UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO – POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

RAZVOJNA VIZIJA IN POLITIKA MALE NEPRIDOBITNE ORGANIZACIJE

Kandidatka: LILJANA SEGALLA Študentka izrednega študija Številka indeksa: 81515608 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: podjetništvo Mentor: dr. Mojca Duh

Ljubljana, maj 2005

2

PREDGOVOR Organizacije ustanovijo ljudje, da bi uresničili lastne cilje, ki izhajajo iz njihovih interesov. Na osnovi smotrov in temeljnih ciljev delimo organizacije na:

• pridobitne organizacije, katerih smoter je predvsem dolgoročno oplemenitenje lastniškega kapitala in

• nepridobitne organizacije, katerih smoter je predvsem zadovoljitev družbenih, političnih, kulturnih, socialnih, izobraževalnih in drugih interesov ustanoviteljev.

Uspešnost podjetja lahko opredelimo kot stopnjo uresničevanja interesov vplivnih notranjih in zunanjih udeležencev. Zaradi različnosti interesov posameznih udeležencev se pojavi vprašanje, kateri so tisti cilji, ki omogočijo organizaciji dolgoročno uspešnost. Izključna osredotočenost na dobiček in dividende poudarja zadovoljevanje kratkoročnih poslovnih in finančnih ciljev, v škodo preostalih pomembnih dejavnikov kot so zadovoljstvo sodelavcev in drugih vplivnih udeležencev. V sodobnem delovanju organizacije pa je poudarek v družbeni odgovornosti, ki zahteva spoštljiv odnos do družbenega in naravnega okolja. Z oblikovanjem razvojne vizije, s katero začrtamo prihodnost ter snovanjem, oblikovanjem in izbiro politike, to je poslanstva, smotrov in ciljev, zmanjšamo razvojna tveganja organizacije, kar pogojuje dolgoročno učinkovito in uspešno poslovanje. Diplomsko delo je razdeljeno na pet poglavij. V uvodu opredelim potrebo nepridobitne organizacije, da se na trgu obnaša enako (ekonomska logika uspešnosti) kot pridobitne organizacije, čeprav je njena osnovna dejavnost delovanje v korist širše družbe; v nadaljevanju določim namen, cilje in orišem metode dela. Drugo poglavje je sestavljeno iz dveh podpoglavij. Najprej predstavim kriterije za razmejitev malih družb in značilnosti le-teh, nato pa še značilnosti vodenja malih družb. V tretjem poglavju, ki je sestavljeno iz več podpoglavij predstavim Društvo za izobraževanje za tretje življenjsko obdobje (v nadaljevanju Društvo ITŽO). Orišem motive starejših za izobraževanje, s tem povezan nastanek in razvojno pot ter ustanovitveno vizijo in politiko Društva ITŽO do danes. Četrto poglavje je jedro diplomskega dela. Podrobno proučim vrednote ključnih udeležencev, opredelim prednosti in slabosti Društva ITŽO ter opredelim priložnosti in nevarnosti iz okolja. Analiza ključnih udeležencev, organizacije in okolja mi omogoči oblikovanje razvojne vizije in politike Društva ITŽO na osnovi mariborskega modela integralnega managementa. Vse ocene in nerešena vprašanja strnem v sklepne misli.

3

KAZALO

1. UVOD 41.1. Opredelitev problema 41.2. Namen, cilji in trditve diplomskega dela 41.3. Predpostavke in omejitve raziskave 51.4. Uporabljene metode raziskovanja 6 2. OPREDELITEV NEPRIDOBITNE ORGANIZACIJE 72.1. Vrste podjetij 72.2. Nepridobitne organizacije 7 3. PREDSTAVITEV DRUŠTVA ZA IZOBRAŽEVANJE ZA TRETJE ŽIVLJENJSKO OBDOBJE (ITŽO) 93.1. Tretje življenjsko obdobje 93.2. Motivi starejših za izobraževanje 103.3. Nastanek in razvojna pot Društva ITŽO do danes 123.4. Ustanovitvena vizija in politika Društva ITŽO do danes 143.4.1. Ustanovitvena vizija 143.4.2. Poslanstvo 153.4.3. Smotri 163.4.4. Temeljni cilji 183.4.5. Pravno-organizacijska oblika 21 4. RAZVOJNA VIZIJA IN POLITIKA 224.1. Izhodišča za vizijo ter snovanje, oblikovanje in izbiro politike 224.1.1. Proučitev vrednot ključnih udeležencev 224.1.2. Proučitev Društva ITŽO z opredelitvijo prednosti in slabosti 244.1.2.1. Poslovni rezultati zadnjih treh let 244.1.2.2. Drugi poslovni podatki za študijsko leto 2003/2004 254.1.2.3. Prednosti in slabosti Društva IŽTO 284.1.2.4. Pomen odnosov z javnostmi 294.1.3. Proučitev okolja z opredelitvijo priložnosti in nevarnosti 324.2. Razvojna vizija, politika in strategije Društva ITŽO 334.2.1. Planirani razvoj od 2005 do 2009 36 5. SKLEP 39 POVZETEK 41 LITERATURA 42 SEZNAM SLIK SEZNAM PREGLEDNIC

4

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskovanja Razvoju, ki pomeni pogoj za preživetje, se morajo organizacije neprestano prilagajati in boriti zaradi konkurence, zaradi družbenih sprememb, zaradi razvoja informacijskih tehnologij in informatizacije družbe ter globalizacije sveta. Stereotipno klasificiranje organizacije v pridobitne in nepridobitne, javne in zasebne je danes postalo tako zastarelo, da je v teoriji in praksi komaj uporabno. Življenje se preprosto posmehuje takim delitvam in razvrščanjem, saj v razvitih državah dobička ne merijo več samo s številkami v bilanci uspeha, temveč tudi s pomočjo nekaterih dolgoročnih in kvalitativnih meril o zadovoljevanju potreb porabnikov, o zadovoljevanju zaposlenih, socialnih stroških poslovanja, o uspešnosti v internem in eksternem komuniciranju. Tudi gospodarstvo ni več neobčutljivo za strateške cilje družbene blaginje, za moralne, kulturne in vrednostne ideale zahodne civilizacije. Vprašanje, kateri in kakšen način upravljanja in vodenja je primeren za pridobitne, in kakšen za nepridobitne organizacije, ni več aktualno. Primerneje se je vprašati, katera managerska filozofija in katera poslovna kultura sta sploh uporabni za uspešno in učinkovito vodenje organizacije kot take (Jelovac 2002, 7). Nepridobitne organizacije se morajo na eni strani soočiti z ekonomsko logiko dobička/presežka prihodkov nad odhodki, saj jim le - ta omogoča rast in razvoj, po drugi strani pa z opravljanjem svoje osnovne dejavnosti, ki je delovanje v korist širše družbe. V zadnjem času se vse bolj uveljavljajo univerzalni modeli managementa, ki naj bi veljali za vse organizacije: javne, privatne, mešane, pridobitne in nepridobitne. Problem, ki ga želim izpostaviti v diplomski nalogi je, da so ustanovitelji malih organizacij postavljeni pred iste dileme in preizkušnje, ne glede na dejavnost, ki jo želijo opravljati. V ta namen sem za nepridobitno organizacijo Društvo za izobraževanje za tretje življenjsko obdobje (v nadaljevanju Društvo ITŽO) proučevala in oblikovala razvojno vizijo in politiko na osnovi mariborskega modela integralnega managementa. 1.2 Namen, cilji in trditve diplomskega dela Status organizacije se določi z Zakonom o gospodarskih družbah, Zakonom o zavodih, Zakonom o društvih, ipd., vendar pa so vse z ustanovitvijo pahnjene v tržno okolje, to pomeni, da so zasebne nepridobitne organizacije, ne glede na svoje visoko humanitarno in etično določene cilje izpostavljene delovanju tržnih zakonitosti in neizprosni logiki bilance uspeha in bilance stanja, enako kot katerekoli gospodarske družbe.

5

Ustanovitelji/managerji v negospodarstvu (nepridobitne organizacije), ki jim je uspelo poiskati nove vire financiranja, in hkrati ohraniti neodvisnost svojih organizacij, so bili prisiljeni uporabljati enake managerske strategije, tehnike in modele upravljanja ter standarde poslovne kulture, kot jih uporabljajo njihovi kolegi v gospodarstvu. Namen proučevanja problema je: - prikazati nujnost oblikovanja razvojne vizije in politike (to je poslanstva, smotrov in temeljnih cilje z globalno opredelitvijo potencialov, procesov in izidov) vsake organizacije, tudi nepridobitne, kar je pogoj za zmanjšanje razvojnih tveganj. Vizija in politika naj bosta zapisani v aktih, vendar pa naj bosta namenjena tudi javnosti. Cilj diplomske naloge je na podlagi proučevanja literature in notranjih virov Društva ITŽO: - prikazati, do so vsi ustanovitelji/managerji malih zasebnih organizacij

postavljeni pred iste dileme in preizkušnje, ne glede na dejavnost, ki jo želijo opravljati;

- podrobno proučiti ustanovitveno in oblikovati razvojno vizijo in politiko Društva ITŽO, ki je osnova za pričetek vseh ustanovitvenih aktivnosti in izhodišče pri planiranju politike. Vendar se z ustanovitvijo organizacije boj za preživetje šele začne;

- proučiti obstoječo politiko in na osnovi mariborskega modela integralnega managementa oblikovati politiko Društva ITŽO, to je poslanstva, smotrov in temeljnih ciljev;

- vsaka organizacija, organizacija pa so ljudje, vpliva na svojo vizijo, poslanstvo, program, dolgoročne cilje, ljudi in druge elemente identitete. Na elemente identitete pa imajo največji vpliv ključni udeleženci. Njihove vrednote bom v nalogi posebej skrbno proučila. Analizirala bom prednosti in slabosti Društva ITŽO ter vpliv okolja na nadaljnji razvoj

Dolgoročno uspešnost pogojuje nenehen razvoj in s tem rast vsake organizacije, zato je uspešen manager samo tisti, ki nenehno išče možnosti in ustvarja pogoje nadaljnjega razvoja svoje organizacije. 1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavljam, da je tudi v Sloveniji, zaradi staranja populacije, potreba po prevzemu novih socialnih vlog v družbi, lokalni skupnosti in življenju naroda nujna, kar med drugim pogojuje ustanovitev in nadaljnji razvoj Društva ITŽO. Zasebna nepridobitna organizacija s specifičnim programom (ponovna integracija starejših v družbo) in obliko delovanja (samopomoč in prostovoljno delo slušateljev) se je znašla na trgu brez pomoči lokalne in širše skupnosti. Pri obravnavi praktičnega primera sem uporabila informacije, ki sem jih dobila iz časopisov, revij, iz literature ter iz internega gradiva društva, pri katerem moram upoštevati tudi zaupnost podatkov.

6

1.4 Predvidene metode raziskovanja Osnovno vodilo pri izdelavi diplomskega dela je pristop od splošnega k podrobnemu. V delu želim postopno, vendar celovito, planirati politiko nepridobitne organizacije. V mojem delu gre za deskriptivni pristop k raziskovanju. V diplomskem delu bom uporabila metodo diskripcije, ki obsega zbiranje in urejanje obstoječih dognanj. Njihovo primerjavo in interpretacijo bom uporabila na primeru razvojne vizije in politike nepridobitne organizacije. Pri teoretičnem delu pa bom uporabila tudi metodo kompilacije.

7

2. OPREDELITEV NEPRIDOBITNE ORGANIZACIJE

2.1. Vrste podjetij Podjetje lahko obravnavamo v ožjem pomenu kot gospodarsko družbo, katere delovanje je usmerjeno zgolj v ustvarjanje dobička. V širšem pomenu pa predstavlja podjetje organizacijo za vsakršne poslovne podjeme, ne glede na njihovo pravno in lastniško obliko in ne glede na to, kateri primarni cilji vodijo posamezno organizacijo. S takim pojmovanjem podjetja pa lahko uvajamo podjetniško poslovnost v javna podjetja, zavode, društva, ustanove, združenja in druge nepridobitno usmerjene organizacije (Belak 2002, 22-23). Kriteriji za razvrščanje družb v značilne skupine so: dejavnost, velikost, tehnično tehnološka struktura, pravna oblika, lokacija, stopnja kooperativnosti, stopnja internacionalizacije in oblika podjetniške povezave. Glede na širšo opredelitev družbe pa lahko podjetja razvrstimo še na: privatna in javna ter pridobitna in nepridobitna (Belak 2002, 24). V diplomskem delu sem med vsemi kriteriji razvrščanja organizacij izpostavila kriterij velikosti in podrobno opisala značilnosti nepridobitne organizacije. Male in srednje družbe predstavljajo v razvitem svetu tudi več kot 90% vseh gospodarskih subjektov, ustvarjajo veliko nacionalnega proizvoda in zagotavljajo številna delovna mesta. V Sloveniji je delež malih družb 95,3%, srednjih družb 2,6% in velikih družb 2,1% (AJPES 2004). V Zakonu o gospodarskih družbah je podana razmejitev družb po velikosti: Preglednica 1: Razmejitev malih družb

Družba/Merilo Število zaposlenih Prihodek Povprečna

vrednost aktive mala do 50 do 1,7 mild SIT do 850 mio SIT srednja do 250 do 6,8 mild SIT do 3,4 mild SIT velika nad 250 nad 6,8 mild SIT nad 3,4 mild SIT

Vir: Zakon o gospodarskih družbah, 2004 Družba mora izpolnjevati vsaj dva od omenjenih kriterijev.

