UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO SERIDÓ CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE SOBRE A UTILIZAÇÃO DE

TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS NO AMBIENTE DAS FACÇÕES DE COSTURA DA CIDADE DE ACARI-RN

Discente: Thiago Antônio de Medeiros

Orientador: Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena

Currais Novos/RN

2017

THIAGO ANTÔNIO DE MEDEIROS

GESTÃO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE SOBRE A UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS NO AMBIENTE DAS FACÇÕES

DE COSTURA DA CIDADE DE ACARI-RN

ORIENTADOR: PROF. ESP. JOÃO PAULO

OLIVEIRA LUCENA

Currais Novos/RN 2017

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande Norte como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN

Sistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ensino Superior do Seridó - CERES Currais Novos

Medeiros, Thiago Antônio de.

Gestão de processos: uma análise sobre a utilização de

técnicas de gestão de processos no ambiente das facções de

costura da cidade de Acari-RN / Thiago Antônio de Medeiros. -

2017.

56 f.: il. color.

Monografia (graduação) - Universidade Federal do Rio Grande

do Norte, Centro de Ensino Superior do Seridó, Graduação em

Administração. Currais Novos, RN, 2017.

Orientador: Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena.

1. Administração - Monografia. 2. Gestão de processos -

Monografia. 3. Gestão de processos - Técnicas - Monografia. 4.

Facções de costura - Monografia. I. Lucena, João Paulo Oliveira.

II. Título.

RN/UF/BSCN CDU 658:005.4

THIAGO ANTÔNIO DE MEDEIROS

GESTÃO DE PROCESSOS: UMA ANÁLISE SOBRE A UTILIZAÇÃO DE TÉCNICAS DE GESTÃO DE PROCESSOS NO AMBIENTE DAS FACÇÕES

DE COSTURA DA CIDADE DE ACARI-RN

Data da Aprovação:

_____/_____/______

____________________________________________

Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Administração da universidade Federal do Rio Grande Norte como parte dos requisitos para a obtenção do título de Bacharel em Administração.

Dedico este trabalho primeiramente a Deus, à minha amada mãe Ana Maria e à minha amada esposa Janecleide, que sempre me apoiaram nos momentos mais difíceis com muito amor e carinho, e que foi a minha base para nunca desistir dos meus objetivos.

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me conceder saúde, equilíbrio mental e emocional,

pois sem a presença do Senhor em minha vida não teria conseguido concluir

esse trabalho.

Ao meu orientador, Prof. Esp. João Paulo Oliveira Lucena, pelo apoio,

orientação e paciência, pelas cobranças e orientações que serviram de

motivação para concluirmos essa etapa final. Agradeço por te aceitado me

orientar e não ter desistido de mim, mesmo nos momentos onde provoquei

entraves e demora no decorrer do trabalho.

A todos os professores do curso de Administração do Ceres Currais

Novos-RN, pelo compartilhamento de seus conhecimentos.

À minha mãe Ana Maria e a minha esposa Janecleide, pela paciência

pelas minhas longas noites de estudo, pela compreensão da ausência de

alguns momentos, mas principalmente pela força e dedicação sem medidas em

me ajudarem em todos os momentos da minha vida.

Aos gestores das empresas pesquisadas, pelo apoio, o tempo dedicado

e a ajuda que contribuíram para a validação deste trabalho.

Aos meus colegas da graduação que me apoiaram e contribuíram de

alguma forma para que esse trabalho fosse realizado.

Aos meus familiares e amigos pela compreensão da ausência em alguns

momentos importantes e paciência em todos os momentos que não estive

presente para dar a atenção necessária.

E a todos aqueles que de alguma forma, ajudaram na conclusão deste

trabalho.

Gratidão!

RESUMO

As organizações buscam cada vez mais eficiência e eficácia dos seus processos para produzirem com qualidade seus produtos/serviços. Sendo assim, para que as empresas obtenham os melhores resultados é necessário que haja uma boa gestão de seus processos com o uso de técnicas e ferramentas que melhorem seus processos. Partindo desse pressuposto, as facções de costura não podem ser vistas de maneira diferente, pois estas possuem metas que devem ser cumpridas como qualquer outra organização. Dessa forma, o objetivo deste estudo foi verificar quais as técnicas de gestão de processos são conhecidas pelos gestores e implementadas dentro dos ambientes das facções de costura da cidade de Acari/RN. Realizou-se uma pesquisa descritiva com uma abordagem qualitativa, onde foram realizadas entrevistas semiestruturadas com os gestores, sujeitos da pesquisa, que serviram de base para interligar a teoria proposta e a prática. A entrevista foi aplicada com quatro gestores responsáveis pela gestão desses empreendimentos. Por fim, os resultados obtidos através da análise revelaram as técnicas aplicadas e conhecidas dentro dessas organizações e as dificuldades enfrentadas pelos empreendedores entrevistados. Foi possível identificar que a maior dificuldade enfrentada é a irregularidade do abastecimento de insumos, entendamos esses como as peças e aviamentos que são distribuídos às facções, que provoca a descontinuidade dos processos.

Palavras-chave: Facções de costura. Gestão de processos. Técnicas.

ABSTRACT

Organizations increasingly seek efficiency and effectiveness of their processes to produce their products / services with quality. Therefore, in order for companies to obtain the best results, it is necessary to have a good management of their processes with the use of techniques and tools that improve their processes. Based on this assumption, the sewing factions can not be seen differently, because they have goals that must be fulfilled like any other organization. Thus, the objective of this study was to verify which techniques of process management are known to managers and implemented within the environments of the sewing factions of the city of Acari / RN. A descriptive research was carried out with a qualitative approach, where semi-structured interviews were conducted with the managers, subjects of the research, who served as a basis for interconnecting the proposed theory and practice. The interview was applied with four managers responsible for the management of these enterprises. Finally, the results obtained through the analysis revealed the techniques applied and known within these organizations and the difficulties faced by the entrepreneurs interviewed. It was possible to identify that the greatest difficulty faced is the irregularity of the supply of inputs, we understand these as the parts and supplies that are distributed to the factions, which causes the discontinuity of the processes. Keywords: Sewing factions. Process management. Techniques.

LISTA DE QUADROS

Quadro 01: Classificação das empresas quanto ao número de colaboradores 31

Quadro 02: Quanto ao número de colaboradores da empresa 31

Quadro 03: Classificação quanto à receita bruta anual 32

Quadro 04: Quanto à receita bruta anual da empresa 32

Quadro 05: Tipos de regime tributário 33

Quadro 06: Tipos de regimes tributários das empresas 34

Quadro 07: Quanto ao tempo de atuação da empresa no mercado 34

Quadro 08: Quanto à sede da empresa 35

Quadro 09: Quanto à origem da empresa 35

Quadro 10: Quanto ao sexo do respondente 35

Quadro 11: Quanto à idade do respondente 36

Quadro 12: Quanto ao cargo ocupado do respondente 36

Quadro 13: Quanto ao tempo de ocupação no cargo 37

Quadro 14: Quanto ao nível de formação 37

Quadro 15: Quanto ao curso de graduação 38

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11

1.1 Problemática 11

1.2 Objetivos 13

1.2.1 Objetivo geral 13

1.2.2 Objetivos específicos 13

1.3 Justificativa 13

2 REFERENCIAL TEÓRICO 16

2.1 Facções de costura 16

2.2 Processos 17

2.3 Gestão de processos 19

2.4 Técnicas de gestão de processos 20

2.5 Terceirização dos processos 23

3 PROCEDIMENTOS METOLÓGICOS 26

3.1 Tipologia da pesquisa 26

3.1.1Quanto à natureza 26

3.1.2 Quanto aos objetivos 26

3.1.3 Quanto aos procedimentos 27

3.1.4 Quanto à forma de abordagem 28

3.2 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa 28

3.3 Definição do universo e amostra 29

3.4 Coleta de dados 30

3.5 Análise dos dados 30

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 31

4.1 Caracterização da empresa 31

4.2 Caracterização dos respondentes 35

4.3 Sobre a gestão de processos 38

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 48

REFERÊNCIAS 51

APÊNDICES 54

Apêndice A – Cronogramas de execução 54

Apêndice B – Roteiro de entrevista 55

11

1 INTRODUÇÃO

1.1 Problemática

A gestão de processos é uma estrutura gerencial que auxilia gestores,

equipes e todas as partes envolvidas (stakeholders) a internalizar e incorporar

conceitos e práticas ajudando as empresas de forma mais rápida a passarem

pelas mudanças tangíveis e intangíveis exigidas pelo mercado.

As empresas que utilizam de uma boa gestão de processos fazem uso

de modelagens que facilitam o controle e o melhoramento dos mesmos. Dessa

forma, as tomadas de decisões são analisadas detalhadamente, evitando erros

e reduzindo riscos na implementação de qualquer projeto.

Segundo PAIM et al. (2009), a gestão dos processos esta inserida no

controle dos processos, de forma a coordenar, monitorar e reforçar o sucesso

dessas ações, a fim de obter melhores práticas, diagnosticando os desvios e

adotando as soluções possíveis no transcorrer das operações, implementando

as mudanças e adaptações necessárias ao processo e assim integrar valores a

cadeia de produção.

A gestão de processos visa aperfeiçoar os processos de uma

organização a partir do entendimento dos objetivos e das

necessidades/expectativas do mercado, no intuito de agregar informações para

planejar as atividades que serão realizadas, assim, alcançando resultados

consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos da organização de

forma benéfica e eficaz.

É importante um bom gerenciamento dos processos, para que as

organizações possam responder de maneira eficiente, assegurando a melhoria

contínua do desempenho organizacional, por meio da elevação dos níveis de

qualidade. A identificação e o mapeamento dos processos reforçam a

integração de equipes, com os sistemas e com as operações, gera uma

maior distribuição do poder decisório, empowerment (empoderamento) e

liderança em todos os níveis organizacionais. Desse modo, acontecendo o

melhoramento e facilitando a gestão do conhecimento organizacional, a gestão

de competências e a gestão de mudanças sustentáveis.

