UUNNIIVVEERRSSIIDDAADD CCEENNTTRROOCCCCIIDDEENNTTAALL ““LLIISSAANNDDRROO AALLVVAARRAADDOO””

DDEECCAANNAATTOO DDEE AADDMMIINNIISSTTRRAACCIIÓÓNN YY CCOONNTTAADDUURRÍÍAA

CCOOOORRDDIINNAACCIIÓÓNN DDEE PPOOSSTTGGRRAADDOO

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CCOOMMOO HHEERRRRAAMMIIEENNTTAA GGEERREENNCCIIAALL YY FFIINNAANNCCIIEERRAA PPAARRAA EELL

MMAANNEEJJOO DDEE IINNDDIICCAADDOORREESS

Trabajo de grado presentado para optar al grado de:

Magíster Scientiarum en Gerencia Financiera

Por: PERCIA M. PASSARELLI F.

Barquisimeto, 2.004.

ii

DEDICATORIA

A Dios todopoderoso y a la virgen, por darme la vida, por guiarme y acompañarme

en cada instante de mí historia.

A mis padres Donato y Percia, por su gran apoyo, enseñanzas, consejos y

confianza.

A mis hermanos, Dona, Pina y Alberto, por estar siempre presente.

A mis sobrinos, Franco, Andrea y Mariana, para que esto sea un ejemplo y les

sirva de estímulo y superación.

A mi esposo Tony, por ser mi fiel amigo y compañero, por tu paciencia y

dedicación.

A Mary, hermana y amiga incondicional, por tu ayuda y apoyo.

A mi hermano Franco y a mi Nonna, que desde allá arriba me guían y protegen.

A mi amigo Dustin, por estar conmigo en este esfuerzo común.

iii

AGRADECIMIENTO

A Dios y a la virgen, por llevarme siempre en sus brazos.

A mi familia por su apoyo incondicional.

A mi esposo Tony, por comprenderme y acompañarme en todo momento.

A CANAREMO y a las RECTIFICADORAS, por permitirme la oportunidad de

realizar este trabajo.

Al Prof. Abel Romero y José Achúe, por sus ayudas y dedicación.

iv

INDICE

Pág.

DEDICATORIA ii

AGRADECIMIENTO iii

INDICE DE TABLAS vi

INDICE DE GRÁFICOS vii

INDICE DE FIGURAS ix

RESUMEN x

INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO

I EL PROBLEMA 3

Planteamiento del Problema 3

Objetivos 9

General 9

Específico 9

Justificación de la investigación 9

Alcances y Limitaciones 10

II MARCO TEORICO 12

Antecedentes 12

Bases Teóricas 16

Operacionalización de las variables 53

III MARCO METODOLÓGICO 54

Naturaleza de la investigación 55

Universo 55

Unidad de Análisis 55

Unidad de Observación 56

Unidad de Muestreo 56

Técnica de Muestreo 57

v

Instrumento de la Investigación 58

Análisis de los Datos 60

IV ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS 61

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 95

VI PROPUESTA DEL ESTUDIO 99

Fundamentación 99

Objetivos 99

Estructura de la Propuesta 100

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 115

ANEXOS 117

vi

INDICE DE TABLAS

TABLA Pág.

1 Indicadores financieros, de clientes, de procesos, de aprendizaje 37

2 Pasos para el proceso de implantación del BSC 46

3 Betas de la Economía Colombiana 51

4 Operacionalización de las variables 53

5 Matriz FODA 93

vii

INDICE DE GRAFICOS

GRÁFICO Pág.

1 Actividad de las empresas 62

2 Indicador de los principales clientes 63

3 Indicador de aspecto prioritario de los clientes 64

4 Indicador de frecuencia de la planificación de la gestión 65

5 Indicador de existencia de procedimiento detallado de la

prestación del servicio 66

6 Indicador de calidad en la prestación del servicio 67

7 Indicador de la existencia de registro de fallas y errores 68

8 Indicador de calidad de los tiempos de entrega del producto

ó servicio 68

9 Indicador de calidad del producto terminado o servicio 69

10 Indicador de calidad en el proceso de facturación 70

11 Indicador de calidad para la atención al cliente 70

12 Indicador de la cantidad de proveedores 71

13 Indicador de la línea de crédito 72

14 Indicador de la gestión de compras de productos 72

15 Indicador de frecuencia de inspecciones de suministro 73

16 Indicador de frecuencia de capacitación de personal 74

17 Indicador de calidad de equipos y herramientas de trabajo 75

18 Conocimiento de empresas competidoras 76

19 Conocimiento de la ubicación de empresas competidoras 76

20 Conocimiento de la calidad de servicio de empresas competidoras 77

21 Indicador de evaluación de productos terminados y servicio

de la competencia 78

22 Indicador del conocimiento de los precios de la competencia 79

viii

23 Factores externos que influyen en el funcionamiento 79

24 Indicador de frecuencia de obtención fácil del capital

circulante a partir de las cuentas desglosadas 80

25 Indicador de frecuencia sobre el conocimiento

de conceptos financieros 81

26 Indicador de frecuencia de conocimiento sobre el punto

de equilibrio mensual 82

27 Indicador de frecuencia de confección del presupuesto

de tesorería 82

28 Indicador de frecuencia del uso de índices para análisis

financiero 83

29 Indicador de frecuencia de comparación de índices de gestión 84

30 Indicador sobre libros de registros obligatorios 85

31 Indicador sobre las declaraciones obligatorias realizadas 86

32 Edad promedio de los clientes 87

33 Sexo de los clientes 87

34 Nivel promedio de ingresos de los clientes 88

35 Distribución de la ubicación de la residencia de los clientes 89

36 Principales razones de compra en la empresa 89

37 Indicador de calidad de los clientes del tiempo de entrega 90

38 Indicador de calidad de los clientes del producto terminado 91

39 Indicador de calidad de los clientes del proceso de facturación 91

40 Indicador de calidad de los clientes de la atención al cliente 92

ix

INDICE DE FIGURAS

FIGURA Pág.

1 El proceso de cuadro de mando integral 102

2 Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad

del sector rectificador 104

3 Cuadro de mando integral 109

4 Ejemplos de metas y resultados 110

5 Formato de plan de acción 113

6 Formato de informes mensuales 114

x

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”

DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA

COORDINACIÓN DE POSTGRADO

AANNÁÁLLIISSIISS AA LLAA GGEERREENNCCIIAA EESSTTRRAATTEEGGIICCAA DDEE LLAASS RREECCTTIIFFIICCAADDOORRAASS DDEELL EESSTTAADDOO LLAARRAA UUTTIILLIIZZAANNDDOO EELL BBAALLAANNCCEEDD SSCCOORREECCAARRDD ((BBSSCC))

CCOOMMOO HHEERRRRAAMMIIEENNTTAA GGEERREENNCCIIAALL YY FFIINNAANNCCIIEERRAA PPAARRAA EELL MMAANNEEJJOO DDEE IINNDDIICCAADDOORREESS

Autora: Percia M. Passarelli Freitez

Tutor: Abel Romero

RESUMEN

Dado el clima de incertidumbre y los constantes cambios en el entorno económico, el sector rectificador automotriz busca alternativas que le permita integrarse y mejorar su competitividad. En este sentido, la presente investigación se realizó, con el objetivo de diseñar un plan estratégico para el fortalecimiento de la estructura financiera en el área rectificador automotriz a partir del diagnóstico de la situación de la gestión empresarial y la estructura financiera. Se desarrolló el presente trabajo en la cámara Nacional de Rectificación de Motores CANAREMO en el Estado Lara, la cual está conformada por 10 empresas independientes, a través de una investigación de campo de tipo descriptivo no experimental. Se aplicaron dos tipos de cuestionarios, uno dirigido a las rectificadoras y el otro a los clientes. Al analizar los resultados se concluyó, que las rectificadoras no poseen los recursos financieros, ni una efectiva planificación estratégica, carecen de ciertos elementos y conocimientos de conceptos financieros aunado a la presión de la competencia y a la situación política-económica actual del país. Finalmente, se diseñó una propuesta fundamentada en el enfoque del cuadro de mando integral como herramienta gerencial que permite planificar los cambios necesarios desde el punto de vista estratégico y lograr así la sobrevivencia ante el entorno económico nacional y, de ese modo, responder a la intensificación de la competencia en el mercado rectificador automotriz.

Palabras claves: Plan estratégico, Gestión Empresarial, Estructura Financiera, Cuadro de Mando Integral.

xi

INTRODUCCIÓN

Al terminar la década anterior se acentuaron las tendencias que ya se

visualizaban en lo referente a la globalización de los mercados y a sus fuertes

influencias sobre la competitividad. Las economías que habían permanecido

reguladas y cerradas, con alta protección comenzaron un ciclo de apertura, al mismo

tiempo que se fueron consolidando bloques económicos.

Esta realidad puso de manifiesto el papel decisivo de las ventajas competitivas

para la supervivencia y el crecimiento. Mientras que la competencia a nivel mundial

eleva los estándares de calidad, innovación, productividad y valor para el

consumidor, el campo de acción de las empresas que operan en forma individual se

restringe.

La globalización económica abre oportunidades, y amenazas para las PYMEs,

las cuales además de verse presionadas a cambiar sus paradigmas gerenciales

requieren diseñar nuevos, mecanismos de interrelación con el entorno.

Como forma de enfrentar los cambios, el sector metalúrgico venezolano busca

alternativas que les permita integrarse y mejorar su competitividad, es así como surge

la necesidad de relacionarse entre las empresas del ramo, como uno de los

mecanismos de cooperación entre las pequeñas y medianas empresas que están

enfrentando un proceso de globalización de las economías nacionales, ya que

permiten ampliar su capacidad para crear nuevos productos, reducir costos,

incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a los

competidores y alcanzar la dimensión necesaria para competir en el mercado, entre

otras ventajas.

xii

En este sentido, el Balanced Scorecard es una herramienta fundamental para

cualquier organización especialmente pequeña o mediana industria, la cual se

considera de vital importancia en esta investigación, argumento que permite el

manejo de indicadores tanto financieros como los no financieros, al tratar de obtener

un mayor rendimiento en la administración de los recursos escasos monetarios.

Consciente de lo importante que es para las empresas este proceso que

corresponde correctamente a las demandas y responsabilidades del entorno, se ha

realizado esta investigación, la cual se fundamenta en un estudio de gestión

empresarial y el fortalecimiento de la estructura financiera de las empresas

pertenecientes a la Cámara Nacional de Rectificación de Motores (CANAREMO).

Esta investigación comprende seis capítulos: el primer capítulo, El Problema,

el cual contiene el planteamiento del problema donde se relata la descripción de los

hechos actuales que caracterizan el problema, síntomas y causas. Así mismo, se

señalan los objetivos de la investigación: el objetivo general y los objetivos

específicos, la justificación e importancia, el alcance y limitaciones de la misma.

El segundo capítulo se refiere al Marco Teórico que constituye un conjunto de

aportes conceptuales existentes sobre la situación objeto de estudio, estos se

encuentran contenidos en diversas fuentes bibliográficas, documentales y en la red

electrónica: antecedentes de la investigación, bases teóricas, sistema de variables y la

operacionalización de las variables.

El Capítulo III contiene el Marco Metodológico, en donde se exponen los

métodos técnicos y procedimientos que se aplican para lograr los objetivos que

orientaron la realización del estudio; entre ellos: naturaleza de la investigación, la

población y muestra, técnicas e instrumentos para la recolección de los datos, validez

de los mismos y análisis de los datos.

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El mundo de los negocios y las finanzas está lleno de cambios e

incertidumbre. La globalización de la economía, la apertura de los mercados, el

desarrollo de la tecnología, la aparición de la revolución de las telecomunicaciones,

están destruyendo las barreras tradicionales. Los cambios que se presentan y la

velocidad con que suceden exigen de las organizaciones nuevos enfoques en la

utilización de las herramientas de las finanzas. Las organizaciones modernas

requieren de estructuras dinámicas que vayan a la par de los avances para que

cumplan con la misión trazada.

Brazón y Fernández (2002) afirma que en el último período de gobierno se

han visto afectadas las empresas venezolanas, tomando diversas medidas para

sobrevivir y poder mantener operaciones rentables, cambiando sus perspectivas para

adaptarse a las nuevas realidades, considerando las fluctuaciones económicas que

ocurren debido a la situación económica del país en los últimos años y por otra parte

la exigencia del mercado, que ha volcado a los industriales y empresarios a la

adecuación de los recursos (humanos, técnicos, financieros, organizativos y

productivos) para adaptarse a dichas condiciones y así poder satisfacer a sus clientes

y de esta manera mantenerse al día con los cambios tecnológicos, aplicando filosofía

que incluyan la búsqueda rutinarias que conforman sus procesos y técnicas para

predecir costos y gastos innecesarios y obtener mayor rendimiento de su inversión.

El crecimiento a largo plazo en la economía, está determinado por algunos

factores, tales como la tasa de ahorro, el crecimiento de la fuerza laboral, el cambio

tecnológico y otros, en continuo desarrollo. Lo contrario ocurre en una recesión, que

es un período recurrente de declinación en el producto total, el ingreso, el empleo y el

ii

comercio, su característica principal son las contracciones generalizadas en los

diferentes sectores de la economía, Rosales (1996).

Es por esto, que la balanza se inclina para aquellos que consigan demostrar

mayor ingenio, capacidad de anticipación y rapidez de movimiento.

La realidad de la mayor parte del sector industrial del país es otra; los

industriales, a lo largo de su evolución histórica, se han estructurado en función de un

régimen proteccionista, acostumbrados al conformismo de un mercado cerrado, no

han asumidos riesgos financieros propios. El Estado, a través de sus instituciones de

financiamiento y la poca claridad y continuidad de sus políticas, educó al empresario

para no asumir riesgos en esta materia, y aún cuando este contexto está dejando de

tener vigencia, se sigue manteniendo presente esta mentalidad en el comportamiento

de muchos propietarios y gerentes de la industria (Gerente Venezuela, 1998).

Tal como lo señala Quirós (1999), la pequeña y medina empresa (PYME)

representa la mayor parte de los establecimientos que conforman el parque industrial

venezolana (93%), generando una porción significativa del empleo disponible en la

economía nacional (49%) y contribuyendo con una parte importante de la oferta de

productos elaborados en el país (22% del PIB industrial). Si embargo, a pesar de los

esfuerzos que se han llevado a cabo para el fortalecimiento de este sector, continúa

presentando serias dificultades para mantener el funcionamiento de sus operaciones.

Según Quirós y Rial (1996), gran parte de los obstáculos a los que deben

enfrentarse este grupo de industrias para su subsistencia en el medio se encuentran

asociadas a los siguientes aspectos:

• Carácter informal, muchas veces familiar, de estas organizaciones

• Bajo nivel de calificación técnica y gerencial de los propietarios y directivos

de la empresa, carecen de destrezas para el ejercicio de la mayoría de las funciones

iii

gerenciales básicas, especialmente aquellos aspectos relacionados con el manejo de

recursos financieros, mercadeo y recursos humanos.

• Se diferencian de otros sectores industriales por poseer estructuras

organizativas y técnicas poco convencionales, que dificultan su acceso a los circuitos

financieros formales.

• Escasez de personal especializado, que esté dispuesto a trabajar en este tipo de

empresa.

• No tienen facilidades para recibir la asesoría requerida al momento de

administrar los recursos financieros (propios o terceros), los organismos

gubernamentales que sirven de apoyo al sector no disponen de los mecanismos

necesarios para este tipo de asesoría, y las organizaciones privadas especializadas en

este tipo de servicio lo ofrecen a un costo que se encuentra lejos de la posibilidades

de este tipo de industrias.

El pequeño y mediano empresario suele recibir asesoría en el área técnica y

productiva, para orientar la utilización de los recursos recibidos en sus actividades de

manufactura, pero no existe mecanismos que asistan la gestión financiera de sus

organizaciones. No se dispone de información sistematizada que permita precisar los

procedimientos utilizados por estas industrias para manejar sus recursos financieros, y

se observa una carencia de registros confiables sobre la evolución histórica de sus

finanzas, que permita llevar a cabo una evaluación integral de sus operaciones (en

estudios realizados en el IESA 1999 se constató que aproximadamente un 60% del

parque industrial venezolano no lleva registros históricos de sus actividades sin

considerar los registros contables básicos).

Según OCEI (2003), en nuestro país las PYME vieron caer sus ventas en

aproximadamente un 27% en los últimos dos años, la PYME nacional sacó mayor

provecho a sus instalaciones, ya que utilizó un 72% de su capacidad, mientras que las

Grandes Industrias no alcanzaron el 70%, lo que refleja que es un momento

preocupante para este tipo de industrias venezolanas. Uno de los principales factores

iv

es que el rendimiento de los trabajadores disminuye en comparación a los de la gran

industria; aún así, resulta preocupante observar que ningún sector de la empresa

venezolana trabaja a un 100% de su capacidad. Se presume que esto se debe,

principalmente, a la caída de la demanda.

La comprensión de las tendencias de mercado en el desarrollo del sistema

económico mundial y el efecto que sobre Venezuela tienen, exige analizar la realidad

del sector productivo y en especial el de las pequeñas y medianas empresas (PYME)

ya que es evidente que estas tendencias en los últimos años, han agotado el patrón de

desarrollo industrial basado en el cierre y protección de mercados locales para dar

paso a respuestas de apertura de mercados, caracterizados por una abierta

competencia externa e interna (Vera A., 1999).

CANAREMO es la Cámara Nacional de Rectificación de Motores, la cual

tiene el carácter de una Asociación Privada sin fines de lucro. La Cámara Nacional de

Rectificación de Motores, se ocupa de todo aquello que tienda al progreso,

protección, cooperación, información y asesoramiento técnicamente a todos los

afiliados y a su vez dar orientación a los mismos para el perfeccionamiento de la

rectificación de motores a nivel nacional y en general estimula y da impulso a todo

cuanto signifique adelanto en los servicios de manera que mejore constantemente sus

técnicas.