2.2. Nepridobitne organizacije Verbinčeva (1982, 577) razlaga pojema profit - profiten (dobiček – dobičkonosen), iz latinščine profectus (korist, uspeh) se uporablja tudi pri delitvi organizacij na profitne in neprofitne, na organizacije, ki so uspešne in ustvarjajo profit in na tiste, ki to niso. V zadnjem času pa se v strokovni literaturi in v drugem tisku namesto tujke profitno - neprofitno uporablja slovenski izraz pridobitno - nepridobitno. Tudi sama

8

sem v diplomskem delu uporabljala načelo, ki ga priznavajo v vseh kulturnih jezikih, da smemo uporabljati izposojenke in tujke le za pojme, za katere nimamo ustreznih slovenskih izrazov. Rus (1994, 95) uporablja nepridobitno organizacijo kot skupni pojem za javno upravo, družbene dejavnosti in prostovoljne organizacije, ki poslujejo brez dobička ali pa z njim, vendar cilj njihovega poslovanja ni dobiček. Če pa do njega pride, se z njim ne razpolaga po svobodni presoji, ampak se le-ta vlaga nazaj v dejavnost organizacije in služi kot sredstvo za razširitev te dejavnosti ali pa za dvig kakovosti storitev. Iz opisanega izhaja razlika med pridobitno in nepridobitno organizacijo samo v uporabi dobička. Poudariti pa moram, da tudi pridobitna organizacija (vsaj do življenjske faze zrelosti) mora reinvestirati dobiček zaradi potreb po financiranju novih programov, oz. zaradi težav pri pridobivanju sredstev na finančnih trgih. Glede na lastništvo ločimo javne, napol javne in zasebne pridobitne in nepridobitne organizacije. V seminarski nalogi sem proučevala društvo v zasebni lasti, ki izpolnjuje vse kolikostne kriterije za male družbe. Mnoge značilnosti malih organizacij in njihovega vodenja so enake tako za privatne kot javne ter za pridobitne kot nepridobitne. Značilnosti, ki najbolj opredeljujejo male družbe so:

• na družbo vpliva osebnost lastnika/vodje, • lastnik/vodja ima razvito mrežo osebnih stikov s kupci, dobavitelji in zanj

pomembnim delom javnosti, • družba proizvaja/opravlja storitve po željah kupcev, • odnosi med vodstvom in zaposlenci so tesni in neformalni, • majhna formaliziranost družbe, • družba se je sposobna hitro odzivati na spremembe v okolju (Duh 1998,

108). Značilnosti vodenja malih družb so:

• družbo vodi lastnik, ki ima pomanjkljivo znanje o vodenju in pretežno tehnično usmerjeno izobrazbo;

• družbo vodi patriarhalno, daje velik pomen improvizaciji, planiranja ni, majhne možnosti korekture pri napačnih odločitvah;

• neposredno je udeležen pri dogajanju in s tem stalno preobremenjen; • vodstva ni možno zamenjati (Duh 1998, 113).

9

3. PREDSTAVITEV DRUŠTVA ZA IZOBRAŽEVANJE ZA TRETJE ŽIVLJENJSKO OBDOBJE (ITŽO)

3.1. Tretje življenjsko obdobje

Življenje se je pod vplivom industrijske dobe in načina življenja v njej razdelilo na obdobja. Vsako je prineslo nove življenjske okoliščine. Ker je industrija gradila svoj koncept na nekaj temeljnih vrednotah, kot so: materialna proizvodnja, kvantiteta, kapital in zaslužek, je največjo vrednost priznavala močnim, poklicno aktivnim ljudem srednje starosti. Od ostalih, mlajših in starejših so se ločili po tem, da so v družbah uživali največji ugled in privilegije. Položaj in vloga človeka v posameznem obdobju se močno razlikujeta. Prehod med obema je oster in nenaden. Vsako novo življenjsko obdobje zahteva od človeka, da si pridobi novo lastno indentifikacijo, po kateri bo poslej deloval. V družbi veljajo ustaljeni vzorci in nepisana pravila določene kulture in socialne skupnosti o tem, kako, kdaj in kje se človek na določen način obnaša, izraža in oblači. Značilna življenjska obdobja:

• prvo življenjsko obdobje: otroštvo, čas šolanja, usposabljanja, odvisnosti od odraslih,

• drugo življenjsko obdobje: odraslost, zaposlitev, poklicno delo, skrb za lastno družino, samostojnost, prevladujejo materialne vrednote,

• tretje življenjsko obdobje: upokojitev, zamenjava kroga sodelavcev, nove navade, osamljenost, ovdovelost, izrazite duhovne vrednote, več pozornosti osebnim interesom, izguba prejšnjega socialnega statusa (Kranjc 1992, 11).

Staranje populacije je postalo dejstvo, je naša resničnost in zahteva nov način razmišljanja, in to ne samo o praktičnih zadevah, ampak zahteva tudi nov pristop k pripadajočim vrednotam življenja v različnih obdobjih, od ranega otroštva prek mladosti do odraslosti in starosti. Starost je zasičena z izkustvi prejšnjih let. To je čas, ko ljudje lahko spregovorijo o miru, razvoju in zaščiti okolja, koristno delujejo in prevzemajo nove socialne vloge. Preglednica 2: Porast deleža starejših in starih v celotni svetovni populaciji

Starostna skupina Leta 1950 Leta 2025 Faktor rasti % porasti

Starejši/ od 60 do 80 let 200 mio 1,2 milijardi 6 od 8 na 14%Stari/ nad 80 let 13 mio 137 mio 10

Vir: United Nations Programe on Aging, Viena UN Office 1991, 2 Staranje družbe prinaša s seboj spremembe v družbi, lokalni skupnosti in življenju naroda. Postopoma je med potrošniki vedno več starejših. Temu se že prilagajajo ponudniki kozmetičnih sredstev in zdravil, servisna dejavnost, proizvodnja

10

prehrane, oblačil, obutve, predmetov za aktivnosti v prostem času, v gradbeništvu in drugih panogah.

3.2. Motivi starejših za izobraževanje Vse opravljene študije motivov, ki privedejo starejše v izobraževanje so pokazale, da to ni povečanje obsega prostega časa ali sprememba v življenjskem slogu. To je potrdila tudi anketa, ki so jo izvedli starejši študenti sami (Kolbezen 2001, v: Tretješolci št. 1, 12). Gre za motive, ki imajo svoje korenine globoko v preteklosti. Večkrat gre za t. i. nadomestno učenje, za ljudi, ki so si neko znanje želeli pridobiti že davno, pa prej do tega znanja niso mogli priti. Mnogi se učijo stvari, ki so jih nekoč že znali, pa želijo sedaj to znanje obnoviti in nadgraditi. Močan motiv za izobraževanje je pomoč članom družine ali vzpostavljanje bogatejših odnosov z njimi. Velikokrat si starejši želijo bolje razumeti sebe in druge ljudi okoli sebe, razumeti dogajanje v družbi. Želijo si biti v stiku z ljudmi drugih generacij, slediti vprašanjem, ki zaposlujejo te generacije, jih bolje razumeti. Nekateri se vključijo v vrsto dejavnosti iz želje, da spoznajo še to in ono področje, pogosto tudi iz nepriznanega strahu, da če prenehajo z zaposlenostjo, se jim bo življenje »ustavilo«. Največkrat pa slušatelje pri odločitvah za to ali ono študijsko dejavnost vodita preprosto vedoželjnost in želja po ugodju, ki se sproža ob učenju.

Vseživljenjsko izobraževanje je potrebno, da postanemo dejavni državljani, da znamo prispevati k temu, kar je skupno dobro, in da imamo za to dovolj psihološke, ekonomske in politične moči (Šantej 2003, 23-24). Takšno učenje je potrebno, kajti ob nenehnih spremembah se moramo nenehno učiti. Tako se izobraževanje nadaljuje vse do visoke starosti, namenjeno je temu, da bolje razumemo sami sebe in okolje, da smo bolj neodvisni in odgovorni za življenje, najprej za svoje, nato pa še za vsa tista, ki so prepletena z našimi. Mnogih znanj se ne da zapisati, prenašajo se naprej z zgledom, posnemanjem, opazovanjem. Če starejše z upokojitvijo družbeno izločimo, preprečimo, da bi nabrano bogastvo znanj in izkušenj prenašali na mlajše; že pridobljena spoznanja in izkustva se izgubijo. Mlajši so prisiljeni, ker ne morejo vzajemno črpati od starejših, da že prehojeno pot ponovno opravijo – in družbeni razvoj zaostaja (Kranjc 2003, 8). Ob izobraževanju starejših mora vzporedno teči prosvetljevanje javnih občil, oblasti in širše javnosti, v nasprotnem primeru se življenje starejših s pomočjo izobraževanja ne bo bistveno spremenilo. Ob upokojitvi pademo v družbeno neugledno skupino, med odpisane ljudi. V Sloveniji jih je skoraj pol milijona. Države z zakoni prepovedujejo upokojencem, da bi še kaj delali, raziskovali, čeprav to nekateri zmorejo in želijo. Upokojenci si ne morejo zvišati družbenega položaja, če jim ne vrnemo pravice, da živijo enakovredno življenje skupaj z ostalimi generacijami. Zakonska prepoved pridobitnega dela, izločenost iz medijev, prepoved raziskovanja, težnja po

11

uravnilovki pokojnin (vsi revni) ustvarja prisilo, s katero upokojence odrivajo na najnižji družbeni položaj in v podrejenost. Univerza za tretje življenjsko obdobje je danes največje gibanje v izobraževanju odraslih v Sloveniji in pomeni možnost izobraževanja, delovanja, druženja in učenja starejših. Je način življenja posameznika, njegove družine in lokalne skupnosti. Je možnost, da največji družbeni skupini, na kateri temelji naša prihodnost, odpremo poti za vključenost v ekonomski, družbeni, socialni in politični razvoj. Je možnost boljšega življenja tudi za vse druge družbene skupine, kajti tako velike skupine prebivalcev ne moremo brez škode za nas vse pustiti ob robu družbenega življenja. Izobraževanje odraslih je treba oblikovati tako, da pušča prostor za izražanje starejših ljudi. To spoznanje je pomembno za načrtovalce izobraževanja, organizatorje in mentorje, saj vpliva na:

• izbor vsebin in metod, ki naj omogočijo izražanje in sporazumevanje, • časovno in prostorsko organiziranost, ki naj omogoča srečevanje starejših

tudi zunaj njihovih učnih skupin, • vodenje učnih srečanj tako, da izkušnje in doživljanja starejših pridejo do

izraza.

Izobraževanje starejših mora biti takšno, da bodo ob njem slušatelji in mentorji občutili radost. Izbor vsebin mora zadostiti nekaterim sodilom kot so:

• učna vrednost vsebin, • njihova uporabnost, • ponovljivost v nadaljevanju programa, • spodbujanje izraznosti, sporazumevanje, • sporočilnost, • primernost vsebine glede na načrtovane didaktične metode.

V majhni učni skupini ima središčno vlogo mentor. Mentorjeva naloga je, da slušateljem pomaga vzpostaviti vezi z okoljem in družbenim dogajanjem. Iz skupnih doživetij v okolju nastajajo vezi med člani učne skupine. Tako so mentorji lahko upokojeni ali dejavni univerzitetni učitelji, izobraževalci odraslih, strokovnjaki na raznih področjih, umetniki, absolventi fakultet, novinarji, publicisti itd. Pomembno pa je, da so mentorji različnih starosti, če želimo vsaj znotraj Univerze vzpostaviti »skupnost ljudi vseh starosti« in izobrazbe. Starejši odrasli o svojem obstoju, izobraževanju in delovanju javnosti sporočajo na različne načine:

• s pripravo in objavo katalogov, pesniških zbirk, • s sodelovanjem na okroglih mizah o vprašanju starosti in staranja, • s sodelovanjem na pogajanjih z oblastmi, • s pripravo slovesnega začetka študijskega leta, s pripravo novinarskih

konferenc, tematskih okroglih miz, s sodelovanjem v radijskih in televizijskih oddajah ipd.

12

• ob tem je predstavitev na oglasni deski v predavalnici prva oblika vstopa v javnost, hkrati pa način pretakanja informacij, ki skupino povezuje v skupnost.

Na univerzi starejši samoorganizacijo svojega izobraževanja in druženja prevzamejo na pobudo mentorja. Samoorganizacija ni zgolj naloga, ampak ima namen, da starejši spoznajo, da je družba ali skupnost lahko organizirana tudi po načelu darovanja drugim in ne zgolj po načelu daj-dam. Temeljna načela izobraževanja starejših odraslih so:

• načelo pozitivnega odnosa do starosti in staranja, • načelo vseživljenjskega izobraževanja, • načelo vračanja kulture v izobraževanje, • načelo izgradnje osebne družbene vrednosti, • načelo celovitosti življenja, • načelo nadaljevanja življenja, • načelo družbene integracije (Findeisen 1999, 211-251)

3.3. Nastanek in razvojna pot Društva ITŽO do danes Že leta 1901 je bilo v Franciji ustanovljeno gibanje za združevanje upokojencev. V začetku so bili to klubi upokojencev, ki so bili že od vsega začetka primarni centri socialne in izobraževalne dejavnosti. Pričeli so se organizirati izobraževalni programi za starejše, in v izvedbi starejših. Nekateri programi so že vključeni v obstoječe izobraževalne ustanove (univerze) in so del izobraževalnih možnosti za ljudi vseh starosti. Nekateri programi pa so usmerjeni v posebne potrebe, kot na primer spreminjanje načina življenja, uresničevanje različnih interesov. Ti programi naj bi ustvarili nov smisel in novo kvaliteto življenja. Te cilje naj bi dosegli z ustanovitvijo študijskih krožkov za posamezna področja, ki naj bi jih vodili univerzitetni profesorji, profesorji srednjih šol ali drugi kulturno razgledani ljudje. Večina univerz je dovoljevala vpis izrednim študentom različnih generacij, nove možnosti pa so se za starejše odrasle pojavile s permanentnim izobraževanjem. Pri izbiri izobraževalnih programov v rednem (izrednem) študju na univerzah so starejšim pomagale svetovalne službe. Na desetine vrst univerz, ki se v Franciji pojavljajo z različnimi imeni (univerza za tretje življenjsko obdobje, univerza za prosti čas, odprta univerza, univerza za vse, medgeneracijska univerza), je okrepilo svoje dejavnosti tako, da so odprle podružnice v manjših mestih, kulturnih centrih in srednjih šolah. Te podružnice ali učni centri pomenijo nov model kulturnih klubov, ki nimajo univerze. Večinoma so članice A.I.U.T.A. (Association Internationale des Universites du Troiseme Age) s sedežem v Toulousu. Na primer v sosednji državi Italiji so v Trstu leta 1982, pod pokroviteljstvom tržaške univerze, ustanovili Univerzo za tretje življenjsko obdobje, ki je tudi članica A.I.U.T.A (Stepančič 1992, 107-130).

