UNIVERZITET SINGIDUNUM

Milenko Heleta

MENADŽMENT KVALITETA

Beograd, 2008.

MENADŽMENT KVALITETA

Autor:

Doc. dr Milenko Heleta

Recenzenti:

Prof. dr Jovan Filipović

Prof. dr Branislav Mašić

Izdavač:

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Beograd, Danijelova 32

Za izdavača:

Prof. dr Milovan Stanišić

Tehnička obrada:

Novak Njeguš

Dizajn korica:

Aleksandar Mihajlović

Godina izdanja:

2008.

Tiraž:

300 primeraka

Štampa:

ČUGURA print, Beograd

www.cugura.rs

ISBN: 978-86-7912-120-2

SADRŽAJ

1. UVODNI DEO 1

1.1 Značenje kvaliteta 3

1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta 8

2. KVALITET VIZIJA BUDUĆNOSTI 13

2.1 Osnovna obeležja sadašnjeg vremena 15

2.2. Osnovna pitanja i obeležja budućnosti 25

2.3 Četiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta 30

2.3.1 Demingovih četrnaest tačaka 30

2.3.2 Juranovih deset koraka 32

2.3.3 Faingenbaumov TQC koncept 33

2.3.4 Krozbijevih četrnaest tačaka 33

2.4 Nacionalne strategije unapređenja kvaliteta 35

2.4.1 Japanska strategija 35

2.4.2 Američka strategija 38

2.4.3 Evropska strategija 41

3. RAZVOJ KVALITETA 47

3.1 Evolucija kvaliteta 49

3.2 Evolucija menadžmenta kvaliteta 62

3.2.1 Kvalitet i novi menadžment stil 62

3.2.2 Strukturni odnosi u menadžmentu kvaliteta 71

3.3 Evolucija kvaliteta menadžmenta 78

3.3.1 Nova globalna struktura organizacije 78

3.3.2 Nova organizaciona kultura 81

3.3.3 Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju 94

3.3.4 Filozofija kvaliteta menadžmenta 98

3.3.5 Osnovni procesi u organizaciji 100

3.3.6 Struktura TQM 102

3.3.7 Menadžment pristup održivog uspeha 107

3.4 Novi pristup poboljšanjima i inovacijama 109

3.4.1 Proces kontinualnih poboljšanja i inovacija 109

3.4.2 Evolucija od kontrolisanja do poboljšanja kvaliteta 115

4 KVALITET PROIZVODA 119

4.1 Vrednost kvaliteta proizvoda 121

4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta 123

4.3 Zadovoljstvo kupaca 126

4.3.1 Zajednički elementi zadovoljstva kupca 126

4.3.2 Odnos između performansi proizvoda i očekivanja kupaca 127

4.4 Lojalnost kupca 130

4.4.1 Koncept lojalnosti 130

4.4.2 Definicija i efekti lojalnosti 132

4.4.3 Glavni motivatori lojalnosti 134

4.4.4 Proces lojalnosti 135

4.5 Veza između unapređenja kvaliteta i razvoja proizvoda 137

5. STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI 143

5.1 Razvoj menadžmenta kvaliteta 145

5.2 Parcijalni menadžment sistemi 148

5.3 Zahtevi pojedinih standarda/sistema 152

5.3.1 Procesni model QMS 152

5.3.2 Menadžment sistem životne sredine – EMS 159

5.3.3 Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti

na radu–OH&S MS 165

5.3.4 Menadžment sistem socijalne odgovornosti korporacije

– CSRMS po SA 8000 168

5.3.5 Menadžment sistem bezbednosti hrane

– FSMS – HACCP / ISO 22000:2005 168

5.3.6 Finansijski menadžment sistem – Sarbanes – Oxley Act 171

5.4 Veza između zahteva različitih standarda/sistema 171

5.5 Razlozi za integrisanje menadžment sistema 176

5.6 Osnov integrisanja menadžment sistema 178

5.7 Metodologija i proces integrisanja 181

5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije 190

6. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI IMS 193

6.1 Procesni model IMS 195

6.2 Dokumentacija IMS 200

6.2.1 Hijerarhija dokumenata 200

6.2.2 Poslovnik o IMS 201

6.2.3 Upravljanje dokumentima 201

6.2.4 Upravljanje zapisima 202

6.3 Odgovornost menadžmenta 202

6.3.1 Obaveze menadžmenta 202

6.3.2 Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane 202

6.3.3 Orijentacija na strategiju 203

6.3.4 Ciljevi kvaliteta, zaštite životne sredine

i zdravlja i bezbednosti na radu 209

6.3.5 Planiranje IMS 214

6.3.6 Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije 220

6.3.7 Menadžment resursima 234

6.4 Procesi za realizaciju proizvoda 239

6.4.1 Planiranje realizacije proizvoda 239

6.4.2 Procesi koji se odnose na kupca (korisnika) 242

6.4.3 Projektovanje i razvoj 243

6.4.4 Nabavka 245

6.4.5 Proizvodnja ili realizacija usluga 247

6.4.6 Upravljanje uređajima za praćenje i merenje 250

6.5 Merenje, analize i poboljšanja 251

6.5.1 Opšte 251

6.5.2 Zadovoljstvo kupaca 251

6.5.3 Interna provera 252

6.5.4 Praćenje i merenje performansi procesa 252

6.5.5 Praćenje i merenje karakteristika proizvoda ili usluga 253

6.5.6 Upravljanje neusaglašenostima 253

6.5.7 Analiza podataka 255

6.5.8 Poboljšavanje 256

6.6 Sertifikacija IMS-a 258

7. MODELI IZVRSNOSTI 263

7.1 Osnovni oblik modela izvrnosti 265

7.2 Malkolm Beldridž (MB) model izvrsnosti 266

7.3 EFQM model izvrsnosti 271

7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost 275

7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela 276

7.6 Oblik MH modela izvrsnosti 278

7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti 282

7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti 285

8. PUT KA IZVRSNOSTI 289

9. ALATI I TEHNIKE 297

9.1 Pregled alata i tehnika za menadžment 299

9.2 Alati i tehnike za strateški menadžment 301

9.3 Alati i tehnike za menadžment procesa 307

9.4 Alati i tehnike za timski rad 317

10. LITERATURA 321

O autoru 329

POGLAVLJE 1

Uvodni deo

Sadržaj:

1.1 Značenje kvaliteta

1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta

3

1. UVODNI DEO

1.1 Značenje kvaliteta

Kvalitet civilizacijski odgovor. Revolucija kvaliteta, koja je započeta u prvoj polovini

20-tog veka, a koja se dramatično širi i početkom 21-og veka, predstavlja civilizacijski

odgovor na izazove koje je donelo industrijsko i koje donosi infromatičko društvo.

Moderan koncept kvaliteta je primenjen u Japanu posle Drugog svetskog rata, oko

25 godina nakon što je izgledalo da je uveden na Zapadu. Zapad, gde je rođen novi kon-

cept kvaliteta, nije mogao da ga primeni jer nisu postojali uslovi za to. Smatra se da je

kvalitet ključ japanskog poslovnog uspeha. Japanski poslovni bum dugo je šokirao Za-

pad i trebalo je dosta vremena da se pronikne u tajne njegovog uspeha u čijoj je osnovi

bila nova fi lozofi ja kvaliteta.

Kvalitet danas označava globalni fenomen, koji je u svom punom značenju nakon

Japana i Amerike osvojio i Evropu, a u poslednju deceniju i po pokušava da osvoji i našu

zemlju. Integracija kvaliteta se danas u Svetu ostvaruje u programe vlada zemalja, regija

i gradova, u privredu, zakonodavstvo, privredne asocijacije, obrazovne i zdravstvene

institucije, sredstva informisanja, političke partije i kod svakog građanina.

Od 1984. godine kvalitet je postao nacionalni prioritet u Americi. Nakon što je

defi nisana američka strategija za unapređenje kvaliteta, 20. avgusta 1987. godine usvojen

je državni zakon 100-107 u kome su date osnove za kreiranje Malkolm Beldridž (Malcolm

Baldrige) nacionalne nagrade za izvrsnost, koja predstavlja američki model izvrsnosti.

Danas se već smatra da je kvalitet postao ključ za Američko lidertsvo u svetu.

Evropska zajednica je projektom Evropa ‘92 ugradila kvalitet i tehničke standarde

u svoje temelje. Belom knjigom od 1985. godine, te Novim i Globalnim pristupom

utvrđeni su jednakost u primeni tehničkih propisa i standarda i principi akreditacije,

sertifi kacije i ispitivanja. Na taj način standardi, kvalitet proizvoda i sistem kvaliteta

organizacije po standardu ISO 9001 postaju barijera za pristup evropskom tržištu.

Evropska unija je promocijom nove evropske politike kvaliteta ostvarila dalju evolu-

ciju primene ekonomskog aspekta kvaliteta, kao ključnog faktora za fi nansijske per-

formanse poslovanja i ostvarivanje konkurentnosti evropskih organizacija. Evropski

model izvrsnosti kreirala je Evropska fondacija za menadžment kvaliteta (EFQM) 1992.

godine i prema tome se svake godine dodeljuje evropska nagrada za kvalitet (EQA).

Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) je 2000-te godine promovisala evropsku

viziju kvaliteta kojom se kvalitet integriše u opšte društvenu sferu na kojoj počiva

suština opstanka i razvoja evropske integracije.

Kvalitet proizvoda. Osnovna atraktivnost kvaliteta je u tome što je to u osnovi pozi-

tivan koncept. Niko nije protiv kvaliteta i svi žele da ga imaju. U isto vreme pojam

kvaliteta po pravilu dovodi do konfuzije i pogrešnog tumačenja, zato što je teško, a neki

kažu i nemoguće, defi nisati njegovo tačno značenje, tako da preovladava prevaziđeni

tradicionalizam u pogledu njegovog tumačenja.

4

Kvalitet proizvoda predstavlja prvu, a često i poslednju misao ljudi, kada govore o

kvalitetu. Ovaj koncept kvaliteta, kao indikatora visine zadovoljenja standarda ili nivoa

savršenstva, predstavlja deo reklame kada je reč o sopstvenom proizvodu. Ovakvo

korišćenje termina “kvalitet”, za izražavanje stepena savršenstva u komparativnom

smislu, je davno već prevaziđeno i u suprotnosti je sa savremenim korišćenjem termina

kvalitet.

Prema mišljenju dr Jurana, danas postoje dva glavna značenja kvaliteta sa aspekta

svake organizacije �1, str. 18-25�:"Marketinški orijentisano značenje kvaliteta predstavlja karakteristike koje stvaraju

želju kod ljudi da kupe ono što je ponuđeno od organizacije pre nego ono što je ponud-

jeno od konkurencije. To su karakteristike koje čine kupce spremnim da kupe.

Troškovno orijentisano značenje kvaliteta se odnosi na manjkavosti u proizvodima,

nedostatke, otkaze i dorade koji se javljaju tokom kreacije, izrade, isporuke i korišćenja

proizvoda.

U istoj reči kvalitet postoje različita značenja. Po jednom mišljenju smatra se da viši

kvalitet znači i više troškove - razvoj proizvoda i bolje karakteristike znače povećane

troškove. To je investicija. Po drugim se smatra da manje nedostataka, otkaza i ak-

tivnosti koje moramo ponavljati znače niže troškove. Troškovi “siromašnog” kvaliteta

su nepovratni troškovi.

Mi ne bi trebalo da koristitmo istu reč ako ima različita značenja, ali mi to činimo...

time stvaramo konfuziju u proceduri komuniciranja”.

Kao osnova za defi nisanje novog koncepta kvaliteta uzima se pogled kupca odnosno

korisnika proizvoda ili usluga, umesto tradicionalnog pogleda proizvođača odnosno

isporučioca. Ostvarenje kvaliteta je orijentisano na planiranje, preventivu i poboljšanja

kojima se sprečavaju uzroci pojava manjkavosti, otkaza i propusta u svim poslovnim

procesima organizacije, što vodi istovremenom sniženju ukupnih troškova poslovanja i

poboljšavanju performansi proizvoda i rezultata organizacije u celini. Ovakav pristup je

superioran u odnosu na sve druge i omogućuje dugoročan razvoj organizacije.

Novi koncept kvaliteta zahteva ulaganje inteligentnih napora i radikalnu promenu

postojećih shvatanja i odnosa prema kvalitetu i biznisu u celini. Zbog toga on, iako jed-

nostavan, nije lagan za primenu.

Kvalitet i održivi razvoj. Od postanka civilizacije i prvobitne razmene na seoskoj

pijaci, pa sve do industrijske revolucije, kvalitet je bio najvažniji pokazatelj svih vidova

poslovanja među ljudima. Karakteristika dva poslednja veka je nagli industrijski razvoj,

u kome je kvalitet zapostavljen i gurnut u stranu, dok su obim i produktivnost postali

vodeći pokazatelji uspešnog poslovanja.

Industrijskom revolucijom čovek je ovladao prirodom, ali je u borbi za profi tom

ugrozio neobnovljive prirodne resurse, dramatično narušio prirodnu ravnotežu i ugro-

zio životnu sredinu. Preterana emisija štetnih gasova poremetila je do te mere prirod-

nu ravnotežu da je dovela do globalnog zagrevanja koje preti planetarnoj kataklizmi.

5

Vodeće industrijske države još zatvaraju oči pred ovim dramatično velikim problemon

zbog svojih egoističnih interesa u sticanju bogatstva. Iako je ovaj problem stigao na

dnevni red Ujedinjenih nacija, radikalan pozitivan pomak još nije moguć zbog nje-

govog ignorisanja od strane vodećih industrijskih zemalja, koje su glavni zagađivači

životne sredine.

Ograničenost prirodnih resursa sa jedne strane vodi ka geopolitičkim sukobima

za ovladavanje svetskim rezervama energetskih, sirovinskih i drugih reursa, a sa dru-

ge strane tera proizvođače da tragaju za veštačkim sirovinama ili za genetski modi-

fi kovanim prehrambenim proizvodima, koji imaju veće prinose, ne vodeći dovoljno

računa o dugoročnom uticaju na zdravlje ljudi ili na životnu sredinu.

«Polovina stanovništva na planeti neće imati dovoljno vode do 2025. godine. U

narednih 20-tak godina prosečna količina vode kojom će ljudi raspolagati biće manja

za trećinu.»

Svetski savet za vodu, .

“Čovečanstvo se sada sudarilo sa činjenicom da su svetski ekosistemi i resursi ipak

ograničeni. U predstojećim decenijama ili treba da pronađemo načine da potrebe

ispunimo korišćenjem novih tehnologija, i drugih modela politike i kulturnih vrednosti,

ili će globalna ekonomija početi da propada“. �139, strana 4�.Kina i SAD su sredinom 2008, godine sklopile strateški sporazum o svestranoj sara-

dnji u energetici čiji su ciljevi: ekonomično korišćenje energije, uz očuvanje resursa, raz-

voj obnovljive energije i aktivno prilagođavanje globalnim klimatskim promenama.

Kvalitet predstavlja koncept za održivi razvoj koji uspostavlja balans između

tehnološkog razvoja neophodnog za ekonomski prosperitet i opstanka životne sredine

i društva u celini.

Kvalitet i društvena odgovornost. Informatičkom revolucijom čovek će ovladati in-

formacijama i komunikacijama na globalnom nivou što predstavlja veliko civilizaicijsko

dostignuće. Istvremeno postoji opasnost da će “Veliki brat” staviti pod svoju kontolu

svakog pojedinca, što u krajnjem može ugroziti samu civilizaciju.

Sve veća moć medija ostavlja veliki prostor za (ne)kontrolisano informisanje i/ili

oblikovanje javnog mnjenja u neuređenom području između njihove slobode i odgov-

ornosti. Praksa agresivnih medijskih kampanja u političke svrhe, uz primenu «korisnih

manipulacija», postaje do te mere opasna da može pokrenuti za račun neke interesne

grupe neopravdan rat protiv bilo koga na svetu.

Kvalitet ima ulogu da standardizuje dopušteni nivo oblikovanja mišljenja i kontrole

građanina od strane države, da se ne bi ugrozilo pravo privatnosti, sloboda kretanja i

mišljenja, kao i izbora načina življenja.

Kvalitet i marketing proizvoda. Filozofi ja potrošačkog društva stvara osećaj bla-

gostanja u kome je «sve na prodaju» i iluziju da je «sve na dohvat ruke»(!). Stvara se

psihoza potrošačke groznice u kojoj se kupuje nekoliko puta više od potreba. Kupovina

6

tako postaje strast koja je sama sebi svrha. Umesto da ulažu u razvoj i kvalitet mnoge

kompanije, biraju lakši način da osvoje kupce, ulažući samo u marketing i šminku svojih

proizvoda. Važno je da proizvod postane prepoznatljiv brand. Koristeći moćne medije

za reklamu mnogi proizvodi bez vrednosti, čak i opasni, mogu da postanu prolazni modni hit i da osvoje tržište. Marketing najčešće cilja na emocije potencijalnih kupaca, ne vodeći računa o svrsi samih poruka. Na taj način nisu samo opasne prevare koje te poruke mogu da sadrže, već i formiranje nerealnih očekivanja lakovernih potrošača ili pak mogući negativan uticaj na njih.

Jedna od najagresivnijih marektinških kampanja danas je ponuda bankarskih uslu-ga. Pri tome se često atraktivnost ponude za razne vrste kredita ostvaruje kroz isticanje trenutnih pogodnosti uz prećutkivanje opasnosti koje očekaju klijenta dugoročno. Nije retka pojava da se krediti za godišnji odmor nude po „ekstra povoljnim uslovim“, ali na

rok otplate od sedam, osam godina (!).

Bilo da je «wild – divlji» marketing koji koristi hotmail kao komunikacione alate ili

«peer- to- peer» marketing koji uključuje ciljeve, ne jedne osobe, već cele grupe vršnjaka

(koja je atraktivna za ostale grupe), cilj savremenog marketinga je da Vas svrsta u «fi sh

streaming – riblji tok (tok ribljeg jata)» koje formira sopstvenu dinamiku i donosi grupne

odluke na bazi internog dijaloga, bez «pack leader – vođe čopora» čija je uloga nekada

bila da formira osnovna pravila za sledbenike. �132, str.3�Martin Lindstrom,

Sve se više stvara potreba za novi prodor kvaliteta u područja samog marketinga. Kvalitet u marketingu mora da predstavlja garanciju kvaliteta proizvoda i proizvođača koje promoviše. Uporedo sa zaštitom kupaca od opasnih proizvoda, potrebno je pokre-nuti akcije za zaštitu kupaca od neodgovornog marketinga. Marketing koji prestaje da se oslanja na nove tehnologije, dizajn i kvalitet postaje neodgovoran u odnosu na potrošače.

Kvalitet i organizacija. Dugo vremena je trebalo da u svetu preovlada shvatanje „da glavni problem kvaliteta nije u tehnici, već u menadžmentu“. U trci za profi tom, koji je bez sumnje najveći pokretač razvoja biznisa, kvalitet je žrtvovan, jer se tradicionalno posmatrao isključivo kao luksuz i trošak. Novi koncept kvaliteta locira odgovornost za kvalitet na menadžment organizacije. Kada je novi koncept kvaliteta pokazao, na primeru Japana, da kvalitet i profi t mogu biti komplementarni, a ne konfl iktni ciljevi, tog momenta je došlo do „eksplozije kvaliteta”.

Masovna primena koncepta kvaliteta kao novog pristupa menadžmenta je počela zahvaljujući mogućnostima koje on pruža u ostvarenju fi nansijskih i nefi nansijskih ciljeva organizacije. Novim pristupom moguće je ostvariti, tradicionalno gledano, su-prostavljene ciljeve efi kasnosti i profi tabilnosti sa ciljevima zadovoljstva kupaca, zaštite životne sredine, bezbednosti na radu, dobitnih odnosa sa isporučiocima i drugih aspe-

kata kvaliteta.

7

To je dovelo do standardizacije zahteva za menadžment sisteme i obaveze da se

sertifi kuje njihova usklađenosti sa tim zahtevima.

Standardizacija i sertifi kacija menadžment sistema organizacije predstavlja ključni,

pa čak i formalni uslov njenog uspešnog poslovanja na globanom tržištu.

Kvalitet, tržišna barijera. Opšte je prihvaćen trend na svetskom tržištu da se

stvaraju zajednice država za slobodnu trgovinu čije su osnovne karakteristike ukidanje

ili snižavanje administrativno-carinskih barijera, uz istovremeno postavljanje barijera

u pogledu zadovoljenja propisa i standarda kao i utvrđenog nivoa kvaliteta proizvoda i

menadžment sistema isporučilaca. Od organizacija se zahtevaju uporedno:

��potvrde o kvalitetu proizvoda i

��potvrde o kvalitetu standardizovanih menadžment sistema.

Bez obzira da li standarde ISO 9001 posmatramo kao prolazni modni hit, novi

vid protekcionizma Zapada ili kao najdemokratskiji razvojni globalni projekat u isto-

riji čovečanstva, efektivan menadžment sistem kvaliteta stvara od fi rme potencijalno

«svetsku fi rmu» u bilo kom delu sveta se ona nalazila.

Šta je sa finansijskim tržištem?

«Na tržištu kapitala, gde se dešavaju skandali velikih korporacija, potrebno je us-

postaviti moralne standarde. Celokupna poruka Samita vodećih fi nansijskih menadžera

Amerike je da smo ekonomski sasvim u redu, ali etički još uvek nismo sasvim izašli iz

šume.»

th CFO Summit, Phoenix, USA, - November .

Kvalitet, nova društvena vrednost. U istoriji, različita društva i pokreti promovi-

sali su vrednosti kao što su: sloboda, individualizam ili pobožnost. Međunarodni pokret

za kvalitet je promovisao kvalitet kao opšte društvenu vrednost.

Kvalitet kao nova društvena vrednost predstavlja “sinonim za izvrsnost i simbol

očekivanja i ostvarenja najboljeg, zahvaljujući profesionalizmu, lepoti i veštinama” �104�.Umetnost kvaliteta življenja. Budućnost, koja počinje novim milenijumom,

promoviše kvalitet življenja u kome humana dimenzija kvaliteta dobija puni značaj. U

tom pogledu se razmišlja o BEST modelu izvrsnosti koji integriše izvrsnost i održivi raz-

voj, tako što defi niše nove principe održivosti za: Biofi ziku i okolinu (životnu sredinu),

Ekonomiju, Društvo (Socaity) i Tehniku. BEST održivost je više od borbe za opstanak,

to je stvaranje uslova za održivi razvoj civilizacije usklađen sa očuvanjem životne sre-

dine i raspoloživih resursa na Zemlji. Kvalitet budućnosti se razvija u pravcu integri-

sanja različitih standardizovanih menadžment sistema u cilju redefi nisanja usklađenog

održivog razvoja društva i okoline �105�, a da nova dimanzija totalnog kvaliteta dolazi

iz svere umetnosti. Totalni kvalitet društva će sve više insistirati na porastu društvene

odgovornosti za biznis i njegovu praksu u cilju unapređenja životne sredine i održivosti

društva.

8

Zbog razaranja i uništavanja, priroda počinje žestoko da se buni, a globalno otoplja-

vanje najavljuje novo apokaliptičko ledeno ili žarko doba. Kvalitet predstavlja poslednju

šansu naše civilizacije za opstanak i održivost na Zemlji.

1.2 Novi koncept totalnog kvaliteta

Jedna od osnovnih karakteristika današnjeg sveta su promene koje se sve više ubrza-

vaju. Ekonomije, najpre Japana, zatim “Azijskih tigrova”, a potom Kine, na primer, poka-

zale su, ne samo neverovatno ubrzano ovladavanje tehnologijom, već i nove dimenzije u

pristupu organizaciji, menadžmentu i društvenom životu u odnosu na iskustva i praksu

Zapada. Vidljive su promene u kojima Zapad posle viševekovne dominacije gubi tempo

razvoja, što otvara mnogobrojna pitanja mogućeg gubitka njegove dominacije.

Nova znanja i tehnologije, nove informatičke i komunikacione mogućnosti, novi

konkurenti i isporučioci, programi vlada, novi propisi i tehničke barijere, porast

potreba i očekivanja kupaca, novi socijalni zahtevi uslovljavaju novi stil menadžmenta

koji na sve to mora da pronađe brze odgovore. Samo organizacije koje su kontinualno

poboljšavale svoje sposobnosti i performanse mogle su u poslednje vreme da sačuvaju,

pa čak i poprave svoje poslovanje i položaj na globalizovanom tržištu.

Novi koncept kvaliteta obuhvata značajnim delom napore za prilagođavanje orga-

nizacija promenama. Menadžment kvaliteta opisan u ovoj knjizi temelji se u celosti

na elementima novog koncepta kvaliteta. Osnova menadžmenta kvaliteta je postizanje

konkurentnosti menjanjem načina poslovanja brže nego što se promene događaju u

okruženju.

Najviši nivo novog koncepta kvaliteta je totalni (potpuni) kvalitet, poznat kao TQM

(total quality management). Po svom pristupu TQM je istovremeno vrhunski nivo kon-

cepta unapređenja kvaliteta sa jedne strane i vrhunski nivo koncepta menadžmenta sa

druge strane.

Dramatična promena u konceptu kvaliteta je nastala prebacivanjem težišta napora

sa kvaliteta proizvoda na kvalitet menadžmenta, sa ciljem da unapređenje performansi

proizvoda i svih ostalih sposobnosti i rezultata organizacije budu komplementarni.

Usklađivanje kvaliteta svih performansi organizacije je moguće ako se primeni koncept

totalnog kvaliteta. U njemu nema bitnih i manje bitnih elemenata, a efekat je ravan lancu

koji je čvrst onoliko koliko je čvrsta najslabija karika u njemu. U poslednje vreme govori

se o umetnosti kvaliteta i kvalitetu življenja.

Smatra se da je i na početku 21-og veka TQM još uvek najbolji menadžment metod

za istovremeno ostvarivanje sledećih ciljeva organizacije:

- anticipiranje i kreiranje budućnosti organizacije,

- oduševljenje i lojalnost kupca,

- organizaciono i tehnološko restrukturiranje organizacije,

9

- sniženje troškova, povećanje produktivnosti i profi ta

- društveno odgovorno poslovanje i

- dugoročan rast i razvoj organizacije usklađen sa životnom sredinom.

TQM nije nikakva “svemirska nauka“, kako ga neki teoretičari prikazuju, već dobra i

logična strategija i praksa organizacije. Ne postoji jedinstvena defi nicija šta je to TQM

koncept. Mnogi ga opisuju na različite načine kao: “način za...”, “fi lozofi ja za...”, “ kultu-

ra... ”, “ pristup za... ”, “ nova religija... ”. Svi se slažu da je TQM orijentisan na dugoročan

uspeh, kroz zadovoljstvo kupaca i svih ostalih zainteresovanih strana za rezultate orga-

nizacije. U unapređenju procesa, proizvoda, usluga i kulture organizacije uključuju se

svi njeni članovi.

Da bi se bolje razumeo pojam menadžmenta kvaliteta i TQM-a potrebno je defi ni-

sati:

- dimenzije i aspekte koncepta TQM-a i

- vrednosti, metodologiju i alate strukture TQM-a.

Koncept TQM-a. Šire značenje termina menadžment kvaliteta sve više u celosti

obuhvata i zamenjuje po svom značenju termin TQM (slika 1.2-1). Menažment kvaliteta

opisan u ovoj knjizi u potpunosti se temelji na konceptu TQM.

Dimenzije koncepta kvaliteta. Metodološki menadžment kvaliteta je višedimenzionalni

koncept za dugoročni održivi uspeh u poslovanju (sustainable success) i za ostvarivanje

izvrsnosti (excellence) organizacije sastoji se od sledećih dimenzija:

a. Koncept oduševljenja kupca.

b. Koncept ostvarivanja rezultata koji omogućuju postizanje balansa u ispunje-

nju potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana (čija se očekivanja stalno

povećavaju):

��kupaca,

��akcionara, vlasnika ili investitora,

��zaposlenih,

��partnera i

��društva.

c. Koncepta koji kombinuje visoke performanse organizacije, ekonomsku

održivost i održivi razvoj.

d. Koncepta procesno i sistemski vođene organizacije.

e. Dinamičkog koncepta kontinualne inovativnosti kroz:

��generisanje internih promena,

��brže od eksternih promena, kao odgovor na njih.

f. Koncepta zasnovanog na uključivanju svih članova organizacije.

10

Aspekti koncepta kvaliteta. Po svom sadržaju koncept menadžmenta kvaliteta obuh-

vata sledeće aspekte:

- tehničko-tehnološki aspekt kvaliteta proizvoda i procesa,

- organizacioni aspekt menadžment sistema,

- kulturni i bezbednosni aspekt članova organizacije,

- moralni i etički aspekt poslovanja,

- ekonomski aspekt održivosti uspešnih rezultata organizacije i

- društveni aspekt odgovornog poslovanja i kvaliteta življenja i

- ekološki aspekt održivog razvoja.

Novi koncept kvaliteta se razvijao u nekoliko paralelnih tokova zasnovanih na kon-

ceptu TQM, kako je prikazano na slici 1.2-1. Primena koncepta TQM u praksu orga-

nizacija je bila dosta teška usled koncepcijskih, terminoloških, strukturnih i mentalnih

razloga.

Dugo je postojala konfuzija u vezi mogućnosti koje pruža koncept TQM. Dok su mno-

gi smatrali da TQM radikalno povećava konkurentnost i poslovni uspeh, drugi su tvrdili

da je TQM nova moda menadžmenta. Neki TQM zamenjuju sa modelom izvrsnosti ili

šest sigma, dok su ga drugi svodili na primenu mnogobrojnih alata i tehnika. Dolazi čak

do zamene samog pojma kvalitet sa pojmom izvrsnost (EFQM).

Struktura TQM-a. Zbog svih navedenih razloga bilo je neoohodno da se razviju pri-

hvatljivi strukturni modeli za primenu koncepta TQM. Struktura TQM se razvijala kao

struktura menadžment sistema koji je u stalnim promenama. Ova struktura menadžmenta

zasnovana na novom koncpetu kvaliteta ima svoje: vrednosti, metodologije i alate.

Osnovne vrednosti na kojima se zasniva TQM koncept i svi strukturni modeli

menadžment sistema koji su razvijeni kao metodologije unutar TQM strukture su

sledeće:

- Stroga posvećenost kupcima i ostalim zainteresovanim stranama.

- Liderstvo i participacija - nosioci vrednosti organizacione kulture: svi mena-

džeri, svi nivoi, svi zaposleni, svo vreme.

- Odgovor na brze promene - kontinualno i konzistentno, proaktivno i inova-

tivno angažovanje za poboljšavanje: vizije, misije, strategije i prakse.

- Procesni i sistemski pristup organizacije.

- Razvoj partnerstva i kooperativnosti.

Metodologije TQM strukture se zasnivaju na sledećim zajedničkim elementima pri-

menjenim kod svih modela:

- Demingovom P-D-C-A ciklusu,

- proaktivnom delovanju i

- obuhvatanju potencijalnih mogućnosti i rezultata organizacije.

11

Slika 1.2-1: Koncept i struktura menadžmenta kvaliteta

Metodologije TQM-a se razvijaju u dva međusobno odvojena, ali uticajna pravca i

to (slika 1.2-1):

- Metodologije unutar TQM strukture predstavljene u obliku modela izvrsnosti kao

kreativnog okvira za celokupnu strukturu menadžment sistema i za rezultate

organizacije. Ovaj metod se u praksi primenjuje u manjem broju naprednih

organizacija čiji je cilj ostvarenje izvanrednih performansi po svim aspektima,

kako sposobnosti interne organizacije, tako i rezultata poslovanja.

- Metodologije kao delovi TQM strukture predstavljene u obliku standarda za

pojedinačne menadžment sisteme koji se mogu integrisati kako međusobno

tako i sa postojećim sistemima u organizaciji. Ovaj metod se u praksi masovno

primenjuje u organizacije sa ciljem da se standardizuju i unaprede pojedini

aspekti njihovih performansi (kvalitet procesa i proizvoda, smanjenje rizika

uticaja na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu, itd.).

12

Standardi za pojedine menadžment sisteme sadrže daleko detaljnije zahteve od kri-

terijuma za modele izvrsnosti celokupnog menadžment sistema. Razlozi za razvoj met-

odologije primene TQM-a u dva paralelna pravca pre svega leže u nemogućnosti da se

detaljno, a jednostavno, standardizuju zahtevi za celokupan menadžment sistem, kao i

nespremnosti organizacija da toliko detaljno uskladi svoj sistem.

Veza između ove dve metodologije se ostvaruje tako što se kroz primenu modela

izvrsnosti u napredne organizacije gradi najbolja svetska praksa koja služi kao iskustvo

za standardizaciju pojedinih sistema za masovnu primenu.

TQM alati i tehnike se koriste u velikom broju u primeni TQM-a i svake njegove

strukture. Praktična primena koncepta kvaliteta bez njih bi bila menoguća. Alati i teh-

nike koji se koriste u primeni TQM-a se mogu svrstati u sledeće grupe:

- alati i tehnike za opšti menadžment,

- alati i tehnike za strateški menadžment,

- alati i tehnike za menadžment procesa,

- alati i tehnike za timski rad.

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Uporedite marketinško i troškovno orijentisano značenje kvaliteta – kada

unapređenje kvaliteta povećava, a kada snižava troškove?

2. Navedite na šta sve utiče kvalitet u okviru svog novog značenja?

3. Koje ciljeve organizacije može da ostvari TQM?

4. Grafi čki predstavite koncept i stukturu menadžmenta kvaliteta.

5. U koja dva pravca se razvijala metodologija TQM-a i kakvi su odnosi između

njih.

POGLAVLJE 2

Kvalitat - vizija budunosti

Sadržaj:

2.1 Osnovna obeležja sadašnjeg vremena

2.2 Osnovna pitanja i obeležja budućnosti

2.3 Četiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta

2.4 Nacionalne strategije unapređenja kvaliteta

15

2. KVALITET VIZIJA BUDUĆNOSTI

2.1 Osnovna obeležja sadašnjeg vremena

„Selim se u Aziju, jer ići danas u Aziju je isto kao

kad se 1807. išlo u London, a 1907. u Njujork“

Džim Rodžers, finansijski magnat i avanturista,

/NIN///.

Vreme u kome živimo slobodno možemo nazvati periodom dramatičnih istorijskih

promena. Osnovna obeležja kraja drugog i početka trećeg milenijuma su:

- neprestane promene i globalizacija, koje je donela industrijska revolucija iz osnova

menjajući civilizaciju i omogućujući da čovek potpuno ovlada planetom Zeml-

jom i da krene u osvajanje svemira;

- komunikacije i informatičke tehnologije koje postaju dominantne u svim sferama

rada i života;

- ograničenost resursa i ekološkog kapaciteta Zemlje postaju vodilja daljeg održivog

razvoja;

- nanotehnologije koje pružaju šanse za jeftinu energiju, uštedu resursa, čistu vodu,

itd.;

- planetarna kriza zbog povećanja, a ne smanjenja, kontrasta izmeđi bogatih i

siromašnih, koja je dovela do kolapsa mnogih opštedruštvenih principa i pravila

uz bespoštednu borbu za nova i

- kvalitet koji dobija značaj i u netradicionalnim oblastima: obrazovanju, zdravst-

venoj zaštiti i političkoj vlasti.

U toku je tranzicija industrijske ka informatičkoj ekonomiji, a prema predviđanjima 21.

vek će biti vek informatike, komunikacija, medija i znanja sa jedne strane i borbe za op-

stanak i održivi razvoj sa druge strane. U tabeli 2.1-1 je dat pregled civilizacijskih šansi

i pretnji koje nose promene na kraju drugog i početku trećeg milenijuma.

Svet postaje sve više urbanizovan u kome građani na prvi pogled žive u blagostanju

zahvaljujući tehnološkim dostignućima.

Demografsku eksploziju prati, sa jedne stane intenzivna urbanizacija, a sa druge

strane bela kuga. 2000-te godine preko 50% populacije je činila urbana populacija, a

broj gradova sa preko milion stanovnika 2010. godine sa današnjih 125, dostići će 300

�6, str. 89�. Dalja predviđanja idu ka stvaranju gigametropolisa od po nekoliko desetina

pa do nekoliko stotina miliona stanovnika u kojima je lakše obezbediti infrastrukturu

i primeniti tehnološke inovacije. Život u megapolisima će biti lagodan ali neprirodan i

16

sterilan, a život van njih će biti sve teži i teži zbog narušavanja životne sredine koju će

zagađivati upravo ovi megapolisi. Veliki gradovi su postali najveća opasnost po prirodu

i održivi razvoj. Osnovno pravilo prirode, da ona funkcioniše bez otpada, u velikim

gradovima je potpuno narušeno, pošto su veliki gradovi najveći proizvođači opasnog

otpada koji se ne može prirodnim putem preraditi.

Tabela 2.1 – 1: Period dramatičnih istorijskih promena - civilizacijske šanse i pretnje

Šanse Pretnje

Tranzicija industrijske u informatičku

ekonomijuPlanetarna kriza

- Globalizacija utemeljena na unuverzalnim

principima

- Promene u tehnologiji, proizvodnji,

menadžmentu, sticanju znanja...

- Komunikacije i informatičke tehnologije

21. vek će biti:

- Vek informatike, komunikacija i medija

- Vek kvaliteta

- Era e-biznisa

- Era nanotehnologija – šansa za čistu vodu,

jeftinu energiju, uštede resursa...

- Demografska eksplozija i “bela kuga“

- Preterana urbanizacija i automatizacija

- Povećanje kontrasta između bogatih i

siromašnih

- Preko pola svetskog stanovništva siromašno,

1,5 dolar dnevno

- Ranjivost društva, terorizam i megateror-

izam

- “Virtualizacija duhovnog života»

- Opasnost da “Veliki brat” stavi pod kon-

trolu svakog pojedinca

- Ekonomski, zdravstveni, ekološki, socijalni,

etički aspekti kontrole nanotehnologija

Na sceni su Novi svetski poredak i EU Borba za profi t i potrošačko društvo

- Uspostavljanje slobodnog protoka roba,

ljudi, ideja i kapitala

- Rušenje starih i uspostavljanje novih bari-

jera

- Nadmetanje i uspostavljanje novih

društvenih vrednosti

Globalizacijski bumerang:

- Ekspanzija tržišta u razvoju – Kina i Indija

- Radikalna destrukcija cena proizvoda

- Nove vrednosti azijskog društva

- Novo oblikovanje biosfere

- Kolaps univerzalnih principa i pravila

- Grubo nametanje društvenih vrednosti

- Zagađenje životne sredine i globalno oto-

pljavanje

- Iscrpljenost prirodnih resursa i borba za

njih

- Već je premašen ekološki kapacitet Zemlje za

20%

- 2025. polovina stanovništva ostaće bez

vode

- Poplava opasnih i genetski modifi kovanih

proizvoda

- Rast proizvodnje i potrošnje u Kini i Indiji

će dramatično ugroziti ekološki kapacitet

Zemlje

Period borbe za opstanak i održivi razvoj

Društvo srlja u propast, a prirodi preti apo-

kalipsa

17

Porast životnog standarda do određenog nivoa znači i porast kvaliteta življenja. Ma-

terijalno i duhovno bogatstvo po pravilu ne idu zajedno.

Preterana urbanizacija je posledica visokog životnog standarda. Ljudi su okruženi

betonom, asfaltom, raznim «inteligentnim» ekranima, koriste savremena transportna

i komunikaciona sredstva tako da prestaje potreba za kretanjem i neposrednim kon-

taktima sa prirodom i drugim ljudima. Sve to vodi otuđenosti i «virtualizaciji života»

što u krajnjem znači katastrofalan kvalitet življenja. Gubeći kontakt sa zdravom priro-

dom postoji opasnost da čovek postane duhovno isprazan i siromašan do te mere da će

početi gubiti ljudske osobine.

Istovremeno sa urbanizacijom i blagostanjem na jednoj strani, povećava se

siromaštvo na drugoj strani, 2003.godine je bilo više od polovine ljudi u Svetu

siromašno, preživljavajući sa manje od 1,5 dolara dnevno. Materijalno siromaštvo st-

vara kod ljudi jedinstvo i odlučnost u odnosu prema vrednostima razvijenog Sveta. U

bliskoj budućnosti ovo vodi ka velikim planetarnim antagonizmima sa nepredvidivim

ishodom.

Tehnološki razvoj, globalizacija, urbanizacija i rastući antagonizmi dovode do velike

ranjivosti modernog društva. Poremećaji u energetici, komunikacijama i snabdevanju

velikih urbanih celina mogu dovesti do velikih katastrofa. Terorizam ili megaterorizam

kako ga zovu, postaje rastuća opasnost u Svetu, a na meti terorista su sve češće nedužni

građani. Nepostojanje jedinstvenih standarda za razgraničenja između terorista i bora-

ca za slobodu, kao i između borbe protiv terorizma i agresije na druge države, umanjuje

efi kasnost borbe protiv ove velike globalne opasnosti.

Civilizacija je tokom razvoja menjala osnovne vrednosti na kojima je počivala za-

visno od društvenog uređenja. Danas živimo u vremenu u kome dominiraju vrednosti

potrošačkog društva zapadne civilizacije: slobodno tržište sa međunarodnom konkuren-

cijom, privatna svojina i profi t kao vrednosti motivacije i poslovnog preduzetništva,

individulane i kolektivne slobode, građanska prava, vladavina prava, višestranački par-

lamentarizam kao demokratske vrednosti političkog uređenja i tehnološka dominacija.

Zapadna civilizacija, koja svoju vertikalu nalazi u kontinuitetu sa kulturom stare Grčke

i Rimskog carstva nastavljenu kroz Evropu i Ameriku, postala je na prelazu između

drugog i trećeg milenijuma superiorna u političkom, ekonomskom, kulturnom,

tehnološkom i vojnom pogledu.

Moderno potrošačko društvo zapadnog tipa, uz obilje šansi za prosperitet, dono-

si i mnoge opasnosti kao rezultat bespoštedne borbe za profi t kroz nemilosrdno

uništavanje prirode i iscrpljivanje neobnovljivih prirodnih resursa, gaženje tradiciona-

lnih i moralnih vrednosti na kojima počiva duhovni život čoveka i kroz nepoštovanje

međunarodnih normi u čijem kreiranju je imalo ključnu ulogu. Na sceni je sukob sa

pojedinim društvima koja neguju drugačije tradicionalne vrednosti, pri čemu zapadna

civilizacija nameće svoje vrednosti, kao superiornija i vojno nadmoćija, gazeći u toj

borbi elementarna pravila i principe na kojima i sama počiva i za koje se bori.

18

Sve ovo na globalnom nivou dovodi do dramatičnih promena koje su toliko sve-

obuhvatne i temeljne da menjaju postojeće i kreiraju nove društvene vrednosti. Razvija

se globalna trka između:

– Amerike predvođene SAD

– Azije predvođene Kinom i

– Evrope predvođene... ?

Ova trka donosi nadmetanje tri vodeće dimenzije vrednosti modernog društva, koje

se mogu iskazati kao:

- “Američki san” koji se temelji na uspostavljanju potpuno novih uniformnih vrednosti

sa ciljem da obezbede američkom multikulturnom društvu očuvanje stečenog liderstva

u svetu. Novi svet je decenijama predstavljao svetlost i perspektivu za celo čovečanstvo

u pogledu ljudskih sloboda i ekonomskog progresa. Danas kada je ostvario nesumnjivo

liderstvo, Novi svet dovodi u pitanje svoju dalju perspektivu stavljajući se iznad, a ne

ispred drugih, dajući sebi posebna prava u odnosu na druge, osloncem na svoju su-

periornu silu. Amerika je, sa pozicija jedine svetske supersile, utvrdila svoju misiju da

uspostavi “Novi svetski poredak“, isključivo vođena svojim interesima, namećući svoje

vrednosti drugima, često gazeći pri tome njihove tradicionalne vrednosti ali i vrednosti

na kojima sama počiva (sloboda, pravo na različitost, suverenitet,...) i ne vodeći računa

o održivom razvoju (!). Upala je u „problem upravljanja viškom moći“ koji je zbog aro-

gancije i gubitka kriterijuma urušio i sve dosadašnje civilizacije.

- “Azijske tradicionalne vrednosti” zasnovane na duhovnim vrednostima istočnih re-

ligija (budizam, hinduizam i islam) i različitim odnosima prema novim vladajućim

vrednostima Zapada – od usklađivanja do potpunog odbacivanja. Mnoga od azijskih

društava se ponašaju kao civilizacije koje dolaze, tražeći svoju šansu u propasti zapad-

nog društva. Neka društva se osposobljavaju za osvajanje svetskog tržište sa proizvodi-

ma čiju konkurentnost u pogledu cena zapadna ekonomija ne može postići, dok druga

društva ulaze u otvoreni konfl ikt sa zapadnim društvom. Brzina kojom se razvija mo-

derna Kina demonstrira, pred očima celog sveta, tiho preuzimanje svetskog liderstva

od SAD.

- “Vrednosti nove Evrope”, zasnovane na integraciji različitih vrednosti evropskih naci-

ja i novih evropskih vrednosti, sadržanih u stvaranju Evropske unije. Evropa je kao

vodeća civilizacija, na vrhuncu svoje moći, kroz dva svetska rata, celi 20-ti vek potrošila

u međusobnoj borbi vodećih nacija za dominacijom, rušeći pri tome svoje temeljne

hrišćanske duhovne vrednosti. Evropska unija danas, istina bez dovoljno jedinstva,

širine (bez Rusije) i svežine, a u senci Amerike, pokušava da integriše postojeće društvene

vrednosti i nove vrednosti kvaliteta u stvaranju jedne nove civilizacijske perspektive.

Posle početnog entuzijazma Evropa sve više upada u krizu sopstvenog liderstva.

Uporedo sa pozitivnim civilizacijskim vrednostima razvijale su se želje, iskušenja i

19

mogućnosti pojedinih nacija ili grupacija za dominacijom, vladanjem i eksploatacijom

nad drugim zasnovane na moći i isključivosti, što su u 20-tom veku pratila dva svetska

rata. Blokovska konfrontacija između Sjedinjenih Država i Sovjetskog Saveza koja je

vladala u poslednjoj polovini prošlog veka u vidu hladnog rata pripada istoriji.

Današnji period je karakterističan po stvaranju Evropske unije na teritoriji Evrope.

Na globalnom planu u toku je stvaranje “Novog svetskog poretka” uz liderstvo Amer-

ike, u kome su na probi: sa jedne strane pozitivna civilizacijska dostignuća, a sa druge

strane iskušenja za dominacijom, kao merila njegove vrednosti. Istovremeno se javljaju

protivtežnje za stvaranjem višepolarnog sveta od strane ostalih velikih sila. U senci ovih

zbivanja javlja se tržišna ekspanzija Kine i Indije koje, obzirom na svoje potencijale,

predstavljaju pravi šok za ponovno buđenje zapadnog biznisa. U toku je oporavak i

povratak nove Rusije na svetsku scenu od koje će u velikoj meri zavisiti ishod borbe

između Istoka i Zapada. Svaka nacija i država, a posebno male, traži svoje mesto pod

kišobranom, integrisanjem u Evropsku uniju ili u osvajanju pozicije na lestvici “Novog

svetskog poretka”.

Globalizacija i amerikanizacija su ključne široko rasprostranjenje odrednice

današnje epohe. Raste uverenje da je sadašnja globalizacija ravna amerikanizaciji. Oni

koji misle da to nije tačno podsećaju da je japanski pokret za kvalitet u devedesetim

godinama 20-tog veka imao veliki uticaj na globalni menadžment stil. Danas je to pozi-

tivno globalno iskustvo koje je iz temelja transformisalo menadžment. Oni koji misle

da je to tačno nalaze mnoge pozitivne, ali i negativne primere američke dominacije:

počev od interneta, tehnologije, kulture transferisane kroz masovne medije, korišćenje

sile u nametanju svoje volje, ignorisanje globalnih napora na očuvanju životne sredine

jer bi to usporilo njenu privredu (!), stvaranje pozicije izabrane nacije u odnosu da dru-

ge, itd.

Danas ne postoji biznis koji nije globalizovan. Najobičnija tezga na buvljoj pijaci

predstavlja globalni izlog proizvoda iz celog sveta. Šta znači globalizacija? Mnogi ovu

reč koriste u različite svrhe, ali kada se radi o globalnom biznisu to znači pre svega

�104�:- integraciju – povezivanje u neku poslovnu mrežu kroz kooperaciju i partnerstvo,

- korišćenje globalnih resursa u biznisu,

- izvoz - plasman proizvoda na globalno tržite i

- optimizaciju u ostvarenju balansa između lokalne i globalne odgovornosti.

Praktično, globalizacija se doživljava kao ekspanzija američkog, japanskog i

evropskog biznisa i drugih civilizacijskih vrednosti u svaki deo sveta i kod svakog

pojedinca korišćenjem resursa iz celog sveta. To je moguće razvojem velikih multi-

nacionalnih korporacija. Mnoge multinacionalne korporacije otvaraju širom sveta

svoje proizvodne jedinice, takozvane “kompanije kćerke” u cilju tržišnog širenja i

postizanja visokih profi ta, koristeći jeftine lokalne resurse. Zajedno sa kapitalom

korporacije donose sa sobom i pravila koja diktiraju zakonske propise, u zemljama

lokalnog tržišta.

20

Pravila koja donose multinacionalne korporacije, odnosno njihove vlade kroz re-

gionalne ili međunarodne standarde, pokušavaju da se šire i na područja koja pred-

stavljaju oblast tradicionalnih vrednosti lokalnih država kao što su kultura, umetnost,

religija i slično.

Uporedo sa globalizacijom javlja se i sve veći pokret antiglobalista kao otpor novom

vidu potčinjavanja siromašnih i slabijih od strane bogatih i moćnih. Pred nama je veliko

pitanje šta će ovaj pokret doneti novo u bliskoj budućnosti?

UN Global Compact Leaders Summit

Biznis lideri iz celog sveta su se susreli u Ženevi 6. jula 2007. godine i usvojili

Ženevsku deklaraciju,

koja izražava njihovo verovanje da „globalizacija, ako je utemeljena na univerzalnim

principima, ima snagu da temeljito unapredi svet – pružajući ekonomske i socijalne

koristi ljudima, društvenoj zajednici i tržištu na svakom mestu u svetu“.

Business Leaders Adopt Declaration on Responsible Business Practices

Geneva, July

Globalizacijski bumerang predstavlja svojevrstan odgovor Kine i Indije na globali-

zaciju. To se manifestuje kroz njihovu tržišnu ekspanziju i kroz nove civilizacijske vred-

nosti koje donose sa sobom. Kina i Indija uspevaju da ovladavaju visokom tehnologi-

jom i potrebnim znanjima za proizvodnju i isporuku vrhunskih, ali ekstremno jeftinih

proizvoda i usluga. Imaju jeftinu i radno sposobnu radnu snagu, pristup sirovinama i

nove organizacione kvalitete. Zapad je ostao bez dovoljno energije, sirovina i bez vi-

talne radne snage, a ne drži više monopol u tehnologiji i kapitalu. Jačanje Rusije koja

poseduje ogromne prirodne resurse i vojnu sposobnost da ih kontroliše, stvara pomet-

nju u globalnoj ekonomiji.

Ponavlja se istorija od pre pola veka, u kojoj je glavnu ulogu imao Japan, ali sada

sa Kinom i Indijom u glavnim ulogama. Kineski esktremno jeftini, a sve kvalitetniji i

veoma atraktivni proizvodi, osvajaju svetsko tržište. Kada se ima u vidu da je potencijal

Kine deset puta veći od potencijala Japana, uz još toliki potencijal Indije, onda se već

sada nazire njihova uloga u skoroj budućnosti.

Pored ekonomske ekspanzije očekuje se neslućeni obim iscpljivanja prirodnih resur-

sa, proizvodnje otpada i zagađenja majke Zemlje. Alarmantnost održivog razvoja je tim

veća kada se zna da je već danas ekološki kapacitet Zemlje premašen za 20%.

21

U čemu je tajna njihovog uspeha i kako učiti iz njihovog iskustva?

Zapad je u velikom šoku, kako u eri nanotehnologija u koju ulazimo, i dalje zadržati

konkuretnost proizvoda i globalno liderstvo u svetu pred naletom Kine i Indije?

Kakvi su mogući odgovori Zapada na ove promene?

- Tržišno zatvaranje, uvozne kvote i druge barijere mogle bi da budu plodotvorne

u kratkom periodu, ali su suprotne sa osnovnim principima tržišne privrede i

dugoročno vode slabljenju konkurentske sposobnosti zapadne ekonomije.

- Pritisci na vlade Kine i Indije da izvrše revalvaciju lokalnih valuta, kako bi nji-

hovi proizvodi postali skuplji teško da će uspeti i mogu imati ograničeno dej-

stvo.

- Lansiranje konkurentnih proizvoda radikalno nižih cena je jedini pravi odgovor

zapadne ekonomije na globalizacijski bumerang. Pri tome je veliko pitanje na

račun čega će to biti? Mogući pravci povećanja konkutentnosti proizvoda su:

��dalje tehnološke inovacije proizvoda korišćenjem nanotehnologija koje pra-

ti destrukcija cena,

��promene u organizaciji proizvodnje i vršenja usluga kroz fl eksibilnu, ali

efi kasnu organizaciju, približenu kupcu korišćenjem lokalnih mreža, ali i

čvrstih pravila, procedura i IT,

��veća diversifi kacija klasa proizvoda, sa većim izborom:

- standardnih, a radikalno jeftinijih i

- luksuznih, a skupih varijanti,

��značajno sniženje profi tne stope,

��radikalno sniženje plata zaposlenih,

��potpuno nov pristup održivom razvoju stavljanjem u prvi plan očuvanja

životne sredine.

Da li je zapadna ekonomija spremna da dobrovoljno ide na programirano snižavanje

životnog standarda njenih građana u cilju povećanja svoje konkurentnosti veliko je pi-

tanje? Hoće li Svet smoći snage da narastajuće antagonizme rešava dijalogom ili će i

dalje srljati u apokalipsu?

22

Panika u Evropi

Da li Evropa jača ili počinje da slabi?

Budućnost evropskog biznisa?

EFQM Forum 2005. koji je održan u Kardifu od 3-5. oktobra 2006. godine imao je za temu GLOBALNU KONKURENTNOST sa ciljem da nađe odgovore na pitanje: “kuda ide evropski biznis“ povodom ekspanzije kineskih proizvoda.

Smatra se da je odgovor u „strateškim promenenama u tehnologiji i proizvodnji, u sticanju znanja, sposobnosti i veština za ekonomiju baziranu na znanju. Efektivnost promena je u gradnji čvršćih pravila i transparentnosti u kontekstu održivog razvoja.

Evropski lideri moraju pronaći put evropskog biznisa između pretnji i šansi tržišta u razvoju, kao što su Kina i Indija u eri novih NANOTEHNOLOGIJA“.

EFQM Forum

�

“U predstojećim decenijama ili treba da pronađemo načine da potrebe ljudi ispunimo korišćenjem novih tehnologija, i drugih modela politike i kulturnih vrednosti ili će glo-balna ekonomija početi da propada”.

“Kina i Indija su sada i planetarne sile koje oblikuju globalnu biosferu i od navjećeg značaja u izgradnji zdrave, prosperitetne, ekološki održive budućnosti za sledeće gene-racije”.

----------

Kada su Mahatmu Gandija, prvog predsednika Indije, nakon sticanja nezavisnosti od Velike Britanije pitali; da li će Indija slediti strategiju razvoja koju ima Velia Britani-ja, tada vodeća svetska sila, on je odgovorio „apsolutino ne. Kada je Britaniji trebalo da kolonizira pola čovečanstva da bi ostvarila ovakav svoj razvoj, šta mislite koliko bi planeta Indija trebala da kolonizira da dostigne njen nivo, pošto ima oko dvadeset puta više stanovnika od Britanije. Mi moramo tražiti nove pristupe i puteve razvoja“.

---------

„Od multinacionalnih korporacija se sada očekuje da budu lideri u promovisan-ju novih inicijativa u pogledu štednje prirodnih resursa i očuvanja životne sredine, daleko iznad zakonskih obaveza“.

THE WORLDWACH INSTITUTE, State of the World .

Novi koncept društvene odgovornosti

«Kapitalizam je amoralan ukoliko se ne uspostave stroga pravila i odgovorno

ponašanje. Najstrožija pravila i ponašanja, strožija od zakona su, paradoksalno, u sa-

mom kapitalizmu, kroz veliku transparentnost koju nude: mediji, internet, korisničke

grupe i druge zainteresovane strane» Management Fokus April .

23

U svetu je trend da se odgovornost za mnoga pitanja prenose sa vlade na profesio-

nalna udruženja kroz dobrovoljne šeme, gde se u krugu profesionalaca vrši standardi-

zacija, akreditacija i sertifi kacija kvaliteta proizvoda, interne organizacije, obrazova-

nja, razna licenciranja itd. Koncept zainteresovanih strana podrazumeva, smanjenje

državne regulative i nadzora i postavljanje zainteresovanih strana u funkciju:

- kreiranje pravila koja uključuju njihove zahteve i interese,

- ocene ponašanja organizacija u skladu sa tim pravilima.

Kriterijumi koje uspostave zainteresovane strane u svakom slučaju su strožiji od

državnih zakona i inspekcija.

Ovaj koncept se direktno temelji na koncptu TQM čiji je cilj da organizacija u svom

poslovanju uspostavi balans u ostvarivanju ciljeva i očekivanja svih zainteresovanih

strana, korisnika rezultata (stakeholders) njenog poslovanja.

Međutim kao i sve drugo i ovaj koncept donosi opasnosti ako se primeni nepošteno.

Naime primena ovog koncepta u oblasti politike gde ne vlada snaga argumenata, već

argument snage, može dovesti do toga da interes jačeg neargumentovano preovlada, a

da interes slabijeg bude zanemaren i da ne bude uopšte zadovoljen.

Tradicija i tranzicija

«Tamo gde bih izvršio promene, to bi bilo zato da se nešto sačuva».

«Nasleđivanje i očuvanje uopšte ne isključuju načelo unapređivanja.»

Berko, »Razmišljanja o Revoluciji u Francuskoj»

J.Aranelovi, Mo filozofije, Politika . mart..

Tranzicija naših organizacija dominantno se odvijala izvan njih, najpre izvlačenjem

kapitala, a potom promenom njihove vlasničke strukture. Taj proces traje oko deceniju

i po. Tranzicija je bila toliko destruktivna da je uspela uništiti veliki deo fi rmi. Ruko-

vodstvo fi rmi je u svemu tome učestvovalo, a samo neki direktori su našli motiv i snagu

da, uprkos iskušenjima tranzicije, izvrše unutrašnje restruktuirajne svojih organizacija.

Drugima je bilo važnije lično bogaćenje. Zbog toga je važno osvetliti društveni ambi-

jent u poslednje dve dekade u kojima su poslovale naše organizacije.

Prethodna Jugoslavija je u periodu blokovske podele zastupala princip miroljubive

koegzistencije, sa održavanjem prividno podjednake udaljenosti prema u to vreme dva

vojnopolitička bloka u svetu – socijalističkom istočnom i kapitalističkom zapadnom

kroz politiku nesvrstavanja. Gradila je modifi kovani liberalni socijalistički sistem Is-

toka, radila po tehnologiji Zapada, a tržište nalazila u transferu tehnologija sa Zapada

na Istok i u zemlje Trećeg sveta gde je izgradila lidersku poziciju. U periodu hladnog

rata bila je važna i Istoku i Zapadu. Izgradila je ugled koji je poštovan u celom svetu.

U uslovima blokovske podele i različitih tržišnih uslova ostvarivan je prosperitet i sa

proizvodima nižeg kvaliteta uz nešto niže cene. Multietničko društvo i prosperitetna

država su izgrađeni na osnovama društvene svojine, bratstva i jedinstva i socijalističkog

24

samoupravljanja, zamenjujući duhovne vrednosti sa ideološkim. Pokazalo se da ovakav

koncept razvoja, nestankom ideologa i raspadom ideoloških vrednosti, nije mogao dugo

opstati i rešiti nagomilane protivrečnosti. Za njenu tranziciju prema kapitalističkim

vrednostima nije bilo dovoljno motiva i snage u zemlji i inostranstvu.

Padom berlinskog zida i raspadom Sovjetskog Saveza došlo je do poremećaja u in-

teresnim sferama na globalnom planu, što je dovelo do konfl iktnog raspada prethodne

Jugoslavije, sa katastrofalnim posledicama po stanovnike i privrede njenih delova.

Države nastale na tlu bivše Jugoslavije provode tranziciju prema tržišnoj privredi,

privatnoj svojini i kapitalističkim vrednostima i standardima poslovanja sa različitim

uspehom. Stepen uspeha svake od njih zavisi od intenziteta konfl ikta, izazavanog u

procesu raspada, između naroda koji žive u novonastaloj državi, od nivoa poslovne

kulture i spremnosti novonastale države da prihvati zapadne vrednosti i evropske stan-

darde i od javnog ili prećutnog pomaganja ili odmaganja Zapada njenom procesu tran-

zicije obzirom na međusobnu podudarnost interesa.

Izuzimajući Sloveniju (!) sve ostale države su dalje od Evropske unije nego što je to bila

zajednička država 1992. godine. Trebalo bi očekivati da Zapad, koji je bez proračunatog

rizika i celovite strategije bio veoma aktivan u procesu kreiranja raspada SFRJugoslavije

SRJugoslavije, a potom i Srbije pruži veće šanse državama nastalim od njenih delova,

ukoliko bude imao snage obzirom na samoizolacionizam u koji neosetno upada.

Izlaskom iz izolacije naše društvo ulazi u tranziciju društvenog sistema što dovodi do

celovitih promena, pri čemu se vrši temeljno usklađivanje naših vrednosti sa postojećim

i novim civilizacijskim društvenim vrednostima. Sudbinsko strateško pitanje na koje

treba pronaći odgovore, a od koga će zavisiti budućnost, je kako uskladiti razvoj:

- naših tradicionalnih vrednosti; nacije, jezika, kulture, vere i običaja,

- opštecivilizacijskih vrednosti kao što su; demokratija, ljudska prava, slobo-

da, jednakost i privatna svojina i

- prolaznih, trenutno vladajućih zapadnih vrednosti u šta spadaju; tehnologi-

je, menadžment, liberalna tržišna privreda, profi t i druge.

25

2.2. Osnovna pitanja i obeležja budućnosti

Zapadna predviđanja. Globalizacija, informatičke tehnologije i nove društvene

vrednosti predstavljaju osnovne elemente zapadnih predviđanja, koje je Tim budućnosti

američke organizacije za kvalitet (ASQC) još 1996. godine označio kao ključne faktore u

neposrednoj budućnosti �6, str. 91-93�.Širenje komunikacija putem elektronskih medija će dovesti do neslućenih

mogućnosti, tako da se previđaju između ostalog:

��Elektronska obuka na udaljenost što će dovesti do dramatičnog napretka u

učenju.

��Elektronska demokratija kroz političku participaciju i elektronsko glasanje.

��Elektronski novac i plaćanja preko Interneta.

��Elektronske kupovine preko Interneta koje će omogućiti da kupac u svakom

momentu direktno govori sa proizvođačem.

Na slici 2.2-1 je pokazan broj internet korisnika u Svetu u martu 2008. godine, koji

iznosi oko 1,4 milijarde. To pokazuje da su predviđanja, koja su rađena 1996. godine,

bila dobra. Neslućena ekspanzija mobilne telefonije premašila je sva predviđanja. Kra-

jem 2007. godine broj korisnika mobilne telefonije u svetu je bio preko 3,3 milijarde,

što iznosi pola svetske populacije. U toku je potpuno integrisanje mobilne telefonije,

interneta i računara.

Slika 2.2-1 – Broj Internet korisnika u martu 2008. godine

26

Preduzetništvo mikropreduzeća i pokretanje malog biznisa od strane individualaca ili

grupa ispod 20 ljudi postaće vodeći u kreiranju poslova širom sveta. Danas 25% svetske

ekonomije potiče od velikih korporacija koje zapošljavaju <0.005% populacije.

U ovakvim uslovima poslovanja moći će da opstane samo proizvodnja po zahtevu

korisnika. Danas se već koristi termin “customization” kao simbol izrade proizvoda po

zahtevu kupca. To zahteva evoluciju fabričke proizvodnje sa radikalnim unapređenjem

osnovnih karakteristika, kako je prikazano na u tabeli 2.2-1.

Za ovakav vid proizvodnje prediviđa se razvoj nove virtualne organizacije, orijen-

tisane na tržišne napore koji nisu ograničeni organizacionim barijerama i infrastruk-

turom.

Poslovna fi lozofi ja se menja tako da se mogu identifi kovati tri karakteristična

gledišta:

��Gledište industrijske ekonomije - “Mi smo odvojeni i moramo konkurisati”.

��Gledište informatičke ekonomije - “Mi smo povezani i moramo kooperisati”.

��Gledište ekonomije budućnosti - “Mi smo jedno i izabrali smo zajedničko kreiranje”.

Tabela 2.2-1: Evolucija fabričke proizvodnje

Tip proizvodnje

-

Tipičan broj

Masovna proizvod-

nja

1900-1970

Fleksibilna proiz-

vodnja

1971-2000

Masovna “custom-

azation”

2001-2020

Alatne mašine 150 50-30 25-20

Broj izrađenih

proizvoda10-15 100-1.000 neograničeno

Troškovi dorada

zbog niskog kvaliteta>25% <0.02% <0.0005%

Izvor : A.Dighe, C.Bezold, “Quality Progress”, July .

Socijalna sigurnost sve više postaje briga organizacije. Od ljudi se očekuje individu-

alni doprinos u zajedničkom kreiranju posla. Uporedo sa smanjenjem radne nedelje na

35 časova očekuje se povećanje volonterskog rada u slobodnom vremenu.

Posebno se računa sa merama zaštite od kriminala i terorizma uz korišćenje

informatičkih tehnologija (IT).

IT će se sve više koristiti u merama zaštite intelektualne svojine u elektronskom

izdavaštvu i sprečavanju neovlaštenog korišćenja informacija.

U svim navedenim elementima utvrđuje se mogući uticaj na kvalitet i uloga kvaliteta

u stvaranju određenih standarda, alata i tehnika da se pomogne njihovom uređivanju.

27

Japanska predviđanja. Mnogi eksperti stepen razvoja japanskog kapitalizma direk-

tno povezuju sa razvojem kvaliteta. Japan je postigao ekonomski rast na relativno sigu-

ran način pod američkom zaštitom u periodu blokovske konfrontacije. Danas, kada je

uspostavljena Evropska unija i kada je okončan hladni rat, u svetu se uspostavljaju nove

vrednosti i fundamentalna pravila.

Kreativno mišljenje je potporni stub novog koncepta kvaliteta, koji ima ambicije da

zadrži vodeću ulogu u japanskom odgovoru na nove svetske promene. Inovativan od-

govor Japana na novu svetsku realnost je “preduzimanje akcija u skladu sa situacijom”.

Pošto živimo u procesu dinamičkih promena, ne možemo odgovoriti na aktuelnu situ-

aciju dok je potpuno ne shvatimo.

K.Ičikava (Ichikawa) smatra da je japansko društvo danas u opasnosti i da ono

zaslužuje pažljivu reviziju [8, str. 5]. Prvi prioritet je revizija istorije u školama. Mno-

gi istoriju doživljavaju kao jednostavno memorisanje prošlih događaja sa njihovim

glorifi kovanjem. Neophodno je verifi kovati novi koncept po kome je “istorija teorija

dinamičkih promena”.

Šta je nacija po novom konceptu?

“Nacija je socijalna kolektivna organizacija i organski društveni sistem u kojem se stvara

i distribuira bogatstvo”. Ukoliko nacija nije u stanju da stvara i distribuira nova bogat-

stva, veoma brzo može doći do opasne dominacije kriminala. Posebno se ističe svest o

potrebi uključivanja kreativnog mišljenja u buduće aktivnosti unapređenja kvaliteta.

K.Sasaoka, koji je defi nisao tri posleratne revolucije u kvalitetu kao ključne za ja-

panski poslovni uspeh, iznosi dva nova gledišta za koja smatra da će uticati na kvalitet

u budućnosti �7, str. 5�:��Tranzicija TQC u TQM.

��TQM predstavlja viziju za 21 vek.

Sa gledišta praktičnog menadžmenta isti autor predviđa tri mogućnosti:

��TQM treba da bude efektivnije povezan sa poslovnim performansama u fazi

kupčevih zahteva kao superiornih vrednosti.

��Kupčeve vidljive i nevidljive potrebe moraju biti posmatrane strateški i siste-

matski kao izvor ideja na osnovu kojih se za njih kreiraju proizvodi superiornih

vrednosti. Lanac kupac-prodavac se u kompaniji mora posmatrati kao pozi-

tivna, a ne kao negativna povratna sprega.

��Reinženjering poslovnih procesa se javlja kao dinamičan novi alat industrijske

inovacije uz korišćenje informatičkih tehnologija. TQM gradi efektivnu vezu

međufunkcionalne organizacije, reinženjeringa poslovnih procesa i procesa

kontinualnih poboljšanja u tradicionalnom TQC.

28

H.Kratsu smatra da je stereotipni imidž o tehnološkom razvoju Japana prevaziđen.

Vladalo je mišljenje da su Japanci imitatori-reproduktivci i da stvaraju profi t na za-

padnim inovacijama. Krajem dvadesetog veka su ukupne investicije u R&D u Japanu

iznosile 1,1 triliona jena, što iznosi 3% od BND. To je dovelo do naglog porasta broja

patenata. U 1993. godini jedino USA i Japan imaju sufi cit u međunarodnoj tehnološkoj

trgovini. Pet japanskih kompanija su na listi prvih deset koje imaju najveći broj patenata

zaštićenih u USA �9, str. 2�.Tehnološko znanje i iskustvo (know-how) je preduslov za uspešnu izradu proiz-

voda, a samo adekvatni marketinški napori vode proizvod do korisnika.

U razvoju novog proizvoda postoje tri povezane etape, bez kojih nema uspešno raz-

vijenog proizvoda, koje ako se dosledno primene, vode tehnološkom progresu i radi-

kalnom sniženju strukture cena novog proizvoda. Te etape su �9, str. 3�:1. ŠTA PRAVIMO (RAZVOJ)

2. KAKO PRAVIMO (PROIZVODNJA)

3. KAKO PRODAJEMO (MARKETING)

Tehnološki progres snižava cene. Termin “destrukcija strukture cene” je bio jedan od

najpopularnijih poslednjih godina u Japanu. Ekonomisti su smatrali da to može ima-

ti negativan efekat na ekonomiju. Tradicionalno profi t opada kada se cene snižavaju.

Međutim, nove forme tehnologija ne smeju biti primenjene ako prave veće troškove,

već samo one koje snižavaju proizvodnu cenu proizvoda. Ilustracije iznesenih stavova

su �9, str. 3�:Kvalitet kao vizija budućnosti. Vizionarski izazov usklađivanja industrijskog razvoja

sa očuvanjem svetskog mira, zaštitom prirodne okoline i stvaranjem društva slobodnih

i zadovoljnih ljudi se može ostvariti uz značajnu pomoć kvaliteta. Prema širem po-

imanju kvaliteta to podrazumeva sledeće:

��TQM predstavlja šansu za fundamentalno unapređenje poslovnih funkcija i

poslovnih procesa u kompaniji, čiji su rezultat vrhunski proizvodi koji zadovo-

ljavaju potrebe kupaca, i poslovni rezultati koji zadovoljavaju vrhunske potrebe

svih drugih zainteresovanih strana.

��U informatičkom društvu znanje je najvažniji faktor uspeha, a znanje se usme-

rava na ljude. Menadžment mora stvoriti atmosferu u kojoj se mogu razvijati

najbolji talenti, tako što će im se ostaviti sloboda za lični razvoj i time što im se

ukazuje toliko poverenje da se ne boje da će pogrešiti.

��Za razliku od konkurentnosti mora se razvijati nova poslovna fi lozofi ja poslov-

no i razvojno partnerstvo - zajednički rad kupaca i isporučilaca na razvoju novih

proizvoda, koji se moraju razlikovati od konkurentskih koliko je moguće.

��Recept za uspeh je u kombinaciji postojećih vrednosti više različitih proizvoda

obuhvaćenih jednim (automobil koji je kombinacija elemenata transportera,

limuzine i pick-up kola; konsalting usluge se spajaju u jednu ponudu; muldi-

medijalni komunikator sadrži televizor, PC, telefon, telefaks, CD, video...i

slično).

29

��Uspeh mogu postići samo one kompanije koje uspostave proces inovativnih

promena. Menadžment mora biti orijentisan na budućnost u traganju za od-

govorima:

��Kako predvideti promene?

��Kako upravljati promenama?

��Kako se prilagoditi promenama?

��Kako da promene donesu korist ljudima?

��Zaposleni moraju znati da su promene normalno stanje. Ali, istovremeno zapo-

slenim moramo pružiti priliku da se prilagode promenama i da postanu njihovi

kreatori. To znači da moramo uključiti radnike u razradu strategije i kreiranje

novih proizvoda i procesa.

��U tranziciji industrijske u informatičku ekonomiju dolazi do društvenih pro-

mena u celom svetu u kojima humana dimenzija kvaliteta zauzima ključno

mesto u uspostavljanju vizije, strategije, vrednosti i vere kod ljudi.

��Proboj kvaliteta u državnu hijerarhiju, u institucije obrazovanja, zdravstva i

u javnu administraciju treba da obezbedi da fi lozofi ja poslovne izvrsnosti i

kreativnosti postane vodeća veličina kod stvaranja nove nacionalne politike.

30

2.3 Četiri najpoznatija pristupa gurua kvaliteta

2.3.1 Demingovih četrnaest tačaka

Deming je najpoznatiji pionir u kreaciji i popularizaciji menadžmenta kvaliteta u Ja-

panu, ranih 1950-tih godina. Danas ga smatraju za nacionalnog heroja u Japanu. Tvorac

je poznate Demingove nagrade za kvalitet koja je u Japanu ustanovljena 1951. godine.

To se smatra za prvi TQM pristup u svetu.

Deming defi niše kvalitet kao predvidivi stepen jednoobraznosti i pouzdanosti koji

zadovoljava tržišne potrebe sa niskim troškovima. On je razvio sistem za statističko

upravljanje procesom (SPC).

Njegov doprinos je fokusiran na proces unapređenja kvaliteta menadžmenta i svih

aktivnosti u organizaciji kroz poznati P-D-C-A ciklus, koji je prikazan na slici 2.3.1-1.

Slika 2.3.1-1: Demingov P-D-C-A ciklus

Ovaj ciklus treba da bude primenjen od strane svakog zaposlenog, kod realizacije

svake aktivnosti u poslovnom procesu. To znači da svaku aktivnost, proces ili projekat

treba planirati, realizovati, pa potom proveriti i na osnovu tog iskustva preduzeti mere

za poboljšanje. Planom se u širem smislu, pored klasičnog plana resursa, smatra stan-

dard, pravilo – propis, ili procedura po kome se izvode određena aktivnost, proces ili

proizvod. Nakon realizovanog P-D-C-A ciklusa, ovaj se ponavlja, tako da to ponavljanje

uz uključivanje svih zaposlenih, stvara proces kontinualnih poboljšanja.

Deming smatra da se stil menadžmenta mora transformisati. Prvi korak u tome

je lična transformacija. Ova transformacija predstavlja diskontinuitet sa dosadašnjim

mišljenjem o njegovom životu, događajima, vrednostima, vezama među ljudima itd.

Lideri transformacije moraju učiti o psihologiji ličnosti, psihologiji grupe, psihologiji

društva i o psihologiji promena.

31

Deming je postavio četrnaest univerzalnih tačaka za menadžment koje su postale os-

nova za obrazovanje menadžmenta u Japanu 1950-tih, a unekoliko adaptirane poslužile

su i za transformaciju američke privrede mnogo godina kasnije.

Demingovih 14 tačaka (adaptiranih za Zapadne organizacije):

1. Konstantno kreiranje odlučnosti prema poboljšanju proizvoda i usluga, sa

ciljem da postanu konkurentni, da ostanu u delatnosti i da obezbede posao.

2. Usvojiti novu fi lozofi ju kvaliteta. Mi smo u novom ekonomskom dobu. Za-

padni menadžment se mora probuditi za promene, mora naučiti šta je nje-

gova odgovornost i preuzeti liderstvo u promenama.

3. Prekinuti zavisnost od masovnog kontrolisanja u ostvarivanju kvaliteta.

Eliminisati potrebu za kontrolisanjem na masovnoj osnovi, blagovremenom

ugradnjom kvaliteta.

4. Prekinuti sa praksom biranja dobavljača jedino na osnovu cene. Umesto

toga minimizirati ukupne troškove. Ići prema jednom dobavljaču za jednu

stavku, orijentisati se na dugoročne odnose, lojalnost i poverenje.

5. Unapređivati konstantno i trajno sistem proizvodnje i vršenja usluga, tako

što treba poboljšavati kvalitet i produktivnost uz konstantno sniženje

troškova.

6. Ustanoviti obuku na poslu.

7. Ustanoviti liderstvo. Cilj nadzora treba da bude pomoć zaposlenima i

opsluživanje mašina tako da posao urade bolje. Nadzor menadžmenta je

potreban isto kao i nadzor proizvodnih radnika.

8. Isterati strah, tako da svi zaposleni mogu da rade efektivno za kompaniju.

9. Slomiti barijere između sektora. Zaposleni u istraživanju, projektovanju, pro-

daji i proizvodnji moraju raditi kao tim; da predviđaju probleme u proiz-

vodnji i u upotrebi, koji se mogu pojaviti na proizvodu ili usluzi.

10. Eliminisati slogane. Zaustaviti zahteve za nula defekt ili novi nivo produk-

tivnosti bez odgovarajućih metoda za to.

11. Eliminisati norme. Eliminisati barijere za isticanje sposobnih radnika.

Odgovornost poslovođa mora biti promena sa besmislenih brojeva na

kvalitet.

12. Ukloniti barijere koje sprečavaju isticanje sposobnih menadžera i inže-

njera.

13. Uspostaviti programe obrazovanja i samopoboljšanja.

14. Postaviti svima u kompaniji cilj da ostvare svoju transformaciju. Trans-

fromacija je zajednički posao. Menadžment mora da ističe svih četrnaest

tačaka svaki dan.

32

2.3.2 Juranovih deset koraka

Juran je, kao i Deming, bio pozvan u Japan 1954. godine. Svojim predavanjima uvodi

nove dimenzije menadžmenta u planiranje, organizaciju i upravljanje koje su fokusirane

na odgovornostima za kvalitet. Suprotno Demingu, isticao je vertikalni menadžment i

tehničke metode ispred ponosa i zadovoljenja.

Juran defi niše kvalitet kao pogodnost za upotrebu. Ovaj koncept je blizak uključivanju

pogleda kupca na kvalitet.

Juran defi niše metod i sadržaj radikalnih promena u menadžmentu, što predstav-

lja diskontinuitet u odnosu na postojeći nivo znanja i performansi kompanije i proboj

prema novim vrednostima.

“Juranova trilogija” defi niše univerzalni proces i način ostvarivanja kvaliteta koji

obuhvata sve funkcije, sve nivoe i sve proizvodne linije �3�. Trilogija obuhvata tri pro-

cesa kvaliteta (slika 2.3.2-1):

Izvor: J.M.Juran, "Juran, s Quality Control Handbook”

Slika 2.3.2-1: Juranova trilogija

��Planiranje kvaliteta identifi kuje karakteristike kvaliteta koje treba postići kod

isporuke bez nedostataka.

��Unapređenje kvaliteta smanjuje ili eliminiše nedostatke na tekućim proizvodi-

ma, uslugama ili procesima.

��Upravljanje kvalitetom održava rezultate postignute planiranjem i unapređenjem

kvaliteta.

33

Juran je defi nisao unapređenje kvaliteta u deset koraka:

1. Graditi svest o prilikama za poboljšanja.

2. Kompletirati ciljeve za poboljšanja.

3. Organizovati ispunjenje ciljeva.

4. Obezbediti obuku.

5. Realizovati projekte za rešavanje problema.

6. Izveštavati o progresu.

7. Davati priznanja.

8. Saopštavati rezultate.

9. Čuvati rezultate.

10. Održavati zamah praveći godišnje programe unapređenja, kao deo regu-

larnog sistema i procesa u kompaniji.

2.3.3 Faingenbaumov TQC koncept

A. Faigenbaum je stekao priznanje, kao i Deming i Juran, svojim radom u Japanu.

Suprotno njima dvojici, koristio je pristup TQC (upravljanje totalnim kvalitetom), što

je dobra preteča današnjeg TQM.

Promovisao je sistem za integraciju napora u razvoju, održavanju i unapređenju

kvaliteta od strane različitih grupa u kompaniji.

2.3.4 Krozbijevih četrnaest tačaka

F. Krozbi je postao poznat nakon što je objavio knjigu Kvalitet je besplatan. On

naglašava da se motivacija i planiranje ne odnose na statističko upravljanje procesom

ili na rešavanje problema po Demingu i Juranu. Smatra da je kvalitet besplatan zato što

će mali troškovi prevencije uvek biti niži od troškova utvrđivanja i eliminisanja grešaka

i troškova samih grešaka. Osnov njegove fi lozofi je kvaliteta je sadržan u sledećem kon-

ceptu:

��Kvalitet se defi niše kao usaglašavanje sa zahtevima, a ne kao "dobar ili loš".

��Sistem za postizanje kvaliteta je prevencija, a ne ocena.

��Standardna performansa je "nula defekt", a ne "da je to dovoljno blizu".

��Mera kvaliteta je cena neusaglašenosti, a ne indeksi kvaliteta.

Krozbi, kao i Deming defi niše svojih četrnaest tačaka:

1. Obaveza menadžmenta. Najviši menadžment mora biti ubedljiv u potrebi za

isticanjem kvaliteta i mora ovo jasno saopštiti kroz pisanu politiku.

2. Timovi za unapređenje kvaliteta. Formirati timove sastavljene od šefova sektora

za nadgledanje unapređenja u sektorima i u kompaniji u celini.

34

3. Merenje kvaliteta. Uspostaviti odgovarajuće merenje svake aktivnosti u cilju

identifi kacije područja za poboljšanje.

4. Troškovi kvaliteta. Proceniti troškove kvaliteta u cilju utvrđivanja područja gde

poboljšanja mogu biti profi tabilna.

5. Svest o kvalitetu. Podići nivo svesti među zaposlenima. Oni moraju razumeti

važnost neusaglašenosti proizvoda i troškova neusaglašenosti.

6. Korektivne mere. Preduzeti korektivne mere kao rezultat koraka 3 i 4.

7. Planiranje nula defekata. Formirati odbor sa odgovarajućim planom i pro-

gramom za kompaniju i njenu kulturu.

8. Obuka menadžera. Svi nivoi menadžmenta moraju biti obučeni kako da primene

svoj deo programa unapređenja kvaliteta.

9. Dan nula defekta. Odrediti dan u kome se obaveštavaju zaposleni o primeni

novih standarda.

10. Kolekcija ciljeva. Svi zaposleni moraju da uspostave ciljeve za individualno

poboljšanje i za poboljšanje svoje grupe.

