visoka poslovna šola doba · pdf fileprevod v tuji jezik: dalida Žula bombek, prof....
TRANSCRIPT
VPŠ DOBA
VISOKA POSLOVNA ŠOLA DOBA MARIBOR
ZAKLJUČNA STROKOVNA NALOGA
Miha Primc
Maribor, 2009
VPŠ DOBA VISOKA POSLOVNA ŠOLA DOBA MARIBOR
VODENJE IN MOTIVACIJA V ORGANIZACIJAH
(diplomsko delo)
Miha Primc
Maribor, 2009
Mentor: mag. Anton Mihelič
Somentor/Somentorica:
Lektorica: Irena Žunko, prof. slovenskega jezika in geografije
Prevod v tuji jezik: Dalida Žula Bombek, prof. angleškega in nemškega jezik
POVZETEK
Strokovna zaključna naloga je razdeljena na štiri sklope. V prvem sklopu obravnavam
pojem vodenja, kako voditi sodelavce, kakšne so osnovne lastnosti vodje, kakšne
značilnosti mora imeti vodja in katere so bistvene sestavine vodje.
V drugem poglavju opredeljujem vodstveno uspešnost v organizacijah. Predstavljam
dejavnike, kateri so bistveni za doseganje dobrega vodenja v organizaciji, da lahko
vodja dobro in kvalitetno vodi svoje sodelavce.
V tretjem poglavju opredeljujem motivacijo zaposlenih v organizaciji, osnovne
dejavnike motivacije, kako sodelavce motiviramo, kako moramo vplivati na sodelavce,
da bi lahko bila organizacija uspešna. Predstavljam tudi, kako spodbujati sodelavce v
doseganju najboljših rezultatov, kjer sem se opredelil na tematiko težav, ki jih ustvarjajo
sodelavci, ocenjevanje delovne uspešnosti in odpoved kod zadnji izhod.
V zadnjem, četrtem, poglavju predstavljam raziskovalno anketo o vodenju in motivaciji
v organizacijah. V raziskavi sem obravnaval naključno izbrana srednje velika podjetja,
katerim sem preko elektronske pošte poslal spletno anketo. Anketiranci so vodje na
različnih nivojih managementa (nižji, srednji, višji, vrhnji). Na podlagi izpolnjenih
anketnih vprašalnikov sem izdelal statistične analize podatkov ankete. S tem sem želel
izvedeti, kako posamezniki na različnih nivojih managementa vodijo in motivirajo
zaposlene v njihovi organizaciji, kako denimo spol, raven, izobrazba in modeli
motivacije, ki jih izbirajo vodilni, vplivajo na motivacijo zaposlenih v podjetju. V
analizi predstavljam tudi raziskavo soodvisnosti med posameznimi spremenljivkami.
Ključne besede: vodenje, osebnostne lastnosti vodje, ključne funkcije vodenja,
vodstvena uspešnost, motivacija, koraki motivacije, motiviranost sodelavcev,
spodbujanje delavcev.
ABSTRACT
My final paper is divided in four major lots. In the first lot I defined a term
»leadership«; how to lead your colleges, what are the main characteristics of a leader,
what qualities should a leader have and what makes a good leader.
The second chapter defines the leadership efficiency in organisations. Here I represent
the key elements good leadership in organisation, which are crucial for a leader to lead
his/her colleagues well and in quality manner.
In the third chapter I define the motivation of employees in organisation, basic factors
of motivation, how to motivate our colleagues, how to influence our colleagues to make
organisation more efficient. Here I represent the ways of stimulating colleagues to
achieve best possible results, underlining the problems that can occur, work
performance evaluation and an employee notice as the final measure.
In the final chapter I represent the leadership and motivation survey in organisations. In
my research I chose organisations randomly, e-mailing them the web survey. The
respondents are leaders on different management levels (low, middle, top, board).
Following the completed questionnaires, I drawn up a statistical data analysis. My
objective was to find out, how individuals employed on different management levels
lead and motivate their employees, how for example gender, level, education as well as
chosen motivation models influence the motivation of employees in organisation. The
interdependence between individual variables is shown as well.
Key words: leadership, personal characteristics of a leader, key functions of leadership,
leadership efficiency, motivation, motivation steps, colleagues motivation, colleagues
stimulation.
KAZALO
1 UVOD ................................................................................................................................................. 5
2 VODENJE – SAMO DOBRO VODENI SODELAVCI RAZVIJAJO USP EŠNO PODJETJE 7
2.1 KAJ JE VODENJE? ............................................................................................................................ 7 2.2 KAKO VODITI SODELAVCE? ............................................................................................................. 7 2.3 OSNOVNE LASTNOSTI VODJE ........................................................................................................... 8 2.4 OSNOVNE ZNAČILNOSTI USPEŠNEGA VODENJA ............................................................................... 9
2.4.1 Pripravljenost na lastno dejavnost ....................................................................................... 9 2.4.2 Moč vplivanja ....................................................................................................................... 9 2.4.3 Usmerjenost k ciljem ............................................................................................................ 9 2.4.4 Sposobnost odločanja ......................................................................................................... 10 2.4.5 Ravnanje s konflikti ............................................................................................................ 10 2.4.6 Vzdržljivost ......................................................................................................................... 10 2.4.7 Samokritika ......................................................................................................................... 10 2.4.8 Način komuniciranja .......................................................................................................... 11
2.5 BISTVENE FUNKCIJE VODENJA ...................................................................................................... 11 2.5.1 Načrtovanje ........................................................................................................................ 11 2.5.2 Organizacija ....................................................................................................................... 12 2.5.3 Izbira delavcev .................................................................................................................... 12 2.5.4 Dodeljevanje nalog ............................................................................................................. 12 2.5.5 Nadzor delavcev ................................................................................................................. 13 2.5.6 Merjenje delovne uspešnosti ............................................................................................... 13 2.5.7 Poročanje ........................................................................................................................... 14 2.5.8 Brez neprijetnih presenečenj .............................................................................................. 14 2.5.9 Osebni razvoj ...................................................................................................................... 14
3 VODSTVENA USPEŠNOST ......................................................................................................... 16
3.1 SPOSOBNOST RAZMIŠLJANJA IN POSTAVLJANJA VPRAŠANJA ......................................................... 16 3.2 OPREDELITEV KLJUČNEGA PODROČJA, NA KATERIH MORAMO DOSEGATI REZULTATE .................. 17 3.3 DOLOČITEV STANDARDA DELOVNE USPEŠNOSTI ........................................................................... 18 3.4 OSREDOTOČENJE SVOJIH MOČI ...................................................................................................... 19 3.5 POVEČANJE DELOVNE UČINKOVITOSTI .......................................................................................... 20 3.6 UČINKOVITO DODELJEVANJE NALOG ............................................................................................ 20 3.7 BODI VZGLED ................................................................................................................................ 21
4 MOTIVACIJA ................................................................................................................................ 22
4.1 MOTIVIRANOST SODELAVCEV JE TEMELJ USPEŠNEGA PODJETJA ................................................... 22 4.1.1 Osnovni dejavniki motivacije .............................................................................................. 22 4.1.2 Kako sodelavce motivirati? ................................................................................................ 23 4.1.3 Kako na sodelavce vplivati ................................................................................................. 26 4.1.4 Temeljni odnosi .................................................................................................................. 30 4.1.5 Motiviranje in skrivnost uspešnega menedžmenta .............................................................. 32
4.2 KAKO SPODBUJATI DELAVCE V DOSEGANJU NAJBOLJŠIH REZULTATOV? ....................................... 32 4.2.1 Povratne informacije .......................................................................................................... 32 4.2.2 Težave z delavci .................................................................................................................. 33 4.2.3 Vsaka situacija je enkratna ................................................................................................. 34 4.2.4 Težave, ki jih ustvarja podjetje ........................................................................................... 34 4.2.5 Ocenjevanje delovne uspešnosti ......................................................................................... 35 4.2.6 Odpoved kot zadnji izhod ................................................................................................... 36
5 RAZISKAVA VPLIVOV VODENJA NA MOTIVIRANOST V SREDNJE VELIKIH ORGANIZACIJAH .................................................................................................................................. 37
5.1 OPREDELITEV RAZISKOVALNEGA NAČRTA .................................................................................... 37 5.1.1 Problem, namen in vsebina raziskave................................................................................. 37 5.1.2 Populacija in vzorec ........................................................................................................... 37 5.1.3 Uporabljene metode in tehnike ........................................................................................... 38 5.1.4 Delovne domneve (hipoteze) ............................................................................................... 38 5.1.5 Interpretacija rezultatov ..................................................................................................... 39
5.2 KLJUČNE UGOTOVITVE ................................................................................................................. 62 5.2.1 Predlogi izboljšav ............................................................................................................... 64
6 SKLEP ............................................................................................................................................. 66
KAZALO SLIK, TABEL IN GRAFOV
SLIKA 1: RAZSEŽNOSTI VODENJA. ............................................................................................................... 11 SLIKA 2: TEORIJA MOTIVACIJE PO MASLOWU. ............................................................................................ 24 SLIKA 3: TEORIJA MOTIVACIJE PO MC CLELLANDU . ................................................................................... 25 SLIKA 4: TEORIJA MOTIVACIJE PO HERZBERGU. .......................................................................................... 26 SLIKA 5: PIRAMIDA VPLIVANJA NA SOGOVORNIKA . .................................................................................... 27 SLIKA 6: DEJAVNIKI USPEŠNEGA VPLIVANJA NA ZAPOSLENE. ..................................................................... 28 SLIKA 7: MOTIVACIJA PO ZIGLARJU. ........................................................................................................... 28 SLIKA 8: PLASTI ČLOVEKOVIH PSIHIČNIH FUNKCIJ. ..................................................................................... 29
GRAF 1: STRUKTURA ANKETIRANCEV PO SPOLU. ........................................................................................ 39 GRAF 2: FREKVENČNA PORAZDELITEV ANKETIRANIH PO STAROSTNIH RAZREDIH. ...................................... 39 GRAF 3: STRUKTURA ANKETIRANCEV PO IZOBRAZBI. ................................................................................. 41 GRAF 4: NIVO MANAGEMENTA V ORGANIZACIJI. ......................................................................................... 43 GRAF 5: LASTNOSTNI VODJE V ORGANIZACIJI. ............................................................................................ 45 GRAF 6: NAČIN VODENJA SODELAVCEV. ..................................................................................................... 48 GRAF 7: VPLIVNOST NAČINA VODENJA NA MOTIVACIJO ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI. .............................. 50 GRAF 8: ŠTEVILO ANKETIRANCEV PO POMEMBNOST KLJUČNIH FUNKCIJ VODENJA V ORGANIZACIJI. .......... 52 GRAF 9: NAČRTOVANJE DELA. .................................................................................................................... 53 GRAF 10: ORGANIZIRANOST DELA. ............................................................................................................. 54 GRAF 11: SPOSOBNOST IZBIRE PRAVIH LJUDI ZA ZAPOSLITEV V ORGANIZACIJI. .......................................... 55 GRAF 12: POSTAVITEV PRAVIH LJUDI NA PRAVA MESTA. ............................................................................ 56 GRAF 13: MERITEV DELOVNE USPEŠNOSTI ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI.................................................... 57 GRAF 14: VEDENJE DO SODELAVCEV. ......................................................................................................... 59 GRAF 15: MOTIVIRANOST SODELAVCEV. .................................................................................................... 60 GRAF 16: DEJAVNIKI ZA MOTIVIRANJE ZAPOSLENIH V ORGANIZACIJI. ........................................................ 62
TABELA 1: POVPREČNA STAROST ANKETIRANCEV PO IZOBRAZBENI STRUKTURI IN SPOLU. ......................... 41 TABELA 2: POVPREČNA STAROST ANKETIRANCEV PO RAVNI MANAGEMENTA IN SPOLU.............................. 44 TABELA 3: STOPNJA IZOBRAZBE ANKETIRANCEV PO RAVNI MANAGEMENTA. ............................................. 44 TABELA 4: PREGLED ODGOVOROV GLEDE NA RAVEN MANAGEMENTA IN STAROSTNE RAZREDE. ................ 55 TABELA 5: PREGLED ODGOVOROV GLEDE NA RAVEN MANAGEMENTA IN SPOL. .......................................... 57 TABELA 6: POVPREČNE VREDNOSTI ODGOVOROV NA VPRAŠANJE. .............................................................. 61
5
1 UVOD
Vodenje je danes daleč najpomembnejši dejavnik uspeha oziroma neuspeha poslovne
družbe, družine ali podjetniškega tveganja. Vodenje je tisti dejavnik, ki ima večji vpliv
na dogajanje kot katerikoli drugi dejavnik v določenem obdobju. Ko začnejo vodje
razmišljati o vodstvenih kvalitetah, o viziji, pogumu, sodelovanju, predanosti itd., jim te
kvalitete padejo globlje v njih in ko razmišljajo, kako bi jih uporabili, postanejo del
njihovega načina življenja, del njihovega premikanja, dihanja. Dobri vodje morajo zato
imeti vse zaželene in potrebne lastnosti, ki jih potrebujejo za uspešno vodenje
zaposlenih v svoji organizaciji.
Motivacija je silovita in zapletena moč, ki sproža naše dejanje. Motivacija sama po sebi
ni zaznaven fenomen, temveč sila, skrita za posledičnim vedenjem. Motivacija je
izrednega pomena za uspešno poslovanje organizacije, ki se predvsem ukvarja, kako naj
ravnamo z ljudmi in kako naj dosegamo zadovoljstvo pri delu. Ključ do prave
motivacije, s katero nekoga aktiviramo, je v tem, da vemo, katera od navedenih potreb
je za to osebo najpomembnejša v določenem času. Sile motivacije niso univerzalne, so
osebne in se lahko v trenutku spremenijo, če se spremenijo prioritete. Kar nas motivira
danes, je lahko jutri videti prazno in jalovo početje.
Namen zaključne strokovne naloge je prikazati, kako sta vodenje in motivacija
zaposlenih v organizaciji tesno povezani, za doseganje uspešnosti posameznikov in
organizacije. Zaključna strokovna naloga prikazuje, kako lahko z dobrim vodenjem in
motiviranjem zaposlenih izboljšamo uspeh organizacije in dosegamo zastavljene cilje
organizacije in kako vpliva slabo vodenje na motivacijo zaposlenih in s tem tudi do
slabega razvijanja in uspešnosti organizacije.
Cilj zaključne strokovne naloge je prikazati, kako je lahko organizacija uspešna z
dobrim vodenjem in motivacijo zaposlenih v organizaciji. Skozi strokovno zaključno
nalogo želim prikazati, kako vpliva dobro vodenje v organizaciji na motivacijo
zaposlenih, kar lahko pripelje do uspešnega razvijanja.
Metode raziskovanja v zaključni strokovni nalogi sem prikazal na principu spletne
ankete, ki sem jo posredoval naključno izbranim organizacijam v Sloveniji. Za kriterij
6
izbora organizacij sem se opredelil za srednje velike organizacije. Tako sem lahko na
večjih nivojih managementa opravljal raziskavo vodij, kako vodijo in motivirajo
zaposlene v organizaciji. Ciljni anketiranci so bili direktorji, vodje na posameznih
nivojih managementa. Rezultate sem predstavil v obliki grafikonov, uporabi statističnih
metod in opisov rezultatov.
Področje raziskovanja problematike je namenjena menedžerjem, vodjem, ki želijo na
inovativen način voditi organizacijo in motivirati zaposlene v delovnih procesih. Nihče
se ni rodil kot vodja, v vodjo se lahko razvijamo. Človek je pripravljen, ponudi se mu
priložnost in sposoben je natančno tega, kar se od njega zahteva. Taki ljudje se z
izredno hitrostjo zavihtijo na sam vrh.
V vsakodnevnem poslovnem svetu se srečujem z vsemi vrstami vodij, ki se tega
problema premalo zavedajo oz. niso toliko vešči problematike, ki jo predstavljam.
Zaključna strokovna naloga predstavlja tudi moj bodoči stil, kako bi vodil organizacijo
in motiviral zaposlene, da bi dosegali zastavljene cilje in uspeh organizacije.
7
2 VODENJE – SAMO DOBRO VODENI SODELAVCI
RAZVIJAJO USPEŠNO PODJETJE
Nihče ni rojen vodja, v vodjo se razviješ, to je tema mnogih razprav. Pogosto se dogaja,
da ljudje vrsto let opravljajo svoje delo na povprečni ravni, nato pa nekega dne začnejo
izstopati v okvirju svoje organizacije. Vodje se razvijajo sami. Ni gena oziroma
kromosoma, ki bi vseboval zapis za vlogo vodje. Vodje se nenehno pojavljajo v
situacijah, ki zahtevajo vodstvene veščine. Delovanje zaposlenih v organizaciji je
učinkovito, če ga nekdo načrtuje, organizira, usmerja in nadzira.
2.1 Kaj je vodenje?
Vodenje je glavna naloga menedžmenta in pomeni odgovornost do organizacije kot
sistema. Vodenje je proces vplivanja, spodbujanja na posameznike ali skupine s ciljem
uspešnega doseganja zastavljenih ciljev. Namen vodenja je vpliv na zaposlene v
organizaciji, da bo organizacija dosegala načrtovane poslovne in druge cilje. Po
Ammelburgu pomeni voditi opraviti stvari preko drugih ljudi. Vodja ne dela sam,
ampak spodbuja druge ljudi, da delajo tisto, kar je potrebno. Brajša (1996)
2.2 Kako voditi sodelavce?
Uspešen vodja prilagaja vodenje zrelosti sodelavcem. Nemotiviranim in nesposobnim
ter motiviranim in nesposobnim bo naloge določal, jim dajal navodila in jih nadzoroval.
Sposobne, a nemotivirane bo spodbujal, sposobnim in motiviranim pa bo dal vso
svobodo.
Brownu meni, da je menedžment sposobnost doseči cilje organizacije s prostovoljnim
sodelovanjem in prizadevanjem zaposlenih. Menedžment je lahko avtokratičen
(temelječ na moči), birokratičen (temelječ na pravilih, normah, ukazih), demokratičen
(temelječ na dogovoru z zaposlenimi) in idiosinkratičen (prilagojen nalogi in
sodelavcem). Idiosinkratični menedžment je pozoren na specifične in edinstvene oblike
odzivanja posameznikov in skupin. Uporablja se za posameznika ali skupino specifičen
dražljaj. Spoštuje edinstveno sodelovanje sodelavčevo osebnost in vsakega
8
posameznika vodi na poseben način. Metoda, uspešna pri enem zaposlenem, je lahko
popolnoma neuporabna pri drugem (Brajša, 1996).
