vadyba - fcim.vdu.ltfcim.vdu.lt/~vveinhardt/fov1-0008c56a/vadyba_vveinhardt_vdu.pdf · darbo...

VADYBADocentė dr.

Jolita Vveinhardt

Dalyko studijų rezultatai

• Baigę VADYBOS kursą Jūs gebėsite: ▫ Apibrėžti vadybos sampratą; ▫ Apibūdinti vadovo savybes ir jo darbo turinį; ▫ Apibūdinti pagrindines vadybos mokyklas ir

koncepcijas; ▫ Apibūdinti vadybos tendencijas XXI amžiuje; ▫ Apibrėžti socialinės organizacijos sąvoką; ▫ Apibrėžti pagrindines valdymo funkcijas; ▫ Apibrėžti pagrindines valdymo veiklas ir jų turinį.

1. Įvadas. Vadybos samprata. Valdymas ir vadovai. 2. Pagrindinės vadybos mokyklos ir šiuolaikinės

koncepcijos. Vadyba XXI amžiuje. 3. Pagrindinės vadybos kategorijos: valdymo proceso

samprata; socialinės organizacijos, kaip vadybos objekto, samprata;

4. Organizacijos aplinka; valdymo funkcijos; organizacinė valdymo struktūra; valdymo personalas, vadovo darbo turinys.

5. Pagrindinės valdymo veiklos: valdymo sprendimų priėmimas; planavimas ir strateginis valdymas; organizavimas ir organizacinė struktūra; vadovavimas, motyvacija, lyderiavimas ir darbas komandose; bendravimas; kontrolė.

6. Informacinės sistemos.

Dalyko turinys (trumpai)

1. KLASIKINĖS ORGVADYBINĖS TEORIJOS▫ Vadybos ištakos pasaulyje▫ Darbo mokslinio organizavimo teorija▫ Idealaus biurokratinio valdymo teorija▫ Administracinės veiklos organizavimo teorija

2. KLASIKINĖS SOCIOPSICHOLOGINĖS TEORIJOS▫ Žmogiškųjų santykių teorija▫ Veiklos ir elgsenos motyvavimo (bihevioristinė)

teorija▫ Visuotinio dalyvavimo valdyme (partisipatyvinė)

teorija3. ANKSTVOSIOS EMPIRINĖS TEORIJOS

▫ Integratvaus mokslo teorija▫ Profesionalaus menedžerizmo teorija

Dalyko turinys

Dalyko turinys

4. KLASIKINĖ SISTEMINĖ TEORIJA▫ Sisteminės teorijos ištakos▫ Sistemų teorijos metmenys▫ Organizacija – socialinė ekonominė sistema▫ Sisteminis organizacijos valdymas

5. NAUJAUSIOS TEORIJOS▫ „McKinsey“ 7s modelis ▫ Japoniškoji ir amerikietiškoji vadybos mokykla ▫ Integratyvinis modelis - Z teorija▫ Tobula šiuolaikinė organizacija▫ Visuotinė kokybės vadyba

Dalyko turinys

6. VADYBOS MOKSLO IŠTAKOS LIETUVOJE7. VALDYMO FUNKCIJOS

• Planavimas• Organizavimas. Orgprojektavimas• Vadovavimas• Kontrolė8. ORGANIZACINĖ KULTŪRA. ORGANIZACIJOS

KULTŪRA. ORGANIZACIJOS KLIMATAS

• Studijų rezultatų vertinimas:

▫ Koliokviumas – 30%▫ Namų darbas – 20%▫ Egzaminas – 50%

Studijų dalyko apimtis ir rezultatų vertinimas

Koliokviumas▫ Sandara: 28 uždaro tipo klausimai, 2 atviro tipo klausimai

▫ Temos: Vadybos ištakos pasaulyje Darbo mokslinio organizavimo teorija Idealaus biurokratinio valdymo teorija Administracinės veiklos organizavimo

teorija

Namų darbas

▫ Apimtis: neribojama.▫ Tema: pagal dėstytojo pateiktą sąrašą▫ Vieną namų darbą gali rašyti tik vienas studentas

1. Nicolo Machiavelli biografija, darbai

2. Sun Tzu “Karo menas”

3. Frederick Winslow Taylor (1856 -1915) biografija, darbai

4. H. L. Gannt (1861-1919) biografija, darbai

5. Frank Gilbreth (1868-1924) Lilian Gilbreth (1878-1972)

6. Max Weber (1864-1920), biografija, darbai

7. Henry Fayol (1841-1925), biografija, darbai

8. L. Gulick (1892-1993) L. Urwick (1891-1983)

9. Mary Parker Follett (1868-1933), biografija, darbai

10. Elton Mayo (1880-1949) , biografija, darbai

Namų darbų temos

11. Chester I. Barnard (1886-1961), biografija, darbai

12. D. McGregor, biografija, darbai

13. C. Argyris, biografija, darbai

14. W. Benis, biografija, darbai

15. R. Likert, biografija, darbai

16. A. Maslow, biografija, darbai

17. F. Herzberg, biografija, darbai

18. C. Kerr, biografija, darbai

19. W. Gellerman, biografija, darbai

20. E. Petersen, biografija, darbai

Namų darbų temos

21. E. Plowman, biografija, darbai

22. G. Symonds, biografija, darbai

23. W. Newman, biografija, darbai

24. E. Dale, biografija, darbai

25. R. Falk, biografija, darbai

26. K. Lewin, biografija, darbai

27. R. Lippit, biografija, darbai

28. R. White, biografija, darbai

29. P. Drucker, biografija, darbai

30. H. Koontz ir H. Weihrich, biografija, darbai

Namų darbų temos

31. J. Lorsch’as, biografija, darbai

32. E. Learned’as, biografija, darbai

33. D. Ulrich’as, biografija, darbai

34. D. Booz’as, biografija, darbai

35. H. Leavitt’as, biografija, darbai

36. Harrington Emerson, biografija, darbai

37. Henry Ford, biografija, darbai

38. F. Roethlisberger (E. Mayo mokinys), biografija, darbai

39. A. V. Graičiūnas, biografija, darbai

40. P. Raulinaitis, biografija, darbai

41. G. Galvanauskas, biografija, darbai

Namų darbų temos

42. Laisva tema

43. Laisva tema

44. Laisva tema

45. Laisva tema

46. Laisva tema

47. Laisva tema

48. Laisva tema

49. Laisva tema

50. Laisva tema

Namų darbų temos

51. Laisva tema

52. Laisva tema

53. Laisva tema

54. Laisva tema

55. Laisva tema

56. Laisva tema

57. Laisva tema

58. Laisva tema

59. Laisva tema

60. Laisva tema

Namų darbų temos

• Atlikti užsienio autorių mokslinių straipsnių analizę pasirinkta tema (straipsnių paieškai naudoti Emerald, Ebsco, Sage ir kt. duomenų bazes).

• Originalius (analizuotus) straipsnius pateikti prieduose (el. versiją).

• Namų darbą pristatyti atspausdintą paskaitos metu:▫ Elektroninę namų darbo versiją su priedais dėstytojai

pateikti 1 savaitę prieš paskaitą ([email protected])• Namų darbo apimtis neribojama, tačiau pakankama

nagrinėjamai problematikai atskleisti.

Reikalavimai namų darbams

Namų darbų vertinimo kriterijai

Kriterijus Vertė

Darbo apiforminimas 0,5

Temos aktualumo, kaip mokslinės problemos, pagrįstumas 0,5

Įvado struktūra: problemos, objekto, tikslo, uždavinių formulavimas 1

Mokslinės literatūros analizė 2

Citavimas 2

Pagrindinių teiginių argumentavimas 1

Išvadų sąsaja su problema, suformuluotu tikslu, uždaviniais 0,5

Panaudotos literatūros sąrašas (privalomi bent 7 šaltiniai) 1

Kalbos taisyklingumas, tinkamas terminų vartojimas 0,5

Paveikslų/lentelių pateikimas (pateikiami lietuvių kalba, paveikslai privalo būti neskenuoti)

0,5

Priedai (pateikiamos tiek cituotos, tiek ir necituotos autorių publikacijos nagrinėjant pasirinktą temą)

0,5

Egzaminas

▫ Sandara: 46 UŽDARO TIPO KLAUSIMAI 4 ATVIRO TIPO KLAUSIMAI

▫ Temos: KLASIKINĖS SOCIOPSICHOLOGINĖS TEORIJOS ANKSTYVOSIOS EMPIRINĖS TEORIJOS KLASIKINĖ SISTEMINĖ TEORIJA NAUJAUSIOS TEORIJOS VADYBOS MOKSLO IŠTAKOS LIETUVOJE VALDYMO FUNKCIJOS

Bet kokią informaciją ir medžiagą, susijusia su dalyku rasite adresu:

http://fcim.vdu.lt/~Vveinhardt

Vadyba

Konspektas


Koliokviumo rezultatus rasite čia :


VADYBA

KOLIO REZULTATAI

20


Namų darbų rezultatus rasite čia :


VADYBA

ND REZULTATAI

21


Laiškus rašykite

[email protected]

22

Jeigu negaunate atsakymo tą pačią dieną, rašykite dar

kartą

[email protected]

23

Literatūra

• Zakarevičius, P. (2003). Pokyčiai organizacijose. Kaunas: VDU.

• Zakarevičius, P. (2002). Vadyba: genezė, dabartis, tendencijos. Kaunas: VDU.

• Denhardt, R. B. (2001). Viešųjų organizacijų teorijos. Vilnius: Algarvė.

• Gudas, S. (2000). Organizacijų veiklos modeliavimas. Kaunas: Technologija.

• Stoner, J. A. F., Freeman, R. E., Gilbert, D. R. (2006). Vadyba. Kaunas: Poligrafija ir informatika.

• Warner, M. (1997). Consice International Encyclopedia of Business and Management. New York: Thompson.

ĮvadasPaskaitų turinys

• Vadybos samprata• Valdymas ir vadovai

VADYBOS SAMPRATA

Valdymas

• Valdymas yra poveikis į bet kurį objektą siekiant norimos to objekto būklės.

• Televizoriaus kanalų perjungimas yra televizoriaus valdymas.

• Automobilio vairo sukiojimas yra automobilio valdymas.

• Svarbiausias dalykas yra tikslas ir noras keisti esamą būklę.

Vadyba

• Vadyba yra visuminė organizacijos valdymo veikla.

• Valdymas yra žymiai siauresnė sąvoka nei vadyba.

• Valdymas yra procesas.

• Procesas – tai sisteminė veiklos atlikimo tvarka.

Valdymas

• Savo kasdienėje veikloje žmogus labai daug ką valdo.

• Valdo ne tik prietaisus.

• Valdo ir žmones.

• Žodžio “vadyba” prireikė, kai pasidarė aišku, kad bendro žmonių darbo valdymas turi būti išskirtas iš kitų darbų ir kad jį vykdantys žmonės turi turėti tam tikrų žinių ir ypatybių.

Valdymas

Ar valdymas yra mokslas ar menas?

Valdymas greičiausiai niekada netaps tiksliuoju mokslu tikrąją šio žodžio

prasme, nes turimoms žinioms papildyti visuomet prireiks asmeninio

sprendimo.

VALDYMAS IR VADOVAI

Vadovai

• Vadovai ir pavaldiniai – tai 2-jų krypčių judėjimas gatvėje – ▫ Abi pusės veikia viena kitą.

Apie ką nuolat galvoja vadovai?

Apie ką nuolat galvoja darbuotojai?

Vadovai

• Ir dar klausimėlių :

Apie ką privalo nuolat galvoti vadovai?

Apie ką privalo nuolat galvoti darbuotojai?

Vadovai

• Vadovai privalo nuolat galvoti apie laiką ir žmonių santykius.

• Vienas aviakompanijos vadovas subūrė itin darniai dirbančią komandą. Jis rėmėsi tokiomis vertybėmis:

Kaip manote, kokiomis?

Vadovai

• Taigi jis rėmėsi tokiomis vertybėmis:

▫ Dirbti turėtų būti malonumas. ▫ Darbas kaip žaidimas – mes privalome juo

mėgautis.▫ Svarbu visko nesugadinti rimtumu.▫ Žmonės svarbūs tuo, kad kiekvienas yra kitoks.

KLASIKINĖS ORGVADYBINĖS TEORIJOS

Paskaitų turinys

• Vadybos ištakos pasaulyje• Darbo mokslinio organizavimo teorija• Idealaus biurokratinio valdymo teorija• Administracinės veiklos organizavimo

teorija

VADYBOS IŠTAKOS PASAULYJE

Vadybos istorija

• Žyniai• Valstybės valdymo taisyklių sąvadas (Babilono valstybė)• Formalios organizacijos (graikų ir romėnų armijos)• Personalo valdymo pagrindai (senovės Romos katalikų

bažnyčia)• Nicolo Machiavelli (“Pokalbiai”, “Valdovas”)• Sun Tzu (“Karo menas”)• Mao Zedongas• Profesionali vadyba (jos atsiradimas sietinas su kapitalizmo

atsiradimu, industrine revoliucija ir akcinės nuosavybės užgimimu).

Vadybos istorija

• Nicolo Machiavelli suformuluotus principus galima taikyti šių dienų organizacijų valdymui:

▫ Organizacija stabilesnė, jei jos nariai turi teisę reikšti skirtingas nuomones bei spręsti jos vidaus konfliktus.

▫ Nors organizaciją įkurti gali vienas žmogus, “ji gyvuos ilgai, jei ja rūpinsis daugelis ir daugelis trokš ją išlaikyti”.

▫ Silpnas vadovas gali sekti stipriu, bet ne kitu silpnu, ir išlaikyti autoritetą.

▫ Vadovas, siekiantis pakeisti įkurtąją organizaciją “turėtų išlaikyti bent senųjų papročių šešėlį”.

Vadybos istorija

• Kinų filosofas Sun Tzu daugiau kaip prieš 2000 metų parašė veikalą “Karo menas”. Keli Sun Tzu teiginiai:

▫ Kai priešas puola, mes traukiamės▫ Kai priešas sustoja, mes neduodame jam ramybės▫ Kai priešas mūšio stengiasi išvengti, mes puolame▫ Kai priešas traukiasi, mes persekiojame

• Nors šios taisyklės buvo skirtos karo strategijai, jų laikytasi planuojant darbo su verslo konkurentais strategiją.

• Nemažai 16 a. rašytojų aptarinėjo idealios vadybos sampratą.

• Pavyzdžiui, gana radikalių komentarų apie Britanijos valdymo reformą išsakyta Tomo Moro knygoje “Utopija”.

Vadybos istorija

Galileo Galilej

• Mokslo apie žmogaus darbinės veiklos reikšmę mokslininkai suprato dar viduramžiais.

• Matematikas ir astronomas G. Galilėjus matematiką mėgino pritaikyti darbo procesų tyrimams ir atkreipė dėmesį į tai, kad taikant matematinius metodus darbo procesams nagrinėti reikia įvertinti ir žmogaus fiziologinę būseną (nuovargį).

Vadybos istorija

• “Tautų turto prigimties ir priežasčių tyrinėjimas” 1776 m.

• “Jausmų Teorija” 1759 m. • A. Smitas savo darbuose toliau vystė darbinės vertės

kaip sudaiktinto darbo teoriją, kurią suformulavo anglų ekonomistas Petty Williams.

• Jis pabrėžė, kad darbas yra vienintelis ir tikras prekės mainomosios (tikrosios) vertės matas; kėlė klausimą, kodėl rinkos (nominalioji) kaina paprastai nesutampa su tikrąja prekių kaina, t. y. su jų mainomąja verte.

• Bet kuriuo atveju kaina priklauso nuo paklausos, nes darbo užmokestis didesnis kylančioje ekonomikoje, t.y. didėjant paklausai, negu nuosmukio ar stabilios ekonomikos būsenoje.

Adam Smith

Vadybos istorija

De le Gireaux

• De le Giras pastebėjo žmogaus nešamo daikto masės ir naudojamos jėgos ryšį.

• Jis nustatė, kad tempti 75 kilogramus nuožulnia plokštuma ir pernešti ant nugaros 65 kilogramų masės krovinį nėra žalinga.

Vadybos istorija

• Matematikai Jacob Bernoulli, Euler ir kiti sprendė maksimalių darbo rezultatų problemą.

• Jie teigė, kad paros išdirbis priklauso ne tik nuo darbininko kūno masės ir darbo laiko trukmės, bet ir nuo profesijos pobūdžio.

Jacob Bernoulli

Leonhard Euler

Vadybos istorija

Charles Babbage

• Protinio ir fizinio darbo specializacija• Specializacijos privalumai

▫ specializacija leidžia trumpinti laiką, reikalingą profesiniams įgūdžiams gauti.

▫ specializacija leidžia sumažinti medžiagų išeigą apmokymo metu.

▫ specializacija leidžia minimizuoti laiką, reikalingą pereinant nuo vienos užduoties prie kitos (vienos profesijos/specializacijos rėmuose).

▫ specializacija leidžia pasiekti aukščiausią profesionalumo lygį.

▫ specializacija stimuliuoja darbo sąnaudas mažinančias inovacijas.

▫ specializacija užtikrina didesnį žmogaus ir jam skirtų užduočių suderinamumą.

Vadybos istorija

• K. Markso filosofijos pagrindas – valstybę reikia aiškinti remiantis ekonominiais, socialiniais santykiais.

• Valstybė neatsirado iš karto, ji atsirado tam tikrame periode, t. y. su darbo pasidalijimu ir įgijus privatinę nuosavybę.

• Idealiu atveju valstybė turi ginti visus piliečių interesus, tačiau ji gina valdančios klasės prioritetus.

• Valstybė tampa būtina, kai visuomenė suskyla į klases. Viena klasė gyvena kitos darbu, todėl atsiranda klasinis antagonizmas (esu priešiškas).

• Markso teorijos moksliškai pagrindė tarptautinį darbininkų judėjimą. Vargu ar buvo kitas toks filosofas, taip atkreipęs visuomenės dėmesį į joje egzistuojančių dalykų tarpusavio ryšius.

Karl Heinrich Marx

Vadybos istorija

• Savo disertaciniame darbe „Darbo pasidalijimas visuomenėje“ Durkheimas iškėlė socialinio solidarumo paradigmą, plėtotą per visą vėlesnę karjerą.

• Jo teigimu sociumo vienybė nėra prievartinės, išorinės jėgos priežastis. Žmones kartu laiko vidiniai saitai.

• Šiame darbe jis nagrinėjo vidinės socialinio gyvenimo normas, kuriomis kuriamas solidarumas.

• Pasak Durkheimo darbinė specializacija yra didesnio solidarumo priežastis. Darbo pasidalijimo nulemtą solidarumą jis pavadino organiniu solidarumu, o nepasiskirsčiusioje visuomenėje, kurioje saitai tarp individų apsiriboja giminystės ryšiais, dominuojantį – „mechaniniu solidarumu“.

Emile DurkheimVadybos istorija

• Visgi šie bandymai nagrinėti darbo problemas nebuvo pagrindinė minėtųjų mokslininkų veikla.

• Išsamiems tyrimams tuo metu tiesiog nebuvo sąlygų, nes iki 19 amžiaus labai mažai buvo tirtos darbo fiziologijos problemos.

Vadybos istorija

KLASIKINĖS ORGVADYBINĖS TEORIJOSDarbo mokslinio organizavimo

teorija

• Mokslinio valdymo teorija atsirado iš dalies dėl to, kad iškilo poreikis didinti darbo našumą.

• 20 a. pr. JAV labai trūko kvalifikuotos darbo jėgos.

• Vienintelis būdas padidinti darbo našumą buvo pakelti darbininkų darbo efektyvumą.

Darbo mokslinio organizavimo teorija

• Vadybos, kaip žinių sistemos apie organizacijų valdymą, atsiradimas tiesiogiai susietas su amerikiečių mokslininko F. W. Taylor’o vardu.

• Vadybos pagrindas pagal F. W. Taylor’ą yra teisingas tiek darbininkų, tiek vadovų darbo organizavimas.

Darbo mokslinio organizavimo teorija

F. W. Taylor (1856-1915)

F. W. Taylor’o filosofija grindžiama 4 principais:

• Tikro vadybos mokslo sukūrimas taip, kad būtų galima nustatyti geriausią kiekvienos užduoties atlikimo būdą.

• Darbininkų parinkimas moksliniais pagrindais, t.y. taip, kad kiekvienas darbuotojas būtų atsakingas už užduotį, kuriai jis labiausiai tinka.

• Mokslinis darbininkų lavinimas ir tobulinimas.• Glaudūs ir draugiški ryšiai tarp administracijos

ir darbininkų.

H. L. Gannt (1861-1919) ▫ Kartu su F. W. Taylor’u

vykdė keletą bendrų projektų.

▫ Likęs vienas ėmė iš naujo analizuoti F. W. Taylor’o skatinimo sistemą.

▫ Atsisakė diferencijuotos darbo užmokesčio sistemos.

▫ Kiekvienas dienos užduotį įvykdęs darbuotojas gaudavo 50 centų premiją.

H. L. Gannt (1861-1919)

• Įvedė antrinę motyvaciją:▫ Prižiūrėtojas gauna premiją už kiekvieną dienos

normą įvykdžiusį darbininką.▫ Atskirą premiją tuo atveju, jei visi darbininkai

įvykdytų jiems skirtas dienos užduotis.▫ Kiekvieno darbininko rezultatai buvo skelbiami viešai

ir pateikiam individualiose programose, kur: Juodai žymimos dienos, kai darbininkai įvykdydavo

normas; Raudonai – kai neįvykdydavo.

H. L. Gannt’as davė pradžią kalendoriniam planavimui.

Frank Gilbreth (1868-1924)Lilian Gilbreth (1878-1972)

• Giblreth’ai tyrė darbo laiką, judesius ir nuovargį.

• Domėjosi darbininkų gerovės kėlimo būdais

• Pagal jų koncepciją, nuovargis ir judesiai yra tarpusavyje labai susiję (kuo mažiau judesių, tuo mažiau pavargstama).

• Derindami michrochronometrą ir kino kamerą, detaliai ištyrė darbininkų judesius darbo metu, jų tikslingumą.

• Sumažinus mūrininko judesių nuo 18 iki 5, galima atlikti tą patį darbą.

• Domėjosi profesine atranka, parengė pažangių darbo metodų, pagreitinto mokymo sistemą.

Harrington Emerson

• Būdamas protestantu ir protestantiškos ekonominio išteklių panaudojimo idėjos šalininku, Harrington Emerson laikė nuostolius ir neefektyvumą pagrindiniu Amerikos pramoninės sistemos blogiu.

• Kaip pagrindinę to priežastį jis nurodė organizavimo ir vadybos trūkumus.

• Harrington Emerson laikomas pirmuoju mokslinės vadybos istorijos „efektyvumo inžinieriumi“.

• Kuriant vadybos racionalumo metodus, didelis nuopelnas priklauso amerikiečių ekonomistui G. Emersonui.

• Jis pateikdamas 12 principų išdėstė pažiūrų sistemą į gamybos racionalumą, kaip priemonę prieš išteklių švaistymą, neekonomišką jų panaudojimą.

• Emersonas (H. Emerson), suformulavęs 12 našumo principų, kurie žymiai kompleksiškiau ir sistemiškiau išdėstė pagrindines mokslinio organizavimo teorijos principus.

• H. Emersono suformuluoti principai aktualūs ir šiandien, ypač organizuojant gamybinių įmonių veiklą.

• Emersonas skyrėsi nuo Teiloro, Džilberto, Ganto, Fordo tuo, kad iškėlė uždavinį racionaliai organizuoti ne atskiro vykdytojo darbą ir net ne įmonės gamybos procesą, o kiekvieną tikslingą žmogaus veiklą.

Harrington Emerson

1

Racionaliai organizuoti veiklą galima teisingai pasirinkus

idealus ir preciziškai suformulavus tikslus.

Emerson 12 našumo principų

2

Reikia drąsiai diegti naujoves, atsisakyti įsisenėjusių

stereotipų.


3

Darbo drausmė - sudėtinė, organiška bet kokios veiklos

dalis.


4

Kiekvienas darbuotojas turi tiksliai žinoti savo pareigas, jų

atlikimo būdus.


5

Darbą būtina normuoti. Normos turi būti racionalios-

nei didelės, nei mažos.


6

Racionalus intensyvumas – efektyvumo pagrindas.


7

Teisingas parinkimas žmonių į tam tikras pareigas.


8

Darbas turi būti saugus.


9

Atlyginimas už darbą privalo atitikti jo sudėtingumą ir bendrą apmokėjimo lygį.


10

Veiklos rezultatai turi būti pastoviai, tiksliai, pilnai ir

patikimai apskaitomi ir įvertinami.


11

Darbą reikia dispečerizuoti (kontroliuoti ir koordinuoti).


12

Darbo sąlygas būtina sudaryti tokias, kad darbas būtų ne tik

našus, bet ir malonus.


Henry Ford

• Henry Ford įnašas taikant praktikoje ir tikslinant darbo mokslinio organizavimo teoriją▫ Pagrindinės našaus darbo

sąlygos Henry Fordo (H. Ford) manymu yra geras darbo pasidalijimas, detalių ir mazgų standartizavimas ir gamybos mechanizavimas.

▫ Šias sąlygas realizuoti lengviausia masinėje gamyboje.

• Šis modelis pripažintas vienu geriausiu žmonijos istorijoje.

• Būtent „Ford T" pradėjo tikrą revoliuciją automobilių pramonėje.

• Tais metais, kai „Ford T" pasirodė prekyboje, jis kainavo 950 dolerių, 1917 metais - tik 360 dolerių.

• Per šimtmetį trukusią automobilio istoriją buvo parduota daugiau kaip 15 mln. „Ford T".

• 1909 metais Henris Fordas pareiškė, kad ateityje gamins tik vieną modelį - ir jis bus „T".

Henry Ford. T modelis

Fordas nei juokais, nei rimtai pabrėžė, kad kiekvienas pirkėjas gali pasirinkti jam patinkančią „Ford T" spalvą tik su viena sąlyga - kad ši spalva bus juoda.

Bendras indėlis į mokslinio valdymo teoriją

• Pristatyti mokslininkai mokslinio valdymo sistemą pagrindė darbo operacijų tyrimais.

• Jie su chronometru matavo darbininkų judesius, paskui visus darbus suskirstė į sudedamąsias dalis ir nustatė greičiausius bei geriausius atlikimo metodus.

• Skyrė dėmesį administracijos darbui, kurio tikslas – padėti darbininkams moksliškai atlikti darbą ir juos apmokyti.

• Be to, moksliškai pakoreguoti tam naudojant premijinę darbo užmokesčio sistemą, kuri yra naudinga ir kompanijai, ir darbuotojams.

Pagrindinės mokslinio valdymo idėjos

1. Šiuolaikinė valdymo praktika yra neefektyvi.2. Būtina įsisavinti mokslinį valdymo metodą pramonėje.3. Darbe turėtų būti panaudota specializacija.4. Planavimas ir darbo grafikai yra reikalingi ir būtini.5. Turėtų būti atlikta tinkama darbuotojų atranka.6. Būtina rasti standartinį metodą darbui atlikti.7. Turi būti nustatytas konkretus laikas kiekvienai

užduočiai atlikti.8. Turėtų būti panaudota diferencinė darbo užmokesčio

sistema.


Idealaus biurokratinio valdymo teorija


• Tuo pačiu metu, kai F. W. Taylor’as paskelbė darbo mokslinio organizavimo teoriją, vokiečių sociologas M. Weber’is suformulavo▫ idealaus biurokratinio

valdymo teoriją.


• Tradicinis biurokratijos supratimas – valdymas, panaudojant biurų sistemą ▫ iš čia kilęs terminas “biurokratija.


• Būtina pabrėžti, kad M. Weber’is biurokratinį valdymą suprato kitaip negu to meto politologai.

• M. Weber’is biurokratinį valdymą traktavo kaip grupinės veiklos organizavimą, šią veiklą griežtai reglamentuojant:▫ taisyklėmis, ▫ standartais, ▫ instrukcijomis ir kt.


• M. Weber’is pabrėžė griežtai nustatytos hierarchijos poreikį.▫ Hierarchijos, kuri valdoma pagal griežtai

nustatytas taisykles ir valdžios liniją.

Idealaus biurokratinio valdymo teorija Max Weber (1864-1920)

• Pagal Weber’į organizacijos veikla ir tikslai yra racionaliai apgalvoti, ▫ o darbo pasidalijimas yra aiškiai

apibrėžtas.

• Pagal Weber’į darbas turi būti vertinamas tik▫ pagal nuopelnus.


• Weber’is siekė pagerinti socialiai svarbių organizacijų veiklą, ▫ jų operacijas padaryti valdomas ir

produktyvias.

• Jo manymu, ideali organizacija ▫ yra biurokratinė.


• M. Weber’io koncepcijos esmė:

• Visi santykiai tarp darbuotojų turi būti griežtai formalizuoti, reglamentuoti, turi vyrauti “nuasmenintų” santykių atmosfera.

• Vienų prielankumas (ar neprielankumas) kitiems organizacijoje negalimas.

• Bet koks nukrypimas nuo reglamentų neigiamai veikia darbo efektyvumą ir rezultatus.


Administracinės veiklos organizavimo teorija

Administracinės veiklos organizavimo teorija

• DARBO MOKSLINIO organizavimo teorija ir BIUROKRATINIO VALDYMO teorija apibūdino vienokius ar kitokius bendruosius veiklos organizavimo principus.

• Specifiniai administracinės veiklos, vadovavimo principai išskirtinai nebuvo nagrinėjami.

• Prancūzų inžinierius, buvo mažai žinomas už Prancūzijos ribų iki 1940 m., ▫ kai buvo išleistas jo knygos “Bendras

ir pramoninis valdymas”, parašytos 1916 m., vertimas.

Administracinės veiklos organizavimo teorijaHenry Fayol (1841-1925)

• Savo karjerą pradėjo būdamas angliakasių direktoriumi.


• Perėjęs dirbti į geologiją 1888 m. pradėjo vadovauti šachtai, ▫ kurios finansinė būklė buvo itin sunki.

• H. Faoyl’is sugebėjo ją atgaivinti.


• Išėjęs į pensiją išleido išsamią administravimo teoriją, ▫ kurioje aprašė valdymo vaidmenį ir

procesus.


• Fayol’io administravimo teorija buvo paremta asmenine patirtimi.


• Teorijos tikslas – nustatyti nuoseklius administravimo mokslo principus, ▫ kurie tiktų visoms gerai dirbančioms

organizacijoms.


• 1911 m. JAV Taylor’as išleido “Mokslinius valdymo principus”.

• 1916 m. Fayol’is “patikrino” juos savo anglies šachtose Prancūzijoje.


• Fayol’is sujungė atskirus organizavimo ir valdymo darbo metodus, ▫ juos įvertino▫ juos supaprastino,

kad užtikrintų jų efektyvumą.


• Fayol’is pirmasis tyrinėjo vadovų elgesį ir pirmasis tai susistemino.


• Taylor’as labiausiai domėjosi organizavimo funkcijomis,

• Fayol’į domino visa organizacija.


