viabilidad de un centro de agroturismo en la hacienda …

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VIABILIDAD DE UN CENTRO DE AGROTURISMO EN LA HACIENDA LA SIRENA

UBICADA EN EL MUNICIPIO DE TULUÁ, VALLE

MANUEL ERNESTO ARANGO LÓPEZ

UMIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PEREIRA

2018

2

VIABILIDAD DE UN CENTRO DE AGROTURISMO EN LA HACIENDA LA SIRENA

UBICADA EN EL MUNICIPIO DE TULUÁ, VALLE

MANUEL ERNESTO ARANGO LÓPEZ

PRESENTADO A:

GILBERTO ÁLVAREZ MEJÍA

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRTIVAS


PEREIRA

2018

3

Nota de aceptación:

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__________________________________

__________________________________

Firma del presidente del jurado

__________________________________

Firma del jurado

__________________________________

Firma del jurado

Pereira, Mayo de 2018

4

Agradecimientos

Un agradecimiento especial para el profesor Gilberto Álvarez quien con su paciencia y esfuerzo

logro guiarme muy bien por este proceso, a mi sobrina que es la fuente de mi inspiración, un

agradecimiento infinito a mis padres quienes han tenido bastante paciencia y comprensión para

llevarme a donde estoy y especialmente a Dios ya que sin él no estaría donde estoy hoy en día.

5

Tabla de contenido

Introducción .................................................................................................................................. 13

1. Planteamiento del problema ...................................................................................................... 15

1.1 Descripción área problemática ............................................................................................ 15

1.1.1 Naturaleza del problema. ............................................................................................. 15

1.1.2 Causas. ......................................................................................................................... 15

1.1.3 Afectados. .................................................................................................................... 15

1.1.4 Dinámica. ..................................................................................................................... 16

1.1.5 Consecuencias. ............................................................................................................. 18

1.2 Formulación del problema .................................................................................................. 19

1.3 Objetivos ............................................................................................................................. 19

1.3.1 Objetivo general. .......................................................................................................... 19

1.3.1 Objetivos específicos. .................................................................................................. 19

1.4 Justificación ........................................................................................................................ 19

1.5 Marco teórico ...................................................................................................................... 21

1.6 Marco conceptual ................................................................................................................ 26

1.7 Marco legal ......................................................................................................................... 27

1.8 Marco espacial .................................................................................................................... 28

1.6 Diseño metodológico...................................................................................................... 29

1.6.1 Tipo de estudio. ............................................................................................................ 29

1.6.2 Método de investigación. ............................................................................................. 29

1.6.3 Población y muestra. ................................................................................................... 30

1.6.4 Fuentes y técnicas empleadas para recolección de información. ................................. 32

2. Estudio de mercado ................................................................................................................... 33

6

2.1 Análisis del sector ............................................................................................................... 33

2.2 Descripción del servicio ...................................................................................................... 36

2.3 Análisis de la demanda actual ............................................................................................. 37

2.3.1 Definición de la demanda potencial. ........................................................................... 51

2.3.2 Proyección de la demanda. ......................................................................................... 52

2.4 Análisis de la oferta ........................................................................................................ 53

2.4.1 Caracterización de la competencia. .............................................................................. 53

2.4.2 Análisis de la competencia........................................................................................... 57

2.4.3 Tipo de mercado. ......................................................................................................... 58

2.5 Mezcla de mercadeo ....................................................................................................... 58

2.51 Objetivo, metas y estrategias del producto. .................................................................. 59

2.5.2 Objetivo, metas y estrategias del precio. ................................................................ 59

2.5.3 Objetivo, meta y estrategias de promoción. ................................................................. 60

2.5.4 Objetivo, meta y estrategia de plaza. .......................................................................... 61

3. Estudio técnico .......................................................................................................................... 62

3.1 Tamaño del proyecto.......................................................................................................... 62

3.2 Capacidad del proyecto ...................................................................................................... 63

3.3 Análisis de los principales factores condicionantes del tamaño del proyecto .................... 63

3.4 Programa de producción o de comercialización ................................................................ 65

3.5 Tamaño o capacidad de producción ................................................................................... 66

3.6 Análisis del mercado de proveedores ................................................................................ 66

3.7 Localización del proyecto ................................................................................................... 67

3.7.1 Macro localización. ...................................................................................................... 67

3.7.2 Micro localización. ...................................................................................................... 69

3.8 Ingeniería del proyecto ....................................................................................................... 69

7

3.8.1 Descripción técnica del servicio ................................................................................. 69

3.8.2 Descripción del proceso de prestación del servicio. ................................................... 73

3.8.3 Listado de equipos, maquinaria, herramientas, muebles, enseres para la operación. . 76

3.8.4 Descripción de materias primas. .................................................................................. 79

3.8.5 Distribución en planta. ................................................................................................. 80

4. Estudio administrativo .......................................................................................................... 82

4.1 Análisis de la organización y su entorno ............................................................................ 82

4.1.1 Macroambiente. ........................................................................................................... 82

4.1.2 Matriz DOFA. .............................................................................................................. 83

4.1.3 Análisis multicriterio. .................................................................................................. 90

4.2 Aspectos organizacionales .................................................................................................. 95

4.2.1 Estructura del Organigrama. ........................................................................................ 95

4.2.2 Reclutamiento. ............................................................................................................. 95

4.2.3 Selección. .................................................................................................................... 96

4.2.4 Manual de Funciones. ................................................................................................. 98

4.2.5 Plataforma estratégica. ............................................................................................ 98

4.3 Aspectos legales ............................................................................................................... 100

4.3.1 Figura jurídica (Tipo de sociedad). ........................................................................... 100

4.3.2 Constitución Formal de la empresa............................................................................ 102

4.3.3 Obligaciones tributarias. ........................................................................................... 103

4.3.4 Marco legal institucional. ........................................................................................... 104

4.3.5 Contratación (laboral, con proveedores, ejecución de la inversión, etc.). ................ 105

4.4 Aspectos ambientales del proyecto ................................................................................... 106

5. Estudio financiero ................................................................................................................... 109

5.1 Inversión requerida para el proyecto ................................................................................. 109

8

5.2 Amortización de deuda ..................................................................................................... 111

5.3 Costo por servicio ............................................................................................................. 113

5.4 Nómina .............................................................................................................................. 113

5.5 Depreciación ..................................................................................................................... 115

5.6 Gastos ................................................................................................................................ 115

5.7 Proyección de Costos y Gastos ......................................................................................... 116

5.8 Determinación y proyección precio de venta.................................................................... 118

5.9 Estado de resultados proyectado ....................................................................................... 118

5.10 Flujo de caja proyectado ................................................................................................. 119

5.11 Balance General ........................................................................................................ 120

5.12 Indicadores ...................................................................................................................... 121

5.12.1 Cálculo de la TIR. .................................................................................................... 121

5.12.2 Cálculo del VPN. ..................................................................................................... 121

Conclusiones ............................................................................................................................... 123

Recomendaciones ....................................................................................................................... 125

Bibliografía ................................................................................................................................. 126

Anexos ........................................................................................................................................ 127

9

Lista de tablas

Tabla 1. Valor agregado de la Región .......................................................................................... 17

Tabla 2. Turismo internacional .................................................................................................... 34

Tabla 3. Llegadas de extranjeros al país ...................................................................................... 35

Tabla 4. Comportamiento Ecoturismo ......................................................................................... 35

Tabla 5. Descripción de planes a ofertar ...................................................................................... 36

Tabla 6. Resultados pregunta No 1 .............................................................................................. 37




Tabla 10. Resultados pregunta No 5 ............................................................................................ 42





Tabla 15. Resultados pregunta No 10 .......................................................................................... 48



Tabla 18. Demanda potencial ....................................................................................................... 52

Tabla 19. Proyección demanda potencial .................................................................................... 52

Tabla 20. Competidores Tuluá, Valle .......................................................................................... 54

Tabla 21. Matriz industrial ............................................................................................................ 57

Tabla 22. Presupuesto mezcla de mercadeo ................................................................................ 61

Tabla 23. Aliados estratégicos ...................................................................................................... 62

Tabla 24. Capacidad de producción .............................................................................................. 66

Tabla 25. Proveedores ................................................................................................................... 66

Tabla 26. Descripción técnica pasadía .......................................................................................... 70

Tabla 27. Descripción técnica plan 2 ............................................................................................ 70

Tabla 28. Descripción técnica plan 3 ............................................................................................ 72

Tabla 29. Costos muebles y enseres ............................................................................................. 76

10

Tabla 30. Costos equipos de cómputo y comunicaciones ............................................................. 77

Tabla 31. Costos maquinaria y herramientas ................................................................................ 77

Tabla 32. Materias primas ............................................................................................................ 79

Tabla 33. Macroambiente ............................................................................................................. 82

Tabla 34. Matriz DOFA ................................................................................................................ 83

Tabla 35. Metas estratégicas ......................................................................................................... 86

Tabla 36. Análisis multicriterio .................................................................................................... 90

Tabla 37. Plan de acción ............................................................................................................... 92

Tabla 38. Salarios........................................................................................................................ 106

Tabla 39. Impacto ambiental....................................................................................................... 107

Tabla 40. Inversión ..................................................................................................................... 109

Tabla 41. Fuentes de financiación .............................................................................................. 110

Tabla 42. Amortización de la deuda ........................................................................................... 111

Tabla 43. Costo servicio ............................................................................................................. 113

Tabla 44. Nómina........................................................................................................................ 114

Tabla 45. Depreciación ............................................................................................................... 115

Tabla 46. Gastos administrativos ................................................................................................ 116

Tabla 47. Proyección costos y gastos ......................................................................................... 117

Tabla 48. Determinación y proyección de precios de venta ....................................................... 118

Tabla 49. Ingresos ....................................................................................................................... 118

Tabla 50. Estado de resultados.................................................................................................... 119

Tabla 51. Flujo de caja proyectado ............................................................................................. 119

Tabla 52. Balance general ........................................................................................................... 120

11

Lista de figuras

Figura 1. Resultados pregunta No 1 .............................................................................................. 38









Figura 10. Resultados pregunta No 10 .......................................................................................... 49



Figura 13. Proyección de la demanda .......................................................................................... 53

Figura 14. Instalaciones Finca Campestre Villa Abuelos ............................................................ 55

Figura 15. Granja interactiva Finca Campestre Villa Abuelos ..................................................... 56

Figura 16. Canal directo ................................................................................................................ 62

Figura 17. Macrolocalización ....................................................................................................... 68

Figura 18. Flujograma .................................................................................................................. 75

Figura 19. Organigrama ................................................................................................................ 95

Figura 20. Proceso de selección y reclutamiento del personal ..................................................... 98

Figura 21. Política medioambiental ............................................................................................ 108

12

Resumen

En el presente documento se trata sobre la viabilidad de establecer un centro agro-turístico en la

Agropecuaria La Sirena, una finca ubicada en el municipio de Tuluá, Valle del Cauca. También

se analizan varios factores que llevan a determinar la factibilidad de ofrecer el servicio turístico

tanto a Nacionales como extranjeros con el fin de que conozcan los procesos agrícolas que se

llevan a cabo en unos de los páramos más importantes de la cordillera central, así como el

Parque Natural Las Hermosas y toda su fauna silvestre, por medio de encuestas y un estudio

minucioso basado en la matriz D.O.F.A se logró determinar que era un proyecto viable para los

propietarios de la agropecuaria así como beneficioso para la población local.

Palabras clave: Agroturismo, turismo rural, turismo, asociatividad.

Abstract

This document deals with the feasibility of establishing an agro-tourism center in La Sirena, a

farm located in Tulua, Valle del Cauca. It also analyzes several factors that lead to determine the

feasibility to offering the tourist service to both nationals and foreigners in order to know the

agricultural processes that take place in one of the most important paramos of the central

mountain range, as well as the Las Hermosas Natural Park and all its wild fauna, through surveys

and a detailed study based on the D.O.F.A matrix, it was possible to determine that it was a

viable project for the owners of the agricultural sector as well as beneficial for the local

population.

Key words: Agrotourism, rural tourism, tourism, associativity.

13

Introducción

En la carrera de administración de empresas, la creación de unidades de negocio es la visión y

enfoque hacia el futuro, con nuevas estructuras empresariales que permitan a una organización

permanecer en el tiempo con innovación constante, brindando al mundo productos o servicios

que contribuyan al desarrollo de determinada región.

En este documento se presenta un estudio de factibilidad para la creación de un centro de

agroturismo en la Hacienda La Sirena ubicada en el municipio de Tuluá-Valle, para lo cual se

realiza un estudio de mercado aplicando una encuesta a una muestra poblacional que hace parte

del mercado objetivo y así definir la demanda, la oferta, la distribución geográfica del mercado

de consumo, analizar la competencia, las estrategia de comunicación a implementar, entre otros

aspectos del mercado indispensables para establecer la factibilidad de la creación de la empresa.

Así mismo, en el estudio técnico, se describe el proceso de producción del servicio, identificando

los requerimientos y disponibilidad de materia prima, los costos indirectos de fabricación y mano

de obra demandada para la correcta prestación del servicio, se efectúa la descripción de los

equipos y maquinarias necesarios para implementar el restaurante-bar temático en fútbol, además

de cuantificar el costo unitario variable del servicio, para finalmente establecer la capacidad de

producción la nueva empresa.

En el plan organizacional se puntualiza sobre la estrategia organizacional dentro de la cual está

incluida la misión, visión, valores y principios; al igual que la estructura organizacional con su

respectivo organigrama, perfiles y competencias de los cargos, formas de contratación, agregado

a lo anterior se realiza el presupuesto de gastos administrativos y el plan ambiental que debe

efectuar la empresa a crear.

Por último, se efectúa el estudio financiero detallando sobre los ingresos por ventas, fuentes de

financiación, los egresos, estados financieros básicos tales como: estado de resultados, balance

general y flujo de caja que genera el proyecto; al igual que la evaluación financiera del mismo,

14

todo lo anterior permite determinar la factibilidad de la puesta en marcha de la idea de negocio

propuesta.

15

1. Planteamiento del problema

1.1 Descripción área problemática

1.1.1 Naturaleza del problema.

Para el presente trabajo de investigación, la naturaleza del problema se sustenta en un contexto

en el que intervienen múltiples variables como económica, social, cultural y ambiental; teniendo

en cuenta que la diversidad turística existente manifiesta la importancia de estudiar actividades

económicas como el agroturismo ya que administradores y actores involucrados en el medio

rural, coinciden en la importancia que tiene esta actividad como impulsadora del desarrollo

integral.

Además, la gestión empresarial pone en manifestó la relevancia que tienen los negocios

estratégicos para el desarrollo territorial y regional, por lo que crear y/o desarrollar productos o

servicios que incentiven el desarrollo del agroturismo permite que se considere la cultura como

un recurso principal que involucre a la población local para minimizar los impactos

medioambientales.

1.1.2 Causas.

Las causas internas del problema encuentran su fundamento desde la necesidad de desarrollar

una unidad estratégica de negocio en la Finca La Sirena para mejorar la situación económica de

la Finca y de sus propietarios, a la vez, de utilizar la casa patrimonial que tiene como atractivo

turístico mejorando los procesos agropecuarios de la Finca para ofrecer un centro de agroturismo

completo y sostenible. Desde las causas externas, el municipio de Tuluá es conocido por sus

fincas agropecuarias pero no porque estas ofrezcan actividades turísticas, de esta manera se

puede contribuir a que este municipio del Valle sea considerado un destino turístico interesante.

1.1.3 Afectados.

16

Los afectados con la realización del proyecto se pueden dividir en directos e indirectos. Como

directos se tienen los propietarios de la Finca La Sirena. Como indirectos podrían evidenciarse

los dueños de las fincas cercanas al sector de la ubicación del proyecto, ya que algunas de ellas

se dedican al alquiler de las mismas y las han dotado de toda la infraestructura necesaria para

ofrecer experiencias de agroturismo, todas las personas que habitan el municipio de Tuluá y los

parques recreativos aledaños que ofrecen diversas actividades al turista.

1.1.4 Dinámica.

El turismo es calificado como uno de los sectores económicos más activos y con mayor

crecimiento en el mundo. A pesar de la crisis económica del 2008-2009, este sector ha

presentado un crecimiento positivo por lo que es considerado como un promotor del desarrollo

económico regional y social tanto en Colombia como en otros países (Departamento Nacional de

Planeación y Ministerio de Industria y Turismo, 2005).

Como se observa, la llamada industria de los viajes y el turismo tiene honda repercusión

en lo económico y en lo social no sólo en el ámbito mundial, sino también al interior de los

países, en regiones y en territorios. Colombia se inserta en esta dinámica global. Las cifras

son reveladoras; entre el 2010 y el 2013, en promedio, el país ha sido destino receptor de

más de 3 millones de viajeros extranjeros por año por motivos turísticos, y ha recibido por

este concepto, US$ 12.877 millones en divisas en el mismo período. Estas cifras ubican al

sector turismo en el tercer renglón de exportaciones y el primero del sector terciario del país.

Los resultados redundan en el reconocimiento de Colombia como líder regional en materia

de turismo, y modelo para países emergentes (Departamento Nacional de Planeación, 2014,

p.5).

El turismo puede ser el incentivo para lograr el desarrollo local de un gran número de zonas

rurales de Colombia a la vez que el dinamizador de las actividades económicas tradicionales

valorizando las particularidades culturales de cada región, en especial las del valle del cauca que

fue visitado en el año 2014 por 143.714 viajeros internacionales, lo que significó 10,6% más que

en el 2013, cuando llegaron 129.909 personas, entre enero y marzo de 2015, la llegada de

17

viajeros internacionales creció 12,9%, al pasar de 30.510 visitantes en el mismo periodo de 2014

a 34.437 en el primer trimestre de 2015 (El País, 2015).

Tuluá es una ciudad de más de doscientos mil habitantes y está ubicada estratégicamente, cerca

al puerto de Buenaventura y al centro del país que es el gran mercado nacional. Esto determina la

fortaleza que se refiere al número de habitantes, pero también a la ubicación geográfica

estratégica. Esto ha generado que empresas importantes como Colombina S.A., Ingenio San

Carlos S.A., Ingenio Carmelita, compañía de electricidad de Tuluá S.A. ESP, Frutales Las Lajas

S.A. y Seixgar S.A, hayan aprovechado las fortalezas de la región para instalarse y crecer

(Cámara de Comercio Tuluá, 2017).

Para soportar de manera objetiva la intención de la idea de negocio, es importante analizar el

comportamiento económico de Tuluá y su área de influencia. De acuerdo a información

suministrada por la Cámara de Comercio de dicho municipio, con relación a la economía del área

de influencia, el valor agregado fue de 4.881 miles de millones para el año 2014 (último dato

disponible a nivel municipal), lo que corresponde al 7,6% del total departamento, tal como puede

apreciarse en la tabla Nº 1, lo que ubica a la región en el grado 2 de importancia según los rangos

de valor agregado.

Tabla 1. Valor agregado de la Región

Municipio Valor agregado Participación

%

Grado de

importancia

Andalucía 206 4,2 5

Bolívar 164 3,4 5

Bugalagrande 653 13,4 3

Riofrío 326 6,7 4

Trujillo 279 5,7 4

Tuluá 2570 52,7 2

Zarzal 682 14 3

Total Región 4881 7,6 2

Valle del Cauca 64186 100

18

Fuente: Cámara de Comercio Tuluá, 2017

Con relación al sector turístico del Valle del Cauca, según el Informe Mensual de Indicadores

Hoteleros de COTELCO para junio de 2016, la ocupación hotelera para el acumulado enero

junio presentó una tasa de ocupación del 47,41%, superior en 1,61 puntos porcentuales para el

mismo período de 2015. El porcentaje de huéspedes de origen nacional aumentó en 5 puntos

porcentuales al pasar del 80% al 85% en el mes de junio de 2016 comparado con el mismo mes

del año 2015, y los extranjeros disminuyeron en 5 puntos, bajando del 15% al 10% (Cámara de

Comercio Tuluá, 2017).

El incremento en los huéspedes de origen nacional indica la reactivación del turismo al interior

del país, siendo el Valle del Cauca uno de los destinos importantes, situación que es necesario

aprovechar por la región Centro Norte del Valle, que cuenta con oportunidades de ampliar la

actividad turística como un renglón importante de la economía, aprovechando su localización y

cercanía a regiones como el norte del Valle y la zona cafetera, Buga, Calima Darién y la Ciudad

de Cali, entre otras, que se configura como un corredor turístico importante en el suroccidente

Colombiano.

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, se considera pertinente analizar la posibilidad de

crear un centro de agroturismo en el municipio de Tuluá, que contribuya al desarrollo económico

de la región, aprovechando la dinámica actual del sector turismo.

