universidade federal de santa catarina · ... de obstinação e perseverança. ... 1.1 motivação...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO DE FORMAÇÃO,

DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DE REDES INTEREMPRESARIAIS

DO TIPO AGRUPAMENTO INDUSTRIAL ENTRE PEQUENAS E MÉDIAS

EMPRESAS: UM ESTUDO COMPARATIVO DE EXPERIÊNCIAS

BRASILEIRAS

TESE DE DOUTORADO

GESINALDO ATAÍDE CÂNDIDO

FLORIANÓPOLIS

2001

2

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM

ENGENHARIA DE PRODUÇÃO





BRASILEIRAS


Tese apresentada ao Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito final para obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção

Orientação: Aline França de Abreu

FLORIANÓPOLIS

2001

3






BRASILEIRAS. Esta tese foi julgada e aprovada para a obtenção do título de Doutor em Engenharia de Produção no Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina

Florianópolis 2001.

Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D. Coordenador do Programa

BANCA EXAMINADORA

Profª Aline França de Abreu, Ph.D. (Orientadora)

Álvaro Guillermo Rojas Lezana, Dr.

Lia Hasenclever, Dra.

Nelson Casarotto Filho, Dr.

Valeska Nahas Guimarães, Dra.

4

“Para se atingir a grandiosidade, comece onde você estiver, use o que tiver, faça o que puder”.

Arthur Ashe

5

Agradecimentos

Gostaria de expressar minha profunda gratidão ás várias pessoas que me ajudaram com

seu apoio durante os últimos três anos em que me dediquei a este trabalho, em especial:

A família, minha gratidão pelo amor e dedicação e, sobretudo pelos exemplos de

capacidade de trabalho, de obstinação e perseverança. Com destaque para a minha mãe,

por seu amor, sabedoria, apoio e por acreditar que a educação era a maior contribuição

que poderia oferecer aos seus;

A Jacqueline pela compreensão, companheirismo, amizade, cumplicidade e amor;

Ao Hugo e a Camila, razões maiores da minha existência, pela possibilidade de um

aprendizado constantemente renovado;

Gostaria também de expressar meus agradecimentos a Aline França de Abreu,

orientadora deste trabalho, pelos momentos de compartilhamento do conhecimento; nos

quais pude conviver com a sagacidade, maturidade e capacidade de motivação,

características essenciais de um pesquisador. Acredito que o nosso convívio me

permitiu adquirir alguns desses atributos, os quais pretendo pôr em prática na minha

vida profissional e pessoal.

A todos que compõem o IGTI (Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão e Tecnologia da

Informação) e em especial a Dorzeli; a Helena e o França, pessoas sem as quais as

minhas estadias longe da terra e da família teriam sido bem mais difíceis.

6

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO 19

1.1 Motivação e Justificativa 19

1.2 Premissas e Pressupostos da Pesquisa e Formulação da Situação-Problema 24

1.3 Objetivos da Pesquisa 25

1.3.1Objetivo geral 26

1.3.2 Objetivos Específicos 26

1.4 Estrutura da Tese e Encaminhamento da Pesquisa 26

1.5 Organização da Tese 29

CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA 30

2.1 Caracterização do Atual Ambiente de Negócios 30

2.1.1 A decadência do antigo modelo burocrático das organizações 30

2.1.2 O surgimento dos novos modelos organizacionais e as suas implicações na

gestão empresarial 37

2.2 A Tecnologia de Informação e os Novos Modelos e Arquiteturas

Organizacionais 45

2.3 A Teoria de Redes: Conceitos, Histórico, Tipologias e Modelos de Redes

Interorganizacionais. 52

2.3.1 Origem, conceitos e tipos de redes e alianças interorganizacionais 52

2.3.2 Principais tipologias e classificações de redes 61

2.3.2.1 Tipologia de Ernst (1994) 62

2.3.2.2 Tipologia de Garofoli (1993) 62

2.3.2.3 Tipologia de Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978) 63

2.3.2.4 Tipologia de Lipnack & Stamps (1994) 64

2.3.3 Principais modelos de redes interempresariais 65

2.3.3.1 O modelo de Miles & Snow (1986, 1992) 66

2.3.3.2 O modelo de Perrow (1992) 69

2.3.3.3 O modelo italiano de desenvolvimento regional através da formação de

redes interempresariais de PME's 71

7

2.4 As Pequenas e Médias Empresas (PME's), a Competitividade e o

Desenvolvimento Regional. 75

2.4.1 Importância e Necessidade das PME's para o Desenvolvimento

Econômico, Político e Social 76

2.4.2 Conceitos, Caracterização e Identificação dos Principais Problemas

enfrentados Pelas Pequenas e Médias Empresas 77

2.4.3 A formação de Redes empresariais como mecanismo para solução dos

problemas e como estratégia de sobrevivência e desenvolvimento para as Pequenas e

Médias Empresas (PME's) 82

2.4.4. Os clusters, aglomerados ou agrupamentos industriais entre pequenas e

médias empresas 87

2.5 A formação de redes interorganizacionais como mecanismo para geração de

vantagem competitiva e para promoção do desenvolvimento regional. 98

2.5.1 As políticas e ações genéricas para o desenvolvimento regional 102

2.5.1.1 Modelo da organização para cooperação e desenvolvimento

econômico (OCDE) 107

2.5.1.2 O modelo para formulação de estratégias para o desenvolvimento

regional de Barquero (1993) 109

2.5.2 As políticas de desenvolvimento regional com foco na formação de

agrupamentos empresariais entre PME's nos países em desenvolvimento

113

2.6. As redes interorganizacionais e a competitividade 116

2.6.1 O modelo de competitividade sistêmica de Esser , Hellebrand, Messner &

Meyer-Stamer (1994) 118

2.6.2 O modelo de competitividade Coutinho & Ferraz (1994) 121

2.7 Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e

manutenção de redes interorganizacionais entre PME's 124

2.8 Direcionamento e encaminhamento da pesquisa 147

CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA DA PESQUISA 156

3.1 Exposição do Modelo de Pesquisa e sua Operacionalização 157

3.2 Método de Abordagem 159

8

3.3 Métodos de Procedimentos 159

3.4 Técnicas de Pesquisa, Instrumentos de Medida e Coleta de Dados 159

3.5 Especificação do universo e amostra da pesquisa 162

3.6 O Instrumento de Pesquisa 163

3.7. Tratamento dos Dados 165

CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS 167

4.1 Resultado do Primeiro Round na Aplicação da Técnica Delphi 169

4.1.1 Resultados do Primeiro ROUND 170

4.1.2 Resultados do Segundo ROUND 186

4.2 Resultados Obtidos com a Aplicação das Demais Técnicas de Pesquisa 199

4.2.1 O agrupamento industrial de móveis em São João do Aruaru no Estado do

Ceará 199

4.2.1.1 Contexto 199

4.2.1.2 Histórico 201

4.2.1.3 A indústria moveleira 206

4.2.1.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e

lideranças institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso

identificados e validados nas etapas anteriores da pesquisa 208

4.2.1.5 Observações e percepções do pesquisador acerca da estrutura e

formas de funcionamento das empresas pertencentes ao agrupamento industrial

de móveis em São João do Aruaru - CE. 231

4.2.1.6 A relação entre a estrutura e forma de funcionamento dos

“distritos industriais”, os tipos de vínculos de cooperação e o agrupamento

industrial de São João do Aruaru - CE 234

4.2.1.7 Sugestões para melhorias na estrutura e funcionamento do

agrupamento 236

4.2.2 O Agrupamento industrial de calçados no Vale dos Sinos no Estado do Rio

Grande do Sul 237

4.2.2.1 Contexto 237

4.2.2.2 Histórico 243

4.2.2.3 A indústria de calçados no Brasil 248

9

4.2.2.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e

lideranças institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso

identificados e validados nas etapas anteriores da pesquisa 250

4.2.2.5 Um quadro geral sobre o agrupamento de calçados

do Vale dos Sinos 275

CAPÍTULO 5 - CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 282

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 295

A N E X O S 309

ANEXO 1 - Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação,

Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias

Empresas com Foco no Ambiente de Negócios; Políticas Macro e Microeconômicas;

Processo de Formação e Aspectos Sócio-Culturais 309

ANEXO 2 - Perfil e quantidade dos convidados e participantes na aplicação da

técnica Delphi para validação dos Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) anteriormente

identificados 317

ANEXO 3 - Roteiro para Realização de Entrevista Junto aos Diversos Agentes

Envolvidos com os Dois Agrupamentos Selecionados para Realização da Segunda Fase

da Pesquisa 318

ANEXO 4 - Instrumento de Pesquisa Aplicado no 1o. round da Aplicação da

Técnica Delphi 329

ANEXO 5 - Instrumento de Pesquisa Aplicado no 2o. round da Aplicação da

Técnica Delphi 346

10

L I S T A D E FI GU R A S

Figura. 1: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de redes interempresariais de PME's 25 Figura 2: Estrutura e encaminhamento da pesquisa 27 Figura 3 : Perspectiva para o Desenvolvimento Organizacional.....................................41

Figura 4. Novos contextos culturais e institucionais .......................................................50

Figura 5. A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional.............55

Figura 6. Composição de redes interempresariais. ..........................................................66

Figura 7. Tipos mais comuns de redes interorganizacionais ...........................................68

Figura 8. Redes de pequenas empresas ...........................................................................70

Figura 9. Modelo de subcontratação ...............................................................................71

Figura 10: Modelo geral de rede para o desenvolvimento de um sistema econômico

local .................................................................................................................................74

Figura 11:Tipos de redes de empresas.............................................................................75

Figura 12. Determinantes da vantagem competitiva nacional.........................................93

Figura 13. Modelos de desenvolvimento regional ........................................................103

Figura 14. Modelos de desenvolvimento local..............................................................111

Figura 15 : O modelo de Competitividade Sistêmica para o desenvolvimento sócio-

econômico de Esser , Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer(1994) ............................118

Figura 16. Visão empresarial da competitividade. ........................................................122

Figura 17. Visão estrutural da competitividade.............................................................122

Figura 18. Visão sistêmica da competitividade. ............................................................123

Figura 19: Ações para melhorar as respostas locais ......................................................142

Figura 20: Processo para a formação de clusters inserido de uma política de política de

desenvolvimento regional (o caso de estado de Minas Gerais).....................................144

Figura 21: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de

redes interempresariais de PME's ..................................................................................148

Figura 22: Conjunto de variáveis envolvendo os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a

serem consideradas no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de Redes

interorganizacionais de PME's. .....................................................................................149

11

Figura: 23: Encaminhamento metodológico do trabalho ..............................................158

Figura 24: Escala de simetria para consenso nas respostas obtidas utilizando a técnica

Delphi ............................................................................................................................161

Figura 25: Protocolo e confluência da pesquisa ............................................................164

Figura 26: Respostas do grupo 1 quanto as variáveis pesquisadas ...............................173




Figura 30: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 1

(professores e pesquisadores) ........................................................................................189


(Técnicos ligados a instituições de apoio).....................................................................189


(empresários) .................................................................................................................190


(representantes de associações de classe)......................................................................190

Figura 34: Participação do Senai-RS como instituição de apoio a cadeia produtiva do

agrupamento industrial de calçados do Vale dos Sinos-RS ..........................................247

12

L I S T A D E Q U A D R O S

Quadro 1. Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais .......................34 Quadro 2 .Hierarquização dos tipos e formas de redes interorganizacionais..................64

Quadro 3. Papéis dos atores internos do modelo redes interempresariais.......................67

Quadro 4. Especificidades das pequenas e médias empresas..........................................80

Quadro 5 : Diferenças básicas entro os modelos econômicos da “produção em massa” e

a “especialização flexível”...............................................................................................85

Quadro 6. Tipos de PME's e políticas mais adequadas para a prática da inovação ........96

Quadro 7. Mudanças nas políticas de desenvolvimento regional e local ......................110

Quadro 8: Dimensão e fatores responsáveis pelo sucesso/fracasso nos sistemas locais de

inovação.........................................................................................................................138

Quadro 9: Categorização das variáveis e quantidade de fatores críticos de sucesso

identificados ..................................................................................................................160

Quadro 10: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas

dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados ................172

Quadro 11: Variação percentual quanto ao grau de concordância(total e Parcial) aos

F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa..............................................................175

Quadro 12: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada

um dos F.C.S. referenciados inicialmente .....................................................................177

Quadro 13: Síntese dos fatores críticos de sucessos validados no primeiro round da

pesquisa .........................................................................................................................185

Quadro 14: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas

dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados ................188

Quadro 15: Variação percentual quanto ao grau de concordância (total e parcial) aos

F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa..............................................................191

Quadro 16: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada

um dos F.C.S., tomando como referência os resultados obtidos no primeiro round.....193

Quadro 17: Consolidação dos fatores críticos de sucesso (F.C.S.) validados e graus de

importância atribuídos. ..................................................................................................197

Quadro 18: Quantidade de empresas e empregados existentes na localidade...............200

13

Quadro 19: Tipos de agentes envolvidos e percepções dos respondentes quanto à participação desses agentes no agrupamento 221 Quadro 20: Variáveis e fatores críticos de sucesso categorizados e em ordem de

importância ....................................................................................................................283

Quadro 21: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à variável AMBIENTE DE NEGÓCIOS NA LOCALIDADE 285 Quadro 22: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à Variável POLÍTICAS MACROECONÔMICAS 286 Quadro 23: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto à variável PROCESSO DE FORMAÇÃO 287 Quadro 24: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto às variáveis relacionadas a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIO-CULTURAIS 288 Quadro 25: Diferenças de percepção dos pesquisados para os F.C.S. pesquisados dentro de cada uma das variáveis exploradas 289

14

L I S T A D E T A B E L A S

Tabela 1: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no primeiro round na aplicação da técnica Delphi na pesquisa ................................................................. 171 Tabela 2: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no primeiro round

na aplicação da técnica Delphi na pesquisa...................................................................186

Tabela 3: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa...............................208

Tabela 4: Opinião dos respondentes quanto a existência de identificação e afinidade

entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do

agrupamento ..................................................................................................................209

Tabela 5: Opinião dos participantes quanto a existência de condições básicas prévias

para o desenvolvimento de agrupamentos industriais ...................................................210

Tabela 6: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a

prática da cooperação entre as empresas locais.............................................................211

Tabela 7: Grau de concordância/discordância quanto as formas de comunicação........213

Tabela 8: Grau de concordância/discordância quanto ao perfil das empresas moveleiras

da região ........................................................................................................................214

Tabela 9: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio........216

Tabela 10: Grau de concordância/discordância quanto as formas de comunicação......218

Tabela 11: Opinião dos respondentes quanto a observação de determinadas condições

iniciais necessárias para o processo de formação..........................................................220

Tabela 12: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing................222

Tabela 13: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento.............223

Tabela 14: Grau de concordância quanto a utilização conjunta de recursos .................224

Tabela 15: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e

desenvolvimento............................................................................................................225

Tabela 16: Opinião dos participantes quanto ao fator desenho das fronteiras

organizacionais ..............................................................................................................227

Tabela 17: Opinião dos participantes quanto às estratégias mais adequadas para o

gerenciamento da informação........................................................................................228

15

Tabela 18: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas a socialização e

conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.........................229

Tabela 19: Participação na exportação de calçados no Brasil e no RS .........................239

Tabela 20: Classificação das empresas participantes do agrupamento industrial de

calçados do Vale dos Sinos quanto ao tamanho ............................................................241

Tabela 21: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa:............................250

Tabela 22: Opinião dos respondentes quanto a existência de identificação e afinidade

entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do

agrupamento ..................................................................................................................251

Tabela 23: Opinião dos participantes quanto a existência condições básicas prévias para

o desenvolvimento de agrupamentos industriais ...........................................................252

Tabela 24: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a

prática da cooperação entre as empresas locais.............................................................253

Tabela 25: Grau de concordância/discordância quanto as formas de comunicação......255

Tabela 26: Grau de concordância/discordância quanto as perfil das empresa do setor 256

Tabela 27: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio......259

Tabela 28: Grau de concordância/discordância quanto as formas de participação do

poder público .................................................................................................................261

Tabela 29: Opinião dos respondentes quanto a observação de determinadas condições

iniciais necessárias para o processo de formação..........................................................264

Tabela 30: Tipos de agentes envolvidos e percepção dos respondentes quanto à

participação desses agentes no agrupamento.................................................................265

Tabela 31: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing................266

Tabela 32: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento.............267

Tabela 33: Grau de concordância quanto a utilização conjunta de recursos .................267

Tabela 34: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e

desenvolvimento............................................................................................................269

Tabela 35: Opinião dos participantes quanto ao Fator Desenho das Fronteiras

Organizacionais .............................................................................................................271

Tabela 36: Grau de concordância quanto as estratégias mais adequadas para o

gerenciamento da informação........................................................................................272

16

Tabela 37: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas a socialização e

conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.........................274

Tabela 38: Opinião dos respondente quanto aos mecanismos para obtenção da eficiência

coletiva ..........................................................................................................................274

17

R E S U M O

Cândido, G. A. Fatores críticos de sucesso no processo de formação,

desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo agrupamentos industriais entre PME´s: um estudo comparativo de experiências brasileiras. 2001, 356 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.

As atuais características do ambiente de negócios têm conduzido os setores e segmentos econômicos, juntamente com os seus agentes produtivos a buscarem a competitividade como estratégia para sua sobrevivência e desenvolvimento. Neste sentido, o presente trabalho procurou identificar e validar um conjunto de fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo agrupamentos industriais entre pequenas e médias empresas, partindo do princípio de que esta forma de atuação empresarial trará contribuições significativas para a geração da competitividade local e a melhoria da qualidade de vida da população. Para a consecução dos objetivos do trabalho, os procedimentos metodológicos foram divididos em três etapas: na primeira, foi feito um levantamento em bibliografia previamente selecionada que foi consolidada em quatro variáveis: ambiente de negócios; políticas macroeconômicas; processo de formação e; aspectos antropológicos e sócio-culturais. Num segundo momento, procurou-se validar estes fatores junto a um conjunto de atores direta e indiretamente envolvidos com o processo, objetivando obter um certo nível de consenso nas suas opiniões sobre a aplicabilidade destes fatores no contexto político, econômico e social brasileiro, utilizando a técnica Delphi como mecanismo de pesquisa. Finalmente, foi realizada uma pesquisa do tipo estudo de caso múltiplo para a verificação da existência e/ou aplicação dos fatores identificados e validados em experiências consideradas bem sucedidas no Brasil a luz de literatura específica sobre o tema. Os resultados apontam que a criação, o desenvolvimento e a consolidação dos agrupamentos ocorreram de forma diferenciada em função de necessidades e interesses específicos e, que este processo conduz a caracterizações e perspectivas diferentes dos agrupamentos pesquisados. Palavras chave: Competitividade, organizações, redes, pequenas e médias empresas

18

A B S T R A C T

Candido, G. A., Critical factors in the process of formation, development and

maintenance of interorganizationals networks of the type district industrial between small and medium enterprises: a comparative study of brazilian experiences. 2001. 356 f. Doctorate in Engineering of Production. University of Santa Catarina, Florianópolis.

The current business-oriented of the environment have lead the economic sectors and paths, together with is productive agents to search the competitiveness as strategy for its survival and development. In this direction, the present work looked for the identify and the validate of success in the formation, development and maintenance of interoganizationals networks of the type district industrial between small and medium enterprises, leaving of the principles of that this form of enterprise performance will bring significant contributions for the generation of the local competitiveness and the improvement of the quality of life of the population. For the achievement of the objectives of the work, the methozing procedures had been divided in three stages: in the first one, a survey bibliography previously selected was made that was consolidated in four variables: environment business-oriented; macroeconomics politics; process of formation and, aspects anthropologics and social and culturals. At as a moment, it was looked to validate these factors together to a set of indirectly actors direct and indirectly involved with the process, objectifying to get a certain level of consensus in this opinions on the applicability of these factors in the context politician, economic and social Brazilian, using the Delphi technique as research mechanism. Finally, to be realized one research of the type study of multiple case for the verification of the existence was carried through and/or application of the factors identified and validate in experiences considered successful in Brazil, concerning in literature specific on the subject. The results point that the creation, the development and the consolidation of the districts had occurred of form differentiated in function of necessities and specifics interests and, that this process leads the characterizations and different perspectives of the districts researched.

Key Words: competitiveness, organizations, networks, small and medium enterprises.

19

CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO

1.1 Motivação e Justificativa

Os últimos 25 anos deste século têm se caracterizado como um período de

intensas mudanças. O acirramento da concorrência resultante da globalização, do

avanço tecnológico e das desregulamentações forçou as empresas a buscarem melhorias

contínuas de desempenho e à diminuição do ciclo de vida dos seus produtos/serviços, a

aumentar a variedade e, ao mesmo tempo cortar custos. Uma das conseqüências direta

disto têm sido o aumento da incerteza e da insegurança dentro das organizações, as

quais, para poderem sobreviver têm buscado permanentemente adaptarem-se,

reestruturarem-se, flexibilizarem-se e buscarem permanentemente formas de inovação

dentro das novas configurações do ambiente.

Inovações de todos os tipos estão sendo geradas e difundidas cada vez mais

velozmente em todos os segmentos empresariais e nos diversos setores da economia.

Novos produtos, processos e insumos; novos mercados e novas formas de organização,

são criados para atender interesses, necessidades e expectativas dos clientes.

Uma das principais características do atual ambiente organizacional tem sido a

necessidade das empresas atuarem de forma conjunta e associada, compartilhando

recursos (materiais, financeiros, tecnológicos e humanos), informação e conhecimento,

dentre outras variáveis do contexto empresarial. O antigo modelo de organizações

baseado na integração vertical; na burocracia "weberiana", com relações entre os seus

níveis, grupos e pessoas, pautadas na autocracia; na busca da economia de escala; e sem

maiores preocupações com as variáveis do seu ambiente, não atende as necessidades

requeridas pelo atual ambiente e de gestão de negócios, o qual, tem como aspectos

principais, a flexibilidade; uma concorrência cada vez mais acirrada, o que implica a

busca de uma economia de posicionamento, baseado numa busca incessante da

20

inovação nas suas tecnologias de processos, nos produtos e de gestão e, em relações

internas e externas mais transparentes e participativas.

Neste sentido, surgem como possibilidade concreta para o desenvolvimento

empresarial, os modelos organizacionais baseados na associação, na

complementaridade, no compartilhamento, na troca e na ajuda mútua, tomando como

referência o conceito de Redes advindos das ciências naturais e sociais, principalmente

da Sociologia.

Para Castels (1999) o surgimento das organizações em rede ocorre como

conseqüência de uma profunda reestruturação capitalista ocorrida a partir de meados

dos anos 70, caracterizados por um conjunto de novos contextos organizacionais, dentre

eles:

��a transição do modelo de produção em massa para a produção "enxuta" e a produção

"flexível";

��as dificuldades encontradas pelas grandes corporações de serem mais adaptáveis e

flexíveis às demandas do seu ambiente;

��o aumento da produtividade e qualidade dos produtos japoneses e sua conseqüente

penetração em novos nichos de mercado, como decorrência da utilização de um

modelo de gestão baseado na cooperação gerente-trabalhadores, mão-de-obra

multifuncional e estratégias baseadas num busca permanente de redução de

incertezas;

��a formação de alianças corporativas estratégicas, geralmente ocorrida entre

empresas de grande porte e;

��surgimento de duas formas de flexibilidade organizacional envolvendo Pequenas e

Médias Empresas (PME's): o primeiro é o modelo das Redes multidirecionais e o

segundo as Redes de licenciamento ou subcontratação.

Lastres & Ferraz (1999) mostram que paralelamente aos desajustes causados pela

mudança de padrão de acumulação, aceleração da globalização e às exigências de

reestruturação econômica, nas últimas décadas, vem se observando uma intensificação

21

da competição entre empresas e países. Como decorrência das pressões competitivas, as

empresas e demais instituições vêm reestruturando suas funções, desenvolvendo e

adotando novos desenhos organizacionais, ao mesmo tempo em que se observa a

crescente interconexão entre vários tipos de organizações em escala mundial.

Neste contexto é que ocorre o desenvolvimento e difusão de redes de diferentes

tipos e formas, podendo reunir atores e agentes pelo mundo inteiro. Uma das

decorrências disto tem sido a transformação de empresas e instituições em corporações-

redes, com funcionamento baseado em fluxos incessantes e globais de informações e,

superando suas estruturas verticais e centralizadas, passando a adotar contornos

flutuantes e principalmente pela sua capacidade de flexibilidade, envolvendo uma

grande capacidade de transformar-se e regenerar-se constantemente. Chesnais (1996) e

Gómez (1997).

Morris-Suzuki (1997) e Kenney (1997) apud Lastres & Ferraz (1999) salientam

que a constituição de redes de todos os tipos constitui-se na mais importante inovação

organizacional associada a difusão de um novo paradigma tecno-econômico das

tecnologias da informação e da economia da informação e do conhecimento. Além disso

aponta que, a competitividade das organizações passa a estar relacionada à abrangência

das redes em que estão inseridas, assim como à intensidade do uso que fazem das

mesmas. Neste sentido, autores como Castels (op. cit.) chamam essa nova forma de

organização social de "Sociedade em Rede", com as seguintes características: formato

organizacional interativo; pela transformação das bases materiais da vida, do espaço e

tempo pela cultura da realidade virtual construída por um sistema de mídia abrangente,

interconectado e diversificado.

A escolha deste tema de pesquisa surge em função das leituras, discussões,

seminários, etc. de um grupo de pesquisadores vinculados ao Programa de Pós-

Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina,

através de um dos seus Núcleos de pesquisa, o Núcleo de Estudos em Inovação, Gestão

e Tecnologia de Informação (IGTI). O maior objetivo do grupo tem sido a criação de

22

uma metodologia para formação, implementação, desenvolvimento e manutenção de

redes interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas (PME's), que sejam as mais

adequadas para a realidade política, econômica e social do Brasil. Esta metodologia está

dividida em fases interdependentes e inter-relacionadas, com cada uma destas fases

sendo tema de dissertações e teses, algumas concluídas e outras em fase de elaboração.

Neste ínterim, é percebido que existe um conjunto de fatores-chave em todo o

processo de formação deste tipo, os quais precisam ser observados como condição para

a continuidade e o sucesso da ação. Neste sentido, este conjunto de foram denominados

F.C.S.(Fatores Críticos de Sucesso), tomando como referência o conceito de Watson et

al (1992), os quais definem F.C.S. como sendo um conjunto de condições vitais de um

dado projeto social, que quando falhas, aumentam a probabilidade de insucesso e,

quando satisfatórias, assegurarão o alcance dos objetivos pretendidos.

Reconhece-se que, apesar da maioria dos autores nacionais e internacionais

abordarem estes fatores no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das

redes interorganizacionais, no entanto, ela ocorre de forma pontual, sem uma maior

preocupação em sistematizar estes fatores, associando as diversas etapas do processo.

Neste sentido, surge a necessidade de consolidar estes fatores de forma mais genérica e

abrangente, contribuindo para que as possíveis causas de problemas e dificuldades no

processo sejam identificadas e corrigidas, contribuindo para que o processo de formação

ocorra da forma devida e atenda os interesses e necessidades dos diversos agentes

envolvidos.

O foco da pesquisa realizada foi a aplicação dos conceitos de redes entre as

Pequenas e Médias Empresas (PME's), analisando as causas do seu surgimento,

mostrando experiências de formação de Redes Interempresariais de PME's do tipo

agrupamentos industriais numa perspectiva de geração de competitividade local e de

desenvolvimento regional.

23

A realização da presente pesquisa tem sua justificativa baseada no princípio de

que, a formação de Redes Interempresariais entre PME's no Brasil, pode trazer os

mesmos benefícios advindos da sua aplicação em outros países, desde que se tenha uma

real preocupação em adequar o processo para o quadro político, econômico e

sociocultural brasileiro. Neste sentido, a identificação dos fatores pode contribuir para o

sucesso da formação das Redes, proporcionando maiores e melhores condições para as

PME's identificarem e solucionarem os seus principais problemas, tornando-se mais

competitivas e gerando o desenvolvimento regional nas localidades em que forem

instaladas.

Esta justificativa é confirmada por Humphery & Schimitz (1997, p. 148), os quais

apontam que a literatura sobre os agrupamentos industriais enfoca "histórias de sucesso,

definindo destinos, mas não o caminho que precisa ser tomado para alcançá-lo”. Neste

sentido, torna-se necessário que: 1) os responsáveis pela promoção do desenvolvimento

regional com a participação das PME's descubram se há um possível destino ou vários e

2) que sejam identificados os meios, os obstáculos e as dificuldades para a criação,

formação e desenvolvimento deste tipo de modelo organizacional. A fim de explorar

essas duas questões, torna-se necessário considerar os fatores responsáveis pelo sucesso

competitivo dos agrupamentos industriais.

A viabilização da pesquisa se deu através de três fases interconectadas. Na

primeira foi feita uma pesquisa bibliográfica para catalogação dos diversos fatores que

podem ser considerados críticos na formação das redes entre PME's, mencionados pelos

diversos autores que tratam do tema. Em seguida será realizada uma pesquisa junto a

um conjunto de atores envolvidos direta e indiretamente com o processo de formação,

desenvolvimento e manutenção de redes interempresariais entre PME’s, objetivando a

validação dos fatores identificados anteriormente. Depois disso será feita uma pesquisa

qualitativa do tipo estudo de caso múltiplos para confirmar (ou não) a ausência dos

fatores identificados e validados nas etapas anteriormente em duas experiências neste

sentido, realizadas no Brasil, quais sejam, o pólo calçadista do Vale dos Sinos no Rio

Grande do Sul e o pólo moveleiro no Ceará. A escolha destas duas experiências deve-se

24

ao fato de serem as mais citadas como exemplo de sucesso na promoção do

desenvolvimento regional em diversas referências bibliográficas nacionais e no exterior,

além de terem características no seu processo de formação e atuação diferentes.

1.2 Premissas e Pressupostos da Pesquisa e Formulação da Situação-Problema

A partir destas considerações iniciais, pode-se definir as premissas e pressupostos

básicos da pesquisa, as quais envolvem:

1) a necessidade de que as estratégias para geração da competitividade para as empresas

instaladas em uma determinada região, assim como na formulação das políticas de

desenvolvimento regional, levem em consideração o papel e a importância das PME's,

considerando os seguintes aspectos:

��a busca de parceria é fundamental para aumentar os impactos dos programas de

apoio, assim como, para permitir um processo de difusão dos resultados

alcançados;

��dar ênfase aos novos fatores de concorrência como a capacitação, conhecimento e

a tecnologias, dentro de um novo padrão de competitividade;

��as empresas precisam reestruturar-se para enfrentar um novo padrão de

competitividade. Essa reestruturação envolve mudanças na organização geral da

empresa (organização da produção, aspectos gerenciais e tecnológicos e

organização do trabalho) e nas suas relações com outras empresas e com outras

instituições.

2) a necessidade de desenvolver um modelo para identificação dos F.C.S. que sejam

específicos para a formação de Redes entre PME’s, a partir dos modelos de

competitividade e desenvolvimento regional propostos, partindo do princípio de que

estes modelos estão intimamente relacionados, ou seja, a competitividade regional pode

ser obtida através de uma política de desenvolvimento regional que incentive a criação

de Redes Interempresariais de PME's, assim como a existência destas Redes deve ser

25

considerada na formulação das políticas de Desenvolvimento Regional para gerar a

competitividade local, conforme figura abaixo.

Figura. 1: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de redes interempresariais de PME's

POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL

REDES INTEREMPRESARIAIS DE PME'S

Fonte: proposição do autor

GERAÇÃO DA COMPETITIVIDADE LOCAL

Assim, o pressuposto básico da pesquisa a ser realizada é de que a

competitividade local será alcançada a partir da existência de uma política de

desenvolvimento regional que incentive e/ou apóie à formação de redes

interempresariais de PME’s e, em particular os do tipo agrupamentos industriais.

Tomando como referência às premissas e pressupostos citados pôde-se definir o

problema da pesquisa como sendo:

QUAIS OS FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO NO PROCESSO DE

FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E MANUTENÇÃO DE REDES

INTEREMPRESARIAIS ENTRE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS DO

TIPO AGRUPAMENTOS INDUSTRIAIS NO CONTEXTO POLÍTICO

ECONÔMICO E SOCIAL BRASILEIRO, NA PERSPECTIVA DOS DIVERSOS

AGENTES E ATORES ENVOLVIDOS?

26

1.3 Objetivos da Pesquisa

Tomando como referência o problema de pesquisa formulado, os objetivos da pesquisa são:

1.3.1 Objetivo geral

Identificar os Fatores Críticos de Sucesso no processo de formação,

desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo agrupamentos

industriais entre Pequenas e Médias Empresas industriais e as suas formas de aplicação

e viabilidade na conjuntura política, econômica e social do Brasil.

1.3.2 Objetivos específicos

a) Levantar os conceitos de Redes Interempresariais e inserir os conceitos de

agrupamentos industriais de PME's neste contexto;

b) Mostrar o porquê do surgimento dos agrupamentos industriais na economia

mundial e brasileira;

c) Conhecer, através de pesquisa bibliográfica, as diversas experiências

(internacionais e no Brasil) do processo de formação de agrupamentos industriais de

PME's;

d) Mostrar a importância e necessidade e, concomitantemente, identificar os

principais problemas enfrentados pelas Pequenas e Médias Empresas (PME's), assim

como sua importância para o contexto econômico, social e político das regiões onde

estão localizadas;

e) Mostrar que a atuação em Redes pode constituir-se numa alternativa para

superar as dificuldades e os problemas enfrentados pelas PME's, fazendo com que elas

consigam adquirir as devidas condições para sobrevivência e desenvolvimento;

f) Levantar um conjunto de premissas básicas e variáveis (aqui denominados

Fatores Críticos de Sucesso) a serem observadas, quando do processo de formação de

27

Redes Interempresariais do tipo aglomerados na perspectiva dos agentes direta e

indiretamente envolvidos;

g) Observar se este conjunto de Fatores foi levado em consideração quando do

processo de formação de agrupamentos industriais de PME's no Brasil.

1.4 Estrutura da Tese e Encaminhamento da Pesquisa

A partir do estabelecido nas premissas e pressupostos; da definição do problema

e da formulação dos objetivos gerais e específicos da pesquisa o trabalho ficou

estruturado conforme Figura 2.

A partir de uma pesquisa bibliográfica realizada junto a material pré-selecionado

relacionado ao tema da pesquisa, foi identificado um conjunto de aspectos e variáveis

que poderiam ser considerados Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) no processo de

formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais. Em seguida,

estes fatores foram classificados em quatro grandes variáveis, são elas: Ambiente de

negócios na localidade, Políticas macroeconômicas, Processo de Formação e Aspectos

Antropológicos e Sócio-Culturais.

28

Figura 2: Estrutura e encaminhamento da pesquisa

CONTEXTUALIZA-ÇÃO E DEFINIÇÃO

DO PROBLEMA

PROPOSIÇÃO DE UM MODELO PARA

IDENTIFICAÇÃO DE FATORES CRÍTICOS DE

SUCESSO

FORMULAÇÃO DO

MODELO

JUSTIFICATIVA DO TRABALHO

DEFINIÇÃO DA METODOLOGIA DA

PESQUISA

ELABORAÇÃO E APLICAÇÃO DOS

INSTRUMENTOS DE PESQUISA NA APLICAÇÃO

DA TÉCNICA DELPHI

COLETA, ANALISE E TRATAMENTO DOS

DADOS

COLETA, ANÁLISE E TRATAMENTO DOS

DADOS

CONCLUSÕES, RECOMENDAÇÕES E

LIMITAÇÕES DO TRABALHO

PESQUISA QUALITATIVA DO

TIPO ESTUDO DE CASO MÚLTIPLO

Projeto Execução

Tomando como referência os F.C.S. identificados foi elaborado um instrumento

de pesquisa do tipo questionário e utilizando a técnica Delphi para validar os fatores

identificados no contexto político, econômico e social brasileiro junto a um conjunto de

pessoas previamente selecionadas, os quais foram classificados em quatro grupos

diferentes, envolvendo: professores e pesquisadores sobre o assunto; técnicos ligados a

instituições públicas e privadas de apoio à atividade empresarial; grupo de empresários;

pessoas ligadas a órgãos de classe do tipo associações e sindicatos patronais e de classe.

29

Em seguida, foi providenciada a efetivação da pesquisa, a qual foi consolidada em

duas rodadas na aplicação da técnica Delphi, em cada uma das rodadas foram

procedidos o tratamento e a análise estatística dos resultados obtidos. A partir destes

resultados, considerou-se que os F.C.S. foram devidamente validados. Depois disso, foi

elaborada um roteiro de entrevista semi-estruturada a ser utilizado em aplicado em duas

experiências de atuação das empresas em redes.

Finalmente, tomando todo o conjunto dos resultados obtidos com a aplicação da

pesquisa foi providenciada a elaboração das conclusões, recomendações, e limitações da

pesquisa, assim como, sugestões para realização de novas pesquisas.

1.5 Organização da Tese

O restante do trabalho está assim discriminado, no capítulo 2, é apresentada a

fundamentação teórica do trabalho, explorando exaustivamente a base teórica de suporte

para a obtenção das respostas ao problema de pesquisa formulado e o alcance dos

objetivos pré-definidos. O capítulo 3 mostra os procedimentos metodológicos,

envolvendo: definição do tipo e técnicas de pesquisa utilizadas; definição da população

e amostra e formas de tratamento dos dados coletados. O Capítulo 4 apresenta os

resultados e análise da pesquisa. O capítulo 5 trata da conclusão, das recomendações,

das limitações do trabalho, assim como a proposição de encaminhamento para novas

pesquisas.

CAPÍTULO 2 - REVISÃO DA LITERATURA

Este capítulo faz uma caracterização do atual ambiente de negócio, mostrando a

decadência do antigo modelo burocrático das organizações e o surgimento dos novos

modelos organizacionais, baseada na aplicação dos princípios de redes e as suas

implicações na gestão empresarial, explicitando qual o papel e a influência do

desenvolvimento das tecnologias de informação para estes novos modelos

organizacionais. Depois disso, explora os conceitos de Redes Sociais, mostrando os

conceitos, histórico, tipologias e modelos de redes interorganizacionais. Em seguida,

faz-se uma interligação entre a atuação das Pequenas e Médias Empresas(PME's) e as

suas influências para geração da competitividade local e o desenvolvimento regional,

enfocando que a atuação em redes pode ser considerada uma estratégia de atuação capaz

de solucionar os diversos tipos de problemas enfrentados pelas PME's. Em seguida são

exploradas as políticas e ações genéricas para a promoção do desenvolvimento regional

e alguns modelos de competitividade sistêmica. Finalmente são explorados os Fatores

Críticos de Sucesso (F.C.S.) a serem observados em todo o processo de formação das

redes interorganizacionais, em um ambiente cada vez mais turbulento, direcionando

estes fatores para uma estratégia para a geração da competitividade local e a geração do


2.1 Caracterização do Atual Ambiente de Negócios

2.1.1 A decadência do antigo modelo burocrático das organizações

A principal característica do atual ambiente de negócios neste último quarto de

século tem sido um crescente aumento das pressões sobre as organizações, caracterizado

por um conjunto de mudanças políticas, econômicas e sociais que tornam cada vez mais

difícil a obtenção das devidas condições de sobrevivência e desenvolvimento das

31

organizações. Este têm sido o principal desafio a ser superado pela gestão dos negócios,

tornando-se necessária à adoção de um conjunto de mecanismos e instrumentos que

sejam capazes de criar e manter a eficiência, eficácia e efetividade das organizações.

Nadler (1994) aponta um conjunto de forças que contribuíram para aumentar a

pressão sobre as organizações, quais sejam:

��tecnologia: o crescente índice de mudança ameaça as posições e investimentos

existentes;

��competição: um número crescente de competidores eficientes está surgindo nos

diversos segmentos da economia;

��excesso de oferta: a capacidade de ofertar a maioria dos produtos e serviços é

superior a demanda;

��globalismo: a competição ocorre hoje em escala global;

��expectativas do cliente: tendo mais escolhas, os clientes esperam maior valor,

qualidade e serviço;

��participação do governo: os governos passaram a apoiar mais as economias locais;

��propriedade: as modificações nos padrões de propriedade empresarial estão

levando à maior expressão das exigências dos proprietários;

��dinâmica da força de trabalho: as modificações na constituição da força de

trabalho, em termos de sexo, raça, nível educacional e distribuição etária estão

criando uma força de trabalho radicalmente diferente do passado.

A intensa concorrência resultante da globalização, do avanço tecnológico, das

desregulamentações forçou as empresas a buscarem melhorias contínuas de

desempenho e a diminuição do ciclo de vida dos seus produtos/serviços, a aumentar a

variedade e, ao mesmo tempo cortar custos. Uma das conseqüências direta das

influências deste conjunto de forças e do processo de mutalidade no ambiente

organizacional têm sido o aumento da incerteza e da insegurança dentro das

organizações as quais, para poderem sobreviver, têm buscado permanentemente

32

adaptarem-se, reestruturarem-se, flexibilizarem-se e buscarem permanentemente formas

de inovação dentro das novas configurações do ambiente.

Até meados dos anos 70 as organizações estavam inseridas num contexto

ambiental de relativa estabilidade, cujas características principais eram: ausência de

mudanças tecnológicas mais significativas; estado de crescimento acelerado provocado

pelas experiências de reconstrução do pós-guerra; e redução do atraso dos países em

desenvolvimento. Neste sentido, as empresas não tinham uma maior preocupação com

as mudanças ambientais, os elementos do seu ambiente pouco ou nada interferiam no

processo de concepção, fabricação/prestação e comercialização dos seus produtos e/ou

serviços. Para Morgan (1996) os teóricos iniciais da administração deram relativamente

pouca atenção ao ambiente, tratando à organização como um sistema “mecânico

fechado”. O tema burocracia dominava os estudos organizacionais. Até então, a maioria

das organizações ainda dependia da instrução e vigilância da comunicação pessoal,

escrita ou verbal, e confiava na discrição profissional para monitorar as áreas da vida

organizacional com menos condições de ser rotinizadas. As hierarquias eram a norma,

os microcomputadores ainda não tinham sido inventados e o único modo de

comunicação instantânea era o telefone. As novas tecnologias que vieram a desafiar

radicalmente os designs organizacionais existentes pareciam improváveis.

A aplicação de tal modelo econômico e organizacional o qual alguns economistas

convencionaram chamar de “produção em massa” fez com que as organizações

conseguissem alcançar um grande nível de eficiência com a eliminação dos

desperdícios, a redução de custos e otimização dos sistemas de produção. Como

decorrência, as empresas aumentaram seus níveis de produtividade e consequentemente

a lucratividade dos seus negócios. Ao mesmo tempo em que conseguem melhorar a

qualidade de vida da população, na medida em que as suas práticas de trabalho, a

aplicação de alguns princípios administrativos (planejamento, organização, direção e

controle e a divisão funcional (produção, marketing, finanças, recursos humanos, etc.,)

gerou um grande desenvolvimento econômico e social, através da criação de emprego e

33

renda e aumentando a possibilidade ao acesso de consumo à população. Tal situação

pode ser explicada por um conjunto de condições básicas vigentes na época,

principalmente aos aspectos relacionados a:

��o ambiente era relativamente estável, ou seja, a freqüência e a velocidade das

mudanças ocorridas no ambiente no qual as organizações estavam inseridas em

pouco ou nada afetavam o seu funcionamento;

��as empresas teoricamente tinham domínio e monitoravam o seu ambiente;

��as pessoas envolvidas eram mais submissas e aceitavam mais passivamente o que

lhes era determinado para pensarem e agirem, enquanto membros de uma

organização e, como consumidores.

Peters & Waterman (1982) ao estudarem as causas do baixo rendimento das

empresas ocidentais em relação às empresas japonesas apontam que isto ocorreu em

função da aplicação de uma abordagem extremamente racional, mecânica e quantitativa

de gestão, com enfoque fundamentalmente direcionado para a especialização, a

padronização, a eficiência, a produtividade e a quantificação. Como proposta para

solução dos problemas enfrentados pelas empresas ocidentais, os autores apontavam

que seria preciso livrar-se do excesso de confiança no modelo racional.

Hammer (1997) afirma que até então, na aplicação do modelo racional e

burocratizado as empresas buscavam persistentemente controlar os consumidores e que

com um mercado esperando para ser conquistado, inteligência e inovação eram

desnecessárias; precaução e trabalho diligente bastavam para vencer. As mais

importantes atribuições para a prática da gestão empresarial eram o planejamento, o

controle e a disciplina representando tudo que as empresas precisavam para melhor

atuar em um mercado "pronto" e "imutável".

Este modelo organizacional não atende a complexidade da relação Organização x

Ambiente no contexto organizacional dos anos 90, por um conjunto de novas situações,

as quais estão sendo discutidas e questionadas dentro da teoria das organizações. Ohmae

(1998) aponta que às organizações na era da informação precisam rever imediatamente

34

sua razão de existir, uma vez que a natureza da competição será diferente no século

XXI. Para isto a empresa precisaria dominar a tecnologia, as redes de contatos e acima

de tudo, a psicologia dos clientes. Para o autor a estratégia seria um plano de ação

próprio elaborado a partir das necessidades do consumidor. Neste sentido três grandes

variáveis precisam ser consideradas, são elas: 1) o ambiente em volta do consumidor; 2)

a força e a direção dos concorrentes e 3) a idade e o escopo da empresa e do negócio.

O antigo modelo de organização imutável ao longo do tempo vem sendo

substituído por outro, onde a empresa é vista como um conjunto de processos que

precisam estar sendo permanentemente reavaliados e modificados. Galbraith & Lawler

III (1995) argumentam que o ambiente crescentemente competitivo e dinâmico exigirá

que as organizações adotem novas práticas administrativas e novas estruturas

organizacionais e, que essas novas formas de organização e novas abordagens são vitais

para a eficiência das organizações. Os autores fazem um comparativo entre as

características do novo e do antigo modelo organizacional (vide Quadro 1).

Quadro 1. Diferenças entre os novos e velhos modelos organizacionais

Novos Modelos Organizacionais Velhos Modelos Organizacionais

Dinâmico, constantemente aprendendo

Rico em informação

Global

Grande e Pequena

Orientado para produto/cliente

Orientado para habilidades

Orientado para equipes

Orientado para o envolvimento

Horizontalizada/em Rede

Orientada para o cliente

Estável

Escassa em informação

Local

Grande

Funcional

Orientada para o cargo

Orientada para o indivíduo

Orientada para o comando/controle

Hierárquica

Orientada para o requisito de cargo

Fonte: Adaptado de Galbraith & Lawler IIII (1995, p.262).

35

Nesta mesma linha Castels (op. cit.) mostra que as empresas de um modo geral

mudaram seu modelo organizacional para adaptarem-se às condições de

imprevisibilidade surgidas com a rápida transformação econômica e tecnológica. Para o

autor, isto implicou numa profunda transformação intraorganizacional, caracterizada

pela mudança de burocracias verticais para a empresa horizontal, que tem como

características principais:

��organização em torno do processo, não da tarefa;

��hierarquia horizontalizada;

��gerenciamento em equipe;

��medida do desempenho pela satisfação do cliente;

��recompensa com base no desempenho da equipe;

��maximização dos contatos com fornecedores e clientes;

��informação e treinamento de pessoal em todos os níveis.

Para o autor, essa transformação do modelo corporativo ocorre em função dos

limites da produção enxuta, utilizado na década de 80, o qual dependia

fundamentalmente da economia de mão-de-obra, usando uma combinação de

automação, controle computadorizado e terceirização dos trabalhos. O surgimento da

"produção enxuta" foi uma expressão direta da reestruturação capitalista para superar a

crise de lucratividade dos anos 70. O modelo reduziu custos, mas também perpetuou as

estruturas organizacionais obsoletas enraizadas na lógica do modelo de produção em

massa sob as condições dos mercados oligopolistas.

Tudo isto parece confirmar a afirmação de Hannah & Freeman (1987) na qual as

mudanças ocorrem em ritmo acelerado e integram o cotidiano de quase todos os setores

da vida das pessoas. Entretanto, a maioria da estrutura organizacional e prática gerencial

não foi criada com esse ritmo de mudança em mente, foram criadas para funcionar num

ambiente mais estável, mais previsível. Para operar na nova economia global,

caracterizada pelo surgimento de novos concorrentes que utilizam sistematicamente

36

novas tecnologias e grande capacidade de redução de custos, as grandes empresas

tiveram de tornarem-se mais efetivas e flexíveis do que eficientes e econômicas.

As empresas que poderão obter as devidas condições para sobrevivência e

desenvolvimento no atual contexto organizacional serão aquelas empresas que tenham

ou venham a adquirir a capacidade de reagir às implicações das mudanças e, ao mesmo

tempo possam prever as mudanças e desenvolvam antecipadamente as suas estratégias.

Isto traz a necessidade da criação de novas ferramentas e mecanismos para as novas

práticas organizacionais. Duques & Gaske (1997) apontam que para superar os desafios

da mudança, as grandes organizações precisam fazer uma completa revisão da estrutura

organizacional, da responsabilidade e da cultura empresarial. Para isto, elas precisariam

enfocar quatro fatores críticos: 1) comporta-se como uma pequena empresa; 2) dar

aspecto de urgência à inovação; 3) criar uma função empresarial de valor agregado e

enxuta e 4) criar uma cultura “energizante”.

O atual ambiente organizacional traz uma série de implicações para as empresas

tanto quando analisada sob o ponto de vista do conceito tradicional de integração

vertical como quando estudada levando em consideração o conceito de core

competence, definido por Hamel e Prahalad (1994), baseado na idéia de que todas as

empresas têm competências essenciais, nas quais devem concentrar-se para obter um

retorno máximo. Em geral, as empresas não possuem todas as competências necessárias

para tirar proveito das oportunidades que o mercado oferece - por isso necessitam de

firmar alianças, parcerias, estabelecer fusões, atuar em rede, etc.

Resumindo, o atual ambiente da economia e da gestão de negócios é caracterizado

por um aumento da competição entre as empresas, o que levou a abertura dos países e

empresas a novas formas de captação de investimentos; a entrada de novos concorrentes

e simultaneamente, o aumento na quantidade e escopo das informações disponíveis aos

consumidores, fazendo com que estes se tornem mais exigentes em relação à qualidade,

37

à tecnologia e ao preço dos produtos e serviços disponibilizados. Diante da necessidade

da adaptação a esse ambiente de acirrada competição, empresas em todo o mundo têm,

paradoxalmente, recorrido a estratégias colaborativas como forma de adquirirem

habilidades que ainda não possuem. A necessidade de reunir recursos têm forçado as

empresas a formar alianças cooperativas. Isto implica mudanças na estratégia das

organizações que podem assumir uma variedade de formas, dentre elas, a atuação em

redes, a qual tem sido uma efetiva resposta estratégica às pressões ambientais as quais

as organizações estão submetidas.

2.1.2 O surgimento dos novos modelos organizacionais e as suas implicações na

gestão empresarial

A empresa hierarquizada, burocrática, de grande porte, com uma grande

capacidade de influência e controle no ambiente são algumas das características básicas

do modo de produção em massa, que tinha como modelo de gestão um conjunto de

princípios científicos definidos por Taylor (1987), postos em prática nos diversos

sistemas de produção vigentes, influenciando decisivamente a relação produção-

mercado, caracterizou o período capitalista durante praticamente dez décadas. No

entanto, a crise dos anos setenta abala os princípios do sistema da produção em massa,

na qual a produtividade e a eficiência eram as principais características. A partir desta

crise, surge o que alguns autores convencionaram chamar de uma segunda divisão

industrial na história do capitalismo.

O modelo racional, hierarquizado e burocrático das organizações existentes tinha

como uma das suas características principais, as unidades de negócios auto-suficientes,

totalmente funcionais e com mecanismos de controle rígidos e bem definidos. A

empresa típica possuía, ou no mínimo controlava, tudo que lhe dissesse respeito. No

entanto, nas atuais características do ambiente organizacional, as empresas

desempenham tarefas caracterizadas por uma grande necessidade de processar

38

informações, demandantes de diferentes recursos especializados, contato com os

clientes, alto grau de costumização etc. funcionam melhor quando atuam de forma

associativa. A descentralização, o individualismo e o crescente foco no cliente, fazem

com que, cresça a necessidade de uma maior coordenação e integração entre as

empresas, alcançadas através da aplicação dos conceitos de redes organizacionais.

Kanter (2000) ao analisar as opções e exigências para o atual mundo corporativo

aponta para a importância das diversas formas de relacionamentos aos quais as

organizações estão submetidas. A autora acredita que, neste cenário ocorrerão mais

alianças, parcerias e colaboração externa sob a forma de redes, cada vez mais flexíveis.

O poder das redes ajudará as empresas a crescer mais rapidamente em todos os lugares.

Nenhuma companhia poderá controlar isoladamente todos os recursos ou criar todos os

canais com a rapidez necessária.

Num enfoque da teoria das organizações, vários fatores podem ser destacados

para explicar a emergência dessas novas formas organizacionais. Segundo a abordagem

contingencial, as formas organizacionais são respostas às mudanças no ambiente

operacional das empresas. De fato, com a globalização e as novas tecnologias, a

competitividade cresce cada vez mais e a concorrência fica cada vez mais acirrada.

Paralelamente, as mudanças rápidas e imprevisíveis nas preferências do consumidor

fazem com que um número cada vez maior de organizações conviva com altos níveis de

risco e incerteza. Nessas condições, nenhuma delas pode ser auto-suficiente e

independente. Cresce a necessidade para as organizações se concentrarem nas suas

principais competências e, paralelamente, estabelecer parcerias para desenvolver

produtos, serviços e processos aptos a responder com flexibilidade às mudanças

contínuas do ambiente. As novas formas organizacionais nascem para enfrentar a

incerteza, causada pela rápida mudança no ambiente econômico, institucional e

tecnológico da empresa.

39

Para Galbraith (1987) em função das mudanças ocorridas na estrutura

organizacional e no modelo de gestão empresarial surge a necessidade de um amplo

realinhamento da estrutura, dos processos de gestão, dos sistemas de informação, de

recompensa pessoal e outros elementos da organização na estratégia empresarial. Para

isto é necessário avaliar adequadamente as principais situações às quais estão

submetidas as empresas para que se determine qual é o tipo de modelo organizacional

mais apropriado. O autor parte do princípio de que fórmulas de sucesso não duram

muito. As vantagens são facilmente copiadas ou ultrapassadas pelos competidores. Por

outro lado, o desalinhamento entre a estratégia, a estrutura e os processos fazem a

organização perder energia num processo de entropia que poderá comprometer a sua

sobrevivência. O autor aponta, que é preciso criar um projeto organizacional em que

estruturas e processos possam ser realinhados com uma constante mudança de

estratégia, recomendando três procedimentos, quais sejam: 1) times interdepartamentais;

2) utilização de preços e mercados internos para coordenar a complexidade do

relacionamento dos times e, 3) alianças para adquirir as competências que a empresa

não tenha.

No atual contexto da gestão de negócios, um conjunto de novas formas e

estruturas organizacionais têm surgido, tendo como característica principal, o foco na

associação. As alianças estratégicas, as parcerias, as fusões e aquisições, a formação de

consórcios e joint-ventures entre empresas, as redes empresariais, os aglomerados, etc.

As empresas estão descobrindo que não podem executar eficazmente todo o conjunto

das suas operações, em função da dinâmica e complexidade do ambiente e as suas

interferências na gestão empresarial. Como resultado, as empresas estão executando

apenas as funções nas quais são melhores, deixando para terceiros as outras funções em

que estes são melhores. Surge então, um conjunto de empresas independentes que

mantém relações dinâmicas e bem específicas, o que alguns autores denominam

genericamente de "organizações em rede".

40

Ernst (apud Castels, 1999) aponta dois fatores como fontes principais nesse

processo de transformação organizacional, quais sejam: 1) a globalização dos mercados

e insumos e 2) a drástica transformação tecnológica, que torna os equipamentos

constantemente obsoletos e que força a contínua atualização das empresas em termos de

informações sobre novos produtos e processos. Nesse contexto, a cooperação não é

apenas uma maneira de dividir custos e recursos, mas constitui uma forma segura contra

possíveis erros individuais na condução da estratégia do negócio.

Para Cohen (1999), um dos principais símbolos da revolução corporativa do novo

milênio é a demolição das fronteiras organizacionais. Em vez das fronteiras rígidas

entre departamentos, processos e produção das organizações de hoje, a organização do

futuro terá fronteiras permeáveis com intensa utilização da terceirização, a desagregação

da empresa em pedaços menores, a possibilidade de exploração de um mercado maior,

economias de infra-estrutura e uma preocupação maior com os relacionamentos e

interações internas e externas. O autor afirma que por volta de 2003 pelo menos 40%

das grandes organizações vão adotar o sistema de empresa virtual conectando toda a sua

cadeia produtiva. Isto implica uma série de mudanças como modelos de negócios

emergentes, interdependências externas, redefinição de papéis e funções, invenção de

novos processos.

Zimmermann (1999) ao estudar aspectos estruturais e gerenciais dos novos

modelos organizacionais aponta que esta nova concepção surge em função do

surgimento da necessidade das organizações terem acesso e compartilharem as diversas

formas de recursos, objetivando: 1) criarem novos mercados para seus

produtos/serviços; 2) oferecer novos produtos/serviços com valor adicionado e 3)

assegurar flexibilidade suficiente para responder os requisitos nos novos mercados.

Neste sentido, existe uma grande quantidade de tipologias organizacionais que têm

como foco a cooperação, enfatizando que a maior vantagem deste foco é a redução dos

custos transacionais.

41

O autor propõe um mecanismo para identificar qual o melhor tipo de arquitetura

organizacional a ser utilizada em função de três focos básicos: o estratégico, o

organizacional e o de desenvolvimento, conforme figura 3, abaixo:

Figura 3 : Perspectiva para o Desenvolvimento Organizacional Foco de Desenvolvimento

Alianças Organizacionais Redes / Empresas Virtuais

Organização orientada para Problemas Organização Hierárquica

Estabilidade Flexibilidade

Economia de Escopo Economia de Escala

Inte

rorg

aniz

acio

nal

Intr

aorg

aniz

acio

nal

Foco

Org

aniz

acio

nal

Foco Estratégico

Fonte: adaptado de Blei apud Zimmermann, F., Structural and Managerial Aspects of Virtual Enterprises.

Disponível na Internet. http://www.teco.uni-Karishure.del/IT-VISION/vu-e-teco.htm

Quanto ao foco estratégico, a empresa pode atuar buscando a economia de escala,

na qual procura reduzir ao máximo seus custos a partir do exercício de determinadas

atividades de forma mais eficiente, sendo mais utilizada pelas organizações mais

verticalizadas e hierarquizadas; e a economia de escopo, no qual busca-se alcançar

determinada posição no mercado, através da diferenciação, prática freqüentemente

adotada pelas empresas orientadas para solução de problemas.

Na perspectiva do foco organizacional, a empresa pode ser visualizada quanto a

aspectos internos (Intraorganizacional), tais como, as suas diversas áreas funcionais

(produção, marketing, finanças, etc.), as pessoas e as suas diversas formas de interação

42

internas e externas. Quanto aos aspectos externos que envolvem as diversas formas de

relacionamentos e interação que a empresa mantenha com os diversos componentes do

seu ambiente interno (clientes, fornecedores, concorrentes, agentes regulamentares, etc.)

e do seu ambiente externo (variáveis políticas, econômicas, sociais, ambientais,

demográficas, etc).

Na perspectiva do foco do desenvolvimento, a empresa vai buscar as suas

condições para competir em função das condições do ambiente e das suas competências.

Para isso ela pode buscar a estabilidade, quando ela procura assegurar e/ou conquistar

um determinado nicho de mercado, geralmente com um mesmo produto ou processo de

trabalho procurando formar alianças e parcerias com outras organizações. Ou pode

buscar a flexibilidade, quando a empresa procura formar alianças tendo como prioridade

acrescentar um diferencial ou um valor agregado nos seus produtos/serviços.

Nadler (op. cit.) sugere que um número crescente de empresas chegará à

conclusão de que não podem continuar sozinhas e reconhecerão a necessidade de

concentrar seus talentos, seus pontos fortes e recursos nas áreas nas quais têm vantagem

competitiva e, deixar que outros desempenhem funções que podem ser realizadas em

outros lugares. Isso levará à formação de alianças que possam capitalizar, e reforçar, os

pontos fortes específicos de cada uma das partes.

Miles & Snow (1986) ao estudarem as causas da crise do modelo econômico

pautado na “produção em massa” já apontavam que, como decorrência da turbulência

ambiental, decorrente, sobretudo da rápida mudança tecnológica, iriam surgir novas

formas de competitividade. E que a principal implicação disto seria uma busca

incessante por novos modelos organizacionais que conseguissem obter uma combinação

única de Estratégias, Estruturas e Processos Gerenciais.

43

Gerstein & Shaw (1994) ao estudar os novos modelos organizacionais mostram

que na medida em que as organizações foram se tornando cada vez mais complexas,

internamente, suas relações com o mundo exterior também se tornaram mais complexas.

Depois de décadas de sucesso atuando sozinhas, as organizações viram-se, com

freqüência, frustradas por fracassos em novas tecnologias, novos ramos e novos

mercados e, para mitigar o risco financeiro inerente a muitos empreendimentos novos,

algumas organizações voltaram-se para as alianças, parcerias, licenciamentos. Para os

autores, as organizações existirão em redes de fornecedores, concorrentes e cliente que

cooperarão mutuamente para sobreviver num mercado cada vez mais competitivo, e que

o sucesso do projeto organizacional de rede depende do equilíbrio de forças que tendem

a levar as unidades individuais a uma crescente independência das forças que criariam a

alavancagem através da coordenação geral e da imposição de práticas consistentes em

toda a empresa.

Kanter (1996) mostra que, para as organizações adquirirem as devidas condições

de competitividade no ambiente, elas precisam passar por um processo de

transformação que envolveria desenvolver organizações mais horizontalizadas, focadas

na sinergia; busca permanente por novas vertentes de negócios para o futuro e,

principalmente a formação de alianças estratégicas ou parcerias entre stakeholders que

ampliem a capacidade de produção a partir da combinação das forças de diversas

organizações. As novas formas de relacionamentos exigem graus inéditos de

compartilhamento - interno e externo – de informações, e um processo de comunicação

que apoie esta mudança.

