upravljanje ljudskim resursima

Visoka skola strukovnih studija za menadzment i poslovne komunikacije

Novi Sad

SEMINARSKI RAD

Predmet: Upravljanje ljudskim resursima

Tema: Planiranje ljudskih resursa

Seminarski rad-Planiranje ljudskih resursa

Mentor: Kandidat:

Prof.dr Aca Markovic Olga Spasojevic Br. Indeksa: D772/08

1. Uvod

Planiranje je aktivnost predviđanja, koja ima za cilj da neizvesnost pretvori u izvesnost. Cilj planiranja je priprema za budućnost i smanjivanje mogućnosti pogrešnog donošenja odluka na osnovu povećanog znanja o budućim događajima. Planiranje je podloga za donošenje odluka, što zahteva vrednovanje značaja ciljeva i procenu pretpostavki, uočavanje prirode i međusobnih odnosa jakih i slabih strana pojedinih alternativa, kao i povezivanje ciljeva i planskih pretpostavki. ’’Planiranje premošćuje jaz između onoga gde smo sada i onoga gde želimo ići. Čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo. Iako retko možemo da tačno predvidimo budućnost, i pored toga što faktori izvan naše kontrole mogu da ometu i najbolje postavljen plan, ukoliko ne bismo planirali, prepuštamo događaje slučaju. Planiranje je intelektualno zahtevan proces: traži da svesno odredimo smerove delovanja i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i brižljivim procenama.’’1

Kao izuzetno kreativna i intelektualno zahtevna aktivnost, planiranje podrazumeva sposobnost uočavanja značajnih signala i njihovog povezivanja sa ciljevima. Planovi služe za efikasnije ostvarivanje i kontrolu realizacije ciljeva, pa su plan i kontrola dve strane iste medalje. Planiranje je gledanje unapred, a kontrola unazad.

1 Weihirch/Koonz, H.: Management, Mate, Zagreb, 1994. str. 118

1


Planiranje ljudskih resursa je aktivnost menadžmenta ljudskih resursa od ključnog strategijskog značaja i jedan od osnovnih instrumenata ostvarivanja strategije i njenog praktičnog prevođenja u konkretne aktivnosti obezbeđenja potrebnih resursa. Prema tome, planiranje ljudskih resursa predstavlja ’’pokušaj mere kojom će ova potreba biti zadovoljena. Ono uključuje poređenje trenutnog stanja ljudskih resursa organizacije sa izvesnim budućim potrebama i uspostavljanje programa za zapošljavanje, treniranje, ponovno uvođenje i moguće otpuštanje zaposlenih. Efektivno planiranje ljudskih resursa trebalo bi da rezultira pravim ljudima koji rade prave stvari na pravom mestu i u pravo vreme.’’2 Da bi se to ostvarilo, organizacija mora prvo da zna kakva je njena trenutna pozicija na tržištu, koji su njeni ciljevi na duži i kraći rok, te da poseduje jasnu viziju svog budućeg razvoja, odnosno da ima strateški plan.

Planiranje ljudskih resursa je proaktivna i na budućnost usmerena aktivnost predvđianja potreba za ljudskim resursima sa aspekta broja, strukture, potencijala, motivacije, vrednosti i ponašanja potrebnih za ostvarivanje orgaanizacionih ciljeva, kao i postupaka i aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa koji treba da obezbede potrebno i željeno stanje. Planiranje ljudskih resursa je sistematičan i kontinuiran proces analize potreba za ljudskim resursima jedne organizacije pod konstantno promenljivim uslovima okruženja i integrisanje ovih analiza sa razvojem personalne politike koja je okrenuta zadovoljavanju tih potreba. Taj proces seže izvan politike koja bi se zasnivala na individualnoj osnovi i obuhvata sve aspekte upravljanja ljudskim resursima, uz naglašavanje planiranja kao ključnog elementa za zadovoljavanje budućih potreba za sposobnostima i razvojem.3

Cascio definiše planiranje ljudskih resursa u širem smislu kao napor da se predvide potrebe budućih poslova u jednoj organizaciji, kao i da stvori kvalifikovan personal koji će moći da zadovolji te potrebe i da obavi te poslove.4 Iz toga proizilazi nekoliko specifičnih i međusobno povezanih aktivnosti, koje zajedno čine sistem planiranja ljudskih resursa: inventar talenata kao procena radne snage, akcioni planovi i kontrola, odnosno evaluacija.

Specifičnost planiranja ljudskih resursa proizilazi iz mnoštva faktora koji utiču na čovekov profesionalni razvoj i odnos prema radu, sa jedne strane, i potrebnog dužeg vremenskog perioda za svaku promenu, sa druge strane. Problem dodatno komplikuje brzina promena sa kojim se organizacije suočavaju u svom okruženju, koje zahtevaju izuzetnu fleksibilnost i mobilnost u području rada.

