uvod u upravljanje - elearning.fesb.unist.hr

Uvod u upravljanjeprojektima

Doc. dr.sc. Marko Mladineo, mag.ing.

[email protected]

Sveučilište u Splitu, Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje

Zavod za proizvodno strojarstvo, Katedra za industrijsko inženjerstvo

Sadržaj

1. Uvod

2. Organizacija2.1. Klasične teorije organizacije

2.2. Neoklasične teorije organizacije

2.3. Moderne teorije organizacije

3. Organizacijske strukture3.1. Vertikalna (hijerarhijska) orijentacija

3.2. Horizontalna (procesna) orijentacija

4. Projektna organizacijska struktura

5. Upravljanje (menadžment)

6. Osnove upravljanja projektima

“Da bi stigao kamo ne znaš, moraš ići putem koji ne poznaješ.”

(S. Juan de la Cruz)

1. Uvod

1. Uvod

Kroz povijest čovječanstva izvedeni su mnogi impresivni projekti, posebno veliki graditeljski pothvati.

2000 1500 1000 500 1 500 1000 1500 2000

prije Krista poslije KristaI

Velika piramida u Gizi

2500. pr. Kr.

230 x 145 m

20 godina gradnje

Colloseum

1. st.

190 x 150 x 50 m

10 godina gradnje

Notre-Dame de Paris

12 - 14. st.

130 x 50 x 60 m

180 godina gradnje

Veliki zid dinastije Ming

15 - 16. st.

8.800 km

100 godina gradnje

Zloupotreba ljudskihresursa - robovi!

1. Uvod

Na koji način se prije upravljalo projektima? Zašto se upravljanje projektima kao znanstvena disciplina pojavilo tek u 20. stoljeću?

2000 1500 1000 500 1 500 1000 1500 2000

prije Krista poslije KristaI

St Paul’s Cathedral

17. st.

160 x 60 x 80 m

50 godina gradnje

Put na mjesec

1960 - 1969.

384.400 km

9 godina do slijetanja

U 20. st.: Drastičnoskraćenje vremena trajanja projekata!

• Project-il

• Project-ion

• Izvedeno od latinskog proicere = baciti naprijed

• Manu-al

• Man-age

• Izvedeno od latinskog manus = ruka

• Projektni menadžment(Upravljanje projektima)

Ciljano / usmjereno djelovanje / upravljanje

1. Uvod

https://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjw0eKg3-DgAhWLCuwKHZI3BF4QjRx6BAgBEAU&url=https://www.saddlespace.org/whittakerm/science/cms_page/view/7795363&psig=AOvVaw196DHmBAJb-c-Pm5i6MnJ_&ust=1551522861591835

https://www.google.com/url?sa=i&rct=j&q=&esrc=s&source=images&cd=&cad=rja&uact=8&ved=2ahUKEwjw0eKg3-DgAhWLCuwKHZI3BF4QjRx6BAgBEAU&url=https://www.saddlespace.org/whittakerm/science/cms_page/view/7795363&psig=AOvVaw196DHmBAJb-c-Pm5i6MnJ_&ust=1551522861591835

1. Uvod

Projekt je privremeno uloženi trud da bi se postigao cilj, odnosno proizveo jedinstveni proizvod, usluga ili neki drugi rezultat.

Njegova privremenost ne podrazumijeva kratko trajanje, nego početak i završetak, za razliku od procesa koji može imati kontinuirano trajanje.

VRSTEPROJEKATA

izrada nekog proizvodaili objekta

istraživački i razvojniprojekti

nabava i instaliranje novihstrojeva ili opreme

remont i održavanjepostrojenja

reorganizacija upoduzeću

1. Uvod

1. Uvod

Nositelj i izvršitelj projekta uvijek je neka organizacija, odnosno organizacijska struktura, čak i ako je sačinjava svega nekoliko osoba.

Ne može se govoriti o upravljanju projektima, a da u pitanju nije timski rad.

Suradnja i komunikacija ključni su za uspjeh projekta!

1. Uvod

Primjer loše komunikacije projektnog tima:

Prijedlog sponzora projekta Specifikacija projektnog zahtjeva Dizajn konstruktora

Ovako je proizvedeno Montirano na mjestu korištenja A ovo je bila želja kupca!

“Talent pobjeđuje utakmicu, ali timski rad i inteligencija osvajaju prvenstvo.”

(Michael Jordan)

2. Organizacija

• Organ-izacija

• Izvedeno od latinskogorganum = instrument, glazbalo, orgulje

• Organizacija

Zasebni entitetimeđusobno povezani ujedinstveni sustav

Najveće svjetskeorgulje sastoje se od30.000 međusobnopovezanih cijevi!

2. Organizacija

2. Organizacija

• Organizacija je zajedničko ljudsko djelovanje (procesi).

• Organizacija nikada ne postoji sama zbog sebe, nego zbog svojih ključnih procesa (core business).

• Postoje različite organizacijske teorije koje pokušavaju unaprijediti funkcioniranje organizacije: klasične, neoklasične, i moderne teorije.

1900.1905.1910.1915.1920.1925.1930.1935.1940.1945.1950.1955.1960.1965.1970.

Hawthorne

MayoRoethlisberger

McGregor

Međuljudskiodnosi

Sociološkisustavi

Empiričkaškola

Škola teorije

odlučivanjaKvantitativna

škola

Školaupravljačkih

procesa

Weber

Maslow

ArgyrisAdamsSimon

Herzberg

Dale

Barnard

Oružanesnage

MarchCyert

TaylorGilberth

Gannt

Von Neumann

SchleiferHitch

Fayol

UrwickGullick

Koontz

Bihevioristička škola

Kla

sičn

e te

ori

jeN

eokl

asič

ne

teo

rije

Moderne teorije

2. Organizacija

2.1. Klasične teorije organizacije

a) Teorija znanstvene organizacije rada

• Principi znanstvenog upravljanja:

– pristup poznat kao taylorizam, koristio ga Henry Ford

– začetnik: Frederick Winslow Taylor, oko 1900.

– razvoj znanstvenih metoda kao zamjena za empirijske metode,

– selekcija radnika na znanstvenoj osnovi,

– prenošenje znanstvenih saznanja na radnike,

– podjela rada između rukovoditelja i radnika.


• Principi znanstvenog upravljanja (nastavak):

– optimalna organizaciju procesa rada zasnovanu na detaljnoj podjeli rada, pojednostavljenju i racionalizaciji svakog elementa rada i sredstava za rad, specifikaciju zadataka i standardizaciju,

– materijalno stimuliranje radnika za postizanje što većeg radnog učinka, a u skladu s ispunjenjem norme,

– funkcionalno upravljanje umjesto linijskog upravljanja,

– zamjerke: radnik se smatra dodatkom stroju, a sustav plaćanja prema učinku je nehuman, jer zahtijeva maksimalan napor radnika (do iscrpljenja), a jedini motiv za rad je novčana stimulacija!


