vencendo com as pessoas faap

VENCENDO COM AS VENCENDO COM AS

PESSOASPESSOASl i d e r a n ç a e g e s t ã o d e t a l e n t o s

Vencendo com as PESSOASVencendo com as PESSOAS

DanielDaniel dede CarvalhoCarvalho LuzLuz É sóciodiretor da D.C.LUZ Consultoria & Coachinge professor dos cursos de pós-graduação emdiversas instituições de ensino, entre elas oCENTRO PAULA SOUZA - FATEC, FAAP,IPT-USP e UNIVERSIDADE METODISTA.Foi o vencedor de quatro prêmios TOP RHEndomarketing promovidos pela ADVB e doprêmio Destaque RH promovido pela editoraGestão & RH, entre outros. Tem comoexperiência a condução do planejamentoestratégico de empresas situadas no Brasil eno exterior. Autor do best-seller Insight, commais de 250.000 cópias vendidas e Fênix.Colunista de diversas publicações e doprograma Transnoticias na RadioTRANSAMÉRICA.

Vamos nos Conhecer

“Você não tem escolha, não tem para onde fugir. Omundo vai lhe alcançar de uma forma ou de outra, e a única

opção inteligente é se preparar para ele. Estamosfalando do excitante, enfadonho, heróico, canalha, pequeno,

grandiosomundo dos negócios. O mundo real.”

O Mundo dos Negócios

David Cohen David Cohen –– Antigo editor Antigo editor da revista da revista ExameExame

“Somente 10% da população tem o que se

chama “vontade de aprender”. 90% nãofazem nada para melhorar suas habilidades enquanto o item

“aprendizado” não fizer parte da descrição do seucargo.”

Estudo feito pela Harvard Business School publicado em Março de 2007.

O Mundo dos NegóciosO Mundo dos Negócios

Principais Direcionadores das Mudanças

GLOBALIZAÇÃOFenômeno iniciado na década de 80 – Conforme o jornalista Thomas Friedman –

O Mundo É Plano. O Mundo É Plano. SUSTENTABILIDADEO tripé Ambiente, Social e Econômico.Ambiente, Social e Econômico.Lester Brown, fundador do Worldwatch Institute no inicio dos anos 80 definiu sociedade sustentável como aquela apta a satisfazer suas necessidades sem

diminuir as oportunidades das futuras Gerações futuras Gerações de suprirem as suas. BRICEmergentes – 3 bilhões 3 bilhões de novos capitalistas.REVOLUÇÃO TECNOLÓGICAO conhecimento se renova a cada dia – LL3= 3= Lifelong Learner.Lifelong Learner.CRESCIMENTO DA POPULAÇÃOEnvelhecimento da população ativa e crescimento da diversidade e necessidade de inclusão social.

World Economic and Social Survey 2007

4 Situações que Você não Pode Errar

4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:4 Áreas Críticas de Tomada de Decisão:

1.1.Pessoas Pessoas Na vida, as habilidades que você usa e as pessoas que escolhe podem determinar seu

SUCESSO ou FRACASSO.Quem Trabalha para você?

2.Processos 2.Processos Reduzir a variabilidade sem podar a CRIATIVIDADE e INOVAÇÃO.

3.Estratégia3.EstratégiaA temática VALOR AGREGADO deve ocupar papel central na discussão da estratégia.

No início da discussão os executivos devem responder as seguintes questões:Se a empresa fechasse as portas quem se importaria – e por quê?Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse a brecha?

4.Caixa 4.Caixa –– Desempenho financeiroDesempenho financeiro“o empresário tem de pensar grande, mas nunca deixar de

olhar o fluxo de caixa” – Luiza Helena Trajano, Diretora Superintendente do Magazine Luiza, rede de varejocom 392 lojas, 11 mil funcionários e case de sucesso estudado em Harvard.

