bilo potrebno izvesti ter glede na izdelke, ki jih je posledično tekom dane aktivnosti

bilo potrebno izdelati.

7Za podrobnosti projektne skupine glej poglavje 3.6.3 Organizacija projektne skupine v praksi.


3.6.1 Strukturni diagram izdelkov (SDI)

Strukturni diagram izdelkov je diagram, ki vizualno ponazarja strukturo projekta,

sestavljeno zgolj iz izdelkov, ki so nastali tekom projekta ter so ključni za izvedbo samega

projekta. Projekt izvedbe dogodka je bil razdeljen na pet sekcij, in sicer na pripravo

projekta, vzpostavitev projekta, izvedbo projekta, izvedbo prireditve in vodenje projekta,

kot prikazuje Slika 19.


Slika 19: Strukturni diagram izdelkov SDI


3.6.2 Diagram zaporedja izdelkov (DZI)

Slika 20: Diagram zaporedja izdelkov DZI


Diagram zaporedja izdelkov je diagram, ki ponazarja izdelke, nastale tekom projekta,

umeščene v logično zaporedje izvajanja projekta. Tok izvajanja izdelkov lahko, glede na

naravo in potrebe projekta, poteka tudi vzporedno, a kljub temu njegova osrednja

usmerjenost poteka zaporedno. Poslednji izdelek na diagramu zaporedja izdelkov je

obenem tudi končni izdelek projekta. Naš diagram zaporedja izdelkov ponazarja Slika 20.

3.6.3 Ključni izdelki, nastali tekom izvajanja projekta

Poleg izdelkov, ki so predpisani z naročnikovimi zahtevami, praksa dobrega projektnega

pristopa predpisuje še dodatne izdelke, ki sicer prve faze projekta podaljšajo in zahtevajo

več načrtovanja, s čimer prenesejo kompleksnost zaključnih faz na začetne, a s tem

naredijo projekt bolj predvidljiv in varen [povz. 1]. Ker pa je narava vsakega vodenega

projekta drugačna, smo se v primeru našega projekta odločili za bolj dinamični pristop, saj

se tekom projekta nismo spopadali s pretirano visoko stopnjo tveganja za neuspeh projekta.

Nastalim izdelkom tekom našega projekta je mogoče pregledno in sistematično slediti v

obeh zgoraj opisanih diagramih izdelkov, SDI ter DZI. Prav temu sta namreč ta diagrama

tudi namenjena.

Izdelkov, ki so torej nastali tekom našega projekta, je bilo devetinštirideset (49). V

časovnem sosledju so si sledili tako:

dovoljenje za uporabo objekta,

shema objekta,

ocena zmogljivosti objekta,

sistemski plan,

povzetek projekta,

dnevnik tveganja,

diagram zaporedja izdelkov,

strukturni diagram izdelkov,

termin prireditve,

projektni plan,


načrt projektne skupine,

program prireditve,

dovoljenja za izvedbo prireditve,

dokumentacija za prijavo prireditve,

prijavljena prireditev,

plan kakovosti,

dnevnik kakovosti,

seznam potencialnih partnerjev,

ponudbe pokroviteljskih paketov,

seznam pokroviteljev,

seznam donatorjev,

pokroviteljske pogodbe,

pokroviteljska sredstva,

donatorska sredstva,

nagrade,

seznam iger,

načrt iger,

seznam rekvizitov,

seznam dobaviteljev rekvizitov,

rekviziti,

izbrani kostumi,

opremljeni kostumi,

pripravljen razpis zbiranja ekip,

objavljen razpis zbiranja ekip,


seznam prijav,

pripravljene pogodbe sodelovanja,

podpisane pogodbe sodelovanja,

promocijski material prireditve,

promocija po adremi e-pošte,

promocija na socialnem omrežju,

promocija s transparenti,

radijski oglas,

predvajan radijski oglas,

seznam akreditacij na prireditvi,

pripravljeno prizorišče,

ozvočenje,

izvedena prireditev,

pospravljen prireditveni prostor,

uspešno izveden projekt.

3.6.4 PRINCE2 procesi med izvajanjem projekta

Čeprav bi naj vsak PRINCE2 projekt izvedel vseh osem predvidenih procesov, smo pri

izvedbi projekta vodenja dogodka število teh procesov omejili. Med množico vseh

predpisanih aktivnosti znotraj procesov, ki jih predvideva metodologija vodenja projektov

PRINCE2, smo uporabili zgolj koristne ter potrebne za uspešno izvedbo našega projekta. V

določeni meri smo izvedli vsaj nekaj aktivnosti vsakega izmed osmih procesov, vendar jih

tekom projekta nismo razvrstili po strogi razmejitvi, ki jo predvideva PRINCE2 teorija.

Aktivnosti smo namreč razporedili v pet procesov, formiranih in prirejenih po teoriji

PRINCE2 glede na potrebe projekta. Tako smo upoštevali vse predloge in lastnosti metode

vodenja projektov PRINCE2, a vendar ohranili svojevrsten pristop k izvajanju teh predlog.

S tem smo do projekta pristopali na zgoraj opisani prilagojen način, ki je odgovarjal naravi


našega projekta. Po našem mnenju je to edini pravi pristop v izogib odvečnim aktivnostim

v procesih, ki ne samo, da so pri vodenju določenih projektov nepotrebni, ampak tudi

odvečni. Ti namreč le polnijo urnik članov delovnih skupin, ki bi se lahko v tem času

posvetili izvajanju resnično pomembnih ter potrebnih aktivnosti projektnih procesov

določenega vodenega projekta za uspešen zaključek projekta.

Izmed osmih predvidenih procesov znotraj metodologije vodenja projektov PRINCE2 smo

tako po potrebi nekatere izvedli v celoti, druge delno, nekatere pa smo celo izpustili8:

V procesu Planiranja projekta (PL) smo izmed sedmih predvidenih aktivnosti izvedli tri

v celoti, tri zgolj delno, eno smo izpustili.