11. Eliminisanje uzroka grešaka. Zaposleni moraju biti ohrabrivani da informišu

menadžment o svakom problemu, da bi se izvršila njegova prevencija u cilju

postizanja rada bez greške.

12. Priznanja. Davanje publiciteta, nefi nansijskih zahvalnosti svakome ko ispuni

ciljeve kvaliteta ili izvanredno izvrši posao.

13. Odbor za kvalitet. Sastavljen od profesionalaca za kvalitet i tima menadžera;

odbor za kvalitet treba da omogući širenje iskustava i ideja za rešavanje prob-

lema.

14. Činite ovo sve ponovo. Ponavljati korake od 1 do 13 u cilju isticanja da proces

unapređenja kvaliteta nikad nije završen.

Svaki guru veruje da su menadžment i sistem, pre nego zaposleni, uzrok siromašnog

kvaliteta. Nasuprot mnogim razlikama između ovih eksperata, njihovi zajednički stavo-

vi su �2�:1. Kontrolisanje nikada nije odgovor na unapređenje kvaliteta.

2. Uključivanje i liderstvo najvišeg menadžmenta je suština odgovornosti za kva-

litet.

3. Program za kvalitet zahteva napore unutar cele kompanije i dugoročnu obave-

zu, podržanu sa neophodnim investiranjem i obukom.

4. Kvalitet je prvi prioritet u kompaniji.

35

2.4 Nacionalne strategije unapređenja kvaliteta

2.4.1 Japanska strategija

Moderan koncept kvaliteta je prvi put primenjen u Japanu posle Drugog svetskog

rata. Japanci su ideju bolje primenili nego njeni tvorci na Zapadu.

Nakon okončanja Drugog svetskog rata koji se završio kapitulacijom Japana,

američke okupacione vlasti su želele da razbiju velike industrijske konglomerate i da

uspostave novi kadar koji će biti lojalan i spreman da nauči nove tehnike menadžmenta.

Ohrabreni od savetnika američkog generala Mek Artura (Mac Artur) koji je upravljao

Japanom, japanski inženjeri su 1946. godine osnovali “Japansko udruženje naučnika i

inženjera” (JUSE) koje je trebalo da pomogne industriji da se podigne iz pepela. Za gen-

eralnog sekretara je imenovan Kaora Išikava (Kaoru Ishikawa).

Među savetnicima iz Amerike koji su dolazili u Japan da drže predavanja iz novih

tehnika menadžmenta, jedan od prvih je bio Edwards Deming 1947. godine, koji je

govorio o menadžmentu kvaliteta. Deming se ponovo vraća u Japan 1950. godine, na

poziv JUSE, gde drži seminare iz menadžmenta kvaliteta inženjerima, istraživačima,

proizvodnim menadžerima i najvišim industrijalcima.

Deming je govorio da će JUSE-u pomoći sve što može, ali - “To će biti gubitak vremena

dok top menadžment ne bude slušao njegove seminare o kvalitetu” �18,str.4�.

Kako se dogodilo udo kvaliteta u Japanu?

Deming je govorio ono što je menadžment u Americi ignorisao.

Zašto su ga slušali kao nijednog vodećeg stručnjaka do tada?

Prvo, kao čoveka sa strane slušali su ga sa većim respektom nego lokalne eksperte.

Drugo, on je došao kao prijatelj, a ne kao neprijatelj.

Jula 1954. u Japan je pozvan dr Juran da drži predavanja iz upravljanja kvalitetom.

Njegova predavanja su imala takođe uspeh sa velikim odjekom. Juran pomaže da se

defi nišu metode unapređenja kvaliteta koje su razumljive i pristupačne većem broju

ljudi. Deming i Juran su u to vreme bili ignorisani u Americi.

Šta je bilo odlučujuće da Japan prihvati novi koncept kvaliteta?

1. Na seminare o kvalitetu su dolazili generalni direktori kompanija.

2. Japanci su mislili da se tako radi u Americi.

3. Taj koncept je bio blizak japanskoj tradiciji i kulturi koja se ogleda u

poštovanju starijeg i partnera.

4. Japan je bio siromašan prirodnim resursima.

5. Želeli su da izgubljeni rat protiv Amerike pretvore u pobedu na polju bi-

znisa.

36

Smatra se da je ogromna energija promašenog militarizma bila jedan od najvećih

motivacionih faktora za Japance da snažno krenu u gradnju poslovnog uspeha.

Na slici 2.4.1-1 su prikazane moderne tehnike kvaliteta koje su se razvile u Japanu.

Ove tehnike imaju svoje termine koji predstavljaju metodološku osnovu za razvoj no-

vog koncepta kvaliteta u Japanu �19, str. 4�.Kao znak zahvalnosti prema Demingovom prijateljstvu i doprinosu razvoju Japana

uspostavljena je 1951. Demingova nagrada, kojom se svake godine nagrađuju kom-

panije (srednja i mala preduzeća i sektori) koje su postigle unapređenje u aktivnostima

upravljanja kvalitetom primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja kvalite-

tom.

Nagrada za kvalitet se bazira na Demingovih 14 tačaka unapređenja kvaliteta.

Menadžment JUSE realizuje proceduru različitih nagrada koje se dodeljuju svake go-

dine u novembru - mesecu kvaliteta u Japanu.

Slika 2.4.1-1: Moderne tehnike kvaliteta-podloga za razvoj kvaliteta u Japanu

Legenda značenja japanskih tehnika kvaliteta:

Kanbah

Hoshin-Kanri

Kaizen

5 Ss

- Seiri

- Seiton

- Seiso

- Seiketsu

- Shitsuke

TPM

QCC

QFD

CE Dijagram

JIT

- Vizuelni zapis kao deo Kanbah sistema u JIT

- Menadžment politikom

- Unapređenje

- Organizacija

- Urednost

- Čistoća

- Standardizacija i

- Disciplina

- Totalno održavanje proizvodnje

- Kružoci (krugovi) upravljanja kvalitetom

- Razvijanje (rasprostiranje) funkcije kvaliteta

- Cause & Eff ect Diagram

- Just - in -Time menadžment sistem prozvodnje

37

Godine 1956. Išikava je počeo da drži predavanja iz oblasti novog koncepta kvaliteta

- kurs TQC (Total Quality Control) na radiju. Hiljade službenika, menadžera i radnika

slušaju predavanja ujutro pre odlaska na posao.

Japanci su bili posvećeni novom konceptu kvaliteta – verovali su da im njegova

primena može doneti uspeh.

Nakon toga Išikava poziva poslovođe da oforme male grupe radnika dobrovoljaca

(krugovi ili kružoci kvaliteta) za izučavanje metoda upravljanja kvalitetom. Godine

1970. u Japanu postoji dvadeset hiljada kružoka kvaliteta, a 1980. celih sto hiljada.

CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije (Company Wide Quality

Control), predstavlja japanski koncept unapređenja kvaliteta. Obuhvata obezbeđenje

kvaliteta proizvoda koji zadovoljava kupca, a realizuje unapređenje kvaliteta ne samo

kroz njegovo usaglašavanje u procesu proizvodnje već i u razvoju.

Juran smatra da je jedna od najradikalnijih promena koja je omogućila da Japanci

izgrade moderan koncept kvaliteta bila izrada masovnih programa obuke. Oni su u

periodu od 1950. i 1970. obučavali stotine hiljada menadžera i milione zaposlenih. Za-

posleni u svakoj naprednoj organizaciji imaju u proseku 50 dana obuke u godini, bilo

na radnom mestu ili u obrazovnim centrima. Pri tome, pola vremena obrazovanja se

obavlja u radno, a pola u slobodno vreme zaposlenih.

Juran je 1981. godine sumirao sledeće aktivnosti koje su dovele do revolucije u

kvalitetu u japanskoj industriji �3�:1. Masovni programi obuke iz kvaliteta

2. Godišnji programi unapređenja kvalitetom

3. Liderstvo najvišeg menadžmenta u funkciji kvaliteta.

“Japanske kompanije su istinskim provođenjem unapređenja kvaliteta ostvarile sledeće

direktne pogodnosti:

- porast produktivnosti

- unapređenje kvaliteta

- smanjenje troškova

- motivaciju zaposlenih

- bolju konkurentnost” �21�.Perfekcija i izvrsnost postaju standardi u postizanju kvaliteta. Kolika se važnost

zaista pridaje kvalitetu proizvoda slikovito može da posluži poznata izjava generalnog

direktora “Matsushita Electric Company” koji kaže: “Nijedan TV aparat ne sme da bude sa

greškom! Kupac kupuje samo jedan aparat iz naše proizvodnje od milion proizvedenih. Ako

je taj jedan sa greškom, kupac više nikada neće imati poverenje u Macušita” �22�.

38

2.4.2 Američka strategija

Dok je revolucija kvaliteta uzimala maha u Japanu, u Americi su se stvari pogoršavale.

Iako su prvi radovi vezani za novi koncept kvaliteta nastali u Americi, nisu imali širu

primenu u američkoj proizvodno orijentisanoj industriji.

Godine 1924. tehnička uprava “Bell Telephone Laboratories” je osnovala posebno

odeljenje za obezbeđenje kvaliteta, čiji je cilj bio postizanje najbolje proizvodnje uz

istovremeno zadovoljenje potrošača.

Godine 1931. Ševart (Shewart) je objavio prve rezultate istraživanja kontrole kvalite-

ta sa težištem na statističkoj kontroli kvaliteta.

Radovi Deminga i Jurana iz tridesetih godina, kako smo videli, primenjeni su tek

nakon Drugog svetskog rata u Japanu.

Tokom Drugog svetskog rata američka industrija je imala cilj da proizvede što više

proizvoda za vojsku, pri čemu je došlo do unapređenja postojećih i do razvoja novih

tehnologija. Međutim, osnovni način upravljanja kvalitetom ostao je nepromenjen.

Svaka proizvodna funkcija je izvršavala svoje obaveze i isporučivala svoje rezultate

sledećoj u lancu. Na kraju, fi nalnim kontrolisanjem i ispitivanjem vršeno je izdvajanje

dobrih od loših proizvoda.

Vojni kupci su radi obezbeđenja kvaliteta vršili dodatna kontrolisanja i ispitivanja.

Posle Drugog svetskog rata, iako je američka industrija dominirala u svetu, stvari se

nisu menjale. Evropa nije bila u poziciji da konkuriše. Bila je velika potražnja za proiz-

vodima i glavni napori su se odnosili na brzinu, obim proizvodnje i prodaju. Jeftina

nafta i drugi prirodni resursi čuvali su niske cene. Nije bilo potrebe da američka indu-

strija ulaže velike napore na unapređenju kvaliteta.

Kada su kupci tražili viši kvalitet, industrija na Zapadu je koristila stare metode spo-

jene sa novim proizvodnim tehnikama. Dobar nivo kvaliteta uvek može biti postignut

intenzivnim kontrolisanjem ili skupim mašinama. Sve dok kupci nisu očekivali nešto više,

ovo se moglo uraditi ali uz odgovarajuću cenu. To nije moglo dovesti do istovremenog

sniženja troškova, unapređenja produktivnosti i višeg kvaliteta kao u Japanu.

Kada su sedamdesetih godina, nakon naftnog šoka, japanski automobili, a za njima

i drugi proizvodi, preplavili tržište, u Americi se tome nije pridavala važnost. Japanski

proizvodi su bili jeftiniji od američkih. Smatralo se da je nižeg kvaliteta sve što je jeft-

inije, tako da će kupci prestati da kupuju takve proizvode.

Međutim, šok je nastao kada je ustanovljeno da su japanski proizvodi višeg kvaliteta.

Kupci su ludili za japanskom robom.

Osetivši “japansku” opasnost i ne nalazeći odgovor na paradoks kvalitet - cena, gru-

pa za grupom američkih biznismena je odlazila u Zemlju izlazećeg sunca da pronikne u

tajne japanskog kvaliteta.

39

Kako su se tamo proveli?

Deming je to, 20 godina kasnije, opisao ovako:

��Oni nisu znali šta da gledaju.

��Oni nisu znali šta treba da pitaju.

��Oni nisu ništa videli.

Krozbi ih je opisao; “Kao kada bi eksperti za hokej na ledu otišli na hokejašku utakmicu

sa zadatkom da je analiziraju. Na njihovo zaprepašćenje pred njima bi se umesto hokeja, po

onome što su videli, odvijao balet na ledu - a to je istinski bio hokej.”

Zapanjujući uspeh japanske industrije počinje da bude poštovan, neke ideje se

počinju infi ltrirati povratno, mada većina posetilaca Japana vidi samo rezultate Demin-

gove teorije, a ne samu teoriju. Na primer, oni su gledali kružoke kvaliteta u akciji i pret-

postavljali su da se iste stvari mogu raditi i kod njih u Americi.

Obično su gubili iz vida da su kružoci kvaliteta samo jedan deo korporativnog siste-

ma baziranog na Demingovoj fi lozofi ji menadžmenta. Kružoci kvaliteta su retko bili

efektivni na Zapadu, gde sistemi nagrada, i “programa kvaliteta” ohrabruju radnike na

takmičenje. Niko neće da ustupi svoje ideje drugome, da bi taj drugi postao “Radnik

Meseca” ili povećao svoj rejting u kompaniji.

Pokušaji kopiranja japanskih metoda kružoka kvaliteta, ili just-in-time sistema nisu

imali uspeha, što je Demingova teorija predviđala.

Sjedinjene Države su bile u šoku od japanskog poslovnog uspeha sedamdesetih go-

dina, trebalo im je desetak godina da ga dešifruju i da izaberu strategiju za unapređenje

kvaliteta.

Koncept kvaliteta koji je osmišljen u Americi posle Prvog svetskog rata, nije tada

mogao biti primenjen u proizvodno orijentisanoj industriji, tako da je uspeh ovog kon-

cepta u Japanu naterao američke biznismene da razmišljaju o njegovoj primeni.

Američki odgovor na japansku revoluciju kvaliteta. Najveći efekat japanske revolu-

cije kvaliteta je bio masovan izvoz proizvoda u Ameriku. Američki odgovor je sadržao

niz mera od kojih neke nisu bile usmerene na unapređenje američke konkurentnosti

�3�. Među prvim merama koje nisu dale očekivane rezultate bile su sledeće:

1. Blokiranje uvoza iz Japana što nije izazvalo simpatije javnosti i potrošača, a nije

doprinosilo ni povećanju konkurentnosti američkih kompanija.

2. Zajednička ulaganja, u kojima je najčešće japanski partner imao dominantnu

ulogu u proizvodnji, a američki u marketingu, što je dalo bolji rezultat od

zabrane uvoza iz Japana.

3. Unapređenje kvaliteta, u čemu američki top menadžment nije imao iskustva,

pa je angažovao različite eksperte za kvalitet sa kojima su defi nisali različite

strategije za unapređenje kvaliteta, kopirajući japanska iskustva. Rezultati su

generalno bili nezadovoljavajući usled nedostatka ispravne dijagnoze, šta su

potrebe kompanije pre primene temeljitih popravki.

40

Lekcija je naučena. Osamdesetih godina kvalitet postaje modni hit u Americi. Od 1984. godine kvalitet postaje nacionalni prioritet u Sjedinjenim Državama, kada je okto-bar proglašen kao mesec kvaliteta. 20. avgusta 1987. godine je donesen poznati Državni zakon 100-107, kojim je kreirana Melkolm Baldridžova Nacionalna nagrada za kvalitet kao najviše priznanje za izvrsne performanse američkih kompanija. Zakon je donesen pošto su u Sjedinjenim Državama postali svesni sledećih činjenica �24�:

��Da je strana konkurencija preuzela liderstvo u kvalitetu proizvoda i procesa na tržištu Sjedinjenih Država.

��Da je rast produktivnosti bio manji nego kod strane konkurencije u posled-nje dve dekade.

�� Američki biznis je počeo da shvata da su troškovi siromašnog kvaliteta u kompanijama dostigli više od 20 procenata nacionalnog prihoda od prodaje.

��Da unapređenje kvaliteta proizvoda i usluga ide ruku pod ruku sa unapre-đenjem produktivnosti, sniženjem troškova i porastom profi tabilnosti."

Menadžment nagradom i razvoj TQM modela na kome se ona zasniva vrši Naciona-lni institut za standardizaciju i tehnologiju (NITS) u saradnji sa Američkim udruženjem za upravljanje kvalitetom (ASQC). Nagradu za kvalitet na originalnom TQM modelu tradicionalno svake godine dodeljuje Predsednik Sjedinjenih Država na ceremoniji u

Vašingtonu.

“Sjedinjene Države su najkonkurentnija nacija na svetu. Kvalitet je ključ za

zadržavanje ove titule. Melkolm Baldridžova Nacionalna nagrada za kvalitet pomaže

kompanijama SAD da zadovolje kupce i unaprede celokupne performanse i mogućnosti

kompanije” �24�.Predsednik SAD, .

Američki Kongres je inicirao studiju o efi kasnosti TQM za nacionalnu ekonomiju. Američka Fondacija za kvalitet formirana 1987. godine, dala je dugoročnu podršku raz-voju i promociji TQM modela.

Iskustva koja su američke kompanije stekle na unapređenju kvaliteta su dala od-govor: koja strategija omogućava najbolje rezultate i zašto, odnosno koja je strategija loša i zašto. Neke od ovih naučenih lekcija predstavljale su dobru polaznu osnovu za buduću veliku američku strategiju.

Kada je J.M.Juran pre četiri decenije prognozirao da će Japan postati svetski lider u kvalitetu, svi su se čudili i nisu verovali u to. On je izneo ovakvu prognozu na osnovu činjenica o prihvatanju njegovih i Demingovih ideja o kvalitetu, imajući u vidu vreme kada su pre pet decenija boravili u Japanu.

Na konferenciji EOQ u Dablinu 1990.godine Juran se odvažio da prognozira da će u narednoj dekadi svetski lider u kvalitetu biti Sjedinjene Države �25�. “Made in USA” opet će postati simbol svetskog kvaliteta. Čak ako SAD i ne stigne Japan, on očekuje veliki napredak u konkurentnosti. Svoje najnovije prognoze zasniva na činjenici da sreće sve više američkih direktora koji kažu: “Naš glavni prioritet je kvalitet, ako je kvalitet u redu

tada će sve drugo biti u redu”

41

Prema mišljenju dr Jurana: “ Kada je 30% američkih proizvoda bilo neuspelo nasuprot

3% japanskih, to je bila ogromna razlika. Ali sa odnosom 0.3% i 0.03%, razlika više neće biti

tako velika”.

Američki “Motorola Inc” bi uskoro mogla da ostvari neverovatan cilj - 60 defekata ili

čak manje na milijardu proizvoda koje izbacuje.

Sve više zapadnih kompanija, jedna za drugom uvode mesto potpredsednika za

kvalitet - kvalitet postaje poslovna funkcija na nivou prve linije menadžmenta.

2.4.3 Evropska strategija

Pošto se evropska industrija oporavila nakon Drugog svetskog rata, ona je radije

sledila američki nego japanski model načina rada i unapređenja kvaliteta.

Evropa je sa zakašnjenjem od desetak godina za Amerikom svoju strategiju

unapređenja kvaliteta ugradila u temelje Evropske zajednice, a potom Evropske unije.

Shvativši opasnost od japanske i američke privredne ekspanzije, a posebno značaj

unapređenja kvaliteta, EZ je u temelje svoje državne zajednice ravnopravno ugradila:

1. političke elemente

2. ekonomske elemente i

3. tehničke elemente.

Projekat Evropa 92 je bio odgovor Evrope Japanu i Americi u podizanju nivoa kvalite-

ta i konkurentnosti stvaranjem mehanizama u kojima je sistem kvaliteta po ISO 9000

dobio centralno mesto �25�. Bela knjiga, (Milano, 28. i 29. juni 1985.) dokument EZ u kome su precizirane os-

novne postavke jedinstvenog unutrašnjeg tržišta, a program akcija Evropske zajednice

za njegovo ostvarivanje grupiše se u tri poglavlja:

��uklanjanje fi zičkih granica u kontroli robe i lica, trgovini i saobraćaju,

��uklanjanje tehničkih prepreka slobodnom kretanju robe, kapitala i radne snage,

��ukidanje poreskih barijera u prometu.

Unutrašnje međudržavne fi zičke, tehničke i poreske granice su potisnute na spoljne

granice Zajednice odnosno Unije kojima se ona graniči sa ostatkom sveta. Za sposobne

to znači pojednostavljen ulazak i poslovanje unutar cele Unije, za sve ostale je nesa-

vladiva barijera. Spoljne granice Unije pri tome dobijaju potpuno novi sadržaj u čemu

dominantnu osnovu čine tehničke barijere u čijoj je osnovi kvalitet.

Najveća ulaganja u periodu pripreme za uspostavljanje jedinstvenog unutrašnjeg

tržišta vršena su u cilju savladavanja tehničkih prepreka, jer je izvesno da se njihovim

uklanjanjem ostvaruju najveće uštede. Na slici 2.4.3-1 su prikazani procenti očekivanih

ušteda �25�.

42

Ukupne uštetde

milijardi DEM

Legenda:

A - trgovinske barijere

B - tehničke barijere

C - sniženje cena

D - smanjenje konkurencije

Slika 2.4.3-1: Mogućnosti ušteda uvođenjem

jedinstvenog evropskog tržišta

Ovakav ekonomski motiv bio je dovoljan generator da “kvalitet eksplodira” u Evropi.

Eksplozija je bila tolika da je dala novi zamah globalnom unapređenju kvaliteta u celom

svetu.

Osnovno načelo Bele knjige u delu koji se odnosi na uklanjanje tehničkih prepreka

se svodi na to da proizvod zakonski pušten u prodaju u jednoj od država članica mora da

ima slobodan pristup na tržištu svih članica Evropske zajednice.

Odabrana strategija EZ u realizaciji postavljenog cilja je podrazumevala ujednačenost

regulative za kvalitet proizvoda i za isporučioce na tržištu EZ, ali i svih proizvoda koji

se uvoze na to tržište.

Komisija Evropske zajednice je donela tri dokumenta u kojima su postavljeni prin-

cipi za realizaciju evropske strategije.

Novi pristup usaglašavanja tehničkih propisa i standarda, dokument u kome se

defi niše način ostvarivanja jednakosti tehničke regulative predviđa:

��usaglašavanje normativnih akata - tehničkih propisa u osnovnim zahtevima u po-

gledu bezbednosti, zaštite zdravlja ljudi i domaćih životinja i zaštite potrošača,

koje proizvod mora da zadovoljava,

��donošenje evropskih standarda i tehničkih specifi kacija od evropskih regionalnih or-

ganizacija za standardizaciju (CEN, CENELEC, CEPT, AECMA, RILEM i dr.),

��međusobno prihvatanje nacionalnih normi i priznavanje različitosti sadržanih u

njima u nedostatku važećih evropskih standarda,

��ispitivanje i sertifi kacija proizvoda i proizvođača na principu međusobnog prizna-

vanja rezultata ispitivanja, atestiranja i sertifi kacije, a na osnovu važećih pravila

i uslova za nadležne laboratorije i organizacije za sertifi kaciju.

43

Globalni pristup tehničkim specifi kacijama, ispitivanju i sertifi kaciji, dokument u

kome su defi nisani principi za akreditaciju, prema EN 45000 standardima �27�:1. Sertifi kacionih tela za sertifi kaciju:

- proizvoda,

- kadrova i

- sistema kvaliteta po ISO 9000 i

2. Laboratorija za ispitivanje proizvoda.

U istom dokumentu su defi nisani principi za sertifi kaciju:

- proizvoda

- kadrova i

- sistema kvaliteta po ISO 9000.

Na osnovu ovih principa formirane su akreditacione i sertifi kacione šeme sa resur-

sima za provođenje ovog projekta.

Evropska politika za promociju kvaliteta. Savet ministara Evropske komisije je us-

voio, a Generalni direktorat III za industriju je izdao 30. oktobra 1996. godine Evropsku

politiku za promociju kvaliteta za evropsku konkurentnost, u kojoj se postavlja za cilj

IZVRNOST �16�.Na slici 2.4.3-2 je prikazana evolucija evropske politike za slobodno kretanje robe

od starog pristupa, koji je baziran na potpunoj zakonodavnoj i državnoj regulativi i

intervencijama kao obaveznim, prema novom pristupu sa tržišno orijentisanim inici-

jativama baziranim na homogenom sistemu koji kombinuje dobrovoljne i obavezujuće

mere usaglašavanja ocenjivanja sa standardima i kupčevim specifi kacijama.

Osnovne odlike evolucije evropske politike kvaliteta su sledeće:

��Novim pristupom je utvrđena obavezna tehnička harmonizacija evropskih stan-

darda kao neobaveznih dokumenata i direktiva kao zakonskih dokumenata

koje se odnose na bezbednost, zaštitu okoline i zaštitu zdravlja ljudi.

�� Globalnim pristupom je utvrđena obaveza usaglašenosti ocenjivanja (akredi-

tacija i sertifi kacija) ispitnih laboratrija, kadrova, kvaliteta proizvoda i sistema

kvaliteta.

��Zahtevi za CE znak su postali uslov za izlazak na tržište i vidno su istakli regu-

lativu bezbednosti Zajednice.

��Sertifi kacija sistema kvaliteta uspostavljena za kompanije, posebno za sred-nja i

mala preduzeća, postala je važan način demonstriranja usaglašenosti sa zahte-

vima kupca (regulisanim i privatnim).

Navedene mere kao dominantno tehničko-tehnološke obezbedile su zaštitu evrop-

skog tržišta, ali nisu bile dovoljne da obezbede ekonomski opstanak i konkurentnost

evropskih kompanija na otvorenom međunarodnom tržištu.

44

NO

VI P

RIS

TUT

- NER

EGU

LISA

NE

DO

BRO

VOLJ

NE

TRŽI

ŠNO

OR

IJEN

TISA

NE

MER

E

1980

ZAKONSKEMERE

TRŽIŠNEMERE

Carinske i administrativnemere

UsaglasavanjeTehnickih propisa iStandarda

Akreditacija(EN 45000)

SertifikacijaOcena

Ispitivanja ( ISO 9000: 87/94)

Poslovna izvrsnost za evropsku konkurentnost(EFQM Model BE - EQA)

Novi pristup

Globalni pristup

1985 1990 1995 2000

Nova politika kvaliteta

Evropska vizija kvaliteta

STAR

I PR

ISTU

P - R

EGU

LISA

NE

ZAKO

NSK

E M

ERE

EVROPSKI NIVO KONKURENTNOSTI

- Raznolikost- "Made in Europe" = Izvrsnost- Kultura "Zajednicke pobede"

(EFQM BE:2000

ISO 9000:2000

Bela knjiga

2005

Slika 2.4.3-2: Evolucija evropske politike kvaliteta

Iskustva evropskih kompanija pokazuju da primena strategije menadžmenta

kvaliteta - TQM (kao što je određeno u Evropskoj nagradi za kvalitet), koja je orijen-

tisana prema zadovoljenju kupca, bazirana na kontinualnim poboljšanjima i podržana

sa odgovornošću celog osoblja, može dati kompanijama instrument za porast njihove

konkurentnosti.

Evropska politika kvaliteta je logičan korak na putu od usaglašavanja sa zahtevima bez-

bednosti (posebno kroz direktive CE znaka) prema ekonomskoj konkurentnosti i poslovnoj

izvrsnosti kroz strategiju menadžmenta kvaliteta.

Evropska politika kvaliteta je oblikovana da razvija okruženje u kome kompanije i javna

administracija u Evropi imaju za cilj da ostvare izvrsnost svojih izlaza i interne organizacije

za korist društva u celini. Ova politika treba da razvije evropski imidž i kulturu kvaliteta

reaktiviranjem i razvojem instrumenata i resursa (tehničkih i ljudskih) za kreiranje svesti

i da promoviše kvalitet u partnerstvu sa industrijom i drugim delovima u horizontalnom

pristupu.

45

Pet specifi čnih akcija u okviru evropske politike kvaliteta:

a) Evropska nagrada za kvalitet bazirana na EFQM modelu za TQM

b) Evropska benčmarking kuća i privatne i javne benčmarking inicijative

c) Evropska nedelja kvaliteta

d) Evropski monitoring kvaliteta za tržišnu ocenu progresa kvaliteta

e) Evropski sistem za kvalifi kaciju profesionalaca za kvalitet.

Evropska politika za promociju kvaliteta je okvir za kontinualno uključivanje

tehničke infrastrukture (obezbeđenje kvaliteta, sertifi kacija, akreditacija) u industrijske

i ekonomske inicijative (benčmarking, nagrade kvaliteta, samoocenjivanje, kvalitet u

razvoju...) i za podizanje osećaja veza na evropskom nivou prema različitim lokalnim,

nacionalnim i evropskim inicijativama koje mogu imati efekta na njihove aktivnosti

(državna pomoć, regionalni programi razvoja, različiti tipovi vladinih institucija, za-

konodavna politika...).

Evropska vizija kvaliteta. Na predlog Evropske organizacije za kvalitet (EOQ) us-

vojena je 2000. godine evropska vizija kvaliteta.

Vizija kvaliteta ide značajan korak dalje ka integrisanju kvaliteta u opšte društvenu

sferu na kojoj počiva suština opstanka i razvoja evropske integracije čiji je krajnji cilj

IZVRSNOST. Vizija se zasniva na prednostima Evrope kao društva sa mnoštvom

individualnih kultura, religija, nacija, jezika itd. i na obezbeđenju sinergije njihovog

kreativnog i inovativnog delovanja, uz očuvanje tradicionalnih vrednosti.

Evropska vizija kvaliteta se može sumirati kroz tri glavna elementa:

1. Raznolikost – kritična komponenta sposobnosti evropske konkurentnosti, koja

afi rmiše svoje potencijale kroz više individualnih pristupa, pre nego kroz jedan

uniformni. To se može ostvariti ako se obogate i primene savremeni koncepati kao

što su: inovativnost, kreativnost, konkuretnost i solidarnost.

Raznolikost znači podrška različitim jezicima, kulturama, verama, razmenama in-

formacija i slušanje drugačijih mišljenja.

2. “Evropske vrednosti” – kreiranje evropske mitologije bazirane na postojećim os-

novama i novim vrednostima. Tradicionalni pristup evropskih organizacija zas-

novan na kopijama drugih pristupa, treba da bude zamenjen novim koji predstav-

lja novi evropski mit sa značenjem: “Made in Europe = Izvrsnost”

Evropske vrednosti treba da budu razvijene na osnovu integracije postojećih i mode-

rnih vrednosti koncepta TQM/izvrsnosti. Evropski model izvrsnosti, benčmarking,

samoocenjivanje i ostale inicijative kvaliteta pomažu promociju evropskih vrednosti.

Ključne vrednosti su dignitet, jednakost, liberalna demokratija, ljudska prava, razno-

likost i bogatstvo mišljenja kod stvaranja jedinstvenog evropskog verovanja.

3. Razvoj kulture “zajdničke pobede”. Pobednička formula je primena novih formi

rada kroz partnerstvo, grupisanje i saradnju. Originalna karakteristika evrop-

ske kompetentnosti treba da bude balans između međusobne kooperativnosti i

konkurentnosti.

46

“Made in Europe” treba da bude sinonim za visoke standarde, izvrstan dizajn, etički

menadžment i jedinstveno kvalitetno partnerstvo između javnog, privatnog i trećeg sektora.

Evropska vizija kvaliteta doprinosi da se nakon uniformnosti, standardizovanosti i

hijerarhijskih odnosa, aktivira novo shvatanje dinamičke snage raznolikosti. Zasnova-

na na zajedničkim osnovama, širi vrednosti i razvija institucije koje omogućuju mirnu

saradnju i međusobno obogaćivanje ideja i prakse.

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Navedite neke civilizacijske šanse i pretnje vremena u kome živimo.

2. Koje su tri vodeće dimenzije civilizacijskih vrednosti modernog doba na globa-

lnom nivou i u čemu se nadmeću?

3. Globalizacija – značenje, koristi, opasnosti, amerikanizacija, ekspanzija Kine i

Indije.

4. Koja su karakteristična gledišta nove poslovne fi lozofi je i kako se vrši evolucija

fabričke proizvodnje?

5. Koje promene obuhvataju japanska predviđanja za 21 vek, kao odgovor na novu

svetsku realnost?

6. Koja su četiri najpoznatija gurua kvaliteta? Po čemu su poznati njihovi pristupi?

7. Šta je bilo odlučujuće da Japan prihvati novi koncept kvaliteta?

8. Kako je izgledao američki odgovor na japansku revoluciju kvaliteta?

9. Evropska strategija unapređenja kvaliteta – bela knjiga, novi i globalni pristup,

evropska politika kvaliteta?

POGLAVLJE 3

Razvoj kvaliteta

Sadržaj:

3.1 Evolucija kvaliteta

3.2 Evolucija menadžmenta kvaliteta

3.3 Evolucija kvaliteta menadžmenta

3.4 Novi pristup poboljšanjima i inovacijama

49

3. RAZVOJ KVALITETA

3.1 Evolucija kvaliteta

Defi nicije iz oblasti menadžmenta kvaliteta

Reč kvalitet ima višestruko značenje. Da bi se moglo uspostaviti sporazumevanje

iz oblasti kvaliteta defi nisani su osnovni termini koji se koriste u komunikacijama. U

ovom poglavlju se daju samo one defi nicije koje su bitne za evoluciju kvaliteta. Da bi se

shvatila evolucija teorije kvaliteta daju se uporedno defi nicije termina prema standardu

ISO 8402:1994 - Rečnik termina iz oblasti kvaliteta i ISO 9000:2005 – Menadžment

sistem kvaliteta – Osnove i rečnik.

Termini u standardu ISO 8402:1994 godine većinom su defi nisani po principu

odozdo-nagore, tj. svaki pojam je defi nisan opisno tako što su opisani svi njegovi sasta-

vni delovi i veze među njima. Samo neki termini su defi nisani po principu odozgo-

nadole.

Termini u standardu ISO 9000:2005 �130� defi nisani su hijerarhiski odozgo-nado-

le, polazeći od najekonomičnijeg opisa jednog pojma, imenovanjem njegovih grupa i

opisivanjem karakteristika koje ga razlikuju od njegovog nadređenog termina ili nje-

mu srodnih termina. Na slici 3.1-1 je dat grafi čki prikaz pojmova koji se odnose na

menadžment, a obuhvataju menadžment sistem (sistem menadžmenta), menadžment

kvaliteta, menadžment sistem (sistem menadžmenta) kvaliteta itd.

Ovaj princip je postavljen otvoreno i pruža mogućnosti za uključivanje termina

drugih menadžment sistema koji nisu defi nisani ovim standardom. Na taj način je au-

tor u ovoj knjizi (slika 3.1.1-1) uključio EMS – Menadžment sistem životne sredine

(okoline) i OH&SMS – Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti zaposlenih po nave-

denoj terminološkoj analogiji.

Defi nicije termina sistem i menadžment po ovom principu (slika 3.1-1) su osnova iz

kojih se izvode sve ostale.

Sistem – Skup međusobno povezanih i delujućih elemenata.

Defi nicija termina sistem je univerzalna i može se primeniti za sve poznate uređene

sisteme u kojima postoji više elemenata međusobno povezanih i sa uzajamnim dejs-

tvom. Navode se primeri nekih opštepoznatih sistema:

��sunčev sistem se sastoji od sunca i planeta međusobno povezanih silama privlačenja, usklađenim kretanjem i dejstvom jedne na drugu, što omogućava da ovaj sistem funkcioniše i da je na jednoj od planeta – Zemlji stvoren život,

��elektroenergetski sistem se sastoji od proizvođača, prenosnika, distributera, potrošača električne energije i samog toka električne energije, koja čini osnovu funkcionisanja savremene civilizacije,

��obrazovni sistem se sastoji od zakonskih pravila, programa, nastavnog osoblja, učila, nastave, ocena, itd., koji obezbeđuje korisnicima sticanje i verifi kaciju

znanja potrebnih u njihovom budućem radu.

50

Slika 3.1-1: Grafi čki prikaz pojmova vezanih za menadžment �130, strana 23�

Kada se radi o sistemima menadžmenta (menadžment sistemima) važno je utvrditi

svrhu samih sistema, odrediti njihove elemente i uspostaviti što bolje veze i delovanje

među njima. Menadžment kvaliteta je usredsređen na defi nisanje menadžment sistema

organizacije, ne ograničavajući se isključivo na nju.

Menadžment – Kordinisane aktivnosti za vođenje organizacije i upravljanje njome.

Napomene: Na engleskom jeziku termin „menadžment“ ponekad označava ljude, na

primer pojedine osobe ili grupe ljudi sa ovlašćenjima i odgovornostima za vođenje i up-

ravljanje organizacijom. Kada se „menadžment“ koristi u tom značenju, uvek će se koris-

titi sa nekom oznakom da bi se izbegla konfuzija sa konceptom „menadžment“ koji je ovde

defi nisan. Na primer, „najviše rukovodstvo“, „srednje rukovodstvo“, itd.

U prevodu na srpski jezik u standardu JUS ISO 9000:2000 i 2005 termin „management“

se prevodi na dvojak način:

��Kada se termin „management“ koristi u smislu navedene defi nicije (koordinisane

aktvinosti...) u srpskom jeziku se koristi reč „menadžment“.

��Kada se termin „management“ koristi da označi pojedine osobe ili grupe ljudi sa

ovlašćenjima i odogovrnostima u srpksom jezijku se prevodi sa rečju „rukovodstvo“.

51

Menadžment sistem – Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za njihovo ostvarivanje.

Napomena: Menadžment sistem jedne organizacije može uključiti različite menadžment sisteme kao što su menadžment sistem kvaliteta, fi nansijski menadžment sistem ili menadžment sistem životne sredine.

Kao što se sa slike vidi, cela priča oko menadžmenta se svodi na to da se efektivno i efi kasno ostvare politika i ciljevi organizacije.

Efektivnost – širina do koje su realizovane planirane aktivnosti i ostvareni planirani rezultati.

Efi kasnost – odnos između ostvarenih rezultata i upotrebljenih resursa.

Kvalitet - defi nicija po ISO 8402:1994: “Celokupnost karakteristika nekog entiteta, koje se odnose na njegovu sposobnost da zadovolji iskazane potrebe i potrebe koje se podrazumevaju.”

Entitet može biti:

��aktivnost ili proces,

��proizvod,

��kompanija, sistem ili osoba, ili

��bilo koja kombinacija od napred navedenog.

NAPOMENE:

1) U ugovornim okolnostima, ili zakonom regulisanim okolnostima, kao što je na

primer nuklearna bezbednost, potrebe su specifi cirane, dok u drugim okolnostima

potrebe koje se podrazumevaju treba da budu identifi kovane i defi nisane.

2) U mnogim slučajevima potrebe se mogu menjati tokom vremena; to podrazume-

va periodično preispitivanje zahteva za kvalitet.

3) Potrebe su obično prevedene u karakteristike sa specifi ciranim kriterijumima.

Potrebe mogu obuhvatiti, na primer, aspekte performansi, upotrebljivost, sigurn-

ost funkcionisanja (raspoloživost, pouzdanost, pogodnost održavanja), bezbe-

dnost, uticaj okoline, zahteve društva, ekonomičnost i estetiku.

4) Termin “kvalitet” ne treba da se koristi kao jedini termin za izražavanje stepe-

na savršenosti u komparativnom smislu, niti treba da se koristi u kvantitativnom

smislu za tehnička vrednovanja. Da bi se izrazilo ovo značenje, treba da se koristi

kvalifi kacioni pridev. Na primer, mogu se koristiti sledeći termini:

a) ”relativni kvalitet” kada su entiteti rangirani na relativnoj osnovi prema

stepenu savršenosti ili komparativnom smislu (ovo ne treba zameniti kla-

som),

b) “nivo kvaliteta” u kvantitativnom smislu (kako je korišćeno kod uzorkova-

nja za prihvatanje) i “mera kvaliteta” kada se sprovode precizna tehnička

vrednovanja.

52

5) Postizanje zadovoljavajućeg kvaliteta obuhvata sve faze petlje kvaliteta u celini.

Doprinosi ovih različitih faza kvalitetu se ponekad radi isticanja odvojeno iden-

tifi kuju; na primer: kvalitet u odnosu na defi niciju potreba, kvalitet u odnosu na

projektovanje proizvoda, kvalitet u odnosu na usaglašenost, kvalitet kao podrška

proizvodu tokom njegove upotrebe.

6) U nekim referencama, kvalitet se defi niše kao:

��“pogodnost za upotrebu” ili

��“pogodnost za namenu” ili

��“zadovoljavanje kupca" ili

��“usaglašenost sa zahtevima”.

Ovo predstavlja samo neke vidove kvaliteta, kao što je gore defi nisano.

Kvalitet - defi nicija po ISO 9000:2005: “Nivo do kojeg skup svojstvenih karakteristika

ispunjava zahteve.”

NAPOMENA 1 – Termin “kvalitet” može se koristiti sa pridevima kao što su:

nedovoljan, dobar ili izvrstan.

NAPOMENA 2 – “Svojstven”, za razliku od “pridodat”, znači postojanost u

nečemu, naročito kao trajna karakteristika.

Aspekti kvaliteta, defi nisani u evropskoj viziji kvaliteta, obuhvataju sledeće oblasti

[104]:

- komercijalni kvalitet – odnos kupac – proizvođač, koji se primarno odnosi na

razmenu proizvoda i usluga na tržištu,

- organizacioni kvalitet – odnos organizacije i njene okoline, način kako se stvari

rade, kako su procesi i sistemi organizovani i kako se koriste resursi,

- kvalitet vlasti – odnos građanin – vlast, koji se odnosi na ispunjenje političke

misije i ostvarenje opštih društvenih vrednosti kao što su zakonitost, jedna-

kost, sigurnost i bezbednost.

Da bi se obezbedilo defi nisanje i merenje navedenih aspekata kvaliteta potrebno je

izvršiti njihovu detaljizaciju po više elemenata. U tom smislu je neophodno dati odgo-

vore na sledeća pitanja proistekla iz defi nicije kvaliteta:

- Ko defi niše zahteve?

- Ko ocenjuje ispunjenje zahteva?

- Šta su objekti ili entiteti na koje se odnose zahtevi i karakteristike?

U tabeli 3.1-1 su date zainteresovane strane koje defi nušu zahteve i ciljeve kvalite-

ta i ocenjuju njihovo ostvarenje. Kod tradiconalnog, troškovnog poimanja kvalite-

ta isporučilac ili proizvođač je taj koji defi niše i ocenjuje kvalitet proizvoda. Kod

marketinškog značenja kvaliteta kupac je taj koji defi niše i ocenjuje kvalitet proizvoda.

Kod totolanog kvaliteta, pored kupca, obuhvaćeni su zahtevi i ocene kvaliteta ukupnih

rezultata ili izlaza (outputs) jedne organizacije od strane svih zainteresovanih strana ili

korisnika (stakeholders).

53

Tabela 3.1-1: Zainteresovane strane koje defi nišu i ocenjuju ispunjene zahteva

Tradicionalno, troškovno

značenje kvaliteta

Marketinško značenje

kvalitetaTotalni kvalitet

Isporučilac - proizvođač Kupac - korisnik

(customer)

Kupac - korisnik

Vlasnik, akcionar

Zaposleni

Partenri

Društvo

(stakeholders)

Na slici 3.1-2, prema konceptu totalnog kvaliteta, dat je odnos između aspekata

ciljeva i zahteva zainteresovanih strana i entiteta na koje se odnose zahtevi kvaliteta,

a koji predstavljaju aspekte perfomansi jedne organizacije. Takođe je prikazan odnos

imeđu performansi interne organizacije odnosno njenog menadžment sistema i per-

formansi rezultata koje organizacija postiže.

Slika 3.1-2: Odnos između aspekata ciljeva, zahteva i performansi organizacije

Rezultati organizacije (kompanije, fi rme,...) u trenutku posmatranja su posledica

dotadašnjih mogućnosti njene interne organizacije, tako da se sa pravom mogu posma-

trati kao performanse prošlosti. Performanse interne organizacije su uzrok postignutih

rezultata i smatraju se za performanse budućnosti jer su indikator ulaganja napora u

reusurse i procese koji će se iskazati tek u narednom periodu.

54

Evolucija koncepta od tradicionalnog do totalnog kvaliteta se poklapa sa evolucijom

industrijskog razvoja i sa razvojem koncepta organizacije i menadžmenta.

Na slici 3.1-3 je prikazana evolucija kvaliteta kroz razvoj dominantnih metoda i

tehnika u pojedinim periodima nakon industrijske revolucije, kada su prihvaćeni na

globalnom nivou[32]. Važno je istaći da svaki naredni metod ne isključuje prethodni

već ga uključuje, svodeći ga na prihvatljivu meru.

Objašnjenje svake od navedenih etapa je dato kroz predstavljanje njihovih defi nicija

i objašnjenje značenja svakog od navedenih pojmova.

I&T (Inspection & Test)-Kontrolisanje i ispitivanje.

Defi nicija po ISO 8402:1994: “Aktivnosti kao što su merenje, ispitivanje, provera-

vanje, merenje jedne ili više karakteristika nekog entiteta i njihovo poređenje sa speci-

fi ciranim zahtevima radi određivanja usaglašenosti za svaku karakteristiku.”

Defi nicija po ISO 9000:2000: “Kontrolisanje – vrednovanje usaglašenosti posma-

tranjem i procenjivanjem uz, kada je to pogodno, merenje, ispitivanje ili procenjivanje

primenom šablona”.

“Ispitivanje – utvrđivanje jedne ili više karakteristika po proceduri”.

Želja za kvalitetom kod kupaca se nije razvila sada. U ljudskoj istoriji interesovanje

čoveka za kvalitet je daleko starije od interesovanja za novac. Tri najvažnija pokazatelja

poslovanja u istoriji čovečanstva kojima se poklanjala najveća pažnja prema Dr Kondou

su (11):

- kvalitet .......................... 1.000.000 godina

- troškovi ......................... 10.000 godina

- produktivnost ............. 200 godina.

Davanjem značaja troškovima i produktivnosti značaj kvaliteta je opadao. Danas

smo u eri kada kvalitet ponovo postaje najznačajniji faktor poslovanja. Kako je dolazilo

do ovih promena?

Prema Dr Juranu, kod prve razmene koja se ostvarivala direktno između ljudi na

seoskoj pijaci, kvalitet je bio implicitno sadržan kao opredeljujući faktor u izboru par-

tnera i proizvoda. U ovom slučaju vlasnik proizvoda bio je istovremeno menadžer,

proizvođač i prodavač, a kupac je bio i krajnji korisnik tog proizvoda. Pošto je dolazilo

do razmene, oba partnera su bila istovremeno u obe uloge.

U slučaju neposredne razmene poizvoda do nesporazuma nije dolazilo pošto je ku-

pac:

��mogao da bira proizvod

��bio i krajnji korisnik

��neposredno iskazivao svoje zahteve prodavcu

��imao ugrađene kriterijume prihvatljivosti

��mogao vratiti proizvod prodavcu. ako se utvrde nedostaci.

55

Slika 3.1-3: Evolucija kvaliteta

Kvalitet je “ubijen” industrijskom revolucijom kojom se uspostavlja proizvodno ori-

jentisan koncept sa pažnjom ka obimu proizvodnje i produktivnosti. Javlja se maso-

vna proizvodnja sa potražnjom većom od ponude. Isporučuju se proizvodi u koje se

kupci ne razumeju, tako da proizvođači počinju da diktiraju njihove karakteristike i

performanse. Kompanije postaju sve veće tako da vlasnici, u ime profi ta, predaju vlast

menadžerima. U tehnološkom lancu jednog proizvoda ima sve više učesnika i krajnji

korisnik se sve više udaljava od proizvođača.

U takvim uslovima, kupac je srećan da uopšte može dobiti bilo kakav proizvod i

kvalitet prestaje biti važan faktor za prodaju. Menadžement u borbi za povećanje profi -

ta skreće svoju pažnju i napore sa kvaliteta na kvantitet i produktivnost.

56

Industrijska revolucija rezultirala je rastom velikih proizvodnih kompanija sa

višestrukim proizvodnim linijama. Prva velika, čak katastrofalna greška koja se desila

u takvim uslovima, bilo je davanje odogovornosti za kvalitet kontroli kvaliteta - jedinoj

funkciji u kompaniji koja ga ne stvara. Kontrolisanje i ispitivanje je obuhvatalo samo

kontrolu proizvoda u procesu proizvodnje.

Na slici 3.1-4 prikazana je organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama gde su kon-

trolori bili u organizacionoj jedinici proizvodnje, bez sopstvene celine, a podnosili su

izveštaje direktno poslovođama �33�.Rezultat ovakvog kontrolisanja i ispitivanja su bili škart, dorade i ozbiljne greške i

skandali u kvalitetu. Kontrolori, bez znanja i obrazovanja, bili su obični “brojači mrt-

vaca”.

Dalji nastavak ove katastrofe u oblasti kvaliteta odvijao se u pravcu stvaranja neza-

visnih odeljenja za kontrolu kvaliteta. Tvorac produktivističke teorije, koja je zasnivala

produktivnost na skupom kvalitetu, je bio Frederik Tejlor (Frederick Taylor). Odeljenja

za kontrolisanje su bila organizovana za proveru kvaliteta na kraju proizvodne linije.

Slika 3.1-4: Organizacija kontrolisanja u prvim fabrikama

Kao ekstreman primer takvog pristupa bila je Western Electric Company, koja je

1928. godine imala 40 000 zaposlenih, od čega 5200 u odeljenju kontrolisanja. Kon-

trola kvaliteta je fokusirana na fi nalno kontrolisanje proizvedenog proizvoda, a brojne

tehnike su razvijene za potrebe procesa kontrolisanja.

Mnogobrojni kontrolori su bili uključeni u vizuelno kontrolisanje proizvoda tokom

procesa proizvodnje. Pošto se radilo samo o kontroli kvaliteta proizvoda, nije se moglo

uticati na otklanjanje uzroka problema u ranijim fazama poslovnog procesa.

57

QC (Quality Control) - Upravljanje kvalitetom

Defi nicija po ISO 8402:1994: “Operativne tehnike i aktivnosti koje se koriste da bi se

ispunili zahtevi za kvalitet.”

Defi nicija po ISO 9000:2005: “Deo menadžmenta kvaliteta usredsređen na ispunja-

vanje zahteva kvaliteta”.

Upravljanje kvalitetom obuhvata operativne aktivnosti usmerene na praćenje pro-

cesa i na uklanjanje uzroka nezadovoljavajućeg rada uz primenu statističkih metoda i

tehnika.

Upravljanje kvalitetom je uglavnom obuhvatalo proces proizvodnje. Ove aktivnosti

realizuju ne samo kontrolori već i tehnolozi, koji primenjuju Statistic Process Control

(SPC) metode za upravljanje tehnološkim proizvodnim procesima. Ove metode su

našle veliku primenu u Americi za upravljanje pojedinim tehnološkim procesima. U

Japanu su SPC metode počele da se primenjuju kako u tehnološkim tako i u poslovnim

procesima van proizvodnje, te kao alati za menadžment.

QA (Quality Assurance) - Obezbeđenje kvaliteta

Defi nicija po ISO 8402:1994: “Sve planirane i sistematske aktivnosti ugrađene u

sistem kvaliteta i prikazane kao potrebne, za obezbeđenje odgovarajućeg poverenja

da će entitet da ispuni zahteve za kvalitet.”

Defi nicija po ISO 9000:2005: “Deo menadžmenta kvaliteta usredsređen na

stvaranje poverenja da će zahtevi kvaliteta biti ispunjeni.

QS (Quality System)- Sistem kvaliteta (1994) QMS (Quality management

system) - Menadžment sistem kvaliteta (2000)

Defi nicija po ISO 8402:1994: “Organizaciona struktura, postupci, procesi, i resursi

koji su potrebni za ostvarivanje menadžmenta kvaliteta.”

Defi nicija po ISO 9000:2005: “Menadžment sistem (sistem menadžmenta) kojim

se, sa stanovišta kvaliteta, vodi organizacija i njome upravlja”.

Značajna promena u pristupu kvalitetu se javlja primenom koncepta obezbeđenja

kvaliteta, koji se karakteriše prevencijom otkaza, a ne njegovim kontrolisanjem.

Obezbeđenje kvaliteta se javlja kao rezultat nove fi lozofi je kvaliteta, a praktična prime-

na dolazi do punog izražaja uvođenjem sistema kvaliteta po ISO 9000.

Za razliku od ranijih metoda, QA obuhvata ceo poslovni proces organizacije, a ne

samo proizvodnju. Primenom ovog metoda ostvaruje se poverenje da će svi zahtevi

kupca biti ispunjeni.

Standard ISO 9000:2005 defi niše sistem kvaliteta kao menadžment sistem orijenti-

san na kvalitet procesa i resursa u kojima se realizuju proizvodi po zahtevu kupca. U

strukturi sistema kvaliteta su zadržani svi elementi iz njegove defi nicije iz 1994. godine.

Potpuno značenje pojma menadžment sistem kvaliteta se odnosi na ukupno uprav-

ljanje i vođenje organizacije.

58

Analogno sa defi nisanjem QMS defi nisani su i EMS po standardu ISO 14001:2004 i OHSMS po standardi OHSAS 18001:1999 kao deo ukupnog menadžment sistema. koji obuhvataju njegove pojedinačne aspekte ili stanovišta. Već čitanjem na prvi pogled uočava se nivo metodološke usklađenosti defi nicija za pojedine menadžment sisteme zavisno od godine izdanja standarda u kojima su defi nisane.

EMS (Envinronmnetal Managment System) - Menadžment sistem životne sredine

Defi nicija po ISO 14001:2004: „Deo ukupnog menadžment sistema organizacije koji se koristi za razvijanje i primenu politike životne sredine i upravljanje aspektima životne sredine“.

NAPOMENA 1 Menadžment sistem je skup međusobno povezanih elemenata ko-jima se uspostavlja politika i ciljevi radi njihovog ostvarenja.

NAPOMENA 2 Menadžment sistem obuhvata organizacionu strukturu, aktivnosti planiranja, odgovornosti, praksu, procedure, procese i resurse.

OHSMS (Occupational Helath and Safety Managment System) - Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu

Defi nicija po OHSAS 18001:2007: - Deo menadžmenta sistema organizacije koji se koristi za razvijanje i primenu OH&S politike i upravljanje OH&S rizicima“.

NAPOMENA 1 Menadžment sistem je skup međusobno povezanih elemenata ko-jima se uspostavlja politika i ciljevi radi njihovog ostvarenja.

NAPOMENA 2 Menadžment sistem obuhvata organizacionu strukturu, aktivnosti planiranja (uključujući na primer, ocenu rizika i kolekciju ciljeva), odgovornosti, praksu, procedure, procese i resurse.

QM (Quality Management) - Menadžment kvaliteta

Defi nicija po ISO 8402:1994: “Sve aktivnosti opšte funkcije menadžmenta koji određuje politiku kvaliteta, ciljeve i odgovornosti, a ostvaruju se putem planiranja kvaliteta, upravljanja kvalitetom, obezbeđenja kvaliteta i poboljšanja kvaliteta u ok-viru sistema kvaliteta.”

Defi nicija po ISO 9000:2005: “Koordinisane aktivnosti za vođenje organizacije u odnosu na kvalitet i upravljanje njome u tom smislu”

NAPOMENA: Vođenje i upravljanje u odnosu na kvalitet po pravilu obuhvata us-postavljanje politike kvaliteta i ciljeva kvaliteta, planiranje kvaliteta, upravljanje kvalitetom, obezbeđenje kvaliteta, kao i poboljšanje kvaliteta.

Napomena autora:

Napomena 1: U prevodu terminologije sa engleskog za termine „Quality Man-agement“ i „Qualuty Management System“ na srpski jezik u standardu JUS ISO 9000:2001 koriste se izrazi: menadžment kvalitetom i sistem menadžmenta kvalitetom dok autor koristi izraze: menadžment kvaliteta i menadžment sistem kvaliteta (sistem menadžmenta kvaliteta).

Izraz menadžment sistem ili sistem menadžmenta ima isto značenje i može se koristiti

ravnopravno.

59

Termin menadžment kvalitetom (management by quality) bi se mogao koristiti kada

bi se menadžment odnosio samo na neposredno operativno upravljanje kvalitetom kao

objektom upravljanja (quality control).

Termin menadžment kvaliteta (management of quality) predstavlja daleko šire

značenje od termina menadžment kvalitetom pošto u sebi sadrži planiranje, operativno

upravljanje (control), obezbeđenje i poboljšavanje kvaliteta.

Menadžment kvaliteta je analogan termin kao što su menadžment razvoja, menadžment

medija, fi nansijski menadžment, menadžment zdravlja, strateški menadžment i mnogi

drugi.

Napomena 2: U našoj praksi se umesto termina „Menažment kvaliteta“ jos masovno koristi

termin „Upravljanje kvalitetom“. Da bi se bolje objasnio smisao pogreške, koja nije samo

jezička već i duboko smisaona, u tabeli 3.1-2 je pokazana uporedna skala termina koji se

međusobno mešaju.1

Tabela 3.1-2: Uporedna skala termina koji se međusobno mešaju

Engleski termin Uobičajen srpski termin Preporučen srpski termin 1

Management Upravljanje Menadžment

Control Kontrola Upravljanje

Inspection Kontrola ili inspekcija Kontrolisanje

Napomena 3: Kod prevoda termina QMS, EMS i OHSMS na srpski jezik u različitim JUS

standardima, postoji potpuna konfuzija. Pored nepravilnosti iznesene u napomeni 1, postoje

i druge jezičke i smisaone nepravilnosti. Kod QMS se za enegleski termin „management“ ko-

risti srpski termin „menadžment“, a kod EMS i OHSMS se koristi srpski termin „upravljanje

zaštitom“ (tabela 3.1-3)2

Tabela 3.1-3: Uporedni prevodi termina za različite menadžment sisteme.

Engleski termin po

međunarodnim standardima

Srpski termin po

nacionalnim standardima

Preporučen

srpski termin 2

ISO 9000:2005

Quality Management System

JUS ISO 9000:2001 Sistem

menadžmenta kvalitetom

Menadžment sistem (sistem

menadžmenta) kvaliteta

ISO 14001:2004

Environmental Managment

System

JUS ISO 14001:2005

Sistem upravljanja zaštitom

životne sredine

Menadžment sistem (sistem

menadžmenta) životne

sredine

OHSAS 18001:2007

Occupational Helth and Safe-

ty Management System

OHSAS 18001:2007

Sistem upravljanja zaštitom

zdravlja i bezbednošću na radu

Menadžment sistem (sistem

menadžmenta) zdravlja i

bezbednosti na radu

1 Preporučen srpski termini - Termini koji koristi autor

2 Preporučen srpski termini -Termini koje koristi autor

60

Primer: Upravljanje automobilom, avionom ili termoelektranom je operacija

vožnje odnosno vođenja koju vrši vozač odnosno operator.

Menadžment automobila, aviona ili termoelektrane obuhvata pored upravljanja

i planiranje putovanja odnosno rada, nabavku energenata i rezervnih delova,

održavanje, kontrolisanje ispravnosti, registraciju i pribavljanje potrebnih doz-

vola, itd.

Dalji razvoj kvaliteta odvijao se ka postizanju ekonomskih efekata kvaliteta. Dola-

zi do jačanja funkcije kvaliteta koja je po svemu u prvoj liniji menadžment funkcija.

Pored toga funkcija kvaliteta obogaćuje menadžment novim tehnikama i alatima (QFD,

FMEA, SPC, Auditing, Troškovi kvaliteta...). U ovoj fazi dolazi do uključivanja svih

poslovnih funkcija u postizanje željenog kvaliteta.

ISO 9000:2005 prebacuje težište sa obezbeđenja ka menadžmentu kvaliteta, tako

što defi niše menadžment sistem kvaliteta, integrišući u velikoj meri kvalitet u celoku-

pan menadžment, uključivanjem ekonomskih ciljeva i efekata kvaliteta. Defi nisanjem

zahteva za merenje, analize i poboljšanja, standard ISO 9000:2005 predstavlja korak ka

TQM u delu koji se odnosi na zadovoljstvo kupaca.

Dalja evolucija kvaliteta ide od menadžmenta kvaliteta ka kvalitetu menadžmenta u

ispunjenju postavljenih ciljeva i zadataka.

TQM (Total Quality Manangement) - Totalni kvalitet menadžmenta.

Defi nicija po ISO 8402: “Menadžment pristup u kompaniji usredsređen na kvalitet,

zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na dugoročan uspeh kroz zado-

voljstvo kupca, a u korist svih članova kompanije i društva.”

ISO 9000:2005 ne defi niše termin TQM. Danas se smatra da svaki vodeći autor ili

organizacija ima svoju defi niciju TQM. Modeli izvrsnosti predstavljaju kreativan okvir

za primenu koncepta TQM u organizacije.

Evolucija TQM ili njegovih delova obuhvatala je sledeće nazive:

��TQ - totalni kvalitet,

��CWQC - upravljanje kvalitetom unutar cele kompanije,

��CWQI - unapređenje kvaliteta unutar cele kompanije,

��TQC - totalno upravljanje kvalitetom,

��TQM - menadžment totalnim kvalitetom (termin koji koristi JUSK),

- totalni menadžment kvaliteta (termin u JUS ISO 8402) i

-totalni kvalitet menadžmenta (tumačenje koje je dala EFQM)

��TQL – totalni kvalitet liderstva.

TQM je poznat kao važan subjekat u teoriji i praksi menadžmenta tokom poslednjih

nekoliko dekada. TQM se zasniva na brojnim idejama u čijoj je osnovi menadžment u

organizaciji sa orijentacijom na kvalitet. Postoje mnogobrojna značenja pojma TQM.

61

Prema J.E.Rosu (Ross), TQM znači sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama or-

ganizacie i u svim delovima procesa od početka do kraja, uz istovremenu integraciju

međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je sistemski pristup menadžmenta

koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako da je ukupna efe-

ktivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova �2�. H. Ericsson i J. Hansson �123� daju pregled defi nicija TQM-a od strane više autora.

Tako Oakland opisuje TQM kao “pristup za unapređenje konkurentnosti, efi kasnosti i

fl eksibilnosti za celu organizaciju”. Dale i Huxtable opisuju TQM kao važnu menadžment

fi lozofi ju, koja održava organizaciju u njenim naporima da dobije zadovoljne kupce.

Hellsten i Klefsjo defi nišu TQM kao “menadžment sistem u stalnim promenama, koji

se sastoji od vrednosti, metodologije i alata čiji je cilj porast zadovoljstva eksternih i

internih kupaca uz reduciranu količinu resursa.”

Evropska fondacija za menadžment kvaliteta (EFQM) postavlja fundamentalan kon-

cept TQM kao metod menadžmenta u organizaciji za ostvarivanje poslovne izvrsnosti

baziran na: fokusu na kupca, partnerstvu sa isporučiocima (dobavljačima), razvoju i

uključivanju zaposlenih.

Evropska organizacija za kvalitet (EOQ) defi niše koncept TQM, kao sveobuhvatan

pristup kvalitetu i konkurentnosti, a ne standardizovani opšte prihvaćeni model. TQM

je višedimenzionalan i dinamičan, uzima u obzir sve značajnije parametre naglašavajući

učešće ljudi i trajno poboljšanje. Uključenje svih zaposlenih u organizaciji takođe znači

da kulturološki aspekti moraju biti deo tog koncepta. Prema tome, globalnom TQM

standardu nema mesta.

Postoji više razlika između TQM metoda i klasičnog menadžment metoda, ali se

osnovna razlika sastoji u tome što se klasični menadžment metod zasniva na pristupu

planiraj -komanduj ili realizuj - kontroliši, a TQM metod ovome dodaje novu aktivnost

poboljšaj uz uključivanje svih zaposlenih.

U ovoj knjizi se koristi termin i značenje TQM kao totalni kvalitet menadžmenta

�129� za koji se uvodi sledeća defi nicija:

“Menadžment pristup:

- baziran na uključivanju svih zaposlenih,

- za postizanje izvrsnosti organizacije i njenih rezultata,

- u ispunjenju zahteva svih zainteresovanih strana,

- kroz proces stalnih poboljšanja”.

Održivi uspeh organizacije – (Sustainable success of an organization)

Defi nicija po ISO/CD 9004: “Sposobnost organizacije ili akitivnosti da održava

ili razvija svoje performanse dugoročno.”

Napomena 1: Održivi uspeh ističe potrebu za balansom između ekonomskih/fi nan-

sijskih interesa organizacije i interesa njenog društvenog i ekološkog okruženja.

Napomena 2: Održivi uspeh se odnosi na zainteresovane strane organizacije (kao

što su akcionari, zaposleni, kupci, korisnici, intresne grupe i društvena zajednica).

62

Baziran na principima koncepta TQM, a koristeći iskustva procesnog modela QMS

i modela izvrsnosti, ISO/CD 9004 �158� defi niše novi menadžment pristup održivog

uspeha organizacije. On treba da omogući da organizacija kombinovano koristi ISO

9001, ISO 9004 i modele izvrsnosti kako bi postigla balans performansi svih aspekata

dugoročnih ciljeva organizacije. Pristup se može koristiti u svim fazama uspešnosti i

zrelosti organizacije, od početnih do naprednih koji uključuje i izvrsne performanse.

TQS- (Total Quality Society) - Totalni kvalitet društva

Kvalitet življenja i održivog razvoja, predstavlja društveni aspekt kvaliteta, odnosi se

na budućnost, a zasniva se na:

- širokom društvenom razumevanju kvaliteta,

- kulturi kvaliteta organizacije,

- poštovanju etičkih normi, poslovnog morala, tradicionalnih vrednosti i duhovnos-

ti čoveka,

- odgovornost organizacije za zdravlje, bezbednost i prava zaposlenih,

- respektu okoline i

- štednji prirodnih resursa.

Best model održivosti bi trebao da objedini izvrsnost i održivi razvoj organizacije sa

društvom i okolinom za ostvarenje ciljeva kvaliteta življenja svih građana i budućih

generacija.

3.2 Evolucija menadžmenta kvaliteta

3.2.1 Kvalitet i novi menadžment stil

“Dok trepneš okom, odigra se bezbroj promena”.

Stara kineska poslovica

Težiti izvrsnosti u poslu i savršenstvu u životu najviši je cilj

koji čovek može sebi da postavi.

Rast je ključna strategija za organizacije u 21. veku. Stagnacija i održavanje stacio-

narne pozicije za kompaniju nisu mogući kao ni za ljudski organizam - kompanija koja

ne raste počinje da se smanjuje. Primena koncepta menadžmenta kvaliteta se zasniva

na premisi da kompanija ne može da opstaje održavanjem statusa-kvo. Pošto se sve oko

nje menja održavanje statusa-kvo znači slabljenje kompanije, tako da organizacija mora

uspostaviti proces poboljšanja i inovacija, da bi imala održivu uspešnost i rast. U pro-

tivnom nastaju negativni trendovi koji vode ka njenom propadanju.

63

“Koji je tip menadžmenta vaša organizacija - krokodil ili dinosaurus?

Krokodil i dinosaurus imaju dosta zajedničkog:

��oba su reptili,

��nisu toplokrvne životinje,

��oba su naseljavali Zemlju u mezozoiku.

Zašto su donosaurusi iščezli pre nekoliko miliona godina, a krokodili su još tu?

Krokodil je bio u stanju da se prilagodi uslovima promena, dok su katastrofalni

događaji menjali okolinu brže nego što je odgovaralo dinosaurusu.

Šta to znači u kontekstu menadžment kulture 21. veka?

Svet ulazi u informatičku ekonomiju:

��kompjuteri postaju beležnice,

��satelitske veze koriste svi,

��internet je u našim kućama.

Sve oko nas se strahovito menja:

��nove tehnologije,

��vreme isporuka se skraćuje,

��logistika se usavršava.

Kupci i korisnici traže informaciju i proizvod just-in-time. Da li vaša organizacija

i dalje čuva svoju brzinu kretanja u promene ?”

Izvor: R.Robie, “Quality Progress”, Februar .

Održivi razvoj, uspeh i rast organizacije zavisi od brojnih makro i mikro faktora. Na

makro nivou ostvaruje se prosperitet društva u celini uz egzistenciju kulturnih razlika i

sličnosti, uz velike tehnološke skokove i vizije šta društvo i biznis treba da budu za 2 ili

20 godina, ali i ugroženost životne sredine, zdravlja i bezbednosti ljudi. Mikro elementi

unutar organizacije obuhvataju liderstvo, promene menadžment stila, veze između za-

poslenih i kupaca, samoocenjivanje, benčmarking, menadžment znanjem i motivaciju

u cilju ispoljavanja potencijala zaposlenih �11, str. 5�. U svetu u kome živimo sve se dramatično menja, tako promene ne samo da nisu

stalne već se vrtoglavo ubrzavaju. Promene su vođene porastom liberalizacije i ogromnih

političkih i socio-ekonomskih preokreta u celom svetu. Tehnologija se menja dramatično

brzo. Ovo ima snažan efekat skoro na sve, a posebno na komunikacije �12, str. 4�. Kako je moguće odgovoriti na promene i obezbediti dugoročan razvoj i rast kom-

panije?

64

Razvoj, rast i promene mogu biti komplementarni faktori ukoliko se unutar kom-

panije uspostavi dinamičan proces internih promena, koji daje odgovore na vanjske

promene i obezbeđuje njenu tržišnu konkurentnost. Ključni elementi tog procesa,

koji daje odgovore na vrtoglave promene i obezbeđuje rast kompanije, su kontinualna

poboljšanja i inovacije, koji obuhvataju:

- proces učenja (od drugih i iz sopstvenih iskustava),

- skokovita poboljšanja i proboje,

- priraštajna poboljšanja i

- inovacije.

Kontinualna poboljšanja i inovacije su interni odgovor na promene u okruženju,

a predstavljaju promene u sredini gde radimo, promene u upravljanju i merenju per-

formansi poslovnih procesa, promene na proizvodima i u samim poslovnim perfor-

mansama. To znači da sve što se radi nikada nije dovoljno dobro i da se uvek mogu

prevazići nekada najbolje performanse ili ushićenja kupaca. Cilj ovakvih promena je

održiva uspešnost u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije, a kada je moguće i

izvrsnosti interne organizacije i izlaznih rezultata �11, str. 7�.Apsolutno savršenstvo u materijalnom svetu ne postoji. Kada se radi o duhovnom

savršenstvu Hristos je postavio apsolutni vrhovni ideal: “Budite savršeni kao što je savršen

Otac vaš nebeski”. Izvrsnost u materijalnom svetu defi niše dinamički cilj, koji je realan,

merljiv i ne tako teško uočljiv, iako mu se koordinate neprestano pomeraju.

Koncept izvrsnosti se temelji na izvanrednoj praksi (EFQM – Termini). Termin iz-

vanredan znači: biti superioran u odnosu na druge u istoj grupi ili kategoriji. Lokalna,

nacionalna ili regionalna izvrsnost ne postoji. Ciljevi poslovne izvrsnosti su globalni, a

uključuju sledeće koordinate:

- Visok nivo performansi poslovanja u poredjenju (benčmarking) sa domaćom

i inostranom konkurencijom ili sa najboljim u klasi.

- Pokazivanje dugoročnih trendova poboljšanja u svim aspektima poslovanja.

- Postojanje i primena dobrih metoda i aktivnosti TQM.

Da bi cilj poslovne izvrsnosti bio realan za organizacije iz država u tranziciji, one

moraju izvršiti radikalne promene koje predstavljaju skokovita poboljšanja i proboje u

svim njenim delovima. Ova skokovita poboljšanja se mogu ostvariti ako se uspostavi

proces učenja od drugih korišćenjem vanjskih mentalnih modela. Cilj ovih prome-

na je da se napusti stara i uspostavi nova struktura menadžment sistema, sa novim

menadžment stilom i kulturom zaposlenih, kako bi se mogao postići viši nivo poslovnih

performansi.

Proboj znači promene i dinamičnost, odlučno kretanje prema novom višem nivou

performansi uz primenu u svetu poznatih mentalnih modela �13, str. 3�. Tek nakon

ovih promena organizacije su u stanju da uspostave proces kontinualnih priraštajnih

poboljšanja uz učešće svih zaposlenih.

65

Rast znači da organizacija mora da funkcioniše na globalnoj osnovi, mada global-

izacija ne znači samo prisustvo u mnogim državama. Organizacija mora da iskoristi

najbolje mogućnosti:

- da proizvodi tamo gde su troškovi najniži,

- da prodaje tamo gde su cene najviše,

- da razvija proizvode visokog kvaliteta,

- da se razvoj obavi za što je moguće kraće vreme i

- da uoči prostor na tržištu i iskoristi ga.

Put ka izvrsnosti koji svaka organizacija mora da savlada je prikazan na slici 3.2.1-1,

sa četiri strateška jaza: poslovno-tehnološki, organizacioni, kulturni, i jaz društvene

odgovornosti između krajnjih tačaka – HAOSA i IZVRSNOSTI, odnosno JEDINST-

VENOSTI I ODRŽIVOG RAZVOJA I USPEHA. �107, str. 17�Najniži nivo primitivne organizacije je improvizacija, koja se može okarakterisati kao

“rad bez pravila” i u kojoj je kvalitet u bilo kom obliku suvišan i nepoželjan. Takav vid

organizacije je vezan za protekcionističku i monopolsku privredu koja se uvek svodi na

špekulativnu. Njene odlike su progresivno generisanje problema i manjkavi proizvodi koje

je vode u haos i propadanje. Iako pripadaju dalekoj prošlosti, ovakve organizacije su

nažalost kod nas dominantne.

Tradicionalni stil menadžmenta je orijentisan na rešavanje problema, na im-

provizacije i na kratkoročne ciljeve. On je statičan, zadržava kurs status-kvo i vrši pre-

venciju promena. Čak i kada se ostvaruje potpuno upravljanje u skladu sa utvrđenim

standardima i kada se ništa ne menja organizacija je statična i mogla bi opstati samo u

svetu koji se ne menja.

U takvim organizacijama kontinualna poboljšanja, proboji, primena vanjskih men-

talnih modela i inovacije su tabui. Takav menadžment je takođe problemski orijentisan.

On nije u stanju da odgovori na eksterne promene, da obezbedi ekonomsku konkurent-

nost, dugoročan opstanak i regularan rast organizacije. Njegov najviši domet je da u

okviru određenih monopolskih povoljnosti, uz velike ali ne sistemske napore, zadovo-

ljava trenutne planske potrebe kupaca - bez obzira na kvalitet i inovativnost proizvoda,

ne vodeći računa o ekonomičnosti poslovanja i očuvanju kapitala kompanije, ne štedeći

neobnovljive prirodne resurse i neispunjavajući obaveze prema društvu. Smatra se da

problemski orijentisani menadžment, ma koliko bio efi kasan, dugoročno gledano vodi

kompaniju u haos i sigurnu propast.

66

Slika 3.2.1-1: Put organizacije od haosa do izvrsnosti i jedinstvenosti

Za uključivanje u globalnu tržišnu privredu primitivne organizacije isto kao i or-

ganizacije sa tradicionalnim menadžment stilom moraju pre svega napraviti radika-

lan strateški zaokret od problemski orijentisanog ka sistemskom i inovativnom

menadžment stilu. To je stil menadžmenta koji je orijentisan na dugoročne mere, na

prevenciju problema i gradnju sistema, uz istovremeno upravljanje promenama kroz

kontinualna poboljšanja i inovacije. Takav menadžment treba da obezbeđuje kom-

paniji stalna poboljšanja i održivi rast uz neprestano približavanje ciljevima poslovne

izvrsnosti.

Savladavanje poslovno-tehnološkog jaza znači da organizacija uspostavi kulturu

poštovanja pravila koja mogu biti u obliku: obaveznih propisa, navedenih standarda i

ugovornih obaveza ili datih izjava. Kvalitet proizvoda mora biti usklađen sa tehničkim

propisima, standardima, zahtevima kupca odnosno deklarisanim karakteristika-

ma, uslovi isporuke prema ugovorenim zahtevima kupca, a plaćanje obaveza prema

isporučiocima i državi u skladu sa ugovornim i zakonskim obavezama. Kontrolisanje

kvaliteta proizvoda i upravljanje procesom proizvodnje su bili dominantni pristupi, a

danas su u kombinaciji sa savremenim pristupima, elementi praćenja procesa i verifi -

kacije kvaliteta proizvoda.

67

Mi najvei drugi najbolji

«U prodavnicama zdrave hrane širom Amerike doze od oko 170 grama sveže

maline iz Čilea prodaju se po 4,98 dolara. Iako smo mi najveći proizvođači maline

na svetu, iako su naši plodovi neuporedivo krupniji i ukusniji, ni izbliza nam ne

uspeva da postignemo tu cenu. Jenostavno zbog toga što možemo samo napamet

da tvrdimo, ali i ne da dokažemo, da su naše maline ekološki ispravne.

Španija proizvodi oko 8.000 tona sveže maline, za šta inkasira 48 miliona dola-

ra. Mi sa 90.000 tona, od čega oko 95 % izvozimo u smrznutom stanju, uzimamo

oko 90 miliona dolara.

Čileanska malina ima robnu marku o kojoj mi možemo samo da sanjamo. Dok ne

budemo napravili standardizaciju i sami počnemo i da pratimo i kontrolišemo sve od

matične biljke iz koje se proizvodi sadnica, od toga kako se ta sadnica umnožava, kako

se dalje prodaje, kako se podiže i kontroliše zasad, pa do ploda koji beremo, prevozimo

skladištimo, zamrzavamo ili pakujemo kao svežu robu, sa posebnim osvrtom na kritične

tačke u kojima se mogu zapatiti virusi ili teški matali, i sve dok ne budemo uspeli to da

dokažemo, slabo ćemo najveću proizvodnju na svetu adekvatno naplatiti.

A naš uzgajivač namiri stoku, ne opere ruke i ide da bere maline. Iako podelimo

40.000 čistih gajbica sa oznakom «Stefani», ne možemo do kraja da kontrolišemo

ko je u njima naklijavao krompir, a kome su kokoške šetale pa ih posle prao u nekoj

bari.

Ako negde treba upotrebiti 0,3 % rastvora neke komponente, za polovinu

uzgajivača je to 300 grama, za drugu polovinu 30 grama i niko nije siguran da je

stavio pravu dozu...»

Đore Stevanovi, Magazin Politika,

Broj , . jun .

Savladavanje organizacionog jaza znači da organizacija ima organizacionu kult-

uru čija je karakteristika usklađen menadžment sistem sa odgovarajućim standardi-

ma. Ovaj jaz predstavlja i tržišnu barijeru čijim savladavanjem organizacija postaje

pouzdan isporučilac na međunarodnom tržištu. To je potvrda da u organizaciji pos-

toji menadžment sistem koji garantuje primenu zahteva koji se odnose na poslovno

tehnički jaz.

Pošto se radi o zahtevima više standarda za različite menadžment sisteme, potrebno

je izgraditi integrisani menadžment sistem (IMS) koji obuhvata sve standardizovane i

postojeće parcijalne menadžment sisteme.

Na prvom mestu organizacija treba da primeni sistem kvaliteta prema zahtevima

standarda ISO 9000, čija je svrha obezbeđenje zahtevanog kvaliteta proizvoda i ostalih

zahteva kupca. To vodi ka promeni pristupa u organizaciji od dominantno kontrolnog

ka preventivnom. Obezbeđenje kvaliteta se primenjuje na poslovne procese, a za rezul-

tat ima proizvode koji ispunjavaju ulazne zahteve.

68

QMS prema zahtevima standarda ISO 9001:2000 dovodi do tranzicije obezbeđenja

kvaliteta u menadžment kvaliteta. To znači da sistem treba da omogući efektivnost i

efi kasnost u ostvarivanju dugoročnih ciljeva organizacije, da zadovolji zahteve kupca

i drugih zainteresovanih strana i da ima ugrađene mehanizme za održiva kontinualna

poboljšanja primenom PDCA ciklusa i alata kvaliteta. Ovakav sistem mora da bude us-

postavljen na procesnoj osnovi i da bude kompatibilan sa ostalim menadžment sistemi-

ma u organizaciji.

QMS se postavlja kao osnova u koji se integrišu menadžment sistem životne sre-

dine prema standardima ISO 14001:2004, menadžment sistema zdravlja i bezbednosti

zaposlenih prema standardima OHSAS 18001:2007 kao i ostali parcijalni menadžment

sistemi u organizaciji.

Novi standard ISO 9004, koji je u izradi, defi niše pristup menadžmenta kvaliteta

koji treba da omogući dugoročno održivi uspeh u ostvarivanju ciljeva prema svih zain-

teresovanim stranama, a koje zahtevaju različiti standardi/sistemi, odnosno modeli iz-

vrsnosti. Menadžment kvaliteta koji defi niše ovaj standard sadrži vrednosti koncepta

totalnog kvaliteta (TQM).

Savladavanje kulturnog jaza znači da je kultura organizacije razvijena do te mere da,

pored ostalog što je navedeno, ona primenjuje koncept TQM koji dovodi do tranzicije

menadžmenta kvaliteta u kvalitet menadžmenta koristeći kriterijume modela izvrsnosti.

Model izvrsnosti nije standard već kreativni okvir sa kriterijumima koji koriste me-

tod benčmarkinga – poređenja sa drugima i učenju na njihovim iskustvima za ocenu

postignutog nivoa i kreiranje puta ka višim nivoima izvrsnosti. Cilj primene modela iz-

vrsnosti je ostvarenje svih aspekata izvrsnih performansi interne organizacije i rezultata

organizacije.

Organizacija treba da ima liderstvo koje kreira viziju i strategiju, uključuje sve za-

poslene (vodeći računa o njihovim kulturnim i mentalnim osobinama) u kreiranje

budućnosti i poboljšanja i inovacije poslovnih procesa, te ostvaruje rezultate koji us-

postavljaju balans u zadovoljenju potreba i interesa svih zainteresovanih strana za re-

zultate organizacije (kupca, vlasnika, zaposlenih, partnera i društva).

Savladavanjem jaza raznolikosti i društvene odgovornosti značiće primenu nove strate-

gije totalnog kvaliteta koji se temelji na većem porastu društvene svesti za zajednicu u

kojoj organizacija deluje. To obuhvata sa jedne strane podsticanje tradicionalnih razlika

između ljudi i različitih zajednica, a sa druge strane porast društvene odgovornosti za

poslovnu praksu i unapređenje performansi životne sredine.

TQS treba da omogući oduševljenje korisnika kroz jedinstveni kvalitet i kvalitet

življenja kroz društvenu odgovornost i održivost društva za sve građane.

BEST model izvrsnosti, čiji je razvoj u toku, treba da sadrži kriterijume održivog

razvoja, kao i humane dimenzije kvaliteta za ostvarivanje ciljeva kvaliteta življenja

sadašnjih i budućih generacija.

69

Šta posle izvrsnosti?

Jedinstvenost je novi koncept čije se koordinate naziru u zamišljenom prostoru

između relativne izvrsnosti i apsolutnog savršenstva. Kada neko ili nešto ima neupo-

redive karakteristike u odnosu na druge, iz nove nematerijalne dimenzije, tada je malo

reći da je izvrstan ili odličan – on je jedinstven. D.Pavlović �138� iznosi primer jedin-

stvenosti poznatog beogradskog saobraćajca Todora Bulje, koji je pre tridesetak go-

dina oduševljavao beograđane svojom umetnošću u regulisanju saobraćaja. Ljudi su se

okupljali da bi uživali u njegovoj virtuoznosti. To što je on radio bilo je neuporedivo

za to zanimanje u celom svetu. Britanci su ga pozvali u London. On je na Trafalgar

Skveru (Trafalgar Square) izvodio svoj performans na oduševljenje hiljada londonaca.

