univerza v ljubljani ekonomska · pdf file2.4.8 karizmatično vodenje ... teh rezultatov...
TRANSCRIPT
UNIVERZA V LJUBLJANI
EKONOMSKA FAKULTETA
MAGISTRSKA NALOGA
PROUČEVANJE POVEZAVE MED STILOM VODENJA IN KLIMO V
ORGANIZACIJSKIH ENOTAH PODJETJA
Ljubljana, september 2013 IRENA VIDIC
IZJAVA O AVTORSTVU
Spodaj podpisani(-a) Irena Vidic, študent(-ka) Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, izjavljam, da sem
avtor(-ica) zaključne strokovne naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske
disertacije z naslovom Proučevanje povezave med stilom vodenja in organizacijsko klimo v organizacijskih
enotah podjetja , pripravljene(-ga) v sodelovanju s svetovalcem/svetovalko prof. dr. Robert Kaše.
Izrecno izjavljam, da v skladu z določili Zakona o avtorski in sorodnih pravicah (Ur. l. RS, št. 21/1995 s
spremembami) dovolim objavo zaključne strokovne naloge/diplomskega dela/specialističnega dela/magistrskega
dela/doktorske disertacije na fakultetnih spletnih straneh.
S svojim podpisom zagotavljam, da
je predloženo besedilo rezultat izključno mojega lastnega raziskovalnega dela;
je predloženo besedilo jezikovno korektno in tehnično pripravljeno v skladu z Navodili za izdelavo
zaključnih nalog Ekonomske fakultete Univerze v Ljubljani, kar pomeni, da sem
o poskrbel(-a), da so dela in mnenja drugih avtorjev oziroma avtoric, ki jih uporabljam v zaključni
strokovni nalogi/diplomskem delu/specialističnem delu/magistrskem delu/doktorski disertaciji,
citirana oziroma navedena v skladu z Navodili za izdelavo zaključnih nalog Ekonomske fakultete
Univerze v Ljubljani, in
o pridobil(-a) vsa dovoljenja za uporabo avtorskih del, ki so v celoti (v pisni ali grafični obliki)
uporabljena v tekstu, in sem to v besedilu tudi jasno zapisal(-a);
se zavedam, da je plagiatorstvo – predstavljanje tujih del (v pisni ali grafični obliki) kot mojih lastnih –
kaznivo po Kazenskem zakoniku (Ur. l. RS, št. 55/2008 s spremembami);
se zavedam posledic, ki bi jih na osnovi predložene zaključne strokovne naloge/diplomskega
dela/specialističnega dela/magistrskega dela/doktorske disertacije dokazano plagiatorstvo lahko
predstavljalo za moj status na Ekonomski fakulteti Univerze v Ljubljani v skladu z relevantnim pravilnikom.
V Ljubljani, dne 24. 09. 2013 Podpis avtorja(-ice):__________________
i
KAZALO
UVOD ........................................................................................................................................ 1
1 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI ...................................................... 4
1.1 Opredelitev pojma organizacijska klima ..................................................................... 4
1.2 Zgodovina organizacijske klime ................................................................................... 6
1.3 Proučevanje in merjenje organizacijske klime ............................................................ 8
1.4. Dimenzije organizacijske klime ................................................................................. 10
1.5 Vpliv klime na uspešnost organizacije ....................................................................... 14
1.6 Spreminjanje organizacijske klime ............................................................................ 14
1.7 Razmerjitev od sorodnih pojmov ................................................................................ 16 1.7.1 Organizacijska kultura ............................................................................................. 16 1.7.2 Zadovoljstvo zaposlenih .......................................................................................... 17
2 VODENJE ............................................................................................................................ 18
2.1 Opredelitev vodenja ..................................................................................................... 18
2.2 Temeljne teorije vodenja ............................................................................................. 19 2.2.1 Teorije vodenja na podlagi osebnih lastnosti (vodenje v odvisnosti od lastnosti
vodij) ................................................................................................................................ 19 2.2.2 Teorije vodenja na podlagi vedenja vodij (vedenjske teorije vodenja) ................... 20
2.2.2.1 Stili vodenja ...................................................................................................... 20 2.2.2.2 Model teorije X in Y ........................................................................................ 21
2.2.2.3 Modela dveh univerz (Ohio State in Michigan) ............................................... 21 2.2.3 Situacijske teorije vodenja ...................................................................................... 22
2.2.3.1 Fiedlerjev kontingenčni model (Fiedlerjeva situacijska teorija) ...................... 23
2.2.4 Interakcijska teorija ................................................................................................. 25 2.2.5 Housejeva teorija poti in ciljev............................................................................... 25
2.3 Transakcijsko in transformacijsko vodenje .............................................................. 26 2.3.1 Transformacijsko vodenje ....................................................................................... 27 2.3.2 Transakcijsko vodenje ............................................................................................. 30
2.4 Uporaba teorij vodenja v praksi ................................................................................. 31 2.4.1. Modeli vodenja s poudarkom na uporabnosti ........................................................ 31
2.4.2 Avtokratično-demokratični kontinuum ................................................................... 32 2.4.3 Likertov model vodenja .......................................................................................... 33 2.4.4 Managerska mreža Blakea in Moutona ................................................................... 33
2.4.5 Reddinov 3D model vodenja ................................................................................... 35 2.4.6 Hersejev in Blanchardov model .............................................................................. 37
2.4.7 Participativni model Vroom-Yetton-Jago ............................................................... 39 2.4.8 Karizmatično vodenje ............................................................................................. 40
3 KONCEPTUALNI MODEL STILOV VODENJA IN ORGANIZACIJSKE KLIME 41
4 METODOLOGIJA RAZISKAVE ..................................................................................... 46
4.1 Zbiranje podatkov in vprašalnik ................................................................................ 46
4.2 Metode analize podatkov ............................................................................................. 47
ii
4.3 Opis vzorca .................................................................................................................... 47
5 REZULTATI ....................................................................................................................... 49
5.1 Analiza rezultatov po posameznih stilih vodenja ...................................................... 49
5.2 Analiza rezultatov po posameznih dimenzijah organizacijske klime ...................... 55
5.3 Analiza razlik med spremenljivkami stilov vodenja in organizacijske klime ........ 60
5.4 Preverjanje zanesljivosti dimenzij SiOK in stilov vodenja ...................................... 62
5.5 Preverejanje postavljenih hipotez............................................................................... 63 5.5.1 Povezava med zavzetim stilom in inovativnostjo ................................................... 63 5.5.2 Povezava med zadržanim stilom in komuniciranjem, informiranjem ..................... 64
5.5.3 Povezava med združevalnim stilom in notranjimi odnosi ter pripadnostjo
organizaciji ....................................................................................................................... 65
5.5.4 Povezava med prizadevnim stilom ter odnosom do kakovosti in komunikacijo .... 66
6 DISKUSIJA.......................................................................................................................... 66
6.1 Glavne ugotovitve ......................................................................................................... 66
6.2 Omejitve ........................................................................................................................ 70
6.3 Priporočila za nadaljnje raziskave ............................................................................. 70
SKLEP ..................................................................................................................................... 70
LITERATURA IN VIRI ........................................................................................................ 73 PRILOGE
KAZALO SLIK
Slika 1: Elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji ................................ 5
Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih ...................................................... 18 Slika 3: Primerjava domnev teorije x in teorije y .................................................................... 21
Slika 4: Ohio vodstveni kvadrat ............................................................................................... 22 Slika 5: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje ................................................. 23 Slika 6:Kombinacije stilov vodenja v Fiedlerjevem modelu .................................................... 24
Slika 7: Housejev model poti in ciljev ...................................................................................... 26
Slika 8: Model polnega razpona vodenja ................................................................................. 29
Slika 9: Kontinuum avtokratično-demokratičnega vodenja ..................................................... 33 Slika 10: Managerska mreža Blakea in Moutona .................................................................... 34
Slika 11: Reddinov 3-D model vodenja .................................................................................... 35 Slika 12: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost ............................................... 37 Slika 13: Hersey in Blanchardov model situacijskega vodenja ............................................... 38 Slika 14: Povprečja povezovalnega stila vodenja po organizacijskih enotah ......................... 50 Slika 15: Povprečja po stilih vodenja v posamezni organizacijski enoti ................................. 51
Slika 16: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zavzetega stila vodenja po organizacijskih
enotah ....................................................................................................................................... 52 Slika 17: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zadržanega stila vodenja po organizacijskih
enotah ....................................................................................................................................... 53
Slika 18: Povprečne ocene strinjanja s trditvami prizadevnega stila vodenja po
organizacijskih enotah ............................................................................................................. 54
iii
Slika 19: Povprečne ocene strinjanja s trditvami povezovalnega stila vodenja po
organizacijskih enotah ............................................................................................................. 55 Slika 20: Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah ................ 57 Slika 21: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije organiziranost po organizacijskih
enotah ....................................................................................................................................... 58 Slika 22: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije odnos do kakovosti po
organizacijskih enotah ............................................................................................................. 59 Slika 23: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije nagrajevanje po organizacijskih
enotah ....................................................................................................................................... 59
Slika 24: Povezanost zavzetega stila z dimenzijo inovativnost, iniciativnost .......................... 64 Slika 25: Povezanost zadržanega stila z dimenzijo komuniciranje in informiranje ................ 64 Slika 26: Povezanost združevalnega stila z dimenzijo notranji odnosi .................................... 65
Slika 27: Povezanost združevalnega oziroma povezovalnega stila z dimenzijo pripadnost
organizaciji ............................................................................................................................... 66
KAZALO TABEL
Tabela 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima ....................... 17 Tabela 2: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost .............................................. 37 Tabela 3: Vpliv stila vodenja na organizacijsko klimo ............................................................ 42
Tabela 4: Predstavitev vzorca glede na organizacijsko enoto ................................................. 48 Tabela 5: Struktura anketirancev po spolu, starosti, delovni dobi in stopnji izobrazbe.......... 48
Tabela 6: Povprečja po stilih vodenja v posameznih organizacijskih enotah ......................... 50 Tabela 7:Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah ................ 56
Tabela 8: Enostranska analiza variance stilov vodenja po organizacijskih enotah ................ 60 Tabela 9: Enostranska analiza variance dimenzij organizacijske klime po organizacijskih
enotah ....................................................................................................................................... 61 Tabela 10: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne stile vodenja ............... 62 Tabela 11: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne dimenzije organizacijske
klime ......................................................................................................................................... 62
1
UVOD
Za številne organizacije in podjetja so zaposleni in odnosi med njimi tisti dejavnik, ki
predstavlja ključno konkurenčno prednost. Zavedajo se, da so poleg kapitala in tehnologije,
ustrezno usposobljeni, izobraženi, motivirani in lojalni delavci zelo pomembni za uspešnost
organizacije in so eden izmed razlogov, ki ločuje uspešna podjetja od manj uspešnih. Izjemno
pomembni sta postali skrb za zadovoljstvo zaposlenih in skrb za ugodno organizacijsko klimo
organizacije oziroma podjetja.
Na področju organizacijske klime so bile opravljene številne raziskave. Mnoge med njimi so
pokazale, da ima ugodna organizacijska klima pozitiven vpliv na uspešnost in učinkovitost
podjetja. Zelo pomembno je, kako zaposleni dojemajo podjetje in svoje možnosti v njem, ter
kakšne pogoje dela imajo. Zaradi številnih vplivov organizacijske klime na cilje in uspešnost
podjetja je smiselno opravljati meritve, ali je organizacijska klima v podjetju ugodna ali ne.
Močan vpliv na organizacijsko klimo pa lahko ima tudi stil vodenja, zato je pomembna
naloga vodstva, da izbere takšen stil vodenja oziroma takšno kombinacijo stilov, ki bodo
pripomogli k ustvarjanju pogojev dela in vzdušja, ki bodo pripomogli k učinkovitemu
delovanju zaposlenih in hkrati podjetja kot celote.
»Klima je kot ozračje v organizaciji, ki je posledica različnih znanih in neznanih dejavnikov
iz preteklosti in sedanjosti, iz širšega in ožjega okolja, ki vpliva na vedenje ljudi in uporabo
njihovih zmožnosti«, pravi Lipičnik (1998, str. 74).
Pojem organizacijske klime nam pove, kako so zaposleni v organizaciji zadovoljni z okoljem
in pogoji dela, njihovo zadovoljstvo pa je povezano tudi z vrednotami, osebnimi lastnostmi in
željami, ki jih ima vsak posameznik. Če se osredotočimo na posameznega zaposlenega in
njegovo doživljanje ter dojemanje vrednot in lastnosti organizacije, govorimo o psihološki
klimi, če pa se osredotočimo na večje število zaposlenih v organizaciji in na njihovo skupno
dojemanje delovnega okolja, takrat pa uporabimo izraz organizacijska klima (Neal, West, &
Patterson, 2005, str. 496).
Neugodna organizacijska klima negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, znižuje
motiviranost in delovno vnemo, kar lahko vodi v nižjo produktivnost in uspešnost podjetja.
Prav zato je pomembno, da se podjetja zavedajo pomena ugodne organizacijske klime in da si
prizadevajo ustvarjati vzdušje, ki pripomore k boljšim poslovnim rezultatom.
Pojem zadovoljstvo pri delu nam pove, v kakšni meri posamezni zaposleni pozitivno doživlja
opravljanje svojega dela ter delovne pogoje in vrednote v organizaciji. Zadovoljstvo
zaposlenega pa je povezano tudi z njegovimi osebnimi vrednotami in pričakovanji glede dela
v organizaciji. Na podlagi analiz o zadovoljstvu zaposlenih lahko ocenimo trenutno stanje ter
poiščemo ustrezne rešitve in možnosti, ki bi prispevale k povečanju zadovoljstva (Zupan,
2001, str. 104).
2
Pomemben vpliv na organizacijsko klimo v organizaciji pa imata tudi vodenje in izbira stila
vodenja. Zato je postalo zelo pomembno proučevanje številnih stilov vodenja, ki so različno
učinkoviti v različnih situacijah, v katerih se vodja nahaja. Ne obstaja stil vodenja, ki bi bil
najbolj učinkovit v vseh razmerah, zato je pomembno, da vodja prilagodi stil vodenja
trenutnim razmeram v organizaciji in zunanjem okolju. »Stil vodenja lahko opredelimo kot
relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom vzajemnega doseganja postavljenih
ciljev. To značilno ravnanje predstavlja zbir za posameznega vodjo specifičnih ravnanj in
vodstvenega obnašanja« (Kovač, Mayer, & Jesenko, 2004, str. 22).
Namen magistrskega dela je prispevati k boljšemu razumevanju povezave med stili vodenja in
organizacijsko klimo v organizacijskih enotah. Za dosego namena pa je potrebno proučiti
organizacijsko klimo in dejavnike, ki so z njo povezani, proučiti načine ugotavljanja in
merjenja klime, ter kako jo lahko spreminjamo. Predstavili bomo pojme, ki so sorodni pojmu
organizacijske klime ter teoretično opredelili pojem vodenja, predstavili stile in metode
vodenja, nato pa prikazali vplive, ki se pojavljajo med stili vodenja in organizacijsko klimo na
podlagi teorij.
S pomočjo raziskave v izbrani organizaciji, pa bom skušala ugotoviti, kakšna je dejanska
klima v posameznih organizacijskih enotah podjetja ter kakšen stil vodenja prevladuje v
posamezni organizacijski enoti. Zaposleni bodo s pomočjo anketnega vprašalnika ocenjevali,
kakšna organizacijska klima prevladuje v njihovi enoti, ter odgovarjali na vprašanja o stilu
vodenja, ki se bodo nanašala na njihovega neposrednega vodjo organizacijske enote podjetja.
Sledila bosta pregled in primerjava dobljenih rezultatov med enotami podjetja. Na podlagi
dobljenih podatkov bom poskušala odgovoriti na vprašanje, kakšna je povezava med stili
vodenja in dimenzijami organizacijske klime, ter preverila zastavljene hipoteze. Podala bom
predloge za izboljšavo organizacijske klime na podlagi sprememb sloga vodenja ter predloge,
kako bi s spremembo organizacijske klime vodja dosegal večjo uspešnost in učinkovitost.
Z analizo organizacijske klime in stilov vodenja v organizacijskih enotah želim vodstvu
podjetja predstaviti ocene zaposlenih o stanju organizacijske klime v posameznih enotah in o
stilu vodenja, ki po njihovem mnenju prevladuje v posamezni organizacijski enoti. Na podlagi
teh rezultatov analize in informacijah se bo lahko vodstvo podjetja odločilo za morebitne
ustrezne spremembe in izboljšave, ki bi pripomogle k izboljšanju stanja v organizacijskih
enotah in posledično k večjemu zadovoljstvu zaposlenih.
Temeljni cilj magistrske naloge je s pomočjo izbranih virov in literature predstaviti pojma
organizacijske klime in vodenja, njune medsebojne vplive ter v povezavi s praktičnim
primerom potrditi ali zavrniti postavljene hipoteze. Cilji mojega dela so naslednji:
predstaviti in opredeliti pojem organizacijske klime, njeno zgodovino, načine proučevanja
in merjenja klime
navesti in opisati dimenzije organizacijske klime
3
predstaviti, kakšen je vpliv organizacijske klime na uspešnost podjetja in kako se
organizacijska klima spreminja
opredeliti sorodne pojme organizacijske klime
opredeliti pojem vodenje
predstaviti temeljne teorije vodenja ter uporabo teorij vodenja v praksi – opis modelov
vodenja
opisati teoretični vpliv vodenja na posamezne dimenzije organizacijske klime
prikazati s pomočjo analize na primeru izbranega podjetja z večimi organizacijskimi
enotami, kakšen stil vodenja prevladuje v posamezni enoti in kako zaposleni ocenjujejo
organizacijsko klimo v svoji enoti (analiza bo temeljila na podlagi izvedbe anket)
primerjati dobljene rezultate o dimenzijah organizacijske klime in stilu vodenja med
posameznimi organizacijskimi enotami
preveriti postavljene hipoteze
Teoretični del magistrskega dela temelji na pregledu in analizi domače in tuje strokovne
literature, člankov in internetnih virov na temo organizacijske klime in vodenja. V
teoretičnem delu bom uporabila tudi metodo dokumentiranja, deskripcije in klasifikacije ter
komparativno metodo, ki je namenjena ugotavljanju razlik in podrobnosti med pojmi.
Empirični del naloge bo temeljil na analizi organizacijske klime in stilov vodenja v izbranem
podjetju oziroma v posameznih organizacijskih enotah podjetja. Podatke za analizo bom
pridobila z metodo anketnega vprašalnika, ki bo sestavljen iz treh delov. Prvi del bo zajemal
vprašanja o organizacijski klimi, drugi del vprašanja o stilu vodenja in tretji del podatke o
anketirancu. Za raziskovanje vprašanj o organizacijski klimi bom uporabila vprašalnik, ki je
bil izdelan v okviru projekta SiOK v letu 2002. Izdelan je bil za namen proučevanja in
primerjave organizacijske klime med različnimi organizacijami v Sloveniji. Zajema vprašanja
o trinajstih dimenzijah organizacijske klime. Za ugotavljanje stila vodenja pa bom uporabila
vprašalnik, ki temelji na Reddinovem 3-D vprašalniku o vodenju (Maguša, 2010, str. 78).
Vprašalnik meri štiri različne stile vodenja, ki so: zadržani stil, združevalni stil, zavzeti stil in
prizadevni stil vodenja. Vsak od naštetih stilov vodenja ima določeno stopnjo usmerjenosti k
ciljem oziroma usmerjenosti k odnosom.
Rezultate ankete bom analizirala z uporabo primerne statistične metode (deskriptivna analiza,
analiza povezanosti, analiza zanesljivosti, analiza s kontingenčnimi matrikami). Obdelava
podatkov bo narejena s statističnim programom SPSS 21. 0. V sklepnem delu pa bom podala
glavne ugotovitve o organizacijski klimi v posameznih organizacijskih enotah podjetja in o
stilu vodenja ter preverila postavljene hipoteze. Prikazana bo stopnja povezanosti med
dobljenim stilom vodenja z izbranimi dimenzijami organizacijske klime, temu pa bo sledila
potrditev ozirom zavrnitev v uvodnem delu postavljenih hipotez o povezavi vodenja z
organizacijsko klimo. Na koncu bom podala tudi predloge za spremembe oziroma izboljšave,
ki bi bile koristne za podjetje.
4
Vsebina magistrske naloge je sestavljena iz šestih poglavij. V uvodu bo predstavljena
problematika, namen in cilji magistrske naloge ter navedene metode dela, ki bodo uporabljene
v nalogi. V prvem poglavju bom opredelila pojem organizacijske klime, pojasnila zgodovino
organizacijske klime, načine njenega merjenja, kako se oblikuje in spreminja, kakšne vplive
ima na učinkovitost podjetja, kakšne so prednosti dobre organizacijske klime za podjetje, ter
opredelila dimenzije klime, ki so pomembne za njeno proučevanje. Sledi predstavitev
sorodnih pojmov organizacijske klime, in sicer pojem organizacijske kulture in zadovoljstva
zaposlenih. V drugem poglavju bom predstavila različne definicije vodenja, ki jih lahko
zasledimo v literaturi, ter opredelila naloge in dejavnike vodenja. Predstavila bom kratek
pregled teorij in slogov vodenja, ter kako različni načini vodenja vplivajo na učinkovitost
podjetij. Tretje poglavje je namenjeno predstavitvi medsebojnih vplivov med organizacijsko
klimo in vodenjem, kakšne vplive ima organizacijska klima na vodenje in obratno, ter
predstavitvi hipotez, ki jih bom preverjala v nadaljevanju empiričnega dela naloge.
Empirični del naloge sledi v četrtem poglavju, kjer bodo predstavljene uporabljene
raziskovalne metode, sestava vprašalnika, zbiranje podatkov ter opis vzorca in metode
analize, ki bo izvedena na podlagi zbiranja podatkov z anketnim vprašalnikom, s katerim bom
ugotavljala, kakšna organizacijska klima in stil vodenja prevladujeta v organizacijskih enotah
podjetja. V petem poglavju bom predstavila analizo dobljenih rezultatov za posamezne
organizacijske enote, ter potrdila ali zavrnila v ciljih postavljene hipoteze. Na koncu, v šestem
poglavju, sledi diskusija, podala bom pomembnejše ugotovitve raziskave, omejitve in
predloge za nadaljevanje raziskave.
V zadnjem delu sledi sklep, v katerem bodo podane glavne ugotovitve in povzetki naloge po
posameznih poglavjih, in sicer na podlagi postavljenih hipotez v uvodnem delu, teoretičnih
poglavij in statistične obdelave rezultatov praktičnega primera.
1 ORGANIZACIJSKA KLIMA IN SORODNI POJMI
1.1 Opredelitev pojma organizacijska klima
Na temo organizacijske klime je bilo v zadnjih desetletjih objavljenih veliko člankov in knjig,
saj je pojem organizacijske klime postal eden izmed pomembnejših dejavnikov v
organizacijskem dogajanju. Začetki raziskovanja klime segajo nazaj do Lewina in njegovih
kolegov, ki so poudarjali vlogo vodij pri ustvarjanju klime. Danes je lahko organizacijska
klima definirana kot dojemanje, ki ga pripisujemo delovnemu okolju , in je uporabljena zlasti
kot okvir za razumevanje tega, kako zaposleni doživljajo svoje delovno okolje, ter se razlikuje
od zadovoljstva zaposlenih (Cooil, Aksoy, Keiningham, & Maryott, 2009, str. 227).
V strokovni literaturi lahko poleg pojma organizacijska klima zasledimo tudi pojme in izraze,
ki po mnenju nekaterih avtorjev pomenijo isto kot pojem organizacijska klima, po mnenju
drugih pa med pojmom organizacijska klima in ostalimi pojmi obstaja pomembna razlika,
5
pojmi pa lahko imajo skupne točke. Takšni izrazi oziroma pojmi so: klima v organizaciji,
psihološka klima, osebnost podjetja, delovno ozračje, poslovna klima ali preprosto klima
(Lipičnik, 1998, str. 73). Organizacijska klima predstavlja ozračje v organizaciji, ki je odvisno
od številnih dejavnikov in okolja, ter vpliva na vedenje in delo zaposlenih (Lipičnik, 1998, str.
74).
Mihaličeva (2007, str. 7) organizacijsko klimo definira kot tako imenovano psihološko
izgradnjo sistema, ki opredeljuje trenutne lastnosti podjetja in ki se izraža preko percepcije
sistema s strani svojih pripadnikov. Meni, da organizacijska klima tako vsebuje mehke
dimenzije osebnosti poslovnega sistema in posameznikov.
Elementi, ki sestavljajo sistem organizacijske klime so sodelovanje, solidarnost, zavest ljudi,
avtonomnost, interakcije z ljudmi, zadovoljstvo, lojalnost in počutje pri delu, kar prikazuje
tudi Slika 1 spodaj.
Slika 1: Elementi celostnega sistema organizacijske klime v organizaciji
Vir: R. Mihalič, Upravljajmo organizacijsko kulturo in klimo, 2007, str. 7.
Musek Lešnik (2006a) meni, da je klima lahko homogena in prežema celotno podjetje ali pa
se v posameznem oddelku ali organizacijski enoti ustvari specifična klima, odvisno kakšna je
velikost določene organizacije. V manjših podjetjih je večja verjetnost za oblikovanje enotne
6
klime, v večjih podjetjih pa lahko v različnih delih podjetja zasledimo zelo različne klime.
Bolj kot je podjetje razpršeno, več kot ima različnih skupin ali celo objektov na različnih
lokacijah, več različnih klim lahko obstaja znotraj njega, hkrati pa na te specifične klime še
vedno vpliva globalna klima znotraj podjetja.
Za vsako organizacijo so poleg organizacijske strukture značilne določene lastnosti in
značilnosti, ki vplivajo na vedenje zaposlenih in na njihovo zadovoljstvo v organizaciji.
Kakšen vpliv imajo lastnosti organizacije na zaposlene, pa je odvisno od posamezne
organizacije. Klimo v organizaciji ustvarjajo tako pogoji dela in vplivi organizacije, kot tudi
osebne lastnosti posameznega zaposlenega. Prav zaradi osebnih lastnosti pa lahko pride do
razlik med zadovoljstvom zaposlenih z določenimi pogoji in situacijami. Zaposleni je v
določeni situaciji in pri pogojih dela zadovoljen, drugi zaposleni pa bo morda pri teh istih
pogojih nezadovoljen, zato lahko razlog za razliko v zadovoljstvu med dvema zaposlenima
pripišemo njunim osebnim lastnostim (Gilmer, 1969, str. 60).
Pojem organizacijske klime nam pove, kako so zaposleni v organizaciji zadovoljni z okoljem
in pogoji dela, njihovo zadovoljstvo pa je povezano tudi z vrednotami, osebnimi lastnostmi in
željami, ki jih ima vsak posameznik. Če se osredotočimo na posameznega zaposlenega in
njegovo doživljanje ter dojemanje vrednot in lastnosti organizacije, govorimo o psihološki
klimi, če pa se osredotočimo na večje število zaposlenih v organizaciji in na njihovo skupno
dojemanje delovnega okolja, takrat pa uporabimo izraz organizacijska klima (Neal et al.,
2005, str. 496).
Na področju organizacijske klime obstaja mnogo definicij, iz katerih so na spletni strani Biro
Praxis, d.o.o. (2013a) povzeli nekaj lastnosti organizacijske klime, in sicer:
odraža lastnosti podjetja, njegove organizacijske cilje in kakovost delovnega okolja;
zaposleni zaznavajo lastnosti podjetja, saj vplivajo na njihovo vedenje;
je relativno trajna, osnova za njeno oblikovanje pa so različni dogodki iz zunanjega
okolja, ter na podlagi odnosov med zaposlenimi v organizaciji;
nanaša se tako na odnose med zaposlenimi kot tudi na odnos organizacije do zunanjega
okolja.
1.2 Zgodovina organizacijske klime
Področje raziskovanja organizacijske klime ima dolgo in aktivno zgodovino. Začetki segajo v
leto 1939, ko avtorji Lewin, Lippitt in White v svojih člankih v okviru raziskav prvi
predstavijo pojem klime, vendar ga še niso definirali (Schneider, 1990, str. 14). V raziskavi
jih je zanimalo, kakšen vpliv na skupine dečkov bodo imeli vodje z različnimi stili vodenja
(avtokratični stil, demokratični stil, laissez-faire) ter kakšna bosta vzdušje in klima v
posamezni skupini (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000, str. 22).
7
V šestdesetih letih se pojavijo številni avtorji, ki se ukvarjajo z raziskovanjem tega področja.
Avtor Argyris je na podlagi proučevanja klime v banki prvi definiral pojem klime na takšen
način, da je primerljiv z današnjimi definicijami, v kateri je uporabil pojme formalna
organizacijska politika, potrebe in vrednote zaposlenih, ki delujejo v kompleksni organizaciji
(Schneider, 1990, str. 14). Velik vpliv na razvoj proučevanja organizacijske klime je imel tudi
avtor Likert, ki je razvil vprašalnik za merjenje stališč klime, ki predstavlja začetek merjenja
organizacijske klime in je zelo pripomogel k nadaljnemu razvoju raziskav na tem področju
(Ashkanasy et al., 2000, str. 3). Letwin in Stringer sta raziskovala vpliv klime na motivacijo
in sta tudi predlagala, da bi organizacijsko klimo sestavljalo devet dimenzij (Fey & Beamish,
2001, str. 857).
Avtor Gilmer v svojem delu Industrijska psihologija opisuje pojem organizacijske klime kot
značilnosti, ki jih ima vsaka organizacija, in po teh lastnostih se posamezna organizacija
razlikuje od ostalih. Značilnosti organizacije pa pomembno vplivajo na zaposlene ter na
njihovo vedenje in zadovoljstvo z delom. Organizacijska klima posamezne organizacije ne
vpliva le na zaposlene, ampak ima vpliv tudi na ostale organizacije v okolju. Zanima ga, na
kakšne načine se da organizacijsko klimo izmeriti in kako velik vpliv lahko ima klima na
zaposlenega (Gilmer, 1969, str. 60).
Mnogo raziskovalcev se ukvarja s proučevanjem organizacijske klime, ustvarjajo nova dela in
podajajo kritike o že narejenih raziskavah ter menijo, da obstaja še mnogo neraziskanih
dejavnikov v zunanjem okolju, ki bi lahko imeli pomemben vpliv na organizacijsko klimo
(Schneider, 1990, str. 20, 21). Pomembnost organizacijske klime se v naslednjih letih veča,
tudi podjetja se zavedajo njene pomembnosti, zato se vrstijo številne študije in raziskave.
Raziskujejo, kako je potrebno meriti organizacijsko klimo ter kateri so problemi, ki nastajajo
in kako jih odpraviti. Proučevali so tudi vpliv organizacijske klime na inovacije in
inovativnost podjetja (Fey & Beamish, 2001, str. 858).
Organizacijsko klimo so v Sloveniji v primerjavi z drugimi državami začeli proučevati
razmeroma pozno. Enega izmed prvih zapisov o organizacijski klimi pri nas lahko zasledimo
v članku Edvarda Konrada z naslovom Vodenje in motivacija za delo, v katerem poskuša
opredeliti vlogo organizacijske kulture in klime. Zasluge za razvoj in raziskovanje
organizacijske klime ima tudi avtor Lipičnik, ki je v devetdesetih letih v svojih delih približal
koncept organizacijske klime slovenskemu okolju. Med vidnejše raziskovalce klime pa lahko
poleg Lipičnika štejemo še avtorja Možino in Zupanovo. Pravi pomen pa je organizacijska
klima v slovenskem gospodarstvo začela pridobivati šele v zadnjih desetletjih.