Iki Fayol’io buvo tikima, kad “vadovais gimstama, o ne tampama”

?

• Fayol’is tvirtino, kad valdymas – tai įgūdžiai.

• Vadovavimo įgūdžių, kaip ir bet kurių kitų, galima išmokti.

• Tereikia tik suvokti pagrindinius valdymo principus.


• Taylor’as pirmiausia tyrė žemesnį valdymo lygį (cechai, dirbtuvės), paskui aukštesnius.

• Fayol’is pradėjo nuo aukštesnio ir baigė žemesniais valdymo lygiais.


• Fayol’is išskyrė 5 administravimo principus:▫ Planavimas ir prognozavimas▫ Organizavimas▫ Vadovavimas▫ Koordinavimas▫ Kontrolė


5 Fayol’io administravimo principai

1. Planavimas ir prognozavimas

Skirtas kontroliuoti ateitį ir sudaryti veiksmų planus.

2. Organizavimas

Skirtas sukurti įmonės struktūrą ir atrinkti žmones.


3. Vadovavimas

Skirtas palaikyti ir paremti personalo veiklą.


4. Koordinavimas

Skirtas suvienyti ir suderinti veiklą bei pastangas.


5. Kontrolė

Skirtas prižiūrėti, kad viskas vyktų laikantis plano.


Fayol’io 14 valdymo principų1. Specializacija (darbo pasidalijimas)

• Darbo paskirstymo ir specializacijos principas leidžia specializuoti darbo įgūdžius, suvokti darbo efektyvumą ir sutelkti dėmesį į jį.

• Kuo daugiau žmonių specializuojasi tam tikroje srityje, tuo efektyviau jie atlieka savo darbą.

Darbo specializavimas būtinas norint veiksmingai panaudoti darbo jėgą

Darbo paskirstymo ir specializacijos principas

Pateikite “anti”specializacijos pavyzdžių Lietuvoje

2. Valdžia arba Valdžia ir atsakomybė

• Vadovai turi duoti nurodymus kaip atlikti užduotis.

• Formali vadovų turima valdžia suteikia jiems teisę įsakinėti, tačiau ne visuomet pavyksta pasiekti paklusnumo (jei jie neturi autoriteto, pvz., reikiamos kompetencijos).

Fayol’io 14 valdymo principų

Valdžia derina formalų (pareigų suteikiamą) ir asmeninį (patirtis, moralė) autoritetą.

Valdžios ir atsakomybės principas

Kaip vadovui tapti autoritetu?

A=VAtsakomybė=Valdžia

?• Ar būna situacijų, kai V > A• Ar būna situacijų, kai V < A

Valdžia ir atsakomybė susijusios. Atsakomybė yra valdžios pasekmė.

3. Drausmė

• Gero vadovavimo organizacijai sąlyga – drausmė.• Nesilaikant standartų, nuoseklių veiksmų,

taisyklių darbas tampa beprasmis ir įmonė negali klestėti.

• Organizacijos nariai turi gerbti joje galiojančias taisykles (pvz., įsipareigojimas atlyginti už geresnę darbo kokybę ir baudos už prasižengimus).


Reikia gerbti firmos susitarimus su darbuotojais siekiant paklusnumo, stropumo, veiklumo bei tarpusavio

pagarbos.

Drausmės principas

Ką daryti, kai drausmė

“imituojama”?

4. Komandų vienovė arba Vienvaldystė

• Kiekvienas darbuotojas turi gauti nurodymus tik iš vieno vadovo.

• Jei darbuotojas yra tiesiogiai pavaldus keliems vadovams, nurodymų prieštaravimai neišvengiami.

• Konfucijus sakė: “Vergas, kuris turi du savininkus, yra laisvas žmogus”.


Vienvaldystė garantuoja bendrą požiūrį, veiklos ir tvarkos bendrumą.

Vienvaldystės principas

Ką daryti, kai vadovų

nurodymai skirtingi?

5. Krypties vienovė arba Vadovavimo vieningumas

• Krypties vienovės idėja – tai vienas vadovas, suderinti ir aiškūs tikslai, uždaviniai ir planai.

• Pavyzdžiui, kompanijos personalo skyrius negali turėti dviejų direktorių, besilaikančių skirtingos samdymo politikos.


Tų pačių tikslų siekiančios veiklos sritys turėtų turėti vieną vadovą ir vieningą planą.

6. Asmeninių interesų pavaldumas bendriems interesams

• Vieno organizacijos darbuotojo interesai neturėtų būti svarbesni už visos organizacijos, kaip visumos, interesus.

Kyla klausimas, kas sprendžia organizacijos, kaip visumos, interesus?

• Čia susipina etiniai įmonės rizikos, taip pat darbuotojų elgsenos klausimai.


7. Darbo užmokestis

• Už atliktą darbą turi būti teisingai atlyginta ir darbdaviams ir darbuotojams.


Darbo užmokečsio principas

Ką daryti, kai atlyginama neteisingai?

8. Centralizacija

• Centralizacija – pavaldinių vaidmens sumažinimas priimant sprendimus.

• Decentralizacija – padidinimas.• Vadovai galiausiai vis tiek turi būti atsakingi už visą

organizaciją, tačiau kartu jie turi įpareigoti pavaldinius atlikti darbą atsakingai.

• Kiekvienu atveju būtina nustatyti centralizacijos laipsnį.


Centralizacijos principas

Gal darbutojų įtraukimas į

sprendimų priėmimą yra tiesiog

elementari apgaulė?

9. Hierarchinė valdžios grandinė

• Tai valdžios grandinė nuo aukščiausio iki žemiausio lygio, tai kelias, kuriuo bendraujama.

• Jį lemia tiek perdavimo poreikis, tiek komandų vienovės principas.

• Jis turi būti aiškus ir suprantamas visiems darbuotojams.


Hierarchijos principas

Ar valdžios grandinė iš tiesų yra tas KELIAS,

kuriuo bendraujama?

10. Tvarka

• Medžiagos ir žmonės turi būti reikiamoje vietoje reikiamu metu.

• Žmonės turi užimti tokias pareigas ir dirbti tokį darbą, kuriam jie labiausiai tinka.


Tvarkos principas

Ką daryti, kai tvarkos nėra?

Kaip nustatyti kuris žmogus kokiam

darbui tinka?

11. Teisingumas

• Vadovai turi būti draugiški ir teisingi savo pavaldiniams.


Tesingumo principas

Koks teisingas draugiškumo

laipsnis?

Ir kaip teisingai būti teisingu?

12. Personalo stabilumas

• Didelė darbuotojų kaita trukdo organizacijai sėkmingai dirbti.


Personalo stabilumo principas

Kaip užtikrinti darbuotojų pastovumą?

13. Iniciatyva

• Pavaldiniams turi būti leidžiama patiems kurti ir įgyvendinti savo planus, netgi jei kartais gali pasitaikyti ir klaidų.


Iniciatyvos principas

Kiek klaidų galima toleruoti?

Kada pasakyti “gana eksperimentuoti”?

14. Kolektyvo dvasiaarba Personalo vienijimas tikslams pasiekti

• Kolektyvo dvasios stiprinimas teikia organizacijai vieningumo.

• Kolektyvo dvasią padeda ugdyti ir nežymūs veiksmai: pvz., Fayol’is pasiūlė kur tik galima bendrauti tiesiogiai žodžiu, o ne formaliomis, rašytinėmis priemonėmis.


Vadovas ir pavaldiniai turi vienas kitu pasitikėti

Personalo vienijimosi principas

Kaip dažniau bendraujate:

žodžiu ar raštu?

SMS? Gmail? FB?

Administracinės veiklos organizavimo teorija L. Gulick (1892-1993) L. Urwick (1891-1983)

• Toliau administracinės veiklos teoriją vystė visa eilė mokslininkų.

• Tačiau didžiausią darbą vystant H. Fayol’io fundamentalias nuostatas atliko amerikiečių mokslininkai L. Gulick’as ir L. Urwick’as.

Administracinės veiklos organizavimo teorija L. Gulick (1892-1993)

• L. Gulick’as analizuodamas administracinės veiklos etapų ciklą, padarė išvadą, kad šių etapų (funkcijų) yra daugiau.


• L. Gulick’as pasiūlė tokį administracinės veiklos suskirstymą:▫ Planavimas▫ Organizavimas▫ Personalo komplektavimas▫ Vadovavimas▫ Koordinavimas▫ Atskaitomybė▫ Biudžeto sudarymas

H. Fayol L. Gulick

1. Planavimas ir prognozavimas

2. Organizavimas3. Vadovavimas4. Koordinavimas5. Kontrolė

1. Planavimas2. Organizavimas3. Personalo

komplektavimas4. Vadovavimas5. Koordinavimas6. Atskaitomybė7. Biudžeto sudarymas


▫ PLANAVIMAS: Jungia pirmąsias dvi H. Fayol’io pasiūlytas funkcijas.


▫ ORGANIZAVIMAS: Darbų išdalinimas, funkcijų apibrėžimas, pavaldumo

nustatymas.


▫ PERSONALO KOMPLEKTAVIMAS: Darbuotojų parinkimas, paskirstymas, darbo sąlygų

sudarymas.


▫ VADOVAVIMAS: Nuolatinis sprendimų priėmimas, įsakymų, nurodymų

perdavimas.


▫ KOORDINAVIMAS: Analogiška H. Fayol’io pasiūlytai funkcijai.


▫ ATSKAITOMYBĖ: Informacijos apie darbų eigą nuolatinis pateikimas, jos

įvertinimas.


▫ BIUDŽETO SUDARYMAS: Finansinių planų parengimas, finansinė kontrolė.


• L. Gulick’as taip išdėstytą administracinės veiklos ciklą pavadino POSDCORB:▫ Planning▫ Organizing▫ Staffing▫ Directing▫ Co-ordinating▫ Reporting▫ Budgeting


• Esminė L. Gulick’o naujovė, lyginant su H. Fayol’io pasiūlytu ciklu yra vadovavimo funkcijos išskyrimas, ją apibūdinant kaip sprendimų priėmimo ir jų perdavimo veiklą.

• Įvesdamas šią funkciją L. Gulick’as pirmasis kitų vadybos specialistų tarpe aiškiai akcentavo, kad vadovo veiklos turinio esmė yra sprendimų priėmimas.

• Tau turėjo principinę įtaką tolesniems vadovų darbo apibūdinimo ir analizės tyrinėjimams.


• Didžiausi L. Gulick’o ir L. Urwick’o nuopelnai vystant administracinės veiklos organizavimo teoriją – organizacinių struktūrų teorijos plėtojimas.

• Analizuodami linijinių ir funkcinių struktūrų ypatumus, jų teigiamus ir neigiamus bruožus, mokslininkai padarė išvadą, kad būtina šias struktūras integruoti.


• L. Gulick’as ir L. Urwick’as įvedė “generalinio štabo” sampratą, kitaip tariant, jie teigia, kad organizacijos vadovui vadovauti (priimti sprendimus), koordinuoti ir kontroliuoti veiklą turi padėti jo pavaduotojų štabas.

• Būtent L. Gulick’o ir L. Urwick’o darbų dėka atsirado linijinės-štabinės struktūros samprata ir jos formavimo principai.


• L. Gulick’as taip pat nurodo pagrindinius organizacinių struktūrų sudarymo (padalinių specializavimo) principus:▫ Padalinių specializavimas ir jų tarpusavio ryšių nustatymas,

vadovaujantis įmonės tikslais. Tikslus ir uždavinius grupuojant į giminingas grupes, galima nustatyti padaliniams jų atliekamų funkcijų turinį.

▫ Specializavimas, vadovaujantis operacijų turiniu. Analogiškas ir panašias operacijas priskiriant tam pačiam padaliniui, formuojama padalinių visuma.

▫ Geografinis padalinių išdėstymas. Jei atskiros dalys išdėstytos keliose vietose, padalinius tikslinga specializuoti taip, kad giminingi padaliniai būtų vienoje teritorijoje.


• L. Urwick’as ypač akcentuoja būtinumą, formuojant struktūrą, nesusieti joje numatomas pareigybes, padalinius su konkrečiais asmenimis, kurie galbūt galėtų užimti šias pareigas.

• Struktūra turi būti suprojektuota, vadovaujantis objektyviais kriterijais, ir tik po to reikia pradėti ieškoti darbuotojų, tinkančių tai ar kitai funkcinei vietai užimti.


• L. Gulick’o ir L. Urwick’o darbuose pirmą kartą nagrinėjama ir pareigų, teisių bei atsakomybės delegavimo kategorija.

• Jų manymu, perskirstant vadovavimo darbus, neišvengiamai iškyla būtinybė vadovui dalį savo funkcijų perleisti pavaduotojams, kartu suteikiant jiems atitinkamas teises ir numatant atsakomybę.


• Nagrinėjant struktūrų formavimo ir pavaldumo klausimus, abu mokslininkai fiksuoja kontrolės ribų (apimties) problemą.

• L. Urwick’as nurodo, kad vadovas negali tiesiogiai kontroliuoti daugiau kaip penkių-šešių pavaldinių veiklą.

• Tai reiškia, kad formuojant struktūras atitinkamai turi būti sudaromi padaliniai ir organizuojama jų vidinė sandara.

KLASIKINĖS SOCIOPSICHOLOGINĖS

TEORIJOS Paskaitų turinys

• Žmogiškųjų santykių teorija• Veiklos ir elgsenos motyvavimo

(bihevioristinė) teorija• Visuotinio dalyvavimo valdyme

(partisipatyvinė) teorija


TEORIJOSŽmogiškųjų santykių teorija

Žmogiškųjų santykių teorija

• Organizuojant darbą negalima visiškai neatsižvelgti į dirbančiųjų charakterius, jausmus, nuotaikas, gyvenimo situacijas.

• Būtent šiems valdymo aspektams klasikinės orgvadybinės teorijos beveik neskyrė dėmesio.

• Dėl to jos buvo kritikuojamos jau 3-iame dešimtmetyje.

• Vadovų nusivylimui žmonės ne visuomet pasirinkdavo prognozuojamus elgesio modelius. Klasikinis požiūris neužtikrino pakankamo gamybos efektyvumo ir darbo vietų darnos.

• Taigi atsirado poreikis tvarkytis su žmogiškąją organizacijos puse.

• Kritikos išdavoje susiformavo nauja vadybos srovė – sociopsichologinės teorijos.

• Chronologine prasme pirmiausia išsivystė teorija, kurią dažniausiai vadina žmogiškųjų santykių teorija.



• Žmogiškųjų santykių teorijos pagrindinius apsektus savo darbuose, kurie paskelbti rinkinyje “Dinaminis administravimas” 1920-1928 metais išdėstė Mary Parker Follett.

• Deja jos darbuose trūksta kompleksiškumo, loginio išdėstymo, apibendrintų išvadų.

• Tačiau jos svarba vystant vadybos teorijas niekas neabejoja.

• M. P. Follett buvo tarp teoretikų, kūrusių klasikinės mokyklos pagrindus.

• Tačiau ji įvedė ir daug naujų elementų, ypač žmonių santykių ir organizacinės struktūros srityse.

• Ji numatė kryptis, kurias toliau plėtojo kylančios bihevioristinė (elgesio) ir vadybos mokslo mokyklos.

Žmogiškųjų santykių teorijaMary Parker Follett (1868-1933)

• M. P. Follett buvo įsitikinusi, kad negalima tapti pilnaverte asmenybe, jei nesi grupės narys.

• Žmogus tobulėja bendraudamas organizacijoje su kitais žmonėmis.

• Ji net pavadino valdymą “menu kurti daiktus per kitus žmones”.


• Ji nepaprastai tikėjo grupės galia, kur pavieniai asmenys gali sujungti įvairius gabumus į kažką didesnio.

• Į savo teoriją aiškiai įtraukdama organizacijos aplinką, Follett pagrindė vadybos teorijai kelią, apėmusi platesnę santykių skalę – ir organizacijoje ir už jos ribų.


• Žymiai kompleksiškiau ir sistemiškiau žmogiškųjų santykių teoriją išdėstė kitas amerikiečių mokslininkas E. Mayo.

Žmogiškųjų santykių teorija Elton Mayo (1880-1949)

• Jis vadovavo grupei psichologų Hawthorne elektrotechnikos gamykloje 1925-1931 m. vykdžiusių gamybinių santykių sociologijos eksperimentus, kurių rezultatai tapo žmogiškųjų santykių teorijos klasika.


• Western Electric Hawthorne kompanijos atliktų eksperimentų dėka, susiformavo žmonių santykių judėjimas.

• Tyrimai prasidėjo bandymu nustatyti ryšį tarp darbo vietos apšvietimo ir darbuotojų darbo našumo.

• Kita eksperimentų serija - įvedant ypač daug pokyčių į darbo grupės veiklą.


• Įpusėjus šiems eksperimentams, jais susidomėjo ir ėmė juose dalyvauti E. Mayo bei jo kolegos iš Harwardo.

• Remdamiesi eksperimentais jie nusprendė, kad darbo našumo kilimą lėmė sudėtinga požiūrių grandinė.


• Kadangi grupės buvo išskirtos iš kitų ir apgaubtos ypatingo dėmesio, tai testavimo ir kontrolinė grupės ėmė jausti pasididžiavimą savo grupe, o tai skatino jas gerinti darbo rezultatus.

• Draugiškas vadovavimo stilius stiprino jų motyvaciją.

• Tyrinėtojai padarė išvadą, kad darbuotojai dirbtų dar geriau, jei tikėtų, jog administracija rūpinasi jų gerove.


• Pagrindinė E. Mayo išvada – svarbiausią įtaką didinant darbo našumą turi ne finansiniai ar materialiniai, o psichologiniai ir socialiniai veiksniai.

• Tokią išvadą pagrindžia šie tyrimų rezultatų apibendrinimai:▫ Žmogus yra socialinė būtybė ir normaliai gyventi jis gali tik

socialiniuose santykiuose su kitais žmonėmis.▫ Žmogaus gyvenimas socialiniuose santykiuose su kitais žmonėmis yra

žmogaus gyvenimas įvairiose grupėse.▫ Žmonių tarpusavio santykių formalizavimas, griežtas pavaldumas

organizacijoje prieštarauja žmogaus prigimčiai – jis gimsta laisvas.


• Žmogus yra socialinė būtybė ir normaliai guventi jis gali tik socialiniuose santykiuose su kitais žmonėmis.

▫ Ekonominė žmogaus veikla yra tik dalis šių santykių, todėl nevertinant ir nekreipiant dėmesio į darbo socialinius ir psichologinius aspektus, šios veiklos rezultatai negali būti geri.


• Žmogaus gyvenimas socialiniuose santykiuose su kitais žmonėmis yra žmogaus gyvenimas įvairiose grupėse (beje, tuo pačiu metu keliose).• Žmogui svarbu ne tik asmeniniai, bet ir grupiniai

interesai, todėl valdant organizaciją būtina išsiaiškinti šių interesų santykį ir tai įvertinti priimant sprendimus.

• Konfliktas tarp dirbančiojo ir organizacijos, jei toks atsiranda, gali būti išspręstas ne tiek ekonominėmis, kiek psichologinėmis ir socialinėmis priemonėmis.


• Žmonių tarpusavio santykių formalizavimas, griežtas pavaldumas organizacijoje prieštarauja žmogaus prigimčiai – jis gimsta laisvas.• Todėl ypatingą reikšmę veiklos rezultatams turi

neformalūs santykiai, kūrybos elementai, vykdant užduotis, žmogaus psichologinių savybių įvertinimas ir sąlygų joms atsiskleisti sudarymas.


• Įvertindamas šios apibendrinimus E. Mayo teigia, kad korporacijų savininkų ir vadovų veikla, siekiant gerų rezultatų, pirmiausia turi būti nukreipta socialinių ir psichologinių darbo sąlygų įvertinimui bei tobulinimui.

• Žmonės, o ne produktas, technologija yra svarbiausia organizacijos gyvenime.

• Jei žmonės organizacijoje jausis gerai, saugiai, komfortabiliai, tai ir veiklos rezultatai bus geri.


• Žmogiškųjų santykių teorijos atstovai pirmieji pradėjo tyrinėti darbuotojų elgsenos motyvavimo problemas.

• Šioje srityje ypač pasižymėjo Ch. I. Barnard’as.

Žmogiškųjų santykių teorija Chester I. Barnard (1886-1961)

• Fundamentaliajame savo darbe “Vadovų funkcijos” jis pagrindžia motyvų svarbą, siekiant veiklos efektyvumo, ir skiria šiuos bendruosius motyvus:▫ Darbo sąlygų atitikimas darbuotojo nuostatoms ir

įgūdžiams;▫ Darbų patrauklumas;▫ Aktyvaus asmeninio dalyvavimo, sprendžiant

organizacijos problemas, galimybė;▫ Draugiški santykiai su bendradarbiais, sąlygojantys gerą

mikroklimatą.


• Ch. I. Barnard’as, kaip ir M. P. Follett, į klasikinę teoriją įvedė teiginius, kurie buvo tobulinami vėlesnių mokyklų.

• Jis 1927 m. tapo kompanijos “Bell” prezidentu ir panaudojo savo darbo patirtį teorijoms apie organizacijas formuluoti.

Žmogiškųjų santykių teorijaChester I. Barnard (1886-1961)

• Ch. I. Barnard’o manymu, žmonės buriasi į formalias organizacijas, norėdami pasiekti tai, ko negali įgyvendinti pavieniui.

• Tačiau, kai siekia organizacijos tikslų, jie turi patenkinti ir savo individualius poreikius.

• Įmonė gali efektyviai veikti ir išgyventi tik tuo atveju, jei organizacijos tikslai yra subalansuoti su jai dirbančių individų tikslais ir poreikiais.


• Kad pasiektų savo asmeninius tikslus formalioje organizacijoje, žmonės buriasi į neformalias grupes.

• Norėdama užtikrinti sėkmingą savo gyvavimą, organizacija turi efektingai panaudoti šias grupes, net jei jų tikslai kirstųsi su vadovybės tikslais.

• Ch. I. Barnard’as pripažino neformalios organizacijos svarbą ir universalumą – tai ir yra jo pagrindinis įnašas į vadybą.


• Ch. I. Barnard’as tikėjo, kad galima pasiekti pusiausvyrą tarp individo ir organizacijos tikslų, jei vadovai suprastų pavaldinio abejingumo arba priėmimo zoną.

• Priėmimo zona, t.y. tai, ką pavaldinys galėtų padaryti neklausdamas vadovo leidimo.

• Kuo daugiau veiklos sričių pakliūva į darbuotojo priėmimo zoną, tuo tolygesnė ir vieningesnė bus organizacija.


• Ch. I. Barnard’as pirmasis suformulavo moralios organizacijos ir moralios tarnybinės elgsenos principų metmenis.

• Išanalizavus vadovų veiklos rezultatus, jis konstatuoja, kad gana dažnai nesėkmės būna ne dėl kompetencijos ar kvalifikacijos trūkumų, bet dėl moralinių savybių – neryžtingumo, nenoro, varžymosi ir t.t.

• Šias negatyvias savybes dažnai sąlygoja elgsena, priešinga moralės normoms, todėl siekiant išvengti nepageidautinų situacijų vadovas turi elgtis moraliai.


• Vadovų veiklos ypatumus sudarant ir tobulinant organizacijose gerą socialinį-psichologinį klimatą ypač plačiai nagrinėjo E. Mayo mokinys F. Roethlisberger’is.

• Jis taip pat išvystė neformalių santykių svarbos organizacijose kai kuriuos aspektus.

• Žmogiškųjų santykių teorijos pradininkų darbai buvo atramos taškas tolesnei sociopsichologinių teorijų plėtotei.



TEORIJOSVeiklos ir elgsenos motyvavimo

(bihevioristinė) teorija

• E. Mayo ir jo kolegos vieni pirmųjų moksliniais metodais tyrė žmones darbo aplinkoje.

• Vėliau tyrinėtojai naudojo sudėtingesnius metodus ir ėmė garsėti kaip biheviorizmo atstovai.

• Bihevioristai pateikė įmantresnį požiūrį į žmones bei jų siekius negu E. Mayo ir jo amžininkai.

Veiklos ir elgsenos motyvavimo (bihevioristinė) teorija


• Žmogaus veiklos efektyvumas priklauso nuo daugelio veiksnių.

• Klasikinės orgvadybinės teorijos nagrinėja organizacinius aktyvinimo aspektus, žmogiškųjų santykių teorija daugiausiai dėmesio skiria socialinių santykių įtakos aktyvumui didinti tyrimams. Tačiau be šių veiksnių yra ir kiti.

• Ketvirtajame dešimtmetyje vadybos tyrinėtojai pradėjo suprasti, kad siekiant visapusiškai išnagrinėti veiklos aktyvinimo klausimus, būtina išsiaiškinti motyvų, skatinančių žmones dirbti geriau ar blogiau, visumą.

• Pirmasis motyvų, skatinančių žmones dirbti geriau ar blogiau, visumą analizavo psichologas A. Maslow’as, 1943 m. paskelbęs žmonių poreikių, skatinančių juos veikti vienaip ar kitaip hierarchinę piramidę.


• A. Maslow’as surinkęs ir išanalizavęs daug konkrečių sociologinių tyrimų medžiagos, nustatė, kad žmones dirbti, veikti skatina noras patenkinti savo poreikius.

• Pasak A. Maslow’o žmones skatinantys poreikiai sudaro tam tikrą hierarchiją.


• Pagal A. Maslow’ą, šių poreikių yra 5 lygiai:1. Fiziologiniai poreikiai (maistas, apranga, seksas ir kt.);2. Saugumo poreikiai (apsisaugoti nuo šalčio ar karščio,

pavojingų gyvūnų bei kitų pavojų; tenkinant šiuos poreikius būtinas būstas);

3. Bendravimo poreikiai (juos A. Maslow’as vadina prisirišimu) – žmogus yra socialinė būtybė ir jam būtina gyventi, veikti grupėse, kuriose jis jaučiasi komfortabiliai;

4. Pagarbos, pripažinimo poreikiai (žmogus patenkintas, kuomet jį už vienus ar kitus darbus, nuopelnus pripažįsta ir gerbia organizacija, visuomenė);

5. Savęs išreiškimo poreikiai (pasiekus savo profesinėje ar kitoje veikloje vieną lygį, žmogus siekia aukštesnio lygio ir t.t., ir tai tampa jo veiklos bei gyvenimo prasme).


• A. Maslow’o hierarchijos apačioje yra fiziologiniai ir saugumo poreikiai, o viršuje:

▫ ego poreikai (pvz., pagarbos) ▫ savirealizacijos poreikiai (pvz., prasmės ir asmenybės

augimo poreikis).


• A. Maslow’as teigė, kad šie poreikių lygiai yra griežtai hierarchiniai – kol nepatenkinti kurio nors lygio poreikiai, veikti skatins tik jie, t.y. aukštesnio lygio poreikių žmogus dar negalės įsisamoninti.

• Taigi, pagal A. Maslow’ą, pirmiausia turi būti patenkinami žemiausi poreikiai, o tada ir aukštesnieji.

• Šiuolaikinėje visuomenėje daugelis žemesniosios pakopos poreikių yra patenkinti, taigi daugumą žmonių galima paskatinti tik sudarant galimybę patenkinti ego ir saviraiškos poreikius.


• Vadyboje, organizuojant žmonių darbą, darbuotojų poreikių tenkinimo klausimai ypač aktualūs ir A. Maslow’o rekomendacijos turėjo ir turi gana svarbią reikšmę.

• Vėlesni biheviorizmo atstovai suprato, kad net šis modelis negali paaiškinti visų veiksnių, kurie skatina žmones jų darbo vietose.


• Kai kuriems darbas yra tik būdas patenkinti žemesniosios pakopos poreikius.

• Kitus labiausiai vilioja galimybė patenkinti jų aukščiausio lygio poreikius.

• Žmonės gali pasirinkti net jų saugumui pavojingą darbą, kad tik galėtų įgyvendinti savo išskirtinius asmeninius tikslus.

• Geras vadovas privalo žinoti, kad nėra dviejų visiškai tapačių žmonių, ir siekdamas daryti įtaką savo darbuotojams, turi bandyti suderinti motyvavimo metodus su jų individualiais poreikiais.


• Kitu požiūriu, o būtent žmogaus veiklos organizacijoje pasitenkinimo aspektu, motyvavimą apie 1949-1953 m. nagrinėjo F. Herzberg’as.


• F. Herzberg’as išdėstė motyvavimo teoriją, dažnai vadinamą dviejų grupių faktorių teorija.

• Ši teorija taip pat buvo išdėstyta, vadovaujantis konkrečių apklausų rezultatais, todėl, kaip ir A. Maslow’o teorija, negali būti visiškai objektyvi.


• Tačiau F. Herzberg’o indėlis į motyvavimo teorijų vystymą yra, be abejo, svarus.

• F. Herzberg’o išvadų esmė yra grupė veiksnių, kurie skatina darbuotoją dirbti efektyviai, pasitenkinti savo veikla, ir yra kita grupė veiksnių, kurie slopina veiklos efektyvumą.


• F. Herzberg’o išskirti skatinantys veiksniai:▫ Dideli veiklos pasiekimai;▫ Bendradarbių ir visuomenės pripažinimas;▫ Turiningas darbas;▫ Geros pareigos;▫ Paaukštinimas pareigose;▫ Galimybė tobulėti, augti.


• F. Herzberg’o išskirti slopinantys veiksniai:▫ Neperspektyvi firmos veiklos politika ir prastas

administravimas;▫ Prasta priežiūra;▫ Įtempti santykiai su tiesioginiu vadovu;▫ Prastos darbo sąlygos;▫ Nepatenkinamas atlyginimas;▫ Įtempti santykiai su bendradarbiais;▫ Asmeninio gyvenimo nesėkmės;▫ Įtempti santykiai su pavaldiniais;▫ Per žemas statusas (pareigos);▫ Negarantuotas saugumas.


• F. Herzberg’o išvados rodo, į ką turi atkreipti dėmesį vadovai, siekdami sudaryti pozityvias veiklos sąlygas, gerą vidinę psichologinę atmosferą.

• A. Maslow’o ir F. Herzberg’o darbus tyrinėtojai vadina ankstyvosiomis veiklos ir elgsenos motyvavimo teorijomis.

• Vėliau šios teorijos buvo išvystytos ir įgavo klasikinį pobūdį.

• Ypač daug šioje srityje nusipelnė D. McGregor’as, C. Argyris, W. Benis, R. Likert’as ir kiti.


• D. McGregor’as savo darbuose nagrinėja ir priešpastato vieną kitai dvi žmonių veiklos organizavimo ir motyvavimo koncepcijas, kurias jis sąlyginai pavadina Teorija X ir Teorija Y.


• Teorija X:▫ Vadovų, kurie vadovaujasi Teorija X nuomone, žmones reikia

nuolat įkalbinėti stengtis dirbti.▫ Darbuotojai organizacijose dirba tik dėl to, kad patenkinti savo

materialius poreikius, uždirbti pinigų.▫ Dauguma jų nemėgsta savo darbo ir ieško darbo ne tokio, kuris

jiems malonus, o tokio, kurį dirbant galima daugiau uždirbti.▫ Todėl būtina darbuotojus nuolat griežtai prižiūrėti,

kontroliuoti, priversti gerai dirbti.▫ Kad visa tai atlikti, reikia tiksliai reglamentuoti veiklos turinį,

nustatyti procedūras, įvesti racionalų kontrolės mechanizmą.▫ Realizavus šias priemones, organizacijos veikla bus sėkminga.