V procesu Priprave projekta (SU) smo izmed šestih predvidenih aktivnosti izvedli pet,

torej veliko večino.

V procesu Vzpostavitve projekta (IP) smo izmed osmih predvidenih aktivnosti izvedli

šest aktivnosti v celoti, dve zgolj delno.

V procesu Usmerjanja projekta (DP) nismo izmed petih predvidenih aktivnosti izvedli

nobene v celoti, tri izmed teh smo izvedli delno.

V procesu Nadzorovanja faz (CS) smo izmed osmih predvidenih aktivnosti izvedli pet,

dve smo izpustili, eno pa zgolj delno.

V procesu Vodenja dostave izdelkov (MP) smo izmed treh predvidenih aktivnosti izvedli

dve delno, tretjo pa smo izpustili.

V procesu Vodenja mejnikov faz (SB) smo izmed petih predvidenih aktivnosti izvedli

štiri v celoti, peto pa zgolj delno.

V procesu Zaključitve projekta (CP) smo izmed petih predvidenih aktivnosti izvedli štiri

aktivnosti v celoti, peto pa smo izpustili.

8Za podrobnejšo analizo izvedenih aktivnosti vodenega projekta glej poglavje 3.3 Aktivnosti projekta.


Priprava projekta

Izvedba celotnega projekta se je pričela s preverjanjem zmogljivosti kopališča, ki je trajala

7 dni. Pogovorili smo se z lastnikom objekta glede omejitev, si objekt podrobno ogledali

ter ocenili zmogljivosti objekta in te ocene tudi zapisali. Preverjanju zmogljivosti lokacije

sta sledila pogovor o sistemu dela ter priprava povzetka projekta. Po pripravi povzetka smo

pripravili dnevnik tveganj, strukturni diagram izdelkov (SDI) ter diagram zaporedja

izdelkov (DZI). Slednja diagrama sta nam pomagala razumeti, katere izdelke ter v

kakšnem sosledju bo tekom projekta potrebno pridobiti za uspešno izvedbo projekta. Kot

zaključek faze priprave projekta smo le še izbrali termin za izvedbo prireditve, pri čemer

smo izbrali tudi rezervni termin za morebitno terminsko prestavitev prireditve zaradi

neprimernih vremenskih razmer. Slednja poteza se je naposled izkazala za več kot

dobrodošlo. Prireditev je namreč potekala na prostem, kar je na koncu koncev doprineslo

do tega, da smo prireditev zaradi napovedi dežja na prvotni termin dejansko prestavili za

teden dni. Sam proces priprave projekta je potekal 13 dni.

Vzpostavitev projekta

Ta faza se je pričela s pripravo projektnega plana. Ko je bil projektni plan znan, smo lahko

sestavili projektno skupino. Skupaj s projektno skupino smo pripravili program prireditve.

Po znanem programu prireditve, je bilo prireditev potrebno tudi prijaviti. Za slednje je bilo

potrebno pridobiti vsa zahtevana dovoljenja za izvedbo tovrstne prireditve na izbrani

lokaciji, kar nam je povzročilo nemalo preglavic. Prireditev je namreč potekala na

naravovarstveno zaščitenem območju, Mariborskem otoku, naravnem otoku sredi reke

Drave. Po pridobljenih dovoljenjih smo izpolnili še ustrezno dokumentacijo, nakar smo

lahko po več kot 11 dneh prireditev tudi prijavili na policijski upravi z vsemi zahtevanimi

prilogami vred. Vzporedno s prijavo prireditve je v sklopu faze vzpostavitve projekta

potekala aktivnost priprave plana kakovosti, čemur je sledila priprava dnevnika kakovosti.

S tem je bila vzpostavitev projekta po 16 dneh zaključena.


Izvedba projekta

Na tem mestu pa se je pričela najdaljša faza, ki je trajala nekaj več kot 33 dni. Tekom

izvedbe projekta se je izvajalo več aktivnosti, ki so potekale bodisi zaporedno, bodisi

vzporedno. Najdlje trajajoči sklop izvedbe projekta je bila aktivnost zagotavljanja sredstev.

Trajala je kar 32 dni, torej, vse od pričetka faze izvedbe projekta, pa vse do izvedbe

prireditve. Prva aktivnost zagotavljanja sredstev je bila priprava seznama potencialnih

partnerjev, ki so s finančno in materialno podporo omogočili izvedbo zastavljenega

projekta. Ko je bil seznam pripravljen, smo lahko pričeli z iskanjem pokroviteljev.

Sestavili smo ponudbe pokroviteljskih paketov in po treh dneh te ponudbe tudi pričeli

tržiti. Tekom 19-dnevnega trženja teh paketov smo skladno z uspešnimi dogovori pripravili

posamezne pokroviteljske pogodbe, jih s poslovnim partnerjev podpisali ter prevzeli

pokroviteljska sredstva. V sklop zagotavljanja sredstev je sodila tudi aktivnost iskanja

donatorjev. Medtem, ko so pokrovitelji za svoj finančni oz. materialni prispevek skladno s

pogodbo prejeli promocijo pred, tekom in po sami prireditvi v radijskih, tiskanih ter

digitalnih avdiovizualnih medijih, so donatorji za svoj prispevek bili deležni zgolj navedbe

s strani moderatorja tekom prireditve ter zahvale s strani organizatorja. Aktivnosti

dogovarjanja z donatorji ter prevzem donatorskih sredstev sta skupaj trajali 25 dni. Zadnja

aktivnost zagotavljanja sredstev je bila priprava daril in nagrad, ki je potekala zadnji dan

pred prireditvijo.

