universiteti i tiranËs fakulteti i ekonomisË … · e sektorit të sigurimeve për të...

Ndikimi i motivimit dhe kënaqësisë në performancën e forcës shitëse.Rast studimi, sektori i sigurimeve në Shqipëri

Marenglena Hoxhaj

Ma

RAS

Doktora

renglena H

NDIKIMNË PER

ST STUDIMParaqitu

ant

HOXHAJ

DEP

MI I MOTIRFORMANMI, SEKTOur në kërkim

T

UNIVEFAKUL

PARTAME

IVIMIT DHNCËN E FOORI I SIGUm të gradës s

Tiranë, 201

ERSITETILTETI I E

ENTI MAR

HE KËNAORCËS SH

URIMEVEshkencore “

P

18

I I TIRANËEKONOMIRKETING-T

QËSISËHITËSE NË SHQIP

“Doktor”

Udhëheq

Prof.As.Dr.V

ËSSËTURIZËM

PËRI

qës shkenco

Vita KOJA

M

or

A


Marenglena Hoxhaj

Udhëheqës shkencor

Mbrohet më dt........./......../..2018

1 …………………............................................................................... Kryetar 2………………………........................................................................ Anëtar (oponent) 3………………………........................................................................ Anëtar (oponent) 4………………………........................................................................ Anëtar 5……………..................................................................................... Anëtar

Tiranë, 2018

UNIVERSITETI I TIRANËS FAKULTETI I EKONOMISË

DEPARTAMENTI MARKETING-TURIZËM

NDIKIMI I MOTIVIMIT DHE KËNAQËSISË NË PERFORMANCËN E FORCËS SHITËSE

RAST STUDIMI, SEKTORI I SIGURIMEVE NË SHQIPËRI Paraqitur në kërkim të gradës shkencore “Doktor”

Prof.As.Dr.Vita KOJA


Marenglena Hoxhaj

I

DEKLARATË E ORIGJINALITETIT

Me përgjegjësi të plotë deklaroj se i gjithë informacioni në këtë dokument i paraqitur në kërkim të marrjes së gradës shkencore “Doktor”është marrë dhe referuar në përputhje të plotë me rregullat akademike dhe të sjelljes etike. Punimi nuk përmban materiale të shkruara nga ndonjë person tjetër, përveç rasteve të cituara.

Emri, Mbiemri: Marenglena Hoxhaj

Firma: __________________________

© Copyright, Marenglena Hoxhaj Tiranë, 2018

Të gjitha të drejtat të rezervuara.


Marenglena Hoxhaj

II

FALENDERIME DHE MIRËNJOHJE

Përfundimi i studimeve doktorale për mua është fillimi i një obligimi pa fund për të gjithë ata që më kanë mbështetur dhe inkurajuar përgjatë këtij rrugëtimi.

Familja ime ka qenë mbështetja më e madhe.

Falenderoj në mënyrë të veçantë fëmijët e mi të cilët jo vetëm nuk u ankuan për kohën e pakët që u kam kushtuar gjatë kësaj periudhe por u kujdesën për të më çlodhur.

Falenderoj bashkëshortin tim i cili ka plotësuar mungesën time, më ka mbështetur dhe inkurajuar vazhdimisht.

Falenderoj prindërit e mi të palodhur të cilët me shumë dashuri u kujdesën për fëmijët e mi, dhe kanë qenë shtysa kryesore për të përfunduar këto studime.

Falenderoj motrat e mia, secila prej tyre për mua është një model plot vlera e virtyte .

Një falenderim i veçantë shkon për udhëheqësen time Prof.As.Dr.Vita Koja. Profesionalizmi, angazhimi, mbështetja dhe pozitiviteti që e karakterizon më kanë shoqëruar përgjatë këtyre studimeve.

Falenderoj dhe i jam mirënjohëse Prof.Dr. Vjollca Hysi Panajoti e cila nuk hezitoi të më kritikojë apo diskutojë në çdo moment rreth fushës sime të studimeve. Faleminderit që ju besuat tek unë!

Falenderoj pedagogët e Departamentit Marketing-Turizëm të Fakultetit të Ekonomisë, Tiranë. Ka qenë privilegj të jem studentja juaj!

Gjithashtu dëshiroj të falenderoj koleget e mia, mbështetja, inkurajimi, diskutimet dhe reflektimet kanë kontribuar në çdo hap të punës sime akademike.

Së fundi, u jam mirënjohëse të gjithë pjesëmarrësve, përgjigjet e të cilëve më kanë ndihmuar në përmbushjen e qëllimit të këtij studimi.

Faleminderit!


Marenglena Hoxhaj

III

ABTRAKTI Ky studim ka si qëllimi kryesor të përshkruajë dhe të identifikojë nivelin e përgjithshëm të motivimit, faktorëve motivues të brendshëm dhe të jashtëm, si edhe ndikimin që kanë këta faktorë në performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve në Shqipëri. Një tjetër qëllim i këtij studimi po aq i rëndësishëm është të analizojë ndikimin që ka kënaqësia në punë në performancën e forcës shitëse.. Për të shpjeguar lidhjen mes performancës në punë (variabël i varur-Y) dhe motivuesve të brendshëm dhe të jashtëm (variablat e pavarur, përkatësisht X1 dhe X2) është përdorur regresioni linear i shumëfishtë, model i cili rezultoi të jetë statistikisht i vlefshëm dhe me fuqi shpjeguese 66.1% (�� ). Për të shpjeguar lidhjen mes performancës në punë (variabël i varur) dhe kënaqësisë (variabli i varur e pavarur) është përdorur regresi i thjeshtë linear i cili rezultoi statistikisht i vlefshëm dhe me fuqi shpjeguese 71% (�� ). Rezultatet e këtij studimi mund të ndihmojnë strukturat e sektorit të sigurimeve për të përshtatur metodat, teknikat dhe strategjitë të cilat ndikojnë në motivimin, performancën e forcës shitëse dhe në kënaqësinë në punë.

Fjalët kyçe: motivimi, faktorë të motivimit, motivues të jashtëm, motivues të brendshëm, kënaqësi në punë, performancë e forcës shitëse.


Marenglena Hoxhaj

IV

ABSTRACT The main purpose of this study is to outline and identify the overall level of motivation, internal and external motivational factors as well as the impact these factors have on the performance of the sales force in the insurance sector in Albania. Another purpose of this study is equally important to analyze the impact of work satisfaction on the performance of the sales force. To explain the relationship between performance at work (dependent variable-Y) and internal and external motivators (variables independent X1 and X2) linear multiple regression was used, a pattern that was statistically valid and with a 66.1% (R ^ 2 = 0.661) explanatory power. To explain the relationship between work performance (dependent variable) and satisfaction (independent dependent variables), a simple linear regression was used which was statistically valid and with a 71% (R ^ 2 = 0.710) explanatory power. the results of this study can help the insurance sector structures to adapt methods, techniques and strategies that affect motivation, sales force performance, and job satisfaction.

Key words: motivation, motivation factors, external motivators, internal motivators, job satisfaction, performance of sales force.

V

TABELA E PËRMBAJTJES ............................................................................................. III Mirënjohje ............................................................................................. III Abstrakt .................................................................................................................................. IV Tabela e përmbjatjes ............................................................................................................... V KAPITULLI I ........................................................................................................................ 1 1.1. Prezantimi i problemit ...................................................................................................... 3 1.2. Qëllimi dhe objektivat e studimit ..................................................................................... 5 1.3. Organizimi i studimit ........................................................................................................ 6 1.4. Përcaktimi i terminologjisë së studimit ............................................................................ 8 KAPITULLI II : RISHIKIMI I LITERATURËS .............................................................. 9 2.1. Koncepti i motivimit në punë ........................................................................................... 92.1.1. Motivimi i forcës shitëse ............................................................................................. 112.2. Këndvështrim teorik mbi teoritë e motivimit ................................................................. 13 2.2.1. Teoritë e proçesit ......................................................................................................... 13 2.2.2.Teoria e pritjes e Vroom ............................................................................................... 132.2.3. Teoria e motivimit nëpërmjet vendosjes së objektivave E. Locke dhe Latham ................................................................................................................................... 14 2.2.4. Teoria e barazisë .......................................................................................................... 15 2.2.5. Teoritë e përmbajtjes ................................................................................................... 16 2.2.6. Teoria e hierarkisë së nevojave e Maslow ................................................................... 16 2.2.7. Teoria e tre nevojave (ERG) (ekzistencë, marrëdhënie, rritje) e Alderfer .................................................................................................................................. 17 2.2.8. Teoria e motivim-higjenës e Herzberg ........................................................................ 18 2.2.9. Katër R-të e Maccoby për motivimin .......................................................................... 18 2.2.10. Teoritë X dhe Y e McGregor ..................................................................................... 19 2.2.11. Teoria e nevojave të mësuara e McClelland .............................................................. 19 2.3. Faktorët e motivimit ....................................................................................................... 20 2.3.1. Faktorët e brendshëm të motivimit .............................................................................. 23 2.3.2. Faktorët e jashtëm të motivimit ................................................................................... 25 2.4. Kënaqësia në punë .......................................................................................................... 27 2.4.1. Përcaktuesit dhe shkaqet e kënaqësisë në punë ........................................................... 28 2.5. Performanca e forcës shitëse .......................................................................................... 292.5.1. Rëndësia e studimit të performancës së forcës shitëse ................................................ 30 2.5.2. Motivimi, kënaqësia dhe performanca e forcës shitëse ............................................... 38 2.6. Kontribute të studimeve për motivimin, kënaqësinë dhe performancën e forcës shitëse .......................................................................................................................... 40 2.6.1. Gjetje të studimeve të autorëve të huaj dhe shqiptarë ................................................. 40 2.7. Modeli konceptual i studimit .......................................................................................... 44KAPITULLI III : METODOLOGJIA E STUDIMIT ..................................................... 46 3.1. Hyrje ............................................................................................................................... 46 3.2. Natyra e kërkimit dhe metoda e mbledhjes së të dhënave .............................................. 46 3.3. Popullata e synuar dhe metoda e përzgjedhjes së kampionit .......................................... 47 3.3.1. Kampioni i përfshirë në studim ................................................................................... 47 3.3.2. Proçedura e përcaktimit të kampionit .......................................................................... 48 3.3.3. Përshkrimi i kampionit ................................................................................................ 493.4. Hartimi i pyetësorit ......................................................................................................... 52 3.4.1 Besueshmëria e instrumentit të kërkimit ...................................................................... 54


Marenglena Hoxhaj

V

TABELA E PËRMBAJTJES ............................................................................................. III Mirënjohje ............................................................................................. III Abstrakt .................................................................................................................................. IV Tabela e përmbjatjes ............................................................................................................... V KAPITULLI I ........................................................................................................................ 1 1.1. Prezantimi i problemit ...................................................................................................... 3 1.2. Qëllimi dhe objektivat e studimit ..................................................................................... 5 1.3. Organizimi i studimit ........................................................................................................ 6 1.4. Përcaktimi i terminologjisë së studimit ............................................................................ 8 KAPITULLI II : RISHIKIMI I LITERATURËS .............................................................. 9 2.1. Koncepti i motivimit në punë ........................................................................................... 92.1.1. Motivimi i forcës shitëse ............................................................................................. 112.2. Këndvështrim teorik mbi teoritë e motivimit ................................................................. 13 2.2.1. Teoritë e proçesit ......................................................................................................... 13 2.2.2.Teoria e pritjes e Vroom ............................................................................................... 132.2.3. Teoria e motivimit nëpërmjet vendosjes së objektivave E. Locke dhe Latham ................................................................................................................................... 14 2.2.4. Teoria e barazisë .......................................................................................................... 15 2.2.5. Teoritë e përmbajtjes ................................................................................................... 16 2.2.6. Teoria e hierarkisë së nevojave e Maslow ................................................................... 16 2.2.7. Teoria e tre nevojave (ERG) (ekzistencë, marrëdhënie, rritje) e Alderfer .................................................................................................................................. 17 2.2.8. Teoria e motivim-higjenës e Herzberg ........................................................................ 18 2.2.9. Katër R-të e Maccoby për motivimin .......................................................................... 18 2.2.10. Teoritë X dhe Y e McGregor ..................................................................................... 19 2.2.11. Teoria e nevojave të mësuara e McClelland .............................................................. 19 2.3. Faktorët e motivimit ....................................................................................................... 20 2.3.1. Faktorët e brendshëm të motivimit .............................................................................. 23 2.3.2. Faktorët e jashtëm të motivimit ................................................................................... 25 2.4. Kënaqësia në punë .......................................................................................................... 27 2.4.1. Përcaktuesit dhe shkaqet e kënaqësisë në punë ........................................................... 28 2.5. Performanca e forcës shitëse .......................................................................................... 292.5.1. Rëndësia e studimit të performancës së forcës shitëse ................................................ 30 2.5.2. Motivimi, kënaqësia dhe performanca e forcës shitëse ............................................... 38 2.6. Kontribute të studimeve për motivimin, kënaqësinë dhe performancën e forcës shitëse .......................................................................................................................... 40 2.6.1. Gjetje të studimeve të autorëve të huaj dhe shqiptarë ................................................. 40 2.7. Modeli konceptual i studimit .......................................................................................... 44KAPITULLI III : METODOLOGJIA E STUDIMIT ..................................................... 46 3.1. Hyrje ............................................................................................................................... 46 3.2. Natyra e kërkimit dhe metoda e mbledhjes së të dhënave .............................................. 46 3.3. Popullata e synuar dhe metoda e përzgjedhjes së kampionit .......................................... 47 3.3.1. Kampioni i përfshirë në studim ................................................................................... 47 3.3.2. Proçedura e përcaktimit të kampionit .......................................................................... 48 3.3.3. Përshkrimi i kampionit ................................................................................................ 493.4. Hartimi i pyetësorit ......................................................................................................... 52 3.4.1 Besueshmëria e instrumentit të kërkimit ...................................................................... 54


Marenglena Hoxhaj

VI

3.4.2. Pilotimi i pyetësorit ...................................................................................................... 56 3.5. Llojet e analizave të të dhënave të përdorura ................................................................. 56 3.6. Kufizimet e studimit ....................................................................................................... 57 3.7. Etika e studimit ............................................................................................................... 57 KAPITULLI IV: REZULTATET E STUDIMIT DHE DISKUTIMI I TYRE .................................................................................................................................... 59 4.1. Hyrje ............................................................................................................................... 59 4.1.1. Karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim ............................................ 59 4.1.2. Diskutim mbi karakteristikat demografike të pjesmarrësve në studim ....................... 64 4.1.3. Statistikat përshkruese të variablave të studimit .......................................................... 64 4.2. Gjetjet e studimit dhe diskutimi për objektivin numër një ............................................. 67 Objektivi nr.1: Të vlerësohen faktorët motivues (faktorë të projektuar në modelin konceptual të studimit) nga forca shitëse në sektorin e sigurimeve dhe të analizohet ndikimi i variablave demografikë në vlerësimet e tyre . Ky objektiv realizohet nëpërmjet dy pyetjeve kërkimore të cilat i përmend si më poshtë: .................................................................................................................................... 67 4.2.1. Pyetja kërkimore nr. 1: Si vlerësohen faktorët motivues nga forca shitëse në sektorin e sigurimeve ? ......................................................................................... 674.2.2. Pyetja kërkimore nr.2: Cila është lidhja ndërmjet motivimit të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe variablave demografikë? ............................................. 75 4.3. Gjetjet e studimit dhe diskutimi për objektivin numër dy .............................................. 75 Objektivi numër dy: Të vlerësohet roli dhe rëndësia e performancës të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve si dhe të analizohet ndikimi i variablave demografikë në vlerësimet e tyre. ........................................................................ 75 4.3.1. Pyetja kërkimore nr. 3: Si vlerësohen elementët përcaktues të performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve ? .................................................... 75 4.3.2. Pyetja kërkimore nr.4: A varet performanca e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve nga variablat demografikë? ................................................................ 79 4.4. Gjetjet dhe diskutimi për objektivin numër tre ............................................................... 83 Objektivin numër tre: Të vlerësohen marrëdhëniet midis faktorëve motivues dhe performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve. ............................... 83 4.4.1. Pyetja kërkimore nr.5: Cila është marrëdhënia midis motivimit dhe performancës në punë të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve? ....................................... 83 4.4.2. Pyetja kërkimore nr.6: Si ndikojnë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm motivues në performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve? .................... 87 4.5. Gjetjet dhe diskutimi për objektivin numër katër i studimit ........................................... 88 Objektivi numër katër i studimit: Të studiohet marrëdhënia midis kënaqësisë në punë, motivimit dhe performancës në punë forcës shitëse në sektorin e sigurimeve. ............................................................................................................ 88 4.5.1. Pyetja kërkimore nr.7: Cila është marrëdhënia midis kënaqësisë dhe performancës në punë të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve? ....................................... 88 4.5.2. Pyetja kërkimore nr.8: Cila është lidhja midis faktorëve të motivimit dhe kënaqësisë në punë me performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve? ............................................................................................................................ 89 KAPITULLI V: PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME ............................................. 91 5.1. Hyrje ............................................................................................................................... 91 5.1.1. Përfundime nga literatura ............................................................................................ 915.1.2. Përfundimet e studimit ................................................................................................. 91

VII

5.2. Rekomandime ................................................................................................................. 93 5.2.1. Rekomandime për studimin ......................................................................................... 93 5.2.2. Rekomandime për studime të mëtejshme .................................................................... 93 REFERENCAT .................................................................................................................... 94 SHTOJCA .......................................................................................................................... 112 Pyetësori .............................................................................................................................. 112 Të dhënat nga studimi .......................................................................................................... 118 Fakte dhe kuriozitete nga industria e sigurimeve në botë .................................................... 126 LISTA E TABELAVE ............................................................................................................. Tabela 1 : Përkufizimi operacional i variablave të marrë në studim ....................................... 8 Tabelë 2: Treguesit sasiorë dhe cilësorë të performancës ..................................................... 38 Tabelë 3 : Numri i të punësuarve pranë sektorit të sigurimeve në Shqipëri .......................... 48 Tabelë 4 : Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorine sigurimeve .................................................................................. 50 Tabelë 5 : Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve ................................................................................. 51 Tabelë 6 : Niveli i besueshmërisë sipas seksioneve të pyetësorit .......................................... 55 Tabelë 7 : Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim .......................... 60 Tabelë 8 : Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim ........................ 60 Tabelë 9 : Shpërndarja e dendurive për arsimin e pjesëmarrësve në studim ......................... 60 Tabelë 10 : Shpërndarja e dendurive për statusin civil e pjesëmarrësve në studim .................................................................................................................................... 61 Tabelë 11: Shpërndarja e dendurive për vitet e punës në kompani të pjesëmarrësve në studim ........................................................................................................ 63 Tabelë 12: Statistikat përshkruese për variablin: motivuesit e brendshëm ............................ 65 Tabelë 13 : Statistikat përshkruese për variablin: motivuesit e jashtëm ................................ 65 Tabelë 14 : Statistikat përshkruese për variablin: kënaqësia në punë e forcës shitëse .................................................................................................................................... 66 Tabelë 15 : Statistikat përshkruese për variablin: performancë e forcës shitëse .................................................................................................................................... 66 Tabelë 16 : Shpërndarja e dendurive për pohimin” Njohja dhe mirënjohja” ........................ 67 Tabelë 17 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Komunikimi drejtues- forcë shitëse” ......................................................................................................................... 68 Tabelë 18 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Puna në vetvete” ................................... 68 Tabelë 19 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Avancimi dhe rritja në karrierë” ................................................................................................................................. 68 Tabelë 20 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Paga dhe shpërblime” ........................... 69 Tabelë 21 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Trajnimi dhe zhvillimi i stafit” ...................................................................................................................................... 69 Tabelë 22 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Kushtet e punës” .................................... 70 Tabelë 23 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Siguria në punë” .................................... 70 Tabelë 24 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Pavarësia në vendimmarrje” ....................................................................................................................... 71 Tabelë 25 : Statistikat e testit Mann - Whitney për motivimin sipas gjinisë ......................... 72 Tabelë 26 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas moshës ...................... 72 Tabelë 27 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas arsimit ....................... 73 Tabelë 28 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas statusit civil ........................................................................................................................................ 73


Marenglena Hoxhaj

VII

5.2. Rekomandime ................................................................................................................. 93 5.2.1. Rekomandime për studimin ......................................................................................... 93 5.2.2. Rekomandime për studime të mëtejshme .................................................................... 93 REFERENCAT .................................................................................................................... 94 SHTOJCA .......................................................................................................................... 112 Pyetësori .............................................................................................................................. 112 Të dhënat nga studimi .......................................................................................................... 118 Fakte dhe kuriozitete nga industria e sigurimeve në botë .................................................... 126 LISTA E TABELAVE ............................................................................................................. Tabela 1 : Përkufizimi operacional i variablave të marrë në studim ....................................... 8 Tabelë 2: Treguesit sasiorë dhe cilësorë të performancës ..................................................... 38 Tabelë 3 : Numri i të punësuarve pranë sektorit të sigurimeve në Shqipëri .......................... 48 Tabelë 4 : Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorine sigurimeve .................................................................................. 50 Tabelë 5 : Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve ................................................................................. 51 Tabelë 6 : Niveli i besueshmërisë sipas seksioneve të pyetësorit .......................................... 55 Tabelë 7 : Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim .......................... 60 Tabelë 8 : Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim ........................ 60 Tabelë 9 : Shpërndarja e dendurive për arsimin e pjesëmarrësve në studim ......................... 60 Tabelë 10 : Shpërndarja e dendurive për statusin civil e pjesëmarrësve në studim .................................................................................................................................... 61 Tabelë 11: Shpërndarja e dendurive për vitet e punës në kompani të pjesëmarrësve në studim ........................................................................................................ 63 Tabelë 12: Statistikat përshkruese për variablin: motivuesit e brendshëm ............................ 65 Tabelë 13 : Statistikat përshkruese për variablin: motivuesit e jashtëm ................................ 65 Tabelë 14 : Statistikat përshkruese për variablin: kënaqësia në punë e forcës shitëse .................................................................................................................................... 66 Tabelë 15 : Statistikat përshkruese për variablin: performancë e forcës shitëse .................................................................................................................................... 66 Tabelë 16 : Shpërndarja e dendurive për pohimin” Njohja dhe mirënjohja” ........................ 67 Tabelë 17 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Komunikimi drejtues- forcë shitëse” ......................................................................................................................... 68 Tabelë 18 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Puna në vetvete” ................................... 68 Tabelë 19 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Avancimi dhe rritja në karrierë” ................................................................................................................................. 68 Tabelë 20 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Paga dhe shpërblime” ........................... 69 Tabelë 21 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Trajnimi dhe zhvillimi i stafit” ...................................................................................................................................... 69 Tabelë 22 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Kushtet e punës” .................................... 70 Tabelë 23 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Siguria në punë” .................................... 70 Tabelë 24 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Pavarësia në vendimmarrje” ....................................................................................................................... 71 Tabelë 25 : Statistikat e testit Mann - Whitney për motivimin sipas gjinisë ......................... 72 Tabelë 26 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas moshës ...................... 72 Tabelë 27 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas arsimit ....................... 73 Tabelë 28 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas statusit civil ........................................................................................................................................ 73


Marenglena Hoxhaj

VIII

Tabelë 29 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas vendbanimit ........................................................................................................................... 73 Tabelë 30 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas viteve të punës ...................................................................................................................................... 74 Tabelë 31 : Shpërndarja e dendurive për pohimin”Njohuri teknike” .................................... 76 Tabelë 32 : Shpërndarja e dendurive për pohimin” Sjellja adaptive” ................................... 76 Tabelë 33 : Shpërndarja e dendurive për pohimin” Shërbimi konsumator” .......................... 77 Tabelë 34 : Shpërndarja e dendurive për pohimin “Orientimi konsumator” ......................... 78 Tabelë 35 : Shpërndarja e dendurive për pohimin” Orientimi ndaj rezultateve” ............................................................................................................................ 79 Tabelë 36 : Statistikat e testit Mann - Whitney për performancën sipas gjinisë ................... 80 Tabelë 37 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas moshës ................................................................................................................................... 80 Tabelë 38 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas arsimit .................................................................................................................................... 81 Tabelë 39 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas statusit civil ............................................................................................................................ 81 Tabelë 40 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas vendbanimit ........................................................................................................................... 82 Tabelë 41 : Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas viteve në punë ........................................................................................................................ 82 Tabelë 42 : Korrelacionet midis performancës dhe motivuesve të brendshëm .................... 85 Tabelë 43 : Korrelacionet midis performancës dhe motivuesve të jashtëm .......................... 86 Tabelë 44 : Rezultatet për modelin e parë të regresionit ....................................................... 88 Tabelë 45 : Korrelacioni midis performancës dhe kënaqësisë në punë ................................. 89 Tabelë 46: Rezultatet për modelin e dytë të regresionit ........................................................ 90 LISTA E GRAFIKËVE .......................................................................................................... Grafik 1 : Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve .............................................................................. 50 Grafik 2 : Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve ................................................................................. 52 FIGURAT .................................................................................................................................Figurë 1 : Hierarkia e nevojave sipas Maslow ....................................................................... 17 Figura 2 : Modeli konceptual i studimit ................................................................................ 45 Shtojca (tabelat) .......................................................................................................................Tabelë 1 : Pesha që zë industria e sigurimeve në GDP-në e 10 "gjigandëve " botërorë në përqindje…………………………………………………………..……………………….121Tabelë 2 : Kategoritë e sigurimit jetë dhe jo-jetë në nivel botëror, 2017 (miliardë$)……………………………………….……………………………………..….122 Tabelë 3 : Përmbledhje e teorive të motivimit…………………………………….………122Tablë 4 : Korrelacionet midis performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe faktorëve të motivimit ................................................................................ 123 Tablë 5 : Korrelacionet midis performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe faktorët “Paga dhe Shpërblime” ................................................................. 124 Tablë 6 : Korrelacionet midis performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe faktorët “avancimi dhe rritja në karrierë” .................................................. 124 Tablë 7 : Korrelacionet midis performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve kënaqësisë në punë dhe kushtet e punës ........................................................... 124

IX

Tablë 8 : Korrelacionet midis kënaqësisë në punë dhe faktorëve të motivimit ................... 125 Shtojca (grafikët) .....................................................................................................................Grafik 1 : Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim ........................ 118 Grafik 2 : Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim ....................... 118 Grafik 3 : Shpërndarja e dendurive për arsimin e pjesëmarrësve në studim ....................... 119 Grafik 4 : Shpërndarja e dendurive për statusin civil e pjesëmarrësve në studi .................. 119 Grafik 5 : Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorine sigurimeve ................................................................................ 120 Grafik 6 : Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve ............................................................................... 120 Grafik 7: Shpërndarja e dendurive për vitet e punës në kompani të pjesëmarrësve në studim ...................................................................................................... 121


Marenglena Hoxhaj

IX

Tablë 8 : Korrelacionet midis kënaqësisë në punë dhe faktorëve të motivimit ................... 125 Shtojca (grafikët) .....................................................................................................................Grafik 1 : Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim ........................ 118 Grafik 2 : Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim ....................... 118 Grafik 3 : Shpërndarja e dendurive për arsimin e pjesëmarrësve në studim ....................... 119 Grafik 4 : Shpërndarja e dendurive për statusin civil e pjesëmarrësve në studi .................. 119 Grafik 5 : Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorine sigurimeve ................................................................................ 120 Grafik 6 : Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve ............................................................................... 120 Grafik 7: Shpërndarja e dendurive për vitet e punës në kompani të pjesëmarrësve në studim ...................................................................................................... 121


Marenglena Hoxhaj

1

KAPITULLI I

HYRJE

Në kontekstin e paqëndrueshmërisë ekonomike dhe ndryshimeve të vazhdueshme të mjedisit konkurrues në të cilin operojnë kompanitë sot, të qënit të suksesshme dhe me avantazh konkurrues është një sfidë e madhe. Konsumatorët sot janë janë gjithnjë e më kërkues dhe gjithnjë e më të informuar dhe përballë tyre kanë një gamë të gjerë alternativash që mund të plotësojnë nevojat dhe kërkesat e tyre.Forca shitëse duhet të ketë njohuri dhe përvojë në lidhje me produktet, tregun, konkurrentët, tendencat e industrisë, duhet të jetë aktive dhe efektive me qëllim që konkluzioni të jetë dhënia e informacionit të saktë për konsumatorët dhe menaxhimin e marrëdhënieve me konsumatorët. Cilësia e produkteve ose shërbimeve nga ana tjetër do të kontribuojë në një konkurrencë më të madhe midis kompanive. Rouzies. D, (2011), thekson se drejtuesit duhet të pranojnë se suksesi vjen jo vetëm nga teknologjia e përparuar, bazat financiare dhe pozicionet konkurruese në treg, por gjithashtu, edhe nga një forcë shitëse e motivuar me aftësitë e duhura profesionale e cila do të kontribuojë në një produktivitet më të lartë në nivel organizate.

Motivimi është një çështje me interes të veçantë për organizatat pasi ai ndikon potencialisht performancën e tyre dhe jep një kontribut thelbësor drejt rrugës së suksesit. Në këtë kontekst, suksesi i organizatave varet gjithnjë e më shumë nga menaxhimi dhe udhëheqja e forcës shitëse, duke përfshirë mbajtjen e tyre të motivuar. Një forcë shitëse kompetente është një nga elementët më të rëndësishëm në kompanitë e suksesshme (Churchill, Ford, Walker, 2000) pasi kjo është ura midis firmave dhe tregut të tyre të synuar dhe aktual. Specifika e punës së forcës shitëse e bën punën e tyre ndryshe nga puna e punonjësve të tjerë, duke qenë se ata përfaqësojnë kompaninë në këndvështrimin e konsumatorëve aktualë dhe potencialë (Stanton dhe Spiro, 2000).Forca shitëse është elementi që personalizon çdo kompani në marrëdhënie me konsumatorët, duke funksionuar si një faktor dallues që krijon avantazhe konkurruese për to. “Njerëzit e shitjes” janë përfaqësuesit më të dukshëm të kompanive dhe shpesh të vetmit që janë në kontakt të drejtpërdrejtë me konsumatorët. Prandaj, forca shitëse së luan një rol kyç në diagnostikimin e nevojave të konsumatorëve, zhvillimin e besimit të tyre dhe forcimin e marrëdhënieve tregëtare. Përveç kësaj, ajo është përgjegjëse për zbatimin e strategjive të marketingut të kompanisë, pasi ajo jo vetëm përfaqëson kompaninë në këndvështrimin konsumator, por gjithashtu mban kompanitë të informuara për nevojat e paplotësuara të këtyre konsumatorëve (Spiro, Rich dhe Stanton, 2009). Në këtë kuptim, është thelbësore që drejtuesit të jenë në gjendje të mbikqyrin dhe mbajnë forcën shitëse të motivuar dhe të përkushtuar për suksesin e tyre.

Një koncept tjetër, i lidhur ngushtë me motivimin, por i ndryshëm nga ai është kënaqësia në punë. Kënaqësia në punë ka një ndikim më të madh në jetën e njerëzve. Locke (1976) tregoi se kënaqësia në punë ndikon së tepërmi në shëndetin fizik të njerëzve, atë mendor dhe jetën sociale. Për më tepër, Rain, Lane dhe Steiner (1991) shkruan se kënaqësia në punë lidhet më kënaqësinë në jetë, ku individët të cilët janë të kënaqur në punën e tyre do të kenë tendencë të jenë të kënaqur.


Marenglena Hoxhaj

2

Coster (1992) mbështeti idenë se puna mund të ndikojë jetën e njerëzve.Breed dhe Breda (1997) treguan se kënaqësia në punë mund të ndikojë tek evitimi i punës, ankesat, dhe shqetësimet. Prandaj, kuptohet se një forcë shitëse e kënaqur do të jetë më produktive dhe do të qëndrojë në organizatë për një kohë më të gjatë, në kontrast me një forcë shitëse të pakënaqur e cila do të jetë më pak e dobishme dhe do të ketë më tepër tendencë të heqë dorë nga puna e saj, Crossman, (2003). Një forcë shitëse e kënaqur jo vetëm që do të ketë performancë më të mirë, por edhe do të sigurojë një shërbim më të mirë për konsumatorët, që mund të sjellë përmirësim në kënaqësinë konsumatore. Sipas Dawson (2005), kënaqësia e forcës shitëse lidhet me rezultatet pozitive në punë.

Koncepti rreth performancës së shitjeve është bërë gjithnjë e më kompleks. Kështu, performanca e shitjes studiohet në dy aspekte: performanca e rezultateve dhe performanca e sjelljes. E para vlerësohet nga rezultatet që forca shitëse arrin përmes përpjekjeve dhe kompetencave të saj, Anderson, (1987) ose rezultatet që mund t'i atribuohen drejtpërdrejt këtyre specialistëve Walker, Churchill, (1977), si p. sh. më shumë konsumatorë, kontributi në rritjen e pjesës së tregut dhe përmbushja e qëllimeve dhe objektivave.

Performanca e sjelljes përbëhet nga aktivitetet e forcës shitëse në punën e saj duke veçuar punën në grup, qëndrimet, shërbimi ndaj konsumatorit, planet e angazhimit dhe shitjes, përshtatshmëria e shitjeve, mbështetja e shitjeve dhe prezantimi i shitjeve, etj. Këto aktivitete mund të lidhen direkt me shitjet ose të përfshijnë aktivitete që nuk lidhen drejtpërdrejt me shitjet (Piercy, Cravens, Lane dhe Vorhies, 2006).

Në rradhë të parë studimi ka si qëllim të identifikojë dhe përcaktojë se cilët nga faktorët e brendshëm dhe të jashtëm ndikojnë më shumë në motivimin e forcës shitëse dhe nga ana tjetër, se si motivimi ndikon në performancën e sjelljes. Një tjetër qëllimpo aq i rëndësishëm është studimi i lidhjes të tre variablave: motivim, kënaqësi dhe performancë nëpërmjet ndërtimit të një modeli matematikor, ku performanca është variabli i varur dhe motivimi e kënaqësia janë variablat e pavarur. Rezultatet e këtij studimi mbi këto variabla kanë implikime të rëndësishme praktike në nivel organizacional.


Marenglena Hoxhaj

3

1. 1. Prezantimi i problemit

Tregu i sigurimeve daton hershëm si në arenën ndërkombëtare ashtu edhe në Shqipëri. Në arenën ndërkombëtare megjithëse besohet se grekët dhe fenikasit ishin të parët që janë siguruar ndaj dëmeve detare, dokumenti i parë i sigurimit të marinës duket se është romak, në vitin 553, në Perandorinë e Justinianit, Economic Research dhe Consulting, (2017). Në atë kohë sigurimi kryesisht kishte lidhje me mbrojtjen nga vjedhjet gjatë transportit të mallrave.Fakte që flasin për sigurimet e hershme në botë vijnë edhe nga Babilonia e lashtë në përmbajtjen e kodit të mbretit Hamurab. Kodi Hamurabi ishte një nga format e para të ligjeve të shkruara. Këto ligje të lashta ishin ekstreme në shumë aspekte, por sigurimi bazë ishte që një debitor nuk i duhej të paguante kreditë e tij nëse kjo bëhej e pamundur nga ndonjë katastrofë personale, Economic Research dhe Consulting, (2017).Sipas, Economic Research dhe Consulting, (2017), 10 tregjet më të mëdhenj në nivel botëror të sigurimit renditen: Shtetet e Bashkuara të Amerikës, Japoni, Kinë, Mbretëri e Bashkuar, Francë, Gjermani, Itali, Korea e Jugut, Kanada dhe Taivan. Në tabelën1. (shtojca fq. 127) pasqyrohet pesha që zë industria e sigurimeve në GDP-në e 10 “gjigandëve” botërorë në përqindje.Në lidhje me kategoritë e sigurimit jetë dhe jo-jetë në nivel botëror, 2017 (miliardë $), sipas, Economic Research dhe Consulting, (2017), vihet re që në nivel botëror një peshë më të madhe zë kategoria e sigurimit jetë në krahasim me atë të jo-jetë. Gjatë vitit 2017 ky raport është përmbysur në rastin e Shtetet e Bashkuara të Amerikës, Gjermanisë dhe Kanadasë. Në tabelën 2. (shtojca fq. 128) shfaqet një pamje më e detajuar e raportit të sigurimeve jetë dhe jo-jetë. Akti i parë ligjor në fushën e sigurimeve shoqërore, që disponon ISSH-ja, është Ligji "Pensionet Civile", Nr. 129, datë 28. 10. 1927. Vendosja e një sistemi më të plotë të sigurimeve shoqërore në Shqipëri përkon me Gushtin e vitit 1947, vit në të cilin sigurimet u zhvilluan në dy sisteme: njëri për të punësuarit e sektorit shtetëror dhe tjetri për anëtarët e koopertivave bujqësore. Sot tregu i sigurimeve në Shqipëri zë një vend të rëndësishëm në sektorin e shërbimeve të ekonomisë shqiptare. Ai vijon me një ritëm relativisht të qëndrueshëm zgjerimi, me total aktivesh 1. 92% e PBB-së (AMF, 2015). Zgjerimi ka ardhur si rrjedhojë e rritjes së volumit të primeve të shkruara bruto, kryesisht në produktet e sigurimit të detyrueshëm motorik. Në strukturën e tregut, shtatë shoqëri sigurimi ushtrojnë veprimtarinë e tyre në sigurimet e Jo-Jetës, dy në sigurimet e Jetës, një shoqëri kompozite e Jetës dhe Jo-Jetës. Referuar Autoritetit të Mbikqyrjes Financiare (AMF), 2017, kompanitë e sigurimeve që operojnë sot në tregun shqiptar janë: Sigma InteralbanianVienna Insurance Group sh. a, (03. 02. 1999) ;Sigal Uniqa Group Austria sh. a, (23. 06. 1999) ;Atlantik Shoqëri sigurimesh sh. a, (01. 06. 2001) ;Intersig Vienna Insurance Group sh. a, (13. 09. 2001) ; Albsig sh. a, (10. 09. 2004) ;Eurosig sh. a, (10. 09. 2004) ;Ansig sh. a, (22. 06. 2012) ;Insig jetë sh. a, (08. 06. 2000) ;Sicred sh. a, (10. 09. 2004) ;Sigal-Life Uniqa Group Austria sh. a. (10. 09. 2004). Sipas Autoritetit të Mbikqyrjes Financiare (AMF), 2018 në periudhën Janar-Mars 2018 tregu i sigurimeve ka pasur një rritje prej 2. 53%. Volumi i primeve të shkruara bruto është rritur me 87, 605 mijë lekë duke arritur shifrën 3, 552, 332 mijë lekë.Numri i kontratave arriti në 261, 173 duke shënuar një ulje me 4. 58% krahasuar me Janar-Mars 2017.


Marenglena Hoxhaj

4

Volumi i primeve të shkruara bruto në veprimtarinë e Jo-Jetës kapi shifrën 3, 306, 339 mijë lekë duke shënuar një rritje në masën 3. 54% krahasuar me Janar-Mars 2017.Numri i kontratave në sigurimin e Jo-Jetës kapi shifrën 231, 090 duke shënuar një rritje në masën 5. 49% krahasuar me Janar-Mars 2017.Volumi i primeve të shkruara bruto në veprimtarinë e Jetës kapi shifrën 241, 547 mijë lekë duke shënuar një ulje në masën 4. 43% krahasuar me Janar-Mars 2017. Numri i kontratave në sigurimin e Jetës arriti në 30, 074 duke shënuar një rritje në masën 5. 54% krahasuar me Janar-Mars 2017.Gjatë Janar-Marsit 2018, janë paguar gjithsej 1, 153, 340 mijë lekë dëme ose 22. 03% më pak se gjatë Janar-Marsit 2017.Numri i dëmeve të paguara në Janar-Mars 2018 është ulur me 1, 104 dhe arriti shifrën 10, 516 nga të cilat 10, 057 dëme janë paguar nga shoqëritë e sigurimit të Jo-Jetës dhe 459 nga shoqëritë e sigurimit të Jetës.Parë nga këndvështrimi i ndarjes së tregut sipas llojit të sigurimit, i detyrueshëm dhe vullnetar, primet e shkruara bruto të sigurimit vullnetar zunë 38. 38% dhe primet e shkruara bruto të sigurimit të detyrueshëm zunë 61. 62% të totalit të tregut.Gjatë periudhës janar- mars 2018, struktura e tregut të sigurimeve u shfaq në këto raporte: Punë dhe të tjera 17, 26%, Jetë dhe shëndet 16, 21%, Sigurime motorike 66, 53%.Ashtu si edhe shumë sektorë të tjerë, industria e sigurimeve është duke u përballur me shumë sfida si në aspektin social, ekonomik, politik, etj të cilat krahas të tjerash kanë rritur nevojën e ndërmarrjes dhe zbatimit të strategjive motivuese me qëllim përmirësimin performancën e shitjeve (Wambua, 2004). Në një mjedis konkurrues, suksesi i një organizate varet nga efektiviteti i forcës së shitjes që zhvillon dhe mban marrëdhëniet me konsumatorët. Në këtë kontekst, suksesi i organizatave akoma më tepër varet nga menaxhimi dhe udhëheqja e forcës shitëse, duke përfshirë mbajtjen e tyre të motivuar.Shumë studime janë zhvilluar në lidhje me faktorët motivues dhe performancën e forcave të shitjes. Marumbwa, Makore dhe Mudondo (2013) shqyrtuan ndikimin e faktorëve të jashtëm dhe të brendshëm të motivimit mbi performancën e forcave të shitjeve. Në shumë organizata të konsoliduara 20% deri në 35% e buxhetit të marketingut shkon për motivimin e forcave të shitjes Rouziès, (2011). Një forcë shitëse e motivuar siguron bazën për diferencimin më tepër sesa vetë shërbimi i ofruar.Në një studim të Naikunit, (2004) 94. 4% e kompanive të sigurimeve rendisin shitjen personale si elementin më të rëndësishëm promovues. Roli i shitjes personale është të shërbejë si një “link” midis kompanisë dhe konsumatorëve potencialë. Që shitja personale të jetë efektive motivimi mbetet një faktor vendimtar, agjentët e shitjes duhet të jenë të motivuar për të punuar dhe për të sjellë rezultate.Më parë mendohej se motivimi duhej të gjenerohej nga jashtë, por tani kuptohet që secili individ ka grupin e vet të forcave motivuese Gachanja, (2004). Një forcë shitëse e motivuar dhe e kualifikuar është thelbësore për çdo kompani që dëshiron të rrisë produktivitetin dhe kënaqësinë e konsumatorëve Dobre, (2013). Ky studim përveçse merr përsipër të përcaktojë faktorët motivues të forcës shitëse dhe ndikimin që ata kanë mbi performancën e forcave të shitjes në industrinë e sigurimeve në Shqipëri, synon edhe të studiojë rolin dhe ndikimin e kënaqësisë në punë mbi performancën e forcës shitëse në këtë sektor.


Marenglena Hoxhaj

5

Sipas Crossman, (2003) punonjësit e kënaqur do të jenë më shumë produktivë dhe do të qëndrojnë në organizatë për një kohë më të gjatë, në kontrast me punonjësit e pakënaqur të cilat do të jenë më pak të dobishëm dhe do të kenë më tepër tendencë të heqin dorë nga puna e tyre. Kompanitë e sigurimeve duhet të kuptojnë rëndësinë e motivimit të forcave të shitjes dhe kënaqësisë në punë në mënyrë që kjo të rezultojë në përmirësimin e aftësive të komunikimit të agjentëve të shitjes, njohuritë dhe aftësitë e në praktikat e sigurimit, vetëvlerësimin dhe atë që është më e rëndësishme në një performancë të përmirësuar dhe në nivelet e dëshiruara të forcës së shitjes. Përkundër studimeve të mësipërme dhe të tjerave mbi strategjitë motivuese, performancën e forcave të shitjeve dhe kënaqësinë në punë mungojnë studimet që prekin strategjitë motivuese, kënaqësinë në punë dhe performancën e forcave të shitjes në kompanitë e sigurimeve në Shqipëri. Kjo paraqet një boshllëk të cilin ky studim kërkimor përpiqet të plotësojë.