Best People

Prof

its

It's profits AND Best People at work

As duas Principais Metas da Gerência

Fazer a Fazer a Empresa Empresa Crescer Crescer

O DesafioO Desafiodada

SustentabilidadeSustentabilidade

Proteger Proteger os ativos os ativos

da da empresa empresa

FORÇAS FRAQUEZAS

OPORTUNI-DADES

AMEAÇAS

ANÁLISE DE CENÁRIOANÁLISE DE CENÁRIO

INTENÇÃO ESTRATÉGICAINTENÇÃO ESTRATÉGICA

NEGÓCIO MISSÃO PRINCÍPIOS

ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICASORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS

VISÃOOBJETIVOS E MÉTRICAS

PLANOS DE AÇÃO

DIRETRIZESE POLÍTICAS

STAKEHOLDER

Modelo de Aplicação “Estratégia”

Stakeholders

Planos de Ação

Objetivos

Mitigar Riscos e Lidarcom o Inesperado

D

C

B

A

Estrutura do Plano de Sustentabilidade eContinuidade dos Negócios

Mensagem externaTranqüilidade para os investidores,

consumidores, fornecedores e

comunidade

Mensagem internaLegitimidade, motivação, guia,

racionalidade e padrões para as

pessoas

ExecuçãoResponsividade da equipe

na forma de

planos de ação

Para assegurar a eficácia do plano S&CN é fundamental zelar pelo alinhamento das

definições estratégicas.

18% 18% estão realmente atentos ao apresentadorestão realmente atentos ao apresentador

25% 25% estão tendo pensamentos eróticosestão tendo pensamentos eróticos

57% 57% estão pensando outras coisasestão pensando outras coisas

EntrementesEntrementes

Nesta Altura dos

Acontecimentos

Nesta Altura dos

Acontecimentos

EmpresaEmpresa

PessoasPessoas

Gerar Resultados

Tirar as pessoas da Zona de ConfortoI 9I 9

Visibilidade MercadoMercado

Inove ou Evapore

“O talento pode ser atraído para uma empresa, por causa do carisma de seus líderes, pelos benefícios generosos e pelos programas de treinamentos, mas o tempo que ele permanece produtivo,

criativo e comprometido é determinado pela relação que ele tem

com seu superior imediato.”

Research from thousands of employeesMarcus Buckingham ‘First Break All The Rules’

“when people leave companies, they tend not to quit the company,

they are more likely to have quit the boss.”

Ken Blanchard

Para melhorar desempenho;

Para elogiar, alavancar e encorajar.

Por quefeedbacké importante?

Então, por que Então, por que as pessoas não as pessoas não dão mais dão mais Feedback?Feedback?

Medo!Este é o motivo.

� RAPPORT� ELOGIOS (+)� CRÍTICAS (-)� ENCORAJAMENTO (+)� PLANOS DE DESENVOLVIMENTO

A Técnica do Sanduíche

+

+-

“Endureça” apenas se (e quando) necessário;

“Super Dica”:“Super Dica”:

Comece light;

Nunca deixe de ser elegante e politicamente correto.

Dica 2Procure falar dos positivos usando o

verbo ser (“Você é muito sensível eempática”);

Procure falar dos negativos usando o

verbo estar (“Nesta situação em quediscutimos você estava muito impaciente eirritada com os erros encontrados”).

Não se esqueça:

Retrate o melhor possível a atuação doavaliado, de maneira que ele possa perceber

facilmente e sem distorções o que está

sendo transmitido (EXEMPLOS!).

PLANOS DE DESENVOLVIMENTO

70% “ on the job”20% cursos e treinamentos10% outras ações

the benefits of

an ‘engaged’

workforce

Only 17% are actively ‘engaged’

63% aren’t engaged

20% are actively ‘disengaged’

88% want to work hard and do

their best

50% worked just hard enough

to avoid being fired!