Todor Bulja je bio više nego izvanredan jer je bio neuporediv – on je svoje mehaničke

pokrete u regulisanju saobraćaja preveo u umetnost pokreta dirigenta, pod čijom se

palicom odvijao saobraćajni tok velegrada.

Šta su koordinate jedinstvenosti?

Autentičnost kao karakteristika izvan standarda – to je skup osobina koje sadrže

najviše standarde izvrsnosti sinhronizovane sa umetnošću. Autentičnost je umetnost

kvaliteta.

Oduševljenje korisnika – je jedinstvena ocena korisnika koja se ne može izmeriti, ali

se može opisati.

Razlika izmeu inovativnosti i improvizacije

Često kod ljudi u našim organizacijama postoji nerazumevanje za prevaziđenost im-

provizacija, a mnogi se ponose svojim improvizatorskim sposobnostima. Naime poznato

je da su naši ljudi veoma kreativni, ali oni tu svoju kreativnost nemilice rasipaju na

improvizacije, ne razlikujući je od inovativnosti.

Inovativnost predstavlja proces organizovanog kreiranja poboljšanja ili inovacija

proizvoda, procesa ili menadžment sistema koji su ranije struktuirani. Inovativnost

znači redizajniranje neke strukture, bez obzira da li se radi o (ne)znatnom povećanju

postojećih performansi ili o radikalnom redizajnu iz neke nove dimenzije vrednosti.

Kada se uspostavi proces kontinualnih poboljšanja i inovacija, dolazi se do izvrsnog

proizvoda, procesa ili menadžment sistema. Jasno je da su za inovativnost potrebni, sa

jedne strane kreativni ljudi, a sa druge strane dobra, čak izvrsna organizacija za krei-

ranje, selekciju, realizaciju i primenu poboljšanja i inovacija, kao i fl eksibilna struktura

proizvoda ili procesa koji se inovira. Za sve navedeno je potreban dug, koordinisan i

sistematičan rad na gradnji sistema i podsticanju inovativnosti.

70

Improvizacija predstavlja haotičan proces kreiranja uvek iznova neke zamišljene,

ali do kraja nedefi nisane strukture menadžment sistema. To je organizacija u hodu, po

principu reagovanja na situaciju, bez sistema, bez pravih podataka za donošenje od-

luka, bez poštovanja preuzetih obaveza i sa ad-hock utvrđenim prioritetima. Glavni

proizvod ovakve organizacije su greške, na čije ispravljanje se troši ogromna kreativna

energija.

Možda je najveći problem improvizovanja gubitak ogromne energije u sudaru sa

drugim improvizatorima koje čine zaposleni, rukovodioci, isporučioci, bankari, kupci,

svi sa kojima se dolazi u poslovni odnos. Improvizacija je jednopotezna primitivna orga-

nizacija, bez plana, neusklađena, u kojoj sudaranja postaju stil rada, a suma gubitaka

usled toga vremenom postaje katastrofalna.

Generator improvizacija su improvizatori koji svoju energiju crpe iz likovanja u

«pobedama» u konfl iktima sa okolinom. Improvizatori uvek žure, govore o brzim

rešenjima, ne ispunjavaju obaveze, imaju izgovor za sve, deluju prezaposleno, oko njih je

uvek velika gužva, okruženi su poltronima, koriste snagu autoriteta za donošenje odluka

i što je najgore smrtni su neprijatelji gradnje sistema, pravila i bilo kakvog dugoročnog

plana. Najbolji naziv za njih je «štetočina», a njihov rezultat je katastrofa.

Izvrsnost - «haos u košnici»

Razlika između izvrnosti i haosa u nekoj organizaciji za nepoznavaoca na prvi po-

gled nije uočljiva.

Isto kao što bi za posmatrača sa druge planete, ili sa početka prošlog veka, odvi-

janje saobraćaja u nekom velegradu izgledalo haotično, uz čuđenje kako teče bez maso-

vnih sudaranja, tako za nekoga ko dođe u uređenu fi rmu ili državu njeni procesi deluju

haotično.

Sa ove tačke gledišta izvrsnost se zaista može defi nisati kao «haos u košnici». Kada

stojite ispred košnice letovi pčela deluje haotično. Međutim pčele se nikada ne sudare,

svaka pčela se zna vratiti sa livade u svoju košnicu, zna svoje mesto u košnici gde

odlaže med, saće je izgrađeno idealno, tehnologija rada i podela posla su savešeni. To

tako funkcioniše vekovima. Rezulat ovakvog «haosa» su velike količine meda i ostalih

pčelinjih proizovda. Mi ne znamo u čemu je tajna «haosa u košnici» i ko tim upravlja?.

Možda smo nepravedno trutove proglasili «trutovima».

Izgled često vara! Ono što mi vidimo je samo završni čin jedne velike predstave, koja

je rezultat očiglednog talenta i napora na sceni, i ogromnog, nevidljivog truda koji je

uložen iza scene.

71

3.2.2 Strukturni odnosi u menadžmentu kvaliteta

3.2.2.1 Kvalitet proizvoda

Za razumevanje odnosa između kvaliteta proizvoda, kvaliteta procesa, sistema

kvaliteta i TQM potrebno je analizirati njihovu logičku i funkcionalnu vezu.

U novom standardu ISO 9000:2005. proizvodi se defi nišu kao “Rezultati procesa”,

(slika 3.2.2.1-1).

Postoje četiri kategorije proizvoda:

- usluge (na primer transport, konsalting, trgovina…),

- hardver (na primer mašina, nameštaj, odeća…),

- procesni materijal (na primer sredstvo za podmazivanje, električna energija…),

- softver (na primer računarski program, rečnik…) ili

- kombinacija napred navedenih kategorija (na primer automobil koji se sastoji

od hardvera - pneumatika, karoserija, mehanički delovi motora…, procesnog

materijala - gorivo, tečnost za hlađenje… softvera - upravljački softver motora,

priručnik za vozača… i usluge – objašnjenja o radu koja daje prodavac, servis...

Slika 3.2.2.1-1: Proizvod kao rezultat procesa

Ovako defi nisan proizvod predstavlja osnovu za primenu novog koncepta kvaliteta,

čiji je fokus na kupcu, a težište na uređenju poslovnih procesa.

3.2.2.2 Kvalitet procesa

Proces se defi niše kao skup međusobno delujućih aktivnosti, koji pretvara ulazne

elemente u izlazne dodavanjem procesnih vrednosti. Aktivnosti moraju da budu op-

remljene resursima koji mogu obuhvataju osoblje, fi nansije, pogone, opremu, tehnike,

tehnologije i metode.

Proces se sastoji od niza funkcionalno i logički povezanih pojedinačnih aktivnosti

- procesnih koraka. Dispozicija jednostavnog procesa je prikazana na slici 3.2.2.2-1.

72

Aktivnost - procesni korak je sastavljen od sledećih osnovnih elemenata:

1. ULAZ koji mora biti:

��defi nisan,

��jasan i

��usaglašen sa propisima i navedenim standardima odnosno zahtevima.

2. PROCESNI KORAK koji predstavlja aktivnost merljivih performansi sa:

��defi nisanim KO, ŠTA, KAKO, KADA i GDE radi,

��opremljen neophodnim resursima, znanjem i sposobnostima,

��utvrđenim kriterijumima prihvatljivosti,

��određenim povratnim vezama,

��za svaki korak treba da bude provereno da li je neophodan.

Slika 3.2.2.2-1: Dispozicija jednostavnog procesa

3. IZLAZ koji mora biti:

��defi nisan,

��jasan i

��usaglašen sa propisima i navedenim standardima odnosno zahtevima.

Odvijanje poslovnih procesa je horizontalno usmereno na operativnom nivou gde

se odvijaju poslovne aktivnosti. Procesna organizacija je multifunkcionalna, pošto se

odvija kroz različite sektore i poslovne funkcije. Takva organizacija se ne poklapa sa

klasičnom sektorskom organizacijom, koja je vertikalna u okviru određene funkcije.

To dovodi do konfl ikta između nadležnosti koja je dodeljena vertikalnim poslovnim

funkcijama i nadležnosti koje su defi nisane u okviru procesa.

73

3.2.2.3 Odnos kvaliteta proizvoda, procesa i QMS-a

Na slici 3.2.2.3-1 je prikazana jednostavna veza između ulaznih zahteva za konkret-

nim proizvodom defi nisanih u specifi kaciji zahteva (tehnička specifi kacija i zahtevi

kupca), procesa u kome se realizuje taj proizvod i samog proizvoda kao rezultata proc-

esa. Ulazni zahtevi se utvrđuju na bazi internih tehničkih specifi kacija koje obuhvataju

zahteve propisa i zakona, kao i navedenih standarda i ulaznih zahteva za proizvod koje

defi niše kupac. Kada se radi o neprofi tnim organizacijama ili organizacijama javne ad-

ministracije umesto tehničke specifi kacije proizvoda koristi se specifi kacija usluge, a

kod prehranbenih proizvoda koristi se termin proizvođačka specifi kacija proizvoda.

Prekretnica u odnosima kupca i isporučioca nastaje kada kupac, pored zahteva za

proizvodom, formuliše i zahteve za sam sistem rada organizacije, da bi bio siguran da

će organizacija ispuniti sve njegove zahteve za proizvodom.

Sistem kvaliteta po ISO 9001 se primenjuje na procese uz učešće resursa koji se

koriste u realizaciji aktivnosti. On obezbeđuje defi nisanje, strukturiranje i efektivno

upravljanje procesima. Sistem kvaliteta obezbeđuje da se kroz procese konstantno os-

tvaruju zahtevane karakteristike i performanse proizvoda, koje su defi nisane u ulaznim

zahtevima na početku procesa, te da se vrši njihova verifi kacija.

Ukoliko proizvodi koje isporučuje organizacija ne zadovoljavaju po svom nivou

kvaliteta i inovativnosti, neophodno je pre uvođenja sistema kvaliteta unaprediti nivo

performansi proizvoda, defi nisanih u tehničkim specifi kacijama.

Slika 3.2.2.3-1: Jednostavna veza između procesa, sistema kvaliteta i proizvoda

Uvođenje sistema kvaliteta, na novi nivo defi nisanih specifi kacija proizvoda, stvara

osnovu za obezbeđenje konkurentnog kvaliteta proizvoda. U protivnom, postoji opas-

nost da se sistemom kvaliteta “betonira” postojeći nivo kvaliteta proizvoda koji ne

zadovoljava.

Na slici 3.2.2.3-1 procesi su prikazani pojednostavljeno. Strukturu realnog pro-

cesa čine aktivnosti u kojima ljudi (zaposleni) dodaju određene procesne vrednosti,

koristeći resurse organizacije (opremu, tehnologiju, fi nansije..), kako je prikazano na

slici 3.2.2.3-2. Ovako struktuirani procesi, organizovani ljudi (organizacija) i resursi

čine menadžment sistem organizacije.

74

Slika 3.2.2.3-2.: Struktura procesa

Postoji jako mnogo defi nicija menadžment sistem (sistem menadžmenta). Prema

standardu ISO 9000:2005 menadžment sistem se defi niše kao:

“Sistem za uspostavljanje politike i ciljeva i za ostvarivanje tih ciljeva”.

Uz ovu defi niciju ide i sledeća napomena:

„Menadžment sistem jedne organizacije može da uključi različite menadžment sisteme,

kao što su menadžment sistem kvaliteta, fi nansijski menadžment sistem ili menadžment

sistem životne srdine“.

EFQM – Evropska fondacija za menadžment kvaliteta čija je misija promocija ev-

ropskog modela izvrsnosti koristi sledeću defi nicju za meandžment sistem: “Struktura

procesa, resursa i procedura koji se koriste da organizacija može ispuniti sve postavljene za-

datke u ostvarivanju svojih ciljeva” �131� ”.Navedena defi nicija je opisna i zasniva se na defi nisanju odozdo na gore u kojoj se

navode elementi menadžment sistema.

Na čelu menadžment sistema (na mestu ulaznih zahteva kojom se defi niše samo

određeni proizvod na slici 3.2.2.3-1) nalazi se menadžment, koji vodi organizaciju u

realizaciji svih planiranih proizvoda u užem smislu i postavljenih ciljeva u širem smi-

slu. Sistem kvaliteta obuhvata celi menadžment sistem sa orijentacijom na kvalitet,

izuzimajući fi nansijske procese.

Na bazi iznesene analize potvrđena je strkturna defi nicija sistema kvaliteta prema

ISO 8402, po kojoj on obuhvata “organizacionu strukturu, postupke (procedure kojima

se defi nšu procesi), procese i resurse koji su potrebni za ostvarivanje menadžmenta

kvaliteta”.

Ako strukturu procesa sa slike 3.2.2.3-2 uključimo u strukturu sistema kvaliteta na

slici 3.2.2.3-1, dobijamo potpunu vezu između proizvoda, procesa, sistema kvaliteta i

menadžment sistema organizacije. Ova veza prikazana je na slici 3.2.2.3-3, na kojoj se

vidi da sistem kvaliteta predstavlja deo menadžment sistema organizacije koji čini nje-

govu osnovu strukturu usklađenu sa standardom ISO 9001.

75

Kao što se vidi na slici 3.2.2.3-3 strategija organizacije je defi nisana samo sa poli-

tikom (i ciljevima) kvaliteta, a ne i vizijom, misijom, politikom, strategijom i ciljevima

koji sadrže aspekte prema ostalim korisnicima rezultata organizacije (stakeholders).

Takođe je jasno da su defi nisani samo poslovni procesi za realizaciju proizvoda koji se

isporučuje kupcu, a ne i procesi orijentisani prema ostalim korisnicima rezultata orga-

nizacije kao što su fi nansijski procesi, procesi bezbednosti, procesi zaštite životne sre-

dine itd. Potpuno određenje navedenih elemenata menadžment sistema će se ostvariti

tek u baznom modelu TQM.

Slika 3.2.2.3-3: Veza između menadžment sistema, sistema kvaliteta i proizvoda

Na slici 3.2.2.3-4 je prikazana stuktura procesnog modela menadžment sistema

kvaliteta defi nisanog standardom ISO 9001:2000. Iako je vizuelno nešto drugačiji, ovaj

model je potpuno u skladu sa ovde predstavljenim razmatranjem veza između proiz-

voda, menadžment sistema kvaliteta i osnovnog menadžment sistema organizacije.

Model je orijentisan horizontalno između zahteva i zadovoljstva kupca i vertikalno

između menadžmenta i poslovnih procesa.

Pored poslovnih procesa u kojima se realizuju proizvodi, procesni model sadrži

procese iz odgovornosti rukovodstva, procese menadžmenta resursima (koji obuh-

vataju ljude i ostale resurse sa slika 3.2.2.3-2 i 3.2.2.3-3), te procese merenja analize i

poboljšanja. Svi elementi (procesi) modela su postavljeni u jedinstven glavni proces na

nivou organizacije. Svi navedeni procesi su podređeni ispunjenju zahteva i zadovoljstvu

kupca. Model se može proširiti na ostale zainteresovane strane (vlasnike, zaposlene,

partnere i društvo), čime ovaj model predstavlja stepenicu ka modelu izvrsnosti.

76

Slika 3.2.2.3-4: Procesni model menadžment sistema kvaliteta

3.2.2.4 Elementarni model TQM

Osnovni cilj svake organizacije na otvorenom tržištu je da njegov proizvod zadovolji,

pa čak i prevaziđe zahteve, potrebe i očekivanja, kako bi se postigla dugoročna lojalnost

kupca. Da bi se to ostvarilo poslovni proces u kome se realizuje svaki proizvod mora

biti postavljen u elementarni horizontalni TQM model prikazan na slici 3.2.2.4-1.

Početna tačka svakog poslovnog procesa je na tržištu gde se moraju utvrditi zahtevi,

potrebe ili očekivanja kupaca (kako u pogledu njegovih rezultata tako i njegove struk-

ture). U kompaniji se vrši “prevođenje” utvrđenih očekivanja sa jezika kupaca, na jezik

kompanije (tehničke specifi kacije, karakteristike, performanse, programi, planovi i

slično).

Sistem kvaliteta po ISO 9001 ima cilj da strukturira poslovne procese, i veze među

njima, koji će obezbediti da zahtevi kupca budu u potpunosti utvrđeni, preneseni i

zadovoljeni u skladu sa defi nisanom politikom kvaliteta. Menadžment kvaliteta u tom

pogledu podrazumeva preventivne mere koje se preduzimaju i koje unapred garantuju

da će se sve planirane aktivnosti zaista i realizovati.

Završetak, ovako postavljenog TQM modela, je ponovo na tržištu, na kome proizvod

treba da rezultira zadovoljenjem kupca. To zadovoljstvo kupca za organizaciju znači fi -

nansijski rezultat, lojalnost kupca i ponavljanje narudžbi, kao i dalje tržišno širenje.

77

Slika 3.2.2.4-1: Elementarni model TQM

Odnosi između kvaliteta, profi tabilnosti i tržišnog širenja su prikazani na slici

33.2.2.4-2, �2�. Model odnosa kvaliteta i poslovnih performansi je modifi kovan ra-

sporedom odgovarajućih poslovnih merila u njemu.

Slika 3.2.2.4-2: Model odnosa kvaliteta i poslovnih performansi

78

Tehnička merila. Kupac defi niše zahteve za performanse proizvoda koje dopunjuju

interne tehničke specifi kacije proizvoda.

Organizaciona merila. Menadžment poslovnih procesa i menadžment resursima uz

primenu sistema kvaliteta po ISO 9001 vodi ka sniženju troškova kvaliteta, povećanju

produktivnosti i sniženju ukupnih troškova poslovanja.

Tržišna merila. Kvalitet i inovativnost proizvoda ispred svih drugih faktora vode ka

zadovoljenju kupca, ka superiornim tržišnim cenama i tržišnom širenju.

Ekonomska merila. Superioran kvalitet i tržišno širenje sa jedne strane, i povećanje

produktivnosti uz sniženje troškova sa druge strane, kada su zajedno prisutni, garan-

tuju profi tabilnost kompanije.

Etička i moralna merila. Društvena odgovornost obavezuje kompaniju da njeni

proizvodi, proizvodnja i sistem poslovanja zadovoljavaju društveni moral i profesio-

nalnu etiku.

3.3 Evolucija kvaliteta menadžmenta

3.3.1 Nova globalna struktura organizacije

Na slici 3.3.1-1 prikazana je jedinstvena interna i eksterna osnovna globalna struk-

tura menadžmenta organizacije, bazirana na konceptu kvaliteta. Nova menadžment

struktura organizacije procesno je orijentisana prema svim zainteresovanim stranama.

Ova sturktura predstavlja osnov za detaljno struktuiranje kako modela izvrsnosti orga-

nizacije, tako i menadžment sistema kvaliteta po ISO 9001:2000, odnosno integrisanog

menadžment sistema.

Predstavljena menadžment stuktura organizacije se sastoji od osnovnih elemanata:

- menadžmenta (liderstva),

- resursa i

- procesa,

u kojima se realizuju proizvodi i poslovnih rezultata koji uspostavljaju balans u

zadovoljenju očekivanja svih zainteresovanih strana:

- kupaca,

- vlasnika (akcionara),

- partnera,

- zaposlenih i

- društva.

Prikazano je mesto i budućih generacija čiji je interes održivi razvoj.

79

Liderstvo. Liderstvo je viši nivo menadžmenta. Menadžment se može posmatra-

ti kao: ulaganje napora na održavanju operativne efektivnosti, kreiranju stabilnosti i

održavanju određenog stanja u organizaciji. Liderstvo je orijentisano prema strategiji:

obnovi procesa, promenama i razvoju za budućnost. Dobro liderstvo je ključ za podsti-

canje najboljeg u ljudima. Zaposleni žele lidere u organizaciji. Menadžeri žele da budu

“tehničari”.

Lideri su ljudi koji kordiniraju i balansiraju interese svih koji imaju neki svoj udeo

u organizaciji. Lideri uključuju izvršni tim, sve druge menadžere i sve one koji imaju

lidersku poziciju ili ulogu lidera u organizaciji �111�.U ovakvoj strukturi lideri u ulozi strateških menadžera sa jedne strane imaju za-

datak da anticipiraju i kada je moguće kreiraju budućnost organizacije defi nisanjem i

realizacijom strategije kroz elemente strateškog menadžmenta koje čine: vizija, misija,

dugoročna politika, strateški ciljevi i strateški plan za ostvarivanje tih ciljeva i alokaciju

resursa, kao i metode i instrumenti za operacionalizaciju strategije.

Slika 3.3.1-1: Osnovna globalna struktura menadžmenta organizacije

80

Sa druge strane lideri u ulozi operativnih menadžera imaju zadatke da realizuje

sadašnjost kroz poslovne procese, koristeći resurse, kako bi se realizovali proizvodi kroz

realne ugovore i ostvarili poslovni rezultati prema zahtevu i očekivanjima korisnika.

Brzina promena u kojima posluju organizacije zahteva, da se pored defi nisanja

strategije i izgradnje operativnog menadžment sistema uspostavi dinamička interak-

cija između strateškog i operativnog menadžmenta. To znači da proizvodi i procesi

kao rezultat strategije moraju biti brzo operativni za tržišnu valorizaciju u korist svih

korisnika organizacije.

Na slici 3.3.1-2 je prikazana klasična hijerarhija strateškog i operativnog

menadžmenta, a na slici 3.3.1-3 strukturna veza strateškog i operativnig menadžmenta,

koja se sastoji od usklađene vizije, misije, politike, strateških i taktičkih ciljeva i opera-

tivnih planova i zadataka za delatnost organizacije.

Slika 3.3.1-2: Hijerarhija strateškog i operativnog menadžmenta

Prikazana struktura na slici 3.3.1-3 pokazuje da svaki entitet strateškog i operativnog

menadžmenta određen sa tri dimenzije:

- dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje,

- dimenzijom performansi iskazanih kroz merljive indikatore i

- vremenskom dimenzijom kada se očekuje njihovo ostvarenje.

Vizija organizacije. “Vizija znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na

značajne probleme. Lideri posmatraju sadašnjost i vide drugačiji put ka budućnosti,

tako što odbacuju način kojim su stvari rešavane do tada i maštovito sagledavaju sve

oblasti posla” [51, str. 179].

81

Prema Nakui Satoši (Satoshi) “Vizija organizacije predstavlja strateški cilj šta ona

želi da bude, a ne ono što ona jeste” [52, str. 17]. Vizija je izjava koja opisuje kakva orga-

nizacija želi da bude u budućnosti [114, str. 30].

Vizija mora da bude i mobilizirajuća za sve zaposlene, koji će učestvovati u njenoj

realizaciji. U skladu sa ovim zadatkom “vizija je organizaciona, usmerujuća sila, koja

kanališe energiju zaposlenih u organizaciji u određenom smeru, jer se u toj meri obraća

njihovom srcu i razumu. Vizija se može uporediti sa polarnom zvezdom. Karavan u

pustinji u kojoj se okolina stalno menja, orijentiše se prema zvezdanom nebu. Zvezde

nisu cilj putovanja, ali su sigurna orijentacija za put u oazu” [15, str. 4.6].

Slika 3.3.1-3: Struktura strateškog i operativnog menadžmenta

82

Slika 3.3.1-4: Tri komponente vizije

S. Džobs (Jobs) i S.Vozniak (Wozniak) su imali viziju “demokratizacije kompjutera”.

Osnivanjem Apple kompjutera dovelo je do stvaranja nove industrijske grane-personal-

nih kompjutera. G.Daimler je imao viziju konstrukcije motora kao zamenu za konjsku

vuču. Ta vizija je dovela do osnivanja poznatog deoničarskog društva Daimler-Benz.

Napoleonova vizija je bila ujedinjena Evropa pod francuskim vođstvom. Njegova vizija

je uskoro postala iluzija.

Vizija je rezultat tri komponente (slika 3.3.1-4); otvorenosti, spontanosti i smisla za

realnost. Otvorenost je usmerena prema vani, prema duhu vremena i stvarnim potre-

bama čoveka. Spontanost je okrenuta prema unutra i predstavlja sposobnost da se pri-

hvate razne pozicije sa kojih se posmatraju stvari.

Vizija će uspeti samo kao sinteza otvorenosti i spontanosti, kada se temelji na real-

nosti. Smisao za realnost znači stvari videti onakvim kakve jesu, a ne onakvim kakve

bismo želeli da budu.

Misija organizacije. Misija uključuje vrednosti organizacije koje se opisuju kao

njena verovanja pri realizaciji vizije. Misija je orijentisana prema korisnicima. Često

postoji konfuzija između vizije i misije. Misija daje odgovor na pitanje: “Zašto ste u tom

poslu?” i defi niše “Svrhu i razlog postojanja organizacije”.

Jednostavna izjava misije može biti: “Ispunjenje potreba svih korisnika organizacije

odnosno zainteresovanih strana.”

Misija organizacije treba da bude vodič za buduće akcije organizacije, u pravcu koji

je defi nisan vizijom, pri čemu se defi nišu akcije koje se odnose na određene proizvode,

tržišta i tehnologije, bitne za delatnost organizacije.

83

Osnovni elementi misije organizacije se moraju temeljiti na uverenju da [53, str.75-76]:

��novi proizvod može zadovoljiti potrebe kupaca,

��novi proizvod može obezbediti koristi najmanje jednake njegovoj ceni,

��tehnologija koja se koristi u realizaciji može obezbediti proizvod sa konkurent-nim kvalitetom i troškovima,

��posao može obezbediti više od samog opstanka, on može obezbediti profi ta-bilnost i rast,

��će se stvoriti pozitivan imidž organizacije i da će se obezbediti povrat inves-ticija,

��koncept preduzimača posla može biti prihvaćen i od akcionara i od zapo-

slenih.

Vrednosti organizacije. Vrednosti predstavljaju način ponašanja ljudi u organizaciji

i odnose na kojima je to ponašanje zasnovano. Ukupan nivo ponašanja, etike i vrednos-

ti koji se prenose, praktikuju i podržavaju od strane članova organizacije čine kulturu

organizacije.

“Danas se većina ljudi slaže da su kompanije u velikoj nevolji ukoliko neprestano ne

demonstriraju svoju predanost ne samo PROFITU nego i POSLOVNIM VREDNOS-

TIMA kao što su poverenje, iskrenost, integritet, poštenje, podrška, istinoljubivost i

saradnja.“ [161].

- Vrednosti se ne prave za ljude, već ih prave ljudi.

- Potrebna je SARADNJA svih u organizaciji u uspostavljanju pravih vrednosti

organizacije.

- Vrednosti, pod uslovom da ljudi imaju priliku da ih izaberu, mogu dovesti do

udruživanja pozitivne energije, da bi služili nekom višem cilju.

- Zaposleni treba da odgovore na pitanja kao što su:

o Da li vide misiju i vrednosti kao vodilje koje će im pomoći da se ponose

kompanijom?

o Da li misija i vrednosti zaista obezbeđuju osnovu za svakodnevnu komu-

nikaciju i donošenje odluka u celoj organizaciji?

o Da li misija i vrednosti obezbeđuju nova pravila podele resursa i rešavanje

poslovnih problema i problema zaposlenih?

Politika organizacije. Politika predstavlja vezu između defi nisane misije organizaci-

je i konkretnih strateških i taktičkih ciljeva. Politika je izjava kojom se, na neodređeno

vreme, defi nišu namere i orijentacija organizacije pri realizaciji njene vizije i misije.

Značaj poslovne politike najbolje ilustruje misao: “Recite mi Vašu politiku, pa ću Vam

reći Vašu strategiju” [2, str.101].

84

Pored opšte poslovne politike, defi nišu se i funkcionalne politike kao što su:

- razvojna politika,

- fi nansijska politika,

- kadrovska politika,

- politika kvaliteta,

- politika životne sredine,

- politika zdravlja i bezbednosti na radu, i druge.

Svaka funkcionalna politika je element poslovne politike organizacije i okvir za

defi nisanje funkcionalnih ciljeva.

Strateški i taktički ciljevi. Piter Draker smatra da “organizacija ima samo jedan

strateški cilj: da kreira kupca.”

Klasična teorija strateškog menadžmenta, za svaku organizaciju formuliše tri

strateška ekonomska cilja: opstanak kroz održivi rast i profi tabilnost, [53, str.100]. Novi

pristup u defi nisanju ciljeva teži ka ostvarivanju balansa između fi nansijskih i nefi nan-

sijskih ciljeva organizacije. Ciljevi obuhvataju rezultate organizacije, ali i njene interne

mogućnosti.

Ciljevi produbljuju defi nisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima, a

zasnivaju se na politici organizacije. Ciljevi imaju vremensku dimenziju i dele se na

strateške, taktičke i operativne ciljeve. Oni imaju i prostornu dimenziju tako što pored

opštih ciljeva postoje ciljevi za svaku funkciju i nivo organizacije.

Ciljevi nisu samo izjava, kao vizija, misija i politika, već sadrže merljive elemente

pomoću kojih se precizno prati njihovo ostvarivanje. Ciljevi moraju da:

- budu orijentisani prema svakoj zainteresovanoj strani, prema proizvodima,

procesima i sistemima organizacije,

- budu izazovni, tako što povećavaju nivo performansi entiteta za koji su

utvrđeni,

- budu ostvarivi sa raspoliživim resursima,

- imaju merljive indikatore za utvrđivanje njihovog ostvarenja,

- budu proverljivi, kako bi se mogao blagovremeno utvrditi trend njihovog ost-

varenja.

Organizacija mora da koristi moderne tehnike i alate za upravljanje ciljevima kao

što su – MBO (Management by Objectives) i BSC (Balanced ScoreCard)

Strategija organizacije. Strategija utvrđuje sadržaje aktivnosti, alokaciju resursa,

vreme i način za ostvarivanje ciljeva organizacije.

Strategija treba u sebi da sadrži kreativan i intuitivan proces predviđanja kao rezultat

prirodne pronicljivosti, sa jedne strane i strateške analize i planiranja, sa druge strane.

Strateški ciljevi i strategija su kaskadno povezani – za realizaciju nekog strateškog

cilja fomuliše se strategija u obliku jednog ili više projekata, dok svaka strategija u svojoj

razradi sadrži više strateških ciljeva nižeg nivoa.

85

Moderne organizacije formulišu strategije za tri glavna nivoa:

��korporacijski nivo na kome se formuliše generalna ili opšta strategija,

��poslovni nivo za strateške poslovne delatnosti ili divizione i

��funkcionalni nivo za pojedine poslovne funkcije.

Za formulisanje strategije potrebno je koristiti različite alate kao što su Metod sce-

narija, SWOT analize, itd.

Operativni planovi, aktivnosti i zadaci. Dok strateški menadžment ima zadatak da

anticipira i ako je moguće kreira budućnost organizacije, operativni menadžment ima

zadatak da realizuje njenu sadašnjost. On obuhvata taktičke ciljeve, operativne planove,

aktivnosti i zadatke u realizaciji postojećih proizvoda, koji treba da zadovolje zahteve

kupaca. Operativni menadžment obuhvata sledeće elemente:

- defi nisanje taktičkih ciljeva organizacije čija su osnova:

o strateški ciljevi sa jedne strane i

o operativni planovi sa druge strane,

- defi nisanje specifi kacije proizvoda sa verifi kovanim i validovanim karakteris-

tikama,

- defi nisanje poslovnih procesa koji sadrže rutinske aktivnosti i resurse za real-

izaciju proizvoda,

- defi nisanje procesa za integrisanje operativnih zahteva kupca u specifi kacije

proizvoda,

- defi nisanje procesa za uvođenje novih proizvoda, procesa i resursa razvijenih

strategijom organizacije u rutinske poslovne procese,

- defi nisanje metodologije za praćenje ostvarivanja taktičkih ciljeva i operativnih

planova.

Menadžment politikom i strategijom. Svaka organizacija mora da reši glavni problem

strateškog menadžmenta; uspostavljanje efektivnih mostova između različitih hijerar-

hijskih nivoa organizacije. To se ostvaruje kroz vertikalni menadžment proces (proces

menadžmenta). Ovaj proces obuhvata defi nisanje, razvijanje i realizaciju vizije, misije,

politike i strateških ciljeva kroz njihovo efektivno integrisanje u taktičke ciljeve, opera-

tivne aktivnosti i zadatke organizacije. Identifi kacija, prenošenje i ugradnja ukupnih

zahteva kupaca i ostalih zainteresovanih strnana, sa jedne strane i operativnih perfor-

mansi, sa druge strane u kratkoročne (1-2 godine) i dugoročne (preko 3 godine) planove,

vrši se kroz strateško planiranje.

Najveći problem vizionara je “kako” pretvoriti viziju u realnost - realnost

koja donosi korist ljudima. Philipsov odgovor na pitanje “kako” je u sloganu: “

Radimo stvari bolje “.

J.D.Timer, Predsednik Philipsa

86

Strateške odluke donosi najviše rukovodstvo organizacije, a potrebno ih je provesti

na svim nivoima organizacije. Menadžment politike i strategije uspostavlja efektivne

mostove između različitih hijerarhijskih nivoa organizacije kroz vertikalni menadžment

proces (proces menadžmenta).

Strategija organizacije se formuliše i razvija kroz funkcionalne strategije, a realizuje

kroz projekte u okviru višefunkcionalnih operativnih poslovnih procesa. To zahteva

integraciju vertikalnog menadžment procesa koji obuhvata defi nisanje i razvijanje viz-

ije, misije, politike, ciljeva i strategije i horizonatalnih operativnih poslovnih procesa u

kojima se realizuju strateški projekti.

Dugoročni i kratkoročni ciljevi se operacionalizuju kroz operativne planove i pro-

jekte sa defi nisanim podciljevima na nižem nivou, sa pažljivo defi nisanim detaljima,

učesnicima, dinamikon i kontrolnim tačkama. Kada jedan globalni proizvođač auto-

mobila razvija novi model, njegov cilj da to bude automobil “Najbolji u klasi” deli se

u više od 400 specifi čnih ciljeva – svaki se odnosi na specifi čne karakteristike koje se

zahtevane za preko 1.500 projektnih timova [133].

Boraveći u Japanu u poseti Razvojnom centru NISAN-a imao sam priliku

da razgovaram sa vodećim ljudima tog centra, koji broji preko 4.500 zaposlenih.

Saznao sam da oni procečno imaju 4-5 razvojnih projekata godišnje, a da u sva-

kom projektu učestvuje 8-10 hiljada ljudi. Bio sam impresioniran menadžmentom

razvojnih projekata. Da bi razvili novi tip vozila, organizacija rada ovolikog broja

ljudi na projektu mora biti savršenija od same mašine koju razvijaju.

------

Da su Japanci ljudi koji uče uverio sam se tokom razgovora sa njihovim

stručnjacima, ali i običnim ljudima. Kada im postavite neko pitanje oni vas

veoma pažljivo slušaju, a onda mudro odgovore upravo onoliko koliko procene da

vi znate o tom problemu, ljubomorno čuvajući znanje i ne otkrivajući dimenzije

problema koje nisu sadržane u vašem pitanju. Tako sam stekao utisak da Japanci

više nauče iz vašeg pitanja nego vi iz njihovog odgovora, pošto ono otkriva mnogo

informacija o samom problemu (!).

Da bi se obezbedilo efektivno integrisanje strateških vrednosti u operativne ak-

tivnosti organizacije, koje se realizuju kroz horizontalne poslovne procese, potrebno je

uključivati zaposlene u sve aktivnosti od kreiranja preko razvijanja, pa sve do primene

tih vrednosti. Svaki zaposleni treba da ima defi nisane individualne strateške ciljeve koji

su usklađeni sa ciljevima najvišeg menadžmenta. Veoma je bitno da se na vreme izvrše

sve neophodne promene na svim radnim mestima u cilju efektivnije primene strateških

vrednosti, koje treba da obezbede povećanje efi kasnosti poslovnih procesa.

Napred navedno pokazuje da su za realizaciju strateških elemenata svake orga-

nizacije potrebne višedimenzionalne promene u svim delovima organizacije.

87

Prva dimenzija ovih promena je orijentisana vertikalno od najvišeg menadžmenta

koji je formulisao viziju, misiju, politiku i strategiju ka zaposlenima koji će je reali-

zovati.

Druga dimenzija ovih promena je orijentisana horizontalno od kupca ka procesima

organizacije u kojima će se realizovati novi proizvod, a koji je rezultat strategije sa

vrha menadžment piramide.

Treća dimenzija ove promene se odnosi na uspostavljanje procesa stalnih poboljšanja

i inovacija svih parametara organizacije.

Četvrta dimenzija ovih promena se odnosi na resurse koji služe kao podrška reali-

zaciji strategije i proizvoda kroz operatine aktivnosti.

Razvijanje politike i strategije predstavlja proces kreiranja, formulisanja, primene i

monitoringa njihove primene u svim delovima organizacije. Dvosmerne komunikacije

su neophodne u svim fazama od kreiranja do primene vizije, misije, politike i strategije.

Svaki zaposleni treba da učestvuje u njihovom kreiranju i da zna zahteve koje one stav-

ljaju pred njega, kako bi bio spreman da ih realizuje. Pošto organizacija ima više nivoa,

potrebno je uspostaviti kaskadnu hijerarhijsku i funkcionalnu vezu između korporacij-

ske, divizionih i funkcionalnih politika i strategija.

Ocena shvatanja ljudi o viziji, misiji, politici, ciljevima i strategiji predstavlja ključni

element za njenu uspešnu primenu. Tokom kreiranja i primene strategije potrebno

je utvrditi mišljenje zaposlenih, kupaca, vlasnika, partnera i drugih. Veoma važno je

strukturiranje forme u kojoj se strategija dokumentuje i distribuira unutar organizacije

i zainteresovanih strana. Strategija je dugoročni dokument koji se mora menjati na os-

novu kreativnog reagovanja na izmenjene okolnosti ili nove situacije. Ocena priklad-

nosti i efektivnosti utvrđene strategije organizacije se mora vršiti redovno. Najviše ru-

kovodstvo preispituje strategiju i vrši njeno ažuriranje u skladu za realnim okolnostima.

Unapređenje strategije predstavlja deo stalnih poboljšanja i inovacija u organizaciji koji

se realizuje na osnovu ocena i prespitivanja, kao i u procesu samoocenjivanja u kome se

utvrđuju sposobnosti i područja za poboljšanja.

3.3.2 Nova organizaciona kultura

Organizacija mora da ima efi kasnu i efektivnu organizacionu strukturu koja

obezbeđuje maksimalno korišćenje resursa. Nova organizaciona struktura mora da

zadovolji zahteve standradizovanih menadžment sistema. Od menadžmenta se zahteva

da ovlada novim tehnikama organizovanja. Menadžment treba da ostvari sinergiju

različitih formi organizovanja.

88

3.3.2.1 Vertikalna organizaciona struktura

Ideja o piramidalnoj organizaciji vlasti pripada veoma staroj tradiciji. Ona je opisana

u Bibliji, u poglavlju o Egzodusu – masovnom odlaženju naroda, gde David imenuje

šefove i defi niše njihovu, misiju, budući da je svaki šef desetorici drugih. Sa tri nivoa

komandovanja, jedna jedina osoba može upravljati, hiljadom (mnoštvom) ljudi. Ver-

tikalna ili klasična organizaciona struktura prema veličini, diversifi kaciji delatnosti i

geografskoj rasprostranjenosti, obuhvata tri organizacione forme.

�� Funkcionalna organizacija grupiše poslovne funkcije sa istovrsnim resursima

koje predstavljaju riznicu znanja i iskustva.

- Jednostavna organizacija se sastoji od vlasnika – menadžera i zaposlenih (slika

3.3.2.1-1). Ona se primenjuje u malim organizacijama, u kojima je moguće ostvariti

neposredni menadžment svim funkcijama i poslovima. Čak i takva mala organizacija

mora imati razvijene sve poslovne funkcije, ako želi opstati na tržištu. Te funkcije su

grupisane kod vlasnika – menadžera.

Slika 3.3.2.1-1: Jednostavna organizaciona struktura

PREDNOSTI:

��Olakšana kontrola svih poslovnih aktivnosti

��Brzo donošenje odluka i mogućnost promena na tržišne signale

��Jednostavan i neformalan sistem motivacije/nagrada

NEDOSTACI:

��Veoma zavisna od zahteva vlasnika – menadžera

��Postaje kočnica funkcionisanja sa porastom veličine organizacije

��Ne olakšava razvoj novih menadžera

��Orijentacija vlasnika – menadžera na dnevno – operativne aktivnosti, a ne

buduću strategiju

89

Razvijena funkcionalna organizacija podrazumeva decentralizaciju poslovnih funk-

cija i razvoj funkcionalnih menadžera (slika 3.3.2.1-2).

Slika 3.3.2.1-2: Funkcionalna organizacija

PREDNOSTI:

��Uspostavlja čvrstu vertikalnu organizaciju

��Grupiše slične resurse

��Efi kasno koristi istovrsne resurse

��Efi kasna je za vertikalni menadžment politike i strategije.

NEDOSTACI:

��Uspostavlja neprobrojne organizacione “betonske” zidove između funkcija

��Uspostavlja barijere odvijanju horizontalnih poslovnih procesa

��Zapostavlja zahteve kupca i celinu realizacije ugovora/projekta

��Naglašava ciljeve svake funkcije, a ne ugovora/projekta

��Ne obezbeđuje integraciju ugovorenog posla/projekta.

Divizionalna organizacija se primenjuje kod složenih poslovnih sistema tipa hol-

ding, korporacija ili grupa (group), koja grupiše poslovne jedinice – preduzeća koji

su prostorno dislocirani prema lokaciji geografskog područja, tržišnim područjima i

slično.

Organizacija prema strateškim delatnostima se primenjuje kod složenih poslovnih

sistema tipa holding, korporacija ili grupa (group), koja grupiše poslovne jedinice –

preduzeća jedinstvene strateške delatnosti.

Na slici 3.3.2.1-3 je prikazana kombinovana divizionalna organizaciona struktura

prema geografskim područjima i organizaciona struktura prema strateškim delatnos-

tima.

90

Slika 3.3.2.1-3 : Divizionalna organizacija/organizacija strateških delatnosti

PREDNOSTI:

�� Unapređenje koordinacije između grupa poslovnih jedinica-preduzeća

unutar divizije/jedinstvene strateške delatnosti

��Razvoj i primena strategije kroz vertikalni strateški menadžment unutar

grupe preduzeća

�� Zadržavanje funkcionalne specijalizacije unutar divizije/strateške delat-

nosti

NEDOSTACI:

��Dodatni nivo između korporativnog menadžmenta i menadžmenta poslovnih

jedinica

��Potencijalna međufunkcionalna konkurentnost za korporativni nivo resursa

��Potencijalna neusklađenost u politici između divizija/jedinstvenih strateških

delatnosti

��Teško defi nisati potpredsednika za grupu (divizije/jedinstvene strateške de-

latnosti)

U praksi se kombinuju sva tri tipa vertikalne organizacije.

91

3.3.2.2 Matrična organizacija

Ova organizacija predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije, a

primenjuje se na poslove koji se ne mogu raditi isključivo u okviru jedne poslovne funk-

cije (slika 3.3.2.2-1). Postoji više tipova matrične organizacije u zavisnosti od stepena

ovlašćenja rukovodioca projekta i autonomije projektnih timova.

Ova organizacija se prvenstveno primenjuje u sledećim slučajevima:

��kod razvojnih projekata,

��kod kompleksnih poslova kao što su inženjering poslovi i slično i

��kod realizacije programa unapređenja kvaliteta.

Slika 3.3.2.2-1: Matrična organizacija

PREDNOSTI:

��Uravnotežava projektne i funkcionalne ciljeve

��Koordinira i integriše projekat

��Efi kasno koristi resurse u timu

��Fleksibilna je.

NEDOSTACI:

��Pozicija tima je uvek nedovoljno defi nisana - tim je pod lupom svih

��Odlaskom u tim gubi se pozicija u sektoru

��Stvara se situacija "jedan zaposleni - dva šefa"

��Mogućnost sukoba funkcionalnih i projekt menadžera

��Stvaraju se dodatni troškovi menadžmenta

��Ne unapređuje se odvijanje procesa - barijera više.

92

3.3.2.3 Procesna organizacija

Ova organizacija se koristi kod realizacije proizvoda, ugovora ili poslova (slika

3.3.2.3-1). Ona obezbeđuje ostvarenje efi kasnosti kroz horizontalne međufunkcionalne

procese logično sledeći procesne aktivnosti.

Klasična funkcionalna i matrična organizacija nisu u stanju da prate zahteve TQM,

koji su orijentisani ka sve većoj efi kasnosti i efektivnosti u uslovima kada se rade proiz-

vodi koji treba da zadovolje potrebe kupaca. Kupac, umesto šefa, postaje vrhovni na-

redbodavac i sudija za celu organizaciju i sve zaposlene.

Slika 3.3.2.3-1: Procesna organizacija

Ovo zahteva da se u celom procesu brzo reaguje na zahteve kupaca, da se uspostave

interne relacije kupac - isporučilac i da se proces u celini drži pod kontrolom.

PREDNOSTI:

��Postavlja zahteve kupca u prvi plan

��Uspostavlja se međufunkcionalni menadžment

��Defi nišu se vlasnici procesa

��Aktivnosti se odvijaju logično

��Zaposleni su rasterećeni suvišnih aktivnosti

��Uspostavlja interne relacije - kupac isporučilac.

NEDOSTACI:

��Konfl ikt sa funkcionalnim menadžerima

��Teško je uspostaviti ujednačenost odvijanja procesa

��Sporo se vrše korekcije procesa.

93

3.3.2.4 Virtualna organizacija

Ova organizacija je privremena, fl eksibilna kooperativna mreža organizacionih ce-

lina i nezavisnih organizacija (slika 3.3.2.4-1) povezanih sa svojim osnovnim sposob-

nostima na bazi zajedničkih ciljeva [44].

Slika 3.3.2.4-1: Virtualna organizacija

Brzi porast globalne konkurentnosti zahteva organizaciju sa većom fl eksibilnošću

i globalnim prisustvom. Ključna mogućnost perspektive virtualizacije je informatička

infrastruktura. Korišćenje informatičkih tehnologija omogućuje lokalno odvojenim

partnerima, projektnim timovima i zaposlenim povezivanje sa minimalnim napori-

ma koordinacije. Virtualna organizacija je najpopularniji koncept koji ispunjava ove

zahteve. Koncept “virtualne organizacije”, koji je razvijen sredinom 80-tih prenošenjem

principa virtualne memorije kompjutera na organizacioni koncept, kombinuje dve per-

spektive virtualizacije:

��eksternu virtualizaciju kroz brzo formiranje kooperantskih mreža

��internu virtualizaciju kroz dizajniranje fl eksibilne organizacione strukture.

PREDNOSTI:

��Nizak stepen formalizacije

��Kombinacija osnovnih sposobnosti

��Međusobno poverenje

��Kooperacija na ograničeno vreme.

94

NEDOSTACI:

��Mala profi tabilnost privremene kooperativne mreže u odnosu na troškove

transakcija

��Složena procedura računanja troškova u virtualnoj organizaciji

�� Značajna razlika između virtualne organizacije i drugih kooperantskih

mreža

�� Garancije posleprodajnog servisa nakon dezintegracije kooperantske

mreže.

Menadžment mora da obezbedi komplementarnost i sinergiju postojeće funkciona-

lne ili matrične organizacije sa novom procesnom i virtualnom organizacijom.

3.3.3 Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju

Klasična funkcionalna i matrična organizacija nisu u stanju da prate zahteve koji su

orijentisani ka sve većoj efi kasnosti i efektivnosti poslovnih procesa, u uslovima kada

se rade proizvodi koji treba da zadovolje potrebe kupaca. Ovo zahteva da se u celom

poslovnom procesu brzo reaguje na zahteve kupaca, da se uspostave interne relacije

kupac - isporučilac i da se proces u celini drži pod kontrolom. To se može ostvariti

primenom procesne organizacije.

Procesna organizacija se defi niše kao horizontalna i multifunkcionalna organizacija

poslovnih procesa sa sledećim osobinama:

��kupac je na početku i kraju procesa,

��potrebe kupca su dovoljno vidljive u celom procesu,

��uspostavljene su interne relacije kupac-isporučilac,

��utvrđeni su vlasnici delova procesa,

��imenovani su rukovodioci procesa.

Ova organizacija je u oštroj suprotnosti sa klasičnom funkcionalnom i divizional-

nom organizacijom na čijem je vrhu uvek menadžer u koga je uperen pogled zapo-

slenih, umesto u kupca čije su potrebe obično slabo vidljive.

Kod procesne organizacije u prvi plan u kompaniji izbija poslovni proces na čijem je

početku kupac i na čijem je kraju takođe kupac. Postojeći poslovni procesi su fragmen-

tirani na delove u kojima se rade određene aktivnosti pod “komandom” odelenjskih ru-

kovodilaca koji nikada nisu videli kupca. Njihov pogled je okrenut prema gore, prema

šefovima i tako redom. Svako se brine da zadovolji svog šefa.

Novi organizacioni pogled ima u vidu poslovne procese, odnosno kako se sva-

ki posao realizuje. Ovaj pogled je horizontalan, a ono što se najpre vidi su debeli

“armirano - betonski” organizacioni zidovi postavljeni između sektora, ispred kojih

stoje međusektorske provalije. Problem, koji klasična organizacija nije rešila kod reali-

zacije poslova, je prelaz između dve aktivnosti koje pripadaju različitim sektorima ili

95

službama. Obično tada dolazi do zastoja ili poremećaja u poslovnom procesu. Oni su

vezani za probleme u prenošenju potpunih informacija, nedefi nisanih međunadležnosti

ili različitih sektorskih prioriteta.

Na slici 3.3.3-1 su prikazana dva procesa koji se odvijaju kroz klasičnu funkcionalnu

sektorsku organizaciju. Organizacija kompanije je predstavljena sa “n” sektora od kojih

svaki ima u svom sastavu po “m” službi.

Slika 3.3.3-1: Odvijanje poslovnih procesa kroz sektorsku organizaciju

Procesi A i B se sastoje od po pet aktivnosti. Proces A startuje sa aktivnošću broj 1,

koja se odvija u službi 1 sektora 1, potom se nastavlja na aktivnost 2, koja se odvija u

službi 2, sektora 2, zatim na aktivnost 3 u službi 1 sektora 3, aktivnost 4 u službi 1 sekto-

ra 2 i na kraju aktivnost 5 u službi 3 sektora n. Analogno sa ovim se može rekonstruisati

i tok procesa B. Kao što se vidi, oba ova procesa su multifunkcionalna tako da je njihov

tok veoma teško pratiti, a pogotovo njime upravljati u okviru sektorske organizacije u

kojoj odgovornosti i ovlašćenja kao i sistem planiranja nisu orijentisani procesno već

sektorski.

Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju predstavlja veliku promenu

vertikalnog ka horizontalnom organizacionom pristupu. Organizacija kompanija pred-

stavlja sistem međufunkcionalnih procesa koji presecaju njenu vertikalnu sektorsku or-

ganizaciju.

96

Slika 3.3.3-2 Prelaz sa sektorske na procesnu organizaciju

Na slici 3.3.3-2 je prikazan prelaz sa funkcionalne ka procesnoj organizaciji. Procesi

A i B, koji su defi nisani u funkcionalnoj organizaciji na slici 3.3.3-1, su izdvojeni tako

da se može pratiti sled njihovih aktivnosti, koje se realizuju u određenim službama

funkcionalnih sektora (oznake Snm

, gde je n-redni broj sektora, a m-redni broj službe).

Ovakav prelaz ističe veze između pojedinih aktivosti što omogućuje da se utvrdi kon-

tura procesa, sa defi nisanim prelazima između sektora.

Slika 3.3.3-3: Procesna organizacija

Na slici 3.3.3-3 je prikazan izgled procesne organizacije na primeru Procesa A i B.

Aktivnosti koje su sadržane u procesima su horizontalno orijentisane sa uspostavlje-

nim vezama. Aktivnosti su određene tako da se jasno vidi pripadnost svake aktivnosti

određenom sektoru i službi, koji su defi nisani u funkcionalnoj organizaciji. Na ovaj

način se omogućuje koegzistencija i sinergija vertikalne funkcionalne organizacije sa

horizontalnom procesnom organizacijom. Ovo treba da omogući rad menadžment

procesa, koji eliminiše konfl ikte i zastoje između pojedinih funkcija.

Transformacija funkcionalne u procesnu organizaciju ne znači ukidanje funkciona-

lne organizacije. Naprotiv, funkcionalna organizacija dobija svoj puni smisao. Na slici

3.3.3-4 je prikazana integracija funkcija i procesa.

97

Slika 3.3.3-4: Integracija procesa i funkcija

Sposobnost procesa obezbeđuju rezultat procesa u vidu proizvoda i usluga koji pred-

stavljaju vrednosti za kupca.

Kompetentnost funkcija obuhvata funkcionalne veštine sadržane u istovrsnim resursi-

ma (zaposleni, oprema, znanje i iskustvo u funkcijama), neophodne za rešavanje proble-

ma i za odvijanje aktivnosti. Kompetentnost se izgrađuje kroz razvoj specijalizacija unu-

tar funkcija. Kompetentnosti funkcija podupiru sposobnosti procesa.

U razvoju organizacione kulture kompanije potrebne su dramatične promene od

funkcionalne ka procesnoj organizaciji. Proces promena organizacione kulture orijen-

tisane prema procesima označava se savremenim pojmom reinženjering.

Reinženjering poslovnih procesa prema Hameru i Čempiju (M.Hammer, J.Champy)

predstavlja: “Fundamentalnu promenu načina razmišljanja, radikalan redizajn po-

slovnih procesa, za postizanje dramatičnih unapređenja po kritički savremeno izme-

renim performansama kao što su kvalitet, troškovi, uslužnost i brzina.” Ova defi nicija

sadrži četiri ključne reči koje određuju puni značaj pojma reinženjeringa. [71]

Ključna reč: FUNDAMENTALAN

Radeći na reinženjeringu, zaposleni u poslovnim procesima moraju naći odgovore

na ključna pitanja: Zašto mi radimo to što radimo? Zašto mi radimo to što radimo na

ovaj način?

Reinženjering ne daje nove zadatke, on preuzima postojeće ali traži poboljšanje.

Osnovni zadatak je da odredimo šta da radimo, a potom kako da to uradimo, što

efi kasnije. Pri tome treba ignorisati ono što jeste, a koncentrisati se na ono što treba

da bude.

Ključna reč: RADIKALNO

Reinženjering nije unapređenje, povećanje ili modifi kacija delatnosti - reinženjering

je ponovno pronalaženje delatnosti. Radikalan redizajn znači, neobraćanje pažnje

na sve postojeće srtukture i procedure, već pronalaženje kompletno novih načina

za izvršenje poslova.

98

Ključna reč: DRAMATIČNO

Reinženjering se ne odnosi na marginalna unapređenja performansi kompanija,

koje se kreću u 10% - 15%. On se odnosi na dramatična unapređenja. Iznose se

primeri tri vrste kompanija koje zahtevaju reinženjering. Prve su kompanije koje su

u dubokim nevoljama. Druge su kompanije koje još nisu u dubokim nevoljama, ali

čiji menadžment predviđa dolazak nevolja. Treće su kompanije koje su na vrhuncu i

koje ne vide nevolje, ali koje zahtevaju reinženjering kao priliku za poboljšanje svoje

liderske pozicije ispred konkurenata.

Ključna reč: PROCESI

Ova reč je najvažnija u defi niciji reinženjeringa, a istovremeno je reč koju najteže

razumeju menadžeri kompanija. Većina zaposlenih nisu “procesno orijentisani”; oni

su fokusirani na zadatak, na posao, na ljude, na organizacionu strukturu, ali ne na

proces. Svaki individualni zadatak u procesu je važan, ali nijedan od njih nije ni

najmanje značajan za kupca, ako se celi proces ne realizuje - ako se proizvod, koji je

rezultat procesa ne isporuči kupcu.

Savremeni biznis ne zadovoljavaju klasične reorganizacije koje se zasnivaju na

piramidalnoj organizaciji vlasti. Ova koncepcija menadžmenta bila je verovatno

zadovoljavajuća u antičkom vremenu, kada su bazu stanovništva činili robovi. Danas u

kompanijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje često prevazilaze

zahteve posla.

Nova organizaciona kultura, koja daje težište poslovnim procesma, podrazumeva

da se zaposleni uključuju u kreiranje tih poslovnih procesa, da su deo njih i da ih ra-

zumeju i kreativno unapređuju.

3.3.4 Filozofi ja kvaliteta menadžmenta

Da bi orijentacija na kvalitet postala integralni deo kulture organizacije u celini,

potrebno je da se nova fi lozofi ja kvaliteta implementira u sve dimenzije organizacije

(slika 3.3.4-1).

“Radite prave stvari” - formulacija fi lozofi je strateškog menadžmenta, koji utvrđuje

viziju, misiju i strateške ciljeve organizacije i akcije za njihovo pretvaranje u realnost.

Zadatak strateškog menadžmenta je da predviđa i utvrđuje strategiju - prave ciljeve,

prema kojima se organizacija mora kretati u svojoj delatnosti i da gradi pravi poslovni

sistem, koji će obezbediti ostvarenje tih ciljeva. Ukoliko se ne izaberu prave stvari, bez

obzira što ih operativni menadžment bude realizovao ispravno prvi put, kompanija ne

može ostvariti poslovni uspeh.

Navedimo poznati primer mosta i reke, koji pokazuje da je najveća greška ako se

rade ispravno, pogrešne stvari. Zamislimo da se gradi most. Pri tome su bili uključeni

najbolji arhitekti, korišćeni su najbolji materijali. Most je izgrađen izvrsno, bez ijedne

greške. Međutim, most je sagrađen na mestu gde ne postoji reka jer je u međuvremenu

promenjen njen tok.

99

Slika 3.3.4-1: Nova fi lozofi ja kvaliteta menadžmenta

Jedan od najvećih zadatka strateškog menadžmenta je da utvrdi stvari koje nisu

urađene, a morale su biti urađene. Poseban zadatak je utvrditi gubitke usled nečinjenja,

koji mogu biti daleko veći od gubitaka, čak i pogrešnog činjenja.

“Radite stvari ispravno prvi put (od prve)” - formulacija fi lozofi je operativnog - taktičkog

menadžmenta, čiji je posao menadžment poslovnih procesa u realizaciji proizvoda.

Praktičan iskaz fi lozofi je operativnog menadžmenta se svodi na rad bez greške. To je u

suprotnosti sa osnovnom postavkom humanosti: “Ljudski je grešiti”.

“Radite stvari bolje” - formulacija fi lozofi je menadžmenta ocenom i poboljšanjima.

Menadžment mora na organizovan način vršiti stalnu ocenu mera koje provodi i re-

zultata koji se postižu. Na osnovu ovih ocena, mora se uspostaviti proces stalnih

poboljšanja. Istovremeno se mora promeniti stav prema greškama. Promena koja se

mora ostvariti odnosi se na korenitu promenu stava, po kome se slabosti, propusti i

greške moraju posmatrati kao PRILIKA ZA POBOLJŠANJE, a ne za sankcionisanje

počinioca.

“Japanci slave pojavu greške”, zato što greška predstavlja “osigurač” za detekciju sla-

bog mesta u poslovnom procesu. Na taj način se nakon što se greška otkloni preduzi-

manjem korektivnih mera, eliminišu i uzroci njene pojave. Tom prilikom se vrši analiza

tog dela poslovnog procesa, sa ciljem da se on unapredi. Greška je bila veoma jeftin

metod za detekciju slabog mesta i za unapređenje kvaliteta poslovnog procesa.

Za razliku od japanaca, kod nas se greške skrivaju iz straha da će se počonioc greške

ili onaj ko je otkrije provesti, kao glasnik loše vesti u srednjem veku koga su identi-

fi kovali sa tom vešću i pogubljivali. Zbog toga se svako ko otkrije grašku, trudi da je

“stavi pod tepih” i da je šalje dalje – sledećem u procesu. Ovaj poremećaj predstavlja naš

mentalni problem u stvaranju kreativne klime u organizaciji i za provođenje krilatice

“na greškama ne uči”.

100

3.3.5 Osnovni procesi u organizaciji

Klasična organizacija koja se zasniva na piramidalnoj vlasti ne zadovoljava savreme-

ni biznis. Ova koncepcija menadžmenta (1-10-1.000) bila je verovatno zadovoljavajuća

u antičkom vremenu, kada su bazu radnog stanovništva činili robovi. Danas u orga-

nizacijama rade obrazovani ljudi, sa znanjem i informacijama koje često prevazilaze

potrebe posla, što zahteva multidimenzionalan stil menadžmenta.

TQM gradi efektivnu vezu između ključnih elemenata redizajnirane organizacije,

uspostavljajući više vrsta glavnih procesa. Postoje različite podele procesa po vrstama.

Po malo starijoj podeli, prema američkom modelu izvrsnosti, oni obuhvataju�24�:- proizvodne procese,

- poslovne procese i

- procese za podršku.

Po drugoj podeli, prema standardu ISO/CD 9004 koja još nije postala zvanična, oni

obuhvataju �158�:

- procese menadžmenta,

- procese realizacije proizvoda,

- procese za podršku i

- procese za merenje i ocenu.

Očigledno je da procesni pristup postepeno evoluira sa proizvodnih i poslovnih pro-

cesa prema procesu menadžmenta, ne obuhvatajući „zvanično“ i procese poboljšanja.

U standardu ISO 9001 se proces poboljšanja ne navodi eksplicitno ali se implicitno po-

drazumeva pošto se u tački 8.5.1 defi niše zahtev za stalno poboljšavanje tako što: „or-

ganizacija mora stalno da poboljšava efektivnost sistema kvaliteta, korišćenjem politike

kvaliteta, ciljeva kvaliteta, rezultata provera, analize podataka, korektivnih i preven-

tivnih mera i preispitivanja od strane rukovodstva“. Povezivanje navedenih elemenata

je moguće izvršiti kroz proces poboljšanja. Procesi merenje i ocena po ISO/CD 9004 su

osnova za procese poboljšanja.

Imajući u vidu sve navedene potrebe mogu se defi nisati četiri vrste glavnih procesa

u organizaciji prikazane na slici 3.3.5-1.

101

Slika 3.3.5-1: Glavni procesi u organizaciji

1. Procesi menadžmenta su vertikalni procesi koji prolaze kroz poslovne funkcije,

grade mostove između različitih nivoa za rasprostiranje vizije, politike i strategije,

što zahteva timski rad rukovodioca i zaposlenih unutar svake poslovne funkcije

po vertikali. Ovi procesi sadrži akcije promena potrebnih za prevođenje utvrđene

vizije, misije i strateških ciljeva u realne aktivnosti i zadatke u poslovnim pocesi-

ma. Menadžment vizije i politike ne znači samo prenošenje utvrđenih strateških

vrednosti među zaposlene, već i blagovremeno uključivanje svih zaposlenih u

kreiranje tih vrednosti. To znači da su male šanse da se uspeh postigne prome-

nama, ako svaki pojedinac ne zna svrhu napora koje ulaže za njihovo provođenje

i koje su očekivane koristi od toga.

2. Poslovni (radni) procesi su horizontalni i međufunkcionalni procesi koji grade

mostove između poslovnih funkcija, što zahteva multifunkcionalni timski rad

različitih rukovodioca. Poslovni procesi su orijentisani prema kupcu u realizaciji

proizvoda u kojima se neposredno kreiraju dodate vrednosti za njega. Ovi procesi

obuhvataju: marketing, projektovanje i razvoj, nabavku, proizvodnju ili isporuku

usluga i posleprodajne usluge. Njihovi rezultati treba da zadovolje potrebe kupca,

izazovu njegovo oduševljenje i stvore želju da ponovo kupuje proizvode orga-

nizacije. Ovi procesi kreiraju vrednosti i za druge zainteresovane strane.

3. Procesi poboljšanja i inovacija se sastoji od aktivnosti praćenja, merenja i oce-

njivanja performansi interne organizacije i postignutih rezultata, poređenja sa

performansama drugih organizacija, učenja, skokovitih i priraštajnih poboljšanja

i inovacija,

102

Proces poboljšanja i inovacija je multidimenzionalan proces orijentisan na trajna

rešenja, povećanje konkurentnosti organizacije i na dugoročne rezultate. Trajna

sistemska rešenja su višedimenzionalna, tako da problemi moraju biti analizirani

sa svih uglova - tehničkog, organizacionog i iskustvenog. To znači da u nalaženju

trajnih rešenja moraju biti organizovano uključeni svi iz organizacije, a ne samo

određeni pojedinac ili jedna funkcija, već višefunkcionalni timovi.

Da bi se prešlo sa pojedinačnih unapređenja i inovacija i da bi se uspostavio proces

kontinualnih poboljšanja i inovacija potrebno je uspostaviti regularna i redovna pre-

ispitivanja i poboljšanja postojećih sistemskih rešenja kao deo redovnih planskih i

operativnih aktivnosti.

4. Procesi za podršku pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efi kasno, te

da ne ugrožavaju životnu i radnu sredinu. Primeri procesa za podršku su:

- prijem i razvoj kadrova,

- obrazovanje i obuka,

- fi nansijski procesi,

- održavanje opreme,

- informacioni sistem,

- ocena isporučioca,

- ocena aspekata životne sredine i rizika opasnosti na radu.

Četiri navedena glavna procesa u organizaciji su presudna za njen tržišni opstanak,

dugoročan razvoj i rast i za ostvarenje poslovne izvrsnosti. Pitanje je “KAKO” uskladiti

trodimenzionalne procese u organizaciji u kojima je tradicionalno prisutan samo jedan

vertikalni proces.

TQM predstavlja koncept koji dovodi u međusobni sklad kvalitet horizontalnih i

vertikalnih procesa, kao i kontinualna poboljšanja i inovacije, koji unose promene i

“nered” u uređenu piramidu organizacije.

3.3.6 Struktura TQM

3.3.6.1 Osnove TQM strukture

Struktura organizacije kreirana prema konceptu TQM temelji se na sistematskom

usklađivanju i balansiranju ispunjenja potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana

za rezultate organizacije, koji se neprestano menjaju. Potrebe i očekivanja glavnih zain-

teresovanih strana su sledeće:

- za kupce: kvalitet i troškovi proizvoda (uključivo i podršku),

- za akcionare, vlasnike ili investitore: održivi rast, vrednost i profi t, kao i agil-

nost organizacije da odgovori na promene u okruženju u kome posluje (termin

“agilnost” uključuje nivo brzine, fl eksibilnost i inovativnost),

103

- za zaposlene: kvalitet njihovog radnog okruženja (koji može biti označen kao

sigurnost posla, stepen autonomije, priznanja, odgovarajuće kompenzacije i

koristi, pripadnost fi rmi, učešće u odlučivanju, progres i razvoj karijere, fi zički

i kulturni radni uslovi i dignitet),

- za društvo: društvena odgovornost i dobar ugled, zaštita životne sredine,

održivo korišćenje prirodnih resursa,

- za partnere i isporučioce: povećanje obostrane koristi i održivo partnerstvo.

Kupac je centralna fi gura i njegove potrebe i očekivanja su prioritetni u odnosu na

ostale korisnike organizacije.

TQM struktura se razvijala u dva osnovna pravca:

1. Pravac od pojedinačnog ka opštem - zasnovan na čvrstim zahtevima kroz detaljnu

standardizaciju pojedinačnih aspekata menadžment sistema. On je nastao stan-

dardizovanjem parcijalnih menadžment sistema, a potom njihovim intgrisanjem

u osnovni menadžment sistem organizacije.

2. Pravac od opšteg ka pojedinačnom - zasnovan na mekim kriterijumima modela iz-

vrsnosti koji obuhvataju sve elemenate organizacije i njene rezultate. Model izvrs-

nosti nije strandard već kreativni okvir koji se sastoji od kriterijuma i podkriteri-

juma za sve elemente organizacije.

3.3.6.2 Integrisanje standardizovanih menadžment sistema

Struktura uspostavljena integrisanjem standardizovanih menadžment sistema pri-

kazana je na slici 3.3.6.2-1.

Realizacija ovakvog koncepta, koji se često temelji na oprečnim interesima glavnih

korisnika organizacije, predstavlja veliki izazov, a zahteva izuzetnu sposobnost

menadžmenta. Za ispunjenje zahteva svakog od korisnika treba izgraditi integrisani

menadžment sistem kojim se ostvaruju različiti aspekti ciljeva, a sastoje se od:

��QMS - menadžment sistema kvaliteta usklađenog sa zahtevima standarda ISO

9001 i FSMS - menadžment sistema bezbednosti hrane (za organizacije iz ove

oblasti delatnosti) usklađenog sa zahtevima standarda ISO 22000 ili HACCP,

za zadovoljenje zahteva kupaca,

��Parcijalnog menadžment sistema fi nansija za zadovoljenje zahteva vlasnika,

��Strateškog menadžmenta, menadžmenta politike i menadžmenta poboljšanja

i inovacija za ostvarivanje ciljeva razvoja i rasta, što su interesi vlasnika,

��EMS - menadžment sistema životne sredine usklađenog sa zahtevima stan-

darda ISO 14001, što je interes društva,

��OHSMS - menadžment sistema zdravlja i bezbednosti na radu usklađenog sa

zahtevima standarda OHSAS 18001 što je interes zaposlenih,

��Menadžment sistem društvene odgovornosti prema zaposlenim usklađenog

sa zahtevima standarda SA 8000,

��Menadžment sistema razvoja i motivacije kadrova i sl.

104

Slika 3.3.6.2-1: StrukturaTQM integracijom menadžment sistema

Struktura TQM koncepta pokazuje relacije između parcijalnih menadžment sistema

u organizaciji u odnosu na njene korisnike. Ovo predstavlja prvi korak ka gradnji inte-

grisanih menadžment sistema kojim se mogu ostvariti ciljevi TQM-a.

TQM koncept zahteva od rukovodilaca potpunu transformaciju stila menadžmenta

u smeru u kom će se isticati sledeće odlike:

��liderstvo - novi tip lidera u kome je kupac na vrhu piramide kompanije, a

menadžer na njenom dnu,

��anticipativost u pogledu predviđanja budućih potreba kupaca,

��razvoj nove organizacione kulture,

��uključivanje svih zaposlenih u realizaciju ciljeva TQM,

��sistemska orijentacija umesto orijentacije na rešavanje problema,

��korišćenje Demingovog kruga "P-D-C-A" u realizaciji poslova,

��aktivno učešće u procesu kontinualnih poboljšanja koja obuhvataju učenje,

skokovita i priraštajna poboljšanja i inovacije,

��komunikacije ne samo sa članovima menadžment tima,

��intenzivno korišćenje TQM alata.

105

3.3.6.3 Bazni model izvrsnosti

Razvoj strukture TQM u pravcu kreiranja modela izvrsnosti organizacije pred-

stavlja mekši, ali komleksniji i kreativniji put, koji u jednom modelu obuhvata kriteri-

jume i podkriterijume za sve elemente organizacije. Umesto standardizovanih zahteva

koristi se metod benčmarkiga pomoću kojeg se utvrđuju perfromanse konkurencije

ili najboljih fi rmi u branši po pojedinim kriterijumima, vrši se poređenje sa njima i

utvrđivanje mogućnosti za učenje od njih.

Menadžment obuhvata višedimenzionalne mere, koje se po svojoj prirodi kreću od

sistemskih do izvršnih i od dugoročno orijentisanih do mera sa trenutnim dejstvom.

Totalni kvalitet menadžmenta podrazumeva, da su sve ove mere međusobno povezane

i usklađene i da omogućavaju postizanje rezultata, koji obezbeđuju zadovoljenje svih

zainteresovanih strana, dugoročan održivi rast i ostvarivanje ciljeva izvrsnosti.

Bazni model izvrsnosti (slika 3.3.6.3-1) predstavlja strukturnu konfi guraciju

menadžment sistema i poslovnih rezultata sa logičkim vezama između njih. Bazni

model je nastao razvijanjem elementarnog modela (slika 3.2.2.4-1) primenom kon-

cepta TQM.

Slika 3.3.6.3-1: Struktura TQM - bazni model izvrsnosti

106

Za razliku od elementarnog modela TQM, prikazanog na slici 3.2.2.4-1, koji se odnosi

na pojedinačan posao ili proizvod, na rezultate ostvarene tim poslom ili proizvodom, i na

sadašnje operativno stanje organizacije, bazni model sadrži i dugoročnu strategiju orga-

nizacije sa ponavljanjem narudžbi. Pored kupca uvode se i druge zainteresovane strane

koje formulišu svoje zahteve i kojima se meri ispunjenje očekivanja, kako u pogledu re-

zultata organizacije, isto tako i u pogledu njenog sistema rada (menadžment sistema).

Kod strukture menadžment sistema kvaliteta na slici 3.2.2.3-3 menadžment je na

čelu organizacije čiji je cilj zadovoljenje zahteva kupaca.

Kod baznog modela izvrsnosti na čelu organizacije je liderstvo sa menadžment

sistemom čiji je cilj ostvarenje balansa u ispunjenju interesa svih korisnika organizacije.

Liderstvo obuhvata izvršni menadžment tim i sve ostale rukovodioce, kao i sve ostale

sa liderskom ulogom u organizaciji.

Totalni menadžment sistem organizacije, kao element TQM, defi nisan je sa strate-

gijom, ljudima, procesima (uključivo i fi nansijske procese) i resursima koji ostvaruju

rezultate prema svim korisnicima čija je težnja ka izvrsnosti.

Postoji suštinaska razlika između integrisanog i totalnog menadžment sistema:

- Integrisani menadžment sistem obuhvata standardizovane menadžment sis-

temem; QMS – po ISO 9001, EMQ – po ISO 14001 i OH&SMS – po OH-

SAS 18001 i druge) kao i postojeće parcijalne menadžment sisteme u orga-

nizaciji (proizvodni, fi nansijski, kadrovski, strateški…) čiji je cilj zadovoljstvo

određenog korisnika (stakeholder);

- Totalni menadžment sistem obuhvata sve mogućnosti organizacije (liderstvo,

vizija, ljudi procesi, resursi) sa njihovom velikom međusobnom sinergijom i

izbalansirane rezultate prema svim korisnicima (stakeholders), pri čemu sve

mogućnosti i svi rezultati organizacije teže izvrsnosti.

U baznom modelu je defi nisana distribucija rezultata organizacije na njene koris-

nike sa povratnim vezama:

– prema kupcima sa ciljem da se kroz ispunjenje i prevazilaženje njihovih

očekivanja ostvari lojalnost - ponavljanje narudžbi i tržišno širenje kroz pre-

poruke drugim kupcima,

– pema podugovaračima kroz pokrivanje troškova komponenti

– prema zaposlenima kroz plaćanje rada, zaštitu zdravlja i bezbednosti na radu

i razvoj kadrova

– prema akcionarima kroz profi t, dividende i rast akcija i

– prema društvu kroz poreze, zaštitu okoline i dodatne vrednosti.

Bazni model izvrsnosti, prikazan na slici 3.3.6.3-1, se može opisati na sledeći način:

“Orijentacija na kupca i druge zainteresovane strane je polazna tačka i vodeća veličina za

sve akcije u organizaciji koja ima liderstvo sa totalnim menadžment sistemom čiji proizvodi,

fi nansijski i nefi nansijski rezultati treba da zadovolje očekivanja svih njih. “

107

Rezultat zadovoljenja potreba svih korisnika organizacije su investicije i napori na

razvoju i unapređenju kvaliteta, razvoju kadrova i novih proizvoda kroz proboje prema

novim vrednostima, proces učenja, kontinualnih poboljšanja i inovacija.

Bazni model izvrsnosti predstavlja teoretsku osnovu za kreiranje modela izvrsnosti

koji obuhvata sve navedene elemente kao pojedinačne kriterijume izvrsnosti, da ih

preglednije međusobno poveže i da ih kvantifi kuje.

Model izvrsnosti treba da odgovori na osnovno pitanje rukovodilaca “KAKO” ost-

variti izvrsnost i rast organizacije primenom njegovih kriterijuma.

Model izvrsnosti treba da defi niše menadžment stil i kulturu organizacije, koji su

neophodni za njegovu primenu. U okviru modela utvrđuju se indikatori i metod me-

renja performansi svakog od kriterijuma, kao i proces kontinualnih poboljšanja i ino-

vacija.

3.3.7 Menadžment pristup održivog uspeha

Na slici 3.3.7-1 je prikazan procesni model pristupa menadžmenta za održivi uspeh

organizacije prema standardu ISO/Cd 9004 �158�. To je pristup menadžmenta kvaliteta

čija se koncepcija bazira na TQM konceptu, a struktura na procesnom modelu QMS-a.

Njegova metodologija se zasniva na kombinovanoj primeni modela QMS (i drugih

menadžment sistema) i modela izvrsnosti. Osnov ovog pristupa je poznati PDCA cik-

lus, odnosno Demingov krug.

Slika 3.3.7-1: Menadžment održivog uspeha baziran na PDCA ciklusu

108

U poređenju sa procesnim modelom QMS-a glavne promene se odnose na deo ciklusa “P” koji sadrži elemente:

- Menadžment pristup za održivi uspeh

- Okruženje organizacije i

- Politiku i strategiju,

kao i na deo ciklusa “A” koji sadrži elemente:

- Poboljšanja

- Inovacije i učenje.

Ovde ćemo izneti osnovne karakteritike elemenata koji se odnose na deo ciklusa „P“, pošto one nose najveći deo razlika u odnosu na procesni model QMS-a.

Menadžment pristup za održivi uspeh se zasniva na sledećim elementima:

- Fokus na sve zainteresovane strane koje uključuju kupce, vlasnike ili akcionare, zaposlene, partnere i društvo.

- Metodologija menadžmenta koja obuhvata;

o sposobnosti organizacije da odgovori na promene, šanse i rizike u internom i eksternom okruženju,

o fokus na strategiju koja se zasniva na očekivanju zainteresovanih strana,

o procesni pristup koji obuhvata menadžment strateških i operativnih proce-sa, kao i procesa za poboljšanja i podršku,

o kontinualna poboljšanja zasnovana na primeni ciklusa PDCA.

- Odgovornost rukovodstva da razvija i primeni menadžment sistem koji ispunjava očekivanja zainteresovanih strana.

- Ocenjivanje održivog uspeha.

Okruženje organizacije mora biti analizirano po sledećim elementima:

- Poromene u okruženju se moraju pratiti i analizirati da se dobiju informacije za promene i inovacije unutar organizacije kako bi ona održavala i poboljšavala svoje perfromanse.

- Praćenje sadašnjih i budućih očekivanja zainteresovanih strana, SWOT analize sadašnjeg tržišta i novih proizvoda, promene u zakonodavstvu, razumevanje tržišta rada, socijalnih, ekonomskih, političkih, ekoloških i lokalnih kulturnih uslova, identifi kovanje resursa, novih tehnologija, organizacionih mogućnosti i prepoznavanje učećeg procesa za primenu dobre prakse.

- Analiziranje ocena rizika koji se odnose na interno i eksterno okruženje i pred-laganje scenarija za eliminisanje, smanjenje ili upravljanje njim.

Politika i strategija sadrži sledeće elemente:

- Formulisanje politike i strategije obuhvata njihovo defi nisanje i periodičnu reviz-iju sa ciljem da zadovolje tekuću viziju i misiju, ali i da se defi nišu neophodne

sposobnosti da zadovolje vanredne prilike i rizike.

109

- Planiranje i razvijanje politike i strategije obuhvata;

o planiranje koje obuhvata prevođenje politike i strategije u ciljeve za različite nivoe organizacije, planiranje aktivnosti i resursa za ostvarenje ciljeva i oce-na strateških rizika,

o scenariji i strateški rizici obuhvataju ocene prilika i rizika koje organizacija identifi kuje, analiza i priprema različitih scenarija kao odogovora na izvesnu budućnost. Faktori koji se analiziraju obuhvataju:

��nove tehnologije,

��socio-ekonomsko okruženje (tržište, konkurencija, itd.),

��političko okruženje,

��raspoložive resurse,

��poremećaji u balansu između potreba i očekivanja zianteresovanih strana.

- Razvijanje unutar procesa i strukture organizacije se vrši kroz mapu procesa koja sadrži i vertikalne procese menadžmenta, tako što se komunicira politika,

strategija i ciljevi kroz sve nivoe organizacije.

3.4 Novi pristup poboljšanjima i inovacijama

3.4.1 Proces kontinualnih poboljšanja i inovacija

U Tajlorovom (Taylor) sistemu proizvodnje, koji se najviše primenjivao u Sjedin-

jenim Državama pre drugog svetskog rata, menadžeri i inženjeri su defi nisali planove

i standarde posla, dok su radnici bili odgovorni za izvršenje posla u skladu sa tim pla-

novima i standardima. Obrazovni nivo radnika, koji su uglavnim bili imigranti iz Ev-

rope, a uz to uglavnom nisu znali ni engleski jezik, bio je takav da su oni bili zaduženi

isključivo za rad po defi nisanim uputstvima. Rukovodiocii inženjeri su bili odgovorni

za proveru rezultata rada u skladu sa utvrđenim standardima, kao i za preduzimanje

korektivnih mera. Prema tome rukovodioci i inženjeri su bili odgovorni za “planiranje”,

“proveru” i “preduzimanje mera” dok su radnici bili odgovorni samo za fazu “uradi” u

PDCA ciklusu. Ovaj metod bi mogao da se primenjuje bez zamerki, kada bi planovi i

standardi bili idealni od samog početka.

Savremene tendencije u menadžmentu se kreću ka tome da se zaposlenima ne

daju prosti standardizovani zadaci i metodi već ciljevi, a oni imaju slobodu da izaberu

način za ostvarenje tih ciljeva. Na ovaj način se savremeno značenje P-D-C-A ciklusa

kreće od klasičnog usklađivanja sa precizno utvrđenim standardima, do poboljšanja i

kreiranja inovacija ka višim nivoima performansi. Ovo zahteva viši nivo obrazovanja i

obuke zaposlenih, razvoj individualizma, kreativnost i posebno osetljiv menadžment

kod njihove participacije u realizaciji utvrđenih ciljeva.

110

Kreativnost i menadžment

“Kreativnost predstavlja pobedu navika sa originalnošću. To znači raditi st-

vari drugačije i prekinuti sa rutinama. Sa druge strane fi rme ne čine skup slučajno

izabranih ljudi koji pokušavaju da na najbolji način služe kupcima i da naprave

novac. Firme grade čvste menadžment sisteme koji su struktuirani, organizovani

i rutinirani.

Kako omogućiti da kreativne ideje budu primenjene u organizacijama? Ako to

želite, morate razumeti da kreativnost predstavlja antikontrolu, antiorganizaciju

i antirutinu. A vi trebate da uspostavite kontrolu, menadžment i organizovanje

kreativnosti.