Ao invés da firma tradicional, contendo todas as capacidades necessárias, as

organizações futuras farão várias alianças para desenvolver, produzir e comercializar

bens e serviços. Elas estarão ligadas em redes organizacionais que compartilham

valores, pessoal, informações e estilos operacionais. As organizações farão acordos com

todos os elos da cadeia de valor, inclusive os clientes de produtos intermediários e

acabados e fornecedores de matérias-primas, tecnologia de produção, capital e serviços

44

financeiros. A necessidade de acordos estimulará competidores tradicionais a colaborar

e, levados pelos acordos, aliados históricos podem ocasionalmente se ver como

adversários competitivos.

A autora afirma que as empresas ao definirem os componentes de suas estratégias

precisam levar em consideração o desenvolvimento de estreitos relacionamentos de

trabalhos com outras organizações, sendo esta uma condição imprescindível para a

sobrevivência e desenvolvimento empresarial, no qual com um investimento mais

modesto e com a propriedade de permanecer independente as empresas têm uma série

de benefícios decorrentes tais como:

��constitui-se um poderoso meio de se fazer mais com menos;

��amplia o alcance da empresa sem aumentar seu tamanho;

��permitem que a empresa se mantenha enxuta, controlando os custos e ao mesmo

tempo ganhando acesso a mais capacidade de produção;

��maior disponibilidade e acesso à informação;

��novos canais para a tecnologia;

��maior velocidade de ação e mútua adaptação às inovações que criam retorno mais

rápido sobre o investimento.

As empresas associam-se para juntar seus recursos e esforços e/ou interligar seus

sistemas para de várias formas, criar capacidade conjunta ainda maior e assim

alcançarem a sinergia interna e externa. Clegg & Hardy (1999) mostram que a mais

nova fluidez constatada na aparência externa das organizações fundamenta-se na

suposição de que as relações interorganizacionais são mais importantes do que as

capacidades e características internas tais como “tamanho” ou “tecnologia” e que, como

resultado, a colaboração entre as organizações tem se tornado motivo para a realização

de diversos estudos e pesquisas. Alguns destes estudos são as metodologias para o

desenvolvimento de “estratégias coletivas”, arranjos corporativos como as joint ventures

, as alianças estratégicas e as organizações em rede.

45

A partir das colocações dos autores acima, pôde-se confirmar que o conjunto das

características das empresas modernas tem como fatores predominantes aspectos

relacionados à cooperação, às alianças, às parcerias ou coisas semelhantes, como as

formas de sistemas de cooperação em rede (networks) entre produtores, fornecedores,

usuários, consumidores e até mesmo empresas concorrentes. Embora ninguém negue a

relevância e a existência das burocracias na vida organizacional, poucos deixariam de

reconhecer o surgimento de novas formas de organização. A maioria dos autores dentro

da teoria das organizações aponta a inequívoca obsolescência do modelo vertical

hierarquizado das organizações, e o surgimento de um novo tipo relação intra e

interempresariais mais horizontalizada, mais democrática e participativa, que precisa ser

estimulada.

Tudo isto acentua a necessidade e a importância das organizações atuarem de

forma mais conjunta, buscando formar alianças, parcerias e redes com outras

organizações buscando alcançar sinergia externa e adquirir as devidas condições de

sobrevivência e desenvolvimento. Neste sentido, a empresa precisa identificar e definir

qual a melhor forma de concepção e estabelecimento dessas alianças, para tanto ela

precisa buscar e utilizar sistematicamente conhecimento e informação.

2.2 A Tecnologia de Informação e os Novos Modelos e Arquiteturas

Organizacionais

O atual ambiente organizacional sofre uma série de influências decorrentes de

uma série de inovações sociais, econômicas, políticas, institucionais, organizacionais e

tecnológicas, nas quais a informação e o conhecimento passaram a desempenhar um

novo e estratégico papel. Para Lastres (1999), do ponto de vista econômico, verificam-

se novas práticas de produção, comercialização e consumo de bens e serviços,

cooperação e competição entre os agentes, assim como de circulação e de valorização

do capital, a partir da maior intensidade no uso de informação e conhecimento nesses

processos. Estas práticas apoiam-se em novos saberes e competências, em novos

46

aparatos e instrumentais tecnológicos, tanto como em novas formas de inovar e de

organizar o processo produtivo, surgindo assim um novo padrão técnico-econômico,

que traz a necessidade de novas abordagens na própria teoria econômica e do valor.

Informação e conhecimento sempre tiveram sua importância reconhecida

(implícita e explicitamente) nas análises econômicas mais cuidadosas. Dentre as

propostas oferecidas para compreensão do papel da informação e do conhecimento na

economia destacam-se, em particular, os modelos e análises desenvolvidos na área da

"economia da inovação", propostos inicialmente através dos conceitos de "destruição

criativa" proposto por Schumpeter e confirmado por diversos outros autores dentre eles:

Dosi (1982), Freeman (1982) e Perez (1983) os quais utilizam o conceito de Paradigma

Tecno-Econômico (PTE), para definir e compreender melhor as definições de inovações

tecnológicas e organizacionais. Para estes autores, o conceito de PTE indica o resultado

de uma série de combinações de inovações que têm provocado transformações que

permeiam toda a economia e que têm três características básicas, quais sejam: 1) ampla

possibilidade de aplicação; 2)demanda crescente e; 3) queda persistente do seu custo

unitário.

Para Lastres & Ferraz (op. cit.) as características mais visíveis da nova economia

referem-se: ao avanço e difusão da informática e telecomunicações; à geração e

disseminação de informações em volume, rapidez e abrangência sem precedentes. No

entanto, mostra-se importante explicitar seus entendimentos de que, tanto o advento e

difusão do novo paradigma técnico-econômico, como a correlata aceleração do

movimento de globalização, acima de tudo, resultam e refletem mudanças político-

institucionais que caracterizam o ambiente de alguns dos países mais desenvolvidos do

mundo. Como decorrência abrir, estabilizar, desregular e privatizar tornaram-se as

palavras de ordem no âmbito da maior parte das políticas macroeconômicas

implementadas. Portanto, intensificaram-se e aprofundaram-se ainda mais os contatos

econômicos de vários tipos; assim como as trocas de informações entre atores,

individuais e coletivos espalhados pelo mundo.

47

As tecnologias de informação e a sua efetiva utilização pelos diversos agentes

sociais e econômicos constituíram-se num dos principais aspectos deste novo PTE. Para

Foray & Lundvall (1996) a revolução informacional é vista como uma forma que

transforma ainda mais radicalmente o modo como o ser humano aprende, faz pesquisa,

produz, trabalha, consome, se diverte, exerce a cidadania, etc. O ponto principal é que

as tecnologias de informação dão a economia baseada no conhecimento uma nova e

diferente base tecnológica que radicalmente amplia as condições de produção e

distribuição de conhecimentos, assim como sua inter-relação com o sistema produtivo.

Neste contexto, o desenvolvimento, a difusão e a convergência das tecnologias de

informação e comunicação são vistos como centrais na consolidação desta nova

dinâmica técnico-econômica, influenciando diretamente a própria estrutura de poder da

sociedade, na medida em que, o poder não mais se restringe ao domínio dos meios

materiais e dos aparatos políticos e institucionais, mas que, cada vez mais, define-se a

partir do controle sobre o imaterial e o intangível - seja das informações e

conhecimentos, seja das idéias, dos gostos e dos desejos individuais e coletivos. Surgem

assim novas hierarquias geopolíticas que exigem novos modelos e instrumentos

institucionais, normativos e reguladores, assim como novas políticas industriais,

tecnológicas e de inovação que sejam capazes de responder às questões que se

apresentam frente a esta nova realidade sócio-técnico-ecnonômica.

Lastres (1997) mostra que, paralelamente aos desajustes causados pela mudança

de padrão de acumulação, aceleração da globalização e às exigências de reestruturação

econômica, nas últimas décadas vem se observando uma intensificação da competição

entre empresas e países. Do ponto de vista econômico e, como decorrência das pressões

competitivas, as empresas e demais instituições vêm reestruturando suas funções,

desenvolvendo e adotando novos desenhos organizacionais, ao mesmo tempo em que se

observa a crescente interconexão entre vários tipos organizações em escala mundial.

48

Esses novos formatos organizacionais enfatizam a descentralização, a interação interna

e com parceiros de todos os tipos, fornecedores e clientes, os quais igualmente baseiam-

se, crescentemente nas tecnologias de informação e conhecimento.

Estas podem ser consideradas as pré-condições para o desenvolvimento e difusão

de redes de diferentes tipos e formas reunindo atores espalhados pelo mundo inteiro.

Como decorrência, observa-se a transformação de uma série de empresas e outras

instituições em corporações-redes, que operam com base de fluxos incessantes e globais

de informações e, superando suas estruturas verticais e centralizadas.

Neste contexto é preciso salientar que: 1) a constituição de redes de todos os tipos

é considerada a mais importante inovação organizacional associada à difusão do novo

paradigma tecno-econômico das tecnologias da informação e do conhecimento e, 2) a

competitividade das organizações passa a estar relacionada à abrangência das redes em

que estão inseridas, assim como à intensidade do uso que fazem das mesmas. Esta é a

essência da "sociedade em rede" definida por Castels (1999), a qual se caracteriza: pelo

formato organizacional interativo; pela transformação das bases materiais da vida, do

espaço e tempo e pela cultura da realidade virtual construída por um sistema de mídia

abrangente, interconectado e diversificado.

Para Castels (op. cit.), a T.I. é para a revolução chamada "informacional" o que as

novas fontes de energia foram para as revoluções industriais sucessivas do motor a

vapor, a eletricidade, os combustíveis fósseis e até mesmo a energia nuclear. O autor

mostra que, o que caracteriza a atual revolução tecnológica não é a centralidade de

conhecimentos e informação, mas a aplicação desses conhecimentos e dessas

informações para a geração de conhecimentos e dispositivos de

processamento/comunicação da informação em um ciclo de realimentação cumulativo

entre a inovação e seu uso.

49

A partir de meados dos anos 70, as novas T.I. difundiram-se amplamente pelo

mundo com extrema velocidade, acelerando seu desenvolvimento sinérgico e

convergindo em um novo paradigma. Na visão do autor, a característica peculiar dessa

revolução tecnológica é a aplicação imediata no próprio desenvolvimento da tecnologia

gerada, conectando o mundo através da T.I. Conjuntamente aos avanços na

microeletrônica e em softwares, cabe ressaltar os grandes avanços na capacidade de

formação de redes. Desde meados dos anos 80, os microcomputadores não podem ser

concebidos isoladamente, eles atuam em rede, com mobilidade cada vez maior. Essa

versatilidade e a possibilidade de aumentar a memória e os recursos de processamento,

ao compartilhar a capacidade computacional de uma rede eletrônica, mudaram

decisivamente a era dos computadores nos anos 90, ao transformar o processamento e o

armazenamento de dados centralizados em um sistema compartilhado e interativo de

computadores em rede.

O surgimento da "sociedade em rede", não pode ser entendido sem a interação

entre duas tendências relativamente autônomas: o desenvolvimento de novas

tecnologias da informação e a tentativa da antiga sociedade reaparelhar-se com o uso do

poder da tecnologia para servir a tecnologia do poder. Os modelos, atores e locais da

revolução da T.I. e o surgimento do conceito de redes, tem dois aspectos: 1) o

desenvolvimento da T.I. contribuiu para a formação dos meios de inovação, onde as

descobertas e as aplicações interagem e são testadas em um repetido processo de

tentativa e erro: aprende-se fazendo; 2) a concentração espacial de centros de pesquisa,

instituições de educação superior, empresas de tecnologia avançada, uma rede auxiliar

de fornecedores provendo bens e serviço e redes de empresas com capital de risco para

financiar novos empreendimentos.

O autor mostra que o paradigma das tecnologias de informação caracteriza-se por

uma crescente penetrabilidade de novas tecnologias; a lógica de redes; a flexibilidade e

a convergência de tecnologias específicas para um sistema altamente integrado. A

empresa em rede surge em função de mudanças nos aspectos culturais e institucionais

50

da sociedade, caracterizada por uma economia informacional, exercendo influência em

todos os países e levando a uma estrutura de referências multiculturais.

O surgimento da economia informacional caracteriza-se pelo desenvolvimento de

uma nova lógica organizacional que está relacionada com o processo atual de

transformação tecnológica na qual existe convergência e interação entre um novo

paradigma tecnológico e uma nova lógica organizacional que constituem o fundamento

histórico deste tipo de economia, que se manifesta sob diferentes formas em vários

contextos culturais e institucionais.

Castels (1999) mostra as convergências e interação entre a economia

informacional e os novos modelos organizacionais com suas variações contextuais,

mostrando a origem dessa nova forma organizacional e o seu inter-relacionamento e

interdependência com o novo paradigma tecnológico, conforme figura abaixo:

Figura 4. Novos contextos culturais e institucionais

Desenvolvimento Tecnológico

(Microinformática, Telecomunicações)

A Empresa em Rede

(Economia Informal)

Nova Lógica

Organizacional

Fonte: adaptado de Castels (1999)

Para Castels (op. cit.) a reestruturação econômica ocorrida nos anos 80 induziu

várias novas estratégias paras as organizações. Esta perspectiva é confirmada por uma

série de autores, dentre eles Piore e Sabel (1984), Harrison (1994) e Coriat (1990). Mas,

apesar da diversidade de abordagens, há coincidência em quatro pontos fundamentais,

quais sejam:

��ritmo veloz das mudanças e no ambiente econômico, institucional e tecnológico;

51

��transformações organizacionais interagindo com a difusão da tecnologia da

informação (T.I.);

��redefinição dos processos de trabalho e práticas gerenciais e;

��mudanças significativas na organização da produção dos mercados numa

economia global.

Tapscott (1995) ao estudar o perfil do atual ambiente organizacional, aponta a

necessidade da mudança, enfocando que a base da transformação organizacional e da

vantagem competitiva será a informação transformada em conhecimento, enfocando que

a tecnologia da informação será o mecanismo que possibilitará isto, mostrando as

principais características deste ambiente tecnológico, quais sejam: a crescente

interpenetrabilidade de computadores nas organizações; pela convergência entre a

mídia, computadores e redes de telecomunicações; automação do processo de trabalho;

e maior agregação de valor proporcionado pelas tecnologias da informação.

Nadler (op. cit.) ao estudar as causas e condições para o surgimento dos novos

modelos de gestão, enfoca que a maior influência sobre a arquitetura organizacional

tenha sido a evolução da tecnologia da informação. A T.I. começou a revolucionar o

projeto organizacional ao proporcionar alternativas à hierarquia como meio principal de

coordenação. Sistemas de informação, banco de dados compartilhados, ferramentas de

apoio a decisões e sistemas especialistas facilitam a coordenação do comportamento

sem controle por meio da hierarquia, permitindo com isso a criação de unidades

autônomas ligadas pela informação. A combinação do grande potencial da T.I. com as

grandes exigências do ambiente competitivo levou a necessidade da busca e prática da

inovação nos novos projetos, modelos e arquiteturas organizacionais.

52

2.3 A Teoria de Redes: Conceitos, Histórico, Tipologias e Modelos de Redes

Interorganizacionais.

2.3.1 Origem, conceitos e tipos de redes e alianças interorganizacionais

O conceito de redes tem vários enfoques. Num sentido etimológico o termo "rede"

é derivado do latim, que significa "entrelaçamento de fios, cordas, cordéis, arames, com

aberturas regulares fixadas por malhas, formando uma espécie de tecido no qual os fios

e as malhas dão a forma básica da rede e, que os fios podem corresponder às linhas ou

às relações entre atores e organizações, os quais representariam as malhas ou os "nós"".

Loiola & Moura (1997, p. 54).

As autoras salientam ainda a complexidade e constante transformação que o termo

sofre dependendo do contexto em que é utilizado, podendo ter outros sentidos, podendo

significar cilada, armadilha se estiver associada aos instrumentos de pesca e caça (rede

pesca e rede de caça). Significando também como um instrumento amortecedor de

queda no circo e no corpo de bombeiro (rede de circo e rede corpo de bombeiro). É

utilizado no sentido de proteção e sustentação, como as redes de cabelo e as telas de

arame, ou ainda pode ser utilizada como marco divisório de espaço entre concorrentes

como as redes de vôlei e de tênis.

No plano técnico-operacional, o termo "rede" denota comumente a idéia de fluxo,

de circulação como, por exemplo, as redes de comunicação, de transportes, de água e

esgoto e de telecomunicações. Neste sentido Loiola & Moura (op. cit.) apontam que

existem dois tipos de rede: o primeiro caracterizado pelo fluxo unidirecional, com

pontos de origem e de destino bem definidos e, o segundo as multidirecionais, onde os

fluxos acontecem sem que haja necessariamente um centro propulsor, percorrendo as

unidades que se complementam para formar a rede. O exemplo mais ilustrativo deste

tipo de rede são as redes de computadores, como a internet.

53

No ambiente organizacional e dos negócios, a rede representa uma forma de

organização intermediária entre a empresa e o mercado, redefinindo-se os princípios das

estruturas burocráticas e da hierarquia inflexível pela necessidade premente de

vinculação entre os processos referentes a coordenação da atividade econômica,

surgindo daí vários tipos de rede, tais como as redes de inovação, as redes estratégicas,

as redes flexíveis e multidirecionais de Pequenas e Médias Empresas, etc.

Para Achrol & Kotler (1999) a organização em rede é um mecanismo de mercado

para alocar pessoas e recursos para problemas e projetos de maneira descentralizada

numa perspectiva de flexibilidade e adaptabilidade às mudanças no contexto

organizacional. Neste sentido, os autores apontam que, a rede caracteriza-se pelo

planejamento e controle descentralizado; pelo foco nos relacionamentos laterais e pela

integração entre a estrutura formal e as múltiplas formas de relacionamentos sociais

vigentes numa organização.

A idéia, os conceitos e as aplicações de Redes não são novos. Desde os anos 30,

elas vêm sendo sistematicamente utilizadas por diversas áreas de conhecimento, desde

as ciências sociais; na antropologia e na psicologia, num enfoque mais relacionado às

diversas formas de interação e relacionamento de pessoas/pessoas, pessoas/grupos e

grupos/grupos sociais num dado contexto social, assim como, qual o papel social

representado pelas pessoas dentro dos grupos sociais que conviva. Até as ciências

naturais, sobretudo na biologia, ao estudar os padrões de relacionamentos entre os seres

dentro de um ecossistema; das moléculas quando submetidas a determinadas condições

físicas e químicas e na medicina psiquiátrica ao estudar a estrutura interligada dos

neurônios e as suas influências na saúde mental das pessoas.

Na verdade, a aplicação dos conceitos de Redes surgiu a partir do reconhecimento

da importância do ambiente, do contexto e de determinadas contingências. Partindo do

54

princípio de que o homem é um ser eminentemente social e necessita durante toda a sua

existência manter diversos tipos de relacionamentos e interações com outras pessoas.

Este tipo de comportamento social pode ser estendido para os grupos sociais, dentro do

princípio de que estes grupos são formados por pessoas. Os princípios fundamentais da

aplicação dos conceitos de Redes são a interação, o relacionamento, a ajuda mútua, o

compartilhamento, a integração e a complementaridade.

Nohria (1992) aponta três razões para a utilização do paradigma de redes no

ambiente organizacional são elas: 1) a emergência de um novo padrão de

competitividade, faz com que as organizações busquem ao invés de relações

competitivas, relações colaborativas que as unam em redes de interligações laterais e

horizontais tanto interna quanto externamente; 2) os recentes desenvolvimentos no

campo da tecnologia da informação têm proporcionado uma revolução de amplo escopo

nos arranjos, operações e interligações das organizações em todo o mundo e 3) o

amadurecimento da análise de redes como disciplina acadêmica.

O autor, ao estudar a perspectiva de Redes e a sua utilização como caminho para

estudar as organizações aponta que, a maioria dos autores dentro da “teoria das redes”,

consideram que as organizações se situam em redes sociais e devem ser analisadas

como tais. Uma rede social tem a ver com um conjunto de pessoas, organizações, etc.

ligados através de um conjunto de relações sociais de um tipo específico. Nesta

perspectiva, a estrutura de qualquer organização deve ser entendida e analisada em

termos de redes múltiplas de relações internas e externas. Neste sentido, todas as

organizações são redes e a forma organizacional depende das características particulares

da rede. A evolução dos conceitos de Redes numa perspectiva organizacional pode ser

melhor visualizada na figura 5 abaixo:

55

Figura 5. A evolução dos conceitos de redes numa perspectiva organizacional

Intraorganiz

Red

Redes Sociais

Redes Intrapessoais

Redes Interorganizacionais

( Bilateral / Multilateral )Homogênea / Heterogênea

Formal / Informal )

es Alianças

�� Redes Flexíveis de PME's �� Redes de Subcontratação �� Redes de Inovação �� Redes de Relacionamento �� Redes de Informação �� Redes de Comunicação �� Redes de Pesquisa

� De Fornecimento �� De Posicionamento �� De Aprendizado

� Estratégica �� Vertical �� Horizontal �� Transacional

�� Joint Ventures �� Consórcios �� Acordos Cooperativos �� Fusões e Aquisições �� Franchising �� Organização Virtual �� Clusters �� Outras modalidades

Sociologia Antropologia Psicologia Biologia Molecular Teoria de Sistemas

Interação Relacionamento Ajuda Mútua Compartilhamento Integração Complementaridade

Redes acionais

( Características da sua cadeia de valor e do processo produtivo )

Fonte: Cândido & Abreu (2000)

Nohria (op. cit.) ao sugerir as razões para o aumento do interesse pelos conceitos

de Redes no contexto organizacional, dentre outros fatores aponta que ocorreu uma

maturidade nos conceitos e nas formas de análise de Redes, mostrando que a forma e o

56

interesse nos estudos de Redes eram “esotéricos” e empíricos, respectivamente e que a

partir do final dos anos 60, foram desenvolvidas uma série de ferramentas

metodológicas desenvolvidas por pesquisadores nas áreas de sociologia e

comportamento organizacional tais como Harrisson (1970) e depois retomados por Burt

(1980, 1983). Nohria (op. cit.) sugere algumas razões para estudar as organizações

numa perspectiva de redes, dentre elas:

��todas as organizações constituem-se numa importante rede social e precisa ser

discutida e analisada como tal;

��o ambiente organizacional pode ser caracterizado como uma grande rede entre

outras organizações de múltiplos tipos e formatos;

��as ações (atitudes e comportamentos) dos atores nas organizações podem ser

melhor explicadas e entendidas em termos de relacionamentos

Nicolau & Campos (1998) apontam que a compreensão da existência de redes

pode ter como ponto de partida o paradigma institucional-comparativo de Coase (1937)

e Williamson (1985), no qual, a rede é um arranjo híbrido, contendo elementos de

mercado e de hierarquia. Pode-se encontrar redes que se aproximam mais do modelo

hierárquico, onde um dos atores ocupa posição quase-hierárquica central e é responsável

pela organização da rede, e redes que se aproximam mais do mercado, onde não há um

ator dominante.

Em suma, a economia e a teoria organizacional utilizam os conceitos de Redes,

tendo como premissa básica os conceitos de Redes Sociais, definido pelas ciências

sociais, na qual uma rede social seria um conjunto de elementos ligados através de um

conjunto de relações específicas. Estas Redes são estruturadas a partir da definição dos

papéis, atribuições e relações entre estes elementos, o que caracteriza o processo de

estruturação e heterogeneização da Rede e, o processo de hierarquização e

externalização, o que caracterizaria a estrutura de poder na Rede, conforme definido por

Hakanson (1989). De um modo geral, as Redes tem as seguintes formas:

57

��bilateralidade/multilateralidade: quando envolve dois ou mais elementos,

respectivamente;

��homogeneidade/heterogeneidade: quando existem diferenças mais ou menos

acentuadas entre os componentes da Rede;

��formalidade/informalidade: quando envolve ou não um conjunto de normas,

regras e procedimentos pré-estabelecidos.

Pode-se definir uma Rede Organizacional como uma estrutura organizacional, na

qual podem participar empresas, que devido a limitações de ordem dimensional,

estrutural e financeira, não podem assegurar as devidas condições de sobrevivência e

desenvolvimento. São formadas por uma estrutura celular não rigorosa e compostas de

atividades de valor agregado que, constantemente, introduzem novos materiais e

elementos. Podem existir simplesmente para a troca de informações ou para serem

envolvidas em um processo de atividades conjuntas. As redes têm um grande conjunto

de variações e aplicações no contexto organizacional desde as redes flexíveis de

Pequenas e Médias Empresas, redes top-dow, redes de subcontratação, redes de

relacionamento, redes de informação, redes de comunicação, redes de pesquisa. etc.

A partir das definições do que seja uma Rede Organizacional, pode-se também

considerar que os seus conceitos são similares ao conceito de Alianças. Se tomar-se

como referência, por exemplo, a definição de aliança proposta por Hamel & Doz

(1999), no qual uma aliança constitui-se numa associação de curta ou longa duração,

entre duas ou mais companhias que tenham interesses comuns. Numa aliança, as

empresas cooperam em função de uma necessidade mútua e compartilham habilidades e

riscos para atingir um fim comum. As alianças variam nas suas formas e objetivos em

função, sobretudo, de contingências de mercado. Root (1978) propõe que as

características das alianças serão diferenciadas pelos aspectos: nacionalidade e grau de

cooperação entre empresas; contribuição de cada empresa decorrente de sua cadeia de

valor; escopo geográfico e missão; exposição a riscos fiduciário e ambiental; relativo

poder de barganha e propriedade dos participantes.

58

Lorange & Roos (1996) e Contractor & Lorange (1988) mostram que uma forma

teórica para definir alianças é examinar a escala contínua entre transações em um

mercado livre (“mercado”) e, de outro, a internalização total (“hierarquia”); e pela

interdependência entre as partes envolvidas. Os autores salientam, no entanto, que a

opção pela formação de aliança deve ser focada na necessidade de desenvolver

responsabilidades e confiança mútua, ao mesmo tempo em que explicita os motivos

genéricos para a formação de alianças, tomando como referência à posição da empresa

no mercado e a importância estratégica de cada participante enquanto componente da

aliança formada.

Dentro desta mesma visão Gomes-Caseres (1999) aprofunda os conceitos de

alianças apontando que a formação de alianças entre empresas deve ser precedida da

definição de uma estratégia para este fim, sendo necessário pensar como as alianças se

adaptarão a estratégia de negócios da empresa. O autor aponta que, dependendo da

estratégia, as alianças podem ter diversos objetivos, ao mesmo tempo em que classifica

as alianças em função destes objetivos:

��alianças de fornecimento: têm como meta aproveitar a economia de escala e a

especialização, fazendo com que um dos parceiros forneça ao outro produto e/ou

serviços;

��alianças de posicionamento: têm como meta ajudar as outras partes a entrar em

novos mercados ou a expandir os já existentes;

��alianças de aprendizado: servem para desenvolver novas tecnologias através da

pesquisa colaborativa ou da transferência de capacidades entre os parceiros.

Hamel & Doz (op. cit.) ao estudarem as diversas formas de associação no

ambiente empresarial, mostra que ela ocorre sob a forma de alianças entre as empresas,

propõe alguns conceitos básicos para iniciar uma análise mais consistente do processo

de criação, implantação, manutenção e, quando necessário o desmonte das alianças

59

formadas. Neste sentido, os autores definem aliança e algumas das suas formas nos

termos:

��aliança: associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais companhias

que tenham interesse comum. Em uma aliança, as empresas cooperam em função

de uma necessidade mútua e compartilham habilidades e riscos para atingir um

fim comum.

�� aliança estratégica: associação com uma estratégia de negócios fundamental, que

dá forma e estrutura à aliança. Possui uma visão que orienta sua gestão e evolução

e conta com uma infra-estrutura interna que a sustenta.

��aliança horizontal: associação que se estabelece com outras companhias para se

ter acesso a competências complementares. Essas competências costumam estar

vinculadas às informações, a pesquisa e ao desenvolvimento e são importantes

para aproveitar alguma oportunidade específica de negócio.

��aliança transacional: acordo de alcance limitado e com um objetivo comum. Por

exemplo, nas áreas de compras ou de marketing de duas ou mais empresas ou nas

campanhas de publicidade cooperativa.

��aliança vertical: associação que se estabelece dentro de uma mesma cadeia de

valor, com sócios que apresentam maior economia de escala em certos processos.

Por exemplo, um dos sócios pode ter um processo melhor ou mais eficiente para

fabricação, distribuição ou venda de um produto.

As Redes e as alianças dentro do contexto da teoria organizacional e num enfoque

empresarial podem ser estudadas nos aspectos intra e interorganizacional. O primeiro

quando envolve aspectos internos, partindo do princípio de que internamente uma

organização pode ser vista como uma rede de pessoas, departamentos e setores

específicos mantendo uma constante rede de relações caracterizada por uma subdivisão

hierárquica, de papéis e atribuições dos seus componentes, relações verticais e

horizontais, etc. O que a distingue do modelo tradicional de estrutura organizacional é a

sua flexibilidade, os mecanismos de controle descentralizado e uma paulatina

substituição das relações verticais pelas mais horizontalizadas.

60

O segundo aspecto quando envolve as diversas formas de relacionamentos

externos, quando se analisa a relação de troca e interação com um conjunto de variáveis

que afetam diretamente o funcionamento da empresa, dentre as quais os seus clientes, os

seus fornecedores, os seus concorrentes e alguns órgãos regulamentadores, tais como as

associações e sindicatos de classe, o que alguns autores convencionaram chamar de

microambiente organizacional. Neste sentido, a rede interorganizacional envolve

aspectos relacionados a estratégia, a cadeia de valor e ao seu processo produtivo

específico.

Os conceitos de redes interaorganizacionais podem ser estendidos o processo de

formação e desenvolvimento das redes interempresariais, com a diferença de que a

empresa não é analisada isoladamente, mas sim dentro de um contexto que envolve uma

ou mais empresas atuando de forma interativa, integrada, podendo compartilhar

recursos, pessoas, tecnologias, terem uma única forma de atuação, uma mesma

estratégia, etc.

Para Powell (1998) a colaboração estabelecida dentro de uma rede pode levar a

transformações importantes nas organizações participantes. A presença de uma rede

densa de relações colaborativas pode mudar as percepções sobre a competição. As

organizações podem sentir que não é mais necessário ter a propriedade privada e

exclusiva de um ativo para extrair seu valor. Os participantes da rede começam a ser

encarados como parceiros e não mais como concorrentes. Surge então a necessidade de

criar metodologias para criação, definição, implementação, manutenção e rotinização da

rede. Ressaltando o papel de novas maneiras para o gerenciamento das organizações em

rede.

As redes organizacionais e as alianças sofrem um grande conjunto de variações e

aplicações que dependem do tipo de ambiente em que a empresa ou o conjunto de

empresas atue, em termos de pressões ambientais, que envolvem pessoas, estratégia,

61

estrutura organizacional, tecnologia, etc. Algumas dessas variações são as formações de

joint ventures, consórcios, franchising, as fusões e aquisições, as organizações virtuais,

os clusters (aglomerados), etc.

Como se vê a maioria dos autores que tratam da definição das novas tipologias e

modelos organizacionais dão uma forte ênfase na aplicação dos conceitos da teoria de

redes, que redundaram na formação das redes interempresariais e em alianças. A partir

daí, o trabalho propõe-se a buscar em bibliografia específica as diversas formas de

variação e aplicação destes conceitos dentro dos modelos associativos de organizações,

partindo do princípio que ela pode assumir várias formas, como parcerias, aquisições,

fusões, consórcios, joint ventures, distritos industriais, clusters, etc. A premissa para

definir a importâncias das tipologias e modelos de redes foi o nível de abrangência de

cada uma delas. Neste sentido procurou-se explicitá-las do mais simples para o mais

complexo e do mais específico para o mais genérico. dentre os mais importantes das

tipologias e modelos estudados destacam-se:

2.3.2 Principais tipologias e classificações de redes

O conceito de redes entre empresas é essencial para analisar o papel dos seus

diversos agentes, no entanto este conceito não é fácil de ser operacionalizado, na

medida em que existe uma grande diversidade de conceitos e aplicações. Neste sentido,

a análise de uma rede envolve uma das características técnicas e produtivas das firmas

que pertencem à rede, do seu conjunto de informações técnicas e de mercado e das

regras que definirão as transações entre as empresas.

Dada esta dificuldade, surgem várias formas de classificar as redes, desde as mais

genéricas até as mais específicas, destacando-se às classificações e tipologias propostas

62

por: Tipologia de Ernst (1994), Tipologia de Garofoli (1993), Tipologia de Laumann,

Galaskiewicz & Mardsen (1978) e Tipologia de Lipnack & Stamps (1994).

2.3.2.1 Tipologia de Ernst (1994)

Ernst (1994) ao sistematizar as muitas informações sobre a formação de redes

entre empresas na economia global aponta que a maioria das atividades econômicas nos

setores mais importantes é organizada em cinco tipos diferentes de redes, são elas:

��redes de fornecedores: envolvendo a subcontratação e acordos entre um cliente e

seus fornecedores de insumos intermediários para a produção;

��redes de produtores: abrangendo todos os acordos de co-produção que oferecem

possibilidade a produtores concorrentes de juntarem suas capacidades de produção

e recursos financeiros/humanos com a finalidade de ampliar seus portfólios de

produtos, assim como sua cobertura geográfica;

��redes de clientes: são os contratos e acordos firmados entre as indústrias e

distribuidores, canais de comercialização, revendedores com valor agregado e

usuários finais nos grandes mercados de exportação ou nos mercados domésticos;

��redes de coalizões-padrão: são formadas por potenciais definidores de padrões

globais com o objetivo explícito de prender tantas empresas quanto possíveis a

seu produto proprietário ou padrões de interface,

��redes de cooperação tecnológica: com o objetivo explícito de facilitar a aquisição

de tecnologia para projetos e produção de produtos, capacitar o desenvolvimento

conjunto dos processos e da produção e, permitindo acesso compartilhado a

conhecimentos científicos genéricos e de Pesquisa e Desenvolvimento (P & D).

2.3.2.2 Tipologia de Garofoli (1993)

O autor apresenta uma classificação para redes quanto a definição de políticas

mais adequadas de apoio, considerando a dimensão espacial. Neste sentido, as redes

63

entre empresas podem ser hierarquizadas, com rígidas relações entre elas, ou não

hierarquizadas, onde a relação entre as empresas é baseada em laços de cooperação que

podem mudar ao longo do tempo. A partir daí, o autor propõe quatro configurações

possíveis de redes entre empresas, são elas:

��redes hierarquizadas espacialmente descentralizadas, onde uma firma lidera um

conjunto de formas dispersas;

��redes hierarquizadas espacialmente centralizadas;

��laços de cooperação entre firmas espacialmente centralizadas (distritos

industriais);

��laços de cooperação entre firmas espacialmente descentralizadas (alianças

estratégicas).

2.3.2.3 Tipologia de Laumann, Galaskiewicz & Mardsen (1978)

Os autores propõem uma tipologia de redes relacionadas ao processo de formação,

baseadas em dois princípios, a competição e a cooperação, definindo os tipos de redes:

��redes formadas pelo modo competitivo: as empresas mesmo pondo em prática a

cooperação, a ajuda mútua e o compartilhamento, são encaradas como entidades

que buscam suas metas particulares, procurando manter sua autonomia nas suas

operações e estratégias.

��redes formadas pelo modo cooperativo: neste caso, as empresas envolvidas têm

seus objetivos particulares, mas têm a devida percepção de que, o benefício será

maior se juntas buscarem alcançar um objetivo maior e coletivo. Neste caso, os

autores definem que existem duas formas de cooperação:

1) contingente: quando as organizações pertencentes são auto-reguladas, ou seja,

elas buscam alcançar objetivos coletivos, buscando elas próprias o equilíbrio

entre seus interesses.

64

2) mandada: na possibilidade de formas de atuação, interesses, necessidades e

objetivos diferenciados, existe uma função ou órgão, dentro da própria rede,

que procura conciliar estas divergências.

2.3.2.4 Tipologia de Lipnack & Stamps (1994)

Lipnack & Stamps (1994) ao estudarem os conceitos de Redes e as suas múltiplas

abordagens, divide em níveis de organização, obedecendo a uma certa hierarquia,

importância e complexidade dentro do contexto organizacional, passando de um

contexto mais interno e atuação mais restrita para um contexto externo e atuação mais

genérica conforme quadro 2, abaixo:

Quadro 2 .Hierarquização dos tipos e formas de redes interorganizacionais

1 Pequeno

Grupo

Equipes com Poder Decisório Círculos de Estudo Equipes de Topo

2 Grande Organização Equipes Interfuncionais Agrupamentos com Poder Decisório Sistemas Sócio-técnicos

3 Empreendimento Kaizen Redes de Serviço Empresas Centrais (Core Firms)

4 Aliança Redes Empresariais Flexíveis Alianças Estratégicas Joint Ventures

5 Megagrupo Econômico Desenvolvimento Econômico (PME's) Geografias Voluntárias Keitetsu

A

interemp

a) re

fo

Fonte: adaptado de Lipnack & Stamps (1994)

partir do nível 3, os autores começam a fazer referências as redes

resariais definindo:

des de serviços que são clássicas redes de distribuição atuando em

rnecimentos variados.

65

b) empresas Centrais (Core Firms) podendo ser ao nível de empreendimento ou em

nível de aliança, utilizando mercados externos para simplificar suas relações com

um determinado número de fornecedores e distribuidores.

c) no nível 4, encontram-se: as alianças, que são relacionamentos entre empresas

e/ou grupos de empresas, podendo ser constituídos por empresas multinacionais,

equipes de empresas de pequeno porte ou por combinações formada de

empreendimentos de grande e pequeno porte. As alianças mais comuns são as

Joint ventures, que criam um novo negócio, criando literalmente um algo mais,

correspondente à sinergia de uma aliança.

d) no nível 5, os Megagrupos Econômicos são aglomerações muito grandes de Redes

pessoais e organizacionais de todos os tamanhos. Eles representam o poder

econômico disponível para aqueles que aprendem a arte da cooperação e da

competição em grande escala, com enfoque numa determinada região geográfica e

num determinado setor. Os exemplo mais conhecido são os Keiretsus japoneses,

podendo ser considerado os precursores de vastos complexos empresariais e

alianças em longo prazo que estão surgindo em outras regiões. As geografias

voluntárias referem-se a grandes e ativas concentrações em centenas e milhares de

empresas constituindo e reconstituindo relacionamentos empresariais numa

mesma e ampla região ou num mesmo setor. Para o autor, enquanto os sucessos

de redes flexíveis individuais são recompensadores para as partes envolvidas, o

real impacto dos mesmos é sentido apenas quando as empresas começam a se

interorganizar em grande escala. As estratégias de rede para o desenvolvimento

econômico de empreendimentos pequenos e médios, envolvendo múltiplos e

variados setores, tem demonstrado serem capazes de reproduzir bons resultados

em economias regionais e nacionais.

2.3.3 Principais modelos de redes interempresariais

Os principais modelos de organizações em rede abordados na literatura são: o

modelo de Miles & Snow (1986, 1992), o modelo de Perrow (1992) e o modelo italiano

66

de Desenvolvimento Regional, através da formação de Redes interorganizacionais de

PME's.

2.3.3.1 O modelo de Miles & Snow (1986, 1992)

Os autores propõem um modelo de organizações em redes, no qual empresas

mantêm uma relação de interdependência e inter-relacionamento, tendo como eixo

principal empresas centrais que funcionariam como elemento de conexão de uma

dinâmica gama de relacionamentos, cujos elementos são ativados quando necessitados

por projetos específicos, cada uma delas com funções bem definidas, conforme figura 6,

abaixo:

Figura 6. Composição de redes interempresariais.

CORRETORES (Agenciadores)

Produtores Desenhistas Projetistas

Fornecedores Distribuidores

Fonte: adaptado de Miles & Snows (1986)

Na organização em rede proposta, as empresas componentes buscariam a

sinergia através de estratégias específicas para funções principais, conforme explicitada

no quadro 3, abaixo:

67

Quadro 3. Papéis dos atores internos do modelo redes interempresariais

Estratégia Principal Função Principal

Prospectoras

Defensoras

Analisadoras

Desenhistas, Projetistas

Produtoras

Fornecedores/Distribuidores

Fonte: adaptado de Miles & Snow (1986)

No que refere-se a estratégia do tipo prospectora, as empresas seriam responsáveis

pelas funções relacionadas a Pesquisa e Desenvolvimento (P & D), a busca da inovação

tecnológica (de produtos e processos), assim como a aplicação das novas tecnologias de

gestão, desenhando e projetando os novos processos de trabalho e formas de gestão; na

estratégia do tipo defensora, as empresas se encarregariam da produção, aplicando os

conceitos da economia de escala, através da aplicação de melhorias constantes no

processo de produção, com foco na qualidade, produtividade e custos. Enquanto que, na

estratégia do tipo analisadora, a função seria o fornecimento de matéria-prima e

componentes para a produção e a distribuição dos produtos, sendo considerado um

importante canal para captação de informações do ambiente externo da rede.

Para os autores, a atuação das organizações em rede forçaria o desenvolvimento

de novas concepções e linguagens para as diversas funções e processos, com muitas das

empresas participantes da rede tendo que passar por uma desagregação vertical.

Salientando que, para que as redes possam funcionar adequadamente é necessária uma

divulgação completa das informações entre os diversos componentes da rede, numa

relação de confiança entre seus atores, na qual todos devem saber tudo o que os outros

fazem e esta divulgação deve se dar de forma espontânea e tornar-se um novo modo de

realizar negócios.

68

Em 1992, estes mesmos autores propõem novas estruturas para as organizações

em rede ao estudarem as causas de fracasso nas Redes Organizacionais, mostrando que

as empresas a partir dos anos 80 passaram a atuar num ambiente de negócios

crescentemente competitivo, o que forçou às empresas a passarem de uma estrutura

coordenada de forma centralizada com multi-níveis hierárquicos para estruturas mais

flexíveis do tipo redes. Neste enfoque são caracterizadas as diversas formas de

estruturas organizacionais desde o modelo funcional "taylorista", passando pelos

modelos divisionais postos em prática na GM por Alfred Sloan e o modelo matricial, o

qual combina elementos dos dois primeiros, até chegar o modelo de redes, surgida no

início da década de 80, quando a competição internacional acentuou-se e a rapidez das

mudanças tecnológica força às empresas a reestruturarem-se. As empresas deixam de

ser integradas verticalmente e passam a firmar alianças independentes com fornecedores

e/ou distribuidores.

Dentro desta tendência de desagregação, os administradores ao invés de utilizar

operações internas, passam a fechar contratos e acordos de troca para ligarem-se a

componentes externos sob a forma de ligações de vários tipos de estrutura de redes,

como ilustrado na figura 7.

69

Figura 7. Tipos mais comuns de redes interorganizacionais.

D P

B

F M

D

F M

P

B

Rede Estável Rede Interna Rede Dinâmica

D D

FF

Core Firm

Fonte: adaptado de Miles & Snow (1986, 1992)

2.3.3.2 O modelo de Perrow (1992)

Perrow (1992) explicita seu modelo de redes entre PME’s a partir da

demonstração de que, as mudanças ocorridas no contexto organizacional é decorrência

da descentralização das estruturas empresariais e da formação de alianças. Enfocando

que, as grandes empresas verticalizadas e burocráticas, exercendo e/ou controlando

todas as possíveis relações na sua cadeia de valor e processo produtivo, não terão

condições de sobreviver e prosperar num ambiente caracterizado pela freqüência e

velocidade da mudança, apontando algumas razões para isto, uma delas envolvendo

diretamente a participação das pequenas empresas no processo de flexibilização da

produção abrangendo:

��um mercado mutante e fragmentado, pequenas empresas fornecedoras têm mais

informação direta e atendem mais rapidamente às respostas às demandas do

mercado do que as unidades especializadas das grandes empresas;

��pequenas empresas têm pessoal mais hábil;

70

��a tecnologia de informação reduz o custo de transação, quando determinada

empresa busca os melhores fornecedores entre várias empresas. As grandes

empresas tinham a desvantagem de centralizar suas aquisições;

��mudanças tecnológicas são melhor absorvidas e viabilizadas em pequenas

empresas;

��tarefas não especializadas em pequenas empresas reduzem a separação entre a

concepção e execução.

O autor aponta que, o quê melhor representa o papel das pequenas e média

empresa no processo de reestruturação capitalista é o conceito de "especialização

flexível" criado por Piore & Sabel (1984). A partir destes conceitos iniciais o autor

mostra o modelo de Redes de pequenas empresas e o modelo de subcontratação,

mostrando o papel e às diversas relações entre às empresas dentro da sua cadeia

produtiva, conforme figuras 8 e 9 abaixo:

Figura 8. Redes de pequenas empresas

SP

P PP P P PP P P PP P

SP SP SP SP

RM RM RM

S&F

D D D D

S&F S&F S&F

Matéria Prima

Fornecedores

Serviços e Finanças

Produtores

Distribuidores

Consumidores Consumidores Consumidores

Fonte: Perrow (1992, p. 455)

71

Figura 9. Modelo de subcontratação

Fonte: Perrow (1992, p. 458).

SP

P PP P P PP P P PP P

SP SP SP SP

RM RM RM

S&F S&F S&F S&F

SA SA SA SA

FA FA

Matéria Prima

Fornecedores

Serviços e Finanças

Produtores

Assembléia Final

Sub Assembléia

AdministraçãoSuperior

PlanejamentoP & DGestão

Financeira

SUB CONTRATADOS

2.3.3.3 O modelo italiano de desenvolvimento regional através da formação de

redes interempresariais de PME's

A aplicação deste modelo organizacional surge na Itália, no final da década de 70,

através da evolução dos distritos industriais na região de Emília Romagna, situada entre

o nordeste e o centro da Itália. Nesta região os setores econômicos são compostos em

sua maioria por pequenas empresas agrupadas por setor. O rápido crescimento da região

é obtido pelo desenvolvimento das suas indústrias de pequeno porte, através da

associação e concentração de empresas em setores e localidades específicas.

Estes agrupamentos estabeleceram uma forte posição em mercados mundiais em

alguns produtos tradicionais como calçados, bolsa de couro, móveis, azulejos,

instrumentos musicais e de processamento de alimentos, ao mesmo tempo em que atua

72

também na indústria de fornecimento de equipamentos para esses setores. Para a

maioria dos autores que estudaram este fenômeno tais como Goodman & Barnford

(1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini & Sengenberger (1990), Garofoldi (1992) e

outros. A causa principal do desenvolvimento destes agrupamentos estava relacionada a

um conjunto específico de características do contexto do ambiente local, dentre elas:

��proximidade geográfica de fornecedores de matéria prima, de equipamentos,

fabricantes de componentes, sub-empreiteiras e fabricantes dos produtos finais;

��especialização setorial;

��predominância de empresas de pequeno e médio porte;

��íntima colaboração entre as empresas;

��competição entre as empresas baseadas na inovação;

��uma identidade sócio-cultural que facilita relações de confiança entre todos os

envolvidos;

��organizações ativas de auto-ajuda e apoio do poder público, através de políticas

governamentais específicas.

Como decorrência do sucesso de sua aplicação na Itália, este modelo de

desenvolvimento regional e organizacional passa a ser utilizado em vários países

europeus, com alguns ajustes e adaptações e, depois se estende para os Estados Unidos e

para diversos países em desenvolvimento.

O modelo italiano de Redes tem como principal referência os trabalhos

desenvolvidos por Brusco & Righi (1989), Murray (1991), Brusco (1992) e Pyke

(1992). Os autores apontam que o modelo é constituído pela existência de um conjunto

de órgãos de apoio ao conjunto das empresas localizadas na região, são elas: 1) um

órgão responsável por coletar, analisar e distribuir toda a informação relevante para a

comunidade local de negócios; 2) uma agência de desenvolvimento regional que é o

núcleo da rede, congregando todos os atores direta e indiretamente envolvidos, desde os

diversos órgãos de apoio setorial, até as de apoio. Estas agências contam com a

participação do poder público, de centros de informação e tecnologia, de associações de

73

pequenas empresas, comerciais e industriais da região, instituições financeiras,

instituições de pesquisa, etc. Casarotto & Pires (1998) representa bem este modelo ao

associá-lo a existência de um Fórum Local de Desenvolvimento, conforme figura 10.

A atuação das PME's neste sentido pode ocorrer de duas formas básicas de

redes, a rede top down, na qual a empresa pode tornar-se fornecedora ou

subfornecedora. Neste tipo de rede, o fornecedor corre o sério risco de tornar-se

dependente das estratégias da empresa-mãe e tem pouca ou nenhuma flexibilidade ou

poder de influência nos objetivos da rede. As redes flexíveis de empresas constituem-se

na essência do modelo italiano, no qual as empresas se unem por um consórcio com

objetivos amplos ou mais restritos. No caso da manufatura, várias empresas podem

produzir partes de um equipamento, que é comercializado, divulgado e assistido

tecnicamente por um consórcio, simulando a forma de gestão de uma grande empresa,

com a diferença da maior flexibilidade e a maior capacidade para gerar economia de

escala e de escopo e agregando valor nas diversas partes do processo produtivo. A

figura 11 representa os modelos de redes propostos:

74

Figura 10: Modelo geral de rede para o desenvolvimento de um sistema econômico local

Fonte: Casarotto & Pires (1998, p.21)

75

Figura 11:Tipos de redes de empresas.

Fonte: Adaptado de IADI/FIESC apud Casarotto & Pires (1998, p. 34).

2.4 As Pequenas e Médias Empresas, a Competitividade e o Desenvolvimento

Regional.

A partir do explicitado acima parece existir um consenso na literatura sobre

políticas para geração da competitividade e do desenvolvimento regional de que, à

participação das PME's é fundamental nesse processo. Isto ocorre pelo fato de que às

próprias características as tornam mais capazes de gerar e difundir a inovação, através

da prática da aprendizagem organizacional e da troca de informação e conhecimento.

Isto cria a necessidade de desenvolver mecanismos específicos para promoção

do desenvolvimento regional, os quais devem estar inseridos em políticas genéricas de

competitividade. Neste sentido, esta parte do trabalho procura mostrar a importância das

PME's para o Desenvolvimento; seus conceitos e características e á identificação dos

problemas enfrentados. Explicitando como a formação de redes interorganizacionais

constituiu-se num mecanismo para solucionar estes problemas uma estratégia eficaz

76

para de sobrevivência e desenvolvimento para as PME's. Explorando os conceitos de

agrupamentos industriais e, mostrando que este modelo organizacional constitui-se num

efetivo mecanismo para a obtenção da competitividade, citando experiências de prática

de agrupamentos no exterior e no Brasil.

2.4.1 Importância e Necessidade das PME's para o Desenvolvimento Econômico,

Político e Social

Nos estudos acerca do crescimento econômico das nações destaca-se o papel

atribuído às Pequenas e Médias Empresas, sobretudo no que se refere a sua participação

no desenvolvimento econômico e social. A necessidade de compreensão dos principais

problemas enfrentados pelas PME's tem sido motivo de preocupação de diversos

pesquisadores, principalmente quando se trata da conscientização dos seus dirigentes

quanto à necessidade de mudanças na sua política de gestão.

Rovere (1999) ao definir o atual contexto organizacional enfoca que, na medida

em que o paradigma técnico-científico na era do conhecimento se consolida, a

importância das PME's vem sendo rediscutida. A autora mostra que até meados dos

anos 70, as PME's tinham um papel pequeno no debate sobre o desenvolvimento

econômico devido ao predomínio do paradigma da produção em massa. Com o

surgimento do modelo de produção baseado nos conceitos da "especialização flexível",

a autora mostra que as PME's têm um papel relevante e, que diversas políticas de apoio

as PME's vêm sendo assim implementadas nos países desenvolvidos devido ao

reconhecimento de que essas empresas podem ser potencialmente difusoras de

inovações e também estimuladoras do crescimento regional.

Lipnack & Stamps (1994) mostram que nos EUA, as empresas pequenas, quando

consideradas em conjunto, adquirem grandes proporções. Os 20 milhões de pequenos

77

empresários empregam metade da força de trabalho do país, são responsáveis por 40%

do Produto Nacional Bruto (PNB) e geram a maioria dos novos produtos e tecnologias

surgidas no país. Além disso, as pequenas empresas são também os principais

contribuintes para a criação de novos empregos: em algumas áreas chegam a gerar uma

proporção igual ou superior a dois dentre cada três novos empregos.

No caso particular do Brasil a relevância das PME’s está intimamente ligada ao

crescimento da capacidade produtiva do país. Face às contribuições das PME’s no

cenário econômico, político e social brasileiro, como um instrumento de crescimento e

de desenvolvimento; torna-se emergente um reposicionamento estratégico para uma

maior e melhor utilização desse grande continente empresarial, o qual não dispensará,

entre outros, o apoio e incentivo governamental.

2.4.2 Conceitos, Caracterização e Identificação dos Principais Problemas

enfrentados Pelas Pequenas e Médias Empresas

As características e a definição do que seja uma pequena ou média empresa é

complexa, pelo fato de que o seu universo é extremamente heterogêneo e diferenciado.

Ao abordar o tema PME’s, o primeiro aspecto a ser considerado é a dificuldade de

determinar seu tamanho de forma clara, precisa e objetiva. Há vários critérios que

podem ser utilizados na conceituação e classificação de empresas, e cada um conduz a

uma definição diferenciada de categorias.

Apesar dos critérios de classificações disponíveis serem muitos, Leone (1991)

adotou três caminhos diferentes para análise e avaliação das PME’s, são eles: critérios

quantitativos, critérios qualitativos e critérios mistos, quando utiliza-se a combinação

dos critérios anteriormente citados.

78

Os critérios quantitativos são os de ordem econômica, normalmente têm origem

em informações colhidas no registro contábil das empresas e nos censos econômicos.

Na maioria das vezes são de fácil coleta, são exemplos deste tipo: o número de

empregados, o valor do faturamento, participação no mercado, potencial de

crescimento, etc.

Por outro lado, os critérios qualitativos apresentam uma margem mais fiel das

empresas, uma vez que, referem-se à estrutura interna e aos estilos de gestão. São mais

relacionados com o perfil e as atitudes dos dirigentes. Esses critérios oferecem uma

visão mais dinâmica da ação gerencial. São exemplos de variáveis qualitativas; a

existência de divisão do trabalho especializado e o uso do trabalho de familiares. A

maior barreira na adoção de critérios qualitativos de classificação, porém, é a

dificuldade de sua efetiva constatação, devido ao fato de que essas variáveis, em sua

maioria, baseiam-se em conceitos de difícil mensuração.

Nenhum desses critérios, sejam eles quantitativos ou qualitativos, devem ser

tomados isoladamente, existe a necessidade de analisá-los conjuntamente, neste sentido

existem os critérios mistos, os quais constituem uma conjunção de critérios

quantitativos e qualitativos, porém, sem interligá-los, ou seja, eles não são mutuamente

exclusivos.

A partir destas colocações pode-se inferir que não existe há um critério ideal para

classificação de empresas, entretanto, para se chegar a uma definição coerente com

relação ao tamanho de empresa, torna-se necessário selecionar a variável de

classificação que mais se adeqüe ao propósito do estudo e estabelecer parâmetros para

essa variável; para que as distorções sejam minimizadas é muito importante que a

definição do sistema de classificação esteja de acordo com o objetivo a que ela se

presta, além de considerar as diferenças nacionais, regionais e setoriais das empresas

que se pretende classificar.

79

Outro ponto importante que deve ser levado em consideração ao se analisar as

PME’s, diz respeito as fortes diferenças existentes entre essas empresas. Souza (1995),

ao tratar destas diferenças, mostra que existem divergências gritantes entre as empresas

de mesmo porte, explicitando que ao mesmo tempo em que são encontradas empresas

que utilizam intensamente mão-de-obra desqualificada, com alto índice de rotatividade,

são encontradas empresas altamente flexíveis, geralmente com mão-de-obra

especializada. Essa diversidade inviabiliza o tratamento das PME’s como uma questão

geral, na verdade existe uma grande heterogeneidade de PME’s, o que dificulta a

viabilização de medidas de apoio. Neste sentido, algumas precauções devem ser

tomadas ao estudar esse tipo de empresa, uma delas seria selecionar aquelas que têm

maiores perspectivas de retorno de investimentos; entretanto, em face da importância

social e econômica das PME’s não se pode deixar de considerar a necessidade de um

tratamento especial por parte dos poderes públicos.

Leone (1999, p. 93) ao estudar as especificidades das PME's aponta que elas têm

características comuns, relacionadas às variáveis: “A importância do papel do

empreendedor - suas aspirações, suas motivações e seus objetivos comuns; O papel do

ambiente - as PME's devem adaptar-se ao seu ambiente; a natureza da organização e a

natureza das atividades”.

A partir daí, a autora reagrupa às características das PME's em especificidades

organizacionais, decisionais e individuais, mostrando alguns dos seus respectivos

aspectos, conforme quadro 4, abaixo:

80

Quadro 4. Especificidades das pequenas e médias empresas

ESPECIFICIDADES VARIÁVEIS

Organizacionais

Pobreza de recursos; Gestão centralizada; Situação extra-organizacional incontrolável; Fraca maturidade organizacional; Fraqueza das partes no mercado; Estrutura simples e leve; Ausência da atividade de planejamento formal; Fraca especialização; Estratégia intuitiva e pouco formalizada; Sistema de informações simples.

Decisionais Tomada de decisão intuitiva; Horizonte temporal de curto prazo; Inexistência de dados quantitativos; Alto grau de autonomia decisional; Racionalidade econômica, política e familiar.

Individuais

Onipotência do proprietário-dirigente;Identidade entre pessoa física e pessoa jurídica; Dependência ante certos empregados; Influência pessoal do proprietário-dirigente; Simbiose entre patrimônio social e patrimônio pessoal; Propriedade dos capitais; Propensão a riscos calculados.

Fonte: adaptado de Leone (1999, p. 91-93)

Para a maioria dos autores que abordam em seus trabalhos a importância e

necessidade das PME's, independentemente do seu caráter heterogêneo e diferenciado,

este tipo de segmento empresarial apresenta características genéricas semelhantes; o que

pode diferenciar é a intensidade em que estas características são vivenciadas pelas

mesmas. As características comumente encontradas são as seguintes:

��gestão centralizada; (na maioria das vezes sendo exercida pelo próprio

empreendedor);

��estrutura leve, sem complexidade (na maioria das vezes, não existe divisão de

tarefas e os funcionários não são qualificados);

��estreito contato pessoal entre direção, funcionários, fornecedores e clientes

(devido ao tamanho da empresa e da pouca formalidade existente);

��integração relativamente forte na comunidade à qual pertencem os seus

proprietários, empregados, concorrentes, fornecedores, etc.;

��utilização acentuada da mão-de-obra familiar (ocasionando problemas de sucessão

na empresa, pois este assunto muitas vezes, não é discutido e a determinação do

sucessor só é decidida após o afastamento do até então dirigente);

81

��ausência de planejamento (principalmente a longo prazo);

��baixa utilização dos instrumentos de Marketing, Recursos Humanos, Informática,

etc.;

��falta de força particular nas negociações entre comprador e vendedor (os pequenos

e médios empresários não tem poder de barganha frente às negociações);

��poucos recursos disponíveis (e uso inadequado dos recursos de que a empresa

dispõe).

Devido as suas próprias características as PME's enfrentam dificuldades e

problemas específicos, decorrendo desta forma, a necessidade de estudá-las de forma

sistêmica, objetivando dentre outros aspectos melhor compreendê-las. A necessidade de

compreensão dos problemas enfrentados pelas PME’s tem sido motivo de preocupação

por parte de vários pesquisadores, sobretudo no que se refere à conscientização dos seus

dirigentes quanto à necessidade de uma política de gestão que seja a mais eficiente e

eficaz possível, sendo esta uma condição básica para o crescimento e sobrevivência de

suas empresas, uma vez que essas empresas, no geral, são de caráter familiar e foram

criadas em função do espírito empreendedor dos seus fundadores, o que as tornam

muito dependentes da personalidade dos seus criadores.

Cândido & Dias (1998) fizeram um levantamento de parcelas significativas das

publicações científicas brasileiras compreendidas entre 1980 e 1997 que tratassem dos

problemas enfrentados pelas PME's e concluíram que a maioria dos problemas

enfrentada pelas PME’s é de fácil identificação e, os principais seriam:

��falta de recursos próprios;

��política de oferta de crédito inadequado;

��ausência de pessoal qualificado e

��falta de predisposição para mudança por parte dos seus dirigentes.

82

Em seguida os autores apontam que, que as soluções para estes problemas passam

necessariamente, pela adoção de políticas que viabilizem a sua sobrevivência e

desenvolvimento, envolvendo:

��financiamento para criação, operação e expansão;

��programa de capacitação técnica e gerencial;

��estímulos à regularização fiscal, trabalhista e previdenciária e

��criação de um sistema de informação de mercado e de oportunidades de negócios.

Amorim (1998) mostra que no Brasil, a despeito da significativa atenção que as

PME's têm merecido nos últimos vinte anos, quando estas têm sido alvo de inúmeras

políticas voltadas para a criação de emprego e promoção do crescimento, elas na

verdade continuam a enfrentar grandes obstáculos. As principais barreiras que

prejudicam o desenvolvimento das PME's tem origem nas dificuldades de acesso a

vários instrumentos, tais como: 1) acesso a insumos e componentes, 2) a dificuldade de

acesso a crédito, 3) acesso à tecnologia, 4) acesso aos mercados, 5) acesso aos órgãos

públicos. Todos estes problemas são de difícil solução, mormente se encarados pelas

empresas de forma isolada.

2.4.3 A formação de Redes empresariais como mecanismo para solução dos

problemas e como estratégia de sobrevivência e desenvolvimento para as

Pequenas e Médias Empresas (PME's)

Num ambiente organizacional que enfatiza velocidade e flexibilidade,

combinações inteligentes de pequenas empresas passam a apresentar vantagens

competitivas globais verdadeiras, criando benefícios que influem de forma significativa

no desenvolvimento das nações. Pequenas empresas estão formando Redes

Empresariais para competir em mercados que tradicionalmente deixam de fora firmas

83

que atuam isoladamente, a medida que os custos do negócio assumem proporções

maiores.