Gerd Gerken razlikuje transakcijsko, sodelovalno in transformacijsko vodenje. Pri
transakcijskem vodenju vodja usmerja k jasno postavljenim in operacijsko definiranim
ciljem. Prizadeva si vplivati na pričakovanja zaposlenih. Usklajuje cilje zaposlenih s
cilji dela. Analizira nagnjenost in motiviranost zaposlenih. Spodbuja sposobnosti za
doseganje ciljev. Skrbi za prijetno delovno ozračje. Nagrajuje za dosežene cilje (Brajša,
1996).
Veliko teorij govori o načinu vodenja, kateri način je dober in kateri je slab. Vsak način
ima dobre in slabe lastnosti. Vse je odvisno od dela in od zaposlenih. Posamezna dela
zahtevajo določen način vodenja in tudi posamezni zaposleni potrebujejo njim
prilagojen način vodenja. Mislim, da ni pomembno, kateri način uporabljamo,
pomembneje je, da je način vodenja prilagojen delu in zaposlenim. Najpomembnejše pa
je, da zna vodja spreminjati vodenje glede na naloge in zmožnosti zaposlenih, ne pa
glede na potrebe osebnih ciljev in interesov.
2.3 Osnovne lastnosti vodje
Stogdill predstavlja pet temeljnih lastnostih vodje. Na prvem mestu je sposobnost, ki
zajema inteligenco, budnost, sposobnost izražanja, izvirnost in moč presojanja. Na
drugem mestu je uspešnost, ki zajema šolski uspeh, znanja in atletske sposobnosti. Na
tretjem mestu je odgovornost, ki pomeni zanesljivost, pobudo, vzdržljivost, agresivnost,
samozaupanje in željo po izkazovanju. Na četrtem mestu je participacija, ki pomeni
družbeno aktivnost, sposobnost za sodelovanje in prilagajanje ter humor. Na petem
mestu je status, ki se kaže v družbenoekonomskem položaju in priljubljenosti. Uspešen
vodja se zaveda odgovornosti in čuti izrazito potrebo po izpolnjevanju nalog. Ima
dovolj energije in vzdržljivosti, ustvarjalnosti in izvirnosti. Vodja je samozavesten in
ima zdravo indentiteto. Posledice odločitev je pripravljen sprejemati. Dovolj je strpen
do frustracij, ima pa tudi sposobnost vplivati na vedenje drugih, ter usmerjati socialno
interakcijo.
Vodja je močan, odločen in pravičen, veren, blag in človeški, je pošten in velikodušen,
9
iskren, zmeren in radoveden, odgovoren, bojevit in sposoben imeti rad, komunikativen,
pogumen, vzdržljiv, inteligenten, pogumen, vzdržljiv, sposoben, ustvarjalen, prepričan
vase in trden (Brajša, 1996).
2.4 Osnovne značilnosti uspešnega vodenja
Aigner (1992) opisuje osem razsežnosti voditeljevega vedenja. Vsako razsežnost deli in
jo obravnava z racionalne in vsebinske ter interpersonalne čustvene plati (Brajša, 1996).
2.4.1 Pripravljenost na lastno dejavnost
»Hoteti nekaj narediti« ima svojo vsebinsko in razumsko usmerjenost na nalogo, ter
medsebojno in čustveno plat usmerjenosti nase. Z nalogo se lahko identificiramo in se v
tej dejavnosti neomejeno razdajamo. Pri delu se lahko tudi prisilimo, zato morajo našo
dejavnost ves čas usmerjati – dirigirati. Naše razmerje do dela se lahko, kadar smo
ambivalentni in neodločni, tudi spreminja. Tako lahko na koncu delovno aktivnost
uravnavamo in ohranjamo v določenih mejah (Brajša, 1996).
2.4.2 Moč vplivanja
»Na druge hoteti učinkovati« je na vsebinski in čustveni ravni določena z močjo našega
jaza, na medosebni čustveni pa z našo komunikacijo. Pri opravljanju naloge lahko
zaposlene združujemo. Z njimi lahko kontaktiramo in jih pridobimo za sodelovanje.
Lahko jih usmerjamo in jim določamo delo. Njihovo sodelovanje lahko nadzorujemo,
lahko pa ga tudi usklajujemo (Brajša, 1996).
2.4.3 Usmerjenost k ciljem
»Skupaj z drugimi hoteti nekaj doseči« je na vsebinski in razumski ravni določena z
usmerjenostjo k izvedbi, na medsebojni in čustveni pa z usmerjenostjo k interakciji in
sodelovanju. O sodelovanju pri neki nalogi se lahko pogajamo z natančnimi cilji. Za
delo moramo zaposlene motivirati tako, da jim razložimo in natančno določimo cilje. Z
njimi moramo tudi taktizirati, tako da jih prilagajamo položaju, jih pojasnjujemo in
zaposlene obveščamo o delu (Brajša, 1996).
10
2.4.4 Sposobnost odločanja
»Nekaj hoteti odločiti« je na vsebinski in razumski ravni določena z usmerjenostjo k
izvedbi, na medosebni in čustveni pa z usmerjenostjo k spreminjanju. Zaposlene lahko
vključimo v odločanje, lahko jih povprašamo za mnenje, preden se odločimo in se z
njimi posvetujemo. Odločamo lahko tudi brez posvetovanja z zaposlenimi, kar pomeni
naše prevladovanje. Odločamo lahko tudi tako, da prilagajamo odločitve okoliščinam –
to imenujemo diplomatiziranje. Odločamo lahko po normah in predpisih – to pa
imenujemo administriranje (Brajša, 1996).
2.4.5 Ravnanje s konflikti
»Hoteti ravnati z medčloveškimi konflikti«, ki je na razumski in vsebinski ravni
določena s pripravljenostjo na tveganje, na medosebni in čustveni pa s socialno
občutljivostjo. Konfliktno situacijo med zaposlenimi lahko modificiramo (spremenimo),
toleriramo (razumemo in skušamo rešiti), aktiviramo (nasilno razrešimo), balansiramo
(spretno obidemo) ali ignoriramo (ne videti in slišati) (Brajša, 1996).
2.4.6 Vzdržljivost
»Hoteti odstraniti slabost« je na vsebinski in razumni ravni določno usmerjena k
obrambi, na medosebni in čustveni ravni pa usmerjena k obvladovanju. Napade lahko
prenesemo, težave pa obvladamo, to imenujemo stabiliziranje. Na napade in težave se
odzivamo umirjeno, to imenujemo konstatiranje. Proti napadom in težavam se lahko
bojujemo, to imenujemo konfrontiranje. Napade in težave lahko skušamo obvladovati,
to imenujemo preizkušnje. Da ne bi prilivali ognja na ogenj, se lahko tudi umaknemo
(Brajša,1996).
2.4.7 Samokritika
Samokritika, ki jo na vsebinski ravni določa razumska usmerjenost, na medosebni pa
čustvena naravnanost. Svoje slabosti poskušamo obvladovati z načrtovanimi in
kontinuiranimi posegi, zato to imenujemo institucionaliziranje. Ko svoje slabosti
priznavamo, je to ekskulpiranje. Če se proti slabostim bojujemo, je to insistiranje.
11
Lahko se opravičimo, to je registriranje. Svoje slabosti lahko tudi skrivamo, to je
kaširanje (Brajša, 1996).
2.4.8 Način komuniciranja
»Nekoga hoteti prepričati« na vsebinski in razumski ravni določa pridobivanje
privoljenja, na medosebni in čustveni pa soglasje. Zaposlene skušamo razumeti, to
imenujemo interpretacija. Skušamo jih za nekaj pridobiti, to imenujemo sugeriranje.
Skušamo jih prevarati to imenujemo laviranje ali pa jih skušamo prepričati, kar
imenujemo argumentiranje (Brajša, 1996).
Slika 1: Razsežnosti vodenja.
(Vir: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Brajša, str. 90)
2.5 Bistvene funkcije vodenja
2.5.1 Načrtovanje
Vodja mora imeti sposobnost dobrega načrtovanja, opredeljevanja vsebin in ciljev
delovnih nalog, ki jih prenese tudi ostalim in to je bistveni dejavnik uspešnega vodenja.
12
Če vodja ne zmore oblikovati odličnega načrta, mora vedno delati za nekoga, ki zna
načrtovati. In namesto, da bi imeli ljudi, ki bi bili del naših načrtov, smo mi del načrta
neki tretji osebi. Bistvo načrtovanja je, da so začetne točke jasno opredeljene končnim
in etapnim ciljem (Tracy, 1999).
2.5.2 Organizacija
Druga bistvena funkcija vodje je organizacija. Ko ima vodja oblikovan in izdelan načrt,
mora organizirati potek dela. Pri načrtovanju in organizaciji mora vodja razmišljati,
katere talente, sposobnosti in izkušnje potrebuje, da bi dosegel cilj. Vprašati se mora, ali
v tem trenutku ima sposobnosti ali si jih mora pridobiti, ali ve natančno, kakšne so te
sposobnosti. Pravilo, ki si ga vodja mora zapomniti je, da na ključna delovna mesta
postavlja samo najboljše ljudi ( Tracy, 1999).
2.5.3 Izbira delavcev
Kadrovala politika delavcev je bistvena funkcija menedžmenta. Z izbiro delavcev
odloča menedžment ali bo neka organizacija preživela ali propadla. Pri kadrovalni
politiki ljudi gre za to, da izberemo prave delavce, ki bodo opravljali delo, ne pa slabe
ljudi, in ljudi, ki so precej dobri oz. so boljši. To je pomemben test za vodjo da izbere
dobre ljudi, ki bodo opravljali maksimalno svoje delo. Vodja se mora vprašati, ali je
sposoben izbrati prave ljudi, jih intervjuvati, zaposliti in jih pravilno uporabiti. Ključ
uspeha organizacijskega uspeha so ljudje. Vse je v zaposlenih. Najboljša podjetja imajo
najboljši kader. Najboljši menedžerji imajo najboljše ljudi. Zaposleni v organizaciji
bistveno vplivajo na rast podjetja in njegov dobiček. Ključni pomen izbire delavcev je,
da jih vodja zna pridobiti in jih obdržati v organizaciji (Tracy, 1999).
2.5.4 Dodeljevanje nalog
Mnogi vodje ne vedo, da brez dodeljevanja nalog nimajo prihodnosti. Če vodja zna
dodeljevati naloge, ga čaka briljantna kariera v organizaciji. Če vodja ne zna dodeljevati
nalog, zna pa načrtovati, izdelati strategijo, voditi kadrovsko politiko in motivirati, ga
bo to močno oviralo na poti k uspehu. Vodja se mora naučiti, kako uspešno dodeljuje
naloge, kar pomeni, da postavi prave ljudi na prava mesta in jim daje prava sredstva, da
13
lahko opravijo delo. Dodeljevanje nalog vodje omogoča, da pomnoži svoje spretnosti,
razvija svoje potenciale in da ogromno prispeva k uspehu svoje organizacije.
Dodeljevanje nalog je tudi ključ do napredka. Dodeljevanje nalog, predvsem predajanje
odgovornosti, je ena izmed ključnih dejavnikov osebne rasti in usposabljanja ljudi. Z
dodeljevanjem nalog, ki vključujejo tudi sprejemanje odločitev, zaposleni postajajo
pametnejši in pridobivajo na samozavesti. Ko daje vodja pooblastila za reševanje
problemov, postajajo zaposleni bolj modri in previdnejši pri delu. Z nalaganjem nalog
vodje spodbujajo zaposlene, da opravljajo več nalog, kot bi sami zmogli (Tracy, 1999).
2.5.5 Nadzor delavcev
Rek: »Zvesto in pošteno si mi služil, izkazal si se pri manjših nalogah, zato ti želim
zaupati večjo odgovornost.«
Nadzor delavcev je bistveni del vodenja, kar pomeni, da predaja vodja svoje delo
zaposlenim, ki jih pooblasti za opravljanje dela. Nato pa vodja nadzoruje in spremlja
vse, kar se dogaja pri opravljanju dela. Najboljši vodje 75 odstotkov časa namenjajo za
»sprehajanje naokoli«, kar pomeni, da se premikajo, hodijo od mize do mize, sprašujejo,
kako gre, svetujejo, pohvalijo, predlagajo drugačne pristope, priporočijo ustreznega
človeka, ki bi lahko pomagal v določeni situaciji. Vodja organizira mini sestanke. Dober
vodja bo število prekinitev ali drobnih pogovorov v eni uri imel enako kvadratu števila
ljudi, ki so mu podrejeni. Poglavitna naloga nadzornika je, da doseže, da se delo opravi.
Zahteve so od podrejenega do podrejenega različne. Zato mora vodja strukturirati delo,
ga organizirati, povečati ali zmanjšati delovno obremenitev, ponovno razdeliti delo in
podobo. Najpomembneje je, da vedno razmišlja vodja, kdo so ključni zaposleni, ki
morajo opraviti delo, kakšna sredstva za to potrebujejo in ali res ustrezajo zahtevam
delovnega mesta. Sposobnost nadzorovanja vodje zaposlenih je njegov zaslužek in
možnost napredovanja (Tracy, 1999).
2.5.6 Merjenje delovne uspešnosti
S funkcijo merjenja delovne uspešnosti postavimo kriterije učinkovitosti in rokov za
opravljanje dela in seznanjenje zaposlenih z njimi. Zaposlenim mora vodja povedati, po
kakšnih merilih bo ocenjeval njihove dosežke. Kadar želi vodja oceniti svoje delo
14
oziroma uspešnost, mora vedno primerjati sebe in svoje dosežke z najboljšimi oddelki, z
najboljšimi zaposlenimi, najboljšimi organizacijami in se neprestano spraševati, kaj
mora storiti, da bi bil vse boljši in boljši (Tracy, 1999).
2.5.7 Poročanje
Cilj poročanja je seznanjenje podrejenih z rezultati. Samo vodje vedo, kaj počnejo pri
delu. Vodja je lahko zelo uspešen pri svojem delu, toda če zaposlenim ne zna
posredovati informacij o rezultatih svojega dela, jih ti ne poznajo. Za poročanje
nadrejenim mora vodja ugotoviti, kakšno obliko poročanja imajo najraje. Nekateri raje
berejo, drugi pa so verbalni tipi. Nekateri spremljajo informacije le v pisni obliki. Vodja
mora ugotoviti, v katero skupino spada njegov nadrejeni in mu sporoča na način, ki mu
je najbolj všeč. Vodja mora uvesti redne vzorce poročanja na vseh nivojih. Skupaj jih
pregleduje in poroča z nadrejenimi in podrejenimi. Vodja mora poskrbeti, da bodo
zaposleni vedeli, kaj dela vodja in kako dobro to dela. Vrata vodje morajo biti vedno
odprta, da zaposleni lahko pridejo k vodji in mu poročajo (Tracy, 1999).
2.5.8 Brez neprijetnih presenečenj
Eno ključnih pravil menedžmenta je brez presenečenj. Presenečanja so redkokdaj
prijetna za vodjo. Če se vodja sreča z neprijetnim problemom, naj pogumno obišče
nadrejene in odločno pove, da ima problem. Vodja naj predlaga rešitev za problem, s
katerim se srečuje. Problema vodja ne sme skrivati pred nadrejenimi. Vodja naj izkoristi
izziv problematike in naj vedno predlaga predlog rešitve, pa čeprav je napačen, nikoli
ne sme vodja priti reševat problematike praznih rok (Tracy, 1999).
2.5.9 Osebni razvoj
Karkoli vodjo pripelje na položaj, v katerem se trenutno nahaja, ne zadostuje, da bi
tukaj tudi ostal. Trenutno stanje vodje je ravno dovolj, da zadrži trenuten položaj.
Karkoli počne vodja trenutno, mora čez eno leto početi mnogo bolje, če želi da bo
položaj ohranil. Če vodja jasno identificira svojo vlogo in cilje, svoje ključne funkcije,
vrednost tega, kar počne, se nato nauči izbirati ljudi, voditi kadrovsko politiko,
15
organiziranost, meriti, nadzirati in poročati, mora vse to čez eno leto delati mnogo bolje,
če želi samo obdržati svoje delovno mesto.
»Bistvene funkcije vodenja so bile vedno enake, načrtovanje, organiziranje, vodenje
kadrovske politike, dodeljevanje nalog, nadzorovanje, merjenje in poročanje drugim o
rezultatih opravljenega dela. Bolj je učinkovit vodja pri posameznih funkcijah, boljši
vodja lahko postane«. (Tracy, 1999, str. 94.)
16
3 VODSTVENA USPEŠNOST
Ključ do vrhunske osebne uspešnosti je poznan že stoletja, omenil pa ga je tudi Vince
Lombardi, ko je prevzel moštvo Green Bay Packers in so ga vprašali, ali bo zamenjal
taktiko, igralce, oziroma kaj namerava spremeniti. Odgovoril jim je, da ne bo ničesar
počel drugače: »Postali bomo briljantni na lastnih temeljih. To kar počnemo, bomo
delali tako dobro, da bomo sposobni premagati moštva, čeprav bodo vedela, kaj
nameravamo storiti.« To mora storiti tudi vodja v organizaciji.
Vodje morajo vedeti, da so sami svoje najdragocenejše premoženje, najpomembnejša
stvar v svojem življenju. Izobrazba, izkušnje in sposobnosti so pripeljale tako daleč do
točke, kjer se razvija uspešnost. Ključni pomen za doseganje uspešnosti so sposobnost
vodje, da potegne iz svojega znanja le najboljše, kar nosi v sebi. In to je najdragocenejši
prispevek, je največ kar lahko vodja nudi sebi in svoji organizaciji. Vse pa se prične s
sposobnostjo razmišljanja, postavljanja pravih vprašanj (Tracy, 1999).