1.1.5 Consecuencias.

La no solución del problema planteado traerá consigo una consecuencia negativa en el desarrollo

turístico del Municipio de Tuluá ubicado en el departamento del Valle del Cauca, puesto que la

realización de la unidad estratégica de negocio en la Finca La Sirena permitiría el desarrollo del

agroturismo como oferta turística para incentivar a los turistas a visitar y conocer los procesos

productivos de la región del Valle del Cauca y su cultura, contribuyendo al cuidado del medio

ambiente a través de la interacción con las actividades brindadas por la finca.

19

1.2 Formulación del problema

¿Cuál es la viabilidad de establecer un centro de agroturismo en la Finca La Sirena ubicada en el

municipio de Tuluá?

1.3 Objetivos

1.3.1 Objetivo general.

Realizar un estudio para determinar la viabilidad de un centro de agroturismo en la Finca La

Sirena ubicada en el municipio de Tuluá.

1.3.1 Objetivos específicos.

Efectuar un estudio de mercado para identificar las características del centro de

agroturismo, consumidores, competencia y demanda.

Desarrollar un estudio técnico que permita conocer los atributos que debe tener el

producto

Elaborar un estudio administrativo y legal para definir las reglamentaciones necesarias

para el funcionamiento de la Unidad Estratégica de Negocio (UEN)

Estructurar los planes financieros para determinar la viabilidad del proyecto

1.4 Justificación

La Universidad Católica de Pereira incentiva a través de la formación académica la realización

de investigaciones que permitan al estudiante universitario el fortalecimiento de los saberes

teóricos para ponerlos en práctica de manera adecuada, pues desde su misión busca entregar a la

sociedad personas de bien y profesionalmente capaces.

20

De allí a que el componente innovador del presente documento radique en la información que

brinda tanto a estudiantes como a empresarios, acerca de la viabilidad de desarrollar unidades

estratégicas de negocio enfocadas al agroturismo, como es el caso de la adaptación de la Finca

La Sirena para conformar un centro de agroturismo, además, es necesario incentivar la reflexión

en el estudiante de Administración de Empresas sobre el entorno empresarial y las consecuencias

de la toma de decisiones, resaltando las cualidades de liderazgo que se deben desarrollar para

poner las ideas de negocio en marcha.

El turismo es una actividad generadora de divisas y empleo, y lo más significativo es que

mantiene y recupera las manifestaciones culturales que representan la verdadera identidad del

país. El ecoturismo y el agroturismo contribuyen a la libre circulación por todo el mundo, y

gracias a dicha actividad, se fomenta el uso adecuado de los recursos naturales y culturas, razón

por la cual se considera importante continuar impulsando esta parte del turismo, ampliando la

oferta turística con emprendimientos en zonas que aún no son reconocidas en el mercado.

Dado que el proyecto se desarrollará en el Departamento del Valle, específicamente en el

municipio de Tuluá, se considera pertinente relacionar algunas estadísticas del sector turístico en

dicho municipio y que le dan soporte a la presente idea de negocio:

Durante el tercer trimestre de 2017 en el Valle del Cauca la ocupación hotelera se redujo,

lo que estuvo relacionado con el paro de pilotos de Avianca, por lo que en el indicador de

ocupación hotelera se ubicó en 46,9%, inferior en 4,4 puntos porcentuales a la del mismo

período del año 2016. Este se considera un factor aislado y que no presenta con

frecuencia, razón por la cual no se considera de impacto para el proyecto (Cámara de


De acuerdo con Migración Colombia, los extranjeros no residentes en Colombia, que

escogieron al Valle del Cauca como destino pasó de 16.774 a 17.660 turistas en el mes de

noviembre de 2017 comparado con el mismo mes del año 2016, lo que significa un

crecimiento del 5,28%; mientras en el acumulado de enero a noviembre pasa de 172.550

21

en el año 2016 a 179.787 en el año 2017, es decir, un incremento del 4,19% (Cámara de


Según el Centro de Pensamiento Turístico - Colombia, el Valle del Cauca ocupó el

segundo lugar en índice de competitividad turística regional de Colombia 2017, con una

puntuación de 6,24 sobre 10, después de Bogotá que obtuvo que obtuvo 7,12. El

resultado del departamento se debe a los criterios ambientales y de infraestructura con los

que cuenta el Departamento, así como a las acertadas estrategias de promoción y una

articulada gestión institucional.

Dado lo anterior, el Departamento y en particular el municipio de Tuluá, dadas las condiciones

geográficas, ambientales y culturales, así como la ubicación estratégica, tienen la posibilidad de

incrementar el flujo de turistas a la región y aumentar le producción en este sector de la

economía.

Se espera que con el desarrollo de la investigación se puede seguir desarrollando estrategias de

negocio enfocadas al turismo, puesto que este se ha convertido en uno de los pilares

fundamentales para el desarrollo económico del país. Por ende, los beneficiarios con la

realización de la investigación son en primer lugar, los propietarios de la Finca La Sirena y los

trabajadores de la misma, además se incentivará la visita de Tuluá como atractivo agro turístico

promoviendo el reconocimiento de este municipio como un interesante destino turístico.

1.5 Marco teórico

El presente estudio se desarrolla en el contexto de la administración de negocios, la cual aporta

herramientas para realizar el estudio de factibilidad para la puesta en marcha de centro de

agroturismo que realice actividades diferenciales en el Departamento del Valle.

El desarrollo de un estudio de factibilidad implica el desarrollo de los componentes de mercado,

técnico, organizacional, ambiental y financiero. El autor Rafael Armando Méndez Lozano, en su

22

libro “Formulación y Evaluación de Proyectos” expone la manera en que deberá ejecutarse cada

uno, así:

Componentes básicos del estudio de mercado y comercialización: Mercadeo es el proceso de

planificar y llevar a cabo el diseño, la fijación de precios, la promoción y distribución de ideas,

bienes y servicios para crear intercambios que satisfagan los objetivos individuales y

organizacionales.

Los términos marketing, mercadeo, mercados, mercadotecnia y comercialización, tienen

connotaciones similares en cuanto hace referencia a la satisfacción de clientes, con productos y

servicios apropiados. Un estudio de mercados comprende:

Identificación del producto y/o servicio

Análisis de la oferta

Análisis de la demanda

Disponibilidad de materia prima

Descripción metodológica

Almacenamiento

Empaque

Transporte

Precios

Canales y márgenes de comercialización

Estrategias de penetración en mercancías

Comercialización de la materia prima

Estudio técnico: El estudio técnico comprende la localización del proyecto, el tamaño y la

ingeniería del mismo.

Localización: El análisis de localización debe conducir a determinar el lugar en donde

se llevará a cabo el proyecto, tanto a nivel general como específico. Corresponde al

ámbito espacial o regional, que en función de la variable distancia y el análisis de

factores que condicionan la distribución espacial de la respectiva actividad económica,

permite la toma de decisiones. El fin básico y primordial de la localización, es lograr

precios mínimos de bienes o servicios al consumidor, usuario o cliente después de

evaluar diversos factores condicionantes.

Tamaño: El tamaño de un proyecto resulta en buena parte del análisis interrelacionado

de la tecnología del proyecto y del estudio de mercados. El tamaño es importante para

determinar en monto de las inversiones y los costos operativos del proyecto.

23

El tamaño puede expresarse en diferentes unidades de análisis, por ejemplo en función del

número de unidades de producción, número de unidades cultivadas, volumen de producción,

número de empleos generados, monto de la inversión requerida, número de usuarios atendidos.

La selección de una u otra unidas de análisis, depende del tipo de proyecto en estudio, aunque

en la práctica estas categorías pueden ser utilizadas simultáneamente.

Ingeniería del proyecto: Está asociada directamente con los procesos de producción o

de prestación de servicios y es por lo tanto, uno de los componentes críticos y relevantes

en un estudio de pre factibilidad o factibilidad, puesto que su desarrollo tiene como

finalidad, determinar los aspectos técnicos y características de operación de la unidad

productiva.

Como elementos principales de un análisis de ingeniería, pueden considerarse los siguientes:

Determinación de la información básica para los diseños

Desarrollo de las especificaciones del producto y/o servicio, subproductos, materias

primas e insumos

Selección y descripción del proceso productivo

Determinación del programa de producción o prestación de servicios

Selección y descripción de la maquinaria y equipos

Determinación del personal necesario para la operación de la planta

Distribución en planta en función del proceso de producción o de prestación de

servicios

Determinación de fuentes contaminantes del proceso y recomendaciones para atenuar

los impactos negativos

Aspectos legales y administrativos: Este componente de un proyecto de desarrollo, tiene como

objetivo, aportar elementos de juicio necesarios para la toma de decisiones relacionadas con el

tipo de organización legal a constituir y la estructura organizacional que se adoptará para su

funcionamiento.

Inversiones y financiamiento: Este componente del proyecto tiene como finalidad principal,

cuantificar la magnitud de los recursos económicos que se requieren para la puesta en marcha e

identificar las alternativas de financiamiento. (Mendez Lozano, 2000).

Así mismo, para las empresas se presenta el desafío de enfrentar la competencia derivada de la

globalización de la economía. Una herramienta trascendental para poder definir exitosamente

estrategias que contribuyan con la competitividad es la planeación estratégica.

24

La planeación estratégica en espacios turísticos requiere de un enfoque particular que responda a

las necesidades y expectativas del mundo rural. Asimismo, la planificación turística del interior

debe contemplar necesariamente la integración de otros espacios como las ciudades intermedias

que ayudan a articular y jerarquizar el territorio, donde identificamos las líneas estratégicas

claves y los aspectos de preferente atención para la planificación efectiva de los espacios

turísticos de interior, manteniendo en todo momento como premisas fundamentales el desarrollo

local, la competitividad turística y la sostenibilidad territorial.

Los planes estratégicos han de servir para responder a las incertidumbres turísticas de los

mercados, adecuando las ofertas de productos turísticos de la propia región o municipio, a las

exigencias dinámicas de la demanda. Sin embargo, el aspecto fundamental de la planificación

estratégica en turismo es el de la firme convicción de la necesidad de abordar el proceso desde

una óptica de involucración del mayor número posible de agentes sociales y económicos. Un

plan estratégico es, en esencia, un ejercicio de participación y consenso de todas las fuerzas

económicas y sociales con capacidad de decisión e inversión en la mejora del ciclo de vida del

producto y la competitividad del territorio turístico. (Valls, 2004).

Factores críticos a considerar para comprender integralmente el concepto de planeación

estratégica.

Estrategia es un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador. El desarrollo de

la estrategia es consciente, explícito y proactivo.

Estrategia es un medio de establecer los propósitos de la organización en términos de sus

objetivos a largo plazo, los planes de acción y la asignación de recursos.

Estrategia es una definición del poder de competencia de la organización.

Estrategia es una respuesta a las fortalezas y debilidades internas y a las oportunidades y

amenazas externas a efectos de desarrollar una ventaja competitiva.

Estrategia deviene en un sistema lógico de diferenciar tareas y roles de dirección y de

ejecución a nivel general de la organización, a nivel de la realización de las actividades

comerciales y a nivel funcional, de modo que la estructura se adecue a la función.

Estrategia es una forma de definir la contribución económica o no que la organización

hará a cada uno de los interesados en su buen desempeño (accionistas, empleados,

clientes, proveedores, comunidad, etc.).

La Planeación Estratégica necesita dar respuesta a tres interrogantes:

25

1. ¿Dónde van? Sin un claro sentido de dirección (sin una declaración de misión, sin un

claro alcance de las operaciones y sin un conjunto de objetivos y metas) una

organización está a la deriva.

2. ¿Cómo es el entorno? Al responder esta pregunta, la organización está forzada a

realizar un examen duro y objetivo de sí misma, su entorno exterior, sus competidores

y las amenazas y oportunidades que estos representan. Además la organización debe

medir el desvío entre los objetivos y metas y su capacidad de lograrlos.

3. ¿Cómo llegarán? Esto es, ¿cuáles son los modelos de negocios que pueden permitir a

la organización lograr los objetivos y metas y cómo deben ser asignados los recursos

de la misma a efectos de que dichos modelos funcionen? (Valls, 2004).

El turismo ha sido considerado durante mucho tiempo como una industria limpia, sin ningún

efecto negativo en el ambiente. Sin embargo, esa imagen ha cambiado. Casi todas las partes

están conscientes de los impactos negativos posibles y consideran la necesidad de entrar en

acción. Al mismo tiempo, el turismo es capaz de contribuir en la concientización del valor de la

naturaleza y aun a la protección de la biodiversidad. El desarrollo del turismo puede ser también

una manera de hacer reservas naturales económicamente viables y proveer empleo e ingresos a la

población local. (Duim & Calders, 2003).

En el ecoturismo podemos tomar como gran parte referencial el marketing. El marketing de

ciudad no hace referencia solo a vender y promocionar la imagen, sino a diseñarla; de tal

manera que se aprovechen las ventajas comparativas actuales y se estructuren nuevas ventajas

competitivas, es así que se necesita un ente encargado tanto de la actividades de promoción,

como del desarrollo de las estrategias de largo plazo, que agrupen y motiven los diferentes

actores públicos y privados ya que los beneficios no excluyen a estos. En la actualidad, el

marketing de ciudades desempeña cuatro funciones importantes:

1. Transmitir al público objetivo (turistas, inversionistas y habitantes) la imagen y ventajas

comparativas y competitivas de la ciudad.

2. Fortalecer la oferta de incentivos de manera que se mejore el atractivo de la ciudad para

los usuarios futuros y actuales de sus servicios.

3. Conseguir una composición óptima de las particularidades y las funciones de la ciudad,

desde el punto de vista de los habitantes, turistas e inversionistas.

4. Afianzar un acelerado y eficiente acceso de la ciudad a los mercados de interés. El

ecoturismo como imagen de ciudad es un factor decisivo para aumentar su competitividad y

26

mejorar su posicionamiento. Así, la imagen de cada ciudad debe constituirse con base en la

elección de una estrategia de desarrollo, y debe ser comunicada, de igual manera, a sus

habitantes y al exterior de la ciudad; por otro lado, la imagen que se elija debe ser válida, fiel

reflejo de la realidad, creíble, sencilla, atractiva, específica y propia. (Duim & Calders, 2003).

1.6 Marco conceptual

Durante el desarrollo del presente trabajo, se mencionarán unos conceptos sobre los cuales es

importante dar claridad para que quien realice lectura del trabajo pueda comprenderlo con mayor

facilidad.

Turismo: actividades que realizan las personas durante sus viajes y estancias en lugares

distintos al de su entorno habitual, por un periodo de tiempo consecutivo inferior a un año

con fines de ocio, por negocio y otros motivos.

El agroturismo: conjunto de actividades que se realiza dentro del ámbito rural. En ese

sentido, incluye la visita a los establecimientos dedicados a la explotación agropecuaria.

La idea que subyace dentro de esta práctica, consiste en combinar el descanso con el

contacto y participación activa de la vida rural. El turismo se valora como una actividad

productiva complementaria a la actividad principal del establecimiento La experiencia,

altamente enriquecedora para sus participantes, implica una nueva forma educativa. para

disfrutar de este tipo de turismo, hay que tener en cuenta que su mejor forma de

realización se lleva a cabo a escala reducida por lo cual la atención suele ser muy

personalizada.

Turismo interno: el de los residentes del país, dado que viajan únicamente dentro de

este.

Turismo receptor: el de los no residentes que viajan dentro del país.

Turismo emisor: el de los residentes del país que viajan a otro.

Turismo internacional: se comprende de turismo receptor y emisor.

Gasto turístico: gasto a razón del consumo realizado por un visitante durante su viaje y

estancia.

Operador eco turístico: Encardo de visualizar necesidades, y conservación de la imagen

durante la estadía.

27

Población Local: Influyen significativamente en la conservación de la imagen percibida

por los turistas.

Gobierno: Encargado de diseñar, ejecutar y controlar todo lo referente a la generación de

la imagen, debe trabajar conjuntamente con las empresas promotoras de turismo y la

población local para hacer un plan que busque satisfacer las necesidades suministradas

por estos. Es necesario el conocimiento y la comprensión de las fortalezas y debilidades

de la ciudad como destino, de manera que por medio de un trabajo conjunto entre los

diferentes sectores y actores se pueda enfrentar los retos que vengan asociados al

desarrollo del marketing de la ciudad a nivel nacional e internacional; así mismo, se

requiere un cambio de trabajo enfocado a satisfacer las necesidades de los clientes

objetivo.

1.7 Marco legal

A continuación se relaciona la normatividad que mayor impacto genera en el centro de

agroturismo:

Ley 300 de 1996: Define términos como ecoturismo y regula otros aspectos relacionados

con la operación turística.

Ley 1101 de 2006: asuntos fiscales aplicables a los prestadores de servicios turísticos.

Ley 1558 del 10 de julio de 2012: NTS 001 y NT Aventura obligatoria. Ecoturismo en

los Parques Naturales.

Decreto 2372 de 2010: Las áreas protegidas del SINAP se zonificarán con fines de

manejo, a fin de garantizar el cumplimiento de sus objetivos de conservación. Las zonas

y sus consecuentes subzonas dependerán de la destinación que se prevea para el área

según la categoría de manejo definida:

De preservación

De restauración

De uso sostenible

General de uso público

28

Resolución 0531 de 2013: Por medio de la cual se adoptan las directrices para la

planificación y el ordenamiento de una actividad permitida en las áreas del sistema de

parques nacionales.

Ley 99 de 1993: Establece la obligatoriedad de la Licencia Ambiental para la ejecución

de obras, el establecimiento de industrias o el desarrollo de cualquier actividad, que

pueda producir deterioro grave a los recursos naturales renovables o al medio ambiente o

introducir modificaciones considerables o notorias al paisaje.

1.8 Marco espacial

El estudio de viabilidad tiene definido como campo de acción el municipio de Tuluá-Valle del

Cauca. Esta selección se realizó tomando en cuenta la posición geográfica del terreno propiedad

de los accionistas, y la belleza de sus paisajes, que pueden brindar a sus visitantes no sólo

momentos de diversión sino de relajación y unión familiar y de amistad.

Figura 1. Mapa Tuluá Valle

Fuente: Google maps, 2018

29

1.6 Diseño metodológico

1.6.1 Tipo de estudio.

Para el desarrollo del presente estudio de factibilidad se aplicará el estudio descriptivo ya que

para la ejecución del mismo, se deben establecer las siguientes variables:

Las características demográficas de unidades investigadas (número de población,

distribución por edades, etc.).

Identificar las formas de conducta y actitudes de las personas que se encuentran en el

universo de investigación (comportamientos sociales, preferencias de consumo,

decisiones de compra, etc.).

Establecer comportamientos concretos (cuantas personas consumen un producto o

servicio, cuales son las necesidades de la gente.).

Descubrir y comprobar la posible asociación de las variables de investigación (relación

entre el precio y el consumo de un producto o servicio, la forma como el mercado se

afecta por variables económicas y sociales).

Con base en la información descrita anteriormente, puede llegar a definirse la aceptación que

tendrá en el mercado el centro de agroturismo en el municipio de Tuluá, Valle al igual que

podrán definirse tendencias y preferencias de los clientes potenciales.

1.6.2 Método de investigación.

Se considera el método deductivo, ya que va de lo general a lo particular, mediante la obtención

de conclusiones a través del análisis de casos particulares, para este caso se iniciará con la

experimentación y observación de las circunstancias tal y como se están dando en el momento,

es decir, como se está manejando el agroturismo en la región del Valle, cuáles son sus

características, sus ventajas, sus desventajas, sus aspectos a mejorar, para que a partir de toda

esta información que se recopile, se logre llegar a datos precisos que sustenten la toma de

decisiones; así mismo, se busca generar estadísticas y datos que permitan inferir sobre el actual

comportamiento del sector con el fin de prever situaciones que puedan afectar la sostenibilidad

del proyecto.

30

Se ha decidido apoyar el desarrollo del presente trabajo en el método antes mencionado ya que

éste presenta herramientas viables y reales para realizar un análisis objetivo de la situación del

turismo y cómo este puede ser administrado desde un enfoque ecológico, teniendo en cuenta que

es un aspecto de gran relevancia en cualquier actividad económica que se realice. Por lo

anterior, es importante agregar este factor, ya que para el Departamento del Valle va de la mano

por el hecho de ser una zona con amplias zonas rurales que proporcionan la oportunidad de

desempeñar la actividad y beneficiarse sin afectar el ambiente.

Las características de este método de investigación se ajustan a los datos, la información y los

aspectos que se pueden observar sobre el turismo a nivel general.

1.6.3 Población y muestra.

Población

Se toma como población a todos los turistas nacionales y extranjeros que visitaron el

Departamento del Valle, Quindío y Risaralda; considerando que son zonas cercanas a la

Hacienda La Sirena.