• Ford-ova proizvodna linija (dobra plaća radnika: 5 $/dan)


a) Teorija znanstvene organizacije rada (nastavak)

• Studij pokreta i vremena:

– začetnici: Frank i Lillian Gilbreth, oko 1910.

– razvoj znanstvenih metoda za snimanje i analizu ljudskih pokreta na temelju detaljnih snimki i vremenskih mjerenja,

– definirali osnovne ljudske pokrete u proizvodnji (18 pokreta: potraži, pronađi, uzmi, koristi…),

– inženjerski bračni par, koji je svoje organizacijske metode prakticirao u kućanstvu sa svojih 12 djece (knjiga i film: “Cheaper by the Dozen”).


• Snimka pokreta (Frank i Lillian Gilbreth)


a) Teorija znanstvene organizacije rada (nastavak)

• Upravljanje i raspoređivanje aktivnosti:

– začetnik: Henry Gantt, oko 1910.

– bavio se problemom raspoređivanja aktivnosti (rada) i njihovim međuovisnostima,

– stvorio dijagram poznat kao gantogram, koji se koristi u upravljanju projektima.

– gantogram razvijen prema idejama poljskog inženjera Karola Adamieckog.


• Gantogram (Henry Gantt)


b) Teorija administrativnog upravljanja

• Opće i industrijsko upravljanje:

– začetnik: Henry Fayol, oko 1900.

– među prvima definirao funkcije upravljanja (menadžmenta): planiranje, organiziranje, naređivanje, koordiniranje i kontroliranje,

– podjela na funkcije definira funkcionalnu organizacijsku strukturu,

– zaslužan za uspostavljanje vertikalne hijerarhije (top menadžment, srednji menadžment i operativni menadžment).


• Fayol-ova vizija organizacije proizvodnog poduzeća


b) Teorija administrativnog upravljanja (nastavak)

• Principi za podjelu i razvrstavanja poslova:

– začetnici: Luther Gulick i Lyndall Fownes Urwick, oko 1920.

– pioniri podjele i razvrstavanja poslova, posebno između menadžmenta i radnika,

– svojom podjelom utjecali na stvaranje divizionalneorganizacijske strukture:

• predmetni princip (prema svrsi proizvoda ili usluge),

• fazni princip (prema tehnološko-tehničkom procesu),

• tržišni princip (prema tržištu),

• teritorijalni princip (prema mjestu i vremenu).


• Gulick-ova podjela utjecala je i na marketinške strategije


c) Teorija birokratske organizacije

• Birokratski model:

– začetnik: Max Weber, oko 1900.

– stroga podjela i hijerarhija unutar organizacije.

– osnovne pretpostavke:

• hijerarhija (svaka pozicija u hijerarhiji je kontrolirana od više instance),

• pravila i procedure (sve je unaprijed propisano),

• autoritet (nije vezan na sposobnost osobe, nego na mjesto koje ona zauzima na hijerarhijskoj ljestvici),

• struktura (sve je podređeno strukturi, jer ona predstavlja bit birokratske organizacije).


• Weber-ov birokratski model bio je popularan u vojsci


• Klasične teorije organizacije imaju i svoje zamjerke

• Sljedeći nedostaci uvjetovali su nastanak novih teorija:

– zapostavljanje ljudske dimenzije,

– zanemarivanje psiho-socijalnog aspekta,

– svođenje čovjeka na dodatak stroju,

– tretiranje čovjeka kao isključivo ekonomskog bića,

– promatranje organizacije kao zatvorenog sustava,

– uvjerenje da se pouzdana organizacija može ostvariti hijerarhijskom dominacijom nad ljudima.

Pretežna većina, koja nema pojmašto se uopće događa

Mnogi, koji promatrajukako se nešto događa

Neki, koji se brinu da se nešto

događa


Rezultat klasičnihorganizacijskihteorija !?!

• 1930-tih godina Karl Ludwig von Bertalanffy razvija opću teoriju sustava.

• Sustav je skup komponenti koje se međusobno nadopunjuju da bi postigle određeni cilj ili svrhu, a nalaze se u okolišu koji također utječe na njih (uglavnom, negativno).

• Međutim, iako je organizacija sustav, stroga matematička teorija sustava ima poteškoća biti primijenjena na organizaciju, upravo zbog različitih ljudskih faktora.

• Nastaju nove organizacijske teorije koje moraju uzeti u obzir ljudski faktor: njihove odnose i ponašanje!



• Fokus na ljudskim odnosima i ponašanju (neoklasične teorije)

a) Teorija o međuljudskim odnosima

• saznanja o ljudskom ponašanju, pogotovo kada je riječ o uvjetima rada i zadovoljstvu na radu,

• začetnici: Elton Mayo Fritz i Jules Roethlisberger, oko 1930.

• pojam neformalne organizacije, temelj koje čini individualno i skupno ponašanje (sociološki i psihološki faktori),

• mehanicistički (‘veliki stroj’) pristup ne može zadovoljiti sve potrebe organizacije.


b) Teorija o ponašanju u organizaciji

• pojam biheviorizam - u središtu je ponašanje ljudi u organizaciji kao socijalnom sustavu, te motivacijski pristup,

• začetnici biheviorizma: Abraham Harold Maslow i Douglas McGregor, oko 1940.

• važan aspekt organizacije su psihološki aspekti pojedinca i njegovi motivi i motivacija, te kako će to utjecati na cjelokupno organizacijsko ponašanje.


b) Teorija o ponašanju u organizaciji (nastavak)

• Motivi i motivacija zaposlenika:

– Motivi su nezadovoljene potrebe, koje upravljaju postupcimapojedinaca u određenom momentu.

– Svaki ljudski postupak, svaka ljudska aktivnost, kako u privatnom životu tako i u poslovnim aktivnostima objašnjava se psihičkim motivima, odnosno duhovnim pobudama.

– Ljudski postupak usmjeren je na zadovoljavanje motiva.

– Na ovim temeljima postavljaju se ciljevi, čije je postizanje povezano sa zadovoljavanjem motiva.



Spoj klasike i

neoklasike !?!

• Moderne organizacijske teorije nastoje nadopuniti klasične i neoklasične teorije, te uzeti najbolje od jednih i od drugih.

• Poseban naglasak stavlja se na unaprjeđenje teorije sustava s naglaskom na tok informacija, te donošenje odluka (kibernetika).

• Više računa vodi se o etičnosti u radu i humanom fizičkom radu.

• Razvijaju se svojevrsni socio-tehnološki modeli.


a) Sustavni pristup

• proširenje Bertalanffijeve opće teorije sustava s naglaskom na tok informacija i donošenje odluka (kibernetika),

• začetnici: Kenneth Ewart Boulding i Norbert Wiener, oko 1950.