As redes empresariais podem solucionar muitos problemas diferentes em

pequenas empresas. No caso de empresas impedidas de participar de determinados

mercados que favorecem economias de escala, a atuação em redes constitui-se numa

solução para este problema. Ao compartilhar custos e conhecimentos em áreas que

tradicionalmente podem ser custeadas apenas por empresas de grande porte, as

pequenas empresas podem realizar trabalho de gigantes. A paridade competitiva de tais

empresas é obtida sem que tenha de abrir mão de sua independência e dos benefícios de

serem pequenas. Lipnack & Stamps (1994) apontam alguma razões típicas para a

formação de redes entre pequenas empresas, são elas:

��comprar cooperativamente;

��comercialização conjunta;

��combinar recursos de Pesquisa e Desenvolvimento (P & D)

��treinamento cooperado;

��estabelecimento de programas de qualidade.

Durante os anos oitenta houve um interesse em estudar esse tipo de empresa em

razão das dificuldades das grandes empresas em manter o nível de emprego em grande

parte dos países desenvolvidos. Este fenômeno não é exclusivo das nações

desenvolvidas, ela se apresenta nas nações em desenvolvimento ou de recente

industrialização. Devido à incerteza econômica persistente nos últimos anos, os níveis

de emprego e produção das PME’s têm se mantido ou aumentado na medida em que o

setor tem desenvolvido sua capacidade de acumulação tecnológica que permite elevar

seu desempenho econômico. Exemplos neste sentido são numerosos, com o surgimento

dos distritos industriais na chamada terceira Itália, os sistemas de produção localizados

na França, Alemanha, o Vale do Silício nos Estados Unidos, as redes de empresas no

Japão.

84

As PME’s começaram a incorporar tecnologias de ponta em seus processos

produtivos, a modificar suas estruturas organizacionais internas e a buscar novos

vínculos com seu contexto sócio-econômico, de forma a constituírem um caminho de

reestruturação industrial que podem competir com alguns ramos de grandes empresas.

Tudo isto está relacionado com o caráter das inovações tecnológicas nos últimos anos,

em particular na indústria eletrônica, na robótica e na informática, assim como com a

relevância que o conhecimento e a informação tecnológica adquiriram nas estratégias de

reestruturação industrial e no desempenho das empresas.

Um dos primeiros autores a inserirem as PME’s no contexto dos novos modelos

organizacionais baseados nos conceitos de Redes foram Piore & Sabel (1984), os quais

mostram como e porquê nasce e morre o modelo econômico da “produção em massa”,

baseado principalmente na especialização e padronização e a passagem para o modelo

da “produção enxuta” baseado na reestruturação, na flexibilidade e na inovação até

chegar a “especialização flexível”, na qual pequenas empresas especializadas, focadas

em competências essenciais e utilizando formas flexíveis de contratação de serviços

para suplementar essas competências. Schimitz (1988) mostra essa evolução no quadro

5, abaixo:

85

Quadro 5 : Diferenças básicas entre os modelos econômicos da “produção em massa” e a “especialização flexível”

DISCRIMINAÇÃO PRODUÇÃO EM MASSA ESPECIALIZAÇÃO FLEXÍVEL Tamanho da empresa (unidade de produção)

Grande (corporação) Pequenas e Grandes

Tecnologia Máquinas dedicadas e especializadas

Máquinas de multi-uso

Trabalho

- Treinamento restrito - Exploração da concepção/execução - Tarefa fragmentada e rotineira - Classificação estrita de cargos

- Treinamento amplo - Integração da concepção/execução - Tarefas variadas e trabalhadores com múltiplas habilidades - Classificação ampla dos cargos

Gerenciamento Hierárquica e Formal Horizontalidade e informalidade Produto

Volume elevado Gama limitada de produtos padronizados

Lotes pequenos e grandes unidades avulsas Produtos variados ou feitos sob encomenda

Comportamento Competitivo

Estratégia de controle do mercado Rápida adaptação à mudança, Inovação

Estrutura Institucional

Centralizado Nacional e multinacional

Descentralizada Instituições locais que unem cooperação e competição

Fonte: SCHIMITZ, H., Flexible Organization: a new paradigm of small-scale industrialization? Sussex, IDS, 1988

Piore & Sabel (op. cit.) mostram que, a interação das “flexibilidades” internas e

externas às empresas, configura um novo modelo de organização produtiva. Neste

contexto, abrem-se novos espaços para pequenas, médias e grandes empresas e para

novas formas de interação entre elas. Além disso, eles apontam um conjunto de

implicações decorrentes da utilização destes novos modelos organizacionais, apontando

que as empresas teriam que passar por um amplo processo de reestruturação que

poderiam conduzir a algumas conseqüências econômicas e sociais, dentre elas a

possibilidade real de incrementar o desenvolvimento econômico e social das regiões e

países que incentivassem a sua aplicação.

A idéia principal da formação de Redes entre PME’s parte do princípio de que

elas quando organizadas de forma coletiva podem tornar-se mais competitivas, na

medida em que, juntas elas podem encontrar e implementar soluções para os seus

86

principais problemas, que são basicamente: dificuldade no acesso a insumos; a crédito e

financiamentos; a tecnologia, aos órgãos públicos e no contato com distribuidores, na

divulgação e promoção dos seus produtos/serviços.

As redes de PME’s têm inúmeras vantagens como modelo de organização,

incluindo: diluição do risco e compartilhamento de recursos para se evitar a duplicação

onerosa de esforço independente; maior flexibilidade, maior acesso ao know-how e às

informações por meio de relações de colaboração; etc.

A formação das Redes entre PME’s torna-as mais competitivas, no entanto para

que a empresa adquira maiores e melhores condições de sobrevivência e

desenvolvimento é necessário que consigam manter esta competitividade, que poderá

ser obtida através de uma contínua busca da inovação.

A inovação faz parte de um amplo e complexo processo de relacionamentos

pessoais, valores, papéis, poder, comportamento, etc., inseridos em um determinado

contexto social, exigindo permanente troca de informações, experiências, idéias,

discussões de situações, problemas e propostas de soluções que lhes são comuns. Tudo

isto leva ao conhecimento e a aprendizagem organizacional, baseado em relações de

parceria e cooperação. Neste sentido Amorim (1998) mostra que os proprietários e os

técnicos das empresas componentes de uma Rede precisam manter permanente contato

com as pessoas chave dos concorrentes e colaboradores e que nestas interações ocorrem

trocas de informações, práticas de cooperação e de ajuda mútua, e que isto leva a um

processo dinâmico de aprendizagem.

Embora envolvidas num mesmo negócio, as empresas atuando em Rede precisam

ter a consciência de que não poderão sobreviver se atuarem de forma isolada nas suas

diversas atividades, uma vez que, uma rede precisa e depende da utilização de

estratégias de cooperação e de inovação dentro da atual conjuntura do mundo dos

87

negócios. Cabe destacar que para a formação dessas redes empresariais um aspecto

peculiar precisa ser observado, qual seja, o papel das políticas públicas de apoio.

Além da aplicação dos conceitos da "especialização flexível" uma outra forma de

inserir os conceitos da formação de redes interempresariais, e em especial a sua

utilização pelas PME's foi à publicação do livro "A Vantagem Competitiva das Nações"

de Michael E. Porter (1989), o qual apresenta uma teoria sobre competitividade

nacional, estadual e local no contexto da economia global, na qual atribui um papel de

destaque à formação de aglomerados industriais localizados em determinadas regiões.

Este modelo será retomado posteriormente neste trabalho.

2.4.4. Os clusters, aglomerados ou agrupamentos industriais entre pequenas e

médias empresas.

Os agrupamentos constituem-se numa forma específica de Redes

Interempresariais, surgida a partir das mudanças no ambiente de negócios ocorridos a

partir de meados dos anos 70, inserido num contexto de reestruturações capitalistas. Tal

modelo de organização é uma alternativa para que as empresas de um modo geral

superem suas debilidades e dificuldades e adquiram as condições devidas para atuar

num ambiente cada vez mais mutante e incerto.

Piore & Sabel apud Souza (op. cit.) mostram que a forma de atuação mais

cooperativa e articulada entre PME’s não é nenhuma novidade em termos de aspectos

conjunturais da economia, mostrando que já no Século XIX existiam – “Distritos

Industriais – Formas de organização nas quais pequenas empresas freqüentemente

desenvolviam ou exploravam novas formas de tecnologias, sem que se tornassem

grandes”. Para os autores aquele modelo organizacional na verdade não tinha uma

forma única, ela poderia ser caracterizada de três maneiras básicas, são elas:

88

a) municipalismo: constituía a forma predominante no caso de unidades de produção

com poucas exigências de capital. Através dele, pequenas produções dispersas

territorialmente eram centradas em uma base urbana, ou coordenadas por ela,

adquirindo: 1) a forma de associação (ou corporação) de pequenas oficinas

especializadas por fase de processo produtivo. No que se refere à operacionalização

do sistema, normalmente tornava-se imprescindível a coordenação exercida ou por

um “agente intermediário” – que fornecia crédito e matéria-prima e assumia a

comercialização do produto final dos sub-contratados – ou 2) pela atuação de uma

grande empresa que, além de desenvolver as mesmas tarefas do “agente”,

encarregava-se também da montagem dos produtos finais. No conjunto, o

funcionamento era flexível e fluído, permitindo rápido ajuste a mudanças

imprevistas no mercado.

b) capitalismo do bem-estar ou paternalismo: Constituía a forma predominante no caso

de indústrias que exigiam um montante de capital não acessível a pequenos

produtores. Apesar de terem a produção concentrada em grandes plantas, usando

máquinas avançadas para a época e empregando grande número de pessoas, uma

observação mais detalhada da forma de organização do trabalho nas grandes

fábricas do século passado mostra que elas se aproximavam muito de uma

agregação de pequenas oficinas sob um mesmo teto, produzindo grande variedade

de produtos de forma flexível e mantendo as habilidades artesanais.

c) sistema familiar ou “sistema Motte”: era uma forma intermediária de organização de

produtores, fundada na aliança informal, mas de confiança, entre pequenas e médias

empresas especializadas e inspirada na estratégia utilizada por Alfred

Motte(industrial têxtil francês), nos anos 50 do século XIX, para fazer face ao

aumento da pressão competitiva exercida pela grande produção em massa. Tal

estratégia pressupunha a lealdade familiar como uma vantagem, consistindo numa

confederação de firmas pertencentes a vários membros de uma família que, em

conjunto dedicavam-se à produção de tecidos da moda.

89

Clive & Samini (1997) também reforçam a existência de experiências passadas na

aplicação dos conceitos de alianças entre PME’s ao citarem a existência de “Firmas-

Redes”, baseada na complementaridade PME/GE, mostrando que no Japão do final do

século passado já existia um modelo econômico no qual às Pequenas e Médias

Empresas exerciam um importante papel na economia japonesa, com forte apoio

governamental. O modelo consistia num pequeno número de empresas, chamadas

zaibatsus com relativa independência, integradas verticalmente(ou seja, só produziam

na necessidade de outros zaibatsus). As atividades eram realizadas por uma rede entre

firmas separadas, internalizando mais e mais atividades dentro de uma única empresa.

A partir do início dos anos 80, diversos autores têm trabalhado com o tema e têm

definições bem próximas para os termos agrupamento, aglomerados ou clusters, tais

como:

"São concentrações geográficas de empresas inter-relacionadas, fornecedores especializados, prestadores de serviços, empresas de setores correlatos e outras instituições específicas (universidades, órgãos de normatização, associações comerciais) que competem entre, mas também cooperam entre si. Ou seja, um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares" (Porter 1999, p. 211).

"Um conjunto numeroso de empresas, em geral, pequenas e médias, operando em regime de intensa cooperação, onde cada uma das firmas executa um estágio do processo de produção. Essas empresas participam de um mesmo negócio - como produção de calçados e confecções - embora cada uma das firmas executando um estágio do processo de produção" (Amorim, 1998, p. 24).

“É um conjunto de empresas que normalmente constituí um grupo econômico de empresas líderes em seus ramos de atividade em determinada região, apoiando uma as outras através de produtos e serviços que fornecem , sendo o sistema sustentado por organizações de apoio que oferecem profissionais qualificados, tecnologias de ponta, recursos financeiros e ambientes propícios para os seus negócios” (Lopes Neto, 1998, p. 34).

“são conglomerados de empresas que, graças à proximidade geográfica, infra-estrutura da região e existência de recursos naturais

90

especializam-se em determinado ramo industrial que acaba se tornando a base da economia da região” (Ferreira et al, 1997).

"Conceitua-se um agrupamento (cluster), numa referência geográfica, a aglomeração de empresas ali instaladas que desenvolvem suas atividades de forma articulada e com uma lógica econômica comum, a partir, por exemplo, de uma dada dotação de recursos naturais, da existência de capacidade laboral, tecnológica ou empresarial local, e da afinidade setorial dos seus produtos. A interação e a sinergia, decorrentes da atuação articulada, proporcionam ao conjunto de empresas vantagens competitivas que se refletem em um desempenho diferenciado superior em relação à atuação isolada de cada empresa" (CNI, 1998, p. 08).

“É uma associação em redes de empresas com vocações e potencialidades econômicas semelhantes, que compartilham das mesmas necessidades de informações, financiamentos, tecnologias, mão-de-obra, treinamento e outros aspectos afins, que podem ser compartilhados para redução de custos ou podem ser distribuídos especificamente entre as empresas ao longo de uma cadeia produtiva”. “É uma rede de funções conectadas para atividades que se inter-relacionam numa cadeia industrial de valor em determinado espaço geográfico” (Banco Mundial, 1998).

“Conjunto de Pequenas e Médias Empresas concentradas territorialmente, produzindo bens similares, em contexto de fragmentação em escala. Geralmente envolve atividades de setores tradicionais, com baixa presença de capital fixo e onde as inovações tecnológicas são do tipo incremental, baseadas na difusão, aprendizagem e adaptação” Gatto (1990, p. 57).

Pode-se perceber que nas definições citadas, a aplicação dos conceitos e

princípios de redes (cooperação, compartilhamento, ajuda mútua, etc.) são referenciados

pelos autores pesquisados, alguns de forma explícita, outros de forma mais implícita.

Neste sentido, o conceito gera uma certa ambigüidade, o que levou outros autores a

explorarem o tema de forma mais detalhada, separando os conceitos de cluster e

agrupamento industrial, sendo o primeiro definido como uma concentração geográfica e

setorial de empresas, enquanto o diferencial do distrito seria a prática intensiva da

cooperação e de vínculos laterais e horizontais, com formas implícitas ou explícitas de

colaboração entre diversos outros agentes econômicos locais, favorecendo a produção

91

local e a prática da inovação, conforme definição de Humphery & Schmitz (1997) ao

definirem o conceito de Distrito Industrial.

Neste sentido, cabe a formulação proposta por Schmitz (1995) e Lins (2000) no

qual os clusters, considerados como uma concentração geográfica e setorial de firmas,

constituí-se num elemento básico para a formação dos distritos industriais. E que a

existência do cluster não necessariamente traz ganhos o segmento e sistema produtivo

envolvido. O ganho para o sistema resulta da soma das economias externas ligada à

própria existência do cluster visando alcançar determinados objetivos em nível de

coletividade de produtores. Neste sentido, os melhores resultados a serem obtidos pelas

empresas pertencentes ao cluster vai depender da intensidade dos vínculos estabelecidos

entre os diversos tipos de agentes envolvidos na cadeia produtiva e a participação de

instituições (públicas e privadas) apoiando as atividades empresarias do setor

econômico envolvido. A partir destas considerações, os autores apontam que um cluster

não constitui sempre um distrito industrial, embora este último sempre tenha a forma de

cluster, ou seja, um distrito industrial é sempre um cluster, mas o contrário não é

sempre verdadeiro.

Pereira (1998) ao enfocar os agrupamentos industriais de PME's como um modelo

para formulação de políticas locais de desenvolvimento, mostra que antes de qualquer

coisa é necessário identificar os fatores sistêmicos da competitividade na região que

passa pela: 1) existência de um elevado número de empresas participantes, cobrindo

todas as partes dos processos de produção, passando além da cadeia produtiva principal

e 2) a existência de fatores comuns a todas as atividades empresariais, tais como infra-

estrutura física, de pesquisa e difusão tecnológica e de formação de recursos humanos.

Os problemas das PME’s podem não ser uma questão de tamanho ou de economia

de escala nos seus processos, mas decorrentes das suas dificuldades de proverem

sozinhas suas fragilidades nas áreas de tecnologia, de financiamento, de

92

desenvolvimento de mercados e sobretudo, de mudança de atitude por parte dos seus

dirigentes/proprietários e de capacitação pessoal e profissional.

Num novo mundo que enfatiza velocidade e flexibilidade, combinações

inteligentes de pequenas empresas passam a apresentar vantagens competitivas globais

verdadeiras, criando benefícios que surgem de forma significativa nos resultados finais

obtidos pelas nações. As redes empresariais flexíveis de PME's passam a competir em

mercados que tradicionalmente ficavam de fora. Ao compartilhar custos e

conhecimentos na sua nova forma de atuação, as empresas conseguem obter economia

de escala, assim como a prática da inovação, através de compras cooperativas;

comercialização conjunta; compartilhamento de recursos para pesquisa e

desenvolvimento (P&D); treinamento cooperado; estabelecimento de programas de

qualidade, dentre outras.

Os aglomerados representam uma faceta do "diamante" determinantes da

vantagem competitiva nacional definido por Porter (op. cit.), composto de quatro facetas

ou pontos, os quais representam os atributos de um país, região ou localidade (conforme

figura 12). Cada ponto no "diamante" está interrelacionado e é interdependente com os

outros pontos. Eles são:

a) condições dos fatores: A posição do país, região ou localidade quantos aos fatores

de produção, como mão-de-obra qualificada e infra-estrutura, necessários para

competir num determinado setor;

b) condições de demanda: A natureza da demanda no mercado interno para os

produtos ou serviços do setor;

c) setores correlatos e de apoio: A presença ou a ausência de setores correlatos, que

sejam internacionalmente competitivos;

d) estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: As condições predominantes no

país, que determinam como as empresas são constituídas, organizadas e

gerenciadas, assim como a natureza da rivalidade no mercado interno.

93

Figura 12. Determinantes da vantagem competitiva nacional

Condições de Demanda

Estratégia, Estrutura e Rivalidade das Empresas

Condições de Fatores

Setores Correlatos e de Apoio

Fonte: Porter (1989, p. 88)

A faceta do "diamante" que representa os aglomerados é a de Setores Correlatos e

de Apoio, no entanto ele pode ser melhor interpretado a partir da visualização das

relações de interação entre todas as quatro facetas. Neste sentido, os aglomerados

seriam definidos como um sistema de empresas e instituições inter-relacionadas, cujo

valor como um todo é maior que a soma das partes. A importância dos aglomerados

aumenta com a sofisticação da competição, significando que eles tendem a se tornar

mais numerosos com o desenvolvimento da economia. Os aglomerados influenciam a

competição de três maneiras amplas:

��pelo aumento da produtividade das empresas ou setores componentes;

��pelo fortalecimento da capacidade de inovação e, em conseqüência, pela elevação

da produtividade;

��pelo estímulo à formação de novas empresas, que reforçam a inovação e ampliam

o aglomerado.

94

Cada uma dessas influências depende dos relacionamentos pessoais, da

comunicação face a face e da interação entre as redes de indivíduos e as instituições.

Neste sentido, mecanismos organizacionais e aspectos culturais formais e informais

desempenham papel importante no funcionamento e desenvolvimento dos aglomerados.

Para Porter (1989) as discussões acerca da competição e da definição de

estratégias empresariais no que se refere à competitividade das nações e dos estados,

deve considerar a política econômica nacional como um todo. Neste sentido, tanto na

competição quanto na competitividade, o papel da localização tem sido quase

inexistente. Isto ocorre porque existe a concepção de que a globalização permite que as

empresas se abasteçam de capital, bens e tecnologia em qualquer parte do mundo e

localizem suas operações onde obtiverem a maior eficácia de custos, entendendo-se que

os governos estão perdendo a influência sobre a competição para as forças globais.

Embora muito difundida, essa perspectiva não corresponde à realidade competitiva.

Os aglomerados assumem diversas formas, dependendo de sua profundidade e

sofisticação, mas a maioria inclui empresas de produtos ou serviços finais, fornecedores

de insumos especializados, componentes, equipamentos e serviços, instituições

financeiras e empresas em serviços correlatos, podendo também envolver participantes

mais específicos como fornecedores de infra-estrutura especializada, fabricantes de

produtos complementares, instituições governamentais e outras dedicadas ao

treinamento especializado, educação, informação, pesquisa e suporte técnico.

Mais recentemente o autor retoma os conceitos de aglomerados depois de estudar

diversas experiências no mundo inteiro, confirmando que este modelo organizacional

representa uma nova maneira de pensar as economias nacionais, estaduais e urbanas a

aponta para novos papéis das empresas, dos governos e de outras instituições que se

esforçam para aumentar a competitividade. Neste sentido, o autor analisa as condições

95

e o processo para a formação dos aglomerados, enfocando que se deve exigir

inicialmente a definição de alguns procedimentos básicos, quais sejam:

“a verificação da existência de uma concentração de empresas semelhantes ou a existência de uma grande empresa, e a partir daí, analisar a cadeia vertical de empresas e instituições, definindo papéis e atribuições de cada componente”;

“uma análise da cadeia horizontal, objetivando identificar setores que utilizam distribuidores comuns ou que fornecem produtos ou serviços complementares”;

“a identificação das instituições que oferecem qualificações especializadas, tecnologias, informações, capital ou infra-estrutura e órgãos coletivos que envolvam os participantes dos aglomerados”;.

“a procura das agências governamentais e outros órgãos reguladores que exerçam influências significativas sobre os participantes dos aglomerados” Porter (1999 p. 212).

Como decorrência do explicitado até aqui, é preciso definir a forma de atuação

que mais se adeqüe ao contexto ambiental de forma que a aplicação das suas estratégias

gere efetivamente uma vantagem competitiva. Neste sentido, a forma de atuação das

PME's deve ser pautada na busca permanente da inovação, de maneira que possam

manter e/ou ampliar seus mercados. Salientando que esta busca ocorre de forma

diferenciada nas PME's em função da sua heterogeneidade. Souza & Bacic (op. cit.)

apontam que existem vários tipos de PME's, com cada uma delas tendo uma forma

diferenciada para a busca e prática da inovação, conforme quadro r, abaixo:

96

Quadro 6. Tipos de PME's e políticas mais adequadas para a prática da inovação

Tipo de PME's Forma mais indicada para a busca e prática da Inovação

PME's dependentes em setores mais competitivos

Melhoria constante nas suas técnicas de gestão

PME's integrantes de aglomerados ou pólos industriais

Estímulos a programas coletivos, que estimulem o desenvolvimento de atividades que possam ser realizadas conjuntamente.

PME's que são complementares a atividades de outras empresas

A adoção de mecanismos e critérios que busquem a redução de dependência e das assimetrias.

PME's independentes em setores de tecnologia de ponta

Criar condições para manter as condições que lhes permitam continuar a investir acompanhando os desenvolvimentos tecnológicos.

Fonte: Adaptado de Souza & Bacic (1996)

A formação de redes entre empresas pode ser considerada efetivamente uma

inovação organizacional que modifica a forma de atuação das PME's, tornando-a mais

competitiva na medida em que dentre outras vantagens advindas:

��especializa linhas produtivas;

��busca a diferenciação dos seus produtos/serviços;

��pode personalizar o atendimento;

��pode atender necessidades variadas do mercado;

��possibilita a realização de compras conjuntas e o compartilhamento nos serviços

coletivos, etc.

Tendler & Amorim (1996) ao estudarem as questões relacionadas à participação

das PME's no desenvolvimento econômico das regiões, através da instalação de

agrupamentos industriais de PME's, salientam a necessidade de encontrar formas de

garantir competitividade a este segmento de empresas, para que essas possam assim ser

97

capazes de iniciar e sustentar um processo de desenvolvimento econômico de uma

região. O caráter do desenvolvimento estimulado pelos agrupamentos industriais de

pequenas empresas tende a ser mais integrador, contrastando assim com a tendência

excludente do desenvolvimento desencadeado por grandes empresas. Para tanto elas

terão que enfrentar um conjunto de barreiras que prejudicam sua competitividade. Neste

sentido, as PME’s precisam adotar novas formas de organização que lhes possibilitem

reagir positivamente a esses desafios, dentre elas, os agrupamentos industriais. O grande

mérito do modelo de agrupamentos industriais reside no fato de que ele resgata o poder

de competitividade das PME’s, uma vez que adota um esquema de organização que lhes

permite auferir economias de escala, permitindo-as tornarem-se tão eficientes e em

muitos casos até mais – quanto as empresas de grande porte.

O trabalho das autoras, chama a atenção para o fato de que as políticas baseadas

no referido modelo não podem ser indiscriminadamente implementadas nos espaços

locais e regionais. Até mesmo porque seu pressuposto básico envolve uma intensa

coordenação entre as firmas situadas próximas umas das outras.

A promoção desse modelo deve ser conduzida junto a ambientes sociais onde já

exista alguma prática de cooperação entre essas, ou pelo menos onde dificuldades para

tanto sejam as mínimas possíveis. Ao mesmo tempo, à luz de experiências acumuladas

na implementação de projetos de desenvolvimento, recomenda-se também que, para sua

maior eficácia, a formação de clusters deva ser induzida focalizando setores de

atividade para as quais as localidades já contem com alguma experiência anterior.

Tendo em vista minimizar as necessidades de intervenção, esforços voltados para a

formação dos agrupamentos devem atentar para os "princípios minimalistas", os quais

priorizam formas para complementar estruturas já existentes, ao invés de construir

outras inteiramente novas.

98

2.5 A formação de redes interorganizacionais como mecanismo para geração de

vantagem competitiva e para promoção do desenvolvimento regional.

Os conceitos de redes interempresarias do tipo agrupamentos é prática antiga na

economia, ela foi inicialmente analisada por Marshall (1980), ao estudar os distritos

industriais na Grã-Bretanha. O autor mostra que, as empresas podem se tornar mais

eficientes e competitivas, quando concentradas em pequenos negócios similares em

localidades específicas.

Este tema é retomado posteriormente por outros autores como Piore & Sabel

(1984), Brusco (1990) e Porter (1989, 1999) ao mostrarem como PME's podem obter

vantagens competitivas, na medida em que, tornam mais eficientes suas operações e

estratégias, quando atuam de forma associada e conjunta. Este tipo de ação pode ocorrer

de duas formas básicas:

a) empresas individuais que cooperam de forma autônoma e independentemente

(comprando conjuntamente matéria-prima e insumos, compartilhando equipamento,

desenvolvendo novos produtos e processos, etc.) e,

b) grupos de empresas unindo forças em associação de negócios, formação de

consórcios de produtos, cooperativas de crédito, etc.

Diversos outros autores ao estudarem temas diversos como: Sistemas Nacionais

de Inovação como Freeman (1987) e Lundvall (1988); Modelos de competitividade

como o da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE) e da

competitividade sistêmica proposta por Esser, Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer

(1994) apontam a necessidade da prática da cooperação interorganizacional como

estratégia para sobrevivência e desenvolvimento das empresas, assim como um fator

gerador da competitividade local e do desenvolvimento regional. Neste sentido, Schmitz

(1992) e Nadvi (1997) citam três tipos básicos de vínculos de cooperação entre as

organizações em determinado ambiente a partir da definição da cadeia produtiva do

segmento econômico em questão, são eles:

99

a) vínculos verticais: referente às ligações “anteriores” através dos relacionamentos

entre fornecedores e sub-contratados e, ligações “posteriores” envolvendo

consumidores e clientes. A cooperação efetiva abrange aspectos como organização e

fluxo produtivo, gestão de estoques, desenvolvimento de produtos e processos,

controle de qualidade, design e marketing, etc.;

b) vínculos horizontais: este tipo de vínculo ocorre entre produtores do mesmo nível e

podem ser objetos de institucionalização através de associações empresariais, cujos

principais objetivos são: a prática de estratégias de marketing conjunta; a aquisição

coletiva de insumos; compartilhamento de encomendas volumosas e/ou divisão de

níveis de produção a partir de capacidades produtivas; a utilização comum não só de

instalações, máquinas e equipamentos e ferramentas, mas também de informações

sobre o mercado e desenvolvimento conjunto de produtos. Para os autores, este tipo

de vínculo configura um nível de relacionamento entre produtores que competem,

representando possibilidade de conflitos, o que não exclui ação conjunta para

solucionar problemas específicos em áreas menos expostas a competição como

treinamento e disponibilização de infra-estrutura.

c) vínculos multilaterais: envolve a participação de instituições de apoio à atividade

empresarial da região e o tipo de assistência prestado a um conjunto de produtores

de determinado segmento econômico. Essas relações incluem cooperação do tipo

horizontal com o objetivo de conceber, instalar e administrar estruturas locais de

comércio, de acesso e disponibilização de informações, parceria com centros de

pesquisa e prestação de serviços, de um modo geral.

Para Humphery & Schmitz (1997) e Rabellotti (1995) um grupo de produtores

fazendo coisas semelhantes na mesma localidade, trazem benefícios estáticos, ajudando-

os a se especializarem, atraindo fornecedores e compradores e gerando um "pool" de

operários especializados. Os benefícios mais dinâmicos ocorrem com a rápida difusão

de novas idéias sobre como inovar, a participação de grupos de produtores locais em

feiras comerciais no exterior e na busca de novos mercados para seus produtos. Para

estes autores, à obtenção de eficiência coletiva através de concentração de empresas

numa mesma localidade, pode ocorrer através de três formas distintas:

100

a) pólos: uma concentração setorial e geográfica de empresas, contando com os

benefícios estáticos definidos acima;

b) distrito industrial: um agrupamento de empresas, geralmente pequenas, que além das

vantagens dos pólos, possui formas implícitas ou explícitas de colaboração entre

diversos outros agentes econômicos locais, favorecendo a produção local e a prática

da inovação. O maior exemplo deste modelo econômico é o italiano. Schimitz

(1995) aponta que, apesar da literatura não ter enfatizado o papel das grandes

empresas neste processo, ele mostra que, as novas experiências contaram com uma

participação efetiva de grandes empresas, mostrando experiências na Alemanha e no

Brasil;

c) redes: o conceito de redes, neste sentido, difere dos anteriores, na medida em que, o

aprendizado mútuo e a inovação coletiva podem ocorrer mesmo quando não existem

grandes agrupamentos de empresas, ou seja, a formação das Redes entre PME's não

está necessariamente condicionada a elas estarem numa mesma localidade e, mesmo

assim alcançando-se a eficiência coletiva.

Nesta mesma linha, autores como Esser & Hirsch (1989), Moulaert &

Swyngedouw (1988), Stohr (1986) propõem uma classificação próxima à proposta por

Humphery & Schimitz (1997) e Rabellotti (1995) ao definirem os tipos de complexos

ou sistemas regionais de inovação, definindo os tipos relacionamentos mantidos entre os

diversos agentes envolvidos no processo, quais sejam:

a) complexos científicos produtivos: os quais envolvem amplos relacionamentos

interorganizacionais entre empresas de grande porte; pequenas e médias empresas,

instituições públicas e privadas de ensino e pesquisa, organizações públicas e

privadas de apoio à atividade empresarial da região, etc. A partir de um efetivo

apoio do Estado no sentido da promoção da inovação e na melhoria do desempenho

produtivo. Geralmente este tipo de complexo desenvolve tecnologia de ponta,

software e fabricação de elementos eletroeletrônicos para uso militar e civil. As

experiências mais evidentes neste tipo de complexo são: o Vale do Silício na

Califórnia; Ponte 128 em Boston (EUA), o M-4 Corridor na Inglaterra e a Cite

Scientifique na França, dentre outros;

101

b) reaglomerações just-in-time: na qual as inter-relações entre as unidades produtivas

ocorrem devido à necessidade de responder flexivelmente as mudanças da demanda

do mercado. Neste caso, o maior exemplo é a Toyota City, no Japão, na qual a

produção flexível é feita para garantir a produção de bens duráveis de consumo;

c) áreas sistemas ou distritos industriais: este tipo de arranjo produtivo envolve PME´s

concentradas territorialmente com produtos e processos de produção similares, com

possibilidades reais de fragmentação em escala de firma e com forte integração

vertical na região. Geralmente, estão relacionadas a atividades em setores

econômicos tradicionais, com baixa presença de capital fixo e onde as inovações

tecnológicas são do tipo incremental, baseadas na difusão, aprendizagem e

adaptação. As experiências mais marcantes neste tipo de arranjo foram realizadas na

Itália, na Alemanha, na Dinamarca, na Espanha e espalhou-se por toda Europa

ocidental e, depois para os Estados Unidos e alguns países emergentes e

subdesenvolvidos.

No caso específico dos distritos industriais, objeto deste trabalho, existe alguns

aspectos chave a serem considerados, segundo autores como Becattini (1992), Rabelloti

(1998) e Schimitz (1995), são eles:

�� concentração espacial de empresas, a maioria delas pequenas e médias,

especializadas em determinado segmento econômico;

�� relações interfirmas ao longo de toda a cadeia produtiva;

�� desintegração vertical da produção em nível da empresa, com especialização

em fases do processo produtivo;

�� oferta local de serviços especializados de apoio às atividades produtivas e

também voltadas à comercialização em mercados distantes, inclusive no

exterior;

�� competição cooperativa entre os as empresas existentes;

�� identidade sócio-cultural, relacionada a um passado comum, que contribua

para desenvolver as relações entre os atores sociais;

102

�� rede de instituições públicas e privadas que sustentem as ações dos agentes

no interior do distrito, tendo em vista que representam e envolvem uma

estrutura de auto-ajuda.

Pode-se inferir que, os três tipos de concentrações geográficas podem trazer

vantagens competitivas, no entanto torna-se urgente que os formuladores de políticas de

desenvolvimento regional, que contem com a participação das PME's, atentem para as

características e demandas da região, procurando conhecer as potencialidades regionais,

os problemas, interesses e necessidades das empresas locais e ao mesmo tempo,

buscando conhecer outras experiências para poder criar mecanismos de ajustes às

características políticas, econômicas e sociais da região.

2.5.1 As políticas e ações genéricas para o desenvolvimento regional

As políticas de desenvolvimento regional constituem-se num efetivo mecanismo

utilizado para geração da competitividade local, dentro de um amplo processo de

reestruturação produtiva. Por envolver um grande número de atores e agentes, ela é

interpretada de forma diferenciada, o que deixa margem para discussão e polêmica, o

que na maioria das vezes, dificulta a sua implementação.

Chisholm (apud Barquero, 1993) resume as diferenças existentes entre os diversos

modelos de política de desenvolvimento regional, conforme quadro abaixo:

103

Figura 13. Modelos de desenvolvimento regional

Justiça econômica

Modelo neoclássico de crescimento

regional

Política regional de soma zero

Política regional de soma positiva

Mobilidade de fatores Processo de desenvolvimento

endógeno

Migração de capital e trabalho

Migração de empresas Apoio a empresas locais

Justiça Social

TAXA DE CRESCIMENTO

Demanda redistributiva

Concepção

Políticas

Estratégia

Fonte: Chisholm apud Barquero (1993, p. 204)

Nos modelos de desenvolvimento regional o princípio e objetivo principal é a taxa

de crescimento e variam em termos de concepção, estratégia e política.

1) Em termos de concepção, o autor define:

��a concepção neoclássica, como aquele em que as forças de mercado podem realizar

os ajustes necessários para gerar o desenvolvimento;

��a concepção keinesiana (de soma zero), no qual o estado tem participação ativa e

regulatória das atividades econômicas;

104

��a concepção mista (de soma positiva), no qual o estado tem uma participação

indireta nas atividades econômicas, sua atuação está mais relacionada às atividades

econômicas da região.

2) No que refere-se às estratégias para a geração do desenvolvimento regional:

��na estratégia neoclássica, parte do princípio de que a mobilidade dos fatores

produtiva para outras regiões constituiu-se no mecanismo mais apropriado para o

desenvolvimento local;

��na estratégia Keynesiana, as ações são direcionadas para demandas que favoreçam a

redistribuição;

��na estratégia mista, o mecanismo dinamizador seria a adoção de processos de

desenvolvimento endógeno.

3) Quanto à formulação das políticas:

��a política neoclássica, procura fomentar fluxos de capital e trabalho de regiões para

outras regiões;

��a política keynesiana, induz a transferências de empresas para regiões com

problemas;

��a política mista, incentiva à criação de condições para criação de novas empresas e

políticas de apoio às já existentes.

Nesta mesma perspectiva, Fontes et al (1997) ao estudarem políticas de gestão

local no Brasil apontam que existe uma unanimidade entre os cientistas sociais de

diversas tendências, quanto ao fato de que o modelo do Estado do bem-estar social -

implantado progressivamente a partir da década de 30 e que atingiu seu apogeu nos anos

50, 60 e 70, sobretudo nos países da Europa ocidental - não funciona mais.

A constatação da crise do bem estar social parte do fato de que as despesas

públicas passaram a ter taxas de crescimento maiores que as do Produto Interno Bruto

(PIB). Isto implica que o Estado não poderá prover a população dos benefícios

105

tradicionalmente ofertados. É nesse contexto que surgem propostas alternativas de

gestão pública, envolvendo duas tendências principais:

1) a neoliberal, que defende formas de prestação de serviços fundamentadas na

participação mais intensa da sociedade, em particular dos setores privados e,

2) a progressista, que embora constatando a falência do modelo tradicional de gestão

pública, enfatiza a imprescindibilidade da presença do Estado na oferta de serviços

sociais, propondo como estratégia para neutralizar os efeitos não desejáveis de ação

estatal, a introdução de mecanismos de abertura de comunicação entre o Estado e a

sociedade civil na formulação de agências públicas para promoção do

desenvolvimento.

Raud (1999) aponta que, os neoliberais ou partidários do "Consenso de

Washington" acreditam que a intervenção do Estado é causa do subdesenvolvimento e

que, o saneamento fiscal, a recuperação da capacidade financeira e de reformas

estruturais, tais como a privatização e a liberação comercial seriam suficientes para

garantir o crescimento e o desenvolvimento. Paralelamente, existem os partidários da

"crise do Estado", os quais defendem que a crise do Estado, caracterizada pela sua

inoperância, é decorrência do déficit público. Eles acreditam que o problema principal

não é o grau de intervenção do Estado , mas as formas dessa intervenção. Neste sentido,

a autora faz referências aos trabalhos desenvolvidos na CEPAL (Comissão Econômica

para a América Latina), retomando os conceitos de Estado desenvolvimentista.

Mais recentemente, diversos estudos sobre políticas de desenvolvimento têm

reforçado a importância de processos de planejamento de cunho participativo, como

uma alternativa para os modelos tradicionais de planejamento. Em países de maior

estabilidade democrática, tem-se verificado a adoção de práticas de descentralização no

nível do poder local, para atender às demandas sociais. As experiências italianas e

espanholas, dentro das suas especificidades e dos resultados positivos obtidos, podem

servir de orientação metodológica para outras experiências na aplicação de políticas de

desenvolvimento local participativo.

106

Para Sampaio & Monteiro (2000) a noção de desenvolvimento local ou endógeno

envolve um conjunto diversificado de componentes políticos, econômicos e sociais,

dando uma certa prioridade aos valores e atitudes da população local, considerando

aspectos relacionados a:

��escala local: espaço de negociação das estratégias do desenvolvimento local, da

divisão dos programas de apoio às atividades econômicas e, da coordenação das

políticas governamentais que tenham efeitos regionais;

��dimensão humana: o desenvolvimento local envolve atores em diversos níveis, o

que implica permanentes interações, que trazem a necessidade de assegurar um

processo de comunicação que possibilite o efetivo envolvimento dos participantes;

��comunidade local: considerada como um agrupamento humano organizado num

território natural historicamente construído, envolvendo: pessoas, valores,

instituições, empresas, atividades e recursos.

��autoridades locais: caracterizado pela presença de um poder político próprio, tendo

um papel fundamental para o desenvolvimento local, sobretudo no que se refere a

tomar a iniciativa de promover ações primárias para a propulsão do

desenvolvimento.

��parcerias: como o desenvolvimento local é um fenômeno humano e o poder local

compreende diferentes instâncias, o estabelecimento de parcerias é inevitável,

abrangendo pessoas, instituições e projetos conjuntos, etc. baseados na existência de

objetivos comuns que se devidamente delimitados, irão facilitar os consensos e/ou

minimização das divergências;

��o empreededorismo: o desenvolvimento local é um fenômeno endógeno e

emergente, que tende a privilegiar as micro, pequenas e médias empresas locais

(como fontes geradoras de emprego e renda). Daí decorre a necessidade de valorizar

o "empreendedorismo", baseado no pressuposto de que, no desenvolvimento local as

novas iniciativas empresariais e os próprios empresários estão envolvidos na busca

da inovação, como uma estratégia de negócios.

A partir das proposições acima pode-se inferir que a formação de agrupamentos

empresariais pode ser considerada uma estratégia específica dentro do modelo de

107

desenvolvimento regional mista, baseado em processos de desenvolvimento endógeno e

em políticas de apoio as empresas locais.

Fica evidenciada a necessidade de que a formação de redes entre PME's precisa

estar inserida numa política de desenvolvimento regional que contemple os interesses e

necessidades das PME's e, considere-as como fundamentais para o desenvolvimento

econômico e social dos países. Neste sentido, torna-se possível identificar alguns

modelos de desenvolvimento regional, os quais poderiam ser considerados, quando

levadas a efeito à formação das redes interempresariais entre PME's, são eles:

2.5.1.1 Modelo da organização para cooperação e desenvolvimento econômico

(OCDE)

A partir de meados dos anos 80, a OCDE (1990) passou a incentivar a formulação

de políticas de desenvolvimento baseado no apoio e incentivo as comunidades locais,

definindo o nível local como sendo, o meio ambiente imediato, no qual a maior parte

das empresas - em particular as pequenas - se formam e se desenvolvem, encontram

serviços e recursos dos quais dependem os seus dinamismos e dentro do qual se ligam

às redes de troca de informações e de relações técnicas ou comerciais. O nível local é

uma comunidade de atores públicos e privados que oferece um potencial de recursos

humanos, financeiros, físicos e institucionais onde a mobilização e a valorização geram

idéias e projetos de desenvolvimento.

Mais recentemente, os trabalhos desenvolvidos pela OCDE (1992), no que se

refere a políticas de desenvolvimento apontam para a promoção e instalação de

Sistemas Regionais de Inovação (SRI's), considerando os fatores:

a) a inovação é um componente fundamental para o desenvolvimento da

competitividade;

108

b) a inovação pode gerar o crescimento e uma maior equidade, facilitando os processos

de endogeneização do desenvolvimento;

c) a inovação não ocorre como um caso isolado, mas através da existência de uma rede

de atores, os quais determina em grande parte a possibilidade da difusão tecnológica

e de geração de sinergia que favoreçam as regiões de forma integral;

d) com o processo de globalização os Estados nacionais têm perdido força, ocorrendo a

ascensão de unidades territoriais de desenvolvimento e de inserção no mercado

mundial.

Neste modelo é criado um cenário propício para o desenvolvimento e com um

potencial de competitividade possível de ser explorado como a base para o

desenvolvimento regional, baseados na conjunção de três fatores: capital físico; capital

humano e informação e conhecimento, os quais podem ser acumulados e gerarem

ganhos externos. Dada às características das redes interempresariais e o contexto de sua

criação e funcionamento torna-se necessário que, a formação delas esteja inserido num

programa de Sistemas Regionais de Inovação (SRI's) para geração de competitividade e


Para De Mattos (1997) este modelo de desenvolvimento regional não tem uma

única formulação sistemática e, que é preciso repensar os aspectos: 1) o modo

keynesiano de desenvolvimento baseado em setores econômicos protegidos pelo Estado

e 2) o enfoque neoliberal, baseado em uma radical neutralização do Estado, deixando as

forças de mercado operar livremente. Para o autor, o modelo proposto coloca-se em um

estado intermediário entre estas duas correntes. O desenvolvimento regional é obtido

com um Estado que proporciona um ambiente favorável à inovação, criando certas

externalidades, disponibilizando bens e serviços públicos e regulando as distorções

econômicas, contando ainda com atores chaves para a geração do desenvolvimento,

quais sejam: as empresas, as redes produtivas, as associações, as instituições de apoio e

a sociedade civil em geral.

109

Neste sentido, as experiências de Redes entre PME's nas diversas partes do mundo

e nas suas diversas formas podem ser consideradas referências para os novos processos

de formação de redes. No entanto, é preciso atentar para que a formação de Redes

dentro dos Sistemas Regionais de Inovação seja uma opção política orientada a buscar o

crescimento econômico com a busca da equidade social.

2.5.1.2 O modelo para formulação de estratégias para o desenvolvimento regional

de Barquero (1993)

Para o autor, o surgimento de novas estratégias e mecanismos voltados para a

promoção do desenvolvimento regional está inserido num contexto de reestruturação da

economia e do estado, que exigem formas mais flexíveis na gestão pública e nas

políticas de desenvolvimento regional. Tomando como referência a Europa, são

apontadas as características definidoras das novas estratégias de desenvolvimento

econômico, quais sejam:

��os objetivos finais, são o desenvolvimento e a reestruturação do sistema produtivo, o

aumento do emprego nas localidades e a melhoria na qualidade de vida da

população;

��os agentes promotores desta política são administradores públicos locais, apoiados

freqüentemente por outros níveis administrativos;

��a estratégia, os objetivos e ações são diferentes em cada cidade/localidade, devido a

características específicas no processo de ajuste e de reestruturação.

O autor parte do princípio de que para a promoção do desenvolvimento regional

torna-se necessário: 1) uma divisão espacial do trabalho e políticas regionais

específicas, em conformidade com a vocação e potencial econômico da região e, 2) a

definição de uma estratégia de desenvolvimento regional e local. Ao mesmo tempo em

que salienta a necessidade das mudanças de enfoque nas políticas de desenvolvimento

110

regional, tomando como referência quatro grandes variáveis, quais sejam: estratégia

dominante, objetivos, mecanismos, e organização conforme quadro 7, abaixo:

Quadro 7. Mudanças nas políticas de desenvolvimento regional e local Política tradicional Novas políticas

Estratégia Dominante Desenvolvimento polarizado

Visão funcional

Desenvolvimento difuso

Visão territorial

Objetivos Crescimento quantitativo

Grandes projetos

Inovação, qualidade, flexibilidade,

empreendedorismo

Numerosos projetos

Mecanismos Redistribuição

Mobilidade de capital e do trabalho

Mobilização do potencial endógeno

Utilização de recursos locais e externos

Organização Gestão centralizada

Financiamento a empresas

Gestão local do desenvolvimento

Prestação de serviços

Organizações intermediárias

Fonte: Barquero (1993, p. 223)

Neste sentido, pode-se inferir que a formação de agrupamentos entre PME's

precisa estar inserido nas novas políticas de desenvolvimento regional e local, pelo

conjunto das suas características.

Barquero (1993) propõe um conjunto de ações para a promoção do

desenvolvimento local, baseado na melhoria da produtividade e competitividade das

empresas locais, superando as situações de desindustrialização e desagregação das

cidades e regiões. O objetivo é reconstruir o sistema produtivo da economia

local/regional através de ações do tipo:

��a difusão das inovações por todo o sistema produtivo e institucional;

��a melhoria da qualidade dos seus recursos humanos e de financiamento;

��infra-estruturas adequadas de transporte e comunicações as quais permitam produzir

competitivamente.

111

Para o autor, os modelos e estratégias de desenvolvimento regional são limitados e

estão condicionados pelo comportamento e as características das variáveis estratégicas

envolvidas, no caso, a capacidade empresarial e organizacional, de um lado e a

inovação, do outro. Cada uma delas enfrenta uma dupla alternativa: decisões de

investimentos e localização que se tomam na comunidade local, frente a decisões que se

tomam num contexto externo; estratégias que priorizam a obtenção de vantagens

comparativas, portanto, adotam as inovações que cercam a fronteira tecnológica, frente

a estratégias que pretendem privilegiar as vantagens competitivas que se incluem para

alta tecnologia. Neste sentido, o autor cria o seguinte modelo de desenvolvimento

regional, mostrado na figura 14, abaixo:

Figura 14. Modelos de desenvolvimento local

Pólos de crescimento

Modelo de alta tecnologia

Sistemas locais de empresas

Pólos Tecnológicos

Fronteira Tecnológica Alta Tecnologia

Fonte: Barquero (1993, p. 205).

Recursos Externos

Recursos Locais

Ao cruzar-se o eixo vertical dos recursos empresariais com o eixo horizontal das

estratégias tecnológicas pode identificar-se quatro modelos básicos de desenvolvimento

regional, são eles:

��os modelos de alta tecnologia, que caracterizam o Vale do Silício nos EUA e o

parque tecnológico de Cambridge;

112

��os modelos definidos pelos sistemas locais de empresas que caracterizam as regiões

de Valencia na Espanha e Emilia-Romagna na Itália;

��os pólos de crescimento tradicionais, que promoveram as estratégias de

desenvolvimento regional durante os anos 70 na Espanha e França;

��os novos pólos de alta tecnologia, como os Silicon Glenn na Escócia.

No Brasil, podem ser encontrados distintos casos de aglomerações setoriais de

PME’s, as quais estão explicitadas no livro: Globalização e Inovação Localizada:

Experiências de Sistemas Locais no MERCOSUL, organizado por Cassiolato e Lastres

(1999). Estas experiências, de um modo geral, podem ser divididas em três categorias:

a) Distritos Industriais, aqui definidos como aglomerações de PME’s, geralmente em

setores tradicionais como têxtil, vestuário, calçados e cerâmica. A sua principal

característica é a proximidade entre os produtores e a existência de laços sócio-

culturais entre eles, que facilitam a manutenção de laços de cooperação entre os

agentes e, conseqüentemente o alcance da eficiência coletiva;

b) Pólos, Parques e Incubadoras Tecnológicas, compreendendo arranjos locais com

presença de produtores especializados em setores de alta tecnologia e ;

c) Redes de Subcontratação, caracterizadas pela presença de uma grande empresa

que coordenada e controla as ações de vários fornecedores de peças e componentes.

Para Barquero (op. cit.), a estratégia de aplicação de cada um desses modelos tem

por objetivo aumentar a produtividade e competitividade do sistema produtivo, mas que

é um processo complexo que envolve múltiplos fatores e interesses. Uma corrente de

pesquisadores propõe transformar completamente o sistema produtivo e apontar e dispor

de um modelo de alta tecnologia, introduzindo novos produtos e utilizando novas

tecnologias. Outra corrente defende a idéia de ir transformando progressivamente o

sistema produtivo até alcançar os níveis de competitividade que os mercados requerem.

Independentemente destas correntes, o mais importante na definição de políticas

de desenvolvimento regional é conhecer as particularidades de cada economia local e as

113

formas específicas de suas vinculações ao sistema produtivo internacional. Isto faz com

que a reestruturação produtiva tenha que tomar necessariamente formas diferentes em

cada região.

O autor acrescenta que, na definição dos diversos aspectos referentes às

estratégias de desenvolvimento regional, o mais adequado é realizar um diagnóstico que

permita identificar as fortalezas e debilidades do seu sistema produtivo e institucional e,

identificar os desafios que se apresentam no ambiente externo. A necessidade desse

procedimento é necessária e conveniente para ajustar o crescimento da economia,

identificar as medidas mais adequadas para definir as formas de organização que

permitam implementar estas estratégias de maneira eficaz.

Nota-se que os dois modelos para promoção do desenvolvimento regional aqui

citadas se complementam, na medida em que, enfocam a necessidade de mudanças na

formulação e implementação de políticas de desenvolvimento regional, tendo como

premissa básica a reestruturação do sistema produtivo das regiões baseados na criação

de um Sistema Nacional de Inovação (SRI) e na identificação do tipo de modelo de

desenvolvimento regional mais adequado e a melhor estratégia para implementá-la. A

partir daí, pode-se inferir que a formação dos agrupamentos constituí-se num

mecanismo e estratégia para a geração do desenvolvimento regional no atual contexto

de reestruturação produtiva e de desenvolvimento regional.

2.5.2 As políticas de desenvolvimento regional com foco na formação de

agrupamentos empresariais entre PME's nos países em desenvolvimento

O principal objetivo de políticas visando o crescimento e a geração de emprego e

renda nos países em desenvolvimento tem sido à remoção de obstáculos para o processo

de modernização das PME's, baseado em duas hipóteses básicas:

114

a) as PME's trazem uma série de benefícios para o país como um todo, mantendo um

largo e diversificado setor privado e geração de emprego e renda;

b) o segmento econômico formado pelas PME's não emergirá sem o apoio do estado,

no que refere-se a provisão técnica, financeira, apoio mercadológico, condições de

acesso e disponibilização de informações, etc.

A formação e/ou consolidação de agrupamentos entre PME's tem despertado

atenção e interesse em conhecer devidamente seus contextos e contingências

enfrentadas, tendo como objetivo principal a possibilidade de se fazerem os ajustes

necessários para a sua utilização em outros contextos políticos, econômicos e sociais.

Nos países em desenvolvimento, a necessidade de que as PME’s tornem-se mais

competitivas vem pressionando a liberalização do comércio e o aumento da

desregulamentação da economia, aumentando a pressão competitiva e reduzindo os

subsídios diretos e a proteção que os estados podem oferecer as PME's. Os resultados

obtidos em termos de aumento de produtividade, melhorias na qualidade e a geração da

competitividade entre as PME's através da sua participação em agrupamentos permitiu

que esse modelo passasse a ser aplicado em diversos países de outros continentes, assim

como, em diversos setores e segmentos econômicos.

Os países em desenvolvimento, ansiosos para encontrar novos modos de

promover as PME's têm utilizado este modelo como referência, de forma a permitir que

elas possam competir nos mercados nacionais e internacionais. No entanto, conforme

salientado por Humphery & Schmitz (1997) é preciso tomar algumas precauções antes

de se extrair lições de políticas econômicas, sobretudo no que se refere a:

��é intrinsicamente difícil estabelecer conexões causais entre políticas e o sucesso dos

agrupamentos, talvez isto explique por que foi feita tão pouca pesquisa sobre o elo

causal. A maior parte da literatura se restringe a declarações descritivas do que as

instituições fazem, mas contém pouca avaliação de como elas influenciam as

atividades das PME's e,

115

��no caso europeu, o surgimento dos agrupamentos não resultou de estratégia

industrial local ou regional conscienciosamente buscada. O processo de formação na

Europa passou por dois estágios: a) crescimento espontâneo e b) crescimento

institucionalmente salientado. Não havendo uma linha divisória definida, mas havia

um padrão comum de instituições desempenhando um papel mais na segunda fase

de crescimento.

Isto traz uma série de problemas específicos a partir do momento em que, os

responsáveis pela promoção das políticas de desenvolvimento regional através da

participação das PME's procuram copiar e fazer réplicas de modelos incompatíveis com

a sua realidade. Isso pode ocorrer em função das agências de apoio e fomento às PME's

estarem sob pressão para encontrar políticas eficazes e, copiar o que parece funcionar

em outros lugares passa a ser um caminho óbvio a tomar. Contudo, isto é problemático.

No caso das políticas de apoio aos agrupamentos industriais na Europa, elas foram

criadas primariamente para possibilitar oferecer melhores condições de funcionamento

para agrupamentos já existentes e dinâmicos de empresas. Nesses casos, já havia uma

base firme sobre a qual a política podia funcionar, assim como um sistema de produção

verticalmente desagregado embora com estreitas ligações. A política de apoio aos

agrupamentos era pautada nestas ligações, amparando e salientando o dinamismo do

distrito, mas não o criava.

Nos países em desenvolvimento, existem agrupamentos dinâmicos de empresas,

mas em muitos casos as agências de apoio e fomento as PME's e os formuladores de

políticas de desenvolvimento regional lidam com agrupamentos que são na melhor das

hipóteses embrionários e/ou não têm os tipos de ligações e dinamismo característicos

dos agrupamentos industriais europeus.

116

A literatura sobre os agrupamentos industriais enfoca histórias de sucesso,

definindo destinos, mas não o caminho que precisa ser tomado para alcançá-lo. Neste

sentido, torna-se necessário que:

��os responsáveis pela promoção do desenvolvimento regional com a participação das

PME's descubram se existe um único caminho possível ou vários e,

�� que sejam identificados os meios, os obstáculos e as dificuldades para criação,

formação, desenvolvimento e continuidade deste modelo de desenvolvimento

econômico.

Com o objetivo de explorar estas questões, torna-se necessário contextualizar a

aplicação dos conceitos de redes num cenário para geração da competitividade local e

promoção do desenvolvimento regional. Neste sentido, é preciso explorar os conceitos e

modelos de competitividade e, em seguida, os fatores que fazem com que ocorra o

sucesso competitivo no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de um

tipo específico de rede interorganizacional, no caso, os agrupamentos industriais de

PME´s.

2.6. As redes interorganizacionais e a competitividade

Os conceitos discutidos até agora neste trabalho têm como pressuposto básico

que a competitividade de uma empresa baseia-se no padrão de organização da sociedade

em seu conjunto baseado num enfoque de cooperação, conforme definido por Esser,

Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer. Para os autores, "dada a complexidade das

novas tecnologias e seu caráter sistêmico, é praticamente impossível, hoje, que as

empresas consigam sobreviver apenas com suas próprias forças. As empresas que

querem enfrentar, com êxito, a concorrência necessitam organizar-se em redes de

cooperação, integrando-se em sistemas de produção e inovação fortemente articulados e

concentrado, muitas vezes, em uma mesma localidade, visto que essa propicia um

intenso intercâmbio de informações e uma rápida aprendizagem”. Esser, Hellebrand,

Messner & Meyer-Stamer (1994, p.8).

117

No caso específico das Pequenas e Médias Empresas (PME's) brasileiras, diversos

tem sido os esforços no sentido de estruturar os seus setores produtivos. No entanto

observa-se que estes programas e ações não têm tido os resultados esperados e pouco

têm contribuído para o desenvolvimento regional. Umas das causas disto é a

inexistência de mecanismos de integração entre os diferentes agentes e fóruns

existentes.

A partir destas considerações iniciais, é da mais absoluta importância que as

políticas de desenvolvimento regional, que contemple o papel e a importância das

PME's, considerando os seguintes aspectos:

��a busca de parceria é fundamental para aumentar os impactos dos programas de

apoio, assim como, para permitir um processo de difusão dos resultados alcançados;

��dar ênfase aos novos fatores de concorrência, como a capacitação, conhecimento e a

tecnologias, dentro de um novo padrão de competitividade;

��as empresas precisam reestruturar-se para enfrentar esse novo padrão de

competitividade. Essa reestruturação envolve mudanças na organização geral da

empresa (organização da produção, aspectos gerenciais e tecnológicos e organização

do trabalho) e nas suas relações com outras empresas e com outras instituições.

Neste sentido, é fundamental resgatar o conceito de competitividade sistêmica.

Para os efeitos deste trabalho, selecionou-se 2 modelos característicos, os modelos de

competitividade sistêmica propostos por Esser , Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer

(1994) e o modelo de competitividade proposto por Ferraz, Kupfer, Haguenauer(1997).

118

2.6.1 O modelo de competitividade sistêmica de Esser , Hellebrand, Messner &

Meyer-Stamer (1994)

Os estudos realizados no German Development Institute de Berlim por Esser ,

Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer (1994) permitiram a criação dos conceitos de

"competitividade sistêmica", partindo do princípio de que, em muitos países o

desenvolvimento de um contexto empresarial eficaz proposto pela OCDE (1992) é

insuficiente ou não existe. Nesta perspectiva é necessário levar em consideração o fato

de que a competitividade é construída pelo homem e que a localização das empresas

depende da existência de um contexto capaz de responder devidamente às demandas

crescentes da globalização.

Os autores apontam que não é dada a devida importância à dimensão político

regional no modelo de “competitividade estrutural” da OCDE e em outros modelos

formulados. A figura 15 abaixo, explicita o modelo de competitividade proposto.

119

Figura 15 : O modelo de Competitividade Sistêmica para o desenvolvimento sócio-econômico de Esser , Hellebrand, Messner & Meyer-Stamer(1994)

Fonte: Adaptado de Esser, Meyer-Stamer & Messner(1996).

NÍVEL MACRO Estabilidade macro-econômica estrutura

jurídica e política

NÍVEL META Orientação social

desenvolvimentista

NÍVEL MESO Políticas direcionadas às forças competitivas de determinados setores

NÍVEL MICRO

Estrutura industrial Infra-estrutura Mercado de trabalho

Empresas eficientes Inovações (tecnológi-cas, organizacionais e sociais)

Eficiência coletiva e Redes de inovação

Fatores ambientais e; Políticas educacionais

Política orçamentária e fiscal Política comercial

Competitção Política monetária

Habilidade para formular estratégias e políticas

Modelo competitivo para organização econômica

Memória Coletiva Coesão Social convivência com mudanças de valores

O modelo de competitividade sistêmica tem dois elementos que o distingue dos

outros: 1) a diferenciação entre quatro níveis de análise (meta, macro, meso e micro) e

2) a vinculação de elementos provenientes da nova economia industrial, como a teoria

da inovação, tendo como base às ciências políticas, econômicas e sociais e os estudos

que envolvem a formação de redes sociais.

120

Em âmbito maior, deve-se procurar um consenso social, um padrão básico de

organização institucional (político, econômico, jurídico, macro-social, entre outros) e a

disposição e capacidade de implantar uma estratégia de médio e longo prazo, voltada

para a competitividade, visando o desenvolvimento tecnológico. Em termos macro, o

objetivo principal é criar condições gerais para uma competitividade eficaz com

macropolíticas de sustentação. Em nível meso, procurar configurar o entorno do setor

produtivo como uma rede bem estruturada, de instituições de apoio. A nível micro,

procurar uma gestão eficiente às mudanças técnicas e organizacionais a partir da

explicitação de necessidades e desejos das empresas.

Nesse modelo, algumas características estão implícitas no seu processo, dentre

elas:

��o setor público desempenha um papel relevante como o iniciador, gerador de

estímulos e coordenador de uma estratégia competitiva articulada e de base ampla

nas diferentes organizações envolvidas;

��a atuação centrada em pólos, redes e complexos produtivos parece ser o caminho

mais adequado e onde se deve concentrar os esforços. Os modelos de

competitividade que procuravam dar atendimento individual às empresas não tem

tido os resultados esperados;

��a importância de se envolver, além das instituições governamentais, as não-

governamentais, na área empresarial, de desenvolvimento científico e tecnológico,

de comercialização, de crédito, entre outros, a fim de criar uma rede de

instituições de apoio interativa e, com efeitos sinérgicos para todos os envolvidos.