2 Price, A.: Human resource Management in a Business Context, Thomson, London, 1997. str. 1973 Pilbeam, St./Corbridge, M.: People Resourcing-HRM in Practice, Second edition, Prentice Hall, 2002. str. 664 Cascio, W.: Managing Human Resources, International Edition, McGraw-Hill, 2003. str. 176

2


Prema Bramham-u, planiranje ljudskih resursa predstavlja skup aktivnosti koje počinju sa istraživanjem, pa preko prognoze ponude i tražnje obuhvataju aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, koje u suštini imaju za cilj prevazilaženje debalansa u ponudi i tražnji i na kraju kontrolu celog procesa.5 Istovremeno se ukazuje na dinamiku procesa planiranja i uticaj na dinamiku upravljačkih procesa u menadžmentu ljudskih resursa. Ta dinamika proizilazi iz dinamike sredine i neutoljive potrage za produktivnošću pod pritiskom konkurencije. Problem produktivnosti pokreće potrebu za performansama koje nikad nisu stabilne na duži vremenski period. Okolnosti se uvek menjaju. Permanentna revolucija proizvodnje, gde sve što je čvrsto i ustaljeno prelazi u dim karakteriše dinamiku kapitalističke konkurencije.6

Planiranje ljudskih resursa je strategijska i proaktivna funkcija, koja predstavlja osnovu za integraciju i koordinaciju svih aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa o okviru organizacionih ciljeva i zato je treba posmatrati u kontekstu ostalih funkcija i zadataka.

Moderan stil planiranja ljudskih resursa stavlja u prvi plan proaktivnu strategiju koja predviđa i odgovara na izazove u okruženju, koji su povezani sa korporativnom strategijom dizajniranom da poboljša konkurentsku prednost ili kvalitet usluge.7

Planiranje ljudskih resursa je, dakle, jedan od ključnih zadataka menadžmenta ljudskih resursa, koji omogućava da organizacija u svakom trenutku raspolaže sa pravim ljudima na pravom mestu i tako ima strategijski značaj. Ova aktivnost daje putokaz i pravac svim drugim aktivnostima i zadacima u okviru menadžmenta ljudskih resursa, koji treba da obezbedi realizaciju strategija i poslovnih planova.

Značaj uloge planiranja ljudskih resursa posebno je naglašen usled:8

Mogućnosti blagovremenog prepoznavanja nedostataka u kapacitetima koji bi mogli omogućiti uspešno implementiranje strategije, odnoso manjka pravih sposobnosti, ljudi, znanja i sl. u kompaniji.

Mogućnost detektovanja skrivenih kapaciteta koji mogu omogućiti efikasnost sposobnosti, ljudi i znanja, koji su možda zanemareni, te kompanija može videti nove mogućnosti i poslovne poduhvate koji će se zasnivati na ovim ljudskim potencijalima i uticati na strategiju, ili je oblikovati.

Slaba iskorišćenost potencijala zaposlenih, što ukazuje na neodgovarajuće prakse ljudskih resursa, koje treba preispitati i menjati.

5 Bramham, J.: Human Resource Planning, IPM, London, 1989.6 Beardwell, I./Holden, L.: Human Resource Management, Prentice Hall, Third Edition, 2001, str. 1487 Institute of Personnel Management: Manpower Planning in Practice, IPM, London, 19758 Lam S.S./Schaubroeck J.: Integrating HR Planning and Organizational Strategy, HRM Journal, 1998., str. 5-19

3


Izostanak planiranja ljudskih resursa može biti veoma skup za organizaciju. Stihijnost u prijemu i otpuštanju ima dugoročne negativne posledice po konkurentsku sposobnost, kao i motivaciju i identifikaciju zaposlenih. Može se navesti čitav spektar problema sa kojim se suočavaju organizacije koje nedovoljno pažnje posvećuju planiranju ljudskih resursa. Navešćemo samo neke:

Uvođenje novih tehnologija može biti sasvim promašena investicija ukoliko nisu pripremljeni i blagovremeno obezbeđeni ljudi za korišćenje istih.

Proširenje kapaciteta i izgradnja novih pogona zahteva plansko i sinhronizovano obezbeđenje ljudi odgovarajućih znanja i veština, kako bi se kapaciteti realno koristili.

Smanjenje obima poslovanja može dovesti do nesinhronizovanog otpuštanja tek primljenih radnika i do nepripremljenosti organizacije za suočavanje sa problemom viška zaposlenih ukoliko nije praćeno planskim aktivnostima u obllasti ljudskih resursa.

Visoka stopa fluktuacije često je uzrokovana nepostojanjem dugoročnih planova razvoja i napredovanja zaposlenih u organizaciji, pa tako može doći do gubitka dragocenih stručnjaka.

Procesi regrutovanja, selekcije, obuke i razvoja potencijala zaposlenih dugo traju i ukoliko nisu planirani i sinhronizovani sa drugim poslovnim aktivnostima, može doći do zastoja i gubitaka u poslovanju.

Na neophodnost planiranja ljudskih resursa upućuju i sledeći argumenti:

Ljudski resursi su kritični resursi za poslovanje organizacije Troškovi zapošljavanja i razvoja ljudskih resursa su veoma visoki Sticanje dodatnih znanja i veština zahteva vreme i trud Proces regrutovanja i zapošljavanja novih ljudi dugo traje Organizacije teško mogu obezbediti sa tržišta rada veći broj odgovarajućih ljudi Integrisanje novozaposlenih u organizaciji je proces koji zahteva vreme i puni radni

doprinos se ne može očekivati odmahPlaniranje ljudskih resursa obezbeđuje proaktivno delovanje organizacije i efikasan

odgovor na promene u poslovanju. Time se povećava efikasnost i smanjuju troškovi organizacije, ali istovremeno povećava sigurnost i profesionalne perspektive zaposlenih, a time i motivacija za rad.

