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Direccin de Proyectos
Fundamentos en Direccin de Proyectos
Gestin de los Costos
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Cuida de los pequeos costos, que un pequeo agujerohunde un barco.Benjamin Franklin (1706-1790) Estadista y cientfico estadounidense.
Aplica los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar loscostos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuestoaprobado.
Gestin de costos del proyecto
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Tipos de Costo
Costos variables: Dependen del volumen de produccin. Por ejemplo lasmaterias primas, mientras ms zapatillas se producen, se requieren ms telas ypasadores.
Costos fijos: No cambian con el volumen de produccin. Por ejemplo los
alquileres. Independientemente del volumen de produccin de una fbrica dealimentos, el alquiler que se paga por ese lugar se mantendr fijo.
Costos directos: Se pueden atribuir directamente al proyecto. Por ejemplo, loscostos de un viaje para promocionar exclusivamente una nueva crema de belleza oel pago mensual a los desarrolladores.
Costos indirectos: Benefician a varios proyectos y generalmente no se puedeidentificar con exactitud la proporcin que corresponde a cada uno. Por ejemplo losgastos de contabilidad, luz, telfono, PMO, etc.
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Costo de oportunidad: El costo de oportunidad de un recurso es su mejoralternativa dejada de lado.
Ejemplo:
El proyecto A tiene una rentabilidad de $35.000 y el proyecto B unarentabilidad de $40.000. Cul es el costo de oportunidad de seleccionar elproyecto A?
Rpta: Es $40.000. Ya que dejo de ganar $40.000 y ese es el costo deoportunidad.
Costos hundidos: Son costos que ya fueron devengados y no cambiarn con ladecisin de hacer o no hacer el proyecto.
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reas deConocimiento
GRUPOS DE PROCESOS DE LA GESTIN DE PROYECTOS
INICIACIN PLANIFICACIN EJECUCIN
MONITOREO YCONTROL
CIERRE
7. COSTOS Estimar los costos
Determinar elpresupuesto
Controlar loscostos
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Temas:
1. Estimar los Costos.2. Determinar el Presupuesto.
3. Controlar los Costos.
Estimar los ostos
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Consiste en desarrollar una
aproximacin de los
recursos monetarios
necesarios para completar
las actividades del proyecto.
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Un proyecto en su fase de iniciacin puede tener una estimacinaproximada de orden de magnitud (ROM) en el rango de 50%. Enuna etapa posterior del proyecto, conforme se cuenta con msinformacin, las estimaciones pueden reducirse a un rango de10%.
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Qu necesito para empezar?
Lnea base del alcance
Enunciado del Alcance (5.2) EDT (5.3) Diccionario de la EDT (5.3)
Cronograma del proyecto
El tipo y cantidad de recursos, el tiemponecesario para completar las actividadesdel proyecto (6.5)
Plan de Recursos Humanos
RRHH Los salarios de los recursos,gratificaciones, bonos (9.1)
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La inversin necesaria paramitigar los riesgos (11.1)
Las condiciones del mercado
La informacin comercial publicada
las polticas de estimacin de costosLas plantillas de estimacin de costos
Registro de Riesgos
Activos de los procesosde la Organizacin
Factores Ambientales de laEmpresa
Qu necesito para empezar?
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Qu herramientas puedo utilizar?
Anlisis de expertos para determinarlos costos relacionados al proyecto.
Utiliza informacin de valores comoalcance, costo, presupuesto y laduracin de un proyecto anteriorsimilar
Se utiliza una relacin estadsticaentre los datos histricos y otrasvariables
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Estimacin Ascendente
Anlisis de Reserva
Estimacin por 3 valores
Estimacin en detalle de lasactividades inferiores o paquetesde trabajo.
Es una tcnica ms costosa
Ms probable (Cm)
Optimista (Co)
Pesimista (Cp)
Inclusin de reservas para contingencias,para tener en cuenta la incertidumbre delcosto
Qu herramientas puedo utilizar?
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Costo de la calidad
Software de estimacin de costos
Anlisis de propuesta paralicitaciones
Posterior
Hojas de calculo computarizadas,
herramientas de simulacin
Propuestas de proveedores calificados.
Qu herramientas puedo utilizar?
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Qu obtengo al final del proceso?
