unternehmensberatung - auf dem weg zur profession?
DESCRIPTION
MA thesis 1999, reflecting on the question whether the German consulting industry will become a profession or not. This document formed the basis for Groß, C. & Kieser, A. (2006). Consultants on the Way to Professionalization? Research in the Sociology of Organizations, 24, 69-100.TRANSCRIPT
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EBERHARD-KARLS-UNIVERSITT TBINGEN
SOZIOLOGISCHES SEMINAR
CLAUDIA GRO
UNTERNEHMENSBERATUNG -
EINE PROFESSION?
HAUSARBEIT ZUR ERLANGUNG DES GRADES MAGISTRA ARTIUM
1. PRFER: PROF. DR. CHRISTOPH DEUTSCHMANN
2. PRFER: PD. DR. BERND MARTENS
TBINGEN JUNI 1999
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Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Abkrzungsverzeichnis
EINLEITUNG ...................................................................................................................... 6
KAPITEL 1: DAS WEITE FELD DER UNTERNEHMENSBERATUNG ................. 11
1.1 WER GEHRT DAZU? ................................................................................................... 11
1.2 UMSATZENTWICKLUNG ................................................................................................ 12
1.3 NEUE KUNDENGRUPPEN .............................................................................................. 14
1.4 ANBIETER VON UNTERNEHMENSBERATUNGSLEISTUNGEN ........................................... 15
1.5 BEREICHE DER UNTERNEHMENSBERATUNG ................................................................. 16
1.6 BESTIMMUNGSVARIANTEN DES BEGRIFFS UNTERNEHMENSBERATUNG .................... 17
1.7 GRNDE FR DIE (ZUNEHMENDE) NACHFRAGE ............................................................ 21
1.8 AUS- UND WEITERBILDUNG ......................................................................................... 24
1.9 ERFOLG DER BERATUNG .............................................................................................. 29
1.10 HILFESTELLUNGEN FR DIE BERATERAUSWAHL ........................................................ 30
1.11 BERUFSVERBNDE ..................................................................................................... 33
1.12 GESETZ ZUM SCHUTZ DER BERUFSBEZEICHNUNG ...................................................... 35
1.13 STAATLICHE BERATUNGSFRDERUNG ....................................................................... 37
1.14 LNDERFRDERUNG - DAS RATIONALISIERUNGS- UND INNOVATIONSZENTRUM DER
DEUTSCHEN WIRTSCHAFT E.V. (RKW) ............................................................................. 39
KAPITEL 2: PROFESSIONSSOZIOLOGISCHE THEORIEANSTZE .................. 41
2.1 FORSCHUNGSSTAND .................................................................................................... 42
2.2 FUNKTIONALISTISCHE ANSTZE .................................................................................. 47
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2.2.1 Die Anfnge der Professionssoziologie ............................................................... 48
2.2.2 Systematisierung professionsspezifischer Kriterien: William J. Goode.............. 50
2.2.3 Dahl - ein Beispiel fr die funktionalistische Betrachtungsweise von
Professionalitt ............................................................................................................ 51
2.2.4 Halb statt ganz: semi-professions bei Amitai Etzioni ......................................... 56
2.3 PROFESSIONELLES HANDELN ....................................................................................... 57
2.4 PROFESSIONEN IM GESELLSCHAFTLICHEN KONTEXT .................................................... 66
2.4.1 Professional Power - Magali Sarfatti Larson ..................................................... 67
2.4.2 Soziale Schlieung ............................................................................................... 71
2.4.3 Themen sozialer Schlieung: Keith M. Macdonald ............................................ 73
2.4.4 (Aktions-)Richtungen sozialer Schlieung: Anne Witz ........................................ 74
KAPITEL 3: PROFESSIONALITT DER UNTERNEHMENSBERATUNG........... 78
3.1 EIGENE VORGEHENSWEISE .......................................................................................... 78
3.2 INTERESSENSGRUPPEN ................................................................................................. 81
3.2.1 Verbnde ............................................................................................................. 81
3.2.2 Groe vs. kleine Beratungsgesellschaften und Einzelberater ............................. 85
3.2.3 Unternehmensberater vs. Wirtschaftsprfer, Steuerberater und Rechtsanwlte 87
3.2.4 Staat, Bundeslnder und das RKW ...................................................................... 90
3.3 THEMENBEREICHE PROFESSIONALER SCHLIEUNG ....................................................... 95
3.3.1 Gesetzgebung ....................................................................................................... 95
3.3.2 Ansehen, Identitt und Berufsethos ..................................................................... 98
3.3.3 Wissensbasis ...................................................................................................... 106
3.3.4 Ausbildung ......................................................................................................... 113
FAZIT ................................................................................................................................ 116
LITERATURVERZEICHNIS ........................................................................................ 120
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Abbildungsverzeichnis
ABBILDUNG 1: Umsatz der Unternehmensberatungsleistungen in der BRD .................... 12
ABBILDUNG 2: Aufteilung des Marktes in der BRD......................................................... 13
ABBILDUNG 3: Frderung von Beratung, Information und Kooperation: ........................ 38
ABBILDUNG 4: Anzahl der vermittelten Beratungstage aller RKW-Lndergruppen ........ 40
ABBILDUNG 5: Elemente der Berufsrolle von Unternehmensberatern und Kriterien zur
Beurteilung ihrer Ausprgung ..................................................................................... 53
ABBILDUNG 6: Schlieungsmodell von Anne Witz ......................................................... 76
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Abkrzungsverzeichnis
ACME: Association of Consulting Management Engineers; inzwischen umbenannt in:
Association of Management Consulting Firms
BCG: Boston Consulting Group
BDSU: Bundesverband Studentischer Unternehmensberatungen
BDU e.V.: Bund Deutscher Unternehmensberater
CMC: Certified Management Consultant (verliehen durch das ICMCI)
FEACO: Fdration Europenne des Associations des Conseils en Organisation
IAT: Institut Arbeit und Technik
ICMCI: International Council of Management Consulting Institutes
KMU: Kleine und Mittlere Unternehmen
RKW: Rationalisierungs- und Innovationszentrum der Deutschen Wirtschaft (seit Juni
1998); davor: Rationalisierungs-Kuratorium der Deutschen Wirtschaft
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Ich glaube, als Unternehmensberater sind
wir in der glcklichen Lage, da jede
Konjunktur fr uns eine gute Konjunktur ist,
denn geht es den Firmen gut, wollen sie
diversifizieren und denken daran, neue
Geschftsfelder zu erschlieen, geht es ihnen
schlecht, mssen sie Kosten senken und ihre
Hierarchien schleifen und fr beides brauchen
sie im Prinzip externe Berater.1
Einleitung
Berater werden gebraucht. Zumindest werden sie engagiert - und zwar in allen Bereichen.
Kommt Rat, kommt Zeit - Der Trend, sich fr jedes Problem einen Berater zu nehmen,
hlt an, titelte die Sddeutsche Zeitung erst krzlich.2 Diese Omniprsenz gilt auch fr
Unternehmensberater. Ungebrochenes Wachstum und eine regelrechte
Konjunkturgarantie prgen die Branche. So wie fr jede Lebenslage lt sich auch fr
jede Unternehmenslage der richtige Berater anheuern: sowohl zum Abnehmen (Lean
Management), als auch fr den Aufbau von Innovationspotentialen oder fr die
Umstrukturierung im Sinne der Shareholder.
Die Frage Unternehmensberatung - eine Profession? verweist auf einen spezifischen
Blick, der in der vorliegenden Arbeit eingenommen wird. Die Antwort erscheint zunchst
eindeutig: Unternehmensberater - man mag sie mgen oder nicht - sind auf jeden Fall
professionell! Durch ihr kompetentes und aalglattes Auftreten, ihre Sicherheit im Umgang
mit modernster Technik berzeugen sie als wahre Kenner und Vermittler neuesten
amerikanischen Management-Know-hows. Und selbst wenn vieles Inszenierung sein mag,
eine gute Figur machen sie allemal: Der Eindruck, den die Beratung bei den Klienten
hinterlt, wird mageblich durch die Consultants geprgt. Und diese machen immer
Eindruck. Wie profan sie auch agieren: Es wirkt professionell.3
Doch diese umgangssprachliche Bedeutung von professionell im Sinne von berzeugend
und hochwertig ist in der vorliegenden Arbeit gar nicht gemeint. Professionell,
professional4 und Profession beziehen sich hier vielmehr auf einen bestimmten
Berufstypus, der mit hohem Ansehen, bedeutenden gesellschaftlichen Werten und
1 Claus Tiby von Arthur D. Little auf dem Deutschen Beratertag 1992, BDU 1992, S. 137. 2 Kreissl 1999 (27.4.1999). 3 Staute 1996, S. 89. 4 Als Adjektiv wird von der Verfasserin professional bevorzugt, um eine deutliche Unterscheidung von der
umgangssprachlichen Bedeutung von professionell zu treffen. Wenn geschilderte Autoren jedoch
professionell verwenden, wird dies beibehalten.
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zahlreichen anderen Charakteristika verknpft ist. Das bekannteste und zugleich
unumstrittenste Beispiel ist der Arzt. Doch neben dem gesellschaftlichen Ansehen und
Stellenwert des Arztes verblassen Unternehmensberater geradezu. Also mu die Antwort
auf die Frage Unternehmensberatung - eine Profession? doch eindeutig nein lauten. Vor
allem die Deutsche Wiedervereinigung hat durch zahlreiche schwarze Schafe die gesamte
Branche in Verruf gebracht oder ber lange Jahre hinweg aufgebautes Ansehen wieder
zugrunde gerichtet. Berater sehen sich gern als selbstlose Lichtgestalten, die mit ihrer
Kompetenz anderen helfen. Dabei ist die Geschichte der Zunft voller dunkler Kapitel. Ein
besonders dsteres handelt von der deutschen Einheit als Beratungsmarkt.5 Jeder kann sich
Unternehmensberater nennen: sowohl der fachlich geschulte Betriebswirt als auch der junge
Rechtsanwalt, der statt arbeitslos zu sein, beraterisch ttig wird. Immobilienmakler knnen
genauso als Beratung firmieren wie Psychogurus. Solch eine zusammengewrfelte Truppe
mit den Gttern in wei zu vergleichen, wre doch geradezu vermessen. Whrend rzte
sich fr unsere Volksgesundheit einsetzen, gibt es von Beratern zahlreiche zweifelhafte
Angebote. Vielleicht wollen aber Manager kreativ und innovativ sein. Das geht am besten
in einem Seminar mit holistischer Kreativittsmethode. Fhrungskrfte stellen sich im
Kreis auf, fassen sich bei den feuchten Hnden und rufen im Chor: Es beginnt ein kreativer
Tag!6
Allerdings stehen dieser und anderen spttischen Beschreibungen nicht nur der wachsende
Umsatz und damit die zunehmende Bedeutung der Unternehmensberatung gegenber.
Ebenso gibt es Stimmen, die gerade wegen der Unbersichtlichkeit der Angebote und der
Anbieter eine Vereinheitlichung der Ausbildung, eine berprfung des Grundlagenwissens,
eine Registrierung der zugelassenen Berater, eine Prfinstanz fr beraterisches Tun, ein
Gesetz zum Schutz der Berufsttigkeit usw. fordern. Die Zeit ist berfllig, da man sich
auf eine Konzeption der Grundaus- und Weiterbildung fr Berater einigt und ihre
Umsetzung beschliet.7 Die Grnde fr solche und hnliche Pldoyers sind vielfltig: Auf
der einen Seite geht es darum, Transparenz auf der Anbieterseite zu schaffen.
Berufsbeschrnkungen knnten Scharlatane, die den Anforderungen allzuwenig gerecht
werden, von vornherein ausschlieen. Gleichzeitig knnten mit einer Regulation des
Zugangs auch berufsethische Mindeststandards fr Beratende als Pflicht eingefhrt und
somit erstmals durch eine zustndige Kommission Fehlverhalten geahndet werden. Ein
hheres Vertrauen der Kunden, eine grere Gewiheit gut beraten zu werden, wre nur
eine der Folgen. Auf der anderen Seite steht nmlich auch der Nutzen fr die
Unternehmensberater - selbstverstndlich nur fr die, die sich dann noch so nennen drfen.