Za ohrabrenje i održivost kreativnosti i inovativnosti, trebate da činite nešto

teže stvari u menadžmentu. Kao prvo ne opterećujte ljude u cilju efi kasnosti. Ako

su ljudi zauzeti ceo dan radeći, kada oni mogu misliti? A, da li želite da platite

njima za ono što upravo misle? Vi ne možete to meriti i time upravljati. Kako znate

šta oni misle i da li misle o pravim stvarima? U redu, morate imati poverenje u njih

i morate im dati kreativni prostor i vreme.

Još nešto, trebate ljude nagrađivati, ohrabrivati i graditi kreativnu i izazovnu

kulturu i vidno je isticati u fi rmi”.

Arhtur Koestler ��

Da bi organizacija ostvarila svoje ciljeve izvrsnosti, a posebno da bi mogla da ostva-

ruje dugoročno održive postignute parformanse, nije dovoljno da izgradi menadžment

strukturu već je nužno da je neprestano poboljšava i inovira zajedno sa ostvarenim

rezultatima. Poboljšavanje i inoviranje sposobnosti organizacije ima za cilj da ostvari

balans i porast zadovoljstva njenih kupaca i drugih zainteresovanih strana. To znači da

organizacija mora da primeni poboljšanja i inovacije svojih:

- proizvoda,

- procesa,

- organizacione strukture (uključivo veze između procesa),

- sopstvenog načina na koji se operativno vodi organizacija i

- QMS-a i drugih integrisanih menadžment sistema (EMS, OHSMS, HACCP, itd.).

Na slici 3.4.1-1 je prikazan novi pristup integralnih poboljšanja, koji se sastoji od

kombinacije skokovitih poboljšanja ili proboja primenom učećeg procesa, priraštajnih

poboljšanja i inovativnih skokova. Navedeni periodi (kriza, stabilan period, nova znanja

itd.) mogu se ponavljati bez ograničenja.

111

Sam pristup kontinualnih (priraštajnih) poboljšanja nije moguće primeniti u

organizacijama koje su u krizi i koje zaostaju u pogledu tehnološkog nivoa, stila

menadžmenta, uređenosti menadžment sistema, inovativnog nivoa i kvaliteta proiz-

voda, poslovnosti i kulture zaposlenih. Kada se tome dodaju i problemi u okruženju,

kao što je to slučaj za privrede u razvoju i tranziciji, organizacijama su potrebna radi-

kalna poboljšanja ili proboji u potpuno novu sferu metoda i sadržaja poslovanja, koja

predstavljaju diskontinuitet u odnosu na postojeće stanje.

Slika 3.4.1-1: Novi pristup kontinulanih poboljšanja i inovacija

Proboji ili skokovita (strateška) poboljšanja. Ova vrsta strateških poboljšanja treba

da obezbede izlazak organizacije iz krize, primenom eksternih mentalnih modela, i

proboj prema novim performansama, tako što organizacija uči od drugih i iz svojih

iskustava i što se osposobljava da nakon toga samostalno unapređuje svoje perfor-

manse. Pošto se očekuje skok od neučeće ka učećoj organizaciji, uz promenu kulture,

primenom eksternih mentalnih modela, podrazumeva se aktivan odnos zaposlenih i

njihovo kreativno uključivanje u ovaj proces. Izbor eksternog mentalnog modela je

vođen kreativno i intuitivno, a ne šablonski i logički, pri čemu se identifi kuje komple-

ksna, a ne linearna međuzavisna veza između uzroka i rezultata koji se očekuju.

112

Za pokretanje i ostvarivanje skokovitih poboljšanja potrebna je velika pozitivna ene-rgija menadžmenta, koja se mora preneti na zaposlene, jer se radi o korenitim prome-nama. Poseban problem pokretanja skokovitih poboljšanja je, ukoliko je organizacija dospela u krizu, zbog neblagovremenog odgovora na promene. Prvo se mora promeniti menadžment koji je organizaciju doveo u krizu jer je on ne može izvesti iz nje.

Skokovita poboljšanja treba da obezbede da organizacija savlada krizu, ograničenja i zaostatke za konkurencijom i da dođe u stabilno područje svog poslovanja.

Proboj se obično preduzima u formi projekta koji sadrži sledeće elemente �158�:- defi nisanje ciljeva,

- analiza postojećeg proizvoda, procesa ili sistema koji se želi poboljšati,

- identifi kacija prilike za promene,

- izbor eksternog mentalnog modela koji donosi promene,

- analiza mogućih fi nansijskih i nefi nansijskih koristi ovih promena,

- planiranje projekta,

- analiza rizika koji se odnosi na uključene zainteresovane strane,

- identifi kacija potrebnih resursa,

- primena poboljšanja,

- verifi kacija i validacija poboljšanja,

- ocena projekta i izvlačenje pouka.

Priraštajna (operativna) poboljšanja. Nakon skokovitih poboljšanja ili proboja or-ganizacija postepeno dolazi u stabilno područje sa izmenjenim načinom rada. Moguće je primeniti u kontinuitetu pristup malih priraštajnih poboljšanja kao deo redovnih radnih aktivnosti svih zaposlenih. Ova poboljšanja predstavljaju suptilna poboljšanja uz uključivanje svih ljudi. Njihov efekat u odnosu na celinu rezultata organizacije nije vidljiv u kratkom vremenskom periodu, ali nakon određenog vremena njihova suma postaje veoma značajna.

Priraštajna poboljšanja se baziraju na sledećim ulazima �158�:- praćenje, merenje i analiza povratnih informacija od kupca i drugih zain-

teresovanih strana,

- praćenje, merenje i analiza procesa,

- interne provere i samoocenjivanja,

- sugestije od ljudi iz organizacije i partnera,

- preispitivanje od strane rukovodstva na operativnom i strateškom nivou.

Poboljšanja moraju postati deo poslovne kulture organizacije, tako što se:

- obezbeđuju prilike za uključivanje svih ljudi u aktivnosti poboljšanja,

- obezbeđuju neophodni resursi,

- dodeljuju priznanja i nagrade,

- kontinualno poboljšava sam proces poboljšanja.

113

Organizacija treba da bude osposobljena da rešava nove nepoznate krize, koje

menadžment predviđa primenom pristupa skokovitih poboljšanja na tom nivou i da

pređe u stabilno područje.

Inovacije. Novi pristup obuhvata u kontinuitetu i inovacije koje nastaju na osnovu

kreacije originalnih znanja, inicijativa ili rešenja zaposlenih.

EFQM je dala značenje inovacija, kao “kreiranje i primena nečega novog što menja vred-

nost posmatranu od strane kupca odnosno korisnika organizacije – inovacija znači primenu

ideja u nov proizvod, uslugu, proces i sistem “ [92, str.11]. U ovom značenju se daje para-

lela sa poboljšanjima, koja za razliku od inovacija znače “povećanje nivoa nečega što već

postoji”.

Proces inovacija se određuje kao formalan i neformalan proces za otkrivanje i

primenu ideja na tradicionalan i netradicionalan način. Utvrđuje se razlika između

kreativnosti kao “generisanje ideja za nove ili poboljšane prosece ili proizvode” i inovacija

kao “praktično pretvaranje ideja u nov proces, proizvod ili sistem”. Za organizaciju ICL

“inovacija je nalaženje kreativnog i efektivnog rešenja za probleme kupaca”[92, str.9].

Da bi inovacije predstavljale deo kontinualnih poboljšanja, pored toga što daju nova

rešenja, treba da promovišu kolektivno mišljenje i kreativnu klimu, koji su potrebni za

kontinualna priraštajna i za diskontinualna skokovita poboljšanja.

Proces inovacija se zasniva na različitim izvorima �158�:- kreativnim idejama ljudi iz organizacije, kupaca i zainteresovanih strana,

- rezultatima preispitivanja strategije,

- rezultatima poboljšanja u QMS-u,

- organizacionim performansama kao što su tržišno učešće, prodaja, profi t,

itd.,

- rezultatima različitih ocena,

- internim sposobnostima i znanju dobijenom od isporučilaca, partnera, ku-

paca i drugih zainteresovanih strana,

- raspoloživim naučnim i tehnološkim informacijama,

- ponašanju proizvoda u upotrebi u toku životnog veka.

Primenom novog kombinovanog pristupa kontinualnih poboljšanja i inovacija or-

ganizacija može ostvariti održivi uspeh performansi, uključivo i izvrsnih performansi i

u uslovima klasično nepredvidivog ambijenta.

Učenje. Učenje predstavlja proces sticanja novih znanja, iskustava i veština neo-

phodnih za primenu u operativnim i strateškim procesima, a naročito u procesi-

ma poboljšanja i inovacija. Organizacija koja ne uči nije u stanju da razvije procese

poboljšanja i inovacija. U ovoj knjizi se koristi defi nicija procesa učenja [89, str. 103],

koja je bazirana na stavovima više autora kao što su Kolb (1985.), Piaget (1970.), Levin

(Lewin) (1951.) i Nonaka (1995.), kao:

114

“Nikada završen konstantno ponavljajući proces između mišljenja i akcija, gde se

znanje kreira kroz transformaciju iskustva”.

Koristeći prethodnu defi niciju daje se defi nicija neučeće organizacije, učeće orga-

nizacije i mentalnog modela [90 str. 65-70].

Organizacija koja ne uči (neučeća organizaicja) je organizacija bez sposobnosti da

kreira znanje, da sistemski uči od drugih i da sagledava nepoznate promene, koje se

neprestano dešavaju u njoj i njenoj okolini. Takva organizacija nema iskustvo za buduće

odluke i upravljanje, tako da se njene performanse stalno pogoršavaju.

Organizacija koja uči (učeća organizacija) je organizacija sa sposobnošću da kreira

znanje kroz sistemsko učenje od drugih i sagledavanje nepoznatih promena, koje se

neprestano dešavaju u njoj i njenoj okolini. Takva organizacija stiče iskustvo za buduće

odluke i upravljanje, tako da se njene performanse postepeno poboljšavaju.

Učenje predstavlja proces sticanja i razumevanja informacija koje mogu voditi ka

poboljšanjima, inovacijama ili promenama [114, str. 29].

Znanje je deo hijerarhije koju čine podaci, informacije i samo znanje. Podaci su

sirove činjenice. Informacije su podaci sa kontekstom (objašnjenjima i komentarima)

i perspektivom (podloge za korektivne i preventivne mere). Znanje je informacija sa

uputstvom za akciju [114, str. 29].

Kroz proces učenja organizacija razvija znanje, sposobnosti i iskustvo osoblja

i integriše ih u opšti nivo sposobnosti organizacije. Izvori za proces učenja se mogu

podeliti na interne i eksterne�158�.a) Interni izvori:

- promene u tehnološkim sposobnostima organizacije koje treba da zadovolje

očekivanja zainteresovanih strana,

- veze sa isporučiocima, kupcima, partnerima i drugim zainteresovanim stranama,

- najbolja praksa unutar organizacije,

- problemi, greške i moguće greške,

- ponašanje i vladajući modeli mišljenja u organizaciji.

b) Eksterni izvori:

- potrebe kupaca i drugih zainteresovanih strana i promene njihovih potreba,

- promene i trendovi u okruženju,

- promene i trendovi u novoj tehnologiji,

- benčmarking od uspešnih organizacija,

- političke i demografske promene i trendovi,

- saradnja sa univerzitetskim, akademskim i drugim obrazovnim institucijama.

Menadžment organizacije mora da uspostavi kulturu organizacije koja uči

promovišući učenje zasnovano na autonomiji osoblja i sposobnosti da šire naučeno

znanje.

115

3.4.2 Evolucija od kontrolisanja do poboljšanja kvaliteta

Da bi se mogli primeniti pojedini elementi u procesu poboljšanja na slici 3.4.1-1 i

da bi se shvatila suština novog pristupa kvalitetu neophodno je defi nisati cikluse u tom

pristupu. Na slici 3.4.2-1 je simbolično prikazana evolucija pristupa od kontrolisanja

i upravljanja do poboljšanja kvaliteta i inovacija u odnosu na performanse proizvoda,

procesa i rezultata organizacije.

Slika 3.4.2-1: Evolucija pristupa od kontrolisanja do poboljšanja [88, str.14].

Za svaki pristup je defi nisan odgovarajući ciklus kroz koji se ostvaruje data veza sa

određenim performansama. Ciklusi su defi nisani po ugledu na Demingov P-D-C-A

ciklus koji se primenjuje za kontinualna poboljšanja i cikluse S-D-C-A i N-K-E-P koje

je defi nisao Šoji Šiba (Shoji Shiba) za upravljanje kvalitetom i za skokovita poboljšanja

ili proboje [88, str.13-14].

116

Za označavanje ciklusa PDCA i SDCA koriste se prva slova engleskih reči koja

označavaju faze ciklusa, pošto su međunarodno prepoznatljivi, dok se za ostale cikluse

koriste prva slova srpskih reči koja označavaju faze ciklusa. Defi nišu se sledeći ciklusi:

��S-D-C-A ciklus (Standard, Do, Check, Action) se koristi kod kontrolisanja,

ispitivanja i/ili upravljanja kvalitetom gde je standard element ciklusa u kom se

defi nišu (planiraju) aktivnosti provere kvaliteta proizvoda i/ili procesa.

�� ISO 9000-D-C-A ciklus (ISO 9000 standard, Do, Check, Action) se koristi

kod obezbeđenja i menadžmenta kvaliteta organizacije gde je standard ISO

9001 element ciklusa u kom se defi nišu (planiraju) aktivnosti obezbeđenja i

menadžmenta kvaliteta.

��N-K-E-P ciklus (Identifi kacija Neučeće organizacije, Kreiranje mobilizacije,

Selekcija Eksternog mentalnog modela, Primena eksternih metoda) se koristi

kod skokovitih poboljšanja i proboja.

��P-D-C-A ciklus (Plan, Do, Check, Action) se koristi kod svih redovnih radnih

aktivnosti iz kojih se kreiraju priraštajna poboljšanja u fazi A.

��P-K-S-P ciklus (Posmatranje, Kreiranje rešenja, Selekcija, Primena) se koristi

kod inovacija.

U tabeli 3.4.2-1 je prezentovana evolucija paradigme kvaliteta za svaki ciklus prika-

zan na slici 3.4.2-1. Ona pokazuje na šta se svaki od ciklusa može primeniti, šta je mera

rezultata ciklusa, kome služi i koje su osobine tog novog koncepta.

Tabela 3.4.2-1: Evolucija paradigme kvaliteta [88, str.27].

Pristup

kvalitetu

Kontro-

lisanje i

ispitivanje

Upravljanje

kvalitetom

Obezbeđenje /

menadžment

kvaliteta

Skokovita

poboljšanja

(Proboji)

Priraštajna

poboljšanjaInovacije

Ciklus

SDCA SDCAISO

9001-DCANKEP PDCA PKSP

Kreiran za: Proizvod

Proizvod

i proces

proizvodnje /

realizacije

Menadžment

sistem

Nove više

performanse

-kompetencija

Menadžment

sistem i

poslovne

rezultate

Nova znanja i

rešenja

Pogodnost

u odnosu

na:

StandardStandard i

SPCISO 9001

Stalne

promene i

rešavanje

kriza

Upotrebne

performanse

i troškove

Nove origi-

nalne ideje

Služi:Kupcu

Organizaciji i

kupcu

Isporučiocu,

organizaciji i

kupcu

Svim

korisnicima

organizacije

Krajnjem

korisniku

Kreativnom

kapacitetu

organizacije

Novi

koncept:

Varijacije /

odstupanja

na proiz-

vodu

Varijacije /

odstupanja u

procesu

Preventiva,

poboljšanje i

poverenje

Prelaz od

neučeće ka

učećoj orga-

nizaciji

Svaka

aktivnost

je prilika za

poboljšanje

Širenje ino-

vacija kroz

komunikacije

117

Pristup kvalitetu je u početku bio kreiran samo za proizvode (kontrolisanje i ispiti-

vanje) da bi se proširio na proces proizvodnje i ceo poslovni proces, a nakon toga na sve

performanse organizacije, uključujući sve parametre menadžment sistema i poslovnih

rezultata. Najnoviji trend u evoluciji pristupa kvalitetu je njegova kreacija za inovacije

novih znanja i rešenja.

Novi koncept kvaliteta je evoluirao od rešavanja neusaglašenosti na proizvodu ili

procesu, preko postizanja poverenja da će svi zahtevi biti zadovoljeni, ka ostvarivanju

skokovitih poboljšanja od neučeće ka učećoj organizaciji dostizanjem ciljeva novih

viših performansi.

Evolucija kvaliteta se dalje nastavlja ka osposobljavanju svih zaposlenih da svaku

aktivnost posmatraju kao priliku za poboljšanje, a svaku inovaciju za širenje inovativne

klime kroz komunikacije.

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Objasniti način defi nisanja termina iz oblasti menadžmenta kvaliteta po prin-

cipu odzgo-nadole, dati grafi čki prikaz pojmova vezanih za menadžment?

2. Kako glasi defi nicija kvaliteta – uz objašnenje ko defi niše zahteve za kvalitet,

ko ih ocenjuje i na šta se sve kvalitet odnosi?

3. Evolucija kvaliteta od kontrolisanja do totalnog kvaliteta.

4. Objasniti put koji svaka organizacija mora da savlada od haosa do izvrsnosti i

jedinstvenosti.

5. Odnos između kvaliteta proizvoda, procesa i sistema kvaliteta.

6. Osnovna globalna struktura organizaicje i njeno značenje.

7. Hijerarhija i struktura strateškog i operativnog menadžmenta.

8. Prednosti i nedostaci različitih organizacionih formi – vertikalne, matrične,

procesne i virtualne.

9. Način transformacije funkcionalne u procesnu organizaciju i odnos funkcija i

procesa.

10. Osnovne glavne vrste procesa u organizaciji i njihove osobine.

11. Struktura TQM - tranzicija elementarnog u bazni model izvrsnosti.

12. Novi pristup kontinualnih poboljšanja i inovacija.

POGLAVLJE 4

Kvalitet proizvoda

Sadržaj:

4.1 Vrednosti kvaliteta proizvoda

4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta

4.3 Zadovoljstvo kupca

4.4 Lojalnost kupca

4.5 Veza između unapređenja kvaliteta i razvoja proizvoda

121

4. KVALITET PROIZVODA

4.1 Vrednost kvaliteta proizvoda

Pojam kvalitet ima višestruko značenje. Kvalitet samog proizvoda, a to je ono što

kupac kupuje od organizacije, je vremenom takođe menjao svoj smisao. Za kupca, a to

je danas presudno, kvalitet proizvoda znači pravu vrednost koju je dobio za novac koji

je dao. To je novi tržišni, kupcu orijentisani, pristup defi nicije kvaliteta proizvoda.

U prošlosti, kvalitet proizvoda se interpretirao kao vrednost za uloženi novac, ali

proizvođač je bio taj koji je određivao standarde. Tako je i defi nisao kvalitet proizvoda

kao nivo usklađenosti sa internim specifi kacijama. Iskazane ili neiskazane potrebe ku-

paca su se bazirale na tumačenju proizvođača. Kvalitet je uglavnom značio tehničke

karakteristike proizvoda. To je bio proizvodni pristup defi niciji kvaliteta proizvoda.

Postoji anegdota da, je u vreme takozvanog proizvodnog pristupa kvalitetu proiz-

voda, predsednik jednog vodećed svetskog proizvođača automobila na redovnom

godišnjem sastanku sa kupcima izjavio: „... gospodo kupci vi možete kupiti automobil

naše marke bilo koje boje koju vi želite, samo pod uslovom da je crna“. To znači da

kupci nemaju šta da razmišljaju o boji, proizvođač zna da je crna boja najbolja za njegov

automobil i tačka.

Za razliku od tradicionalnog mišljenja da kvalitet defi niše proizvođač ili isporučilac,

novi pristup postavlja kupca u prvi plan. Radikalna promena u pristupu kvalitetu je po-

gled kupca na kvalitet. Kupac je taj koji defi niše i potvrđuje nivo kvaliteta proizvoda.

Opšte je prihvaćen stav da kvalitet proizvoda predstavlja stepen ispunjenja:

- iskazanih zahteva kupca,

- potreba koje kupac često i ne zna iskazati u obliku zahteva i

- očekivanja kupca koja često mogu imati skrivene potrebe da ih on i nije svestan.

Tako dolazimo do dve ključne ocene kvaliteta proizvoda:

- Zadovoljstvo kupca predstavlja osećaj do kog su nivoa karakteristike proizvoda

i uslužnost isporučioca ispunile očekivanja kupca u celom životnom ciklusu.

Ako je kupac zadovoljan to znači da on posmatra svog isporučioca na poziti-

van način, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim.

- Lojalnost kupca predstavlja ponašanje u kom on ponavlja kupovinu iste marke

proizvoda ili daje preporuku njegovog imena, znaka ili isporučioca nekom po-

tencijalnom kupcu.

122

Pošto danas kvalitet znači vrednost za kupca, jedina merljiva ocena kvaliteta je lično

mišljenje kupca. Prema H.D. Segeziju (Seghezzi) [17] ovakvo značenje kvaliteta može

biti interpretirano kao:

��kvalitet ne može biti meren samo objektivno;

��kvalitet mora biti razmatran relativno, da ispuni očekivanja kupca;

��kvalitet ima integralni karakter, kao sveukupnost karakteristika, a ne kao jedna

presudna karakteristika.

Ovaj koncept kvaliteta je radikalno nov.

Prva dva stava novog značenja kvaliteta su, na prvi pogled, u suprotnosti sa raspros-

tranjenim pristupom kvalitetu proizvoda koji se zasniva na objektivnoj oceni i verifi -

kaciji usaglašenosti njegovih karakteristika sa utvrđenim zahtevima (propisima, stan-

dardima) putem kontrolisanja i ispitivanja ili drugih provera i posedovanje sertifi kata

ili drugih potvrda.

Pogrešno bi bilo prihvatiti prva dva stava navedenog kocepta bez razumevanja njiho-

vog punog značenja. To bi bilo tragično, pogotovo u organizacijama zemalja u razvoju,

čiji proizvodi ne poseduju potvrde (sertifi kate) o objektivnoj usaglašenosti sa tehničkim

propisima i standardima. Navedeni kocept predstavlja dogradnju objektivnog kvalite-

ta. To znači da proizvod svojim karakteristikama najpre mora da zadovolji objektivne

kriterijume defi nisane u tehničkim popisima i navedenim standardima da bi mogao biti

iznet na tržište, a da nakon toga ispuni i subjektivna očekivanja kupca, ako želi da ga

neki kupac izabere i kupi.

Objektivna ocena i verifi kacija kvaliteta proizvoda je potpuno defi nisana na sledeći

način:

- Obavezni deo objektivnog kvaliteta. Proizvod se ne sme staviti u promet na tržište

ako ne poseduje neophodna uverenja (ateste, sertifi kate) da ispunjava zahteve

defi nisane u odgovarajućim propisima (koji su obavezni za to tržište), koje je

izdala država i čiju primenu kontrolišu njeni inspekcijski organi. Propisima se

ne defi nišu upotrebne karakteristike proizvoda već samo one koje se odnose

na uticaj proizvoda na:

o zdravlje potrošača,

o bezbednost potrošača i

o životnu sredinu.

- Dobrovoljni deo objektivnog kvaliteta. Kao potvrda da proizvod ispunjava

zahteve koje se odnose na upotrebne karakteristike neophodni su sertifi kati o

usaglašenosti sa zahtevima defi nisanim u odgovarajućim standardima (koji su

dobrovoljni). Isporučilac je obavezan da na proizvodu ili pratećoj dokumen-

taciji navede standarde sa kojima je proizvod usaglašen. Kada isporučilac na-

vede standarde na proizvodu sa kojima su karakteristike proizvoda usaglašene,

oni za njega više nisu dobrovoljni, već obavezujući.

123

4.2 Koncept atraktivnog kvaliteta

Profesor N.Kano [84, str. 105] je objedinio pristup objektivnog kvaliteta koji se zas-

niva na proveri usaglašenosti sa utvrđenim zahtevima i pristup relativnog subjektivnog

kvaliteta koji se zasniva na ispunjenju očekivanja kupca, uvodeći koncept atraktivnog

kvaliteta proizvoda.

Slika 4.2-1: Koncept atraktivnog kvaliteta [84, str. 107]

Koncept atraktivnog kvaliteta polazi od evoluiranog značenja kvaliteta po kome, nije

više pitanje da li proizvod zadovoljava zahteve, potrebe ili očekivanja kupca, pošto to is-

punjavaju skoro svi renomirani proizvodi na svetskom tržištu, već šta je to što odlučuje

da kupac izabere određeni proizvod u izobilju drugih i da baš njega kupi.

Defi nicija atraktivnog kvaliteta proizvoda, na bazi iznesenih stavova, se može for-

mulisati kao “nivo svojstvenih karakteristika koji je odlučujući za kupca da ga kupi odnosno

optimalno koristi”.

Koncept atraktivnog kvaliteta je prikazan na slici 4.2-1. On defi niše kvalitet “mora

biti” koji obuhvata stepen zadovoljenja karakteristika koje određuju fi zičko stanje proiz-

voda i “atraktivan” kvalitet koji obuhvata stepen ispunjenja očekivanja kupca.

Očigledno je da se svaki proizvod može kategorisati po ovom konceptu tako što se

može smestiti u neki od četiri kvadranta u koordinatnom sistemu na slici 4.2-1.

Kvalitet “mora biti”, koji defi niše pretežno objektivno fi zičko stanje proizvoda, ba-

zira se na usklađenosti proizvoda sa čvrsto strukturiranim zahtevima koji su utvrđeni u

propisima i/ili tehničkim standardima i iskazanim zahtevima kupca. Atraktivan kvalitet

predstavlja kreaciju koja je zasnovana na istraživanju tržišta ili na inovacijama usme-

renim prema subjektivnim mogućim očekivanjima kupaca. Krajnji cilj je da se ova dva

pristupa dovedu na jednodimenzionalni pristup koji obuhvata istovremeno obadva.

124

Ako želi da izađe na tržište organizacija mora da utvrdi interne zahteve za proizvod

koji u sebi sadrže sve zahteve kvaliteta “mora biti” i atraktivnog kvaliteta. Interni zahtevi

se formiraju na osnovu rezultata istraživanja tržišta i sadržaja zahteva u tehničkim

propisima i tehničkim standardima za taj proizvod. Tehnička specifi kacija, odnosno

deklaracija proizvoda, zavisno od vrste proizvoda, su dokumenti u kojima se defi nišu

karakteristike proizvoda sa performansama za svaku od njih.

U tabelama 4.2-1 i 4.2-2 su date specifi kacije osnovnih karakteristika proizvoda tipa

hardver i karakteristika proizvoda tipa usluge, koje se mogu delimično ili u celosti pri-

meniti u zavisnosti od vrste proizvoda..

Tabela 4.2-1: Karakteristike proizvoda tip-hardver

Karakteristike koje zadovoljavaju kupca i obezbeđuju pogodnost

proizvoda pri upotrebi u životnom veku

(primenjivo za proizvode zavisno od vrste)

��nazivne (osnovne) karakteristike

��tolerancije

��atributivne karakteristike

��uslovi upotrebe

��uslovi čuvanja

��način pakovanja

��uslovi distribucije

��trajnost

��pouzdanost

��raspoloživost

��čulne karakteristike

��dizajn

��estetika

��bezbednost pri upotrebi

��uticaj na životnu sredinu

��opremljenost uputstvima

za upotrebu

Za svaku od defi nisanih karakteristika utvrđuju se performanse odnosno kvanti-

fi kovane vrednosti koje određuju klasu proizvoda. Osnova za defi nisanje ovih vrednos-

ti su propisi, standardi, performanse konkurencije, marketinška istraživanja zahteva i

očekivanja kupaca i mogućnosti organizacije.

Propisima se defi nišu zahtevi koji se odnose na aspekte uticaja proizvoda na zdrav-

lje, bezbednost i životnu sredinu, koje svaki proizvod mora obavezno zadovoljiti. Stan-

dardima se defi nišu zahtevi za funkcionalne karakteristike, koje nisu obavezne sve dok

proizvođač ne deklariše da ih njegov proizvod ispunjava.

125

Tabela 4.2-2: Karakteristike proizvoda tip-usluga

Karakteristike koje korisnik može neposredno uočiti

i koje se podvrgavaju njegovom ocenjivanju

Kvalitativne uporedive

��raspoloživost

��kompetentnost

��pristupačnost

��pouzdanost

��sigurnost

��odgovornost

��uslužnost

��udobnost

��imidž

��ljubaznost

��estetika

��zaštita životne sredine

��higijena

Kvantitativne merljive

��vreme čekanja

��vreme isporuke

��procesna vremena

��tačnost isporuke

��kompletnost usluge

��tačnost obračuna

Tabela 4.2-3: Primeri performansi proizvoda

Karakteristike/ vrste /

Performanse / nivo /

Nazivne (osnovne) karakteristike

Pouzdanost

Trajnost

Uslužnost

Estetika

Opažajne karakteristike

Uticaj na životnu sredinu

Dolazak aviona na vremeNaponski nivo dalekovoda 400 kVVreme ubrzanja automobila 7,5 sec od 0 do 100 kmKapacitet memorije računara 200 GBKamatna stopa kredita 3,5%

Izostanak kvarova unutar garancijeIsporuka pice za 10 minuta

Srednje vreme između otkaza 2 godineŽivotni vek TV aparata 10 godinaRok trajanja smrznutog mesa 6 meseci

Stalna linija za prijavu kvarova otvorena 24 hBrzina rešavanja reklamacija 4 sata (2 dana)Produženi rad obdaništa do 18hVreme zamene lične karte 20 min

Ambijent u restoranuMiris parfema

Japanski automobili u odnosu na američke i evropskeDoktor A je bolji od doktora B

Sadržaj olova i sumpora u izduvnim gasovima automobila <x%Procenat reciklaže materijala ugrađenih u proizvod > 95%Procenat vraćenog starog motornog ulja u odnosu na novokupljeno > 85%Procenat reciklaže tonera i stare računarske opreme 100%

126

U tabeli 4.2-3 su dati ilustrativni primeri performansi određenih karakteristika

različitih tipova proizvoda.

Potvrda usagalešenosti proizvoda sa osređenim zahtevima se vrši sa sertifi katima,

nakon provere usagalašenosti u ovlašćenim institucijama. Postoje različite vrste sreti-

fi kata, od tipskih u kojima se potvrđuju sve karakteristike na izabranom predstavniku

proizvoda, do sertifi kata za konkretan proizvod i njegove određene karakteristike.

Kada se radi o proizvodima koji u svom sastavu sadrže opasne materije (zapaljive,

otvrovne, kancoragene, radioaktivne, itd.) tada se uz proizvod dostavlja i sigurnosni list

proizvoda (safety data sheet) koji defi niše način rukovanja, čuvanja, upotrebe, odlaga-

nja na otpad, postupanja u slučaju opasnosti, itd.

4.3 Zadovoljstvo kupaca

4.3.1 Zajednički elementi zadovoljstva kupca

Za utvrđivanje stepena zadovoljstva kupaca potrebno je sistematski prikupljati po-

datke od kupaca, raditi analize njihovog zadovoljstva i praviti preglede tih analiza. Me-

renje zadovoljstva kupca je kontinualan proces koji sadrži sledeće elemente [47, str.

11-12]:

Određivanje atributa zadovoljstva kupca

��Model za vođenje pregleda zadovoljstva kupaca treba da obuhvati:

��uključivanje potencijalnih kupaca i ne-kupaca gde god je moguće,

��uključivanje internih kupaca isto kao i eksternih,

��postavljanje pitanja i van delokruga delatnosti kupca,

��merenja kako dobro konkurenti isporučuju u ista područja,

��korišćenje eksterne agencije.

��Vredne informacije se mogu dobiti u odgovorima osoblja organizacije, ako se

postave ista pitanja kao i kupcu.

��Poželjno je praviti preglede na bazi ponavljanja i praćenja trendova.

��Podatke treba statistički vrednovati, kada je moguće.

��Povratne informacije u obliku reklamacija i komentara kupaca treba da budu

uključene u preglede podataka o zadovoljenju kupaca u cilju kreiranja stepena

vrednovanja.

��Kupcu često treba pomoći da iskaže svoja očekivanja ili njegovo mišljenje treba

pravilno interpretirati.

��Sam čin postavljanja pitanja kupcu povećava nivo njegovih očekivanja.

127

Uspešne komunikacije i povratne informacije

��Osigurati proces koji obuhvata menadžment i preduzimanje mera za povratne

informacije od kupca.

��Povratne informacije od kupca mogu da sadrže zahteve koji se ne mogu ispu-

niti. Ovo će pomoći da se upravlja njihovim očekivanjima koja su na razum-

nom nivou.

��Pronaći odgovarajući metod komunikacija sa kupcem.

�� Osigurati da se istraživački podaci i ostale povratne informacije redovno

sobrađuju za odgovarajuće službe u organizaciji.

Razvoj i primena rešenja zasnovanih na povratnim informacijama od kupca

�� Kod promena u organizaciji voditi računa da su ljudi i sistem podjednako

važni.

��Ovlastiti ljude za povezivanje sa kupcima.

��Uvoditi priznanja i nagrade za ljude koji su orijentisani na zadovoljstvo kupca.

4.3.2 Odnos između performansi proizvoda i očekivanja kupaca

Organizacija i njeni proizvodi poseduju određene performanse, koje su objektivno

verifi kovane. Kvalitet organizacije i njenih proizvoda, koji se defi nišu kao stepen zado-

voljstva očekivanja kupca, predstavlja odnos između njihovih performansi i očekivanja

kupca [47, str. 20]:

Kvalitet =Objektivne performanse

Ocekivanja kupca= Zadovoljstvo kupca

Svaki kupac će na različite načine ocenjivati i vrednovati određene performanse

kvaliteta organizacije i njenih proizvoda. Pošto kupac posmatra i ocenjuje performanse

organizacije i njenih proizvoda, potrebno je znati po kojim elementima kupac ocenjuje

i vrednuje te performanse. Na slici 4.3.2-1 je prikazan odnos performansi kvaliteta

proizvoda i organizacije i stepena zadovoljstva kupca proizvodom i uslužnošću orga-

nizacije.

Da bi performanse kvaliteta proizvoda sadržavale u sebi viši nivo očekivanja kupaca,

nije dovoljno zadovoljiti, pa čak ni prevazići samo očekivane potrebe, već je potrebno

utvrditi i ispuniti i skrivene - nepoznate potrebe kupca.

Visok nivo kvaliteta. Cilj je da isporučilac utvrdi što više očekivanih, a neiskazanih

potreba kupca, kao i skrivenih njemu nepoznatih potreba i da ih jasno defi niše i za-

dovolji. Na taj način će podići nivo svih performansi koje zadovoljavaju ili prevazilaze

očekivanja kupca.

128

Slika 4.3.2-1: Odnos performansi kvaliteta i zadovoljstva kupca [47, str. 21]

Nizak nivo kvaliteta. Ukoliko isporučilac ne utvrdi skrivena očekivanja kupca, ma ko-

liko povećavao performanse koje zadovoljavaju samo očekivane potrebe može da vodi

nepotrebnom preteranom kvalitetu (i ceni) pojedinih karakteristika, ali da ukupan nivo

kvaliteta bude nizak. (To bi na primer značilo da povećava brzinu automobila preko

300 km/h, ne vodeći računa o potrošnji goriva, izdržljivosti guma, ili ograničenjima

brzine na autoputevima.)

Ovaj proces otkrivanja skrivenih potreba u cilju njihovog zadovoljenja mora biti

dinamičan i stalan iz sledećih razloga:

��životni vek proizvoda se stalno skraćuje,

��defi nicija potreba: očekivana, iskazana i skrivena, je dinamična jer se vremenom

menja,

��promene od skrivene ka očekivanoj potrebi su veoma brze i zavise od vrste de-

latnosti,

��sve je teže i teže upravljati poslovima pod ovim uslovima.

Na slici 4.3.2-2 su prikazane komponente performansi kvaliteta organizacije i njenih

proizvoda koje utiču da se stvori vrednost sa što većom tržišnom cenom. Komponente

se dele na opipljive (novac i materijal) i neopipljive (pouzdanost, brzina reagovanja,

uverljivost i privlačnost).

Sa tačke gledišta kupca, sve više preovladavaju neopipljive komponente performansi

kod izbora proizvoda ili ulaska u posao.

129

Slika 4.3.2-2: Komponente performansi [47, str. 23]

Na slici 4.3.2-3 je prikazan odnos između zadovoljstva kupaca i zadovoljstva za-

poslenih u organizaciji International Service System iz Danske [48, str.20]. Taj odnos je

linearan što znači da povećanjem zadovoljstva zaposlenih raste i zadovoljstvo kupaca.

Slika 4.3.2-3: Odnos između zadovoljstva kupca i zaposlenih [48, str.20].

130

4.4 Lojalnost kupca

4.4.1 Koncept lojalnosti

Dugo vremena se smatra da je ključ uspeha u poslu, na otvorenom tržištu, zadovoljst-

vo kupca. I zaista, ako je kupac zadovoljan to znači da on posmatra svog isporučioca na

pozitivan način, i da je spreman da razvije svoje poslovne veze sa njim.

Međutim, brojne organizacije koje godinama ili decenijama imaju uspostavljeno

zadovoljstvo kupca moraju priznati da uspeh više ne zavisi samo od zadovoljstva kupca

i unapređenja u procesima i nuđenju.

Na slici 4.4.1-1 je data matrica odnosa između zadovoljenja i lojalnosti kupca.

Z A

D O

V O

LJ

ST

VO

Vis

ok

o

��visoka dinamika i

konkurentnost tržišta

��niska diferencijacija

proizvoda

��posebna pravila /

navike/ potrebe kupaca

��ograničena

raspoloživost proiz-

voda

��oduševljenje kupca

- karakteristikama/

kvalitetom

- cenom

- servisom/podrškom

- odnosima

��dobar program lojalnosti

Nis

ko

��bez vrednosti u očima

kupca

- nizak kvalitet

- nekonkurentna cena

- loša reputacija

- nepogodnost itd.

��raspoloživa alterna-

tivna ponuda

��posebna tržišna pravila

(monopol)

��interni kupci

��pogodnost / navika

��nemanje alternativne

ponude

��suvišni troškovi promene

��izvrstan program lojal-

nosti

Niska Visoka

LOJALNOST

Slika 4.4.1-1: Matrica zadovoljstva - lojalnost [49, str. 5]

131

Glavna karakteristika matrice je da ne postoji sistematičan i automatski uticaj zado-

voljstva kupca na lojalnost i obrnuto. Naprotiv, odnos je veoma različit i često promen-

ljiv. Interesantno je da u nekim slučajevima nezadovoljan kupac može zadržati lojal-

nost usled kompleksnosti ili intenziteta odnosa sa dobavljačem. Promena dobavljača

u ovom slučaju bi bila teška i skupa, tako da kupac može da nastavi kupovinu od istog

dobavljača iako je potencijalno na gubitku. Međutim njegove reči mogu imati izuzetno

loš efekat na poslovanje dobavljača.

Primeri [49, str. 5]:

��AT&T je izgubio 6% od tržišnog udela uPMKos stanju od 95% nivoa zadovoljstva

kupaca.

��Olivetti potvrđuje da tržište personalnih računara postaje potpuno nesigurno,

uPMKos visokom nivou zadovoljenja, zato što postoji niska proizvodna razno-

likost.

�� Landis & Gyr je ustanovio da se do 40% njegovih veoma zadovoljnih kupaca

snabdeva od drugih organizacija.

��Danski Rank Xerox je u svojoj analizi zadovoljstvo kupca u skali od pet tačaka

(gde je “1” veoma nezadovoljava, a “5” veoma zadovoljava), utvrdio da se u

proseku 93% kupaca koji su bili veoma zadovoljni ponovo vraćaju kao kupci, dok

se samo 60% onih koji imaju “4” ponovo vraća.

Poenta sa zadovoljenjem kupca je da ono nije ponašanje, već samo osećaj, koji važi

između kupčevih opažanja i očekivanja. Ako se iskustvene performanse isporučioca

posmatraju od strane kupca kao jednake ili su više od očekivanih vrednosti, tada je

kupac zadovoljan.

Zadovoljstvo je samo jedan mogući motivator (iako često najvažniji) ponašanja, što

se tiče samo našeg kupca, bez uzimanja u obzir evolucije:

��tržišne dinamike i pravila,

��performansi konkurenata i njihovih ponuda.

Posebno u veoma konkurentskim tržištima ili tamo gde raznolikost između ponuda

nije jasno saglediva, zadovoljstvo kupca nije dovoljno da osigura uspeh: glavni zadatak

isporučioca je da sačuva lojalnost kupca.

Zadovoljstvo kupca je centralni uslov za uspeh ali to ne mora biti dovoljno. Orga-

nizacija mora promeniti svoje strateške ciljeve od zadovoljenja ka lojalnosti.

132

4.4.2 Defi nicija i efekti lojalnosti

“Lojalnost kupca je dvostruko ponašanje kupca čiji je rezultat u efektivnom

produženju i razvoju poslovnih odnosa, sa jedne strane i preporuci isporučioca, njego-

vog imena i znaka, njegovih proizvoda nekom potencijalnom kupcu, sa druge strane”

[49, str. 7].

Na slici 4.4.2-1 su prikazani različiti aspekti uticaja lojalnosti kupca na poslovni re-

zultat organizacije.

Efekti lojalnosti kupca se ogledaju kroz sledeće aspekte ponašanja kupca [49, str. 7]:

��zadržavanje kupca je prvi i osnovni efekat značenja lojalnosti koji osigurava

ponovnu kupovinu od strane kupca,

��dugovečnost lojalnosti kupca predstavlja zadržavanje kupca ali i više od toga,

što zahteva specifi čne akcije (istraživanja pokazuju da kupci postaju profi t-

abilni za isporučioca nakon druge godine odnosa kupac-isporučilac),

��cenovna premija - kada se razvije pouzdan i dugoročan poslovni odnos, može

se desiti da su kupci toliko oduševljeni sa iskustvom “bez problema”, da su za to

spremni platiti cenu višu od tržišne, što ima direktan uticaj na prihod i profi t

isporučioca,

��penetracija kod kupca predstavlja porast udela prodaje kod kupca tokom raz-

voja poslovnih odnosa (primer prodavca računara koji počinje sa odnosom

prodaje samo računara, da bi odnos razvio sa dodatnim rešenjima, servisom,

drugom opremom itd.),

��preporuke predstavljaju veoma snažan alat za sticanje novih kupaca i to bez

komercijalnih troškova (u proseku oko pola novih kupaca se stiče preporukom

od strane aktivnih kupaca nekom potencijalnom kupcu ili njihovoj porodici,

prijateljima i kolegama), isto kao što negativan glas kupaca može razoriti imidž

organizacije u poslovanju.

Mogu se izdvojiti četiri najvažnija poslovna indikatora koja su posledica lojalnosti

kupca, a koja vode ka povećanju profi ta organizacije:

��prihod od postojećih kupaca,

��porast tržišnog udela,

��sniženja troškova sticanja novih kupaca i

��sniženja operativnih troškova.

133

Slika 4.4.2-1: Uticaj efekata lojalnosti na rezultate organizacije [49, str. 8]

Efekat nelojalnosti na poslovni rezultat je veoma opasna trenutna i potencijalna

opasnost za život organizacije. Trenutne posledice su smanjenje prodaje i gubitak ku-

paca, što vodi ka gubitku prihoda, tržišnog ugleda i profi ta.

Kada je nelojalnost posledica nezadovoljstva kupca, situacija se pogoršava, pošto

se negativan glas širi, te utiče na imidž i potencijalnu prodaju organizacije. Ovaj ciklus

mora biti identifi kovan i može se zaustaviti jedino ako se defi niše program lojalnosti i

njegovi motivatori.

134

4.4.3 Glavni motivatori lojalnosti

Za ostvarivanje lojalnosti kupca veoma je važno razumevati mehanizme lojalnosti:

kako se generiše i šta su motivatori lojalnosti?

Kod identifi kacije motivatora lojalnosti treba poći od analize kupčevog procesa

donošenja odluke: zašto će ponovo kupiti ili neće, ponekad ne zavisi od zadovoljenja.

Na slici 4.4.3-1 su data tri izvora lojalnosti: kupac, isporučilac i tržište [49, str. 9].

Sika 4.4.3-1: Izvor motivatora lojalnosti [49, str. 9]

��Sa strane kupca, lojalnost može biti rezultat sledećih motivatora:

��ODUŠEVLJENJE: Kupac je iznenađen performansama, rešenjima, inovati-

vnošću i idejama isporučioca, koje prevazilaze njegova očekivanja.

��ZADOVOLJENJE: Aktuelne performanse ispunjavaju standardne zahteve,

tako da su korektivne akcije redukovane skoro na nulu.

��PRAVILA ORGANIZACIJE: Interna pravila mogu uticati na lojalnost:

��Interna politika za sistematičan otvoren poziv za ponude mogu biti prevencija

za uspostavljanje dugoročnih odnosa.

��Spremnost za partnerstvo, dug proces kvalifi kacija mogu da budu, sa druge

strane, podrška razvoju odnosa sa isporučiocem.

��INERCIJA: Rezultat nebrige, nevažnosti ili "lenjosti" ponašanja koje nalaže

neprihvatljiv nivo performansi. Ovakva situacija ne stvara potrebu za prom-

enama kod isporučioca.

��Specifi čne osobine isporučioca mogu uticati na ponašanje kupca kroz:

�� KONKURENTNOST PONUDE: može biti analizirana u odnosu na

tehnologije/različitosti/specifi čna rešenja/cene...

��TRŽIŠNA POZICIJA: jako ime (naziv marke), jak imidž, obezbeđuje tržišnu

poziciju u odnosu na deo tehnološkog liderstva, uvek utiče na stav kupca.

��POGODNOST: uključuje geografsku poziciju, kulturu, jezik kao i tehničku

stranu, zajedničke alate, opremu ili softver koji su u upotrebi.

135

��Kreirane veze, mogu izgraditi posebne odnose između kupca i isporučioca

kroz:

��LIČNE ODNOSE: opšte je poznato da nema dobrog poslovnog odnosa bez

visokog kvaliteta odnosa između partnera.

��MEĐUZAVISNOST: obično se startuje sa jednostavnim poslovima, ali se širi

u različite poslovne aktivnosti kao što su razvoj novih proizvoda, uspostav-

ljanje specifi čnih logističkih rešenja, zajedničke investicije u proizvodne

pogone itd.

��Tržište može uticati na lojalnost i mora biti uzeto u obzir kroz njegovu:��VELIČINU: udružene snage (prodavanja ili kupovine) svakog od partnera.��DINAMIČNOST: lojalnost je apsolutno potrebna u fazi sazrevanja ili kod

tržišne recesije, dok kod brzog rasta tržišta druge strateške alternative mogu biti uzete u obzir prilikom uspostavljanja tržišne pozicije.

�� STRUKTURA I ORGANIZACIJA: veliki lanci maloprodaje ili specijalizo-vani lanci imaju dubok uticaj na tradicionalne odnose maloprodaja - odnos

između dilera i isporučilaca u prošlosti.

4.4.4 Proces lojalnosti

EFQM je utvrdila sedam motivatora za uspostavljanje procesa lojalnosti [49, str. 10]

i to (slika 9-12):

��ODUŠEVLJENJE

��ZADOVOLJENJE

��PRAVILA I INERCIJA

��PARTNERSTVO

��MEĐUZAVISNOST

��TRŽIŠNA POZICIJA

��KONKURENTA PONUDA

136

Slika 4.4.4-1: Proces lojalnosti/nelojalnosti [49, str. 10]

Na slici 4.4.4-1 je prikazan proces (ne)lojalnosti sa uslovnim vezama između poje-

dinih motivatora. On pomaže isporučiocu da održi lojalnost kupca.

137

4.5 Veza između unapređenja kvaliteta i razvoja proizvoda

U tržišnoj ekonomiji samo je jedan put do uspeha: morate da budete bolji i brži od svojih rivala. Samo oni koji mogu da pobede na tržištu pomoću izuzetnih proizvoda, moći će duže vreme da na tom tržištu budu prisutni.

Prema mišljenju Noriaki Kanoa za opstanak u 21. veku, organizacija mora imati tri paralelne strategije [84, str. 105]:

1) Brzo poboljšavanje i održavanje kvaliteta postojećih proizvoda i procesa.

2) Redukcija pojedinih delova organizacije u cilju drastičnog sniženja troškova postojećih proizvoda i procesa.

3) Proširenje pojedinih delova organizacije za razvoj epohalno novih proizvoda i procesa.

Prva strategija predstavlja priraštajno poboljšanje, dok poslednje dve predstavljaju skokovito poboljšanje i proboj prema novim vrednostima. Strategija proboja mora biti komplementarna sa strategijom priraštajnih poboljšanja.

Unazad nekoliko godina, širom sveta dešava se drastično smanjivanje pojedinih or-ganizacija. Takva strategija, koja je često neophodna da bi organizacija opstala, vodi ka problemu nezaposlenosti i stvara višak radnika. Za prevazilaženje tog problema i za dostizanje prosperiteta, organizacija mora da primeni strategiju kreiranja novih proiz-voda i procesa sa epohalnim atraktivnim kvalitetom. To obezbeđuje kreiranje novih delatnosti i tržišta, osigurava zaposlenost i povećava organizaciju.

Na slici 4.5-1 je prikazan primer razlike između unapređenja kvaliteta postojećeg proizvoda i kreiranja novog proizvoda sa originalnim atraktivnim kvalitetom. Koordi-natni sistem predstavlja tri pretpostavljene karakteristike proizvoda [84, str. 106].

Unutar označenog prostora su smeštene vrednosti karakteristika koje predstavljaju varijacije istog proizvoda. Rastojanja između pojedinih vrednosti karakteristika pred-

stavljaju razlike između pojedinih varijanti postojećeg proizvoda.

Slika 4.5-1: Prostor postojećeg i novog proizvoda originalnog kvaliteta

138

Kreacija originalnog atraktinvog kvaliteta se defi niše kao “generisanje proizvoda koji

je predstavljen izvan prostora postojećeg proizvoda”. Sledeća stepenica je generisanje

kvaliteta po kome se, sa jedne strane jasno razlikuje novi proizvod od postojećeg, a sa

druge strane jasno defi nišu njegove karakteristike koje ga u potpunosti promovišu kao

nov proizvod sa tačke gledišta zadovoljenja određenih potreba kupaca.

Jedan od principa kreacije proizvoda atraktivnog kvaliteta sa epohalnim skokovitim

poboljšanjima je da se grupišu karakteritike više klasičnih proizvoda u jedan novi proiz-

vod, pri čemu se mora ostvariti drastična destrukcija cena koštanja.

Primer Konica - Razvoj epohalne nove kamere .

Prema objašnjenju Takanori Jonejme (Yoneyme), predsednika Konica [84, str.

106], planirano je da se razvije nova kamera i da to bude skokovito poboljšanje proiz-

voda u poređenju sa drugim kamerama. Projekat je počeo tako što su R&D i market-

ing odeljenja zajedno intervjuisali korisnike da bi pronašli koju vrstu kamere žele.

Međutim, informacije koje su dobili kroz intervjue vodili su samo malim promenama

postojećih modela, a ne skokovitim. Pošto su postavili pitanje “Zašto korisnici ku-

puju kamere?,” inženjeri Konice su posetili laboratoriju koja razvija fi lmove i prove-

rili kvalitet razvijanja fi lmova. Ustanovili su da postoje mnoge manjkavosti, među

kojima su:

��nedovoljna osvetljenost fi lma jer korisnici kada slikaju često zaborave blic,

��slike nisu fokusirane pošto korisnici nisu u stanju da koriste kamere sa internim meha-

nizmom za fokusiranje,

��rolne fi lmova su često bez snimaka, pošto ih pogrešno postave u kameru.

Kako bi rešili ove probleme, Konica je razvila kameru sa auto fokusom, ugrađenim

blicem i sa funkcijom auto postavljanja i premotavanja fi lma. Ovaj pronalazak je izaz-

vao kupce da kupe drugu pa čak i treću kameru. To je dovelo do kompletne promene u

razvoju kamera u svetu.

Na osnovu iskustva iz Konica-e, Kano izvodi dva osnovna pincipa za kreiranje novih

proizvoda atraktivnog kvaliteta:

1) Istražiti podatke koji određuju razlog kupca za kupovinu proizvoda, a ne samo

podatke koji se odnose na sam proizvod.

2) Obratiti pažnju na upotrebu proizvoda, a ne samo na njegovu kreaciju.

Ako se malo bolje uporede kakrakteristike savremenih digitalnih fotoaparata i kam-

era, vidi se da oni još više eliminišu navedene manjkavosti koje su utvrdili inženjeri iz

Konica laboratorija – ovi aparati ne sadrže uopšte fi lm kao medij, već memoriju.

Razvoj multimedija, danas, na najbolji način ilustruje tezu o integrisanju više proiz-

voda u jedan – fotoaparat, kamera, kompjuter, TV, mobilni telefon, internet…pri čemu

se cena svake nove generacije proizvoda neprestano snižava. Virtuelne konferencije

139

sa učesnicima projekta koji su međusobno udaljeni po nekoliko hiljada kilometara su

danas dostupne svakoj i najmanjoj – mikro organizaciji i pojednicu. Na taj način je tzv.

SOHO (Small offi ce, home offi ce) organizacijama omogućeno da učestvuju u velikim

projektima, ukoliko imaju visokospecijalizovana znanja.

Na slici 4.5-2 je prikazan ilustrativan primer moguće kreacije novog proizvoda

atraktivnog kvaliteta, koji bi predstavljao skokovito epohalno poboljšanje. Porede se

performanse automobila i aviona prema tri karakteristike: fl eksibilnost upotrebe, komfor

i brzina/udaljenost prevoza. Uočava da se svi automobili mogu smestiti u jedan prostor

sa omeđenim perfromansama, a da se svi avioni mogu smestiti u drugi takav prostor.

Bitne razlike između ova dva proizvoda su u brzini i fl eksibilnosti; dok je avion leteći

kroz vazduh u stanju da prevaljuje velike udaljenosti, ali je nefl eksibilan (potreban je

aerodrom, ne može dovesti putnike do krajnjeg cilja i nije na usluzi u svakom mo-

mentu), dotle automobil ima sve ove osobine izuzev što ne može voziti van puta, ali

ima manju brzinu.

Slika 4.5-2: Primer kreacije novog proizvoda atraktivnog kvaliteta

Nov proizvod atraktivnog kvaliteta sa epohalnim skokovitim poboljšanjem bi

bio proizvod čije su performanse izvan prostora u kojima su omeđene performanse

postojećeg aviona i automobila: to bi bio automobil koji može da vozi, da leti kad za-

treba i da sleti na svako željeno mesto.

140

Sa tačke gledišta kvaliteta, Y.Kondo je izvršio klasifi kaciju razvoja novog proizvoda

u četiri grupe, prema stepenu njihove inovativnosti [85, str. 123].

1) Proizvodi koji su prvi u svetu.

2) Proizvodi koji su novi u jednoj državi (koji postoje u drugim državama).

3) Proizvodi koji su novi u jednoj organizaciji (koji postoje u drugim organizaci-

jama).

4) Proizvodi koji predstavljaju varijacije postojećih modela.

Prema ovoj šemi stepen inovativnosti novorazvijenih proizvoda raste od grupe 4

prema grupi 1. Ako je razvijen proizvod iz grupe 1, tada će dodatna vrednost i prof-

itabilnost biti najveća i može se očekivati komercijalni uspeh. Sa druge strane, ljudi

nemaju prethodno iskustvo u korišćenju takvog proizvoda. Čak iako imaju neka iskust-

va sa korišćenjem sličnih proizvoda, moraju se preduzeti pažljiva istraživanja i ispiti-

vanja koja će osigurati kvalitet proizvoda, pouzdanost i bezbednost, analizu rezultata,

preduzimanje poboljšanja i slično.

Kada se radi o razvoju proizvoda iz grupa 2 do 4, tada se mogu koristiti informacije

stranih ili domaćih konkurenata sa sličnim proizvodima u cilju skraćenja ili eliminisanja

jedne ili više faza u procesu razvoja proizvoda. Cilj je da se defi niše proces razvoja koji

se može brzo realizovati. Osnovne faze u procesu razvoja za sve četiri grupe novoraz-

vijenih proizvoda su sledeće:

1) Utvrđivanje potreba i ulaznih zahteva kroz istraživanje tržišta i benčmarking

2) Izrada koncepta i planiranje razvoja proizvoda

3) Preispitivanje koncepta i plana razvoja proizvoda

4) Idejno rešenje – proračuni i oblikovanje novog rešenja

5) Razvoj i projektovanje – izrada dokumentacije

6) Preispitivanje i verifi kacija idejnog rešenja i dokumentacije

7) Izrada prototipa

8) Ispitivanje i verifi kacija prototipa

9) Preispitivanje i verifi kaicja rezultata razvoja

10) Pilot proizvod, nulta serija ili probni uzorak

11) Vrednovanje (valorizacija) proizvoda kod kupca ili u uslovima upotrebe

12) Razvoj procesa proizvodnje i tehnologije

13) Potpuno ispitivanje i verifi kacija procesa i proizvoda

14) Kompletiranje proizvoda za tržište

15) Masovna proizvodnja

16) Razvoj servisne mreže

141

Proces razvoja se odvija kroz različite organizacione celine u organizaciji, a ne samo

u sektoru razvoja, tako da uspeh zavisi od organizacije kompletnog procesa. Pri tome

se moraju primeniti tehnike kao što su: QFD u cilju prenošenja zahteva kupca na sve

učesnike u razvoju, konkurentnog inženjeringa u cilju paralelnog odvijanja određenih

faza, menadžment razvojnim timom projekta (project management), CAD i druge teh-

nike koje pomažu efi kasnijem razvoju.

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Šta je to koncept atraktivnog kvaliteta proizvoda?

2. Navedite osnovne karakteristike proizvoda tip – hardver, sa unesenim konkre-

tnim performansama za neki vama poznati proizvod.

3. Navedite osnovne karakteristike proizvoda tip – usluga, sa unesenim konkre-

tnim performansama za neku vama poznatu uslugu.

4. Kako biste defi nisali šta je to zadovoljstvo kupca? Napravite upitnik od pet

pitanja za ocenu zadovoljstva kupca sa proizvodom i organizacijom po vašem

izboru.

5. Koje su glavne komponente performansi organizacije i kako utiču na zado-

voljstvo kupca?

6. Odnos između zadovoljstva i lojalnosti kupca.

7. Koji su to efekti lojalnosti kupca i kako utiču na rezultate organizacije?

8. Šta su glavni motivatori lojalnosti kupca?

9. Kakva je razlika između unapređenja kvaliteta postojećeg proizvoda i kreiranja

novog proizvoda originalnog atraktivnog kvaliteta – prikažite neki vaš primer

novog proizvoda atraktivnog kvaliteta?

POGLAVLJE 5

Standardizovani menadžment sistemi

Sadržaj:

5.1 Razvoj menadžmenta kvaliteta

5.2 Parcijalni menadžment sistemi

5.3 Zahtevi pojedinih standarda / sistema

5.4 Veza između različitih standarda / sistema

5.5 Razlozi za integrisanje menadžment sistema

5.6 Osnov integrisanja menadžment sistema

5.7 Metodologija i proces integrisanja

5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije

145

5. STANDARDIZOVANI MENADŽMENT SISTEMI

5.1 Razvoj menadžmenta kvaliteta

Razvoj kvaliteta je doživeo svoju punu ekspanziju na kraju drugog i početkom trećeg milenijuma. Polazeći od tehničke kontrole kvaliteta proizvoda, koju su obavljali kontrolori kvaliteta, pa sve do totalnog kvaliteta menadžmenta, zahtevao je primenu različitih sredstava i alata za tu svrhu. Nekada je bilo dovoljno koristiti precizan šubler ili voltmetar za kontrolisanje kvaliteta proizvoda, danas je potrebno posedovati kom-pleksna sredstva i alate za ostvarenje kvaliteta menadžmenta.

Menadžeri koji se bore sa dramatičnim porastom složenosti tržišnih, tehnoloških, organizacionih i socijalnih problema, teško mogu da shvate moderne trendove u raz-voju sistema menadžmenta (menadžment sistema) zasnovane na konceptu totalnog kvaliteta. Pojava standarda ISO 9000 i modela izvrsnosti dovela je do masovne primene ovog koncepta: sa jedne strane postavljenog kao tržišne barijere, što menadžeri odlično vide, a sa druge strane, kao superiornog metoda za unapređenje konkuretnosti i efi kas-nosti, smanjenje troškova i dugoročan održivi razvoj organizacije, za šta su menadžeri većinom veliki skeptici.

Standardizacija menadžment sistema postaje prvorazredno pitanje poslovanja or-ganizacija na globalnom tržištu u dvadeset prvom veku. Pored vlasnika organizacija čiji su prioritet profi t i što brža oplodnja uloženog kapitala, različite zainteresovane strane: kupci, društvena zajednica, zaposleni, isporučioci i vlada, na organizovan način vrše sve veći pritisak i postavljaju zahteve da organizacije adaptiraju svoj menadžment sistem prema različitim standardima kako bi unapred bili sigurni da će ispuniti njihova očekivanja.

Sertifi kacija različitih standardizovanih menadžment sistema (standarda/sistema): kvaliteta (QMS) prema standardu ISO 9001, životne sredine (EMS) prema ISO 14001, zdravlja i bezbednosti (OHSMS) prema OHSAS 18001, socijalne odgovornosti korporacije (CSRMS) prema standardu SA 8000, bezbednosti hrane (HACCP/ISO 22000) i drugih, postaje prioritet organizacija.

Integracija svih navedenih sistema sa postojećim sistemima u organizaciji u jedan operativan menadžment sistem predstavlja prvorazredno pitanje za njihove menadžere.

Proširenje fokusa pažnje sa kvaliteta proizvoda i usluga na kvalitet menadžment sistema (sistema menadžmenta) u kome se realizuju ovi proizvodi i usluge mnoge menadžere zatiče potpuno nespremne. Primena i sertifi kacija različitih sistema/stan-darda zahteva jedan potpuno nov menadžment stil. Ovaj stil podrazumeva dugoročno, a ne kratkoročno, proaktivno, a ne reaktivno delovanje, te sistemski, a ne problemski orijentisan način rada. To znači gradnju interne organizacije koja treba unapred da obezbedi poverenje da će se ostvarivati izbalansirani rezultati prema svim zainterso-

vanim stranama, korisnicima rezultata organizacije.

146

Ovo može na prvi pogled da bude u suprotnosti sa potrebom za brzim i efi kas-

nim odgovorima na tržišne i tehnološke izazove koji stoje pred organizacijom. Pose-

ban problem su male i srednje organizacije koje ne raspolažu sa dovoljno resursa da

same izgrade zahtevane sisteme. Angažovanje različitih konsultanata često dovodi do

konfuzije usled njihovih različitih pristupa u kreiranju sitema. Sa druge strane ni sami

standardi koje treba zadovoljiti nisu u potpunosti međusobno usklađeni.

U ovakvoj situaciji organizacije se nalaze pred dilemom šta i kako da rade (?).

Gledano sa strane pojedinih grupa korisnika rezultata organizacije (kupci, akcionari,

zaposleni, isporučioci i društvo), svaka od njih zahteva samo određeni sistem, prema

određenom standardu. Gradnja i primena svakog sistema parcijalno dovela bi do mul-

tiplikovanja resursa, nadležnosti, planova, dokumenata, obuka, provera, poboljšanja,

sertifi kacija, itd. Organizacija bi mogla doći u situaciju da zadovolji u pogledu strukture

sistema svako sretifi kaciono telo, ali da je ta glomazna struktura parališe njeno funk-

cionisanje u osnovnoj delatnosti za koju je formirana.

Gledano sa strane organzacije, ona ima osnovni menadžment sistem i nju interesuje

kako da ga što jednostavnije adaptira i uskladi prema zahtevima različitih standarda, ali

sa integrisanim resursima, nadležnostima, planovima, dokumentima, obukama, prove-

rama, poboljšanjima i sertifi kacijama.

Različiti sistemi, zavisno od pritiska koji vrše pojedine zainteresovane strane kao i

od strategije same organizacije, mogu se kreirati i primenjivati pojedinačno ili simul-

tano. Za menadžere nije bitno da li se više sistema kreira simultano ili pojedinačno,

bitno je da se u oba slučaja mogu jednostavno integrisati.

Da paradoks bude veći ni kreatori različitih standarda za menadžment sisteme, a ni

sertifi kaciona tela ne pokazuju veliki entuzijazam da integrišu zahteve u jedan standard.

Trud standardizera se svodi na terminološko i formalno horizontalno usklađivanje

zahteva pojedinih standarda međusobno. Na kraju ostaje organizacijama, da uz pomoć

konsultanata samostalno integiršu različite sisteme u svoj jedinstveni menadžment

sistem.

Teoretski, integraciju različitih menadžmet sistema je moguće komforno ostvariti

ako se defi nišu zajednički principi, vrednosti, metodologija i osnove strukture na koji-

ma svi oni počivaju. Praktično, to znači primenu koncepta TQM koji sadrži sve nave-

dene elemente i predstavlja okvir u koji se mogu smestiti svi menadžment sistemi.

Na slici 5.1-1 je prikazan mogući izbor pristupa u razvoju menadžmenta kvaliteta.

147

Slika 5.1-1: Izbor fokusa menadžmenta kvaliteta [155, str. 26-30].

Stara klasična percepcija menadžmenta kvaliteta fokusira menadžment kvaliteta na

njegovu usagalešnost sa zahtevima standarda koja se manifestuje kroz interne i eksterne

provere i preispitivanja od strane rukovodstva. Tim proverama se utvrđuje normativna

usagalešenost procedura sa zahtevima standarda i demonstracija primene kroz proveru

zapisa. Efektivnosti QMS-a podrazumeva korist za neke zainteresovane strane (kupce,

isporučioce,...) u ostvarenju politike i ciljeva organizacije.

Nova percepcija menadžmenta kvaliteta fokusira menadžment sistem u celini na kon-

tinualno ostvarivanje ciljeva organizacije koji ispunjavaju očekivanja svih zaintereso-

vanih strana. Efektivnost QMS podrazumeva ostvarivanje poslovnih ciljeva koji polaze

od vizije i misije organizacije i obuhvataju kako ciljeve prema kupcima, tako i ekonom-

ske ciljeve.

Problem je što na nivou standardizacije još nije učinjen korak u pravcu integrisanja

različitih standarda u jedan. Svaka organizacija ima samo jedan menadžment sistem

tako da je potreban samo jedan standard za menadžment sistem orijentisan istovre-

meno za performanse (ISO 9004) i verifi kacije (modeliran u ISO 9001) za sve poslovne

izlaze odnosno rezultate.

148

5.2 Parcijalni menadžment sistemi

U svakoj organizaciji postoji više parcijalnih menadžment sistema kao što su:

- proizvodni menadžment sistem,

- fi nansijski menadžment sistem,

- kadrovski menadžment sistem,

- strateški menadžment sistem,

- informacioni menadžment sistem i drugi.

Većina ovih menadžment sistema je nestruktuirana i nepotpuno defi nisana. Na slici

5.2-1 je ilustrovana konfuguracija neuređenih parcijalnih menadžment sistema u jed-

noj organizaciji koji su po pravilu usklađeni «kao rogovi u vreći»

Pored ovoga u svetu je trend da se standardizuju određeni parcijalni menadžment

sistemi orijentisani prema zadovoljenju zahteva pojedinih zainteresovanih strana - ko-

risnika organizacije.

Standardi serije ISO 9000 su prvi put doneseni 1987. godine. Godine 1994. urađena

je njihova prva revizija, a 15.decembra 2000. godine je usvojena njihova nova verzija,

kao velika revizija ovih standrda od 1994. Nacionalne verzije ovog strandarda predstav-

ljaju njihov prevod i sadrže u svom nazivu dodatnu nacionalnu oznaku ispred, i godinu

izdavanja (na primer: JUS ISO 9000:2001, BAS ISO 9000:2001, EN ISO 9000:2000, itd.)

Standardi serije ISO 9000:2000 sastoji se od sledećih standarda:

- ISO 9000:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Osnove i rečnik

- ISO 9001:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Zahtevi

- ISO 9004:2000 – Menadžment sistemi kvaliteta – Smernice za poboljšanje per-

formansi.

Godine 2005. je izašlo novo izdanje standarda ISO 9000:2005 u kome je izvršeno

terminološko usklađivanje ovog standarda sa standardom ISO 19011:2002 i standar-

dom ISO 14001:2004.

- 1996. godine je donesen, a 2004. je usvojena nova verzija standarda ISO 14001

za EMS - menadžment sistem životne sredine, orijentisan prema zadovoljenju

zahteva društva,

- 1999. godine je donesen standard OHSAS 18001 za OHSMS - menadžment

sistem zdravlja i bezbednosti na radu, koje je izdala OSHA Health and Safety

Management Group.

- 2007. godine Britanski institut za standardizaciju je izdao standard BS OHSAS

18001:2007 koji je usaglašen sa standarom ISO 14001:2004, a u veliko meri i sa

standardom ISO 9001:2000, i koji ima rastuću primenu.

149

- 2001. godine je donesen standard SA 8000, za CSRMS - menadžment sistem

koji sadrži etičke norme za društvenu odgovornost korporacije prema zapos-

lenima, koje je izdala međunarodna organizacija SAI – Social Accountability In-

terantional. U toku je izrada međunarodnog standarda ISO 26000 za socijalnu

odgovornost.

Slika 5.2.1: Parcijalni menadžment sistemi

- 1997. godine Codex Alimentarius Commission je adaptirana HACCP principe za

analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama u procesu proizvodnje hrane,

a 2005 godine je donesen standard ISO 22000 za uspostavljanje menadžment

sistema za bezbednost hrane, usklađenog sa standardima ISO 9001.

- 2005. godine je donesen standard ISO/PAS 28000:2005 za SMS – menadžment

sistem sigurnosti koji će pomoći u borbi protiv pretnji bezbednom i mirnom

toku međunarodne trgovine.

- 2005. godine je donesen standard ISO/IEC 27001:2005 za ISMS - menadžment

sistem sigurnosti informacija koji se ne odnosi samo na aspekt informacionih

tehnologija, već takođe i na ljude i procese, kao pomoć organizacijama da

zapuše postojeće pukotine i da izvrše prevenciju budućih pretnji.

U pripremi je novo izdanje standarda ISO 9001 koji bi trebao da izađe do kraja 2008.

godine sa ciljem da se unapredi kompatibilnost QMS-a sa drugim menadžment sistemi-

ma, a prvenstveno sa EMS-om. Krajnji cilj je da se kreira jedan standard za menadžment

sistem koji sadrži sve njegove aspekte: aspekt kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bez-

bednosti zaposlenih, ekonomski aspekt, itd.

150

Planirana revizija standarda ISO 9001 se zasniva na ideji da se ostvarenje održivog

zadovoljstva kupca i ekonomske performanse organizacije vrši istovremeno. [156, 157].

Međutim posle osme godina primene korisnici su izgubuli interes ili imaju smozado-

voljstvo za promene i žele status-kvo. Promene su usmerene na unapređenje kompati-

bilnosti između ISO 9001 i ISO 14001 [155, str. 26-30]. Bez obzira šta će se desiti u

skoroj budućnosti organizacije očekuju integrisanje svih standardizovanih sistema i

uspostavljanje jedinstvenog menadžment sistema koji zadovoljava sve standarde.

Novo izdanje standarda ISO 9004 koje bi takođe trebalo da izađe 2008. godine

donosi suštinske novine [158]. Sam naziv standarda Menadžment za održivu uspešnost

– pristup menadžmenta kvaliteta (Managing for sustainable success — A quality man-

agement approach) govori da on ne daje smernice za primenu standarda ISO 9001, kao

što je to slučaj sa izdanjem iz 2000-te godine. Održiva uspešnost se defi niše kao rezultat

sposobnosti organizacije da dugoročno održava i razvija svoje performanse tako što os-

tvaruje svoje ciljeve vodeći računa o balansu potreba i očekivanja svih zainteresovanih

strana.

Novo izdanje ISO 9004 se preporučuje kao smernica za organizacije čije najviše

rukovodstvo želi da proširi koristi od ISO 9001 ostvarujući sistematično i kontinualno

poboljšavanje sveukupnih performansi organizacije. Preporučuje se da se buduće novo

izdanje standarda ISO 9004 koristi zajedno sa nekim od modela izvrsnosti, posebno u

ranim fazama primene. U pripremi su posebni dodaci standardi ISO 9004 za samoo-

cenjivanje ostvarenja stepena održivog uspeha organizacije koji služe samo u informa-

tivne svrhe.

Pored ovoga defi nisano je više standarda/sistema za bezbednost, bezbednost infor-

macionih tehnologija, pouzdanost proizvoda, kompetentnost ispitnih i metroloških

laboratorija, kao i za fi nansijski menadžment.

U tabeli 5.2-1 je dat pregled standarda/sistema, a njihove osnovne karakteristike su

date u nastaku.

151

Tabela 5.2-1: Standardizovani menadžment sistemi (standardi/sistemi)

Menadžment sistem Standard Korisnik

Oznaka Naziv Oznaka Zinteresovana strana

QMSQuality Management System

Menadžment sistem kvalitetaISO 9001:2000 Kupac

EMS

Environmental Management

System

Menadžment sistem životne

sredine

ISO

14001:2004Zajednica - Community

OHSMS

Occupational Health and Safety

Management System

Menadžment sistem zdravlja i

bezbednosti zaposlenih

OHSAS

18001:2007Zaposleni

CSRMS

Corporate Responsibility Social

Management System

Korporacijski menadžment sistem

socijalne odgovornosti

SA 8000 /

ISO 26000:

2010 (plan)

Zaposleni

Društvo - Society

FMSFinancial Management System

Finansijski menadžment sistem

Sarbanes

– Oxley ActAkcionari

FSMS

Food Safety Management System

Menadžment sistem bezbednosti

hrane

HACCP /

ISO

22000:2005

Kupac

SMSSecurity Management Systems

Menadžment sistem bezbednosti

ISO/PAS

28000:2005

Akcionari

Zajednica - Community

ISMS

Information Security Manage-

ment Systems

Menadžment sistem bezbednosti

informacija

ISO/IEC

27001:2005Akcionari

CTCL

Competence of the Testing and

Calibration Laboratories

Kompetentnost ispitnih i

metroloških laboratorija

ISO / IEC

17025:1999Kupac

DMS

Dependability Management

System

Menadžment sistem pouzdanosti

IEC 60300 Kupac

152

Pored ovoga Tehnički komitet ISO/TC 176 - Quality management and quality as-

surance, koji je odgovoran za razvoj i održavanje familije standarda ISO 9000 izdao

je više sektorskih standarda koji proširuju zahteve standarda ISO 9001 sa specifi čnim

zahtevima, kao što su [161, str. 9].:

- ISO/TS 16949:2002 – za sektor automobilske industrije

- ISO 13485:2003 – za sektor medicinske opreme,

- ISO 29001:2003 – za sektor nafte i gasa,

- ISO 28000:2007 – za sigurnost u lancu snabdevanja

- IWA 2:2007 – za obrazovanje,

- IWA 1:2005 – za zdravstvenu zaštitu,

- IWA 4:2005 – za lokalnu samoupravu, itd.

Parcijalni menadžment sistemi su koncentrisani na izolovana menadžment područja

koja su često međusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene može doći do

konfl ikata nadležnosti u organizaciji.

Evropska unija je najviše učinila za početnu primenu standarda serije ISO 9000, a

potom i ostalih standarda za menadžment sisteme, tako što je tržišnim mehanizmima,

stvorila motivaciju da svaki kupac zahteva od svog isporučioca sistem kvaliteta po ISO

9001. Na ovaj način se stvorila “lančana reakcija” zahteva, pošto je svako nekome kupac

odnosno isporučilac, tako da je sistem kvaliteta postao opšte prihvaćeni zahtev za SVE

ISPORUČIOCE.

5.3 Zahtevi pojedinih standarda/sistema

5.3.1 Procesni model QMS

Standard ISO 9001:2000 sadrži osnovne zahteve za menažment sistem organizacije

iz sledećih oblasti:

- Menadžment sistem kvaliteta

- Opšti zahtevi

- Zahtevi za dokumentaciju i zapise

- Odgovornost rukovodstva

- Obaveze i delovanje rukovodstva

- Usresređenost na kupce

- Politika kvaliteta

- Planiranje i ciljevi kvaliteta

- Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije

- Preispitivanje od strane rukovodstva

153

- Menadžment resursima

- Obezbeđivanje resursa

- Ljudski resursi

- Infrastruktura

- Radna sredina

- Procesi za realizaciju proizvoda

- Procesi orijentisani prema kupcu

- Razvoj i projektovanje

- Nabavka

- Proizvodanja i realizacija usluga

- Oprema za praćenje i merenje

- Merenje, analize i poboljšanja

- Merenje zadovoljstva kupca

- Interne provere

- Praćenje i merenje procesa

- Praćenje i merenje proizvoda

- Upravljanje neusaglašenim proizvodom

- Analize podataka

- Poboljšanja

Menadžment sistem kvaliteta - QMS koji zadovoljava navedne zahteve standarda

ISO 9001:2000, uspostavlja se unutar organizacije sa ciljem da omogući:

- formiranje, zadovoljenje i prevazilaženje zahteva i očekivaja kupca,

- ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta,

- kontinualno poboljšavanje samog sistema i

- balans u ispunjenju zahteva kupaca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika,

zaposlenih, partnera i društva, zajedno sa ostalim parcijalnim menadžment

sistemima.

Osnovu QMS-a čine sledeći principi:

��fokus na kupca – razumevanje sadašnjih i budućih potreba kupaca, njihovo

ispunjavanje i težnja da se prevaziđu njihova očekivanja,

��liderstvo – uspostavljanje jedinstva između svrhe i usmerenja organizacije

uz puno uključivanje ljudi u ostvarivanju ciljeva organizacije,

��uključivanje ljudi – koristi se puno uključivanje sposobnosti ljudi na svim

nivoima,

��procesni pristup – željeni rezultati se ostvaruju efi kasnije kada se aktivnos-

tima i odgovarajućim resursima upravlja kao procesima,

154

�� sistemski pristup menadžmenta – bolja efektivnost i efi kasnost u ost-

varivanju ciljeva organizacije se postiže kada su procesi povezani u sistem,

��kontinualna poboljšanja – permanentan cilj organizacije su kontinualna

poboljšanja celokupnih performansi organizacije,

��donošenje odluka na bazi činjenica – efektivne odluke su bazirane na ana-

lizi podataka i informacija,

��obostrano dobitni odnosi sa isporučiocima – organizacija i njeni isporučioci

su međuzavisni i međusobno dobitni odnosi stvaraju mogućnost za obostra-

no kreiranje dodatnih vrednosti.

Sistem se kreira, uspostavlja, održava i unapređuje primenom “procesnog mode-

la” sa različitim procesima za realizaciju proizvoda ili usluga, kao i za održavanje i

poboljšavanje samog sistema. Procesi su povezani u jedinstven sistem – po pravilu je

izlaz iz jednog ulaz u drugi. Da bi se mogli kreirati transparentni i upravljivi procesi

veoma je važno da se uspostavi njihova struktura i hijerarhija:

- po nivou detaljizacije procesa i aktivnosti unutar procesa i

- po sadržaju i značaju samih procesa.

Nivoi detaljizacije procesa. Da bi se izbegla pretrpanost procesa sa aktivnostima

različitog nivoa detaljizacije potrebno je izvršiti razgraničenje između procesa, ak-

tivnosti i zadataka (operacija).

Procesi se sastoje od logički uređenog niza povezanih aktivnosti. Aktivnosti se mogu

dalje segmentirati na zadatke (ili operacije u tehnološkom procesu) koji predstavljaju

detaljizaciju aktivnosti.

Osnovna podela između aktivnosti i zadataka se vrši prema vrsti resursa koji se ko-

riste u ostvarenju njihovih funkcija (slika 5.3.1-1). Više zadataka ili operacija koji se

obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi sa svojim sposobnostima, oprema i komuni-

kacije u okviru jedne službe, pogona, linije…) čine jednu procesnu aktivnost.

Slika 5.3.1-1: Odnos između aktivnosti i zadataka

155

Kriterijumi za razgraničenje između procesa i aktivnosti:

- Proces sadrži više aktivnosti kojima se upravlja u različitim službama (multi-

funkcionalni procesi).

- Proces se posmatra kao lanac reakcija međusobno zavisnih aktivnosti pokrenu-

tih eksternim događajima (rešavanje reklamacija).

- Proces može biti defi nisan u odnosu na kupce i isporučioce.

Podela procesa prema sadržaju. Procesi u menadžment sistemu organizacije se

dele, prema sadržaju aktivnosti, na sledeće tipove:

- Procesi menadžmenta – “vertikalni” procesi za menadžment vizije, misije, poli-

tike, ciljeva, strategije, kao i operativnih aktivnosti, zadataka, resursa i admini-

stracije na nivou cele organizacije.

- Poslovni procesi – “horizontalni”, višefunkcionalni procesi za realizaciju proiz-

voda i/ili usluga koji se isporučuju kupcu i/ili korisniku.

- Procesi poboljšanja – procesi u kojima se vrše provere, analize, ocene i generišu

poboljšanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezul-

tata organizacije.

- Procesi za podršku – procesi koji pomažu da se poslovni procesi odvijaju efek-

tivno i efi kasno.

Na slici 5.3.1-2 je prikazana konfi guracija procesnog modela QMS, prema stan-

dardu ISO 9001:2000, kao osnove integrisanog menadžment sistema organizacije.

Model obuhvata sve zahteve ovog međunarodnog standarda, ali ne prikazuje procese

u detaljima.

Napomena: Brojevi znače tačke zahteva u standardu ISO 9001:2000 za pojedine grupe procesa

Slika 5.3.1-2: Procesni model QMS-a

156

Metodologija poznata kao Demingov „PDCA“ krug, “planirajte – uradite – prov-

erite - delujte” može se primeniti na sve procese. PDCA krug u procesnom modelu

QMS-a može se, ukratko, opisati na sledeći način.

Planirajte: utvrdite ciljeve i uspostavite procese potrebne za dobijanje rezultata, u skladu

sa zahtevima korisnika i politikom organizacije.

Uradite: primenite procese u realizaciji proizvoda.

Proverite: pratite i merite procese i proizvod, poredeći ih sa politikom, ciljevima i zahtevi-

ma za proizvod, i izveštavajte o rezultatima.

Delujte: preduzmite akcije za stalno poboljšavanje performansi procesa.

U daljnoj razradi procesni model QMS-a možemo posmatrati kao glavni proces or-

ganizacije sastavljen od sledećih pet grupa procesa:

- Grupa procesa 4 - kontinualana poboljšanja QMS sadrži administrativne pro-

cese menadžmenta koji služe za defi nisanje, održavanje i administrativno

poboljšavanje QMS.

- Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadrži strateške procese menadžmenta

politikom i ciljevima kvaliteta, internim komunikacijama i preispitivanjem

QMS-a.

- Grupa procesa 6 - menadžment resursima sadrži procese za podršku resursima

koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta i zahteva kupaca.

- Grupa procesa 7 - realizacija proizvoda sadrži poslovne procese za realizaciju

proizvoda prema zahtevima kupca.

- Grupa procesa 8 - merenje, analize i poboljšanja sadrži procese za merenje, analize

i poboljšanja proizvoda, procesa i QMS-a.