13

Učenje tujega jezika ni samo jezik, beseda, slovnica, ampak mnogo več: kultura, zgodovina, navade in način življenja naroda, ki mu jezik pripada. Tako je prišla v Slovenijo ideja o univerzi za tretje življenjsko obdobje prek francoščine neposredno iz Francije, od tam, kjer je v Evropi nastala. To je bil prvi eksperimentalni izobraževalni program za starejše iz francoskega jezika pri nas. Ustanoviteljica Univerze za tretje življenjsko obdobje, takrat učiteljica francoščine, ki je v učenju starejših odkrila zlasti humanizirano, k človeku obrnjeno učenje in učenje z radostjo. V izobraževanju na univerzi za tretje življenjsko obdobje v Franciji je odkrila tiste kvalitete učenja, ki bi jih želela videti tudi pri mlajših odraslih in v redni šoli med študenti. Prvi program študija francoščine za starejše po zamisli univerze iz Francije je leta 1984 razpisal Center za intenzivno učenje tujih jezikov v Ljubljani. Pod vodstvom katedre za andragogiko in v sodelovanju Centra za intenzivno učenje tujih jezikov je bil sklican v začetku 1986 ustanovni občni zbor slovenske univerze za tretje življenjsko obdobje. Izobraževanje za tretje življenjsko obdobje je postalo posebna sekcija Andragoškega društva Slovenije. Programi univerze so se razširili po vsej Sloveniji. Tako imamo Univerzo za tretje življenjsko obdobje v Velenju, Slovenj Gradcu, Idriji, Mariboru, Kranju in Novi Gorici. Nastanek in razvoj univerze so spremljale številne raziskave, diplomske in magistrske naloge ter prva doktorska disertacija s tega področja pri nas. V začetku leta 1998 je voditeljica civilno izobraževalnega gibanja z imenom Univerza za tretje življenjsko obdobje s strokovnimi sodelavci ustanovila Društvo za izobraževanje za tretje življenjsko obdobje (v nadaljevanju Društvo ITŽO). V Društvu ITŽO delujejo štiri sekcije in sicer:

• Sekcija za izobraževanje odraslih in starejših odraslih, ki načrtujejo, organizirajo in razvijajo izobraževanje pod imenom Univerza za izobraževanje za tretje življenjsko obdobje.

• Sekcija za razvoj in povezovanje dejavnosti slovenskih univerz za izobraževanje za tretje življenjsko obdobje, katere namen je vzpostavljanje povezav med slovenskimi univerzami za tretje življenjsko obdobje ter širjenju gerontoloških in gerontagoških znanj v slovenskem in mednarodnem prostoru. Naloga sekcije je tudi predstavljanje univerze v slovenskem in mednarodnem prostoru.

• Sekcija za izobraževanje mentorjev ter razvojno-raziskovalno delo. Sekcija opravlja razvojno-raziskovalno ter izobraževalno delo in publicistično dejavnost na področju dejavnosti društva. Prav tako skrbi za razvijanje in izvajanje predupokojitvenega izobraževanja, za razvijanje in izvajanje novih oblik in metod na področju izobraževanja odraslih in starejših odraslih. Ta sekcija razvija in izvaja izobraževanje za mentorje ter opravlja svetovalno delo za mentorje in slušatelje.

• Sekcija »Upokojenski servis«, ki spodbuja ter organizira ponudbo in povpraševanje proizvodnih in storitvenih dejavnosti ter strokovnih znanj starejših odraslih.

14

Izobraževanje za tretje življenjsko obdobje se deli na: • pripravo na upokojitev, usposabljanje za soočanje s socialnimi in

psihološkimi spremembami, • usposabljanje za nove dejavnosti, drugo življenjsko kariero, izobraževanje

za dodajanje novih razsežnosti osebnemu življenju in za samopotrjevanje, • prilagajanje na telesno onemoglost, odvisnost od drugih, usposabljanje za

razvoj socialnih odnosov z ljudmi v neposredni bližini, prilagajanje na življenje v instituciji npr. domu upokojencev (Kranjc 1992, 57).

3.4. Ustanovitvena vizija in politika Društva ITŽO do danes

3.4.1 Ustanovitvena vizija Beseda vision izhaja iz latinske besede vide, oziroma indoevropskih besed weid, woid ali wid, kar pomeni videti, vendar ne v vsakdanjem pomenu besede, temveč videti kot vedeti, prepoznati oziroma imeti znanje o nečem. Etimološko vizija pomeni videti nekaj česar še ni, oziroma kar ni dano videti drugim. Lahko jo opredelimo kot sen o idealni možni prihodnosti. Vizija se nanaša na to, kam želi posameznik (organizacija) pripeljati svojo organizacijo (Belak 1998, 73). Za nekatere so ljudje (organizacije) z vizijo, pripravljeni trdo delati, tvegati, oziroma so tisti, ki zaznajo priložnosti. Bolj burno kot je poslovno okolje, hitreje se pojavljajo in izginjajo poslovne priložnosti. Ravno zato morajo imeti vizionarji (posamezniki ali organizacije) specifična znanja in veščine (Rebernik 1998, 7-8). Cilj motiviranega obnašanja je zadovoljitev potreb. Med osnovne človekove potrebe sodijo: fiziološke potrebe, potrebe po varnosti, ljubezni, pripadnosti, spoštovanju in samospoštovanju in potrebe po samorealizaciji. Merilo humanosti družbe je njen odnos do starejših prebivalcev. O humaniziranem in kakovostnem življenju v družbi pa lahko govorimo le, če enakovredno ostalim generacijam vključujemo v družbeno življenje tudi starejše, upokojene prebivalce in jim zagotovimo enakovreden položaj. Ljudje ostanemo vse življenje družbena bitja s potrebami po varnosti, družbeni pripadnosti, po ljubezni, samopotrjevanju. Želimo biti aktivni, potrebni komu in za kaj. V razvitem svetu so te potrebe starejših prej pripoznali, razumeli in upoštevali ter jim z izobraževanjem omogočili ponovno vključitev v družbeno življenje, v širše socialno okolje, jim omogočili nadaljnjo rast mentalnih, socialnih in psihičnih sposobnosti, nadaljnji razvoj in nov, kulturnejši način bivanja. Ustanovitveno vizijo Društva za ITŽO je bilo mogoče izluščiti iz publikacije »Kako smo snovali Slovensko univerzo za tretje življenjsko obdobje« izdano leta 1992 pri Pedagoškem obzorju, Novo Mesto.

15

Vizija je izražena z naslednjimi besedami: »permanentno, vseživljenjsko izobraževanje je pravica vsakogar, zato ga moramo omogočiti tudi starejšim. Izobraževanje v starostnem obdobju ima veliko pozitivnih lastnosti kot so pridobitve novih znanj, spretnosti, širjenje duhovnega horizonta, kakor tudi razvijanje sposobnosti, učenja, vztrajnosti. Obenem se prek izobraževanja starejšemu človeku odpirajo nove opcije, njegovi osebni pogledi se spreminjajo, postajajo manj emocionalno in socialno odvisni. Izobraževanje starejšega človeka vpne v širše okolje, mu ponuja ponovne možnosti za navezovanje socialnih stikov. Z Univerzo dvigujemo kulturne in civilizacijske ravni v družbi, kjer bo starejši človek pravilno vrednoten. Družba mora spoznati, da starejši ni nepotreben in da gre človeška prihodnost v smer integracije med generacijami.« Nenazadnje pa je vseživljensko izobraževanje potrebno tudi zato, da so lahko državljani dejavni, da znajo prispevati k temu, kar je skupno dobro, da imajo dovolj psihološke, ekonomske in politične moči. Ta jim je potrebna tudi v obdobju po upokojitvi, da lahko še naprej prispevajo k razvoju svoje in drugih generacij. 3.4.2 Poslanstvo Sodobna razmišljanja o pomenu in vlogi poslanstva izvirajo iz dela Petra Druckerja iz sedemdesetih let dvajsetega stoletja.

V strokovni literaturi najdemo različne opredelitve:

• »Poslanstvo se izraža v zaupani nalogi in vlogi organizacije v odnosu do njenega okolja. S poslanstvom opredeljuje organizacija temeljno in najsplošnejše razmerje do okolja, opredeljuje vlogo v tem okolju, opredeljuje pa tudi osnovne značilnosti svojega ravnanja v tem okolju.« (Belak 1998, 109);

• »Poslanstvo izraža sedanje in pričakovane prihodnje proizvode, tržišča in geografska področja.« (Hax, Majluf 1984, 46);

• »Poslanstvo zajema temeljni namen organizacije, razloge za njen obstoj in njeno filozofijo.« (Kavčič 1998, 60);

• »Poslanstvo poskuša odgovoriti na vprašanje, kaj je in kaj naj bo poslovno področje (v najširšem smislu) organizacije. Na nek način se nanaša tudi na dolgoročno vizijo organizacije v smislu, kaj želi biti in komu služiti.« (Pučko 1996, 131);

• »Poslanstvo je okvir programov. Organizacija ima v poslanstvu programe, ki obetajo kar največjo konkurenčnost podjetja in privlačnost tržišča.« (Tavčar 1999, 94);

V spremenljivem in tekmovalnem poslovnem okolju kot je današnje, obstaja vrsta izzivov, ki spodbujajo potrebo po oblikovanju poslanstva. Prednosti, ki jih organizacija upravičeno pričakuje od primerno zasnovanega poslanstva, so med drugimi opredelitvami: razpon delovanja (kaj je delovno področje in kaj ni), oblikovanje strateške usmeritve, sporočanje poslovne filozofije in ciljev podjetja,

16

učinkovitejša porazdelitev virov organizacije, harmonizacija notranje kulture in motivacija sodelavcev za doseganje ciljev organizacije. Na osnovi zgornjih opredelitev, menim, da so smiselni naslednji kriteriji za presojo zapisanega poslanstva:

• specifičnost – poslanstvo mora biti dovolj izrazito, da ima vpliv na vedenje sodelavcev;

• objektivnost – poslanstvo naj odraža objektivno oceno prednosti in slabosti organizacije;

• stvarnost in uresničljivost; • fleksibilnost – biti mora tolikšna, da ni potrebe po spreminjanju poslanstva

ob vsaki manjši spremembi v okolju. Univerza za tretje življenjsko obdobje, kot glavna sekcija Društva za ITŽO, je izobraževalno gibanje, ki temelji na skupnem učenju, razvoju, soodgovornosti in prostovoljnem delu vseh članov. Osnovno poslanstvo Društva ITŽO (in Univerze kot glavne sekcije) je razvoj starejših in njihova integracija v skupnost. Javno si prizadeva za:

• preprečevanje izločenosti starejših iz družbe, • enakovreden dostop starejših do znanja in pridobivanja znanja, • dejavno in odgovorno življenje in delovanje starejših, • njihovo prispevanje k ekonomskemu in družbenemu razvoju, • enakovredno vključevanje starejših v vsa področja družbenega življenja, • razvijanje prostovoljnega delovanja starejših, • spreminjanje politike starosti in staranja, • povezovanje s sorodnimi ustanovami doma in v tujini, • sodelovanje z evropskimi partnerji v projektih razvoja izobraževanja

starejših.

V dvajsetih letih delovanja Univerze za tretje življenjsko obdobje so s prostovoljnim delom oblikovali in razvili koncept, pomagali pri ustanovitvi neinstitucionalne mreže slovenskih univerz za tretje življenjsko obdobje, ki seže tudi v manjše kraje, in tako bistveno zmanjša neenakost v dostopu do izobraževanja odraslih. Ta koncept se dograjuje in širi tudi z izobraževanjem mentorjev. Danes deluje po vsej Sloveniji 32 univerz za tretje življenjsko obdobje, nastajajo še nove. 3.4.3 Smotri

Smoter je to, zaradi česar nekaj obstaja oziroma se nekaj dogaja. Smoter organizacije je končni razlog poslovanja in središčni motiv dela zaposlenih. Je nadrejen ciljem, zato mora vsak cilj izvirati iz nekega smotra. Smotri organizacije izpolnjujejo tri osnovne namene (Belak 1998, 76 -79):

• opredeljujejo obstoj organizacije, • opredeljujejo prihodnost, ki jo organizacija želi doseči,

17

• predstavljajo osnovo za oblikovanje vodil, ki jih morajo udeleženci v organizaciji upoštevati,

• določajo najsplošnejše standarde za ocenjevanje uspešnosti in učinkovitosti organizacije.