Ein derart beschrnkter Zugang hebt zweifellos das Ansehen der Branche. Auerdem
schtzt es nicht nur den Klienten vor schlechten Beratern - es schtzt auch den geprften
Berater vor Konkurrenz. Mit einer solchen Zugangsbeschrnkung einer Gruppe befinden
wir uns mitten im Themenbereich soziale Schlieung, genau genommen professionale
Schlieung.
5 Staute 1996, S. 76. 6 Handelsblatt, Jahn 1998. 7 Niedereichholz 1993, S. 113.
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Auch wenn Unternehmensberater definitiv keine rzte sind, sondern hchstens
Medizinmnner der Wirtschaft, so liegt doch die Frage nach der Professionalitt der
Unternehmensberatung nahe. Denn sowohl Beruf als auch Profession sind hier keine
Kategorien, denen soziale Wirklichkeit eindeutig zugeordnet werden kann, sondern sie
bilden in der vorliegenden Arbeit Eckpunkte, zwischen denen ein Kontinuum besteht.
Insofern geht es in der folgenden Arbeit nicht nur darum, wie professional
Unternehmensberatung ist, sondern auch welche Professionalisierungsbemhungen es in
der Branche gibt, also welche Prozesse sich abspielen.8 Zu einer solchen Typisierung und
Beschreibung tragen professionssoziologische Theorieanstze zweifelsohne bei, auch wenn
Beratung selbst keine Profession ist - und vielleicht auch nie eine sein wird.
Da der Rckgriff auf schon bestehende Arbeiten zur Professionalitt der
Unternehmensberatung in keiner Weise eine befriedigende Grundlage fr den vorliegenden
Text bietet, wird im folgenden auf verschiedene professionssoziologische Richtungen
zurckgegriffen. Auf der Suche nach Einteilungen der professionssoziologischen Anstze
stt man meist auf die Behauptung, da es vor allem zwei Richtungen innerhalb der
Theorie gebe, die aber beide nicht ausreichten. By and large, modern studies of the
professions have followed two lines, two avenues of research. In the first, attempts have
been made to identify the essence or true nature of professions as such. This approach has
mainly been taxonomic ... The second avenue has been historical and empirical; the
histories of single professions have been carefully scrutinized and mapped out.9 Die
zitierte Aussage bezieht sich nur auf die US-amerikanische und gesamteuropische
Diskussion. In der BRD gibt es ohnehin einen dritten, vllig eigenstndigen Ansatz, der
wesentlich durch Oevermann geprgt ist. Eine ganz andere Einteilungsmglichkeit ergibt
sich, wenn die jeweils hinter der Professionssoziologie stehende Gesellschaftstheorie
betrachtet wird. Hier lassen sich schon vier Hauptgruppen anhand der entsprechenden
Theoretiker unterscheiden: Parsons, Weber, Marx und Oevermann, wobei im letzten
Jahrzehnt verstrkt Luhmann hinzugetreten ist.10 Zieht man noch den weiteren Rahmen der
Professionssoziologie, die Berufssoziologie, hinzu, wird auch noch die Vielfalt der
Fragerichtungen bewut: beispielsweise das Verhltnis von Beruf und industrieller
Gesellschaft oder der historischen Herausbildung von Berufen. Hinsichtlich der
Unternehmensberatung sind dies z.B. die Auswirkungen des Marshallplans auf die
Etablierung dieses Berufs in der BRD11. Ein weiterer Aspekt ist die konkrete berufliche
Sozialisation und Rekrutierung: Wie wird man zum Unternehmensberater und wer ergreift
diesen Beruf? Oder noch sozialpsychologischer ausgedrckt: Welche Erwartungen mssen
Berufsinhaber erfllen? Welche Identittsstiftung ermglicht eine Profession? Ebenso kann
8 Ein weiterer Blickpunkt in der Professionssoziologie sind Deprofessionalisierungen. Diese werden hier nicht
in der Theorie bercksichtigt, da eine solche Betrachtung vor allem fr gereifte Professionen sinnvoll
erscheint. Dies heit aber keineswegs, da in der Darlegung empirischer Vorgnge nur die Stimmen, die sich
fr eine Regulierung aussprechen, zum Zuge kommen, sondern das gesamte Hin und Her, schlielich
pldieren lngst nicht alle Berater fr regulierende Manahmen. 9 Brante 1990, S. 75. 10 Fr die unterschiedlichen Hintergrundtheoretiker s. z.B. Brante 1990. Fr die Verwendung Luhmanns
hinsichtlich der Berufs- und Professionssoziologie s. u.a. Stichweh 1994, fr Oevermann s. Kapitel 2.3. 11 Hierzu vgl. die Arbeit von Kipping 1996.
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der einzelne ber seine Berufswahl im sozialen Status auf- oder absteigen und der
gesellschaftliche Stellenwert von Berufen verndert sich ebenfalls im Laufe der Zeit.12 Und
in der neueren Forschung wird auer der Frage nach dem Geschlecht von Berufen auch
der Zusammenhang von Klassenstruktur, Patriarchat und Professionen thematisiert.13
Doch bevor hier noch weitere Beispiele der vielfltigen Theorie- und Blickrichtungen
aneinandergereiht werden, zurck zu der vorliegenden Arbeit. Diese geht in drei Schritten
vor: Das erste Kapitel beschreibt Das weite Feld der Unternehmensberatung.
Verschiedenste Themen wie Umsatzwachstum, Anbieter, Kunden,
Ausbildungsmglichkeiten, Verbnde und staatliche Frderung werden dort dargestellt.
Oberflchlich betrachtet geschieht dies vllig theoriefrei - auf verschiedene Anstze der
Professionssoziologie wird nmlich erst in Kapitel 2 eingegangen. Aber auch wenn der
erste Teil Aussagen nur strukturiert wiedergeben und nicht bewertend14 vorstellen will, so
sind die Themen nicht beliebig zusammengestellt. Vielmehr werden zahlreiche wesentliche
Aspekte eingefhrt. Wesentlich heit zum einen, da von keinerlei Vorkenntnissen beim
Leser ausgegangen wird. Dennoch wird nicht alles dargelegt, denn der Fokus liegt auf der
Anbieterseite, also bei der Unternehmensberatung selbst. Allerdings werden hier nicht nur
Selbstbeschreibungen von Beratern und ihren Angeboten wiedergegeben, sondern ebenso
sozialwissenschaftliche Charakterisierungen des Phnomens prsentiert. Die Seite der
Nachfrage, also das Management, die Organisationen und Institutionen, die Berater
engagieren, stehen bewut nicht im Mittelpunkt.15 Zum anderen bezieht sich die
Charakterisierung des ersten Kapitels als wesentlich durchaus auf die Frage nach der
Professionalitt der Unternehmensberatung. So mag zwar die Umsatzentwicklung nichts
mit der Professionalisierung direkt zu tun haben, veranschaulicht aber dennoch die
wachsende Bedeutung, die den Ruf nach Regulierung vorantreibt. Das Unterkapitel
Grnde fr die zunehmende Nachfrage bietet zwar zum einen Einblick in die
sozialwissenschaftliche Forschung, zum anderen verweisen die vielfltigen
Legitimationsanstze schlicht auf die Schwierigkeit, Unternehmensberatung berhaupt als
einheitliche Ttigkeit - also noch lange nicht als Profession - zu fassen. Alles in allem ist
der erste Teil bewut sehr allgemein gehalten und kann durchaus losgelst vom Rest als
Beschreibung des Phnomens Unternehmensberatung gesehen werden. Eine umgekehrte
12 Fr diese und weitere Aspekte s. Beck/Brater/Daheim 1980, Luckmann/Sprondel 1972, Hrning/Knicker
1981. 13 Vgl. Witz 1992. 14 Zumindest ist der Sinn des Kapitels nicht die Bewertung der unterschiedlichen Aussagen, die durchaus auch
kritisch sind. Dies liegt schon an der Auswahl und der Kombination der Zitate. Hintergrund dieser Arbeit ist
eine Beschreibung der Unternehmensberatung mit Hilfe professionssoziologischer Kriterien. Das bedeutet,
da es sich nicht um eine Hommage an Berater handelt. Deren Bedeutung wird vorausgesetzt, auch wenn nicht
stndig auf ihre Leistungen verwiesen wird. 15 Dies heit nicht, da Unternehmensberatung als ein abgeschlossenes System ohne Auenkontakte
angesehen wird - gerade fr eine Dienstleistung wre dies m.E. ohnehin eine irrwitzige Vorstellung. Es
bedeutet aber durchaus, da hier ausgehend von der Unternehmensberatung beschrieben und argumentiert
wird. Bedrfnissen, Hoffnungen oder Befrchtungen des Managements bei der Einschaltung von Beratern
wird nicht explizit nachgegangen. Fr diese Fragestellung s. Jackall 1988. Fr das Wechselspiel von
Management, Unternehmensberatung, Beratungsgurus und Wissenschaftlern s. Faust 1998a und 1998b.
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Abtrennung ist nicht mglich: Ohne diese generelle Einfhrung wre die Arbeit schlicht
unvollstndig.
Konkret um die Professionalisierung der Unternehmensberatung geht es erstmals im
zweiten Kapitel, genaugenommen in 2.1, in dem der magere Forschungsstand erlutert wird.
Ansonsten kommen in diesem Teil verschiedene professionssoziologische Anstze zum
Zuge, nicht nur die der sozialen Schlieung. Auch wenn der hier vorgestellte Ausschnitt
klein ist, wird so vor allem die Vielfalt der Anstze und Schwerpunkte deutlich.
Profession ist nmlich keineswegs ein eindeutiger Begriff. Auch wenn die Benennung der
rzte und Rechtsanwlte als Standardprofessionen zunchst ein gewisses Vorverstndnis
auslst, sind doch innerhalb der verschiedenen Theorieanstze grte Unterschiede
festzustellen. Da die theoretischen Anstze jedoch in der Regel entsprechend der
jeweiligen Vorliebe fr ein allgemeines Gesellschaftsmodell variieren, herrscht in der
Literatur beinahe nur in einem Punkt Einverstndnis: Professionen sind Berufe ... Was aber
die Professionen von anderen Berufen unterscheidet, bestimmt sich weitgehend durch die
jeweilige theoretisch angeleitete Fragestellung.16 Auch eine begriffliche Einschrnkung
z.B. auf Freie Berufe trgt nicht zu einer Klrung bei: Zustzlich ist zu sagen, da der
Terminus freier Beruf genauso unklar und vieldeutig ist wie der Terminus profession.17 Da
die Professionssoziologie zu einem erheblichen Teil im angelschsischen und US-
amerikanischem Raum vorangetrieben wurde, lag auch die berlegung nahe, den
englischen Begriff profession statt der deutschen Ableitung Profession zu whlen.
Doch auch diese Verwendung erklrt nicht mehr oder weniger, denn auch fr das englische
Wort gibt es innerhalb der professionssoziologischen Betrachtung zahllose Bedeutungen
und Definitionen. Deswegen wurde in der vorliegenden Arbeit darauf verzichtet, den
gesamten Text mit Anfhrungszeichen zu bersen und mit englischen, aber genauso
erklrungsbedrftigen Begriffen zu spicken.
Im dritten Kapitel werden dann direkt professionssoziologische Aspekte auf die
Unternehmensberatung angewandt und entlang der wichtigsten Akteure und Themen
typisiert. Dabei bezieht sich die Arbeit nur auf Unternehmensberater, die entweder in einer
Unternehmensberatung angestellt oder selbstndig ttig sind. Ausgeschlossen werden somit
smtliche internen Berater. Auch wenn Beispiele aus anderen Lndern herangezogen
werden, sowohl allgemein zur Charakterisierung des Beratergewerbes wie auch zur
Professionalisierung desselben, richtet sich der Blick der Arbeit auf das Gebiet der BRD.