Podela procesa po značaju i nivou detaljizacije. Po svom značaju i nivou detaljizaci-

je procesi se dele na:

- Ključne procese koji su bitni u određenoj organizaciji i u kojima se neposredno

kreiraju vrednosti za kupca i ostale zainteresovane strane. Određena procesna

aktivnost može da se sastoji od više zadataka ili operacija pod uslovom da se

obavljaju sa istovrsnim resursima (ljudi, oprema, prostor, vreme…).

- Podprocese koji predstavljaju detaljizaciju (ključnih) procesa (u dubini treće di-

menzije), sastavljene od tehnoloških, administrativnih ili logističkih zadataka

ili operacija.

U tabeli 5.3.1-1 je dat primer specifi kacije svih procesa jedne tipične organizacije

koji istovremeno zadovoljavaju potrebe funkcionisanja same organizacije i zahteve

standarda ISO 9001:2000. U tabeli su date šifre vlasnika procesa, kao i oznake dokume-

nata sistema kvaliteta – DSK u kojima su ovi procesi defi nisani.

U klasičnoj vertikalno - orijentisanoj organizaciji potrebno je defi nisati menadžment

procesa.

157

Menadžment procesa obuhvata:

- imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa,

- defi nisanje procesnih zahteva (ulaz, procesne aktivnosti, parametre procesa,

veze između aktivnosti u procesu i između procesa, neophodne resurse i in-

formacije, monitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume pri-

hvatljivosti aktivnosti i izlaza, povratne veze i izlaz),

- defi nisanje i ostvarivanje ciljeva procesa,

- planiranje i preduzimanje aktivnosti za unapređenje procesa,

- verifi kaciju izlaza iz svih ključnih procesa.

Tabela 5.3.1-1 – Primer specifi kacije procesa, vlasnika procesa, zahteva ISO

9001:2000 i odgovarajućih DSK u kojima su defi nisani [134].

Specifi kacija procesa

Org.

šifra

vlasnika

procesa

Zahtevi ISO

9001:2000

Oznake DSK

ISO 9001:2000

Poslovnik Procedure Uputstva

4. Sistem za menadžment kvaliteta

- Proces upravljanja dokumentima

- Podproces zaštite podatak na računaru

- Proces upravljanja zapisima

400

400

300

400

4.1, 4.2.1, 4.2.2

4.2.3

4.2.3

4.2.4

QM.422.01

B

B

B

-

PR.423.01

-

PR.424.01

-

-

IN.423.01

-

- Odgovornost rukovodstva

- Proces poslovnog planiranja i

izveštavanja

100

100

5.1, 5.2, 5.3,

5.5

5.4

A

B

-

PR.540.01

-

-

6. Menadžment resursima

- Proces razvoja kadrova

100

700

6.1, 6.3, 6.4

6.2

B

B

PR.540.01 (*)

PR.620.01

-

-

7. Realizacija proizvoda

- Procesi orijentisani prema kupcu

- Podproces planiranja kvaliteta

- Proces razvoja i projektovnja - **

- Podproces planiranja projekta - **

- Proces nabavke

- Proces ocene isporučilaca

- Proces realizacije proizvoda / usluga

- Podproces transporta

- Podproces pakovanja

- Podprocesi – radni i tehnološki

- Proces održavanja opreme

- Proces skladištenja

- Podproces označavanja skladišta

- Proces upravljanja mernom opremom

- **

-

200

200

300

300

200

400

500

500

500

500

500

500

500

200

7.1

7.2, 8.2.1

7.1, 7.2

7.3

7.1, 7.3

7.4

7.4

7.5, 8.2.3

7.5

7.5

7.5

7.5

7.5.5

7.5.5

7.6

A

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

C

-

PR.720.01

-

PR.730.01

-

PR.740.01

PR.740.02

PR.750.01

-

-

-

PR.750.02

PR.755.01

-

PR.760.01

-

-

IN.720.01

-

IN.730.01

-

-

-

IN.750.01

IN.750.02

IN.750.xx

-

-

IN.755.01

-

158

Specifi kacija procesa

Org.

šifra

vlasnika

procesa

Zahtevi ISO

9001:2000

Oznake DSK

ISO 9001:2000

Poslovnik Procedure Uputstva

8. Merenje, analize i poboljšanja

- Proces merenja zadovoljstva kupca

- Proces interne provere

- Praćenje i merenje procesa

- Proces za monitoring i merenje

proizvoda

- Podprocesi - kontrolisanja i ispitivanja

- Proces upravljanja neusaglašenim

proizvodom

- Proces analize podataka

- Proces poboljšanja

-

200

400

500

400

400

400

400

100

8.1

8.2.1

8.2.2

8.2.3

8.2.4

8.2.4

8.3

8.4

8.5

-

A

C

C

C

C

C

C

C

C

C

-

PR.720.01 (*)

PR.822.01

PR.750.01 (*)

PR.824.01

-

PR.830.01

PR.840.01

PR.852.01/

PR.540.01

(*).

-

-

-

IN.750.xx

-

IN.824.xx

-

-

-

-

Oznake: A- Potpuna defi nisanost u QM bez poziva na DSK nižeg nivoa, B-delimična

defi nisanost sa pozivom na DSK nižeg nivoa, C-potpuna defi sanost u DSK nižeg nivoa,

(*) – DSK koji obuhvata više zahteva, (**) - DSK koji se primenjuju samo u rganizaci-

jama koje imaju dotične procese. Napomena: Podela na «ključne procese» i «procese»

zavisi od delatnosti organizacije.

Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine u

kojoj se najveći deo tog procesa odvija) čije su obaveze:

- obezbeđenje operativnog menadžmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zado-

voljenja zahteva eksternog kupca i »internih kupaca« u organizaciji,

- praćenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrđivanja njegove

efektivnosti i efi kasnosti u ostvarivanju ciljeva procesa,

- stalno predlaganje i realizacija poboljšanja i inovacija samog procesa i neo-

phodnih resursa,

- usklađivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menadžemnt

sistem organizacije.

Menadžer procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projek-

ta ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praćenje i merenje performansi parame-

tara procesa, da rešava neusaglašenosti i da vlasniku procesa predlaže poboljšanja i

inovacije u procesu.

Vlasnik procesa je najčešće i menadžer procesa, dok kod složenijih procesa vlasnik

procesa može da imenuje jednog ili više rukovodilaca procesa.

159

5.3.2 Menadžment sistem životne sredine – EMS

Porast brige društva i drugih zainteresovanih strana za pitanja zaštite životne sredine

kroz donošenje sve strožijih zakona, razvoja ekonomskih i drugih mera za unapređenje

životne sredine, uključujući i održivi razvoj, doveo je u mnogim organizacijama do

potrebe za delotvornim menadžment sistemom životne sredine.

Rio Deklaracija UN o životnoj sredini i razvoju, .

Prinicip

Ljudska bića su u centru brige za održivi razvoj. Ljudi imaju pravo na zdrav i

produktivan život, u harmoniji sa prirodom.

Princip

... države imaju suvereno pravo da eksploatišu svoje sopstvene resurse, poštujući

svoju politiku životne sredine i razvojnu politiku, a takođe imaju odgovornost da

obezbede da aktivnosti koje se obavljaju unutar njihove jurisdikcije i kontrole ne

prouzrokuju štetu za životnu sredinu drugih zemalja ili područja izvan granica

nacionalne jurisdikcije.

Princip

Pravo na razvoj mora biti ostvareno tako da se u istoj meri zadovolje potrebe raz-

voja i zaštite životne sredine sadašnjih i budućih generacija.

Princip

Radi postizanja održivog razvoja, zaštita životne sredine mora činiti sastavno deo

procesa razvoja i ne može se razmatrati odvojeno od njega.

Serija međunarodnih standarda za menadžment životne sredine obezbeđuje ele-

mente za EMS koji se mogu integrisati sa drugim zahtevima menadžmenta. Ovu seriju

čine sledeći standardi:

��ISO 14001:2004 – EMS – Specifi kacija sa uputstvom za primenu,

��ISO 14004:2004 – EMS – Opšte smernice za principe, sisteme i postupke,

��ISO 14010:1996 – EMS – Opšti principi,

��ISO 14011:1996 – EMS – Postupci proveravanja.

160

Standard ISO 14001 je:

��specifi kacija zahteva za efektivan-delotvoran menadžment sistem životne

sredine,

��standard se može primeniti u organizacije svih,

��vrsta i

��veličina

��standard se može prilagoditi za različite,

��geografske,

��kulturne i

��društvene uslove

��elementi EMS se mogu integrisati sa zahtevima drugih menadžment siste-

ma (ISO 9001, OHSAS 18001...),

��postavljen za sertifi kaciju/registraciju od treće strane.

Standard ISO 14001:

��Ne stvara necarinske (tehničke) barijere u trgovini,

��Ne nameće nove ili menja postojeće zakonske obaveze organizacije,

��Ne utvrđuje zahteve u pogledu učinka životne sredine.

ISO 14001:2004 sadrži sledeće zahteve za menadžment sistem:

- Politika životne sredine

- Planiranje

- Uvođenje i sprovođenje

- Proveravanje i korektivne mere

- Preispitivanje od stane rukovodstva

- Kontinualna poboljšanja.

Ovaj standard sadrži principe menadžment sistema koji važe za QMS prema ISO

9001. U standardu se defi niše da organizacija može da koristi postojeći menadžment

sistem prema ISO 9001 kao osnovu za svoj EMS. Pri tome se mora voditi računa o

različitim ciljevima i različitim zainteresovanim stranama (kupac - društvo) ova dva

menadžment sistema.

161

Koristi od EMS po ISO 14001:

��Sticanje poverenja zainteresovanih strana da organizacija:

��ispunjava zahteve iz politike životne sredine

��ostvaruje opšte i posebne ciljeve životne sredine

��nagalašava preventivu više nego korektivne mere

��pruža dokaze o predostrožnosti i usaglašenosti sa propisima

��EMS ukuljučuje i proces stalnog poboljšavanja

��EMS omogućava balans između ekonomskih i ekoloških interesa

��Sticanje poverenja kod kupaca da postoji obaveza EM

��Održavanje dobrih odnosa sa javnošću i društvenom zajednicom

��Zadovoljavanje kriterijuma investitora i lakši pristup kapitalu

��Zaključivanje osiguranja uz podnošljive troškove

��Povećanje tržišnog ugleda i udela

��Zadovoljavanje kriterijuma za sertifi kaciju od treće strane

��Poboljšanje kontrole troškova

��Smanjenje broja nezgoda za koje se snosi odgovornost

��Pokazivanje osnovne predostrožnosti

��Uštede osnovnog materijala i energije

��Olakšano dobijanje dozvola i ovlašćenja

��Poboljšanje odnosa između privrede i vlade.

Politika životne sredine ima sledeće osobine:

��Objavljena od najvišeg rukovodstva

��Odgovara prirodi, vrsti i uticaju aktivnosti i proizvoda na životnu sredinu

��Orijentisana na preventivu i predostrožnost i stalna poboljšavanja

��Uključuje obavezu sprečavanja zagađivanja

��Usaglašena sa zakonskim i drugim propisima i drugim prihvaćenim zahtevi-

ma o životnoj sredini

��Okvir za opšte i posebne ciljeve životne sredine

��Usklađena sa politikom kvaliteta, zdravlja i bezbednosti zaposlenih i dru-

gim politikama

��Uključuje specifi čne lokalne i regionalne uslove

��Dokumentovana, primenjena i održavana

��Komunicirana prema svim zaposlenim

��Dostupna javnosti

��Periodično preispitivana.

162

Planiranje životne sredine (Tabele 5.3.2-1 i 5.3.2-2) sadrži:

- Identifi kovanje aspekta životne sredine koji mogu da budu u uzajamnom

odnosu sa životnom sredinom i njihov uticaj na životnu sredinu.

- Utvrđivanje zakonskih i drugih zahteva.

- Defi nisanje opštih i posebnih ciljeva životne sredine.

- Usvajanje programa upravljanja životnom sredinom.

Model EMS je prikazan na slici 5.3.2-1.

Slika 5.3.2-1: Model EMS po ISO 14001

163

Tabela 5.3.2-1: Identifi kovanje aspekata životne sredine i uticaja na životnu sredinu �134� R Br

Ak

tivn

ost

u p

roce

su, p

roiz

-vo

d i

li u

slu

ga

Asp

ekti

živ

otn

e sr

edin

e /

uza

jam

ni

od

no

s sa

ži

votn

om

sre

di-

no

m/

Uti

caj

na

živo

tnu

sr

edin

u/

pro

men

a ži

vot-

ne

sred

ine

ko

ja j

e re

zult

at d

ato

g a

spek

ta

živo

tne

sred

ine

/

Vre

dn

ova

nje

zn

ačaj

a u

tica

jaZ

ahte

vi p

rop

isa

Inte

rni

kri

teri

jum

i

12

34

56

7

1. i

zab

ran

a a

ktiv

nos

t,

pro

izvo

d il

i u

slu

ga t

reb

a

da

bu

du

dov

oljn

o ob

imn

i d

a i

spit

iva

nje

ima

sm

isla

i

dov

oljn

o m

ali

da

se

mog

u r

azu

met

i2

. pot

reb

no

je i

den

tifi

ko-

vati

:a

) sv

e u

laze

– s

irov

ine

i en

erge

nte

koj

i se

pro

ce-

suir

aju

ili

se k

oris

te u

to

ku ž

ivot

nog

cik

lusa

p

roiz

vod

a (

pro

ces

pro

i-zv

odn

je i

fun

kcio

nis

an

je

pro

izvo

da

)b)

sve

izla

ze (

pro

izvo

d,

emis

ije

u v

azd

uh

, vod

u

i ze

mlj

u i

od

laga

nje

na

ot

pa

d)

koji

na

sta

ju u

ra

zlič

itim

faza

ma

pro

iz-

vod

nje

i fu

nkc

ion

isa

nja

p

roiz

vod

ac)

sve

sm

eten

je u

pro

cesu

3. t

reb

a i

den

tifi

kova

ti š

to

je m

ogu

će v

iše

asp

eka

ta

živo

tne

sred

ine

veza

nih

za

iza

bra

nu

akt

ivn

ost

ili

pro

ces

Un

ose

se k

onkr

etn

i a

spek

ti ž

ivot

ne

sred

ine

koji

ob

uh

-va

taju

: 1

- em

isij

e u

va

zdu

h,

2-

isp

ušt

an

ja u

vod

u,

3-

pos

tup

an

je

sa o

tpa

dom

i

odb

ače

nim

pro

iz-

vod

ima

,4

- za

gađ

iva

nje

ze

mlj

išta

, 5

- za

gađ

enje

bio

sfer

e6

-bu

ka, v

ibra

cije

, ra

dij

aci

ja7

- u

pot

reb

a s

irov

ina

p

riro

dn

ih r

esu

rsa

,8

- ko

rišć

enje

i

pot

rošn

ja e

ner

-ge

na

ta,

9-

reci

kla

ža,

10

- d

ruga

loka

lna

p

ita

nja

za

štit

e ži

votn

e sr

edin

e i

pit

an

ja d

rušt

va

Tre

ba

id

enti

fi ko

-va

ti š

to je

mog

uće

viš

e st

varn

ih i

pot

enci

-ja

lnih

poz

itiv

nih

i

neg

ati

vnih

uti

caja

na

ži

votn

u s

red

inu

- is

crp

ljen

ost

pri

rod

-n

ih r

esu

rsa

-

zaga

đen

je v

ode

- za

gađ

enje

va

zdu

ha

-

smog

- ra

zara

nje

ozo

nsk

og

omot

ača

- za

gađ

enje

zem

lje

- p

rom

ena

kli

me

i p

ejza

ža-

zaga

đen

je b

iosf

ere

- p

rom

ena

sta

niš

ta-

uti

caj n

a m

ate

ri-

jaln

a d

obra

i k

ult

urn

o n

asl

eđe

Zn

ača

j sva

kog

uti

caja

se

iska

zuje

- b

rojč

an

o p

o s

tep

enu

zn

ača

ja:

- ob

imu

uti

cja

- ja

čin

i u

tica

ja-

tra

jan

je u

tica

ja

- p

odle

gan

je p

rop

isim

a-

tešk

oće

pro

men

e u

tica

ja-

oce

no

m r

izik

a

- ve

ravo

tna

ća p

oja

v-lj

iva

nja

uti

cja

- o

cen

a u

tica

ja l

ok

aci

je

org

an

iza

cije

-uti

caj o

pa

snih

ma

teri

ja

i te

hn

olog

ija

- p

odru

čja

sa

ose

tlji

vom

ži

votn

om s

red

inom

- d

ejst

vo p

rom

ene

na

d

ruge

ak

tivn

ost

i i

pro

cese

- st

avo

vi z

ain

tere

sova

nih

s

tra

na

- d

eja

stvo

na

javn

i u

gled

o

rga

niz

aci

je

- d

ozvo

le z

a r

ad

za

d

ate

akt

ivn

osti

- p

rop

isi

veza

ni

za

pro

izvo

de

- p

rop

isi

veza

ni

za

ind

. gra

nu

- op

šti

zako

ni

o za

štit

i ži

votn

e sr

edin

e-

ovla

šćen

ja, l

icen

ce

i d

ozvo

le

Mer

e ko

je

orga

niz

aci

ja

pre

du

zim

a iz

na

d

zah

teva

pro

pis

a-

mer

e p

red

ostr

ožn

osti

i

spre

mn

osti

na

re

ago

van

ja u

sl

uča

ju n

ezgo

de

- sm

an

jen

je r

izik

a

pro

cesa

1.

Pri

mer

- A

kti

vno

st:

Ru

ko

van

je o

pas

nim

mat

eri-

jam

a

Po

ten

cija

lno

izl

ivan

je

u s

luča

ju u

des

aZ

agađ

enje

zem

ljiš

ta i

li

vazd

uh

aV

eom

a zn

ačaj

no

2.

Pri

mer

- P

roiz

vod

: P

ob

olj

šan

je p

roiz

vod

a

Rek

on

stru

kci

ja

pro

izvo

da

rad

i sm

an-

jen

ja z

apre

min

e

Oču

van

je p

riro

dn

ih

resu

rsa

Zn

ačaj

no

3.

Pri

mer

- U

slu

ga:

O

drž

avan

je m

oto

rno

g u

lja

Em

isij

a iz

du

vnih

g

aso

vaS

man

jen

je e

mis

ija

u

vazd

uh

uZ

nač

ajn

o

164

Tabela 5.3.2-2: Program upravljanja životnom sredinom �134� R

.B.

Po

liti

ka

živo

tne

sred

ine

Str

ateš

ki

-

du

go

ročn

i ci

ljev

i

živo

tne

sred

ine

Tak

tičk

i i

op

era-

tivn

i ci

ljev

i ži

votn

e

sred

ine

Ind

ikat

or

/ p

ok

a-

zate

ljM

ere

No

sila

cR

esu

rsi

/

do

ku

men

tiR

ok

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

Pol

itik

a d

efi n

isa

na

u

pos

lovn

iku

– n

avo

di

se o

dre

đen

i p

rin

cip

pol

itik

e ve

zan

za

odre

đen

i ci

lj

Cil

jevi

defi

nis

an

i u

pos

lovn

iku

– n

avo

di

se p

ojed

ina

čni

cilj

,

vod

eći

raču

na

o

na

lazi

ma

dob

ijen

im

pre

isp

itiv

an

jim

a

sta

nja

živ

otn

e sr

edin

e

i a

spek

tim

a ž

ivot

ne

sred

ine

Pos

ebn

i ci

ljev

i ži

votn

e

sred

ine

se u

tvrđ

uju

u c

ilju

ost

vari

van

ja

opšt

ih c

ilje

va u

tok

u

odre

đen

og v

rem

en-

skog

per

iod

a.

Pos

ebn

i ci

ljev

i m

ora

ju

ima

ti m

erlj

ive

ind

i-

kato

re.

Mer

e ko

je p

red

uzi

ma

orga

niz

aci

ja z

a o

stva

-

ren

je c

ilje

va

Ka

dro

vski

, i t

ehn

ički

resu

rsi

(pos

tro-

jen

ja, u

ređ

aji

) za

spro

vođ

enje

pol

itik

e

i ci

ljev

a

1.

Pri

mer

- O

čuva

nje

pri

rod

nih

res

urs

a

Svo

đen

je u

po

treb

e

vod

e n

a n

ajm

anju

mer

u g

de

go

d j

e to

teh

nič

ki

i ek

on

om

-

ski

mo

gu

će

Sm

anje

nje

po

tro

šnje

vod

e n

a o

dab

ran

im

lok

acij

ama

za 1

5%

u

od

no

su n

a p

ost

oje

ći

niv

o u

to

ku

jed

ne

go

din

e

Ko

liči

na

sman

jen

e

po

tro

šnje

vo

de

– 1

5%

Po

no

vno

ko

rišć

enje

vod

e p

ost

avlj

anje

m

po

stro

jen

ja v

od

e

ko

rišć

ene

za i

spir

an-

je u

pro

cesu

A r

adi

po

no

vne

up

otr

ebe

u

pro

cesu

B

2.

Pri

mer

- O

čuva

nje

pri

rod

nih

res

urs

a

Sm

anje

nje

po

tro

šnje

ener

gij

e p

otr

ebn

e za

op

erac

ije

pro

iz-

vod

nje

Po

stiz

anje

sm

an-

jen

ja e

ner

gij

e o

d

10

% u

od

no

su n

a

pre

tho

dn

u g

od

inu

Ko

liči

na

go

riva

i

elek

trič

ne

ener

gij

e

po

jed

inic

i p

roiz

-

vod

a

165

5.3.3 Menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu–OH&S MS

Važnost upravljanja zdravljem i bezbednošću na radu se prepoznaje, ne samo od zaposlenih, već od svih zainteresovanih strana – poslodavaca, kupaca, isporučilaca, osiguravajućih društava, akcionara i društva. Standard OHSAS 18001 za OHSMS - menadžment sistem zdravlja i bezbednosti na radu, je izdala OSHA Health and Safety Management Group 1999. godine. OHSAS 18001:1999 (Occupational Health and Safety Assessment Series) je standard za menadžment sistem koji omogućava organizaciji da upravlja rizikom zdravlja i bezbednosti i da poboljša svoje performanse u tom pogledu. OHSAS čini serija sledećih standarda:

��OHSAS 18001:1999 – OH&S MS – Specifi kacija

��OHSAS 18002:1999 - OH&S MS – Smernice za primenu OHSAS 18001.

Britanski instritut za standardizaciju je 2007. godine izdao novo izdanje standarda OHSAS 18001:2007 horizontalno usaglašenog sa standardom ISO 14001:2004 i u ve-likoj meri sa standardom ISO 9001:2000.

OHSAS 18001 je odlično rešenje i odgovor na porast izazova pred kojima stoje organizacije u pogledu porasta povreda na radu, bolovanja, izgubljenih radnih dana, pooštravanja propisa iz ove oblasti, porasta medicinskih troškova, itd.

OHSAS 18001:2007 sadrži sledeće elemente:

��OH&S politika

��Planiranje

��Uvođenje i sprovođenje

��Proveravanje i korektivne mere

��Preispitivanje od stane rukovodstva

��Kontinualna poboljšanja.

Osobine OH&S Politike:

��Sadrži sve OH&S ciljeve

��Objavljena od najvišeg rukovodstva

��Odgovara prirodi i nivou OH&S rizika

��Dokumentovana, primenjena i održavana

��Komunicirana prema svim zaposlenim

��Prihvatljiva za sve zainteresovane strane

��Periodično preispitivana.

Principi OH&S Politike:

��Unapređenje performansi(*) zdravlja i bezbednosti

��Kontinualno poboljšavanje

��“Najmanje” usklađenost sa postojećim zakonima iz oblasti zdravlja i bez-benosti

(*) – Perfromanse – merljivi rezultati menadžment sistema zdravlja i bezbednosti (OH&S) koji se odnose na upravljanje rizikom zdravlja i bezbednosti organizacije i

koji su bazirani na njenoj OH&S politici i ciljevima.

166

Planiranje OH&SMS (Tabele 5.3.3-1) sadrže:

��Identifi kaciju opasnosti koje mogu dovesti do štete u vidu povrede ili

narušenog zdravlja, oštećenja imovine, narušavanja radne srdine

��Ocenu rizika i upravljanje rizikom koji predstavlja kombinaciju verovatnoće

i posledice(a) specifi čnog opasnog događaja koji se dešava;

��Zakonske i druge zahteve;

��Ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu;

��Program uptavljanja zdravljem i bezbednošću.

OHSAS 18001 se može primeniti kao poseban standard ili se može integrisati u

menadžment sistem kvaliteta i životne sredine – QEMS. Njegov model je identičan

modelu za EMS sa slike 5.3.3-1.

Slika 5.3.3-1: Model OH&SMS po OHSAS 18001

167

Tabela 5.3.3-1: Identifi kacija opasnosti, ocena rizika i upravljanje rizikom po bez-

bednost i zdravlje na radu �134� R Br

Ak

tivn

ost

-

ko

rak

u p

roce

su

Iden

tifi

kac

ija

op

asn

ost

i

Oce

na

niv

oa

rizi

ka

– p

oja

ve o

pas

no

sti

pri

tek

uće

m

up

ravl

jan

ju

Zah

tevi

pro

pis

a

Mer

e za

sman

jen

je

rizi

ka

Oce

na

niv

oa

pre

ost

alo

g

rizi

ka

– p

oja

ve

op

asn

ost

i p

ri

ino

vira

no

m

up

ravl

jan

ju

Do

dat

ne

mer

e za

pre

ost

ali

rizi

k

12

34

67

1. A

ktiv

nos

ti o

bu

h-

vata

ju:

1. r

uti

nsk

e i

ner

u-

tin

ske

akt

ivn

osti

2. p

ostr

ojen

ja s

a

rad

nim

mes

tim

a

koje

ob

ezb

eđu

je

orga

niz

aci

ja il

i n

eko

dru

gi

- U

nos

e se

kon

kret

ni

opa

snos

ti i

nji

hov

uti

caj n

a z

dra

vlje

i b

ezb

edn

ost

kom

ple

tnog

oso

blj

a

ukl

juči

vo z

ap

osle

ne,

kup

ce i

pos

etio

ce

- T

reb

a i

den

tifi

ko-

vati

što

je m

ogu

će

više

op

asn

osti

koj

e

uti

ču n

a z

dra

vlje

i

bez

bed

nos

t ve

zan

ih

za iz

ab

ran

u a

k-

tivn

ost

ili

pro

ces

Oce

na

niv

oa

rizi

ka o

pa

snos

ti s

e

bro

jča

no

iska

zuje

pre

ma

sle

deć

im

krit

erij

um

ima

:

- ve

ravo

tna

ći p

oja

v-

ljiv

an

ja o

pa

snos

ti

-ob

imu

uti

cja

op

as-

nos

ti n

a z

dra

vlje

i

bez

bed

nos

t

- ja

čin

i u

tica

ja n

a

zdra

vlje

i b

ezb

ed-

nos

t

- tr

aja

nju

uti

caja

- p

odle

gan

je p

ro-

pis

ima

- d

ozvo

le z

a r

ad

za

da

te a

ktiv

nos

ti

- p

rop

isi

veza

ni

za

pro

izvo

de

- p

rop

isi

veza

ni

za

ind

. gra

nu

- op

šti

zako

ni

o

zdra

vlju

i b

ezb

ed-

nos

ti

- ov

lašć

enja

, lic

ence

i d

ozvo

le

Mer

e m

ora

ju d

a

obu

hva

taju

:

- ra

zvij

ene

dok

um

ento

van

e

pro

ced

ure

- op

era

tivn

e

krit

erij

um

e sa

klju

čnim

kor

aci

ma

i

zah

tevi

ma

- p

ovez

iva

nje

pro

-

ced

ura

koj

e go

vore

o ri

ziku

sa

pro

iz-

vod

ima

i u

slu

gam

a

pod

ugo

vara

ča

- u

spos

tavl

jan

je

pro

ced

ure

ra

z-

voja

koj

e re

du

kuju

/ el

imin

išu

uzr

oke

rizi

ka

Ver

ova

tnoć

a

poj

ave

op

asn

osti

Pos

led

ice

Mer

e ko

je o

rga

-

niz

aci

ja p

red

uzi

ma

izn

ad

za

hte

va

pro

pis

a

- m

ere

pre

dos

trož

nos

ti i

spre

mn

osti

na

rea

-

gova

nja

u s

luča

ju

nez

god

e

- sm

an

jen

je r

izik

a

pro

cesa

168

5.3.4 Menadžment sistem socijalne odgovornosti korporacije

– CSRMS po SA 8000

Rastuće pojave nehumanih radnih uslova u zemljama u razvoju, a u poslenje vreme i

u zemljama u tanziciji, dovele su do formiranja univerzalnih etičkih standarda za radne

uslova u organizacijama. Standard SA 8000 je izdala međunarodna organizacija SAI

– Social Accountability Interantional 2001. godine. Standard SA 8000 defi niše zahteve

za menadžment sistem socijalne odgovornosti organizacije prema zaposlenima (Cor-

porate social responsibility management system).

Standard SA (Social Accountability) 8000 je baziran na brojnim međunarodnim stan-

dardima za ljudska prava uključujući Konvencije međunarodne organizacije za rad, Uni-

verzalnu deklaraciju UN za ljudska prava i Konvenciju UN o pravima dece.

SA 8000 sadrži zahteve iz devet ključnih područja:

- Rad dece

- Prisila na rad

- Zdravlje i bezbednost

- Sloboda udruživanja

- Diskriminacija

- Praksa održavanja discipline

- Radno vreme

- Kompenzacije

- Menadžment sistem.

SA 8000 se primenjuje u organizacije koje su već uspostavile menadžment sisteme

kvaliteta i životne sredine prema standardima ISO 9001 odnosno ISO 14001. Svrha

sertifi kacije po standardu SA 8000 je da kupci i druge zainteresovane strane steknu

poverenje da organizacija primenjuje neophodne interne procese koji obezbeđuju os-

novna ljudska prava za zaposlene. ISO planira da 2010. godine donese standard ISO

26000 za menadžment sistem socijalne odgovornosti.

5.3.5 Menadžment sistem bezbednosti hrane

– FSMS – HACCP / ISO 22000:2005

HACCP sistem za analizu opasnosti i upravljanje kritičnim tačkama (Hazard Analysis

and Critical Control Point) adaptiran je od strane Codex Alimentarius Commission tokom

1997. godine (revizija 3), kao odgovor na sve veće zahteve kupaca u pogledu bezbed-

nosti hrane.

HACCP sistem je baziran na sistematičnoj indentifi kaciji opasnosti i mera za nji-

hovu kontrolu u cilju postizanja bezbednosti hrane, fokusom na preventivu radije nego

oslanjanje na ispitivanje na kraju proizvodnje. Primena HACCP sistema je kompati-

bilna sa primenom QMS po ISO 9001 i može biti primenjen kao drugi aspekti kvaliteta

hrane.

169

HACCP sistem sadrži sledećih sedam principa:

1. Provođenje analize opasnosti (Tabela 5.3.5-1)

2. Utvrđivanje kritičnih kontrolnih tačaka CCP

3. Uspostavljanje kritičnih granica

4. Uspostavljanje sistema za praćenje upravljanja CCP

5. Uspostavljanje korektivnih mera koje se preduzimaju kada se praćenjem

utvrdi da određena CCP nije pod kontrolom

6. Uspostavljanje procedure za verifi kaciju potvrde da HACCP sistem radi

efektivno

7. Uspostavljanje dokumentacije koja sadrži sve procedure i zapise odgovarjuće

sa ovim principima i njihovom primenom.

Krajem 2005. godine usvojen je novi standard ISO 22000 čiji su ciljevi:

- usaglašenost sa principima Kodeksa HACCP i drugih nacionalnih standarda

za bezbednost hrane i

- usaglašenost strukture sa standardima ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004.

ISO 2200:2005 – sadrži zahteve za menadžment sistem bezbednosti hrane (Food

safety managment system) gde jedna organizacija u lancu ishrane treba da demonstrira

svoju mogućnost da upravlja opasnostima bezbednosti hrane sa ciljem da hrana bude

bezbedna svo vreme upotrebe za ljudsku ishranu.

Standard ISO 22000:2005 sadrži zahteve u vezi mogućnosti organizacije da:

- planira, primeni, upravlja, održava i ažurira menadžment sistem bezbednosti

hrane sa ciljem dobijanja proizvoda koji su, u skladu sa njihovom namerava-

nom upotrebom, bezbedni za ishranu,

- demonstrira usaglašenost sa primenjivim propisima za bezbednost hrane,

- oceni i odredi zaheve kupca i da demonstrira usaglašenost sa zahtevima koji

se odnose na bezbednost hrane, dogovorenim sa kupcem, u cilju ostvarenja

zadovoljstva kupaca,

- efektivno komunicira izdanja iz bezbednosti hrane sa isporučiocima, kupcima

i odgovarajućim zainteresovanim stranama iz lanca ishrane,

- obezbedi da se organizacija ponaša u skladu sa svojom politikom bezbednosti

hrane,

- demonstrira prilagođavanje odgovarajućim zainteresovanim stranama,

- traži sertifi kaciju ili registraciju svog menadžment FSMS od eksternih orga-

nizacija ili da vrši samoocenjivanje ili samodeklarisanje usaglašenosti sa stan-

dardom ISO 22000:2005.

170

Tabela 5.3.5-1: Analiza rizika pojave opasnosti po bezbednost hrane �134� H

AC

CP

pla

n b

roj:

Po

go

n:

Gru

pa

pro

izvo

da:

P

roiz

vod

:

Rb

Ak

tivn

ost

–

op

erac

ija

ko

rak

u p

ro-

cesu

Mo

gu

ća o

pa

sno

st(B

,H,F

)

Oce

na

niv

oa

rizi

ka

- ve

rova

tno

će p

oja

ve

op

asn

ost

i

Op

ravd

ano

st o

dlu

ke

/mer

e za

up

ravl

jan

je

iden

tifi

ko

van

om

o

pa

sno

šću

/

Mer

e za

sm

anje

nje

ri

zik

aK

riti

čna

ko

ntr

oln

a ta

čka

(CC

P)

-1

. 2

. 3

. 4

. 5

. 6

.

Up

isu

je

se t

ača

n

na

ziv

sva

kog

kora

ka, t

j,

akt

ivn

osti

i

oper

aci

je u

pro

cesu

Up

isu

je s

e oz

na

ka

za v

rstu

op

asn

osti

(B,H

,F)

Ako

ta

kav

rizi

k n

ije

pre

poz

na

tlji

v u

pis

uje

se “

nij

e p

otvr

đen

o”

Ozn

ake

op

asn

osti

:

B –

Bio

lošk

a

H –

Hem

ijsk

a

F -

Fiz

ička

Up

isu

je s

e oc

ena

niv

oa r

izik

a o

dn

osn

o

vero

vatn

oće

poj

ave

opa

snos

ti (

v,s,

m).

Oce

na

ob

uh

vata

i

jači

nu

neg

ati

vnih

uti

caja

na

zd

ravl

je.

Ta

kođ

e se

up

isu

je d

a li

se r

izik

mož

e sv

esti

na

pri

hva

tlji

v n

ivo.

Up

isu

ju s

e ra

zloz

i/

obja

šnje

nja

za

sva

ku

vrst

u o

cen

e iz

kol

one

3.

Ako

je o

cen

a u

kol

oni

3 d

a r

izik

poj

ave

opa

snos

ti n

e p

osto

ji u

pra

ksi

ili

mož

e d

a s

e

sved

e n

a p

rih

vatl

jivu

ma

lu m

eru

pri

men

om

mer

a u

teh

nol

oško

m

pro

cesu

, up

isu

je s

e

ozn

aka

teh

nol

oško

g

pos

tup

ka (

TP

) u

kom

e

su u

tvrđ

eni

pa

ram

-

etri

pro

cesa

bit

ni

za

održ

ava

nje

pro

cesa

u

pri

hva

tlji

vim

gra

ni-

cam

a.

Up

isu

ju s

e d

irek

-

tne

mer

e za

sm

a-

nje

nje

niv

oa r

izik

a

od o

dre

đen

e vr

ste

opa

snos

ti u

tvrđ

ene

u k

olon

i 3

i n

azi

v

teh

nol

oško

g p

ostu

pka

u k

ome

su m

ere

pro

-

ved

ene.

Ako

mer

a i

z ko

lon

e 5

dov

odi d

o el

imin

isa

nja

ili

sma

nje

nja

riz

ika

poj

ave

op

asn

osti

na

pri

hva

tlji

v n

ivo,

ova

j

kora

k se

ozn

ača

va s

a

CC

P (

po

red

osle

du

)

171

Pored ovih postoje zahtevi i za druge standardizovane menadžment sisteme u or-

ganizaciji:

- Menadžment sistem za ispitne i metrološke laboratorije po standardu ISO /

IEC 17025.

- Menadžment pouzdanosti po standardu IEC 60300.

- Menadžment sigurnosti informacija (IT) po standardu ISO/IEC 17799:2000,

itd.

�

5.3.6 Finansijski menadžment sistem – Sarbanes – Oxley Act

U cilju prevencije ponavljanja u budućnosti fi nansijskih skandala velikih korporacija

(ENRON…), predsednik Sjedinjenih država je u julu 2002. godine potpisao zakon naz-

van Sarbanes – Oxley Act. Ovaj zakon primenjuju sva javna trgovinska preduzeća u

Americi, a zakon je kreiran da obezbedi nezavisnu proveru (audit) i kažnjavanje za ob-

manjivanja od strane novoosnovanog borda (Public Company Accounting Oversight

Board). Zakon sadrži moralne i etičke standarde za fi nansijski menadžment koji treba

da obezbede zaštitu interesa radnika i akcionara od korupcije i drugih malverzacija.

5.4 Veza između zahteva različitih standarda/sistema

Pojavom verzije standarda ISO 9001:2000 stvaraju se uslovi za usklađenu integraciju

pojedinačnih menadžment sistema, koji su različiti, u integrisani menadžment sistem

organizacije zasnovanom na konceptu TQM.

Standardi ISO 9001:2000 su defi nisali zahteve za QMS, koji su kompatibilni sa zahte-

vima ostalih standardizovanih menadžment sistema (EMS i OH&S MS), iako ne pos-

toji horizontalna integrisanost zahteva standarda. Kompatibilnost se ne može postići

automatski, već zahvaljujući istoj TQM koncepciji na kojoj se svi ovi menadžment

sistemi grade.

U Tabeli 5.4 -1 je prikazana veza između zahteva standarda ISO 9001:2000 i ISO

14001:2004 i OHSAS 1801:2007 zahvaljujući kojoj se može vršiti integrisanje ovih

menadžment sistema u praksi.

172

Tabela 5.4 -1 - Veza između zahteva ISO 9001:2000 i ISO 14001:2004 i OHSAS 1801:2007.

ISO 9001:2000 ISO 14001:1996 OHSAS 18001:1999

0.10.20.3

0.4

UvodOpšte odredbeProcesni pristupVeza sa drugim stan-dardimaKompatibilnost sa ostalim sistemima menadžmenta

- Uvod - - Uvod

1

1.11.2

Predmet i područje primeneOpšte odredbePrimena

1 Predmet i područje primene

1 Predmet i područje primene

2 Normativne reference 2 Normativne reference 2 Normativne reference

3 Termini i defi nicije 3 Termini i defi nicije 3 Termini i defi nicije

4

4.14.2

4.2.14.2.24.2.3

4.2.4

Menadžment sistem kvalitetaOpšti zahteviZahtevi koji se odnose na dokumentacijuOpšte odredbePoslovnik o kvalitetuUpravljanje dokumen-timaUpravljanje zapisima

4

4.1

4.4.4

4.4.5

4.5.4

Zahtevi za menadžment sistem životne sredineOpšti zahtevi

Dokumentacija

Upravljanje dokumen-timaUpravljanje zapisima

4

4.1

4.4.4

4.4.5

4.5.4

Elementi menadžment sistem zdravlja i bez-bednosti na raduOpšti zahtevi

Dokumentacija

Upravljanje dokumen-tima i podacimaUpravljanje zapisima

5 Odgovornost ruko-vodstva

5.1 Obaveze i delovanje rukovodstva

4.24.4.1

Politika životne sredineResursi, zadaci, odgo-vornosti i ovlašćenja

4.2

4.4.1

Politika zdravlja i bezbednosti na radu (OH&S Politika)Resursi, zadaci, odgo-vornosti i ovlašćenja

5.2 Usresređenost na korisnika

4.3.14.3.2

4.6

Aspekti životne sredineZakonski i drugi zahteviPreispitivanje od strane rukovodstva

4.3.1

4.3.2

4.6

Identifi kacija opas-nosti, ocene rizika i upravljanja rizikomZakonski i drugi zahteviPreispitivanje od strane rukovodstva

5.3 Politika kvaliteta 4.2 Politika životne sredine 4.2 Politika zdravlja i bezbednosti na radu (OH&S Politika)

5.4 Planiranje 4.34.3.1

PlaniranjeAspekti životne sredine

4.34.3.1

PlaniranjeIdentifi kacija opas-nosti, ocene rizika i upravljanja rizikom

173

5.4.1 Ciljevi kvaliteta 4.3.3 Opšti i posebni (strateški i neposredni) ciljevi i program(i)

4.3.3 Ciljevi i programi (i)

5.4.2 Planiranje menadžment sistema kvaliteta

4.3.3 Opšti i posebni (strateški i neposredni) ciljevi i program(i)

4.3.3 Ciljevi i programi (i)

5.5 Odgovornosti, ovlašćenja i komuni-kacije

5.5.1

5.5.2

Odgovornosti i ovlašćenjaPredstavnik rukovod-stva

4.4.1

4.4.1

Resursi, zadaci, odgo-vornosti, ovlašćenjaResursi, zadaci, odgo-vornosti, ovlašćenja

4.4.1

4.4.1

Resursi, zadaci, odgo-vornosti i ovlašćenja Resursi, zadaci, odgo-vornosti i ovlašćenja

5.5.3 Interne komunikacije 4.4.3 Komunikacija 4.4.3 Komunikacije, uključivanje i konsul-tacije

5.6

5.6.15.6.2

5.6.3

Preispitivanje od strane rukovodstvaOpšte odredbeUlazni elementi pre-ispitivanjaIzlazni elementi pre-ispitivanja

4.6 Preispitivanje od strane rukovodstva

4.6 Preispitivanje od strane rukovodstva

6

6.16.2

6.2.1

Menadžment resur-simaObezbeđivanje reusrsaLjudski resursiOpšte odredbe

4.4.1

4.4.2

Resursi, zadaci, odgo-vornosti, ovlašćenja

Osposbljenost, svest, obuka

4.4.1

4.4.2

Resursi, zadaci, odgo-vornosti i ovlašćenja

Obuka, svest i kompe-tentnost

6.2.2 Osposbljenost, svest, obuka

4.4.2 Osposbljenost, svest, obuka

4.4.2 Obuka, svest i kompe-tentnost

6.36.4

InfrastrukturaRadna sredina

4.4.1 Resursi, zadaci, odgo-vornosti, ovlašćenja

4.4.1 Resursi, zadaci, odgo-vornosti i ovlašćenja

7 Realizacija proizvoda 4.4 Primena i sprovođenje 4.4 Priprema i sprovođenje

7.1 Planiranje realizacije proizvoda

4.4.6 Kontrola nad oper-acijama (Operativno upravljanje)

4.4.6 Kontrola nad oper-acijama (Operativno upravljanje)

7.2 Procesi koji se odnose na korisnika (kupca)

174

7.2.1 Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod

4.3.14.3.2

4.4.6

Aspekti životne sredineZakonski i drugi zahteviKontrola nad opera-cijama (Operativno upravljanje)

4.3.1

4.3.2

4.4.6

Identifi kacija opas-nosti, ocene rizika i upravljanja rizikomZakonski i drugi zahteviOperativno upravljanje (Operativno uprav-ljanje)

7.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod

4.3.14.4.6

Aspekti životne sredine Kontrola nad opera-cijama (Operativno upravljanje)

4.3.1

4.4.6

Identifi kacijaopasnosti, ocena rizika, odredj-ivanje upravljanjaOperativno upravljanje

7.2.3 Komunikacije sa koris-nicima (kupcima)

4.4.3 Komunkacije 4.4.3 Komunkacije

7.37.3.1

7.3.2

7.3.3

7.3.4

7.3.5

7.3.6

7.3.7

Projektovanje i razvoj Planiranje projek-tovanja i razvojaUlazni zahtevi projek-tovanja i razvojaIzlazni podaci projek-tovanja i razvojaPreispitivanje projek-tovanja i razvojaVerifi kacija projek-tovanja i razvojaValidacija projektovan-ja i razvojaUpravljanje izmenama projektovanja i razvoja

4.4.6 Kontrola nad opera-cijama (Operativno upravljanje)

4.4.6 Kontrola nad oper-acijama (Operativno upravljanje)

7.47.4.17.4.27.4.3

NabavkaProces nabavkeInformacije o nabavciVerifi kacija proizvoda koji se nabavlja

4.4.6 Kontrola nad opera-cijama (Operativno upravljanje)

4.4.6 Kontrola nad oper-acijama (Operativno upravljanje)

7.5

7.5.1

7.5.2

7.5.3

7.5.47.5.5

Proizvodanja i real-izacije uslugeUpravljanje prizvodnj-om i realizacioj uslugeValidacija procea proizvodnje i realizaci-je uslugeIdentifi kacija i sledlji-vostImovina korisnikaOčuvanje proizvoda

4.4.6 Kontrola nad opera-cijama (Operativno upravljanje)

4.4.6 Kontrola nad oper-acijama (Operativno upravljanje)

7.6 Upravljanje uređajima za praćenje i merenje

4.5.1 Praćenje i merenje 4.5.1 Merenje i praćenje performansi

8 Merenje, analize i poboljšanja

4.5 Proveravanje 4.5 Proveravanje

175

8.18.2

8.2.1

Opšte odredbePraćenje i merenjeZadovoljstvo korisnika (kupca)

4.5.1 Praćenje i merenje 4.5.1 Merenje i praćenje performansi

8.2.2 Interna provera 4.5.5 Interna provera 4.5.5 Interna provera

8.2.3 Praćenje i merenje performansi procesa

4.5.1 Praćenje i merenje 4.5.1 Merenje i praćenje performansi

8.2.4 Praćenje i merenje per-formansi proizvoda

4.5.14.5.2

Praćenje i merenjeOcena usaglašenosti

4.5.14.5.2

Merenje i praćenje performansiOcena usaglašenosti

- - - - 4.5.3.1 Istraživanje incidenta

8.3 Upravljanje neusaglašenim proiz-vodom

4.5.34.4.7

Neusaglašenost, kore-ktivne mere i preven-tivne merePripravnost za rea-govanje u vanrednim situacijama i odgovori na njih

4.5.3.2

4.4.7Neusaglašenost, ko-rektivne i preventivne merePripravnost za rea-govanje u vanrednim situacijama i odgovori na njih

8.4 Analiza podataka 4.5.1 Praćenje i merenje 4.5.1Merenje i praćenje performansi

8.5 Poboljšanja

8.5.1 Kontinualna poboljšanja

4.24.3.34.6

Politika životne sredine Opšti i posebni (strateški i neposredni) ciljevi i program(i)Preispitivanje od strane rukovodstva

4.2

4.3.3

4.6

Politika zdravlja i bez-bednosti na radu Ciljevi i programi (i)Preispitivanje od strane rukovodstva

8.5.28.5.3

Korektivne merePreventivne mere

4.5.3 Neusaglašenost, kore-ktivne mere i preven-tivne mere

4.5.3.2 Neusaglašenost i ko-rektivne i preventivne mere

Sistem kvaliteta se može kreirati i uspostaviti tako da bude osnova za integrisa-

nje ostalih parcijalnih menadžment sistema – bilo standardizovanih (životne sredine,

zdravlja i bezbednosti zaposlenih, laboratorija...) ili nestandardizovanih (proizvodni,

kadrovski, fi nansijski, strateški...).

176

5.5 Razlozi za integrisanje menadžment sistema

Parcijalni menadžment sistemi su koncentrisani na izolovana menadžment područja

koja su često međusobno u suprotnosti, tako da kod njihove primene može doći do

konfl ikata nadležnosti u organizaciji.

Već postoje iskustva koja potvrđuju da je totalni integrisani menadžment sistem

– kvaliteta (sa integrisanim nestandardizovanim parcijalnim menadžment siste-

memima), životne sredine, zdravlja i bezbednosti, itd. daleko produktivniji i efi kas-

niji od pojedinačnih standardizovanih sistema. Unapređenjem komunikacija između

različitih organizacionih celina, primenom IT, boljom kooperacijom, radom u procesi-

ma, a ne samo u funkcijama, stvoreni su uslovi da zaposleni teže totalnom menadžment

sistemu.

Na slici 5.5 -1 je ilustrativno prikazana konfi guracija uređenih parcijalnih

menadžment sistema koji čine IMS organizacije. Osnovu ovakvog IMS čini QMS po

ISO 9001.

Slika 5.5-1. Integrisani menadžment sistemi

177

Koristi od integracije parcijalnih menadžment sistema:

- Privrženost, pažnja i uključivanje najvišeg rukovodstva daleko je izvesnija kada

su integrisani ciljevi, resursi i mere i kada se vrši jedno zajedničko preispiti-

vanja MS od više odvojenih.

- Integracija menadžment sistema omogućuje efektivnije odvijanje dnevnih

operacija bez uključivanja najvišeg rukovodstva, ostavljajući mu vremena za

strateške aktivnosti.

- Adaptacija osnovnog menadžment sistema prema različitim standardima je

efi kasnija i jeftinija od gradnje i primene pojedinačnih MS.

- Efi kasniji je integrisan menadžment sistem sa više fokusa od više parcijalnih

menadžment sistema sa po jednim fokusom.

- Uštede u broju politika, dokumenata i zapisa kroz njihovu integraciju vodi ka

racionalizaciji resursa i napora.

- Jednostavnije i efektivnije upravljanje integrisanim ciljevima koji imaju više as-

pekata od upravljanja ciljevima pojedinih MS.

- Efektivnije je integrisanje integrisanih menadžment sistema u strategiju i praksu

organizacije od integrisanja pojedinačnih MS.

- Primena i održavanje sistema kroz integrisana ispitivanja, verifi kacije, preispi-

tivanja i valorizacije štedi vreme i novac.

- Efi kasniji je jedinstven proces poboljšanja sa više aspekata nego više odvojenih

procesa poboljšanja.

- Jefi tiniji i efektivniji je reinženjering procesa koji sadrži više aspekata od

višestrukih reinženjeringa sa određenog aspekta.

- Jeftiniji i efektivniji je interni audit i priprema za sertifi kaciju IMS od pojedinačnih

za svaki MS.

- Sticanje poverenja kod kupaca i pozitivan imidž na tržištu i u društvu

- Integrisani sistem obezbeđuje veći nivo menadžment kontrole nego kada ima-

mo menadžment više različitih sistema.

- Optimizacija prioriteta, kada je jedan predstavnik rukovodstva fokusiran i

zadužen za integrisani menadžment sistem u odnosu na više osoba zaduženih

za različite sisteme koji imaju svoje fokuse i prioritete.

- Bolje prihvatanje od strane zaposlenih, manji međufunkcionalni konfl ikti i veća

motivacija zbog postavljenih ciljeva zadovoljstva svih zainteresovanih strana.

- Jedinstveni program obuka za integrisani menadžment sistem štedi novac i

vreme, a smanjuje pojavu konfuzije kod zaposlenih porukama iz odvojenih

obuka za različite sisteme.

178

5.6 Osnov integrisanja menadžment sistema

Da bi se uspešno izvšilo integrisanje različitih standardizovanih menadžment

sistema u jedinstven menadžmet sistem potrebno je uspostaviti sledeće elemente za

integraciju:

- TQM koncep - osnov integrisanja

- Metodologija i proces integrisanja

- Veza između zahteva različitih standarda data u tabeli 5.4 -1.

Na slici 5.6-1 je prikazana koncepcija integrisanja različitih menadžment sistema.

Ona se bazira na zajedničkoj osnovi svih standardizovanih menadžment sistema (stan-

darda/sistema) sadržanoj u konceptu TQM.

Slika 5.6-1: Koncepcija integrisanja menadžment sistema �144� Na ovu osnovu se dodaju specifi čnosti svakog od integrisanih standardizovanog

menadžment sistema. Proces integracije se može uprostiti ako se specifi čnosti svakog standarda/sistema posmatraju kao različiti aspekti totalnog kvaliteta.

TQM koncept - osnov integrisanja. TQM vrednosti sadrže osnovne ciljeve i kulturu organizacije. Osnovni elementi koncepta TQM su:

a) liderstvo i participacija,

b) orijentacija na korisnike i balans u zadovoljstvu svih korisnika organizacije,

c) kontinualna poboljšanja i težnja ka izvrsnosti,

d) procesni i sistemski pristup interne organizacije,

e) interno i eksterno partnerstvo i kooperacija i

f ) društvena odgovornost koja uključuje i prevazilazi obaveze zakona i propisa.

179

a) TQM koncept se zasniva na liderstvu i participaciji u kojoj su nosioci vrednosti

organizacione kulture svi menadžeri, svi nivoi, svi zaposleni, kontinuirano svo

vreme. Njegova prva vrednost je stroga posvećenost kupcima. Liderstvo nije

menadžment. Premisa menadžmenta je “raditi stvari ispravno”, a liderstva “raditi

prave stvari” i “raditi stvari bolje”. Menadžment održava operativnu efektivnost,

kreira stabilnost i održava određeno stanje u organizaciji. Liderstvo je orijentisano

prema strategiji: obnovi procesa, promenama i razvoju za budućnost. Dobro lide-

rstvo je ključ za podsticanje najboljeg u ljudima i u stvaranje klime za kreativno

mišljenje i inovacije.

b) Osnov TQM koncepta predstavlja orijentacija na korisnike i postizanja balansa u

zadovoljstvu svih grupa zainteresovanih strana - korisnika rezultata organizaci-

je (stakeholders), čija očekivanja stalno rastu, a u koje spadaju: kupci, akcionari,

zaposleni, partneri i društvo. Ne sme se zaboraviti da je uvek kupac na prvom

mestu.

c) TQM je dinamički koncept kontinualnih poboljšanja generisanjem internih pro-me-

na kao odgovora na brze eksterne promene primenom PDCA ciklusa. To znači

kontinualno i konzistentno, preventivno, inovativno i proaktivno angažovanje

za poboljšavanje vizije, misije, strategije i prakse organizacije. Krajnji cilj je ost-

varivanja izvrsnosti koja se temelji na “izvanrednoj praksi i rezultatima” (EFQM

– Termini). Termin izvanredan znači: biti superioran u odnosu na druge u istoj

grupi, kategoriji ili branši.

d) Nova struktura organizacije se zasniva na procesnom i sistemskom pristupu ori-

jentisanom prema svim korisnicima organizacije. Vidljive i nevidljive potrebe ko-

risnika moraju biti posmatrane strateški i sistematski kao izvor ideja na osnovu

kojih se za njih kreiraju rezultati superiornih vrednosti. Reinženjering poslovnih

procesa se javlja kao dinamičan novi alat industrijske inovacije uz korišćenje

informatičkih tehnologija. Gradi se efektivna veza strateškog menadžmenta,

međufunkcionalne organizacije, reinženjeringa poslovnih procesa i procesa kon-

tinualnih poboljšanja.

e) Interno i eksterno partnerstvo i kooperacija mora se graditi u cilju boljeg ostvarivan-

ja ciljeva organizacije. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju različitih spo-

sobnosti unutar službi organizacije, kao i prema kupcima, isporučiocima i vlas-

nicima. Partnerstvo zahteva poverenje i odgovarajuću integraciju u generisanju

poboljšanja i razvoju novih vrednosti.

f ) Društvena odgovornost koja uključuje i prevazilazi zahteve zakona i propisa. Ova

odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, odgovornosti za bezbednost

proizvoda, zdravlju i bezbednosti zaposlenih, štednji neobnovljivih prirodnih

resursa i čuvanju životne sredine.

180

Aspekti totalnog kvaliteta. EFQM, promovišući evropski model izvrsnosti, zame-

nila je pojam totalnog kvaliteta sa pojmom izvrsnost. Pojam kvalitet je tako u praksi sve-

den samo:

- na funkcionalne ili upotrebne karakteristike proizvoda, koje zadovoljavaju zahteve

kupca i

- na QMS prema standardu ISO 9001, koji obezbeđuje kvalitet procesa i resursa u

kojima se realizuju proizvodi navedenih karakteristika pod a).

Ostale karakteristike koje se zahtevaju/ostvaruju kroz druge standarde/sisteme su iz

(ne)razumljivih razloga “izgubile pripadnost kvalitetu”.

U cilju potpunog razumevanja integrisanja standarda/sistema u IMS nužno je defi -

niciju značenja redukovanog pojma kvalitet proširiti na pojam totalni kvalitet. Za to je

dovoljno poći od postojeće defi nicije za kvalitet.

Postojeće značenje kvaliteta (defi nisano u ISO 9000:2005): “nivo do kojeg skup svojst-

venih karakteristika ispunjava zahteve” potpuno logično obuhvata sve aspekte karakte-

ristika:

- funkcionalne ili upotrebne karakteristike proizvoda koje zadovoljavaju zahteve kup-

ca, što se ostvaruje kroz QMS,

- karakteristike koje utiču na životnu sredinu, bezbednost i zdravlje zaposlenih, so-

cijalnu odgovornosti, bezbednost hrane itd., koje zadovoljavaju zahteve i ostalih

korisnika organizacije (što pokrivaju ostali standardi/sistemi, tabela 5.2 -1) i

- ostale organizacione, ekonomske i druge kakrakteritike organizacije i njenih rezul-

tata.

Radi lakšeg razumevanja usvojićemo temeljno značenje pojma kvalitet kao pojam

totalni kvalitet (pisaćemo ga sa KVALITET). Skup svih karakteristika možemo posma-

trati kao različite aspekte KVALITETA (slika 5.6-2).

Aspekti KVALITETA proizvoda su defi nisani zahtevima odgovarajućih tehnoloških

propisa, standarda i samih kupaca.

Aspekti KVALITETA resursa, procesa i menadžment sistema su defi nisani zahtevi-

ma odgovarajućih standarda/sistema prikazanih u tabeli 5.4-1, odnosno zainteresovanih

strana za taj aspekt.

Sistemski deo zahteva svakog standarda/sistema je koncepcijski identičan i temelji

se na konceptu TQM. Ovako značenje omogućava da se primeni identičan pristup kod

usklađivanja osnovnog MS sa bilo kojim od navedenih standarda.

Specifi čnosti nekog standarda/sistema se mogu iskazati kroz zahteve koji predsta-

vljaju aspekte KVALITETA fokusirane na određenu oblast.

181

Slika 5.6-2: Struktura aspekata KVALITETA sa IMS �144�

Standard ISO 9001:2000 u celosti sadrži sve elemente TQM kocepta koje se odnose

na kupca i kao takav predstavlja osnovu za kreatore standarda ostalih sistema.

5.7 Metodologija i proces integrisanja

Proces integrisanja standardizovanih menadžment sistema (standarda/sistema) u

osnovni MS organizacije sarži dva aspekta:

- integrisanje parcijalnih standarda/sistema u IMS i

- integrisanje IMS u strategiju i praksu osnovnog MS organizacije.

182

Metodologija integrisanja

Integrisanje više različitih standardizovanih menadžement sistema može se ostva-riti kroz četiri dimenzije integrisanja.

a) integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda;

b) integrisanje svih aspekata ciljeva organizacije;

c) integrisanje svih aspekata poslovnih procesa;

d) integrisanje elemenata za održivost sistema.

Metodologija integrisanja je prikazana kroz analizu integrisanja četiri standarda/sistema; QMS, EMS, OHSMS i FSMS.

a) Integrisanje svih aspekata karakteristika aktivnosti i proizvoda

Dodate i upotrebne vrednosti. Svaka aktivnost u procesu i svaki proizvod imaju karak-teristike čiji aspekti predstavljaju dodatu vrednost, odnosno upotrebnu vrednost za ko-risnika.

Kod uspostavljanja QMS-a defi nišu se dodatne vrednosti za svaku aktivnost i upotrebne karakteristike za proizvod, kao i mere za smanjenje rizika pojave neusaglašenosti.

Rizik negativnog uticaja. Svaka aktivnost i proizvod sadrže takođe i karakteristike čiji aspketi predstavljaju rizik njihovog uticaja na zdravlje i bezbednost za realizatore aktivnosti, korisnike proizvoda i za okolinu.

Kod uspostavljanja EMS, OHSMS i FSMS prvi korak za svaku aktivnost i proizvod je:

- identifi kacija aspekata koji utiču na životnu sredinu, i opasnosti koje utiči na

zdravlje i bezbednost na radu i zdravstvenu bezbednost proizvoda i

- procena nivoa rizika njihovog dejstva.

Defi nicije aspekata, opasnosti i rizika – ISO 14001, OHSAS 18001, HACCP

Aspekt životne sredine - Element aktivnosti, proizvoda ili usluga date organizacije koji može da bude u uzajamnom odnosu sa životnom sredinom.

NAPOMENA Značajan aspekt životne sredine jeste onaj aspekt koji ima, ili može da ima, značajan uticaj na životnu sredinu.

Opasnost – Hazard – Izvor, situacija ili čin koji mogu dovesti do štete u vidu povrede ili narušenog zdravlja ili kombinacije istih.

Rizik – Kombinacija verovatnoće pojave slučaja opasnog događaja ili izloženosti i ozbiljnost povrede ili oštećenja zdravlja koje mogu biti uzrokovane događajem ili izloženošću.

Opasnost– mogući izvor biološke, hemijske ili fi zičke kontaminacije koja može biti štetna po zdravlje korisnika.

Analiza opasnosti (rizika) – postupak prepoznavanja potencijalne opasnosti i određivanje ozbiljnosti mogućih posledica po bezbednost hrane izvršena u HACCP planu.

183

Veoma je važno da se identifi kacija svih aspekata i opasnosti, kao i procena svih

rizika vrši simultano za određenu aktivnost i proizvod. Na slici 5.7-1 je islustrativno

prikazano integrisanje performansi različitih aspekata karakteristika za određenu ak-

tivnost i proizvod.

Slika 5.7-1: Integisanje aspekata KVALITETA u aktivnosti i proizvode �154�

Na slici 5.7-2 su prikazani simultani koraci kod integrisanja ocene različitih rizika

u jednu procesnu aktivnost i proizvod koji je izlaz iz te aktivnosti. Ocena rizika obuh-

vata:

- sve zadatke ili operacije,

- svu opremu, postrojenja, mašine, itd. i njihove energente,

- sve sirovine, repromaterijale i energente koji se procesuiraju,

- sve elemente proizvoda u njegovom životnom veku,

- sav otpad i emisije u vazduh, vodu i zemlju.

Simultanu ocenu rizika svih aspekata kvaliteta moguće je da izvrši multifunkciona-

lan tim stručnjaka. Prva ocena se vrši kao deo programa uspostavljanja sistema. Na-

kon toga to postaje rutinska aktivnost kod uvođenja svake nove tehnologije, sirovine

ili proizvoda.

Sistem treba da omogući da se utvrđene mere za smanjenje ili eliminisanje rizika

svih uticaja ugrade u procedure, uputstva, specifi kacije ili druge dokumente kojim se

defi nišu aktivnosti odnosno karakteritistike proizvoda u okviru QMS-a.

184

Slika 5.7-2: Koraci u integisanju ocene rizika u procesnu aktivnost i proizvod

b) Integrisanje svih aspekata ciljeva organizacije

Nakon identifi kacije aspekata, opasnosti i procene rizika svake aktivnosti i proizvo-

da (ulazne sirovine, repromaterijali, energenti i izlazi iz aktivnosti) utvrđuju se politika i

ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i bezbednosti hrane. Za

utvrđivanje integrisane politike i ciljeva potrebno je da sistem omogući:

- identifi kaciju i razumevanje sadašnjih i budućih potreba i očekivanja kupaca,

- identifi kaciju i ocenu sadašnjih i budućih potreba i očekivanja ostalih zainteres-

ovanih strana,

- utvrđivanje prioritizacije utvrđenih potreba i očekivanja,

- utvrđivanje snaga, slabosti, šansi i pretnji postojećih i novih proizvoda, tržišta

i konkurenata.

Veoma je važno da su politika i ciljevi kvaliteta horizontalno usklađeni sa politikom i

ciljevima životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu, odnosno bezbednosti hrane.

Za ostvarenje efektivnosti svih ciljeva organizacije potrebno je oceniti strateške riz-

ike ili prilike koji se mogu javiti u budućnosti sa izborom različitih scenarija koji će

odgovoriti na ove izazove.

185

Na osnovu procene rizika i utvrđenih ciljeva utvrđuje se program upravljanja

životnom sredinom, zdravljem i bezbednošću na radu, kao i HACCP plan kada se radi

o hrani. Ovaj program sadrži ciljeve, mere, resurse i plan za njihovu realizaciju sa ciljem

eliminisanja ili snjiženja na prihvatljiv nivo svih rizika. Veoma je važno kreiranje rad-

nog ambijenta za uključivanje punog potencijala ljudi da ostvare utvrđenu politiku i

ciljeve.

c) Integrisanje svih aspekata poslovnih procesa

Poslovni procesi za realizaciju proizvoda se uspostavljaju tokom primene QMS-a.

Oni obezbeđuju da se realizuju proizvodi čije karakteristike zadovoljavaju zahteve ko-

risnika.

Nakon procene rizika (uticaja na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu

i/ili na bezbednost proizvoda) tipičnih aktivnosti i proizvoda, utvrđuju se mere koje će

obezbediti prevenciju njegovog povećanja, kako je prikazano na slici 5.7-2.

Svaka mera se dokumentuje kao dodatak opisa zadataka određene aktivnosti

defi nisane u oviru dokumenata QMS-a.

Specifi čni zahtevi za pojedine menadžment sisteme se ugrađuju u posebne procese

koji se dodaju u IMS.

d) Integrisanje elemenata održivosti sistema

Svi elementi za održivost i poboljšavanje sistema rade se jedinstveno za sve integri-

sane menadžment sisteme. Ovi elementi obuhvataju:

- razvoj ciljeva i planiranje mera i resursa za njihovo ostvarenje,

- upravljanje dokumentima,

- upravljanje zapisima,

- razvoj kadrova,

- održavanje infrastrukture,

- upravljanje mernom i kontrolonom opremom,

- interne provere,

- SPC analize podataka,

- poboljšanja – korektivne i preventivne mere i

- preispitivanje od strane rukovodstva.

Parametri koji se prate i mere, te podaci koji se anliziraju u okviru QMS-a, se

proširuju obzirom da se širi krug zainteresovanih strana čije se zadovoljstvo mora os-

tvariti.

186

Proces integrisanja

Teoretski je moguće da se bilo koji standard/sistem uspostavi prvi ili simultano sa

nekim drugim. Praktično najčešći primeri redosleda uspostavljanja standarda/sistema

su sledeći:

- QMS prvo, pa potom neki drugi MS – EMS, OHSMS, FSMS (HACCP), CS-

RMS,...

- EMS prvo, pa potom neki drugi MS – QMS, OHSMS, FSMS, CSRMS,...

- FSMS (HACCP) prvo, pa potom neki drugi MS – QMS, EMS, OHSMS, CS-

RMS,...

- Simultano QMS sa nekim drugim MS, pa potom ostali MS.

Integrisanje parcijalnih standarda/sistema se može ostvariti:

- uključivanjem, tako što se uradi dokumentacija osnovnog standarda/sistema

(QMS po ISO 9001), a potom se proširuje prema zahtevima ostalih standarda/

sistema i

- dodavanjem, tako što svaki standard/sistem ima svoju dokumentaciju koja se

međusobno povezuje.

Da bi bilo koji standardizovani PMS bio efektivan i da bi se mogao integrisati sa

nekim drugim MS, njegovo kreiranje i primena u praksu organizacije se moraju reali-

zovati kao adaptacija postojećeg MS sa zahtevima odgovarajućeg standarda. To znači

da se postojeća politika, ciljevi, planiranja, organizacija, procesi, dokumenti, resursi,

praćenja i merenja proširuju i usklađuju sa zahtevima standarda za određeni MS.

Praksa naših organizacija je takva da su svi navedeni elementi osnovnog MS slabo

razvijeni i nestruktuirani. Kreiranje standardizovanog MS se mora iskoristiti kao pri-

lika da se paraleno uspostave svi navedeni elementi, prvo za osnovni MS, a potom i za

dati parcijalni MS. Ukoliko se to ne uradi, a to je čest slučaj, tada svi elementi kreiranog

MS predstavljaju strukturu za sebe, koja egzistira paraleno uz nepromenjenu praksu

organizacije, samo za potrebe sertifi kacije. Ovakav MS, pored toga što nije efektivan,

ne može se integrisati sa drugim standardizovanim MS, a pogotovo ne u osnovni MS

organizacije.

Višegodišnja iskustva autora potvrđuju da QMS zaista može da posluži kao osnova

za integraciju postojećih nestandardizovanih menadžment sistema u organizaciji, na

sledeći način:

- Proizvodni menadžment sistem se u celosti integriše u QMS; sve procedure, rad-

na uputstva, tehnološki postupci, obrasci za planiranje, lansiranje i praćenje

proizvodnje, održavanje opreme, itd. su sastavni deo procesa proizvodnje u

QMS.

- Kadrovski menadžment sistem se integriše u QMS u delu koji se odnosi na iz-

radu interne organizacije, sistematizacije, opisa poslova, planiranja kadrova,

njihovog izbora, obuke, osposobljavanja, uvođenja u posao, ovlašćivanja,

187

uključivanja u procese poboljšanja i inovacija, komunikacija, praćenja njihove

kompetentnosti i razvoja karijere. QMS ne sadrži deo koji se odnosi na plate

zaposlenih ali je napred navedeno komplementarno sa ovim delom.

- Strateški menadžment sistem u celosti nije deo QMS, ali deo koji se odnosi na

politiku i ciljeve kvaliteta je deo QMS-a. Razvojem QMS-a prema izvrsnosti,

strateški menadžment se u celosti uključuje u sistem kvaliteta.

- Finansijski menadžment sistem nije deo QMS-a, ali procesi prodaje i nabavke

obezbeđuju sve potrebne dokumente za realizaciju naplate i plaćanja. QMS

obuhvata fi nansijske ciljeve i fi nansijske resurse.

- Informacioni menadžment sistem koji predstavlja implementaciju IT u procese

defi nisane dokumentima sistema kvaliteta na najbolji mogući način može da

ostvari svoju efektivnost.

U Tabeli 5.7-1 su date ključne faze simultanog kreiranja, primene, održavanja i

poboljšavanja QMS, EMS, OHSMS i HACCP. Navedene faze prolaze kroz P-D-C-A

ciklus integrišući elemente logičkog modela IMS.

Od dvadeset i dve faze, njih dvanaest se izvode istovremeno i jedinstveno uključu-

jući aspekte KVALITETA koji se odnose na sva tri MS, dok ostalih deset sadrže kom-

plementarne aktvinosti koje se ili nadovezuju jedna na drugu (npr. tokovi procesa i

identifi kovanje aspekata životne sredine odnosno opasnosti po zdravlje i bezbednost

u tim procesima) ili im je samo predmet vršenja različit (npr. interne komunikacije i

komunikacije).

Na sličan način se mogu simultano kreirati i primeniti i drugi sistemi/standardi.

Najefi kasniji i najekonomičniji način integrisanja MS je svakako onaj koji počinje od

faze njihovog kreiranja i primene.

188

Tabela 5.7-1 – PDCA ciklus simultanog kreiranja, primene i poboljšavanja QMS,

EMS, OHSMS i HACCP �144�

RB QMS EMS OHSMS FSMS - HACCP

PLANIRAJ

1. Seminar za rukovodstvo o QMS, EMS, OHSMS and/or HACCP

2.

Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod

Zahtevi propisa Zahtevi propisa Zahtevi propisa

3.

Inicijalna provera kvaliteta

Početno preispitiva-nje uticaja na životnu sredinu

Početno preispiti-vanje zdravlja i bez-bednosti zaposlenih

Inicijalna provera bezbednosti hrane

4. Defi nisanje plana projekta i Q,E, OHS i/ili HACCP tima

5.

Defi nisanje mape procesa Specifi kacije karak-teristika i fi zičko-hemijske strukture proizvoda

Izbor aktivnosti, proizvoda ili usluga, sirovina i materijala

Izbor procesa, aktivnosti, postro-jenja (obuhvata zaposlene, kupce i posetioce)

Opis proizvodaIdentifi kacija name-ravane upotrebe proizvodaIzrada dijagrama toka procesa (svi koraci u operaci-jama)Potvrda dijagrama toka u praksi

6.

Defi nisanje tokova procesa i podprocesa

Identifi kovanje aspekata životne sre-dine za sve procese i proizvode

Identifi kacija OHS opasnosti, ocena rizika i upravlja-nje rizikom za sve izabrane procese, aktivnost...

Lista svih potenci-jalnih opasnosti za bezbednost hrane koje se odnose na svaki korakAnaliza opasnosti i razmatranje mera za upravljanje identifi kovanim opasnostima...

7. Defi nisanje vizije, misije, vrednosti i politike kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti i bezbednosti hrane

8.

Defi nisanje ciljeva kvaliteta i integ-risanje u godišnje poslovne ciljeve

Defi nisanje opštih i posebnih ciljeva životne sredine

Defi nisanje opštih i posebnih ciljeva zdravlja i bezbed-nosti zaposlenih

Defi nisanje kritičnih kontrolnih tačaka – CCPDefi nisanje kritičnih limita za svaku CCPUspostavljanje sistema praćenja za svaku CCP

9.

Plan unapređenja QMSIntegrisanje plana u godišnji biznis plan

Program menadžmenta životne sredine

Program menadžmenta zdravlja i bezbed-nosti zaposlenih

HACCP plan

189

URADI

10.

Poslovnika o kvalitetu, životne sredine, bezbednosti i zdravlja zaposlenih i bezbednosti hrane - struktura odgovornosti i ovlašćenja, predstavnik rukovodstva za Q, E, OHS i/ili HACCP - menadžment resursima, mapa ključnih procesa, lista i hijerarhija dokumenata

11. Obuka timova za izradu dokumenata

12.

Interne komunikacijeKomunikacije sa korisnikom

Komunikacije Komunikacije Komunikacije

13. Defi nisanje i izrada dokumenata

14. Upravljanje dokumentima

15. Realizacija proizvoda kroz procese – primena dokumenata

Operativno uprav-ljanje EMS, OHSMS and/or HACCP- pri-mena dokumenata

16.

Valorizacija sprem-nosti procesa

Pripravnost životne sredine

Vanredna spremnost i odgovori

Vanredna sprem-nost i odgovori

PROVERI - Koriguj

17.

Merenje, analize i poboljšanja

Praćenje i merenje Praćenje i merenje Uspostavljanje sistema praćenja za svaku CCP

18.

Upravljanje neusaglašenim proiz-vodom Korektivne mere, Preventivne mere

Neusaglašenosti – korektivne i pre-ventivne mere

Nesreće, incidenti, neusaglašenosti – korektivne i pre-ventivne mere

Uspostavljanje korektivnih mera

19. Upravljanje zapisima

20. Interna provera QMS, EMS, OHSMS and/or HACCP – ISO 19011:2002

PREDUZMI MERE - Poboljšaj

21. SPC analize podataka praćenja i merenja o ostvarenju politike, ciljeva i zahteva za proiz-vodima

22. Preispitivanje od strane rukovodstva Preduzimanje mera za kontinualna poboljšanja

190

5.8 Integrisanje IMS u osnovni MS organizacije

Navedeni sistemi/standardi još ne pokrivaju u celosti kompletno područje os-

novnog MS organizacije kao što su fi nansijski i strateški menadžment sistem, sistem

stimulisanja zaposlenih, itd. Iz tih razloga, koliko god je bitno da se pojedini standardi-

zovani MS međusobno integrišu, još je važnije da se svaki od njih, odnosno zajednički

IMS uspešno integriše u osnovni MS organizacije.

Integrisanje integrisanih menadžment sistema u osnovni menadžment sistem orga-

nizacije podrazumeva:

- integrisanje IMS u poslovnu strategiju organizacije i

- integrisanje u svakodnevnu praksu menadžmenta.

U Tabeli 5.8-1 su prikazane tipične karakteristike organizacije u zavisnosti od nivoa

integrisanja KVALITETA u njenu poslovnu strategiju i praksu.

Tabela 5.8-1 - Stepen integrisanja KVALITETA i poslovne strategije i prakse organizacije

Organiza-cione karak-

teristike

Nivo 1Godišnje

budžetiranje

Nivo 2Dugoročno planiranje

Nivo 3Planiranje

orijentisano prema spolja

Nivo 4Strateško planiranje

KVALITETA

Nivo 5Strateški

menadžment kvaliteta

Nivo integracije između strategije KVALITETA i poslovanja

Nema strategije unapređenja KVALITETA.Nekoliko ciljeva KVALITETA.Nema integracije strategije i KVALITETA.

Zadovoljstvo korisnika tan-gira izabrane ciljeve.Mala integracija između strategije poslovanja i ciljeva KVALITETA.

Koriste se kolek-cije ciljeva, analize potreba korisnika i benčmarking konkurencije.Ciljevi KVALITETA se integrišu u po-slovne ciljeve organizacije.

KVALITET kao strateško oruđe.Strategija KVALITETA povezana sa perfor-mansama ekonomskih rezultata.

KVALITET integrisan sa poslovnom strategijom.Poboljšanja u celosti fokusirana na performanse ostvarenih rezultata.

Sistem strateških vrednosti

Borba za opstanak.

Predviđanje budućnosti.

Od predviđanja budućnosti do strateškog mišljenja.

Strateško mišljenje.

Kreiranje budućnosti.

Stil najvišeg rukovodstva

Improvizacija.“Usmena predanja”

Delegiranje funkcija.

Sistemska orijentacija

Liderstvo i participacija.

Lidersto i inovativnost.

191

Sistem vrednosti KVALITETA

Nisu specifi ci-rane vrednos-ti i dugoročni ciljevi KVALITETA.

Pouzdani proizvodi ili usluge i “nula defekt”.

Fokus na sistem -KVALITET svih poslovnih procesa.

Ugradnja KVALITETA u strukturu biznisa.

KVALITET kao izvrsnost u svim ostva-renjima.

Svrha sistema upravljanja i merenja

Provere KVALITETA iSertifi kat

Sistem upravljanja KVALITE-TOM.

Unapređenje KVALITETA menadžmenta (odlučivanja).

Brzi odgovori i proaktivno zadovoljstvo kupca.

Balans u zado-voljstvu svih zainteresovanih strana (srake-holders).

Izvor: Adaptirano iz MBE, V, No, .

Pojma KVALITET u tabeli obuhvata sve defi nisane aspekte kvaliteta fokusirane na

određene korisnike organizacije.

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Uticaj razvoja standardizacije menadžment sistema na izbor fokusa u razvoju

menadžmenta kvaliteta.

2. Koji parcijalni menadžment sistemi postoje u organizaciji, a koji su standardi-

zovani menadžment sistemi?

3. Procesni model QMS-a.

4. Model EMS.

5. Izvršite indetifi kaciju aspekata životne sredine i rizike uticaja na nju za vaše

tipične jednodnevne aktivnosti.

6. Model OH&SMS.

7. Izvršite identifi kaciju opasnosti i ocenu rizika po bezbednost i zdravlje na radu

za menadžerske poslove.

8. Navedite razloge za integrisanje različitih menadžment sistema.

9. Teoretski osnov integrisanja menadžment sistema.

10. Metodologija integrisanja menadžment sistema.

POGLAVLJE 6

Integrisani menadžment sistemi - IMS

Sadržaj:

6.1 Procesni model IMS

6.2 Dokumentacija IMS

6.3 Odgovornost menadžmenta

6.4 Procesi za realizaciju proizvoda

6.5 Merenje, analize i poboljšanja

6.6 Sertifi kacija IMS-a

195

6. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEMI IMS

6.1 Procesni model IMS

Menadžment sistemi (sistemi menadžmenta), koji su ovde opisani, obuhvataju

QMS – prema standardu ISO 9001:2000, EMS – prema standardu ISO 14001:2004

i OHSMS – prema standardu OHSAS 18001:2007. Navedeni menadžment sistemi se

uspostavljaju sa ciljem:

- da omoguće zadovoljstvo, a kada je to moguće i prevazilaženje zahteva i

očekivanja kupca,

- da omoguće ostvarenje politike i ciljeva kvaliteta, životne sredine i zdravlja i

bezbednosti na radu,

- da omoguće kontinualno poboljšavanje samog sistema i

- da zajedno sa ostalim parcijalnim menadžment sistemima omoguće balans u

ispunjenju zahteva kupca i ostalih korisnika organizacije: vlasnika, zaposlenih,

partnera i društva.

Sistem se kreira, uspostavlja, održava i unapređuje primenom “procesnog modela”,

što znači da su defi nisani i uspostavljeni različiti procesi za:

- realizaciju proizvoda ili usluga koji ispunjavaju zahteve kupaca,

- prevenciju neželjenog uticaja na životnu sredinu,

- prevenciju oprasnosti po zdravlje i bezbednost na radu,

- kao i za održavanje i poboljšavanje samog sistema.

Procesi su formirani kao skupovi međusobno povezanih aktivnosti, koje transformišu

određeni ulaz u izlaz korišćenjem određenih resursa. Procesi su dalje međusobno pove-

zani u jedinstven sistem, tako što je po pravilu izlaz iz jednog procesa ulaz u drugi.

Procesi u menadžment sistemu organizacije se dele, prema sadržaju aktivnosti, na

sledeće tipove:

��Procesi menadžmenta – vertikalni procesi za menadžment vizijom, misijom,

politikom, ciljevima, strategijom i administracijom na nivou cele organizacije.

��Poslovni procesi – horizontalni, višefukcionalni procesi za realizaciju proizvoda

i/ili usluga.

��Procesi poboljšanja – procesi u kojima se vrše provere, analize, ocene i generišu

poboljšanja i inovacije proizvoda, procesa, sistema u celini i poslovnih rezul-

tata organizacije.

��Procesi za podršku - pomažu da se poslovni procesi odvijaju efektivno i efi kasno,

te da ne ugrožavaju životnu i radnu sredinu.

196

Realni procesi su najčešće kombinacija navedenih tipova procesa.

Sa druge strane po svom značaju procesi svih tipova se dele na:

- Ključne procese sastavljene od ključnih aktivnosti u kojima se neposredno

generišu dodate vrednosti za korisnike i ostale zainteresovane strane.

- Podprocese koji predstavljaju tehnološke, administrativne ili logističke delove

ključnih procesa.

Na slici 6.1-1 je prikazana konfi guracija procesnog modela IMS. On je nastao tako što

su u procesni model QMS-a grafi čki i logički integrisani modeli EMS-a i OHSMS-a.

Slika 6.1-1: Procesni model IMS-a3

Model IMS-a predstavlja jedinstven (P-D-C-A) glavni proces organizacije sastavljen

od sledećih pet grupa procesa.

- Grupa procesa 4 - kontinualana poboljšanja IMS sadrži administrativne pro-

cese menadžmenta koji služe za defi nisanje, održavanje i administrativno

poboljšavanje IMS.