Po neoklasični hipotezi je smoter človeka enak smotru lastnika, ki edini odloča. Če predpostavljamo obstoj »racionalnega ekonomskega človeka«, je potemtakem edini smoter organizacije maksimiranje dobička. Razširitev te hipoteze eksplicitno vključuje še čas. Organizacija naj bi si torej prizadevala za dolgoročni dobiček in stabilnost poslovanja. Managerska hipoteza predpostavlja, da je smoter organizacije maksimiranje rasti ob neki zadovoljivi rentabilnosti. V ozadju te hipoteze je želja managementa po izpolnitvi lastnih ciljev: večja plača, večje ugodnosti, večja varnost zaposlitve, stabilna rast organizacije. Rast organizacije je zaželena, ker z njo ohranja tržni položaj, večata se mu varnost in stabilnost ter zvišujeta ugled in prestiž managementa (Pučko 1996, 39). Poleg naštetih hipotez je potrebno omeniti še hipotezo, ki pravi, da je osnovni smoter organizacije ustvarjanje koristi za odjemalce. Izhodišče hipoteze leži v predpostavki, da je organizacija instrument družbe, zaradi česar je smoter njenega delovanja iskati v družbi in ne v njej sami. Doseganje tega smotra pa mora zagotavljati primarno rentabilnost organizacije, saj le tako lahko prispeva k blaginji vse družbe (Drucker 1993, 58-61). V organizaciji kot sistemu obstaja več ravni odločanja. V odločanje je vključeno večje število ljudi, ki imajo poleg ustvarjanja dobička tudi druge interese. Organizacija potrebuje poleg kapitala tudi surovine, opremo, usposobljene sodelavce, ustrezen pravni okvir, družbeno legitimnost ipd. Organizacija torej ni in ne more biti samo del ekonomskega okolja družbe, ampak je tudi dejavni del tehnično-tehnološkega, politično-pravnega, civilno-družbenega, kulturnega in ekološkega okolja. Sprejete odločitve v organizaciji so rezultat političnega procesa, v katerem sodelujejo tako notranji kot zunanji udeleženci. Posledica tega je, da organizacija nima enega samega smotra, temveč več različnih smotrov, ki so skladni z interesi najvplivnejših udeležencev. Vrednote so dejansko izraz moralnega profila najvplivnejših udeležencev. Kjer je ta profil visok, se bodo njegovi standardi v večini prenesli v vrednote organizacije. Standardi morajo biti neoporečni, hkrati pa tudi razumljivi in logični. Smotri Društva za ITŽO so izraženi v boljšanju življenja vseh udeležencev okolij, v katerih bo Društvo ITŽO delovalo. Predvsem pa v izboljšanju položaja starejših v družbi, ne samo s pomočjo izobraževanja za njihovo osebnostno rast, za razumevanje lastnega položaja v družbi ter za delovanje v družbi za lastno dobro in dobro drugih, temveč tudi sistematično obveščanje javnosti za reševanje mnogih odprtih vprašanj starejših (npr. premagovanje streotipov o starosti in

18

starejših, preklic naziva »upokojenec« in sprememba le tega v npr. »upokojeni profesor, upokojena ravnateljica«, itd.). Upravni odbor Društva ITŽO je na svoji 3. seji, dne 26.2.1998 opredelil:

• Univerza za tretje življenjsko obdobje je lahko le civilno izobraževalno gibanje, ki temelji na izmenjavi izkušenj, znanj in kulture njenih članov ter na njihovem prostovoljnem delu.

• Univerza ni »komercialna ponudba« izobraževanja za starejše, ampak je

nepridobitno združenje. Temelji na sodelovanju, prispevanju in soodgovornosti njenih članov.

• Temeljne oblike in metode dela so tiste, ki omogočajo doseganje

spoznavnih, skupnostnih in akcijskih ciljev. • Mentorji v študijskih skupinah lahko postanejo tisti, ki imajo primerne

osebnostne lastnosti, univerzitetno izobrazbo ali lahko izkažejo vidne dosežke na svojem področju. Izjemoma so lahko mentorji tudi absolventi fakultet. Mentorji morajo predhodno pridobiti temeljna znanja s področja izobraževanja starejših znotraj programa Univerze za tretje življenjsko obdobje Slovenije.

Društvo za ITŽO mora oblikovanemu poslanstvu in smotrom prilagoditi tudi potrebno rentabilnost, ekonomičnost in likvidnost svojega poslovanja. Pri opredeljevanju ekonomskih ciljev so ustanovitelji Društva za ITŽO izhajali, da bodo ustvarjeni ekonomski izidi le sredstvo za uresničevanje poslanstva, smotrov in temeljnih ciljev, ne pa smotri njegovega obstoja in razvoja. 3.4.4 Temeljni cilji V splošnem je cilj vnaprej zamišljen rezultat, ki si ga posameznik, skupina ali organizacija prizadeva doseči v bolj ali manj odmaknjeni prihodnosti. Cilje organizacije lahko razvrstimo po različnih kriterijih: glede na organizacijsko raven, po času, po vsebini, po pomenu itd. Temeljni cilji se oblikujejo skladno z načeli poslanstva in smotrov organizacije. Biti morajo jasni in razumljivi, dosegljivi, merljivi, dogovorjeni in ne vsiljeni, realni in skladni. Dobro zasnovani cilji omogočajo organizaciji boljše planiranje, analizo in izbiro možnih alternativ razvoja, razvoj managementa, večjo učinkovitost in uspešnost. Temeljni cilji so porok za zadovoljitev interesnih potreb udeležencev organizacije. Višja kot je stopnja poenotenja ciljev, večja je verjetnost, da bodo cilji realizirani, saj se bodo s tem realizirali tudi cilji posameznih udeležencev (Kralj 1995; v: Belak 1998, str. 82).

19

Za cilje je pomembno, da jim določimo merila ali kazalnike ter standarde uspešnosti. Le primerno izbrana merila in standardi uspešnosti omogočajo managementu spremljanje in ocenjevanje poslovanja organizacije. Preglednica 3: Klasifikacija ciljev organizacije

Kriteriji Razred ciljev Ciljni udeleženci • primarni cilji -

neposredno povezani z zadovoljevanjem potreb

odjemalcev

• sekundarni cilji - namenjeni zadovoljevanju potreb drugih udeležencev organizacije

Časovno obdobje • kratkoročni cilji – predvidoma doseženi v obdobju do 1 leta

• dolgoročni cilji – predvidoma doseženi v roku 2 let ali več

Usmeritev • ravnotežje - ohraniti doseženo stanje v okolju

• napredek – povečati učinkovitost in uspešnost poslovanja

Vir: Možina 1994, 273 Razvoj in obstoj organizacije je bistven za uresničitev smotrov organizacije in njihovih udeležencev. Razvojne potrebe vodijo k opredelitvi ciljev. Ločimo (Kralj v: Belak 1998, 82-85):

• izhodiščne cilje pripravljenosti, • vmesne cilje:

- delovanja, - učinkov in izidov, - razporeditve učinkov in deleža v njih,

• končne cilje moči. Prepletenost interesov in različnost ciljev je odvisna od ključnih življenjskih obdobij organizacije. Življenjski cikel organizacije (Pumpin in Prange 1995; v: Belak 1998, 33) pozna več faz in sicer fazo:

• ustanavljanja, • rasti in razvoja, • zrelosti, • odmiranja.

20

Preglednica 4: Interesni cilji vplivnih udeležencev Društva ITŽO

Vplivni udeleženci Možni temeljni cilji Ustanovitelji • pozitivno poslovanje in uspešnost,

• lasten ugled in ugled Društva, • lastna socialna varnost in socialna

varnost zaposlenih, • strokovni razvoj Društva in zadovoljstvo

udeležencev in mentorjev ter financerjev;

Slušatelji – kupci • pridobivanje ali poglabljanje znanja • izmenjava znanja, izkušenj, zamisli in

kulture med seboj, • kakovostni in cenovno sprejemljivi

programi; Mentorji – dobavitelji • razvijanje in izvajanje izobraževalno-

svetovalnih projektov za starejše, • strokovna izmenjava med mentorji in

povezovanje med sorodnimi organizacijami doma in v tujini,

• visoko vrednotenje programov Financerji – državna in lokalna uprava

• subjekt mora biti formalno usklajen z normami in deluje v skladu s predpisi,

• finančna sredstva morajo biti porabljena v skladu s pogodbo,

• večanje ugleda doma in v tujini; Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2003 Izhodiščni cilji pri ustanovitvi prve Univerze za tretje življenjsko obdobje v Sloveniji (1986) so bili:

1. vrniti v razosebljeno usmerjeno izobraževanje vsebine kulturne narave, ki poudarjajo človekovo kulturno identiteto, razvijajo izraznost, likovnost ipd.,

2. še posebej se posvetiti posamezniku in njegovemu učenju, 3. učenje naj poteka v majhnih skupinah kot dvogovor/pogovor, saj predstavlja

eno najučinkovitejših oblik učenja, hkrati pa način, da posameznik izrazi sebe, prejme povratno informacijo, svoj izraz preoblikuje in se ob tem poveže z drugimi (Findeisen 1992, 131-154).

Danes so temeljni cilji Društva za ITŽO:

1. vsako leto razširiti študijske programe z vsaj eno novo vsebino, 2. zagotoviti dovolj finančnih sredstev za obstoj in razvoj, 3. omogočiti mentorjem andragoško dopolnilno izobraževanje, 4. povečati vpliv slušateljev na vsebinska in organizacijska vprašanja

Univerze, 5. razširiti sodelovanje z Univerzami za tretje življenjsko obdobje v Sloveniji in

v tujini in

21

6. aktivneje vplivati na dogajanja v svojem okolju, s svojim znanjem in izkušnjami pomagati reševati probleme in demokratično sooblikovati družbeno skupnost.

3.4.5 Pravno-organizacijska oblika Skladno z navedeno ustanovitveno vizijo, poslanstvom, smotri in temeljnimi cilji je bila za Univerzo za tretje življenjsko obdobje (civilno izobraževalno gibanje), izbrana nepridobitna pravno-organizacijska oblika. Na osnovi ustanovitvenega akta je bilo Društvo za izobraževanje za tretje življenjsko obdobje, dne 6. februarja 1998 registrirano v RS-Upravna enota v Ljubljani. Skrajšano ime: Društvo za ITŽO; s sedežem v Ljubljani, Poljanska cesta 6. Nekatere opredelitve Društva ITŽO, ki so zapisane v statutu:

• Društvo ITŽO je prostovoljno, samostojno in nepridobitno združenje strokovnjakov na področju izobraževanja odraslih in starejših odraslih.

• Društvo ITŽO je pravna oseba zasebnega prava s pravicami, obveznostmi

in odgovornostmi.

• Oblike članstva v Društvu ITŽO so: - redni člani, strokovnjaki na področju izobraževanja odraslih in starejših

odraslih, ki s svojim znanjem in izkušnjami dejavno sodelujejo pri uresničevanju nalog in ciljev Društva ITŽO,

- podporni člani, slušatelji sekcije Univerza za tretje življenjsko obdobje nimajo pravice odločanja o dejavnostih Društva ITŽO in niso člani zbora Društva ITŽO ter

- častni člani, posebne zasluge na razvoju delovanja ali dejavnosti Društva ITŽO.

• Organi Društva ITŽO so:

- zbor članov je najvišji organ, ki ga sestavljajo vsi člani; - predsednik/predsednica, ki ga/jo izvoli in razreši volilni zbor članov; - upravni odbor je najvišji strokovni organ; - nadzorni odbor je za svoje delo odgovoren zboru članov;

- častno razsodišče obravnava dejanja, ki kakorkoli škodujejo ugledu Društva ITŽO;

- disciplinska komisija.

• Društvo ITŽO pridobiva sredstva za svoje delovanje: - iz članarin rednih in podpornih članov,

- iz dejavnosti iz naslova materialnih pravic, - iz javnih sredstev (subvencije), - z darili, volili in prispevki donatorjev in - iz drugih virov.

22

4. RAZVOJNA VIZIJA IN POLITIKA 4.1 Izhodišča za vizijo ter snovanje, oblikovanje in izbiro politike

4.1.1 Proučitev vrednot ključnih udeležencev Z opredelitvijo odnosov posameznika do tveganja, inovativnosti, stilov vodenja, do ciljev, do rasti organizacije in tržnega deleža, do kakovosti, do sodelavcev, do tehnično-tehnološkega napredka itd, si nedvoumno zelo nazorno predstavimo sistem vrednot posameznika (Belak 1998, 116). Preglednica 5: Preglednica usklajenih vrednot

Dejavniki: Način izražanja:

odnos do čim večja sprejemanje »kalkuliranih« tveganj sprejem tveganj varnost majhno srednje veliko največjih tveganj

rast prodaje upadanje ostaja primerna rast maksimalna stabilna majhna srednja velika rast

kakovost tržnih nepomembna primerna raven kakovosti maksimalna tržnih nizka srednja visoka kakovost je

učinkov vrednota geografska lokalna regijska nacionalna omejeno multinacionalanarazsežnost inovacijska zelo majhna primerna inovacijska dejavnost zelo visoka usmeritev nizka srednja visoka odnos do negativna politična politična politična maksimalna države in obrambna abstinenca nevtralnost aktivnost v podpora,

strank drža določeno podrejanje upoštevanje nikakršno le v lastnem od primera do primera v splošnem, družbenih interesu če žrtev ni če ustreza kolikor

ciljev velika prepričanju je mogoče upoštevanje nikakršno le če tudi če je povezano z maksimalno

ciljev sodelavcev

učinek žrtvovanjem upoštevanje

stil vodenja »avtoritativen« »kooperativen« »demokratičen« omejeno široko

Vir: Belak J. in soavtorice in soavtorji 2000, 12 Ključni udeleženci v Društvu ITŽO so predsednica, upravni odbor ter redni in častni člani. V preglednici 5 je prikazan usklajen sistem vrednot. V preglednici sem izpustila tri dejavnike in sicer: dobiček za dividende, dobiček za reinvestirane in lastninske odnose, saj so za društvo nepomembni. Po zakonu društvu ni dovoljeno izplačevati dobička, pač pa se mora presežek prihodkov nad odhodki vedno

23

reinvestirati v dejavnost. V društvu lastninski odnosi niso ključnega pomena, saj je to odprta organizacija v »lasti« članov. Preglednica 6: Profil temeljnih naravnanosti kulture Profil

