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i
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE FEIRA DE SANTANA
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
THIAGO SILVA RAMOS
IMPLEMENTAÇÃO DE MODELO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO NO SUB-SETOR DA
CONSTRUÇÃO PESADA: ESTUDO DE CASO EM UMA
OBRA DE INFRA-ESTRUTURA EM FEIRA DE SANTANA
Feira de Santana, BA
2008
ii
THIAGO SILVA RAMOS
IMPLEMENTAÇÃO DE MODELO DE PLANEJAMENTO E
CONTROLE DA PRODUÇÃO NO SUB-SETOR DA
CONSTRUÇÃO PESADA: ESTUDO DE CASO EM UMA
OBRA DE INFRA-ESTRUTURA EM FEIRA DE SANTANA
Trabalho de Conclusão de Curso da Universidade
Estadual de Feira de Santana, como requisito parcia l à
obtenção de titulo de Bacharel em Engenharia Civil.
Orientador: Professor Mestre Cristóvão César Cordei ro
Carneiro
Co-Orientador: Engº. Especialista Sérgio Porto Macha do
Feira de Santana, BA
2008
iii
THIAGO SILVA RAMOS
IMPLEMENTAÇÃO DE MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA
PRODUÇÃO NO SUB-SETOR DA CONSTRUTUÇÃO PESADA: ESTUDO DE
CASO EM UMA OBRA DE INFRA-ESTRUTURA EM FEIRA DE SANTANA .
Trabalho de conclusão de curso para obtenção do titulo de bacharel
em Engenharia Civil.
Feira de Santana, 18 de setembro de 2008.
Banca Examinadora:
__________________________________________________________________________
Prof. MSc. Cristóvão César Carneiro Cordeiro
Orientador – Universidade Estadual de Feira de Santana
___________________________________________________________________________
Prof. Dr. Francisco Antonio Zorzo
Universidade Estadual de Feira de Santana
___________________________________________________________________________
Prof. Esp. Carlos Alves de Queirós
Universidade Estadual de Feira de Santana
___________________________________________________________________________
Eng. Esp. Sérgio Porto Machado
Co-Orientador - Membro Convidado
iv
A DEUS por ter me concedido a alcançar meu sonho.
A meu admirável pai, Jaime, que sempre esteve ao meu lado, mesmo
quando não mais acreditavam em minha capacidade.
A minha querida mãe, Marlene, por todas as orações e incentivos na busca
dos meus sonhos.
A meu querido irmão, Tácio, pelo ombro amigo em todos os momentos
difíceis que passamos.
A minha noiva, Ione, por está ao meu lado, em todos os momentos desta
minha jornada.
A todos os meus tios, que me ajudaram cada um a sua maneira.
A todos os meus amigos e incentivadores,
v
AGRADECIMENTOS
Este trabalho de conclusão de curso é muito mais que escrever informações
bibliográficas e dados estatísticos. É buscar conhecimento e o mais difícil, colocar
este conhecimento adquirido no papel. A minha sorte é que eu contei com ajuda do
grande arquiteto e construtor do universo, que nos oferece a oportunidade de viver,
mas, sobretudo, de pensar e edificar um mundo melhor, através do crescimento
pessoal que certamente contribuirá para transformação da nossa sociedade.
Agradeço aos colegas de trabalho, amigos e professores, sem os quais essa tarefa
seria impossível de ser realizada. A todas estas pessoas que facilitaram e tornou
menos árdua à realização deste trabalho, o meu sincero obrigado.
A empresa em estudo, que abriu a suas portas para que fosse realizada
esta pesquisa e posterior implementação, disponibilizou dados e ferramentas para
realização deste trabalho através de seus dedicados funcionários.
Ao professor Mestre Cristóvão Cordeiro pela contribuição com seus
conhecimentos científicos e pelo tempo empregado para orientação metodológica
deste trabalho, aos engenheiros Cauby Manleo, Sérgio Porto por me proporcionar
grande crescimento profissional e pessoal, acreditando na minha capacidade e
sendo um grande exemplo profissional, e a professora Eufrozina coordenadora da
disciplina Projeto Final II.
Ao professor Dr. Francisco Antonio Zorzo, por toda compreensão e auxilio
na elaboração deste trabalho.
Ao Professo Carlos Alves, por ter aceitado o convite de participar da banca
e por todo conhecimento repassado nas disciplinas de Introdução a Engenharia,
Tecnologia I e Tecnologia II, sou muito grato.
Aos amigos e companheiros, Cristiano Nobre, Carlos Alibert, Djavan,
Ednardo, Francisco Carlos, Francisco Pedro, Leonardo, Lívio, Luis Lavigne, Manoel
Naidson e Willian Peixoto,pelos momentos de descontração e pelos constantes
empurrões que me fizeram chegar até o fim dessa caminhada.
vi
Aos colegas e amigos do curso de Engenharia da UEFS, Valter, Paulo
Mascarenhas, Fabio Venas, Danilo Carvalho pela amizade durante todos estes
anos.
Às duas empresas que estagiei, pela grande contribuição na minha
formação profissional.
vii
RESUMO
Diante da maior competição de mercado, na construção civil, é indispensável que
novas formas de produzir sejam estudadas e implementadas. Dentre estas destaca-
se a implementação de sistemas de planejamento e controle da produção (PCP).
Este trabalho propõe a implementação parcial de um modelo de planejamento e
controle da produção, que estabelece um conjunto de práticas vinculadas aos
conceitos e princípios da Lean Construction. Procurou-se focar o trabalho para o
caso das empresas atuantes no sub-setor da construção pesada, uma vez que não
foram encontrados trabalhos sobre o planejamento e controle da produção em
empresas que atuam neste sub-setor.
O trabalho está baseado em um estudo de caso, que contou com a participação de
uma empresa de construção, em que a etapa de planejamento de curto prazo do
modelo de PCP proposto foi adaptada e implementada. Após um período de 26 dias,
procedeu-se a avaliação da implantação segundo um conjunto de práticas, e os
resultados permitiram afirmar que o planejamento foi bem implementado,
propiciando transparência ao processo de produção. Assim, conclui-se que o modelo
proposto pode ser aplicado nesse tipo de obra, desde que sejam observados os
aspectos específicos do setor, como o ritmo de produção definido pelas máquinas e
a descentralização de poder entre os encarregados.
Palavras chaves: Planejamento e Controle da Produção, Construção Pesada, Obras
de Pavimentação.
viii
ABSTRACT
The increasing of competition on Brazilian building construction market, forces that
new practices of producing has been studied and implemented. One of more spread
among these models of producing is the systems of production planning and control
(PPC). This paper intends to implement some steps of a model of PPC which is
based on Lean Construction concepts. This study is focused on highway construction
sites because there are few papers about PPC applied on this construction sector in
Brazil. The research method is a case study in a construction site in Feira de
Santana, Bahia, Brazil. The short term system of PPC was adapted and
implemented. After four weeks this implementation was evaluated as well done, and
gave transparency to production process. This result allowed to assert that the model
could be used on highway construction sites, since some specific aspects are
considered, like routines defined by machines and power decentralization among
contractors.
Keywords: Production Planning and Control, Highway Construction Sites, Paving
Works
ix
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................13
1.1 FORMULAÇÃO DO TEMA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO................................13 1.2 PRESSUPOSTO.............................................................................................................14 1.3 OBJETIVOS...................................................................................................................15
1.3.1 Geral ........................................................................................................................15 1.3.2 Específicos...............................................................................................................15
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO ..................................................................................15 1.5 ESTRUTURA PROPOSTA PARA O TRABALHO.....................................................16
2 REVISÃO DA LITERATURA ..................................................................................18
2.1 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DO NORIE.....18 2.1.1 Lean Construction ...................................................................................................18 2.1.2 Planejamento e Controle da Produção - PCP ..........................................................21 2.1.3 Modelo de PCP do NORIE......................................................................................23 2.1.3.1 Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção ......................23 2.1.3.2 Planejamento de Longo Prazo ..............................................................................25 2.1.3.3 Planejamento de Médio Prazo ..............................................................................28 2.1.3.4 Planejamento de Curto Prazo ...............................................................................31 2.1.3.5 Avaliação da implementação do planejamento de curto prazo. ...........................35
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OBRAS DE PAVIMENTAÇÃO ................39 2.2.1 Definição .................................................................................................................39 2.2.2 Classificação dos Pavimentos..................................................................................41 2.2.3 Canteiro de Serviços e Instalações ..........................................................................42 2.2.4 Fatores que influenciam na Qualidade das Obras de Pavimentação .......................43 2.2.5 Equipamentos ..........................................................................................................47 2.2.6 Produtividade da Equipe..........................................................................................49 2.2.7 Dimensionamento das Equipes................................................................................51 2.2.8 Operações e Manutenção dos Equipamentos de Terraplenagem e Pavimentação ..52
3 MÉTODO DE PESQUISA ......................................................................................54
3.1 INTRODUÇÃO..............................................................................................................54 3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA UTILIZADA...............................................................54 3.3 FONTES DE EVIDÊNCIAS UTILIZADAS.................................................................56 3.4 MÉTODO UTILIZADO.................................................................................................57 3.5 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ............................................................................58
3.5.1 Descrição da Empresa .............................................................................................59 4 RESULTADOS DA PESQUISA..............................................................................61
4.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO ......................................................................61 4.2 PRÁTICAS ASSOCIADAS AO PROCESSO DE PCP ................................................64 4.4 APLICAÇÕES DA SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO...................................................................................................................68
4.4.1 Formalização do planejamento................................................................................69
x
4.4.2 Especificações detalhadas das tarefas......................................................................69 4.4.3 Programação de tarefa reserva.................................................................................69 4.4.4 Tomada de decisões participativa............................................................................70 4.4.5 PPC e identificação de causas dos problemas .........................................................70 4.4.6 Utilização de indicadores de desempenho...............................................................70 4.4.7 Realização de ação corretiva ...................................................................................71 4.4.8 Realização das reuniões para difusão de informações.............................................71
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES.................................................................72
5.1 CONCLUSÕES..............................................................................................................72 5.2 RECOMENDAÇÕES PARA OUTROS ESTUDOS.....................................................73
6 REFERÊNCIAS......................................................................................................74
ANEXO 01.................................................................................................................76
Croqui obra C ...................................................................................................................76 ANEXO 02.................................................................................................................77
Planilha modelo aplicada para levantamento de dados....................................................77
xi
LISTA DE FIGURAS
Figura 2.1 - Modelo de processo da Lean Construction (BERNARDES, 2001) ........21
Figura 2.2 – Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção
(BERNARDES, 2001)................................................................................................24
Figura 2.3 – Planejamento de Longo Prazo (BERNARDES, 2001)...........................27
Figura 2.4 – Planejamento de Médio Prazo (BERNARDES, 2001)...........................31
Figura 2.5 – Planejamento de Curto Prazo (BERNARDES, 2001)............................32
Figura 2.6 – Disposição normal de um pavimento (BRASIL, DNER 1996) ...............40
Figura 4.1 – DFD do Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Empresa.