- Grupa procesa 5 - odgovornost rukovodstva sadrži procese menadžmenta poli-

tikom i ciljevima kvaliteta, životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu,

internim komunikacijama i preispitivanjima IMS.

- Grupa procesa 6 - menadžment resursima sadrži procese za podršku koji su potrebni za ostvarivanje ciljeva kvaliteta životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu.

3 Modeli EMS i OHSMS vizuelno izgledaju drugačije, ali su logički i procesno potpuno identični sa

modelom EMS.

197

- Grupa procesa 7 - realizacija proizvoda sadrži poslovne procese za realizaciju proizvoda prema zahtevima kupca, a u koje su integrisane aktivnosti i kriteri-jumi rada (za primenu i sprovođenje) za prevenciju uticaja značajnih aspekata životne sredine, kao i za prevenciju opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu.

- Grupa procesa 8 - merenje, analize i poboljšanja sadrži procese za merenje, pro-veravanje, analize i poboljšanja proizvoda, procesa i IMS.

Menadžment procesa obuhvata:

- imenovanje vlasnika i rukovodilaca svakog procesa,

- defi nisanje procesnih zahteva (defi nisan ulaz, procesne aktivnosti, aktivnosti i kriterijume rada za koje su vezani značajni aspekti životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, parametre procesa merljivih performansi, veze između aktivnosti u samom procesu i izmeđi procesa, neophodne resurse i informacije, monitoring, merenje i analizu parametara procesa, kriterijume za kontrolu procesa, povratne veze i defi nisan izlaz) koji omogućuju ralizaciju defi nisanih proizvoda,

- efektivno i efi kasno korišćenje resursa,

- upoznavanje isporučilaca sa zahtevima koji se odnose na značajne aspekte životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu, vezano za robe i usluge koje se nabavljaju,

- planiranje aktivnosti za unapređenje procesa,

- verifi kaciju izlaza iz svih ključnih procesa.

Vlasnik procesa je po pravilu rukovodilac poslovne funkcije (organizacione celine) u kojoj se najveći deo tog procesa odvija čije su obaveze:

- obezbeđenje operativnog menadžmenta (upravljanja) procesom sa ciljem zado-voljenja zahteva eksternog kupca i »internih kupaca« u organizaciji,

- praćenje i analiza performansi parametara procesa u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efi kasnosti,

- stalno predlaganje poboljšanja i inovacija samog procesa i neophodnih resursa,

- usklađivanje procesa sa drugim procesima i njegovo uklapanje u menadžment sistem organizacije,

- usklađivanje performansi procesa sa ciljevima poslovne funkcije i organizacije u celini.

Menadžer procesa je obavezan da operativno upravlja realizacijom ugovora, projek-ta ili proizvoda u okviru proseca, da obezbedi praćenje i merenje performansi parame-tara procesa, da rešava neusaglašenosti i da predlaže poboljšanja i inovacije u procesu vlasniku procesa.

Vlasnik procesa je najčešće i menadžer procesa, dok kod složenijih procesa vlasnik procesa može da imenuje jednog ili više menadžera procesa. Za svaki proces u orga-nizaciji “ABC” se imenuje vlasnik i rukovodilac procesa.

Primer specifi kacije procesa sistema za IMS defi nisanih u procenom modelu na slici

6.1-1 i DIMS u kojima su detaljno defi nisani je data u Tabeli 6.1-1.

198

Tabela 6.1-1 – Primer specifi kacije procesa, zahteva ISO 9001:2000, ISO 14001:2004 i

OHSAS 1801:2007 i odgovarajućih DIMSS

pe

cifi

kac

ija

pro

cesa

Zah

tevi

IS

O

90

01

:20

00

Zah

tevi

IS

O

14

00

1:2

00

4

Zah

tevi

O

HS

AS

1

80

01

:19

99

Hij

erar

hij

a i

ozn

ake

do

ku

men

ata

Po

slo

vnik

Pro

ced

ure

Pla

no

viU

pu

tstv

a

4. M

enad

žmen

t si

stem

– o

pis

si

stem

a u

cel

ini

4.1

, 4.2

.1, 4

.2.2

4.1

, 4.4

.44

.1, 4

.4.4

QM

.422

.01

--

Pro

ces

up

ravl

jan

ja d

ok

um

en-

tim

a 4

.2.3

4.4

.54

.4.5

BP

R.4

23

.01

-

Ko

rišć

enje

i z

ašti

ta p

od

atak

a n

a ra

čun

arim

a4

.2.3

4.4

.54

.4.5

C-

IN.4

23

.01

Pro

ces

up

ravl

jan

ja z

apis

ima

4.2

.44

.5.4

4.5

.4B

P

R.4

24

.01

-

5. O

dg

ovo

rno

st r

uk

ovo

dst

va5

.1, 5

.2, 5

.3, 5

.54

.2, 4

.4.1

, 4

.2, 4

.4.1

, A

--

Pro

ces

izra

de

biz

nis

pla

na

(Cil

jevi

i p

rog

ram

živ

otn

e sr

e-d

ine

i b

ezb

edn

ost

i n

a ra

du

)

5.4

, 5.6

, 6.1

, 7

.1, 8

.4, 8

.54

.3.3

, 4.4

.1,

4.6

4.3

.3, 4

.4.1

, 4

.6B

PR

.54

0.0

1

Biz

nis

pla

nP

rog

ram

E

MS

, O

HS

MS

-

Pro

ces

ko

mu

nik

acij

a5

.5.3

4.4

.34

.4.3

BP

R.5

53

.01

6. M

enad

žmen

t re

surs

ima

6.1

, 6.3

, 6.4

4.4

.14

.4.1

BP

R.5

40

.01

(*)

-

Pro

ces

razv

oja

kad

rova

6.2

4.4

.24

.4.2

BP

R.6

20

.01

-

Pro

ces

od

ržav

anja

in

fras

tru

k-tu

re6

.34

.4.1

4.4

.1B

PR

.63

0.0

1

Pro

ces

iden

tifi

kac

ija

asp

ekat

a ži

votn

e sr

edin

e i

op

asn

ost

i i

rizi

ka

po

zd

ravl

je i

bez

bed

no

st

na

rad

u

5.2

, 7.2

.1, 7

.2.2

4.3

.14

.3.1

BP

R.6

30

.02

Vre

dn

ova

nje

as

pek

ata

EP

roce

na

rizi

ka

H&

S

-

Pro

ces

iden

tifi

kac

ije

zak

on

skih

i

dru

gih

zah

teva

za

E i

H&

S5

.2, 7

.2.1

4.3

.24

.3.2

BP

R.6

30

.03

Pro

ces

up

ravl

jan

ja o

tpad

om

6.3

4.4

.64

.4.6

BP

R.6

30

.04

199

7. R

eali

zaci

ja p

roiz

vod

a -

usl

ug

a7

.14

.4.6

4.4

.6A

Pro

ces

rela

cija

sa

ku

pce

m -

k

ori

snik

om

7

.2, 8

.2.1

4.3

.1, 4

.3.2

, 4

.4.6

4.3

.1, 4

.4.2

, 4

.4.6

CP

R.7

20

.01

-

Pro

ces

pro

jek

tova

nja

i r

azvo

ja7

.34

.4.6

4.4

.6C

PR

.73

0.0

1-

Pro

ces

nab

avk

e7

.44

.4.6

4.4

.6C

PR

.74

0.0

1-

Pro

ces

pro

izvo

dn

je –

rea

l-iz

acij

e u

slu

ga

7.5

, 8.2

.34

.4.6

4.4

.6C

PR

.75

0.0

1-

Teh

no

lošk

i p

od

pro

ces

7.5

.14

.4.6

4.4

.6C

-IN

.75

0.

xx

Teh

no

lošk

i p

od

pro

ces

7.5

.54

.4.6

4.4

.6C

-IN

.75

0.

xx

Pro

ces

up

ravl

jan

ja m

ern

om

o

pre

mo

m7

.64

.5.1

4.5

.1C

PR

.76

0.0

1-

Mer

enje

, an

aliz

e i

po

bo

ljša

nja

8.1

4.5

.14

.5.1

A-

-

Pro

ces

inte

rne

pro

vere

8.2

.24

.5.5

4.5

.5C

PR

.82

2.0

1-

Pra

ćen

je i

mer

enje

pro

cesa

i

vred

no

van

je u

sag

laše

no

sti

za

zak

on

skim

zah

tevi

ma

8.2

.34

.5.1

4.5

.1C

PR

.82

3.0

1-

Pro

ces

za m

on

ito

rin

g i

mer

enje

p

roiz

vod

a8

.2.4

4.5

.14

.5.1

CP

R.8

24

.01

-

Pro

ces

up

ravl

jan

ja

neu

sag

laše

no

stim

a8

.34

.4.7

4.5

.3.2

CP

R.8

30

.01

Pro

ces

reag

ova

nja

u v

anre

dn

im

situ

acij

ama

8.3

4.4

.74

.4.7

PR

.83

0.0

2

Pro

ces

istr

aživ

anja

in

cid

enat

a-

-4

.5.3

.1C

PR

.83

0.0

3-

Pro

ces

anal

ize

po

dat

aka

8.4

4.5

.14

.5.1

CP

R.5

40

.01

(*)

-

Pro

ces

po

bo

ljša

nja

- k

ore

kti

vne

i p

reve

nti

vne

mer

e8

.5, 8

.5.1

, 8

.5.2

, 8.5

.34

.2, 4

.3.3

4.5

.34

.2, 4

.3.3

4.5

.3C

PR

.54

0.0

1 (

*)/

PR

.85

2.0

1- -

Ozn

ake:

A-

Po

tpu

na

defi

nis

ano

st b

ez p

ozi

va n

a D

IMS

niž

eg n

ivo

a, B

-del

imič

na

defi

nis

ano

st s

a p

ozi

vom

na

DIM

S n

ižeg

niv

oa,

(*)

– D

IMS

ko

ji o

bu

hva

ta

više

zah

teva

, (**

) -

DIM

S k

oji

se p

rim

enju

ju s

amo

u p

roga

niz

acija

ma

koje

imaj

u d

oti

čne

pro

cese

.

Nap

om

ena:

U d

aljo

j det

aljiz

aciji

pro

cesa

mo

gu s

e u

rad

iti i

dru

gi D

IMS

. Mas

ter

lista

svi

h D

IMS

sa

važe

ćim

izd

anjim

a i r

eviz

ijam

a se

vo

di u

sek

toru

IM

S.

200

6.2 Dokumentacija IMS

6.2.1 Hijerarhija dokumenata

IMS je opisan u DIMS čija je hijerarhija data na slici 6.2.1-1. DIMS je rađena slojevi-to sa orijentacijom od opštih dokumenata ka dokumentima sa progresivno većim ste-penom detaljizacije. Osnovna karakteristika dokumentacione hijerarhije je princip pozivanja na dokumente nižeg nivoa i prenošenje svih osnovnih principa i pravila iz dokumenta višeg nivoa u referencirane dokumente nižeg nivoa.

Dokumentaciju sistema za menadžment kvaliteta čine:

a) Dokumenti prvog nivoa

- Izjava i politici i ciljevima kvaliteta,

- Izjava o politici zaštite životne sredine,

- Izjava o politici zdravlja i bezbednosti na radu,

- Poslovnik o IMS – dokument koji omogućuje potpune infomacije o IMS u celini kako unutar organizacije tako i van nje.

b) Dokumenti drugog nivoa

- Procedure IMS – dokumenti koji defi nišu ključne aktivnosti povezane u tok pojedinih procesa (ključnih procesa i podprocesa), nosioce aktivnosti, potrebne resurse i zapise koji se generišu kao i ključne aktivnosti i kriterijume rada za koje su vezani značajni aspekti životne sredine i opasnosi po zdravlje i bezbednost na radu ili spremnost za reagovanje u slučaju opasnosti.

c) Dokumenti trećeg nivoa

- radna usputstva – dokumenti koji detaljno opisuju:

o način odvijanja pojedinih ključnih aktivnosti u određenom procesu, kao i aktivnosti

o tehnoloških podprocesa,

o administrativnih podprocesa,

o logističkih podprocesa,

o podprocesa vezanih za značajne aspekte životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu,

o podprocesi vezani za identifi kaciju potencijalnih udesa i slučajeva op-sanosti, za reagovanje u tim slučajevima i sprečavanje i ublažavanje uticaja na životnu sredinu i zdravlje i bezbednost na radu.

- uputstva kontrolisanja i ispitivanja – dokumenti koji detaljno opisuju način verifi kacije - kontrolisanja i ispitivanja proizvoda i / ili procesnih aktivnosti (opis primenjenih metoda)

- planovi kvaliteta – dokumenti koji defi nišu način primene sistema kvaliteta tokom realizacije specifi čnog ugovora, projekta ili razvoja novog proizvoda,

- program upravljanja životnom sredinom i zdravljem i bezbednošću na radu,

- preporuke – dokumenti koji sadrže preporuke i sugestije,

- specifi kacije / recepture / tehnologije – dokumenti koji sadrže specifi cirane

201

zahteve / komponente / operacije za proizvod ili tehnološki proces i

- crteže – dokumente koji sadrže podatke koji defi nišu proizvod ili proces.

d) Dokumenti četvrtog nivoa

- zapisi – dokumenti koji sadrže objektivnu evidenciju o izvršenim aktivnostima ili ostvarene rezultate aktivnosti kao i o zaštiti životne sredine i zdravlja i bez-bednosti na radu, na formatizovanim ili neformatizovanim obrascima.

6.2.2 Poslovnik o IMS

Poslovnik o IMS je osnovni dokument koji iskazuje politiku i ciljeve kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu i opisuje IMS u celini. Obim i područje primene poslovnika je dato u tački 1. ovog poslovnika.

6.2.3 Upravljanje dokumentima

Upravljanje dokumentima koji su bitni za funkcionisanje IMS se primenjuje na in-terne i na eksterne dokumente.

Slika 6.2.1-1- Hijerarhija DIMS

- Interni dokumenti uključuju:��DIMS defi nisane u tački 4.2 ovog poslovnika i��dokumenta razvoja i projektovanja.

- Eksterni dokumenti dobiveni od kupca uključuju:��Specifi kacije proizvoda��Crteže proizvoda ��Tendere

- Eksterni nadodređeni dokumenti uključuju:��Nacionalne i međunarodne propise i ��Nacionalne i međunarodne standarde.

202

6.2.4 Upravljanje zapisima

Zapisi obezbeđuju evidenciju koja pokazuje stepen ostvarenja zahtevanog kvaliteta proizvoda i efi kasnosti primene sistema kvaliteta.

Vlasnik procesa upravljanjima zapisima je PMK (PMIMS), a operativni rukovodioci su: QA admnistrator za vođenje master liste zapisa, a operativni rukovodioci u pro-cesima za upravljanje konkretnim zapisima koji se generišu u njihovim procesima.

Zapisi obuhvataju:- formatizovane zapise koji su defi nisani kao obrasci u okviru ovog poslovnika i/

ili odgovarajućih procedura i/ili uputstava u kojima se generišu,- neformatizovane zapise koji se koriste u praksi organizacije i- eksterne zapise koji se kao obrasci ili zapisi dobijaju van organizacije (administra-

tivni obrasci, sertifi kati, zapisi eksternih provera kvaliteta, otpremnice, fakture…).Zapisi se rade na papirnatom, elektronskom ili nekom drugom mediju.

6.3 Odgovornost menadžmenta

6.3.1 Obaveze menadžmenta

Najviši menadžment tim razvija IMS kao deo osnovnog menadžment sistema sa ciljem kontinualnih poboljšanja i inovacija interne organizacije i poslovnih rezulata i sa krajnjim ciljem ostvarenja poslovne izvrsnosti. U tom cilju rukovodstvo:

- kreira i održava svest u organizaciji o važnosti ispunjavanja, a po mogućnosti i prevazilaženja zahteva, potreba i očekivanja kupaca i ostalih zainteresovanih strana, kao i zahteva utvrđenih zakonom i propisima,

- uspostavlja viziju, misiju, politiku, strateško i operativno planiranja u koje su uključeni politika i ciljevi kvaliteta,

- uspostavlja QMS kao sredstvo za osvarivanje ciljeva organizacije koji zadovo-ljavaju zahteve kupaca,

- provodi redovna preispitivanja QMS u cilju utvrđivanja njegove efektivnosti i efi kasnosti u ostvarivanju poslovnih ciljeva organizacije i utvrđivanje mera za poboljšanje i inovacije kako sistema tako i ciljeva,

- ulaže napore i sredstva za unapređenje odgovarajućih resursa za realizaciju proizvoda i/ili usluga i za ostvarenje ciljeva organizacije.

6.3.2 Orijentacija na kupca i ostale zainteresovane strane

Utvrđivanje i ispunjenje zahteva kupca i merenju zadovoljstva kupca najviši menadžment postavlja kao ključne elemente pri defi nisanju, realizaciji i poboljšanjima odgovarajućih procesa i razvoja proizvoda. Kada je moguće rukovodstvo se zalaže za prevazilaženje očekivanja kupaca kao i za oblikovanje potreba kupaca u skladu sa vr-

hunskim krakteristikama proizvoda i etičkim normama organizacije.

203

Najviši menadžment se zalaže za ostvarivanje balansa u ispunjenju potreba i

očekivanja svih zainteresovanih strana: kupaca, akcionara, zaposlenih, partnera i

društva.

Najviši menadžment tim redovno preispituje, kao deo preispitivanja IMS, efek-

tivnost utvrđenih obaveza koje se odnose na zadovoljstvo kupca i ostalih zaintereso-

vanih strana i preduzima odgovarajuće mere za poboljšanja.

6.3.3 Orijentacija na strategiju

Direktor organizacije formuliše izjave vizije, misije i vrednosti na neodređeno vreme,

u kojima vrednosti kvaliteta zauzimaju centralno mesto. Predstavnik menadžmenta za

IMS formuliše, a direktor odobrava politiku i ciljeve IMS, kao delove navedenih ele-

menata strateškog planiranja.

U elemente strateškog planiranja su uključene:

- preispitivanje i izmene vizije, misije, politike i ciljeva,

- ocene promena potreba i očekivanja svih zainteresovanih strana,

- odluke koje se odnose na aktivnosti i resurse potrebne za ispunjenje potreba

i očekivanja zainteresovanih strana,

- procene dobiti, troškova i rizika za sve zainteresovane strane tokom celog

životnog ciklusa proizvoda, počev od razvoja do upotrebe.

Deo strateškog planiranja u kome se formuliše strategija organizacije nije sastavni

deo IMS, iako su međusobno povezani, dok je izrada i praćenje godišnjeg plana po-

slovanja uključena u sistem pošto ovaj plan sadrži godišnje ciljeve kvaliteta.

6.3.3.1 Vizija

Izjava na neodređeno vreme - šta organizacija želi da bude u budućnosti ?

Vizija organizacije može da sadrži sledeće izjave: (alternativno)

- da bude vodeća organizacija u isporuci (stalni isporučilac) proizvoda “abc” atrak-

tivnog kvaliteta na tržište “D”,

- da bude vodeći (stalni) isporučilac za prvu ugradnju svetskih proizvođača “xyz”

ili

- da bude vodeći (stalni) ugovorni podisporučilac u oblasti “abc” na tržište “xyz”.

204

Primeri vizija:

��EDUCTA: “Naša vizija je da budemo vodeća organizacija za širenje kulture to-

talnog kvaliteta i izvrsnosti u organizacije i društvo zemalja u tranziciji”

�� Duracell International: “ Biti vodeća kompanija za prodaju baterija široke

potrošnje u svetu”

�� Luka Beograd: „Vizija Luke “Beograd” je formiranje jednog od najznačajnijih

logističkih centara na preseku Panevropskih transportnih koridora“.

��Essen banka: "Posvećenost rastu- privrženost kvalitetu",

��IIB: “Širenje kulture humanog korišćenja informatičkih tehnologija”,

�� D2D (Design to Distribution) je: "Biti vodeći evropski ugovorni podizvođač u

oblasti elektronike na svojim izabranim tržištima”.

6.3.3.2 Misija

Izjava na neodređeno vreme – svrha i razlog postojanja organizacije pri realizaciji

njene vizije?

Tipična misija organizacije je da “kreiramo i isporučujemo proizvode (usluge) koji

zadovoljavaju potrebe i očekivanja naših kupaca i ostvarujemo poslovne rezultate koji

ispunjavaju očekivanja naših vlasnika, zaposlenih, partnera i društva”.

Primeri misija:

�� EDUCTA: “Naša misija je da razvijamo i vršimo konsultantske usluge za

unapređenje kulture kvaliteta menadžmenta”.

�� Luka Beograd a.d.: „Pružanje kvalitetnih lučkih usluga u cilju zadovoljenja

potreba naših korisnika, koje je zasnovano na primeni savremenih tehnologija,

kao i ostvarenje poslovnih rezultata i očekivanja akcionara, zaposlenih, partnera

i društva.

��NCR:" Mi kreiramo vrednosti za naše korisnike".

��Goodyear: "Naša misija je konstantno unapređenje proizvoda i usluga koji treba

da ispune potrebe naših kupaca".

��Nissan - Razvojni centar: " Obezbediti usluge da zadovolje našu organizaciju

tako da može da obezbedi proizvode i usluge koji će zadovoljiti kupce”.

��Essen banka: "Posvećujemo se postizanju rezultata svetske klase za naše klijente,

akcionare i zaposlene kroz kvalitet, inovacije i profi tabilno reinvestiranje".

205

6.3.3.3 Vrednosti

Posvećenost ostvarenju vizije i misije se iskazuje kroz operativne vrednosti koje se temelje na očekivanjima ključnih interesnih grupa organizacije.

Ostvarenje trajnih poboljšanja se bazira na privrženosti svih zaposlenih sledećim vrednostima:

��Vođenje korektnog i zakonitog poslovanja u skladu sa očekivanjima kupaca

��Demonstracija liderstva orijentisanog prema zainteresovanim stranama

��Pružanje kvalitetnih usluga odnosno isporuka kvalitetnih proizvoda

��Usklađen održivi razvoj sa društvom i okolinom

��Postizanje efi kasnosti kroz sistemski i inovativan stil rada

��Razvoj i podsticanje sposobnosti, inicijative i ideja zaposlenih

��Brz odziv zasnovan na fl eksibilnoj, tržišno orijentisanoj organizaciji

��Donošenje odluka na bazi činjenica

��Gradnja partnerskih odnosa sa isporučiocima

��Odgovoran odnos prema zajednici

��Dugoročno održavanje uspešnosti i težnja izvrsnosti.

6.3.3.4 Politika kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu

Najviši menadžment tim mora da obezbedi da politike kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu budu deo poslovne politike organizacije i da �130, 159, 160�:

a. odgovaraju:

��svrsi organizacije,

��vrsti obimu i uticaju na životnu sredinu njenih aktivnosti, proizvoda i us-luga,

��prirodi i novou OH&S rizika;

b. obuhvataju opredeljenost menadžmenta:

��da se ispunjavaju zahtevi i da se stalno poboljšava efektivnost menadžment sistema kvaliteta,

��stalnom poboljšavanju i prevenciji zagađenja,

��prevenciji povreda i obolenja i stalnom poboljšavanju OH&S menadžmenta i performansi;

c. obuhvataju opredeljenost menadžmenta:

��usaglašenosti sa odgovarajućim zakonskim i drugim zahtevima o životnoj sredini, koji se odnose na aspekte životne sredine,

��najmanje usaglašenosti sa odgovarajućim zakonskim i drugim zahtevima koji se odnose na OH&S opasnosti;

d. daju okvir za utvrđivanje i preispitivanje ciljeva kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu;

206

e. budu dokumentovane, primenjene i da su održavane;

f. budu saopštene (komunicirane) i objašnjene na sledeći način:

��politika kvaliteta svima u organizaciji,

��politka životne sredine svim osobama koje rade za organizaciju ili u njenu korist,

��politika zdravlja i bezbednosti svim osobama koje rade pod kontrolom or-ganizacije sa ciljem da shvate njene obaveze;

g. budu dostupne i to:

��politika životne sredine javnosti,

��politika zdravlja i bezbednosti svim zainteresovanim stranama;

h. budu preispitivane da bi stalno bile adekvatne.

Primer izjave politike kvaliteta

Politika kvaliteta je sastavni deo strateškog planiranja organizacije i okvir za

defi nisanje ciljeva kvaliteta, a zasniva se na uspostavljanju marketinški orjen-

tisanog poslovnog sistema koji se kontinualno poboljšava čiji je cilj ostvarenje

održive uspešnosti i poslovne izvrsnosti.

1. Naši proizvodi i usluge potpuno zadovoljavaju zahteve propisa, standarda i

očekivanja kupaca.

2. Vrhunski kvalitet se realizuje uz istovremeno sniženje troškova, povećanje efek-

tivnosti, efi kasnosti, produktivnosti i profi ta.

3. Menadžent kvaliteta je zadatak i odgovornost rukovodilaca svih nivoa i svakog

zaposlenog.

4. Timski rad rukovodilaca obezbeđuje besprekorno odvijanje horizontlanih

poslovnih procesa.

5. Planiranje, preventiva i poboljšanja su prepoznatljiv stil rada u organizaciji.

6. Uspostavljanje partnerskih odnosa sa isporučiocima je trajna razvojna or-

jentacija organizacije.

7. Usklađen održivi razvoj, zaštita životne sredine, štednja prirodnih resursa,

bezbednost i zaštita zdravlja ljudi od procesa proizvodanje i proizoda pri up-

otrebi predstavlju viziju rukovodstva i svih zaposlenih.

8. Klima saradnje, poverenja i pripadnosti fi rmi se zasniva na uključivanju za-

poslenih u kreiranje i poboljšanje poslovnih procesa i proizvoda.

9. Sprovođenje ove politike i dostizanje nove organizacione kulture i kompetent-

nosti se podržava odgovarajućim programima obrazovanja, obuke i motivacije

svih zaposlenih.

10. Preispitivanje sistema kvaliteta po ISO 9000 od strane rukovodstva se

odvija sa ciljem postizanja kontinulanih poboljšanja i primene koncepta totalnog

kvaliteta menadžmenta (TQM) čiji je krajnji cilj poslovna izvrsnost.

207

Primer izjave politke životne sredine

Politika životne sredine je sastavni deo poslovne politike organizacije i okvir za

defi nisanje ciljeva životne sredine u pogledu nivoa odgovornosti i učinka zaštite

životne sredine.

U tom cilju utvrđuju se sledeći principi politike životne sredine:

1. Naši proizvodi, usluge i procesi u kojima se oni realizuju se kontinuirano

usaglašavaju sa zahtevima propisa i zainteresovanih strana u pogledu njihovog

uticaja na životmu sredinu.

2. Uticaj aspekata životne sredine naših proizvoda, usluga i procesa na promenu

životne sredine svodi se na najmanju moguću meru u svim fazama realizacije

proizvoda i usluga.

3. Svođenje na najmanju moguću meru svih značajnih štetnih uticaja na životnu

sredinu naših proizvoda i procesa se ostvaruje kroz EMS integrisan u proizvodne

specifi kacije, redovne procesne aktivnosti i izabranu tehnologiju.

4. Obaveza je svih vlasnika procesa da, koliko je moguće, sprečavaju zagađenje,

smanjuju otpad i potrošnju resursa (materijal, energija, gorivo) na račun njiho-

vog recikliranja i/ili obnavljanja.

5. Usklađen održivi razvoj organizacije u pogledu očuvanja životne sredine,

zdravlja i bezbednosti na radu, kao i štednje prirodnih resursa predstavlja viziju

rukovodstva i svih zaposlenih.

6. Sprovođenje ove politike je praćeno podizanjem ekološke svesti zaposlenih kroz

provođenje odgovarajućih programa obrazovanja, obuke i motivacije svih zapo-

slenih.

7. Kroz partnerske odnose vrši se stalno podsticanje isporučilaca za uvođenje

EMS-a kako bi komponente proizvoda i procesi u kojima se realizuju ispunjavali

zahteve ove politike.

8. Specifi čni lokalni i regionalni uslovi u pogledu očuvanja životne sredine se

prate i ugrađuju u EMS, a komunikacije sa svim zainteresovanim stranama

obezbeđuju javnost informacija o stanju životne sredine.

9. Politika životne sredine se ostvaruje u koordinaciji sa politikom kvaliteta, poli-

tikom zdravlja i bezbednosti na radu, kao i ostalim politikama u organizaciji.

10. Kontinualna poboljšanja ove politike i EMS-a se ostvaruju putem redovnih

preispitivanja od strane rukovodstva sa ciljem ostvarenja održivog razvoja,

održivog uspeha i izvrsnosti.

208

Primer izjave politke zdravlja i bezbednosti na radu

Politika zdravlja i bezbednosti na radu je sastavni deo poslovne politike orga-nizacije i okvir za defi nisanje ciljeva zdravlja i bezbednosti na radu u pogledu nivoa odgovornosti i ostvarenih performansi menadžment sistema zdravlja i bezbednos-

ti na radu.

U tom cilju utvrđuju se sledeći principi politike zdravlja i bezbednosti na radu:

1. Procesi i resursi kojima se realizuju naši proizvodi u potpunosti zadovoljavaju

zahteve propisa kao minimalne i druge relevantne zahteve u pogledu zdravlja i

bezbednosti na radu.

2. Naši proizvodi i procesi se razvijaju tako što se opasnosti po zdravlje i bez-

bednost na radu svode na najmanju moguću meru do nivoa prihvatljivog rizika

kojim se može upravljati.

3. Svođenje na najmanju moguću meru rizika od bolesti, nesreća i incidenata na

radnom mestu se ostvaruje kroz program upravljanja zdravljem i bezbednošću

na radu i kroz integrisanje odgovarajućih mera u redovne procesne aktivnosti.

4. Obaveza je menadžmenta i svih vlasnika procesa da obezbede resurse i ulože

potrebne napore za ostvarivanje ciljeva zdravlja i bezbednosti na radu.

5. Usklađen održivi razvoj organizacije u pogledu očuvanja životne sredine,

zdravlja i bezbednosti na radu, kao i štednje prirodnih resursa predstavlja viziju

rukovodstva i svih zaposlenih.

6. Ostvarenje efekata OHSMS i podizanje kvaliteta radnog okruženja se zasni-

va na aktivnom uključivanju zaposlenih u kreiranje i provođenje mera zaštite

zdravlja i bezbednosti na radnom mestu.

7. Sprovođenje ove politike je praćeno podizanjem kompetentnosti i svesti zapos-

lenih za izvršenje postavljenih zadataka na očuvanju zdravlja i bezbednosti na

radnom mestu, kroz provođenje odgovarajućih programa obrazovanja, obuke i

motivacije zaposlenih.

8. Svi partneri, podizvođači, saradnici, posetioci i druge zainteresovane

strane, koji su povezani ili su pod uticajem performansi zdravlja i bezbednosti

na radu, blagovremeno se upoznaju sa sadržajem ove politike.

9. Politika zdravlja i bezbednosti na radu se ostvaruje u koordinaciji sa politikom

kvaliteta, politikom životne sredine, kao i ostalim politikama u organizaciji.

10. Kontinualna poboljšanja ove politike i OHSMS-a se ostvaruju putem re-

dovnih preispitivanja od strane rukovodstva sa ciljem ostvarenja održivog raz-

voja, održivog uspeha i izvrsnosti.

209

Izjave o politici kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu potpisuje

glavni direktor organizacije. Ove izjave se vidno izlažu na reprezentativnim mestima u

organizaciji kako bi se svi zaposleni upoznali sa njenim sadržajem. Navedene politike

se mogu postaviti na Web sajt organizacije i dostaviti zainteresovanim stranama van

organizacije.

Tokom preispitivanja IMS vrši se preispitivanje i politike kvaliteta životne sredine,

zdravlja i bezbednosti na radu u cilju njihovog poboljšavanja.

6.3.4 Ciljevi kvaliteta, zaštite životne sredine i zdravlja

i bezbednosti na radu

Organizacija utvrđuje, uspostavlja i održava za svaku poslovnu funkciju (i proces) i

svaki nivo u okviru organizacije dokumentovane opšte ili strateške (objectives) i posebne

ili taktičke ciljeve (goals) kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu.

Opšti ciljevi su ukupni ciljevi organizacije za postizanje efektivnosti sistema kvalite-

ta, učinka životne sredine i performansi zdravlja i bezbednosti na radu, usklađeni sa

odgovarajućim principima politike kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na

radu.

Posebni (funkcionalni) ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na

radu se utvrđuju u cilju ostvarivanja opštih ciljeva u toku određenog vremenskog pe-

rioda. Posebni ciljevi moraju biti merljivi, proverljivi, izazovni i ostvarivi. Svaki cilj je

određen sa tri dimenzije:

- dimenzijom korisnika (stakeholders) zainteresovanog za njegovo ostvarenje4,

kroz koju se defi nišu aspekti ciljeva,

- dimenzijom performansi cilja iskazanog kroz merljive indikatore i

- vremenskom dimenzijom kada se očekuje ostvarenje cilja.

Opšti i posebni ciljevi uzimaju u obzir i nalaze dobijene preispitivanjima sistema

kvaliteta, stanja životne sredine i aspekte životne sredine, kao i performanse zdravlja i

bezbednosti na radu odnosno rezultate identifi kacije opasnosti, procene rizika i uprav-

ljanja rizikom.

U poslovniku se utvrđuju opšti krovni ciljevi za celu organizaciju na period od četiri

godine. Posebni deo godišnjeg Biznis plana integrisani u godišnji biznis plan zajedno sa

ostalim fi nansijskim i nefi nansijskim ciljevima organizacije.

Godišnji taktički ciljevi sa realnom kvantifi kacijom merljivih indikatora na godišnjem

nivou se utvrđuju kao osnova za izradu godišnjeg plana poslovanja (biznis plan).

Izjavu o godišnjim ciljevima predlaže PMIMS, a odobrava Generalni Direktor.

4 Zainteresovana strana za ciljeve kvaliteta je prvenstveno korisnik (kupac).

Zainteresovana strana za ciljeve životne sredine su buduće generacije, tako da se u ciljevima otvara poseban aspekt.

Zainteresovana strana za ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu su prvenstveno zaposleni.

210

Godišnji taktički ciljevi se ugrađuju u neposredne ili operativne ciljeve (taregets)

pojedinih funkcija i procesa, u daljem toku izrade godišnjeg plana.

Primeri opštih, strateških ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti na

radu:

Opšti strateški ciljevi kvaliteta

- zadovoljstvo korisnika,

- lojalnost korisnika,

- reklamacije korisnika,

- ispunjenje rokova isporuke,

- konkurentnost ponuda,

- tržišni udeo i tržišno širenje,

- inovativnost proizvoda,

- efi kasnost procesa,

- efektivnost procesa,

- troškovi kvaliteta,

- pouzdanost opreme,

- produktivnost,

- stalnost isporučilaca,

- ispunjenje rokova isporučilaca,

- reklamacije isporučiocima,

- kompetentnost zaposlenih,

- zadovoljstvo zaposlenih,

- ulaganja u održivi razvoj

Opšti strateški ciljevi životne sredine

- smanjenje i propisno odlaganje i odvoženje otpada,

- štednja neobnovljivih sirovina,

- plansko obnavljanje obnovljivih i sporoobnovljivih sirovina,

- štednja energije i goriva,

- smanjenje ispuštanja zagađujućih materija u vazduh,

- smanjenje ispuštanja zagađujućih materija u vodu,

- eliminisanje ispuštanja zagađujućih materija u zemlju,

- razvoj proizvoda bez (sa minimalnim) uticajem na životnu sredinu u toku

proizvodnje, upotrebe i odlaganja na otpad,

- upravljanje uticajem sirovina na životnu sredinu,

- jačanje ekološke svesti zaposlenih i društvene zajednice u kojoj posluje orga-

nizacija.

211

Opšti strateški ciljevi zdravlja i bezbednosti na radu

��sniženje nivoa rizika opasnosti a,b,c,

��eliminisanje incidenata,

��smanjenje učestalosti incidenata,

��smanjenje povreda na radu,

��smanjenje izgubljenih radnih sati usled povreda,

��smanjenje bolovanja,

��smanjenje buke,

��smanjenje broja prekršaja primene zaštitnih mera,

��smanjenje broja nedostataka na opremi,

��nedostatak dozvola na opasnim radnim mestima,

��obučenost radnika za opasna radna mesta,

��porast radne discipline,

��porast svesti i zadovoljstva zaposlenih,

��smanjenje oštećenja opreme i zgrada,

��smanjenje prekida proizvodnje i kašnjenja.

212

Tabela 6.3.4-1: Primer ciljeva kvaliteta jedne inženjering organizacije �134�

Inženjering Ciljeviorganizacija kvaliteta

R

Br

Ciljevi2006 2007

Na-

pom-

enaOstva-

reno

Indikatori

Cilj Vrsta indikatora PlaniranoOstva-

reno

1 2 3 4 5 6 7

1 Ciljevi prema klijentima

a) Zadovoljstvo

klijenataSrednja ocena 8,44 > 8.5

b) Lojalnost klijenata Ponavljanje ugovaranja 0 > 2 ugovora/god

c) Reklamacije

kupaca

Iznos u odnosu na isporučene

usluge

Nije

bilo< 3 %

d) Rokovi isporuke Procenat ispunjenja 86% > 95%

e) Struktura prodaje

Ugovorenost:

a)Engineering

b) Trgovina

100%

0%

> 80 %

-

2 Ciljevi prema konkurenciji

a)

Konkurentnost

ponude

Cene: 1-3 mesta 50% >80%

b) Tehničke performanse: 1-2

mesto90% >90%

c) Prihvatljivost ponuda 30% >20%

d) Sertifi kacija QMS ne Početak 2007.

e) Tržišno širenje Tržišni udeo novih delatnosti 60% >25 %

3 Ciljevi prema nivou proizvoda - usluga

a) Novi proizvodi Nova oblast - godišnje 1 1

4 Ciljevi prema sistemu i procesima

a) Efi kasnost pro-

cesa

-

odnos planiranih i ostvarenih

sati na projektima- 70%

b) iznos plaćenih penala zbog

kašnejnja- < 2%

c) Proaktivno

sistemsko de-

lovanje

Odnos P i PM kroz ukupna

poboljšanja13% > 50%

d) Efektivnost ostva-

renja ciljeva Procenat ostvarenih 67% >75 %

e) Efektivnost

QMS-aStepen zrelosti QMS - >65%

213

5 Ciljevi prema zaposlenima

a) Povećanje broja zaposlenih Broj zaposlenih 16 21

b)

Kompetentnosti

Velika licenca Firme

0 1

c) Licence Br. 5 i Br. 6

0 10

d) Časova obuke / zaposlenom

15,75 >15

e) Bolovanja (izuzev porodiljskog)U odnosu na broj radnih časova

-2% < 2%

f) Odsustvo sa posla usled povrede

na radu

U odnosu na broj radnih časova

0% < 1%

g) Zadovoljstvo zaposlenih Srednja ocena - > 8.5

6 Ciljevi prema vlasnicima - akcionarima

a) Dividende Na uloženi kapital

5% >5%

b) Profi tabilnost Operativn a 7% 5 – 7 %

c) Produktivnost

Ukupan prihod u EUR po zaposlenomUP bez učešća opreme

-

>400.000

>120.000

d) Obaveze ulaganja u razvoj i

održivi razvojProcenat na prihod

12% 5 – 10%

e) Finansijski ciljevi Naplata / Plaćanje

60-

90%

>75% Ugovore-

nosti

7 Ciljevi prema isporuiocima – saradnicima

a) Partnerstvo Stalnost isporučioca

5 > 6

b) Reklamacije Procenat od isporuke

0% < 3%

c) Rokovi isporuka isporučilacaProcenat ispu-njenja

90% > 85 %

d) Redovnost plaćanja

isporučiocimaProcenat ispun-jenja

75% > 75 %

e) Zajednički razvoj

Strateško partnerstvo sa renomiranom fi rmom

1 1

8 Ciljevi prema društvu

a) Ispunjenje zakonskih obaveza PDV i ostalo 100% 100%

b) Pomaganje zajednice Broj humanitar-nih organizacija

0 2

c) Vraćanje potrošnih sredstava Reciklaža (toneri i slično)

- 100%

214

6.3.5 Planiranje IMS

Planiranje IMS je sastavni deo godišnjeg poslovnog plana (annual business plan) i

obuhvata:

��Godišnji plan unapređenja kvaliteta celokupnog integrisanog menadžment sistema

i rezultata poslovanja koji obuhvata sve poslovne funkcije i procese integrisan u

godišnji biznis plana

�� Programe upravljanja EMS i OHSAS nastali na osnovu identifi kacije aspekata

životne sredine i rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu.

Plan unapređenja kvaliteta i programi upravljanja EMS i OHSMS sadrže detaljne ak-

tivnosti ili projekte i resurse za ostvarivanje odgovarajućih ciljeva.

Primeri planova kvaliteta za određeni ugovor, projekat ili proizvod prikazani su u

tabelama 6.3.5-2, 3 i 4.

215

Tab

ela

6.3

.5-1

: Pri

mer

cil

jeva

i p

lan

ova

kva

lite

ta d

istr

ibu

iran

ih n

a n

eke

fun

kci

je i

pro

cese

�13

4�

R Br.

C I

LJ

E V

IF

un

kci

je /

Pro

cesi

Ind

ikat

ori

Ost

vare

nja

Mer

e In

dik

ato

raA

k t

i v

n o

s t

i /

r

e s

u r

s i

Uk

up

na

Ula

gan

ja€

20

07

Pla

nir

ano

/ O

stva

ren

o

po

kva

rtal

ima

Pla

nO

stva

ren

jeQ

- 1

Q -

2Q

-3Q

- 4

1R

AZ

VO

J P

OS

LO

VA

-

MA

RK

ET

ING

1.1

UG

OV

AR

AN

JE

Zad

ovo

ljst

vo k

lije

nat

aS

red

nja

oce

na

> 8

.5-

An

ket

ni

up

itn

ik-

An

ket

iran

je

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Lo

jaln

ost

kli

jen

ata

Po

nav

ljan

je U

go

vara

nja

> 2

ug

ovo

ra/g

od

- O

stva

ren

je e

fek

ata

loja

lno

sti

- L

ob

iran

je

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Rek

lam

acij

e k

up

aca

Izn

os

u o

dn

osu

na

isp

oru

čen

e u

slu

ge

< 3

%-

Pra

ćen

je i

reš

avan

je

rek

lam

acij

aR

edo

vne

akti

vno

sti

Ro

ko

vi i

spo

ruk

e

Pro

cen

at i

spu

nje

nja

> 9

5%

- P

raće

nje

ro

ko

va i

spo

-ru

ke

Str

uk

tura

pro

daj

e -u

go

vore

no

sti

a)E

ng

inee

rin

g

b)

Trg

ovi

na

> 8

0 %

< 2

0 %

- Iz

bo

r te

nd

era

- S

arad

nja

sa

mat

ičn

om

fi

rmim

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Ko

nk

ure

ntn

ost

p

on

ud

e

Cen

e1

-3

mes

to

>9

0%

- K

alk

ula

cija

cen

a, S

PC

an

aliz

eR

edo

vne

akti

vno

sti

Teh

nič

ke

per

form

anse

1-2

mes

to>

90

%

- A

nal

iza

od

bij

enih

p

on

ud

a-

Up

ore

dn

o p

reis

pit

ivan

je

ug

ovo

ra s

a k

lije

nto

m i

is

po

ruči

oci

ma

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Pri

hva

tlji

vost

po

nu

da

>

20

%-

Sta

bil

no

st p

roce

sa

nu

đen

ja

Trž

išn

o š

iren

jeT

ržiš

ni

ud

eo n

ovi

h d

elat

-n

ost

i>

25

%-

Pre

zen

taci

je d

elat

no

sti

- W

eb s

ajt

- S

WO

T a

nal

ize

BP

20

07

1.2

NA

BA

VK

A

Par

tner

stvo

S

taln

ost

isp

oru

čio

ca>

6-

Par

tner

ski

ug

ovo

ri

Rek

lam

acij

e

P

roce

nat

od

isp

oru

ke

< 3

%-

Pra

ćen

je r

ekla

mac

ija

Ro

ko

vi i

spo

ruk

a is

po

ruči

laca

Pro

cen

at i

spu

nje

nja

>

85

%P

raće

nje

ro

ko

va i

spo

ruk

aR

edo

vne

akti

vno

sti

Red

ovn

ost

pla

ćan

ja

isp

oru

čio

cim

aP

roce

nat

isp

un

jen

ja>

95

%-

Fin

ansi

jsk

a d

isci

pli

na

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Zaj

edn

ičk

i ra

zvo

jS

trat

ešk

o p

artn

erst

vo s

a re

no

mir

ano

m fi

rm

om

1-

Ugo

vor

o s

trat

ešk

om

p

arte

nrs

tvu

Red

ovn

e ak

tivn

ost

iS

vega

216

R Br.

C I

LJ

E V

I

Fu

nk

cije

/ P

roce

siV

rsta

in

dik

ato

raV

red

no

st i

nd

ikat

ora

A k

t i

v n

o s

t i

/

R e

s u

r s

i

Uk

up

na

ula

gan

ja

€

20

0_

Pla

nir

ano

/ O

stva

ren

o

po

kva

rtal

ima

Pla

nO

stva

ren

jeQ

- 1

Q -

2Q

-3Q

- 4

2IN

ŽE

NJE

RIN

G -

PR

OC

ES

PR

OJE

KT

OV

AN

JA

No

vi p

roiz

vod

i

No

va o

bla

st

1-

Raz

voj

no

ve u

slu

ge

BP

20

07

Efi

kas

no

st p

ro-

cesa

:

Od

no

s p

lan

iran

ih i

ost

va-

ren

ih s

ati

na

pro

jek

tim

a>

70

%

- P

lan

iran

je i

pra

ćen

je

ost

vare

nja

na

pro

jek-

tim

a-

SP

C a

nal

ize

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Izn

os

pla

ćen

ih p

enal

a zb

og

kaš

nej

nja

< 2

%-

An

aliz

eR

edo

vne

akti

vno

sti

Sve

ga

3IN

ŽE

NJE

RIN

G -

PR

OC

ES

RE

AL

IZA

CIJ

E

Efi

kas

no

st p

ro-

cesa

:

Od

no

s p

lan

iran

ih i

ost

va-

ren

ih s

ati

na

pro

jek

tim

a>

70

%

- P

lan

iran

je i

pra

ćen

je

ost

vare

nja

na

pro

je-

kti

ma

- S

PC

an

aliz

e

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Izn

os

pla

ćen

ih p

enal

a zb

og

kaš

nej

nja

< 2

%-

An

aliz

eR

edo

vne

akti

vno

sti

Ro

ko

vi r

eali

zaci

je

Pro

cen

at i

spu

nje

nja

> 9

5%

- P

raće

nje

isp

un

jen

ja

rok

ova

rea

liza

cije

Sve

ga

217

4K

V A

L I

T E

T

Ser

tifi

kac

ija

QM

S

Ser

tifi

kat

TU

VP

oče

tak

2

00

7.

- S

erti

fi k

acij

a-

Pro

vođ

enje

mer

a B

P 2

00

7

Pro

akti

vno

si

stem

sko

de-

lova

nje

Od

no

s P

i P

M k

roz

uk

up

na

po

bo

ljša

nja

> 5

0%

- P

rovo

đen

je i

nte

rne

pro

-ve

re s

a n

ovi

m p

rist

up

om

- P

rovo

đen

je K

M, P

M, P

i I

- S

tim

uli

san

je p

red

log

a za

p

ob

olj

šan

ja-

Defi

nis

anje

po

bo

ljša

nja

p

o z

aklj

učc

ima

pre

isp

iti-

van

ja Q

MS

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Efe

kti

vno

st o

stva

-re

nja

cil

jeva

P

roce

nat

ost

vare

nja

>

75

%

- D

efi n

isan

je c

ilje

va

kva

lite

ta i

in

teg

risa

nje

u

go

diš

nji

biz

nis

pla

n-

Ed

uk

acij

a o

m

enad

žmen

tu p

om

oću

ci

ljev

a-

SP

C a

nal

ize

- In

teg

risa

nje

an

aliz

e o

-st

vare

nja

cil

jeva

u i

zveš

taje

o

pre

isp

itiv

anju

QM

S-a

od

st

ran

e m

enad

žmen

ta-

Izra

da

pla

no

va k

vali

teta

za

već

e u

go

vore

- A

nal

iza

po

slo

van

ja i

p

reis

pit

ivan

je Q

MS

-a o

d

stra

ne

men

adžm

enta

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

Efe

kti

vno

st

QM

S-a

S

tep

en z

relo

sti

QM

S>

65

%

- D

efi n

isan

je m

eto

do

log

ije

za o

cen

u e

fek

tivn

ost

i u

ku

-p

no

g Q

MS

-a-

Oce

na

efek

tivn

ost

i u

ku

p-

no

g Q

MS

-aD

efi n

isan

je m

od

ela

za

mer

enje

zad

ovo

ljst

va

zap

osl

enih

Red

ovn

e ak

tivn

ost

i

218

Tab

ela

6.3

.5 -

2 –

Pla

n k

vali

teta

– p

lan

ak

tivn

ost

i rea

liza

cije

sa

tačk

ama

pro

vere

Br:

Naz

iv

akti

vno

sti

- za

dat

ka

Od

go

-

vo

rno

st

Pro

ced

-

ura

ili

up

ut-

stvo

Zap

isIT

P

bro

j

Glo

bal

ni

din

amič

ki

pla

n u

mes

ecim

a

III

III

IVV

VI

VII

VII

IIX

XX

IX

III

1.

CP

11

2.

CP

12

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

10

. N

apo

men

a: -

CP

x, n

– C

hec

k p

oin

t –

Tač

ka

pro

vere

, x-

red

ni

bro

j ak

tivn

ost

i, n

-red

ni

bro

j p

rove

re u

ok

viru

ak

tivn

ost

i

Tab

ela

6.3

.5 -

3 –

Pla

n k

vali

teta

– p

lan

pro

vera

u t

ačk

ama

pro

vere

Ozn

aka

tačk

e

pro

vere

CP

Sad

ržaj

ak

tivn

ost

i p

rove

reO

dgo

vora

nD

atu

m

pro

vere

Ovl

ašće

n z

a p

rove

ruP

roce

du

ra

ili

up

uts

tvo

za

pro

veru

Sta

nd

ard

,

spec

ifi k

acij

a

ili

pro

jek

tna

do

ku

men

taci

ja

Izve

štaj

Zap

is

Ček

list

a

Sp

ecifi

kac

ija

ko

ntr

oli

san

ja i

isp

itiv

anja

Ove

ra

izvr

šen

e

pro

vere

Isp

oru

čila

cK

up

acT

reća

str

ana

12

34

56

78

91

01

11

2

Nap

om

ena:

ozn

ake

vrst

e p

rove

ra

ko

je s

e st

avlj

aju

u k

olo

ne

5, 6

i 7

:I

– I

nsp

ecti

on

po

int

T –

Tes

t p

oin

tW

– W

itn

ess

po

int

H –

Ho

ld p

oin

tR

– R

evie

w

V -

Ver

ifi c

atio

n

Vl

- V

alid

atio

n

A -

Au

dit

219

Tab

ela

6.3

.5 -

4 –

Pla

n k

vali

teta

– s

pec

ifi k

acij

a k

on

tro

lisa

nja

i is

pit

ivan

ja

Red

.

Bro

j

Naz

iv k

arak

teri

stik

e

Ak

tivn

ost

i k

on

tro

lisa

nja

i

isp

itiv

anja

Pro

ced

ura

ili

up

uts

tvo

za k

on

roli

san

je i

isp

iti-

van

je

Sta

nd

ard

Par

amet

ri k

on

tro

lisa

nja

i is

pit

ivan

jaM

eto

d k

on

tro

lisa

nja

i i

spit

ivan

ja

Defi

nis

ane

vred

no

sti

Kri

teri

jum

i

pri

hva

tlji

-

vost

i

Izve

štaj

o

isp

itiv

anju

Met

od

mer

enja

Op

rem

a /

Lab

ora

to-

rija

Nap

om

ena

12

34

56

78

91

0

220

6.3.6 Odgovornosti, ovlašćenja i komunikacije

6.3.6.1 Odgovornosti i ovlašćenja

Opšte i posebne odgovornosti, ovlašćenja i međusobne organizacione veze svih

kadrova, koja se odnose na IMS u organizaciji se precizno defi nišu. U tabeli 6.3.6.1-1

je dat tipičan primer matrice odgovornosti i ovlašćenja postojećih menadžera u orga-

nizaciji sa zahtevima QMS-a.

Tabela 6.3.6.1-1 - Matrica odgovornosti i ovlašćenja

Odgovornosti

i ovlašćenja

Zahtevi

sistema kvaliteta Di

rek

tor

Ma

r k

e t

i n

g

Ra

z vo

j

P r

o i

z vo

dn

ja

F i

nan

s i

j e

PM

IMS

Kad

rovi

4.1 Menadžment sistem kvaliteta B B B B C A B

4.2 Upravljanje dokumentima B B B B C A B

5. Odgovornost rukovodstva A B B B B B B

6.1 Obezbeđenje resursa A B B B A B B

6.2 Kadrovski resursi B B B B B B A

6.3 Infrastruktura A B B B B B B

6.4 Radni uslovi B B B B B B A

7.1 Planiranje realizacije proizvoda B B B A B B B

7.2 Relacije sa kupcima B A B B B B B

7.3 Razvoj i projektovanje B B A B B B C

7.4 Nabavka B A B B B B B

7.5 Realizacija proizvoda B B B A B B C

7.6.Oprema za praćenje i merenje B C B B C A C

8.1 Merenje, analize, poboljšanja B B B B B A B

8.2.1 Zadovoljstvo kupca B A B B C B B

8.2.2 Interna provera B C C C C A B

8.2.3 Praćenje i merenje procesa B B B A C B C

8.2.4 Praćenje i merenje proizvoda B B B B C A C

8.3Upravljanje neus. proizvodom B B B B C A B

8.4 Analize podataka B B B B B A B

8.5 Poboljšanja A B B B B B B

A-primarna odgovornost za razvoj i primenu zahteva,

B-odogovrnost za primenu zahteva,

C-odgovornost za učešće u primeni zahteva.

221

Na slikama 6.3.6.1-1, 6.3.6.1-2, 6.3.6.1-3, 6.3.6.1-4 i 6.3.6.1-5 prikazani su ilustrativni

primeri organizacionih šema proizvodne organizacije, male inženjering organizacije,

rečne luke, spoljnotrgovinske organizacije i složene organizacije tipa korporacija sa

fukcijama koje zadovoljavaju zahteve standarda za menadžment sisteme. �134� Opisi

odgovornosti i ovlašćenja rukovodilaca i zaposlenih su defi nisani u sistematizaciji rad-

nih mesta. Važno je istaći da su ovi opisi u potpunosti usklađeni sa defi nisanim odgo-

vornostima i ovlašćenjima nosilaca kativnosti u DIMS (procedurama i uputstvima).

Slika 6.3.6.1-1: Organizaciona šema proizvodne organizacije

222

Slika 6.3.6.1-2: Organizaciona šema inženjering organizacije

Slika 6.3.6.1-3: Organizaciona šema rečne luke

223

Slika 6.3.6.1-4: Organizaciona šema spoljnotrgovinske organizacije

Slika 6.3.6.1-5: Organizaciona šema složene organizacije

224

6.3.6.2 Funkcija IMS - predstavnik menadžmenta za IMS

Nijedan standard za IMS ne zahteva eksplicitno da u organizaciji postoji posebna

funkcija za IMS, uključivo tradicionalnu konstrolu kvaliteta. Standardi zahtevaju da

postoji predstavnik menadžmenta za IMS. Ovaj zahtev je razumljiv imajući u vidu da

se standard odnosi i na mini i mikro organizacije (koje su u daleko većem broju od sred-

njih i velikih organizacija) kod kojih su mnoge funkcije integrisane u jednoj ili nekoliko

osoba i koje nisu u stanju da imaju posebnu funkciju za IMS.

Predstavnik menadžmenta za IMS (PMIMS), nezavisno od drugih odgovor-

nosti, ima izvršna ovlašćenja i odgovornosti za primenu, održavanje, preispitivanje i

poboljšanje IMS. Direktno je odgovoran Generalnom Direktoru, član je kolegijuma di-

rektora i ima sva izvršna ovlašćenja i odgovornosti za:

a) obezbeđivanje procesa potrebnih za utvrđivanje, primenu, održavanje i pre-

ispitivanje IMS-a,

b) izveštavanje najvišeg rukovodstva o performansama i delotvornosti IMS i o

svim potrebama za poboljšanjem i

c) osiguravanje stvaranja svesti o zahtevima zainteresovanih strana koja se tiču

IMS, na svim nivoima u organizaciji.

PMIMS ima odgovornosti i ovlašćenja za predstavljanje orgnaizacije prema

eksternim stranama po pitanjima, koja se odnose na IMS.

PMIMS je vlasnik procesa za defi nisanje ciljeva IMS, interne provere, preispitvanje

IMS, preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, upravljanja DIMS i zapisima.

PMIMS-u su odgovorni direktori ostalih poslovnih funkcija za funkcionisanje inte-

grisanih menadžment sistema.

Primer funkcije kvaliteta za složene organizacije

Ovde ćemo analizirati moguću strukturu funkcije kvaliteta, koja je kod većih orga-

nizacija razvijena kao nezavisna linijska funkcija. U ovu funkciju se mogu integrisati od-

govrnosti i ovlašćenja specijalista za ostale integrisane menadžemnt sisteme.

Predstavnik menadžmenta za kvalitet – PMK. Njabolje rešenje za sve organizacije

je da direktor kvaliteta, kao član izvršnog menadžment tima, bude predstavnik rukovod-

stva za kvalitet. Kod malih organizacija, gde je nemoguće imenovati posebnog direktora

kvaliteta, potrebno je da PMK bude neki od najviših menadžera koji nezavisno od drugih

ima izvršna ovlašćenja i odgovornosti za kvalitet i za primenu, održavanje, preispitivanje

i poboljšanje menadžment sistema kvaliteta.

Predstavnik menadžmenta za kvalitet (PMK) je direktno odgovoran direktoru,

član je najvišeg menadžment tima i ima sva izvršna ovlašćenja za kvalitet kroz:

225

- osiguranje da se menadžment sistem kvaliteta uspostavlja, primenjuje i

održava u skladu sa standardima ISO 9001,

- provođenje periodičnog internog audita primene sistema kvaliteta,

- izveštavanje direktora o preformansama sistema kvaliteta kao podloge za preispi-

tivanje i pripremu predloga za poboljšanje,

- osiguranje da se zahtevi kupca shvate u svim delovima organizacije,

- obezbeđenje efi kasnog rada kontrolisanja i ispitivanja,

- raspoloživost opreme, kadrova i metoda za kontrolisanje, merenje i ispitivanje,

- unapredjenje kvaliteta isporučilaca,

- izradu programa unapređenja menadžment sistema kvaliteta, kao i kvaliteta pro-

cesa i proizvoda,

- provođenje obrazovnih i motivacionih programa za kvalitet,

- predstavljanje organizacije prema drugoj i trećoj strani po pitanjima kvaliteta,

- organizaciju sertifi kacije menadžment sistema kvaliteta od treće strane,

- upravljanje realizacijom korektivnih i preventivnih mera i poboljšanja.

Funkcija kvaliteta. Iako to standard ISO 9001:2000 ne zahteva, imajući u vidu

da najveći broj organizacija spada u mini ili mikro fi rme, za realizaciju utvrđene poli-

tike kvaliteta organizacje i za unapređenje kvaliteta, koje uključuje uvođenje i primenu

sistema kvaliteta, potrebno je uspostaviti funkciju kvaliteta. Da bi mogla ostvariti postav-

ljene ciljeve u organizaciji i da bi zadovoljila zahteve standarda, funkcija kvaliteta treba

da bude na nivou najvažnijih poslovnih funkcija:

- linijska poslovna funkcija koja ide od vrha organizacije do svakog preduzeća ako

se radi o složenim poslovnim sistemima tipa holdinga ili korporacije sa čvrstom

vertikalnom hijerarhijom,

- potpuno nezavisna u odnosu na sve druge poslovne funkcije kada se radi o velikim

i srednjim organizacijama,

- integrisana u odgovornosti i ovlašćenja PMK, sa štapskim elemetima, kada se radi

o malim i mikro organizacijama.

Osnovni delovi funkcije kvaliteta su:

- PMK,

- odbor za kvalitet – kada se radi o velikim i složenim organizacijama,

- sektor kvaliteta – kada se radi o srednjim i velikim organizacijama.

PMK je dominantno SISTEMSKI, A NE PROBLEMSKI orijentisan rukovodi-

lac, tako da je njegova aktivnost usmerena ka promeni stila rada celog menadžment

tima.

Odbor za kvalitet predstavlja akumulator pozitivne Q-energije, koja se mora “up-

umpavati” konstantno u sistem i to sa visokog nivoa, jer se otpori uvođenju sistema

kvaliteta sami generišu.

226

Odbor za kvalitet je telo menadžment tima za pitanja kvaliteta, koje ima zadatak da

inicira, predlaže, podstiče, preispituje, verifi kuje i ocenjuje mere i aktivnosti unapređenja

kvaliteta, uključivo i sistema kvaliteta.

Iskustvo pokazuje da postoje dva pristupa kod formiranja odbora za kvalitet:

1. Kada se radi o složenim kompanijama tipa holdinga ili korporacije, odbor je

telo u okviru funkcije kvaliteta sa sledećim karakteristikama:

- predsednik odbora je pomoćnik generalnog direktora za kvalitet korporacije,

- članovi odbora su direktori kvaliteta preduzeća ili delova korporacije,

-� odbor uspostavlja čvrste vertikalne menadžment veze i komunikacije unutar

funkcije kvaliteta između korporativnog nivoa i nivoa preduzeća.

2. Kada se radi o prostim organizacijama ili članicama holdinga, odnosno de-

lovima korporacije, odbor je telo direktora sa sledećim karakteristikama:

- predsednik odbora je direktor organizacije,

- članovi odbora su funkcionalni direktori,

- odbor uspostavlja horizontalne multifunkcionalne komunikacije između svih

poslovnih funkcija.

Odbor je telo koje preispituje planove uvođenja sistema kvaliteta u fazama njihovog

predlaganja, realizacije i primene u praksi.

Odbor je verifi kaciono telo za sve dokumente u sistemu kvaliteta koje nakon toga

verifi kuje PMK, a odobrava direktor organizacije.

Odbor ne donosi izvršne odluke već:

- zaključke,

- ocene i

- stavove

koji služe PMK-u da formuliše predloge direktoru za donošenje odluka.

Kooperativnost u radu Odbora se zasniva na principima:

- participacije svih članova u kreiranju i realizaciji pojedinih akcija unapređenja

kvaliteta, tako da svi stiču ponos zbog pripadnosti programu unapređenja

kvaliteta,

- komunikacije koje se ostvaruju između predstavnika različitih funkcija ili nivoa

funkcije kvaliteta u otklanjanju prepreka za realizaciju akcija unapređenja

kvaliteta,

- koordinacija akcija unapređenja kvaliteta između različitih delova organizaci-

je i između samih akcija, kako bi se ostvarila optimizacija i sklad sistema.

Odbor za kvalitet svojim praktičnim radom treba da bude primer jednog novog

menadžment stila u organizaciji za formiranje i drugih funkcionalnih odbora i da svo-

jom efektivnošću pokaže prednosti tog stila rada.

227

Funkcija odbora za kvalitet se može “utopiti” u funkciju izvršnog odbora ili kolegiju-

ma direktora, unapređenjem kulture kvaliteta u organizacije, kada se nakon primene ISO

9001:2000 pređe i na primenu koncepta TQM. To je trenutak kada najviši menadžment

tim težište sa operativnih tema i rešavanja problema prebaci na sistemske i strateške

teme u svom radu. Praktično to znači da unapređene kvaliteta pređe sa povremenih

tema pod tačkom razno na redovne teme koj su među prvim tačkama dnevnog reda

izvršnog menadžment tima.

Sektor kvaliteta se formira kao podrška funkciji kvaliteta, za obavljanje stručnog

rada na defi nisanju, uspostavljanju i funkcionisanju sistema kvaliteta.

Sektor kvaliteta poseduje ekspertska znanja i iskustva za razvoj i uspostavljanje kul-

ture kvaliteta i sistema kvaliteta u kompaniji uz korišćenje tehnoloških znanja akumu-

liranih u ostalim sektorima kompanije.

Kada se radi o složenim poslovnim sistemima tipa holding ili korporacija, sektor

kvaliteta se formira na korporativnom nivou i u svakom preduzeću ili delu korporacije.

Korporacijski sektor kvaliteta se sastoji od (slika 6.3.6.2 -6):

��biroa za razvoj sistema kvaliteta,

��biroa za ocene, provere i analize kvaliteta

��biroa za promociju IMS i TQM

koje popunjavaju eksperti za kvalitet čiji je zadatak da obezbeđuju razvoj, defi nišu mo-

dele, obrazuju, projektuju i nadziru provođenje pojedinih elemenata sistema kvaliteta.

Slika 6.3.6.2 -6: Korporacijski sektor kvaliteta

228

Sektor kvaliteta prostih organizacija, u najrazvijenijem slučaju, se sastoji od sledećih

odeljenja (biroa), (slika 6.3.6.2 -7):

��QA - ODELJENJE ZA OBEZBEĐENJE KVALITETA sa QA inžinjerima čiji je os-

novni zadatak:

��uspostavljanje, održavanje i unapređenje sistema kvaliteta,

��upravljanje dokumentima sistema kvaliteta,

��izrada radnih uputstava,

��razvoj metoda i tehnika u kvalitetu

��praćenje parametara kvaliteta i

2. QC - ODELJENJE ZA UPRAVLJANJE KVALITETOM sa QC inženjerima, čiji

je osnovni zadatak:

�� upravljanje kvalitetom realizacije ugovora,

��upravljanje kvalitetom projekta,

��upravljanje kvalitetom radnog naloga,

��izrada planova kvaliteta,

��izrada programa kontrolisanja i ispitivanja,

��upravljanje internim proverama,

��upravljanje poboljšanjima.

��� ODELJENJE ZA KONTROLISANJE I ISPITIVANJE sa kontrolorima koji su

raspoređeni u:

��prijemnom kontrolisanju i ispitivanju,

��procesnom kontrolisanju i ispitivanju i

��završnom kontrolisanju i ispitivanju

čiji je zadatak:

��kontrolisanje i ispitivanje prema programu kontrolisanja i ispitivanja,

��razvoj metoda i tehnika kontrolisanja i ispitivanja.

4. LABORATORIJE - ODELJENJE sa:

��ispitnom laboratorijom i

��metrološkom laboratorijom.

Za mini i mikro organizacije sektora kvaliteta se može organizovati na sledeći način:

��QA/QC biro, kao štapska funkcija u kabinetu PMK,

��Merenje i praćenje (kontrolisanje i ispitivanje) parametara proizvoda se može dele-

girati izvršiocima u procesu koji taj proizvod realizuju (samokontrolori), primaju i

čuvaju (skladištari), montiraju (monteri), oblikuju (dizajneri), odnosno oni koji ga

najbolje poznaju (verifi katori), itd. Bitno je da postoje planovi i zapisi provere, kao i

da se izveštaji provere dostavljaju direktno do PMK.

229

Slika 6.3.6.2 -7: Sketor kvaliteta kod proste organizacije

6.3.6.3 Komunikacije i konsultovanja

Proces komunikacija predstavlja prvenstveno razmenu informacija između

menadžmenta i svih zainteresovanih strana: korisnika usluga, zaposlenih, akcionara,

partnera i društva. Postoji više vrsta razmena informacija koje se primenjuju u orga-

nizaciji, a obuhvataju sledeće:

��Interne komunikacije koje obuhvataju:

� vertikalne komunikacije između različitih nivoa uključivo sve zaposlene,

� horizontalne komunikacije između različitih funkcija unutar organizacije.

��Eksterne komunikacije sa zainteresovanim stranama izvan organizacije.

��Proaktivne komunikacije predstavljaju dostavljanje informacija zainteresovanoj

strani na inicijativu organizacije, pre događaja ili situacije na koje se odnosi.

�� Reaktivne komunikacije predstavljaju dostavljanje informacija zainteresova-

noj strani na njen zahtev ili nakon događaja koji zahteva informisanje zain-

teresovane srane o njemu.

��Uključivanje i konsultovanje zaposlenih u procese identifi kacije opasnosti, procene

rizika i istraživanje incidenata, kao i kod defi nisanja OH&S politike i ciljeva.

230

Interne komunikacije obuhvataju sledeće oblike komunikacionih tehnika:

- redovni sastanci izvršnog odbora i/ili kolegijuma direktora koji omogućavaju

horizontalne komunikacije i informisanja između rukovodilaca funkcija i pro-

cesa i vertikalne sa direktorom,

- redovno izdavanje internog informativnog biltena,

- «OTVORENA VRATA DIREKTORA» - jedanput mesečno (sedmično) za

razgovor sa svakim zaposlenim,

- oglasne table, isticanje politike kvaliteta na reprezentativnim mestima,

- popularizacija kvaliteta prigodnim natpisima i sloganima,

- informativni sastanci i kreativne radionice timova unapređenja IMS (poboljšanja

i inovacija) i razvoja novih proizvoda,

- vizuelne aktivnosti menadžmenta – obilasci radnih prostora, pogona i direktni

razgovori sa zaposlenima o njihovom poimanju politike i ciljeva organizacije

i o efektivnosti sistema kvaliteta, neposredni rukovodioci svakodnevno, ruko-

vodioci sektora i službi sedmično, a direktor mesečno,

- organizovanje sastanaka sa zaposlenima o pojedinim temama sa ciljem da se

utvrde predlozi za poboljšanja, neposredni rukovodioci mesečno, rukovodioci

sektora i službi tromesečno, a direktor godišnje,

- individualna mišljenja i sugestije zaposlenih putem anketnih upitnika, predloga

putem INTRANET-a ili na drugi način sakupljena mišljenja,

- jedanput u dve godine snimanja zadovoljenja zaposlenih sa: razvojem kari-

jere, kvalitetom komunikacija, stepenom ovlašćivanja, radnom disciplinom,

čistoćom i urednošću, jednakim prilikama (šansama) za sve, dodelom prizna-

nja, vizijom, misijom, politikom i ciljevima organizacije, stepenom obuke,

efi kasnošću administracije organizacije, zdravstvenim i bezbedonosnim uslo-

vima rada, sigurnošću na poslu, platama i pogodnostima, međusobnim odno-

sima, liderstvom i menadžmentom promenama, politikom zaštite životne sre-

dine, ulogom organizacije u drušvenoj zajednici i slično.

6.3.6.4 Preispitivanje IMS-a od strane menadžmenta

Opšte

Kolegijum direkotra obavlja preispitivanje IMS-a kao deo procesa izrade i analize

ostvarenja godišnji biznis plana.

Cilj preispitivanja je utvrđivanje efi kasnosti u primeni politike kvaliteta, zaštite

životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu i ostvarivanju utvrđenih ciljeva kvalite-

ta, zaštite životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu. Poseban naglasak daje se

na preduzimanje korektivnih i preventivnih mera od strane najvišeg rukovodstva sa

ciljem uspostavljanja procesa poboljšanja i inovacija.

231

Preispitivanje se obavlja redovno najmanje dvaput godišnje i to krajem tekuće godine

kada se vrši preispitivanje ostvarenja ciljeva i godišnjeg plana organizacije i u mesecu

pred sertifi kaciju i nadzornu proveru IMS-a od strane sertifi kacionog tela. Područja

koja zahtevaju posebnu pažnju, preispituju se prema potrebi češće.

Direktor može na preispitivanje, pored navišeg rukovodstva, uključiti i druge kom-

petentne kadrove iz organizacije i/ili kompetentne treće strane (eksperti ili konsul-

tante). Preispitivanjem se ceni potreba za promenama politike i ciljeva organizacije i

samog IMS-a koji služi za ostvarivanje te politike i ciljeva.

Ulazni elementi preispitivanja

Ulazni elementi preispitivanje obuhvataju sledeće informacije:

• analize fi nansijskih i nefi nansijskih rezultata poslovanja, kada je preispitivanje

IMS-a deo analize poslovanja,

• nalaze internih audita, audita od strane kupca i treće strane o stepenu primene i

efektivnosti svih elementa QMS, EMS, OHSMS u ostvarenju utvrđenih ciljeva,

• ocenu usaglašenosti primene zakonskih i drugih zahteva iz oblasti životne sre-

dine i zdravlja i bezbednosti na radu,

• rezultate eksternih komunikacija sa zainteresovanim stranama uključivo rekla-

macije korisnika i rezultate merenja zadovoljstva i lojalnosti korisnika,

• rezultate internih komunikacija, uključivanja i konsultovanja zaposlenih,

• performansi operativnih aktivnosti poslovnih procesa i usaglašenosti usluga, kao

i performanse EMS i OH&SMS,

• širinu i efektivnost ostvarenja ciljeva,

• rezultate rešavanja neusaglašenosti i istraživanja incidenata,

• rezultate izvršenih korektivnih i preventivnih mera,

• planirane promene u organizaciji, promene obzirom na nove tehnologije, re-

zultate istraživanja i razvoja, koncepte menadžment sistema, strategije tržišta,

fi nansijske i socijalne uslove i uslove okruženja, kao i promene u zakonima i pro-

pisima, koje mogu uticati na IMS,

• predlozi za poboljšanja i inovacije,

• rezultate mera preduzetih tokom ranijih preispitivanja od strane menadžmenta.

Veoma je važno da kao ulazni elementi preispitivanja budu podaci koji su statistički

obrađeni. Na slici 6.3.6.4 -1 su prikazani rezultati srednje ocene zadovoljstva klijena-

ta jedne inženjering organizacije merene sa deset kriterijuma. Rezultati predstavljaju

srednju ocenu po kriterijumima.

232

Ciljna ocena: 8.5

Srednja ocena: 8.92

LEGENDA: NIVO OCENA:

Q1 – OPŠTE MIŠLJENJE O FIRMI 5 – VEOMA LOŠE

Q2 – KVALITET PROJEKTNE DOKUMENTACIJE 6 – LOŠE

Q3 – KVALITET OBRADE PONUDE 7 – SREDNJE

Q4 – ISPUNJENJE UGOVORENIH ROKOVA 8 – DOBRO

Q5 – ISPUNJENJE ZAHTEVA KVALITETA PROIZVODA 9 – VEOMA DOBRO

Q6 – NIVO CNA 10 – IZVRSNO

Q7 – KOMPETENTNOST

Q8 – USLUŽNOST

Q9 – BRZINA REAGOVANJA

Q10 – ODNOS PREMA INVESTITORU

Slika 6.3.6.4 -1: Rezultati merenja zadovoljstva klijenata – prikaz

ocena po kriterijumima �134� Na slici 6.3.6.4 -2 su prikazani rezultati srednje ocene zadovoljstva kupaca jedne proiz-

vodne organizacije merene takođe sa deset kriterijuma. Rezultati su dati po kupcima.

Kod ocene ostvarenja ciljeva organizacije pored pojedinačnih, veoma je važno

izvršiti ocenu efektivnosti ostvarenja ciljeva u celini i njihov balans prema različitim

zainteresovanim stranama.

Slika 6.3.6.4 -2: Rezultati merenja zadovoljstva klijenata – prikaz ocena po kupcima �134�

233

Na slici 6.3.6.4 -3 je prikazan odnos između broja ciljeva po različitim aspektima

jedne naše organizacije. U prvoj godini primene QMS-a logično je bilo da preovla-

davaju ciljevi prema akcionarima i klijentima, dok je broj ciljeva prema proizvodu i

procesu marginalan.

Slika 6.3.6.4 -3: Balans aspekata ciljeva �134� Na slici 6.3.6.4 -4. je prikazan isti odnos između broja ciljeva po različitim aspektima

za dve godine. Očigledna je veća uravnoteženost broja ciljeva, a posebno se ističe skok

kod ciljeva orijnetisanih prema procesima organizacije. To je logičan sled unapređenja

efektivnosti i efi kasnosti procesa koji su defi nisani i uspostavljeni u prethodnoj godini.

Slika 6.3.6.4 -4: Balans aspekata ciljeva za dve godine �134� Izlazni elementi - rezultati preispitivanja

Rezultati preispitivanje sadrže neke od sledećih odluka i mera koje se odnose na:

��adaptaciju poslovne politike i ciljeva kao i politike i ciljeva IMS-a,

��unapređenje performansi i efektivnosti i efi kasnosti IMS-a

��unapređenje usluga sa ciljem povećanja zadovoljenja korisnika,

��defi nisanje, obezbeđenje i alokaciju potrebnih resursa za poboljšanje i inovacije.

234

6.3.7 Menadžment resursima

6.3.7.1 Opšte

Organizacija kreira i primjenjuje plan za razvoj resursa baziranih na njenoj viziji,

misiji i strategiji. Sastavni deo ovog plana su i resursi za:

�� uspostavljanje i održavanje IMS-a i kontinualno poboljšanje njegove efek-

tivnosti,

�� ostvarenje zadovoljstva i lojalnosti kupaca ispunjenjem njegovih zahteva,

potreba i očekivanja, kao i očekivanja ostalih korisnika organizacije: akcionara,

zaposlenih, partnera i društva.

Resursi se planiraju u okviru godišnjeg plana poslovanja, a obuhvataju kadrove

(ljude), isporučioce, informacije, znanje, infrastrukturu, radnu okolinu i fi nansijske

resurse za marketing, razvoj kadrova, razvoj novih proizvoda i unapređenje kvaliteta.

Preispitivanje resursa je i deo preispitivanja IMS-a strane menadžmenta.

6.3.7.2 Kadrovski resursi

Menadžement organizacije planira, održava i unapređuje kadrovsku strukturu sa

kvalifi kovanim, osposobljenim i kompetentnim kadrovima neophodnim za obavljanje

delatnosti, multifunkcionalnim timovima za poboljšanja i inovacije, kao i auditorima

IMS-a za interni audit i ocenu isporučilaca.

Kompetetnost kadrova se ostvaruje na osnovu uspostavljanja učećeg procesa u or-

ganizaciji i kod svakog zaposlenog koji obuhvata:

- defi nisanje potrebnog nivoa kompetentnosti za svako radno mesto,

- planiranje prijema, prijem i uvođenje u posao zaposlenih,

- planiranje i izvođenje redovnog i dopunskog obrazovanje zaposlenih,

- planiranje i izvođenje obuke zaposlenih za potrebe konkretnih poslova koje obav-

ljaju,

- planiranje i izvođenje obuke zaposlenih o ciljevima kvaliteta, životne sredine,

zdravlja i bezbednosti na radu, primeni DIMS i uključivanju u šeme poboljšanja

i inovacije,

- osposobljavanje sa neophodnim veštinama,

- evidentiranje iskustava stečenih u društvu ili na osnovu benčmarking aktivnosti,

- ocena preduzetih akcija i ostvarenog nivoa kompetentnosti.

235

6.3.7.3 Odgovornost prema zaposlenim

Menadžment organizacije je obavezan da primenjuje najviše etičke norme koji se

odnose na društvenu odgovornost prema zaposlenima usklađene sa međunarodnim

pravima zaposlenih iz sledećih područja (prema zahtevima standarda SA 8000 koji nisu

deo zahteva ISO 9001:2000, ali su komplementarni sa njima):

- zabrana rada dece ispod 15 godina,

- zabrana prinudnog rada pod bilo kojim uslovima,

- obezbeđenje osnovnih uslova za zdravlje i bezbednost radnog ambijenta koji

uključuju; pitku vodu, prostor za odmor, odgovarajuću zaštitnu opremu i obu-

ku za rad,

- zaštita prava radnika da formiraju sindikat i da kolektivno pregovaraju bez

straha od represije,

- zabrana diskriminacije na osnovu: pripadnosti rasi, kasti, naciji, religiji, invali-

dima, polu, članstva u udruženjima i političkih afi niteta,

- zabrana telesnog kažnjavanja, mentalne ili psihičke prinude i verbalnih zlostav-

ljanja zaposlenih,

- radna nedelja iznosi 42 radnih časova (maksimalno 48 radnih časova), sa dva

slobodna dana (minimalno jedan), sa gornjom granicom od 12 prekovremenih

časova sedmično koji se plaćaju,

- plate moraju zadovoljiti minimalne zakonske standarde koje obezbeđuju dovo-

ljan dohodak na bazi potreba zaposlenih.

6.3.7.4 Kompetentnost, svest i obuka

Plan prijema novih kadrova i plan sredstava za razvoj kadrova, usklađen sa poslovnim

ciljevima organizacije, se mora utvrđivati u godišnjem planu poslovanja.

Procedurom razvoja kadrova mora biti defi nisana:

- izrada organizacione strukture, usklađene sa ciljevima organizacije,

- struktura sistematizacije radnih mesta, gde se određuje nivo kompetentnosti

radnih mesta,

- opisi odgovornosti i ovlašćenja radnih mesta,

- način prijema i uvođenja zaposlenog u posao,

- način izrade plana obrazovanja i obuke,

- način realizacije obrazovanja i obuke,

- kadrovska evidencija.

Kolektivnim ugovorom, koji nije deo DIMS, predviđa se ohrabrivanje, stimulisanje i

nagrađivanje zaposlenih za uključivanje u donošenje odluka i za predlaganja poboljšanja

i inovacija.

236

6.3.7.5 Infrastruktura

Organizacija mora da poseduje odgovarajuću infrastrukturu (radni prostor,

skladišta, opremu za realizaciju i ispitivanje proizvoda, transportna sredsta, komu-

nikacionu opremu, itd.) koja je neophodna za odvijanje procesa, u kojima se realizuju

proizvodi po utvrđenim zahtevima.

Infrastruktura treba da bude defi nisana, odabrana i obezbeđena u skladu sa savre-

menim tehnologijama vezanim za delatnost organizacije, na osnovu uvida u vodeće

organizacije u svetu iz iste oblasti i zahteve trendova razvoja. Mora se voditi računa da

oprema, tehnologije i energenti koji se primenjuju u procesima ne sadrže visok nivo

rizika u pogledu ugrožavanja životne ili radne sredine u svom normalnom radu.

Oprema sa kojom se radi mora da bude standardna i da prati trendove razvoja u

svetu kako po karakteristikama, tako i po nivou automatizacije i računarske podrške

za delatnost kojom se bavi organizacija. Nabavka nove opreme mora da prati uvođenje

novih proizvoda.

6.3.7.6 Radni ambijent

Radni ambijent treba da bude prilagođen potrebama realizacije proizvoda po utvrđenim zahtevima u uslovima produktivne klime među zaposlenim.

U skladu sa potrebama vrši se stalna ocena rizika opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu i prilagođavanje uslova rada uz poštovanje svih zakonskih odredbi, kako u po-gledu prevencije povreda, tako i štetnih uticaja na čula mirisa, ukusa i vida, zagađenja, hladnoće, radijacije itd.

Za svaku aktivnost, upotrebljeni rezervni deo ili opremu vrši se vrednovanje značaja njihovih aspekata životne sredine. Prevencija uticaja na životnu sredinu se vrši kroz integrisanje ogovarajućih mera u procedure IMS-a koje defi nišu procese u kojima se odvijaju ove aktivnosti.