Como o foco da pesquisa a ser realizada envolve criação de redes

interempresariais entre PME's num contexto de competitividade e de desenvolvimento

regional tomando como referência o contexto político, econômico e social brasileiro,

procurou-se trabalhar com os autores brasileiros que tratam do tema, destacando-se:

121

2.6.2 O modelo de competitividade Coutinho & Ferraz (1994)

Os autores realizaram um amplo estudo, financiado pelo MCT/FINEP acerca da

competitividade da indústria brasileira. Entre as conclusões do trabalho, eles apontam

que: "a competitividade para uma nação é o grau pelo qual ela pode, sob condições

livres e justas de mercado, produzir bens e serviços que se submetam satisfatoriamente

ao teste dos mercados internacionais enquanto, simultaneamente, mantenha e expanda a

renda real de seus cidadãos. Competitividade é a base para o nível de vida de uma

nação. É também fundamental à expansão das oportunidades de emprego e para a

capacidade de uma nação cumprir suas obrigações internacionais". Ferraz, Kupfer,

Haguenauer (1997)

No trabalho desenvolvido pelos autores, a competitividade das empresas que

operam internamente e exportam a partir das fronteiras de um país constituí-se no

núcleo essencial da competitividade internacional das economias. Além disso, eles

consideram que as características do sistema econômico, como a ordenação

macroeconômica, as infra-estruturas, o sistema político institucional e as características

sócio-econômicas dos mercados nacionais. Ou seja, a competitividade depende de

fatores situados dentro e fora das empresas numa relação sistêmica de interdependência

e inter-relacionamento.

No modelo de competitividade apresentado nesse estudo, são considerados os

fatores de sucesso da competitividade divididos em:

a) variáveis empresariais referentes a aspectos intraorganizacionais, envolvendo

aspectos relacionados a:

�� gestão competitiva;

�� capacidade inovativa;

�� capacidade produtiva e

�� recursos humanos.

122

Figura 16. Visão empresarial da competitividade.

COMPETITIVIDADE

Princípios da gestão competitiva

Capacidade inovativa

Recursos Humanos Capacidade produtiva

Fonte: adaptado de Ferraz, Kupfer, Haguenauer (1997)

b) variáveis estruturais relacionadas às diversas formas de competição e

colaboração nas cadeias produtivas, envolvendo aspectos relacionados a:

��mercado;

��configuração da indústria e,

��regime de incentivos e regulamentação da concorrência.

Figura 17. Visão estrutural da competitividade

a)

COMPETITIVIDADE

Mercado Configuração da indústria


Regime de incentivos e regulação da concorrência

123

c) variáveis sistêmicas relacionados a aspectos interorganizacionais, envolvendo um

conjunto de fatores sistêmicos abaixo descritos:

�� fatores macroeconômicos: taxa de juros, oferta de crédito, taxa de câmbio; �� fatores político-institucionais: tributação, poder de compra do estado,

esquemas de apoio ao risco tecnológico; �� fatores regulatórios: política de proteção à propriedade intelectual, de

proteção ao consumidor, de defesa da concorrência, a legislação ambiental;

�� fatores infraestruturais: disponibilidade, qualidade e custos dos transportes, das telecomunicações, da energia, e de serviços de tecnológicos;

�� fatores sociais: a qualificação da mão-de-obra, às políticas de educação e formação de RH, a política trabalhista e de seguridade social, o grau de exigência dos consumidores;

�� fatores relacionados aos interesses nacionais: as tendências do comércio internacional, os fluxos internacionais do capital, os investimentos de risco e de tecnologia, às relações com organismos multilaterais, acordos internacionais e políticas de comércio exterior; e

�� fatores relacionados à distribuição espacial da produção.

Figura 18. Visão sistêmica da competitividade.

COMPETITIVIDADE

Fatores macroeconômicos

Fatores político-institucionais

Fatores infra-estruturais

Fatores regulatórios Fatores de interesse nacionais

Distribuição espacial da produção

Fatores Sociais


124

2.7 Fatores críticos de sucesso no processo de formação, desenvolvimento e

manutenção de redes interorganizacionais entre PME's

O conjunto do explicitado até aqui, permite inferir que os agrupamentos

industriais têm atraído a atenção de um grande número de pesquisadores com interesses

e enfoques distintos, expondo suas vantagens e a sua adequabilidade ao atual contexto

organizacional, gerando desenvolvimento econômico nas regiões onde foram instalados.

No entanto é preciso que se leve em consideração algumas questões e condições básicas

para que a aplicação deste modelo organizacional alcance os objetivos pretendidos, o

que denominaremos de Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) aqui definidos como um

conjunto de condições vitais de um dado projeto social, que quando falhas, aumentam a

probabilidade de insucesso, e, quando satisfatórios, assegurarão o alcance dos objetivos

pretendidos, segundo os conceitos de Watson et al(1992).

O processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes

interorganizacionais entre PME's representam um processo de inovação que repercutirá

mudanças em um conjunto de variáveis envolvidas direta e indiretamente. Em qualquer

processo de mudança torna-se necessário identificar de forma criteriosa um conjunto de

fatores-chave imprescindíveis para o sucesso da mudança, tornando possível corrigir as

falhas e desvios inerentes a qualquer mudança, tanto no que refere-se a questões

técnicas (a inadequabilidade da utilização de uma nova tecnologia de produto ou

processo, por exemplo) quanto a questões sócio-comportamentais, como a resistência à

mudança.

Como neste trabalho o foco é a formação de redes interorganizacionais entre

PME´s inserida numa política de promoção da competitividade e da geração do

desenvolvimento regional, a identificação dos F.C.S. é uma questão subjacente aos

fatores que geram a competitividade numa dada região de forma sistêmica. Neste

sentido, no livro A Vantagem Competitiva das Nações Porter (1989) mostra que os

estudos anteriores que trataram de encontrar respostas para questionamentos do tipo:

125

��como escolher os setores ou atividades de negócios nos quais as regiões poderão

tornar-se competitivas?

��como definir a competitividade de uma região?

��por que algumas nações têm êxito e outras fracassam na competição

internacional?

O autor mostra que estas indagações são genéricas e abrangentes e as tentativas de

respostas têm sido muito parciais e, existe um conjunto de forças mais amplas e

complexas que atuam no processo de definição da competitividade numa região. Neste

sentido, propõe uma questão mais específica para entender-se melhor a competitividade

- Por que uma nação se torna base para competidores internacionais bem

sucedidos num dado negócio? - criando um modelo abrangente e sistêmico para

estudar a competitividade das nações denominado diamante da competitividade

nacional (vide fig. 12), compostos por quatro classes de fatores determinantes da

competitividade interligadas sistematicamente, são eles:

1) Condições dos fatores de produção, envolvendo: disponibilidade e níveis de

qualificação e especialização da mão-de-obra; infra-estrutura (transportes, energia,

comunicações, educação e P & D, etc.) disponível nacional e regionalmente;

recursos naturais; mercados de capital e financeiro para giro e investimento.

2) Condições da demanda do mercado nacional, representado pelo tamanho do

mercado e toda sua dinâmica como o nível de sofisticação dos compradores e o

como às empresas reagem a estas exigências.

3) Estratégia, estruturas empresariais e a forma de rivalidade entre as empresas

na região, refere-se ao contexto institucional e cultural em que são criadas,

organizadas e gerenciadas as empresas, e a natureza da rivalidade entre as

empresas que competem nos diversos segmentos de mercado.

4) Negócios correlatos e de apoio, o sucesso de um dado negócio num setor

econômico depende da existência de setores correlatos e de apoio competitivos

internacionalmente, ou seja, o sucesso internacional de um dado negócio em um

126

país e/ou região depende do sucesso do agrupamento de negócios ao qual ele

pertence.

Cada um desses quatro fatores influencia a competitividade e todos se reforçam

(ou enfraquecem) mutuamente. Isto é, existe uma forte sinergia entre eles, o conjunto

das partes pode ser maior ou menor que a soma das mesmas. A vantagem competitiva

baseada em uma só classe de fatores, ou em duas, geralmente mostra-se não sustentável

ao longo do tempo, uma vez que os competidores acabam por superá-la rapidamente.

Além das 4 classes dominantes descritas, o autor cita duas outras variáveis

fundamentais para a analise da competitividade nacional, são elas: 1) o acaso, que inclui

variáveis que estão fora de controle das empresas como: os grandes avanços ou

descobertas científicas e tecnológicas, a influência de conflitos sociais, as mudanças no

comportamento de consumidores, etc. e 2) o governo, que inclui as diversas formas de

intervenção do governo na economia como: atuando como "empresário", os

investimentos em infra-estrutura via utilização de instrumentos de política monetária ou

de política fiscal.

Ao tomar-se como referência às formas de desenvolvimento local propostos no

modelo de Barquero (1993), explicitada na figura 13, e uma leitura pormenorizada das

diversas formas para promoção do desenvolvimento regional é possível identificar um

conjunto de fatores que são responsáveis pelo sucesso ou fracasso de cada uma delas.

No caso genérico da aplicação dos princípios de redes nos novos formatos

organizacionais. Lastres (1999) e Lipnack & Stamps (1994) apontam um conjunto de

aspectos básicos e imprescindíveis a serem observados, são eles:

��clima propício para a prática da cooperação e colaboração entre as empresas

existentes na localidade;

��que as empresas conheçam uma às outras;

127

��conscientização e conhecimento dos conceitos, vantagens e limitações decorrentes

de uma atuação interempresarial conjunta e compartilhada;

��envolvimento e comprometimento dos integrantes da rede com os objetivos

coletivos;

��a existência de políticas públicas de apoio;

��a existência de boas condições gerais de infra-estrutura;

��participação de outros agentes e instituições que se envolvam direta e

indiretamente com as atividades da rede;

��que as empresas, mesmo atuando em rede, caracterizada pela prática da

cooperação e colaboração não percam a dimensão da sua autonomia e

independência;

��a existência de muitos canais e múltiplas formas de comunicação, aliada a

circulação de informação e conhecimento entre os diversos agentes participantes

da rede;

��a existência de pessoas nos diversos níveis da rede que tenham e exerçam

liderança perante seus pares;

��a existência de condições para a prática da inovação tecnológica e organizacional;

��que exista um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do

espírito empreendedor na região.

Kanter (1994) ao estudar os processos de formação e manutenção de alianças

colaborativas identificou um conjunto de aspectos-chave a serem considerados no

processo de formação e manutenção de alianças estratégicas, os quais podem também

ser considerados Fatores Críticos de Sucesso para as redes interorganizacionais. A

autora apresenta as seguintes razões como fontes de vulnerabilidade das diversas formas

de parceria entre as organizações:

��diferentes níveis de comprometimento;

��desequilíbrio de poder em termos de recursos e de informações;

��desequilíbrio de benefícios;

��confiança prematura e sem salvaguarda institucionais;

��lealdades conflitantes;

128

��subgerenciamento;

��falta de comprometimento na alocação de recursos;

��conflitos sobre o escopo;

��integração insuficiente e ausência de uma estrutura comum e,

��apego à política interna corporativa dos parceiros individuais.

Passos (1999) ao explorar os novos modelos de gestão também aponta alguns

aspectos que podem ser considerados fatores a serem considerado nas novas formas de

atuação das empresas. O autor ressalta que, o trato da questão das informações precisa

ser o mais adequado possível ao contexto, proporcionando a propulsão das experiências

levadas a efeito. Apontando ainda que, as políticas públicas continuam a desempenhar

papel fundamental no funcionamento da nova economia, sendo o principal responsável

pelos investimentos no acesso a novas tecnologias e em sistemas de informação e

comunicação, dando ênfase ao caráter interativo e localizado do aprendizado e da

inovação, aprofundando as potencialidades oferecidas pelas tecnologias de informação,

intensificando as interconexões entre os diferentes agentes. Mais especificamente, ele

aponta como fatores:

��a integração de diferentes políticas(financeira, industrial, serviços, de Ciência &

Tecnologia, educacional, etc.);

��apoio à formação de ambientes capazes de estimular a geração, aquisição e

difusão de conhecimentos;

��estímulo para que as empresas, grupos sociais e localidades a investirem na

capacitação de seus Recursos Humanos, de forma a mobilizarem a habilidade de

aprendizagem da população, e;

��incentivos à capacidade inovativa da população.

Mais recentemente, Amato Neto (2000) ao estudar a formação de redes

interempresariais entre PME's aponta 3 grandes variáveis a serem observadas, em todas

as etapas do seu processo de criação, implementação, funcionamento e manutenção são

elas:

129

a) que todas as ações de apoio e fomento as PME's, no que se refere a incentivos s

experiências de criação de incubadoras de empresas, de pólos e/ou distritos

industriais, possam ser coordenadas entre instâncias do poder público local

(prefeituras, associações de classe, sindicatos, etc.) e do próprio estado;

b) que haja maior aproximação do setor produtivo, em geral (empresas e entidades

empresariais) dos institutos, centros de pesquisa e universidades a fim de que,

tanto novos empreendimentos como o processo de modernização das empresas já

instalado possa estar fundamentados em pesquisa científica e tecnológica;

c) que novos estudos relativos a esta temática possam ser realizados, buscando-se

aprofundar as especificidades de cada região/setor.

Casarotto & Pires (1999) ao explorarem a política de desenvolvimento regional

italiana, baseada em diretrizes de apoio e incentivos à formação de redes entre PME's

apontam que o sucesso do processo dependerá de um planejamento eficiente desde as

fases preliminares de levantamento das informações até mecanismos para manutenção,

sugerindo que:

��as entrevistas deverão recolher as informações tradicionais do setor e das

empresas e ainda: suas características tecnológicas, da mão-de-obra e do conjunto

das relações de fornecimento, mercado e institucionais das empresas;

��a análise deva possuir, além das características quantitativas típicas, componentes

qualitativos que interpretem corretamente a percepção dos atores locais em

relação ao ambiente e condições produtivas e de mercado;

��deve-se investir na sensibilização dos empresários e demais instituições para

garantir a sustentabilidade do processo;

��o início do projeto tenha base territorial e de empresas, criteriosamente

determinadas, para nelas concentrar os primeiros esforços de implementação;

��a partir do início das atividades, estas deverão ser constantes e intensas para

garantir forte motivação dos interessados até o contato concreto com resultados

positivos;

130

��esforços de difusão das iniciativas e resultados das ações são necessários para

manter um contínuo processo de motivação e agregação de consenso sobre o

projeto, não somente aos interessados diretos.

Percebe-se que os dois últimos autores acentuam o papel relevante do poder

público no processo de formação e atuação das empresas em redes. Contrariamente a

este posicionamento, Pereira (1998) afirma que, a aplicação deste modelo

organizacional e sistema de produção não deva ser implantada a partir de ações

planejadas por instituições voltadas para promover o desenvolvimento regional,

enfocando que, o papel mais importante dos governos e instituições neste processo deva

ser indireta no auxílio a expansão e na políticas de inovação, objetivando apoiar a

capacidade competitiva das empresas e a ampliação da participação em novos mercados

consumidores(nacionais e internacionais). No caso das PME's, torna-se necessária uma

mudança de postura no sentido de considerar de forma explícita as características, os

interesses, as necessidades e o papel delas para o desenvolvimento econômico e social

da região.

O autor enfoca ainda que, no processo de formação de agrupamentos entre PME's

como um modelo de desenvolvimento local, alguns aspectos precisam ser levados em

consideração, como condição vital para o alcance dos objetivos pretendidos pelos seus

formuladores e demais agentes envolvidos, quais sejam:

��identificar áreas geográficas onde já existam sinais de aglomeração de PME's em

torno de um produto;

��estimular o surgimento e consolidação de aglomerações de PME's, através da

adoção de uma política adequada de mapeamento da produção, envolvendo toda a

cadeia produtiva, assim como a identificação das instituições de apoio e as suas

diversas formas de serviço que poderiam ser oferecidos às empresas participantes;

��conhecer outras experiências realizadas em outras regiões e localidades,

objetivando adaptar as características da região e às especificidades dos interesses

e necessidades da comunidade local;

131

��orientar os investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção)

para a infra-estrutura; para melhorias na prestação dos serviços públicos do tipo

realização de pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas

específicas. Em outras palavras, privilegiar o gasto público na criação de

externalidades que possam ser apropriadas pelo coletivo, em vez de renúncias

fiscais que são apropriadas diretamente pelas empresas de forma individualizada;

��desenvolver programas voltados para articular o planejamento e coordenar as

ações de diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços

diversos (controle de qualidade, desenvolvimento de novas tecnologias, regulação,

treinamento de pessoal, licenciamento, financiamento, controle ambiental,

segurança do trabalho, etc.),

��difundir a cultura de que, a eficiência coletiva depende de uma adequada visão do

trabalho entre as empresas e da proliferação de parcerias, associações e

cooperações entre elas, para superarem suas fragilidades específicas;

��necessidade de se ter uma visão de longo prazo e não esperar resultados

imediatos.

Contrariamente ao formulado por Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999)

mostram a necessidade de que o modelo de formação de redes deva ser pautado pela

necessidade da existência de um processo de desenvolvimento local para o sucesso do

modelo. Os autores apresentam alguns dos principais objetivos que devem ser

observados na formulação dos planos ou projetos estratégicos de desenvolvimento, o

qual deve envolver a operacionalização de um pacto territorial, cujos requisitos

essenciais são:

��a necessidade de um alto nível de acordo entre as instituições, as empresas e a

sociedade civil organizada, para evitar que intervenções sejam excessivamente

impostas do "alto" ou, no outro extremo, excessivamente subordinado aos

interesses imediatos e específicos de um dos atores envolvidos, comprometendo

assim sua finalidade pública;

��a necessidade de coordenar as iniciativas de política do território. Pode existir um

espaço de ação autônoma por parte dos municípios ou outros atores, mas dentro

132

de um quadro de ação comum. Deve-se então evitar que existam excessivas

iniciativas divergentes, não participativas e não econômicas para uma política de

desenvolvimento da região em conjunto. Coordenar as ações significa torná-las

eficazes, economizando recursos públicos e reforçando os mecanismos para

atingir os objetivos;

��a necessidade de melhorar a base informativa. As ações de política industrial em

nível local devem lastrear-se em um profundo conhecimento do território;

��a necessidade de monitorar as intervenções realizadas e avaliar o sucesso, o

impacto e o grau de deslocamento dos objetivos pré-fixados e reorientar as ações e

as estruturas de forma mais adequada para atingir os resultados esperados.

Para os autores é imprescindível a constituição de mecanismos institucionais que

dêem continuidade às ações de política, particularmente através do diálogo institucional

e do desenvolvimento da capacidade auto-organizativa das instituições, associações e

representações sociais. Sem a existência desse diálogo em uma rede institucional, o

projeto estará fadado ao insucesso. Neste sentido, eles apontam que, para a formação de

redes interempresariais, a partir de uma política de desenvolvimento regional tornar-se

uma experiência de sucesso são necessárias algumas condições ideais, quais sejam:

1) dimensão do território: Não deve ser multo extensa, a dimensão territorial

ideal é intermediária, como no caso de microregiões, em que se consiga

identificar um projeto comum entre seus diversos atores e promover a coesão

entre as instituições;

2) composição de interesses: Os atores envolvidos devem representar interesses

particulares e diferentes que podem tornar-se complementares, quando

orientadas a um objetivo comum;

3) envolvimento da sabedoria local: Para poder fornecer um enriquecimento de

competências e de cultura internas às composições do pacto, além de

promover a independência das determinações estratégicas da região;

4) hierarquia dos interesses: Deve ser clara e orientada ao desenvolvimento

integrado do território. Os interesses particulares e todas as intervenções

133

específicas, incluindo infra-estruturais, devem ser concebidos em função do

objetivo central;

5) empenho dos envolvidos: Como forma de assumir responsabilidades

específicas;

6) mobilização dos recursos financeiros disponíveis em nível local, sejam eles de

fontes públicas ou privadas;

7) definição das quotas de co-fianciamento entre as instituições;

8) definição da duração dos tempos de realizados dos projetos individuais;

9) mecanismos de determinação de novas prioridades e objetivos.

Ao concluírem seus estudos sobre aspectos relacionados a fatores críticos de

sucesso na formação de redes interempresariais apontam que o problema não reside em

diferenças filosóficas ou metodológicas dos trabalhos que estão sendo realizados com o

objetivo da promoção do desenvolvimento local ou regional. O principal problema é a

falta de conhecimento sobre a base sociológica que dá sustentação teórica a essas

atividades, criando conflitos estratégicos e operacionais, derivados de uma concepção

comum dos problemas e as possíveis soluções.

Neste sentido, deve-se concentrar esforços na criação de uma base de

conhecimento para os atores envolvidos no processo, de forma que, possa-se chegar a

uma linguagem comum, desenvolver as redes relacionais essenciais e ainda, promover a

efetiva colaboração, a qual poderá proporcionar fortes efeitos sinérgicos.

Uma leitura pormenorizada dos pontos referenciados sobre aglomerados

industriais expostos no livro Competição - On Competition do professor Michael E.

Porter, aqui já referenciados, permite identificar um conjunto de fatores essenciais para

o processo de formação, funcionamento, consolidação e manutenção desta estrutura

organizacional, os quais podem ser sistematizados nos aspectos:

��a existência das devidas condições para a competitividade, incluindo uma forte

concorrência entre as empresas instaladas na localidade baseadas na capacidade

de inovar e melhorar e em situações de pressões e desafios, a partir da existência

134

de rivais locais poderosos, base de fornecedores agressivos e clientes locais

exigentes;

��condições de infra-estrutura físicas de transporte, de comunicação e de condições

elétricas, hidráulicas e ambientais; boa rede de comunicação e intercâmbio as

cidades onde estão localizadas as empresas.

��participação de fornecedores especializados e prestadores de serviço de

instituições específicas (universidades, órgãos de normatização, associações

comerciais e industriais e, outras entidades associativas do setor privado,

prestadores de serviço vocacional), fabricantes de produtos complementares,

fornecedores de infra-estrutura especializada, (instituições governamentais e

outras);

��políticas macroeconômicas, envolvendo: estrutura do sistema tributário e fiscal; as

políticas de mercado de trabalho; as normas sobre propriedade intelectual;

políticas de apoio ao sistema de gestão corporativo, etc.

��aspectos antropológicos e sociais, envolvendo: existência de uma cultura que

valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos; existência de uma

tradição familiar de apoio empresarial; convivência social baseada em

relacionamentos em papéis e valores sociais relativamente uniformes; existência

de efetivos relacionamentos pessoais, da comunicação face a face e da interação

entre as redes de indivíduos e as instituições.

Para o autor, a estabilidade macroeconômica e política estabelecem o contexto

para novos investimentos. No entanto, ele aponta que, as políticas governamentais

devem ser aquelas que criam um ambiente em que as empresas são capazes de ganhar

vantagem competitiva, e não aquelas em que se envolvem diretamente no processo, com

exceção dos países que ainda se encontram no início do seu processo de

desenvolvimento. A partir disso, ele mostra que as experiências bem sucedidas na

formação de agrupamentos industriais apresentam muitas características comuns, as

quais podem ser considerados fatores críticos de sucesso, que precisam ser observadas

no seu processo de formação, desenvolvimento e continuidade, são eles:

135

�� “Visão compartilhada da competitividade e do papel dos aglomerados na

vantagem competitiva: Produtividade e inovação, e não salários baixos, impostos

reduzidos e moeda desvalorizada, são os elementos que definem a

competitividade. Os participantes precisam compreender as influências que

afetam a produtividade e a contribuição do agrupamento para o seu

aprimoramento. A comunicação e as discussões preliminares e contínuas educam

os participantes dos aglomerados sobre a competitividade e contribuem para a

mudança das atitudes mentais. Além das empresas e do governo, outros grupos de

interesse precisam compartilhar a mesma visão acerca da competitividade, tais

como associações e sindicatos de trabalhadores e empresários, assim como setores

do governo que tenham uma postura de ceticismo em relação a esta forma de

competitividade e na forma de atuação do agrupamento”.

��“Foco na remoção dos obstáculos e na atenuação das restrições dos aglomerados:

as tentativas bem sucedidas na formação dos aglomerados envolvem discussões

explícitas, diretas e freqüentes, o que vai ajudar na superação da necessidade de

recorrer a subsídios ou restringir a competição. A presença de fornecedores e

clientes no processo de formação do aglomerado fornece um contrapeso natural a

essas tendências”.

��“Uma estrutura que abarque todos os aglomerados do país ou estado: As

iniciativas de bem sucedidas abrangem aglomerados tradicionais, como os de

agricultura e turismo. Incluem os aglomerados emergentes e também os já

estabelecidos. Para evitar tentativas mal orientadas no sentido de criar

aglomerados desprovidos de ativos para o seu desenvolvimento, os aglomerados

emergentes devem dispor de uma base local comprovável e de um conjunto de

empresas que passaram pelo teste do mercado. O cuidado nas primeiras escolhas

ajuda a disseminar os conceitos e os processos relativos aos aglomerados a serem

integrados nas iniciativas posteriores”.

��“Fronteiras apropriadas: Por definição, os aglomerados incluem setores e

instituições com importantes elos, em vez de áreas de atividades mais amplas ou

setores individuais. As fronteiras dos aglomerados devem refletir a realidade

econômica e não, necessariamente, as divisões geográficas”.

136

��“Amplo envolvimento dos participantes dos aglomerados e das instituições

associadas: As iniciativas em relação aos aglomerados devem incluir empresas de

todos os tamanhos, assim como representantes de todos os grupos de interesse

importantes. A exclusão de pessoas, mesmo(ou sobretudo) as mais difíceis, é um

convite à oposição. Embora qualquer iniciativa tenha de enfrentar a sua cota de

ceticismo, paroquialismo, interesses próprios e oportunismo, as iniciativas mais

bem sucedidas em relação aos aglomerados empreendem um grande esforço para

alcançar e educar os possíveis dissidentes. Assim, os que optarem pela não

participação terão menos fundamentos para a crítica ou oposição às

recomendações. Em última instância, as iniciativas em relação aos aglomerados

devem prosseguir com aqueles que se mostrarem dispostos a trabalhar para a

melhoria das condições gerais”.

��“Liderança do setor privado: A participação ativa do governo num esforço

induzido pelo setor privado, ao invés da iniciativa controlada pelo governo, terá

melhores chances de êxito. Em geral, as empresas dispõem de condições mais

adequadas do que o governo para identificar os obstáculos, dificuldades e

oportunidades de sua trajetória. A liderança pelo setor privado também reduz o

conteúdo político da iniciativa, ao mesmo tempo em que, tira proveito da sua

provável maior capacidade de implementação. Em termos ideais, a iniciativa em

relação ao aglomerado deve desenvolver-se através de uma entidade independente

do governo. Do contrário, esforços promissores talvez sejam abandonados com a

posse de um novo governo”.

��“Muita atenção aos relacionamentos pessoais: A existência de um aglomerado

estabelecido ou emergente não assegura a atuação dos elos entre as partes

componentes. Muitos dos seus benefícios derivam dos relacionamentos pessoais

que facilitam os vínculos, promovem a comunicação aberta e reforçam a

confiança. A informação é essencial para a produtividade, e os relacionamentos

que melhoram o fluxo de informação perdurarão e, até mesmo se fortalecerão

após o término do projeto do aglomerado. A atuação de facilitadores neutros é em

geral muito importante para essa finalidade, quando se constatam falta de

confiança e insuficiência nos relacionamentos. Desde o início, é imprescindível

137

que se empreendam os maiores esforços para assegurar a comunicação eficiente e

regular, tanto interna como externa. Os êxitos devem ser amplamente divulgados”.

��“Viés para a ação: As ações em relação aos aglomerados precisam ser motivadas

pelo anseio de auferir resultados; em vez de induzidas por instituições

acadêmicas, centros de altos estudos ou órgãos governamentais que encaram a

pesquisa como um fim em si mesma. O prognóstico e a visão ampla do futuro

precisam conjugar-se com medidas ativas e concretas. O governo e o setor privado

devem contar com a participação de paladinos vigorosos em posição de destaque.

A liderança de empreendedores e o envolvimento dos formadores de opinião

caracterizam quase todas as iniciativas bem sucedidas”.

��“Institucionalização: O aprimoramento dos aglomerados é um processo de longo

prazo que deve sobreviver ao esforço ao esforço inicial. Seu êxito exige a

institucionalização de conceitos, relacionamentos e elos entre os grupos de

interesse. No setor privado, as associações comerciais novas ou revitalizadas

geralmente assumem papéis de liderança no contínuo aprimoramento dos

aglomerados. No governo, o desenvolvimento dos aglomerados se institucionaliza

através da constituição de órgãos governamentais apropriados, cuja organização

se baseará no levantamento e disseminação de estatísticas econômicas, e mediante

o controle da estrutura e composição de grupos consultivos”, Porter (1999, p.

279-282).

Diversos outros autores trabalham com formas específicas de redes fazendo

referências a Fatores Críticos de Sucesso de forma mais sistematizada, alguns deles

estão discriminados abaixo.

Rocha Neto (1999) aponta alguns desses fatores para Sistemas Locais de

Inovação, para Arranjos Locais, para Pólos ou Parque Tecnológicos e para Centros de

alta tecnologia são eles respectivamente:

a) Dimensões a serem analisadas ao estudar Sistemas Locais de Inovação, explicitadas

no Quadro 8, abaixo:

138

Quadro 8: Dimensão e fatores responsáveis pelo sucesso/fracasso nos sistemas locais de inovação

DIMENSÃO FATORES

POLÍTICA

Estabilidade monetária; Capacidade e estratégias de

regulação do Estado; Direito de propriedade intelectual e de

exploração comercial.

ECONÔMICA

Capacidade de identificação das demandas do mercado de

bens e serviços; Regime de concorrência; Capacidade de

investimento; Capacidade de gestão; Estratégias de

competição das empresas.

SÓCIOCULTURAL

Nível educacional dos consumidores e suas exigências;

Qualificação dos trabalhadores.

TÉCNICO-CIENTÍFICA

Atitude e Capacidade de Respostas da base técnico-

científica instalada; Infra-estrutura de serviços técnico-

científicos (metrologia, normalização, certificação de

conformidade e qualidade, informação tecnológica, etc.). Adaptado de Rocha Neto (1999, p. 466 e 467)

O autor acrescenta um outro conjunto de fatores que interagem na dinâmica do

Sistema, destacando os seguintes:

�� “as diversas políticas públicas relacionadas com a ciência e a tecnologia;

�� modelo de desenvolvimento econômico e as demandas de bens e serviços do

mercado;

�� os valores sócio-culturais dos consumidores e as atitudes de Ciência e

Tecnologia;

�� a disponibilidade de recursos financeiros e de conhecimento técnico-científicos;

�� as relações do país e dos agentes do sistema no contexto internacional "(Rocha

Neto 1999, p. 466)".

b) Fatores que explicam sucesso e fracasso quanto ao desempenho, promoção e

implementação de ARRANJOS LOCAIS:

�� “as características do formato organizacional e atores envolvidos;

139

�� os papéis das instituições públicas nacionais, regionais, estaduais e municipais;

�� as bases dos sistemas locais para formação de recursos humanos e cooperação

internacional;

�� as formas de relacionamentos entre clientes e fornecedores com o mercado de

bens e serviços "(Rocha Neto, 1999, p. 465)".

Villaschi (1999) aponta que uma condição imprescindível para os Arranjos Locais

logre sucesso é que as empresas locais articulem-se com cliente/usuários, fornecedores e

produtores de inovações com conhecimento de seus próprios processos, o que facilita o

processo de inovação e incrementa a capacitação tecnológica tanto de usuários, quanto

de fornecedores de inovação.

c) Fatores genéricos para o sucesso de Sistemas Locais de Inovação do tipo Parques e

Pólos Tecnológicos:

�� "a melhoria das condições de competitividade da maioria dos setores, através da

inserção da dimensão tecnológica e nas estratégias de competição das empresas e

nos programas de desenvolvimento dos governos";

�� a adoção de estratégias de elevação da inteligência social em todos as atividades

de uma comunidade e à implementação de processos ativos de aprendizagem;

�� a conscientização das lideranças locais, autoridades e empresários;

�� aperfeiçoamento dos instrumentos de crédito e incentivos para capacitação

tecnológica, incluindo a intensificação dos investimentos de risco "(Rocha Neto,

1999, p. 500-501)".

Dosi et al (1990) apontam quatro 4 condições básicas para o sucesso de Parques

Tecnológicos, são elas:

�� a proximidade (efetiva e não apenas física) de universidades e centros de

pesquisa de qualidade;

�� a capacidade de geração de pequenas empresas intensivas em conhecimento;

�� disponibilidade de capital para investimentos de risco;

�� existência de uma estrutura econômica demandante de tecnologia;

140

�� disponibilidade de capital para investimentos de risco.

Nesta mesma linha Rocha Neto (1999) aponta que o sucesso dos Centros de Alta

Tecnologia depende da:

�� "existência de externalidades ou da proximidade com grandes clientes para

viabilizar a formação de núcleos iniciais de pequenas empresas de base

tecnológica";

�� da criação, por parte do Estado, de fundos e disponibilização de capital de risco,

ou como cliente das empresas nascentes;

�� a capacidade dos seus gestores de articular os agentes do Sistema Local de

Inovação, sobretudo de promover à realização de projetos cooperativos, inclusive

envolvendo conjunto de empresas "(Rocha Neto, 1999, p. 485-486)".

Ao tomar-se como referência às múltiplas formas de atuação das empresas que

aplicam os princípios de redes, como as incubadoras tecnológicas; os centros de alta

tecnologia; parques e pólos tecnológicos; arranjos locais, os agrupamentos industriais

entre PME's , etc. utilizam um conceito mais amplo, conhecido como sistema inovativo,

proposto por Freeman (1991), definido genericamente como uma rede de instituições

públicas e privadas cujas atividades e interação criam, importam, modificam e difundem

tecnologia, ou seja, existe uma ligação direta entre sistema inovativo e o processo de

inovação tecnológica.

No que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso genéricos para os sistemas

inovativos propostos por Freeman (1991), Sicsú (2000) aponta que é fundamental para

que se possa pensar na dinamização dos setores, nos quais serão aplicados seus

conceitos, a existência de sistema de inovações locais que possam não só garantir a

permanência das novas empresas, mas também atrair novas firmas e permitir uma

interação intensa com diferentes segmentos das economias locais. Para tanto, o sistema

de inovação precisaria esta calcado em diferentes vetores que vão desde a existência de

infra-estrutura tecnológica compatível até canais de comercialização, logística adequada

141

e potencialidades mercadológicas, que façam florescer as atividades econômicas do

setor em atuação.

Cavalcanti & Sicsú (2000), Ferreira Júnior & Sicsú (2000) e Guimarães Neto

(1996) ao explorarem diversas experiências da aplicação de sistemas de inovação, locais

apontam um conjunto de variáveis a serem considerados, os quais podem ser tomados

como Fatores Críticos de Sucesso ao processo, dentre eles:

�� uma clara identificação dos elos entre as empresas produtoras, seus ofertantes,

seus demandantes e as instituições de apoio;

�� adaptação de tecnologias de criação de facilidades para sua difusão;

�� que as políticas de desenvolvimento regional busquem a implantação em regiões

menos dinâmicas, preferencialmente no setor industrial, de forma a diversificar a

base econômica, atrair poupança externa e com isso deflagrar um ciclo virtuoso de

crescimento do produto, renda e emprego;

�� criação e/ou expansão de externalidades aos pólos econômicos de base local

para facilitar as mudanças tecnológicas; o fortalecimento institucional de pesquisa

e desenvolvimento(P & D), capacitação de empresários e trabalhadores, etc.;

�� incentivos a transferência de conhecimentos de instituições de ensino e pesquisa

para setores econômicos, os quais encontrem-se defasados tecnologicamente;

�� indução à formação de grupos ou associações entre pessoas e empresas, que

venham a manter relacionamentos e interações constante, baseado em objetivos

comuns;

�� necessidade de ações de suporte, que vão desde a garantia de capital de giro a

custo adequado, até a necessidade de qualificação de pessoal nos mais diversos

segmentos de gestão, operação e produção;

Para Barquero (1993) a melhora nas respostas locais aos desafios da

reestruturação produtiva e do aumento da competência dos mercados se baseia em um

142

conjunto de ações muito variadas e propõe um modelo baseado em Coccossis (1991)

para mostrar os fatores críticos para o êxito das intervenções dos gestores locais,

chamando-o de "Modelo do Pentágono", mostrado na figura abaixo:

Figura 19: Ações para melhorar as respostas locais

SOFTWARE ORGWARE

HARDWARE

FINWARE ECOWARE

t

p

a

i

c

m

i

e

p

e

Fonte: Barquero (1993, p. 228)

O Hardware refere-se a toda infra-estrutura que serve de base aos processos de

rocas estruturais e que são instrumentos indispensáveis ao funcionamento do sistema

rodutivo. Dentre estes fatores destacam-se: redes de transportes e comunicações, todas

s instituições de apoio à produção (pólos industriais, parques tecnológicos e as

nstituições sociais do tipo hospitais e escolas).

O Software é composto pelos fatores qualitativos que são necessários para o

rescimento e que tenham um caráter imaterial. Incluem as ações que se propõem a

elhorar a qualificação dos recursos humanos, do conhecimento tecnológico e

novador, da capacidade empreendedora da região; as informações acumuladas nas

mpresas, etc.

O Orgware é a capacidade de organização que existe na cidade e na região que

ermite oferecer uma resposta eficaz aos desafios que se apresentam nas empresas,

nvolve também a capacidade que as organizações têm de relacionarem-se umas com as

143

outras para encontrarem soluções para os problemas da localidade, como acordos de

cooperação formais e informais. Incluem ainda a formação de redes de agentes, assim

como a criação de instituições para a organização do desenvolvimento.

O Finware é formado pelo conjunto de instrumentos financeiros utilizados para o

desenvolvimento estratégico de um território.

O Ecoware consiste no conjunto de instrumentos que organizam o uso adequado

dos recursos naturais existentes no território.

Para o autor, a utilização de cada um destes instrumentos depende das

necessidades de cada localidade ou região. Neste sentido, cada território requer um

tratamento específico e a utilização de instrumentos adequados para resolver seus

problemas. Neste sentido, ele aponta um conjunto de fatores ideais a serem observados

para a promoção de atividades produtivas em determinadas localidades, são elas:

�� disponibilidade de recursos naturais, culturais e infra-estruturais, como moradia,

escola, centros sanitários, etc. que facilitem a vida dos gestores e trabalhadores;

�� melhoria nos sistemas de transporte e de comunicação;

�� existência de um entorno sócio-cultural que incentive e valorize o espírito

empreendedor, confie nos valores e energia da população local;

�� existência de um sistema de cidades e/ou empresas suficientemente consolidado

de conhecimentos sobre produtos, processos de trabalho e mercados;

�� possibilidades reais de adequação do conhecimento, do know-how empresarial e

a qualificação da mão-de-obra as condições do mercado;

No caso específico brasileiro, cabe mencionar a experiência de formação de

clusters inserida dentro de uma política de desenvolvimento regional, posta em prática

144

pelo governo do Estado de Minas Gerais, a qual envolve basicamente as seguintes

etapas, conforme figura 20, abaixo:

Figura 20: Processo para a formação de clusters inserido de uma política de política de desenvolvimento regional (o caso de estado de Minas Gerais)

ANÁLISE COMPARATIVA ESELEÇÃO COMO CLUSTERSPOTENCIAIS

IDENTIFICAÇÃO DEAGLOMERAÇÕES ECONÔMICAS EMSETORES/REGIÕES

ANÁLISE DA CADEIA DEVALOR/IDENTIFICÃO DOSGARGALOS E FATORES CRÍTICOSDE SUCESSO PARA CADA UM DOSSETORES/REGIÕES IDENTIFICADOSE SELECIONADOS

Realização de Diagnósticos e Proposição Detalhadas para o crescimento do cluster formado

Verificação da Existência de Elementos Catalisadores para a Cadeia Produtiva

Fonte: Adaptado pelo autor

No que se refere aos Fatores Críticos de Sucesso levados em consideração, pela

equipe técnica responsável pelo processo, envolvendo pessoas de diversas instituições

públicas e privadas do Estado, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e

Desenvolvimento daquele Estado ficou definido que as iniciativas de sucesso na

formação dos clusters são aquelas que tenham as seguintes características:

�� atenção dirigida para a remoção de obstáculos e atenuação dos constrangimentos

que impedem os avanços dos setores/regiões;

�� uma composição diversificada de setores, incluindo desde os tradicionais, até

aqueles em declínio, os emergentes e os mais consolidados;

145

�� as fronteiras reais de um cluster definem-se pelas ligações estreitas e

complementares de seus negócios constituintes e não necessariamente por suas

fronteiras políticas;

�� amplo desenvolvimento dos participantes e instituições associadas aos clusters;

�� liderança do setor privado;

�� atenção especial para com os relacionamentos pessoais, estimulando as

comunicações;

�� combinar diagnóstico com visão de futuro e passos concretos para alcança-lo;

�� uma compreensão compartilhada sobre competitiva dos negócios e o papel do

cluster na criação e manutenção de vantagem competitiva.

Entre os autores que direta ou indiretamente estudam a atuação das empresas em

rede, inserida em políticas de desenvolvimento regional e institucional, focadas em

aspectos antropológicos e sócio-culturais destacam-se: os trabalhos de Putnan (1996),

envolvendo os conceitos de desenvolvimento institucional , e os conceitos de capital

social retomados por Lundvall (2000). Ambos fazem referência a algumas questões que

podem ser consideradas como Fatores Críticos de Sucesso no processo de formação,

desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais, objeto deste trabalho.

Putnan (1996) ao estudar o porquê de alguns governos democráticos ter um bom

desempenho e outros não, toma como premissa os questionamentos:

�� de que modos às instituições formais influenciam a prática da política e do

governo?

�� mudando-se as instituições, mudam-se também as práticas?

�� desempenho de uma instituição depende do contexto social, econômica e

cultural?

�� se as instituições democráticas forem transplantadas, elas se desenvolverão no

novo ambiente, tal como no antigo?

146

A questão central da sua pesquisa era: identificar quais as condições necessárias

para criar instituições fortes, responsáveis e eficazes? O autor toma como referência à

experiência de desenvolvimento regional na Itália, ocorrida a partir do final dos anos 60.

No estudo, toma-se a instituição como variável independente, investigando

empiricamente como a mudança institucional influencia a identidade, o poder e a

estratégia dos atores políticos. Em seguida, tomando as instituições como variável

dependente, examina-se como o desempenho institucional é condicionado pela história.

A presunção é de que, o desempenho prático das instituições é moldado pelo contexto

social em que elas atuam.

O autor toma como uma das referências para a condução da sua pesquisa, os

estudos desenvolvidos pela pesquisadora Elinor Ostrom, a qual chama a atenção para as

limitações de ordem administrativa e organizacional na implementação no

desenvolvimento institucional, recomendando melhorias no projeto institucional para

aumentar a possibilidade de êxito. A autora aponta alguns requisitos necessários para o

sucesso de um projeto institucional, dentre eles:

�� uma clara definição dos limites das instituições envolvidas;

�� a participação das partes interessadas na definição das regras;

�� a adoção de sanções gradativas para os transgressores e;

�� a existência de mecanismos pouco onerosos para a solução de conflitos.

Pode-se inferir que a atuação das empresas em rede dentro de uma determinada

região envolve mudanças institucionais, o que traz a necessidade de políticas específicas

de desenvolvimento institucional e que os requisitos citados pela autora podem ser

considerados também Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação,

Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interorganizacionais.

Lundvall (2000) explora os conceitos de capital social e a necessidade da

confiança como condição básica essencial para a prática da cooperação retomando uma

série de trabalhos anteriores, o autor afirma que, a cooperação voluntária é mais fácil

numa comunidade que tenha herdado um bom estoque de capital social sob a forma de

147

regras de reciprocidade e sistemas de participação. Ou seja, o capital social facilita a

cooperação espontânea.

A existência do capital social e a prática da cooperação baseada em relações de

confiança possibilitam a realização de certos objetivos que seriam inalcançáveis se ele

não existisse. Uma cadeia de relações sociais baseadas na confiança envolvendo

reciprocidade generalizada e confiança mútua, é a principal responsável pelo sucesso ou

fracasso de experiências de desenvolvimento institucional, dentre as quais a atuação das

empresas em rede, dentro de determinada região.

A cadeia de relações sociais permite transmitir e disseminar confiança e quanto

mais elevado o nível de confiança numa comunidade, maior a probabilidade de haver

cooperação, e a própria cooperação gera confiança. Para Putnan (1997) os estoques de

capital social, como confiança, normas e sistemas de participação, tendem a ser

cumulativos e a reforçar-se mutuamente.

A partir dessas considerações pode-se inferir que a existência de um certo nível de

capital social que envolva a prática da cooperação num clima de confiança recíproca,

pode ser considerado um Fator Crítico de Sucesso no processo de formação,

desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais.

A partir do estudo dos diversos autores que tratam do tema da pesquisa, procurou-

se consolidar os Fatores em um quadro sintético, no qual são identificados os Fatores

Críticos de Sucesso e os autores que os referenciaram.(vide Anexo 1 deste trabalho)

2.8 Direcionamento e encaminhamento da pesquisa

O interesse em realizar esta pesquisa surge da percepção do autor deste trabalho,

de que os modelos de competitividade e de desenvolvimento regional, apesar de

trabalhar com um conjunto de variáveis que podem ser considerados Fatores Críticos de

148

Sucesso (FCS) também para o processo de formação das Redes interempresariais entre

PME's, são genéricos e abrangentes, daí surge a necessidade de desenvolver um modelo

para identificação dos FCS que sejam específicos para a formação de Redes entre

PME’s, a partir dos modelos de competitividade e desenvolvimento regional propostos,

partindo do princípio de que estes modelos estão intimamente relacionados, ou seja, a

competitividade regional pode ser obtida através de uma política de desenvolvimento

regional que incentive a criação de Redes Interempresariais de PME's, conforme figura

abaixo.

Figura 21: A relação entre competitividade, desenvolvimento regional e à formação de redes interempresariais de PME's

GERAÇÃO DA COMPETITIVIDADE LOCAL

POLÍTICAS DE DESENVOLVIMENTO REGIONAL

REDES INTEREMPRESARIAIS DE PME'S


Assim, o pressuposto básico da pesquisa a ser realizada é de que a competitividade

local será alcançada a partir da existência de uma política de desenvolvimento regional

que incentive e/ou apóie à formação de redes interempresariais entre PME’s e, em

particular os do tipo agrupamentos industriais.

A partir do conteúdo explicitado até aqui, pôde-se identificar um conjunto de

variáveis, referências e citações, as quais podem ser consideradas Fatores Críticos de

Sucesso no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes

149

interorganizacionais e mais especificamente, os agrupamentos industriais entre PME's.

Estes fatores, precisam necessariamente ser levados em consideração no processo, como

condição para que, os interesses e necessidades de todos os agentes envolvidos sejam

alcançados e superados, respectivamente. Neste sentido, os fatores identificados foram

classificados em quatro grupos, cada uma delas com um conjunto de fatores específicos,

os quais estão discriminadas em seguida.

Figura 22: Conjunto de variáveis envolvendo os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) a serem consideradas no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de Redes interorganizacionais de PME's.


VARIÁVEL 1 - Ambiente de Negócios:

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Ambiente de

Negócios

Políticas macroeconô-

mica

Processo de Formação

Aspectos Antropológicos

e Sócio-culturais

Fonte: Proposição do autor

GRUPO 1 - Ambiente de Negócios

Competitividade local: A existência de condições para a competitividade, a

partir da capacidade das empresas inovar e melhorar, baseada em situações de pressões

150

e desafios, envolvendo novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas, além da

existência de concorrentes locais poderosos, base de fornecedores agressivos e clientes

locais exigentes.

Prática da inovação: A existência de um ambiente propício para á pratica da

inovação, baseada na cooperação e colaboração interorganizacional, partindo do

princípio de que as empresas participantes dependem umas das outras para poderem pôr

em prática o conjunto das suas operações e suas ações estratégicas individuais e

coletivas.

Perfil das empresas locais: A existência de instituições e/ou pessoas responsáveis

pelo processo tenham conhecimento adequado do perfil das empresas localizadas na

região, tanto individual quanto coletivamente no que se refere ao conjunto de operações,

a lógica inter-relacional e do contexto ambiental.

Infra-estrutura física: Existência de boas condições de infra-estrutura físicas

(elétricas, hidráulicas, sanitárias e ambientais); de comunicação e informação e de

transportes que atendam as necessidades das empresas participantes do agrupamento.

Condição para a convivência entre a cooperação e competição entre as

empresas locais: Existência de um ambiente propício para a prática da cooperação e

colaboração entre as empresas participantes do agrupamento baseados em objetivos

comuns entre: empresas, o poder público e às instituições de apoio às atividades

empresariais na região.

Formas de comunicação: A existência de múltiplos canais e formas diversas de

comunicação entre os participantes (internos/externos, público/privados), partindo do

princípio de que esta forma de atuação empresarial se desenvolve através de

comunicações e interações múltiplas, em torno de interesses e necessidades comuns e

nos relacionamentos entre os diversos participantes.

Participação de outras empresas e instituições de apoio: Participação de

fornecedores especializados, fabricantes de produtos complementares, prestadores de

serviços especializados, envolvimento de instituições públicas e privadas

(universidades, centros de pesquisa, associações comerciais e industriais, órgãos de

normatização, etc.).

151

GRUPO 2 - Políticas Macroeconômica:

Estabilidade nas políticas macroeconômicas: A existência de estabilidade nas

políticas macroeconômicas do tipo(estrutura do sistema tributário, condições do

mercado de trabalho, normas sobre a propriedade intelectual, conhecimentos acerca da

capacidade da absorção e utilização da capacidade de produção, etc.) que ofereçam as

devidas condições para novos investimentos.

Planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio ao

agrupamento: A existência de uma política que promova o desenvolvimento de

programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das

instituições locais do tipo: desenvolvimento de novas tecnologias, regulação,

treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do

trabalho, controle ambiental, etc.

Independência e autonomia das empresas participantes: Que as empresas

participantes do agrupamento sejam independentes, ou seja, as empresas ao atuarem em

rede, não significa que elas tenham de abrir mão da sua autonomia.

Investimentos públicos de apoio: Que os investimentos públicos destinados ao

estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria

na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's.

Forma de concorrência: A existência de formas de concorrência e rivalidade

saudável entre as empresas localizadas na região e entre os participantes da rede.

Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações: A existência de

mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos e

interações entre os diversos agentes direta e indiretamente envolvidos com o conjunto

das empresas da região.

Capacidade de mobilização: A existência de uma efetiva capacidade

mobilizadora dos agentes e das instituições públicas e privadas, especialmente as de

cunho local e micro-regional.

Participação indireta do poder público: A participação do poder pública deve

ser induzida pelos interesses do setor privado, sendo esta participação mais indireta, ao

152

invés de ser controlada pelo governo, ou seja, as políticas governamentais devem ser

voltadas para a criação de um ambiente em que as empresas tornem-se capazes de

ganhar vantagem competitiva, não se envolvendo diretamente no processo.

Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica: As

formulações das políticas devem privilegiar conjuntos de indústrias e setores em

articulação com outros agentes que contribuam para o fortalecimento a capacitação

tecnológica das empresas participantes do agrupamento e as demais localizadas na

região.

Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento: A existência

de uma política de difusão de tecnologias de informação e conhecimentos (TI's) para as

empresas participantes do agrupamento, que possibilite troca e compartilhamento de

informações sobre mercados, tecnologias alternativas, novos insumos, novas técnicas

mercadológicas, de gerência financeira, etc.

Integração das políticas de apoio: A integração de diferentes políticas

(financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo

poder público e instituições privadas.

Estímulo à geração, aquisição e difusão de conhecimentos: O desenvolvimento

de atividades de apoio à formação de ambientes capazes de estimular a geração,

aquisição e difusão de conhecimentos; que estimulem empresas grupos sociais e países

a investirem na capacitação de seus recursos humanos, mobilizarem a habilidade de

aprender e incentivarem suas capacidades inovativas.

Interação entre os diversos agentes envolvidos: Desenvolvimento de modelos e

sistemas visando a maior interação entre os diversos agentes econômicos, técnico-

científicos, políticos e reguladores existentes na região.

GRUPO 3 - Processo de Formação

Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial

para a prática da cooperação e colaboração: O processo de formação deve ser focado

em setores e atividades para as quais as localidades e regiões já contem com algumas

153

experiências anteriores de prática de cooperação e colaboração interorganizacional ou

demonstrem algum potencial ou afinidade para tanto.

Vinculação a uma política de desenvolvimento regional: O processo de

formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculado a uma

política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio as PME's,

atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios

decorrentes da sua criação.

Remoção aos obstáculos, restrições e limitações: O processo precisa ser focado

na remoção dos obstáculos e atenuação das restrições e limitações para o funcionamento

e desenvolvimento do agrupamento.

Desenho das fronteiras organizacionais: A existência de um adequado desenho

das fronteiras organizacionais, incluindo os diversos elos na cadeia produtiva.

Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação das

empresas: Familiarizar os componentes efetivos e potenciais do agrupamento com os

conceitos, importância, e vantagens de atuar de forma conjunta e compartilhada com

outras empresas, para superar determinadas carências e dificuldades.

Expressão dos objetivos comuns de forma explícita: A necessidade de que os

participantes envolvidos direta e indiretamente tenham seus objetivos expressos

explicitamente, a partir da existência de objetivos comuns.

Relacionamentos voluntários e constantes: Que as diversas formas de

interligações e interações entre os diversos componentes do agrupamento sejam

realizados através de relacionamentos voluntários e constantes.

A necessidade e papel das lideranças: A existência de líderes nos diversos níveis

do agrupamento, assumindo compromissos e atuando como um referencial, com

participação ativa na definição e implementação das estratégias e operações e,

principalmente no processo decisório das empresas, tanto individual quanto

coletivamente.

Definição de uma arquitetura organizacional: Definir uma arquitetura

organizacional para o agrupamento que seja a mais adequada ao contexto regional,

definindo quais os papéis e atribuições de cada um deles e, de como serão firmados e

154

mantidos às relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia

produtiva do agrupamento.

Definição das competências do núcleo: a identificação, construção e

desenvolvimento e proteção das competências do núcleo responsável pela definição e

implementação do agrupamento.

Estratégias de atuação e políticas mercadológicas: a estratégia mais indicada

para o fortalecimento do aglomerado deve ser, inicialmente atender as necessidades e os

interesses do mercado interno e, a partir daí buscar o mercado externo, realizando

campanhas publicitárias em revistas estrangeiras locais especializadas e publicações de

circulação global; participando de feiras e encontros de interesse.

Existência de um núcleo que centralize as políticas e estratégias do

agrupamento: A existência de uma adequada definição das competências do núcleo,

envolvendo a identificação, construção, desenvolvimento e proteção das competências

do núcleo, o qual terá como responsabilidade principal à definição e implementação da

formulação e implementação das estratégias do agrupamento.

Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do

processo: Escolher adequadamente as atores (agentes) que irão representar os papéis de

negociadores e consolidadores do processo de formação do agrupamento.

Adaptar/adequar experiências anteriores em outras regiões às características

e necessidades locais: Uma pré-condição para a formação do agrupamento deve ser o

conhecimento de experiências de agrupamentos em outras regiões, objetivando adaptar

às características da região, às especificidades dos interesses e necessidades da

comunidade local.

GRUPO 4 - Aspectos Antropológicos e Sócio culturais

Nível de atividade comunitária na localidade: Que nas áreas geográficas

escolhidas como alvo para aplicação do agrupamento existam sistemas sociais que

155

apresentem um certo nível de atividade comunitária, ou pelo menos tendência para

tanto.

História comum relacionado a aspectos étnicos, religiosos, esportivos,

políticos, etc.: Que as diversas partes componentes do agrupamento tenham um mínimo

de história comum, podendo ser manifestada através de questões étnicas, históricas, de

valores, religiosas, preferências políticas, etc.

Políticas que cuidem dos aspectos relacionados à socialização e

conscientização dos agentes: A promoção de uma política de promoção, que cuide de

aspectos relacionados à socialização e conscientização dos seus membros, incluindo

noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva.

Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários: A

existência de uma cultura empresarial que valorize os laços cooperativos e uma tradição

de apoio familiar a novos empresários.

Difusão de uma cultura relacionada a formas para obtenção da eficiência

coletiva: Que os responsáveis e lideranças do agrupamento primem em trabalhar o

coletivo, estimulando, encorajando e promovendo reuniões entre os diversos membros,

criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas comuns,

para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas necessárias para a

sustentação e desenvolvimento do agrupamento.

Difusão de uma cultura relacionada à superação de deficiências coletivas: A

difusão de uma cultura que permita a percepção de que a eficiência coletiva do

agrupamento, depende de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de

parcerias, associações e cooperação entre as empresas permitindo que elas consigam

superar fragilidades e deficiências coletivas.

Clima de confiança e identidade cultural: A existência de um ambiente que

favoreça um clima de confiança e identidade cultural que precisam ser estimulados e

transmitidos a todos os agentes direta e indiretamente envolvidos no processo.

O conjunto destes fatores está devidamente discriminado e com as citações

bibliográficas respectivas no Anexo I do trabalho

156

CAPÍTULO 3. METODOLOGIA DA PESQUISA

A pesquisa caracterizou-se como um estudo exploratório, definido por Marconi &

Lakatos (1990) como estudos que têm como objetivo a formulação de um problema

com a finalidade de aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou

fenômeno, para realização de pesquisas futura mais precisa ou modificar ou clarificar

conceitos. Neste tipo de pesquisa empregam-se geralmente procedimentos sistemáticos

para a obtenção e análise dos dados, obtendo-se freqüentemente descrições tanto

quantitativas quanto qualitativas do objeto do estudo, devendo o pesquisador analisar

todas as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, fato ou ambiente estudado.

A pesquisa realizada foi conduzida utilizando métodos quantitativos e qualitativos.

Num primeiro momento utilizando a técnica Delphi, para validar um conjunto de

F.C.S., anteriormente identificados. Depois foi o estudo comparativo de casos ou estudo

de caso múltiplo, envolvendo os diferentes grupos de atores envolvidos direta e

indiretamente no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes

interempresariais do tipo agrupamentos industriais entre PME’s.

Diversos autores ressaltam a importância da pesquisa qualitativa, dentre eles:

Fleury (1989), Trivinos (1992), Godoy (1995), Yin (1989). Este último aponta que, este

tipo de estudo de caso deve ocorrer quando se tem o objetivo de descrever mais de um

sujeito, organização ou evento e/ou quando se pretende fazer comparações. A opção

pela técnica de múltiplos casos ocorreu pela percepção do pesquisador de que o estudo

de um único caso impossibilitaria a obtenção das respostas aos problemas formulados

na pesquisa e, pôr conseguinte o alcance dos objetivos propostos.

Para Miles & Hubeman (1994) a utilização da pesquisa qualitativa, além de

oferecer descrições ricas sobre uma realidade específica, ela ajuda o pesquisador a

superar concepções iniciais e a gerar ou revisar as estruturas teóricas adotadas

anteriormente, oferecendo base para descrições e explicações muito ricas de contextos

157

específicos. Além disso, a pesquisa qualitativa ajuda o pesquisador a ir além de

concepções iniciais e a gerar ou revisar estruturas teóricas.

O desenho da pesquisa foi concebido com o objetivo de desenvolver um melhor

entendimento dos conceitos e aplicações das redes interorganizacionais, mais

especificamente os agrupamentos industriais entre PME’s no contexto político,

econômico e social brasileiro.

3.1 Exposição do Modelo de Pesquisa e sua Operacionalização

A partir da definição das premissas, do problema da pesquisa e da formulação dos

objetivos, a pesquisa foi conduzida através das etapas (vide figura 22 a seguir):

��pesquisa bibliográfica, para identificação de Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.)

no processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes

interempresariais do tipo agrupamentos industriais entre PME’s. A pesquisa

envolverá a evolução dos conceitos de Redes, a sua aplicação na teoria

econômica e organizacional como solução para os problemas enfrentados pelas

empresas de um modo geral e a identificação dos Fatores Críticos de Sucesso na

aplicação destes conceitos no contexto organizacional, obtidos junto à ampla

bibliografia previamente selecionada, localizadas, compiladas, analisadas e

interpretadas. Em seguida foi formulado um modelo para classificar os F.C.S

identificados no item anterior;

��pesquisa junto a um conjunto de atores direta e indiretamente envolvidos com

processo de formação de redes interempresariais entre PME’s(pesquisadores,

acadêmicos e técnicos governamentais, empresários, associações de classe e

sindicatos), previamente selecionados, objetivando validar os F.C.S.

identificados e classificados nos itens anteriores, a partir do contexto político,

econômico e social brasileiro;

��pesquisa qualitativa do tipo estudo de caso múltiplo, envolvendo duas experiências

brasileiras de formação de redes interempresariais do tipo agrupamentos

industriais entre PME’s, objetivando observar se os F.C.S. identificados,

158

classificados e validados nos itens anteriores existem e foram levados em

consideração durante todo o processo;

��avaliar o grau de competitividade dos agrupamentos estudados a partir da

existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados, validados

anteriormente no trabalho.

Figura: 23: Encaminhamento metodológico do trabalho

Revisão daBibliografia

Identificação dosFCS no processo deformação de redesinterempresariais do tipoagrupamentos industriais entrePME’s

Pesquisa junto a um conjuntode atores direta eindiretamente envolvidos como processo de formação,desenvolvimento emanutenção de Redes entrePME’s, objetivando validarum conjunto de fatoresanteriormente levantados

Realização de pesquisaqualitativa do tipo estudo decaso múltiplo, objetivandoverificar se os FCSidentificados e levantadosanteriormente estão presentesem duas experiências desucesso no Brasil

Identificar o grau de discrepância nas opiniões entre os agentes envolvidos na pesquisa

1ª Fase da Pesquisa 2ª Fase da Pesquisa 3ª Fase da Pesquisa

Avaliar o grau de competitividade local a partir da existência das empresas atuando em Rede e a aplicação (ou não) dos F.C.S. objeto da Pesquisa

Formulação de modelo para classificar os FCS identificados no item anterior

159

3.2 Método de Abordagem

O método de abordagem a ser utilizado é o hipotético-dedutivo, uma vez que, a

partir de um determinado problema, faz conjecturas e através da pesquisa vai corroborar

ou não as conjecturas formuladas.