2. Ciljevi planiranja ljudskih resursa

Osnovni cilj planiranja ljudskih resursa jeste blagovremeno obezbeđenje neophodnih ljudskih potencijala za buduće poslovne aktivnosti organizacije. ’’Planiranje ljudskih resursa ne može egzistirati u izolaciji. Ono mora biti povezano sa globalnom organizacionom strategijom.’’9 Stoga, osnovu za planiranje ljudskih resursa predstavljaju ciljevi i zadaci koje treba realizovati u određenom vremenskom periodu.

9 Randall S. Schuler: Strategic Human Resource Management: Linking the People with the Strategic Needs of the Business, Organizational Dynamics, 1992, str. 18

4


Planiranjem se povećava stepen pripremljenosti organizacije za buduće okolnosti i situacije i podstiče donošenje kvalitetnijih poslovnih odluka.

Pored ovih opštih ciljeva, planiranjem ljudskih resursa ostavruju se i sledeći posebni ciljevi:

Povezivanje strategije i poslovnih planova organizacije sa aktivnostima menadžmenta ljudskih resursa.

Omogućavanje organizaciji konkurentske prednosti blagovremenim stvaranjem pula ljudskih potencijala.

Sagledavanje unutrašnjih snaga i slabosti i povezivanje sa spoljašnjim šansama i pretnjama.

Može se generalno reći da planiranje ljudskih resursa ima za cilj da podstakne sagledavanje unutrašnjih snaga i slabosti ljudskih potencijala i projektovanje potrebnih aktivnosti sa aspekta poslovnih i razvojnih orijentacija organizacije i izazova okruženja. Cascio naglašava da je osnovni i ultimativni cilj planiranja ljudskih resursa najefikasnija upotreba talenata u interesu zaposlenih i organizacije u kojoj rade.10

3. Faktori koji utiču na planiranje

Planiranje ljudskih resursa veoma je složen proces. Složenost se ogleda u mnoštvu uticajnih faktora, kako objektivnih, tako i subjektivnih. Za razliku od drugih planskih veličina u preduzeću, zaposleni imaju i sopstvene planove i ciljeve, koji treba da budu usklađeni sa organizacionim. Pored toga, i sama organizacija je u svom delovanju izložena brojnim spoljnim i unutrašnjim uticajima, koje je veoma teško predvideti i kontrolisati. Od spoljašnjih faktora, koji nisu pod neposrednom kontrolom organizacije, poseban značaj za planiranje ljudskih resursa imaju:

Ekonomsko okruženje Pravna regulativa Tehnološki trendovi u poslovnoj grani Demografski tokovi Migraciona kretanja Tržište rada Obrazovna politika

10 Cascio, W.: Managing Human Resources, International edition, McGraw-Hill, 2003, str. 176

5


Ekonomsko okruženje obuhvata sve one ekonomske i tržišne faktore koji determinišu poslovanje organizacije i na koje organizacija uglavnom ne može da utiče. To se posebno odnosi na ekonomski sistem zemlje, tržište određenih proizvoda i usluga i način njegovog funkcionisanja, konkurenciju, način regulisanja cena i sl.

Pravna regulativa se odnosi na normativni okvir okruženja koji određuje i ograničava menadžment ljudskih resursa, od minimalne cene rada, poreza i doprinosa, mera stimulisanja zapošljavanja, do propisa o zapošljavanju, otpuštanju, prekovremenom radu, radu penzionera, uticaju sindikata i sl.

Tehnološki trendovi u poslovnoj grani bitno utiču na broj, potrebna znanja i veštine, kao i oblike radnog angažovanja. Poznato je da su informacione tehnologije potpuno izmenile strukturu i način rada, što se neposredno odrazilo na strukturu i broj zaposlenih, posebno u organizacijama visoke tehnologije.

Demografski tokovi utiču na priraštaj radno sposobnog stanovništva, koji bitno determiniše mogućnost obezbeđivanja radne snage sa tržišta rada, starosnu strukturu i sl.

Migracioni tokovi određuju ponudu radne snage i mogućnost izbora, ali i nastanak drugih problema kao što su jezički, kulturni, infrastrukturni, socijalni i sl.

Tržište rada utiče na mogućnost i cenu obezbeđivanja stručnjaka određenih profila.

Obrazovna politika determiniše kvalifikacionu strukturu ponude radne snage i utiče na potrebu za dopunskim obrazovnim aktivnostima organizacije.

Od unutrašnjih faktora, koji imaju uticaja na planiranje ljudskih resursa, možemo izdvojiti:

Strategije, ciljevi i planovi poslovanja Vrsta posla kojim se organizacija bavi Veličina organizacije Tehnologija koju organizacija koristi Stepen fluktuacije

Strategije, ciljevi i planovi poslovanja determinišu obim, strukturu i način obezbeđivanja potrebnih ljudskih resursa i predstavljaju osnovno uporište za sve planske aktivnosti. Ovi faktori determinišu i vremenski horizont planiranja.

Od vrste posla kojim se organizacija bavi, odnosno njene delatnosti zavisi vrsta i stepen potrebnih kvalifikacija, zatim starosna i polna struktura, kao i razdoblje planiranja. Poznato je da organizacije koje posluju u delatnostima koje su podložne bržim promenama (npr.visoke tehnologije, jaka konkurencija i sl.) planiraju na kraći vremenski period, a organizacije u stabilnom okruženju, monopolisti i sl., na duži vremenski period.

6


Veličina organizacije utiče na planiranje tako što od nje zavisi obim planskih aktivnosti.