En los últimos años muchas rectificadoras han cerrado sus puertas y a muchas

otras se han decaídos sus ventas, ya que el incremento de las exigencias del mercado

independientemente del sector industrial o económico específico, en materia de

servicios y calidad es cada día mayor, lo que requiere de estrategias gerenciales para

desempeñar una actividad mejor que sus competidores y así ganar una ventaja

competitiva.

v

Toda la problemática planteada da origen a un conjunto de complicaciones en

el funcionamiento de las empresas en estudio, pueden mencionarse: dificultad para

acceder a los canales formales de financiamiento; en materia financiera pueden

mencionarse: dificultad para analizar y enfrentar los factores que afectan la

planificación financiera de toda empresa (inflación, tasa de interés, caída de la

demanda, controles gubernamentales, entre otros), incumpliendo en el pago de los

compromisos adquiridos con sus agentes financieros, alto nivel de quiebra en el

sector, y en general, un alto grado de informalidad en la administración de sus

finanzas.

Lo fundamental es adquirir la plataforma tecnológica que mejor se adapte al

negocio, en línea con las estrategias empresariales y las tendencias del mercado, y

lograr la asimilación de la misma y su óptimo uso dentro de la organización y su

gente. No obstante ello debe estar fundamentado por un adecuado análisis de la

administración del valor de la tecnología (Technology Value Management),

justificado desde el punto de vista de costos / beneficios y el retorno sobre la

inversión, apuntando siempre a la realización de beneficios y a la mejora continua.

Hay cantidad de accionistas y gerentes que se encuentran inconformes con el

desempeño general de sus compañías, ya porque presentan pérdidas o porque no

generan suficiente valor. Esta inconformidad ha hecho que accionistas y directivos

busquen nuevas orientaciones gerenciales que permitan crear valor y generar

utilidades, pero no mediante el recorte de costos o eliminando unidades de negocio

improductivas, sino mejorando la rentabilidad de sus unidades de negocio a través de

estrategias de desarrollo y crecimiento innovadoras.

En el presente estudio se desea realizar un diagnóstico de las rectificadoras

Edo. Lara afiliadas a CANAREMO y la pertinencia de aplicar el Balanced Scorecard

como herramientas gerencial y financiera que nos permita a través de un estudio

técnico, proponer alternativas y métodos con la finalidad de manejar exitosamente las

vi

variables, en función de que permitan a las empresas crear valor mediante el

perfeccionamiento de la estructura gerencial y financiera.

La mayoría de sistemas de medición actuales en las compañías se caracterizan

por estar casi o totalmente enfocados en los indicadores financieros. Cuando una

compañía se enfoca principalmente en indicadores financieros, en la mayoría de los

casos, su desempeño corporativo se refleja en los Reportes Financieros, los cuales se

basan en hechos pasados, colocan el énfasis en los resultados y en el corto plazo.

Lo que requieren hoy en día las empresas son indicadores relacionados

(cruzados) construidos entre todas las áreas en forma consensuada, buscando siempre

negociar los trade-offs no permitiendo que un área sobresalga a costa de otra u otras

áreas de la empresa. Podemos ver su aplicabilidad a las grandes empresas en

Venezuela las cuales son muy pocas las que adoptan estas herramientas gerenciales.

Para el desarrollo de este trabajo se partirá de un análisis funcional, el cual ha

sido acogido por la nueva teoría de sistemas sociales como su fundamento

metodológico técnico. En esa teoría, al análisis funcional no se refiere al "sistema" en

sí, en el sentido de una masa, o un estado, que hay que conservar o de un efecto que

hay que producir, sino que es para analizar y comprender la relación entre sistema y

entorno, es decir, la diferencia entre ambos.

Desde esta perspectiva los objetivos y funciones de la empresa no se deben

formular desde su organización como sistema cerrado, sino en términos de su relación

con el entorno. En consecuencia, la función de cada trabajador en la organización

debe entenderse no sólo en su relación con el entorno de la empresa, sino que él

también constituye subsistemas dentro del sistema empresa, donde cada función es el

entorno de otra.

vii

Objetivos del Estudio

Objetivo General

Analizar la Gerencia Estratégica de las rectificadoras del Edo. Lara utilizando

el Balanced Scorecard (BSC) como herramienta gerencial y financiera para el manejo

de indicadores.

Objetivos Específicos

§ Diagnosticar la situación actual de las rectificadoras del estado Lara con la

finalidad de aplicar la herramienta de manejo de indicadores como el Balanced

Scorecard (BSC).

§ Describir y determinar las variables claves del Balanced Scorecard.

§ Analizar factores determinantes que implican las cuatros perspectivas que

integran el BSC.

§ Formular lineamientos generales para la aplicación del Balanced Scorecard en las

empresas afiliadas a CANAREMO del Edo. Lara, mediante la elaboración de un

modelo práctico en una rectificadora.

Justificación

La recesión económica y el clima de incertidumbre que vive actualmente el

país, ha afectado por igual a todos los sectores, en el caso de las rectificadoras, se ha

reflejado en el cierre de gran número de ellas, afectando el negocio como tal y a la

comunidad, de allí la importancia del presente estudio, ya que se trata de analizar una

situación real para plantear una solución viable, que permita mejorar la capacidad de

estas empresas.

viii

La presente investigación pretende suministrar a las rectificadoras del estado

Lara afiliadas a CANAREMO un aporte desde el punto de vista teórico y práctico

acerca del Balanced Scorecard como herramienta esencial para lograr los objetivos

de la organización en la gestión financiera a fin de elevar el nivel de conocimientos y

buscar nuevas herramientas en el mundo de las finanzas, mucho más allá de las

tradicionales para evaluar el desempeño global de una organización. En busca del

balance entre indicadores financieros y no financieros, el corto plazo y el largo plazo,

los indicadores de resultados y los de proceso y un balance entre el entorno y el

interior de la firma, ese es el concepto clave y novedoso sobre el cual se basa el

nombre Balanced Scorecard.

En tal sentido, sobran los motivos para justificar el análisis y la reflexión

sobre la gerencia estratégica de las rectificadoras del estado Lara, sus problemas de

sostenibilidad, exigencias gerenciales, relación con el entorno, estrategias y acciones

que impone su realidad. De aquí parte la inquietud de formular lineamientos

generarles sobre el manejo de indicadores en las rectificadoras del estado Lara para la

implementación de la herramienta Balanced Scorecard.

Alcances

Esta investigación esta orientada al estudio de la gestión empresarial para la

estructura financiera, con el objetivo de diseñar un plan estratégico para las

rectificadoras afiliadas a la Cámara Nacional de Rectificación de Motores

(CANAREMO) en el nuevo entorno competitivo, lo que se logra determinando y

analizando los elementos que participan en el proceso tanto interno como externos,

financieros y no financieros, tales como el mercado, los clientes, productos y

servicios, capital humano, recursos materiales, materia prima y proveedores.

Los resultados de este trabajo contempla la elaboración de un marco

documental y modelo práctico de la teoría del BSC como herramientas de desempeño

ix

gerencial, la cual estará ligada a elementos y variables necesarias para alcanzar una

exitosa gestión financiera de un negocio. El caso de estudio, se realiza

específicamente en la Cámara Nacional de Rectificación de Motores CANAREMO,

ubicada en Barquisimeto, Estado Lara, para crear un modelo guía a través de

lineamientos generales sobre un sistema de BSC para las demás empresas del sector

empresarial, y a su vez sirva como base conceptual para una mejor comprensión y

aplicación de la teoría.

x

CAPITULO II

MARCO TEORICO

Antecedentes

La realidad demuestra hoy en día que las empresas conformistas con lo que

hacen y con lo que siempre han hecho, van desapareciendo en el tiempo. Las

empresas deben modernizarse y dar respuestas ágiles y oportunas a las nuevas

tendencias de la administración y las finanzas si quieren sobrevivir y participar en un

orden económico diferente al actual. La mayoría buscan el equilibrio económico, el

cual puede alcanzarse ofreciendo productos de calidad en su rama competitiva, a la

vez que está estrechamente ligado con la mejora de las actividades y procedimientos

en los procesos de la organización.

El Balanced Scorecard (BSC) fue originalmente desarrollado, por el profesor

Robert Kaplan de Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton,

como un sistema de evaluación del desempeño empresarial que se ha convertido en

pieza fundamental del sistema estratégico de gestión de las firmas alrededor del

mundo.

El marco metodológico general planteado por los autores Kaplan, R. y Norton,

D. (1996) para efectos de la implantación del Balanced Scorecard, lo denominan "El

Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e implantación ha sido

adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la comprensión de las bases

conceptuales de la metodología por parte de los diferentes actores de su desarrollo,

como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto operacional asociado a la

agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo adopte.

xi

Vielma, L. (1999) (Gerente de Desarrollo de PDVSA - GAS) resaltó la

importancia del BSC como modelo de Gerencia Estratégica, modelo que permite

definir y desarrollar las estrategias que deben emprender las empresas con el fin de

lograr sus objetivos. Recalcó que el BSC debe ser un medio y no convertirse en un

fin. Un medio para lograr los objetivos, la rentabilidad y permanencia en el tiempo de

las empresas.

Contreras, C. (2001). Presidente de CEO Consultores, empresa de consultoría

gerencial, radicada en Caracas, Venezuela, presentó en una exposición de cómo el

BSC puede crear valor para los accionistas “EVA herramienta de medición del

desempeño, realidad o fantasía?”. El objetivo de la presentación era explicar como el

BSC se alinea con la generación de valor y el EVA (Valor Económico Agregado)

como herramienta de medición de desempeño.

El Economista Márquez, O. (2001) Gerente del Proyecto de Implantación del

Sistema de Costos Basados en Actividades (costos ABC) y del proyecto de

Implantación del Sistema SAP en PDVSA-Deltaven, concluye que la escasa relación

entre el logro de los objetivos y la compensación relacionada con dichos logros no

permiten que el BSC sea implantado como modelo de gerencia de forma exitosa.

El Ing. Álvaro Bernal Gutiérrez (2002), Gerente General de Amortiguadores

Gabriel de Colombia. Destaca la definición de una quinta perspectiva “Los

Proveedores”, adicional a las cuatro (4) clásicas de la metodología Financiera,

Cliente, Interna y Dinámica organizacional.

El Lic. Navarro (2002), explicó en qué consistía el proceso de gerencia

estratégica para la creación de valor (Consiste en 4 etapas: Definir la estrategia,

decidir la dirección estratégica, Implantar la estrategia y Entregar valor). Destacó que

cada etapa produce resultados diferentes y requiere por lo tanto medidas de

xii

desempeño distintas. Expresó que es necesario crear una distinción entre valor

potencial, valor creado y valor entregado.

Según la definición de los autores Kaplan y Norton (1996), “Un buen

Balanced Scocerard debe contar la historia de sus estrategia", es decir, debe reflejar la

estrategia del negocio. Con ello se quiere destacar que en BSC es mas que una lista de

indicadores, agrupada en financieros y no financieros, o separada en perspectivas...el

BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del negocio a

través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los indicadores de

desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas) determinados y

respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Fernández, A. (2000), en un seminario organizado en el IESA, como invitado

a disertar sobre el Tema de la "Automatización del Balanced Scorecard (BSC)" sacó a

relucir el tópico de la calidad en la información y su obligada correspondencia con la

herramienta señalada "...el absurdo de desarrollar BSC tabulares sin ir desarrollando

con cierta antelación el Plan Estratégico de Negocios (PEN)..." llega a la conclusión

de que “Si el Scorecard se detiene en los niveles de la alta gerencia y no encuentra su

vía hacia los niveles inferiores de la organización, su potencial como herramienta de

creación de valor nunca será una total realidad”.

Arape, J. (2001) Consultor mayor de la empresa Visión Grupo Consultores,

empresa de consultoría en sistemas de información y Planificación, radicada en

Caracas, Venezuela, presenta un conjunto de técnicas que permitirán sintetizar las

opiniones de los atributos contenidos en los cuestionarios dirigidos a la adquisición

de información sobre variables blandas. Las técnicas referidas utilizan conceptos de

lógica bivalente y lógica infinito valente. Explica además la técnica APC

(Aproximación de perfiles cuantitativos) de la cual es autor intelectual, como parte de

las técnicas sobre variables blandas. Esta empresa tiene el software para BSC

denominado Strategos.

xiii

Corporación Cipher (1999), desarrolló e implementó el sistema de Flujo de

Caja, que permite evaluar, planificar y controlar el flujo de caja a nivel de la Región

Andina para la compañía Bayer. El sistema consta de un Data Warehosue donde se

agrupa la data requerida, una base de datos multidimensional y un sistema de reportes

que permite a los usuarios finales visualizar la data actualizada. Fue seleccionado el

producto MIS DecisionWare para la implantación. Así como también desarrolló un

sistema de control de repuestos para el área de ventas y logística a Ford Motor de

Venezuela. Se utilizó la herramienta Oracle Express (OSA) en plataforma Unix.

Por otro lado, Corporación Cipher (2000), migra el sistema de Valuación

Técnico-Económica de Refinerías originalmente realizado con la herramienta Cipher

Shell, a plataforma Visual Basic incorporando el código Fortran de cálculos.

Así mismo, Corporación Cipher (2001) desarrolló e implementó el sistema de

formulación de presupuesto corporativo para producir los estados financieros

proyectados y servir de base para el control de gestión a Electricidad de Caracas. Fue

seleccionado el producto MIS Alea para la implantación.

El Ingeniero Jesús Sánchez (2002), facilitador de la implantación del BSC en

PDVSA Exploración y Producción, Comenta sobre el Balanced Scorecard como una

herramienta de ALINEACION ESTRATEGICA, como una evolución integradora de

los paradigmas que han dominado las tendencias gerenciales en los últimos veinte

años. Como todas las herramientas, tecnologías o modelos de pensamiento, las

herramientas gerenciales evolucionan, se integran, se complementan, y en ese proceso

evolutivo es en donde la "inteligencia del negocio" se hace necesaria para tomar lo

mejor de cada una e incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de esas

"respuestas parciales" que cada una de esa herramientas nos dan, hacia una "respuesta

total". Si nos centramos en una sola herramienta, y creemos en ella como la panacea,

podemos perder las oportunidades que las otras nos ofrecen.

xiv

Las referencias anteriormente citadas, resaltan y ponen en manifiesto lo

importante que se han hecho los análisis de indicadores de manera efectiva en los

últimos años, como una manera de sobrevivencia en el mercado disminuyendo costos

y ofreciendo mayor diversidad de productos y mejores servicios a los clientes.

Bases Teóricas

En este segmento se tomarán en cuenta todos los aspectos teóricos para llevar

a cabo el propósito de esta investigación, basándose en referencias bibliográficas de

los diferentes textos citados, que contribuyen a la realización de la misma. Además se

consideran aspectos de relevancia sobre el objeto de estudio para un mejor

entendimiento como lo son la Gestión Empresarial, Estructura Financiera,

Planificación Estratégica, Competitividad, Balanced Scorecard, como herramienta de

apoyo para las empresas, especialmente en las PYMEs en los últimos años.

Las exigencias del mercado actual requieren de empresas capaces de colocarse

por encima de los problemas y dificultades de su entorno y lograr posiciones de

liderazgo basado en la capacidad de sus empleados, el grado de tecnología de los

procesos, la calidad y precios de su producto y el dominio del mercado.

De las empresas existentes en el país, un alto porcentaje está conformado por

pequeñas y medianas empresas, las cuales adolecen de fallas estructurales y de

coyuntura, que obligan a la realización de estudios e investigaciones que resulten en

la transformación y cambio de esas condiciones.

La gerencia asume un papel fundamental en las transformaciones a ser

llevadas a cabo; en ella las funciones de liderazgo deben orientarse a la

transformación y el desarrollo de los individuos, a través de un proceso de integración

de los objetivos individuales y organizacionales, con base en la ética, el respeto y la

equidad.

xv

El proceso de planificar, ejecutar y evaluar una empresa, se entiende como la

gestión empresarial. Este proceso es muy utilizado en los medios empresariales y

tiene incidencia en la forma de plantear y desarrollar cualquier nueva iniciativa de

negocios, lo que ha provocado obviamente una evolución en el modelo de empresa y

empresario, al igual que la cultura financiera.

Weston y Copeland (1995), definen la estructura financiera como la forma en

la cual se financian los activos de una empresa. Está representada por todo el lado

derecho del balance general e incluye a las deudas a corto plazo y a las deudas a largo

plazo así como el capital contable de los accionistas.

También se conoce como la relación entre los recursos propios y los ajenos de

una empresa que maximice el valor de la empresa para sus accionistas. En tal sentido,

esta relación puede ser tan fuerte o tan débil, como el nivel de adecuada formación

financiera poseen los gestores de las empresas.

La ventaja comparativa de una empresa estaría en su habilidad, recursos,

conocimientos, atributos, entre otros, de los dispone dicha empresa, los mismos de los

que carecen sus competidores o que estos tienen en menor medida que hace posible la

obtención de unos rendimientos superiores a los de aquellos.