1. 2. Qëllimet dhe objektivat e studimit

Një studim duhet të këtë si qëllim t’i tregojë lexuesit se në cilat përfundime do të arrijë studimi, Eboh, (2009). Për më tepër Malhotra et al. (2010) sugjeron që një studim duhet të udhëhiqet nga:

Përcaktimi i çështjeve ose qëllimeve në të cilat adreson kërkimi Strategjia e kërkimit dhe burimet e të dhënave Disponueshmërinë dhe aksesueshmërinë e të dhënave që do t’i shërbejnë

qëllimit të studimit Qëllimet kryesore të këtij studimi janë:

Të identifikojë faktorët e motivimit të forcës shitëse në tregun e sigurimeve në Shqipëri

Të identifikojë dhe analizojë rolin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të motivimit

Të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe performancës së forcës shitëse

Të zhvillojë një model konceptual në lidhje me motivimin, kënaqësinë në punë dhe performancën e forcës shitëse duke marrë në konsideratë qasjet bashkëkohore teorike në fushën e studimit.

Në përputhje me qëllimet e studimit janë ndërtuar objektivat dhe pyetje kërkimore të studimit.Objektivat dhe pyetjet kërkimore të studimit janë si më poshtë:

Objektivi numër një i studimit. Të vlerësohen faktorët motivues (faktorë të projektuar në modelin konceptual të studimit) nga forca shitëse në sektorin e sigurimeve dhe të analizohet ndikimi i variablave demografikë në vlerësimet e tyre. Ky objektiv realizohet nëpërmjet dy pyetjeve kërkimore si më poshtë:

Pyetja kërkimore nr. 1: Si vlerësohen faktorët motivues nga forca shitëse në sektorin e sigurimeve ?

Pyetja kërkimore nr. 2: Cila është lidhja ndërmjet motivimit të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe variablave demografikë?


Marenglena Hoxhaj

6

Objektivi numër dy i studimit. Të vlerësohet roli dhe rëndësia e performancës të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve si dhe të analizohet ndikimi i variablave demografikë në vlerësimet e tyre.

Pyetja kërkimore nr. 3: Si vlerësohen elementët përcaktues të performancës nga forca shitëse në sektorin e sigurimeve ?

Pyetja kërkimore nr. 4: A varet performanca e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve nga variablat demografikë?

Objektivi numër tre i studimit. Të vlerësohen marrëdhëniet midis faktorëve motivues dhe performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve..

Pyetja kërkimore nr. 5: Cila është marrëdhënia midis motivimit dhe performancës në punë të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve?

Pyetja kërkimore nr. 6: Si ndikojnë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm motivues në performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve?

Objektivi numër katër i studimit. Marrëdhënia midis kënaqësisë në punë, motivimit dhe performancës në punë forcës shitëse në sektorin e sigurimeve.

Pyetja kërkimore nr. 7: Cila është marrëdhënia midis kënaqësisë dhe performancës në punë të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve?

Pyetja kërkimore nr. 8: Cila është lidhja midis faktorëve të motivimit dhe kënaqësisë në punë me performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve?

1. 3. Organizimi i studimit

Ky studim është organizuar në pesë kapituj kryesorë.

Kapitulli i parë përfshin çështje të tilla si: përcaktimi i problemit në të cilin specifikohen edhe konceptet bazë që lidhen me të, qëllimi i studimit, objektivat e studimit dhe pyetjet kërkimore në funksion të këtyre objektivave si edhe përkufizimi operacional i variablave të marrë në studim dhe organizimin e punimit.

Kapitulli i dytë paraqet një rishikim të literaturës lidhur me variablat kryesorë të studimit. Qëllimi i rishikimit të literaturës është të sjellë një përmbledhje këndvështrimesh të autorëve të fushës në lidhje me faktorët që ndikojnë në motivim të cilët grupohen në faktorë të brendshëm dhe faktorë të jashtëm të motivimit në punë duke patur në fokus motivimin e forcës shitëse, teorive bazë që studiojnë motivimin të cilat trajtohen të grupuara në dy seksione: teoritë e proçesit dhe teoritë e përmbajtjes. Gjithashtu në këtë kapitull trajtohen edhe këndvështrime të ndryshme në lidhje me kënaqësinë në punë dhe performancën e forcës shitëse.Në lidhje me kënaqësinë dhe performancën e forcës shitëse janë trajtuar modele të autorëve të ndryshëm. Në këtë kapitull paraqiten edhe kontribute të autorëve të huaj dhe shqiptarë në lidhje me studime të ngjashme në sektorin e sigurimeve.

Në kapitullin e tretë i cili përshkruan metodologjinë e përdorur fillimisht prezantohen qëllimi dhe objektivat e studimit.


Marenglena Hoxhaj

7

Më pas përshkruhet kampioni dhe metoda e përzgjedhjes së tij, proçedura e grumbullimit të të dhënave, instrumenti i përdorur dhe qëndrueshmëria e tij. Një tjetër element që përmban ky kapitull është edhe besueshmëria e instrumentit të përdorur, analiza statistikore e të dhënave, kufizimet e studimit dhe aspekti etik i tij.

Në kapitullin e katërt paraqiten gjetjet e studimit. Me anë të statistikave përshkruese është trajtuar përshkrimi i të dhënave demografike të pjesëmarrësve në studim si dhe janë prezantuar gjetjet kryesore në funksion të pyetjeve kërkimore si dhe vijohet me diskutimin dhe analizën e rezultateve duke prezantuar gjetjet e studimit duke referuar edhe gjetjet e studimeve të mëparshme.

Kapitulli i pestë jep një përmbledhje të të gjitha përfundimeve të nxjerra gjatë punës, rekomandimet për përmirësimet që duhet të bëhen me qëllim rritjen e motivimit dhe performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve, si edhe rekomandime specifike për studime të mëtejshme në këtë fushë. Studimi shoqërohet me anekset si dhe me bibliografinë e përdorur në funksion të studimit.


Marenglena Hoxhaj

8

1. 4. Përcaktimi i terminologjisë

Tabela e mëposhtme është ndërtuar duke u mbështetur tek rishikimi i literaturës. Ajo përmban përkufizimin operacional në lidhje me variablat e marrë në studim.

Tabelë 1: Përkufizimi operacional i variablave të marrë në studim

Variablat Përkufizimi i variablaveMotivimi Motivimi mund të përcaktohet si ato

proçese psikologjike që shkaktojnë nxitje, drejtim dhe vazhdimësi të veprimit vullnetar që drejtohen nga qëllimet. (Reeve, 2014).

Motivimi i brendshëm Motivimi i brendshëm vjen nga shpërblimet që jepen për një detyrë të dhënë apo nga vetë aktiviteti. Dikush është i motivuar së brendshmi kur angazhohet në një aktivitet pa shpërblime të dukshme përveç vetë aktivitetit (Hennessey dhe Amabile, 2005).

Motivimi i jashtëm Motivimi i jashtëm përcakton kur një person është i angazhuar në një detyrë për arsye instrumentale, dmth, për një shpërblim, për të evituar një ndëshkim, për të rritur vetë-vlerësimin apo për të arritur një qëllim domethënës të tilla si shpërblimet, kompensimi, skemat e shpërblimit, sistemet e karrierës, njohja publike dhe njohja midis kolegëve (Galia, 2007).

Kënaqësia në punë Kënaqësia në punë vjen si rrjedhojë e cilësive fizike dhe atyre ndërvepruese (Pantouvakis dhe Bouranta 2013).

Performanca e forcës së shitjeve Performanca e forcës së shitjeve është matja dhe vlerësimi i proçedurave organizative që ndikojnë aktivitetet e një punonjësi për të gjeneruar fitime për organizatën dhe të rritur progresin e saj (Scott dhe Davis, 2015)

Burimi: Krijuar nga vetë autori.


Marenglena Hoxhaj

9

KAPITULLI II

RISHIKIMI I LITERATURËS

Saunders (2009) pohon se qëllimi i rishikimit të literaturës është të qartësojë dhe të përshkruajë gjetjet dhe boshllëqet e mundshme të studiuesve të tjerë në një fushë të caktuar studimi. Më tej, kjo do të përbëjë bazën për zhvillimin e modelit konceptual të studimit. Prandaj qëllimi i këtij kapitulli është marrja në konsideratë e studimeve të mëparshme në lidhje me konceptet që trajton tema.

Në këtë kapitull trajtohen kontributet teorike në lidhje me zhvillimin e koncepteve kyç të studimit, të cilët janë: motivimi në punë duke veçuar motivimin e forcës shitëse, faktorët motivues të trajtuar në dy kategori: faktorë të brendshëm motivimi dhe faktorë të jashtëm motivimi, kënaqësia në punë dhe performanca e forcës shitëse. Këto kontribute janë parë nga këndvështrime të ndryshme. Janë analizuar teoritë bazë të motivimit të cilat literatura i ndan në teori të proçesit dhe teori të përmbajtjes. Trajtimi i tyre i shërben qëllimeve dhe fokusit të këtij studimi. Një tjetër çështje e këtij kapitulli i referohet variablit të kënaqësisë në punë dhe disa prej përcaktuesve të saj. Performanca e forcës shitëse është variabli tjetër i cili analizohet në këndvështrimin teorik gjë që na ndihmon në identifikimin e treguesve kyç të performancës së forcës shitëse. Ky trajtim shërben për të kuptuar pse ka rëndësi përfshirja e këtij variabli në studim si dhe ofron shpjegime të konceptit, të cilat na çojnë më pas tek matja e tij. Si përfundim mund të themi që ky kapitull na ndihmon të përcaktojmë qartë dhe të shpjegojmë variablat kryesorë të studimit dhe konkretisht motivimin e brendshëm, motivimin e jashtëm, motivimin në përgjithësi, kënaqësinë në punë si variabla të pavarur të studimit dhe performancën e forcës shitëse si variabël i varur i studimit. Në pjesë e fundit të këtij kapitulli bëhet një prezantim i kompanive të sigurimit që operojnë në Shqipëri dhe ecuria e tyre në vite.

2. 1. Koncepti i motivimit në punë

Motivimi është një koncept abstrakt që është përdorur gjerësisht si në shkencat njerëzore ashtu edhe në shumë disiplina të tjera. Interesi për këtë temë lindi në çerekun e parë të shekullit të njëzetë.

Motivimi është thelbësor për të kuptuar sjelljen njerëzore. Pa qënë të motivuar, individët rrallë mund të arrijnë rezultate të mira në punën e tyre. Shumë kërkime janë kryer rreth motivimit dhe shumë teori janë hartuar në lidhje me motivimin të cilat kanë patur ndikim të madh dhe ende ndikojnë sjelljen organizative. Për më tepër shumë studiues janë përpjekur të japin përkufizimet e tyre rreth motivimit. Sipas Thompson, (2002), motivimi është një nga pesë faktorët që përcaktojnë ekzistencën e një organizate, duke e vendosur atë në të njëjtin pozicion me njerëzit, paratë, makineritë dhe moralin. Motivimi përkufizohet si proçesi psikologjik që jep sjelljen dhe drejtimin, Kreitner, (2001).

Motivimi mund të përcaktohet gjithashtu edhe si ato proçese psikologjike që shkaktojnë nxitje, drejtim dhe vazhdimësi të veprimit vullnetar që drejtohet nga qëllimet, Reeve, (2014).

Sipas pikpamjes së Bedeian, (1993), ka një nxitës të brendshëm që përmbush një nevojë të papërmbushur dhe dëshirën për arritje.

Motivimi është një proçedurë që fillon me anë të një dëshire fiziologjike dhe psikologjike që stimulon një performancë që ka synim një objektiv.


Marenglena Hoxhaj

10

Është produkti përfundimtar i ndërveprimit midis sjelljes së personalitetit dhe dallueshmërisë organizative.

Kjo simbolizon ato proçedura psikologjike që krijojnë themelet e stimulimit, drejtimit dhe përcaktimit të veprimeve që orientohen nga targeti Farhad, (2011).

Gjithashtu, motivimi është një progresion i lëvizjes dhe mbështetjes së sjelljes të drejtuar nga qëllimi Chowdhury., (2007). Është një pikë e fortë e brendshme që nxit individët të shkojnë drejt qëllimeve personale dhe organizative Reena, (2009). Motivimi është një set drejtimesh që kanë të bëjnë me fuqinë që rrit performanën dhe e drejton drejt arritjes së disa targeteve të përcaktuara Kalimullah, (2010). Sipas Barron (1983), është një rrjet drejtimesh të ndryshme që manipulojnë dhe shprehin aktivitetet tona për të arritur disa ambicie të veçanta Rizwan, (2010).

Porter dhe Miles (1974) treguan se motivimi shpreh dhe vazhdon sjelljen. Për më tepër, motivimi mund të ndikojë efektivitetin e drejtuesve ku sipas Analoui (2007), motivimi është një nga parametrat e efektivitetit menaxherial. Motivimi i referohet "arsyeve që i nënshtrohen sjelljes" Guay, (2010). Gredler, (2004) e përcakton motivimin si "atribut që na nxit të bëjmë apo të mos bëjmë diçka. Motivimi përshkruhet si i qëllimshëm ose i drejtuar. Fjala”i qëllimshëm” i referohet zgjedhjes personale dhe këmbënguljes në veprim, ndërsa “i drejtuar”nënkupton praninë e një forme shtytëse që synon arritjen e një qëllimi specifik. Me fjalë të tjera një person i motivuar është gjithnjë i vetëdijshëm për faktin se duhet të arrijë një qëllim specifik dhe duhet t’i drejtojë përpjekjet e tij në arritjen e këtij qëllimi Nel, (2001).

Nohria (2008) përshkruan se katër nxitës emocionalë të tillë si “njohja”, “lidhja”, “kuptimi” dhe “mbrojtja” janë përgjegjëse për motivimin e punonjësve.

Nxitësi ”njohje” mund të përmbushet duke bërë dallimin midis performuesve të mirë dhe atyre të dobët, duke bërë lidhjen me performancën dhe duke paguar aq mirë sa dhe konkurrentët.

Nxitësi “lidhje” mund të përmbushet duke forcuar besimin dhe miqësinë reciproke midis punonjësve, ngritur vlerat dhe frymën e skuadrës, dhe nxitur punonjësit të ndajnë praktikat më të mira.

Nxitësi “kuptim” mund të përmbushet duke hartuar punën që ka rol të ndryshëm dhe të rëndësishëm në organizatë, duke hartuar punën që është domethënëse dhe duke forcuar sensin e kontributit në organizatë.

Nxitësi “mbrojtje” mund të përmbushet duke rritur transparencën e të gjitha proçeseve, duke theksuar paanësinë dhe ngritur besimin duke qënë të drejtë dhe transparentë në dhënien e shpërblimeve, ndarjen e detyrave dhe formave të tjera të njohjes.

Motivimi gjithashtu mund të përkufizohet si një forcë drejtuese brenda një personi që stimulon individin të bëjë diçka në nivel synimi me qëllim përmbushjen e disa nevojave apo pritshmërive Mullins, (2007). Motivimi është një çështje komplekse e sjelljes njerëzore e cila ndryshon nga një person tek një tjetër dhe si rezultat, njerëz të ndryshëm motivohen në mënyra të ndryshme dhe nga faktorë të ndryshëm, Kressler, (2003). Sjellja e njerëzve përcaktohet nga ajo çfarë i motivon ata dhe performanca e tyre është produkt edhe i nivelit të motivimit Mullins, (2007).

Sipas Butkus dhe Green (1999), motivimi vjen nga fjala “motivoj”, që do të thotë të shtysh, ose të ndikosh që të veprohet për përmbushjen e një dëshire Kalimullah, (2010). Bartol dhe Martin (1998) e përshkruajnë motivimin si një fuqi që forcon sjelljen, i jep udhë sjelljes, dhe nxit qëllimin për të vazhduar Farhad, (2011).


Marenglena Hoxhaj

11

Sipas Fjalorit Webster’s New Collegiate Dictionary, motivi është “një nevojë osë dëshirë që e bën një person të veprojë”. “Të motivosh do të thotë “të sigurosh një motiv” dhe motivimi është përkufizuar si “akti ose proçesi i motivimit”.

Si rrjedhojë, motivimi është performanca ose proçedura e paraqitjes së një qëllimi që buron nga një person për të realizuar një objektiv. Okoye (2006) e përcakton motivimin si një aplikim menaxherial efikas të stimujve të prekshëm dhe të paprekshëm.

Sipas pikpamjes së Bedeian, (1993) ka një nxitës të brendshëm që përmbush një nevojë të papërmbushur dhe dëshirën për arritje.

Motivimi është një proçedurë që fillon me anë të një dëshire fiziologjike dhe psikologjike që stimulon një performancë dhe ka synim një objektiv. Është produkti përfundimtar i ndërveprimit midis sjelljes së personalitetit dhe dallueshmërisë organizative. Kjo simbolizon ato proçedura psikologjike që krijojnë themelet e stimulimit, drejtimit dhe përcaktimit të veprimeve që orientohen nga targeti i synuar Farhad, (2011). Gjithashtu, motivimi është rezultat i lëvizjes dhe mbështetjes së sjelljes të drejtuar nga qëllimi Chowdhury. (2007). Është një pikë e fortë e brendshme që nxit individët të shkojnë drejt qëllimeve personale dhe organizative Reena, (2009).

Motivimi përbën ato aspekte që nëse organizohen në mënyrën e duhur, bëjnë që një individ të orientohet drejt qëllimeve dhe objektivave të duhura” Onodugo, (2000). Sipas Barron (1983), motivimi është një rrjet drejtimesh të ndryshme që manipulojnë dhe shprehin aktivitetet tona për të arritur disa ambicje të veçanta Rizwan, (2010). Porter dhe Miles (1974) treguan se motivimi shpreh dhe vazhdon sjelljen Khadim et al (2010). Midis burimeve financiare, ekonomike, dhe njerëzore, e fundit është më themelore dhe ka aftësinë për të pajisë kompanisë me avantazh konkurrues në krahasim me të tjerët Rizwan, (2010). Akanbi (2000) e përkufizon motivimin si një “proçes që fillon me nevojën psikologjike dhe aktivizon sjelljen ose një nxitës që shkon drejt një qëllimi. ”

2. 1. 1. Motivimi i forcës shitëse

Motivimi i forcës shitëse ka qënë vazhdimisht një fenomen mjaft delikat për drejtuesit Anca-Mihaela, (2013). Kjo e bën një individ të jetë elastik, i vendosur dhe këmbëngulës përballë vështirësive dhe situatave me risk në punë. Në kontekstin e paqëndrueshmërisë ekonomike dhe ndryshimeve të vazhdueshme të mjedisit konkurrues në të cilin operojnë kompanitë sot, të qënit të suksesshme dhe me avantazh konkurrues është një sfidë e madhe. Konsumatorët sot janë janë gjithnjë e më kërkues, gjithnjë e më të informuar dhe përballë tyre kanë një gamë të gjerë alternativash që mund të plotësojnë nevojat dhe kërkesat e tyre. Kështu, cilësia e produktit dhe / ose shërbimeve kontribuon në një konkurrencë më të madhe midis kompanive. Rodrigues, Guerra dhe Camara (1997) theksojnë se drejtuesit duhet të pranojnë se suksesi vjen jo vetëm nga teknologjia e përparuar, bazat financiare dhe pozicionet konkuruese në treg, por gjithashtu, edhe nga një forcë shitëse e motivuar dhe me aftësitë e duhura profesionale të cilat kontribuojnë në performancën e tyre dhe produktivitetin e lartë.

Një forcë shitëse kompetente është një nga elementët më të rëndësishëm në kompanitë e suksesshme Churchill, (2000) pasi kjo është ura midis kompanive dhe konsumatorëve të tyre. Specifika e punës së forcës shitëse e bën punën e tyre ndryshe nga puna e punonjësve të tjerë, duke qënëse forca shitëse përfaqëson kompaninë tek konsumatorët dhe konsumatorët tek kompania Stanton dhe Spiro, (2000).


Marenglena Hoxhaj

12

Forca e shitjes është elementi që personalizon çdo kompani në marrëdhënie me konsumatorët, duke funksionuar si një faktor dallues që krijon avantazhe konkurruese për to.

Njerëzit e shitjes janë përfaqësuesit më të dukshëm të kompanive dhe shpesh të vetmit që janë në kontakt të drejtpërdrejtë me konsumatorët. Prandaj, forcat e shitjes luajnë një rol kyç në identifikimin e nevojave të konsumatorëve, zhvillimin e besimit konsumator dhe forcimin e marrëdhënieve tregtare.

Përveç kësaj, ekipet e shitjes janë përgjegjëse për zbatimin e strategjive të

marketingut të kompanisë së tyre, pasi këto ekipe jo vetëm që përfaqësojnë organizatat, por gjithashtu i mbajnë kompanitë të informuara për nevojat e paplotësuara të konsumatorëve Spiro dhe Rich, (2009). Në këtë kuptim, është thelbësore që drejtuesit të jenë në gjendje të mbikëqyrin dhe mbajnë forcat e tyre të shitjeve të motivuara, të identifikuara dhe të përkushtuara në funksion të suksesit të organizatave të tyre.

Uduji dhe Nnabuko, (2008) e përkufizojnë motivimit si “forca psikologjike që përcaktojnë drejtimin e sjelljes së një personi në një organizatë, nivelin e tij të përpjekjeve dhe nivelin e këmbënguljes përballë pengesave. ” Jobber dhe Lancaster (2009), vlerësojnë se kuptimi kritik i forcave të shitjes si individë me cilësi unike do të sigurojë strategji motivimi efikase.

Ai pohoi se motivimi është një fenomen i vështirë menaxherial sepse nevojat e individëve ndryshojnë midis tyre madje edhe brenda nje individi të caktuar në situata të ndryshme.

Anca-Mihaela, (2013) mbështet këtë pohim duke thënë se “Praktikat dhe operacionet e shitjeve ka gjasa të jenë të ndryshme dhe si rezultat për drejtuesit do të jetë një sfidë identifikimi dhe gjetjae mënyrës më të mirë për të motivuar forcën e shitjeve. ” Një forcë shitëse e motivuar siç duhet do të përpiqet më shumë drejt arritjes së qëllimit organizativ.

Një forcë shitëse e mirë shpërblyer, provon një ndjenjë të thellë përkatësie dhe integriteti dhe për kërë arsye ajo sjell risi, kreativitet dhe njohuri në organizatë.

Ka një sërë mënyrash me anë të të cilave individët apo grupet mund të motivohen. Mund të jetë një formë e stimulit financiar; paga Amue dhe Igwe, (2014), komisionet, bonuset, ose mund të jetë me anë të ngritjes në detyrë; mund të jetë një njohje e veçantë për performancë të shkëlqyer, etj.

Onodugo, (2000) vëren katër teknika motivimi; paratë, fuqizimin, pjesëmarrjen dhe pasurimin e punës.

Motivimi i forcës shitëse është një nga politikat e drejtuesve sot për të rritur menaxhimin efektiv të punës midis forcave shitëse në organizatë Shadare, (2009). Një forcë shitëse e motivuar reagon ndaj qëllimeve të përcaktuara dhe objektivave që duhet të arrijë, prandaj i drejton përpjekjet e veta në atë drejtim.

Rutherford, (1990) raporton se motivimi e bën një organizatë më të suksesshme sepse forca shitëse kërkon vazhdimisht praktika të përmirësuara për të kryer një punë, kështu që është thelbësore për organizatat të motivojnë këtë forcë shitëse Kalimullah, (2010).

Të bësh që forca shitëse të realizojë mirë punën e saj, është një nga sfidat më të mëdha dhe kjo mund të bëhet e mundur me anë të motivimit, Shadare, (2009).


Marenglena Hoxhaj

13

2. 2. Këndvështrim teorik mbi teoritë e motivimit

Një aspekt qëndor për të gjitha organizatat është të motivojë punonjësit e vet. Sipas përspektivës organizative, motivimi është i rëndësishëm për shkak të faktit se ajo mund të fuqizojë punonjësit me performancë të lartë të qëndrojnë në organizatë.

Po kështu, punonjësit me anë të një niveli më të lartë motivimi mund të zhvillojnë aftësitë e tyre në punë specifike dhe të angazhohen më shumë për të kryer punën në një nivel më të lartë. Alvesson dhe Sveningson, (2008).

Shumë teori janë zhvilluar mbi motivimin nga kërkues të ndryshëm të sjelljes. Në cilëndo mënyrë që këta studiues mund t’i jenë afruar çështjes, ata të gjithë kanë pasur qëllim të përftojnë reagime për një sërë veprimesh dhe pse njerëzit zgjedhin një drejtim tjetër për të vepruar. Megjithatë, këto teori nuk kanë mbetur të pandryshuara, dhe për këtë arsye kanë gjeneruar më shumë kërkim dhe përmirësime, të cilat i kanë ndihmuar organizatat të përmirësojnë më tej punën e tyre me metoda dhe teknika. Teoritë e motivimit mund të ndahen në dy kategori të gjera: teoritë e përmbajtjes dhe teoritë e proçesit.

2. 2. 1. Teoritë e proçesit

Teoritë e proçesit të motivimit përqëndrohen në aspektin se si nevojet e punonëjsve ndikojnë vetë sjelljen e tyre. Në këtë perspektivë, “nevoja” llogaritet si një komponent i proçesit me anë të të cilit individët vendosin se si të sillen.

2. 2. 2. Teoria e pritjes e Vroom (1964)

Kjo teori merr në konsideratë sjelljen dhe performancën për të qënë rezultat i zgjedhjeve të vetëdijshme, dhe si rrjedhim, motivimi i individëve për të bërë përpjekje bazohet në pritshmëritë e tyre për sukses.

Punonjësit do të tentojnë të kryejnë punë kur vlera më e madhe i atibuohet shpërblimit dhe probablitetit për të kryer punën mirë. Sipas Vroom, (1964), njerëzit janë të motivuar të bëjnë gjëra për të arritur një qëllim nëse ata besojnë tek vlera e atij qëllimi Kootz, (2007). Teoria e pritjes sugjeron se motivimi i punonjësve varet nga “pritshmëria”, “instrumentaliteti” dhe “valenca”.

Një person është i motivuar në atë masë që ai ose ajo beson se (a) përpjekja do të çojë në performancë të pranueshme (pritje), (b) performanca do të shpërblehet (instrumentaliteti), dhe (c) vlera e shpërblimeve është/do të jetë shumë pozitive (valence). Pritshmëria: Pritshmëria mund të përshkruhet si besimi se përpjekja më e lartë ose më e madhe do të japë performancë më të mirë. Pritshmëria gjithashtu mund të përkufizohet si lidhja e perceptuar e nje përsoni midis përpjekjes dhe performancës, e cila është niveli ku një individ beson se përpjekjet në rritje do të sjellin performancë më të lartë, Kelly dhe Nelson, (2009).

Instrumentaliteti: Instrumentaliteti mund të përshkruhet si mendimi se nëse individi kryen mirë, atëherë një individ do të ketë një vlerësim të vlefshëm. Instrumentaliteti është perceptimi i një personi për lidhjen midis performancës dhe shpërblimit, niveli në të cilin një individ beson se performanca më e mirë do të çojë në ngritje në detyrë.

Valencë: valencë do të thotë "vlerë" dhe i referohet besimeve në lidhje me dëshirën e rezultatit Redmond, (2010).


Marenglena Hoxhaj

14

Amue, (2006) parashtron se perceptimi që përpjekjet në një sërë detyrash të caktuara do të çojnë në rezultate performance do të çojnë në shpërblimin e dëshiruar. Kjo përfaqëson vlerën e caktuar në një shpërblim të veçantë nga një person. Për disa individë ngritja në detyrë mund të vlerësohet më sumë se disa shpërblime monetare.

Teoria e pritjes e Vroom shpjegon se si shpërblimi mund të bëjë që sjellja e individit të orientohet drejt arritjes së qëllimit të kompanisë. Një individ është i gatshëm të performojë me përpjekje të nivelit të lartë kur ai ose ajo beson se kjo do të çojë në shpërblimet e dëshiruara Robbins, (2005).

Teoria e pritjes përcakton se ai motivim është i pranishëm vetëm kur punonjësit e kuptojnë lidhjen pozitive se përpjekja çon në performancë në punë dhe performanca në punë çon në shpërblime Griffin, (2008).

Victor Vroom, (1964) ishte i pari që zhvillonte një teori të pritjes me aplikim të drejtpërdrejtë në mjediset e punës, i cili më vonë u zgjerua dhe u rafinua nga Porter dhe Lawler, (1968) dhe të tjerë, Pinder, (1987). Lunenburg, (2011). përshkruan se si teoria e pritshmërisë reflekton faktin se nëse motivimi i punonjësit është zero, performanca e pritshme është gjithashtu zero.

2. 2. 3. Teoria e motivimit nëpërmjet vendosjes së objektivave E. Locke dhe

Latham (1984)

Locke Edwin, (1968) sugjeron teorinë e motivimit nëpërmjet vendosjes së objektivave. Kjo teori rezultoi nga ideja e teorisë së pritshmërisë ku vendosja e një qëllimi është një mjet jetësor, i cili vepron si një “rregullator i menjëhershëm i veprimit njerëzor” Lock., (1981) që i çon punonjësit drejt arritjes së qëllimit.

Sipas Locke vendosja e objektivave motivon nëpërmjet katër mekanizmave:

I. Objektivat që kanë rëndësi për individin bëjnë që gjithë përpjekjet e tij të përqëndrohen tek ajo që ka rëndësi, duke lënë mënjanë të gjitha ato interesa që nuk lidhen me objektivin. Qëllimet shërbejnë si një funksion i dallueshëm, i cili lejon punonjësin të fokusohet në aktivitetet që orientohen nga qëllimi, në vend që të përqëndrohen në aktivitetet që janë përtej qëllimeve. Ky mekanizëm siguron faktin se firma mund të bashkërendojë punonjësit me targetet e të gjithë organizatës, kur qëllimet e hartuara mirë futen në përdorim.

II. Objektivat jo vetëm na bëjnë të perceptojmë në mënyrë selektive por edhe na nxisin njëkohësisht për të vepruar. Qëllimet i lejojnë punonjësit të përpiqen më shumë dhe kjo vepron si një funksion stimulues. Nëse organizata ka qëllime të vështira, punonjësit do të përpiqeshin më shumë në krahasim me qëllimet e ulta, të cilat sigurojnë më pak përpjekje nga punonjësit. III. Objektivat na nxisin qëndrueshmërinë e përpjekjeve në kohë. Qëllimet sigurojnë këmbëngulje tek punonjësit që do të thotë se punonjësit që kontrollojnë kohën e tyre për të arrritur një qëllim, rritin përpjekjet e tyre në një punë të dhënë. IV. Objektivat na nxisin në ndërtimin e strategjive dhe të planeve të veprimit në kohë. Qëllimet nxitin punonjësit të përdorin të gjitha njohuritë e tyre për të kryer detyrën ose punën. Për të arritur qëllimet, angazhimi është thelbësor në kuptimin se punonjësit janë të përkushtuar të arrijnë qëllimet.


Marenglena Hoxhaj

15

Kjo është sidomos e rëndësishme kur qëllimet janë më tepër komplekse, përderisa kompleksiteti i madh kërkon përpjekje më të mëdha në krahasim me nivelin e ulët të detyrave komplekse Locke dhe Latham, (2002).

Efektiviteti i qëllimit gjithashtu varet nga kompleksiteti i detyrë që do të thotë se është e një rëndësie të madhe që qëllimet të hartohen siç duhet për t’iu përshtatur detyrës, Locke dhe Latham, (2002). Efekti motivues është përforcues se qëllimet duhet të arrihen, dhe mund të ndodhë një rrezik potencial kur punonëjsit marrin rrugën e shkurtër për të arritur qëllimet, gjë që rezulton në performancë me pak cilësore Heedgard, (2012).

2. 2. 4. Teoria e barazisë

Teoria e barazisë supozon se një individ motivohet tepër nga një rezultat i balancuar inputi (e tillë si përpjekja, besnikëria, puna e madhe, angazhimi, aftësia, përshtatshmëria, toleranca, vendosmëria, sakrifica personale, etj.) dhe outputi (e tillë si paga, përfitime të tjera, njohje, reputacion, lavdërime dhe falenderime, ngritje në detyrë, etj) pra, çfarë kontribuon një punonjës dhe çfarë merr për të.

Teoria përdoret për të shpjeguar se si punonjësit gjykojnë drejtësinë e shpërblimeve të marra në raport me burimet e investuara për të kryer një detyrë duke vlerësuar normën e vet investim / shpërblim dhe duke e krahasur atë me të një kolegu tjetër që ka të njëjtin pozicion McShane, (2000).

Teoria e barazisë mbështetet mbi konceptin që njerëzit dhe marrëdhëniet e tyre me të tjerët të karakterizohen nga ndershmëria dhe drejtësia. Adams, (2007) sugjeroi zbatimin e konceptit të barazisë në mjedisin e punës në bazë të të cilit qëndron ideja që individi dhe organizata veprojnë mbi bazë e një marrëdhënieje këmbimi me njëri-tjetrin.

Adams sugjeroi konceptin e të ardhurave (A) dhe harxhimeve (H). Sipas kësaj teorie individët krahasojnë raportin e të ardhurave/harxhime të tyren me atë të individëve të tjerë.

Në qoftëse ata shikojnë që këto raporte janë të barabarta me ato të individëve me të cilët vetkrahasohen, ata ndjejnë se ekziston një gjendje barazie. Ka një qëllim kërkimi për ndjenjën e praktikave të padrejta dhe performancës.

Amon dhe Markoshi, (2009), treguan se nëse individët perceptonin se mund të kishin marrë shpërblime më të ulta dhe se përpjekjet nuk barazoheshin me shpërblimin, ata nuk ndiheshin të motivuar; ky është thelbi i teorisë së pabarazisë nga Adams.

Pabarazia mund të ndihet në fusha të tilla si: shpërblime monetare, mgarkesa epunës, ngritja në detyrë, shkalla e njohjes dhe sjellja mbikqyrëse.

Nëse një agjent shitjesh percepton pabarazi domethënëse në secilën prej këtyre kjo mund të reduktojë motivimin si rezultat i ndjenjës së padrejtësisë dhe do të ndikojë edhe rezultatin e performancës së shitjeve

Pyagbara, (2010). Një studim i kryer nga Tyagi, (1990) analizoi efektin e pabarazive të perceptuara (shpërblime dhe favorizime) në motivimin e forcës shitëse.


Marenglena Hoxhaj

16

Rezultatet treguan se ndjenjat e pabarazisë në të gjitha fushat e analizuara (monetare, ngritje në detyrë, njohje, sjellje) kishin një efekt negativ në motivim.

Implikimi është se drejtuesit duhet të monitorojnë fuqinë e tyre të shitjeve për të parandaluar çdo ndjenjë padrejtësie.

Strategjitë motivuese të fuqisë së shitjeve lidhen gjithnjë me stimujt por puna e Adams thekson se eliminimi i mosstimujve (padrejtësia, trajtimi i padrejtë, favorizimi) mund të jenë një strategji e fuqishme motivuese.

2. 2. 5. Teoritë e përmbajtjes

Teoritë e përmbajtjes përpiqen të shpjegojnë çfarë nxit individët të veprojnë në një mënyrë të caktuar bazuar në një kuptim universal se të gjithë qëniet njerëzore kanë nevoja, që i bën ata të përmbushin ato nevoja që çojnë drejt motivimit.

2. 2. 6. Teoria e hierarkisë së nevojave e Maslow (1943)

Teoria më e njohur në lidhje me motivimin eshtë teoria e hierarkisë së nevojave formuluar nga Abraham Maslow. Maslow, (1943) identifikoi pesë nevoja njerëzore të klasifikuara sipas prioritetit të përmbushjes së nevojave.

Nevojat e papërmbushura janë motivuesit kryesorë të sjelljes njerëzore, duke u dhënë prioritet së pari nevojave më thelemore dhe më pas atyre që janë më lart në këtë hierarki.

Nëse nevojat e një niveli të caktuar përmbushen, niveli që vjen menjëherë pas tij bëhet i rëndësishëm, duke e lënë nivelin e mëparshëm të jetë një faktor motivues. Këto zhvillohen në këtë rend sipas rëndësisë dhe ndikimit. Sipas Maslow, një person gjithsesi, ka nevoja të përcaktuara në mënyrë hierarkike: fiziologjike, sigurie, sociale, vlerësuese dhe vetë aktualizuar. Kjo hierarki nevojash ndërtohet duke u bazuar në supozimet e mëposhtme:

Sapo një nevojë është plotësuar bie rëndësia e saj si motivuese Grupi i nevojave është shumë kopleks Përpara se të aktivizohen nevojat e nivelit të lartë duhet të jenë

plotësuar ato të nivelit të ulët Ka shumë më tepër mënyra për të plotësuar nevojat e niveleve të larta

sesa ato të niveleve të ulta.

Sipas Maslow nevojat e nivelit të ulët kënaqen nga faktorë të jashtëm të tillë si: paga, kontratat e punës, etj. Duke përmbushur nevojat fiziologjike individi përpiqet të përmbushë nevojat për siguri, e më tej për përkatësi.

Duke përmbushur nevojat për përkatësi, individi përpiqet të përmbushë nevojat për vlerësim, që çon drejt përmbushes së nevojave të vetë-aktualizimit.

Maslow pohon se “nevojat e nivelit më të ulët duhet të përmbushen më parë se niveli më i lartë pasardhës” Petcharak, (2002). Kur niveli më i ulët i nevojës përmbushet vetëm atëherë niveli tjetër i nevojave krijohet midis tyre.


Marenglena Hoxhaj

17

Studimet mbështetur tek modeli i propozuar nga Maslow kanë treguar se plotësimi i nevojave ndryshon sipas punës që kryen individi, sipas moshës dhe nivelit të përgjithshëm kulturor, dhe sipas përmasës së organizatës.

Nevoja për vetëaktualizim

Nevoja për t’u vlerësuar

Nevoja për t’u shoqëruar

Nevoja për siguri

Nevoja fiziologjike

Figurë1: Hierarkia e nevojave sipas Maslow

Nevojat fiziologjike përfshijnë: urinë, etjen, nevojën për ajër, për strehë, etj.

Nevoja për siguri përfshin: nevojën për t’u mbrojtur nga rreziqet fizike dhe emocionale.

Nevoja për t’u shoqëruar përfshin: nevojën për t’u shoqëruar me të tjerë, për t’u rrethuar nga persona të dashur e për të qënë pjesë e jetës së dikujt

Nevoja për t’u vlerësuar përfshin: ndjenja të brendshme të vetërespektit, arritjes së objektivave në jetë, të qënit me vlera, statusi, mirënjohja dhe vëmendja që marrim nga të tjerët.

Nevoja për vetë aktualizim përfshin: nevojën për t’u rritur, për të arritur potencialin individual dhe për t’u vetërealizuar.

2. 2. 7. Teoria ERG (ekzistencë, lidhje, rritje) e Alderfer (1972)

Alderfer (1969), rishikoi teorinë e hierarkisë së nevojave duke përmirësuar pesë nevojat themelore të individit në tre grupe të gjera të tilla si: ekzistenca, lidhja dhe rritja, që njihet si teoria ERG.

Nevoja “ekzistencë” ka të bëjë me sigurimin e materialeve themelore të ngjashme me nevojat fiziologjike dhe te sigurisë të Maslow.

Nevoja “lidhje” i referohet një lidhjeje personale, që është e ngjashme me nevojat e përkatësisë dhe vlerësimit të Maslow.

Nevoja “rritje” ka të bëjë me dëshirën e brendshme për zhvillim personal, që është e ngjashme me nevojën për vetë-aktualizim të Maslow.

Teoria ERG gjithsesi bie në kontrast me teorinë e hierarkisë në disa aspekte.


Marenglena Hoxhaj

18

Sipas saj, shpesh nevojat e shumta mund të sillen si nxitës motivues në të njëjtën kohë ku një nevojë shfaqet më dominuese se të tjerat Lai, (2009), dhe nevojat e niveleve më të larta mund të dalin pëpara para se të përmbushen nevojat e nivelit më të ulët.

Sipas teorisë ERG, drejtuesit nuk duhet të përqëndrohen vetëm në një nevojë ndërkohë që kjo nevojë nuk do të motivojë efektivisht punonjësin Ryan dhe Deci, (2000).

2. 2. 8. Teoria e motivim higjenë e Herzberg (1968)

Një teori e shumëpërmendur mbi motivimin është ajo e Herzberg. Teoria e dy faktorëve të Herzberg, (1959) pohon se ka dy grupe të ndryshme faktorësh” motivues dhe të higjenës që ndikojnë në sjelljen e njeriut. Faktorët motivues (të tillë si arritja, njohja, përgjegjësia, puna, rritja personale) lidhen me vetë punën, ndërsa faktorët e higjenës (të tillë si politikat e kompanisë dhe administrimi, lidhjet ndërpersonale, kushtet e punës, pagat, siguria në punë, statusi, përfitimet) lidhen me mjedisin e punës Griffin, (2008).

Sipas teorisë së Herzberg, (1959) faktorët e motivimit të tillë si: arritje, vetë puna, përgjegjësia, rritja personale dhe njohja shkaktojnë kënaqësi në punë, ndërsa faktorët higjenë të tillë si: mbikëqyrja, marrëdhëniet ndërpersonale, siguria në punë, politikat e kompanisë, paga dhe kushtet e punës sjellin pakënaqësi në punë.

Faktorët motivues janë përgjegjës për kënaqësinë, dhe faktorët e higjenës çojnë në evitimin e dhimbjes dhe lehtësimin e shqëtësimeve afatshkurtra. Burimet e motivimit janë mjedisi i jashtëm dhe puna. Sipas Herzberg, përmbushja dhe mospërmbushja në punë bazohen në karakteristika të ndryshme dhe janë të pavarura nga njëra-tjetra Habib, (2010).

Herzberg konsideroi faktorët e higjenës si faktorë të jashtëm të cilët kanë efekt negativ në sjelljen e punonjësit në punë dhe i bëjnë ata të pakënaqur në punë kur këto nevoja nuk përmbushen siç duhet. Nga ana tjetër, faktorët motivues njihen si faktorë të brendshëm, të cilët i kënaqin punonjësit kur përmbushen Wong, (1999). Si të tillë mund të jenë zhvillimi personal, përgjegjësia më e madhe në punë dhe detyrat të cilat mund të kënaqin punonjësit. Alvesson dhe Sveningson, (2008).

Sipas Herzberg, theks i veçantë duhet të vihet tek detyrat që punonjësit i lidhin me punën, ose rezultatet nga këto detyra. Organizata duhet të përpiqet shumë për zhvillimin personal dhe njohjen për një punë të kryer mirë ose me anë të përdorimit të ngritjes në detyrë, të cilat janë më tepër një aspekt i brendshëm motivues Robbins, (2010).

2. 2. 9. Katër R-të e Maccoby për motivimin

Maccoby, (2010) kreu një kërkim mbi motivimin dhe tregon se teoritë klasike që kanë të bëjnë me motivimin janë të keqpërfaqësuara. Sipas tij, drejtuesit fillimisht duhet të angazhohen në katër mekanizma për të përmirësuar motivimin e punës brenda kompanisë. Këto mekanizma quhen katër “R”- të e motivimit.

Këto konsistojnë në “Responsibilities (përgjegjësitë), Relationships (lidhjet), Rewards (shpërblimet) dhe Reasons (arsyet).


Marenglena Hoxhaj

19

Përgjegjësitë janë një aspekt themelor në arritjen e niveleve të larta të motivimit. Kur punonjësit janë të angazhuar, motivimi i tyre tenton të rritet.

Përgjegjësitë që i lejojnë punonjësit e organizatave të zgjerojnë dhe zhvillojnë aftësitë e tyre sjellin shkallë më të lartë motivimi tek punonjësit. Maccoby, (2010).

Lidhja midis drejtuesve dhe punonjësve janë një tjetër aspekt themelor me qëllim

rritjen e nivelit të motivimit të punonjësve brenda në organizatë. Theks i veçantë sipas Maccoby, (2010) i dihet vënë faktit se drejtuesit duhet të këshillojnë punonjësit e tyre dhe dhe dëgjojnë idetë e tyre. Duke bëtë këtë, motivimi do të rritet.

Këndvështrimi i punonjësit se cila formë shpërblimi është më optimale, ndryshon brenda organizatës. Organizatat duhet të sigurojnë vlerësim dhe njohje për punonjësit që ata të mbështesin motivimin që lidhet me shpërblimin.