3.3 Métodos de Procedimentos

Quanto aos fins da pesquisa, os métodos de procedimento a serem utilizados são o

comparativo, pelo fato de investigar determinados fatos, objetivando identificar

diferenças e similaridades entre estes fatos. No caso, os Fatores Críticos de Sucesso

(FCS) a serem observados no processo de formação de Redes Interempresariais de

PME's identificados em bibliografia referentes a experiências deste tipo no exterior, que

depois serão comparadas com os FCS identificados no Brasil. E o estruturalista, na

medida em que a partir da definição do método de Drufenne apud Gil (1999), procura

através de um determinado mecanismo a decodificação e a compreensão de um dado

contexto sócio-econômico, tornando mais explícita uma realidade anteriormente latente.

3.4 Técnicas de Pesquisa, Instrumentos de Medida e Coleta de Dados

No que se refere às técnicas para a coleta de dados foram utilizadas as seguintes

técnicas de pesquisa:

�� na primeira etapa da pesquisa foi utilizada como técnica de pesquisa a

documentação indireta, através de leituras, fichamentos e discussões entre um

grupo de estudo específico de um amplo material bibliográfico previamente

selecionado e constantemente atualizado. Nesta fase, foi identificado um

conjunto de 40 F.C.S, distribuídos em 4 grandes variáveis, conforme quadro 9,

abaixo:

160

Quadro 9: Categorização das variáveis e quantidade de fatores críticos de sucesso identificados

VARIÁVEIS QUANTIDADE DE FATORES

Ambiente de Negócios na Localidade 07

Políticas Macroeconômicas Vigentes 13

Processo de Formação 14

Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais 06

TOTAL 40

�� na segunda etapa da pesquisa foi utilizada a técnica da documentação direta do

tipo intensiva, adotando os seguintes procedimentos:

a) aplicação de um questionário junto a um conjunto de atores direta e

indiretamente envolvidos com o processo de formação de Redes

Interempresariais entre PME's, para conhecer o grau de concordância e

importância a um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso, anteriormente

identificados na pesquisa bibliográfica (vide Anexo 1); utilizando a técnica

Delphi como mecanismo para conseguir um certo grau de consenso e

unanimidade entre os F.C.S. identificados na etapa anterior.

A técnica Delphi é utilizada quando se objetiva a articulação sistemática das

opiniões de especialistas em determinadas áreas de conhecimento ou para temas

específicos. O objetivo é chegar a um certo nível de consenso nas respostas e opiniões

sobre os questionamentos formulados. A escolha da técnica para a realização da

pesquisa decorreu da necessidade de torna-lo mais participativo, na medida em que, se

tinha um público bastante heterogêneo e ao mesmo tempo hegemônico em relação ás

expectativas sobre a formação de redes interorganizacionais.

Em termos operacionais, a técnica consiste em várias rodadas de levantamento de

informações junto a especialistas sobre determinado tema, com o objetivo de refinar

e/ou traduzir sistematicamente as opiniões e inferências sobre temas, eventos e assuntos

161

específicos. Isto é viabilizado a partir do estabelecimento do consenso de especialistas,

no qual são delimitados certos níveis de confiabilidade. Essa confiabilidade é obtida a

partir da utilização de medidas de tendência central da estatística descritiva, na qual é

feita uma distribuição das respostas obtidas em cada rodada, identificando-se a média

(ou a mediana) e calculando-se o desvio interquartil, onde o primeiro quartil (Q1)

refere-se a 25% de concordância entre os especialistas e o terceiro quartil (Q3) a 75% de

concordância. A confiabilidade na aplicação da técnica Delphi é obtida na medida em

que, estatisticamente, se consegue diminuir o espaço interquartil, o que gera a maior

precisão da média (ou mediana), esta precisão é obtida quando se alcança o consenso

nas respostas obtidas. Graficamente, a confiabilidade na utilização da técnica Delphi,

fica melhor explicitada, conforme figura 24, abaixo:

Figura 24: Escala de simetria para consenso nas respostas obtidas utilizando a técnica Delphi
Fonte: Adaptado de Goodrich (1984, p. 221)
b) utilização de técnicas da análise documental, da observação não participante

e da realização de entrevistas semi-estruturadas com empresários

participantes de duas experiências brasileiras de formação de Redes

interempresarias do tipo agrupamentos industriais entre PME’s, objetivando

162

conhecer a estrutura e funcionamento e, a opinião destes empresários sobre o

conjunto de F.C.S. identificados e validados anteriormente. Esta última técnica

foi também utilizada entre membros de instituições de apoio as atividades

empresariais na região, assim como, com lideranças econômicas e política

locais, envolvidas direta e indiretamente com o segmento empresarial

pesquisado, com os mesmos objetivos iniciais pretendidos.

A observação livre foi o procedimento utilizado para verificar a dinâmica dos

relacionamentos organizacionais não formalizados, a caracterização do espaço físico,

além de situações típicas vividas no cotidiano das unidades de trabalho da organização.

Já as entrevistas semi-estruturadas, realizadas com base em roteiro, ensejaram a

expressão da compreensão e da interpretação da realidade organizacional, além das

manifestações diante dos F.C.S. identificados e validados anteriormente.

3.5) Especificação do universo e amostra da pesquisa

Em função do problema dos objetivos da pesquisa, pode-se afirmar que a mesma

têm dois tipos diferentes de população e amostra, para os quais serão utilizadas técnicas

de amostragem diferentes, quais sejam:

a) população 1: um conjunto de pesquisadores e técnicos de instituições públicas e

privadas envolvidos com políticas de desenvolvimento regional no Brasil,

previamente selecionados. Neste caso, o método para definir a amostra será a não-

probabílistica do tipo por tipicidade ou intencional, a qual consiste em selecionar

subgrupos da população que, com base nas informações disponíveis possa ser

considerado representativo de toda população.

b) população 2: consiste num conjunto de empresários, cujas empresas façam parte

dos agrupamentos estudados, membros de instituições de apoio às atividades

empresariais existentes na região e lideranças institucionais locais do tipo: membros

de associações de classe, sindicatos, etc. Para a definição da amostra, o método e

critérios foram os mesmos da população 1.

163

3.6) O Instrumento de Pesquisa

Para os fins da pesquisa foram utilizados dois tipos específicos de instrumentos de

pesquisa, quais sejam:

a) um questionário, que foi aplicado junto a uma amostra da população 1, criado a

partir de um levantamento de um conjunto de autores internacionais e nacionais

que tratam dos conceitos, modelos e aplicações de competitividade e

desenvolvimento regional; e Redes Interempresariais entre PME's e, mais

especificamente Fatores Críticos de Sucesso no processo de formação,

desenvolvimento e manutenção de Redes entre pequenas e médias empresas

(vide Anexo 1), ou consulta a internet no endereço:

http://pesquisa.freeservers.com.

O questionário procurava identificar o grau de discordância ou concordância a um

conjunto de afirmações referentes à aplicação do estabelecido no conjunto de Fatores

Críticos de Sucesso levantados na pesquisa. Para cada afirmação os (as) respondentes

assinalavam os valores 5, 4, 3, 2, 1 expressos em escala do tipo Likert, em cinco pontos

assim distribuídos:

��"Discordo Totalmente" (1)

��"Discordo Parcialmente" (2)

��"Neutro ou Indeciso" (3)

��"Concordo Parcialmente" (4)

��"Concordo Totalmente" (5)

Em seguida, deveria ser identificado o grau de importância desses fatores em cada

uma das variáveis consideradas. A importância dos fatores era ser feita em ordem

http://pesquisa.freeservers.com/

164

crescente de 1 .. n, onde n representa a quantidade dos fatores referenciados em cada

uma das variáveis consideradas.

Além disso, para cada um dos Fatores Críticos de Sucesso citados, tomados

isoladamente e em conjunto existe um espaço no qual os respondentes poderiam fazer

comentários, críticas e sugestões ao conteúdo de cada afirmação.

Conforme explicitado anteriormente, este questionário será o instrumento para

aplicação da técnica Delphi, neste sentido, ele poderá sofrer modificações a partir das

respostas obtidas em cada um dos rounds da aplicação da técnica.

b) A partir das informações coletadas no item anterior foi elaborado um roteiro

para entrevista, envolvendo aspectos relacionados aos F.C.S. identificados,

classificados e validados anteriormente. Nesta fase da pesquisa foram solicitados

mais informações e comentários adicionais, no qual os (as) respondentes tinham

a oportunidade para expressar informações complementares e/ou justificar suas

respostas conforme Anexo 3. Além disso, foi utilizada a técnica da observação

não participante e análise documental em empresas previamente selecionadas.

Para ilustrar as diversas etapas, propõe-se um protocolo de pesquisa, para fazer a

confluência entre as diversas fontes de consulta e coleta de dados, conforme figura

abaixo:

Figura 25: Protocolo e confluência da pesquisa

Fatores Críticos deSucesso(F.C.S.) noprocesso de Formação de redesinterorganizacionais entre PME's

Identificados Através de consulta aampla bibliografiapré-selecionada

Através da aplicaçãoda técnica Delphi,objetivando obter umcerto grau deconsenso nasopiniões.

Através da aplicação dastécnicas da observaçãonão participante eentrevistas semi-estruturadas

Validados

Verificação de Aplicação

165

Os resultados obtidos com a aplicação da técnica Delphi, assim como nas

entrevistas para cada grupo organizacional estudado foram submetidos a um processo

de agrupamento para dados qualitativos (Miles & Huberman, 1994), com o objetivo de

estabelecer apenas os elementos significativos e não repetitivos dos F.C.S. para cada

grupo. O resultado final da identificação dos componentes significativos dos F.C.S.

permitiu novas categorizações dos F.C.S. classificados inicialmente.

Os resultados estão apresentados e discutidos de forma descritiva. Os dados

provenientes das diferentes fontes foram cruzados, o que permitirá a identificação de

lacunas e incoerências nas informações, bem como melhor entendimento das lógicas

subjacentes a cada opinião sobre os F.C.S. tratados.

3.7. Tratamento dos Dados

O tratamento dos dados da pesquisa ocorreu de forma distinta nas etapas da

pesquisa. Na primeira etapa referente à pesquisa bibliográfica, todo o material

bibliográfico selecionado foi devidamente fichado e depois consolidado, constituindo-se

na fonte principal da revisão da literatura deste trabalho. Para a segunda fase da

pesquisa foram utilizadas duas formas de tratamento de dados, quais sejam:

a) utilização de tratamento estatístico para medir um conjunto de variáveis

intervalares, as quais poderão ser medidos a partir dos valores atribuídos para o

grau de discordância/concordância e importância para as afirmações contidas no

questionário e, depois observando média, moda, mediana, desvio padrão e

coeficiente de variação. Os parâmetros da estatística descritiva foram utilizados

para comparar as respostas dos atores pesquisados para analisar o grau de

concordância/discordância e, importância atribuída aos F.C.S identificados na

primeira etapa da pesquisa e;

b) análise do grau de confiabilidade e validade dos dados coletados, obtidos a partir

das informações e comentários adicionais formulados pelos diversos atores

envolvidos na pesquisa foram analisados pelo pesquisador em conformidade

166

com o estabelecido na fundamentação teórica do trabalho e na percepção do

pesquisador decorrente da análise de outras respostas, do conteúdo das

entrevistas realizadas, da análise documental e da observação não participante. A

existência e aplicação do definido no conjunto de Fatores Críticos de Sucesso

identificados na pesquisa serviram como subsídios para avaliar o nível de

competitividade dos agrupamentos e as possibilidades de sobrevivência e

desenvolvimento dos agrupamentos existentes e as possibilidades da criação de

novos agrupamentos em outros segmentos econômicos nas regiões pesquisadas.

Para cada um dos casos estudados, procurou-se num primeiro momento, fazer uma

contextualização e um histórico do agrupamento estudado, em seguida a caracterização

do segmento econômico ao qual as empresas eram participantes e em seguida buscou a

opinião e percepção dos diversos grupos pesquisados sobre os Fatores Críticos de

Sucesso (F.C.S.) identificados e validados anteriormente e a sua aplicação (ou não) nos

seus respectivos contextos organizacionais.

CAPÍTULO 4 - APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

Esta parte do trabalho apresenta os resultados obtidos na realização da pesquisa

aplicando as técnicas especificadas na metodologia, quais sejam:

a) Utilização da técnica Delphi entre um conjunto de grupos previamente

selecionados, são eles:

�� grupo 1: professores e pesquisadores envolvidos direta ou indiretamente

com o tema pesquisado;

�� grupo 2: técnicos governamentais e membros de instituições de apoio

ligados a políticas de desenvolvimento regional e políticas de gestão para

as Pequenas e Médias Empresas;

�� grupo 3: Empresários participantes dos agrupamentos industriais entre

PME's pesquisados;

�� grupo 4: membros e representantes de sindicatos e associações patronais

e de classe envolvidos com as empresas participantes dos agrupamentos

pesquisados, compostos por dez membros.

A técnica Delphi é um método de pesquisa que busca a convergência de opiniões

através de sucessivas aproximações (rounds), realizadas através da aplicação de

instrumento de pesquisa específico, objetivando captar a opinião e percepção dos

participantes quanto ao tema pesquisado. Para Kondo (1997) o Delphi é um método de

levantamento de dados, onde um questionário é aplicado repetidamente a um conjunto

de especialistas, a fim de organizar suas opiniões sobre o que está sendo investigado e,

deve ser operacionalizado a partir de 3 fases interdependentes, são elas:

168

�� fase 1: a primeira versão do instrumento de pesquisa foi disponibilizada para os

participantes, previamente selecionados;

�� fase 2: as respostas contidas no instrumento de pesquisa são analisadas. Estas

respostas são disponibilizadas para todos os participantes, de forma que todos

possam reavaliar suas respostas anteriores, em função do conjunto das respostas.

A distribuição das respostas deve ser construída identificando medidas de

tendência central da estatística descritiva, especialmente média, mediana e

desvios interquartis. O objetivo da técnica Delphi é diminuir o espaço

interquartil, aumentando a precisão da mediana, atingindo-se um nível máximo

de consenso entre os participantes.

�� fase 3: nesta etapa o conjunto das respostas é colocado num quadro

comparativo, utilizando a média aritmética como parâmetro para estabelecer as

comparações entre as variáveis estudadas.

Além disso, são apresentados os resultados obtidos com a aplicação das demais

técnicas de pesquisa, quais sejam:

b) A observação não-participante de duas experiências de agrupamentos

industriais de PME's, objetos de estudo da pesquisa e,

c) c)Realização de entrevistas semi-estruturadas com:

1) empresários;

2) gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações

das empresas participantes dos agrupamentos estudados e;

3) lideranças institucionais na localidade e técnicos ligados a instituições de apoio

a atividade empresarial na região.

O objetivo na utilização destas duas últimas técnicas de pesquisa foi o de conhecer

"in loco" estas experiências para verificar a existência ou não dos fatores pesquisados na

169

etapa anterior da pesquisa. Nesta etapa da pesquisa, tomou-se como referência os

aspectos:

�� histórico e contextualização do Agrupamento;

�� caracterização do segmento econômico;

�� percepção dos grupos pesquisados sobre a aplicação (ou não) dos F.C.S.

anteriormente identificados e validados, no ambiente organizacional específico.

4.1 Resultado do Primeiro Round na Aplicação da Técnica Delphi

Os resultados aqui apresentados referem-se às respostas dos grupos de

respondentes, citados acima. Uma parte dos participantes respondeu ao instrumento de

pesquisa acessando página na internet, na qual estava disponibilizado o questionário e

informações gerais sobre a pesquisa. Uma outra parte teve suas respostas obtidas a partir

de contatos presenciais com o pesquisador, nestas oportunidades era explicitada o

objetivo da pesquisa e o conteúdo do instrumento de pesquisa.

O referido instrumento consta de um conjunto de F.C.S. identificados em

bibliografia específica, no qual os fatores foram categorizados em quatro grandes

variáveis: Ambiente de Negócios no Local, Políticas Macroeconômicas; Processo de

Formação e Aspectos Antropológicos e Socioculturais, os quais estão devidamente

discriminados e com as citações bibliográficas respectivas no Anexo I deste trabalho.

No instrumento de pesquisa utilizado no primeiro round da utilização da técnica

Delphi, os participantes da pesquisa teriam que expressar o seu grau de

concordância/discordância a afirmações referentes aos F.C.S., variando de 1 a 5, numa

escala Likert. Além disso era solicitado que os mesmos atribuíssem um peso para cada

um dos F.C.S. em função da quantidade de afirmações. Os fatores estão categorizados

em 4 grandes variáveis, cada um delas contando com um conjunto de sub-variáveis.

170

Além disso, foi solicitado que os mesmos expressas em sugestões, críticas a cada um

dos F.C.S. citados.

A partir do grau de discordância/concordância e de importância atribuída aos

Fatores Críticos de Sucesso inicialmente propostos, os dados foram sendo tabulados por

medidas de tendência central da estatística descritiva, mais especificamente: média

aritmética simples(X), variância(S), coeficiente de variação(C.V), mediana(M), 1º

quartil e 3º quartil. Em seguida, tomando como referência o grau de importância

atribuído para cada um dos F.C.S. foi feita uma classificação em ordem decrescente,

tomando como referência à média atribuída e o grau de importância atribuído aos

fatores. Os resultados estão explicitados nas tabelas 1 e 2, respectivamente. Desta

forma, foi possível verificar o que era mais relevante para a maioria dos respondentes

sobre o tema pesquisado nesta primeira etapa da pesquisa.

4.1.1 Resultados do Primeiro ROUND

Nesta primeira etapa de aplicação da técnica Delphi foram convidados para

participar da pesquisa um total de 160 participantes, divididos por grupos pré-definidos

tendo como referência geográfica todo o território nacional e em função do

envolvimento direto e indireto com o tema pesquisado deste total obteve-se 61

participantes envolvidos assim distribuídos por grupo e variação percentual (conforme

mostra o quadro a tabela 1).

171

Tabela 1: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no primeiro round na aplicação da técnica Delphi na pesquisa

GRUPOS

Total de Pessoas(físi-ca e jurídica) convidadas a participar da

pesquisa

Total de Pessoas(física

e jurídica) que respon-

deram ao instrumento de pesquisa

utilizado

Variação Percentual

Grupo 1: professores e pesquisadores envolvidos direta ou indiretamente com o tema pesquisado

72 23 32%

Grupo 2: técnicos governamentais e membros de instituições de apoio ligados a políticas de desenvolvimento regional e políticas de gestão às Pequenas e Médias Empresas

34

16

47%

Grupo 3: Empresários participantes dos agrupamentos industriais entre PME's pesquisados

36 12 33%

Grupo 4: membros e representantes de sindicatos e associações patronais e de classe envolvidos com as empresas participantes dos agrupamentos pesquisados

18

10

55%

TOTAIS 160 61 38% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

Como se vê, o maior percentual de respostas obtidas ocorreu nos Grupos 4 e 2

respectivamente. O valor percentual obtido dentro dos grupos e no total pode ser

considerado estatisticamente significativo.

Os resultados obtidos com a aplicação de referências da estatística descritiva,

referente a medidas tendência central (média, mediana e desvios interquartis) e medidas

de dispersão(variância e coeficiente de variação) para o conjunto dos fatores citados nas

4 variáveis estão discriminados no quadro a seguir:

172

Quadro 10: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

Grupo 1(23)

Grupo 2(16)

Grupo 3(12)

Grupo 4(10)

1) Quanto ao

ambiente de

negócios

X=4,37

S=0,063

C.V.=0,014

M=4,30

1º quartil=4,15

3º quartil=4,61

X=4,38

S=0,14

C.V.=0,032

M=4,30

1º quartil=4,03

3º quartil=4,63

X=4,28

S=0,64

C.V.=0,15

M=4,40

1º quartil=3,60

3º quartil=4,80

X=4,09

S=1,09

C.V.=0,27

M=4,60

1º quartil=4,00

3º quartil=4,66

2) Quanto às políticas macroeconômicas

X=4,34

S=0,53

C.V.=0,12

M=4,36

1º quartil=4,00

3º quartil=4,61

X=4,36

S=0,13

C.V.=0,029

M=4,30

1º quartil=4,05

3º quartil=4,78

X=4,32

S=1,59

C.V.=0,34

M=4,40

1º quartil=3,60

3º quartil=4,80

X=4,23

S=1,12

C.V.=0,26

M=4,30

1º quartil=4,00

3º quartil=5,00

3) Quanto ao processo de formação

X=4,30

S=0,08

C.V.=0,019

M=4,34

1º quartil=4,16

3º quartil=4,54

X=4,23

S=0,093

C.V.=0,022

M=4,25

1º quartil=4,00

3º quartil=4,40

X=4,63

S=1,59

C.V.=0,34

M=4,40

1º quartil=3,90

3º quartil=4,60

X=4,80

S=2,77

C.V.=0,58

M=4,20

1º quartil=4,00

3º quartil=4,50

4) Quanto à aspectos antropológicos e sócio-culturais

X=4,25

S=0,10

C.V.=0,024

M=4,20

1º quartil=4,00

3º quartil=4,60

X=4,27

S=0,213

C.V.=0,049

M=4,20

1º quartil=3,90

3º quartil=4,73

X=4,25

S=0,44

C.V.=0,10

M=4,20

1º quartil=3,80

3º quartil=4,70

X=4,30

S=0,50

C.V.=0,12

M=4,20

1º quartil=3,80

3º quartil=4,90

Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

Os gráficos discriminados a seguir permitem uma melhor visualização das

respostas obtidas dos diversos grupos pesquisados e variáveis utilizadas na pesquisa.

173

Figura 26: Respostas do grupo 1 quanto as variáveis pesquisadas

PROFESSORES E PESQUISADORES

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-Cultural

Média Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil



Técnicos ligados a Instituições de Apoio

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-CulturalMédia Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil

Fonte: Dados da Pesquisa(2001)

174


Empresários participantes dos agrupamentos

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5





Pessoas ligadas a Associações e Sindicatos

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Ambiente de Negócio Pol. Macro Econômica Processo de Formação Aspec Antropológico e Soc-CulturalMédia Variância Coefeciente de VariaçãoMediana 1º Quartil 3º Quartil


175

Analisando-se os resultados das tabelas e gráficos discriminados acima, pôde-se

inferir que os respondentes :

�� consideraram que os Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) mencionados

inicialmente são relevantes e precisam ser levados efetivamente em consideração

no processo de formação de agrupamentos industriais no Brasil, isto pode ser

evidenciado pela média obtida nos diversos F.C.S. levantados correspondente a

4,34, o que significa que os respondentes concordam parcial e totalmente, o que

implica um alto grau de aceitação às afirmações referentes aos F.C.S. previamente

identificados, conforme discriminação abaixo:

Quadro 11: Variação percentual quanto ao grau de concordância(total e Parcial) aos F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa

VARIÁVEIS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Ambiente de Negócios na Região 78,57% 80,94% 84,92% 81,80%

Políticas Macroeconômicas 92,30% 89,46% 85,92% 81,30%

Processo de Formação 82,14% 82,72% 94,30% 91,20%

Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais 78,50% 72,64% 68,46% 76,54%Fonte: Dados da Pesquisa(2001)

�� o nível de compreensão dos F.C.S. citados inicialmente foi relativamente

uniforme, o que pode ser evidenciado pela média dos Coeficientes de Variação

obtidos, qual seja: 0,15, ou seja, o grau de dispersão nas respostas obtido pode ser

considerado baixo, mostrando que as respostas foram relativamente parecidas, sem

maiores dispersões nas respostas fornecidas;

�� cabe assinalar a existência de uma certa uniformidade nas respostas entre os

grupos G1 e G2, caracterizado pela proximidade entre os Coeficientes de Variação

obtidos e pelo grau de concordância (total e parcial) entre os diversos fatores

mencionados, especificamente na variável Processo de Formação, 82,14 e 82,72

respectivamente;

176

�� Os valores das medianas estão bem próximos dos valores das médias aritméticas

o que reforça o baixo nível de variação nas respostas obtidas, o que demonstra um

alto nível de consenso nas opiniões dos participantes da pesquisa.

Um outro dado obtido na aplicação do instrumento de pesquisa refere-se ao grau

de importância atribuído a cada um dos Fatores Críticos de Sucesso mencionados em

cada umas variáveis tratadas na pesquisa. Um quadro resumo da classificação proposta

pelos respondentes esta explicitada no quadro a seguir:

177

Quadro 12: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S. referenciados inicialmente

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO G 1 G 2 G 3 G 4 1) Quanto ao ambiente de negócios na região 1.1) Competitividade local 1.2) Política de Inovação 1.3) Perfil das empresas locais 1.4) Infra-estrutura física 1.5) Condições para a prática da cooperação e colaboração 1.6) Formas de comunicação 1.7) Participação de outras empresas e instituições de apoio

6oº 2oº 1oº 5oº 4oº

7o

3oº

7oº 2oº 6oº 5o 3oº 4oº 1oº

4oº

3oº

5oº

6oº

2oº

7oº

1oº

3oº

4oº

2oº

5oº

3o

7oº

1oº

2. Quanto a políticas macroeconômicas 2.1).Estabilidade 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio 2.3) Independência e Autonomia das empresas participantes 2.4) Investimentos públicos de apoio 2.5) Existência de concorrência saudável 2.6) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações 2.7) Capacidade de Mobilização 2.8) Participação indireta do poder público 2.9) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica 2.10) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento 2.11) Integração das diferentes políticas de apoio 2.12). Estímulo à geração, aquisição e difusão de conhecimentos 2.13) Interação entre os diversos agentes envolvidos

13oº

2oº 10oº

6oº 12o 3o.º 9o.º

11o.º 4o.

5o.º 7o.º 8o.º 1o.º

9oº 6o

12oº 13oº

8oº 3o.º 2o.º 7o.º 4o.º

10o.º11oº 5o.º 1o.º

12oº

8o 13oº

2oº 1oº

7o.º5o.º

10o.º4o.

11o.º6o.º9o.º3o.º

8oº

7oº

10oº

9oº

11oº

3o.º5o.º

13o.º6o.º

11o.º2o.º

12o.1o.º

3) Quanto ao Processo de Formação 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração 3.2) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional 3.3) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações 3.4) Desenho das fronteiras organizacionais 3.5) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação 3.6) Expressão dos objetivos de forma explícita; 3.7) Relacionamentos voluntários e constantes 3.8) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento 3.9) Definição de uma arquitetura organizacional 3.10) Definição das competências do núcleo 3.11) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas 3.12) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento 3.13) Adaptação de experiências anteriores em outras regiões às características e necessidades locais; 3.14) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações

4o.º 2o.º

10o. 7o.º 1o.º 9o.º 5o.º 3o.º 6o.º

13o. 12o.º

11o.º

2o.º 8o.º

6o.º 3o.º 8o.º

10o.º 12o.º

2o.º 11o. 4o.º 5o.º

13o. 9o.º

1o.º

2o.º 7o.º

3o.º13o.º

6o.º9o.º1o.º2o.º

10o.º5o.º 7o.º

12o.11o.º

8o.º

4o.º14o.º

11o.14o.º

7o.º 8o.º1o.º5o.º4o.º3o.º

14o.º13oº

10o.º

2o.º

9o.º12o.º

4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais 4.1) Nível de atividade comunitária na localidade; 4.2) História comum entre os integrantes 4.3) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes 4.4) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários; 4.5) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva 4.6) Clima de confiança e identidade cultural

3o.º 2o.º


3o.º 2o.º


4o.º 3o.º

1o.º 6o.º5o.º 2o.º

4o.º3o.º

1o.º6o.º5o.º2o.ºº


178

Em relação ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S. referenciados

existe um certo grau de similaridade nas respostas, uma síntese dos resultados obtidos a

partir dos dados coletados permite classificar os fatores por ordem de importância em:

Quanto ao AMBIENTE DE NEGÓCIOS:

1º) Participação de outras empresas e instituições de apoio;

2º) Política de Inovação;

3º) Perfil das empresas locais;

4º) Condições para a prática da cooperação e colaboração;

5º) Infra-estrutura física;

6º) Competitividade local;

7º) Formas de comunicação. Quanto a POLÍTICAS MACROECONÔMICAS:

1º) Interação entre os diversos agentes envolvidos;

2º) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações;

3º) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica;

4º) Estímulo à geração, aquisição e difusão de conhecimentos;

5º) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio;

6º) Integração das diferentes políticas de apoio;

7º) Capacidade de Mobilização;

8º) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento;

9º) Investimentos públicos de apoio;

10º) Estabilidade;

11º) Existência de concorrência saudável;

12º) Participação indireta do poder público;

13º) Independência e Autonomia das empresas participantes.

Quanto ao PROCESSO DE FORMAÇÃO:

1º) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação;

2º) Expressão dos objetivos de forma explícita;

179

3º) Adaptação de experiências anteriores em outras regiões às características e

necessidades locais;

4º) Definição de uma arquitetura organizacional;

5º) Desenho das fronteiras organizacionais;

6º) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a

prática da cooperação e colaboração;

7º) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do

agrupamento;

8º) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações;

9º) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional;

10º) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento;

11º) Relacionamentos voluntários e constantes;

12º) Definição das competências do núcleo;

13º) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas;

14º) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações.

Quando a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIOCULTURAIS:

1º) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos

integrantes;

2º) História comum entre os integrantes;

3º) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva;

4º) Clima de confiança e identidade cultural;

5º) Nível de atividade comunitária na localidade;

6º) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários;

Uma análise mais apurada nas respostas obtidas quanto ao grau de importância

atribuído nesta etapa permite identificar algumas opiniões com diferenças significativas

entre os diversos grupos pesquisados, quais sejam:

a) existe um alto grau de consenso quanto ao grau de importância atribuído aos

F.C.S. citados na variável AMBIENTE DE NEGÓCIOS, com exceção do fator:

180

��1.3 Perfil das empresas locais: A existência de instituições e/ou pessoas

responsáveis pelo processo tenham conhecimento adequado do perfil das

empresas localizadas na região, tanto individual quanto coletivamente no que se

refere ao conjunto de operações, a lógica inter-relacional e do contexto

ambiental.

Percebe-se que existe uma forte diferença na importância atribuída ao fator.

Enquanto os Grupos G1 e G4 atribuem uma alta importância ao fator, os grupos G3 e

G4 contrariamente, não têm o fator como dos mais importantes para o processo de

formação, desenvolvimento e manutenção das redes interempresarias aqui estudada.

b) as opiniões quanto os F.C.S. das variáveis POLÍTICAS

MACROECONÔMICAS e PROCESSO DE FORMAÇÃO têm um certo grau

de discrepância, com destaque para os Fatores:

b.1) no que se refere a variável POLÍTICA MACROECONÔMICA:

b.1.1) 2.4 Investimentos públicos de apoio: Que os investimentos públicos destinados ao estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's:

��existe uma diferença significativa de opinião entre os grupos G3 e G2.

Enquanto o primeiro atribui um alto grau de importância para o fator, o

segundo acha que o mesmo não teria tanta importância.

b.1.2) 2.4 Forma de concorrência: A existência de formas de concorrência e

rivalidade saudável entre as empresas localizadas na região e entre os participantes da rede:

��enquanto o grupo G3 atribui um alto grau de importância para o fator, os

demais não acreditam que o mesmo tenha tanta importância no processo.

B.1.3) 2.11 Integração das políticas de apoio: A integração de diferentes

políticas (financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo poder público e instituições privadas.

��o Grupo G4 atribui uma importância maior para o fator em relação aos

demais grupos.

181

b.2) no que se refere a variável PROCESSO DE FORMAÇÃO

b.2.1) 3.2 Vinculação a uma política de desenvolvimento regional: O

processo de formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculada a uma política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio as PME's, atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios decorrentes da sua criação:

��enquanto os grupos G1 e G2 atribuem um alto grau de importância, os

grupos G3 e G4 acreditam que o fator não tenha tanta importância para o

processo.

b.2.2) 3.5 Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação das empresas: Familiarizar os componentes efetivos e potenciais do agrupamento com os conceitos, importância, e vantagens de atuar de forma conjunta e compartilhada com outras empresas, para superar determinadas carências e dificuldades.

��o Grupo G2 não atribui muita importância para o fator, ao contrário dos

demais grupos.

b.2.3) 3.7 Relacionamentos voluntários e constantes: Que as diversas

formas de interligações e interações entre os diversos componentes do agrupamento sejam realizados através de relacionamentos voluntários e constantes.

��os Grupos G1 e G4 atribuem um alto grau de importância ao fator,

contrariamente à opinião dos grupos G2 e G3.

b.2.4) 3.9 Definição de uma arquitetura organizacional: Definir uma

arquitetura organizacional para o agrupamento que seja a mais adequada ao contexto regional, definindo quais os papéis e atribuições de cada um deles e, de como serão firmados e mantidos às relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia produtiva do agrupamento.

��grupo G4 atribui um baixo grau de importância para o fator, enquanto os

demais acreditam que o fator é mais importante para o processo

182

b.2.5) 3.12 Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do processo: Escolher adequadamente as atores (agentes) que irão representar os papéis de negociadores e consolidadores do processo de formação do agrupamento.

��os grupos G2 e G4 atribuem um alto grau de importância para o fator,

enquanto os Grupos G1 e G3 não acreditam que o fator seja tão

importante para o processo.

b.2.6) 3.14 Estratégias adequadas para gerenciamento da informação: A existência de uma estratégia adequada de gerenciamento da informação, a qual ofereça as devidas condições de acesso e disponibilidade de informações, que sejam de efetiva utilidade para as empresas participantes.

��os grupos G1 e G2 atribuem maior importância para o fator em relação

aos grupos G3 e G4.

Quanto ao último item abordado no instrumento de pesquisa utilizado nesta fase

da pesquisa, referente à solicitação de sugestões e comentários aos diversos fatores

mencionados, algumas considerações foram feitas que poderão contribuir para os

ajustes necessários ao instrumento de pesquisa utilizado no primeiro round na utilização

da técnica Delphi. Foram elas:

1) alguns dos respondentes mencionaram que determinados Fatores abordados

eram redundantes, são eles:

1.1 ) quanto à variável POLÍTICAS MACROECONÔMICAS, os Fatores:

1.1.1) 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições

de Apoio; 2.4) Investimentos Públicos de Apoio e 2.11) Integração

das Políticas de Apoio.

1.1.2) 2.6) Mecanismos para Fortalecer os Relacionamentos e

Interações e 2.7) Capacidade de Mobilização.

1.1.3) 2.10) Política de difusão de tecnologias de informação e

conhecimento e 2.12) Estímulo à geração, aquisição e difusão de

conhecimento

183

1.2) quanto a variável PROCESSO DE FORMAÇÃO, os Fatores:

1.2.1) 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com

potencial para a prática da cooperação e colaboração e 3.13) Adaptação de

experiências anteriores em outras regiões às características e necessidades locais;

2) outras sugestões propostas para os F.C.S. analisados inicialmente, foram o

fato de alguns dos especialistas:

2.1) Reforçarem a importância do fator:

1.2 Política de Inovação: A existência de um ambiente propício para á prática da

inovação, baseada na cooperação e colaboração interorganizacional, partindo do

princípio de que às empresas participantes dependem umas das outras para poderem pôr

em prática o conjunto das suas operações e suas estratégias individuais e coletivas e;

2.2) A sugestão apontada por vários participantes da pesquisa de que o

fator:

3.11: Estratégias de atuação e políticas mercadológicas: A estratégia mais indicada

para o fortalecimento do agrupamento deve ser, inicialmente, atender as necessidades e

os interesses do mercado interno e, a partir daí buscar o mercado externo, realizando

campanhas publicitárias em revistas estrangeiras, locais especializadas e publicações de

circulação global, além de participação de feiras e encontros de interesse.

��Para estes painelistas, a ordem sugerida na descrição do fator não seria a mais

adequada, sugerindo que as duas estratégias devam ser seguidas

simultaneamente.

A partir dos resultados obtidos no primeiro round na utilização da técnica Delphi,

envolvendo grau de concordância e importância a um conjunto de F.C.S. previamente

identificados em literatura específica, além de comentários e sugestões proposto,

184

submetido a grupos específicos de especialistas direta e indiretamente envolvidos com o

tema da pesquisa foi elaborado e encaminhado aos mesmos participantes um novo

instrumento de pesquisa que constituirá o segundo round da pesquisa.

Tomando-se como referência os resultados obtidos junto a esta parte dos

especialistas, sobretudo no que se refere às sugestões propostas, foram feitos alguns

ajustes no instrumento de pesquisa utilizado no primeiro round. Neste sentido, o quadro

a seguir apresenta os seguintes F.C.S. obtidos.

185

Quadro 13: Síntese dos fatores críticos de sucessos validados no primeiro round da pesquisa

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 1) Quanto ao ambiente de negócios na região 1.1) Competitividade local 1.2) Política de Inovação 1.3) Perfil das empresas locais 1.4) Infra-estrutura física 1.5) Condições para a prática da cooperação e colaboração 1.6) Formas de comunicação 1.7) Participação de outras empresas e instituições de apoio 2. Quanto a políticas macroeconômicas 2.1).Estabilidade 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio 2.3) Independência e Autonomia das empresas participantes 2.5) Existência de concorrência saudável 2.6) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações 2.7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica 2.8) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento 2.9) Integração das diferentes políticas de apoio 2.10). Participação indireta do poder público 2.11) Interação entre os diversos agentes envolvidos 3) Quanto ao Processo de Formação 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração 3.2) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional 3.3) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações 3.4) Desenho das fronteiras organizacionais 3.5) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação 3.6) Expressão dos objetivos de forma explícita; 3.7) Relacionamentos voluntários e constantes 3.8) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento 3.9) Definição de uma arquitetura organizacional 3.10) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas 3.11) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento 3.12) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações 4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais 4.1) Nível de atividade comunitária na localidade; 4.2) História comum entre os integrantes 4.3) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes 4.4) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários; 4.5) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva 4.6) Clima de confiança e identidade cultural Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

186

Em função dos resultados obtidos no primeiro round foi encaminhada uma outra

versão do instrumento de pesquisa (vide Anexo 4), envolvendo os F.C.S. mencionados

acima, adotando-se os mesmos procedimentos da etapa anterior.

4.1.2 Resultados do Segundo ROUND

Para o segundo round da pesquisa, a mesma população e os mesmos critérios de

escolha dos participantes foram mantidos. O quadro abaixo mostra a distribuição dos

participantes por grupo e variação percentual:

Tabela 2: Quantidade de pessoas convidadas e participantes efetivas no segundo round na aplicação da técnica Delphi na pesquisa

GRUPOS

Total de Pessoas(físi-ca e jurídica) convidadas a participares da pesquisa

Total de Pessoas(física

e jurídica) que respon-

deram ao instrumento de pesquisa

utilizado

Variação Percentual

Grupo 1: professores e pesquisadores envolvidos direta ou indiretamente com o tema pesquisado

72 20 28%

Grupo 2: técnicos governamentais e membros de instituições de apoio ligados a políticas de desenvolvimento regional e políticas de gestão às Pequenas e Médias Empresas

34

15

44%

Grupo 3: Empresários participantes dos agrupamentos industriais entre PME's pesquisados

36 10 28%

Grupo 4: membros e representantes de sindicatos e associações patronais e de classe envolvidos com as empresas participantes dos agrupamentos pesquisados

18

10

55%

TOTAIS 160 55 34% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

187

O maior percentual das respostas mantidas foi obtido junto aos grupos 2 e 4,

mantendo a tendência da participação no primeiro round da pesquisa.

A apresentação dos resultados está dividida em três níveis, o primeiro referente às

medidas estatísticas de tendência central e de dispersão; o segundo referente ao grau de

importância atribuído aos fatores críticos de sucesso identificados e agrupados nas suas

respectivas variáveis e em terceiro quando refere-se aos comentários, críticas e

sugestões formuladas pelos participantes no instrumento de pesquisa utilizado nesta

etapa da pesquisa.

a) Quanto às medidas estatísticas de tendência central e de dispersão:

Os resultados obtidos com a aplicação de referências da estatística descritiva,

referente a medidas tendência central (média, mediana e desvios interquartis) e medidas

de dispersão(variância e coeficiente de variação) para o conjunto dos fatores citados nas

4 variáveis estão discriminados no quadro a seguir:

188

Quadro 14: Apresentação das medidas de tendência central e de dispersão das respostas dos participantes quanto às variáveis dos F.C.S. inicialmente apresentados FATORES CRÍTICOS

DE SUCESSO

Grupo 1(20)

Grupo 2(15)

Grupo 3(10)

Grupo 4(10)

1) Quanto ao ambiente

de negócios

X=4,39

S=0,37

C.V.=0,085

M=4,36

1º quartil=3,96

3º quartil=5,00

X=4,23

S=0,52

C.V.=0,12

M=4,4,14

1º quartil=4,00

3º quartil=4,86

X=4,26

S=0,62

C.V.=0,15

M=4,27

1º quartil=4,00

3º quartil=4,71

X=4,41

S=0,37

C.V.=0,084

M=4,38

1º quartil=4,03

3º quartil=4,96

2) Quanto às políticas macroeconômicas

X=4,24

S=0,50

C.V.=0,12

M=4,015

1º quartil=4,00

3º quartil=4,925

X=4,10

S=0,57

C.V.=0,14

M=4,00

1º quartil=3,70

3º quartil=4,73

X=4,19

S=0,67

C.V.=0,16

M=4,095

1º quartil=4,00

3º quartil=4,925

X=4,28

S=0,45

C.V.=0,16

M=4,10

1º quartil=4,00

3º quartil=4,87

3) Quanto ao processo de formação

X=4,23

S=0,57

C.V.=0,13

M=4,25

1º quartil=3,79

3º quartil=4,92

X=4,16

S=0,53

C.V.=0,13

M=4,17

1º quartil=3,71

3º quartil=4,79

X=4,10

S=0,69

C.V.=0,17

M=4,05

1º quartil=4,17

3º quartil=4,77

X=4,29

S=0,56

C.V.=0,13

M=4,05

1º quartil=4,00

3º quartil=4,89

4) Quanto aos aspectos antropológicos e sócio-culturais

X=4,40

S=0,44

C.V.=0,10

M=4,50

1 quartil=3,96

3º quartil=5,00

X=4,21

S=0,47

C.V.=0,11

M=4,14

1º quartil=3,78

3º quartil=4,79

X=4,26

S=0,34

C.V.=0,080

M=4,20

1º quartil=4,28

3º quartil=4,57

X=4,47

S=0,43

C.V.=0,096

M=4,05

1º quartil=4,03

3º quartil=5,00


As figuras discriminadas a seguir permitem uma melhor visualização das respostas

obtidas dos diversos grupos pesquisados e variáveis utilizadas na pesquisa.

189

Figura 30: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 1 (professores e pesquisadores)

PROFESSORES E PESQUISADORES

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5




Figura 31: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 2 (Técnicos ligados a instituições de apoio)

Técnicos ligados a Instituições de apoio

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5




190

Figura 32: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 3 (empresários)

Empresários participantes de agrupamentos

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5




Figura 33: Valores das medidas de tendência central e de dispersão do Grupo 4 (representantes de associações de classe)

Pessoas ligadas à Associações e Sindicatos

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5




191

Analisando-se os resultados das tabelas e gráficos acima e a continuidade da

aplicação da técnica Delphi se pode inferir que os participantes da pesquisa:

�� mantém a tendência de alta concordância com os Fatores Críticos de Sucesso

(F.C.S.) mencionados, o que mostra a relevância dos fatores e a necessidade de

serem considerados no processo de formação de agrupamentos industriais no

Brasil, isto pode ser evidenciado pela média obtida nos diversos F.C.S. levantados,

correspondente a 4.26, o que significa que os respondentes concordam parcial e

totalmente, o que implica um alto grau de aceitação às afirmações referentes aos

F.C.S. previamente identificados. Apesar de ocorrer uma pequena variação das

médias obtidas no primeiro round na ordem de 0.982, a qual pode ser considerada

pouco significativa e não inviabiliza as respostas anteriores e a tendência de

aceitação dos fatores mencionados. O quadro abaixo mostra o percentual de

respostas referentes à concordância com os fatores:

Quadro 15: Variação percentual quanto ao grau de concordância (total e parcial) aos F.C.S. mencionados nas variáveis da pesquisa

VARIÁVEIS Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4

Ambiente de Negócios na Região 79,43% 77,80% 82,42% 79,76%

Políticas Macroeconômicas 90,20% 92,45% 81,52% 86,13%

Processo de Formação 86,24% 81,27% 91,34% 89,20%

Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais 80,52% 76,82% 70,86% 74,65%Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

�� a média dos coeficientes de variação obtido na segunda etapa foi de 0.123, o que

demonstra a tendência de uniformidade foi mantida em relação à etapa anterior da

pesquisa, ocorrendo também uma diminuição na ordem de 0.82 em relação à

média dos coeficientes de variação obtido na primeira etapa da aplicação da

técnica Delphi. Isto revela um aumento na uniformidade das respostas. Cabe

assinalar a existência de uma certa uniformidade nas respostas entre os grupos G1

e G2 e entre os G3 e G4, tomando como referência tanto as medidas de tendência

central, quando as medidas de dispersão.

192

�� o valor das medianas está bem próximo dos valores das médias aritméticas o que

reforça o baixo nível de variação nas respostas obtidas, confirmando os resultados

obtidos no primeiro round.

A partir destes dados pode-se considerar que existe um nível de consenso

confiável nas opiniões quanto aos Fatores Críticos de Sucesso aqui pesquisados,

tomando como referência o afunilamento nas respostas obtidas, considerando a

congruência dos resultados, que é o principal objetivo a ser obtido na aplicação da

técnica Delphi, o qual envolve a articulação de um conjunto de especialistas envolvidos

com o tema pesquisado para se conseguir um nível de consenso razoável, delimitando

certos níveis de confiabilidade.

b) Quanto ao grau de importância atribuída para os fatores críticos de

sucesso identificados e agrupada nas suas respectivas variáveis:

Tomando como referência o Quadro 16, que define quais os fatores críticos de

sucesso e os seus respectivos graus de importância atribuídos na aplicação do primeiro

round da técnica Delphi neste trabalho, os resultados obtidos na segunda rodada

apontam que praticamente não existe diferença em relação às atribuições feitas na

aplicação do instrumento de pesquisa inicial, com exceção dos fatores identificados no

quadro a seguir:

193

Quadro 16: Respostas dos participantes quanto ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S., tomando como referência os resultados obtidos no segundo round.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESS G 1 G 2 G 3 G 4 1) Quanto ao ambiente de negócios na região 1.1) Competitividade local 1.2) Política de Inovação 1.3) Perfil das empresas locais 1.4) Infra-estrutura física 1.5) Condições para a prática da cooperação e colaboração 1.6) Formas de comunicação 1.7) Participação de outras empresas e instituições de apoio

6o.º 3o.º 2o.º 5o.º 4o.º 7o.º 1o.º

7o.º 2o.º 4o. 5o.º 3o.º 6o. 1o.º

4o.º3o.º 5o.º 6o.

2o.º7o.º1o.º

3o.º4o.º2o.º5o.º3o.º7o.º1o.º

2. Quanto a políticas macroeconômicas 2.1).Estabilidade 2.2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio 2.3) Independência e Autonomia das empresas participantes 2.4) Existência de concorrência saudável 2.5) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações 2.6) Participação indireta do poder público 2.7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica 2.8) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento 2.9) Integração das diferentes políticas de apoio 2.10) Interação entre os diversos agentes envolvidos

10o.º

2o.º 7o.º 9o. 6o. 4o. 8o. 5o.º 3o.º 1o.º

7o.º 4o.

10o. 5o. 2o.º 6o.º 6o. 8o. 9o.

º1o.º

9o.º4o.º

10o.º1o.º6o.º2o.º5o.

8o.7o.º

º3o.º

3o.º4o.º7o.9o.

º5o.º10o.º

6o.º8o.2o.º1o.º

3) Quanto ao Processo de Formação 3.1) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração 3.2) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional 3.3) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações 3.4) Desenho das fronteiras organizacionais 3.5) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação 3.6) Relacionamentos voluntários e constantes 3.7) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento 3.8) Definição de uma arquitetura organizacional 3.9) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas 3.10) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento 3.11) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações

10o.º 2o.º 9o.º 6o.º 1o.º 8o.º 3o.

5o.º 11o.º

2o. 7o.º

6o. 5o.º 7o.º 9o.º 3o.º 2o.º

º4o.º 5o.º

10o.

1o.º 7o.º

3o.º11o.º

8o.º9o.º1o.º2o.º5o.º 7o.º6o.º

º8o.º 10o.º

9o.º5o.º6o.º 7o.º1o.º

10o.2o.º 3o.º4o.

2o.º 9o.

4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais 4.1) Nível de atividade comunitária na localidade; 4.2) História comum entre os integrantes 4.3) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes 4.4) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários; 4.5) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva 4.6) Clima de confiança e identidade cultural

3º 2º

1º 6º 2º 4º

3º 2º

1º 6º 2º 4º

4º 3º

1º 5º

4º 2º

4º

3º

1º

6º

5º

2ºº


Em relação ao grau de importância atribuído a cada um dos F.C.S. referenciados

existe um certo grau de similaridade nas respostas, uma síntese dos resultados obtidos a

partir dos dados coletados permite classificar os fatores por ordem de importância em:

194

Quanto ao AMBIENTE DE NEGÓCIOS:







7º) Formas de comunicação. Quanto a POLÍTICAS MACROECONÔMICAS:

1º) Interação entre os diversos agentes envolvidos;

2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio;

3º) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações;

4º) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica;

5º) Participação indireta do poder público;

6º) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento;

7º) Integração das diversas políticas de apoio;

8) Existência de concorrência saudável;

9) Independência e Autonomia das empresas participantes;

10º) Estabilidade.

Quanto ao PROCESSO DE FORMAÇÃO:

1º) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação;

2) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do

agrupamento;

3º) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento;

4º) Definição de uma arquitetura organizacional;

5) Relacionamentos voluntários e constantes;

6º) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional;

7º) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a

prática da cooperação e colaboração;

195

8º) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações;

9º) Desenho das fronteiras organizacionais;

10º) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas;

11) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações.

Quando a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIOCULTURAIS:

1º) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos

integrantes;

2º) História comum entre os integrantes;

3º) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva;

4º) Clima de confiança e identidade cultural;

5º) Nível de atividade comunitária na localidade;

6º) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários;

c) Quanto aos comentários, críticas e sugestões formuladas pelos

participantes no instrumento de pesquisa utilizado no segundo round na aplicação

da técnica Delphi.

Quanto ao último item abordado no instrumento de pesquisa utilizado nesta fase

da pesquisa, referente à solicitação de sugestões e comentários aos diversos fatores

mencionados, algumas considerações foram feitas que poderão contribuir para os

ajustes finais necessários para consolidação do grau de importância dos fatores críticos

de sucesso identificados inicialmente, foram elas:

1) quanto as variáveis relacionadas ao ambiente de negócios na localidade:

�� alguns participantes referenciaram que a competitividade das empresas em

determinada localidade pode ser obtida pelas PME´s, quer atuando em rede ou

não, sem que, num primeiro momento utilize tecnologias mais avançadas,

tenham concorrentes locais poderosos e fornecedores agressivos. Eles partem do

princípio que estas condições poderão ser obtidas posteriormente.

196

2) Quanto as variáveis políticas macroeconômicas:

�� que os mecanismos para fortalecer os relacionamento e interações devam ser

institucionais e não organizacionais;

�� que as políticas de apoio devam definidas a partir de uma clara definição dos

interesses, necessidades e objetivos do agrupamento e que, neste caso, a

participação do poder público deva ser mais de indutor e incentivador do

processo.

3) Quanto ao Processo de Formação:

�� destaque para a importância e necessidade de líderes em todos os níveis do

agrupamento para que o agrupamento possa ser consolidado;

�� que o objetivo primordial das empresas a ser alcançada por uma política de

desenvolvimento regional que contemple a formação de redes, clusters,

agrupamentos industriais, consórcio etc. deve ser à busca da maior

competitividade das empresas locais para aumentar o bem-estar da

comunidade local. Neste sentido, deve-se tomar as devidas precauções para

que os beneficiários não sejam outros segmentos de outras regiões.

A partir dos resultados explicitados acima obtidos através das técnicas de pesquisa

explicitadas na metodologia deste trabalho, pode-se deduzir que os fatores críticos de

sucesso foram devidamente validados e precisam ser levados em consideração no

processo de formação, desenvolvimento e manutenção de agrupamentos industriais nos

contextos políticos, econômicos e sociais brasileiro. O quadro a seguir mostra estes

fatores e os seus respectivos níveis de importância.

197

Quadro 17: Consolidação dos fatores críticos de sucesso (F.C.S.) validados e graus de importância atribuídos. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 1) Quanto ao ambiente de negócios na região (1o.) Participação de outras empresas e instituições de apoio (2o.) Política de Inovação (3o.) Condições para a prática da cooperação e colaboração (4o.) Perfil das empresas locais (5o.) Infra-estrutura física (6o.)Competitividade local (7o.)Formas de comunicação 2. Quanto a políticas macroeconômicas (1o.) Interação entre os diversos agentes envolvidos (2o.) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio (3o.) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações (4o.) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica (5o.) Participação indireta do poder público (6o.) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento (7o.) Integração das diferentes políticas de apoio (8º ) Independência e Autonomia das empresas participantes (9o.) Estabilidade (10o.) Existência de concorrência saudável 3) Quanto ao Processo de Formação (1o.) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação (2o.) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento (3o.) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento (4o.) Definição de uma arquitetura organizacional (5o.) Relacionamentos voluntários e constantes (6o.) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional (7o.) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração (8o.) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações (9o.) Desenho das fronteiras organizacionais (10o.) Estratégias para o fortalecimento do agrupamento (11o.) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações 4) Quanto a Aspectos Antropológicos e Sócio-Culturais (1o.) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes (2o.) História comum entre os integrantes (3o.) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva (4o.) Clima de confiança e identidade cultural (5o.) Nível de atividade comunitária na localidade (6o.) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

A partir dos resultados obtidos nesta etapa da pesquisa, a qual envolveu a

validação de um conjunto de Fatores Críticos de Sucesso para o processo de formação

198

de agrupamentos, a etapa seguinte do trabalho foi à aplicação (ou não) destes fatores em

duas experiências de atuação de Pequenas e Médias Empresas (PME’s) brasileiras,

quais sejam, um pólo de móveis em São João do Aruaru no interior do Estado do Ceará

e o pólo de calçados do Vale dos Sinos no Estado do Rio Grande do Sul.

A escolha destas duas experiências ocorreu em função de tais agrupamentos

industriais serem referenciados em bibliografia específica como casos de sucesso e, por

estarem inseridas em contextos políticos, econômicos e sociais bem diferenciados. Os

resultados estão explicitados nos itens posteriores.

199

4.2 Resultados Obtidos com a Aplicação das Demais Técnicas de Pesquisa

Os resultados aqui apresentados são decorrentes da aplicação das demais técnicas

de pesquisa, especificamente: 1) a observação não-participante de duas experiências de

agrupamentos industriais de PME's, objetos de estudo da pesquisa; 2) a análise

documental e, 3) a realização de entrevistas semi-estruturadas com empresários,

gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações das

empresas participantes dos agrupamentos estudados, assim como, com lideranças

ligadas a instituições de apoio a atividade empresarial na região.

4.2.1 O agrupamento industrial de móveis em São João do Aruaru no Estado do

Ceará

O processo convencional de criação, formação, desenvolvimento e manutenção

de agrupamentos industriais de PME's têm como uma das suas principais características

o aspecto de que, suas demandas e atuação são direcionadas para o setor privado da

economia, sobretudo os mercados de exportação. Diferentemente desta condição, existe

no Ceará no nordeste brasileiro um agrupamento industrial, que surgiu inicialmente para

uma demanda direcionada para o setor público da economia. Além disso, o processo foi

concebido e liderado por instituições públicas, oferecendo um amplo apoio técnico e

organizacional e, implementado pôr uma associação de produtores locais, tendo como

principal objetivo à promoção de ações coletivas entre os pequenos empresários do setor

moveleiro da região.

4.2.1.1 Contexto

Antes de qualquer coisa, é necessário salientar que, a atividade empresarial e

industrial ainda é incipiente na região, o que pode ser revelado pelo quadro abaixo,

mostrando a quantidade de empregados nas empresas da localidade:

200

Quadro 18: Quantidade de empresas e empregados existentes na localidade Quantidade de

Empresas na Localidade

(Morada Nova)

Número de Empregados Quantidade de

Empresas no setor

Indústria de

Transformação

Número de Empregados

330

Entre 1 e 4 279

Entre 5 e 9 23

Entre 10 e 19 06

Entre 20 e 29 04

Entre 30 e 49 05

Entre 49 e 50 30

Entre 50 e 99 02

Entre 100 e 999 01

Mais de 1.000 01

47

Entre 1 e 4 40

Entre 5 e 9 07

Fonte: http://www.ibge.gov.br/cidades/ consultado em 02/12/2000

Como se percebe, a economia da região é formada quase que totalmente por

empresas consideradas micro-empresas no que se refere aos critérios para identificar o

tamanho das empresas. No caso das empresas envolvidas direta e indiretamente com

atividades madereiras, todas as empresas podem ser consideradas micro, uma vez que

todas têm no máximo nove empregados.

A economia da região é concentrada em atividades relacionadas à agricultura,

baseada em minifúndios, que utilizam a irrigação como mecanismo para superar as

debilidades geográficas da região inseridas numa região semi-árida, caracterizada pela

baixa incidência pluviométrica e um solo fértil apropriado para as práticas agrícolas. A

agricultura constitui-se na principal atividade geradora de emprego na região, apesar da

baixa produtividade em decorrência de métodos de produção ultrapassados e

equipamentos obsoletos. Os principais produtos agrícolas são as frutas tropicais,

especialmente caju, manga e abacaxi.

Mais recentemente, através do financiamento de projetos de desenvolvimento,

coordenado pelo Governo estadual e contando com recursos do Banco do Nordeste

http://www.ibge.gov.br/cidades/

201

(BnB), foram instaladas agroindustriais, que fazem o processamento das frutas

produzidas na região em sucos e em conserva. Sendo esta a atividade com maior

potencial de crescimento, constituindo-se numa efetiva fonte de geração e emprego e

renda para a região e a maior responsável pelo desenvolvimento local.

4.2.1.2 Histórico

O nascimento do agrupamento ocorre quando, em 1987, o governo do Estado do

Ceará debatia formas de maximizar os efeitos dos gastos com as obras de emergência

nas economias das cidades atingidas pela seca, postas em prática pelas frentes de

trabalho formadas para realizar tais atividades. Uma das idéias debatidas foi à

possibilidade da fabricação local de equipamentos e ferramentas que seriam utilizados

pelos "emergenciados". A idéia era produzir "carros de mão", a partir de um design

concebido por técnicos do governo estadual e, fabricados por pequenas serrarias de São

João do Aruaru, um distrito do município de Morada Nova no Estado do Ceará, os quais

já tinham uma tradição de trabalhos com madeira.

Tal empreendimento resultou uma significativa redução nos gastos, uma vez que,

os preços eram bem inferiores e mais duráveis, em relação aos produtos similares de

ferro e de aço que eram comprados a empresas localizados nas regiões sul e sudeste do

Brasil. Gerando um surto de desenvolvimento na localidade, por envolver atividades

complementares como corte, transporte e beneficiamento da madeira; a abertura de

novas serrarias, fazendo com que houvesse um maior volume de recursos financeiros

circulando e um conseqüente incremento do comércio local.

No entanto, ao término dos trabalhos, as frentes de emergência em meados de

1988, as encomendas por novos produtos cessaram, o que fez com que muitos

trabalhadores contratados pelas serrarias fossem demitidos, com alguns voltando para o

trabalho na lavoura e outros se mantivessem em trabalhos alternativos no distrito e na

sede da cidade e, outros emigrassem para cidades maiores.

202

Depois desse período, uma nova demanda pública surge e as atividades do setor

madereiro da região são retomadas em 1989, quando a prefeitura municipal de

Fortaleza, capital do Estado, precisou reequipar as escolas municipais e dentre outras

necessidades existia a necessidade da compra de carteiras escolares. Como a experiência

de trabalhar com as serrarias de São João do Aruaru tinha deixado boas impressões

entre os técnicos do governo, os moveleiros locais foram lembrados e, a partir dos

desenhos e especificações formulados por técnicos do SEBRAE estadual e de visitas

técnicas realizadas nas instalações das empresas foi fechado um contrato com a

Prefeitura para fornecimento de carteiras escolares. Foi fixado um prazo de entrega e

um adiantamento do pagamento na ordem de 50% e o restante seria pago na entrega dos

produtos, os quais seriam inspecionados, um a um, por técnicos do SEBRAE e da

prefeitura de Fortaleza, para checar às especificações técnicas concebidos no desenho

do produto.

Os produtores tinham agora uma posição atípica, contavam com um grande

volume de encomendas e recursos para aquisição de matéria-prima e insumos para a

produção. Para atender o estabelecido no contrato, os produtores tiveram que se

organizar para compartilhar o volume de produção da encomenda. Neste sentido, eles

formaram uma associação entre 3 produtores, sendo estabelecidas cotas de produção

para cada um deles e o compromisso da entrega no prazo estipulado e em conformidade

com as especificações técnicas definidas no contrato. Em função disso, nenhum deles

poderia falhar, sob pena de prejudicar todo o grupo, comprometendo inclusive o

pagamento restante. Dessa forma, os produtores tiveram que exercer pressão uns sobre

os outros e até mesmo monitorar a produtividade e a qualidade dos produtos e processos

de trabalhos dos demais produtores. A encomenda foi entregue em tempo hábil, apesar

das cotas de um deles ter sido absorvidas pelos outros dois.