Entre los factores que afectan la Estructura Financiera se tienen:

1.- Tasa de crecimiento de las ventas. La tasa futura del crecimiento de las

ventas es una medida del grado en cual las utilidades por la acción de una

empresa probablemente se verán amplificadas por el apalancamiento, donde

la empresa deberá ponderar los beneficios de usar el apalancamiento contra

la oportunidad de ampliar su base de capital contable cuando los precios de

sus acciones comunes sean altos.

xvi

2.- Estabilidad del flujo de efectivo. La estabilidad del flujo de efectivo y las

razones de endeudamiento se encuentran directamente relacionadas. Con una

mayor estabilidad de las ventas y las utilidades operativa, una empresa pueda

incurrir en los cargos fijos de las deudas con un menor nivel de riesgo que

cuando sus ventas y sus utilidades se encuentran sujetas a disminuciones

sustanciales. Cuando el flujo de efectivo operativo es bajo, la empresa puede

tener dificultades para satisfacer sus obligaciones fijas de intereses.

3.- Característica de la industria. La capacidad para el servicio de las

deudas depende de la rentabilidad, así como el volumen de las ventas. De tal

modo, la estabilidad de los márgenes de utilidades es tan importante como la

estabilidad de las ventas. La facilidad con la cual las nuevas empresas

puedan ingresar a la industria y la posibilidad de las empresas de la

competencia para ampliar su capacidad influyen sobre los margenes de

utilidad. Una industria en crecimiento promete márgenes de utilidad más

altos, pero es probable que tales márgenes se reduzcan si la industria es tal

que el número de empresas pueda incrementarse fácilmente mediante

ingresos adicionales.

4.- Estructura de los activos. La estructura de los activos influye de diversas

maneras sobre las fuentes de financiamiento. Las empresas que tienen

activos fijos de larga duración, especialmente cuando la demanda de su

producción se encuentra relativamente asegurada (el caso de compañías de

servicios públicos), hacen un uso externo de las deudas hipotecarias a largo

plazo, las que tienen sus activos principalmente en cuentas por cobrar y en

inventarios, y cuyo valor depende de la rentabilidad continua de sí mismas se

basan menos en el financiamiento con deudas a largo plazo y recurren mas al

financiamiento a corto plazo.

xvii

5.- Actitudes de la administración. Las actitudes de la administración que

influyen de una manera más directa sobre la elección del financiamiento son

aquellas que se encuentran relacionadas con el control de la empresa y con el

riesgo.

6.- Actitudes de los prestamistas. Las actitudes de los prestamistas

determinan las estructuras financieras. La corporación analiza su estructura

financiera con los prestamistas y asignan gran importancia a sus consejos.

La estructura financiera refleja aspectos generalizados comprendidos dentro

del concepto financiero y de las obligaciones tributarias tanto del empresario como

persona natural como del empresario con personalidad jurídica.

Así mismo, las herramientas más frecuentes para poder efectuar los controles

que permiten, al mismo tiempo que se toman las decisiones al negocio, tener una

concepción global de las obligaciones tributarias.

Para analizar el ámbito relativo a la estructura financiera, hay que tener en cuanta los

siguientes aspectos:

1.- Los ciclos internos de la empresa. Los ciclos internos sirven para conocer

en qué se invierte el capital y qué resultados se obtienen, ya que la actividad

de cada empresa se caracteriza por obtener y emplear ciertas cantidades de

recursos monetarios, para conseguir productos o servicios que venderá en el

mercado y así poder recuperar lo invertido.

2.- La cuenta de resultados. Permite saber cual es el beneficio de una

empresa, a través de la diferencia entre los ingresos de la actividad y los

gastos de la misma.

xviii

3.- El plan de tesorería. Da a conocer la manera como se administran los

recursos monetarios, debido a que las decisiones que se toman para dirigir una

empresa se basan en las previsiones efectuadas, por lo que éstas deben ser lo

más correctas y fiables posibles.

4.- Los índices financieros. Se basan en la relación lógica existente entre las

actividades comerciales y la representación contable o financiera de la

actividad. El estudio de los índices en sí mismo, como cifras aisladas tiene

poco interés porque pueden obtenerse pocas conclusiones, por tanto se deben

comparar con otros períodos o con otras empresas del sector.

5.- Las obligaciones tributarias. Es el deber de las empresas para con el fisco,

a través de actividades que determina el Ministra de Hacienda.

6.- Declaración de impuestos. Está determinada por la obligatoriedad de

llevar los libros contables conforme al código de comercio y su diligenciado

en el correspondiente registro.

El uso de estos conceptos orienta continuamente hacia el entorno y a una

actitud estratégica por parte de las empresas grandes como en las pequeñas, en las de

reciente creación o en las maduras y en general en cualquier clase de organización.

Diagnóstico de la gestión empresarial

Es un instrumento cuya función es facilitar una radiografía de la empresa, de

forma tal, que se sepa cual es el estado real de la organización. Conociendo sus

puntos fuertes y débiles cómo responde cómo responde frente a los imputs

provenientes del exterior, es decir del entorno. Los ámbitos de la empresa que se

analizan se dividen en cinco grandes partes:

xix

1. El mercado. Segmentación, consumidores y usuarios.

2. El producto. La gestión de la producción y la prestación de servicio.

3. La gestión de los recursos humanos de la empresa.

4. Los recursos materiales y las nuevas herramientas.

5. La gestión económico-financiera.

Cada una de las partes de be ser desarrollada según la estructura y razón social

para obtener la imagen exacta de la empresa.

Con el propósito de considerar todas las observaciones y resultados

específicos que se obtengan tanto interna como externamente en un solo instrumento

se desarrolla la matriz FODA.

FODA es un acrónimo de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas. Como método ayuda a determinar si la organización está capacitada para

desempeñarse en su medio. Mientras más competitiva en comparación con sus

competidores esté la empresa, mayores probabilidades tiene de éxito. Esta simple

noción de competencia conlleva consecuencias poderosas para el desarrollo de una

estrategia efectiva.

El desarrollo de una estrategia comprende tres elementos claves: el primero,

identificar una ventaja distinta o competitiva de la organización, es decir algo que

esté particularmente bien y por tanto que la distingue de sus competidores. Tal

ventaja puede estar en los productos, recursos humanos, en la organización, en el

servicio al cliente, en la capacidad de respuesta.

En segundo, es encontrar un “nicho” en el medio. Un nicho es la posición de

la empresa en un segmento del mercado compatible con la visión. Uno efectivo es

aquel que da a la empresa una posición que le permita sacar ventaja de las

oportunidades y prevenir el efecto de las amenazas en el medio.

xx

El tercero, es encontrar el mejor acoplamiento entre las ventajas competitivas,

las comparativas y los nichos que están a su alcance.

Selección de los factores de Éxito

En el análisis de la FODA deben incluirse factores claves relacionados con la

organización, los mercados, la competencia, los recursos financieros, la

infraestructura, el recurso humano, los inventarios, el sistema de mercadeo y

distribución, las tendencias políticas, sociales, económicas y tecnológicas y variables

de competitividad.

La selección de los factores claves, se basa en aquellos que sean

fundamentales para el éxito o el fracaso de la compañía. Se debe utilizar el análisis de

impacto para cada fortaleza, debilidad, oportunidad y amenaza en el negocio y

ponderar con alto, medio y bajo impacto sobre el negocio.

Es importante medir la efectividad de un plan estratégico en términos

financieros. El impacto efectivo en los beneficios y pérdidas de una organización

puede ser altamente significativo, particularmente al mejorar las operaciones lo que

da por resultado es la reducción de pérdidas debidas a errores y a contribuir a la

satisfacción del cliente.

Evaluación del desempeño de la gestión empresarial

Para Calidad Empresarial (1999), la continuidad y el éxito de una unidad de

gestión (entiéndase empresa, un departamento, una sección) vienen determinados en

gran parte por la capacidad de ésta para evaluarse a sí misma.

xxi

A través de la medición puede obtenerse información útil sobre los logros y

metas alcanzadas. Además, sirve para valorar el proceso recorrido hasta ese momento

y así poder hacer las correcciones que fuesen necesarias.

Medición, según el diccionario Larousse, es “la acción y efecto de medir” y

medir es “determinar una cantidad comparándola con otra. Proporcionar y comparar

una cosa con otra”.

En el ámbito empresarial, medir adecuadamente es el medio o instrumento

para gerenciar en base a datos, para desterrar el “yo creo”, “me parece”, “yo pienso”,

dejando tales opiniones subjetivas para aquellos asuntos para los cuales no se hayan

desarrollado (o puedan desarrollarse) medios cuantificables para medirlos y

verificarlos a través de datos.

Reconocida entonces la necesidad de evaluar objetivamente la unidad de

gestión y que es a través de la medición como se puede llevar a cabo tal actividad,

cabe preguntares lo siguiente: ¿Qué medir?

Existen tres criterios comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño

de un sistema, eficiencia, efectividad y eficacia.

La eficiencia. Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimiento de

actividades con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de

recursos utilizados y la cantidad de recursos que se habían estimado o programado

utilizar; la segunda como grado en el que se aprovechen los recursos utilizados

transformándolos en productos.

La efectividad. Es la relación entre los resultados logrados y los resultados

propuestos, y da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados:

cantidades a producir, clientes a tener, órdenes de compra a colocar, y otros.

xxii

La eficacia. Valora el impacto de lo que se hace, del producto o servicio que presta.

No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto, tanto en

cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado, aquel que

logrará satisfacer realmente al cliente o impactar positivamente en el mercado.

Para medir el desempeño de una empresa o unidad es necesario tener

indicadores. El diccionario Larousse define un indicador como “que indica o sirve

para indicar”. Si a esta definición se le agrega el calificativo de “gestión” que es: “la

acción y efecto de administrar una empresa”, entonces se tendrá una definición

bastante completa. Por lo tanto, un indicador de gestión es la expresión cuantitativa

del comportamiento o desempeño de una empresa, cuya magnitud al ser comparada

con algún nivel de referencia, podrá señalar una desviación sobre la cual se tomará

acciones correctivas o preventivas, según sea el caso.

Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del

comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya

magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una

desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o preventivas según el caso.

Los indicadores son necesarios para poder mejorar. Lo que no se mide no se

puede controlar, y lo que no se controla no se puede gestionar, hay que puntualizar

que debemos de saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de

eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión:

Indicadores de cumplimiento: teniendo en cuenta que cumplir tiene que ver con la

conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con los

ratios que nos indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo:

cumplimiento del programa de pedidos, cumplimiento del cuello de botella, y otros.

xxiii

Indicadores de evaluación: Teniendo en cuenta que evaluación tiene que ver con el

rendimiento que obtenemos de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de

evaluación están relacionados con los ratios y/o los métodos que nos ayudan a

identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo:

evaluación del proceso de Gestión de pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la

actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo gasto

de tiempo. Los indicadores de eficiencia están relacionados con los ratios que nos

indican el tiempo invertido en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo

fabricación de un producto, Periodo de maduración de un producto, ratio de piezas /

hora, rotación del material, etc.

Indicadores de eficacia: Teniendo en cuenta que eficaz tiene que ver con hacer

efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con los

ratios que nos indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos.

Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar

y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos

programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con los

ratios que nos permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración

y/o gestión de los "buffer" de fabricación y de los cuellos de botella.

Los indicadores de gestión son claves para el pilotaje de los procesos

relacionados. Cualquiera de los otros indicadores citados sirve para ver la evolución

del proceso de gestión de pedidos, pero los indicadores que realmente sirven para

pilotar el mismo son los indicadores de gestión.

xxiv

Es muy frecuente en las organizaciones establecer indicadores de eficacia y de

eficiencia y esperar los resultados de los mismos para tomar acciones. Pero es más

que evidente que con esto solo conseguiremos establecer acciones para el futuro,

dejando el presente a las inclemencias de los elementos. Los diferentes tipos de

indicadores son necesarios, pero en la mayoría de nuestras organizaciones son el

resultado de los indicadores de gestión.

Una organización se plantea la necesidad de definir indicadores dando

respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debemos medir?

¿Donde es conveniente medir?

¿Cuando hay que medir? ¿En que momento o con que frecuencia?

¿Quien debe medir?

¿Como se debe medir?

¿Como se van ha difundir los resultados?

¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de

datos?

Cada empresa o unidad tiene un amplio campo de gestión, en tal sentido los

siguientes bloques de indicadores de gestión o familia de indicadores deben ser

gerenciados en búsqueda de las mejores oportunidades:

§ Satisfacción del cliente

§ Efectividad en el cumplimiento de los compromisos

§ Eficiencia en el uso de los recursos

xxv

La satisfacción del cliente

La satisfacción del cliente depende, en primer lugar, del diseño del servicio

que se le presta, el cual debe estar acorde con los atributos que él valora del mismo y,

en segundo lugar, que haya concordancia entre el servicio realizado y las

especificaciones del diseño.

Los atributos deben ser validados con el cliente, para luego evaluar la

satisfacción del cliente con el diseño del servicio. Se deben diseñar instrumentos de

medición y recolección de información que permitan evaluar la percepción y

expectativas del cliente a fin de considerarlas en el diseño o rediseño del servicio.

Efectividad en cumplimiento de compromisos

En este tipo de indicador se parte de especificaciones preestablecidas, de

acuerdo con la capacidad del sistema o unidad, tanto en cantidad, calidad y

oportunidad de entrega y se comparan los resultados reales en cada periodo (día,

semana, mes) contra esos niveles preestablecidos.

Eficiencia en el uso de recursos

La eficiencia en el uso de los recursos se refiere al aprovechamiento que se

hace de ellos y, a la vez que se mantiene o mejora la calidad y cantidad de los

servicios, se mantiene y se disminuye la cantidad de insumos requeridos.

Esto implica que para ser eficientes, el principal poco de atención debe ser la

eliminación de desperdicios, tanto los visibles como los ocultos, como el retrabajo,

las demoras, entre otros, por lo que se hace necesario establecer un proceso para

controlar y evaluar la gestión empresarial, como lo señala Rugían (1997), para

asegurar el cumplimiento y mantenimiento de los indicadores.

xxvi

La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte

años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los

resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la

progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y mas eficientes técnicas y prácticas

gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio. Estas

herramientas deben permitir, por un lado, identificar cuales son las estrategias que se

deben seguir para alcanzar la visión de empresa (un alto desempeño), y por el otro

expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través

de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un proceso de

transformación para adaptarse a las exigencias de un mundo dinámico y cambiante.

Otro elemento que surge de esta evolución es la orientación hacia una visión

sistémica del ambiente de negocios, identificando los roles y necesidades de cada

unos de los actores involucrados (stakeholders), lo que conlleva la reorientación en

los esquemas de evaluación de resultados y definición de estrategias en los negocios.

Uno de estos esquemas es el conocido como Balanced Scorecard,

metodología que logra integrar los aspectos de la Gerencia Estratégica y la

Evaluación del Desempeño del Negocio.

Balanced Scorecard

Según las definiciones de Kaplan y Norton BSC es un modelo integrado

porque utiliza las 4 perspectivas indispensables para ver una empresa o área de la

empresa como un todo.

Es balanceado porque busca el balance entre indicadores financieros y no

financieros, el corto plazo y el largo plazo, los indicadores de resultados y los de

proceso y un balance entre el entorno y el interior de la firma, ese es el concepto

clave y novedoso sobre el cual se basa el nombre "Balanced Scorecard": Sistema de

xxvii

indicadores balanceados. Lo importante aquí es que los indicadores de gestión de una

compañía estén balanceados, es decir existan tanto indicadores financieros como no

financieros, de resultado como de proceso y así sucesivamente.

Es una herramienta estratégica porque se trata de tener indicadores que están

relacionados entre sí y que cuenten con la estrategia de la compañía por medio de un

mapa de enlaces causa-efecto (indicadores de resultado e indicadores impulsores). La

mayoría de empresas tienen indicadores aislados, definidos independientemente por

cada área de la compañía, los cuales buscan siempre fortalecer el poder de las

mismas, fortaleciendo cada vez más las islas o compartimientos (silos) funcionales.

“BSC no es una moda más, es una herramienta que sin poner las operaciones

normales de la empresa en apuros, se complementa muy bien con lo ya construido en

la organización”. BSC conjuga los indicadores financieros y no financieros en cuatro

diferentes perspectivas a través de las cuales es posible observar la empresa en su

conjunto. El Balanced Scorecard cubre la deficiencia de los métodos tradicionales,

liga la estrategia de largo plazo con acciones de corto plazo.

El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los

indicadores financieros con los indicadores no financieros y lograr un balance de tal

forma que la compañía puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y

construir su futuro, de esta manera la compañía será exitosa y cumplirá su visión, será

una empresa donde todos quisiéramos trabajar.

Una vez que empecemos a utilizar un sistema de indicadores balanceados, nos

vamos a dar cuenta de los resultados que podemos conseguir y la interacción del

enfoque del BSC con cualquiera de otras herramientas gerenciales, llámese calidad

total, reingeniería o cualquier otra, se convertirá en un poderoso rayo láser con el cual

la empresa podrá alcanzar lo que desee, su sueño anhelado, no habrá nada que no

pueda vencer a través de esta combinación poderosa.

xxviii

El BSC es la representación en una estructura coherente, de la estrategia del

negocio a través de objetivos claramente encadenados entre sí, medidos con los

indicadores de desempeño, sujetos al logro de unos compromisos (metas)

determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos.

Atendiendo a esta aseveración, se definen como componentes básicos de un

buen Balanced Scorecard, los siguientes:

1.- Una cadena de relaciones de causa efecto. Que expresen el conjunto de

hipótesis de la estrategia a través de objetivos estratégicos y su logro mediante

indicadores de desempeño (resultados-lag).

2.- Un enlace a los resultados financieros. Los objetivos del negocio y sus

respectivos indicadores, deben reflejar la composición sistémica de la

estrategia, a través de cuatro perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos

Internos, y Aprendizaje y Crecimiento. Los resultados deben traducirse

finalmente en logros financieros que conlleven a la maximización del valor

creado por el negocio para sus accionistas.