• Teorija Y:▫ Vadovai, kurie vadovaujasi Teorija Y, galvoja, kad žmonės

mėgaujasi darbu, plėtoja savo kūrybines galias.▫ Absoliučioje daugumoje šiuolaikinių organizacijų darbuotojai

uždirba tiek, kad gali visiškai patenkinti savo materialinius poreikius.

▫ Tokiu atveju finansiniai motyvai nebegali būti pagrindiniu veiksniu, skatinančiu efektyviai dirbti.

▫ Į pirmą vietą iškyla tokie veiksniai kaip vidinė psichologinė organizacijos atmosfera, darbuotojų tarpusavio santykiai, galimybė parodyti iniciatyvą, savarankiškumą, noras ginti organizacijos interesus ir pan.

▫ Šių veiksnių aktyvinimas yra pagrindinė šiuolaikinių organizacijų vadybos kryptis.


• Suprantama, D. McGregor’as kaip sociopsichologinės srovės atstovas, gina Teorijos Y pozicijas.

• Nesunku pastebėti, kad Teorijos X ir Y yra A. Maslow’o ir F. Herzberg’o išvadų tobulinimas.


• Vystydamas D. McGregor’o organizacijos vidinių santykių problematiką ypač svariai dirbo R. Likert’as.


• Pasak R. Likert’o, visiems žinoma, kad organizaciją sudaro žmonių grupės.

• R. Likert’o nuomone, dėl to organizacijose iškyla du svarbūs vadybiniai klausimai:1. Grupių interesų derinimas su organizacijos

tikslais;2. Santykių tarp atskirų grupių valdymas.


1. Grupių interesų derinimas su organizacijos tikslais:

▫ Organizacine prasme šį klausimą jis siūlo spręsti sudarant specialų komitetą, tyrinėjantį grupių interesus, nuotaikas ir derinantį juos su tikslais.


2. Santykių tarp atskirų grupių valdymas:▫ Šį klausimą geriausia spręsti organizuojant

tarpusavyje susietų grupių vadovų komitetus, kuriuose jie aptartų ir koordinuotų tarpgrupines problemas.


• C. Argyris pagrindinį dėmesį skyrė neformalių grupių formavimosi, jų įtakos organizacijos funkcionavimui, neformalių santykių vystymosi klausimams.


• C. Argyris nagrinėdamas neformalių santykių įtaką darbuotojo elgsenai ir veiklos motyvams, jis nustatė, kad šie santykiai dažniau kaip formalūs struktūriniai santykiai, įtakoja grupės ir visos organizacijos mikroklimatą.


• W. Benis ankstyvųjų darbų tematika – laikinų grupių, sudaromų atskiroms problemoms spręsti, motyvavimo klausimai.


• W. Benis nustatė, kad motyvuoti darbuotojus, suburtus į laikinas grupes, kai kuriais atvejais sudėtingiau, o kai kuriais atvejais – lengviau.

• Tam didžiausią įtaką turi du veiksniai – problemos, kurią reikia spręsti turinys ir darbuotojų grupės sudėtis:

▫ intelektualaus darbo grupėse motyvuoti lengviau,

▫ fizinio darbo grupėse – sudėtingiau.


• Kai kuriuos žmonių elgsenos motyvavimo aspektus taip pat nagrinėjo:

▫ J. Lorsch’as, ▫ E. Learned’as, ▫ D. Ulrich’as, ▫ D. Booz’as, ▫ H. Leavitt’as ir kiti.


• Būtina pažymėti, kad kai kurie veiklos ir elgsenos motyvavimo teorijų tyrinėtojai (ypač vėlesnio laikotarpio) jau suprato, kad vienpusiškas vadybos problemų nagrinėjimas, akcentuojant tik motyvavimo aspketus, yra neprespektyvus.

• Tyrinėtojai pradėjo bandymus jungti orgvadybines teorijas su motyvavimo teorijomis, tuo pradėdami vadybos, kaip integratyvaus mokslo tyrinėjimus.

• Pirmiausia čia paminėtini R. Likert’as, W. Benis, J. Lorsch’as.

• Nemažą įtaką jų nuostatų keitimuisi turėjo jau pradėjusi vystytis sisteminio požiūrio į organizacijų valdymą teorija.



TEORIJOSVisuotinio dalyvavimo valdyme

(partisipatyvinė) teorija

Visuotinio dalyvavimo valdyme (partisipatyvinė) teorija

• Šeštojo dešimtmečio pabaigoje – septintojo pradžioje išryškėjo ir galutinai susiformavo dar viena sociopsichologinių vadybos teorijų srovė – taip vadinama partisipatyvinė teorija.

• Pagrindinė šios teorijos nuostata – darbuotojas geriau atlieka užduotis tada, kai jis dalyvavo šių užduočių formulavime, buvo sprendimo priėmimo dalyvis.

• Visuotinio dalyvavimo valdyme vienus ar kitus aspektus nagrinėjo daug tyrinėtojų.

• Galbūt plačiausiai pradinėje tyrimų stadijoje reiškėsi C. Kerr’as ir W. Gellerman’as.


• C. Kerr’o ir W. Gellerman’o darbuose galima išskirti dviejų visuotinio dalyvavimo valdyme galimybių analizės sampratą:▫ Priimant sprendimus, į jų reagavimo ir priėmimo komisijas

ar kitas struktūras įtraukiami įvairių organizacijų padalinių (grupių) atstovai, turintys šių padalinių įgaliojimus atstovauti jų nuomonę;

▫ Priimant sprendimus padalinio lygmenyje, jo vadovas visuomet konsultuojasi su pavaldiniais.

• Realizuojant šias abi galimybes, visi darbuotojai globaliai dalyvaus įvairaus lygio sprendimų priėmimo procese.


• Organizacija, siekdama įsitvirtinti visuomenėje, priimdama sprendimus turi stengtis, kad grupiniai interesai, visos organizacijos interesai susiderintų su visuomenės interesais.

• Antraip, visuomenė slopins organizacijos veiklą ir tikėtis gerų rezultatų negalima.

• Toks organizacijos traktavimas buvo pavadintas institucinis (organizacija – visuomeninė institucija), o ši vadybos teorijų srovė – institucionalizmu.


• Pagrindinės institucionalizmo koncepcijos buvo suformuluotos Ph. Selznick’o, C. Perrow’o, T. Parsons’o darbuose.

• Vadovaujantis šia teorija, kiekvienoje organizacijoje valdymas turi vykti trimis kryptimis:▫ Organizacijos, kaip gamybinio-techninio objekto

valdymas;▫ Organizacijos, kaip socialinio objekto valdymas;▫ Organizacijos, kaip institucinio objekto valdymas.


• Institucinis valdymo aspektas suprantamas kaip santykių su kitais, visuomenėje funkcionuojančiais, objektais valdymas.

• Institucionalizavimo vystymęsi gana svarų žodį tarė ir R. Likert’as.

• Jis suformulavo idealios, jo nuomone, organizacijos kaip institucinio objekto modelį.


• R. Likert’o modelio charakteristikos yra tokios:1. Organizacijos tikslai nustatomi grupinių svarstymu būdu, dalyvaujant

įmanomai platesniam atstovų ratui;2. Organizacija yra atviras objektas, palaikantis nuolatinius ryšius su

kitomis institucijomis;3. Sprendimai visuose organizacijos lygiuose priimami vienaip ar kitaip

įtraukiant į šį procesą visus jos narius;4. Informacijos srautai organizacijoje gerai subalansuoti, ji pasiekia visus

organizacijos narius ir išorės intitucijas nustatytu laiku;5. Darbuotojai motyvuojami įvairiais būdais, ypač panaudojant grupinius

skatinimo metodus;6. Organizacijos visų lygių vadovai pasitiki pavaldiniais, nuolat svarsto ir

panaudoja jų teikiamus siūlymus, idėjas;7. Kontrolės funkcijos organizacijoje decentralizuotos, ji vykdoma keliais

lygiais.


• Pagrindinė institucionalizavimo nuostata – organizacijos ir visuomenės interesai turi būti suderinti kaip ir grupių interesai viduje organizacijos, išlieka aktuali ir šiandieniniame gyvenime.


ANKSTVOSIOS EMPIRINĖS TEORIJOS

Paskaitų turinys

• Integratyvaus mokslo teorija• Profesionalaus menedžerizmo teorija

ANKSTYVOSIOS EMPIRINĖS TEORIJOS

Integratyvaus mokslo teorija


• Antrasis pasaulinis karas industrinėse šalyse, ypač JAV, suaktyvino karinės pramonės vystymąsi, įmonėse įvyko gana svarbių techninių, technologinių, ekonominių pokyčių.

• Karo ir pirmaisiais pokario metais gamybinėse organizacijose buvo įgyvendinta ir įvairių vadybos naujovių.


• Tuo metu kai kurie vadybos tyrinėtojai paskelbė empirinio valdymo tezę, kuri vėliau išsivystė į atskirą vadybos teorijų srovę.

• Šios srovės atstovai vadybos organizavimą traktavo kaip konkrečią veiklą, kuri yra skirtinga kiekvienu konkrečiu atveju, todėl turi būti vykdoma empiriškai ištyrus konkrečias sąlygas ir parengus tik tam atvejui tinkamus siūlymus.


• Rengiant vadybinius siūlymus kiekvienam konkrečiam atvejui, svarbu žinoti vadybos patirtį, išanalizuoti buvusius analogiškus atvejus, pajusti organizacijos dvasią ir t.t.

• Tačiau tai nereiškia, kad tokia analizė turi būti atliekama visiškai abstrakčiai, nesiremiant jokiais bendrais principais ar būdais.


• Atvirkščiai, empirinės srovės propaguotojai teigia, kad rengiant konkrečius siūlymus konkrečioje organizacijoje būtina įvertinti visus vadybos aspektus:▫ Ekonominius▫ Techninius▫ Technologinius▫ Inžinerinius▫ Socialinius▫ Psichologinius▫ Teisinius.


• Visi minėti aspektai turi būti įvertinti integruotai, nustatyta vienų faktorių įtaka kitiems ir rastas optimalus visų aspektų suderinimo variantas.

• Todėl vadyba negali būti atskirų, autonomiškai nagrinėjamų, mokslų samplaika.

• Tai turi būti integratyvus mokslas, paimantis iš kitų mokslo krypčių atskirus momentus, juos sujungiantis, ir kartu su specifiniais vadybos aspektais sudarantis vieningą žinių visumą.


• Minėtos empirikų nuostatos sąlygojo kompleksinio požiūrio į valdymą atsiradimą ir vystymąsi.

• Todėl šią vadybos teorijų srovę vadinti empirine galima gana sąlygiškai.

• Ją žymiai tiksliau būtų vadinti kompleksinio požiūrio į organizacijų valdymą srove.


• Empirikai pirmieji aiškiai pabrėžia, kad valdant organizacijas ne visuomet pakanka tik žinių, patyrimo.

• Vadovai turi savyje turėti dar kažką, ką vadintina sugebėjimais ar netgi talentu.

• Taigi empirikai įveda į vadybos terminiją valdymo meno sąvoką, ką vėliau pripažino kitų teorijų atstovai.

• Empirikų dėka mes šiandien vadybą traktuojame kaip integratyvaus mokslo ir specifinio meno junginį.


• Vadybos, kaip integratyvaus mokslo, traktavimo pradžia yra taip vadinamos industrinės sociologijos atsiradimas.

• Ši konkrečios sociologijos atšaka tyrinėjo gamybos bei darbo organizavimo, darbo psichologijos, darbo santykių ir panašias problemas pramonės įmonėse, jas analizuodama kaip tarpusavyje tampriai susietus dalykus.

• Tyrinėjant šias problemas, neišvengiamai reikėjo vienaip ar kitaip analizuoti jų vadybinius aspektus, visa tai atliekant integruotai.


• Ryškiausi industrinės sociologinės krypties atstovai yra W. Form'as ir D. Miller'is.

• Gamybos, komercinius, netgi finansinius procesus jie nagrinėja kaip tuose procesuose dalyvaujančio žmogaus santykius su kitais dalyviais ir su visa supančia aplinka.

• Norint sėkmingai valdyti šiuos tampriai susietus procesus, vadovai privalo įsisavinti įvairiausių sričių žinias ir sugebėti jas efektyviai naudoti.

• Ši nuostata kaip tik ir reiškė vadybos, kaip integratyvaus mokslo, traktavimo pradžią.


• Svarbią vietą šios pakraipos atstovų tarpe užima E. Petersen'as ir E. Plowman'as.

• Jie pirmieji vienareikšmiškai pasakė, kad vadybos, kaip integratyvaus mokslo principai, metodai, realizuojamos funkcijos yra anlogiškos visokio tipo organizacijoms ir institucijoms.

• Tai buvo labai svarbi metodologinė išvada, įtakojusi vadybos vystymosi tendencijas.


• E. Petersen'as ir E. Plowman'as išskyrė šešias, jų nuomone, specifines vadybos sritis, kuriose bendrieji principai, metodai turi būti taikomi juos atitinkamai modifikuojant:▫ Vyriausybės veiklos vadyba▫ Valstybės valdymo institucijų vadyba▫ Valstybinio kapitalo įmonių vadyba▫ Kariuomenės vadyba▫ Biznio organizacijų vadyba▫ Klubinių organizacijų vadyba.


• Traktuojant vadybą kaip integratyvų mokslą, „galutinį tašką padėjo“ G. Symonds'as.

• Jo nuomone, valdant organizacijas, neišvengiamai būtina taikyti ekonomikos, sociologijos, psichologijos, teisės, inžinerijos, matematikos, karybos ir kitų mokslų principus bei metodus.

• Tačiau be šių mokslų taikymo dar būtina įsisavinti ir taikyti specifinius vadybos mokslo principus ir metodus, kurių nenagrinėja kiti mokslai ir kurie susiformavo kaip specifinių žinių apie organizacijų valdymą visuma.


• G. Symonds'o išvada reiškė, kad greta sampratos „mokslinis valdymas“ atsiranda samprata „vadybos mokslas“.

• Pirmoji samprata reiškė, kad organizacijas reikia valdyti, vadovaujantis moksliniais pagrindais, tačiau tai galima daryti naudojantis kitų mokslų metodais.

• Orgvadybinės teorijos remiasi daugiausia inžineriniais metodais,

• Sociopsichologinės teorijos – sociologiniais ir psichologiniais metodais.


• Antroji samprata valdymą moksliniais pagrindais traktuoja kaip specifinių principų ir metodų naudojimą, juos taikant kartu su kitų mokslų metodais.

• Antra vertus, negalima tvirtinti, kad vadybos kaip specifinio mokslo traktavimas atsirado tik empirikų darbuose – dar H. Faoyl'is suformulavo 14 principų.

• Tačiau galutinai ši samprata buvo suformuluota G. Symonds'o.

ANKSTYVOSIOS EMPIRINĖS TEORIJOS

Profesionalaus menedžerizmo teorija


• Vystydami vadybos, kaip specifinio, integratyvaus mokslo, sampratą empirikai paskelbia dar vieną fundamentalų teiginį:▫ Norint sėkmingai vadovauti organizacijai

šiuolaikiniame pasaulyje, reikia ne tik įsisavinti vadybos ir kitų gretutinių mokslų žinias, ne tik turėti atitinkamus sugebėjimus, bet visiškai „atsijungti“ nuo kitokio turinio darbų ir visas pastangas bei dėmesį skirti vadovavimo veiklai.

▫ Kitaip tariant, vadybinis darbas turi tapti profesija, organizacijoms turi vadovauti-profesionalai.


• Vienas iš pirmųjų vadovavimo profesionalizacijos klausimus pradėjo nagrinėti W. Newman'as.

• Analizuodamas vadovavimo įvairioms firmoms patyrimą, W. Newman'as nustatė, kad tais atvejais, kai vadovai greta bendrojo vadovavimo dar užimti ir kitais darbais, pavyzdžiui, rinkų paieška, jų veiklos efektyvumas mažėja (čia kalbama apie bendrąjį, o ne funkcinį vadovavimą).


• Tačiau W. Newman'as pabrėžia, kad netgi vadovaujant funkciniams padaliniams, pagrindinis dėmesys turi būti skiriamas valdymo funkcijų realizavimui, o ne padalinio vykdomos veiklos atlikimui.


• Veiklos turinio požiūriu atlikimas yra padalinio darbuotojų funkcija, o vadovo pareiga – planuoti, motyvuoti ir koordinuoti šią veiklą.

• W. Newman'o nuomone, vadovas turi būti taip įsisavinęs bedrąsias vadybos žinias ir taip išvystęs savo sugebėjimus, kad galėtų vadovauti bet kokio profilio organizacijai.


• W. Newman teigia, kad gabus vadovas, vadovavęs, pavyzdžiui, trikotažo fabrikui, gali pereiti vadovauti prekybos firmai ir po keleto mėnesių labai sėkmingai organizuoti jos veiklą.

• Tuo dar kartą patvirtinama nuostata, kad vadovavimas tai specifinė profesija.


• Profesionalaus menedžerizmo propaguotojai, pavyzdžiui E. Dale, netgi mano, kad svarbiausia, norint profesionaliai vadovauti organizacijai, turėti talentą ir gerai išanalizuoti bei įsisavinti žymių vadovų patirtį.

• Vienos ar kitos teorijos žinojimas ir taikymas yra tik pagalbinis dalykas.

• Todėl žymiųjų vadovų patirtį būtina fiksuoti, sisteminti ir skleisti visų organizacijų vadovų tarpe.


• Vis dėlto dauguma šios toerijos atstovų pripažįsta, kad vadovai-profesionalai savo veiklą privalo organizuoti remdamiesi vienokių ar kitokių principų visuma.

• Plačiai pasklidę R. Falk'o bei W. Newman'o principai.


• R. Falk'o principai (1):▫ Kiekvieno administratoriaus pareigos turi būti

suformuluotos tiksliai, aiškiai nustatytos atsakomybės ribos;

▫ Kiekvienas padalinys, skyrius, sektorius, privalo turėti tik vieną tiksliai nustatytą pagrindinę funkciją;

▫ Kiekvienas padalinys – tai organizacinė visuma, o ne atskirų nesusietų darbuotojų grupė; padaliniui vadovauja vienas, o ne keli vadovai;

▫ Vienam vadovui gali būti tiesiogiai pavaldūs 5-8 pavaldiniai, todėl padalinių vidaus organizavimas turi remtis šia norma.


• R. Falk'o principai (2):▫ Antraeilės padalinio funkcijos turi būti

grupuojamos į giminingas grupes ir jų vykdymas pavedamas atskiriems darbuotojams greta pagrindinių funkcijų;

▫ Valdymo darbų specialistus reikia skirti į dvi grupes – administruojančius ir vykdančius konkrečias funkcijas; jų veiklos turinys turi būti aiškiai reglamentuotas;

▫ Operatyvinius darbus ir atsakomybę už jų vykdymą būtina delguoti žemesnėms grandims, užtikrinant griežtą priežiūrą ir kontrolę.


• W. Newman'o principai (1):▫ Organizacijos efektyvios veiklos pagrindas, gerų

santykių tarp darbuotojų esminė sąlyga yra racionali organizacinė struktūra;

▫ Skiriant į pareigas darbuotojus, pagrindinis kriterijus yra gabumai; aukštesnes pareigas turi užimti gabesni;

▫ Darbuotojų likimas organizacijoje negali priklausyti nuo vieno žmogaus, vadovo; būtini kolegialūs sprendimai;

▫ Vadovai turi būti reiklūs, tačiau jie niekada neturi būti gabūs.


• W. Newman'o principai (2):▫ Kiekvienas darbuotojas turi teisę žinoti, ką apie jį ir

jo darbą mano vadovai;▫ Atlyginimas už darbą turi tiesiogiai priklausyti nuo

darbo apimties ir kokybės.▫ Kiekvienas žmogus turi pats spręsti savo gyvenimo

klausimus; organizacija, kurioje jis dirba, gali sudaryti tik geresnes ar blogesnes šių klausimų sprendimo prielaidas.


• Minėti principai absorbuoja tiek kai kurias orgvadybinių teorijų nuostatas, tiek ir sociopsichologinių teorijų atskirus elementus.

• Tai rodo, kad profesionalaus menedžerizmo koncepcijos propaguotojai sąmoningai ar nesąmoningai pripažįsta, jog norint profesionaliai vadovauti būtina įsisavinti ir panaudoti visas tas žinias, kurias yra sukaupęs vadybos mokslas ankstesniais laikotarpiais.


• Nagrinėdami profesionalią vadovo veiklą „menedžeristai“ pakartoja L. Gulick'o išvadą, kad vadovavimas yra viena iš bendrųjų valdymo funkcijų.

• Jie teigia, kad vykdant šią funkciją ypatingą reikšmę turi vadovavimo stilius.

• Pirmieji vadovavimo stiliaus klausimus dar prieškario metais nagrinėjo K. Lewin'as, R. Lippit'as, R. White.

• Jų nuomone, yra trys vadovavimo stiliai – autoritarinis, demokratinis ir nesikišimo (hands-off).


• Profesionalaus menedžerizmo teorijos atstovai, įvairiapusiškai išanalizavę daugelio vadovų veiklos patirtį, galutinai suformulavo šiuolaikinę vadovavimo stilių sampratą: ▫ šiandien visi vieningai pripažįsta, kad yra

autoritarinis, kolegialusis ir liberalusis vadovavmo stiliai.

▫ Daugelyje darbų „menedžeristai“ nagrinėja, kuris stilius geresnis, kaip derinti vieną stilių su kitu ir t.t.


• Žymiausias profesionalaus menedžerizmo teorijos atstovas yra P. Drucker'is, nors empiriko pozicijose jis buvo tik ankstyviaisiais savo veiklos metais.

• Vėliau P. Drucker'is nemažai padarė vystydamas sisteminę ir situatyvinę vadybos teorijas, buvo vienas iš kompleksinio organizacinio vystymo teorijos pradininkų, buvo vienas tų, kurie nagrinėjo vadybos vystymo tendencijas.

• P. Drucker'is – ištisa pokario vadybos mokslo istorija, pripažintas visame pasaulyje autoritetas.


• Pirmiausia P. Drucker'is apibrėžia vadovo veiklos turinį.

• Jis išskiria dvi veiklos sferas:▫ Operatyvinę veiklą▫ Perspektyvinę veiklą

Profesionalaus menedžerizmo teorija • Operatyvinė veikla – tai visų organizacijos

grandžių darbo sinchronizavimas, vieningo, ritmingai dirbančio „mechanizmo“ valdymas.

• Vykdydamas šią funkciją, vadovas privalo:▫ nuolat sekti procesus organizacijos viduje ir išorėje, ▫ nedelsiant reaguoti į pokyčius, ▫ organizuoti atsirandančių „silpnų vietų“

pašalinimą,▫ Reguliuoti resursų panaudojimą.


• P. Drucker'is pabrėžia, kad vadovas net ir būdamas labai aukštame hierarchiniame lygyje, visuomet turės vykdyti operatyvinio valdymo darbą.

• Ši nuostata gana ryškiai preištarauja kai kurių vadybos teoretikų nuomonei, kad aukščiausiojo lygio vadovai turi dirbti tik perspektyvinio valdymo darbus.


•Perspektyvinė veikla – tai:▫ organizacijos ateities, jos

perspektyvų numatymas ▫ ir priemonių šioms perspektyvoms

įgyvendinti parengimas

Profesionalaus menedžerizmo teorija • P. Drucker'is nurodo 5 perspektyvinės veiklos

funkcijas:▫ Organizacijos tikslų nustatymas, jų realizavimo veiksmų

numatymas, konkrečių uždavinių padaliniams suformulavimas.▫ Organizacinių priemonių planavimas – darbų specializavimas,

orgstruktūros projektavimas, darbuotojų numatymas.▫ Darbuotojų veiklos motyvavimas – įvairiausių būdų parengimas,

finansinis skatinimas, socialinės priemonės, paaukštinimas pareigose ir kt.

▫ Veiklos analizė, įvertinimas, išvadų formulavimas.▫ Žmogiškųjų resursų efektyvus panaudojimas – optimalaus

darbuotojų atitikimo funkcinėms vietoms užtikrinimas, karjeros planavimas, vieningo kolektyvo sudarymas.


• Ypatingą reikšmę apibrėžiant vadovo veiklos turinį turi P. Drucker’io nuostata, kad šiuolaikinėje organizacijoje vadovas negali giliai žinoti visų firmos veiklos aspektų (technologinių, finansinių, komercinių ir kt.).

• Vadovas privalo turėti specifines vadybos žinias ir mokėti jomis efektyviai naudotis, jausti firmos dvasią, nuotaikas.

• Talentingas vadovas yra tas, kuris sugeba savo idėjas, savo mintis įteigti pavaldiniams, o taip pat išsiaiškinti, išryškinti pavaldinių mintis ir jas panaudoti.

• Šia nuostata P. Drucker’is eilinį kartą akcentuoja vadovavimo profesionalizavimo ideologiją.


• P. Drucker’io nuomone, vadovo veiklos kokybė labai priklauso nuo jo savybių.

• Išskiriamos dvi pagrindinės savybių grupės: ▫ Asmeninės savybės; ▫ Dalykinės savybės.

• Pagrindinė dalykinė savybė – kompetetingumas.• P. Drucker’is kompetetingumą apibūdina kaip reikalingų vadovavimui

žinių visumą, vėl akcentuodamas specifines vadybos žinias.• Taip pat būtinos finansų, teisės, psichologijos žinios.• Deja, P. Drucker’is nenagrinėja įviarių lygių vadovų žinių turinio

klausimus ir tai yra šioks toks trūkumas.


• Asmeninių savybių tarpe išskiriami gabumai – talentas dirbti vadovo darbą.

• Taip pat ypač pabrėžiamos šios savybės: ▫ atsakingumas, ▫ reiklumas, ▫ drausmingumas, ▫ komunikabilumas, ▫ operatyvumas, ▫ diplomatiškumas.

• P. Drucker’is mano, kad kai kurias asmenines savybes galima išsiugdyti, tačiau vis tik akcentuoja, kad neturint specifinių gabumų galima tapti tik vadovu-vidutinioku.


• Žinios, kurios būtinos sėkmingai vadovavimo veiklai (pirmiausia – vadybos žinios), neįgijamos savaime: jas būtina įsisavinti.

• P. Drucker’is nagrinėja du vadovų rengimo, ugdymo, tobulinimo aspektus – rengimą ar tobulinimą specialiuose centruose, naudojant įvairius būdus bei metodus ir savarankišką tobulinimąsi, savistovų naujovių įsisavinimą.

• Jis pabrėžia, kad aukščiausiojo lygio vadovai turi nuolat sekti naujoves, permanentiškai tobulintis.

• Būtina susidaryti savarankiško tobulinimosi planus, numatyti tam tikrą laiką ir t.t.


• Vadovas privalo teisingai organizuoti savo darbą.• Nagrinėdamas šiuos klausimus P. Drucker‘is įveda vadovo

darbo projektavimo terminą.• Jo nuomone, gerai organizuoti darbą neįmanoma jo

nesuprojektavus; darbininkų darbas projektuojamas seniai, kodėl tuomet nereikia projektuoti vadovo darbo?

• Čia ypač svarbu nustatyti ir aprašyti atskiras funkcijas, o taip pat paskirstyti laiką joms atlikti.

• P. Drucker’is pabrėžia, kad darbo projektai privalo būti individualūs, skirti konkretiems vadovams, juos rengiant būtina įvertinti įvairius asmeninius veiksnius, netgi vadovavimo stilių.

NAUJAUSIOSTEORIJOS

Paskaitų turinys

• „McKinsey“ 7s modelis • Japoniškoji ir amerikietiškoji vadybos mokykla • Integratyvinis modelis - Z teorija• Tobula šiuolaikinė organizacija• Visuotinė kokybės vadyba

NAUJAUSIOS TEORIJOS

Japoniškoji ir amerikietiškoji vadybos mokykla

• Japonijos ekonomikos ir ypač pramonės pasiekimai, pirmaujančių pozicijų daugelyje šakų užėmimas, Vakarų valstybių pramonininkams buvo nelabai malonus reiškinys.

• Todėl visokeriopai pradėta skatinti Japonijos pasiekimų analizės tyrinėjimus, o jų tarpe ir vadybos klausimus.

• Šie tyrimai parodė, kad daugeliu aspektų japoniškoji vadyba skiriasi nuo amerikietiškosios vadybos.

• Prasidėjo bandymai pritaikyti kai kuriuos japoniškosios vadybos elementus Vakarų šalių valdyme.


• Ryškiausi šie bandymai atsispindi W. Ouchi paskelbtoje Z teorijoje.

• Beje, kartais pamirštama, kad W. Ouch ne pirmas pradėjo nagrinėti japoniškosios vadybos bruožus ir galimą jų įtaką Vakarų šalių valdymo tobulinimui.

• Teorijos Z suformulavimui ir išdėstymui žymią įtaką turėjo:▫ R. Pascale, ▫ A. Athos, ▫ H. Koontz, ▫ H. Weihrich darbai.

• 1976 m. H. Koontz ir H. Weihrich paskelbė japoniškosios ir vakrietiškosios vadybos funkcijų realizavimo palyginimą.

• Šis palyginimas buvo svarbus impulsas fundamentaliajam W. Ouchi darbui.


Valdymo funkcijosValdymo funkcijos Japoniškoji vadybaJaponiškoji vadyba Vakarietiškoji Vakarietiškoji vadybavadyba

PlanavimasPlanavimas

1. Vyrauja ilgalaikė orientacija;

2. Vyrauja kolektyviniai sprendimai;

3. Sprendimas rengiamas vadovaujantis modeliu „ iš žemai aukštyn“;

4. Lėtas sprendimų priėmimas;

5. Greitas, spartus vykdymas.

1. Trumpalaikė orientacija;

2. Vyrauja individualūs sprendimai;

3. Sprendimas rengiamas, vadovaujantis modeliu „iš aukštai žemyn“;

4. Greitas sprendimų priėmimas;

5. Lėtas vykdymas.



OrganizavimasOrganizavimas

1. Kolektyvinė atsakomybė ir atsiskaitymas;

2. Dviprasmiška atsakomybė už sprendimą;

3. Neformali struktūra ir santykiai;

4. Atvira (visiems žinoma) valdymo filosofija ir kultūra.

1. Asmeninė atsakomybė ir atsiskaitymas;

2. Aiški atsakomybė už sprendimą;

3. Formali, biurokratinė struktūra;

4. Uždara (žinoma siauram ratui) valdymo filosofija ir kultūra.


Valdymo funkcijosValdymo funkcijos Japoniškoji vadybaJaponiškoji vadyba Vakarietiškoji vadybaVakarietiškoji vadyba

PersonalasPersonalas

1. Lojalumas firmai;2. Lėtas kilimas karjeros

laiptais.3. Retas darbo keitimas

naujiems darbuotojams;

4. Samda visam gyvenimui;

5. Vertinami ilgalaikiai darbai;

6. Kvalifikacijos tobulinimui – ilgalaikis dėmesys.

1. Lojalumas profesijai;2. Karjeros laiptais

kylama priklausomai nuo pasiūlos ir paklausos;

3. Dažnas darbo keitimas naujiems darbuotojams;

4. Samdos garantijų nėra;5. Vertinami darbo

rezultatai;6. Kvalifikacijos

tobulinimas – pagal situaciją.