Naravnanost Izhodišča zelo majhna

zelo velika

Inovacijska pripravljenost na učenje, inovativnost in inovacije, prožnost

Tehnološka zavest o pomenu tehnologij, uporaba tehnologij in zavzetost

Ciljna – na izide zavedanje temeljnega pomena ciljev, pripravljenost na delovanje, marljivost pri delu

Na odjemalce znanje in zavest o vrednosti odjemalcev, naravnanost na njihove zadeve in odnose z njimi

Na sodelavce vrednost – pomembnost sodelavcev, zaupanje, sodelovanje, komuniciranje

Na stroške zavedanje stroškov, zavzetost in varčevanje

Na organizacijo identificiranje z organizacijo, timsko delovanje, strpnost in urejanje nasprotij

Vir: Pümpin, Wütrich 1986, v: Tavčar 2000, 90 Iz preglednice 6 je moč razbrati, da je naravnanost kulture v Društvu ITŽO v skrajnosti. Na eni strani se kaže nezanimanje strokovnih delavcev za uvajanje tehnično-tehnoloških in informacijskih sistemov ter nezavedanje pomembnosti delovanja v skladu s postavljenimi in ovrednotenimi (ekonomsko) cilji. Na drugi strani pa velika naravnanost k inovacijam, identificiranju z organizacijo, k pomembnosti odnosov z udeleženci in sodelavci ter že prevelika zavzetost k varčevanju. Preglednica 7: Rangiranje vrednot

Lastnosti 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Poštenost

Znanje

Zvestoba

Samospoštovanje

Načelnost

Delavnost

Skromnost

Pravičnost

Strokovnost

Vztrajnost

Doslednost

Solidarnost Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2003

24

Iz preglednice 7 je razvidno, da so temeljne vrednote Društva ITŽO samospoštovanje, znanje, načelnost, strokovnost in solidarnost. Vse predstavljajo intelektualne in značajske lastnosti. Glede na življenjski cikel se Društvo ITŽO nahaja v fazi rasti, za katero je značilno, da morajo biti močno razvite predvsem podjetniške lastnosti kot so sposobnost komuniciranja, pogajalske sposobnosti, sposobnost vodenja. Rast podjetja zahteva profesionalizacijo, torej tudi potrebne sposobnosti za management, planiranje in organiziranje. 4.1.2 Proučitev Društva ITŽO z opredelitvijo prednosti in slabosti 4.1.2.1 Poslovni rezultati zadnjih treh let Preglednica 8: Izkaz poslovnega izida za leta 2001-2003 v 000 SIT

Besedilo Leto 2001 Leto 2002 Leto 2003 Stroški porabljenega materiala 1.239 1.260 990Stroški storitev 9.887 13.844 11.863Stroški dela 8.477 9.420 7.866Amortizacija 773 802 540CELOTNI ODHODKI 21.657 25.387 21.259Donosi iz dejavnosti 15.451 20.701 35.560Finančni prihodki 2.557 2.645 557CELOTNI PRIHODKI 18.008 23.346 36.117PRESEŽEK PRIHODKOV / ODHODKOV -3.649 -2.041 14.858

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2003 Iz preglednice 8 je mogoče razbrati, da je Društvo ITŽO v letu 2003 poslovalo uspešno, kar je mogoče pripisati predvsem 55% povišanju prihodkov glede na leto 2002. Preglednica 9: Bilanca stanja na zadnji dan za leta 2001, 2002 in 2003 v 000 SIT

Besedilo Leto 2001 Leto 2002 Leto 2003 SREDSTVA 16.409 13.913 28.796OS po neodpisani vrednosti 1.194 1.146 1.152Kratkoročne terjatve 7.113 4.067 9.045Dobroimetje pri banki 7.925 8.700 18.599AČR 177 0 0VIRI 16.409 13.913 28.796Društveni sklad-viri 15.364 13.323 27.980Kratkoročne obveznosti do dobaviteljev 1.045 498 616Druge kratkoročne obveznosti 0 73 0PČR 0 19 0

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2003

25

Iz preglednice 9 je mogoče razbrati, da so se sredstva in viri sredstev v letu 2003 povečali za 107% glede na leto 2002, kar je posledica presežka prihodkov nad odhodki (dobiček) v letu 2003. Na strani sredstev se povečuje dobroimetje pri banki, na strani virov pa društveni sklad. Preglednica 10: Struktura prihodkov v letu 2003

Prihodki % Prispevki slušateljev 48,4Ministrstvo za šolstvo, znanost in šport 21,7Mestna občina Ljubljana 21.3Sponzorji, donatorji 3,3Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve 3,2Socialna zbornica Slovenija 2,1SKUPAJ: 100

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2003 Iz strukture prihodkov je razvidno, da 48% prihodkov predstavljajo članarine od rednih in podpornih članov, 52% prihodkov pa je iz naslova donatorstva in sponzorstva . Društvo ITŽO zaposluje dve osebi z visoko izobrazbo družboslovnih ved, in sicer andragogike in umetnostne zgodovine. Pri izpeljavi programov jima strokovno pomagajo drugi člani odbora, pri organizacijskih delih pa tudi prostovoljci in študenti andragogike. Delo poteka timsko. Primer timskega dela je vpisovanje novih slušateljev za novo študijsko leto. Pri delu uporabljajo osebni računalnik in drugo nujno potrebno pisarniško opremo. Tako sedež - pisarno kot tudi učilnice društvo najema. Vir premoženja je presežek prihodkov nad odhodki. Pri poslovanju ne uporablja tujih virov. Društvo posluje od leta 2003 s pozitivnim poslovnim izidom in nima likvidnostnih težav. V preteklih letih je društvo doseglo tudi večino zastavljenih ciljev. 4.1.2.2 Drugi poslovni podatki za študijsko leto 2003/2004 V šolskem letu 2003/2004 je bilo razpisanih 234 študijskih skupin, katerih se je udeležilo 4232 slušateljev. Slušatelji lahko obiskujejo več skupin. Preglednica 11: Slušatelji po spolu

Spol Število slušateljev %

Moški 330 7,80Ženski 3.902 92,20SKUPAJ: 4.232 100

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2004

26

Preglednica 12: Slušatelji po izobrazbi

Izobrazba Število slušateljev %

Manj kot srednja 31 0,74Srednja 1.717 40,56Višja 984 23,25Visoka 1.455 34,38Magisterij, doktorat 45 1,07SKUPAJ: 4.232 100

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2004 Preglednica 13: Slušatelji po starosti

Starost Število slušateljev %

Do 50 let 33 0,7751 do 60 let 1.038 24,5361 do 70 let 2.206 52,1271 do 80 let 840 19,85nad 80 let 115 2,73SKUPAJ: 4.232 100

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2004 Prvi slušatelji so bili ob vpisu že desetletja ali več v pokoju. Danes je večina slušateljev mlajših, v povprečju starih okoli 60 let. Mnogi se vpišejo na Univerzo že ob prehodu v upokojitev, z željo, da omilijo »šok upokojitve«. Prvi slušatelji so bili tako moški kot ženske. V nasprotju s tem začetnim obdobjem pa danes prevladujejo ženske, čemur med drugim botruje dejstvo, (1) da je večina programov na univerzi takšnih, da razvijajo občutljivost in estetska merila, manj pa tehničnih ali znanstvenih programov, (2) da so v našem okolju ženske socializirane tako, da lahko priznajo neznanje, moški pa pogosto mislijo, da morajo igrati vsevedna in močna bitja. Pa tudi (3) oporišča svoje identitete so skozi življenje imele ženske predvsem v družini, moški pa bolj v javnem življenju (Findeisen 2001, 8). Tako izobraževanje v tretjem življenjskem obdobju postane za ženske pomemben vstop v javnost. Moški ga poiščejo drugod. Preglednica 14: Mentorji po izobrazbi

Izobrazba Število % visoka 92 89magisterij 4 4doktorat 7 7SKUPAJ: 103 100

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2004

27

Mentorji so visoko strokovno usposobljene osebe, s predhodno pridobljenimi izkušnjami pri izobraževanju odraslih. Upravnemu odboru Društva ITŽO podajo kratko vsebinsko predstavitev programa za študijsko področje, ki ga želijo izvajati. Podlaga za izbor mentorjev in študijskih programov sekcije Univerze za tretje življenjsko obdobje je Pravilnik o izbiri, delovanju in nagrajevanju mentorjev. Za svoje delo prejemajo avtorske honorarje ali nagrade, nekateri pa opravljajo mentorsko delo kot prostovoljci.

Preglednica 15: Izobraževalni programi v študijskem letu 2003/2004

Programi Število skupin

Ali razumemo in znamo uporabljati pravo 1 Angleški jezik 61 Antropologija 1 Arheologija 1 Astronomija 1 Človek in njegove pisave (kaligrafija) 1 Čudoviti svet ugank 1 Etnologija 1 Filmska umetnost 1 Francoski jezik 7 Geografija 4 Grafika 1 Italijanski jezik 16 Keramika 6 Kiparstvo 3 Kitajski jezik 3 Književnost 4 Kulturna zgodovina od 18. do 20. stoletja 1 Medsebojni odnosi in sporazumevanje 9 Mestni muzej Ljubljana in Ljubljančani 1 Nemški jezik 30 Posameznik in družba 1 Psihologija 3 Računalništvo 2 Rad-a imam gledališče 1 Razumevanje in varovanje zdravja 1 Restavratorstvo 2 Ruski jezik in književnost 1 Slikarstvo 13 Splošna zgodovina 9 Spoznajmo svoje mesto-Plečnikova Ljubljana 1 Spoznavanje glasbe 1 Spoznavanje in razumevanje duševnega zdravja 1 Španski jezik 6 Umetnostna zgodovina 35 Ustvarjalno pisanje 2 SKUPAJ 234

Vir: Interna gradiva Društva ITŽO, 2004

28

Slušatelji se izobražujejo v študijskih krožkih, kar pomeni, da so poleg mentorja tudi slušatelji sami s svojimi izkušnjami, odkrivanjem, znanjem in kulturo vir učenja skupine. Študijski krožki, če je le mogoče, svoje učenje obeležijo s študijskimi »izdelki«. To so razstave, prevodi, literarni večeri ali zborniki, televizijske ali radijske oddaje, priprava študijskih izletov ter projektov izobraževalnega turizma ipd. Za delovanje študijskega krožka skrbijo slušatelji, mentorji, vodstvo univerze in še posebej animator skupine – izbrani slušatelj ali slušateljica. Študijsko leto Univerze za tretje življenjsko obdobje traja osem mesecev. Prične se v oktobru in zaključi konec maja naslednjega leta. Izobraževalni programi se odvijajo enkrat tedensko po dve ali tri pedagoške ure. Študijski krožki so zasnovani tako, da ustrezajo različnim potrebam slušateljev. Te so: potreba po izražanju in sporazumevanju, ki je najmočnejša med vsemi; potreba po razumevanju in spreminjanju sebe in skupnosti; potreba po doživljanju lepote; potreba po dejavnem sodelovanju v skupini; potreba po pripadnosti; potreba po ustvarjanju novih stikov z ljudmi. Ob rednem študijskem programu potekajo še skupinska predavanja, posvečena aktualnim družbenim temam. V poletnem času poteka na otoku Cresu Poletna univerza za tretje življenjsko obdobje. 4.1.2.3 Prednosti in slabosti Društva IŽTO Za boljše vodenje svoje politike mora vsaka organizacija vedeti, kakšen položaj ima na posameznem področju v primerjavi s konkurenco. Torej potrebuje metodo in model, ki bi ji omogočila analizo prednosti in slabosti organizacije. Klasična metoda, ki se uporablja za to, je t.i. analiza SPIN (slabosti, prednosti, izzivi in nevarnosti) oz. SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, treats). Poleg ocene notranjih prednosti in slabosti vključuje še oceno zunanjih izzivov in nevarnosti, saj je bila ob nastanku leta 1972 ustvarjena kot orodje za oceno skladnosti med strategijo podjetja in njegovim okoljem. Društvo ITŽO ima pomembno konkurenčno prednost v samem razvoju andragoške teorije pri izobraževanju starejših in vnosu novosti tujih sistemov izobraževanja odraslih, ki bi pomagale obstoječo domačo prakso bistveno razširiti in obogatiti. Prednosti so še v motiviranosti mentorjev za strokovno delo, motiviranosti starejših za ponovno izobraževanje, oziroma za ponovno vključevanje v aktivno življenje. Posredni konkurenti Društva ITŽO so vse izobraževalne organizacije s programi izobraževanja odraslih v državi. Vendar pa, ker koncept Univerze za tretje življenjsko obdobje temelji na skupnem učenju, soodgovornosti in sodelovanju vseh članov: slušateljev, mentorjev in vodstva univerze. Društvo ITŽO nima neposrednih konkurentov.