12

O mercado tem cobrado, cada vez mais, das organizações,

eficiência e eficácia nos processos de produção de um bem ou serviço. Um

exemplo é o mercado têxtil, as facções de costura buscam a cada dia se

adequar a esse novo cenário que passa por transformações constantemente,

onde as mesmas precisam utilizar mecanismos que possibilitem maior

flexibilidade, agilidade e constante aperfeiçoamento dos seus processos. Além

disso, precisam que todas as pessoas estejam envolvidas, para que todos os

procedimentos sejam realizados da melhor maneira possível, trazendo

melhores resultados aos processos a fim de assegurar os objetivos desejados,

evitando prejuízos ou desperdícios dos recursos utilizados.

As facções estão presentes em algumas regiões do Estado do Rio

Grande do Norte. Na região do Seridó, estão instaladas em alguns municípios

como no caso no município de Acari-RN. São subsetores da cadeia têxtil, que

prestam serviços na produção de peças de vestuários para grandes empresas

do ramo têxtil como os grupos Hering, Guararapes (Riachuelo) e RM Nor.

A cadeia têxtil é composta de fases de diversos setores, ela é

responsável pela interligação de vários segmentos que engloba desde os

produtores de matérias-primas para a indústria de tecidos como, por exemplo:

o algodão e outras fibras; os fabricantes de equipamentos como máquinas

para produção têxtil (fiação, transformação da fibra em fio e fio em tecido); as

confecções que produzem as peças de vestuários e outros produtos, até o

comercio e venda dos produtos acabados ao consumidor final. A cadeia têxtil

segue uma sequência de atividades que envolvem o fornecimento dos

insumos, o processamento, a distribuição e a comercialização. O produto final

depende de cada setor que configura a cadeia têxtil, a competitividade, a

capacidade e a eficiência produtiva dos setores são essenciais para a

existência da cadeia.

Na cidade de Acari-RN, atualmente estão instaladas quatro (04) facções

que emprega um percentual significativo de pessoas e tem uma influência na

economia local, pois é uma das principais geradoras de fontes de renda na

localidade.

Diante do exposto esse estudo busca investigar a seguinte problemática:

Quais são as técnicas de gestão de processos conhecidas pelos gestores e

13

implementadas dentro dos ambientes das facções de costura na cidade de

Acari-RN?

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo geral

Verificar quais as técnicas de gestão de processos conhecidas pelos

gestores e implementadas dentro dos ambientes das facções de costura na

cidade de Acari-RN.

1.2.2 Objetivos específicos

Caracterizar as facções;

Caracterizar os respondentes;

Identificar dificuldades na gestão de processos;

Verificar a participação da equipe no desenho dos processos.

1.3 Justificativa

Para as organizações a busca pela gestão de processos tornou-se

uma necessidade, tanto para definição das rotinas organizacionais, como para

alcance do sucesso.

Toda e qualquer organização têm a necessidade de conhecer e controlar

seus processos, sendo necessário um nível elevado de empenho e

envolvimento para obter e assegurar os padrões de excelência dentro dos

processos desenvolvidos.

Para as empresas pesquisadas o estudo ganha importância, a partir da

apresentação de elementos que irão auxiliá-las a elevar o nível de

compreensão e de entendimento do alinhamento dos processos de negócios,

das estratégias, metas e políticas desenvolvidas dentro da organização, para o

alcance de resultados positivos.

14

Tem como motivação aos empreendedores a criarem iniciativas de

investigação de pesquisas e análise para a inserção desses empreendimentos

dentro do mercado local e regional. Essas iniciativas ajudaram no

monitoramento e verificação dos resultados, para que no futuro, possam

caracterizar melhor e obterem um posicionamento privilegiado dentro do

universo da produção têxtil do estado e a nível nacional, contribuindo assim,

para o progresso e desenvolvimento de toda a cadeia.

Para a sociedade, a pesquisa pretende fazer inserções de novas

discussões sobre as questões relacionadas à forma de gestão das confecções

de costura e os impactos causados na economia local.

O surgimento de questionamentos relacionados à forma de exploração

da mão de obra empregada dentro dessas organizações, suas condições de

trabalho e as dificuldades na gestão dos processos operacionais. Por serem

grandes empregadoras da força de trabalho na região, causam um elevado

poder de interação dinamizando a economia.

Essas questões devem ser de interesse dos consumidores e da

sociedade como forma de monitorar as atividades e medir o nível de

credibilidade das empresas que realmente atuam com posturas éticas e

respeitam os trabalhadores e o ambiente.

Para a teoria, a elaboração deste trabalho reúne as informações

necessárias para haja uma boa gestão das facções de costura, servindo como

meio que trás condições para a validação do estudo para futuras referências

outras pesquisadas que empreguem a mesma temática e se mantenha ativa na

sociedade que está inserida.

Contempla níveis teóricos e práticos, agregando o conhecimento

acadêmico necessário para a ciência que estuda e compila as informações,

mantendo validados os princípios e conclusões da ciência empregada e das

abordagens que embasam a pesquisa.

Na prática, o foco está no desenvolvimento de uma visão holística do

negócio, por parte dos gestores, compreendendo quanto seu trabalho afeta o

todo. As facções de costura precisam estar voltadas e abertas para novas

abordagens, que apresentem um ambiente concorrencial para suas próprias

atividades, com estruturas menos hierárquicas e rígidas.

15

O que justifica o interesse do autor pelo tema é da importância de

trabalhar um dos assuntos mais estudado e buscado pelas as organizações

que é a gestão de processos, com suas características de permitir que as

empresas passem de forma mais rápida pelas mudanças exigidas pelo

mercado. O outro interesse é a busca pela compreensão da forma de gestão

utilizada pelas facções de costura para enfrentar a permanência no mercado.

O momento é propício para análise, por que as industriais

consequentemente estão intensificando as subcontratações dessas micro e

pequenas empresas. E a partir da terceirização desses empreendimentos que

vem para suprimir essas necessidades do ciclo da cadeia produtiva têxtil.

Como exposto, o tema estudado é atual e tem uma relação com outra

temática que é bastante discutida pela sociedade, que é a terceirização. A

mesma tem aspectos relacionados a esse estudo, pois as facções de costura

fazem parte do processo das estratégias organizacionais das indústrias de

vestuários, que terceirizam seus serviços.

É existente a viabilidade da pesquisa, pois a expansão do setor de

confecções de costura aconteceu por meio de processo de facilitação de

subcontratações conforme já mencionado, na qual é perceptível que, estes

tipos de empreendimentos estão sofrendo impactos financeiros negativos, por

serem sensíveis às oscilações do mercado. O que cria lacunas a serem

preenchidas e questionamentos que precisam ser respondidos.

Torna-se formato inédito por não haver outros estudos que sejam

direcionados a investigação, definição de particularidades e a evidenciação de

fragilidades relacionadas à forma de gestão e de utilização de ferramentas

voltadas para essa área. Assim, muito menos a criação da relação de

identificação de deficiências relacionadas à qualidade, a mão de obra, os

profissionais habilitados nas áreas, como, condições laborais, de investimentos

em qualificação profissional.

16

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Facções de costura

Segundo o SEBRAE/RN, as facções de costura são subsetores do ciclo

da cadeia produtiva têxtil de grandes empresas, elas dispõem de uma estrutura

montada com layout padronizado para o processo produtivo de vestuários,

sejam, para cortes de moldes, fechamentos de peças, montagens, bordados ou

acabamentos finais, e oferecem mão de obra abundante especializada na

produção de peças de roupas, como equipes com cerca de 32 colaboradores

onde cada um ocupa um posto com suas especialidades e funções.

O surgimento desses empreendimentos no segmento do setor de

confecções se deu a partir do momento que as grandes empresas de

confecções passaram a terceirizar sua produção para suprimi as necessidades

dentro do ciclo da cadeia produtiva. Por meio de contratos de prestação de

serviços as facções atendem empresas de departamentos e marcas de

confecções.

Para MATOS (2008, p. 43),

As fábricas utilizam-se dos serviços das facções no intuito de melhor reagirem à sazonalidade do mercado consumidor, flexibilizarem suas estruturas organizacionais para reduzir custos e ganharem competitividade no mercado globalizado. Assim, fazem das facções células produtivas que funcionam fora da fábrica, que absorvem parte da produção de uma ou mais etapas do processo produtivo, transformando-as em extensões da fabrica.

Segundo CUNHA (2015), a atividade faccionista no estado do RN surge,

precisamente na cidade São José do Seridó, interior do Estado do RN,

localizada cerca de 251 km da Capital (Natal), de onde vem toda matéria prima

das grandes empresas a quais prestam serviços as facções de costura.

As facções de costura em sua maioria utilizam insumos advindos dos

fornecedores às quais prestam serviços, toda a matéria-prima, no caso dos

tecidos, já vem com seus moldes cortados e com identificação. Esses

procedimentos são efetuados por todas as grandes empresas de ramo, para

17

manter a padronização no uso dos materiais pelas confecções. Assim como

também a manutenção e abastecimento de aviamentos.

Essas micro e pequenas empresas não possuem marca própria e não

fazem comercialização, ou seja, não vendem os produtos produzidos

diretamente, apenas são responsáveis pela produção e repasse para a

indústria que faz a venda e distribuição para os demais revendedores (o varejo)

até chegar no consumidor final.

2.2 Processos

Segundo OLIVEIRA (2006), processos configuram-se como um conjunto

com uma estrutura de atividades sequenciais seguindo uma relação lógica

entre si, e tem como finalidade atender e suprir as necessidades e

expectativas dos clientes externos e internos da empresa. Desta forma os

processos buscam identificar, monitorar e avaliar as atividades e tarefas

desenvolvidas dentro de uma organização para o melhoramento e alcance dos

objetivos.

Os processos configuram-se como versões operacionais menores, mais

que têm as mesmas características incomuns das operações, os clientes e

fornecedores que integram entre si, uma rede de processos individuais. A

integração das atividades internas e externas permite que a equipe tenha a

capacidade de localizar um problema operacional e resolve-lo, mantendo a

eficácia e melhoria de toda a operação.

Para SOUZA (2016), os processos são caracterizados como

acontecimentos sincronizados com atividades que levam a agregar valor na

entrega de um bem ou serviço aos clientes, seja, externo ou interno.