VadovavimasVadovavimas

1. Vadovas veikia kaip lygus grupės narys;

2. Konsensualinis stilius;

3. Vyrauja kooperacija;4. Komunikavimas „iš

apačios aukštyn“;5. Išskirtinis dėmesys

harmonijai.

1. Vadovas veikia kaip „galva“ ir sprendimų priėmėjas;

2. Direktyvinis stilius;3. Vyrauja

individualizmas;4. Komunikavimas „iš

viršaus žemyn“;5. Išskirtinis dėmesys

aiškumui.



KontrolėKontrolė

1. Kontroliuoja vienas kitą;

2. Kontrolės dėmesys grupiniam darbui;

3. Saugomas grupės prestižas;

4. Plačiai remiamasi kokybės kontrolės būreliais.

1. Kontroliuoja prižiūrėtojai;

2. Kontrolės dėmesys asmeniniam darbui;

3. Fiksuojami visi nusižengimai;

4. Kokybės kontrolės būreliai nėra svarbus elementas.


• William Henry Koontz gimė 1830 metais liepos 15 dieną, mirė 1911 metais birželio 4 dieną.

• W. H. Koontz JAV Atstovų rūmų narys. William H. Koontz gimė Somerset mieste, Pensilvanijoje.

• Jis baigė parengiamuosius tyrimus, studijavo teisę, pradėjo praktikuotis Somersete. 1853-1856 metais jis dirbo Somerseto apygardos prokuroru, Pensilvanijoje, 1861-1868 metais dirbo apskrities teisme.


• Heinz Weihrich pasaulio valdymo ir elgsenos mokslų profesorius. Los Andžele, Kalifornijos universitete jis gavo daktaro laipsnį.

• Jo darbo sritis yra valdymo, tarptautinių vadybos ir elgsenos mokslai.

• H. Weihrich dėstė Arizonos valstijos universitete Los Andžele, ir tokiose šalyse kaip Austrija, Kinija (Pekinas ir Šanchajus), Egiptas, Prancūzija, Vokietija, Honkongas, Jamaika, Kuveitas, Malaizija, Meksika, Singapūras, Šveicarija, Taivanas.


• Heinz Weihrich paskelbė daugiau nei 60 knygų, įskaitant jo įvairius leidinius ir vertimus. ▫ Daugiau nei 100 jo straipsnių buvo paskelbti Jungtinėse

Amerikos Valstijose ir užsienyje keliomis kalbomis, žurnaluose.


NAUJAUSIOS TEORIJOS

Integratyvinis modelis - Z teorija

Integratyvinis modelis – Z teorija

• Kaip buvo minėta, teorijos Z suformulavimui ir išdėstymui žymią įtaką turėjo:▫ R. Pascale, ▫ A. Athos, ▫ H. Koontz,▫ H. Weihrich darbai.

• R. T. Pascale apjungė mokslinius mąstymus ir praktiką.

• Jis nustatė kaip sukurti sudėtingas prisitaikymo sistemas, kurios nuolat galėtų persvarstyti strategines iniciatyvas ir nuolat atsinaujinant pasiekti sėkmės.

• Jo darbai:▫ Leadership ▫ Re-Inventing the Organisation ▫ Creating and Sustaining Agility ▫ Risking the Present for a Powerful

Future ▫ Managing from The Future


• Anthony Athos yra turbūt geriausiai žinomas dėl savo bendradarbiavimo su Richard Paskalis, ir "McKinsey & Company konsultantais bei autoriais Tom Peters ir Robert Waterman, kurie įnešė naujus aspektus į verslo valdymo mąstymą po nuodugnios studijos Japonijos pažangos valdymo savybių.

• Jų revoliucinėse išvadose atsispindėjo 7S modelis.


• W. Ouchi analizuodamas japoniškąją ir amerikietiškąją vadybos mokyklas parodo, kad ir viena ir kita turi tiek pozityvių, tiek negatyvių pusių.

• W. Ouchi bandė eliminuoti negatyviąsias japoniškosios ir amerikietiškosios vadybos mokyklų puses ir sukurti integratyvinį modelį – teoriją Z, kuriame atsispindėtų pozityvios abiejų vadybos mokyklų pusės


Japoniškasis variantas Vakarietiškas variantas Teorija Z

• Darbuotojo samda visam gyvenimui

• Trumpalaikė samda • Ilgalaikė samda su garantijomis

• Lėta karjera ir palaipsnis skatinimas

• Sparti karjera, priklausanti nuo situacijos

• Palyginti lėta, įvertinanti visus faktorius, karjera

• Nespecializuota karjera • Specializuota karjera • Mišrūs karjeros variantai

• Vyrauja savikontrolinis mechanizmas

• Vyrauja pavaldumo kontrolės santykiai

• Mišri subalansuota kontrolė

• Kolektyvinis sprendimų priėmimas

• Individualus sprendimų priėmimas

• Konsensualinis (partisipatyvinis) sprendimų priėmimas

• Kolektyvinė atsakomybė • Asmeninė atsakomybė • Vyrauja asmeninė atsakomybė

• Vyrauja visuminiai interesai

• Vyrauja daliniai interesai • Vykdytojams taikyti visuminių interesų principus


NAUJAUSIOS TEORIJOS

„McKinsey“ 7s modelis

„McKinsey“ 7s MODELIS

• „McKinsey“ 7s modelis negali būti iš tikrųjų laikomas grynai strateginiu modeliu. Tai veikiau mąstymo būdas apie organizacijų plėtrą ar pertvarkymą.

• Jis pavadintas 7s pagal septynis veiksnius, kuriuos „McKinsey“ nustatė kaip atliekančius pagrindinį vaidmenį organizacijos plėtros kontekste ir kuriuos apibūdinantys angliški žodžiai prasideda raide „s“

• Paprastai kai kompanija pradeda keisti savo organizacinę struktūrą, su ,,7s“ veiksniais dirbama pagal išvardytų veiksnių eiliškumą.

• Pirmajame etape paprastai yra nustatoma strategija. • Antrasis žingsnis yra apibrėžti, ką organizacija turi ypač

sugebėti, kad galėtų įgyvendinti savo strategiją; kitaip tariant, kokius įgūdžius ji turi išsiugdyti ar kaip nors kitaip įgyti.

• Paskutinis žingsnis yra nustatyti, kaip reikia pakeisti kitus penkis veiksnius, kad numatyti pokyčiai būtų sėkmingi.


• Strategy – strategija; • Structure – struktūra; • Systems – sistemos; • Style – stilius; • Staff – personalas; • Shared values – vertybių pasidalijimas; • Skill – sugebėjimai.


Strategija

Struktūra

Sistemos

Stilius

Personalas

Vertybių pasidalijimas

Sugebėjimai

Veiklos sėkmė priklauso nuo to, kaip organizuota struktūra, pareigų ir atsakomybės

pasiskirstymas, vidiniai ryšiai.

Veiklos sėkmė priklauso nuo organizacijos stipriųjų savybių tobulinimo, jų optimalaus

panaudojimo.

Veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų dalijimosi vertybėmis, jų tarpusavio santykių.

Veiklos sėkmė priklauso nuo darbuotojų atrankos ir socializacijos.

Veiklos sėkmė priklauso nuo sprendimų priėmimo ir jų įgyvendinimo organizavimo

stiliaus ir metodų.

Veiklos sėkmė priklauso nuo informacinių, gamybinių, finansinių ir kontrolės procesų

visuotinumo ir sistemiškumo.

Veiklos sėkmė priklauso nuo to, kokią strategiją numato ir įgyvendina organizacija.

Vertybių pasidalijimas

Personalas

Struktūra

Sugebėjimai Stilius

Strategija Sistemos

• McKinsey 7S modelis apima septynerius tarpusavyje veiksnius, kurie yra skirstomi į "kietus" ir "minkštus" elementus:

▫ Kietieji: Strategija, struktūra sistemos

▫ Minkštieji: Vertybės, sugebėjimai, stilius, personalas.


• Kietuosius elementus lengviau nustatyti, minkštuosius elementus sudėtingiau apibūdinti, nes jie ne tokie konkretūs.

• Tačiau norint, kad organizacija būtų sėkminga svarbūs tiek kietieji, tiek minkštieji elementai.

• 7s modelis remiasi teorija, kad organizacija turi sėkmingai vykdyti šias septynias dalis, kurios tarpusavyje turi būti suderintos ir papildyti viena kitą.

• 7S modelis yra geras pagrindas, kad padėtų rasti reikalingus klausimus - bet ne duoti visus atsakymus.

• 7s kontrolinio sąrašo klausimai, kuriuos reikia išnagrinėti ir kurie padės suprasti savo padėtį, atsižvelgiant į 7s sistemą.


• Klausimus derėtų naudoti analizuojant esamą padėtį (A) ir tada pakartoti pagal savo siūlomą padėtį (B).

▫ Strategija:• Kokios yra mūsų strategijos?• Kaip mes ketiname pasiekti savo tikslus?• Kaip mes susidorosime su konkurenciniu spaudimu?• Kaip spręsime klientų poreikius?Struktūra:• Kaip suskirstyta įmonė / komandos?• Kas yra struktūra?• Kaip ir įvairūs skyriai, koordinuoja veiklą?• Kaip grupės nariai organizuoja ir prisijungia?• Ar priimami sprendimai ir kontrolė centralizuota ar decentralizuota?


• Sistemos: Kokios yra pagrindinės sistemos, valdančios organizaciją? Reikia atsižvelgti į finansinių ir žmogiškųjų išteklių sistemas, taip pat ryšių ir dokumentų saugojimo.

• Vertybės: Kokios yra pagrindinės vertybės? Kokia yra įmonių ir komandų kultūra?

• Stilius: Koks yra dalyvavimo, valdymo / vadovavimo stilius? Ar darbuotojai / komandos nariai linkę būti konkurencingi ar bendradarbiaujantys?

• Įgūdžiai: Ar yra kokių nors gebėjimų trūkumų? Ar dabartiniai darbuotojai / komandos nariai turi galimybę atlikti darbą?Kaip įgūdžiai stebimi ir vertinami?


• Naudojant informaciją, kurią surinkote, dabar svarbu išsiaiškinti, ar yra spragų ir neatitikimų tarp elementų.

• Nepamirškite, kad galite naudoti šią sistemą apžvelgiant arba esamą arba norimą organizaciją.

• Pradėkite bendromis vertybėmis: Ar jos atitinka jūsų struktūras, strategijas ir sistemas? Jei ne, ką reikia keisti?

• Tada pažiūrėkite į kietuosius elementus. Nustatykite, kur reikia daryti pokyčius.

• Ieškokite kitų neprivalomų elementų. Ar jie palaiko pageidaujamus elementus? Ar jie palaiko vienas kitą? Jei ne, ką reikia keisti?

• Kaip jūs reguliuosite ir derinsite elementus? Privaloma kartoti proceso koregavimo procedūrą, o tada iš naujo nagrinėjama, koks poveikis, kaip dera kiti elementai.


• McKinsey 7Ss modelis yra toks, kad jį galima taikyti beveik bet kokios organizacijos veiksmingumo klausimams nustatyti.

• Jei kažkas organizacijoje ar grupėje neveikia, yra tikimybė, kad yra neatitikimų tarp kai kurių elementų, nurodytų šiame klasikiniame modelyje.

• Kad šie neatitikimai būtų atskleisti, galite dirbti siekiant suderinti vidaus elementus ir įsitikinti, ar jie visi prisideda prie bendrų tikslų ir vertybių.


NAUJAUSIOS TEORIJOS

Tobula šiuolaikinė organizacija

Tobula šiuolaikinė organizacija pagal Peters ir Waterman

• 1982 m. „McKinsey ir kompanija“ konsultacinės firmos vedantieji konsultantai T. Peters ir R. Waterman apibendrinę didžiulį patyrimą, sukauptą konsultuojant daug ir labai įvairių organizacijų, paskelbia darbą, kuriame išdėsto savo sampratą apie tobulą šiuolaikinę organizaciją.

• Jų manymu, tokia organizacija privalo turėti aštuonis pagrindinius bruožus.

Objektyvus vidinis poreikis veikti

Visas dėmesys - vartotojui

Autonimiškumas ir antrepreneriškumas

Produktyvumas dėka dirbančių firmoje žmonių.

Veiklos ir vadybos atvirumas

Priešinimasis susijungimui, įsiliejimui į

kitas firmas

Paprpastos vidinės organizacinės

formos

Vartotojo patenkinimas – pagrindinė mintis, vyraujanti visose veiklos srityse, savotiška manija. Vartotojo nuomonė sąlygoja

viską.

Valdymo personalo kiekis – minimalus, valdymas įmanomai decentralizuotas, štabo tipo padaliniai nelabai priimtini, skatinamos vadybinės inovacijos, diegiamos lanksčios

organizacinės formos.

Pabrėžiama vidinio vystymosis, tobulėjimo būtinybė, akcentuojamos vidinio vystymosi pozityvios pusės, išryškinamos

neigiamos jungimosi ir autonomiškumo netekimo paskemės.

Atvirai skelbiama ir vykdoma firmos filosofija. Vertybės aptariamos atvirai. Skatinamas pasitkėjimas, firmos vizija

stirpinama mitais, legendomis ir pan.

Darbuotojai elgiasi bei dirba garbingai ir oriai. Puoselėjamas entuziazmas, pasitikėjimas, šeimyniškumas. Palaikoma pakili

nuotaika.

Autonomiškai veikia atskiros grupės, komandos, padaliniai. Skatinamas novatoriškumas, rizika, sugebėjimai integruoti idėjas,

mobilizuoti personalą, toleruojamos nesėkmės.

Organizacijos personalas yra būsenoje, kuomet norisi tobulėti, eksperimentuoti ir t.t. Vadovai asmeniškai dalyvauja daugelyje

akcijų, vyrauja neformali atmosfera, betarpiškumas.

Liberalios ir griežtos tvarkos derinimas

1

2

3

4

5

6

7

8Griežta centro strateginė ir finansinė kontrolė derinama su

taktinio ir operatyvinio valdymo decentralizavimu, autonomija, kūrybiškumu.

1

2

Peters ir Watterman „sėkmės veiksniai“ arba šiuolaikiniai

organizacijų požymiai

O'Tolle sėkmingai valdomų (1) ir (atitinkamai) žlungančių (2) organizacijų požymiai

1. Polinkis į veiklą, iniciatyvumas;

2. Paprasta forma, "lankstus" personalas;

3. Nuolatinis kontaktas su vartotojais;

4. Veiklos efektyvumo siekiama per žmones;

5. Veiksmų laisvė, autonomiškumas;

6. Pagrindinių veiklos verčių akcentavimas;

7. Rėmimasis tuo, ką organizacija geriausiai moka (žino);

8. Savalaikė ir sisteminga kontrolė.

1. Orientacija į žmones; 2. Aiškūs organizacijos lyderiai; 3. Įmonėje siekiama darbuotojų stabilumo; 4. Orientacija į vartotojus; 5. Orientacija į ilgalaikę perspektyvą; 6. Nuosavybės jausmo ugdymas; 7. Antrepreneriškumas.

O'Tolle žlungančių organizacijų požymiai

1. Nejautrumas išorinių sąlygų pasikeitimui; 2. Neatlikimas išsamios analizės, atitrūkimas nuo esminių

dalykų; 3. Vadovavimasis supaprastintomis prielaidomis apie ateitį; 4. Per didelis pasitenkinimas savimi ir savo veiklos rezultatais; 5. Per didelė orientacija į veiklą, ją nepakankamai išana1izavus; 6. Veikla, remiantis buvusios sėkmės modeliais ir neįvertinant

pasikeitusių aplinkybių; 7. Negalvojimas apie perspektyvą; 8. Koncentracija vien tik į kapitalo didinimą.


• J. T. Peters ir R. H. Waterman knyga “Search of Excellence” buvo išleista 1982 metais, kurios iš pradžių nebuvo numatyta leisti kaip knygos.

• Paprasčiausiai Peters ir Waterman dirbo McKinsey konsultantais.

• 1977 metais McKinsey direktorius ROn Daniel pradėjo du projektus. Pirmasis buvo esminis ir itin svarbus projektas, o antrąjį projektą, laikomą mažiau svarbiu, skyrė kuruoti Peters ir Waterman.

• Peters keliavo po pasaulį, turėjo bendrauti su daugybe įdomių verslininkų ir padaryti tam tikras išvadas apie organizacijų veiklą.


• J. T. Peters ir R. H. Waterman patikrino 43 geriausiu veiklos efektyvumu pasižyminčias organizacijas.

• Jie pradėjo dirbti su 62 iš McKinsey klientų sąrašo firmomis, tačiau ne visos jos buvo sėkmingos organizacijos.


• J. T. Peters ir R. H. Waterman knygą “Search of Excellence” sudaro tokie punktai:▫ Veiklos šališkumas, aktyvus sprendimų priėmimas▫ “Kliento uždarymas” – mokymasis iš žmonių,

aptarnaujančių verslą▫ Autonomija ir verslumas – skatinti naujoves ir

puoselėti “čempionus”▫ Našumas per žmones ▫ Valdymo filosofija, kuri padeda kasdieninėje praktikoje

ir kt.


NAUJAUSIOS TEORIJOS

Visuotinė kokybės vadyba

Visuotinės kokybės vadyba

• Amerikiečių kokybės valdymo specialistai J. Juran bei P. Crosby pasiūlė sisteminius kokybės valdymo principus.

• Naująją organizacijos valdymo koncepciją jie pavadino visuotine kokybės vadyba (total quality management – TQM).

• Visuotinė kokybės vadyba (trumpinys: VKV) dažniausiai apibūdinama kaip sistema priemonių, garantuojančių, jog visi veiksmai organizacijoje bus atlikti taip, kad patenkintų klientų ir vartotojų poreikius.

• Iš pradžių kokybė buvo vertinama defektų skaičiumi, t. y. gedimų skaičiumi vienam pagamintam produkcijos vienetui.

• Funkcinės kokybės terminas, kuris buvo pradėtas vartoti vėliau, reiškė, kad produktai buvo vertinami pagal savo galimybę atlikti funkcijas, kurioms klientas juos norėjo naudoti; ▫ kai kalbame apie kokybę šiandien, turime omeny kliento

suvokiamą kokybę, kuri apima gerokai daugiau veiksnių.


KOKYBĖKliento

suvokimasAtitiktis gamybos

normoms

Mažiau defektų

Produktyvumas

Sąnaudos

Didesnė vertė

Kaina ir kokybė

Pajamos

Patirties kreivė


• Pastaraisiais metais kokybė yra vis labiau susiejama su ISO 9000 kokybės standartais.

• ISO reiškia Tarptautinę standartizavimo organizaciją (angl. „International Organization for Standardization“), o 9000 yra serijos, kuri buvo pasirinkta kokybei, numeris (pavyzdžiui, 14000 serija buvo pasirinkta aplinkos apsaugai).


• Kalbant apie kokybę neįmanoma nepaminėti PDCA koncepcijos. PDCA yra paprasta ir populiari koncepcija, kuri iš pradžių buvo naudojama analizuoti ir plėtoti procesus, tačiau dabar taikoma daugelyje kitų sričių. PDCA koncepcijos pavadinimas yra sudaryta iš pirmųjų angliškų žodžių raidžių: ▫ Plan – planuok; ▫ Do – daryk; ▫ Check – tikrink; ▫ Act – veik.


VEIK PLANUOK

DARYKTIKRINK(Shewhart)TYRINĖK(Deming)


NEPATENKINAMASREZULTATAS

TYRINĖK

PATENKINAMASREZULTATAS

NEPATENKINAMO REZULTATO

TAISYMAS

DARYMAS(planuotų priemonių

įgyvendinimas)

VEIKIMAS(darbas patobulintu

metodu)

PLANAVIMAS


3 fundamentalieji sudėtiniai elementai

1E 2E 3E

5 pagrindiniai principai, užtikrinantys fundamentaliųjų sudėtinių elementų realizavimą

1P 2P 3P 4P 5P

10 vadybinių būdų ir metodų10 VBM1 VBM 3 VBM 4 VBM 5 VBM 6 VBM 7 VBM 8 VBM 9 VBM2 VBM

Sudarytojai: P. Zakarevičius, J. Vveinhardt


• Fundamentalieji sudėtiniai elementai:▫ Visuminė visų organizacijos grandžių (pradedant

aukščiausiais valdymo organais ir baigiant atskirais žemutinių grandžių darbuotojais) nuostata ir įsipareigojimas nuolat siekti aukšto produkto ir veiklos kokybės.

▫ Visuminė visų organizacijos grandžių nuostata, kad pagrindinis tikslas – tai vartotojų poreikių, lūkesčių, įnorių patenkinimas, malonumo jiems suteikimas.

▫ Visuminis darbuotojų dalyvavimas valdyme (sprendimų priėmime ir jų įgyvendinimo organizavime), o taip pat atsakomybės už veiklos rezultatų kokybę suteikimas.


• Pagrindiniai principai, užtikrinantys fundamentaliųjų sudėtinių elementų realizavimą:

• Grupinis darbas, integruojantis visų pirminės grupės narių pastangas, vieningas bendro tikslo siekimas;

• Sisteminis požiūris į organizacijos veiklą, užtikrinantis padalinių sujungimą į vientisą visumą;

• Kokybės kriterijų nustatymas kiekvienam padaliniui ir darbuotojui, apibrėžiant aiškius kokybės parametrus;

• Kokybės išmatavimas – tikslus gaminio ar darbo rezultatų kokybės apibūdinimas;

• Nuolatinis kokybės gerinimas, išsiaiškinant kokybės tobulinimo galimybes ir šių galimybių realizavimas.


• Vadybiniai būdai ir metodai:▫ Pasiekto lygio įvertinimas (žymėjimas).▫ Kvalifikacijos tobulinimas (mokymas).▫ Orientacija į procesų valdymą (ne į rezultatą).▫ Problemų identifikavimas (diagnostika ir analizė)▫ Problemų sprendimas.▫ Darbuotojų darbo kokybės užtikrinimas.▫ Aktyvus (preventyvinis) valdymas.▫ Aprūpinimo kokybės užtikrinimas.▫ Ryšių ir komunikacijos sistemų optimizavimas.▫ Darbuotojų pripažinimas ir skatinimas.


• E. Deming sukūrė originalią, savitą kokybės vadybos sistemą.

• Svarbiausi tos sistemos elementai yra keturiolika E. Deming kokybės vadybos principų.


1. Laikytis pastovaus tikslo – nuolat tobulinti produktą ir paslaugą;2. Perimti naują filosofiją;3. Liautis priklausius nuo masinių patikrinimų;4. Liautis vertinus verslą vien pagal kainą etiketėje;5. Nuolat gerinti gamybos bei paslaugų sistemą;6. Įdiegti šiuolaikinius mokymo dabo vietoje metodus;7. Įvesti vadovavimą;8. Atsikratyti baimės;9. Sulaužyti barjerus, skirančius funkcinių sričių personalą;10. Atsisakyti šūkių, pamokymų ir uždavinių darbuotojams;11. Panaikinti kiekybines kvotas;12. Pašalinti kliūtis, trukdančias didžiuotis darbu;13. Įdiegti veiksmingą lavinimo ir mokymo programą;14. Veikti taip, kad įgyvendintumėme pakeitimus.

Kokybės vadybos principai


Kokybės pagerinimas

Kaštų sumažinimas

Produktyvumo padidėjimas

Daugiau parduodama

Įsitvirtinima rinkoje

Atsiranda daugiau darbo

Deming, William Edwards

Grandininė reakcija

• K. Ishikawa tvirtino, kad efektyvus kokybės valdymas remiasi šiais elementais:▫ Produkto ar paslaugos

kokybės kontrolė;▫ Delsimų, kainų ir pajamų

integruota kontrolė;▫ Pardavimo ir pateikimo

schemų patikimumo kontrolė.

Ishikawa, Kaoru


• Visuotinės kokybės kontrolės integracijos proceso sėkmė yra nusakoma dešimties pagrindinių faktorių veikla:▫ Renginiais susijusiais su kokybės kontrole, kurie

numano visų kompanijos darbuotojų dalyvavimą juose;▫ Aukščiausios vadovybės įsitikinimas tuo, kad svarbiausia

yra kokybė, ir negalima eiti į jokius kompromisus siekiant jos aprūpinimo;

Ishikawa, Kaoru


• Visuotinės kokybės kontrolės integracijos proceso sėkmė yra nusakoma dešimties pagrindinių faktorių veikla:▫ Bendrojo žvilgsnio į kompanijos perspektyvas kūrimu ir formavimu,

siekiant norimų tikslų, realizuojant specialiąją kokybės santykio politiką.

▫ Kokybės kontrolės patikrinimo būdų, vykdant savęs vertinimą ir pasitelkiant metodus, naudojamus E. Deming premijos įkurtos 1951 metais, laureatų nustatymui.

Ishikawa, Kaoru


• Visuotinės kokybės kontrolės integracijos proceso sėkmė yra nusakoma dešimties pagrindinių faktorių veikla:▫ Kokybės ir jos aprūpinimo proceso valdymo garantija,

naudojant einamą informaciją ir nuolatinį visų organizacinių funkcijų tobulėjimą.

▫ Komandinio darbo stimuliavimu bei visų organizacijos lygių darbuotojų dalyvavimu kokybės būreliuose;

Ishikawa, Kaoru


• Visuotinės kokybės kontrolės integracijos proceso sėkmė yra nusakoma dešimties pagrindinių faktorių veikla:▫ Reguliariu kokybės kontrolės metodų mokymu bei

įgūdžių treniravimu praktiniame pritaikomume;▫ Statistinių metodų panaudojimu, pradiniame bei

pažengusiame lygiuose;

Ishikawa, Kaoru


• Visuotinės kokybės kontrolės integracijos proceso sėkmė yra nusakoma dešimties pagrindinių faktorių veikla:▫ Kokybės kontrolės tinkamumo įtvirtinimu visuose

lygiuose ir visose pramonės srityse, bei jo plačiu plitimu Japonijos pramonėje bei prekyboje.

▫ Vyriausybės parama ir bendranacionalinė įtaka kokybės kontrolės plitimui, tokių renginių kaip menesininkų, kokybės kontrolės problemų simpoziumų organizavimo, metu, centrinių kokybės kontrolės būrelių valdymo organų įsteigimo pagalba.

Ishikawa, Kaoru


• Tobulinimo paieškų metu, kokybės būrelių veikla skiriasi nuo kitų organizuotų grupių darbo šiais parametrais:▫ Kokybės kontrolės būreliai sprendžia tik lokalinės

prasmės klausimus, tuo tarpu, kai kitos grupės užsiima kontrole bei problemų sprendimu organizacijos, kaip tokios, lygyje.

▫ Kokybės kontrolės būreliuose naudojamas judėjimas prie problemos sprendimo „iš apačios į viršų“, kitose grupėse, užsiimančiose projektavimo klausimais, judėjimas vyksta iš „viršaus į apačią“.

Ishikawa, Kaoru Kokybės būreliai


• Tobulinimo paieškų metu, kokybės būrelių veikla skiriasi nuo kitų organizuotų grupių darbo šiais parametrais:▫ Kokybės būreliai suteikia laisvę numatytų tobulinimų

pasirinkimo srityje, tuo tarpu, kai projektinės grupės užsiima konkrečių užduočių nurodytų „iš viršaus“ sprendimu.

▫ Kokybės būreliai veikia nuolatos, o projektinės grupės paleidžiamos po konkrečios užduoties sprendimo.

▫ Kokybės būreliai formaliai niekam už savo veiklą neatsiskaito, tuo tarpu, kai projektinės grupės turi reguliariai informuoti organizacijos valdybą apie įvykdytus darbus.

Ishikawa, Kaoru Kokybės būreliai


Ishikawa, Kaoru

Priežasčių ir padarinių diagrama

Poveikis

Mašina

Aplinka

Žmogus

Metodas Medžiaga


Ishikawa, Kaoru Priežasčių ir padarinių diagrama

Įrengimų trūkumas

Įrengimų gedimas

Trūksta pacientų motyvacijos

Trūksta palaikymo šeimoje

Per ilgas buvimas ortopedinėje

ligoninėje

Įrengimai Darbo metodai

Žmonės Aplinka

Trūksta skyrių bendravimo

Vėsios palatos

Paceintas nesilaiko būtino atsargumo su dirbtiniu klubo sąnariu

Trūksta koordinavimo

Trūksta fizinės terapijos sekmadieniais

Trūksta nepetraukiamo rūpinimosi


• Pareto principo tėvas.

• „Pareto principas“ atspindi suvokimą apie tai, kad bet kurioje grupėje, kuri garantuoja tam tikrą bendrą rezultatą, esminį indėlį jo siekiant įneša palyginus nedidelė jos narių dalis.

Juran, Moses Joseph


• Aukščiausi vadovai turi sukurti komisiją arba kokybės tarybą ir būtinai dalyvauti jų veikloje bei susirinkimuose;

• Top-vadybininkai turi suvokti, kad kokybės valdymas reiškia organizacijos veiklos valdymą. Todėl jie turi turėti aiškius tikslus savo verslo plane, kas liečia kokybę;

• Kompanijos vadovybė turi skatinti mokymų teoriniais ir praktiniais metodais vykdymo, siekiant kokybės gerinimo visoje organizacijoje, kad visi jos darbuotojai patikėtų tuo, kad kokybės pasiekimas yra neatsiejama jų darbo dalis, o ne izoliuota veiklos rūšis.

Juran, Moses Joseph 7 žingsniai, vykdant kokybės revoliuciją



• Top-vadybininkai turi atsisakyti orientavimosi į finansinius rodiklius ir užsiimti kokybės gerinimo metodų paieška.

• Būtina nuolat vykdyti kokybės gerinimo matavimus bei kontroliuoti progresą, pasiekto korporacinių tikslų visumos kontekste.

• Būtina žinoti priemones, kurias privaloma naudoti gerinant kokybę, sprendžiant problemas, skatinant kūrybines pastangas bei integruojant inovacijas.

• Apdovanojimų sistema turi sietis su kokybės standartų sistema, naudojama vartotojų, ir nebūtinai orientuotis į darbo našumą. Kokybės standartai, naudojami vartotojų, reikalauja dažno keitimų bei inovacijų įdiegimo, apie ką būtina nepamiršti kompanijos aukštesnio lygio vadovams.

Juran, Moses Joseph

7 žingsniai, vykdant kokybės revoliuciją


• Shigeo Shingo yra paskutinis gerai žinomas Vakaruose Japonijos kokybės specialistas.