Vzporedno z zagotavljanjem sredstev je potekala 16-dnevna priprava tekmovalnih iger. S

pomočjo brainstorminga (viharjenja možganov) smo pridobili mnogo uporabnih idej. Na

podlagi že ugotovljenih zmogljivosti prireditvenega prostora (letnega kopališča na

Mariborskem otoku sredi reke Drave) smo izluščili le najboljše: izvedljive glede na

prireditveni prostor, primerne za tekmovalce ter zanimive za gledalce. Izbrali smo 4 glavne

igre za prireditev, ter določili še 3 rezervne. Ko so bile igre izbrane, je sledilo 10-dnevno

projektiranje vseh sedmih (7) iger. Po dokončanju projektiranja iger smo lahko izdelali

seznam rekvizitov.

Na tem mestu se je pričelo zagotavljanje tehnične podpore s pripravo rekvizitov na čelu.

Teden dni smo tako iskali dobavitelje rekvizitov ter naslednji teden rekvizite tudi izbrali in

nabavili. Hkrati je potekala tudi priprava tekmovalnih kostumov. Glede na zahteve iger

smo izbrali najprimernejše, jih nabavili ter dali opremiti s pokroviteljskim materialom (po


končani prireditvi so si lahko tekmovalci, skupaj z nagradami, kostume odnesli domov).

Zagotavljanje tehnične podpore se je tako zaključilo.

Vendar se v tem času že pričelo zbiranje ekip. Pripravili in objavili smo razpis, ga po

najrazličnejših medijih (radijskih, tiskanih, digitalnih) posredovali javnosti ter 6 dni zbirali

prijave. Pripravili smo pogodbe za sodelovanje, ki so jih tekmovalci na dan prireditve tudi

podpisali.

Kot zadnja, peta aktivnost v sklopu izvedbe prireditve je bila aktivnost promoviranja

prireditve. Tako smo pripravili promocijski material za promocijo po elektronski pošti ter

na socialnih omrežjih. Ob tem je promocija potekala tudi s transparenti ter na radiu. Za

radijsko promocijo je bilo potrebno naročiti in pripraviti radijski oglas. Oglas se je

intenzivno predvajal zadnjih pet dni pred prireditvijo na najbolj poslušanem mariborskem

radiu, Radiu City. Celotno promoviranje prireditve je potekalo nekaj več kot 17 dni.

Izvedba prireditve

Izvedba prireditve je proces, ki opisuje realizacijo dogodka, ki je potekala na sam dan

prireditve. Za začetek smo pripravili seznam akreditacij sodelujočih pri izvedbi prireditve

ter povabljenih gostov za odobren prosti vstop na prireditveni prostor. Sledila je priprava

prireditvenega prostora z razobešanjem transparentov pokroviteljev in opozoril za

obiskovalce, pripravo tekmovališč, postavitvijo ozvočenja, idr. Po zaključenih pripravah,

se je opoldne z otvoritvijo pričel sam dogodek, ki je trajal, kot načrtovano, do šeste ure

zvečer. Po zaključeni prireditvi je sledilo pospravljanje prireditvenega prostora, ki se je

zaključilo v treh urah. Izvedba dogodka in s tem projekta je bila tako zaključena.

Vodenje projekta

Ta proces je potekal tekom celotnega projekta, torej vseh nekaj več kot 62 dni. Delo je bilo

razdeljeno skladno s potrebami projekta, razpoložljivostjo virov in njihovimi željami, med

člane delovnih skupin. Po potrebi so se izvajali vsakodnevni kratki sestanki za osveščanje

delovnih skupin in njihovih članov. Sproti smo posodabljali plane, spremljali projekt ter

svetovali ob morebitnih težavah in iskali njihove rešitve.


3.7 Zaključitev projekta

Zaključek projekta je zelo pomemben proces, ki ga sami nismo poimensko uvrstili med pet

izbranih procesov našega projekta, a vendar smo ga v okviru drugih procesov dosledno

izvedli. Je zadnji izmed vseh procesov, ki projekt tudi nedvoumno zaključi. Namen tega

procesa je, da se iz izvedenega projekta česa naučimo s pomočjo njegove zaključne ocene.

Sodelujoči na projektu so izpolnili anketne vprašalnike, na podlagi katerih smo naknadno

pripravili oceno projekta. Na podlagi ocene smo ugotovili nove dobre prakse, ki jih po

potrebi lahko razširimo na prihodnje projekte. Ocena projekta daje dodatno priložnost za

izboljšave, na podlagi katerih se izboljša način dela. Preveri se uspešnost realizacije

ključnih parametrov projekta (cena, obseg, kakovost, ključne napake in ključne prednosti),

ter se teko ob zaključku oceni, ali je projekt tudi poslovno dosegel svoj cilj. Nato se

projektno gradivo arhivira za morebitne prihodnje analize in načrtovanje podobnih

projektov [prir. 1]. Tako smo tudi sami opravili vse te predvidene zaključne aktivnosti

našega projekta, ki so nam omogočile podaje ocene projekta ter analize izvedenega

projekta in rezultatov ankete. Zasledke rezultatov in analize opisujemo v naslednjem

poglavju.


4 ANALIZA IZVEDENEGA PROJEKTA IN REZULTATOV

ANKETE

Kot opisano v prejšnjem poglavju, je končna ocena projekta najpomembnejši pokazatelj

uspešnosti izvedenega projekta. Oceno smo izvedli s pomočjo pregleda rezultatov projekta

ter z analizo ankete. V sklopu tega poglavja smo analizirali tudi potrditev predvidevanj,

podanih ob začetku tega dela. Izsledki predvidevanj niso del izvedenega projekta, marveč

del analize diplomskega dela.

4.1 Pregled rezultatov projekta

Cena: Prihodki so presegli odhodke, s čimer je izvedba projekta beležila dobiček.

Obseg: Enajst (11) članov projekta je v triinšestdesetih (63) dneh izvedlo znotraj osmih (8)

projektnih procesov osemindvajset (28) aktivnosti, v sklopu katerih so izdelali

dvainpetdeset (52) izdelkov.

Kakovost: Po rezultatih projekta ter odzivih članov delovnih skupin projekta in

obiskovalcev osrednjega dogodka, je projektu moč pripisati visoko stopnjo izvedbene

kakovosti.