Welches empirische Material und welche theoretischen Grundlagen fr die Frage nach der
Professionalitt der Unternehmensberatung ausgewhlt wurden, wird erst in Kapitel 3.1
nher erlutert. Im weiteren Verlauf werden im Gegensatz zum ersten Kapitel Aussagen,
Handlungen, Vorschlge, Aussichten usw. mit Hilfe professionssoziologischer Kriterien
typisiert. Eine Gesamtbewertung erfolgt im Fazit. Dort wird mit Hilfe eines
Richtungsmodells (Anne Witz, vgl. 2.4.4) eine Zusammenfassung der Auseinandersetzung
mit dem Thema gegeben.
16 Maiwald 1997, S. 11. 17 Kairat 1969, S. 13.
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Kapitel 1: Das weite Feld der Unternehmensberatung
1.1 Wer gehrt dazu?
Ein festes Berufsbild fr Unternehmensberater gibt es nicht. Weder liegt eine gesetzliche
Regelung fr den Zugang zum Beruf vor, noch gibt es allgemein anerkannte oder bliche
Ausbildungswege. Es gibt nicht nur Anlageberatung bei der Sparkasse oder Kundenberater
bei der Bahn, Beratung schwappt um sich: Es gibt Typenberatung und Geschenkberatung,
Spieleberatung und Stauberater.18 Dementsprechend vielseitig ist die berufliche Herkunft
der Berater: vom klassischen Betriebs- und Volkswirt ber Naturwissenschaftlerin,
Ingenieurin, Soziologe hin zum Immobilienmakler und der Juristin. Dies ist aber bisher nur
die Auflistung einiger, also noch nicht aller, akademischer Ausbildungen. Daneben gibt es
genauso Nicht-Akademiker, die meist durch ihre Berufserfahrung in die Beratung kommen,
da die besten Absolventen von Universitten und MBA-Programmen hart umkmpft sind.
Booz-Allen & Hamilton stellt etwa 30 Prozent Quereinsteiger ein, Andersen Consulting 40
Prozent. Bei Price Waterhouse liegt der Anteil bei ber 60 Prozent. Zurckhaltender im
sogenannten mid-career-hiring zeigen sich Boston Consulting Group, Mercer Consulting
Group, McKinsey und A. T. Kearney.19 Whrend einerseits Boston Consulting Group mit
seiner vielseitigen (akademischen) Zusammensetzung bis hin zum Philosophen wirbt, wird
andererseits der Nachteil des mangelnden einheitlichen Knnens angemahnt: Die
Berufsbezeichnung ist ungeschtzt, und dies ist das oberste Chaosprinzip der
Nachwuchsgewinnung. Entsprechend bunt und schillernd sieht der Beratungsmarkt aus.20
Doch was chaotisch wirken mag, macht die gesamte Branche vielseitig und flexibel und vor
allem unabhngig von langwierigen brokratischen Ausbildungsgngen.
Da sich jeder als Berater bezeichnen kann, sind Angaben zur Zahl der Unternehmensberater
sowohl von der jeweiligen Quelle als auch von der zugrunde gelegten Definition abhngig.
Sperling/Ittermann nennen verschiedene Kategorisierungen, die sich auf unterschiedliche
Gruppierungen beziehen. Beispielsweise lt sich aufgrund von Angaben des Statistischen
Bundesamtes auf ca. 100 000 Unternehmensberater/Organisatoren und ca. 200 000
Wirtschaftsprfer/Steuerberater in den alten Bundeslndern schlieen.21 Die FEACO
(Fdration Europenne des Associations des Conseils en Organisation) geht in ihrem
Europavergleich fr 1997 von 50 000 Beratern in der BRD aus.22 Die wichtigste
Berufsvertretung in Deutschland, der Bund Deutscher Unternehmensberater (BDU), schtzt
fr 1998 die Zahl der Berater auf ca. 62 500, die in rund 13 200 Management-, IT- und
Beratungsgesellschaften ttig gewesen sein sollen.23
18 Staute 1996, S. 10. 19 Fortune, 3.8.98. 20 Staute 1996, S. 89. 21 Sperling/Ittermann 1997, S. 9. 22 FEACO 1997, S. 2 23 BDU 1998c. S. 9.
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1.2 Umsatzentwicklung
Je nach Grenzziehung der Berufsgruppe gibt es also mehr oder weniger
Unternehmensberater. Eine entscheidende Gemeinsamkeit aller Einteilungen besteht
dennoch: Egal wer dazu gezhlt wird, es wird immer ein Anwachsen der Gruppe und ihrer
Leistungen konstatiert. Trotz der zahlreichen Vorbehalte hinsichtlich der Vergleichbarkeit
und Aussagefhigkeit von statistischen Daten ist eine beachtliche Wachstumsdynamik der
unternehmensbezogenen Beratungsdienstleistungen deutlich erkennbar.24 So wird von
einer zweistelligen Wachstumsrate ausgegangen, fr 1998 betrug diese 15% und fr 1999
werden ca. 13% erwartet.25 In DM sieht der BDU26 folgende Entwicklung der
Beratungsleistungen in der BRD:
ABBILDUNG 1: UMSATZ DER UNTERNEHMENSBERATUNGSLEISTUNGEN IN
DER BRD
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999
Umsatz in Mrd. DM 8,8 10,6 11,7 10,4 12,5 14,1 15,3 16,4 18,8 21,7
Angaben von 1990-1994 aus: BDU, Facts & Figures 1998c, S. 4, fr 1995-1999 aus: management berater
1/99, S. 28 (Werte fr 1999 geschtzt).
Auch fr die Zukunft wird eine enorme Zunahme der Nachfrage prophezeit, von Stagnation
oder Rezension ist keine Spur: Den Beratungsunternehmen werden Wachstumsraten von
200 Prozent in den nchsten zehn Jahren prognostiziert. Einige Beobachter sprechen bereits
jetzt davon, da es kaum ein Unternehmen gibt, das noch keine Erfahrungen mit
Unternehmensberatung gemacht hat.27 Ungeachtet der ohnehin ausgeprgten Entwicklung
- und einer teilweise extremen Erwartungshaltung - gibt es Stimmen, die nach wie vor
Defizite beim Einsatz von Beratern sehen. So z.B. Ibielski, Geschftsfhrer des RKW
Rheinland-Pfalz28: Trotz dieser kontinuierlich ansteigenden Zuspruchstendenz, lt sich
nicht bersehen, da vor allem beim Mittelstand immer noch Zurckhaltung besteht,
Beratungsleistungen in Anspruch zu nehmen.29 Und auf einer Werbeveranstaltung von
Boston Consulting Group wurde kurzerhand Deutschland zum Entwicklungsland in
Sachen Unternehmensberatung gestempelt.30 Bezugspunkt solcher Aussagen scheinen
24 Sperling/Ittermann 1997, S. 10. 25 Handelsblatt 4.12.98. 26 Hier ist zu beachten, da auch die Zahlen des BDU Schtzungen sind und auf der Grundlage seiner eigenen
Mitglieder erfolgen. Auch die Angaben des Bundesverbands deutscher Unternehmensberater BDU sind nur
begrenzt aussagefhig, da nur knapp fnf Prozent aller Beratungsfirmen Mitglieder des Verbandes sind.
Sperling/Ittermann 1997, S. 18. Fr 1998 waren laut Handelsblatt nur rund 3,4% der Beratungsgesellschaften
im BDU, in Zahlen ausgedrckt ca. 450 von 13 200, Handelsblatt vom 4.12.98. 27 Pekruhl 1998, S. 8. 28 Die Landesgruppen des RKW sind dafr zustndig, die Gelder fr die Wirtschaftsfrderung kleiner und
mittlerer Unternehmen zu verwalten. Dabei geht es auch um die Frderung von Unternehmensberatung in
kleinen und mittleren Unternehmen. Ibielski ist Hauptherausgeber einer Lose-Blatt-Sammlung zur
Unternehmensberatung, wohl das umfangreichste deutsche Werk zu diesem Thema. Ibielski (o.J.). 29 Ibielski, Lfg. I/95, 0510, S. 3. 30 Aussage eines Beraters auf einer Werbeveranstaltung BCGs in Tbingen am 12.11.98, ausgerichtet von
AIESEC.
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immer die USA zu sein. Richtet man den Blick aber nicht ber den Groen Teich, sondern
vergleicht die Ausgaben in Europa31, ergeben sich andere Werte. Laut einer Studie der
FEACO (Fdration Europenne des Associations des Conseils en Organisation) findet in
Deutschland mit 8,4 Milliarden ECU 1997 der grte Umsatz in Europa statt, an zweiter
Stelle steht Grobritannien mit 4 Mill. ECU.32 Das Verhltnis zwischen der Anzahl der
Berater und der Einwohnerzahl ergibt wiederum ein anderes Bild: Auf eine Mio. Einwohner
kommen in sterreich 665 Wirtschaftsberater, in England 844, in Deutschland 873 und in
den Niederlanden 1315.33 Und drittens lt sich noch der Beratungsumsatz im Verhltnis
zur Einwohnerzahl vergleichen. Hier haben die Niederlande die Nase vorne, und die BRD
befindet sich nicht mehr unter den drei grten europischen Beratungsnutzern: Die
Marktprsenz der Branche ist von Land zu Land unterschiedlich. Gemessen an der
Bevlkerungszahl sind in den Niederlanden, dem Vereinigten Knigreich und Schweden
Beratungsdienste am strksten gefragt.34
ABBILDUNG 2: AUFTEILUNG DES MARKTES IN DER BRD
Aus: BDU 1998, S. 9.
Erstaunlich ist allerdings die Aufteilung des Marktes selbst, vgl. Abbildung 2. Die 20
grten Unternehmensberatungsgesellschaften35 in der BRD halten einen Anteil von 30
31 Studien zu Gesamteuropa sind rar, die erste umfassende wurde 1991 mit Hilfe des BDU (Bundesverband
Deutscher Unternehmensberater) und der FEACO (Fdration Europenne des Associations des Conseils en
Organisation) durchgefhrt, s. BDU 1991. Eine weitere und sehr umfangreiche europaweite Studie wurde
1998 von Alpha Publications Ltd. herausgegeben. 32 FEACO 1997, S. 2. 33 Der Standard, 21.10.98. 34 Eurostat Panorama der EU-Industrie 95, S. 24-38. 35 Fr eine bersicht ber die 35 grten Beratungsgesellschaften (nicht nur Managementberatung) s.
