REVIJA

40

VodEnJE

Imate vrednote v srcu ali le na papirju?Uspešnost, usmerjenost k rezultatom, skrb za zaposlene, okoljska odgovornost ... je le nekaj najpogostejših vrednot v slovenskih organizacijah. Koliko vaših zaposlenih bi znalo vrednote našteti, tudi če bi jih zbudili ob polnoči?

dr. Eva Boštjančič

Cilj organizacijskih vrednot, enega ključ-nih gradnikov organizacijske kulture, ni, da jih obesimo na spletno stran ali da so na ogled na oglasni deski. Poznavanje in razumevanje organizacijskih vrednot vpliva na to, kako zaposleni zaznavajo sebe in svoje delovno okolje. Čeprav se poslovne in osebne vrednote pogosto razlikujejo, si vsak delodajalec zagotovo želi, da bi bile vrednote zaposlenih čim bolj podobne organizacijskim.

Kakšne so 'potrjene' vrednote sloven-skih podjetij? Po raziskavi iz leta 2008, v kateri je sodelovalo 59 vodij in 565 njihovih zaposlenih, so pri direktor-jih prevladovale vrednote, usmerjene k rezultatom, vplivom na okolico in kon-

kurenčnost. Človeški faktor in z njim povezane vrednote so zasedle zlato sre-dino. A to še ne pomeni, da so (bile) spo-štovane in upoštevane tudi v praksi. Vse naštete so bile najbrž vsaj delno druž-beno zaželen odgovor. Zakaj? Ker kljub zavedanju, da so za posel ključni ljudje, na tehtnici vseeno prevlada direktorjeva usmerjenost k rezultatom ter nenehni rasti. 'Uspeh je moja zasluga, za neuspeh so krivi zaposleni' je stavek, ki opisuje razmišljanje marsikaterega managerja.

Kako pogosto si vi umivate roke? Skladnost vrednot med vodjem in za-poslenimi sodi med najpomembnejše lastnosti transformacijskega vodenja, ki temelji na odnosu vodja–podrejeni, v ka-

terem drug drugega spodbujata k višjim vrednotam in višji motivaciji. Ta teorija pri prenosu vrednot poudarja prav po-men vloge vodje. Zaposleni, ki jih vodi transformacijski vodja, se z njim in nje-govim poslanstvom poistovetijo. Poisto-vetijo se zaradi podobnosti njihovega vrednostnega sistema. Čeprav vodja nosi večino odgovornosti, je zelo pomembna skladnost njegovih vrednot z organiza-cijskimi načeli in posledično njihov pre-nos na nižje ravni. Če opazimo skladnost vrednot znotraj organizacije, lahko skle-pamo o harmoničnih odnosih in močni identifikaciji zaposlenih z vodjo.

Kaj pa trenutni vrednostni sistem v slo-venski družbi? Tokrat ne odgovarjamo

Skladne vrednote znotraj organizacije doprinašajo k harmoničnim odnosom in močni identifikaciji zaposlenih z vodjo.

Foto

: sh

utt

erst

ock

REVIJA

41

s statističnimi podatki, temveč s tremi primeri. Vzporednice z lahkoto prenese-mo tudi v poslovno okolje.

Najprej, kaj bi odgovorili na vprašanje: Kako pogosto si pozabite umiti roke pred jedjo? Večina bi hitro odgovorila z 'nikoli', kajne? Realnost pa kaže, da si, preden ugriznem v francoski rogljiček ob kavici, nikoli ne umijem rok ali da si

jih 'pozabim' umiti. Drugo vprašanje: Ali upoštevate prometne predpise? Verjeten odgovor: »Seveda.« A ko bi želeli odgo-vor utemeljiti, bi ugotovili, da v vaseh skoraj nikoli ne vozimo predpisanih 50 km/h, in da na avtocesti le redko vozimo manj kot 130 km/h.

Tretji, prav tako resnični primer: Dolgo-letna prijatelja, Slovenec in Američan, sta se prijavila na ugledno univerzo, na kateri je bilo treba opraviti zahtev-ne sprejemne izpite. Trema pred odlo-čilnim dnem ni bila velika, saj sta bila dobro pripravljena, hkrati pa je njuno prijateljstvo preizkusu dajalo še bolj sproščeno noto. Izpiti so se začeli. Slo-venec je končal pred kolegom, ki je sedel poleg njega, zato mu je ponudil pomoč. Mežikal mu je in z vsemi drugimi mo-žnimi znaki nakazoval, da mu je pripra-vljen pomagati. A prijatelj se ni odzval – ostal je zatopljen v test in se ni menil za okolico. Slovenec se je za njegovo po-zornost začel še bolj truditi. Nenadoma je Američan vstal, z besom ošvrknil slo-venskega 'prijatelja' ter zapustil preda-valnico. Njuno dolgoletno prijateljstvo se je končalo.