3.- Un Balance de Indicadores de Resultados (lag) e Indicadores Guía

(lead). Además de los indicadores que reflejan el desempeño final del

negocio, se requiere un conjunto de indicadores que reflejen las cosas que se

necesitan "hacer bien" para cumplir con el objetivo (asociados a las palancas

de valor e indicadores guía- lead). Estos miden el progreso de las acciones que

nos acercan o que propician el logro del objetivo. El propósito es canalizar

acciones y esfuerzos orientados hacia la estrategia del negocio.

4.- Mediciones que Generen e Impulsen el Cambio. Una de las premisas a

las que hacen mención Kaplan y Norton es: “La medición motiva

determinados comportamientos”, asociados tanto al logro como a la

xxix

comunicación de los resultados organizacionales, de equipo e individuales. De

allí que un componente fundamental es el de definir indicadores que generen

los comportamientos esperados, particularmente aquellos que orienten a la

organización a la adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado

cambio.

5.- Alineación de Iniciativas o Proyectos con la estrategia a través de los

Objetivos Estratégicos. Cada proyecto que exista en la empresa debe

relacionarse directamente con el apalancamiento de los logros esperados para

los diversos objetivos expresado a través de sus indicadores

6.- Consenso del equipo Directivo de la Empresa u Organización. El

Balanced Scorecard, es el resultado del diálogo entre los miembros del equipo

directivo, para lograr reflejar la estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre

como medir y respaldar lo que es importante para el logro de dicha estrategia.

Las Cuatro Perspectivas (Un instrumento para expresar la estrategia)

El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir

de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y estos a

su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados

con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos

financieros y los de clientes. Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje

y crecimiento es la plataforma donde reposa todo el sistema y donde se definen los

objetivos planteados para esta perspectiva.

La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a

una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las

relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto

que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se

xxx

enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores

que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la

cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a

niveles superiores de la secuencia.

De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de

información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean

con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los

resultados financieros que garanticen el logro de la visión. Ver tabla 1 (Indicadores

financieros, de cliente, de procesos, de aprendizaje).

La Perspectiva Financiera (Respondiendo a las expectativas del accionista)

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas

de los accionistas. Esta perspectiva está particularmente centrada en la creación de

valor para el accionista, con altos índices de rendimiento y garantía de crecimiento y

mantenimiento del negocio.

Esto requerirá definir objetivos e indicadores que permitan responder a las

expectativas del accionista en cuanto a los parámetros financieros de: Crecimiento,

Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital.

La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos

estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y

diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del

Capital.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:

• Valor Económico Agregado (EVA).

xxxi

• Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

• Margen de Operación

• Ingresos

• Rotación de Activos

• Retorno de la Inversión (ROI)

• Relación Deuda/Patrimonio

• Inversión como porcentaje de las ventas

Perspectiva de Clientes (Nuestras relaciones con los clientes)

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro

de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la

generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la

Perspectiva Financiera.

La satisfacción de clientes estará supeditada a la propuesta de valor que la

organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el

espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que

reflejen en su conjunto la transferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.

Los indicadores típicos de este segmento incluyen:

• Satisfacción de Clientes

• Desviaciones en Acuerdos de Servicio

• Reclamos resueltos del total de reclamos

• Incorporación y retención de clientes

• Mercado

xxxii

Perspectiva de Procesos Internos (Asegurando la excelencia de los procesos)

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratégicos

asociados a los procesos clave de la organización o empresa, de cuyo éxito depende la

satisfacción de las expectativas de clientes y accionistas. Usualmente, esta

perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las

perspectivas Financiera y de Clientes

Esta secuencia logra la alineación e identificación de las actividades y

procesos clave, y permite establecer los objetivos específicos, que garanticen la

satisfacción de los accionistas y clientes.

Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta

perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la

organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de

valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un

reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan

asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.

Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe

plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los

mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo

o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente,

mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos.

Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos

e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente

renovación y mejoramiento de procesos.

Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar

la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin

xxxiii

embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter

genérico asociados a procesos:

• Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)

• Costo Unitario por Actividad

• Niveles de Producción

• Costos de Falla

• Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)

• Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería

• Eficiencia en Uso de los Activos

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional. (Asegurando la permanencia y la

creación de valor hacia el futuro)

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeño futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para

adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades están fundamentadas en las competencias medulares del

negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnología como

impulsor de valor, la disponibilidad de información estratégica que asegure la

oportuna toma de decisiones y la creación de un clima cultural propio para afianzar

las acciones transformadoras del negocio.

A menudo, como resultado de la focalización en objetivos financieros de corto

plazo, los gerentes toman decisiones que desmejoran la preparación de las

capacidades futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologías y procesos

organizacionales. Una actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves

consecuencias en el sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera más que

de apoyo a los logros de excelencia en procesos, satisfacción de clientes y socios,

xxxiv

relaciones con el entorno y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente

creación de valor dentro de la corporación.

La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos

importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La

consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la

importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas

tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda

son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas

realidades de los negocios.

Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:

• Brecha de Competencias Clave (personal) Desarrollo de Competencias clave

• Retención de personal clave

• Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado

• Ciclo de Toma de Decisiones Clave

• Disponibilidad y Uso de Información Estratégica

• Progreso en Sistemas de Información Estratégica

• Satisfacción del Personal

• Clima Organizacional

xxxv

Tabla 1. Indicadores financieros, de cliente, de procesos, de aprendizaje

Objetivos Indicador de

Resultados Indicador Guía Iniciativas

Financieros

Maximizar Valor

Agregado

Valor Agregado (EVA)

Retornos (ROCE) Mezcla de Ingresos Gerencia de Activos

Cliente

Generar Confianza en el

Cliente

Retención del Cliente

Satisfacción del Cliente

Profundidad de Relación

Reclamos Resueltos vs

Total

Programa de Seguimiento a

Clientes Clave

Programa de Atención Agil de

Reclamos

Procesos

Entender Necesidades del

Cliente

Nuevas Necesidades

Detectadas Horas con Clientes Programa de Mercadeo

Diseñar Soluciones para

el Cliente

Ciclo de Desarrollo del

Producto Mejoras en Procesos

Programa "Soluciones

Integrales"

Dar Sevicio al Cliente Unidades Entregadas

Costo Unitario

Ventas Cruzadas de

Productos Programa "Just In Time"

Aprendizaje

Efectividad del Personal Ingresos por Empleado

Mejorar Ambiente de

Trabajo

Satisfacción del

Empleado Reclamos Laborales Programa "El Mejor Empleador"

Desarrollo de

Competencias

Competencias Cross

Selling

HH Entrenamiento por

Persona

Autoaprendizaje

Progreso Programa de

Autoaprendizaje

Fuente: Kaplan y Norton (2.000)

Las 4 Fases para la Implantación del Balanced Scorecard

El marco metodológico general planteado por los autores Robert Kaplan y

David Norton, puede expresarse, para efectos de su implantación, en lo que

denominamos "El Modelo de Las Cuatro Fases". Esta secuencia de diseño e

implantación ha sido adoptada por diversas empresas, pues asegura tanto la

xxxvi

comprensión de las bases conceptuales de la metodología por parte de los diferentes

actores de su desarrollo, como la puesta en práctica de la herramienta en su contexto

operacional asociado a la agenda ejecutiva de la organización o empresa que lo

adopte.

La secuencia asegura el que se capturen y traduzcan a un sistema de medición

o sistema de indicadores, los temas y objetivos estratégicos de la organización, sobre

una variedad de situaciones estratégicas y operacionales, lo que la hace de uso

universal ante la diversidad de organizaciones a la que es aplicable.

La metodología puede tener sus variantes, dependiendo de la complejidad de

la organización, de su dinámica organizacional y del diálogo y aprendizaje estratégico

que se produzca como resultado de la aplicación de la misma. En algunos casos, el

mismo involucramiento de los niveles ejecutivos puede acelerar el proceso,

produciéndose la integración de algunas de las actividades que se ejecutan en cada

una de las fases, tareas y talleres que forman parte del proceso.

Fase 1: El Concepto Estratégico de la organización (Definiendo la Orientación

Estratégica de la Organización).

Como hemos referido anteriormente, el Balanced Scorecard debe reflejar la

estrategia, como resultado de una traducción de la visión en objetivos estratégicos del

negocio u organización, encadenados en un modelo causa - efecto. Esta fase se centra

justamente en la comprensión de los temas estratégicos de la organización,

vinculados al marco general de las cuatro perspectivas.

Fase 2: Objetivos, Vectores y Medidas Estratégicas (Logrando el consenso sobre

la estrategia): El propósito fundamental de esta fase es el de consolidar el consenso

del Equipo Ejecutivo, incluyendo a su equipo gerencial de apoyo, sobre los objetivos

estratégicos a ser reflejados en el BSC, además de completar los

xxxvii

detalles referentes a la definición de objetivos estratégicos y de las medidas clave

(indicadores clave) de cada perspectiva.

Fase 3: Vectores, Metas e Iniciativas (Estableciendo las Metas Desafiantes e

Identificando las Iniciativas que Impulsan el Desempeño del Negocio): durante esta

fase se concreta el diseño del Balanced Scorecard, y se establecen los parámetros

preliminares para su implantación en la organización.

Fase 4: Comunicación, Implantación, Automatización (Integrando el Control de

Gestión y la Gerencia Estratégica en la Agenda Gerencial de la Organización): Para

que se logre aprovechar el potencial del BSC como Sistema de Gerencia y Sistema de

Medición del Desempeño del Negocio, este debe integrarse a la agenda estratégica de

la organización, es decir, ser la parte esencial del sistema de gerencia.

Los Diez Errores Típicos en la Implantación del Balanced Scorecard

1.- Considerar que el diseño y la puesta en práctica (implantación) es una

tarea de la Gerencia Media, no Liderizada por el CEO o Equipo Ejecutivo: Este

pareciera ser un "cliché" usado comúnmente por los consultores, pero

definitivamente, como sucede con la introducción de toda herramienta o tecnología

de orden organizacional y de apoyo a toma de decisiones, no deja de ser una verdad

insoslayable.

2.- El BSC se diseña a manera de un "laboratorio", con solo unos pocos

involucrados su desarrollo: Aún cuando se considera conveniente el que exista un

Equipo Guía, debe haber involucramiento del equipo ejecutivo y gerencial en la

formulación de la orientación estratégica reflejada en el BSC, en la definición de los

objetivos e indicadores claves y en la negociación de metas e iniciativas que impulsan

el logro de la estrategia. Además, en el proceso es decisiva la participación activa de

los "dueños" o responsable de los objetivos, indicadores o iniciativas estratégicas que

xxxviii

dan forma y cuerpo al conjunto de elementos de la estrategia de la organización, es

decir, de su BSC. Una herramienta de apoyo para la participación de equipo

ejecutivo, es la de realizar las "entrevistas ejecutivas" durante la fase inicial del

proyecto, que permita recabar las percepciones de cada uno de sus miembros,

individualmente, sobre la orientación estratégica, visión, oportunidades y retos.

3.- Un largo proceso de implantación. No esperar a tener "todo

perfectamente definido" para arrancar su implantación.

4.- Retrasar la Implantación por falta de definición de todas las medidas

(indicadores). La experiencia con algunos de los pioneros, es que arrancaron la

implantación del sistema con un 30% o 50% de las medidas definidas. El resto se

terminan de definir según un programa de implantación medida por medida

5.- Considerar el Proceso como Estático y no Dinámico: Manejar el causa

efecto, objetivos, indicadores, metas e iniciativas "como grabado en piedra". El BSC

es un sistema de aprendizaje, dinámico, que cambia según aprenda la organización en

cuanto a su visión, entorno, orientación estratégica, mercado, etc., lo que influencia

su estrategia, sus indicadores, sus metas y sus iniciativas. La dinámica es además

promovida por el diálogo que se propicia alrededor de la estrategia (BSC).

6.- Considerar El BSC como Un Sistema de Información Ejecutivo

(Exeuitive Information System) : El BSC lleva implícito todo un proceso de

pensamiento, diálogo y reflexión estratégicos, que tradicionalmente no han estado

incorporados a los EIS. No es un sistema "de gestión", aún cuando haga uso de los

mismos como herramientas para el diálogo y seguimiento de resultados. El

aprendizaje viene del proceso de diálogo y reflexión, no meramente del reporte a

través de un EIS. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es mas que el resultado de

un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que debe darse antes de comprar el

software. No debe dejarse a la gente del software esto para "salir rápido de eso",

xxxix

aunque ellos pueden incorporarse desde un inicio como facilitadores del proceso de

diseño.

7.- Medir para Controlar y no para Comunicar: El proceso del BSC es un

proceso de diálogo y comunicación a toda la organización. El control no es el fin del

BSC, sino que el fin es el aprendizaje a través del diálogo y la comunicación en todo

el negocio. En la medida que este proceso de comunicación funciona, se logra mayor

participación y alineación.

8.- El BSC es solo para la "gerencia" y no para todos los empleados. Este

es un complemento directo del anterior. En un despliegue total de la estrategia a

través del BSC, todos los empleados deben ver su aporte a la estrategia a través de los

resultados del BSC. También su contribución al aprendizaje alrededor los logros y la

orientación estratégica de la organización.

9.- Gerencia vs. Empleados: El BSC no es una metodología para imponer

acciones de la gerencia sino para motivar el involucramiento de todos en el logro de

la estrategia. Este involucramiento debe propiciarse por todos los medios (intranets,

e-mail, newsletters, videos, videoconferencias, cursos, encuentros cara a cara, y

otros).

10.- "Que el Consultor diseñe el BSC": EL BSC debe ser el reflejo del

pensamiento y orientación estratégica de quienes guían a la organización. El

Consultor debe ser solo un facilitador del proceso de "diseño e implantación".

El BSC en las PYMEs

Es necesario destacar la utilidad del Balanced Scorecard como una

herramienta para la planificación estratégica y el control de gestión de las pequeñas y

medianas empresas, y validar si es necesario para hacer simplificaciones

metodológicas a la herramienta.

xl

Si bien ya existen complicaciones del BSC en las PYMEs, pueden destacarse

algunas cosas que hacen de este tipo de empresas un ambiente ideal para

implantación del esquema propuesto por Calan y Norton, tanto en su idea original

(Balanced Scorecard), como en su evolución plasmada en su libro (Strategy Focused

Organizations): Tamaño de la organización y poca complejidad de la organización.

El tamaño y poca complejidad de estas organizaciones contribuyen en gran

medida a facilitar los dos grandes propósitos del BSC:

1.- Comunicar la estrategia para que sea entendida e internalizada a través de toda la

organización: en las PYMEs, con tamaño de 5 a 100 empleados, el proceso de

construir y comunicar estrategias pareciera más sencillo que en empresas grandes (50

mil empleados, por ejemplo), por lo que puede aprovecharse esto como una ventaja

de comunicación cara a cara, si los líderes están realmente comprometidos con la

implantación.

2.- Luego hacer el control de gestión a través de los indicadores y del control de

progreso de las iniciativas…. Si no se complica el diseño del Mapa de la Estrategia

(causa efecto) con demasiados objetivos y se coloca un número limitado de

indicadores para control y seguimiento, con iniciativas o proyectos claramente

vinculados a los objetivos estratégicos, se facilita el seguimiento por control de

gestión, diálogo cara a cara y feedback (diálogo estratégico).

Por otro lado, Kaplan (2002) señala que muchas PYMEs no tienen un proceso

formal de planificación, y la visión de planificación tiende a ser de corto plazo, y el

BSC puede ser el medio ideal para incorporar la visión de largo plazo y de

implantación del proceso de revisión continua de la estrategia, complementando con

el aprendizaje en el uso de herramientas básicas de planificación, entre otras:

xli

1.- El análisis FODA.

2.- La relación entre las variables externas e internas de la empresa.

3.- El análisis comparativo de desempeño competitivo (Benchmarking).

4.- La selección de áreas o temas estratégicos para la empresa (base para establecer

los vectores o temas estratégicos que guían el diseño del BSC).

En gran parte de los casos, no será necesario recurrir a todas estas

herramientas, pues el proceso de diálogo y focalización estratégica que se genera en

al construcción del BSC, hace surgir los temas, los objetivos, indicadores e iniciativas

de una manera fluida.

El gerente de un PYME complementa con el diálogo con sus pares en la

empresa, su formación sobre conceptos de estrategia competitiva que contengan, en

un conjunto sistémico, los elementos de Visión, Misión, objetivos estratégicos

jerarquizados por área de negocio (procura, diseño, manufactura, mercadeo), clientes

claves y mercados meta, áreas prioritarias de desarrollo de capital humano y de

disponibilidad de información clave, entre otros aspectos de interés estratégico.

Por otra parte, amplía su visión hacia el enlace y concepción de indicadores

financieros y no financieros, afianzando su percepción de que los sistemas de

medición en sus organizaciones afectan fuertemente el comportamiento tanto de los

líderes como de los empleados.

El BSC se convierte así en una herramienta de gerencia que le permite

planificar os cambios necesarios desde el punto de vista estratégico para poder

revertir la disminución en las ventas, debido a la pérdida de competitividad, es por

ello que surgen algunos temas que a la larga se convierten en retos que las PYMEs, al

igual que las grandes empresas deben enfrentar:

xlii

1.- Crecimiento. Un dilema típico de las PYMEs, ¿deseamos crecer hacia el modelo

de grandes empresas o seguir siendo PYME, crecemos solos o con alianza?

2.- Competitividad: básicamente se refiere a la búsqueda de eficiencia operacional,

desarrollar nuevas formas para competir mediante la innovación (nuevos o mejores

productos, nuevos canales de mercado).

3.- Implementar nuevas y mejores tecnologías y procesos.

4.- Desarrollar la capacidad para percibir de antemano las necesidades de sus clientes.