Consulting Guide 1998, S. 8 oder management berater 11/1998, S. 20. Die 10 grten Management-
Beratungsunternehmen sind gem der Zeitschrift management berater: McKinsey & Company, Roland
Berger & Partner, Gemini Consulting, The Boston Consulting Group, A. T. Kearney, Arthur D. Little, Booz
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Top 20 Mittlere
Beratungen
Kleinere
BeratungenUmsatzanteil Anteil an Marktteilnehmern
-
14
Prozent, whrend sie auf der Anbieterseite gerade mal 0,15% ausmachen. Das andere
Extrem bilden die kleineren36 Unternehmen zusammen mit den Einzelberatern: Sie stellen
zwar 68% der Anbieter, verfgen aber nur ber 20% Marktanteil. Bei dieser Aufteilung
mu aber auch beachtet werden, da die Top 20 gerade die riesigen Consulting-Firmen mit
zahlreichen Beratern sind.37
1.3 Neue Kundengruppen
Das Wachstum der Unternehmensberater lt sich nicht nur auf die gesteigerte Nachfrage in
Wirtschaftsunternehmen zurckfhren, sondern auch auf neue Kundengruppen, die sich mit
unterschiedlichsten Bedrfnissen an Berater wenden: Kirchen, Gewerkschaften, Stdte und
staatliche Einrichtungen. So hat 1996 McKinsey z.B. die Mnchner evangelische
Kirchengemeinde beraten. Die Prognose im Wirtschaftsjargon wirkt (bislang) ungewohnt:
Solide Ware, gute Mitarbeiter, schwaches Management, diffuse
Unternehmensphilosophie.38 Aber alles in allem ist dieses Unternehmen durchaus
zukunftstrchtig: Fr McKinsey-Direktor Peter Barrenstein ist das Produkt der Kirche,
die Botschaft Jesu Christi, zeitlos gut.39 Zu den konkreten Ergebnissen zhlt die Aktion
Wiedereintritt, die 1996 zusammen mit den Beratern durchgefhrt wurde.40 Aber nicht
nur die Kirche sucht Hilfe - auch der Deutsche Tennisbund setzt auf Unternehmensberater,
die prfen, ob in der Hamburger DTB-Zentrale mit den ppigen Einnahmen wirklich
pflichtbewut umgegangen worden und ob im personellen Bereich nicht ein Wasserkopf
entstanden ist.41 Und whrend Berater auf der einen Seite als Retter gerufen werden,
Roland Berger soll Expo 2000 retten42, pldieren sie auf der anderen Seite fr die
Abschaffung ganzer Einrichtungen: Mummert + Partner empfiehlt Auflsung der ZVS.43
Die vielfltige Beratung von Bund, Lndern, Kommunen und ffentlichen Einrichtungen
hat so 1997 immerhin schon ca. 10% des Gesamtmarktes ausgemacht.44
Weitere Beratungsmglichkeiten werden auch auf gesamtgesellschaftlicher Ebene
wahrgenommen. So waren z.B. auf dem Kongre christlicher Fhrungskrfte45 Berater
eingeladen. ber die bloe Organisationsebene hinaus ging auch die von Arthur D. Little
gestartete Initiative Modell Deutschland 21. Die 1997 gegrndete Arbeitsgruppe aus
Allen & Hamilton, Marketing Corporation, Kienbaum & Partner GmbH und Bain & Company. Eine
vergleichbare Liste befindet sich in der FAZ vom 27. Juni 1998, S. 23. 36 Kleinere Beratungen sind laut BDU Unternehmen bis 1 Mio. Jahresumsatz, mittlere Beratungen haben 1-
100 Mio. Umsatz und groe Gesellschaften entsprechend ber 100 Mio., BDU 1998c, S. 10. 37 Laut Sperling/Ittermann waren 1995 rund 5500 der rund 40000 Berater in einer der 20 grten Beratungen
angestellt. Sperling/Ittermann 1997, S. 23. 38 Brockert, Sdwest Presse 1996. 39 Brockert, Sdwest Presse 1996. 40 Deutsches Allgemeines Sonntagsblatt, 30.10.98. 41 Die Welt, 16.10.98. 42 Titel in der TAZ vom 6.8.98. 43 Titel in der Berliner Morgenpost, 3.8.98. 44 Information des BDU durch Christoph Weyrather (Geschftsfhrer). URL:
http://www.bdu.de/aktuelles/publikationen/zeitung_online/heft0198/art21.htm [Stand 8.10.98]. 45 Vgl. hierzu Stuttgarter Nachrichten vom 4.2.99.
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Vertretern der renommiertesten Beratungsfirmen, u.a. Andersen Consulting, Gemini
Consulting, Kienbaum und Partner, Boston Consulting Group, steckte sich zum Ziel, den
Parteien zu den vier Themenbereichen Arbeitsmarkt, Verwaltung, Innovationen und
Bildung Vorschlge zu unterbreiten. Allerdings fand das Projekt bei den Politikern nicht
den erwarteten Anklang und endete lediglich als Taschenbuch bei Rowohlt.46
1.4 Anbieter von Unternehmensberatungsleistungen
Whrend exakte Bestimmungen schwierig sind, schien bis vor kurzem noch die Erkenntnis
gesichert, da groe Unternehmensberatungen vor allem Grokunden bedienen, whrend
kleinere und mittlere Beratungsgesellschaften und Einzelberater entsprechend andere
Klienten haben. So ist davon auszugehen, da in den groen Unternehmen aus Industrie
und Dienstleistung die Inanspruchnahme von Beratung zur betrieblichen Alltagserfahrung
zhlt, wobei die Groen ihrerseits auf die Angebote der Groen zurckgreifen, whrend
kleine und mittlere Unternehmen eher kleine und mittlere Berater aufsuchen.47 In seinem
neuesten berblick ber den Markt stellt der BDU aber auch hier Vernderungen fest: Es
sind ... Entwicklungen am Markt zu beobachten, da diese [groen, d.V.]
Beratungsunternehmen in zunehmendem Mae ihre Marketing- und Beratungsaktivitten
auch auf mittelstndische Unternehmen fokussieren.48 Auf einer PR-Veranstaltung der
Boston Consulting Group lie sich allerdings vernehmen, da die BCG nur Unternehmen
mit einem Mindestumsatz von 1 Mrd. DM jhrlich bert. Insofern kritisieren Gross/Brgger
auch die Rede vom Markt der Unternehmensberatung, da es sich um weitgehend
getrennte Segmente49 handle: Von einem Management-Consulting-Markt zu sprechen ist
eigentlich falsch. Es gibt nicht den Management-Consulting-Markt! ... Eine internationale
Beratungsfirma wird nie in der Situation sein, gleichzeitig neben einem Einmannbetrieb fr
ein Reorganisationsprojekt bei einem Grokonzern zu offerieren. ... Der Management-
Consulting-Markt besteht aus vielen vllig verschiedenen Anbietern.50 Diese Unterschiede
benennen die beiden Autoren (angelehnt an Kubr): auf der einen Seite stehen die ganz
groen Firmen, die in der Regel in zahlreichen Beratungsbereichen ttig sind. Daneben gibt
es mittlere und kleinere Anbieter, die mit bis zu 100 Beratern sich meist auf einen
Beratungsbereich, eine Branche oder eine Region spezialisiert haben. Der Typus
Einzelberater umfat den ehemaligen Manager, sowohl den Spezialisten als auch den
Generalisten. Eine weitere Form Einzelberater ist der Consulting-Professor, der meist in
der Betriebswirtschaftslehre zu Hause ist. Und schlielich kommen noch die
Consultingabteilungen von Treuhandfirmen und die Beratungsleistungen anderer
Branchen wie z.B. Softwarefirmen und Banken hinzu.51 Letztere zhlen schon zu den
46 Vgl. Beck 1999, S. 60. 47 Sperling/Ittermann 1997, S. 38. 48 BDU 1998c, S. 16. 49 Das andere Problem bei der Markt-Beschreibung ist auch, da Bestimmungen und Definitionen der
Ttigkeiten von Unternehmensberatern der explosiven Entwicklung hinterherhinken. Auerdem gibt es durch
das fehlende Berufsrecht auch keine allgemeingltige oder weitverbreitete Definition, so da auch von der
Produktseite her betrachtet keine weithin anerkannte Festlegung mglich scheint. 50 Gross/Brgger 1992, S. 14. 51 Gross/Brgger 1992, S. 14f.
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sogenannten neuen Wettbewerbern wie auch Finanzdienstleister, Wirtschaftsprfer,
Steuerberater, Grounternehmen inklusive IT-Anbieter, Fachverlage, Verbnde,
Speditionen und unternehmensinterne Berater.52 Bei Ibielski lt sich noch ein weiterer
Anbieter finden: die studentischen Unternehmensberatungen.53 von denen allein 1997
immerhin acht im BDSU (Bundesverband Studentischer Unternehmensberatungen)
Mitglied sind. Weitere sechs Anwrter lassen sich hierfr finden, aber daneben auch andere
Einzelorganisationen und sogar Verbnde auf europischer Ebene, wie z.B. PERSPECTIVE
oder die Junior Association for Development in Europe (JADE).54
1.5 Bereiche der Unternehmensberatung
Die Schwierigkeit, Unternehmensberater von anderen angrenzenden Berufsgruppen zu
trennen, spiegelt die Vielfalt und Unbestimmtheit dieser Gruppe wieder. Ein Blick in
Werbebroschren oder ins Internet erffnet Welten der Beratung: So bietet die In-Line
Unternehmensberatung Motivationsseminare mit Jrgen Hller. Der Titel der
kunterbunten Werbebroschre lautet: Jrgen Hller Seminare. Serises [Hervorh. d.V.]
Erfolgs- und Persnlichkeitstraining. Auf Stufe 1 gibt es zunchst das Power-
Management, dann Sprenge Deine Grenzen und den Power-Day. Auf Stufe 2 folgt
Alles ist mglich und auf Stufe drei befindet sich der Teilnehmer schon Jenseits der
Grenzen. Damit die Motivation auch daheim im Fernsehsessel weitergeht, kann ein Video
erworben werden, das zum Himmel schreit: The Sky is the Limit. Und sptestens
angesichts des Kassettenseminars Erfolg ist ein Naturgesetz wird auch der Buchtitel
Alles ist mglich schlagartig einsichtig. Zwei weitere Bcher von Hller, Mit System
zum Erfolg und Sicher zum Spitzenerfolg, treffen zumindest auf den Autor selbst zu, da
Hller seit 1989 ca. 1500 Unternehmen in ganz Europa betreut (!) haben soll und das mit
beachtlichen Auswirkungen: Die beratenen Unternehmen steigerten ihren Erfolg innerhalb
von 12 Monaten um durchschnittlich 30%.55
Neben diesem extremen - und keineswegs reprsentativen - Angebot aus dem
Trainingsbereich tummeln sich auch Vermittlungsttigkeiten unter dem Logo
Unternehmensberatung: Unter der Bezeichnung Unternehmensberatung werden
vielfach Leistungen angeboten, die reine Vermittlungsttigkeiten (z.B. Immobilien,
Finanzierungen, Lebensversicherungen etc.) darstellen und keine unabhngige Raterteilung
52 Graphische bersicht bei: Niedereichholz 1996a, S. 6. 53 Im Verhltnis zu den USA haben Unternehmensberatungen durch Studierende in der BRD einen geringen
Stellenwert. Ibielski erklrt sich dies mit der Rolle der Unternehmensberatung an den deutschen Hochschulen:
Vielleicht liegt das daran, da die Unternehmensberatung als wissenschaftliches Erkenntnisobjekt eine immer
noch recht untergeordnete Rolle spielt, abgesehen von einer doch zunehmenden Anzahl vor allem von
Diplomarbeiten, die Betriebsstudien zum Gegenstand haben und somit durchaus als qualifizierte
Beratungsberichte eingestuft werden knnen. Neben der Forschung ist auch die Lehre allenfalls ein
Nebenprodukt im akademischen Bereich. Ibielski, Lfg. XII/97, 0521, S. 1. 54 Ibielski, Lfg. XII/97, 0521, S. 2f. 55 Alles aus: Seminarprospekt Jrgen Hller fr 1997. Ob diese Leistungssteigerung bald der deutschen
Nationalelf zugute kommt, bleibt abzuwarten. Einer dpa Meldung vom 19.2.99 ist jedenfalls zu entnehmen,
da Jrgen Hller per Pressemitteilung angeboten [hat], der deutschen Fuball-Nationalmannschaft zu
helfen, den drohenden Niedergang in die Bedeutungslosigkeit zu vermeiden.