..................................................................................................................................62
Figura 4.3 – gráfico PPC da obra C ..........................................................................67
Figura 4.4 – gráfico de análise de causas para não cumprimento de metas ............67
xii
LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1 – Quadro com dicionário de dados do DFD da figura 4.1........................63
Tabela 4.2 – Dados coletados na empresa A após a implementação do modelo
proposto ....................................................................................................................66
xiii
LISTA DE SIGLAS
NORIE – Núcleo Orientado à Inovação da Edificação
PCP – Planejamento e Controle da Produção
PPC – Percentual de Planos Concluídos
WBS – Work Breakdown Struture (Estrutura de Divisão do Trabalho)
1 INTRODUÇÃO
1.1 FORMULAÇÃO DO TEMA E JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
O planejamento pode ser definido como um processo gerencial que envolve
o estabelecimento de objetivos e determinação dos procedimentos necessários para
atingi-los, sendo eficaz somente quando realizado em conjunto com o controle da
obra (ISATTO ET AL, 2000).
Como processo gerencial, o planejamento e controle de produção (PCP)
está relacionado à meta de melhorar a eficácia e eficiência da produção (LAUFER;
TUCKER, 1987; BALLARD, 2000; BERNARDES, 2001, apud AKKARI, 2003),
gerando informações necessárias ao funcionamento de vários setores da obra e da
empresa, o que o torna um ingrediente essencial para a função gerencial.
Segundo Laufer e Tucker (1987, apud AKKARI, 2003), apesar de abranger
vários objetivos, o planejamento contribui para um propósito principal que é assistir o
gerente no desempenho de suas funções diárias, fornecendo informações
necessárias à tomada de decisões.
O processo de planejamento pode ser representado através de duas
dimensões básicas, a horizontal, que se refere às etapas do processo de
planejamento e controle, em cada nível gerencial, e a dimensão vertical, que se
refere à divisão do processo de planejamento em níveis hierárquicos (longo, médio e
curto prazo) (COELHO, 2003). A hierarquização do planejamento é uma das
principais formas de proteger a produção contra os efeitos nocivos da incerteza e
variabilidade empreendimento.
As deficiências no planejamento e controle estão entre as principais causas
da baixa produtividade do setor da construção civil, das suas elevadas perdas e da
baixa qualidade de seus produtos (FORMOSO et al., 1999; apud SUKSTER, 2005).
Vários trabalhos vêm sendo desenvolvidos, internacionalmente e no Brasil,
a respeito do Planejamento e Controle da Produção. No Núcleo Orientado para
Inovação na Edificação (NORIE) da UFRGS, foram realizados diversos trabalhos
14
relacionados ao PCP abordando diferentes aspectos, tais como indicadores
(OLIVEIRA, 1999), fluxos físicos (ALVES, 2000), modelo de PCP (BERNARDES,
2001), custos (MARCHESAN, 2001), segurança (SAURIN, 2002), manutenção e
aperfeiçoamento do PCP (SOARES, 2003), e qualidade (SUKSTER, 2005).
Entretanto não foram encontrados trabalhos que focam o estudo do PCP em obras
realizadas no sub-setor da construção pesada.
Na elaboração deste trabalho será dedicada maior atenção às obras de
infra-estrutura executadas no sub-setor da construção pesada, onde atuam
empresas voltadas principalmente para a construção de estradas, barragens,
atuando também nos setores de mineração, edificações e concessões. Neste sub-
setor as empresas têm clientes, tradicionalmente, de organizações públicas, com
grandes tendências de crescimento no setor privado.
1.2 PRESSUPOSTO
No sub-setor da construção pesada os serviços são realizados de forma
mais mecanizada que em outros setores, ou seja, a produção da obra é função
basicamente das condições, manutenção e do dimensionamento correto dos
equipamentos utilizados. Buscaremos implementar um modelo de PCP voltado para
obras de infra-estrutura executadas no sub-setor da construção pesada. Para
realização deste projeto será desenvolvido um estudo de caso com intervenção em
uma obra de quatro viadutos que está sendo executada em Feira de Santana por um
consórcio entre duas empresas de grande porte e que tem como cliente uma
organização publica. Dentre as duas empresas participantes do consórcio, foi
escolhida, como objeto de estudo, a empresa responsável pelos serviços de infra-
estrutura.
Este trabalho está baseado na hipótese de que a empresa em estudo
elabora, usualmente, dois níveis de planejamento: o de longo prazo e o curto prazo.
No nível de longo prazo, o plano ou cronograma geral da obra é elaborado de
acordo com a própria experiência do engenheiro da obra, não havendo padrão de
15
segmentação das atividades em obras similares, o que prejudica o processo de
aprendizagem da organização.
Considera-se também que o planejamento de curto prazo é desenvolvido de
maneira informal, ou seja, as metas de produção são repassadas verbalmente do
engenheiro para os encarregados, provocando problemas com relação aos prazos
de entrega das obras.
1.3 OBJETIVOS
1.3.1 Geral
Implementar um modelo de Planejamento e Controle de Produção (PCP),
em nível de curto prazo, no sub-setor da construção pesada na etapa de
pavimentação em obra de infra-estrutura executada na cidade de Feira de Santana,
visando melhorar a forma como os recursos de mão-de-obra e equipamento são
utilizados.
1.3.2 Específicos
1- Realizar um diagnóstico do sistema de planejamento e controle da
produção junto à empresa;
2- Formalizar o planejamento de curto prazo, para consultas e
introdução de melhorias na produção e na tomada de decisões e
ampliação para empreendimentos futuros, motivando a
incorporação de outros elementos do modelo de PCP;
1.4 LIMITAÇÕES DO TRABALHO
O presente trabalho limita-se a implementar o modelo de planejamento e
controle da produção, proposto BERNADES (2001), voltado para empresas que
atuam no sub-setor da construção pesada, executando obras de terraplenagem e
16
pavimentação. O autor trabalha na empresa na qual foi realizada a pesquisa,
participando efetivamente dos estudos, da gestão das obras analisadas e da
elaboração das planilhas de serviços a serem executados na obra.
Outra limitação consiste na abrangência das atividades do curto prazo. Em
função da limitação de autonomia e de acesso ao comando da empresa por parte do
autor, decidiu-se, em reunião com a gerência da obra, que o modelo de
planejamento seria aplicado apenas para os pacotes de trabalhos vinculados à
etapa de pavimentação, caso a implementação obtivesse bons resultados, o modelo
seria aplicado em outras atividades.
Apenas em uma das obras estava se realizando os serviços de
pavimentação durante o período de coleta de dados, por isso que o trabalho se
limita apenas a uma obra.
O modelo não conterá questões inerentes ao sistema de custeio da
produção ou processo de orçamento (BERNARDES, 2001).
1.5 ESTRUTURA PROPOSTA PARA O TRABALHO
O presente trabalho monográfico é constituído de 06 (seis) capítulos, cuja
abordagem está descrita a seguir.
O presente capitulo é composto pela justificativa do trabalho, apresentação
do problema e suas hipóteses e fixação dos objetivos.
No segundo capitulo é feita à revisão teórica do processo histórico com
alguns fatos, datas, publicações e nomes marcantes na evolução do planejamento e
controle de produção e também dos serviços de terraplenagem e pavimentação.
Aborda a influência de outros setores na construção civil para o crescimento da
conscientização da necessidade de criação de sistemas que aumentem o valor do
produto.
No terceiro capitulo é feita uma demarcação da natureza do trabalho e dos
procedimentos metodológicos e apresenta breve descrição do objeto de estudo, que
é uma obra de arte executada em Feira de Santana, e descreve também a atuação
17
e característica da empresa, que atua no sub-setor da construção pesada, e que é
uma das responsáveis pela execução da obra em estudo.
O quarto capítulo descreve o processo de implementação do novo sistema
de planejamento e controle de produção e sugere futuras melhorias ao modelo
proposto, frente às evidências coletadas durante a realização do presente trabalho.
O quinto apresenta as conclusões e recomendações para futuros trabalhos.
18
2 REVISÃO DA LITERATURA
2.1 MODELO DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DO NORIE
Este capítulo apresenta o referencial teórico utilizado na implementação de
modelo de planejamento e controle da produção em uma obra de infra-estrutura, que
é tema principal deste trabalho.
Inicialmente, procurou-se identificar a forma pela qual o processo de PCP
deve ser realizado em uma empresa de construção, atuante no sub-setor da
construção pesada. Dessa maneira, verificou-se que uma forma de se aumentar o
desempenho do processo PCP é através da consideração das atividades de fluxo,
que faz parte dos conceitos e princípios da Lean Construction, que podem, conforme
apresentado, ser implementado através do processo de PCP. Nesse caso, procuro-
se, discutir como este processo pode ser desenvolvido nos níveis de longo, médio e
curto prazo, através da apresentação da dimensão vertical de planejamento.
Percebeu-se, ainda, que o processo está fundamentado na coleta,
preparação e difusão de informações no ambiente da empresa de construção e
canteiro de obras.
2.1.1 Lean Construction
Desde o final da década de 1970, muitos setores industriais experimentaram
profundas modificações na organização de suas atividades produtivas,
estabelecendo um novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO, 2000; apud
BERNARDES, 2001). Muitas dessas modificações propostas no novo paradigma
surgiram, inicialmente, na indústria automobilística japonesa, sendo a sua mais
importante aplicação o Sistema Toyota de Produção (FORMOSO, 2000; apud
BERNARDES, 2001).
19
A “produção enxuta” apresentada por WOMACK et alii (1992; apud
BERNARDES, 2001), foi uma das denominações que ficou mais conhecida no meio
acadêmico, em seu livro A Maquina que Mudou o Mundo e cuja definição pode
contribuir para o entendimento do conjunto de conceitos e princípios relacionados ao
novo paradigma.
WOMACK et alii (1992; apud BERNARDES, 2001) assim definem a
produção enxuta:
“A produção enxuta é “enxuta” por utilizar menores quantidades de tudo em
comparação com a produção em massa: metade do esforço dos operários na
fábrica, metade do espaço para fabricação, metade do investimento em ferramentas,
metade das horas de planejamento para desenvolver novos produtos em metade do
tempo. Requer também menos da metade dos estoques atuais no local de
fabricação, além de resultar em bem menos defeitos e produzir uma maior e sempre
crescente variedade de produtos.” WOMACK et alii (1992, p.3; apud BERNARDES,
2001)
Um dos principais focos da produção enxuta é eliminar qualquer tipo de
trabalho desnecessário na produção de um determinado bem ou serviço, o qual, por
este motivo, é denominado perda (BERNARDES, 2001). Desse modo, qualquer
forma de melhoria existente no ambiente produtivo deve ser focalizada na
identificação dessas perdas, através da analise das causas que produzem
desperdício e da realização de ações para reduzir ou eliminar essas causas
(SERPELL et alii, 1996; apud BERNARDES, 2001).
Várias pesquisas e trabalhos têm sido realizados em diferentes setores
buscando a aplicação do novo paradigma de gestão da produção (FORMOSO,
2000; apud BERNARDES, 2001). Notadamente, destacam-se, nesse caso, os
trabalhos de um grupo internacional de pesquisadores estabelecido para estudar a
aplicação desse novo paradigma ao setor da construção civil, denominado Grupo
Internacional da Lean Construction (HOWELL, 1999, apud BERNARDES, 2001).