Skupina svetovalnih podjetij je leta 2001 pod okriljem Gospodarske zbornice Slovenije
pripravila in začela izvajati projekt imenovan SiOK, kar pomeni slovenska organizacijska
klima. Namen projekta je preverjanje ter raziskovanje organizacijske klime in zadovoljstva
zaposlenih s pomočjo anketnih vprašalnikov. V raziskave so vključena različna podjetja in
organizacije v Sloveniji, ki se zavedajo pomena organizacijske klime pri njihovem
8
poslovanju. Zbrani rezultati omogočajo primerjavo v analizah dobljenih rezultatov za
posamezno leto in primerjavo rezultatov po letih za podjetja, ki so bila vključena v
raziskovalni projekt (Biro Praxis, 2013b).
Glede projekta SiOK pa so se pojavile tudi kritike. Janez Mayer in Bogdan Lipičnik
poudarjata vrsto vsebinskih in metodoloških neustreznosti raziskave. Menita, da naj bi bila
primerjava med podjetji nesmiselna, ker je vsaka organizacijska klima posebna. Mayer
nasprotuje velikosti vzorca (v večini podjetij sodeluje le okrog 100 ljudi), ki po njegovem
mnenju naj ne bi zajemal vseh pomembnih ravni zaposlenih, zato ni ustrezno, da v vseh
podjetjih uporabljajo isti vprašalnik. Ravno zaradi specifičnih lastnosti organizacijske klime
primerjave med podjetji po njegovih besedah niso smiselne niti znotraj panoge, kaj šele na
ravni gospodarstva v celoti. Lipičnik meni, da bi lahko bila primerjava organizacijskih klim
med organizacijami morda celo škodljiva, ter vidi večji smisel v ugotavljanju vpliva klime na
poslovno uspešnost podjetja. Večje zadovoljstvo zaposlenih še ne pomeni večje uspešnosti,
zato meni, da bi bilo bolj smiselno preučevati odnos med razsežnostmi organizacijske klime
in poslovnimi rezultati podjetja, saj bi podjetja ugotovila, kakšna organizacijska klima jim
pomaga ali jih ovira pri doseganju ciljev (Turk, 2003, str. 32).
V letu 2012 je prišlo do prenove sistema SiOK, in sicer so nadgradili merjenje organizacijske
klime v praktično managersko orodje po sistemu OCS (angl. Organizational Climate Survey).
Na podlagi želj uporabnikov in narejene analize so se odločili za prenovo projekta, ki zajema
vsebinsko prenovo vprašalnika v več jezikovnih variantah, prenovljen prikaz in podajanje
rezultatov, določili pa so tudi 6 klimatskih faktorjev in 5 kategorij sistemov vodenja in
razvoja ter dodatne nove trditve. Kategorija o percepciji uspešnosti organizacije in
poslovodstva je ohranjena. Vprašalnik osebnega zadovoljstva je ostal nespremenjen, razen
ene trditve, ki je bila odstranjena. Novi klimatski del vprašalnika omogoča skoraj popolno
primerljivost s preteklimi podatki (OCR Svetovanje in raziskave, 2013).
1.3 Proučevanje in merjenje organizacijske klime
Osnova za dobro in učinkovito delovanje organizacije je med drugimi dejavniki zagotovo tudi
ugodna organizacijska klima. Poleg tega, da prinaša organizaciji določeno stopnjo ugleda,
pozitivno vpliva tudi na uspešnost poslovanja.
Cilj merjenja organizacijske klime je spoznati, kakšno je stanje organizacijske klime v
organizaciji, s pomočjo ankete pridobiti podatke in jih ustrezno analizirati. Na podlagi
dobljenih rezultatov o stanju organizacijske klime v organizaciji pa je potrebno ugotoviti,
kakšni bi bili ustrezni ukrepi, ki bi prispevali k izboljšanju organizacijske klime. Vodstvo
organizacije lahko na podlagi rezultatov prouči trenutno situacijo, poda predloge in pripravi
načrte za spremembe, ki bi pozitivno vplivale na zadovoljstvo zaposlenih in na njihovo oceno
organizacijske klime pri analizah v naslednjem obdobju.
9
Pri proučevanju organizacijske klime nas zanimajo njene posamezne dimenzije, kako vsako
od teh dimenzij ocenjujejo zaposleni v podjetju, kakšni so vzroki za takšne ocene in takšno
stanje organizacijske klime, kakšen vpliv imajo posamezne dimenzije na zaposlene in
vodstvo, kakšne so možnosti za izboljšanje rezultatov in zadovoljstava zaposlenih ter katere
od dimenzij bi potrebovale resnejše spremembe (Lipičnik, 1998, str. 75).
Organizacijsko klimo merimo s pomočjo anonimnih vprašalnikov. Vprašalnik sestavlja
določeno število trditev, ki se nanašajo na posamezne dimenzije organizacijske klime. Pri
posamezni trditvi anketiranec obkroži stopnjo strinjanja z navedeno trditvijo. Takšnemu tipu
vprašalnika pravimo zaprti tip, saj anketiranec nima možnosti vpisati lastnih mnenj, ampak
odgovarja na že postavljene trditve in izrazi le svojo stopnjo strinjanja. Pomembno je, da
zagotovimo: (1) reprezentativni vzorec (struktura zaposlenih, različne ravni, različne
organizacijske enote), (2) primerno velikost vzorca, (3) anonimnost (ni potrebno vpisati
imena, potrebno je vpisati določene demografske podatke), (4) skupni vprašalnik in (5)
skupen postopek anketiranja (Srebnik, 2011, str. 28).
Pri merjenju organizacijske klime gre poleg ugotavljanja občutkov in vedenja zaposlenih
predvsem za zbiranje in uporabo podatkov, ki nam bodo v pomoč pri vodenju podjetja,
povečevanju njegove uspešnosti in pri izboljševanju klime. Z merjenjem klime dobi podjetje
povratne informacije, na podlagi teh informacij pa naredi vodstvo načrte za doseganje
potrebnih sprememb.
Preučevanje organizacijske klime z vprašalniki lahko razdelimo na šest stopenj, in sicer na
(Lipičnik, 1998, str. 77, 78):
Pripravljalna dela – Ugotavljamo, kakšna je potreba za preučevanje dejavnikov, v
kakšni meri so zaposleni pripravljeni sodelovati, poskušamo ugotoviti vse tehnične vidike,
ki jih bomo potrebovali pri preučevanju klime.
Sestava vprašalnika – Ugotavljamo, kakšna bi bila primerna vsebinska sestava
vprašalnika, kakšne trditve bi vključili v vprašalnik.
Zbiranje odgovorov – Ta stopnja je tehnično nezahtevna, saj gre le za zbiranje
odgovorov. Anketiranci vpisujejo svoje odgovore v skladu z navodili. Pomembno je, da se
zagotovi anonimnost pri reševanju vprašalnikov, saj na ta način pridobimo bolj točne
rezultate.
Analiza odgovorov – Izberemo ustrezno statistično analizo, ki nam bo omogočila
interpretacijo rezultatov.
Predstavitev rezultatov – Dobljeni rezultati lahko odstopajo od pričakovanih rezultatov
vodstva, kar pomeni, da vodstvo drugače ocenjuje in doživlja klimo kot ostali zaposleni v
organizaciji
Načrtovanje akcij – Presoditi je potrebno, ali so bili zastavljeni cilji dela ustrezni in ali bi
morda njihova sprememba pozitivnejše vplivala na rezultate klime, izdelavo strategije o
10
opravljanju nalog in ciljev, ki bodo imeli za rezultate boljšo klimo in bolj zadovoljne
zaposlene.
Gilmer (1969, str. 76, 77) navaja tri glavne načine merjenja organizacijske klime:
Neformalni opisi – Ti temeljijo na subjektivnih ocenah, podatke pa pridobimo na osnovi
opazovanj in zapisov okrožnic. Kljub temu da so podatki zelo subjektivni, nudijo osnovno
informacijo glede organizacijske klime v organizaciji.
Sistematično zbrana opazovanja – Pridobljeni podatki so prav tako subjektivni, saj vsak
anketiranec dojame in ocenjuje organizacijsko klimo drugače, odvisno od njegovih
izkušenj in pozicije v organizaciji.
Ugotavljanje klime z vprašalniki – Anketiranci odgovarjajo na podane trditve tako, da
obkrožijo, v kakšni meri se strinjajo z posamezno trditvijo. Tako pridobljeni rezultati in
njihova analiza omogočijo ustrezne ugotovitve in sklepe za spremembe.
1.4. Dimenzije organizacijske klime
»Dimenzije organizacijske klime so tisti dejavniki, ki oblikujejo določeno organizacijsko
klimo. Klima in njene dimenzije so v združbi vedno prisotne, zato jih ni treba iskati. Da bi
ugotovili dimenzijo posamezne organizacijske klime, jo moramo najprej predpostaviti in šele
potem ugotavljamo, ali je ta dimenzija bistvena za klimo ali ne. Tako recimo ne ugotavljamo,
ali imajo delavci v podjetju svoja stališča ali ne, lahko pa poskušamo ugotoviti, kakšna so ta
stališča« (Lipičnik, 1998, str. 75).
Litwin in Stringer sta že leta 1968 v svojem vprašalniku predstavila eno od temeljnih delitev
splošnih dimenzij klime. Vprašalnik za merjenje organizacijske klime v podjetjih, ki sta ga
sestavila, je zelo poznan in razširjen, v njem pa sta devet dimenzije klime opredelila na
naslednji način (Musek Lešnik, 2006b):
Struktura in pritisk
Osebna odgovornost
Toplina Podpora
Nagrade in kazni
Konflikt in odnos do konfliktnosti
Standardi storilnosti in pričakovanja
Organizacijska identiteta in skupinska zvestoba
Tveganje
11
V kasnejšem obdobju je prišlo do dodatnih analiz, na podlagi katerih so njun vprašalnik
skrčili z devet na šest dimenzij organizacijske klime, nekatere dimenzije pa so poimenovali
malo drugače in jih vključili v nov vprašalnik. Gre za sledeče (Musek Lešnik, 2006b):
Splošni čustveni ton do ljudi v podjetju
Splošni čustveni ton do menedžmenta in podjetja kot celote
Organizacijska politika in jasnost napredovanja
Delovni pritiski in standardi
Odprtost in komunikacija navzgor
Tveganje in odločanje
Sledi opis klasifikacije dvanajstih apriornih dimenzij klime, ki jih zavzema vprašalnik SiOK
(Biro Praxis, 2013c), ki ga bom prav tako uporabila v nadaljevanju magistrske naloge v
anketnem vprašalniku pri raziskovalnem primeru:
Odnos do kakovosti – Z dimenzijo odnosa do kakovosti se poskuša ugotoviti, kakšno je
zavedanje zaposlenih o tem, da so pomemben in vpliven člen v organizaciji pri doseganju
standardov kakovosti, kar pa za podjetje pomeni veliko konkurenčno prednost. Vsaka
organizacija si prizadeva za kakovost svojih izdelkov in storitev. Na podlagi analize
dimenzije odnos do kakovosti ugotovimo, kako zaposleni v organizaciji dojemajo pojem
kakovosti in njeno pomembnost. Podjetja skušajo pridobiti potrdila o svoji kakovosti pri
različnih mednarodnih organizacijah, ki vzpostavljajo različne standarde kakovosti (na
primer ISO standard) ali kar neposredno pri kupcih (Zupan, 2001, str. 35).
Inovativnost, iniciativnost – Z analizo te dimenzije ugotovimo, kako zaposleni
ocenjujejo pomen ter prisotnost inovativnosti in iniciativnosti v organizaciji. Pomemno je,
da se poleg vodstva tudi zaposleni zavedajo vloge inovativnosti, ki jo imajo za podjetje.
Inovativnost je pojem, ki poleg razvoja proizvodov in tehnologij pomeni tudi nenehno
uvajanje izboljšav ob prispevku vseh zaposlenih v podjetju, hkrati pa pomeni temelj
konkurenčnosti za podjetje (Fatur & Likar, 2009, str. 11). Pomembno je, da vodstvo
spodbuja zaposlene k ustvarjalnosti in jim omogoča ustrezno organizacijsko klimo, v
kateri bodo zaposleni lahko delovali ustvarjalno. Pogoj za ustvarjanje iniacitivnosti in
inovativnosti pa je poleg organizacijske klime tudi ustrezno vodenje (Fatur & Likar, 2009,
str. 29).
Motivacija in zavzetost – Motivacija zaposlenih nam pove, koliko napora so zaposleni
priravljeni vložiti pri opravljanju nalog in doseganju ciljev ter kako uspešni bodo, kar pa
je odvisno tudi od znanj posameznika in podpore organizacije (Schermerhorn, Hunt,
Osborn, & Uhl-Bien, 2011, str. 130). Na stopnjo motivacije in zavzetosti zaposlenih pa
lahko pomembno vpliva tudi vodstvo podjetja z ustreznimi nagradami in ugodnostmi za
zaposlene. Od stila vodenja vodstva in zunanjega okolja organizacije pa je odvisno, koliko
pozornosti bodo posvetili motivaciji zaposlenih in kakšne pristope bodo izbrali.
12
Pripadnost organizaciji – Ta nam pove, kako močno so zaposleni povezani z
organizacijo in kako se z njo identificirajo. Zaposleni, ki delajo v določeni organizaciji že
vrsto let, čutijo večjo pripadnost kot tisti, ki so v organizaciji krajši čas. Že sama misel na
to, da bi zapustili organizacijo in poiskali novo zaposlitev je pri zaposlenih z visoko
pripadnostjo nepredstavljiva (Hellriegel & Slocum, 2009, str. 57). Pripadnega zaposlenega
lahko definiramo kot osebo, ki bo v podjetju ostala ne glede na njegovo uspešnost in
stanje, ne bo zamujala na delo ali izostajala od dela. Takšna oseba bo delovala v skladu z
vizijo in poslanstvom organizacije ter se zavzemala za doseganje ciljev. Pripaden pa je
tudi tisti, ki je v organizaciji zaposlen že dolgo časa in se je njegovo napredovanje v
karieri že končalo, vendar noče zamenjati organizacije, saj v njej vidi varnost (Meyer &
Allen, 1997, str. 3). Znano je, da je težko najti sposobne zaposlene, še težje pa je takšne
zaposlene zadržati. Podjetja lahko z njihovim odhodom izgubijo tudi pomembne
informacije in poslovne partnerje ter ne izpeljejo zastavljenih poslov. (Zupan, 2001, str.
39).
Notranji odnosi – Odnosi so eden izmed pomembnejših dejavnikov v organizaciji, ki
imajo velik vpliv tako na organizacijsko klimo kot na zadovoljstvo zaposlenih. Temeljne
značilnosti dobrih medosebnih odnosov so priznavanje različnosti, drugačnosti,
dopuščanje, da imajo drugi svoje mišljenje in mnenje, dopuščanje osebnega izražanja in
individualnosti, dajanje in sprejemanje povratnih informacij. Pomembna je vzajemnost
odnosov, ki pomeni aktivno obojestransko komuniciranje in dialog (Možina et al., 2002,
str. 596). Najbolj pogosti dejavniki stresa in nezadovoljstva delavcev izhajajo iz narave
samega dela, znotraj katere se odvijajo osebni odnosi med zaposlenimi in vodjo,
poslabšanje odnosov v organizacijskem okolju, ki izhaja iz slabše medosebne
komunikacije med delavci in nadzorniki, vpliva na zadovoljstvo pri delu in včasih pripelje
do tega, da delavci zapustijo delovno mesto (Madlock, 2008, str. 65).
Strokovna usposobljenost in učenje – Znanje zaposlenih predstavlja pomemben
dejavnik konkurenčnosti za podjetje ter lahko pomeni razliko med uspehom in neuspehom
posameznega podjetja. Podjetja morajo poskrbeti za ustrezno usposobljenost zaposlenih.
Z ustvarjanjem primernega okolja lahko spodbujamo učenje v združbah (Zupan, 2001, str.
37, 38). »Pri usposabljanju gre za to, da želimo zaposlenemu omogočiti pridobivanje
določenih znanj in rast osebnih lastnosti, z namenom, da bi lažje in kvalitetnejše opravljal
svoje delo. Usposabljanje zaposlenega se nanaša na določeno delo za točno določeno
delovno mesto. Organizaciji usposabljanje predstavlja določen strošek, vendar je
nepogrešljivo pri uspešnem delovanju organizacije« (Lipičnik, 1997, str. 106).
Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev – Poslanstvo opisuje namen oziroma smisel
obstoja podjetja, je kot jedro identitete podjetja (Musek Lešnik, 2006c). Poslanstvo je
dinamični koncept, ki nakazuje temeljne smeri gibanja in obnašanja, formulirano pa mora
biti tako, da si ga ljudje zapomnijo, da je jasno in razumljivo vsem v podjetju, ter da
ločuje podjetje od ostalih podjetij (Pučko, 2006, str. 127). Vizija je posplošen opis želene
prihodnosti podjetja. Vizija ne sme biti sama sebi cilj, ne sme biti izolirana od dogajanja v
podjetju, ampak mora izvirati iz njega. Učinkovita je le, če izraža dovolj vabljivo podobo
prihodnosti, ki jo lahko podjetje doseže s primernim trudom (Musek Lešnik, 2006c). Cilji
13
podjetja so zaželeni rezultati v prihodnosti, zato si mora podjetje zastaviti jasne cilje in
način, kako jih bo doseglo, ter cilje tudi dejansko doseči, saj vplivajo na delovanje
zaposlenih in so povezani z njihovo motivacijo. Cilji podjetja in zaposlenih pa morajo biti
čim bolje povezani, da bo podjetje lahko tem bolj uspešno (Rozman, 2000, str. 56).
Vodenje – To mora biti prilagojeno različnim situacijam, posameznim zaposlenim,
nalogam in ciljem organizacije ter trnutnim razmeram, v katerih se organizacija nahaja, od
katere pa je tudi zelo pomembno, kakšen stil vodenja bo vodja izbral, saj vsak način
vodenja ni učinkovit v vseh situacijah. Najuspešnejši vodje se od povprečnežev
razlikujejo po bolj pozitivnem gledanju, odprtosti, večji sposobnosti čustvenega izražanja,
po toplini odnosov in večji dostopnosti, po informiranju zaposlenih, prijateljskih in bolj
demokratičnih odnosih ter večji pripravljenosti za sodelovanje (Goleman, 2001, str. 207).
Učinkoviti vodje so tisti, ki dosegajo rezultate v časovnih okvirih, ki so primerni za
njihove panoge in nosilce interesov (Weinberger, 2009, str. 748). Vodstvo podjetja mora
poskrbeti za usklajeno vodenje, zadolžitve, avtoritete in delegiranje nalog pa morajo biti
jasni vsem zaposlenim. Takšen način vodenja bo prispeval k bolj ugodni klimi podjetja ter
k večjemu zadovoljstvu zaposlenih (Šumej, 2011, str. 14).
Organiziranost – Zanima nas, kakšna je raven organiziranosti dela, ali obstaja racionalna
razporeditev nalog, ali je čas zaposlenih dovolj dobro izkoriščen. Pomembna je jasna
predstava zaposlenih o pričakovanjih podjetja in kakšen položaj zasedajo v organizacijski
shemi tega podjetja oziroma organizacije. Kakšna bo organiziranost dela posameznega
zaposlenega ni odvisno le od njega samega, nanj ima vpliv tudi vodstvo. Vodstvo lahko
naloge in zadolžitve prenese na podrejene, zaposleni pa potrebujejo za opravljanje danih
nalog tudi določeno stopnjo oblasti in pristojnosti (Rozman, Kovač, & Kotelnik 1993, str.
135).
Notranje komuniciranje in informiranje – Pri preverjanju te dimenzije anketiranci
odgovarjajo na trditve in ocenjujejo, na kakšnem nivoju se nahajata komunikacija in
informiranje v njihovem podjetju. Komunikacija je proces pošiljanja in sprejemanja
simbolov s pomenom, gre za izmenjavo informacij in podatkov, pomembnih za
poslovanje, med oddajnikom in prejemnikom ter poteka v obe smeri (Schermerhorn et al.,
2011, str. 256). Informiranje pa lahko zajema le enostranski prenos informacij in
podatkov. Za uspešno delovanje podjetij in hkrati za zadovoljstvo zaposlenih je zelo
pomembno, da sta komuniciranje in informiranje na visoki ravni, saj omogočata boljše
odnose med zaposlenimi ter lažje in hitrejše opravljanje nalog in doseganje ciljev.
Razvoj kariere – Načrtovana kariera nastopa kot močan motivacijski dejavnik in hkrati
pomoč pri razvoju ter izobraževanju posameznika. Vseeno pa so ljudje in njihove
zmožnosti ključni konkurenčni element podjetja. Z načrtovanjem in razvojem kariere
imajo slednja možnost oblikovanja in spreminjanja človeških možnosti (Lipičnik, 1997,
str. 185). Zagotovitev izobraževanj, izpopolnjevanj in usposabljanj vseh zaposlenih v
organizaciji je zelo pomembno. Za vse zaposlene morajo veljati enakovredni pogoji, tako
glede napredovanja kot tudi informiranosti in možnosti dodatnega izobraževanja. Edine
razlike lahko ustvarjajo zaposleni glede na razvite sposobnosti, izkazana znanja, stopnjo
14
prizadevnosti pri delu, solidarnost s sodelavci in pripravljenost za učenje (Mihalič, 2008,
str. 58).
Nagrajevanje – Tradiconalne oblike nagrajevanja lahko sicer spodbudijo ljudi k večji
storilnosti, toda prav noben zunanji dejavnik motivacije jih ne more pripraviti do tega, da
bi pri delu resnično dali vse od sebe (Goleman, Boyatzis, & McKee 2002, str. 60). Iz
rezultatov dimenzije nagrajevanje lahko vidimo, ali so zaposleni v organizaciji zadovoljni
s pogoji in izvajanjem nagrajevanja, ali bi lahko vodstvo organizacije na tem področju
uvedlo spremembe ter prispevalo k večji storilnosti in motivaciji zaposlenih. Kakšni bodo
pristopi nagrajevanja, je odvisno od vodstva in stila vodenja vodje.
1.5 Vpliv klime na uspešnost organizacije
Kangis, Gordon in Williams (2000, str. 539) so v svojih analizah ugotavljali, kako se razlikuje
organizacijska klima pri visoko in nizko produktivnih podjetjih. Ugotovila sta, da so podjetja,
ki so bolj učinkovita in uspešna, imela višje rezultate organizacijske klime kot pa podjetja, ki
so bila manj uspešna. Povzamemo lahko, da uspešnost organizacije pomembno vpliva na
višino ocen organizacijske klime in posledično tudi na zadovoljstvo zaposlenih.
Day in Bedeian (1991, str. 595) pa sta v svojih analizah in preučevanjih ugotavljala, kakšna je
povezava med organizacijsko klimo in uspešnostjo posameznega zaposlenega v organizaciji.
Predpostavljala sta, da ima organizacijska klima v povezavi z osebnostnimi lastnostmi
zaposlenega vpliv na stopnjo njegove učinkovitosti. Zaposleni, ki menijo da je organizacijska
klima v njihovi organizaciji pozitivna, bodo pri opravljanju dela zanesljivejši, prizadevnejši,
natančnejši in bolj sposobni od zaposlenih, ki bodo ocenili, da je klima v njihovi organizaciji
slaba in z njo niso zadovoljni. Zaposleni, ki klimo ocenijo nizko, so tudi manj učinkoviti od
tistih, ki klimo ocenijo visoko.
Mnogo organizacij se mora danes hitro spreminjati za ohranjanje svoje konkurenčnosti. Hitra
sprememba zahteva, da ima organizacija zaposlene in vodje, ki so prilagodljivi, delajo
učinkovito, nenehno izboljšujejo sisteme in postopke, so osredotočeni na stranke in delijo
potrebo po ustvarjanju dobička (Weinberger, 2009, str. 747).
1.6 Spreminjanje organizacijske klime
Glede na cilje, ki jih želimo v organizaciji doseči, presojamo, ali je organizacijska klima
ugodna ali neugodna. Če se zaposleni ne strinjajo in ne čutijo pripadnosti organizaciji, ne
verjamejo v njeno vizijo in poslanstvo ter ne delujejo v skladu s politiko organizacije in z
namenom doseči zastavljene cilje, v takšnem primeru je potrebno ugotoviti, kakšno vlogo ima
pri tem organizacijska klima in kako bi z njenimi spremembami odpravili ugotovljene
slabosti.
15
S spremembami v dimenzijah organizacijske klime lahko dosežemo, da se bo vedenje
zaposlenih v določeni meri spremenilo in bodo bolj zadovoljni s pogoji dela in delovnim
okoljem ter bodo tako učinkovitejše opravljali delovne naloge in prispevali k izpolnjevanju
ciljev organizacije (Lipičnik, 1998, str. 79). Pri uvajanju sprememb pa je tudi zelo
pomembno, kako se bodo zaposleni odzvali na uvedene spremembe, zato jih je potrebno
predhodno seznaniti z njimi in jih na nek način pripraviti na drugačnosti.
Pri načrtovanju sprememb v organizacijski klimi si je potrebno zastaviti vprašanji, kdo je
pristojen za spreminjanje klime v organizaciji ter kako in v kakšni smeri bomo klimo
spremenili.
Načini spreminjanja klime so (Lipičnik, 1998, str. 79):
nekontrolirano: klima se spreminja sama, nenadzorovano, povzroči lahko, da zastavljeni
cilji ne bodo doseženi, ni v interesu vodstva organizacije, razlogi za takšne spremembe so
posledice dejavnikov zunanjega okolja;
z navodili: gre za spremebe, ki ji želimo izvesti načrtno, spremembe lahko uvedemo v
sorazmerno kratkem času, vprašanje pa je, kako se bodo odzvali zaposleni, ali jih bodo
pripravljeni sprejeti in če bomo z njimi sploh dosegli želeni učinek. Dosedanje izkušnje v
organizacijah so potrdile, da čeprav želimo ustvariti pozitivno naravnano klimo, ki
podpira cilje organizacije, vsi predpisi, navodila in ukrepi ne prispevajo nujno k temu
želenemu učinku;
neposredna akcija: obstaja kar nekaj dimenzij organizacijske klime, ki jih ne moremo
spreminjati na podlagi vnaprej predpisanih pravil. To so dimenzije, ki se nanašajo na
medosebne odnose med zaposlenimi in med vodjo ter podrejenimi. Spremembe pri teh
dimenzijah klime lahko dosežemo z neposrednim delom, pojasnjevanjem,
prepričevanjem, dokazovanjem, osebnim zgledom in nagrajevanjem ustreznega vedenja.
Če pa se vodstvo odloči za spremembe v tej smeri, je pomembno, da zaposleni verjamejo
v zastavljene spremembe in izboljšanja s strani vodstva, saj lahko v nasprotnem primeru
pride do razočaranj in nezadovoljstva med zaposlenimi.
Pri spreminjanju organizacijske klime se lahko zgodi, da zaposleni ne bodo zadovoljni z
spremembami, ki so bile uvedene, saj se lahko razlikujejo od načrtovanih sprememb, ki jih je
vodstvo pred začetkom procesa spreminjanja predstavilo zaposlenim. Če vodstvo ni izpolnilo
predstavljenih sprememb in pričakovanj med zaposlenimi, lahko pride do nezadovoljstva
(Lipičnik, 1997, str. 69).
16
1.7 Razmerjitev od sorodnih pojmov
1.7.1 Organizacijska kultura
Pojem organizacijske klime se pogosto zameša s pojmom organizacijske kulture, čeprav sta to
koncepta, ki se v veliki meri razlikujeta. Po mnenju Lipičnika (1998, str. 80, 81) je bil pojem
kulture v poslovno ekonomiko in organizacijo prevzet iz antropologije in sociologije. Pomeni
skupek spoznanj, namenjenih opisovanju in predpostavljanju pogojev za delovanje določene
organizacije v prihodnosti. Tako je kultura predvsem produkt stvarnih razmer družbenega
življenja in se kaže v vseh oblikah človekovega delovanja, v vseh človekovih produktih,
uporabljenih predmetih, napravah, tehnologijah ter v celotnem pojmu vseh oblik
komunikacije in odnosov v sistemu in okolju.
Pojem kultura odseva in izraža ideologijo, deli filozofijo, vrednote, prepričanja, odnose,
pričakovanja in norme določene organizacije v daljšem časovnem obdobju (Martin, 1998, str.
330). Kulturo v organizaciji ustvarjajo interakcuje med zaposlenimi in okoljem, na njeno
oblikovanje pa vpliva tudi vedenje vodij, rutine, napisana pravila in norme, kar daje pomen in
smisel organizaciji. Smisel in prepričanja, ki jih daje kultura organizaciji, so prisotna v
daljšem obdobju njenega delovanja in so skupna vsem, ki delujejo v organizaciji (Schein,
2004, str. 1).
Konrad (1987, str. 106) razlikuje in navaja razlike med pojmoma organizacijska kultura in
organizacijska klima:
Organizacijska kultura je v primerjavi z organizacijsko klimo bolj globalna in
holističena, usmerjena je v preteklost (tradicijo) in prihodnost, ima bolj poudarjen
normativni pomen, uporablja kvalitativno raziskovalno metodologijo, enota analize je
grupa, poskuša zajeti tudi podzavestno in se uporablja za metaforično označevanje.
Organizacijska klima pa je bolj usmerjena v opisovanje sedanjega dogajanja, za njeno
raziskovanje se uporablja kvantitativna raziskovalna metodologija (vprašalniki), zajema
predvsem zavestne vsebine in se uporablja za strukturalistično opisovanje.
Avtor Denison (1996, str. 624) pojasnjuje razliko med organizacijsko kulturo in klimo ter
pravi, da se organizacijska kultura nanaša na globinsko strukturo organizacije, ki temelji na
vrednotah, domnevah in prepričanjih članov te organizacije. Pomen pridobi preko
socializacije v skupine na delovnih mestih. Organizacijska klima pa predstavlja
organizacijsko okolje, ki temelji na sistemu vrednot organizacije in jo opredeljujemo kot
relativno statičen pojav in ga lahko opišemo z dimenzijami klime.
17
Bistvene razlike med konceptoma klime in kulture pa lahko razberemo iz spodnje Tabele 1.
Tabela 1: Primerjava pojmov organizacijska kultura in organizacijska klima
DISCIPLINA ORGANIZACIJSKA
KULTURA
ORGANIZACIJSKA
KLIMA
Veda Antropologija, sociologija Psihologija
Časovna usmerjenost Preteklost, prihodnost Sedanje stanje
Metoda Kvalitativna Kvantitativna
Usmeritev V opis organizacije V primerjavo med
organizacijami
Nivo preučevanja Vrednote, norme, načini
obnašanja
Zaznave dogodkov,
postopkov, pravil, odnosov
Vir: C. F. Fey & P. W. Beamish ,Organizational Climate Similarity and Performance, 2001, str. 856.
1.7.2 Zadovoljstvo zaposlenih
»Zadovoljstvo zaposlenih lahko definiramo kot izrazito pozitivno emocionalno stanje
posameznika, ki je rezultat načina doživljanja dela, pojmovanja in ocenjevanja stanja
delovnega okolja, izkušenj pri delu ter načina občutenja vseh elementov dela in delovnega
okolja« (Mihalič, 2008, str. 4).