• Dirbo „Toyota“, „Mitsubishi“, „Sony“ ir kitose kompanijose. • Vėliau konsultavo Vakarų šalių kompanijas. • Jis parašė 14 knygų, keletas išversta į anglų ir kitas Europos

šalių kalbas. XX-ojo amžiaus penktajame dešimtmetyje S. Shingo buvo F. W. Taylor pasekėjas.

• Vėliau įsisavino statistinius procesų valdymo metodus.

Shingo, Shigeo

• Dar vėliau S. Shingo teigė, kad šiais metodais klaidos nustatomos pernelyg vėlai.

• Jis kalbėjo, kad geriau įgyvendinti prevencines priemones, siekiant išvengti klaidų.

• S. Shingo buvo pirmasis tobulinimo metodo – esminio procesų pertvarkymo (angl. re–engineering) kūrėjas.

• Taip pat vienas iš gamybos organizavimo metodo „tikslai laiku“ (ang. just–in–time), kai procesai valdomi realiu laiku, išvengiant sandėliavimo ir tarpoperacinių atsargų.

Shingo, Shigeo


• S. Shingo sukūrė „Poka–Joke“, nulio defektų, klaidų išvengimo koncepciją.

• Įgyvendinus šį požiūrį, atsiradus klaidai, procesoriai sustoja, nustatomos klaidų priežastys ir procesas pertvarkomas taip, kad būtų prevenciškai išvengiama blogos kokybės.

Shingo, Shigeo


• Genichi Taguchi buvo tekstilės inžinierius. • Jis dirbi Japonijos laivyne, sveikatos apsaugos

ministerijoje ir statistikos matematikos institute, kuriame įvaldė eksperimentinio dizaino techniką.

• Po to G. Taguchi pradėjo konsultanto karjerą ir dirbo Nippon Telephone and Telegraph kompanijoje.

• Iš pradžių jis nagrinėjo gamybos procesus. 1980 metais susitelkė prie produktų ir procesų dizaino kokybės.

Taguchi, Genichi


• Tuo metu jo idėjos išplito JAV. Jis pašalino masinės kokybės kontrolės būtinybę ir įgyvendino produkto kokybę jo dizaino stadijoje.

• G. Taguchi apdovanotas Demingo prizu už publikacijas kokybės klausimais. Jo geriausios knygos – „Systems of Experimental Design (1987)“, „Eksperimentinio dizaino sistema“, be to, jis bendraautoris knygos „Management by Total Results“ („Vadyba visuotiniais rezultatais“).

• G. Taguchi teigė, kad kokybė yra daugiau socialinė, o ne organizacinė problema.

Taguchi, Genichi


• Jo kokybės siekimo metodas pagrįstas šiais organizavimo principais:▫ Komunikavimas;▫ Valdymas;▫ Produktyvumas (angl. Efficiency);▫ Efektyvumas (angl. Effectiveness);▫ Veiksmingumas (angl. Efficacy);▫ Klaidų priežasčių išaiškinimas ir pašalinimas;▫ Dizaino valdymas;▫ Aplinkos analizė.

Taguchi, Genichi


•Sisteminis dizainas •Parametrų dizainas•Tolerancijų dizainas

Taguchi, Genichi


• Sisteminis dizainas yra mokslo ir inžinerijos žinių panaudojimo procesas, kurio metu sukuriamos tokios produkto funkcijos, kurios patenkina vartotojų poreikius atsižvelgiant į gamybos galimybes.

• Produkto funkcijos turėtų būti nustatomos pagal vartotojų reikalavimus.

• Sisteminio dizaino etape vartotojo reikalavimai paverčiami dizaino specifikacijomis.

Taguchi, Genichi


• Parametrų dizainu nustatomos specifikacijos, kurios yra perėjimas nuo dizaino koncepcijos į produkto dizainą.

• Gamybinės specifikacijos apima nominalias dimensijas ir tolerancijas.

Taguchi, Genichi


• Tolerancijų dizainas yra tolerancijų nustatymas. • Tolerancijos - tai dimensijų arba kitų pakeistų kokybės charakteristikų

leistinos kitimo ribos, nes dažniausiai neįmanoma pasiekti nominalią parametro reikšmę.

• Šį parametrų kitimą gamybos procese lemia žmonės, medžiagos, įrengimai, technologija ir netgi matavimo netikslumai.

• Šios parametrų variacijos gali būti pašalintos nebent iš esmės keičiant gamybos technologiją.

• Natūralūs parametro kitimai, kuriuos lemia žmonių, įrengimų, medžiagų, technologijos ir matavimo kombinacija, yra vadinama proceso pajėgumu.

• Jeigu gamybos procesas nėra pajėgus gaminti dizaino specifikacijų iki leistinų ribų, vadovai turi nuspręsti, t. y. palyginti išlaidas naujai technologijai įsigyti su nuostoliais, kurie susiję pagaminus neatitiktinius produktus.

Taguchi, Genichi


VADYBOS MOKSLO IŠTAKOS LIETUVOJE

Vadybos mokslo ištakos Lietuvoje

• Vadybos publikacijas, paskelbtas Lietuvos leidiniuose, derėtų skirti į dvi dalis – pasirodžiusias iki 1935 m., kuomet į Lietuvą grįžo V. A. Graičiūnas, ir atspausdintas vėliau.

• Toks perskirstymas prasmingas todėl, kad po 1935 m. vadybos vystymuisi Lietuvoje esminę įtaką turėjo būtent V. A. Graičiūno veikla.


• Lietuvoje terminą “vadyba” įvedė V. A. Graičiūnas.

• Nenorėdamas vartoti angliško žodžio V. A. Graičiūnas ieškojo jam atitikmens ir sugalvojo žodį “vadyba”.

• V. A. Graičiūno logika buvo tokia: kadangi angliško žodžio “to manage” tiesioginis vertimas į lietuvių kalbą yra “valdyti”, “vadovauti”, “tvarkyti”, “vesti paskui save”, tai žodžio “management” vertimas turėtų būti “vadyba”.

• Žurnaluose “Technika ir ūkis”, “Tautos ūkis” buvo spausdinami V. A. Graičiūno straipsniai propaguojantys F. W. Taylor’o, H. Fayol’io, H. Ford’o bei kitų užsienio mokslininkų patyrimą.

• 1924 m. Prahoje vykusiame Pirmajame pasauliniame darbo mokslinio organizavimo kongrese dalyvavo Lietuvos universiteto profesorius J. Šimkus.

• Įkvėptas kongrese išklausytų idėjų, jis paskelbė straipsnį “Darbo organizacija”, kuriame išdėstė pagrindines F. W. Taylor’o ir jo pasekėjų teorijos tezes.

• Įvertinant tai, kad F. W. Taylor’o darbai Amerikoje skelbti tik 1910-1916 m., šio straipsnio pasirodymas reikšmingas įvykis, rodantis, kad į Lietuvą pasaulinės vadybos idėjos atėjo gana greitai.

• J. Šimkus (1874-1944) nuo 1926 m. nagrinėjo darbo užmokesčio, profesinio orientavimo, atrankos, darbo metodų tobulinimo klausimus.


• Viena ryškiausių to meto vadybos mokslo Lietuvoje figūrų – P. Raulinaitis, kuris 1926 m. išleido knygą “Administracijos principai”.

• Joje perpasakotas H. Fayol’io veikalas “Bendrasis ir pramoninis valdymas” (kai kuriose vietose tiesiog pateiktas vertimas).

• Tai buvo labai svarbu, nes ši teorija Lietuvoje dar beveik nebuvo žinoma. Svarbu pabrėžti, kad knygelė išleista praėjus vos devyniems metams po pirmosios H. Fayol’io publikacijos.


• 1930 m. P. Raulinaitis išleido dar vieną knygą “Darbo organizacijos metmenys”.

• Joje autorius dėsto F. W. Taylor’o teorijos pagrindus, bando polemizuoti ir kritikuoti kai kurias jo mintis.

• Ši knyga nebuvo tokia svarbi kaip pirmoji jo knyga, nes F. W. Taylor’o darbų esmė jau buvo išdėstyta J. Šimkaus straipsnyje.


• Iki 1935 metų gana svarbius straipsnius paskelbė profesorius S. Nacevičius ir docentas E. Galvanauskas.

• Profesorius S. Nacevičius straipsnyje “Teilorizmas bei fajolizmas žemės ūkyje arba žemės ūkio darbams razionalizuoti etiudas” nagrinėja darbo organizavimo ir administravimo daržininkystėje klausimus, parodo, kad klasikiniai principai ir metodai gali būti taikomi ne tik pramonėje.

• Docentas E. Galvanauskas straipsnyje “Darbas administracinėse įstaigose” sprendžia tarnautojų parinkimo, priėmimo, jų darbo organizavimo klausimus. Tai pirmasis darbas, nagrinėjantis personalo valdymo problematiką.


• Vadybos pakraipos darbai, kaip šiandien taip ir tuomet, artimiausi ūkio, ekonomikos tematiką nagrinėjantiems darbams.

• Todėl vieno ar kito vadybos aspekto nagrinėjimą galima rasti ekonomistų V. Jurgučio, A. Rimkos ir kitų darbuose.


• 1935 m. iš užsienio į Lietuvą grįžta žinomas visame pasaulyje vadybos specialistas, pagarsėjęs savo straipsniu “Organizacijos vidiniai ryšiai”, V. A. Graičiūnas.

• Antrą kartą (t.y. 1935 m.) grįžęs iš užsienio į Lietuvą, jis ėmėsi aktyviai propaguoti F. W. Taylor’o, H. Fayol’io, M. Weber’io idėjas, kurių visuma tuomet jau buvo vadinama menedžmentu.

• Akivaizdu, kad V. A. Graičiūnas daugiausiai pasauliniam vadybos mokslui nusipelnęs mūsų tautietis, kurio sudaryta ryšių valdomumo koncepcija ir empirine formule naudojamasi iki šiol.


• Nuo pirmųjų gyvenimo dienų Lietuvoje V. A. Graičiūnas labai aktyviai propaguodamas vadybos idėjas, buria entuziastus, besidominčius šia tematika.

• Vienas aktyviausių jų tarpe buvo P. Lesauskis.

• Jis labai susidomėjęs vadybos idėjomis, kaip karininkas, pirmiausia jas komentuoja karybos straipsniuose.


• Vėliau, P. Lesauskis 1938-1940 m. publikuoja visą eilę straipsnių įvairiais profesionaliosios vadybos aspektais.

• Sistemindamas šių straipsnių medžiagą ir rašydamas naujus skyrius, P. Lesauskis parengia knygą “Administracijos organizacijos paskaitos”.

• Ši knyga – kompleksinis organizacijų valdymo teorijos veikalas, turintis išliekamąją vertę ir svarbiausias tuometinio Lietuvos vadybos mokslo (išskyrus V. A. Graičiūno straipsnį) darbas.


• Vieną – kitą įdomų darbą paskelbė:▫ A. Valašinas, A. Baliūnas, J. Rugis, J.

Rimantas.

• J. Vabalas-Gudaitis (1885-1958) tyrė psichinių reakcijų laiką, dėmesį, tobulino šių tyrimų metodus.

• Tai rodo, kad įvairūs vadybos aspektai Lietuvoje buvo tyrinėjami gana intensyviai.



• 1938 m. V. Graičiūnas įsteigė Mokslinės vadybos draugiją, buvo išrinktas pirmuoju jos primininku.

• Akivaizdu, kad šios draugijos įkūrimas turėjo didžiausią įtaką vadybinės minties vystymuisi Lietuvoje.

• Pagrindinė draugijos veiklos sfera buvo skelbti vadybos mokslo idėjas, skiepyti mokslinės vadybos principus praktine valdymo veikla užsiimantiems žmonėms.

• Mokslinės vadybos draugija veikė dviem kryptimis:▫ Pirma – draugijos susirinkimuose nagrinėjo

aktualias temas, pranešimus ir diskusijų medžiagą skelbė spaudoje, taigi tokiu būdu atliko informacinį, švietėjišką darbą;

▫ Antra – draugijos nariai dirbo patarėjais (konsultantais) ir padėdavo gamybininkams spręsti vadybos tobulinimo klausimus.



• 1992 m. sudarant mokslo sričių ir krypčių klasifikatorių, Lietuvoje oficialiai įteisinta socialinių mokslų srities vadybos kryptis.

VALDYMO FUNKCIJOSPaskaitų turinys

• Planavimas. ▫ Laiko planavimas

• Organizavimas. Orgprojektavimas• Vadovavimas.

▫ Lyderiavimas▫ Grupės ir komandos▫ Motyvavimas▫ Komunikacija▫ Konfliktai

• Kontrolė

VALDYMO FUNKCIJOS

PLANAVIMAS

Planavimas

• Planavimas – tai vadybos funkcija, nurodanti, ką daryti, kada daryti (tikslo nustatymas, veiklos programos sudarymas).

• Planavimas – būsimos veiklos sumanymas, glaudžiai susijęs su informacijos kaupimu, prognozavimu ir sprendimų priėmimu.

351

Planavimas.Priežastys, sąlygojančios planavimo poreikį

352

Planavimas.Planavimo žingsniai

353

Planavimas.Planų hierarchija

354

Planavimas.Planai pagal laiko tarpą

355

Planavimas.Organizacijos planai pagal veiklos trukmę ir periodiškumą

356

Planavimas.Planų pavidalai pagal plano turinio pateikimo formą

357

Planavimas.Formalaus ir neformalaus pobūdžio planavimas

Formalus planavimas Neformalus planavimas

Remiasi racionalumu Remiasi emocionalumu

Reikalingas sistemiškumas Spontaniškas, epizodinis

Vykdomas pastoviais intervalais

Intervalas atsitiktinis

Remiasi griežta dokumentacija Griežtos dokumentacijos nėra

358

Planavimas.Galimi įmonės planaiPavyzdžiui:1. Plėtros ir tyrimų planas2. Gamybos ekonominio efektyvumo didinimo planas3. Pardavimų planas4. Gamybos planas5. Kapitalinės statybos planas6. Gamtos apsaugos ir racionalaus gamtos išteklių naudojimo

planas7. Aprūpinimo planas8. Personalo planas9. Savikainos, pelno ir gamybos efektyvumo planas10. Finansinis planas11. Kolektyvo socialinės plėtros planas

359

Planavimas.Planavimo barjerai

• Planavimo barjerai apima:▫ Aplinką▫ Nenorą iškelti tikslus▫ Neadekvačią atlyginimo sistemą▫ Priešinimąsi pokyčiams▫ Laiką▫ Išlaidas.

360

Planavimas.Būdai planavimo barjerams įveikti

• Nustatę planavimo proceso barjerus, galime numatyti būdus tiems barjerams įveikti:▫ Aukščiausiojo valdymo lygmens vadovų pagalba▫ Bendravimas▫ Dalyvavimas▫ Planų peržiūrėjimas ir modernizavimas▫ Pasikeitimas informacija

361

Planavimas.Strateginis planavimas

362

• Strategija – tai visapusiškas planas, skirtas padėti organizacijai įgyvendinti misiją ir užsibrėžtus tikslus.

• Strategija kuriama aukščiausiame valdymo lygmenyje ir apibrėžia pagrindinius organizacijos tikslus bei misiją.

• Į strategijos realizavimą turi būti įtraukiami visi valdymo lygiai.


363

• Strategijos įgyvendinimas susijęs su valdymo sprendimais ir veiksniais, kurie per tam tikrą laiką pakeičia organizavimo pobūdį.

• Tai apima strateginio plano formulavimą, įgyvendinimą ir įvertinimą.

• Strateginis planas yra atsakymas į 3 pagrindinius klausimus:▫ Kas mes esame?▫ Kokių norime pasiekti tikslų?▫ Ką ir kokiomis priemonėmis privalome atlikti, kad pasiektume

pagrindinį tikslą?


364

Laiko planavimas

• Nėra paprastų taisyklių, užtikrinančių kiekvieno asmens laiko panaudojimo efektyvumą.

• Visų pirma, norėdami išmokti taupyti laiką, turime jo šiek tiek sugaišti planavimui.

• Neskyrę laiko dienos darbams suplanuoti, išvaistysime jo dar daugiau.

365

Laiko planavimas

• Niekas nenori pripažinti, kad švaisto laiką. • Keli laiko švaistymo pavyzdžiai:

▫ Antra kartą darote tą patį, kadangi iš pradžių buvote ką nors pamiršę;

▫ Atliekate tik pusę dienos darbų ir net nežinote kodėl;▫ Stebitės, kur “dingo” visa diena;▫ Matote, kad atliktinų darbų sąrašas vis ilgėja;▫ Stebite, kaip auga “neišspręstų” klausimų šūsnis;▫ Nerandate svarbaus raštelio;▫ Gaištate laiką ko nors ieškodami visai ne ten, kur padėjote.▫ Pradedate daryti kelis darbus vienu metu ir nei vieno

neužbaigiate.366

367

Darbingumo pokyčiai per dieną (laikas preliminarus)

Laiko planavimas

368

Darbingumo pokyčiai per dieną (laikas preliminarus)

Laiko planavimas

369

Pagrindiniai laiko nuostoliai (laiko vagys):

Laiko planavimas

• V. Čerčilio žodžiais tariant, jei norime, kad kas nors tikrai būtų atlikta, turime tai skirti užsiėmusiam žmogui.

• Užsiėmę, atrodo, geriausiai, kontroliuoja laiką.• Jų dienos kimšte prikimštos darbų.• Daug dirbantys žmonės visada sugeba įsprausti į

savo darbotvarkę tai, ko yra prašomi.

370

Laiko planavimas

• Taip atsitinka tikriausiai todėl, kad jie:▫ Moka viską atlikti nedelsdami;▫ Laikosi terminų ir nemėgsta jų pažeisti;▫ Yra išsiugdę sugebėjimą viską atlikti laiku;▫ Gerai supranta, ką turi padaryti;▫ Darbus atlieka pagal jų prioritetus.

371

Laiko planavimas

VALDYMO FUNKCIJOS

Organizavimas. Orgproektavimas

Organizavimas

• Planavimo ir organizavimo funkcijos yra glaudžiai susijusios.

• Planavimas ir organizavimas tam tikra prasme vienijasi. • Planavimas formuoja bazę, kad būtų realizuoti

organizacijos tikslai, o organizavimas, kaip valdymo funkcija, formuoja darbinę struktūrą, kurios pagrindinis komponentas yra žmogus (Stoškus, Beržinskienė, 2005).

373

• Organizavimą galima apibrėžti labai įvairiai. Kalbant apie valdymą, jį galima įvardyti kaip santykių tarp atskirų individų struktūrą.

• Remiantis ne tokia statiška nuostata, organizavimas — tai valdymo procesas arba elementas, susijęs su struktūros pokyčiais arba augimu (Appleby, 2003).

374

Organizavimas

• Organizavimas — tai nustatytiems tikslams pasiekti reikalingos sistemos sukūrimas.

• Čia struktūrizuojama socialinė sistema įvertinant tikslui pasiekti reikalingų darbuotojų, medžiaginių, informacinių ir piniginių išteklių apimtis.

• Šiuo atveju organizavimo sąvoka suprantama kaip įrankis, priemonė įmonės tikslui pasiekti.

375

Organizavimas

• Organizavimo procesas organizacijose vyksta neišvengiamai.

• Beveik kiekvieną organizaciją iš pradžių sudaro tik keli jos elementai – pavieniai žmonės.

• Tačiau, kai žmonių susiburia daugiau, norėdami deramai dalyvauti bendrame darbo procese, žmonės jungiasi į tam tikras grupes, kurių paskirtis ir vieta organizacijoje yra nevienodos:▫ Jų visuma ir sudaro organizacijos valdymo struktūrą.

376

Organizavimas

• Organizacijos auga, nes žmonės dėl savo ribotų fizinių, psichologinių ir kitokių galimybių realizuoja poreikį kooperuotis į organizuotas struktūras (Barnard, 1938, pas Staniulienė 2006).

• Organizavimas, kaip ir planavimas, vadovavimas (motyvavimas) ir kontrolė, yra viena iš organizacijos valdymo funkcijų.

• Planavimo metu numatomos siektinos-pageidautinos užduotys, o organizavimo tikslas yra sukurti konkrečias šių uždavinių realizavimo struktūras.

377

Organizavimas

• Organizavimo funkcija yra procesas, kurio metu pagrindinės organizacijos užduotys ir darbai yra skaidomi į dalis, o po to vėl jungiami į atskirus vienetus bei padalinius, deleguojant jiems valdžią.

• Organizavimas susijęs su ryšių tarp darbuotojų struktūra, jos pokyčiais ir plėtra, su vidinės organizacijos aplinkos socialinės organizacijos dalies koordinavimu.

378

Organizavimas

• Organizavimas – toks darbo, valdžios ir išteklių paskirstymo organizacijos nariams ir jų suderinimas, kuris leidžia jiems pasiekti organizacijos tikslus (Koonts, O’Donnell, 1976, pas Staniulienė, 2006).

379

Organizavimas

Organizacijos projektavimas

• Mokslininkai išskiria įvairius organizavimo funkcijos turinio elementus ar etapus, tačiau pagrindinės koncepcijos organizavimo procese yra organizacijos projektavimas ir organizacinė valdymo struktūra.

380

• Organizuojant paskirstoma valdžia, įvardijami organizacijos narių formalūs vaidmenys (Roman, 1980, pas Staniulienė, 2006).

• Formuojami padaliniai, susieti tam tikrais ryšiais ir santykiais, vykdomas užduočių ir funkcijų paskirstymas visoms grandims, prisiimama atsakomybė, įgaliojimai ir teisės organizacijos viduje, atspindintys centralizacijos-decentralizacijos santykį organizacijos valdyme.

381


• Organizacinis projektavimas – tai sprendimų priėmimo procesas, kurio metu vadovai pasirenka organizacijos strategijai ir aplinkai, kurioje organizacijos nariai tą strategiją įgyvendina, tinkamą organizacijos struktūrą.

382


• Organizacinio projektavimo pagrindas – aiškiai suformuluoti organizacijos tikslai.

383


• Pirmiausia keliami tikslai, o tik po to sukuriami jų pasiekimo mechanizmai.

• Organizacija yra laikoma daugiatiksle sistema, nes orientavimasis tik į vieną tikslą neatspindėtų jos daugialypės reikšmės ekonomikos vystymuisi, įvairių į organizaciją atėjusių save realizuoti žmonių poreikių.

384


• Vadovai projektuodami privalo atsižvelgti į dvejopus veiksnius:▫ Jie turi bendrais bruožais apibrėžti organizacijos

tikslus, sukurti strateginius planus tiems tikslams pasiekti bei ištirti gebėjimus tiems strateginiams planams įgyvendinti organizacijose.

▫ Vadovai privalo apsvarstyti, kas vyksta ir kas gali įvykti ateities organizacijos aplinkoje.

385


• Planų ir aplinkos veiksnių sankirtoje vadovai privalo priimti sprendimus, kad tikslai, strateginiai planai ir gebėjimai atitiktų aplinkos veiksnius.

• Organizacinio projektavimo metu vadovai tuo pačiu metu žiūri dvejomis kryptimis – į organizacijos vidų ir į išorę.

386


• Iš pradžių organizacinio projektavimo metodai, modelio procesai buvo sutelkti į organizacijos vidaus veiklą.

• Pamažu vis daugiau dėmesio skiriama jų išorinei aplinkai.

• Žvelgiant į orgprojektavimą istoriniu požiūriu, laikui bėgant strategijos ir aplinkos veiksniai keičiasi, o orgprojektavimas yra nenutrūkstamas procesas.

387


Organizacinės valdymo struktūros


Organizacinė struktūra (Stoner, 2001)

Organizacinė struktūra(Zakarevičius, 2003)

• Organizacinė struktūra – tai rėmai, kuriuos vadovai sukuria, kad paskirstytų ir koordinuotų organizacijos narių darbą.

• Organizacinė struktūra reiškia organizacijos veiklų padalijimo, sugrupavimo bei santykių tarp vadovų ir darbuotojų, tarp atskirų vadovų bei tarp darbuotojų koordinavimo būdą.

• Organizacijos valdymo struktūra – tai darbuotojų ir padalinių, atliekančių jos veiklos reguliavimo procesus, visuma.

• Ši visuma kiekvienoje organizacijoje yra originali, padalinių kompozicija (tarpusavio sandara) ir informaciniai ryšiai tarp jų yra skirtingi.


• Organizacinė struktūra – tai būdas, kuriuo skirstoma, organizuojama ir koordinuojama organizacijos veikla.

• Valdymo struktūra objektyviai susiformuoja keičiantis valdymo darbų sudėčiai bei turiniui, atsirandant naujiems šio pobūdžio darbams, t.y. vykstant valdymo darbo pasidalijimo procesui.

Organizacinė struktūra(Zakarevičius, 2003)

Organizacinė struktūra (Stoner, 2001)

Valdymo struktūros Valdymo struktūrų tipai

• Sąlygojant įvairiems valdymo darbo pasidalijimo veiksniams, formuojasi įvairių tipų ir modifikacijų valdymo struktūros.

• Besivystant organizacijoms, objektyviai išsiskyrė trys klasikiniai valdymo struktūrų tipai:▫ Linijinė▫ Funkcinė▫ Linijinė-funkcinė

Organizacinės valdymo struktūros(Zakarevičius, 2003)

LINIJINĖ VALDYMO STRUKTŪRA


LINIJINĖ VALDYMO STRUKTŪRA


• Linijinėje struktūroje kiekvienam padaliniui vadovauja vienas vadovas, atliekantis visas jo valdymo funkcijas.

• Padalinio narys pavaldus tik šiam vadovui.

• Tokiu būdu, nurodymai vykdytojui iš vadovo ir vykdytojo ataskaita vadovui vyksta “viena-vienintele linija”.

• Pozityvu linijinėje struktūroje tai, kad pavaldiniai visuomet gauna vienareikšmius nurodymus, užtikrinamas vadovavimo vieningumas per visus hierarchinius lygius.

• Pagrindinis šios veiklos trūkumas – vadovas turi būti kompetetingas visais veiklos klausimais, o tai sudėtingose, didelėse organizacijose praktiškai neįmanoma.

FUNKCINĖ VALDYMO STRUKTŪRA


FUNKCINĖ VALDYMO STRUKTŪRA


• Funkcinėje struktūroje teigiama yra tai, kad funkciniai vadovai savo sferoje kompetetingi ir jų sprendimai, atskirai paėmus, yra geri.

• Tačiau valdant funkciniu principu, nebėra vadovavimo vieningumo, vykdytojai, gaudami keletą nurodymų iš skirtingų vadovų, ne visada sugeba juos integruoti ir teisingai įgyvendinti.

• Visa tai mažina valdymo efektyvumą.

LINIJINĖ-FUNKCINĖ VALDYMO STRUKTŪRA


Funkcinis vadovas

LINIJINĖ-FUNKCINĖ VALDYMO STRUKTŪRA


• Linijinė ir funckinė struktūros integravosi ir susiformavo jungtinis variantas linijinė-funkcinė struktūra.

• Jos esmė yra tokia: priimant sprendimus panaudojami funkcinio valdymo pranašumai, o organizuojant sprendimų realizavimą – linijinio valdymo pranašumai.

• Pagrindinis vadovas priima sprendimus konsultuodamasis ir įvertindamas funkcinių vadovų nuomonę.

• Nurodymai dėl sprendimų įgyvendinimo perduodami ir ataskaitos priimamos jau linijiniu principu.

• Funkciniai vadovai vykdytojams gali tik patarti, bet ne nurodyti, kaip vykdyti sprendimus.

Organizacinės valdymo struktūros(Stoner, 2001)

Organizacinių struktūrų įvairovė

Organizacinių struktūrų sudarymo

būdai

• Kadangi kiekvienoje organizacijoje strategija ir aplinkos sąlygos kitokios, tai galima didelė organizacinių struktūrų įvairovė.

• Organizacijos struktūrines grandis galima formaliai sudaryti trimis būdais:▫ Pagal funkcijas▫ Pagal produktą/rinką▫ Pagal matricinę formą

FUNKCINĖ ORGANIZACIJA

• Organizacijos struktūra sudaryta funkciniu principu vienoje grandyje (skyriuje) jungia visus, kurie dirba toje pačioje arba keliose tarpusavyje susijusiose veiklos srityse, vadinamose funkcijomis.

• Funkcinė organizacija laikoma pagrindine valdymo grandžių sudarymo forma.

• Daugiausia ją taiko mažesnės firmos, siūlančios nedidelį produktų asortimentą, nes ji leidžia efektyviai panaudoti specializuotus išteklius.

• Funkcinės struktūros pagrindinis pranašumas yra tas, kad ji leidžia lengviau “prižiūrėti”, nes kiekvienas vadovas turi būti tik siauros srities specialistas.

• Funkcinė struktūra leidžia lengviau sutelkti specialius sugebėjimus ir panaudoti juos ten, kur jie labiausiai reikalingi.

Organizacinės valdymo struktūros (Stoner, 2001)

Funkcinė organizacinės valdymo struktūros schema gamybos organizacijai


Funkcinės struktūros trūkumai

• Organizacijai augant, ar geografiškai plečiantis, ar plečiant asortimentą, pradeda ryškėti funkcinės struktūros trūkumai.

• Darosi sunkiau priimti sprendimą ar išspręsti problemą, nes funkciniai vadovai turi raportuoti aukščiausio lygio vadovams ir gali praeiti daug laiko, kol sulaukiama prašytos pagalbos.

• Funkcinėje struktūroje sunkiau nustatyti, kas kam atsiskaito ir įvertinti atliktą darbą.

• Jei naujas gaminys nepavyksta, ką reikia kaltinti – gamybą? Marketingą? Ir t.t.

• Visos organizacijos narių funkcijų koordinavimas aukščiausio lygio vadovams gali virsti problema.


FUNKCINĖ ORGANIZACIJA

PRODUKTO/RINKOS ORGANIZACIJA

• Dauguma didelių, daug produktų gaminančių organizacijų, turi produkto arba rinkos organizacinę valdymo struktūrą.

• Kažkuriuo organizacijos gyvavimo laikotarpiu produktų apimtis ir įvairovė padaro funkcines grandis labai nepaslankias.

• Kai organizacijose pasidaro per sudėtinga kontroliuoti funkcines struktūras, aukščiausio lygio vadovai paprastai formuoja iš dalies autonomiškas divizijas (padalinius).

• Kiekvienoje iš jų vadovai ir kiti darbuotjai patys kuria, gamina ir parduoda savo produktus.


(Stoner, 2001)

PRODUKTO/RINKOS ORGANIZACIJA

• Produkto/rinkos organizacija, dažnai dar vadinama divizine organizacija:

▫ jungia į vieną veiklos vienetą visus tuos, kurie yra susiję su tam tikro produkto arba tam tikros susijusių produktų grupės gamyba bei marketingu;

▫ arba pagal tam tikrą geografinę padėtį;▫ ar pagal orientaciją į atskiro tipo vartotojus.


Produkto/rinkos organizacinės valdymo struktūros schema gamybos organizacijai:

divizijos pagal produktą



divizijos pagal geografiją



divizijos pagal vartotoją


Produkto/ rinkos struktūros trūkumai

• Divizinės struktūros turi keletą trūkumų.