De acuerdo al modelo original de Balanced Scorecard se puede definir

algunos objetivos típicos por perspectiva:

.- Perspectiva Financiera: crear valor, generar flujo de caja

.- Perspectiva Cliente: preferencia en función del valor que se agregue a los clientes.

.- Perspectiva Procesos: innovación y crecimiento, apalancamiento con terceros,

calidad.

.- Perspectiva “Aprendizaje y Crecimiento”: la viabilidad futura requiere mejores

capacidades competitivas (habilidades clave del personal), motivación-satisfacción,

que las ventajas sean dinámicas en el tiempo

Implantación del BSC

Una premisa fundamental para desarrollar el BSC, es que todas las personas

involucradas estén básicamente de acuerdo en las características de la empresa en sí y

del sector al que pertenecen.

xliii

En el caso de las Rectificadoras, es importante acotar que el regente

(propietario de la misma) debe tener toda la información necesaria bien

fundamentada, con una imagen global de la situación real dentro y fuera de la misma.

Esto significa que no basta con pedirle a todo el mundo que actúe de una

manera diferente de ahora en adelante, ya que el comportamiento humano está

gobernado por valores y actitudes que, a su vez, se basan en la experiencia.

Para que se produzcan los cambios necesarios hay que crear una atmósfera

que lleve a la experiencia que gradualmente afectará primero a las actitudes y luego al

comportamiento.

Para el proceso de implantación del cuadro de mando integral es necesario

también considerar las características y la situación actual de cada empresa en el cual

se va a implantar, de manera que se puedan considerar todos los escenarios claros

para asegurar la efectividad del mismo.

Se consideran once (11) pasos para la aplicación del proceso, los cuales se

presentan en el cuadro XX, donde aparece reflejada la descripción, el objetivo y el

procedimiento, respectivamente para cada paso y de esta manera lograr la

implementación del cuadro de mando integral.

xliv

Tabla 2. Pasos para el proceso de implantación del BSC

Paso Descripción Objetivo Procedimiento

1

Definición del sector,

descripción del

desarrollo y el papel de

la empresa

Establecer los cimientos de

un consenso sobre las

características y requisitos

del sector, así como llegar

a una definición clara de la

posición actual de la

empresa y su papel

Entrevistas con el

mayor número de

personas, para

obtener un visión

objetiva.

Investigación sobre

la situación y las

tendencias

2 Establecimiento de la

visión de la empresa

Definir claramente la

visión compartida, la

misión, estrategias,

objetivos y metas d la

empresa

Reunión de trabajo

con la asistencia de

líderes para

opiniones e ideas

3

Establecimiento de

perspectivas

Proponer la manera para el

desarrollo de la empresa

basado en las perspectiva

del cuadro de mando

integral

Reunión de trabajo

con los directivos,

el grupo encargado

del proyecto y

alguien con

experiencia sobre

el cuadro de mando

integral

4

Desglose de la visión

según las perspectivas

y formulación de metas

estratégicas

Transforma la visión en

términos tangibles a partir

de las perspectivas

establecidas

Reunión de trabajo

conjunto con el

mismo grupo del

paso 2

xlv

Paso Descripción Objetivo Procedimiento

5

Identificación de

los factores críticos

para tener éxito

Decidir cuales son los

factores críticos para

tener éxito y

clasificarlos por orden

de prioridad

Reunión de trabajo y

determinar cuáles son los

cinco factores más

importantes para alcanzar

las metas estratégicas

establecidas previamente

6

Desarrollo de

indicadores e

identificación de

causas

Desarrollar

indicadores,

identificar causas y

efectos y establecer un

equilibrio

Sesión de “Brainstorming”

en la que no se rechaza

ninguna idea y todos los

pensamientos se usan y en

la fase final se ordenan por

prioridad los indicadores

7

Establecimiento del

cuadro de mando

global

Desglosar el cuadro

para el beneficio de

todo el potencial y

toda la fuerza del

cuadro de mando

integral

Dependiendo del tamaño de

la empresa se deben

descomponer los

indicadores del cuadro,

para que sea tangible y

compresible

8

Desglose del

cuadro de mando e

indicadores por

unidad

Desglosar el cuadro

para el beneficio de

todo el potencial y

toda la fuerza del

cuadro de mando

integral

Adecuado para un proyecto

dividido en unidades

organizativas apropiadas

bajo el liderazgo del grupo

encargado del proyecto

9

Formulación de

metas

Formular metas para

cada indicador que se

use

Se debe crear un proceso

para especificar las respon-

sabilidades de fijar metas y

medir los resultados.

xlvi

Paso Descripción Objetivo Procedimiento

10

Desarrollo de un

plan de acción

Especificar los pasos

que se han de dar para

alcanzar las metas y la

visión establecida

Este plan debe incluir a

todas las personas

responsables y un

calendario para los

informes provisorios y

definitivos

11

Implementación del

cuadro de mando

Usar el cuadro de

mando a través de la

organización en los

aspectos diarios de

gestión

Se debe realizar un

seguimiento continuo del

cuadro de mando, para que

cumpla con la función de

herramienta dinámica de

gestión

Fuente: Adaptado de Implantando y Gestionando El Cuadro de Mando Integral

de Nils-Goran, Jan, Magnus, 2000.

Valor Económico Agregado (EVA)

Para Makeläinen (1998), el Valor Económico Agregado (EVA) o la

Generación de Valor, es un método que sirve para medir la verdadera rentabilidad de

una empresa y para dirigirla correctamente desde el punto de vista de los propietarios

o accionistas.

El EVA es una medida absoluta de desempeño organizacional que permite

apreciar la creación de valor, que al ser implementada en una organización hace que

los administradores actúen como propietarios y además permite medir la calidad de

las decisiones gerenciales. (Tully 1993)

xlvii

Según Stewart (1999), el Valor Económico Agregado (EVA) es la única

medida que da cuenta de todas las complejas interacciones envueltas en la creación de

valor.

El Cálculo del Eva

Es calculado mediante la diferencia entre la tasa de retorno del capital r y el

costo del capital c*, multiplicada por el valor económico en libros del capital

envuelto en el negocio:

EVA = (r - c*) x capital (1)

Pero, r es igual a:

r = UODI/capital (2)

Donde UODI es la utilidad operacional neta antes de gastos financieros y

después de impuestos. UODI = UON x (1 - t)

Para Stewart (1999) el Capital es una medida de todo el efectivo que ha sido

depositado en una empresa, sin importar la fuente de financiación, el nombre contable

o propósito del negocio, es como si la compañía fuera simplemente una cuenta de

ahorros. No interesa si la inversión es financiada con capitalización o deuda, no

interesa si el efectivo es empleado en capital de trabajo o activos fijos. Efectivo es

efectivo y lo importante es qué tan bien lo manejan las directivas.

El capital empleado puede ser estimado sumando todas las deudas (de largo y

corto plazo) al patrimonio líquido de los propietarios. Una forma alternativa es

sustrayendo, del activo total, todos los pasivos corrientes en los que no se paguen

intereses. Roztocky & Needy (1998) Para la estimación del capital algunos autores

xlviii

recomiendan usar el capital final del período inmediatamente anterior, como capital

inicial o simplemente equiparar el patrimonio contable al capital empresarial.

La Fórmula Definitiva.

Dejando de lado los ajustes y volviendo al cálculo del EVA, si se observa

bien, la ecuación 1 es:

EVA = r x capital - c* x capital (3)

Teniendo en cuenta la ecuación (2) se tiene:

EVA = UODI - c* x capital (4)

De la fórmula expresada en la ecuación (4), se puede decir que EVA es

ingreso residual o utilidad operacional menos un cargo por el uso del capital. Con

EVA como medida de desempeño, a una compañía le están cobrando sus inversores

por el uso de capital a través de una línea de crédito que paga intereses a una tasa c*.

EVA es la diferencia entre las utilidades que la empresa deriva de sus operaciones y

el costo del capital gestionado a través de su línea de crédito (Stewart, p.138).

Para Makeläinen (1998), la idea detrás del EVA es que los propietarios o

accionistas de las empresas, deben ganar un rendimiento que compense el riesgo que

toman. En otras palabras, el capital invertido debe ganar al menos el mismo

rendimiento que inversiones de similar riesgo en el mercado de capitales.

Una metodología muy utilizada para obtener el costo de capital de una

empresa, es la del modelo CAPM (Capital Asset Pricing Model) o MAPAC (Modelo

de Asignación del Precio del Activo de Capital) desarrollado por William Sharpe.

Este método se desarrolla teniendo en cuenta tres factores: primero, se

determina cuál es la tasa libre de riesgo para la economía. Segundo, cuál es la prima

xlix

de mercado que se obtiene por invertir en papeles con riesgo. Tercero, un beta que

mide el riesgo sistemático en la industria específica que se está analizando.

Para el caso colombiano se pueden tomar los datos que se tuvieron en cuenta

para el análisis de creación de valor en la revista Dinero número 83, donde se tiene:

ú Tasa Libre de riesgo (Rf): rendimiento de un bono del tesoro estadounidense (6%

aproximadamente) más una prima adicional que represente el riesgo país (3,08%).

ú Prima de Mercado (MP): tradicionalmente es de 7,5%.

ú Beta (B): difiere por tipo de industria e incluso por empresa, en la siguiente tabla

se encuentran los Betas por sector, para la economía colombiana a julio de 1998.

Tabla 3. Betas De La Economía Colombiana SECTOR BETA SECTOR BETA Acueducto y alcantarillado 0.55 Hidrocarburos 1.01 Alimentos 0.85 Ingenios 1.13 Bancos 1.15 Llantas 1.15 Bebidas 0.89 Monómeros 0.83 Cajas de compensación 0.80 Productos de aseo 0.88 CAV 1.72 Productos de papel y cartón 0.90 Cemento 1.40 Químicos 1.00 Comercio 1.17 Servicios celulares 1.47 Comercio al por menor 0.81 Servicios de energía eléctrica 0.53 Compañías de seguros 0.92 Textiles 0.98 Distribuidoras de combustibles 0.52 Transporte aéreo 1.45 Empresas de servicios públicos 0.32 Turismo 0.64 Empresas de telecomunicaciones 0.80 Vehículos 0.81 Extracción de minerales 0.21 Vidrio 1.40 Farmacéuticos 1.20

Fuente: www.dinero.com

La tasa libre de riesgo y la prima de mercado son iguales para todas las

empresas, lo que varía es el beta (riesgo).

La fórmula que da como resultado el costo de capital c* es la siguiente: c* = Rf + B x MP (5)

Pero, para el cálculo del costo de capital dentro de la fórmula del EVA se

utiliza el costo promedio ponderado de capital (CPPC) que se establece, ya en el

ámbito de empresa, así:

l

CPPC = c* x (patrimonio/activo) + c i x (pasivo/activo) x (1 - t) (6)

Donde c* es el costo de capital de la ecuación (5), c i es el costo ponderado de la deuda de la empresa según los montos y t es la tasa tributaria a los resultados de las empresas. Entonces, reemplazando (6) en (4) se tiene:

EVA = UODI - CPPC x Capital (7)

li

Tabla 4. Operacionalización de las Variables

Itemes

Variables

Dimensiones

Indicadores Empresas Clientes

Posicionamiento de la empresa 1 Cliente

Retención del Cliente 2-3 1-9

Procesos 4-7

Productos y Servicios 8-11 6-9

Proveedores 12-13

Control de los inventarios 14-15

Negocio

Interno

Capital humano 16

Recursos materiales 17

Competencia 18-22

Gestión

Empresarial

Innovación y

Aprendizaje Cambios del entorno 23

Ciclos internos 24

Cuenta de resultados 25-26

Plan de tesorería 27

Financiera

Índices financieros 28-29

Cumplimiento de los deberes

formales

30

Estructura

Financiera

Obligaciones

tributarias Declaración de impuestos 31

lii

CAPITULO III

MARCO METODOLOGICO

Naturaleza de la Investigación

La siguiente investigación pretende estudiar la gestión empresarial y la

estructura financiera para formular un plan estratégico, que permita mejorar las

operaciones y reducir pérdidas en las rectificadoras afiliadas a CANAREMO de Lara.

Por tanto, de acuerdo a las características del estudio se considera que la

investigación se enmarca según su nivel de análisis en una investigación de tipo

descriptivo de campo, ya que la misma tiene como objetivo buscar una propuesta, por

medio del diagnóstico sistemático de la situación actual de los procesos de gestión y

reconocer la información tanto del entorno como la que se maneja habitualmente,

basándose en datos obtenidos de la realidad, con la finalidad de describirlos, explicar

sus causas y efectos y a su vez determinar las posibles soluciones, según Hernández,

Fernández y Baptista (1996).

Descriptivo porque pretende medir y enunciar unas características relativas a

las empresas del sector rectificador automotor en cuanto al manejo de indicadores en

función de la herramientas gerencial Balanced Scorecard en particular. En este

sentido, Danke (1999), apunta que: “La investigación a nivel descriptivo busca

especificar las propiedades importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier

otro fenómeno que sea sometido a análisis”.

La investigación descriptiva se realiza cuando la experiencia y la exploración

previa indican que no existen descripciones precisas del evento en estudio, o que las

liii

descripciones existentes son insuficientes o han quedado obsoletas debido a un flujo

distinto de información, a la aparición de un nuevo contexto, a la invención de nuevos

aparatos o tecnología de medición, etc.

Según la cobertura en el tiempo, el diseño es descriptivo transeccional, pues

en este caso se pretende medir un evento en el presente específicamente en las

Rectificadoras, obteniendo la información de fuentes múltiples: vivas y

documentales, ya que no todas las sinergias del evento pueden ser observadas

directamente o extraídas de fuentes vivas, sino que algunas de ellas están reseñadas

en documentos. Al respecto, Hernández, R. y otros (2000) señalan: “Los diseños de

investigación transeccional el investigador puede describir uno o más eventos, y

puede obtener su información tanto de fuente vivas como documentales o mixtas”.

Universo

El universo de estudio según Tamayo y Tamayo (1995) no es más que “...la

totalidad del fenómeno a estudiar en donde las unidades de población poseen una

característica común, la cual se estudia y da origen a los datos de investigación”. En

otras palabras el universo son todos los elementos que conforman el problema objeto

de investigación, indistintamente si son homogéneos o heterogéneos entre si.

En tal sentido, el universo de esta investigación está integrado por todas las

rectificadoras afiliadas a CANAREMO del Edo. Lara, compuesto por 10 empresas

según el último reporte presentado por CANAREMO para Enero del 2004, sobre la

cual se generalizarán los resultados obtenidos en el estudio.

Unidad de Análisis

liv

Son los elementos de donde se obtienen la información para ser analizada y

esta conformada por las Direcciones o Gerencias Financieras de estas empresas del

sector Industrial manufacturero metalmecánica pertenecientes a CANAREMO.

Unidad de Observación

Son los elementos a través de los cuales se obtiene la información que en la

presente Investigación esta representada por Gerentes y otros miembros a cargo del

área financiera que integran la unidad de análisis.

Unidad de Muestreo

Una muestra debe ser representativa si va a ser usada para estimar las

características de la población. Los métodos para seleccionar una muestra

representativa son numerosos, dependiendo del tiempo, dinero y habilidad

disponibles para tomar una muestra y la naturaleza de los elementos individuales de

la población. Por lo tanto, se requiere un gran volumen para incluir todos los tipos de

métodos de muestreo.

La muestra comprenderá un conjunto de empresas seleccionadas a través de la

técnica muestreo intencional que garantiza la caracterización del universo del cuál se

extrae.

Para el estudio la población y la muestra coinciden, ya que se trabajó con las

10 empresas del Estado Lara que están afiliadas a la Cámara Nacional de

Rectificación de Motores (CANAREMO). Así mismo, se tomaron en cuanta las

personas que trabajan en las mismas y en la Cámara Nacional de Rectificación de

Motores, lo cual facilitó el flujo de información, ya que son quienes participan

directamente en los procesos propios de estas empresas. Además se tomaron 40

personas clientes de las rectificadoras, como una muestra no probabilística e

lv

intencional respecto al número de personas que visitan estas empresas, ya que estos

son generadores de información como usuarios de las mismas.

Técnica de Muestreo

En este estudio se aplicará el muestreo intencional. Este tipo de muestreo se

caracteriza por un esfuerzo deliberado de obtener muestras "representativas"

mediante la inclusión en la muestra de grupos supuestamente típicos.

Las unidades se elegirán en forma arbitraria, designando a cada unidad según

características que para el investigador resulten de relevancia. Se empleará, por lo

tanto, el conocimiento y la opinión personal para identificar aquellos elementos que

deben ser incluidos en la muestra. Se basa, primordialmente, en la experiencia de

alguien con la población. Estas muestras son muy útiles y se emplean frecuentemente

en los estudios de caso, por más que la posibilidad de generalizar conclusiones a

partir de ellas, sea en rigor nula.

En este estudio, aplicando ciertos criterios en cuanto a la disponibilidad de la

información (reportes y cercanía de las empresas al Estado Lara), se seleccionaron las

siguientes 10 empresas:

• Rectificadora La Internacional Barquisimeto, C.A.

• Rectificadora La Internacional Quibor, C.A.

• Rectificadora Ital Motors, C.A.

• Rectificadora Mario, C.A

• Rectificadora Nueva Segovia, C.A.

• Rectificadora La Nacional, C.A.

• Taller Laurez, C.A.

• Rectificadora Barquisimeto, C.A.

• Rectificadora Universal, C.A.

lvi

• Rectificadora Venezuela, C.A.

Instrumento de la Investigación

La medición, en sentido amplio, es un proceso mediante el cual se perciben

las características de los eventos y se clasifican, categorizar e interpretan dichas

percepciones en función de una serie de reglas o convenciones previamente

establecidas. El proceso de medición requiere de la utilización de técnicas e

instrumentos que permitan acceder a los datos necesarios durante la investigación.