Tehnologija je jedna od najznačajnijih determinanti planiranja i od nje zavisi brzina promena (vremenski horizont), obim i struktura potrebnih ljudi, kao i način na koji se do njih može doći.

Stepen fluktuacije koji podrazumeva odnos između zaposlenih koji su otišli i koji su došli u organizaciju utiče na planiranje tako što organizacije koje se suočavaju sa ovim problemom moraju da računaju na veće troškove regrutovanja i selekcije i strategije zadržavanja zaposlenih.

Vreme u kome savremene organizacije posluju ima karakteristike neizvesnosti i visokog stepena dinamike pod uticajem tehnološkog razvoja i krupnih ekonomskih i političkih promena na globalnoj sceni. Promene u okruženju zahtevaju prilagođavanje organizacije i samim tim i unutrašnje promene u načinu, vrsti i obimu poslovanja, koje imaju snažnu implikaciju na strukturu, obim, razvoj i način upravljanja ljudskim resursima.

4. Proces planiranja

Ovaj proces pretpostavlja pretvaranje jedne vrste pokazatelja (o poslovanju) u drugu vrstu pokazatelja (o potrebnim ljudskim resursima). Kvalitet predviđanja zavisi od kvaliteta posttojećih informacija (inputa) i metoda koje se koriste za usklađivanje potreba i ponude.

Proces planiranja se bazira na dva ključna elementa: predviđanje potreba i predviđanje ponude.

Predviđanje potreba polazi od strateških i operativnih planova poslovanja i potražnje za proizvodima i uslugama.

Osnovu za planiranje ljudskih resursa u organizaciji čine ciljevi i zadaci, koje organizacija namerava da realizuje u nekom vremenskom periodu. Planiranje ljudskih resursa tako dobija kao input komponentu koja se odnosi na ciljeve organizacije i situaciju, a kao output kvantitativnu, kvalitativnu i vremensku komponentu. To je dinamičan proces, koji podrazumeva povezivanje više elemenata i odvija se kroz sledeće faze:

Prikupljanje informacija o internom i eksternom okruženju Analizu ponude Projekcija potreba za ljudskim resursima Usklađivanje potreba i ponude Planiranje i programiranje aktivnosti u cilju zadovoljenja potreba Vrednovanje efikasnosti i rezultata celog procesa

7


Prikupljanje informacija o internom i eksternom okruženju podrazumeva prvenstveno određivanje svih internih i eksternih faktora koji mogu da imaju uticaja na potrebe za ljudskim potencijalima. Važno je utvrditi koji su to relevantni faktori, kako se ne bi gubilo vreme na faktore koji nisu od osobitog značaja za organizaciju, pa je važno odrediti stepen njihove važnosti. Tako npr. tehnologija nema podjednaku važnost za svaku organizaciju. Međutim strateški i operativni ciljevi organizacije sigurno imaju primarnu važnost u svakoj organizaciji.

Analiza ponude obuhvata analitičke aktivnosti u odnosu na unutrašnju i spoljašnju ponudu ljudskih potencijala. Radi se prvenstveno o analizi zaposlenih sa aspekta obima i strukture (kvalifikaciona, starosna, polna, struktura ključnih kompetencija), zatim analizi ocene performansi i planova karijere, analizi fluktuacije, zadovoljstva poslom i sl. Ova analiza obično ukazuje na snage i slabosti unutrašnjih ljudskih potencijala organizacije i potrebu određenih aktivnosti. Analiza unutrašnje ponude je kompleksan proces i zahteva dobru informatičku podršku, odnosno odgovarajući softver koji omogućava sagledavanje potencijala, a ne samo kvantitativni izraz stanja.

Paralelno sa analizom unutrašnje ponude potrebno je izvršiti i analizu ponude sa tržišta rada (nezaposleni, studenti i učenici koji završavaju odgovarajuće škole i fakultete, zainteresovani kandidati za organizaciju, potencijalni kandidati za organizaciju, potencijalni kandidati iz drugih sličnih organizacija i sl.). Pri tome je od koristi da organizacija ima podatke o pozicioniranosti na tržištu rada, odnosno o privlačnosti za potencijalne kandidate u odnosu na konkurente. Posebno su važni uporedni podaci o platama i beneficijama, koji mogu imati velikog uticaja na odliv stručnjaka iz organizacije ili privlačenje dobrih kandidata. Već u ovoj fazi procesa mogu se planirati određene promene u politici menadžmenta ljudskih resursa, kao i marketinške i PR aktivnosti, ukoliko je pozicija organizacije slaba u odnosu na konkurente.

Projekcija potreba za ljudskim resursima podrazumeva predviđanje koliko i kakvih ljudi, odnosno koja znanja će organizaciji biti potrebna za ostvarivanje poslovnih ciljeva. Ona se bazira na analizi relevantnih informacija unutrašnjeg i spoljnog okruženja. Bitno je uzeti u obzir sve faktore koji mogu uticati na buduće potrebe. Organizacije su obično sklone da kvantitativno izražavaju svoje potrebe, mada one mogu biti izražene i opisno.