29

Med bistvene slabosti sodijo slabo poznavanje managerskih veščin. Kadrovska slabost je tudi v premalo redno zaposlenih. Nezadostna je računalniška podpora brez sodobno zasnovanega informacijskega sistema v podporo operativnemu vodenju. Slaba je tudi opremljenost učilnic z učnimi pripomočki, nujno bi bilo sodobno opremiti predvsem učilnice za tuje jezike in računalniške učilnice. Med slabosti sodijo prepotrebna vlaganja v nakup oziroma v dolgoročni najem (s pomočjo lokalne skupnosti) prostorov za osnovno delovanje in dejavnost. Vlaganja so povezana z pridobivanjem novih virov financiranja. Sedaj so učilnice »razmetane« po vsem glavnem mestu, kar predstavlja slabost pri organiziranju izobraževalnih procesov, skoraj onemogočen je pretok informacij ter tako zaželeno povezovanje med člani. 4.1.2.4 Pomen odnosov z javnostmi Identiteta, podoba in ugled so pojmi, ki so povezani z vsako organizacijo. Identiteta je to, kar organizacija v resnici je. Identiteta se kaže na štirih področjih: izdelki in storitve, okolje, komunikacije in družbena odgovornost. Identiteta je edinstvena lastnost organizacije, ki jo ločuje od drugih. Podoba je, kar si o njej mislijo, torej odsev identitete v javnosti. O ugledu organizacije pa govorimo, ko se njena podoba sklada z vrednotami javnosti in je torej ovrednotena podoba. Identiteta, podoba in ugled so spremenljivke, ki zahtevajo skrbno upravljanje in stalno uravnavanje medsebojnih odnosov. Odnosi z javnostmi so značilna funkcija upravljanja, ki pomaga vzpostavit in vzdrževati vzajemne kanale komuniciranja, razumevanja, sprejemanja in sodelovanja med organizacijo in javnostmi. Slika 1: Razmerje med identiteto, podobo in ugledom

IDENTITETA komuniciranje

PODOBA vrednote UGLED

Vir: Novak 2000, 140 odjemalcev Strateško komuniciranje postaja ključna funkcija vodenja in upravljanja vseh organizacij. Z njim namreč organizacije ustvarjajo in dopolnjujejo ugled, ki je »kapital« organizacije 21. stoletja. Ker je ugled krhko in »hitro pokvarljivo« premoženje, ga je treba pazljivo upravljati. Vsaka organizacija ima odnose z javnostmi, če jih želi ali pa ne. Za organizacijo je vsak telefonski klic, pismo ali sestanek odnos z javnostmi. Odnosi z javnostmi so osredinjeni na obojestranske interese organizacije in javnosti. Želijo informirati, komunicirati z namenom izobraževati in doseči razumevanje. Cilj tovrstnih komunikacij je realna podoba, ne pa poveličana ali preslaba glede na identiteto organizacije.

30

Organizacije s primerno podobo v ciljni javnosti imajo vrsto prednosti pred tistimi s slabo podobo. Primerna podoba je predvsem podoba, ki je realen odsev identitete te organizacije. Organizacije s tako podobo:

• uživajo zaupanje in podporo javnosti za svoje delo, • lažje pridobivajo nove člane, • lažje pridobivajo finančna in druga sredstva, • lažje pridobivajo medijsko podporo, • lažje se razvijajo, • povečujejo ovire drugim organizacijam za vstop na »trg«, • lažje prebrodijo krizne situacije;

Repovš (1995, 191) meni, da je bistvo dobre podobe v tem, da jo je potrebno zaslužiti. Dobra podoba v javnosti pa je tudi predpogoj za ustvarjanje pozitivnega ugleda organizacije. Pomen podobe in ugleda je za nepridobitne organizacije življenjskega pomena, saj če tovrstna organizacija izgubi ugled, lahko s tem izgubi vse. Slika 2: Dejavniki identitete, podobe in ugleda organizacije komuniciranje

IDENTITETA ORGANIZACIJE

PODOBA ORGANIZACIJE

UGLED ORGANIZACIJE

vpliv vrednote • poslanstvo • vtisi odjemalcev • vizija in

dolgoročni cilji • vedenje

• občutki

PODOBA: • elementi

komunikacije • mišljenje

• želje

• države • program • pričakovanja • dejavnosti • zgodovina • ideali • blagovne • prepričanja in • asociacije znamke v filozofija • stanja vpliv primerjavi v • lastništvo panogi • ljudje • uporabnikov • osebnost vodij • etične in

kulturne vrednote

• strategije

Vir: Kotler 1996, 189. Organizacija neposredno vpliva na svojo identiteto. Njeno oblikovanje je namreč povsem odvisno od odločitev organizacije. Vsaka organizacija lahko vpliva na svojo vizijo, poslanstvo, smotre, dolgoročne cilje, programe, ljudi, strategije in druge elemente identitete. Da javnost zazna vizijo in poslanstvo organizacije, mora biti le-ta natančno opredeljena in obelodanjena.

31

Organizacija komunicira z mnogimi segmenti javnosti, ki si o njej oblikujejo različne podobe. Pri tem ima bistveno vlogo usmerjeno komuniciranje, le to pa mora biti verodostojno in temeljiti na resničnih sestavinah identitete. Na podobo organizacije vpliva tudi podoba države, podoba dejavnosti kot celote, podoba panoge, podoba uporabnikov njenih izdelkov ali storitev. Z doslednim komuniciranjem z javnostmi lahko izboljšamo te elemente. To posebej velja za organizacije, ki so prve na trgu. Proces oblikovanja ugleda je bolj kompleksen in daljši od procesa oblikovanja podobe. Organizacija pa lahko svoj ugled zelo hitro izgubi, pogosto z napačnim vodenjem v kriznih razmerah. Ugled organizacije je sestavljen iz več spremenljivk: dobljene koristi, stabilnosti, kakovosti vodstva, pomena za družbeno okolje, kakovosti storitev, perspektivnosti, privlačnosti včlanitve, gospodarnosti upravljanja s sredstvi ipd. Pri odnosih z javnostmi je na voljo pestra paleta orodij, z večjo uveljavitvijo odnosov z javnostmi pa njihovo število še narašča. Sem sodijo tiskovne konference, sporočila za medije, intervjuji in drugi nastopi v medijih, material za medije in spletne strani. V 9. členu statuta Društva ITŽO je zapisano, da je njegovo delo in delo njegovih organov javno. Društvo ITŽO obvešča svoje člane. V izobraževalno dejavnost vključuje starejše odrasle in javnost na naslednje načine: - z vabili, dopisi, obvestili, - z organizacijo okroglih miz, posvetovanj, tiskovnih konferenc, - z opozarjanjem na nove knjige, članke in strokovna srečanja, - s pomočjo elektronskih medijev (npr. internet), - z vabljenjem preko sredstev javnega obveščanja predstavnike zainteresiranih

društev, organizacij in združenj na različne dejavnosti Društva ITŽO, - z omogočanjem, da se vsi zainteresirani lahko udeležijo zborov članov in sej

organov Društva ITŽO, - s prispevki v strokovnih publikacijah in s prispevki v drugih sredstvih javnega

obveščanja. Za zagotovitev javnosti dela je odgovorna predsednica Društva ITŽO. Društvo ITŽO sodeluje z organizacijami kot so:

• Festival za tretje življenjsko obdobje, • Inštitut Antona Trstenjaka, • Socialna zbornica Slovenije, • Slovenska filantropija in • druge kulturne ustanove v Ljubljani (pri raziskovalnih projektih v

Slovenskem etnografskem muzeju, Mestnem muzeju, Narodnem muzeju). Mednarodno sodeluje:

• kot dejavna članica Mreže evropskih univerz za tretje življenjsko obdobje (LiLL, Learninh in Later Life),

32

• v mednarodnem projektu »Socrates Grundtwing 4« - Forward v koordinaciji VOX (Norveškega nacionalnega inštituta za izobraževanje odraslih), ki raziskuje dostopnost do izobraževanja za odrasle in starejše, ki imajo težave z branjem in pisanjem, z zaznavanjem in koncentracijo ter perifernim spominom. Sodelovanje v ekspertni skupini v Oslu, Londonu, Dublinu, Kopenhagnu in na Cipru.

• Kot soustanoviteljica »Evropskega foruma za izobraževanje starejših«, PEFETE (Pan-European Forum for Education of The Elderly).

• Strokovno sodeluje na konferencah Help The Aged. • Prof. dr. Ana Kranjc je postala predsednica Programskega odbora kongresa

EURAG, ki bo v Ljubljani leta 2005 na temo vprašanj starejših in seveda tudi izobraževanja starejših odraslih. Pokrovitelj je Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve.

• Univerza za tretje življenjsko obdobje je edina slovenska nevladna akreditirana organizacija pri Združenih narodih za vprašanje starejših ljudi.

• V sodelovanju s tujimi parterji so, pod okriljem mednarodnega projekta LACE (Project for Lifelong Learning and Civic Engagement), zasnovali dva nova projekta Gruntvig1 in Grundtvig4. Tema je izobraževanje starejših za vlogo prostovoljca v razvoju civilne družbe.

4.1.3 Proučitev okolja z opredelitvijo priložnosti in nevarnosti

Organizacija je odprt materialno organizacijski sistem, ki ohranja dinamično ravnovesje z okoljem, tako da z njim zamenjuje material in storitve, informacije in energijo. Na te tokove vpliva tako organizacija kot okolje, saj med njima obstaja soodvisnost. Zunanje okolje organizacije zajema toliko različnih dejavnikov in vzorčnih povezav med njimi, da vseh praktično ni moč zajeti, različni avtorji opredeljujejo stanje okolja z njegovimi agregatnimi dimenzijami. Npr. ločijo med stabilnim in spremenljivim, homogenim in heterogenim, raznolikim in enoličnim okoljem. Okolje razlikujejo glede na različno stopnjo turbulence v okolju, glede na njegovo kompleksnost, sorodnost dogodkov, hitrost sprememb in njihovo predvidljivost. Po ravneh lahko zunanje okolje delimo na makro- (gospodarstvo), mezo- (panoga) in mikrookolje (dobavitelji in kupci) ali na naravno in umetno; umetno pa na naravno, tehnično-tehnološko, ekonomsko, kulturno, družbeno-politično in drugo socialno (pod)okolje (Belak 1998, 15). Za opredeljevanje uspešne politike organizacije je ključnega pomena poznavanje obstoječih ter predvidevanje prihodnjih pojavov v okolju, zato so vsa proučevanja usmerjena v pridobivanje globalnih in dolgoročnih razvojnih trendov okolja. S povečanjem turbolentnosti okolja, postaja planiranje zahtevnejše, še posebej snovanje, oblikovanje in izbira politike (Belak 1998, 118).

Za organizacije je pomembno, da poskušajo predvideti možen razvoj svojega okolja, za kar se poleg drugih metod in statističnih orodij uporablja tudi metoda

33

scenarija. Namen scenarijev je odkriti ključne nevarnosti in priložnosti za prihodnji razvoj podjetja. Preglednica 16: Priložnosti in nevarnosti v okolju

OKOLJE SMER RAZVOJA OKOLJA

PRILOŽNOSTI V OKOLJU

NEVARNOSTI V OKOLJU

-ekološko večja ekološka osveščenost

izobraževalni programi nezanimivost teme

-tehnološko hiter TT in informacijski razvoj

izobraževalni programi dragi učni pripomočki

-družbeno višji življenjski standard

večje povpraševanje sprememba potreb

-gospodarsko povezovanje z EU lažje pridobivanje kapitala

zmanjšanje državne pomoči

-trgi večja konkurenčnost nove povezave večja konkurenca Vir: Belak, soavtorice in soavtorji 2000, 88 Na osnovi tržne proučitve okolja ugotavljam, da ima Društvo ITŽO resnične možnosti za razvoj v tem okolju. Te možnosti izhajajo iz potreb okolja po vključevanju starejših v aktivno družbeno življenje. Društvo zaznava razvojne možnosti v Sloveniji in v povezovanju z nekaterimi okolji izven Slovenije, predvsem v skupnem sodelovanju pri mednarodnih projektih na temo starejših. Med nevarnostmi, ki pretijo Društvu ITŽO vidim na eni strani predvsem gluhost državnih in lokalnih institucij, ko gre za dodelitev Društvu ITŽO status organizacije posebnega javnega pomena in s tem pridobitve permanentne finančne pomoči. Na drugi strani pa nizek življenjski standard naših upokojencev in s tem nemoč Društva ITŽO po postavitvi ekonomskih cen za svoje storitve.

4.2 Razvojna vizija, politika in strategije Društva ITŽO V zdajšnjem razvojnem obdobju je Društvo ITŽO doseglo stanje in obliko, ki jo v literaturi poimenujejo »adhoracy«. Gre za prelomno obdobje, ko s prejšnjim načinom organiziranosti ni več moč delovati. Obseg delovnega programa je namreč že dolgo preobsežen, da bi bilo mogoče to organizacijo še naprej zadovoljivo voditi predvsem s pomočjo prostovoljnega in občasno pogodbenega dela. Na osnovi analize Društva ITŽO, to je proučitve vrednot ključnih udeležencev, proučitve Društva ITŽO z opredelitvijo prednosti in slabosti ter proučitve okolja z opredelitvijo priložnosti in nevarnosti, predlagam naslednjo razvojno vizijo in politiko. Razvojna vizija Društva ITŽO je v razvoju Društva ITŽO v ugledno, evropsko usmerjeno organizacijo za izobraževanje, svetovanje, založništvo ter družboslovno in humanistično raziskovanje na področju vključevanja starejših v aktivno družbeno življenje. Društvo ITŽO bo razvojno usmerjeno v globalno evropsko

34

okolje, delovno pa v slovensko okolje. Ljubljanska regija pa mu bo še naprej predstavljala prostor za neposredno delovanje. Društvo ITŽO bo ostalo politično nevtralna, s svojim delovanjem mednarodno kooperativna in odprta ter nepridobitno usmerjena organizacija. Poslanstvo Društva ITŽO bo tudi v bodoče razvoj starejših in njihova ponovna integracija v skupnost. Delovanje Društva ITŽO bo usmerjeno v ustvarjanje novih, vseživljenjskih možnosti za učenje starejših ljudi, kot tudi ustvarjanje novih struktur in organizacij, ob tem pa bo upoštevalo različne potrebe starejših ljudi. Med ustvarjanjem pri izobraževalnih programih se bo še naprej prepletalo praktično in raziskovalno delo. Aktivno bo sodelovalo z lokalnimi in državnimi oblastmi glede problematike starejših ljudi. Še naprej se bo povezovalo s sorodnimi ustanovami doma in v tujini ter sodelovalo z evropskimi partnerji v projektih razvoja izobraževanja starejših. Prvi cilji Univerze so bili spreminjanje pogleda na izobraževanje odraslih, na vlogo posameznika v izobraževanju, v uvajanju drugačnih metod v izobraževanje, v razvijanju izraznosti, v povratku h kulturi. Univerza si danes, in si bo tudi v bodoče, na različne načine prizadevala: razvijati pozitiven odnos do starosti in staranja, preprečevati izločenost starejših iz družbe s poudarkom na njihovem dejavnem prispevanju k ekonomskem in družbenem razvoju ter spreminjati politiko starosti in staranja. Smotri Društva ITŽO bodo tudi še naprej v boljšanju življenja vseh udeležencev okolij v katerih bo Društvo ITŽO delovalo. Društvo ITŽO bo tudi v bodoče razvijalo že dosedanje razvojno-raziskovalno, svetovalno, založniško in izobraževalno dejavnost za starejše odrasle v obstoječih programih za osebnostno rast, izobraževanje mentorjev in v sodelovanju z javnimi občili pri osveščanju javnosti. V ospredju teh dejavnosti bodo:

• nadaljnji razvoj Univerze, • nadaljnji razvoj izobraževalnega turizma, • širše izvajanje izobraževanja za zunanje naročnike (bolnišnice, centre za

socialno delo, domove starejših občanov), • izobraževanje s področja geragogike za posamezne fakultete, ki bi bile

pripravljene ta predmet vključiti v svoje programe, • vodenje mentorskega programa za študente andragogike, socialnega dela,

sociologije, arhitekture, političnih ved na sedežu društva, • snemanje predavanj in razvoj izobraževanja na daljavo za nepokretne

starejše osebe, • dopolnitev in razvoj dokumentacijskega centra, • postavitev in razvoj koncepta »borze dela za starejše«, ki naj omogoča

občasno delo starejšim, • založništvo in redno izdajanje lastnega časopisa oziroma revije, • povezovanje s partnerji na slovenskem in mednarodnem prostoru (razvoj in

vodenje projektov) ter • vodenje izmenjav študentov in strokovnjakov s podobnimi organizacijami in

ustanovami v inozemstvu.