Desse modo, a Lean Construction é uma filosofia de produção para a
construção civil, originária dos esforços desse grupo internacional de pesquisadores
para aplicar os conceitos, princípios e práticas do novo paradigma de gestão da
20
produção na construção civil. Esses elementos, princípios e praticas foram
inicialmente propostos por KOSKELA (1992, apud BERNARDES, 2001), baseados
na discussão do trabalho de diversos pesquisadores da área de gerenciamento da
produção e da construção civil (BERNARDES, 2001).
Embora as inovações propostas pela Lean Construction sejam pouco
conhecidas na indústria da construção, algumas empresas desse setor já
começaram a aplicar seus princípios, atingindo com isso melhorias significativas em
seus índices de desempenho (ALARCON, 1997; TOMMELEIN, 1998; apud
BERNARDES, 2001). Esses resultados positivos tornam possível pressupor que o
desenvolvimento de trabalhos que contribuam para a consolidação dos conceitos e
princípios da Lean Construction pode auxiliar na melhoria do setor da construção
civil como um todo (BERNARDES, 2001).
Nesse sentido, o desenvolvimento de um trabalho que complete a maneira
pela qual possa se desenvolver e implementar sistemas de planejamento e controle
da produção em obras de infra-estrutura no sub-setor da construção pesada em
grandes empresas de construção, utilizando conceitos e princípios da Lean
Construction, é essencial para a redução do desperdício existente na indústria da
construção.
Segundo KOSKELA (1992, apud BERNARDES, 2001), o ambiente
produtivo é composto por atividades de conversão e de fluxo. As atividades de
conversão envolvem o processamento dos materiais em produtos acabados e as
atividades de fluxo estão relacionadas às tarefas de inspeção, movimento e espera
dos materiais (SEBRAE/RS. Método de intervenção para redução de perdas na
construção civil. Manual de utilização. Santos, Aguinaldo ... [et al] – Porto Alegre,
sebrae, 1996. 103p.Mesmo sendo as atividades de conversão que agreguem valor
ao processo, é de essencial importância o gerenciamento das atividades de fluxo,
pois ela constitui uma etapa essencial na busca do aumento dos índices de
desempenho dos processos produtivos (KOSKELA, 1992, apud BERNARDES,
2001). O gerenciamento das atividades de fluxo pode ocorrer ainda através de
atividades de transporte, movimentação ou espera (FIGURA 2.1 Modelo de processo
da Lean Construction – retirada da tese de Bernardes).
21
Figura 2.1 - Modelo de processo da Lean Construction (BERNARDES, 2001)
O processo só gera valor quando as atividades de processamento
transformam as matérias primas ou partes nos produtos solicitados pelos clientes,
internos ou externos.
Atividades de processamento, nem sempre, agregam valor ao produto. Por
exemplo, na etapa de pavimentação em obra de infra-estrutura, quando alguma das
camadas do pavimento, não atender as especificações após a execução de um
processo, ou seja, apresentar umidade acima da ótima e/ou baixa compactação,
etc., o que irá provocar um re-trabalho, quer dizer que as atividades processamento
foram realizadas sem agregar valor.
A geração de valor é outro aspecto que caracteriza os processos na
construção enxuta. Vinculado à satisfação do cliente a idéia de valor não é inerente
à execução de um processo.
2.1.2 Planejamento e Controle da Produção - PCP
Segundo Ballard (2000, apud SUKSTER, 2005), a incapacidade de um
controle pró-ativo nas unidades de produção aumenta a incerteza e priva os
trabalhadores de utilizar o planejamento como uma ferramenta para modelar o
futuro. Ballard e Howell (1997b, apud BERNARDES, 2001) consideram que a
qualidade das atribuições de trabalho às equipes de execução é a chave para o
controle da produção e determina a produtividade das unidades. É necessário
direcionar o foco no controle dos trabalhadores para o fluxo de trabalho. O sistema
22
de controle da produção Last Planner, proposto por Ballard (2000) busca facilitar a
implementação destes procedimentos.
De acordo com Ballard (2000, apud SUKSTER, 2005), o Last Planner
aponta para o aumento da confiabilidade do processo de produção pela eliminação
de todos os obstáculos para o trabalho ser completado no tempo planejado. Este
sistema pode ser entendido como um mecanismo para transformar o que deve ser
feito em o que pode ser feito e, além disso, formar um estoque de trabalhos prontos
para o plano semanal poder ser produzido (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Isto é alcançado trazendo o foco para a identificação e planejamento de tarefas que
são necessárias para assegurar que não há impedimento do trabalho ser realizado
como planejado (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Kartam et al. (1995, apud SUKSTER, 2005) considera que o Last Planner é
o cliente final de todo sistema de planejamento e a sua analise é a chave para
determinar as raízes das causas dos problemas. O sistema é divido em duas
funções principais: o controle da unidade de produção e o controle do fluxo de
trabalho. Esses controles são realizados durante os planos de curto e médio prazo,
respectivamente (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Segundo Soares (2003, apud SUKSTER, 2005), este sistema segue as
diretrizes de hierarquização do processo de planejamento propostas por Laufer e
Tucker (1997).
O sistema Last Planner tem sido utilizado em vários países, entre eles o
Brasil, e em alguns casos a implementação tem produzido resultados positivos
(BALLARD; HOWELL, 2003 apud SUKSTER, 2005). Os autores, a partir de várias
experiências de implementação do sistema, recomendam algumas novas práticas no
Last Planner (BALLARD; HOWELL, 2003 apud SUKSTER, 2005):
a) especificação nos planos semanais para quem será realizado o trabalho;
b) identificação de pacotes que trancam outras tarefas ou utilizam os
mesmos recursos;
c) extensão do comprometimento do planejamento aos trabalhadores
individuais;
23
d) ênfase no aprendizado, incentivando melhorias;
e) planejamento diário.
2.1.3 Modelo de PCP do NORIE
O modelo de PCP do NORIE apresentado por Bernardes (2001) foi
desenvolvido com foco em micro e pequenas empresas, usando o sistema Last
Planner (BALLARD, 2000) como ponto de partida. Uma das principais características
encontradas nesse modelo, a partir do trabalho de Laufer e Tucker (1987), é a
divisão do planejamento e controle da produção em três níveis hierárquicos:
planejamento de longo, médio e curto prazo (BERNARDES, 2001).
O modelo é composto por três etapas básicas: preparação do processo,
planejamento e controle da produção e avaliação do processo. As etapas referentes
à coleta de informações, preparação dos planos e difusão de informações, estão
inseridas na segunda etapa, que por sua vez, está dividida hierarquicamente através
dos níveis de planejamento de longo, médio e curto prazo.
2.1.3.1 Preparação do Processo de Planejamento e Co ntrole da Produção
A preparação do processo de planejamento e controle da produção é a
primeira etapa do modelo, e está apresentada na figura 2.2. Através dessa etapa
são fixados procedimentos e padrões de planejamento que irão direcionar as
próximas etapas, bem como permitir que, durante a execução da obra seja feita a
análise dos efeitos das decisões tomadas nos estágios preliminares do
empreendimento (BERNARDES, 2001).
24
Figura 2.2 – Preparação do Processo de Planejamento e Controle da Produção (BERNARDES,
2001)
Segundo BERNARDES (2001) para a preparação do processo de PCP são
necessárias as seguintes informações iniciais como: planejamento estratégico do
empreendimento, projetos e especificações, layout do canteiro, preparação de
receitas, orçamento descriminado e alternativas identificadas frente à avaliação do
processo de planejamento. De posse destas informações realiza-se o processo de
PCP.
Esta etapa envolve a tomada de decisões preliminares, onde são definidos
os indicadores a serem coletados, a padronização do planejamento, onde a WBS
(work breakdown structure) e o zoneamento da obra são considerados os principais
padrões empregados no processo de planejamento. As restrições envolvidas nesta
etapa estão relacionadas às dificuldades de acesso a obra e arranjo físico,
25
localização geográfica, bem como limitações de recursos físicos e financeiros ou
ainda, restrições políticas (BERNADES, 2001).
A definição do plano de ataque consiste na definição dos principais fluxos
de trabalho de produção, e deve ser elaborada em conjunto com a identificação de
restrições no ambiente produtivo (BERNARDES, 2001).
2.1.3.2 Planejamento de Longo Prazo
Laufer (1997, apud SUKSTER, 2005) denomina o plano gerado neste nível
de plano mestre e considera que o mesmo deve ser utilizado para identificar os
objetivos principais do empreendimento. Neste nível são definidos os ritmos em que
deverão ser executados os principais processos de produção e serve como base
para o estabelecimento de contratos.
O planejamento de longo prazo consiste no primeiro planejamento de
caráter tático (Formoso et alli, 1999, apud BERNARDES, 2001). Para BERNARDES
(2001) os principais resultados deste nível de planejamento são o plano de longo
prazo da obra e a programação de recursos classe 1. As ações necessárias à
aquisição de recursos classe 1, tais como materiais com longo prazo de entrega,
mão-de-obra própria e/ou terceirizadas, equipamentos (comprados ou alugados),
bem como a preparação do plano de médio prazo são direcionadas através destes
documentos.
Conforme figura 2.3, as principais atividades envolvidas nesta etapa do
processo são (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005):
a) coletar informações: inicia-se com a coleta de informações provenientes
principalmente da etapa de preparação do processo de planejamento. Na
revisão do plano de longo prazo durante a obra é importante contar com as
informações provenientes dos planos de médio e curto prazo, para o caso
da obra já ter sido iniciada;
26
b) gerar fluxo de caixa: elabora-se um fluxo de caixa mais detalhado, com
informações mais precisas sobre o processo de produção. Esse fluxo de
caixa gerado é a base para o controle financeiro da obra. Assim caso haja
incongruência com a previsão de receitas e despesas preparada no início
do empreendimento, pode-se modificar as metas presentes no plano de
longo prazo. A decisão de modificações das metas presentes no plano de
longo prazo pode estar baseada na utilização de indicadores econômico-
financeiros que possibilitem a analise de viabilidade do empreendimento,
como taxa
c) preparar o plano: durante a preparação dos planos, são definidos ritmos
de trabalho para as equipes de produção, de acordo com a disponibilidade
financeira prevista. Para elaboração dos mesmos, pode-se utilizar várias
técnicas podem ser utilizadas na preparação do plano mestre. As principais
são diagrama de Gantt, as redes de precedências e a linha de balanço. A
depender do grau de incerteza envolvido no processo produtivo é que se
defini o nível de detalhamento utilizado neste plano;
O plano de longo prazo, também pode ser utilizado na geração de fluxo de
caixa do empreendimento.
d) difundir o plano: a apresentação pode ser realizada em vários formatos.
Através do envio de documentos e verbalmente através de reuniões;
e) programar recursos classe 1 (com longo ciclo de aquisição): essa
programação caracteriza-se pela programação de recursos com longo ciclo
de aquisição e pela baixa repetitividade deste ciclo, sendo o lote de compra
correspondente ao total de quantidade deste recursos a serem utilizados.
f) difundir programação de recursos: a programação de recursos classe 1
deve ser disseminada aos setores de recursos humanos para a contratação
de mão de obra e suprimentos.