• Divizijų interesai gali būti iškeliami aukščiau visos organizacijos tikslų.

• Pavyzdžiui, būdami jautrūs pelno ir nuostolių rezultatų stebėjimams, divizijų vadovai gali labiau pabrėžti trumpalaikius laimėjimus visos organizacijos ilgalaikio pelningumo sąskaita.

• Be to, didėja ir valdymo kaštai, nes kiekviena divizija turi savo valdymo personalą ir specialistus, o tai skatina brangų kompetencijos dubliavimą.

Organizacinės valdymo struktūrosPRODUKTO/RINKOS ORGANIZACIJA

MATRICINĖ ORGANIZACIJA

• Matricinė struktūra, kartais dar vadinama “daugiakomandine sistema” – tai hibirdas, kuriuo siekiama suderinti abiejų struktūrų tipų pranašumus ir išvengti jų trūkumų.

• Organizacijoje su matricine struktūra tuo pačiu metu veikia du struktūros tipai.

• Faktiškai darbuotojai turi du viršininkus, t.y. jie dirba dvejose komandų grandinėse:▫ Viena komandos grandinė yra funkcinė arba divizinė;▫ Antroji, žmonės iš įvairių divizijų ar funkcinių grandžių jungiami į

projekto ar verslo komandą, kuriai vadovauja projekto ar grupės vadovas – komandai skirtos užduoties specialistas.



• Organizacijoms tapus tarptautinėmis, matricinė forma naudojama ir tarptautinėms organizacijoms.

• Joje gali būti produkto arba divizijos vadovai, jei firma suskirstyta divizijomis, ir nacionaliniai kiekvienos šalies, su kuriomis organizacija dirba, vadovai.

• Taigi divizijos darbuotojas atsiskaitys divizijos vadovui klausimais, susijusiais su produktu, o nacionaliniam vadovui jis atsiskaitys politikos ir tarptautinių santykių klausimais.

• Matricinė struktūra yra sudėtinga bet efektyvi, kai reikia apjungti įvairius specialius žmonių sugebėjimus sprendžiant sudėtingą problemą.



• Koordinavimo klausimų, apsunkinančių daugelį funkcinių struktūrų, sumažėja, nes matricinėje struktūroje daug projektui svarbių specialistų dirba grupėje kartu.

• Tai teikia ir tokį pranašumą, kad dirbdami kartu visai skirtingų atsakomybės sričių darbuotojai geriau supranta vieni kitus.

• Kaip trūkumą galima paminėti, kad ne kiekvienas lengvai prisitaiko prie matricinės sistemos.

• Kad darbas būtų efektingas, grupės nariai turi turėti gerus tarpusavio bendravimo įgūdžius, būti lankstūs ir pasirengę bendradarbiauti.


• Organizacinės valdymo struktūros schemos yra naudingos formaliai organizacinei struktūrai pavaizduoti ir parodyti, kas yra atsakingas už atskiras užduotis.

• Žinoma, organizacinė valdymo struktūros schema negali parodyti asmeninių ryšių, sudarančių neformalią organizacijos struktūrą.

• H. A. Simons neformalią organizacijos struktūrą aprašė kaip tarpusavio santykius organizacijoje, veikiančius joje priimamus sprendimus, kurie formalioje schemoje yra arba praleidžiami arba jos neatitinka.

• Pavyzdžiui, įtempto darbo metu vienas darbuotojas kreipsis pagalbos greičiau į kitą darbuotoją, nei darys tai per vadovą.


NEFORMALI ORGANIZACIJOS STRUKTŪRA

ORGANIZACINIŲ VALDYMO FORMŲ EVOLIUCIJA

• Masinės gamybos etapui, kurio sąlyginė riba laikomas ketvirtasis dešimtmetis, buvo būdingas veiksmų standartizavimas, ir ypač – funkcinė ir linijinė-funkcinė valdymo organizacinė įmonių struktūra.

• Kitokių struktūrų beveik ir nebuvo, nes šis struktūros tipas iki šiol laikomas geriausiu efektyvumo specializuotoje veikloje pasiekimo organizaciniu įrankiu.



• Prasidėjus rinkų, produktų bei veiklos diversifikacijai, kurią reikia tinkamai valdyti, naudojant funkcinę valdymo struktūrą, tampa labai sudėtinga, nes ji praktiškai eliminuoja bet kokį lankstumą.

• Paplinta divizioninė forma, leidžianti aptarnauti susijusias, tačiau turinčias skirtingus tikslus ir ypatumus rinkas.

• Esminė tokios organizacinės formos taikymo nauda yra ta, kad netgi atskiruose veiklos vienetuose, gaminant standartizuotus produktus ar paslaugas, visa organizacija gali tenkinti diversifikuotus savo vartotojų poreikius.



• Tačiau palaipsniui standartizacijos laipsnis mažėja, plečiasi veiklos ribos ar netgi pobūdis. Skiriamasis šio laikotarpio bruožas – pastangos pateikti į rinką prototipinius poduktus.

• Paplinta matricinė valdymo organizacinė struktūra, leidžianti ne tik rūpintis esamais produktais, bet ir lanksčiai juos modifikuoti bei kurti naujus, rengti strategines veiksmų programas, tam geriau panaudojant visą savo potencialą.



• Apie 1900 metus pradeda formuotis tinklinės organizacijų formos.

• Pagrindinė jų paskirtis yra ne tik įgalinti organizaciją adekvačiai reaguoti į vykstančius pasikeitimus, bet svarbiausia – sukurti organizacijai galimybes efektyviai taikyti sisteminio marketingo strategiją išplečiant visuminės vartotojo vertės kūrimo galimybes į abi vertės kūrimo grandinės puses.

• Tai dažniausiai padaroma sukuriant specifinę vertę konkrečioje šios grandinės dalyje ir ją integruojant į visuminės vertės konkrečiam vartotojui kūrimo procesą arba panaudojant sisteminiam poreikiui tenkinti.


Patriarchalinė struktūra Linijinė struktūra

Linijinė-štabinė struktūraFunkcinė struktūra

š

š š

Pagrindinia bruožai Privalumai Trūkumai

Patriarchalinė struktūra

Aukščiausio lygio vadovas – patriarchas duoda nurodymus bet kuriam lygiui.

Kadangi didelis patriarcho autoritetas ir kompetencija gali pasiteisinti mažose įmonėse.

Bedradarbiai gauna nurodymus iš kelių vadovų; gali būti pažeistas žemesnio vadovo autoritetas;Nepavykus klausimų išspręsti žemesniame, galima kreiptis į aukštenį lygį.

Linijinė struktūra

Griežtas ir vienprasmis kompetencijos reglamentavimas.

Nurodymus duoda tik vienas vadovas;Gali pasiteisinti mažose įmonėse.

Reikia labai aukštos kvalifikacijos;Ilgas instancijų kelias ir sudėtingas sprendimo priėmimas didelėje įmonėje.

Pagrindinia bruožai Privalumai Trūkumai

Funkcinė struktūra

Kiekviena funkcinė sritis turi kvalifikuotą funkcinį vadovą, šis duoda nurodymus.

Nurodymai yra kvalifikuoti;Trumpas instancijų kelias.

Kiekvienas bendradarbis turi kelis vadovus;Galimi prieštaringi nurodymai;Nepakankama atsakomybė už bendrą tikslą.

Linijinė-štabinė struktūra

Linijinės ir funkcinės struktūros sujungimas mažina kiekvienos atskirai trūkumus.

Aiškus valdymo uždavinių ir atsakomybės pasidalijimas;Kiekvienas darbuotojas turi tik vieną-linijinį vadovą;Štabo darbuotojai-specialistai pateikia kvalifikuotus sprendimus, tačiau neturi nurodymo teisės.

Formaliai hierarchiniu požiūriu trūkumų neturi, pagrindinis trūkumas – griežta hierarchija (informacija tik iš viršaus į apačią ir atvirkščiai).

VALDYMO FUNKCIJOSVADOVAVIMAS

Vadovavimas

• Vadovavimas – viena svarbiausių vadovo funkcijų, susijusių su tarpasmeniniais valdymo aspektais, padedanti pavaldiniams suprasti įmonės tikslus ir skatinanti efektyviai jų siekti.

421

Vadovavimas ir lyderiavimas

• Angliškas žodis “leadership” į lietuvių kalbą gali būti verčiamas dvejopai: vadovavimas ir lyderiavimas.

• Tačiau vadovavimas bus neefektyvus, jeigu jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu visų pirma vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingiems tikslams realizuoti.

422

Kokie sugebėjimai reikalingi vadovui?

?423

• Galima išskirti tris grupes sugebėjimų:▫ Techniniai▫ Žmogiškieji▫ Konceptualieji

424

Vadovavimas

425

Vadovavimas

Vadovavimas. Valdžios ir vadovavimo teoretikai sudarė tokią valdžios formų klasifikaciją:

426

• Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniui būdas, siekiant daryti jam įtaką ir skatinant jį siekti organizacijos tikslų.

• Iki šiol nėra vienos vadovavimo stilių klasifikacijos, tačiau juos galima apibendrinti, išskiriant keletą skirtingų požiūrių į vadovavimo stilių skirstymą ↓

427

Vadovavimas

428

Vadovavimas

Tradicinis ir šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas

• Tradiciniai vadovavimo stiliai yra autoritariniai.• Autoritarinis valdymo stilius pasižymi stipria valdymo

centralizacija, visos valdžios koncentravimu vienose rankose.

• Prie tradicinių – autoritarinių valdymo stilių priskiriami: ▫ charizmatinis, ▫ patriarchalinis, ▫ autokratinis, ▫ biurokratinis valdymo stiliai.

429

Tradicinis vadovavimo stilių skirstymas

Charizmatinis valdymo stilius

Tai vadovavimas, remiantis asmeninio spinduliavimo jėga (Dievo dovana).

430


Patriarchalinis vadovavimo stilius

Tai vadovavimas pagal analogiją su tėvo ar motinos elgsena šeimoje.

431


Autokratinis vadovavimo stilius

Šis stilius remiasi hierarchiškai organizuotu valdymo pobūdžiu ir paklusnumu. Kaip ir

patriarchalinis, šis stilius grindžiamas besąlygišku vadovo autoritetu.

432


• Autokratinis vadovas turi pakankamai valdžios, kad galėtų primesti savo valią pavaldiniams.

• Autokratas, kaip tik galima labiau centralizuoja įgaliojimus, struktūrizuoja pavaldinių darbą ir neduoda jiems galimybės priimti sprendimus patiems, pasireikšti darbe.

• Taigi, galima daryti išvadą, jog iš vadovo – autokrato - motyvacijos pavaldinys, kuriam yra svarbiau vidinė motyvacija, nei išorinė - nesulauks.

• Ir darbuotojas, kuris nori patenkinti savo vidinius poreikius, kuris nori tobulėti, pasiekti darbe rezultatų, turi pakeisti darbo vietą, įmonę, kurią valdo autokratas. 433


Biurokratinis vadovavimo stilius

Šis stilius remiasi legalia, preciziška, teisę ir įstatymus atitinkančia reguliavimo sistema ir griežtu organizacijos narių pavaldumu ir

paklusnumu.

434

Šiuolaikinis vadovavimo stilių skirstymas

• Prie šiuolaikinių vadovavimo stilių priskiriamas:

• Demokratinis – remiasi valdžios pasidalijimu, įtraukinat pavaldinius į valdymą ir sprendimų priėmimą.

435


• Demokratinis vadovas suteikia pavaldiniui pakankamai geras sąlygas.

• Kai žmogumi pasitikima, kai suteikiama galimybė dalyvauti kuriant organizacijos tikslus, delegavus pakankamai aukštus įgaliojimus, - tai jis gali savarankiškai ir labai atsakingai dirbti. Tai yra pati geriausia motyvavimo, skatinimo forma, nes pavaldinys yra vertinamas.

• Svarbus demokratiško vadovo bruožas - žinių ir informacijos apie įmonės ar organizacijos padėtį suteikimas. Informuoti darbuotojai teigiamai priima ir vertina darbo motyvus.

• Tačiau demokratinis valdymo stilius turi ir trūkumų: dėl daugybės kolektyviai sprendžiamų net antraeilių klausimų gali užsitęsti pasitarimai ar posėdžiai, o tai neigiamai veikia ir trikdo visos įmonės ar organizacijos darbą.

436


• Demokratiniame vadovavime skiriamas kooperatinis ir laisvas vadovavimo stilius.

• Kooperatiniam vadovavimo stiliui būdinga tai, kad bendradarbiai priskiriami partneriams, ypač akcentuojamas bendradarbiavimas siekiant bendro tikslo.

• Laisvas vadovavimo stilius dažnai vadinamas liberaliu valdymo stiliumi, kuriam būdingas minimalus vadovo kišimasis į pavaldinių veiklą.

437


• Liberalus valdymo stilius pasižymi minimaliu vadovo kišimusi į pavaldinių veiklą.

• Bendraudamas su pavaldiniais vadovas liberalas pabrėžtinai mandagus, geranoriškas ir taktiškas. Jis visada išklauso kritiką ir kitų nuomones, tačiau nesugeba nieko keisti.

• Visuomenei vystantis ateities stilius - liberalinis, kai pavaldinio stilius yra savarankiškas, o vadovo – liberalus.

• Tačiau šis stilius, priklauso nuo pavaldinių brandumo. Kuo žmogus brandesnis, tuo jis jaučia didesnį pasitenkinimą darbe ir jo beveik visiškai nereikia kontroliuoti.

438

Lyderiavimas

Asmuo gali būti:▫ vadovas, ▫ Lyderis,▫ ir vadovas, ir lyderis.

Lyderis taip pat gali būti formalus –paskirtas vadovauti grupei, arba neformalus – iškilęs iš grupės narių vertinimo bei pripažinimo.

439

• Vadovo/lyderio darbo stilius – visuma tarpusavyje susijusių vadovavimo metodų, elgsenos normų ir taisyklių, kurias vadovas/lyderis naudoja savo darbe ir kurie atspindi jo požiūrį į darbą ir į savo pavaldinius.

440

Lyderiavimas

• Daugelis autorių sutaria, kad terminai lyderiavimas ir vadovavimas nėra tapatūs.

• „Vadovai yra žmonės, kurie daro dalykus tinkamai, o lyderiai – tai tie, kurie daro tinkamus dalykus“.

• „Vadovai rūpinasi tuo kaip padaryti, o lyderiai yra susiję su tuo, ką tai reiškia žmonėms“.

441

Lyderiavimas

• Vadovavimas bus neefektyvus, jei jis nesirems lyderiavimu, pasireiškiančiu vadovo sugebėjimu sutelkti žmones sėkmingam tikslų realizavimui.

• Lyderiavimas – viena iš vadovavimo poveikio priemonių.

442

Lyderiavimas

• Šiandien dėl pokyčių visuomenėje, didėjančios konkurencijos ir darbo jėgos pokyčių vadovavimo tyrimuose vadybininkų bei vadovų elgesys ir vaidmenys išsiskiria.

• Vadybininko (manager) pagrindinė funkcija:▫ sklandi veikla; ▫ jie yra skiriami, turi nurodytus veiklos tikslus;▫ ir remiasi formalia valdžia.

• Vadybininkai paskirsto žmones ir resursus tam, kad tie tikslai būtų įgyvendinti.

443

Lyderiavimas

• Vadovo (leader) pagrindinė funkcija – kūrybiškos idėjos ir veiklos turinys.

• Vadovavimas (kaip lyderiavimas) yra tada, kai valdiniai noriai laikosi vadovo nurodymų.

• Vadovai motyvuoja, kad pasekėjai stengtųsi siekti organizacijos tikslų.

444

Lyderiavimas

• Lyderiavimas yra svarbus vadovavimo komponentas, tačiau gali būti ir taip, kad ir silpnas lyderis gali būti geras vadovas (sugebantis planuoti ir organizuoti), tačiau tik tokioje žmonių grupėje, kurių nereikia papildomai motyvuoti tikslų siekimui, nes ir taip jie yra labai susitelkę.

• Lyderis prisiima atsakomybę dėl grupės uždavinių įgyvendinimo, todėl būtina, kad abi pusės nuolat pasitikėtų ir norėtų bendradarbiauti viena su kita.

445

Lyderiavimas

Lyderis privalo įgyvendinti 4 principus:

1. Perleisti atsakomybę už darbą tiems, kurie jį atlieka.

2. Sukurti atsakomybės aplinką, kad kiekvienas darbuotojas norėtų būti atsakingu už savo rezultatą.

3. Padėti ugdyti asmeninius gebėjimus ir kompetenciją.

4. Mokytis greičiau.

446

Lyderiavimas

•Nauji lyderystės įgūdžiai: ▫kelti klausimus, užuot davus atsakymus, ▫siekti, kad reikiamas darbuotojas prisiimtų atsakomybę

už reikiamą problemą.

•Pagrindinės vadovo funkcijos darbe – darbuotojų ugdymas (o ne problemų sprendimas).

447

Lyderiavimas

• Lyderis/vadovas turi pasižymėti:▫ kantrybe,▫ nuoširdumu,▫ pedantiškumu, ▫ smalsumu, ▫ analitiniu mąstymu,▫ ypatinga intuicija, ▫ valia, ▫ komunikabilumu,▫ savitvarda, ▫ dėmesingumu.

• Svarbiausias vadovo bruožas – profesinės žinios ir lyderiavimas. 448

Lyderiavimas

• Kad vadovas galėtų tinkamai atlikti savo vaidmenį, jis turi turėti specifinių savybių.

• Vadovas pirmiausia turi pasižymėti gerosiomis humaniško žmogaus psichinėmis savybėmis.

449

Lyderiavimas

• Taip pat reikalingos kai kurios specifinės vadovavimo veiklai savybės: ▫ Profesinis – psichologinis pasirengimas reikalingas

dėl to, kad vadovas būtų kompetentingas toje veiklos srityje, kuri jo vadovaujamai grupei yra pagrindinė. Interesas veikti yra būtina sėkmingo vadovo veiklos sąlyga.

▫ Pareigingumas ir atsakomybė yra susiję su tokiomis asmenybės savybėmis kaip teisingumas, dorumas, darbštumas.

450

Lyderiavimas

• Jeigu į vadovų postus patenka individualistai ir egocentristai, kurie pirmiausia rūpinasi ▫ ne vadovaujamos grupės veiklos rezultatais, darbine

atmosfera, o tik jų nauda sau, siekiant aukštesnės karjeros, didesnės materialinės gerovės,

▫ tai traumuoja visus sąžiningus darbuotojus, sukelia nepasitikėjimą, konfliktus, trukdo grupei dirbti, vyrauja blogas psichologinis klimatas.

451

Lyderiavimas

• Geras vadovas taip pat turi:▫ pasitikėti savimi, ▫ privalo branginti valdinių laiką, ▫ būti reiklus ir griežtas.

• Vadovui reikia mokėti paskatinti ir bausti pavaldinius.

• Vadovas turi būti mandagus ir nuoširdus.

• Geru vadovu negalima tapti neturint humoro jausmo.

• Taip pat vadovas turi mokėti kalbėti ir tylėti.

• Jis privalo gerbti pavaldinius ir jais domėtis, kad darbuotojas jaustų pasitenkinimą darbe. 452

Lyderiavimas

• Lyderiai yra skirstomi į:▫ neformaliuosius,▫ formaliuosius.

• Neformaliaisiais laikomi tie lyderiai, kurie iškyla grupėse savaime dėl to, kad yra energingesni, greičiau už kitus geba nustatyti grupės veikimo tikslus, suderinti atskirų narių pastangas tiems tikslams pasiekti ir t.t.

• Formalieji lyderiai pagal tam tikras taisykles yra paskiriami vadovauti kitų, aukštesnės valdžios iniciatyva. 453

Lyderiavimas

• Lyderiai grupėse atlieka šias funkcijas:▫ Kelia veikimo tikslus;▫ Koordinuoja veiksmus;▫ Informuoja narius apie veiklą, jos rezultatus;▫ Kontroliuoja grupės narių veiksmus, skatina ir baudžia;▫ Atlieka arbitro funkcijas kilus nesutarimams;▫ Atstovauja grupei tarp kitų grupių.

454

Lyderiavimas

• Lyderiavimo skirtumai priklauso:▫ nuo grupių tikslų,▫ lyderių asmeninių savybių, ▫ lyderiavimo motyvų (kodėl reikia pirmauti),▫ grupės ypatybių (seka lyderiu ar prieštarauja jam) ir kitų sąlygų.

• Istorija mums pateikia daug ryškių pavyzdžių, rodančių, kad lyderis ne visada yra teisingas (Hitleris ir Stalinas), stabilus, turintis humoro jausmą ir kitų teigiamų savybių.

455

Lyderiavimas

Lyderių tipai:

• Tradicinis lyderis - tai lyderis, kuris įgyja šią padėtį jau gimdamas. Vadovaujantis vaidmuo šiuo atveju paveldimas pagal tradiciją.

• Charizmatinis lyderis. Tai - lyderis, kuris suburia šalininkus ir imasi jiems vadovauti dėl išskirtinių savo asmeninių savybių.

• Situacinis lyderis - lyderis, kurio įtaka pasireiškia tik susiklosčius tam tikrai situacijai ir trunka tik tam tikrą laiką.

• Funkcinis lyderis - lyderis, kurio reikia kuriai nors konkrečiai organizacijos funkcijai atlikti.

• Paskirtas lyderis - lyderis arba vadovas, kurio įtaka tiesiogiai susijusi suužimama oficialia padėtimi.

456

Lyderiavimas

VALDYMO FUNKCIJOSVADOVAVIMAS:

Grupės ir komandos

Grupės samprata

458

459

• Saugumas.• Savęs vertinimas ir statusas.• Socialiniai poreikiai.• Galimybės.• Tikslo siekimas.

Yra keletas veiksnių, lemiančių žmonių siekį būti tam tikros grupės nariais:

Grupė

460

Saugumas

• Susijungę į grupę žmonės jaučiasi saugesni ir stipresni.

• Grupei lengviau apsiginti nuo priešų, lengviau įtikinti kitus savo teisumu, išsikovoti geresnes sąlygas ir t.t.

• Žmonės grupėje linkę labiau pasitikėti savimi bei tampa atsparesni grėsmėms.

Grupė

461

Savęs vertinimas

• Grupė suteikia žmogui savo vertės jausmą.

• Pripažinimas grupės nariu ir gautas grupės nario statusas, lyginant su tais, kurie grupei nepriklauso, didina buvimo grupės nariu vertę, o kartu kelia ir savo vertės jausmą.

Grupė

462

Socialiniai poreikiai

Grupė patenkina socialinius žmogaus poreikius.

Grupės nariai reguliariai bendrauja tarpusavyje.

Daugumai žmonių tokie reguliarūs santykiai yra pagrindinė priežastis, dėl kurios jie siekia tapti grupės nariais.

Grupė

463

Galimybės

Tai, ko negali pasiekti vienas žmogus, dažnai tampa pasiekiama grupei.

Tai kiekybės jėga, per tą patį laiką grupei žmonių leidžianti padaryti daugiau nei galėtų atlikti vienas žmogus.

Grupė

464

Tikslo siekimas

Sudėtingų užduočių sėkmingam atlikimui gali neužtekti vieno žmogaus gebėjimų.

Atskiri žmonės, darydami tai, ką sugeba geriausiai, gali „sujungti“ bendram tikslui savo gebėjimus ir įgūdžius bei pasiekti kokybiškai naują tikslą ar sukurti naują produktą.

Grupė

Komandos samprata

465

Grupė ir komanda: skirtumai

Grupė KomandaVienas ryškus lyderis, kuris atsako už visos grupės darbo rezultatus.

Lyderiavimo atsakomybę pasiskirsto visa komanda.

Tikslai nėra specifiniai ir atitinka bendrus organizacijos tikslus.

Specifiniai, aiškiai numatyti tikslai, kurie vienija komandą.

Pasiekimai dažniausiai – individualaus darbo vaisius.

Komandos darbo produktas yra individualaus ir komandinio darbo rezultatas.

466


Grupė Komanda

Darbo efektyvumas parodo grupinio darbo rezultatų įtaką kitų organizacijos padalinių veiklai.

Komandos efektyvumą nusako tiesioginis jos darbo rezultatų įvertinimas.

Grupės narys atsakingas tik už savo darbo rezultatus.

Svarbi komandinė ir individuali atsakomybė.

Vertinamas ir atlyginamas individualus darbas.

Vertinamas ir atlyginamas komandos darbas, taip pat vertinamos ir individualios pastangos atliekant bendrąją užduotį.

Grupės susitikimai trumpi ir neproduktyvūs.

Komandos susitikimuose sprendžiamos problemos, atvirai diskutuojama dėl iškilusių sunkumų. 467


Grupė KomandaTarpasmeniniai santykiai sunkiai prognozuojami (priklauso nuo aplinkos pasikeitimų).

Tarpusavio santykiai grindžiami bendradarbiavimu, pagalba, pasitikėjimu ir pripažinimu.

Grupės struktūra pateikta ją formuojant.

Komanda turi savo vidinę struktūrą.

Sprendimus paprastai priima vadovas (arba po diskusijos nusprendžia) ir paveda kam nors atlikti darbus.

Sprendimai priimami dalyvaujant visiems komandos nariams konsensuso būdu. Kiekvienas narys atlieka konkretų vaidmenį grupės veikloje.

468


Grupė KomandaGrupė laikosi visuomeninių normų, įstatymų.

Komanda turi savo vidinio elgesio kodeksą – įvairias nerašytas elgesio taisykles.

Atsakomybė prisiimama tik už asmeninius darbus.

Bendra atsakomybė už komandinius rezultatus.

Siekdami savo asmeninių tikslų ir interesų, asmenys gali bet kuriuo momentu išeiti iš grupės.

Kiekvienas komandos narys yra įsipareigojęs tam tikrą sutartą laiką dirbti komandoje.

469

▫ Organizacijose suburtos komandos gali būti klasifikuojamos įvairiai, pagal skirtingus kriterijus.

▫ Daugelio autorių darbuose dažniausiai sutinkamas grupių skirstymas į formalias ir neformalias.

Formalios ir neformalios grupės

• Šios grupės dažnai yra pastovios, dirba vienodą darbą ir turi nustatytą veiklos sferą:

▫ įvairių funkcijų administracinės – direktorių lygio – grupės, kurias jungia didelė darbinė patirtis;

▫ visų lygių daugiafunkcinės vykdomosios grupės, kurios sujungia savo žinias problemoms spręsti ir projektams vykdyti;

▫ visų lygių verslo grupės, jungiančios panašią patirtį turinčius žmones specifiniams projektams atlikti.

Formalios grupės

• Šios grupės dirba neoficialiai ir susiburia iškilus specialiesiems poreikiams:

▫ laikinos projektų grupės, kartu vykdančios specifinius uždavinius;

▫ permainų grupės, aptariančios strategiją ar likviduojančios konfliktą, iškilus konkrečiai problemai;

▫ žinovų grupės, savarankiškai ir spontaniškai svarstančios kūrybinius projektus;

▫ laikinų uždavinių grupės, neformaliai sprendžiančios specifinius trumpalaikius uždavinius ir klausimus.

Neformalios grupės

473

Trys komandų tipai:

▫ problemų sprendimo komandos;▫ specialiosios komandos;▫ save valdančios (savivaldos) komandos.

Komandų klasifikavimas(pagal Johnson)

474

Problemų sprendimo komandos

Tokias komandas sudaro 5–12 asmenų, atstovaujančių įvairiems organizacijos padaliniams.

Jie susitinka 1–2 kartus per savaitę darbo kokybės, efektyvumo ir darbo sąlygų tobulinimo būdams aptarti.


475

Specialiosios komandos

Jos rūpinasi darbo reformomis ir naujos technologijos kūrimu bei įdiegimu, palaiko ryšius su užsakovais ir klientais, taip pat atlieka atskirų funkcijų koordinatoriaus vaidmenį.

Specialiosios komandos turėtų pagerinti bendradarbiavimą tarp padalinių ir vadovų, kai priimami visų lygių sprendimai.


476

Save valdančios (savivaldos) komandos

Jas sudaro 5–15 žmonių, gaminančių tam tikrą produktą arba teikiančių tam tikras paslaugas.

Komandos nariai išmoksta visas užduotis, tad gali keistis tarpusavyje atlikdami įvairius darbus.

Šios komandos prisiima valdymo atsakomybę, pačios kontroliuoja darbą.


477

Kad komanda efektyviai funkcionuotų, ji privalo turėti esminius elementus:

▫ komandos vadovą, lyderį;▫ norėti pirmauti; ▫ laikytis disciplinos.

Komandos funkcionavimo elementai

Komandų vystymasis (pagal Tuckman)

478

479

1. Formavimasis

Šiame etape komandos formuojasi ir sužino, koks elgesys priimtinas grupei.

Grupės nustato esmines ir neesmines taisykles.

Tai – aklimatizacijos ir orientacijos laikotarpis

Komandų vystymasis. Stadijos

Formavimasis

480

Apibūdinimas Augimą skatinantys veiksniai

Tikslai neaiškūs

Neaiški darbo tvarka

Vadovas priima daugumą sprendimų

Slepiamos silpnybės, norima padaryti įspūdį

Nekalbama apie jausmus

Padėti geriau pažinti vieniems kitusAiškiau apibrėžti grupės tikslus ir narių funkcijasVadovas turi būti dėmesingas savo elgesiui, nes jis gali įtakoti būsimas elgesio normas


481

2. Išsiaiškinimas

Kai grupės nariai pradeda geriau jaustis, jie gali nesutikti su formuojamos grupės struktūra.

Jie dažnai priešinasi pirmame etape nustatytoms taisyklėms.


Išsiaiškinimas

482


Vyksta pasidalijimas užduotimis ir atsakomybėmis

Pradedami reikšti jausmai

Konfliktiškumas, žema tolerancija

Gana nerealistiškas savo efektyvumo vertinimas

Sunku dirbti atsiradus spaudimui iš išorės

Plačiau kalbėti apie veiksmų alternatyvas, darbų optimizavimo galimybes

Atvirumas, atgalinio ryšio skatinimas

Konstruktyvus konfliktų sprendimas


483

3. Normų kūrimas (normalizavimasis)

Dabar sprendžiami konfliktai, kilę ankstesniame etape.

Atsiranda grupės vienybė, nes kai kurie nariai nustato bendrus tikslus, normas, pagrindines taisykles.

Nariai pradeda reikšti bendrą nuomonę, klostosi artimi santykiai.


Normų kūrimas (normalizavimasis)

484


Nustatytos darbo taisyklės, veiklos standartai

Ritmingas ir metodiškas darbas

Konfliktai sprendžiami konstruktyviai

Tolerancija

Vieningumo ir komandinės dvasios jausmas

Skatinti iššūkius

Atgalinis ryšys


485

4. Atlikimas (veikla)

Struktūros klausimai jau išspręsti, grupė pradeda dirbti kaip vienetas.

Struktūra tampa grupės vartojimo priemone, užuot dėl jos kovusis.


Atlikimas (veikla)

486


Nariai įsipareigoję dėl komandos tikslų

Bendradarbiaujama

Vyrauja konsensuso, o ne daugumos principas

Dirbama savarankiškai, bet prireikus galima sulaukti pagalbos

Vadovas tampa treneriu. Jis padeda augti, organizuoja bendrus susitikimus.