• organizacija se promatra kao sustav, ali modeli tokova informacija, kao i modeli procesa donošenja odluka, olakšavaju razumijevanje takvog sustava.



• Norbert Wiener (otac kibernetike) i njegovi eksperimenti

• Cyber-netic

Originalno, znanstvena disciplina koja se bavi komunikacijom i kontrolom u svrhu donošenja odluka.

Izvedeno od starogrčkogkybernētēs = vozač, upravitelj

• Cyber

Izgubilo se originalno značenje!

Danas, nešto što uključuje računala i računalne mreže, npr: cyber-security


b) Socio-tehnološki pristup

• začetnik: Eric Trist , oko 1940.

• tehnološke promjene (automatizacija) zahtijevaju i sociološke (organizacijske) promjene,

• optimizacija i tehnološkog i organizacijskog sustava,

• lakše je upravljati manjim grupama (timovima) unutar organizacije,

• naglasak na konceptu timskog rada, te integraciji pojedinca i organizacije.



• Koncept socio-tehnološkog pristupa

c) Situacijski (nepredviđeni) pristup

• različite organizacije i različite situacije i zadaće zahtijevaju različite pristupe,

• potreban je fleksibilniji pogled na organizaciju od sustavnog pristupa,

• organizacija mora biti fleksibilna s mogućnošću formiranja timova koji će odgovoriti na izazove u određenom trenutku,

• moderne organizacijske strukture: matrična strukutra i projektno/procesno orijentirana struktura.


• Od uzdignute prema spljoštenoj piramidi (dodjeljivanje veće odgovornosti nižim razinama):

• Pa sve do naopake piramide (kupac na vrhu, kao prioritet):


• Koncept platforme (nepredviđeni, otvoreni pristup)


• Kao zaključak: ne smije se zaboraviti da je organizacija vezana i uz balansiranje života ili životnih osi svakog pojedinca!

Životni poziv i financije

• Rad i učinak• Učinkovitost i obnavljanje• Cjeloživotno obrazovanje• Imovina i standard

Obitelj i socijalni kontakti

• Bračni partner• Djeca i obitelj• Prijatelji i poznanici• Socijalna i politička djelatnost

Zdravlje i fitness

• Zdravstvene mjere • Zdrava ishrana• Sport i kretanje• Odmor i rasterećenje

Smisao i kultura

• Životni smisao i vizija• Vrednote i vjerovanja• Unutarnje ispunjenje• Kultura i njegovanje sposobnosti


“Ja vidim prirodu kao veličanstvenu strukturu koju mi možemo vrlo malo razumjeti.”

(Albert Einstein)

3. Organizacijska struktura


• Organizacijska struktura označava sve postojeće veze i odnose između sudionika (pojedinaca i odjela) procesa koji se događaju unutar poduzeća ili prema van.

• Uvijek se može izgrađivati nova organizacijska struktura, ili pak reorganizirati postojeća.

• Glavni cilj organizacijske strukture je biti podrška ostvarivanju ključnih procesa i njihovih ciljeva zbog kojih ta organizacija postoji.

Zaposlenici(vještine i obrazovanje)

Organizacija(struktura)

Tehnologija

vidljivo

nevidljivo


Ključni elementi poduzeća:

Iako je organizacija nešto nevidljivo, predstavlja važan dio funkcioniranja poduzeća, jer organizira i vodi poslove zbog kojih poduzeće postoji!


Uprava

NabavaKonstrukcija i tehnologija

Proizvodnja ProdajaRačunovodstvo

i financijeLjudski resursi

Primjer organizacijske strukture proizvodnog poduzeća (funkcionalna organizacijska struktura)

Struktura utječe na strategiju organizacije ?

ili

Strategija prethodi oblikovanju strukture ?

Vječno organizacijsko pitanje:



Oblikovanje ili izbor organizacijske strukture:

• Na izbor organizacijske strukture mogu utjecati čimbenici unutar samog poduzeća (unutarnji čimbenici), a mogu utjecati i čimbenici iz okruženja na koje poduzeće ne može utjecati (vanjski čimbenici).

• Postoje različiti oblici organizacijskih struktura, ali s obzirom na njihovu orijentaciju, mogu se podijeliti na:

– Vertikalno orijentirane - organizacijski strukture s dominantnom hijerarhijskom odgovornošću,

– Horizontalno orijentirane - organizacijski strukture s dominantnom procesnom odgovornošću.


Unutarnji čimbenici koji utječu na izbor organizacijske strukture:

• Ciljevi i strategija poduzeća - što i kako nešto želimo postići

• Tehnologija - kakvu opremu posjedujemo

• Ljudski resursi - s koliko ljudi raspolažemo i kako su obučeni

• Veličina poduzeća - malo poduzeće (do 49 zaposlenih), srednje poduzeće (od 50 do 249 zaposlenih) i veliko poduzeće (više od 250 zaposlenih)

• Proizvodi - ponuda proizvoda (broj komada vs. broj modela)

• Lokacija - gdje sve posluje naše poduzeće

• Ostali unutarnji čimbenici


Vanjski čimbenici koji utječu na izbor organizacijske strukture:

• Okruženje - zemlja, politika i kultura u kojoj poslujemo

• Institucionalni uvjeti - zakonodavstvo i propisi

• Znanost i tehnologija - napredak koji možemo iskoristiti

• Konkurencija - suparnička poduzeća na tržištu

• Tržište - zahtjevi tržišta koji oblikuju naše proizvode i usluge

• Radna snaga - ponuda radne snage na koju možemo računati

• Ostali vanjski čimbenici

Primjer globalne korporacije i njenih sastavnica (proizvođač Michelin)


Potreba za jasno definiranom organizacijskom strukturom:


Kako uspješno upravljati ovakvim poduzećem?

3.1. Vertikalna (hijerarhijska) orijentacija

• Organizacijske strukture koje su orijentirane na podjelu posla, ali uz vrlo izražene hijerarhijske razine su vertikalno orijentirane.

• Dominira vertikalna hijerarhija.

• Obično se dijele na:

– Linijsku organizacijsku strukturu

– Funkcionalnu organizacijsku strukturu

– Divizionalnu organizacijsku strukturu


a) Linijska organizacijska struktura

• Najjednostavnija i najstarija organizacijska struktura

• Fokusirana na strogu hijerarhiju od vrha prema dnu

• Strogo vojnički tip organizacije

• Mogu se identificirati dva osnovna oblika:

– ‘Jednostavna’ linijska struktura

– ‘Stožerna’ linijska struktura


a) Linijska organizacijska struktura (nastavak)

• ‘Jednostavna’ linijska struktura

– Jasno definirana hijerarhija od vrhaprema dnu.

– Kao u vojsci, generalispod sebe ima bojnikeili pukovnike, oni ispodsebe imaju poručnikeili satnike, a oni pakispod sebe imajudočasnike i vojnike.


a) Linijska organizacijska struktura (nastavak)

• ‘Stožerna’ linijska struktura

– Osim klasične linijske hijerarhije,stvara se i hijerarhija premapripadnosti stožeru.