27
Figura 2.3 – Planejamento de Longo Prazo (BERNARDES, 2001)
Outra importante decisão relacionada a este nível de planejamento trata da
definição do plano de ataque à obra. É estabelecido o seqüenciamento das
atividades, eliminando-se possíveis interferências entre equipes, e propiciando-se a
melhoria dos fluxos de materiais e mão-de-obra dentro do canteiro (OLIVEIRA, 1999
apud SUKSTER, 2005).
Segundo Formoso et al. (1999 apud SUKSTER, 2005) o plano mestre em
geral conta com um número bastante elevado de atividades, sendo o mesmo
distribuído a vários usuários.
28
Ballard (1997, apud SUKSTER, 2005) considera que muitas das
dificuldades na elaboração e acompanhamento do plano ocorrem pela falta de
informações no início do empreendimento sobre as durações reais das atividades.
Por isso, o planejamento da obra não pode ser demasiadamente detalhado.
O plano mestre serve de ponto de partida para a realização do
planejamento operacional e exige um esforço relativamente grande, sendo comum a
utilização de pacotes computacionais (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER,
2005). Akkari (2003, apud SUKSTER) considera que, para o uso da informatização,
é necessário tempo disponível para as mudanças, pois muitas vezes, por falta de
tempo, os planos se distanciam da realidade, sendo os mesmos abandonados.
Segundo Laufer e Tucker (1987, apud SUKSTER, 2005), podem ser
utilizadas técnicas como gráficos de Gantt, redes de precedência e linhas de
balanço. Os mesmos autores consideram que embora as redes PERT/ CPM tenham
sido utilizadas por três décadas, têm seu sucesso limitado.
Nas empresas de construção de médio e pequeno porte, geralmente, o
engenheiro responsável pela obra se encarrega pelo nível de planejamento de longo
prazo. O mesmo não aconteci com empresa de grande porte, que normalmente,
para o desenvolvimento deste nível de planejamento, o engenheiro conta com o
auxilio de um profissional especializado na área de planejamento, que pode ser um
funcionário contratado ou um prestador de serviços.
2.1.3.3 Planejamento de Médio Prazo
O planejamento de médio prazo faz a vinculação entre o plano de longo e
curto prazo (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005). Neste nível o horizonte
de planejamento tende a ser móvel, sendo por esta razão denominado Lookahead
Planning (“planejamento olhando para frente”) (BALLARD; HOWELL, 1997b apud
SUKSTER, 2005). Segundo Ballard (1997 apud SUKSTER, 2005), o plano de médio
prazo tem a função de:
29
a) estabelecer uma melhor seqüência do fluxo de trabalho;
b) identificar a carga de trabalho e os recursos requeridos;
c) decompor o plano de longo prazo em pacotes de trabalho;
d) desenvolver métodos para execução dos trabalhos;
e) atualizar e revisar o plano mestre.
Coelho e Formoso (2003 apud SUKSTER, 2005) consideram que as
funções básicas do plano de médio prazo são a proteção da produção, a integração
entre os níveis de planejamento, o controle e aprendizagem e ainda como funções
acessórias, a análise dos fluxos físicos, a gestão de custos e o planejamento e
controle da segurança.
Após a definição do conjunto de pacotes, deve ser realizado uma analisa de
restrições. Essas restrições podem ser definidas como recursos que não estão
disponíveis em um momento próximo à sua demanda. São alguns exemplos de
restrições: projetos inacabados, não disponibilidade de recursos, problemas na
execução de pacotes predecessores, dentre outros (BERNARDES; FORMOSO,
2002 apud SUKSTER, 2005). Se as restrições não são removidas a tempo, as
tarefas não podem ser incluídas nos planos de curto prazo, sendo retardadas para
uma data posterior (BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Segundo Coelho (2003 apud SUKSTER, 2005), pode haver muitas
variações entre os procedimentos utilizados pelas empresas neste nível de
planejamento. Pode-se, por exemplo, utilizar horizontes de planejamento de 4
semanas, com ciclo de 1 semana, para obras rápidas e horizontes de planejamento
de até 4 meses, com ciclos de re-planejamento mensais, para obras lentas ou com
baixo grau de incerteza.
Conforme figura 2.4 que apresenta a representação esquemática deste
nível, as principais atividades envolvidas no desenvolvimento do planejamento de
médio prazo são:
30
a) coletar informações: o plano de médio prazo é gerado a partir do plano
de longo prazo e também de informações retro-alimentadas do plano de curto prazo,
sendo o ultimo correspondente ao plano controlado após a execução dos serviços;
b) preparar plano de médio prazo: em geral é gerado através de um gráfico
de Gantt, podendo ser feito através de uma rede de atividades, sendo elaborado em
um grau de detalhes superior ao plano de longo prazo. A cada ciclo de re-
planejamento deve-se re-estudar o fluxo de materiais da obra, sendo realizado os
reajustes de layout, aumentado assim a transparência das informações dispostas
neste plano.
c) difundir o plano: os planos devem ser difundidos num formato adequado
aos seus usuários, onde se destaca o setor de suprimentos;
d) programar recursos classe 2 e 3: a programação de recursos classe 1,
realizada no planejamento de longo prazo, explicita a identificação das datas nas
quais os recursos classe 1 devem ser adquiridos. Por sua vez, a programação de
recursos realizada para o médio prazo, tem por objetivo principal a disponibilização
dos recursos classe 1, 2 e 3. Essa forma de atuação evita que pacotes de trabalho
cujos recursos ainda não estejam disponíveis sejam programados no plano de curto
e designados para as equipes de produção;
e) difundir programação de recursos classe 2 e 3: deve ser difundida de
maneira apropriada para os setores de suprimentos e recursos humanos para a
negociação e compra de material e contratação de mão de obra.
f) analisar fluxos físicos de materiais: as metas que são mais planejadas
nesta etapa devem buscar reduzir conflitos de equipes trabalhando no mesmo local
e no mesmo tempo, bem como deve identificar um seqüenciamento adequado dos
pacotes, reduzindo assim, o excesso de movimentação de pessoas e transporte de
materiais (ALVES, 2000, apud BERNARDES, 2001).
Segundo BERNARDES (2001), geralmente o engenheiro da obra deve
responder pela elaboração do planejamento de médio prazo. Nesse caso a cada
ciclo de re-planejamento pode-se preparar relatórios sobre o andamento da obra e
transmiti-los à direção da empresa e ao mestre-de-obras.
31
Figura 2.4 – Planejamento de Médio Prazo (BERNARDES, 2001)
2.1.3.4 Planejamento de Curto Prazo
O planejamento de curto prazo tem o papel de orientar diretamente a
execução da obra, sendo realizado geralmente em ciclos semanais, porém, em
obras muito rápidas ou nas quais existe muita incerteza associado ao processo de
produção, o ciclo pode ser diário, e caracterizado pela atribuição de recursos físicos
às atividades do plano de médio prazo (SUKSTER, 2005). Este nível de
32
planejamento tem forte ênfase no engajamento das equipes com as metas
estabelecidas, sendo por isto denominado de planejamento de comprometimento
(FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005). A figura 2.5 apresenta o esquema
deste nível de planejamento.
Figura 2.5 – Planejamento de Curto Prazo (BERNARDES, 2001)
Segundo Formoso et al. (1999 apud SUKSTER, 2005), o planejamento de
curto prazo ocorre através de reuniões semanais com a participação do gerente da
obra, do mestre de obras, dos sub-empreiteiros e dos líderes das equipes. Estas
reuniões fecham o ciclo de planejamento e controle através da avaliação das
equipes de produção quanto ao cumprimento das metas e do planejamento do
período seguinte (FORMOSO et al., 1999 apud SUKSTER, 2005).
Ao final de cada ciclo de curto prazo, procede-se o monitoramento das
metas executadas através do indicador denominado Percentual de Pacotes
Concluídos (PPC) e registros das causas pelas quais os pacotes não foram
concluídos (BALLARD; HOWEEL, 1997a apud SUKSTER, 2005). O Percentual de
33
Pacotes Concluídos (PPC) é o número de atividades planejadas completadas
divididas pelo número total de atividades planejadas e é expresso em porcentagem
(BALLARD, 2000 apud SUKSTER, 2005).
Segundo Coelho (2003), além da designação dos pacotes de trabalho às
equipes de produção, deve-se realizar a conferência da execução dos pacotes
programados no período anterior e, caso não tenham sido executados conforme
planejado, devem ser investigadas e registradas as causas que levaram ao não
cumprimento dos pacotes de trabalho.
De acordo com Ballard e Howell (1997b apud SUKSTER, 2005), a qualidade
das atribuições do trabalho às unidades de produção é a chave para o controle da
produção e determina a produtividade da mesma.
As principais etapas a serem desenvolvidas no plano de curto prazo são as
seguintes:
a)coleta de informações: as informações contidas no curto prazo são
retiradas do plano de médio prazo e do plano de curto prazo controlado no
ciclo anterior. Os planos de curto prazo dos ciclos anteriores podem servir
também como fonte de informações sobre os fluxos de trabalhos das equipes
de produção e dos fluxos de materiais na obra.
b)preparar plano de curto prazo: depois de coletadas as informações
pertinentes para o desenvolvimento deste plano, parte-se para a elaboração
de uma primeira proposta de plano curto prazo a ser apresentada e discutida
em uma reunião, normalmente semanal, com o engenheiro e o mestre-de-
obras, sub-empreiteiros e encarregados das equipes de produção. Na
reunião, inicialmente é apresentado o plano de curto prazo controlado do ciclo
anterior, de forma a possibilitar que todos os presentes identifiquem as razões
pelas quais algumas metas não forma cumpridas conforme planejado.
c)difundir plano de curto prazo: a difusão ocorre em dois momentos. O
primeiro se refere às informações trocadas entre os participantes da reunião
de curto prazo. O segundo estágio ocorre através do contato verbal entre os
encarregados e demais funcionários participantes da equipe de produção.
34
d)alocar recursos classe 1, 2 e 3: de posse do plano de curto prazo, pode-se
alocar o recursos classe 1, 2 e 3 nos postos de trabalho nos quais os
mesmos serão utilizados. A alocação destes recursos deve obedecer ao
itinerário identificado durante a análise dos fluxos físicos realizada durante o
planejamento de médio prazo.
e)executar a obra: esta etapa ocorre durante o dia a dia de execução da obra,
através de diretrizes fixadas na preparação do processo de planejamento.
São identificadas as razões pelas quais as metas planejadas não estão sendo
cumpridas, de forma a serem realizadas medidas corretivas para evitar sua
recorrência. Neste caso, pode-se utilizar o sistema de indicadores de PCP,
que possibilita o desenvolvimento de um processo de tomada de decisão
mais confiável. Os indicadores coletados podem, dessa forma, ser incluídos
em um relatório de controle, conferindo uma maior visibilidade ao processo de
analise do desempenho do PCP.