Projektovanju potreba se može pristupiti na dva načina:

Polazeći od postojećeg stanja (progresivno planiranje) Polazeći od projektovanog budućeg stanja (na nultoj osnovi)

8


Planiranje na bazi postojećeg stanja polazi od pretpostavke da je dosadašnje stanje u pogledu ljudskih resursa odgovaralo potrebama kvalitativno i kvantitativno. Ukoliko je dalji razvoj kontinuiran i uslovi stabilni, onda i potrebe za budućnost ostaju konstantne i mogu da se planiraju na progresivnoj osnovi, tj.u zavisnosti od povećanja obima poslovanja. Ovakav način planiranja bavi se prvenstveno evaluacijom konsekvenci koje utiču na potrebu promene. To znači da, ukoliko posedujemo iskustvene vrednosti (veličine) kako se u prošlosti povećanje obima poslovanja odražavalo na stanje u pogledu ljudskih resursa, onda se na osnovu tih iskustvenih vrednosti izračunavaju i buduće potrebe, tj.planske veličine. Vreme se u tom slučaju javlja kao nezavisna varijabla, što odgovara ekstrapolaciji trenda kao metodičkom instrumentu.

U projektovanju potreba na bazi postojećeg stanja obično se koriste kvantitativne metode, koje koriste statističke i matematičke pokazatelje. One imaju sledeće osnovne karakteristike:

Povezanost prošlih i sadašnjih pokazatelja poslovanja i zaposlenosti sa budućim očekivanjima;

Primena ovih metoda zavisi od odgovarajućeg nivoa statističkih znanja; Pouzdanost predviđanja zavisi od stepena povezanosti i verovatnoće da će se trendovi iz

prošlosti zadržati i u budućnosti; U primeni ovih metoda često je neophodno uključiti veliki broj varijabli; Njihova primena zahteva evidentiranje i praćenje određene pojave u dužem vremenskom

periodu;

Osnovni problem korišćenja ovih metoda je što u današnjim turbulentnim promenama prošlost ne može biti osnov za predviđanje budućnosti.

Najčešće korišćene kvantitativne metode su:

Ekstrapolacija trenda, koja se zasniva na projektovanju prošlih tendencija u budućnost. Trend predstavlja osnovnu razvojnu tendenciju pojave i predočava se u nekom vremenskom periodu. To znači da ako je broj zaposlenih u nekom proteklom periodu iznosio X i za godinu dana povećan za Y, onda je predviđanje za sledeću godinu X+XY. Bitno je da se utvrdi pokazatelj koji najbolje karakteriše kretanje poslovanja i utiče na broj zaposlenih. Ovo je metoda koja se može koristiti u stabilnim uslovima kontinuiranog razvoja. Ekstrapolacija trenda je jedna od jeftinijih metoda, ali ne ulazi u dublje uzroke određenog trenda. Zato je treba koristiti u kombinaciji sa drugim metodama.

Indeksno-korelacioni metod uključuje veći broj međuzavisnih varijabli. Polazi od indeksne mere određene pojave u analiziranom periodu i povezuje sa uzajamnim odnosom drugih međuzavisnim pojavama (npr. rast društvenog proizvoda, ulaganje u investicije i sl.). Povezanost se računa koeficijentom korelacije. Ovo je kompleksan matematički metod, pošto obuhvata i projektovanje obrazovne strukture.

Metod modela (uzorka) sastoji se u poređenju strukture zaposlenih srodnih preduzeća sličnog tehnološkog nivoa. Ovaj metod polazi od podataka o osnovnim sredstvima (po nabavnoj ceni) prema zaposlenom i povezuje iste sa neto proizvodom po zaposlenom. Ovaj metod je pogodan za utvrđivanje internih viškova zaposlenih.

9


Normativni metod ili metod studije rada (Work Study Method) polazi od normi rada (prema vremenu i količini) i izražava se formulom koja u brojiocu sadrži normativ po radniku,a u imeniocu obim izražen u jedinicama merenja. Korišćenje ovog metoda pretpostavlja popis poslova i radnih normativa. Dobijeni podaci se koriguju prosečni brojem gubitka (odlaska) zaposlenih. Kao osnova može da se uzme ključno osoblje (npr. nastavnici u školi) ili kapaciteti (kreveti u bolnicama i sl.).

Indeksni metod polazi od odnosa između planiranog obima proizvodnje i produktivnosti radnika.

Tranzicijska matrica (Markovljev model) obuhvata broj zaposlenih na različitim poslovima u različitim vremenskim periodima. Ona pokazuje koliko ljudi se tokom perioda praćenja (obično 3 godine) kreće iz jedne kategorije posla u drugu kroz organizaciju. One su korisne za praćenje trendova u ponudi radne snage unutar organizacije. Koristi se za procenu verovatnoće da će zaposleni na određenom poslu biti unapređeni, premešteni ili napustiti organizaciju.

Primer tranzicijske matrice izmišljenog proizvođača auto delova:11

1995. 1998.(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)

(1) Menadžer prodaje 0,95 0,05(2) Predstavnik prodaje 0,05 0,60 0,35(3) Prodajni pomoćnik 0,20 0,50 0,30(4) Pomoćni menadžer pogona 0,90 0,05 0,05(5) Menadžer proizvodnje 0,10 0,75 0,15(6) Monter na tekućoj traci 0,10 0,80 0,10(7) Službenik 0,70 0,30(8) Nije u organizaciji 0,00 0,20 0,50 0,00 0,10 0,20 0,30

Tabela se može čitati horizontalno da bi se odgovorilo na pitanje kuda su se pomerali ljudi u toku posmatranog perioda ili vertikalno nadole da se vidi odakle potiču ljudi koji su se u poslednjoj godini našli u određenoj kategoriji posla. Ovaj primer pokazuje da se napreduje od montera do pomoćnog fabričkog menadžera i da je linija napredovanja slična u kategoriji prodavaca.