– Radi lakšeg upravljanja,organiziraju se stožeri(odjeli) koji imajusvoje nadređene,ali uz poštivanjeklasične linijskehijerarhije.

Stožer 1 Stožer 2 Stožer 3

Glavni stožer

Primjer ‘stožerne’ linijske strukture oružanih snaga RH



b) Funkcionalna organizacijska struktura

• Nastala pod utjecajem definicija funkcija upravljanja unutar poduzeća (Henry Fayol, 1900)

• Podjela posla unutar organizacije formira različite usko specijalizirane odjele

• Osnovne značajke:

– Svaki zaposlenik specijalizira se samo za posao svog odjela

– Odjeli funkcioniraju poprilično samostalno, te često nedostaje suradnje između njih samih


b) Funkcionalna organizacijska struktura (nastavak)

• Kod proizvodno orijentiranih poduzeća srednje veličine, dovoljno je imati 7 osnovnih funkcija:

– Nabava - nabavlja sve materijale i sirovine za proizvodnju

– Konstrukcija i tehnologija - razvija proizvod i planira proizvodnju

– Proizvodnja - tehnološki postupci koji rezultiraju proizvodima

– Marketing - kontakt s kupcima i prodaja, a utječe i na razvoj proizvoda

– Osiguravanje kvalitete - utječe na kvalitetu proizvoda i procesa

– Računovodstvo i financije - financijsko poslovanje poduzeća

– Ljudski resursi - zapošljavaju nove ljude i vode izobrazbu postojećih

Primjer funkcionalne organizacijske strukture proizvodnog poduzeća


Uprava


Razvoj proizvoda

Planiranje proizvodnje

Proizvodnja

Strojna obrada

Montaža

Održavanje

Marketing

Prodaja

Istraživanje tržišta

Osiguravanje kvalitete

Računovodstvo i financije

Ljudski resursi


b) Funkcionalna organizacijska struktura (nastavak)

• Kod velikih poduzeća prisutan je i odjel istraživanje i razvoj, koji zahtjeva veća financijska ulaganja

• Svaki odjel u poduzeću ima svog voditelja (šef odjela), te prema potrebi odjeli niže razine, također imaju svog voditelja

• Zaposlenici odjela isključivo su hijerarhijski usmjereni prema svom voditelju, te ostali voditelji nemaju značajniji utjecaj kod njih za razliku od linijske strukture


c) Divizionalna organizacijska struktura

• Nastala pod utjecajem podjele i razvrstavanja poslova, posebno između menadžmenta i radnika (Luther Gulick i Lyndall Fownes Urwick, 1920)

• Osnovni principi podjele:

– predmetni princip (prema svrsi/vrsti proizvoda ili usluge)

– fazni princip (prema tehnološko-tehničkom procesu)

– tržišni princip (prema tržištu)

– teritorijalni princip (prema mjestu i vremenu)

Primjer divizionalne organizacijske strukture s predmetnim principom


Proizvodnja zrakoplova

Model B-220 Model B-260 Model BX-40 Model BX-60

Primjer divizionalne organizacijske strukture s faznim principom



Proizvodnja krila i motora

Proizvodnja trupa

Montaža zrakoplova

Bojanje i testiranje

Primjer divizionalne organizacijske strukture s tržišnim principom



Laki zrakoplovi

Putnički zrakoplovi

Teretni zrakoplovi

Vojni zrakoplovi

Primjer divizionalne organizacijske strukture s teritorijalnim principom



Europsko tržište

Američko tržište

Afričko tržište

Azijsko tržište


• Često su organizacijske strukture poduzeća vrlo kompleksne, odnosno mogu biti kombinacija različitih vrsta organizacijskih struktura.

• Primjer divizionalno-funkcionalne organizacije:


Proizvodnja krila i motora

Proizvodnja trupa

Montaža zrakoplova

Bojanje i testiranje

Proizvodnja trupa


Proizvodnja MarketingOsiguravanje

kvalitete

Vječni organizacijski problem:


Kako kroz vertikalnu orijentaciju pratiti procese koji se uvijek odvijaju horizontalno?


Za kvalitetno upravljanje procesima, potrebno je prijeći iz tradicionalnog hijerarhijskog pogleda u procesnu orijentiranost.


• Kod procesa razlikujemo:

– procese koji se odviju jednom = projekti

– procese koji se ponavljaju = poslovni procesi

• Budući da postoji generička sličnost između projekta i poslovnog procesa, koriste se slične organizacijske strukture.

• Kod poslovnih procesa dodatni naglasak se stavlja na hijerarhiju procesa i međuodnose procesa.

Projekt: jednom se input pretvori u output

Proces: ponavlja se pretvaranje inputa u output

InputBlackbox

Output

InputBlackbox

Output

inputi su slabije naglašeni


a) Upravljanje (poslovnim) procesima

• Osim vertikalne hijerarhijske odgovornosti, uvodi se i horizontalna procesna odgovornost.

• Definiraju se osobe koje vode proces (odgovorni za proces), te osobe pod čijim hijerarhijskim položajem se proces nalazi (vlasnik procesa).

• Budući da se proces neprestano ponavlja, treba više voditi računa o inputima koji se koriste pri provođenju procesa, kao i tko je odgovoran za pojedine aktivnosti.

• Za upravljanje samim procesom koriste se različite vrste procesnih dijagrama, koji mogu biti vrlo detaljni.


a) Upravljanje (poslovnim) procesima (nastavak)

• Procesna orijentiranost ne dokida postojanje vertikalne hijerarhije unutar organizacije.

• Naprotiv, organizacija često zadrži npr. funkcionalnu organizacijsku strukturu, uz definiranje procesne hijerarhije i ovisnosti među procesima.

• Na najvišoj razini procesi se dijele na:

– Procese upravljanja - menadžerski poslovi

– Ključne procese - poslovi zbog kojih organizacija postoji

– Procese podrške - svi ostali poslovi (računovodstvo, financije, itd.)


Primjer velike korporacije i njenih osnovnih funkcija


Primjer procesa najviše razine


Primjer procesa 2. razine


Primjer procesa 3. razine


Primjer procesa najniže razine (detaljan dijagram procesa)


b) Upravljanje projektima

• Za uspješno provođenje projekata ‘klasična’ funkcionalna organizacijska struktura mora prijeći u projektnu organizacijsku strukturu.

• Najčešće se razlikuju tri projektne organizacijske strukture:

– ‘Utjecajna’ projektna organizacija ili individualna projektna organizacija s odgovornošću nadzora,

– ‘Čista’ projektna organizacija ili projektna organizacija s punom odgovornosti,

– ‘Matrična’ projektna organizacija ili projektna organizacija s podjelom odgovornosti.



• Horizontalno orijentirane organizacijske strukture svakako unaprjeđuju učinkovitost projekata i procesa.