O sucesso desta experiência resultou na formulação de novos contratos com outras

prefeituras e com secretarias estaduais do governo para fornecimento não só de carteiras

escolares, mas também de móveis para escritórios. Apesar de ter ocorrido uma

pulverização dos pedidos com outros produtores de vários outros municípios do Estado,

203

esta mudança não afetou a estrutura e funcionamento do agrupamento das serrarias em

São João do Aruaru, uma vez que, elas tinham se especializado na produção de outros

produtos, pousadas e restaurantes, assim como móveis numa linha mais popular.

Como conseqüência disto, gerou-se um forte incremento das atividades ligadas ao

setor moveleiro. Até 1987, havia 4 serrarias com 12 empregados na cidade e que 5 anos

mais tarde, havia 42 serrarias com aproximadamente 1000 pessoas direta ou

indiretamente empregadas na indústria moveleira em uma cidade de 9000 habitantes.

Neste período, foram realizados investimentos na aquisição de novas máquinas e

ferramentas, o que aumentou significativamente a capacidade da produção das

empresas, para atender a diversificação dos clientes. Os produtores tornaram-se mais

independentes das demandas públicas, tendo 70% dos seus produtos sendo

comercializados com o setor privado.

Amorim (1998) ao estudar a forma de atuação das empresas moveleiras em São

João do Aruaru, mostra que ela caracteriza-se pela flexibilidade e especialização e, pode

ser considerada uma rede interempresarial do tipo agrupamento industrial, na qual seus

membros se especializaram e compartilham todas as etapas do processo de produção.

Humphey & Schimitz (1995) mostram que a existência de agrupamento industrial

de pequenas empresas, baseado na cooperação interempresarial pode também ser criada

a partir de um pequeno embrião, no caso do agrupamento aqui estudado, a existência de

serrarias na localidade, pode ser considerada este embrião. Além disso apontam que,

para a ocorrência de uma atuação coletiva entre os diversos agentes da rede, não é

condição indispensável à existência de grandes empresas, enfocando que, as políticas de

apoio às pequenas e médias empresas obtêm melhores resultados quando se considera

uma certa área geográfica e um dado setor econômico e, que esta política deva ser

estendida ao maior número possível de empresas e localidades. Estes aspectos também

puderam ser observados, com exceção, da extensão para outras localidades, uma vez

que o agrupamento pesquisado ficou restrito a região de São João do Aruaru, não se

estendendo para outros municípios e regiões do Estado do Ceará.

204

Em função do aqui descrito sobre a experiência da formação do agrupamento

industrial de São João do Aruaru, pode-se inferir também que, para a promoção do

desenvolvimento de pequenas empresas industriais algumas condições anteriores

fossem observadas, quais sejam:

a) que os pedidos sejam direcionados para um grupo de empresas, condicionadas a

existência de vocação econômica da localidade para aquele tipo de atividade e,

b) a criação de um grupo associativo que possa mediar as condições contratuais

para que pudesse reduzir os custos de transação, monitorar a entrega de bens e

serviços e, que ofereças as devidas condições para cooperação, aprendizagem e

disseminação do conhecimento.

A estrutura das relações entre os produtores e clientes foi estabelecida inicialmente

pré-definida e organizada pela Secretaria da Indústria e Comércio (SIC) do Estado do

Ceará e pelo SEBRAE estadual, a partir de uma política pública direcionada para

fortalecer e apoiar as empresas locais, adotando a estratégia de parceria com o setor

privado, num primeiro momento criando melhores condições de funcionamento e, em

seguida absorvendo parcela significativa dos produtos destas empresas.

Tendler & Amorim (1995) em estudo realizado sobre as empresas locais

apontaram que muitos setores e técnicos do governo eram céticos em relação ao

contrato firmado com estes empresários, principalmente no que refere-se a baixa

qualidade e os altos custos de transação. Esta informação foi confirmada nos contatos

mantidos com alguns empresários, com o atual presidente da associação e, com outros

com outras pessoas ligadas a instituições locais.

Nas etapas anteriores a criação da Associação de produtores, os técnicos do

SIC/SEBRAE enfatizavam nas reuniões que dentre outras coisas a proteção dos

mercados por parte das políticas públicas e a oferta de subsídios encorajavam a

ineficiência e a baixa qualidade da produção e, que os pequenos produtores teriam que

superar o ceticismo de alguns setores do governo e adquirir a confiança dos

205

compradores oferecendo preços menores e qualidade superior em relação aos grandes

fornecedores. Essas reuniões geravam discussões acalouradas entre técnicos e

empresários, tendo os técnicos os convencido da necessidade de mudança de postura

por parte dos empresários.

Tendler & Amorim (1995) afirmam que a pressão sobre os pequenos produtores

da região não poderia gerar competitividade sem que houvesse uma ação coletiva entre

os pequenos empresários, apontando algumas das características desta ação específica,

as quais foram confirmadas nas nossas entrevistas e conversas informais com alguns dos

atores direta e indiretamente envolvidos com o processo, são elas :

�� SIC e SEBRAE fechavam contratos não com os pequenos produtores

individualmente, mas entre associação de produtores, onde não existia esta

associação, estas instituições colaboravam na sua formação e estrutura de

funcionamento;

�� a associação tornava-se responsável pela qualidade e garantias do nível de

produtividade e qualidade dos produtores;

�� a associação coordenava os pequenos produtores, cada um deles era analisado

individualmente no que se refere a sua capacidade de produção e demais condições

de competitividade;

�� o único subsídio oferecido aos produtores era o pagamento da metade do valor total

do contrato, o que permitia incremento de capital. Caso um dos produtores falhasse,

a associação era responsável pela correção dos desvios.

�� com a associação no centro do processo, ocorre redução nos custos de transação,

uma vez que, existe um único ponto de contato entre os produtores. Permitindo que

os membros da associação monitorem mutuamente as suas performances.

�� baixa qualidade, atrasos na entrega ou produtos defeituosos implica penalidades

para todos os produtores.

O agrupamento dos pequenos produtores e sua forma de atuação coletiva

permitiram a criação de um clima de responsabilidade mútua, ao mesmo tempo em que,

criou condições para que eles aprendessem mutuamente, tendo esta aprendizagem sendo

206

estimulada e facilitada pela atuação dos técnicos do SEBRAE. Os membros da

associação costumeiramente reuniam-se entre eles e com o pessoal técnico do SEBRAE

para discutir questões pertinentes a melhoria dos produtos e processos de trabalho

direcionado para a satisfação do cliente.

Atualmente, a associação conta com 42 membros e na sua estrutura organizacional

conta com um comitê permanente para dentre outras atividades:

�� comprar conjuntamente madeira e outros materiais;

�� compartilhamento de maquinário e ferramentas;

�� compartilhamento de informações sobre oportunidades para aquisição de

equipamento e oportunidades de mercado;

�� busca de mecanismos para prevenção de acidentes;

�� pressão junto ao poder público no sentido de fornecer um perito em saúde

ocupacional e por programas para melhoria da força de trabalho, através da oferta

de aulas noturnas para os trabalhadores das serrarias.

Uma das características mais marcantes da Associação dos Produtores é que a

maioria dos seus participantes é proprietário das diversas outras empresas participantes

da cadeia produtiva, incluindo propriedades rurais fornecedoras de matéria-prima até

pequenas empresas responsáveis pela comercialização e transporte da produção até o

consumidor final.

4.2.1.3 A indústria moveleira

A indústria de móveis possui características básicas comuns, são elas:

�� a utilização intensiva de mão-de-obra;

�� predomínio de micro, pequenas e médias empresas;

�� as modificações no seu processo produtivo são feitas de forma incremental e por

etapas, devido ao variado número de operações realizadas

207

�� processo produtivo é caracterizado por grande verticalização, ou seja, vários

processos de produção que elaboram vários produtos em uma mesma unidade

fabril.

Tomando como referência o Censo Industrial do IBGE (Instituto Brasileiro de

Geografia e Estatística), pode-se inferir que a indústria moveleira é muito fragmentada,

podendo ser classificada em: móveis de madeira, móveis de vime e junco e móveis de

metal e de plástico. No caso das indústrias moveleiras aqui estudadas, os móveis de

madeira representam a totalidade da produção das empresas na localidade. Este tipo de

produção pode ser dividido em: móveis de madeira para uso residencial, móvel para

escritório, armários embutidos, componentes para móveis e móveis para rádios e

televisores. De um modo geral, a maioria das atividades realizadas estão relacionadas

aos dois primeiros tipos.

No Brasil, a indústria de móveis se estende por todo o território brasileiro, tendo

suas concentrações principais nas regiões Sul e Sudeste, onde concentra cerca de 70%

do emprego total. No Estado de São Paulo estende-se pela capital e o interior; no Rio

Grande do Sul, se concentra nos pólos industriais de Flores da Cunha e Bentos

Gonçalves e em Santa Catarina, no pólo industrial de São Bento do Sul. Os Estados que

seguem essa seqüência, em ordem de importância são : Paraná, Minas Gerais, Rio de

Janeiro e Pernambuco. Como se vê o Estado do Ceará não tem nenhuma tradição no

setor e seu volume de produção é insignificante em relação aos grandes centros

produtores.

Ferraz, Kupfer e Haguenauer (1995) ao estudarem o nível de competitividade da

indústria de móveis no Brasil apontam que, a indústria brasileira de móveis está

presente em todo o território nacional, sendo que 90% dos produtores estão

concentrados na Região Sul. A indústria caracteriza-se pela grande fragmentação e pela

presença maciça de estabelecimentos com um pequeno número de empregados, cuja

produção é voltada para os segmentos de mobiliário de marcenaria e da cadeia

produtiva da construção civil. O setor possui cerca de 13.500 empresas, de capital

208

totalmente nacional, distribuídas em 10.000 microempresas (até 15 empregados, por

empresa), 3.000 de pequeno porte e 500 de porte médio, gerando 300.000 empregos

diretos. Ressalta-se que existem, contudo, fortes assimetrias no interior da indústria

moveleira, visto que as pequenas empresas empregam mais trabalhadores, mas agregam

menos valor se comparadas às de maior porte, indicando, portanto níveis de

produtividade inferiores.

4.2.1.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e lideranças

institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso identificados e

validados nas etapas anteriores da pesquisa.

A partir de um roteiro de entrevista semi-estruturada (vide Anexo 3), elaborada a

partir das versões dos instrumentos de pesquisa utilizados na etapa anterior da pesquisa,

quais sejam, os rounds na aplicação da técnica Delphi; de contatos informais e através

da observação participante pode-se obter os seguintes resultados quanto à percepção dos

Fatores Críticos de Sucesso, objeto da pesquisa. Para a viabilização desta etapa da

pesquisa, os participantes foram categorizados em 2 grupos distintos, conforme quadro

a seguir.

Tabela 3: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa Classificação dos participantes Total de Participantes %

1) empresários, gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações das empresas pesquisadas.

18

69,23

2) lideranças e técnicos ligados a instituições de apoio a atividade empresarial na localidade.

08

30,77

Totais 26 100,00


209

Os resultados para as 4 variáveis propostas no modelo de classificação dos Fatores Críticos de Sucesso estão discriminadas abaixo:

a) Quanto a variável ambiente de negócios na localidade

1) Quanto às características do setor econômico e possibilidades da criação de

agrupamentos na região

A maioria das pessoas consultadas (70,00%) confirma a não existência de um

clima de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas

na região antes da formação do agrupamento (vide quadro abaixo), por outro lado, eles

fizeram questão de mencionar a importância e a participação de técnicos de instituições

de apoio no sentido de criar este clima a partir de: estudos sobre o potencial econômico

da região, especificamente do setor moveleiro, disponibilizando informação e

ressaltando a importância da necessidade da melhoria qualidade dos produtos; no

processo de produção e busca de novos nichos de mercado, aliado a possibilidade de

dividir o processo de produção em etapas.

Tabela 4: Opinião dos respondentes quanto à existência de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento

GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA

EMPRESÁRIOS DEMAIS PARTICIPANTES

FATOR

SIM NÃO SIM NÃO Existência anterior de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento.

20,00% 80,00% 40,00% 60,00%


As respostas obtidas neste item são confirmadas pelas respostas fornecidas no item

seguinte, no qual era mencionado um conjunto de condições básicas iniciais para o

desenvolvimento de agrupamentos industriais entre PME's. Neste caso, a maioria dos

participantes respondeu que as condições listadas não existiam antes da formação do

agrupamento, ou seja, não existiam as condições básicas prévias para o

210

desenvolvimento de agrupamentos, com exceção para os itens 2 e 6 no grupo 1 e, os

itens 2 e 7 para o grupo 2, conforme quadro abaixo:

Tabela 5: Opinião dos participantes quanto à existência de condições básicas prévias para o desenvolvimento de agrupamentos industriais



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas. 38,12% 61,88% 43,36% 56,64%

2) Um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do espírito empreendedor na região. 74,20% 25,80% 52,62% 47,58%

3) Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos.

0,00% 100% 30,84% 69,16%

4) Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes.

30,00% 70,00% 46,64% 53,36%

5) Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos. 18,63% 81,37% 26,63% 73,37%

6) Uma tradição de apoio familiar aos novos empresários. 56,58% 43,62% 41,34% 58,66%

7) A existência de sistemas institucionais(pública e privada) de apoio às atividades do agrupamento. 32,44% 67,56% 66,21% 33,79%


Convém salientar que as diversas pessoas abordadas confirmaram o

questionamento de que a partir da formação do agrupamento, estas condições passaram

a existir de forma mais explícita, ressaltando a atuação das instituições de apoio neste

sentido.

�� Quanto à competitividade local

A totalidade dos entrevistados de ambos os grupos confirmou que, a

participação da sua empresa no agrupamento tornou-as mais competitivas na medida em

que a empresa melhorou os seus níveis de produtividade e os seus processos de

produção como decorrência da prática da inovação tecnológica e organizacional,

possibilitando a criação e participação de novas empresas no setor.

211

Quando perguntados, se o aumento da competitividade das empresas tinha sido

decorrência da existência de uma política de informação e conhecimento que

possibilitou troca de informações diversas entre as empresas, e entre elas, e com as

instituições regionais de apoio, houve uma unanimidade em confirmar o fato, tendo a

formação da Associação de Produtores de Móveis Locais, contribuído bastante neste

sentido.

�� Quanto às condições para a prática da cooperação e colaboração

A maioria dos participantes (79,87%) não concorda que sempre existiu um clima

favorável para a prática da cooperação entre as empresa que formam o agrupamento.

Quando indagados sobre os fatores que contribuíam para e existência da falta de

confiança, as respostas compreendem aos aspectos abordados na tabela a seguir.

Tabela 6: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a prática da cooperação entre as empresas locais



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Falta de Confiança 82,34% 17,66% 61,82 38,18%

2) Possibilidade de descumprimento dos parceiros diante de compromissos assumidos 100,00% 0,00% 76,64% 23,36%

3) Falta de hábito de cooperação entre os empresários locais 100,00% 0,00% 100,00% 0,00%

4) Temor e Aversão ao Risco 36,64% 63,36% 66,67% 33,33%

5) Medo da cooperação torná-los mais frágeis perante a concorrência 60,08% 39,92% 42,67% 57,33%

6) Falta de visão estratégica 31,46% 68,54% 66,67% 33,33%

7) Falta de um órgão legal que fosse o gestor dos diversos inter-relacionamentos entre as empresas locais

100,00% 0,00% 100,00% 0,00%

8) Falta de lealdade entre os parceiros 63,41% 36,59% 78,16% 21,84%


212

Assim como no item anterior, os participantes fizeram referência ao papel das

instituições de apoio local no sentido de convencer os empresários a superarem estas

dificuldades através da explicitação das vantagens e benefícios da prática da

cooperação, e a possibilidade real de pôr em prática estes fatores, através do

fornecimento de condições para acesso e disponibilidade de informações e o apoio e

incentivo para a criação da Associação de Produtores.

�� Infra-estrutura física

A totalidade dos participantes aponta no sentido de que, apesar do apoio do poder

público local e regional, ainda não existem as melhores condições de infra-estrutura,

sobretudo nas áreas de condições: elétricas, hidraúlicas-sanitárias, eco-ambientais e de

transportes. Para os empresários, esta deficiência impossibilita uma maior produtividade

e direcionamentos futuros para as empresas e o setor.

Para suprir estas carências, a Associação dos Produtores têm sistematicamente

solicitado ações do poder público municipal e estadual para suprir estas deficiências.

Neste sentido, os empresários alegam que algumas medidas vem sendo tomadas mas de

forma paliativa e para correção nos serviços prestados pelas empresas públicas.

�� Formas de comunicação

A grande maioria de ambos os grupos pesquisados alegou que nunca houve

formas mais sistemáticas de comunicação entre as empresas locais e entre elas e as

instituições locais e poder público municipal e regional (vide tabela 7).

Eles alegam que as comunicações entre os empresários e ocorre de maneira

informal e num certo clima de desconfiança, sobretudo entre as empresas do mesmo

setor. Quanto às comunicações ocorridas com o poder público foi enfatizado que, na

maioria das vezes estava relacionado a aspectos legais e jurídicos, sobretudo a cobrança

de tributos.

Vale salientar que, nas respostas obtidas quanto a este fator, a totalidade dos

participantes mencionou que com a participação das instituições de apoio, a criação da

213

Associação dos Produtores houve melhorias significativas na quantidade e nas formas

de comunicação entre todo os setores econômicos da região, sobretudo entre as

empresas membros da Associação.

Tabela 7: Grau de concordância/discordância quanto às formas de comunicação



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Comunicação entre as empresas do setor 24,68% 75,32% 37,82 62,18%

2) Comunicação entre as empresas do setor e as instituições locais e com o poder público. 18,44% 81,56% 42,76% 57,24%


�� Participação de outras Empresas e Instituições de Apoio

A totalidade das pessoas consultada confirmou a existência de um conjunto de

fatores de apoio às atividades empresariais na região relacionadas principalmente ao

acesso e disponibilidade de informação; capacitação e treinamento para todos os níveis

das empresas do setor moveleiro; melhores condições para a busca e prática de

inovações foram fundamentais para a criação, o desenvolvimento e manutenção das

empresas e do agrupamento como um todo. A maioria dos participantes ressaltou a

atuação da Associação de Produtores criada, como maior responsável pelo

envolvimento de outras instituições com as atividades das empresas pertencentes ao

agrupamento.

�� Quanto ao atual perfil das empresas do setor moveleiro da localidade

Quanto a este item, os resultados apontam que:

��68,47% das pessoas consultadas confirmam ter a devida compreensão e

consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma

adequada divisão de trabalho, da proliferação de parceria e de cooperação efetiva

entre as empresas,

214

��77,10% das pessoas consultadas acreditam que os participantes do agrupamento

são efetivamente comprometidos com os objetivos coletivos do agrupamento.

Alguns mencionaram não acreditam no compromisso e envolvimento de alguns

dos participantes, a alegação é de que, ainda existem empresários céticos em

relação ao agrupamento, mesmo participando de todas as etapas de viabilização de

projetos comuns.

Para alguns dos empresários, são facilmente identificáveis quais os participantes

do agrupamento que ainda têm desconfiança quanto à forma de atuação das empresas,

adotando uma postura de "ver para crer", alegando ainda que, estas pessoas são as mais

resistentes às novas idéias e projetos e fonte de maior conflito entre os participantes.

Tabela 8: Grau de concordância/discordância quanto ao perfil das empresas moveleiras da região



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma adequada divisão de trabalho, da proliferação de parcerias e de cooperação efetiva entre as empresas

52,63% 47,37% 84,32% 15,68%

2) Comprometimento dos participantes com os objetivos coletivos do agrupamento. 81,76% 18,24% 72,44% 27,56%


b) Quanto às variáveis políticas macroeconômicas

1) Quanto à estabilidade nas políticas macroeconômicas

A totalidade das pessoas consultadas aponta a necessidade de existência de

estabilidade nas políticas macroeconômicas, especificamente nos aspectos: sistema

tributário, mercado de trabalho, acesso e disponibilização de informações que possibilite

melhores condições para otimizar capacidade e absorção da produção pelo mercado.

215

Existe um consenso entre os pesquisados de que, para o sucesso dos agrupamentos

industriais entre PME's é necessário que existam políticas públicas de apoio específicas,

sendo enfatizado que, apesar das iniciativas de alguns setores e instituições públicas

neste sentido, ainda existe muita coisa a fazer, sendo mencionados os pontos:

1) linhas de crédito para financiamento de novos investimentos, principalmente no

que refere-se as garantias ao crédito, os prazos de pagamento e taxas de juro

praticadas;

2) tratamento igual ao atribuído às grandes empresas no que refere-se a política

tributária, sendo referenciados as isenções e reduções fiscais oferecidas as

grandes empresas e um certo clima de complacência do poder público para com os

"desvios fiscais" praticados pelas grandes empresas

2) Quanto ao planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio

ao agrupamento

Todos as pessoas consultadas confirmaram a existência de uma efetiva

preocupação, por parte das instituições locais, quanto ao desenvolvimento de programas

para articular o planejamento e coordenação das ações das empresas participantes do

agrupamento, sendo ressaltado aspectos relacionados às novas possibilidades de criação

e/ou adaptação de novas tecnologias; políticas de treinamento e capacitação;

conscientização quanto a: ergonomia, higiene e segurança do trabalho e aspectos

ecológicos e ambientais.

Neste sentido, alguns participantes fizeram referência ao papel da Associação de

Produtores existente, como um elo de ligação entre as instituições de apoio e as

empresas, funcionando ainda como um instrumento para viabilização das decisões

tomadas, através da disponibilização de espaço físico, recursos financeiros e trabalhos

voluntários desempenhados por alguns dos empresários do setor.

216

3) Investimentos públicos de apoio

A grande maioria dos participantes concorda com a afirmação de que, parte dos

investimentos públicos seja destinada a criação de infra-estrutura e na oferta de

melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais, de

forma a poder atender adequadamente as demandas específicas de cada setor econômico

e, em particular ao agrupamento existente, conforme quadro a seguir.

Nas respostas a este item da pesquisa, boa parte dos respondentes confirma que, a

existência e a forma de atuação das instituições de apoio local foram fundamentais para

a criação, desenvolvimento e continuidade do agrupamento, principalmente quanto ao

apoio na formação da Associação de Produtores.

Tabela 9: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Criação de infraestrutura de suporte as atividades do agrupamento 80,07% 19,93% 69,18% 30,82%

2) Oferta de melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais na região.

61,76% 38,24% 96,47% 3,53%


4) Tipo de concorrência atualmente praticada no setor

As respostas obtidas neste item apontam no sentido de que houve uma mudança na

forma de concorrência existente no setor, depois da criação do agrupamento e da

Associação de Produtores. Para eles, anteriormente existia um certo clima de

desconfiança e temor entre as empresas, ocorrida em função de mais e melhores

informações sobre os concorrentes, o que ás vezes levava a práticas não éticas,

reforçando continuamente a desconfiança e a rivalidade entre as empresas. Com a

criação do agrupamento e da Associação, os empresários passaram a esboçar e praticar

217

um certo clima de coletividade, tornando as relações mais freqüentes e amistosas, a

partir da conscientização de que os interesses e objetivos dos empresários do

agrupamento são comuns.

5) Mecanismos para fortalecimento dos relacionamentos e interações

Todos os participantes consultados apontaram a existência de mecanismos

organizacionais que fortalecem os relacionamentos e interações entre os empresários e

entre estes com técnicos ligados a instituições de apoio local, sendo feitas referências a:

��Reuniões periódicas para discutir assuntos de interesse da coletividade;

��Cursos de reciclagem e treinamento;

��Viagens técnicas realizadas conjuntamente para conhecer formas de atuação de

empresas do mesmo e de diferentes setores em outras localidades e regiões;

participação em feiras e contatos com grandes varejistas do setor, etc.

Estes relacionamentos possibilitaram um maior convívio social entre os

empresários, técnicos, envolvendo temas e interesses diferentes das suas atividades

empresariais e de trabalho, sendo estendida para suas famílias.

6) Forma de Participação do Poder Público

Para este fator ocorreu uma certa divisão nas respostas obtidas. Enquanto a

maioria dos empresários concorda com a afirmação de que a participação do poder

público deva ocorrer de forma indireta, atuando mais no sentido de criar as devidas

condições para a geração de maior competitividade para as empresas. Contrariamente, a

maioria dos técnicos e pessoas ligadas as instituições de apoio e órgãos de classe

consultados, acreditam que a participação do poder público, pode ocorrer de forma

direta e controlada pelo governo. Neste sentido, eles fizeram referências, no caso

específico, do agrupamento em discussão, a forte dependência da produção local para

com as demandas públicas e que, o poder público teria sido o maior responsável pela

criação e desenvolvimento do agrupamento (vide quadro abaixo).

218




FATOR (Formas de participação do poder público)

SIM NÃO SIM NÃO 1) Indireta, direcionada exclusivamente no sentido de oferecer as devidas condições para o alcance da competitividade das empresas locais.

86,14% 13,86% 49,08% 50,92%

2) também de forma Direta, na qual em algumas situações específicas, o poder público possa ser um agente econômico e possa controlar o funcionamento interno do agrupamento.

58,67% 41,33% 92,36% 7,64%


7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica

Todas as pessoas consultadas concordaram com a afirmação de que as

formulações das políticas precisam privilegiar articulações entre setores industriais com

os diversos agentes que possam participar e contribuir, efetivamente para o alcance dos

objetivos coletivos formulados, dando atenção especial para o fortalecimento da

capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e das demais

empresas localizadas na região potenciais participantes do agrupamento ou que possam

vir a colaborar em atividades específicas.

8) Políticas de difusão de tecnologias de informação e conhecimento

A maioria dos empresários alegou não conhecer a existência de uma política de

difusão de tecnologias de informação e conhecimento, apesar de estarem satisfeitos com

a oferta de informações disponibilizadas e que, a utilização destas informações, de um

modo geral, têm atendido as suas expectativas e necessidades. Esta opinião foi

confirmada pela maioria dos técnicos das instituições de apoio, os quais afirmaram não

existir uma forma sistematizada para operacionalização desta prática, nem um

documento formal que estabelecesse as diretrizes desta política.

219

A partir das opiniões coletadas, pode-se inferir que, existe uma prática no sentido

da difusão da informação, baseada na identificação individual e/ou coletiva das

necessidades de informação e a partir daí são levantadas propostas para discussão nas

reuniões da Associação dos Produtores. Depois disso são feitas consultas às instituições

de apoio local, para conjuntamente levantarem as causas do problema e possíveis

soluções.

Uma outra forma identificada de viabilização desta política é a que ocorre através

das iniciativas das instituições de apoio, na qual são apresentadas novas informações

referentes à cadeia produtiva do setor e possíveis aplicações para os empresários. A

partir daí, são formados grupos de empresários e técnicos para discutir a possível

aplicação e viabilização das medidas.

9) Integração das diferentes políticas de apoio

Todos os empresários participantes do agrupamento consultados disseram não

conhecer ou não estarem informado sobre a integração de diferentes políticas

(financeira, industrial, serviços, de Ciência e Tecnologia, educacional, etc.) postas em

prática pelo poder público e instituições de apoio local. Por sua vez, os demais

participantes reconhecem a necessidade desta integração e, alegam as políticas de ação

neste sentido, são pontuais e para interesses e necessidades específicas do agrupamento,

além de que, as diversas instâncias do poder públicas, muitas vezes não conhecem a

forma de atuação das empresas do agrupamento e suas diversas e possíveis formas de

participação e contribuição.

c) Quanto a variável processo de formação

1) Quanto às condições básicas iniciais para o processo de formação

A maioria das respostas quanto a este item, aponta que as condições básicas para

dar início ao processo de formação de agrupamentos industrial propostas devam ser

220

necessariamente observadas. Estas condições envolvem determinados fatores referentes

à política macroeconômicas anteriormente questionadas. Neste sentido, as respostas

aqui obtidas confirmam as opiniões emitidas anteriormente, com os seguintes

percentuais de concordância/discordância, explicitadas na Tabela 11, abaixo.

Cabe aqui ressaltar que, (nas respostas obtidas quanto às condições 1 e 5 citadas),

uma boa parte dos empresários entrevistados, preferiu não responder alegando não ter

maiores conhecimentos ou informações para opinar, apesar dos esclarecimentos

formulados pelo pesquisador.

Tabela 11: Opinião dos respondentes quanto à observação de determinadas condições iniciais necessárias para o processo de formação



FATOR (condições básicas a serem observadas no processo de

formação)

SIM NÃO SIM NÃO

1) realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional.

56,34% 43,66% 100% 0,00%

2) pela identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto

63,30% 36,70% 100% 0,00%

3) pelo estímulo ao surgimento e consolidação de agrupamentos e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's

67,83% 32,17% 100% 0,00%

4) pela orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's

64,08% 35,92% 80,30% 19,70%

5) pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços diversos do tipo (desenvolvimento de tecnologia, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.)

58,12% 41,88% 74,60% 25,40%


221

2) Quanto à participação dos diversos tipos de agentes envolvidos

A totalidade das pessoas consultadas concorda que no processo de criação,

desenvolvimento e manutenção do agrupamento sempre existiu uma efetiva

participação e influência de outros agentes públicos e privados, além dos empresários

do setor moveleiro da região. No entanto, pode-se perceber uma certa contradição nas

respostas, uma vez que, quando mencionados alguns desses agentes e suas respectivas

participações e contribuições, as respostas apontam na direção de pouca ou nenhuma

participação, conforme quadro abaixo:

Quadro 19: Tipos de agentes envolvidos e percepção dos respondentes quanto à

participação desses agentes no agrupamento

Tipos de agentes envolvidos Nível de participação Fornecedores especializados de matéria prima, componentes e insumos para produção, de produtos complementares e, prestadores de serviços em toda cadeia produtiva

Os empresários alegam que apesar dos tipos de agentes poderem ser considerados parceiros no agrupamento, as suas participações ocorrem sempre a partir de iniciativa dos empresários responsáveis pela produção e pertencentes à Associação de Produtores criada. Esta mesma opinião foi confirmada pelos demais participantes envolvidos.

Envolvimento do poder público (municipal, estadual e federal)

Os empresários consultados ressaltam a importância da participação do poder público estadual, fazendo referência as Secretarias de Indústria e Comércio; da Educação e Cultura e do Planejamento e Desenvolvimento do Governo do Ceará e ao SEBRAE-CE. Quanto ao poder público municipal, a maioria das pessoas, de ambos grupos pesquisados, alegou não existir um maior envolvimento, alegando que num primeiro momento, a maioria dos pedidos formulados por eles não era atendida. Só a partir de determinado estágio de desenvolvimento alcançado é que, os pedidos de melhoria na prestação de serviços e na infra-estrutura passaram a ser atendidos.

Participação de instituições públicas e privadas do tipo: �� Universidades; �� Centros de Pesquisa; �� Associações Comerciais e

Industriais; �� Sindicatos de classe e patronal; �� Órgãos de normatização

Quanto à participação dos agentes citados, a grande maioria dos empresários consultados fez referência apenas a participação da Associação Comercial de Morada Nova, o restante opina que não existe nenhum tipo participação. Por sua vez, os demais participantes confirmam um certo nível de participação indireta de pessoas ligadas a Universidades (em especial a Universidade Estadual do Ceará), em atividades relacionadas à consultoria e projetos específicos, com um envolvimento mais direto dos técnicos de instituições de apoio nestes contatos.


222

3) Quanto à possibilidade e/ou prática de atividades conjuntas

A partir das respostas obtidas pode-se perceber que apesar da existência do

agrupamento e de práticas de produção compartilhada, a maioria das possibilidades e/ou

práticas de funções administrativas sugeridas, apontam no sentido da não existência ou

ações ainda muito incipientes neste sentido. Pode-se perceber, um certo nível de

discrepância e similaridade nas repostas obtidas quanto às atividades sugeridas na

pesquisa entre os empresários pesquisados e de representantes das instituições de apoio

local, conforme quadros abaixo:

Tabela 12: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing



ATIVIDADES

SIM NÃO SIM NÃO 1) Políticas de marketing conjuntas 30,00% 70,00% 90,00% 10,00% 2) Pesquisa de mercado 30,00% 70,00% 100% 0,00% 3) Avaliação de necessidades comuns 80,00% 20,00% 100% 0,00% 4) Criação de marca conjunta 0,00% 100% 0,00% 100% 5) Serviços de exportação 0,00% 100% 0,00% 100% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

Percebe-se um certo nível de diferença nas respostas obtidas quanto às atividades

conjuntas sugeridas: Políticas de marketing conjuntas e Pesquisa de Mercado.

Enquanto a maioria dos empresários consultados aponta que não existe ou desconhece

estas práticas, a maioria dos demais participantes aponta a existência destas práticas. A

nossa inferência é que, para estes tipos de atividades, o envolvimento e participação dos

empresários nelas deveriam ser maior, a percepção é de que, todas as iniciativas e

práticas ocorrem a partir de trabalhos desenvolvidos por pessoas de fora da empresa.

Por outro lado, percebe-se um alto grau de similaridade obtida nas demais

atividades sobretudo na não existência de atividades do tipo: Criação de marca

223

conjunta e Serviços de exportação. Apesar de alguns dos pesquisados afirmarem que,

estas eram intenções futuras do agrupamento.

Tabela 13: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento


ATIVIDADES EMPRESÁRIOS DEMAIS

PARTICIPANTES

SIM NÃO SIM NÃO Reciclagem e Treinamento em habilidades especializados tecnológicas e organizacionais 85,00% 15,00% 100% 0,00%


Pôde-se perceber uma grande preocupação dos diversos agentes envolvidos quanto

à necessidade da capacitação e treinamento. Alguns dos empresários, no entanto,

alegaram que algumas das necessidades de treinamento levantadas pela Associação dos

Produtores não eram levados em consideração pelas instituições de apoio, apesar de

reconhecerem que ocorreram grandes avanços neste sentido. Os demais participantes

alegam que esta sempre foi uma preocupação das suas instituições, tendo os

empresários do setor moveleiro uma certa prioridade nos cursos de reciclagem e

treinamento oferecidos e, que quando estes cursos não eram oferecidos na região, era

vista a possibilidade de alguns dos empresários se deslocarem para centros de

treinamento em outras cidades da região.

Quanto à utilização conjunta de recursos, as diversas atividades citadas neste item,

existe um consenso entre os diversos participantes da pesquisa de que as práticas

sugeridas não são postas em prática pelo conjunto das empresas participantes do

agrupamento, exceto quanto à utilização conjunta de serviços de consultores

especializados. Apesar de que, boa parte dos empresários ressaltarem a possibilidade de

que estas atividades ocorressem numa maior freqüência e intensidade, ao mesmo tempo

em que, fizeram referência ao papel e importância da Associação de Produtores criada

no sentido de viabilizar tais práticas.

224

Tabela 14: Grau de concordância quanto à utilização conjunta de recursos



ATIVIDADES

SIM NÃO SIM NÃO 1) Aquisições e Compras conjuntas 0,00% 100% 0,00% 100%

2) Armazenagem e estocagem conjunta 0,00% 100% 0,00% 100%

3) Coordenação e Controle de fornecedores 0,00% 100% 0,00% 100%

4) Compra e/ou compartilhamento de equipamentos especializados 0,00% 100% 0,00% 100%

5) Utilização conjunta de serviços de consultores especializados 100% 0,00% 100% 0,00%


Um outro detalhe importante neste item foi o fato de alguns dos técnicos de

instituições de apoio terem mencionado um certo grau de dificuldade na coordenação e

controle dos fornecedores, dada à rapidez na mudança e troca e que, muitas vezes eles e

alguns dos próprios empresários participantes desconhecessem estas mudanças.

Alegando ainda que, caso este problema não fosse resolvido, poderia comprometer a

continuidade do agrupamento pela possibilidade da geração de um clima de

desconfiança entre os empresários.

Quanto a praticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento (P & D), há um certo

direcionamento comum nas respostas dos empresários e demais participantes no sentido

de que, exceto pelas práticas: Desenvolvimento conjunto de produtos e serviços;

Desenvolvimento conjunto de processos, as demais práticas ou ainda estão em

intenções ou, suas práticas são pouco utilizadas sem que existam encaminhamentos

mais concretos para suas viabilizações ou para aumento nas suas aplicações. Neste

sentido, os diversos participantes reconheceram a importância dessas práticas para a

busca e o alcance de maior competitividade das empresas locais.

Um outro aspecto quanto às práticas sugeridas neste item, foi o fato de que, muitos

dos empresários não responderem ao questionamento por desconhecimento ou por não

225

ter informações suficientes. A confirmação destas respostas pode obtida a partir da

unanimidade nas repostas obtidas junto aos técnicos das instituições apoio, ao

confirmarem a inexistência da maioria das práticas sugeridas.

Tabela 15: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento



ATIVIDADES

SIM NÃO SIM NÃO 1) Desenvolvimento conjunto de produtos/serviços 100% 0,00% 100% 0,00%

2) Desenvolvimento conjunto de processos 100% 0,00% 100% 0,00%

3) Compartilhamento de pesquisa e inovações (*) (**)

4) Transferência e difusão de tecnologias (*) (**)

5) Adoção de Programas conjuntos de qualidade (*) (**)

6) Práticas de Benchmarking (*) (**)

7) Compartilhamento de padrões internos (*) (**)

8) Busca conjunta de certificação de padrões internacionais. (*) (**)

Fonte: Dados da Pesquisa (2001) (*) Não responderam, alegando não ter maiores informações ou conhecimento. (**) Alegação de que, estas práticas ainda não existem entre as empresas participantes.

4) Quanto à familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação

das empresas

Todas as pessoas consultadas confirmaram que sempre existiu uma preocupação

por parte dos responsáveis pela criação e desenvolvimento do agrupamento em

conscientizar os possíveis participantes quanto às vantagens e benefícios decorrentes de

uma nova forma de atuação da empresas baseada na cooperação e compartilhamento nas

diversas fases da cadeia produtiva do setor. Quando mencionado o que foi feito para

viabilizar esta conscientização, foram citados:

226

��reuniões com os empresários para informar sobre a realização de projetos, no qual

era reforçada a necessidade de uma nova forma de atuação;

��realização de palestras com consultores e técnicos ligados ao poder público e

instituições de apoio, no qual eram citadas diversas outras experiências neste

sentido e possibilidades reais de aplicação na região;

��viagens para conhecer outros setores e empresas que já estavam ou tinham

interesse em atuar aplicando as práticas da nova forma de atuação empresarial.

5) Quanto à existência de diversos líderes nos diversos níveis agrupamento

A totalidade das pessoas consultadas concorda que a participação efetiva nas

diversas atividades do agrupamento (formulação de estratégias, mecanismos de

coordenação e controle, treinamento, busca de novos participantes, etc.) de algumas

pessoas foram fundamentais para o processo de criação e consolidação do agrupamento

e, que estas pessoas têm e exercem uma grande influência e representatividade para os

demais agentes envolvidos. As maiores referências citadas como verdadeiras lideranças

dentro e para o agrupamento foram o presidente da Associação dos Produtores e o

representante do SEBRAE no município de Morada Nova - CE, os quais constitui-se

numa referência para todos os demais membros do agrupamento.

6) Quanto ao desenho das fronteiras organizacionais

A maioria das pessoas consultadas (62,68%) concorda que, as diversas formas de

interligações e interações existentes no agrupamento são perceptíveis e que, isto foi de

importância fundamental para o desenvolvimento do agrupamento. Apesar de existir um

certo nível de desalinhamento entre as percepções dos empresários e dos demais

participantes (vide quadro abaixo). Estas respostas foram obtidas depois de ter sido

explicado para eles que, o agrupamento estava inserido num sistema econômico mais

amplo e que precisavam manter relações cada vez mais freqüentes e intensas, sendo

necessário para isso um adequado desenho das fronteiras organizacionais, definindo as

diversas formas de inter-relações e interações entre os diversos participantes (empresas

227

co-participantes, empresas complementares, instituições públicas e privadas de apoio,

etc.).

Tabela 16: Opinião dos participantes quanto ao fator desenho das fronteiras organizacionais

GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA FATOR


SIM NÃO SIM NÃO As diversas formas de interligações e interações existentes no agrupamento são perceptíveis. 43,72% 56,28% 81,64% 18,36%


7) Quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação

Uma ampla maioria (64,10%) dos participantes concorda que uma das principais

características do agrupamento é a existência de informação e conhecimento que circula

eficazmente entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva do

agrupamento, com utilização mais intensa entre os participantes do processo produtivo

participantes da Associação dos Produtores (vide quadro abaixo). Além disso, quando

mencionadas a existência e forma de uma estratégia adequada para o gerenciamento da

informação, eles concordam que existe uma forma bem definida neste sentido, a qual

ocorre a partir de um levantamento das necessidades e tipos de informações que sejam

de efetiva utilidade para as empresas participantes. Geralmente o processo é iniciado a

partir dos assuntos discutidos e propostas formuladas nas reuniões da Associação e/ou

por iniciativas de técnicos de instituições de apoio, a partir daí, são feitas propostas e/ou

sugestões para se encontrar mecanismos para busca, acesso, disponibilidade e utilização

destas informações.

228

Tabela 17: Opinião dos participantes quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO Existência de informações e conhecimento que circule de forma efetiva e eficaz entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva do agrupamento

50,08% 49,92% 78,13% 21,87%


d) Quanto às variáveis relacionadas a aspectos antropológicos e sócio-culturais

1) Quanto ao nível de atividade comunitária e história comum entre as pessoas e

instituições locais

Pode-se perceber que na localidade onde o agrupamento foi criado existe um

sistema social no qual as relações podem ser consideradas estáveis e amistosas a partir

da existência de um alto nível de identificação étnica, histórica, religiosa, de preferência

política, etc., isto pode ser evidenciado pelos aspectos:

��a grande maioria dos empresários participantes do agrupamento é natural da

região de Morada Nova - CE;

��não existem maiores diferenças entre as empresas participantes em termos de

tamanho, faturamento, recursos utilizados, perfil dos empregados, etc.;

��os valores sociais considerados e praticados pela comunidade são relativamente

parecidos, tendo este aspecto papel relevante para a existência de relações

amigáveis e estáveis entre a população local e as poucas divergências existentes

não têm nenhuma influência para o convívio social entre a população local.

Tudo isto foi confirmado pelas diversas pessoas entrevistadas que, além disso,

reforçaram que estas características da sociedade local foram fundamentais para o

desenvolvimento e consolidação do agrupamento.

229

2) Quanto às políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos

agentes participantes do agrupamento

A grande maioria dos entrevistados quando mencionado se iniciativas anteriores já

tinham sido tomadas no sentido da adoção de práticas e estratégias empresariais

conjuntas de forma articulada e cooperada entre os empresários locais, discorda ou

disseram desconhecer qualquer iniciativa neste sentido (vide quadro abaixo).

Tabela 18: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO Iniciativas anteriores, no sentido da adoção de práticas e estratégias conjuntas de forma articulada e cooperada entre as empresas do setor na localidade

28,67% 71,33% 30,06% 69,94%


Por outro lado, eles concordam que a partir dos interesses do poder público em

incrementar e incentivar a produção e às empresas locais, a partir de demandas de

produção pré-definidas, foi realçada a importância de aspectos relacionados a noções de

compromisso, responsabilidade, participação e consciência coletiva, sendo realçados a

criação da Associação dos Produtores como fundamental para a viabilização destas

medidas.

3) Quanto à difusão de uma cultura relacionada a formas para a obtenção da

eficiência coletiva

A totalidade dos entrevistados concorda que a sustentabildade e solidez do

agrupamento depende fundamentalmente dos níveis e formas de entrosamento, coesão e

cooperação entre os diversos participantes do agrupamento, além da convergência de

interesses e das relações de confiança direcionadas para ação coletiva.

230

4) Quanto às condições antropológicas e sócio-culturais básicas

Partindo do princípio da existência de um ambiente propício para a prática da

cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento e, da

existência de objetivos e propósitos únicos entre as empresas, o poder público e as

instituições de apoio local as atividades empresariais na região. Foi solicitada aos

respondentes que confirmassem (ou não) a existência de um conjunto de condições

básicas iniciais consideradas de extrema importância para o sucesso dos agrupamentos.

A totalidade dos entrevistados confirmou a existência e práticas das condições básicas

citadas, quais sejam:

��indivíduos que comunguem dos mesmos ideais ou de um passado comum

apresentam maiores chances de formar uma comunidade em relação aos que, do

contrário, tem origens e objetivos diferentes na vida.

��uma política de formação de agrupamentos deve, antes de tudo, cuidar dos

aspectos de socialização e consciência de cidadania dos seus membros. Nesse

conceito, incluem-se noções de responsabilidade, compromisso, participação e

consciência coletiva

��deve-se primar por trabalhar o coletivo, estimulando a reunião dos membros,

criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas

comuns, para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas.

��recomenda-se que as políticas voltadas para a promoção do agrupamento

invistam, preferencialmente, em grupos que já apresentem alguma coesão

O interessante neste ponto foi o fato de uma boa parte dos entrevistados ter

mencionado a existência de uma preocupação constante com as condições básicas

citadas como imprescindíveis para a manutenção das atuais condições do agrupamento,

assim como para a sua continuidade e desenvolvimento.

231

4.2.1.5 Observações e percepções do pesquisador acerca da estrutura e formas de

funcionamento das empresas pertencentes ao agrupamento industrial de móveis

em São João do Aruaru - CE.

1) A pequena e média indústria moveleira possui uma estrutura tipicamente familiar,

na qual os proprietários compartilham os bens da família com os da empresa. Os

administradores dessas empresas normalmente são os proprietários e os demais

membros da família executam atividades de apoio no funcionamento da mesma.

2) As empresas participantes do agrupamento são orientadas para um setor industrial

específico, mas não envolvem todos os processos e serviços para criar a confluência

para um tipo específico de produtos. Esta confluência existe apenas no que se refere

à divisão de parcelas de algumas linhas de produção demandadas;

3) O agrupamento foi criado baseado na proximidade geográfica entre as empresas e as

instituições de locais de apoio às produções e ao desenvolvimento local. No entanto,

os empresários parecem ainda não estarem devidamente esclarecidos acerca do seu

papel e importância para á geração da competitividade local e desenvolvimento

regional, a percepção dos empresários está muito mais direcionada a estratégia de

sobrevivência e desenvolvimento, a partir da maior lucratividade dos seus negócios;

4) A cooperação não pode ser considerada como sendo uma prática constante entre as

empresas dentro da cadeia produtiva. A cooperação é uma prática mais efetivamente

aplicada no que se refere à divisão de lotes de produção, a serem processados de

forma única e obedecendo a padrões pré-definidos. Neste caso, a redução dos custos

transacionais e a obtenção da eficiência coletiva ficam prejudicadas, uma vez que, a

cooperação só ocorre em um nível da cadeia produtiva;

5) Os empresários participantes do agrupamento, de um modo geral, não têm os

atributos necessários para o formato e a atuação em redes, qual seja, um

empresariado dinâmico, inovador, empreendedor, qualificado e devidamente

232

convencido/comprometido com a necessidade da atuação em redes. As principais

qualificações são basicamente a sua grande capacidade de trabalho e seu alto nível de

conhecimento sobre as diversas etapas do processo de produção, o qual permite,

inclusive a criação de inovações do tipo incremental;

6) A força de trabalho, de um modo geral, não é devidamente treinada, capacitada e

com grande capacidade de adaptação, o que pode comprometer a competitividade

dos produtos e das empresas da região, apesar de estarem sendo medidas para

solucionar este problemas;

7) A prática do cooptação, da co-especialização, da aprendizagem e da internalização

dos agentes envolvidos ocorre de forma pontual entre algumas das empresas e

pessoas envolvidas, não se constituindo numa prática comum, condição

imprescindível para o melhor funcionamento das empresas e o alcance da sinergia

entre elas;

8) Existe um clima de confiança e colaboração entre as empresas apenas no que se

refere ao processo de produção e em situações esporádicas de grande volume de

produção demandada. A confiança e colaboração entre os agentes produtivos da

região ocorrem muito mais por relações de amizade, parentesco, do que por uma

estratégia pré-concebida e com objetivos bem definidos e devidamente incorporados;

9) O capital financeiro, regularmente, não se apresenta em grande volume, o que reflete

no pouco investimento em tecnologias e equipamentos sofisticados ou de ponta. Essa

mesma condição pode ser observada também para a Associação de Produtores, os

recursos financeiros para investimentos em tecnologias têm um caráter tipicamente

reativo, na medida que estes recursos são utilizados para solucionar determinados

problemas técnicos comuns aos empresários participantes do agrupamento;

233

10) O principal capital das pequenas e médias indústrias moveleiras é a mão-de-obra,

sendo esta considerada bastante intensiva. Como a mão-de-obra representa o

principal elemento para transformação da matéria-prima em produto acabado, a

pequena e média indústria moveleira absorve elevada quantidade de pessoas da

região na qual está instalada, diminuindo com isso o êxodo e estimulando a

circulação de capital na própria cidade onde a empresa está inserida.

11) O problema mais emergente enfrentado pelos empresários locais refere-se ao

fornecimento da matéria-prima, na medida em que, a exigente legislação fiscal e

ambiental para as pequenas e médias indústrias moveleiras representa forte obstáculo

ao desenvolvimento e ao crescimento destas. Por serem empresas de menor porte, o

poder de barganha junto aos fornecedores apresenta-se limitado. Com isso, as

pequenas e médias indústrias moveleiras estão sujeitas ao elevado valor de matéria-

prima, ao pequeno prazo de pagamento e ao transporte escasso e sem regularidade.

Esses fatos induzem a uma aquisição em maior quantidade para garantir a produção

durante determinado período de tempo e a possibilidade de uma melhor negociação

para compra. Contudo, isso gera uma descapitalização do setor de fabricação da

empresa, pois o capital permanece parado através dos estoques de matéria-prima ou

através da aquisição da mesma por intermediários que eleva demasiadamente o seu

valor de aquisição.

12) A geração de valor da cadeia produtiva das empresas locais ocorre em função de: a)

O contato muito próximo com o mercado consumidor, faz com que as empresas

produzam bens diretamente vinculados aos interesses dos clientes, em grande parte

das vezes diferenciando excessivamente os produtos fabricados em suas linhas de

produção e b) A pouca instrução dos proprietários de pequenas e médias indústrias

moveleiras, comumente, é compensada pela visão de negócio que os mesmos

normalmente possuem e sua elevada capacidade técnica.

234

13) A carência de infra-estrutura educacional adequada e de mão-de-obra qualificada e

devidamente treinada em todas as empresas participantes da cadeia produtiva, o que

contribui para o baixo nível de eficiência dos processos industriais;

14) A falta de apoio e suporte por parte das instituições públicas e privadas as demais

empresas que não participam da Associação dos Produtores, a falta deste apoio não

permite o desenvolvimento tecnológico das demais empresas pertencentes à cadeia

produtiva;

15) A falta da aplicação e/ou desconhecimento de um conjunto de normas técnicas que

permitam o controle da qualidade nos processos de produção e nos produtos gerados.

4.2.1.6 A relação entre a estrutura e forma de funcionamento dos “distritos

industriais”, os tipos de vínculos de cooperação e o agrupamento industrial de São

João do Aruaru - CE.

A partir de uma análise das informações coletadas, utilizando técnicas de pesquisa

específicas, junto aos empresários e pessoas ligadas (direta e indiretamente) com as

atividades do agrupamento, descritas acima. E, considerando o conteúdo referenciado

na fundamentação teórica deste trabalho pode-se considerar que o agrupamento

estudado ainda não pode ser considerado um distrito industrial conforme definido por

Bianchi (1993), Sengenberger & Pyke (1990) e Humphery & Schimitz (1995), os quais

definem em linhas gerais um Distrito industrial como sendo, um sistema produtivo de

pequenas e médias empresas integradas em nível locais e especializadas em fases, as

quais são partes de uma mesma cadeia produtiva, com formas implícitas ou explícitas de

colaboração entre diversos outros agentes econômicos locais, favorecendo a produção

local e a prática da inovação. Os maiores exemplo deste formato e práticas

organizacionais são os distritos industriais italianos e as suas múltiplas formas de

adequação a contextos específicos.

235

Tomando como referência às características destes distritos e comparando com as

informações coletadas no agrupamento pesquisado, percebe-se que, apesar deste

desalinhamento entre as características dos distritos industriais referenciados na

literatura e as características do agrupamento pesquisado, a criação e a efetiva

participação dos empresários na Associação dos Produtores, além do envolvimento

direto das instituições locais de apoio a atividade empresarial na região, podem ser

considerados mecanismos que podem superar todos os problemas aqui identificados e

capazes de gerar sinergia entre todos os agentes envolvidos na busca da competitividade

local e na geração do desenvolvimento regional, a partir da superação das barreiras e

obstáculos e formulação de objetivos comuns, permitindo assim, o alcance da sinergia

entre todos os agentes envolvidos.

Muitas medidas vêm sendo postas em prática conjuntamente entre a Associação

dos Produtores e as instituições locais, com resultados significativos que tenderão a

fortalecer as relações de confiança e a prática da colaboração num contexto de

competição, criando assim as devidas condições para a sobrevivência e

desenvolvimento. Isto possibilitará as condições para o surgimento de um "contrato

social" que incorpore estas práticas as atividades empresariais, assim como entre as

instituições públicas e privadas da região.

Ao se tomar como referência os tipos básicos de vínculos de cooperação entre as

organizações em determinado ambiente a partir da definição da cadeia produtiva de um

segmento econômico em questão propostos por Schmitz (1992) e Nadvi (1997), pode-

se considerar o funcionamento do agrupamento industrial de São João de Aruaru,

preponderantemente baseado na existência de vínculos horizontais.

Neste tipo de vínculo, as relações de cooperação ocorrem entre produtores do

mesmo nível e podem objetos de institucionalização através de associações

empresariais, cujo principal objetivo são: a prática de estratégicas de marketing

conjunta; a aquisição coletiva de insumos; compartilhamento de encomendas volumosas

e/ou divisão de níveis de produção a partir de capacidades produtivas; a utilização

236

comum não só de instalações, máquinas e equipamentos e ferramentas, mas também de

informações sobre o mercado e desenvolvimento conjunto de produtos.

A criação e o funcionamento da Associação dos Produtores na região estão

relacionados à necessidade de se criar mecanismos para gerenciar as diversas formas de

relacionamento entre os produtores, os quais representam possibilidade de conflitos.

Neste sentido, a Associação funciona como um espaço institucional para discussão,

análise e adoção conjunta de medidas para solucionar problemas específicos em áreas

menos expostas a competição como treinamento e disponibilização de infra-estrutura.

4.2.1.7 Sugestões para melhorias na estrutura e funcionamento do agrupamento.

Como medidas para minimizar os problemas enfrentados e criar as devidas

condições para as empresas adquirirem as devidas condições de sobrevivência e

desenvolvimento, sugere-se oferecer apoio ao conjunto das empresas pertencentes à

cadeia produtiva, procurando:

1. superar as suas dificuldades no que refere-se a dotação da infra-estrutura

necessária para o seu melhor funcionamento;

2. ajuda na formulação das estratégias e operacionalização das atividades;

3. identificação das demandas e criação os canais mais adequados para

comercialização da produção, através da estratificação dos mercados;

4. mecanismos para o surgimento e modernização de novas empresas que pudessem

participar do agrupamento;

5. buscar mecanismos para intercâmbios tecnológicos com centros nacionais e

internacionais mais desenvolvidos, objetivando adaptar e/ou tornar acessíveis às

novas tecnologias de processo e nos produtos da indústria moveleira;

6. capacitação e formação de recursos humanos e modernização das relações de

trabalho;

237

7. Criar uma consciência ecológica e ambiental entre os empresários locais,

principalmente no que se refere à conservação e recuperação dos recursos naturais,

no caso específico às matas nativas, antigas fonte de matéria-prima.

Em relação a estas sugestões, é preciso atentar para a necessidade de uma ampla

reestruturação e fortalecimento das instituições públicas e privadas do Estado que atuem

diretamente no sentido da promoção de desenvolvimento regional, baseado no apoio a

atividade empresarial. Cabe aqui, um papel fundamental a ser desempenhado pelas

Universidades e Institutos de Pesquisa regionais, no sentido de fortalecer a pesquisa, o

desenvolvimento e a difusão de tecnologias, viabilizando assim, a elevação dos padrões

de produtividade e à diversificação dos produtos oferecidos.

4.2.2 O Agrupamento industrial de calçados no Vale dos Sinos no Estado do Rio

Grande do Sul

4.2.2.1 Contexto

A produção de calçados no Brasil em escala industrial tem seu início a partir da

segunda metade do século passado, através de uma inovação tecnológica ocorrida em

países europeus e que foi também introduzida por aqui, é quando tem início a utilização

de máquinas de costura no processo de produção. Este setor industrial era favorecido

pela existência de um vasto mercado interno; por uma política protecionista às empresas

brasileiras, que objetivava a substituição das importações; pela oferta abundante do

rebanho bovino e, pela grande quantidade de migrantes que trouxeram conhecimentos

requeridos e necessários para este tipo de indústria. Este período estende-se até os anos

20 e perdura até os anos 60 deste século, neste período ocorre uma certa estagnação

tecnológica, na qual a adoção de novas máquinas e técnicas de administração fica

estacionada. Uma característica marcante deste período é o deslocamento da produção

do Estado do Rio de Janeiro para os Estados de São Paulo e Rio Grande do Sul.

238

Para Vargas et al (1999, p.448) "o nível tecnológico da indústria calçadista no

Brasil era conseqüência de um longo período de estagnação tecnológica que teve seu

início na década de 20. Os produtos fabricados eram modelos que estavam sendo

abandonados pela indústria em nível internacional. O processo de produção apresentava

baixo índice de mecanização e os equipamentos eram desatualizados em relação aos que

estavam sendo utilizados internacionalmente"

No caso específico do Rio Grande do Sul as empresas ligadas ao setor calçadista

concentraram suas instalações nos municípios que compõem o Vale do Rio dos Sinos,

com destaque para as cidades de Novo Hamburgo, São Leopoldo, Sapucaia do Sul,

Sapiranga, Parobé e Taquara. No início dos anos 60, o setor retoma o seu dinamismo em

função da exportação e o estabelecimento de feiras de calçados.

O Agrupamento Industrial de Calçados no Vale dos Sinos no Estado do Rio

Grande do Sul é um exemplo de organização interempresarial que têm crescido muito

rapidamente num espaço de tempo muito curto. Isto fica evidenciado pelo crescimento e

intensidade do volume de exportação (na ordem de 1 bilhão/ano). Embora exista uma

grande quantidade de grandes fabricantes, as Pequenas e Médias Empresas (PME's)

constituem-se num elemento importante do agrupamento. Destacando-se pela presença

de numerosos fornecedores de matéria-prima, insumos e componentes e, principalmente

pelo tipo de relações mantidas com um conjunto de associações e instituições de apoio

locais as atividades das empresas participantes.

No Rio Grande do Sul, as pequenas cidades localizadas na região do Vale dos

Sinos, constituem-se no mais importante centro de exportação brasileiro de sapatos de

couro, a partir da existência de um agrupamento (cluster) industrial de produtores que

envolvem a maioria das empresas que têm atividades relacionadas com a cadeia

produtiva de sapatos.

Esta atividade econômica envolve 1800 empresas e 150000 pessoas com um

faturamento anual de 1 bilhão de dólares. Dada às características do contexto

239

econômico do Brasil no período de crescimento da atividade na região, a qual envolve

anos seguidos de crise e estagnação econômica, a região é uma exceção em termos de

sucesso econômico e crescimento, veja-se os números referentes, por exemplo, ao

crescimento da oferta e acesso ao emprego cresceu 280% nos anos 70 e 80% nos anos

80 e manteve este patamar nos 90, aproximadamente 70% da produção é destinada para

os mercados externos, especialmente Estados Unidos e Europa Ocidental.

O Brasil é o terceiro maior exportador de sapatos de couro do mundo. Sua parcela

de comercialização cresceu de 0,5% em 1970 para 12,3% em 1990. Dados da ABAEX e

do MICT/SECEX/DTIC/Sistema Alice mostram que neste período, o volume de

exportado, que em 1973 era de US$93.473, no ano de1990 aumenta para mais de um

bilhão de dólares de volume exportado, mais especificamente US$1.106.728. O

crescimento anual em volume de exportações durante este período foi de 24,1%, ou

seja, a exportação brasileira neste setor dobrava a cada quatro anos.

No Brasil, a maior performance da indústria de calçados para exportação veio do

Estado do Rio Grande do Sul, o qual, embora seja responsável pôr apenas 30% da

produção brasileira, fabrica em média 80% das exportações brasileiras de sapatos de

couro, vide tabela abaixo:

Tabela 19: Participação na exportação de calçados no Brasil e no RS

Dados sobre exportação de calçados 1995 1996 1997 1998 1999 2000

Participação de calçados na pauta de

exportação brasileira

3%

3,3%

2,87%

2,61%

2,96%

3,36%

Participação do RS na exportação

pares de calçados no Brasil

85%

85,6%

81,2%

80,4%

83,3%

85,4% Fonte: MICT/SECEX/DTIC/Sistema Alice

Para Nadvi (1995) a principal causa do sucesso do agrupamento tem sido à

associação entre diversos setores da comunidade local e a colaboração

interempresariais. Além disso, Schimitz (1995) coloca três aspectos como sendo

240

fundamentais para o sucesso econômico do agrupamento de calçados do Vale dos Sinos,

quais sejam :

1. os fabricantes têm fornecedores locais de insumos, matéria prima, equipamentos

e produtores de serviços envolvidos efetivamente e conscientes do seu papel no

processo;

2. fortes ligações entre produtores e compradores, contando neste sentido com a

atuação de agentes de exportação e,

3. uma estratégia de intervenção local suportada por instituições de apoio, que

facilitam o funcionamento e criam as devidas condições para agregar valor aos

produtos.