35

Temeljni cilji Društva ITŽO so: • učinkovito in uspešno vodenje študijskih programov za izobraževanje

starejših, s posebnim poudarkom na kakovosti izvajanja le-teh, • širitev študijskih in drugih novih razvojnih programov za hitrejšo integracijo

starejših v družbo, • nenehno andragoško dopolnilno izobraževanje mentorjev, • skrb za usposabljanje zaposlenih, • investirati v tehnično-tehnološke posodobitve, v organizacijski in

informacijski razvoj in v učne pripomočke zaradi kakovostnejšega opravljanja osnovne dejavnosti,

• poglobiti in razširiti sodelovanje z tovrstnimi ustanovami doma in v tujini, • pridobitev stalnih finančnih sredstev iz občinskega in državnega proračuna

ter iz strukturnih skladov EU, Razvojna vizija in politika Društvo ITŽO je sinteza poslanstva, smotrov in ciljev, katere naloga je gradnja poti k družbeni integraciji starejših. Pri tem pa mora izobraževanje starejših razvijati tudi sposobnost le-teh za prispevek k skupnosti študijskega krožka, skupnosti Univerze za tretje življenjsko obdobje, in s tem tudi družbi v celoti. Temeljna strategija Društva ITŽO bo usmerjena v večanje kakovosti in obsega na vseh področjih svojih dejavnosti. Težilo bo k zmernemu in postopnemu razvoju in rasti. Iskalo in razvijalo bo nove pristope in programe za še uspešnejše delo s sodelujočimi (že vpisanimi) slušatelji in mentorji ter usmerilo posebno skrb v pridobivanju novih. Razvijalo in gradilo pa bo tudi svoje lastne zmogljivosti potrebne za izvajanje planiranih dejavnosti, ki so predvsem v znanju sodelavcev, v pridobivanju novih sodelavcev, metodah dela, vodenju in tehnično-tehnološki posodobitvi. Društvo ITŽO bo z opredeljeno temeljno strategijo rasti in razvoja sledilo že znanim potrebam okolja, hkrati pa bo spodbujalo tudi nastajanje novih. Uresničitev tako opredeljene temeljne strategije omogočajo vlaganja v že obstoječi potencial, predvsem v kadrovsko širitev in s tem postavitev nove organizacijske strukture ter v tehnično-tehnološko posodobitev. Ocenjujem, da ob pridobitvi dodatnih virov financiranja obstajajo realne možnosti za uresničitev temeljne strategije Društva ITŽO. Poslovne strategije Društva ITŽO so strategije iskanja, ustvarjanja in izpolnjevanja tržne niše, kombiniranje s strategijo nizkih stroškov in cenovne konkurenčnosti. Izbiro takih strategij pogojuje tudi nepridobitna usmerjenost organizacije. Tako opredeljene strategije pa ne izključujejo razvijanja lastne identitete in razpoznavnosti ter postopnega uvajanja diferenciacijskih strategij na vseh področjih, kjer bi bilo to potrebno in možno. Strategija nizkih stroškov in cenovna konkurenčnost je vodilna poslovna strategija, kateri so vse ostale strategije podrejene. Omenjeni strategiji bo Društvo ITŽO dosegalo še naprej z načrtnim vodenjem z nizkimi stroški pri pridobivanju in trošenju vseh potrebnih virov nujnih za opravljanje svoje dejavnosti, pri tem morajo biti ponujene storitve zadovoljive in standardne kakovosti.

36

K izbiri čim boljših razvojnih strategij ob upoštevanju možnih uresničitvenih potencialov nas sili potreba po uresničevanju sprejete razvojne vizije in politike Društva ITŽO. Kljub temu, da ekonomski uspehi niso razvidni iz razvojne vizije in politike, pa Društvo ITŽO ne more uresničiti svojega poslanstva, smotra in ciljev, če pri opravljanju svojih dejavnosti ni učinkovito in uspešno ali v ekonomskem besednjaku »dobičkonosno«. Zato je izbrane strategije nujno tudi ovrednotiti. Vrednotenje izbranih strategij izvedemo z uporabo statičnih metod, in sicer z metodo koeficienta donosnosti. Izvedemo jo s primerjavo pričakovanega dobička s pričakovanim obsegom vloženih lastnih sredstev v uresničitev strategije. V diplomski nalogi nisem pristopila k vrednotenju izbranih strategij, saj sem se osredotočila predvsem na oblikovanje razvojne vizije in politike Društva ITŽO. Temeljno in poslovne strategije sem na kratko predstavila zaradi lažjega razumevanja naslednjega podpoglavja.

4.2.1 Planirani razvoj od 2005 do 2009

Za planirani razvoj Društva ITŽO je nujno pridobiti letne pogodbe o sofinanciranju programov na lokalni in predvsem na državni ravni. Ponudba vseh planiranih programov bo usmerjena na domače tržišče, v manjših razsežnostih pa še na kongresne in raziskovalno-razvojne dejavnosti na področju evropskih držav. Planirana vlaganja so odvisna od vizije in temeljne strategije razvoja in rasti Društva ITŽO ter s planiranim področjem in območjem njegovega delovanja. Društvo ITŽO pričenja planirani razvoj z dvema redno zaposlenima visoko izobraženima sodelavkama v najetih poslovnih prostorih v Ljubljani, Poljanska 6, kjer je tudi sedež. Za poslovne prostore-sedež ima Društvo ITŽO z lastniki sklenjeno dolgoročno najemno pogodbo. Društvu ITŽO so podporo in pripravljenost sodelovanja ponudili številni ugledni partnerji kot so državne in lokalne institucije ter podjetja in posamezniki iz Slovenije in tujine. Med pomembnejše partnerje, s katerimi so že sklenjeni kratkoročni sporazumi o sodelovanju lahko vštevamo MOL, Ministrstvo za izobraževanje in šport, Ministrstvo za delo, družino in socialne zadeve.

Društvo ITŽO bo še naprej vlagalo predvsem v znanje sodelavcev, v organizacijo, v informacijsko in drugo infrastrukturno opremljenost ter v promocijo za lastno uveljavitev v ožjem in širšem okolju. Obseg vlaganj bo odvisen od razpoložljivih virov financiranja in od pridobivanja novih subvencij za uresničitev izvedbenih projektov planiranega razvoja.

Društvo ITŽO bo za uresničitev razvojne vizije in politike:

• redno zaposlilo tri visoko izobražene sodelavce, ki bodo skupaj z že zaposlenimi gonilna sila delovanja. Za utrditev finančnega položaja bi bilo potrebno dodatno usposobiti enega sodelavca-sodelavko, ki bi bila zadolžena za pridobivanje finančnih sredstev na javnih in mednarodnih razpisih, iz strukturnih skladov EU ter pri sponzorjih. Vsaj enemu

37

zaposlenemu bi bilo potrebno omogočiti podiplomski študij v tujini, na Danskem ali v Skandinavskih državah;

• zgradilo ustrezen sistem sodelovanja z zaposlenimi in zunanjimi sodelavci ter to podprlo s sodobnim informacijskim (računalniškim) sistemom;

• na sedežu uredilo primerne poslovne prostore z ustreznimi pripomočki in opremo. Pomemben cilj pa je pridobitev vsaj nekaj novih in večjih prostorov s pomočjo MOL-a ;

• pri Ministrstvu za izobraževanje in šport RS in MOL-u še naprej vodilo vse potrebne aktivnosti za pridobitev statusa posebnega družbenega pomena, kar mu bo olajšalo pridobivanje subvencij za razvojne programe;

• vlagalo v nadaljnji razvoj Univerze in novih programov za socialno integracijo starejših in

• z vsemi svojimi dejavnostmi in dodatnimi vlaganji bo društvo skrbelo za rast lastnega ugleda in za rast ugleda okolja, v katerem, in s katerim sodeluje.

Preglednica 17: Plan razvoja od 2005 do 2009 v 000 SIT IZKAZ USPEHA 2005 2006 2007 2008 2009 Prihodki iz dejavnosti

45.000 52.000 59.000 65.000 70.000

Prihodki iz financiranja

1.000 1.200 1.500 2.000 2.500

Stroški storitev 24.000 25.700 26.500 26.800 31.000BOD 19.000 23.000 28.000 34.000 35.000Amortizacija 1.000 2.000 3.000 3.000 3.000Razlika med prihodki in odhodki

2.000 2.500 3.000 3.200 3.500

BILANCA STANJA 2005 2006 2007 2008 2009

Osnovna sredstva

2.000 2.500 5.000 5.000 5.000

Kratkoročne terjatve

10.000 9.500 10.000 9.500 9.500

Denarna sredstva

22.000 23.000 28.000 32.000 36.000

SREDSTVA 32.200 35.000 38.500 42.000 46.000Presežek prihodkov nad odhodki

31.000 33.500 36.500 39.700 43.200

Poslovne obveznosti

1.200 1.500 2.000 2.300 2.800

Finančne obveznosti

0 0 0 0 0

VIRI 32.200 35.000 38.500 42.000 46.000Vir: Interna gradiva Društva ITŽO

38

Iz preglednice 17 izhaja, da Društvo planira: • pridobiti pogodbe za subvencioniranje programov iz državnega in

občinskega proračuna v višini 3 milijonov SIT letno, • pridobiti finančna sredstva iz strukturnih skladov EU, • redno zaposliti še tri strokovne sodelavce, • vsako leto investirati v tehnično-tehnološke posodobitve in v učne

pripomočke do 5% letnih prihodkov iz redne dejavnosti in • permanentno investirati v usposabljanje notranjih in zunanjih (mentorjev)

strokovnih sodelavcev ter v organizacijski in informacijski razvoj. Društvo planira 20% večanje premoženja brez najemanja dolgoročnih posojil in največ 5% presežka ustvarjenih prihodkov nad odhodki. Društvo bo v skladu z možnostmi kot vir financiranja svojega razvoja uporabljalo predvsem subvencijske, donatorske in druge vire nepovratnih sredstev iz Slovenije in iz EU. Organizacijska struktura upravljanja, vodenja in izvedbe bo dinamična in fleksibilna. V obravnavanem petletnem obdobju bo Društvo ITŽO upravljal desetčlanski upravni odbor. Društvo ITŽO bo vodila predsednica, ki bo, vsaj v začetnih letih, hkrati opravljala tudi naloge strokovne voditeljice izvajanih dejavnosti. Pri strokovnem vodenju bodo predsednici v pomoč strokovni sveti. Z dnem sprejetja razvojnega plana delujejo v Društvu naslednji strokovni sveti:

• programski svet za raziskovalno-razvojno dejavnost, • programski svet za izobraževanje starejših odraslih, • programski svet za izobraževanje mentorjev, • programski svet za založniško in kongresno dejavnost ter za komunikacijo z

javnostmi.

Do konca obravnavanega planskega obdobja pa bodo, glede na možne potrebe, lahko vzpostavljeni še drugi programski sveti.

Med sodelavci Društva ITŽO ne bo več kot pet redno zaposlenih. Njegovo delovanje temelji, in bo temeljilo, na razvejani mreži projektno usmerjenih zunanjih sodelavcev. Strokovna usposobljenost sodelavcev je nujna za dolgoročen uspeh Društva ITŽO, ki se kaže v odličnosti vodenja in izvedbi posameznih programov. .