3.1 Sposobnost razmišljanja in postavljanja vprašanja
Prvo ključno vprašanje s glasi: »Zakaj je nekdo na plačilni listi? Zakaj dobiva plačo?«
Ugotovitve raziskovalca Roberta Halfa pravijo, da vsak delavec podjetje stane trikrat
toliko, kot zasluži. Če želi zaposleni ostati na plačilni listi, mora h končnemu dobičku
svojega podjetja za vsak EUR-o, ki ga zasluži, prispevati tri EUR-e. Kakšen bi bil
odgovor zaposlenega, če ga bi nekdo vprašal, kako prispeva tri EUR-e, s katerim
opraviči vsak EUR-o svoje plače? Ljudje, ki poznajo odgovor na to vprašanje, so zelo
dragoceni. Tisti, ki ne poznajo odgovora na to vprašanje, ga morajo najti. Kakšni
rezultati se od vas pričakujejo? Znano je, da podjetje najame posameznike, zato da
prispevajo enote dela, truda inteligence, ki jih organizacija nato porabi za ustvarjanje
izdelkov in storitev, za katero bodo kupci plačali. V tem trenutno je trud oziroma fizično
delo dejavnik proizvodnje. Zato se moramo vprašati, kakšen je naš prispevek k uspehu
organizacije in zakaj nas je organizacija zaposlila, ter s čim lahko opravičimo svoj
zaslužek. Zaposleni ne smejo v sebi videti le uslužbenca, ampak raje neodvisnega
samostojnega podjetnika. Ta predstava je značilna zgornjim 3 odstotkov najuspešnejših
ljudi v ameriškem gospodarstvu danes – ti ljudje v sebi vidijo samostojne podjetnike, ne
glede na to, na čigavi plačilni listi so evidentirani. Ni važno, ali smo lastniki
17
organizacije ali pa le uslužbenci, vedno se moramo obravnavati kot neodvisni, kot
človek, ki organizaciji prodaja svoje storitve. Opredelitev ključnih področij, kjer od nas
pričakujejo rezultate, je ključ do menedžerske učinkovitosti. To je tudi odgovor na
vprašanje, zakaj ste na plačilni listi. Če v okviru svojih zadolžitev ne dosegamo
rezultatov, vedno pričnemo s potrebami kupcev. Znotraj našega posla namreč ni
rezultatov. Vsi rezultati prihajajo od zunaj (Tracy, 1999).
3.2 Opredelitev ključnega področja, na katerih moramo dosegati rezultate
»Vsi resnično uspešni vodje pričnejo s potrebami kupcev. Vprašati se moramo, kdo so
naši kupci in kaj jim moramo ponuditi, da bodo zadovoljni. Kupec je človek, katerega
zadovoljstvo določa uspeh in napredovanje našega dela. Naš kupec je lahko na vodja,
saj zadovoljnost našega vodja v veliki meri odloča o našem uspehu pri delu. Kupci so
lahko tudi naši podrejeni ali naši najpomembnejši ljudje, kajti če ti niso zadovoljni,
delo ne bo opravljeno. Vsi se ukvarjamo z zadovoljevanjem potreb kupcev. Naš uspeh
je odvisen od tega, kako dobra bo naša proizvodnja in kako zadovoljni so naši kupci«.
(Tracy, 1999, str. 246.)
»Gospodarski dejavnik je ključni dejavnik za doseganje rezultatov. Vedeti moramo, na
katere finančne rezultate imamo vpliv? Za doseganje kakšnih rezultatov so nas
zaposlili? Ali je naša naloga povečati prihodek? Bolj kot je naše delo povezano z
doseganjem finančnih rezultatov, bolj pomembni smo za podjetje. Natančneje kot lahko
opredelimo svoje delo v finančnih številkah, dragocenejši smo za podjetje«. (Tracy,
1999, str. 247.)
»Kvaliteta je ključni dejavnik za doseganje rezultatov. Vprašati se moramo: Kakšno
stopnjo kvalitete naj bi vzdrževali? Kakšno stopnjo kvalitete naj bi dosegali? Vsakdo se
lahko drži standardov, ki mu jih postavijo vodje, lahko pa si jih postavimo sami in jih
poskušamo nenehno presegati«. (Tracy, 1999, str. 247.)
»Produktivnost je ključni dejavnik za doseganje rezultatov, kjer se moramo vprašati:
Kakšno stopnjo produktivnosti naj bi vzdrževali? Ali od nas pričakujejo, da bomo
izboljšali oziroma povišali stopnjo produktivnosti? Odgovore na ta vprašanja moramo
poznati. Znano je pravilo, da ne moremo zadeti tarče, če je ne vidimo. Če ne vemo,
18
katera so ključna področja, na katerih naj bi dosegali rezultate in kako bi jih lahko
izboljšali, naša delovna uspešnost ne bo na zelo visoki ravni. Tako bo obseg naših
pristojnosti in višina osebnega dohodka ostajala na isti ravni«. (Tracy, 1999, str. 247.)
»Inovativnost je ključni dejavnik za doseganje rezultatov, ki vpeljuje nove, boljše,
hitrejše ideje, izdelke, storitve in metode uvajanja. 80 odstotkov vseh izdelkov in
storitev, ki jih uporabljamo danes, bodo v petih letih nadomestili novi izdelki in storitve.
Če ne uvajamo nenehno novih, boljših, hitrejših, cenejših izdelkov, storitev in
postopkov, nas bodo prehiteli ljudje, ki to počnejo ves čas. Zato se moramo nenehno
spraševati, kako lahko izboljšamo to, kar trenutno delamo (kako lahko postanemo
boljši, kako bi lahko dosegali večjo učinkovitost, produktivnost, stroškovno
učinkovitost)«. (Tracy, 1999, str. 247.)
»Osebnostna rast podrejenih je ključni dejavnik za doseganje rezultatov organizacije.
Vprašati se moramo, kako bomo razvijali svoje zaposlene, da bi postali dragocenejši za
organizacijo. Mnogi direktorji postanejo zvezdniki v svojih organizacijah, ker so si
pridobili ugled z iskanjem nadarjenih ljudi, kateri so jim pomagali pri razvijanju
sposobnosti, tako da so jim nudili priložnost za pridobivanje izkušenj, jim posredovali
povratne informacije, bili njihovi mentorji, jih urili, jim svetovali itd. Zato se mora
vodja sam vprašati, kaj je njegova največja dragocenost, kaj dela sam vsak dan, da bi
razvil svojo osebnost in kako bi oplemenitil svojo dragoceno premoženje, da bi lahko
ponudil več, prispeval dodane vrednosti svoji organizaciji, kot do sedaj prispeva«.
(Tracy, 1999, str. 248.)
»Organizacija razvoja je ključni dejavnik za doseganje rezultatov organizacije. Vodja
se mora vprašati, katere specifične izmerljive korake izvaja, da bi izboljšal delovanje
organizacije. Vsak dan mora vodja v poslu preučiti stvari, kako bi lahko preoblikoval,
prestrukturiral in preosnoval organizacijo in svoje aktivnosti, da bi proces potekal
hitreje, ceneje in učinkoviteje«. (Tracy, 1999, str. 248.)
3.3 Določitev standarda delovne uspešnosti
Ko vodje opredeljujejo ključna področja rezultatov, si postavijo standardne delovne
uspešnosti. Standardne delovne uspešnosti so izbrana ključna področja za doseganje
19
rezultatov, ki morajo biti specifična, izmerljiva in časovno omejena. Če vodje ne morejo
vzpostaviti meril uspešnosti, ne morejo vedeti, na kakšni kvalitetni ravni naj bi delovali.
In če ni meril za druge, tudi drugi ne morejo vedeti, na kakšni ravni naj bi delovali
(Tracy, 1999).
Kristalno jasna merila delovne uspešnosti so najprijaznejša merila, s katerimi vodja
doseže, da zaposleni opravljajo delo po svojih najboljših močeh in prispevajo
organizaciji največ. Merila delovne uspešnosti predstavljajo za zaposlene temelj za
določanje nagrajevanja, priznanja, napredovanja … Zaposleni napredujejo samo, če so
uspešni pri delu. Stvari, za katere zaposlene nagrajujemo, bodo narejene. Bolj kot si
vodja želi, da bi bila določena stvar opravljena, bolj jo mora vodja nagraditi. Karkoli
vodja nagradi, bo opravljeno. Najboljši, najbolj plačani in najpomembnejši vodje
postavljajo pretirano visoka merila in dela vseh ostalih. Če vodja dovoli, da se merila
delovne uspešnosti samo malo znižajo, ne izpolnjujejo najpomembnejše svoje dolžnosti,
in sicer: dobro opraviti delo (Tracy,1999).
3.4 Osredotočenje svojih moči
Na področjih delovanja vodje, vodje uporabljajo pravilo »80/20«. Nenehno se vodja
sprašuje, katere stvari predstavljajo tistih 20 odstotkov dela, ki imajo 80 odstotkov
vrednosti vsega dela. Vodja se ne sme nikoli vdajati skušnjavi, da bi najprej opravljal
manj pomembne stvari, vedno se mora ukvarjati s stvarmi, ki so resnično pomembne.
Preden vodja prične z delom, mora jasno določiti prioritetne naloge. Sestaviti je
potrebno seznam nalog glede na njihovo pomembnost nalog. Vodja se mora vprašati,
katere naloge s seznama bi se lotil najprej, če bi moral v tem trenutku za mesec dni
odpotovati na poslovno potovanje in bi lahko izbral le eno, in pri tej eni mora vztrajati
dokler ni končana. Vedno se morajo vodje osredotočati na aktivnosti, katere prinašajo
največ koristi. Ko pričnemo opravljati prioritetne naloge, je potrebno vztrajati, ne
smemo se pusti motiti. To je znak samodiscipline, samokontrole in visoke delovne
uspešnosti. Izbrati je potrebno svoje najpomembnejše naloge in se osredotočiti na njih,
ne da bi medtem počeli kaj drugega, dokler ne končamo naloge. Vodja se mora vprašati,
katere stvari oziroma opravila mu bodo vzela največ časa. To je zelo pomembno, saj z
izločevanjem nepotrebnih porabnikov časa ostane dovolj časa za resnično pomembne
stvari. Tako lahko vodja najbolj dragoceno izkoristi svoj čas.
20
Sposobnost jasne identifikacije ključnih področij, kjer mora vodja dosegati rezultate,
merila delovne uspešnosti, popolne osredotočenosti na nalogo, ki jo lahko samo sam
opravi in predstavlja najučinkovitejšo izrabo časa, je ključ do vrhunske delovne
uspešnosti (Tracy, 1999).
3.5 Povečanje delovne učinkovitosti
Povečanje učinkovitosti omogoča vodji pomnožitev količine dela, ki ga je sposoben
opraviti. Nagrade, ki jih prejmejo vodje, so odvisne od rezultatov dela. To pomeni: več
kot bodo vodje naredile, več nagrad bodo deležne. Zato je potrebno, da vodja razvije
občutek nujnosti. To pomeni, da prične z delom takoj, ko se pojavi potreba po delu.
Potrebno je delati dlje in bolj trdo, kar pomeni, da je potrebno priti na delovno mesto
uro prej in kasneje ostati dlje časa na delovnem mestu. Vsi ljudje, ki so uspešni pri
svojem delu, prihajajo v službo prej, ne vzamejo si časa za kosilo in delajo dlje kot
ostali. S tem pa opravijo neprimerno več dela kot ostali povprečni ljudje.
Najpomembneje je, da se vodje lotijo najpomembnejših stvari, s tem povečujejo svojo
vrednost. Nalog se lotevajo prioritetno z vrha liste, saj na ta način, če vodji zmanjka
časa ob koncu delovnika, lahko reče, da je naredil vse najpomembnejše naloge. Delati je
potrebno stvari, ki jih vodje znajo bolje od drugih. Delati je potrebno s stvarmi, s
katerimi imajo vodje izkušnje, da jih lahko opravijo hitreje, bolje in lažje z manj
napakami. S tem načinom si optimalno oblikujejo izkoristek svojega časa. Naloge si je
potrebno poenostaviti, izločiti stvari, ki niso več potrebne, združiti več nalog v eno in
jih opraviti naenkrat in izločiti vse, kar ni več pomembno (Tracy, 1999).
3.6 Učinkovito dodeljevanje nalog
Dodeljevanje nalog je ena od ključnih dejavnikov razvijanja delovne uspešnosti vodij,
ki dodeljujejo naloge podrejenim. Kot vodja in človek lahko napreduje oziroma raste
samo do stopnje, do katere zna učinkovito predajati naloge nižjega reda svojim
podrejenim. Vodja uporablja etapno tehniko vodenja s pomočjo etapnih ciljev ali pa
vodenje s pomočjo končnih ciljev. Ljudem daje jasno opredeljene, podrobno opisane
zadolžitve, glede katerih doseže dogovor, se strinjate. Vodja mora jasno pokazati
21
podrejenim, kje stoji tarča, ki bi jo morali zadeti. Postavljati je potrebno jasne cilje in
časovni okvir za doseganje delovne uspešnosti, nato pa jih je potrebno pustiti pri miru.
Kot tehniko dodeljevanja nalog lahko vodje uporabijo tudi tehniko vodenja z izjemami.
Ko vodje dajejo zadolžitve podrejenim, jim rečejo, naj pridejo k vam le v primeru, če
potrebujejo pomoč. Tehniki vodenja z izjemami in vodenja s pomočjo končnih ciljev
bosta pomagali veliko bolje in učinkoviteje dodeljevati naloge (Tracy, 1999).
3.7 Bodi vzgled
Samo 2 odstotka vodij v naši družbi ve, da soljudem predstavljajo vzornika in
priznavajo, da vsi nenehno opazujejo vsako dejanje vodij. Vodja z vsako svojo besedo
ali dejanjem vzpostavlja merila, standarde, kar je velika odgovornost vodje. Ljudje
verjamejo dejanjem bolj kot besedam. Obnašanje vodij narekuje ton celotnega
delovnega okolja. Vodje morajo biti vzgled v vseh stvareh, še posebej na področju
delovnih navad. Ljudje bodo želeli delati tako kot njihov vodja. Zato mora vodja na
svojem področju, za katero ima pristojnosti, delati trdno in vzorno. Do vseh zaposlenih
se je potrebno obnašati vljudno in spoštljivo. Ljudje nenehno opazujejo vodjo, kako se
obnaša do drugih in če se do drugih vede spoštljivo in vljudno, ga bodo zaposleni
posnemali. Cilj vseh vodij je, da gradijo izjemno osebnost, ki ji odraža od drugih
(Tracy, 1999).
22
4 MOTIVACIJA
4.1 Motiviranost sodelavcev je temelj uspešnega podjetja
»Uspešen in dober vodja pomaga posameznikom pri spreminjanju njihovih potreb v
želje po osebnih dosežkih pri delu, z občutkom, da prispevajo k skupnemu doseganju
zastavljenih ciljev. Zaposleni morajo dobiti občutek, da jim je delo izziv, ki od njih
zahteva najboljše in največ, primerno njihovim zmožnostim, s prevzemanjem
odgovornosti za doseganje osebnih ciljev in ciljev organizacije«. (Mihelič, 2005, str.
63.)
»Poznamo različna sredstva motiviranja, zunanje in notranje spodbude k delu. Od teh je
za zdaj še najmočnejša materialna spodbuda, vendar ne gre zanemarjati tudi drugih.
Tako npr. priznanja, promocije, odlikovanja, samostojnost, osebni razvoj zagotavljajo
posredno ali neposredno materialno zadovoljitev potreb. Delamo zato, da bi dobili čim
več ustreznih sredstev za zadovoljitev raznih potreb, ki jih imamo«. (Mihelič, 2005, str.
63.)
»Raziskovalca Hackman in Oldham pravita, da morajo biti za doseganje visoke notranje
motivacije zaposlenih izpolnjeni sledeči trije osnovni pogoji:
• zaposleni morajo poznati rezultate svojega dela,
• zaposleni morajo verjeti, da so osebno odgovorni za rezultate svojega dela,
• zaposleni morajo imeti občutek, da je njihovo delo pomembno.« (Mihelič, 2005,
str. 63.)
4.1.1 Osnovni dejavniki motivacije
»Martin Van Mesdag piše v pismu za časopis Marketing Week: Motiviranje drugih je
najpomembnejša naloga poslovnega vodstva. Obsega sposobnosti za sporazumevanje,
postavljanje zgledov in izzivov, spodbujanje, zbiranje pripomb in predlogov,
vključevanje, pooblaščanje, razvijanje in usposabljanje, obveščanje, dajanje jasnih in
jedrnatih napotkov in zagotavljanje pravičnega plačila«. (Denny, 1997, str. 5.)
23
Motiviranje pomeni, da pripravimo nekoga, da nekaj naredi, ker sam hoče to narediti.
To velja tudi za nas vse, če resnično hočemo nekaj narediti, bomo seveda bolj
motivirani, če pa nečesa nikakor nočemo narediti, nam bo seveda manjkalo samo
motivacije.
Motivacija in moč sta tesno povezani med seboj, tako da lahko rečemo, da je motiviran
človek tudi močan. Notranja motiviranost je tista gonilna sila, ki pripomore k uspehu in
dosežkom posameznika. Pomembno je, da se človek zaveda, da nekaj zmore, če misli,
da zmore. Temelj motivacije je upanje. Upanje je merilo za motiviranost ljudi. Na
upanju temeljijo učinki in upanje je »gorivo, ki poganja motor«. Brez upanja ni mogoče
nikogar motivirati (Denny, 1997).
4.1.2 Kako sodelavce motivirati?
»Če bi bil denar resnično tako dober motivator, bi bili mi vsi bančni roparji.«
Skrivnost uspešnega vodenja zaposlenih je zadovoljene potreb zaposlenih, uspešno
vplivanje nanje in pozitivni odnos do njih. Zaposleni, ki so v svojih potrebah frustrirani,
nedojemljivi za vplive in negativno doživljani, so slabi sodelavci. Uspešen vodja se
mora zavedati, da so poleg njegovih potreb pomembne tudi potrebe njegovih
zaposlenih. Vodja ve, kako mora vplivati na zaposlene, da si ti začnejo želeti, kar si
želijo sami. Takšen vodja zna v svojih zaposlenih odkriti dobro in pozitivno in s tem
tudi povezuje svoje zahteve in priporočila.