En la siguiente tabla puede observarse el número de turistas internacionales que han recibido

estos Departamento para los años 2013-2017:

Internacionales 2013 2014 2015 2016 2017

Cantidad 1.215.764 1.234.000 1.284.850 1.298.471 1.341.848

Fuente: http://www.procolombia.co/publicaciones/informe-turismo-inversion-y-exportaciones

31

De igual forma, de acuerdo a los informes de turismo interno presentado por el Ministerio de

Comercio, Industria y Turismo, los turistas nacionales que han tenido como preferencia visitar

los departamentos en mención durante los últimos cinco años son:

Nacionales 2013 2014 2015 2016 2017

Cantidad 1.715.471 1.741.203 1.784.733 1.834.705 1.889.746

Fuente: http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=16590

Total turistas nacionales y extranjeros:

2013 2014 2015 2016 2017

Cantidad 2.931.235 2.975.203 3.069.583 3.133.176 3.231.594

Tamaño de muestra:

Con base en esta información, el tamaño de la muestra se calculará de acuerdo al muestreo

aleatorio simple: (Bernal, 2006, pág. 166):

Dónde:

N: Población universo: 3.231.594

Z: Nivel de confianza = 95% = 1.96

P: Probabilidad de éxito = 0.5

Q: Probabilidad de fracaso = 0.5

𝑥 =𝑍2(𝑝 ∗ 𝑞)𝑁

𝑒2(𝑁 − 1) + 𝑍2(𝑝 ∗ 𝑞)

32

E: Margen de error = 5%

Reemplazando en la fórmula se obtiene:

n= 384 encuestas a aplicar

1.6.4 Fuentes y técnicas empleadas para recolección de información.

Fuentes secundarias: Las fuentes secundarias utilizadas para el desarrollo de esta

investigación son textos de internet basados en el tema de estudio, revistas como Semana,

trabajos de grado estudiantes y ensayos de economistas que presentaron la misma

temática, con esta información se pretende establecer el contexto de la situación actual

del turismo y que visión se tiene de esta en el Departamento del Valle, se tiene facilidad

para el acceso a esta información ya que es de uso público y mantiene un tema actual el

cual ofrece un gran número de texto sobre el tema.

Fuentes primarias: Para la recolección de información primaria, se aplicará una

encuesta a los clientes potenciales con el fin de determinar preferencias y expectativas

frente al servicio. El resultado de las encuestas permitirá establecer las actitudes y

opiniones de los turistas frente al actual servicio turístico de la región.

33

2. Estudio de mercado

2.1 Análisis del sector

El sector de turismo viene presentando un comportamiento positive y contribuyendo de manera

importante a la economía del país.

Los aspectos más relevantes y que han contribuido al fortalecimiento de dicho sector son (La

República, 2017):

Los acuerdos de paz que han generado mayor seguridad y confianza en el país, atrayendo

una mayor cantidad de turistas extranjeros.

El desalojo de zonas ricas en biodiversidad, por parte de grupos armados ilegales,

favoreciendo el desarrollo del ecoturismo en esas regiones.

La exención del impuesto de renta por 30 años para los hoteles construidos antes del

2017 y por 20 años para las rentas provenientes de servicios de ecoturismo, han

contribuido al aumento en el número de hoteles en el país, lo cual se refleja en tarifas más

competitivas.

Según cifras del MinComercio y de Anato, el sector turismo es uno de los mayores generadores

de divisas en el país. En efecto, entraron US$5.688 millones al cierre de 2016 por cuenta del

turismo, la cifra más alta en la historia reciente, y se ubicó tan solo después del petróleo-

derivados (con US$10.100 millones) (La República, 2017).

Véase ahora, la participación del sector turismo en el PIB de algunos países para el año 2016,

incluyendo a Colombia:

34

Tabla 2. Turismo internacional

País Número Visitantes

(% de la

población total)

Ingresos

(% del PIB)

España 146,8 4,6

Francia 126,3 2,2

México 25,2 1,8

América Latina y el

Caribe 15,1 1,7

Argentina 13 0,9

Colombia 10,3 2

Brasil 3 0,3

Fuente: Cálculos Anif con base en MinCIT y Banco Mundial

Retomando los datos expuestos en la tabla anterior, puede decirse que el número de visitantes

que recibió Colombia tan solo representó un 10,3% de la población total en 2016; si se compara

esta cifra con países como México (el número de turistas representó el 25,2% de la población

total), Francia (el número de turistas representó el 126,3% de la población total) o España (el

número de turistas representó el 146,8% de la población total), la perspectiva no resulta muy

alentadora (La República, 2017).

Sin embargo, Colombia se encuentra en el tercer lugar en cuanto a participación del sector

turismo sobre el PIB se refiere, encontrándose por encima de países como México, Argentina y

Brasil; pero debe reconocerse que le queda un camino importante por recorrer, para mejorar esta

estadística frente a los países que ocupan los primeros lugares.

Dado lo anterior, es clave que el país no solo mejore la infraestructura vial-aérea (en lo cual ya se

está trabajando), sino también en dotar al país de la infraestructura turística necesaria y capacitar

a la población en el bilingüismo).

Otros datos que es importante resaltar del sector turismo, son:

35

Durante el mes de Diciembre, las llegadas de extranjeros crecieron 37,8% respecto al

mismo mes del año anterior. En lo corrido del año aumentaron 24,7%, lo que implica un

incremento de 640.105 viajeros (MINCIT, 2017).

Tabla 3. Llegadas de extranjeros al país

2016 2017 Var 17/16

Diciembre 250496 345173 37,80%

Enero-Diciembre 2.593.057 3.233.162 24,69%

Fuente: Migración Colombia

De acuerdo a estos datos, puede inferirse que cada vez la imagen del país se está posicionando en

el extranjero, lo cual beneficia el turismo y dinamiza la economía en los diferentes

Departamentos.

De igual manera, cabe resaltar el comportamiento del ecoturismo, teniendo en cuenta que es un

nicho que puede asemejarse con el agroturismo:

Los parques naturales más visitados del país (MINCIT, 2017):

Parque Corales del Rosario. 1.037.006 personas: (62,7%)

Parque Tayrona. 395.143 personas: (23,9%)

Parque de los Nevados. 50.896 personas: (3,1%)

Tabla 4. Comportamiento Ecoturismo

2016 2017 Var 17/16

Enero-Noviembre 1.297.757 1.467.475 13,1%

Enero-Diciembre 1.446.716 1.653.523 14,3%

Fuente: Parques Naturales Nacionales

Se evidencia un crecimiento del 14,3% respecto al año 2016; esto quiere decir que el ecoturismo

sigue consolidándose como uno de los destinos preferidos por los turistas, lo cual beneficia el

desarrollo del presente proyecto.

36

2.2 Descripción del servicio

El servicio que ofrecerá la empresa será la comercialización de planes de agroturismo en la

Hacienda La Sirena, ubicada en Tuluá, Departamento del Valle. Uno de los objetivos que tiene

la empresa es dar a conocer al turista local, nacional e internacional, las bondades del paisaje de

la zona de influencia, dado que es una región que aunque cuenta con unas condiciones climáticas

favorables y una flora y fauna diversa, no se encuentra dentro de los destinos favoritos de los

turistas.

La Hacienda podrá ofrecer a sus clientes inicialmente, tres paquetes:

Tabla 5. Descripción de planes a ofertar

PLANES

Paquete 1

Pasadía (1 día)

Entrada a la hacienda

Almuerzo

Caminata por sendero ecológico

Visita a la granja

Piscina

Paquete 2

Dos días, una noche

(Entrada a la 1:00 p.m., salida 1:00

p.m. del día siguiente)


Hospedaje

Cena y desayuno


Visita a la granja

Piscina

Experiencia vivencial de ordeño

Proceso interactivo y artesanal del café

Paquete 3

Tres días, dos noches

(Entrada a la 1:00 p.m., salida 1:00

p.m. del tercer día)


Hospedaje

Almuerzo, Cena y desayuno


Visita a la granja

Piscina



37

Fuente: Elaboración propia

2.3 Análisis de la demanda actual

Con el fin de identificar el nivel de aceptación de la empresa en el mercado, además de conocer

las percepciones de los clientes potenciales frente al servicio de turismo, se aplicó la siguiente

encuesta:

Pregunta 1: ¿Cuál es el tipo de turismo que prefiere para disfrutar de su tiempo libre?

Tabla 6. Resultados pregunta No 1

Opciones de respuesta Recuento %

a Sol y playa 136 35%

b Ecoturismo 88 23%

c Agroturismo 76 20%

d Turismo de aventura 75 20%

e Turismo gastronómico 9 2%

f Otro. ¿Cuál? 0 0%

Total 384 100% Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores

38

Figura 2. Resultados pregunta No 1

Fuente: Trabajo de campo realizado por los autores

Interpretación: El 35% de las personas que diligenciaron la encuesta, manifestaron que el

turismo que prefieren es aquel que ofrece sol y playa, el 23% prefiere el ecoturismo, el 20% el de

agroturismo, otro 20% prefiere el de aventura, y un 2% el gastronómico.

Aunque el ecoturismo y agroturismo no se encuentran en el primer lugar de preferencia, si puede

observarse una tendencia significativa, lo que se considera importante para el presente estudio ya

que la empresa podrá definir estrategias que incentiven la elección de este tipo de turismo, de

forma tal que se consolide aún más y así pueda posicionarse y permanecer en el mercado.

Pregunta 2: ¿Cuándo va a contratar un plan turístico, usualmente que requiere?



a Transporte, alimentación, alojamiento,

entradas 71 18%

b Transporte, entradas y alimentación 110 29%

c Alojamiento, entradas y alimentación 98 26%

35%

23% 20% 20%

2% 0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Pregunta 1

39


d Entradas y alimentación 105 27%

e Otro. ¿Cuál? 0 0%

Total 384 100%




Interpretación: Del total de personas encuestadas, el 18% respondió que cuando contratan un

plan turístico, incluyen transporte, entradas, alimentación y alojamiento, el 29% lo contratan con

transporte, entradas y alimentación, el 26% con alojamiento, entradas y alimentación y un 27%

con alimentación y entradas. Se observa que los resultados se encuentran dispersos, por lo que

puede inferirse que cada persona adquiere el plan de acuerdo a su comodidad y limitaciones

presupuestales. Por lo anterior, la empresa con el fin de ser competitiva deberá ser flexible y

adaptarse a las necesidades de los clientes.

Pregunta 3: ¿Ha vivido usted la experiencia del agroturismo?



18%

29% 26%

27%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Transporte,

alimentación,

alojamiento,

entradas

Transporte,

entradas y

alimentación

Alojamiento,

entradas y

alimentación

Entradas y

alimentación

Otro. ¿Cuál?

Pregunta 2

40

a Sí 286 74%

b No 98 26%

Total 384 100%




Interpretación: El 74% de las personas encuestadas manifestó que han vivido la experiencia del

agroturismo, mientras que un 22% no lo ha hecho.

Con estos datos, puede observarse la tendencia actual hacia el agroturismo, aspecto positivo para

el desarrollo del proyecto, ya que es el principal servicio a ofrecer.

Pregunta 4: ¿Cuál departamento del país visitó para vivir la experiencia del agroturismo?



74%

26%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Sí No

Pregunta 3

41

a Antioquia 75 20%

b Valle 55 14%

c Quindío 110 29%

d Caldas 46 12%

e Risaralda 98 26%

f Otro 0 0%

Total 384 100%




Interpretación: A esta pregunta, el 20% respondió que visitó el departamento de Antioquia para

vivir la experiencia del agroturismo, el 14% el Valle, el 29% el Quindío, el 12% Caldas y el 265

Risaralda. Teniendo en cuenta estos datos, puede observarse que el departamento del Valle es

uno de los que registra menor tendencia, situación que obliga a la empresa a definir un plan de

mercadeo que contribuya a la difusión de las bondades de la región para que se incentive la visita

por parte de los turistas, para lo cual puede apoyarse en la cercanía al eje cafetero y el

reconocimiento que este tiene como atractivo turístico.

20%

14%

29%

12%

26%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Antioquia Valle Qundío Caldas Risaralda Otro

Pregunta 4

42

Pregunta 5: ¿Cuál de los servicios experimentó en el lugar que visitó?



a Proceso interactivo y artesanal del café 113 29%

b Visita a granja interactiva 73 19%

c Caminata por sendero ecológico 82 21%

d Canopy 52 14%

e Experiencia vivencial de ordeño 61 16%

f Otro. ¿Cuál? 3 1%

Total 384 100%




Interpretación: El 29% de los turistas experimentó el proceso interactivo de artesanal del café,

el 19% una visita a granja interactiva, el 21% caminata por sendero ecológico, el 14% canopy y

29%

19% 21%

14% 16%

1%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

Proceso

interactivo y

artesanal del

café

Visita a

granja

interactiva

Caminata

por sendero

ecológico

Canopy Experiencia

vivencial de

ordeño

Otro.

¿Cuál?

Pregunta 5

43

el 16% experiencia vivencial de ordeño. Es importante que la empresa tome en cuenta estos

servicios para que pueda diseñar los planes a ofrecer.

Pregunta 6: ¿Con qué frecuencia programa usted viajes de descanso a lugares que ofrecen

agroturismo?



a Una vez al año 269 70%

b Dos veces al año 98 26%

c Tres veces al año 12 3%

d Cuatro veces al año 5 1%

e Más de cuatro veces al año 0 0%




70%

26%

3% 1% 0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Una vez al año Dos veces al

año

Tres veces al

año

Cuatro veces al

año

Más de cuatro

veces al año

Pregunta 6

44

Interpretación: Del total de encuestados, el 70% contestó que viajan con planes turísticos una

vez al año, el 26% dos veces al año, el 3% tres veces al año y el 1% cuatro veces al año. Esta

pregunta es de utilidad para la empresa, debido a que con las respuestas podrá estimar la

frecuencia con la que será demandado el servicio, y por ende la promoción y ofertas con

determinados paquetes o situaciones.

Pregunta 7: ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona) por un plan de agroturismo

que incluya alojamiento por una noche, alimentación y procesos relacionados con el agro?



a Entre $200.000 y $250.000 93 24%

b Entre $250.000 y $300.000 136 35%

c Entre $300.000 y $350.000 79 21%

d Entre $350.000 y $400.000 58 15%

e Más de $400.000 18 5%

Total 384 100%



24%

35%

21%

15%

5%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

Entre $200.000

y $250.000

Entre

$250.000 y

$300.000

Entre

$300.000 y

$350.000

Entre

$350.000 y

$400.000

Más de

$400.000

Pregunta 7

45


Interpretación: Esta pregunta se realizó con el fin de determinar el presupuesto del que

disponen los clientes potenciales para adquirir planes ofrecidos por la empresa. De acuerdo a sus

respuestas, el 24% de los encuestados destina entre $200.000 y $250.000, el 35% entre $250.000

y $300.000, el 21% entre $300.000 y $350.000, el 15% entre $350.000 y $400.000, y el 5% más

de $400.000.

La anterior información deberá ser tenida en cuenta por la empresa para establecer los precios en

sus paquetes turísticos de forma tal que sea rentable y cumpla con las expectativas de los

clientes.

Pregunta 8: ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas que han sido proveedoras de los

planes turísticos que usted adquirió?



a Variedad en el portafolio 49 13%

b Precio 96 25%

c Horarios de atención 32 8%

d Opciones de pago 78 20%

e Calidad en el servicio 67 17%

f Seguimiento a la prestación del

servicio 26 7%

g Atención al cliente 36 9%


46



Interpretación: Esta pregunta se realizó con la intención de indagar sobre la competencia y la

calidad del servicio que ofrece. Del total de encuestados, el 13% considera que la variedad en el

portafolio es una fortaleza de la agencia con la que ha contratado servicios de turismo, el 25%

manifestó ser el precio, el 8% los horarios de atención, el 20% las opciones de pago, el 17% la

calidad en el servicio, el 7% el seguimiento a la prestación del servicio y el 9% la atención al

cliente.

Esta información reviste gran importancia, en la medida en que puede tomar las debilidades de la

competencia para convertirlas en su ventaja competitiva y de esta manera poder capturar mayor

participación en el mercado.

Pregunta 9: ¿Cuál es el aspecto o aspectos que más considera importante a la hora de

tomar decisiones frente a la elección de la empresa que le ofrece los servicios de planes

turísticos?



13%

25%

8%

20% 17%

7% 9%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

Pregunta 8

47

a Calidad 75 20%

b Variedad del portafolio de servicios 69 18%

c Tarifas 60 16%

d Horarios de atención 58 15%

e Opciones de pago

43 11%

f Atención al cliente 79 21%

g Otro. ¿Cuál? 0 0%




Interpretación: Del total de personas encuestadas, el 20% consideran que la calidad es una

variable importante a la hora de tomar decisiones frente a la elección de la empresa a contratar, el

18% considera que la variable más importante es la variedad del portafolio de servicios, el 16%

las tarifas, el 15% los horarios de atención, el 11% las opciones de pago y el 21% la atención al

cliente.

20% 18%

16% 15%

11%

21%

0% 0%

5%

10%

15%

20%

25%

Calidad Variedad

del

portafolio

de

servicios

Tarifas Horarios

de

atención

Opciones

de pago

Atención

al cliente

Otro.

¿Cuál?

Pregunta 9

48

Todas estas variables son importantes y ninguna debe ser descuidada por la empresa, ya que de

esta manera podrá garantizarle al cliente la prestación de un servicio de calidad, con calidez en el

trato y ajustado a las necesidades y expectativas de los mismos. De igual manera, el

fortalecimiento de cada una de estas variables permitirá que la agencia entre al mercado con un

servicio diferenciador que cautive a los turistas.

Pregunta 10: Normalmente, ¿a través de qué medios ha adquirido usted los planes

turísticos que ha contratado?



a Agencias de viajes presenciales 185 48%

b Agencias de viajes virtuales 103 27%

c Ha contactado usted directamente los sitios,

hoteles y/o restaurantes 96 25%

d d. Otro. ¿Cuál? 0 0%

Total 384 100%


49



Interpretación: El 48% de los encuestados expresó que adquirió sus planes turísticos a través de

las agencias de viajes presenciales, el 27% con agencias de viajes virtuales y el 25% lo han

hecho directamente buscando información en internet.

Estos resultados evidencian una tendencia importante a que los turistas se apoyan en agencias de

viajes para la compra de los planes vacacionales o de ocio, situación que puede aprovechar la

empresa para establecer alianzas estratégicas con este tipo de agencias para impulsar sus ventas.

Pregunta 11: Cuando decide salir en plan de descanso o vacaciones, ¿de cuántas personas

se acompaña normalmente?



a 1 176 46%

b 2 118 31%

c 3 75 20%

d 4 11 3%

48%

27% 25%

0% 0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Agencias de viajes

presenciales

Agencias de viajes

virtuales

Ha contactado

usted directamente

los sitios, hoteles

y/o restaurantes

d. Otro. ¿Cuál?

Pregunta 10

50

e 5 3 1%

f Más de 5 1 0%

Total 384 100%




De las personas que respondieron la encuesta, el 46% manifestó que cuando realiza un plan

vacacional o de descanso, lo hace acompañado de una persona, el 31% de dos personas, el 20%

de tres personas, el 3% de cuatro personas y el 1% de más de cinco personas.

Esta pregunta será útil para determinar la demanda potencia, debido a que los acompañantes

deben ser considerados como clientes potenciales.

Pregunta 12: La Sirena es una hacienda dedicada a la producción de leche y genética

animal, ubicada por la Cordillera Central, cerca de Tuluá Valle, ¿Estaría usted dispuesto

visitar este centro de agroturismo y vivir las experiencias de la vida en el campo que tiene

para ofrecerle?

46%

31%

20%

3% 1% 0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

1 2 3 4 5 Más de 5

Pregunta 11

51



a Sí 313 82%

b No 71 18%

Total 384 100%




Del total de turistas encuestados, el 82% manifestó su intención de adquirir planes de

agroturismo para visitar la Hacienda, y sólo un 18% respondió que no lo haría.

Esta es una respuesta muy positiva para el desarrollo del proyecto toda vez que puede concluirse

que el nivel de aceptación que tendrá la empresa tanto por los turistas nacionales como por los

internacionales es alto.

2.3.1 Definición de la demanda potencial.

82%

18%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Sí No

Pregunta 12

52

Para calcular la demanda del servicio, se tuvieron en cuenta los resultados obtenidos con la

aplicación de la encuesta, en la cual se pudo evidenciar que del total de encuestados, el 20%

mostró preferencia por el agroturismo. A continuación se relaciona la información que permitió

estimar el potencial de la demanda:

Tabla 18. Demanda potencial

Población 3.231.594 turistas

nacionales y extranjeros

Nivel de preferencia de agroturismo 20%

Total turistas que prefieren el turismo ecológico y de aventura 646.318

Nivel de aceptación de la empresa 82%

Total turistas que aceptarían la empresa de turismo 529.318

Frecuencia de viaje 1 vez/año

Acompañantes (1 persona) 46%

Total clientes potenciales 1.292.636

Fuente: Datos obtenidos a partir de trabajo de campo

De acuerdo a la información contenida en la tabla anterior, el total de turistas nacionales e

internacionales estimados como demanda potencial asciende a 1.292.636 al año.