U radnim prostorima mora da bude zabranjeno pušenje, a rukovodstvo mora odre-diti prikladan prostor za pušače. Moraju se provoditi planirane mere koje obezbeđuju bespekornu čistoću, urednost, prijatan ambijent i raspoloženje zaposlenih u svim de-lovima organizacije.

Kada se radi o proizvođačima ili distributerima hrane i lekova potrebno je da se primenjuju metode za procenu i upravljanje mikrobiloškim rizikom po zdravlje ljudi od kontaminenata hrane (HACCP) i dobre proizvođačke prakse (GMP), odnosno dobre distributivne prakse (GDP).

Industrijska higijena pored čistoće, urednosti i prohodnosti transportnih puteva znači da svaka pozicija, alat ili neko drugo sredstvo za rad mogu biti u pogonu isključivo kada su na efektivnom radnom nalogu, u svakom drugom slučaju su u skladištu.

Svaki zaposleni je dužan da vrši selekciju otpada koji proizvodi i da ga svakodnevno odlaže na propisana mesta u organizaciji, odakle se organizovano odnosi na mesta za prkupljanja ili odlaganja. Predaja otpada je organizovana preko ovlašćenih organizacija

237

sa kojima postoje dugoročni ugovori, koje vrše njegovu kategorizaciju, odvoženje i pro-pisno odlaganje, odnosno reciklažu.

Svaki entitet u radnom ambijentu mora da bude odgovarajueće označen: sedište or-ganizacije, radni i proizvodni pogoni, kancelarije, skladišta, oprema, pozicije koje se re-alizuju, prostori za kontrolisanje, neusaglašeni proizvodi, odbačeni proizvodi, ormari, registri dokumenata i zapisa, osoblje i ostalo.

Označavanje entiteta mora da bude defi nisano odgovarajućim procedurama, a grafi čkim standardima indentiteta treba da bude defi nisano označavanje entiteta u

celini.

6.3.7.7 Informacioni sistem

Nivo informatizacije poslovnih procesa nije defi nisan zahtevima standarda/sistema.

Treba težiti da se stalno povećava usaglašenost informacionog sistema i IMS-a. Procesi

se najčešće podržavaju informacionim tehnologijama su:

- fi nansijski procesi,

- kadrovi,

- prodaja,

- realizacija,

- skladištenje,

- nabavka, itd.

6.3.7.8 Finansije

Finansijski procesi nisu deo IMS-a, ali fi nansijski resursi jesu. Pored podmirenja

troškova poslovanja prvi prioritet rukovodstva treba da budu ulaganja u:

- marketing (istraživanje tržišta, reklamu, PR…),

- razvoj novih proizvoda i tehnologija,

- razvoj i obuku kadrova,

- unapređenje IMS-a i

- infrastrukturu.

6.3.7.9 Intelektualna svojina – znanje, informacije i tehnologije

Razvijanje i unapređenje intelektualne svojine predstavlja sastavni deo redovnih ak-

tivnosti razvoja, preispitivanja i poboljšanja sistema kvaliteta. Organizacija raspolaže

intelektualnom svojinom koja se nalazi u:

- Projektnoj (konstruktivnoj) dokumentaciji

- Dokumentima IMS-a

238

- Patentima

- Recepturama

- Tehnologijama izrade

- Metodama ispitivanja i kontrolisanja

- Licencama

- Softverima

Organizacija je obavezna da vrši zaštitu intelektualna svojine kroz upravljanje

DIMS.

6.3.7.10 Prirodni resursi

Efi kasna upotreba prirodnih resursa (kao što su voda, nafta, minerali, sirovine itd.)

je neophodna za održivost organizacije i za očuvanje životne sredine. Organizacija

dugoročno utvrđuje rizike i pogodnosti koji se odnose na raspoloživost resursa.

Plan sa merama za odgovorno korišćenje energije, zaštitu životne sredine i očuvanje

resursa je sastavni deo plana unapređenja IMS-a.

Minimalizacija uticaja na životnu sredinu tokom celog životnog ciklusa proizvoda i

infrastrukture organizacije su ključni kriterijumi za razvoj, projektovanje, proizvodnju,

distribuciju i korišćenje proizvoda, odnosno za realizaciju usluga

Integracija aspekata životne sredine se vrši u toku procesa razvoja i projektovanja

proizvoda. Kod nabavke nove opreme i sirovina procedurom je defi nisano integrisanje

aspekata životne sredine u specifi cikacije karakteristika opreme i sirovina koji se nabav-

ljaju.

239

6.4 Procesi za realizaciju proizvoda

6.4.1 Planiranje realizacije proizvoda

Organizacija razvija poslovne procese za realizaciju proizvoda. Svaka organizacija

ima četiri ključna poslovna procesa (slika 6.4.1-1):

- Proces koji se odnosi na kupce;

- Proces projektovanja i razvoja, samo za organizacije koje samostalno vrše ove

aktivnosti:

- Proces nabavke i

- Proces proizvodnje ili realizacije usluge.

Pored ovoga svaka organizacija mora da ima svoj upravljački (controling) proces za

planiranje i praćenje realizacije godišnjeg biznis plana u kojima se defi nišu ciljevi za

svaki proces.

Slika 6.4.1-1: Mapa procesa sa tipičnim ključnim procesima

Hijerarhija poslovnih procesa se sastoji od ključih procesa koji sadrže procese po

zahtevu standarda ISO 9001 i podprocesa koji sadrže tehnološke i administrativne pro-

cese, a odvijaju se u okviru ključnih procesa, kao i procese menadžmenta (upravljačke ili

controling) procese i procese za podršku.

Na slikama 6.4.1-2, 6.4.1-3, 6.4.1-4 i 6.4.1-5 su dati primeri mapa poslovnih procesa

i njihove veze sa ostalim procesima za slučajeve konkretne proizvodne organizacije,

inženjering organizacije, rečne luke i spoljnotrgovinske organizacije, čije su organiza-

cione šeme date na slikama 6.3.6.1.1-1, 2, 3 i 4.

240

Slika 6.4.1-2: Mapa poslovnih procesa proizvodne organizacije �134�

Slika 6.4.1-3: Mapa poslovnih procesa inženjering organizacije �134�

241

Slika 6.4.1-4: Mapa poslovnih procesa rečne luke �134�

Slika 6.4.1-5:Mapa poslovnih procesa spoljnotrgovinske organizacije �134�

242

6.4.2 Procesi koji se odnose na kupca (korisnika)

6.4.2.1 Utvrđivanje zahteva koji se odnose na proizvod

Zahtevi kupca (korisnika) se utvrđuju kroz marketinške analize koje obuhvataju

istraživanja tržišta i benčmarking aktivnosti ili direktne kontakte sa kupcem kroz pri-

jem i obradu zahteva, izradu ponude ili ugovora.

Sadržaj zahteva obuhvata sledeće elemente:

- zahteve koje je specifi cirao korisnik, uključujući i zahteve za aktivnosti isporuke

i aktivnosti posle isporuke;

- zahteve koje korisnik nije iskazao, ali ko ji su neophodni za specifi ciranu ili na-

meravanu upotrebu, kada je poznata;

- zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, koji se odnose na proizvod,

a koje obuhvataju zahteve za zaštitu životne sredine, zdravlja i bezbednosti od

proizvoda, njegovih delova, energenata i otpada i

- sve dodatne zahteve koje utvrdi organizacija u koje spadaju zahtevi za zaštitu

životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu u procesima.

6.4.2.2 Preispitivanje zahteva koji se odnose na proizvod

Preispitivanje svih zahteva koji se odnose na proizvod ili uslugu se vrši bez obzira da

li su primljeni u pisanoj ili usmenoj formi. Ovo preispitivanje se obavlja pre prihvatanja

obaveze da se proizvod isporučuje korisniku (npr., dostavljanje ponuda, prihvatanje

ugovora ili narudžbe, prihvatanje izmena u ugovorima ili narudžbama).

Ocena i preispitivanje zahteva obezbeđuje:

- da zahtevi za proizvod budu defi nisani i kompletirani;

- da usmeni zahtevi korisnika budu potvrđeni u pisanoj formi pre prihvatanja;

- da zahtevi korisnika koji nisu potpuno defi nisani u pisanoj formi budu komple-

tirani;

- da se razreše kontradiktornosti između ugovora ili narudžbe i prethodnih ko-

munikacija (npr. tender, ponuda ili ugovor) sa korisnikom;

- da organizacija ima mogućnosti da ispuni defi nisane zahteve (ušečće u pre-

ispitivanju gde je primenjivo: projektovanja, realizacija, nabavka – sposobnosti

isporučilaca,...).

Ovo zahteva provođenje sledećih mera:

- Ponuda se može poslati samo nakon kompletiranja i preispitivanja.

- Za svaku narudžbu kupca ili ugovor se proverava da li je specifi kacija proiz-

voda identična sa ponuđenom. Kada nije vrši se preispitivanje zahteva koji se

odnose na proizvod.

- Narudžba ili ugovor, bez prethodne ponude, se preispituju pre prihvatanja.

243

- Zahtevi za proizvod se preispituju kada dođe do izmene narudžbe ili ugovora.

- Sve izmene se dokumentuju i dostavljaju odgovarajućem osoblju (interno i

eksterno).

Služba prodaje održava zapise o rezultatima ovog preispitivanja i merama, koje

proističu iz preispitivanja.

NAPOMENA: Kada se radi o prodaji standardnih proizvoda preispitivanje zahteva ili

narudžbe kupca obuhva potvrdu odgovarajućih informacija o proizvodu defi nisanih

u katalogu i cenovniku, kao i stanje proizvoda na skladištu.

6.4.2.3 Komuniciranje sa korisnicima

Svi delovi organizacije su odgovorni da održavaju kontakt sa kupcem koji obezbeđuje

efektivnu kooperaciju sa njim.

Efektivne komunikacije sa kupcem obuhvataju sledeće:

a) održavanje evidencija o upitima, ugovorima ili postupanjem sa narudžbama,

uključujući i izmene,

b) prijem, evidentiranje i rešavanje reklamacija kupaca,

c) merenje zadovoljstva i nezadovoljstva kupaca,

d) praćenje pojave gršaka na isporučenim proizvodima, uključivo i incidenata ili

udesa koji utiču na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost korisnika, itd.

6.4.3 Projektovanje i razvoj

Da bi se osvarili ciljevi održivog razvoja, potrebno je da svi elementi proizvoda

(sirovine, delovi, energenti, emisije, otpad, itd.) koji se kreiraju u procesu razvoja budu

usklađeni sa zahtevima propisa za životnu sredinu, zdravlje i bezbednost pri upotrebi

proizvoda.

6.4.3.1 Planiranje projektovanja i razvoja

Elementi plana projektovanja i razvoja su sledeći:

a) Planiranje faza projektovanja i razvoja sa defi nisanim izlazima.

b) Utvrđivanje aktivnosti preispitivanja, verifi kacije i validacije za svaku fazu projek-

tovanja i razvoja.

c) Utvrđivanje odgovornosti i ovlašćenja za aktivnosti (faze) pro jek to va nja i razvoja.

d) Obezbeđenje potrebnih alata, metodologija i/ili softvera i drugih dokumenata.

e) Način ažuriranja plana, tokom progresa projektovanja i razvoja.

f) Uspostavljanje veza između različitih grupa, koje su uključene u projektovanje i

razvoj, kako bi se obezbedilo efektivno komuniciranje i jasna raspodela odgovor-

nosti.

244

Konkretne faze projektovanja i razvoja sa odgovornostima, ulazima, izlazima,

međusobnim vezama i proverama date su u Planu projekta.

6.4.3.2 Ulazni elementi projektovanja i razvoja

Ulazni zahtevi sadrže sledeće elemente:

a) Kriterijume za verifi kaciju i validaciju projektovanja i razvoja.

b) Funkcionalne zahteve i zahteve za performanse.

c) Odgovarajuće zahteve propisa i drugih normativnih dokumenata, uključivo

zahteve u pogledu zaštite životne i radne sredine u kojoj će biti upotrebljen

proizvod.

d) Gde je primenljivo, informacije dobijene na osnovu prethodnih sličnih projekata.

e) Ostale zahteve bitne za projektovanje i razvoj.

Adekvatnost ovih ulaznih podataka se preispituje. Zahtevi moraju biti kompletni,

nedvosmisleni i ne smeju biti u suprotnosti jedan sa drugim.

6.4.3.3 Izlazni elementi projektovanja i razvoja

Izlazni elementi (rezultati) projektovanja i razvoja moraju da:

a) ispune ulazne zahteve projek tova nja i razvoja kroz planirane verifi kacije;

b) obezbede odgovarajuće informacije za nabavku, proizvodnju i pružanje usluga;

c) sadrže ili se pozivaju na kri te ri ju me prihvatanja proizvoda i

d) specifi ciraju karakteristike proizvoda, bitne za njegovo bezbedno i pra vilno

korišćenje, usklađeno sa životnom i radnom sredinom.

Rezultati projek tova nja i razvoja se odobravaju pre upotrebe.

Rezultati projektovanja i razvoja se dokumentuju u obliku (zavisno od vrste orga-

nizacije):

��elaborata proračuna, analiza i studija izvodljivosti,

��crteža i liste delova,

��receptura,

��specifi kacija performansi proizvoda,

��uputstava za upotrebu i održavanje,

��SDS (safety data sheet) – sigurnosne liste za elemente proizvoda koji spadaju u

opasne materije,

��krakteristika proizvoda bitnih za bezbedno funkcionisanje,

��model ili prototip proizvoda,

��zahteve za proces proizvodnje ili izvođenja itd.

245

6.4.3.4 Preispitivanje projektovanja i razvoja

Preispitivanje rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u defi nisanim fazama sa

ciljem:

��vrednovanja mogućnosti rezultata projektovanja i razvoja, da ispunjavaju

zahteve i

��identifi kovanja problema i preduzimanja mera za njihovo rešavanje.

Preispitivanje obavljaju pred stav nici funkcija kojih se tiču rezultati pro jek tovanja i

razvoja.

Moraju se održavati zapisi o pre ispitivanju i o svim neophodnim merama.

6.4.3.5 Verifi kacija projektovanja i razvoja

Verifi kacija rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u defi nisanim fazama da bi se

obezbedila ispunjenost ulaznih zahteva.

Moraju se održavati zapisi o verifi kaciji i o svim neophodnim merama.

6.4.3.6 Validacija projektovanja i razvoja

Validacija rezultata projektovanja i razvoja se obavlja u defi nisanim fazama, da bi se

obezbedilo da rezultujući proizvod može da ispuni zahteve za nameravanu upotrebu

ili primenu.

Moraju se održavati zapisi o rezultatima validacije i o svim neophodnim merama.

6.4.3.7 Upravljanje izmenama projektovanja i razvoja

Izmene u projek to va nju i razvoju moraju da se identifi kuju i dokumentuju. Ove

izmene moraju da se preispituju, verifi kuju i validiraju, gde je primenljivo, i odobre

pre primene. Preispitivanje izmena projektovanja i razvoja mora da obuhvata i vredno-

vanje, o tome kako izmene utiču na sastavne delove i isporučeni proizvod.

Moraju se održavati zapisi o rezultatima preispitivanja izmena i o svim neophodnim

merama.

6.4.4 Nabavka

6.4.4.1 Proces nabavke

Neophodno je obezbediti da nabavljeni proizvod ili usluga bude usaglašen sa speci-

fi ciranim zahtevima nabavke. Proizvodi, materijali, sistemi ili usluge koji se nabavljaju

moraju se procesuirati zavisno od uticaja na fi nalni proizvod koji se isporučuje kupcu.

246

Prosec nabavke uključuje mere za:

��ocenu i izbor isporučilaca,

��obezbeđenje kompletnosti podataka za nabavku proizvoda ili usluge,

��verifi kaciju nabavljenog proizvoda ili usluge.

Svaki isporučilac od koga se nabavljaju proizvodi i usluge mora biti prethodno oce-

njem i odobren (predkvalifi kovan) za uključivanje u registar isporučilaca.

Izbor i ocena isporučilaca sadrži sledeće kriterijume:

��ocena karakteristika i performansi proizvoda ili usluge koji se nabavlja, uključivi

i one koje se odnose na životnu sredinu, zdravlje i bezbednost na radu,

��ocena performansi procesa u kome se realizuje proizvod, uključivo opremu,

procedure i kvalifi kacije odnosno sposobnosti za osoblje5 ,

��pouzdanost isporučioca u pogledu ispunjenja zahteva – efektivan IMS i nje-

gove fi nansijske sposobnosti.

Kod isporučilaca koji isporučuju proizvode drugih proizvođača (npr. trgovina, i sl.),

vrši se kombinovana ocena: performanse proizvoda i proces usluge isporučioca (npr.

trgovine).

Ocena isporučioca tokom isporuka obuhvata sledeće kriterijume:

��nivo reklamacija na isporučenim proizvodima ili uslugama,

��nivo kašnjenja isporuke, itd.

Služba nabavke održava zapise o rezultatima ocene i o svim neophodnim merama,

koje proističu iz ocena.

6.4.4.2 Informacije o nabavci

Svaka organizaciona celina defi niše proizvod koji želi da nabavi, uključujući, gde to

ima smisla sledeće zahteve:

��naziv, kataloški broj ili drugu identifi kaciju proizvoda,

��količinu, tip, verziju, klasu proizvoda,

��propise, standarde, zahteve za klasu,

��karakteristike kvaliteta i zahteve za ispitivanje,

��način i mesto verifi kacije proizvoda i potrebne sertifi kate,

��SDS – sigurnosne liste kada se radi o opasnim materijama,

��kvalifi kacije i sposobnosti osoblja,

��radne procedure koje se koriste u izradi proizvoda,

��potrebne garancije i servis,

��rok i mesto isporuke,

��cenu i način plaćanja, itd.

5 Kada se radi o isporučiocima intelektualnih usluga defi nišu se posebni kriterijumi za njihove sposobnosti.

247

Proces nabavke obuhvata sledeće aktivnosti:

��Presipitivanje adekvatnosti specifi ciranih zahteva o nabavci pre njihovog

saopštavanja isporučiocu,

��Slanje zahteva za nabavku potencijalnim isporučiocima, koji moraju biti iz regis-

tra odobrenih isporučilaca, a ako nije, zahtev za nabavku se proširuje sa elemen-

tima za ocenu isporučioca,

��Ocena i izbor ponuda,

��Ugovaranje / naručivanje proizvoda,

��Realizacija nabavke uključivo uvoz, špediciju, carinu, garancije za plaćanja, itd.

��Prijem i verifi kacija proizvoda.

6.4.4.3 Verifi kacija proizvoda koji se nabavlja

Svaki nabavljeni proizvod se verifi kuje pre ulaska u skladište ili pre ugradnje u fi -

nalni proizvod koji se isporučuje kupcu.

Verifi kacija nabavljenog proizvoda obuhvata:

��proveru sadržaja dokumenata narudžbe i otpremnice / paking liste,

��proveru isporučenih količina proizvoda u odnosu na sadržaj otpremnice / pak-

ing liste,

��kontrolisanje oštećenja u transportu,

��proveru uverenja o ispitivanju isporučenih proizvoda kod isporučioca,

��ispitivanje proizvoda prema zahtevima propisa, uz obezbeđenje odgovarajućih

dozvola za stavljanje proizvoda u promet, ako se to zahteva.

Kada je dokumentima za naručivanje defi nisano, verifi kacija proizvoda se može

obaviti u prostoru isporučioca uz ili bez prisustva predstavnika organizacije i/ili kupca.

Zapisi o naručivanju i nabavci se vode u službi nabavke.

6.4.5 Proizvodnja ili realizacija usluga

6.4.5.1 Upravljanje proizvodnjom i realizacijom usluga

Upravljanje procesom uključuje sledeće elemente:

��Obezbeđenje raspoloživosti informacija koje defi nišu karakteristike proizvoda

ili usluge.

��Raspoloživost radnih uputstava, gde je neophodno.

��Integrisanje mera zaštite životne sredine, zdravlja i bezbednosti na radu u re-

dovne radne aktivnosti u okviru radnih uputstava.

��Korišćenje odgovarajuće opreme.

��Preventivno održavanje opreme.

248

��Raspoloživost i korišćenje opreme za praćenje i merenje procesa i proizvoda.

��Planiranje i praćenje aktivnosti proizvodnje i realizacije usluge.

��Odobrenje i isporuka proizvoda ili usluga ostvarenih karakteristika.

��Servisne aktivnosti posle isporuke, gde su primenjive.

6.4.5.2 Validacija procesa6 proizvodnje i realizacije usluga

Validacija procesa za proizvodnje i realizacije usluga se vrši kada rezultujući izlazni

elementi ne mogu biti verifi kovani naknadnim praćenjem ili merenjem. Ovo uključuje

sve procese, kod kojih nedostaci postaju vidljivi tek posle upotrebe proizvoda ili posle

izvršene usluge.

Validacija mora pokazati sposobnost ovih procesa da postižu planirane rezultate.

Menadžment ovih procesa, uključuje, gde je moguće:

��defi nisane kriterijume za preispitivanje i odobrenje procesa;

��odobrenje opreme i kvalifi kacije osoblja;

��korišćenje posebnih metoda i procedura;

��zahteve za zapise i

��ponovnu validaciju.

6.4.5.3 Identifi kacija i sledljivost

Primenjuje se sistem identifi kacije dokumenata i komponenti proizvoda od nabavke,

preko proizvodnje odnosno realizacije, transporta, skladištenja, montaže i puštanja u

pogon.

Identifi kacija operativnih dokumenata u cilju jasne pripadnosti ugovoru ili seriji

obuhvata označavanje zapisa kao što su specifi kacije, narudžbe, radni nalozi, otpremne

dokumente, zapisnike o prijemu itd.

Tehnička dokumentacija se označava tako da se obezbeđuje jasna pripadnost fi nal-

nom proizvodu. Izmene dokumenata se jasno označavaju kroz status revizija.

Identifi kovanje komponenti kao i statusa proizvoda u odnosu na zahteve praćenja

i merenja vrši se ponoću oznaka (ID karton ili nalepnica) na proizvodu od prijema

proizvoda, preko njegovog skladištenja, pa kroz faze proizvodnje ili realizacije usluge

do fi nalnog ispitivanja.

Tamo gde sledljivost predstavlja zahtev, uspostavlja se upravljanje jedinstvenom

identifi kacijom proizvoda i o njoj se vode zapisi.

6 U praksi se ovi procesi nazivaju specijalni procesi

249

6.4.5.4 Imovina kupca

Neophodno je obezbediti da materijali, komponente, intelektualna svojina (elabo-

rati, crteži, itd.) i druga dobra koje su imovina kupca, a koja se ugrađuje u proizvod ili

uslugu, bude identifi kovana, verifi kovana, zaštićena od gubitka i oštećenja, da se čuva i

proverava pre ugradnje.

Materijali, komponente, intelektualna svojina ili druga dobra koja je nabavio koris-

nik ili treća strana trebaju biti specifi cirana u ugovoru. Ugovorom se mora defi nisati

način verifi kacije ovih proizvoda, skladištenje, označavanje, način tovarenja, procedura

u slučaju oštećenja, bezbednost, osiguranje od štete i garancije.

Materijali, komponente, intelektualna svojina ili druga dobra koja je nabavio ko-

risnik ili treća strana su predmet iste procedure kao i nabavljeni proizvodi od strane

organizacije u pogledu prijemnih ispitivanja, skladištenja i provere kvantiteta i kvaliteta

pre upotrebe.

Ako se bilo koja imovina korisnika izgubi, ošteti ili ako se na neki drugi način ut-

vrdi da je nepogodna za korišćenje, o ovome mora da se obavesti korisnik i o tome

održavaju zapisi.

6.4.5.5 Čuvanje proizvoda

Organizacija mora da sačuva usaglašenost proizvoda i njegovih delova u toku real-

izacije internih procesa i isporuke do planiranog odredišta.

Proizvodi i njegovi delovi se čuvaju u skladištu u uslovima koje je defi nisao proizvođač

tako da ne dođe do oštećenja ili degradacije njihovih karakteristika. Svako skladište ima

najmanje tri odvojene celine:

��prijemni i otpremni deo skladišta,

��deo skladišta za čuvanje verifi kovanih proizvoda u kome postoje celine;

o za verifi kovane proizvode bez posebnih zahteva,

o za verifi kovne proizvode sa specijalnim zahtevima za čuvanje,

o za proizvode koje je nabavio kupac,

��deo skladišta za neusagalešene proizvode u kome postoje celine:

o za oštećene i kontaminirane proizvode,

o za proizvode kojima je istekao rok trajanja,

o za povučene proizvode.

Kada se radi o skladištenju prehrambenih proizvoda ili lekova, u skladišne prosto-

rije je zabranjeno ulaziti nepropisno odeven i uvoditi životinje. Lica koja su bolesna ne

smeju ulaziti u skladišni prostor.

Na prozorima skladišta su postavljene mrežice za sprečavanje ulaska insekata.

Primenjuju se mere DDD za sprečavanje pojave glodara i drugih štetočina.

250

Medicinski proizvodi se čuvaju odvojeno od ostalih proizvoda i pod uslovima speci-

fi ciranim od strane proizvođača, u nameri da se izbegne kvarenje proizvoda zbog uti-

caja svetla, vlage i temperature. Proizvodi koji zahtevaju specijalne uslove čuvanja (kao

narkotici, proizvodi koji zahtevaju posebnu temperaturu pri čuvanju), odmah se iden-

tifi kuju i čuvaju u skladu sa pisanim instrukcijama i zahtevima propisa.

Kada uslovi skladištenja zahtevaju, u skladišnom prostoru se meri i prati tempera-

tura ambijenta o čemu se vodi periodična evidencija. Izveštaji o temperaturi se moraju

redovno raditi da se demonstrira da ne postoje prekomerne temperaturne oscilacije.

Adekvatne mere opreza moraju biti preduzete da ne bi došlo do rasipanja ili lom-

ljenja, kontaminacije mikroorganizmima i kroskontaminacije.

U skladištu postoji primena sistema FIFO koji osigurava pravilnu rotaciju proizvoda

po pravilu (“prvo ušlo, prvo izašlo”) sa čestim i redovnim proverama da li sistem tačno

funkcioniše. Proizvodi kojim je istekao rok trajanja, fi zički se odvajaju od ostalih proiz-

voda u prostor za neusaglašene proizvode, posebno označavaju i takvi se ne prodaju

niti isporučuju kupcu.

Kada se to zahteva opremanje i distribucija proizvoda obuhvata mere zaštite od

oštećenja i atmosferskih uticaja. U tom slučaju proizvodi se isporučuju na takav način

da se sačuva njihova identifi kacija (naziv, proizvođač, rok trajanja, itd.) i da se obez-

bede od moguće kontaminacije drugim proizvodima ili materijalima. Tokom isporuke

i transporta preduzimaju se adekvatne mere opreza u pogledu rasipanja, lomljenja ili

krađe, te zaštititi proizvoda od neprihvatljive temperature, hladnoće, svetla, vlage i

drugih nepoželjnih uticaja, kao i od delovanja mikroorganizama ili štetočina. Proizvo-

di koji zahtievaju kontrolisanu temperaturu moraju biti transportovani na specijalan i

adekvatan način.

6.4.6 Upravljanje uređajima za praćenje i merenje

Utvrđena su praćenja i merenja procesa i proizvoda, kao i neophodni uređaji za to,

da bi se obezbedili tačni rezultati.

Defi nisan je proces koji obezbeđuje da je opremu za merenje neophodno:

- etalonirati ili verifi kovati u specifi ciranim intervalima ili pre upotrebe, etal-

onima sledljivim do međunarodnih ili nacionalnih etalona.

- podešavati ili ponovo podešavati ako je potrebno;

- identifi kovati, da bi se omogućilo da se odredi status etaloniranja;

- zaštititi od podešavanja koja bi rezultat merenja učinila pogrešnim i

- zaštititi od oštećenja ili kvara u toku rukovanja, održavanja i skladištenja.

Kada se utvrdi da oprema nije usaglašena sa zahtevima mora se oceniti i zapisati

validnost prethodnih rezultata merenja. U tom slučaju preduzimaju se odgovarajuće

mere za tu opremu i za proizvod, na koji je to imalo uticaja. Održavaju se zapisi o rezul-

tatima etaloniranja i verifi kacije.

251

6.5 Merenje, analize i poboljšanja

6.5.1 Opšte

Organizacija je obavezna da planira i primenjuje neophodne procese praćenja, me-renja, analize i poboljšanja koji treba da budu:

��integrisani u procese realizacije usluga, (ključne procese i tehnološke ili admin-istrativne podprocese) tako što prate ili mere podatke o parametrima procesa tokom njihovog odvijanja,

��defi nisani kao procesi verifi kacije proizvoda, (kontrolisanja i ispitivanja) u pri-jemu, procesu realizacije i kod isporuke usluge,

��integrisani u proces menadžmenta ciljevima, kao deo procesa izrade godišnjeg biznis plana, kroz:

��izbor performansi kao indikatora ostvarenja ciljeva, kao i kroz

- izveštaje o ostvarenju tih ciljeva, njihovo preispitivanje od strane rukovod-stva,

- preduzimanje poboljšanja i novacija na osnovu provedenih analiza i pre-ispitivanja.

��defi nisani kao posebni procesi za:

- provere IMS-a,

- vrednovanje usaglašenosti zakonskih i drugih zahteva iz oblasti životne i radne sredine,

- preduzimanje korektivnih mera na osnovu istraživanja neusaglašenosti us-luga, životne sredine, zdravlja i bezbednosti i IMS-a, odnosno istraživanja incidenata ili vanrednih situacija,

- preduzimanje preventivnih mera da ne dođe do neusaglašenosti, incidenata ili vanrednih situacija,

- preduzimanje poboljšanja i inovacija na osnovu provedenih analiza ili ideja zaposlenih.

Ovi procesi koriste statističke tehnike za grafi čki prikaz trendova analiziranih po-

dataka.

6.5.2 Zadovoljstvo kupaca (korisnika)

Kao jedno od merenja performansi IMS-a prate se informacije o zapažanju kupaca ili korisnika o tome, u kojoj meri je ispunila njegove zahteve.

Ocena reklamacija kupaca je primarni kriterijum za ocenu zadovoljstva korisnika. Pored ovoga defi niše se metod za utvrđivanje kriterijuma za ocenu, za dobijanje ocena i za njihovu analizu.

Podaci merenja zadovoljstva kupaca se uključuju u preispitivanje IMS od strane

menadžmenta.

252

6.5.3 Interna provera

Interne provere se provode jedanput godišnje kao deo kontinualnih poboljšanja

primene i efektivnosti IMS. Cilj je da se utvrdi usaglašenost sa DIMS i zahtevima ovog

standarda.

Procedura interne provere defi niše odgovornosti, planiranje, primenu i dokument-

aciju za internu proveru prema standardu ISO 19011:2002.

PMIMS je odgovoran za planiranje, primenu, ocenu, dokumentaciju i nadzor

provođenja korektivnih i preventivnih mera i poboljšanja, kao rezultat nalaza interne

provere. On vodi listu internih proveravača.

PMK kompletira plan provere i dostavlja ga rukovodiocima oblasti koje se prove-

ravaju dovoljno vremena pre provere.

Proveravači su odgovorni da formiraju listu pitanja za proveru baziranu na zahtevi-

ma ovog standarda i usaglašenu sa DIMS. Tokom provere proveravači utvrđuju

usaglašenosti, neusaglašenosti, potencijalne neusaglašenosti, a zajedno sa rukovodio-

cima oblasti koje se proveravaju i područja za poboljšanja.

Rukovodioci oblasti koja se proveravaju su odgovorni za kooperativnost sa

proveravačima, za primenu mera, bez nepotrebnog odlaganja, za otklanjanje utvrđenih

neusaglašenosti i njihovih uzroka.

Naknadne aktivnosti moraju da obuhvate i verifi kaciju preduzetih mera i izveštavanje

o rezultatima verifi kacije.

Rezultati interne provere se dokumentuju u izveštaju o proveri, koji se uključuju u

preispitivanje IMS od strane menadžmenta.

6.5.4 Praćenje i merenje performansi procesa

Svaki proces ima defi nisane performanse koje se prate i mere tokom odvijanja pro-

cesa:

Performanse procesa obuhvataju, gde je primenjivo:

��parametre koji predstavljaju indikatore ciljeva kvaliteta , životne sredine, zdrav-

lja i bezbednosti koji se odnose na procese,

��koji se odnose na proces,

��parametre efi kasnosti i efektivnosti odvijanja procesnih aktivnosti (rokovi,

procesna vremena, iskorišćenost kapaciteta, ostvareni rezultati, itd.),

��tehnološke parametre kod proizvodnih procesa (kada postoje) i

��parametre učinka životne sredine i efektivnosti performansi zdravlja i bezbed-

nosti na radu.

Za svaku performansu koji se prati i meri primenjuje se odgovarajuća me toda. Pred-

stavljeni rezultati moraju pokazati sposobnost procesa da postigne planirane rezultate.

253

Kada se planirani rezultati ne postignu, preduzimaju se korekcije ili korektivne mere,

gde je moguće, da bi se osigurala usaglašenost proizvoda ili usluge.

Planiranje praćenja i merenja performansi procesa je defi nisano u procedurama koje

opisuju određeni proces, u ciljevima kvaliteta i u operativnim dokumentima koji služe

za upravljanje procesom (planovi, radni nalozi, tehnologije, itd.).

6.5.5 Praćenje i merenje karakteristika proizvoda ili usluga

Praćenje i merenje karakteristika proizvoda se vrši u fazama prijema komponenti, u

procesu izrade ili montaže i na fi nalnom proizvodu pre isporuke ili puštanja u rad, da

bi se verifi kovalo da su ispunjeni zahtevi za proizvod.

Planom kvaliteta odnosno planom kontrolisanja i ispitivanja defi niše se sadržaj kon-

trolisanja i ispitivanja proizvoda. Planom se defi nišu mogućnosti kada se prijemno ispi-

tivanje proizvoda vrši kod isporučioca, kada ispitivanje proizvoda vrši treća nezavisna

strana i kada ispitivanje obavlja korisnik.

Kao dokaz o usaglašenosti proizvoda sa kriterijumima za prihvatanje održavaju se

zapisi iz kojih se vidi koje osobe su ovlašćene za puštanje proizvoda.

Svaki projekat se proverava i verifi kuje pre njegovog odobravanja za primenu. Ovu

proveru obavlja osoba koja ne učestvuje u njegovoj izradi (kada projektovanje vrši sama

organizacija), koja ima stručnost za proveru takvog dokumenta.

Puštanje proizvoda i usluge ne smeju se obaviti sve dok se na zadovoljavajući način

ne kompletiraju planirane provere, osim ukoliko nije drugačije odobreno od relevant-

nog organa i, gde ima smisla, od korisnika.

6.5.6 Upravljanje neusaglašenostima

6.5.6.1 Upravljanje neusaglašenim proizvodom i ispunjenjem zahteva

EMS-a i OH&SMS-a

Principi

Neusaglašenost podrazumeva odstupanje:

��U odnosu na zahteve za proizvod koja se utvrđuje merenjem karakteristika

proizvoda i performansi procesa.

��U odnosu na zahteve sistema životne sredine i na efektivnost sistema.

��U odnosu na odgovarajuće radne standarde, praksu, procedure, zahteve pro-

pisa, itd, i zahteve OH&S menadžment sistema.

Svaka neusaglašenost sa utvrđenim zah te vi ma, identifi kuje se i sa njime se upravlja,

kako bi se sprečila neželjena upotreba ili isporuka, odnosno odvijanje procesa.

Svaki zaposleni je odogovoran da izvesti nadređenog rukovodioca o neusaglašenosti

koju je utvrdio.

254

Rešavanje neusaglašenosti

Neusaglašenost se rešava na jedan ili više sledećih načina:

- zaustavljanje procesa i/ili uklanjanje resursa koji može dovesti do stvaranja

novih neusaglašenosti na proizvodu, ili do ugrožavanja radne i životne sre-

dine,

- prihvatanje proizvoda u postojećem stanju odobravanjem njegovog korišćenja,

puštanja ili prihvatanja na osnovu naknadne dozvole za odstupanje od koris-

nika, ako je potrebna,

- preduzimanjem mera za otklanjanje utvrđene neusaglašenosti proizvoda

uključivo i reklamacije isporučiocu,

- preduzimanjem mera za sprečavanje originalno planirane upotrebe ili primene

proizvoda, tako što se odbacuje,

- obustavljanje primene dokuemnta i/ili parametra procesa i/ili sistema dok se

izvrši istraživanje uzroka neusaglašenosti i ne provedu korektivne mere.

Moraju se održavati zapisi o prirodi neusaglašenosti i o svim naknadno preduzetim

merama, uključujući naknadne dozvole za odstupanja.

Kada se neusaglašenost reši, proizvod se mora podvrgnuti ponovnoj verifi kaciji, da

bi se pokazala usaglašenost sa zahtevima, a kada se radi o promenama koje dovode do

pojave novih aspekata životne sredine i opasnosti po zdravlje i bezbednost na radu,

preduzimaju se ocene njihovog rizika.

Kada se radi o neusaglašenosti na tehničkoj dokumentaciji, dokument sa greškom se

dalje dostavlja autoru da ga kroz reviziju ispravi, po utvrđenoj proceduri za izmenu do-

kumentacije. Kada se neusaglašenost otkrije izvan organizacije, dokument sa greškom

se dostavlja rukovodiocu projekta koji obezbeđuje njegovu daljnu zamenu. Dokument

sa greškom se označava da bi se izbegla njegova upotreba.

6.5.6.2 Istraživanje incidenta

Svaki zaposleni je odgovoran da trenutno reaguje i da u najkraćem mogućem roku

i na najprikladniji način obavesti o pojavi incidenata – događaja povezanog sa radnim

aktivnostima koji je doveo ili može da dovede do povrede, oštećenja zdravlja ili smrtnog

ishoda.

Istraživanje i analiza incidenta sadrži sledeće elemente:

- vrstu povrede ili oštećenja zdravlja,

- osnovne uticajne faktore koji mogu biti uzrok pojavi incidenta,

- detaljan opis događaja,

- identifi kovanje potrebe za korektivnim merama,

- identifi kovanje područja za preventivne mere,

- identifi kovanje područja za poboljšanja i inovacije.

255

6.5.6.3 Reagovanje u vanrednim situacijama

Organizacija utvrđuje potencijalne neželjene događaje koji mogu dovesti u opasnost

zdravlje i bezbednosti lica, životnu sredinu i imovinu preduzeća i mogu dovesti do van-

redne situacije, kao što su:

� Nekontrolisane emisije ili izlivanja opasnih gasova ili otpadnih voda iz procesa

u atmosferu, na tlo ili u vodu.

��Požari većih razmera izazvani nehatom, nepažnjom, atmosferskim pražnjenjem,

neispravnim uređajima i instalacijama, davima zavarivanja, sečenja i lemljenja i

sl. Mesta sa izraženom opasnošću za pojavu požara mogu biti:

- kotlarnice,

- trafostanice,

- mesta gde se vrši pretakanje goriva

- mesta sa zapaljivim tečnostima u kotlarnicama,

- skladišta zapaljivih materia, itd.

��Poplave.

��Udesi sa prevrtanjem i/ili izlivanjem goriva i drugih opasnih materija iz trans-

portnih sredstava (drumski, železnički, vodni), itd.

Kada se radi o događajima koji prema utvrđenim kriterijumima predstavljaju vanre-

denu situaciju proglašava se vanredna situaicja, i aktiviraju sve nadležne službe u orga-

nizaciji i van nje neophone za reagovanje u vanrednim situacijama.

Svi zaposleni, zavisno od nivoa proglašene vanredne situacije, dužni su da se

ponašaju i da provode mere u skladu sa planovima za datu vanrednu situaciju i odlu-

kama tima za vanredne situacije.

6.5.7 Analiza podataka

Podaci se prikupljaju i analiziraju da bi se ocenilo u kojoj je meri IMS pogodan i

efektivan i da se utvrde područja za poboljšanja.

Analiza podataka obuhvata informacije na sledećim tačkama:

- zadovoljstvo korisnika;

- ocena ispunjenja ciljeva,

- usaglašenost sa zahtevima propisa, standarda i korisnika,

- istraživanje incidenata i reagovanja u vanrednim situacijama,

- karakteristikama i procesa i proizvoda, uključujući trendove,

- mogućnosti za preventivne i korektivne mere i

- ocena isporučilaca.

256

Jedanput godišnje, u okviru godišnjeg biznis plana, defi nišu se ciljevi za navedene

podatke. Podaci i informacije se statistički obrađuju. Njihovi trendovi se analiziraju

kroz zajedničke izveštaje za preispitivanje IMS-a od strane menadžmenta i o ostva-

renju godišnjeg biznis plana. Tada se utvrđuje progres ostvarivanja ciljeva organizacije,

svake funkcije i procesa, kao mera efektivnosti IMS-a.

6.5.8 Poboljšavanje

6.5.8.1 Stalno poboljšavanje

Sistematično otklanjanje uzroka (potencijalnih) neusaglašenosti ostvaruje se kroz

preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, a poboljšavanje perfomansi proizvoda,

procesa i IMS-a ostvaruje se kroz stvaranje prilika za poboljšanja i inovacije.

Polazna tačka za kontinualna poboljšanja uključuje:

- politiku kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti,

- ciljeve kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti,

- rezultate internih i eksternih provera,

- analize podataka,

- korektivne i preventivne mere,

- poboljšanja i inovacije i

- preispitivanja od strane rukovodstva.

Generisanje kontinualnih poboljšanja se vrši u okviru godišnjg biznis plana u koga su

integrisani ciljevi kvaliteta, životne sredine, zdravlja i bezbednosti. Analiza ostvarenja

godišnejg biznis plana sadrži i analizu ostvarenja ovih ciljeva sa merama poboljšanja.

6.5.8.2 Korektivne mere

Uzrok utvrđene neusaglašenosti se može otkloniti preduzimanjem korektivne mere.

U tom cilje je defi nisana procedura, kojom se utvrđuju sledeće aktivnosti za:

- preispitivanje neusaglašenosti (uključujući žalbe korisnika), istrživanja incide-

nata i analize vanrednih situaicja;

- utvrđivanje uzroka neusaglašenosti, incidenata i vanrednih situacija;

- vrednovanje potrebe za merama koje će osigurati da se neusaglašenosti, inci-

dent ili vanredna situacija ne ponove;

- defi nisanje i primenu neophodnih mera;

- zapisivanje rezultata preduzetih mera i

- preispitivanje preduzetih korektivnih mera.

257

6.5.8.3 Preventivne mere

Uzrok potencijalne neusaglašenosti se može otkloniti preduzimanjem preventivne

mere. U tom cilju defi nisana je procedura, kojom se utvrđuju sledeće aktivnosti za:

- utvrđivanje potencijalnih neusaglašenosti i njihovih uzroka;

- vrednovanje potrebe za merama, da bi se sprečilo pojavljivanje neusagla-

šenosti;

- utvrđivanje i primenu potrebnih mera;

- zapise o rezultatima preduzetih mera i

- preispitivanje preduzetih preventivnih mera.

Menadžer svake organizacione celine je odgovoran za preduzimanje korektivnih i

preventivnih mera. Ovi su obavezni da motivišu sve zaposlene da utvrđuju potencijalne

uzroke neusaglašenosti i područja za poboljšanja i inovacije, da ih analiziraju i da pre-

duzimaju mere za njihovo eliminisanje odnosno ostvarivanje.

Svaki zaposleni je obavezan da izvesti o neusaglašenostima u području svoga rada i

da predlaže korektivne i preventivne mere, a prema svojim mogućnostima i poboljšanja

i inovacije.

Inicijativa za preduzimanje korektivnih i preventivnih mera, odnosno poboljšanja i

inovaicja može doći od:

- reultata internih provera,

- rezultata eksternih provera, posebno od sertifi kacione provere,

- neusaglašenosti na proizvodu, procesu, IMS-u,

- istraživanja incidenata,

- analize vanrednih situacija,

- reklamacija kupaca,

- predloga rukovodstva,

- istraživanja tržišta,

- benčmarking aktivnosti,

- predloga zaposlenih, itd.

258

6.6 Sertifi kacija IMS-a

Sistem kvaliteta se mora redovno proveravati i ocenjivati, da bi se utvrdilo njegovo

funkcionisanje i efekti koje daje za obezbeđenje kvaliteta. Na slici 6.6-1 su prikazane

različite vrste provera i ocenjivanja koje se koriste. Provere sistema kvaliteta se organi-

zuju i vode po standardu ISO 19011:2002, koji služi za provere menadžment sistema

kvaliteta po ISO 9001:2000 i životne sredine po ISO 14001:2005. Isti standard se može

primeniti i za proveru menadžemt sistema zdravlja i bezbednosti zaposlneih po OH-

SAS 18001.

Provera prve strane. Redovna interna provera sistema kvaliteta, koju obavljaju os-

posobljeni kadrovi iz organizacije–interni proveravači, je obaveza održavanja samog

sistema. Interna provera je planska aktivost koja se provodi od ranih faza projektovanja

sistema, njegovog uvođenja da bi se utvrdio stepen primene, pa sve do merenja efeka-

ta sistema kvaliteta. Rezultati interne provere predstavljaju osnovu za preduzimanje

poboljšanja i deo su izveštaja koji se dostavlja rukovodstvu na redovno preisptivanje

sistema kvaliteta.

Interna provera se često provodi i po zahtevu rukovodstva u cilju provere funk-

cionisanja pojedinih delova poslovnog procesa u koji je uveden sistem kvaliteta. In-

terna provera obuhvata pored sistema kvaliteta i proveru proizvoda, procesa i sl.

Slika 6.6-1: Vrste provere i ocene

Pored interne provere koja određuje efektivnost sistema kvaliteta po ISO 9001, u

kompanijama se primenjuje i samoocenjivanje kao mera dostizanja ciljeva TQM.

259

Provera druge strane. Svaki kupac može da zahteva proveru sistema kvaliteta svoga

isporučioca. Ta provera se naziva eksterna provera ili provera druge strane. Da bi se

izbegle stalne provere druge strane, uvode se provere treće ovlašćene strane.

Provera treće strane. Provera treće ovlašćene strane se provodi u cilju ocene sistema

kvaliteta i dobijanja sertifi kata, ukoliko je sistem kvaliteta usklađen sa zahtevima stan-

darda ISO 9001. Taj sertifi kat se prihvata kao objektivan dokaz o posedovanju opera-

tivnog sistema kvaliteta, čime se stiče naziv priznati isporučilac. Sertifi kaciju sistema

kvaliteta vrši ovlašćena treća strana, koja mora zadovoljiti uslove za to.

Uticaj provere na efektivnost sistema. Rasprostranjenost zahteva za sertifkaci-

ju QMS je u najvećoj meri doprinela širenju primene standarda ISO 9001. Sa druge

strane, svođenjem svrhe primene QMS samo na zadovoljenje zahteva sertifi kacije (što

je čest slučaj), postavlja se pitanje da li se time ostvaruje i efektivnost takvog sistema.

Odgovornost sertifi kacionih tela postaje sve veća. Sertifi kaciona tela u želji da osvoje

što veći deo tržišta, često upadaju u konfl ikt interesa tako što sami vrše konsultacije “u

hodu” i pripreme fi rmi – budućih klijenata, koje onda sertifi kuju (!). Istovremeno se

regrutuju ocenjivači, koji imaju formalna zvanja i obuke, ali bez dovoljno iskustva, što

vodi neujednačenosti kriterijuma kod sertifi kacije, te formalnoj, a ne suštinskoj oceni

sistema kvaliteta. Sve to često dovodi do kontraproduktivnih efektata koji se svode na

to da se QMS uvodi i poboljšava “samo za sertifi kaciju”.

U ovakvoj situaciji, mnoge ozbiljne fi rme, preduzimaju dodatnu proveru svojih

isporučilaca iako su oni sertifi kovani.

Interna provera QMS i samoocenjivanje prema kriterijumima modela izvrsnosti

predstavljaju najbolji način da se proveri efektivnost sistema i da se utvrde mere za

ostvarivanje suštinskih kontinualnih poboljšanja.

Menadžment provere. Na slici 6.6-2 je prikazan dijagram toka jednog programa

provere uspostavljenog na najvišem nivou rukovodstva. Ovaj dijagram (prema ISO

19011:2002) se odnosi podjednako na interne provere, provere druge strane kod prov-

ere isporučilaca ili za provere koje radi treća strana kod sertifi kacije.

Program provere je istovetan kod provere QMS-a i EMS-a, a može se primeniti i

kod provere drugih menadžment sistema, procesa ili proizvoda.

Provera ima za cilj obezbeđenje samoodržavanja i poboljšavanja odgovrajućeg

menadžment sistema. Tokom provere se utvrđuju usaglašenosti i neusaglašenosti

menadžment sistema sa zahtevima odgovarajućeg standarda (ISO 9001 ili ISO 14001),

kao i mogućnosti za poboljšanja. Preduzimanjem korektivnih i preventivnih mera za

eliminisanje uzroka (potencijalinih) neusaglašenosti, te realizacijom poboljšanja sistem

se kontinualno unapređuje.

260

Slika 6.6-2: Upravljanje programom provere

U praksi se program provere jedne organizacije, u toku jedne godine, sastoji od

jedne sertifi kacione odnosno kontrolne provere od strane sertifi kacionog tela i obično

dve interne provere koje vrše interni proveravači. Program sadrži i planske provere

isporučilaca u okviru njihove ocene za ulazak u registar odobrenih isporučilaca. Pored

ovoga moguće su delimične provere organizacije od strane kupaca, bez obzira da li ona

poseduje sertifi kat ili ne.

Za proveru je važno osposobiti proveravače. Na slici 6.6-3 je prikazan koncept

kompetentnosti proveravača za menadžment sistem kvaliteta i životne sredine, koji

se sastoji od opšteg obrazovanja, radnog iskustva iz oblasti za koju se osposobljava,

obuke za proveru i iskustva u proverama. Pored opštih sistemskih znanja, potrebna su

i specifi čna znanja i veštine iz oblasti koja se proverava.

261

Slika 6.6-3: Koncept kompetentnosti proveravača

Šema akreditacije. Pristup tržištu Evropske unije praktično neće biti moguć bez sertifi kata za proizvod i za sistem kvaliteta od strane akreditovanih, međunarodno priznatih sertifi kacionih tela.

Na slici 6.6-4 je prikazana tipična šema za:- akreditaciju sertifi kacionih tela i laboratorija, - sertifi kaciju menadžment sistema (kvaliteta i životne sredine), kadrova i proizvoda i

- ispitivanje i kontrolu proizvoda.

Slika 6.6-4: Šema akreditacije

262

Sve aktivnosti akreditacije, sertifi kacije i ispitivanja prikazani na ovoj šemi spadaju

u oblast dobrovoljnih mera za verifi kacju menadžment sistema, kadrova i proizvoda.

Navedena šema se uspostavlja na nacionalnom nivou prema utvrđenim strandardima,

tako da prestavlja element “evropske kuće kvaliteta”. Ispunjavanjem utvrđenih zahteva

svako telo iz šeme može da postane član udruženja evropskih i međunarodnih akredi-

tacionih i srtifi kacioni tela, čime potvrđuje svoju kompetentnost.

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Kako su integrisani modeli QMS, EMS i OH&SMS u procesni model IMS?

2. Hijerarhija dokumenata IMS-a.

3. Politika kvaliteta, životne sredine i zdravlja i bezbednosti na radu.

4. Defi nišite za vaš proces studiranja zainteresovane strane i ciljeve prema svakoj

zainteresovanoj strani za tekuću godinu.

5. Izračunajte stepen efektivnosti i efi kasnosti vašeg dosadašnjeg studiranja

uzimajući u obzir prolaznost na ispitima, vreme studranja i druge indikatore.

6. Uradite plan kvaliteta – aktivnosti realizacije sa tačkama provere, plan provere

i specifi kaciju kontrolisanja i ispitivanja u tačkama provere za izvođenje manjeg

inženjering projekta po vašem izboru.

7. Uloga predstavnika za kvalitet i integrisane standarde/sisteme u uspostavljanju

IMS-a.

8. Koje resurse organizacija treba da razvija za uspostavljanje i održavanje IMS-a i

ostvarivanje zadovoljstva zainteresovanih strana?

9. Navedite ključne poslovne procese i predstavite tipičnu mapu procesa.

10. Opišite jedan od ključnih poslovnih procesa – procesi prema kupcima, projek-

tovanje i razvoj, nabavka ili realizacija.

11. Šta se sve prati i meri u IMS-u?

12. Koje vrste provere IMS-a postoje i predstavite šemu akreditacije?

POGLAVLJE 7

Modeli izvrsnosti

Sadržaj:

7.1 Osnovni oblik modela izvrsnosti

7.2 Malkolm Beldridž (MB) model izvsnosti

7.3 EFQM model izvrsnosti

7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost

7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela izvrsnosti

7.6 Oblik MH modela izvrsnosti

7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti

7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti

265

7. MODELI IZVRSNOSTI

7.1 Osnovni oblik modela izvrsnosti

Pošto ne postoji međunarodni standard za TQM, u praksi se defi nišu modeli iz-

vrsnosti koji se zasnivaju na konceptu TQM. Model izvrsnosti nije standard već kreativ-

ni okvir sa kriterijumima koji koriste metod benčmarkinga – poređenja sa drugima i

učenju na njihovim iskustvima za ocenu postignutog nivoa i kreiranje puta ka višim

nivoima izvrsnosti.

MODEL IZVRSNOSTIORGANIZACIJE

MOGU�NOSTI REZULTATIA P

C D

Slika 7.1-1: Osnovni oblik modela izvrsnosti

Model izvrsnosti predstavlja metodologiju TQM-a koja sadrži kriterijume po ko-

jima se ceni do kog nivoa izvrsnosti je stigla organizacija, KAKO (mogućnosti) i ŠTA

(rezultati) treba raditi da taj nivo poveća (slika 7.1-1). Struktura modela izvrsnosti je

smeštena unutar strukture TQM-a i ne može je zameniti. Kriterijumi modela izvrsnosti

predstavljaju operacionalizaciju i kvantifi kaciju elemenata TQM-a. Oni su različiti u

različitim modelima izvrsnosti, a zasnivaju se na kulturnim, tehnološkim, organiza-

cionim i društveno - ekonomskim osobenostima određene zemlje, njenih organizacija

i ljudi.

Mogućnosti (sposobnosti) organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanja

kako organizacija pristupa unapređenju svojih performansi. Mogućnosti organizacije

se sastoje od različitih kriterijuma interne organizacije. Zavisno od pojedinog modela

obuhvataju: liderstvo, orijentaciju na kupca i partnerstvo, procese, resurse, ljude, kontinu-

alna poboljšanja i inovacije. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume, koji

omogućuju da se svaki od njih primeni u organizaciji. Istovremeno na osnovu infor-

macija, koje pokazuju izvrsnost pristupa i širinu razvijanja (rasprostiranja) tog pristu-

pa, vertikalno kroz sve nivoe poslovnih funkcija organizacije i horizontalno u svim

produrčjima i procesima, može se oceniti stepen ostvarene izvrsnosti organizacije.

266

Rezultati organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanje šta je organizaci-

ja ostvarila i šta ostvaruje. Rezultati organizacije sadrže kriterijume: proizvod i fi nansi-

jske i nefi nansijske rezultate prema svakom od korisnika organizacije – rezultate prema

kupcima, zaposlenima, društvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne

potkriterijume.

Kriterijumi rezultata organizacije treba da obezbede pokazatelje o:

��aktuelnim performansama organizacije,

��sopstvenim ciljevima organizacije,

i ako je moguće:

��performanse konkurencije

��performanse proseka delatnosti i

��performanse najboljih organizacija u branši.

Pokazatelji rezultata organizacije treba da sadrže trendove performansi i ciljeva i nji-

hovo poređenje sa rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi.

Odnos između mogućnosti i rezultata, koji se primenjuje u modelima se kreće

oko 50%:50%. Kod američkog MB modela taj odnos je 55%:45%, dok je kod evropskog

EFQM modela taj odnos 50%:50%. To govori da američke organizacije zahtevaju jače

lidersvo, orijentaciju na kupca, tržište, informacije i analize od evropskih. Evropske or-

ganizacije veću pažnju posvećuju zadovoljenju kupaca, zadovoljenju zaposlenih i uti-

caju na društvo.

Dok se standardizovani menadžment sistemi sertifi kuju od strane akreditovanih ser-

tifi kacionih tela, modeli izvrnosti se koriste za ocene nivoa izvrsnosti organizacije i za

dodele nacionalnih nagrada za kvalitet. Ove nagrade predstavljaju vrhunsko priznanje

organizaciji i njenim performansama.

7.2 Malkolm Beldridž (MB) model izvrsnosti

1987. godine je iniciran model koji se koristi kao osnova za nacionalnu Malkolm

Beldridž nagradu za kvalitet u SAD �24�. Nagradu tradicionalno dodeljuje svake godine

predsednik Sjedinjenih Država na specijalnoj ceremoniji u Vašingtonu. Nagrada se daje

kao godišnje priznanje američkim kompanijama za performanse izvrsnosti. Nagrada

može biti dodeljena za:

��prozvodne organizacije

��uslužne organizacije

��mali biznis

��obrazovne organizacije

267

��zdravstvene organizacije

��neprofi tne organizacije.

MB model ima značajnu ulogu u ostvarivanju konkurentnosti američkih orga-

nizacija tako što:

��pomaže unapređenju performansi organizacija,

��omogućuje komunikacije i širi informacije o najboljoj praksi među svim tipo-

vima organizacija u SAD,

��služi kao radni alat za razumevanje i upravljanje planiranjem, obukom i oce-

nom.

Na slici 7.2-1. je prikazan radni okvir MB modela za performanse izvrsnosti sa re-

lacijama između pojedinih kategorija kriterijuma �124�.

Slika 7.2-1: Relacije između kriterijuma MB modela - sistemska perspektiva

Ciljevi kriterijuma MB modela

�� Kupcu se uvek isporučuje poboljšana vrednost kao rezultat uspeha na

tržištu.

��Poboljšanje celokupnih performansi i sposobnosti organizacije.

Glavne vrednosti i koncept MB modela

��Vizionarsko liderstvo

��Izvrsnost vođena od strane kupca

268

���Organizaciono i lično učenje

���Vrednovanje radne snage i partnera

���Agilnost

���Fokus na budućnost

7. Menadžment za inovacije

8. Menadžment na bazi činjenica

9. Društvena odgovornost

10. Fokus na rezultate i kreiranje vrednosti

11. Sistemska perspektiva

Bazni elementi MB modela

1. Organizacioni profi l

Organizacioni profi l (na vrhu slike 7.2-1) pokazuje način na koji organizacija

funkcioniše. Okruženje, ključni odnosi, strateški izazovi i prednosti su putokaz za per-

formanse menadžment sistema organizacije.

2. Operativni sistem

Operatvini sistem se sastoji od šest kategorija koje defi nišu organizaciju, njenu op-

eracionalizaciju i rezultate. Kriterijumi liderstvo (1), strateško planiranje (2) i fokus na

kupce i tržište (3) predstavlja trojstvo liderstva. Kriterijumi fokus na radnu snagu (5),

menadžment procesima (6) i rezultati (7) predstavljaju trojstvo rezultata. Horizontalna

stelica u centru modela povezuje trojstvo liderstva sa trojstvom rezultata, prestavljajući

kritičnu vezu za uspeh organizacije.

3. Osnova sistema

Merenje, analize i menadžment znanjem (kategorija 4) su kritični za efektivnost

menadžmenta organizacije i na činjenicama zasnovan, znanjem vođen sistem za

unapređenje performansi i konkurentnosti. Merenje, analize i menadžment znanjem

obezbeđuju osnovu za performanse menadžment sistema.

Kriterijumi za performanse izvrsnosti

1. Liderstvo: Sistem liderstva, vrednosti, očekivanja i javne odgovornosti kompanije.

2. Strateško planiranje: Efektivnost strateškog i poslovnog planiranja, odnosno razvoj

planova sa fokusom na performanse zahteva kupca i na performanse operativnih

zahteva.

3. Fokus kupca i tržište: Kako kompanija određuje zahteve i očekivanja kupca i tržišta,

kako uspostavljaju odnose sa kupcima i određuje njihovo zadovoljenje.

4. Merenje, analize i menadžment znanjem: Efektivnost kompletiranih informacija i

analiza za podršku izvrsnosti i tržišnom uspehu od kupca vođenim performansi.

269

5. Fokus na radnu snagu: Uspešnost napora da se ostvari pun potencijal radne snage u

kreiranju visoke performanse organizacije.

6. Menadžment procesima: Efektivnost sistema i procesa za obezbeđenje kvaliteta

proizvoda i usluga.

7. Poslovni rezultati: Trendovi performansi rezultata i poređenje sa konkurentima u

ključnim poslovnim područjima - zadovoljstvo kupaca, proizvodi i usluge orga-

nizacije, fi nansijske i tržištne perfromanse, rezultati prema radnoj snazi, rezultati

sistema liderstva i društvene orgovornosti, i rezultati svih ključnih procesa i pro-

cesa poboljšanja.

Sistem ocenjivanja

Postoje dve dimenzije ocenjivanja: (1) Procesi i (2) Rezultati.

1. Procesi se odnosi na metode koje organizacija koristi za prvih šest kriterijjuma.

Četiri faktora (ADLI) se koriste za ocenu procesa:

- “Pristup” se odnosi na metode koje se koriste u procesu u odnosu na zahteve

kriterijuma i efektivnost njihove primene.

- “Razvijanje” se odnosi na širinu primene pristupa i važnost koju daje orga-

nizacija zahtevima kriterijuma.

- „Učenje“ se odnosi na pristup kroz ciklus ocena i poboljšanja i ohrabrivanje

proboja kroz inovacije.

- „Integracija“ se odnosi na širinu na kojoj je pristup usklađen sa organizacionim

potrebama identifi kovanim u profi lu organizacije i kriterijumima.

2. “Rezultati” se odnose na rezultate i izlaze iz organizacije, a primenjuju se na sedmi

kriterijum. Četiri faktora (LeTCI) se koriste za ocenu rezultata:

- „Nivo“ se odnosi na tekući nivo performansi.

- „Trend“ se odnosi na nivo poboljšanja performansi ili održivost dobrih perfor-

mansi.

- „Poređenje“ se odnosi na konkurente, slične organizacije ili industrijske lidere.

- „Integracija“ se odnosi na širinu performansi rezultata u odnosu na postavljene

ciljeve.

Nivo izvrsnosti organizacije

U tabeli 7.2-1 su dati karakteristični nivoi zrelosti odnosno izvrsnosti kod ocene

procesa (prvih šest kriterijuma) u okviru MB modela izvrsnosti. Za svaki nivo je data

ilustracija načina vođenja operacija u organizaciji u odnosu na strateške i operativne

ciljeve, sa opisom tipičnih karakteritika tog načina rada.

270

Tabela 7.2-1: Nivoi zrelosti odnosno izvrsnosti procesa u organizaciji �124�.

R.

br.

Stepen

izvrsnostiIlustracija načina rada Karakteristike organizacije

(1) Reakcija na

probleme

(0–25%)

Operacije se mogu okarak-

terisati pre kao pojedinačne

aktivnosti nego kao procesi, a

rasrpostranjen je odgovor na

trenutne potrebe ili probleme.

Ciljevi su slabo defi nisani.

(2) Početni

sistematični

pristupi

(30–45%)

Organizacija je u početnom

stadijumu vođenja operacija

kroz procese sa ponavljanjima,

ocenama i poboljšanjima kroz

organizacione celine. Strategija

i kvantitativni ciljevi se počinju

defi nisati.

(3) Potpuni pris-

tupi

(50–65%)

Operacije se karakterišu pro-

cesima koji su ponavljajući i

koji se redovno ocenjuju u cilju

poboljšanja, sa širenjem učenja

i koordinacije unutar organiza-

cionih celina. Procesi su us-

mereni ključnim strategijama i

ciljevima organizacije.

(4) Integrisani

pristupi

(70–100%)

Operacije se karakterišu pro-

cesima koji su ponavljajući i

koji se redovno ocenjuju u cilju

promena i poboljšanja u sarad-

nji svih organizacionih celina

kojih se tiču. Efi kasnost kroz

organizacione celine se ost-

varuje kroz analize, inovacije,

i širenje informacja i znanja.

Procesi i merenja pokazuju

progrese u ključnim strateškim

i operativnim ciljevima.

271

7.3 EFQM model izvrsnosti

Na slici 7.3-1 prikazan je oblik evropskog modela izvrsnosti, koji je razvila EFQM

- Evropska fondacija za menadžment kvaliteta 1992. godine, a koji je unapređen 1999.

godine. Model služi kao osnova za dodelu evropske nagrade za kvalitet. Nagrada se

dodeljuje za �5�:��velike kompanije i

��mala i srednja preduzeća.

Slika 7.3-1: EFQM model izvrsnosti �111�

Premisa modela izvrsnosti

EFQM Model izvrsnosti je kreativni okvir zasnovan na 9 kriterijuma. Pet od njih su

“MOGUĆNOSTI” a pet “REZULTATI”. “MOGUĆNOSTI” pokazuju šta organizacija

radi. “REZULTATI” pokazuju šta organizacija ostvaruje. “REZULTATI” su uzrokovani

sa “MOGUĆNOSTIMA”, a “MOGUĆNOSTI” se unapređuju koristeći povratne infor-

macije od “REZULTATA”.

Model, koji poznaje više pristupa za ostvarivanje održive izvrsnosti u svim aspekti-

ma performansi, zasnovan je na premisi da:

“Izvrsni rezultati sa respektom na Performanse, Kupce, Ljude i Društvo ostvaruju se

kroz Liderstvo vođeno Politikom i Strategijom, a isporučuju se kroz Ljude, Partnerstvo i

Resurse, i Procese”.

272

Fundamentalni koncept izvrsnosti

EFQM model izvrsnosti namenjen je da pomogne kompanijama da izgrade sop-

stveni pristup u postizanju izvrsnosti. Unutar ovog modela ima nekoliko baznih kon-

cepata koji su obavezni za njegovu primenu:

1. Orijentacija na rezultate

Izvrsnost predstavlja ostvarivanje rezultata koji oduševljavaju sve korisnike (stake-

holders).

2. Fokus na kupca

Izvrsnost je kreiranje održive vrednosti za kupaca.

3. Liderstvo i postojanost odlučnosti

Izvrsnost je vizionarsko i inspirativno liderstvo, povezano sa postojanost odlu-

čnosti.

4. Menadžment procesima i činjenicama

Izvrsnost je upravljanje organizacijom kroz skup međusobno nezavisnih i poveza-

nih sistema, procesa i činjenica.

5. Razvoj i uključivanje zaposlenih

Izvrsnost je maksimiziranje doprinosa zaposlenih kroz njihov razvoj i uključivanje.

6. Kontinulano učenje, inovacije i poboljšanja

Izvrsnost je bacanje izazova statusu-kvo i ostvarivanje promena korišćenjem učenja

za kreiranje inovacija i prilika za poboljšanja.

7. Razvoj partnerstva

Izvrsnost je razvoj i održavanje partnerstva u kom se dodaju vrednosti.

8. Društvena odgovornost

Izvrsnost je prevazilaženje minimalnih propisanih obaveza u društvu u kome orga-

nizacija radi i težnja ka razumevanju i odgovaranju na očekivanja korisnika iz društva.

Kriterijumi za ostvarenje poslovne izvrsnosti

1. Liderstvo

Kako ponašanje i mere izvršnog menadžment tima i ostalih lidera inspirišu,

podržavaju i promovišu kulturu TQM.

Potrebna je evidencija:

1a. kako lideri vidno demonstriraju svoju odgovornost prema kulturi TQM,

1b. kako podržavaju poboljšanje ličnim uključivanjem obezbeđujući

odgovarajuće resurse i svoju ličnu pomoć,

1c. kako se uključuju u relacije sa kupcima, dobavljačima i drugim eksternim

organizacijama,

1d. kako priznaju i nagrađuju napore i rezultate zaposlenih.

273

2. Politika i strategija

Kako organizacija formuliše, razvija, i preispituje svoju politiku i strategiju i kako je

pretvara u planove i akcije.

Potrebna je evidencija o tome kako su politika i strategija bazirane na informacijama

koje su:

2a. relevantne i potpune,

2b. razvijene,

2c. komunicirane i primenjene,

2d. redovno ažurirane i poboljšavane.

3. Ljudi

Kako organizacija postiže pun potencijal svojih zaposlenih.

Potrebna je evidencija o zaposlenima; odnosno kako se:

3a. planiraju i razvijaju kao resursi,

3b. podržavaju u razvijanju sposobnosti,

3c. kontinualno preispituju njihove performanse, u ispunjavanju ciljeva,

3d. kako su uključeni, ovlašćeni i priznati,

3e. kako organizacija ostvaruje efektivan dijalog sa njima,

3f. kako se vodi briga o zaposlenima.

4. Resursi i partnerstvo

Kako organizacija upravlja efektivno i efi kasno sa resursima.

Potrebna je evidencija kako se upravlja:

4a. fi nansijskim resursima,

4b. informatičkim resursima,

4c. odnosima sa dobavljačima i materijalima,

4d. zgradama, opremom i drugom imovinom,

4e. tehnologijom i intelektualnom svojinom.

5. Procesi

Kako organizacija identifi kuje, upravlja i poboljšava procese.

Potrebna je evidencija:

5a. kako su identifi kovani ključni procesi za uspeh u poslovanju,

5b. o sistematskom upravljanju procesima,

5c. kako su preispitivani i kompletirani ciljevi za poboljšanje procesa,

5d. kako su procesi poboljšavani korišćenjem inovativnosti i kreativnosti,

5e. kako su procesi menjani i kakvi su efekti toga menjanja.

274

6. Rezultati prema kupcima

Šta je organizacija ostvarila u odnosu na zadovoljenje eksternih kupaca.

Potrebna je evidencija o:

6a. mišljenju kupaca o proizvodima i uslugama kompanije i odnosima prema

kupcu,

6b. dodatnim merama za zadovoljstvo kupaca.

7. Rezultati prema ljudima

Šta je organizacija postigla u odnosu na zadovoljenje zaposlenih.

Potrebna je evidencija o:

7a. mišljenju zaposlenih i o njihovom viđenju kompanije,

7b. dodatnim merama za zadovoljenje zaposlenih.

8. Rezultati prema društvu

Šta je organizacija ostvarila za zadovoljenje potreba i očekivanja lokalne, nacionalne

i međunarodne zajednice-dobrovoljno i izvan zakonskih obaveza. Ovo uključuje po-

glede kompanije na kvalitet življenja, životnu okolinu i očuvanje globalnih resursa, kao

i odnose sa vlastima i telima koja regulišu njeno poslovanje.

Potrebna je evidencija o:

8a. tome kako društvo vidi i ceni kompaniju,

8b. dodatnim merama o uticaju kompanije na društvo.

9. Poslovni rezultati

Šta je organizacija ostvarila u odnosu na planirano poslovanje i za zadovoljenje

potreba i očekivanja svih koji imaju fi nansijski interes u organizaciji.

Potrebna je evidencija o:

9a. fi nanisijskim merenjima performansi organizacije,

9b. dodatnim merenjima performansi organizacije.

275

7.4 Japanski model za poslovnu izvrsnost

Ranih pedesetih godina (1951.) u Japanu je uspostavljena Demingova nagrada

za izvrsnost u primeni koncepta TQC. Za razliku od MB i EFQM modela, japanski

model nije dovoljno transparentan za samoocenjivanje. Japansko udruženje inženjera

i naučnika (JUSE) upravlja dodelom nagrade. Efekti japanske nagrade su identifi kacija

kompanije koja predstavlja model za primenu TQC i inspirisanje drugih da je slede u

tome.

Novi japanski TQM model (slika 7.4-1) je kreiran 1997. godine kao rezultat trans-

formacije koncepta TQC u TQM [125].

Slika 7.4-1: Novi japanski model TQM

276

Defi nicija modela

»TQM je menadžment pristup koji u svakom menadžment okruženju teži za

sledećim:

�� Pod jakim liderstvom najvišeg menadžmenta (1), uspostavljanje jasne

srednjoročne i dugoročne vizije i strategije (1).

��Jasna upotreba koncepta, vrednosti (2) i naučnih metoda (3) TQM.

��Posmatranje ljudskih resursa (4) i informacija (5) kao vitalne organizacione

infrastrukture.

�� Pod odgovarajućim menadžment sistemom (6) efektivno realizovati sistem

obezbeđenja kvaliteta (7) i međufunkcionalni menadžment sistem koji obuh-

vata troškove, isporuku, okolinu i bezbednost (8).

�� Uz podršku fundamentalnih organizacionih snaga kao što su tehnologija,

brzina i vitalnost (9a) obezbediti balansirane odnose sa kupcima, zaposlenim,

društvom, isporučiocima i akcionarima (9b).

��Kontinualno realizovati ciljeve organizacije kroz misiju u gradnji respekta pre-

ma njoj i kontinualnog obezbeđenja profi ta (10).«

7.5 Bazni koncept i vrednosti MH modela

Koncept novog modela izvrsnosti sastoji se od deset osnovnih vrednosti, kako sledi:

Orijentacija na rezultate

Izvrsnost organizacije zavisi od sklada u zadovoljavanju interesa svih korisnika or-

ganizacije: kupaca, isporučilaca, zaposlenih, akcionara i društva. To zahteva da planovi

i akcije obezbede zadovoljenje različitih potreba korisnika. Strategija organizacije mora

da sadrži eksplicitne zahteve svih korisnika organizacije, kako bi se moglo ostvariti ba-

lansiranje u slučaju mogućih konfl ikata ili promena.

Orijentacija na kupca

Kvalitet počinje i završava sa kupcem. Kupac je fi nalni sudija kvaliteta proizvoda

i usluga. Cilj organizacije je da ispuni sve iskazane i neiskazane potrebe i očekivanja

sadašnjih i potencijalnih kupaca. Zadovoljstvo kupca se meri i analizira, sa ciljem da

se postigne njegova lojalnost. Svi zaposleni moraju raditi tako da zadovolje eksterne i

interne kupce.

277

Liderstvo

Lideri razvijaju kulturu organizacije. Rukovodioci svih nivoa kreiraju kupcu ori-

jentisan menadžment sistem, sa funkcijama i procesima, koje vode prema izvrsnos-

ti. Najvažniji zadatak lidera je da, u okviru morala i etike delatnosti razvijaju viziju i

strategiju, uz učešće zaposlenih, na način da bude primenjena u svim aktivnostima or-

ganizacije. Odgovornost lidera je da ohrabruju participaciju, učenje i kreativnost svih

zaposlenih.

Razvoj i participacija zaposlenih

Konkurentnost i uspeh organizacije zavise od znanja, sposobnosti i motivacije njen-

ih ljudi. Svaki zaposleni treba da ima mogućnost za razvoj i unapređenje svojih sposob-

nosti.

Pun potencijal zaposlenih se može realizovati kroz širenje poverenja prema njima

i kroz njihovo ovlašćivanje. Svi zaposleni moraju osećati poverenje i uvažavanje od

strane organizacije, učestvujući u razvijanju i realizaciji njenih ciljeva. Kultura komu-

nikacija, kreativnosti i timskog rada treba da bude prepoznatljiv i privlačan stil za sve

zaposlene.

Dugoročna perspektiva

Marketinško liderstvo zahteva dugoročnu orijentaciju, razvoj i odgovornost prema

svim korisnicima organizacije - kupcima, zaposlenim, isporučiocima, partnerima, ak-

cionarima i društvu. Održivi proces poboljšanja i rasta vodi ka promenama, kao što

su nove poslovne prilike, razvoj tehnologije, unapređenje produktivnosti i efi kasnosti,

bolja zaštita okoline, porast zadovoljstva kupaca i dugoročna profi tabilnost.

Orijentacija na procese i preventivu

Aktivnosti u organizaciji se sistematski odvijaju kroz procese, u kojima se kreiraju

vrednosti za kupca. Procesi su postavljeni na osnovama prevencije mogućih grešaka u

realizaciji proizvoda i usluga atraktivnog kvaliteta.

Orijentacija na procese i prevenciju stimuliše aktivnosti analiza i poboljšanja u sva-

kodnevnom radu svih zaposlenih.

Kontinualno učenje, poboljšanja, proboji i inovacije

Ostvarivanje najviših nivoa performansi organizacije zahteva uspostavljanje kulture

kontinualnog učenja, skokovitih poboljšanja uz korišćenje spoljnih mentalnih modela i

uz oslobađanje od nepotrebne prošlosti, priraštajnih poboljšanja i kreacije originalnog

mišljenja i inovacija uz učešće svih.

Menadžment na osnovu činjenica i brz odziv

Kritični faktori uspeha na konkurentskom tržištu su skraćenje vremena odziva or-

ganizacije i brze i fl eksibilne reakcije na potrebe kupaca. To zahteva skraćenje ciklusa

razvoja, proizvodnje i/ili realizacije usluga i isporuke proizvoda i usluga, kao i vremena

odvijanja administrativnih i fi nansijskih procesa. Važno je integralno ostvariti skraćenje

vremena odziva, zahtevani kvalitet i produktivnost.

278

Savremen biznis zavisi od merenja i analize njegovih performansi. Odluke ruko-

vodstva moraju biti bazirane na dokumentovanim i pouzdanim činjenicama, koje su

predstavljene kroz objektivne podatke i informacije.

Partnerstvo

Da bi bolje ostvarivala svoje ciljeve organizacija mora da gradi interno i eksterno

partnerstvo. Partnerstvo se ostvaruje kroz kooperaciju različitih sposobnosti unutar

službi organizacije, kao i prema kupcima, podisporučiocima i vlasnicima. Partnerstvo

zahteva poverenje i odgovarajuću integraciju u generisanju poboljšanja i razvoju novih

vrednosti.

Društvena odgovornost

Organizacija ima dugoročnu društvenu odgovornost koja uključuje i prevazilazi

zahteve zakona i propisa. Ova odgovornost se bazira na etici i moralu organizacije, od-

govornosti za bezbednost proizvoda, zdravlju i bezbednosti zaposlenih, štednji neob-

novljivih prirodnih resursa i čuvanju prirodne okoline.

Organizacija i njeni zaposleni moraju aktivno doprinositi unapređenju društva i

okoline u kom deluju.

7.6 Oblik MH modela izvrsnosti

Potreba za razvojem novog modela izvrsnosti, koji se može efektivno primeniti

na naše organizacije, a da pri tome predstavlja superioran metod za unapređenje nji-

hovih celokupnih performansi, zasniva se na kulturnim, tehnološkim, organizacionim i

društveno - ekonomskim osobenostima naše zemlje, naših organizacija i ljudi. Pri tome

se ne radi o negiranju postojećih trendova u razvoju kvaliteta u svetu, već o kreativnoj

primeni najnovijih svetskih iskustava iz ove oblasti, na naš ambijent i uslove. MH mo-

del izvrsnosti predstavljen u ovoj knjizi, zasniva se na tri osnovna polazišta:

��Rešenjima najpoznatijih svetskih modela izvrsnosti - američkog MB modela

koji se koristi za američku nacionalnu nagradu za kvalitet, evropskog EFQM

modela koji se koristi za evropsku nagradu za kvalitet, ostalih modela [35,36],

kao i iskustava unapređenja kvaliteta u Japanu i drugim državama i organizaci-

jama u svetu.

�� Iskustvima sopstvenih istraživanja koja se odnose na razvoj i primenu pro-

grama unapređenja kvaliteta u našim organizacijama, koja uključuju naše

društvene, ekonomske, tehnološke i kulturne osobenosti, kao i karakteristike

postojeće krize.

��Trendovima daljeg razvoja TQM u svetu.

279

U MH modelu se koriste dve osnovne kategorije kriterijuma i to Mogućnosti orga-

nizacije i Rezultati organizacije čiji je odnos grafi čki prikazan na slici 7.6-1.

Slika 7.6-1: Odnos između mogućnosti i rezultata u MH modelu izvrsnosti

Odnos između mogućnosti i rezultata, koji se primenjuje u modelu je 55%:45%. Taj

odnos proističe iz sume vrednosti elemenata (kriterijuma) koji ulaze u mogućnosti,

odnosno rezultate. Pošto su naše organizacije na opštem nižem nivou, potrebno je

pokloniti veću pažnju unapređenju njihovih mogućnosti. Kod MB modela taj odnos je

takođe 55%:45%, dok je kod EFQM modela taj odnos 50%:50%. To govori da američke

organizacije zahtevaju jače lidersvo, orijentaciju na kupca, tržište, informacije i analize

od evropskih. Evropske organizacije veću pažnju posvećuju zadovoljenju kupaca, zado-

voljenju zaposlenih i uticaju na društvo.

Mogućnosti organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanja kako orga-

nizacija pristupa unapređenju svojih performansi. Mogućnosti organizacije se sastoje od

sledećih kriterijuma: liderstvo, orijentacija na kupca i partnerstvo, (menadžment) sistem i

kontinualna poboljšanja i inovacije. Svaki kriterijum je razbijen u brojne potkriterijume,

koji omogućuju da se svaki od njih primeni u organizaciji. Istovremeno na osnovu in-

formacija, koje pokazuju izvrsnost pristupa i širinu razvijanja (rasprostiranja) tog pris-

tupa, vertikalno kroz sve nivoe poslovnih funkcija organizacije i horizontalno u svim

produčjima i procesima, može se oceniti stepen ostvarene izvrsnosti organizacije.

Rezultati organizacije sadrže kriterijume koji se odnose na pitanje šta je organizaci-

ja ostvarila i šta ostvaruje. Rezultati organizacije sadrže kriterijume: proizvod i fi nansi-

jske i nefi nansijske rezultate prema svakom od korisnika organizacije – rezultate prema

kupcima, zaposlenima, društvu i akcionarima. Svaki kriterijum je razbijen u brojne

potkriterijume.

280

Kriterijumi rezultata organizacije treba da obezbede pokazatelje o:

��aktuelnim performansama organizacije,

��sopstvenim ciljevima organizacije,

i ako je moguće:

��performanse konkurencije,

��performanse proseka delatnosti i

��performanse najboljih organizacija u klasi.

Pokazatelji rezultata organizacije treba da sadrže trendove performansi i ciljeva i nji-

hovo poređenje sa rezultatima konkurencije i organizacija koje su najbolje u klasi.

Na osnovu poređenja vrednosti pojedinih elemenata sa MB i EFQM modelom,

defi nisan je sadržaj elemenata i vrednosti svakog od njih za MH model izvrsnosti (slika

7.6-2).

Slika 7.6-2: Vrednovanje elemenata MH modela izvrsnosti

281

Na slici 7.6-3 je grafi čki prikazan principijelni izgled MH modela izvrsnosti.

Slika 7.6-3: Grafi čki prikaz razvijenog MH modela izvrsnosti

MH model za ostvarivanje izvrsnosti je baziran na sledećoj premisi:

Izvrsne rezultate prema kupcima, zaposlenim, akcionarima i društvu ostvaruje or-

ganizacija sa izvanredim proizvodima atraktivnog kvaliteta, liderstvom zasnovanom

na orijentaciji na kupca i na partnerstvo, na uključivanju svih zaposlenih, na viziji i

strategiji, resursima i procesima koji se kontinualno poboljšavaju i inoviraju.