A compreensão pelas partes envolvidas do funcionamento dos

processos de uma empresa é peça fundamental na obtenção de vantagem

competitiva e geração de valores para produção de produto/serviço. A

conscientização ou a descoberta de que é necessário haver sinergia no uso

dos recursos por todos os departamentos tornar uma organização tão eficiente

e eficaz quanto seus processos.

18

Segundo PAIM et al. (2009), os processos são uma estruturação

formada para ação, é o movimento de uma organização para gerar mais

resultados e entrega de valor.

O conceito de processos torna-se abrangente e diversificado para as

empresas e para teoria a partir do momento que são trabalhados e executados.

Um processo, por exemplo, pode exigir a formação de um conjunto de objetivos

próprios no desenvolvimento de um produto ou serviço, ultrapassam fronteiras

de departamentos ou geográficas para colocar em atividade seu fluxo de

trabalho.

Na concepção de KRAJEWSKI et al. (2009, p.7),

O trabalho de cadeia de valor, que é a série de processos inter-relacionados que produz um serviço ou produto para a satisfação dos clientes. Cada atividade de um processo deve agregar valor às atividades precedentes; o desperdício e os custos desnecessários devem ser eliminados.

Conforme SOUZA (2010), os processos de uma empresa devem ser

acompanhados e revisados com maior frequência para a sobrevivência da

mesma no mercado.

Ratificando citações anteriores, os processos são produtores de bens e

serviços, porém, por apresentarem diferenças como tangibilidade e validade de

tempo, produzem em um nível de escala menor. Por serem partes integrantes

de todos os setores de uma organização, existe a necessidade de um

gerenciamento dos mesmos.

Para KRAJEWSKI et al. (2009), os subprocessos são divisões que

surgem a partir de um processo de criação de algum projeto, que dependem

um do outro e podem ser ramificados em mais subprocessos.

Muitas vezes dentro das organizações acontece a divisão de um

processo em várias partes, os subprocessos, o motivo é que, um único

departamento não consegue desenvolver todas as partes, pelo fato de seus

funcionários não terem habilidades e qualificações especiais que são exigidas

para o momento, seja de criação de um projeto ou por exemplo um produto.

A inter-relação das atividades dos departamentos de uma empresa, o

entendimento da natureza dos seus insumos (imputs) e os resultados ou

produtos (outputs) são interligações, que sofrem influência significativa caso

19

não exista um alinhamento das informações recebidas e repassadas. A falta de

conectividade pode causar falha de desempenho e consequentemente

inviabilidade na execução do processo de um projeto.

Para RITZMAN (2004), a divisão dos processos em subprocessos

possibilita ainda o desmembramento em vários números de subprocessos.

Diversas razões podem levar a separação de um processo em várias partes,

essas separações ocorrem com pessoas ou departamentos que não tem

domínio ou capacidade suficiente para a realização de todas as partes de um

processo.

Os subprocessos são necessários para a simplificação e compreensão

dos processos por todos na organização. Existindo o entendimento das

atividades e técnicas, os aspectos de complexidade e de custos elevados na

implantação dos processos, serão reduzidos, havendo alcance da missão de

entregar um produto/serviços com a qualidade, superando os concorrentes no

mercado.

2.3 Gestão de processos

Segundo PAIM et al. (2009, p.27), “o corpo de conhecimentos sobre

gestão de processos está disperso e fragmentado na literatura, sendo

geralmente apresentado de forma parcial e incompleta”. O tema está

relacionado com outras diversas áreas de conhecimentos entre elas,

engenharias, direito, tecnologia da informação, economia, sociologia, entre

outras. E possui relação direta com a estrutura organizacional, a estratégia, o

desempenho, os conhecimentos e outros elementos conceituais.

Para DANTAS (2016), o desafio da gestão de processos é consolidar

sua importância para o desenvolvimento das organizações. O principal ponto

deve ser analisar as melhorias dos processos, como fator determinante para

tornar uma gestão de processos uma das melhores ferramentas para as

organizações, ajudando a alcançar a excelência e a melhoria contínua.

A melhoria contínua dos processos reflete diretamente não padrão de

qualidade dos produtos/serviços entregues, o nível de qualidade ou excelência

é medido através da avaliação de satisfação dos clientes. O estabelecimento

20

de indicadores, índices e padrões avaliam a qualidade exigida ou requerida

para atenderem as necessidades de um determinado mercado.

Conforme MARTINAZZO (2014), o gerenciamento de processos é uma

importante ferramenta para o alcance de resultados, na qual, promove o

aumento da maturidade do negócio, melhorando os projetos organizacionais e

mantendo alinhados ao planejamento estratégico da organização.

Para CRUZ (2011), as empresas conseguem maior flexibilidade

produtiva e melhor qualidade de seus produtos/serviços, além de manterem-

se competitivas e atuantes dentro do mercado que está em constante

transformação, através de um bom gerenciamento de processos.

Segundo JÚNIOR (2010, p. 28),

Os processos devem ser gerenciados e melhorados como sistemas, utilizando a gestão de processo. Isto possibilita a visão holística do negócio dando condições do gestor observar além de suas fronteiras processuais.

Para RITZMAN (2004), o gerenciamento de processo acontece a partir

da seleção dos insumos, das operações, dos fluxos de trabalho e dos métodos

que se transformam em resultados. Os insumos são selecionados por meio da

tomada de decisões coerentes de como os processos serão realizados

internamente, executados externamente e como será a forma de aquisição de

materiais ou serviços.

PAIM et al. (2009, p.99) confirma que:

O desempenho das organizações modernas estabelece premissas relacionadas ao processo de globalização das economias, ao acirramento da competitividade e a uma crescente necessidade de capacidade adaptativa nas organizações que pretendem continua existindo. É nesse contexto que se apresenta a gestão de processos como forma de dar resposta à necessidade de se adaptar ao ambiente externo, promovendo melhoria no projeto de processos, mas também coordenando os fluxos nas atividades dos processos no dia-a-dia e fazendo com que a organização aprenda continuamente a gerir seus processos.

2.4 Técnicas de gestão de processos

Para DANTAS (2016), um dos instrumentos que ajuda analisar e

identificar um processo é o mapeamento. É um das ferramentas de apoio à

21

gestão de processos, que busca evidenciar dentro de cada processo os seus

responsáveis pela execução de cada atividade e no que tange a realização das

tarefas, a ferramenta procura formular novas formas e alternativas para o

desempenho das mesmas.

O mapeamento é sem dúvidas muito eficaz no que se refere ao

gerenciamento dos processos, através dele podem ser gerados novos

instrumentos, novas metodologias e práticas diárias de melhoria para

processos internos e das atividades de uma organização.

Para PAIM et al. (2009, p.81),

A maior disponibilidade de tecnologia da informação e o aumento contínuo da complexidade do trabalho humano, entre outros fenômenos que vêm se intensificando, exigem que as empresas se posicionem sempre à frente da demanda por competência, tomando decisões estratégicas de capacitação com vistas a conduzir tanto as atividades de rotina quanto as de mudança, de modo a incorrer

sistematicamente em melhorias de desempenho.

Quando acontece a inserção de novas tecnologias aos processos,

surge das organizações a necessidade de gerenciar dados mais complexos. A

evolução da técnica de mapeamento é a modelagem de processos, com a

ferramenta é possível uma eficiente visão dos fluxos das atividades eficiente na

identificação dos processos. Essa ferramenta objetiva a visualização dos fluxos

das atividades com base em modelos de processos.

Conforme PAIM et al. (2009 p.188),

A modelagem dos processos se inicia, geralmente com a realização de entrevistas com os principais líderes da organização, gerando, como resultado inicial, um diagrama da visão agregada da situação atual da organização. Posteriormente, esse diagrama macro deve ser decomposto em diagramas mais detalhados que representem tanto as atividades internas quanto as interfaces de cada uma das unidades organizacionais.

Para SLACK (2013), o que difere um processo do outro são “técnicas”

empregadas. Desta forma, os processos são gerenciados de formas diferentes,

pois sofrem influência das características da demanda dos produtos ou

serviços que são: volume, variedade, variação e visibilidade.

PAIM et al. (2009, p. 169) afirma que:

22

O uso de ferramentas de modelagem de processos é de suma importância como instrumento para ações de gestão de processos, em especial quando o projeto do processo tem complexidade significativa. A tarefa de entender, selecionar e priorizar ferramentas de modelagem com frequência está fortemente associada à gestão de processos.

Para ALENCAR (2008, p. 12), o ciclo PDCA é uma das técnicas de

modelagem pode ser utilizada continuamente no gerenciamento e o

melhoramento dos processos organizacionais de uma empresa.

É um método que visa controlar e conseguir resultados eficazes e confiáveis nas atividades de uma organização. É um eficiente modo de apresentar uma melhoria no processo. Padroniza as informações do controle da qualidade, evita erros lógicos nas análises, e torna as informações mais fáceis de entender. Pode também ser usado para facilitar a transição para o estilo de administração direcionada para melhoria contínua.

NEVES (2007, p. 19), conceitua que,

O Ciclo PDCA ( do inglês Plan, Do, Check, Act – Planejar, Fazer, Checar e Agir) é, sem dúvida, o método gerencial mais utilizado para controle e melhoria de processos. Tal método foi desenvolvido na década de 30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, na década de 50. Demig ficou mundialmente conhecido ao aplicar os conceitos de qualidade no Japão. Por isso, o Ciclo PDCA também é conhecido como Ciclo de Shewhart ou, mais comumente, Ciclo de Deming.

NEVES (2007, p. 19), afirma que,

O Ciclo PDCA de melhoria é aplicado para sempre melhorar os resultados do processo, visando o mercado, cada vez mais exigente. Neste caso, geralmente são usados valores, como metas; por exemplo, redução de retrabalhos, redução de peças defeituosas em 20%, aumento de 15% da produtividade, etc. Em cada meta estabelecida, tem-se um problema para alcançá-la.

Segundo SEBRAE, o clico PDCA é a ferramenta que representa um

avanço sem limites para o planejamento eficaz dos processos das

organizações. Além de facilitar no processo de tomadas de decisões, ajudar a

garantir o alcance das metas e objetivos que são necessárias para manter a

sobrevivência dos estabelecimentos.