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sind56 Aber auch ohne grenzwertige Bereiche unterscheidet der BDU auf seiner CD-Rom
Beraterdatenbank rund 300 Beratungsthemen und ca. 200 Branchen.57 Diese Vielfalt mag
verwirrend wirken, aber wenn man die Aufteilung des Marktes betrachtet, werden die
Verhltnisse der verschiedenen Bereiche zueinander deutlich: Die IT-Beratung umfate
1998 42%, die Strategieberatung 30%, die Organisationsberatung 19% und 9% entfielen auf
den Bereich Human-Ressource-Managemengement.58
Die groen Themenbereiche der Beratung sind somit klar erkennbar und erst bei der
Feineinteilung beginnen die Schwierigkeiten. So unterscheidet Niedereichholz59 zunchst
neun Hauptgruppen: Unternehmensfhrung/Organisation, Logistik, Personalberatung/
Personalwesen, Weiterbildung/Training, Marketing, Technik, Informationsverarbeitung,
Controlling/Finanzwesen/Rechnungswesen und Unternehmensgrndung/Management-Buy-
Out. Des weiteren umfat ihre Einteilung aber noch 44 Untergruppen, die wiederum eine
Flle von Teilgebieten enthalten.60 Ein Blick auf die insgesamt achtseitige Gliederung zeigt,
da hier erst die Genauigkeit zu Unbersichtlichkeit fhrt. In diesem Sinne lt sich auch
Steyrers Aussage verstehen: Der Begriff der Unternehmensberatung weist einen uerst
geringen Przisionsgrad (welche Merkmale treffen berhaupt auf ihn zu) und ein
Hchstma an Inkonsistenz (Zuordnung unterschiedlicher Merkmale) auf, was einerseits
mit dem groen Spektrum mglicher Formen der Beratung von Unternehmen und
andererseits mit zahlreichen hnlich gelagerten und hufig synonym verwendeten Begriffen,
wie Betriebsberatung, Wirtschaftsberatung oder Managementberatung, zusammenhngt.61
1.6 Bestimmungsvarianten des Begriffs Unternehmensberatung
An Definitionsvarianten62 gibt es keinen Mangel, vor allem wenn die genannte Vielzahl der
verwendeten Begriffe bercksichtigt wird: Wirtschaftsberatung, Management Consulting,
Unternehmensberatung, Betriebsberatung, Fhrungsberatung usw.. Am weitesten ist aber
dennoch der Begriff Unternehmensberatung verbreitet.63 Sperling/Ittermann
unterscheiden zwei Nutzergruppen der Beratung: Beratung, die sich an (Einzel-)Personen
wendet und Beratung, die sich auf Betriebe und Unternehmen bezieht. Im Mittelpunkt der
folgenden Ausfhrungen steht das Segment der unternehmensbezogenen
Beratungsdienstleistungen. Im weitere Sinne umfat dieser Bereich alle jene
Dienstleistungen, die von Unternehmen und Organisationen nachgefragt werden und dazu
dienen, rechtlichen, technischen, konomischen, personellen und organisatorischen
Anforderungen nachzukommen und Problemlsungen anzubieten.64
56 Redley, BDU-Depesche, BDU 1997b, S. 2. 57 Kurzinformationen des BDU (ohne Jahr), S. 2. 58 BDU 1998c, S. 12. 59 Inhaberin des ersten Lehrstuhls fr Unternehmensberatung an der FH Ludwigshafen. 60 Niedereichholz 1996a, S. 19-26. 61 Steyrer 1991, S. 7f. 62 Einen berblick gibt Krber 1989, s. auch Greiner 1983. 63 Dies fhrt der BDU im wesentlichen auf seinen eigenen Einflu zurck, da vor seiner Grndung andere
Bezeichnungen blicher waren. BDU 1997b, S. 1. 64 Sperling/Ittermann 1997, S. 7.
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Whrend bei Sperling/Ittermann die Begriffsbestimmung entlang der Zielgruppe - Personen
versus Unternehmen/Organisationen - erfolgt, hebt Kubr gleich in der Einleitung von
Management Consulting. A Guide to the Profession65 auf die inhaltlichen Ziele des
Management Consulting ab: In this book Management consulting is treated as a methode
for improving management practices first of all. ... Even a manager can act as a consultant if
he or she provides advice to peers or subordinates.66 Management consulting wird hier
zunchst als Methode angesehen, die den unterschiedlichsten Personen offen steht. Kubr
kontrastiert allerdings diese Ausfhrung mit der Auffassung von Management Consulting
als Profession: Thousands of individuals and organizations make consulting their full-time
occupations, striving for professional standards in the quality of the advice provided,
methods of intervention and ethical principles.67 Zwischen diesen beiden begrifflichen
Bestimmungen wird nicht entschieden, sondern sie werden bewut als zwei Seiten einer
Medaille betrachtet.
Eine andere Eingrenzung geben Gross und Brgger. Sie attestieren vor allem der deutschen
Sprache einen Begriffswirrwarr, der von der Vielzahl mglicher Bezeichnungen und sich
berschneidenden Definitionen herrhrt. Eine (Teil-)Lsung sehen sie in der Verwendung
des angelschsischen Begriffs Management Consulting, um dieser Problematik etwas
auszuweichen.68 Ein weiterer Schritt, Klarheit in das begriffliche Durcheinander zu
bringen, wird mglich, indem der jeweilige Kontext der Begriffsverwendung betrachtet
wird. Gross/Brgger teilen dazu die Literatur von und ber Unternehmensberater in vier
Kategorien. Dies klrt zwar nicht den Begriff selbst, aber immerhin dessen Verwendung.
Sehr diffus wird der Begriff Management Consulting in der ersten Kategorie aus der
Praxis fr die Praxis verwendet, denn hier wird die jeweils verwendete Berufsbezeichnung
schlicht nicht definiert. Dagegen umfat die vierte Stufe die Versuche, Aussagen im
Rahmen relativ geschlossener sozialwissenschaftlicher Aussagensysteme zu formulieren
und legt somit jeweils eine konkrete Bestimmung zugrunde.69 Als Beispiele aus der letzten
Kategorie ziehen sie Definitionen von Stutz, Metzger/Greiner und Elfgen/Klaile70 heran.
Trotz ihrer eigenen Typisierung heben Gross/Brgger zusammenfassend nochmals die
Problematik der Begriffsbestimmung hervor: Es ist schwierig, eine treffende Definition
von Management-Consulting oder Unternehmensberatung zu finden, die alle existierenden
Formen der Unternehmensberatung umfat und die gleichzeitig Kriterien liefert, die
Unternehmensberatung von hnlichen Dienstleistungen abgrenzt.71 Statt eine eigene
Definition hinzuzufgen oder sich fr eine der schon bestehenden zu entscheiden, besinnen
Gross/Brgger sich auf ihre eigene Fragestellung, nmlich Wie definieren
Unternehmensberater selber ihre Ttigkeit?72 Dementsprechend versuchen sie nicht, die
65 Ein umfangreiches Werk, herausgegeben von der International Labour Organization Genf. 66 Kubr 1996, S. XVIII. 67 Kubr 1996, S. XVIII. 68 Gross/Brgger 1992, S. 10. 69 Gross/Brgger 1992, S. 11f. 70 Stutz 1988, Steyrer 1991, Elfgen/Klaile 1987. 71 Gross/Brgger 1992, S. 12. 72 Gross/Brgger 1992, S. 12.
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umrissene Forschungslcke73 zu schlieen, sondern schildern Selbstdefinitionen von
Berufsverbnden.74
Ein Blick auf die Ttigkeiten von Unternehmensberatern bringt zustzliche Mglichkeiten
ins Spiel. Im ersten deutschsprachigen Lehrbuch fr Unternehmensberatung von Christel
Niedereichholz findet sich folgende Definition: Unternehmensberatung wird definiert als
eine Dienstleistung, die durch eine (oder mehrere) unabhngige und qualifizierte Person(en)
erbracht wird. Sie hat zum Inhalt, Probleme zu identifizieren, definieren und analysieren,
welche die Kultur, Strategien, Organisation, Verfahren und Methoden des Unternehmens
des Auftraggebers betreffen. Es sind Problemlsungen zu erarbeiten, zu planen und im
Unternehmen zu realisieren.75 Schwierigkeiten, eine begriffliche Abgrenzung zu
vollziehen, tauchen in diesem Lehrbuch nicht auf. Unternehmensberatung wird definiert
suggeriert eine von anderen angezweifelte Eindeutigkeit.
Unbestritten ist dagegen die Funktion der Berater als Problemlser - dies gilt unabhngig
davon, mit welchen Schwierigkeiten die Unternehmen und ffentlichen Einrichtungen
jeweils an die Berater herantreten. Denn Unternehmensberater helfen, den sich ihnen
anvertrauten Unternehmen, Managementprobleme zu erkennen und zu analysieren, sie
empfehlen Lsungsmglichkeiten und gewhren erforderlichenfalls auch Untersttzung bei
der Umsetzung dieser Lsungen.76 Der Ablauf einer beispielhaften Beratung lt sich
ebenfalls dem Handbuch Unternehmensberatung (Band 2) entnehmen. Hier werden
modellhaft nach der Auftragserteilung (Band 1) folgende Schritte erlutert: Problemanalyse
(Ist-Analyse), Prognose, Zielsetzung, Problemlsung (Sollkonzepterstellung),
Realisierungsplanung, Prsentation und Berichterstellung, Realisierung, Auftragsabschlu
und Evaluation. Diese klar strukturierte Auflistung im Beratungslehrbuch steht im
Gegensatz zu kritischen Beschreibungen, z.B. ber den Einsatz unerfahrener Berater, die
dem Ruf groer Unternehmensberatungen nicht gerecht werden: Oft sahen die Kunden den
erfahrenen Berater, auf den sie gehofft hatten, ganze zwei Mal: am Anfang und am Ende
des Projekts. Ansonsten htten sie es mit Irocs zu tun, mit Idiots right out of colleges.77
Auch die Hinweise des BDU, wie der Kunde serise Berater erkennt, verweisen auf die
73 Auch Sperling/Ittermann konstatieren derartigen Forschungsbedarf: Allein schon die definitorische und
statistische Ab- und Eingrenzung von Unternehmensberatung bereitet nicht geringe Schwierigkeiten. Auf dem
Gebiet wissenschaftlicher Forschung klaffen noch erhebliche Forschungslcken. Der Markt fr
Unternehmensberatung gilt vielen Beobachtern als intransparent; das beruflich-professionelle Profil des
Unternehmensberaters bleibt vielfach unscharf und schillernd. Sperling/Ittermann 1997, S. 2. 74 Analog zu dieser Vorgehensweise wird auch in der folgenden Arbeit verfahren. Sie hat nicht zum Ziel,
Definitionslcken zu schlieen und exakter als die soziale Wirklichkeit selbst zu sein. Es wird nach dem ersten
Teil zwar eine allgemeine Eingrenzung erfolgen, aber keinerlei trennscharfe Definition gegeben, was und wer
Unternehmensberater wirklich sind, sein sollen oder wollen. Whrend es im ersten Teil der Arbeit zunchst
um eine allgemeine Hinfhrung, einen erweiterten berblick ber das so schillernde und facettenreiche
Phnomen geht (Ausgangspunkt ist die Anbieterseite), wird im dritten Teil auf die Professionalisierung von
Unternehmensberatern eingegangen. Dazu wird aber keine eindeutige Definition gegeben, sondern gerade die
Vielseitigkeit unter dem Aspekt der Professionalisierung betrachtet. 75 Niedereichholz 1996a, S. 1. 76 Eurostat Panorama der EU-Industrie 95, S. 24-37. 77 Computerwoche, 4.11.1994, S. 15.
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Differenz zwischen sachlicher Beschreibung und der tatschlichen Vielseitigkeit der
Beratung. So weist der BDU auf unterschiedliche Merkmale von unserisen Beratern hin.
Vorsicht ... vor flotten Sprchen und betriebswirtschaftlichen/unternehmerischen
Binsenweisheiten, die laut und stndig herausposaunt werden ... Die Vielzahl beschriebener
Bltter mit unverstndlichen Aussagen, angefgten Kopien oder Lehrbuchabschriften sind
in der Regel nicht sachdienlich.78 Interessant ist die Notwendigkeit solcher Hinweise: trotz
Beratungserfahrung zahlreicher Unternehmen scheint Aufklrungsbedarf ber die
Unterschiede zwischen serisen und unserisen Beratern zu bestehen.