487

5. Iširimas (užbaigimas)

Laikinoms grupėms, tokioms, kaip užduoties grupė, tai – laikas, kada grupė užbaigia savo veiklą.

Dėl to, narių požiūris svyruoja nuo susijaudinimo iki depresijos.


Iširimas (užbaigimas)

488


Regresas į pirmąjį etapą – nepasitenkinimas išsiskyrimu

Padėti įprasminti veiklą. Įvertinti rezultatus, suteikti atgalinį ryšį ir bendrą paskatinimą. Numatyti, “kas toliau”.


489

Tikslai

Grupė ar atskiri jos nariai turi tam tikrus užsibrėžtus tikslus, kurie lemia kitas grupės charakteristikas.

Visi grupės nariai turi tiksliai sutarti, dėl ko jie dirba, t.y. jie turi aiškiai žinoti ne tik galutinius, bet ir tarpinius tikslus.

Grupė

490

Narystė

Veikdami grupėje žmonės jaučia socialinę priklausomybę, jie būna susieti tam tikrais saitais, įsipareigojimais, jie pradeda pasikliauti vienas kitu, didėja jų abipusės identifikacijos jausmas.

Grupės nariai skatinami bendrauti, atidžiai įsiklausyti ir pamatyti, kas vyksta aplink.

Grupė

491

Normos

Normų sistema klostosi drauge su grupės struktūros formavimusi. Laikui bėgant, grupės nariai nustato tam tikras normas, kaip turėtų elgtis jie patys ir kiti nariai.

Kai kurios iš šių normų yra bendros visai visuomenei, pvz., padoriai elgtis, tinkamai rengtis ar laiku ateiti į darbą.

Grupė

492

Konformizmas grupėje

Reiškinys, kai individas elgiasi tam tikru būdu todėl, kad ir kiti taip elgiasi, vadinamas konformizmu.

Žmonės, kurie nepajėgia atsispirti grupės nuomonei ir pasyviai prisitaiko prie vyraujančių vertinimų, esamos tvarkos, vadinami konformistais.

Grupė

493

Konformizmo priežastys grupėje

Informacija ir pasitikėjimas. Kiti žmonės mums yra svarbus informacijos šaltinis. Jie dažnai žino tai, ko nežinome mes, todėl tokiais atvejais galime pasinaudoti jų turimomis žiniomis.

Nukrypimo baimė. Nenoras būti kitokiu, “nukrypti į šalį” visuomet yra bendravimą stipriai veikiantis faktorius.

Grupė

494


Grupės vieningumas. Konformizmą ypač skatina vieninga grupės nuomonė.

Pastebėta, jog tada, kai grupė nėra vieninga, konformizmo esti kur kas mažiau.

Grupės dydis. Konformizmo laipsnis paprastai tuo didesnis, kuo daugiau grupės narių.

Grupės kvalifikacija. Kuo aukštesnė grupės kvalifikacija, lyginant su individo kvalifikacija, tuo labiau šis ja tiki.

Grupė

495


Pasitikėjimas savimi. Visa, kas didina žmogaus pasitikėjimą savimi, tuo pačiu mažina jo konformizmą.

Grupės sutelktumas. Didesnis sutelktumas lemia didesnį konformizmą.

Kultūriniai skirtumai. Skirtingų tautybių ir kultūrų žmonės pasižymi ne vienodu konformizmu.

Grupė

496


Lyčių skirtumai. • Dauguma tyrimų rodo, kad moterys pasižymi

didesniu konformizmu negu vyrai. • Tačiau, moterys būna labiau konformistiškos,

susidūrusios su tradiciškai vyriškomis interesų sritimis: sportu, automobilizmu, politika.

• Diskutuojant apie moteriškesnius dalykus - valgio gaminimą, madas, vaikų auginimą - didesniu konformizmu pasižymi vyrai.

Grupė

497

Statusas

Kiekvieno grupės nario padėtį (statusą) lemia ne oficialios jo pareigos, bet teigiamas ar neigiamas viso kolektyvo įvertinimas, jo normų paisymas.

Aukščiausio statuso narys yra grupės lyderis, žemiausio – atstumtasis ar izoliuotasis.

Grupė

498

Vaidmenys

• Kiekvienas žmogus grupėje vaidina įvairius vaidmenis, kurie priklauso nuo atitinkamų sąlygų.

• Dvi vaidmenų funkcijos: ▫ parodo, kaip tam tikroje situacijoje elgtis,▫ sufleruoja individui, užmezgančiam kontaktą su kito

vaidmens atlikėju, ko iš jo laukti bei kaip elgtis pačiam, kad laukimas būtų rezultatyvus.

Grupė

499

Bendravimas

• Bendravimas, t.y. keitimasis informacija tarp dviejų ir daugiau asmenų.

• Keitimasis žiniomis ir emocijomis yra būtinas tuo atveju, kai norima išsiaiškinti socialinius vaidmenis ir asmeninius santykius.

Grupė

500

Įtaka

• Bendradarbiavimas ir savitarpio supratimo pasiekimas priklauso nuo vienos pusės sugebėjimo daryti įtaką kitai pusei.

• Įtaka – neatskiriama bendravimo proceso dalis.

Grupė

501

Įtaka

Tokiu atveju, kai apgaudinėjama, naudojama psichologinė prievarta terminas „įtaka“ pakeičiamas „manipuliacija“.

Tačiau skirtumas tarp manipuliacijos ir įtakos ne visada ryškus.

Grupė

Darbuotojų elgsena, esant komandiniam darbui bei konkurencijai

Komandinis darbas Konkurencija

Laimėti-laimėtiLaimėti–pralaimėti

Dalijamasi informacijaSlapukaujama

Darbas kartuDarbas sau

Sąžiningas, atviras bendravimasApgaulingas, uždaras

PasitikintisĮtarus

PatikimasNepatikimas

BendradarbiaujantisMąstymas: „MES prieš JUOS“

Sinergizmas Lenktynės 502

Komandinis ir individualus darbas

Komandinė veikla labiau tinka: Individuali veikla labiau tinka:

Veikla reikalauja informacijos, žinių ir gebėjimų įvairiose srityse;

Paprastiems, kasdieniams sprendimams;

Sprendimo būdas nėra akivaizdus; Problemoms, kurių sprendimo būdas tikslus ir aiškus;

Sprendimas reikalauja įvairių idėjų ir papildymų;

Sunkiai kitiems paaiškinamoms problemoms spręsti;

Bendras sprendimas užtikrina jo įgyvendinimą.

Problemoms, turinčioms logišką, subtilią priežastį.

503

Kiekybiniai veiksniai

Efektyvios komandos Neefektyvios komandos

Žema darbo jėgos kaita. Dažna darbo jėgos kaita.

Nedaug nelaimingų atsitikimų. Daug nelaimingų atsitikimų.

Mažas pravaikštų skaičius. Daug pravaikštų.

Aukštas produktyvumas. Žemas produktyvumas.

Gera produkcijos kokybė. Prasta produkcijos kokybė.

Pasiekiami individualūs tikslai. Nepasiekiami individualūs tikslai.

504

Kokybiniai veiksniaiEfektyvios komandos Neefektyvios komandos

Atsidavimas darbui, lojalumas. Pasyvus požiūris siekiant bendrų tikslų.

Aiškus darbo supratimas. Tikslų nesupratimas.

Aiškus kiekvieno grupės nario vaidmuo. Sumišimas ir netikrumas.

Laisvas ir atviras bendravimas ir pasitikėjimas tarp darbo grupės

narių.Nepasitikėjimas tarp darbo grupės narių.

Dalijimasis idėjomis. Minimalus dalijimasis idėjomis.

Naujų idėjų generavimas. Negeneruojamos naujos idėjos.

Darbo grupės narių pastangos padėti vieni kitiems. Žmonės gniuždo vieni kitus.

Grupinio sprendimo procesas padeda pasiekti esmę. Darbo problemos sprendžiamos paviršutiniškai.

Aktyvus susidomėjimas darbo sprendimais. Darbo spendimai priimami pasyviai.

Grupės nariai suranda vieningą nuomonę sprendžiant iškilusią

problemą.Darbo grupės nariai tvirtai laikosi priešingų nuomonių.

Darbo grupės nariai nori lavinti savo gebėjimus. Darbo grupės nariams nuobodu dirbti.

Darbo grupės pakankamai motyvuota atliekant užduotis, kai nėra

vadovo.

Darbo grupės darbu prižiūrėti būtinas vadovas.505

506

Komandiniai vaidmenys

Pagal M. Belbin skiriami tokie komandiniai vaidmenys:

• Sėjikas – pagrindinis jų įgūdis – naujų idėjų generavimas ir sudėtingų problemų sprendimas.

• Išteklių tyrinėtojas – jie paima iš kažko kito neapdorotą idėją ir ją išvysto.

• Koordinatorius – tai stipri vienijanti jėga komandoje. Jie dažnai būna vaidmenų kūrėjai ir ribų tarp jų nustatytojai.

• Formuotojas – jiems patinka mesti iššūkius ir, kai jiems metamas iššūkis, jie stipriai orientuoti link laimėjimų. Jie nori rezultatų ir darys spaudimą kitiems, kad jų pasiektų. Formuotojo funkcija – padėti formuoti komandos pastangas. Diskusijoje jie ieško pavyzdžio, bando sujungti idėjas, tikslus ir praktinius svarstymus į vieną įvykdomą projektą, kurį jie skubiai vykdys sprendimais ir veiksmais.

507



Pagal M. Belbin skiriami tokie komandiniai vaidmenys:

• Patarėjas – vertintojas. Jų stiprybė – aiški, bešališka kitų žmonių idėjų analizė. Jie pasveria visus už ir prieš, yra įžvalgūs teisėjai ir retai daro neteisingus sprendimus. Jie neleidžia komandai imtis laidingo veiksmų kurso.

• Komandos žmogus – paremiantis, jautrus ir socialus, aiškiausiai atpažįstantis paslėptas emocines komandos tendencijas. Geri klausytojai ir diplomatai, lojalūs komandai. Komandos žmogaus buvimas minimizuoja tarpasmenines problemas komandoje.

• Vykdytojas – tai asmuo, kuris turi organizacinių įgūdžių, bendrumo jausmą ir savidiscipliną paversti idėjas ir sprendimus nustatytais ir valdomais uždaviniais. Vykdytojas bendrus planus paverčia veiksmo planais.

• Užbaigėjas – tai korektorius, atidžiai patikrinantis kiekvieną detalę.• Specialistas – jie labiausiai domisi savo subjekto sritimi, kurią entuziastingai

tobulina.

508


Motyvavimas

• Iš senovės žinoma, kad apgalvotai paveikus žmones, galima pasiekti savo tikslus.

• Norėdami įgyvendinti savo sprendimus, taip turi daryti vadovai, tam panaudodami motyvavimo principus.

• Motyvavimas yra savęs ir kitų raginimas veikti asmens ar organizacijos naudai bei sudarymas tokių sąlygų, kada žmogus nori veikti ir aktyviai veikia asmens ar organizacijos naudai.

• Siekiant gerų rezultatų vadyboje, būtina suprasti žmonių elgseną ir pasinaudoti jų elgesiu.

510

Motyvavimas

• Viena seniausių motyvavimo teorijų yra “meduolio ir bizūno” politika.

• Tuo buvo siekiama paklusnumo, nuolankumo vadovams, o vykdytojai taip darė, neturėdami kitos išeities ir siekdami išgyventi.

• Šį motyvavimo būdą derinant su darbo specializacija ir kooperavimu, žymiai padidėjo darbo našumas, pagerėjo žmonių gyvenimas, o vadovai ilgainiui pradėjo suprasti, kad paprastas meduolis ne visada skatina žmogų uoliau dirbti.

511

Motyvavimas

• Todėl buvo ieškoma naujų motyvavimo problemos sprendimo.

• Amerikiečiai pirmieji šioje srityje pradėjo tirti darbuotojų elgesį.

• Tyrimo rezultatai buvo teigiami. • Buvo įrodyta, kad žmogiškieji veiksniai (socialinis

poveikis, tarpusavio santykiai) yra reikšmingi, didinant asmeninį darbo našumą.

• Šie tyrimai davė pradžią ir naujai vadybos krypčiai - žmogiškųjų santykių teorijai vadyboje.

512

Motyvavimas

• Po to dar intensyviau tiriama motyvavimo funkcija. Buvo sukurtos naujos teorijos, kurias galima suskirstyti į dvi grupes:▫ Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorija;▫ Žmogaus elgesio reguliavimo teorija.

513

Motyvavimas

• Pasitenkinimo darbu motyvavimo teorijos remiasi vidinių poreikių, kurie verčia žmogų veikti taip, o ne kitaip, identifikavimu.

• Elgesio reguliavimo teorijų pagrindas yra žmogaus elgesio keitimas, organizacijai naudinga kryptimi.

• Daugelis klausimų šiose teorijose yra prieštaringi, tačiau teorijos viena kitos nepaneigia.

• Norint gerai suprasti motyvavimo teorijas, reikia susipažinti su svarbiausiomis jų sąvokomis, poreikiais ir atlyginimu.

• Žmogus paprastai patiria poreikius, kai jaučia fizinį ir dvasinį nepriteklių. 514

Motyvavimas

• Poreikius galima suklasifikuoti į pirminius ir antrinius. • Pirminiams priskiriami fiziologiniai poreikiai (kvėpuoti,

miegoti, valgyti, gerti ir t. t.);• Antriniams - psichologiniai poreikiai (noras pritapti prie

žmonių, sėkmės poreikis, valdžios troškimas ir pan.).

515

Motyvavimas

• Šie poreikiai suvokiami kartu su patirtimi. Visi žmonės turi skirtingą patirtį, todėl jų antriniai poreikiai gerokai skiriasi.

• Poreikių negalima tiesiogiai stebėti ir išmatuoti. Spręsti apie juos galima tik iš žmogaus elgesio. Žmonių poreikiai sukuria troškimą juos patenkinti, sužadina motyvus veikti.

• Žmogus aktyviai veiks, kai supras, kad drauge patenkins savo poreikius, todėl vadovai sudaro situacijas, kuriose darbuotojai tuo patikėtų.

• Darbo užmokestis yra viskas, ką žmogus labiausiai brangina, tačiau ne vien pinigus. 516

Motyvavimas

• Vertybes žmonės supranta skirtingai ir skirtingai vertina tokį patį atlyginimą.

• Atlyginimas gali būti dvejopas: vidinis ir išorinis. Vidinį atlyginimą duoda pats darbas.

• Tai yra pasitenkinimas gavus reikšmingą užduotį, užbaigus darbą ir t. t.

• Paprasčiausias būdas garantuoti vidinį atlyginimą yra sudaryti darbui geras sąlygas ir duoti aiškią užduotį. Išorinis atlyginimas - alga, tam tikra pinigų suma, paaukštinimas pareigose, įvairių vardų suteikimas ir pan. 517

Motyvavimas

• Šios teorijos pirmiausia stengiasi nustatyti poreikius, skatinančius žmogų aktyviai veikti.

• Tuo tikslu žmogaus poreikius galima suskirstyti į penkias kategorijas:▫ fiziologiniai poreikiai;▫ saugumo ir ateities garantijų poreikiai (t. y. siekimas save

apsaugoti nuo pavojų ir tikėjimas, kad ateityje poreikiai bus patenkinti);

▫ socialiniai poreikiai (noras prie ko nors pritapti, paramos jausmas, noras bendrauti);

▫ pagarbos poreikiai (pripažinimo siekimas);▫ noras parodyti savo galimybes.

518

Motyvavimas

• Maslow’as pateikė griežtą poreikių hierarchiją:▫ saviraiška;▫ pagarba;▫ socialiniai poreikiai;▫ poreikiai saugumui;▫ fiziologiniai poreikiai.

519

Motyvavimas

• Teorijos „X“ ir teorijos „Y“ autorius — D. McGregor’as. • Jis pasiūlė du skirtingus požiūrius į žmogų: neigiamą, vadinamą teorija

X, ir teigiamą, kuris vadinamas teorija „Y“.• D. McGregor’as rašė, jog klasikinė organizacinė teorija (pavadinkime ją

teorija „X“) kyla iš suvokimo, kad personalas iš esmės nemėgsta savo darbo, sąmoningai vengia atsakomybės, nesidomi niekuo kitu, išskyrus atlyginimą ir darbo sąlygų saugumą, ir, žinoma, pateisina autoritarinį valdymo stilių, hierarchiją ir pavaldinių spaudimą.

• Jis pasiūlė naują vadybos paradigmą — teoriją „Y“, kuri kyla iš to, kad personalas, norėdamas didžiuotis savo veiklos rezultatais, atvirkščiai — nėra linkęs į neįsisąmonintą darbą.

520

Motyvavimas

• D. McGregor’o idėjas toliau plėtojo R. Likert’as, kurio formuluojama problematika itin aktuali didelėse organizacijose.

• Jis pabrėžė, jog vadybininkams būtina įvertinti organizacijos grupių interesų derinimo su visos organizacijos ir santykių tarp atskirų grupių derinimo aspektus.

• Jis siūlė organizacijoje sudaryti specialų komitetą, kuris nagrinėtų grupių interesus ir nuotaikas bei derintų tai su organizacijos tikslais.

• Sprendžiant atskirų grupių interesų konfliktus siūloma sudaryti grupių vadovų komitetus, kurie spręstų tarp grupių iškilusias problemas.

521

Motyvavimas

• Dviejų veiksnių teorijos autorius — F. Herzberg’as. • Jo sukurta motyvavimo teorija dar vadinama dviejų veiksnių teorija. • Teorija buvo sukurta vadovaujantis atliktų apklausų, tyrimų

rezultatais, remiantis įvairiais straipsniais (dėl šios priežasties kartais abejojama jos patikimumu ir objektyvumu).

• F. Herzberg’o teorija vadinama higienos ir motyvacijos teorija. • Anot teorijos autoriaus, įtaką nepasitenkinimui darbu darantys

higienos veiksniai susiję su vadovavimo kokybe, atlyginimo už darbą dydžiu, darbo aplinka ir sąlygomis, kompanijos politika, darbo garantijomis, užimtumu bei vidiniais kolektyvo santykiais.

• Darbuotoją motyvuoja pripažinimas, asmeninio tobulėjimo galimybė, laimėjimai, galimybė kilti karjeros laiptais, atsakomybė ir kt.

• Motyvuojant personalą F. Herzberg’as siūlė įvertinti abu veiksnius, nes, pavyzdžiui, pašalinus neigiamus veiksnius pasitenkinimas darbu automatiškai nepadidės.

522

Motyvavimas

• Ankstesnės motyvacijos teorijos yra gerai žinomos ir dažnai taikomos, tačiau jos neatlaiko kritikos nuodugniau jas patyrinėjus.

• Šiuolaikinės teorijos yra pagrįstos gausiais ir nuodugniais tyrimais, kurie patvirtina teoriją.

• Šiuolaikinės teorijos — tai naujausi darbuotojų motyvacijos aiškinimai.

523

Motyvavimas

• Pagal poreikių teoriją D. McClelland’as bei kiti pasiūlė tris pagrindinius darbo motyvus arba poreikius: laimėjimų poreikis (siekimas pranokti, pastangos išsikovoti sėkmę); valdžios poreikis (poreikis priversti kitus elgtis taip, kaip jie priešingu atveju nebūtų pasielgę); poreikis priklausyti (draugiškų ir artimų žmogiškų santykių troškimas).

• Nagrinėdamas pasiekimų poreikį D. McClelland’as pastebėjo, kad turintieji stiprų šį rodiklį skiriasi nuo kitų tuo, kad visada viską linkę daryti geriau bei prisiimti atsakomybę.

• Šie žmonės sėkmingiausiai veikia, kai jų laimėjimo tikimybė 50%, t. y. kai jie turi lygias galimybes nugalėti ir patirti nesėkmę.

524

Motyvavimas

• Tikslų iškėlimo teorija teigia, kad ketinimai, išreikšti kaip tikslai, gali tapti vienu iš svarbiausių motyvacijos šaltinių.

• Galima teigti, kad konkretūs tikslai padeda pasiekti geresnių darbo rezultatų nei abstraktūs. Kuo sudėtingesni tikslai užsibrėžiami, tuo geresni rezultatai bus pasiekiami.

• Iki šiol vienareikšmiškai negalima pasakyti, ar darbuotojams reikėtų dalyvauti nustatant tikslus, ar tik vykdyti tai, ką liepia vadovas.

• Dalyvavimo pranašumas gali būti tas, kad darbuotojai, dalyvaujantys tikslų nustatymo procese, labiau linkę siekti užsibrėžto tikslo, ir jie bus suinteresuoti priimti kur kas sunkiau įgyvendinamą tikslą, nei tie, kurie neturi savo balso užsibrėžiant tikslus.

• Tikriausiai derėtų darbuotojus įtraukti į tikslų iškėlimo procesą tik tuomet, kai bus siekiama sunkių tikslų ir darbuotojai jiems gali priešintis. 525

Motyvavimas

• Kadangi paramos teorija ignoruoja žmogaus vidinę būseną ir sutelkia dėmesį į tai, kas atsitinka žmogui, kai jis imasi veiksmų, bei jei nerūpi, kas sužadina tokį elgesį, tai iš esmės ji nėra motyvacijos teorija.

• Nagrinėjant motyvacijos teorijas ji aptariama todėl, kad suteikia svarią priemonę elgesio kontrolės analizei.

• Gausūs tyrimų rezultatai parodo, kad žmonės stengsis geriau įvykdyti pavestas užduotis su parama nei be jos.

• Tad parama, be abejonės, darbe stipriai veikia elgseną. • Elgesio pasekmės daro poveikį tam, ką žmonės veikia

darbe ir kiek jie stengiasi atlikti įvairias užduotis. 526

Motyvavimas

• Teisingumo teorijos pradininku laikomas J. S. Adams. Teisingumo teorija prasidėjo nuo idėjos, kad darbuotojai turi gauti atlygį, proporcingą įdėtoms pastangoms, toks atlygis yra pakankamas motyvatorius dirbti.

• „Teisingumo teorija teigia, kad darbuotojai pasveria tai, ką jie įdeda į konkrečią darbo situaciją (indėlį), ir tai, ką gauna (atlygį), o vėliau lygina savo indėlio ir atlygio santykį su atitinkamų kolegų indėlio ir atlygio santykiu“.

• Teisingumas egzistuoja tuomet, kai indėlio ir atlygio santykis yra toks pat kaip ir kolegų. Jei nėra šio santykio lygybės, darbuotojai mano, kad jiems per mažai arba per daug atlyginama ir egzistuoja nelygybė. 527

Motyvavimas

Motyvavimas

• Lūkesčių teorija — tai, ko gero, išsamiausiai motyvaciją paaiškinanti teorija. „Lūkesčių teorija teigia, kad tendencijos konkrečiai pasielgti intensyvumas priklauso nuo lūkesčio, kad šį veiksmą lydės konkretus rezultatas, ir nuo šio rezultato patrauklumo.

• Šioje teorijoje nagrinėjami trys veiksniai: patrauklumas (tai potencialus rezultatas ar atpildas, kuris laukia darbe); ryšys su veiklos rezultatais (tai, kiek žmogus tiki, kad jo veiklos rezultatą lydės pageidaujamas atlygis); ryšys tarp pastangų ir veiklos rezultatų (įsivaizduojama tikimybė, kad pastangos duos atitinkamus rezultatus).

528


Komunikacija

Komunikacija

• Komunikacija – priemonė, kurios pagalba į vieningą visumą sujungiama organizacinė veikla.

• Visa valdymo veikla – ne kas kita kaip pastovūs komunikaciniai srautai.

• Šia prasme komunikacija yra ir priemonė, kurios pagalba modifikuojama elgsena, įgyvendinamos permainos, informacija įgauna efektyvumą, realizuojami tikslai.

Komunikacija

• Komunikacija yra gyvybiškai svarbi organizacijos sistema; ją likvidavus organizacija nustos egzistuoti.

• Savo svarba ji gali būti prilyginta kraujo apytakos sistemai žmogui.

Komunikacijos modelis

• Pirmasis komunikacijos modelio autorius ko gero buvo Aristotelis, išskyręs oratorių, kalbą ir auditoriją.

• Specialių tyrimų objektu komunikacijos tapo labai neseniai. • Supaprastintas komunikacijos modelis susideda iš:

▫ šaltinio, ▫ perdavėjo, ▫ signalo, ▫ gavėjo ▫ ir paskirties.


• Pilnas komunikacijos modelis turi įjungti kodavimo ir dekodavimo elementus.

• Informacijos šaltinis – tai pranešimo kūrėjas (gali būti tiek individas, tiek grupė), sudaranti apibrėžtą organizacinį vientisumą ir operuojantis apibrėžtą informaciją.


• Informacijos siuntėjas kartais vienu metu gali būti ir informacijos šaltiniu.

• Svarbu skirti kanalus nuo skirtingų priemonių, naudojamų informacijos perdavime: rašytiniai dokumentai, pranešimai elektroninėmis sistemomis, radio, tele ir pan.


• Tai, kad yra informacijos siuntėjas ir gavėjas, neduoda pagrindo kalbėti apie aktyvius ir pasyvius komunikacijos dalyvius.

• Siuntėjas ir gavėjas valdymo procese dažnai keičiasi rolėmis.


• Komunikacija – procesas. Jame nėra nei pradžios, nei pabaigos, nes komunikacija vystosi laike.

• Modeliuose visi komunikacijos dalyviai atvaizduojami kaip lygūs, o komunikacija – kaip dialogas.

• Iš tikro komunikacijos tikslas – bendravimas, o ne įtikinimas ar kontrolė.


• Dalyvauti komunikacijoje – reiškia dalintis informacija, kas numato, kad ne vienas žmogus daro kažką kitam, o kad du ar daugiau žmonių kažką tai daro bendrai.

• Taigi komunikacija ne veiksmas ir reakcija, o abipusis pasikeitimas tarp 2 ar daugiau individų informacija.


• Komunikacija reiškia nuoseklų keitimąsi informacija, kada kiekvienas sekantis pranešimas remiasi ankstesniuoju.

• Kiekviename sekančiame pasikeitime šaltinio ir gavėjo rolės keičiasi.

Linijinis komunikacijos modelis

• Linijinis komunikacijos modelis negali atspindėti daugiakrypčio, daugiareikšmio komunikacinio akto prigimties.

• Svarbiausias klausimas yra ne ką komunikacija daro su individais, o tai, kad žmonės kažką daro su komunikacija.

• Linijinis modelis naudotinas labiau euristiniais sumetimais.

• Reali komunikacija – organinis procesas, kurio elementai yra sudėtinguose tarpusavio santykiuose.

Komunikacijos srautai• Organizacijos struktūros požiūriu komunikacijos srautai

išsiskiria į formalius ir neformalius. Pati organizacijos formali struktūra riboja ir nukreipia pranešimų srautus.

• Tačiau nereikia to supaprastinti: manyti, kad didžiausia komunikacijoje problema yra informacijos deficitas ir padėties pagerinimui užtenka tik deblokuoti komunikacijos kanalus.

• Tuo tik kuriamas neribotas informacijos organizacijoje mitas.

• Jo esmė: jeigu organizacija funkcionuoja efektyviai, tai informacija teka laisvai ir be suvaržymų visomis kryptimis.

Informacijos srautai

• Tačiau tyrimai rodo, kad nevaržomi informacijos srautai sukuria daugiau problemų, nei jų padeda išspręsti.

• Perkrautas informacija individas ne tik pats tampa neefektyviu, bet tampa ir kitų neefektyvumo priežastimi.

Informacijos srautai• Bėda tame, kad tais atvejais, kada apibrėžti kanalai

pasirodo patikimi, jais pradedama naudotis pernelyg dažnai.

• O naudinga komunikacijos sistema gali tapti tik tada, kada pranešimų srautai yra sąmoningai tvarkomi, o informacijos struktūra tokia, kad informacija pasiekia kaip tik tuos, kam jinai reikalinga.

• Tačiau šių dalykų supaprastinimas (o ir “perlenkimas”) gali pagimdyti kitas problemas: informacijos reguliavimas, filtravimas, eilių sudarymas gali iššaukti iškreipimo ir informacijos praradimo problemas.

Vertikalių komunikacijų iš viršaus į apačią problemos

• Atskirai galima kalbėti apie vertikalių komunikacijų iš viršaus į apačią problemas.

• Dažniausiai tai siejama su vadovų nenoru ar nesugebėjimu pateikti darbuotojams būtinų žinių, kad jie padėtų efektyviai dirbti.

Horizontalioji komunikacija

• Horizontaliosios komunikacijos tikslas – sudaryti tiesioginį organizacijos koordinavimo ir problemų sprendimo kelią.

• Taip išvengiama laiko gaišaties, kai informacija galėtų būti nukreipiama per bendrą viršininką.

• Horizontalios komunikacijos vaidina ir kitą svarbią funkciją – tenkina bendravimo su sau lygiu poreikį.

Neformali komunikacija

• Iš neformalios komunikacijos rūšių išskirtini gandai.

• Jie dažnai būna nesankcionuoti, visiškai nepaiso postų ar valdžios, gali susieti organizacijos narius įvairiomis kryptimis.

Neformali komunikacija

• Jų funkcijos gali būti ir susijusios su darbu. Informacija gandų kanalais sklinda daug greičiau nei formaliais.

• Vadovai gali pasinaudoti gandais. • Gando atsiradimui yra būtina, kad duotas įvykis būtų

pakankamai svarbus, neaiškus ir neprieinamas patikrinimui.

Efektyvi komunikacija su aplinka

• Organizacijos turi užtikrinti efektyvią komunikaciją su aplinka, ypač tokiai svarbiai įtakos grupei kaip vartotojai.

• Naudingomis yra programos skirtos organizacijos įsipareigojimų aplinkai skleidimui.

• Tačiau per didelė komunikacija gali taip pat pakenkti kaip ir maža.

Komunikacijos problemos• Pagrindines komunikacijos problemas gimdo

pasiruošimas nustatyti komunikacijas, kliūčių apibrėžimas, metodo pasirinkimas, žodinės ir rašytinės formos derinimas.

• Dažniau minima pranešimų išplėstumo ir neapibrėžtumo problema:▫ blogai pasirinktų ir nieko nereiškiančių žodžių

pasirinkimas, ▫ neleistini praleidimai, ▫ nenuoseklumai, ▫ blogas minčių išdėstymas, ▫ banalumas, pasikartojimai ir kt.

Komunikacijos problemos

• Informacija turi būti išreikšta žodžiais, suprantamais toje veiklos srityje. Plačiai taip pat žinomi vadinamieji žodinės informacijos perdavimo nuostoliai (kiekvienoje grandyje gali būti prarandama iki 30% informacijos).

• Turi būti įvertinta blogas informacijos išlaikymas atmintyje (tyrimai rodo, kad darbuotojai atmintyje išlaiko tik 50% informacijos, o vadovai kiek daugiau).

• Todėl pranešimų pakartojimo būtinumas – akivaizdus.