2.3.2 Proyección de la demanda.

La proyección de la demanda del servicio para los próximos cinco años, se realizó con base en la

proyección de crecimiento para el año 2018, la cual según informes del Banco de la República

será de 2,7% (DINERO, 2017):

Tabla 19. Proyección demanda potencial

Año Proyección turistas

2018 1.292.636

2019 1.327.537

53

Año Proyección turistas

2020 1.363.381

2021 1.400.192

2022 1.437.997

Fuente: Cálculos realizados por los autores

Figura 14. Proyección de la demanda

Fuente: Cálculos realizados por los autores

Retomando los datos obtenidos, la empresa aspira capturar el 3% del mercado potencial definido

para el primer año de operación, es decir, se espera atender 38.779. No obstante, esta cifra deberá

reconsiderarse en el momento en que se defina la capacidad instalada de la Hacienda, de acuerdo

a las condiciones y características establecidas en el componente técnico del proyecto.

2.4 Análisis de la oferta

2.4.1 Caracterización de la competencia.

En el municipio de Tuluá existe variedad de haciendas campestres y cafeteras que ofrecen planes

de descanso y diversión para los turistas, concentrando su oferta en estadías o pasadías donde

pueden disfrutar de piscina, canchas de microfútbol, juegos de mesa y amplias zonas verdes.

1.200.000

1.250.000

1.300.000

1.350.000

1.400.000

1.450.000

2018 2019 2020 2021 2022

54

Entre las más importantes del mercado se encuentran:

Tabla 20. Competidores Tuluá, Valle

Empresa Descripción y Servicios Ubicación Contacto

Finca Campestre

La Isabela

Piscina

Cancha de fútbol

Kiosko para eventos

sociales

Cómodo alojamiento

Zonas de camping

Tres esquinas, Tuluá 314 5146998-3217790122

Finca Villa Palma Organización de eventos

Fiestas temáticas

Piscina, jacuzzi

Cancha de microfútbol

Juegos de mesa

Amplias zonas verdes

Vía Al Ingenio San

Carlos

3153478340

Casa campestre

Villa Paula

Organización de eventos

Fiestas temáticas

Piscina, jacuzzi


Juegos de mesa

Cómodo alojamiento

Corregimiento de Los

Chancos vía Tuluá

(032) 224 83 98

Finca Campestre

Villa Agatón

Piscina

Cancha de fútbol

Kiosko para eventos

sociales

Cómodo alojamiento

Zonas de camping

Zona de hamacas

Cancha de voleibol

Amplios parqueaderos

10 minutos de la ciudad

de Tuluá en la vía La

Marina

316 624 58 93

Finca Campestre

Villa Abuelos

Organización de eventos

Fiestas temáticas

Piscina, jacuzzi


Calle 9 No. 1 - 139

B/ Alianza - Andalucía

323 328 45 60

55

Juegos de mesa

Cómodo alojamiento

Granja interactiva

Pesca deportiva

Fuente: Investigación de mercados

Una vez analizados los competidores más destacados de la región y que pueden disminuir las

ventas de la Hacienda La Sirena, pudo establecerse, que solo la Finca Campestre Villa Abuelos

incluye dentro de su porfolio de servicios algo relacionado con el agroturismo, y es la granja

interactiva y pesca deportiva; los demás centran su servicio en ofrecer un día de esparcimiento,

más no una vivencia experiencial con el campo y sus bondades.

Figura 15. Instalaciones Finca Campestre Villa Abuelos

Fuente: https://www.facebook.com/FINCA-Campestre-VILLA-Abuelos-220318358536462/

56

Figura 16. Granja interactiva Finca Campestre Villa Abuelos

Fuente: https://www.facebook.com/FINCA-Campestre-VILLA-Abuelos-220318358536462/

57

2.4.2 Análisis de la competencia.

Con el fin de realizar el análisis de la competencia frente a atributos que se consideran importantes en la prestación del servicio, se

estableció la siguiente matriz industrial:

Tabla 21. Matriz industrial

Factores clave de éxito Valor

Finca Campestre

La Isabela Finca Villa Palma

Casa

Campestre Villa

Paula

Finca

Campestre Villa

Agustín

Hacienda La

Sirena

Punt Calif

pond Punt

Calif

pond Punt

Calif

pond Punt

Calif

pond Punt

Calif

pond

Ubicación 0,15 4 0,6 3 0,45 4,5 0,7 3,8 0,57 3,5 0,53

Precios 0,2 3,2 0,64 3,6 0,72 3,5 0,7 3,7 0,74 4 0,80

Experiencia en el mercado 0,15 4 0,6 3,5 0,53 4 0,6 4,3 0,645 3 0,45

Variedad de productos 0,05 2 0,1 3 0,15 3 0,2 3,2 0,16 3,4 0,17

Mercado 0,17 3 0,51 3,8 0,65 3 0,5 3,5 0,595 3 0,51

Calidad de los servicios 0,14 3,5 0,49 3,5 0,49 4 0,6 3,5 0,49 3,5 0,49

Disponibilidad de productos 0,05 2 0,1 2,9 0,15 3,5 0,2 3 0,15 3,4 0,17

Estrategias publicitarias y

Promocionales 0,09 1 0,09 2 0,18 3 0,3 4 0,36 4 0,36

TOTAL 1 3,13 3,31 3,64 3,71 3,48


58

Una vez asignada la puntuación a cada uno de los principales competidores de la empresa, se

concluye que la Finca Campestre San Agustín es la que mejor responde a los atributos que se

consideran vitales en la prestación del servicio. La Hacienda La Sirena obtuvo una puntuación

de 3,48 puntos, ubicándola en el tercer lugar de las empresas con las cuales se comparó.

Dado lo anterior, deberán formularse estrategias de defensa para disminuir el riesgo de un ataque

de un competidor, evitando los impactos negativos que pueda ocasionar y desviar la atención

hacia otros rivales:

Proteger la posición en el mercado a través del desarrollo de la lealtad de los clientes

Centrar el enfoque en el mercado, defendiendo la posición para obtener mejores

resultados

Disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno

Entrada en otros mercados y/o ampliación del portafolio de servicios para crear nuevas

fuentes de crecimiento.

2.4.3 Tipo de mercado.

El sector en el que se desempeñará la empresa, pertenece al modelo de competencia perfecta, ya

que los oferentes no tienen el poder para manipular los precios, lo que genera un beneficio para

los compradores. De acuerdo a la investigación que se ha desarrollado a lo largo del diseño del

proyecto, se pudo observar que existe gran cantidad de compradores o personas que pueden

utilizar este tipo de servicios (demanda) y de vendedores (oferta), de manera que no hay

influencia decisiva sobre la determinación del precio. Se diferentes empresas que ofrecen

servicios de turismo ecológico y agrícola en la región y cada uno cuenta con una porción del

mercado.

2.5 Mezcla de mercadeo

59

2.51 Objetivo, metas y estrategias del producto.

Realizar alianzas estratégicas con el fin de mejorar la oferta turística: pueden establecerse

relaciones con otras haciendas que cuenten con servicios complementarios para el

disfrute de los turistas. También pueden realizarse negociaciones con balnerarios

cercanos u otros lugares que sean atractivos para los visitantes.

Realizar seguimiento permanente a los planes ofertados en cuanto a las ventajas y

características fundamentales para satisfacer las expectativas de los clientes: realizar

medición de la satisfacción del cliente a través de la evaluación de los atributos que

componen el servicio, como son: calidad, oportunidad, instalaciones, menú, atención,

entre otras.

Fortalecer las alianzas con los proveedores con el fin de brindar mayor seguridad a la

prestación del servicio: establecer relaciones de largo plazo con los proveedores, en la

que se genere un gana-gana para ambas partes; de igual manera, realizar evaluación de su

desempeño y establecer acciones de mejora.

Adquirir los insumos y materiales necesarios para lograr la satisfacción del cliente:

establecer políticas para la administración de inventarios.

Innovar en la creación de paquetes turísticos que se ajusten a las necesidades y

expectativas de los clientes: monitorear constantemente el entorno y las necesidades de

los clientes, con el fin de desarrollar proyectos de inversión que representen crecimiento

en los servicios que presta la Hacienda.

2.5.2 Objetivo, metas y estrategias del precio.

Analizar periódicamente los precios de los paquetes turísticos con relación a la

competencia, para lograr ventajas competitivas.

Fortalecer las relaciones comerciales con los proveedores con el fin de obtener mejores

negociaciones de tal forma que se optimicen los costos de operación para beneficiar a los

clientes con precios competitivos.

Las estrategias para la determinación del precio serán:

60

Paquetes de servicios con descuento: Aplica para compras en volumen

Fijación de precios por segmentos: Determinación de precios más económicos para

grupos de la tercera edad y estudiantes (primaria y colegio).

2.5.3 Objetivo, meta y estrategias de promoción.

Dentro de las estrategias que se consideran pertinentes y de aplicabilidad a la Hacienda para

posicionarse en el mercado, se tomaron en cuenta las siguientes:

Imagen de marca: con el fin de que la empresa pueda posicionarse en el mercado y

generar recordación entre los clientes, deben definirse estrategias que permitan dar a

conocer el negocio. Entre dichas estrategias, es relevante que se cuente con una imagen

que identifique la empresa a través de la creación de una marca que acompañe el nombre

con imágenes y colores llamativos que logren quedarse en la mente de los turistas.

Se propone entonces, que el logo sea difundido a través de medios de comunicación,

entre los cuales se destacan las redes sociales, tarjetas de presentación, página web,

volantes, entre otros.

Campaña de expectativa: para posicionar la Hacienda en el mercado, se considera

pertinente realizar una especie de lanzamiento de la empresa, para lo cual se realizará

una campaña de expectativa a través de cuñas radiales y las redes sociales. Lo anterior

con el fin de captar la atención de los clientes potenciales y despertar el interés por

explorar el agroturismo.

Internet: es importante aprovechar la oportunidad que ofrece hoy el internet para llegar

cada vez a más personas. La empresa creará su perfil en Facebook, donde espera poco a

poco hacerse a muchos seguidores y donde también podrá publicitar sus servicios e

interactuar con sus clientes a través de los diferentes comentarios que puedan dejar

después de haber visitado la Hacienda.

De igual manera, se crear página web para dar a conocer la Hacienda e impulsar los

servicios que se ofrecen.

61

Los costos asociados a la estrategia de promoción y publicidad son:

Tabla 22. Presupuesto mezcla de mercadeo

Estrategia Valor

Plan de medios $1.500.000

Página web $2.800.000

Promociones $10.000.000

Volantes publicitarios (5.000) $120.000

Diseño del logo $380.000

Tarjetas de presentación (2 paquetes x 500) $100.000

TOTAL $14.905.000


2.5.4 Objetivo, meta y estrategia de plaza.

La Hacienda utilizará el canal de comercialización directo:

Canal Directo: como su nombre lo indica, este tipo de canal cuenta con la particularidad

de que el productor de un determinado bien o servicio comercializa el mismo de forma

directa al consumidor final, sin la necesidad de intermediarios. La mayor parte de los

servicios son vendidos a través de este canal. En cambio, son pocos los productos

comercializados por medio de canales de distribución directos (Jany Castro, 2009).

Este canal permitirá tener una negociación directa con el cliente y que los precios puedan

conservarse de acuerdo a lo definido por la Hacienda, de igual forma a través de las peticiones,

quejas y/o reclamos se podrá mejorar el servicio.

Empresa proveedora

del servicio: Hacienda

La Sirena

Consumidor final:

Turistas

62

Figura 17. Canal directo


La Hacienda podrá realizar alianzas estratégicas con agencias de viajes que pueden ser utilizadas

como un soporte de venta para captar un mayor número de clientes.

En el municipio de Tuluá se destacan las siguientes agencias de viajes:

Tabla 23. Aliados estratégicos

Empresa Ubicación Contacto

Tour Vacation Tuluá Carrera 40 # 37-51 Local B8 (032) 2244363

J.V Empresariales Viajes y Turismo Carrera 3 # 15-74 (032) 2249907

Viajes Paraiso SAS Carrera 26 · 28-61 (032) 2248398

Agencias de Viajes Manuel Tours SAS Supercentro Tuluá La 14 Local A-45 (032) 2314880

Maritza Tours Carrera 26 · 28-01 3165254047

Fuente: https://www.datos.gov.co/Econom-a-y-Finanzas/AGENCIAS-DE-VIAJE-UBICADAS-EN-TULUA/87kr-

bh6x/data

3. Estudio técnico

3.1 Tamaño del proyecto

Para el presente estudio de factibilidad para la creación de un centro de agroturismo en la

Hacienda La Sirena, se realiza un análisis técnico para determinar aspectos fundamentales como

son la capacidad, la localización y la ingeniería del proyecto, de ahí se infiere el comportamiento

de algunas variables que impactan directamente en la toma de decisiones frente a la puesta en

marcha del negocio.

63

3.2 Capacidad del proyecto

Teniendo en cuenta que la Hacienda La Sirena tiene una infraestructura definida, la capacidad

del proyecto se calculará con base en la capacidad que tiene para hospedar a los turistas, para lo

cual se tomará el número de habitaciones disponibles. Dado lo anterior, se dispone de 8

habitaciones, con capacidades cada una de albergar las siguientes personas:

Tres habitaciones para cuatro personas

Tres habitaciones para pareja

Dos habitaciones para ocho personas

Dos habitaciones para tres personas

Retomando esta información, puede establecerse una capacidad por noche para 40 personas.

De igual manera, debe tomarse en cuenta la capacidad que tiene la Hacienda para recibir a los

turistas, con el paquete 1, pasadía. Para ello se tomó en cuenta que las personas podrán estar en

un horario de 9:00 a.m. a 6:00 p.m. y que deberá tenerse capacidad de respuesta para el horario

en la hora del almuerzo y la atención de los guías para la caminata por el sendero ecológico y la

visita a la granja.

Por lo tanto, se establece una capacidad para atención del pasadía de 50 personas.

3.3 Análisis de los principales factores condicionantes del tamaño del proyecto

Se considera que los factores condicionantes del tamaño del proyecto son lo que se describen a

continuación:

Dimensión del mercado: El mercado al cual está dirigido el presente estudio de

factibilidad, son aquellas personas al momento de descanso, vacaciones, entre otros, tienen

preferencias por el ecoturismo y agroturismo.

64

De acuerdo a los resultados obtenidos en el estudio de mercados y las estimaciones realizadas en

el componente técnico, para el primer año se calcula una demanda potencial de 1.292.636

turistas

Disponibilidad de insumos: Los insumos y elementos necesarios para el normal

funcionamiento del centro agroturista pueden encontrarse en el mercado con facilidad, de ello

resulta que existen diferentes empresas que ofrecen los materiales requeridos; la mayoría pueden

adquirirse en la ciudad de Pereira, dado que los propietarios viven en dicha ciudad y se desplazan

continuamente hasta la Hacienda.

Ciertamente, al existir varios oferentes, se convierte en una ventaja para la empresa, dado que

puede seleccionar sus proveedores priorizando factores como calidad, precio y oportunidad.

Capacidad financiera: Para la puesta en marcha del negocio, se requiere de una

inversión inicial; para el caso específico, los socios dispondrán de un aporte del 30%, mientras

que el 70% deberá ser gestionado con préstamos con la banca.

Capacidad administrativa: La empresa debe fortalecer su cadena de valor en el

componente de mercadeo, ya que como es sabido, esta área será la responsable de diseñar y

ejecutar estrategias de marketing que contribuyan al incremento del portafolio de clientes.

Hay que mencionar además que deberán potencializarse las competencias en atención al cliente,

y de esta manera prestar un servicio no solo de calidad sino con calidez humana que logre la

fidelización de los turistas con la empresa.

En resumen, un factor clave de éxito para la empresa será la selección de un excelente equipo de

trabajo que no solo desempeñe de manera efectiva sus funciones, sino que a su vez cuente con

las competencias conductuales necesarias para este tipo de servicio; procurando siempre

satisfacer al cliente y cumplir con sus expectativas.

Problemas de orden institucional: Es importante que desde la puesta en marcha del

negocio, se defina una plataforma estratégica que oriente el quehacer de los empleados.

65

Además, teniendo en cuenta que se trata de una empresa que impulsa el sector de agroturismo, es

primordial que se definan estrategias de cuidado del medio ambiente y el campo, creando

conciencia tanto a colaboradores como a los clientes.

Finalmente, un aspecto importante a tener en cuenta es el autocuidado, el cual aplica para los

guías y los turistas, teniendo en cuenta que algunos servicios que ofrece la Hacienda deben

prestarse bajo algunas condiciones especiales de cuidado.

3.4 Programa de producción o de comercialización

El programa de prestación de servicios para el centro de agroturismo, está expresado en función

del número de servicios que puede prestar al año.

Para la puesta en marcha del negocio, la empresa deberá contar con:

Muebles y enseres

Equipos de cómputo y comunicación

Equipos y herramientas

Lencería

Más adelante se detallan los elementos requeridos con sus respectivos precios.

El talento humano necesario para la prestación del servicio se define (en el estudio

organizacional y legal), dependiendo de la demanda, por lo cual algunos harán parte de la planta

organizacional y otros serán contratados por evento.

La comercialización del servicio iniciará con las estrategias de mercadeo que tienen como

finalidad dar a conocer la empresa y finaliza con la evaluación del servicio prestado y la

retroalimentación que deba realizarse a los proveedores.

66

3.5 Tamaño o capacidad de producción

La capacidad de prestación de servicios está definida por el número de planes turísticos que

puede atender la Hacienda en un año. Retomando los datos calculados en la capacidad del

proyecto, la Hacienda tendrá la siguiente capacidad de producción:

Tabla 24. Capacidad de producción

Servicio Diario Mensual Anual

Pasadía 50 1.400 16.800

Hospedaje 40 1.120 13.440

Total 90 2.520 30.240


La Hacienda La Sirena espera mantener su ocupación en un nivel no inferior al 40%, es decir,

12.096 servicios. Cabe resaltar, que de acuerdo a información estadística proporcionada por la

Cámara de Comercio de Tuluá, el nivel de ocupación hotelera en el municipio se encuentra en un

rango de 46,9% a 51,3% (Cámara de Comercio Tuluá, 2017).

3.6 Análisis del mercado de proveedores

Para el normal funcionamiento del centro de agroturismo, se requieren muebles y enseres,

lencería, televisores, elementos para la cocina, e insumos de papelería y aseo. Existe variedad

de proveedores que ofrecen este tipo de elementos, facilitando así la toma de decisiones basados

en calidad, precio y oportunidad.

Buen ejemplo de estas empresas son:

Tabla 25. Proveedores

PROVEEDOR ELEMENTOS QUE PROVEE UBICACIÓN

Súper Inter Carnes y verduras Pereira

67

Medicanes Medicamentos para animales Pereira

Papelería de Occidente Papelería e insumos para oficina Pereira

Agroalimentos Concentrado para animales Pereira

Supertiendas Olímpica Insumos para aseo y cafetería Pereira

Tiendas D1 Insumos para aseo y cafetería Pereira

Homecenter Muebles y enseres Pereira

Alkosto Televisores Pereira

Almacenes Santander Elementos de cocina Pereira


Cabe recordar que aunque la Hacienda se encuentra ubicada en el municipio de Tuluá, los

propietarios residen en Pereira, razón por la cual se facilita la consecución de insumos y

materiales en dicha ciudad.

3.7 Localización del proyecto

3.7.1 Macro localización.

La Hacienda La Sirena se encuentra ubicada en el municipio de Tuluá, Valle del Cauca.

68

Figura 18. Macrolocalización

Fuente: https://www.google.com.co/search?biw=1920&bih=974&tbm=isch&sa=1&ei

Con una extensión total de 818 kilómetros cuadrados, el municipio de Tuluá limita por el

oriente con el municipio de Sevilla y el departamento del Tolima; por el occidente con el río

Cauca y el municipio de Riofrío. Por el norte con los municipios de Andalucía y Bugalagrande y

por el sur con los municipios de Buga y San Pedro.

Su área urbana está estimada en 11.11 Kilómetros cuadrados y posee diversidad de pisos

térmicos y alturas que van entre los 960 metros sobre el nivel del mar en el área urbana y una

temperatura promedio de 24 grados centígrados hasta los 27ºC. Posee también alturas que

llegan hasta los 4.400 metros sobre el nivel del mar, en donde se encuentran los páramos de

Barragán y Santa Lucía.

Su ubicación estratégica hacen de Tuluá un cruce de caminos, ubicada en la zona centro del

departamento, a una distancia de 350 kilómetros de Bogotá, la capital de la república; a 102

kilómetros de Santiago de Cali la capital de nuestro departamento; a 228 kilómetros del Puerto

de Buenaventura y a 24 Kilómetros de la ciudad de Guadalajara de Buga, la tierra del Señor de

Los Milagros.