MH model ima tri elementa koji nisu sadržani u EFQM modelu:

��Orijentacija na kupca i partnerstvo

��Veza između onoga što činimo i rezultata koje moramo ostvariti.

U okviru navedena tri kriterijuma u dobroj meri su sadržani zahtevi koji proističu

iz potrebe bazirane na kulturnom, tehnološkom i razvojnom nivou naših organizacija

odnosno njihovih proizvoda.

282

7.7 Merenje ostvarenja izvrsnosti

Izvrsnost predstavlja dinamičan cilj čije su koordinate identične koordinatama po-

jedinih parametara organizacija, koje se mogu oceniti kao najbolja svetska praksa u

klasi.

Koristi se kombinacija dva osnovna metoda za utvrđivanje ciljeva izvrsnosti i za

uspostavljanje procesa kontinualnih poboljšanja i inovacija kojim se ostvaruju ti ciljevi

[5, str. 11]:

• benčmarkinga za utvrđivanje performansi konkurencije i najbolje svetske

prakse u klasi (što se može defi nisati kao ciljevi izvrsnosti organizacije) i za

poređenje sa njom, kao najbolji način za podsticanje i ostvarenje sopstvenih

napora i rezultata ;

• samoocenjivanja za utvrđivanje aktivnosti i rezultata u ostvarivanju stepena

izvrsnosti, koji se odnose na model izvrsnosti i područja u kojima se mogu

izvršiti poboljšanja i inovacije, kao i za planiranje mera poboljšanja i inovacija

čiji se progres dugoročno posmatra.

Benčmarking predstavlja aktivnosti poređenja pojedinačnih procesa ili rezultata sa

sličnim u drugim organizacijama. Na taj način se formira baza podataka za određivanje

ciljeva, za prioritizaciju akcija poboljšanja i inovacija i za kvantifi kaciju potencijala za

to. Metod benčmarkinga se koristi za učenje od najbolje prakse u klasi iz drugih or-

ganizacija uz adaptaciju njihovih modela za korišćenje u organizaciji. To se ostvaruje

stalnim poređenjem sa procesima konkurencije i kompletnim razumevanjem rada sop-

stvenih sistema u organizaciji.

Benčmarking proces obuhvata identifi kaciju, razumevanje i adaptaciju eksterne

prakse za primenu u organizaciji, da bi ona unapredila svoje performanse.

Samoocenjivanje je pozitivan i konstruktivan način fokusiranja i prioritizacije na-

pora u kontinualnim poboljšanjima i inovacijama i način merenja ostvarenja progresa,

koji se stalno ponavlja. Metod je orijentisan na trajna rešenja, povećanje konkurent-

nosti i na dugoročne rezultate.

Samoocenjivanje je multidimenzionalan metod stalnog i sistematičnog preispiti-

vanja u procesu kontinualnih poboljšanja i inovacija:

- Šta smo postigli?

- Mogućnosti koje imamo za buduća poboljšanja i inovacije.

- Veza između onoga što činimo i rezultata koje moramo ostvariti.

Model je baziran na konceptu da će organizacija postići najbolje rezultate

uključivanjem zaposlenih u organizaciju kontinualnih poboljšanja i inovacija sopst-

venih procesa i proizvoda.

283

Tabela 7.7-1: Razlike između provere i samoocenjivanja [123, str. 4]

Provera

(Audit)

Samoocenjivanje

(Self-assessment)

��Provera usklađenosti sa standardima��Pozicioniranje prema utvrđenom

radnom okviru

��Tendencija ka negativnostima - isti-

canje neusklađenosti

��Identifi kacija dostignuća i područja

za poboljšanja i inovacije

��Obično se vrši od “eksternih ekspera-

ta” ili specijalista koji se doživljavaju

kao “policijske snage”

��Obično se vrši samostalno, uz pomoć

specijalista

��Traganje za greškama, što može biti

demotivaciono

��Cilj je postizanje poboljšanja i ino-

vacija, što može biti motivaciono

U tabeli 7.7-1 je dato poređenje između provere (audita) i samoocenjivanja. Samo-

ocenjivanje ne služi za rešavanje pojedinačnih problema koji se javljaju u kvalitetu ili

u radu organizacije. Samoocenjivanje omogućuje da se uspostavi koordinacija i veza

između sistemskih menadžment napora koji se čine u organizaciji za ostvarivanje iz-

vrsnosti i stepena izvrsnosti primenom koncepta kontinualnih poboljšanja i inovacija.

7.8 Kriterijumi MH modela za ocenu izvrsnosti

MH model ne propisuje šta treba, a šta ne treba činiti da se ostvare ciljevi izvrsnosti

organizacije. Umesto toga, svaki od dvanaest elemenata (kriterijuma) predstavlja uput-

stvo koje se može koristiti kod izbora aktivnosti (šta radimo i kako to dobro radimo) i

kako se ostvaruje progres u ostvarivanju izvrsnosti.

Svaki kriterijum sadrži niz podkriterijuma koji služe za ocenu stepena ostvarenja iz-

vrsnosti. Kriterijumi se mogu koristiti kod samoocenjivanja, tako da sama organizacija

oceni gde se nalazi u odnosu na defi nisanu izvrsnost. Ovi kriterijumi se istovremeno

mogu koristiti i kod ocene organizacija za nacionalnu nagradu za kvalitet.

Kod ocenjivanja mogućnosti i rezultata koristi se model PROPR, sastavljen od pris-

tupa, razvijanja, ocene, preispitivanja i rezultata, koji se primenjuje na MH model (ta-

bela 7.8-1). Ovaj model je urađen po ugledu na model RADAR koji koristi EFQM, uz

određene modifi kacije [114, str. 34-37]. Logika modela PROP je data na slici 7.8-1.

284

Tabela 7.8-1: Defi nicije modela PROPR

Pristup

Obuhvata sve što organizacija planira da čini i razloge za to. U izvrsnoj organizaciji pristup će biti jasan – postoji racionalan, dobro defi nisan i razvijen proces i fokus na potrebe korisnika, i integrativan – politika i strategija koje ga podržavaju su povezane sa drugim odgovarajućim pristupima.

RazvijanjeObuhvata sve što organizacija čini da razvije pristup. U izvrsnoj organizaciji pristup će biti primenjen u sva odgovarajuća područja na sistematičan način.

Ocena i Preispitivanje

Obuhvata sve što organizacija čini na oceni i preispitivanju pris-tupa i razvijanja. U izvrsnoj organizaciji, pristup i razvijanje će biti predmet regu-larnih merenja, preduzimaće se aktivnosti učenja, a rezultati jednog i drugog će biti korišćeni za identifi kaciju, prioritizaciju, planiranje i primenu poboljšanja i inovacija.

Rezultati

Obuhvata sve što organizacija ostvaruje.U izvrsnoj organizaciji rezultati će pokazivati pozitivne trendove i/ili održive dobre performanse, ciljevi će biti odgovarajući i biće ispunjeni ili prevaziđeni, performanse će pokazivati dobro poređenje sa drugima i imaće uzročnu vezu sa pristupima. Dodatno, obim rezultata će se odnositi na sva odgovarajuća područja.

Slika 7.8-1: Logika PROPR-a

285

Logika PROPR-a pokazuje da organizacija treba da:

��Planira i razvija integrisane Pristupe koji treba da ostvare zahtevane rezul-

tate, kako trenutno tako i u budućnosti.

�� Razvija pristupe na sistematičan način i da obezbedi njihovu potpunu

primenu.

��Ocenjuje i Preispituje pristupe na osnovu praćenja i analiza ostvarenih re-

zultata i aktivnosti učenja od drugih. Na kraju identifi kuje prioritete, planira

i primenjuje poboljšanja i inovacije gde su potrebne.

�� Određuje Rezultate kao deo procesa njene vizije i strategije. Rezultati

sadrže performanse organizacije, kako fi nansijske tako i operacionalne, kao

i opažanje njenih korisnika.

Elementi PROPR logike: Pristup, Razvijanje, Ocena i Preispitivanje odnose se na

svaki podkriterijum mogućnosti iz MH modela, a element Rezultati na svaki podkriteri-

jum rezultata iz MH modela.

Na slici 7.8-2 prikazan je sadržaj modela PROPR, koji utvrđuje aspekte svakog od

elemenata defi nisanog u tabeli 7.8-1, i procenat izvrsnosti, kako sledi:

1. Pristup se ocenjuje po sledećim aspektima - u kojoj je meri:

��Defi nisan i jasan

��Integrativan

��Inovativan

��Fokusiran na korisnike

��Razvijanje (primena, monitoring, informisanje) se ocenjuje po sledećim aspe-

ktima – u kojoj je meri:

��Primenljivo

��Sistematično

���Ocena i Preispitivanje se ocenjuje po sledećim aspektima – u kojoj je meri

zasnovano na:

��Merenjima

��Učenju od drugih

��Poboljšanjima

��Inovacijama.

4. Rezultati se ocenjuju po sledećim aspektima – u kojoj meri:

��Rezultati pokazuju trendove

��Se ostvaruju ciljevi

��Su poređeni sa konkurencijom i najboljim u klasi

��Su posledica primene kriterijuma modela izvrsnosti

286

Slika 7.8-2: Sadržaj modela PROPR

U tabeli 7.8-2 je data klasifi kacija organizacija prema ukupnoj oceni stepena izvrs-

nosti. Ona pokazuje njenu poziciju u odnosu na ciljeve izvrsnosti. Obračun je izvršen

prema defi nisanom mehanizmu [140, str. 432-463].

Tabela 7.8-2 – Klasifi kacija organizacija prema ukupnoj oceni

R.

br.Klase organizacije

Broj ukupnih

poena

1. Slaba u svim područjima 0-100

2. Početnik u nekim područjima 101-200

3. Prvi rezultati u nekim područjima 201-300

4. Pozitivan trend u nekim područjima 301-400

5. Prosečna u većini područja 401-500

6. Dobra u većini područja 501-600

7. Nadprosečna u većini područja 601-700

8. Vrlo dobra u većini područja i izvrsna u nekim područjima 701-800

9. Izvrsna u većini područja i model za ugled u nekim područjima 801-900

10. Izvrsna u svim područjima i “Najbolja u klasi” u nekim područjima 901-1000

287

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Kako izgleda i od čega se sastoji osnovni oblik modela izvrsnosti?

2. Oblik, vrednosti i kriterijumi američkog MB modela izvrsnosti.

3. Koji su nivoi zrelosti organizacije prema kriterijumima američkog modela iz-

vrsnosti?

4. Oblik, vrednosti i kriterijumi evropskog EFQM modela izvrsnosti.

5. Oblik, vrednosti i kriterijumi japanskog modela izvrsnosti.

6. Oblik, vrednosti i kriterijumi MH modela izvrsnosti.

7. Kriterijumi za ocenu izvrsnosti.

POGLAVLJE 8

Put ka izvrsnosti

Sadržaj:

8.1 Veza između IMS-a i izvrsnosti

8.2 Osobine različitih pristupa i struktura menadžment sistema

8.3 Uporedni pregled modela QMS i modela izvrsnosti

8.4 Nivoi zrelosti prema održivom uspehu organizacije

291

8. PUT KA IZVRSNOSTI

Na slici 8-1 su prikazana dva moguća puta organizacije ka izvrsnosti zasnovana na

primeni novog koncepta kvaliteta [135, str: 5 - modifi kovano]. Oba puta su postavljena

u trodimenzionalni koordinatni sistem, u kome apscisa predstavlja vremensku dimen-

ziju, ordinata predstavlja dimenziju mogućnosti-sposobnosti i rezultata organizacije, a

treća je dimenzija korisnika - zainteresovanih strana organizacije.

Slika 8-1: Veza između integrisanih menadžment sistema i izvrsnosti

Polaznu tačku A(0) predstavlja menadžment sistem organizacije koji ima QMS

usklađen sa zahtevima standarda ISO 9001. Ovakav menadžment sistem je u stanju da

demonstrira i sertifi kuje svoje mogućnosti i rezultate u zadovoljenju zahteva, potreba i

očekivanja svojih kupaca, ali ne i ostalih korisnika organizacije.

Klasičan, dosadašnji put organizacije ka izvrsnosti je maršutom A(0) – C(0) – D(0).

Nakon što uskladi menadžment sistem kvaliteta sa standardom ISO 9001, organizacija

primenjuje model izvrsnosti (EM – excellence model), baziran na konceptu TQM. Na-

kon uspešne primene modela izvrsnosti, kao kreativnog okvira za unapređenje svojih

mogućnosti i rezultata, organizacija se može osposobiti za isporuku izvrsnih proiz-

voda svojim kupcima i za zadovoljenje zahteva ostalih korisnika organizacije – vlas-

292

nika, zaposlenih, partnera i društva. To je tačka C(0) na putu ka izvrsnosti. Primena

benčmarkinga je potrebna, ali često nije dovoljna da bi organizacija mogla struktuirati i

druge menadžment sisteme, pored QMS-a, koji će omogućiti isporuku izvrsnih rezul-

tata u celosti ostalim korisnicima–zainteresovanim stranama. To znači da organizacija

na ovaj način teško može stići u tačku D(0).

Novi put koji vodi ka izvrsnosti je put maršutom A(0) – B(0) – D(0). Nakon us-

postavljanja QMS-a usklađenog sa ISO 9001 - tačka A(0), organizacija vrši integraciju

EMS po ISO 14001, O&HS MS po OHSAS 18001, CSR MS po SA 8000 itd – tačka B(0).

Na ovaj način se organizacija osposobljava da zadovolji zahteve, potrebe i očekivanja ne

samo kupca već svih zainteresovanih strana.

Pojedini standardizovani menadžment sistemi i njihova sertifi kacija podižu nivo za-

dovoljstva svih zainteresovanih strana na standardima utvrđen svetski nivo. Uspostav-

ljanjem IMS - integrisanih menadžment sistema, organizacija teži ka balansu zadovljst-

va svih zainteresovanih strana. Od vlasnika se na primer zahteva da deo profi ta ulaže

u održivi razvoj kroz menadžment sistem životne sredine, zdravlja i bezbednosti zapo-

slenih. Organizacija se verifi kuje da ne krši prava radnika ili da ne zloupotrebljava rad

dece u svom radu. Nakon standardizovanja FMS - fi nansijskog menadžment sistema

organizacija će steći poverenje kod vlasnika i države da u celosti zadovoljava njihove

zahteve kroz legalne i transparentne novčane tokove.

Kao što QMS po ISO 9001:2000 predstavlja osnovu za ispunjenje kriterijuma ME–

modela izvrsnosti iz područja menadžmenta kvaliteta, tako IMS predstavlja osnovu za

izvrsne mogućnosti i rezultate organizacije u celini.

Nakon uspostavljenog IMS (tačka B(0)), organizacija se osposobljava da zadovoljava

zahteve više zainteresovanih strana. U ovom slučaju put od tačke B(0) do tačke D(0)

postaje jednostavniji. Kada svi korisnici budu zahtevali izvrsne rezultate, IMS može da

teži kriterijumima novog ME–modela izvrsnosti. Taj novi model izvrsnosti predstavlja

«BEST model izvrsnosti» [105, 135] sa respektom na održivost životne sredine i korpo-

racijske odgovornosti (za zdravlje i bezbednost, kao i za primenu etičkih normi prema

zaposlenim).

Sledeći vreme progresa neki od zainteresovanih strana (na primer investitori) mogu

imati zahteve za dodatne menadžment sisteme ili standarde koji predstavljaju doda-

tak na postojeći IMS. Tačka B(1) na slici 5-6 predstavlja novi IMS koji odgovara ovim

zahtevima. Na isti način će nove sposobnosti organizacije biti dodate “BEST modelu

izvrsnosti” (tačka D(1) na slici 8-1).

U svetu se vodi velika rasprava o standardima za IMS. Dilema je da li ići na

usklađivanje posebnih standarda za pojedinačne menadžment sisteme koji čine IMS ili

će se kreirati jedinstven standard ISO 9001 (smatra se 2008. godine) koji će objediniti

zahteve pojedinih standarda (kvalitet, životna sredina, zdravlje i bezbednost ljudi, itd.).

Prema najnovijim informacijama sa kraja 2007. godine još ne postoji spremnost da za

jedinstven standard ISO 9001 [155], tako da se očekuje samo približavanje standarda

ISO 9001 i ISO 14001.

293

U tabeli 8-1 je dat uporedni pregled osobina različitih pristupa menadžmenta

kvaliteta, a u tabeli 8-2 pregled principa na kojima počiva model QMS-a i različiti mo-

deli izvrsnosti. Svi principi QMS-a sadžani su u principima modela izvrsnosti. Principi

koje ne sadrži model QMS, a sadrže svi modeli izvrsnosti su principi koji se odnose

na rezultate organizacije, na društvenu odgovornost, budućnost i dugoročnu perspe-

ktivnu organizacije. Princip agilnost je sadržan samo u američkom modelu izvrsnosti.

Navedeni uporedni pregled principa različitih modela pokazuje njihovu horizontalnu

usaglašenost, što potvrđuje mogućnost kombinacije primene različitih modela.

Tabela 8.1 – Osobine različitih pristupa i struktura menadžmenta kvaliteta

Pristupi

menadžmenta

kvaliteta

Osobine pristupa

QMS – ISO 9001:2000

ISO / CD 9004 Održivi uspeh

Model izvrsnosti

Fokus na KupceSve zainteresovane strane

Sve zainteresovane strane

Cilj Zadovoljstvo kupcaBalans zadovoljstva zaintersovanih strana

Balans zadovoljstva zaintersovanih strana

Koordinate

krajnjeg ciljaLojalnost kupca

Dugoročno održavanje i razvijanje performansi

Izvrsnost – iz-vanredne performanse u nekim područjima

Mogućnosti

organizacije Deo menadžment sistema

Deo menadžment sistema uz mogućnost proširenja na ceo sistem

Ceo menadžment sistem

Rezultati organizacije Rezultati prema kupcima

Rezultati prema kup-cima uz mogućnost proširenja na sve rezultate

Svi rezultati

Predlog novog standarda ISO/CD 9004 sadrži metod menadžmenta održivog us-

peha organizacije. Ovaj metod preporučuje kombinaciju modela QMS-a sa modelima

izvrsnosti, kako bi organizacija ostvarila dugoročni održivi uspeh po svim aspektima i

nivoima performansi, usključivo i performanse izvrsnosti.

U tabeli 8-3 su pokazani karakteristični koraci prema održivom uspehu svake orga-

nizacije. Ovi koraci su istovremeno i nivoi zrelosti organizacije. Oni mogu poslužiti za

samoprocenu gde se neka organizacija nalazi na lestvici nivoa dugoročne održivosti.

294

Tab

ela

8.2

– U

po

red

ni

pre

gled

pri

nci

pa

mo

del

a Q

MS

i r

azli

čiti

h m

od

ela

izvr

sno

sti

QM

S –

IS

O 9

00

1:2

00

0M

H M

od

el i

zvrs

no

sti

Evr

op

ski

EF

QM

Mo

del

izv

rs-

no

sti

Am

erič

ki

MB

Mo

del

izv

rsn

ost

i

1.

Ori

jen

taci

ja n

a re

zult

ate

Ori

jen

taci

ja n

a re

zult

ate

Fo

ku

s n

a re

zult

ate

i k

reir

anje

vred

no

sti

2.

Fo

ku

s n

a k

up

caO

rije

nta

cija

na

ku

pca

Fo

ku

s n

a k

up

caIz

vrsn

ost

vo

đen

a o

d s

tran

e

ku

pca

3.

Lid

erst

voL

ider

stvo

Lid

erst

vo i

po

sto

jan

ost

od

lučn

ost

iV

izio

nar

sko

lid

erst

vo

4.

Uk

lju

čiva

nje

lju

di

Raz

voj

i p

arti

cip

acij

a za

po

-

slen

ih

Raz

voj

i u

klj

uci

van

je z

apo

-

slen

ih

Vre

dn

ova

nje

rad

ne

snag

e i

par

tner

a (*

)

5.

Pro

cesn

i p

rist

up

Ori

jen

taci

ja n

a p

roce

se i

pre

ven

tiv

u

Men

adžm

ent

pro

cesi

ma

i

čin

jen

icam

a (*

)

6.

Sis

tem

ski

pri

stu

p

men

adžm

enta

Sis

tem

ska

per

spek

tiva

7.

Ko

nti

nu

aln

a p

ob

olj

šan

ja (

*)

Ko

nti

nu

aln

o u

čen

je,

po

bo

ljša

nja

, pro

bo

ji i

in

o-

vaci

je (

*)

Ko

nti

nu

lan

o u

čen

je, i

no

vaci

je

i p

ob

olj

šan

ja (

*)O

rgan

izac

ion

o i

lič

no

uče

nje

8.

Ko

nti

nu

aln

a p

ob

olj

šan

ja (

*)

Ko

nti

nu

aln

o u

čen

je,

po

bo

ljša

nja

, pro

bo

ji i

in

o-

vaci

je (

*)

Ko

nti

nu

lan

o u

čen

je, i

no

vaci

je

i p

ob

olj

šan

ja (

*)M

enad

žmen

t za

in

ova

cije

9.

Do

no

šen

je o

dlu

ka

na

baz

i

čin

jen

ica

Men

adžm

ent

na

osn

ov

u

čin

jen

ica

i b

rz o

dzi

v

Men

adžm

ent

pro

cesi

ma

i

čin

jen

icam

a (*

)

Men

adžm

ent

na

baz

i

čin

jen

ica

10

. O

bo

stra

no

do

bit

ni

od

no

si s

a

isp

oru

čio

cim

aP

artn

erst

voR

azvo

j p

artn

erst

vaV

red

no

van

je r

adn

e sn

age

i

par

tner

a (*

)

11

. D

rušt

ven

a o

dg

ovo

rno

stD

rušt

ven

a o

dg

ovo

rno

stD

rušt

ven

a o

dg

ovo

rno

st

12

. A

gil

no

st

13

. D

ug

oro

čna

per

spek

tiva

Fo

ku

s n

a b

ud

ućn

ost

Nap

om

ena:

(*)

– P

rin

cip

ko

ji s

e o

dn

osi

na

više

asp

ekat

a

295

Tab

le 8

.3 –

Op

is k

ora

ka

pre

ma

od

rživ

om

usp

ehu

- n

ivo

i zr

elo

sti

org

aniz

acij

e [1

58

]

Ka

rak

ter

i n

ivo

z

relo

sti:

Ele

me

ntn

i z

relo

sti:

Org

an

iza

cija

p

oče

tnik

Pro

ak

tiv

na

org

a-

niz

aci

jaF

lek

sib

iln

a o

rga

-n

iza

cija

Ino

va

tiv

na

org

a-

niz

aci

jaO

drž

iva

org

an

iza

cija

Niv

o 1

N

ivo

2

(n

ivo

1 +

….)

N

ivo

3

(n

ivo

2 +

….)

N

ivo

4

( n

ivo

3 +

….)

N

ivo

5

( n

ivo

4 +

….)

Fo

ku

s n

a

Pro

zvo

de

Ku

pce

, zah

teve

iz

zak

on

a i p

rop

isa

Nek

e d

od

atn

e za

in-

tere

sova

ne

stra

ne

Bal

asir

an f

ok

us

na

po

sto

jeće

zai

n-

tere

sova

ne

stra

ne

Bal

asir

an f

ok

us

na

do

laze

će z

ain

-te

reso

van

e st

ran

e

Pri

stu

p

Rea

kti

van

Zas

no

van

na

men

adžm

entu

pro

cesa

P

roce

ss m

anag

emen

t b

ased

Men

adžm

ent

pro

cesa

o

mo

guću

je fl

ek

sib

il-

no

st

Pri

stu

p e

fek

tivn

ih

međ

uso

bn

o p

ove

zan

ih

pro

cesa

zas

no

van

ih n

a in

ova

cija

ma

Pri

stu

p e

fek

tivn

ih

međ

uso

bn

o p

ove

zan

ih

pro

cesa

ko

ji u

klju

čuje

ve

ze s

a b

itn

im z

ain

-te

reso

van

ih s

tran

ama

Ok

ida

či k

oji

se

ko

-ri

ste

za

po

bo

ljša

nja

Rek

lam

acij

e& fi

nan

si-

jsk

i po

kaz

atel

ji

Po

dac

i o z

ado

vljs

tvu

k

up

ca

Ula

zi o

d is

po

ruči

laca

, p

artn

era

i so

pst

ven

ih

ljud

i

Ula

zi o

d n

ekih

dru

gih

za

inte

reso

van

ih s

tran

aU

lazi

od

svi

h p

reo

stal

ih

zain

tere

sova

nih

str

ana

Ak

tiv

no

sti

i si

ste

mi

Osn

ovn

e ra

dn

e p

ro-

ced

ure

QM

S p

rim

enje

n

Efe

kti

van

i in

tegr

isan

m

enad

žmen

t si

stem

Agi

lno

st (

brz

ina,

fl

eksi

bil

no

st i

ino

vaci

je)

po

drž

ane

men

adžm

ent

sist

emo

m

Men

ažm

ent

sist

em p

od

ržan

sa

ben

čmar

ko

m

Re

zult

ati

Z

anem

arlji

va (

slu

čajn

a)

evid

enci

ja r

ezu

ltat

aN

eki i

skaz

ivi r

ezu

ltat

i Is

kaz

ivi r

ezu

ltat

i D

osl

edn

i, p

ozi

tivn

i re

zult

ati i

od

rživ

i tre

n-

do

vi

Per

form

anse

raz

vije

ne

i o

drž

avan

e d

ugo

ročn

o

Uče

nje

Ind

ivid

ual

no

i za

ne-

mar

ljivo

Sis

tem

atič

no

uče

nje

na

greš

kam

aŠ

iren

je u

čen

ja u

nu

tar

org

aniz

acij

e

Ko

nti

nu

aln

a p

ob

oljš

anja

zas

no

van

a n

a u

čen

ju i

ku

ltu

ri

šire

nja

zn

anja

Uče

nje

šir

eno

sa

bit

nim

za

inte

reso

van

im

stra

nam

a

Pri

me

na

PD

CA

S

luča

jno

ko

rišć

enje

p

oje

dn

ih P

DC

A

kva

dra

nat

a

Po

četn

o k

ori

šćen

je

PD

CA

cik

lusa

u n

ekim

p

roce

sim

a

PD

CA

ck

lus

se

pri

men

juje

i p

otp

un

o

je s

adrž

an u

klju

čnim

p

roce

sim

a

Sam

o-p

ok

reću

ći

PD

CA

cik

lus

je

pri

men

jen

un

uta

r o

rgan

izac

ije,

po

drž

an

sa in

ova

cija

ma

PD

CA

cik

lus

se

po

kre

će o

d s

tran

e za

in-

tere

sova

nih

str

ana

296

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Kakva je veza između IMS-a i modela izvrsnosti na putu ka izvrsnosti?

2. Uporedite osobine različitih pristupa i struktura menadžment sistema.

3. Uporedni pregled principa modela QMS i modela izvrsnosti.

4. Defi nišite nivoe zrelosti prema održivom uspehu organizacije.

POGLAVLJE 9

Alati i tehnike

Sadržaj:

9.1 Pregled alata i tehnika za menadžment

9.2 Alati i tehnike za strateški menadžment

9.3 Alati i tehnike za menadžment procesa

9.4 Alati i tehnike za timski rad

299

9. ALATI I TEHNIKE

9.1 Pregled alata i tehnika za menadžment

Liderstvo podrazumeva da rukovodioci svih nivoa koriste savremene alate i tehnike.

Alati i tehnike se koriste u svim fazama; od strateškog planiranja i svakodnevnog opera-

tivnog menadžmenta koji obuhvata planove, informacije, podatke i odluke, do ocene i

stalnih poboljšanja.

Ovde se daje lista osnovnih alata i tehnika sa defi ncijama. Neki alati i tehnike su

detaljno opisani u pojedinim poglavljima ove knjige gde se koriste, neki su islustrativno

opisani u nastavku ovog poglavlja, a neki su dati samo na nivou defi nicije.

Informacione tehnologije

Informacione tehnologije, sa adekvatnim informacionim procesima, su kritičan ele-

ment kreiranja izvrsne menadžment prakse. One su nezamenjiv element u procesu raz-

vijanja kompanije primenom koncepta TQM, pošto obezbeđuju adekvatne i objektivne

informacije, njihovu analizu i distribuciju.

Samoocenjivanje

Samoocenjivanje predstavlja sistematično i regularno preispitivanje aktivnosti kom-

panije i rezultata koji su ostvareni prema modelu izvrsnosti.

Proces samoocenjivanja omogućuje kompaniji da jasno opiše ostvarenja i područja

za poboljšanja, koja mogu biti ostvarena i planirane mere poboljšanja čiji će se progres

posmatrati.

Benčmarking

Benčmarking predstavlja sistematično poređenje performansi kompanije prema is-

tim iz drugih organizacionih celina ili kompanija unutar složenog poslovnog sistema

(interni benčmarking) ili kompanija, konkurenata ili vodećih kompanija u industriji

(eksterni benčmarking).

Poređenje može biti orijentisano na proizvode, procese ili praksu, sa ciljem

pronalaženja mogućnosti da se pozitivna iskustva primene u sopstvenu praksu, kroz

proces stalnih poboljšanja.

U literaturi se koriste termini poređenja sa “najboljom u klasi” ili sa “svetskom kla-

som” prakse, sa ciljem utvrđivanja “najbolje prakse”.

Razvijanje (rasprostiranje, raspoređivanje) funkcije kvaliteta

Pristup razvijanja funkcije kvaliteta ili kuća kvaliteta se koristi u procesu razvoja i

proizvodnje proizvoda. Koristi se korelaciona matrica koja prevodi zahteve kupca u

tehničke specifi kacije proizvoda. Pristup treba da obezbedi prenošenje zahteva kupca

na sve nivoe kompanije.

300

SWOT analiza šansi i pretnji

SWOT analiza se koristi u istraživanju tržišta, kod utvrđivanja šansi i opasnosti koje

se predviđaju za plasman određenih proizvoda na ciljno tržište.

Portfolio matrica

Tehnika koja se koristi za dobijanje uvida (pregleda) o poziciji proizvoda i delatnosti

u relativnom tržišnom učešću u odnosu na vodećeg konkurenta.

Metod scenarija

Metod za kvalitativno predviđanje budućnosti zasnovan na opisu nekih budućih

stanja koja su “naizgled prihvatljiva” i “verovatna”, sa više alternativa.

Dijagram toka procesa

Tehnika koja se koristi za grafi čku vizuelizaciju poslovnog procesa, pomoću koga

se identifi kuju slabosti i konfl ikti u procesu. Proces se raščlanjuje na aktivnosti, sa

defi nisanim ulazima, izlazima, delatnostima, nosiocima odgovornosti i vezama između

njih.

Gantogram

Gantogram ili pert-dijagram predstavlja grafi čki prikaz zadataka u vremenu sa

defi nisanim početkom, trajanjem i završetkom. Alat služi kao pomoć pri planiranju.

Brainstorming

Tehnika koja se koristi za promovisanje kreativnosti, pri produkciji više ideja na

“zadatu temu”. Primenjuje se na grupe koje imaju najviše 12 članova. Pravila moraju biti

defi nisana, a atmosfera sastanka mora biti ugodna i opuštena.

Statističke tehnike

Statističke tehnike se koriste u procesima koji su predvidivi i u kojima su varijacije

rezultat normalnih, a ne specijalnih uzroka.

Metod statističkog upravljanja procesom (SPC) koristi informacije za analizu i up-

ravljanje parametrima procesa i proizvoda.

U okviru statističkih tehnika koristi se tradicionalnih sedam alata i sedam novih al-

ata.

Sedam alata čine:

��dijagram uzrok-posledica (riblja kost)

��lista provera (ček lista)

��pareto-analiza

��kontrolne karte

��dijagram toka

��histogram

��dijagram rasipanja.

301

Sedam novih alata čine:

��metod relacionog dijagrama

��KJ metod (metod dijagrama srodnosti)

��metod sistematskog dijagrama

��metod matričnog dijagrama

��PDCP-programirane karte za proces odlučivanja

��metod strela dijagrama.

Šest sigma

Šest sigma je poslovna strategija čiji je cilj skoro potpuno eliminisanje defekata u

svakom proizvodnim, uslužnom i transakcionom procesu. Koncept šet sigma je uveden

i popularisan od strane Motorole u cilju smanjenja defekata u proizvodnji elektronskih

komponenti. Iako je originalni fokus šest sigma na proizvodne procese, danas se pri-

menjuje i u procese u marketingu, nabavci, fi nansijama, zaštiti zdravlja, itd.

Balanced scorecard (BSC) – Karta za blansiranje rezultata

BSC obezbeđuje potrebni jezik za povezivanje vizije i strategije u dnevne akcije

zaposlenih prevođenjem apstrakne strategije u jasne strateške prioritete i inicijative i

odgovarajuće opipljive strateške rezultate organizacije.

9.2 Alati i tehnike za strateški menadžment

Strateški menadžment se može defi nisati kao proces usmeravanja aktivnosti kom-

panije u kreiranju i realizaciji njene strategije. Strateški menadžment koristi alate i teh-

nike pomoću kojih ostvaruje efektivnost i efi kasnost u ostvarivanju svojih ciljeva. Alati

i tehnike koji se najčešće koriste u strateškom menadžmentu su:

A) SWOT matrica, metod za razvojno ponašanje kompanije u uslovima spoljnih

šansi i pretnji i unutrašnjih sposobnosti i slabosti.

B) Metod scenarija, metod za predviđanje budućnosti.

C) Portfolio matrica, alat za utvrđivanje pozicije proizvoda i delatnosti strateškog

poslovanja.

D) Balanced Scorecard za uspostavljanje veze između strategije i merenja perfor-

mansi ostvarenih rezultata.

302

A) SWOT MATRICA

Sinonimi i varijante naziva: TOWS analiza

Svrha alata: Pomoć kod utvrđivanja sadašnjih i budućih šansi i pretnji iz okruženja

i slabosti kompanije

Bazična ideja SWOT analize je da omogući razvojno ponašanje kompanije koje

obezbeđuje maksimalno korišćenje šansi i sposobnosti i da nađe način da minimizira

slabosti i pretnje.

Opis alata: Analiza se obavlja kroz sledeće faze:

��Izvršiti interne analize

- glavnih internih sposobnosti (snaga)

- kritičnih internih slabosti.

2. Izvršiti eksterne analize

- šansi iz okruženja

- glavne pretnje iz okruženja

Slika 9.2-1: SWOT matrica

Sučeljavanjem eksternih (pretnji i šansi) i internih (slabosti i sposobnosti) mogu se

identifi kovati četiri tipa strategija:

1. Mini - mini strategija (WT) koja traži način da minimizira interne slabosti i

pretnje iz okruženja.

��Mini - maksi strategija (WO) koja traži način da minimizira interne slabosti i

maksimiriza šanse koje pruža okruženje.

���Maksi - mini strategija (ST) koja traži način da minimizira pretnje iz okruženja

i da maksimizira svoje sposobnosti.

4. Maksi - maksi strategija (SO) koja traži način da maksimiziranjem svojih in-

ternih sposobnosti maksimalno koristi sve šanse iz okruženja

Ključni faktori uspeha:

Poželjno je da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju kompaniju.

303

B) METOD SCENARIJA

Sinonimi i varijante naziva: Nema

Svrha metoda: Kvalitativno predviđanje budućnosti zasnovano na verovatnoći da

je budućnost teško meriti i kontrolisati.

Opis metoda: Scenario opisuje neka stanja budućnosti koja su “naizgled prihvatlji-

va” i “verovatna”, sa više alternativa.

U scenarijima budućnost se opisuje:

��većom ili manjom verovatnoćom dešavanja,

��sa različitim ocenama šansi i opasnosti i

�� sa različitim stavovima prema budućnosti (optimistička, normalna i pesi-

mistička)

Koraci u planiranju scenarija su:

1. Razvoj baze podataka

2. Razvoj strateških mogućnosti (profi la) kompanije

3. Razvoj mogućnosti (profi la) okruženja

��Testiranje verovatnoće uticaja faktora okruženja na faktore kompanije

���Upoređivanje ključnih faktora kompanije i okruženja

���Testiranje verovatnih uticaja faktora iz tačke 5

7. Primena izabrane strategije.

Slika 9.2-2: Priroda strateškog planiranja

Ključni faktori uspeha:

Kompanija mora biti u stanju da odgovori na svaki scenario.

304

C) PORTFOLIO MATRICA

Sinonimi i varijante naziva:

BCG - Rast tržišta/tržišno učešće, Poslovne mreže, Tehnološke mreže, ADL matrica...

Svrha alata: Služi za dobijaje uvida (pregleda) o poziciji proizvoda i delatnosti

strateškog poslovanja.

Opis alata: Odredi se strateška pozicija posla na osnovu:

��relativnog tržišnog učešća u odnosu na vodećeg konkurenta i

��stope rasta tržišta u celini.

Proizvodi (delatnosti) se smeštaju u četiri kvadranta sa različitim strateškim pozici-

jama (“krave muzare”, “zvezde”, “znaci pitanja” i “psi”).

Poželjan je balansiran portfolio proizvoda (delatnosti).

Slika 9.2-3: BCG-portfolio matrica

Ključni faktori uspeha:

Matrica je pojednostavljena. Pojavile su se matrice sa devet blokova.

305

D) BALANCED SCORECARD BSC KARTA ZA BALANSIRANJE REZULTATA

Istorija nastanka BSC

Ranih 1990-tih, Nolan Norton Institut sponzorisao je studiju “Merenje performansi

u organizaciji budućnosti”. David Norton, CEO Instituta je bio vođa projekta, a Robert

Kapalan kao akademski konsultant. Nakon višegodišnjeg istraživanja u 12 kompanija,

defi nisan je kreativni okvir nazvan “Balanced Scorecard”, u kome se misija organizacije

i strateški ciljevi prevode u komplet merenja performansi. (Kaplan, Norton, 1996).

Cilj BSC okvira je da menadžeri dobiju sveobuhvatan pregled biznisa i da se shodno

tome fokusiraju na kritična područja, vodeći strategiju organizacije napred.

Koncepcija BSC

Svrha BSC je da pomogne u komunikacijama o primeni strategije organizacije.

Ona je most između strategije i sposobnosti zaposlenih za kontinualna poboljšanja. Za

razliku od tradicionalne orijentacije na kratkoročne profi te, fi nansijski aspekt u BSC

uvodi tri dodatne kategorije merenja koje obuhvataju ne-fi nansijske aspekte. To su za-

dovoljstvo kupaca, interni poslovni proces i učenje i rast.

Tri dodata kategorije predatavljaju skup mera koje vode fi rmu prema performansa-

ma budućnosti, dok fi nansijska perspektiva predstavlja performansu prošlosti.

BSC okvir uključuje četiri glavne perspektive:

1. fi nansijska perspektiva

2. perspektiva prema kupcima

3. perspektiva prema internim poslovnim procesima

4. perpektiva prema učenju i rastu.

Glavna snaga BSC je isticanje veza između poslovne strategije i merenja perfomansi.

Ona sadrži četiri specifi čna procesa:

��Razjašnjenje i prevođenje vizije i strategije

Defi nisanje strateških ciljeva i načina merenja podudarnosti ciljeva u području

fi nansijskih aspekata i aspekata zadovoljstva korisnika (stakeholders). Strateški

ciljevi obuhvataju četiri područja:

��fi nansije,

��kupci,

��interni poslovni procesi i

��inovacije i učenje.

2. Komuciranje i povezivanje strateških ciljeva i mera

Formulisanje i primena planova. Korišćenje “strateške mape” u povezivanju

svake mere sa strategijom (ciljevi i mere). Posle vizionarskih ciljeva, defi nisanih

u prvom koraku, menadžeri, administratori i izvršioci prave plan kako da

dostignu korporacijske ciljeve i kako da primene strategiju kroz organizaciju.3. Planiranje, kompletiranje taktičkih ciljeva (targets) i postavljanje strateških

inicijativa Kolekcija taktičkih ciljeva (targets) čiji je cilj porast ostvarenja strateških ciljeva

306

i smanjenje upotrebe resursa. Kolekcija nivoa performansi taktičkih ciljeva je obično vezana sa benčmarkingom i obezbeđuje prilike za poređenje nivoa per-formansi kompanije sa drugima iz branše.

4. Povećanje vrednosti kroz strateške povratne veze i učenje Motivacija i inicijative su glavni koncept ove tačke. Kao što su nagrade i

priznanja često vezani za kratkoročne podsticajne šeme, davanje eksplicitnih fi nansijskih nagrada (bilo kroz povećanje plata ili kroz jednokratne dopunske plate) se smatra najboljim motivacionim instrumentom za unapređenje per-formnasi ljudskih rsursa.

Povratne informacije daju podršku i određuju kordinate procesa donošenja odluka i preduzimanja akcija unutar organizacije. One se koriste za ocenu tekućih operacija bilo kod utvrđivanja kolekcije ciljeva (targets), bilo za korek-

tivne mere.

Tabela 9.2-1: – BSC “strateška mapa“

BSC perspektive - područja

BSC procesi

Finansijska pers-pektiva

/porast vrednosti akcionara/

Perspektiva kupaca

/proizvodi per-fektnog kvaliteta,

na vreme i najnižih cena /

Perspektiva in-ternih poslovnih

procesa/ kako se vred-nosti kreiraju/

Perspektiva rasta, inovacija i učenja

/uloga ljudi, sistema i kulture

– motivacija radne snage/

Defi nisanje strateških ciljeva

Strategija rasta prihoda��novi kupci��porast udela

kupaca

Strategija produktivnosti��postati lider u

cenama��maksimizi-

rati upotrebu resursa

Isporučilac sa najnižin troškovima

Perfektan kvalitet

Brza kupovina

Odgovarajuća selekcija

Inovacije��proces ino-

vacija��upravljanje

kapitalnim projektima

Odnosi sa kup-cima��obezbeđenje

odgovarajućeg procesa naručivanja

��obezbeđenje željenih vari-janti proizvoda

Operacije ��izvanredan

odnos sa isporučiocima

��efi kasna distri-bucija

��servis��upravljanje

rizikom

Dobar sused��smanjenje

incidenata

Konkurantnost��proces

poboljšanja sposobnosti

Tehnologija��kreiranje

elektronskih odnosa sa kupcima i isporučiocima

Klima za akcije��menadžment

znanjem i procesom poboljšanja

��proce širenja znanja kroz funkcije

Formulisanje i primena planova za ostvarenje cileva

Kolekcija taktičkih ciljeva (targets) čiji je cilj porast ostva-renja strateških ciljeva

Povećanje vrednosti kroz strateške povratne veze i učenje��motivacija��povratne veze

307

9.3 Alati i tehnike menadžment procesa

Unapređenje procesa zavisi od primene savremenih alata i tehnika kod kreiranja pro-

cesa, upravljanja njegovim tokom i kod analize podataka preko kojih se mogu rešavati

problemi u procesu. Osnovni alati i tehnike koji se mogu primeniti u procesima su:

A) Dijagram toka procesa, koji služi za vizuelno prikazivanje odvijanja procesnih

koraka, sa defi nisanim nosiocima aktivnosti, izlaznim dokumentima i mestima

preispitivanja i odluka.

B) Matrica razvijanja funkcije kvaliteta (QFD), koja služi za razvijanje zahteva

kupca u karakteristike proizvoda, njihovo rasprostiranje u sve funkcije koje

učestvuju u procesu razvoja i njihovo stalno poboljšanje, uz učešće predstavni-

ka svih funkcija koje učestvuju u procesu razvoja.

C) Projektovanje eksperimenata (Taguchi metod), koji služi za dizajniranje eks-

perimenta u cilju smanjenja promenljivih na proizvodu ili u procesu, tako

što se identifi kuju i optimizuju konfl iktni ulazni faktori, da bi se omogućilo

unapređenje kvaliteta i smanjenje troškova.

D) Konkurentni inženjering (CE), koji služi za donošenje odluka u ranim fazama

razvoja i za paralelno odvijanje više faza razvojnog projekta korišćenjem mul-

tidisciplinarnog projektnog tima sastavljenog od predstavnika svih funkcija, u

cilju skraćenja potrebnog vremena da se proizvod razvije i iznese na tržište.

E) Statističko upravljanje procesom (SPC), koje se koristi za merenje promenljivih

u procesu i za utvrđivanje njegovih mogućnosti da ostvaruje rezultate (proiz-

vode) određenih performansi. SPC tehnike se mogu grupisati u tri osnovne

grupe, koje služe za:

��sakupljanje podataka,

��predstavljanje podataka i

��analizu i rešavanje problema.

F) Išikava dijagram, koji služi za istraživanje svih mogućih uzroka koji mogu

dovesti do određenih posledica.

G) Šest sigma za eliminisanje defekata u procesima organizacije.

308

A) DIJAGRAM TOKA PROCESA

Varijante i sinonimi naziva: Nema

Svrha alata:

Vizuelizacija procesa na grafi čki način, koja omogućuje identifi kaciju slabosti i konf-

likata u procesu.

Opis alata:

1. Raščlanjivanje procesa na aktivnosti. Za svaku aktivnost identifi kovati ulaze,

izlaze, delatnosti, načine međusobnog povezivanja i utvrditi odgovornosti.

2. Utvrditi oznake za proste aktivnosti, aktivnosti preispitivanja i aktivnosti veri-

fi kacije i odobravanja.

���Defi nisati nosioce svake aktivnosti.

���Povezati aktivnosti sa nosiocima aktivnosti.

5. Povezati različite elemente dijagrama.

Slika 9.3-1: Dijagram toka procesa

Ključni faktori uspeha:

Ne treba suviše komplikovati dijagram raščlanjivanjem procesa na mnogo detalja.

309

B) RAZVIJANJE FUNKCIJE KVALITETA (QFD)

Varijante i sinonimi: Kuća kvaliteta

Svrha alata:

Razvoj ili redizajn proizvoda zasnovano na zahtevima kupaca. Promoviše

višefunkcionalni timski rad i konkurentni inženjering u kompaniji. Skraćenje vremena

razvoja proizvoda.

Opis alata:

QFD je sistem planiranja kroz proces razvoja proizvoda, od inicijalnog planiranja

proizvoda, kroz detaljan plan razvoja proizvoda, proces planiranja i fi nalno planira-

nje proizvodnje. Sistem obezbeđuje procesno fokusiranje na kupce i njihove zahteve u

svim fazama.

QFD koristi liste, često u matričnoj formi, za dokumentovanje procesa razvoja

proizvoda. Prva i najbolje znana matrica (često zvana “Kuća kvaliteta”), se koristi za

prevođenje kupčevih zahteva u tehničke performanse karakteristika proizvoda.

Slika 9.3-2: Kuća kvaliteta

Ključni faktori uspeha:

Precizne marketinške informacije o zahtevima kupca, multifunkcionalni timski rad

i povratne sprege u svim fazama razvoja proizvoda.

310

C) PROJEKTOVANJE EKSPERIMENTA

Varijante i sinonimi naziva: Taguči (Taguchi) metod, DOE (Design of Experiment)

Svrha alata:

Optimizacija efi kasnosti eksperimenta ispitivanjem maksimalnog broja faktora

i njihovih povezanih nivoa u minimalnom broju eksperimenata. Služi za smanjenje

promenljivih na proizvodu i u procesu u cilju uštede vremena i resursa.

Opis alata:

Po tradicionalnoj metodologiji eksperimentisanja, pojedinačni parametari se me-

njanju u toku vremena. Korišćenjem tehnike Projektovanje eksperimenta, više para-

metara može biti menjano tokom svakog eksperimenta u skladu sa određenim pla-

nom.

Proces može biti podeljen u nekoliko koraka:

��Defi nisati faktore koji će biti proučavani F1, F2...

��Za svaki faktor defi nisati nivo koji treba da bude ispitan.

��Napraviti tabelu faktora i njihovih odgovarajućih nivoa kao kolone i broj eks-

perimenta sa odgovarajućim rezultatima eksperimenata kao redovi.

��Za tabelu kažemo da je ortogonalna ako je, za svaki nivo bilo kog faktora, bilo

koji nivo drugog faktora, predstavljen isti broj puta.

��Sprovesti eksperiment i analizirati rezultate.

Primer:

Razmotriti vreme izdržljivosti automobilskih guma kao funkcije: marke gume (A i

B), brzine automobila između 120 i 140 km/h i pritiska u gumama između 1.8 i 2 bara.

Tabela 9.3-1: Ortogonalna tabela eksperimenata

Ključni faktori uspeha:

Proces mora biti vođen od nekoga ko ima iskustvo u radu sa DOE. Važno je posvetiti

dovoljno vremena početnoj fazi identifi kacije svih faktora, koji mogu uticati na rezul-

tate eksperimenta.

311

D) KONKURENTNI INŽENJERING (CE)

Varijante i sinonimi naziva: Simultani (istovremeni) inženjering

Svrha alata:

Integracija različitih funkcija kompanije tokom razvoja proizvoda ili procesa. Za

razvoj visokokvalitetnog proizvoda pri niskim troškovima i za kratak vremenski pe-

riod.

Opis alata:

Konkurentni inženjering je skup principa, metoda, tehnika i alata. Uspešnost imple-

mentacije CE zasniva se na dobrim komunikacijama i povezanosti između različitih

funkcija kompanije, u prvom redu razvoja i proizvodnje.

CE zavisi od korišćenja mnogih drugih alata kvaliteta kao što su QFD i DOE.

Slika 9.3-3: CE u kombinaciji sa QFD i DOE

Ključni faktori uspeha:

Timski rad i defi nisan proces razvoja.

312

E) SPC – STATISTIČKO UPRAVLJANJE PROCESOM - SAKUPLJANJE PODATAKA

Tabela za proveru

Pomaže pri kompletiranju podataka koji se odnose na određeni problem. Koristi

se u cilju određivanja nekih neuobičajenih ili neočekivanih elemenata, koji se pojave u

procesu. Funkcije tabela za proveru su sledeće:

��provere proizvodnih procesa,

��provere nedostataka,

��provere lokacije nedostataka,

��provere uzroka nedostataka i

��pregled potvrđenih provera.

Tabela 9.3-2: Provera doradnih poslova u National Machine Tool Company [2]

No.1

11

No.2 No.5No.3 No.4 No.6 No.7 Ukupn.No.8

66

55

22

Drugi

I II

I

I

I

I I

I I

I

I

I

I

II II

II II II

II II

III

III

IIIIIIII

4

7

20

10

4II

313

SPC - PREDSTAVLJANJE I ANALIZA PODATAKA

Varijante i sinonimi naziva: Nema

Svrha alata:

Nakon sakupljanja podataka primenjuju se alati za njihovo predstavljanje i analizu.

Najčešći alati koji se koriste za predstavljanje i analizu podataka su zajednički predstav-

ljeni na slici 11-7.

a) Kontrolne karte

Služe za svakodnevno praćenje parametara procesa i za signalizaciju kada pro-

ces pređe utvrđene granice.

b) Bar dijagram

Predstavlja sumarno podatke na jednostavan i razumljiv način u obliku grafi čkih

kolona.

c) Dijagram rasipanja

Određuje odnose između različitih vrsta podataka.

d) Histogram

Predstavlja vertikalni bar grafi k koji prikazuje distribuciju podataka u obliku

frekfencija pojavljivanja za specifi čne vrednosti podataka.

e) Pareto dijagram

Najčešće korišćeni statistički alat za analizu problema. On grafi čki sumira po-

datke u cilju fokusiranja pažnje na glavne razloge pojave određenog rezultata i

utvrđivanje odnosa između uzroka i posledice.

f) Pareto dijagram sa kumulativnom krivom

Kumulativna distribuciona linija (“cum” linija) je dodatna dimenzija Pareto an-

alize. “Cum” linija pokazuje kumulativnu distribuciju događaja u procentima

(ukupan procenat događaja je 100%).

314

Slika 9.3-4: Alati za predstavljnaje i SPC analizu podataka [2]

Ključni faktori uspeha:

Korišćenje programskog softvera iz ove oblasti znatno olakšava posao.

315

F) IŠIKAVA (ISHIKAWA) DIJAGRAM

Varijante i sinonimi naziva: Dijagram uzrok-posledica, dijagram riblja kost.

Svrha alata:

Sistematično istraživanje svih mogućih uzroka koji mogu dovesti do određenih pos-

ledica.

Opis alata:

1. Jasno defi nisati posledice.

2. Nacrtati "riblju kost" koristeći odgovarajuće familije uzroka, npr. ljudi,

okruženje...

3. Razmotriti podfamilije uzroka (koristeći metodu Brainstorming) i zabeležiti

ih na dijagramu.

Pet preporučenih familija uzroka:

��okruženje

��materijal

��ljudi

��oprema

��organizacija/metode

Slika 9.3-5: Išikava dijagram

Ključni faktori uspeha:

Rad u grupama. Izvršiti izbor familija i podfamilija da bi se izbeglo da jedan uzrok

pripadne u nekoliko podfamilija.

316

G) ŠEST SIGMA

Šest sigma revolucija je ostvarila veliki uticaj na polju operacionalne izvrsnosti. Sma-

tra se da je šest sigma više poslovna fi lozofi ja nego samo skup nekoliko alata i tehnika

za unapređenje kvaliteta. Međutim ako se želi primeniti komplementarno sa TQM

modelima izvrsnosti i njihovom poslovnom fi lozofi jom tada se može svrstati u alate i

tehnike.

Alati i tehnike koji se koriste u šest sigma metodologiji nisu novi, ali su nova dva

ključna aspekta koji razlikuju šest sigma fi lozofi ju od bilo koje druge metodologije

unapređenja kvaliteta. Jedan aspekt je fokus na krajnji rezultat iskazan u novcu, a drugi

je disciplinovan i struktuiran pristup u korišćenju statističkih alata i tehnika.

U statističkom smislu šest sigma znači 3,4 defekta na milion mogućnosti (DMPO –

defects per million opportunities), gde sigma predstavlja varijaciju u odnosu na srednju

vrednost procesa.

U poslovnom smislu šest sigma se defi niše kao: «poslovna strategija koja se koristi za

unapređenje poslovne profi tabilnosti, eliminisanjem grešaka, sniženjem troškova siromašnog

kvaliteta i unapređenjem efektivnosti i efi kasnosti svih operacija tako što ispunjavaju ili pre-

vazilaze potrebe i očekivanja kupaca».�136, str. 57-60�Kritični faktori uspeha (CSFs – critical success factors) u primeni šest sigma su:

- Uključivanje i privrženost rukovodstva - kontinuirana podrška, entuzijazam i

aktivno uključivanje najvišeg rukovodstva u šest sigma inicijative.

- Kulturne promene – šest sigma predstavlja proboj nove strategije menadžmenta

u organizaciju.

- Komunikacije – plan komunikacija je važan za uključivanje osoblja u šest sigma

inicijative pokazujući im uticaj na njihove poslove i koristi od toga.

- Organizaciona infrastruktura – timski rad u okviru višefunkcionalnih timova je

osnovni element primene šest sigma.

- Obuka – krucialni faktor uspešne primene projekata šest sigma.

- Veza šest sigma sa poslovnom strategijom – cilj projekata šest sigma je unapređenje

procesa i proizvoda sa fi nansijskim i operativnim efektima.

- Veza šest sigma sa kupcima – šest sigma treba da počinje i završava sa kupcima.

- Veza šest sigma sa ljudskim resursima –da bi promena ponašanja bila istinska na

duži period, potrebno je da se šest sigma spusti na individualni nivo.

- Veza šest sigma sa isporučiocima – jedini način da se redukuju troškovi i vari-

jacije u kvalitetu je da se ima nekoliko isporučilaca čiji su performanse na ni-

vou šest sigma.

317

- Razumevanje alata i tehnika za primenu šest sigma.

- Veštine upravljanja projektima šest sigma.

- Prioritet projekata šest sigma – projekti šest sigma imaju najviši prioritet, a bi-

raju se tako da pomažu unapređenju konkurentnih prednosti, profi tabilnosti,

ciklusa procesnih vremena, itd.

9.4 Alati i tehnike za timski rad

Timski rad predstavlja ključ za kreiranje novih ideja. Tehnike, koje se koriste za

poboljšanje efektivnosti timskog rada, orijentisane su na razvijanje komunikacija

između članova tima, u cilju podsticanja njihovih inspiracija za kretivno mišljenje. U

prilogu se daju dve osnovne tehnike koje se koriste kod olakšavanja timskog rada.

A) Radni tim, tim za poboljšanje i inovacije ili kružok kvaliteta, predstavlja

različite forme timskog rada na poboljšanju i inovacijama.

B) Brainstorming, metod koji služi za generisanje i prikupljanje ideja.

A) RADNI TIM

Varijanta i sinonim naziva:

Kružoci kvaliteta. Timovi za poboljšanja i inovacije

Svrha alata:

Skupljanje različitih mišljenja o pojedinim temama u cilju pronalaženja rešenja.

Poboljšanje analiza kompleksnih problema, odnosa između članova, komunikacija u

kompaniji uz favorizovanje konsenzusa.

Opis alata:

Tim je strukturirana organizaciona jedinica od 4 do 12 članova sa zajedničkim

ciljevima. Timski rad se vrši pod nadzorom facilitatora (osobe koja olakšava rad tima).

Često su facilitator i lider tima ista osobe.

Proces može biti podeljen na sledeći način:

- Priprema - određivanje ciljeva tima, članova tima, datum sastanka i dnevni red

za prvi sastanak.

318

- Vođenje sastanaka - facilitator obezbeđuje da se sastanci obavljaju na pozitivan

način i da su dobro organizovani. Sekretarijat treba da osigura da su zapisnici

urađeni. Ako tim ne može postići konsenzus, tada je lider tima ulitimativno

odgovoran da donese odluku.

- Zaključci - mere do kojih je tim došao, treba da budu primenjene što je moguće

pre.

Slika 9.4-1: Organizacija radnog tima

Ključni faktori uspeha:

Radni tim mora biti kompatibilan sa fi lozofi jom kompanije koja osigurava punu

podršku timu i njegovim naporima na konkretnim poboljšanjima i inovacijama.

Pravila vođenja satanaka moraju biti jasno kompletirana i svi ih se moraju pridržavati.

Facilitator mora biti iskusan u vođenju radnog tima, a predstavnik sekretarijata mora

biti pripravan da beleži zaključke. Višefunkcionalni timovi su najefektivniji.

319

B) BRAINSTORMING

Sinonimi i varijante naziva :

Nema

Svrha alata:

Pomoć pri produkciji više ideja na “zadatu temu”. Za promovisanje kreativnosti.

Opis alata:

Posao se obavlja u četiri faze:

1. Defi nisanje teme

2. Produkcija i skupljanje ideja

3. Grupisanje ideja

4. Validacija/rangiranje ideja.

Brainstorming moraju pratiti izvesna praktična pravila:

��nema kritikovanja ideja

��nema diskusije, izuzev razjašnjavanja ideje

��sve ideje, pa makar bile i bizarne, su dobrodošle

��samo jedna ideja po čoveku

��govori se po redu

�� svaka ideja se zapisuje na tabli

��ukoliko onaj na kome je red nema ideju, propušta svoj red.

Ključni faktori uspeha:

Grupe moraju biti sastavljene od maksimalno 12 članova. Pravila moraju biti

poštovana. Atmosfera sastanka mora biti ugodna i opuštena.

320

Pitanja za diskusiju i vežbe:

1. Koje se tehnike i alati koriste za poboljšanje efekitvnosti timskog rada?

2. Pokažite primenu dva SPC alata za analizu podataka po vašem izboru.

3. Napravite SWOT analizu svojih sposobnosti i slabosti, kao i šansi i pretnji iz

okruženja i izvršite izbor scenarija i strategije kod pronalaženja svog budućeg

posla.

4. Zamislite sa ste vlasnik i direktor male fi rme (vrsta delatnosti po vašoj želji).

Napravite PORTFOLIO MATRICU proizvoda ili usluga fi rme sa različitim

strateškim pozicijama.

5. Napravite dijagram toka procesa ključnih aktivnosti (ne više od deset koraka)

jednog vašeg radnog dana.

6. Primenite Išikava dijagram – izvšite istraživanje svih mogućih uzroka (najman-

je pet familija uzroka sa po dve podfamilije) koji mogu imati za posledicu da vi

položite ovaj ispit u prvom ispitnom roku.

7. Izaberite jednu od sledećih poznatih ličnosti: Madonu, Maradonu ili Novaka

Đokovića. Primenite išikava dijagram – izvršite istraživanje svih mogućih uz-

roka (najmanje pet familija uzroka sa po dve podfamilije) koji su doveli do toga

da je on/ona postao(la) planetarna zvezda.

8. Šta je to ŠEST SIGMA i koji su kritični faktori za njegovu primenu?

9. Šta je to dijagram rasipanja? Napravite dijagram rasipanja između vašeg pret-

postavljenog broja dolazaka na predavanje i verovatnoće da ćete ovaj ispit

položiti u prvom ispitnom roku.

10. Šta je to BALANCED SCORECARD (BSC) i kako se pravi BSC strateška

mapa?

321

10. LITERATURA

1. J. M. Juran,“Juran’s Message for Europe”, European Quality, V1, N1, 1994.

2. Joel E. Ross,”Total Quality Management”, Florida Atlantic University, 1994.

3. J. M. Juran “Quality and the National Culture”, Jurans Quality Control Hand-

book, Fourth Edition,

4. “EFQM - Small and Medium sized Enterprises”, Application Brochure, 1997.

5. “EFQM - Self Assessment”, Guidelines for Application, 1997.

6. A. Dighe, C. Bezold, “Trends and Key Forces Shaping the Future of Quality”, Qual-

ity Progress / July 1996.

7. K. Sasaoka, “Th e QC circle evolution from TQC to TQM, a management perpec-

tive” JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.4. Sept / Oct 1995.

8. K. Ichikawa, President Touka Henkau Sozo Gakkai, “Th oughts on risk manage-

ment “Creativity and risk management”, JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.3 July/

Aug 1995.

9. H. Kratsu, Tokai University, “Concept engineering points in developing hit prod-

ucts”, JUSE, Societas Qualitatis, Vol.9 No.2 May/June 1995.

10. Richard S. Robie, “Crocodile or Dinosaur?”, Quality Progress / February 1997.

11. Forum Report, Th e 1997 European Business Excellence Forum, Stockholm, Swe-

den, 18-19-September, 1997, Quality Link, V9, N50, Nov 1997.

12. Remo L. Häcki, “Th e way organisations get smart”, Business Excellence, V1 N3,

1997.

13. J. M. Juran, “Managerial Breakthrougth”, McGraw-Hill, Inc., Revised Edition

14. M. Heleta, V. Majstorović, D. Stanivuković, “Quality system as a base for TQM

development-Yugoslav road toward TQM”, International Conference for Quality,

Yokohama, Japan, October, 1996.

15. M. Heleta, “Kvalitetom u svet-sistem kvaliteta osnova za TQM”, Magenta, Beograd,

1995.

16. “A European Quality Promotion Policy for improving European Competitiveness”,

Directorate-General III Industry, European Commission, 1996.

17. H. D. Seghezzi, “Top Management and Quality”, 1992.

18. D. and S. Kerridge, “A Beginning, not Th e End” -Th e Deming Legacy, European

Quality, V1, N3, 1994.

19. K. S. Stephens, “Quality System and Certifi cation - Some Observations and

Th oughts”, EOQ Quality, 1/1993.

20. “Th e competitiveness of nations”, Measuring Business Excellence”, V2 N2, 1998

322

21. S. M. Lee, M. Ebrahimpour. “An analysis of Japanese Quality Control System : Im-

plications for American Manufacturing Firms” , SAM ADVANCED MANAGE-

MENT JOURNAL, Spring 1985.

22. Y. Kondo, “Quality Trough the Millennia”, Quality Progress, Vol.21,No.12,

1988,p.83

23. Womac, Jones&Roos, Th e Machine Th at Changed Th e World Rawson Associates,

New York, 1990, pg. 85 - C 1991 Juran Institute. Inc.

24. Malcolm Baldrige, National Quality Award, Criteria for Performance Excellence,

2005.

25. M. Heleta, Kvalitetom u Evropu, Privredna štampa, Sarajevo, 1991.

26. H. Mc Phorson, “Quality Must Have Highest Priority”, Production, February 1985.

27. “Global Approach to certifi cation and testing,” Commission of the European

Communities,Brussels, 24 July 1989.

28. ISO Bulletin , Volume 26, No 3, March 1995.

29. M. Heleta, D. Stanivuković, R. Uzunović, B. Jakšić. “ Program for Quality Improve-

ment in Serbia”, Th e Ninth International Conference of the Israel Society for Qual-

ity Assurance, Jerusalem, November 17-19, 1992.

30. M. Heleta, TQM Program LOLA Korporacije, Savetovanje, Kopaonik mart 1997.

31. M. Heleta, “Nova nacionalna politika kvaliteta”, Drugo jugoslovensko savetovanje

“Kvalitetom u tržišnu privredu”, Kopaonik, 17-20.- mart 1998.

32. M. Mayrhofer, U. Schoer. “Th e multiplicity of links between TQM/Q-System and

environmental protection”, EOQ, Quality 4/1992.

33. J. J. Zeccardi, “Inspection and Test”, Juran,s Quality Control Handbook, Fourth Edi-

tion

34. SIEMENS, Energy&Automation, IX, No 6, 1987.

35. Swedish Quality - Value Judgements, European Quality Award 1997

36. T. Engstrom, “TQM across company borders - networking in the freght forwarding

business in Norway”, 41sr Congress, of the EOQ, 1997.

37. “Th e EFQM Model Development and Deployment”, EFQM December 1997

38. D. Pavlović, “Ne možete ih kupiti možete ih zadobiti”, Zaštita rada, januar 1998.

39. M. Heleta, TQM globalni metod za reformu menadžmenta, Direktor, 9 / 96

40. What is Self-Assessment ?, Handbook, TQM International, 1995.

41. “New EFQM Model”, Th e Model Development Steering Group, April 23, 1998.

42. EFQM, “People management & People satisfaction”, QWG to benchmark Human

Resource Management practices, March 1993-1994.

323

43. David T. Kearns, “Leadership through Quality”, Academy of Management Execu-

tive, Vol. 4 No. 2, 1990, p.87

44. H. D. Seghezzi, M. Merkle, “Virtual Organisations - How Quality Management

Paves Way”, 41st Congress of the EOQ, 1997.

45. Angela Chambers, Stephen Parkinson, “Harnessing Marketing to the Bottom Line”,

Measuring Business Excellence, V2, N1, 1998.

46. “EFQM, Customer satisfaction “- Quality Working Group, Section One, March -

October 1994.

47. “EFQM, Customer satisfaction “- Quality Working Group, Section Two, March -

October 1994.

48. Jens Dahlgaard, Kai Kristensen,”Progressive Measures of Quality”, Measuring Busi-

ness Excellence, V2, N1, 1998.

49. “EFQM, Customer Loyalty, A key to business growth and profi tability”, Customer

Loyalty Team, March 1996.

50. R. Bittlestone, “From Performance Measurement to Performance Management”,

MBE, VI, N4, 1997.

51. B. Mašić, “Strategijski menadžement”, BK Institut, 1996.

52. Nakui Satoshi, “Strategic Planning in TQM” Integrated Quality Dynamics,1996.

53. J. A. Pearce, R. B. Robinson, “Strategic Management”, Th ird Edition, Illinois, 1988.

54. “EFQM, Company Self Assessment”, Scorebook, Th e European Quality Award,

1995.

55. Roger Oldcorn,” Menadžment”, Svjetlost, Sarajevo, 1990.

56. Arnoud De Meyer, “Where next for Europe?”, Measuring Business Excellence, V2

N1, 1998.

57. W. Skinner, “Manufacturing - Missing Link in Corporate Strategy”, Harvard Busi-

ness Review, May-June 1997.

58. B. Todorović, D. Đuričin, S. Janošević, “Strategijski menadžment”, Institut za

istraživanje tržišta, 1997.

59. “People management & People satisfaction, A Quality WG to benchmark Human

Resource Management practices”, EFQM, March 1994.

60. Sakuru Koryo, rev.ed.1990. edited by QC Cirkle Headquaters, Tokyo, JUSE Press.

61. “NML-s QC Circle Activities”, NISSAN Motor CO.,LTD., Product Design Admin-

istration Department, 1996.

62. Slobodan Jovanović, “Srpski nacionalni karakter”, Vindzor, Kanada, 1964.

63. Vladimir Karić, “Narodni duh i osećanje”, iz knjige “Srbija: opis zemlje, naroda i

države”, Beograd,1887.

324

64. Živojin Pavlović, “Sudbina gladijatora”, NIN, 19. mart 1998.

65. Bojan Jovanović, “Karakterologija Srba”, Naučna knjiga, Beograd, 1992.

66. M. Heleta, P. Dragoslavić, “Unapređenje kvaliteta kao strateški cilj”, II Jugoslovenski

simpozijum kvaliteta, EVROPA JUGINSPEKT, Beograd, Novembar 1996.

67. T. W. Hardjono, S. ten Have, W. D. ten Have, “Th e European Way to Excellence”,

Directorate-General III Industry, European Commission, 1996.

68. Y. Kondo, “Work, Sports, and QC Circles” (in Japanese). FQC.no.141:33

69. A. H. Maslow, “A Th eory of Human Motivation.” Psychological Review, 1953.

70. “Editorial Committee of Reminiscences of Ishikawa”, 1993, Reference (69).444

71. M. Hammer, J. Champy, “Reengineering Th e Corporation”, Nicholas Brealy, Lon-

don 1993.

72. Frank J. A. M. Hoes, Jean-Claude G. Simon, “Toward the Horizontal Organisation:

Th e Post-TQM Paradigm”, 39th EOQ Congress, Lausanne, 1995.

73. Per-Olof Engell, Bengt Klefsjo, “Experiences from Process Management in Swedish

Organisation”, 39th EOQ Congress, Lausanne, 1995.

74. Harrington, J. H. “Business Process Improvement - Th e Breakthrough Strategy for

Total Quality, Productivity and Competitiveness”, New York: McGraw-Hill, Inc.

1991.

75. Aavo Kokk, “TQM and Business Development How to Integrate Quality Activities

into an Organisation”, 41st EOQ Congress, Trondheim, 1997.

76. M. Heleta, “Program unapređenja kvaliteta LOLA Korporacije”, 1994-1998.

77. “Poslovnik o kvalitetu LOLA Korporacije”, Izdanje 2, 1996.

78. William Band, Richard Hout, “Quality & Functionality Equal Satisfaction”, Canada,

March 1990.

79. Pam Nazaruk, “Commitment to Quality: Test Process Not Product, Orders Penta-

gon,” Electronicbusiness, Oct. 15. 1990.

80. Ronald Fortuna, “Beyond Quality: Taking SPC Upstream,” Quality Progress, June

1988.

81. Robert Haaving, “Helwett-Packard Unravels the Mistries of Quality,” Electronic

Business, Oct. 16, 1989.

82. George P. Huber, “Organisational learning: a guide for executives in ethnology-crit-

ical organisations”, IJTM, Vol.11,Nos. 7/8, 1996.

83. “Self-Assessment” Guidelines for Public Sector”, EFQM, 1997.

84. Noriaki Kano, “Business Strategies for the 21sr Century and Attractive Quality

Creation”, ICQ, Yokohama, 1996.

325

85. Yoshio Kondo, “Companywide Quality Control”, 3A Corporation, 1995.

86. “Sistem osiguranja kvaliteta Energoinvest-Sarajevo”, 1989.

87. M. Heleta, “Kvalitet u razvoju”, Nedelja kvaliteta, -”Kvalitet”, 1/1995.

88. Shoji Shiba, “Evolution of Quality from Control to Breakthrough TQM”,Vol.1, 41st

EOQ Congress, Trondheim, Norway, 1997.

89. J. H. McHenry, G.C.Husvik, “Continuous Improvement and Types of Learning in

Organisations”, Vol.1, 41st EOQ Congress, Trondheim, 1997.

90. V. V. Chaalam, “Adaptive Control Systems”, Techniques Applications, Marccel

Dekker,Inc. New York, 1987.

91. EFQM - Successful approach to the “Management of Innovation”, 1998.

92. EFQM - Common Interest Day Workshops - Management of Innovation, Quality

Link Vol.9, No 51, December 1997.

93. K. S. Stephens. “Quality System and Certifi cation - Some Observations and

Th oughts”, EOQ Quality, 1/1993.

94. “ISO 9000 for Small Business”, ISO Central Secretariat,1996.

95. E. W. Deming, “Some Obstacles to Improvement in Quality and Effi ciency.” Danish

Society for Quality Corneal, 1987.

96. M. Heleta, B. Heleta, D. Bošnjak, “TQM pristup upravljanja troškovima kvaliteta”,

Savetovanje JUSK 1995.

97. Institute of Industrial Engineers, “Productivity and Quality in the USA Today”,

Management Service (UK), Jan. 1990, pp. 27-31.

98. W. E. Deming, “Quality, Productivity, and Competitive Position”, Cambridge, Mass:

Centre for Advanced Engineering study, Massachusetts Institute of Technology,

1982, pp. 1-2.

99. R. C. Cole, L. H. Hales, “How Monsanto Justifi ed Automation”, Management Ac-

counting, Jan. 1992, pp. 39-43.

100. D. Carr, I. Littman, “Quality in the Federal Government,” Quality Progress, Sep.

1990, pp. 49-52

101. C. G. Th or, “How to Measure Organizational Productivity,” CMA Magazine,

March 1991, pp. 17-19.

102. B.Maskell, “Performance Measurement for World Class Manufacturing,” Manage-

ment Accounting (UK), July/Aug. 1989.

103. “Working Draft of ISO 9001:2000 and ISO 9004:2000”, ISO/TC 176/SC 2/N 399,

8 June 1998

104. European Vision of Quality – European Organization for Quality , 2000.

105. Rick L. Edgeman, BEST Business Excellence: An expanded view, Mesuring Busi-

ness Excellence, V4, N4, December 2000.

326

106. Vesa Suutari, “Developing your global leaders”, Mesuring Business Excellence, V7,

N1, 2003.

107. M.Heleta “Vizija kvaliteta za novi milenijum”, JUSK, Savetovanje, 2000.

108. H. William Dettmer, “Th e Confl ict Resolution Diagram: Creating Win-Win Solu-

tions”, Quality Progress, March, 1999

109. “EFQM Excellence Model Launch”, Quality Link, Vol. 11, No. 59, April 1999

110. ISO 9001:2000 & ISO 9004:2000

111. Th e EFQM Excellence Model 2008

112. Introducing Excellent, EFQM July 1999

113. Eight Essentials of Excellence, Th e Fundamental Concept and ther Benefi ts, July

1999

114. Th e EFQM Excellence Model Changes, July 1999

115. Malcolm Baldrige, NQA, Criteria for Performance Excellence, 1999

116. Ch. Hakes & D. Reed, “Organisational Self Assessmnet”, BQC, Bristol, 1997

117. Ch. Hakes, “Th e Corporate Self Assessment Handbook”, BQC, Bristol, 1997

118. Quality Link, EFQM August 1999

119. Th e IML Organisation, Business Excellence Workbench – CD ROM. Made with

Macramedia, 1999, UK

120. EFQM – Self-Assessment Training Course, 1996

121. EFQM Memebership – Quality Link, August 1999

122. M.Heleta,“Model za ostvarivanje i ocenjivanje izvrsnosti”,III Međunarodni kon-

gres JUSK, maj 2000.

123. H. Ericsson, J. Hansson, “Th e impact of TQN on fi nancial performance”, Mesuring

Business Excellence, V7, No 1, 2003.

124. Baldrige National Quality Program – Criteria for Perfromace Excellence, 2008

125. »A manifesto of TQM (1)«, JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 10 No. 6 1997, Japan

126. »A manifesto of TQM (2)«, JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 1 1997, Japan

127. »A manifesto of TQM (3)«, JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 2 1997, Japan

128. »A manifesto of TQM (4)«, JUSE, Societas Qualitatis, Vol. 11 No. 3 1997, Japan

129. M.Heleta, “Dizajniranje modela izvrsnosti organizacije primenom koncepta

TQM” – Doktorska disertacija, 2000.

130. ISO 9000:2000 – serija standarda.

131. “EFQM – Th e European Quality Award” – Information Brochure, 1999.

132. Martin Lindstrom «BRANDchild», Inerview, Mangement Focus, July / August

2003.

133. Joseph A. De Feo and Alexander Janssen: “Implementing a strategy successfully”,

MBE, V5, N4, 2001

327

134. Modeli dokumenata sistema kvaliteta, EDUCTA, Beograd, 2007.

135. S.Karapetrovic, “Musings on integrated management systems”, Mesuring Business

Excellence, V7, N1, 2003.

136. Viewpoint: Six sigma implementation - Mesuring Business Excellence, V7, N3,

2003.

137. Management Matters, Management Focus, January / February 2004.

138. D.Pavlovic, Th e Flow of Excellence - 6th QMOD Conference on Quality Manage-

ment and Organizational Development - focusing on Sustainable Development,

Paris 1-3 October 2003.

139. Th e Worldwach Institute, Knjiga: “Stanje sveta 2006, u fokusu Kina i Indija”, Pre-

vod, Politika, Beograd, 2006

140. Knjiga: M.Heleta, TQM - Model izvrsnosti, Izdanje EDUCTA, Beograd, 2004.

141. Global Competition – Does Europe Shape up?, EFQM Forum 2005

142. Management Focus, March/April 2004.

143. M.Heleta, Integrisani menadžment sistem, www.educta.co.yu, e-learning, 2005

144. S. Wongrassamee, P.D. Gardiner and J.E.L. Simmons „Pefromace measurement

tools: the Balanced Scorecard and EFQM Excellence Model” , MBE, Vol. 7, No. 1,

pp 14-29

145. Andre A. de Waal, Th e future of the BSC: an interview with Professor Dr Robert S.

Kaplan, MBE, Vol. 7, No. 1, pp 30-35

146. Heinz Ahn, Hhow to individualise your blanced scorecard, MBE, Vol. 9, No. 1,

2005, pp 5-11

147. M.Heleta, “TQM - Koncept, elementi, proces uvođenja i samocjenjivanje”, Fojnica,

2005

148. M.Heleta, “TQM – Model izvrsnosti, integrisani menadžment sistemi i model iz-

vrsnosti“, Knjiga, EDUCTA, Beograd, 2004.

149. Rick L. Edgeman, “BEST Business Excellence: An expanded view, Measuring Busi-

ness Excellence”, V4, N4, December 2000.

150. management systems“, Measuring Business Excellence, V7, N1, 2003.

151. “Management Matters“, Management Focus, March/April 2004.

152. M.Heleta, Integrisani menadžment sistem I BEST model izvrsnosti, Savetovanje

JUSK, Bograd, 2004

153. M.Heleta, Koncept TQM osnov za IMS, BK Savetovanje, 2006

154. M.Heleta, Balans u ostvarivanju ciljeva organizacije, Naučni skup, Univerzitet Sin-

gidunum, Beograd, 2007

328

155. David Hoyle and John Th ompson – Critical look at the road from intent to realiza-

tion, ISO Management system, Vol 7, No 5, Sept - Oct 2007

156. „QSU-s Exclusive Analysis of Next ISO 9001“, Quality System Update, Vol 17, No

5, 2007-10-25, 2007

157. Reginald Shaughnessy, Andy Hofmann, Richard Th ompson and Colin Molovean,

„Managing Your Management Review Process?“, Quality System Update, Vol 17,

No 5, 2007-10-25, 2007

158. ISO/CD 9004 – ISO/TC 176/SC 2/WG 18 - ISO 2007

159. ISO 14001:2004

160. BS OHSAS 18001:2007

161. Roger Frost, »ISO adviser managers how to get the best out of the ISO 9000 fam-

ily«, ISO Management Systemy, V6, No4, July- August 2008.

(Footnotes)

1. Termini koje koristi autor

2. Termini koje koristi autor

3. Modeli EMS i OHSMS vizuelno izgledaju drugačije, ali su logčki i procesno

potpuno identični sa modelom EMS.

4. Zainteresovana strana za ciljeve kvaliteta je prvenstveno korisnik (kupac).

Zainteresovana strana za ciljeve životne sredine su buduće generacije, tako

da se u ciljevima otvara poseban aspekt. Zainteresovana strana za ciljeve zdravlja i bezbednosti na radu su prvenst-

veno zaposleni.

5. Kada se radi o isporučiocima intelektualnih usluga defi nišu se posebni kriteri-

jumi za njihove sposobnosti.

6. U praksi se ovi procesi nazivaju specijalni procesi

329

Autor

Dr Milenko N. Heleta spada u red vodećih eksperata iz oblasti kvaliteta sa pros-

tora bivše Jugoslavije. Rođen je 05.10.1949. godine u Goraždu, BiH. Diplomirao je i

magistrirao na Elektrotehničkom fakultetu u Sarajevu iz oblasti elektroenergetike.

Doktorirao je na Fakultetu za menadžment BK Univerziteta u Beogradu iz oblasti

dizajniranja modela izvrsnosti organizacije prema konceptu TQM.

Bio je član Studijskog Komiteta 13 - Sklopni aparati JUKO CIGRE od 1984.-1992.

i predsednik JEK – Jugoslovenskog elektrotehničkog komiteta od 1989. do 1993. go-

dine. Koautor je programa Vlade Republike Srbije za unapređenje kvaliteta 1992.

Bio je član Saveta za kvalitet Vlade Republike Srbije i Odbora za kvalitet Privrednih

komora BiH, Jugoslavije, Srbije, Vojvodine i Beograda u više saziva. Bio je član saveta

JUSK od 1990. do 1998. godine i predsednik Odbora za kvalitet od 1990. do sada.

Član je više međunarodnih institucija za kvalitet, EOQ – Evropska organizacija

za kvalitet - Komitet za razvoj politike kvaliteta i EFQM - Evropska fondacija za

menadžment kvaliteta. Ocenjivač je sistema kvaliteta italijanskog sertifi kacionog

tela CSQ. Registrovani je konsultant EOQ / EFQM - za menadžment kvaliteta za

period od 1992 do 1995.

Radio je na poslovima inženjera ispitivača, rukovodioca istraživačko-razvojnih

projekata i rukovodioca laboratorije velike snage u Institutu za elektroenergetiku

u sastavu Energoinvest iz Sarajeva od 1975. do 1987. godine. Obavljao je dužnost

pomoćnika generalnog direktora za kvalitet Energoinvesta - Holding iz Sarajeva

od 1987. do 1992. i LOLA Korporacije iz Beograda od 1993. do 1998. godine. Sada

je direktor konsultantske kuće EDUCTA Konsalting iz Beograda, čiji je osnivač i

predavač na predmetu Upravljanje kvalitetom na Univerzitetu Singidunum u

Beogradu.

Objavio je više od 100 naučnih i profesionalnih radova na domaćim i

međunarodnim skupovima i u časopisima iz oblasti elektromagnetnih prelaznih po-

java i menadžmenta kvaliteta.

Autor je četiri knjige iz oblasti kvaliteta:

- “Kvalitetom u Evropu”, Sarajevo, 1991.

- “Kvalitetom u svet - sistem kvaliteta osnova za TQM”, Beograd, 1995.

- “TQM - Model za poslovnu izvrsnost”, Beograd, 1998.

- „TQM“ – Model izvrsnosti i integrisani menadžment sistemi“, Beograd, 2004.

M.Heleta uspešno integriše vrhunske naučne principe sa realnom praksom iz

oblasti kvaliteta.