Ukoliko se u planiranju polazi na osnovu zadatih veličina u budućnosti, onda takvo planiranje zahteva projekciju zahteva sa aspekta budućih aktivnosti i tek nakon toga poređenje sa sadađnjim stanjem. Time se u planiranju oslobađamo sadašnjeg i prošlog stanja (nulta baza). Za ovakvo planiranje obično se koriste metode, koje podrazumevaju izradu scenarija uz aktivno učešće eksperata, odnosno projektanata različitih poslova i aktivnosti u proceni budućih potreba. Takve metode se nazivaju kvalitativne metode, od kojih su najčešće korišćene sledeće:

11 Adaptirano prema: Noe/Hollenbeck/Gerhart/Wright: Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006, str.149

10


Delfi metod, koji se zasniva na sistemetskom prikupljanju mišljenja nezavisnih eksperata izvan organizacije. Naziv potiče od starogrčkog hrama Delfi u kom su se okupljali bogovi i proricali budućnost. Ovaj metod obezbeđuje interdisciplinarni pristup u predviđanju budućih potreba za ljudskim resursima. Procedura predviđa intervjuisanje određenog broja stručnjaka (obično ne više od 10) za razne oblasti izvan preduzeća pomoću serije upitnika i timsko projektovanje budućih potreba i usaglašavanje tako dobijenih podataka. Stručnjaci uključeni u ovu aktivnost nemaju između sebe kontakata. Ova metoda se smatra pogodnom za dugoročno planiranje i predviđanje u uslovima visokog stepena neizvesnosti.

Pet koraka Delfi metode:12

o Identifikacija predmeta, pitanja ili problemao Određivanje male grupe ili panela od 10 ili manje stručnjakao Svaki ekspert daje nezavistan sud o problemu, pomoću upitnika ili strukturiranog

intervjuao Intermedijator sakuplja iskaze, analizira i daje povratnu informaciju na osnovu upitnika

ili intervjua sa ekspertomo Koraci 3 i 4 se ponavljaju dok se ne postigne konsenzus o problemu

Nominalni metod je kvalitativni metod koji se zasniva na proceni stručnjaka iz preduzeća. Obično se sastavlja manja grupa (4-5) stručanjaka koji raspolažu relevantnim informacijama u vezi s poslovnim i razvojnim programima i koji identifikuju problem, iznose i razmatraju ideje za njegovo rešavanje, procenjuju ideje, rangiraju ih i međusobno usaglašavaju. Za razliku od Delfi metode, ovde je u pitanju timski rad stručnjaka iz organizacije. Oni raspolažu relevantnim informacijama o poslovanju organizacije i mogu da neposredno kontaktiraju. Ova metoda zahteva grupnu saglasnost uključenih stručnjaka u vezi sa predviđanjem budućih potreba.

Metod simulacije, koji se zasniva na predstavljanju mogućeg budućeg stanja pod određenim pretpostavkama i pokazuje kako će se menjati neka pojava ukoliko se promene varijable, kao i metod scenarija koji, opisujući različite alternative budućnosti, predviđa mogući sled događaja. Ovaj metod je pogodan za vrednovanje strategija pošto problemski pristupa planiranju budućnosti.

Metod scenarija bazira se na opisu budućih mogućih dešavanja i okolnosti koje će na to uticati, kao i izboru i vrednovanju alternativa u različitim slučajevima.

Kvalitativne metode imaju mnoge prednosti. Najznačajnija je ta što su rasterećene prošlih događaja i omogućavaju šire vidike za sagledavanje budućnosti, što je posebno važno u delatnostima visoke tehnologije i drugim oblastima koje su podložne brzim promenama. One su kreativne i daju širinu predviđanju pojava i problema i izboru mogućih alternativa. Najveći im je nedostatak subjektivnost, pošto su ograničene horizontom osoba koje učestvuju u predviđanju.

12 Izvor: Stone, Th./Meltz, N.: Human Resource Management in Canada, Holt, Rinehart and Winston of Canada, 1991, str. 109

11


Izbor metoda planiranja zavisi od niza faktora, od veličine organizacije, brzine promena u okruženju, pa do poznavanja statističkih metoda i praćenja pojave u relevantno dugom periodu. Jedno istraživanje Instituta za personalni menadžment (PIM) iz Londona obavljeno 1988.godine ukazalo je na to da u proseku 60% od ukupno 245 ispitanika praktikuju forme planiranja ljudskih resursa koje su više okrenute kvalitativnim faktorima.13

Usklađivanje potreba i ponude podrazumeva plan aktivnosti na osnovu procene nesklada između potreba i ponude. Do te procene se dolazi poređenjem ponude sa potrebama. Nesklad može da bude u formi deficita kada je unutrašnja ponuda veća od potreba ili sufiicita, kada je potreba veća od unutrašnje ponude. Ukoliko se radi o deficitu, organizacija planira aktivnosti koje treba da obezbede zadovoljavanje potreba. Te aktivnosti ne obuhvataju samo novo zapošljavanje, nego čitav set aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, koje treba da obezbede potreban ljudski potencijal. Zato je planiranje ljudskih resursa u suštini planiranje zadataka menadžmenta ljudskih resursa i ne može biti izražen samo u brojkama i tabelama, nego u planskim aktivnostima sa određenim ciljem.

