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2008 06 19 – Veränderungen aktiv steuern Thore Brockhoff – SKP AG 1
Veränderungen aktiv steuern: Chancen des Flurfunks nutzen
Vortrag und Dialog Tübingen, 19. Juni 2008 Thore Brockhoff, SKP AG
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Reflektionen…..
Hat das Unternehmen auf diese inoffiziellen Gründe reagiert?
War die Veränderung erfolgreich...?
Wann fand in Ihrem Unternehmen das letzte Mal eine Veränderung statt?
Und wie wurde dieser offizielle Grund im Unternehmen verkündet?
Was war der offizielle Grund dafür?
Gab es daneben auch inoffizielle Gründe, die hinter vorgehaltener Hand erzählt wurden?
Welche Version war für Sie glaubhafter?
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Agenda
Begrüßung und Vorstellung1
Die informelle Kommunikation3
Erfahrungen, Empfehlungen und Grenzen4
2 Die Veränderung
Abschlussdiskussion, Ausklang mit Imbiss5
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Unternehmen und Kernkompetenz� auf Human Resources spezialisierte Managementberatung
� Pionier des Outplacement
� 26 jährige Expertise
� Spezialist für Potenzial- und Veränderungsmanagement
� Zertifizierung nach DIN ISO 9001:2000
Unsere Mitarbeiter: � 80 Mitarbeiter
� 45 spezialisierte Berater mit Managementerfahrung und breiter Branchenkenntnis
� 8 Niederlassungen bundesweit
� Beratung weltweit an 114 Standorten durch Netzwerkpartner
Unsere Leitlinie: � Leidenschaft, Engagement und Qualität
SKP - Dr. Stoebe, Kern & Partner HR Managementberatung AG
Hamburg
Berlin
Düsseldorf
Frankfurt
Nürnberg
Stuttgart
MünchenSalem
Hannover
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Skala der häufigsten Auslöser von Lebenskrisen
1. Tod des Ehegatten 100
2. Scheidung 73
3. Trennung vom Ehegatten 65
4. Gefängnisaufenthalt 63
5. Tod eines engen Familienmitglieds 63
6. Eigene schwere Verletzung/Krankheit 53
7. Hochzeit 50
8. Kündigung 47
9. Aussöhnung mit dem Ehegatten 45
10. Eintritt in den Ruhestand 45
11. Negative Veränderung eines Familienmitglieds 44
12. Schwangerschaft 40
13. Sexuelle Probleme 39
14. Neues Familienmitglied (Geburt, Adoption) 39
15. Wesentliche geschäftliche Veränderung 38
8. Kündigung 47
15. Wesentliche geschäftliche Veränderung 38
Quelle: Holmes and Rahe, Life Change Scale
2008 06 19 – Veränderungen aktiv steuern Thore Brockhoff – SKP AG 7
Quelle: IBM Global Business Services
Vision
Produktivität einer Organisationseinheit während einer Veränderung
Realität
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Vorbereitende Maßnahmen
� Klareit der Vision, der Erwartungen, der Ziele und des Nutzens
� Definition der Verantwortungsbereiche und Change Agents
� Komplexitäts- und Risikoanalyse
� Verzahnung Change und Projektmanagement
� Analyse kultureller Widerstände
� Veränderungsfähigkeit / -bereitschaft der Organisation
Begleitende Maßnahmen
� Commitment der Unternehmensführung und aktives Vorleben
� konkrete Kommunikationsstrategie: rechtzeitig, ehrlich, offen, persönlich und individuell
� aktives Nutzen der informellen Kommunikation
� aktives Einbinden aller Mitarbeiter und Transparenz aller Massnahmen
� Einbinden von Experten und Wissenstransfer
� aktives Nutzen der informellen Kommunikation
Change Management –Checkliste
Quelle: IBM Global Business Services
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• Mitarbeiter müssen mit sich mit den Zielen, Werten und der Kultur
eines Unternehmens identifizieren
• Transparenz und glaubwürdige Kommunikation der Ziele, Werte und
der Kultur sind die wichtigsten Voraussetzungen für Vertrauen
• Vertrauen ist das wichtigste Kapital um Menschen
anzuziehen, zu halten und zu motivieren
� Identifikation, Loyalität und emtionale Verbundenheit
sind die Grundlagen für Erfolg
Warum ist optimale interne Kommunikation elementar?
Kommunikationsziele sind ebenso wichtig wie Umsatz- und Ergebnisziele
Interne Kommunikation ist kein Allheilmittel, hilft jedoch entscheidend
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Der Mensch in Veränderungsprozessen
P e
r s
ö n
l i c
h e
E
b e
n e
S a c h l i c h e E b e n e
K o n t r a h e n t e n
P r o m o t o r e n
Z w e i f l e r
S k e p t i k e r
Chance Risiko
Cha
nce
Ris
iko
5%
15%
40%
40%
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Gerücht
Ein Gerücht ist eine unverbürgte Nachricht, die meist mündlich
verbreitet wird und sich dabei auf eine charakteristische Art und
Weise verändert.