Su influencia socioeconómica se extiende sobre un número representativo de municipios

vecinos, siendo considerada como una ciudad Región, a la que acude una población flotante

que asciende a los 500 mil habitantes, provenientes principalmente de los municipios de

Andalucía, Bolívar, Bugalagrande, Riofrío, Roldanillo, San Pedro, Sevilla, Trujillo y Zarzal

entre otras, quienes ven en esta ciudad un ejemplo de desarrollo y dinamismo comercial.

Al igual que el resto del Valle del Cauca, las actividades agrícolas de Tuluá dependen de los

cultivos permanentes, sobresaliendo la caña de azúcar con el 85% del área sembrada.

69

Tuluá se convierte así en epicentro regional, comercial, industrial y prestador de servicios de

excelente calidad; su estructura vial y de transporte le permiten influir sobre una amplia zona en

su entorno (Cámara de Comercio Tuluá, 2017).

3.7.2 Micro localización.

Figura 19. Micro localización


3.8 Ingeniería del proyecto

3.8.1 Descripción técnica del servicio

Para realizar la descripción técnica del servicio que va a prestar la Hacienda, se seleccionaron

tres planes de acuerdo a las preferencias de los clientes mostradas en el estudio de mercados.

70

Tabla 26. Descripción técnica pasadía

PLAN TURÍSTICO

Pasadía

DESCRIPCIÓN

Este plan incluye:


Almuerzo


Visita a la granja

Piscina

Número personas No deberá superar grupos de 50 personas, de tal modo que el guía

turístico pueda tener control sobre la ruta, minimizando los riesgos

a los que puedan verse expuestos

Requerimientos de salud No apto para personas con limitaciones físicas o condiciones de

salud limitadas

Edad Preferiblemente para mayores de 8 años

Género Aplica para todos

Especificaciones Actividad al aire libre, en contacto directo con la naturaleza

Nivel de riesgo Bajo


Tabla 27. Descripción técnica plan 2

PLAN TURÍSTICO DESCRIPCIÓN

71

Plan 2: Dos días, una

noche (Entrada a la 1:00

p.m., salida 1:00 p.m.

del día siguiente)

Este plan incluye:


Hospedaje

Cena y desayuno


Visita a la granja

Piscina



Número personas No deberá superar 40 personas, que es la capacidad inicial de

hospedaje de la Hacienda. Asimismo, teniendo en cuenta que los

guías turísticos pueda tener control sobre la caminata por el

sendero ecológico, la visita a la granja y el proceso intereactivo y

artesanal del café, lo cual minimizará los riesgos a los que puedan

verse expuestos

Requerimientos de salud Se recomienda que para el recorrido por el sendero ecológico no se

lleven personas con limitaciones físicas o condiciones de salud con

restricciones






72

Tabla 28. Descripción técnica plan 3

PLAN TURÍSTICO

Plan 3:Tres días, dos

noches (Entrada a la

1:00 p.m., salida 1:00

p.m. del tercer día)

DESCRIPCIÓN

Este plan incluye:


Hospedaje

Almuerzo, Cena y desayuno


Visita a la granja

Piscina



Número personas No deberá superar 40 personas, que es la capacidad inicial de

hospedaje de la Hacienda. Asimismo, teniendo en cuenta que los

guías turísticos pueda tener control sobre la caminata por el

sendero ecológico, la visita a la granja, el proceso de ordeño y el

proceso intereactivo y artesanal del café, lo cual minimizará los

riesgos a los que puedan verse expuestos

Requerimientos de salud Se recomienda que para el recorrido por el sendero ecológico no se

lleven personas con limitaciones físicas o condiciones de salud con

restricciones


73





3.8.2 Descripción del proceso de prestación del servicio.

En el siguiente flujograma, se describen las actividades necesarias para la prestación de los

servicios incluidos en los tres planes propuestos:

Mercadeo del servicio

Solicitud del servicio

Concertación del plan

turístico y fechas

Recepción del pago

(anticipo)

Inicio

74

Programación del plan

Planeación logística

Programación de los

servicios tomados

¿El cliente acepta

la programación

propuesta?

Asignación de guías de

acuerdo a los servicios

contratados

Prestación del servicio

Evaluación del servicio

NO

SI

Facturación y recaudo

total del valor del plan

75

Figura 20. Flujograma


Mercadeo del servicio: Para posicionar la empresa en el mercado, se definirán diferentes

estrategias de promoción y publicidad que permitirán capturar clientes y dar a conocer el

portafolio de servicios. A través de visitas empresariales, uso de redes sociales, correo

electrónico, tarjetas de presentación, volantes y cuñas radiales; se difundirán los diferentes planes

que puede ofrecer el centro agroturístico.

Solicitud del servicio: Esta actividad se inicia en el momento en el que un cliente

manifiesta su interés de contratar uno de los planes del centro agroturístico, bien sea por medio

del asesor comercial o llamando y/o escribiendo directamente a la empresa.

Recepción del pago (anticipo): Una vez recibida la solicitud del servicio, se emite

cuenta de cobro o factura correspondiente al valor del anticipo, para dar seriedad a la

negociación realizada.

Concertación del plan turístico y fechas: Posterior a la recepción del anticipo, se

concreta el plan que sea de preferencia del cliente, así como las variables que incluirá en el

mismo. Por lo pronto, se elige una fecha tentativa para el viaje, la cual en algunos casos estará

sujeta a la disponibilidad de hospedaje de la Hacienda.

Retroalimentación de la

evaluación a empleados

Fin

76

Programación del plan: De aquí se desprende la programación del plan, por ende deberá

tomarse en cuenta el plan elegido para determinar los tiempos requeridos, elementos y talento

humano necesario que garanticen una experiencia inolvidable.

Confirmación del plan turístico: Una vez se haya establecido el contacto con la

empresa que apoyará la prestación del servicio, un asesor comercial deberá contactar al cliente

para confirmar la fecha del plan, ultimar detalles y dar instrucciones.

Alistamiento de guías turísticos: Teniendo definida la programación para la realización

del plan turístico, se debe definir el talento humano que deberá apoyar la actividad, informando

fecha, lugar, hora y tareas que se le asignarán.

Prestación del servicio: Luego de toda la planeación logística, el turista llega a su

destino según lo pactado y se brindan los diferentes servicios que se concertaron previamente.

Evaluación del servicio: Con el fin de medir el nivel de satisfacción de los clientes

frente al servicio recibido, se realiza una encuesta que evalúa de manera integral todos los

servicios prestados (sitio, atención, alimentación, entre otros).

Retroalimentación a empresas aliadas: Una vez analizados los resultados, se realiza

una socialización de los mismos con los empleados que intervienen en la prestación del servicio;

de tal modo que puedan establecerse acciones de mejora que contribuyan a la satisfacción del

cliente.

3.8.3 Listado de equipos, maquinaria, herramientas, muebles, enseres para la operación.

Véase en las siguientes tablas el listado de equipos, maquinaria, herramientas, muebles, enseres

necesarios para la prestación de los servicios propuestos en la Hacienda La Sirena:

Tabla 29. Costos muebles y enseres

Muebles y Enseres

77

Elemento Cantidad Valor Unitario Valor Total

Camas + colchón 20 1.000.000 20.000.000

Closets 10 500.000 5.000.000

Camarotes 3 1.500.000 4.500.000

Mesas Rimax para zona

restaurante 12 70.000 840.000

Sillas Rimax para zona de

restaurante 48 35.000 1.680.000

Escritorios de trabajo 2 280.000 560.000

Sala de estar 2 1.000.000 2.000.000

Sillas ergonómicas 2 120.000 $240.000

Archivador metálico 1 420.000 420.000

Papeleras de madera 2 35.000 70.000

Lencería - - 3.000.000

Extintor 1 60.000 60.000

Total $38.130.000


Tabla 30. Costos equipos de cómputo y comunicaciones

Equipos de cómputo y comunicaciones


Computador 2 2.000.000 4.000.000

Tablet 2 700.000 1.400.000

Celular 2 750.000 1.500.000

Teléfono fijo 1 100.000 100.000

Impresora 1 350.000 350.000

Equipo de sonido 1 1.750.000 1.750.000

Amplificador 1 1.000.000 1.000.000

Total $10.100.000


Tabla 31. Costos maquinaria y herramientas

Maquinaria y Herramientas


78

Gabinetes para almacenar insumos 1 600.000 600.000

Mesón metálico para preparación de

alimentos

1 1.000.000 1.000.000

Licuadora 1 100.000 100.000

Horno Microondas 1 300.000 300.000

Estufa 1 700.000 700.000

Nevera 1 1.000.000 1.000.000

Sanduchera 2 240.000 480.000

Máquina doble para crepés 1 1.400.000 1.400.000

Subtotal $5.580.000

Utensilios Cocina

Pinzas para ensalada 1 $64.000 $64.000

Vasos 20 $8.000 $160.000

Platos cuadrados 16 $21.900 $350.400

Cubiertos 40 $6.250 250.000

Platos para ensalada 6 $43.900 $263.400

Tazón para ensalada 1 $146.000 $146.000

Set de ollas 2 $80.000 $160.000

Sartenes 2 $30.000 $60.000

Cuchillos 3 $5.000 $15.000

Rallador 2 $15.000 $15.000

Subtotal $1.483.800

Total $7.063.800


Retomando la información señalada en las tablas anteriores, la inversión total correspondiente a

muebles y enseres, equipos de cómputo, herramientas y equipos, asciende a $55.293.800. No

hay que olvidar que esta información hará parte de la inversión inicial requerida por el proyecto.

79

3.8.4 Descripción de materias primas.

Para la prestación de los servicios, la Hacienda deberá contar con el servicio de alimentación, el

cual implica la preparación de alimentos, por lo cual definirá políticas de compra de materias

primas que le permitan garantizar a sus clientes productos que cumplan con las respectivas

normas de higiene y seguridad. Dentro de las variables a tener en cuenta a la hora de realizar la

adquisición de materias primas, se priorizará la calidad, frescura y cumplimiento en la entrega.

La empresa estableció como políticas para la adquisición y manejo de materias primas e

insumos, las siguientes:

a. Control de calidad

Definición de criterios de selección para proveedores: calidad, frescura, oportunidad y

legalidad en lo referente al manejo de licores

Inspección de fechas de vencimiento

Inspección de empaques y embalaje

Control de temperatura y humedad para el almacenamiento

Buenas prácticas de manipulación de alimentos

b. Administración de inventarios

Control a la rotación de inventarios para minimizar pérdidas por deterioro

Definición de puntos de reorden para optimizar el proceso de compras

Conteos aleatorios para garantizar el buen manejo de las materias primas e insumos

Definición de políticas para manejo de devoluciones

Para el desarrollo del trabajo, se tomarán en cuenta los siguientes menús que servirán para los

refrigerios y almuerzos:

Tabla 32. Materias primas

80

Materia prima sándwich Materia prima ensalada

Materia prima crepé

Pollo

Jamón

Pan

Tomate

Queso mozzarella

Lechuga

Maicitos

Mayonesa

Mostaza

Aceite de Oliva

Miel

Filete de pollo

Jamón

Maicitos

Lechuga

Crotones

Piña

Fresas

Palos de ajo

Mayonesa

Mostaza

Aceite de Oliva

Miel

Harina

Leche

Huevos

Mantequilla

Pechuga de pollo

Queso

Cebolla

Ajo

Pimienta

Sal

Mayonesa

Mostaza

Aceite de Oliva

Miel


3.8.5 Distribución en planta.

81

Figura 21. Distribución en planta


82

4. Estudio administrativo

4.1 Análisis de la organización y su entorno

4.1.1 Macroambiente.

Tabla 33. Macroambiente

CONTEXTO FENÓMENOS

OBSERVADOS

TENDENCIAS OPORTUNIDADES AMENAZAS PRIORIDADES

APENAS

PERCEPTIBLE FUERTE

EN

DECLIVE

A X E = V

0-10 0-10 VALOR

S X G = V

0-10 0-10

VALOR

O A

POLÍTICO

Exigencias normativas

para las empresas del

sector turismo

X

4 8 32

32

Reformas tributarias

que afectan la economía

de particulares y

empresas

X

10 6 60 60

ECONÓMICO

Crecimiento del sector

turismo en el país X

10 9 90

90

Estacionalidades en la

demanda del servicio X

9 7 63 63

Pérdida del poder

adquisitivo que afecta

la demanda del servicio

X

9 6 54 54

83

CONTEXTO FENÓMENOS

OBSERVADOS

TENDENCIAS OPORTUNIDADES AMENAZAS PRIORIDADES

APENAS

PERCEPTIBLE FUERTE

EN

DECLIVE

A X E = V

0-10 0-10 VALOR

S X G = V

0-10 0-10

VALOR

O A

SOCIAL

País que se viene

consolidando como

atractivo turístico para

los extranjeros

X

10 9 90

90

Alianzas estratégicas

con terceros para la

prestación del servicio

X

8 9 72

72

Proceso de paz X 6 7 42 42

TECNOLÓGICO Disponibilidad de

innovación tecnológica X

9 9 81

81

OTRO

Variedad de zonas

geográficas y atractivos

para el desarrollo del

agroturismo en la

región del Valle

X

9 9 81

81

Servicios sustitutos X 10 6 60 60


4.1.2 Matriz DOFA.

Tabla 34. Matriz DOFA

MATRIZ DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

1. Talento humano capacitado y con

competencias de atención al cliente

1. Escasa información estadística sobre

agroturismo

84

2. Amplio conocimiento de los dueños sobre

el sector agrícola

2. Deficiente promoción de los servicios

turísticos que se prestan

3. Especialización en el servicio 3. Recursos económicos limitados de la

hacienda La Sirena

4. Se posee un rico y valioso patrimonio

cultural.

4. Falta de infraestructura para atender a los

turistas.

5. Terrenos de propiedad de los dueños del

proyecto

5. Escasa formación en idiomas para atender

a los turistas extranjeros

6. Relaciones estratégicas con proveedores 6. Deficiente planeación de las actividades a

ofrecer a los turistas

7. Flexibilidad para adaptarse a nuevos

servicios

7. Ausencia de actividades para la

motivación y el mejoramiento del clima

organizacional de los empleados

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

1. Variedad de zonas geográficas y

atractivos para el desarrollo del agroturismo

en la región del Valle

(F1, O6): Fortalecer las competencias del

talento humano, para que la empresa pueda

ampliar su portafolio de servicios, prestando

nuevos servicios que puedan atraer un mayor

número de turistas.

(F3, O1): Aprovechar la experiencia que se

tiene en el servicio específico de

agroturismo para que se generen alianzas

estratégicas con vecinos, teniendo en cuenta

la diversidad geográfica de la región.

(F4, O3): Crear un plan de mercadeo que

contribuya a la difusión del patrimonio

cultural de la región a los turistas extranjeros

(D2, O5): Realizar alianzas estratégicas con

las entidades que tienen que ver con el sector

turismo, con el fin de que puedan

promocionarse los servicios que se destacan

en el agroturismo, teniendo en cuenta que es

un sector que actualmente dinamiza la

economía del país.

(D3, O6): Diversificar el portafolio de

servicios con el fin de que se incrementen

las ventas y por ende se aumenten los

ingresos para la empresa y se aliviane su

flujo de caja.

(D5, O3): Crear alianzas estratégicas con

instituciones que puedan formar a los

2. Disponibilidad de innovación tecnológica

3. País que se viene consolidando como

atractivo turístico para los extranjeros

4. Alianzas estratégicas con terceros para la


85

5. Crecimiento del sector turismo en el país

que llegan al país en la búsqueda de

ambientes totalmente diferentes a los que

habitan.

empleados en otros idiomas, con el fin de

que se mejore la capacidad de comunicación

y atención con aquellos turistas que llegan

del exterior.

6. Innovación en el portafolio de servicios

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

1. Poco posicionamiento del agroturismo (F2, A1): Diseñar un plan de difusión y

comunicación liderado por los dueños de la

empresa, con el fin de dar a conocer las

bondades del agroturismo y la belleza de los

paisajes de la región.

(F3, O3): Fortalecer la especialización en las

actividades que componen el servicio que se

presta actualmente, con el fin de distinguirse

entre las demás opciones de turismo y de

esta manera contrarrestar la pérdida de

clientes que acuden a servicios sustitutos.

(F5, O4): Intensificar como barrera de

entrada, la alta inversión que se requiere

para la adquisición y adecuación de terrenos

necesaria para el desarrollo de la actividad

económica que implica el agroturismo

(D2, A2): Definir estrategias de marketing

que contribuyan a la promoción de los

servicios en las temporadas consideradas

como bajas.

(D4, A4): Realizar una inversión que

permita mejorar la capacidad de respuesta a

los turistas, a través de la ampliación de las

zonas de hospedaje, lo cual puede

convertirse como una barrera de entrada a

nueva competencia.

(D7, A1): Definir un plan de incentivos que

contribuya al reconocimiento y motivación

de los empleados, con el fin de que presten

un excelente servicio, para que se convierta

en una ventaja competitiva y contribuya al

posicionamiento del agroturismo a nivel

nacional e internacional.

2. Estacionalidades en la demanda del

servicio

3. Servicios sustitutos

4. Ingreso de nuevos competidores

5. Pérdida del poder adquisitivo que afecta la

demanda del servicio

6. Falta de reconocimiento de la zona como

potencial de destino turístico


86

Tabla 35. Metas estratégicas

Metas estratégicas

potenciales

Lo que está en juego Desafío Metas

estratégicas

seleccionadas Logros potenciales Pérdidas potenciales

Capacidades

a desarrollar

Voluntad de

los dirigentes

Fortalecer las competencias

del talento humano, para que

la empresa pueda ampliar su

portafolio de servicios,

prestando nuevos servicios

que puedan atraer un mayor


*Mejoramiento de la


*Aumento de la

satisfacción del cliente

*Talento humano

competente

*No exista retorno

sobre la inversión al

estar la posibilidad de

que los empleados

renuncien

10 10 100

Aprovechar la experiencia que

se tiene en el servicio

específico de agroturismo para

que se generen alianzas

estratégicas con vecinos,

teniendo en cuenta la

diversidad geográfica de la

región.

*Fortalecimiento

económico de la

región

*Trabajo en equipo

*Posicionamiento del

agroturismo en el país

*Tiempo y recursos

invertidos en caso de

que se retiren los

aliados

8 8 64

87

Metas estratégicas

potenciales Lo que está en juego Desafío Metas

estratégicas

seleccionadas Crear un plan de mercadeo

que contribuya a la difusión

del patrimonio cultural de la

región a los turistas

extranjeros que llegan al país

en la búsqueda de ambientes

totalmente diferentes a los que

habitan.

*Fortalecimiento de la

imagen del país en el

extranjero

*Mayor presencia de

extranjeros en la

Hacienda

*Recursos invertidos

en el plan de mercadeo 6 8 48

Realizar alianzas estratégicas

con las entidades que tienen

que ver con el sector turismo,

con el fin de que puedan

promocionarse los servicios

que se destacan en el

agroturismo, teniendo en

cuenta que es un sector que

actualmente dinamiza la

economía del país.

*Aumento del

portafolio de clientes

*Posicionamiento de

la Hacienda a nivel

regional y nacional

*Tiempo invertido en

reuniones 6 6 36

Diversificar el portafolio de

servicios con el fin de que se

incrementen las ventas y por

ende se aumenten los ingresos

para la empresa y se aliviane

su flujo de caja.

*Aumento de las

ventas

*Incremento de la

rentabilidad

*Integralidad en los

servicios ofertados

*Rentabilidad por

ampliación de

portafolio con

servicios que resulten

no ser competitivos

8 10 80

88

Metas estratégicas


estratégicas

seleccionadas Crear alianzas estratégicas con

instituciones que puedan

formar a los empleados en

otros idiomas, con el fin de

que se mejore la capacidad de

comunicación y atención con

aquellos turistas que llegan del

exterior.

*Talento humano

bilingüe

*Mejoramiento de la


a turistas extranjeros

*Desvinculación de

empleados capacitados 6 8 48

Diseñar un plan de difusión y

comunicación liderado por los

dueños de la empresa, con el

fin de dar a conocer las

bondades del agroturismo y la

belleza de los paisajes de la

región.

*Posicionamiento de

la imagen

organizacional

*Posicionamiento del

agroturismo como una

excelente opción a la

hora de descansar y

disfrutar del tiempo

libre

*Pérdida de recursos

económicos y de

tiempo, invertidos en

el plan de difusión

10 10 100

Fortalecer la especialización

en las actividades que

componen el servicio que se

presta actualmente, con el fin

de distinguirse entre las demás

opciones de turismo y de esta

manera contrarrestar la

pérdida de clientes que acuden

a servicios sustitutos.