Planiranje i programiranje aktivnosti u cilju zadovoljavanja potreba podrazumeva aktivnosti na rešavanju deficita i suficita zaposlenih.

Aktivnosti usmerene na rešavanje problema nedostatka ili deficita ljudskih resursa usmerene su na:

Marketinške aktivnosti na tržištu rada (kadrovski marketing); Regrutovanje potrebnih kandidata i zapošljavanje novih ljudi; Utvrđivanje potrebnih aktivnosti razvoja ljudskih resursa (planiranje obrazovnih

aktivnosti, premeštaja i promene strukture poslova, planiranje karijere, sukcesija menadžera i sl.);

Preispitivanje sistema plata i beneficija sa aspekta strateških zahteva; Razvoj sistema motivacije, instrumenata i metoda promene ponašanja i vrednosti u

organizaciji i strategije zadržavanja ljudi sa ključnim kompetencijama; Smanjenje fluktuacije, Dodatni radni angažman, prekovremeni rad, lizing; Fleksibilni oblici radnog angažmana;

Sastavni deo planskih aktivnosti je i rešavanje problema suficita, odnosno viškova zaposlenih. Treba imati u vidu da neadekvatno ili nikakvo planiranje ljudskih resursa bitno utiče na pojavu viškova zaposlenih. Poznato je da se viškovi u većini slučajeva mogu predvideti i da kvalitetno planiranje ljudskih resursa podrazumeva blagovremenu reakciju u rešavanju ovog problema.

Najčešće strategije za rešavanje suficita su:

13 Beardwell, I./Holden, L.: Human Resource Management, Prentice Hall, Third Edition, 2001, str. 149

12


Penzionisanje Eliminisanje prekovremenog rada i rada po ugovoru Podela radnog vremena Skraćivanje radnog vremena Prinudni odmori Redukovanje plata i beneficija Premeštaji Prekvalifikacija i obuka Smanjivanje broja zaposlenih

Vrednovanje efikasnosti i rezultata procesa planiranja podrazumeva praćenje rezulltata i poređenje sa utvrđenim planovima. Stvarnu evaluaciju procesa planiranja dobijamo kroz rezultate i tokove poslovanja i njihova odstupanja od planiranih veličina i aktivnosti. Proces evaluacije treba da omogući uočavanje grešaka i propusta, kako bi se one izbegle u budućim planovima. Planovi treba da se koriguju odmah nakon uočenih problema i da te korekcije omoguće podlogu za bolje odlučivanje.

Može se govoriti o kvalitativnim i kvantitativnim aspektima evaluacije. Kvalitativni se odnose na ocenu upotrebne vrednosti planova i njihovo korišćenje prilikom donošenja odluka, dok se kvantitativni aspekti evaluacije na kvantitativne pokazatelje, kao što su stvarni broj i struktura zaposlenih, ostvarena produktivnost, troškovi rada, potreba za planiranim aktivnostima i sl.14

U bolje postavljenim sistemima ljudskih resursa, u kojem ciljevi i akcioni planovi potkrepljeni izmerenim standardima učinka,ključna analiza efikasnosti procesa planiranja ljudskih resursa može da sadrži sledeće:15

Starni nivo zaposlenosti u odnosu na predviđanje potrebnog osoblja Stvarne nivoe produktivnosti u odnosu na predviđeni nivo Stvarni nivo fluktuacije Implementirani akcioni programmi u odnosu na planirane Stvarni rezultati akcionih planova koji su implementirani u odnosu na očekivane rezultate

( npr. smanjenje fluktuacije, manja stopa otkaza, poboljšana zamena osoblja) Troškovi zapošljavanja i troškovi akcionih programa u odnosu na predviđeni budžet za te

svrhe Odnos koristi akcionog programa prema troškovima istog

Korišćenje kvantitativnih informacija povezano je sa velikim brojem potencijalnih problema, koji zahtevaju posebno razmatranje.

5. Horizont planiranja

14 Detaljnije u: Bogićević, B.: Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003, str. 8315 Cascio, W.: managing Human Resources, International Edition, McGraw-Hill, 2003, str 189

13


U prošlosti je planiranje ljudskih resursa bio reaktivan proces, pošto su poslovne potrebe definisale potrebe za ljudstvom. Danas velike promene u poslovanju i ekonomsko-socijalnom okruženju prisiljavaju organizacije da poslovno planiranje integrišu sa ljudskim resursima, kako bi se postigla dugoročna i proaktivna perspektiva.16

Planiranje ljudskih resursa pretpostavlja sagledavanje budućeg potrebnog stanja na osnovu sadašnjeg, uzimajući u obzir prošlo iskustvo. Problem planiranja je u tome što se prošlo iskustvo ne može često primeniti na buduće događaje. Što su promene u okruženju brže, korišćenje prošlog iskustva ima manju upotrebnu vrednost. Zato se danas vremenski horizont planiranja stalno smanjuje, pa se smatra da je planiranje 2-3 godine unapred dugoročno, što je ranije važilo za planiranje u vremenskom okviru od 5-10 godina. Ako uzmemo u obzir činjenicu da se ljudsko znanje danas udvostručuje svake 2-3 godine, onda je jasno da duži rok nosi velike neizvesnosti u okruženju. Horizont planiranja zavisi prvenstveno od stepena neizvesnosti u okruženju. Veća neizvesnost zahteva kraći horizont planiranja. Obično se to odnosi na organizacije visoke tehnologije, delatnosti u kojima je oštra konkurencija, male firme i sl.