Zaposleni pri opravljanju delovnih nalog v podjetju razvijejo določene občutke povezane z
delom in s sodelavci. Na njihov razvoj vpliva tako okolje organizacije kot tudi zaposleni in
vodstvo Kako bo posameznik razvil svoje občutke, pa je odvisno tudi od njegovih osebnih
lastnosti in vrednot (Rozman, 2000, str. 66). V podjetjih vse več pozornosti posvečajo
zadovoljstvu zaposlenih, saj se zavedajo pomena, ki ga takšna pozornost prinaša. V
preteklosti so na ljudi gledali predvsem kot na delovno silo, v današnjem času pa zaposleni
delodajalcem običajno pomenijo toliko, kot doprinesejo k uspešnosti podjetja, hkrati pa se
zavedajo, da zadovoljni delavci delajo bolje.
Zadovoljstvo je pogojeno tudi z višino pričakovanj, ki jih zaposleni goji in je odvisno v
kakšni meri bodo pričakovanja izpolnjena, v primeru, da ne bodo izpolnjena pa bo zaposleni
nezadovoljen. Vprašanje pa je, ali so zaposleni, ki so zadovoljni, tudi posledično uspešni in
obratno (Zupan, 2001, str. 104). Za podjetja je koristno, da se zavedajo in spremljajo kakšen
pomen ima zadovoljstvo zaposlenih pri delu. S spremljanjem zadovoljstva zaposlenih lahko
ugotovijo, kaj posamezno osebo motivira za uspešno delo in kateri dejavniki pripomorejo k
večjemu zadovoljstvu.
Med dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih so tudi dimenzije organizacijske klime,
nanje pa vpliva ravnanje z ljudmi pri delu. Za primer lahko vzamemo dimenzijo nagrajevanja.
Če daje nagrajevanje zaposlenim občutek enakosti in temelji na delovni uspešnosti
posameznika, potem to vodi do zadovoljstva zaposlenih. Nekatere izmed dimenzij
18
organizacijske klime pa se negativno povezujejo in vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih –
takšen primer je ciljna usmerjenost podjetja, ki zmanjšuje nejasnosti in samostojnost med
zaposlenimi ter pripelje do zmanjšanega zadovoljstva (Schneider, 1990, str. 303, 304).
Slika 2 prikazuje, kako družbena kultura in organizacijska kultura vplivata na vodenje
zaposlenih in na organizacijsko klimo, vsi ti dejavniki skupaj pa imajo posledično vpliv tudi
na zadovoljstvo med zaposlenimi.
Slika 2: Dejavniki, ki vplivajo na zadovoljstvo zaposlenih
Vir: B. Schneider, Organizational climate and culture, 1990, str. 289.
2 VODENJE
2.1 Opredelitev vodenja
Na začetku tega poglavja je pomembno, da najprej predstavimo pojma vodenje in
management ter povemo, kakšna je razlika v njunem pomenu, saj lahko velikokrat zasledimo,
da se pojma uporabljata kot sinonim, čeprav to nista. Naloga managementa je, da v
organizaciji zagotovi stabilnost in omogoča njeno nemoteno delovanje. Lahko rečemo, da je
management širši pojem kot vodenje, saj je vodenje le sestavni del managmenta, ki ga poleg
vodenja sestavljajo še planiranje, organiziranje in kontrola. Pojem vodenja pa lahko razložimo
kot proces vplivanja na zaposlene, da razumejo in se strinjajo z nalogami, ki jih je potrebno
opraviti in kako jih je potrebno opraviti, da bodo doseženi zastavljeni cilji (Schermerhorn et
al., 2011, str. 306).
Vodenje je definirano na mnoge načine, kot na primer zmožnost vodenja privržencev do
skupnih ciljev, kot oblika vpliva in preprosto kot nekaj, kar počne vodja (Madlock, 2008, str.
64). »Vodenje zajema opravljanje nalog s pomočjo ljudi z vplivanjem na medosebne odnose v
organizaciji» (Možina, 1994 str. 6). Northouse (2007, str. 3) pravi, da gre pri vodenju za
zmožnost vplivanja na zaposlene, ki sodelujejo in si prizadevajo doseganje skupnih ciljev.
Proces vplivanja vodje na ostale ljudi pa ni enosmeren, saj poteka tudi v obratni smeri.
Vodenje je povezano z lastnostmi vodij, motiviranjem in komuniciranjem.
Čustvene spretnosti so še posebej pomembne pri vodenju, torej v vlogi, ki od vodje zahteva,
da pri zaposlenih izzove željo po večji učinkovitosti. Zato je lahko nespretnost vodje njegova
slaba lastnost, ki slabo vpliva na zaposlene, da opravijo premalo nalog in zastavljenih ciljev
19
(Goleman, 2001, str. 47). Potrebuješ spretnosti, kot so samozavedanje, sposobnost
oblikovanja lastnega mnenja, nenehna vpletenost ter moraš predstavljati osebo, na katero se
lahko vsak zanese (Goleman, 2001, str. 47).
Čustvena inteligentnost je s strani popularnega tiska in nekaj raziskovalcev prepoznana kot
ključni element, ki je potreben za učinkovito vodenje. Goleman piše: »najbolj učinkoviti
vodje so si podobni na en izredno pomemben način; vsi imajo visoko stopnjo tistega, kar je
postalo znano kot čustvena inteligenca« (Weinberger, 2009, str. 748).
Vodje, ki predstavljajo idealizirane lastnosti in idealizirano vedenje (nekdaj obseg
»karizme«), od svojih privržencev pridobijo čast in spoštovanje tako, da previdno upoštevajo
njihove potrebe pred svojimi lastnimi, govorijo o njihovih najpomembnejših vrednotah in
prepričanjih ter poudarjajo pomembnost moralnih in etičnih posledic ključnih odločitev.
Motivacija navdiha je zaznamovana s strani vodij, ki zagotavljajo pomen in izziv dela
njihovih privržencev ter jih spodbujajo, da si zamislijo privlačne razmere za njihove delovne
enote in organizacijo v prihodnosti. Intelektualna stimulacija je definirana kot različna
vedenja, ki privržence spodbujajo, da so inovativni in kreativni, tako da dvomijo v
predpostavke, ponovno formulirajo probleme in k starim problemom pristopajo na nove
načine. Navsezadnje individualizirana obravnava vsebuje vedenja, ki poudarjajo dajanje
velike pozornosti individualnim potrebam privržencev za izpopolnjevanje in rast, vključno z
učenjem, usposabljanjem in ustvarjanjem novih priložnosti za učenje (Groves & LaRocca,
2012, str. 216).
2.2 Temeljne teorije vodenja
Raziskovalce na področju vodenja že od nekdaj zanima, kateri so tisti stili vodenja, ki so v
primerjavi z ostalimi stili učinkovitejši in uspešnejši. V povezavi z opravljanjem raziskav in
analiz o uspešnosti in učinkovitosti stilov vodenja pa so se razvile tudi različne teorije
vodenja.
Pomen stila vodenja si lahko razložimo kot vplivanje vodje na zaposlene v določen časovnem
obdobju, katerega namen je doseganje zastavljenih ciljev v organizaciji. Za vsakega vodjo in
za stil vodenja, ki ga uporablja, so značilni določeni vedenjski vzorci, obnašanje, ravnanje in
reagiranje v določenih situacijah, v katerih se nahaja podjetje. Pri svojem vodenju vodja v
skladu z izborom vodstvenega stila uporablja ustrezne vzvode in strategije ter sprejema
ustrezne odločitve (Kovač et al., 2004, str. 22).
2.2.1 Teorije vodenja na podlagi osebnih lastnosti (vodenje v odvisnosti od lastnosti
vodij)
V začetnem obdobju je raziskovalce na področju vodenja zanimal predvsem vpliv
osebnostnih lastnosti na uspešnost in način vodenja. V poznejših obdobjih pa so se
20
osredotočili tudi na raziskovanje ostalih značilnosti, za katere so menili, da vplivajo na
vodenje. Skupine lastnosti, ki naj bi jih posameznik kot vodja imel, Možina (2002, str. 517)
deli v štiri skupine: telesne, osebnostne, socialne, delovne.
Glavna slabost pri modelih osebnih lastnosti je prav gotovo to, da so osredotočeni zgolj na
fizične in osebnostne značilnosti vodje. Dobre osebnostne in telesne značilnosti tako bolj
pripomorejo k boljšemu opravljanju fizičnih del in ne pomenijo, da bo zaradih njih vodja bolj
uspešen pri svojem delu kot nekdo, ki ima drugačne telesne značilnosti (Možina et al., 2002,
str. 518).
2.2.2 Teorije vodenja na podlagi vedenja vodij (vedenjske teorije vodenja)
Ugotovitve raziskovalcev so pokazale, da sposobnosti vodij ni smiselno ocenjevati le po
osebnostnih in telesnih značilnostih, saj se le te razlikujejo in jih ni mogoče poenotiti ter na
podlagi tega zaključiti, kakšne osebnostne lastnosti imajo vsi, ki so uspešni v vodenju in
kakšne imajo tisti, ki so manj uspešni. Zato so svoja proučevanja osredotočili na vedenjske
značilnosti ter na pripravo vedenjskih modelov in teorij. Začeli so proučevati, kakšne pristope
dela, način vodenja in kakšno vedenje uporabljajo vodje, ki so uspešni, in kako se v teh
značilnostih razlikujejo od vodij, ki so manj uspešni. Osebnostne lastnosti so specifične za
vsakega posameznika, pri vedenjskih lastnostih pa je pozitivno to, da se je vedenja mogoče
naučiti in izboljšati vodenje (Možina et al., 2002, str. 518).
2.2.2.1 Stili vodenja
Lipičnik (1997, str. 120, 121) opozarja na razliko v pomenu stila vodenja v primerjavi z
pomenom načina ali modela vodenja. Način ali model vodenja ima v ozadju svojega pomena
idejo, kaj odlikuje posameznika za dobro opravljanje dela in kako privabiti te lastnosti iz
njega. Stil vodenja pa je opredeljen z vedenjskimi vzorci, ki jih ima posamezni vodja pri
vodenju svojih podrejenih, kakšen stil vodenja bo vodja izbral pa je odvisno od situacije v
kateri se nahaja in od postavljenih ciljev, ki jih želi doseči, pri čemer je pomembno, da je stil
vodenja v organizaciji dobro sprejet.
Lipičnik (1997, str. 119) razlikuje med različnimi načini vodenja: vodenje z izjemami,
vodenje s pravili odločanja, vodenje z motiviranjem, vodenje s soudeležbo, vodenje z
delegiranjem, vodenje s cilji; ter navaja stile vodenja, ki se po njegovem mnenju najbolj
pogosto uporabljajo: birokratski stil vodenja, razvijalski stil vodenja, dobrohotni avtokratski
stil vodenja, izvrševalski stil vodenja, dezerterski (izogibajoči se) stil, misijonarski stil
vodenja, avtokratski stil vodenja, kompromisarski stil vodenja.
21
2.2.2.2 Model teorije X in Y
Model teorije X in Y je razvil avtor McGregor, ki je izhajal iz motivacijske teorije. Vodje naj
bi o možnostih obnašanja zaposlenih razmišljali na dva načina. Pri vsakem načinu zaposlenim
pripišejo določene lastnosti, na podlagi tega pa sta se oblikovali teorija Y in teorija X.
Lastnosti, ki jih vodje pripišejo zaposlenim pri teoriji X in pa pri teoriji Y, so v popolnem
nasprotju, kar je prikazano na Sliki 3 (Hellriegel & Slocum, 2009, str. 271).
Slika 3: Primerjava domnev teorije x in teorije y
Vir: D. Hellriegel & J. W. Slocum, Principles of Organizational behavior, 2009, str. 271.
2.2.2.3 Modela dveh univerz (Ohio State in Michigan)
Raziskovalci Univerze Ohio State študije so na podlagi vprašalnikov, razdeljenih v vojaškem
in industrijskem okolju, želeli ugotoviti, katere lastnosti obnašanja vodij so tiste, ki morda
najbolj intenzivno vplivajo na odnose z zaposlenimi. Proučevali so, na kakšen način vodje
prenašajo navodila na podrejene in pri tem dosegajo želene cilje. S študijo so ugotovili, da
obstajata dve glavni obliki vodstvenega obnašanja.
Prvi stil vodenja, ki poudarja in je usmerjen v izvajanje nalog, ter drugi stil vodenja, ki je
usmerje v odnose med vodjo in zaposlenimi. (Moorhead & Griffin, 1992, str. 258). Način
vodenja, ki je usmerjen k sodelavcem in zaposlenim, največ pozornosti namenja položaju in
vzdušju ter delovnim pogojem zaposlenih, ki vplivajo na medsebojno sodelovanje. Vodja, ki
pri svojem vodenju uporablja ta način vodenja, spoštuje ideje in občutke zaposlenih (Mondy,
Sharplin, & Premeaux, 1991, str. 336). Način vodenja skrb za naloge pa poudarja aktivno
načrtovanje nalog, organiziranje in nadziranje nalog ter ciljev, strukturiranje svojih vlog in
vlog zaposlenih za doseganje teh ciljev in nalog (Mondy et al., 1991, str. 336).
Slika 4 prikazuje ugotovitve Ohio študije, da je najuspešnejši vodstveni stil tisti, ki se nahaja
v zgornjem desnem kvadratu in je visoko usmerjen k sodelovcem ter visoko usmerjen k
nalogam.
22
Slika 4: Ohio vodstveni kvadrat
Vir: R. Rozman & J. Kovač, Management, 2012, str. 366
Raziskovalci Univerze Michigan so prišli do podobnih zaključkov kot raziskovalci Ohio
študije. Z raziskavo so ugotavljali, kakšen je vzorec vodenja v visoko in nizko produktivnih
skupinah v različnih organizacijah in po čem se uspešni vodje razlikujejo od neuspešnih.
Njihove ugotovitve pravijo, da obstajata dva različna stila vodenja, in sicer prvi stil vodenja,
ki je usmerjen v proizvodnjo, in drugi stil vodenja, ki je usmerjen v zaposlene (Moorhead,
1992, str. 257).
Usmerjenost k sodelavcem pomeni poudarjen pomen in izpostavljenost medosebnih odnosov
med sodelavci pri izvajanju nalog. Usmerjenost k rezultatom izpostavlja naloge, cilje in
rezultate dela. Obe dimenziji vodenja sta neodvisni in se med seboj ne izključujeta, tako da so
proučevanja pripeljala do enakega izhodišča kot pri Ohio študiji (Kovač et al., 2004, str. 31).
V nadaljevanju raziskav je bilo ugotovljeno, da so uspešni vodje tisti, ki upoštevajo oba
načina vodenja.
2.2.3 Situacijske teorije vodenja
Raziskovalci teorij vodenja so zaradi ugotovitev, da imajo vedenjski modeli določene
pomankljivosti, nadaljevali z raziskavami in z iskanjem novih in bolj ugodnih modelov; začeli
so se razvijati situacijski modeli vodenja (Možina et al., 2002, str. 521).
23
Situacijska teorija vodenja temelji na ideji, da je izbrani stil vodenja odvisen od vodenih, od
zastavljenega cilja oziroma naloge in od trenutne situacije, v kateri se vodja nahaja. To
pomeni, da zaposleni v različnih organizacijah in različne situacije vplivajo na izbor stila
vodenja. Pomembno pa je tudi spoznanje, da noben stil vodenja ni učinkovit v katerikoli
situaciji, ampak so določeni stili vodenja primerni le v določenih situacijah. Naloga vodje pa
je, da glede na situacijo presodi, kateri stil vodenja bo izbral in bo najbolj učinkovit (Kovač et
al., 2004, str. 32).
Slika 5: Situacijski dejavniki, ki vplivajo na uspešno vodenje
Vir: S. Možina, Management: nova znanja za uspeh, 2002, str. 522.
2.2.3.1 Fiedlerjev kontingenčni model (Fiedlerjeva situacijska teorija)
V okviru svojih raziskovanja je Fiedler razvil nov kontingenčni model, v katerega je vključil
tri dejavnike, ki opisujejo vodenje. To so moč položaja, zapletenost dela in odnos skupine do
vodje. Vsak od teh dejavnikov ima lahko visoko ali pa nizko prisotnost v vodenju
posameznika, na podlagi tega pa lahko vodja vidi, ali je bolje, da je usmerjen k nalogam in k
delu ali pa k odnosom. Ugotovil je, da je v primeru dobrih odnosov med zaposlenimi, pri
visoki zapletenosti del in veliki ali tudi majhni moči vodje, najbolj smiselno usmerti vodenje
24
k delu. Pri slabih odnosih skupine do vodje, nizki zapletenosti del in majhni moči pa je najbolj
smiselna usmeritev k ljudem (Rozman et al., 1993, str. 204).
Obstajajo trije elementi, ki ugodno ali neugodno vplivajo na vodjo in situacijo, v kateri se
nahaja vodja: odnosi, ki ga ima vodja s svojo vodeno skupino, struktura naloge in pa kakšno
moč ima vodja na svojem položaju. Kakšen odnos bo imel vodja s svojo skupino je v veliki
meri odvisno od osebnostnih značilnosti vodje. (Mondy et al., 1991, str. 342). Strukturiranost
naloge (opredeljene naloge, opisani posebni postopki in cilji naloge) in stopnja moči voditelja,
sta v večji meri določeni z organizacijsko strukturo.
Slika 6 prikazuje, kako je Fiedler v svojem kontingenčnem modelu prikazal osem različnih
situacij. Odnos skupine do vodje je lahko dober ali slab, zapletenost dela je ocenjena kot
visoka ali nizka, moč položaja vodje pa je velika ali majhna. Vodje, ki so usmerjeni k
delovnim ciljem, ne dajo veliko na medsebojne odnose, pomembneje jim je, da je delo dobro
opravljeno. Prav tako pri svojih sodelavcih bolj cenijo na primer pridnost, natančnost,
ubogljivost. Medtem ko vodja usmerjen k odnosom, ceni pri sodelavcih prijaznost, iskrenost,
odprtost, saj je mnenja, da so dobri odnosi pomembni za uspešno vodenje.
Slika 6:Kombinacije stilov vodenja v Fiedlerjevem modelu
Vir: J. R. Schermerhorn, S. E. Bodily & R. Borner, Management, 2002, str. 345.
25
Pri situacijah 1, 2, 3, 8 je stil vodenja usmerjen k nalogam, pri situacijah 4, 5, 6, 7 pa je vodja
usmerjen k sodelavcem. Najbolj ugodne situacije za vodjo so 1, 2 in 3, najmanj ugodna pa je
situacija 8. Kadar so odnosi dobri, strukturiranost del in moč vodje pa visoki, bo ustrezen stil
vodenja avtokratični stil. V primeru, da pa so odnosi slabi, strukturiranost nizka in moč šibka,
pa bo ustrezen stil vodenja takšen, ki bo bolj usmerjen v sodelavce. V kolikor ima vodja slabe
odnose s skupino, majhno moč položaja ter nizko zapletenost dela, je nujno, da izbere
vodenje, ki je usmerjeno v delo, če želi kar koli doseči – stolpec 8 (Maguša, 2010, str. 11, 12).
2.2.4 Interakcijska teorija
Interakcijska teorija izhaja iz prepričanja, da na vodenje in njegovo učinkovitost bolj kot
vedenje vodje in vodenega vpliva njuno medsebojno razmerje (Rozman & Kovač, 2012, str.
371).
»Medtem ko večina teorij vodenja gradi na značilnostih ter vedenju vodje in vodenih, ta
teorija vključuje tudi razmerja med člani skupine. V skladu s to teorijo je temeljna naloga
vodje zgraditi močno, zadovoljujoče in spoštljivo razmerje med vodjem in vodenimi. To pa je
zahtevna naloga, ki terja precej časa, saj se razmerja gradijo počasi« (Rozman & Kovač,
2012, str. 372).
2.2.5 Housejeva teorija poti in ciljev
Glavna naloga vodje je, da določi pot in korake za dosego zastavljenih ciljev, pri tem pa
izbere stil vodenja, ki je najbolj primeren v posamezni situaciji, in poskuša motivirati
podrejene pri opravljanju nalog (Schermerhorn et al., 2011, str. 313).
Vodja lahko izbira med štirimi stili vodenja (Sweeney & McFarlin, 2002, str. 192):
Ciljno usmerjeni stil vodenja – vodja postavlja izzivalne, visoke cilje, poudarja
odličnost opravljenega dela, zaposlenim daje občutek, da jim zaupa
Usmerjevalni stil vodenja – vodja razloži zastavljene cilje ter postavi določena pravila in
predpise
Participativni stil vodenja – vodja se z svojimi zaposlenimi najprej posvetuje in izmenja
mnenja glede dela, ciljev, šele nato sprejme odločitev
Podporni stil vodenja – vodja razume potrebe zaposlenih, do njih se vede prijateljsko
26
Slika 7: Housejev model poti in ciljev
Vir: G. Yukl, Leadership and Organizations, 2002, str. 215.
Podporni stil vodenja bodo najraje sprejeli zaposleni, ki imajo potrebo po priznanju in
samospoštovanju. Kadar pa pri njih prevladuje težnja po samostojnosti, uveljavljanju, pa bodo
lažje sprejeli usmerjevalni oziroma izzivalni način vodenja. Na uspešnost vodenja imajo poleg
lastnosti zaposlenih odločujoč vpliv tudi značilnosti dela. Zaposleni bodo zavračali
usmerjevalni način vodenja, če so naloge preproste in se ponavljajo. Zato bi bil bolj primeren
podporni način vodenja, saj bi povečal zadovoljstvo pri delu, storilnost pa bi ostala enaka ali
bi se morda povečala (Možina et al., 2002, str. 528).
2.3 Transakcijsko in transformacijsko vodenje
Mnoge raziskave preučujejo medsebojno odvisnost med slogoma transformacijskega in
transakcijskega vodenja ter različnimi kriteriji učinkovitosti vodenja. Meta-analiza rezultatov
39 raziskav ugotavlja, da so tri vedenja transformacijskega vodenja (karizma,
individualizirana obravnava, intelektualna stimulacija) v večini raziskav povezana z
učinkovitostjo vodenja. Vedenja transformacijskega vodenja so bila bolj tesno povezana z
učinkovitostjo vodenja kot pa vedenja transakcijskega vodenja. (Weinberger, 2009, str. 749).
27
Na podlagi številnih raziskav pa ni dokazano, da bi bil kateri od obeh stilov vodenja absolutno
boljši in bolj primeren v vseh situacijah. Vodja za uspešno vodenje potebuje oba stila vodenja,
le odločiti se mora, kateri bo najbolj primeren v določeni situaciji (Schermerhorn et al., 2011,
str. 324).
2.3.1 Transformacijsko vodenje
Koncept transformacijskega vodenja je prvi predstavil James MacGregor Burns v svoji opisni
raziskavi o političnih vodjih. Transformacijsko vodenje je definiral kot proces, v katerem
vodja in sledilec spodbujata drug drugega, da bi dosegla višjo raven morale in motivacije.
Transformacijski vodje delujejo tako, da svojim zaposlenim in podrejenim omogočajo višjo
samozavest, to pa želijo doseči tako, da zaposlenim dajejo občutek enakovrednosti v
organizaciji, kreativnosti in jim omogočajo uveljavljanje pravic ter želijo ugajati in imeti
odnos do moralnih vrednot zaposlenih (Mejaš, 2009, str 7).
Poglavitna stvar Burnsove teorije je razlikovanje med dvema nasprotujočima si tipoma
vodenja, transakcijskim in transformacijskim vodenjem. Transakcijski vodja se zanaša na
izmenjave s podrejenimi za doseganje želenih ciljev organizacije in podrejenim ponuja tisto,
kar cenijo (kar bi lahko bilo plačilo, priznanje, pohvala, povratna informacija ali
napredovanje) v zameno za to, kar ceni vodja (običajno motivacija podrejenih in učinkovito
izvajanje). Ravno nasprotno pa Burnsovi transformacijski vodje poskušajo spremeniti in
povečati zanimanje privrženca, medtem ko se osredotočajo na posledične težave na višji
ravni. V ta namen takšni vodje prevzamejo razvojno naravnanost do privržencev in jih
spodbujajo, da se ne osredotočijo samo na svoje lastne potrebe, ampak tudi na potrebe celotne
skupine, družbe ali naroda (O'Shea, Foti, Hauenstein, & Bycio, 2009, str. 237).
Bass je veliko prispeval k razvoju koncepta transformacijskega vodenja. Leta 1985 je objavil
celovit koncept transformacijskega stila vodenja, podprtega z empiričnim proučevanjem
procesa vodenja v vojski in v podjetju (Kovač et al., 2004, str. 39). Bass je še bolj dodelal
definicijo Burnsa in gledal na to teorijo kot na dva različna tipa procesa vodenja; prvi je
transakcijsko vodenje in drugi transformacijsko vodenje. Čeprav je Bass ta procesa vodenja
definiral kot različna, se je zavedal, da lahko enak vodja uporablja oba tipa vodenja v
različnem času in v različnih situacijah. Vendarle pa so transformacijski vodje tisti, ki
vplivajo na privržence z vzbujanjem močnih čustev in identificiranja z vodjo (Weinberger,
2009, str. 749).
Ena izmed glavnih značilnosti transformacijskega vodje je motivacija zaposlenih. Spodbujajo
jih k idealom in spoštovanju moralnih vrednot. Vsak zaposleni je obravnavan kot individuum
s svojimi željami in potrebami. Vodja je tisti, ki zaposlenim nudi oporo pri premagovanju
težav, povezanih z delom. Vodja pri svojem delu upošteva in deluje v skladu z vizijo in
poslanstvom podjetja, deluje v korist podjetja in si prizadeva, da bi tudi zaposleni delovali v
tej smeri (Robbins, 2007, str. 437-440).
28
Transformacijski vodje vsakega zaposlenega obravnavajo kot posameznika, ki je pomemben
za podjetje kot celoto, ter mu predstavljajo vzor pri delu. Predstavljajo privlačno vizijo
prihodnosti in pokažejo sledilcem pot za njeno doseganje, izzivajo ustaljene postopke in
spodbujajo sledilce, da iščejo nove inovativne rešitve obstoječih problemov. Transformacijski
vodje omogočajo svojim sledilcem, da dosežejo izjemne rezultate, ki so trajni, ponovljivi ter
doseženi na etičen in human način (Hočevar, Jaklič, & Zagoršek, 2003, str. 166).
Pregled pomembnejših teorij o transformacijskem vodenju, vključno s tistimi, ki jih
predlagajo Bass in Avolio, Conger in Kanungo ter Lord in Brown, predlaga, da na proces
transformacijskega vodenja močno vplivajo osebne vrednote vodje. (Groves & LaRocca,
2012, str.216). Teorija transformacijskega vodenja namiguje, da transformacijsko vodenje ni
povezano samo z individualno učinkovitostjo privrženca, ampak tudi z učinkovitostjo na
nivojih skupine in organizacije (Wang, Courtright, & Colbert, 2011, str. 228).
Za transformacijskega vodjo so značilne naslednje lastnosti (Martin, 1998, str. 443):
karizma: predstavi vizijo in smisel poslanstva, izzove ponos, doseže spoštovanje in
zaupanje;
inspiracije: navdihuje visoka pričakovanja, uporablja simbole za osredotočanje
prizadevanj, izraža pomembne namene na enostaven način;
intelektualna stimulacija: razvija inteligentnost, racionalnost in sistematično reševanje
problemov;
upoštevanja posameznika: kaže osebno zanimanje, vsakega zaposlenega obravnava kot
posameznika, trenira in svetuje.
Bass in Avolio (1994, str. 5) sta oblikovala model polnega razpona vodenja (angl. Full Range
Leadership – FRL). Model pokriva celoten razpon vodstvenih stilov od transformacijskih,
transakcijskih in vse do pasivno izogibajočih.
Model popolnega razpona vodenja sestavljajo transformacijsko vodenje, transakcijsko
vodenje in nevodenje oziroma laissez faire vodenje. Transformacijsko vodenje pa se deli še na
štiri stile vodenja: idealiziran vpliv – vedenjski (I), idealiziran vpliv – pripisan (I),motivacija
navdiha (I) in intelektualna stimulacija (I). Transakcijsko vodenje pa sestavljajo naslednji stili
vodenja: pogojno nagrajevanje (CR), management izjem – aktiven (MBE-A), management
izjem- pasiven (MBE-P). Model je prikazan na naslednji Sliki 8.
29
Slika 8: Model polnega razpona vodenja
Vir: B. M. Bass & J. Avolio, Improving organizational effectiveness through transformational leadership, 1994,
str. 5.
Transformacijski vodje delujejo kot mentorji svojim privržencem, tako da jih spodbujajo pri
učenju, izpopolnjevanju in individualnemu razvoju. Zagotavljajo pomen, igrajo vlogo
vzornikov, poskrbijo za izzive, vzbujajo čustva in spodbujajo ozračje zaupanja. Idealiziran
vpliv (pripisan) se nanaša na socializirano karizmo vodje in če ga ali ne dojemajo kot
zaupanja vrednega ter predanega visokim idealom. Idealiziran vpliv (vedenjski) se nanaša na
karizmatična dejanja vodje, ki so osnovana na vrednotah, prepričanjih ali idealih.
Individualizirano obravnavanje je stopnja, do katere vodja skrbi za potrebe in skrbi njegovih
ali njenih privržencev z zagotavljanjem socialno-čustvene podpore. To vključuje mentorstvo
privržencev, vzdrževanje rednega stika, spodbujanje samo-udejanjenja privržencev in dajanje
pooblastil privržencem. Motivacija navdiha je stopnja, do katere vodje spodbujajo in pozivajo
privržence k zahtevnim ciljem in prenašajo optimizem z ozirom na uresničevanje ciljev.
Intelektualna stimulacija se nanaša na stopnjo, do katere se vodje vključujejo v vedenja, ki
povzročijo, da privrženci dvomijo v njihova predvidevanja, mislijo kreativno, tvegajo in
intelektualno sodelujejo (Harms & Crede, 2010, str. 6).
Bass v transformacijskem vodenju vidi več kot samo drug termin za karizmo. Beseda karizma
pomeni proces, s katerim vodja vpliva na svoje sledilce ter pri njih vzbuja določena čustva in
identifikacije z vodjo. Karizma je samo eden od faktorjev transformacijskega vodenja. Avolio
in Bass sta v izobraževanju vodij in tudi drugje izraz karizma zamenjala s terminom
idealizirano vplivanje, ki pomeni imeti vpliv na ideale (Senica, 2009, str. 25).
30
Po mnenju Bassa se transformacijsko vodenje pojavi, ko managerji razširijo in dvignejo
drugotne interese, da se lahko osredotočijo na dobro organizacije, ustvarijo zavedanje in
sprejetje namena skupine, ter motivirajo zaposlene, da v dobro skupine gledajo preko svojih
lastnih interesov. Ostali teoretiki predpostavljajo malce drugačne vidike in trdijo, da
transformacijski vodje vključujejo privržence pri predvidevanju prihodnosti in spodbujajo
njeno izpolnitev s povezovanjem privrženčeve predstave o sebi s poslanstvom organizacije
(Wang & Rode, 2010, str. 1108).
Obstaja več možnih mehanizmov, s pomočjo katerih lahko transformacijski vodja poveča
individualno ustvarjalnost zaposlenega. Na primer, transformacijski vodje spodbujajo
privržence, da oporekajo statusu quo in eksperimentirajo z novimi in različnimi pristopi do
svojega dela. Transformacijski vodje prav tako ustvarijo nove priložnosti učenja za rast
privržencev, dajejo diskrecijsko pravico za delovanje in kažejo hvaležnost ter podporo
individualnim pobudam in stališčem privržencev (tj. individualizirana obravnava). Poleg tega
transformacijski vodje uporabljajo motivacijo navdiha s poudarjanjem pomembnosti
drugotnih prispevkov k organizaciji, ki predvidoma motivira podrejene, da se razvijejo in
ponudijo več idej za lajšanje uspeha organizacije. Ker delujejo kot vzorniki ter gradijo na
zaupanju in spoštovanju med privrženci, lahko transformacijski vodje z lahkoto povečajo
dejstvo, da se njihovi privrženci identificirajo z voditelji in se bolj trudijo za uresničevanje
višjih ciljev organizacije. Potemtakem pričakujemo, da transformacijski vodje izboljšajo
individualno ustvarjalnost zaposlenega (Wang & Zhu, 2010, str. 27).