*Fortalecimiento del

sector agro turístico

*Captura de una

mayor porción del

mercado

*Pérdida de clientes

por portafolio de

servicios limitado

8 8 64

89

Metas estratégicas


estratégicas

seleccionadas Intensificar como barrera de

entrada, la alta inversión que

se requiere para la adquisición

y adecuación de terrenos

necesaria para el desarrollo de

la actividad económica que

implica el agroturismo

*Mejoramiento de la

infraestructura

*Posibilidad de que no

se genere retorno

sobre la inversión

8 6 48

Definir estrategias de

marketing que contribuyan a la

promoción de los servicios en

las temporadas consideradas

como bajas.

*Estabilidad en los

ingresos

*Solventar los costos

fijos

*Pérdida de recursos

invertidos en las

estrategias de

marketing al no

obtener un mayor

número de clientes en

temporada baja

10 10 100

Realizar una inversión que

permita mejorar la capacidad

de respuesta a los turistas, a

través de la ampliación de las

zonas de hospedaje, lo cual

puede convertirse como una

barrera de entrada a nueva

competencia.

*Fortalecimiento de la

capacidad instalada

*Aumento de la

capacidad de respuesta

*Incremento de

clientes atendidos

*Posibilidad de que no

se genere retorno

sobre la inversión

8 10 80

90

Metas estratégicas


estratégicas

seleccionadas Definir un plan de incentivos

que contribuya al

reconocimiento y motivación

de los empleados, con el fin de

que presten un excelente

servicio, para que se convierta

en una ventaja competitiva y

contribuya al posicionamiento

del agroturismo a nivel


*Satisfacción de los

empleados

*Disminución de

errores en la


*Disminución de

quejas de los turistas

*Insatisfacción de

algunos empleados

*Afectación del

ambiente de trabajo

10 10 100


4.1.3 Análisis multicriterio.

Tabla 36. Análisis multicriterio

Estrategias

Criterio A:

Compatibilidad con

la misión y los

objetivos

(30 puntos)

Criterio B:

Capacidad de

lograr el resultado

esperado

(25 puntos)

Criterio C:

Aceptación de parte de los

diferentes actores

(20 puntos)

Criterio D:

Aceptación en

cuanto al costo-

beneficio

(25 puntos)

Total

91

Estrategias

Criterio A:

Compatibilidad con

la misión y los

objetivos

(30 puntos)

Criterio B:

Capacidad de

lograr el resultado

esperado

(25 puntos)

Criterio C:


diferentes actores

(20 puntos)

Criterio D:

Aceptación en

cuanto al costo-

beneficio

(25 puntos)

Total

Fortalecer las competencias del

talento humano, para que la

empresa pueda ampliar su

portafolio de servicios, prestando

nuevos servicios que puedan

atraer un mayor número de

turistas.

30 20 15 25 90

Diversificar el portafolio de

servicios con el fin de que se

incrementen las ventas y por ende

se aumenten los ingresos para la

empresa y se aliviane su flujo de

caja.

25 15 15 20 75

Definir estrategias de marketing

que contribuyan a la promoción

de los servicios en las temporadas

consideradas como bajas.

25 20 15 25 85

Realizar una inversión que

permita mejorar la capacidad de

respuesta a los turistas, a través

de la ampliación de las zonas de

hospedaje, lo cual puede

convertirse como una barrera de

entrada a nueva competencia.

25 25 15 25 90

92

Estrategias

Criterio A:

Compatibilidad con

la misión y los

objetivos

(30 puntos)

Criterio B:

Capacidad de

lograr el resultado

esperado

(25 puntos)

Criterio C:


diferentes actores

(20 puntos)

Criterio D:

Aceptación en

cuanto al costo-

beneficio

(25 puntos)

Total

Definir un plan de incentivos que

contribuya al reconocimiento y

motivación de los empleados, con

el fin de que presten un excelente

servicio, para que se convierta en

una ventaja competitiva y

contribuya al posicionamiento del

agroturismo a nivel nacional e

internacional.

30 25 20 20 95


Tabla 37. Plan de acción

Objetivos Estrategias Metas Acciones o

tácticas Responsable Recursos

Tiempo de

ejecución Indicadores

Contar con un

talento humano

competente

Fortalecer las

competencias del talento

humano, para que la

empresa pueda ampliar

su portafolio de

servicios, prestando

nuevos servicios que

puedan atraer un mayor


Aumentar el

desempeño de los

empleados al nivel

superior en un 80%

Definir un plan

de

capacitaciones

para los

empleados

Gestión

Humana

Económicos

Talento

humano

6 meses

# empleados con

calificación en el

nivel

superior/Total

empleados

evaluados

93



Tiempo de


Mejorar la

integralidad en

la prestación

del servicio

Diversificar el portafolio

de servicios con el fin de

que se incrementen las

ventas y por ende se

aumenten los ingresos

para la empresa y se

aliviane su flujo de caja.

Aumentar las ventas en

un 25%

*Realizar

contactos con

haciendas

vecinas y otros

sitios turísticos

para ofrecer

otros servicios

que

complementen

el portafolio

*Elaborar

productos

aprovechando

las materias

primas

disponibles en

la Hacienda

Gerencia Económicos 3 meses

((Ventas período

actual / Ventas

período anterior)

-1) x 100

Garantizar el

flujo de

efectivo duante

todo el año

Definir estrategias de

marketing que

contribuyan a la

promoción de los

servicios en las

temporadas consideradas

como bajas.

Aumentar las ventas en

temporada baja en un

20%

*Establecer

paquetes con

descuentos

*Socializar las

promociones a

través de

diferentes

medios de

difusión

Gerencia Económicos

Tecnológicos

2 meses (2

veces al año)

94



Tiempo de


Mejorar la

capacidad

diseñada de la

Hacienda

Realizar una inversión

que permita mejorar la

capacidad de respuesta a

los turistas, a través de la

ampliación de las zonas

de hospedaje, lo cual

puede convertirse como

una barrera de entrada a

nueva competencia.

Aumentar la capacidad

de ocupación en un

30%

*Cotizar la

ampliación y

construcción de

habitaciones

*Realizar una

solicitud de

crédito ante una

entiedad

bancaria

*Hacer

seguimiento al

desarrollo de la

obra

Administración Económicos 6 meses

# Habitaciones

ocupadas / Total

habitaciones

disponibles

Fortalecer el

clima

organizacional

de la Hacienda

Definir un plan de

incentivos que

contribuya al

reconocimiento y

motivación de los

empleados, con el fin de

que presten un excelente

servicio, para que se

convierta en una ventaja

competitiva y contribuya

al posicionamiento del

agroturismo a nivel


Aumentar la

satisfacción de los

empleados a un 80%

*Establecer los

elementos

motivadores

(bien sea en

dinero o de tipo

social)

*Elaborar el

documento con

el plan de

incentivos y

socializarlo a

los empleados

*Hacer

seguimiento al

cumplimiento

del plan de

incentivos

Administración Económicos 1 mes

# Empleados

satisfechos /

Total empleados


95

4.2 Aspectos organizacionales

4.2.1 Estructura del Organigrama.

La estructura organizacional de la Hacienda estará conformada por cinco cargos; la dependencia

jerárquica de cada uno se observa en la figura:

Figura 22. Organigrama


4.2.2 Reclutamiento.

Con el objeto de atraer aspirantes competentes que contribuyan al éxito del negocio, es necesario

en primer lugar definir el perfil para cada uno de los cargos requeridos dentro de la empresa,

dicho perfil debe estar compuesto por la educación, formación, experiencia y competencias que

garanticen la consecución del candidato ideal.

Posterior a la definición del perfil, se debe proceder con el reclutamiento de hojas de vida;

teniendo en cuenta que la empresa está iniciando operaciones, es importante que puedan

aprovecharse aquellas bolsas de empleo gratuitas que coadyuvan en la consecución de

Gerente

Coordinador Administrativo

Asesor Comercial

Jefe de cocina

Auxiliar Cocina

Mesero

Guía turístico Auxiliar Servicios Generales

Cuidador animales

96

candidatos, entre ellas se destaca Computrabajo, El Empleo, entre otras, de otro lado, se deben

aprovechar las alianzas estratégicas que se tendrán con el Sena y Comfamiliar, instituciones a

través de las cuales también pueden captarse aspirantes a los cargos.

4.2.3 Selección.

Una vez reclutadas las hojas de vida, se procede a la preselección de los candidatos, en la cual

prevalece el cumplimiento del perfil definido para el cargo. Posterior a la preselección, el

candidato es citado para la presentación de pruebas de conocimiento y psicotécnicas.

Este proceso es liderado por el coordinador administrativo, quien se apoya de un psicólogo para

la realización de las pruebas psicotécnicas. Las personas que aprueben los exámenes, son

llamados a presentar entrevista con la persona que sería el jefe inmediato.

A continuación se define la secuencia de las actividades requeridas en el proceso de selección:

Inicio

Generación vacante

Revisión del perfil

del cargo

Reclutamiento

Necesidad de cubrir un cargo

dentro de la empresa

Revisión educación, formación,

experiencia y competencias

97

Preselección hojas

de vida

Aplicación pruebas

Entrevista

¿Aprobó las

pruebas?

Trámites de ingreso

¿Aprobó la

entrevista?

Contratación

Fin

Publicación vacante

Revisión de cumplimiento de

perfil

Pruebas de conocimiento

Entrevista con jefe inmediato

Presentación de documentos y

examen médico ocupacional

Firma de contrato

NO

SI

SI

98

Figura 23. Proceso de selección y reclutamiento del personal


4.2.4 Manual de Funciones.

Con el fin de que cada empleado pueda tener una directriz sobre las actividades que tiene bajo su

responsabilidad así como la definición de los perfiles para cada cargo que faciliten los procesos

de selección, es importante que la empresa desarrolle sus manuales de funciones. A partir de

estos, la organización podrá garantizar que las funciones sean desarrolladas dentro de un marco

de referencia que contribuya al cumplimiento de los objetivos institucionales.

Se describen los manuales de funciones para los siguientes cargos:

Gerente

Coordinador administrativo

Guía turístico

Asesor Comercial

Jefe de cocina

Auxiliar de cocina

Mesero

Auxiliar servicios generales

4.2.5 Plataforma estratégica.

5.1.5.1 Misión.

Hacienda La Sirena es un centro agroturístico ubicando en el municipio de Tuluá, Valle que

ofrece a los turistas vivencias experienciales del campo y que fomenta el cuidado por la

naturaleza, prestando sus servicios con calidad humana y sensibilidad social que busca aportar al

desarrollo económico de la región.

99

5.1.5.2 Visión.

Ser para el 2021 un centro agroturístico reconocido a nivel regional, destacándose por su criterio

gerencial moderno y un talento humano competente. Ofreciendo a sus clientes un amplio

portafolio de servicios enfocados al ecoturismo y agroturismo, fomentando políticas para el

cuidado del medio ambiente y adquiriendo tecnología de avanzada, para fortalecer los proceso

productivos relacionados con el campo.

5.1.5.3 Valores.

1. Compromiso. Predisposición a dar lo mejor de cada uno en todos los proyectos

emprendidos.

2. Respeto. Reconocer y considerar al otro como a uno mismo.

3. Honestidad. Decir siempre la verdad por crítica que sea.

4. Trabajo de equipo. Trabajar siempre con sentido colectivo, compartiendo y disfrutando la

diversidad.

5. Alegría. Disfrutar del trabajo que se desarrolla día a día, tanto en los momentos de éxito,

como en los de dificultad.

6. Excelencia. Desarrollar los mejores métodos en todos los ámbitos en que se desarrolla la

empresa

5.1.5.4 Principios corporativos.

1. Iniciativa

2. Disposición al cambio (mejorar)

3. Sin excusas

4. Trabajar con disciplina y proactividad

5. Responsabilidad de nuestros actos y decisiones

6. Hacer lo correcto siempre

100

7. Comunicación abierta

8. Autoevaluación

9. Responsabilidad social

4.3 Aspectos legales

4.3.1 Figura jurídica (Tipo de sociedad).

Actualmente, la Hacienda La Sirena se encuentra constituida como Sociedad Anónima, sin

embargo, con el proyecto de ampliación del portafolio de servicios a través de la creación del

centro agroturístico, la empresa cambiará su personería jurídica a Sociedad por Acciones

Simplificadas (S.A.S).

La Sociedad por Acciones Simplificada (SAS) es un nuevo tipo societario creado por la Ley

1258 de 2008, caracterizado por ser una estructura societaria de capital, con autonomía y

tipicidad definida, regulada por normas de carácter dispositivo que permiten no sólo una amplia

autonomía contractual en el diseño del contrato social, sino además la posibilidad de que los

asociados definan las pautas bajo las cuales han de gobernarse sus relaciones jurídicas (Cámara

de Comercio, 2009).

Las SAS son un vehículo jurídico para la realización de cualquier actividad v empresarial:

Que puede ser constituida por una o varias personas naturales o jurídicas,

Cuyos accionistas limitan su responsabilidad hasta el monto de sus aportes,

Que una vez inscrita en el registro mercantil, forma una persona jurídica distinta de sus

accionistas y

Que cuenta con múltiples ventajas que facilitan la iniciación y desarrollo de la actividad

empresarial.

Ventajas de constituir una SAS:

101

1. Simplificación de trámites

Inscripción de la sociedad por documento privado: cualquier sociedad que se registre en

Colombia – excepto la SAS en algunos casos –su constitución se debe realizar por medio

de una escritura pública, para luego registrarla ante una notaría. Pero la SAS no

necesariamente tiene que dar fe pública mediante ese documento a menos que posea

bienes inmuebles que si es obligación. Éste es un beneficio porque disminuye los costos

de transacción.

Carácter siempre comercial: en la legislación colombiana hay empresas que se le aplica el

derecho comercial y a otras el derecho civil. Pero en el artículo 3 de la ley de 1258 de

2008 establece que la SAS será siempre de carácter comercial independientemente de su

objeto social, lo cual suprime la dicotomía en el derecho privado.

Eliminación del requisito que exige un mínimo de dos personas para conformar una

sociedad: dentro del contexto de sociedad, no cabía que una sociedad pudiera ser

constituida por una sola persona, pero con la ley 1258 de 2008, esto fue posible.

2. Limitación de la responsabilidad: En la SAS se debe consagrar la limitación del riesgo

de los accionistas al monto del capital aportado. Salvo a lo previsto en el artículo 42 de la ley

1258 de 2008 - se refiere a casos de fraudes a la ley los accionistas deberán responder

solidariamente- los accionistas no son responsables por las obligaciones laborales, tributarias o

de cualquier otra naturaleza en que incurra la sociedad.

3. Autonomía: Establece libremente las normas que más se ajusten al negocio

4. Estructura flexible de capital: La SAS se puede constituir sin necesidad de pagar

ninguna suma en el momento de crearla. El capital pagado puede ser cero, a diferencia de las

otras sociedades que exigen un monto mínimo.

102

4.3.2 Constitución Formal de la empresa.

Toda SAS puede constituirse por una o varias personas, mediante la inscripción de cualquiera de

los siguientes documentos:

a) Mediante documento privado, autenticado, reconocido o con presentación personal por sus

signatarios

b) Mediante escritura pública de constitución, cuando hay aporte de inmuebles o cuando los

accionistas lo consideren de utilidad.

Cualquiera que sea el documento escogido debe contener los siguientes requisitos (Cámara de

Comercio, 2009):

Nombre, documento de identidad y domicilio de los accionistas

Razón social seguida de las palabras Sociedad por Acciones Simplificada o SAS.

Domicilio principal: ciudad o municipio elegido para desarrollar la actividad de la

sociedad. Si en el acto de constitución se establecen sucursales se debe indicar el municipio

donde estarán ubicadas.

Término de duración: la SAS podrá tener término de duración indefinido. En todo caso,

en ausencia de estipulación contractual el término de duración será indefinido.

Enunciación de actividades principales: las SAS permite establecer un objeto

indeterminado. En todo caso, si nada se dice en los estatutos, se entenderá que la sociedad podrá

realizar cualquier actividad lícita.

Capital autorizado, suscrito y pagado: se debe expresar el capital que se aporta y la forma

en que éste estará distribuido.

Clase, número y valor nominal de las acciones.

Si el capital pagado es cero pesos ($0), así debe indicarse en el documento de

constitución.

El capital se pagará en los plazos establecidos en los estatutos. Este plazo no podrá

exceder el término de dos (2) años

Las SAS permite pactar la prohibición de negociar acciones, que en todo caso, no podrá

exceder el término de diez (10) años, prorrogables por períodos de diez (10) años.

Forma de administración: establecer en forma clara y precisa la forma de administración

de los negocios sociales, con indicación de las atribuciones y facultades de los representantes

legales y administradores.

Nombre, identificación y facultades de los administradores. Se debe designar, cuando

menos un Representante Legal.

Nombramientos: indicación del nombre, apellidos e identificación de los representantes

legales, miembros de junta directiva (si esta creado el órgano en sus estatutos), revisores

fiscales, según el caso.

Cláusula compromisoria: permite administrar los conflictos que puedan surgir.

103

Para efectos de la matrícula de la SAS, se debe presentar la solicitud de matrícula en la cámara

de comercio con jurisdicción en el lugar donde va a tener su domicilio principal.

Registro del documento del documento de constitución y la matrícula de la SAS

Para realizar la inscripción del documento de constitución y la matrícula de la SAS se deberán

seguir los siguientes pasos:

Presentar el documento de constitución con los requisitos mencionados en esta guía,

junto con el formulario de matrícula de sociedades, diligenciado con la información

solicitada, de manera exacta y fidedigna. Evite tachones y enmendaduras. (Le sugerimos

leer detenidamente las instrucciones del formulario antes de diligenciarlo).

Cancelar el valor de los derechos de inscripción correspondientes al documento de

constitución y la matrícula mercantil de la sociedad, los cuales liquidará el cajero de la

respectiva cámara de comercio, con base en el capital suscrito de la sociedad.

Diligenciar el formulario adicional de registro para fines tributarios, con el propósito de

tramitar el Número de Identificación Tributaria (NIT), quedar inscrito en el Registro

Único Tributario (RUT) que lleva la DIAN, y en el Registro de Información Tributaria

(RIT) que llega la Secretaría de Hacienda del Distrito, si fuere el caso.

4.3.3 Obligaciones tributarias.

La sociedad por acciones simplificada S.A.S, se regirá por las reglas aplicables a las sociedades

anónimas; es decir, son contribuyentes declarantes del régimen ordinario del impuesto sobre la

renta y sus complementarios. En el impuesto sobre las ventas – IVA serán responsables (sujetos

pasivos jurídicos) siempre que realicen el hecho generador consagrado en el artículo 420

del Estatuto Tributario.

104

De igual forma, son contribuyentes del impuesto de industria y comercio cuando realicen

actividades industriales, comerciales o de servicios que no estén excluidas o exentas; igualmente

tendrán la calidad de agentes retenedores a título de renta, IVA e ICA, según el caso.

La sociedad por acciones simplificada podrá constituirse por una o varias personas naturales o

jurídicas, quienes sólo serán responsables hasta el monto de sus respectivos aportes. Los

accionistas no serán responsables por las obligaciones laborales, tributarias o de cualquier otra

naturaleza en que incurra la sociedad (Gerencie, 2010).

4.3.4 Marco legal institucional.

El funcionamiento de la empresa estará reglamentado por aquellas normas colombianas que

regulan el sector turismo, entre las cuales se destaca la Ley 300 de 1996, “Ley General de

Turismo”.

Véanse ahora algunos de los artículos más relevantes de dicha Ley (Mincomercio Industria y

Turismo, 2011):

Artículo 1: Importancia de la industria turística. El turismo es una industria esencial para

el desarrollo del país, en especial de las diferentes entidades territoriales, regiones, provincias y

que cumple una función social.

Artículo 2: Principios generales de la industria turística. La industria turística se regirá

con base en los siguientes principios generales:

1. Concertación: En virtud del cual las decisiones y actividades del sector se

fundamentarán en acuerdos para asumir responsabilidades, esfuerzos y recursos entre los

diferentes agentes comprometidos, tanto para el sector estatal como del sector privado nacional e

internacional para el logro de los objetivos comunes que beneficien el turismo.

2. Coordinación: En virtud del cual las entidades públicas que integran el sector turismo

actuarán en forma coordinada en el ejercicio de sus funciones.

105

3. Descentralización: En virtud del cual la actividad turística es responsabilidad de los

diferentes niveles del Estado en sus áreas de competencia y se desarrolla por empresas privadas y

estatales, según sus respectivos ámbitos de acción.

4. Planeación: En virtud del cual las actividades turísticas serán desarrolladas de acuerdo

con el plan sectorial de turismo, el cual formará parte del plan nacional de desarrollo.

5. Protección al ambiente: En virtud del cual el turismo es una industria que permite la

recreación y el aprovechamiento del tiempo libre, actividades que constituyen un derecho social

consagrado en el artículo 52 de la Constitución Política.