Ključne napake: Zanašanje na vremensko napoved ter brezpogodbeno sodelovanje z

zunanjimi izvajalci.

Ključne prednosti: Kvaliteten in sposoben tim, ki je uspel brez večjih problemov

izpolniti zadane naloge znotraj časovnih in finančnih okvirjev.

4.2 Anketa

Namen ankete je bil odkriti ali je metoda PRINCE2 uporabna pri vodenju tovrstnih

projektov s končnim izdelkom v obliki dogodka - v našem primeru športnega dogodka - ter

kakšna je bila ustreznost delovanja vodje projekta z gledišča ostalih članov delovnih

skupin projekta.


Cilj ankete je tako bil ugotoviti, kakšne aktivnosti so izvajali člani delovnih skupin, kako je

potekalo njihovo delo, ali so bili zadovoljni s svojim prispevkom ter samim načinom dela

in ali so bili zadovoljni s končnim produktom projekta, ter ali bi v bodoče pri izvajanju

tovrstnih projektov kaj spremenili. Prav tako je bil cilj ugotoviti, kolikšna je bila, po

mnenju članov projekta, primernost ter zadovoljivost vodenja s strani vodje projekta.

Anketa je imela osemnajst (18) vprašanj. Sestavljena je bila iz večinoma zaprtih vprašanj,

z izjemo treh odprtega tipa. Vsa zaprta vprašanja so bila kategornega tipa.

Anketa se je izvajala spletno. S tem je bila zagotovljena anonimnost anketirancev, kar je

doprineslo do objektivnih odgovorov tudi na vprašanja, pri katerih bi razpoznavnost

anketiranca lahko igrala kakršnokoli vlogo. Anketa se je izvajala po v celoti zaključenem

projektu. Vzorec anketiranih so bili prav vsi člani delovnih skupin projekta, torej enajst

(11) anketirancev. Ker pa je vsak član praviloma opravljal več različnih vlog pri projektu,

smo anketirali prav vsako vlogo vsakega člana delovnih skupin projekta posebej - vse

skupaj torej dvaintrideset (32) anket. Vse ankete so bile v celoti ter pravilno izpolnjene in

tako uporabne za kasnejšo analizo.

Anketa je priložena v prilogi naloge.

1. V prvem vprašanju nas je zanimalo, katero vlogo so člani projekta opravljali pri

našem projektu izvedbe dogodka. Vlog pri izvajanju projekta je bilo trinajst (13).

Glede na potrebe in obseg dela posamezne delovne skupine je tudi posamezno

vlogo opravljalo različno število članov, kot prikazuje Grafikon 1.


Grafikon 1: Število članov na posamezno vlogo

2. V drugem vprašanju nas je zanimalo, koliko izmed zgoraj naštetih vlog so člani

projekta opravljali tekom projekta. Iz Grafikona 2 lahko torej razberemo, da je Član

07 tekom projekta opravljal natančno štiri (4) vloge, Član 03 pa zgolj eno (1).

Grafikon 2: Število vlog na posameznega člana

V sklopu tega vprašanja smo prišli tudi do ugotovitve, koliko odstotkov članov je

opravljalo določeno število vlog. Iz Grafikona 3 lahko razberemo, da je velika večina


članov tekom projekta opravljala natančno tri (3) vloge, in sicer je bilo tovrstnih članov kar

46%, kar je natančno pet (5) članov. Slednje lahko razberemo tudi iz Grafikona 4.

Grafikon 3: Odstotek članov glede na število vlog

Grafikon 4: Število članov glede na število vlog

3. V tretjem vprašanju nas je zanimalo, katere so bile konkretne zadolžitve članov

projekta. V nadaljevanju navajamo nekaj osrednjih zadolžitev, ki so jih izvajali

posamezniki pri projektu:


iskanje podjetij in posameznikov za pokroviteljstvo,

dogovarjanja in posredovanje informacij o poteku prireditve,

pridobivanje dovoljenj za prireditev,

prijava prireditve,

zbiranje kontaktov za morebitne sponzorje,

član ekipe za pridobivanje sredstev,

pridobivanje sponzorjev za tehnične podporo,

podpisovanje pokroviteljskih pogodb,

priprava režije dogodka,

priprava rekvizitov iger,

priprava daril za zmagovalce,

organizacija prehrane za ekipo,

priprava prireditvenega prostora,

prevoz rekvizitov na prizorišče,

razobešanje sponzorskih panojev,

dostava ozvočenja,

postavitev ozvočenja,

moderiranje dogodka,

tekmovanje na igrah,

skrb za tekoče izvajanje iger,

predvajanje glasbe na dogodku,

upravljanje z ozvočenjem na dogodku,

video snemanje izvedbe iger,

pospravljanje prizorišča po končanem dogodku,


koordiniranje projekta,

idr.

4. V četrtem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo, da so s

strani vodje projekta dobili jasna navodila za izvajanje posamezne naloge. Sam

vodja projekta na to in na naslednji dve (2) vprašanji ni odgovarjal.

Grafikon 5: Jasnost navodil za izvajanje nalog

5. V petem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo s trditvijo,

da jim je vodja projekta podal jasen datum začetka izvedbe aktivnosti, ki so jih

morali opraviti.

Grafikon 6: Jasnost začetka izvedbe aktivnosti


6. V šestem vprašanju nas je zanimalo, ali je vodja projekta članom delovnih skupin

podal jasen datum konca izvedbe aktivnosti, ki so jih morali opraviti.

Grafikon 7: Jasnost zaključka izvedbe aktivnosti

7. V sedmem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo z izjavo,

da so, zaradi prekratkega roka za izvedbo aktivnosti, za dokončanje aktivnosti

potrebovali več časa, kot je bilo predvideno.

Grafikon 8: Razpoložljivost časa za izvedbo aktivnosti

8. V osmem vprašanju nas je zanimalo, v katerem časovnem okviru so člani delovnih

skupin opravili svoje aktivnosti. Kot je mogoče razbrati iz Grafikona 9, so veliko

večino aktivnosti opravili v predvidenem času.