Në këtë kontekst, një njohje e mirë për punën e tyre është një aspekt i rëndësishëm dhe njohja ka rëndësi me tepër se shpërblimet, qofshin ato në formë monetare apo jo. Maccoby, (2010).

Arsyet përshkruhen si aspekti më kritik në motivimin e punonjësve. Nëse

personeli i punësuar dedikohet në punën e tij, atëherë ky përbën faktorin më të rëndësishëm për të arritur një nivel të lartë motivimi brenda organizatës Maccoby, (2010).

2. 2. 10. Teoritë X dhe Y e McGregor (1960)

Kjo teori sipas Mc Gregor, (1960) paraqet dy metoda antagoniste, teoritë X dhe Y, që kanë të bëjnë me sjelljen njerëzore në organizata. Teoria X (pra, konceptet konvencionale të menaxhimit) e konsideron njeriun si të dobët nga natyra, që punon sa më pak të jetë e mundur, pa ambicie, që nuk pëlqen përgjegjësinë dhe ndryshimet. Në kontrast me këtë, teoria Y (pra, metoda e re e menaxhimit) e sheh njeriun si një qënie të aftë për vetë-orientim dhe vetë-kontroll dhe të aftë për të gjeneruar ide që përmirësojnë efektivitetin organizativ.

Teoria X supozon se individët dominohen nga nevoja të nivelit të ulët, ndërsa teoria Y supozon që individi dominohet nga nevoja të nivelit të lartë. Duke konsideruar teorinë Y si më realiste në krahasim me teorinë X, Mc Gregor propozon disa ide të cilat nëse zbatohen do të çojnë në kënaqësi në punë. Si të tilla përmendim: pjesëmarrja në vendimmarrje, puna sfiduese dhe me përgjegjësi, etj.

2. 2. 11. Teoria e nevojave të mësuara e McClelland (1961)

David McClelland, (2000) ka identifikuar tre llojet e nevojave që punonjësit kërkojnë të jenë të kënaqur dhe të motivuar në vendin e punës. Kjo teori pohon se motivimi rezulton nga nxitja për të kënaqur tre lloje nevojash: arritjen, njohjen e aftësive dhe fuqinë. Këto nevoja kanë peshë të ndryshme midis individëve, në varësi të kohës dhe ndërveprimit të tyre me mjedisin. Burimi i motivimit janë nevojat e përftuara në mënyrë sociale. Punonjësit kanë nevoja arritjesh, njohje aftësish dhe fuqie por një nga këto ka më shumë ndikim së të tjerat.

Sipas McClelland, (2000) pothuajse të gjithë individët besojnë se kanë një nxitje për të arritur rezulate, por vetëm një pjesë e tyre është vërtet e motivuar për të arritur rezultate të prekshme.


Marenglena Hoxhaj

20

Nevoja për të qënë rezultativ përfshin: dëshirën për të realizuar diçka të vështirë, për të zotëruar, dëshirën për të kapërcyer pengesat, për të rritur konsideratën për veten nëpërmjet ushtrimit me sukses të talentit, etj. Sipas McClelland, (2000) tipat me nevojë të lartë për të qënë rezultativë kanë shanset më të mëdha për tu bërë sipërmarrës të suksesshëm.

Në tabelën 3. (shtojca fq. 128) jepet një përmbledhje e terive të motivimit.

2. 3. Faktorët e motivimit

Drejtuesit duhet të kuptojnë që punonjësit motivohen nga një miks faktorësh dhe jo vetëm nga nxitësit e jashtëm apo ata të brendshëm Manion, (2005,).

Kjo ju jep drejtuesve mundësinë e një riorganizmi të energjive të punonjësve, Manion, (2005,). Për më tepër motivimi sjell përfitime reciproke si për drejtuesit ashtu edhe për punonjësit.

Drejtuesit duhet të jenë të aftë të kuptojnë fuqitë dhe dobësitë e punonjësve të tyre dhe të kuptojnë cfarë kërkojnë ata si një mënyrë inkurajuese dhe motivuese për ta Buckingham, (2005).

Strategjitë motivuese përdoren në mënyrë të vetëdijshme jo vetëm për të mbajtur të motivuar por edhe për të gjeneruar dhe rritur motivimin e punonjësve. Strategjitë motivuese përdoren për të rritur përfshirjen dhe rezultatet e punonjësve, kur monitorimi i vazhdueshëm tregon se progresi po ngadalësohet, ndalon apo shkon prapa Certo, (2015). Strategjitë motivuese grupohen në strategji motivuese të brendshme dhe stretegji motivuese të jashtme. Kjo është konsideruar si kritike për organizatat që duhet të mbajnë një nivel të lartë strategjish motivuese nëse organizatat duhet të përparojnë dhe të arrijnë rritjen Millete dhe Gagne, (2008).

Ryan dhe Deci, (2000) hedhin dritë në strategjitë e brendshme të motivimit dhe ato të jashtme: përkufizimet klasike dhe drejtimet e reja.

Sa i përket motivimit, disa autorë propozojnë të bëjnë një dallim mes tyre motivimi i brendshëm (kënaqësia ose vlera e vetë aktivitetit) dhe motivimi i jashtëm (vlera që individi ia atribuon rezultateve të një veprimi dhe vlerësimi që ai bën nga probabiliteti i arritjes së këtyre rezultateve).

Ndërkohë që studimet në fushën e marketingut dhe shitjes e trajtojnë motivimin si një konstrukt global, hulumtimi në psikologjinë organizative e trajton atë në dy dimensione: njohëse dhe afektive Miao dhe Evans, (2007).

Amabile et al., (1994) specifikoi se motivimi i brendshëm përfshin orientimin sfidues (njohës) dhe kënaqësinë në punë (emocionale), ndërsa motivimi i jashtëm përfshin orientimin drejt shpërblimit (njohës) dhe orientimi i njohjes (afektiv).

Faktorët e motivimit mund të jenë të brendshëm dhe të jashtëm Jones dhe George, (2004).

Motivimi i brendshëm i referohet motivimit të krijuar në bazë të interesave dhe vlerave personale të një personi të tilla si ndjenja nga vetë puna dhe nga mundësitë që ofron.

Motivimi i jashtëm, nga ana tjetër, është krijuar në bazë të sistemeve shpërblyese dhe vlerësimit në punë bazuar në aspekte të tilla si: politikat e kompanisë, klientët, bashkëpunëtorët dhe mbështetja.

Të gjithë këta elementë si ata të brendshëm dhe ata të jashtëm ndikojnë motivimin e punonjësve në punë, Johnston dhe Marshall, (2013,).


Marenglena Hoxhaj

21

Faktorët e brendshëm të motivimit kanë efekte më të qëndrueshme sepse qëllimet e brendshme bazohen në interesat personale të forcës shitëse dhe për këtë arsye gatishmëria për të punuar vjen nga vetë ata. Ky lloj i motivimit krijon kënaqësi dhe mund të bëhet burim i përhershëm i motivimit. Përkundrazi, gatishmëria për të punuar drejt përmbushjes së një qëllimi të jashtëm zakonisht bazohet në fitimin e një shpërblimi të caktuar afatshkurtër, dhe interesi ndaj subjektit ka të ngjarë të zhduket pas arritjes së tij. Ky lloj motivimi krijohet nga burimi i jashtëm dhe nuk krijon motivim dhe kënaqësi në një periudhë afatgjatë, Motivaatio, (2011).

Sjellja e brendshme i referohet sjelljes e cila çon në ndjenjën e nevojës për të gjetur një punë, për të qënë sa më interesante, etj.

Burimet e jashtme të sjelljes i referohen fitimit të shpërblimeve të tilla si pushime ekstra dhe para ose evitimin e ndëshkimeve.

Studimet kanë treguar se si faktorët motivues të brendshëm dhe të jashtëm janë të

rëndësishëm për praktikat e rritjes dhe zhvillimit në nivel individual dhe organizacional. Për më tepër, është konstatuar se motivimi i brendshëm mbetet një faktor i rëndësishëm, që reflekton prirjen njerëzore për të mësuar dhe asimiluar.

Ryan dhe Deci, (2000) pohojnë se kurdoherë që stafi është kompetent në detyrat e caktuara, performanca e tyre do të reflektohet mbi to.

Ata do të jenë në gjendje të përmbushin dhe tejkalojnë standartet personale dhe organizative dhe do të kryejnë punë me cilësi të lartë. Stafi kompetent me anë të trajnimit profesional, eksperiencës dhe praktikës, kanë një sens kënaqësie dhe krenarie. Ryan dhe Deci, (2000) gjithashtu vune re se është e rëndësishme për forcën e shitjeve të vëzhgojnë dhe ndjekin progresin e tyre gjë që gjithashtu shërben për t’i motivuar ata së brendshmi. Kjo u jep atyre një sens se ku janë dhe ku do të shkojnë. Kjo tregon shenja gjithashtu se vendimet që ata marrin funksionojnë, gjë që u jep atyre besim dhe i motivon për të shkuar më tej.

Drejtuesit kanë tendencë të njohin rolin e shpërblimeve të brendshme në motivimin e tyre, por shpesh nënvlerësojnë rëndësinë e tyre për punonjësit e tjerë. Chong ,(2013) më tej përmend se për të ndërtuar një kulturë të angazhimit është e rëndësishme të aplikohet trajnimi si motivues i brendshëm dhe angazhimi i punonjësve në menaxhimin e programeve të zhvillimit. Motivimi i brendshëm, i referohet motivimit për të bërë diçka për shkak të kënaqësisë Ryan dhe Deci, (2000).

Motivimi i brendshëm i referohet motivimit që nxitet nga kënaqësia personale, interesi apo kënaqësia dhe zakonisht kontrastohet me motivimin e jashtëm Guay, (2010). Lee , (2005) e konsideron motivimin e brendshëm si një bashkësi faktorësh që ndikojnë sjelljen. Ata gjithashtu i përshkruajnë motivuesit e brendshëm si faktorë që ndikojnë në sjelljen e një personi të tilla si: dëshirë për shpërblime, njohje ose bindje ndaj mbikëqyrësve.

Motivimi i brendshëm vjen nga shpërblimet që jepen për një detyrë të dhënë apo nga vetë aktiviteti kënaqësia e të luajturit basketboll për shembull. Dikush është i motivuar së brendshmi kur angazhohet në një aktivitet “pa shpërblime të dukshme përveç vetë aktivitetit” Hennessey dhe Amabile, (2005).

Punonjësit e motivuar së brendshmi angazhohen në punë deri në nivelin ku puna përmban detyra që i shpërblejnë ata.

Punonjësit e angazhuar së tepërmi të cilët orientohen së brendshmi nga puna e tyre nuk tregojnë kënaqësi të krahasueshme me vlerësimet e performancës së kompanisë Akanbi, (2011).


Marenglena Hoxhaj

22

. Motivimi i jashtëm përfshijnë çdo gjë që lidhet me punën, siç janë shpërblimet e premtuara, lavdërimet dhe afatet (Amabile, 1993). Venkatesh (2002) tregon se motivimi i jashtëm ndikoi në sjelljen e punonjësve ndërkohë që motivimi i brendshëm nuk e ndikoi atë.

Motivimi i jashtëm përcakton kur një person është i angazhuar në një detyrë për arsye instrumentale, dmth, për një shpërblim, për të evituar një ndëshkim, për të rritur vetë-vlerësimin apo për të arritur një qëllim domethënës. Shembuj të faktorëve të jashtëm janë programet dhe shtysat të tilla si shpërblimet, kompensimi, skemat e shpërblimit, sistemet e karrierës, njohja publike dhe midis kolegëve Galia, (2007). Për më tepër, motivimi i jashtëm vjen nga jashtë atij që e kryen. Paratë janë shembulli më evident, por detyrimi, kërcënimi i ndëshkimit janë gjithashtu motivues të jashtëm të zakonshëm.

Kërkimet sugjerojnë se ka mangësi në motivimin e punonjësve të tilla si mungesa e njohjes, pamundësia për caktimin e sasisë, paaftësia e menaxhimit për të organizuar takimet për shitje dhe seminaret, etj. Në këtë aspekt, fuqia e shitjeve kërkon që të jetë e motivuar rregullisht në pritshmëri të performancës së përmirësuar, Smith, (2013).

Tek motivuesit e jashtëm përmendim faktorë të tilla si paga, përfitimet, siguria, ngritja në detyrë, kontrata e shërbimeve, mjedisi i punës dhe kushtet e punës.

Sipas Ajila, (2001) një individ i motivuar së jashtmi do të angazhohet në atë nivel që të mund të marrë apo përfitojë shpërblime të jashtme për punën. Ryan dhe Deci, (2000) sugjeruan se “njerëzit kanë jo vetëm nivele të ndryshme motivimi, por edhe faktorë të ndryshëm motivimi. Roos dhe Van Eeden, (2008) e përshkruajnë motivimin si "një forcë e lindur, formuar dhe mbajtur nga një sërë faktorësh shumë individualistë që mund të ndryshojnë nga koha në kohë, në varësi të nevojave dhe motiveve të veçanta ".

Njerëz të ndryshëm kanë orientime të ndryshme përkundrejt motivimit të brendshëm ose të jashtëm ashtu siç ata mund të shfaqin nivele të ndryshme të motivimit. Megjithatë e rëndësishme, mbetet që motivuesit e brendshëm dhe motivuesit e jashtëm janë dhe funksionojnë të ndërlidhur me njëri-tjetrin, Ryan dhe Deci, (2000). Ryan dhe Deci, (2000) bëjnë një dallim midis motivimit të brendshëm dhe të jashtëm dhe propozojnë se ka faktorë identikë që mund të rritin motivimin e brendshëm duke treguar ndjenja të vetë-përcaktimit por në të njëjtën kohë mund të tregojnë dhe motivim të jashtëm të vetë- përcaktuar (dhe e anasjellta). Vihet re se një nivel i lartë motivimi është i pranishëm kur njerëzit kryejnë detyra që në thelb janë shpërblyese si në aspektin e jashtëm ashtu edhe atë të brendshëm Lawler, (2003).

Sipas Kuo, (2013) një organizatë e suksesshme duhet të kombinojë strategjitë

motivuese të brendshme dhe ato të jashtme me qëllim që t’u përgjigjet ndryshimeve të jashtme dhe kërkesave për të treguar vlerat e organizatës.

Barney dhe Steven Elias (2010) zbuluan se me motivimin e jashtëm ekziston edhe një ndërveprim domethënës midis stresit në punë, kohës fleksibël, dhe vendndodhjes.

Drejtuesit e dinë se në zemër të çdo biznesi produktiv dhe të suksesshëm qëndron një kulturë organizative dhe njerëz të cilët bashkëpunojnë me njëri-tjetrin për të dhënë rezultate të mira Gignac dhe Palmer (2011).

Ashmos dhe Duchon, (2000) mendojnë se një forcë shitëse ka si mendjen ashtu dhe shpirtin dhe kërkon të gjejë kuptimin dhe qëllimin në punën e saj, duke aspiruar të jetë pjesë e një komuniteti, duke e bërë punën të vlefshme dhe motivuese njëkohësisht në mënyrë që ajo të punojë fort për zhvillimin personal dhe social.


Marenglena Hoxhaj

23

Niveli i motivimit të forcës shitëse është një parashikues i rëndësishëm i performancës së shitjeve Churchill, (1997).

Duke marrë shkas nga faktorët motivues që identifikojnë teoritë e sipërpërmendura si faktorët e motivimit i grupojmë në dy klasa motivuesi të brendshëm dhe motivues të jashtëm.

Si motivues të brendshëm rendisim:

Njohje dhe Mirënjohje Komunikimi drejtues-forcë shitëse Puna në vetvete Avancim dhe rritje në detyrë

Si motivues të jashtëm rendisim:

Pagat dhe shpërblimet Trajnimi dhe zhvillimi i stafit Kushtet e punës Siguria në punë Pavarësi në vendimmarrje

2. 3. 1. Motivuesit e brendshëm

Përcaktimi dhe kuptimi i faktorëve që motivojnë punonjësit është një nevojë themelore, përderisa performanca e çdo organizate varet nga disponueshmëria e një fuqie punëtore të kënaqur dhe të motivuar. Qëniet njerëzore motivohen dhe kanë si qëllim përmbushjen e llojeve të ndryshme të nevojave të tyre. Punonjësit kanë nevoja të ndryshme mga njëri-tjetri dhe ndikohen nga faktorë të ndryshëm motivues Lin., (2007).

Këto nevoja varen nga shumë faktorë dhe ndryshojnë sipas personit, situatës, organizatës, natyrës së punës, riskut, nivelit arsimor, eksperiencave, aftësive, pozicionit në punë, etj. Gjithashtu është parë se në krahasin me motivimin e jashtëm, motivimi i brendshëm ka treguar se jep një ndikim relativisht më të madh në performancë. Më tej, Choudhury, (2007), tregon se lidhja midis motivimit të brendshëm dhe performanca është tepër pozitive.

Njohja dhe mirënjohja Vlerësimi është një nga faktorët kryesorë që i motivon punonjësit dhe i bën

produktivë Glanz, (2002) duke nxitur moralin dhe duke i lejuar ata të mendojnë më mirë për veten dhe aftësinë e tyre për të kontribuar drejt qëllimeve të organizatës.

Punonjësit me vetë-vlerësim të lartë janë më shumë të motivuar së brendshmi, optimistë, të gatshëm për punë, punojnë më shumë, pjesëmarrës, punojnë me efikasitet, kanë norma shumë të ulta për të hequr dorë dhe në përgjithësi janë tepër të kënaqur me punën e tyre Lai, (2009).

Ka disa mënyra për t’ë vlerësuar punonjësit duke përfshirë lavdërimet për punën e mirë, falenderime, mirënjohje, mbledhje stafi jashtë organizatës, vlerësime për ide të reja, festime për suksesin, konkurse të ndryshme, etj.


Marenglena Hoxhaj

24

Megjithatë, duhen patur parasysh disa çështje të rëndësishme kur u kushtohet njohje punonjësve të tilla si njohje e barabartë për të gjithë, njohje menjëherë pasi e kanë merituar, etj McConnell, (2006).

Sipas Candi, (2013), njohja nxit nivelin e rendimentit dhe performancës në punë, dhe si rezultat forcon sjelljen e punonjësit. Mahazril, (2012) doli në përfundimin se njohja dhe komunikimi ndikojnë në mënyrë domethënëse në motivimin e punonjësve.

Matsson dhe Dahlavist, (2013) studiuan ndikimin e njohjes dhe mirënjohjes në performancën e forcës shitëse. Studimi tregoi se organizatat duhet të përpiqen gjerësisht për njohje dhe mirënjohje për një punë të bërë mirë duke përdorur rritjen në detyrë, e cila është një aspekt i brendshëm motivues dhe duhet marrë në konsideratë. Për më tepër njohja ka një rëndësi të dukshme dhe tregon se si performanca e forcës shitëse jep një kontribut domethënës në veprimtarinë e organizatës. Drejtuesit kanë për detyrë të kënaqin forcën shitëse me qëllim që ata të ofrojnë mendime të reja dhe energji më të mëdha drejt objetivave të caktuara.

Njanja, Maina, Kibet dhe Nagi, (2013) analizuan efektin e njohjes në performancën në punë të forcës shitëse. Studimi tregoi se njohja dhe vlerësimi janë përbërës thelbësorë që ushtrojnë një ndikim tepër domethënës në performancën në punë të forcës shitëse. Muchai dhe Benson, (2013) kryhen një studim mbi efektin e njohjes dhe vlerësimit të forcës shitëse në performancën në punë në sektorin e hotelerisë në Kenya. Punonjësit kanë nevojë për feedback dhe energji pozitive me qëllim që të ecin vazhdimisht përpara. Studimi tregoi se vlerësimi i përpjekjeve shtesë të punonjësve sidomos në klima të vështira biznesi do të ndikojë së tepërmi në performancën në punë.

Puna në vetvete

Natyra e punës dhe mjedisi rrethues i saj është faktori që ndikon nivelin e motivimit të punonjësit në mënyrë domethënëse. Tyilana, (2005) sugjeron se faktori punë dhe mjedisi i punës kanë një ndikim direkt jo vetëm në performancën në punë por edhe në kënaqësinë në punë. Mjedisi i punës përfshin aspektet fizike, psikologjike dhe sociale. Një mjedis pune mund të ketë efekte pozitive ose negative tek mireqënia dhe ana psikologjike e punonjësve Ruchi dhe Surinder, (2014).

Për më tepër, mjedisi i sotëm i punës ndryshon nga e kaluara sepse sot punonjësit punojnë me teknologji të avancuar. Punonjësit gjithashtu luajnë një sërë rolesh për të përmbushur nevojat e punës Hamid dhe Hassan, (2010). Siguria e duhur në punë, puna sfiduese, puna që sjell një sens arritjeje personale, përgjegjësia në rritje janë faktorë që shkaktojnë motivim Petcharak, (2002).

Avancim dhe rritje në detyrë

Zhvillimi dhe rritja në detyrë konsiderohen se janë faktorë të fuqishëm motivues për punonjësit Lai, (2009).

Sipas teorisë së dy faktorëve të Herzberg, rritja dhe përparimi personal njihen të jenë faktorë të brendshëm të cilët i bëjnë punonjësit të kënaqur kur ato përmbushen dhe më pas, ata motivohen. Megjithatë, kriteret duhet të vendosen në mënyrë korrekte për qëllime rritjeje në detyrë dhe zhvillim, kështu që punonjësi motivohet duke i përmbushur ato Brewster, (2003).


Marenglena Hoxhaj

25

Politika e rritjes në detyrë dhe zhvillimit duhet të përputhet me nevojat e punonjësve Hoag dhe Cooper, (2006), dhe duhet të ekzistojë një lidhje pozitive midis performancës, avancimit dhe rritjes në detyrë.

2. 3. 2. Motivuesit e jashtëm

Trajnimi

Armstrong, (2010) e përkufizon trajnimin si përdorimin e aktiviteteve sistematike dhe të planifikuara për të nxitur të mësuarin.

Trajnimi mund të përkufizohet si një sërë aktivitetesh që reagojnë ndaj nevojave aktuale dhe përqëndrohet tek instruktori dhe e pasqyron të mësuarin si një proçes që përqëndrohet në zhvillimin e potencialit individual dhe organiztaiv dhe ngre kapacitete për të ardhmen Reynolds, (2004). Me qëllim që trajnimi të jetë efikas, ai duhet të përmirësojë performancën dhe aftësitë e punonjësit që trajnohet.

Trajnimi mund të sjellë shpërblime të mëdha për një organizatë Rahman, (2015). Trajnimi i forcës së shitjeve është i padiskutueshëm për organizatën Abeysekera dhe Jayakody, (2011).

Është një aspekt shumë i domosdoshëm i menaxhimit të shitjeve Schwartz, (2006). Suksesi i forcës së shitjeve është i lidhur me trajnimin Krishnamoorthy, (2005). Trajnimi i referohet përpjekjes së planifikuar nga një organizatë për të lehtësuar të mësuarin që lidhet me njohuritë në punë, aftësitë apo sjelljen” Okeke, (2014).

Trajnimi i referohet “shtimit sistematik të aftësive, komandave, koncepteve, ose mentalitetit që çon në përmirësimin e performancës” Lazazzara dhe Bombelli, (2011).

Baldwin, (1991) tregon se individët me motivim të lartë në bazë të gatishmërisë së tyre për të marrë pjesë në trajnime, kanë rezultate më të mira në punë në krahasim më individë të tjerë me movitim të ulët.

Trajnimi u mëson punonjësve si të punojnë dhe të nxitin aftësitë e tyre, pra, i motivon për të arritur qëllimin e përbashkët të organizatës si dhe të punonjësit Manzoor, (2012).

Proçesi i trajnimit të forcës shitëse dhe përmirësimit të rezultateve të saj kërkon harmoni midis nevojave të forcës shitëse dhe nevojave të organizatës Carter dhe Micmahon, (2005).

Një përgatitje e duhur mund të zgjerojë personat e stafit, të nxitë korrespondencën midis tyre si dhe ndryshimin Yamshita, (2004).

Administrimi i përgatitjes së stafit dhe përmirësimit të tij kërkon harmoni midis dëshirave të personit dhe nevojave të organizatës Carter dhe Micmahon, (2005).

Si rrjedhim, të dy janë një forcë motivuese për të përdorur burimet, ku proçesi i përgatitjes është një instrument kritik për zgjerimin e fitimit Manzoor, (2012).


Marenglena Hoxhaj

26

Paga dhe shpërblimet Paga dhe shpërblimet janë një mjet strategjik i përdorur nga menaxherët për të

zbatuar politika që kanë qëllim nxitjen e përpjekjeve pozitive nga punonjësit. Paga mendohet se është një nga faktorët kyç që ndikon zgjedhjet për karrierë Lai, (2009).

Sa më e ulët paga, aq më pak i vlerësuar” Bokorney, (2007). Paga vepron si një nxitës për veprim më të madh dhe sjell entuziazëm në punë, Park, (2010). Paraja është thelbësore, asnjë stimul apo teknikë motivuese nuk i afrohet për nga vlera ndikuese Sara, (2004). Frederick Taylor dhe grupi i tij e përshkruan paranë si faktorin më të rëndësishëm në motivimin e punonjësve industrialë për të arritur rendiment më të mirë Adeyinka, (2007). Për të përdorur pagat si një motivues nëmënyrë efikase, menaxherët duhet të marrin në konsideratë strukturat e pagave të cilat duhet të përfshijnë rëndësinë që organizata i vendos çdo pune, pagesa sipas performancës, pensionet, përfitimet Adeyinka, (2007). Po kështu, Beretti, (2013) diskuton se stimujt monetarë janë përdorur për të ndërtuar një mjedis pozitiv dhe për ta bërë punën interesante, gjë që e bëjnë punonjësin të performojë më mirë.

Besimi i hershëm dhe kërkimet që tregojnë se pagesa dhe përfitimet dytësore si motivues (faktorët e higjenës) mund t’i atribuohen faktit se nxitësit financiarë, rritjet e pagës dhe përfitimet e tjera dytësore gjithnjë lidhen me performancën e fuqisë shitëse (Bodla dhe Naeem, 2010).

Njihet se stimujt financiarë (Platos dhe Murphy, 2010), shërbejnë si një strategji e fuqishme motivuese për agjentët e shitjeve. Shumë kompani, qofshin ato që shesin mallra konsumatore apo mallra industriale, u paguajnë komisione ose bonuse agjentëve të tyre.

Forma më e zakonshme e pagesës është paga plus komision përderisa kjo siguron një nivel sigurie pune plus stimujt e fitimeve të mëdha varen direkt nga arritja Johnson dhe Beckon, (2008). Ogunbajo, (2012) shpjegoi se motivimi nuk duhet të jetë vetëm monetar por shpesh në formën e eksperiencës.

Një sërë sistemesh stimujsh të përdorura për rritjen e motivimit të performancës të shitësve sugjerojnë se këto metoda janë efikase në rritjen e performancës (Jablonsky dhe Devries, 1972; Hamner, 1974; Bealty dhe Schneir, 1975; Hamner dhe Hamner, 1968 – Bushardt, 1988).

Besimi tek forcimi i vazhdueshëm i programit të stimujve dhe plane të ndryshme pagash janë tepër efikase kur performanca e një agjenti të ri shitjesh sillet në një nivel të pranueshëm dhe mbështet këto nivele performance Nord, 1969; Mawhinney dhe Mawhinney, 1982; Allon dhe Kolko, 1982, Bushardt, 1988). Duke analizuar treguesit e performancës së fuqisë shitëse nëpërmjet perspektivës së strategjisë së motivimit të fuqisë shitëse, John, (2012), mundi të tregonte se stimujt financiarë siç janë pagat, bonuset apo komisionet janë kritike për performancën e fuqisë shitëse të një niveli të lartë.

Megjithatë, ai përfundoi se shpërblimi financiar edhe pse është thelbësor dhe i rëndësishëm, prek vetëm një dimension të motivimit.

Më tej, John, (2012), përfundoi se shitësit duhet të përfshihen në vënien e kuotave për shitjet, dhe kjo do të shërbejë si një strategji motivuese efikase.

Të gjitha bizneset përdorim pagesën, ngritjen në detyrë, bonuset ose llojet e tjera të shpërblimeve për të motivuar dhe nxitur performanca të niveleve të larta të punonjësve Reena, (2009).

Kërkimi ka sugjeruar se shpërblimi tashmë shkakton kënaqësi të punonjësit i cili direkt ndikon performancën e punonjësit Kalimullah, (2010).


Marenglena Hoxhaj

27

Shpërblimet e perceptuara si të barabarta mund të fuqizojnë përmbushjen në punë dhe performancën ndërkohë që kur perceptohen si të barabarta, mund të pengojnë rezultatet në punë. Muogbo, (2013) tregoi se paketat e shpërblimeve kanë tendencë të gjenerojnë punonjës me performancë të lartë dhe se shpërblimet e dobta në lidhje me fitimet që merr organizata, diferencimet në paga dhe gjëra të tjera kontribuojnë në uljen e moralit, mungesën e angazhimit dhe rendimentin e ulët.

Nelson, (2012) tregoi se shpërblimet më të larta motivojnë punonjësit sepse ata ndihen më të vlerësuar se kolegët e tyre që kanë të njëjtin kualifikim në firma të tjera dhe kjo kënaqësi do të përkthehet në performancë më të lartë.

Organizata nuk duhet të mbështetet vetëm tek paga, bonueset apo stimuj të tjerë monetarë dhe jo monetarë për të motivuar fuqinë punëtore që është e shumëllojshme për shkak të kufizimeve që ato sjellin Lai, (2009).

Aguinis, (2013) pohoi se shpërblimet monetare mund të jenë përcaktues shumë të fuqishëm për motivimin e punonjësit të cilat më pas mund të përkthehen në performancë të lartë.

Kushtet e punës

Në vitin 2012, Jung dhe Kim pohuan se mjedisi i mirë i punës dhe kushtet e mira të punës mund të rritin kënaqësinë në punë dhe performancën e punonjësit.

Kështu, punonjësit do të përpiqen të japin më të mirën e tyre në punë. Në mënyrë të ngjashme, Cheng, (2013) doli në përfundimin se punonjësit që

punojnë në kushte të këqija pune do të provokojnë performancë negative përderisa puna e tyre është kërkuese si nga ana mendore dhe fizike, do të kërkojnë kushte të mira pune.

Siguria në punë

Yamamoto, (2013) tregon se nëse një punonjës percepton se do të marrë shpërblime për punën e mirë dhe puna e tij është e sigurt, performanca automatikisht do të jetë më e mirë.

Po kështu, Zhang dhe Wu, (2004) treguan se me sigurinë në punë, një punonjës do të besojë në karrierën e ardhshme dhe do të përpiqet të arrijë objektivat e organizatës. Duke i dhënë punonjësit siguri më punë e bën atë më të përgjegjshëm.

Pavarësi në vendimmarrje

Një studim nga Mahazril, (2012) tregon se organizatat kanë për detyrë të vlerësojnë punonjësin herë pas here dhe të ofrojnë forma të tjera përfitimesh, të cilat do të rezultojnë në motivimin e punonjësit.

Në mënyrë të ngjashme, Kingira dhe Mescib, (2010) përkufizuan pavarësinë në vendimmarrje si një abstrakt të stimujve jo materiale (vlerësim, respekt, etj).

2. 4. Kënaqësia në punë

Kjo çështje trajton përcaktime të ndryshme në lidhje me kënaqësinë në punë si variabëli pavaruar i studimit, si edhe modeleve që lidhen me të. Aspektet në të cilat ky studim realizon matjen e këtij variabli lidhen ngushtë me rishikimin e literaturës. Pohimet janë pjesë e versionit të gjatë të pyetësorit për matjen e Kënaqësisë në punë (Minnesota Satisfaction Questionnaire, MSQ).


Marenglena Hoxhaj

28

Kënaqësia në punë është e rëndësishme për suksesin e një organizate. Pantouvakis dhe Bouranta, (2013) treguan se kënaqësia në punë vjen si rrjedhojë e cilësive fizike dhe atyre ndërvepruese. Kështu që mund të thuhet se kënaqësia në punë shpesh përcaktohet se si rezultati përmbush apo tejkalon pritshmëritë. P. sh, një mjedis i mirë pune dhe kushtet e mira të punës mund të rritin kënaqësinë në punë dhe punonjësit do të përpiqen të japin më të mirën për të rritur performancën e tyre në punë.

Pesë faktorë të ndryshëm të punës të tillë si: rritja, bashkëpunimi, mundësitë për ngritje në detyrë, shpërblimet dhe njohja dhe siguria në punë, janë zbuluar se janë parashikues domethënës të të gjithë kënaqësisë në punë të forcës shitëse Bodla dhe Naeem, (2008).

2. 4. 1. Përcaktuesit dhe shkaqet e kënaqësisë në punë

Sipas Johnston dhe Marshall, (2013), ka shtatë dimensione që ndikojnë në përvojën e përgjithshme të kënaqësisë në punë. Këto dimensione janë vetë puna, bashkëpunëtorët, mbikëqyrja, politikat dhe mbështetja e kompanisë, pagat, mundësitë e promovimit dhe marrëdhëniet me konsumatorët.

Individualiteti e çdo agjenti të shitjes duhet të merret në konsideratë për të krijuar një mjedis motivues pune për të gjithë Ventegodt dhe Merrick, (2009).

Kënaqësia në punë dhe motivimi i forcës shitëse i referohet perspektivës së punonjësit në lidhje me organizatën dhe shërbimin e tij Ali, (2011).

Studimet e mëparshme kanë treguar se kënaqësia në punë lidhet me pagën, stresin në punë, fuqizimin, politikat e kompanisë dhe ato administartive, arritjen, rritjen personale, marrëdhëniet me të tjerët dhe të gjitha kushtet e punës në tërësi. Është diskutuar se një rritje në kënaqësinë e punës rrit performancën në punë Wright dhe Cropanzano, (1997); Shikdar dhe Das, (2003).

Siç përmendet nga Dunnette, Campbell dhe Hakel, (1967) dhe Robbins, (2001), kënaqësia në punë është një gjendje emocionale në të cilën një person percepton karaktersitika të ndryshme të punës së vet ose të mjedisit. Prandaj, kënaqësia në punë ka një ndikim më të madh në jetën e njerëzve.

Locke, (1976) tregoi se kënaqësia në punë më shumë ndikon shëndetin fizik të njerëzve, atë mendor dhe jetën sociale. Për më tepër, Rain, Lane dhe Steiner (1991) shkruan se kënaqësia në punë lidhet më kënaqësinë në jetë, ku individët të cilët janë të kënaqur në punën e tyre do të kenë tendencë të jenë të kënaqur edhe me jetën e tyre dhe anasjelltas.

Coster, (1992) mbështeti idenë se puna mund të ndikojë jetën e njerëzve. Sipas teorisë së Herzberg, (1959) faktorët e motivimit të tillë si: arritje, vetë puna,

përgjegjësia, rritja personale dhe njohja shkaktojnë kënaqësi në punë, ndërsa faktorët higjenë të tillë si: mbikëqyrja, marrëdhëniet ndërpersonale, siguria në punë, politikat e kompanisë, paga dhe kushtet e punës sjellin pakënaqësi në punë.

Breed dhe Breda, (1997) treguan se kënaqësia në punë mund të ndikojë tek evitimi i punës, ankesat, dhe shqetësimet.

Prandaj, kuptohet se një forcë shitëse e kënaqur do të jetë më shumë produktivë dhe do të qëndrojë në organizatë për një kohë më të gjatë, në kontrast me një forcë shitëse të pakënaqur që do të jetë më pak e dobishme dhe do të ketë më tepër tendencë të heqë dorë nga puna e saj Crossman, (2003).

Më e rëndësishme akoma, një forcë shitëse e kënaqur jo vetëm që do të ketë performancë më të mirë, por edhe do të sigurojë një shërbim më të mirë për konsumatorët, që mund të sjellë përmirësim në kënaqësinë konsumatore.


Marenglena Hoxhaj

29

Sipas Dawson, (2005), kënaqësia e forcës shitëse lidhet me sjelljen pozitive të tyre. Është e pamohueshme që një forcë shitëse e kënaqur do të gjenerojë konsumatorë të cilët janë të kënaqur dhe besnikë.

Wanous et al., (1992) me anën e një meta-analize të studimeve të ndryshme tregon se pritshmëritë e përmbushura janë të lidhura në mënyrë domethënëse me kënaqësinë në punë. Përfundimet e tij lidhen ngushtë me modelin e mospërputhjes sipas të cilit:

një punonjës nuk do të rezultojë i kënaqur nëse pritshmëritë e tij personale janë më të mëdha krahasuar me ato që ai realisht ka marrë nga puna, një punonjës do të rezultojë i kënaqur nëse pritshmëritë e tij personale

janë më të vogla krahasuar me atë çfarë ai merr aktualisht, çdo punonjës ka pritshmëri të ndryshme në situata të ndryshme Porter

dhe Steers, (1973). Modeli i karakteristikave të punës Hackman dhe Oldham, (1976) ishte një nga

teoritë e para që u përqëndrua në përcaktuesit e kënaqësisë në punë. Sipas Hackman dhe Oldham, (1976) pesë karakteristiktat kryesore të punës

përfshijnë shumëllojshmërinë e mjeshtërive, identitetin e detyrës, rëndësinë e detyrës, autonominë dhe feedback-u.

2. 5. Performanca e forcës shitëse

Literatura në fushën e shitjeve është relativisht e re në krahasim me literaturën e marketingut Ford, (2011). Duke qënë se menaxhimi dhe efektiviteti i shitjeve përbëjnë një hap të rëndësishëm drejt të qënit të sukseshëm në tregnë këtë fushë nevojiten më shumë kërkime Jones, (2005).

Performanca e forcës shitëse është një nga shqetësimet kryesore të drejtuesve sot, Wallace, (2009), pavarësisht nga niveli dhe pozita e tyre Bennett, (2014). Me ndryshimin dhe larminë në sjelljen e blerësve, roli i forcës shitëse mbetet gjithnjë e më kritik Anderson, (1999). Duke pasur parasysh rëndësinë kritike të performancës së shitjeve, studime të shumta kanë bërë përpjekje gjatë dekadave për të arritur tek përcaktuesit thelbësorë të performancës së forcës së shitjes. Përcaktuesit e performancës së forcës së shitjes ndryshojnë gjerësisht sipas situatave dhe studimeve Churchill, (1985). Studimi i elementëve përcaktues të performancës së forcës shitëse është adresuar nga autorë të shumtë Rentz, (2002).

Shpesh ka rezultuar që përfundimet e këtyre studimeve të ishin kontradiktore me njëri –tjetrin, pjesërisht e ndikuar nga fakti se jo gjithmonë shprehet qartësisht se çfarë nënkuptohet me “performancë të forcës shitëse”, flitet për performancë në aspektin individual të forcës shitëse apo në nivel departamenti, dhe nga fakti që performanca mbetet një koncept shumë subjektiv.

Brown, (2008) e përkufizon performancën si mënyrën se sa mirë e kryen punën një person dhe gjithashtu edhe sjelljen me të cilën ky person e kryen punën.

Performanca përcaktohet si sjellja e individëve në lidhje me vetëkontrollin dhe ato që ndikojnë në arritjen e qëllimeve organizative Campbell, (1990).

Rotundo dhe Sackett, (2002) e përcaktojnë performancën si ato veprime dhe sjellje që janë nën kontrollin e individit dhe kontribuojnë në qëllimet e organizatës.

Hulumtuesit kanë përdorur metoda të ndryshme për matjen e performancës dhe konstatuan dimensione të ndryshme të saj Miao, (2008) duke qënë se performanca është një koncept shumëdimensional Befort dhe Hattrup, (2003).


Marenglena Hoxhaj

30

Kjo ka nxitur si praktikues ashtu edhe studiues të identifikojnë dimensionet e performancës së forcës shitëse.

Performanca e forcës shitëse për më tepër shihet dhe studiohet në dy aspekte: së pari vlerësimi i sjelljes së forcës shitëse në kontekstin e arritjes së qëllimeve të organizatës (Churchill, 1985; Baldauf, 2001) duke përfshirë thirrjet e shitjes, ofertat e bëra dhe takimet me klientët si dhe në nivelin aktual të shitjeve të arritura (Baldauf, 2001).

Sipas Koh, Gammoh dhe Okoroafo (2011), gjatë 50 viteve të fundit është shkruar shumë rreth përcaktuesve të performancës së forcës shitëse.

Të kuptuarit e konceptit të performancës në punë do të thotë të kuptosh çfarë i bën punonjësit të përpiqen të bëjnë punën më mirë, ose e thënë ndryshe, çfarë shkakton nxitjen, drejtimin dhe këmbënguljen për të ndërmarrë veprime vullnetare që drejtohen nga qëllimi.

Këta faktorë kanë një efekt aktivizues, energjik, të orientuar nga qëllimi tek sjellja, në përgjithësi duke e mbajtur atë derisa qëllimi të jetë arritur.

Churchill, Ford, Hartley dhe Walker (1954), Koh (2011) analizuan literaturën e menaxhimit të shitjeve dhe zbuluan se përcaktuesit kryesorë të performancës së shitësit janë: aftësitë, faktorët personalë, dhe faktorët organizativë.

Organizatat përpiqen të ndikojnë në performancën e punës dhe në organizatat e shitjes dhe mekanizmi primar i përdorur në funksion të këtij qëllimi ka qenë motivimi Koh, (2011).

2. 5. 1. Rëndësia e studimit të performancës së forcës shitëse

Literatura e menaxhimit të shitjeve ofron dhe tregon ilustrime të shumta të faktorëve dhe modeleve të ndryshme që kanë ndikuar në vlerësimin e performancës së forcës shitëse dhe pranon rëndësinë e njohjes dhe të kuptuarit e faktorëve që ndikojnë në performancën e shitjes dhe se si ndryshojnë faktorë të tillë, në kontekste të ndryshme.

Baldauf, Cravens dhe Piercy (2001) sugjerojnë se strategjitë e bazuara tek kontrolli i forcës së shitjeve, dizenjimi i territorit të shitjes dhe orientimi strategjik i kompanisë konceptohen si elementë kyç për performancën e forcës shitëse dhe për më tepër ekziston një një marrëdhënie e fortë dhe e drejtpërdrejtë midis performancës së forcës shitëse dhe efektivitetit organizacional në shitje.

Sipas Churchill (1985), Küster dhe Canales (2008), performanca përcaktohet si rezultat i sjelljes, e cila vlerësohet në aspektin e kontributit nërealizimin e objektivave të organizatës dhe përcaktohet nga faktorët që pjesërisht mund t’i kontrollojnë drejtuesit.

Performanca e forcës së shitjeve përkufizohet si tërësia e proçedurave organizative që ndikojnë aktivitetet e një punonjësi për të gjeneruar fitime për organizatën dhe të rritur progresin e saj (Scott dhe Davis, 2015).


Marenglena Hoxhaj

31

Baldwin (2008) e përkufizon performancën si kryerjen e veprimeve me efikasitet për të përmbushur objektivat e punës. Sipas Afshan (2012) performanca në punë i referohet arritjes së detyrave specifike të matura me standarde të paracaktuara ose të identifikuara saktësie, plotësimi, kostoje dhe shpejtësie. Në një kontratë, performanca mendohet të jetë përmbushja e një detyrimi, në mënyrë të tillë që e çliron performuesin nga të gjitha detyrimet sipas kontratës (Stein, 2010).

Performanca e shitjeve është një nga ata komponentë që rezultojnë nga matja e performancës së biznesit dhe sistemeve të kontrollit (Stein, 2010). Studimet e autorëve të poshtë përmendur në përdorimin e faktorëve të tillë si: njohuri teknike (Bagozzi, 1980, Jaramillo, Mulki, 2008) aftësitë të shitjes (Behrman, Perreault, 1984; Sujan, Weitz, Kumar, 1994;Kohli, Shervani 1998;Matsuo, Kusumi, 2002; Wachner, Gregoire, 2009) dhe marrëdhënie ndërpersonale (Jaworski, Kohli, 1991; Krishnan, Boles, 2002) kanë dhënë kontributin e tyre në bazën teorike që ndikon në vlerësimin performancës së forcës shitëse.