Ruas et al (1994) apontam algumas características para o sucesso dos produtores

de calçados na região do Vale dos Sinos, destacando :

�� a existência de fazendas e estâncias de criação de gado que conta uma

manada de 25 milhões de cabeças de gado que suprem a indústria de

calçados;

�� a maioria dos componentes do produto final(solados, palmilhas, saltos de

sapatos, colas, pregos, tintas, etc.) são produzidos na própria região, cada

um deles com especificações técnicas diferentes. Além disso, a maioria

dos equipamentos que produzem estes componentes é feitos localmente,

o que faz com que, para todo trabalho realizado nos sapatos produzidos,

há um trabalho para a indústria local, gerando assim um surto de

desenvolvimento para outros segmentos industriais da região;

�� a região conta com uma série de serviços especializados, incluindo

desenhistas autônomos, especialista técnicos e administrativos e uma boa

estrutura de serviços;

�� a fluidez da informação através de ampla disponibilidade e acesso a

revistas técnicas especializadas na produção e comercialização de

calçados;

�� a participação, envolvimento e compromisso de uma série de instituições

de apoio local, as quais têm sido importantes para facilitar a capacidade

241

do agrupamento de atuar qualitativamente em termos técnicos e

operacionais, capacitando às empresas a atuarem no mercado de

exportação

Tomando como referência os parâmetros brasileiros para definição do tamanho

das empresas envolvendo dados quantitativos do tipo número de empregados e

faturamento, as empresas centrais do agrupamento podem ser classificadas quanto ao

tamanho, de acordo com o tabela a seguir.

Tabela 20: Classificação das empresas participantes do agrupamento industrial de calçados do Vale dos Sinos quanto ao tamanho

TAMANHO N(população) %

Pequena Empresa 253 55,85

Média Empresa 113 24,94

Grande Empresa 87 19,21

TOTAL 453 100,00

Fonte: SEBRAE/RS e Cadastro FIERGS/CIERGS

Schimitz (1995) aponta que a proporção de pequenas empresas tem decaído desde

1971, apontando que as grandes empresas de hoje foram às pequenas de décadas atrás e

que a causa principal deste crescimento foi a sua participação no agrupamento e suas

ligações anteriores e posteriores.

Atualmente existem distinções entre pequenas e grandes empresas no que se refere

ao mercado de atuação. As pequenas produzem mais para o mercado externo e, as

grandes estão atuando mais no mercado doméstico. Similarmente, as grandes empresas

são mais verticalmente integradas nos seus processos de produção do que as pequenas.

Outrossim, as grandes empresas beneficiam-se mais do que as pequenas das inter-

relações com as instituições locais, apesar destas diferenças, tanto as pequenas como as

grandes empresas empenham-se ativamente e de forma mútua na produção, com todas

elas contribuindo para o dinamismo do agrupamento.

242

4.2.2.2 Histórico

Tomando como referência às informações obtidas junto a empresários

participantes do agrupamento, de presidentes, diretores e técnicos envolvidos das

associações e sindicatos (patronais e de classe) e das instituições de apoio ao

agrupamento através de contatos informais, da análise de documentos e do explicitado

em bibliografia, pôde-se traçar um histórico para o agrupamento calçadista do Vale dos

Sinos. O desenvolvimento do agrupamento pode ser dividida em 3 fases distintas, as

quais influenciaram a trajetória do seu crescimento e a definição da sua atual estrutura

organizacional.

a) A primeira fase compreende o período de 1963 até 1967.

O embrião do agrupamento é criação da FENAC - Feira Nacional de Calçados -

organização direcionada para a comercialização local de sapatos, criada em 1963 pôr

fabricantes de calçados da região em comunhão com autoridades locais. A sua criação

ocorre como decorrência da de um novo regime de acumulação e o crescimento das

necessidades urbanas em todo o país que demandava aumento de escala na produção,

aliada a decisões governamentais direcionadas para a substituição de importações, em

que produtores locais passaram a competir com sapatos produzidos em outras regiões do

Brasil.

Nesta época, as tarifas de exportação eram protegidas, a competição local não

tinha a eficiência como diretriz básica. O diferencial dos produtores era ter uma boa

ligação com fornecedores e suporte para a produção que já era predominante composta

de pequenas empresas. Tudo isto eram fatores-chave, os quais encorajaram novos

contatos com mercados potenciais e fornecedores locais, sendo esta a base para a

criação dos "nós" entre os elementos da cadeia produtiva, ainda no início dos anos 60.

A FENAC adota a estratégia de popularizar e tornar conhecido os produtos das

empresas convidando clientes e consumidores para visitar o local, realizando feiras e

243

financiando visitas de produtores locais aos mercados consumidores da Europa e dos

Estados Unidos para que eles tomassem conhecimento dos mercados de exportação

potenciais. Em 1966, apareceram os primeiros fornecedores de máquinas do exterior e

os primeiros importadores de calçados. Assim, dentro de poucos anos, um agrupamento

de pequenos produtores locais ficou interligado a um grande e distante mercado de

massa.

b) A segunda fase inicia-se em 1969 e estende-se até 1986

Este período inicia-se a partir da criação de uma associação entre os produtores de

calçados da região que tinha como objetivo principal aproveitar uma oportunidade de

exportação para o mercado internacional. A partir daí, a estratégia de alcançar um

mercado de massa foi bem sucedida, uma vez que, durante os anos subseqüentes

ocorrem aumentos significativos do volume de exportação tanto para o exterior quanto

para o mercado doméstico.

Para Vargas (1999) os fatores que impulsionaram o crescimento do setor junto ao

mercado externo neste período não estão relacionados à existência de um melhor nível

tecnológico, mas sim os instrumentos de incentivos fiscais criados pelo governo , como

por exemplo, isenção de IPI(Imposto sobre Produtos Industrializados) e imunidade de

ICM(Imposto sobre Circulação de Mercadorias) - que foram determinantes para

consolidar o setor e aumentar a competitividade no mercado internacional.

O aumento no volume da produção ocorre a partir da adoção do sistema "fordista"

de produção em massa. Neste período o agrupamento cresceu, ao mesmo tempo em que

diminuíram às práticas de cooperação interempresariais e os laços com os compradores

externos e internos se intensificaram. Este modelo de produção só deixou de ser

utilizado com a ocorrência do "choque chinês", no qual os produtos asiáticos

apresentam em sua composição de custo, vantagens significativas no elemento mão-de-

obra e, com isto tornam-se mais competitivos e passam a ocupar nichos de mercado

anteriormente ocupados pelos calçados fabricados no Vale dos Sinos.

244

c) A terceira fase ocorre a partir de 1990 e estende-se até os nossos dias

Este período é caracterizado por dois aspectos básicos, ambos relacionados à

reestruturação da organização da produção, objetivando a busca de maior produtividade,

qualidade e flexibilidade. O primeiro como decorrência da forte concorrência dos

produtos chineses, com preços mais baratos, tendo como vantagem competitiva o

baixo custo. Tais produtos conseguiram tomar parcelas significativas dos mercados de

atuação dos produtos do Vale dos Sinos, o que fez com que os produtores tentassem

diversificar as exportações e tentar penetrar em mercados que exigia alta qualidade do

produto, em particular na Europa Ocidental. O segundo aspecto está relacionada ao

aumento das pressões competitivas, que passaram a exigir maior eficiência na produção,

o que fez com que às empresas passassem a adotar medidas para reorganizarem-se tais

com práticas de dowsiging, programas de qualidade total, just-in-time, etc. O objetivo

era reduzir estoque, atender os pedidos menores e melhorar o controle da qualidade dos

produtos e processos.

Neste sentido, Costa e Flingespan (1997) apontam que a base da competitividade

das exportações brasileiras de calçados reside principalmente na disponibilidade e no

custo de mão-de-obra, ainda que outros fatores tenham auxiliado, tais como os

incentivos fiscais e creditícios concedidos pelo governo no início das exportações.

Fernsterseifer (1995) acrescenta ainda que, as causas geradoras deste quadro são

decorrentes da ausência de maior profissionalismo e pouco conhecimento gerencial e de

mercados a crença do setor de que o bom calçado se faz somente pela qualidade final do

produto, prescindindo da publicidade e do marketing, a pouca exigência do consumidor

brasileiro em relação à qualidade do calçado.

Como decorrência deste novo contexto, as pressões externas induziram os

produtores a buscarem a adoção da estratégia da cooperação interempresariais locais,

com a participação decisiva das associações e instituições de apoio locais. Tal estratégia

245

de colaboração tinha decaído durante os anos de grande exportação ocorrida nos anos

70 e começo dos anos 80.

O histórico do agrupamento foi sendo modificado a partir de mudanças e

demandas do mercado. Para Schimitz (1995) influências externas moveram a

organização da produção de substituição de importações nos anos 60, para a produção

em massa dentro do modelo "fordista" nos anos 70 e, para a mais recente experiência de

produção flexível e especializada, caracterizada pela alta qualidade, custos de

armazenamento baixos, dinâmico sistema de entrega (tanto por parte dos fornecedores,

como para os clientes finais).

O Vale dos Sinos possui algumas vantagens em relação a outras regiões

produtoras : concentra numa área próxima todos os fornecedores de matérias primas,

acessórios e equipamentos necessários à produção. Além disso, dispõe de um grande

conjunto de instituições de apoio e projetos específicos para o setor, destacando-se:

ABICALÇADOS (Associação dos produtores de calçados);

AICSUL (Associação dos donos de curtume);

ASSINTECAL (Associação dos produtores de componentes para o setor calçadista);

ABRAMEQ (Associação dos fornecedores de máquina s para o setor calçadista);

ABAEX (Associação dos agentes de exportação);

ACI (Associação Comercial de Novo Hamburgo).

FENAC - Organização direcionada para a comercialização local de sapatos, criada em

1963 pôr fabricantes de calçados da região em comunhão com autoridades locais;

SENAI - Uma escola de formação de técnicos para calçados. um Sistema de

Informações para a indústria calçadista no Centro Tecnológico do Calçado do SENAI, o

Sistema HIPERINFO que oferece informações técnicas para os problemas do processo

de produção do calçado. Além disso, através das suas escolas vocacionais oferecem

treinamento periódico em:

��fabricação de tanino, substância amorfa, capaz de curtir a pele e transformá-la

em couro(única na sua espécie na América latina);

246

��em química e mecânica(com produtos complementares e projetos em

manufatura de calçados, respectivamente);

CTCCA - Centro de Tecnologia em Couro e Calçados, vinculada a indústria local de

sapatos.

A FEEVALE através da oferta de um curso superior de estilismo e design para

calçados.

Pelas informações obtidos e pelos contatos mantidos, a instituição que mais atende

as necessidades dos produtores, assim como de todas as empresas envolvidas na cadeia

produtiva de calçados na região é o SENAI, através do seu Centro Tecnológico do

Calçado, através de: cursos, serviços, pesquisa aplicada e disponibilização de

informação tecnológica para o setor. Uma explicitação deste apoio pode ser visualizada

na figura abaixo.

247

Figura 34: Participação do Senai-RS como instituição de apoio à cadeia produtiva do agrupamento industrial de calçados do Vale dos Sinos-RS

Fonte: http://www.calcado.senai.br/cadprd.htm

As associações e instituições de apoio, aqui citadas são direcionadas para o

desenvolvimento local, envolvendo interesses públicos e privados. Buscando

permanentemente mecanismos para facilitar a entrada do agrupamento no mercado de

exportação e a melhoria contínua dos produtos e processos. Um exemplo particular

disto, foi o empenho da FENAC e das Associações Comerciais e Industriais em trazer

compradores estrangeiros ao Vale dos Sinos, na tentativa de tornar as manufaturas

locais mais conhecidas no exterior, beneficiando direta e indiretamente todo o conjunto

de empresas envolvidas com as atividades do agrupamento.

http://www.calcado.senai.br/cadprd.htm

248

4.2.2.3 A indústria de calçados no Brasil

A indústria de calçados no Brasil é constituída por aproximadamente 4.000

empresas, na sua maioria de pequeno porte. Dentre os principais pólos de calçados

destacam-se o do Vale dos Sinos no Rio Grande do Sul e o pólo de Franca em São

Paulo. Ultimamente outros pólos começam a aparecer, com destaque para os Estados do

Ceará e Paraíba.

A indústria brasileira de calçados é hoje a terceira maior do mundo superada

apenas pela China e pela Itália. Esta posição proeminente no cenário internacional foi

conquistada a partir do final da década 60 e início dos anos 70, quando a indústria

iniciou o processo de conquista do mercado externo, ocupando um espaço no mercado

em que, os produtores italianos e espanhóis, em crise, não conseguiam atender

plenamente, qual seja, o de preços mais baixos. O setor calçadista brasileiro foi também

um dos primeiros a exportar produtos manufaturados em função do milagre econômico

ocorrido no início dos anos 70.

De um modo geral, a indústria brasileira de calçados caracteriza-se por ser uma

atividade exercida por capital nacional e, a origem da maioria das empresas ocorre a

partir de formas de produções artesanais, iniciadas por empreendedores, cujas

principais características são o domínio das técnicas de produção e uma grande

capacidade de trabalho. As empresas são tipicamente familiares com estruturas

organizacionais pouco complexas, dirigidas por membros da família.

Desde os anos 50, os Estados do Rio Grande do Sul e de São Paulo são os

responsáveis pela maior parcela do volume de produção nacional de calçados, com

linhas de produção bem definidas, respectivamente sapatos femininos e masculinos. No

final dos anos 60, a indústria de calçados passa a atuar mais acentuadamente no

mercado de exportações. Para Vargas (2000), os fatores que mais impulsionaram o

crescimento do setor junto ao mercado externo neste período foram os instrumentos de

incentivo fiscal criados pelo governo, tais como, isenção de IPI e imunidade de ICMS.

249

Em relação ao tamanho da empresa, até o final da década de 60 a indústria era na

sua grande maioria composta por empresas de pequeno porte, com o incremento das

exportações, ocorre um aumento no tamanho médio das empresas, passando o

contingente de empresas de médio e grande a ser mais representativo.

O setor conviveu com uma série de problemas no mercado interno, como

conseqüência de planos econômicos sucessivos e mudanças em políticas cambiais com

efeitos desastrosos para a entrada dos produtos brasileiros no mercado externo. Por

outro lado, o fechamento do mercado brasileiro fazia com que as empresas vendessem

seus produtos confortavelmente no mercado doméstico.

No mercado externo, a crescente concorrência dos países asiáticos, em particular

da China e Taiwan , no segmento de calçados de preço baixo, submeteu as empresas

brasileiras a um desafio em termos de competitividade dos seus produtos, qual seja, da

mesma forma como as exportações brasileiras haviam deslocado as exportações da

Espanha e da Itália, na década de 70, as empresas orientais passaram a ameaçar a

posição da indústria brasileira.

A partir do início da década de 90, a crise do setor veio a deflagrar-se, com a

abertura do mercado interno as importações, particularmente os produtos chineses. As

empresas do setor encontravam-se despreparadas para enfrentarem uma concorrência

que trabalhava com custos inferiores de mão-de-obra e dispunha, além disso, de

tecnologia superior. Além dos problemas internos, as empresas passaram a enfrentar

problemas externos, a partir do momento em que produtos chineses passaram a ocupar

nichos de mercado nos Estados Unidos, no qual os produtos brasileiros,

especificamente, sapatos femininos eram majoritários. Além disso, outros concorrentes

também se fortaleceram e passaram a competir com a indústria brasileira.

Para Carvalho & Moura (2000) as tendências para o futuro do setor envolvem uma

crescente concentração, isto pode ser corroborado pelo fato de que, a partir de 1996, as

250

vinte maiores empresas produziam cerca de 50% dos calçados brasileiros. Esta

tendência cresceu sistematicamente nos anos subseqüentes. Uma outra tendência é a

relocalização das empresas, através da transferência de indústrias para outras regiões do

país, no qual busca-se atrativos como maior proximidade dos mercados norte-americano

e europeu; mão-de-obra mais barata e incentivos fiscais para implantação e

desenvolvimento. Finalmente, as empresas a partir da crise a qual estavam submetidas

passaram a realizar fortes investimentos em tecnologia e desenvolvimento de programas

de qualidade, os quais já começaram a trazer resultados significativos em termos de

competitividade dos produtos.

4.2.2.4 Percepção dos empresários, membros das associações de classe e lideranças

institucionais da localidade quanto aos fatores críticos de sucesso identificados e

validados nas etapas anteriores da pesquisa.

Para a consecução dos objetivos desta etapa da pesquisa foram adotados os

mesmos procedimentos metodológicos adotados no estudo de caso explicitado

anteriormente, qual seja, a partir de um roteiro de entrevista semi-estruturada (vide

Anexo 3), elaborada a partir das versões dos instrumentos de pesquisa utilizados na

etapa anterior da pesquisa, quais sejam, os rounds na aplicação da técnica Delphi; de

contatos informais e através da observação participante pode-se obter os seguintes

resultados quanto à percepção dos Fatores Críticos de Sucesso, objeto da pesquisa.

Neste sentido, os participantes foram categorizados em 2 grupos distintos, conforme

tabela abaixo:

Tabela 21: Classificação e quantidade de participantes na pesquisa: Classificação dos participantes Total de Participantes %

1) empresários, gerentes e técnicos ligados diretamente ao conjunto de estratégias e operações das empresas pesquisadas.

21

61,76

2) lideranças e técnicos ligados a instituições de apoio a atividade empresarial na localidade.

13 38,23

Totais 34 100,00


251

a) Quanto a variável ambiente de negócios na localidade

1) Quanto às características do setor econômico e possibilidades da criação de

agrupamentos na região

A grande maioria das pessoas consultadas (92,50%) confirma a existência de um

clima de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas

na região antes da formação do agrupamento (vide quadro abaixo). As diversas pessoas

consultadas ressaltaram a potencialidade e vocação econômica da região para o setor de

calçados desde o processo de colonização e que, a partir do início dos anos 60, o setor

adquiriu maior importância, a partir da criação da FENAC e a mudança na forma de

atuação das empresas, que passaram a ter suas estratégias e operações controladas

localmente por um conjunto de instituições de apoio criadas, as quais criaram toda uma

infra-estrutura física e institucional de apoio a produção e à comercialização.

Tabela 22: Opinião dos respondentes quanto à existência de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO Existência anterior de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento.

75,00% 25,00% 100% 0,00%


Quando questionados sobre algumas das condições básicas prévias para o

surgimento do agrupamento (vide tabela abaixo), identificou-se um certo nível de

alinhamento nas respostas fornecidas, (com exceção do item 3) Mecanismos

organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os

diversos agentes envolvidos. Enquanto os empresários alegam que estes mecanismos

não existem ou são ineficazes, a maioria dos demais participantes alega que estes

mecanismos existem e são postos em prática efetivamente.

252

Tabela 23: Opinião dos participantes quanto à existência condições básicas prévias para o desenvolvimento de agrupamentos industriais



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas. 26,58% 73,42% 38,62% 61,38%

2) Um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do espírito empreendedor na região. 68,34% 31,66% 76,37% 23,63%

3) Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos.

14,62% 85,38% 67,43% 32,57%

4) Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes.

83,72% 16,28% 76,81% 23,19%

5) Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos. 24,41% 75,59% 18,39% 81,61%

6) Uma tradição de apoio familiar aos novos empresários. 63,83% 36,17% 83,68% 16,32%

7) A existência de sistemas institucionais (pública e privada) de apoio às atividades do agrupamento. 92,36% 7,64% 100% 0,00%


2) Quanto à competitividade local

A totalidade dos entrevistados de ambos os grupos confirmou que a forma de

atuação das empresas do setor na região permite que as empresas se tornem mais

competitivas, na medida em que, passaram a ser utilizadas novas técnicas

organizacionais como o CCQ, Just-in-time, Kanban, Grupos de trabalho, aliado a

políticas de capacitação e treinamento específicas. Os demais participantes

acrescentaram a este aspecto, o fato de que, as empresas passaram a se preocupar com

questões relacionadas ao design de produtos e processo e as estratégias de marketing.

Os técnicos das instituições de apoio e das associações de classe também fizeram

referência a uma mudança de pensamento e atitudes dos empresários quanto à obtenção

de ganhos de competitividade baseados na redução dos custos de mão-de-obra, apesar

de reconhecerem que esta ainda não é uma prática constante, enfatizando que a parte

mais visível neste processo tem sido a prática da terceirização de partes do processo de

produção para fugir de encargos fiscais e trabalhistas. De fato, pode-se verificar que a

253

grande maioria das empresas pesquisada tem alguma forma de subcontratação, a

maioria delas utilizando mecanismos informais para a contratação de pessoas e outras

empresas.

3) Quanto às condições para a prática da cooperação e colaboração

A maioria dos participantes (73,11%) não concorda que sempre existiu um clima

favorável para a prática da cooperação entre as empresa que formam o agrupamento.

Quando indagados sobre os fatores que contribuíam para e existência da falta de

confiança, as respostas são explicitadas na tabela a seguir:

Tabela 24: Fatores e percentual das respostas quanto às causas das dificuldades para a prática da cooperação entre as empresas locais



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Falta de Confiança 92,82% 7,18% 64,38 35,62% 2) Possibilidade de descumprimento dos parceiros diante de compromissos assumidos 100% 0,00% 56,82% 43,18%

3) Falta de hábito de cooperação entre os empresários locais 100% 0,00% 100% 0,00%

4) Temor e Aversão ao Risco 33,33% 66,67% 55,46% 44,54% 5) Medo da cooperação torná-los mais frágeis perante a concorrência 42,39% 57,61% 72,72% 27,28%

6) Falta de visão estratégica 46,63% 53,37% 82,14% 17,86% 7) Falta de um órgão legal que fosse o gestor dos diversos inter-relacionamentos entre as empresas locais 100% 0,00% 100% 0,00%

8) Falta de lealdade entre os parceiros 78,16% 21,84% 64,58% 35,42% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

As diversas pessoas consultadas concordam que a maioria dos fatores

mencionados dificulta a prática da cooperação entre as empresas e instituições na

localidade. No entanto, quando referenciados fatores relacionados a características

pessoais, quais sejam, os itens 4), 5) e 6) os empresários de um modo geral, alegam que

estes aspectos não interferiam nas dificuldades para a prática da cooperação, o que não

foi confirmados pelos demais participantes.

254

Os resultados obtidos neste item confirmam os resultados obtidos em pesquisa

realizada por Vargas & Alievi (2000), a qual aponta que, a existência de uma

considerável infra-estrutura institucional não se constitui numa garantia para a

existência de esquemas efetivos de interação e cooperação entre os diversos atores e os

segmentos presentes no arranjo produtivo.

4) Infra-estrutura física

A totalidade das pessoas consultadas concorda que as empresas do agrupamento

têm condições excelentes quanto à existência de infra-estrutura física (elétricas,

hidraúlicas-sanitárias, eco-ambientais e de transportes) além de uma boa infra-estrutura

voltada para atividades de treinamento e capacitação dos empregados e de práticas de

Pesquisa e Desenvolvimento (P & D). A existência e viabilização destes fatores foram

fruto de uma relação de parceria firmada entre instituições públicas e privada com os

empresários da localidade envolvendo o sistema FIERGS/SENAI, o CTCCA, a

UNISINOS, a FEEVALE dentre outras.

5) Formas de comunicação

A grande maioria de ambos os grupos pesquisados (66,15%) alegou que existem

formas sistemáticas de comunicação entre as empresas locais e entre elas e as

instituições locais e poder público municipal e regional (vide quadro a seguir).

As diversas pessoas consultadas referenciaram a existência de constantes

interações entre as empresas com clientes, fornecedores, concorrentes, centros

tecnológicos, universidades, Associações e Sindicatos e órgãos públicos. O incremento

das diversas formas de comunicação entre os diversos atores foi intensificada no final

da década de 80, em função de um processo de reestruturação produtiva posto em

prática no setor de calçados na região, na qual as empresas procuraram estreitar seus

laços com os diversos atores envolvidos com a sua cadeia produtiva, com o objetivo de

aumentar a eficiência do setor, através de melhorias e mudanças nas suas formas de

gestão e nos seus processos produtivos.

255




FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Comunicação entre as empresas do setor 58,44% 41,56% 74,82 25,18%

2) Comunicação entre as empresas do setor e as instituições locais e com o poder público. 62,44% 37,56% 68,92% 31,08%


Pode-se perceber que ambos os grupos pesquisados concordam que, ela ocorre de

forma indireta, ou seja, não existe a iniciativa dos empresários conversarem sobre

temas, interesses e objetivos comuns, de um modo geral, o processo de comunicação

ocorre através de iniciativas e interferência das instituições públicas e privadas de apoio

à atividade empresarial na região.

6) Participação de outras empresas e instituições de apoio

A totalidade das pessoas consultada reafirmou a existência de diversas organizações

ligadas a coordenação das relações interempresariais. Alguns deles referenciaram a

existência de uma cultura associativa na região, como um aspecto fundamental para a

criação de tantas instituições de suporte a atividade empresarial na região.

7) Quanto ao atual perfil das empresas do setor calçadista da localidade

A maioria das pessoas de ambos os grupos pesquisada tem a devida compreensão

e consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma

adequada divisão de trabalho, da proliferação de parceria e de cooperação efetiva entre

as empresas. No entanto quando questionados sobre a existência de comprometimento

dos participantes com os objetivos coletivos do agrupamento. A maioria dos

empresários concorda que não existe esse comprometimento, corroborando a opinião de

uma parcela significativa dos demais participantes, ou seja, existe um grande percentual

256

de atores envolvidos com o agrupamento que não acredita no compromisso e

envolvimento de alguns dos participantes.

Tabela 26: Grau de concordância/discordância quanto as perfil das empresas do setor



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Consciência de que a eficiência coletiva será obtida a partir da existência de uma adequada divisão de trabalho, da proliferação de parcerias e de cooperação efetiva entre as empresas

61,57% 38,43% 93,84% 6,16%

2) Comprometimento dos participantes com os objetivos coletivos do agrupamento. 46,86% 53,14% 57,34% 42,66%


Nos depoimentos de alguns empresários, assim como de alguns dos demais

participantes, pode-se identificar questões relacionados a uma cultura “individualista”

de alguns participantes do agrupamento, baseado na regra de cada um por si o que

caracteriza uma concorrência predatória, que a médio e longo prazo podem prejudicar a

competitividade das empresas participantes do agrupamento, como um todo.

b) Quanto às variáveis políticas macroeconômicas

1) Quanto à estabilidade nas políticas macroeconômicas

Todas as pessoas consultadas ressaltaram a necessidade de existência de estabilidade

nas políticas macroeconômicas, especificamente nos aspectos:

��para os empresários a maior preocupação neste sentido se refere a fontes de

financiamento, uma vez que, a maioria dos investimentos realizados utiliza

recursos próprios, tendo as instituições financeiras nacionais e internacionais

(bancos privados, bancos de desenvolvimento, bancos oficiais comerciais)

participação mínima neste sentido. A utilização de capital externo ocorre de forma

257

ocasional e bem específica para os casos de formação de joint-ventures ou outras

formas de parceria com empresas no exterior, para incorporação de inovações e

conquista de novos nichos de mercado.

��as demais participantes acrescentaram as questões macroeconômicas aspectos

relacionados ao sistema tributário e fiscal, maiores possibilidade de acesso e

disponibilização de informações que possibilite melhores para a prática da

inovação tecnológica e organizacional.

2) Quanto ao planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio

ao agrupamento

Uma análise mais detalhada do agrupamento permite identificar um conjunto de

diversas organizações ligadas a coordenação das diversas formas de relações

interempresariais, com destaque para:

�� ACI - Associação Comercial e Industrial de Novo Hamburgo;

�� ABICALÇADOS – Associação Brasileira de das Indústrias de Calçados;

�� ABAEX – Associação Brasileira dos Exportadores de Calçados e Afins;

�� AICSUL – Associação das Indústrias de Curtumes do Rio Grande do Sul;

�� ASSINTECAL – Associação das Indústrias de Componentes para Calçados;

�� ABTC – Associação Brasileira de Técnicos em Calçados;

�� ABECA – Associação Brasileira dos Estilistas de Calçados e Afins;

�� Sindicato Interestadual da Indústria de Máquinas;

�� Sindicato da Indústria de Artefatos de Borracha do Estado do Rio Grande do

Sul;

�� Sindicato das Indústrias de Artefatos de Couro de São Leopoldo;

�� Sindicato da Indústria de Calçados de Novo Hamburgo.

A existência de tantas organizações não implica em efetivos mecanismos de

planejamento e coordenação das atividades do agrupamento, as organizações de um

modo geral, estão mais preocupadas com os seus interesses e necessidades específicas

do segmento que representa dentro da cadeia produtiva, não tendo a devida percepção

258

das diversas formas de interdependência e inter-relacionamento entre as organizações

envolvidas em todos os níveis da cadeia produtiva. Na verdade, a existência de uma

considerável infra-estrutura institucional não tem se constituído em práticas mais

efetivas de interação e cooperação entre os diversos agentes envolvidos nas atividades

do agrupamento.

Estas informações obtidas parecem corroborar os resultados obtidos com a

aplicação da técnica Delphi em etapa anterior da pesquisa, quando foi atribuído um alto

grau de importância aos fatores relacionados ao processo de formação e no caso

específico: 1) Definição de uma arquitetura organizacional e 2) Existência de um núcleo

que centralize as políticas e estratégias do agrupamento.

No caso do agrupamento estudado, torna-se urgente definir uma arquitetura

organizacional devidamente adequada às características locais, na qual sejam definidos

quais os papéis e atribuições de cada um dos participantes e, como serão firmadas e

mantidas as relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia

produtiva do agrupamento.

Vale salientar, que esta informação não foi obtida diretamente entre os

entrevistados, a percepção foi gerada a partir da análise documental, da observação não-

participante e da intuição e sensibilidade do pesquisador durante a realização da

pesquisa.

3) Investimentos públicos de apoio

De um modo geral, os participantes concordam com a afirmação de que, parte dos

investimentos públicos seja destinada a criação de infra-estrutura e na oferta de

melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais, de

forma a poder atender adequadamente as demandas específicas de cada setor econômico

e, em particular ao agrupamento existente, conforme tabela abaixo.

259

Tabela 27: Opinião dos participantes quanto aos investimentos públicos de apoio



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Criação de infra-estrutura de suporte as atividades do agrupamento 62,13% 37,87% 41,72% 58,28%

2) Oferta de melhores condições para atuação das instituições de apoio as atividades empresariais na região.

54,81% 45,19% 87,44% 12,86%


Pode-se perceber que existe discordância dos demais participantes (pessoas

ligadas às instituições de apoio à atividade empresarial na região e a associações e

sindicatos patronais e de classe envolvidas com a cadeia produtiva) quanto a

investimentos públicos de apoio à criação de infraestrutura de suporte as atividades do

agrupamento. Parte significativa dos entrevistados alegaram que estas condições já

existiam e que agora a preocupação deveria estar relacionada com a otimização dos

processos de utilização das infra-estruturais já existentes.

4) Tipo de concorrência atualmente praticada no setor

As respostas obtidas confirmam os resultados obtidos no item perfil das empresas

do setor calçadista da localidade, no qual alguns dos participantes fizeram referência a

prática de concorrência predatória de alguns empresários, a partir de um clima de

individualismo e desconfiança mútua e que, segundo alguns integrantes das instituições

de apoio local poderiam contaminar os demais empresários e comprometer a

competitividade do setor. Neste sentido, torna-se necessário criar e/ou adequar

mecanismos para se ter relações mais freqüentes e amistosas, a partir da conscientização

de que os interesses e objetivos dos empresários do agrupamento são comuns.

260

5) Mecanismos para fortalecimento dos relacionamentos e interações

O agrupamento industrial conta com uma excelente infra-estrutura de suporte em

todos os níveis da sua cadeia de valor desde os fornecedores de matéria prima até a

comercialização e distribuição dos seus produtos. Em todos os níveis podem ser

observadas atividades relacionadas à pesquisa, desenvolvimento e treinamento de

recursos humanos.

No entanto, pode-se perceber que as formas de relacionamentos e interações entre

os empresários do mesmo nível da cadeia produtiva ainda são muito tímidas, estando

mais relacionada a conversas informais entre os empresários e a participação dos

empresários e seus empregados nas atividades desenvolvidas pelas instituições de apoio

as atividades empresariais tais como SENAI e Associação de Produtores de Calçados.

Mesmo nas reuniões realizadas é percebido um forte clima de formalidade, tendo

estas reuniões um caráter muito mais informativo, não se discutindo questões

relacionadas aos problemas estratégicos e operacionais vividos. Apesar da existência de

uma grande identidade cultural entre os empresários.

Nesta mesma perspectiva é facilmente perceptível, o fato de que existe um maior

nível de interação entre empresas de níveis diferentes da cadeia produtiva. Enquanto,

entre as empresas do mesmo nível estas interações e relacionamentos são ainda muito

tímidos.

No caso específico das instituições de apoio, pode-se perceber que elas, de um

modo geral, têm uma preocupação direcionada aos problemas enfrentados em seu nível

dentro da cadeia de valor, o que redunda esforços duplicados em alguns dos serviços

prestados pelo conjunto destas instituições. Muitas iniciativas no sentido de fortalecer os

relacionamentos e interações têm sido postas em prática por algumas das instituições

locais, tais como:

261

��viagens para participar de feiras de produtos, máquinas e ferramentas no Brasil e

no exterior, as quais têm contado com uma ampla participação dos empresários;

��a Associação Comercial e Industrial de Novo Hamburgo vem realizando reuniões

com os empresários dos diversos níveis da cadeia produtiva para discutirem os

seus problemas específicos e as suas implicações para toda a cadeia produtiva.

Um dos objetivos destas iniciativas é exatamente fortalecer relacionamentos entre

as empresas através de um maior convívio social entre os empresários, técnicos, no

sentido de “quebrar o gelo” e com isso criar as condições para a implementação de

práticas de cooperação, compartilhamento e parceria entre as diversas organizações

envolvidas com as atividades do setor.

6) Formas de participação do poder público

Tabela 28: Grau de concordância/discordância quanto às formas de participação do poder público



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) Indireta, direcionada exclusivamente no sentido de oferecer as devidas condições para o alcance da competitividade das empresas locais.

90,74% 9,26% 54,48% 45,52%

2) também de forma Direta, na qual em algumas situações específicas, o poder público possa ser um agente econômico e possa controlar o funcionamento interno do agrupamento.

32,43% 67,57% 43,86% 56,14%


Quanto a este fator percebe-se que existe uma unanimidade entre os grupos

pesquisados, na medida em que, ambos concordam que a participação do poder público

deva ocorrer de forma indireta, atuando mais no sentido de criar as devidas condições

para a geração de maior competitividade para as empresas. No entanto, o percentual

obtido junto aos demais participantes é pouco significativo. Isto ocorreu porque uma

parcela significativa de técnicos ligados a instituições de apoio, que contam com

262

recursos advindos do poder público, acharem que a participação do poder público

também poderia ocorrer de forma direta.

7) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica

Todas as pessoas consultadas concordaram com a afirmação de que as

formulações das políticas precisam privilegiar articulações entre setores industriais com

os diversos agentes que possam participar e contribuir, efetivamente para o alcance dos

objetivos coletivos formulados, dando atenção especial para o fortalecimento da

capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e das demais

empresas localizadas na região potenciais participantes do agrupamento ou que possam

vir a colaborar em atividades específicas.

8) Políticas de difusão de tecnologias de informação e conhecimento

Os empresários, de um modo geral, alegaram desconhecer a existência de uma

política de difusão e conhecimento, mencionando o fato de que a sua maior fonte de

informações são obtidas junto a outros empresários dos diversos setores econômicos da

localidade e envolvidos direta e indiretamente com as suas atividades, acrescido das

leituras de jornais e revistas de negócios e de variedades. Uma outra fonte mencionada

foi o material bibliográfico (artigos e relatos técnicos de revistas e periódicos, folders,

catálogos, etc) disponibilizado por algumas instituições de apoio. Uma das políticas

mais eficazes postas em prática por algumas dessas instituições têm sido links em seus

sites na internet contando com um amplo material bibliográfico e informativo, os quais

vem sendo amplamente utilizado pelas empresas, dentre eles destacam-se: o site do

Centro Tecnológico do Calçado (SENAI) http://www.calcado.senai.br , da Associação

Comercial, Industrial e de Serviços de Novo Hamburgo http://www.acinh.com.br e o

Federação das Indústrias do Rio Grande do Sul http://www.fiergs.br

http://www.calcado.senai.br/

http://www.acinh.com.br/

http://www.fiergs.br/

263

9) Integração das diferentes políticas de apoio

Todos os empresários participantes do agrupamento, assim como dos demais

participantes consultados alegaram não conhecer ou não estarem informado sobre a

integração de diferentes políticas (financeira, industrial, serviços, de Ciência e

Tecnologia, educacional, etc.) postas em prática pelo poder público e instituições de

apoio local. Por sua vez, os demais participantes reconhecem a necessidade desta

integração e, alegam as políticas de ação neste sentido, são pontuais e para interesses e

necessidades específicas do agrupamento. Além de que, as diversas instâncias do poder

público e a forma atuação das instituições públicas e privadas de apoio, fazem com que,

muitas vezes umas não conheçam a forma de atuação, serviços e objetivos das outras, o

que dificulta a possibilidade de práticas de cooperação e parcerias entre as empresas, as

instituições e o poder público (municipal, estadual e federal).

c) Quanto a variável processo de formação

1) Quanto às condições básicas iniciais para o processo de formação

A maioria das respostas quanto a este item, aponta que as condições básicas para

dar início ao processo de formação de agrupamentos industriais propostas precisam

existir ou então que sejam criadas as devidas condições para isto.

Neste sentido, as respostas aqui obtidas confirmam as opiniões emitidas

anteriormente quando mencionados as variáveis referentes à política macroeconômica

anteriormente questionada, quanto à existência de condições prévias iniciais, com

exceção dos aspectos:

�� o agrupamento não surgiu a partir de ações planejadas por instituições voltadas

para a promoção do desenvolvimento regional;

�� a não existência de uma política de desenvolvimento direcionada para

articulação, planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais,

264

regionais e nacionais de apoio às atividades do setor e de promoção do

desenvolvimento na região.

Tabela 29: Opinião dos respondentes quanto à observação de determinadas condições iniciais necessárias para o processo de formação



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO

1) realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional.

22,83% 77,17% 48,07% 51,93%

2) pela identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto.

74,65% 25,35% 86,74% 13,26%

3) pelo estímulo ao surgimento e consolidação de agrupamentos e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's

68,16% 31,84% 76,68% 23,32%

4) pela orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's

54,48% 45,52% 65,18% 34,82%

5) pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços diversos do tipo (desenvolvimento de tecnologia, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.)

32,16% 67,84% 38,63% 61,37%


Para os demais aspectos há uma maioria percentual para ambos os grupos

pesquisados, ou seja, ambos concordam que estas condições iniciais não existiram no

processo. Tais respostas confirmam alguns outros resultados obtidos para outros fatores

mencionados anteriormente.

265

2) Quanto à participação dos diversos tipos de agentes envolvidos

As respostas obtidas quanto a este item aponta no sentido de que, de um modo

geral, as pessoas consultadas concordam que existe uma efetiva participação dos

diversos agentes envolvidos conforme quadro abaixo. No entanto, quando mencionados

a forma de participação do poder público, a maioria dos empresários alega que não

existe um maior envolvimento do poder público e que as, políticas públicas no que se

refere a aspectos fiscais e trabalhistas, além das constantes mudanças nas taxas de

câmbio, muitas vezes atrapalhavam a consecução dos seus objetivos e que isto poderia

comprometer a competitividade das empresas do setor.

Tabela 30: Tipos de agentes envolvidos e percepção dos respondentes quanto à participação desses agentes no agrupamento



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO

Fornecedores especializados de matéria prima, componentes e insumos para produção, de produtos complementares e, prestadores de serviços em toda cadeia produtiva

92,33% 7,67% 100,00% 0%

Envolvimento do poder público (municipal, estadual e federal) 47,45% 52,55% 56,73% 43,27%

Participação de instituições públicas e privadas do tipo:

��Universidades; ��Centros de Pesquisa; ��Associações Comerciais e Industriais; �� Sindicatos de classe e patronal; ��Órgãos de normatização

72,68% 27,32% 86,42% 13,58%


Um outro aspecto observado foi o alto nível de envolvimento e participação das

instituições públicas e privadas nas atividades das empresas calçadistas, sobretudo em

aspectos referentes à geração de melhorias no produto e nos processos de trabalho das

empresas nos diversos níveis da cadeia produtiva, desde a qualidade da matéria-prima

utilizada e os seus processos de produção até as necessidades dos clientes e

266

consumidores finais. Neste sentido, destacam-se as atividades de alguns centros de

ensino e pesquisa de algumas universidades locais (UNISINOS e FEEVALE) e a

participação do sistema FIERGS/SENAI com as políticas de treinamento e capacitação.

3) Quanto a Possibilidade e/ou Prática de Atividades Conjuntas

A partir das respostas obtidas pode-se perceber que apesar da existência do

agrupamento e de práticas de produção compartilhada, a maioria das possibilidades e/ou

práticas de funções administrativas sugeridas, apontam no sentido da não existência ou

ações ainda muito incipientes neste sentido. Pode-se perceber, um certo nível de

discrepância e similaridade nas repostas obtidas quanto às atividades sugeridas na

pesquisa entre os empresários pesquisados e de representantes das instituições de apoio

local, conforme tabelas a seguir.

Tabela 31: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de marketing



ATIVIDADES

SIM NÃO SIM NÃO 1) Políticas de marketing conjuntas 35,00% 65,00% 90,00% 10,00% 2) Pesquisa de mercado 42,50% 57,50% 85,00% 15,00% 3) Avaliação de necessidades comuns 27,45% 72,55% 55,37% 44,63% 4) Criação de marca conjunta 0,00% 100,00% 0,00% 100,00% 5) Serviços de exportação 85,00% 15,00% 92,25% 7,50% Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

Existe um alto nível de diferença entre as opiniões emitidas pelos grupos

pesquisados. Enquanto o empresariado, de um modo geral, discorda que existam

políticas de marketing conjuntas, exceto no que se refere aos serviços de exportação, os

demais participantes concordam que a totalidade destas atividades é posta em prática

pelas empresas do setor na região.

267

Tabela 32: Grau de concordância quanto a práticas conjuntas de treinamento



ATIVIDADES

SIM NÃO SIM NÃO Reciclagem e Treinamento em habilidades especializadas tecnológicas e organizacionais 100% 0,00% 100% 0,00%


Existe um consenso entre os diversos participantes consultados que, as instituições

públicas e privadas de apoio têm uma efetiva preocupação com a capacitação e

treinamento dos empregados das empresas do setor. Esta informação foi confirmada

pela quantidade de cursos e programas desenvolvidos, tanto no âmbito de atuação das

instituições, quanto na cadeia produtiva, com destaque para o Centro Tecnológico do

Calçado (SENAI) e a sua grande oferta de serviços neste sentido oferecido para todas as

empresas participantes do agrupamento, envolvendo informação tecnológica, assessoria

técnica, educação profissional e pesquisa aplicada.

Tabela 33: Grau de concordância quanto à utilização conjunta de recursos



ATIVIDADES

SIM NÃO SIM NÃO 1) Aquisições e Compras conjuntas 20,00% 80,00% 40,00% 60,00% 2) Armazenagem e estocagem conjunta 30,00% 70,00% 20,00% 80,00% 3) Coordenação e Controle de fornecedores 20,00% 80,00% 35,00% 65,00% 4) Compra e/ou compartilhamento de equipamentos especializados 25,00% 75,00% 30,00% 70,00%

5) Utilização conjunta de serviços de consultores especializados 100% 0,00% 100% 0,00%


As respostas a este item da pesquisa apontam no sentido de um alto grau de

consenso nas respostas obtidas, qual seja, com exceção, da utilização conjunta de

serviços de consultores especializados, nos demais itens abordados, os respondentes na

sua maioria alegam de que estas atividades não são praticadas. A explicação para este

268

fato se deve ao fato de que, nos últimos anos ocorreu uma significativa diminuição nas

relações de cooperação horizontal entre as empresas da cadeia produtiva. Por outro lado

pôde-se identificar um alto nível de relações de cooperação vertical, envolvendo

fornecedores de insumos e equipamentos, troca de informações e ações conjuntas em

design e estilo a partir da identificação de necessidades e problemas comuns. Este tipo

de relação é mais visível entre as empresas envolvidas com subcontratação, incluindo

também a cessão e/ou empréstimos de máquinas e equipamentos das contratantes para

as empresas subcontratadas.

As respostas aqui, parecem confirmar as respostas obtidas no anterior, na medida

em que, a maioria dos empresários e dos demais participantes concorda que não existem

maiores práticas de cooperação entre as empresas. As respostas positivas, neste sentido,

ocorrem entre as empresas de níveis diferentes da cadeia produtiva. Uma observação

curiosa nas opiniões obtidas neste item se referem à dicotomia nas respostas entre os

grupos pesquisados, quanto aos itens 1), 2) e 3), na qual, os empresários são unânimes

em afirmar que iniciativas de P & D não existem e, contrariamente parte significativa

dos demais participantes alegam que estas práticas existem. Na verdade, a confrontação

com as demais técnicas de pesquisa utilizadas apontam que as respostas dos empresários

são mais condizentes com a realidade e que, as respostas dos demais participantes é

decorrência de várias iniciativas postas em prática pelas instituições envolvidas.

269

Tabela 34: Grau de concordância quanto às práticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento



ATIVIDADES

SIM NÃO SIM NÃO 1) Desenvolvimento conjunto de produtos/serviços 0,00% 100% 35,45% 64,55%

2) Desenvolvimento conjunto de processos 0,00% 100% 42,67% 57,33%

3) Compartilhamento de pesquisa e inovações 0,00% 100% 54,34% 45,66%

4) Transferência e difusão de tecnologias 64,00 36,00% 78,12 21,88%

5) Adoção de Programas conjuntos de qualidade 10,09% 89,91% 43,73% 56,27%

6) Práticas de Benchmarking 67,89% 32,11% 70,06% 29,94%

7) Compartilhamento de padrões internos 43,21% 56,79% 32,44% 67,56%

8) Busca conjunta de certificação de padrões internacionais. 0,00% 100% 0,00% 100%


As respostas afirmativas dos empresários ocorreram em função, muito mais das

estratégias de cooperação existentes entre as empresas dentro da cadeia vertical. Na

cadeia horizontal estas práticas são inexistentes. Uma resposta que aponta o alto grau de

individualismo e desconfiança entre as empresas na região é o consenso obtido das

respostas quanto ao item: busca conjunta de certificações de padrões internacionais.

Algumas das pessoas entrevistadas alegaram a importância desta medida, assim como

alguns empresários mencionaram que estavam analisando a possibilidade de viabilizar

esta medida.

4) Quanto à familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação

das empresas

A totalidade das pessoas pesquisadas respondeu afirmativamente quanto à

existência de uma efetiva preocupação de algumas pessoas chaves ligadas a atividades

empresariais do setor de calçados da região (composta essencialmente pelos próprios

270

empresários do setor). Os entrevistados alegaram que, no início, as pessoas envolvidas

não tinham conhecimento sobre a importância e necessidade desta nova forma de

atuação e que estas iniciativas ocorreram para atender demandas específicas do mercado

e alcançar novos nichos. A conscientização só passou a ocorrer a partir do final dos anos

60, neste momento, pessoas ligadas a instituições de apoio a atividade empresarial na

região passaram a realizar atividades direcionadas para conscientização dos empresários

quanto às vantagens e benefícios decorrentes de uma nova forma de atuação da

empresas baseada na cooperação e compartilhamento nas diversas fases da cadeia

produtiva do setor. Algumas das medidas confirmadas como praticadas foram

mencionados tais como:

�� reuniões com os empresários para informar sobre a realização de projetos, no qual

era reforçada a necessidade de uma nova forma de atuação:

�� realização de palestras com consultores e técnicos ligados ao poder público e

instituições de apoio, no qual eram citadas diversas outras experiências neste sentido

e possibilidades reais de aplicação na região;

�� viagens para conhecer outros setores e empresas que já estavam ou tinham interesse

em atuar aplicando as práticas da nova forma de atuação empresarial.

5) Quanto à existência de diversos líderes nos diversos níveis agrupamento

Todas as pessoas consultadas mencionaram a importância de algumas pessoas no

processo de modificação na forma de atuação das empresas, principalmente quanto à

conscientização da vocação e potencialidade econômica da região e a possibilidade de

conquistar novos nichos de mercado, desde que algumas mudanças ocorressem. As

atividades dessas pessoas se envolviam desde a criação de instituições de apoio ao setor,

a realização de viagens técnicas e comerciais e a promoção de feiras nacionais e

internacionais realizadas na região com o objetivo de tornar o setor e os produtos mais

conhecidos, até ajuda na formulação de estratégias, na definição mecanismos de

coordenação e controle, políticas de treinamento e busca de novos participantes.

271

Algumas respostas apontam no sentido de que, algumas das principais atividades

desenvolvidas por diversas lideranças empresariais e institucionais passaram a ser

desempenhadas por técnicos de instituições públicas e privadas e que alguns destes

técnicos passaram a exercer eficazmente o papel de liderança para todo o segmento

econômico.

6) Quanto ao desenho das fronteiras organizacionais

A maioria das pessoas consultadas (72,04%) alegou conhecer devidamente as

diversas formas de inter-relações e interações entre os diversos participantes (empresas

co-participantes, empresas complementares, instituições públicas e privadas de apoio,

etc.). No entanto, uma parcela significativa dos empresários e técnicos de instituições de

apoio enfatizou que não existe formalmente uma arquitetura organizacional para o

agrupamento e que boa parte das iniciativas e ações de alguns empresários e instituições

não alcancem o retorno devido, em função desta carência e que isto pode comprometer

o futuro das empresas do setor na localidade.

Tabela 35: Opinião dos participantes quanto ao Fator Desenho das Fronteiras Organizacionais



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO As diversas formas de interligações e interações existentes no agrupamento são perceptíveis. 59,68% 40,32% 88,36% 11,64%


7) Quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação

As respostas obtidas quanto a este item mostram que existe um alto grau de

concordância (86,34%) quanto ao fato de que, existe uma grande quantidade de

informação e conhecimento que circula eficazmente entre os diversos agentes

envolvidos em toda cadeia produtiva do agrupamento. No entanto, percebe-se que existe

272

pouca ou nenhuma troca de informações entre as empresas no mesmo nível da cadeia

produtiva, com exceção para as empresas que subcontratam partes do processo

produtivo junto à micro empresas da região, na qual existe uma forte relação de troca de

informações relacionadas ao processo de produção, sobretudo a níveis de qualidade e

para utilização de máquinas e equipamentos emprestados.

Uma questão interessante neste sentido é a inexistência de uma política única para

o gerenciamento da informação necessária para as empresas do setor. As informações

são disponibilizadas de forma diferenciada pelas várias instituições de apoio ao setor

econômico, o que leva muitas vezes a disponibilização de informações redundantes e

esforços duplicados neste sentido. Além disso, cada uma das instituições foca

informações nos aspectos relacionados a sua área de atuação, isto faz com que os

empresários não conheçam devidamente informações que poderiam circular para todas

as empresas da cadeia produtiva.

Tabela 36: Grau de concordância quanto às estratégias mais adequadas para o gerenciamento da informação



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO Existência de informações e conhecimento que circule de forma efetiva e eficaz entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva do agrupamento

74,67% 25,33% 98,02% 1,98%


Alguns técnicos ligados a instituições de apoio ressaltarem a importância da

criação de um órgão ou setor que se responsabilizasse pela captação, acesso e oferta das

informações necessárias ao setor, mas que as iniciativas neste sentido não lograram

êxito por razões diversas tais como rateio dos custos e a quem deveria estar subordinado

e quais as responsabilidades por esta atividade.

273

d) Quanto às variáveis relacionadas a aspectos antropológicos e sócio-culturais

1) Quanto ao nível de atividade comunitária e história comum entre as pessoas e

instituições locais

Quanto a este aspecto pôde-se identificar que existe um alto nível de identificação

étnica, histórica e religiosa, além da existência de valores associativos e comunitários.

No entanto percebe-se que estas características não garantem a prática da cooperação,

do compartilhamento, da ajuda mútua entre as empresas. Este tipo de prática ocorre

muito mais em função de estratégias para sobrevivência e desenvolvimento empresarial,

e ocorre geralmente num certo clima de desconfiança e medos dos “parceiros”, cabendo

as instituições de apoio ao setor na localidade à responsabilidade de regular os conflitos

de interesses existentes entre as pessoas e empresas envolvidas com o setor.

Algumas das pessoas entrevistadas fizeram referência a pouca eficácia das

estratégias adotadas pelas instituições de apoio quanto à regulação dos conflitos e que

na maioria das vezes, eles não são resolvidos e se tornavam latentes, levando a acentuar

e dar continuidade a um clima de desconfiança e medo entre os empresários do setor.

2) Quanto às políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos

agentes participantes do agrupamento

A grande maioria dos entrevistados (71,11%) quando mencionado se iniciativas

anteriores já tinham sido tomadas no sentido da adoção de práticas e estratégias

empresariais conjuntas de forma articulada e cooperada entre os empresários locais,

concorda que, elas sempre existiram e continua sendo uma prática constante das

instituições públicas e privadas ligadas ao setor. No entanto, algumas pessoas

consultadas demonstraram um certo nível de ceticismo entre as pessoas envolvidas,

principalmente entre os empresários.

274

Tabela 37: Opinião dos participantes quanto ás políticas relacionadas à socialização e conscientização dos diversos agentes envolvidos com o agrupamento.



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO

Iniciativas anteriores, no sentido da adoção de práticas e estratégias conjuntas de forma articulada e cooperada entre as empresas do setor na localidade

62,28% 37,72% 79,94% 20,06%


3) Quanto à difusão de uma cultura relacionada a formas para a obtenção da

eficiência coletiva

Neste aspecto observa-se uma certa dissonância nas opiniões emitidas, enquanto a

maioria dos técnicos das instituições de apoio local aponta que a sustentabildade e

solidez do agrupamento depende fundamentalmente dos níveis e formas de

entrosamento, coesão e cooperação entre os diversos participantes do agrupamento,

além da convergência de interesses e das relações de confiança direcionadas para ação

coletiva. Os empresários e algumas das principais lideranças institucionais da região

acreditam que esta sustentabilidade e solidez ocorrem muito mais em função da

capacidade das empresas se adaptarem ou se anteciparem às demandas e mudanças

mercadológicas.

Tabela 38: Opinião dos respondentes quanto aos mecanismos para obtenção da eficiência coletiva



FATOR

SIM NÃO SIM NÃO 1) a sustentabildade e solidez do agrupamento depende fundamentalmente dos níveis e formas de entrosamento, coesão e cooperação entre os diversos participantes do agrupamento.

28,63% 71,37% 74,48% 25,52%

2) a sustentabildade e solidez do agrupamento depende fundamentalmente da capacidade das empresas se adaptarem ou se anteciparem às demandas e mudanças mercadológicas.

90,74% 9,26% 38,41% 61,59%


275

4) Quanto às Condições Antropológicas e Sócio-culturais Básicas

Partindo do princípio da existência de um ambiente propício para a prática da

cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento e, da

existência de objetivos e propósitos únicos entre as empresas, o poder público e as

instituições de apoio local as atividades empresariais na região. Foi solicitada aos

respondentes que confirmassem (ou não) a existência de um conjunto de condições

básicas iniciais consideradas de extrema importância para o sucesso dos agrupamentos.

A totalidade dos entrevistados confirmou a existência e práticas das condições básicas

citadas, quais sejam:

��indivíduos que comunguem dos mesmos ideais ou de um passado comum

apresentam maiores chances de formar uma comunidade em relação aos que, do

contrário, tem origens e objetivos diferentes na vida;

��uma política de formação de agrupamentos deve, antes de tudo, cuidar dos

aspectos de socialização e consciência de cidadania dos seus membros. Nesse

conceito, incluem-se noções de responsabilidade, compromisso, participação e

consciência coletiva;

��deve-se primar por trabalhar o coletivo, estimulando a reunião dos membros,

criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas

comuns, para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas;

��recomenda-se que as políticas voltadas para a promoção do agrupamento

invistam, preferencialmente, em grupos que já apresentem alguma coesão;

4.3.2.5 Um quadro geral sobre o agrupamento de calçados do Vale dos Sinos

Nos contatos mantidos com alguns empresários da região, com técnicos de

instituições de apoio e com representantes de órgãos de classe, parece existir um certo

consenso de que a causa principal do sucesso do agrupamento tem sido o apoio, a forma

de atuação e a participação das instituições públicas e privadas de apoio as empresas e

276

ao setor como um todo e a capacidades das empresas e empresários da região a se

adaptarem ou se anteciparem às demandas e mudanças ocorridas no mercado.

Boa parte das pessoas entrevistadas fez referência a crise ocorrida no setor a partir

de meados dos anos 80 com a entrada de produtos asiáticos ocorreu em função do

aumento dos conflitos entre os diversos agentes envolvidos no setor, sobretudo entre as

empresas e as instituições de apoio local. Enquanto os empresários preocupavam-se

com a otimização do processo de produção, os técnicos das instituições locais

preocupavam-se com a necessidade de inovação tecnológica no setor e a capacitação

dos seus recursos humanos. O aumento dos conflitos externos ocasionou uma

diminuição do grau de coesão externa e interna, afetando também às relações

interempresariais.

De fato, a percepção obtida aponta no sentido de que, as relações interempresariais

não são focadas no fortalecimento das estratégias de competição, nem na busca de

maior competitividade através da prática da inovação. O maior interesse das empresas é

à busca da minimização dos custos de produção, ou seja, produzir com preços baixos.

É facilmente perceptível que, as relações de cooperação entre os empresários

ocorre num clima de desconfiança, mesmo em atividades que envolvam troca de

informações não necessariamente ligada aos seus processos de produção e know-how

próprio. Uma das poucas formas de cooperação entre as empresas identifica é a

existência de uma relativa facilidade de empréstimo de equipamentos entre os

empresários.

A maioria das empresas pesquisadas busca a melhoria da qualidade dos seus

produtos através da implantação de processos mais flexíveis ao longo da linha de

produção. Neste sentido destaca-se a prática disseminada da subcontratação. As

empresas subcontratadas são, na sua grande maioria, de micro porte e de natureza

familiar, desenvolvendo atividades tipicamente manuais nas suas próprias residências.

As principais razões apontadas para a utilização da subcontratação alegada pelos

277

empresários são; redução do uso de máquinas e ferramentas, diminuição no tamanho

das instalações físicas, maior capacidade para o alcance da eficiência coletiva das

empresas subcontratatadas e maior facilidade de mudanças no processo de produção

como decorrência da flutuação da demanda e a necessidade de maior diferenciação dos

produtos demandados. Algumas das pessoas contatadas fizeram referência também a

redução nos encargos trabalhistas e reavaliação dos custos da mão-de-obra como sendo

um fator fundamental para a prática da subcontratação na região.

A conseqüência direta do aumento dos conflitos entre agentes envolvidos e a

diminuição das poucas formas de cooperação interempresarias no início dos anos 90, foi

o estabelecimento de um a grave crise no setor calçadista gaúcho, tendo a China se

tornado o maior exportador de sapatos para os Estados Unidos, que era o maior mercado

para os produtos brasileiros. Muitas empresas de pequeno e médio porte faliram,

gerando milhares de profissionais desempregadas e tendo sérias implicações no

contexto político, econômico e social na região. No caso da maioria das grandes

empresas, boa parte migrou para o Nordeste brasileiro, em busca de maiores incentivos

e a existência de mão-de-obra mais barata.

Para técnicos ligados a Fundação de Economia e Estatística Siegfried Emanuel

Henser, ligada a Secretária de Planejamento do Estado do RS, a concorrência agressiva

dos produtos chineses, principalmente nos EUA, fez o produto brasileiro sair do

segmento popular e entrar em uma faixa intermediária. Mas, com a transferência de

empresas gaúchas para o Nordeste, devido aos benefícios fiscais recebidos e a mão-de-

obra barata, o Brasil poderá a voltar a exportar sapato popular. Entretanto, essa

migração de investimentos de empresas exportadoras calçadista gaúchas, apesar de

alguma delas manterem suas unidades no Estado, poderá comprometer a expansão das

exportações e o nível de emprego no setor de calçados, artefatos e suas partes no RS, já

se observando um acréscimo no nível de desemprego mesmo na indústria do Vale dos

Sinos.

278

Para tentar resolver este problema, o BNDES tem sistematicamente criado

programas de financiamento para esse setor, tendo liberado desde 1997, algo em torno

de R$450 milhões ao setor coureiro-calçadista nacional para a compra de máquinas e

equipamentos, sendo que mais da metade destes recursos foram disponibilizados para o

setor calçadista do RS Guimarães (2000).

Em resumo, as principais características do setor calçadista no Vale dos Sinos do

RS, são basicamente:

�� o Vale dos Sinos distingue-se de outras regiões produtoras de sapatos no Brasil

pela existência de uma mão-de-obra com antiga tradição de conhecimento e

qualificação no processo de produção, pela grande quantidade de fornecedores

locais, qualidade da matéria-prima, utilização de máquinas que atendem as

necessidades dos fabricantes, existência de empresas especializadas na produção

de componentes para sapatos, assim como a presença de especialistas técnicos e

administrativos e de serviços de informação à indústria;

��o setor é composto por subgrupos de empresas diversas, envolvendo: tipo de

calçado (masculino, feminino, infantil e sob encomenda); tipo de material

utilizado (couro, plástico, tecido, etc.); padrão de qualidade (baixa, intermediária,

alta); mercados de atuação prioritários (nacional e internacional); política de

preços, etc. Dentro de cada um desses subgrupos a competição é bastante

acentuada, com cada um destes subgrupos apresentando particularidades

tecnológicas específicas. O maior destaque no Vale dos Sinos é a produção de

calçados de couro feminino com alto padrão de qualidade direcionada para

demandas internacionais.

��o fato de produzir preferencialmente para o mercado externo forçou as empresas

calçadistas do Vale a buscarem uma atualização tecnológica a fim de cumprirem

as normas estabelecidas pelos exportadores e favoreceu a instalação na região dos

fornecedores para a indústria;

��o Vale dos Sinos produz sapatos de couro para mercados internacionais altamente

exigentes e competitivos, apesar de também ter participação no mercado

doméstico. A ênfase é constantemente colocada em altos padrões de qualidade e

279

em projetos integrados com as mudanças nas tendências da moda. Estas mudanças

levam a formas de atuação distintas das empresas participantes, são elas:

exportações orientadas e, relativamente integradas de empresas grandes e,

pequenas e médias empresas fornecendo para o mercado local e participando de

redes de subcontratação;

��o Vale dos Sinos destaca-se como grande exportador e em função disto está numa

posição de vulnerabilidade, pois, está sujeito à concorrência internacional de

países que apresentam melhores condições de competitividade atualmente como a

China. Buscando enfrentar esta concorrência busca formas de flexibilizar a

produção, seja adotando inovações tecnológicas, dificultadas pela escassez de

capital, seja adotando inovações organizacionais e buscando flexibilizar em

qualquer dos casos a produção de modo a reduzir custos e melhorar a qualidade do

produto;

��as operações do seu processo de fabricação são simples e independentes uma das

outras, as quais podem ser realizadas pontualmente e não requer dos seus

operadores maior qualificação. As inovações tecnológicas ocorridas no processo

produtivo têm ocorrido de forma lenta e incremental e, mais direcionadas à

mecanização e automação de operações anteriormente realizadas de forma

manual.