Zaposlenim je treba omogočati optimalen ekonomski standard, varno poklicno
prihodnost, ugodno družbeno in medsebojno ozračje v podjetju, zadovoljevanje osebnih
potreb in možnost samouresničitve in razvoj. Zaposleni želijo nekaj imeti v
organizacijah, želijo nekaj veljati in biti v stiku z drugimi. Ni dovolj, da zaposlenim
zagotovimo dobro plačo, ugodne delovne razmere, prijetno delovno ozračje, nudimo
sodobno tehnologijo, zaposlitev in sprejemljiv način vodenja. Potrebno jim je tudi
priznati uspehe, prepuščati odgovornost, omogočati razvoj, jim pomagati, da spoznajo
smisel in sadove svojega dela. Poglejmo si tri modela motivacije, kako lahko
motiviramo zaposlene in s tem zadovoljimo potrebe:
24
»Teorija motivacije po Maslowu (1982) pravi, da obstaja piramida človeških potreb. Na
dnu piramide so osnovne potrebe preživetja, fiziološke (lakota, spanje, dihanje, žeja,
spolnost), materialne potrebe, bistvene za življenjski standard, plača, zagotovljeni in
udobno delovno mesto. Na drugem mestu so varnost in pripadnost, zaščita pred
nevarnostjo, strukturiranost, red, trdnost, družbeni status, zagotovljena kariera in
pokojnina. Na tretjem mestu so potrebe po pripadnosti, potreba po stikih in ljubezni. Tu
so tudi družbene potrebe (potreba po pripadnosti določeni skupini, potreba po zaščiti v
skupini, potreba po potrjevanju, po stikih in komunikaciji). Tukaj so tudi potrebe po
uspehu, izrabljanju možnosti in znanja, po samospoštovanju in samostojnosti. Na
četrtem mestu so potrebe jaza, potrebe po moči, svobodi, neodvisnosti, pozornosti,
spoštovanju, upoštevanju, prevladi, potrebe po osebnem statusu v skupini in v podjetju,
potreba po nenehnem potrjevanju lastne vrednosti, potreba po ustvarjalnosti,
avtonomiji, odgovornosti, osebni identiteti, pohvalah in po uresničevanju zunanjega
statusa jaza. To so potrebe po vrednotenju, spoštovanju, ugledu, priznanju, statusu in
vplivu. Na vrh piramide so potrebe po samouresničitvi in višjih ciljih, po rasti in
razvoju, po znanju, estetske potrebe, potrebe po uresničevanju osebnih potencialov. To
so potrebe osebnosti po smislu in izpolnitvi lastnega življenja pri delu in z delom, po
uresničevanju notranjega jaza, po razvijanju lastne osebnosti. To so potrebe po razvoju
individualnih sposobnosti in po ustvarjalnem delu«. (Denny, 1997, str. 64.)
Slika 2: Teorija motivacije po Maslowu.
Vir: Kaj moramo vedeti o motivaciji za uspeh, Denny, (str. 64)
»Teorija motivacije po Mc Clellandu razlikuje potrebe po uresničitvi, potrebe po
odnosih in potrebe po moči. potrebe po uresničitvi so odgovornost za reševanje
problemov, zmerni cilji in načrtovana tveganja, želja po povratnih informacijah. Potreba
po uresničitvi je potreba po uspehu in zadovoljstvu pri delu. To je potreba po uresničitvi
nalog in manj potreba po sodelovanju z drugimi. Potrebe po odnosih so potrebe po
25
socialnih interakcijah. To so potrebe po spoštovanju in ljubezni. Tukaj najdemo težnje
po prilagajanju in vživljanju. Potrebe po moči so potrebe po uveljavitvi moči in
avtoritete za uveljavljanje osebnih interesov. To so želje po ugledu in simbolih moči, po
premagovanju drugih in njihovi odvisnosti od nas. Te potrebe se lahko izražajo v
tekmovalnosti in nasilnosti. V socializirani obliki kažejo v doseganju uspehov in
razvijanju nalog, pa tudi v razvijanju sodelovanja pri izvedbi nalog. Osnovna dejavnika
motivacije zaposlenega sta potreba po avtonomnosti, po izstopanju posameznika in
potreba po pripadnosti, po občutku, da je človek del nečesa večjega od njega samega.
Cilj zaposlenega mora istočasno zadovoljiti obe potrebi«. (Denny, 1997, str. 68.)
Slika 3: Teorija motivacije po Mc Clellandu.
Vir: Kaj moramo vedeti o motivaciji za uspeh, Denny, (str. 68)
»Teorija motivacije po Herzbergu (Mayrhofer, 1993) potrebe deli na dve skupini. K
prvi spadajo tako imenovani higienski dejavniki (dissatifiers), to so dohodki,
medsebojni odnosi, tehnologija vodenja, politika podjetja, delovne razmere, osebna
varnost, trdnost zaposlitve in položaja, vedenje uprave podjetja. Neuresničitev teh
potreb se kaže v nezadovoljstvu zaposlenih, njihovi nemotiviranosti za delo in
frustriranosti. Posledica zadovoljevanja teh potreb je kratkoročno zadovoljstvo pri delu.
To so zunanje okoliščine dela. V drugo skupino spadajo motivatorji (satisfiers), to so
uspešnost dela, priznavanje dela, samo delo, odgovornost, napredovanje pri delu in
možnost razvoja, smiselno doživljanje dela, možnosti človeškega in strokovnega
napredovanja in delovni uspeh. Uresničenje teh potreb sodelavcev vodi do zadovoljstva,
do krepitev motivacije za delo in prinaša priznanje. Zadovoljitev teh potreb je
dolgoročno zadovoljstvo z delom in pri delu. Te potrebe imenujemo notranji pogoji, to
je vsebina dela«. (Denny, 1997, str. 66.)
26
Slika 4: Teorija motivacije po Herzbergu.
Vir: Kaj moramo vedeti o motivaciji za uspeh, Denny, (str. 66)
4.1.3 Kako na sodelavce vplivati
Uspešen vodja na zaposlene vpliva s svojim zgledom, z zaposlenimi ohranja dobre
odnose, njegova sporočila so vedno jasna. Vodja ima vedno pozitiven odnos do
zaposlenih, svoje vedenje prilagaja zaposlenim in ne dolgočasi s ponavljanjem vedno
istih sporočil. Motivira zaposlene z njihovimi in s svojimi razlogi, jih ne ustrahuje in
svojim zaposlenim omogoča razvoj. Za motivacijo zaposlenih ni dovolj, da nalogo
razumejo, o njej razmišljajo in jo želijo opraviti.
»Covey (1992) opisuje piramido vplivanja na sobesednika. Kot temelj vplivanja na
druge postavi na dnu piramide dober zgled, ki ga drugi lahko vidijo in jim je za vzor.
Naši sobesedniki se vedno sprašujejo, kdo smo in kako se vedemo. Se lahko vodje
pripravijo do tega, da ostanemo tiho, ko so izzvani in utrujeni? Smo lahko s sobesedniki
potrpežljivi? Ga spoštujemo ne glede na njegovo vedenje in delovanje? Ali delamo
dobro, ne da bi to posebej poudarjali? Na drugem mestu, v sredini piramide, so dobri
odnosi z drugimi, ki jih lahko občutijo vsi. Ali želimo sobesedniku vse najboljše?
Vedno moramo domnevati, da nam sobesednik želi dobro. Vedno moramo najprej
poslušati in razumeti. Kadar smo prizadeti, moramo narediti prvi korak. Za iskrene misli
in vprašanja moramo sobesednika nagrajevati. Ali lahko priznavamo svoje napake in se
opravičimo. Na tretjem, na vrhu piramide, so jasna sporočila, ki jih drugi lahko slišijo in
razumejo. Izražene vsebine moramo pospremiti z ustreznimi čustvi. Izogibati se
27
moramo besednemu boju in begu in sprejeti tudi pogovor o razlikah. Za pogovor si
moramo zmeraj vzeti dovolj časa. Vnaprej se moramo dogovoriti o mejah, pravilih,
pričakovanjih in možnih posledicah. Ni dovolj, da odnehamo ali da ne popuščamo. Za
sobesednika moramo biti vedno dosegljivi. Uporabljati moramo govorico logike, a tudi
govorico čustev. Vedno se moramo zavedati odgovornosti, ki jih nosimo s svojim
delovanjem, ter predvidevati posledice«. (Brajša, 1996, str. 70.)
Slika 5: Piramida vplivanja na sogovornika.
Vir: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Brajša, (str. 70)
»Ammelburg (1992) navaja tri dejavnike uspešnega vplivanja na zaposlene. Prvi je
pozitiven odnos, zaupanje, in zanimanje za vsebino, ki jo sodelavec podaja. Drugi
dejavnik je prava mera vplivanja. Lastno vedenje moramo nenehno spreminjati in
prilagajati glede na odziv. Tako se s pomočjo povratnih informacij izognemo oviram na
poti do cilja. Tretji dejavnik je prava pogostost vplivanja. Premajhna ali prevelika
pogostost sporočanja onemogoča sporočilu, da bi na človeka dolgotrajno vplivalo«.
(Brajša, 1996, str. 71.)
28
Slika 6: Dejavniki uspešnega vplivanja na zaposlene.
Vir: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Brajša, (str. 71)
»Ziglar (1991) pravi, da zaposlenih ne moremo motivirati za določeno delovanje z
našimi, ampak jih lahko motiviramo le z njihovimi osebnimi razlogi. Da bi dali
zaposleni vse od sebe, morajo najti motive, razloge in cilje sami. Denar ni zadosten
motiv. Motivira tisto, kar lahko z denarjem naredimo. Najslabši način motiviranja je
ustrahovanje, nekoliko boljši je spodbuda, najbolje pa motiviramo tako, da omogočimo
razvoj zaposlenih. Zaposleni mora vodji pomagati, da dobijo tudi tisto, kar si želijo sami
in ne le tistega, kar koristi vodjem.« (Brajša, 1996, str. 71.)
Slika 7: Motivacija po Ziglarju.
Vir: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Brajša, (str. 71)
29
»Endres (Ammelburg, 1992) opisuje plasti človekovih psihičnih funkcij. Najgloblja
plast je doživljanje, sledijo ji hotenje, čutenje in mišljenje, na površju pa je
zaznamovanje. Človek v največji meri zaznava s čutili. Okoli 85 odstotkov vseh
podatkov nam pošiljajo oči, 10 odstotkov ušesa in 5 odstotkov druga čutila. Mišljenje
zajema razmišljanjem ocenjevanje, načrtovanje, kombiniranje, sodelovanje,
ustvarjalnost, povezovanje sorodnih misli, primerjanje, vrednotenje, posploševanje,
analiziranje in intuicijo. Čutenje pomeni tesnobo, radost, žalost, ljubezen, sovraštvo,
žalovanje, simpatijo bes in jezo. Hotenje pomeni požrtvovalnost, marljivost, energijo,
vzdržljivost, pogum, pobudo, prodornost, trmo in zbranost. Doživljanje sestavljajo
doživljaji, razočaranja, sanje, navdušenje in halucinacije. Doživljanje oblikuje in
omogoča dosmrtno pomnjenje. Vpliv na sodelavca je toliko močnejši, kolikor globlja
plast njegovih funkcij je zajeta. Kar le opazimo, gre mimo nas. Reči, ki jih samo
občutimo ali o njih razmišljamo, se v nas zadržijo le kratek čas. Le doživeto in preživeto
v nas ostane«. (Brajša, 1996, str. 72.)
Slika 8: Plasti človekovih psihičnih funkcij.
Vir: Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Brajša, (str. 72)
»Na zaposlene lahko najbolje vplivamo z lastnim zgledom, dobrimi odnosi in jasnimi
sporočili (Covey). Pomembni elementi uspešnega vplivanja na zaposlene so pozitiven
odnos do njih, prava mera vplivanja in prava pogostost vplivanja (Ammelburg).
Najslabše vplivamo z ustrahovanjem, bolje s spodbudo, najbolje pa z omogočanjem
razvoja in poudarjanjem sodelavčevih in ne naših razlogov za sodelovanje (Ziglar). Da
bi naši zaposleni naše sporočilo sprejeli in ga udejanjili, ga morajo opaziti, razumeti,
začutiti, želeti in doživeti (Endres). Da bi si naša sporočila zaposleni zapomnili in jih
30
udejanjili, moramo sporočila zmerno ponavljati in jih pospremiti s pozitivnimi
čustvenimi dražljaji, to je z ljubeznijo«. (Brajša, 1996, str. 73.)
4.1.4 Temeljni odnosi
Douglas McGregor razlikuje dve stališči, dve teoriji ali filozofiji o ljudeh.
»Po teoriji X ljudem ne smemo verjeti, za delo se ne zanimajo, so neodgovorni,
nenehno jih je treba nadzorovati in voditi. Zaradi takšnega negativnega stališča je treba
na sodelavce nenehno pritiskati in jim groziti z ukrepi, jih strogo voditi, nadzorovati in
uporabljati avtoritativni način vodenja. Zaposlenim moramo postavljati toge in
nepopustljive smernice, določati cilje in nagrajevati ubogljive, neubogljive pa
kaznovati. To je negativni management. V njem prevladuje mnenje, da so ljudje po
svoji naravi leni in da dela ne marajo, da potrebujejo nadzor, da jih je treba k delu siliti,
da je njihova plača najpomembnejša spodbuda, da so neustvarjalni in da jih je treba
nenehno prisiljevati ali podkupovati«. (Brajša, 1996, str. 74.)
»Po teoriji Y je treba ljudem verjeti, ljudje radi delajo, sposobni so samostojnega
mišljenja in so odgovorni. To pozitivno stališče predvideva, da so zaposleni
samodisciplinirani, radi sprejemajo predlagane cilje, da so intelektualno sposobni in
ustvarjalni in da so njihovi potenciali vedno večji od uporabljanih. Nanje najbolje
vplivamo z nagrajevanjem in omogočanjem osebnega razvoja. Ti ljudje zahtevajo in
potrebujejo sodelovalni način vodenja. Od zaposlenih moramo veliko pričakovati, jim
postavljati visoke norme, skrbeti za čim več nagrajevanja, norme pa izvajati dosledno in
pravično. To je pozitivni management. V njem prevladuje mnenje, da je delo tako
naravnano kot igra, da ljudje radi delajo, da se vedno odzivajo pozitivno, če k njim
pristopimo kot k odraslim partnerjem, ter da sta priznanje in samopotrjevanje enako
pomembna kot motivacija in plača«. (Brajša, 1996, str. 74.)
Neuspešni vodja svojih zaposlenih ne mara in jim ne zaupa. Uspešni vodja svojim
zaposlenim zaupa in jih ima rad. Brez notranjega pozitivnega odnosa do sebe in drugih
ne moremo drugih ne učiti ne nanje vplivati. Pomen in vpliv vodij na zaposlene pomeni
prepričanje in pričakovanja na dejansko vedenje in odzivanje drugih. Ni vseeno, kaj si o
zaposlenih mislimo, ko z njimi komuniciramo. Na njihovo vedenje in odzivanje vpliva
31
vse, kar do njih čutimo in od njih pričakujemo. S svojim pozitivnim ali negativnim
odnosom do podjetja in zaposlenih, vodja spodbuja pozitiven ali negativen odnos
zaposlenih do sebe in podjetja (Brajša, 1996).
»Zig Ziglar poudarja, da moramo pri drugih vedno iskati dobro, da jih moramo za
uspešno opravljeno delo vedno pohvaliti. Zaposlenim moramo izražati spoštovanje in
občudovanje, javno jih moramo pohvaliti. Kritiko pa moramo povedati na osebnem
pogovoru. Od drugih dobimo le tisto, kar od njih pričakujemo. Naše mnenje o drugih
vpliva na naše vedenje do nas. Ziglar poudarja, da v življenju dobivamo le tisto, kar
pričakujemo, in najdemo tisto, kar res iščemo. Da bi lahko pozitivno vplivali na druge,
moramo o njih misliti pozitivno in jim zaupati. Uspešni manegerji zaupajo svojemu
podjetju, svojim izdelkom, svojim sodelavcem, svojim in njihovim sposobnostim. Svoje
sodelavce spodbujajo. Od sodelavcev ne moremo pričakovati uspehov, če jih ne
hvalimo in jih ne spodbujamo. Brez stalnega spodbujanja nihče ne more živeti dolgo,
srečno in uspešno«. (Brajša, 1996, str. 76.)
»Po Dutfieldu in Elingu lahko odpor zaposlenih do sprememb premagamo s
pogajanjem, obveščanjem, vključevanjem, opogumljanjem in podporo. Med pogajanjem
lahko poudarimo koristi in prednosti zaposlenih in tako ublažimo občutek, da so
ogroženi njihovi osebni interesi. Z obveščanjem zmanjšujemo možnost nesporazuma in
nezaupanja v življenje po spremembah. Z vključevanjem uvajamo zaposlene v proces
sprememb, kar zvišuje kakovost rešitev in povečuje njihovo zanimanje. Z
opogumljanjem in podporo pa zmanjšujemo njihovo negotovost in nepripravljenost za
sprejemanje sprememb«. (Brajša, 1996, str. 76.)
»Da bi svoje zaposlene vodja uspešno motiviral, mora imeti pozitiven odnos do ljudi, še
posebej do svojih zaposlenih. Pozitivna ali negativna mnenja in ravnanja vodij do
drugih bistveno vplivajo na sodelavčevo vedenje do vodij. Da bi imeli dobre sodelavce,
moramo v njih iskati pozitivno in dobro. Odpor sodelavcev lahko premagamo s
poštenim pogajanjem, z jasnim obveščanjem, z njihovim vključevanjem v dogajanje in
opogumljanjem«. (Brajša, 1996, str. 77.)
32
4.1.5 Motiviranje in skrivnost uspešnega menedžmenta
Skrivnost uspešnega menedžmenta so zadovoljene potrebe zaposlenih, uspešno
vplivanje nanje in pozitiven odnos do njih. Zaposleni, ki so v svojih potrebah frustrirani,
nedojemljivi za vplive in negativno doživljani, so slabi sodelavci. Uspešni vodja se
zaveda, da so poleg njegovih potreb tudi potrebe njegovih zaposlenih. Ve, kako mora
vplivati na zaposlene, da si ti začnejo želeti, kar si želi sam vodja. Tak vodja zna v
svojih zaposlenih odkrivati dobro in pozitivno in s tem tudi povezuje svoje zahteve in
priporočila (Brajša, 1996).