Las técnicas de recolección de datos comprende procedimientos y actividades

que nos permitirá obtener la información necesaria para dar repuesta a nuestras

preguntas. Para la presente investigación nos es de gran utilidad las diversas técnicas

de investigación.

La observación directa, para la revisión visual de las actividades y de los

procesos; entrevistas no estructuradas de tipo informal para facilitar la recolección de

datos significativos relacionados con los procesos, ya que la información es conocida

por el personal o forma parte de la experiencia de esas personas, en este caso dirigida

al Gerente Financiero y otros miembros del área; además, de la investigación

documental de prensa, revistas y bibliografías de autores venezolanos y extranjeros,

para obtener elementos teóricos e información estadística.

La entrevista basada en la interacción personal, para la recolección de

información tanto interna como externa, con la finalidad de analizar y percibir la

situación real de cada una de las empresas.

Se elaboraron dos (2) cuestionarios para la recolección de la información, lo

cual se tomaron de base cuestionario aplicados a empresas del mismo ramo,

lvii

adaptando y completando para utilización y aplicación del mismo, tomando en cuenta

las necesidades de la investigación. El cuestionarios 1, dirigido a las rectificadoras

para diagnosticar su gestión empresarial y la estructura financiera de las mismas

(Anexos A). El cuestionario 2, dirigido a los clientes de las rectificadoras para

recoger información sobre su comportamiento (Anexo B). Ambos cuestionarios

complementados con entrevista no estructurada que se dan en la medida que se

efectúa la recolección de la información para conocer otros detalles importantes del

proceso.

El primero, está conformado por tres partes: la presentación, donde se

solicitan los datos generarles de la rectificadora; la parte A, referida a la gestión

empresarial de las rectificadoras, constituida por 23 preguntas, de las cuales la 1 es

respecto al posicionamiento de la empresa, la 2 y 3 son respecto a los clientes, de la 4

a la 7 a los procesos, de la 8 a la 11 al producto y servicio, la 12 y 13 a los

proveedores, la 14 y 15 al control de inventario, la 16 sobre el capital humano, la 17

considera los recursos materiales, de la 18 a la 22 la competencia, y la 23 los cambios

del entorno; y la parte B, referida al manejo de estructura financiera, constituida por 8

preguntas cerradas, con respecto a los ciclos internos, la cuenta de resultados, el plan

de tesorería, los índices financieros y las obligaciones tributarias.

El segundo cuestionario, está conformado por dos partes, la parte A referida a

la segmentación del mercado, constituida por 3 preguntas, y la parte B para levantar

la información sobre el comportamiento de compra de los clientes, constituida por 6

preguntas, con el objeto de recopilar información de utilidad acerca de la percepción

de los clientes sobre el servicio que presta cada rectificadora.

Cada pregunta en cada cuestionario permitió recabar información sobre las

dimensiones reales de las variables y sus indicadores.

lviii

Análisis de los Datos

Para realizar el análisis e interpretación de los resultados obtenidos, se

organizarán los datos recolectados, de manera que tuvieran significado dentro de la

investigación.

Así mismo, se plasmarán las respuestas obtenidas, para interrelacionarlas con

las bases teóricas que las apoyan, con las variables definidas y con los conocimientos

que se tengan en relación al estudio.

Para facilitar el proceso de análisis e interpretación se llevarán a cabo los

siguientes pasos: en primer lugar se recopilará la información recolectada a través de

la observación directa, las entrevistas no estructuradas, documentos y evidencias

escritas de los procesos, en segundo lugar se procesarán las respuestas obtenidas a

través de los cuestionarios, utilizando matrices de análisis para las preguntas abiertas,

y en cuadros y gráficos que se generaron a partir de los resultados obtenidos en las

preguntas cerradas y, dichos resultados permitieron al investigador realizar el análisis,

para luego emitir las conclusiones y recomendaciones.

lix

CAPITULO IV

ANALISIS E INTEPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS

Los resultados obtenidos se analizaron e interpretaron sobre la base de la

aplicación de las técnicas e instrumentos descritos en el capítulo anterior, con el fin

de diagnosticar la situación actual de cada una de las rectificadoras que conforman a

CANAREMO en el Edo. Lara y a las condiciones del entorno, en cuanto a la gestión

empresarial.

La técnica de la observación directa consistió en revisar visualmente los procesos, con la finalidad de hacer acopio de todas las situaciones o problemas latentes en cada una de las rectificadoras. Al igual que la entrevista no estructurada que le fue aplicada a todas las personas involucradas en los procesos, con el propósito de conocer sus opiniones acerca de la situación actual interna y externa de las rectificadoras. Estas entrevistas se realizaron de forma d irecta, sin ningún tipo de orden a seguir, además que iban originándose a medida que se aplicaba la observación directa.

Ambas técnicas sirvieron de apoyo para aplicar los cuestionarios 1 y 2

destinados a las rectificadoras y a los clientes respectivamente, seleccionados como

muestra. El cuestionario 1, dividido en dos partes: la parte A, referida a la gestión

empresarial de las rectificadoras y la parte B, al manejo de la estructura financiera y

el cuestionario 2, dividido también en dos partes: la parte A, referida a la

segmentación del mercado y la parte B, al comportamiento de compra de los clientes.

A continuación se presenta la serie de preguntas incluidas en los instrumentos

con los resultados obtenidos y, al final de cada una de las preguntas, las repuestas que

permiten medir las variables, además, pueden observarse gráficos, en donde se

visualizan los resultados y el análisis e interpretación respectivo.

lx

Cuestionario 1

Parte A

Gestión Empresarial

Posicionamiento de la Empresa

1. ¿A qué se dedica la empresa?

El 70% de las rectificadoras se dedican sólo a la reparación de los motores

mientras que el 30% se dedica a la reparación de motores y venta de repuestos. Estas

rectificadoras se iniciaron con una estructura física apta y una cultura organizacional

tradicional dirigida a ofrecer el servicio de reparación de motores, lo que ha generado

que la posibilidad de cambiar la estrategia no se vea reflejado en lo económico o en

las innovaciones tecnológicas que se presentan durante el tiempo.

2. ¿Cómo está conformada principalmente su cartera de clientes?

El 100 % de las rectificadoras la cartera de clientes está conformada

principalmente por clientes de contado. Esto se debe a la línea del negocio, por lo

general un motor se repara cada 4 años o más o cada 2 años cuando son de carros

viajeros.

Sin embargo, algunas de las rectificadoras trabajan con clientes a crédito,

generalmente conocidos por el tiempo que tienen llevando los motores a reparar, por

le cercanía de la residencia, a través de familiares, amigos o simplemente porque

trabajan en el campo de la reparación de motores.

lxi

3. ¿Qué aspecto valoran prioritariamente sus clientes respecto al

producto terminado o servicio ofertado?

Los aspectos que valoran los clientes por prioridad son Variedad, Precio,

Rapidez, Atención, referente a los productos y servicios ofertados en las

rectificadoras, buscando primeramente la variedad de servicios y productos debido a

que gran parte de insumos y materia prima son importadas; a los menores costos de

adquisición, ya que el incremento de los precios de la materia prima de reposición y

repuestos para la reparación de los motores son constante. También se tiene que

valoran la rapidez con una buena atención al momento de adquirir la variedad de

productos o servicios solicitados.

4. ¿Indique la frecuencia con que planifica la gestión del proceso para la

prestación del servicio?

El 60% de las rectificadoras encuestadas no planifica la gestión para la

prestación de los servicios, de manera que satisfaga las necesidades de los clientes. El

20% contestaron anualmente, el 10% semestralmente y otro 10% trimestralmente, ya

que piensan que planificar es informar a los empleados las actividades a realizar y no

el utilizar las técnicas gerenciales que son esenciales para el control, evaluación y

prevención de problemas en las empresas.

lxii

5. ¿Qué procedimiento para la prestación del servicio está descrito

detalladamente que pueda ser utilizada como herramienta de consulta?

El 100% de las empresas encuestadas no tienen una descripción del

procedimiento del proceso de prestación del servicio que les permita el buen manejo

del negocio, para efectuar las actividades requeridas, captación de recursos y

capacitación del nuevo personal.

6. ¿Indique cuáles de los procedimientos de prestación del servicio

controla la calidad en la empresa?

El 100% de las empresas encuestadas respondió negativamente sobre el

control de la calidad del proceso de prestación de servicio, ya que consideran que

tener personal de confianza con muchos años laborando en el área y con la presencia

de los encargados, basta para asegurar la calidad de los servicios o productos

brindados a los clientes.

7. ¿Tiene registro escrito detallado de las fallas y errores cometidos en el

proceso?

lxiii

Los resultaron muestran que el 100% de los encuestados respondieron que no

tienen registros de las fallas de los procesos, donde lo que realmente manejan y

controlan son registros de fallas de los productos por ausencia o por escasez en el

momento de ser solicitados por los clientes.

8. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega de sus productos o servicios?

Un 90% de los encuestados opinan que los tiempos de entrega de sus

productos y servicios son buenos, puesto que se recibe el trabajo y ya poseen un stop

de repuestos para la reparación de los mismos, por otro lado, un 10% de las empresas

opinan que sus tiempos de entrega son regulares debido que en diversas

oportunidades tienen que esperar que sus clientes traigan el repuesto para la

reparación de los mismos.

9. ¿Cómo cataloga sus productos terminados y servicios?

Las encuestas aplicadas a las empresas arrojan que un 50% opinan que sus

productos y servicios son de excelente calidad debido a que ellos adquieren solo

materia prima, mientras que el otro 50% catalogan sus productos y servicios como

buenos debido a que dependen de la calidad de materia prima que le traiga el cliente.

10. ¿Cómo cataloga su proceso de facturación?

lxiv

El 80% de los encuestados catalogan su proceso de facturación excelente

debido a que es computarizado y les permite agilizar la espera de los clientes

acortando el tiempo de entrega de los productos y servicios; mientras que por otro

lado, el 10% se catalogan como bueno, porque a pesar de que no usan computadoras

para el proceso de facturación lo hacen lo más rápido posible.

11. ¿Cómo cataloga la atención al cliente al ofrecerles sus productos y

servicios?

El 70% de las empresas se catalogan como excelente debido a que se

proponen a brindarle el mejor servicio con la mejor calidad, a un precio razonable y

en el menor tiempo posible. El otro 30% opinan que su atención al cliente es buena

debido a que la mayoría de sus clientes son hombres y mecánicos, y se relacionan

bien con ellos, de tal manera que fijan los precios y el tiempo de entrega.

12. ¿Con cuántos proveedores trabaja?

El 60% de las empresas trabajan con cinco (5) o más proveedores mientras

que un 30% trabajan con tres (3) proveedores y un 10% con cuatro (4) proveedores.

Esto depende de la cantidad y variedad de productos y repuestos ofertados, así como

también del precio ofertado, puesto que todos los proveedores no poseen toda la rama

de repuestos y materia prima.

13. ¿A cuanto asciende su línea de crédito?

lxv

Según los resultados se puede señalar que la línea de crédito asciende a más

de 15MM en un 60% de las empresas encuestadas y entre 5MM y 15MM al otro 40%

de empresas, esto se debe a que la mayoría de los proveedores son de otras regiones

y por lo general vienen a tomar los pedidos y luego es que despachan, dependiendo si

mandan la mercancía completa o no es que facturan y posterior a esto en su próxima

visita cobran.

14. ¿Cómo gestiona las compras de materia prima?

El 80% de las empresas encuestada gestiona las compras manualmente, a

pesar de tener algunos equipos de computación; por medio de la entrevista no

estructurada, se pudo conocer que esto ocurre por cultura, costumbre o resistencia al

cambio, lo cual genera que se elaboren en forma manual las listas de las fallas de

producto. Sólo el 20% maneja las órdenes de compra por el sistema, descartado por el

inventario, sin embargo maneja igualmente la falla de productos de manera manual.

15. ¿Con qué frecuencia realiza las inspecciones sobre suministros de

materia prima en el momento de su recepción?

El 70% de las empresas revisan los suministros en el proceso de recepción,

verificando contra el pedido, cantidad, características de los productos y precio. El

otro 30% sólo en algunas ocasiones verifican la materia prima lo que ocasiona falla

en los stop de insumos y repuestos.

lxvi

16. ¿Con que frecuencia el personal recibe capacitación referente a lo

laboral?

El 70% de las encuestan arrojaron que el personal de las empresas no recibe

capacitación referente a lo laboral, debido a que no existe un programa o seguimiento

para la realización del mismo. Por otro lado, el 20% respondió que anualmente el

personal recibe capacitación alguna, en una asamblea anual que realiza CANAREMO

a todos los rectificadores. Mientras que el otro 10%, respondió que el personal recibe

capacitación cuando lo sea necesario, a la medida en que exista cualquier información

técnica de novedad, que por lo general ocurre muy poco.

17. ¿Cómo cataloga los equipos y herramientas de trabajo?

El 50% respondió catalogar los equipos como excelente, puesto que son

maquinarias de buena calidad, de alta precisión, que se encuentran en buen estado

debido a los mantenimientos que estas reciben constantemente, así como también

existen maquinarias de tecnología moderna. El otro 50% catalogó las maquinarias y

equipos como buenos, debido a que cumplen con las funciones básica, a pesar de

haber sido adquiridas nuevas ya poseen su desgaste de uso rutinario, y por otro lado

porque adquirir nuevas maquinarias es difícil por los problemas económicos que

acarrean hoy en día la mayoría de las empresas.

18. ¿Conocen las empresas competidoras?

De los resultados obtenidos el 80% de las rectificadoras opinan conocer las

empresas competidoras reconocidas que puedan ofrecer los mismos o más productos

o servicios, mientras que el otro 20% opina conocer algunas debido a que el campo a

lxvii

crecido y aunque no ofrezcan la misma calidad y variedad de los productos y

servicios representan una amenaza para la empresa.

19. ¿Conocen donde están ubicadas las empresas competidoras?

Igualmente que en el indicador anterior, las encuestas arrojaron que las

empresas en un 80% conocían la ubicación de las empresas competidoras, y el otro

20% desconocían la ubicación de las mismas, aunque se tiene el conocimiento de la

existencia de la competencia no dedican tiempo a estudiar las mismas.

20. ¿Conocen la calidad de servicio de sus empresas competidoras en

cuanto a?

Un 70% no conoce la calidad de servicio de las empresas competidoras,

mientras que un 10% indaga y evalúa el producto terminado o servicio de las mismas

y otro 20% dice conocer los precios establecidos por la competencia y que a pesar de

ser más bajos no poseen la calidad y precisión necesaria.

21. ¿Con que frecuencia evalúa y analiza los productos y servicios de la

competencia?

El 80% arroja a no poder evaluar a la competencia sin antes evaluarse

a si misma, aunque consideran a la competencia de menor calidad, no descartan la

posibilidad de seguir mejorando sus productos y servicios. Un 10% mensualmente

evalúa a la competencia y el otro 10% la evalúa trimestralmente, este último 20%

lxviii

opina que para proporcionarse nuevas mejoras y metas es importante conocer las

características de competencia.

22. ¿Cómo son los precios aplicados por la competencia con respecto a los

suyos?

Un 60% contestó poseer precios iguales a los de la competencia, un

30% contestó que la competencia posee precios más altos, y el otro 10% respondió

ser más bajos puesto que la calidad de maquinaria no son la misma y por ende la

calidad del producto y servicio no es igual.

23. ¿Qué factores claves externos considera que influyen directamente en

su buen o mal funcionamiento?

Según lo que se observa en el gráfico 23 (Factores externos que influyen en el

funcionamiento), se puede señalar que la inflación es uno de los factores que más

afecta a las rectificadoras, seguidamente de la tasa de cambio, dentro de este aspecto

se considera que la mayoría de la materia prima, insumos y repuestos es importada, y

que debido a la depreciación del bolívar frente al dólar ha encarecido estos productos

que muchos de ellos son indispensable para la prestación del servicio; posteriormente

la caída de la demanda que ha abrumado a gran mayoría de las empresas y por último

los impuestos obligatorios.

lxix

Parte B

Estructura Financiera

24. ¿Indique la frecuencia con que tiene sus cuentas de balance

desglosadas de forma que se obtengan fácilmente el capital circulante?

Los resultados que se derivan directamente de las repuestas emitidas por los

encuestados acompañados de la entrevista no estructurada, muestran que el 30% de

las rectificadoras opinan que algunas siempre tienen sus cuentas de balance

desglosadas para obtener el capital circulante, porque saben interpretar los balances a

pesar de realizarlos sino a través de contadores independientes. El 30% opina que

algunas veces cuando le son solicitadas al contador, y esto se debe a la falta de

conocimiento financiero.

25. ¿Con que frecuencia conocen los conceptos que configuran la cuenta

de resultados de la empresa, tales como ventas, compras, gastos personales,

gastos financieros?

El 20% opina que algunas veces conocen los conceptos de aspecto financiero,

debido a que como trabajan en el medio ya conocen algo del tema. El otro 80%

opinan que siempre, ya que han sido entrenados para eso y porque trabajan en el

medio financiero de la empresa.

lxx

26. ¿Con que frecuencia conoce el punto de equilibrio en los que incurre

mensualmente la empresa?

El 70%, algunas veces conoce el punto de equilibrio por el tiempo que tienen

trabajando en el área; pero el otro 30% contestó conocer siempre el punto de

equilibrio aunque no han obtenido mejores resultados buscan el equilibrio para lograr

el mantenimiento de las mismas en el tiempo.

27. ¿Con que frecuencia confecciona su presupuesto de tesorería?

El 60% de las rectificadoras realizan presupuesto de tesorería, mientras que el

40% no, lo que puede conducir a ejecutar compras sobre los márgenes o gastos

innecesarios que hacen que produzcan desbalances en las cuentas.