Walker, Churcill dhe Ford (1979) propozuan një nga modelet e parë që është përdorur për të vlerësuar performancën e forcës shitës, modeli WCF. Performanca e forcës shitëse përcaktohet si vlerësimi i sjelljes së forcës shitëse (dmth. detyrat që konsumojnë përpjekje gjatë realizimit të punës), në kuadrin e kontributit në kthim në arritjen e objektivave të organizatës (Churchill, 1993).

Churchill, Ford, Hartley dhe Walker (1985) argumentojnë se performanca është vlerësim i sjelljes në kontekstin e kontributeve të saj ndaj qëllimeve të organizatës. Modeli propozon që performanca e forcës shitëse është funksion i tre faktorëve bazikë të tillë si: niveli i motivimit, aftësi të shitjes dhe perceptimi i rolit. Variablat personale, organizative dhe mjedisore mund të ndikojnë këta tre faktorë.

Modeli WCF përqëndrohet vetëm tek prespektiva e forcës shitëse dhe nuk adreson ndërveprimin forcës shitëse – konsumator, për më tepër ka mangësi në përcaktimin e dimensioneve që përkufizojnë suksesin e forcës shitëse.

Pavarësisht të metave nuk mund të mohohet fakti që modeli konceptual i Walker (1979) ka gjeneruar edhe një sërë studimesh të tjera.

Dy vjet me vonë (Weitz, 1981) propozon një tjetër model që inkorporon marrëdhënien forcë shitëse - konsumator njohur si modeli CFM (contingency framework model).

Ky model e mbështet vlerësimin e performancës së forcë shitëse kryesisht në karakteristikat e marrëdhënies force shitëse – konsumator e analizuar në dimensione të tilla si: niveli i konfliktit, cilësia e marrëdhënies dhe vazhdimësia e marrëdhënies, karakteristikat e situatës blerëse e analizuar në dimensione të tilla si: njohja e nevojave, alternativave, etj dhe sjelljen adaptive e analizuar në pesë nëndimensione kyçe të sjelljes së forcës shitëse: përshtatja e strategjive të shitjes sipas konsumatorëve, alternimi i kontakteve gjatë ndërveprimit, shfaqja e besimit në një ndërveprim, grumbullim i informacionit që lehtëson sjelljen adaptive dhe efektivitet në adaptim gjatë.

Modeli CFM ofron një pasqyrim të elementëve që përcaktojnë efektivitetin e forcës shitëse më tepër se sa ata që pasqyrojnë performancën e forcës shitëse (Weitz, 1981).


Marenglena Hoxhaj

32

Në një studim të mëvonshëm më 1985, një meta-analizë e 116 studimeve midis viteve 1918 dhe 1982, Churchill gjeti se njohuritë dhe aftësitë e shitjes kishin korrelacionin më të lartë me performancën, por sugjeron që asnjë faktor i vetëm nuk mund të shpjegojë plotësisht performancën e forcës shitëse (Churchill, 1985).

Meta-analiza e Churchill (1985) e grupoi performancën në këto kategori: perceptimi i rolit, niveli i aftësive, niveli i motivimit dhe njohuritë. Perceptimi i rolit (dykuptimësia e rolit dhe konflikti i rolit) janë variabla që rezultojnë nga stresi në mjedisin e punësdhe që supozohet të ndikojnë në performancën e punës.

Jackson dhe Schuler (1973) nuk raportoi ndonjë korrelacion midis perceptimit të rolit dhe performancës së punës. Stili mbikëqyrës i drejtuesit do të ndikojë gjithashtu në perceptimin e rolit. Në fakt, sa më mirë forca shitëse "menaxhohet", aq më shpejt mëson se çfarë presin drejtuesit prej tyre dhe se si do të vlerësohet ajo.

Në mënyrë të ngjashme, nëse forca shitëse mund të japë kontributin e saj në drejtim, nëse mund të ndikojë në standardet e përdorura për të përcaktuar dhe vlerësuarperformancën, rezultati do të jetë kuptim i plotë dhe i saktë i punës (Hackman dheLawler, 1971; Morris, 1991; Teas, 1980, 1981).

Kahn dhe Boyesiere theksuan efektin dëmtues negativ të perceptimit të rolit mbi performancën e punës së forcës shitëse (Fried dhe Tiegs, 1995).

Po ashtu, një studim i meta-analizës i kryer në vitin 2008 ka gjetur se dykuptimësia e roleve, një nga streset më të rëndësishme të punës, kishte një marrëdhënie të moderuar në krahasim me të gjitha dimensionet e performancës Brown – Petterson, (1993).

Megjithatë, studimet përkatëse kanë dështuar të arrijnë rezultate përfundimtare (Gilboa- Shirom - Fried - Cooper, 2008). Aftësitë gjatë proçesit të shitjes mund të ndikojnë në performancën e forcës shitëse në mënyra shumë të ndryshme dhe jo thjesht nga aftësia e një individi për të bërë punën e tij; ato gjithashtu mund të ndikojë në motivimin e tij për të qenë efikas.

Niveli i aftësive mund të ndryshojë shpejt të mësuarit dhe përvojën. Niveli i njohurive ka të bëjë me aftësitë e mësuara për të kryer detyrat e nevojshme dhe përfshin: marrëdhëniet ndërpersonale, njohuri teknike, aftësi prezantimi, etj.

Ford (1987) dallojnë tri komponentë të njohurive: aftësitë ndërpersonale (p. sh. të dish se si të përballohen dhe të zgjidhen problemet, konfliktet) aftësitë të shitjes (p. sh. njohja e prezantimit të shitjeve dhe si të mbyllni një shitje), aftësi teknike (p. sh. njohja e karakteristikave dhe përfitimeve të produktit, njohuritë e proçedurave të kërkuara nga politikat e brendshme të kompanisë).

Anderson dhe Oliver 1987 propozojnë një tjetër model të performancës së forcës shitëse: çfarë rezultate prodhojnë (performanca e rezultateve) dhe çfarë bëjnë për të prodhuar këto rezultate (performanca e sjelljes). Kështu, performanca e shitjes studjohet në dy aspekte: performanca e rezultateve dhe performanca e sjelljes. E para vlerësohet nga rezultatet që forcat e shitjeve të kompanive arrijnë përmes përpjekjeve dhe kompetencave të tyre (Anderson dhe Oliver, 1987) ose rezultatetqë mund t'i atribuohen drejtpërdrejt këtyre specialistëve (Walker, Churchill dhe Ford, 1977), si më shumë klientë, kontribute në rritjen e bizneseve të kompanisë së tyre (dmth. pjesën e tregut) dhe përmbushjen e qëllimeve dhe objektivave.


Marenglena Hoxhaj

33

Performanca e sjelljes përbëhet nga aktivitetet e forcave të shitjes dhe strategjitë në punën e tyre (p. sh. puna në grup, qëndrimet, shërbimi ndaj konsumatorit, planet e angazhimit dhe shitjes, përshtatshmëria e shitjeve, mbështetja e shitjeve dhe prezantimi i shitjeve).

Këto aktivitete mund të lidhen direkt me shitjet (dmth. shitjet adaptive) ose të përfshijnë aktivitete që nuk lidhen drejtpërdrejt me shitjet (Piercy, Cravens, Lane dhe Vorhies, 2006).

Sipas modelit të Hersen (2004), performanca në punë e forcës shitëse mund të

përkufizohet dhe vlerësohetnë terma të rezultateve sasiorë të sjelljes në punë të tilla si sasia dhe numri i shitjeve, si dhe gjithashtu në terma të dimensioneve të sjelljes që mund të përfshijnë komunikimin në punë, marrjen e vendimeve, zgjidhjen e problemeve si dhe të tjera aftësi.

Studiuesit bien dakort se performanca e shitjeve ka një strukturë shumëdimensionale që mund të përfshijë matësit ose treguesit sasiore (vëllimi i shitjeve, rritja në treg, fitimi, pjesa në treg, etj) ndërsa matësit ose treguesit cilësore përfshijnë faktorët psikologjikë dhe socio-emocionalë të tillë si (kompetencat personale, aftësitë për planifikim, puna në grup, zotësia dhe sjellja, njohuri për produktin, njohuri për politikat e kompanisë, aftësitë komunikuese, etika në sjellje, orientimi i grupit, etj), Cathrine (2013), Olusanya, (2012).

Në studimin e kryer nga Pettijohn, (2009), performanca e forcës së shitjeve u mat nga një shkallë që përfshinte: (a) renditjen relative: renditja e performancës së shitësit në krahasim me të tjerët në dyqan; (b) Vëllimi i shitjeve: përqindja e vëllimit total të shitjeve t të gjeneruar nga forca shitëse; (c) Raporti i mbylljes: shitjet e mbyllura me sukses sipas kontakteve të shitjeve.

Chonko, (2000) studioi se si koha e matjes dhe llojet e variablave të përdorur për të matur performancën e shitjeve mund të ndikojë në rezultatet e performancës së shitjeve. Kryesisht janë përdorur dy tregues të ndryshëm të performancës së shitjes.

Regjistrat e kompanivenë kuadër të: vëllimit të shitjeve, shitjet e realizuara

kundrejt kuotës së vendosur, numrin e thirrjeve për shitje etj. Vetë Raportimi i cili përfshin kritere të tilla si: marrëdhëniet me konsumatorët,

njohuritë në lidhje me kompaninë, njohuritë në lidhje me konsumatorët, njohuritë në lidhje me produktin, menaxhimin e kohës dhe planifikimin.

Damnjanoviq, V, dhe Kulj, D, 2005 besojnë se, sipas modelit të vlerësimit, ekzistojnë dy dimensione të performancës: dimensioni cilësor dhe ai sasior.

Performanca në aspektin sasior i referohet vlerave numerike ne lidhje me:

numrin e konsumatorëve të rinj të fituar, vëllimin e shitjeve, fitimin bruto nga produkti / klienti, urdhrat e shitjes. Dimensionet e performancës së rezultateve përbëhen ngarezultatet që i atribuohen shitësit, të tilla si matësit tradicionalë të shitjes, pjesa e tregut, llogaritë e reja, si dhe rezultatet e tjera të arritura (Business Week, 1994).

Performanca në aspektin cilësor i referohet karakteristikave, sjelljes ose rezultateve të shitësit të cilat nuk mund të shprehen me numër dhe vlerësimi i tyre është shumë subjektiv. Matja e performancës së forcave të shitjes në fushën e marketingut ka qenë gjithmonë një temë e rëndësishme (Pilling, 1999).


Marenglena Hoxhaj

34

Ky aspekt i performancës ka të bëjë me aftësi dhe aktivitete të ndryshme që janë të rëndësishme për përmbushjen e përgjegjësive së shitjeve.

Kjo mund të përfshijë sjellje të tilla si: shitje adaptive, puna në grup, prezantimet e shitjeve, planifikimi i shitjeve dhe aktivitetet mbështetëse të shitjeve.

Shkalla e përdorur për vlerësimin e performancës nuk bazohet në vlerësimin nëse shitësi kryen më mirë ose më keq detyrat e tij në krahasim me kolegët, por sa mirë përmbush shitësi objektivat e vendosura nga organizata Evans (2007). Performanca mund të shihet si një element shumë dimensional, matja e të cilit ndryshon dhe varet nga një shumëllojshmëri faktorësh (Fitzgerald dhe Moon, 1996). Performanca e shitjeve shpesh përkufizohet edhe si cilësia dhe sasia e shitjeve të realizuara në një periudhë të caktuar kohore (Salleh dhe Kamaruddin, 2011). Ahmad, (2012) e përcaktoi performancën e shitjeve si çdo kompani që shet produkte për klientët duke përdor një formë të matjes së performancës së shitjeve për të vlerësuar cilësinë e punës së një punonjësi dhe për të ndihmuar në përcaktimin e zonave që kërkojnë zhvillim.

Miao C. F dhe Evans K. R (2012) hetuan efektet kombinatore të tre stileve të kontrollit formal të shitjeve: rezultati, aftësinë dhe kontrollin e aktivitetit. Standardet e performancës janë dizenjuar për të matur dhe vlerësuar ato rezultate që kompanitë konsiderojnë më të rëndësishme.

Vendosja e standardeve të performancës ështëe nevojshme për të përcaktuar objektivat e punës, detyrat dhe përgjegjësitë e forcës shitëse. Standardet e performancës lehtësojnë matjen e progresit të bërë drejt organizimit të shitjeve.

Rentz (2002) propozon dy dimensione të performancës së forcës shitëse të bazuara në aftësi: aftësi ndërpersonale (aftësi verbale dhe jo-verbale të komunikimit), dhe shkathtësi shitjeje (aftësitë e prezantimit të shitjeve).

Performanca e shitjeve i referohet shitjes së produkteve memarzh të lartë fitimi dhe aftësia për të shitur më tepër se qëllimet e përcaktuara (Scott, 2009).

Aftësitë ndërpersonale i referohen algoritmeve mendore dhe komunikuese të

aplikuara gjatë komunikimit dhe ndërveprimit për të arritur efekte dhe rezultate të caktuara gjatë proçesit të shitjes.

Sipas Rentz (2002), dimensionet e aftësive ndërpersonale janë të dëgjuarit, ndjeshmëria, optimizmi dhe aftësitë të vëzhgimit. Studime të mëparshme kanë identifikuar aftësitë ndërpersonale si një nga parashikuesit më të fuqishë të performancës së forcës shitëse (Ferris, Witt, dhe Hochwarter, 2001, Riggio dheTaylor, 2000, Morgeson, Reider dhe Campion, 2005; Payne, 2005). Algae (2002) pohon se aftësitë ndërpersonale janë të lidhura pozitivisht me performancën e forcës shitëse në sektorin e shërbimeve.

Shkathtësi të shitjes konsiston në faktorë të tillë si: prezantimi i shitjeve,

promovimi i dyqanit, zhvendosjen e produkteve fitimprurësedhe arritjen e objektivave të shitjes. Të ashtuquajturat "shkathtësi të shitjes" vlerësohen si një nga përcaktuesit kritikë në përmbushjen e funksionit të shitjes (Walker 1977) dhe si përcaktori më i madh i performancës së shitësit, Churchill (1985).

Ndikimi i aftësive të shitjes në performancën e shitjeve është një marrëdhënie e studiuar gjerësisht.

Aftësitë gjatë proçesit të shitjes përfshjnë një numër elementësh si njohuritë, aftësia për të shpjeguar dhe përfaqësuar këto njohuri, duke konfirmuar aftësitë në fushën përkatëse dhe aftësitë në shërbimin ndaj konsumatorëve (David, 2000).


Marenglena Hoxhaj

35

Disa studime të mëparshme tregojnë një lidhje pozitive midis aftësive të shitjes dhe performancës së shitësit (Ford, Walker, dhe Churchill, 1988; Baldauf, Cravens dhe Piercy, 2001) por ka edhe studime të tjera të cilat nuk kanë gjetur ndonjë lidhje domethënëse ndërmjet tyre (Ahearne dhe Schillewaert, 2000;Grant dhe Cravens, 1999; Piercy, Cravens dhe Morgan, 1997).

Modeli i Vlerave Konkurruese (Quinn dhe Rohrbaugh, 1981, 1983), mbështetet në

vlerësimin e perfomancës së forcës shitëse në këto aspekte: komunikimi, planifikimi, produktiviteti dhe kohezioni.

Komunikimi: Ky aspekt i performancës ka të bëjë me sjelljen që reflekton

shkallën e aftësisë për të shpërndarë informacion të saktë. Planifikimi: Ky aspekt i performancës ka të bëjë me sjellje që pasqyrojnë shkallën

e aftësisë për të vendosur qëllimet dhe objektivat dhe planifikuar sistematikisht për të ardhmen.

Produktiviteti: Ky aspekt i performancës ka të bëjë me sjellje që pasqyrojnë sasinë

apo vëllimin e asaj që prodhon dhe koston e prodhimit. Kohezioni: Ky aspekt i performancës ka të bëjë me sjellje që pasqyron shkallën në

të cilën vlerësohet morali i stafit, marrëdhëniet ndërpersonale, puna në ekip dhe ndjenja e përkatësisë.

Behrman dhe Perreault (1982), prezantuan PERFB, një mjet analize fillimisht të

organizuar në 31 shkallë krijuar për të matur performancën e sjelljes së forcës shitëse në sektorin industrial në pesë kategori kryesore: prezantimi i shitjeve, sigurimi i informacionit, njohuritë teknike, orientim drejt shitjeve dhe kontrollin e shpenzimeve. Adoptuar nga Evans et al. (2007) kjo shkallë matëse e performancës së sjelljes sëforcës shitëse u fokusua në vlerësimin e performancën së forcës shitëse në 27 aspekte të sjelljes gjatë shitjes. Ky mjet u bë shpejt shumë popullor dhe i përdorur gjerësisht në matjen e performancën e sjelljes së forcës shitëse edhe në sektorin e shërbimeve. PERFB është hartuar për të shprehur performancën e forcës së shitjeve në aspektin e sjelljeve aktuale të demonstruara nga ajo. PERFB, prezantohet si një proçedurë e zhvillimit të dimensioneve, standardeve dhe sjelljeve të rëndësishme në vlerësimin e forcës shitëse. Kjo shkallë është projektuar për të përcaktuar kontributin individual të shitësit në rezultate duke u fokusuar në sjellje specifike të cilat janë të kontrollueshme.

Nga pikëpamja e qëndrueshmërisë brenda një kompanie, kjo shkallë lejon mundësinë e projektimit dhe aplikimit në mënyrë individuale dhe unike për çdo situate studimi. Një tjetër prioritet që ofron përdorimi i PERFB si matës i performancës së sjelljes së forcës shitëse është fakti që ajo orientohet drejt veprimeve.

Në kuadrin e pritjeve specifike ndaj performancës dhe standardeve të përsosmërisë, forca shitëse ka më shumë gjasa të ndërmarrë hapa për të përmirësuar performancën. Shumë studime empirike bazuar në këtë model kanë rezultuar të besueshme dhe të vlefshme (Howard, 1998; Ralston, 2006).


Marenglena Hoxhaj

36

Ndonjëherë sjelljet e listuara nuk përfshijnë ende detyra të kërkuara ndaj forcës shitëse, kështu që kjo sjell sërisht vështirësi në përdorimin e PERFB si matës i performancës së sjelljes së forcës shitëse. Për të kryer me sukses vlerësimet bazuar tek kjo shkallë matjeje, studiuesit kanë nevojë për informacion të detajuar në lidhje me detyrat që kryen forca shitëse.

Mjeti PERFB, matësi i shkallës së performancës së sjelljes së forcës shitëse, vepron përmes pesë dimensioneve: njohuri teknike, sjellje adaptive, shërbimi konsumator, orientimi konsumator dhe orientimi ndaj rezultateve.

Njohuritë teknike që konsiston në faktorë të tillë si: ndihma që i ofrohet konsumatorit për të gjetur”produktin”e duhur, prezantimin e produktit / shërbimitdhe njohuri në lidhje me produktin/shërbimin tonë dhe atë të konkurrentëve, aftësia për të nxjerrë në pah avantazhet dhe disavantazhet mes tyre, etj.

Njohuritë teknike në shitje mund të konsiderohen si një nga komponentët më të rëndësishëm të performancë së sjelljes së forcës shitëse (Menguc, Barker, 2005).

Gjithsesi konkluzionet në të cilat arrijnë studimet në lidhje me dimensionin njohuri teknike janë kontradiktore (Baldauf, Cravens dhe Piercy, 2001; Katiskea dhe Skarmeas, 2003; Cravens, Ingram, LeForge dhe Young, 1993).

Personat e shitjes me aftësitë e duhura teknike kanë rezultuar jo domosdoshmërisht me rezultate pozitive në lidhje me performancën. Ky konstatim është në përputhje me Ahearne dhe Schillewaert (2000) ;Barker (1999) ; dhe Piercy, Cravens, dhe Morgan (1997).

Mungesa e marrëdhënieve të rëndësishme midis aftësive teknike dhe performancës së forcës shitëse të gjetur në studimet e deri tanishme mund të shpjegohen nga tre perspektiva.

Së pari, ndonjëherë një shitës teknikisht i aftëvuan nga problemi i transmetimi të njohurive teknike në menyrë të kuptueshme dhe gjithë përfshirëse për bazën e konsumatorëve (Baldauf dhe Cravens, 2001).

Së dyti, marrëdhënia e parëndësishme supozohet të jetë për shkak të natyrës së produktit (shërbimit) që synohet t’i shitet konsumatorit.

Në lidhje me shërbimet, është pranuar se shitja e tyre është shumë më tepër e vështirë për tu realizuar sepse shërbimi nuk mund të preket, shihet, testohet, provohet para se të blihet (Manning dhe Reece, 2004).

Një karakteristikë tjetër po aq e rëndësishme e cila bën që të mungojë një korrelacion midis aftësive teknike dhe performancës së forcës shitëse, është edhe pandashmëria e shërbimit nga ofruesi (Coulter dhe Coulter, 2002).

Sjellja adaptive Hulumtuesit të forcës së shitjes pohojnë se sjellja adaptive gjatë proçesit të shitjes

ka një efekt pozitiv në performancën e shitësit (Weitz, 1990; Spiro dhe Weitz, 1999; McFarland, Challagalla dhe Shervani, 2006).

Studiuesit kanë arritur në përfundimin se sjellja adaptive është një parashikues i performancës së sjelljes së forces shitëse. Rezultate të ngjashme në lidhje me fuqinë parashikuese të sjelljes adaptive sjellin edhe Hunter dhe Hunter (1984) dhe Vinchur et al. (1998).

Franke dhe Park, 2006 nëpërmjet studimit të tyre në lidhje me performancën e sjelljes së forcës shitëse mbështesin rëndësinë e kësaj marrëdhënieje.


Marenglena Hoxhaj

37

Shërbimi ndaj konsumatorit i cili konsiston në elementë të tillë si: përshtatja ndaj konsumatorëve dhe situatave të ndryshme të shitjes, trajtimi i ankesave dhe sugjerimeve të konsumatorëve, ruajtja e marrëdhënieve me konsumatorët, zgjidhjen e problemeve të konsumatorëve, mbajtja e konsumatorëve ekzistues dhe kënaqjen e tyre.

Perspektiva e " shërbimit ndaj konsumatorëve" e propozuar ngaAhearne (2007) identifikon një sërë shërbimesh të orientuara dhe dizenjuara me qëllim jo thjesht përmbushjen e funksionit shitje por angazhimin përtej këtij objektivi.

Këto sjellje po vazhdojnë dhe synojnë edukimin dhe zhvillimin e marrëdhënies së shkëmbimit ndërmjet shitësit dhe konsumatorit (Ahearne, 2007).

Ka pesë nën-dimensione të shërbimit ndaj konsumatorëve (Parasuraman, Zeithaml, dhe Berry, 1988) :

Përgjegjshmëri (përgjegjshmëridhenë plotësimin e nevojave dhe kërkesave të

konsumatorëve). Prekshmëri (komunikim i rregullt informacioni për konsumatorin në një mënyrë të

qartë dhe të vazhdueshme. Ndjeshmëri (demonstrim interesi dhe shqetësimi nga ana e shitësit për mirëqenien

e konsumatorit dhe personalizim i marrëdhënieve blerës-shitës, siç është pjesëmarrja e përbashkët në aktivitete shoqërore shoqërore).

Besueshmëri (korrektësia e shitësit për të plotësuar nevojat e konsumatorëve dhe

cilësi (respektim i kushteve të marreveshjes shitës – blerës).

Orientimi konsumator Disa studime kanë vlerësuar korrelacionin midis orientimit konsumator dhe

performancës (Boles, 2001;Brown, 1991; Keillor., 2000). Wachner, Christopher dhe Grégoire (2009) u fokusuan orientimi konsumator si

një gur themeli në performancën e sjelljes së forcës shitëse. Studiuesit argumentojnë se orientimi konsumatorështë parashikuesi i

performancës së sjelljes së forcës së shitjeve. Pamvarësisht se objektivat mund të ndryshojnë në varësi të kompanive objektiv i

përgjithshëm mbetet ai për të rritur vëllimin e shitjeve, fitimin dhe pjesën në treg. Saxe dhe Weitz (1982), Brown (1991), Michaels dhe Day, (1985), Thomas (2001),

kanë dhënë kontributin e tyre në rrjedhën e pasur të kërkimeve rreth orientimit konsumator në marrëdhënie me performancën e sjelljes të forcës shitëse.

Keillor (2000) pohon se orientimi drejt nevojave të konsumatorit ndikon pozitivisht në rezultatet e performancës së sjelljes.

Orientimi drejt rezultateve

Studime të shumta empirike kanë treguar se orientimet drejt rezultateve janë parashikues solidë të performancës së shitësit (Sujan, 1994; Kohli, Shervani dhe Challagalla, 1998; Vande Walle, 1999).


Marenglena Hoxhaj

38

Tabelë 2: Treguesit sasiorë dhe cilësorë të performancës

Treguesit sasiorë të performancës Treguesit cilësorë të performancës Vëllimi i shitjeve a. Përqindja e rritjes së pjesës së tregut b. Kuota e fituar Thirrjet mesatare të shitjeve Numri i klientëve të rinj të fituar Fitimi bruto sipas produktit dhe konsumatorit Raporti i kostos për shitje Vëllimi i shitjeve a. Raporti i shitjeve (raportim i përditshëm i shitjeve) b. Mallrat e kthyera

Njohuri teknike Sjellja adaptive Shërbimi konsumator (korrektësia, qëndrimi i përgjithshëm, veshja, bashkëpunimi, saktësinë, përshtatshmërinë dhe besueshmërinë) Orientimi konsumator Orientimi drejt rezultateve

Burimi: Krijuar nga vetë autori mbështetur në literaturën e shitjeve

2. 5. 2. Motivimi, kënaqësia dhe performanca e forcës shitëse

Motivimi është rrjedhojë e pritshmërive të të ardhmes ndërsa kënaqësia është rrjedhojë e eventeve të shkuara (Carr, 2005). Kërkues të tjerë të ndryshëm të cilët kanë studiuar motivimin dhe kënaqësinë e punës e mbështesin këtë pohim (Maidani, 1991; Tietjen dhe Myers, 1998; Robbins, 2001; Parsons dhe Broadbridge, 2006).

Shumë studime (Uduji dhe Onwumere, 2013; John, 2012; Johnson dhe Beckon, 2008; Nohria, 2013; dhe Leach, 2005; kanë njohur marrëdhëniet mes motivimit, kënaqësisë në punë dhe performancës së forcës shitëse.

Studimi i Bodla dhe Naem (2008b) vërtetojnë këtë raport duke pohuar se paga dhe përfitimet janë gjithmonë të lidhura me performancën e shitjeve.

Në një tjetër studim, Bodla dhe Naem (2008a) argumentuan se motivues si njohja, mundësi për avancim dhe rritja në karrierë prodhojnë kënaqësi në punë ndërsa mungesa e faktorëve të higjenës të tillë si siguria e punës, paketa e kompensimit, proçedurat operative, mbikqyrja dhe marrëdhënia me bashkëpunëtorët shkakton pakënaqësi në punë.

Më tej, Bodla dhe Naeem përfunduan se prania e faktorëve të higjenës lidhet me kënaqësinë në punë dhe mungesa e motivuesve lidhet me pakënaqësinë në punë. Kjo nënkupton se motivuesit veprojnë si përmbushës dhe faktorët e higjenës veprojnë si mospërmbushës të forcës shitëse. Grant, 2001 konkludojnë se ekziston një marrëdhënie pozitive mes motivimi të brendshëm dhe kënaqësisë.

V. K. Singh (2010) doli në përfundimin se (a) menaxhimi duhet të krikojë një mjedis pune që nuk ka pakënaqësi kështu që forca e shitjes të mund të arrijnë qëllimet dhe misionin e organizatës që janë në bashkërendim me qëllimet dhe objektivat e tyre, (b) ata duhet të nxitin forcën e shitjeve të marrin përgjegjësi për kënaqësinë e tyre në punë duke zhvilluar një mjedis që i lejon ata të japin performancë të mirë, (c) faktorët e kënaqësisë në punë të tilla si “rritja”, “marrëdhënia me kolegët”, “siguria në punë”, “proçedurat operuese”, “puna” dhe “mbikqyrja” shpjegojnë një pjesë të konsiderueshme të variacionit të kënaqësisë së punës tek personat e shitjes.


Marenglena Hoxhaj

39

Niveli i kënaqësisë midis grupeve dhe brenda grupeve, duke iu referuar kushteve të përgjithshme të punës, pagesës dhe potencialit promovues, marrëdhënies mbikqyrës-vartës, aftësitë janë njëlloj dominuese në matjen e kënaqësisë në punë (Tarak Paul, 2012).

Raporti mes performancës dhe kënaqësisë shkon në përputhje me literaturën (Bagozzi 1980, Brown dhe Peterson, 1993). Megjithatë, Brown dhe Peterson (1993, 1994) thekson se, nga njëra anë, performanca e forcës shitëse është një variabël i kontrolluar në këtë marrëdhënie dhe, në anën tjetër, fakti që kënaqësia është një koncept i shumëfishtë, mund të çojë në rezultate kontradiktore.

Ndërkohë që ende vazhdon të studiohet lidhja midis performancës së shitjeve dhe kënaqësisë, Hafer dhe McCuen (2007) referuan se performanca e shitjeve ka lidhje pozitive dhe domethënëse me kënaqësinë në punë. Për më tepër, studiuesit e jusitifikuan në kërkimin e tyre se kur kënqësia në punë dhe motivimi për punën specifike u supozuan të ishin ndryshore të pavarura në një sërë analizash regresioni, gjetjet mbështetën të njëjtën gjë, që do të thotë se kënaqësinë në punë dhe motivimi ka ndikim domethënës në përformancën në punë të forcës shitëse.

Ndërkohë që analizohet lidhja midis motivimit, performancës së fuqisë punëtore dhe kënaqësisë në punë Mulki, (2007), zbuloi se motivuesit e brendshëm çonin në një performancë më të lartë krahasuar me motivuesit e jashtëm.

John, Francis, Innocent (2012), hulumtoi përmirësimin në performancën e shitjeve nëpërmjet strategjive të motivimit.

Performanca e shitjeve u vlerësua duke u mbështetur tek përfitueshmëria dhe rritja e nivelit të shitjeve siguruar nga forca e shitjeve.

Rezultatet treguan një marrëdhënie të fortë mes dimensioneve të faktorëve të motivimit dhe performancës së shitjeve.

Marrëdhënia mes kënaqësisë dhe performancës është një marrëdhënie pjesërisht “e stimuluar”; që do të thotë se një pjesë e marrëdhënies në të vërtetë është për shkak të shkaqeve të zakonshme që çojnë në kënaqësi sesa një marrëdhënie substanciale shkakësore ndërmjet kënaqësisë dhe performancës (A. L. Cook, 2008).

Yilmaz, 2002 pohon se ekziston një marrëdhënie pozitive midis performancës dhe kënaqësisë në punë. Cook arrin në përfundimin se kënaqësia në punë çon në performancë, dhe jo e anasjellta.

Studime të ndryshme të tilla si Uduji dhe Onwumere (2013) ; John (2012) ; Johnson dhe

Beckon (2008) ; Cognizant (2013) ; dhe Leach (2005) ; kanë njohur një marrëdhënie domethënëse mes faktorëve të motivimit dhe performancës së shitjeve. Studimi i Bodla dhe Naem (2008b) vërtetojnë këtë marrëdhënie duke theksuar se se paga dhe përfitimet janë gjithmonë të lidhura me performancën e shitjeve.

Bodla dhe Naem (2008a) argumentuan se motivues të tillë si njohja, rritja dhe mundësitë e promovimit prodhojnë kënaqësi në punë ndërsa mungesa e faktorëve të higjenës të tillë si siguria e punës, paketa e kompensimit, proçedurat operative, mbikëqyrja dhe marrëdhënia me kolegët shkaktojnë pakënaqësi në punë të forcës së shitjeve.

Studimi i Piercy (2011) dheRouzies dhe Macquin (2003) e vendos theksin tek modifikimi i praktikave të menaxhimit të shitjeve me qëllim ruajtjen ose rritjen e motivimit të forcës shitëse për të arritur performancë të lartë të shitjeve.

Studimet në lidhje me marrëdhënien kënaqësi- performancë e forcës shitëse kanë sjellë përfundime kontradiktore.


Marenglena Hoxhaj

40

MacKenzie (1998) gjeti marrëdhënie pozitive midis performancës së forcës shitëse dhe kënaqësisë në punë.

Përkundrazi, Brown dhe Peterson (1993) në meta-analizën e tyre tërhoqën vëmendjen duke konkluduar që nuk kishte marrëdhënie të rëndësishme midis performancës së forcës shitëse dhe kënaqësisë.

2. 6. Kontribute të studimeve në lidhje me motivimin, kënaqësinë dhe

performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve

Ky kapitull referon gjetjet e disa studimeve të autorëve të huaj në lidhje me motivimin (strategjitë e motivimit të brendshme dhe të jashtme), kënaqësisë në punë dhe performancës së forcës shitëse.

Studimet e autorëve të huaj të renditura më poshtë fokusohen kryesisht tek identifikimi i strategjive motivuese të brendshme dhe të jashtme, aplikimin e tyre në industrinë e sigurimeve në vende të ndryshme, si edhe marrëdhënia midis faktorëve motivues, kënaqësisë në punë dhe performancës së forcës shitëse.

Nga shqyrtimi i literaturës rezultuan studime të cilat nuk trajtojnë variablat e studimit por trajtojnë tjetër tematikë në sektorin e sigurimeve në Shqipëri.

Në lidhje me variablat motivim, kënaqësi dhe performancë në punë studimet në realitetin shqiptar janë tepër të kufizuara.

2. 6. 1. Gjetje të studimeve të autorëve të huaj dhe shqiptarë

Studimi me temë: ”Strategjitë motivuese dhe performanca e forcës shitëse në industrinë e sigurimeve në Kenia” punuar nga Jael Achieng Onyango (2017) u përqëndrua në strategjitë e motivimit dhe performancës së shitjeve në 51 kompani sigurimi në Kenia.

Studimi përmbyll se kontributi i strategjive të brendshme motivuese me anë të faktorëve të ndryshëm pati një ndikim të madh mbi performancën e fuqisë së shitjeve.

Faktorë të tillë si pasurimi i punës, orientimi drejt qëllimit, puna në grup, njohja dhe pasurimi i punës ndikojnë në një performancë më të mirë. Mungesa e shpërblimeve të brendshme për forcën shitëse pamvarësisht sa energjikë dhe entuziastë mund të duken ata, do të ndikojë në nivelin e angazhimit i cili, mund të mos sjellë rezultatet e kërkuara në performancë.

Studimi përfundon se komunikim, vlerësimi, trajnimi dhe zhvillimi, natyra e punës dhe kushtet e mira të punës i motivojnë agjentët e shitjeve dhe kompanitë e sigurimeve duhet t’i përdorin ata më gjerësisht. Studimi konkludon se forca e shitjeve duhet vlerësuar dhe i duhet kushtuar vëmendje me qëllim që të arrihen objektivat kryesore të kompanisë.

Studimi me temë: ”Faktorët motivues të forcës së shitjeve në industrinë e sigurimeve”punuar nga Feyisayo Folake Olowokudejo, Sunday Stephen Ajemunigbohun (2015) ka synuar të analizojë kontributin domethënës të faktorëve të forcës së shitjeve mbi performancën organizative në kompanitë e sigurimeve të zgjedhura në Nigeri.


Marenglena Hoxhaj

41

Puna kërkimore tregon një lidhje domethënëse dhe pozitive midis variablave të pavarur (dmth faktorët motivues të fuqisë së shitjeve) dhe variablave të varur (dmth performanca organizative).

Ky studim është në bashkërendim me disa studime të tjera të mëparshme të tilla si Ojikutu et al. (2013), Yamoah (2013), Koh et al. (2011), etj; ai paraqet prova të mëtejshme se zhvillimi dhe investimet më të mëdha në motivimin e fuqisë së shitjeve do të ndihmojnë në rendimentin organizativ, efikasitet dhe performancë.

Si përfundim, ky studim tregon se duhet të ngrihen kapacitete dhe kompetenca më të mëdha për fuqinë e shitjeve me qëllim që t’i hapet rrugë efikasitetit organizativ, efektivitetit, rendimentit dhe performancës në tregun e sigurimeve në Nigeri.

Për të vërtetuar këtë gjetje, Idris et al. (2013) tregoi se firmat e sigurimeve në Nigeri mund ta kryejnë më mirë proçesin e sigurimit të shërbimeve të tyre duke investuar më shumë në teknologjinë e informacionit dhe duke siguruar lehtësi trajnimi për stafin me qëllim sigurimin e shërbimit më të lehtë, më të shpejtë dhe më me cilësi.

Studimi me temë: ”Ndikimi i paketave të shpërblimit në performancën e fuqisë së shitjeve: Rast studimi industria e sigurimeve në rajonin jugor, Zimbabve”punuar nga Marumbwa John, Makore Albert, Mudondo Chenjerai David, Prill 2013.

Punimi analizon ndikimin e paketave të shpërblimit mbi performancën e forcës së shitjeve duke përdorur metodën e kërkimit përshkrues për të konceptualizuar rekomandimet në hartimin e kompensimit të forcës së shitjeve.

Lidhjet midis paketave të shpërblimit monetare dhe jo-monetare analizohen më tej për të vendosur ndikimin e tyre në performancën e shitjeve dhe qarkullimin e fuqisë së shitjeve.

Një pyetësor i strukturuar është administruar për të mbledhur të dhënat primare nga një mostër prej 250 personash të zgjedhur për këtë qëllim.

Studim përfundoi se të dyja llojet e shpërblimeve monetare dhe jo monetare nuk ndikojnë domosdoshmërisht në performancën forcës së shitjeve.

Megjithatë, stimujt e kompensimit monetar ndikojnë direkt në qarkullimin e forcës së shitjeve, ndërsa ato jo monetare nuk ndikojnë domosdoshmërisht në këtë të fundit.

Studimi me temë: “Çfarë e ndikon më tepër performancën e forcës shitëse në industrinë e sigurimeve në Indi: Motivimi apo kënaqësia në punë ?” punuar ngaSaroj Kumar Sahoo, Sovan Mangaraj & Sandhyarani sahoo (Qershor 2015) merr në studim një mostër me madhësi 370 punonjës shitjesh të sigurimeve të jetës/agjentë në përgjithësi.

Studimi konkludon se faktorët e motivimit të tillë si: trajtimi i drejtë, kultura e punës, sistemi i pjesëmarrjes, racionalizimi, mjedisi i punës, njohja individuale dhe qëllimi i zhvillimit mund të prodhojnë nivele domethënëse performance të forcës shitëse por jo kënaqësinë në punë të forcës së shitjeve të sigurimeve të jetës në Indi.


Marenglena Hoxhaj

42

Faktorët e kënaqësisë nuk tregojnë lidhje domethënëse me performancën e forcës së shitjeve.

Studimi me temë: “Metodat e trajnimit të fuqisë së shitjeve si strategji motivuese dhe performanca e shitjeve në firmat e sigurimeve në Rivers State Sunny” punuar nga R. Igwe. dhe Tamunoiyowuna, Mathias, (May, 2016) merr në studim një mostër prej 270 menaxherësh shitjeje dhe personel shitjesh duke përdor si instrument kërkimi pyetësorin.

Pyetësori u shpërnda në 23 firma sigurimi në Rivers State. Rezultati tregoi një lidhje shumë të fortë dhe pozitive midis metodave të trajnimit dhe performancës së shitjeve.

Ajo tregoi në mënyrë specifike se trajnimi, seminaret, dhe loja me role patën ndikim domethënës, të fortë dhe pozitiv tek vëllimi i shitjeve, mbulimin e tregut dhe klientët e humbur.

Ky studim përfundon se trajnimi i fuqisë së shitjeve ishtë një mjet real për të drejtuar performancën e shitjeve. Ai rekomandoi se analiza e trajnimit të fuqisë së shitjeve duhet të ndjekë metoda trajnuese strategjike, periodike, t’i përdorë dhe zbatojë ato.

Studimi me temë: “Motivacioni dhe nevojat e punonjësve akademikë në universitetet publike në Shqipëri” punuar nga Eralda Zhilla, ka për qëllim tëidentifikojë dhe analizojë nivelin e përgjithshëm të motivimit në punë të punonjësve akademikë me kohë të plotë në Arsimin e Lartë publik në Shqipëri konkretisht në dymbëdhjetë universitete publike.

Studimi ka përfshirë një kampion prej 372 punonjësish akademikë nga të cilët 61. 8% (230) ishin femra dhe 38. 2% (142) meshkuj.

Studimi konludoi se punonjësit akademikë janë të motivuar në nivel mesatar në punën e tyre. nga studimi rezultoi se llojshmëria e mjeshtërive është faktori më i rëndësishëm që ka ndikim në motivim, pasuar kjo nga autonomia dhe feedback-u në punë.

Studimi me temë: ”Motivimi dhe performanca në punë (mësuesit e institucionit shkollor) ”punuar nga Orthenca Kotherja, ka si qëllim të përshkruajë dhe të identifikojë nivelin e përgjithshëm të motivimit, faktorëve motivues si dhe ndikimin e tyre në performancën e mësimdhënies te mësuesit e arsimit bazë dhe atij parauniversitar. Githashtu, studimi ka dhe një qëllim dytësor si të analizojë ndikimin që ka angazhimi organizacional, konsumimi në punë dhe synimi për t’u larguar nga puna, në performancën e mësimdhënies.

Studimi sasior i përdorur është i tipit joeksperimental, korrelacional, i cili është kryer me 1000 mësues të shkollave që i përkasin sistemit fillor, sistemit të mesëm të ulët dhe atij të mesëm të lartë, përkatësisht në qarkun e Tiranës dhe të Elbasanit.

Nga gjetjet e këtij studimi rezultoi se motivimi dhe faktorët motivues ndikojnë pozitivisht në performancën e mësimdhënies së mësuesve.

Faktori motivues më me peshë nga rezultati i ekuacionit të regresionit në motivimin e mësuesve u identifikua orientimi drejt qëllimit, ndërsa në performancën e mësimdhënies orientimi drejt detyrave.


Marenglena Hoxhaj

43

Gjithashtu, nga analiza e regresionit rezultoi se angazhimi, konsumimi dhe synimi për t’u larguar nga puna kanë një rol ndikues të rëndësishëm në performancën e mësimdhënies së mësuesve.

Studimi me temë: “ Ndikimi i motivimit dhe i kënaqësisë në angazhimin e

punonjësve”, punuar nga Marinela Teneqexhi, Tiranë, 2016, fokusohet tek krahasimi i gjetjeve për variablat e studimit midis sektorit publik dhe atij privat në rajonin juglindor të Shqipërisë.

Në këtë studim kanë marrë pjesë 383 punonjës të sektorit publik dhe privat në Prefekturën e Korçës.

Konkretisht 59. 5% (228) e pjesëmarrësve në studim kanë qenë punonjës të sektorit publik dhe 40. 5% (155) e tyre punonjës të sektorit privat.

Faktori motivues i vlerësuar si më i rëndësishmi në të dy sektorët ishte paga (10), garancia për punën (9) dhe si më pak i rëndësishmi ishte ndihmesa e supervizorit në probleme personale (1).

Modelet e regresionit treguan ndikime më të rëndësishme të variablave motivim dhe kënaqësi te angazhimi në punë në sektorin publik se në atë privat.


Marenglena Hoxhaj

44

2. 7. Modeli konceptual i studimit

Duke u mbështetur në shqyrtimin e literaturës, qëllimin e kërkimit dhe për t’i dhënë përgjigje pyetjeve kërkimore të studimit, është ndërtuar modeli konceptual si figurën nr. 2.

Modeli konceptual i kërkimit paraqet një element me rëndësi të punimit duke qënë se konsiderohet si një udhëzues i kërkimit i cili përcakton dhe sqaron se çfarë do të matet. Ky model paraqet një grumbullim të koncepteve të cilat janë të ndërlidhura me njëra-tjetrën dhe prezanton idenë e asaj që pritet të realizohet nga kërkimi.

Ky kërkim është i përqëndruar në studimin faktorëve motivues të forcës shitëse. Literatura sugjeron që faktorët motivues ndahen në faktorë të jashtëm të motivimit dhe faktorë të brendshëm të motivimit.

Si faktorë të jashtëm të motivimit të cilët i trajton edhe modeli konceptual përmend: pagat dhe shpërblimet, trajnimi dhe zhvillimi i stafit, kushtet e punës, siguria në punë dhe pavarësi në vendimmarrje.