Als entscheidend fr die Ttigkeit79 der Unternehmensberater werden verschiedene
Attribute angesehen. Kubr nennt vier Charakteristika der Unternehmensberatung: das
beratende Element, die Unabhngigkeit80 der Berater, die zeitliche Begrenzung der Leistung
und den kommerziellen Aspekt der Beratung, also die Tatsache, da der Berater seine
Leistungen dem Klienten in Rechnung stellt. Management Consulting is an independent
professional advisory service assisting managers and organizations in achieving
organizational purposes and objectives by solving management and business problems,
identifying and seizing new opportunities, enhancing learning and implementing
changes.81 Die Aufgabe der Unternehmensberatung, achieving organizational purposes
and objectives, wird in dieser Definition gleich mitgeliefert und stellt auch die
Legitimation fr Management Consultants dar.
Andere Definitionen gehen weit ber Kubr hinaus und verlieren sowohl die zeitliche
Begrenzung, die Unabhngigkeit als auch den kommerziellen Aspekt: Die meisten
betrieblichen Mitarbeiter sind ihrer Ttigkeit nach Berater, auch wenn sie sich nicht
ffentlich Berater nennen.82 Angesichts der Flle solcher Ttigkeitsumschreibungen liegt
der Schlu nahe, da hier ebenso wie bei der Bestimmung des Begriffs
Unternehmensberatung Beliebigkeit den Vorrang hat. Welche Ttigkeiten unter welchen
Vorzeichen ausgebt werden, hngt von der Art der Beratung ab: Strategie-, Organisations-,
IT-, Personal-, Energie-, Umweltberatung usw.. Es gibt Beratung durch groe, kleine,
mittlere Beratungsgesellschaften oder Einzelpersonen, Beratung, hinter der ein konkreter
Auftrag wie die Einfhrung von Gruppenarbeit steht, oder Beratung, die Schwachstellen
erst analysieren soll. Walger steigert diese Vielfalt und Beliebigkeit der Beratungsttigkeit
noch: Welchen Beitrag die Unternehmensberatung zur Problemlsung leistet ... ist in erster
78 Hinweise des BDU, zitiert nach Ibielski, Lfg. VII/89, 1300, S. 10f. 79 Eine umfangreiche konkrete Beschreibung gibt das Buch Systemische Organisationsberatung von
Susanne Mingers 1996. 80 Dieser Aspekt wird besonders gern bezweifelt: Vier Faktoren stehen der Unabhngigkeit und Neutralitt
von Beratungsunternehmen entgegen: die Abhngigkeit vom Auftraggeber und vom nchsten Auftrag,
Firmeninteressen in einer Unternehmensfamilie, politische Positionen der Firma und der Wunsch nach
Vernderung. Staute 1996, S. 52. Dennoch sind externe Berater nicht in gleichem Mae in
unternehmensinterne Ablufe, Verpflichtungen und mikropolitische Zusammenhnge verstrickt. 81 Kubr 1996, S. 8. 82 Block 1997, S. 13.
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Linie abhngig vom Beratungsverstndnis des einzelnen Beraters bzw. von der
Beratungsphilosophie der jeweiligen Beratungsgesellschaft.83
1.7 Grnde fr die (zunehmende) Nachfrage
Unabhngig davon, was Unternehmensberatung genau ist, wird ihr Wachstum
zugeschrieben. Einige Grnde hierfr wurden oben schon genannt: neue Kundengruppen,
ein immer differenzierteres Angebot und immer vielfltigere Anbieter. Im folgenden
werden Erklrungsanstze vorgestellt, die sich auf den Nutzen der Beratung beziehen. Auch
hierzu gibt es zahlreiche Aussagen, die sich teilweise ergnzen, teilweise widersprechen.
Nicht vorgestellt werden hier Selbstaussagen von Unternehmensberatungen, die sich auf
ihre konkreten Beratungsangebote wie Wissensmanagement oder Shareholder Value-
Orientierung und deren Vorteile beziehen. Ebenso werden hier nicht nher die
unterschiedlichen Wissensbeitrge von Management, Beratung und Wissenschaft erlutert,
die z.T. im dritten Kapitel zum Zuge kommen.84 Alles in allem werden die verschiedenen
Thesen hier nur referiert, also weder untereinander gewichtet noch auf ihre Stichhaltigkeit
hin berprft.
Kubr sieht ja die oben schon erwhnten inhaltlichen Leistungen der Unternehmensberatung
als Grund fr deren Einschaltung: solving management and business problems, identifying
and seizing new opportunities, enhancing learning und implementing changes.85 Diese vier
lassen sich alle dem obersten Ziel - achieving organizational purposes and objectives -
unterordnen. Weil Management Consultants diese Aufgaben erfllen knnen, werden sie
angeheuert. Da Manager oft das gleiche Studium - BWL - wie Berater absolviert haben,
stellt sich die Frage, warum das Management zustzliche Untersttzung bentigt. Eine
Antwort darauf bezieht sich auf die zunehmende Komplexitt, die in der heutigen Zeit
Untersttzung des Managements von auen unerllich macht. Whrend frher das
kompetente Management noch alleine die verschiedenen Entwicklungen berblicken
konnte, ist dies heute nicht mehr mglich. Doch die Komplexitt von Thematiken in der
hochtechnisierten Industriegesellschaft ist gestiegen, da die Zahl der Akteure, die
Kompliziertheit der zu verhandelnden Gegenstnde, die Bedeutung internationaler
Abhngigkeiten und Verflechtungen sowie das Wissen ber Zusammenhnge und
Wechselwirkungen gestiegen sind.86 Auerdem machen dem Manager immer neue
Angebote an Organisationsformen wie Lean Management, Gruppenarbeit, Kaizen die
Entscheidung schwer und das unter der als oft so rasant eingeschtzten Globalisierung.
Zustzlich fhrt der steigende Wettbewerb dazu, da Fehler grere Auswirkungen haben
und angesichts des Arbeitsmarktes auch schneller den eigenen Arbeitsplatz kosten knnen.
Der mit dieser neuen Unbersichtlichkeit zunehmende Wettbewerbs- und Gewinndruck
erhht zum einen die Orientierungsprobleme, schrnkt zum anderen aber auch die
83 Walger 1995, S. V. 84 Fr die nhere Beschreibung dieser Unterschiede s. Faust 1998a,b, March 1991, Huczynski 1993. 85 Kubr 1996, S. 9. 86 Staute 1996, S. 19f.
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Mglichkeiten ein, Fehlentscheidungen ohne weitreichende Konsequenzen treffen zu
knnen.87
Wiederum andere Erklrungsanstze projizieren zustzlich die Notwendigkeit der
Unternehmensberatung in die Vergangenheit. Dahinter steht die Idee, da auch frher
Beratung sinnvoll gewesen wre, aber erst jetzt - da es gar nicht mehr anders geht - die
wertvollen Mglichkeiten erkannt werden. In zunehmendem Mae beginnt sich die
Erkenntnis durchzusetzen [Hervorhebungen d.V.], da angesichts der immer komplexer
werdenden Probleme der Manager von heute Hilfe braucht; da ein Unternehmen mit
einsamen Entschlssen nicht mehr gefahrlos durch die Klippen des Wettbewerbs, der
Kostenexplosion etc. gesteuert werden kann.88 Da diese Erkenntnis erst langsam zu
reifen beginnt, verwundert die Charakterisierung der Nachfrage als Nachholbedarf nicht,
wobei gerne die groen und die jngeren Unternehmen als Musterschler prsentiert
werden89: Der Nachholbedarf an Verbesserungsvorschlgen alt hergebrachter Ttigkeiten
scheint ungebrochen, whrend der Rat zugunsten zukunftsweisender Innovation deutlich
geringere Aufgeschlossenheit findet. Ein solches recht pauschales Fazit findet
selbstverstndlich seine Besttigung durch Ausnahmen in der Growirtschaft oder bei
jngeren Unternehmen.90
Aus einem anderen Blickwinkel betrachtet erscheint das Wort Nachholbedarf geradezu
zynisch: Angenommen Unternehmensberatungen tragen selbst dazu bei, Management-
moden und Mythen laufend zu aktualisieren, so ist es nicht verwunderlich, da ein Groteil
der Unternehmen stndig hinterher hinkt. Wenn permanent Neues91 angeboten wird, ist
jeder Ansatz, schon bevor er mit groem Aufwand vollstndig implantiert ist, leicht
angestaubt: Shareholder Value statt Gruppenarbeit, Gruppenarbeit statt Business
Reengineering usw. gelten innerhalb weniger Jahre jeweils als absolutes Mu. Zum Teil
wird die Nachfrage jedoch durch die Branche selbst stimuliert, indem sie neue
Managementkonzepte und -methoden einfhrt und auf deren Verbreitung hinarbeitet, wie
etwa Business Process Reengineering (BRP), Benchmarking, Zeitwettbewerb usw.92 Die
Existenz von Managementmoden ist genauso wenig neu wie die Kritik an
Unternehmensberatern. Was aber der Wirkung der Beratung zugesprochen wird, ist die
87 Hilbert 1998, S. 15. 88 Ibielski, Lfg. I/83, 0515, S. 2. 89 Gleichzeitig wird auch nach den Grnden der Zurckhaltung gesucht; folgende finden sich bei Ibielski:
Eingestndnis von Unkenntnis und Unfhigkeit, Vorurteile gegenber der Qualifikation der Berater, zum Teil
schlechte Erfahrung mit sogenannten Scharlatanen oder vielleicht branchen- und praxisfremden Personen,
die Angst, Geschftsgeheimnisse preisgeben zu mssen, die mangelnde berprfbarkeit des Beratungserfolgs
und die Scheu vor hohen Kosten. Aber diese Barrieren und Anschauungen sind - wie die nachrckende
Generation aufgeschlossener, gut ausgebildeter junger Unternehmer beweist - doch mehr ein
Generationsproblem und nur noch zum Teil auch ein Mentalittsproblem. Ibielski, Lfg. I/83, 0515, S. 1f.
Sowohl die genannten Grnde als auch die Deklaration als Mentalitts- und Generationenproblem stammen
von 1983. Sie wurden in der zitierten Lose-Blatt-Sammlung, die permanent erneuert wird, seit einer halben
Generation nicht ausgetauscht. 90 Ibielski, Lfg. III/85, 0510, S. 2. 91 Vgl. Kieser 1996, Faust 1998a. 92 Eurostat Panorama der EU-Industrie 95, S. 24-39f.