Valorizacin cuantitativa de los costos de los recursosinvolucrados para completar las actividades delproyecto.
Se pueden realizar ajustes durante el curso delproyecto para reflejar el detalle adicional disponible.
Involucra a todas las categoras de recursos que serncargadas al proyecto.
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Fundamentos de las estimaciones Supuestos utilizados Restricciones Rango de estimados posibles Nivel de confiabilidad del estimado final
El documento que puede ser actualizado esel registro de riesgos.
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Temas:
1. Estimar los Costos.2. Determinar el Presupuesto.
3. Controlar los Costos.
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Consiste en sumar loscostos estimados deactividadesindividuales opaquetes de trabajopara establecer unalnea base de costo
aprobada.
Determinar el presupuesto
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Qu necesito para empezar?
Visto en la seccin anterior
Visto en la seccin anterior
Enunciado del Alcance
Estructura de desglose del trabajo
Diccionario de la EDT
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Visto en la seccin anterior
Informacin de recursos asignados alproyecto y en que periodo.
Informacin pertinente al
contrato y los costosasociados a la adquisicionesde los productos o serviciosque sern adquiridos.
Qu necesito para empezar?
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Qu herramientas puedo utilizar?
La sumatoria de los paquetes de trabajosy de los niveles superiores
Se manejan las reservas para
contingencias y las reservas de gestindel proyecto.
Consultores
Interesados, incluyendo clientes
Grupos industriales
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Informacin histrica de resultados deestimaciones paramtricas o anlogas, parapredecir los costos totales del proyecto.
analizar si los desembolsos estimados en elpresupuesto son coherentes con la financiacin
disponible.
Qu herramientas puedo utilizar?
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Qu obtengo al final del proceso?
Est formada por el presupuesto acumuladodel proyecto
En el mes 4 el presupuestototal es de $600, pero elpresupuesto acumulado olnea base a esa fechaasciende a $2.250
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Necesidades de fondos para financiar elproyecto a travs del tiempo.
El registro de riesgos
Las estimaciones de costos
El cronograma del proyecto
Qu obtengo al final del proceso?
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Temas:
1. Estimar los Costos.2. Determinar el Presupuesto
3. Controlar los Costos.
Control de costos
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Incluye las siguientes acciones dentrode su ejecucin:
Gestionar e influir sobre loscambios.
Seguir peridicamente losavances de costos delproyecto.
Verificar que los desembolsosno excedan la financiacinautorizada.
Asegurar la utilizacin del
control integrado de cambios.
ontrolar los costos
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Lnea base del desempeo de Costo
Plan de gestin de costos
Visto en la seccinanterior
Avance delproyecto,entregablesiniciados yterminados.
Costosautorizados y losincurridos
ontrolar los costos
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Polticas procedimientos y lineamientosexistentes
Herramientas para el control de costos
Mtodos de seguimiento e informacin que se
utilizarn
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Gestin del ValorGanado
Implica evaluar el estado de avance del proyecto en relacin a sulnea base, para analizar el avance de los costos y tiempos delproyecto.
Proyecciones
ndice de desempeo deltrabajo a completar
Volver a estimar en forma peridica cul ser elcosto final del proyecto (estimado)
Estimar cunto ms se
deben ajustar losdesembolsos de costospara cumplir con elpresupuesto.
Qu herramientas puedo utilizar?
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Validar y comparar el desempeo real del proyecto contra su lneabase de costo y cronograma.
Revisiones delDesempeo
Anl is is de Variacin
Software Gestin deProyectos
Las mediciones del desempeo del costo (CV, CPI)se utilizan para evaluar la magnitud de variacincon respecto a la lnea base original de costo.
Herramienta paramonitorear las 3dimensiones del valorganado EVM (PV, EV y AC)
Qu herramientas puedo utilizar?
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Qu obtengo al final del proceso?
Actualizaciones a los act ivosde los procesos de la
organizacin
Mediciones del desempeo deltrabajo
Proyecciones delpresupuesto
Cul es el estado de avance y desvos delproyecto en relacin a su lnea base.
Los costos estimados a la finalizacin del proyecto.
Causas de las variaciones
Acciones correctivasseleccionadas
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Qu obtengo al final del proceso?