Alguns princípios desenvolvidos dentro das organizações como

comprometimento, participação, informações, aprendizagem e transparência

23

dos processos, facilitam a aplicação de ferramentas como o ciclo PDCA. Por

meio desses fundamentos a ferramenta consegue provocar mudanças e

melhorias, mantendo a regularidade dos métodos de trabalho da produção de

um bem ou serviço sem perder a padronização, eficiência e qualidade.

A cronoanálise também é uma das ferramentas muito utilizada nas

empresas pra mensurar o tempo padrão de cada etapa de um processo.

Segundo MIRANDA (2009) A Cronoanálise analisa os métodos,

materiais, ferramentas, instalações e recursos humanos empregados no

desenvolvimento de um determinado processo. E tem como objetivo de

encontrar um tempo padrão, para utilizá-lo de forma que traga mais econômica

e padronização na execução das tarefas.

Para OLIVEIRA (2012), a utilização da cronoanálise por uma empresa é

indicada quando existir: a necessidade de melhorar a produtividade; buscar

entender a fundo o que ocorre nos processos, descobrir a real capacidade de

produção: onde tem pontos de eficiência e de ineficiência, e ainda evitar

desperdícios de tempo na produção de produtos/serviços.

A aplicação da técnica ainda proporcionar as organizações maior

capacidade de agregação de valor ao negócio, melhora as condições de

trabalho (recursos humanos), reduzindo os desperdícios de tempo e insumos,

provocando a racionalização dos processos.

Para OLIVEIRA (2009), a cronoanálise faz o desmembramento dos

processos em várias partes, ajudar as partes envolvidas a terem uma melhor

visão da capacidade de cada operação isolada. Através da divisão torna-se

mais fácil detectar se há necessidades de utilização ou não de mais máquinas

ou pessoal, para atender uma demanda pré-estabelecida dentro de um

processo.

A entrega de um bem ou serviços no tempo certo é item essencial de

vantagem competitiva das empresas e peça fundamental para a fidelidade de

clientes.

2.5 Terceirização dos processos

Na concepção de OLIVEIRA (2009, p. 179),

24

Terceirização é o processo administrativo de transferência para terceiros de atividades que não constituem a essência tecnológica dos produtos e serviços da empresa, pois envolvem tecnologias de pleno domínio do mercado e, por consequência, não consolidam quaisquer vantagens competitivas, sejam tecnológicas ou comerciais, além de contribuírem para o aumento dos custos fixos da empresa.

Quando os recursos para produção ou desenvolvimento de um bem ou

serviço, no que se tange à tecnologia e o nível de qualificação da mão-de-obra,

não são suficientes é necessário que a organização efetue a transferência da

competência técnica e produtiva para uma empresa especializada, que tenha

as habilidades para produzir com excelência e maior qualidade.

Conforme SLACK (2013), terceirizar é o ato de obtenção de produtos ou

serviços, sem precisar manter uma produção interna. Quando uma empresa

decide utilizada da terceirização em uma de suas atividades, essa decisão

deve ser a mais sensata possível, pois geralmente provavelmente a atividade

terceirizada será uma que tem importância estratégica de longo prazo para ela.

O processo de terceirização, para atingir os resultados esperados, da

aceitação, por parte dos envolvidos dentro do novo modelo de ambiente de

trabalho, nesse caso, os reais patrões estão localizados em outras empresas,

as quais estarão prestando os serviços.

OLIVEIRA (2009, p. 179), segue afirmando que:

Para consolidar a terceirização, é necessário reverter os processos de verticalização, provocados principalmente pela incerteza quanto ao suprimento de certos produtos pelo deficiente parque industrial brasileiro, o que levou muitas empresas a optar, no passado, pela verticalização de sua produção, desviando recursos humanos e materiais de sua principal atividade.

Com terceirização, as empresas compram fora todos os insumos o que

não fazem parte do negócio principal da empresa. Assim, os fornecedores e

compradores de produtos e serviços atuam como parceiros e aprendem a se

comportar como se fossem sócios dos mesmos empreendimentos.

Para PAULA (2004), a terceirização veio como fomento para a abertura

de novas empresas, como consequência, causa o impacto social de recessão,

diminuição da taxa de desemprego, pois surgem as oportunidades de oferta de

mão-de-obra.

25

Para PAULA (2004, p. 60), “a terceirização, além de proporcionar às

empresas produtos ou serviços de melhor qualidade, tem sido frequentemente

utilizada como instrumento de flexibilização da atividade empresarial”.

A terceirização funciona como instrumento estratégico, no sentido de

manter inter-relações clientes-fornecedores com o objetivo de aumentar a

competitividade dentro de determinado mercado e também como instrumento

de flexibilização, já que através de transferência de determinado processo de

trabalho produtivo, antes executado por setores internos, passará a ser

executado por terceiros. Assim reduzindo custos e buscando ganho de

qualidade nas atividades-fim para maximização dos resultados.

26

3 PROCEDIMENTOS METOLÓGICOS

Este capítulo apresenta a metodologia adotada que norteou a pesquisa.

O tipo de pesquisa aplicada e o instrumento, à natureza da pesquisa, os

objetivos, os procedimentos e à forma de abordagem, todos estes elementos

foram de suma importância para o desenvolvimento deste trabalho,

estruturando o conteúdo e agregando as duas faces: Teórica e prática, sua

contribuição.

3.1 Tipologia da pesquisa

3.1.1 Quanto à natureza

Quanto à natureza do método, esse estudo se apresenta na forma de

Pesquisa Aplicada, pois o objetivo é identificar dentro facções de costuras, as

técnicas e métodos que possibilitam melhorias nos processos.

Segundo PRODANOV et al. (2013), a pesquisa aplicada tem como

objetivo gerar conhecimentos para aplicação prática dirigidos à solução de

problemas específicos na qual envolve verdades e interesses locais.

3.1.2 Quanto aos objetivos

Em relação aos objetivos da pesquisa, caracteriza-se esse estudo como

Pesquisa Descritiva, pois busca fazer levantamentos de informações e analisar

da gestão de processos, das facções de costura, mapeando as condições, os

acontecimentos e os estágios que se encontram os processos dentro das

organizações.

Conforme PRODANOV et al. (2013, p.52) ressalta que,

Pesquisa descritiva: quando o pesquisador apenas registra e descreve os fatos observados sem interferir neles. Visa a descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. Assume, em geral, a forma de Levantamento.

Segundo PRODANOV et al. (2013, p.52) expõem ainda que:

27

Tal pesquisa observa, registra, analisa e ordena dados, sem manipulá-los, isto é, sem interferência do pesquisador. Procura descobrir a frequência com que um fato ocorre, sua natureza, suas características, causas, relações com outros fatos.

3.1.3 Quanto aos procedimentos

Quanto aos procedimentos técnicos, este estudo adotou a pesquisa

bibliográfica para construção das bases conceituais evidenciando a

problemática, tornando possível o melhoramento e aperfeiçoamento das ideias

que fundamentam o assunto abordado. Foi utilizado também o método de

estudo de caso na coleta de dados, pois o método caracteriza-se por fazer

investigações de forma mais aprofunda e detalhada, buscando explicações e

interpretações conclusivas dos cenários e situações que envolvem o objeto de

estudo.

É um trabalho de estudo de caso múltiplos, pois a pesquisa concentrou-

se em analisar e interpretar situações, acontecimentos e fenômenos

particulares que ocorrem no âmbito dos empreendimentos, de maneira a

proporcionar uma análise comparativa das dificuldades e problemas

vivenciados nesses ambientes.

Para SANTOS (2010, p.191),

A pesquisa bibliográfica é feita com base em documentos já elaborados, tais como livros, dicionários, enciclopédias, periódicos, como jornais e revistas, além, de publicações, como comunicação e artigos científicos, resenha e ensaios críticos.

Conforme PRODANOV et al. (2013, p.60),cita que,

O estudo de caso consiste em coletar e analisar informações sobre determinado indivíduo, uma família, um grupo ou uma comunidade, a fim de estudar aspectos variados de sua vida, de acordo com o assunto da pesquisa. É um tipo de pesquisa qualitativa e/ou quantitativa, entendido como uma categoria de investigação que tem como objeto o estudo de uma unidade de forma aprofundada, podendo tratar se de um sujeito, de um grupo de pessoas, de uma comunidade etc.

28

A escolha dos procedimentos técnicos de forma assertiva facilita a

realização do estudo tornando-o original, coerente e objetivo, o que traz

melhor entendimento do tema abordado.

3.1.4 Quanto à forma de abordagem

Quanto à abordagem, deste estudo caracteriza-se com qualitativa. Na

pesquisa foram utilizados os seguintes instrumentos para investigação e

entendimento da problemática: questionário e entrevista.

O questionário foi desenvolvido com perguntas abertas e fechadas

seguindo a mesma formatação e ordem de aplicação a todos respondentes.

A entrevista caracterizou-se como semiestruturada, pois o entrevistador

desenvolveu um roteiro previamente estabelecido, que não sofreu adaptações

das perguntas, inversões da ordem ou da elaboração das perguntas.

A aplicação, se deu através do contato direto e individual com os

respondentes, que permitiu ao pesquisador poder explicar os objetivos do

estudo e a dirimir dúvidas referentes ao assunto aos respondentes.

De acordo com PRODANOV et al. (2013, p. 70),

Na abordagem qualitativa, a pesquisa tem o ambiente como fonte direta dos dados. O pesquisador mantém contato direto com o ambiente e o objeto de estudo em questão, necessitando de um trabalho mais intensivo de campo. Nesse caso, as questões são estudadas no ambiente em que elas se apresentam sem qualquer manipulação intencional do pesquisador. A utilização desse tipo de abordagem difere da abordagem quantitativa pelo fato de não utilizar dados estatísticos como o centro do processo de análise de um problema, não tendo, portanto, a prioridade de numerar ou medir unidades.

O uso da abordagem qualitativa na pesquisa proporciona a identificação

e análise dos dados coletados que não podem ser mensurados numericamente

dentro do estudo.