6. Fomento: En virtud del cual el estado protegerá y otorgará prioridad al desarrollo

integral de las actividades turísticas, recreacionales y en general, todo lo relacionado con esta

actividad en todo el territorio nacional.

La Ley 300 de 1996 fue modificada por la Ley 1101 de 2006 y posteriormente por la Ley 1558

de 2012.

En contraste con lo anterior, existe otra normatividad del sector que es importante detallar:

Decreto 503 de 1997: Por el cual se reglamenta el ejercicio de la profesión de Guía de

Turismo de que trata el artículo 94 de la Ley 300 de 1996.

Decreto 504 de 1997: Por el cual se reglamenta el Registro Nacional de Turismo de que

tratan los artículo 61 y 62 de la Ley 300 de 1996

Decreto 1075 de 1997: Por el cual se señala el procedimiento para la imposición de

sanciones a los prestadores de servicios turísticos.

4.3.5 Contratación (laboral, con proveedores, ejecución de la inversión, etc.).

La contratación de los empleados de la Hacienda La Sirena, estarán regidos bajo los parámetros

establecidos en el Código Sustantivo de Trabajo, lo que garantizará la protección de los derechos

laborales de los colaboradores de la empresa.

106

Los salarios serán pagados de manera mensual de acuerdo a la asignación establecida para cada

cargo, tal como se describe en la tabla:

Tabla 38. Salarios

Nombre del Cargo Número Cargos Asignación Salarial

Gerente 1 1.800.000

Coordinador Administrativo 1 1.200.000

Asesor Comercial 1 1.000.000

Jefe de Cocina 1 900.000

Auxiliar de Cocina 1 781.242

Guía Turístico 1 850.000

Auxiliar Servicios Generales 2 781.242

Mesero 1 781.242

Cuidador de animales 1 850.000


Es importante esclarecer que en casos de alta demanda que no pueda cubrirse con el personal de

planta, se contratarán guías turísticos y ayudantes de guía, a los cuales se les pagará por evento

$40.000 y $25.000 respectivamente.

4.4 Aspectos ambientales del proyecto

Es necesario verificar los efectos o impactos ambientales que la creación del centro de

agroturismo generará. Si los impactos son negativos o inconvenientes, deberán ser identificados

y analizados, con el fin de introducir o proponer las medidas correctivas pertinentes. Para

realizar dicho análisis, se evaluarán cinco perspectivas a saber:

Hacia el origen: si el proyecto demandará insumos sin que incida en el deterioro del

medio ambiente.

107

Hacia el destino: si el proyecto proveerá bienes y servicios que afecten el medio

ambiente.

Hacia el entorno: si el desarrollo del proyecto afecta las condiciones paisajísticas y

genera cantidad de desechos que impacten negativamente en el medio ambiente.

Desde el Entorno: si los aspectos técnicos para llevar a cabo la alternativa generan

condiciones de favorabilidad con el medio ambiente.

Desde el Ambiente Interno: si se plantea un esquema interno para el desarrollo del

proyecto, que permita tener unas condiciones físico ambientales óptimas.

Tabla 39. Impacto ambiental

Condición Alto Medio Bajo

Hacia el origen X

Hacia el destino X

Hacia el entorno X

Desde el entorno X

Desde el medio ambiente X


De acuerdo a la evaluación del impacto ambiental del proyecto, se deberán definir estrategias

hacia el destino y hacia el entorno, toda vez que los turistas pueden alterar las condiciones

paisajísticas. Dado lo anterior, la Hacienda incluirá dentro de su política medio ambiental

campañas educativas para la conservación del medio ambiente y los cuidados que deben tener al

entrar en contacto con la naturaleza.

Política medioambiental: Teniendo en cuenta que la empresa promueve el agroturismo,

dentro de sus pilares administrativos se encuentra la protección y cuidado del medio ambiente.

108

En la Hacienda La Sirena, se mira el ambiente como la relación entre las personas y su entorno

natural y cultural, encontrándose en cada uno de los sitios donde acuden los turistas.

Se busca implementar la estrategia de turismo responsable, con la cual se busca cambiar las

actitudes de los actores sociales, para que la actividad turística sea respetuosa y se asuma un

compromiso socio-ambiental frente a la misma.

Figura 24. Política medioambiental

Fuente: https://www.google.com.co/search?q=politica+medioambiental+de+una+agencia+de+viajes

Por lo anterior, la empresa tendrá como principios rectores de la política medioambiental los

siguientes:

Manejo de residuos sólidos: identificación, separación, recolección, transporte,

almacenamiento interno y disposición final

Uso de elementos de protección personal

Educación ambiental a turistas y empleados

Campañas sobre uso racional de agua y energía

Campañas sobre cuidados especiales a tener con los animales

Uso de productos amigables con el medio ambiente

109

Campañas de sensibilización a turistas sobre el respeto y cuidado de los ecosistemas que

se visitan, así como la protección de la flora y fauna.

5. Estudio financiero

A continuación se realizará el análisis financiero del proyecto con el objetivo de determinar su

viabilidad financiera y que resulta ser un factor decisivo para la puesta en marcha del mismo.

5.1 Inversión requerida para el proyecto

Este componente del proyecto tiene como finalidad principal, cuantificar la magnitud de los

recursos económicos que se requieren para la puesta en marcha e identificar alternativas de

financiamiento.

En la siguiente tabla se detallan las inversiones en activos tangibles, intangibles y el capital de

trabajo:

Tabla 40. Inversión

DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL

Inversión en activos tangibles 120.293.800

Equipo de cómputo y comunicación 10.100.000

Muebles y enseres 38.130.000

Maquinaria y herramientas 7.063.800

Adecuaciones a la edificación 65.000.000

Inversión en activos intangibles 2.650.000

110

DESCRIPCIÓN COSTO TOTAL

Estudios previos del proyecto 850.000

Constitución formal de la empresa 1.000.000

Costos de investigación y organización 800.000

Capital de trabajo 80.792.688

Materias primas 20.000.000

Sueldos 39.287.688

Mezcla de mercadeo 14.905.000

Seguros 3.000.000

Servicios públicos 1.600.000

Caja 2.000.000

TOTAL INVERSIÓN 203.736.488


Con el fin de provisionar los recursos necesarios para garantizar una adecuada prestación del

servicio, se definió como inversión inicial un total de $138.736.488

Tabla 41. Fuentes de financiación

CONCEPTO VALOR PARTICIPACIÓN

Recursos propios 20.373.648,8 10%

Crédito bancario 183.362.838,9 90%

TOTAL 203.736.487,7 Fuente: Elaboración propia

Para obtener los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto, se debe recurrir a un

préstamo que cubra el 90% de los recursos detallados en el cuadro de inversión. El banco que

ofrece mayor facilidad para otorgar créditos es Bancolombia.

111

5.2 Amortización de deuda

En la siguiente tabla se detalla la forma en que se asumirá la financiación con terceros a un plazo

de cinco años, teniendo en cuenta que el crédito bancario corresponde al 90% de la inversión del

proyecto. Dicho financiamiento se realizará con Bancolombia a una tasa del 1.2 mensual con

cuotas fijas.

Tabla 42. Amortización de la deuda

Períodos Inicial Interés Amortización Cuota Final

0 183.362.839

1 183.362.839 2.200.354 2.104.299 4.304.653 181.258.540

2 181.258.540 2.175.102 2.129.550 4.304.653 179.128.990

3 179.128.990 2.149.548 2.155.105 4.304.653 176.973.885

4 176.973.885 2.123.687 2.180.966 4.304.653 174.792.919

5 174.792.919 2.097.515 2.207.138 4.304.653 172.585.782

6 172.585.782 2.071.029 2.233.623 4.304.653 170.352.158

7 170.352.158 2.044.226 2.260.427 4.304.653 168.091.732

8 168.091.732 2.017.101 2.287.552 4.304.653 165.804.180

9 165.804.180 1.989.650 2.315.002 4.304.653 163.489.177

10 163.489.177 1.961.870 2.342.783 4.304.653 161.146.395

11 161.146.395 1.933.757 2.370.896 4.304.653 158.775.499

12 158.775.499 1.905.306 2.399.347 4.304.653 156.376.152

13 156.376.152 1.876.514 2.428.139 4.304.653 153.948.013

14 153.948.013 1.847.376 2.457.276 4.304.653 151.490.737

15 151.490.737 1.817.889 2.486.764 4.304.653 149.003.973

16 149.003.973 1.788.048 2.516.605 4.304.653 146.487.368

17 146.487.368 1.757.848 2.546.804 4.304.653 143.940.564

18 143.940.564 1.727.287 2.577.366 4.304.653 141.363.198

19 141.363.198 1.696.358 2.608.294 4.304.653 138.754.904

20 138.754.904 1.665.059 2.639.594 4.304.653 136.115.310

21 136.115.310 1.633.384 2.671.269 4.304.653 133.444.041

22 133.444.041 1.601.328 2.703.324 4.304.653 130.740.717

23 130.740.717 1.568.889 2.735.764 4.304.653 128.004.953

24 128.004.953 1.536.059 2.768.593 4.304.653 125.236.360

112


25 125.236.360 1.502.836 2.801.816 4.304.653 122.434.543

26 122.434.543 1.469.215 2.835.438 4.304.653 119.599.105

27 119.599.105 1.435.189 2.869.463 4.304.653 116.729.642

28 116.729.642 1.400.756 2.903.897 4.304.653 113.825.745

29 113.825.745 1.365.909 2.938.744 4.304.653 110.887.001

30 110.887.001 1.330.644 2.974.009 4.304.653 107.912.992

31 107.912.992 1.294.956 3.009.697 4.304.653 104.903.296

32 104.903.296 1.258.840 3.045.813 4.304.653 101.857.483

33 101.857.483 1.222.290 3.082.363 4.304.653 98.775.120

34 98.775.120 1.185.301 3.119.351 4.304.653 95.655.768

35 95.655.768 1.147.869 3.156.783 4.304.653 92.498.985

36 92.498.985 1.109.988 3.194.665 4.304.653 89.304.320

37 89.304.320 1.071.652 3.233.001 4.304.653 86.071.319

38 86.071.319 1.032.856 3.271.797 4.304.653 82.799.523

39 82.799.523 993.594 3.311.058 4.304.653 79.488.464

40 79.488.464 953.862 3.350.791 4.304.653 76.137.673

41 76.137.673 913.652 3.391.001 4.304.653 72.746.673

42 72.746.673 872.960 3.431.693 4.304.653 69.314.980

43 69.314.980 831.780 3.472.873 4.304.653 65.842.107

44 65.842.107 790.105 3.514.547 4.304.653 62.327.560

45 62.327.560 747.931 3.556.722 4.304.653 58.770.838

46 58.770.838 705.250 3.599.403 4.304.653 55.171.435

47 55.171.435 662.057 3.642.595 4.304.653 51.528.840

48 51.528.840 618.346 3.686.307 4.304.653 47.842.533

49 47.842.533 574.110 3.730.542 4.304.653 44.111.991

50 44.111.991 529.344 3.775.309 4.304.653 40.336.682

51 40.336.682 484.040 3.820.612 4.304.653 36.516.070

52 36.516.070 438.193 3.866.460 4.304.653 32.649.610

53 32.649.610 391.795 3.912.857 4.304.653 28.736.753

54 28.736.753 344.841 3.959.812 4.304.653 24.776.941

55 24.776.941 297.323 4.007.329 4.304.653 20.769.612

56 20.769.612 249.235 4.055.417 4.304.653 16.714.194

57 16.714.194 200.570 4.104.082 4.304.653 12.610.112

58 12.610.112 151.321 4.153.331 4.304.653 8.456.781

113


59 8.456.781 101.481 4.203.171 4.304.653 4.253.609

60 4.253.609 51.043 4.253.609 4.304.653 0


5.3 Costo por servicio

En la siguiente tabla, se detallan los costos de los servicios a comercializar y que son

determinantes para la fijación de los precios:

Tabla 43. Costo servicio

Productos Costo

unitario

Total

servicios/mes

Costo

mensual Costo anual

Pasadía 18.000 560 10.080.000 120.960.000

Hospedaje 49.000 448 21.952.000 263.424.000


5.4 Nómina

La contratación de los empleados de la Hacienda La Sirena, estarán regidos bajo los parámetros

establecidos en el Código Sustantivo de Trabajo. Los contratos se realizarán a término

indefinido, incluyendo las prestaciones que por ley le corresponden a un empleado que tenga este

tipo de vinculación laboral.

114

Tabla 44. Nómina

CONCEPTOS

CARGOS

Gerente Coordinador

Administrativo

Asesor

Comercial

Jefe de

Cocina

Auxiliar de

Cocina

Guía

Turístico

Auxiliar

Servicios

Generales

Mesero Cuidador

Animales

Salario Base 1.800.000 1.400.000 1.200.000 900.000 1.562.484 850.000 1.562.484 781.242 850.000

Auxilio de

transporte 0 83.140 83.140 83.140 166.280 83.140 166.280 83.140 83.140

Aporte salud 153.000 119.000 102.000 76.500 265.622 72.250 265.622 66.406 72.250

Aporte pensión 216.000 168.000 144.000 108.000 374.996 102.000 374.996 93.749 102.000

ARL 58.320 45.360 38.880 29.160 101.249 27.540 101.249 25.312 27.540

Comfamiliar 72.000 56.000 48.000 36.000 124.999 34.000 124.999 31.250 34.000

ICBF 54.000 42.000 36.000 27.000 93.749 25.500 93.749 23.437 25.500

SENA 36.000 28.000 24.000 18.000 62.499 17.000 62.499 15.625 17.000

Vacaciones 75.060 58.380 50.040 37.530 130.311 35.445 130.311 32.578 35.445

Prima de servicios 149.940 116.620 99.960 74.970 260.310 70.805 260.310 65.077 70.805

Cesantías 149.940 116.620 99.960 74.970 260.310 70.805 260.310 65.077 70.805

Interés de cesantías 18.000 14.000 12.000 9.000 31.250 8.500 31.250 7.812 8.500

Total 2.782.260 2.247.120 1.937.980 1.474.270 3.434.059 1.396.985 3.434.059 1.290.706 1.396.985

Total Anual 33.387.120 26.965.440 23.255.760 17.691.240 41.208.708 16.763.820 41.208.708 15.488.469 16.763.820

Total nómina mensual

19.643.844

Total nómina anual

235.726.126 Fuente: Elaboración propia

115

Con la puesta en marcha del proyecto y los resultados que vaya generando, se definirá la

necesidad de ampliar dicho plan de cargos, ya que no puede perderse de vista que la nómina es

un rubro que tiene un peso de importancia en el momento de definir costos y gastos que afectan

la rentabilidad del proyecto.

5.5 Depreciación

Las depreciaciones son un gasto que representa el desgaste de la inversión en obra física y

equipamiento que se produce por su uso, y a su vez, representa un escudo fiscal ya que se

presenta como un gasto contable, más no efectivo, para compensar mediante una reducción en el

pago de impuestos las ganancias reportadas por el proyecto.

Para el presente ejercicio, se utilizó el método de línea recta:

Tabla 45. Depreciación

MUEBLES Y EQUIPOS

ARTICULO VALOR Valor/año Vida Útil

Equipos de cómputo 10.100.000 3.366.667 3

Muebles y enseres 38.130.000 3.813.000 10

Maquinaria y herramienta 7.063.800 706.380 10

Total 55.293.800

Depreciación Anual 7.886.047


5.6 Gastos

Continuando con los componentes del estudio financiero, en la tabla que sigue, se pueden ver los

conceptos que hacen parte de los gastos administrativos en que se incurrirá en el proyecto:

116

Tabla 46. Gastos administrativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS

Concepto Valor Mensual Valor Anual

Personal administrativo 6.967.360 83.608.320

Honorarios (Contador) 700.000 8.400.000

Veterinario 1.200.000 1.200.000

Medicamentos animales 200.000 2.400.000

Alimentación animales 300.000 3.600.000

Servicios públicos 1.600.000 19.200.000

Papelería 150.000 1.800.000

Constitución legal de la empresa 1.000.000 1.000.000

Mantenimiento vehículo 500.000 6.000.000

Total Gastos 12.617.360 127.208.320


5.7 Proyección de Costos y Gastos

Con base en los y costos y gastos proyectados, es posible determinar el flujo de caja proyectado.

Los datos para los próximos cinco años fueron calculados teniendo en cuenta las expectativas de

crecimiento para el país durante el año 2018:

117

Tabla 47. Proyección costos y gastos

DESCRIPCION 2018 2019 2020 2021 2022

GASTOS

Personal 83.608.320 85.966.075 88.390.318 90.882.925 93.445.823

Honorarios (Contador) 8.400.000 8.636.880 8.880.440 9.130.868 9.388.359

Veterinario 1.200.000 1.233.840 1.268.634 1.304.410 1.341.194

Medicamentos animales 2.400.000 2.467.680 2.537.269 2.608.820 2.682.388

Servicios públicos 19.200.000 19.741.440 20.298.149 20.870.556 21.459.106

Alimentación animales 3.600.000

Papelería 1.800.000 1.850.760 1.902.951 1.956.615 2.011.791

Constitución legal de la empresa 1.000.000 - - - -

Mantenimiento vehículo 6.000.000 6.169.200 6.343.171 6.522.049 6.705.971

Depreciación 7.886.047 7.886.047 7.886.047 4.519.380 4.519.380

TOTAL GASTOS 135.094.367 133.951.921 137.506.979 137.795.623 141.554.013

COSTOS

Pasadía 120.960.000 124.371.072 127.878.336 131.484.505 135.192.368

Hospedaje 263.424.000 270.852.557 278.490.599 286.344.034 294.418.936

Mano de obra directa 12.676.484 13.033.961 13.401.518 13.779.441 14.168.021

TOTAL COSTOS 397.060.484 408.257.589 419.770.454 431.607.980 443.779.325

Total gastos y costos 532.154.851 542.209.511 557.277.432 569.403.603 585.333.338


118

5.8 Determinación y proyección precio de venta

Para definir el precio de venta, se tuvieron en cuenta variables como la demanda a cubrir, los

costos y gastos y la ganancia esperada sobre el producto y que se definió en un 15%.

Tabla 48. Determinación y proyección de precios de venta

PRODUCTO Costo

producto

Costo

venta

Total

costo

Precio

2018

Precio

2018

Precio

2019

Precio

2020

Precio

2021

Pasadía 18.000 20.103 38.103 43.819 45.133 46.487 47.882 49.318

Hospedaje 49.000 25.129 74.129 85.249 87.806 90.440 93.153 95.948


5.9 Estado de resultados proyectado

El estado de resultados permite determinar la pérdida o utilidad para cada unidad de tiempo del

período operativo. Incluye los ingresos y gastos que se causan en el período operativo e incluye

amortización de deuda.