El bajo desempeo en los costos del proyectopuede dar lugar a solicitudes de cambio.
Lnea base del desempeo de costos.
Plan de gestin de costos
Las estimaciones de costos
Base de las estimaciones
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Trminos asociados a la gestin de costos
Las principales herramientas usadas para laseleccin de proyectos son:
Valor Actual Neto VAN (NPV) Tasa Interna de Retorno TIR(IRR) Periodo de Retorno (PBP) Ratio Costo Beneficio (BCR) Retorno de la Inversin (ROI)
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Valor Actual Neto (VPN)
El valor actual neto es la diferencia entre todos los ingresos y todos
los egresos actualizados al periodo actual.
VAN > 0 La inversin producira ganancias por encima de larentabilidad exigida. El proyecto puede aceptarse
VAN < 0 La inversin producira ganancias por debajo de larentabilidad exigida. El proyecto debera rechazarse.
VAN = 0 La inversin no producira ni ganancias ni prdidas dadoque el proyecto no agrega valor monetario por encima de larentabilidad exigida. La decisin debera basarse en otros criterios,
como la obtencin de un mejor posicionamiento en el mercado uotros factores.
Se deber de escoger siempre el proyecto de mayor VAN
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Tasa Interna de Retorno (TIR
La TIR (Tasa Interna de Retorno) es aquella tasa quehace que el valor actual neto sea igual a cero (el flujo deingresos iguala al flujo de egresos).
Se debe seleccionar siempre el proyecto con mayorTIR .
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Periodo de Retorno (PBP)
Es la velocidad del retorno financiero expresado enperiodos de tiempo requeridos para recuperar lainversin.
Siempre se debe seleccionar el proyecto con menorPBP.
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Ratio Costo Beneficio (BCR)
Indicador que compara los beneficios conlos costos.
BCR = Beneficios / Costos
Se debe escoger siempre el proyectocon mayor BCR.
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Retorno de la Inversin (ROI)
Es un indicador financiero que mide la
rentabilidad de una inversin, es decir, la tasade variacin que sufre el monto de una inversin(o capital) al convertirse en utilidades (obeneficios).
ROI = ((Utilidades Inversin) / Inversin) x 100
Siempre se debe escoger el proyecto con
mayor ROI.
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ANTECEDENTES
Segn el ultimo reporte de la Standish Groupdel 2013, el 61% de los proyectos terminanfuera del presupuesto, no cumplen con losplazos de entrega o simplemente no se
concluyen los proyectos.Producto de ello se generan grandes prdidas
de dinero para la empresas.
La correcta aplicacin de la Gestin del ValorGanado es de gran aporte para el xito de unproyecto.
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TRIPLE RESTRICCION
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La curva S es una
herramienta que nos
muestra la lnea base
del desempeo
esperado del
proyecto. Nos permite
comparar el avance
real vs el avanceplanificado, con el
propsito de establecer
las desviaciones del
proyecto y tomar
acciones correctivas.
Esta herramienta es elpunto de partida de la
tcnica del Valor
Ganado.
Curva S
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C l V l G d ?
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Como usamos el Valor Ganado?
P t l t i l l i (BAC)
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Presupuesto al termino o a la conclusin (BAC)
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Pregunta de Certificacin PMP
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Un subcontratista que le provee un servicio para el proyecto queusted dirige como Project Manager, le inform que tuvo unincremento en sus costos presupuestados debido a algunasactividades que son responsabilidad del equipo de proyecto que esta cargo de usted. Qu debera hacer usted como PMP es este
caso?
A. Emitir una solicitud de cambio.B. Reunirse con la Gerencia.C. Solicitar al subcontratista la documentacin de soporte.D. Rechazar cualquier iniciativa de ese tipo.
1. Pregunta de Certificacin PMP
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Respuesta
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1. Respuesta
Respuesta: C
Explicacin: sta es una pregunta de responsabilidadprofesional / procura / costos.La situacin describe un reclamo. Lo mejor que se puede
hacer es conseguir informacin de soporte para descubrir qusucedi y tomar acciones correctivas.Despus de C (documentacin de soporte), una investigacin yuna negociacin, puede ocurrir A (solicitud de cambio).La alternativa D (rechazo) no es tica y la alternativa B(reunin con la gerencia) no debe ocurrir hasta tener toda la
informacin.