• Međutim, u glavama zaposlenika prijeći iz jedne dimenzije odgovornosti (vertikalna hijerarhija) u dvije dimenzije odgovornosti(vertikalna hijerarhija + horizontalna procesna odgovornost) nije uvijek lako!

“Nitko od nas, uključujući i mene, ne čini velike stvari. Ali svi možemo činiti male stvari, s ljubavlju, i zajedno možemo napraviti nešto čudesno.”

(Majka Tereza iz Kalkute)


Tri osnovne projektne organizacijske strukture:

• ‘Utjecajna’ projektna organizacija ili individualna projektna organizacija s odgovornošću nadzora,

• ‘Čista’ projektna organizacija ili projektna organizacija s punom odgovornosti,

• ‘Matrična’ projektna organizacija ili projektna organizacija s podjelom odgovornosti.


‘Utjecajna’ projektna organizacija – struktura:


‘Utjecajna’ projektna organizacija – karakteristike:

• Hijerarhija ostaje nepromijenjena,

• Voditelj projekta je zapravo projekt-koordinator i ima ovlasti i kompetencije nadzora,

• Voditelj projekta nema ovlasti zapovijedanja i odlučivanja,

• Odlučuje se u pojedinom odjelu,

• Zadaci voditelja projekta ograničeni su pretežno na praćenje projekta u odnosu na vremenski tok i troškove,

• Voditelj projekta ima ovlasti za davanje informacija, savjeta i za planiranje.


‘Utjecajna’ projektna organizacija – prednosti:

• Suradnik na projektu ostaje u svom funkcionalnom odjelu, pa ostaje postojeći odnos na relaciji šef odjela - suradnici,

• Nije potrebno premještanje zaposlenika za vrijeme trajanja projekta, pa je angažiranje zaposlenika veoma fleksibilno,

• Veća je izmjena iskustva između sudionika na projektu, jer pojedini suradnici mogu sudjelovati istovremeno na više projekata,

• Odijeljeni funkcionalni odjeli mogu pomoću voditelju projekta zajednički koordinirati.


‘Utjecajna’ projektna organizacija – nedostaci:

• Nedostaje ukupna odgovornost za projekt, jer koordinator projekta nije odgovoran ukoliko se ne postignu projektni ciljevi,

• Zbog koordinacije i usuglašavanja između odjela dolazi do odugovlačenja toka projekta ukoliko se pojave poteškoće,

• Na temelju stroge podjele između pripreme odluke i provođenja odluke postoji povećani potencijal za konflikte,

• Voditelj projekta je ovisan o suglasnosti šefa odjela, jer nema ovlasti za zapovijedanje,

• Veliki su troškovi koordinacije na projektu.


‘Čista’ projektna organizacija – struktura:


‘Čista’ projektna organizacija – karakteristike:

• Projektni tim sadrži suradnike iz pojedinih funkcionalnih odjela,

• Svaki član tima prima naloge samo od voditelja projekta,

• Voditelj projekta ima potpune ovlasti i kompetencije za odlučivanje,

• Voditelj projektnog tima ima potpunu odgovornost za projekt.


‘Čista’ projektna organizacija – prednosti:

• Voditelj projekta ima sve kompetencije,

• Odgovornost za postizanje projektnih ciljeva leži isključivo na voditelju projekta,

• Kod pojave smetnji može se brzo reagirati, jer se komunikacija ne mora odvijati preko šefova odjela,

• Članovi tima u pravilu imaju veliku identifikaciju s projektom, jer oni rade na ‘svom’ projektu,

• Na temelju visoke motivacije članova tima, teškoće koje se pojavljuju mogu se rješavati bez velikih problema,

• Zalaganje osoblja može ubrzati postizanje postavljenih ciljeva.


‘Čista’ projektna organizacija – nedostaci:

• Kod formiranja projektnog tima voditelj projekta ovisi o dobroj volji šefa odjela da mu prepusti nekog suradnika,

• Mora se regulirati tko će obavljati zamjenu za zaposlenika u odjelu iz kojeg je došao,

• Članovi tima se ne mogu u nekim slučajevima potpuno osloboditi obveza rada u svojim odjelima, te može doći do njihove prekapacitiranosti u tijeku provođenja projekta,

• Kod raspuštanja projektne grupe može doći do problema ponovne reintegracije zaposlenika u svoje odjele, a može se dogoditi gubitak stečenog znanja (know-how).


‘Matrična’ projektna organizacija – struktura:

Horizontalna hijerarhija

Ver

tika

lna

hije

rarh

ija


‘Matrična’ projektna organizacija – karakteristike:

• Sa svrhom postizanja projektnih ciljeva zajednički moraju djelovati voditelji projekata i šefovi pojedinih odjela,

• Voditelj projekta ima odgovornost za planiranje, koordinaciju i nadzor nad cjelokupnim projektom,

• Šef odjela odgovornost za postizanje dogovorenih ciljeva.

• Potencijalni konflikti između šefova odjela i voditelja projekta trebalo bi unaprijed minimizirati, ukoliko se jasno podijele kompetencije glede: metoda/postupaka (KAKO?), sadržaja zadataka (ŠTO?), rokova/trajanja (KADA?), resursa (TKO?) i mjesta (GDJE?).


‘Matrična’ projektna organizacija – prednosti:

• Voditelj projekta se kao i suradnik na projektu osjeća potpuno odgovorno za njihov projekt,

• Može se fleksibilno organizirati uvođenje osoblja, te je osiguran je kontinuitet daljnjeg stjecanja znanja,

• Veliki osjećaj sigurnosti suradnika na projektu, jer neće napustiti svoj odjel, odnosno, nema problema s regrutiranjem suradnika na početku, kao ni reintegracije na kraju projekta,

• Bolja koordinacija interesa, te savladavanje konflikata na srednjoj razini,

• Sinergijski učinak na temelju zajedničkog djelovanja suradnika između različitih odjela.


‘Matrična’ projektna organizacija – nedostaci:

• Može doći do konflikata između šefova odjela i voditelja projekta u vezi zadataka odjela odnosno projekta (npr. glede prioriteta i korištenja resursa),

• Sukob vertikalne i horizontalne hijerarhije: suradnici na projektu su ‘sluge dvaju gospodara’, s jedne strane se podređeni voditelju projekta, a s druge strane šefu odjela,

• Mogu se pojaviti konflikti između ciljeva zadataka projekta u odnosu na ciljeve zadataka odjela.


‘Matrična’ projektna organizacija – podjela kompetencija:

Voditelj projekta odlučuje što i kada treba napraviti stručno odlučivanje

Šef odjela odlučuje, tko će kako i gdje nešto riješiti disciplinsko odlučivanje


Izbor organizacijskog oblika projektne organizacije

Oblik organizacije‘Utjecajna’ projektna

organizacija

‘Čista’ projektna

organizacija

‘Matrična’ projektna

organizacija

Važnost projekta za

poduzećemala vrlo velika velika

Opseg projekta mali vrlo veliki veliki

Kompleksnost projekta mala velika srednja

Trajanje projekta do 1 god. više od 2 god. od 1 do 2 god.