3.2 Unidade de análise e sujeitos de pesquisa

Antes de definir a população e a amostra é vital a pesquisa definir a

unidade de análise e seus sujeitos.

29

GODOY (2010) define a unidade de análise como um aspecto

fundamental para o estudo de caso e acrescenta afirmando que o

conhecimento das características da organização como cultura e estrutura é

um processo que deve anteceder a escolha dos sujeitos da pesquisa e a coleta

de dados.

SAMPIERE et al. (2013) sugerem que para selecionar a amostra é

preciso primeiro definir a unidade de análise (indivíduos, organizações,

situações e etc). Quando definido a unidade de análise se delimita a

população.

Diante disso, a unidade de análise compreenderá as facções de costura

presentes no município de Acari/RN que utilizem sistemas de informação.

Definida a unidade de análise é inevitável a definição dos sujeitos da

pesquisa, isto é, as pessoas que contribuirão diretamente na coleta de dados

da pesquisa.

GODOY (2010) alega que a definição da unidade de análise implica na

escolha dos sujeitos da pesquisa.

CRESWELL (2010) contribui relatando que o processo de delimitação

das fronteiras de interesse do pesquisador envolve a seleção intencional do

contexto, incluindo a unidade de análise, o processo que será investigado e os

sujeitos da pesquisa.

Assim, quando se for buscar responder a problemática lançada, os

sujeitos desta pesquisa compreenderão os gestores das referidas facções.

3.3 Definição do universo e amostra

O conceito de população e universo pode ser compreendido como o

conjunto possível de casos que preencham determinadas especificações, onde

a amostra probabilística compreende um subgrupo da população em que todos

os elementos possuem a mesma possibilidade de serem selecionados e a

amostra não probabilística abarca um subgrupo da população onde a escolha

dos elementos não depende da probabilidade, mas das características outrora

definidas na pesquisa (SAMPIERE et al. 2013). Logo, o universo é composto

30

por todas as facções de costura presentes no município de Acari/RN e a

amostra compreendeu integralmente o universo.

3.4 Coleta de dados

Na coleta de dados desta pesquisa foi utilizada a entrevista individual

semiestruturada. A entrevista semiestruturada tem como base um roteiro de

assuntos ou perguntas, onde o entrevistador tem liberdade para fazer outras

perguntas que julgue pertinentes (SAMPIERE et al. 2013). A entrevista

semiestruturada irá buscar compreender nos relatos obtidos significados que

os indivíduos atrelam as temáticas da pesquisa.

As entrevistas com os gestores ocorreram entre os dias 04 e 05 de

dezembro de 2017. Os entrevistados responderam a pesquisa nos escritórios

dos seus próprios empreendimentos. Todas as falas foram gravadas com

aparelho eletrônico, sendo usado, na captura dos áudios, um celular que

dispõe de um aplicativo para tal função. O tempo médio de duração das

entrevistas foi de 14 minutos e 53 segundos, a menos demorada cronometrou

10 minutos e a mais longa, 31 minutos e 01 segundo.

3.5 Análise dos dados

A análise dos dados coletados desta pesquisa será efetuada através da

análise de conteúdo. A análise de conteúdo é uma inferência de

conhecimentos concernentes à produção ou recepção e envolve um

agrupamento de técnicas de análise das comunicações, que faz uso de

procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do que contem as

mensagens (BARDIN, 2011).

31

4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

O questionário foi elaborado em três blocos de perguntas, formados de

tal forma: 4.1. Caracterização da empresa; 4.2. Caracterização dos

respondentes; 4.3. Questões referentes à gestão de processos. Através da

divisão do questionário em blocos, tornou-se mais eficaz a coleta das

informações necessárias para o desenvolvimento do trabalho.

4.1 Caracterização da empresa

O primeiro bloco do questionário foi elaborado com a quantidade de 6

perguntas com objetivo de caracterizar as empresas.

A primeira pergunta foi referente à caracterização das empresas e

buscou identificar o enquadramento do seu porte em função da quantidade de

funcionários. O quadro 01 diz respeito à caracterização das empresas quanto

ao número de colaboradores elaborado pelo Serviço Brasileiro de Apoio às

Micro e Pequena Empresas – SEBRAE.

Quadro 01: Classificação das empresas quanto ao número de colaboradores

Porte da empresa

Número de empregados

Comércio e Serviços Indústria

Microempresa Até 9 Até 19

Empresa de Pequeno porte 10 a 49 20 a 99

Empresa de Médio porte 50 a 99 100 a 499

Empresa de Grande porte >99 >499

Fonte: SEBRAE.

Com base no quadro 01, o quadro 02 demonstra o número de

colaboradores das empresas estudadas.

Quadro 02: Quanto ao número de colaboradores da empresa

Número de colaboradores Números de observações

Até 9 colaboradores 0

De 10 a 49 colaboradores 3

De 50 a 99 colaboradores 1

De 100 ou mais colaboradores 0

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

32

Avaliando o quadro 01 e 02, pode-se constatar que 3 das facções de

costuras se enquadram como pequeno porte. Onde empregam de 10 a 49

colaboradores. E somente uma delas tem o enquadramento de empresa de

médio porte, que emprega de 50 a 99 colaboradores. Assim, pode-se concluir

que, apesar da maior parte das empresas caracterizarem como de pequeno

porte, elas geram uma boa quantidade de empregos na cidade onde atuam e

que tem uma parcela significante de participação no fomento da economia

local.

A segunda pergunta referiu-se em relação à receita bruta anual da

empresa, ou seja, ao seu faturamento. O quadro 03 expõe os limites de

faturamentos.

Quadro 03: Classificação quanto à receita bruta anual

Porte da empresa Faturamento Bruto Anual

Microempreendedor Individual (EI) Até R$ 60.000,00

Microempresa (ME) Até R$ 360.000,00

Pequena empresa Acima de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00

Pequena-Média empresa Acima R$ 3.600.000,00 até R$ 16.000.000,00

Fonte: Adaptado de SEBRAE.

O quadro 04 traz os resultados referentes à classificação das empresas

com base no quadro 03.

Quadro 04: Quanto à receita bruta anual da empresa

Faturamento Bruto Anual Números de observações

Até R$ 60.000,00 0

Até R$ 360.000,00 3

Acima de R$ 360.000,00 até R$ 3.600.000,00 1

Acima R$ 3.600.000,00 0

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

De acordo com o quadro 04, no que diz respeito à receita bruta

(faturamento), foi observado que 3 das empresas são enquadradas como

microempresas, uma vez que possuem faturamento anual compreendido até

R$ 360.000,00. E que a quarta empresa no que pode ser observado

enquadrou-se como pequena empresa por possuir seu faturamento anual

girando acima de R$ 360.000,00 até 3.600.000,00.

33

A terceira questão deste bloco procurou identificar o tipo de regime

tributário de que as facções de costura seriam optantes. O quadro 05 traz os

detalhes esses regimes:

Quadro 05: Tipos de regime tributário

Tipos de Regime Tributário Descrição

Lucro Real

O lucro real é caracterizado como uma regra geral, para que seja possível realizar a apuração do Imposto de renda (IRPJ) e também da Contribuição Social sobre o lucro líquido que a pessoa jurídica deverá apresentar. Nesta modalidade, será realizada a apuração do Imposto de Renda a partir da determinação do lucro contábil, acrescido de ajustes, podendo serem estes positivos ou negativos que sejam requeridos pela legislação fiscal. No regime conhecido como lucro real, podem ser identificadas duas situações específicas, sendo o Prejuízo Fiscal e a Base de Cálculo Negativa de CSLL, sendo que não existe a necessidade de realizar o pagamento do imposto de renda, ou mesmo contribuição social.

Lucro Presumido

As empresas que se enquadram na modalidade do regime do lucro presumido adotam uma forma de tributação que pode ser mais simplificada, uma vez que ocorre a determinação da base de cálculo do imposto de renda juntamente com a contribuição social das pessoas jurídicas que não estão obrigadas a realizar a apuração do lucro real. Ao escolher o regime tributário do lucro presumido, a empresa deverá realizar o pagamento do importo à alíquota de 15% sobre o lucro presumido, de forma que seja realizada a apuração conforme o regulamento do Imposto de Renda. Nesta modalidade, pode ser encontrada até mesmo a pessoa jurídica que realize atividades de forma rural.

Simples Nacional

O regime do simples nacional pode ser selecionado, a partir da arrecadação, cobrança e fiscalização de tributos que sejam aplicáveis às Microempresas e Empresas de pequeno porte, de acordo com a Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 2006. O simples nacional, em muitos casos, pode parecer a melhor opção para muitas empresas, uma vez que apresenta alíquotas mais baixas e inúmeros benefícios, de forma que conseguem apresentar uma pequena carga tributária.

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

A seguir, temos a representação dos regimes das empresas

demonstrados no quadro 06.

34

Quadro 06: Tipos de regimes tributários das empresas

Regime tributário Números de observações

Lucro Real 0

Lucro Presumido 0

Simples Nacional 4

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

Conforme é mostrado no quadro 6, é expressa a escolha por todas as

empresas pelo regime tributário Simples Nacional, fato que é tendência entre

as microempresas e de pequeno porte. Esse regime oferece inúmeros

benefícios e vantagens, como a unificação do recolhimento dos impostos, e

redução de até 40% da carga tributária. Assim provocando uma minimização

da burocracia tanto no âmbito da esfera estadual e municipal para as empresas

que escolhem optar por esse regime, outra vantagem a ser citada é causa

maior facilitação quanto à realização da contabilidade.

A quarta questão do bloco 1 procurou saber sobre o tempo de atuação

dos empreendimentos no mercado, como mostra o quadro 07 adiante:

Quadro 07: Quanto ao tempo de atuação da empresa no mercado

Tempo de atuação da empresa Números de observações

Até 5 anos 3

De 06 a 10 anos 0

De 11 a 20 anos 1

De 21 a 30 anos 0

Mais de 30 anos 0

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

Percebe-se que entre as quatro empresas que responderam ao

questionário, 3 estão no mercado até 5 anos, e somente uma está no mercado

por um período mais longo de tempo entre 11 e 20 anos de atuação. Como a

maior parte das empresas tem uma atuação até 5 anos no mercado, conclui-se

que ainda estão em processo de crescimento e de consolidação dentro do

segmento.