Komunikacijos problemos

• Dažnai minimas neatidumas, nesugebėjimas išklausyti žodinį pranešimą (kas susiję su “persijungimu” kitiems dalykams – už to neretai slypi ir noras sublizgėti arba paprasta nepagarba kitam).

• Atkreiptinas dėmesys į nepasitikėjimą pranešimo autoriumi (tai kyla, beje, ir dėl didelio skaičiaus siunčiamų pakeičiančių arba atšaukiančių pranešimų).

Grįžtamasis ryšys

• Visais atvejais svarbu formuoti gyvybingą grįžtamąjį ryšį ir organizacijos viduje, naudojant specialius kanalus: ▫ pasiūlymų dėžutės, ▫ periodiškos darbuotojų apklausos, ▫ vadovų apsilankymas darbo vietose.

Grįžtamasis ryšys

• Pasitvirtino specialių programų praktika: “kalbėk” – šios programos rėmuose kiekvienas darbuotojas gali parašyti anoniminį skundą ir nusiųsti į tą instanciją, kuri atsakingą už problemos sprendimą.

“Atvirų durų” programa

• Programos gyvybingumas palaikomas viešu atsakymu per 10 dienų. ▫ Arba “atvirų durų” programa numato galimybę kiekvienam

darbuotojui kreiptis į bet kokio lygio vadovą, kol negaus tenkinančio atsakymo.

• Sutinkamai su šia programa kiekvienas darbuotojas turi būtinai nors kartą per metus šnekėti su savo viršininko viršininku.

• Svarstytina, esant galimybei, vadinamoji darbuotojų išdėstymo plantacinė sistema.

• Pabrėžtina, kad komunikacijos lengvina vieno statuso politiką organizacijoje.

Efektyvios komunikacijos principai

• Būtina pasiekti, kad visi organizacijos darbuotojai savanoriškai laikytųsi efektyvios komunikacijos principų: aiškumo, vientisumo, neformalios komunikacijos panaudojimo principus.

• Svarbu apskritai ugdyti objektyvų poreikį informacijai, nes tam nėra kokių tai apibrėžtų standartų.

• Pagaliau būtina įvertinti informacijos suvokimo stereotipus ir prietarus, kurių aukomis dažnai tampa amžius, lytis.


Konfliktai

Konflikto sąvoka

• Lot. “conflictus” – susidūrimas; priešingų interesų, požiūrių, siekimų susidūrimas.

• Daugumai žmonių pats žodis konfliktas sukelia nemalonias asociacijas.

Vadovas ir konfliktai

• Vadovo racionali pozicija į konfliktus gali būti nusakoma maždaug taip: ▫ tai simptomas, kad viskas vyksta gerai, o

organizacija yra sveika.

• Protingas vadovas nebando slopinti konflikto, jis tik stengiasi užkirsti kelią ginčams, kurie sekina darbuotojų energiją.

Vadovas ir konfliktai

• Ne viskas (kritinis išstojimas, diskusija, nuomonių išsiskyrimas...) yra konfliktas.

• Vadovas siekia ne išvengti konfliktų, o siekia išmokti teisingai spręsti konfliktines situacijas, nukreipiant jas reikalo naudai.

Destruktyvios konfliktų savybės• Tam vadovai turi įsisąmoninti, kad konfliktai turi ne tik destruktyvių,

bet ir konstruktyvių savybių.

• Destruktyvios konfliktų savybės: ▫ prarandama daug laiko; ▫ laikas ir energija nukreipiama nuo pagrindinių tikslų; ▫ dėl to mažėja veiklos rezultatyvumas; ▫ dėl to kenčia sveikata; ▫ konfliktai gali suformuoti vaizdą “visi prieš mane”, kas veda prie

vidinių pergyvenimų būsenos (frustracijos); ▫ lėtėja karjeros tempas; ▫ krenta motyvacija; ▫ kaip pasekmė pravaikštos, išėjimas iš organizacijos.

Konstruktyvios konfliktų savybės

• Konstruktyvios konfliktų savybės: ▫ skatina darbuotojų produktyvią veiklą; ▫ generuoja naujas vaisingas idėjas; ▫ darbuotojai priversti ieškoti naujų galimybių, būdų konfliktinei

situacijai likviduoti; ▫ iškeliamos į “paviršių” ilgai egzistavusios problemos; ▫ darbuotojai priversti patikslinti savo požiūrius, prioritetus ir

pan.; ▫ padidėjusi įtampa stimuliuoja susidomėjimą ir kūrybiškumą; ▫ darbuotojui suteikiama galimybė patikrinti savo įvairaus

pobūdžio gabumus.

Konfliktas

• Konfliktai vadovams padeda:▫ atskleisti atskirų darbuotojų dar nežinomus talentus,

gabumus; ▫ daryti teigiamus pakitimus organizacijos veikloje; ▫ išmokti efektyviai spręsti konfliktus; ▫ diagnozuoti organizacijos silpnas vietas; ▫ nukreipti destruktyvius impulsus kita linkme; ▫ atstatyti senus ar sukurti naujus gerus tarpusavio

santykius.

Galima klasifikavimo versija

• Psichologiniai konfliktai: ▫ poreikių konfliktas; ▫ konfliktas tarp poreikio ir socialinės normos; ▫ socialinių normų konfliktas.

• Grupiniai konfliktai: ▫ asmeninis konfliktas; ▫ priklausymo konfliktas;

• Tarpgrupiniai konfliktai; • Tarporganizaciniai konfliktai; • Socialinis konfliktas.

Konfliktas

• Pagal priežastis:▫ gamybinės – technologinės priežastys; ▫ ekonominės priežastys; ▫ administracinės – valdymo priežastys; ▫ socialinės – psichologinės priežastys.

Konfliktas

• Dvi konflikto pradžios pusės:▫ objektyvi; ▫ subjektyvi.

• Objektyvi konflikto pradžia susijusi su sudėtingomis, prieštaringomis situacijomis, kuriose atsiduria žmogus.

• Žinia, gali būti ir konfliktai – nesusipratimai, iškilę dėl žemo oponentų profesionalumo, įstatymų nežinojimo ar pan.

• Banalios situacijos – darbo indėlio įvertinimas, vienam pavaldiniui nurodo keletas vadovų.

Konfliktas

• Subjektyvia prasme galima skirti 2 žmonių tipus: ▫ situatyviai ▫ permanentiškai konfliktines asmenybes.

• Pirmai žmonių grupei konfliktiškumas yra ne charakterio savybė, o konkrečios situacijos išdava.

• Jiems konfliktas – išeitis iš situacijos. Kaip gi vadovui elgtis su konfliktogenišku pavaldiniu?

• Pirma, suprasti, kad konfliktiškumas nėra žmogaus kaltė, o bėda. O savo aplinkai jį pateikti kaip žmogų, kuris norėtų, bet negali savęs kontroliuoti.

Konfliktas

• Pagal lygius, įtampą konfliktai skirstomi:▫ susidūrimas (nuomonių, interesų, įpročių ir kt.).

Jie neišvengiami, jų būna daug; ▫ susirėmimas, kurio požymiai: tų pačių argumentų kartojimas; priežasčių, sukeliančių nesusipratimus, sąrašo

išplėtimas; noro bendradarbiauti su kitu sumažėjimas; kitos pusės geranoriškumo įvertinimo sumažėjimas;

Konfliktas

• Pagal lygius, įtampą konfliktai skirstomi:▫ krizės, kurių požymiai: galutinai nusprendžiama nutraukti santykius; bijoma, kad kita pusė nutrauks santykius savo

iniciatyva; jaučiama, kad santykiai yra nesveiki ir bijoma

emocinio sprendimo; bijoma prievartos.

Konfliktas

• Tarpasmeniniai konfliktai jungia: ▫ išvengimą (persistengimą išvengti konfliktinių situacijų); ▫ išlyginimą (variantas, kurį diktuoja įsitikinimas, kad “visi

esame vienoje valtyje”);▫ prievarta (taikoma, kai yra pakankamai valdžios ir

autoriteto, nepamirštant, kad tuo apskritai slopinama iniciatyva);

▫ kompromisas (bene labiausiai vertinamas, tačiau labai svarbu įvertinti konflikto stadiją);

▫ problemos sprendimas (surandant priimtiną problemos sprendimą).

• Konfliktų sprendimų būdai klasifikuojami skirtingai, tačiau svarbu apimti skirtingus subjektus ir rakursus.

• Grupiniai konfliktų sprendimo būdai: ▫ kreipimasis į bendrą vadovą; ▫ kreipimasis į vadovą, esantį aukštesnėje hierarchinėje

struktūroje; ▫ kreipimasis į arbitražą; ▫ tarpininko pagalba.

Konfliktas

Konfliktas

• Kalbant apie psichologinį konfliktą, paminėtini du pagrindiniai būdai: savianalizė, savireguliacija.

• Struktūriniai konfliktų sprendimo būdai jungia: ▫ darbo reikalavimų išaiškinimą; ▫ koordinacinius ir integracinius mechanizmus

(tarpfunkcinės grupės, tarpskyriniai pasitarimai); ▫ bendraorganizacinių kompleksinių tikslų formavimą; ▫ apdovanojimų sistemos harmonizavimą.

Tarpininkavimo metodas

• Plačiau būtina aptarti tarpininkavimo metodą, kuris pagal vadovo socialinę atsakomybę yra dažniausiai taikytinas.

• Būti tarpininku pavaldinių konflikte vadovui yra moralinė pareiga, tačiau reikalaujanti apibrėžtos kompetencijos.


• Būtina įvertinti pagrindines konfliktų sprendimo iliuzijas: ▫ dauguma gyvename iliuzija “laimėjimas –

pralaimėjimas”; ▫ “blogo žmogaus iliuzija”; ▫ neįveikiamos kliūties iliuzija; ▫ vienos tiesos iliuzija; ▫ patarimų, pamokymų veiksnumo iliuzija.


• Konfliktų sprendimui nepadeda ir senieji žmogaus instinktai.

• Tarkime, “bėk arba pulk”. • Dabar “bėk” – venk kontaktų (mesk telefono

ragelį, trenk durimis), o “pulk” – nebūtinai išliko fiziškai.

• Žmonės dažnai tampa savo instinktų aukomis.

Tarpininkavimo intervalas

• Tarpininkavimo intervalas: ▫ nutarimas (trečioji pusė išklauso ir priima abi puses įpareigojantį

sprendimą); ▫ rekomendacija (trečia pusė renka faktus, argumentus ir siūlo

rekomendaciją, neprivalomą, bet siūlančia kompromisą); ▫ trečia pusė atskirai aplanko abi puses, perduoda siūlymus,

alternatyvas, kartais teikia ir savo nuomonę; ▫ trečia pusė kontroliuoja derinimo procesą, tačiau nesikiša į jo

turinį. Padeda abiems pusėms atpažinti problemas ir alternatyvas ir rasti konsensusą;

▫ trečia pusė sudaro sąlygas šalių susitikimui, suteikdama, sakysime, patalpas ar kitas paslaugas. Nukreipia konfliktuojančias puses susitaikymui;

▫ patarėjas.

Tarpininkavimas

• Tarpininkui svarbu siekti būti objektyviu, neutraliu. • Jo rolė apsiriboja oponentus paversti partneriais. • Svarbiausi tarpininkavimo įgūdžiai:

▫ požiūris “laimėti – laimėti” – sukurti abipusio suinteresuotumo išspręsti problemų atmosferą;

▫ kūrybiškas požiūris į konfliktą: sugebėk išvest iš aklavietės, nukreipt energiją alternatyvų paieškai, negatyviems pasisakymams suteikti pozityvumo, atitinkamai juos perfrazuojant;

▫ neutralumo demonstravimas – aktyvus neutralitetas; ▫ emocijų kontrolė; ▫ sugebėti gilintis tik į problemą, o ne dalyvius.

Tarpininkavimo taisyklės

• Svarbiausios tarpininkavimo taisyklės: ▫ raskite sutarimą: mūsų tikslas išspręsti problemą;

jokių kaltinimų, jokių pasiteisinimų, jokių nutraukinėjimų, tik tiesos sakymas;

▫ išklausyti kiekvieną (kiekvienam konflikto dalyviui suteikiama galimybė pakartoti tai, kas buvo pasakyta, savo žodžiais;

▫ išspręskite konfliktą (kiekviena pusė teikia savo pasiūlymus; susitarimas gali būti užrašytas ir pasirašytas; parodykite, kad nesutarimus galima spręsti ir kitaip negu buvo).

• Tarpininkavimo procesas iš esmės prasideda nuo konfliktinės situacijos analizės, kuri padeda nustatyti konflikto priežastis, eigą, konfliktuojančių pusių psichologinius portretus.

• Vadovui nepatartina imtis tarpininko misijos tais atvejais, kai: ▫ viena konflikto pusių akivaizdžiai yra konfliktogeniška

asmenybė; ▫ kai viena iš konflikto pusių yra aiškiai prioritetiniame

artumo rate (yra vadovo bičiulis, giminaitis...); ▫ kai viena iš konflikto pusių iš esmės tik pradėjo dirbti

organizacijoje.

Konfliktas

• Apsisprendus vadovui būti tarpininku realizuojamas tarytum paprastas, bet labai svarbus etapas: abiejų konflikto pusių siekimo išeiti iš konfliktinės situacijos diagnozavimas.

• Tai daroma ne tarnybinėje aplinkoje, tarytum atsitiktinai.

• Tai pasiekus yra vykdomi grynai techniniai susitarimai: susitikimo laikas ir vieta. Laiko turi būti skiriama vadovaujantis nuostata: “Tiek, kiek bus reikalinga pasiekti susitarimui”.

• Vieta pasirenkama neutrali ir užtikrinanti sąlygas susitarimo paieškai.

Konfliktas

• Susitikimo pradžioje susitariama dėl techninių – etinių dalykų (nepertraukti, valdyti emocijas, jeigu būtina – laikytis konfidencialumo), susitarimo paieškai svarbių dalykų, apibrėžiama tarpininko rolė, pagrindiniai etapai.

• Tarpininkas pateikiamas tik kaip bešališkas proceso vyksmo garantas.

• Abi pusės turi būti orientuojamos į ateitį, praeitį įvertinant kaip jau nebeaktualią ir trukdysiančią susitarimo paieškai.

• Būtina pasėti reikiamo optimizmo susitarimo pasiekimu.

Konfliktas

• Techniškai svarbu konflikto dalyvių nesodinti vieno prieš kitą.

• Svarbu turėti minimalias galimybes fiksuoti tarpininkavimo tarpinius ir galutinius rezultatus.

• Apskritai labai svarbu užtikrinti susitikimo “įsibėgėjimą”.

• Esminiu žingsniu čia yra konflikto žemėlapio suformavimas.

• Poreikis jam išplaukia iš būtinumo sistematizuoti konfliktą ir, esant būtinumui, grąžinti tarpininkavimo procedūrą į būtinas vėžes.

Konfliktas

• Centrinė konflikto žemėlapio vieta – problema. • Bent bendrais bruožais, sutinkant abiem pusėm. • Įvardijamos konfliktinės situacijos pusės, kokie yra

pažeidžiami ar ignoruojami vienos ar kitos pusės norai, interesai, vertybės – aplamai viskas, kas svarbu žmogui.

• Nuogąstavimai gali būti labai skirtingi, bet kol kas visai nesvarbu, ar jie realūs, ar pagrįsti.

Konfliktas

• Konflikto žemėlapis suteikia naują informaciją, naują požiūrį, turi padėti išryškinti užslėptus dalykus ir, kas svarbiausia, suteikia bendrą “atramos tašką”.

• Sekantis žingsnis – alternatyvių konflikto sprendimų paieška. ▫ Tik teoriškai alternatyvų gausa yra geresnis tarpininkavimo

rezultatas. ▫ Šalia labai naudingų pasiūlymų gali būti teikiami ir

nepraktiški arba vienpusiški.

Konfliktas

• Tarpininkas šiame etape turi: ▫ palaikyti pastovų akių kontaktą; ▫ nepertraukinėja; ▫ neteikia patarimų; ▫ apibendrina tai, ką išgirdo; ▫ daro refleksines pastabas, parodydamas, kad supranta, ką jaučia

konflikto dalyviai.• Pauzių dialoge būtinumą apsprendžia pati susitikimo eiga. • Atskiros minipauzės gali būti greičiau vertinamos kaip dialogo

dalyvio noras išeiti iš žaidimo. • Kai situacija tampa kritiška, gali būti siūlomos pauzės: nuo

keliolikos minučių iki kelių dienų. • Veiksmingas yra variantas skirti abiem konflikto pusėm namų

užduotis.

Konfliktas

• Kada abi konflikto pusės išsako savo siūlymus, pereinama prie jų vertinimo: ▫ ar jie įvykdomi? ▫ kada galima įgyvendinti? ▫ ar pakankami? ▫ ar tenkina abi puses? ▫ ar atitinka lygybės kriterijų? ▫ ar atitinka įstatymus?

• Metodo apribojimai glūdi tame, kad konflikto negalima išspręsti vien protu (nepasitikėjimo vien protu nesugriausime). Kita vertus idealių sprendimų, o juo labiau visam laikui, nebūna.

Konfliktas

• Tais atvejais, kai konflikto dalyviu yra pats vadovas, jis gali inicijuoti “dovaną” - susitaikymo gestą.

• Kita pusė refleksuoja ir nebūtinai adekvačiai: ▫ suvokdama tai kaip vadovo silpnumą;▫ suvokdama tai kaip galimą klastą.

• Taigi naudojamas metodas “vartotojiškos paklausos perspektyvų tyrimas” turi būti taikomas subtiliai.

• Orientaciniai klausimai: “Ar jūsų interesai nėra kokiu tai būdu paliesti?”; “Jeigu mūsų nesutarimas kaip tai gali būti suderintas (netgi jeigu pats vadovas tuo ir netiki), kaip į tai žiūrite?”; “Ar jums kas nors pasikeis, jeigu mes išspręsime problemą?”.

• Po to pereinama prie pasiūlymo susitikti ir tai apsvarstyti patogiu laiku ir priimtinoje vietoje.

Konfliktas

• Susitikimo pradžioje turi būti išreikštas kitai pusei būtinas dėkingumas: ▫ “Aš vertinu jūsų nusiteikimą susitikti ir apsvarstyti…” ▫ Kita vertus turi būti pademonstruotas optimizmas:

“Aš tikiuosi, kad mes rasime sprendimą…” ▫ Sutariama, kad nebus pasiduota emocijoms ir bus

deramasi iki tol, kol nebus pasiektas susitarimas. ▫ Prašoma nenaudoti jėgos, spaudimo, šantažo…

Konfliktas

• Pagrindiniame etape vadovas neturi persistengti, neduodamas minties, kad jis manipuliuoja kitu.

• Specialistai teigia, kad vadovas turi aktyviai užpildyti ne daugiau 30 - 40% panaudoto laiko.

• Dialogas turi būti palaikomas susitaikymo gestais, bet kokių palankumo signalų stiprinimu. Svarbu “perlaužti” oponento poziciją: ▫ “Aš prieš tave” į “Mes prieš problemą”.

Konfliktas

Konfliktas

• Kaip alternatyvų tarpininkui variantą galima minėti gamybinių konfliktų ekspertus.

• Paminėtina stambių verslo organizacijų praktika – specialių kabinetų, į kuriuos kreipiasi darbuotojai, praktika.

• Tai, žinoma, savotiškas įtampos nuleidimo klapanas.

VALDYMO FUNKCIJOS

KONTROLĖ

• Kontrolė yra funkcija, natūraliai lydinti bet kurią žmonių veiklą.

• Ji atliekama pagal tam tikras taisykles, užduotis ar standartus siekiant norimo rezultato.

• Todėl kontrolė padeda nustatyti veiksmų teisingumą.

590

Kontrolė

• Kontrolės aktas yra ne kas kita, kaip žmogaus (arba bet kurio kito kontrolės objekto) veiksmų vertinimas (teigiamai arba neigiamai) pagal nustatytus bendrus reikalavimus, taisykles. Vadinasi, kuo tiksliau bus formuojami šie reikalavimai ar taisyklės, tuo griežtesnė ir visapusiškesnė gali būti kontrolė.

• Ar užduotis atlikta tinkamai ir laiku, galima įsitikinti tik kontroliuojant.

591

Kontrolė

• Kontrolė yra vadovo veiksmas, kuriam pavaldiniai labiausiai priešinasi.

• Kad kontrolė būtų veiksminga, suprantama abiem pusėms (vadovams ir vykdytojams), rodikliai, pagal kuriuos vertinsime atliktą darbą, turi būti:▫ Tikslūs ir aiškūs▫ Apčiuopiami ir lengvai įvertinami▫ Realūs, pasiekiami.

592

Kontrolė

• Gautiems darbo rezultatams lyginti su nustatytomis normomis vartojami šie būdai:▫ Matavimo▫ Registravimo▫ Skaičiavimo▫ Organoleptinis▫ Apklausų▫ Ekspertizės

593

Kontrolė

• Matavimo. Faktiškas reiškinys lyginamas su nustatytu etalonu. Šiuo būdu dažniausiai nustatomos produkto kiekybės ir kokybės charakteristikos.

• Registravimo. Registruojami tam tikri įvykiai ir nustatomos kontrolei reikalingos proceso charakteristikos. Šis būdas daugiausiai naudojamas vertės kontrolei bei statistinei produkcijos kokybės kontrolei.

• Skaičiavimo. Kontrolei reikalinga informacija gaunama atlikus specialius apskaičiavimus, pasitelkus ir matavimo, ir registravimo būdais gautus duomenis. Šiuo būdu daugiausia naudojamasi vertės kontrolei. Kartais techniškai sudėtingų produktų kokybės kontrolei. 594

Kontrolė

• Organoleptinis. Kontrolei naudojama žmogaus jutimų pateiktos informacijos analizė. Šis būdas daugiausia taikomas estetiniams produkto kokybės rodikliams nustatyti. Tai galėtų būti maisto produktų, alkoholinių gėrimų degustacija.

• Apklausų. Reikiama informacija gaunama apklausiant su rūpimu procesu susijusius žmones (vartotojus – apie produkto kokybę, darbuotojus – apie darbų eigą, išteklių naudojimą ir t.t.).

• Ekspertizės. Faktiška būklė su nustatytąja lyginama grupės kvalifikuotų tam tikros srities specialistų. Šis būdas labiausiai tinka, kai produkto kokybė yra apibrėžta nepakankamai apčiuopiamais, sunkiai įvertinamais rodikliais.

595

Kontrolė

• Vykdant kontrolės funkciją stebimo tokios darbų charakteristikos:▫ Kiekybinės ir kokybinės;▫ Laiko;▫ Vertės.

596

Kontrolė

• Kiekybinių charakteristikų kontrolė. Vertinimas atliekamas natūriniais vienetais arba svorio, ilgio, tūrio, tankio ir kitais matais.

• Kokybinių charakteristikų kontrolė. Šiai kontrolei naudojama ištisa rodiklių sistema:▫ Paskirties rodikliai▫ Technologiniai rodikliai tvarumo rodikliai▫ Tinkamumo remontuoti rodikliai▫ Ilgaamžiškumo rodikliai▫ Ergonominiai rodikliai▫ Standartizavimo ir unifikavimo rodikliai▫ Estetiniai rodikliai▫ Transportabilumo rodikliai▫ Teisiniai rodikliai▫ Patikimumo rodikliai

597

Kontrolė

• Laiko charakteristikų kontrolė. Šiuo atveju stebima kokio nors proceso trukmė, aktualaus įvykio momentas. Normos čia nustatomos laiko vienetais arba atskiromis kalendorinėmis datomis.

• Veiklos vertės charakteristikų kontrolė. Svarbiausias rodiklis yra piniginis vienetas. Ekonomikos mokslas yra parengęs plačią vertinės organizacijos veiklos vertinimo rodiklių įvairovę. Visa tai nagrinėja specialios ekonomikos disciplinos.

598

Kontrolė

• Efektyvios kontrolės požymiai:▫ Strateginis kontrolės pobūdis▫ Atitiktis veiklai▫ Kontrolės atlikimas laiku▫ Kontrolės lankstumas▫ Kontrolės ekonomiškumas

599

Kontrolė

• Strateginis kontrolės pobūdis▫ Absoliuti kontrolė (apimanti ir tokias

operacijas kaip smulkios išlaidos) neturi jokios prasmės, nes tai atitraukia pajėgas nuo svarbesnių tikslų. Turi būti aiški organizacijos struktūra. Kiekvienas tikslas turi būti susietas su organizacijos tikslų įgyvendinimui.

600

Kontrolė

• Atitiktis veiklai Kontrolė turi atitikti organizacijos

vykdomą veiklą ir objektyviai matuoti ir įvertinti tai, kas svarbiausia.

601

Kontrolė

• Kontrolės atlikimas laiku▫ Tai laiko intervalas tarp matavimų ir

vertinimų, kurie adekvačiai atitinka kontroliuojamą reiškinį. Svarbu, kad nukrypimai būtų nustatomi laiku.

602

Kontrolė

• Kontrolės lankstumas Kontrolė, kaip ir planas, turi būti

lanksti ir adaptuotis prie vykstančių pasikeitimų.

603

Kontrolė

Kontrolė

• Kontrolės ekonomiškumas Kontrolė reikalauja didelių pastangų ir išteklių. Bet

kokios organizacijos išlaidos turi duoti pelną. Jei suma išlaidų, skirtų kontrolei, viršija jos teikiamą naudą, organizacijai geriau visai atsisakyti tokios kontrolės sistemos arba apsiriboti pigesne. Kontrolė turi būti ekonomiškai pateisinama, ir išlaidos jai turi būti kuo mažesnės.

604

ORGANIZACIJOS KULTŪRAORGANIZACINĖ KULTŪRA

ORGANIZACIJOS KLIMATASPaskaitų turinys

ORGANIZACIJOS KULTŪRAORGANIZACINĖ KULTŪRA

ORGANIZACIJOS KLIMATAS

Organizacinė ir organizacijos kultūra

• Pasak L. Šimanskienės (2008), „organizacinė kultūra“ yra dirbtinė, kieno nors specialiems tikslams organizuota kultūra.

• Norint tiksliai įvardyti bet kurios organizacijos kultūrą, siūlo vartoti dvi iš esmės skirtingas sąvokas: ▫ „organizacinė kultūra“, kai vadovybė teoriškai žino,

kas yra ši kultūra, ir praktiškai ją formuoja bei puoselėja, ir

▫ „organizacijos kultūra“, kai vadovai nežino šios sąvokos ir, savaime suprantama, sąmoningai neformuoja darbuotojams tinkamų vertybių. 607

Organizacinė ir organizacijos kultūra• Pagal P. Zakarevičių (2003), nagrinėjant organizacijos,

kaip žmonių grupės, nuostatų, įsitikinimų ir t.t. visumą, teisinga naudoti terminą „organizacijos kultūra“.

• Organizacija yra viena iš socialinės ekonominės sistemos dedamųjų ir jei apibūdinant kitų dedamųjų sąvokas naudojame terminus: ▫ „nacijos kultūra“, „žmonijos kultūra“, taigi analogiškai –

„organizacijos (specifinės žmonių grupės) kultūra“.

608

Organizacinė ir organizacijos kultūra

• Priešingu atveju būtų apibūdinama ne žmonių grupės kultūra, o viena iš kultūros charakteristikų, kuri gali būti būdinga ne tik organizacijai, bet ir kitai sistemai (pvz. valstybei). ▫ terminas charakterizuoja vadybinės veiklos kultūrą. ▫ sąvoką „organizacinė kultūra“ pakeičiant sąvoka

„vadybos kultūra“, terminų dubliavimo ir painiavos nebelieka.

▫ organizacijos kultūra yra viena iš svarbiausių personalo charakteristikų (Zakarevičius, 2003).

609

Organizacijos kultūros sudedamosios dalys

610

Vadovavimo stilius – tai būdas, kaip

vadybininkai naudojasi valdžia.

Organizacinė elgsena reiškia žmonių sąveikos

organizacijoje būdus.

Struktūra – tai, pavyzdžiui,

organizacijos lankstumo lygis.

Organizacijos kultūra reiškiasi

organizacijos elgsena ir turi įtakos penkiems

organizacijos aspektams:

Bendrosios vertybės, kurios

leidžia suvokti, kas yra teisinga ir kas – ne, ir verčia žmones rinktis

tam tikras veiklos formas.

Organizacijos klimatą, su juo susiję žmonės suvokia kaip

darbo atmosferą, į kurią įeina ir tai, kaip žmonės

jaučia organizacijos kultūrą ir į ją reaguoja.

• D. Denison (1996) teigia, kad abi – kultūra ir klimatas – sąvokos susiję su organizacijos socialiniu kontekstu ir veikia darbuotojų elgseną.

• Pasak W. Burke ir G. Litwin, klimatas organizacijos narių nuomone kur kas svarbesnis, o kultūra jiems – antrajame plane ir ji apibrėžta tikėjimu ir vertybėmis.

611

Organizacijos klimatas

• Klimatas, be abejo, paveiktas kultūros, o žmonių suvokimas apibūdina abi sąvokas, tačiau skirtingais lygiais.

• E. Lawler (1992) teigimu, organizacijos klimatas nėra organizacijos kultūros sinonimas, nes jis koncentruojasi į individų suvokimą organizacijose, o ne į tikėjimą, vertybes ar normas, kurios yra aiškios komandos nariams.

612


613


• Organizacijos klimato dedamosios: ▫ saugumo pojūtis (įtakoja psichologinį komfortą darbe), ▫ verbalinė (labai svarbus geras žodis, komplimentas darbe)

bei neverbalinė (draugiški žvilgsniai) komunikacija, ▫ konfliktai (asmeniniai konfliktai turi būti atsiejami nuo

darbinių, juos reikia greitai spręsti), ▫ santykiai su vadovais, ▫ tarpusavio santykiai (efektyviam darbui yra svarbūs

bendradarbių bei darbuotojų ir vadovo santykiai), ▫ humoras (mokėjimas pasijuokti iš savęs ir iš situacijos

sumažina įtampą), ▫ skatinimas (palankiam organizacijos klimatui svarbu ne tik

materialinis, bet ir moralinis skatinimas),614


Organizacijos klimatas• Organizacijos klimato dedamosios:

▫ Informacija (tiek teigiama, tiek neigiama informacija apie darbo atlikimą leidžia darbuotojui suvokti savo stiprias ir silpnas vietas),

▫ atvirumas – tolerantiškumas (organizacijos darbuotojai turi suvokti, kad atvirumas turi būti skatinamas),

▫ gandai- apkalbos (apkalbos darbe išprovokuoja nemalonias situacijas darbe, jų reikia vengti),

▫ neformalios grupės (organizacijoje esant neformaliems santykiams klimatas gerėja),

▫ vadovavimo stilius (nuo vadovo stiliaus priklauso vadovaujamos grupės veiklos rezultatai, darbinė atmosfera).

615

VADYBA

Docentė dr. Jolita Vveinhardt

vadyba - fcim.vdu.ltfcim.vdu.lt/~vveinhardt/fov1-0008c56a/vadyba_vveinhardt_vdu.pdf · darbo...

Documents