Anlisis del valor ganado Earned Value Analysis (EVA)
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Anlisis del valor ganado Earned Value Analysis (EVA)
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59Fecha de corte = Tiempo real
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2. Pregunta de Certificacin PMP
Cuando recin se est conceptualizando el proyecto, usted tiene unintercambio de opiniones con el sponsor acerca de qu tcnica deestimacin se debera utilizar. Usted desea aplicar algn tipo de juiciode expertos, pero el sponsor prefiere una estimacin anloga. Lomejor sera:
A. Aceptar la estimacin anloga pues es una forma de juicio experto.B. Sugerir el costeo del ciclo de vida como un punto medio entreambas posiciones.C. Determinar por qu el sponsor desea una estimacin tan exacta.
D. Tratar de convencer al sponsor de utilizar el juicio experto puesusualmente es ms exacto.
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Respuesta
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2. Respuesta
Respuesta: A
Explicacin: sta es una pregunta capciosa. Para elegir lamejor respuesta necesitamos saber que la estimacin anlogaes una forma de juicio experto.
Notar que la alternativa C (determinar por qu) suena comouna buena idea, pero si analizamos el resto de la sentenciaveremos que hay un contrasentido pues la estimacin anlogano es exacta por naturaleza.La alternativa B (costeo de ciclo de vida) no tiene sentido.La alternativa D compara dos cosas que son lo mismo.
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PV; Valor Planeado a lafecha de corte
EV: Representa el Monto
presupuestado, deltrabajo efectivamenterealizado a la fecha(0,267%)de corte (ValorGanado)
AC: Costo real, costo del
trabajo hasta la fecha decorte
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4806 5600 $794CV EV AC VARIACION DEL COSTO:
PV = 7200
AC = 5600EV = 4806
40%
26,7%26,7%
CONDICION DESFAVORABLE
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PORCENTAJE DE VARIACION DEL COSTO (%CV): Representa que tan dentro o fueradel presupuesto se encuentra el Proyecto
794% 0,1652
4806
CVCV
EV
SE ENCUENTRA FUERA DEL PRESUPUESTO POR 16,52%
VARIACION DEL TIEMPO (SV)
4806 7200 $2394SV EV PV
CONDICION DESFAVORABLE
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PORCENTAJE DE VARIACION DEL CRONOGRAMA (%SV): Determina el retraso oadelanto del Proyecto.
2394% 0,3325
7200
SVSV
PV
EL PROYECTO SE ENCUENTRA RETRASADO EN UN 33,25%
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INDICE DEL DESEMPENO DEL COSTO (CPI):
4806 0,85825600
EVCPIAC
EL PROYECTO ESTA POR ENCIMA DEL PRESUPUESTO
INDICE DEL DESEMPEO DEL TIEMPO (SPI):
48060,6675
7200
EVSPI
PV
EL PROYECTO ESTA RETRASADO
Eso significa que se gano 0.8582 soles por 1
sol que se gasto. Como es menor que uno erendimiento del costo ha sido menor a loplaneado.
Eso significa que se gano 0.6675 soles por 1
sol que se gasto. Como es menor que uno elrendimiento del cronograma es menor a loplaneado
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0,8582CPI
0,6675SPI
3. Pregunta de Certificacin PMP
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Recin ha completado la fase de iniciacin de un pequeoproyecto y est prximo a iniciar la fase de planeamientocuando un stakeholder le solicita el presupuesto del proyecto yla lnea base del costo. Qu le debera responder?
A. El presupuesto se puede encontrar en el Project Charter, elcual ya est disponible.B. El presupuesto y la lnea base no estarn terminados yaceptados hasta que termine la fase de planeamiento.C. El plan de proyecto no contendr el presupuesto y la lneabase pues ste es un proyecto pequeo.D. Es imposible completar un estimado antes de que se cree y
termine un plan de proyecto.
3.
Respuesta
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Respuesta : B
Explicacin: El presupuesto global del proyecto (alternativa A)se puede incluir en el Project Charter, pero no los costosdetallados .
Aun los proyectos pequeos (alternativa C) deben tener unpresupuesto y un Schedule.No es imposible estimar un presupuesto de proyecto antes decrear un plan de proyecto (alternativa D), simplemente no esconveniente, pues el presupuesto no ser detallado ni exacto.