Vremenski pritisak ne postoji vrlo visok postoji

Odgovornost za postizanje

ciljeva projektamala vrlo velika velika

Povezanost s drugim

projektimapostoji ne postoji vrlo velika

Središnje upravljanje nije bezuvjetno poželjno bezuvjetno je poželjno poželjno

Zahtjevi za voditelja projekta manje značajni visoki vrlo visoki

Sudjelovanje radnika na

projektusporedna djelatnost glavna djelatnost varijabilno

Ljudski resursi ograničeni u dovoljnoj mjeri jedva dostatni

Stručna kompetencija postoji u stručnom odjelumora se tražiti vanjska

pomoć

postoji / eventualno treba

vanjska pomoć


Može se zaključiti da su za učinkovito odvijanje projekata unutar organizacije, kao i za postizanje projektnih ciljeva značajni:

• izbor optimalnog organizacijskog oblika za odvijanje projekata (kod odvijanja veoma velikih projekata svrsishodno je projekt podijeliti u faze, odnosno djelomične projekte, i za svaku fazu odrediti odgovarajući oblik organizacije),

• određivanje zahtjeva za voditelje projekata i odabir ‘pravog’ voditelja projekta, koji mora biti prihvaćen od svih suradnika na projektu,

• upoznavanje svih sudionika na projektu sa zadacima, potrebnim kompetencijama i pojedinačnim odgovornostima.


“Pronađi prave ljude. Bez obzira što sve pogrešno napraviš nakon toga, ti ljudi će te izvlačiti. Na to se svodi menadžment.”

(Tom DeMarco, Bell Telephone Laboratories)


• Manage-ment

• Izvedeno od talijanskogmaneggio = upravljati (konja)

• Izvorno od latinskogmanus = ruka

• Menadžment

Upravljanje ili rukovođenje

Imati kontrolu nad nečim ili nekim



Većina autora identificirala je do pet osnovnih funkcija menadžmenta:

Stoga se menadžment najčešće raščlanjuje na sljedećih pet menadžerskih funkcija: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima (kadrovima), vođenje i kontroliranje.


Funkcije menadžmenta:

• Planiranje je definiranje ciljeva poduzeća (strateških, taktičkih i operativnih) koji su realni i dostižni u odnosu na trenutni položaj poduzeća.

• Organiziranje je produžetak funkcije planiranja iz koje proizlazi organizacija poduzeća koja će ostvariti planirane ciljeve.

• Upravljanje ljudskim resursima (kadrovima) je bitno za pronalaženje odgovarajućeg kadra te raspoređivanje zadataka raspoloživom kadru na temelju kompetencija zaposlenika.


Funkcije menadžmenta (nastavak):

• Vođenje predstavlja fazu menadžmenta u kojoj je potrebno motivirati zaposlenike i prenijeti odgovornost na zaposlenike da bi se ostvarili planirani ciljevi.

• Kontroliranje je postupak mjerenja ostvarenih ciljeva i poduzimanje konkretnih akcija kako bi se ti ciljevi ostvarili, a provodi se na osnovi praćenja odstupanja od plana.

Funkcije menadžmenta usklađene su s vizijom i misijompoduzeća, odnosno najčešće vlasnika poduzeća, iz kojih proizlaze konkretni ciljevi koji se žele ostvariti.


Definiranje vizije, misije i ciljeva poduzeća:

Vizija

Misija

Ciljevi

Vizija poduzeća je više usmjerena prema unutra,

odnosno prema poslovnim suradnicima i zaposlenicima:

Želimo biti pioniri u novim načinima igranja i novim

materijalima…(LEGO)



Vizija

Misija

Ciljevi

Misija poduzeća je više usmjerena prema van,

odnosno prema kupcima:

Naša svrha je inspirirati djecu da razmišljaju

kreativno...(LEGO)



Vizija

Misija

Ciljevi

Ciljevi poduzeća su konkretni planovi za

ostvarivanje vizije i misije poduzeća:

U 2008. godini imati godišnji rast dobiti 3-7%.

(LEGO)


Ciljevi poduzeća:

Strateški

Taktički

Operativni

Akcijski (dnevni)

Ciljevi

Napomena:Strategija

poduzeća su strateški ciljevi!


Ciljevi poduzeća:

Strateški

Taktički

Operativni

Akcijski (dnevni)

Kra

tko

ročn

oD

ug

oro

čno

Ciljevi na svim razinama moraju biti

S.M.A.R.T.(jasni, mjerljivi,

dostižni, realistični i vremenski definirani)

Da

ni

Tjed

ni

Mje

seci

Go

din

e


Ciljevi poduzeća:

Strateški

Taktički

Operativni

Akcijski (dnevni)




Strateški cilj:Od 2016. do

2020. povećati tržišni udio

proizvoda na više od 35%.


Ciljevi poduzeća:

Strateški

Taktički

Operativni

Akcijski (dnevni)




Taktički cilj:U 2017. povećati

inozemnu prodaju za 5%.


Ciljevi poduzeća:

Strateški

Taktički

Operativni

Akcijski (dnevni)




Operativni cilj:U Q1 2017. u

proizvodnom pogonu Zaprešić povećati

produktivnost za 2%.


Ciljevi poduzeća:

Strateški

Taktički

Operativni

Akcijski (dnevni)




Akcijski cilj:Smanjenje ‘škarta’ za

40% uvođenjem vizualne kontrole

proizvoda na radnom mjestu.Zadužena osoba:

poslovođa.Rok: 12 dana.


Postoje određene razlike u poimanju spoznaja o menadžmentu. Tako su nastale određene posebnosti da se može govoriti i o različitim vrstama menadžmenta.

U tom smislu menedžment se razvrstava prema raznim kriterijima.


Menadžment

Projektni menadžment(Upravljanje projektima)

Potrebno je razlikovati menadžment same organizacije od projektnog menadžmenta (upravljanja projektima).


Menadžment vs. Projektni menadžment (Upravljanje projektima)

Menadžment i projektni menadžment dijele istu temeljnu filozofiju. I jedan i drugi donose odluke, vrše alokaciju resursa, upravljaju procesima i vode ljude.

Razlika između općeg i projektnog menadžmenta jest u tome što opći menadžment djeluje preko postojećih procesa za čije su izvođenje osigurani svi potrebni resursi, a projektni menadžment pak djeluje na osnovi procesa za koje je tek potrebno osigurati resurse nakon izrade projektnih planova.

Odnosno, projektni menadžment ima specifične aktivnosti i ciljeve vezane za konkretan projekt, ima svoje troškove te svoju organizaciju, ali sve je to usklađeno sa strategijom poduzeća.