75% believe they could be

significantly more productiveSource: Gallup

more likely to have lower staff turnover

source: gallup

more likely to have higher

than average customer loyaltysource: gallup

more likely to have above

average productivitysource: gallup

more likely to report

higher profitabilitysource: gallup

take

action,

not notes

Tudo ao Mesmo TempoO NOVO PARADIGMA DA LIDERANÇAO NOVO PARADIGMA DA LIDERANÇAComo saber se um paradigma está mudando?

Quando velhas contradições começam a se resolver.

�GLOBALIZAM E “LOCALIZAM” ao mesmo tempo, obtendo benefícios das interseções.

�PADRONIZAM E INOVAM ao mesmo tempo, impedindo que a uniformidade se torne umaconformidade engessadora.

�Cultivam uma CULTURA UNIVERSAL, comum, mas respeitam DIFERENÇAS INDIVIDUAIS,buscando a inclusão e a diversidade.

�Dão AUTONOMIA PARA MANTER O CONTROLE, na crença de que quem conhece os valoresda empresa agirá do modo correto.

�Possuem IDENTIDADE FORTE, mas dependem bastante de parceiros, com quem colaboram –mas sem CONTROLÁ-LOS.

�Geram valor tanto para a EMPRESA como para a SOCIEDADE.

�Não abandonam seus valores durante CRISES; aliás, a crise reforça o COMPROMISSO comesses valores, colocados à prova pelos liderados.

EmpresaEmpresa

PessoasPessoas

Gerar Resultados

Vida Pessoal

Vida Profissional

Vida FamiliarVOCÊVOCÊ

Visibilidade MercadoMercado

“Algumas“Algumas“Algumas“Algumas pessoaspessoaspessoaspessoas entramentramentramentram eeee saemsaemsaemsaem dededede nossanossanossanossa vidavidavidavida

silenciosamentesilenciosamentesilenciosamentesilenciosamente;;;; outrasoutrasoutrasoutras ficamficamficamficam umumumum poucopoucopoucopouco eeee deixamdeixamdeixamdeixam

marcasmarcasmarcasmarcas emememem nossosnossosnossosnossos coraçõescoraçõescoraçõescorações;;;; daídaídaídaí emememem diante,diante,diante,diante, jamaisjamaisjamaisjamais

seremosseremosseremosseremos osososos mesmosmesmosmesmosmesmos....””””

_Insight_Insight_Insight_Insight oooo livrolivrolivrolivro dasdasdasdas atitudesatitudesatitudesatitudes vitoriosas,vitoriosas,vitoriosas,vitoriosas, 1999199919991999 DanielDanielDanielDaniel dededede carvalhocarvalhocarvalhocarvalho LuzLuzLuzLuz

Liderar Onde?

Desafio para ser uma PESSOA e não uma POSIÇÃO

� 95 % das promoções dos líderes são baseadas em resultadose desempenho

� Resultados compõem apenas 10% das razões pelas quais os

empregados seguem um determinado líder

� A razão mais comum para se respeitar um líder é o

CARÁTER.

O caráter Protege o Talento O caráter Protege o Talento

IndescenteIndescente

LiderançaLiderança

SustentávelSustentávelSustainable LeadershipAccording to Andy Hargreaves

EscândaloEscândaloEscândaloEscândalo

no Longono Longo

PrazoPrazo

BAIXO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO ALTO NÍVEL DE ADEQUAÇÃO

CARÁTER

LealdadeLealdade

SemSem

ResultadosResultados

O caráter Protege o Talento O caráter Protege o Talento

The no Asshole RuleThe no Asshole Rule

O PROFESSOR ROBERT SUTTON, DE 53 ANOS, DAUniversidade Stanford, nos Estados Unidos, não tempudor de dizer claramente o que pensa. Mesmo queprecise usar palavrões para se fazer entender. Umaprova disso é o título que escolheu para seu novolivro The no Asshole Rule (A Regra de não AceitarBabacas), lançado no mercado americano emfevereiro e já disponível no país. No livro, Suttonmostra da forma mais direta possível o que devemosfazer para sobreviver num ambiente de trabalhodirigido por chefes brutais. Segundo ele, os babacascustam caro às empresas. Diminuem a capacidadedas equipes de inovar, não sabem manter ostalentos e ainda podem levar as organizações apagar indenizações por processos de assédio moral.Para sobreviver a chefes assim, ele recomendadistanciamento emocional e o cultivo da indiferença.