2.3.2 Transakcijsko vodenje
Transakcijsko vodenje temelji na opravljanju nalog v skladu z dogovorom med vodjo in
zaposlenimi ter je potrebno za redno delovanje in doseganje ciljev (Schermerhorn et al., 2011,
str. 324). Vodja usmerja zaposlene pri izvajanju nalog, njihova prizadevanja pa ustrezno
nagradi z določenimi ugodnostmi ali nagradami. Transakcijsko vodenje lahko predstavlja
gradnik, ki pomaga transformacijskemu stilu vodenja pri izpolnjevanju izzivov in zahtev
(Schermerhorn et al., 2002, str. 351). Glede na značilnosti je transakcijsko vodenje podobno
klasičnim stilom vodenja, saj je pri temu stilu vodenja prav tako značilno, da je vodja
nadrejeni in deluje na podlagi napisanih pravil (Hočevar et al., 2003, str. 161).
Transakcijsko vodenje sestavljajo naslednje lastnost in dejavniki (Martin, 1998, str. 443):
nagrajevanje: vodja in zaposleni se pogajajo o nagrajevanju za prizadevno delo, dobre
rezultate; zaposleni so deležni priznanj za posebne dosežke;
vodenje z izjemami (aktivno): vodja spremlja dogajanje, išče deviacije od pravil in
standardov ter se odloča za korektivne akcije;
vodenje z izjemami (pasivno): vodja posreduje v primeru, ko standardi niso doseženi;
vodenje brez vajeti (angl. laisssez-faire): vodje se izogibajo odgovornosti in sprejemanju
odločitev.
31
Transakcijsko vodenje nastopi, ko vodja nagradi ali disciplinira privrženca glede na
zadostnost njegove učinkovitosti. Transakcijsko vodenje je odvisno od pogojne okrepitve,
bodisi pozitivno pogojno nagrajevanje ali bolj negativne aktivne ali pasivne oblike
managementa izjem. Pogojno nagrajevanje je bilo spoznano za razmeroma učinkovito pri
motiviranju drugih za doseganje višjih stopenj razvoja in učinkovitosti, čeprav ne toliko kot
štirje stili transformacijskega vodenja. S to metodo vodja določi ali pridobi dovoljenje o tem,
kaj naj se naredi, in obljubi nagrade ali dejansko nagradi druge v zameno za zadovoljivo
opravljeno nalogo. Management izjem naj bi bil bolj neučinkovit, a je v določenih situacijah
zahtevan. Pri MBE-A vodja uredi, da aktivno nadzoruje odstopanja od standardov, pomote in
napake v nalogah privržencev, ter da sprejme popravne ukrepe, če je to potrebno. MBE-P
pomeni pasivno čakanje na to, da pride do odstopanj, pomot in napak, ter takratno
sprejemanje popravnih ukrepov.
Slog laissez-faire pomeni izogibanje vodenju ali odsotnost vodenja in je po definiciji najbolj
neaktiven in pasiven, prav tako tudi najbolj neučinkovit po skoraj vseh raziskavah o slogih
vodenja (Bass & Avolio, 1994, str. 4). Vodja ne usmerja sledilcev in ne sprejema odločitev,
prav tako sledilcem ne daje povratne informacije ali pa je ta nekakovostna, v smislu, da jim ne
pomaga pri osebnem razvoju ali pri opravljanju nalog. Uporaba vodenja brez vajeti je v večini
primerov neučinkovita, smiselno ga je uporabiti le v primeru zaposlenih, ki so visoko
samomotivirani, in pri posameznikih, za katere želimo, da niso pretirano odvisni od navodil
vodje (Hočevar et al., 2003, str. 160).
Transakcijski vodja pozna potrebe in želje zaposlenih, vzpostavi sistem nagrajevanja dela, in
sicer kdor primerno dela, je temu primerno nagrajen, ter se odziva na individualne interese pri
zaposlenih, če le-to vodi do boljšega dela in rezultatov. To vodenje poteka v obliki transakcij
ali izmenjav med vodjo in podrejenimi. Transakcijski način vodenja je bolj primeren v
stabilnem delovnem okolju, kjer tehnologija in življenjski cikli proizvodov ali storitev ne
zahtevajo nenehnega prilagajanja (Pekez, 2010, str. 6).
Transakcijska teorija po drugi strani deluje kot nekakšna protiutež transformacijski teoriji, saj
se pri njej vodje in zaposleni usklajujejo med seboj za ugodnosti, ki jih bodo zaposleni deležni
v primeru dobro in kakovostno opravljenega dela. Omenjeno predpostavlja, da morajo vodje
predvsem dobro poznati svoje zaposlene in njihove želje, da ob izpolnjevanju dogovorjenih
standardov zadovoljijo njihove potrebe (Hodgets, Luthans, & Doh, 2006, str. 415).
2.4 Uporaba teorij vodenja v praksi
2.4.1. Modeli vodenja s poudarkom na uporabnosti
Na podlagi že obstoječih teorij in v povezavi z modeli vodenja, ki izhajajo iz stilov vodenja,
se je razvila vrsta novih modelov vodenja, ki dajejo poudarek uporabi teh modelov v realnih
primerih. Aplikativni modeli vodenja na poenostavljen način vodji prikažejo in razložijo
32
postopek vodenja ter s tem omogočijo vodji in organizaciji ugotavljanje prednosti in slabosti
v njegovem načinu vodenja, na podlagi tega pa lahko naredijo načrte za izboljšanje vodenja v
organizaciji. Želja po usposabljanju managerjev je bila v preteklosti pogost vzrok za nastanek
aplikativnih modelov vodenja, tak primer je npr. vedenjska mreža Blakea in Moutona
(Rozman & Kovač, 2012, str. 376).
2.4.2 Avtokratično-demokratični kontinuum
Ta model sta predlagala ali vsaj podrobneje predstavila Tannenbaum in Schmidt. Gre za
situacijski model, ki je odvisen od lastnosti vodenega, vodje in situacije. V praksi ponavadi ne
gre za uporabo skrajnih možnosti, to je avtokratičnega ali demokratičnega vodenja, ampak za
kontinuum avtokratsko-demokratičnega vodenja.
Demokratičen način vodenja izhaja iz predpostavke vodje, da mora v uravnavanju poslovanja
podjetja sodelovati večji del zaposlenih. Vodja spodbuja sodelovanje zaposlenih tako pri
pripravi kot tudi izbiri in izvedbi odločitev. Vodja gradi na moči osebnosti ali karizmi in
strokovnosti. S takšnim načinom vodenja je mogoče v podjetju doseči večjo pripadnost
zaposlenih, večje zadovoljstvo in učinkovitost. Demokratični vodenje pride najbolj do izraza
v primeru, ko vodja sam ne najde ustreznih rešitev in ukrepov ter se o tem posvetuje z svojimi
zaposlenimi, od katerih pridobi ideje za rešitve (Goleman, 2011, str. 86). Tudi če ima vodja
jasno vizijo, je demokratični slog zelo koristen, ker iz ljudi izvabi sveže zamisli, o tem kako
jih uresničiti v praksi (Goleman, 2011, str. 87).
Seveda ima tudi demokratični slog svoje pomanjkljivosti. Če se vodja preveč opira nanj,
lahko v neskončnost sklicuje izčrpavajoče se sestanke, na katerih udeleženci v nedogled
premlevajo iste zamisli, soglasja pa ne dosežejo, in tudi vodja ne najde druge rešitve, kot da
skliče še več sestankov (Goleman, 2011, str. 87).
Avtokratičen ali avtoritativni stil vodenja temelji na predpostavki, da mora manager obvladati
delovanje ljudi, ki jih vodi, odločitve delegira na podrejene le v majhni meri, vodenje poteka
predvsem z ukazovanjem in podrobnimi navodili, vodja jasno določi delo, odgovornost in
avtoriteto, zahteva izvedbo, jo spremlja in usmerja. Vodenje gradi na avtoriteti in moči,
odločitve sprejema sam, samostojnost in samoiniciativnost pa sta moteči, zato je glavna
slabost tega stila, da so zaposleni pasivni in nimajo možnosti razvoja (Rozman & Kovač,
2012, str. 377). Model avtokratično-demokratičnega vodenja prikazuje Slika 9.
33
Slika 9: Kontinuum avtokratično-demokratičnega vodenja
Vir: R. Rozman & J. Kovač, 2012, Management, str. 378.
2.4.3 Likertov model vodenja
Likert ja na podlagi michiganske študije oblikoval svoj model stilov vodenja. V svojih delih
je skušal zgraditi celovito teorijo vodenja, ki bi vključevala tudi organizacijo in bi presegala
zgolj področje stilov vodenja (Rozman & Kovač, 2012, str. 379). Model sestavljajo štirje
sistemi vodenja oziroma štirje stili vodenja (Martin, 1998, str. 433):
Sistem 1 – avtokratični: vodja ne zaupa zaposlenim in ne upošteva njihovih predlogov in
idej pri reševanju problemov;
Sistem 2 – avtokratični: vodja ima do zaposlenih malo več zaupanja in jih upošteva;
Sistem 3 – participativni: obstaja velika mera zaupanja zaposlenim, vendar ima še vedno
kontrolo nad odločitvami zaposlenih;
Sistem 4 – demokratični: vodja popolnoma zaupa zaposlenim in dosledno upošteva
njihove ideje in rešitve.
2.4.4 Managerska mreža Blakea in Moutona
Model mrežnega vodenja za osnovo modela uporablja dvodimenzionalno matriko. Prikazuje
različne kombinacije usmerjenosti k ljudem in k proizvodnji. Glede na različne kombinacije
teh dveh dejavnikov je predstavljenih pet različnih stilov vodenja (Mondy et al., 1991, str.
338), kar prikazuje tudi Slika 10.
34
Slika 10: Managerska mreža Blakea in Moutona
Vir: J. Martin, Organizational Behaviour, 1998, str. 435.
Sledi opis posameznih točk Managerske mreže Blakea in Moutona (Možina et al., 2002, str.
520, 521):
Točka 1.1 spodaj levo označuje vrsto vodenja – ozračje, za katerega je značilna nizka
usmerjenost v proizvodnjo in nizka usmerjenost k ljudem. Vodja se izogiba odgovornosti,
ne daje navodil, je nemočen in obsojen na neuspeh;
Točka 1.9 v zgornjem levem kotu označuje nemoč, kot vrsto vodenja. V tem primeru je
vodja visoko usmerjen k ljudem in zelo nizko k delovnim nalogam. Kljub prijetnemu
ozračju pri takšnem vodenju, pa so po navadi delovni rezultati slabi;
Točka 9.1 na spodnji desni strani označuje vodenje, ki je močno usmerjeno v proizvodnjo
z minimalno usmerjenostjo v ljudi. Posledica takšnega vodenja je lahko nezadovoljstvo
zaposlenih, saj takšno vodenje poskuša zaposlene čim bolj izkoristiti za opravljanje
delovnih nalog, zanemarjajo pa se želje in potrebe zaposlenih;
Točka 5.5 je za veliko vodij primer najboljšega vodenja, predstavlja kompromis med
usmerjenostjo v proizvodnjo in usmerjenostjo v ljudi ter omogoča uravnoteženost med
tema dvema dejavnikoma;
Točka 9.9 desno zgoraj prikazuje vodenje kot timsko delo, ki je visoko usmerjeno v ljudi
in proizvodnjo. Vodje tukaj oblikujejo tim zaposlenih, ki med seboj ustvarijo tesne,
35
zaupne odnose in sodelujejo pri izvajanju delovnih nalog. Takšen način dela naj bi jih
pripeljal do dobrih delovnih rezultatov in hkrati do zadovoljstva zaposlenih.
2.4.5 Reddinov 3D model vodenja
Model vodenja 3D, ki ga je razvil Reddin (1970), izhaja iz opredelitve učinkovitosti vodenja,
ki je lahko usmerjeno k nalogam in odnosom. V modelu, ki ga prikazuje s kvadratom, loči
nizko in visoko usmerjenost k nalogam in odnosom ter razlikuje med štirimi stili vodenja, ki
so zavzeti, povezovalni, zadržani in prizadevni stil (Reddin, 1970, str. 11).
V svojem modelu ne izpostavlja nobenega stila vodenja posebej in ne trdi, da je kateri stil
vodenja učinkovitejši od drugih stilov, poleg tega pa ne meni, da je povezovalni stil najbolj
učinkovit. Avtor je mnenja, da je lahko vsak stil vodenja učinkovit v določeni situaciji,
kakšna je stopnja učinkovitosti stila vodenja pa je odvisno predvsem od trenutnih razmer, v
katerih se vodja nahaja. Osnovni stili vodenja po Reddinu so prikazani na naslednji Sliki 11
(Rozman & Kovač, 2012, str. 383).
Slika 11: Reddinov 3-D model vodenja
Vir: W. J. Reddin, Managerial Effectivness, 1970, str. 12.
Zadržani stil vodenja je nizko usmerjen tako k nalogam, kot tudi k odnosom. Skrbi za
popravljanje odstopanj oziroma napak podrejenih od predvidenega. Njegova lastnost je, da
raje piše kot pa govori, zato je komunikacija z podrejenimi slaba. Pri svojem vodenju rad
upošteva tradicijo, bolj kot z posamezniki se raje poistoveti z organizacijo in njenim
sistemom, ter upošteva predpisana pravila in postopke, zato tudi svoje podrejene ocenjuje po
tem, kako se držijo pravil, pri nadrejenih pa ceni razum. Izogiba se sporom, če pa jih mora
reševati, to stori na podlagi napisanih pravil. Izogiba se nerutinskemu delu, saj v njem ne
uživa, zato je primeren za vodenje administrativnih, računovodskih, statističnih nalog
(Reddin, 1970, str. 30).
36
Zavzeti stil vodenja je visoko usmerjen k odnosom in nizko usmerjen k nalogam. Ljudi
sprejema takšne kot so, uživa v dolgih pogovorih in spoznavanju sozaposlenih ter si za to
vzame čas. Organizacijo primarno dojema kot socialni sistem, svoje podrejene ocenjuje glede
na to, kako dobro razumejo druge, nadrejene pa po toplini, ki jo kažejo do podrejenih.
Primeren je zlasti za vodenje strokovnih delavcev za razvojna, raziskovalna dela in dela, pri
katerih je potrebno usklajevanje in koordinacija. Spore in napake skuša ublažiti s prijaznostjo,
zato podrejeni z njim radi sodelujejo, vendar včasih pogrešajo usmerjanje. Njegova slabost je,
da je zelo sentimentalen in se boji zavrnitve, zaposlene ceni, podcenjuje pa pomembnost
organizacije in tehnologije (Reddin, 1970, str. 31).
Prizadevni stil vodenja, kjer je visoka usmerjenost k nalogam in nizka usmerjenost k
odnosom in zaposlenim. Vodja, ki uporablja ta stil vodenja, se do podrejenih obnaša zelo
dominantno, z nadrejenimi in s sistemom organizacije pa se istoveti bolj kot s potrebami
zaposlenih. Podrejene ocenjuje po njihovi produktivnosti, nadrejene pa po veščinah in uporabi
moči. V napetih situacijah se kaže njegova gospodovalnost, spore pa skuša reševati s pritiski.
Pri vodenju poudarja uporabo moči, pri komuniciranju pa pozablja, da podrejeni potrebujejo
več kot pa le najnujnejše informacije. K nalogam usmerjeni vodja je najprimernejši za
vodenje delovnih mest, kjer je potrebno podajati veliko navodil ter uporabljati avtoriteto in
moč, zato se v položajih, kjer ne more zapovedovati drugim, slabo znajde (Reddin, 1970, str.
31, 32).
Povezovalni stil vodenja, kjer je vodja visoko usmerjen tako k nalogam kot tudi k odnosom.
Takšen vodja se rad istoveti s svojimi sodelavci in ga položajne razlike ne motijo, saj želi biti
povezan tako s posamezniki kot tudi z delovno skupino, je pristaš timskega dela ter želi
združiti potrebe organizacije in potrebe ljudi. Ko se pojavijo spori, želi raziskati vzroke za
njihovo pojavo, želi biti vključen v vsako dogajanje v organizaciji ter se boji, da bi zaposleni
postali nezadovoljni z njegovim delom. Svoje podrejene ocenjuje glede na njihovo
pripravljenost za timsko delo, nadrejene pa prav tako po timskem delu in njihovih spretnostih.
Najprimernejši je za vodenje, kjer je potrebno veliko sodelovanja, vendar ni primeren za
vodenje rutinskih del (Reddin, 1979, str. 32).
Vsak od navedenih osnovnih štirih stilov vodenja je lahko bolj ali manj učinkovit. Če
osnovnim stilom vodenja dodamo tretjo dimenzijo – učinkovitost, lahko glede na učinkovitost
in neučinkovitost dobimo osem diferencialnih stilov vodenja, kar prikazujeta Tabela 2 in
Slika 12.
37
Tabela 2: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost
Osnovni stili Manj učinkoviti stili Bolj učinkoviti stili
Povezovalni Kompromisar Izvrševalec (povezovalec)
Prizadevni Avtokrat Dobrohotni avtokrat
Zavzeti Misijonar Razvijalec (spodbujevalec)
Zadržani Dezerter (bojazljivec) Birokrat
Vir: W. J. Reddin, Managerial Effectivness, 1970, str. 13.
Slika 12: Stili vodenja glede na učinkovitost in neučinkovitost
Vir: W. J. Reddin, Managerial Effectivness, 1970, str.: 13.
2.4.6 Hersejev in Blanchardov model
Zrelost zaposlenih pomeni, da se zavedajo pomembnosti doseganja ciljev organizacije in so
za to pripravljeni delovati v smeri doseganja teh ciljev ter pri tem tudi prevzeti odgovornost.
Na Sliki 13 lahko vidimo razmerje med mero nadzornega in podpornega vedenja ter zrelostjo
članov. Krivulja prikazuje raven nadzornega in podpornega vedenja. Od zrelosti članov bo
odvisen način vodenja, če so člani zreli, je najboljše pooblaščanje, drugače pa so bolj primerni
neposredni ukazi in nasveti.
38
Model opisuje štiri glavne načine vodenja (Možina et al., 2002, str. 525):
Direktivni način; vodja daje jasne, neposredne nasvete in navodila za opravljanje nalog;
ta način je primeren za zaposlene, ki so v podjetju zaposleni kratek čas in se morajo
privaditi na postopke in pravila, ki jih naloge zahtevajo.
Mentorstvo; je prehodno vodenje, namenjeno tistim, ki niso več popolni začetniki in
pridobivajo že nekaj samostojnosti pri svojem delu; vodja tu še precej pomaga in svetuje,
saj je še vedno odgovoren za izvedbo naloge.
Sodelovanje; ko je zaposleni že dovolj samozavesten in sposoben, da je lahko samostojen
pri delu, je ta način vodenja najprimernejši. Vodja ne daje več neposrednih ukazov,
temveč z zaposlenim sodeluje, ga posluša in mu pomaga, z namenom, da bo zaposleni pri
delu imel čim večji izkoristek znanja.
Pooblaščanje; pomeni, da vodja podrejenemu omogoči popolnoma samostojno
opravljanje in odločanje o izvajanju nalog ter nanj prenese odgovornost, ki jo potrebuje.
Slika 13: Hersey in Blanchardov model situacijskega vodenja
Vir: J. R. Schermerhorn et al., Organizational behavior, 2011, str. 316.
Direktivni način vodenja je primeren za vodenje zaposlenih v organizaciji, kjer prevladuje
nizka stopnja interesa za delo, znanj in sposobnosti. Obnašanje vodje je avtoritativno, podaja
natančna navodila za delo, spremlja izvedbo dela in izvaja nadzor narejenega. Odgovornosti
podrejeni ne prevzemajo, za vse je odgovoren vodja, odnosi s podrejenimi pa nimajo
prvotnega pomena. Usmerjen je predvsem v rezultate, naloge, proizvodnjo. Takšen stil
39
vodenja je zato primeren pri delu z zaposlenimi, ki še niso razvili svojih znanj in sposobnosti
ali pa nimajo dovolj delovnih izkušenj.
Mentorski, inštruktorski ali poučevalno-prepričevalni način vodenja je primeren za vodenje
delavcev, katerih znanja in sposobnosti so na nizki ravni, vendar so zainteresirani za delo.
Vodja je usmerjen v usposabljanje podrejenih, v pojasnjevanje in prepričevanje, ukazovanje
pa razmeroma ni prisotno. Še vedno je velika usmerjenost k nalogam, vendar se od
avtoritativnega vodenja razlikuje v tem, da se posveča tudi odnosom do podrejenim. Če v
organizaciji obravnavamo razvoj zaposlenega od prihoda v organizacijo, bo običajno
mentorski način vodenja sledil direktivnemu stilu, saj zaposleni na začetku potrebuje
navodila, kasneje pa je že sposoben prevzemati odgovornost nalog in potrebuje svetovanje
vodje.
Sodelovalni ali podporni način vodenja je primeren za vodenje zaposlenih, katerih
sposobnosti in znanja so dovolj razvite, vendar pa je njihova raven zanimanja za sodelovanje
precej nizka. Vodja je zato pri tem stilu usmerjen k odnosom z zaposlenimi in jih poskuša
spodbuditi in pritegniti k sodelovanju ter doseganju ustreznih rezultatov. Skrb za izvajanje
nalog je manj pomembna. Zaposleni imajo znanja in so sposobni opravljati zahtevane naloge,
ne potrebujejo navodil vodje, ampak le spodbudo k samostojnemu razmišljanju, podajanju
idej in mnenj. Vodja želi povečati njihovo zaupanje vase in spodbuditi njihovo večjo
pripravljenost za sodelovanje, ter jim postopoma prepuščati odgovornost za izvedbo.
Način s pooblastili ali delegiranje je primerno za vodenje zaposlenih z visoko stopnjo
zanimanja za delo, poleg tega pa imajo ustrezna znanja in sposobnosti. Stil vodenja je
participativen, saj vodja prepušča podrejenim možnost odločanja pri določenih nalogah in jih
pri v tem v podpira. S prenosom odgovornosti na podrejene vodja pridobi čas za izvajanje
pomembnejših nalog in razvoj ostalih članov, ki še niso dosegli take stopnje in potrebujejo
drugačen stil vodenja (Možina et al., 2002, str. 525). Model omogoča vodji, da vodenje
prilagaja spreminjajočim se okoliščinam ter ugotovi položaj in zrelost zaposlenih (Rozman &
Kovač, 2012, str. 386).
2.4.7 Participativni model Vroom-Yetton-Jago
Na podlagi predpostavke, da noben stil vodenja ni idealen v vsaki situaciji, so avtorji Vroom,
Zetton in Jago razvili participativni model, ki bo vodjem omogočil, da bodo lahko glede na
situacijo, v kateri se bodo nahajali, izbrali primeren stil vodenja. Temeljna in hkrati edina
situacijska predpostavka je, da mora stil vodenja ali odločitev o vodenju ustrezati naravi
problema, ki ga vodja rešuje, in lahko zajema razpon od avtokratičnega odločanja, preko
participativnega do skupinskega odločanja (Kovač et al., 2004, str. 49).
Model Vroom-Yetton-Jago predpostavlja, da je stopnja, do katere je potrebno zaposlene
spodbuditi za sodelovanje pri odločanju, odvisna od različnih okoliščin. Vodja na podlagi
40
preučitve okoliščin problema izbere enega od primernih stilov odločanja in tako določi
stopnjo sodelovanja s strani zaposlenih (Moorhead & Griffin, 1992, str. 268). Izbira lahko
med avtokratičnim, konzultativnim in timskim načinom vodenja. Participativni model
vodenja poudarja, da so bolj kot posamezen vodja pomembne predvsem okoliščine. Vodje se
lahko prilagodijo okoliščinam in trenutni situaciji ter z izbiro stila ustrezno rešijo postavljene
probleme in zastavljene naloge. Vsi vodje pa niso pripravljeni ravnati po takšnem modelu
vodenja ali pa nimajo sposobnosti prilagajanja trenutnim razmeram in situacijam (Možina et
al., 2002, str. 531).
Participativni vodja uporablja različne načine sprejemanja odločitev, ki dajejo drugim
možnost vplivanja. Trudi se torej vzpodbujati participacijo ostalih pri sprejemanju
pomembnih odločitev. Pojavlja se lahko v različnih oblikah (Yukl, 2002, str. 81):
Avtokratske odločitve. Vodja se odloča sam, brez posvetovanja ali sprejemanja mnenj
drugih. Drugi tudi nimajo direktnega vpliva na odločitve. Participacije ni.
Posvetovanje. Vodja vpraša druge za mnenje in ideje, te prouči in potem sam sprejema
odločitve.
Skupno odločanje. Vodja se sestane z drugimi, da se posvetuje in odloči skupno. Vodja
nima nič več moči nad odločitvijo kot drugi.
Delegiranje. Vodja na posameznika ali skupino preda pooblastila in odgovornost za
sprejemanje odločitev. Vodja navadno določi meje, v katere se mora končna odločitev
vključevati.
Vroom in Jago pa sta za lažje odločanje o ustreznem stilu vodenja razvila odločitveno drevo,
ki deluje tako, da vodja vanj vnese spremenljivke, ki opisujejo situacijo, v kateri se nahaja, in
se z njegovo pomočjo odloči, kakšno rešitev bo izbral pri odločitvi o stilu vodenja (Moorhead
& Griffin, 1992, str. 269).
2.4.8 Karizmatično vodenje
Za razumevanje teorije je pojem karizme ključnega pomena. Beseda izhaja iz grščine in njen
prevod pomeni »darilo«. Karizmatični voditelji zaznavajo temeljne razlike med tem, kakšna je
situacija v danem trenutku in kakšna bi lahko bila v prihodnje. Prepoznajo pomanjkljivosti v
trenutni ureditvi in hkrati ponudijo domiselno vizijo oziroma rešitve za njihovo odpravo
(Hughes et al., 1999, str. 296).
Raziskave so pokazale, da karizmatičnega vodjo označujejo naslednje lastnosti: vodja deluje v
skladu z zastavljeno vizijo, pri vodenju in delu ter za dosego ciljev rad tvega, zunanji vplivi iz
okolice in občutki pritiska nanj ne vplivajo najbolje ter lahko povzročijo, da se začne vesti na
način, ki ni najbolj primeren. Naštete lastnosti razlikujejo karizmatičnega vodjo od
nekarizmatičnega (Robbins, 2007, str. 432).
41
Pomembno je, kako bo vodja pri svojem delu uporabljal lastnost karizme, ali bo z njo koristil
organizaciji in zaposlenim v njej ali ne. Vodja lahko karizmatično vodenje izrablja in ga
uporablja za lastne namene, ki niso v skladu z moralo in etiko poslovanja. Ko se vodja znajde
v krizni situaciji in njegovi sledilci pričakujejo rešitev, je od osebnih vrednot vodje odvisno,
kako bo ukrepal, ali v korist sledilcev ali v svojo korist (Mihelič, Ruter, & Lipičnik, 2010, str.
816).
Poleg tega karizmatične vodje razvijejo in posredujejo čustveno privlačno vizijo, spodbujajo
sprejetje skupnih ciljev in motivirajo privržence za doseganje skupnih prizadevanj. Ta niz
vedenj se odraža v sorodnih konceptih vodenja, kot je transformacijsko in vizionarsko
vodenje. Ukrepi takšnega vodenja so pokazali znatno prekrivanje in ugotovitve raziskav
karizmatičnega, transformacijskega ter vizionarskega vodenja se običajno zbližujejo. Poleg
tega se ti slogi vodenja,glede na njihovo skupno osredotočenost na postavljanje vzora,
vizionarstvo in čustveno privlačna vedenja, razlikujejo od transakcijskega vodenja ali vodenja
na osnovi izmenjave, ki je osnovano na nagradah za učinkovitost, postavljanju ciljev in
racionalni razlagi poti-cilja (Walter & Bruch, 2009, str. 1428).
3 KONCEPTUALNI MODEL STILOV VODENJA IN
ORGANIZACIJSKE KLIME
Organizacijska klima pomaga nastaviti ton organizacije in lahko deluje tako, da olajša ali
ovira vpletenost zaposlenega (Shadur, Kienzle, & Rodwell, 1999, str. 480). Goleman (2000,
str. 37) je izvedel podrobne študije med stili vodenja in organizacijsko klimo. Študija je
pokazala pomembne korelacije med šestimi stili vodenja in organizacijsko klimo.
Ugotovljeno je bilo, da organizacijska klima negativno korelira z inštruktorskim stilom
vodenja in z narekovalnim stilom vodenja, pozitivno pa korelira z ostalimi štirimi stili
vodenja, med katerimi ima avtoritativen stil najvišjo korelacijo.
Raziskava kaže, da se ne bi nanašali samo na en slog vodenja, saj so vsi kratkoročno uporabni
v določenih situacijah (Goleman et al, 2002, str 37). Vpliv stila vodenja na organizacijsko
klimo je prikazan v Tabeli 3 na naslednji strani (Goleman, 2000, str. 38, 39).
42
Tabela 3: Vpliv stila vodenja na organizacijsko klimo
STIL VODENJA VPLIV NA ORGANIZACIJSKO KLIMO
Ukazovalni stil
Fleksibilnost je ovira, saj vodjev ukazovalni stil vpliva na ideje
podrejenih, njihova odgovornost in iniciativa sta zapostavljeni,
ljudje se počutijo nespoštovane in izgubijo odgovornost za delovno
storilnost. Ima tudi uničujoč vpliv na nagrajevanje, nizko motivacijo
in pojemanje jasnosti o poslanstvu in vrednotah podjetja med
zaposlenimi. Kot primeren stil vodenja se lahko dokaže samo v
redkih situacijah, saj lahko pretrga neuspešne poslovne navade in
šokira ljudi, da začnejo delati drugače. Na dolgi rok pa lahko ima
takšen stil vodenja uničujoč vpliv.
Avtoritativni stil
Je eden najuspešnejših stilov, saj motivira vsak element delovnega
vzdušja, merila za uspeh so vsem jasna, prav tako tudi nagrajevanje,
vpliv na inovativnost je pozitiven, saj zaposlenim omogoča da so
inovativni, eksperimentirajo in prevzemajo premišljena tveganja.
Vodja razvija pripadnost ciljem in strategiji podjetja, določa nove
smeri in zaposlenim ponudi svežo vizijo.
Očetovski/materinski
stil
Vodenje, ki se vrti okoli ljudi, zagovarja vrednote posameznikov in
čustva bolj kot naloge in cilje, vodja se trudi, da so zaposleni
zadovoljni in da vlada harmonija in lojalnost, ter ima pozitiven vpliv
na komunikacijo med zaposlenimi. Ljudem daje svobodo, da
opravijo delo tako, kot se jim zdi najbolje. Vodja ponuja veliko
pozitivnega odziva glede pohval in nagrad, ter pri grajenju občutka
pripadnosti. Slaba stran pa je, da prevelika osredotočenost na
pohvalo in ne dajanje jasnih smernic, kako rešiti zapletene izzive,
povzroči, da se ne popravlja slabe storilnosti.