Kao i uobičajeni menadžment, projektni se menadžment smatra procesom pa se stoga aktivnosti i zadatci koji se unutar njega obavljaju nazivaju funkcijama projektnog menadžmenta, koje se često dijele na: planiranje, organiziranje, motiviranje, vođenje, kontroliranje, komuniciranje, promoviranje i poticanje kreativnosti.

Karakteristike funkcija projektnog menadžmenta:

• Planiranje podrazumijeva definiranje svrhe projekta te načina na koji poduzeće namjerava iskoristiti resurse, a obuhvaća:

– postavljanje ciljeva projekta, svrhe, strategije i aktivnosti koje se uključuju u projekt,

– razvijanje vremenskog plana i programa,

– planiranje osiguranja resursa.


Karakteristike funkcija projektnog menadžmenta (nastavak):

• Organiziranje označava određivanje kvalitete i količine resursa uključenih u projekt te pribavljanje, usuglašavanje i unapređivanje tih resursa, a to znači:

– utvrditi organizacijsku strukturu,

– identificirati i odrediti uloge pojedinih članova projektnog tima,

– definirati način vođenja projekta, proceduru i tehničke detalje,

– pripremiti listu s detaljima za vođenje projekta,

– utvrditi standarde autoriteta i odgovornosti članova projektnog tima.



• Motiviranje znači stvaranje određenog okružja koje ljudima što rade na projektu pruža prigodu da ostvare zadovoljstvo na svom radnom mjestu u psihološkom, društvenom igospodarskom smislu, a potrebno je:

– utvrditi potrebe članova projektnog tima,

– odrediti čimbenike koji potiču ljude na obavljanje zadatka,

– omogućiti optimalno pružanje savjeta i potrebno mentorstvo,

– odrediti program nagrađivanja članova projektnog tima,

– rukovoditi izradbom početne studije utjecaja na motivaciju.



• Vođenje je sadržano u osobnom kontaktu i praćenju onih koji rade na projektu, uključujući i vođenje svih poslova, kako bi se zadovoljile potrebe angažiranih osoba u projektu, ali i ciljevi projekta, a to znači:

– utvrditi granice autoriteta pri donošenju odluka o lociranju projektnih resursa,

– razvijati način rukovođenja projektnim timom,

– unaprjeđivati profesionalne vještine,

– pripremiti plan za unaprjeđivanje upravljanja projektnim timom,

– razvijati konsenzus pri donošenju odluka unutar projektnog tima.



• Kontroliranje uključuje razvijanje standarda kvalitete obavljenog posla, osjećaj za pojedinca i čitavo poduzeće, uspoređivanje stvarnih i planiranih učinaka i instituciju ispravljanja pogrešaka, izmjene planova i preusmjeravanje resursa za postizanje standarda kvalitete, a nužno je:

– utvrditi standarde projekta: troškova, satnice/kalendara i tehničke izvedbe,

– pripremiti planove za osiguranje sredstava koja omogućuju progresivan rad na projektu,

– utvrditi sustav izvješćivanja pri vođenju projekta,

– pripremiti strategiju pregleda obavljenog posla na projektu, te utvrditi napredovanje projekta.



• Komuniciranje podrazumijeva uspostavu komunikacijske veze između projektnog tima i voditelja tima, te između njega i uprave, kako bi tim kao cjelina postizao sinergijski učinak u odnosu prema ciljevima projekta, što znači da:

– članovi tima moraju posjedovati sposobnost primati, memorirati, obrađivati i slati signale preko odgovarajućeg medija i sredstava koji omogućuju uspostavu pravog komunikacijskog odnosa

– mediji i signali koji oni odašiljaju imaju informacijski kanal pomoću kojeg se uspostavlja veza između komunikatora, tj. pošiljatelja i primatelja,

– uspostavi se komunikacijski softver koji će biti u službi djelovanja, vođenja i kontrole projektnog tima.



• Promoviranje u ovom slučaju znači u članovima projektnog tima razviti svijest o ciljevima, zadacima, interesima, podjeli rada u timu, organizaciji i očekivanim rezultatima koji setrebaju postići u određenom vremenu i u okviru određenih troškova, a predstavlja:

– izradbu odgovarajućeg programa promocije,

– imenovanje promotora te vrijeme i mjesto promocije,

– u konačnici, predstavlja ‘prodavanje’ projekta vlastitim zaposlenicima.



• Poticanje kreativnosti članova projektnog tima u smislu stvaranja što povoljnije radne ljudske klime, uključuje:

– osiguravanje ne samo plaća nego i nagrada,

– razvijanje što boljih odnosa unutar tima,

– sve ostalo što stimulira čovjeka da u okviru svojih obveza napravi najbolje što može u određenom vremenu i uz što manje troškove.

Može se zaključiti da projektni menadžment ima sve funkcije uobičajenog menadžmenta proširene s funkcijama koje potiču timski rad i suradnje, te povećavaju motivaciju članova tima.

“Prvo, imaj jasnu ideju: smjer, cilj. Drugo, imaj potrebne mjere za ostvariti cilj: znanje, novac, materijal. Treće,prilagodi svoje mjere da ostvariš cilj.”

(Aristotel)



Upravljanje projektima (engl. Project Management) podrazumijeva primjenu znanja, vještina, alata i tehnika da bi se osiguralo uspješno izvođenje glavnih grupa procesa unutar projekta:

• Pokretanje projekta

• Planiranje projekta (Tehnike mrežnog planiranja)

• Izvršenje projekta

• Nadzor i kontrola projekta

• Završavanje projekta

Institut za upravljanje projektima je organizacija koja uvodi i vodi računa o standardima za upravljanje projektima (kao što su: ANSI/PMI 99-001-2008 i ISO 21500:2012).


Pri upravljanju projektom, voditelj projekta i njegov tim moraju balansirati između sljedećih projektnih ograničenja:

• Obujam projekta (Analiza strukture)

• Kvaliteta projekta (Analiza strukture)

• Terminski plan projekta (Analiza vremena)

• Budžet projekta (Analiza troškova)

• Resursi projekta (Analiza resursa)

• Rizici za projekt (Analiza rizika)

Najpoznatija skupina alata koja potpomaže upravljanje projektima naziva se: Tehnike mrežnog planiranja.


Kao čimbenici od primarne važnosti koji pak utječu na uspjeh projekta identificrani su:

1) Projektna misija i ciljevi

2) Potpora top-menadžmenta

3) Planiranje projekta

4) Konzultiranje klijenta

5) Zadaci osoblja

6) Tehnički zadaci

7) Pristanak klijenta

8) Kontrola projekta

9) Komunikacija

10) Otkrivanje problema


Projektna misija i ciljevi:

• dobro definirano i shvaćanje projektnih ciljeva osnovaje za planiranje projekta;

• shvaćanje ciljeva i mjerenje performansi korištenih pri ocjenjivanju važni su za dobru koordinaciju rada i organizacijsku potporu;

• tako bi već na početku, u fazi konceptualnog nacrta, odnosno iniciranja životnog ciklusa projekta cjelokupna misija trebalabiti definirana i objašnjena članovima tima i ostalim sudionicima.