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Geschwindigkeit, mit der Konzepte und Ideen erneuert werden. Dennoch ist wohl vor
allem die Verantwortung der Unternehmensberatung fr die Beschleunigung der
Managementmoden zu einem Kulminationspunkt der Kritik geworden.93
Dennoch bringen Berater auch darber hinausgehende Leistungen in Unternehmen ein:
Die Attraktivitt externer Beratung mu, so meine berlegungen, auf zustzliche
Funktionen und Leistungspotentiale zurckzufhren sein, denn das enorme Wachstum der
Unternehmensberatung lt sich nicht alleine durch das Aufkommen neuer Themen und
neuer Kunden erklren.94 Angesichts zunehmender Komplexitt - oder zumindest der
anwachsenden Rede davon - bieten Unternehmensberater eine externe Legitimation fr
Managemententscheidungen. Gerade bei unangenehmen Einschnitten - z.B. Rauswurf von
Personal - ist jeder Manager gut beraten, sich auf risikomindernde, von
Begrndungspflichten entlastende und das eigene Handeln legitimierende Leitbilder,
Vorbilder oder best practices berufen zu knnen, die sich in der institutionellen Umwelt
der Organisationen herausgebildet haben.95 Als Zeugen und Verkrperung dieser best
practices gelten die externen Unternehmensberater selbst, sie sind der Inbegriff von
Rationalitt, von Modernitt schlechthin.96 Mit der ihnen zugesprochenen Objektivitt und
Unparteilichkeit wird der Druck zur Umsetzung von Vernderungen gleich vom
Auftraggeber mitgekauft. Vielleicht ist dies der Wert von Beratung: eine Beschleunigung
der Willensbildung und Druck bei der Entscheidungsdurchsetzung.97 Dieser Druck ist
vorhanden. Ob parallel dazu die Unabhngigkeit der Berater besteht, wird allerdings
hinterfragt, denn diese werden auch danach ausgewhlt, ob die von ihnen vertretenen
Konzepte die Machtposition des jeweiligen Auftraggebers befrdern.98
Die Verstrkung von auen hilft nicht nur bei Durchsetzungsprozessen im Unternehmen,
sondern sie entlastet auch die Manager persnlich. Die sitzen isoliert an der Spitze und
den Rcken gebeugt von der Verantwortung.99 Angesichts zunehmender Komplexitt,
Internationalisierung, steigendem Wettbewerbsdruck und ausgednnten Unternehmen
befinden sie sich in einer angespannten Lage - wofr sich wiederum eine Studie einer
Unternehmensberatung finden lt: Ob Staatschef, Abteilungsleiterin oder Rektor einer
Schule - der Druck permanenter Arbeitsbelastung, Konkurrenzngste und Konflikte mit den
Mitarbeitern fordern ihren Preis. Einer Studie der Unternehmensberatung Kienbaum
zufolge leiden mehr als 60 Prozent der deutschen Fhrungskrfte unter psychischen
Strungen.100 Da Manager viel Verantwortung tragen und Schwierigkeiten haben, sich in
Moral Mazes101 zurechtzufinden, bieten Berater Untersttzung und Entlastung. Sie liefern
zum einen neue Ideen und bernehmen zum anderen auch ein Stck Verantwortung: Das
93 Faust 1998a, S. 173f. 94 Hilbert 1998, S. 14. 95 Faust 1998a, S. 163. 96 Siemons 1997. 97 Staute 1996, S. 30. 98 Faust 1998a, S.165. 99 Kreissl 1999. 100 Berliner Morgenpost, 27.9.98. 101 Jackall 1988.
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viele Geld fr esoterische Beratung und Coaching zeigt: Auf Chefetagen mu viel
ngstlichkeit und Orientierungslosigkeit herrschen.102
1.8 Aus- und Weiterbildung
Unternehmensberater werden aus vielerlei Grnden in Unternehmen und Organisationen
geholt. Ebenso vielseitig ist das Berufsbild, die Ttigkeitsbereiche und der Begriff selbst.
Da es keinen festen Ausbildungsweg fr Unternehmensberater in der BRD gibt, rundet
dieses Bild ab. Aussagen zur Qualifikation der Berater sind ebenso wie zur Zahl der
Berufsangehrigen Schtzungen. Neben Stautes spttischer Aussage wie: Titel und
Diplome sind wichtig in der Beratungsbranche, in der es von halbseidenen Figuren nur so
wimmelt103, weist eine Untersuchung des BDU, Arbeitskreis Internationale
Beratungsunternehmen, auf einen Trend zumindest innerhalb seiner eigenen Mitglieder hin:
Die Ausbildung von Unternehmensberatern hat in den zurckliegenden Jahren eine
Vernderung erfahren. Waren frher hufiger Berater anzutreffen, die den Branchenzugang
ber eine handwerkliche Ausbildung erhielten, so gelten heutzutage Hochschulreife und
Studium schon fast als Grundvoraussetzung fr die Ttigkeit eines
Unternehmensberaters.104 Und anhand einer Studie der SCS Personalberatung, die 1998
Stellenangebote von Unternehmensberatungen analysierten, lt sich zumindest die groe
Bedeutung des akademischen Abschlusses ablesen: Akademiker haben bei
Unternehmensberatungen sehr gute Chancen. In 6820 Positionen forderten die
Unternehmen in diesem Jahr einen Hochschulabschlu (entspricht 70,2% der Offerten).105
Die wenig einheitliche Ausbildung von Unternehmensberatern bedeutet nicht, da keine
Anstze fr eine Regulation vorhanden sind. Schon 1974 wurden Ausbildungsrichtlinien fr
Betriebsberater und auch Betriebsberaterassistenten im Handwerk aufgestellt und 1993 den
neuen Erfordernissen angepat. In den Richtlinien des Bundesministers fr Wirtschaft zur
Ausbildung von Betriebsberatern (Beraterassistenten) im Handwerk wurde ein derartiges
Programm fr die Einfhrung und Ausbildung neu eingestellter Berater
(Beratungsassistenten) der organisationseigenen Beratungsstellen den Ausbildungstrgern
vom Deutschen Handwerkskammertag zugeleitet.106 Die parallele Ausbildung im Handel,
die 1979 eingefhrt wurde und ebenfalls auf zwei Jahre angelegt war, ist jedoch seit 1982
nicht mehr zum Zuge gekommen ..., da seit diesem Zeitpunkt der Bund keine Mittel mehr
gewhrt hat.107 Zwar sind diese Angaben dem zitierten Werk zu entnehmen, scheinen in
der sonstigen Diskussion aber keine Rolle zu spielen, zumindest lie sich in der restlichen
Literatur kein Hinweis finden.108
102 Safranski 1998. 103 Staute 1996, S. 102. 104 Weyrather 1998. 105 Schubert-Lthans 1998. 106 Ibielski, Lfg. X/76, 7110, S. 1. 107 Ibielski, Lfg. X/88, 7010, S. 1. 108 Dies verweist indirekt auf die oben erwhnte Akademisierung des Beratungsberufs.
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Den Grund fr die Uneinheitlichkeit der Aus- und Weiterbildung von Beratern sieht Ibielski
vor allem in der Zersplitterung des Berufsstandes ..., der somit als geschlossener
Gesprchspartner fr die Wirtschaft und den Staat prinzipiell ausfllt.109 Gerade die
groen Unternehmensberatungen, die zumindest wirtschaftlich eine Bedeutung haben,
haben ihre eigenen Ausbildungskonzepte und bedrfen keinerlei Ergnzung durch andere
Diplome. So schickt Boston Consulting Group smtliche Neulinge ohne
betriebswirtschaftlichen Abschlu auf ein dreiwchiges Exotentraining, whrend dem
betriebswirtschaftliche Kenntnisse vermittelt werden. Dieses eindrucksvolle Lerntempo
verweist einerseits auf die Dynamik der Beratung und die Fhigkeit, Wesentliches von
Unwesentlichem zu unterscheiden. Andererseits wird die schnelle Umwandlung von
Studienabgngern zu Unternehmensberatern auch kritisiert: Im Consulting-Markt werden
Berufsanfnger als erfahrene Berater verkauft.110 Beim Training on the job kann so
gleich verdient werden. Dementsprechend ist ein Grund fr die erwnschte
Vereinheitlichung und Standardisierung die Gewhrleistung von Qualitt - oder zumindest
einen Mindeststandard. Betriebe haben das Problem, fr sie passende Beratungsangebote
zu finden, und geraten dabei hufig genug an falsche, weil unpassend oder ungengend
qualifizierte Berater.111
Mit der Frage nach der Aus- und Fortbildung von Beratern stt man auch wieder auf die
Schwierigkeit, Unternehmensberatung als Beruf oder Ttigkeitsspektrum zu definieren.
Was mu und soll denn ein Unternehmensberater berhaupt knnen? Probleme
identifizieren, definieren und analysieren und Problemlsungen erarbeiten, planen
und im Unternehmen realisieren haben wir schon oben dem Handbuch der
Unternehmensberatung entnommen.112 Dies ist zunchst eine Aufzhlung von Fhigkeiten,
die sich hchstens indirekt auf betriebswirtschaftliches Wissen beziehen. Dennoch wird die
fachliche Basis oft in der Betriebswirtschaftslehre gesehen.
In sterreich, wo es schon seit 1978 eine geschtzte Berufsbezeichnung fr
Unternehmens- bzw. Betriebsberater113 gibt, mu sowohl eine schriftliche als auch eine
mndliche Prfung abgelegt werden. Allerdings mssen schon fr die Zulassung zur
Prfung berufliche Erfahrung und der erfolgreiche Besuch einer hheren Schule, zumindest
einer Fachschule, nachgewiesen werden.114 Die schriftliche Prfung umfat folgende
Fcher: Unternehmensfhrung, Materialwirtschaft, Absatzwirtschaft, Finanz- und
Rechnungswesen, Personal- und Sozialwirtschaft, Produktion, Organisation, Wirtschaft und
Technik im Bro- und Verwaltungswesen, Beratungswesen, Beratungstechnik,
Arbeitshygiene und Unfallverhtung.115 Die mndliche Prfung erstreckt sich zustzlich
noch auf eine Reihe rechtlicher Fragestellungen und eine verpflichtende
109 Ibielski, Lfg. X/90, 6500, S. 1. 110 Staute 1996, S. 90. 111 Pekruhl 1998, S. 9. 112 Niedereichholz 1996a, S. 1. 113 Der Verband nennt sich Fachverband Unternehmensberatung und Datenverarbeitung mit Hauptsitz in
Wien. 114 Nheres bei Wilfling 1991, S. 291. 115 Wilfling 1991, S. 289.
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Ausbilderprfung - unabhngig davon, ob der Kandidat jemals ausbilden mchte.116
Dieser ber eine fachliche Prfung geregelte Zugang - in der BRD von manchen
herbeigesehnt - ist nicht unumstritten. Zum einen bezieht sich die Kritik auf die geprften
Fcher selbst. Zukunftsorientierte Aspekte wie z.B. aus Pdagogik, Soziologie oder sogar
Philosophie bzw. Ethik fehlen, da Inhalte, wie sie fr die Beraterprfung als relevant
erachtet werden, kaum ber den rein betriebswirtschaftlichen Horizont hinausgehen.117
Eine andere Form der Kritik am geregelten Zugang geht dagegen davon aus, da er schlicht
berflssig sei. Da Klienten selbst eine entsprechende Eignung des Beraters beurteilen
knnten, und zwar zumindest ebensogut wie irgendein Beamter in der Bezirksverwaltung,
regele sich der Markt von selbst. Durchsetzen wrden sich die effizienten und serisen
Berater und Beratungsfirmen.118
Diese Form der Selbstreinigung scheint sich durchaus fr die unregulierten Angebote in
der BRD zu besttigen: Selbstreinigungskrfte des Marktes sind nicht minder vital.
Deshalb knnen sich unserise Anbieter im Regelfall meist nicht lnger als zwei Jahre im
Markt halten.119 Was innerhalb dieser zwei Jahre geschieht und welche Kunden durch
schwarze Schafe geschdigt werden, ist damit allerdings nicht bereinigt. Ein
besonderen Auftrieb fr Berater aller Art, Niedereichholz whlt polemisch den Begriff
Goldene Wild-West-Zeiten120, hat wohl die Deutsche Wiedervereinigung gegeben. In den
Neuen Bundeslndern lieen sich auch noch fr den westdeutschen Markt schon veraltete
Modelle an die beraterunerfahrenen Unternehmer verkaufen. Dementsprechend wird gerade
die Deutsche Einheit als Paradebeispiel dafr angegeben, warum Unternehmensberatung als
Beruf geschtzt und eine Form der einheitlichen Qualifikation eingefhrt werden soll. Die
Berufsverbnde der deutschen Unternehmensberater sind seit geraumer Zeit - und seit der
Vereinigung noch energischer - bemht, einen Schutz der Berufsbezeichnung
Unternehmensberater/in zu erwirken. Allen Beteiligten ist dabei klar, da ein solcher
Schutz nichts so notwendig zur Grundlage haben mu wie eine tragfhige, professionelle
Aus- und Weiterbildungskonzeption.121
Groe Beratungsgesellschaften stehen fern ab solches Regelungsbedarfs, da sie ihr eigenes
Wissensmanagement haben. Sie gestalten sowohl ihre Kurse, die Einsteiger ins
Unternehmen sozialisieren, als auch Fort- und Weiterbildung unabhngig vom Fr und
Wider anderer Ausbildungsformen. Dabei sind die Weiterbildungsperspektiven fr Berater
in den groen renommierten Beratungsgesellschaften zumeist fest institutionalisiert. So
investiert Andersen Consulting ... nach eigenen Angaben 6,5% (332 Mio. Dollar) des
Umsatzes in die Weiterbildung des eigenen Personals und weitere 400 Mio. Dollar in
Forschungs- und Entwicklungsaufgaben.122 Auch das Problem, was der optimale
Consultant an Fachwissen und Methodenkenntnissen vorzuweisen hat und welche
116 Wilfling 1991, S. 290. 117 Wilfling 1991, S. 296. 118 Wilfling 1991, S. 297. 119 Niedereichholz 1993, S. 112. 120 Lennardt 1991. Siehe auch Gnczl/Tiessen 1991, Niedereichholz 1991b. 121 Niedereichholz 1993, S. 112. 122 Sperling/Ittermann 1997, S. 55.