A quinta questão do bloco deste procurou saber ser as instalações das

empresas são localizadas em sedes próprias. Conforme o resultado é

demonstrado no quadro 08.

35

Quadro 08: Quanto à sede da empresa

Sede própria Números de observações

SIM 0

NÃO 4

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

Identificou-se que todas as sedes onde estão instaladas as empresas

não pertencem às mesmas, os imóveis são locados de terceiros. Conclui-se

que as confecções de costura da cidade, ambas tem esse ponto incomum, não

possuírem sedes próprias. Mantém suas instalações em prédios que são

alugados, consequentemente gerando custos para seus gestores para manter

as mesmas no mercado.

A sexta e última questão do bloco 1 buscou caracterizar se a empresa é

de origem familiar. Como mostra o quadro 09 o resultado obtido.

Quadro 09: Quanto à origem da empresa

Origem Familiar Números de observações

SIM 1

NÃO 3

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

De acordo com o que foi demonstrado no quadro 9, no que diz respeito à

origem da empresa, foi perguntado aos gestores se as empresas

caracterizavam como de origem familiar. Pode-se observar que somente 1 das

4 empresas questionadas se enquadrou como de origem familiar. Pode-se

concluir que a maior parte das empresas não é de origem familiar e surgiram

por meio de iniciativa empreendedora dos gestores.

4.2 Caracterização dos respondentes

No bloco 2, foi elaborada a quantidade de 6 questões que com o

objetivo de caracterizar os respondentes. A primeira pergunta referiu-se ao

sexo do respondente, como mostra o quadro 10 a seguir:

Quadro 10: Quanto ao sexo do respondente

Sexo Números de observações

Feminino 2

Masculino 2

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

36

O resultado do quadro 10 mostra que existiu um equilíbrio de quantidade

de respondentes de ambos os sexos. Fica evidenciado no mesmo quadro que

na gestão desses empreendimentos, não há uma predominância ou

desigualdade de gênero em relação ao nível hierárquico, onde homens e

mulheres atuam no mesmo nível de gestão nas facções de costura assumindo

cargos de diretores/proprietários.

A segunda questão deste bloco procurou saber a idade dos

respondentes. Conforme é demonstrado no quadro 11 a seguir:

Quadro 11: Quanto à idade do respondente

Respondentes Idade

Respondente 1 32 anos

Respondente 2 46 anos

Respondente 3 34 anos

Respondente 4 50 anos

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

O resultado demonstrado no quadro 11 identificou que os respondentes

estão classificados na faixa etária de idade entre 30 e 50 anos de idade.

A terceira questão do bloco 2 referiu-se ao cargo ocupado na empresa,

como mostra o quadro 12.

Quadro 12: Quanto ao cargo ocupado do respondente

Cargo ocupado Números de observações

Diretor/Proprietário 4

Gerente 0

Contador 0

Supervisor 0

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

Em relação ao cargo ocupado pelo respondente, todos os quatro

ocupam o cargo de Diretor/Proprietário. Os resultados ainda demonstra que, a

gestão das empresas estudadas está centralizada no proprietário, sendo esta

uma das principais características na qual se configuram as pequenas

empresas que estão no mercado.

A quarta questão deste bloco procurou identificar o tempo de ocupação

no cargo dos respondentes. Os resultados são expressos no quadro 13:

37

Quadro 13: Quanto ao tempo de ocupação no cargo

Tempo de ocupação Números de observações

Menos de 1 ano 0

De 1 a 2 anos 0

De 2 a 5 anos 2

Mais de 5 anos 2

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

Como é possível observar no quadro 13, dos 4 respondentes, 2 ocupam

o cargo há mais de cinco anos, enquanto os outros 2 estão ocupando o cargo

entre 2 e 5 anos. Pode-se concluir que apesar da metade dos respondentes

estarem no cargo entre 2 e 5 cinco anos, ambos têm capacidade técnica e

autoridade no assunto para responder pelos empreendimentos. Pois

praticamente o tempo de ocupação do cargo por eles é o mesmo tempo de

abertura de suas empresas.

Na quinta questão do bloco 2 questionou-se aos respondentes quanto

ao nível de formação de cada um, como demonstra o quadro 14 abaixo:

Quadro 14: Quanto ao nível de formação

Nível de formação Números de observações

Ensino fundamental incompleto 0

Ensino fundamental completo 0

Ensino médio incompleto 0

Ensino médio completo 3

Superior incompleto 0

Superior completo 1

Pós-graduado 0

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

O resultado apresentando após a análise dos dados do quadro 14, é que

3 dos 4 respondentes possuem ensino médio completo e apenas 1 só

apresentou nível superior completo. Percebe-se que, apesar de todas as

empresas serem dirigidas pelos proprietários entre dois e cinco anos, não

houve por parte deles uma busca por uma graduação.

A sexta e última questão deste bloco referiu-se à formação acadêmica,

se caso o respondente tiver formação em nível superior, mas agora em relação

aos cursos em que se graduaram ou estão graduando como demonstra a

quadro 15.

38

Quadro 15: Quanto ao curso de graduação

Cursos de graduação Números de observações

Administração 1

Ciências Contábeis 0

Direito 0

Economia 0

Engenharia 0

Fonte: Elaborado pelo o autor (2017).

A análise das respostas presente no quadro 15 demonstrou que

somente 1 dos entrevistados tem formação no curso em Administração de

empresas. Já os outros, como já mencionado na análise dos resultados do

quadro anterior, não houve tendência por parte dos mesmos de formação

profissional para atuarem área de gestão.

4.3 Sobre a gestão de processos

No bloco 3 foram desenvolvidas 8 perguntas relacionadas à gestão de

processos que nos permitiram identificar e discutir o entendimento dos

respondentes, em relação às dificuldades encontradas, as causas dessas

dificuldades, o nível de participação, de capacitação e de envolvimento de toda

a equipe no desenvolvimento da gestão de processos dentro desses

empreendimentos.

Procurou ainda identificar também se uma metodologia de gestão de

processos auxiliaria na gestão dessas empresas, bem como evidenciar quais

as técnicas de gestão de processos são conhecida e implementadas pelos

gestores dentro das facções de costura para o mapeamento, a análise e

melhorias de seus processos.

Quanto ao entendimento dos gestores em relação aos processos

obtivemos respostas tais como:

G1: “[...] é elaborar, visualizar a produção, ver a questão de

funcionamento [...] são todas as atividades da minha empresa”.

G2: “É um conjunto que forma a empresa como um todo e ajuda a

envolver todos no alcance de um objetivo”.

39

G3: “São células de atividades e de funções que divididas em partes

buscam desenvolver um fluxo de trabalho, onde interagem e se integram

para o alcance de metas ou para formação de um único processo, que

se finaliza na produção de um produto final”.

G4: “Processo é a união de atividades para se chegar a um ciclo

completo de produção”.

Ainda com relação a este questionamento, G4 descreveu que:

G4: “É um conjunto de funções desempenhadas por colaboradores que

trabalham para constituir e produzir um produto final”.

Em relação ao entendimento de gestão de processos descreveram que:

G1: “Gestão de Processos é identificar problemas que os processos vêm

passando e através dela buscar soluções para resolver esses

problemas”.

G2: “é o controle da situação de como seus processos estão sendo

realizados, [...] é ter o controle da empresa”.

G3: “É a forma ou maneira de como lidar com os recursos e os fatores

que envolvem um processo, sejam eles humanos ou materiais,

buscando atingir objetivos almejados de forma simples e clara [...] decidir

como as atividades poderão ser realizadas sempre atendo

principalmente a entender e atender as necessidades e expectativas dos

colaboradores e clientes”.

G4: “É o gerenciamento das atividades, onde temos um profissional para

gerir os processos que é o gerente que busca identificar os gargalos

desses processos e corrigi-los para que não haja atrasos ou

contratempos no clico de produção”.

Observou-se uma dificuldade perceptível comum a todos os

respondentes com relação aos conceitos de processos e de gestão de

processos, dado momento das falas ficou nítido que eles estão um pouco

confusos em relação à conceituação.

40

Em resumo, percebe-se ainda que os entrevistados mesmo de forma

empírica e pessoal, conseguiram assimilar suas respostas aos conceitos.

Através da identificação de palavras-chave dentro das formulações das

respostas, conseguimos verificar e validar os entendimentos dos gestores

acerca do assunto.

Quanto às dificuldades enfrentadas em relação à gestão de processos

todos os gestores afirmam que encontram dificuldades. Conforme relatos a

seguir:

G1: “A falta de abastecimento. Muitas vezes é isso que atrapalha a

gente não ir adiante com o planejamento dos processos [...] com a falta

do abastecimento correto não tem como planejar, vai tudo de água

abaixo”.

G2: “A maior dificuldade hoje é a crise econômica que diminuiu o

abastecimento de peças”.

G3: “[...] quando acontece a vinda da matéria prima para confeccionar

determinada peça e não vêm as informações, especificações e

procedimentos, no caso a ficha técnica que informa como dever ser

executado a montagem da peça. O processo vai atrasar. Hoje a maior

dificuldade que a gente enfrenta sobre processos é essa questão [...] a

falta de viabilidade de comunicação com a empresa que presta serviço,

em relação às informações, problema de corte do tecido, a falta de

peças”.

G4: “As maiores dificuldades são quando faltam aviamentos para a

conclusão do produto, ou seja, peças, zíperes, linhas, uma falha no

tecido. Às vezes não vêm insumos suficientes para repor e o processo

se quebra e deixa de se produzir por falta desses aviamentos”.

O gestor 4 continua descrevendo que:

G4: “A principal dificuldade é que com a falta desses insumos muitas

vezes paramos nossa produção, pois não temos no mercado ou em

outros fornecedores os materiais para comprar”.

41

A falta de abastecimento de insumos por parte dos fornecedores

tomadores dos serviços para facções predominou entre os gestores

entrevistados como a principal dificuldade enfrentada que provoca quebras em

seus processos. Pode-se identificar que diversos fatores podem atrapalhar os

processos das facções que acaba impactando no processo de entrega e de

produção de um bom produto ou serviço.