Primeri karikirajo stanje vrednot Slo-vencev, med katerimi pa se lahko znaj-dem tudi jaz in morda tudi vi.

Pot do učinkovitosti vodi preko skladnosti vrednot in delovanjaDr. Edgar Schein trdi, da vodja v orga-nizaciji izbira tiste ljudi, pri katerih pre-pozna lastne vrednote in prepričanja, ki se tako učinkovito vpletajo v organiza-

cijsko strukturo. Če zna vodstvo pou-dariti vrednote, ki jih zaposleni vodstvu priznavajo in spoštujejo, je lahko sode-lovanje med obojimi skladno. V takih razmerah je vpliv vodstva na zaposlene bistveno učinkovitejši. Organizacije, v katerih zaposleni vodstvu ne priznavajo spoštovanja vrednot, bodo težko poslov-no odlične. V raziskavi o karizmatičnem vodenju, ki so jo lani v sodelovanju z ZM

izvedli Profiles International Slovenija, je bilo na področju delovanja v skladu z etičnimi standardi nadpovprečno oce-njenih 36,7 % članov združenja. Med ne-člani je bilo takih 13,3 %.

Gina Mitchell je razdelila organiza-cijske vrednote na prevzete in upora-bljene – o prvih organizacija pravi, da so žive, za uporabljene pa velja, da so direktiva 'z vrha', toda aktivno priso-tne in vidne v posameznikovem vede-nju. Med raziskovanjem je ugotovila, da obstajajo očitne razlike: zaposleni so vrednote zaznavali kot nepopol-no vključene in aktivirane v delovno okolje, vodje pa so bili prepričani, da v podjetju najbolje uspevajo vrednote, odvisne od ljudi, kot so skupinsko delo, združevalnost in dobičkonosnost.

Metavrednote: skupnost, veselje in osmišljeno deloVodja, ki želi nekaj več, mora v svoji organizaciji vzpostaviti t. i. metavre-dnote – tiste, ki vključujejo tri najpo-membnejše občutke: za skupnost, ve-selje in smisel.

Ker vrednote vplivajo tudi na rezultate in uspešnost organizacije, imamo zmago-valno kombinacijo, kadar so ponotranje-ne, realne in verodostojne. Po raziskavi R. J. Burkeja, v kateri je sodelovalo 251 managerk, organizacijske vrednote vpli-vajo na zadovoljstvo in veselje – do dela, kariere ter družine. Po sprejetju vrednot, ki so skladne z vizijo organizacije, se fluktuacija zmanjša, ženske zaznavajo delovno okolje kot manj stresno, pojavlja

se manj psihosomatičnih simptomov, ču-stvena stabilnost se izboljša.

Privlačnost in razvoj odnosov temelji na doseganju vrednot, zato imajo zaposle-ni raje sodelavce in nadrejene, za katere ocenjujejo, da jim omogočajo doseganje vrednot, povezanih z delom. Med temi najpogosteje zasledimo usmerjenost k dosežkom, skrb za kupce, etično po-slovanje. Se pa kdaj zgodi, da funkcijski odnos med vodjo in zaposlenim prestopi mejo in postane oseben. Vodja se mora znati spoprijemati s spreminjajočimi se in vedno bolj heterogenimi vrednota-mi – najprej v podjetju, pa tudi v širšem družbenem okolju. Pogosto se zgodi, da osebna vrednota, kot je kakovostno pre-življanje prostega časa, trči ob poslovno vrednoto, usmerjenost k strankam. Sle-dnja od zaposlenega zahteva sestanke ali druženja tudi v času, ki naj bi bil po-svečen družini. Ali drug primer: kolega je dobil navodilo nadrejenega, da naj na podlagi psihološkega testiranja določe-nega zaposlenega o tem napiše negativ-no poročilo. Tudi tu je nastal konflikt med poslovnimi vrednotami delodajalca in profesionalnimi vrednotami ter etič-nim ravnanjem zaposlenega.

Če pri nas velja vrednota prehitre vo-žnje, manjših laži in nepoštenega pri-dobivanja rezultatov, kakšen vzgled dajemo našim zaposlenim, kakšne lju-di privabljamo v naše organizacije in na kateri osnovi sprejemamo poslovne odločitve? Če po raziskavi sodeč vodje med seboj merijo učinkovitost pred-vsem na osnovi tehničnih kompetenc in znanja, zaposleni njihovo učinkovi-tost presojajo v popolnoma drugačni luči: ocenjujejo jih po osebnostnih zna-čilnostih, predvsem po zanesljivosti. Pod črto torej ni pomembno, katere vrednote visijo na steni, temveč, kar nosimo v srcu – mar ne? T

Medtem ko se vodje med sabo merijo po znanju, jih zaposleni sodijo po njihovi zanesljivosti.

Dr. Eva Boštjančič je vodja katedre za psihologijo dela in organizacije na Filozofski fakulteti Univerze v Ljubljani.