4.2 Kako spodbujati delavce v doseganju najboljših rezultatov?
4.2.1 Povratne informacije
Povratne informacije so »zajtrk zmagovalcev«. Študije optimalne učinkovitosti,
maksimalnih dosežkov in visoke motiviranosti govorijo, da zaposleni potrebujejo redne
povratne informacije glede svojega dela, saj so le tako lahko resnično uspešni. Tako jih
vodje preko povratnih informacij motivirajo in spodbujajo, da delo opravljajo
kvalitetno. Eden izmed elementov motivacije je uspešnost pri opravljanju delovnih
nalog. Zaposleni imajo radi, da jim vodje povedo, da so dobro opravili delo in ko
zaposleni dobijo povratne informacije, jim to pomaga, da so še bolj uspešni, bolj
motivirani, srečnejši so in bolje se počutijo v svoji koži, več energije vlagajo v svoje
delo. Informacije, ki jih dajejo vodje, morajo biti pravočasne in objektivne. Če
zaposleni opravi neko delo danes in ga vodja pokomentira čez mesec ali leto, to nima
nikakršnega vpliva na delavčevo boljšo učinkovitost. Zato morajo vodje hitreje
ukrepati, bolj kot so informacije jasne, pravočasne in objektivne, več vpliva imajo.
Vodje se morajo osredotočati na specifično delovno uspešnost posameznika. Ko
delavcu vodje dajejo povratne informacije, jim nikar ne rečejo: »Odlično delaš, kar tako
naprej.« Takšna pohvala ima namreč omejen motivacijski vpliv, saj je tako splošen, da
človeka ne more ponotranjiti. Pravilno bi bilo :«Odlično poročilo si napisal. Tole pismo
je pa bilo res dobro. Dobro si se odrezal v položaju z investitorji.« Takšen pristop vodij
ima resničen vpliv na ljudi, saj lahko svoje misli osredotočijo na nekaj konkretnega in s
tem dajejo motivacijo in notranje zadovoljstvo. Če zaposleni naredi napako pri delu in
jo pokaže vodja, mora vodja zaposlenemu povedati, naj v prihodnje naredi bolje, ali pa
33
mu svetuje, kako naj se loti na drugačen način. S tem neposredno in v trenutku vpliva
vodja na zaposlenega, saj tako vodja iz svojih izkušenj poveže delo z besedami
zaposlenega in mu svetuje na najboljši način.
Pomembno je tudi, da se pri dajanju povratnih informacij za vsako ceno vodje izogibajo
uničevalnim kritikam, ki znižujejo stopnjo samospoštovanja, kar vpliva na upadanje
delovne uspešnosti, zniževanje morale, motiviranosti in učinkovitosti. Uničevalna
kritika nima kaj iskati v delovnem okolju. V zvezi s povratno informacijo velja pravilo:
»Nikoli se ne pritožujte, nikoli ne kritizirajte in ne obsojajte«. Vodje morajo skrbno
izbirati izražene besede, tako da z njimi spodbujajo zaposlene, da postajajo od
informacij, ki jih prejemajo spodbudni pri delu, postajajo boljši, pomembnejši in da se
ne počutijo kot manjvredni zaposleni (Tracy, 1999).
4.2.2 Težave z delavci
Vsak vodja se pri delu srečuje s težavami zaposlenih. Vsekakor, ko delamo z ljudmi,
nastopijo problemi z njimi. Popolnih ljudi ni in tudi vodje niso popolni in vsak dan
vodje spoznavajo, da problem z zaposlenimi ni nekaj, kar se preprosto zgodi. Problemi
z zaposlenimi so problemi za delo vodij. Zaposleni so delo vodje in ker so zaposleni po
definiciji nepopolni in imajo veliko problemov, je naloga vodje, da se učinkovito
spopade z njihovimi problemi, zase in za organizacijo. Vodje se ne smejo nikakor in
nikoli razburjati, ko imajo probleme z zaposlenimi. Dober vodja mora probleme vzeti za
svoje, jih učinkovito reševati in s tem krepi svoj položaj. Največkrat se vodje srečujejo s
problemoma pomanjkanja motivacije in pomanjkanjem usposobljenosti. S
pomanjkanjem motivacije zaposleni niso motivirani. Zato obstajata notranji in zunanji
vzrok motiviranosti. Vodje morajo najprej ugotoviti, zakaj se je to zgodilo in zakaj se je
ta zaposleni tako spremenil. Dogaja se, da zaposleni izgubljajo motivacijo zato, ker jih
delo ne zanima več. S pomanjkanjem usposobljenosti zaposleni niso sposobni opravljati
svojega dela. Dogaja se, da zaposleni na začetku poti delo opravljajo zelo dobro. Toda v
časih hitrih sprememb, ko se delo postopoma spreminja vsak dan, teden in mesec, se kaj
hitro zgodi, da zaposleni svojega dela ne obvladajo več. Tako niso več ustrezno
usposobljeni. Vodje pa lahko ugotovijo, če gre za pomanjkanje motivacije ali za
neusposobljenost na preprost način. Zaposlenemu postavi vprašanja: »Ali bi zaposleni
zmogel opravljati delo, če bi bilo od tega odvisno njegovo življenje? Ali bi ga lahko
34
opravil dobro, če bi šlo za življenje in smrt?« Če je odgovor pritrdilen, to pomeni, da
jim manjka le motivacije. Če je odgovor negativen, pomeni, da jim manjka
usposobljenosti (Tracy, 1999).
4.2.3 Vsaka situacija je enkratna
Vsaka situacija je enkratna in neponovljiva, ker so posamezniki v njej enkratni.
Standardnih, v naprej postavljenih rešitev ni. Pri vodenju vodje odkrivajo, da ni
učbeniških rešitev situacij. Ker so ljudje med seboj različni in so enkratni, moramo
predvidevati, da je situacija prav tako enkratna. Problemskih situacij se nikoli ne
lotevamo s predpostavko, da jih lahko uvrstimo v določen sistem, vzorec. Nekaj časa se
vodje morajo vzdržati presojanja. Če sta v situacijo vpletena dva zaposlena, je le-ta
dvojno enkratna. Če je vpletenih več zaposlenih, se vodje srečujejo z različnimi ozadji,
znanji, izkušnjami, odnosi, mnenji, pristopi nivoji motiviranosti in usposobljenosti.
Tako si morajo vodje vzeti čas in prisluhniti. Ključ do uspeha je, da se vodje na začetku
v različnih situacijah vzdržijo presojanja in podajanja mnenj. Vodje si morajo vzeti čas
za razumevanje zaposlenih, preden si ustvarijo mnenje. To je izjemno težko in je zelo
pomembno, da vodje svoje mnenje izoblikujejo počasi, zastavljati morajo veliko
vprašanj, za katere morajo zahtevati pojasnila in ne le pritrdilnih in nikalnih odgovorov.
Vodje morajo vsak odgovor skrbno in potrpežljivo poslušati, da lahko oblikujejo
mnenja. Vsi uspešni vodje so zelo potrpežljivi pri reševanju problematičnih situacij z
zaposlenimi (Tracy, 1999).
4.2.4 Težave, ki jih ustvarja podjetje
Pri kvaliteti o opravljanju dela slabih delavcev sploh ni, so samo slabi podjetniški
procesi in sistemi. Tukaj velja pravilo »80/20«. 80 odstotkov problemov z zaposlenimi
so problemi, ki jih ustvarja organizacija in naloga vodij je, da jih identificirajo in jih
rešijo. Ostalih 20 odstotkov predstavljajo problemi z zaposlenimi, ki jih povzroči prej
omenjenih 80 odstotkov. Problem, ki ga lahko povzroči organizacija, je pomanjkanje
smernic in jasnih navodil. Najpogostejši vzrok slabe motivacije v svetu dela je
nepoznavanje ciljev in pričakovanj. Če zaposleni svojega dela ne opravijo dobro, se
mora vodja vprašati, ali jim je res popolnoma jasno razložil, kaj naj storijo, kdaj in
kako, ter kakšna so merila. Če vodja tega ni storil, mora odgovornost prevzeti vodja.
35
Naslednji problem, ki ga ustvarjajo organizacije, je pomanjkanje povratnih informacij.
Zaposlenim nihče ne pove, ali delajo dobro ali ne. Zaposleni od svojih vodij ne dobivajo
rednih povratnih informacij, če delajo dobro in to je drugi najpomembnejši vzrok
demotivacije. Povratne informacije niso le zajtrk zmagovalcev, so ena vodij primarnih
odgovornosti na področju motivacije zaposlenih. Tretji problem, ki ga povzročajo
organizacije, je pomanjkanje priznanj. Zaposleni dobro opravljajo delo in nihče ničesar
ne reče. To je torej tretji vzrok demotivacije. Zaposleni si mislijo, da so trdno delali,
ostajali do poznih ur na delovnem mestu in resnično delajo za organizacijo maksimalno,
v zameno pa ne dobijo ničesar. Pomanjkanje priznanja je torej resničen dejavnik
demotivacije, problem, ki ga povzroča organizacija, kar pomeni, da ga ustvarjajo vodje.
Bolj kot vodje hvalijo zaposlene za delovno uspešnost, bolj motivirani so. Naslednji
problem, ki ga povzročajo organizacije, je pomanjkanje nagrad oziroma nagrajevanja.
Če zaposlen ni nagrajen, izgubi motivacijo, demotivira pa tudi celotno skupino.
Naslednji problem je prekrivanje nalog. To pomeni, da so naloge razdeljene na delčke
delovnih nalog, za katere je zadolženih več zaposlenih, zato ni jasno, kdo mora kaj
narediti oz. kdo je na vrsti. Prekrivanje nalog zahteva natančno opredelitev posameznih
delovnih nalog, tako da vsakdo ve, kaj mora delati. Delovne naloge morajo biti
natančno definirane, razdeljene tako, da vsakdo ve, kdaj kdo odgovarja za posamezno
postavko (Tracy, 1999).
4.2.5 Ocenjevanje delovne uspešnosti
Nekateri zaposleni so mnenja, da je namen ocenjevanja delovne uspešnosti, prelaganje
oziroma stresanje lastne ogorčenosti in jeze na neko določeno osebo, ki svojega dela ne
opravlja dobro. V resnici pa je namen ocenjevanja delovne uspešnosti izboljšati delovne
uspehe posameznika, ne pa se znašati nad njimi, ga kaznovati, kritizirati, preložiti breme
s svojih ramen na njegova. Vodje morajo doseči, da zaposleni, ko zapustijo pisarno
vodje, po ocenjevanju delovne uspešnosti postanejo boljši pri delu, bolj motivirani, bolj
osredotočeni, kot so bili pred pogovorom z vodjo. Če vodja doseže, potem je naloga
dobro opravljena. Če tega vodja ne doseže, mora nazaj in se naučiti, kako naj to stori in
doseže (Tracy, 1999).
36
4.2.6 Odpoved kot zadnji izhod
Miselnost stare šole podjetništva pri soočanju s problemi z zaposlenimi je bila: »Se ga
bom pa znebil.« – »Odpustil ga bom.« – »Našel bom koga drugega.« Miselnost nove
šole je usmerjena drugam. Vedno najprej pomislimo, da delavca ohranimo v podjetju.
Zaposlovanje novega človeka vzame veliko časa, denarja in je negotovo, polno
nevarnosti, zato je potrebno vedno predpostavljati, da gre za vrsto poštenih napak ali
slabega uspeha in potrebno je narediti vse, kar moramo v prihodnosti znati vodje,
zaposleni in organizacija (Tracy, 1999).
37
5 RAZISKAVA VPLIVOV VODENJA NA MOTIVIRANOST V
SREDNJE VELIKIH ORGANIZACIJAH
5.1 Opredelitev raziskovalnega načrta
5.1.1 Problem, namen in vsebina raziskave
Vodenje in motivacija sta v organizacijah ključnega pomena, da so zaposleni v
organizaciji uspešni na svojih delovnih področjih in da uspehe znajo motivirati. Včasih
je potrebna samo dobra motivacija zaposlenih za uspešnost organizacije in tega se
premalo zavedajo vodje, managerji in lastniki organizacij. Vsak dober motivator
zaposlenih ima pozitivni dejavnik, ki ga poganja k dobrim rezultatom. Dobri vodje
znajo dobro voditi zaposlene in jih motivirati v organizacijah in s trdnim trudom
razvijajo organizacije, da so vedno bolj uspešne. Žal pa je v organizacijah vse preveč
slabe klime, kjer vodje ne znajo ali nimajo dovolj znanja za vodenje zaposlenih in tukaj
je tudi motivacija zaposlenih na nizki ravni. (Grem v službo, ker moram.)
Glavni namen spletne ankete je bila potrditev hipoteze, ki sem si jo zadal pri
oblikovanju zaključne strokovne naloge, kako vpliva dobro vodenje v organizaciji na
motivacijo zaposlenih, kar lahko pripelje do uspešnega razvijanja organizacije in kako
vpliva slabo vodenje na motivacijo zaposlenih in s tem tudi do slabega razvijanja in
uspešnosti organizacije.
Vsebina raziskovalnega dela zajema področje vodenja in motivacije v organizacijah. V
vsebini je prikazano tudi, kako sta vodenje in motivacija prepleteni, soodvisni vedi in da
imata zelo pomembno vlogo v organizaciji.
5.1.2 Populacija in vzorec
V vzorčni okvir so bile zajete srednje organizacije, ki imajo najmanj petdeset in ne več
kot petsto zaposlenih. Organizacije so bile izbrane naključno s pomočjo poslovnega
imenika PIRS. V vzorčni okvir so bile zajete organizacije, ki imajo pravno obliko
družbe z omejeno odgovornostjo in delniško družbo.
38
Anketiranci so bili v vsaki organizaciji naključno izbrani po posameznih nivojih
managementa (nižji, srednji, višji, vrhnji management) direktor, vodja financ … Vodilni
v organizacijah so zadolženi za vodenje in motivacijo sodelavcev in odgovorni za uspeh
organizacije. Z osebnim zgledom in vedenjem dajejo vsem zaposlenim v organizacijah
zgled in ustvarjajo tako organizacijsko kulturo, ki je naklonjena k uspešnosti
organizacij. Zaželeno je, da so predstavniki omenjenega kadra poleg poznavanja
svojega področja tudi »strokovnjaki« na področju vodenja, saj je takšno znanje tudi
nujno potrebno za uspešno vodeno podjetje. Zaradi tega sem se odločil, da v anketni
vzorec vključim prav njih.
5.1.3 Uporabljene metode in tehnike
Anketiranje je bilo izvedeno s spletno anketo. Komunikacija je potekala preko
elektronske pošte. Ključni anketiranci so bili direktorji, vodje na različnih nivojih
managmenta (nižji, srednji, višji, vrhnji management). Analiza zajema 48 pravilno
izpolnjenih anketnih vprašalnikov iz različnih slovenskih podjetij, pri čemer je bil
vprašalnik naslovljen na 160 podjetij. Anketni vprašalnik je predstavljen v prilogi 1. Za
način pridobivanja podatkov preko spletne ankete sem se odločil zaradi hitrega odziva
in dostopa do anketirancev. Sistemi spletne ankete nam omogočajo popolnoma
avtomatizirano aplikacijo, hitro obdelavo grafikonov, uporabniki pa imajo na razpolago
dovolj časa za odgovore na vprašanja. Vsi odgovori se sprotno shranjujejo v različne
podatkovne oblike, ki jih pri obdelavi podatkov enostavno uporabimo. Slabost spletne
ankete je, da nimamo fizičnega kontakta z anketiranci in se lahko zgodi, da anketiranec
ne izpolni sam spletne ankete ali da jo izpolni nekdo drug.
5.1.4 Delovne domneve (hipoteze)
Z anketnim vzorcem želim potrditi svojo hipotezo, ki sem si jo zadal pri zaključni
strokovni nalogi in sicer, kako vpliva dobro vodenje v organizaciji na motivacijo
sodelavcev, kar lahko pripelje do uspešnega razvijanja organizacije in kako vpliva slabo
vodenje na motivacijo sodelavcev, in s tem tudi do slabega razvijanja in uspešnosti
organizacije.
39
5.1.5 Interpretacija rezultatov
Podatke, ki sem jih pridobil na podlagi izpolnjenega spletnega vprašalnika, sem
ustrezno grafično prikazal z grafikoni in uporabil več statističnih metod za prikazovanje
podatkov. Prikazal sem več različnih statističnih metod, ki so mi razjasnile rezultate in
vpogled rezultatov sega v globino.
1. Spol
Graf 1: Struktura anketirancev po spolu.
Med vsemi sodelujočimi v anketi je bilo 83 odstotkov moških in 17 odstotkov ženk ali
40 moških in 8 žensk.
Povprečna starost anketiranih = 39,4 let. Povprečna starost moških anketiranih je 40,7
let, žensk pa 33 let. Izračunajmo še povprečni kvadratni odklon ali varianco in
standardni odklon. V našem primeru varianca celotne populacije znaša = 66,4.
Standardni odklon teh vrednosti znaša: = 8,1.
Graf 2: Frekvenčna porazdelitev anketiranih po starostnih razredih.
40
Graf kaže, da gre v primeru izbrane širine razredov za asimetrično porazdelitev.
Izračunamo še sploščenost podatkov o starosti anketirancev. Sploščenost označuje
relativno razgibanost (visok vrh) ali ravnost porazdelitve v primerjavi z normalno
porazdelitvijo. Pozitivna sploščenost kaže na porazdelitev z relativno znatnim vrhom,
medtem ko negativna sploščenost kaže na relativno sploščeno porazdelitev.
Sploščenost izračunamo z naslednjo enačbo:
kjer je s standardni odklon vzorca. Jesenko (2001)
V našem primeru je sploščenost podatkov o starosti s anketirancev sp(s) = - 0,79.
Podatek pove, da gre za relativno sploščeno porazdelitev podatkov.
Izračunajmo še asimetrijo porazdelitve. Asimetrija označuje mero asimetrije, ki jo ima
porazdelitev glede na svojo srednjo vrednost. Pozitivna asimetrija kaže na porazdelitev
z asimetričnim repom, ki se spušča proti bolj pozitivnim vrednostim. Negativna
asimetrija pa kaže na porazdelitev z asimetričnim repom, ki se spušča proti bolj
negativnim vrednostim (Jesenko, 2001).