Em relação às principais causas das dificuldades enfrentadas no âmbito

da empresa os gestores apresentaram alguns relatos:

G1: “A falta do funcionário no ambiente de trabalho [...] o desestímulo do

funcionário, muitas vezes causada pela a falta do abastecimento”.

G2: “As principais causas seriam os fornecedores que deixam de

repassar um número suficiente de peças para produção que isso

acontece pelo fato da crise financeira [...] essa falta de distribuição afeta

inclusive os processos financeiro da empresa, como folha de pagamento

no final do mês”.

G3: “Hoje a gente está muito refém da Hering e Guararapes, só temos

dois clientes, na hora que eles não conseguem abastecer paramos [...]

maior causa dessas dificuldades”.

G4: “Dependemos exclusivamente dos nossos parceiros/fornecedores.

Pois todos nossos insumos para iniciarmos nosso processo produtivo

vêm dos tomadores de serviços”.

Observar-se que quando são elencados todos esses fatores pelos

gestores dentro dos seus negócios, são identificadas várias causas como:

ineficiência produtiva; limitação e escassez de insumos provocados por uma

falta de regularidade no abastecimento das confecções de costura; e a

principal, a dependência das mesmas com os fornecedores.

Torna-se perceptível que o número baixo de empresas no mercado para

quais prestam serviços é insuficiente e não suprem a demanda. Conclui-se que

esses empreendimentos não possuem autonomia produtiva e financeira para

manterem seus processos em funcionamento, apesar das causas serem

previsíveis. Tudo isso se torna um desafio a ser enfrentado pelos gestores em

42

suas rotinas diárias, a busca por evitar ou controlar essas causas, para um

bom gerenciamento dos seus processos.

Quanto aos treinamentos e cursos em relação à gestão de/por

processos. Todos os gestores elencaram respostas similares.

G1: “Temos parceira com o SEBRAE, SENAI e SESI trazem alguns

cursos para os colaboradores [...] mais já há um planejamento para

próximo ano fazermos uma consultoria”.

G2: “Desde início que montamos o SEBRAE veio até aqui e aplicou

treinamentos e capacitaram os funcionários”.

G3: “Sim. Por que nós temos aqui dentro, um gestor que a gente chama

de gerente de produção que ele vai direcionando e capacitando os

colaboradores para desempenharem suas funções [...] temos também

uma pessoa com uma bagagem maior ela vai capacitando os gerentes”.

G4: “Sim. Todos passam por qualificações internas para que possam

estar inseridos dentro dos nossos processos”.

Entende-se que todos os gestores acreditam ser necessário e

importante à capacitação e treinamento dos colaboradores para uma gestão de

seus processos. Torna-se claro que os empresários estão sempre a dispor de

ofertas de cursos de qualificação na busca de resultados e benefícios a todos.

Neste caso, ganham os colaboradores, mas, principalmente, ganham essas

organizações, pois terão recursos humanos competentes e qualificados para

atuarem corretamente no desenvolvimento de suas atividades e operações

com legitimidade. Ainda poderão responder com maior eficiência a de todas as

ações necessárias, sejam elas internas ou externas para manter um fluxo de

trabalho e seus dos processos em andamento.

A pesquisa abordou sobre a participação da equipe no desenvolvimento

do desenho dos processos dentro das facções de costuras. As respostas

foram as seguintes:

43

G1: “Sim, com certeza. Todos estão inclusos e ciente de tudo que é

desenvolvido aqui dentro [...] inclusive quando diz respeito às mudanças

de processos para atingir um determinado resultado”.

G2: “É boa à participação [...] a cada entrada de um novo artigo o nosso

layout de produção sofre modificações, pois junto com esses artigos

sempre vem fichas técnicas com procedimentos e processos pré-

estabelecidos para o desenvolvimento e montagem das peças [...]

colaboradores participam todos dessas mudanças e desenvolvimento

desses desenhos”.

G3: “Sim, no caso as tomadoras de serviços, a Hering ou Guararapes,

elas enviam desenhos dos processos conforme padrões pré-

estabelecidos. Porém existe uma equipe especifica que desempenham a

função de desenvolver a melhor forma de produção e analise dos

layouts antes de ser repassado para o setor operacional”.

G4: “Existe uma participação intensa da equipe nas mudanças e no

desenvolvimento do desenho dos processos aqui na empresa. [...] falei

anteriormente, temos essa dificuldade que enfrentamos de haver a

quebra de segmentos, na mudança de produção de outras peças e

quando isso acontece, precisamos estar todos preparados para as

modificações exigidas para que não possamos perder muito tempo”.

Identifica-se que todos os entrevistados compreenderam e responderam

com a mesma linha de pensamento ao questionamento feito. Entende-se que

os gestores sabem da importância da participação de suas equipes no

desenvolvimento do desenho seus processos para que as possíveis mudanças

nas atividades e operações não causem impactos negativos, como perdas ou

desperdícios no alcance de suas metas.

Conclui-se que a participação efetiva de todos da equipe no desenho

dos processos é essencial na gestão de processos, para exista a integração de

informações e conhecimentos na geração de produtos/serviços com qualidade.

Caso não aconteça à análise e a visualização do macroprocesso pelos

envolvidos, torna-se inviável a execução das atividades futuras pelos

colaboradores, não sendo possível solucionar de problemas de curto ou longo

prazo nos processos produtivos.

44

Em relação ao envolvimento da equipe na gestão de/por processos.

Alguns relatos feitos pelos gestores foram:

G1: “Meus colaboradores estão engajados cem por cento, quando é

para melhorias como aumento de produção e no desempenho da

equipe todos se envolvem”.

G2: “O nível de envolvimento da minha equipe é muito bom, todos estão

empenhos para que os processos aconteçam”.

G3: “A equipe é bem entrosada e geralmente todos estão envolvidos na

gestão de processos”.

G4: “O envolvimento da equipe é cem por cento, procuramos sempre

envolver ao máximo nossos colaboradores dentro dos processos. [...]

caso o colaborador não se envolver de verdade com os processos, não

se consegue dar andamento, logo não se produz”.

Considerando-se as respostas acima podemos afirmar que os gestores

tem ciência de que é necessário o total envolvimento de seus colaboradores

em todos os processos da organização para atingir os melhores resultados.

É interessante ressaltar que quanto maior é o grau de envolvimento dos

clientes internos e externos, maior é a contribuição para uma atuação mais

eficiente. Assim como também causa grande influencia nos resultados

esperados, ou seja, maior sinergia, equilíbrio, rendimento, agilidade cria uma

cadeia de valor para a entrega do produto ou serviço, atingindo níveis elevados

de satisfação para ambas às partes.

Outra questão a ser abordada na pesquisa foi sobre a opinião dos

entrevistados sobre a aplicação de uma metodologia de gestão de/por

processos no auxilio da gestão da empresa. Com relação a este

questionamento obtivemos respostas tais como:

G1: “Sim, com certeza sempre. A gente tem que buscar mais

conhecimentos [...] quanto mais o uso de metodologias e formulações de

metodologias conseguiremos gerir melhor nossos recursos”.

45

G2: “Sim. Aplicação de uma metodologia é necessária na gestão da

empresa para que todos os processos cheguem ao final e com

resultados positivos”.

G3: “Temos a parceria com o SEBRAE e SENAI, aonde vem consultores

para melhorar nossos processos, as metodologias utilizadas por ele e

aplicadas na empresa é um continuo aprendizado. Todas as técnicas e

métodos utilizados até hoje auxiliam sim na gestão”.

G4: “Com certeza. Uma boa metodologia aplicada na gestão dos

processos traria maiores resultados em todos os aspectos dentro da

gestão”.

Percebe-se que em relação à aplicação de uma metodologia na gestão

dos seus empreendimentos, os entrevistados abordam o assunto com um grau

de importância elevado, pois por meio dos relatos descobrimos que há uma

enorme preocupação por partes dos gestores em manter seus processos

realizados de forma padronizada. Para eles, é a melhor forma de garantir aos

clientes a satisfação e a qualidade dos produtos e serviços ofertados.

Sabe-se que quando acontece a aplicação de determinada metodologia

no intuito de manter os processos realizados de forma padronizada, as

atividades gerenciais tornam-se mais fáceis de serem executadas. Através de

metodologias as organizações conseguem fazer uma gestão de conhecimentos

e de processos e tendo uma visão geral dos processos de suas empresas.

A questão relacionada sobre as técnicas de gestão de processos, que

buscou identificar as técnicas que são conhecidas, implementadas ou já

fizeram uso dentro das empresas pelos gestores. Algumas técnicas elencadas

por eles foram:

G1: “Conheço e faço uso. Sempre estamos aplicando técnicas aqui

dentro tem com o objetivo de melhorar nos processos produtivos e

interpessoais”.

O gestor 1 ainda complementou citandos algumas das técnicas

implementadas em sua empresa.

46

G1: “[...] faço uso das seguintes: a matriz GUT, a cronoanálise, o ciclo

PDCA e a 5W1H, pois através dessas técnicas consigo conhecer melhor

meus processos, desenvolve-los e melhora-los, como também consigo

conhecer e identificar problemas seja com meus colaboradores ou com

meus fornecedores”.

G2: “Utilizamos várias técnicas dentro dos nossos processos [...] no

momento não me lembro dos nomes técnicos e todas, mais posso citar

duas que seria: o ciclo PDCA e a cronoanalise”.

O gestor 2 ainda ressaltou que:

G2: “O controle dos nossos processos é necessário e é através dessas

técnicas que conseguimos atingir nossos objetivos e metas diárias e

mensais”.

G3: “A gente a matriz de balanceamento [...] a cronoanálise: como

ferramenta de análise de tempos de realização de atividades por

funções; [...] check list como ferramenta de para soluções de problemas

antes do inicio de cada processo”.

O gestor 3 ressaltou um ponto a ser evidenciado sobre o

questionamento.

G3: “Creio que utilizamos várias outras técnicas dentro da empresa

mais não temos ciência que sejam técnicas pelo fato de não temos o

conhecimento teórico, somente prático”.