Potpora top-menadžmenta:

• natjecanje za resurse te velika nesigurnost, koja jesvojstvena projektnom okruženju, često vodi do sukoba i kriza;

• nastavak sudjelovanja top-menadžmenta, odnosno menadžmenta najviše razine, tijekom životnog ciklusa projektapovećava shvaćanje misije i njezinu važnost;

• inače, podrška se može pokazati nevrijednom u rješavanju problema kada sukobi i krize eskaliraju, ili kada se pojavinesigurnost.


Planiranje projekta:

• prijevod projektne misije, ciljeva i mjerenja performansi za provedbu plana veza je između faze konceptualnog nacrta i faze provedbe;

• to je detaljan plan koji pokriva sve dijelove projekta - tehničke, financijske, organizacijske, kontrolne - te je osnova provedbe projekta;

• planiranje ne završava kada izvođenje počinjje zato što odstupanja od izvornog plana mogu tijekom provedbe ponoviti planiranje ili prilagođavanje od jednog do drugog razdoblja;

• planiranje je dinamičan i kontinuiran proces koji povezujemijenjanje ciljeva s izvedbom do konačnog rezultata.


Konzultiranje klijenta:

• mogući korisnik projekta krajnji je sudac njegova uspjeha;

• projekt koji je završen na vrijeme, prema tehničkim specifikacijama i unutar proračuna, ali koji nikada nije bio korišten, sigurno može biti okvalificiran kao neuspjeh;

• u fazi konceptualnog dizajna, nazočnost klijenta osnova je za postavljanje misije i uspostave ciljeva;

• stoga koncept sustava upravljanja projektom predviđa vezu između postojećih planova, promjene klijentovih zahtjeva, kao iprojektnog tima.


Zadaci osoblja:

• zadovoljavajuće postizanje tehničkih ciljeva bez utjecaja na vremenski raspored i proračun ne čini nužno potpun uspjeh, iako je kupac zadovoljan;

• ako su slabe veze medu članovima tima, a i s ostalim sudionicima, uspjeh je projekta ugrožen;

• Dobro motivirani timovi s dovoljnim stupnjem predanosti projektu i dobra veza s klijentom ključna su odrednica uspješnog projekta.


Tennički zadaci:

• shvaćanje tehničkih aspekata vezanih za projekt i osiguravanje posebnih vještina za članove projektnog tima važne su odgovornosti voditelja projekta, odnosno projektnog menadžera;

• neodgovarajuće tehnologije ili tehničko neslaganje može djelovati na sve aspekte projekta, uključujući trošak, vremenski raspored, provođenje i moral.


Pristanak klijenta:

• razvoj konzultiranja s klijentom za vrijeme trajanja projekta povećava mogućnost uspjeha, uzimajući u obzir odobravanje korisnika;

• u finalnim stadijima izvođenja, odnosno provođenja klijent mora procijeniti rezultate projekta i odlučiti je li ili nije prihvatljiv;

• projekt koji je odbijen u ovoj fazi mora se okarakterizirati kao promašaj.


Kontrola projekta:

• stalan protok informacija, uzimajući u obzir stvarni napredak, jest mehanizam odgovora koji projektnom menadžeru omogućuje da se nosi s izazovima;

• usuglašavanjem stvarnog napretka s postojećim planovima projektni menadžer može prepoznati nepravilnosti, postojeće probleme i pokrenuti korektivne akcije koje će to ispraviti;

• planovi mogu biti obnovljeni ili djelomično prilagođeni kako bi se projekt odvijao prema vremenskom rasporedu i prema proračunu.


Komunikacija:

• uspješna veza među fazama životnog ciklusa projekta i dobra koordinacija među sudionicima tijekom svih faza zahtijeva stalnu izmjenu podataka;

• općenito, komunikacija projektnog tima s drugim dijelovima organizacije između projektnog menadžera i klijenta lakša je ako su linije autorizacije dobro definirane;

• organizacijska struktura projekta trebala bi odrediti komunikacijske kanale i informacije koje će njima protjecati;

• normalne komunikacijske linije zajedno s pozitivnim radnim okruzjem vodi do uspjeha projekta.


Otkrivanje problema:

• kontrolni sustav dizajniranje tako da bi mogao otkritiproblematična područja i akcije i, ako je moguće, ući u trag izvoru problema u organizaciji;

• otkada je nesigurnost stalna prijetnja, izrada razvojnog plana važan je preventivni korak;

• dostupnost pripremljenih planova i procedura za rješavanje problema može reducirati napore potrebne za suočavanje s postojećim problemima.


Projektnikoraci


Operativni projektni menadžmenta

• Optimira pojedinačne projekte, bavi se pitanjima pojedinih zadataka koji su definirani projektom.

• Operativni projektni menadžment (PM) je vještina kojom se kompleksni zadatak, odnosno projekt, orijentira prema cilju i timski učinkovito realizira.

Strateški projektni menadžment

• Optimira cjelokupnost svih projekata, bavi se pitanjima svih projekata organizacijske jedinice.

• On je bitno širi pojam, jer rješava uvođenje PM u organizaciju kao osnovnog instrumenta u vođenju specifičnim organizacijama:– daje priloge za bolju organizaciju,

– poboljšava interdisciplinarni rad,

– dijeli budžet i resurse prema ciljevima i prioritetima,

– ubrzava provođenje projekata i povećanje profita.

“Doing the things right!” “Doing the right things!”


Osi PM (projektnogmenadžmenta)


Paralelni razvojsve četiri osi

Dobra praksa!


Neujednačenirazvoj pojedinih osi

Loša praksa!


Uvođenje projektnog menadžmenta u poduzeće

LiteraturaKnjige:

V. Majstorović, „Projektni menadžment”, Mostar: Sveučilište u Sarajevu, 2010.

Institut za upravljanje projektima, „PMBOK© vodič”, 4. izdanje - Novi Sad: Fakultet tehničkih nauka, 2010.

H. Kerzner, „Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling”, 10. izdanje - New York: John Wiley & Sons, 2009.

A. Vila, Z. Leicher, „Planiranje proizvodnje i kontrola rokova”, 2. izdanje - Zagreb: Informator, 1976.

Skripta:

I. Veža, B. Bilić, N. Gjeldum, M. Mladineo, „Upravljanje projektima”, Split: FESB, 2011.

Internet izvori:

Project Management Institute, PMI, https://www.pmi.org/

Microsoft, Microsoft Project, https://products.office.com/hr-hr/project/project-and-portfolio-management-software

uvod u upravljanje - elearning.fesb.unist.hr

Documents