Demokratični stil
Prednost tega stila je, da si vodja s poslušanjem in sprejemanjem
predlogov pridobi zaupanje, spoštovanje in pripadnost zaposlenih, in
jim omogoči sodelovanje pri odločanju, ki zadeva cilje in kako
opravljati delovne naloge. Vpliv na delovno vzdušje pa ni nujno
zelo pozitiven, saj se lahko zaposleni z brezkončnimi sestanki in
podajanjem idej počutijo zmedeni in brez vodstva. Dobro se obnese,
ko ima vodja jasno vizijo in želi samo predloge za uresničitev neke
ideje, ne obnese pa se v kriznih situacijah.
se nadaljuje
43
nadaljevanje
STIL VODENJA VPLIV NA ORGANIZACIJSKO KLIMO
Narekovalni stil
Vodja postavi izredno visoke norme in jih tudi sam izpolnjuje, hitro
odkriva slabšo delavno storilnost in zahteva boljše rezultate, vendar
lahko takšno narekovanje tempa uniči vzdušje, zaposleni se počutijo
preobremenjeni, ter pade morala. Zaposleni čutijo, da jim vodja ne
zaupa do te mere, da bi delali po svoje in prevzeli pobudo, izpuhti
prožnost v podjetju in odgovornost, saj vodja ne daje povratnih
informacij o delu.
Inštruktorski stil
Vodja ima pozitiven vpliv na vzdušje in delovno sposobnost, saj
podpira zaposlene in skuša najti njihove dobre in slabe strani in jih
spodbuja, da si zastavijo dolgoročne razvojne cilje in pomagajo pri
njihovi uresničitvi, ter daje izzivalne naloge, pri tem pa nudi veliko
povratnih informacij. Dobro se obnese, ko so ljudje pripravljeni na
tak način vodenja in želijo izboljšati delovne sposobnosti, ni pa
učinka, ko ljudje odklanjajo učenje in spremembe.
Vir.: D. Goleman, Uspešno vodenje, 2000, str. 38, 39.
Narejenih je bilo tudi mnogo raziskav, ki proučujejo, kakšen vpliv ima transformacijsko
vodenje na osebne rezultate zaposlenih ter kako vpliva na organizacijo in njene rezultate.
Dokazano je bilo, da obstaja pozitiven vpliv na pripadnost zaposlenih, na organizacijske in
kadrovske zmogljivosti ter na uspešnost zaposlenih in organizacije, na opolnomočenje, na
motivacijo, na zadovoljstvo zaposlenih, zaupanje zaposlenih, ter tudi na vizijo in kulturo
organizacije (Givens, 2008, str. 5).
Transformacijski vodja z motiviranjem in navdihovanjem zaposlenih vpliva na njihovo
doseganje organizacijskih ciljev, zaposlene motivira pri doseganju njihovega potenciala, da v
okviru svojega dela stremijo k viziji in poslanstvu organizacije. Analize so pokazale pozitivno
povezanost med transformacijskim vodenjem in vizijo organizacije, saj je cilj takšnega vodje
sprememba dotedanje strukture v organizaciji in navdihovanje zaposlenih, da verjamejo v
nove priložnosti in novo vizijo, tako z vidika posameznika, kot tudi z vidika celotne
organizacije (Givens, 2008, str. 10).
Mnogi raziskovalci so opazili, da je večja motivacija bolj prisotna tam, kjer prevladuje
transformacijsko vodenje kot pa transakcijsko vodenje (Islam, Aamir, Ahmed, & Muhammad,
2012, str. 240). Conger in Kanungo sta bila mnenja, da obstaja razlika med energijo, ki jo
oddaja transformacijski vodja in netransformacijski vodja. House in Shamir sta temeljila na
njunem delu in ugotovila, da transformacijski vodja selektivno spodbuja motivacijo med
zaposlenimi, ki mu sledijo, takšna motivacija pa spodbuja številne pomembne učinke, med
44
drugimi povišanje pripadnosti zaposlenih ter poistovetenje z vizijo in poslanstvom
organizacije (Givens, 2008, str. 15).
Prav tako pa obstaja pozitiven vpliv transformacijskega vodenja na inovativnost zaposlenih,
saj vodja s spodbujanjem doseže in spodbuja zaposlene k drugačnemu, inovativnemu
razmišljanju, k iskanju novih perspektivnih rešitev ter h kreativnosti. Tako so zaposleni
motivirani za sprejemanje novih izzivov in reševanje problemov na inovativen način (Imran
& Haque, 2011, str. 184).
Raziskava Greyvensteina (v Cloete, 2011, str. 57) je pokazala, da se spremembe v stilu
vodenja odražajo v spremembi organizacijske klime. Raziskava je prav tako pokazala, da ima
organizacijska klima velik vpliv na motivacijo zaposlenih in tako vpliva na delovno uspešnost
in zadovoljstvo z delom. Organizacijska klima je tako motivacijsko orodje za doseganje
organizacijskih in personalnih ciljev. Management in vodje morajo biti sposobni ustvarjati
takšno klimo, s katero se bodo dosegali organizacijski cilji, prav tako pa se morajo zavedati,
da vsako njihovo dejanje vpliva na klimo organizacije.
Ni enotne opredelitve, kakšna naj bi bila idealna organizacijska klima za doseganje optimalne
uspešnosti organizacije. Idealna klima naj bi se odražala v zadovoljitvi personalnih potreb, kar
bo povzročilo večjo motivacijo, povečano produktivnost in doseganje organizacijskih ciljev.
Vodje bi se morali fokusirati na ustvarjanje idelane organizacijske klime, kar jim bo
omogočilo doseganje drugih organizacijskih rezultatov (Cloete, 2011, str. 58).
V nadaljevanju so opisane štiri hipoteze, ki sem jih želela preveriti na podlagi empirične
analize podatkov, zbranih s pomočjo anketnega vprašalnika. Nanašajo se na povezavo med
izbranimi stili vodenja in dimenzijami organizacijske klime.
Hipoteza 1: Zavzeti stil vodenja je pozitivno povezan z dimenzijo organizacijske klime –
inovativnost.
V oddelkih, kjer prevladuje zavzeti stil vodenja, predvidevamo da bo dimenzija
organizacijske klime – inovativnost visoko ocenjena, saj je ta stil primeren za vodenje
zaposlenih pri razvojno-raziskovalnem delu. Zavzeti vodja je usmerjen predvsem v odnose in
podrejenim dopušča veliko samostojnosti, delavce spodbuja ter je odprt in komunikativen
(Rozman & Kovač, 2012, str. 383). Ljudi sprejema takšne kot so, uživa v dolgih pogovorih in
spoznavanju sozaposlenih in si za to vzame čas. Spore in napake skuša ublažiti z prijaznostjo,
zato podrejeni z njim radi sodelujejo, vendar včasih pogrešajo usmerjanje (Reddin, 1970, str.
31).
45
Hipoteza 2: Zadržani stil vodenja je negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in
informiranje.
Zadržani vodja je slabo komunikativen, pri svojem delu upošteva predvsem napisana pravila
in postopke (Reddin, 1970, str. 30). Zadržani vodja je skromno usmerjen tako k nalogam kot
tudi k odnosom in je primeren za standardna in ponavljajoča se dela, tako da ni potrebno
veliko vodenja (Rozman & Kovač, 2012, str. 383). Njegova lastnost je, da raje piše kot pa
govori, zato je komunikacija s podrejenimi slaba. Pri svojem vodenju rad upošteva tradicijo,
bolj kot s posamezniki se raje poistoveti z organizacijo in njenim sistemom ter upošteva
predpisana pravila in postopke (Reddin, 1970, str. 30). Zato predpostavljamo, da bo v primeru
takšnega stila vodenja dimenzija komunikativnost slabše ocenjena kot pri drugih stilih
vodenja. Za organizacije je zelo pomembno, da je pri prenosu informacij zagotovljena dobra
komunikacija, ki poteka zadovoljivo v obe smeri, in da pri prenosu informacij ni prišlo do
napak in popačenj ter napačnega razumevanja (Zupan, 2001, str. 69).
Hipoteza 3: Združevalni oziroma povezovalni stil vodenja pozitivno vpliva na dimenzijo
notranjih odnosov in na pripadnost organizaciji.
Predpostavljamo, da bodo anketiranci, ki bodo ocenili, da njihov vodja uporablja združevalni
stil vodenja, tudi dimenziji organizacijske klime – notranji odnosi in pripadnost organizaciji –
ocenili zelo pozitivno. Združevalni vodja je usmerjen tako k odnosom kot k nalogam (Možina
et al., 2002, str. 527). Takšen vodja se rad istoveti z svojimi sodelavci in ga položajne razlike
ne motijo, saj želi biti povezan tako s posamezniki kot tudi z delovno skupino, je pristaš
timskega dela ter želi združiti potrebe organizacije in potrebe ljudi (Reddin, 1970, str .32).
Pogosto je na prvem mestu eden izmed razlogov, zakaj zaposleni zapustijo delodajalca,
občutek nepomembnosti oziroma izključenosti iz dogajanja v podjetju. Zato je za podjetja
zelo pomembno, da stremijo k izgradnji kulture zaupanja in spoštovanja vsakega posameznika
v podjetju (Zupan, 2001, str. 102).
Hipoteza 4: Prizadevni stil vodenja se pozitivno povezuje z dimenzijo odnos do kakovosti in
negativno z dimenzijo komunikacije.
Vodja s takšnim stilom je usmerjen v potrebe organizacije, zanimajo ga predvsem delovni
rezultati, daje samo najpomembnejše informacije in navodila, drugače pa je komunikacija na
slabi ravni (Reddin, 1970, str. 30-33). Vsaka organizacija si prizadeva za kakovost svojih
izdelkov in storitev. Na podlagi analize dimenzije odnos do kakovosti ugotovimo, kako
zaposleni v organizaciji dojemajo pojem kakovosti in njeno pomembnost. Zato
predpostavljamo, da so anketiranci, ki so ocenili prevlado tega stila vodenja, pozitivno in
visoko ocenili odnos do kakovosti, dimenzija komunikacija pa bi imela slabšo oceno.
46
4 METODOLOGIJA RAZISKAVE
4.1 Zbiranje podatkov in vprašalnik
S pomočjo metode anketiranja sem želela pridobiti informacije o stilu vodenja in o
organizacijski klimi v posameznih organizacijskih enotah podjetja. Vprašalnik je poleg
uvodnega dela, kjer je predstavljen in opredeljen namen anketiranja, sestavljen iz treh delov –
prvi del se nanaša ocenjevanje stila vodenja, drugi pa na ocenjevanje organizacijske klime. Na
koncu v tretjem delu pa sledijo še demografska vprašanja, ki se nanašajo na spol, starost,
stopnjo izobrazbe in staž v organizaciji za posameznega anketiranca. Celotni anketni
vprašalnik se nahaja v Prilogi 1.
Anketirancem so bili odgovori ponujeni vnaprej, saj so bila za raziskavo izbrana vprašanja
zaprtega tipa, ki izražajo stopnjo strinjanja oziroma nestrinjanja s posamezno trditvijo, s
petstopenjsko Likertovo lestvico od 1 do 5, pri čemer 1 pomeni popolno nestrinjanje, 5 pa
popolno strinjanje anketiranca s postavljenimi trditvami.
Prvi del vprašalnika sestavlja dvajset trditev, ki se nanašajo na ugotavljanje stila vodenja.
Vprašanja temeljijo in so povzeta po Reddinovem 3-D vprašalniku za ugotavljanje stila
vodenja (Maguša, 2010, str. 78). Model vodenja 3D, ki ga je razvil Reddin, izhaja iz
opredelitve učinkovitosti vodenja, ki je lahko usmerjeno k nalogam in k odnosom. V modelu,
ki ga prikazuje s kvadratom, loči nizko in visoko usmerjenost k nalogam in k odnosom ter
razlikuje med štirimi stili vodenja, ki so zavzeti, povezovalni, zadržani in prizadevni stil
(Reddin, 1970, str. 11).
Zadržani stil vodenja je nizko usmerjen tako k nalogam kot tudi k odnosom. Zavzeti stil
vodenja je visoko usmerjen k odnosom in nizko usmerjen k nalogam. Prizadevni stil vodenja,
kjer je visoka usmerjenost k nalogam in nizka usmerjenost k odnosom in zaposlenim.
Združevalni oziroma povezovalni stil vodenja, kjer je vodja visoko usmerjen tako k nalogam,
kot tudi k odnosom. Vsakemu stilu vodenja pripada pet trditev, ki so v vprašalniku naključno
razvrščene med vsemi dvajsetimi trditvami.
Drugi del vprašalnika je namenjen ugotavljanju organizacijske klime. V našem primeru ga
sestavlja 57 trditev. Ta del vprašalnika je povzet po SiOK-ovem vprašalniku za ugotavljanje
organizacijske klime, ki ga sestavlja 12 dimenzij klime in vprašanja o zadovoljstvu zaposlenih
ter primerjalna in dodatna vprašanja (SiOK). V anketni vprašalnik sem vključila primerjalna
in dodatna vprašanja, vendar jih kasneje v analizi nismo potrebovali, zato rezultati teh
vprašanj niso prikazani. Vprašanj o zadovoljstvu zaposlenih, ki jih vsebuje SiOK-ov
vprašalnik, pa nisem vključila, saj za našo raziskavo niso potrebna in bi bil vprašalnih
preobsežen ter bi lahko zaradi velike količine vprašanj vplival na odzivnost anketirancev.
Zaradi preobsežnosti vprašanj smo pri vsaki dimenziji odvzeli po eno trditev, tako da se na
vsako dimenzijo nanašajo po štiri trditve, ki predstavljajo ključ za ugotavljanje sledečih
47
dimenzij klime: odnos do kakovosti; inovativnost; motivacija in zavzetost; pripadnost
organizaciji; notranji odnosi; strokovna usposobljenost in učenje; vodenje; poznavanje
poslanstva, vizije in ciljev; organiziranost; notranje komuniciranje in informiranje;
nagrajevanje; razvoj kariere. Ključ, po katerem razvrstimo po štiri trditve k vsaki dimenziji
organizacijske klime, pa je prikazan v Prilogi 2.
4.2 Metode analize podatkov
Metoda analize z anketnim vprašalnikom zbranih podatkov je bila osnovna statistična metoda,
dobljeni primarni podatki so bili analizirani s pomočjo statističnega programa SPSS 21.0.
Začetek analize podatkov se prične z deskriptivno analizo stilov vodenja in dimenzij
organizacijske klime po posameznih organizacijskih enotah. Na podlagi izračunanih povprečij
za posamezne stile vodenja in posamezne dimenzije klime sem ugotavljala, kakšne razlike
obstajajo med spremenljivkami med organizacijskimi enotami. Ugotavljala sem, kateri stil
vodenja in katera dimenzija klime je bila v posamezni organizacijski enoti najbolje oziroma
najslabše ocenjena, ter kateri stili vodenja in dimenzija klime so bili v večini organizacijskih
enot najbolj in najmanj prisotni.
V nadaljevanju sem na podlagi enostranske analize variance in Levenovega testa homogenosti
ugotavljala, ali obstajajo razlike v zaznavanju stilov vodenja in klime med organizacijskimi
enotami, ter s pomočjo post hoc testa (Bonferoni) ugotavljala, kakšne so te razlike. Za
ugotavljanje zanesljivosti stilov vodenja in dimenzij klime sem uporobila Crohnbachovo alfo.
Na koncu empirične analize pa sem s pomočjo kontingenčne matrike in Pearsonovega hi-
kvadrat testa preverjala postavljene hipoteze. S kontingenčnimi matrikami smo prikazali,
kako so v posameznih organizacijskih enotah ocenili povezanost med izbranim stilom
vodenja in dimenzijo klime, postavljene v hipotezi. Na podlagi izračuna Pearsonovega hi-
kvadtrat testa pa smo ugotovili, ali obstaja statistično značilna razlika ali ne, in glede na to
potrdili ali zavrnili postavljene hipoteze.
4.3 Opis vzorca
Raziskava in zbiranje podatkov sta potekala v sedmih organizacijskih enotah oziroma
poslovnih enotah, ki pa jih na njihovo željo in zaradi zaupnosti podatkov v svojem delu ne
bom imensko omenjala. Tako bom v nadaljevanju empiričnega dela za vsako izmed poslovnih
enot uporabljala ime organizacijska enota A, B, C, D, E, F in G.
Zbiranje podatkov s pomočjo anketnega vprašalnika je potekalo v mesecu maju 2013.
Anketiranje je potekalo s pomočjo spletnega programa za anketiranje 1ka.si, ki je bil razdeljen
zaposlenim v organizacijskih enotah, nanj pa so odgovarjali individualno med delovnim
časom. Odločili smo se, da bo anketiranje potekalo v organizacijskih enotah, ki imajo vsaj več
48
kot pet zaposlenih, in tako se je na vabilo o anketiranju odzvalo sedem organizacijskih enot z
večjim številom zaposlenih, ki so locirane po celotnem območju Slovenije.
Izpolnjene vprašalnike je vrnilo 46 anketirancev od skupaj 72 zaposlenih v vseh sedmih
organizacijskih enotah oziroma 63, 89 % anketirancev. Vprašalniki, ki smo jih zajeli v
analizo, so bili rešeni v celoti. Vprašalnike, ki niso bili rešeni popolno in so imeli izpolnjene
le nekatere izmed demografskih vprašanj, v analizo nismo vključili, takšnih je bilo 6
vprašalnikov oziroma 8,33 % zaposlenih, 20 zaposlenih pa se na anketo ni odzvalo. Iz Tabele
4 je razvidno število zaposlenih v posamezni organizacijski enoti in število ter delež
anketirancev, ki so vrnili izpolnjen anketni vprašalnik. Najboljši odziv zaposlenih na
reševanje ankete je bil v organizacijski enoti B, kjer je anketo rešilo 7 od 9 zaposlenih,
najslabši odziv pa v organizacijski enoti D, kjer je vprašalnik rešilo le 6 od 12 zaposlenih, kar
pa je še vedno zadovoljivo za veljavno analizo podatkov.
Tabela 4: Predstavitev vzorca glede na organizacijsko enoto
Organizacijska
enota
Vsi
zaposleni
Anketiranci
N
Anketiranci
%
A 11 8 72,73
B 9 7 77,78
C 10 7 70
D 12 6 50
E 11 7 72,73
F 8 5 62,5
G 11 6 54,55
skupaj 72 46 63,89
V naslednji Tabeli 5 pa je prikazana struktura anketirancev, ki so vrnili anketni vprašalnik iz
vseh organizacijskih enot skupaj, po spolu, starosti, delovni dobi in stopnji izobrazbe.
Tabela 5: Struktura anketirancev po spolu, starosti, delovni dobi in stopnji izobrazbe
Spol N %
moški 26 55,32
ženski 21 44,68
Starost N %
do 30 let 12 25,53
od 30 do 40 let 24 51,06
od 40 do 50 let 10 21,28
nad 50 let 1 2,13
se nadaljuje
49
nadaljevanje
Delovna doba N %
do 2 leti 14 29,79
od 2 do 5 let 14 29,79
od 5 do 10 let 12 25,53
od 10 do 20 let 5 10,64
nad 20 let 2 4,26
Izobrazba N %
IV. ali V. stopnja 13 27,66
VI. stopnja 12 25,53
VII stopnja in več 22 46,81
Kot je prikazano v Tabeli 5, je anketni vprašalnik izpolnilo večje število zaposlenih moškega
spola, največji delež anketirancev spada v starostno skupino od 30 do 40 let, in sicer kar 51,06
%, daleč najmanjši delež anketirancev pa v skupino nad 50 let, to je 2,13 %. Glede na delovno
dobo je bilo največ anketirancev takšnih, ki so v organizacijskih enotah zaposleni do 2 leti
oziroma od 2 do 5 let, najmanj pa je bilo takšnih, ki imajo delovno dobo večjo od 20 let. Po
izobrazbeni strukturi je bilo med anketiranci največ takšnih s VI. stopnjo izobrazbe in
najmanj zaposlenih s VII. stopnjo.
Stopnja odziva zaposlenih v organizacijskih enotah na anketiranje je bila zadovoljiva in
primerna za nadaljnjo statistično analizo, kljub temu da je bil celoten vzorec zaposlenih
razmeroma majhen. Razlog za to je predvsem slab interes in odklonilna stališča vodij
organizacijskih enot in zaposlenih za takšne raziskave. Negativen odziv za izpolnjevanje
vprašalnika pa lahko pripišemo tudi pomanjkanju časa zaposlenih in razmeram v zunanjem
okolju organizacije.
5 REZULTATI
5.1 Analiza rezultatov po posameznih stilih vodenja
Na podlagi prvega dela anketnega vprašalnika, ki je vseboval 20 trditev, smo pridobili
podatke za štiri stile vodenja, na vsak stil vodenja se je nanašalo po 5 trditev. Izračunali smo
povprečja za vsako trditev v vseh sedmih organizacijskih enotah, na podlagi teh povprečij pa
smo dobili povprečje za vsakega izmed štirih stilov vodenja za vsako organizacijsko enoto
posebaj. Dobili smo rezultate, ki so prikazani v Tabeli 8. Dobljene rezultate lahko
interpretiramo na dva načina, tako da gledamo vertikalno po posameznih organizacijskih
enotah in pri tem razberemo, kakšna povprečja stilov vodenja so bila ocenja v posamezni
enoti, ter kateri stil vodenja je v organizacijski enoti dobil najvišjo oziroma najnižjo oceno.
Drug način interpretacije rezultatov pa je, da gledamo horizontalno po posameznih stilih
vodenja in vidimo, kakšno ima povprečje posamezna organizacijska enota, ter v kateri enoti
so posamezni stil najbolje ali najslabše ocenjeni.
50
Kot prikazuje Tabela 6, so v organizacijski enoti A najbolje ocenili prizadevni in povezovalni
stil vodenja (3,38), najslabšo oceno pa je dobil zadržani stil vodenja (3,03). V organizacijskih
enotah B, E, F in G pa so ocenili, da njihov vodja najbolj uporablja povezovalni in zavzeti stil
vodenja. V organizacijski enoti C so najbolje ocenili povezovalni stil vodenja (4,49), to je bilo
tudi najvišje povprečje za stil vodenja med vsemi organizacijskimi enotami. V organizacijski
enoti D pa so bili mnenja, da se njihov vodja najbolj nagiba k zadržanemu stilu vodenja, ter
da najmanj uporablja povezovalni stil vodenja (2,63), ki je bilo hkrati najnižje ocenjeno
povprečje med vsemi organizacijskimi enotami.
Tabela 6: Povprečja po stilih vodenja v posameznih organizacijskih enotah
Stil vodenja
Povprečje
A B C D E F G
Zavzeti stil 3,33 4,14 3,97 2,70 3,80 3,88 3,49
Prizadevni stil 3,38 3,51 4,09 3,00 3,57 3,72 3,37
Zadržani stil 3,03 2,80 3,17 3,50 3,00 2,76 3,17
Povezovalni
stil 3,38 4,51 4,49 2,63 3,77 4,04 3,54
Če pa rezultate v Tabeli 6 gledamo z vidika stilov vodenja, pa lahko razberemo, da so zavzeti
stil vodenja najbolje ocenili v organizacijski enoti B in najslabše v enoti D. Prizadevni stil
vodenja ima najvišje povprečje v enoti C in najnižje v enoti D. Zadržani stil vodenja so
zaposleni najbolje ocenili v enoti D in najslabše v enoti F. Povezovalni stil vodenja pa je dobil
najboljšo oceno v enoti B in najnižjo v enoti D. Povezovalni stil vodenja je bil v večini
organizacijskih enot najbolje ocenjen in prevladujoč stil vodenja. Spodnja Slika 14 prikazuje
povprečja za povezovalni stil vodenja po organizacijskih enotah.
Slika 14: Povprečja povezovalnega stila vodenja po organizacijskih enotah
0
1
2
3
4
5
A B C D E F G
Povezovalni stil
51
Kakšno je povprečje za posamezni stil vodenja v vsaki izmed organizacijskih enot, pa
prikazuje tudi Slika 15.
Slika 15: Povprečja po stilih vodenja v posamezni organizacijski enoti
V nadaljevanju podrobneje predstavljam ocene posameznih trditev oziroma spremenljivk po
stilih vodenja za vseh sedem organizacijskih enot.
Iz Slike 16 je razvidno, da so zaposleni v enotah A, B, C, E, F in G najbolje ocenili trditev,
da vodja pri izvajanju nalog dosledno upošteva običajne postopke, izjema je enota D, v kateri
so se s to trditvijo najmanj strinjali. Med slabše ocenjenimi v vseh enotah je tudi trditev, da se
vodja izogiba reševanju konfliktov, tu pa je izstopala skupina D, kjer so zaposleni to trditev
ocenili najbolje. Najslabše ocenjena trditev je bila v enotah A, B, C, E in G, da vodja ne
spodbuja pobud, v enoti F pa so menili, da vodja najslabše ločuje pristojnosti nadrejenih in
podrejenih glede na ostale organizacijske enote.
0
1
2
3
4
5
Zavzeti stil Prizadevni stil Zadržani stil Povezovalni stil
A
B
C
D
E
F
G
52
Slika 16: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zavzetega stila vodenja po organizacijskih
enotah
Pogovor vodje s sodelavci so zaposleni najbolje ocenili v enotah A, B, C in G, v enoti D pa je
bila ta trditev najslabše ocenjena, prav tako so jo zaposleni relativno slabo ocenili v enotah E
in F. Najslabše ocenjena trditev, kjer vodja meni, da so tehnologija in pravila najpomembnejši
dejavniki za uspešno delo, je bila v skoraj v vseh organizacijskih enotah, razen v enotah D in
G, ki tu izstopata, saj so zaposleni podali najboljše ocene za to trditev, kot je prikazano na
Sliki 17.
0 1 2 3 4 5
Ker je reševanje konfliktov neprijetno, se
jih vodja izogiba.
Vodja strogo ločuje pristojnosti
nadrejenih in podrejenih.
Vodja ne spodbuja naših pobud.
Pri izvajanju nalog vodja dosledno
upošteva običajne postopke.
Kadar gre nekaj narobe, vodja uvaja
strožji nadzor in zaostruje našo osebno
odgovornost.
G
F
E
D
C
B
A
53
Slika 17: Povprečne ocene strinjanja s trditvami zadržanega stila vodenja po organizacijskih
enotah
Slika 18 prikazuje, da so zaposleni najbolje ocenili, da se vodja odločno zavzema za dosledno
izvedbo nalog in doseganje ciljev v organizacijskih enotah B, C, E, F in G. V enotah A, E in F
pa so zaposleni zelo dobro ocenili trditev, da vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi
nujni za dobre delovne rezultate, izjema je bila enota D, ki je to trditev ocenila najslabše in ki
je menila in najbolje ocenila, da je vodji bistveno doseči dobre delovne rezultate, včasih celo
ne glede na uporabljena sredstva, vendar so ostale organizacijske enote prav to trditev ocenile
slabše ali celo najslabše. Med najslabše ocenjenimi je bila tudi trditev, da je vodja prepričan,
da je pomembnejša materialna kot nematerialna spodbuda.
0 1 2 3 4 5
Vodja se veliko pogovarja z menoj in s
sodelavci, saj nas tako bolje spozna ter
razume.
Vodja meni, da so tehnologija in pravila
najpomembnejši dejavnik za uspešno delo.
V odnosu prevladujejo medsebojno zaupanje,
vzajemna pomoč in komunikacija.
Vodja vzdržuje kolegialne odnose.
Vodja je vedno prijazen in prizanesljiv.
G
F
E
D
C
B
A
54
Slika 18: Povprečne ocene strinjanja s trditvami prizadevnega stila vodenja po
organizacijskih enotah
Pri povezovalnem stilu vodenja so zaposleni najbolje ocenili trditve, da vodja pri izvajanju
kompleksnih nalog spodbuja timsko delo B, E, F in G ter trditev, da vodja skrbno organizira
in nadzira delovne aktivnosti v enotah B, C, F in G, ravno nasprotno, in sicer najslabše, pa so
to trditev ocenili v enotah A, D in E. Med bolje ocenjenimi je bilo tudi spodbujanje pobud in
inovativnosti vodje pri nalogah, in sicer v enotah A in G. Izjema je bila enota D, ki je bila
edina, kjer so zaposleni najbolje ocenili, da se vodja trudi rutinsko delo tem bolj
avtomatizirati in poenostaviti, prav to trditev pa so zelo slabo ocenili zaposleni v enotah F in
G. Da je pogovor o nastalih problemih in rešitvah vodje z zaposlenimi slab, pa so z
0 1 2 3 4 5
Vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi
nujni za dobre delovne rezultate.
Vodja je prepričan, da je pomembnejša
materialna kot nematerialna spodbuda.
Vodja se odločno zavzema za dosledno izvedbo
nalog in doseganje ciljev.
Vodja jasno izraža svoja stališča in od svojih
sodelavcev zahteva, da jih dosledno
upoštevamo.
Vodji je bistveno doseči dobre delovne
rezultate, včasih celo ne glede na uporabljena
sredstva.
G
F
E
D
C
B
A
55
razmeroma nizko oceno ocenili v enotah B, C, D in E. Opisane rezultate predstavlja tudi
naslednja Slika 19.
Slika 19: Povprečne ocene strinjanja s trditvami povezovalnega stila vodenja po
organizacijskih enotah
5.2 Analiza rezultatov po posameznih dimenzijah organizacijske klime
Za izvedbo raziskave sem uporabila anketni vprašalnik, ki je v drugem delu sestavljen iz
dvanajstih dimenzij klime, vsaka od teh dimenzij pa je sestavljena iz štirih trditev. V
nadaljevanju analize sem posamezne trditve preoblikovala v spremenljivke, kot je prikazano v
Prilogi 2.
0 1 2 3 4 5
O nastalih problemih in o rešitvah se vodja
nenehno pogovarja z nami.
Vodja se trudi, da se rutinsko delo čim bolj
avtomatizira in poenostavi.
Pri izvajanju kompleksnih nalog vodja
spodbuja timsko delo.
Vodja delovne aktivnosti skrbno organizira in
nadzira.
Vodja spodbuja pobude in inovativnost pri
izvajanju nalog.
G
F
E
D
C
B
A
56
Povprečja po dimenzijah organizacijske klime za posamezno organizacijsko enoto so
predstavljena v Tabeli 7 in so povprečja povprečij spremenljivk, ki sestavljajo posamezno
dimenzijo. Povprečne vrednosti vseh spremenljivk in standardni odkloni so predstavljeni v
Prilogi 3 in Prilogi 4.
Tabela 7:Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah
Dimenzije klime
Povprečja
A B C D E F G
Organiziranost 3,50 4,50 4,39 2,83 3,64 3,80 3,64
Strokovna usposobljenost in
učenje 3,72 4,00 4,29 3,21 3,54 3,90 3,46
Odnos do kakovosti 3,69 4,43 4,46 3,33 3,68 4,00 3,93
Nagrajevanje 3,47 3,68 3,82 2,58 3,54 3,40 2,79
Notranje komuniciranje in
informiranje 3,47 4,50 4,46 2,96 3,61 3,85 3,43
Notranji odnosi 3,56 4,14 4,54 3,42 3,93 4,10 3,75
Vodenje 3,75 4,14 4,07 3,13 3,82 3,85 3,39
Pripadnost organizaciji 3,78 3,75 3,79 3,13 3,46 3,65 3,36
Poznavanje poslanstva, vizije in
ciljev 3,41 3,93 3,68 2,88 3,75 3,65 3,36
Motivacija in zavzetost 4,22 4,39 4,43 3,67 4,07 4,10 3,64
Razvoj kariere 3,19 3,79 3,68 2,33 3,25 3,05 2,64
Inovativnost, iniciativnost 3,84 4,14 4,36 3,13 3,79 3,80 3,89
Iz Tabele 7 je razvidno, da so zaposleni najbolje ocenili dimenzijo notranjih odnosov v
organizacijskih enotah C, D, F in G ter dimenzijo motivacije in zavzetosti v organizacijskih
enotah A, B in E. Visoko ocenjena je bila tudi dimenzija odnosa do kakovosti, in sicer v
organizacijskih enotah C, D, F in G.