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Umgangsformen er pflegen sollte, wird intern entwickelt und erhoben. Arthur D. Little
setzte hierzu ein globales Projektteam ein, das einen Katalog von Eigenschaften und
Fhigkeiten zusammenstellte, die ein Berater knftig mitbringen sollte. An der Spitze der
Anforderungen steht nicht Fachwissen sondern Selbstbewutsein. Die weiteren
Eigenschaften sind: Teamorientierung, Kommunikation, Kreativitt, Frustrationstoleranz,
Selbstmotivation, kognitive Fhigkeiten, Fachwissen und Methodenwissen (angegebene
Reihenfolge).123
Fr den permanenten Wissensvorsprung reicht eine einmalige Ausbildung ohnehin nicht
aus, sondern kann nur durch einen fortlaufenden (globalen) Erfahrungsaustausch
gewhrleistet werden. In einer PR-Veranstaltung BCGs124 lie sich vernehmen, da das
Wissen, das anfllt, von Projekten, die sich einmal bewhrt haben in ein Intranet
eingespeist werden. Das ist ein Projekt, das sehr powerful ist - das brauchen sie auch als
Berater.125 Arthur Andersen hat die Global Best Practices in einer schon ber 10 000
Buchseiten groen Datenbank zusammengestellt. Selbstverstndlich wird diese Datenbank
laufend aktualisiert und um neue Best Practices erweitert. Hierzu greifen wir auf
internationale Markt-, Branchen- und Unternehmensanalysen sowie unser Know-how aus
Beratungsprojekten fr groe, mittlere und kleine Unternehmen in aller Welt zurck.126
Der weltweite Vergleich mit anderen Unternehmen ermglicht einen Blick ber den
eigenen Tellerrand. Zwar ist dieser Einblick standardisiert und vorgefiltert, aber fr einen
berblick ber Managementtrends sicherlich geeignet.
Doch solch ein Informationsaustausch allein stellt noch lange keine spezifische Ausbildung
dar - zumal sich das Arthur Andersen KnowledgeSpace an Manager richtet. Wer keiner
groen Unternehmensberatungsgesellschaft angehrt, mu sich mit Einzelangeboten
zufrieden geben. So z.B. mit einem frei zugnglichen 3-Tages-Seminar zum Thema Von
der Diagnose zur Vernderung. Erneuerungsprozesse im Team. Ein Workshop fr
Fhrungskrfte, Trainer und Berater oder Gut beraten. Rolle und Aufgabe des
Consultant.127 Im Rahmen eines betriebswirtschaftlichen Studiums an der FH in
Ludwigshafen lt sich als Wahlpflichtfach sowohl im Grund- wie im Hauptstudium
Unternehmensberatung belegen. Ausschlielich auf Unternehmensberatung ausgerichtet
ist dagegen der MBA-Studiengang128 Internationale Unternehmensberatung/International
Management Consultant, MBA, der an der gleichen FH im Sommersemester 1998
123 Eschbach 1997. 124 Aussage eines Beraters auf einer Werbeveranstaltung BCGs in Tbingen am 12.11.98, ausgerichtet von
AIESEC. 125 Aussage eines Beraters auf einer Werbeveranstaltung BCGs in Tbingen am 12.11.98, ausgerichtet von
AIESEC. 126 URL: http://www.arthurandersen.de/gpb_ru.html [Stand 17.12.98]. 127 Angebote von PSI - Aktiengesellschaft fr Produkte und Systeme der Informationstechnologie. Eine
Managementberatung, die neben ihrem Schwerpunkt im IT-Bereich auch Seminare anbietet. URL:
http://www.psiconsulting.de [Stand 17.12.98]. 128 Auch in Grobritannien und den USA gibt es vermehrt einen Consulting Schwerpunkt innerhalb der
zahlreichen MBA-Studiengnge. Das renommierte britische Ashridge Management College bietet
beispielsweise die Mglichkeit, in einem Wechsel aus Theorie und beraterischer Praxis einen Masters in
Consulting-Abschlu zu erwerben. Schewe 1999, S. 16.
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eingerichtet wurde. Voraussetzung hierfr ist ein abgeschlossenes Hochschulstudium an
einer FH oder Universitt und zustzlich drei Jahre beraterische Berufsttigkeit. Dieser
Weiterbildungsstudiengang fhrt in vier Semestern an jeweils neun Wochenenden zum
Abschlu und hat einen eindeutig definierten Anspruch. Er verspricht exakt [!] auf den
spezifischen Bedarf der Beratungsberufe ausgerichtet[e] Studieninhalte, die sogar von
international anerkannten Experten, Gremien und Verbnden in Deutschland, USA,
England, Italien und Japan berprft und als internationaler Standard anerkannt wurden.129
Auch schon das Konzept des Nebenfachs war laut Christel Niedereichholz nicht nur von
den zahlreichen Mitbewerbern begehrt, sondern auch ber die FH hinaus gefragt: Einige
Beratungsunternehmen haben ihr Interesse bekundet, das Ausbildungskonzept komplett zu
bernehmen. ... Banken und Versicherungen wollen ihre traditionellen
Firmenkundenbetreuer soweit in Unternehmensberatung schulen lassen ... Erfolgreiche
mittelstndische und groe Unternehmen entdecken die Beratung ihrer Kunden als neue
strategische Erfolgsposition und wollen wissen, wie sie ein Beratungskonzept inhaltlich und
personell ausgestalten sollen.130
Ziel der Wahlpflichtfcher im betriebswirtschaftlichen Studium und erst recht der MBA-
Ausbildung ist, den Einstieg in den Beruf zu erleichtern und ber den einzelnen Studenten
hinaus insgesamt das Niveau der Unternehmensberatung zu heben. Die erwnschte
Nebenwirkung ist die Reduzierung des Checklist Consulting.131 Zustzlich stehen hinter
diesen Studienmglichkeiten an der FH Ludwigshafen auch zwei langfristige Ziele: Erstens
Unternehmensberatung als neue Wirtschaftszweiglehre (entsprechend Bank-,
Versicherungsbetriebslehre etc.) innerhalb des betriebswirtschaftlichen Studienangebotes zu
etablieren.132 Und zweitens eine Regulierung der Berufsbezeichnung. Dazu mssen
Anforderungskataloge erstellt werden, anhand derer eine Prfung oder gar eine Ausbildung
erfolgen und der Titel verliehen werden kann. Sptestens bei der Konzeption dieser
Anforderungskataloge wird deutlich, da eine zukunftsorientierte Ordnung des
Berufsstands logischerweise bei einem entsprechenden Ausbildungskonzept beginnen
mu.133 Diese Sicht teilt auch der BDU, der an die Absolventen des MBA-Studiengangs
die geringsten zustzlichen Anforderungen beim Eintritt in den BDU stellt.
Dank der hohen Nachfrage gibt es auch schon Nachahmer, so z.B. im Fachbereich
Wirtschaft der Fachhochschule Rhein-Sieg in Sankt Augustin bei Bonn mit dem
Studienschwerpunkt Unternehmensberatung und -entwicklung, der voraussichtlich zum
129 Alle Angaben zum Studiengang; erhltlich unter der URL: http://www.fh-ludwigshafen.de/fb4/WS-
IMVC/info.html. 130 Niedereichholz 1991a, S. 286. 131 Niedereichholz 1991a, S. 277. Ihrem eigenen Handbuch Unternehmensberatung kann allerdings der
(zuknftige) Berater nicht nur zahlreiche bersichten entnehmen - um nicht Checklisten zu sagen -, sondern
auch folgenden Satz: Erfahrene Unternehmensberater sind in der Lage, auch bei dem Einsatz standardisierter
Problemlsungswege so vorzugehen, da beim Klienten der Eindruck [Hervorh. d.V.] einer innovativen,
mageschneiderten Vorgehensweise entsteht. Niedereichholz 1996a, S. 2. Entscheidend ist also nicht, keine
standardisierten Konzepte zu verwenden, sondern diese den Anforderungen des Unternehmens entsprechend
exakt anzupassen. Niedereichholz 1991a, S. 1. 132 Niedereichholz 1991a, S. 277. 133 Niedereichholz 1991, S. 276.
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Sommersemester 1998 beginnt. Wir wollen die Studieninhalte stark auf die Belange von
mittelstndischen Betrieben ausrichten, erlutert Prof. Klauster Horst, Dekan des
Fachbereichs Wirtschaft.134 Auer Nachfrage gibt es aber auch Kritiker, die den Nutzen
eines solchen Curriculums bezweifeln: Praktiker allerdings wenden ein, da der komplexe
Berufsalltag theoretisch kaum vermittelt werden knne.135 So meldet sich Ansgar Kinkel,
Projektleiter High-Potential der Kienbaum-Personalberatung zu Wort, der auf die Vielfalt
der Unternehmensberatung hinweist, die nicht ber einen Kamm geschert werden knnen.
Manchmal seien Sozialkompetenz, manchmal dagegen analytische Fhigkeiten gefragt,
neben Spezialisten befinden sich die Generalisten und auerdem habe jede Firma ihre
eigene Beratungsmethode. Deshalb sei eine gezielte Vorbereitung kaum zu
bewerkstelligen.136 Dietmar Zimmer, der als selbstndiger Berater seine
Beratungsphilosophie selbst prgt (vgl. Walger 1995), bezeichnet sein Studium an der FH
Ludwigshafen als positiv. Sein Argument bezieht sich allerdings nicht auf Inhalte, sondern
auf die Mglichkeit, sich von anderen Mitbewerbern abzuheben. Weil es keine
Zulassungsvoraussetzungen fr seinen Beruf gebe, sagt Zimmer, bietet das Studium die
Chance, sich von unserisen Unternehmensberatern abzugrenzen.137
1.9 Erfolg der Beratung
Neben den zahlreichen Grnden fr die Einschaltung von Unternehmensberatern stellt sich
die Frage, inwieweit die damit verbundenen Erwartungen der Klienten berhaupt erfllt
werden. Auffallend ist, da gerade Berater selbst gerne Mistnde anpreisen. Selbst die
Gurus des Business Reengineering, Michael Hammer und James Champy, geben es offen
zu: 70 bis 80 Prozent der Vernderungsprozesse, die im wesentlichen von Beratern
konzipiert wurden, stieen in den Kundenunternehmen auf den Widerstand der Mitarbeiter
und Manager, brachten nicht den erwarteten Nutzen, endeten in Sackgassen oder wurden
gar vorzeitig abgebrochen.138 Doch neben solchen dramatisierenden Aussagen stehen auch
andere Erhebungen, die ein besseres Bild vom Nutzen, bzw. der Zufriedenheit mit der
Beratung zeichnen. Das Bundesamt fr Wirtschaft (BAW), das staatliche Gelder zur
Frderung der Unternehmensberatung bewilligt139, hat 1994 eine Erhebung unter den
staatlich gefrderten Beratungen durchgefhrt. Zwei Drittel der Unternehmen (West: 67%,
Ost: 62%) unterstreichen, da