Para a elaboração do plano de curto prazo, ele deve atender a alguns
requisitos, para que assim ele possa proteger a produção. Segundo
BALLARD; HOWELL (1997b, apud SUKSTER, 2005) os requisitos são os
seguintes:
a)definição: os pacotes de trabalho devem ser estar bem definidos, sendo
possível identificar claramente seu término;
b) disponibilidade: os recursos necessários para a execução das tarefas
devem estar disponíveis no momento adequado;
c) seqüência: os pacotes de trabalho devem ser dimensionados de forma a
garantir a continuidade de trabalho das equipes de produção;
d) tamanho: o tamanho dos pacotes deve levar em consideração a
capacidade produtiva de cada equipe de produção;
e) aprendizagem: os pacotes que não forem completados devem ser
analisados e suas causas devem ser identificadas.
Ballard e Howell (1997b apud SUKSTER, 2005) consideram que, se a
informação sobre o projeto estiver incompleta, ocorrer falta de materiais, ou algum
35
pré-requisito para a tarefa, o trabalho atribuído tende a custar mais, com maior perda
de tempo ou será feito incorretamente. Nesses casos a atribuição não atende às
referidas exigências de qualidade (BALLARD; HOWELL, 1997b apud SUKSTER,
2005). Para que a atividade possa ser realizada é importante à seleção de tarefas
que possam ser concluídas, ou seja, aquelas para as quais os materiais estejam à
disposição e todos os pré-requisitos estejam completos (BALLARD; HOWELL, 1997
apud SUKSTER, 2005).
2.1.3.5 Avaliação da implementação do planejamento de curto prazo.
Para avaliar a implementação do sistema do planejamento de curto prazo
BERNARDES (2001) propôs um conjunto de 14 práticas, sendo que destas 8 dizem
respeito ao planejamento de curto prazo que estão descritas a seguir.
• Formalização do planejamento de curto prazo
A formalização do planejamento de curto prazo através da realização de
ações que protejam a produção contra os efeitos da incerteza facilita a designação
das metas às equipes de trabalho e o controle da produção. Isso pode ser explicado
porque as tarefas são designadas em uma planilha, de uma maneira organizada e
clara.
Para a implementação dessa prática, é necessário o envolvimento do
mestre na etapa de preparação dos planos. A presença do mestre é considerada,
nesse caso, essencial para a fixação de metas de acordo com as reais
potencialidades do sistema produtivo. Isso pode ser explicado na medida em que
esse profissional tenha um amplo conhecimento das tarefas que estão sendo
executadas na obra, conhecimento esse possibilitado, em grande parte, por seus
contatos freqüentes com os membros das equipes de produção nos postos de
trabalho.
Um outro ponto fundamental inerente a essa prática se refere à facilidade
para se analisar os dados coletados. Nesse caso, na medida em que se tem um
36
histórico preciso dos problemas pelos quais as metas planejadas não foram
executadas a contento, torna-se mais fácil a identificação dos efeitos das decisões
tomadas para a correção de desvios nos planos.
• Especificação detalhada das tarefas
Uma tarefa cuja especificação é mal detalhada pode provocar a execução
de atividades incompatíveis com os requisitos dos clientes, gerando retrabalho e
possíveis interferências em suas tarefas sucessoras. Assim, na medida em que uma
tarefa possui uma especificação bem detalhada, diminuem as chances de ocorrência
de erros pela falta de informação. Nesse sentindo, ocorre um aumento da
compreensão da forma pela qual ela tem que ser executada, facilitando, com isso, o
controle dos serviços, visto que o início e o término claros do pacote de trabalho
podem ser identificados de maneira mais precisa.
• Programação de tarefas reservas
O estabelecimento de tarefas reservas confere um caráter contingencial ao
plano de curto prazo, cujos objetivos principais residem na absorção dos efeitos da
incerteza existente no ambiente produtivo. Assim, caso haja alguma interferência no
fluxo de trabalhos no canteiro, deve-se procurar deslocar as equipes afetadas para
outros serviços prioritários.
• Tomada de decisão participativa
Normalmente, para o planejamento, a tomada de decisão participativa
ocorre através da análise dos indicadores de planejamento e de produção em
reuniões especificas ou durante a discussão consensual das metas do plano.
A necessidade de tomada de decisão participativa pode instigar os
funcionários envolvidos a identificar formas possíveis de melhorar o desempenho
global dos processos, bem como minora a incidência de retrabalho e interferências
entre equipes de produção. Essas ações tendem a facilitar a obtenção de
comprometimento das equipes de produção com as metas dos planos, já que os
próprios representantes das equipes negociam com a gerência da obra formas
viáveis para se executar os serviços.
37
Uma vez que a decisão discutida por todos foi implementada, verifica-se
que os funcionários envolvidos no planejamento podem aprender com seus efeitos.
Nesse caso, como a comunicação entre os vários participantes aumenta devido às
reuniões de discussão das metas, os trabalhos tendem a ser desenvolvidos mais em
sintonia uns com os outros. A melhoria de comunicação entre os envolvidos e o
processo decisório permite que todos os participantes tenham noção do estado do
sistema de produção, o que acaba conferindo, de um certo modo, maior
transparência e motivação ao ambiente de produção.
• Utilização do PPC e identificação das causas dos problemas
A utilização da Percentagem de Planejamento Concluído – PPC - e a
identificação das causas dos problemas são práticas cuja utilização deve ocorrer de
forma conjunta. Isso pode ser explicado porque é através das ações realizadas para
minorá-los que se pode reduzir a variabilidade no processo de planejamento. Nesse
caso, o acompanhamento da variabilidade do PPC indica se as ações realizadas
para minimização ou eliminação de tais problemas estão surtindo efeito.
• Utilização de sistemas de indicadores de desempenho
As medições realizadas sobre processos gerenciais e produtivos fornecem
aos gerentes os dados e fatos necessários à tomada de decisões e às ações de
melhoria da qualidade e produtividade da empresa. A medição é processo que
envolve a decisão sobre o que medir, a coleta propriamente dita, o processamento e
a avaliação de dados.
Através da utilização de medições e avaliações de desempenho de
processos, pode-se estabelecer padrões que, se adotados, podem melhorar a
qualidade da informação disponível para o processo decisório. Dessa forma, a
utilização de indicadores para medição do desempenho de processos gerenciais e
produtivos facilita a análise de eficácia do planejamento e do ambiente no qual a
produção está inserida. O estudo desses indicadores pode tornar visíveis os
atributos da produção que, normalmente, não estariam explícitos, dificultando uma
tomada de decisão compatível para a correção de desvios do planejamento.
38
O acompanhamento periódico da evolução desses indicadores, aliado às
decisões tomadas, possibilita que os funcionários responsáveis pela tomada de
decisão e sejam inseridos em um processo de aprendizagem que, por sua vez, pode
levar à melhoria contínua dos processos produtivos.
• Realização de ações corretivas a partir das causas dos problemas
Essa prática ocorre à medida que a variabilidade do PPC vai sendo
minorada pelo efeito das ações realizadas, através da análise dos problemas que
causam alguma interferência na produção. Por sua vez, a redução da variabilidade
nesse indicador ocorre à medida que os responsáveis pelo plano de curto prazo têm
uma noção mais precisa da capacidade de produção de seus recursos.
Nesse sentido, nos estágios iniciais de desenvolvimento dos processos
produtivos, quando não se tem um conhecimento preciso da capacidade produtiva
real das equipes de trabalho, pode-se reduzir o tamanho das tarefas a patamares
inferiores ao ritmo médio previsto. Essa ação pode facilitar a identificação de
melhorias nos fluxos de trabalho estabelecidos ou, em último caso, indicar a
necessidade da disponibilização de recursos adicionais para que o ritmo de
produção cumpra o planejado.
Assim, à medida que é desenvolvido através de dados coletados no
canteiro, o planejamento se torna mais confiável. Com o aumento da confiabilidade,
pode-se aumentar o tamanho dos pacotes planejados a patamares próximos ao
ritmo de trabalho.
• Realização de reuniões para a difusão de informações
Essas reuniões são destinadas à difusão de informações, que abranjam
alterações na forma de execução dos serviços por solicitação do cliente, ou, ainda,
problemas não-previstos na execução dos serviços dentro da semana para a qual o
plano é válido. Contudo, pode-se aproveitar a realização da reunião de discussão
das metas para difundir as informações supracitadas. A reunião pode ser realizada
com os mesmos participantes daquela destinada à discussão do plano de curto
prazo, sendo solicitado pelos encarregados das equipes, mestre-de-obras ou, ainda,
pelo engenheiro responsável.
39
2.2 PLANEJAMENTO E CONTROLE DAS OBRAS DE PAVIMENTAÇÃO
Para adaptação do modelo de planejamento e controle da produção, foi feito
um estudo, objetivando o entendimento e caracterização das obras de
terraplenagem e pavimentação, buscando identificar os fatores que diferenciam o
ambiente no qual foi desenvolvido o modelo de planejamento e controle da produção
proposto por BERNARDES (2001), para o ambiente de pesquisa, relacionado com o
sub-setor da construção pesada. Dentre as obras executadas no sub-setor da
construção pesada têm-se as obras de pavimentação. Assim, destaca-se a seguir os
aspectos considerados relevantes sobre esse tipo de obra, com ênfase na gestão da
produção.
2.2.1 Definição
De acordo com SENÇO (1980), pavimento é a estrutura sobre a
terraplenagem e destinada, de forma econômica e técnica a:
a) resistir e distribuir os esforços verticais oriundos do tráfego;
b) melhorar as condições de rolamento quanto ao conforto e segurança;
c) resistir aos esforços horizontais (desgaste), tornando mais durável a
superfície de rolamento.
A figura 2.6 mostra a disposição normal de um pavimento completo, ou seja,
um pavimento em que as condições da fundação não permitiram a eliminação de
nenhuma camada. De baixo para cima, os materiais utilizados na construção das
camadas são mais nobres, sendo o revestimento ou capa de rolamento a camada
mais nobre de um pavimento (SENÇO, 1980).
40
Figura 2.6 – Disposição normal de um pavimento (BRASIL, DNER 1996)
A superfície obtida com a terraplenagem nos cortes e aterros chama-se leito
ou plataforma da estrada, sobre a plataforma da estrada é comum estender uma
camada fina de material selecionado com a finalidade de acertar a superfície, essa
camada é chamada de regularização do subleito, a superfície da camada de
regularização é denominada subleito (FRAENKEL, 1980).
O Subleito é definido como o terreno de fundação do pavimento. Em
estradas já em trafego há algum tempo, e nas quais se pretende pavimentar,
apresenta-se com superfície irregular, exigindo a regularização (SENÇO, 1980).
Sobre a camada de regularização do subleito é comum colocar uma
camada de reforço do subleito, com a finalidade de reduzir a espessura do
pavimento necessária (FRAENKEL, 1980). O reforço do subleito é uma camada de
espessura constante, construída quando as características do subleito não atende
as especificações de projeto, e apresenta características técnicas inferiores ao
material usado na camada que lhe for superior, porém superiores às do material do
subleito (SENÇO, 1980).
41
A sub-base é uma camada executada como complemento da base, quando,
por circunstancia técnicas e econômicas, não for viável a construção da base
diretamente sobre a camada de regularização ou reforço do subleito (SENÇO,
1980).