Indice de costo?Cronograma (CSI)
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CSI > 0.9 OK
0.8 < CSI < 0.9 CHEQUEE
CSI < 0.8 ALERTA
CSI=CPIxSPI
CSI=0,8582x0,6675=0,5728
0,8582CPI
0,6675SPI
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APLICACIN DEL VALOR GANADO. Ejemplo 2
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Presupuesto Comercial: US$ 846663.87
Utilidad Esperada (8%) : US$ 67733.11tem Descripcin Peso (Kg) Presupuesto asignado % representativo
1 TK 03R001 5033,78 US$ 19.154,94 2,46%2 TK 03R002 5033,78 US$ 19.154,94 2,46%3 TK 02R001A 13903,17 US$ 52.905,45 6,79%4 TK 02R001B 13903,17 US$ 52.905,45 6,79%5 TK 05D001 7472,00 US$ 28.433,05 3,65%
6 TK 05D002 8168,86 US$ 31.084,80 3,99%7 TK 80D001A 4286,28 US$ 16.310,49 2,09%8 TK 80D001B 4286,28 US$ 16.310,49 2,09%9 TK 74D001 7011,04 US$ 26.678,97 3,43%10 TK 73D001 13824,25 US$ 52.605,14 6,75%11 TK 71D001A 19192,51 US$ 73.032,87 9,38%12 TK 71D001B 19192,51 US$ 73.032,87 9,38%13 TK 28D001A 14473,18 US$ 55.074,50 7,07%
14 TK 28D001B 14473,18 US$ 55.074,50 7,07%15 TK 52D001A 27221,69 US$ 103.586,15 13,30%16 TK 52D001B 27221,69 US$ 103.586,15 13,30%
TOTAL 204697,37 US$ 778.930,76 100,00%
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SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.715
4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812
Fecha de corte: En la quinta semana
El presente proyecto est programado para que el costo total sea de US$ 778,930.76 con una
duracin de 136 das calendarios
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Indicadores a la decimo primera semana:
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SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.7154 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.8126 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 -42,102.70 -19,362.91 0.702 0.8377 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 -24,685.25 -19,078.74 0.856 0.8858 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 -27,508.11 -27,063.36 0.870 0.8719 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 -15,952.50 -29,346.42 0.936 0.888
10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 -14,116.10 -32,664.58 0.952 0.89611 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 -11,095.70 -32,683.59 0.968 0.910
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SEM FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI
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SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI
1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.167
2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.699
3 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0 .715
4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0 .747
5 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812
6 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 -42,102.70 -19,362.91 0.702 0.837
7 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 -24,685.25 -19,078.74 0.856 0.885
8 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 -27,508.11 -27,063.36 0.870 0.871
9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 -15,952.50 -29,346.42 0.936 0.888
10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 -14,116.10 -32,664.58 0.952 0.896
11 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 -11,095.70 -32,683.59 0.968 0.910
12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 2,058.25 -28,497.95 1.005 0.932
13 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 22,634.33 -570.12 1.052 0.999
14 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 23,340.69 -5,475.58 1.047 0.989
15 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 18,521.71 -614.38 1.034 0.999
16 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 15,007.17 21,356.25 1.025 1.036
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El presente proyecto est programado para que el costo total sea de US$ 778,930.76 con una
duracin de 136 das calendarios
Proyeccin de Finalizacin del
Proyecto
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SEM. FECHA PV AC EV BAC EAC VAC TCPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 778,930.76 1,087,349.06 -308,418.30 1.0032 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 778,930.76 1,292,836.70 -513,905.94 1.0153 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 778,930.76 1,118,154.77 -339,224.01 1.0204 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 778,930.76 1,208,336.57 -429,405.81 1.0405 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 778,930.76 1,176,886.97 -397,956.21 1.055
Proyeccin de Finalizacin del Proyecto
Indicadores de Proyeccin de la Quinta Semana
En funcin a los indicadores al finalizar la quinta semana realizamos una proyeccin a laconclusin del proyecto (EAC) y el desfase que se generara al finalizar el proyecto (VAC). Astambin se calcul cuanto debera ser el indicador promedio que debe tener el proyecto paraconcluir de manera normal el proyecto (TCPI). Los datos se muestran a continuacin:
SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.167
2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.7154 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812
ESTIMADO A LA CONCLUSION (EAC): Estimated at Conclusion
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ESTIMADO A LA CONCLUSION (EAC): Estimated at ConclusionEs el costo total previsto del Proyecto o la proyeccin que nos interesa calcular.
