Upravljanje ljudskim potencijalima Selekcijom oblikovanjem komplementarnih ili homogenih timova kako bi se olakala interakcija pri planiranju i izvedbi poslova; stvaranjem sustava autoriteta...- pravi ovjek na pravo mjesto Motiviranjem poveanjem razine zalaganja, podizanjem razine osobne i meusobne odgovornosti Uvjetovanjem ponaanja oblikovanjem zadataka, obukom, indoktrinacijom... Uklanjenjem zapreka djelovanju - oblikovanjem situacijske okoline koja oteava sluajne smetnje, pojavu i eskalaciju konflikata

Unutarnji imbenici: Ciljevi i strategija ,Zadaci i tehnologija ,Veliina ,Starost faze ivotnog ciklusa poduzea ,Ljudski potencijali ,Proizvod ,Lokacija

Organizacijske varijable:Stupanj sloenosti (horizontalne i vertikalne); Stupanj centralizacije ;Stupanj formalizacije

iri raspon kontrole naelno znai nie administrativne trokove i povoljniji omjer direktnog i indirektnog rada. Ui raspon kontrole prua vee mogunosti osobnog nadzora bilo zbog detaljnijeg poznavanja tehnike problematike posla, odnosno specijalizacije za odreeno podruje, bilo zbog koliine vremena posveenog svakom podreenom.Optimalan (efikasan) RK jest onaj koji omoguava pregled, planiranje i pravodobne intervencije uz najnie administrativne trokove. Motivacijske posljedice ueg ili ireg RK.

Vezani uz ljude zrelost motiviranost homogenost (socijalna, strukovna) stalnost osoblja raznolikost i dubina vjetina i znanja potrebnih pojedincu Vezani uz zadatak sloenost poslova stalnost poslova (standardiziranost, rutina) zahtijevana razina kreativnosti vremenska dimenzija poslova i zadataka prostorna povezanost

obiljeja ciljeva Objektivni Konzistentni - ispravno odabrani Ostvarivi

Perrow 4 tipa tehnologije ovisno o varijabilnosti zadataka i mogunosti njihove analize: RUTINSKA, INENJERIJSKA, ZANATSKA I NERUTINSKA

USLUNI TIP TEHNOLOGIJE Neopipljiv proizvod Istodobna proizvodnja i koritenje Personaliziran proizvod Sudjelovanje kupca Radno intenzivna tehnologija PROIZVODNI TIP TEHNOLOGIJE Opipljiv proizvod Proizvodnja za skladite Standardiziran proizvod Tehnika jezgra odvojena od kupca Kapitalno intenzivna tehnologija

Poduzetnika faza - izgradnjanakon krize voenja javlja se potreba za prijelazom managera poduzetnika, odnosno pionira u managera profesionalca Faza rasta jasnija podjela rada, jaa kolektivni duhkriza se manifestira kao nespremnost delegiranja poslova iz stratekog vrha, odnosno nuan je prijelaz iz oblika osobnog nadzora na oblike neosobnog nadzora; tip managera- maher Faza diverzifikacije irenje poslovanja na nove djelatnostitip poduzetnika - strateg Faza elaboracije - konsolidacije poslovanja nakon procesa revitalizacije, naglasak na timskom radutip poduzetnika - trener

Mala poduzetnika organizacijaStruktura: jednostavna, neformalna, fleksibilna, s malo strunog osoblja i srednjih menadera; aktivnosti se vrte oko glavnog voe, koji osobno vri kontrolu kroz direktan nadzor.Kontekst: jednostavna i dinamina okolina; jako vodstvo, ponekad karizmatino, autokratsko; za pokretanje novih poslova, vremena krize i preokreta; male organizacije, "lokalni proizvoai"Strojna birokratska organizacijaStruktura: centralizirana birokracija; formalni postupci, specijalizacija rada, otra podjela poslova, uglavnom funkcionalno grupiranje poslova, kljuni element tehnostruktura, zaduena za standardizaciju rada, i jasno je odvojena od linijskog menadmenta brojno administrativno osoblje potpomae uklanjanju nesigurnosti.Kontekst: jednostavna i stabilna okolina; uglavnom vea i zrelija organizacija; ciklusni model promjena izvanjska kontrola instrumentalnog oblika, esta u masovnoj proizvodnji, uslugama, vladi

Diverzificirana organizacijaStruktura: trino bazirani "odjeli" blago povezani pod kontrolom glavnog administrativnog sredita; odjeli posluju autonomno (ograniena decentralizacija menadera unutar odjela), podvrgnuti sustavu kontrole poslovanja kroz standardizirane outpute; postoji tendencija usmjeravanja strukture odjela prema strojnoj (birokratskoj) konfiguraciji.Kontekst: raznolikost trita, pogotovo roba a mogua diverzifikacija i po klijentima i regijama; uglavnom je nalazimo u najveim i najzrelijim organizacijama, pogotovo u velikim korporacijama, ali takoer u javnim sferama (npr. sveuilita)