O pavimento propriamente dito compreende genericamente a base, cuja
função é estrutural, e a capa de rolamento, cuja função é de impermeabilização,
revestimento e contato direto com as rodas dos veículos, além de transmitir à base
todos os esforços que recebe (FRAENKEL, 1980). A principal função da capa de
rolamento é proporcionar uma melhor superfície de rolamento quanto às condições
de conforto e segurança, além de resistir ao desgaste, aumentando assim a
durabilidade da rodovia (SENÇO, 1980).
Por razões econômicas é usual construir a parte inferior da base com
materiais mais econômicos e com maior espessura (FRAENKEL, 1980).
2.2.2 Classificação dos Pavimentos
De uma forma geral, os pavimentos são classificados em flexíveis e rígidos.
Os pavimentos rígidos são aqueles em que o revestimento é constituído por
ligantes de cimento (BAPTISTA, 1976). A formação deste tipo de pavimento é,
predominantemente, por camadas que trabalham sensivelmente à tração (BRASIL,
DNER 1996), apresentando pouca deformação e constituído principalmente de
concreto de cimento. Exemplo típico são os pavimentos de Concreto de Cimento
Portland (CCP). O pavimento rígido é constituído de:
- Placa de concreto de cimento – camada que desempenha ao mesmo
tempo o papel de revestimento e de base.
- Sub-base – camada empregada, com objetivo de melhorar a capacidade
de suporte do subleito e/ou evitar o fenômeno de bombeamento “pumping” dos solos
subjacentes à placa de CCP.
42
O pavimento flexível é definido como uma estrutura constituída de uma ou
mais camadas de espessura finita, assentada sobre um semi-espaço infinito cuja,
camada de revestimento é do tipo betuminosa (BRASIL, DNER 1996). Os
pavimentos flexíveis são aqueles em que o revestimento é constituído por ligantes
betuminosos (BAPTISTA, 1976). Para o dimensionamento deste tipo de pavimento,
a variável de maior influência é a resistência do subleito. No caso geral, as camadas
que constituem o pavimento flexível são as seguintes: Revestimento, Base, Sub-
base, Reforço do Subleito e Subleito.
Os dados destinados a definir, em planta e em perfil, o desenvolvimento do
pavimento, estão contidos nas notas de serviço. Assim numa nota de serviço
constarão todos os elementos que possibilitem a marcação das camadas do
pavimento visando sua execução (BRASIL, DNER 1996).
Para marcação do desenvolvimento do pavimento, toma-se como referência
básica a camada de regularização, ou mesmo o reforço, não só por ser a camada
mais inferior como também a mais larga e, uma vez executada, procede-se a
marcação da camada subseqüente, de acordo com a sua largura e espessura
(BRASIL, DNER 1996).
2.2.3 Canteiro de Serviços e Instalações
A execução de serviços de movimentação de terras em estradas, barragens
ou plataformas industriais exige sempre a realização de uma série de trabalhos
preliminares indispensáveis, para permitir a utilização posterior dos equipamentos
pesados (RICARDO e CATALANI, 1960).
A instalação do canteiro de obras é o primeiro trabalho a ser realizado pelo
executor dos serviços.
O canteiro de serviços é a disposição física das fontes de materiais,
edificações e construções necessárias para concentrar a estrutura e o apoio logístico
indispensáveis ao gerenciamento e a execução da obra (BRASIL, DNER 1996). As
diversas características a serem exigidas na construção do canteiro, são
43
determinadas em função das dimensões da obra, maior ou menor proximidade aos
centros urbanos, tempo de execução, facilidade locais, etc. (RICARDO e CATALANI,
1960).
O canteiro de serviços para pavimentação é composto, em parte, dos
mesmos elementos da terraplenagem, ou seja, escritórios, almoxarifados, oficinas,
arranchamento, comunicações, transporte, laboratórios, recreação (SENÇO, 1980).
A escolha do local para implantação do canteiro deve levar em
consideração a topografia da região e do local, as condições de acesso, a infra-
estrutura de energia e telecomunicações, a ocorrência de água e o tipo de
instalações industriais necessárias à produção ou beneficiamento dos materiais que
constituirão as camadas do pavimento, nos volumes previstos nos cronogramas da
obra. A concepção do canteiro deve ter como principal objetivo a minimização dos
custos de produção (BRASIL, DNER 1996).
Um canteiro padrão para obra de implantação rodoviária concentra as
edificações dos setores administrativos, técnicos, recreativo, ambulatoriais,
alimentar, almoxarifados, oficinas (BRASIL, DNER 1996). Há também, a
possibilidade de se alojar o pessoal em centros urbanos próximos, limitando as
instalações do canteiro ao atendimento operacional dos equipamentos, o que
acarretará grande economia de recursos e de tempo na construção do canteiro
(RICARDO e CATALANI, 1960). Em obras com curta duração, ou seja, prazo menor
que um ano, esse aproveitamento é de grande importância.
Para permitir fácil acesso ao trecho a ser implantado, dando condições para
que os equipamentos pesados atinjam as frentes de serviços, faz-se necessário a
abertura de estradas de serviço provisórias.
2.2.4 Fatores que influenciam na Qualidade das Obra s de Pavimentação
As exigências de controle da qualidade e os métodos de ensaio são
especificados para se assegurar que a obra responda às normas de qualidade
44
mínima apropriadas ao comportamento desejado. Assim, a qualidade obtida em
conformidade com as normas, por ocasião das obras, é um complemento à
qualidade do projeto (BRASIL, DNER 1996).
Para alcançar o seu objetivo, o controle da qualidade deve ser considerado
sobre dois enfoques: O controle administrativo e o controle técnico ou qualitativo. O
controle administrativo objetiva a verificação da conformidade do trabalho às
exigências legais e administrativas do contrato da obra. O controle técnico assegura
a conformidade às normas ou às especificações, verificando, por meio de ensaios e
medições, a qualidade dos serviços, dos materiais e sua respectiva utilização
(BRASIL, DNER 1996).
O laboratório é de vital importância no controle e na execução dos serviços
de pavimentação. Mesmo podendo ter instalações semi-fixas, a sua ação vai além
do recinto dessas instalações (SENÇO, 1980). Deverá existir uma equipe do
laboratório acompanhando cada serviço, seja ela de preparo de subleito, sub-base,
base ou execução dos serviços de capa de rolamento.
A freqüência mínima de execução dos ensaios de controle deve ser
obedecida rigorosamente, podendo-se aumentar essa freqüência na medida em que
ocorram variações nas características dos materiais, ou nos processos (SENÇO,
1980).
O solo é o material mais importante, dentre os materiais utilizados na
execução de pavimentos, independente do tipo de pavimento, pois mesmo não
sendo utilizado nas camadas previstas, será sempre o suporte da estrutura (SENÇO,
1980). Em razão da extrema diversidade dos solos e da variedade de equipamentos
disponíveis, a compactação é uma operação em que não se pode predeterminar
com segurança a forma mais rápida e econômica de executá-la (RICARDO e
CATALANI, 1960). Já o asfalto é um dos mais antigos materiais utilizados pelo
homem, cerca de 95% dos asfaltos fabricados no Brasil são utilizados em trabalhos
de pavimentação, destinado-se uma pequena parcela à aplicações industriais, como
impermeabilizante, como isolante (IBP, 1999).
45
Para conseguir maior eficiência e melhores resultados na compactação, é
necessário o conhecimento dos parâmetros que influem no processo, a fim de
ajustá-los.
A umidade do solo desempenha papel fundamental na obtenção de
densidades máximas para determinado tipo de solo, exigindo-se a utilização do teor
ótimo de umidade no processo de adensamento (RICARDO e CATALANI, 1960).
Os principais fatores que influem na compactação dos solos são:
• Natureza do solo e sua compactabilidade;
Natureza do esforço de compactação, ou seja, tipo de esforço e energia
despendida e teor de umidade para o qual o solo é compactado.
• Influência do teor de umidade
Examinando as curvas de umidade-densidade, verifica-se que, para um
dado solo e um dado esforço de compactação, o teor de umidade determina o
estado para o qual a máxima densidade ocorre. Sendo a umidade baixa, o solo é
difícil de comprimir, tornando-se rígido, obtendo-se baixos valores de densidade e
altos valores de teor de ar (vazios); com o aumento do teor de umidade, a água
adicionada diminui a tensão superficial, agindo como um lubrificante, tornando o solo
mais macio, trabalhável, daí resultando um solo com maior densidade e baixo teor
de ar (vazios). O teor de umidade que conduz máxima densidade, tornando o solo
mais trabalhável e que sob a ação do esforço de compactação usado, permite às
partículas do solo se agruparem mais intimamente, de modo a expelir a maioria do
ar, chama-se umidade ótima de compactação. O aumento de umidade além da
ótima faz o solo tornar-se mais trabalhável e este aumento de umidade e o ar
remanescente, enchem os vazios do solo, impedindo a aproximação das partículas,
havendo aumento de volume e diminuição de densidade.
• Influência do esforço de compactação
O aumento da energia de compactação, para todos os solos, resulta em
diminuição do teor de umidade e no aumento da densidade. Com esta diminuição de
umidade, o solo continua ainda suficientemente trabalhável para ser compactado a
46
uma densidade máxima correspondente ao aumento do esforço de compactação.
Experiências realizadas nos Estados Unidos permitem determinar o efeito do esforço
de compactação por comparação com resultados obtidos pelo emprego dos métodos
AASHO Standard; AASHO modificado. Verifica-se que com o aumento da energia de
compactação haverá um aumento da densidade e diminuição do teor de umidade.
Com efeito, segundo Nogueira (1977), na compactação de campo o que
interessa é saber se um determinado equipamento de compactação é capaz de
comprimir o solo no grau desejado e quais as características do equipamento de
compactação, ou seja, quais as condições de espessura da camada, número de
passadas e o teor de umidade com que se pode atingir a compactação desejada.
Outro fator importante é o rendimento do equipamento compactador em
termos de m3 de solo compactado. Este depende da largura da faixa compactada,
da sua espessura, da velocidade do rolo e do número de passadas necessárias para
obter a densidade desejada.
Ainda de acordo com Nogueira (1977), para bons resultados deve-se ter em
mente as seguintes operações:
1 Determinação da densidade máxima e o teor ótimo de umidade do
material que será empregado no campo.
2 Compactação no campo com maquinaria apropriada e controle de
densidade no campo a fim de comprovar os resultados de laboratório.
Para medir a densidade em campo utilizamos os seguintes métodos: frasco
de areia e cilindro bizelado. O mais utilizado é o frasco de areia, umidade extraída
pelo speedy, ou processo do álcool, fogareiro ou estufa.
Para conseguir maior eficiência e melhores resultados na utilização do
cimento asfalto de petróleo (CAP) em suas aplicações deve ser deve ser
homogêneo e estar livre de água. O CAP não pode ser aquecido acima de 1770 C,
sendo que a temperatura ideal de trabalho é obtida pela relação temperatura-
viscosidade. Não se aplica em dias de chuva, ou em temperatura ambiente inferior a
100C ou em superfícies molhadas.