778930,761176632,5679
0,662
BACEAC
CPI
BAC: Total de los fondos aprobados para el proyecto
ESTIMACION HASTA LA CONCLUSION (ETC): Es el costo previsto necesario para
terminar todo el trabajo restante del proyecto. (Estmate to complete)1176632, 5679 109654.89 1066977,6779ETC EAC AC
VARIACION AL TERMINO (VAC): Determina si el Proyecto finalizara dentro o fuera delPresupuesto
778930, 76 1176886, 97 397956, 21VAC BAC EAC
Si fuera positivo se concluira con menores costos a los planeados
Si VAC 0 t l i l
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Si VAC = 0 , se gasta lo mismo que se planeo.
Si VAC > 1, el costo es mayor a lo planeado.Si VAC < 1, el costo es menor a lo planeado.
TCPI = (BAC EV) / (BAC - AC)
INDICE DE DESEMPENO AL TERMINO (TCPI): Determina la eficiencia que se debealcanzar en el t rabajo restante para llegar a un punto determinado del Proyecto
778930, 76 72575,84 706354, 921, 0554
778930, 76 109654,89 669275,87
BAC EVTCPI
BAC AC
Si estamos en una situacin con un ndice CPI no favorable, nos podramos preguntar:Cmo debera cambiar a partir de ahora este ndice, para poder finalizar el proyecto dentro
de un presupuesto? Para ello tenemos a disposicin otro ndice, que solo en los ltimosaos se ha consolidado como parte de la gestin de Valor Ganado. Se denomina ndice de
desempeo para concluir y se designa como TCPI (To Complete Performance ndex).
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Resultado Final del Proyecto.- El resultado final del proyecto se muestra a continuacin:
SEMANA FECHA PV AC EV CPI SPI1 20/02/2013 5 182 34 8 441 43 6 047 08 0 716 1 167
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1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 0.697 0.715
4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 0.662 0.8126 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 0.702 0.8377 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 0.856 0.8858 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 0.870 0.8719 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 0.936 0.88810 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 0.952 0.89611 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 0.968 0.910
12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 1.005 0.93213 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 1.052 0.99914 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 1.047 0.98915 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 1.034 0.99916 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 1.025 1.03617 12/06/2013 639,709.80 647,201.25 674,704.01 1.042 1.05518 19/06/2013 685,204.01 690,702.97 725,373.75 1.050 1.05919 26/06/2013 763,148.12 734,202.81 758,984.09 1.034 0.995
20 03/07/2013 778,930.76 764,405.38 778,930.76 1.019 1.000Como podemos apreciar el proyecto finaliz el 03-07-13 y debi finalizar el 27-06-13 teniendo un
retraso de 6 das calendarios. Sin embargo el costo total del proyecto se encuentra dentro de lo
planificado y se logr un ahorro del 1.86% del monto planificado.