Profesionalna organizacijaStruktura: birokratska, ali istovremeno decentralizirana, ovisi o obuci da bi standardizirala vjetine svojih profesionalaca; klju za funkcioniranje je stvaranje sustava pregrada unutar kojih individualni profesionalci autonomno rade, pod kontrolom profesije, minimalno su razvijene tehnostruktura i srednje razine menadmenta, to znai velik raspon kontrole u operativnoj bazi; Kontekst: sloen, ali istovremeno stabilan; jednostavan tehniki sustav; esto, ali ne nuno, u uslunom sektoru.Inovativna organizacijaStruktura: nestrukturirana, organska, selektivno decentralizirana, adhokracija; strunjaci specijalisti okupljeni u multidisciplinarnim timovima administrativnog osoblja, operatera i menadera radi provoenja inovacijskih projekata; koordinacija uz pomo obostranog prilagoavanja (horizontalna koordinacija), poticana od strane veznog osoblja i menadera, te matrine strukture Kontekst: sloena i dinamina okolina, ukljuujui visoku tehnologija, este promjene proizvoda (zbog jake konkurencije), privremeni i veliki projekti; tipino mlada, do birokratizacije dolazi sa starenjem;esta u novim industrijama;

Osnovna obiljeja organizacijske strukture su sloenost, formalizacija i centralizacija. Pod sloenou organizacije razumijeva se razina horizontalne i vertikalne diferencijacije u organizaciji. Formalizacija je stupanj propisivanja organizacije, odnosno razine standarda, pravila i procedura kojima je odreeno funkcioniranje organizacije kao i ponaanja lanova organizacije. Centralizacija je nain organizacije obavljanja odreenih poslova u organizaciji, ali jo ee i nain organizacije obavljanja funkcija upravljanja, menadmenta te odluivanja u kojemu glavna uprava odnosno vrhovno rukovodstvo donosi sve najvanije odluke.

Standardizacija je specifian postupak kojim se pronalaze optimalna rjeenja odnosno utvruje kakva jednoobrazna svojstva mora imati proizvod, materijal, tehnoloki postupak itd. Njome se propisuje oblik, kvaliteta, dimenzije, teina i funkcionalnosti proizvoda (usluga), te tehniki postupci za njihovu izradu: sadraj i oznaavanje proizvoda, projektna i tehniko-radna dokumentacija, nain pakiranja, rukovanje i transport proizvoda, uvanje i sl.

Klasina teorija organizacije formirala se kao konzistentan teorijski pristup utemeljen na anatomiji organizacije, njenoj formalnoj strukturi, podjeli rada i specijalizaciji, rasponu kontrole i hijerarhiji. Pripadnici klasine teorije okupirani su tehnikom strukturom organizacije, odnosno nastoje da se raspoloivim proizvodnim imbenicima postigne maksimalna uinkovitost proizvodnje i poslovanja. Ljudski imbenik ovdje je zanemaren jer se smatralo da radnik ne zna raditi i da je zainteresiran samo za plau. Kod suvremene organizacijske teorije nastavlja se i produbljava istraivanje faktora koji utjeu na ponaanje radnika i predlae odreene promjene u organizacijskoj strukturi humanizirajui u jo veoj mjeri rukovoenje i tehnologiju donoenja odluka te poklanjajui izuzetnu panju komuniciranju i odnosima dijelova i cjeline u organizaciji. Promjene koje su izvrene: automatizacija i robotizacija, kibernetski pristup, decentralizacija, skupno odluivanje, poduzea su tehniki sve sloenija, usklaivanje rada kompliciranije, a donoenje odluka tee i odgovornije.

Smjetaj organizacije na jednoj ili vie lokacija utjee na vrstu organizacijske strukture. Na organizaciju poduzea utjeu makrolokacija i mikrolokacija. Makrolokacija izbor lokacije poduzea u okviru zemljopisno-gospodarskog podruja ocjenjuje se zemljopisnim i gospodarskim mjerilima. Mikrolokacija izbor, poloaj i raspored njegovih dijelova izabranom smjetaju topografskim i tehnikim kriterijima. Poduzee koje je locirano na neatraktivnom podruju, udaljeno od velikih gradova i brzih komunikacijskih putova, teko e privui kvalificirane i strune visokoobrazovane radnike to e se negativno reflektirati na organizaciju, a time i na ukupno poslovanje poduzea.

Pionir faza izgradnje poduzea, maher faza rasta poduzea, strateg faza diferencijacije razvoja i trener faza konsolidacije poduzea.

Jasno formulirani ciljevi poduzea pretpostavka su za definiranje zadataka. Moraju biti postavljeni u mjerljivim veliinama tako da se njihova realizacija moe pratiti. Moraju realni jer samo takvi mogu biti ostvarivi.