Definitionen
Flurfunk
Flurfunk ist ein umgangssprachlicher Ausdruck für den
informellen Informationsfluss innerhalb eines Unternehmens
oder einer Organisation.
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Wer verbreitet eigentlich Gerüchte?
........und wer füttert den Flurfunk?
Die typische Klatschtante ist meist etwas zu blond, hat zu viel Zeit und
bezieht ihre Informationen aus bunt bebilderten Magazinen.
Die wahrhaft professionelle Plaudertasche von heute trägt Maßanzüge oder
Designerkostüme, sitzt in leitenden Positionen und versteht es, subtil und
gekonnt, wichtige Informationen zu streuen.
So viel zum Klischee.....
Quelle: C.Mast, Universität Hohenheim
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Es gibt zwei gängige Arten von Gerüchten
Gerüchte enstehen ausmangelnden Informationen, Unsicherheit und Ängsten
– oft bei Veränderungs- und Umstrukturierungsprozessen, z.B. Reorganisationskonzepten oder Fusionen
– Folgen: nachlassende Produktivität; gute, leistungsstarke Mitarbeiter verlassen das Unternehmen
Gerüchte kommen von einzelnen Mitarbeitern, die eine zentrale Rolle
im Unternehmen spielen
– Diese verfügen somit nicht nur über Kommunikationskompetenz, sondern vor allem über eine inhaltliche Akzeptanz und Glaubwürdigkeit
– Ziele dieser einzelnen Mitarbeiter sind es, eigenen Vorteil aus der Schädigung einer anderen Person zu ziehen oder aber das Unternehmen oder die Geschäftsleitung zu beschädigen
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Wettbewerb
Headhuntereigenes Unternehmen
Kunden
Unternehmensberatungen
. . .
Wettbewerb
Headhuntereigenes Unternehmen
Kunden
Unternehmensberatungen
. . .
Die Fangzeit ist längst eröffnet
Wie sieht ein
Arbeitnehmer
heute seinen
Arbeitsplatz?
In Zeiten, in denen
das Veränderungs-
vermögen eines
Unternehmens
einen der
wichtigsten
Erfolgsfaktoren
darstellt.
Wie sieht ein
Arbeitgeber
heute seine
Mitarbeiter?
In Zeiten, in denen
das Veränderungs-
vermögen eines
Unternehmens
einen der
wichtigsten
Erfolgsfaktoren
darstellt.
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Interne & externe Folgen fehlerhafter Kommunikation
allgemeine Öffentlichkeit - Politik - regionale Wirtschaft
Kunden - Lieferanten - Wettbewerb
Ber
ufl
ich
es U
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mfeld
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Die Gehenden – Die Bleibenden – Die Kommenden
Jeder dieser drei Gruppen ist betroffen
� Die Gehenden
- Ärger, Loyalitätsverlust, Imageverlust
� Die Bleibenden
- Unsicherheiten, Ängste, Vertrauensverluste
- Produktivitätseinbrüche, Gerüchteküche, Unruhe
� Die Kommenden
- Vertrauensverluste, Gerüchteküche, Imageverlust
Information und Kommunikation mit allen Gruppen auf allen Ebenen
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Welche Instrumente und Wege der Mitarbeiterkommunikation gibt es?
Cross-Media-Kommunikationsmatrix
Unternehmensweit
Regional
Lokal
Personal
Video: Interviews mit dem Vorstand
Round Table: Frühstück, Kamin
Intranet: Bereitgestellte Infos
MAZ: Berichte zur Veränderung
Schwarzes Brett: Informationen
Flurfunk: Eingespeiste Infos
MA-Gespräche: Fakten
Stories: V-Stories der Führung
Printmedien• Mitarbeiterzeitung / Mitarbeitermagazin• Newsletter (gedruckt)• Vorstandsbrief• Rundschreiben• Schwarzes Brett
Elektronische Medien• E-Mail• Intranet / Weblog• Newsletter (elektronisch)• Unternehmensfernsehen
Direkte Kommunikation• Persönliches Gespräch• Diskussionsveranstaltungen• Event, Mitarbeiterfeste• Roadshows• Hotline• Mitarbeiterbefragungen
Top-Down --- Bottum-Up --- In-Between
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Informelle Kommunikation entlang der Personal-Wertschöpfungskette
.....ist immer und Überall
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sona
l-be
darf
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nung
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Per
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HR Wertschöpfungskette
I n f o r m e l l e K o m m u n i k a t i o n
VorlaufendeAnpassung
OrientierendeKonfrontation
IntegrationLangfristigeErhaltung
WertschätzendeTrennung
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"Wo immer in der Kommunikation ein
Vakuum entsteht, werden Gift, Müll und
Unrat hineingeworfen."
“
Cyrill N. Parkinson
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Tübingen, 19. Juni 2008
Thore BrockhoffSKP - Dr. Stoebe, Kern & Partner HR Managementberatung AG Wankelstraße 1470563 [email protected]
Danke fürs Zuhören und für Ihre Aufmerksamkeit