Si faktorë të brendshëm të motivimit përmend: njohje dhe mirënjohje, komunikimi drejtues-forcë shitëse, puna në vetvete, avancim dhe rritje në detyrë.

Kënaqësia në punë përfshin element të tillë si: mundësia për ta bërë punën vet, liria për të gjykuar punën e bërë, kushtet e punës, mënyra si eprori trajton punonjësit, shansi për tëlejuar përdorimin e aftësive, ndjenja e realizimit nga puna, paga dhe sasia e punës që kryej, shanset për progress, kompetenca e drejtuesit në vendimmarrje, mundësia për të qënë i/e rëndësishme në komunitet, mënyra si vihen në praktikë politikat e kompanisë, mundësia për të ndihmuar punonjësit e tjerë, shumëllojshmëria e punës.

Qëllimi kryesor i kërkimit është të analizojë dhe ndërtojë marrëdhënien ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe performancës së forcës shitëse.


Marenglena Hoxhaj

45

Figurë 2: Modeli konceptual i studimit

Motivuesit e brendshëm

Njohje dhe Mirënjohje Komunikimi drejtues-forcë

shitëse Puna në vetvete Avancim dhe rritje në detyrë

Motivuesit e jashtëm

Pagat dhe shpërblimet Trajnimi dhe zhvillimi i stafit Kushtet e punës Siguria në punë Pavarësi në vendimmarrje

Kënaqësia në punë

Mundësia për ta bërë punën vet Liria për të gjykuar punën e

bërë Kushtet e punës Mënyra si eprori trajton

punonjësit Shansi për të lejuar përdorimin

e aftësive Ndjenja e realizimit nga puna Paga dhe sasia e punës që kryej Shanset për progres Kompetenca e drejtuesit në

vendimmarrje Mundësia për të qënë i/e

rëndësishme në komunitet Mënyra si vihen në praktikë

politikat e kompanisë Mundësia për të ndihmuar

punonjësit e tjerë

Performanca e forcës shitëse


Marenglena Hoxhaj

46

KAPITULLI III

METODOLOGJIA E STUDIMIT

3. 1 Hyrje Ky kapitull ka si qëllim të përshkruajë metodologjinë e përdorur për realizimin e

këtij studimi në funksion të mbledhjes së informacionit në lidhje me faktorët e brendshëm dhe të jashtëm që ndikojnë në motivimin, kënaqësinë në punë dhe performancën e forcës shitëse. Variablat e studimit u identifikuan dhe u përcaktuan bazuar tek literatura dhe studimet e ndryshme në lidhje me motivuesit e brendshëm dhe të jashtëm, kënaqësinë në punë dhe performancën e forcës shitëse.

3. 2. Natyra e kërkimit dhe metoda e mbledhjes së të dhënave

Studiuesit sugjerojnë se para se të vendoset se cila metodë e kërkimit duhet përdorur (sasiore apo cilësore) për të kryer një studim duhet të paramendohen dhe vlerësohen të dyja në mënyrë që metoda e zgjedhur të përputhet me përkufizimin e problemit dhe qëllimin e studimit, (Saunders, 2009).

Si metodat sasiore ashtu edhe ato cilësore studiojnë mënyrën se si veprojnë apo mendojnë individët, por trajtimi dhe analiza e këtyre fenomeneve është e ndryshme (Bryman dhe Bell, 2011).

Kёrkimi sasior zakonisht pёrdoret pёr tё verifikuar teoritё egzistuese ose pёr tё testuar hipotezat e ndёrtuara mbi bazёn e kёrkimit aktual, nga ana tjetër metodat sasiore përdoren për të analizuar marrëdhëniet midis variablave të matshëm me qëllim që të shpjegojnë, parashikojnë dhe kontrollojnë një fenomen të caktuar, (Leedy 1993).

Sipas Creswell, 2009, një ndër avantazhet kryesore të kёrkimit sasior ёshtё mundёsia pёr tё pёrmbushur objektivat dhe gjithashtu pёr tё vlerёsuar saktё një fenomen të caktuar.

Kërkimi sasior përfshin të dhëna numerike që lejojnë studiuesit të analizojnë marrëdhëniet midis teorisë dhe rezultateve empirike (Bryman dhe Bell, 2011). Interpretimi i të dhënave të siguruara nga kërkimi cilësor jep njëkontribut të veçantë në kuadrin konceptual (Bryman dhe Bell, 2011) dhe në aftësitë e kërkuesit për të gjetur modele që përforcojnë bazën teorike, (Saunders, 2009).

Për të realizuar objektivat e studimit dhe pyetjet kërkimore që ai synon t’u japë përgjigje është përdorur kryesisht metoda sasiore e kërkimit, ku nga teoritë e ndryshme janë identifikuar variablat më të rëndësishëm të studimit.

Të dhënat e grumbulluara për një studim duhet të përcaktohen me kujdes sepse nga ato do të varet analiza dhe interpretimi i rezultateve të studimit, (Bryman dhe Bell, 2011).

Saunders (2009), në mënyrë të ngjashme sugjeron që një studim duhet të marrë në konsideratë të gjitha burimet e informacinit si ato primare ashtu edhe ato sekondare. Burimet e të dhënave që kontribuojnë në njohjen dhe kuptimin e studimeve të mëparshme në një fushë ndahen në dy kategori: primare dhe sekondare, kategori të cilat shpjegojnë se si rrjedh informacioni nga burimi origjinal, (Saunders et al., 2009).

Të dhëna primare janë të dhënat e grumbulluara për qëllimin specifik të një studimi, kurse të dhënat sekondare përkufizohen si të dhëna të grumbulluara më parë, të integruara në një kontekst të ri dhe të ri-analizuara, (Saunders, et al., 2009).


Marenglena Hoxhaj

47

Duke qënë se jo gjithmonë është e qartë se si të dhënat sekondare janë mbledhur, shfrytëzuar apo përpunuar, ato mund të jenë të papërshtatshme për t'u zbatuar në një tjetër kontekst prandaj mund të përbëjnë një pengesë për të adresuar plotësisht objektivat e një studimi, (Saunders, 2009).

Sipas Bryman dhe Bell, 2011, të dhënat sekondare mund të jenë një burim i dobishëm për të analizuar një pyetje kërkimore ose të shërbejenë si bazë ku mund të mbështetet kërkimi primar.

Studimi në fjalë, mbështetet në kombinim e të dhënave sekondare me ato primare, ndërkohë që edhe shumë studime në këtë fushë kanë përdorur një kombinim të tyre. Të dhënat primare në këtë studim janë siguruar nëpërmjet hartimit dhe shpërndarjes së një pyetësori të vetadministruar që i drejtohet forcës shitëse në sektorin e sigurimeve, në Shqipëri.

Në cilësinë e të dhënave sekondare në këtë studim u përdorën studime të mëparshme në këtë fushë, shfletimi i literaturës ekzistuese mbi përcaktimin dhe vlerësimin e lidhjes të motivimit, kënaqësisë dhe performances të forcës shitëse si dhe të dhënat e publikuara online në faqet zyrtare të kompanitive të sigurimeve, Autoritetit të Mbikqyrjes Financiare të Sigurimeve (AMF), Byroja Shqiptare e Sigurimit (BSHS), etj.

Sipas Leedy dhe Ormrod (2005) kërkimi shkencor mund të zbatohet nëse për problemin që synojmë të studiojmë ka të dhëna që e mbështetin atë. Përqasja sasiore në këtë studim konsistoi në hartimin e një pyetësori me pyetje të mbyllura (duke përdorur shkallët e Likert-it) për të kuptuar ndikimin e motivuesve të brendshëm, motivuesve të jashtëm dhe kënaqësisë në punë në performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve në Shqipëri. Kërkimi sasior synoi objektivitetin shkencor dhe u fokusua në grumbullimin e të dhënave të cilat më pas u maten dhe u krahasuan numerikisht.

Një ndër objektivat kryesore të kërkimit sasior ishte përgjithësimi, pra zbulimi i fakteve apo parimeve që përfaqësojnë të vërteta të përgjithshme. Nëpërmjet kërkimit sasior ne mund të thjeshtëzojmë problemin në një grup pyetjesh kërkimore ose hipotezash të cilat mund të maten lehtësisht. Rregulli metodologjik i jep kërkimit sasior legjitimitet mbi vlefshmërinë, besueshmërinë, përgjithësimet e kërkimit, etj. Sipas Maxwell (2005) elementët që përbëjnë një kërkim shkencor janë: qëllimet, pyetjet kërkimore, modeli konceptual, metodat e mbledhjes së të dhënave dhe vlefshmëria e studimit.

3. 3. Popullata e synuar dhe metoda e përzgjedhjes së kampionit

3. 3. 1. Kampioni i përfshirë në studim

Popullata e studimit është një grup pjesëmarrësish të mundshëm në një studim, për të cilët një studiues synon të përgjithësojë rezultatet e studimit.

Sipas Welman (2005) popullata si një objekt studimor përbëhet nga individë, grupe, organizata, produkte dhe ngjarje njerëzore, ose kushtet në të cilat ato janë të ekspozuara.

Popullata e këtij studimi përfshin forcën shitëse të punësuar pranë kompanive të sigurimit që aktualisht operojnë në tregun shqiptar, si më poshtë:

Intersig, Interalbania, Sigma, Sigal Life, Sigal Uniqua, Eurosig, Ansig, Insig, Insig jete, Albsig, Atlantik dhe Sicred.


Marenglena Hoxhaj

48

Për të qenë sa më të saktë në përzgjedhjen dhe në përcaktimin e numrit të kampionit u sigurua informacion nga çdo degë apo zyrë rajonale e kompanive të sigurimit që operojnë në qarqet e marra në studim, ku u saktësua numri i të punësuarve.

Tabela e mëposhtme jep informacion në lidhje me numrin e forcës shitëse të punësuar në sektorin e sigurimeve në Shqipëri, në kohën kur u bë studimi:

Tabelë3: Numri i të punësuarve pranë sektorit të sigurimeve në Shqipëri

Kompanitë Numri i të punësuarve

Intersig 124

Interalbania 82

Sigma 224

Sigal Life 16

Sigal Uniqua 255

Eurosig 242

Ansig 125

Insig 163

Insig jete 24

Albsig 141

Atlantik 96

Sicred 65

Burimi: AMF (Autoriteti i Mbikqyrjes Financiare)

3. 3. 2. Proçedura e përcaktimit të kampionit

Sipas Sommer dhe Sommer (2007), të gjithë individët që janë pjesë e një grupimi dhe që kanë lidhje të drejtpërdrejt me qëllimin e kërkimit quhen popullatë. Grupi më i vogël i përzgjedhur për studim quhet kampion. Popullata e studimit është një grup pjesëmarrësish të mundshëm për të cilët një studiues synon të përgjithësojë rezultatet e studimit.

Pas mbledhjes së të dhënave mbi numrin e përgjithshëm të popullatës së marrë në shqyrtim, u përzgjodh kampioni përfaqësues duke përdorur formulën e Cochran të përcaktimit të madhësisë së kampionit. Sipas kësaj formule, për të dhënat kategorike dhe të vazhduara merret parasysh një marzh gabimi prej 5% me një nivel besueshmërie 95%. Një mostër është një grup individësh të përzgjedhur nga popullata e synuar.

Shkalla e përfaqësimit të një mostre i referohet nivelit se sa mostra përfaqëson popullsinë, (Gravetta dhe Forzano, 2006).


Marenglena Hoxhaj

49

Kerlinger (1973) tregon se madhësia e mostrës në vlerën 10% të popullsisë së synuar është e mjaftueshme për aq kohë sa ajo lejon analiza të besueshme të të dhënave, me fjalë të tjera, madhësia e mostrës varet nga atë që dëshiron të dijë kërkuesi, qëllimi i studimit, çfarë do të jetë e dobishme, çfarë do të ketë kredibilitet.

Swetnam (2000), konkludon se një kampion është subjekti i një popullate të përzgjedhur për të marrë pjesë në një studim kërkimor dhe qëllimi i kërkuesit është tё përgjithësoje rezultatet tek popullata.

Sipas Sommer dhe Sommer (2007) një kampionim i qëllimshëm synon individët që mendohet të jenë më tepër në qendër të hulumtimit. U tregua kujdes maksimal më zgjedhjen e mostrës në mënyrë që ajo të përfaqësonte sa më mirë popullatën e marrë në studim. Në mostrat e zgjedhura në mënyrë të qëllimshme një i anketuar i veçantë nuk mund të supozohet të përfaqësojë pikëpamjet e anëtarëve të tjerë të grupit Creswell (2007). Për këto arsye në këtë studimi u përdor një kombinim i mostrës të qëllimshme me atë të zgjedhur në mënyrë rastësore.

Zgjedhja e kompanive të sigurimeve u bë në mënyrë të qëllishme, pra u morrën në studimi të gjitha kompanitë e sigurimeve që operojnë në tregun shqiptar, kurse zgjedhja e përfaqësueseve të forces shitëse u bë në mënyrë të rastësishme. Për llogaritjen e kampionit të marrë në studim u përdor formula e përpunuar nga Yamane (1967) :

n=

ku:

n = madhësia e kampionit të kërkuar

e = kufiri i gabimit

N = madhësia e popullatës

Në formulën e përcaktimit të kampionit është përdorur proporcioni (p=0, 05) i cili prodhon maksimumin e madhësisë së kampionit, Higgins (2001). Në këtë studim, meqenëse popullata përbëhet nga 1557 individë, madhësia e kampionit rezulton 318, e rrumbullakosur në 320.

3. 3. 3. Përshkrimi i kampionit

Sikurse u theksua, studimi mori në fokus forcën shitëse të punësuar në sektorin e sigurimeve në shtatë qarqe të Shqipërisë: Tiranë, Durrës, Fier, Vlorë, Elbasan, Korçë dhe Shkodër. Qarqet e marrë në studim janë përzgjedhur si qarqet me numrin më të madh të popullsisë (referuar INSTAT, 2018) po ashtu edhe numrit më të konsiderueshëm të të punësuarve.

Në këtë studim u përfshinë gjithsej 320 punonjës të sektorit të sigurimeve në Shqipëri.

Shpërndarja e kampionit prej 320 të punësuarish pranë kompanive të sigurimeve që operojnë në Shqipëri është bërë në raport të drejtë me numrin e të punësuarve (në përqindje) pranë qarqeve të marrë në studim.


Marenglena Hoxhaj

50

Qarku i Tiranës bashkë me atë të Durrësit janë ndër qarqet që kanë përqindjen dhe njëkohësisht numrin më të madh të të punësuarve, përafërsisht 40%.

Konkretisht, kampioni prej 320 punonjësish ka këtë shpërndarje sipas qarqeve: 25, 9% tëtë punësuarve në Tiranë, 14, 1% në Fier, 12, 5% në Vlorë, 11, 9% në Durrës, 11, 9% në Elbasan, 11, 9% në Korçë dhe 11, 9% në Shkodër.

Nisur nga informacioni i sigururar nëpërmjet kontaktit personal me përfaqësues të kompanive të sigurimit pranë zyrave qëndrore apo rajonale, informacionit të siguruar nga faqja zyrtare e AMF (Autoriteti Mbikqyrës i Sigurimeve) dhe BSSH (Byroja Shqiptare e Sigurimit) është bërë i mundur identifikimi i numrit të të punësuarve. Referuar burimeve të sipërpërmendura të informacionit numri i forcës shitëse punësuar pranë sektorit të sigurimeve rezulton të jetë 1557.

Tabelë 4: Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve

Frekuenca Përqindja Përqindja e vlefshme

Përqindja e grumbulluar

Valid

Shkodër 38 11. 9 11. 9 11. 9 Korçë 38 11. 9 11. 9 23. 8 Fier 45 14. 1 14. 1 37. 8 Elbasan 38 11. 9 11. 9 49. 7 Vlorë 40 12. 5 12. 5 62. 2 Durrës 38 11. 9 11. 9 74. 1 Tiranë 83 25. 9 25. 9 100. 0 Total 320 100. 0 100. 0

Grafik 1: Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për

forcën shitëse në sektorin e sigurimeve


Marenglena Hoxhaj

51

Po e njëjta rrugë është ndjekur edhe për shpërndarjen e kampionit në kompanitë e sigurimeve të marra në studim, pra një numër më të madh pyetësorësh në kompanitë me numrin më të madh të të punësuarve dhe e anasjellta, një numër më të vogël pyetësorësh tek kompanitë të cilat kanë numrin më të vogël të të punësuarve.

Si raport i numrti total të të punësuarve në sektorin e sigurimeve me numrin përkatës të të punësuarve në secilën kompani është gjetur përqindja e të punësuarve pranë kompanive të sigurimeve.

Në rastin e kompanisë së sigurimeve Sigal (si kompania me numrin më të madh të të punësuarve) shpërndarja e kampionit është bërë duke ndjekur këtë mënyrë 271/1557=17%, 17%×320=54, pra pranë kësaj kompanie janë shpërndarë 54 pyetësorë). I njëjti arsyetim është ndjekur edhe për kompanitë e tjera të sigurimit.

Konkretisht pranë kompanisë Sigal janë shpërndarë 54 pyetësorë, pranë Eurosig 48 pyetësorë, pranë Sigma 45 pyetësorë, pranë Insig 38 pyetësorë, pranë Albsig 32 pyetësorë, pranë Ansig 26 pyetësorë, pranë Intersig 26 pyetësorë, pranë Atlantik 19 pyetësorë, pranë Interalbanian 19 pyetësorë dhe pranë Sicred 13 pyetësorë.

Tabelë 5: Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve

Frekuenca Përqindja Përqindja e

vlefshme Përqindja e grumbulluar

Valid

Sigal 54 16. 9 16. 9 16. 9 Eurosig 48 15. 0 15. 0 31. 9 Sigma 45 14. 1 14. 1 45. 9 Insig 38 11. 9 11. 9 57. 8 Albsig 32 10. 0 10. 0 67. 8 Ansig 26 8. 1 8. 1 75. 9 Intersig 26 8. 1 8. 1 84. 1 Atlantik 19 5. 9 5. 9 90. 0 Interalbanian 19 5. 9 5. 9 95. 9 Sicred 13 4. 1 4. 1 100. 0 Total 320 100. 0 100. 0


Marenglena Hoxhaj

52

Grafik2: Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve

3. 4. Hartimi i pyetësorit

Pyetësori është një nga instrumentat kryesorë të kërkimi që përbëhet nga një varg pyetjesh të shkruara dhe të sistemuara të cilat iu drejtohen përgjigjedhënësve. Një pyetësor mund të përmbajë pyetje të cilat kërkojnë përgjigje pohuese ose mohuese, pyetje që përmbajnë përgjigje alternative, si edhe pyetje me fund të hapur ose të mbyllur, Babbie, E. (2004).

Në studim është përdorur pyetësori i strukturuar i cili përmban të njëjtat pyetje për të gjithë përgjigjedhënësit dhe i vetëadministruar si forma më rezulative e studimit, Babbie, E. (2004).

Pyetësori iu shpërnda forcës shitëse dhe u plotësuar nga ata në mënyrë individuale pa ndikimin e intervistuesit, në mënyrë që të shmangte çdo influence prej tij në përgjigje.

Nëpërmjet shpërndarjes dhe grumbullimit të pyetësorëve u siguruan të dhëna uniforme dhe të krahasueshme.

Pyetësori i hartuar dhe përdorur në këtë studim kishte për qëllim matjen e rëndësisë së faktorëve të motivimit të brendshëm dhe të jashtëm si dhe përcaktimin e marrëdhënieve që motivimi dhe kënaqësia në punë kanë me performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve.

Pyetësori u organizua në pesë seksione, si më poshtë: Në seksionin e parë synimi ishte sigurimi i informacionit në lidhje me

karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim të cilat në vazhdim i shërbyen analizave statistikore.


Marenglena Hoxhaj

53

Konkretisht variablat demografikë që u përfshinë në këtë studim ishin: gjinia, mosha, arsimimi, statusi civil, vitet e punës në kompani, vendbanimi dhe pozicioni në organizatë.

Duke u mbështetur tek studime të mëparshme Deci (2000), Bakoshi, F. I dhe Sharry I. P (2008), Abbas, R. S (2009), Oldham dhe Hackman, J. R (2010), T. S Ferreira (2015) faktorët e motivimit janë ndarë në dy grupe; faktorë të brendshëm të motivimit dhe faktorë të jashtëm të motivimit që konkretisht korespondojnë me seksionin e dytë dhe të tretë pyetësorit.

Pohimet që përmban seksioni i dytë dhe i tretë janë pjesë e pyetësorit të motivimit në punë zhvilluar dhe rishikuar nga Wambua, R. M. (2004), i cili është përdorur në studime të shumta mbi motivimin në punë të forcave të shitjes kryesisht në sektorin e sigurimeve por edhe në sektorë të tjerë të rëndësishëm. Pyetësori përbëhet nga 27 pohime të cilat janë grupuar në 9 dimensione që përkojnë me motivuesit e brendshëm dhe me motivuesite jashtëm.

Në seksionin e dytë synimi ishte sigurimi i informacionit në lidhje me faktorët e brendshëm të motivimit, ku përmendim:

Njohje dhe Mirënjohje (pohimet 9-11), Komunikimi drejtues-forcë shitëse (pohimet 12-14), Puna në vetvete (pohimet 15-18) dhe Avancim dhe rritje në karrierë (pohimet 19-21) Vlerësimi i tyre është bërë me shkallën Likert-it me 5 nivele ku niveli më i ulët 1 i

korrespondon shkallës nuk pajtohem aspak, 2 - nuk pajtohem, 3 - neutral, 4 - pajtohem, dhe 5 - pajtohem plotësisht.

Në seksionin e tretë synimi ishte sigurimi i informacionit në lidhje me faktorët e jashtëm të motivimit, ku përmendim:

Paga dhe Shpërblime (pohimet 22-24) Trajnimi dhe zhvillimi i stafit (pohimet25-28) Kushtet e punës (pohimet 29-31) Siguria në punë (pohimet 32-33) dhe Pavarësi në vendimmarrje (pohimet 34-37) Vlerësimi i tyre u bë duke përdorur shkallën e Likert-it, me 5 nivele vlerësimi, ku

niveli më i ulët 1 i korrespondon shkallës nuk pajtohem aspak, 2 - nuk pajtohem, 3 - neutral, 4 - pajtohem, dhe 5 - pajtohem plotësisht.

Në seksionin e katërt synimi ishte sigurimi i informacionit në lidhje me kënaqësinë në punë. Pohimet janë pjesë e versionit të gjatë të pyetësorit për matjen e kënaqësisë në punë referuar MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire). Ky seksion u organizua duke u mbështetur tek pohimet e mëposhtme:

Mundësia për ta bërë punën vet (pohimi 38)

Liria për të gjykuar punën e bërë (pohimi 39)

Kushtet e punës (pohimi 40)

Mënyra si eprori trajton punonjësit (pohimi 41)

Shansi për të lejuar përdorimin e aftësive (pohimi 42)

Ndjenja e realizimit nga puna (pohimi 43)


Marenglena Hoxhaj

54

Paga dhe sasia e punës që kryej (pohimi 44)

Shanset për progres (pohimi 45)

Kompetenca e drejtuesit në vendimmarrje (pohimi 46)

Mundësia për të qënë i/e rëndësishme në komunitet (pohimi 47)

Mënyra si vihen në praktikë politikat e kompanisë (pohimi 48)

Mundësia për të ndihmuar punonjësit e tjerë (pohimi 49)

Shumëllojshmëria e punës (pohimi 50)

Shkalla që u përdorur për vlerësimin e kënaqësisë në punë është shkalla Likert-it me pesë nivele, ku 1- i korrespondon i pakënaqur, 2 - pak i kënaqur, 3 - i kënaqur, 4 - shumë i kënaqur, 5 -jashtëzakonisht i kënaqur.

Në seksionin e pestë dhe të fundit synimi është sigurimi i informacionit në lidhje me performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve.

Performanca në shumë studime është modeluar dhe matur si një mënyrë vetë-raportimi nga vetë forca shitëse, (Stephens, Ibrahim, Al Sejini - AlQuassimi, 2004, Dowley, - Stephens, 2004; Veloutsou - Panigyrakis, 2004, Franke dhe Park 2006).

Matja e elementëve përbërës të performancës së sjelljes sëforcës shitëse u realizua me anë të shkallës PERFB, Behrman dhe Perreault (1982), përshatur nga Evans et al. (2007), nëpërmjet 27 aspekte të sjelljes së forcës shitëse gjatë shitjes në dimensionet e mëposhtme:

njohuri teknike (pohimet 51-54),

sjellje adaptive (pohimet 55-57),

shërbimi konsumator (pohimet 58-62),

orientimi konsumator (pohimet 63-70) dhe

orientimi ndaj rezultateve (pohimet 71-77)

Vlerësimi i tyre është bërë me shkallën e Likert-it me 5 nivele ku niveli më i ulët 1- i korrespondon shkallës nuk pajtohem aspak, 2 - nuk pajtohem, 3 - neutral, 4 - pajtohem, dhe 5 - pajtohem plotësisht.

3. 4. 1 Besueshmëria e instrumentit të kërkimit

Një prej kritereve që duhet të përmbushë një studim për tu konsideruar shkencor, është që të dhënat duhet të jenë të vlefshme dhe të besueshme. Vlefshmëria është shkalla në të cilën një instrument kërkimi prodhon informacion të vërtetë dhe të besueshëm. Vlefshmëria e kërkimit shkencor gjithashtu ka të bëjë me shkallën në të cilën kërkimi dhe instrumentet e tij masin me saktësi dukuritë ose individët që studiojnë.


Marenglena Hoxhaj

55

Sipas Leedy dhe Ormrod (2005) një instrument kërkimi është i vlefshëm nëse ai mat atë për të cilën është supozuar të masë. Ndërsa besueshmëria është qëndrueshmëria me të cilën një instrument kërkimi jep një rezultat të caktuar kur njësia që matet nuk ndryshon.

Leedy dhe Ormrod (2005) përfundojnë se besueshmëria është një kusht i domosdoshëm, por i pamjaftueshëm për vlefshmërinë.

Besueshmëria ka të bëjë me shkallën e konsistenës së përfundimeve të kërkimit, edhe nëse aplikohen për individë të tjerë në të njëjtën kohë ose për të njëjtët individë por në kohë ndryshme. Testi më i përdorur i besueshmërisë është Cronbach Alfa (Cronbach, 1946).

Sipas Cooper dhe Schindler, 2006, besueshmëria ka të bëjë me saktësinë e proçedurës së matjes dhe qëndrueshmërinë e të dhënave. Testi i besueshmërisë vlerëson koherencën e përgjigjeve në lidhje me të gjitha çështjet që trajtohen (Sekaran dhe Bougie, 2010). Hair (2006) vuri në dukje se asnjë tregues i vetëm nuk mund të përfaqësojë në mënyrë të përkryer besueshmërinë megjithëse

Cronbach alpha (α) mbetet indeksi i përdorur gjerësisht për të vlerësuar besueshmërinë.

Sipas Nunnally (1978), (i cili ka dhënë udhëzimet për përdorimin dhe analizimin e Cronbach Alfa) në qoftë se Cronbach Alfa ështëmidis vlerave 0. 5 dhe 0. 6 për kërkime hulumtuese është një vlerë e mjaftueshme për ta konsideruar të besueshëm një instrument kërkimi.

Sipas Sekaran (2005), nëse Cronbach Alfa është më pak se 0. 6, kjo do të thotë se instrumenti ka një besueshmëri të ulët kurse në qoftë se vlera e indeksit Cronbach alfa është mbi 0. 7, atëhere instrumenti ka besueshmëri të pranueshme. Sidoqoftë, Peter (1979), ka sugjeruar se nivelet e besueshmërisë prej më pak se 0. 5 mund të jenë të pranueshme në hulumtimet e marketingut.

Me qëllim vlerësimin e besueshmërisë së instrumentit të përdorur në këtë studim, u përdor testi Cronbach Alfa. Nëpërmjet këtij testi u realizua vlerësimi i besueshmërisë së variablave të marra në studimi pra motivimi, kënaqësia në punë dhe performanca e forcës shitëse. Rezultatet e marra për Cronbach Alfa nga përpunimi i pyetësorit me anë të programit statistikor SPSS paraqiten në tabelën e mëposhtme.

Tabelë6: Niveli i besueshmërisë sipas seksioneve të pyetësorit

Seksionet Nr. i artikujve Cronbach's Alpha

Motivuesit e brendshëm 13 . 918

Motivuesit e jashtëm 15 . 949

Performanca në punë 27 . 955

Kënaqësia në punë 20 . 978


Marenglena Hoxhaj

56

Nga të dhënat e marra në studim, rezulton se vlerat e koefiçientit Cronbach alfa janë midis 0, 918 dhe 0, 978 që tregon për një nivel të lartë të besueshmërisë të pyetësorit të përdorur në këtë studim. Pra, ky rezultat na lejon të pohojmë se instrumenti i kërkimit është i besueshëm.

3. 4. 2. Pilotimi i pyetësorit

Sommer dhe Sommer (2007) pohon se pamvarësisht se sa me kujdes është realizuar rishikimi i literaturës apo është hartuar korniza studimore, vlerat e testit pilot janë të pazëvendësueshme.

Testi pilot përfshin testimin e një një instrumenti kërkimi (pyetësor, intervistë, etj) mbi një grup të vogël të individësh përpara se ta shpërndajmë atë më gjerësisht në kampionin e llogaritur për tu marrë në studim.

Testi pilot është i rëndësishëm, sepse ai i jep studiuesit një ide nëse instrumenti i kërkimit përmban pyetje të cilat do të na lejojnë grumbullimin e informacionit të duhur për studim; pyetjet janë ndërtuar saktë; nuk përmbajnë dykuptimësi dhe për të shtuar ndonjë pyeteje e cila nuk ishte përfshirë por që ka rëndësi nga këndvështrimi i forcës shitëse.

Welman et al. (2005) pohon se kur ndërtohet një instrument kërkimi, është e dobishme ta "testosh" paraprakisht përpara se të shpërndahet në kampionin e përzgjedhur për studim. Welman et al. (2005) argumenton më tej se qëllimi i një testi pilot mund të jetë:

Për të zbuluar “defekte” të mundshme në instrumentin e kërkimit (udhëzime të paqarta, kufizime kohore etj).

Të identifikohen pyetjet e paqarta apo të dykuptimta Përbën një mundësi për kërkuesit që të vërejnë sjellje jo-verbale

Paraprakisht pyetësori u testua tek 40 individë dhe pasi rezultoi i besueshëm në masën alfa > 0. 8 u aplikua në një kampion prej 320 individësh.

Pyetësori u shpërnda në mënyrë rastësore tek forcat shitëse të punësuara pranë kompanive të sigurimit, në qarkun e Korçës.

Më pas pyetësori u shpërnda tek kampioni i zgjedhur në studim. Totali i pyetësorëve të analizuar ishte 320.

3. 5. Llojet e analizave të të dhënave të përdorura

Analiza statistikore e të dhënave të grumbulluara u realizua përmes programit statistikor SPSS, versioni 20. Për të analizuar ndikimin e variablave demografikë tek motivimi dhe performanca e forcës shitëse u përdoren testet joparametrike

Mann Whitney dhe Kruskall Wallis, ndërsa për të testuar marrëdhënien korrelacionale ndërmjet motivimit, kënaqësisë në punë dhe performancës së forcës shitëse u përdor testi i Spearman's, ku sipas Davis (1971) vlerat e koefiçientëve të korrelacionit kanë këtë kuptim: për vlerë më të mëdhe se 0. 7 lidhja është shumë të fortë, për vlerat nga 0. 5 deri 0. 69 lidhja është substanciale, për vlerat nga 0. 30 deri 0. 49 lidhja është e moderuar kurse për vlerat nga 0. 00 deri 0. 29 është lidhje e neglizhueshme ose e dobët.

Për të shpjeguar lidhjen mes performancës në punë (variabël i varur-Y) dhe motivuesve të brendshëm dhe të jashtëm (variablat e pavarur, përkatësisht X1 dhe X2) u përdor regresi linear i shumëfishtë.


Marenglena Hoxhaj

57

Këto modele regresioni janë përdorur për të matur efektin e drejtpërdrejtë të motivimit dhe kënaqësisë mbi performancën e sjelljes të forcës shitëse, (Maroco, 2010).

3. 6. Kufizimet e studimit

Kufizimet e poshtë përmendura në të cilat ka hasur studimi duhet të merren parasysh në përgjithësimin e rezultateve për popullatën në tërësi por edhe në studimet e ardhshme.

Pavarësisht se në fokus të studimit ishin shtatë qarqet më të mëdhenj të Shqipërisë si për nga numri i të punësuarve në këtë sektor edhepër nga numri i popullsisë, jashtë studimit kanë mbetur pesë qarqe (Berat, Dibër, Kukës, Lezhë dhe Gjirokastër) të cilët kanë një numër relativisht të vogël qoftë të popullsisë ashtu edhe të të punësuarve.

Sipas studiuesve të fushës, performanca e shitjeve ka një strukturë shumëdimensionale e cila varion nga matësat ose treguesit sasiorë si: vëllimi i shitjeve, rritja në treg, fitimi apo pjesa në treg dhe deri tek matësat ose treguesit cilësorë të cilët përfshijnë faktorët psikologjikë dhe socio-emocionalë të tillë si: kompetencat personale, aftësitë për planifikim, puna në grup, zotësia dhe sjellja, njohuri për produktin, njohuri për politikat e kompanisë, aftësitë komunikuese, etika në sjellje, orientimi i grupit, etj), Cathrine (2013), Olusanya (2012). Po ashtu sipas Hersen (2004), performanca në punë e forcës shitëse mund të përkufizohet dhe vlerësohet në terma të rezultateve sasiorë të sjelljes në punë të tilla si sasia dhe numri i shitjeve; në terma të dimensioneve të sjelljes që mund të përfshijnë komunikimin në punë, marrjen e vendimeve, zgjidhjen e problemeve si dhe të tjera aftësi. Mungesa dhe vështirësia e sigurimit të informacionit në lidhje me aspektet sasiore të performancës dhe fokusimi vetëm tek performanca e sjelljes mund të konsiderohet si një tjetër kufizim i studimit.

Ky studim bazohet tek vlerësimi i motivimit, faktorëve të motivimit, kënaqësisë dhe performancës në punë në perspektivën e forcës shitëse. Një studim i cili do të bënte pjesë të tij edhe këndvështrimin e drejtuesve të kompanive të sigurimit në lidhje me faktorët motivues, kënaqësinë në punë dhe performancën e forcës shitëse do të siguronte një kuptim më të mirë të situatës aktuale brenda këtyre kompanive. Krahasimi i drejtpërdrejtë i perceptimeve të drejtuesve me ato të forcave shitëse do të prodhonte informacion tepër të rëndësishëm, megjithatë theksoj se qëllimi i studimit ishte këndveshtrimi i forcës shitëse.

3. 7. Etika e studimit

Një aspekt shumë i rëndësishëm që shoqëron gjithë proçesin e studimit, që nga planfikimi i tij dhe kontakti me kompanitë e sigurimeve dhe forcat shitëse, për të mbledhur, analizuar dhe raportuar të dhënat ka të bëjë me etikën e të gjithë këtyre hapave.

Në kontekstin e një studimi, etika i referohet sjelljes së studiuesit në përputhje me të drejtat e atyre që bëhen objekt studimi, ose që preken prej tij.

Etika është një sistem parimesh morale ose vlerash dalluese të një kulture, një kompleks parimesh ose normash të sjelljes së individëve, Weber, (2001).


Marenglena Hoxhaj

58

Cooper dhe Schindler (2006) përcaktojnë etikën si “normat apo standardet e sjelljes që udhëheqin zgjedhjet morale rreth sjelljes sonë dhe marrëdhëniet tona me të tjerët”. Gjatë dekadës së fundit çështjet etike kanë marrë vëmendje të madhe

Saunders, (2009). Bryman dhe Bell (2011), kanë përcaktuar katër konsiderata etike të cilat duhen marrë parasysh gjatë kryerjes së një studimi: mashtrimi, mungesa e informimit, cënimi i privatësisë dhe “dëmtimi i pjesëmarrësve”.

Mashtrim do të thotë që studiuesi duhet të sqarojë me sinqeritet qëllimin e studimit dhe të mos pretendojë se qëllimi është për ndonjë gjë tjetër përveç asaj që është komunikuar (Bryman dhe Bell, 2011).

Mungesa e informimit ka të bëjë sigurimin e informacionin të duhur në lidhje me studimin në mënyrë që pjesëmarrësit të vlerësojnë vendimi për të marrë pjesë ose jo (Bryman dhe Bell, 2011, Diener, Crandal, 1978).

Privatësia ka të bëjë me konfidencialitetin dhe anonimitetin e pjesëmarrësit (Bryman dhe Bell, 2011).

“Dëmtimi” i pjesëmarrësve kryesisht ka të bëjë me dëmtimin fizik siç mund të jetë stresi, vetëvlerësim ose perspektiva e ardhshme e karrierës (Bryman dhe Bell, 2011).

Është e rëndësishme që studiuesit të mendojnë për të gjitha masat e mundshme që pjesëmarrësit nuk janë të prekur drejtpërdrejtë ose të dëmtuara si rezultat i pjesëmarrjes së tyre në studim (Bryman dhe Bell, 2011,). Gjithashtu sipas Sounders et al., (2009 disa çështje kryesore etike që lindin përgjatë fazave dhe kohëzgjatjes së një projekti kërkimor, kanë të bëjnë me: pëlqimin e pjesëmarrësve për të marrë pjesë në studim, natyrën vullnetare të pjesëmarrjes dhe e drejta për t’u tërhequr pjesërisht ose tërësisht nga proçesi në çdo kohë, privatësinë e pjesëmarrësve aktualë dhe potencialë, ruajtjen e konfidencialitetit të të dhënave të ofruara nga pjesëmarrësit dhe anonimitetin e tyre, reagimet e pjesëmarrësve për mënyrën me të cilën kërkohet të mblidhen të dhëna, duke përfshirë sikletin, stresin, dhimbjen dhe dëmtimin, efektet tek pjesëmarrësit lidhur me mënyrën sipas së cilës përdoren, analizohen dhe raportohen të dhënat, sidomos shmangia e sikletit, stresit, dhimbjes dhe dëmtimit, sjellja dhe objektiviteti i studiuesit. Shpërndarja e pyetësorit është bazuar mbi këto konsiderata etike me qëllim minimizimin sa më shumë të mundësisë për rezultate të pavërteta dhe për të sigururar të dhëna sa më të sakta në funksion të qëllimeve dhe synimeve të studimit.

Pjesëmarrësit janë informuar paraprakisht se janë të lirë të bëhen ose jo pjesë e studimit me opinionet e tyre. Ata janë siguruar se do të ruhej konfidencialiteti dhe anonimati i tyre si parime bazë të etikës në një kërkim shkencor.

Gjithashtu pjesëmëmarrësve u është bërë e ditur se të dhënat e kërkuara prej tyre do të përdoren vetëm për këtë studim. Të gjitha hapat e studimit janë kryer duke patur parasysh konsideratat e mësipërme etike.


Marenglena Hoxhaj

59

KAPITULLI IV

REZULTATET E STUDIMIT DHE DISKUTIMI I TYRE

4. 1. Hyrje

Ky punim synon të identifikojë faktorët e motivimit të forcës shitëse në tregun e sigurimeve në Shqipëri. Ai synon gjithashtu të identifikojë dhe analizojë rolin e faktorëve të brendshëm dhe të jashtëm të motivimit, si dhe të ndërtojë marrëdhëniet që ekzistojnë ndërmjet motivimit, kënaqësisë dhe performancës të forcës shitëse.

Analiza statistikore e të dhënave të grumbulluara u realizua përmes paketës statistikore SPSS, versioni 20. Për të analizuar ndikimin e variablave demografikë tek motivimi dhe performanca e forces shitëse u përdoren testet joparametrike Mann Whitney dhe Kruskall Wallis.

Për të testuar marrëdhënien korrelacionale ndërmjet motivimit, kënaqësisë në punë dhe performancës së forces shitëse u përdor testi i Spearman's, ku sipas Davis (1971) vlerat e koeficientëve të korrelacionit kanë këtë kuptim: për vlera 0, 7dhe më të mëdha se 0. 7 lidhja është shumë e fortë, për vlera nga 0. 5-0. 69 lidhja është substanciale, për vlera nga 0. 30-0. 49 lidhja është e moderuar dhe për vlera nga 0. 00-0. 29 lidhja është e neglizhueshme ose e dobët.

Modele regresioni janë përdorur për të matur efektin e drejtpërdrejtë të motivimit dhe kënaqësisë mbi performancën e sjelljes të forcës shitëse, (Maroco, 2010). Më poshtë përshkruhen dhe diskutohen rezultatet që janë marrë nga përpunimi i të dhënave të studimit pas anketimit të kampionit.

Në këtë kontekst janë ngritur edhe pyetjet kërkimore të studimit dhe janë studiuar korrelacionet midis variablave përkatës.

Popullata e këtij studimi përfshin forcën shitëse të punësuar pranë kompanive të sigurimit që aktualisht operojnë në tregun shqiptar si më poshtë: Intersig, Interalbania, Sigma, Sigal Life, Sigal Uniqua, Eurosig, Ansig, Insig, Insig jete, Albsig, Atlantik dhe Sicred. 4. 1. 1. Karakteristikat demografike të pjesëmarrësve në studim

Në këtë studim morën pjesë 320 individë të punësuar si forcë shitëse pranë kompanive të sigurimit në Shqipëri, nga të cilët 68. 4% (n=219) ishin meshkuj dhe 31. 6% (n=101) femra.

Nga tabela shohim një diferencë të dukshme statistikore ku pjesa më e madhe e pjesëmarrësve janë meshkuj.

Kjo diferencë mund të shpjegohet nisur edhe nga fakti që ky profesion parapëlqehet më shumë nga meshkujt sesa nga femrat.


Marenglena Hoxhaj

60

Tabelë 7: Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim



Valid Femër 101 31. 6 31. 6 31. 6Mashkull 219 68. 4 68. 4 100. 0Total 320 100. 0 100. 0

Përsa i përket grupmoshave të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 15. 6% (n= 50) e të anketuarve i përkasin grupmoshës 18- 28 vjeç, 40% (n= 128) i përkasin grupmoshës 29-39 vjeç, 32. 5% (n= 104) i përkasin grupmoshës 40- 50 vjeç dhe 11. 9% (n= 38) i përkasin grupmoshës mbi 50 vjeç.

Pra, pjesëmarrësit në studim kanë qenë më së shumti të grupmoshës 29-39 vjeç.

Tabelë 8: Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim



Valid

18-28 vjeç 50 15. 6 15. 6 15. 629-39 vjeç 128 40. 0 40. 0 55. 640-50 vjeç 104 32. 5 32. 5 88. 1Mbi 50 vjeç 38 11. 9 11. 9 100. 0Total 320 100. 0 100. 0

Përsa i përket arsimimit të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 71. 3% (n= 228) e tyre janë me arsim të lartë, 18. 4% (n= 59) janë me arsim pasuniversitar, 9. 1% (n= 59) me arsim të mesëm. Nga tabela shohim që pjesa më e madhe e pjesëmarrësve kanë arsim të lartë, pra kompanitë e vlerësojnë rëndësinë e arsimimit për të punësuarit e tyre. Tabelë 9: Shpërndarja e dendurive për arsimin e pjesëmarrësve në studim



Valid

9-vjeçar 4 1. 3 1. 3 1. 3I mesëm 29 9. 1 9. 1 10. 3Universitar 228 71. 3 71. 3 81. 6Pasuniversitar 59 18. 4 18. 4 100. 0Total 320 100. 0 100. 0

Duke iu referuar statusit civil të pjesëmarrësve në këtë studim kemi: 76. 9% (n= 246) e punonjësve janë të martuar dhe 22. 5% (n= 72) beqarë.