Ainda em relação ao assunto técnicas de gestão de processos o gestor

4 explicou que:

G4: “Trabalhamos com produção puxada, onde cada processo “puxa”, o

outro processo anterior, nesse caso, conseguimos retirar inclusive

algumas etapas desnecessárias de dentro do processo produtivo das

peças”.

O gestor 4 continua seu relato descrevendo que:

47

G4: “Para isso utilizamos técnicas como o ciclo PDCA, a Matriz de

balanceamento para identificar e aplicar correções e a cronoanálise,

onde medimos o tempo-padrão de cada colaborador em suas

respectivas funções”.

De acordo com as respostas acima, percebe-se que os entrevistados

utilizam nos seus empreendimentos, técnicas de gestão de processos que

auxiliam no desenvolvimento dos seus processos organizacionais e produtivos.

Nota-se que segundo os relatos dos entrevistados as técnicas

relacionadas a gestão de processos mais utilizadas por eles são: o ciclo PDCA

e a cronoanálise.

Portanto a metodologia do ciclo PDCA é utilizada pelos gestores para

cumprimentos de metas gerais das empresas, como para metas em células

individuais que leva a cadeia inteira de processos a se chegar à meta principal.

Desse modo verificou-se que a técnica em uso é implementada em ciclos de

menor escala, dentro dos empreendimentos para alcançarem o objetivo

principal, a montagem da peça.

Quanto à cronoanálise é utilizada como meio de observar os pontos

fracos e fortes dos recursos humanos e balancear a mão de obra para que os

tempos ociosos em decorrência de quebras de processos ou manutenções

sejam eliminados no processo produtivo.

Conclui-se que as técnicas de gerenciamento de processos e suas

metodologias são colocadas em práticas pelas facções de costuras e que os

gestores as utilizam como forma de mapear e entender seus processos, para

identificar e solucionar os problemas. E ainda como instrumentos que auxiliam

nas melhorias dos processos e na otimização de suas produções.

Com base no estudo sobre as técnicas e gestão de processos

organizacionais das empresas estudadas, observou-se que as metodologias

aplicadas foram através de um especialista em processos (consultor/mentor) e

que quando esses empreendimentos necessitam de suportes nessa área, o

mesmo atua com o objetivo de treinar a equipe com o investimento em

ferramentas que possibilite o alcance de melhores resultados.

48

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Os objetivos desta pesquisa foram alcançados, verificou-se as técnicas

de gestão de processos conhecidas pelos gestores e implementadas dentro

dos ambientes das facções de costura na cidade de Acari-RN. Também houve

a caracterização das empresas e seus gestores, foram identificadas as

dificuldades enfrentadas por esses empreendimentos na gestão de processos

e pode-se verificar o grau de participação das equipes no desenho dos

processos.

Durante a pesquisa encontramos limitações em relação ao pouco

material físico e digital, como livros e artigos com o conteúdo abordado. Mesmo

diante das limitações iniciais, buscamos ao máximo conteúdo de autores que já

estudaram ou pesquisaram sobre o tema para embasar nossa pesquisa.

As dificuldades encontradas foram momentâneas, especificamente no

inicio da coleta de dados em relação à aplicação dos questionários para as

entrevistas com os gestores, tivemos que fazer um agendamento de horários

disponíveis de cada um e montarmos um roteiro de visitas para realizar a

coleta no menor curto espaço de tempo possível, motivo: os entrevistados só

tinham disponibilidades de tempo no horário comercial e em horas distintas.

Diante da análise dos dados pode-se concluir que as empresas utilizam

técnicas de gestão de processos para o desenvolvimento e produção de seus

produtos/serviços, com foco nas as atividades de gestão de processos.

Foram diagnosticadas que as facções de costuras enfrentam

dificuldades dentro da cadeia dos seus processos, entre elas a dificuldade

principal citada é a escassez dos recursos materiais que dificulta o

cumprimento das atividades em tempo hábil, e que consequentemente atrasa a

execução dos seus processos.

Como exposto, a irregularidade na distribuição dos insumos por parte

dos seus fornecedores, provoca ineficiência produtiva, tornando essas

empresas dependentes, limitadas e muitas vezes sem perceptiva de

crescimento ou expansão. Pois prestam serviços exclusivamente para um

número pequeno de clientes. Também foi observada que outra das causas

dessas dificuldades que afetam os processos desses empreendimentos é a

49

falta de comunicação e sinergia dos fornecedores, gerando demora no fluxo

das informações e das operações.

Foi possível identificar que há uma participação e envolvimento

expressivo das equipes, tanto no desenvolvimento do desenho dos processos,

como no envolvimento das partes nos processos internos. Pode-se identificar

que os gestores se preocupam em treinar e qualificar seus colaboradores com

intuito de ganhar destaque no segmento e de gerir seus processos com maior

eficiência, buscando maiores níveis de qualidades de seus produtos.

Apesar de esses empreendimentos apresentarem todas essas

dificuldades, as facções tem uma representatividade positiva na economia

local, pois é fonte de geração de emprego e renda.

Recomenda-se as essas empresas pesquisadas como meio de ganhar

independência e manter os seus processos em continuidade, a formação de

parceiras com outras facções para a produção de uma marca própria, no caso

uma das empresas estudadas já tem um projeto implementado e vem

produzindo em pequena escala para alguns clientes locais, até o momento vem

dando certo a parceira.

Com base nos dados apresentados neste estudo, sugerimos a

continuidade desse trabalho com o desenvolvimento de futuras pesquisas na

área, pelo fato do assunto da pesquisa apresenta grande relevância e

contribuição dentro das organizações como forma de buscar melhorias e

aperfeiçoamento dos processos, possibilitando alcance de níveis elevados de

excelência e qualidade, seja na produção de um bem ou na prestação de um

serviço.

O tema estudado abrange diversas áreas do conhecimento e pode ser

aplicadas pesquisas em vários setores e segmentos. Existe um leque de

possibilidade para várias pesquisas ou projetos de intervenções a serem

realizados e que podem ter o seu enfoque, por exemplo, em mapeamentos de

processos, avaliações de processos, criação de técnicas e de indicadores de

gestão de processos que tenham como objetivos de mensurar, analisar e

comparar com outros. Como também desenvolver ou buscar metodologias que

se alinhem com os objetivos das organizações para obtenção de resultados.

Por fim, pode-se afirmar que essa pesquisa através dos seus resultados

obtidos contribuirá para a análise da gestão de processos das facções de

50

costura, apresentando uma percepção dos gestores sobre uso das técnicas,

métodos e ferramentas de gestão dos seus processos.

51

REFERÊNCIAS

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52

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53

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54

APÊNDICES

Apêndice A – Cronogramas de execução

Parte 1 - TCC 1

Parte 2 - TCC 2

ATIVIDADES FEV/2017 MAR/2017 ABR/2017 MAI/2017 JUN/2017

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reunião com

orientador

Tema

Problema

Justificativa

Objetivo

Metodologia

Referencial teórico

Referência

Revisão

Entrega final

ATIVIDADES AGO/2017 SET/2017 OUT/2017 NOV/2017 DEZ/2017

Semanas 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Reunião com

orientador

Pesquisas

bibliográficas

Revisão

bibliográfica

Coleta de dados

Discussão e

análise

Introdução

Considerações

Resumo

Revisão

Entrega final

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Apêndice B – Roteiro de entrevista

BLOCO 1 – CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

Q 01 - Qual o número de colaboradores da empresa?

( )Até 9 colaboradores

( )De10 a 49 colaboradores

( )De 50 a 99 colaboradores

( )100 ou mais colaboradores

Q 02 - Qual a receita bruta anual da empresa (faturamento)?

( ) Até R$ 60.000,00

( ) Até R$ 360.000,00

( ) De R$ 360.000,00 a R$ 3.600.000,00

( ) Acima de R$ 3.600.000,00

Q 03 - Qual o regime tributário da empresa?

( ) Simples nacional

( ) Lucro presumido

( ) Lucro real

( ) Não sei

( ) Prefiro não responder

Q 04 - Qual o tempo de atuação da empresa no mercado?

( ) Até 5 anos

( ) De 06 a 10 anos

( ) De 11 a 20 anos

( ) De 20 a 30 anos

( ) Mais de 30 anos

Q 05 - A sede é própria

( ) Sim

( ) Não

56

Q 06 - A empresa é de origem familiar

( ) Sim

( ) Não

BLOCO 2 – CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE

Q 08 - Qual o sexo do respondente?

( ) Masculino

( ) Feminino

Q 09 – Qual a idade?

_____

Q 10 - Qual o cargo ocupado?

( ) Diretor/ Proprietário

( ) Gerente

( ) Contador

( ) Supervisor/ Analista

( ) Outros

Q 11 - Qual o tempo de ocupação no cargo?

( ) Menos de 1 ano

( )De 1 a 2 anos

( ) De 2 a 5 anos

( ) Mais de 5 anos

Q 12 - Qual o nível de formação?

( ) Ensino fundamental incompleto

( ) Ensino fundamental completo

( ) Ensino médio incompleto

( ) Ensino médio completo

( ) Superior incompleto

( ) Superior completo

( ) Pós- graduado

57

Q 13 - Se graduado, qual o curso de graduação?

( ) Administração

( ) Ciências contábeis

( ) Direito

( ) Economia

( ) Engenharia

( ) Outros. Citar: _________________

BLOCO 3 – SOBRE A GESTÃO DE PROCESSOS

Q 14 - Para você o que é processos e gestão de processos?

Q 15 - Quais as dificuldades enfrentadas em relação à gestão de processos na

sua empresa?

Q 16 - Exponha quais as principais causas dessas dificuldades enfrentadas em

relação à gestão de processos no âmbito da empresa:

Q 17 - Sua equipe passa por treinamentos ou cursos de gestão de/por

processos?

Q 18 - A equipe tem participação no desenvolvimento do desenho dos

processos?

Q 19 - Qual nível de envolvimento da equipe na gestão de/por processos?

Q 20 - A aplicação de uma metodologia de gestão de/por processos auxiliaria

na gestão da empresa?

Q 21 - Em relação às técnicas de gestão de processos. Conhece ou faz o uso

de alguma das técnicas de gestão de processos? Quais as implementadas?