“When the rate of change outside is

faster than the rate of change inside

the organization, then the end is near.”

————Jack Jack Jack Jack Welch Welch Welch Welch

ShiftShift HappensHappens

Como vencer a MicrosoftMicrosoft em software, a AppleAppleem MP3, a CiscoCisco em networking, a HPHP em

impressoras e a IntelIntel em processadores?

SonySony deveria estar a frente da revolução do MP3, IBMIBM deveria

estar a frente do software, 3Com 3Com deveria estar a frente da área

de networking, e a XeroxXerox deveria dominar o mundo das

impressoras.


“Se a “Se a taxa de crescimento taxa de crescimento das vendasdas vendas da sua empresa da sua empresa for sempre maior que a for sempre maior que a taxa taxa de crescimento dos seus de crescimento dos seus

profissionaisprofissionais, você , você simplesmente não simplesmente não

conseguirá executar, e conseguirá executar, e conseqüentemente conseqüentemente construir uma grande construir uma grande

empresa.” empresa.”

David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard, David Packard,

Fundador da HPFundador da HP


Fundada em 1865, como produtora de papel,passando para fabricante de botas deborracha e capas de chuva, depois pararifles de caça, depois para produtos

eletrônicos, e agora...

NadaNada é Sagrado!é Sagrado!

1 Milhão de Aparelhos...1 Milhão de Aparelhos...

3 bilhões de Pessoas no mundo têm celulares.

Destes, 900 Milhões são Nokia

A Nokia fechou o ano de 2007 com mais de 360 milhões de aparelhos comercializados

Revista Época Negócios – Entrevista com o Olli-Pekka Kallasvuo , vulgo OPK

A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?A principal Razão que Levam os Líderes Falharem?

70% dos fracassos estratégicos são devidos à pobre execução da liderança.....

Raramente é Raramente é por falta de por falta de inteligência inteligência ou visão.ou visão.

Fonte: Charan, R. and Colvin, G. “Why CEOs Fail”, Fortune, June 21, 1999.

ExecuçãoExecução

Follow-up, Follow-up, Follow-up….

não só um mantra para os temposruins; é melhor incorporada no DNAorganizacional em tempos bons!... nãorelaxe nunca!

ExecuçãoExecução

ONE - PAGESTRATEGIC PLAN

E m p l o y e e I n d i v i d u a l G o a l s

Presented by

Copyright © Daniel de Carvalho Luz

ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS

Eles devem ser SMART:

• eSpecíficos;

• Mensuráveis ($, t, Q e #);

• Atingíveis;

• Relevantes;

• Tempo Limite;

Copyright © Daniel de Carvalho Luz

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICODE UMA PÁGINA

Seu Departamento

Seu Nome

Data “dia/mês/ano”

O Grande Desafio para2008

Objetivos 3 a 5 anos

Prioridades de 2008 a 2010

1

2

3

4

5

Indicador mais ousado

Metas 1 ano

Iniciativas Chaves

1

2

3

4

5

Expectativa de Futuro

Você Sabia

Gitman & McDaniel “The future of business”

Baby Baby boomersboomers::individualismo / carreiraindividualismo / carreira

Nascidos entre 1946 e 1964

(44 a 62 anos)

Geração X: Geração X: flexibilidade flexibilidade

Nascidos entre 1968 e 1979

(29 a 40 anos)

Geração Y:Geração Y:echoecho--boomersboomers

Nascidos após 1982

(26-)

A Idade da Força de Trabalho