1.PODUZETNIKA FAZA (FAZA IZGRADNJE) -organizacijska struktura je neformalna i nebirokratska -s rastom poduzea i poveanjem broja zaposlenih dolazi do prve krize i prvih problema (kriza voenja) -potreban sposoban menadment da bi prebrodili prvu krizu s kojom su se suoili 2.FAZA RASTA (KOLEKTIVNI DUH) -uvodi se detaljnija podjela rada: formiranje novih organizacijskih jedinica i radnih mjesta -zaposleni se u potpunosti identificiraju s organizacijom: vlada pozitivna klima u poduzeu i oni se u potpunosti posveuju organizaciji -kriza: potreba za delegiranjem -organizacija mora pronai mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog nadzora s razine vrhovnog rukovodstva (top menadmenta) 3.FAZA FORMALIZACIJE (FAZA DIFERENCIJACIJE) -poduzee uvodi pravila, procedure i kontrolne sustave u organizaciji -komunikacija se odvija kroz formalne kanale -top menadment sve se vie fokusira na strateka pitanja i planiranje, dok sve operativne poslove obavljaju menaderi na srednjoj razini menadmenta -kriza: guenje inicijative menadera na srednjoj razini 4.FAZA ELABORACIJE (FAZA KONSOLIDACIJE / USAVRAVANJA) -razvija se novi tip suradnje i timskog rada -organizacija je podijeljena na veliki broj podruja djelatnosti kako bi se na taj nain iskoristile prednosti malih organizacija -za organizaciju je neobino vaan njezin status i njezina reputacija -kriza: potreba za revitalizacijom

Nabavna funkcija je sluba u organizaciji koja prva dolazi u dodir s novim idejama i novim proizvodima i ima najui kontakt sa dobavljaima. Zadaci nabavne slube: istraivanje nabavnog trita, ispitivanje i usklaivanje zahtjeva za nabavu materijala, ispitivanje ponuda, nadzor rokova isporuke, primanje i uvanje materijala. etiri vana imbenika koji dominiraju u svim zadacima nabavne slube, a to su: kvaliteta, kvantiteta, rokovi isporuke i cijena. Organizacija nabavne slube ovisi o veliini organizacije, veliini i vrijednosti nabava, ralambi zadataka, strunosti i kvalificiranosti njezinih radnika.

Hibridna organizacijska struktura je oblik organizacije u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. U hibridnoj organizacijskoj strukturi primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice, kojima se dodaje jedna ili vie funkcijskih jedinica.

7. Navedi i opii naela grupiranja zadataka prilikom oblikovanja OS. 1.RALANJIVANJE UKUPNOG ZADATKA PODUZEA (ANALIZA) postavljaju se kriteriji za specijalizaciju aktivnosti. Specijalizacija aktivnosti moe polaziti od mjesta gdje se posao obavlja, vremena u kojem se obavlja, osoba koje aktivnost obavljaju, predmeta nad kojim se obavlja aktivnost te naina (metoda) kojima se aktivnost obavlja. Pod ralanjivanjem se najee misli upravo na ralanjivanje sloenih i dugoronih zadataka na operativne poslove u koje ulaze i informacijski procesi, te nadzorne i koordinativne aktivnosti. 2.DEPARTMENTALIZACIJA provodi se u cilju pojednostavljenja koordinacije, te se tako povezuju poslovi po slinosti, procesnoj povezanosti, znaaju u okviru sustava odluivanja u organizaciji i sl. 3.KOORDINACIJA sustav veza koji povezuje jednom definirane organizacijske jedinice. Mehanizmi koordinacije mogu biti raznorodni iako se prvenstveno, u skladu s klasinim pristupom, misli na formalne mehanizme poput formalne organizacijske hijerarhije, formalnih komunikacijskih kanala i formalnih postupaka. 4.DELEGIRANJE (parametri za dizajniranje (oblikovanje) poslova i zadataka) razina horizontalne ralambe organizacijskih zadataka see do razine radnih mjesta, a tek potom, u kasnijim fazama, prelazi na definiranje dimenzija organizacijskih jedinica i utvrivanje njihovih meusobnih veza.

Objasni prednosti i slabosti matrine strukture. PREDNOSTI: fleksibilnost, pojaana koordinacija i komunjciranje, vea motivacija zaposlenika i odanost organizaciji. NEDOSTACI: pojaana mogunost konflikata zbog dualne odgovornosti te sukoba interesa izmeu linijskog (funkcijskog) i proizvodnog, teritorijalnog, projektnog i programskog menadmenta, sporije odluivanje i poveani trokovi zbog dvostrukog menadmenta.

Objasni dobre strane projektne organizacijske strukture. fleksibilnost brzo se prilagoava promjenama u tehnologiji i zahtjevima okoline poduzea moe poprimiti razliite organizacijske oblike i prema tome u veoj ili u manjoj mjeri izmijeniti postojeu organizacijsku strukturu poduzea kod iste projektne organizacijske strukture projekti su potpuno samostalni i nezavisni od linijske organizacijske strukture, a lanovi projektnog tima potpuno su izdvojeni iz hijerarhijske organizacije