47
O concreto betuminoso usinado a quente (CBUQ), que é uma mistura
executada a quente, em usina apropriada, com características especificas, composta
de agregado graduado, material de enchimento (fíler) se necessário e cimento
asfáltico (BRASIL, DNIT, 2006). É empregado como camada de revestimento e para
sua utilização recomenda-se que:
• Os agregados, com exceção do material de enchimento (fíler), devem
ser aquecidos a temperatura de 10 a 150C acima da temperatura do
cimento asfáltico. A mistura, entretanto, não pode ter temperatura
superior a 1770C.
• A temperatura de compactação recomendável, quando são utilizados
rolos compressores pneumáticos autopropulsores, é aquela na qual o
CAP apresenta uma viscosidade entorno de 140 SSF.
• Em relação aos demais rolos, pode-se dizer que o início da
compactação deve se da à mais alta temperatura que a massa suportar
sem se deslocar ou fissurar. A execução do concreto asfáltico requer
cuidados especiais, devendo ser obedecidas as normas, desde a
entrada da matéria-prima na usina até a compactação final da massa e
posterior abertura ao tráfego.
• O controle tecnológico dos materiais e do serviço deve estar
condicionado aos métodos convencionais, e devem atender a
especificação particular da própria obra ou geral do órgão contratante,
ou a DNER-313/97.
2.2.5 Equipamentos
Os serviços de pavimentação, por sua natureza, variedade das soluções
para as camadas integrantes dos pavimentos e magnitude dos quantitativos
envolvidos, requerem processo executivo mecânico, com a utilização de
equipamentos pesados.
48
A seleção do equipamento de terraplenagem ideal, para realização dos
serviços, depende da análise de vários fatores que influenciam no desempenho dos
equipamentos. Segundo RICARDO E CATALANI (1960), os fatores que influenciam
na escolha podem ser classificados em três grupos:
a) Fatores naturais, que dependem das condições existentes no local de
execução dos trabalhos, tais como topografia, natureza do solo existente entre
outros.
b) Fatores de projeto, que são representados pelo volume de material a ser
movido, as distâncias de transporte, as rampas e as dimensões das plataformas.
c) Fatores econômicos, que é o fator decisivo na escolha do equipamento,
pois se resume ao custo unitário do trabalho. O custo unitário depende do
investimento total, representado pelo custo de aquisição das maquinas da equipe e
também, da sua produtividade.
REGO CHAVES (apud, RICARDO E CATALANI, 1960), em seu livro
Terraplenagem Mecanizada, estabelece (pág. 105) os três princípios que regem a
escolha econômica dos equipamentos.
“Em terraplenagem mecanizada, conforme temos dito, a
natureza, as condições e o volume das obras a executar são os principais
fatores que devemos ter em vista ao escolher a maquinaria mais
apropriada. Essa escolha deverá obedecer, sempre que possível e dentre
dos meios disponíveis, aos seguintes princípios básicos:
1) Redução, tanto quanto possível, das inversões de capital.
2) Equilíbrio de trabalho entre as diversas unidades mecanizadas a fim de
que o rendimento, por máquinas, seja o máximo.
3) Custos unitários de produção sempre menores do que aqueles que
resultariam do emprego de outras máquinas ou de outros quaisquer
métodos de trabalho.”
49
O que REGO (apud, RICARDO e CATALANI, 1960) quis dizer é que no
dimensionamento de equipe e equipamentos para execução dos serviços devem-se
utilizar equipamentos mais econômicos e de produção menos custosa.
Segundo RICARDO e CATALANI (1960), em alguns casos, devido a
particularidades dos serviços, as soluções mais econômicas deixam de ser viáveis e
apenas os fatores naturais e de projeto determinam a escolha do equipamento.
2.2.6 Produtividade da Equipe
Pode ser definido como sendo o quanto a equipe, composta de
equipamentos e mão-de-obra, consegue produzir por hora na unidade de serviço a
ser considerada (PEDROZO, 2001). É importante observar que para realizar o
planejamento de uma atividade deve-se considerar a produtividade da equipe, no
qual diversos equipamentos e pessoas atuam em conjunto, e não a produção dos
equipamentos de forma isolada, retirada dos manuais de fabricantes de
equipamentos, mesmo que a produtividade da equipe seja baseada na produtividade
dos equipamentos.
Não existe um processo preciso para se estimar a produção dos
equipamentos, pois, a mesma é influenciável por diversos parâmetros de difícil
determinação (RICARDO e CATALANI, 1960).
Segundo RICARDO e CATALANI (1960), os cálculos de estimativa de
produção, são, muitas vezes, submetidos a julgamentos ou opiniões pessoais
baseadas em experiência anterior, para ser possível a obtenção de resultados
corretos, se comparados posteriormente com realidade.
Em função da produção total a ser feita, do número de dias operáveis, do
número de horas dos turnos de trabalho, da produção horária e da eficiência
mecânica, determina-se o número de equipamentos por equipe, que pode variar ao
longo dos meses de produção em função do cronograma de cada mês (BRASIL,
DNER 1996).
50
RICARDO e CATALANI (1960), em seu livro Manual Prático de Escavação:
terraplenagem e escavação de rocha estabelecem uma expressão que indica a
produção qualquer equipamento de terraplenagem:
“Qef = C . φ . (1 / tcmin) . R , sendo:
Qef = produção efetiva, medida no corte
C = capacidade da caçamba, em volume solto
φ = fator de empolamento
tcmin = tempo de ciclo mínimo
R = coeficiente de rendimento da operação”.
O coeficiente de rendimento ou fator de eficiência é o parâmetro que pode
ser afetado de forma mais direta pelo supervisor da obra, no sentido de aumentar a
produção. Este coeficiente fornece a relação entre o número de horas efetivamente
trabalhada e número de horas que o equipamento fica a disposição da obra.
O coeficiente de rendimento de um determinado equipamento pode ser
afetado por alguns problemas, que são responsáveis pela grande maioria dos
tempos de parada, os principais fatores adversos são o estado mecânico geral do
equipamento e/ou tempo meteorológico (RICARDO e CATALANI, 1960).
Após análise das considerações feitas até agora, pode-se concluir que o
coeficiente de rendimento de operação R é o fator de maior importância na produção
dos equipamentos e, por conseqüência, nos custos dos serviços.
De acordo com RICARDO e CATALANI (1960), o supervisor da obra influi
no aumento ou diminuição do rendimento global, procurando eliminar os tempos de
parada, reduzindo assim o tempo mínimo. Por outro lado, a estimativa e adoção do
valor R influem no dimensionamento da equipe a ser determinada, para o
cumprimento dos prazos dos cronogramas, de maneira que o planejador da obra
deve procurar admitir valores realistas baseados na experiência e no bom senso.
Caso contrário, esses prazos e os custos poderão ser ultrapassados.
51
Como os serviços de pavimentação desenvolvem-se com a terraplenagem
já concluída, fatores que condicionam a produtividade dos equipamentos de
terraplenagem não interferem naqueles dos equipamentos de pavimentação
(BRASIL, DNER 1996). No entanto, os caminhos de serviço bem conservados, e a
transferência de tráfego de veículos que utilizam a estrada para variantes
construídas, evitando a sua passagem nos trechos em execução, é uma providência
que aumenta o rendimento operacional das equipes, principalmente em
determinadas fases do processo construtivo.
2.2.7 Dimensionamento das Equipes
Para realização do planejamento de um serviço de terraplenagem são
utilizados dados provenientes do projeto, que especifica o volume de material que
deverá ser escavado e movido, bem como a distância de transporte entre corte e
aterro (RICARDO e CATALANI, 1960).
Segundo RICARDO e CATALANI (1960), a partir das fórmulas abaixo
consegue-se dimensionar os equipamentos que devem ser empregadas e verificar
os prazos de execução.
Através do prazo P (em dias corridos) estabelecido para a conclusão do
serviço e t o turno diário de atividade (em h/dia), determina-se a produção média
diária Qm (m3 / dia) necessária para se atingir as metas fixadas no planejamento da
obra, que será:
Qm = V / P (m3 / dia), sendo V o volume do material;
De posse da produção individual de cada máquina estimada em Q (m3 /
dia), para o turno diário estabelecido, consegue-se a produção diária.
Qd (m3 / dia) = Q x t
O número mínimo de unidades (n) necessários para garantir o cumprimento
dos prazos será:
N = Qm / Qd = Qm / Q x t = Qm / Qmax . R . t
52
A produção individual de cada maquina é função do rendimento que é
função das condições dos equipamentos, da qualificação do operador, eficiência de
organização dos trabalhos pela empresa, dos tempos de parada, entre outros. Logo
quanto menor o rendimento, maior o número de equipamentos a ser utilizado para
cumprir os prazos.
Partindo do princípio de que a equipe já está definida, têm-se:
Produção da equipe;
Qt (m3 / dia) = n x Q (por hora) = n . Qmax . R (produção horária da equipe)
Qd (m3 / dia) = n x Q x t = (produção diária da equipe)
Prazo para a execução dos serviços;
P = V / Qd = V / n . Qmax . R . t
Para se conseguir a redução dos prazos, quando já se tem uma equipe
definida, uma das formas, é através do aumento do turno de trabalho.
2.2.8 Operações e Manutenção dos Equipamentos de Terraplenagem e Pavimentação
À medida que a máquina envelhece, devido ao desgaste natural que sofre
em sua utilização, a probabilidade de falhas mecânicas aumenta consideravelmente,
logo o proprietário deve ter a preocupação permanente de procurar aumentar a vida
útil da maquina, evitando assim paralisações freqüentes para reparos mecânicos.
Isso ocorre porque, além de deixar de produzir, a máquina passa a ter despesas de
manutenção, o que reduz a sua rentabilidade (RICARDO e CATALANI, 1960).
Segundo RICARDO e CATALANI (1960), a operação e manutenção
corretas do equipamento, são as maneiras mais simples de se conseguir o aumento
da vida útil da maquina.
53
Toda máquina vem acompanhada de um “Manual de Operação” que mostra
o seu funcionamento e o dos acessórios, bem como todos os cuidados que devem
ser tomados durante a sua utilização (RICARDO e CATALANI, 1960).
A máquina não pode ser sujeita a esforços superiores à sua capacidade, o
operador deve ser submetido a um período de treinamento na maquina, a fim de que
os níveis de produção previstos pelo fabricante sejam alcançados, sem desgaste
excessivo, e ainda, deve ser conscientizado de que ele é o primeiro responsável
pela manutenção do equipamento.
Segundo RICARDO e CATALANI (1960), a manutenção pode ser definida
como sendo o conjunto de processos utilizados com a finalidade de obter dos
equipamentos condições de funcionamento que resultem na sua produtividade
máxima, permitindo o prolongamento de sua vida útil e a operação econômica em
maiores prazos.
É sumamente importante que todos os equipamentos alocados à obra
sejam mantidos sempre em boas condições de trabalho, já que eventuais
paralisações de qualquer equipamento poderão acarretar a paralisação de toda uma
equipe, com prejuízo para toda a programação físico-financeira da obra.
Assim, evidencia-se a importância da implantação de uma manutenção
adequada, que contemple todos os equipamentos, com intervenção de caráter
preventivo e corretivo.