Grafikon 9: Časovni okvir opravljenih aktivnosti

9. V devetem vprašanju nas je zanimalo, koliko ur je članom delovnih skupin

zmanjkalo do dokončanja vseh aktivnosti po prvotno zastavljenem časovnem planu.

Grafikon 10: Časovni manko za dokončanje aktivnosti

10. V desetem vprašanju nas je zanimalo, ali je bil vodja projekta v času izvajanja

projekta ves čas popolnoma dosegljiv za člane delovnih skupin. Seveda vodja

projekta na to vprašanje ni odgovarjal.


Grafikon 11: Dosegljivost vodje projekta tekom izvajanja

11. V enajstem vprašanju nas je zanimalo, če so člani delovnih skupin v času izvajanja

projekta od vodje projekta lahko vsak trenutek pridobili ustrezne potrebne

informacije.

Grafikon 12: Razpoložljivost potrebnih informacij tekom projekta

12. V dvanajstem vprašanju nas je zanimalo, ali se člani delovnih skupin strinjajo z

izjavo, da so razumeli način komunikacije z ostalimi sodelujočimi tekom projekta

in se z njim tudi strinjali.


Grafikon 13: Nedvoumnost načina komunikacije med člani projektne skupine

13. V trinajstem vprašanju nas je zanimalo, ali je komunikacija z vodjo projekta med

samo prireditvijo potekala povsem nemoteno.

Grafikon 14: Nemotenost komunikacije z vodjo projekta

14. V štirinajstem vprašanju nas je zanimalo, ali je komunikacija z drugimi člani

delovnih skupin med samo prireditvijo potekala povsem nemoteno.


Grafikon 15: Nemotenost komunikacije z ostalimi člani projektne skupine

15. V petnajstem vprašanju nas je zanimalo, kako so člani delovnih skupin ravnali, ko

so med izvajanjem zadolžitev naleteli na problem. Iz rezultatov lahko razberemo,

da so člani delovnih skupin v veliki večini sami poskušali reševati probleme in ne

glede na to, če jim je problem uspelo rešiti ali ne, so v večini vodjo projekta

obvestili o tem problemu.

Grafikon 16: Reakcija ob nastopu problema

16. V šestnajstem vprašanju nas je zanimalo, kot kakšno dojemajo člani delovnih

skupin tehnično učinkovitost projekta. Iz rezultatov lahko razberemo, da po mnenju

članov delovnih skupin ni bilo bodisi resnih tehničnih odstopanj pri projektu, bodisi

nedoseganj tehničnih zahtev.


Grafikon 17: Stopnja tehnične učinkovitosti projekta

17. V sedemnajstem vprašanju nas je zanimalo, kako člani delovnih skupin ocenjujejo

samo organiziranost prireditve. Iz rezultatov lahko razberemo, da prav vsi člani

delovnih skupin ocenjujejo organiziranost same prireditve kot prav dobro ali

odlično.

Grafikon 18: Ocena organiziranosti prireditve

18. V zadnjem, osemnajstem vprašanju nas je zanimalo, kaj bi po mnenju članov

projektne skupine bilo potrebno spremeniti pri vodenju tovrstnega projekta.

(Spodaj so navedeni vsi njihovi odgovori.)


Ničesar.

Mislim, da nič.

Nič večjega, le malenkost bolj dorečena in natančna pravila iger.

Očitno nekaj, kar bi kljub slabi vremenski napovedi pritegnilo več

obiskovalcev.

Večji poudarek bi bilo potrebno posvetiti promociji projekta. Prav tako bi bilo

potrebno igre izpeljati v nekoliko hitrejšem tempu.

Organizator bi moral zagotoviti tudi kakšno dodatno kamero za lažje pokrivanje

dogodka.

Predhodno bi bilo potrebno preizkusiti vsa tehnična sredstva.


4.3 Analiza predvidevanj

V povzetku rezultatov smo natančno analizirali predpostavke predvidevanj z začetka

naloge ter njihove rezultate. Podrobno smo pregledali izvajanje projekta ter primerjali

teoretična izhodišča metode PRINCE2 z izvedbeno realnostjo v praksi tekom izvajanja

našega projekta. V prvem predvidevanju smo predpostavljali, da tekom samega izvajanja

projekta ne bo prišlo do večjih zapletov, kar smo lahko, kljub manjšim zapletom zaradi

vremenske nestabilnosti, tudi potrdili. Drugo predvidevanje se je nanašalo na delo v

projektnih skupinah, in sicer, ali bo njihovo delo tekom izvajanja projekta potekalo

izključno po metodi PRINCE2. Ker je delo res potekalo po priporočilih omenjene metode,

smo lahko tudi to predvidevanje potrdili. Naslednje predvidevanje se je nanašalo na odziv

članov delovnih skupin glede zadovoljnosti z vodenjem projekta. Njihov odziv smo

preverili z anonimno anketo, priloženo nalogi. Po rezultatih sodeč je bilo tudi to

predvidevanje moč potrditi. Pred samim pričetkom izvajanja projekta smo predpostavljali,

da bomo vsaj delno izvedli več kot 75% vseh predvidenih aktivnosti po metodi PRINCE2.

Po podrobni analizi izvedbe aktivnosti, ki jo je moč pregledati v Tabeli 2 v poglavju 3.3,

smo prišli do zaključka, da smo vsaj delno izvedli 37 od skupno 47 aktivnosti, kar se je

odražalo v potrditvi četrtega predvidevanja. Vendar pa je na drugi strani bilo naslednje

predvidevanje zavrženo. Pred izvedbo projekta smo namreč predvidevali, da bomo v celoti

izvedli vsaj 65% vseh predvidenih aktivnosti po metodi PRINCE2, a se je izkazalo, da smo

v celoti izvedli zgolj 24 od skupno 47 aktivnosti, kar je zgolj nekaj več kot polovica izmed

vseh predvidenih aktivnosti. V okviru naslednjega predvidevanja smo preverjali, če je

mogoče projekt izvedbe dogodka realizirati znotraj časovnih in stroškovnih meja. Ker

tekom projekta ni prišlo do časovnih zamud in ker je predhodno predviden proračun

projekta zadoščal za njegovo celotno izvedbo, smo lahko to predvidevanje potrdili.