Marenglena Hoxhaj

61

Tabelë 10: Shpërndarja e dendurive për statusin civil të pjesëmarrësve në studim



Valid

I martuar 246 76. 9 76. 9 76. 9Beqar 72 22. 5 22. 5 99. 4I divorcuar 2 . 6 . 6 100. 0Total 320 100. 0 100. 0

Shpërndarja e kampionit prej 320 të punësuarish si forcë shitëse pranë kompanive të sigurimeve që operojnë në Shqipëri është bërë në raport të drejtë me numrin e të punësuarve si forcë shitëse (në përqindje) pranë qarqeve të marrë në studim. Qarku i Tiranës bashkë me atë të Durrësit janë ndër qarqet që kanë përqindjen dhe njëkohësisht numrin më të madh të të punësuarve, përafërsisht 40%. Konkretisht, kampioni prej 320 punonjësish ka këtë shpërndarje sipas qarqeve: 25, 9% (n= 83) prej të punësuarve në Tiranë, 14, 1% (n= 45) prej të punësuarve në Fier, 12, 5% (n= 40) prej të punësuarve në Vlorë, 11, 9% (n= 38) prej të punësuarve në Durrës, 11, 9% (n= 38) prej të punësuarve në Elbasan, 11, 9% (n= 38) prej të punësuarve në Korçë dhe 11, 9% (n= 38) prej të punësuarve në Shkodër. Tabelë 4: Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorine sigurimeve Frekuenca Përqindja Përqindja e


Valid

Shkodër 38 11. 9 11. 9 11. 9Korçë 38 11. 9 11. 9 23. 8Fier 45 14. 1 14. 1 37. 8Elbasan 38 11. 9 11. 9 49. 7Vlorë 40 12. 5 12. 5 62. 2Durrës 38 11. 9 11. 9 74. 1Tiranë 83 25. 9 25. 9 100. 0Total 320 100. 0 100. 0


Marenglena Hoxhaj

62

Grafik 1: Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve

Po e njëjta rrugë është ndjekur edhe për shpërndarjen e kampionit në kompanitë e sigurimeve të marra në studim. Tabelë 5: Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim në sektorin e sigurimeve



Valid

Sigal 54 16. 9 16. 9 16. 9 Eurosig 48 15. 0 15. 0 31. 9 Sigma 45 14. 1 14. 1 45. 9 Insig 38 11. 9 11. 9 57. 8 Albsig 32 10. 0 10. 0 67. 8 Ansig 26 8. 1 8. 1 75. 9 Intersig 26 8. 1 8. 1 84. 1 Atlantik 19 5. 9 5. 9 90. 0 Interalbanian 19 5. 9 5. 9 95. 9 Sicred 13 4. 1 4. 1 100. 0 Total 320 100. 0 100. 0

Një numër më të madh pyetësorësh në kompanitë me numrin më të madh të të punësuarve dhe e anasjellta, një numër më të vogël pyetësorësh tek kompanitë të cilat kanë numrin më të vogël të të punësuarve.


Marenglena Hoxhaj

63

Si raport i numrit total të të punësuarve në sektorin e sigurimeve me numrin përkatës të të punësuarve në secilën kompani është gjetur përqindja e të punësuarve pranë kompanive të sigurimeve. Në rastin e kompanisë së sigurimeve Sigal (si kompania me numrin më të madh të të punësuarve) shpërndarja e kampionit është bërë duke ndjekur këtë mënyrë 271/1557=17%, 17%×320=54, pra pranë kësaj kompanie janë shpërndarë 54 pyetësorë).

Grafik2: Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve

Bazuar në shpërndarjen e dendurive për kompanitë e marra në studim, shohim që vlerat më të larta i kanë kompanitë e sigurimit Sigal (16. 88%) pasuar nga Eurosig (15%), Sigma (14, 06%), Insig (11, 88%), Albsig (10%), Ansig dhe Intersig (8, 125%), Atlantik dhe Interalbanian (5, 938%) dhe Sicred (4, 063%).

Tabelë 11: Shpërndarja e dendurive për vitet e punës në kompanitëpjesëmarrësve në studim



Valid

Më pak se një vit 47 14. 7 14. 7 14. 71-5 vjet 159 49. 7 49. 7 64. 46-10 vjet 77 24. 1 24. 1 88. 4Mbi 10 vjet 37 11. 6 11. 6 100. 0Total 320 100. 0 100. 0


Marenglena Hoxhaj

64

Përsa i takon viteve të punësimit në organizatë rezultoi se 11. 6% (n=37) prej tyre kishin mbi 10 vjet të punësuar, 24. 1% (n=77) kishin 6-10 vjet kurse 64. 4% (n=206), e tyre kishin më pak se 5 vjet.

4. 1. 2. Diskutim mbi karakteristikat demografike të pjesmarrësve në studim

Në këtë punim u anketuan 320 individë të punësuar si forcë shitëse pranë sektorit të sigurimeve, nga të cilët 68. 4% ishin meshkuj dhe 31. 6% femra. Këta punonjës janë pjesë e forcës shitëse pranë kompanive të sigurimit që aktualisht operojnë në tregun shqiptar dhe konkretisht: Intersig, Interalbania, Sigma, Sigal Life, Sigal Uniqua, Eurosig, Ansig, Insig, Insig jete, Albsig, Atlantik dhe Sicred. Kampioni prej 320 punonjësish ka këtë shpërndarje sipas qarqeve: 25, 9% prej të punësuarve në Tiranë, 14, 1% prej të punësuarve në Fier, 12, 5% prej të punësuarve në Vlorë, 11, 9% prej të punësuarve në Durrës, 11, 9% prej të punësuarve në Elbasan, 11, 9% prej të punësuarve në Korçë dhe 11, 9% prej të punësuarve në Shkodër. Bazuar në shpërndarjen e dendurive për kompanitë e marra në studim, shohim që vlerat më të larta i kanë kompanitë e sigurimit Sigal (16. 88%) pasuar nga Eurosig (15%), Sigma (14, 06%), Insig (11, 88%), Albsig (10%), Ansig dhe Intersig (8, 125%), Atlantik dhe Interalbanian (5, 938%) dhe Sicred (4, 063%). Përsa i përket grupmoshave të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 15. 6% e të anketuarve i përkasin grupmoshës 18- 28 vjeç, 40% i përkasin grupmoshës 29-39 vjeç, 32. 5% i përkasin grupmoshës 40- 50 vjeç dhe 11. 9% i përkasin grupmoshës mbi 50 vjeç. Pra, pjesëmarrësit në studim kanë qenë më së shumti të grupmoshës 29-39 vjeç. Përsa i përket arsimimit të të anketuarve vërejmë se në këtë studim 71. 3% e tyre janë me arsim të lartë, 18. 4% janë me arsim pasuniversitar, 9. 1% me arsim të mesëm. Përsa i takon viteve të punësimit në organizatë nga punonjësit pjesëmarrës shohim se 11. 6% prej tyre kishin mbi 10 vjet të punësuar, 24. 1% kishin 6-10 vjet, kurse 64. 4% e tyre kishin më pak se 5 vjet. Pra pjesa më e madhe e tëpunësuarve rezulton të ketë një eksperiencë prej më pak se 5 vitesh. Duke iu referuar statusit civil të pjesëmarrësve në këtë studim kemi: 76. 9% e punonjësve janë të martuar dhe 22. 5% beqarë.

4. 1. 3. Statistikat përshkruese të variablave të studimit

Seksioni II: Motivuesit e brendshëm Seksioni i dytë i pyetësorit fokusohet tek motivuesit e brendshëm. Në këtë seksion synimi është sigurimi i informacionit në lidhje me këta faktorë. Vlerësimi i tyre është bërë me shkallën Likert me 5 nivele. 1 - i korrespondon shkallës nuk pajtohem aspak; 2 - i korrespondon shkallës nuk pajtohem; 3 – i korrespondon shkallës neutral; 4 - i korrespondon shkallës pajtohem, dhe 5 - i korrespondon shkallës pajtohem plotësisht.


Marenglena Hoxhaj

65

Statistikat përshkruese të variablave përbërës të motivuesve të brendshëm jepen në mënyrë të përmbledhur në tabelat më poshtë:

Tabelë 12: Statistikat përshkruese për variablin: motivuesit e brendshëm

N Minimum Maksimum Mesatare Devijim standart

Njohja dhe Mirënjohja 320 2. 00 4. 67 3. 4531 . 57574Komunikimi drejtues-forcë shitëse 320 2. 00 4. 33 3. 2875 . 63123

Puna në vetvete 320 2. 00 4. 75 3. 3688 . 67996Avancimi dhe rritja në karrierë 320 1. 67 5. 00 3. 2375 . 77256

Motivuesit e brendshëm 320 2. 17 4. 54 3. 3367 . 57678

Valid N (listwise) 320 Në lidhje me variablin motivim i brendshëm nga tabela shohim se vlerat e mesatareve të përgjigjeve tregojnë se forca shitëse është e motivuar në nivel mbimesatar.

Seksioni III: Motivuesit e jashtëm Seksioni i tretë i pyetësorit fokusohet tek motivuesit e jashtëm.

Synimi i këtij seksioni është sigurimi i informacionit në lidhje me faktorët e jashtëm të motivimit.

Vlerësimi i tyre është bërë me shkallën Likert me 5 nivele ku niveli më i ulët 1 i korrespondon shkallës nuk pajtohem aspak, 2 - nuk pajtohem, 3 - neutral, 4 - pajtohem, dhe 5 - pajtohem plotësisht.

Statistikat përshkruese të variablave përbërës të motivuesve të jashtëm jepen në mënyrë të përmbledhur në tabelat më poshtë:

Tabelë 13: Statistikat përshkruese për variablin: motivuesit e jashtëm


Paga dhe Shpërblime 320 2. 00 4. 33 3. 4583 . 49201Trajnimi dhe zhvillimi i stafit 320 1. 33 5. 00 3. 1521 . 81722

Kushtet e Punës 320 1. 67 5. 00 3. 4938 . 78471Siguria në punë 320 1. 50 4. 50 2. 7953 . 82447Pavarësia në vendimmarrje 320 1. 75 4. 75 3. 1648 . 67968

Motivuesit e jashtëm 320 1. 93 4. 48 3. 2129 . 63451Motivimi 320 2. 30 4. 46 3. 2748 . 57708Valid N (listwise) 320


Marenglena Hoxhaj

66

Në lidhje me variablin motivim i jashtëm nga tabela shohim se vlerat e mesatareve të përgjigjeve tregojnë se forca shitëse është e motivuar në nivel mbimesatar.

Seksioni IV: Kënaqësia

Seksioni i katërt i pyetësorit fokusohet tek kënaqësia në punë e forcës shitëse. Në këtë seksion, synimi është sigurimi i informacionit në lidhje me këtë variabël. Shkalla që është përdorur për vlerësimin e kënaqësisë në punë është shkalla Likert me pesë nivele, ku 1 i korrespondon i pakënaqur, 2 - pak i kënaqur, 3 - i kënaqur, 4 - shumë i kënaqur, 5 -jashtëzakonisht i kënaqur. Statistikat përshkruese të këtij variabli jepen në tabelën më poshtë: Tabelë 14: Statistikat përshkruese për variablin: kënaqësia në punë e forcës shitëse N Minimum Maksimum Mesatare Devijim standart Kënaqësia në punë 320 1. 45 4. 40 2. 9669 . 72874

Valid N (listwise) 320

Seksioni V: Performanca Seksioni i pestë i pyetësorit fokusohet tek performanca e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve. Ky seksion synon të sigurojë informacion në lidhje me këtë variabël. Vlerësimi i saj është bërë me shkallën Likert me 5 nivele ku niveli më i ulët 1 i korrespondon shkallës nuk pajtohem aspak, 2 - nuk pajtohem, 3 - neutral, 4 - pajtohem, dhe 5 - pajtohem plotësisht. Statistikat përshkruese të variablave përbërës të performancës jepen në mënyrë të përmbledhur në tabelat më poshtë:

Tabelë 15: Statistikat përshkruese për variablin: performancë e forcës shitëse


Njohuri teknike 320 1. 75 4. 50 3. 0148 . 69111Sjellja Adaptive 320 2. 00 5. 00 3. 4615 . 66502Shërbimi konsumator 320 1. 80 4. 40 3. 1419 . 63206Orientimi Konsumator 320 2. 63 5. 00 3. 7949 . 59269Orientimi drejt rezultateve 320 2. 14 4. 86 3. 3058 . 60771

Performanca në punë 320 2. 21 4. 75 3. 3438 . 52539Valid N (listwise) 320

Në lidhje me variablin performancë nga tabela shohim se vlerat e mesatareve të përgjigjeve tregojnë se performanca e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve është në nivel mbimesatar.


Marenglena Hoxhaj

67

Nga tabelat e statistikave përshkruese shohim që të gjithë variablat e marrë në studim janë përgjithësisht në nivel mbi mesatar.

4.2.Gjetjet e studimit dhe diskutimi për objektivin numër një

Objektivi nr. 1: Të vlerësohen faktorët motivues (faktorë të projektuar në modelin konceptual të studimit) nga forca shitëse në sektorin e sigurimeve dhe të analizohet ndikimi i variablave demografikë në vlerësimet e tyre. Ky objektiv realizohet nëpërmjet dy pyetjeve kërkimore të cilat i përmend si më poshtë: 4. 2. 1. Pyetja kërkimore nr. 1: Si vlerësohen faktorët motivues nga forca shitëse në sektorin e sigurimeve? Drejtuesit duhet të kuptojnë që punonjësit motivohen nga një miks faktorësh dhe jo vetëm nga nxitësit e jashtëm apo ata të brendshëm si elementë të parë dhe të trajtuar veçmas njëri –tjetrit, Manion, (2005). Përcaktimi dhe kuptimi i faktorëve që motivojnë punonjësit është një nevojë themelore, përderisa performanca e çdo organizate varet nga disponueshmëria e një fuqie punëtore të kënaqur dhe të motivuar. Qëniet njerëzore motivohen dhe kanë si qëllim përmbushjen e llojeve të ndryshme të nevojave të tyre. Motivimi në këtë studim analizohet nëpërmjet këtyre faktorëve: Njohje dhe Mirënjohje, Komunikimi drejtues-forcë shitëse, Puna në vetvete, Avancim dhe rritje në karrierë, Paga dhe Shpërblime, Trajnimi dhe zhvillimi i stafit, Kushtet e punës, Siguria në punë dhe Pavarësi në vendimmarrje. Rezultatet e gjetura nga matja e këtyre faktorëve motivues jepen në tabelat e mëposhtme. Tabelë 16: Shpërndarja e dendurive për pohimin “Njohja dhe mirënjohja”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalNë punën time ka atmosferë mirëbesimi

0. 0 0. 3 69. 1 25. 3 5. 3 100. 0

Marr mirënjohjen dhe mbështetjen e merituar nga drejtuesi

0. 0 3. 1 54. 4 41. 3 1. 3 100. 0

Gjatë shtatë ditëve të fundit unë kam marrë lëvdata për punë të mirë

6. 3 35. 9 33. 4 23. 1 1. 3 100. 0

Njohja dhe mirënjohja shfaq nivele të ulta deri mesatare të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Këto vlera variojnë nga 24, 4% (Gjatë shtatë ditëve të fundit unë kam marrë lëvdata për punë të mirë) deri në 30, 6% (Në punën time ka atmosferë mirëbesimi).


Marenglena Hoxhaj

68

Tabelë 17: Shpërndarja e dendurive për pohimin“Komunikimi drejtues- forcë shitëse”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalDrejtuesi tregon fleksibilitet në lidhje me përgjegjësitë e mia si familjar

0. 0 2. 5 41. 6 54. 4 1. 6 100. 0

Marr leje në momentin e dëshiruar

0. 0 15. 0 46. 9 36. 9 1. 3 100. 0

Drejtuesi më informon rregullisht rreth rezultateve dhe ecurisë sime në punë

0. 0 31. 6 33. 1 32. 2 3. 1 100. 0

Komunikimi drejtues- forcë shitëse shfaq mesatare të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 56% e gjejmë tek pohimi: ” Drejtuesi tregon fleksibilitet në lidhje me përgjegjësitë e mia si familjar”, pasuar nga: “Drejtuesi më informon rregullisht rreth rezultateve dhe ecurisë sime në punë “me një pajtueshmëri prej 35, 3% dhe “ Marr leje në momentin e dëshiruar” me 38, 2%. Tabelë 18: Shpërndarja e dendurive për pohimin “Puna në vetvete”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalSasia e punës sime është e mjaftueshme për të më mbajtur të zënë

0. 0

4. 7 40. 3

49. 4

5. 6 100. 0

Përvoja ime në punë më ndihmon të kryhej më mirë punën time

2. 5

40. 3

15. 3

19. 1

22. 8

100. 0

Ka shumëllojshmëri të mjaftueshme në punë për të ruajtur interesin tim

0. 0

38. 8

41. 9

18. 1

1. 3 100. 0

Puna ime më ofron liri për të përdorur gjykimin tim

0. 0

0. 6 63. 4

22. 2

13. 8

100. 0

Pajtueshmërinë në lidhje me puna në vetvete e gjejmë nga vlera mbi mesatare tek pohimi: ” Sasia e punës sime është e mjaftueshme për të më mbajtur të zënë” 55% dhe në vlerën më të ulët tek pohimi: ”Ka shumëllojshmëri të mjaftueshme në punë për të ruajtur interesin tim” 19, 4%. Tabelë 19: Shpërndarja e dendurive për pohimin “Avancimi dhe rritja në karrierë”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalKompania njeh arritjet e mia

0. 0 4. 4 46. 3 47. 5 1. 9 100. 0


Marenglena Hoxhaj

69

Zgjedh avantazhin e karrierës në vend të stimujve monetarë

5. 9 45. 6 19. 4 13. 8 15. 3 100. 0

Puna më jep mundësi të rritjes në karrierë

0. 0 15. 3 43. 8 29. 1 11. 9 100. 0

Avancimi dhe rritja në karrierë shfaq nivele mesatare të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 49, 4% e gjejmë tek pohimi: ” Kompanianjeh arritjet e mia”, pasuar nga: “Puna më jep mundësi të rritjes në karrierë “ me 41% dhe “Zgjedh avantazhin e karrierës në vend të stimujve monetarë “me një pajtueshmëri prej 29, 1%. Tabelë 20: Shpërndarja e dendurive për pohimin“Paga dhe shpërblime”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalPaga ime është në përputhje me punën që bëj 0.

0 20. 6

58. 8

20. 6

0. 0 100. 0

Puna ime më ofron siguracion shëndetësor dhe shoqëror

0. 0

0. 0 4. 7 59. 1

36. 3

100. 0

Unë marr të njëjtin shpërblim si të tjerët për punë të njëjtë ose të ngjashme

1. 3

22. 2

45. 9

30. 6

0. 0 100. 0

Paga dhe shpërblime shfaq nivele alternative të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 95, 4% e gjejmë tek pohimi: ” Puna ime më ofron siguracion shëndetësor dhe shoqëror”, pasuar nga: “Paga ime është në përputhje me punën që bëj “ me 20, 6% dhe “Unë marr të njëjtin shpërblim si të tjerët për punë të njëjtë ose të ngjashme “me një pajtueshmëri prej 30, 6%. Tabelë 21: Shpërndarja e dendurive për pohimin”Trajnimi dhe zhvillimi i stafit”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalKompania jonë ofron programe trajnimi për forcën shitëse

0. 0 5. 3 42. 2

48. 1

4. 4 100. 0

Kompania ofron programe të specializuara të trajnimit për të pëmirësuar ecurinë e forcës shitëse

2. 5 24. 8

43. 4

26. 6

2. 8 100. 0

Vitin e fundit kam marrë pjesë në programe trajnimi

10. 3

40. 3

26. 2

20. 7

2. 5 100. 0

Trajnimi dhe zhvillimi i stafit shfaq nivele mesatare të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 52, 5% e gjejmë tek pohimi: ” Kompaniajonë ofron programe trajnimi për forcën shitëse”.


Marenglena Hoxhaj

70

“Kompania ofron programe të specializuara të trajnimit për të pëmirësuar ecurinë e forcës shitëse “ me 29, 4% dhe “Vitin e fundit kam marrë pjesë në programe trajnimi “me një pajtueshmëri prej 23, 2%. Tabelë 22: Shpërndarja e dendurive për pohimin”Kushtet e punës”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalUnë kam të gjitha materialet dhe pajisjet e nevojshme për të dhënë më të mirën time çdo ditë

0. 0

5. 0 44. 1

47. 2

3. 8 100. 0

Kam kushte fizike të përshtatshme në vendin e punës

0. 0

3. 1 33. 4

51. 3

12. 2

100. 0

Kam hapësirën time personale në vendin e punës

6. 3

29. 7

18. 8

22. 5

22. 8

100. 0

Kushtet e punës shfaqin nivele mesatare pajtueshmërie nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 63, 5% e gjejmë tek pohimi: ” Kam kushte fizike të përshtatshme në vendin e punës”, pasuar nga: “Unë kam të gjitha materialet dhe pajisjet e nevojshme për të dhënë më t mirën time çdo ditë “ me 51% dhe “Kam hapësirën time personale në vendin e punës“me një pajtueshmëri prej 45, 3%. Tabelë 23: Shpërndarja e dendurive për pohimin”Siguria në punë”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 Total Puna ime më ofron qëndrueshmëri (vazhdimësi)

13. 8

39. 4

34. 1

12. 8

0. 0

100. 0

Puna ime më ofron siguri 0. 0 10. 9

55. 6

30. 9

2. 5

100. 0

Siguria në punë shfaq nivele të ulëta të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të ulët me 12, 8% e gjejmë tek pohimi: ” Puna ime më ofron qëndrueshmëri (vazhdimësi) ”, pasuar nga: “Puna ime më ofron siguri “ me 33, 4%.


Marenglena Hoxhaj

71

Tabelë 24: Shpërndarja e dendurive për pohimin”Pavarësi në vendimmarrje”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalNdihem i inkurajuar për të përdorur mënyra të reja dhe më të mira për të bërë punën time

0. 0

13. 4

50. 3

36. 3

0. 0

100. 0

Kompania bën një punë të shkëlqyer për të mbajtur punonjësit të informuar për çështjet që i prekin

0. 0

10. 9

55. 6

30. 9

2. 5

100. 0

Kam mundësi të rinovoj dhe të punoj në nismës time

2. 8

43. 8

24. 1

24. 7

4. 7

100. 0

Puna ime më lejon të përdor të gjitha njohuritë dhe aftësitë e mia

0. 0

12. 2

48. 4

33. 1

6. 3

100. 0

Pavarësia në vendimmarrje shfaq nivele mesatare të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 36, 3% e gjejmë tek pohimi: ” Ndihem i inkurajuar për të përdorur mënyra të reja dhe më të mira për të bërë punën time”, pasuar nga: “Kam mundësi të rinovoj dhe të punoj në nismës time “, ” Puna ime më lejon të përdor të gjitha njohuritë dhe aftësitë e mia” me 39, 4% dhe “Kompania bën një punë të shkëlqyer për të mbajtur punonjësit të informuar për çështjet që i prekin “me një pajtueshmëri prej 33, 4%.

4. 2. 2. Pyetja kërkimore nr. 2: Cila është lidhja ndërmjet motivimit të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe variablave demografikë?Punonjësit kanë nevoja të ndryshme mga njëri-tjetri dhe ndikohen nga faktorë të ndryshëm motivues (Lin., 2007). Këto nevoja varen nga shumë faktorë dhe ndryshojnë sipas personit, situatës, organizatës, natyrës së punës, riskut, nivelit arsimor, eksperiencave, aftësive, pozicionit në punë, etj.

Për të parë nëse variablat demografikë të përfshirë në këtë studim si: gjinia, mosha, niveli arsimor, pozicioni i punës, vitet e punës në organizatë, statusi civil e të tjerë mund të ndikojnë në motivimin e forcës shitëse, janë përdorur testet statistikore

Mann - Whitney, Kruskal - Wallis. Punonjësit e anketuar u ndanë në grupe të ndryshme, pikërisht mbi bazën e variablave demografikë. Për të përcaktuar më saktësisht ndikimin e variablave demografikë në motivimin e punonjësve u përdorën testet statistikore. Meqënëse testet joparametrike nuk kërkojnë kriter për shpërndarjet e variablave u vendos që të përdoren testi Mann- Whitney në rastin kur variabli demografik ka 2 trajtime (psh. gjinia) dhe testi Kruskal - Wallis në rastin kur variabli demografik ka më shumë se 2 trajtime (psh. mosha).

Variabli demografik: Gjinia Në bazë të Testit Mann-Whitney nuk ka ndryshim mes femrave dhe meshkujve sa i takon motivimit në punë ( prandaj theksoj se gjinia nuk ndikon në nivelin e motivimit.


Marenglena Hoxhaj

72

Tabelë 25: Statistikat e testit Mann - Whitney për motivimin sipas gjinisë

Gjinia N Mesatare e Rangut

Shuma e rangjeve

Motivimi

Femër 101 166. 70 16836. 50 Mashkull 219 157. 64 34523. 50 Total 320

Testi Statistikora

Motivimi Mann-Whitney U 10433. 500 Wilcoxon W 34523. 500 Z -. 814 Asymp. Sig. (2-tailed) . 416 a. Variabli: Gjinia

Variabli demografik: Mosha Testi Kruskall- Wallis tregoi se ka një ndryshim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore sa i takon motivimit në punë të grupmoshave të ndryshme të punonjësve. (��3� � �� ). Mosha ndikon në faktorët e motivimit të forcës shitëse. Tabelë 26: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipasmoshës

Mosha N Mesatarja e rankuar

Motivimi

18-28 vjeç 50 164. 46 29-39 vjeç 128 141. 33 40-50 vjeç 104 183. 19 Mbi 50 vjeç 38 157. 78 Total 320

Testi Statistikora, b

Motivimi Chi-Square 11. 877 df 3 Asymp. Sig. . 008 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Mosha

Variabli demografik: Arsimimi Testi Kruskall- Wallis tregoi se niveli i arsimimit ka një ndikim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore tek motivimi i punonjësve. ( ��3� � 3�� ). Niveli i arsimit ndikon në motivimin e punonjësve.


Marenglena Hoxhaj

73

Tabelë 27: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas arsimit

Arsimi N Mesatarja e Rankuar

Motivimi

9-vjeçar 4 163. 50 I mesëm 29 92. 43 Universitar 228 154. 93 Pasuniversitar 59 215. 28 Total 320


Motivimi Chi-Square 37. 218 df 3 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Arsimi

Variabli demografik: Statusi Civil Variabli i statusit civil nuk ndikon te niveli i motivimit të punonjësve. (��2� ��. �� . ��2 � �. ��). Tabelë 28: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas statusit civil

Statusi Civil N Mesatarja e Rankuar

Motivimi

I martuar 246 160. 95 Beqar 72 154. 67 I divorcuar 2 315. 50 Total 320


Motivimi Chi-Square 5. 906 df 2 Asymp. Sig. . 052

a. Testi Kruskal Wallis b. Variabli: Statusi Civil

Variabli demografik: Vendbanimi Testi Kruskall- Wallis tregoi se vendbanimi ka një ndikim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore tek motivimi ( ��6� � 113. 503� � � 0. 05 ). Vendbanimi shfaqet me ndikim tek niveli i motivimit të punonjësve. Tabelë 29: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas vendbanimit

Vendbanimi

N Mesatarja e Rankuar

Motivi Shkodër 38 53. 66


Marenglena Hoxhaj

74

mi Korçë 38 129. 34 Fier 45 196. 16 Elbasan 38 125. 79 Vlorë 40 124. 93 Durrës 38 227. 05 Tiranë 83 206. 92 Total 320


Motivimi Chi-Square 113. 503 df 6 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Vendbanimi

Variabli demografik: Vitet e punës Testi Kruskall- Wallis tregoi se ka një ndryshim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore sa i takon motivimit në punë në varësi të viteve të punës në kompani. (��3� � 77. 911� � � 0. 05). Kohëzgjatja e viteve të punës në kompanitë e sigurimit rezulton të ketë ndikim te niveli i motivimit të punonjësve. Tabelë 30: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për motivimin sipas viteve të punës

Vitet e punës në kompani


Motivimi

Më pak se një vit 47 135. 28

1-5 vjet 159 130. 31

6-10 vjet 77 185. 62 Mbi 10 vjet 37 269. 97

Total 320


Motivimi Chi-Square 77. 911 df 3 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Vitet e punës në kompani


Marenglena Hoxhaj

75

Studime të ndryshme kanë arritur në konkluzione të ndryshme në lidhje me marrëdhënien motivim- variabla demografikë. Faktorë të tillë si vendi ku është realizuar studimi, koha, kampioni i zgjedhur për tu studiuar, etj, ndikojnë thelbësisht në faktin nëse këto variabla do të kenë një marrëdhënie të vlefshme dhe domethënëse me motivimin ose jo). Në këtë studim nga rankimi i mesatareve të siguruara nga testet joparametrike Mann- Whitney dhe Kruskall - Wallis rezultoi se mosha, arsimi, vendbanimi dhe vjetërsia në punë kanë një ndikim të vlefshëm nga pikpamja statistikore në motivimin e forcës shitëse. Ky rezultat është në përputhje me studimet e Ojikutu et al. (2013), Yamoah (2013), Koh et al. (2011). Variabla të tillë si: gjinia dhe statusi civil nga studimi rezultuan të mos kenë një ndikim të vlefshëm në motivimin e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve. Lidhur me motivimin e forcës shitëse, në një studim të zhvilluar në Indi me 370 agjentë shitjeje të sigurimeve të jetës nga Sahoo, 2015 bazuar në gjininë, dhe statusin civil të tyre rezultoi se nuk ka një ndryshim domethënës apo të vlefshmërisë midis këtyre.

4.3.Gjetjet e studimit dhe diskutimi për objektivin numër dy

Objektivi numër dy: Të vlerësohet roli dhe rëndësia e performancës të forcës shitëse në sektorin e sigurimevesi dhe të analizohet ndikimi i variablave demografikë në vlerësimet e tyre.

4. 3. 1. Pyetja kërkimore nr. 3: Si vlerësohen elementët përcaktues të performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve ? Me ndryshimin dhe larminë në sjelljen e blerësve, roli i forcës shitëse mbetet gjithnjë e më kritik (Anderson, 1999; Weitz, Castleberry dhe Tanner 1998). Duke pasur parasysh rëndësinë kritike të performancës së shitjeve, studime të shumta kanë bërë përpjekje gjatë dekadave për të arritur tek përcaktuesit thelbësorë të performancës së forcës së shitjes. Përcaktuesit e performancës së forcës së shitjes ndryshojnë gjerësisht sipas situatave dhe studimeve (Churchill 1985, Vinchur et al. 1998). Performanca në këtë studim analizohet nëpërmjet këtyre elementëve: Njohuri Teknike, Sjellje Adaptive, Shërbimi Konsumator, Orientimi Konsumator dhe Orientimi ndaj Rezultateve. Rezultatet e gjetura nga matja e këtyre faktorëve motivues jepen në tabelat e mëposhtme.


Marenglena Hoxhaj

76

Tabelë 31: Shpërndarja e dendurive për pohimin”Njohuri teknike”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 Total Unë njoh produktet/shërbimet e kompanisë time

0. 0 0. 0 25. 9 60. 3 13. 8 100. 0

Unë njoh funksionet e produkteve/shërbimeve të kompanisë time

0 59 38. 1 46. 9 9. 1 100. 0

Njoh produktet/shërbimet konkurruese dhe funksionet e tyre

13. 8 40. 0 32. 2 14. 1 0. 0 100. 0

Njoh përparësitë dhe dobësitë relative midis produkteve tona dhe atyre konkurruese

25. 0 42. 1 28. 1 4. 7 0. 0 100. 0

Njohuritë teknike në shitje mund të konsiderohen si një nga komponentët më të rëndësishëm të performancë së sjelljes së forcës shitëse (Menguc, Barker, 2005). Gjithsesi konkluzionet në të cilat arrijnë studimet në lidhje me dimensionin njohuri teknike janë kontradiktore (Baldauf, Cravens dhe Piercy, 2001). Personat e shitjes me aftësitë e duhura teknike kanë rezultuar jo domosdoshmërisht me rezultate pozitive në lidhje me performancën. Ky konstatim është në përputhje me Ahearne dhe Schillewaert (2000) ;Barker (1999) ; dhe Piercy, Cravens, dhe Morgan (1997).

Elementi “njohuri teknike” shfaq nivele të ndryshme të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse. Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 74, 1% e gjejmë tek pohimi: ” Unë njoh produktet/shërbimet e kompanisë time”, pasuar nga: “Unë njoh funksionet e produkteve/shërbimeve të kompanisë time “me një pajtueshmëri prej 56%. Pajtueshmëri në nivele tepër të ulëta shfaq pohimi: ” Njoh përparësitë dhe dobësitë relative midis produkteve tona dhe atyre konkurruese”në vlerën 4, 7%.

Tabelë 32: Shpërndarja e dendurive për pohimin” Sjellja adaptive”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 Total Tregoj fleksibilitet në mënyrën se si shes produktin/shërbimin

0. 0 10. 9 35. 6 42. 2 11. 3 100. 0

Analizoj përvojën e përdorimit të produktit për të identifikuar ide të reja produkti/shërbimi

0. 0 15. 9 43. 8 34. 1 6. 3 100. 0

Përshtat teknikat e shitjes sipas konsumatorëve

0. 0 2. 8 45. 3 46. 9 5. 0 100. 0


Marenglena Hoxhaj

77

Studiuesit e forcës së shitjes pohojnë se sjellja adaptive gjatë proçesit të shitjes ka një efekt pozitiv në performancën e shitësit (Weitz, 1990; Spiro dhe Weitz, 1999; McFarland, Challagalla dhe Shervani, 2006).

Elementi “sjellja adaptive” shfaq nivele të konsiderueshme të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse.

Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 53, 5% e gjejmë tek pohimi: ” Tregoj fleksibilitet në mënyrën se si shes produktin/shërbimin”.

Pajtueshmërinë në nivelin më të ulët me 40, 4% e gjejmë tek pohimi: ” Analizoj përvojën e përdorimit të produktit për të identifikuar ide të reja produkti/shërbimi”.

Tabelë 33: Shpërndarja e dendurive për pohimin” Shërbimi konsumator”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 TotalOfroj për konsumatorët informacionin e duhur në kohën e duhur

0. 0 27. 2 31. 6 35. 9 5. 3 100. 0

Gjatë shitjes përdor broshurat e kompanisë për të theksuar pikat e forta

5. 3 18. 8 51. 6 29. 1 0. 6 100. 0

Mirëpres kritikat ndaj produkteve/shërbimeve apo kompanisë të cilën përfaqësoj

12. 5 31. 3 32. 2 24. 1 0. 0 100. 0

Ofroj favore të rastit për konsumatorët edhe pse teknikisht nuk është pjesë e punës sime

0. 0 36. 3 35. 6 22. 8 0. 0 100. 0

Sipas (Parasuraman, Zeithaml, dhe Berry, 1988) shërbimi konsumator përfshin disa nëndimensione. Përgjegjshmëri (përgjegjshmëri në plotësimin e nevojave dhe kërkesave të

konsumatorëve), Prekshmëri (komunikim i rregullt informacioni për konsumatorin në një

mënyrë të qartë dhe të vazhdueshme, Ndjeshmëri (demonstrim interesi dhe shqetësimi nga ana e shitësit për

mirëqenien e konsumatorit dhe personalizim i marrëdhënieve blerës-shitës, siç është pjesëmarrja e përbashkët në aktivitete shoqërore shoqërore),

Besueshmëri (korrektësia e shitësit për të plotësuar nevojat e konsumatorëve dhe cilësi (respektim i kushteve të marreveshjes shitës – blerës).

Elementi “shërbimi konsumator” shfaq nivele mesatare të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse.

Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 53, 5% e gjejmë tek pohimi: ” Përshtat teknikat e shitjes sipas konsumatorëve”.

Pajtueshmërinë në nivelin më të ulët me 22. 8% e gjejmë tek pohimi: ” Ofroj favore të rastit për konsumatorët (sigurimi i biletave për një ngjarje sportive, libra, etj) edhe pse teknikisht nuk është pjesë e punës sime”.


Marenglena Hoxhaj

78

Tabelë 34: Shpërndarja e dendurive për pohimin“Orientimi konsumator”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 Total Unë përpiqem të kuptoj se çfarë produkti/shërbimi i nevojitet konsumatorit

0. 0 0. 0 33. 4 53. 1 13. 4

100. 0

Një punonjës i mirë duhet të ketë parësore nevojat e konsumatorit

0. 0 1. 6 15. 0 43. 8 39. 7 100. 0

Unë ofroj produktin/shërbimin që plotëson nevojat e konsumatorit

0. 0 8. 8 39. 4 38. 4 13. 4 100. 0

Dëgjoj me kujdes për të identifikuar dhe kuptuar shqetësimet e konsumatorëve

0. 0 2. 2 21. 9 55. 3 20. 6 100. 0

Tregoj vëmendje individuale ndaj shqetësimeve të konsumatorëve

0. 0 14. 4 40. 9 38. 8 5. 9 100. 0

Punoj për të ndërtuar një marrëdhënie besimi me konsumatorin

0. 0 0. 9 22. 2 59. 7 17. 2 100. 0

Mbaj konsumatorin të informuar në lidhje me produktet/shërbimet aktuale dhe ato të reja të ofruara nga kompania

0. 0 2. 8 25. 6 48. 4 23. 1 100. 0

Përdor kontaktet e konsumatorëve aktualë për të arritur konsumatorë të rinj

0. 0 6. 6 38. 8 40. 6 14. 1 100. 0

Sipas (Boles, 2001;Brown, 1991; Keillor., 2000). Wachner, Christopher dhe Grégoire (2009) orientimi konsumator është një gur themeli në performancën e sjelljes së forcës shitëse.

Elementi “orientimi konsumator” shfaq nivele të larta të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse.

Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 76, 9% e gjejmë tek pohimi: ”Punoj për të ndërtuar një marrëdhënie besimi me konsumatorin” dhepajtueshmërinë në nivelin më të ulët me 44, 7% e gjejmë tek pohimi: ”Tregoj vëmendje individuale ndaj shqetësimeve të konsumatorëve”.


Marenglena Hoxhaj

79

Tabelë 35: Shpërndarja e dendurive për pohimin” Orientimi ndaj rezultateve”

Vlerësimi 1 2 3 4 5 Total

Puna ime i ka të përcaktuara qartë objektivat që duhen përmbushur

1. 3 1. 3 53. 1 43. 1 1. 3 100. 0

Nëse nuk i përmbush objektivat e mia, më kërkohet të shpjegoj pse

1. 3 5. 3 50. 9 39. 4 3. 1 100. 0

Rritja e pagës sime bazohet në raportin qëllim/rezultat

0. 0 13. 4 41. 3 39. 4 5. 9 100. 0

Planifikoj mbulimin e linjës territor/konsumator/përgjegjësi

0. 0 12. 2 47. 2 36. 9 3. 8 100. 0

Planifikoj aktivitetet ditore 0. 6 3. 8 16. 3 43. 8 35. 6 100. 0 Siguroj shitje për produkte/shërbime të reja të kompanisë në një kohë të shkurtër

0. 0 27. 2 31. 6 35. 9 5. 3 100. 0

Siguroj shitje nëpërmjet hartimit të kontratave me përfitim afatgjatë

20. 0 38. 1 30. 0 10. 6 1. 3 100. 0

Studimet e shumta empirike kanë treguar se “orientimi drejt rezultateve” është një parashikues i rëndësishëm dhe i konsoliduar që ndikon direkt në performancën e forcës shitëse (Sujan, 1994; Kohli, Shervani dhe Challagalla, 1998; VandeWalle, 1999).

Elementi “orientimi ndaj rezultateve” shfaq nivele përgjithësisht mesatare të pajtueshmërisë nga ana e forcës shitëse.

Pajtueshmërinë në nivelin më të lartë me 79, 4% e gjejmë tek pohimi: ”Planifikoj aktivitetet ditore”.

Pajtueshmërinë në nivelin më të ulët me 11, 9% e gjejmë tek pohimi: ”Siguroj shitje nëpërmjet hartimit të kontratave me përfitim afatgjatë”.

4. 3. 2. Pyetja kërkimore nr. 4: A varet performanca e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve nga variablat demografikë?

Për të parë nëse variablat demografikë të përfshirë në këtë studim si: gjinia, mosha, niveli arsimor, pozicioni i punës, vitet e punës në organizatë, statusi civil e të tjerë mund të ndikojnë në performancën e forcës shitëse, janë përdorur testet statistikore.

Mann- Whitney kur variabli demografik ka 2 trajtime (psh. gjinia) dhe testi Kruskal- Wallis në rastin kur variabli demografik ka më shumë se 2 trajtime (psh. mosha).


Marenglena Hoxhaj

80

Variabli demografik: Gjinia Variabli i gjinisë nuk ndikon te niveli i performancës në punë të forcës shitëse. (�� 10472� � � 0. 445 � 0. 05) Tabelë 36: Statistikat e testit Mann - Whitney për performancën sipas gjinisë

Gjinia N Mesatarja e Rankuar

Shuma e rangjeve

Performanca në punë

Femër 101 154. 68 15623. 00 Mashkull 219 163. 18 35737. 00 Total 320

Tesi Statistikora

Performanca në punë Mann-Whitney U 10472. 000 Wilcoxon W 15623. 000 Z -. 764 Asymp. Sig. (2-tailed) . 445 a. Variabli: Gjinia

Variabli demografik: Mosha Testi Kruskall- Wallis tregoi se ka një ndryshim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore sa i takon performancës në punë të grupmoshave të ndryshme të punonjësve. (��3� � 23. 435� � � 0. 05). Mosha e të punësuarve ndikon nivelin e performancës të punonjësve. Tabelë 37: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas moshës

Mosha N Mesatarja e Rankuar


18-28 vjeç 50 118. 44 29-39 vjeç 128 150. 60 40-50 vjeç 104 191. 34 Mbi 50 vjeç 38 164. 79

Total 320


Performanca në punë Chi-Square 23. 435 df 3 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Mosha

Variabli demografik: Arsimimi Testi Kruskall- Wallis tregoi se niveli i arsimimit të punonjësve ka një ndikim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore tek performanca e tyre në punë. ��3� �21. 742� � � 0. 05)


Marenglena Hoxhaj

81

Tabelë 38: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas arsimit

Arsimi N Mesatarja e Rankuar


9-vjeçar 4 158. 50 I mesëm 29 97. 66 Universitar 228 159. 53 Pasuniversitar 59 195. 27 Total 320


Performanca në punë Chi-Square 21. 742 df 3 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Arsimi

Variabli demografik: Statusi Civil Performanca në punë ndikohet nga statusi civil i punonjësit. (��2� � 15. 260� � �0. 05). Tabelë 39: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas statusit civil

Statusi Civil



I martuar 246 168. 88 Beqar 72 128. 06 I divorcuar 2 297. 50 Total 320


Performanca në punë Chi-Square 15. 260 df 2 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Statusi Civil

Variabli demografik: Vendbanimi Testi Kruskall- Wallis tregoi se vendbanimi i punonjësit ka një ndikim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore tek performanca e tyre në punë. (��6� � 77. 157� � �0. 05).


Marenglena Hoxhaj

82

Tabelë 40: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas vendbanimit

Vendbanimi N Mesatarja e Rankuar


Shkodër 38 56. 16 Korçë 38 124. 21 Fier 45 184. 27 Elbasan 38 153. 58 Vlorë 40 161. 83 Durrës 38 205. 08 Tiranë 83 194. 12 Total 320


Performanca në punë Chi-Square 77. 157 df 6 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Vendbanimi

Variabli demografik: Vitet e punës Testi Kruskall- Wallis tregoi se ka një ndryshim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore sa i takon performancës në punë në varësi të viteve të punës në kompani. (��3� � 87. 566� � � 0. 05). Vitet e punës ndikojnë direkt tek niveli i performancës së forces shitëse, e cila rritet me rritjen e numrit të viteve në punë. Tabelë 41: Statistikat e testit Kruskall - Wallis për performancën sipas viteve në punë

Vitet e punës në kompani



Më pak se një vit 47 106. 06 1-5 vjet 159 139. 44 6-10 vjet 77 180. 94 Mbi 10 vjet 37 277. 62 Total 320


Performanca në punë Chi-Square 87. 566 df 3 Asymp. Sig. . 000 a. Kruskal Wallis Test b. Variabli: Vitet e punës në kompani


Marenglena Hoxhaj

83

Në këtë studim rezultoi se variabla të tillë si: kohëzgjatja e shërbimit në kompani (vitet e punës), statusi civil, arsimi dhe mosha kanë një ndikim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore sa i takon performancës në punë. Varabli demografik gjini nuk shfaq një ndryshim të vlefshëm nga pikpamja statistikore në performancën në punë të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve në Shqipëri. Në një studim në të cilin morrën pjesë 23 firma sigurimi në Rivers State dhe 270 menaxherë dhe personel shitjesh rezultatet treguan se mosha dhe vitet e punës kishin një lidhje të rëndësishme dhe domethënëse nga pikpamja statistikore me performancën e tyre në punë ndërsa gjinia nuk kishte një marrëdhënie të rëndësishme pra, midis meshkujve dhe femrave nuk kishte dallim në lidhje me performancën në punë. Në lidhje me moshën u vu re se forca shitëse që ishin në moshë më të madhe shfaqnin një rol performues më të mirë, Tamunoiyowuna, Mathias, (2016). Në lidhje me vitet e punës në këtë sektordhe performancën nga studimi rezultoi se forca shitëse me më shumë eksperiencë në punë shfaqte një performancë më të lartë. 4. 4. Gjetjet dhe diskutimi për objektivin numër tre

Objektivin numër tre: Të vlerësohen marrëdhëniet midis faktorëve motivues dhe performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve.