��as tecnologias da maioria das máquinas e equipamentos podem ser consideradas

relativamente simples;

��o temor da concorrência faz com que as empresas procurem especializar-se em

sapatos de mais alta qualidade o que implica, também, em trabalhadores mais

qualificados, mas os esforços em treinamento só são desenvolvidos por algumas

empresas.

��a forma de treinamento colocada em prática pelas empresas isoladamente pode ser

considerada assistemática e informal, sendo mais intenso para o setor de produção,

sobretudo para a costura, e escasso para o pessoal administrativo. Contrariamente,

as políticas de treinamento utilizadas pelas instituições de apoio local são mais

sistematizadas e em conformidade com os problemas, necessidades e interesses

identificadas previamente;

280

��os empresários pesquisados acham que do ponto de vista da atualização

tecnológica as máquinas e equipamentos utilizados atendem as suas necessidades.

Poucos reclamam da defasagem tecnológica e do preço que seria superior aos

oferecidos pelos maiores produtores do setor, como a Alemanha e a Itália.

��percebe-se a existência de uma acentuada competição entre as empresas

pertencentes ao mesmo nível da cadeia produtiva na localidade, o que de alguma

forma limita a cooperação formal entre elas, o exemplo mais visível desta prática é

o empréstimo de máquinas e o compartilhamento de informações.

��as empresas sofrem uma influência direta dos agentes de exportação, os quais têm

uma participação direta na definição dos tipos de sapatos que serão produzidos;

que material deverá ser utilizado, assim como definição dos preços a serem

adotados. Isto ocorre em função do seu nível de conhecimento das demandas e

necessidades do consumidor-alvo, quais sejam, os Estados Unidos e a Europa.

Estes agentes de exportação desempenham uma função crucial como

intermediários entre os produtores, a moda e os clientes varejistas. Os diversos

contatos mantidos proporcionam a estes agentes um aprendizado e conhecimento

que os condicionam a serem geradores de novas idéias para os demais elementos

do agrupamento;

��a busca da competitividade ocorre a partir de uma busca incessante na redução de

custos no processo produtivo, na abundância de matéria-prima disponível e mão-

de-obra barato, quando comparadas com os países desenvolvidos;

��as empresas calçadistas da região, mesmo pertencendo a um setor considerado

tradicional buscam a atualização tecnológico-organizacional de uma forma lenta

e/ou desorganizada, estando ainda longe de uma automatização pelas condições

específicas da economia do setor que ainda conta com uma mão-de-obra

extremamente barata. No entanto, constatamos que em algumas empresas,

consideradas "de ponta" têm se esforçado na busca da atualização tecnológica e/ou

organizacional para enfrentarem a concorrência;

��pode-se perceber que, mesmo entre as empresas de pequeno e médio porte, a

partir da crise vivida no início dos anos 90, as empresas passaram a ter uma maior

preocupação com atividades relacionadas ao design e a distribuição e

281

comercialização da produção, em detrimento ao processo de produção em si, até

então alvo de maiores preocupações.

Todas estas características representam um diferencial significativo, quando se

leva em consideração o formulado pôr Piccinini (1995) de que as empresas brasileiras

produtoras de calçados, mesmo pertencendo a um setor considerado tradicional, buscam

a atualização tecnológico-organizacional de uma forma lenta e/ou desorganizada, estão

ainda longe da obtenção de melhores índices de produtividade e qualidade, com exceção

de algumas empresas, que têm direcionado esforços no sentido de atualizar-se no que

refere-se a aspectos tecnológicos e organizacionais para enfrentarem a concorrência

dentre estes centros destaca-se o Vale dos Sinos.

No entanto, percebe-se uma nova tendência na atuação mercadológica das

empresas, na medida em que, as grandes empresas estão se reestruturando através da

prática do dowsiging, da terceirização, etc. e, criando linhas celulares de produção

enquanto as empresas menores estão tendo mais acesso e vêm ocupando espaço nos

mercados de exportação.

282

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Este trabalho procurou identificar os fatores críticos de sucesso no processo de

formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais do tipo

agrupamentos industriais entre Pequenas e Médias Empresas (PME’s) no contexto

político, econômico e social brasileiro. Dentro do princípio de que, as empresas

localizadas em determinadas regiões para tornarem-se competitivas precisam

reestruturar suas funções e atividades, redefinindo e implementando novas estratégias

de atuação e desenvolvimento, adotando novos formatos organizacionais baseados na

descentralização e interações externas e internas com parceiros de todos os tipos e

níveis dentro das suas respectivas cadeias produtivas.

Em seguida, buscou validar estes fatores junto a um conjunto de pessoas direta e

indiretamente envolvidas com os conceitos teóricos, com as suas diversas formas de

aplicação destes conceitos em duas experiências de agrupamentos industriais no Brasil.

Estas pessoas foram divididas em 4 grupos distintos, em função do seu tipo de

envolvimento com o processo de formação, desenvolvimento e manutenção de

agrupamentos industriais de PME’s.

Neste sentido, os resultados podem ser explicitados em dois níveis, o primeiro

referente aos fatores críticos de sucesso devidamente validados utilizando técnicas de

pesquisa específica, a qual estão consolidadas no quadro abaixo, no qual são

explicitadas as variáveis nas quais foram categorizados os diversos fatores críticos de

sucesso identificados e validados nas duas rodadas na aplicação da técnica Delphi,

conforme definidos na metodologia da pesquisa:

283

Quadro 20: Variáveis e fatores críticos de sucesso categorizados e em ordem de importância

AMBIENTE DE NEGÓCIOS







7º) Formas de comunicação.

ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS

E SÓCIO-CULTURAIS 1º) Políticas que cuidem de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos integrantes; 2º) História comum entre os integrantes; 3º) Difusão de uma cultura relacionada a formas de obtenção da eficiência coletiva; 4º) Clima de confiança e identidade cultural;5º) Nível de atividade comunitária na localidade; 6º) Existência de uma tradição de apoio familiar a novos empresários;

POLÍTICAS MACROECONÔMICAS

1º) Interação entre os diversos agentes envolvidos; 2) Planejamento e Coordenação das Ações das Instituições de Apoio; 3º) Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações; 4º) Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica; 5º) Participação indireta do poder público; 6º) Política de difusão de tecnologias de informação e conhecimento; 7º) Integração das diversas políticas de apoio; 8) Existência de concorrência saudável; 9) Independência e Autonomia das empresas participantes; 10º) Estabilidade.

PROCESSO DE FORMAÇÃO 1º) Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação; 2) Escolha adequada dos agentes responsáveis pela negociação e consolidação do agrupamento; 3º) Existência de diversos líderes nos níveis do agrupamento; 4º) Definição de uma arquitetura organizacional; 5) Relacionamentos voluntários e constantes; 6º) Vinculado a uma política de desenvolvimento regional;7º) Foco em setores e atividades com experiências anteriores ou com potencial para a prática da cooperação e colaboração; 8º) Remoção aos obstáculos, restrições e limitações; 9º) Desenho das fronteiras organizacionais; 10º) Estratégias de atuação e políticas mercadológicas; 11) Estratégias adequadas para gerenciamento de informações.


Em função dos resultados obtidos nesta etapa da pesquisa, pode-se inferir que

estes fatores precisam ser necessariamente levados em consideração em qualquer

284

iniciativa e encaminhamento para formação de agrupamentos industriais na realidade

brasileira.

O segundo nível refere-se à aplicação destes fatores em dois contextos políticos,

econômicos e sociais diferenciados no Brasil. Neste caso, os quadros 20, 21, 22 e 23

abaixo, procuram a partir do conjunto de Fatores Críticos de Sucesso identificados neste

trabalho e explicitados no Anexo I e, depois validados. Para a consecução deste objetivo

foi utilizado um roteiro de entrevista semi-estruturada constante no Anexo 3.. A

consolidação dos quadro abaixo foi realizada a partir de uma minuciosa análise

comparativa dos dados e informações contidas nos itens 4.3.1 e 4.3.2 contidos neste

trabalho.

285

Quadro 21: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à variável AMBIENTE DE NEGÓCIOS NA LOCALIDADE

GRAU DE

CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA

SÃO JOÃO DO ARUARU - CE

VALE DOS SINOS - RS

FATORES

SIM NÃO SIM NÃO

Existência anterior de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região antes da formação do agrupamento.

X X Concentração espacial de empresas, a maioria delas pequenas e médias, especializadas em determinada etapa da cadeia produtiva

X X Grupo de empresas unindo forças em associação de negócios, formação de consórcios, compra conjunta de matéria-prima e insumos, compartilhamento de equipamentos, etc.

X X Empresas individuais que cooperam de forma autônoma e independente X X A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas. X X Um clima favorável e estimulante para a prática e manifestação do espírito empreendedor na região. X X Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos.

X X Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes. X X Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos. X X Existência de condições para a prática da cooperação e colaboração X X Existência de infra-estrutura para suporte às atividades das empresas pertencentes ao agrupamento X X Proximidade geográfica de fornecedores de matéria-prima, insumos, equipamentos, fabricantes de componentes, sub-empreiteiras fabricantes de produtos finais

X X Rede de instituições públicas e privadas que dão sustentação as ações das empresas do agrupamento, baseada numa estrutura de auto-ajuda

X X Existência de formas sistemáticas de comunicação entre as empresas locais e entre elas e as instituições públicas e privadas da localidade

X X Conscientização de que a eficiência coletiva será obtida pela existência de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de parcerias e de cooperação efetiva entre as empresas da localidade

X X Fonte: Dados da Pesquisa (2001)

286

Quadro 22: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados Quanto à Variável POLÍTICAS MACROECONÔMICAS

GRAU DE

CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA


VALE DOS SINOS - RS

FATORES

SIM NÃO SIM NÃO

Existência de estabilidade nas políticas macroeconômicas relacionadas a sistema tributário e fiscal, mercado de trabalho, fontes e políticas de financiamento adequadas, etc.

X X Desenvolvimento de programas para articular o planejamento e coordenação das ações das empresas participantes do agrupamento

X X Parte dos investimentos públicos destinado à criação e melhoramento de infra-estrutura e na oferta de melhores condições para atuação das instituições públicas e privadas de apoio às atividades das empresas participantes do agrupamento.

X X Existência de mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações X X A forma de participação do poder público é predominantemente indireta e, direcionada no sentido de oferecer as devidas condições para o alcance da competitividade

X X As formulações das políticas para capacitação tecnológica privilegiam articulações entre outros segmentos e setores econômicos, buscando a complementaridade

X X Existência de uma política de incentivo a utilização de tecnologias de informação e conhecimento X X Existência de integração das diferentes políticas de apoio a atividade empresarial na região (industrial, de C & T, de P & D, financeira, educacional, etc.)


287

Quadro 23: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto à variável PROCESSO DE FORMAÇÃO



VALE DOS SINOS - RS

FATORES

SIM NÃO SIM NÃO

Realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional. X X Identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto X X Estímulo ao surgimento e consolidação de agrupamentos e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's

X X

orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's

X X

pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais

X X Práticas conjuntas de marketing envolvendo: políticas; pesquisa de mercado; avaliação de necessidades; criação marca comum, serviços de exportação

X X Reciclagem e Treinamento em habilidades especializados tecnológicas e organizacionais X X Utilização conjunta de recursos envolvendo: compras; armazenagem; coordenação e controle de fornecedores; compra e/ou compartilhamento de equipamentos; utilização de serviços de consultores especializados

X X Práticas conjuntas de pesquisa e desenvolvimento, envolvendo: desenvolvimento de produtos, processos e serviços; compartilhamento de pesquisa e inovações, de padrões internos ; adoção de programas de qualidade; práticas de benchmarking; busca de certificação de padrões internacionais

X X

A existência de líderes nos diversos níveis do agrupamento com efetiva influência e representatividade entre os empresários e a comunidade local

X X As diversas formas de interligações e interações existente entre os diversos participantes do agrupamento são perceptíveis X X Existência de estratégias adequadas para gerenciamento da informação(acesso, disponibilização e utilização) necessária para o melhor funcionamento das empresas participantes do agrupamento

X X A competição entre as empresas é na baseada na busca e prática da inovação X X Relações interempresariais ao longo de toda a cadeia produtiva X X

288

Quadro 24: Discriminação da aplicação/existência (ou não) dos Fatores Críticos de Sucesso identificados e validados.nos agrupamentos industriais pesquisados quanto às variáveis relacionadas a ASPECTOS ANTROPOLÓGICOS E SÓCIO-CULTURAIS



VALE DOS SINOS - RS

FATORES

SIM NÃO SIM NÃO

Existência de uma identidade social-cultural relacionada a um passado comum, que contribua para desenvolver as diversas formas de relacionamento e interação entre os atores sociais envolvidos, facilitando relações de confiança recíproca

X X Existência de políticas explícitas e/ou implícitas para socialização e conscientização dos diversos agentes participantes do agrupamento quanto as vantagens e benefícios a serem obtidas com a participação no agrupamento

X X Existência de mecanismos para a difusão de uma cultura que reforce a busca da coesão e cooperação, baseada na busca da convergência de interesses e prática de relações de confiança focadas para a ação coletiva

X X Estímulo a contatos e reuniões, criando oportunidade para que todos os participantes se encontrem e discutam problemas comuns, objetivando os encaminhamentos para as soluções coletivas que atendam os interesses individuais


Os resultados constantes nas tabelas acima apontam que existem diferenças

significativas quanto a existência e aplicação dos F.C.S. pesquisados, quais sejam:

��Mais de 69% dos pesquisados no agrupamento de calçados do Vale dos Sinos-

RS confirmam a existência dos F.C.S. identificados e validados. Enquanto que o

percentual no agrupamento moveleiro de São João do Aruaru-CE é de pouco

mais de 42%;

��Existem diferenças de percepção na maioria das variáveis pesquisadas e no

conjunto de F.C.S. explorados. Estas diferenças estão explicitadas

percentualmente no quadro 24, abaixo

289

Quadro 25: Diferenças de percepção dos pesquisados para os F.C.S. pesquisados dentro de cada uma das variáveis exploradas

VARIÁVEIS São João do Aruaru - CE Vale dos Sinos - RS

Ambiente de Negócios na

Localidade

33%

67%

Políticas Macroeconômicas 37,5% 62,5%

Processo de Formação 50,0% 50,0%

Aspectos Antropológicos e

Sócio-culturais

50,0%

100,0% Fonte: Dados da Pesquisa(2001)

A partir destas informações podemos concluir que o agrupamento de calçados do

Vale dos Sinos aproxima-se mais das características dos agrupamentos ou distritos

industriais definidas em literatura específica e, que a experiência do pólo de móveis em

São João de Aruaru está longe de ser considerada um agrupamento industrial. No

entanto é necessário fazer alguns comentários pertinentes a esta conclusão, quais sejam:

��a não existência de maior intensidade e efetividade da prática da colaboração e

de empresas que cooperem de forma autônoma e independente é uma realidade

em ambos os agrupamentos pesquisados. Uma das principais razões para este

fato está relacionada a uma cultura administrativa baseada no individualismo e

na falta de confiança entre os pares, tanto interna quanto externamente. A prática

da cooperação, ainda é vista com certa desconfiança, principalmente pelos

empresários.

��no caso específico do pólo de calçados do Vale dos Sinos – RS, a cooperação

ocorre de forma mais intensa entre os níveis da cadeia produtiva, sobretudo

entre os fornecedores de matéria-prima e insumos, os produtores e os

consumidores finais, no caso os representantes dos grandes varejistas externos.

Dentro dos níveis da cadeia produtiva, a prática da cooperação praticamente não

existe, exceto pelo envolvimento com a prática de relações de sub-contratação e

290

terceirização de fases ou da totalidade dos processos produtivos. Convém

salientar que, a prática deste tipo de cooperação entre os produtores é feita de

maneira informal e baseadas em interesses de curto prazo, o que impossibilita a

existência de relações mais freqüentes e estáveis, a percepção é de que esta

forma de cooperação ocorre muito mais no sentido de reduzir custos fixos

(salários e encargos sociais) e para responder flexivelmente às oscilações do

mercado.

��quanto ao pólo de móveis de São João do Aruaru, a prática da cooperação

praticamente não existe, o que existe é uma política de boa vizinhança e

solidariedade momentânea entre as empresas do setor. As interações são restritas

e envolve em algumas poucas oportunidades “empréstimos” de ferramentas e

máquinas e/ou matéria-prima e insumos.

��em ambos os casos, pode-se observar que existe uma forte concorrência

horizontal dentro da cadeia produtiva e que a prática da cooperação é incipiente.

O que existe de fato, é uma forte integração multisetorial e multilateral de

empresas de segmentos econômicos comuns que têm como principal

característica múltiplas formas de parcerias com a efetiva participação de

instituições (públicas e privadas) de apoio à atividade empresarial na região. No

caso do Vale dos Sinos, envolvendo associações e sindicatos patronais e de

empregados; associações comerciais e industriais e organizações prestadoras de

serviços específicos para o setor. No caso de São João do Aruaru, os indicadores

da prática da cooperação está relacionada à forma de atuação da Associação de

Produtores criada, a qual cabe a responsabilidade de promover a cooperação, na

forma de distribuição de cotas de produção para atender grandes volumes de

produtos demandados, dada à baixa capacidade de produção das empresas

tomadas isoladamente.

Tomando como referência o mencionado pelos diversos autores que tratam do

tema, os quais são unânimes em referenciar que a eficiência, a eficácia e a efetividade

291

das empresas tendem a ser maiores quanto mais cooperativas forem as diversas formas

de vínculos entre os atores envolvidos nas redes inteorganizacionais formadas. Neste

sentido, pode-se inferir que nos casos estudados a ausência da prática da cooperação de

forma mais ampla e freqüente pode inviabilizar a sobrevivência, o desenvolvimento e a

competitividade dos agrupamentos pesquisados.

Um outro aspecto, no qual pode ser observada unanimidade quanto às

características de agrupamentos industriais é fato de que a competição entre as empresas

não é baseada na inovação, ou seja, é facilmente perceptível a ausência de maiores

preocupações com a inovação tecnológica e organizacional.

No caso das empresas do Vale dos Sinos, a busca da atualização tecnológico-

organizacional ocorre de uma forma lenta e/ou desorganizada, estando ainda longe da

obtenção de melhores índices de produtividade e qualidade. As empresas que atuam

mais diretamente com o mercado externo têm um pouco mais de preocupação com a

inovação, procurando atualizar-se em questões tecnológicas e organizacionais,

sobretudo no processo de criação e design de produtos e em atividades relacionadas à

comercialização. Nos seus diversos processos de trabalho, de um modo geral, as

inovações são raras e estão mais relacionadas a racionalização no uso da mão-de-obra,

através da reorganização de postos de trabalho e mais recentemente, algumas iniciativas

de organização da produção, através de programas de qualidade e algumas poucas

iniciativas de gestão participativa.

Por sua vez, no pólo moveleiro de São João do Aruaru apesar da existência de

competição entre as empresas, não existe uma maior preocupação por parte dos

empresários com a prática e a busca da inovação, embora exista uma manifesta

necessidade disto, uma vez que as máquinas, ferramentas e equipamentos, assim como

seus processos de trabalho possam ser considerados obsoletos e ultrapassados. Este fato

pode ser explicado pelo baixo nível concorrência com produtos de outras localidades e o

fato de que as demandas para os seus produtos, inicialmente terem sido induzidas e

garantidas por necessidades de instituições públicas. Atualmente a Associação de

292

Produtores tem procurado discutir questões relacionadas à inovação, sobretudo quanto à

conscientização da sua prática, no entanto, o maior problema a ser superado neste

sentido é a carência de infra-estrutura educacional adequada e de mão-de-obra

qualificada e devidamente treinada em todas as empresas participantes da cadeia

produtiva, o que contribui para o baixo nível de eficiência dos processos industriais e a

conseqüente qualidade dos seus produtos, comprometendo a competitividade das

empresas e do setor na localidade.

Ao utilizar-se os conceitos de clusters e agrupamentos industriais referenciados

neste trabalho, pode-se identificar a existência e prática dos Fatores Críticos de Sucesso

identificados e validados, junto as duas experiências brasileiras, com algumas diferenças

significativas. A partir destes resultados, pode-se inferir que o pólo de calçados do Vale

dos Sinos-RS pode ser considerado um distrito industrial conforme atributos e

características especificadas na literatura. Enquanto o pólo de móveis de São João do

Aruaru-CE ainda não pode ser considerado, caracterizando-se mais como uma

aglomeração de pequenas empresas industriais setorialmente especializada criada a

partir de formulações de políticas públicas específicas. Neste sentido, podendo ser

considerado um “embrião” de um agrupamento industrial.

Cabe aqui referenciar que os vínculos existentes entre as empresas e instituições

ocorrem de forma diferenciada entre os agrupamentos pesquisados. Enquanto no Vale

dos Sinos é praticado os vínculos do tipo vertical, no qual existem ligações “anteriores”

através dos relacionamentos entre fornecedores e sub-contratados e, ligações

“posteriores” envolvendo consumidores e clientes, na qual ocorre maior cooperação no

que relaciona-se práticas de design e estratégias de marketing. No pólo de São João do

Aruaru o tipo de vínculo mais estreito é o do tipo horizontal, no qual produtores do

mesmo nível estão ligados de forma institucionalizada. No caso, através da criação de

uma associação empresarial, cujo principal objetivo inicial foi compartilhamento de

encomendas volumosas e/ou divisão de níveis de produção a partir de suas capacidades

produtivas, com perspectivas de: prática de estratégicas de marketing conjunta;

aquisição coletiva de insumos; utilização comum não só de instalações, máquinas e

293

equipamentos e ferramentas, de informações sobre o mercado e desenvolvimento

conjunto de produtos.

Pôde-se perceber que o vínculo do tipo multilateral, o qual envolve a participação

de instituições de apoio à atividade empresarial da região e os tipos de assistência

prestados a um conjunto de produtores de determinado segmento econômico, são

comuns em ambas as experiências tendo um conjunto de instituições públicas e privadas

que se envolvem direta e indiretamente com todo o processo de criação,

desenvolvimento e continuidade do agrupamento. No caso do Vale dos Sinos, há um

predomínio de instituições privadas envolvidas com as empresas do segmento

econômico, enquanto no pólo de São João do Aruaru, ocorre uma exclusividade de

instituições públicas envolvidas. Em ambos os casos, as relações ocorrem de forma

horizontal com o objetivo de conceber, instalar e administrar estruturas locais de

comércio, de acesso e disponibilização de informações, parceria com centros de

pesquisa e prestação de serviços, de um modo geral.

Em função dos conteúdos dos resultados obtidos nas diversas etapas da pesquisa

realizada pode-se recomendar, além da observação dos diversos Fatores Críticos de

Sucesso (F.C.S.) no processo de formação, desenvolvimento e manutenção das redes

interorganizacionais do tipo agrupamentos industriais, identificada e validada neste

trabalho, algumas recomendações mais genéricas, precisam também ser levadas em

consideração em outros tipos de redes (joint-ventures, franchising, consórcios, etc.),

quais sejam:

��o processo de gestão desses tipos de redes precisa ser cuidadosamente planejada e

monitorada;

��o processo de cooperação tende a ter mais sucesso quando o grau de cooperação

evolui gradualmente por um processo de conhecimento e aprendizado mútuo e

uma evolução equivalente da contribuição de cada empresa para a parceria;

��os diversos tipos de acordo, cooperação, associação e parceria, assim como, os

procedimentos gerenciais para a gestão da parceria a serem adotados precisam ser

cuidadosamente planejados e definidos;

294

��um certo nível de conhecimento da cultura, dos valores sociais, da potencialidade

e do ambiente das instituições e pessoas envolvidas no processo.

��as necessidades de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, informacionais,

etc.) precisam ser claramente dimensionados;

��os objetivos e benefícios a serem alcançados pelos diversos tipos de agentes

precisam ser e estar definidos claramente desde o início do processo;

Dada a complexidade das diversas operações envolvidas no processo de formação,

desenvolvimento e manutenção das redes interorganizacionais pode-se inferir que os

agentes produtivos envolvidos não teriam os atributos necessários para gerenciar todo o

processo. Neste sentido, torna-se necessário a criação de políticas de apoio, envolvendo:

acesso a informação tecnológica; financiamento para geração e/ou aplicação de novas

tecnologias; formação e capacitação dos seus recursos humanos, etc. Estas políticas de

apoio precisam ter como foco o fortalecimento das empresas e suas inter-relações,

permitindo a instauração de um sistema dinâmico de criação e difusão de inovações que

favoreçam a geração da competitividade local e o desenvolvimento regional.

Os resultados obtidos com a realização deste trabalho permite que ocorra novos

estudos e pesquisas sejam implementados a partir dos resultados obtidos e,

principalmente contribui para que a verificação dos Fatores Críticos de Sucesso

identificados e validados possam servir como critérios a sem levados em consideração

pelas pessoas, instituições e agentes produtivos direta e indiretamente envolvidas com o

processo de formação, desenvolvimento e manutenção de redes interorganizacionais. A

observação e aplicação destes critérios permitirá uma maior eficiência, eficácia e

efetividade dos diversos tipos de organizações envolvidas, contribuindo para a geração

da competitividade local e conseqüentemente a melhoria da qualidade de vida da

população.

295

6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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7.A N E X O S

7.1 Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e

Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com

Foco no Ambiente de Negócios; Políticas Macro e Microeconômicas; Processo de

Formação e Aspectos Sócio-Culturais

1) Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco no Ambiente de Negócios

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES A existência de condições para a competitividade, a partir da capacidade das empresas inovar e melhorar, baseada em situações de pressões e desafios, envolvendo novas tecnologias e novas maneiras de fazer as coisas, além da existência de concorrentes locais poderosos, base de fornecedores agressivos e clientes locais exigentes.

Ambiente de

Negócios

Porter (1989, 1999) Goodman & Barnford (1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garolofi (1992), Becattini (1992), Brusco (1982) Coyne & Dye (1998(

A existência de uma estratégia adequada de gerenciamento da informação, a qual ofereça as devidas condições de acesso e disponibilidade de informações que sejam de efetiva utilidade para às empresas participantes.

Ambiente de

Negócios

Casarotto & Pires (1999), Lastres & Ferraz (1999), Roverre (1999), Lemos (1995), Lipnack & Stamps (1994), Coccossis (1991)

A existência de múltiplos canais e formas diversas de comunicação entre os participantes(internos/externos, público/privados), partindo do princípio de que esta forma de atuação empresarial se desenvolve através de comunicações e interações múltiplas, bem torno de interesses e necessidades comuns e nos relacionamentos entre os diversos participantes

Ambiente de

Negócios

Ernst (1994), Roverre (1999), Lemos (1995), Lastres & Ferraz (1999), Lipnack & Stamps (1994), Achrol & Kotler (1999)

A existência de um ambiente propício para á pratica da inovação, baseada na cooperação e colaboração interorganizacional, partindo do princípio de que às empresas participantes dependem umas das outras para poderem pôr em prática o conjunto das suas operações e suas ações estratégicas individuais e coletivas

Ambiente de

Negócios

Porter (1989, 1999), Humphery & Schimitz (1997), Lipnack & Stamps (1994), Coccossis (1991), Casarotto & Pires (1998), Bianchi (1997)

310

Continuação da tabela anterior:

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES Que às instituições e/ou pessoas responsáveis pelo processo tenham conhecimento adequado do perfil das empresas localizadas na região, tanto individual quanto coletivamente no que refere-se ao conjunto de operações, a lógica inter-relacional e do contexto ambiental.

Ambiente de

Negócios

Pyke (1992), Amorim (1998), Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999), Becattini (1992), Brusco (1982), Bianchi (1997)

Existência de boas condições de infra-estrutura físicas(elétricas, hidráulicas, sanitárias e ambientais); de comunicação e informação e, de transportes que atendam as necessidades das empresas participantes do agrupamento.

Ambiente de

Negócios

Porter (1989, 1999), Coccossis (1991), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Bianchi (1997)

Existência de um ambiente propício para a prática da cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento baseados em objetivos comuns entre: empresas, o poder público e às instituições de apoio às atividades empresariais na região

Ambiente

de Negócios

Tendler & Amorim (1995), Humprey & Schimiz (1995), Lipnack & Stamps (1994)), Becattini (1992), Bianchi (1997), Brusco(1982)

A identificação de vocação econômica da região para o desenvolvimento de atividades no setor da economia no qual será criado o agrupamento

Ambiente de

Negócios

Porter (1989, 1999), Pyke (1995), Barquero (1993), Casarotto & Pires (1999)

Os diversos agentes envolvidos no processo de formação e implementação precisam adotar um postura pró-ativa em relação as mudanças no seu ambiente geral

Ambiente de

Negócios Porter (1989, 1999)

Participação de fornecedores especializados, fabricantes de produtos complementares, prestadores de serviços especializados, envolvimento de instituições públicas e privadas(universidades, centros de pesquisa, associações comerciais e industriais, órgãos de normatização, etc)

Ambiente de

Negócios

Porter (1989, 1999) Casarotto & Pires (1999), Humphery & Schimitz (1997), Goodman & Barnford (1989),Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garofoldi (1992)

A existência de uma boa rede de comunicação entre as cidades onde poderão estar instalados os agrupamentos

Ambiente de

Negócios

Bagnaso & Sabel (1995), Barquero (1993), Pyke & Sengenberg (1991)

311

2) Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco nas Políticas Macro e Microeconômicas

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES A existência de estabilidade nas políticas macroeconômicas do tipo(estrutura do sistema tributário, condições do mercado de trabalho, normas sobre a propriedade intelectual, conhecimentos acerca da capacidade da absorção e utilização da capacidade de produção, etc.) que ofereçam as devidas condições para novos investimentos

econôm

Políticas Macro e Micro-

icas

Porter (1999), Passos (1999), Humprhey & Schimitz (1997), Putnan (1996), Pyke & Sengenberger (1990), Humphery (1995), Barquero (1993)

O desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das instituições locais do tipo: desenvolvimento de novas tecnologias, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.


econômicas

Porter (1989, 1999) Humprhey & Schimitz (1997) Schimitz (1995) Pereira (1998)

Que as empresas ao participarem do agrupamento sejam independentes, ou seja, as empresas ao atuarem em rede, não significa que elas tenham de abrir mão da sua autonomia, implicando que às empresas podem cooperar e competir, ao mesmo tempo.


econômicas

Porter (1999). Lipnack & Stamps (1994) Humprhey & Schimitz (1997) Schimitz (1995)

Que os investimentos públicos destinados ao estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's


econômicas

Roverre (1999), Lemos (1995), Lastres & Ferraz (1999), Lipnack & Stamps (1994), Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999), Winter (1995)

A existência de formas de concorrência e rivalidade saudável entre às empresas localizadas na região e entre as participantes do agrupamento


econômicas

Porter (1989, 1999) Goodman & Barnford (1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garofoldi (1992)

A existência de mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos e interações entre os diversos agentes direta e indiretamente envolvidos com o conjunto das empresas da região


econômicas

Pyke (1992), Amorim (1998), Pereira (1998), Casarotto & Pires (1999), Humprhey & Schimitz (1997)

A existência de uma efetiva capacidade mobilizadora dos agentes e das instituições públicas e privadas, especialmente as de cunho local e micro-regional.

Tendler & Amorim (1995 Políticas Macro e Micro-

econômicas

Porte r(1989, 1999), Pyke (1992), Casarotto & Pires (1999)

O processo de formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculada a uma política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio às PME's, atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios decorrentes da sua criação


econômicas

Tendler & Amorim (1995), Humprey & Schimiz (1995), Lipnack & Stamps (1994), Pyke (1992), Casarotto & Pires (1999)

312


FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES Identificação de áreas geográficas onde já existam sinais de um conjunto de empresas, atuando num mesmo setor econômico e em torno de um produto/serviço.


econômicas

Porter (1989, 1999) Casarotto & Pires (1999), Humphery & Schimitz (1997)

A participação do poder público deve ser induzido pelos interesses do setor privado, sendo esta participação mais indireta, ao invés de ser controlada pelo governo, ou seja, as políticas governamentais devem ser voltadas para a criação de um ambiente em que as empresas tornem-se capazes de ganhar vantagem competitiva, não se envolvendo diretamente no processo


econômicas

Pereira (1998), Brusco (1982), Porter (1989, 1999), Robertson & Langlois (1995) apud Lastres, Cassiolato, Lemos, Maldonado, Vargas (1999), Rabellotti (1995), Pyke & Sengenberger (1991)

As formulações das políticas devem privilegiar conjuntos de indústrias e setores em articulação com outros agentes que contribuam para o fortalecimento a capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e as demais localizadas na região.


econômicas

Lemos(1995, 1999), Lastres & Ferraz(1999), Passos(1999), Rabellotti (1995), Pyke & Sengenberger (1991)

A existência de uma política de difusão de tecnologias de informação e conhecimentos(TI's) para às empresas participantes do agrupamento.


econômicas

Lastres & Ferraz (1999), Rovere (1999)

A integração de diferentes políticas(financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo poder público e instituições privadas.

Políticas Macro e

Microeconômicas

Lastres & Ferraz (1999), Passos (1999), Pereira (1998), Brusco (1982), Rabellotti (1995), Pyke & Sengenberger (1991

Desenvolvimento de atividades de apoio à formação de ambientes capazes de estimular a geração, aquisição e difusão de conhecimentos; que estimulem empresas grupos sociais e países a investirem na capacitação de seus recursos humanos, mobilizarem a habilidade de aprender e incentivarem suas capacidades inovativas.


econômicas

Porter (1999), Lastres & Ferraz (1999), Lemos (1999) Rovere (1999), Lipnack & Stamps (1994), Humprhey & Schmitiz (1997, 1995), Pyke & Sengenberger (1991)

Desenvolvimento de modelos e sistemas visando à maior interação intra e entre os diversos agentes econômicos, técnico-científicos, políticos e reguladores existentes na região.


econômicas

Porter(1999), Pyke (1995), Humprhey & Schmitiz (1997, 1995), Casarotto & Pires (1999), Lastres & Ferraz (1999), Lemos (1999), Cassiolato & Lastres (1999)

A adoção de uma estratégia de apoio às empresas da localidade que possibilite a troca de informações sobre mercados, tecnologias alternativas, novos insumos, novas técnicas mercadológicas e de gerência financeira de modo eficiente


econômicas

Bagnasco & Sabel (1995), Lastres & Ferraz( 1999), Cassiolato (1999), Lemos (1995,1999), Rovere (1999) Cassiolato & Lastres(1999)

313

4) Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco no Processo de Formação

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO AUTORES

FOCO

O processo de formação deve ser focado em setores e atividades para as quais as localidades e regiões já contem com algumas experiências anterior de prática de cooperação e colaboração interorganizacional ou demostrem algum potencial ou afinidade para tanto


Lipnack & Stamps (1994), Tendler & Amorim (1995), Humprhey & Schimitz (1995), Goodman & Barnford (1989), Zeitlin (1989), Pyke, Becattini e Sengenberger (1990), Garofoldi (1992)

Os agentes envolvidos com o processo, precisam ter uma visão compartilhada da competitividade e do papel dos agrupamentos na obtenção de uma vantagem competitiva


Porter (1999), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993)

O processo precisa ser focado na remoção dos obstáculos e atenuação das restrições e limitações do agrupamento


Porter (1999), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993)

A existência de um adequado desenho das fronteiras organizacionais, incluindo os diversos elos na cadeia na cadeia produtiva


Porter(1999), Nadler & Tushman(1994), Gerstein(1994)

Familiarizar os componentes efetivos e potenciais do agrupamento com os conceitos, importância, e vantagens de atuar de forma conjunta e compartilhada com outras empresas, para superar determinadas carências e dificuldades


Lipnack & Stamps (1994), Pyke (1995), Hill (1992)

A necessidade de que os participantes envolvidos direta e indiretamente tenham seus objetivos expressos explicitamente, a partir da existência de objetivos comuns


Lipnack & Stamps (1994), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993), Humprhey & Schimitz (1995)

Que as diversas formas de interligações e interações entre os diversos componentes do agrupamento sejam realizados através de relacionamentos voluntários e constantes

Processo de Formação Lipnack & Stamps (1994),

A existência de líderes nos diversos níveis do agrupamento, assumindo compromissos e atuando como um referencial, com participação ativa na definição e implementação das estratégias e operações e, principalmente no processo decisório das empresas, tanto individual quanto coletivamente.


Lipnack & Stamps (1994), Hill (1992), Boswoth & Rosenfeld (1993)

O processo de formação e implantação deve ser realizado a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional


Pike(1995), Casarotto & Pires (1999), Cassiolato (1999), Lastres & Ferraz (1999)

314


FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES Definir uma arquitetura organizacional para o agrupamento que seja a mais adequada ao contexto regional, definindo quais os papéis e atribuições de cada um deles e, de como serão firmados e mantidos às relações de dependência com os diversos agentes dentro da cadeia produtiva do agrupamento


Nadler & Tushman (1994), Gerstein(1994), Bosworth & Rosenfeld(1993), Cameron (1997), Tendler & Amorim (1995)

A identificação, construção, desenvolvimento e proteção das competências do núcleo responsável pela definição e implementação do agrupamento.

Processo de

Formação

Bosworth & Rosenfeld(1993), Cameron(1997), Miles & Snow (1986, 1992), Cleveland(1995)

A estratégia mais indicada para o fortalecimento do aglomerado deva ser, inicialmente atender as necessidades e os interesses do mercado interno e, a partir daí buscar o mercado externo, realizando campanhas publicitárias em revistas estrangeiras locais especializadas e publicações de circulação global; participando de feiras e encontros de interesse.


Porter (1999), Lipnack & Stamps (1994), Pyke & Sengenberger (1991), Bianchi (1997), Brusco (1982), Barquero (1993), Humphery & Schimitiz (1997)

Escolher adequadamente as atores(agentes) que irão representar os papéis de negociadores e consolidadores do processo de formação do agrupamento


Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld(1993), Cameron(1997), Miles & Snow (1986,1992), Cleveland(1995)

Uma pré-condição para à formação do agrupamento deve ser o conhecimento de experiências de agrupamentos em outras regiões, objetivando adaptar às características da região, às especificidades dos interesses e necessidades da comunidade local


Cassiolato(1999), Lastres & Ferraz (1999), Tendler & Amorim (1995), Pyke (1995), Casarotto & Pires (1999)

A adoção de estratégias ativas e mais abertas de cooperação com competidores externos à rede, objetivando reforçar as competências adquiridas.


Camagni (1991) apud Lastres, Cassiolato, Lemos, Maldonado, Vargas (1999)

315

4- Fatores Críticos de Sucesso no Processo de Formação, Desenvolvimento e Manutenção de Redes Interempresariais entre Pequenas e Médias Empresas com foco em Aspectos Antropológicos e Sócio-culturais

FATOR CRÍTICO DE SUCESSO FOCO AUTORES

Que nas áreas geográficas escolhidas como alvo para aplicação do agrupamento existam sistemas sociais que apresentem um certo nível de atividade comunitária, ou pelo menos tendência para tanto.

Aspectos Antropológi-cos e Sócio-

culturais

Amorim (1998), Tendler & Amorim (1995), Pyke (1995), Casarotto & Pires (1999), Putnan (1996), Lundvall (2000)

Que as diversas partes componentes do agrupamento tenham um mínimo de história comum, podendo ser manifestada através de questões étnicas, históricas, de valores, religiosas, preferências políticas, etc.

Aspectos Antropológi- cos e Sócio-

culturais

Amorim (1998), Tendler & Amorim (1995), Pyke (1995), Chesnais (1996), Dantas (1999), Putnan (1996), Lundvall (2000)

A promoção de uma política de promoção, que cuide de aspectos relacionados à socialização e conscientização dos seus membros, incluindo noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva

AntropológAspectos

i-cos e Sócio-

culturais

Amorim (1998), Tendler & Amorim (1995), Humprhey & Schimitz (1997), Putnan (1996), Lundvall (2000)

Uma cultura empresarial que valorize os laços cooperativos e uma tradição de apoio familiar a novos empresários


culturais

Bagnasco & Sabel (1995), Chesnais (1996), Dantas (1999), Putnan (1996), Lundvall (2000)

Que os responsáveis e lideranças do agrupamento primem em trabalhar o coletivo, estimulando, encorajando e promovendo reuniões entre os diversos membros, criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas comuns , para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas necessárias para à sustentação e desenvolvimento do agrupamento.

Aspectos

Antropológi-cos e Sócio-

culturais

Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld (1993), Cameron (1997), Humprhey & Schimitz (1997), Cleveland (1995), Putnan (1996), Lundvall (2000)

A difusão de uma cultura que permita a percepção de que a eficiência coletiva do agrupamento, depende de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de parcerias, associações e cooperação entre às empresas permitindo que elas consigam superar fragilidades e deficiências coletivas

Aspectos

Antropológi-cos e Sócio-

culturais

Lipnack & Stamps (1994), Lemos (1995), Lastres & Ferraz (1999), Bosworth & Rosenfeld (1993), Putnan (1996), Lundvall (2000)

A existência de um ambiente que favoreça um clima de confiança e identidade cultural que precisam ser estimulados e transmitidos a todos os agentes direta e indiretamente envolvidos no processo.


culturais

Bosworth & Rosenfeld (1993), Cameron (1997), Tendler & Amorim (1995), Saxenian (1994), Putnan (1996), Lundvall (2000)

A existência de um contexto social nas comunidades locais socialmente integradas, com grande mobilidade individual e poucas disparidades.


culturais

Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld (1993), Cameron (1997), Humprhey & Schimitz (1997), Cleveland (1995), Putnan (1996), Lundvall (2000)

A existência de políticas que incentivem a cooperação, a solidariedade e fluxos de informação,

Aspectos Antropológi-

Lipnack & Stamps (1994), Bosworth & Rosenfeld (1993),

316

as quais irão intervir diretamente na estrutura social existente na localidade.

cos e Sócio-culturais

Cameron (1997), Humprhey & Schimitz (1997), Cleveland (1995), Putnan (1996), Lundvall (2000)

317

7.2 Perfil e quantidade dos convidados e participantes na aplicação da técnica Delphi

para validação dos Fatores Críticos de Sucesso (F.C.S.) anteriormente identificados.

QUANTIDADE DE CONVIDADOS & PARTICIPANTES 1a. Rodada da Técnica Delphi 2 a. Rodada da Técnica Delphi

PERFIL

Convidados Participantes % Convidados Participantes %

Professores (as) e pesquisadores (as)

vinculados (as) a Univer-sidades;

Núcleos, Institutos e Fundações

envolvidos (as) em pesquisa sobre o

tema

72

23

32,0

72

20

27,8

Técnicos ligados a Instituições (públicas

e privadas) de apoio às atividades

empresariais, em especial as PME’s

34

16

47,0

34

15

44,1

Empresários participantes de

agrupamentos industriais

36

12

33,3

36

10

27,8

Pessoas ligadas a Associações e

Sindicatos (patronais e de classe)

18

10

55,6

18

10

55,6

Totais 160 55 61 38,1 160 34,4

318

7.3 Roteiro para Realização de Entrevista Junto aos Diversos Agentes Envolvidos com

os Dois Agrupamentos Selecionados para Realização da Segunda Fase da Pesquisa

(Verificação da Aplicação dos F.C.S. Identificados e Validados Anteriormente)

1) Fatores Críticos de Sucesso Quanto ao Ambiente de Negócios na Localidade

NÃO

Características do setor econômico e perfil das empresas locais Na sua concepção, antes da formação do agrupamento, já existia um clima de identificação e afinidade entre os setores e atividades das empresas localizadas na região. Sim Não No caso de negativa a resposta anterior. Foi estabelecida alguma medida no sentido de criar uma política de informação (efetiva e potencial) dos setores, identificação das áreas de atuação e atividades das empresas instaladas na região. Sim Não Para que o agrupamento obtenha as devidas condições de desenvolvimento é necessário que algumas condições prévias existam na localidade onde ele esteja instalado, Indique se algumas dessas condições listadas abaixo existem (iam) no agrupamento do qual a sua empresa faça parte : CONDIÇÕES BÁSICAS INICIAIS SIM A existência de concorrência e rivalidade saudável entre as empresas Um clima favorável e estimulante para à prática e manifestação do espírito empreendedor na região

Mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos entre os diversos agentes envolvidos

Boa rede de comunicação e intercâmbio entre as cidades onde estão localizadas as empresas participantes

Uma cultura empresarial que valorize os laços e relacionamentos sociais cooperativos Uma tradição de apoio familiar aos novos empresários A existência de sistemas institucionais(pública e privada) de apoio às atividade do aglomerado

Competitividade Local a) Você acredita que com a participação da sua empresa no agrupamento, ela tornou-se mais competitiva, na medida em que, possibilitou melhores condições para o aumento da produtividade e para a prática da inovação tecnológica e organizacional. Sim Não b)Caso resposta afirmativa no item anterior. Pode-se afirmar que o aumento da competitividade das empresas participantes do aglomerado gerou um ambiente propicio para a participação de novas empresas, assim como, estimulou à formação de novas empresas na localidade. Sim Não

319

Pode-se afirmar que a competitividade das empresas no atual ambiente de negócios é decorrente, dentre outros fatores da existência de uma política específica de Tecnologia de Informação e Comunicação, objetivando dentre outras coisas trocar informações sobre mercado, tecnologias alternativas, novos insumos, novas técnicas de marketing, gerência financeira, etc. O Sr. acredita que implícita ou explicitamente, houve ou há uma preocupação neste sentido? Sim Não Condições para a Prática da Cooperação e Colaboração a) Sempre existiu um clima favorável para à pratica da cooperação entre as empresas participantes do aglomerado, partindo do princípio de que as empresas de que, todas elas dependem uma das outras para o alcance das devidas condições para sobrevivência e desenvolvimento. Sim Não b) Caso resposta negativa ao item anterior. Que fatores influenciaram e dificultaram a prática da cooperação entre as empresas e quais medidas foram tomadas para solucionar o problema. FATORES Falta de confiança Sim Não Medidas:

Medidas: Falta de hábito em cooperação entre os empresários locais Sim Não Medidas: Temor e Aversão ao risco Sim Não Medidas:

A possibilidade de descumprimento dos parceiros diante dos compromissos assumidos Sim Não

320

Medo da cooperação torná-las mais frágeis perante à concorrência Sim Não Medidas Falta de visão estratégica dos empresários Sim Não Medidas Falta de um órgão legal que seja o gestor dos diversos interrelacionamentos entre as empresas locais Sim Não Medidas: Falta de lealdade entre os parceiros Sim Não Medidas: OUTROS FATORES/MEDIDAS

Infra-estrutura física Na sua opinião, existiam(em) as devidas condições, em termos de infra-estrutura no que refere-se a aspectos relacionados a condições : hidráulicas, elétricas, sanitárias, eco-ambientais, de informação, .de comunicação, de transportes. Sim Não

321

Que outros aspectos relacionados a infra-estrutura, você acha que precisariam ser melhorados para que o aglomerado funcionasse melhor e se tornasse mais eficaz ?

Comentários Adicionais

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Formas de comunicação

Para o sucesso das empresas participantes de um aglomerado é imprescindível que existam muitos canais e formas diversas de comunicação entre seus agentes(internos/externos, privado/público), partindo do princípio de que as redes crescem através das comunicações e interações diversas em torno de preocupações comuns e do aprofundamento dos relacionamentos de pessoas com pessoas e de empresas com empresas. A informação deve fluir entre todos os seus participantes. Na sua avaliação, estas condições existiram(existem) entre as empresas do setor na localidade? Sim Não

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ Participação de outras empresas e instituições de apoio O Sr.(a) acredita que a existência de fatores comuns de apoio às atividades empresariais (relativos à infra-estrutura, de Pesquisa e Desenvolvimento, de inovação e difusão tecnológica e formação de Recursos Humanos) foi um dos principais responsáveis pelo aumento da produtividade (melhoria do rendimento e qualidade) das empresas participantes do aglomerado.

Sim Não Comentários Adicionais ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 1.7 Perfil das empresas locais a) Dentro do agrupamento qual você a sua empresa participa existe a difusão da in formação de que a eficiência coletiva depende de uma adequada divisão do trabalho, da proliferação de parcerias, associações e cooperação entre às empresas para superarem fragilidades específicas.

Sim Não

322

b) Pode-se afirmar que a maioria dos participantes(diretos e indiretos) do aglomerado são efetivamente envolvidos e comprometidos com os objetivos coletivos do conjunto das empresas participantes Sim Não No caso de discordância da afirmação anterior, que razões o Sr.(a) apontaria como responsáveis pelo não envolvimento e compromisso com os objetivos do aglomerado: __________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2. Fatores Críticos de Sucesso Quanto à políticas macroeconômicas 2.1 Estabilidade nas políticas macroeconômicas O Sr.(a) acredita que para o sucesso dos agrupamentos industriais entre Pequenas e Médias Empresas é necessário que existam políticas públicas de apoio a este segmento de empresa, que considere efetivamente as suas necessidades e os seus problemas aliados a um certo nível de estabilidade macroeconômica envolvendo: estrutura do sistema tributário, mercado de trabalho, normas sobre propriedade intelectual, conhecimentos acerca da capacidade de absorção, utilização da capacidade de produção, etc. Sim Não Você acha que as políticas governamentais posta em prática pelo poder púbico(municipal ,estadual e federal) dão a devida importância para o segmento das Pequenas e Médias Empresas, considerando efetivamente as suas necessidades e os seus problemas. Sim Não Comentários Adicionais ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________ 2.2 Planejamento e coordenação das ações das instituições locais de apoio ao agrupamento Pode-se afirmar que existe uma preocupação, por parte das instituições locais em desenvolver programas para articular o planejamento e coordenação das ações das empresas do agrupamento, do tipo: desenvolvimento de novas tecnologias, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc. Sim Não

323

2.3 Investimentos públicos de apoio É correto afirmar que os investimentos públicos destinados ao estímulo à produção sejam orientados para a criação de infra-estrutura para a melhoria na prestação de serviços públicos que atendam as demandas específicas das PME's locais e participantes do agrupamento. Sim Não 2.4 Existência de concorrência saudável O tipo de concorrência e rivalidade entre às empresas localizadas na região e entre as participantes do agrupamento pode ser considerada saudável e de fácil convivência. Sim Não 2.5. Mecanismos para fortalecer os relacionamentos e interações O Sr.(a) considera que, entre as empresas participantes do agrupamento, existem mecanismos organizacionais direcionados para o fortalecimento dos relacionamentos e interações entre os diversos agentes direta e indiretamente envolvidos com o conjunto das empresas da região Sim Não 2.6 Participação indireta do poder público O Sr.(a) considera que a participação do poder pública no agrupamento deva ser induzida pelos interesses do setor privado, sendo esta participação mais indireta, ao invés de ser controlada pelo governo, ou seja, as políticas governamentais devem ser voltadas para a criação de um ambiente em que as empresas tornem-se capazes de ganhar vantagem competitiva, não se envolvendo diretamente no processo. Sim Não 2.7 Políticas direcionadas para o fortalecimento da capacitação tecnológica O Sr.(a) considera que as formulações das políticas devem privilegiar conjuntos de indústrias e setores em articulação com outros agentes que contribuam para o fortalecimento da capacitação tecnológica das empresas participantes do agrupamento e às demais localizadas na região. Sim Não 2.8 Políticas de difusão de tecnologias de informação e conhecimento Pode-se considerar que existe no agrupamento uma política de difusão de tecnologias de informação e conhecimentos (TI's) para às empresas participantes do agrupamento, que possibilite troca e compartilhamento de informações sobre mercados, tecnologias alternativas, novos insumos, novas estratégias de marketing, novas técnicas de gestão, etc. Sim Não 2.9 Integração das diferentes políticas de apoio O Sr.(a) considera que existe uma integração de diferentes políticas (financeira, industrial, serviços, de C & T, educacional, etc) postas em prática pelo poder público e instituições privadas locais. Sim Não

324

3.10 Estratégias adequadas para gerenciamento da informação Considerando a informação e o seu devido gerenciamento como um recurso estratégico no atual ambiente de negócios. Você acha que os responsáveis disponibilizaram às informações que fossem as mais adequadas e, que os membros do aglomerado utilizaram (am) estas informações de forma que atendesse as suas necessidades. Sim Não 3) Fatores Críticos de Sucesso Quanto ao processo de formação 3.1 Pelo seu conhecimento e experiência, enquanto membro de um aglomerado, o Sr.(a) acha que o processo de formação dos agrupamentos industriais entre PME's deva ser, necessariamente : Condições básicas para o sucesso do processo de formação SIM NÃO realizada a partir de ações planejadas por instituições voltadas para a promoção do desenvolvimento regional.

pela identificação de áreas geográficas onde já existem sinais de aglomeração de PME's em torno de um produto

pelo estímulo ao surgimento e consolidação de aglomerados e, pela adoção de uma política adequada de mapeamento da produção a ser observada na localidade ou distribuição dos diversos serviços de apoio as PME's

pela orientação dos investimentos públicos (aqueles destinados ao estímulo à produção) para a infra-estrutura, para melhoria na prestação dos serviços públicos, para pesquisas e assistência técnica de forma a atender demandas específicas das PME's

pelo desenvolvimento de programas voltados para articular o planejamento e coordenação das ações das diversas instituições locais, regionais e nacionais que ofereçam serviços diversos do tipo (desenvolvimento de tecnologia, regulação, treinamento, controle de qualidade, licenciamento, financiamento, segurança do trabalho, controle ambiental, etc.)

3.2 Participação dos diversos tipos de agentes Na sua opinião, no processo de criação, desenvolvimento e manutenção do aglomerado sempre houve uma efetiva participação de outros agentes, os quais tiveram e têm uma grande participação e influência no sucesso do aglomerado. Sim Não Caso afirmativo, assinale os tipos de agentes, listados abaixo, que participam(ram) e contribuem(iram) para o êxito do agrupamento: �� participação de fornecedores especializados de componentes para produção, de produtos, de serviços e de

infra-estrutura. �� Envolvimento do poder público (municipal, estadual, federal). �� Participação de instituições públicas e privadas Universidades Centros de Pesquisa Associações comerciais e industriais Sindicatos de classe Orgãos de normatização

325

Indique outros agentes (não citados) que participam e/ou participaram do aglomerado. ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3.3 Vinculação a uma política de desenvolvimento regional O Sr.(a) concorda que o processo de formação e desenvolvimento dos agrupamentos industriais deve estar vinculada a uma política de desenvolvimento regional que envolva diretamente apoio as PME's, atentando para as potencialidades do agrupamento a ser criado e os benefícios decorrentes da sua criação. Sim Não 3.4 Possibilidades de atividades conjuntas Os aglomerados podem satisfazer diversas necessidades de cada empresa participante dentre elas: atividades conjuntas de marketing; programas de treinamento específicos de cada setor; transferência de tecnologia; compartilhamento de equipamentos mais caros e sofisticados e compras de material a granel. Assinale dentre as atividades de cada função administrativa indicada abaixo, indique qual delas já foi ou vem sendo praticada pela sua empresa de forma associada e cooperativa com outras empresas do mesmo segmento de negócios: MARKETING SIM NÃO Políticas de Marketing conjunto Pesquisa de Mercado Avaliação de necessidades comuns Criação de Marca conjunta Serviços de exportação TREINAMENTO SIM NÃO Reciclagem e Treinamento em habilidades especializadas tecnológicas e organizacionais

RECURSOS SIM NÃO Aquisições e Compras conjuntas Armazenagem e estocagem conjunta Coordenação e Controle de fornecedores Compra e/ou compartilhamento de equipamentos especializados Utilização conjunta de serviços de consultores especializados PESQUISA & DESENVOLVIMENTO SIM NÃO Desenvolvimento conjunto de produtos/serviços Desenvolvimento conjunto de processos Compartilhamento de pesquisa e inovações Transferência e difusão de tecnologias Adoção de Programas conjuntos de qualidade Práticas de Benchmarking

326

Compartilhamento de padrões internos Busca conjunta de certificação de padrões internacionais. Que outras áreas e que outros tipos de atividades o Sr.(a) acha que poderiam ser realizadas de forma associada e cooperativa com outras empresas do mesmo setor e região ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3.5. Familiarização com os conceitos e vantagens da nova forma de atuação das empresas Durante o processo de formação do aglomerado, do qual a sua empresa participa, sempre houve um preocupação por parte dos responsáveis pela sua instalação, com um política de conscientização acerca dos conceitos, componentes, vantagens e benefícios decorrentes de uma forma de atuação inter-empresarial conjunta e compartilhada. Sim Não Comentários Adicionais 3.6) Compromisso e envolvimento dos participantes Na sua opinião, a maioria dos participantes(diretos e indiretos) do aglomerado são efetivamente envolvidos e comprometidos com os objetivos coletivos do aglomerado, os quais podem ser percebidos pela expressão dos objetivos comuns de forma explícita e de relacionamentos voluntários e constantes. Sim Não 4.6) Em caso de resposta negativa no item anterior. Quais as razões que fazem com que os participantes não sejam devidamente comprometidos e envolvidos com os objetivos do aglomerado ? ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ ______________________________________________________________________ 3.7 Existência de diversos líderes nos diversos níveis do agrupamento Existem vários líderes dentro dos vários setores componentes do aglomerado, os quais participam ativamente das diversas atividades(formulação de estratégias, mecanismos de controle, avaliação de desempenho, busca de novos participantes e novos negócios, etc.), exercendo um papel de articulador e constituindo-se numa referência para os demais membros do agrupamento. Sim Não Comentários Adicionais 3.8 Desenho das fronteiras organizacionais Uma condição básica para o sucesso do agrupamento é a existência de um adequado desenho das fronteiras organizacionais, partindo do princípio de que, os agrupamentos precisam estar ligados a diversos níveis(o das empresas co-participantes, , o das empresas complementares, o das instituições de apoio, o das políticas

327

governamentais), dentro do princípio de que o agrupamento está inserido num sistema econômico mais amplo, que mantêm relações cada vez mais frequentes e intensa. Para o Sr.(a) as diversas formas de interligações e interações são perceptíveis? Sim Não Comentários Adicionais 3.9 Estratégias adequadas para gerenciamento da informação Uma das principais características do aglomerado ao qual a minha empresa pertence é a existência de informação e conhecimento que circula eficazmente entre os diversos agentes envolvidos em toda cadeia produtiva, gerando compartilhamento de recursos, habilidades e capacitações. Neste sentido, pode-se dizer que, existe uma estratégia adequada para gerenciamento da informação, oferecendo as devidas condições de acesso e disponibilidade de informações que sejam de efetiva utilidade para às empresas participantes. Sim Não Comentários Adicionais 4) Quanto a aspectos sociológicos e antropológicos 4.1 Nível de atividade comunitária e história comum entre as pessoas e instituições locais Na localidade onde o aglomerado foi instalado existia um sistema social (relacionamentos entre pessoas-pessoas/pessoas-grupos sociais/grupos sociais-grupos sociais), no qual às relações entre os seus membros podem ser consideradas estáveis e amistosas, com um alto nível de identificação(étnica, histórica, religiosa, de preferência política, etc.). Além disso, existia um clima propício para à participação e engajamento das pessoas nos diversos grupos sociais que compunham a comunidade e, conhecimento acerca da importância e necessidades das instituições(públicas e privadas) Sim Não Comentários Adicionais: 4.2 Políticas que cuidem dos aspectos relacionados à socialização e conscientização dos diversos agentes participantes do agrupamento Os empresários instalados na região, por sua própria iniciativa, já tinham procurado adotar práticas e estratégias empresariais conjuntas e/ou já atuam de forma articulada e cooperada com outros empresários do mesmo segmento e setor econômico. Sim Não Ocorreu algum tipo de promoção, no sentido de realçar aspectos relacionados à socialização e conscientização dos empresários locais, incluindo noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva. Sim Não Comentários Adicionais

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4.3 Difusão de uma cultura relacionada a formas para a obtenção da eficiência coletiva O Sr.(a) acredita que a sustentabilidade e solidez de um aglomerado depende, entre outros fatores, dos níveis de entrosamento, coesão e cooperação que se desenvolvem entre seus componentes - "da ação coletiva" - da convergência dos interesses, e das relações de confiança que se estabelecem entre os diversos integrantes de um aglomerado. Sim Não 4.4. Condições Antropológicas e sócio-culturais básicas Partindo do princípio de que a) existe um ambiente propício para à prática da cooperação e colaboração entre as empresas participantes do agrupamento, ao qual a sua empresa pertence e b) existência de objetivos e propósitos únicos entre as empresas, o poder público local e as instituições locais de apoio às atividades empresariais na região. Assinale se às condições listadas abaixo existiram e/ou existem entre as empresas participantes do agrupamento :

CONDIÇÕES BÁSICAS INICIAIS SIM NÃO Indivíduos que comunguem dos mesmos ideais ou de um passado comum apresentam maiores chances de formar uma comunidade em relação aos que, do contrário, tem origens e objetivos diferentes na vida.

Uma política de formação de agrupamentos deve, antes de tudo, cuidar dos aspectos de socialização e consciência de cidadania dos seus membros. Nesse conceito, incluem-se noções de responsabilidade, compromisso, participação e consciência coletiva.

Deve-se primar por trabalhar o coletivo, estimulando a reunião dos membros, criando oportunidade para que os mesmos se encontrem e discutam problemas comuns, para que juntos encontrem e encaminhem as soluções coletivas.

Deve-se encorajar constantes reuniões entre aqueles que participam do cluster , sejam esses proprietários de firmas, trabalhadores, prestadores de serviço, ou técnicos de órgãos do governo com atuação na área de atividade do agupamento.

Recomenda-se que as políticas voltadas para a promoção de clusters invistam, preferencialmente, em grupos que já apresentem alguma coesão.

Caso discorde da afirmação anterior, indique alguns fatores que influenciam e/ou dificultam a prática da cooperação entre as empresas:

universidade federal de santa catarina · ... de obstinação e perseverança. ... 1.1 motivação...

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