28. ¿Con que frecuencia se utilizan en su empresa los índices como

instrumentos de análisis financiero?

El 100% de las rectificadoras del estudio no utilizan los índices como

herramienta para realizar análisis financiero, y esto representa una debilidad ya que

los indicadores nos proporcionan el resultado del manejo de las rectificadoras como

negocio, y permiten buscar mejoras hacia un logro de los objetivos y metas.

lxxi

29. ¿Con que frecuencia compara sus índices internamente (con ejercicios

anteriores)?

El 100% de las rectificadoras encuestadas no comparan sus índices, ya que no

los utiliza como instrumento de análisis para medir los rendimientos de hechos

pasados ni para impulsar los alcances deseados para el futuro.

30. ¿Cuáles de los siguientes libros de registros obligatorios los lleva al

día, para efectuar el cumplimiento en la declaración de impuestos?

El 100% de las empresas coinciden en llevar al día los libros de registros de

ingresos, libro de registro de gastos, libro de registro de activos, libro mayor y libro

diario, que conforman los registros obligatorios para la declaración de impuestos.

31. ¿Cuáles de las siguientes declaraciones de impuesto obligatorios son

realizadas al día?

El 100% coinciden en realizar oportunamente las declaraciones del impuesto

de valor agregado IVA, el impuesto sobre la renta ISLR, las retenciones, la patente de

industria y comercio municipal y los activos empresariales, lo que asegura estar

exentos de multas al sufrir revisiones por el organismo de administración aduanera y

tributaria (SENIAT) así como del consejo.

lxxii

El siguiente cuestionario presenta la información referida a los clientes

de las rectificadoras del estudio requerida para la investigación. Este comprende la

información acerca de la segmentación y el comportamiento de compra.

Cuestionario 2

Parte A

Segmentación del mercado

1. ¿Edad Promedio?

Las edades de los clientes que visitan a las rectificadoras con mayor

frecuencia en un 50% oscilan de 25 a 35 años, en unos 40% mayores de 35 años y en

un 10% menor de 25 años.

2. ¿Sexo?

El 100% de los clientes entrevistados de las rectificadoras son de sexo

masculino, esto se debe a que la mayoría de las personas que realizan el trabajo de

desarmar y armar los motores que se reparan en las rectificadoras son hombres, por

ser esto un trabajo pesado.

lxxiii

3. ¿Nivel de ingresos?

El 50% de los clientes tienen un ingreso mensual mayor a 250M pero menor a

500M. El 40% de 500M hasta 1MM y el otro 10% los ingresos son de más de 1MM,

estos resultados se deben por lo general a que una persona que pueda monetariamente

adquirir un carro puede cubrir con los gastos de reparación y reconstrucción del

mismo, aunque la situación hoy en día sea otra.

4. ¿Ubicación de su residencia en relación a la rectificadora?

El 80% de los clientes de la rectificadora tienen su residencia cerca de la

misma, mientras que el otro 20% están lejos de la rectificadora, pero esto se debe a

que se encuentran a las afueras de la región donde no existen este tipo de empresas.

5. ¿Seleccione en orden de importancia las tres principales razones por

las cuales compra en esta empresa? (Del 1 al 6, 1 mayor importancia, 6 menor

importancia)

Las encuestas aplicadas arrojaron que las principales razones por las cuales

compra en esta empresa eran la variedad, los descuentos y la atención, mientras que

consideran de menor importancia el aspecto ya que el producto y servicio no se presta

para catalogarlo aunque las maquinarias y espacio físico puedan ser catalogadas de

buen aspecto a la hora de solicitar el producto o servicio; por otro lado otro de los

aspectos que se consideraron de menor importancia son la ubicación y el servicio

rápido, debido a que el cliente está consciente de que de el depende el tiempo de

lxxiv

entrega y por otro lado mientras consigan solicitar el servicio completo en el mismo

establecimiento.

6. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega del producto o servicio?

El 60% del los encuestados opinaron recibir un producto o servicio solicitado

en un tiempo considerado bueno, mientras que el 30% lo catalogó regular y sólo un

10% excelente, esto se debe a que ellos dicen no poder estar sin carro tanto tiempo.

7. ¿Cómo cataloga los productos terminados o servicio prestado?

El 60% cataloga el producto y servicio como bueno y el otro 40% de

los clientes de las rectificadoras encuestados lo catalogan como excelente, opinando

que trabajan con buenas maquinarias y materia prima lo que genera mejor precisión y

acabado del producto terminado.

8. ¿Cómo catalogan el proceso de facturación?

El 20% de los entrevistados cataloga el proceso de facturación como

excelente, esto es relación a aquellas empresas que poseen un sistema de facturación,

lo cual agiliza el proceso. Por otro lado, el 50% lo cataloga como bueno a pesar de no

tener un sistema de facturación, y un 20% como regular respondiendo recalcando de

que el sistema era manual y esto lo hace un poco lento.

lxxv

9. ¿Cómo cataloga la atención al cliente?

De los clientes de las rectificadoras entrevistados, un 60% catalogo la atención

al cliente como bueno, mientras que un 20% contesto excelente y el otro 20%

consideran recibir una atención al cliente regular.

La información recabada y analizada es de gran importancia para el

trabajo, ya que constituyen los puntos de evaluación de la situación actual de las

rectificadoras en estudio, así como también las opiniones de los clientes como

elemento vital e impulsor de las organizaciones.

A continuación se presenta la matriz FODA (Tabla 5), Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas, donde se resume la información recolectada

de las rectificadoras.

Además, constituye los aspectos a considerar al evaluar la situación

para definir las estrategias a seguir en busca de un posicionamiento en el mercado, a

través de una gestión empresarial efectiva que permita la reducción de pérdidas y la

satisfacción de los clientes.

Tabla 5. Matriz FODA. (Recolectada de las rectificadoras encuestadas)

Fortalezas Debilidades

• Poseen estructuras apta para las

actividades que desarrollan

• Personal con cultura de servicio y

• No realizan planificación

• Falta de capacidad para generar

nuevos servicios

lxxvi

experiencia en el ramo

• Algunas poseen clientes fijos

• Realizan las declaraciones de

impuesto al día

• No utilizan índices para generar

nuevos servicios

• Desconocimientos de conceptos

financieros

• Inexistencia de procesos

documentados

Oportunidades Amenazas

• Financiamiento de disposición

inmediata ofrecida por los proveedores

• Buenas ubicaciones, cercanas a

talleres y ventas de repuestos

• Incremento de los plazos de crédito y

descuento por pronto pago de acuerdo

al volumen de compra

• Inflación creciente

• Situación política-económica que

presenta actualmente el país

• Devaluación de la moneda (bolívar)

• Incremento en los precios materia

prima, y suministros

• El crecimiento del mercado

rectificador

lxxvii

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Actualmente ante un entorno de cambios permanentes las rectificadoras no

escapan al reto de mantenerse competitivas y la realidad señala que existe una

marcada diferencia entre las rectificadoras independientes y las nuevas rectificadoras

de la competencia.

Así mismo, conforme el análisis realizado y en concordancia con los objetivos

de la investigación se establecieron las siguientes conclusiones:

1. Existen cuantiosos cambios potenciales en el proceso de CANAREMO

para generar mejoras y así competir y mantenerse en el mercado actual

automotriz, sin embargo es el compromiso de querer involucrarse en un

proceso de cambio del rectificador y dueño de cada una de las rectificadoras

que la conforman, el que sin duda permitirá alcanzar la visión de futuro

definida.

2. En cuanto a los factores internos de las rectificadoras que conforman a

la camara, se concluye que aún cuando han determinado objetivos en la

búsqueda de la supervivencia de sus negocios, no han considerado las

herramientas, la manera de hacerles seguimiento, ni los recursos con que

cuentan para llevar a cabo dicho logro. Además, carecen de ciertos elementos

y conocimientos que permiten alcanzar con éxito sus objetivos, aunado a la

capacidad de dirección en donde la presión de la competencia y la falta de

lxxviii

orientación, ha originado una gran apatía en la actitud competitiva de los

rectificadores, dueños de las rectificadoras.

3. Los principales problemas están representados por la ausencia de

recursos financieros y de una efectiva planificación estratégica que traslade la

visión a la acción como lineamiento para el éxito, adicionando la capacidad de

las rectificadoras para innovar en servicio y en tecnología que agregue valor a

los productos y servicios, ya que las rectificadoras continúan haciendo lo que

están haciendo, independientemente de lo que suceda en el entorno, buscan

cambios sólo para reducir los costos y mejorar la rentabilidad. Además de que

no poseen sistemas de medición, ni manejan indicadores para conocer los

resultados en el negocio, ni siquiera para comparar el desempeño entre meses

y años del pasado que les permita buscar las mejoras para alcanzar el futuro

deseado.

4. Del mismo modo, influye la manera como han manejado el mercadeo

estas rectificadoras, ya que presentan una gran debilidad en la falta de

evaluación de las necesidades de los clientes, para la fijación de precios y la

publicidad de los negocios, al no realizar estudios de mercado y estar

conformes con los clientes que tienen. Sumando a esto no se les ofrece al

personal capacitación laboral que les permita trabajar satisfechos y mejorar su

productividad. Por estas razones que afrontan las rectificadoras de

CANAREMO es que los resultados financieros no son lo competentemente

atractivos y esto refleja en el logro de los objetivos que siempre están

estrechamente ligados a los resultados financieros.

5. Con respecto a los factores del entorno una de sus oportunidades se

basa en los proveedores, ya que son los que establecen la principal fuente de

financiamiento, donde además de tener disposición inmediata de los pedidos,

lxxix

el volumen de compra genera descuentos e incremento de los plazos de

crédito.

6. Se les presenta amenazas como la situación política que presenta el

país actualmente lo que incide negativamente en la economía, de la cual no se

escapan las rectificadoras, donde el incremento de la inflación genera

acrecentamiento en los precios de los productos y servicios reflejándose en la

caída de las ventas, atraso en los pagos a los proveedores y por ende

problemas de flujo de caja.

Recomendaciones

En atención a las conclusiones señaladas anteriormente, se sugieren las

siguientes recomendaciones:

1. Concebir un replanteamiento de las acciones en las rectificadoras que

conforman a CANAREMO según las necesidades detectadas, que las vincule

con una gestión estratégica que sea comprendida y asumida por todas y cada

una de las mismas, identificando los elementos que requieren para lograrlo.

2. Valiéndose de la herramienta de la cámara orientada a potenciar el

logro de una ventaja competitiva por parte de las rectificadoras, se recomienda

implementar un plan estratégico innovador y adaptado a las nuevas realidades

que puedan mantener el desarrollo sostenible y permitan la realización de una

serie de actividades de mejora dentro de la cadena de valor de los productos y

servicios, que conduzcan a una mayor presencia de las rectificadoras en el

mercado.

3. El plan estratégico debe estar orientado a los clientes, al capital

intelectual, calidad de servicio, calidad de procesos, tecnología e innovación,

lxxx

ya que para alcanzar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo, se

necesitan entre otros factores, el equilibrar la gestión financiera con el capital

intangible de la empresa y para implementarlas se necesita el apoyo de los

rectificadores, dueños de las rectificadoras trabajando en equipo con todo su

personal, ya que si no se involucran las estrategias difícilmente serán

cumplidas.

4. Establecer un sistema de medición estratégico que informe el grado de

avance del plan, de manera que se puedan medir los resultados y corregir

sobre la marcha, no sólo con medidas financieras, sino también con medidas

que describen el valor creado o destruido por una organización en un período

determinado como las relaciones con los clientes, calidad, innovación,

empleados y tecnología.

5. Se recomienda llevar acabo los lineamientos sugeridos en la propuesta

de esta investigación, ya el desarrollo sostenible de CANAREMO depende

entre otros factores, de la capacidad de las rectificadoras que la conforman de

asumir exitosamente el desafío que plantean las nuevas condiciones del

entorno nacional.

lxxxi

CAPITULO VI

PROPUESTA

Fundamentación de la Propuesta

La transformación ocurrida en el mundo de los negocios en los últimos veinte

años ha hecho patente la necesidad de una mejora sustancial y sostenida de los

resultados operacionales y financieros de las empresas, lo que ha llevado a la

progresiva búsqueda y aplicación de nuevas y más eficientes técnicas y prácticas

gerenciales de planificación y medición del desempeño del negocio

Estas herramientas deben permitir, por un lado identificar cuales son las

estrategias que se deben seguir para alcanzar la visión de la empresa y por el otro

expresar dichas estrategias en objetivos específicos cuyo logro sea medible a través

de un conjunto de indicadores de desempeño del negocio en un proceso de

transformación para adaptarse a la exigencias de un mundo dinámico y cambiante.

El replanteamiento de las acciones de las rectificadoras se fundamenta en la

mejora del enfoque y en el control estratégico, a través del cuadro de mando integral

como herramienta para la planificación estratégica y el control de gestión de

CANAREMO.

Objetivos de la propuesta

Objetivo General

Crear un equilibrio integrador que refleje las decisiones estratégicas de

CANAREMO, para la sobrevivencia ante los cambios en el entorno económico

lxxxii

nacional y, de ese modo, responder a la intensificación de la competencia en el

mercado automotriz.

Objetivos Específicos

1. Utilizar a la cámara como ventaja competitiva.

2. Implementar el cuadro de mando integral como herramienta de medición.

Estructura de la Propuesta

La propuesta está estructurada en base al cuadro de mando integral, el cual

proporciona una valiosa herramienta para que los empleados puedan comprender la

situación de las rectificadoras y así alcanzar el dinamismo que necesitan para ser

competitivas a largo plazo. También aporta información útil para desarrollar

continuamente aquellos indicadores de control que más rápidamente le permitirán a

las rectificadoras alcanzar sus metas.

El resultado será el control de una forma integrada y estratégica de la

medición del progreso actual, además de proporcionar la dirección futura de

CANAREMO, convirtiendo la visión en acción a través de un conjunto coherente de

indicadores agrupados en cuatro diferentes perspectivas, por medio de las cuales, se

podrá ver el negocio en su totalidad.

Esta metodología se basa en cuatro grandes perspectivas y la ventaja

primordial es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las

considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta

manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos de información y culturales,

en la dirección exigida por los procesos y estos se alinean con las expectativas de

clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que

garanticen el logro de la visión.

lxxxiii

El cuadro de mando integral, parte de la visión y estrategias de la empresa. A

partir de ahí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visión, y

estos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan los

resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los

requerimientos financieros y de los clientes.

Finalmente, la metodología reconoce que el aprendizaje y crecimiento es la

plataforma donde reposa todo el sistema.

El proceso de formular e implementar el cuadro de mando integral se nutre de

distintas fases, como se muestra en la Figura 1 (El proceso de Cuadro de Mando

Integral).

FASE 1: Concepto estratégico.

FASE 2: Perspectivas y metas estratégicas.

FASE 3: Desarrollo de indicadores y metas.

FASE 4: Organización del aprendizaje

Cada una de las fases se desarrolla a partir de pasos, donde aparece reflejada

la descripción de lo que se va a realizar, ¿para qué? (objetivo) y ¿cómo se va a llevar

a cabo?

lxxxiv

El desarrollo del modelo se diseña en la llamada “escalera estratégica”, donde

el primer año, se comprendan los principios y se alcancen resultados competitivos y

al segundo año ser líderes del mercado.

FASE 1: Concepto estratégico

Esta fase comprende los pasos 1 y 2 del proceso de implantación.

Primer paso

Tiene como propósito establecer los cimientos de un consenso sobre las

características y requisitos del sector, llegando a una definición clara de la posición

actual de la empresa y su papel.

Desarrollo de la estrategia

Desarrollo de sistemas y

tecnologías de la información

Desarrollo de la estrategia

Sistema de control de gestión

Figura 1. El proceso de cuadro de mando integral

lxxxv

Este paso fue desarrollado en el capítulo cuatro de esta investigación, en el

cual se investigan los requerimientos del sector automotriz, como cimiento de

CANAREMO, obteniendo como resultado la matriz FODA, considerando los puntos

fuertes y débiles de la organización y en relación con el entorno las oportunidades y

amenazas externas.

Tomando en cuenta las cincos fuerzas competitivas presentadas por Porter, en

que la rentabilidad de una empresa se ve afectada por las fuerzas estructurales de su

sector particular se presentan en la Figura 2 (Fuerzas competitivas que determinan la

rentabilidad del sector rectificador), donde el enfoque de CANAREMO y de cada una

de las rectificadoras que la conforman se dirige a la situación competitiva en el sector

donde se desenvuelven.

A través del gráfico, se busca cambiar el enfoque de CANAREMO, es decir,

competir y mantenerse compitiendo, siendo capaz de diseñar, producir y mercadear

productos y servicios, para alcanzar costos más bajos y diferenciarse de los demás

competidores.

Segundo paso

Tiene la finalidad de establecer las bases estratégicas de la organización, es

decir, presenta la oportunidad de echar los cimientos estratégicos conjuntos. Por tanto

se debe definir la visión, misión y estrategias de la cámara.

Mientras que la visión se refiere a la situación futura que desea tener una

organización, la misión se refiere a la situación actual, es decir su razón de ser.

Considerando a las estrategias como los hilos conductores entre una y otra (misión y

visión), es decir, los principios que muestran como se ha de pasar de la situación

actual a la que se desea tener en el futuro.

lxxxvi

Por medio de una reunión de trabajo con los representantes de cada

rectificadora y de CANAREMO, con pautas de comunicación adecuadas de discusión

y debate se propone el análisis del entorno o escenario, de la situación interna y

externa y de los principales factores de éxito.

Para CANAREMO, como visión se propone la siguiente:

Ser reconocidas como empresas de servicios líderes del sector automotriz

rectificador.