39

5. SKLEP Organizacije imajo, tako kot posamezniki, svoje karakteristike. Sčasoma oblikujejo lastno identiteto, ki odraža njihovo poslovno filozofijo in motiv za delo. Tako kot posamezniki, tudi organizacije potrebujejo razlog za obstoj in razvoj ali politiko, ki naj določa namen in uresničitev namena. Oblikovanje identitete organizacije se dejansko začne pri oblikovanju njene politike. Vsaka organizacija, ne glede na to, ali je majhna ali velika, ali deluje v statičnem ali dinamičnem okolju, potrebuje politiko kot vir usmeritve, ki njegovim udeležencem sporoča, zakaj obstaja in katere interese prednostno zadovoljuje. Različni pogledi in definicije, ki obstajajo na tem področju, ne smejo biti razlog, da organizacije politike ne oblikujejo ali jo oblikujejo površno. Ne smemo pozabiti, da je organizacija interesna združba notranjih in zunanjih udeležencev, ki skušajo svoje interese tudi uresničiti. Zaradi različnih interesov in omejenih možnosti je politično delovanje udeležencev neizbežno. Prizadevajo si povečati svojo moč in tako vplivati na oblikovanje takih usmeritev organizacije, ki bi bila skladna z njihovimi interesi. Zato se povezujejo v koalicije z drugimi udeleženci, ki imajo sorodne interese ter moč in pripravljenost, da te v organizaciji tudi uresničujejo. Zapisana politika še ne zagotavlja svojega uresničevanja in ne razrešuje avtomatičnih sporov zaradi različnih interesov. Dejansko se kakovost politike pokaže takrat, ko si nasprotujejo interesi lastnikov in drugih udeležencev. Takrat mora zapisana politika odgovoriti na vprašanje, kako naj organizacija to nasprotje razreši. Vsekakor je naloga lastnikov in managementa, da različne interese uskladijo ter pri tem upoštevajo dolgoročne in ne le kratkoročne posledice svoje odločitve. Omenjeni spori se ne dogajajo le med lastniki in managementom ter lastniki in zaposlenimi, ampak velikokrat tudi med lastniki in odjemalci. Po mnenju nekaterih avtorjev je pridobivanje in ohranjanje odjemalcev edini smoter podjetja, ki posredno ustvarja tudi koristi za lastnike. V praksi pa ni vedno tako, zato bi morala organizacija poslovati do trenutka, ko naraščanje koristi za odjemalce ne pomeni zmanjšanje koristi za lastnike. Dinamičnost poslovnega okolja organizacije zahteva, da je njegova politika dovolj fleksibilna, torej zmožna spreminjanja, da ne bi prišlo do prevelikega neskladja med organizacijo in okoljem, kar bi povzročilo zmanjšanje njegovih konkurenčnih prednosti. Zato mora biti organizacija zmožna oceniti fleksibilnost svoje politike po posameznih področjih in razsežnostih. Scenariji so odlična orodja za to. Uporaba simulacij pri oblikovanju scenarijev lahko pripomore k boljšemu učenju zaposlenih, in s tem k lažjemu spreminjanju njihovega miselnega modela. Simulacije ustvarjajo okoliščine navidezne resničnosti, v katerih se zaposleni lahko »poigravajo« z različnimi hipotezami, rezultat pa so miselne spodbude za razmišljanje o alternativnih prihodnostih. Racionalni pristop k odločanju določa, da organizacijo vodijo racionalni nosilci odločanja, usmerjeni k natančno določenim ciljem. Ti niso preštevilni, kar managementu omogoča, da jih obvladuje in dovolj dobro opredeli in da so razumljivi vsem zaposlenim. Za tako opredeljene cilje je mogoče oblikovati

40

najboljše možne strategije za njihovo doseganje in popoln sistem nadzora za spremljanje njihovega uresničevanja. Žal pa se nosilci odločanja velikokrat vedejo neracionalno. Njihovi cilji so si nasprotujoči, spremenljivi in slabo opredeljeni, ter se razlikujejo glede nato, katere med njimi management pri svojih dejanjih resnično upošteva in katere zgolj oznanja kot cilj podjetja. Za organizacijo je značilno, da ima različne cilje, ki si večkrat nasprotujejo. Poleg tega priviligirajo nefinančne cilje pred vsemi drugimi, kratkoročne pred dolgoročnimi, kvantitativne pred kvalitativnimi, lažje merljive pred težje merljivimi. Pri oblikovanju strateških ciljev je nujno upoštevati temeljne cilje oziroma smotre organizacije, ki izhajajo iz opredeljenih interesov najvplivnejših udeležencev. Smotri oziroma temeljni cilji, se torej oblikujejo glede na spreminjanje dominantne koalicije, strateški cilji, ki vodijo k njihovemu uresničevanju, pa glede na spremembe zunanjega okolja, ocene njihovega prihodnjega razvoja in spremembe virov in zmožnosti organizacije. Organizacije, ki ne razvijejo novih zmožnosti in virov, so obsojene na zmanjšanje svojih konkurenčnih prednosti in posledično na reševanje kriznih situacij.

41

POVZETEK Ustanovitelji/managerji zasebnih nepridobitnih organizacij so, kljub svojim visoko humanitarnim in etično določenim ciljem, izpostavljeni delovanju tržnih oziroma ekonomskih zakonitosti, enako kot katerekoli gospodarske družbe. Prisiljeni so uporabljati enake managerske strategije, tehnike in modele upravljanja ter standarde poslovne kulture, kot jih uporabljajo njihovi kolegi v gospodarstvu. Dolgoročno uspešnost, kar je želja vsake organizacije, pogojuje nenehen razvoj in rast le-te. Uspešen manager je samo tisti, ki nenehno išče možnosti in ustvarja pogoje za nadaljnji razvoj svoje organizacije. Zaradi tako hitrih sprememb v okolju, ki multiplicirajo razvojna tveganja, so pridobitne in nepridobitne organizacije prisiljene oblikovati razvojno vizijo in politiko, to je poslanstva, smotrov in temeljnih ciljev z globalno opredelitvijo potencialov, procesov in virov. V prvem delu diplome sem predstavila karakteristike male organizacije in opisala razlike med pridobitno in nepridobitno organizacijo. V nadaljevanju sem opisala motive, nastanek in razvoj Univerze za tretje življenjsko obdobje, ki je danes glavna sekcija Društva za izobraževanje za tretje življenjsko obdobje. Opisala sem tudi ustanovitveno vizijo in politiko Društva ITŽO do danes. V zadnjem delu diplome sem na osnovi mariborskega modela integralnega managementa poglobljeno proučila vrednote ključnih udeležencev, opredelila prednosti in slabosti Društva ITŽO ter priložnosti in nevarnosti, ki izhajajo iz okolja. Na osnovi analize sem oblikovala razvojno vizijo in politiko Društva ITŽO. Ključne besede: nepridobitna organizacija, tretje življenjsko obdobje, izobraževanje starejših, vrednote ključnih udeležencev, prednosti in slabosti organizacije, priložnosti in nevarnosti iz okolja, vizija, politika, smotri, poslanstvo, temeljni cilji;

ABSTRACT In spite of their humanitarian and ethically defined goals, founders/managers of private non-profit organisations are, just as any company is, exposed to the functioning of market and economic laws. Managers are forced to use the same management strategies, techniques, and models together with standards of business conduct as their fellow associates. The conditions for long-term success, which is the goal of any organisation, are constant development and growth of the organisation. A successful manager is a manager who continues searching for new possibilities and creates conditions for further development of his/her organisation. Due to rapid changes in the environment which multiply development risks, profit and non-profit organisations are forced to create their own vision and politics of development, which includes their mission, purposes and main goals with an overall description of potentials, processes and sources. The first part of this dissertation describes the characteristics of a small organisation and the differences between a profit and a non-profit organisation. This part is followed by a description of the motives, formation and development of

42

the Third Age University of Slovenia which today represents the main section of the Third Age Education Association. The dissertation also includes the founding vision and politics of the Third Age Education Association practiced up to now. The last part of the dissertation comprises a detailed study of the values of key participants on the basis of the Maribor model of integral management, and a description of strong and weak points of the Third Age Education Association as well as the opportunities and dangers resulting from the environment. A development vision and politics of the Third Age Education Association is given on the basis of this analysis. Key words: non-profit organisation, the third age, third age education, values of key participants, strong and weak points of the organisation, opportunities and dangers resulting from the environment, vision, politics, purposes, mission, main goals;

43

LITERATURA 1. AJPES. 2004. Statistična raziskovanja. Ljubljana 2. Belak, Janko. 2002. Politika podjetja in strateški management. Gubno: MER

Evrocenter.

3. Belak, Janko, soavtorice in soavtorji. 2000. Praktikum managementa. Gubno: MER Evrocenter.

4. Belak, Janko.1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno:

MER Evrocenter.

5. Drucker, Peter. F. 1995. Managing for results. Oxford: Butterworth–Heinemann.

6. Duh, Mojca. 1998. Malo in srednje veliko podjetje. V: Belak, J. in soavtorji.

Razvoj podjetja in razvojni management. Posebnosti malih in srednje velikih podjetij. Gubno: MER Evrocenter.

7. Findeisen, Dušana. 1992. Čemu majhne skupine v izobraževanju starejših

odraslih. V: Kranjc, A. et.al. Kako smo snovali Slovensko univerzo za tretje življenjsko obdobje. Ljubljana: Univerza za tretje življenjsko obdobje.

8. Findeisen, Dušana. 1999. Izobraževenje odraslih v njihovih poznejših letih.

doktorska disertacija. Ljubljana:Univerza v Ljubljani. Filozofska fakulteta. 9. Findeisen, Dušana. 2001. Univerza za tretje življenjsko obdobje in kulturni

turizem. Ljubljana: Univerza za tretje življenjsko obdobje.

10. Hax, Arnaldo. C., Majluf Nicolas S. 1984. Strategic Management – An integrative Perspektive. Enflewood Cliffs: Prentice-Hall.

11. Interna gradiva Društva ITŽO

12. Jelovac, Dejan. 2002. Jadranje po nemirnih vodah menedžmenta nevladnih

organizacij. Radio Študent. Ljubljana: Študentska organizacija Univerze. 13. Kavčič, Bogdan. 1998. Osnove poslovodenja. Novo Mesto: Visokošolsko

središče. 14. Kolbezen, Marko. 2003. Koliko in zakaj?. Tretješolci št.1. Ljubljana: Univerza

za tretje življenjsko obdobje. 15. Kotler, Philip, Andersen Alan.1996. Stratergic Marketing for Nonprofit

Organisations. 5.th edition. New Jersey: Prentience Hall.

44

16. Kralj, Janko. 2000. Urejanje zadev in odločanje v podjetju. Koper: Visoka šola za management.

17. Kranjc, Ana. 2003. Družbeni položaj starejših. Kakovostna starost, časopis za

socialno gerontologijo in gerontagogiko. Ljubljana: Inštitut Antona Trstenjaka. 18. Kranjc, Ana, et.al. 1992. Kako smo snovali Slovensko univerzo za tretje

življenjsko obdobje. Ljubljana: Univerza za tretje življenjsko obdobje. 19. Možina, Stane. et.al. 1994. Management. Radovljica: Didakta.

20. Novak, Božidar. 2000. Krizno komuniciranje in upravljanje nevarnosti.

Ljubljana: Gospodarski Vestnik.

21. Pučko, Danijel. 1996. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta. 22. Rebernik, Miroslav. 1998. Podjetništvo. V Belak, J. in soavtorji: Razvoj

podjetja in razvojni management: Posebnosti malih in srednje velikih podjetij. Gubno: MER Evrocenter.

23. Repovž, Jernej. 1995. Kako nastaja in deluje učinkovita, tržno usmerjena

celostna grafična podoba kot del simbolnega identitetnega sistema organizacij, Ljubljana: Studio Marketing.

24. Rus, Veljko. 1999. Managemnt v neprofitnih organizacijah, Didakta. 25. Sirća, Velimir, Treven Sonja, Pavlić Mile. 1995. Informacijski sistemi.

Ljubljana: Gospodarski vestnik. 26. Stepančič, Marjetka. 1992. Izobraževanje za tretje življenjsko obdobje v

drugih državah. V: Kranjc, A. et.al. Kako smo snovali Slovensko univerzo za tretje življenjsko obdobje. Ljubljana: Univerza za tretje življenjsko obdobje.

27. Šantej, Aljana. 2003. Slovenska univerza za tretje življenjsko obdobje skozi

svojih dvajset let. V: Kranjc, A. Družbeni položaj starejših. Kakovostna starost, časopis za socialno gerontologijo in gerontagogiko. Ljubljana: Inštitut Antona Trstenjaka.

28. Tavčar, Mitja. 1999. Razsežnosti strateškega managementa. Koper: Visoka za management. 29. United Nations Programe on Aging Viena UN Office, 1991. 30. Verbinc, France. 1982. Slovar tujk, Ljubljana: Cankarjeva založba. 31. Zakon o gospodarskih družbah. 2004. Ljubljana: Uradni list Republike

Slovenije

45

KAZALO SLIK Slika 1: Razmerje med identiteto, podobo in ugledom 29Slika 2: Dejavniki identitete, podobe in ugleda organizacije 30 KAZALO PREGLEDNIC Preglednica 1: Razmejitev malih družb 7Preglednica 2: Porast deleža starejših in starih v celotni svetovni populaciji 9Preglednica 3: Klasifikacija ciljev organizacije 19Preglednica 4: Temeljni cilji vplivnih udeležencev 20Preglednica 5: Preglednica usklajenih vrednot 22Preglednica 6: Profil temeljnih naravnanosti kulture 23Preglednica 7: Rangiranje vrednot 23Preglednica 8: Izkaz poslovnega izida za leta 2001-2003 24Preglednica 9: Bilanca stanja na zadnji dan leta 2001, 2002, 2003 24Preglednica 10: Struktura finančnih virov v letu 2003 25Preglednica 11: Slušatelji po spolu 25Preglednica 12: Slušatelji po izobrazbi 26Preglednica 13: Slušatelji po starosti 26Preglednica 14: Mentorji po izobrazbi 26Preglednica 15: Izobraževalni programi v študijskem letu 2003/2004 27Preglednica 16: Priložnosti in nevarnosti v okolju 33Preglednica 17: Plan razvoja 2005-2009 37