4. 4. 1. Pyetja kërkimore nr. 5: Cila është marrëdhënia midis motivimit dhe performancës në punë të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve?

Në funksion të kësaj pyetjeje kërkimore të këtij studimi, u bë studimi i marrëdhënieve korrelacionale midis variablave të këtij studimi.

Për ta realizuar këtë u përdor koefiçienti i korrelacionit i Sperman-it. Vërejmëkorrelacione substanciale dhe të forta midis faktorëve motivues të brendshëm dhe performancësnë punë.

Motivuesit e brendshëm dhe performanca në punë.

Vërejmë korrelacione substanciale dhe të forta midis motivuesve të brendshëm dhe performancës në punë. Duke iu referuar tabelës nr. 42, rezultatet e korrelacioneve tregojnë se:

Njohja dhe mirënjohja ka një lidhje substanciale pozitive me performancën në punë (r =0. 52) përfundim ky që përputhet me studimet e Matsson dhe Dahlavist (2013) Njanja, Maina, Kibet dhe Nagi (2013) të cilët analizuan efektin e njohjes në performancën në punë të forcës shitëse. Studimi tregoi se njohja dhe mirënjohja janë përbërës thelbësorë që ushtrojnë një ndikim tepër domethënës në performancën në punë të forcës shitëse.

Komunikimi drejtues-forcë shitëse ka një lidhje substanciale pozitive me performancën në punë (r =0. 53)


Marenglena Hoxhaj

84

Puna në vetvete ka një lidhje të fortë pozitive me performancën në punë (r =0. 72) Tyilana (2005) sugjeron se faktori punë dhe mjedisi i punës kanë një ndikim të fortë dhe direkt në performancën në punë.

Avancimi dhe rritja në karrierë ka një lidhje substanciale pozitive me performancën në punë (r =0. 68). Sipas Hoag dhe Cooper, (2006), një lidhje pozitive egziston midis performancës dhe faktorit të brendshëm motivues avancimit dhe rritje në detyrë.

Nga motivuesit e brendshëm, lidhjen më të fortë me performancën e ka puna në vetvete.

Motivuesit e jashtëm dhe performanca në punë.

Vërejmë korrelacione substanciale dhe të forta midis motivuesve të jashtëm dhe performancës në punë. Duke iu referuar tabelës nr. 43, rezultatet e korrelacioneve tregojnë se:

Pagat dhe shpërblimet kanë një lidhje shumë të fortë dhe pozitive me performancën në punë (r =0. 78). Studimi i Bodla dhe Naem (2008b) vërteton këtë marrëdhënie duke theksuar se paga dhe shpërblimet janë gjithmonë të lidhura me performancën e shitjeve.

Trajnimi dhe zhvillimi i stafit ka një lidhje substanciale pozitive me performancën në punë (r =0. 61). Sipas Lazazzara dhe Bombelli, (2011) trajnimi çon në përmirësimin e performancës. Baldwin, (1991) tregon se një forcë punëtore më e specializuar në sajë të programeve periodike të trajnimit ka rezultate më të mira në punë.

Kushtet e punës kanë një lidhje të fortë pozitive me performancën në punë (r =0. 71). Cheng (2013) doli në përfundimin se punonjësit që punojnë në kushte të këqija pune do të gjenerojnë një performancë negative.

Siguria në punë ka një lidhje shumë të fortë pozitive me performancën në punë (r =0. 76). Siguria në punë është konsideruar nga një sërë prespektivash teorike duke e përcaktuar atë si një element motivues që ndikon në performancë, Yamamoto, (2013).

Pavarësia në vendimmarrje ka një lidhje shumë të fortë pozitive me performancën në punë (r =0. 70).

Nga motivuesit e jashtëm, lidhjen më të fortë me performancën e kanë pagat, shpërblimet dhe siguria në punë.


Marenglena Hoxhaj

85

Tabelë 42: Korrelacioni midis performancës në punë dhe motivuesve të brendshëm

Perf

orm

anca

në

pun

ë

Njo

hja

dhe

Mirë

njoh

ja

Kom

unik

imi

drej

tues

-for

cë

shitë

se

Puna

në

vetv

ete

Ava

ncim

i dhe

rr

itja

në

ki

ë

Spearman's rho


Correlation Coefficient

1. 000 . 520** . 530** .

718** . 681**

Sig. (2-tailed)

. . 000 . 000 . 000 . 000

N 320 320 320 320 320

Njohja dhe Mirënjohja


. 520** 1. 000 . 711** .

598** . 565**

Sig. (2-tailed)

. 000 . . 000 . 000 . 000

N 320 320 320 320 320

Komunikimi drejtues-forcë shitëse


. 530** . 711** 1. 000 .

688** . 642**

Sig. (2-tailed)

. 000 . 000 . . 000 . 000

N 320 320 320 320 320

Puna në vetvete


. 718** . 598** . 688** 1.

000 . 798**

Sig. (2-tailed)

. 000 . 000 . 000 . . 000

N 320 320 320 320 320

Avancimi dhe rritja në karrierë


. 681** . 565** . 642** .

798** 1. 000

Sig. (2-tailed)

. 000 . 000 . 000 . 000 .

N 320 320 320 320 320**. Correlation is significant at the 0. 01 level (2-tailed).


Marenglena Hoxhaj

86

Tabelë 43: Korrelacioni midis performancës në punë dhe motivuesve të jashtëm

Perf

orm

anca

në

pun

ë

Paga

dhe

Sh

përb

lime

Traj

nim

i dhe

zh

villi

mi i

K

usht

et e

Pu

nës

Sigu

ria n

ë pu

në

Pava

rësi

a në

ve

ndim

mar

rje

Spearman's rho



1. 000 . 777** . 607**

. 711**

. 759**

. 703**

Sig. (2-tailed)

. . 000 . 000 . 000 . 000 . 000

N 320 320 320 320 320 320

Paga dhe Shpërblime


. 777** 1. 000 .

532**.

624** .

599** . 679**

Sig. (2-tailed)

. 000 . . 000 . 000 . 000 . 000

N 320 320 320 320 320 320

Trajnimi dhe zhvillimi i stafit


. 607** . 532** 1. 000

. 780**

. 677**

. 737**

Sig. (2-tailed)

. 000 . 000 . . 000 . 000 . 000

N 320 320 320 320 320 320

Kushtet e Punës


. 711** . 624** . 780**

1. 000

. 797**

. 793**

Sig. (2-tailed)

. 000 . 000 . 000 . . 000 . 000

N 320 320 320 320 320 320

Siguria në punë


. 759** . 599** . 677**

. 797**

1. 000

. 848**

Sig. (2-tailed)

. 000 . 000 . 000 . 000 . . 000

N 320 320 320 320 320 320

Pavarësia në vendimmarrje


. 703** . 679** . 737**

. 793**

. 848**

1. 000

Sig. (2-tailed)

. 000 . 000 . 000 . 000 . 000 .

N 320 320 320 320 320 320**. Correlation is significant at the 0. 01 level (2-tailed).


Marenglena Hoxhaj

87

Studime në lidhje me këtë marrëdhënie janë kontradiktore. Disa studime kanë arritur në konkluzionin që në krahasim me motivuesit e jashtëm, motivuesit e brendshëm japin një ndikim relativisht më të madh në performancë. Më tej, Choudhury (2007), tregon se lidhja midis motivimit të brendshëm dhe performancës është tepër e fortë dhe pozitive. Venkatesh (2002) tregon se motivuesit e jashtëm kanë një lidhje më të fortë me performancën në punë të forcës shitëse në krahasim me motivuesit e brendshëm. Megjithatë të gjithë këta elementë si ata të brendshëm dhe ata të jashtëm ndikojnë performancën e forcës shitëse, Motivaatio, (2011), Johnston dhe Marshall, (2013). John, Francis, Innocent (2012), hulumtoi përmirësimin në performancën e shitjeve nëpërmjet strategjive të motivimit. Rezultatet treguan një marrëdhënie të fortë mes dimensioneve të faktorëve të motivimit dhe performancës së shitjeve. Studime të ndryshme të tilla si Uduji dhe Onwumere (2013) ; John (2012) ; Johnson dheBeckon (2008) ; Cognizant (2013) ; dhe Leach (2005) ; kanë treguar një marrëdhënie domethënëse midis faktorëve të motivimit dhe performancës së shitjeve. 4. 4. 2. Pyetja kërkimore nr. 6: Si ndikojnë faktorët e brendshëm dhe të jashtëm motivues në performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve? Për të shpjeguar lidhjen midisperformancës në punë (variabël i varur) të forcës shitëse dhe motivuesve të brendshëm (variabli X1 i pavarur) dhe motivuesve të jashtëm (variabli X2 i pavarur) është ndërtuar modeli i regresionitlinear të shumëfishtë. Modeli i ndërtuar është: Y=0. 992+0. 231X1+0. 492X2 Ky model rezulton të jetë statistikisht i vlefshëm (��2, 317� � 312� �� ) dhe me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 66. 1% (�� 1). Konkludoj se 66. 1% e ndryshueshmërisë të performancës në punë të forcës shitwse shpjegohet nga ndryshueshmëria në nivelin e motivimit të jashtëm dhe motivimit të brendshëm. Në pjesën e pashpjeguar të variacionit të performancës të forcës shitëse (33. 9%) ndikojnë variabla të tjerë që nuk janë përfshirë në këtë studim. Duke analizuar parametrat e modelit të regresionit arrijmë në konkluzionin se motivuesit e jashtëm kanë një ndikim më të madh te performanca (b1 = 0. 231) krahasuar me motivuesit e brendshëm (b2= 0. 492).


Marenglena Hoxhaj

88

Tabelë 44: Rezultatet për modelin e parë të regresionit

Përmbledhje modeli

Model R R Square Adjusted R Square

Std. Error of the Estimate

1 . 815a . 664 . 661 . 30568a. Parashikuesit: (Constant), Motivuesit e jashtëm, Motivuesit e brendshëm

ANOVAa

Model Sum of Squares

df Mean Square F Sig.

1

Regression 58. 435 2 29. 218 312. 685 . 000b

Residual 29. 621 317 . 093 Total 88. 056 319

a. Variabli I varur: Performanca në punë b. Variabla të pavarur: Motivuesit e jashtëm, Motivuesit e brendshëm

Koefiçientët a, b

Model Unstandardized Coefficients

Standardized Coefficients

t Sig.

B Std.Error

Beta

1

(Constant) . 992 . 101 9. 818 . 000Motivuesit e brendshëm . 231 . 051 . 253 4. 502 . 000

Motivuesit e jashtëm . 492 . 047 . 595 10. 570 . 000

a. Variabli I varur: Performanca në punë b. Variabla të pavarur: Motivuesit e jashtëm, Motivuesit e brendshëm

Në studimin e realizuar Aarabi, Subramaniam dhe Akeel (2013) u përdor modeli i regresionit linear të shumëfishtë për të shpjeguar lidhjen midis performancës në punë (variabël i varur) të forcës shitëse dhe motivuesve të brendshëm (variabli i pavarur) dhe motivuesve të jashtëm (variabli i pavarur). Ky model rezultoi të ishte statistikisht i vlefshëm (��6, 123� � 1�� 16� � � �� ) dhe me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 52. 5% (�� , �2�). Faktorët motivues që u përfshinë në një studim të tillë si: paga, siguria e vendeve të punës, promovimi, liria, mjedisi miqësor dhe trajnimi u gjetën të kontribuojnë në një total prej 52, 5% të performancës së forcës shitëse. Kjo sugjeron që pjesa e pashpjeguar e variacionit të performancës të forcës shitëse variabla të ndryshëm nga faktorët e motivimit të studiuar mund të jenë duke kontribuar. 4. 5. Gjetjet dhe diskutimi për objektivin numër katër i studimit

Objektivi numër katër i studimit: Të studiohet marrëdhënia midis kënaqësisë në punë, motivimit dhe performancës në punë forcës shitëse në sektorin e sigurimeve.

4. 5. 1. Pyetja kërkimore nr. 7: Cila është marrëdhënia midis kënaqësisë dhe performancës në punë të forcës shitëse në sektorin e sigurimeve?


Marenglena Hoxhaj

89

Duke iu referuar tabelës së mëposhtme, rezultatet e korrelacioneve tregojnë se kënaqësia në punë ka një lidhje shumë të fortë pozitive me performancën në punë (r =0. 85).

Tabelë 45: Korrelacioni midis performancës dhe kënaqësisë në punë

Kushtet e Punës



Spearman's rho

Kushtet e Punës

CorrelationCoefficient 1. 000 . 711** . 774**

Sig. (2-tailed) . . 000 . 000N 320 320 320


CorrelationCoefficient . 711** 1. 000 . 846**

Sig. (2-tailed) . 000 . . 000N 320 320 320


CorrelationCoefficient . 774** . 846** 1. 000

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 .N 320 320 320

Studimet në lidhje me marrëdhënien kënaqësi- performancë e forcës shitëse kanë sjellë përfundime kontradiktore.

MacKenzie (1998) gjeti marrëdhënie pozitive midis performancës së forcës shitëse dhe kënaqësisë në punë.

Përkundrazi, Brown dhe Peterson (1993) në meta-analizën e tyre tërhoqën vëmendjen duke konkluduar që nuk kishte marrëdhënie të rëndësishme midis performancës së forcës shitëse dhe kënaqësisë. Wright dhe Cropanzano, (1997) ; Shikdar dhe Das, (2003) arritën në përfundimin se një rritje në kënaqësinë e punës rrit performancën në punë.

Dunnette, Campbell, Hakel (1967) dhe Robbins (2001), sollën përfundimin që kënaqësia në punë ka një lidhje shumë të fortë pozitive me performancën në punë. Kjo sepse kënaqësia në punë është një gjendje emocionale në të cilën një person percepton karaktersitika të ndryshme të punës së vet ose të mjedisit.

4. 5. 2. Pyetja kërkimore nr. 8: Cila është lidhja midis faktorëve të motivimit dhe

kënaqësisë në punë me performancën e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve?

Për të shpjeguar lidhjen midis performancës në punë (variabël i varur) të forcës shitëse dhe kënaqësisë në punë (variabli X1 i pavarur) dhe motivimi (variabli X2 i pavarur), është ndërtuar modeli i regresionit linear të shumëfishtë. Modeli i ndërtuar është: Y=1. 214+0. 419X1+0. 271X2 Ky model rezulton të jetë statistikisht i vlefshëm (��2, 317� � �3�� ) dhe me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 73% (�� 73). Konkludoj se 73% e ndryshueshmërisë të performancës në punë të forcës shitëse shpjegohet nga ndryshueshmëria në nivelin e kënaqësisë në punë dhe motivimit.


Marenglena Hoxhaj

90

Në pjesën e pashpjeguar të variacionit të performancës të forcës shitëse (27%) ndikojnë variabla të tjerë që nuk janë përfshirë në këtë studim. Duke analizuar parametrat e modelit të regresionit arrijme në konkluzionin se kënaqësia në punë ka një ndikim më të madh te performanca (b1 = 0. 419) krahasuar me motivimin (b2= 0. 271). Tabelë 46: Rezultatet për modelin e dytë të regresionit

Përmbledhje modeli

Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate 1 . 855a . 731 . 729 . 27350a. Parashikuesit (Constant), Motivimi, Kënaqësia në punë

ANOVAa

Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.

1

Regression 64. 343 2 32. 172 430. 086 . 000b

Residual 23. 713 317 . 075 Total 88. 056 319

a. Variabl I varur: Performanca në punë b. Parashikuesit: (Constant), Motivimi, Kënaqësia në punë

Koefiçientia

Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients

t Sig.

B Std. Error Beta

1 (Constant) 1. 214 . 093 13. 025 . 000Kënaqësia në punë . 419 . 044 . 581 9. 425 . 000Motivimi . 271 . 056 . 297 4. 818 . 000

a. Variabli I varur: Performanca në punë

Shumë studime (Uduji dhe Onwumere, 2013; John, 2012; Johnson dhe Beckon, 2008; Nohria, 2013; dhe Leach, 2005; kanë treguar lidhjen midis motivimit, kënaqësisë në punë dhe performancës së forcës shitëse.

Maroco, (2010), mati efektin e drejtpërdrejtë të motivimit dhe kënaqësisë mbi performancën e sjelljes të forcës shitëse me anë të ndërtimit të një modeli regresioni të shumëfishtë linear i cili rezultoi të jetë statistikisht i vlefshëm, me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 76% ( ).


Marenglena Hoxhaj

91

KAPITULLI V PËRFUNDIME DHE REKOMANDIME

5. 1 Hyrje

Ky kapitull synon të japë një përmbledhje tëfakteve teorike në lidhje me konceptet bazë që trajton studimi, pra motivimi, kënaqësia dhe performancë e forcës shitesë. Në pjesën e dytë përmenden gjetjet kryesore të punimit në kontekstin e profilit demografik të pjesëmarrësve në studim, të ndikimit të variablave demografikë në motivimin e forcës shitëse dhe performancën në punë, të korrelacioneve midis variablave, dhe modeleve të regresionit. Në pjesë e fundit të tij jepen edhe rekomandimet si për studimin e kryer ashtu edhe për studime të mëtejshme.

5. 1. 1. Përfundime nga literatura

Referuar literaturës faktorët e motivimit klasifikohen në dy grupe të mëdha:

1- Motivues të brendshëm (njohje dhe mirënjohje, komunikimi drejtues-forcë shitëse, puna në vetvete, avancim dhe rritje në detyrë) dhe 2- Motivues të jashtëm (pagat dhe shpërblimet, trajnimi dhe zhvillimi i stafit, kushtet e punës, siguria në punë, pavarësi në vendimmarrje). Kënaqësia në punë lidhet me pagën, stresin në punë, fuqizimin,

politikat e kompanisë dhe ato administrative, arritjen, rritjen personale, marrëdhëniet me të tjerët dhe të gjitha kushtet e punës në tërësi.

Përcaktuesit e performancës së forcës shitëse konsistojnë në: Njohuri Teknike, Sjellje Adaptive, Shërbimi Konsumator, Orientimi Konsumator dhe Orientimi ndaj Rezultateve.

5. 1. 2. Përfundimet e studimit

Në këtë studim morën pjesë 320 individë, nga të cilët 68. 4% (219) ishin meshkuj dhe 31. 6% (101) femra, më së shumti të grupmoshës 29-39 vjeç, 71. 3% e tyre ishin me arsim të lartë, 64. 4% kishin një eksperiencë prej më pak se 5 vitesh dhe 76. 9% e tyre ishin të martuar.

Në këtë studim nga analiza e marrëdhënies midis motivimit dhe variablave demografikë rezultoi se mosha, arsimi, vendbanimi dhe vjetërsia në punë kanë një ndikim të vlefshëm nga pikpamja statistikore në motivimin e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve. Ky rezultat është në përputhje me studimet e Ojikutu et al. (2013), Yamoah (2013), Koh et al. (2011).

Variabla të tillë si: gjinia dhe statusi civil nga studimi rezultuan të mos kenë një ndikim të vlefshëm në motivimin e forcës shitëse në sektorin e sigurimeve. Ky rezultat është në përputhje me studiminSarkar, S., dhe Huang, K. L. (2012). sipas të cilit gjinia, dhe statusin civil rezultoi se nuk ka një ndryshim domethënës apo vlefshm midis këtyre variablave.

Në këtë studim rezultoi se variabla të tillë si: kohëzgjatja e shërbimit në kompani (vitet e punës), statusi civil, arsimi dhe mosha kanë një ndikim të vlefshëm nga pikëpamja statistikore sa i takon performancës në punë.

Varabli demografik gjini nuk shfaq një ndryshim të vlefshëm nga pikpamja statistikore në performancën në punë të forcës shitëse.


Marenglena Hoxhaj

92

Ky përfundim është në përputhje me studimin eTamunoiyowuna, Mathias, (2016) në të cilin u vu re se forca shitëse që ishin në moshë më të madhe shfaqnin një rol performues më të mirë dhe në lidhje me vitet e punës në këtë sektor dhe performancën nga studimi rezultoi se forca shitëse me më shumë eksperiencë në punë shfaqte një performancë më të lartë.

Midis faktorëve të motivimit dhe performancës në punë vërejmë korrelacione substanciale dhe të forta përfundim i cili përputhet me studimin e John, Francis, Innocent (2012), rezultatet e të cilit treguan një marrëdhënie të fortë mes dimensioneve të faktorëve të motivimit dhe performancës së shitjeve.

Modeli Y=0. 992+0. 231X1+0. 492X2i ndërtuar për të shpjeguar lidhjen midisperformancës në punë (variabël i varur) të forcës shitëse dhe motivuesve të brendshëm (variabli X1 i pavarur) dhe motivuesve të jashtëm (variabli X2 i pavarur) rezultoi të jetë statistikisht i vlefshëm (��2, 317� � 312. 6�5. � �0. 05) dhe me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 66. 1% (�� 0. 661). Ky përfundim është në përputhje mestudimin e realizuar Aarabi, Subramaniam dhe Akeel (2013) ku modeli i regresionitlinear të shumëfishtë rezultoi të ishte statistikisht i vlefshëm ( ��6, 123� � 15. 16. � � 0. 05 ) dhe me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 52. 5% (�� 0, 525).

Kënaqësia në punë ka një lidhje shumë të fortë pozitive me performancën në punë (r =0. 85) përfundim në përputhje me studimin eMacKenzie, (1998) i cili gjeti një marrëdhënie pozitive midis performancës së forcës shitëse dhe kënaqësisë në punë.

Modeli Y=1. 214+0. 419X1+0. 271X2 i ndërtuar për të shpjeguar lidhjen midis performancës në punë (variabël i varur) të forcës shitëse, kënaqësisë në punë (variabli X1 i pavarur) dhe motivimi (variabli X2 i pavarur), rezultoi të jetë statistikisht i vlefshëm ( ��2, 317� � �30� � � 0. 05 ) dhe me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 73% (�� 0. 73). Ky përfundim është në përputhje me studimin e Maroco, (2010), i cili mati efektin e drejtpërdrejtë të motivimit dhe kënaqësisë mbi performancën e sjelljes të forcës shitëse me anë të ndërtimit të një modeli regresioni linear të shumëfishtë i cili rezultoi të jetë statistikisht i vlefshëm, me fuqi shpjeguese relativisht të lartë 76% (�� 0. 76).


Marenglena Hoxhaj

93

5. 2. Rekomandime

5. 2. 1. Rekomandime për studimin

Forca shitëse është një pjesë integrale dhe tepër e rëndësishme prandaj kompanitë e sigurimeve duhet të zgjedhin me kujdes elementët motivues. Brenda këtij konteksi drejtuesit duhet të përdorin më tepërmotivues të brendshëm dhe të jashtëm të tillë si: pagë më të lartë, programe të njohjes, promovim dhe avancim më tepër nga çfarë ofrohet aktualisht, më shumë përgjegjësi në vendimmarrje për forcën shitëse, pasi të gjitha këto janë shumë të rëndësishme për një performancë të përmirësuar të forcës shitëse.

Individët janë të ndryshëm dhe motivohen nga nevoja të ndryshme, të tilla si nevojat fiziologjike, kërkesat e sigurisë dhe nevojat e vetë-aktualizimit. Kështu, drejtuesit duhet të sigurojnë informacion më të detajuar dhe të saktë në lidhje me nevojat e forcës shitëse sepse forca shitëseështë aielement që personalizon çdo kompani në marrëdhënie me konsumatorët, duke funksionuar si një faktor dallues që krijon avantazhe konkurruese për to.

Aplikimi i programeve të përshtatshme dhe periodike të trajnimit për ta bërë forcën shitëse më të aftë dhe të specializuar për të shpërndarë në mënyrë efikase dhe efektive “produktet” e kompanive të sigurimeve.

Nivelet e larta të drejtimit duhet të marrin në konsideratë sugjerimet e forcës shitëse me qëllim përmirësimin e mjedisit organizativ dhe përmbushjen e nevojave të forcës shitëse.

5. 2. 2. Rekomandime për studime të mëtejshme

Ky studim u kufizua në faktorët motivues, kënaqësinë dhe performancën e forcëssë shitjes në industrinë e sigurimeve në Shqipëri. Rekomandohet që kërkime të mëtejshme mund të bëhen për të përcaktuar faktorët motivues, kënaqësinë dhe performancën e forcës shitëse në industri të tjera për krahasimin dhe përgjithësimin e gjetjeve.

Mungesa dhe vështirësia e sigurimit të informacionit në lidhje me aspektet sasiore të performancës bëri që kystudim të fokusohej vetëm tek performanca e sjelljes së forcës shitëse. Rekomandohet që studimet e tjera të fokusohen në konteksin shumëdimensional të performancës, pra si atë sasior dhe atë cilësor (të sjelljes) për të siguruar një panoramë më të plotë të saj.

Rekomandohet që studime të tjera të analizojnë edhe këndvështrimin e drejtuesve të kompanive të sigurimit në lidhje me faktorët motivues, kënaqësinë në punë dhe performancën e forcës shitëse gjë që do të bënte të mundur krahasimin e drejtpërdrejtë të perceptimeve të drejtuesve me ato të forcës shitëse.

Për të rritur shpjegueshmërinë e performancës modeli i ndërtuar mund të plotësohet edhe me faktorë të tjerë (variabla të pavarur) përveç atyre të përfshirë në studim.


Marenglena Hoxhaj

94

REFERENCAT Abadi, F. E., Jalilvand, M. R., Sharif, M., Salimi, G. A., & Khanzadeh, S. A.

(2011). A Study of Influential Factors on Employees’Motivation for Participating in the In-Service Training Courses Based on Modified Expectancy Theory. International Business and Management, 2 (1),.

Abbas, R. S (2009) “Determents of Motivation Strategies” Journal of Retailing Business

. Abeysekera, N. and Jayakody,, J. A. S. K. (2011) “Relationship Marketing

Perspective on Salespersons’Transformational Leadership Behavior Effect, ” Contemporary Management Research Pages, Vol. 7, No. 2.

Adeleke, P. (1983), “Business times”. August 15th, Monday. P. 14. Agulanna, G. G. and Nwachukwu, F. J. (2004), Psychology of Learning: Putting Theory into Practice, Owerri, Career Publishers, Second Edition.

Afshan, S., Sobia, I., Kamran, A. & Nasir, M. 2012. Impact of training on employee performance: a study of telecommunication sector in Pakistan. Interdisciplinary Journal of Contemporary Research in Business 4, 6.

Aguinis, H., Joo, H., & Gottfredson, R. K. (2013). What monetary rewards can and cannot do: How to show employees the money. Business Horizons, 56 (2),.

Ahearne, M., Jelinek, R., & Jones, E. (2007). Examining the effect of salesperson service behavior in a competitive context. Journal of the Academy of Marketing Science, 35 (4),.

Ahmad, N., Kamariah Nik Mat, N., Mohamed Isa, M. F., Ismail, S., Amlus, M. H., An Analysis of Alternative Causal Models of Sales Performance on Sales People, American Journal of Economics, June, Special Issue, 2012,.

Akanbi, P. A. (2000) “Influence of Extrinsic and Intrinsic Motivation on Employees’Performance, ” European Journal of Social Sciences, 23 (5),.

Ali, R., & Ahmad, M. S., (2009). The Impact of Reward and Recognition Programs on Employee’s Motivation and Satisfaction: An Empirical Study. International Review of Business Research Papers, 5 (4),.

Allison Laura Cook, Job satisfaction and job performance: is the relationship spurious?, thesis for master of science, Texas A&M University, August 2008.

Amabile, T. M., Hill, K. G., Hennessey, B. A., & Tighe, E. (1993). The work

preference inventory: Assessing intrinsic and extrinsic motivational orientations Unpublished manuscript. Waltham, MA: Brandeis University.

Amue, G. J. and Igwe, S. (2014) “ Sales Force Compensation Mechanisms: A Strategy for Sustainable Competitiveness in the Banking Industry, ” Journal of Business and Management (IOSR-JBM) Volume 16, Issue 9.

Anca-Mihaela, T. (2013) “Sales Force Motivation and Compensation, ” Revista Română de Statistică Trim. Coughlan, A. T. and Narasimham, C. (1992) “An Empirical Analysis of Sales-Force Compensation Plan. ” Journal of Businss, Vol., No. 1.


Marenglena Hoxhaj

95

Annamalai, T., Abdullah, A. G. K., & Alasidiyeen, N. J., (2010). The Mediating Effects of PerceivedOrganizational Support on the Relationships between Organizational Justice, Trust and Performance Appraisalin Malaysian Secondary Schools. European Journal of Social Sciences, 13 (4),.

Arabi, Subramaniam dhe Akeel (2013)

Armstrong, M. (2010). A Handbook of Human Resource Management practice. 11th Edition. Kogan page Publishers; London.

Artis, Andrew B. and Harris, Eric G. (2007), self directed learning & sales force performance: An integrated frame work, Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. XXVII, no. 1 (winter),.

Artur Baldauf, David W. Cravens, and Nigel F. Piercy (2001). Examining Business Strategy, Sales Management, and Salesperson Antecedents of Sales Organization Effectiveness. Journal of Personal Selling & Sales Management, Volume XX1, Number 2,.

Asensio-Cuesta, S., Diego-Mas, J. A., Cano´s-Daro´s, L., & Andre´s-Romano, C. (2012). A genetic algorithm for the design of job rotation schedules considering ergonomic and competence criteria. International Journal of Advanced Manufacturing Technology,.

Ashmos, D. P., & Duchon, D. (2000). Spirituality at work: A conceptualization and measure.

Aydin, B., & Ceylan, A., (2009). Does Organizational learning capacity impact on

organizational effectiveness? Research analysis of the metal industry. Development and Learning in Organizations, Journal of Management Inquiry.

Azizi, N., & Liang, M. (2013). An integrated approach to worker assignment,

workforce flexibility acquisition, and task rotation. Journal of the Operational Research Society,.

Babbie, E. 2004 The practice of social research, Belmont, Ca: Wadsworth.

Bagozzi, R. P. (1978), "Sales performance and satisfaction as a function of individual difference, interpersonal and situational factors, " Journal of Marketing Research,.

Bakoshi, F. I and Sharry I. P (2008) “Salesforce Motivations and Selling Success” Strategic Business Journal.

Baldauf, A., Cravens, D. W. & Piercy, N. F. 2001, "Examining the consequences

of sales management control strategies in European field sales organizations", International Marketing Review, vol. 18.

Baldoni, J., (2005). Motivation Secrets. Great Motivation Secrets of Great Leaders. http: //govleaders. org/motivation_secrets. htm.


Marenglena Hoxhaj

96

Baldwin, T. T., Magjuka, R. J., & Loher, B. (1991). The perils of participation: Effects of the choice of training on trainee motivation and learning. Personnel Psychology,.

Ballat P. S et al (2010) “Salesforce Performance Measures in Organization”

Journal of Sales Management 24 (August).

Basu, A. K, Rajiv Lal, V. S. and Richard, S. (1985), “Sales Force Compensation Plans: An Agency Theoretic Perspective, ” Marketing Science.

Barney, E. C., & Steven Elias, M. S. (2010). Flex-time as a moderator of the job

stress-work motivation relationship: A three nation investigation. Personnel Review. Barton, L. C., & Ambrosini, V. (2013). The moderating effect of organizational

change cynicism on middle manager strategy commitment. International Journal of Human Resource Management.

Barry, W. J. and Porker, H. (1981), Effective Sales Incentive Compensation. New

York, McGraw Hill Book Company. Behrman, D. N., and Perreault, W. D., Measuring the Performance of Industrial

Salespersons, Journal of Business Research. Belasco, James A., Hampton, David R. and Price Karl F. (1981), Management

Today, New York, John Wiley and Sons. Bell, B. S., & Ford, J. K. (2007). Reactions to skill assessment: The forgotten

factor in explaining motivation to learn. Human Resource Development Quarterly. Bennett, W., Lance, C. E., & Wochr, D. J. (2014). Performance measurement:

current perspective and future challenges. NY: Psychological Press. Beretti, A., Figuie`res, C., & Grolleau, G. (2013). Using money to motivate

both’saints’and’sinners’: A field experiment on motivational crowing-out. Kyklos,. Berlyne, D. E. (1966). Curiosity and exploration. International Journal of Science.

Best, A. F and Normanl, B. B (2008) “The Determinants of a Salesperson Performance” Journal of Sales Research.

Beugré, Constant, D., & Offodile, O. F., (2001). Managing for organizational effectiveness in sub-Saharan Africa: a culture-fit model. The International Journal of Human Resource Management.

Bodla, M. A., & Naem, B. (2008a). What satisfy pharmaceutical salesforce in

Pakistan. The International Journal of Knowledge, culture and change management. Bodla, M. A., & Naem, B. (2008b). Relevance of Herzberg’s theory of

pharmaceutical salesforce in Pakistan. International Journal of Knowledge, culture and change management.


Marenglena Hoxhaj

97

Broussard, S. C., & Garrison, M. E. B. (2004). The relationship between classroom motivation and academic achievement in elementary school-aged children. Family and Consumer Sciences Research Journal.

Brown, E. (2008). Dimensions of Transformational leadership and relationship with employee performance in hotel front desk staff. ProQuest Information and Learning Company.

Brown, G., Widing, R. E. I., & Coulter, R. L. (1991). Customer evaluation of

retail salespeople utilizing the SOCO scale: A replication, extension, andapplication. Journal of the Academy of Marketing Science.

Buckingham, M. (2005, March). What great managers do. Harvard Business Review.

Business Week (1994), “IBM leans on its salesforce”.

Bussing, A. T., Bissels, T., Fuchs, V., & Perrar, K. -M. (1999). A dynamic model of ëork satisfaction: Qualitative approaches. Human Relations.

Bush, A. J., Bush, P. A., Ortinau, D. J., and Hair, J. F., Developing a Behaviour-

Based Scale to Assess Retail Salesperson Performance, Journal of Retailing. Bushardt, Stephen C. Fowler, Aubrey R. Debnath & Jr. Sukumar (1988), Sales

Force Motivation: A Theoretical Analysis, Human Relations.

Calder, B. J., & Staë, B. M. (1975). Self-perception of intrinsic and extrinsic motivation. Journal of Personality and Social Psychology.

Campbell, J. P. (1990). Modeling the performance prediction problem in industrial and organizational psychology. In M. D. Dunnetee, & L. M. Hough, Handbook of industrial and organizational psychology. Palo Alto: CA: Consulting Psychologists Press.

Candi, M., Beltagui, A., & Riedel, J. C. K. H. (2013). Innovation through

experience staging: Motives and outcomes. Journal of Product Innovation Management.

Cannon-Boëers, J. A., Salas, E., Tannenbaum, S. I., & Mathieu, J. E. (1995).

Toëard theoretically based principles of training effectiveness: A model and initial empirical investigation. Military Psychology.

Carter, R. (1990), Business Administration: The Human Relations Approach,

Britain, 2nd Edition, Heinemann Professional Publishing Ltd. Casad, S. (2012). Implications of job rotation literature for performance

improvement practitioners. Performance Improvement Quarterly. Cathrine MC (2013). “Effectiveness of Training interventions and Organizational

Characteristics on Territory Sales Managers”, Journal of Sales force Management.


Marenglena Hoxhaj

98

Cespedes, F. V. (1990), A Preface to Payment: Designing a Sales Compensation Plan,

Sloan Management Review, www. flexstudy. com Cheng, A., & Brown, A. (1998). HRM strategies and labor turnover in the hotel

industry: A comparative study of Australia and Singapore. International journal of human resource management.

Cheng, Y., Chen, I. -S., Chen, C. -J., Burr, H., & Hasselhorn, H. M. (2013). The influence of age on the distribution of self-rated health, burnout and their associations ëith psychosocial work conditions. Journal of Psychosomatic Research.

Chenhall, R. H. (2005). Integrative strategic performance measurement systems,

strategic alignment ofmanufacturing, learning and strategic outcomes: An exploratory study. Accounting, Organizations and Society.

Chiaburu, D. S., & Tekleab, A. G. (2005). Individual and contextual influences on

multiple dimensions of training effectiveness. Journal of European Industrial Training.

Chonko, L. B., Loe, T. N., Roberts, J. A., and Tanner, J. F., Sales Performance:

Timing of Measurement and Type of Measurement Make a Difference, The Journal of Personal Selling and Sales Management.

Chowdhury, M. S., (2007). Enhancing Motivation and Work Performance of the

Salespeople: The Impact of Supervisors’Behavior. African Journal of Business Management.

Churchill, C. A, Ford, N. M, Hartley, S. W and Walter, O. C (1985) the

Determinants of a Salesperson Performance: a Meta-Analysis. Journal of Marketing Research.

Churchill, G. A, Ford, N. M., Walker, O. C., Johnston, M. W. & Tanner, J. F. (2000). Sales Force Management: Planning, Implementation and Control. 6th Ed. Auckland: Irëin/MacGraë-Hill International Edition.

Clark, C. S., Dobbins, G. H., & Ladd, R. T. (1993). Exploratory field study of training motivation: Influence of involvement, credibility, and transfer climate. Group Organization Management.

Cognizant (2013). Dissecting sales analytics in insurance. Cognizant 2020 Insight. Colquitt, J. A., LePine, J. A., & Noe, R. A. (2000). Toëard an integrative theory of

training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research. Journal of Applied Psychology.

Commeiras, N., Loubes, A., & Bories, A. (2013). Identification of organizational

socialization tactics: The case of sales and marketing trainees in higher education. European Management Journal.

Connolly, T., Conlon, E. J., & Deutsch, S. J., (1980). Organizational

effectiveness: a multiple constituency approach. Academy of Management Review.


Marenglena Hoxhaj

99

Coster, M., & Miceli, T. (1992). Job rotation: Cost, benefits, and stylized facts.

Journal of Institutional and Theoretical Economics. Creswell, J. W. (2007). Qualitative inquiry and research design: choosing among

five approaches. 2nd edition. Thousand Oaks, CA: Sage.

Creswell, John W. Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches SAGE Publications, Inc, 2009.

Crossman, L. J., Response Sets and Test Validating, Educational and

Psychological Measurement. Damnjanovic, V., and Kulj, D., Important Factors for Salesperson Evaluation,

Paper Presented at the The 7th Balkan Conference on Operational Research, BACOR 05, Constanta, May 2005, Romania

Danish, R. Q., &Usman, A., (2010). Impact of Reward and Recognition on job

Satisfaction and Motivation: An Empirical Study from Pakistan. International Journal of Business and Management.

Datta, G. N., & Eriksson, T. (2012). HRM practices and the ëithin-firm gender ëage gap. British Journal of Industrial Relations.

Deci, E. L. (1972). Intrinsic motivation, extrinsic reinforcement, and inequity.

Journal of Personality and Social Psychology.

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum

Decoene, V., & Bruggeman, W. (2006). Strategic alignment and middle-level managers’motivation in a balanced scorecard setting. International Journal of Operations and Production Management.

Den, H. D. N., & Verburg, R. M. (2004). High performance work systems,

organizational culture and firm performance. Human Resource Management Journal. Dirymple et al (1997), the relationship of Team Goals, Incentives and Efficacy to

Strategic risk, Tactical Implementation, and Performance. Academy of Management Journal,.

Dobre, O. I. (2013). Employee motivation and organizational performance.

Dubrin, J. A. (1990), Essentials of Management. South Africa, Western Publishing Company.

Dundar, S., Ozutku, H., & Tas¸pnar, F. (2007). Icsel ve ds¸sal motivasyon araclarnn is¸gorenlerin motivasyonu uzerindeki etkisi: ampirik bir inceleme. Ticaretve Turizm Egitim Fakultesi Dergisi.


Marenglena Hoxhaj

100

Dysvik, A., & Kuvaas, B. (2010). Exploring the relative and combined influence of mastery-approach goals and work intrinsic motivation on employee turnover intention. Personnel Review.

Eboh, E. C (2009), Social and Economic Research: Principles and Methods,

Enugu, African Institute for Applied Economics. Ebubechukwu, A. O. (2002), Essentials of Research in Educational and

Beheviourial Sciences, Owerri, Websmedia Communications. Eguchi, K. (2004). Job transfer and influence activities. Journal of Economic

Behavior and Organization. Evans, K. R., Landry, T. D., Po-Chien Li & Zou, S. 2007, "How sales controls

affect job-related outcomes: the role of organizational sales-related psychological climate perceptions", Journal of the Academy of Marketing Science.

Facteau, J. D., Dobbins, G. H., Russell, J. E., Ladd, R. T., & Kudisch, J. D. (1995). The influence ofgeneral perceptions of the training environment on pre-training motivation and perceived training transfer. Journal of Management.

Fard, H. D., Ghatari, A. R., & Hasiri, A., (2010). Employees Morale in Public

Sector: Is Organizational Trust an Important Factor?. European Journal of Scientific research, 46 (3), 378-390.

Feldman, Y., & Lobel, O. (2010). The incentives matrix: The comparative effectiveness of rewards, liabilities, duties, and protections for reporting illegality. Texas Law Reviw,.

Finkelstein, L. M., Burke, M. J., & Raju, N. S. (1995). Age discrimination in

simulated employment contexts: An integrative analysis. Journal of Applied Psychology.

Fitzgerald, L., Moon, P., Performance Measurement in Service Industries: Making

It Work (CIMA, London, 1996)

Ford, R. C., Latham, G. P., Lennox, G. (2011). Mystery shoppers: A new tool for coaching employee performance improvement, Organizational Dynamics.

Franke, G. R., & Park, J. E. (2006). Salesperson adaptive selling behavior and customer orientation: a meta-analysis. JMR, Journal of Marketing Research.

Gachanja, D. (2004). Workers motivation and labour turnover among sales agents.

A case study of British American Tobacco. Garc´a, I. A. L., Moscoso, S., & Ramos, V. P. J. (2012). Reactions to the Fairness

of Promotion Methods: Procedural justice and job satisfaction. International Journal of Selection and Assessment.

Garg, P., & Rastogi, R. (2006). New model of job design: Motivating

employees’performance. Journalof Management Development.


Marenglena Hoxhaj

101

Gegenfurtner, A., Festner, D., Gallenberger, W., Lehtinen, E., & Gruber, H. (2009a). Predictingautonomous and controlled motivation to transfer training. International Journal of Training and Development.

Gegenfurtner, A., Veermans, K., Festiner, D., & Gruber, H. (2009b). Motivation

to transfer training: An integrative literature review. Human Resource Development Review.

Geoffery, and Jobber, D (1994) Selling and Sales Management 3rd ed New York;

John Willey and Sons, Inc. George, J. M., & Jones, G. R. (1997). Organizational spontaneity in context.

Human Performance. Gignac, G. E., & Palmer, B. R. (2011). The genos employee motivation

assessment. Industrial and Commercial Training. Gravetta, F. and Forzano, C. H. 2006. How many people have communication

disorders and why does it matter? Advances in Speech Language Pathology.

Guay, F., Chanal, J., Ratelle, C. F., Marsh, H. W., Larose, S., & Boivin, M. (2010). Intrinsic, identified, and controlled types of motivation for school subjects in young elementary school children. British Journal of Educational Psychology.