DESEMPENO DE LA SEMANA 16
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Desempeo de la Semana 16SEM. FECHA PV AC EV CV SV CPI SPI
1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 -2,394.35 864.74 0.716 1.167
2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 -11,322.20 -7,400.63 0.602 0.699
3 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 -14,471.38 -13,277.18 0.697 0.715
4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 -27,774.76 -17,045.06 0.645 0.747
5 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 -37,079.04 -16,796.70 0.662 0.812
6 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 -42,102.70 -19,362.91 0.702 0.837
7 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 -24,685.25 -19,078.74 0.856 0.885
8 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 -27,508.11 -27,063.36 0.870 0.871
9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 -15,952.50 -29,346.42 0.936 0.888
10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 -14,116.10 -32,664.58 0.952 0.896
11 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 -11,095.70 -32,683.59 0.968 0.910
12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 2,058.25 -28,497.95 1.005 0.932
13 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 22,634.33 -570.12 1.052 0.999
14 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 23,340.69 -5,475.58 1.047 0.989
15 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 18,521.71 -614.38 1.034 0.999
16 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 15,007.17 21,356.25 1.025 1.036
PROYECCIN DE LA SEMANA 16
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Proyeccin de la Semana 16SEM. FECHA PV AC EV BAC EAC VAC TCPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 778,930.76 1,087,349.06 -308,418.30 1.003
2 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 778,930.76 1,292,836.70 -513,905.94 1.015
3 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 778,930.76 1,118,154.77 -339,224.01 1.020
4 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 778,930.76 1,208,336.57 -429,405.81 1.040
5 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 778,930.76 1,176,886.97 -397,956.21 1.055
6 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 778,930.76 1,109,392.12 -330,461.36 1.066
7 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 778,930.76 909,887.33 -130,956.57 1.041
8 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 778,930.76 895,780.23 -116,849.47 1.048
9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 778,930.76 832,407.86 -53,477.10 1.030
10 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 778,930.76 818,196.94 -39,266.18 1.029
11 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 778,930.76 805,054.19 -26,123.43 1.025
12 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 778,930.76 774,821.69 4,109.07 0.995
13 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 778,930.76 740,635.24 38,295.52 0.934
14 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 778,930.76 743,630.27 35,300.49 0.919
15 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 778,930.76 753,202.69 25,728.07 0.922
16 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 778,930.76 760,142.07 18,788.69 0.913
CURVA S HASTA LA SEMANA 16
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Curva de Monitoreo y Control (PV,EV,AC)
UTILIDAD TOTAL A LA SEMANA 20
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SEMANA FECHA PV AC EV CPI SPI1 20/02/2013 5,182.34 8,441.43 6,047.08 0.716 1.1672 27/02/2013 24,561.76 28,483.33 17,161.13 0.602 0.6993 06/03/2013 46,506.57 47,700.77 33,229.38 0.697 0.7154 13/03/2013 67,427.74 78,157.44 50,382.68 0.645 0.7475 20/03/2013 89,372.55 109,654.89 72,575.84 0.662 0.8126 27/03/2013 118,603.22 141,343.01 99,240.31 0.702 0.8377 03/04/2013 165,906.84 171,513.35 146,828.10 0.856 0.8858 10/04/2013 210,435.30 210,880.04 183,371.93 0.870 0.871
9 17/04/2013 261,705.60 248,311.69 232,359.19 0.936 0.88810 24/04/2013 312,688.45 294,139.97 280,023.87 0.952 0.89611 01/05/2013 363,527.70 341,939.81 330,844.11 0.968 0.91012 08/05/2013 418,666.98 388,110.78 390,169.03 1.005 0.93213 15/05/2013 460,952.33 437,747.88 460,382.21 1.052 0.99914 22/05/2013 520,504.72 491,688.45 515,029.14 1.047 0.98915 29/05/2013 561,369.07 542,232.98 560,754.70 1.034 0.99916 05/06/2013 600,802.46 607,151.54 622,158.71 1.025 1.03617 12/06/2013 639,709.80 647,201.25 674,704.01 1.042 1.055
18 19/06/2013 685,204.01 690,702.97 725,373.75 1.050 1.05919 26/06/2013 763,148.12 734,202.81 758,984.09 1.034 0.99520 03/07/2013 778,930.76 764,405.38 778,930.76 1.019 1.000
Utilidad Total Final: US$ 82258.49 9.71% del Presupuesto
CONCLUSIONES
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El resultado final del proyecto fue favorable.Observamos que se gasto un total deUS$764,405.38, generando as una utilidad total
de US$ 82,258.49 que representa un9.71% del presupuesto comercial, superior al8% que se haba estimado en el presupuestometa del proyecto.
4. Pregunta de Certificacin PMP
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El project manager est asignando estimados de costosa las actividades individuales o a los paquetes de trabajopara establecer una lnea base de medicin de laperformance del proyecto. Qu proceso es ste?
A. Gestin de los costos.B. Estimacin de costos.C. Presupuesto de costos.D. Control de costos.
4.
Respuesta
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Respuesta: C
Explicacin: La respuesta A (gestin de los costos) es muygeneral.Los estimados ya han sido creados de manera que la respuestaB (estimacin de costos) no es correcta.La respuesta no puede ser D (control de costos) porque lalnea base no ha sido creada an.
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