Najslabše pa so zaposleni v vseh organizacijskih enotah ocenili dimenzijo razvoja kariere ter
dimenzijo nagrajevanja. Med slabše ocenjenimi dimenzijami pa sta bili tudi dimenzija
pripadnosti organizaciji v enotah C in D, ter dimenzija poznavanja poslanstva, vizije in ciljev
v organizacijskih enotah A in C.
Dobljene rezultate prikazuje tudi Slika 20 , ki prikazuje povprečja po dimenzijah
organizacijske klime glede na posamezno organizacijsko enoto. Z zvezdico označene
dimenzije pa so tiste, pri katerih je bilo ugotovljeno, da obstajajo statistično značilne razlike v
povprečjih med organizacijskimi enotami.
57
Slika 20: Povprečja po dimenzijah organizacijske klime v organizacijskih enotah
1 2 3 4 5
Organiziranost *
Strokovna usposobljenost in učenje
Odnos do kakovosti *
Nagrajevanje *
Notranje komuniciranje in
informiranje
Notranji odnosi
Vodenje
Pripadnost organizaciji
Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev
Motivacija in zavzetost
Razvoj kariere
Inovativnost, iniciativnost
G
F
E
D
C
B
A
58
V nadaljevanju bodo podrobneje predstavljene spremenljivke organizacijske klime, pri katerih
je bilo z enostransko analizo variance izračunano, da obstajajo statistično značilne razlike v
povprečjih med organizacijskimi enotami:
ORGANIZIRANOST
Iz Slike 21 je razvidno, da zaposleni dobro razumejo svoj položaj v organizacijski shemi v
enotah A, D in G, v enotah B in C pa se strinjajo, da imajo jasno opredeljene zadolžitve. V
enotah E in F so najbolje ocenili trditev, da se odločitve njihovih vodij sprejemajo
pravočasno, vendar pa so zaposleni v enotah A, C, D in G ocenili ravno nasprotno in so to
trditev ocenili najslabše. V enotah B in E pa so najslabse ocenili predstavo o tem, kaj se od
zaposlenih pričakuje pri delu.
Slika 21: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije organiziranost po organizacijskih
enotah
ODNOS DO KAKOVOSTI
Slika 22 prikazuje, da se zaposleni skoraj v vseh organizacijskih enotah najbolj strinjajo, da se
zaposleni čutijo odgovorne za kakovost svojega dela, razen v enoti B, kjer so bolje ocenili
trditvi, da svoje sodelavce obravnavajo enako kot stranke ter glede jasnosti standardov in
ciljev.
Zaposleni v enotah A, B, C, in D so se najmanj strinjali s tem, da sta kakovost dela in količina
v njihovi enoti enako pomembna. Glede jasnosti standardov in ciljev so se najmanj strinjali v
enoti E, v enotah F in G pa so se najmanj strinjali, da so sodelavci in stranke obravnavani na
enak način.
0 1 2 3 4 5
Odločitve naše vodje se sprejemajo
pravočasno.
Zadolžitve so jasno opredeljene.
Zaposleni razumemo svoj položaj v
organizacijski shemi.
Zaposleni imamo jasno predstavo o
tem, kaj se od nas pričakuje pri
delu.
G
F
E
D
C
B
A
59
Slika 22: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije odnos do kakovosti po
organizacijskih enotah
NAGRAJEVANJE
Zaposleni v vseh organizacijskih enotah so najbolje ocenili in se strinjali, da prejemajo plačo,
ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču, kar prikazuje tudi Slika 23. Najmanj pa se
strinjajo z ustreznimi razmerji med plačami v organizacijskih enotah A, B, C, E in G. V
organizacijskih enotah D in F pa so najslabše ocenili trditev, da za slabo opravljeno delo sledi
graja oziroma kazen.
Slika 23: Povprečne ocene strinjanja s trditvami dimenzije nagrajevanje po organizacijskih
enotah
0 1 2 3 4 5
Svoje sodelavce obravnavamo enako
kot svoje cenjene stranke.
Naša organizacijska enota ima jasno
zastavljene standarde in cilje
kakovosti.
Zaposleni se čutimo odgovorne za
kakovost našega dela.
Kakovost dela in količina sta pri nas
enako pomembni.
G
F
E
D
C
B
A
0 1 2 3 4 5
Uspešnost se praviloma vrednoti po
dogovorjenih ciljih in standardih.
Za slabo opravljeno delo sledi
ustrezna graja oziroma kazen.
Zaposleni prejemamo plačo, ki je
vsaj enakovredna ravni plač na
tržišču.
Razmerja med plačami zaposlenih
v organizaciji so ustrezna.
G
F
E
D
C
B
A
60
5.3 Analiza razlik med spremenljivkami stilov vodenja in organizacijske klime
Za primerjavo povprečij spremenljivk med organizacijskimi enotami A, B, C, D, E, F in G
sem uporabila postopek enostranske analize variance z Levenovim testom homogenosti
variance in post hoc testom-Bonferoni. V Prilogi so prikazane enostranske analize variance po
spremenljivkah za stil vodenja in dimenzije klime.
S postopkom enostranske analize variance sem ugotovila, da obstajajo statistično značilne
razlike v povprečjih stilov vodenja po organizacijskih enotah le pri povezovalnem stilu
vodenja. Pri ostalih stilih, tako kot prikazuje Tabela 8, statistična razlika ni značilna.
Tabela 8: Enostranska analiza variance stilov vodenja po organizacijskih enotah
Odvisna
spremenljivka
Preizkus enakosti variance
Preizkus enakosti povprečij
Levenova
statistika df p F df p
ZAVZETI STIL 3,857 46 0,004 1,877 46 0,109
PRIZADEVNI
STIL 1,885 46 0,107 1,513 46 0,199
ZADRŽANI
STIL 2,098 46 0,075 1,077 46 0,393
POVEZOVALNI
STIL 3,27 46 0,01 2,613 46 0,031*
Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0.05).
Pri enostranski analizi variance po spremenljivkah stila vodenja glede na organizacijske enote
pa sem ugotovila, da statistično značilne razlike v povprečjih obstajajo pri naslednjih
spremenljivkah: pogovor o problemih in rešitvah, organizacija delovnih aktivnosti, prijateljski
delovni odnosi, dosledna izvedba nalog. Pri ostalih spremenljivkah stilov vodenja razlike med
povprečji po organizacijskih enotah niso bile statistično značilne.
Iz Tabele 9 pa so razvidni rezultati enostranske analize variance po dimenzijah klime, ki
prikazujejo, da obstajajo statistično značilne razlike v povprečjih med organizacijskimi
enotami le pri treh dimenzijah: organiziranost, odnos do kakovosti in nagrajevanje. Pri ostalih
dimenzijah razlike med povprečji niso statistično značilne.
61
Tabela 9: Enostranska analiza variance dimenzij organizacijske klime po organizacijskih
enotah
Odvisna
spremenljivka
Preizkus enakosti variance
Preizkus enakosti povprečij
Levenova
statistika df p F df p
Organiziranost 2,084 46 0,077 2,363 46 0,048*
Strokovna
usposobljenost in
učenje 1,261 46 0,297 1,14 46 0,358
Odnos do
kakovosti 1,299 46 0,28 2,343 46 0,049*
Nagrajevanje 1,52 46 0,197 2,443 46 0,042*
Notranje
komuniciranje in
informiranje 4,65 46 0,001 2,037 46 0,083
Notranji odnosi 1,416 46 0,232 1,552 46 0,187
Vodenje 4,333 46 0,002 1,356 46 0,256
Pripadnost
organizaciji 1,485 46 0,208 0,665 46 0,678
Poznavanje
poslanstva, vizije
in ciljev 2,314 46 0,052 1,296 46 0,281
Motivacija in
zavzetost 3,222 46 0,011 2,023 46 0,085
Razvoj kariere 1,32 46 0,271 1,857 46 0,112
Inovativnost,
iniacitivnost 5,15 46 0,001 1,975 46 0,092
Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0.05).
Statistično značilne razlike v povprečjih pa obstajajo le pri naslednjih spremenljivkah klime:
pravočasno sprejemanje odločitev, jasna opredelitev zadolžitev, jasnost standardov in ciljev,
grajanje in kaznovanje, rednost sestankov, pogovarjanje o rezultatih, jasnost politike in ciljev,
sprejemanje ciljev, zavzetost za delo, vzgajanje naslednikov, pričakovanje predlogov od vseh.
Pri ostalih spremenljivkah klime razlike niso statistično značilne.
Na podlagi post hoc testa-Bonferoni so v Prilogi 7 in v Prilogi 8 prikazani rezultati razlik med
povprečji za stile vodenja in med dimenzijami klime. Opazimo lahko, da obstajajo največje
razlike med organizacijskimi enotami B, C v primerjavi z organizacijsko enoto D, in sicer pri
vseh stilih vodenja in pri vseh dimenzijah klime. Sklepamo lahko, da so ankentiranci v
organizacijskih enotah B in C najbolše ocenili organizacijsko klimo in stile vodenja v
primerjavi z ostalimi enotami, anketiranci v enoti D pa najslabše glede na ostale anketirance v
organizacijskih enotah.
62
5.4 Preverjanje zanesljivosti dimenzij SiOK in stilov vodenja
Zanesljivost stilov vodenja in dimenzij organizacijske klime sem ugotavljala s pomočjo
Crohnbachove alfe (α) in je izračunana za vsak stil vodenja ter za vsako dimenzijo posebej.
Dimovski (1994) navaja, da se običajno vzame meja 0,70 pri raziskavah, ki so v naprednejših
fazah (α2) oziroma meja od 0,50 do 0,60 za eksplorativne raziskave (α1) (Koncilja, 2010, str.
43).
Rezultati so prikazani v Tabeli 10 in v Tabeli 11. Iz Tabele 10 je razvidno, da pri stilih
vodenja kriteriju α1 zadostujeta samo dva stila vodenja, in sicer zavzeti stil in zadržani stil.
Kriteriju α2 zadošča povezovalni stil, prizadevni stil pa ne zadošča niti kriteriju α1 niti α2.
Zanesljive so vse mere, razen prizadevni stil vodenja.
Tabela 10: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne stile vodenja
Odvisna spremenljivka Število
spremenljivk Crohnbach alfa
Zavzeti stil 5 0,83
Prizadevni stil 5 0,13
Zadržani stil 5 0,94
Povezovalni stil 5 0,6
Rezultate za dimenzije klime pa prikazuje Tabela 11, saj iz nje vidimo, da kriteriju α2
zadoščajo vse dimenzije, kriteriju α1 pa zadoščajo vse dimenzije razen dimenzij nagrajevanja
in motivacije ter zavzetosti, ki temu kriteriju ne zadoščata. Na podlagi takšnih rezultatov
lahko sklenemo, da so vse mere zanesljive.
Tabela 11: Crohnbachove alfe in število spremenljivk za posamezne dimenzije organizacijske
klime
Odvisna spremenljivka Število
spremenljivk Crohnbach alfa
Organiziranost 4 0,91
Strokovna usposobljenost in
učenje 4 0,79
Odnos do kakovosti 4 0,73
Nagrajevanje 4 0,64
Notranje komuniciranje in
informiranje 4 0,91
Notranji odnosi 4 0,83
Vodenje 4 0,77
nadaljevanje
63
se nadaljuje
Odvisna spremenljivka Število
spremenljivk Crohnbach alfa
Pripadnost organizaciji 4 0,72
Poznavanje poslanstva, vizije in
ciljev 4 0,74
Motivacija in zavzetost 4 0,59
Razvoj kariere 4 0,85
Inovativnost, iniacitivnost 4 0,72
5.5 Preverejanje postavljenih hipotez
V nadaljevanju sledi preverjanje hipotez postavljenih v začetku dela analize. S pomočjo
kontingenčne matrike in Pearsonovega hi-kvadrat
preizkusa bomo preverili, ali lahko
postavljene hipoteze potrdimo ali zavrnemo. Zaradi velikosti vzorca in velikosti vzorcev
posameznih organizacijskih enot je bilo za preverjanje povezav med stili vodenja in
dimenzijami klime v hipotezah bolj smiselno izbrati prikaz s kontingenčnimi matrikami, kot
pa katero od drugih analiz.
Rezultate, ki so prikazani v kontingenčni matriki smo dobili tako, da smo primarne vrednosti
podatkov, pridobljenih iz anket, ki so se gibale od 1 do 5, prevrednotili na 0 in 1, vrednosti od
1 do 3 na 0 ter vrednosti 4 in 5 na vrednost 1. Glede na postavljeno hipotezo smo dobljene
rezultate spremenljivk za posamezne organizacijske enote vstavili v posamezno kontingenčno
matriko.
5.5.1 Povezava med zavzetim stilom in inovativnostjo
Iz Slike 24 je razvidno, da so zaposleni v organizacijski enoti D ocenili nizko stopnjo
prisotnosti zavzetega stila vodenja in prav tako nizko stopnjo inovativnosti, iniciativnosti. V
enotah A in G pa so ocenili, da je nizka prisotnost zavzetega stila in visoka stopnja
inovativnosti, iniciativnosti. V vseh ostalih organizacijskih enotah, to so B, C, E in F, pa so
zaposleni ocenili visoko stopnjo prisotnosti zavzetega stila in tudi visoko stopnjo dimenzije
inovativnosti, iniciativnosti.
Na podlagi teh rezultatov bi lahko sklepali, da je zavzeti stil pozitivno povezan z dimenzijo
organizacijske klime inovativnost, vendar pa stopnja statistične značilnosti hi-kvadrat testa
znaša 0,21, kar pomeni da razlika med zavzetim stilom vodenja in dimenzijo inovativnosti ni
statistično značilna, saj je večja od 0,05. Na podlagi rezultata stopnje značilnosti pri hi-
kvadrat testu ne moremo potrditi postavljene hipoteze in na podlagi dobljenih rezultatov v
sedmih organizacijskih enotah ne moremo trditi, da je zavzeti stil vodenja pozitivno povezan
z dimenzijo inovativnosti.
64
Slika 24: Povezanost zavzetega stila z dimenzijo inovativnost, iniciativnost
5.5.2 Povezava med zadržanim stilom in komuniciranjem, informiranjem
Slika 25 prikazuje, da so v organizacijski enoti G ocenili nizko stopnjo zadržanega stila
vodenja in nizko stopnjo komuniciranja in informiranja, prav tako so v enoti A zaznali nizko
stopnjo zavzetega stila, so pa nekoliko bolje ocenili dimenzijo komuniciranje in informiranje,
tako da se njihova ocena nahaja med visoko in nizko stopnjo. Zaposleni v enoti C pa so
menili, da je prisotnost zadžanega stila v njihovi organizacijski enoti visoka in da sta tudi
komuniciranje in informiranje na visoki ravni. V treh organizacijskih enotah, to so B, E in F,
pa so menili da je stopnja zadržanega stila v njihovi enoti nizka, ter da je stopnja
komuniciranja in informiranja visoka.
Slika 25: Povezanost zadržanega stila z dimenzijo komuniciranje in informiranje
65
Na podlagi takšnih rezultatov lahko zaključimo, da imajo vodje, ki le v manjši meri
uporabljajo zadržani stil vodenja, zelo dobro komuniciranje in informiranje, kar je lahko
enakovredno postavljeni hipotezi oziroma da imajo vodje z zelo zadržanim stilom vodenja
slabše komuniciranje. Pri preverjanju hi-kvadrad preizkusa pa dobimo rezultat stopnje
statistične značilnosti 0,809, kar pomeni da ni statistično značilne razlike med zadržanim
stilom vodenja in dimenzijo komuniciranje in informiranje, ter da na podlagi tega ne moremo
potrditi postavljene hipoteze, da je zadržani stil vodenja negativno povezan z dimenzijo
komuniciranje in informiranje.
5.5.3 Povezava med združevalnim stilom in notranjimi odnosi ter pripadnostjo
organizaciji
Slika 26 prikazuje, da so zaposleni v organizacijskih enotah A in D pri svoji vodji zaznali
nizko sopnjo povezovalnega stila vodenja in prav tako nizko stopnjo dimenzije notranji
odnosi. Ravno nasprotno pa so v ostalih organizacijskih enotah, in sicer v enotah B, C, E, F in
G ocenili visoko stopnjo prisotnosti povezovalnega stila vodenja in dobre notranje odnose, ki
so bili ocenjeni visoko.
Podobne rezulatate prikazuje Slika 27, kjer so zaposleni ocenjevali prisotnost povezovalnega
stila in pripadnost organizaciji. Organizacijski enoti A in D sta ocenili nizko prisotnost
povezovalnega stila vodenja in slabo oziroma nizko pripadnost organizaciji, ostale
organizacijske enote pa so povezovalni stil in pripadnost organizaciji ocenili visoko. Na
podlagi rezultatov v kontingenčnih matrikah bi lahko sklenili, da združevalni stil pozitivno
vpliva na dimenzijo notranji odnosi in na pripadnost organizaciji.
Slika 26: Povezanost združevalnega stila z dimenzijo notranji odnosi
66
Rezultat stopnje značilnosti pri hi-kvadrat preizkusu je enak za združevalni stil in notranje
odnose, kot tudi za združevalni stil in pripadnost orgasnizaciji, in znaša 0,008. To pomeni, da
je statistična razlika značilna v obeh primerih, saj je manjša od 0,05. Na podlagi teh rezultatov
lahko potrdimo tretjo hipotezo, ki pravi, da združevalni stil vodenja pozitivno vpliva na
dimenzijo notranji odnosi in na pripadnost organizaciji.
Slika 27: Povezanost združevalnega oziroma povezovalnega stila z dimenzijo pripadnost
organizaciji
5.5.4 Povezava med prizadevnim stilom ter odnosom do kakovosti in komunikacijo
Na podlagi izračuna zanesljivosti s Crohnbachovo alfo smo ugotovili, da prizadevni stil
vodenja ne ustreza niti kriteriju α1 niti α2, saj znaša le 0,13, kar pomeni, da mera za prizadevni
stil vodenja ni zanesljiva. Glede na takšen izračun zanesljivosti lahko zaključimo, da Hipoteze
4, ki pravi, da se prizadevni stil vodenja pozitivno povezuje z dimenzijo odnos do kakovosti
in negativno z dimenzijo komuniciranje, ne moremo oziroma je ni smiselno preverjati.
Rezulati dobljeni pri preverjanju te hipoteze in njena morebitna potrditev ali zavrnitev ne bi
bili zanesljivi.
6 DISKUSIJA
6.1 Glavne ugotovitve
Rezulatati analize so pokazali, da so zaposleni v sedmih organizacijskih enotah zelo podobno
ocenili stil vodenja, ki po njihovem mnenju prevladuje v posamezni organizacijski enoti.
Dobljena povprečja prikazujejo, da so v organizacijski enoti A najbolje ocenili prizadevni ter
povezovalni stil vodenja, prav tako so v enotah B, C, E, F in G najbolje ocenili povezovalni
stil vodenja. Izjema pa je bila organizacijska enota D, ki odstopa od ostalih rezultatov, saj so
67
zaposleni tam menili, da je najbolj prisoten zadržani stil vodenja. Stili vodenja, ki so bili
najnižje ocenjeni oziroma so zaposleni menili, da jih njihov vodnja najmanj uporablja, pa so
bili v enoti A, B, C, E in G zadržani stil vodenja, v enoti F prizadevni stil, vendar je bil drugi
najnižje ocenjen zadržani stil. Izjema, ki odstopa, je bila zopet organizacijska enota D, kjer so
menili, da je najmanj prisoten povezovalni stil vodenja.
Na podlagi rezultatov merjenja organizacijske klime po organizacijskih enotah lahko
sklenemo, da je bila najbolje ocenjena dimenzija motivacija in zavzetost v kar štirih
organizacijskih enotah (A, D, E, F), sledijo dimenzija notranje komuniciranje in informiranje
(B, C), dimenzija odnos do kakovosti (C, G), ter dimenziji notranji odnosi (F) in
organiziranost (B). Še bolj enotne pa so bile organizacijske enote glede na rezultate najslabše
ocenjene dimenzije klime. V vseh organizacijskih enotah so zaposleni namenili najnižjo
oceno dimenziji odnos do kakovosti. V organizacijski enoti B je na prvem mestu sicer
dimenzija nagrajevanje, vendar ima takoj za njo najnižje povprečje odnos do kakovosti.
V analizi lahko opazimo, da obstajajo največje razlike med organizacijskimi enotami B, C v
primerjavi z organizacijsko enoto D, in sicer pri vseh stilih vodenja in pri vseh dimenzijah
klime. Sklepamo lahko, da so ankentiranci v organizacijskih enotah B in C najbolše ocenili
organizacijsko klimo in stile vodenja v primerjavi z ostalimi enotami, anketiranci v enoti D pa
najslabše glede na ostale anketirance v organizacijskih enotah.
Povezovalni vodja je usmerjen tako k odnosom kot k nalogam (Možina et al., 2002, str. 527).
Takšen vodja se rad istoveti z svojimi sodelavci in ga položajne razlike ne motijo, saj želi biti
povezan tako s posamezniki kot tudi z delovno skupino in je pristaš timskega dela ter želi
združiti potrebe organizacije in potrebe ljudi (Reddin, 1970, str. 32). Organizacijske enote, ki
so ocenile, da je povezovalni stil vodenja najbolj prisoten pri njihovi vodji, so v večini enot
najbolje ocenili trditve, da vodja pri izvajanju kompleksnih nalog spodbuja timsko delo, ter
trditev, da vodja skrbno organizira in nadzira delovne aktivnosti. Med bolje ocenjenimi je bilo
tudi spodbujanje pobud in inovativnosti vodje pri nalogah. Sklenemo lahko, da se dobljeni
rezultati v naši raziskavi ujemajo s teoretičnim opisom lastnosti povezovalnega stila vodenja.
Organizacijske enote, ki so imele najvišje ocene prisotnosti povezovalnega stila vodenja in
najmanjšo prisotnost zadržanega stila, so od dimenzij organizacijske klime najbolje ocenili
motivacijo in zavzetost, notranje odnose in dimenzijo odnos do kakovosti. Menili so, da vodja
ceni dobro opravljeno delo, da so zaposleni pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri delu
zahteva. Zaposleni cenijo delo svojih sodelavcev in sodelovanje med zaposlenimi ter se čutijo
odgovorne za kakovost svojega dela. Najslabše je bila ocenjena dimenzija razvoj kariere, kjer
so v večini enot menili, da njihov vodja ne vzgaja naslednikov in da so možnosti zaposlenih
za napredovanje slabe.
Analiza kaže, da bi bilo v vseh organizacijskih enotah potrebno izboljšati sistem razvoja
kariere zaposlenih, ki bo omogočal napredovanje vsem zaposlenim in jasne kriterije
68
napredovanja, na kar ima velik vpliv tako neposredni vodja v enotah, kot tudi glavno vodstvo
organizacije.
S postopkom enostranske analize variance sem ugotovila, da obstajajo statistično značilne
razlike v povprečjih stilov vodenja po organizacijskih enotah le pri povezovalnem stilu
vodenja. Pri ostalih stili pa statistična razlika ni značilna. Rezultati enostranske analize
variance po dimenzijah klime pa prikazujejo, da obstajajo statistično značilne razlike v
povprečjih med organizacijskimi enotami le pri treh dimenzijah: organiziranost, odnos do
kakovosti in nagrajevanje. Pri ostalih dimenzijah razlike med povprečji niso statistično
značilne.
V raziskavi sem preverjala tudi zanesljivost vprašalnika s Crohnbachovo alfo in rezultati so
pokazali, da so v prvem delu vprašalnika, ki meri stil vodenja, zanesljive vse mere, razen
prizadevni stil vodenja. Kriteriju α1 zadostujeta zavzeti stil in zadržani stil, kriteriju α2 pa
zadošča povezovalni stil, prizadevni stil pa ne nezadošča niti kriteriju α1 niti α2. Pri drugem
delu vprašalnika, ki meri organizacijsko klimo, pa so zanesljive vse mere. Kriteriju α2
zadoščajo vse dimenzije, kriteriju α1 pa zadoščajo vse dimenzije razen dimenzije
nagrajevanje. Glede na dobljene rezultate bi bilo potrebno vprašalnik ustrezno izboljšati,
predvsem del vprašalnika o stilu vodenja.
S pomočjo kontingenčne matrike in Pearsonovega hi-kvadrat testa pa sem preverjala
postavljene hipoteze. Na podlagi dobljenih rezultatov lahko potrdimo tretjo in četrto hipotezo,
prve in druge pa glede na rezultate hi-kvadrat testa ne morem potrditi.
Pri preverjanju prve hipoteze lahko na podlagi kontingenčne matrike razberemo, da je največ
organizacijskih enot ocenilo visoko stopnjo zavzetega stila in visoko inovativnost, kar kaže na
pozitivno povezavo med zavzetim stilom vodenja in dimenzijo inovativnost. Zavzeti stil je
primeren za vodenje zaposlenih pri razvojno-raziskovalnem delu. Zavzeti vodja je usmerjen
predvsem v odnose in dopušča podrejenim veliko samostojnosti, kar lahko dobro vpliva na
inovativnost zaposlenih. Pri preverjanju Pearsonovega hi-kvadrat testa pa je stopnja statistične
razlike pokazala, da razlika med zavzetim stilom vodenja in dimenzijo inovativnosti ni
statistično značilna, in na podlagi takšnih rezultatov hipoteza ne more biti potrjena.
Pri drugi hipotezi, da je zadržani stil vodenja negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in
informiranje, pa je iz rezultatov kontingenčne matrike razvidno, da je največ organizacijskih
enot, ki so ocenile nizko stopnjo zadržanega stila, menilo, da je prisotna visoka stopnja
komunikacije in informiranja. Za zadržani stil vodenja je značilno, da je vodja slabo
komunikativen, pri svojem delu upošteva predvsem napisana pravila in postopke (Reddin,
1970, str. 30). Zadržani vodja je skromno usmerjen tako k nalogam kot tudi k odnosom ter je
primeren za standardna in ponavljajoča se dela, tako da ni potrebno veliko vodenja (Rozman
& Kovač, 2012, str. 383). Njegova lastnost je, da raje piše kot pa govori, zato je komunikacija
s podrejenimi slaba. Sklene lahko, da je pri visoki stopnji zadržanega stila nizka prisotnost
69
komunikacije, iz naše analize pa je bilo ugotovljeno, da so v večini organizacijskih enot
menili, da je pri nizki stopnji zadržanega stila dobra komunikacija, kar je načeloma lahko
enakovredno postavljeni hipotezi. Vendar pa rezultati naše analize kažejo, da ni statistično
značilne razlike med zadržanim stilom vodenja in dimenzijo komuniciranje in informiranje,
ter da na podlagi tega ne moremo potrditi postavljene hipoteze, da je zadržani stil vodenja
negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in informiranje.
Preverjanje tretje hipoteze, da povezovalni stil vodenja pozitivno vpliva na dimenziji notranji
odnosi in pripadnost organizaciji, pa so rezultati pokazali, da so v večini organizacijskih enot
ocenili, da pri visoki stopnji povezovalnega stila v njihovih enotah prevladuje tudi visoka
stopnja notranjih odnosov in pripadnosti organizaciji. Prav tako smo ugotovili, da je
statistična razlika značilna in lahko na podlagi takšnih rezultatov potrdimo postavljeno
hipotezo o pozitivnem vplivu povezovalnega stila vodenja na notranje odnose in pripadnost
organizaciji.
Četrta hipoteza pravi, da se prizadevni stil vodenja pozitivno povezuje z dimenzijo odnos do
kakovosti in negativno z dimenzijo komuniciranje. Za prizadevni stil vodenja je značilno, da
je vodja s takšnim stilom usmerjen v potrebe organizacije, zanimajo ga predvsem delovni
rezultati, daje samo najpomembnejše informacije in navodila, drugače pa je komunikacija na
slabi ravni (Reddin, 1970, str. 30-33). Vendar pa smo na podlagi izračuna zanesljivosti s
Crohnbachovo alfo ugotovili, da Hipoteze 4 ni smiselno preverjati in analizirati, saj
prizadevni stil vodenja ne ustreza kriterijem zanesljivosti.
Na koncu lahko na podlagi opravljene analize podam nekaj smernic, ki bi jih lahko
proučevane organizacijske enote uporabile v praksi. Na podlagi dobljenih rezultatov
ugotavljam, da so zaposleni razmeroma dobro motivirani, imajo ustrezne informacije in jim
ustreza način komuniciranja, ki je prisoten. Imajo pa organizacijske enote možnost, da
izboljšajo odnos do kakovosti in nagrajevanje, saj sta bili ti dve dimenziji v večini
organizacijskih enot med slabše ocenjenimi.
Nagraditi morajo tiste dosežke in vedenje, ki so pomembni za uspešno poslovanje podjetja.
Zgraditi morajo kulturo uspešnosti, v kateri bo jasno, da so glavno merilo uspeha dosežki in
zgolj prizadevanje zaposlenih (Zupan, 2001, str. 212). Načinov oziroma programov
podeljevanja priznanj in nagrad je mnogo, v osnovi pa razlikujemo formalne programe, pri
katerih so pravila vnaprej določena in so običajno tudi vrednosti nagrad večje, in neformalne,
to so spontane nagrade in priznanja, ki so lahko del vsakodnevnega vodenja (Zupan, 2001, str.
209). Tradiconalne oblike nagrajevanja, na primer večje plačilo ali priznanje, ljudi sicer lahko
spodbudijo k večji storilnosti, toda prav noben zunanji dejavnik motivacije jih ne more
pripraviti do tega, da bi pri delu resnično dali vse od sebe (Goleman et al., 2002, str. 60).
Večji poudarek pa bi lahko vodstvo namenilo tudi odnosu do kakovosti. V zadnjem obdobju
se podjetja opirajo na različne programe, med katere sodi tudi t.i. TQM (angl. total quality
70
management) oziroma program celovitega obvladovanja kakovosti. V središču takšnih
programov so ponovno zaposleni, ki lahko najbolj prispevajo k zagotavljanju ustrezne
kakovosti in odpravljanju napak (Zupan, 2001, str. 35).
6.2 Omejitve
Omejitve magistrske naloge se nanašajo predvsem na empirični del. Dejstvo, ki bi lahko
spremenilo rezultate, je vzorec vprašanih, ki je bil v našem primeru razmeroma majhen, saj je
bil interes vodij in zaposlenih za izvajanje ankete zelo slab. Pri zbiranju podatkov za analizo
sem se osredotočila na anketiranje zaposlenih v organizacijskih enotah, ki so ocenjevali stil
vodenja neposrednega vodje in organizacijsko klimo v njihovi enoti.
V anketiranje in analizo pa bi lahko vključila tudi vodje posameznih organizacijskih enot, kar
bi nam pokazalo, ali se ocene vodij o prisotnem stilu vodenja in stanju organizacijske klime
razlikujejo od ocen, ki so jih podali zaposleni, in v kakšni meri se razlikujejo. Omejitev pri
dobljenih rezultatih predstavlja tudi izbrana struktura vprašalnika in zanesljivost
spremenljivk, saj nekatere spremenljivke niso zadoščale kriteriju zanesljivosti.