Para dar inicio al estado de resultados, primero se calcularon los ingresos:

Tabla 49. Ingresos

PRODUCTO Precio venta Número

servicios Ventas/mes Ventas/año

Pasadía 43.819 560 24.538.543 294.462.522

Hospedaje 85.249 448 38.191.343 458.296.122

TOTAL 752.758.643


119

Tabla 50. Estado de resultados

2018 2019 2020 2021 2022

Ventas 752.758.643 775.341.403 798.601.645 822.559.694 847.236.485

Costos 397.060.484 408.972.298 421.241.467 433.878.711 446.895.073

Utilidades brutas en ventas 355.698.159 366.369.104 377.360.177 388.680.983 400.341.412

Gastos Administrativos y

Ventas 135.094.367 139.147.198 143.321.614 147.621.262 152.049.900

Utilidad operacional 220.603.793 227.221.907 234.038.564 241.059.721 248.291.512

Gastos financieros 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832

Utilidad antes de impuestos 168.947.961 175.566.075 182.382.732 189.403.889 196.635.681

Impuestos (34%) 57.442.307 59.692.465 62.010.129 64.397.322 66.856.131

Utilidad neta 111.505.654 115.873.609 120.372.603 125.006.567 129.779.549


5.10 Flujo de caja proyectado

El flujo de caja muestra las entradas y salidas de dinero proyectadas, por lo tanto, constituye uno

de los análisis más importantes ya que con base en los flujos se realizará la evaluación financiera

del proyecto

A continuación se presentan los flujos de caja con financiamiento de tal forma que se pueda

determinar la rentabilidad o pérdida que generará el proyecto:

Tabla 51. Flujo de caja proyectado

INGRESOS 2018 2019 2020 2021 2022

Ventas 752.758.643 775.341.403 798.601.645 822.559.694 847.236.485

Total Ingresos Efectivo 752.758.643 775.341.403 798.601.645 822.559.694 847.236.485

EGRESOS

Costo 397.060.484 408.972.298 421.241.467 433.878.711 446.895.073

Gastos Administrativos y

Ventas 135.094.367 139.147.198 143.321.614 147.621.262 152.049.900

Impuestos 57.442.307 59.692.465 62.010.129 64.397.322 66.856.131

120

Inversiones Bienes de Capital 120.293.800

Total Egresos 709.890.957 607.811.961 626.573.210 645.897.296 665.801.104

FLUJO DE CAJA LIBRE

OPERATIVO 42.867.686 167.529.441 172.028.435 176.662.399 181.435.381

SERVICIO DE LA DEUDA 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832 51.655.832

FLUJO DE CAJA LIBRE

INVERSIONISTA

-

8.788.146 115.873.609 120.372.603 125.006.567 129.779.549


5.11 Balance General

Tabla 52. Balance general

ACTIVOS

ACTIVO CORRIENTE

CAJA 57.792.688

CAJA GENERAL 57.792.688

INVENTARIOS 20.000.000

MERCANCÍA NO FABRICADA POR LA EMPRESA 20.000.000

TOTAL ACTIVO CORRIENTE 77.792.688

ACTIVO NO CORRIENTE

PROPIEDA PLANTA Y EQUIPO 85.293.800

EQUIPO DE COMPUTO 10.100.000

MUEBLES Y ENSERES 38.130.000

MAQUINARIA Y HERRAMIENTA 7.063.800

ADECUACIONES A LA PLANTA 30.000.000

DIFERIDOS 5.650.000

GASTOS PAGADO POR ANTICIPADO 3.000.000

CARGOS DIFERIDOS 2.650.000

TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 90.943.800

TOTAL ACTIVO 168.736.488

PASIVOS

PASIVO NO CORRIENTE

OBLIGACIONES FINANCIERAS 151.862.839

BANCOS NACIONALES 151.862.839

TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 151.862.839

121

TOTAL PASIVO 151.862.839

PATRIMONIO

CAPITAL SOCIAL 16.873.649

CAPITAL SOCIAL SUSCRITO Y PAGAGO 16.873.649

TOTAL PATRIMONIO 16.873.649

TOTAL PASIVO MÁS PATRIMONIO 168.736.488 Fuente: Elaboración propia

5.12 Indicadores

5.12.1 Cálculo de la TIR.

La TIR determina cuál es la rentabilidad del proyecto y se calcula con base en la inversión y los

flujos de caja:

-203.736.488 8.788.146 115.873.609 120.372.603 125.006.567 129.779.549

TIR = 28%

Con este resultado, puede concluirse que el proyecto es viable.

5.12.2 Cálculo del VPN.

El valor presente neto (VPN), permite determinar si la inversión se maximizará, es decir, permite

conocer si la inversión realizada incrementará o reducirá el valor de la empresa.

Con una tasa de descuento del 10%, el VPN del proyecto es:

VPN = $344.175.864,88

122

Con este valor de VPN, se concluye que el proyecto maximizará la inversión de los socios.

123

Conclusiones

Pudo determinarse que el sector al que pertenece la empresa, es un sector que viene en

crecimiento, y que ha logrado posicionarse tanto a nivel nacional como internacional, es

así como estadísticas de Procolombia evidencian un aumento del 11.2% de turistas

extranjeros en lo que va corrido del año, comparado con el año inmediatamente anterior.

De acuerdo a información de Anato, pudo establecerse que el ecoturismo, ocupa el tercer

y cuarto lugar de preferencia respectivamente entre los turistas que visitan el país.

El estudio de mercados arrojó un nivel de aceptación positivo para la creación del centro

de agroturismo, encontrando que los turistas mostraron un nivel de aceptación del 82%.

A través del desarrollo del estudio de mercados, pudo determinarse que entre el 80 y 95%

de los turistas, tienen una frecuencia de viaje que oscila entre 1 y dos veces al año.

Con el desarrollo del estudio técnico pudo determinarse que la capacidad de prestación de

servicios para pasadías es de 1.400 mensuales y en hospedaje 1.120. La Hacienda La

Sirena espera mantener su ocupación en un nivel no inferior al 40%, es decir, 12.096

servicios

El centro de agroturismo en sus inicios, podrá operar con una planta orgánica

conservadora que le permitirá optimizar los costos de operación, teniendo la ventaja de

que en los momentos de alta demanda pueda contratarse personal de apoyo por evento, de

acuerdo a las necesidades del servicio.

Teniendo en cuenta que la empresa impulsará el turismo ecológico, la empresa

intervendrá de manera directa en la definición de políticas que coadyuven en la educación

y fomento de la cultura por el cuidado y protección del medio ambiente.

124

En la evaluación financiera del proyecto se pudo notar que los rendimientos esperados

por los inversionistas se cumplen. Bajo estas perspectivas se debe aceptar la idea de

negocio, una vez que la rentabilidad se haya por encima de lo que ellos esperan, tal como

se puede apreciar al obtener un VPN positivo y una TIR del 44%, por encima de la TIO,

lo que deja ver claramente lo atractivo de la inversión.

125

Recomendaciones

Para garantizar el éxito de la empresa, se requiere realizar un buen proceso de selección,

en especial para los cargos de asesor comercial, guía turístico y el personal para la cocina,

teniendo en cuenta que son cargos que impactan directamente en la prestación del

servicio, razón por la cual es necesario que posean o desarrollen competencias en

capacidad de negociación, comunicación asertiva y atención al cliente.

Es importante que la empresa desarrolle un proceso de servicio postventa que le permita

evaluar el servicio prestado y la satisfacción del cliente, de forma tal que puedan

establecerse acciones de mejora que contribuyan a la fidelización de los mismos. Así

mismo, definir estrategias que permitan estrechar lazos con los clientes, para que ellos se

sientan importantes para la agencia y la prefieran por encima de la competencia.

Se deben definir políticas de evaluación de desempeño al asesor comercial, de forma tal

que se garantice el cumplimiento de los presupuestos de ventas y el aumento del

portafolio de clientes.

Según la rentabilidad que arroja el proyecto, se recomienda iniciar el proceso de

financiación a través de diferentes medios como es el mismo sistema financiero

colombiano, o el Fondo Emprender, o cualquier otro, con el fin de sacar esta idea

adelante, una vez que no solo es una fuente de empleo sino de desarrollo para la región al

promocionar el Departamento del Valle como sitio turístico y hacerlo conocer como

patrimonio cultural de la humanidad.

126

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http://www.gerencie.com/aspectos-tributarios-de-la-sociedad-por-acciones-simplificada-

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Jany Castro, J. N. (2009). Investigación integral de mercados. Bogotá: McGraw Hill.

La República. (20 de Septiembre de 2017). Sector turismo: crecimiento reciente y desafíos

estructurales. Recuperado el 15 de Marzo de 2018, de

https://www.larepublica.co/analisis/sergio-clavijo-500041/sector-turismo-crecimiento-

reciente-y-desafios-estructurales-2549944

MINCIT. (30 de Diciembre de 2017). Boletin mensual de turismo 2017. Recuperado el 18 de

Marzo de 2018, de

http://www.mincit.gov.co/loader.php?lServicio=Documentos&lFuncion=verPdf&id=832

52&name=OEE_JR_Turismo_Diciembre__07-02-2018.pdf&prefijo=file

Mincomercio Industria y Turismo. (13 de Julio de 2011). Normatividad. Recuperado el 30 de

Septiembre de 2016, de http://www.mincit.gov.co/publicaciones.php?id=238

127

Anexos

Anexo 1. Formato para encuesta

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS


Buen día, con el fin de estudiar la factibilidad para la creación de un centro de agroturismo en la

Hacienda La Sirena ubicada en Tuluá Valle, estamos aplicando esta encuesta con el fin de

obtener información útil que ayude a determinar la viabilidad de la puesta en marcha de la

empresa. La información que se obtenga con esta encuesta será tratada de manera confidencial

y sólo será utilizada para la finalidad del presente trabajo.

Agradecemos su colaboración.

1. ¿Cuál es el tipo de turismo que prefiere para disfrutar de su tiempo libre?

a. Turismo de descanso, sol y playa

b. Ecoturismo

c. Agroturismo

d. Turismo de aventura

e. Turismo gastronómico

f. Otro. ¿Cuál?

2. ¿Cuándo va a contratar un plan turístico, usualmente que requiere?

a. Transporte, alimentación, alojamiento, entradas

128

b. Transporte, entradas y alimentación

c. Alojamiento, entradas y alimentación

d. Entradas y alimentación

e. Otro. ¿Cuál?

3. ¿Ha vivido usted la experiencia del agroturismo?

a. Si

b. No

(Si respondió No, por favor pase a la pregunta número 7)

4. ¿Cuál departamento del país visitó para vivir la experiencia del agroturismo?

a. Antioquia

b. Valle

c. Quindío

d. Caldas

e. Risaralda

f. Otro. ¿Cuál?

5. ¿Cuál de los servicios experimentó en el lugar que visitó?

a. Proceso interactivo y artesanal del café

b. Visita a granja interactiva

c. Caminata por sendero ecológico

d. Canopy

e. Experiencia vivencial de ordeño

f. Otro. ¿Cuál?

6. ¿Con qué frecuencia programa usted viajes de descanso a lugares que ofrecen

agroturismo?

a. Una vez al año

b. Dos veces al año

c. Tres veces al año

129

d. Cuatro veces al año

e. Más de cuatro veces al año

7. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar (por persona) por un plan de agroturismo que

incluya alojamiento por una noche, alimentación y procesos relacionados con el

agro?

a. Entre $200.000 y $250.000

b. Entre $250.000 y $300.000

c. Entre $300.000 y $350.000

d. Entre $350.000 y $400.000

e. Más de $400.000

8. ¿Cuáles son las fortalezas de las empresas que han sido proveedoras de los planes

turísticos que usted adquirió?

a. Variedad en el portafolio

b. Precio

c. Horarios de atención

d. Opciones de pago

e. Calidad en el servicio

f. Seguimiento a la prestación del servicio

g. Atención al cliente

9. ¿Cuál es el aspecto o aspectos que más considera importante a la hora de tomar

decisiones frente a la elección de la empresa que le ofrece los servicios de planes

turísticos?

a. Calidad

b. Variedad del portafolio de servicios

c. Tarifas

d. Horarios de atención

e. Opciones de pago

f. Atención al cliente

130

g. Otro. ¿Cuál?

10. Normalmente, ¿a través de qué medios ha adquirido usted los plan turísticos que ha

contratado?

a. Agencias de viajes presenciales

b. Agencias de viajes virtuales

c. Ha contactado usted directamente los sitios, hoteles y/o restaurantes

d. Otro. ¿Cuál?

11. Cuando decide salir en plan de descanso o vacaciones, ¿de cuántas personas se

acompaña normalmente?

a. 1

b. 2

c. 3

d. 4

e. 5

f. Más de 5

12. La Sirena es una hacienda dedicada a la producción de leche y genética animal,

ubicada por la Cordillera Central, cerca de Tuluá Valle, ¿Estaría usted dispuesto

visitar este centro de agroturismo y vivir las experiencias de la vida en el campo que

tiene para ofrecerle?

a. Si

b. No

¡Gracias por su tiempo y colaboración!

131

Anexo 2. Manuales de funciones

IDENTIFICACIÓN DEL CARGO

Nombre del cargo Gerente

Área Gerencia

Número de cargos 1

Cargo Jefe inmediato No aplica: Responde ante los dueños de la

empresa

PERFIL DEL CARGO

Educación Administrador de empresas, ingeniero

industrial y carreras afines

Formación Planeación estratégica

Experiencia Dos años en cargos similares

Competencias Capacidad de negociación, capacidad de

análisis, orientación al cumplimiento de

metas

OBJETIVO DEL CARGO

Definir las estrategias para el direccionamiento de la empresa de forma tal que se pueda

planear, dirigir, controlar y evaluar el desempeño de la agencia de viajes.

FUNCIONES

Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y largo plazo.

Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero, administrativo,

personal, contable entre otros.

Coordinar actividades con el asesor comercial

Seleccionar y contratar los empleados de la empresa

Establecer relaciones comerciales con los clientes

Diseñar estrategias para capturar nuevos clientes

Fijar metas y ejecutar acciones para incrementar las ventas de los servicios

Elaborar presupuesto de ingresos y gastos de manera anual y realizar seguimiento a

los mismos

Definir políticas para la gestión del talento humano en conjunto con el coordinador

administrativo

132

Analizar el entorno y definir planes de acción para mitigar riesgos

Presentar informes a los accionistas


Nombre del cargo Coordinador Administrativo

Área Administración

Número de cargos 1

Cargo Jefe inmediato Gerente

PERFIL DEL CARGO

Educación Tecnólogo en administración de empresas,

tecnólogo comercial o carreras afines

Formación Gestión del talento humano

Experiencia Un año en cargos similares

Competencias Atención al detalle, capacidad de análisis,

liderazgo, gestión de conflictos,

comunicación asertiva, ,orientación al logro

de objetivos

OBJETIVO DEL CARGO

Brindar apoyo al gerente en los procesos relacionados con la administración del talento

humano y la coordinación de los procesos que se realizan en la empresa.

FUNCIONES

Coordinar las actividades del personal que tiene a su cargo

Supervisar la atención brindada por los meseros a los clientes

Supervisar la calidad y presentación de los productos elaborados por el chef

Emitir la factura a los clientes y recepcionar el pago

Realizar el proceso de compras de materias primas e insumos de acuerdo a las

políticas organizacionales

Recepcionar las materias primas e insumos, verificando los criterios de calidad

establecidos por la empresa

Elaborar el arqueo de caja cada día y elaborar informe para presentar al

administrador; posteriormente guardar para ser entregado a la contadora

133

Realizar los procesos de selección

Realizar la gestión con proveedores

Evaluar la satisfacción de los clientes

Elaborar la nómina para el pago de salarios a empleados

Proponer acciones de mejora para la organización


Nombre del cargo Guía Turístico

Área Administrativa

Número de cargos 1

Cargo Jefe inmediato Gerente

PERFIL DEL CARGO

Educación Técnico o tecnólogo en logística y/o turismo

Formación Primeros auxilios, atención al cliente


Competencias Atención al cliente, capacidad de respuesta,

comunicación asertiva

OBJETIVO DEL CARGO

Dar apoyo al asesor comercial durante la preparación de la logística para la prestación del servicio y

brindar acompañamiento a los turistas durante su estadía

FUNCIONES

Coordinar la planeación de la logística y desarrollo de la actividad en conjunto con el asesor

comercial

Realizar acompañamiento a los turistas en los diferentes planes turísticos solicitados

Informar a los turistas sobre las recomendaciones que deben tener en cuenta en el momento de

realizar las actividades seleccionadas

Apoyar los recorridos turísticos con las historias alusivas a cada lugar visitado

Procurar que los turistas hagan un buen uso de los elementos de protección necesarios para el

desarrollo de las actividades

Atender a los turistas que requieran el servicio de primeros auxilios cuando así se requiera

Prestar especial atención y acompañamiento en la práctica de deportes de aventura

Coordinar y ejecutar las labores inherentes al desarrollo de cada actividad

134


Nombre del cargo Asesor Comercial


Número de cargos 1

Cargo Jefe inmediato Coordinador Administrativo

PERFIL DEL CARGO

Educación Tecnólogo comercial

Formación Atención al cliente, manejo de paquetes

ofimáticos


Competencias Atención al cliente, capacidad de respuesta,

comunicación de negociación, comunicación

asertiva

OBJETIVO DEL CARGO

Lograr que se cumplan las metas establecidas en el presupuesto de ventas de la agencia, de forma tal

que pueda garantizarse su sostenibilidad, así mismo, establecer de forma activa las relaciones con los

clientes para hacer seguimiento y fidelizar a los clientes.

FUNCIONES

Promocionar adecuadamente los servicios de la Hacienda

Asesorar a los clientes de manera asertiva, logrando la satisfacción de sus necesidades y

expectativas

Definir un plan de trabajo semanal

Definir un plan de mercadeo que permita capturar clientes

Elaborar, presentar y sustentar informes sobre el desarrollo de las metas de ventas establecidas

Planificar la fecha de la visita con los clientes

Coordinar el pago de los paquetes turísticos

Coordinar visitas a los clientes potenciales de acuerdo a políticas definidas por la empresa

Explorar continuamente alternativas que contribuyan a aumentar el portafolio de clientes

Realizar seguimiento a los clientes

Realizar seguimiento a la prestación del servicio durante todo el proceso

Realizar la evaluación de satisfacción del servicio

Coordinar con el guía turístico las actividades a realizar

135


Nombre del cargo Jefe de Cocina


Número de cargos 1


PERFIL DEL CARGO

Educación Tecnólogo en cocina

Formación No se requiere


Competencias Atención al cliente, comunicación asertiva,

atención al detalle

OBJETIVO DEL CARGO

Elaborar los alimentos de acuerdo a las solicitudes realizadas por los clientes.

FUNCIONES

Coordinar el aseo en la cocina con el fin de garantizar la limpieza e higiene del área

de trabajo asignada

Elaborar los alimentos y dar instrucciones al auxiliar de cocina para recibir su apoyo

con el fin de minimizar los tiempos de respuesta

Velar por el cuidado y conservación de los equipos y herramientas que se encuentran

bajo su responsabilidad y que son necesarios para el desarrollo de sus tareas

Realizar los conteos aleatorios con el fin de controlar los inventarios de materias

primas e insumos que se encuentran bajo su responsabilidad y que son necesarios para

la elaboración de los alimentos

Utilizar adecuadamente los elementos de protección de seguridad personal de acuerdo

con las normas de seguridad y salud en el trabajo y velar porque el auxiliar de cocina

también los use

Cumplir a cabalidad con las buenas prácticas de manipulación de alimentos


Nombre del cargo Auxiliar de Cocina

136


Número de cargos 1

Cargo Jefe inmediato Jefe de Cocina

PERFIL DEL CARGO

Educación Técnico en culinaria


Experiencia Seis meses en cargos similares

Competencias Atención al cliente, comunicación asertiva,

atención al detalle

OBJETIVO DEL CARGO

Brindar apoyo al chef en la elaboración de los alimentos

FUNCIONES

Realizar el aseo en la cocina con el fin de garantizar la limpieza e higiene del

área de trabajo asignada

Colaborar con el chef en la elaboración de los alimentos de acuerdo a las

solicitudes realizadas por los clientes

Velar por el cuidado y conservación de los equipos y herramientas que se

encuentran bajo su responsabilidad y que son necesarios para el desarrollo de

sus tareas

Colaborar con los conteos aleatorios con el fin de controlar los inventarios de

materias primas e insumos que se encuentran bajo su responsabilidad y que

son necesarios para la elaboración de los alimentos

Utilizar adecuadamente los elementos de protección de seguridad personal de

acuerdo con las normas de seguridad y salud en el trabajo

Cumplir a cabalidad con las buenas prácticas de manipulación de alimentos


Nombre del cargo Mesero


137

Número de cargos 1


PERFIL DEL CARGO

Educación Bachiller o estudiante universitario


Experiencia No se requiere

Competencias Atención al cliente, atención al detalle,

comunicación asertiva, organización

OBJETIVO DEL CARGO

Contribuir a la satisfacción del cliente a través de una atención de cálida y efectiva

FUNCIONES

Recibir a los clientes en el momento en que ingresan a la zona de alimentación y

dirigirlos hacia la mesa que desean ocupar

Entregar el menú y sugerir a los clientes los diferentes productos que se manejan en la

Hacienda

Entregar la orden del pedido de los clientes

Velar por el aseo de las mesas y sillas

Tener conocimiento pleno del portafolio de productos de la empresa

Aplicar el protocolo definido, en caso de derrames de bebidas y/o cubiertos en el piso

Mantener una presentación personal adecuada y adherida a las políticas de la empresa

Conocer el uso adecuado de todos los elementos necesarios para la prestación del

servicio

Velar porque las mesas siempre se encuentren abastecidas de insumos como las

servilletas

Servir de enlace entre el asistente administrativo y el cliente para el pago de la

respectiva cuenta


Nombre del cargo Auxiliar Servicios Generales


Número de cargos 1

138


PERFIL DEL CARGO

Educación Bachiller o estudiante universitario


Experiencia No se requiere

Competencias Atención al cliente, atención al detalle,

comunicación asertiva, organización

OBJETIVO DEL CARGO

Atender las habitaciones que se le asignan con su debida limpieza, así como garantizar el

orden y el aseo de las instalaciones de la Hacienda, siguiendo los estándares y requisitos que

se deben cumplir con calidad.

FUNCIONES

Limpiar las habitaciones siguiendo las instrucciones y prioridades establecidas

Cuidar el material y equipamiento de limpieza

Comunicar las averías que detecte en las habitaciones

Retirar y entregar los objetos olvidados en las habitaciones de salida para su registro

Garantizar la limpieza de todas las instalaciones de la Hacienda

Cuidar los jardines y plantas que se encuentran en la Hacienda

Clasificar las basuras, empacando desechos orgánicos, papeles y materiales sólidos en

bolsas separadas

viabilidad de un centro de agroturismo en la hacienda …

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