Poslednje predvidevanje je predpostavljalo, da je metoda PRINCE2 primerna za vodenje

projekta izvedbe dogodka in ga tudi uspešno pripeljati do njegovega zaključka. Ker do

večjih zapletov tekom izvajanja projekta ni prišlo in ker je realizacija projekta bila deležna

pozitivnih odzivov in rezultatov, smo tudi to, za namen naše raziskave najpomembnejše

predvidevanje, potrdili. Od skupno sedmih predvidevanj raziskave smo jih tako šest

potrdili in eno zavrgli.

Grafični prikaz analize predvidevanj je moč razbrati iz Tabele 5.


Tabela 5: Analiza predvidevanj

# PREDVIDEVANJA STATUS STANJE

1. Vodenje projekta izvedbe

športnega dogodka bo po metodi

PRINCE2 omogočilo izvedbo

dogodka brez večjih zapletov.

POTRJENA Posebnih zapletov pri vodenju

projekta ni bilo, še posebno ne

teh, ki bi nastali zaradi uporabe

projektnega pristopa PRINCE2.

Največji zaplet je povzročila

slaba vremenska napoved, saj je

dogodek potekal na prostem.

2. Delo v projektnih skupinah

dogodka bo potekalo izključno po

metodi PRINCE2.

POTRJENA Delo v projektnih skupinah je

potekalo izključno po metodi

PRINCE2.

3. Dogodek bo z vidika vodenja

projekta požel pozitiven odziv s

strani vseh projektnih skupin.

POTRJENA Vse projektne skupine so po

zaključku projekta izrazile

pozitiven odziv z vidika

vodenja projekta.

4. Pri projektu bomo vsaj DELNO

izvedli več kot 75% vseh

predvidenih aktivnosti po metodi

PRINCE2.

POTRJENA Pri projektu smo vsaj delno

izvedli 79% vseh predvidenih

aktivnosti po metodi PRINCE2;

37 od skupno 47.

5. Pri projektu bomo v CELOTI

izvedli več kot 65% vseh

predvidenih aktivnosti po metodi

PRINCE2.

ZAVRŽENA Pri projektu smo v celoti izvedli

51% vseh predvidenih

aktivnosti po metodi PRINCE2;

24 od skupno 47.


6. Zaradi metode PRINCE2 ne

bomo prekoračili časovnih in

stroškovnih meja projekta.

POTRJENA Zaradi metode PRINCE2 nismo

prekoračili časovne ali

stroškovne meje projekta.

Časovne meje projekta smo

prekoračili le zaradi

neprimernih vremenskih

pogojev za izvedbo dogodka na

prvotno zastavljen termin.

7. Metoda PRINCE2 je primerna

tudi za vodenje projektov izvedbe

dogodkov in je tako dogodek

lahko končni izdelek projekta,

vodenega po metodi PRINCE2.

POTRJENA Dogodek je bil uspešno izveden

v okviru pričakovanega obsega.


5 SKLEP

Vodenje projektov je širok pojem, a kljub temu natančno definiran. Projekti se nahajajo

povsod; lahko so manjši ali večji in lahko so si po svoji naravi zelo različni. Prav vsem

projektom pa je, ne glede na obseg in karakteristike, skupno prizadevanje za uspešen

zaključek projekta. Uspešen zaključek projekta je pogojen s kvaliteto ter načinom izvajanja

projekta, in eden izmen množice tovrstnih načinov oz. pristopov vodenja projektov je

metoda PRINCE2. Da je uporabna za velike vladne ter IT projekte, smo že vedeli. Vendar

pa, ali je uporabna tudi za projekte izvedbe dogodka? Odgovor na to vprašanje smo želeli

preveriti tekom naše raziskave. Tako smo se lotili vodenja projekta, čigar končni izdelek –

športni dogodek – je bil izveden na atraktivni lokaciji, a na prostem. Uspešnost našega

projekta je temeljila na uspešni izvedbi začrtanega dogodka, pri čemer se je prav

vremenska nezanesljivost izkazala ob tovrstni izvedbi dogodka za največji riziko

uspešnosti projekta. Kljub vsemu nam je uspelo premostiti tudi to edino tveganje ter

pripeljati projekt po načrtovani poti do predvidenega zaključka – z metodo vodenja

projektov PRINCE2. Po opravljenih ocenah projekta ter analizi uspešnosti same izvedbe

projekta smo prišli do zaključka, da je metoda PRINCE2 primerna tudi za vodenje srednje

velikih projektov s končnim izdelkov projekta v obliki izvedenega dogodka.


6 VIRI IN LITERATURE

[1] A. Košir, Georg Pollak, Projektno vodenje razvoja programske opreme, Kakovost -

Revija slovenskega združenja za kakovost, oktober 2004, Slovensko združenje za

kakovost, Ljubljana, 2004, št. 3, str. 23-28.

[2] A. S. Pucihar, Upravljanje dogodkov, diplomska naloga, Fakulteta za družbene

vede, Univerza v Ljubljani, Ljubljana, 2005.

[3] A. Hauc, Veliki projekti in njihovi programi, Projektna mreža Slovenije, junij 2000,

Slovenski orodjarski grozd, Celje, 2000, letnik 3, št. 2, str. 5-10.

[4] APMG-International, PRINCE2®

- PRojects IN ControlledEnvironments, dostopno

na: http://www.apmg-international.com/APMG-UK/PRINCE2/PRINCE2Home.asp,

[23.8.2011].

[5] ILX group, PRINCE2®

Training, dostopno na: http://www.ilxgroup.com/prince2-

training.asp, [23.8.2011].