6.3 Priporočila za nadaljnje raziskave
Magistrska naloga ponuja različne možnosti za nadaljnja raziskovanja. Predlagam dodatno
proučitev strukture vprašalnika za izvajanje analize in izvedbo analize na številčno večjem
vzorcu. Smiselna bi bila tudi uporaba kvalitativnih metod, kot so intervjuji, s katerimi bi
pridobili še dodatne informacije za analizo. Za dobre rezultate pa je predpogoj tudi
zanesljivost in veljavnost merskega instrumenta. Zanimiva bi bila tudi analiza in primerjava
stilov vodenja ter organizacijske klime med različnimi panogami v gospodarstvu oziroma v
podjetjih, ki imajo poslovne enote tudi v tujini.
SKLEP
V magistrskem delu smo najprej na podlagi teorije preučili pojem organizacijske klime in
vodenja ter predstavili, kako različni avtorji različno opredeljujejo organizacijsko klimo in
navajajo različne delitve stilov vodenja. Klima v organizaciji in stili vodenja so med seboj
močno povezani in imajo medsebojen vpliv tako na zaposlene kot tudi na uspešnost
organizacije.
S preverjanjem stanja klime v organizaciji in ugotavljanju, kakšne stile vodenja uporablja
vodstvo, lahko na podlagi pridobljenih rezultatov in analize z določenimi ukrepi vplivamo na
izboljšanje klime v organizaciji. Pri tem pa je pomembno to, v kakšni meri se vodstvo
organizacije zaveda pomembnosti vpliva klime na organizacijo, saj ima prav vodstvo velik
vpliv na spremembe v organizacijski klimi, med drugim tudi z ustrezno izbiro in
spremembami v stilu vodenja glede na razmere in trenutno stanje v organizaciji. »Spremeniti
klimo pomeni spremeniti doživljanje določenih bistvenih situacij tako, da pri delavcih
71
izzovemo želeni način odzivanja, ki omogoča doseganje postavljenih ciljev« (Lipičnik, 1998,
str. 79).
Neugodna organizacijska klima negativno vpliva na zadovoljstvo zaposlenih, znižuje
motiviranost in delovno vnemo, kar lahko vodi v nižjo produktivnost in uspešnost podjetja.
Prav zato, je pomembno, da se podjetja zavedajo pomena ugodne organizacijske klime in da
si prizadevajo ustvarjati vzdušje, ki pripomore k boljšim poslovnim rezultatom.
»Stil vodenja lahko opredelimo kot relativno trajen vzorec vplivanja na ljudi z namenom
vzajemnega doseganja postavljenih ciljev. To značilno ravnanje predstavlja zbir za
posameznega vodjo specifičnih ravnanj in vodstvenega obnašanja. Pri tem vodja uporablja
različne vzvode in inštrumente ter s tem oblikuje celovito in zanj značilno obliko stila
vodenja« (Kovač et al., 2004, str. 22).
V empirični analizi smo s pomočjo anketnega vprašalnika ugotavljali stanje organizacijske
klime in kakšen stil vodenja prevladuje v sedmih organizacijskih enotah v izbrani
organizaciji. Rezultati so pokazali, da v večini organizacijskih enot prevladuje združevalni
oziroma povezovalni stil vodenja. Zaposleni so menili, da njihov vodja v posameznih enotah
najmanj uporablja zadržani stil vodenja. Pri oceni stilov vodenja je z rezultati povprečij
izstopala le ena organizacijska enota, kjer so bili zaposleni mnenja, da njihov vodja največ
uporablja zadržani stil vodenja in najmanj povezovalni stil. Analiza organizacijske klime pa je
pokazala, da so v večini organizacijskih enot najbolj zadovoljni z motivacijo in zavzetostjo,
komuniciranjem in informiranjem ter tudi z dimenzijo odnos do kakovosti in dimenzijo
notranji odnosi. Najslabše ocenjeni dimenziji klime pa sta bili odnos do kakovosti in
nagrajevanje. Potrebni bi bili ukrepi za izboljšanje stanj teh dveh dimenzij.
Preverjali smo štiri hipoteze in ugotovili, da lahko na podlagi vzorca in rezultatov analize
potrdimo eno hipotezo, medtem ko dveh hipotez na podlagi pridobljenih rezultatov v izbranih
organizacijskih enotah ne moremo potrditi, ene hipoteze pa na podlagi izračuna zanesljivosti
ni smiselno preverjati. Potrdimo lahko Hipotezo: Združevalni oziroma povezovalni stil
vodenja pozitivno vpliva na dimenzijo notranji odnosi in na pripadnost organizaciji. Hipotezi:
Zavzeti stil vodenja je pozitivno povezan z dimenzijo organizacijske klime inovativnost in
Zadržani stil vodenja je negativno povezan z dimenzijo komuniciranje in informiranje pa ne
moremo potrditi. Hipotezo: Prizadevni stil vodenja se pozitivno povezuje z dimenzijo odnos
do kakovosti in negativno z dimenzijo komunikacije pa ne moremo preveriti zaradi
prenizkega izračuna kriterija zanesljivosti.
Spreminjanje klime je dolgoročen in kompleksen postopek, ki zahteva ugotovitev, kakšna
klima je najbolj primerna za uresničitev ciljev organizacije. Seveda je vodstvo tisto, ki je
odgovorno za spreminjanje klime, pri tem pa je pomembno, da zaposleni zaupajo vodstvu in
njegovim ukrepom.
72
73
LITERATURA IN VIRI
1. Ashkanasy, N. M., Wilderom, C., & Peterson, M. F. (2000). Handbook of
Organizational Culture and Climate. Thousand Oaks: Sage Publications.
2. Bass, B. M., & Avolio, J. (1994). Improving organizational effectiveness through
transformational leadership. Thousand Oaks: Sage Publications.
3. Biro Praxis, d o.o. (2013a). Kaj je organizacijska klima? Najdeno 7. junija 2013 na
spletnem naslovu http:// http://www.biro-praxis.si/kaj-je-organizacijska-klima.html
4. Biro Praxis, d.o.o. (2013b). Kaj je SiOK. Najdeno 7. junija 2013 na spletnem naslovu
http:// http://www.biro-praxis.si/kaj-je-siok.html
5. Biro Praxis, d.o.o. (2013c). Kako merimo organizacijsko klimo in zadovoljstvo
zaposlenih. Najdeno 7. junija 2011 na spletnem naslovu http:// http://www.biro-
praxis.si/kako-merimo-organizacijsko-klimo-in-zadovoljstvo.html
6. Cloete, M. (2011). The relationship between Leadership styles and organizational
climate (doctoral disertation). University of South Africa.
7. Cooil, B., Aksoy, L., Keiningham, T. L., & Maryott, M. K. (2009). The Relationship of
Employee Perceptions of Organizational Climate to Business-Unit Outcomes: An MPLS
Approach. Journal of Service Research, 11(3), 277-294.
8. Day, D. V., & Bedeian, A.G. (1991). Predicting Job Performance Across Organizations:
The interaction of Work Orientation and Psychological Climate. Jurnal of Management,
17(3), 589-600.
9. Denison, D. R. (1996). What is the difference between organizational culture and
organizational climate? A native,s point of view on a decade of paradigm wars.
Acadamy of Management Review, 21(3), 619-654.
10. Dimovski, V. (1994). Organizational Learning and Competitive Advantage: A
Theoretical and Emperical Analysis (doctoral disertation). Cleveland: Cleveland State
University.
11. Fatur P., & Likar, B. (2009). Ustvarjalnost zaposlenih za inovativnost podjetja:
Sistemski vidiki managementa idej kot gradniki uspešne organizacije. Koper: Fakulteta
za management.
12. Fey, C. F., & Beamish, P. W. (2001). Organizational Climate Similitarity and
Performance: International Joint Venture in Russia. Thousand Oaks: Sage Publications.
13. Gilmer, B. H. (1969). Industrijska psihologija. New York: McGraw-Hill Inc.
14. Givens, R. J. (2008). Transformational Leadership: The Impact on Organizational and
Personal Outcomes. Emerging Leadership Journeys, 1(1), 4-24.
15. Goleman, D. (2000). Uspešno vodenje. Podjetnik, 9, str. 36-41.
16. Goleman, D. (2001). Čustvena inteligenca na delovnem mestu. Ljubljana: Mladinska
knjiga.
17. Goleman, D. (2011). Čustvena inteligenca: Zakaj je lahko pomembnejša od IQ?.
Ljubljana: Mladinska knjiga.
18. Goleman, D., Boyatzis, R., & McKee, A. (2002). Prvinsko vodenje: spoznajmo moč
čustvene inteligence. Ljubljana: GV Založba (Zbirka Manager).
74
19. Groves, K. S., & LaRocca, M. A. (2012). Does Transformational Leadership Facilitate
Follower Beliefs in Corporate Social Responsibility? A Field Study of Leader Personal
Vlues and Follower Outcomes. Journal of Leadership&Organizational Studies, 19(2),
215-218.
20. Harms, P. D., & Crede, M. (2010). Emotional Intelligence and Transformational and
Transactional Leadership: A Meta-Analysis. Journal of Leadership & Organizational
Studies, 17(1), 5-17.
21. Hočevar, M., Jaklič, M., & Zagoršek, H. (2003). Ustvarjanje uspešnega podjetja.
Ljubljana: GV založba.
22. Hodgetts, R. M., Luthans, F., & Doh, J. P. (2006). Inetrnational Management: Culture,
Strategy and Behavior. New York: McGraw-Hill Irwin.
23. Hellriegel, D., & Slocum, J. W. (2009). Principles of Organizational behavior (12th
ed).
Boston: South-Western, cop.
24. Hughes, R. L., Ginnet, R. C., & Curphy, G. J. (1999). Leadership. Enhancing the
Lessons of Experience. Boston: Irwin McGraw-Hill.
25. Imran, R., & Haque, M. A. (2011). Mediating Effect of Organizational Climate Between
Transformational Leadership and Inovative Work Behaviour. Journal of Psychological
Research, 26(2), 183-199.
26. Islam, T., Aamir, M., Ahmed, I., & Muhammad, S. K. (2012). The Impact of
Transformational and Transactional Leadership Styles on the Motivation and Academic
Performance of Students at University Level. Journal of Educational and Social
Research, 2(2), 237-240.
27. Kangis, P., Gordon, D., & Williams, S. (2000). Organizational climate and corporate
performance: an empirical investigation. Management Decision, 38(8), 531-540.
28. Koncilja, R. (2010). Organizacijska klima na Ekinomski fakulteti Univerze v Ljubljani
(specialistično delo). Ljubljana: Ekonomska Fakulteta.
29. Konrad, E. (1987). Vodenje in motivacija za delo: pomen organizacijske kulture in
organizacijske klime. XV. posvetovanje psihologov Slovenije. Radenci: Gospodarski
vestnik.
30. Kovač, J., Mayer, J., & Jesenko, M. (2004). Stili in značilnosti uspešnega vodenja.
Kranj: Moderna organizacija.
31. Lipičnik, B. (1997). Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
32. Lipičnik, B. (1998). Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski vestnik.
33. Madlock, P. E. (2008). The link between Leadership Style, Communicator Competence
and Employee Satisfaction. Journal of Business Communication, 45(1), 61-78.
34. Maguša, T. (2010). Stili vodenja. (diplomsko delo). Maribor: Fakulteta za družbene
vede.
35. Martin, J. (1998). Organizational Behaviour. London: International Thomson Business
Press. Cop.
36. Mejaš, U. (2009). Primerjava kompetenctransformacijskih vodij v proizvodnih in
neproizvodnih podjetjih (diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
75
37. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1997). Commitment in the workplace. Theory, Research
and Application. Thousand Oaks: Sage Publications.
38. Mihalič, R. (2007). Upravljamo organizacijsko kulturo in klimo. Škofja Loka: Mihalič
in partner.
39. Mihalič, R. (2008). Povečajmo zadovoljstvo in pripadnost zaposlenih: praktični nasveti,
metodologija, interni akt in model usposabljanja za upravljanje in merjenje zadovoljstva
in pripadnosti zaposlenih, z ukrepi za večje zadovoljstvo pri delu in pripadnost
organizaciji. Škofja Loka: Mihalič in partner.
40. Mihelič, K. K., Ruter, R., & Lipičnik, B. (2010). Sodobne teorije karizmatičnega
vodenja in značilnosti karizmatičnih vodij. Teorija in praksa: revija za družbena
vprašanja, 47(4), 810-818.
41. Mondy, W.R., Sharplin, A., & Premeaux, S. R. (1991). Management. Concepts,
Practices and Skills (5th
ed). Needham Heights: Allyn and Bacon.
42. Moorhead, G., & Griffin, R. W. (1992). Organizational behavior: managing people and
organizations. Dallas: Houghton Mifflin Comp.
43. Možina, S. (1994). Osnove vodenja. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
44. Možina, S., Jereb, J., Florjančič, J., Svetlik, I., Jamšek, F., Lipičnik, B., Vodovnik, Z.,
Stanojević, M., & Merkač Skok, M. (1998). Management kadrovskih virov. Ljubljana:
Fakulteta za družbene vede.
45. Možina, S., Rozman, R., Tavčar, M., Pučko, D., Ivanko, Š., Lipičnik, B., Gričar, J.,
Glas, M., Kralj, J., Tekavčič, M., Dimovski, V., & Kovač, B. (2002). Management:
nova znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.
46. Musek Lešnik, K. (2006a). Kaj je organizacijska klima? Najdeno 2. decembra 2011 na
spletnem naslovu http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-
kajjeorganizacijskaklima.html
47. Musek Lešnik, K. (2006b). Dimenzije organizacijske klime. Najdeno 2. decembra 2011
na spletnem naslovu http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje-klima-
dimenzijeorganizacijskeklime.html
48. Musek Lešnik, K. (2006c). Kaj je poslanstvo, kaj so vrednote, kaj je vizija? Najdeno 2.
Decembra 2011 na spletni strani: http://www.ipsos.si/web-data/Templates/podjetje
vrednote%26poslanstvo%26vizija-kajsovrednoteposlanstvovizija.html
49. Neal, A., West, A. M., & Patterson, G. M. (2005). Do organizational climate and
competitive strategy moderate the relationship between human resource management
and productivity? Journal of Management, 31(4), 492-512.
50. Northouse, P. G. (2007). Leadership: theory and practice. Thousand Oaks: Sage Cop.
51. OCR Svetovanje in raziskave. Najdeno 3. februarja 2013 na spletnem naslovu:
http://www.ocr.si/?page_id=624.
52. O'Shea, P.G. Foti, R. J., Hauenstein, N. M. & Bycio, P. (2009). Are the Best Leaders
Both Transformational and Transactional? A Pattern-oriented Analysis. Leadership,
5(2), 237-259.
53. Pekez, L. (2010). Značilnosti vodenja v podjetju Eventus, Novo Mesto d.o.o. (diplomsko
delo). Ljublana: Ekonomska fakulteta.
76
54. Pučko, D. (2006). Strateško upravljanje. Ljubljana. Ekonomska fakulteta.
55. Reddin, W. J. (1970). Managerial Effectiveness. New York: McGraw-Hill Company.
56. Robbins, S.P. (2007). Organizational behavior. New Jersey: Perentice-Hall.
57. Rozman, R. (2000). Analiza in oblikovanje organizacije. Ljubljana: Ekonomska
fakulteta.
58. Rozman, R. & Kovač, J. (2012). Management. Ljubljana: GV Založba.
59. Rozman R., Kovač J., & Koletnik, F. (1993). Management. Ljubljana: GV Založba.
60. Schein, E. H. (2004). Organizational culture and leadership (3rd
ed.). San Francisco:
Jossey Bass.
61. Schermerhorn, J. R., Bodily, S. E., & Borner, R. (2002). Management (7th
ed.). New
York: John Wiely & Sons, Inc.
62. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N., & Uhl-Bien, M. (2011). Organizational
Behavior (11th
ed.). New York: John Wiely & Sons, Inc.
63. Schneider, B. (1990). Organizational climate and culture. San Francisco: Jossey Bass.
64. Senica, K. (2009). Kultura in stili vodenja (magistrska delo). Ljubljana: Filozofska
fakulteta.
65. Shadur, M. A., Kienzle, R., & Rodwell, J. J. (1999). The Relationship between
Organizational Climate and Employee Perceptions of Involvement: The Importance of
Support. Group & Organization Management, 24(4), 479-503.
66. Srebnik, B. (2011). Organizacijska klima (diplomsko delo). Maribor: Ekonomsko-
poslovna fakulteta.
67. Sweeney, P.D., & McFarlin, D.B. (2002). Organizational behavior: Solutions for
management. New York: The McGraw-Hill Companies.
68. Šumej, B. (2011). Analiza organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih v Podjetju X
(diplomsko delo). Ljubljana: Ekonomska fakulteta.
69. Turk, D. (2003, 5. februar). Dvomi akademikov o projektu SiOK. Finance, str. 32.
70. Yukl, G. (2002). Leadership and Organizations (5th
ed.). New Jersey: Prentice Hall.
71. Zupan, N. (2001). Nagradite uspešne: spodbujanje uspešnosti in sistemi nagrajevanja v
slovenskih podjetjih. Ljubljana: GV Založba.
72. Walter, F., & Bruch, H. (2009). An Affective Events Model of Charismatic Leadership
Behavior: A Review, Theoretical Integration, and Research Agenda. Journal of
Management, 35(6), 1428-1452
73. Wang, P., & Rode, J.C. (2010). Transformational leadership and follower creativity:
The moderating effects of identification with leader and organizational climate. Human
Relations, 63(8), 1105-1128.
74. Wang, P., & Zhu, W. (2010). Mediating Role of Creative Identity in the Influence of
Transformational Leadership on Creativity: Is There a Multilevel Effect? Journal of
Leadership & Organizational Studies, 28(1), 25-39.
75. Wang, G., Courtright, S. H., & Colbert, A. E. (2011). Transformational Leadership and
Performance Across Criteria and Levels: A Meta-Analytic Review of 25 Years of
Research. Grop & Organization Management. 36(2), 232-230.
77
76. Weinberger, L. A. (2009). Emotional Intelligence, Leadership Style, and Perceived
Leadership Effectiveness. Advances in Developing Human Resources, 11(6), 747-772.
PRILOGE
i
KAZALO PRILOG
Priloga 1: Anketni vprašalnik ..................................................................................................... 1 Priloga 2: Ključi za anketni vprašalnik po stilih vodenja in dimenzijah organizacijske klime
in imena spremenljivk ................................................................................................................ 5
Priloga 3: Povprečja spremenljivk stilov vodenja za organizacijske enote ............................... 8 Priloga 4: Povprečja spremenljivk organizacijske klime za organizacijske enote ..................... 9 Priloga 5: Enostranska analiza variance spremenljivk stilov vodenja ..................................... 11 Priloga 6: Enostranska analiza variance spremenljiv organizacijske klime ............................. 12 Priloga 7: Rezulatati Bonferoni testa za stile vodenja .............................................................. 14
Priloga 8: Rezultati Bonferoni testa za dimenzije organizacijske klime .................................. 15 Priloga 9: Kontingenčna matrika (rezultati analize) ................................................................ 18
1
Priloga 1: Anketni vprašalnik
VPRAŠALNIK ZA UGOTAVLJANJE STILA VODENJA IN ORGANIZACIJSKE
KLIME
Spoštovani!
Pred vami se nahaja vprašalnik, s katerim želim ugotoviti kakšen stil vodenja prevladuje v vaši organizacijski
enoti (poslovalnici banke) in kako se zaposleni počutijo v njej. Sestavljajo ga podatki o anketirancu, vprašanja,
ki se nanašajo na stil vodenja vašega neposrednjega vodje (vodjo poslovalnice) in vprašanja, ki se nanašajo na
organizacijsko klimo v organizacijski enoti.
V vprašalniku so navedene trditve, ki se jih ocenjuje se z ocenami od 1 do 5. Ocenjujete tako, da obkrožite
ustrezno številko na desni strani trditve. (in tako izrazite vaše strinjanje z posamezno trditvijo).
Vprašalnik je anonimen in v zadnjem delu zajema samo splošne podatke o anketirancu. Pomembno je, da
vprašalnik izpolnite v celoti, tako da odgovorite na vsa vprašanja, saj je drugače izpolnjen vprašalnik neveljaven.
Za sodelovanje se vam najlepše zahvaljujem.
1. UGOTAVLJANJE STILA VODENJA
Prosim, da s pomočjo navedene ocenjevalne lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi
trditvami (obkrožite eno številko od 1 do 5). Beseda vodja v naslednjih trditvah, se nanaša na vašega
neposrednega vodjo v organizacijski enoti oz. na vodjo bančne poslovalnice.
1 2 3 4 5
Sploh se ne
strinjam
Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se
strinjam
Popolnoma se
strinjam
1 Vodja se veliko pogovarja z menoj in s sodelavci, saj nas tako bolje spozna
ter razume.
1 2 3 4 5
2 Ker je reševanje konfliktov neprijetno, se jih vodja izogiba. 1 2 3 4 5
3 O nastalih problemih in o rešitvah se vodja nenehno pogovarja z nami. 1 2 3 4 5
4 Vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi nujni za dobre delovne
rezultate.
1 2 3 4 5
5 Vodja meni, da so tehnologija in pravila niso najpomembnejši dejavnik za
dobre delovne rezultate.
1 2 3 4 5
6 Vodja strogo ločuje pristojnosti nadrejenih in podrejenih. 1 2 3 4 5
7 Vodja se trudi, da se rutinsko delo čim bolj avtomatizira in poenostavi. 1 2 3 4 5
8 Vodja je prepričan, da je pomembnejša materialna kot nematerialna
spodbuda.
1 2 3 4 5
9 V odnosu med vodjo in zaposlenimi prevladujejo medsebojno zaupanje,
vzajemna pomoč in komunikacija.
1 2 3 4 5
10 Vodja ne spodbuja naše iniciativnosti. 1 2 3 4 5
11 Pri izvajanju kompleksnih nalog vodja spodbuja timsko delo. 1 2 3 4 5
12 Vodja se odločno zavzema za dosledno izvedbo nalog in doseganje ciljev. 1 2 3 4 5
13 Vodja vzdržuje kolegialne odnose. 1 2 3 4 5
se nadaljuje
2
nadaljevanje
1 2 3 4 5
Sploh se ne
strinjam
Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se
strinjam
Popolnoma se
strinjam
14 Pri izvajanju nalog vodja dosledno upošteva običajne postopke. 1 2 3 4 5
15 Vodja delovne aktivnosti skrbno organizira in nadzira. 1 2 3 4 5
16 Vodja jasno izraža svoja stališča in od svojih sodelavcev zahteva, da jih
dosledno upoštevamo.
1 2 3 4 5
17 Vodja je vedno prijazen in prizanesljiv. 1 2 3 4 5
18 Kadar gre nekaj narobe, vodja uvaja strožji nadzor in zaostruje našo osebno
odgovornost.
1 2 3 4 5
19 Vodja spodbuja iniciativo in inovativnost pri izvajanju nalog. 1 2 3 4 5
20 Vodji je bistveno doseči dobre delovne rezultate, včasih celo ne glede na
uporabljena sredstva.
1 2 3 4 5
2. UGOTAVLJANJE ORGANIZACIJSKE KLIME
Prosim, da s pomočjo navedene ocenjevalne lestvice izrazite svoje strinjanje oziroma nestrinjanje s posameznimi
trditvami (obkrožite eno številko od 1 do 5).
1 2 3 4 5
Sploh se ne
strinjam
Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se
strinjam
Popolnoma se
strinjam
1 Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči, so realno postavljeni. 1 2 3 4 5
2 Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. 1 2 3 4 5
3 Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in standardih. 1 2 3 4 5
4 Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5
5 Vodja sprejema utemeljene pripombe na svoje delo. 1 2 3 4 5
6 Zaposleni v naši organizacijski enoti se zavedamo nujnosti sprememb. 1 2 3 4 5
7 Zaposleni po svoji moči prispevamo k doseganju standardov kakovosti. 1 2 3 4 5
8 Naš vodja je učinkovit. 1 2 3 4 5
9 Politika in cilji so jasni vsem zaposlenim. 1 2 3 4 5
10 Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv način. 1 2 3 4 5
11 Glede delovne uspešnosti, so postavljene visoke zahteve. 1 2 3 4 5
12 Svoje sodelavce in obravnavamo enako kot svoje cenjene stranke. 1 2 3 4 5
13 V naši organizacijski enoti vodja ceni dobro opravljeno delo. 1 2 3 4 5
14 V naši organizacijski enoti cenimo delo svojih sodelavcev. 1 2 3 4 5
15 Zaposleni ne bi zapustili organizacijske enote, če bi se zaradi poslovnih težav
znižala plača.
1 2 3 4 5
16 Konflikte rešujemo v skupno korist. 1 2 3 4 5
17 V naši organizacijski enoti se v praksi uporablja stimulativni del plač. 1 2 3 4 5
18 Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. 1 2 3 4 5
19 Vodja se pogovarja s podrejenimi o rezultatih dela. 1 2 3 4 5
20 Pričakuje se, da predloge za izboljšave dajejo vsi, ne le naš vodja. 1 2 3 4 5
21 Zaposleni se učimo drug od drugega. 1 2 3 4 5
22 Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. 1 2 3 4 5
se nadaljuje
3
nadaljevanje
1 2 3 4 5
Sploh se ne
strinjam
Delno se strinjam Niti da niti ne Večinoma se
strinjam
Popolnoma se
strinjam
23 Naš vodja vzgajaja svoje naslednike. 1 2 3 4 5
24 Naša organizacijska enota ima jasno zastavljene standarde in cilje kakovosti. 1 2 3 4 5
25 Zaposleni smo zavzeti za svoje delo. 1 2 3 4 5
26 Naša organizacijska enota spada v primerjavi z drugimi našimi
organizacijskimi enotami med boj uspešne.
1 2 3 4 5
27 Odločitve naše vodje se sprejemajo pravočasno. 1 2 3 4 5
28 Zaposlitev v naši organizacijski enoti je varna oziroma zagotovljena. 1 2 3 4 5
29 Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizacijski enoti. 1 2 3 4 5
30 Vsaj enkrat letno imamo temeljit razgovor s svojim vodjem. 1 2 3 4 5
31 Zadolžitve so jasno opredeljene. 1 2 3 4 5
32 Zaposlenim je na voljo potrebno usposabljanje za dobro opravljanje dela. 1 2 3 4 5
33 Pri postavljanju ciljev poleg vodje sodelujemo tudi ostali zaposleni. 1 2 3 4 5
34 Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. 1 2 3 4 5
35 Zaposleni cilje organizacijske enote sprejemamo za svoje. 1 2 3 4 5
36 Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. 1 2 3 4 5
37 V naši organizacijski enoti odpravljamo ukazovalno vodenje. 1 2 3 4 5
38 Zaposleni imamo realne možnosti za napredovanje. 1 2 3 4 5
39 Napake med preskušanjem novih načinov dela so v sprejemljive. 1 2 3 4 5
40 Naš vodja nam jasno razloži, zakaj smo dobili stimulacijo in zakaj ne. 1 2 3 4 5
41 Naša organizacijska enota je učinkovita. 1 2 3 4 5
42 Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. 1 2 3 4 5
43 Naš vodja nam daje dovolj informacij za dobro opravljanje našega dela. 1 2 3 4 5
44 Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. 1 2 3 4 5
45 Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas pričakuje pri delu. 1 2 3 4 5
46 Vodja in sodelavci se pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in enakopravno. 1 2 3 4 5
47 Razumem in si lahko razložim vsebino plačilne liste. 1 2 3 4 5
48 Odnosi med zaposlenimi so dobri. 1 2 3 4 5
49 Zaposleni zunaj organizacijske enote pozitivno govorimo o njej. 1 2 3 4 5
50 Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni plač na tržišču. 1 2 3 4 5
51 Delovni sestanki so redni. 1 2 3 4 5
52 Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje delo. 1 2 3 4 5
53 V naši organizacijski enoti smo pripravljeni na dodaten napor, kadar se to pri
delu zahteva.
1 2 3 4 5
54 V naši organizacijski enoti med seboj mnogo bolj sodelujemo kot pa
tekmujemo.
1 2 3 4 5
55 Moj neposredni vodja se drži stvari, ki sva se jih jasno dogovorila. 1 2 3 4 5
56 Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. 1 2 3 4 5
57 Razmerja med plačami zaposlenih so ustrezna. 1 2 3 4 5
4
3. PODATKI O ANKETIRANCU
Prosim, da obkrožite ustrezno vrednost glede naslednjih podatkov:
Spol:
1) Moški
2) ženski
Starost:
1) Do 30 let
2) Od 30 do 40 let
3) Od 40 do 50 let
4) Nad 50 let
Staž v organizaciji:
1) Do 2 leti
2) Od 2 do 5 let
3) Od 5 let do 10 let
4) Od 10 let do 20
5) Nad 20 let
Izobrazba:
1) IV. ali V. stopnja
2) VI. stopnja
3) VII. stopnja in več
5
Priloga 2: Ključi za anketni vprašalnik po stilih vodenja in dimenzijah organizacijske
klime in imena spremenljivk
Tabela 1: Ključi za anketni vprašalnik po stilih vodenja in dimenzijah organizacijske klime in
imena spremenljivk
STIL VODENJA SPREMENLJIVKA
Zadržani stil vodenja
2. Ker je reševanje konfliktov neprijetno, se jih vodja izogiba. Izogibanje reševanju konfliktov
6. Vodja strogo ločuje pristojnosti nadrejenih in podrejenih. Ločevanje pristojnosti
10. Vodja ne spodbuja naših pobud. Ne spodbujanje spodbud
14. Pri izvajanju nalog vodja dosledno upošteva običajne
postopke. Upoštevanje postopkov
18. Kadar gre nekaj narobe, vodja uvaja strožji nadzor in
zaostruje našo osebno odgovornost. Uvajanje strožjega nadzora
Zavzeti stil vodenja
5. Vodja meni, da so tehnologija in pravila najpomembnejši
dejavnik za uspešno delo. Dejavnik za uspešno delo
13. Vodja vzdržuje kolegialne odnose. Vzdrževanje kolegialnih odnosov
17. Vodja je vedno prijazen in prizanesljiv. Prijaznost in prizanesljivost
1. Vodja se veliko pogovarja z menoj in s sodelavci, saj nas tako
bolje spozna ter razume. Pogovor vodje s sodelavci
9. V odnosu prevladujejo medsebojno zaupanje, vzajemna
pomoč in komunikacija. Zaupanje, pomoč, komunikacija
Prizadevni stil vodenja
16. Vodja jasno izraža svoja stališča in od svojih sodelavcev
zahteva, da jih dosledno upoštevamo. Izražanje in upoštevanje stališč
20. Vodji je bistveno doseči dobre delovne rezultate, včasih celo
ne glede na uporabljena sredstva. Doseganje dobrih delovnih rezultatov
4. Vodja meni, da so prijateljski delovni odnosi nujni za dobre
delovne rezultate. Prijateljski delovni odnosi
8. Vodja je prepričan, da je pomembnejša materialna kot
nematerialna spodbuda. Pomembnost materialne spodbude
12. Vodja se odločno zavzema za dosledno izvedbo nalog in
doseganje ciljev. Dosledna izvedba nalog
Povezovalni oz. združevalni stil vodenja
15. Vodja delovne aktivnosti skrbno organizira in nadzira.
19. Vodja spodbuja pobude in inovativnost pri izvajanju nalog. Spodbujanje pobud, inovativnosti
7. Vodja se trudi, da se rutinsko delo čim bolj avtomatizira in
poenostavi. Avtomatizacija rutinskega dela
3. O nastalih problemih in o rešitvah se vodja nenehno
pogovarja z nami. Pogovor o problemih, rešitvah
11. Pri izvajanju kompleksnih nalog vodja spodbuja timsko
delo. Spodbujanje timskega dela
se nadaljuje
6
nadaljevanje
STIL VODENJA SPREMENLJIVKA
Organiziranost
27. Odločitve naše vodje se sprejemajo pravočasno. Pravočasno sprejemanje odločitev
31. Zadolžitve so jasno opredeljene. Jasna opredelitev zadolžitev
34. Zaposleni razumemo svoj položaj v organizacijski shemi. Razumevanje svojega položaja
45. Zaposleni imamo jasno predstavo o tem, kaj se od nas
pričakuje pri delu.