Hafer, John & McCuen, Barbara A. (1985), Antecedents of performance & satisfaction in a service sales force as compared to an industrial sales force, Journal Of Personal Selling And Sales Management, November.

Hafer, John & McCuen, Barbara A. (2007) “Lone wolf tendency & sales persons‟ performance”, Journal of Personal Selling & Sales Management, vol. XXVII, no. 1, Winter.

Hair Jr., Joseph F., William C. Black, Barry J. Babin, Rolph E. Anderson, Ronald L. Tatham (2006), Multivariate Data Analysis, 6th ed., New Jersey: Pearson Education, Inc

Hallowell, E. M. (2005), January). Overloaded circuits: Why smart people underperform. Harvard Business Review

Harvey, W. (2013). Victory can be yours in the global war for talent: Social factors and lifestyle help to attract top employees. Human Resource Management International Digest,.

Hersen, M. (2004). Comprehensive Handbook of Psychological Assesment;

Industrial and Organizational Assessment. John Wiley & Sons Inc. New Jersey.

Honold, L., (1997). A Review of the Literature on Employee Empoëerment. Empowerment in Organizations,.


Marenglena Hoxhaj

102

Hunter, S. T., Cushenbery, L., & Friedrich, T. (2012). Hiring an innovative workforce: A necessary yet uniquely challenging endeavor. Human Resource Management Review.

Ichniowski, C., Shaw, K., & Prennushi, G. (1997). The effects of human resource

management practices on productivity: A study of steel finishing lines. American Economic Review.

Ismail R & Ismail AZ. 2008. Employee motivation: a Malaysian perspective.

International Journal of Commerce and Management.

Jain K. K., Jabeen F., Mishra, V., and Gupta, N. (2007). International Revieë of Business Research Papers.

Javernick-Will, A. (2012). Motivating knowledge sharing in engineering and

construction organizations: Power of social motivations. Journal of Management in Engineering.

Jobber, D. and Lancaster, G. (2009) Selling and Sales Management 8th ed,

England: Pearson Education Lim.

John, A. G., Francis, A. I., and Innocent, C. I., Improving Sales Performance through Sales Force Motivation Strategies: A Study of Pharmaceutical Firms in Nigeria, International Journal of Business Management, Economics Research.

Johnson, S. I and Beckon, R. K (2008) “Satisfying Salespeople through Motivations” strategic management journal.

Johnston, M. & Marshall G. 2013. Sales Force Management, leadership, innovation, technology. 11th Edition. Routledge. New York.

Jones, E., Brown, S. P., Zoltners A. A., & Weitz B. A. (2005). The ChangingEnvironment of Selling and Sales Management. Journal of Personal Selling & SalesManagement, XXV (2).

Jung, J., & Kim, Y. (2012). Causes of newspaper firm employee burnout in Korea

and its impact on organizational commitment and turnover intention. International Journal of Human ResourceManagement.

Jun, M., Cai, S., & Shin, H. (2006). TQM practice in maquiladora: antecedents of

employee satisfaction and loyalty. Journal of Operations Management. Kaliski, B. S. (2007). Encyclopedia of business and finance (2nd ed., p. 446).

Detroit: Thompson Gale. Kalu, J. B and better, A. C (2010) “Enhancing Sale Performance through Effective

Compensation management. ” Journal of Business and Management.

Kamalian, A. R., Yaghoubi, N. M., & Moloudi, J., (2010). Survey of Relationship between Organizational Justice and Empoëerment (A Case Study). European Journal of Economics, Finance and AdministrativeSciences.


Marenglena Hoxhaj

103

Keillor, B. D., Parker, R. S., & Pettijohn, C. E. (2000). Relationship oriented

characteristics and individual sales performance. Journal of Business and Industrial Marketing.

Khalid, S., & Irshad, M. Z., (2010). Job Satisfaction among Bank Employees in

Punjab, Pakistan: A Comparative Study. European Journals of Social Sciences. Khan, K. U., Farooq, S. U., & Ullah, M. I., (2010). The Relationship between

Rewards and Employee Motivation in Commercial Banks of Pakistan. ResearchJournal of International Studies.

Kingira, & Mescib, M. (2010). Factors that affect hotel employs motivation the

case of bodrum. Serbian Journal of Management. Kirkpatrick, D. (1996). Great ideas revisited: Revisiting Kirkpatrick’s four-level

model. Training and Development, 50 (1), 54–67. Kirkpatrick, D. L. (2000). Evaluating training programs: The four levels’’. In G.

M. Piskurich, P. Beckschi, & B. Hall (Eds.), The ASTD handbook of training design and delivery.

New York, NY: McGraw-Hill. Klein, H. J. (1999). Further evidence on the relationship between goal setting and

expectancy theories. Organizational Behavior & Human Decision Processes. Klein, H. J., Noe, R. A., & Wang, C. W. (2006). Motivation to learn and course

outcomes: The impact of delivery mode, learning goal orientation, and perceived barriers and enablers. PersonnelPsychology.

Koc-Menard, S. (2009). Training strategies for an aging workforce. Industrial and

Commercial Training. Koch, A. K., & Nafziger, J. (2012). Job assignments under moral hazard: The

Peter principle revisited. Journal of Economics and Management Strategy. Koh, A., Gamooh, B, & Okoroafo,. S. (2011). The antecedents of salesforce

motivation: an empirical investigation in the insurance industry in Singapore. International Journal of Marketing Studies.

Kontoghiorghes, C. (2004). Reconceptualising the learning transfer conceptual

frameëork: Empirical validation of a new systemic model. International Journal of Training and Development.

Koontz, H. and Donnel, O. (1959), The Social Psychology of Organisations. 2nd

Ed., New York, McGraw Hill. Koontz, H., Donnel C. O. and Wzihrich H. (1980), Management. Japan, Mcgraw- Hill International.


Marenglena Hoxhaj

104

Kotler, P. (1997), Marketing Management: Analysis, Planning and Control, New Jersey, Prentice Hill Inc.

Kotler, P. and Keller, K. L. (2007), Marketing Management, India, 12th Edition Maslow, A. H. (1954), Motivation and Personality. New York. Mc Graw Hill.

Kovach, K. A. (1995). Employee motivation: Addressing a crucial factor in your organization’sperformance. Employee Relations Today.

Krishnamoorthy, A., Misra, S. and Prasad, A. (2005) “Scheduling sales force

training: Theory and evidence, ” International Journal of Research in Marketing 22.

Kunz, A. H., & Pfaff, D. (2002). Agency theory, performance evaluation, and the hypothetical construct of intrinsic motivation. Accounting, Organizations and Society, 27 (3), 275–295.

Kuo, Y. K. (2013). Organizational commitment in an intense competition environment. Industrial Management and Data Systems.

Kuster, I. & Canales, P. (2008). Some determinants of salesforce effectiveness.

Team Performance Management.

Latt, K. A., (2008). Motivating People on the way towards Organizational Performance. Victoria University (Australia), intern analyst, Covalence SA, Geneva.

Lazazzara, A., & Bombelli, C. M. (2011). HRM practices for an ageing Italian

workforce: The role of training. Journal of European Industrial Training. Lawler, E. E. (2003). Treat people right. San Francisco: Jossey-Bass Inc.

Leach, Mark P., Liu, Annie H and Johnson, Wesley J. (2005), The Role of Self Regulation Training In Developing The Motivation Management Capabilities of Salespeople, Journal of Personal Selling & Sales Management, Vol. XXV, No. 3.

Lee, M. K. O., Cheung, C. M. K., & Chen, Z. (2005). Acceptance of internet-based learning medium: The role of extrinsic and intrinsic motivation. Information & Management.

Leedy, P. D. and Ormrod, J. E. (2005). Practical research: planning and design. 8th edition. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education Ltd.

Leung, K., Smith, P. B., Wang, Z., & Sun, H. (1996). Job satisfaction in joint venture hotels in China: Anorganizational justice analysis. Journal of International Business Studies.

Levinson, D. J. (1986). A conception of adult development. American

Psychologist. Linder, J. R. (1998). Understanding employee motivation. Journal of Extensio,. Luo, Z. -X., Shi, K., Li, W. -D., & Miao, D. -M. (2008). Construct of Job

Performance: evidence from Chinese insurance. Asian Journal of Social Psychology.


Marenglena Hoxhaj

105

Luthans, F., & Stajkovic, A. D. (1999). Reinforce for performance: The need to go beyond pay and even rewards. The academy of management executive..

McKenzie, Scott B. Podsakoff, Philip M. & Fetter, Richard (1993), The Impact Of

Organizational Citizenship Behaviour On Evaluation Of Sales Performance, Journal of Marketing, Vol. 57 (January 1993).

Mahazril, A. Y., Zuraini, Y. Z., Hafizah, H. A. K., Aminuddin, A., Zakaria, Z., Noordin, N., et al. (2012).

Malik, M. E., Ghafoor, M. M., & Naseer, S., (2011). Organizational Effectiveness: A Case Study of Telecommunication and Banking Sector of Pakistan. Far East Journal of Psychology and Business.

Malina, M. A., & Selto, F. H. (2001). Communicating and controlling strategy:

An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard. Journal of Management Accounting Research.

Manion, J. (2005). From management to lidership. San Francisco, Jossey-Bass.

Maslow, Abraham H. (1987), Motivation and Personality. 3rd Ed., New York: Harper Row. p. 22

Mathieu, J. E., Tannenbaum, S. I., & Salas, E. (1992). Influences of individual and situationalcharacteristic on measures of training effectiveness. Academy of Management Journal,.

Maurer, T. J. (2001). Career-relevant learning and development, worker age, and

beliefs about selfefficacy for development. Journal of Management. Mehta, R., Rolph, E. A., & Alan, J. D. (2000). The perceived importance of sales

managers’reëards: A career stage perspective. Journal of Business and Industrial Marketing.

Michaels, R. E., & Day, R. L. (1985). Measuring customer orientation of salespeople: A replication with industrial buyers. Journal of Marketing Research.

Mohammed S. Choudhury (2007), “Enhancing Motivation And Work

Performance Of The Salespeople: The Impact Of Supervisors‟ Behaviour”, African Journal Of Business Management, Vol. 1 (9),.

Muchiri, M. K., Cooksey, R. W., & Walumbwa, F. O. (2012). Transformational and social processes of leadership as predictors of organizational outcomes. Leadership and Organization Development Journal.

Munshi, M., Hanji, S., A Multidimensional Subjective Scale Development for

Measuring Sales Performance of Retail Sales Personnel, Journal of Business and Management.

Naikuni P. (2004), A Survey on the use of Motivation Tools in insurance companies in Kenya.


Marenglena Hoxhaj

106

Nel, P. S., Gerber, P. D., van Dyk, P. S., Haasbroek, G. D., Schultz, H. B., Sono, T., & Werner, A. (2001). Human Resources Management. Cape Toën: Oxford University Press

Nelson, B. (1996). Dump the cash, load on the praise. Personnel Journal. Nkomazana O, Mash R & Phaladze N. 2015. Understanding the organisational

culture of district health services: Mahalapye and Ngamiland health districts of Botswana. African Journal of Primary Health Care and Family Medicine.

Noe, R. A. (2009). Employee training and development (5th ed.). Boston, MA: McGrw-Hill.

Nunnally, J. C and Ira, H. B (1994) Psychometric Theory. New York; McGraw-hill.

Ojikutu, R. K., Obalola, M. A., & Omoteso, K. (2013). Assessing the relationship between sales quotas and moral judgment of insurance salespersons: The moderating effects of personal moral values, quota failure consequences and corporate ethical climate. Journal of Emerging Trends in Economics and Management Sciences (JETEMS).

Okeke, C. I. (2014) “Application of Resource-Based-View Hrm Framework to

Sales Training In Globacom Nigeria, ” Journal of Business and Management (IOSR-JBM) Volume 16, Issue 4.

Olusanyan SO, Awotungase SA, Ohadebere EC (2012). “Training and Development, a Vital Tool for Organizational Effectiveness”, Journal of Business and Management, Vol. 6 No 2.

Onodugo, V. (2000) Management Fundamentals: Concepts, Principles & Practice, Enugu: EL Orpen, C. (1997). The effects of formal mentoring on employee work motivation, organizationalcommitment and job performance. The Learning Organization.

Panagiotakopoulos, A. (2013). The impact of employee learning on staff

motivation in Greek small firms: The employees’perspective. Development and Learning in Organisations.

Pantouvakis, A., & Bouranta, N. (201). The interrelationship between service

features, job satisfaction and customer satisfaction: Evidence from the transport sector. TQM Journal.

Park, S. M. (2010). The effects of personnel reform systems on Georgia state

employees’attitudes: An empirical analysis from a principal-agent theoretical perspective. Public Management Review.

Parvin, M. M., & Kabir, N. M. M. (2011). Factors affecting employee job

satisfaction of pharmaceutical sector. Australian Journal of Business and Management Research.


Marenglena Hoxhaj

107

Peter, J. Paul, Reliability: A Review of Psychographic Basics and Recent Marketing Practices, Journal of Marketing Research.

Rahman, M. K., Zailani, S., Al-Mamun, A., Jan, M. T., Ameziane, A. M. and

Hazeez, A. O. (2015) “Journal of Scientific Research and Development.

Pettijohn, C. E., Pettijohn, L. S., Taylor, A. J., and Keillor, B. D., Adaptive Selling and Sales Performance: An Empirical Examination, The Journal of Applied Business Research”).

Piercy, N. F., Cravens, D. W., Lane, N. & Vorhies, D. (2006). Driving

organizational citizenship behaviors and salesperson in-role behaviour performance: The role of management control and perceived organizational support. Journal of the Academy of Marketing Science

Pilling, M. E., Donthu, N., and Henson, S., Accounting for the Impact of Territory Characteristics on Sales Performance: Relative Efficiency as a Measure of Salesperson Performance, Journal of Personal Selling and Sales Management.

Pouliakas, K. (2010). Pay enough, don’t pay too much or don’t pay at all?, The impact of bonus intensity on job satisfaction. Kyklos.

Rabby, G. P. (2001). Motivation is response. Industrial and commercial training Rentz, J. O., Shepherd, C. D., Tashchian, A., Dobholkar, P. A., & Ladd, R. T.

(2002). A measure of selling skill: Scale development and validation. Journal of Personal Selling & Sales Management.

Reynolds, A. (2004). Helping People Learn, CIPD, London. Anderson, E. &

Oliver, R. L. (1987). Perspectives on behavior-based versus outcome-based salesforce control systems, Journal of Marketing.

Roos W & Van Eeden R. 2008. The relationship between employee motivation, job satisfaction and corporate culture. SA Journal of Industrial Psychology.

Rose, D. S., Sidle, S. D., & Griffith, K. H. (2007). A penny for your thoughts: Monetary incentives improve response rates for company-sponsored employee surveys. Organizational Research Methods.

Rotundo, M., & Sackett, P. R. (2002). The relative importance of the task,

citizenship and counterproductive performance to global. Refining the measurement of physician job satisfaction: Results from the physician work life survey. Medical Care.

Rouzies, D., &Macquin, A. (2003). An exploratory investigation of the impact of

culture on salesforce management control systems in Europe. Journal of Personal Selling and Sales Management.


Marenglena Hoxhaj

108

Rouzies, D. (2011). Sales force compensation. Sales Management–A multinational perspective, Basingstoke.

Rowley, J. (1996a). Motivation of staff in libraries. Library Management. Rowley, J. (1996b). Motivation and academic staff in higher education. Quality

Assurance in Education. Rowold, J. (2007). The impact of personality on training-related aspects of

motivation: Test of alongitudinal model. Human Resource Development Quarterly. Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation

of intrinsic motivation, social development, and ëell-being. American Psychologist.

Saari, L. M., & Judge, T. A. (2004). Employee attitudes and job satisfaction.

Human ResourceManagement. Salleh, F. T., and Kamaruddin, A. Z. B., The Effects of Personality Factors on

Sales Performance of Takaful (Islamic Insurance) Agents in Malaysia, International Journal of Business and Social Science.

Sarkar, S., & Huang, K. L. (2012). Do cultural groups differ in their attitudes towards unions Evidence from Indian and Taiwanese samples. Asian Business and Management.

Satyawadi, R., & Ghosh, P. (2012). Motivation and ëork values in Indian public

and private sector enterprises: A comparative study. International Journal of Human Resources Development and Management.

Saxe, R., & Weitz, B. A. (1982). The SOCO scale: A measure of the customer

orientation of salespeople. Journal of Marketing Research. Schultz, D. S., & Brabender, V. M. (2013). More challenges since Wikipedia: The

effects of exposure to internet information about the rorschach on selected comprehensive system variables. Journal of Personality Assessment.

Schwartz, (2006) Fundamentals of Sales Management for ths Neëly Appointed

Sales Manager, New York: AMACOM Books

Sekaran, U., and Bougie, R., Research Methods for Business: A Skill Building Approach (Fifth Edition, Wiley India, New Delhi

Seyler, D. L., Holton, E. F, I. I. I., Bates, R. A., Burnett, M. F., & Carvalho, M. A.

(1998). Factors affecting motivation to transfer training. International Journal of Training and Development.

Singh Vinod Kumar, Job Satisfaction among Pharmaceutical Sales force in South

Africa – A Case with Special Reference to Cape Toën, 2010, İşletme Araştrmalar Dergisi


Marenglena Hoxhaj

109

Smith, M. (1980), Management: Making Organisation Perform. New York Mac Millan Publishing Co. Steinhoff, D. and Burgess, J. F., (1993), Small Business Management Fundamentals. McGraw Hill International Editions.

Smith and Rupp. (2003). An examination of emerging strategy and sales

performance: Motivation, chaotic change and organizational structure. Marketing Intelligence and Planning.

Sokoli, Lekë. 2011. Metodat e kerkimit, Tiranë;Instituti I Sociologjisë, fq. 95-103.

Spiro, R. L., Rich, G. A. & Stanton, W. J. (2009). Gestão da Força de Vendas. New York: Editora McGraw-Hill.

Steidle, A., Gockel, C., & Werth, L. (2013). Growth or security? Regulatory focus determines work priorities. Management Research Review.

Stein GA (2010). “The Role of Human Capital Philosophy in Promoting Firm

Innovativeness and performance”, International Journal Of Human Resource Management.

Still, Richard R. Cundiff, Edward W., and Govoni, Norman A. P. (1988), Sales Management, 5th Edition, New Jersey: Prentice Hall..

Syed, A. A. S. G., Anka, L. M., Jamali, M. B., & Shaikh, F. M. (2012). Motivation as a tool for effective staff productivity in the public sector: A case study of raw materials research and development council of Nigeria. Asian Social Science.

Szczepanowski, R., Traczyk, J., Wierzchon´, M., & Cleeremans, A. (2013). The

perception of visual emotion: Comparing different measures of aëareness. Consciousness and Cognition.

Swetnam, D. (2000). Writing your dissertation: how to plan, prepare and present

successful work. Oxford: How To Books Ltd.

Swift, P. E., & Hwang, A. (2013). The impact of affective and cognitive trust on knowledge sharing and organizational learning. Learning Organization.

Tai, W. T. (2006). Effects of training framing, general self-efficacy and training

motivation on trainees’training effectiveness. Personnel Review. Tannenbaun, R. (1959), Leadership and Organisation: A Behaviour Science

Approach. New York McGraw Hill.

Tamunoiyowuna, Mathias, (2016) Sales management – Shaping Future Leaders. Pearson Education Inc. New Jersey.

Tarak Paul, The Impact of Age and Education on the Level of Satisfaction and Motivation Among Employees, 2012, 0The IUP Journal of Management Research, Vol. XI, No. 1, pp 29-37.

Taylor, F. (1947), Scientific Management, New York, Harper and Row.


Marenglena Hoxhaj

110

Tsai, W. -C., & Tai, W. T. (2003). Perceived importance as a mediator of the relationship between training assignment and training motivation. Personnel Review.

Tharenou, P. (2001). The relationship of training motivation to participation in

training and development. Journal of Occupational and Organizational Psychology. Thomas, R. W., Soutar, G. N., & Ryan, M. M. (2001). The selling orientation–

customer orientation (S. O. C. O.) scale: A proposed short form. Journal of Personal Selling & Sales Management.

Uduji, J. Nnabuko, J. O. (2008), Strategic Salesforce Management, Enugu: New

Generation Books. Work motivation among Malaysian public servants. Asian Social Science.

Uduji, J. Onwumere, J. U. J. (2013). Supervisory behaviour and salesforce performance: an empirical investigation. Journal of Developing Country Studies.

Van Vianen, A. E. M., Dalhoeven, B. A. G. W., & De Pater, I. E. (2011). Aging and training anddevelopment willingness: Employee and supervisor mindset. Journal of Organizational Behavior.

Venkatesh, V., Speier, C., & Morris, M. G. (2002). User acceptance enablers in

individual decision making about technology: Toward an integrated model. Decision Sciences.

Ventegodt, S. & Merrick, J. 2009. Health and happiness from meaningful workResearch in quality of working life. New York.

Vuori, V., & Okkonen, J. (2012). Knowledge sharing motivational factors of

using an intra-organizational social media platform. Journal of Knowledge Management.

Yamamoto, H. (2013). The relationship betëeen employees’perceptions of human

resource management and their retention: From the viewpoint of attitudes toward job specialties. International Journal of Human Resource Management.

Yang, Y. -F., & Islam, M. (2012). The influence of transformational leadership on

job satisfaction: The balanced scorecard perspective. Journal of Accounting and Organizational Change.

Zhang, H. Q., & Wu, E. (2004). Human resources issues facing the hotel and

travel industry in China. International Journal of Contemporary Hospitality Management.

Walker, O. C., Jr., Churchill, G. A. Jr. & Ford, N. M. F. (1977). Motivation and

Performance in Industrial Selling: Present Knowledge and Needed Research. Journal of Marketing Research.


Marenglena Hoxhaj

111

Wallace, J. C., Edward, B. D., Arnorld, T., & Frazier, L. M. (2009). Work stress, role-based performance and the moderating influence of organizational support. Journal of Applied Psychology.

Wambua, R. M. (2004). Factors influencing sales force motivation: A study of

insurance companies in Kenya (Doctoral dissertation, University of Nairobi).

Welman, C., Kruger, F. and Mitchell, B. (2005). Research Methodology. Cape Town: Oxford University Press Southern Africa.

Whitehill, B. V., & McDonald, B. A. (1993). Improving learning persistence of military personnel by enhancing motivation in a technical training program. Simulation Gaming.

Wickramasinghe, V. (2009). Predictors of job satisfaction among IT graduates in

offshore Outsourced IT firms. Personnel Review, 38 (4), 413–431. Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of

motivation surveys. International Journal of Manpower. Williams, E. S., Konrad, T. R., Linzer, M., McMurray, J., Pathman, D. E., Gerrity,

M., et al. (2003). Williams, H. (2013). Achieving supply chain utopia: Companies need to priorities

investing in people. Development and Learning in Organizations. http: //amf. gov. al/images/logo. jpg http: //sigal. com. al/home/ http: //eurosig. al/index. html http: //www. sivig. al/index. php http: //www. atlantik. com. al/index. php http: //www. intersig. al/index. php/sq/ http: //www. albsig. com. al/ https: //www. ey. com/Publication

www. 2020skills. com

http: //www. iese. edu/IRCO http: //www. scribd. com/doc/3104893/Motivation-in-Public-Organization


Marenglena Hoxhaj

112

SHTOJCA

I. PYETËSORI Pyetësori i mëposhtëm zhvillohet në kuadër të një studimi për përgatitjen e tezës së doktoraturës me temë: “Ndikimi i motivimit dhe kënaqësisë në performancën e forcës shitëse. Rast studimi sektori i sigurimeve në Shqipëri”. Informacioni që ju do të jepni është shumë i rëndësishëm për realizimin e këtij studimi. Duke shpresuar në bashkëpunimin tuaj, deklaroj se të gjitha informacionet do të jenë konfidenciale. Për çdo paqartësi apo informacion shtesë që dëshironi të keni në lidhje me këtë studim mund të kontaktoni në adresën maringlenahoxhaj@yahoo. com ose në nr. e tel. cel. 0694413754.

Ju falenderoj për mirëkuptimin dhe kontributin tuaj PYETËSOR PËR MOTIVIMIN

SEKSIONI I TË DHËNA TË PËRGJITHSHME

(Ju lutem qarkoni alternativën që përkon me ju) 1. Gjinia 1. Femër 2. Mashkull [1] [2] 2. Mosha 1. 18-28 vjet 2. 29-39 vjet 3. 40-50 vjet 4. Mbi 50 vjet [1] [2] [3][4] 3. Arsimi 1. 9 Vjeçar 2. I mesëm 3. Universitar 4. Pasuniversitar ………… [1] [2] [3] [4] 4. Statusi civil 1. I martuar 2. Beqar 3. I divorcuar 4. I ve [1] [2] [3] [4] 5. Vendbanimi 1. Qyteti 2. Fshati [1][2] 6. Emri i kompanisë pranë së cilës punoni …………………………………………………….. 7. Vitet e punës në kompani 1. më pak se 1 vit; 2. 1-5 vjet; 3. 6-10 vjet; 4. Mbi 10 vjet [1] [2] [3][4]


Marenglena Hoxhaj

113

SEKSIONI II MOTIVUESIT E BRENDSHËM Vlerësoni çdo deklaratë që përshkruan motivimin e brendshëm në punë duke zgjedhur nga 1-5 ku 1 = nuk pajtohem aspak, 2 = nuk pajtohem, 3 = neutral, 4 = pajtohem, dhe 5 =pajtohem plotësisht 1 2 3 4 5 Njohje dhe Mirënjohje Në punën time ka atmosferë mirëbesimi Marr mirënjohjen dhe mbështetjen e merituar nga drejtuesi

Gjatë shtatë ditëve të fundit unë kam marrë lëvdata për punë të mirë

Komunikimi drejtues-forcë shitëse Drejtuesi im tregon fleksibilitet në lidhje me përgjegjësitë e mia si familjar

Marr leje në momentin e dëshiruar Drejtuesi më informon rregullisht rreth rezultateve dhe ecurisë sime në punë

Puna në vetvete Sasia e punës sime është e mjaftueshme për të më mbajtur të zënë

Përvoja ime në punë më ndihmon të kryej më mirë punën time

Ka shumëllojshmëri të mjaftueshme në punë për të ruajtur interesin tim

Puna ime më ofron liri për të përdorur gjykimin tim Avancim dhe rritje në karrierë Kompania njeh arritjet e mia Zgjedh avantazhin e karrierës në vend të stimujve monetarë

Puna më jep mundësi të rritjes në karrierë

SEKSIONI III MOTIVUESIT E JASHTËM Vlerësoni çdo deklaratë që përshkruan motivimin e jashtëm në punë duke zgjedhur nga 1-5 ku 1 =nuk pajtohem aspak, 2 = nuk pajtohem, 3 = neutral, 4 = pajtohem, dhe 5 =pajtohem plotësisht Vlerësimi 1 2 3 4 5 Paga dhe Shpërblime Paga ime është në përputhje me punën që bëj Puna ime më ofron siguracion shëndetësor dhe shoqëror

Unë marr të njëjtin shpërblim si të tjerët për punë të njëjtë ose të ngjashme.

Trajnimi dhe zhvillimi i stafit Kompania jonë ofron programe trajnimi për forcën shitëse


Marenglena Hoxhaj

114

Kompania ofron programe të specializuara të trajnimit për të përmirësuar ecurinë e forcës shitëse

Vitin e fundit kam marrë pjesë në programe trajnimi Kushtet e punës Unë kam të gjitha materialet dhe pajisjet e nevojshme për të dhënë më të mirën time çdo ditë

Kam kushte fizike të përshatshme në vendin e punës Kam hapësirën time personale në vendin e punës Siguria në punë Puna ime më ofron qëndrueshmëri (vazhdimësi) Puna ime më ofron siguri Pavarësi në vendimmarrje Ndihem i inkurajuar për të përdorur mënyra të reja dhe më të mira për të bërë punën time

Kompania bën një punë të shkëlqyer për të mbajtur punonjësit të informuar për çështjet që i prekin

Kam mundësi të rinovoj dhe të punoj në nismën time Puna ime më lejon të përdor të gjitha njohuritë dhe aftësitë e mia

SEKSIONI IV KËNAQËSIA NË PUNË Vlerësoni çdo deklaratë që përshkruan kënaqësinë tuaj në punë duke zgjedhur nga 1-5 ku: 1 = i pakënaqur, 2 = disi i kënaqur, 3 = i kënaqur, 4 = shumë i kënaqur, dhe 5 =jashtëzakonisht i kënaqur Aspekte të kënaqësisë në punë

Ipakënaqur1

Disi i kënaqur2

Ikënaqur3

Shume i kënaqur4

Jashtëzakonisht i kënaqur 5

Puna ime më mban të zënë gjatë gjithë kohës

Mundësia për të bërë punën time vetëm

Mundësia për të bërë gjëra të ndryshme kohë pas kohe

Mundësia që puna ime më jep të jem dikush i/e rëndësishme në komunitet

Mënyra se eprori im trajton punonjësit

Sa kompetent


Marenglena Hoxhaj

115

është eprori im në marrjen e vendimeve Bëj gjëra që nuk shkojnë kundër parimeve të mia

Siguria që më ofron puna ime

Mundësia për të ndihmuar punonjësit e tjerë

Mundësia për t'u treguar punonjësve të tjerë se çfarë duhet të bëjnë në punën e tyre

Mundësia për të bërë diçka që lejon përdorimin e aftësive të mia

Mënyra në të cilën vihen në praktikë politikat e kompanisë

Paga që marr dhe sasia e punës që unë kryej

Mundësitë për avancim dhe rritje

Liria për të përdorur gjykimin tim në punën që bëj

Kushtet e punës Mënyra se si bashkëpunoj me kolegët e mi

Lavdërimet që marr për një punë të bërë mirë

Mundësia për të eksperimentuar metodat e mia për të kryer punën

Ndjenja e përmbushjes që marr nga kjo punë


Marenglena Hoxhaj

116

SEKSIONI V PERFORMANCA NË PUNË (Performanca e sjelljes)Ju lutem zgjidhni numrin që i afrohet më shumë mendimit tuaj në lidhje me performancën dhe cilësinë e punës tuajnga 1-5 ku 1 =nuk pajtohem aspak, 2 = nuk pajtohem, 3 = neutral, 4 = pajtohem, dhe 5 =pajtohem plotësisht. 1 2 3 4 5 Njohuri teknike Unë njoh produktet/shërbimet e kompanisë time Unë njoh funksionet e produkteve /shërbimeve të kompanisë time

Njoh produktet/shërbimet konkurruese dhe politikat e tyre të shitjes.

Njoh përparësitë dhe dobësitë relative midis produkteve tona dhe atyre konkurruese

Sjellja adaptive Tregoj fleksibilitet në mënyrën se si shes produktin/shërbimin

Analizoj përvojën e përdorimit të produktit për të identifikuar ide të reja produkti/shërbimi

Përshtat teknikat e shitjes sipas konsumatorëve Shërbimi konsumator Ofroj për konsumatorët informacionin e duhur në kohën e duhur

Gjatë shitjes, përdor broshurat e kompanisë për të theksuar pikat e forta

Mirëpres kritikat ndaj produkteve/shërbimeve apo kompanisë të cilën unë përfaqësoj

Tregoj interes të sinqertë ndaj konsumatorëve Ofroj favore të rastit për konsumatorët (sigurimi i biletave për një ngjarje sportive, libra, etj) edhe pse teknikisht nuk është pjesë e punës sime

Orientimi konsumator Unë përpiqem të kuptoj se çfarë produkti/shërbimi i nevojitet konsumatorit

Një punonjës i mirë duhet të ketë parësore nevojat e konsumatorit

Unë ofroj produkt / shërbimin që plotëson nevojat e konsumatorit

Dëgjoj me kujdes për të identifikuar dhe kuptuar shqetësimet e konsumatorëve

Tregoj vëmendje individuale ndaj shqetësimeve të konsumatorëve

Punoj për të ndërtuar një marrëdhënie besimi me konsumatorin

Mbaj konsumatorin të infomuar në lidhje me produkt/shërbimet aktuale dhe ato të reja të ofruara nga kompania

Përdor kontaktet e konsumatorëve aktualë për të arritur konsumatorë të rinj


Marenglena Hoxhaj

117

Orientimi ndaj rezultateve Puna ime i ka të përcaktuara qartë objektivat që duhen përmbushur

Nëse nuk i përmbush objektivat e mia, më kërkohet të shpjegoj pse

Rritja e pagës sime bazohet në raportin qëllim/rezultat

Planifikoj mbulimin e linjës territor/konsumator/përgjegjësi

Planifikoj aktivitetet ditore Siguroj shitje për produkte/shërbime të reja të kompanisë në një kohë të shkurtër

Siguroj shitje nëpërmjet hartimit të kontratave me përfitim afatgjatë

MSc. Marenglena Hoxhaj

Lektore në Departamentin e Marketing-Turizëm Fakulteti i Ekonomisë, Universiteti’Fan S. Noli’Korçë.

JU FALEMINDERIT PËR BASHKËPUNIMIN!


Marenglena Hoxhaj

118

. TË DHËNAT NGA STUDIMI

Grafik 1: Shpërndarja e dendurive për gjininë e pjesëmarrësve në studim

Grafik2: Shpërndarja e dendurive për moshën e pjesëmarrësve në studim


Marenglena Hoxhaj

119

Grafik 3: Shpërndarja e dendurive për arsimin e pjesëmarrësve në studim

Grafik 4: Shpërndarja e dendurive për statusin civil e pjesëmarrësve në studim


Marenglena Hoxhaj

120

Grafik 5: Shpërndarja e dendurive sipas qarqeve të marrë në studim për forcën shitëse në sektorine sigurimeve

Grafik 6: Shpërndarja e dendurive sipas kompanive të marra në studim për forcën shitëse në sektorin e sigurimeve


Marenglena Hoxhaj

121

Grafik 7: Shpërndarja e dendurive për vitet e punës në kompani të pjesëmarrësve në studim Tabelë 1: Pesha që zë industria e sigurimeve në GDP-në e 10 “gjigandëve”botërorë në përqindje

Pjesa në% -je në raport me GDP-në

10 tregjet më të mëdhenj në botë të sigurimit

2007 2017

Në nivel botëror 7, 5 6, 2 Shtetet e

Bashkuara të Amerikës

8, 8 7, 3

Japoni 10, 5 10, 8 Kinë 2, 7 3, 6 Mbretëri e

Bashkuar 16, 5 10

Francë 11 9, 3 Gjermani 6, 7 6, 2 Itali 7, 2 8, 7 Korea e Jugut 11, 1 11, 4 Kanada 7 7, 4 Taivan 14, 5 19 Burimi: "Rishikimi global i sigurimeve dhe perspektiva e tyre"

(Economic Research dhe Consulting, 2017).


Marenglena Hoxhaj

122

Tabelë 2: Kategoritë e sigurimit jetë dhe jo-jetë në nivel botëror, 2017 (miliardë $)

Kategoritë e sigurimit, 2017 (miliardë $)

10 tregjet më të mëdhenj në botë të sigurimit

Jetë Jo-jetë

Në nivel botëror 2534 2020 Shtetet e

Bashkuara të Amerikës

553 754

Japoni 344 106 Kinë 211 179 Mbretëri e

Bashkuar 215 106

Francë 150 80 Gjermani 97 117 Itali 125 40 Korea e Jugut 98 55 Kanada 49 66 Taivan 80 16

Burimi: "Rishikimi global i sigurimeve dhe perspektiva e tyre" (Economic Research dhe Consulting, 2017)

Tabelë3: Përmbledhje e teorive të motivimit

Teoria e hierarkisë së nevojave

Maslow (1954)

Ky model bazohet në një hierarki prej pesë nevojash: nevoja fiziologjike, nevoja për siguri, nevoja sociale, nevoja për respekt dhe nevoja për vetë aktualizim. Nevojat e paplotësuara janë motivuesit kryesorë të njeriut dhe si rezultat këtyre nevojave u jepet përparësi dhe më pas nevojave në nivelet më të larta. Nëse nevojat e një niveli të caktuar janë të plotësuar, niveli menjëherë pas tij bëhet i rëndësishëm. Këto nevoja zhvillohen sipas këtij rendi në aspektin e rëndësisë dhe ndikimit.

Teoria motivim higjenë

Herzberg (1968)

Teoria motivim higjenë sugjeron që individët kanë dy grupe nevojash të pavarura: faktorët motivues dhe faktorët e higjenës. Faktorët motivues janë përgjegjës për kënaqësinë në punë në aspekte të tilla si: arritja, mirënjohja, puna në vetvete, etj, dhe ata të higjenës janë përgjegjës për pakënaqësi në punë nga: paga, marrëdhëniet me drejtuesit, kushtet e punës, etj.

Teoritë X dhe YMcGregor (1960)

Teoria X supozon se individët dominohen nga nevoja të nivelit të ulët, ndërsa Teoria Y sugjeron që janë nevojat e nivelit të lartë ato që sundojnë individin dhe se këto nevoja çojnë në kënaqësi në punë. Si të tilla mund të


Marenglena Hoxhaj

123

përmendim: pjesëmarrje në vendimmarrje, puna sfidante dhe me përgjegjësi, etj.

Teoria e pritjes Vroom (1964)

Kjo teori e konsideron sjelljen dhe performancën si rezultat i zgjedhjeve të vetëdijshme dhe, për rrjedhojë, motivimi i individëve për të shpenzuar përpjekjet bazohet në shpresën e tyre për sukses. Burimi i motivimit bazohet në nivele të larta të valencës, instrumentalitetit dhe pritshmërive. Punonjësit do të tentojnë të kryejnë detyra kur vlera më e madhe i atribuohet shpërblimit dhe probabilitetit për kryerjen e detyrës mirë.

Teoria ERG (EMZH) Alderfer (1972)

Kjo teori i klasifikon nevojat në: nevoja për zhvillim, nevoja për marrëdhënie me të tjerët, nevoja e ekzistencës. Sipas kësaj teorie sa më pak të kënaqet n jë nevojë aq më tepër dëshirohet, sa më tepër kënaqet një nevojë e nivelit të ulët aq më tepër ndihen nevojat e nivelit të lartë dhe sa më pak kënaqet një nevojë e nivelit të lartë aq më shumë ndihen nevojat e nivelit më të ulët.

Teoria e nevojave të mësuara

McClelland (1961)

Kjo teori pohon se motivimi vjen nga nxitja për të kënaqur tri lloje të nevojave: arritje, përkatësia dhe fuqi. Këto nevoja kanë pesha të ndryshme ndërmjet individëve, të cilat ndryshojnë me kalimin e kohës dhe varen nga ndërveprimi i tyre me mjedisin. Punonjësit kanë arritje, lidhje dhe nevoja për energji, por një nga këto i ndikon më tepër në krahasim me nevojate tjera.

Katër R-të e Maccoby

. Sipas Maccoby (2010) drejtuesit fillimisht duhet të angazhohen në katër mekanizma për të përmirësuar motivimin e punës brenda kompanisë. Këto mekanizma quhen katër “R”- të e motivimit të cilat konsistojnë në “Responsibilities (përgjegjësitë), Relationships (lidhjet), Rewards (shpërblimet) dhe Reasons (arsyet).

Burimi: Ndërtuar nga vetë autori (bazuar tekMaslow (1954), Herzberg (1968), McGregor (1960), Vroom (1964), Alderfer (1972), McClelland (1961), Locke dhe Latham (1984), Deci dhe Ryan (1985).

Tabelë 4: Korrelacionet midis performancë së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe faktorëve të motivimit


Motivimi Performanca në punë


Motivuesit e

brendshëm

Spearman's rho


CorrelationCoefficient 1. 000 . 865** . 846** . 845** . 800**

Sig. (2-tailed) . . 000 . 000 . 000 . 000

N 320 320 320 320 320


Marenglena Hoxhaj

124

Motivimi

CorrelationCoefficient . 865** 1. 000 . 787** . 938** . 942**

Sig. (2-tailed) . 000 . . 000 . 000 . 000

N 320 320 320 320 320


CorrelationCoefficient . 846** . 787** 1. 000 . 798** . 711**

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 . . 000 . 000

N 320 320 320 320 320


CorrelationCoefficient . 845** . 938** . 798** 1. 000 . 781**

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 . 000 . . 000

N 320 320 320 320 320

Motivuesit e brendshëm

CorrelationCoefficient . 800** . 942** . 711** . 781** 1. 000

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 . 000 . 000 .

N 320 320 320 320 320**. Correlation is significant at the 0. 01 level (2-tailed).

Tabelë5: Korrelacionet midis performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe faktorët “Paga dhe Shpërblime”



Spearman's rho

Paga dhe Shpërblime Correlation Coefficient 1. 000 . 703**

Sig. (2-tailed) . . 000N 320 320

Performanca në punë Correlation Coefficient . 703** 1. 000Sig. (2-tailed) . 000 .N 320 320

**. Correlation is significant at the 0. 01 level (2-tailed).

Tabelë 6: Korrelacionet midis performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve dhe faktorët “avancimi dhe rritja në karrierë”



Spearman's rho


Correlation Coefficient 1. 000 . 681**

Sig. (2-tailed) . . 000N 320 320

Performanca në punë Correlation Coefficient . 681** 1. 000Sig. (2-tailed) . 000 .N 320 320


Tabelë 7: Korrelacionet midis performancës së forcës shitëse në sektorin e sigurimeve kënaqësisë në punë dhe kushtet e punës


Marenglena Hoxhaj

125

Kushtet e Punës



Spearman's rho

Kushtet e Punës

CorrelationCoefficient 1. 000 . 711** . 774**

Sig. (2-tailed) . . 000 . 000N 320 320 320


CorrelationCoefficient . 711** 1. 000 . 846**

Sig. (2-tailed) . 000 . . 000N 320 320 320


CorrelationCoefficient . 774** . 846** 1. 000

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 .N 320 320 320


Tabelë 8: Korrelacionet midis kënaqësisë në punë dhe faktorëve të motivimit

Avancimidhe rritja

nëkarrierë


Kushtete Punës

Puna në vetvete


Spearman's rho


CorrelationCoefficient 1. 000 . 621** . 565** . 798** . 687**

Sig. (2-tailed) . . 000 . 000 . 000 . 000N 320 320 320 320 320


CorrelationCoefficient . 621** 1. 000 . 624** . 597** . 696**

Sig. (2-tailed) . 000 . . 000 . 000 . 000N 320 320 320 320 320

Kushtet e Punës

CorrelationCoefficient . 565** . 624** 1. 000 . 641** . 774**

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 . . 000 . 000N 320 320 320 320 320

Puna në vetvete

CorrelationCoefficient . 798** . 597** . 641** 1. 000 . 740**

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 . 000 . . 000N 320 320 320 320 320


CorrelationCoefficient . 687** . 696** . 774** . 740** 1. 000

Sig. (2-tailed) . 000 . 000 . 000 . 000 .N 320 320 320 320 320



Marenglena Hoxhaj

126

Fakte dhe kuriozitete nga industria e sigurimeve në botë, Sigal Uniqa Info & Art, (fq. 23, 2015)

Polica më e vjetër konsiderohet ajo e datës 24 prill 1384 dhe mbulonte katër dengje me tekstile, që do të transportoheshin nga Pizza në Savona.

1885 Cuthbert Heath lëshoi policën e parë në SHBA për sigurimin nga tërmeti.

2001 Dy avionë përplasen me kullat binjake në New York dhe dëmi i llogaritur ishte rreth 40 miliardë dollarë dhe Lloyd’s ishte siguruesi më i madh i të dyja kullave.

Britania e Madhe renditet si industria e tretë e sigurimeve më e madhe dhe më afatgjatë në botë dhe e para në Bashkimin Europian. 50% e punonjësve paguajnë për një pension në vendin e punës.

Janë 334 mijë persona të punësuar në industrinë e sigurimeve në Britani.

Industria e sigurimeve në SHBA punëson mbi 2, 5 milionë persona dhe ky numër pritet të rritet me 200 mijë vende të reja pune deri në vitin 2020.

Vetëm përgjatë 2015-ës, në SHBA 29 mijë studentë mbaruan studimet në fushën e sigurimeve të cilët u pajisën me një çertifikatë që është e barazvlefshme me një diplomë 4-vjeçare.

universiteti i tiranËs fakulteti i ekonomisË … · e sektorit të sigurimeve për të...

Documents