Asimetrijo izračunamo kot:
Koeficient asimetrije v našem primeru na množici podatkov o starosti anketiranih znaša - 0,14.
41
2. Izobrazbena struktura anketirancev
Graf 3: Struktura anketirancev po izobrazbi.
Anketiranci, ki so sodelovali pri izpolnjevanju ankete, so imeli na izbiro stopnjo
izobrazbe za svoj profil. Iz grafikona je razvidno, da ima 13 (27,1 odstotkov)
anketirancev srednješolsko izobrazbo 5. stopnje, 12 anketirancev ali 25 odstotkov , višjo
šolo 6/1 stopnje, 17 (35,4 odstotkov) ima končano visoko šolo 6/2 stopnje, le 6 ali 12,5
odstotkov anketirancev ima magisterij (izobrazba 7. stopnje). Noben od anketirancev
nima doktorata znanosti (8. stopnja izobrazbe).
Za nadaljnje raziskave smo združili podatke o starosti anketirancev po izobrazbeni
strukturi in spolu:
Tabela 1: Povprečna starost anketirancev po izobrazbeni strukturi in spolu.
Stopnja izobrazbe
Povprečna starost
Število moških Število žensk Skupaj anketirancev
Srednja šola 42,15 let 13 0 13
Višja šola 41,91 let 10 2 12
Visoka šola 36,47 let 12 5 17
Magisterij 36,66 let 5 1 6
Doktorat / 0 0 0
Na podlagi zgornje tabele ugotovimo, da je povprečna starost anketirancev pada glede
na stopnjo izobrazbe. Mlajši anketiranci imajo višjo stopnjo izobrazbe.
42
V nadaljevanju nas zanimajo korelacija (soodvisnost) med posameznimi
spremenljivkami. Linearna povezanost je lahko bolj ali manj izrazita, kar bomo za naše
primere preverili s Pearsonovim koeficientom korelacije.
Pearsonov koeficient korelacije (rxy) je matematična in statistična številska mera, ki
predstavlja velikost linearne povezanosti spremenljivk x in y, merjenih na istem
predmetu preučevanja. Koeficient je definiran kot vsota vseh produktov standardnih
odklonov obeh vrednosti v razmerju s stopnjami prostosti oziroma kot razmerje med
kovarianco in produktom obeh standardnih odklonov:
kjer je zx z-vrednost spremenljivke x; zy z-vrednost spremenljivke y; N pa število vseh statističnih enot ali
kjer je Cxy kovarianca; σx standardni odklon spremenljivke x; σy pa standardni odklon
spremenljivke y. Jesenko (2001)
Dobljeni rezultat je eden izmed kvadratnih korenov (bodisi pozitiven bodisi negativen)
koeficienta determinacije rxy2, ki je razmerje med pojasnjeno varianco in skupno
varianco. Vrednosti Pearsonovega koeficienta se nahajajo na intervalu [−1, 1], na
podlagi njegove vrednosti in predznaka pa lahko povemo, kolikšna je moč linearne
povezanosti med spremenljivkama x in y. Jesenko (2001)
Vrednosti Pearsonovega koeficienta r se nahajajo na intervalu [−1, 1], na podlagi
njegove vrednosti in predznaka pa lahko povemo, kolikšna je moč linearne povezanosti
med spremenljivkama x in y, ki je lahko:
• močno pozitivna, če je 0.75 ≤ r < 1;
• srednje močno pozitivna, če je 0.4 ≤ r < 0.75;
• šibko pozitivna, če je 0 ≤ r < 0.4;
43
• ni povezanosti, če r = 0;
• šibko negativna, če je −0.4 < r < 0;
• srednje močno negativna, če je −0.75 < r ≤ −0.4;
• močno negativna, če je −1 < r ≤ −0.75.
V našem primeru je koeficient korelacije med starostjo anketirancev in stopnjo njihove
izobrazbe = - 0,3 kar pomeni, da gre za šibko negativno povezanost.
Korelacijski faktor med spolom in stopnjo izobrazbe znaša = 0,24 in pomeni, da gre
za šibko pozitivno medsebojno povezanost.
3. Raven managementa v organizaciji
Graf 4: Nivo managementa v organizaciji.
Pri vprašanju nivoja managementa so lahko anketiranci izbirali med štirimi nivoji. 6
odstotkov anketirancev je iz nižjega managementa (delovodje, vodje skupin), 43
odstotkov anketirancev je iz srednjega managementa (direktorji sektorjev, tehnični
direktor …), 19 odstotkov anketirancev je iz višjega managementa (izvršni direktor …)
in 32 odstotkov anketirancev je bilo iz vrhnjega managementa (član uprave, predsednik
uprave …). Največji odstotek anketirancev je tako iz srednjega in vrhnjega
managamenta, kar je ustrezna podlaga za nadaljnje raziskave.
44
Tabela 2: Povprečna starost anketirancev po ravni managementa in spolu.
Raven
managementa Povprečna starost Število moških Število žensk
Skupaj
anketirancev
Nižji 30 3 0 3
Srednji 43,76 20 1 21
Višji 36,77 5 4 9
Vrhnji 36,73 12 3 15
Skupaj 40 8 48
Med anketiranimi je v povprečju največji delež anketiranih srednjega in vrhnjega
managementa. Najvišja povprečna starost anketiranih je v razredu srednjega
managementa, ki pa pada glede na rast ravni managementa. Tako ugotavljamo, da
mlajši kader zaseda najvišja delovna mesta v podjetjih, ki so bila zajeta v nalogi.
Korelacijski faktor med stopnjo managementa in starostjo anketiranih je = - 0,19,
kar pomeni, da pravzaprav ni medsebojne soodvisnosti.
Tabela 3: Stopnja izobrazbe anketirancev po ravni managementa.
Raven Managementa
Stopnja izobrazbe
5 6/1 6/2 7
Nižji 0 0 3 0
Srednji 8 7 5 1
Višji 0 0 9 0
Vrhnji 5 5 0 5
Skupaj 13 12 17 6
V obravnavanih primerih organizacij ugotavljamo, da je v vrhnjem managementu kar 10
anketirancev s srednješolsko ali višješolsko izobrazbo. Korelacijski faktor med stopnjo
izobrazbe in ravni managementa je 0,08.
45
4. Katere lastnosti od naštetih imate vi kot vodja v organizaciji?
Graf 5: Lastnostni vodje v organizaciji.
46
Iz grafikona je razvidno, da se je največ anketirancev odločilo za lastnost »ste pošteni
(rečeno-storjeno)«, kar pove, da to kar rečejo, to tudi storijo. Na drugem mestu je
lastnost hitrega dojemanja in premišljenega presojanja nastalih situacij, problemov in
idej. To nam kaže, da vodje zelo dobro ukrepajo pri nastali problematiki, situaciji in
ideji. Velik del je dobila lastnost ustvarjanja ugodnega delovnega vzdušja, vendar z
ustrezno distanco. Ta lastnost pripomore k dobri motivaciji v organizaciji. Velik del je
dobila tudi lastnost, da konflikte in nasprotja rešujejo sproti, kar je zelo pozitivno za
vodenje in motivacijo v organizaciji. Pomembna lastnost anketirancev je bila tudi ta, da
imajo ustrezna znanja o stroki in vodenju ljudi. Slabši odgovori izbranih lastnosti
kažejo, da je zelo malo direktorjev, vodij sposobnih navduševati druge, jim znati
predstaviti vizijo svojim zaposlenim. Malo direktorjev, vodij namenja čas za
usposabljanje in promoviranje sodelavcev, kar kaže, da večji del vodje usmerijo v
donosnost podjetja in majhen del na kapital zaposlenih. To nam kaže, da so zaposleni v
takšnih organizacijah nemotivirani, slabo vodeni in ne čutijo pripadnosti organizacije.
Podrobneje analizirajmo odgovore anketirancev na vprašanje: »Ste sposobni
navduševati druge (ne zgolj "sanjati", pač pa vizijo znati predstaviti sodelavcem)?«
Povprečna starost anketiranih, ki so odgovorili, da imajo zgoraj navedeno lastnost, kot
vodja v organizaciji, je 39,13 let. Od tega ima to lastnost 20 moških ali 50 odstotkov in
prav tako 50 odstotkov anketiranih žensk. Med anketiranimi, ki imajo lastnost
navduševati druge, je največ, 50 odstotkov v razredu srednji management in 46
odstotkov višji management.
Ugotavljamo, da je soodvisnost stopnje izobrazbe in sposobnosti vodij, da navdušujejo
druge sodelavce, šibko pozitivna. Korelacijski faktor med stopnjo izobrazbe in
lastnostjo = 0,21.
Analizirajmo odgovora:
• (1) sodelavce pravočasno poučite o delu, metodah in ciljih, zato vam sledijo brez
prisile in
47
• (2) ne grozite, vendar se tudi ne "cedite" od ljubeznivosti (kategoričnost in taktnost
pri delegiranju nalog, odločitvah).
Obe lastnosti je izbralo 30 anketiranih. Njihova povprečna starost je 40 let, med njimi
sta le dve ženski. Obe lastnosti (1) in (2) ima v povprečju največ kadra z višješolsko
izobrazbo in iz razreda srednjega managementa. Korelacijski faktor pokaže tudi, da ni
soodvisnosti med obema lastnostma.
Proučili smo še soodvisnost med lastnostjo »ste pošteni« in ostalimi lastnostmi, ki so jih
izbrali anketiranci. Ugotovitve kažejo, da je največja soodvisnost med lastnostjo »hitro
dojemate in premišljeno presojate nastalo situacijo, problem in idejo«, ker je
korelacijski faktor = 0,54 in negativna soodvisnost med lastnostjo »ne grozite,
vendar se tudi ne "cedite" od ljubeznivosti (kategoričnost in taktnost pri delegiranju
nalog, odločitvah)«.
48
5. Kakšen je vaš način vodenja sodelavcev?
Graf 6: Način vodenja sodelavcev.
Iz grafikona je razviden način vodenja, ki ga uporabljajo anketiranci. Najbolj pogost
način vodenja, ki ga uporabljajo anketiranci je, da sodelavcem jasno povejo, kakšna so
njihova stališča. To pomeni, da zelo podrobno razložijo, kaj se od njih pričakuje, kako
pomembna je posamezna naloga in kakšni so cilji, ki jih morajo doseči. Anketiranci
vzdržujejo prijateljske odnose v skupini, kar nam je pomemben dejavnik pri opravljanju
dela. Anketiranci vedno organizirajo svoje delovne aktivnosti in tudi svojim sodelavcem
namenjajo delo v skladu z zahtevnostjo nalog. Anketiranci so odgovorili, da vedno in
večkrat spoštujejo mnenja in počutje drugih in da so za njihova mnenja tudi dostopni in
dovzetni. Vedno več je vodij, ki to načelo tudi v veliki meri uporabljajo, vendar se še
vedno najdejo kakšni vodje iz »stare šole«, katerim pa mnenje svojih sodelavcev ne
pomeni veliko in ga tudi nikoli ne upoštevajo, predvsem kadar gre za mnenje, ki ga
poda njegov podrejeni. Veliko anketirancev se je odločilo za trditev, ki pravi, da svoje
49
delo načrtujejo, ker želijo, da je opravljeno pravočasno. V današnjem času je ta način
vodenja zelo pomemben, saj si želimo, da so naloge načrtovane in opravljene
pravočasno, saj v nasprotnem primeru nastopijo problemi. Anketiranci trdijo, da
zagotovijo vse, da se sodelavci zavedajo svoje vloge v skupini in s tem tudi vse
sodelavce obravnavajo enako. Anketiranci uporabljajo uporabljanje enotne postopke, da
bi delo potekalo bolje, kar je pravilna odločitev, saj ni vsaka naloga enaka in je ne bi
mogli reševati po istem postopku. Prav tako so se anketiranci odločili, da sodelavcem
včasih in po redko pojasnjujejo, kakšna je njihova vloga in položaj v skupini. Tukaj zna
nastati težava pri skupinskem delu, saj sodelavci med seboj ne vedo, kakšno vlogo in
položaj imajo v skupini. Zato delajo vsi vse povprek, več zaposlenih sprašuje vodjo isto
vprašanje za težave pri delu, ni dobre komunikacije in pogosto se to delo zelo raztegne
in velike težave imajo pri tem vodje.
Trditev »Vzamem si čas, da lahko pojasnim sodelavcem, kako naj delajo«, je izbralo z
»Vedno« 33 odstotkov anketirancev, med njimi 94 odstotkov moških. Povprečno so ti
anketiranci stari 41,6 let. Med njimi jih ima največ visokošolsko izobrazbo.
Največja je korelacija oz. soodvisnost med trditvijo »Vzamem si čas, da lahko pojasnim
sodelavcem, kako naj delajo«, kjer so anketiranci dejali, da jo izvajajo »Vedno« in
odgovori pod zaporedno številko 15 do 22, kjer je korelacijski faktor večji od 0,7.
Anketiranci, ki so izbrali kot »Vedno« trditev »Jasno povem, kakšna so moja stališča«
(le-teh je 29), so največkrat izbrali kot »Vedno« v tem sklopu trditev »Načrtujem delo,
ker želim, da bo opravljeno pravočasno«, najmanj pa trditev »Spodbujam uporabljanje
enotnih postopkov, da bi delo potekalo bolje« in »Vse sodelavce obravnavam enako«.
Zanima nas še soodvisnost med spolom in trditvijo »Vzdržujem prijateljske odnose v
skupini«. Korelacijski faktor v tem primeru je 0,43.
50
6. Glede na prejšnje odgovore, ali mislite, da vaš način vodenja vpliva na
motivacijo zaposlenih v vašem podjetju?
Graf 7: Vplivnost načina vodenja na motivacijo zaposlenih v organizaciji.
Iz grafa je razvidno, da se z trditvijo strinja 47 anketirancev, ki se zavedajo da način
vodenja zaposlenih v njihovi organizaciji vpliva in motivacijo zaposlenih. En
anketiranec pa se ne strinja z trditvijo, kar lahko ocenjujemo, da gre za napako pri
reševanju anketnega vprašanja.
7. Ali opravljate delo, katero ste dodelili svojim sodelavcem, da ga opravljajo
in opravijo dobro?
Graf 7: Opravljanje dela sodelavcev.
Iz grafikona je razvidno, da kar 62 odstotkov anketirancev pogosto opravlja delo, ki so
ga sicer dodelili svojim sodelavcem. Iz tega je razvidno, da v določenih organizacijah
vodje ne znajo obseg delovnih nalog dodeliti oz. razporediti sposobnim in strokovno
51
usposobljenim sodelavcem, da bi delo opravili dobro oziroma v organizacijah nimajo
dovolj izobraženih sodelavcev, da bi lahko delo opravili sami. 23 odstotkov
anketirancev nikoli ne opravlja dela svojih sodelavcev in 15 odstotkov anketirancev
dela delo sodelavcev občasno.
Med anketiranimi so možnost »Pogosto« pri vprašanju »Ali opravljate delo, katero ste
dodelili svojim sodelavcem, da ga opravljajo in opravijo dobro«, izbrali le moški
anketiranci, z višješolsko izobrazbo, povprečne starosti 42 let in zasedajo srednji nivo
managementa v podjetju.
Ženske so v večini odgovorile, da »Občasno« opravljajo delo, ki so ga sicer dodelili
drugim zaposlenim. Med anketiranimi, ki nikoli ne opravljajo dela, ki so ga dodelili
drugim so vsi z visokošolsko izobrazbo, v večini zasedajo višji nivo managementa v
podjetju in so stari v povprečju 35 let. Analiza tudi kaže, da vsi anketirani, starejši od 45
let, občasno opravljajo delo, ki so ga sicer razporedili drugim sodelavcem.
8. Ali se kot vodja strinjate z rekom: »Če želim, da je delo dobro opravljeno,
ga bom sam opravil?«
Graf 8: Dobro opravljanje dela.
Iz grafikona je razvidno, da se 90 odstotkov anketirancev ne strinja z rekom »Če želim,
da je delo dobro opravljeno, ga bom sam opravil«, kar je pravilno. To nam pove, da se
vodje, direktorji zavedajo, da sami ne morejo dobro opravljati delo in s tem uspehe v
organizaciji. Zato je pomembno timsko delo, kjer so vsi zmagovalci. 10 odstotkov
anketirancev se strinja z rekom. S tem lahko sklepamo, da ti direktorji, vodje dajejo
52
nejasna navodila, smernice, sodelavcem, prihaja do slabo opravljenih nalog, večkratnih
vprašanj s strani sodelavca. Na koncu naloge niso dobro opravljene in jih direktorji,
vodje zato sami opravijo, da je delo opravljeno dobro.
Med tistimi, ki vedno opravljajo delo tudi drugih, sta le dva anketiranca takšna, ki se
strinjata z izjavo »Če želim, da je delo dobro opravljeno, ga bom sam opravil«. Za to
trditev sta izbrala dva moška. Njuna povprečna starost je 42 let, imata višješolsko
izobrazbo in sta iz srednjega nivoja manegementa.
9. Kako bi vi razvrstili pomembnost klju čnih funkcij vodenja pri vašem
vodenju sodelavcev v organizaciji? Kaj je za vas najpomembneje označi na
prvo mesto z 1 in tako nadaljujte z zaporedjem naprej.
Graf 8: Število anketirancev po pomembnost ključnih funkcij vodenja v organizaciji.
Analiza vsote ravni pomembnosti ( vsota ravni 4 + 5 ) nam pove, da je 21 anketirancev
na prvo mesto postavilo pomembnost »Pomagajmo delavcem, da povečajo lastno
vrednost«. Na drugo mesto je 19 anketirancev postavilo pomembnost »Dajanje ljudem
občutek moči«. Na tretje mesto je 15 anketirancev postavilo pomembnost »Naj drugi za
vas opravljajo delo«. Na četrten mestu je 12 anketirancev postavilo pomembnost
»Pomembnost skupinskega dela« in na zadnje mesto je 10 anketirancev postavilo
pomembnost »Popoln prispevek posameznika«.
a Pomaganje delavcem, da povečajo
lastno vrednost.
b Dajanje ljudem občutek moči.
c Popoln prispevek posameznika.
d Pomembnost skupinskega dela.
e Naj drugi za vas opravijo delo.