Según el tipo de negocio y las expectativas de las personas con intereses en

ella, se propone como declaración de misión, la siguiente:

Participantes potenciales (rectificadoras, venta de

repuestos)

Proveedores

Sustitutos

Compradores Competidores del

sector

Rivalidad entre empresas existentes

Poder de negociación de los compradores

Amenazas de los nuevos participantes

Poder de negociación de los proveedores

Amenazas de los productos y servicios

sustitutos

Figura 2. Fuerzas competitivas que determinan la rentabilidad del sector rectificador

lxxxvii

Somos un grupo de rectificadoras comunitarias que forman un sistema de

rectificación de motores garantizado la calidad y precisión en sus servicios, mejores

precios y la permanencia en el mercado.

Basadas en la pregunta fundamental sobre cómo adquirir y mantener una

ventaja competitiva duradera, las estrategias para la cámara que se proponen son:

1. De crecimiento: Crecimiento estable de beneficios

2. De productos y servicios: Ventas costo-efectiva

Fase 2: Perspectiva y metas estratégicas

Esta fase comprende los pasos 3,4 y 5 de implantación.

Tercer paso.

En este paso se deben establecer las diferentes perspectivas sobre las cuales

crear el cuadro de mando.

Se sugiere para esta investigación cuatro perspectivas: la financiera, la cliente,

la del proceso interno y la de aprendizaje y crecimiento, según el modelo original

aplicado.

Cuarto paso.

El propósito de este paso es desglosar la visión según cada una de las

perspectivas y formular metas estratégicas generales. Para el primer año, se propone

centrase sólo en un meta por cada perspectiva.

lxxxviii

La perspectiva financiera debe mostrar los resultados de las decisiones

estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias metas a

largo plazo y, por tanto una gran parte de las reglas y premisas para la demás

perspectivas. Por tanto, para CANAREMO se propone como meta para esta

perspectiva; obtener ganancias altas y sostenidas.

La perspectiva del cliente va dirigida a determinar la forma de aumentar y

asegurar la fidelidad de los clientes. Lo que se busca es que cada una de las

rectificadoras puedan entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por

costo-efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, y

así generar los ingresos esperados y evitar que las mismas se marchiten hasta morir.

La meta elegida se basa en los resultados arrojados en el capítulo iv, los cuales

refleja la opinión de lo que realmente aprecia el cliente, y es mantener clientes

satisfecho.

Cabe destacar, que es importante que la cámara debe estar atenta a cualquier

cambio y tendencias en las preferencias o actitudes del cliente y ser capaz de

responder con rapidez.

La perspectiva del proceso interno es principalmente un análisis de los

procesos internos de la empresa. Este análisis incluye frecuentemente la

identificación de recursos y capacidades que la propia empresa necesita mejorar. Para

CANAREMO, se necesitan establecer metas que vayan más allá de los propios

procesos, ya que se deben cultivar relaciones en varias direcciones; como son las

ventas de repuestos y talleres mecánicos con los que se comparte mucha información.

La meta propuesta es realizar procesos eficaces del servicio.

La perspectiva de aprendizaje y crecimiento permite que la organización se

asegure de su capacidad de renovación a largo plazo, para una existencia duradera.

lxxxix

Por tanto, se sugiere como meta la organización del aprendizaje de los

empleados, para desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque

apropiado en la misión.

Quinto paso.

En este paso se deben identificar los factores críticos para tener éxito y

clasificarlos por orden de prioridad para cada perspectiva.

Para alcanzar ganancias altas y sostenidas, los factores críticos son control de

costos, mayores promociones de servicios y rebajas destacadas de precio.

Para mantener clientes satisfechos los factores críticos son igualar las

expectativas de los clientes, capacidad de repuesta e incrementar los servicios

ofrecidos.

Para realizar procesos eficaces de compra los factores que se consideran son

control del proceso, capacidad y disponibilidad tecnológica y eficacia y calidad del

proceso.

Y para la organización del aprendizaje de los empleados, se toman en cuentan

los factores críticos como desarrollo y formación empresarial, motivación y

comunicación efectiva.

FASE 3: Desarrollo de indicadores y metas

Esta fase comprende los pasos 6, 7 y 8 del proceso de implantación.

xc

Sexto paso.

En este paso se desarrollan los indicadores clave y se busca crear un

equilibrio entre los diferentes indicadores de las perspectivas seleccionadas. Los

indicadores adoptados deben tener la ventaja de ser tangibles y claros.

Los indicadores propuestos para la perspectiva financiera son beneficio,

promociones en servicio y rebajas de precios, para la perspectiva de cliente se tiene el

índice de satisfacción del cliente, servicios nuevos que se ofrecen y frecuencia de

nuevas compras.

Para la perspectiva de procesos internos se sugiere eficacia y calidad en el

proceso de solicitud de servicio y para la perspectiva de aprendizaje se consideran los

resultados de la planificación, formación y desarrollo y el índice de satisfacción del

empleado.

Cada indicador debe especificar su método de medición para asegurar que los

datos requeridos estén en realidad disponibles.

Séptimo paso.

En este paso se establece el cuadro de mando global, para su aprobación y

presentación a las personas involucradas.

El cuadro de mando integral está representado por la visión en la parte más

alta del modelo, luego aparecen las diferentes perspectivas, las metas estratégicas

como guía para alcanzar la visión, los factores críticos para tener éxito y los

indicadores estratégicos desarrollados (Ver Figura 3. Cuadro de mando integral).

xci

Por estar CANAREMO conformada por un grupo de rectificadoras se sugiere

para facilitar la implantación del cuadro de mano, dar la información sobre el trabajo

al personal de cada una de las mismas, además en el caso que sea necesario entregar

documentación suplementaria para el trabajo en grupo del proceso continuo, para

asegurar su entendimiento y compromiso con el mismo.

Octavo paso. Se deben formular metas para cada indicador que se use.

Una empresa necesita metas a corto y a largo plazo para poder medir su

marcha de forma continua y llevar a cabo las acciones correctivas necesarias a

tiempo, pero deben ser coherentes con la visión y las estrategias generales. Se deben

establecer las metas y graficarlas para analizar el comportamiento de las mismas. Ver

Figura 4 (Ejemplo de metas y resultados).

Visión

Perspectiva

Metas estratégicas Factores críticos

Indicadores Estratégicos

Figura 3. Cuadro de mando integral

Desarrollo Proceso Cliente Finanzas

xcii

También es importante crear un proceso para especificar las responsabilidades

de fijar metas y para medir los resultados, dando respuestas a las preguntas ¿De qué

modo? ¿Para qué productos y servicios? ¿Con cuánta frecuencia? Y ¿Quién?

FASE 4: Organización del aprendizaje

Esta fase comprende los pasos 9 y 10 del proceso de implantación.

Noveno paso.

Finalmente, para completar el cuadro de mando se debe desarrollar un plan de

acción, que especifiquen los pasos que se han de dar para alcanzar las metas y así la

Perspectiva del cliente

Metas Indicadores

Metas Indicadores

LP CP 50 90 60 75

Índice de satisfacción Cuota de mercado

Figura 4. Ejemplo de metas y resultados

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Meta a corto plazo Meta a largo plazo

xciii

visión establecida. En combinación con los indicadores, este es uno de los principales

documentos de la dirección para ejercer su función de control.

Se proponen tantos planes de acción como metas existen, para un mejor

control y revisión, inclusive en el caso de presentarse desviaciones y decidir por las

acciones correctivas a tomar.

Estos planes deben incluir a todas aquellas personas responsables y las fechas

para los informes provisorios y definitivos y las reuniones de seguimiento para la

revisión y verificación del cumplimiento de los pasos del plan y de los resultados

obtenidos. La Figura 5 (Formato de plan de acción), propone un formato para el

desarrollo del Plan de Acción, también se propone un formato para los informes

mensuales (Figura 6), en el cual, se muestren los resultados obtenidos gráficamente

en comparación con las metas formuladas.

Décimo paso.

Este paso tiene como propósito la implementación del cuadro de mando.

Para mantener el interés en el cuadro de mando hace falta seguirlo

continuamente para que cumpla con la función de herramienta de control de gestión,

es decir, hay que involucrarlo en los aspectos diarios de la gestión de la organización.

El plan de implantación deben incluir reglas y asegurar que el seguimiento del

cuadro de mando integral forme parte del trabajo diario de las rectificadoras y de la

cámara.

Es importante que los indicadores seleccionados puedan cuestionarse

continuamente, especialmente los de control a corto plazo, y en los casos apropiados,

deben reemplazarse por otros más actuales.

xciv

Finalmente, la gran fuerza del cuadro de mando integral radica en el propio

proceso de su creación, un proceso que es una forma efectiva de expresar las

estrategias y la visión de la empresa en términos tangibles y de obtener apoyo para

ambas en todos los niveles de la organización.

Este proceso permite, poder ver la empresa desde diferentes perspectivas y en

varias dimensiones temporales ya que proporciona una comprensión única del

negocio en general y establecer un lenguaje y una base comunes para la discusión en

toda la organización, y de esta forma, los empleados pueden ver cuál es su aporte en

el todo, algo completamente necesario para el alcance de todo lo planeado.

xcv

Figura 5. Formato de Plan de Acción

CANAREMO Fecha: Día______ Mes______ Año 200__ Rectificadora:

PLAN DE ACCION Meta: Indicador: Meta: CP:________________ LP:_________________

Mes Acciones Responsable En Fe Ma Ab My Jn Jl Ag Sp Oc No Dc

Responsable:(Nombre, Apellido, Firma)

Visión:

Perspectiva Financiera (F)

Cuestiones destacadas Perspectiva del

Cliente (C)

Indicador: Ejemplo

Meses

F.

C.

P.

A.

Generales:

Indicador:

Ejemplo

Meses

Perspectiva de Procesos (P) Cumplimientos de

metas

Perspectiva de

Apr. y Crec. (A)

Indicador: Ejemplo

Meses

Indicador CP LP Indicador:

Ejemplo

Meses

Figura 6. Formato de Informes Mensuales

ii

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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Dezerega, V. (2.000)Calidad Empresarial. Número 7. Caracas: Corporación Calidad

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México: McGraw-Hill

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Kaplan, R. y Norton, D, (2000) Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard).

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iii

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Weston, J., Copeland T. (1995) Finanzas en Administración. (9° Ed.) Volumen II.

México: Mc. Graw-Hill / Interamericana de México, S.A.

iv

ANEXOS

v

ANEXO A

CUESTIONARIO 1

(DIRIGIDO A LAS RECTIFICADORAS)

vi

Cuestionario orientado a investigar la gestión empresarial

De las Rectificadoras que conforman a CANAREMO

Presentación:

El presente instrumento está dirigido al personal de las Rectificadoras que

conforman CANAREMO, con el objetivo de recolectar información que permita

determinar la situación real de cada una de las mismas, facilitando los puntos fuertes

y débiles y cómo responde frente al entorno. Así mismo, la información financiera y

de las obligaciones tributarias, para determinar como se obtienen y se emplean los

recursos monetarios de las rectificadoras

Datos Generales de la Rectificadora

Nombre de la Empresa:

Dirección:

Teléfono:

Fax:

E-MAIL

Regente:

Ing. Passarelli Percia Tesista de Postgrado Gerencia Financiera

vii

PARTE A

Instrucciones: Responda según su criterio, los siguientes planteamientos

POSICIONAMIENTO DE LA EMPRESA

1. ¿A que se dedica la empresa?

Reparación de Motores Reparación de motores y venta de repuestos

Otros: ______________________

CLIENTES

2. ¿Cómo está conformada principalmente su cartera de clientes?

Clientes de contado Clientes de crédito

3. ¿Qué aspecto valoran prioritariamente sus clientes respecto al producto y

servicio ofertado? (Del 1 al 4, 1 = Mayor valor, 4 = Menor valor)

Precio Variedad Rapidez Atención

PROCESOS

4. ¿Indique la frecuencia con que planifica la gestión del proceso para la

prestación del servicio?

Mensual Trimestral Semestral Anual

No aplica Otra: __________________

5. ¿Qué procedimiento para la prestación del servicio está descrito

detalladamente que pueda ser utilizada como herramienta de consulta?

Tiempo de Entrega Producto terminado Facturación

Atención al cliente No aplica Otra _____________

6. ¿Indique cuales de los procedimientos de prestación de servicio controla la

calidad en la empresa?

Tiempo de Entrega Producto terminado Facturación

Atención al cliente No aplica Otra _____________

7. ¿Tiene registro escrito detallado de las fallas y errores cometidos en el

proceso?

Todos Algunos Ninguno

viii

PRODUCTOS Y SERVICIOS

8. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega de sus productos o servicios?

Excelente Regular Bueno Malo

9. ¿Cómo cataloga sus productos terminados o servicios?

Excelente Regular Bueno Malo

10. ¿Cómo cataloga su proceso de facturación?

Excelente Regular Bueno Malo

11. ¿Cómo cataloga la atención al cliente al ofrecer sus productos o

servicios? Excelente Regular Bueno

Malo

PROVEEDORES

12. ¿Con cuántos proveedores trabaja?

1 2 3 4 Más: ________

13. ¿A cuanto asciende su línea de crédito en bolívares?

Menos de 5MM Entre 5MM y 15MM Más de 15MM

No posee

CONTROL DE INVENTARIOS

14. ¿Cómo gestiona las compras de materia prima/repuestos?

Manual Electrónicamente

15. ¿Con que frecuencia realiza las inspecciones sobre los suministros y

materia prima en el momento de su recepción?

Siempre Algunas veces Nunca

EL CAPITAL HUMANO

16. ¿Con que frecuencia el personal recibe capacitación referente a lo laboral?

Semanalmente Mensualmente Trimestralmente

Anualmente No aplica Otro: _______________

LOS RECURSOS MATERIALES

17. ¿Cómo cataloga los equipos y herramientas de trabajo?

Excelente Buena Regular Mala

ix

LA COMPETENCIA

18. ¿Conoce las empresas competidoras?

Todas Algunas Ningunas

19. ¿Conoce dónde están ubicadas las empresas competidoras?

Todas Algunas Ningunas

20. ¿Conoce la calidad de servicios de sus empresas competidoras en cuanto

a?

Tiempo de Entrega Producto terminado Facturación

Atención al cliente No aplica Otra _____________

21. ¿Con qué frecuencia evalúa y analiza los productos y servicios de la

competencia?

Semanalmente Mensualmente Trimestralmente

Anualmente No aplica

22. ¿Cómo son los precios aplicados por su competencia con respecto a los

suyos?

Bajos Iguales Altos Justos

CAMBIOS DEL ENTORNO

23. ¿Qué factores claves externos considera que influyen directamente en su

buen o mal funcionamiento?

Tasa de Interés Tasa de Cambio Impuestos

Inflación Caída de la demanda

x

PARTE B

ESTRUCTURA FINANCIERA

24. ¿Indique la frecuencia con que tiene sus cuentas de balance desglosadas de

forma que se obtengan fácilmente el capital circulante?

Siempre Algunas veces Nunca

25. ¿Con que frecuencia conocen los conceptos que figuran la cuenta de

resultados de la empresa, tales como ventas, compras, gastos personales, gastos

financieros?

Siempre Algunas veces Nunca

26. ¿Con que frecuencia conoce el punto de equilibrio en los que incurre

mensualmente la empresa?

Siempre Algunas veces Nunca

27. ¿Con que frecuencia confecciona su presupuesto de tesorería?

Siempre Algunas veces Nunca

28. ¿Con que frecuencia utiliza en su empresa los índices como instrumentos

de análisis financiero?

Siempre Algunas veces Nunca

29. ¿Con que frecuencia compara sus índices internamente (con ejercicios

anteriores)?

Siempre Algunas veces Nunca

30. ¿Cuáles de los siguientes libros de registros obligatorios los lleva al día,

para efectuar el cumplimiento en la declaración de impuestos?

Libro de Registro de Compras Libro Diario

Libro de Registro de Ventas Libro Mayor

Libro de Registro de Activos

xi

31. ¿Cuáles de las siguientes declaraciones de impuesto obligatorios son

realizadas al día?

IVA ISLR Retenciones

Patente d Industria y Comercio Municipal

Activos Empresariales Retenciones

ANEXO B

CUESTIONARIO 2

(DIRIGIDO A LOS CLIENTES)

xii

Cuestionario orientado a investigar las características y hábitos de compras de

los clientes de las rectificadoras que conforman CANAREMO

PRESENTACIÓN:

El presente instrumento esta dirigido a los clientes de las rectificadoras

independientes que conforman a CANAREMO, con el objetivo de recolectar

información sobre las características y comportamiento de compra de los clientes.

PARTE A

SEMENTACIÓN DEL MERCADO

1. Edad Promedio:

Hasta 25 años De 25 a 35 años Más de 35 años

2. Sexo:

Masculino Femenino

3. Nivel de Ingresos:

Menor de 158 mil De 158 mil a 250 mil

De 250 mil a 500 mil De 500 mil a 1 millón

Más de 1 millón

PARTE B

COMPORTAMIENTO DE COMPRA

4. ¿Ubicación de su residencia en relación a la rectificadora?

Cerca Lejos

xiii

5. ¿Selecciones en orden de importancia las tres principales razones por las cuales

compra en esta empresa? (Del 1 al 6, 1 mayor importancia, 6 menor importancia)

Descuentos Buena Atención Aspecto

Servicio Rápido Variedad Ubicación

6. ¿Cómo cataloga los tiempos de entrega del producto o servicio?

Excelente Bueno Regular Malo

7. ¿Cómo cataloga los productos terminados o servicio prestado?

Excelente Bueno Regular Malo

8. ¿Cómo cataloga el proceso de facturación?

Excelente Bueno Regular Malo

9. ¿Cómo cataloga la atención al cliente?

Excelente Bueno Regular Malo