[6] I. Rozman, predavanja pri predmetu Vodenje projektov informacijskih sistemov,

smeri Medijske komunikacije na Fakulteti za elektrotehniko, računalništvo in informatiko,

Univerza v Mariboru, študijsko leto 2008/09.

[7] J. Belak, Podjetniško planiranje kot funkcija managementa, Zbirka Management in

razvoj; knj. 7, MER Evrocenter, Gubno, 2000.

[8] L. Nemec, Vodenje projekta oblikovanja in razvoja informacijskega portala po

metodologiji PRINCE2, diplomska naloga, Fakulteta za elektrotehniko, računalništvo in

informatiko, Univerza v Mariboru, Maribor, 2008.

[9] Managing Successful Projects with PRINCE2®

, 5. izdaja, TSO, Norwich, 2009.

[10] R. Vajde Horvat, Vodenje projektov informacijskih sistemov, dostopno na:

http://lisa.uni-mb.si/student/predmeti/vpis/gradivo, [20.6.2008].

[11] Slovar slovenskega knjižnega jezika, dostopno na: http://bos.zrc-sazu.si/sskj.html,

[11.2.2016].

http://www.apmg-international.com/apmg-uk/prince2/prince2home.asp

http://www.ilxgroup.com/prince2-training.asp

http://www.ilxgroup.com/prince2-training.asp


[12] T. Visinski, Andrej Polajnar, Drugačen pogled na vodenje projektov, Projektna

mreža Slovenije, december 1999, Slovenski orodjarski grozd, Celje, 1999, letnik 2, št. 4,

str. 30-36.

[13] Wikipedia, spletna enciklopedija, dostopno na: www.wikipedia.org, [11.2.2016].

[14] Wikipedija, spletna enciklopedija, dostopno na: sl.wikipedia.org, [11.2.2016].

[15] A Guide to the ProjectManagement Body Of Knowledge (PMBOK® Guide), 5.

izdaja, PMI, 2013.

[16] Project Management Institute,dostopno na: http://www.pmi.org/About-Us/About-

Us-What-is-Project-Management.aspx, [12.3.2016].

http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx

http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-What-is-Project-Management.aspx


7 PRILOGE

7.1 Anketa

Pozdravljeni! Sem Božidar Rodi, absolvent Medijskih komunikacij na Fakulteti za

elektrotehniko, računalništvo in informatiko Univerze v Mariboru. V sklopu diplomske

naloge z naslovom »Vodenje projekta izvedbe športnega dogodka z metodo PRINCE2«

sem kot vodja projekta pripravil in izvedel današnji dogodek »Igre brez meja« na

Mariborskem otoku, kjer ste kot član/ica projektne skupine sodelovali tudi sami. S

pomočjo ankete, ki jo imate pred seboj, bom raziskal učinkovitost omenjene metode pri

vodenju tovrstnih projektov. V upanju na relevantne in popolne odgovore pričakujem, da

boste odgovarjali iskreno in dosledno. Odgovarjajte v celih stavkih na za to predvideno

mesto ali obkrožite pravilni odgovor, če vprašanje tako veleva. Anketa je anonimna. Za

boljšo preglednost so v anketi uporabljeni odgovori z zgolj moško obliko. Hvala za

razumevanje. Za vaše sodelovanje se že vnaprej zahvaljujem!

1. Katero vlogo ste opravljali pri projektu športnih iger? (Možnih je več vlog, vendar

obkrožite SAMO ENO vlogo. Za vsako vlogo posebej izpolnite svoj anketni

vprašalnik, v kolikor ste tekom projekta opravljali več vlog.)

Vodja projekta.

Član ekipe za pripravo prireditvenega prostora.

Član ekipe za pripravo in izvedbo iger.

Član ekipe za pridobivanje sredstev.

Predstavnik za stike z javnostjo.

Tehnični pomočnik.

Sodnik.

Moderator.


DJ.

Snemalec.

Koordinator ekip.

Reditelj informator.

Tekmovalec v skupini.

Drugo _____________.

2. Koliko izmed zgoraj naštetih vlog ste opravljali tekom projekta?

Eno.

Dve.

Tri.

Štiri.

Pet ali več.

POZOR: Vsa nadaljnja vprašanja se nanašajo zgolj na vašo funkcijo pri projektu, ki

ste jo obkrožili pri prvem vprašanju.

3. Katera oz. katere so bile Vaše konkretne zadolžitve pri projektu?

4. S strani vodje projekta sem dobil jasna navodila za izvajanje posamezne naloge.

(Obkrožite pravilni odgovor.)

Se popolnoma strinjam.

Se v glavnem strinjam.

Ne vem, se ne morem odločiti.

Se v glavnem ne strinjam.

Se sploh ne strinjam.


5. Vodja projekta mi je podal jasen datum začetka izvedbe aktivnosti, ki sem jih moral

opraviti. (Obkrožite pravilni odgovor.)

Se strinjam.


Se ne strinjam.

6. Vodja projekta mi je podal jasen datum konca izvedbe aktivnosti, ki sem jih moral

opraviti. (Obkrožite pravilni odgovor.)

Se strinjam.


Se ne strinjam.

7. Zaradi prekratkega roka sem za izvedbo aktivnosti na dan potreboval več časa, kot

je bilo predvideno. (Obkrožite pravilni odgovor.)







8. Svoje aktivnosti sem opravil v sledečem časovnem okviru. (Obkrožite pravilni

odgovor.)

Vse aktivnosti mi je uspelo opraviti v predvidenem času.

Več kot polovico aktivnosti sem opravil v predvidenem času.

Manj kot polovico aktivnosti sem opravil v predvidenem času.

Nobene aktivnosti nisem uspel opraviti v predvidenem času.

9. Na to vprašanje odgovorite, v kolikor pri prejšnjem vprašanju NISTE obkrožili

prvega (1.) odgovora: Do dokončanja vseh aktivnosti mi je zmanjkalo …


1-3 ure.

4-6 ur.

7-9 ur.

10-12 ur.

Več kot 12 ur.