U Cisco sistemima menadžeri ne razmišljaju više u kalendarskim, već u internet godinama. Bazirajući se na takvoj realnosti, izvršni direktor Džon Čembers (John Chambers) kaže: Umesto da gledamo jednogodišnji plan, počeli smo da praktikujemo kvartalno naše planove i da ih menjamo i usklađujemo prema potrebi. U cilju sistematičnog pristupa potrebama ljudskih resursa, kompanije sada prepoznaju da su im potrebna ne samo kratkoročna, već i dugoročna rešenja.17

U skladu sa horizontom paniranja, obično se razlikuju strateški, taktički i operativni planovi ljudskih resursa. Pri tome strateško planiranje predstavlja uporište i smernice u tektičkom i operativnom planiranju. Ono uključuje fundamentalne odluke o svim aspektima poslovanja.taktičko i operativno planiranje bavi se načinima realizacije strateških planova i konkretnim aktivnostima za postizanje željenog stanja. Oni obuhvataju i sagledavanje specifičnih problema koji mogu da ugroze tempo planiranog rasta i razvoja.

6. Zaključak

Planiranje ljudskih resursa suočava se sa nizom problema i teškoća. Osnovni problem je u kvantifikovanju varijabli. Poslovni planovi najčešće nisu dovoljno kvalitetno pripremljeni da bi mogli biti dobar oslonac za planiranje ljudskih resursa. Pored toga, teško je sagledati jačinu uticaja pojedinih faktora. Zato planiranje ljudskih resursa zahteva usku saradnju menadžera i stručnjaka za ljudske resurse i dobru informacionu podlogu. Plan ljudskih resursa ne treba da bude sam sebi svrha, nego u funkciji budućeg poslovanja, o čemu se ne vodi uvek dovoljno računa u praksi.

16 Cascio, W.: Managing Human Resources, International Edition, McGraw-Hill, 2003, str. 17417 Izvor: Cascio, W.: Managing Human Resources, International Edition, McGraw-Hill, 2003, str. 174

14


Izbor metoda planiranja je takođe od velikog značaja, pa ne treba da zavisi od sklonosti onih koji ih koriste, nego od specifičnosti organizacije i njenog poslovanja, kao i stabilnosti poslovnog okruženja, najbolje rezultate daje kombinacija različitih metoda.

Osnovu za planiranje ljudskih resursa čini kvalitetan informacioni sistem (baza podataka). Planiranje kao osnovni cilj ima usklađivanje i pravovremeno zadovoljavanje potreba, pa se mora posmatrati kao polazni korak u usaglašavanju strukture zaposlenih za budućim zahtevima poslovanja.

Zbog sve većih promena u okruženju, planiranje ljudskih resursa postaje veoma kompleksno. Ono zahteva fleksibilnost i senzibilitet za unutrašnje i spoljašnje uticaje. Klasični pristupi sa kvantitativnim metodama i posmatranjem ljudi kao brojeva ne mogu nam pružiti relevantno predviđanje budućnosti, pa se organizacije sve više opredeljuju za kvalitativne metode i planiranje potrebnih potencijala, tokova i trendova, umesto brojeva. Zato se u žiži interesa nalaze’’soft’’ umesto ’’hard’’ pristupa planiranju.18 ’’Soft’’ planiranje implicira da planiranje mora ići dalje od ’’igre brojkama’’ u osetljiva područja stavova, ponašanja i posvećenosti zaposlenih. Ovi aspekti su od ključnog značaja za razvoj ljudskih resursa, procenu rezultata i upravljanje promenama.19

7. Literatura:

1. Pržulj. Ž.: Menadžment ljudskih resursa, Beograd, 2007.2. Wiehrich, H./Koonz, H.: Menadžment, Mate, Zagreb, 1994.3. Price, A.: Human Resource Management in a Business Context, Thomson, London, 1997.4. Cascio, W.: Managing Human Resources, International Edition, McGraw-Hill, 2003.5. Bramham, J.: Human Resource Planning, IPM, London, 1989.6. Beardwell, I./Holden, L.: Human Resource Management, Prentice Hall, Third Edition, 2001.7. Institute of Personnel Management: Manpower Planning in Practice, IPM, London, 1975.8. Lam S.S./Shaubroeck J.: Integrating HR Planning and Organizational Strategy, HRM Journal, 1998.9. Randall S. Shuler: Strategic Human Resource Management: Liniking the People with the Strategic Needs of Business, Organizational Dynamics, 1992.10. Noe/Hollenbeck/Geerhart/Wright: Menadžment ljudskih potencijala, Mate, Zagreb, 2006.

18 Torrington/Hall: Personnel Management, Prentice Hall Int., 1991, str.56-58

19 Price Alan: Human Resource Management in a Business Context, Thomson Business Press, 1997, str.201

15


11. Stone, Th./Meltz H.: Human Resource Management in Canada, Rinehart and Winston of Canada, Toronto, 1998.12. Bogićević, B.: Menadžment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet, Beograd, 2003.13. Torrington/Hall: Personnel Management, Prentice Hall Int., 1991.

Sadržaj:

1. Uvod2. Ciljevi planiranja ljudskih resursa3. Faktori koji utiču na planiranje4. Proces planiranja5. Horizont planiranja6. Zaključak7. Literatura

16

upravljanje ljudskim resursima

Documents