53
Trditev »Naj drugi za vas opravijo delo«, je kot tretjo raven pomembnosti izbralo
največ anketiranih. Med temi je večina starejša od 40 let, ima v povprečju višješolsko
izobrazbo.
10. Ali vedno jasno načrtujete delo od začetne točke do etapnega cilja in do
končnega cilja?
Graf 9: Načrtovanje dela.
Iz grafikona je razvidno, da uspešno načrtuje delo od začetne točke do etapnih ciljev in
do končnega cilja 67 odstotkov anketirancev. Bistveni dejavnik direktorjev, vodij je, da
znajo dobro načrtovati, delovne naloge znajo prenesti na sodelavce. 33 odstotkov
anketirancev pa meni, da ne načrtuje jasno dela. Iz tega je razvidno, da direktorji, vodje
ne znajo dobro načrtovati, opredeljevati vsebin in ciljev delovnih nalog, katere morajo
prenesti na zaposlene. Zato mora nekdo drug načrtovati delovne naloge, ki to zna.
Na vprašanje »Ali vedno jasno načrtujete delo od začetne točke do etapnega cilja in do
končnega cilja?«, je 14 moških izbralo odgovor »Ne«. Povprečno so ti anketiranci stari
42,4 let. Med njimi jih ima največ srednješolsko izobrazb. Negativno sta prav tako
odgovorili 2 ženski. Povprečna starost je 37,5 let. Obe imata visokošolsko izobrazbo.
54
11. Ali se pri organizaciji dela vprašate, katere talente, sposobnosti in izkušnje potrebujete, da bi dosegli cilj?
Graf 10: Organiziranost dela.
Iz grafikona je razvidno, da se 85 odstotkov anketirancev vedno vpraša pri organizaciji
dela, katere talente, sposobnosti in izkušnje potrebuje za doseganje cilje in 15 odstotkov
se jih vpraša včasih.
Na vprašanje »Ali se pri organizaciji dela vprašate, katere talente, sposobnosti in
izkušnje potrebujete, da bi dosegli cilj«, je z: »Ne« odgovorilo pet moških anketirancev.
Povprečno so ti anketiranci stari 41,2 leti. Med njimi jih ima največ visokošolsko
izobrazbo. Odgovor »Ne« sta izbrali dve ženski, njuna povprečna starost je 37,5 let in
imata visokošolsko izobrazbo.
Analiza nam pove, da je med starostjo 20 in 35 let izbralo odgovor »Da« sedem moških.
Pri večini prihajajo iz vrhnjega nivoja managementa. V isti starosti sta izbrala odgovor
»Ne« dva moška. Oba prihajata iz srednjega nivoja managementa. V starosti nad 36 let
je izbralo odgovor »Da« osemindvajset moških. Pri večini prihajajo iz srednjega nivoja
managementa. V isti starosti so izbrali odgovor »Ne« trije moški. Vsi trije prihajajo iz
srednjega nivoja managementa.
55
Tabela 4: Pregled odgovorov glede na raven managementa in starostne razrede.
Odgovor moški
Starost 20–35 let
Nižji nivo
Srednji nivo
Višji nivo
Vrhnji nivo
Da 7 3 1 – 3
Ne 2 – 2
Skupaj: 9 3 3 3
Odgovor moški
Starost nad 36 let
Nižji nivo
Srednji nivo
Višji nivo
Vrhnji nivo
Da 28 14 5 9
Ne 3 – 2
Skupaj: 31 3 19 5 13
Med anketiranci vrhnjega managementa je odgovor »Da« izbralo 12 moških. Njihova
povprečna starost je 36,66 let. V povprečju imajo anketiranci višješolsko izobrazbo. Pri
ženskem spolu so odgovor: »Da,« izbrale 3 ženske. Njihova povprečna starost je 37 let.
V povprečju imajo višješolsko izobrazbo. Soodvisnost med odgovorom št. 3 in št. 11 je
šibko pozitivna in znaša 0,33.
12. Ali ste pri izbiri zaposlenih sposobni izbrati prave ljudi, jih intervjuvati,
zaposliti in jih pravilno uporabiti?
Graf 11: Sposobnost izbire pravih ljudi za zaposlitev v organizaciji.
Iz grafikona je razvidno, da je 87 odstotkov anketirancev sposobna izbrati ljudi, jih
intervjuvati, zaposliti in jih pravilno uporabiti. 13 odstotkov anketirancev pa ni
56
sposobna izbrati prave ljudi, jih intervjuvati, jih zaposliti in pravilno uporabiti. Tukaj
lahko direktorjem, vodjem pomaga kadrovska služba, ki je strokovno podkovana.
Na vprašanje »Ali ste pri izbiri zaposlenih sposobni izbrati prave ljudi, jih intervjuvati,
zaposliti in jih pravilno uporabiti«, je 6 moških izbralo odgovor »Ne«. Povprečno so ti
anketiranci stari 42,33 let. Med njimi jih ima največ srednješolsko izobrazbo. En
anketiranec je iz srednjega mnagementa ostali so iz vrhnjega managementa.
13. Ali postavljate prave ljudi na prava mesta, da lahko dobro opravljajo delo?
Graf 12: Postavitev pravih ljudi na prava mesta.
Iz grafikona je razvidno, da 96 odstotkov zna postaviti prave ljudi na prava mesta in s
tem lahko opravijo sodelavci dobro opravljeno delo. S tem zagotovimo sodelavcem, da
opravljajo delo uspešno, imajo strokovna znanja in so dodatno motivirani. 4 odstotki
anketirancev pa ne zna postavljati prave ljudi na prava mesta, da bi lahko dobro
opravljali delo. Če vodje ne znajo postaviti ljudi na prava mesta, ogrožajo manegement
in obstoj organizacije. Slabi sodelavci na slabih mestih pripeljejo organizacijo do
potopa. Kadri so kapital vsake organizacije, da dosegajo rezultate in uspešnost podjetja.
Dobri sodelavci so vedno v dobrih podjetjih.
Na vprašanje »Ali postavljate prave ljudi na prava mesta, da lahko dobro opravljajo
delo«, je en moški izbral odgovor »Ne«. Starost anketiranca je 54 let. Izobrazba
anketiranca je magisterij in je iz srednjega nivoja managementa. Izbran odgovor »Ne«
je izbrala tudi ena ženska. Starost anketirane je 47 let. Izobrazba anketirane je
visokošolska izobrazba in je iz srednjega nivoja managementa.
57
14. Ali merite delovno uspešnost zaposlenih v organizaciji?
Graf 13: Meritev delovne uspešnosti zaposlenih v organizaciji.
Iz grafikona je razvidno, da 85 odstotkov anketirancev meri delovno uspešnost
zaposlenih v organizacijah, s tem dodatno motivira sodelavce in pripomore k uspešnosti
organizacije. 15 odstotkov anketiranih pa ne meri delovne uspešnosti v svojih
organizacijah. Posledično so sodelavci manj motivirani za delo, dosegajo počasneje
rezultate in težje dosegajo uspešnost organizacije.
Pri vprašanju »Ali merite delovno uspešnost zaposlenih v organizaciji«, je izbralo
odgovor »Ne« šest moških. Povprečna starost anketiranih je 42 let. Anketirani imajo v
večini visokošolsko izobrazbo. Zanimivo je, da trije anketiranci prihajajo iz nižjega
nivoja managementa in ravno toliko iz srednjega nivoja managementa. Izbran odgovor
»Ne« je izbrala tudi ena ženska. Starost anketirane je 28 let. Izobrazba anketirane je
visokošolska izobrazba in je iz višjega nivoja managementa.
Korelacija med spoloma in nivojem managementa, kateri meri in kateri ne meri
Tabela 5: Pregled odgovorov glede na raven managementa in spol.
Moški spol
Meritev delovne uspešnosti v organizaciji
Nižji nivo Srednji nivo
Višji nivo
Vrhnji nivo
Da 34 – 17 5 12 Ne 6 3 3 – – Ženski spol
Meritev delovne uspešnosti v organizaciji
Nižji nivo Srednji nivo
Višji nivo
Vrhnji nivo
Da 7 – 1 3 3 Ne 1 – – 1 –
58
Analiza vprašanja »Ali merite delovno uspešnost zaposlenih v organizaciji«, nam
prikazuje, da štiriintrideset moških anketirancev meri delovno uspešnost na srednjem
nivoju managementa, nato na vrhnjem nivoju management in višjem nivoju
managementa. Šest moških anketirancev pa ne meri delovne uspešnost na nivojih
nižjega managementa in srednjega managementa. Pri ženskem spolu sedem žensk meri
delovno uspešnost. Tako tri ženske merijo na višjem nivoju managementa in ravno
toliko na vrhnjem nivoju managemnta. Ena anketirana pa meri na srednjem nivoju
managementa. Ena ženska pa ne meri delovne uspešnosti zaposlenih in prihaja iz
višjega nivoja managementa.
Analiza odgovora vprašanja 14 »Ali merite delovno uspešnost zaposlenih v
organizaciji« in odgovora vprašanja št. 16 pod 7 »Obveščate jih o rezultatih njihovega
dela«. Naredil sem korelacijo med spolom in nivojem managementa, kateri obveščajo
sodelavce in kateri ne obveščajo sodelavcev o rezultatih njihovega dela. Za merilo sem
vzel tiste odgovore, ki so bili ocenjeni na lestvici med 7 in 5, kar pomeni, da vodje
obveščajo sodelavce o njihovem delu in med 1 in 4, kar pomeni, da ne obveščajo svojih
sodelavcev o njihovem delu. Tako je 12 moških izbralo odgovor »Da«, pri vprašanju št.
14 in se uvrstili pri vprašanju št. 16 pod 7 med sedem in pet kar pomeni, da merijo
delovno uspešnost in obveščajo svoje sodelavce o njihovem delu. Večina jih prihaja iz
srednjega nivoja managementa. Kar 22 moških pa je izbralo odgovor »Da«, pri
vprašanju št. 14, vendar pa pri vprašanju št. 17 pod 7 se uvršajo med 1 in 4, kar pomeni,
da svojih sodelavcev ne obveščajo o rezultatih njihovega dela. Večina jih prihaja iz
srednjega nivoja managmenta. Pri ženskem spolu pa je odgovor »Da« izbralo 7 žensk,
pri vprašanju št. 14 in se uvrstile pri vprašanju št. 16 pod 7 med 1 in 4, kar nam pove, da
v organizacijah merijo delovno uspešnost, sodelavce pa ne obveščajo o njihovih
rezultatih dela. Večina jih prihaja iz višjega nivoja managementa.
59
15. Ali se po svojem vedenju do sodelavcev lahko uvrstite pod številke od ena
do sedem ali od sedem do deset?
Graf 14: Vedenje do sodelavcev.
Anketiranci so imeli na izbor zaporednih vprašanj možnost odgovora se opredeliti od
prvega do sedmega vprašanja in od sedmega do desetega vprašanja. Iz grafikona je
razvidno, da je 83 odstotkov anketirancev opredeljenih od 7 do 10, kar pomeni, da
imajo v organizaciji dobre sodelavce, dobro motivirane in z njimi dobro sodelujejo. 17
odstotkov anketirancev pa se je opredelilo od 1 do 7, kar pomeni, da je motivacija v teh
organizacijah na zelo nizki ravni, zato sodelavci niso motivirani in sodelujejo med seboj
slabo.
Trditev »Ali se po svojem vedenju do sodelavcev lahko uvrstite pod številke od ena do
sedem ali od sedem do deset«, je 8 moških izbralo odgovor »Od 1 do sedem«.
Povprečna starost anketirancev je 42,63 let. Večina anketirancev ima višješolsko
izobrazbo.
60
16. Kako sodelavce motivirate, ste pozorni na njihove težave? Vsako trditev
ocenite s številko med sedem in ena, odvisno od tega, kako se ujema z vašim
vedenjem do sodelavcev. Če se ujema popolnoma, trditev ocenite s sedem,
če pa se nikakor ne ujema z vašim vedenjem, z ena.
Graf 15: Motiviranost sodelavcev.
Iz grafikona je razvidno, da večina anketirancev zna motivirati svoje sodelavce, kar
dokazujejo rezultati v grafikonu, saj so anketiranci večji del izbrali 5–7 na lestvici, kar
pomeni, da se ujema z njihovim vedenjem. Odstopata pa prvi dve vprašanji, pri prvem
vprašanju »Premišljujete o njihovih življenjskih potrebah«, se večji del anketirancev
nagiba k vedenju, ki se ne ujema z njihovim vedenjem glede na premišljanje o
sodelavčevih življenjskih potrebah. Na drugo vprašanje, ki se glasi »Si prizadevate za
boljše medsebojne odnose«, so anketiranci odgovorili nevtralno na ocenjevalni lestvici,
kar pomeni, da odnosi kakšni so, bodo ostali, kar pa lahko vpliva negativno na
motivacijo sodelavcev.
61
Tabela 6: Povprečne vrednosti odgovorov na vprašanje.
Moški Ženske
Vprašanja v spletni anketi Povprečne
točke
Povprečne
točke
Premišljujem o njihovih življenjskih potrebah. 3.9 4,4
Prizadevam si za boljše medsebojne odnose. 4,5 4,8
Jim omogočam zadovoljujoč razvoj. 4,5 5,2
Priznavam njihove uspehe. 5,2 4,5
Jim omogočam napredovanje. 4,8 3,8
Pomagam jim, da uvidijo smisel svojega dela. 4,9 4,3
Obveščam jih o rezultatih njihovega dela. 4,8 5,3
Svojo moč delim z njimi. 4,6 5
Dovoljujem ustvarjalnost. 5,2 4,3
Do njih gojim pozitivno stališče. 5,1 4,9
Spodbujam jih s svojim zgledom. 5,0 5,4
Motivirati jih poskušam z njihovimi razlogi. 5,1 4,2
Pri svojem odločanju upoštevam njihovo mnenje. 4,8 5,2
Poskušam zvedeti, kako me resnično doživljajo. 5,2 4
Analiza povprečni odgovorov med moškim in ženskim spolom kaže, da so moški v
skupnem povprečju dosegli 4,8 točk. Ženske so v skupnem povprečju dosegle 4,7 točk.
Analiza nam pove, da je moški spol za 0,1 točke boljši motivator svojih sodelavcev, od
ženskega spola.
62
17. Kateri dejavniki po vašem mnenju motivirajo zaposlene pri delu v vaši
organizaciji? Najbolj pomembnemu dejavniku pri delu označite z ena,
drugemu z dva in tako naprej do končnega dejavnika, ki je po vašem
mnenju najmanj pomemben dejavnik zadovoljstva.
Graf 16: Dejavniki za motiviranje zaposlenih v organizaciji.
Iz grafikona je razvidno, da anketiranci menijo, da sodelavce v njihovih organizacijah
najbolj motivira ustrezno delovno okolje in oprema (21 odstotkov), na drugem mestu je
plača (17 odstotkov), na tretjem mestu je dobro delovno vzdušje (15 odstotkov), na
četrtem mestu je samostojnost pri delu (13 odstotkov), na petem mestu je strokovna rast
(12 odstotkov), na šestem mestu so priznanja in pohvale (10 odstotkov), na sedmem
mestu je moč (6 odstotkov), na osmem mestu je možnost napredovanja (4 odstotki) in
na devetem mestu je delo s strankami (2 odstotka).
5.2 Ključne ugotovitve
V spletni anketi je sodelovalo 48 anketirancev, od tega je bilo 40 moških in 8 žensk. V
povprečju so anketiranci stari 39,4 let. Struktura anketirancev po izobrazbi je, da jih je
večina z visokošolsko izobrazbo (35,4 odstotka), 27,1 odstotkov jih ima srednješolsko
izobrazbo, 25 odstotkov ima višješolsko izobrazbo in 12,5 odstotkov ima narejen
magisterij. Ugotovitve kažejo, da povprečna starost anketirancev pada, glede na stopnjo
63
izobrazbe, tako imajo mlajši anketiranci višjo stopnjo izobrazbe. Tako ugotavljam, da
mlajši kader zaseda najvišja delovna mesta v podjetjih, ki so bila zajeta v spletni anketi.
Korelacijski faktor med stopnjo manegementa in starostjo kaže, da ni medsebojne
soodvisnosti. To nam pove, da starost in nivo managementa nista soodvisna. Na
področju vodenja ni prišlo do nekakšnih večjih odstopanj.
Tako se 98 odstotkov anketirancev zaveda, da način vodenja, ki ga ima vodja, vpliva na
motivacijo sodelavcev v organizaciji. Zanimiva je ugotovitev, da pogosto opravljajo
moški delo, katero so dodelili svojim sodelavcem, da ga opravijo. Povprečna starost
moških je bila 42 let in zasedajo srednji nivo managementa. Ženske so v večini
odgovorile, da občasno opravljajo delo, ki so ga sicer dodelile svojim sodelavcem.
Ugotovitve kažejo, da se 90 odstotkov anketiranih zaveda, da sami ne morejo dovolj
kvalitetno in dobro opraviti delo. Zato lahko sklepamo, da se anketiranci zavedajo
pomena skupinskega dela v organizaciji in da lahko z dobrim in motiviranim
skupinskim delom pripomorejo k uspešnosti organizacije. Anketiranci se zavedajo, da
sodelavcem pomagajo povečati lastno vrednost, dajejo jim občutek moči, delajo delo po
nalogu vodje, dajejo pomembnost skupinskemu delu in zahtevajo popoln prispevek
skupinskega dela. Pri uspešnem načrtovanju dela so anketiranci, ki imajo po večini višjo
stopnjo izobrazbe ali več uspehov pri načrtovanju dela, kot tisti, ki imajo po večini
srednješolsko izobrazbo. Pri organizaciji dela se 85 odstotkov anketirancev vedno
vpraša: »Katere talente, sposobnosti in izkušnje potrebujem, da bi dosegel cilj?« S tem
lahko trdimo, da je ta odstotek anketirancev uspešen pri doseganju ciljev. 87 odstotkov
anketirancev je mnenja, da so sposobni izbrati prave ljudi za zaposlitev, kar je
pozitivno, saj v veliki meri v srednje velikih organizacijah kadrovanje opravlja
kadrovska služba. Ugotovitve kažejo, da se 96 odstotkov anketirancev strinja, da
postavljajo prave ljudi na prava mesta, da opravljajo dobro delo. Ugotovitve merjenja
delovne uspešnosti nam kažejo, da 12 moških in 7 žensk meri delovno uspešnost in
sodelavce obvešča o njihovih rezultati. Kar 22 moških in 1 ženska merijo delovno
uspešnost v organizaciji, vendar ne obveščajo sodelavce o njihovih rezultatih, kar je za
motivacijo zaposlenih izjemno slabo.