10. Vodja projekta je bil v času izvajanja projekta ves čas popolnoma dosegljiv.








11. V času izvajanja projekta sem od vodje projekta lahko vsak trenutek pridobil

ustrezne potrebne informacije. (Obkrožite pravilni odgovor.)






12. Razumel in strinjal sem se z načinom komunikacije tekom projekta z ostalimi

sodelujočimi. (Obkrožite pravilni odgovor.)






13. Med samo prireditvijo je komunikacija z vodjo projekta potekala povsem

nemoteno. (Obkrožite pravilni odgovor.)







14. Med samo prireditvijo je komunikacija z drugimi člani delovnih skupin potekala

povsem nemoteno. (Obkrožite pravilni odgovor.)






15. Kako ste ravnali, ko ste med izvajanjem zadolžitev naleteli na problem? (Obkrožite

pravilni odgovor. Možnih je več odgovorov.)

Za problem sem takoj javil vodji projekta in počakal na njegova navodila.

Sam sem ga poskušal rešiti; ker ga ni bilo mogoče, sem za problem javil vodji

projekta.

Sam sem ga rešil, a sem o problemu vodjo projekta vseeno obvestil.

Sam sem ga rešil, zato vodje projekta o problemu nisem obveščal.

Nisem naletel na problem.

Drugo _________________ .

16. Za tehnično učinkovitost projekta je veljalo: (Obkrožite pravilni odgovor glede na

vaše mnenje.)

Doseganje tehničnih zahtev.


Minimalno odstopanje od tehničnih zahtev.

Nekaj odstopanj pri tehničnih zahtevah.

Resna odstopanja od tehničnih zahtev.

Nedoseganje tehničnih zahtev.

17. Kako bi ocenili samo organiziranost prireditve? (Obkrožite pravilni odgovor.)

Nezadostno.

Zadostno.

Dobro.

Prav dobro.

Odlično.

18. Kaj bi po Vašem mnenju bilo potrebno spremeniti pri vodenju tovrstnega projekta?

Hvala za sodelovanje!


7.2 Seznam slik

Slika 1: Struktura PRINCE2 .................................................................................................. 7

Slika 2: Tri projektne interesne skupine ................................................................................ 9

Slika 3: Štirje nivoji upravljanja znotraj strukture projektne skupine ................................. 10

Slika 4: Struktura projektne skupine ................................................................................... 12

Slika 5: Mnogi vidiki vloge projektnega vodje ................................................................... 16

Slika 6: PRINCE2 procesi ................................................................................................... 18

Slika 7: PRINCE2 procesni model ...................................................................................... 20

Slika 8: Odnos med procesi, aktivnostmi, dogodki ter izdelki znotraj projekta .................. 21

Slika 9:PRINCE2 pristop k planom .................................................................................... 23

Slika 10:Pregled procesa PRINCE2 Priprava projekta........................................................ 24

Slika 11: Pregled PRINCE2 procesa Usmerjanje projekta .................................................. 26

Slika 12: Pregled procesa PRINCE2 Vzpostavitev projekta ............................................... 27

Slika 13: Pregled procesa PRINCE2 Nadzorovanje faze .................................................... 28

Slika 14: Pregled procesa PRINCE2 Vodenje dostave izdelkov ......................................... 30

Slika 15: Pregled procesa PRINCE2 Vodenje mejnikov faze ............................................. 31

Slika 16: Pregled procesa PRINCE2 Zaključitev projekta .................................................. 32

Slika 17: Opis naloge za analizo kritične poti ..................................................................... 48

Slika 18: Diagram kritične poti projekta ............................................................................. 49

Slika 19: Strukturni diagram izdelkov SDI ......................................................................... 52

Slika 20: Diagram zaporedja izdelkov DZI ......................................................................... 53


7.3 Seznam grafikonov

Grafikon 1: Število članov na posamezno vlogo ................................................................. 64

Grafikon 2: Število vlog na posameznega člana ................................................................. 64

Grafikon 3: Odstotek članov glede na število vlog ............................................................. 65

Grafikon 4: Število članov glede na število vlog ................................................................ 65

Grafikon 5: Jasnost navodil za izvajanje nalog ................................................................... 67

Grafikon 6: Jasnost začetka izvedbe aktivnosti ................................................................... 67

Grafikon 7: Jasnost zaključka izvedbe aktivnosti................................................................ 68

Grafikon 8: Razpoložljivost časa za izvedbo aktivnosti ...................................................... 68

Grafikon 9: Časovni okvir opravljenih aktivnosti ............................................................... 69

Grafikon 10: Časovni manko za dokončanje aktivnosti ...................................................... 69

Grafikon 11: Dosegljivost vodje projekta tekom izvajanja ................................................. 70

Grafikon 12: Razpoložljivost potrebnih informacij tekom projekta ................................... 70

Grafikon 13: Nedvoumnost načina komunikacije med člani projektne skupine ................. 71

Grafikon 14: Nemotenost komunikacije z vodjo projekta................................................... 71

Grafikon 15: Nemotenost komunikacije z ostalimi člani projektne skupine....................... 72

Grafikon 16: Reakcija ob nastopu problema ....................................................................... 72

Grafikon 17: Stopnja tehnične učinkovitosti projekta ......................................................... 73

Grafikon 18: Ocena organiziranosti prireditve .................................................................... 73


7.4 Seznam tabel

Tabela 1: Legenda simbolov PRINCE2 procesnih diagramov ............................................ 22

Tabela 2: Izvedba aktivnosti PRINCE2 tekom projektaizvedbe dogodka .......................... 37

Tabela 3: Ganttov diagram – Nazivi nalog projekta in njihova trajanja ............................. 44

Tabela 4: Ganttov diagram – Trajanja nalog projekta z grafičnim prikazom ..................... 46

Tabela 5: Analiza predvidevanj ........................................................................................... 76

vodenje projekta izvedba Športnega dogodka z … · eden izmed pristopov tovrstnega vodenja je...

Documents