Jasna predstava o pričakovanjih
Strokovna usposobljenost in učenje
18. Pri usposabljanju se upoštevajo tudi želje zaposlenih. Upoštevanje želja za usposabljanje
21. Zaposleni se učimo drug od drugega. Učenje od sodelavcev
32. Zaposlenim je na voljo potrebno usposabljanje za dobro
opravljanje dela.
Nudenje ustreznega usposabljanja
52. Pri nas so zaposleni le ljudje, ki so usposobljeni za svoje
delo.
Zaposleni so le usposobljeni ljudje
Odnos do kakovosti
12. Svoje sodelavce obravnavamo enako kot svoje cenjene
stranke.
Obravnavanje sodelavcev na enak način kot
stranke
24. Naša organizacijska enota ima jasno zastavljene standarde in
cilje kakovosti.
Jasnost standardov in ciljev
36. Zaposleni se čutimo odgovorne za kakovost našega dela. Odgovornost do kakovosti
56. Kakovost dela in količina sta pri nas enako pomembni. Pomembnost kakovosti in količine dela
Nagrajevanje
3. Uspešnost se praviloma vrednoti po dogovorjenih ciljih in
standardih.
Vrednotenje uspešnosti
22. Za slabo opravljeno delo sledi ustrezna graja oziroma kazen. Grajanje in kaznovanje
50. Zaposleni prejemamo plačo, ki je vsaj enakovredna ravni
plač na tržišču.
Enakovrednost plače s tržno plačo
57. Razmerja med plačami zaposlenih v organizaciji so ustrezna. Ustrezna razmerja med plačami
Notranje komuniciranje in informiranje
10. Vodstvo posreduje informacije zaposlenim na razumljiv
način.
Razumljivo posredovanje informacij
43. Naš vodja nam daje dovolj informacij za dobro opravljanje
našega dela.
Dovolj informacij za delo
46. Vodja in sodelavci se pogovarjamo sproščeno, prijateljsko in
enakopravno.
Sproščen in enakopraven pogovor
51. Delovni sestanki so redni. Rednost sestankov
Notranji odnosi
14. V naši organizacijski enoti cenimo delo svojih sodelavcev. Cenjenje dela sodelavcev
16. Konflikte rešujemo v skupno korist. Reševanje konfliktov
48. Odnosi med zaposlenimi so dobri. Odnosi med zaposlenimi
54. V naši organizacijski enoti med seboj mnogo bolj sodelujemo
kot pa tekmujemo.
Sodelovanje med zaposlenimi
Vodenje
2. Zaposleni smo samostojni pri opravljanju svojega dela. Samostojnost pri delu
5. Vodja sprejema utemeljene pripombe na svoje delo. Spodbujanje k odgovornosti
19. Vodja se pogovarja s podrejenimi o rezultatih dela. Pogovarjanje o rezultatih
37. V naši organizacijski enoti odpravljamo ukazovalno vodenje. Odpravljanje ukazovalnega vodenja
se nadaljuje
7
nadaljevanje
DIMENZIJA SPREMENLJIVKA
Pripadnost organizaciji
15. Zaposleni ne bi zapustili organizacijske enote, če bi se zaradi
poslovnih težav znižala plača.
Lojalnost ob znižanju plače
28. Zaposlitev v naši organizacijski enoti je varna oz.
zagotovljena.
Varnost zaposlitve
7. Ponosni smo, da smo zaposleni v naši organizacijski enoti. Ponos na organizacijo
49. Zaposleni zunaj organizacijske enote pozitivno govorimo o
njej.
Pozitivni govor o organizaciji
Poznavanje poslanstva, vizije in ciljev
1. Cilji, ki jih moramo zaposleni doseči, so realno postavljeni. Realno postavljeni cilji
9. Politika in cilji so jasni vsem zaposlenim. Jasnost politike in ciljev
33. Pri postavljanju ciljev poleg vodje sodelujemo tudi ostali
zaposleni.
Sodelovanje pri postavljanju ciljev
35. Zaposleni cilje organizacijske enote sprejemamo za svoje. Sprejemanje ciljev
Motivacija in zavzetost
11. Glede delovne uspešnosti, so postavljene visoke zahteve. Visoke zahteve glede uspešnosti
13. V naši organizacijski enoti vodja ceni dobro opravljeno delo. Vodje cenijo dobro delo
25. Zaposleni smo zavzeti za svoje delo. Zavzetost za delo
53. Vsi v naši organizacijski enoti smo pripravljeni na dodaten
napor, kadar se to pri delu zahteva.
Pripravljenost za dodaten napor
Razvoj kariere
4. Kriteriji za napredovanje so jasni vsem zaposlenim. Jasni kriteriji napredovanja
23. Naš vodja vzgaja svoje naslednike. Vzgajanje naslednikov
38. Zaposleni imamo realne možnosti za napredovanje. Realne možnosti napredovanja
42. Zaposleni smo zadovoljni z dosedanjim osebnim razvojem. Zadovoljstvo z osebnim razvojem
Inovativnost, iniciativnost
6. Zaposleni v naši organizacijski enoti se zavedamo nujnosti
sprememb.
Zavedanje nujnosti sprememb
20. Pričakuje se, da predloge za izboljšave dajejo vsi - ne le naš
vodja.
Prčakovanje predlogov od vseh
39. Napake med preskušanjem novih načinov dela so
sprejemljive.
Sprejemljivost napak med preizkušanjem
44. Naše storitve stalno izboljšujemo in posodabljamo. Stalno izboljševanje storitev
8
Priloga 3: Povprečja spremenljivk stilov vodenja za organizacijske enote
Tabela 2: Povprečja spremenljivk stilov vodenja za organizacijske enote
Odvisna
spremenljivka
Povprečja Standardni odklon
A B C D E F G A B C D E F G
Pogovor vodje s
sodelavci 3,63 4,71 4,29 2,50 3,71 4,00 3,71 1,06 0,49 1,11 1,76 1,60 1,22 0,76
Dejavnik za uspešno
delo 2,88 3,29 2,86 2,83 3,29 2,60 3,71 1,13 1,25 1,46 1,47 1,25 1,14 0,95
Zaupanje, pomoč,
kounikacija 3,38 4,57 4,57 2,83 4,00 4,20 3,71 1,30 0,53 0,53 1,83 1,41 1,79 0,95
Vzdrževanje
kolegialnih odnosov 3,50 4,43 4,29 2,67 3,86 4,20 3,29 1,20 0,79 0,95 1,63 1,46 1,30 0,49
Prijaznost in
prizanesljivost 3,25 3,71 3,86 2,67 4,14 4,40 3,00 0,71 1,25 1,07 1,97 0,69 1,34 0,58
Izogibanje reševanju
konfliktov 2,88 1,71 1,71 4,00 2,57 2,40 2,71 1,46 1,50 1,25 1,67 1,51 1,67 0,76
Ločevanje
pristojnosti 3,13 2,71 4,14 3,50 3,14 2,20 3,57 1,36 1,38 0,69 1,22 1,07 0,84 1,27
Ne spodbujanje
spodbud 2,25 1,86 1,29 3,33 2,57 2,60 2,71 1,39 1,21 0,49 1,97 1,40 1,82 1,11
Upoštevanje
postopkov 3,63 4,29 4,43 3,00 3,43 4,20 3,57 0,92 0,76 0,79 1,41 1,27 0,84 0,53
Uvajanje strožjega
nadzora 3,25 3,43 4,29 3,67 3,29 2,40 3,29 1,04 1,51 0,76 0,82 0,76 0,89 1,38
Pogovor o
problemih, rešitvah 3,38 4,57 4,29 2,33 3,57 4,00 3,29 1,19 0,53 0,76 1,75 1,51 1,22 0,76
Avtomatizacija
rutinskega dela 3,38 3,86 4,43 3,00 3,71 3,20 2,86 1,19 0,90 1,13 1,55 1,38 1,10 1,21
Spodbujanje
timskega dela 3,38 4,43 4,71 2,83 4,29 4,40 3,86 1,41 0,79 0,49 2,04 1,50 0,89 0,69
Organizacija
delovnih aktivnosti 3,25 5,00 4,57 2,33 3,57 4,40 3,86 1,39 0,00 0,53 1,75 1,27 0,55 0,90
Spodbujanje pobud,
inovativnosti 3,50 4,71 4,43 2,67 3,71 4,20 3,86 1,31 0,49 0,98 1,97 1,25 1,30 1,07
Prijateljski delovni
odnosi 4,13 4,29 4,29 2,50 4,14 4,20 3,29 0,99 0,95 1,11 1,38 0,90 1,79 0,76
Pomembnost
materialne spodbude 2,75 2,14 2,86 3,17 2,57 3,00 2,57 1,04 0,90 1,21 1,33 0,98 1,22 0,53
Dosledna izvedba
nalog 3,50 4,71 5,00 2,83 3,86 4,80 4,43 1,31 0,49 0,00 1,47 1,35 0,45 0,53
Izražanje in
upoštevanje stališč 3,38 4,57 4,86 3,17 3,71 3,80 3,43 1,19 0,79 0,38 1,83 1,38 0,84 1,13
Doseganje dobrih
delovnih rezultatov 3,13 1,86 3,43 3,33 3,57 2,80 3,14 1,13 1,07 1,27 1,03 0,53 1,48 1,21
9
Priloga 4: Povprečja spremenljivk organizacijske klime za organizacijske enote
Tabela 3: Povprečja spremenljivk organizacijske klime za organizacijske enote
Odvisna
spremenljivka
Povprečja Standardni odklon
A B C D E F G A B C D E F G
Pravočasno
sprejemanje
odločitev
3,38 4,57 4,14 2,50 3,86 4,20 3,14 1,41 0,53 0,69 1,76 0,69 0,84 0,90
Jasna opredelitev
zadolžitev 3,38 4,86 4,57 2,67 3,57 3,40 3,71 1,41 0,38 0,53 1,63 1,27 1,34 0,95
Razumevanje
svojega položaja 3,63 4,29 4,43 3,17 3,71 3,80 3,86 1,30 0,49 0,53 1,47 1,25 0,84 1,07
Jasna predstava o
pričakovanjih 3,63 4,29 4,43 3,00 3,43 3,80 3,86 1,19 0,76 0,53 1,41 1,13 1,10 0,90
Upoštevanje želja za
usposabljanje 3,13 4,00 4,00 3,17 3,71 4,00 3,29 1,25 1,00 1,00 1,72 1,38 1,00 1,11
Učenje od
sodelavcev 4,00 4,29 4,86 4,00 3,71 4,20 4,00 1,07 1,11 0,38 0,89 0,76 0,84 0,82
Nudenje ustreznega
usposabljanja 3,63 4,00 4,43 3,33 3,29 3,60 3,29 1,19 0,58 1,13 1,63 1,11 1,14 1,38
Zaposleni so le
usposobljeni ljudje 4,13 3,71 3,86 2,33 3,43 3,80 3,29 0,83 0,95 1,46 1,51 1,27 0,84 0,95
Obravnavanje
sodelavcev na enak
način kot stranke
3,50 4,57 4,43 3,83 3,86 3,60 3,57 1,31 0,79 0,53 0,75 0,38 0,55 0,79
Jasnost standardov in
ciljev 3,63 4,57 4,57 2,67 3,00 3,60 3,86 0,92 0,53 0,53 1,63 1,15 1,52 0,69
Odgovornost do
kakovosti 4,38 4,43 4,71 4,33 4,43 4,40 4,43 0,52 0,53 0,49 0,52 0,53 0,89 0,79
Pomembnost
kakovosti in količine
dela
3,25 4,14 4,14 2,50 3,43 4,40 3,86 1,39 1,21 1,21 1,76 0,53 0,89 1,21
Vrednotenje
uspešnosti 3,25 3,86 3,86 3,17 3,86 4,20 2,86 1,16 0,69 1,35 1,83 1,35 0,84 1,21
Grajanje in
kaznovanje 3,50 3,71 3,86 1,83 3,43 1,80 3,00 0,93 1,11 0,90 0,98 1,13 1,30 1,29
Enakovrednost plače
s tržno plačo 4,13 3,86 3,86 3,17 3,57 4,20 3,00 1,13 0,69 0,90 1,33 0,53 0,84 1,41
Ustrezna razmerja
med plačami 3,00 3,29 3,71 2,17 3,29 3,40 2,29 1,20 1,38 0,76 1,33 0,76 1,67 0,95
se nadaljuje
10
nadaljevanje Odvisna
spremenljivka Povprečja Standardni odklon
A B C D E F G A B C D E F G
Razumljivo
posredovanje
informacij
3,25 4,14 4,00 2,83 3,14 4,00 3,14 1,39 0,38 1,00 1,72 1,57 1,22 1,21
Dovolj informacij za
delo 3,38 4,14 4,43 2,67 3,43 3,60 3,43 1,41 0,69 0,79 1,97 1,13 0,89 0,53
Sproščen in
enakopraven
pogovor
3,63 4,71 4,43 3,00 4,00 4,40 3,71 1,30 0,49 0,79 2,19 1,41 1,34 0,76
Rednost sestankov 3,63 5,00 5,00 3,33 3,86 3,40 3,43 1,30 0,00 0,00 1,51 0,38 1,52 0,98
Visoke zahteve glede
uspešnosti 4,38 3,86 4,29 3,83 3,86 3,20 3,14 0,74 0,69 0,76 0,75 0,90 0,84 1,21
Zavzetost za delo 4,13 4,86 4,43 3,67 4,00 4,40 3,57 0,83 0,38 0,79 0,82 0,00 0,55 1,13
Vodje cenijo dobro
delo 3,88 4,71 4,71 3,33 4,14 4,20 3,71 0,83 0,49 0,49 1,97 1,46 0,84 0,95
Pripravljenost na
dodaten napor 4,50 4,14 4,29 3,83 4,29 4,60 4,14 0,54 0,69 0,76 1,60 0,49 0,55 0,70
Jasni kriteriji
napredovanja 3,25 3,86 3,57 2,33 3,29 3,40 2,71 1,16 0,90 1,40 1,51 1,11 1,14 1,38
Vzgajanje
naslednikov 3,25 3,86 4,00 1,83 2,71 2,40 2,71 1,39 1,21 1,15 0,98 0,95 1,95 1,38
Realne možnosti
napredovanja 3,13 3,57 3,43 2,33 3,29 3,00 2,14 1,13 0,98 1,27 1,51 1,25 1,00 1,07
Zadovoljstvo z
osebnim razvojem 3,13 3,86 3,71 2,83 3,71 3,40 3,00 1,13 1,07 1,11 1,72 1,25 0,55 0,58
Zavedanje nujnosti
sprememb 4,00 4,00 4,43 3,33 3,71 3,40 4,29 0,93 1,00 0,79 1,03 0,49 0,55 0,76
Prčakovanje
predlogov od vseh 4,13 4,86 4,86 3,00 4,14 4,40 3,71 1,13 0,38 0,38 1,67 0,69 0,55 1,11
Sprejemljivost napak
med preizkušanjem 3,50 3,43 4,00 3,00 3,43 3,60 3,71 1,07 0,53 1,00 1,41 1,13 0,55 0,95
Stalno izboljševanje
storitev 3,75 4,29 4,14 3,17 3,86 3,80 3,86 1,28 0,49 0,90 1,83 0,38 0,84 1,07
11
Priloga 5: Enostranska analiza variance spremenljivk stilov vodenja
Tabela 4: Enostranska analiza variance spremenljivk stilov vodenja
Preizkus enakosti variance
Preizkus enakosti
povprečij
Levenova
statistika df Sig. F df Sig.
Pogovor vodje s sodelavci 2,494 46 0,038 2,124 46 0,072
Dejavnik za uspešno delo 0,355 46 0,902 0,603 46 0,727
Zaupanje, pomoč, komunikacija 1,777 46 0,129 1,721 46 0,141
Vzdrževanje kolegialnih odnosov 1,745 46 0,136 1,914 46 0,102
Prijaznost in prizanesljivost 3,681 46 0,005 1,881 46 0,108
Izogibanje reševanju konfliktov 0,912 46 0,496 1,960 46 0,095
Ločevanje pristojnosti 1,049 46 0,409 1,776 46 0,129
Ne spodbujanje spodbud 2,670 46 0,028 1,510 46 0,200
Upoštevanje postopkov 0,827 46 0,556 1,902 46 0,104
Uvajanje strožjega nadzora 1,478 46 0,210 1,634 46 0,163
Pogovor o problemih, rešitvah 2,149 46 0,069 2,662 46 0,029
Avtomatizacija rutinskega dela 0,622 46 0,712 1,368 46 0,251
Spodbujanje timskega dela 4,591 46 0,001 1,982 46 0,091
Organizacija delovnih aktivnosti 4,576 46 0,001 4,554 46 0,001
Spodbujanje pobud, inovativnosti 2,064 46 0,079 1,914 46 0,102
Prijateljski delovni odnosi 1,049 46 0,409 2,337 46 0,050
Pomembnost materialne spodbude 0,262 46 0,951 0,668 46 0,676
Dosledna izvedba nalog 3,365 46 0,009 4,309 46 0,002
Izražanje in upoštevanje stališč 2,394 46 0,045 2,096 46 0,075
Doseganje dobrih delovnih rezultatov 0,568 46 0,753 1,830 46 0,118
12
Priloga 6: Enostranska analiza variance spremenljiv organizacijske klime
Tabela 5: Enostranska analiza variance spremenljiv organizacijske klime
Preizkus enakosti variance Preizkus enakosti
povprečij
Levenova
statistika df Sig. F df Sig.
Pravočasno sprejemanje odločitev 3,974 46,000 0,003 2,962 46,000 0,017
Jasna opredelitev zadolžitev 2,871 46,000 0,020 2,853 46,000 0,021
Razumevanje svojega položaja 1,164 46,000 0,344 1,042 46,000 0,413
Jasna predstava o pričakovanjih 0,922 46,000 0,489 1,491 46,000 0,206
Upoštevanje želja za usposabljanje 1,106 46,000 0,376 0,743 46,000 0,618
Učenje od sodelavcev 0,838 46,000 0,548 1,189 46,000 0,332
Nudenje ustreznega usposabljanja 1,682 46,000 0,151 0,886 46,000 0,514
Zaposleni so le usposobljeni ljudje 1,132 46,000 0,361 1,686 46,000 0,149
Obravnavanje sodelavcev na enak način kot
stranke 2,138 46,000 0,070 1,953 46,000 0,096
Jasnost standardov in ciljev 3,721 46,000 0,005 3,234 46,000 0,011
Odgovornost do kakovosti 1,651 46,000 0,159 0,284 46,000 0,941
Pomembnost kakovosti in količine dela 1,903 46,000 0,104 1,771 46,000 0,130
Vrednotenje uspešnosti 1,104 46,000 0,377 0,965 46,000 0,461
Grajanje in kaznovanje 0,150 46,000 0,988 3,756 46,000 0,005
Enakovrednost plače s tržno plačo 1,219 46,000 0,317 1,316 46,000 0,273
Ustrezna razmerja med plačami 1,614 46,000 0,169 1,641 46,000 0,161
Razumljivo posredovanje informacij 2,465 46,000 0,040 1,113 46,000 0,372
Dovolj informacij za delo 3,765 46,000 0,005 1,642 46,000 0,161
Sproščen in enakopraven pogovor 4,282 46,000 0,002 1,396 46,000 0,240
Rednost sestankov 11,777 46,000 0,000 3,762 46,000 0,005
Cenjenje dela sodelavcev 0,584 46,000 0,741 1,502 46,000 0,202
Reševanje konfliktov 2,631 46,000 0,030 1,159 46,000 0,347
Odnosi med zaposlenimi 2,041 46,000 0,083 1,531 46,000 0,193
Sodelovanje med zaposlenimi 1,389 46,000 0,243 1,176 46,000 0,339
Samostojnost pri delu 2,750 46,000 0,025 0,987 46,000 0,447
Spodbujanje k odgovornosti 1,411 46,000 0,234 1,004 46,000 0,436
Pogovarjanje o rezultatih 3,461 46,000 0,008 3,175 46,000 0,012
Odpravljanje ukazovalnega vodenja 0,840 46,000 0,547 0,570 46,000 0,752
Ponos na organizacijo 2,114 46,000 0,073 1,761 46,000 0,132
Lojalnost ob znižanju plače 0,885 46,000 0,515 0,738 46,000 0,622
Varnost zaposlitve 1,557 46,000 0,185 0,250 46,000 0,956
Pozitivni govor o organizaciji 1,059 46,000 0,403 1,902 46,000 0,104
Realno postavljeni cilji 1,161 46,000 0,346 1,390 46,000 0,242
Jasnost politike in ciljev 0,710 46,000 0,643 3,423 46,000 0,008
Sodelovanje pri postavljanju ciljev 3,867 46,000 0,004 0,497 46,000 0,807
Sprejemanje ciljev 1,503 46,000 0,202 2,880 46,000 0,020
se nadaljuje
13
nadaljevanje
Preizkus enakosti variance Preizkus enakosti
povprečij
Levenova
statistika df Sig. F df Sig.
Visoke zahteve glede uspešnosti 1,161 46,000 0,346 2,063 46,000 0,079
Vodje cenijo dobro delo 3,532 46,000 0,007 1,428 46,000 0,228
Zavzetost za delo 5,574 46,000 0,000 2,539 46,000 0,035
Pripravljenost za dodaten napor 2,633 46,000 0,030 0,584 46,000 0,741
Jasni kriteriji napredovanja 0,695 46,000 0,655 1,129 46,000 0,363
Vzgajanje naslednikov 1,268 46,000 0,294 2,353 46,000 0,049
Realne možnosti napredovanja 0,791 46,000 0,582 1,440 46,000 0,224
Zadovoljstvo z osebnim razvojem 2,377 46,000 0,047 0,854 46,000 0,537
Zavedanje nujnosti sprememb 0,547 46,000 0,769 1,612 46,000 0,169
Prčakovanje predlogov od vseh 4,186 46,000 0,002 3,061 46,000 0,015
Sprejemljivost napak med preizkušanjem 0,823 46,000 0,559 0,607 46,000 0,723
Stalno izboljševanje storitev 2,954 46,000 0,018 0,713 46,000 0,642
14
Priloga 7: Rezulatati Bonferoni testa za stile vodenja
Tabela 6: Rezulatati Bonferoni testa za stile vodenja
Stil
vodenja
Organizacijska
enota I / J
Razlika povprečij (I - J)
A B C D E F G
Za
vze
ti s
til
A - -0,82* -0,65* 0,63* -0,48* -0,56 -0,16*
B - - 0,17* 1,44 0,34* 0,26 0,66*
C - - - 1,27 0,17* 0,09 0,49*
D - - - - -1,10* -1,18 -0,79
E - - - - - -0,08 0,31*
F - - - - - - 0,39
G - - - - - - -
Za
drž
an
i st
il
A - 0,23* -0,15* -0,48* 0,03* 0,27* -0,15*
B - - -0,37* -0,70* -0,20* 0,04* -0,37*
C - - - -0,33* 0,17* 0,41* 0,00*
D - - - - 0,50* 0,74* 0,33*
E - - - - - 0,24* -0,17*
F - - - - - - -0,41*
G - - - - - - -
Po
vez
ova
lni
stil
A - -1,14 -1,11 0,74 -0,40 -0,67 -0,17
B - - 0,03 1,88 0,74 0,47 0,97
C - - - 1,85 0,71 0,45 0,94
D - - - - -1,14 -1,41 -0,91
E - - - - - -0,27 0,23
F - - - - - - 0,50
G - - - - - - -
Pri
zad
evn
i st
il
A - -0,14* -0,71* 0,38* -0,20* -0,35* 0,00*
B - - -0,57* 0,51* -0,06* -0,21* 0,14*
C - - - 1,09* 0,51* 0,37* 0,71*
D - - - - -0,57* -0,72* -0,37*
E - - - - - -0,15* 0,20*
F - - - - - - 0,35*
G - - - - - - -
Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0).
15
Priloga 8: Rezultati Bonferoni testa za dimenzije organizacijske klime
Tabela 7: Rezultati Bonferoni testa za dimenzije organizacijske klime
Dimenzija Organizacijska
enota I / J
Razlika povprečij (I - J)
A B C D E F G
Org
an
izir
an
ost
A - -1* -0,89* 0,67 -0,14* -0,3 -0,14*
B - - 0,11* 1,67* 0,86* 0,7* 0,86*
C - - - 1,56* 0,75* 0,59* 0,75*
D - - - - -0,81* -0,97* -0,81*
E - - - - - -0,16* 0*
F - - - - - - 0,16*
G - - - - - - -
Str
ok
ov
na
usp
oso
blj
eno
st i
n
uče
nje
A - -0,28* -0,57* 0,51* 0,18* -0,18* 0,25*
B - - -0,29* 0,79* 0,46* 0,1 0,54*
C - - - 1,08* 0,75* 0,39 0,82*
D - - - - -0,33* -0,69 -0,26*
E - - - - - -0,36 0,07*
F - - - - - - -0,44*
G - - - - - - -
Od
no
s d
o k
ak
ov
ost
i
A - -0,28* -0,57* 0,51* 0,18* -0,18* 0,25*
B - - -0,29* 0,79* 0,46* 0,1* 0,54*
C - - - 1,08* 0,75* 0,39* 0,82*
D - - - - -0,33* -0,69* -0,26*
E - - - - - -0,36* 0,07*
F - - - - - - -0,44*
G - - - - - - -
Na
gra
jeva
nje
A - -0,74* -0,78* 0,35* 0,01* -0,31* -0,24*
B - - -0,04* 1,1* 0,75* 0,43* 0,5*
C - - - 1,13* 0,79* 0,46* 0,54*
D - - - - -0,35* -0,67* -0,6*
E - - - - - -0,32* -0,25*
F - - - - - - 0,07*
G - - - - - - -
se nadaljuje
16
nadaljevanje
Dimenzija Organizacijska
enota I / J
Razlika povprečij (I - J)
A B C D E F G
No
tra
nje
ko
mu
nic
ira
nje
in
info
rmir
an
je
A - -0,21 -0,35 0,89 -0,07 0,07 0,68
B - - -0,14 1,1 0,14 0,28 0,89
C - - - 1,24 0,29 0,42 1,04
D - - - - -0,95 -0,82 -0,2
E - - - - - 0,14 0,75
F - - - - - - 0,61
G - - - - - - -
No
tra
nji
od
no
si
A - -1,03* -1* 0,51* -0,14* -0,38* 0,04*
B - - 0,04* 1,54* 0,89* 0,65* 1,07*
C - - - 1,51* 0,86* 0,61* 1,04*
D - - - - -0,65* -0,89* -0,47*
E - - - - - -0,24* 0,18*
F - - - - - - 0,42*
G - - - - - - -
Vo
den
je
A - -0,58* -0,97* 0,15* -0,37* -0,54* -0,19*
B - - -0,39* 0,73* 0,21* 0,04* 0,39*
C - - - 1,12* 0,61* 0,44* 0,79*
D - - - - -0,51* -0,68* -0,33*
E - - - - - -0,17* 0,18*
F - - - - - - 0,35*
G - - - - - - -
Pri
pa
dn
ost
org
an
iza
ciji
A - -0,39* -0,32* 0,63* -0,07* -0,1* 0,36*
B - - 0,07* 1,02* 0,32* 0,29* 0,75*
C - - - 0,95* 0,25* 0,22* 0,68*
D - - - - -0,7* -0,73* -0,27*
E - - - - - -0,03* 0,43*
F - - - - - - 0,46*
G - - - - - - -
Po
zna
va
nje
po
sla
nst
va
,
viz
ije
in c
ilje
v
A - 0,03* 0* 0,66* 0,32* 0,13* 0,42*
B - - -0,04* 0,63* 0,29* 0,1* 0,39*
C - - - 0,66* 0,32* 0,14* 0,43*
D - - - - -0,34* -0,53* -0,23*
E - - - - - -0,19* 0,11*
F - - - - - - 0,29*
G - - - - - - -
se nadaljuje
17
nadaljevanje
Dimenzija Organizacijska
enota I / J
Razlika povprečij (I - J)
A B C D E F G M
oti
va
cija
in
za
vze
tost
A - -0,52* -0,27* 0,53* -0,34* -0,24* 0,05*
B - - 0,25* 1,05* 0,18* 0,28* 0,57*
C - - - 0,8* -0,07* 0,03* 0,32*
D - - - - -0,88* -0,78* -0,48*
E - - - - - 0,1* 0,39*
F - - - - - - 0,29*
G - - - - - - -
Ra
zvo
j k
ari
ere
A - -0,6 -0,49 0,85 -0,06 0,14 0,54
B - - 0,11 1,45 0,54 0,74 1,14
C - - - 1,35 0,43 0,63 1,04
D - - - - -0,92 -0,72 -0,31
E - - - - - 0,2 0,61
F - - - - - - 0,41
G - - - - - - -
Ino
va
tiv
no
st,
inia
citi
vn
ost
A - -0,3* -0,51* 0,72* 0,06* 0,04* -0,05*
B - - -0,21* 1,02* 0,36* 0,34* 0,25*
C - - - 1,23* 0,57* 0,56* 0,46*
D - - - - -0,66* -0,68* -0,77*
E - - - - - -0,01* -0,11*
F - - - - - - -0,09*
G - - - - - - -
Legenda: *razlika povprečij je statistično značilna (p<0.05).
18
Priloga 9: Kontingenčna matrika (rezultati analize)
Tabela 8: Rezultati povezave med zavzetim stilom in inovativnostjo
Organizacijska
enota Zavzeti stil Inovativnost
A 0,33 0,63
B 0,83 0,82
C 0,66 0,79
D 0,33 0,42
E 0,71 0,79
F 0,68 0,65
G 0,43 0,71
Tabela 9: Rezultati povezave med zadržanim stilom in komuniciranjem, informiranjem
Organizacijska
enota Zadržani stil
Komuniciranje
in informiranje
A 0,30 0,50
B 0,43 0,96
C 0,54 0,82
D 0,53 0,42
E 0,40 0,75
F 0,28 0,65
G 0,40 0,46
Tabela 10:Rezultati povezave med združevalnim stilom in notranjimi odnosi ter pripadnostjo
organizaciji
Organizacijska
enota
Združevalni
stil
Notranji
odnosi
Pripadnost
organizaciji
A 0,48 0,47 0,46
B 0,89 0,86 0,92
C 0,89 0,89 0,90
D 0,40 0,41 0,40
E 0,77 0,78 0,80
F 0,72 0,70 0,80
G 0,51 0,59 0,62
19
Tabela 11: Rezultati povezave med prizadevnim stilom in odnosom do kakovosti ter
komuniciranjem
Organizacijska
enota Prizadevni stil
Odnos do
kakovosti
Komuniciranje
in informiranje
A 0,48 0,40 0,50
B 0,54 0,51 0,96
C 0,71 0,69 0,82
D 0,37 0,37 0,42
E 0,60 0,58 0,75
F 0,56 0,51 0,65
G 0,43 0,43 0,46