Vedenjske ugotovitve kažejo, da se 83 odstotkov anketirancev uvršča med tiste, ki
imajo dobro motivirane zaposlene, dober kader in z zaposlenimi dobro sodelujejo. 17
odstotkov anketirancev pa nima teh vedenjskih pristopov, kar pomeni, da imajo
64
motivacijo v organizacijah na izjemno nizki ravni, slabo sodelujejo z zaposlenimi, imajo
slabo oz. nimajo motiviranosti in med zaposlenimi slabo sodelujejo. Ugotovitve glede
motiviranosti zaposlenih v organizaciji kažejo, da vodje znajo motivirati sodelavce.
Glede na prejšnje ugotovitve sem mnenja, da veliko vodij zna motivirati zaposlene v
teoriji, vendar se postavi vprašanje, kako uspešno uporabljajo motivacijske tehnike v
praksi. Pri motivacijskih dejavnikih so anketiranci razvrstili pomembnost motivacijskih
dejavnikov od najpomembnejšega do najmanj pomembnega dejavnika: ustrezno
delovno okolje, plača, dobro delovno vzdušje, samostojnost pri delu, strokovna rast,
priznanje in pohvale, moč, možnost napredovanja in delo s strankami. Iz ugotovitev sem
mnenja, da ima plača velik vpliv na motivacijo, saj je pred dejavniki, ki imajo po moji
oceni večji vpliv na dobro in uspešno motivacijo zaposlenih v organizaciji.
5.2.1 Predlogi izboljšav
Glede na dobljene rezultate s spletno anketo, rezultati niso najbolj spodbudni. Zato se bi
najprej opredelil na vodenje v organizaciji. Na področju vodenja bi izbral rešitev
inovativnega vodenja, ki je mnogo bolj primernejši od klasičnega vodenja. Inovativno
vodenje bi zajemalo pozitivni odnos do vodenja, vodenje z vizijo, prilagajanje vodenja
glede na različne naloge, sistemsko vodenje in ciljno vodenje. Kader v organizacijah je
najdražji in najkvalitetnejši kapital, ki ga organizacija ima, da lahko postane uspešna in
konkurenčna. Nenehna vlaganja v usposabljanja, strokovnosti in izpopolnjevanj, bo
organizaciji prinesla več uspešnosti in prihodkov, kot pa če bi izdelku zniževali ceno,
samo zato, da bi ga lažje prodali. Naša dodana vrednost je vlaganje v človeški kapital v
organizaciji. Z večjo strokovnostjo in usposobljenostjo se lahko izognem temu, da bodo
zaposleni lahko kvalitetno in samostojno opravljali delo, ki ga dobijo od vodje.
Pomemben poudarek bi dal komunikaciji med vodjo in zaposlenimi. To je ključnega
pomena za učinkovito vodenje sodelavcev, saj dobra medsebojna komunikacija, jasna
navodila, pravilno predstavljene naloge, pozitivno vpliva na sodelavce. Vsekakor je
potrebna ustrezna uporaba direktivnosti in podpore pri vodenju sodelavcev,
vključevanje sodelavčevih mnenj pri delu, ocenjevanje delovne uspešnosti in
obveščanje le-teh. Pri izbiri in kadrovanju sodelavcev bi v krogu komisije, ki bi jo
povezal s kadrovnikom, strokovnostjo in vodjo, saj le tako lahko izbor opravimo
uspešno.
65
Na področju motivacije zaposlenih, bi omogočal motivacijske dejavnike, ki pozitivno
vplivajo na uspešnost sodelavcev in organizacije. Zaposlenim bi nudil drseči delovni
čas, aktivno vključevanje sodelavcev v proces del, prevzemanje večjih odgovornosti,
samostojnost pri delu, kreativnost in inovativnost pri delu. Izdelal bi jasne kriterije
ocenjevanja, ki bi zaposlene spodbujal k večji uspešnosti na delovnem mestu in bi bili
tako kot materialno in nematerialno nagrajeni za svoje in organizacijske uspehe. Vsi
zaposleni v organizacijah delamo za denar, vendar če bo denar glavni motivator na
delovnem mestu, ne bomo mogli zagotavljati uspešnosti posameznika in organizacije.
Dobri sodelavci, ki so bolj uspešnejši na delovnem mestu, od tistih, ki so manj uspešni,
dajejo na prvo mesto pomembnosti motivacije, ustrezno delovno okolje, delovno
vzdušje, delo s strankami, strokovna rast, samostojnost pri delu, plača, priznanje in
pohvale, moč in možnost napredovanja na delovnem mestu.
66
6 SKLEP
Vodenje sodelavcev v organizaciji predstavlja za vodjo velik izziv, ki ga mora z vso
svojo strokovnostjo in sposobnostjo izvajati. Dokazano je, da se ni nihče rodil kot
vodja, in da se v vodjo razviješ v določenem času. Za uspeh organizacije je potrebno
uspešno vodenje sodelavcev z vsemi vodstveni veščinami. V današnje poslovanju se
morajo vodje lotiti vodenja s ciljem, le tako lahko pripeljejo organizacijo do uspešnosti.
Ni pa dovolj, da so sodelavci samo dobro vodeni, potrebna je tudi dobra motivacija.
Dobro vodeni sodelavci v organizaciji so uspešni in zadovoljni. Slabo vodeni sodelavci
v organizaciji so nezadovoljni in manj uspešni. Vodenje in motivacija sta zato tesno
povezani med seboj, da je lahko neka organizacija uspešna. Dobro vodenje je tisto, ki
misli usklajuje z besedami in dejanji. Vodenje je učinkovito, če vodja temelji na
zaupanju, spoštovanju, etiki in morali. Vsak sodelavec v organizaciji je pomemben za
organizacijo in pomembno je, kako bomo sodelavce pri tem vodili in motivirali. Vsak
dobro motiviran sodelavec, bo prispeval maksimalno za uspešnost organizacije. Vse
organizacije, ki so uspešne, imajo najboljše sodelavce in to jim predstavlja največji in
najdragocenejši kapital organizacije.
Cilj zaključne strokovne naloge je bil prikazati, kako je lahko organizacija uspešna z
dobrim vodenjem in motivacijo zaposlenih. Pri pripravi zaključne strokovne naloge mi
je bila v pomoč strokovna literatura, dosedanje izkušnje in moj model vodenja in
motivacije, za katero se bi odločil.
Skozi strokovno zaključno nalogo sem potrdil hipotezo, kako vpliva dobro vodenje v
organizaciji na motivacijo zaposlenih, kar lahko pripelje do uspešnega razvijanja
organizacije in kako vpliva slabo vodenje na motivacijo zaposlenih in s tem tudi do
slabega razvijanja in uspešnosti organizacije. Ugotovitve kažejo, da je mlajša populacija
anketiranih boljša od starejše populacije, saj se loteva boljšega vodenja in motiviranja
zaposlenih v organizacijah.
Z dobrim in uspešni vodenjem in motiviranjem sodelavcev v organizaciji smo vsi
zmagovalci za uspeh in razvoj organizacije. Inovativen pristop nam omogoča, da se
človeški kapital v organizaciji razvija in pridobiva na vrednosti uspešnosti organizacije,
kar nam pokaže, kako uspešna je organizacija.
67
LITERATURA
• Bizjak , F., Petrin, T. (1996), Uspešno vodenje podjetja , Ljubljana, Gospodarski
vestnik.
• Brajša, P. (1996), Sedem skrivnosti uspešnega managementa, Ljubljana
Gospodarski vestnik.
• Denny, R. (1997), Omotivaciji za uspeh, Ljubljana, Gospodarski vestnik.
• Grubiša, N. (2001), Motivacija, Ljubljana, Založba Marbona.
• Huczynski, A., Buchanan, D. (2001), Organizational Behaviour, Prentice hall,
Financial.
• Jesenko J. (2001), Statistika v organizaciji in managemntu, Univerza Maribor,
Fakulteta za organizacijske vede.
• Krause, D.G. (1999), Zgled vodje, Ljubljana, Založba Taxus.
• Maxwell, J.C. (2007) , 21 nepogrešljivih lastnosti vodje, Ljubljana, Lisac &
Lisac.
• Mihelič, A. (2005), Vodenje in ravnanje z ljudmi, Maribor, Doba EPIS.
• Mihelič, A. (2007), organiziranje in menedžment, Maribor, Doba EPIS.
• Sang, H. (2001), 1001 način motivirati sebe in druge, Ljubljana, Založba Tuma.
• Števančec, D. (2007), Osebni menedžment, Maribor, Doba EPIS.
• Tracy, B. (1999), Vrhunsko vodenje, Vernar consulting.
68
1
PRILOGE
Priloga 1 – spletni vprašalnik
1. Spol:
���� Moški
���� Ženski
Starost _______ let
2. Izobrazba:
���� Srednja šola 5. stopnja
���� Višja šola 6/1 stopnja
���� Visoka šola 6/2 stopnja
���� Magisterij 7. stopnja
���� Doktorat 8. stopnja 3. Raven managementa v organizaciji
���� Nižji management (delovodje, vodje skupin …)
���� Srednji management (direktor sektorja, tehnični direktorij …)
���� Višji management (izvršni direktorji)
���� Vrhnji management (član uprave, predsednik uprave …)
4. Katere lastnosti od naštetih imate Vi kot vodja v organizaciji?
���� Ste pošteni (rečeno–storjeno).
���� Ste sposobni, zato podrejeni podpirajo Vaše odločitve (imate zdravo avtoriteto vodenja).
���� »Vidite čez plot« (gledate v prihodnost, imate občutek za smer).
���� Ste sposobni navduševati druge (ne zgolj »sanjati«, pač pa vizijo znati predstaviti sodelavcem).
���� Skrbite za lasten razvoj in razvoj svojih sodelavcev.
���� Konflikte in nasprotja rešujete sproti.
���� Sodelavce pravočasno poučite o delu, metodah in ciljih, zato Vam sledijo brez prisile.
���� Ne grozite, vendar se tudi ne »cedite« od ljubeznivosti (kategoričnost in taktnost pri delegiranju nalog, odločitvah).
���� Gojite zaupanje v sposobnosti svojih sodelavcev – čim več delegiranja nalog, opravil in odgovornosti na druge.
���� Imate dovolj časa za usposabljanje in promoviranje sodelavcev.
���� Ne tvegate po nepotrebnem.
���� Ustvarjate ugodno delovno vzdušje, vendar z ustrezno distanco.
2
���� Vzpodbujate k napredku, sprožate probleme – izzive za delo. (»Pri nas nimamo problemov, ker vsak problem pretvorimo v cilj.«)
���� Ste nepristranski in čustveno stabilna osebnost.
���� Hitro dojemate in premišljeno presojate nastalo situacijo, problem in idejo.
���� Imate ustrezna znanja o stroki in vodenju ljudi.
���� Ste prijazni, dovzetni za pripombe in odločni. 5. Kakšen je vaš način vodenja sodelavcev? (V=vedno, Č=večkrat, H=v časih,
R=redko, N=nikoli) V Č H R N
���� ���� ���� ���� ���� Vzamem si čas, da lahko pojasnim sodelavcem, kako naj delajo.
���� ���� ���� ���� ���� Sodelavcem pojasnim, kakšna sta njihova vloga in položaj v skupini.
���� ���� ���� ���� ���� Natančno razložim pravila in postopke, ki naj bi jih upoštevali pri delu.
���� ���� ���� ���� ���� Organiziram svoje delovne aktivnosti.
���� ���� ���� ���� ���� Sodelavce obveščam, kako dobro opravljajo delo.
���� ���� ���� ���� ���� Sodelavcem povem, kaj se od njih pričakuje.
���� ���� ���� ���� ���� Spodbujam uporabljanje enotnih postopkov, da bi delo potekalo bolje.
���� ���� ���� ���� ���� Jasno povem, kakšna so moja stališča.
���� ���� ���� ���� ���� Sodelavcem namenjam delo v skladu z zahtevnostjo nalog.
���� ���� ���� ���� ���� Zagotovim vse, da se sodelavci zavedajo svoje vloge v skupini.
���� ���� ���� ���� ���� Načrtujem delo, ker želim, da bo opravljeno pravočasno.
���� ���� ���� ���� ���� Zahtevam, da se naloge opravljajo na podlagi standardnih postopkov.
���� ���� ���� ���� ���� Stremim k temu, da bi bilo delo čim prijetnejše.
���� ���� ���� ���� ���� Pomagam sodelavcem pri delu.
���� ���� ���� ���� ���� Spoštujem mnenja in počutje drugih.
���� ���� ���� ���� ���� Sem pozoren in obziren do drugih.
���� ���� ���� ���� ���� Vzdržujem prijateljske odnose v skupini.
���� ���� ���� ���� ���� Ne naredim ničesar, kar bi pokvarilo prijetno razpoloženje v skupini.
���� ���� ���� ���� ���� Vse sodelavce obravnavam enako.
���� ���� ���� ���� ���� Vnaprej obveščam o spremembah in sodelavcem razložim, kako bodo delovala.
���� ���� ���� ���� ���� Skrbim za dobro počutje sodelavcev.
���� ���� ���� ���� ���� Sem dostopen in dovzeten za mnenja sodelavcev. 6. Glede na prejšnje odgovore ali mislite, da vaš način vodenja vpliva na
motivacijo zaposlenih v vašem podjetju?
���� Da.
���� Ne.
3
7. Ali delate delo, ki ste ga dodelili svojim sodelavcem, da ga oni opravijo?
���� Vedno.
���� Nikoli.
���� Občasno.
8. Ali se kot vodja strinjate z rekom: »Če želim, da je delo dobro opravljeno, ga bom sam opravil.«
���� Da.
���� Ne.
9. Kako bi vi razvrstili pomembnost klju čnih funkcij vodenja pri vašem vodenju
sodelavcev v organizaciji? Kaj je za vas najpomembneje označi na prvo mesto z 1 in tako nadaljujte z zaporedjem naprej.
���� Naj drugi za vas opravijo delo.
���� Pomembnost skupinskega dela.
���� Popoln prispevek posameznika.
���� Dajanje ljudem občutek moči.
���� Pomaganje delavcem, da povečajo lastno vrednost. 10. Ali vedno jasno načrtujete delo od začetne točke do etapnega cilja in do
končnega cilja?
���� Da.
���� Ne. 11. Ali se pri organizaciji dela vprašate, katere talente, sposobnosti in izkušnje
potrebuje, da bi dosegli cilj?
���� Vedno.
���� Včasih.
12. Ali ste pri izbiri zaposlenih sposobni izbrati prave ljudi, jih intervjuvati,
zaposliti in jih pravilno uporabiti?
���� Da.
���� Ne.
13. Ali postavljate prave ljudi na prava mesta, da lahko dobro opravljajo delo?
���� Da.
���� Ne.
14. Ali merite delovno uspešnost zaposlenih v organizaciji?
���� Da.
���� Ne.
4
15. Ali se po svojem vedenju do sodelavcev lahko uvrstite pod številke od ena do
sedem ali od sedem do deset? 1. Sodelavcem ni treba zaupati. 2. Sodelavci so neodgovorni in se ne zanimajo za delo. 3. Sodelavcem moramo postaviti toge in nepopustljive smernice in jim določiti
natančne cilje. 4. Sodelavci so leni, neustvarjalni in jih moramo k delu siliti. 5. Sodelavci se odzivajo le na plačo in kazen. 6. Sodelavce moramo nadzorovati, kaznovati, avtoritativno voditi in samo
ubogljive nagrajevati. 7. Sodelavcem moramo zaupati. 8. Sodelavci radi delajo. 9. Sodelavci so ustvarjalni, samostojni in odgovorni. 10. Sodelavce moramo hvaliti, priznavati kot enakovredne partnerje, jim omogočati
razvoj in jih z njihovim sodelovanjem voditi. Uvrščam se:
���� od 1 do 7
���� od 7 do 10 16. Kako sodelavce motivirate, ste pozorni na njihove težave? Vsako trditev
ocenite s številko med sedem in ena, odvisno od tega, kako se ujema z vašim vedenjem do sodelavcev. Če se ujema popolnoma, trditev ocenite s sedem, če pa se nikakor ne ujema z vašim vedenjem, z ena. V odnosu s sodelavci:
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Premišljujem o njihovih življenjskih potrebah.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Prizadevam si za boljše medsebojne odnose.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Jim omogočam zadovoljujoč razvoj.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Priznavam njihove uspehe.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Jim omogočam napredovanje.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Pomagam jim, da uvidijo smisel svojega dela.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Obveščam jih o rezultatih njihovega dela.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Svojo moč delim z njimi.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Dovoljujem ustvarjalnost.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Do njih gojim pozitivno stališče.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Spodbujam jih s svojim zgledom.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Motivirati jih poskušam z njihovimi razlogi.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Pri svojem odločanju upoštevam njihovo mnenje.
���� 7 ���� 6 ���� 5 ���� 4 ���� 3 ���� 2 ���� 1 Poskušam zvedeti, kako me resnično doživljajo.
17. Kateri dejavniki po vašem mnenju motivirajo zaposlene pri delu v vaši
organizaciji? Najbolj pomembnemu dejavniku pri delu označite z ena,
5
drugemu z dva in tako naprej do končnega dejavnika, ki je po vašem mnenju najmanj pomemben dejavnik zadovoljstva.
���� Strokovna rast in razvoj.
���� Priznanje in pohvala.
���� Plača.
���� Moč (pooblastila).
���� Delo s strankami.
���� Samostojnost pri delu.
���� Možnost napredovanja.
���� Ustrezno delovno okolje in oprema.
���� Dobro delovno vzdušje in razumevanje s sodelavci.