Para manter-se uma eficiente manutenção preventiva faz-se necessário um
controle efetivo das horas operadas pela máquina, por cada um dos seus conjuntos
e da mensuração daquelas partes sujeitas ao desgaste (BRASIL, DNER 1996). A
utilização de um plano de manutenção adequado permite a racionalização do uso do
equipamento e um dimensionamento das suas horas operadas corretamente,
porque ela reduz as paradas não administradas.
A intervenção corretiva é aquela que ocorre quando da quebra do
equipamento. A obra deve estar equipada para resolver com rapidez esta
interrupção através da sua estrutura de oficina (pessoal e ferramenta), do
almoxarifado de peças, ou do setor de aprovisionamento (BRASIL, DNER 1996).
54
3 MÉTODO DE PESQUISA
Neste capítulo são apresentadas as várias etapas que compõem o método
de pesquisa da presente monografia. São discutidos a estratégia de pesquisa
utilizada, os métodos e ferramentas utilizadas na coleta de dados, bem como as
variáveis analisadas.
3.1 INTRODUÇÃO
A realização de uma pesquisa pressupõe uma série de escolhas e decisões
a serem tomadas antes do início e no decorrer da pesquisa. Várias destas decisões
estão relacionadas à forma na qual os dados e teoria serão utilizados e
relacionados, de maneira a atender as características empíricas e objetivas da
ciência (ROESCH, 1999).
O planejamento e o projeto de uma pesquisa são importantes pontos a
serem observados e utilizados na determinação da relação entre dados coletados e
teoria utilizada. A determinação prévia dos dados que devem ser coletados, bem
como a determinação da forma como estes dados devem ser analisados, também se
destacam como decisões essenciais no processo de obtenção de evidências,
visando responder às questões básicas de uma pesquisa. Do mesmo modo, estas
escolhas são essenciais à determinação da estratégia de pesquisa mais adequada
ao tipo de problema enfrentado (MARCONI e LAKATOS, 2006).
3.2 ESTRATÉGIA DE PESQUISA UTILIZADA
Segundo Yin (2001) são três condições que diferenciam os tipos de
estratégia de pesquisa:
a) o tipo de questão a ser respondida (o que, como, por quê);
55
b) a extensão de controle que o pesquisador tem sobre o objeto pesquisado
(controle das variáveis); e
c) o grau de enfoque em acontecimentos históricos em oposição a
acontecimentos contemporâneos.
Destas três condições a mais importante é o tipo de questão a ser
respondida, porém, o fundamental na escolha da estratégia de pesquisa é a
combinação destas três condições ao tipo de problema que se pretende investigar.
Contudo, nesta visão, deve ser ressaltado o cuidado a ser tomado na classificação
dos tipos de estratégias de pesquisa.
Entretanto, Roesch (1999) destaca que, no caso das ciências aplicadas e
voltadas para as especificidades das organizações há uma tendência de se
confundir pesquisa com consultoria. Para resolver esse dilema, ela apresenta a
seguinte tipologia de projetos:
Pesquisa Aplicada – gerar soluções potenciais para os problemas humanos;
Avaliação de documentos – julgar a efetividade de um plano ou programa;
Avaliação de resultados – melhorar um programa ou plano; acompanhar sua
implementação;
Proposição de Planos – apresentar soluções para problemas já
diagnosticados. Pode ou não incluir a implementação do plano;
Pesquisa-diagnóstico – explorar o ambiente; levantar e definir problemas.
Para o estudo realizado, a questão de pesquisa é do tipo como?, trata-se de
um estudo sobre problemas contemporâneos e o pesquisador possui pouco controle
sobre o objeto pesquisado. Por outro lado, o relativo grau de autonomia e acesso à
organização por parte do autor, permitiu que fosse efetuada a implementação de
uma solução para o problema da organização. Em função disso, seguindo as
recomendações de Yin (2001) e de Roesch (1999), essas características levaram ao
uso da estratégia de estudo de caso com proposição de planos.
56
3.3 FONTES DE EVIDÊNCIAS UTILIZADAS
Segundo Yin (2001) a escolha das fontes de evidência deve-se basear em
três princípios básicos que, se corretamente observados, contribuem para aumentar
a confiabilidade, a validade e a representatividade de uma pesquisa. São eles:
a) uso de múltiplas evidências – permite ao pesquisador captar diferentes
aspectos do objeto de estudo. Porém, a utilização de múltiplas evidências tem como
principal razão a necessidade de se criarem diferentes linhas de investigação, que
tenham convergência em direção à resposta das questões a que o estudo se propõe
responder;
b) criação de banco de dados – tem como objetivo a recuperação posterior
de dados úteis e importantes para as conclusões do estudo. A rastreabilidade de
dados também contribui para a validade da pesquisa;
c) estabelecimento da cadeia de evidências – deve ser buscada no sentido
de garantir que as evidências estejam alinhadas na mesma direção, buscando
responder todas as questões a que se propõe a pesquisa.
A coleta de dados foi realizada basicamente por meio de observação direta
com o apoio de documentos da empresa e a aplicação de planilhas. Existem duas
formas de coleta de dados por meio da observação. A primeira é a observação
direta, na qual o observador apenas registra os fatos e eventos relevantes
observados. Neste tipo de observação o pesquisador assume uma postura tão
imparcial e impessoal quanto possível em relação ao objeto de pesquisa. A segunda
forma é a observação participante, na qual o pesquisador faz parte do contexto
analisado, influenciando o processo e compondo o objeto de pesquisa (ROESCH,
1999). Neste estudo, a observação participante se deu essencialmente durante a
elaboração das planilhas de curto prazo e através da participação das reuniões de
comprometimento, nas quais foram aplicadas as planilhas.
57
3.4 MÉTODO UTILIZADO
O projeto consiste em um estudo de caso com proposição de planos, no
sistema de planejamento e controle da produção de uma empresa que atua no sub-
setor da construção pesada, e avaliar o aprendizado após a utilização de planos de
trabalho.
Para alcançar o objetivo proposto para este trabalho monográfico foi
realizada uma revisão bibliográfica utilizando livros, monografias, dissertações de
mestrado e teses de doutorado, normas técnicas, etc.. A seguir, foram realizadas as
seguintes atividades:
• Caracterização da empresa e obras em estudo;
• Investigação preliminar de como era desenvolvido processo de PCP;
• Treinamento dos envolvidos no processo de produção da empresa,
para apresentação do modelo de planejamento, em nível de curto
prazo;
• Implementação do planejamento de curto prazo;
• Reuniões realizadas, inicialmente, a cada dois dias, com a participação
de engenheiros, estagiários e encarregados, para elaboração da
planilha de curto prazo e avaliação do percentual de pacote
concluído (PPC), que será o indicador de produtividade;
• Pesquisa de campo com aplicação de planilhas de curto prazo das
atividades desenvolvidas, o modelo da planilha a ser utilizada esta
apresentado na anexo 2;
Nesse sentido, para a formulação do método de pesquisa, considerou-se, a
necessidade inicial de se conhecer a forma pela qual o planejamento e controle de
produção da obra eram desenvolvidos pela empresa. Assim, foi realizado um
diagnóstico inicial dos processos para, em seguida, caso fosse necessário, propor
sugestões de melhorias aos mesmos.
58
A partir da compreensão da forma pela qual o planejamento e controle da
produção eram desenvolvidos, partiu-se para a implementação do modelo proposto
por BERNARDES (2001), para micro e pequenas empresas, só que agora para uma
empresa de grande porte.
3.5 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO
Entre os meses de julho e agosto de 2008 foi realizado o estudo junto a
uma empresa de construção civil (empresa A). Esta empresa tem como principal
ramo de atuação obras de infra-estrutura para clientes, predominantemente,
públicos, sendo sua sede administrativa localizada na cidade de Salvador-BA.
A escolha de somente uma empresa foi devido à facilidade de acesso a
empresa, por ela estar executando uma obra de infra-estrutura em Feira de Santana,
na qual o autor desse trabalho estava estagiando.
O critério de escolha do ambiente de estudo se baseou em dois aspectos.
Primeiro o serviço escolhido, a pavimentação, era, dentre os serviços executados na
obra, aquele de maior acessibilidade, em função da autonomia do pesquisador sobre
o serviço, que ficava sob sua responsabilidade. Assim, em comum acordo com o
engenheiro supervisor da obra, optou-se por aplicar o modelo de PCP de curto prazo
no serviço de pavimentação.
Outra decisão importante disse respeito a que obras aplicar o modelo, já
que a empresa atuava em quatro diferentes frentes de serviço, que podem ser
consideradas como quatro diferentes obras, apesar de fazer parte de um mesmo
contrato. Assim, para elaboração dos pacotes de serviço da planilha de curto prazo,
foi feito um zoneamento das obras. Com o zoneamento buscou-se identificar as
unidades de controle para facilitar a designação dos pacotes de trabalho no
planejamento operacional. Cada área de trabalho representa uma unidade de
controle da produção, facilitando o monitoramento da execução do processo,
comparando o executado com o planejado.
Assim, as quatro obras foram nomeadas como A, B, C e D, sendo cada uma
delas zoneada em eixos, em que cada eixo representa uma unidade de controle
59
Além do zoneamento, para maior definição dos pacotes de trabalhos, os
pacotes são as próprias etapas de serviço, como: regularização, sub-base, base e
revestimento.
3.5.1 Descrição da Empresa
A empresa em estudo, que neste trabalho será nomeada de EMPRESA A, é
uma empresa baiana e atua no mercado desde 1977, sempre atuando no sub-setor
da construção pesada, construindo estradas, barragens, aeroportos e obras de arte
especiais em vários estados do país e possui alguns de seus clientes como: DNIT,
DERBA, DER/SE e Petrobras, no caso da construção dos viadutos o cliente é a
Prefeitura Municipal de Feira de Santana que tem como empresa supervisora o
consórcio, que será nomeado de EMPRESA F, para fiscalização dos serviços.
Esta empresa é de grande porte, e seus empreendimentos têm como
características principais:
a) obras com duração aproximada de 18 a 24 meses: a empresa tem como
um dos focos da sua política da qualidade, nunca atrasar a entrega de uma obra;
b) mão-de-obra terceirizada: A mão-de-obra da empresa em estudo é
predominantemente da empresa apenas os serviço complementares como os
serviços de urbanização, estrutura e drenagem são executados por empresas
terceirizadas;
c) participação na coordenação dos projetos: o gerente de cada
empreendimento é responsável pela coordenação de projeto e faz a avaliação da
compatibilidade dos mesmos;
Para realização do estudo de caso foi escolhida a etapa de pavimentação
de um dos quatro viadutos, que estão sendo executados na cidade de Feira de
Santana. A obra foi executada através do Consórcio A-B. A divisão de atividades no
CONSÓRCIO A-B é de acordo com o exposto a seguir:
60
-Empresa A – responsável pelas obras de terraplenagem, pavimentação,
drenagem, sinalização vertical e horizontal. Os respectivos projetos foram
elaborados por um escritório técnico contratado pela empresa A.
-Empresa B – responsável pela implantação das obras de arte especiais,
cujos cálculos estruturais foram elaborados por um escritório técnico contratado pela
empresa B.
A empresa foco do estudo é a empresa A, que conta, para execução desta
obra, com um quadro de funcionários de aproximadamente 154 pessoas, desde a
parte administrativa dentro do escritório, até suas equipes móveis que realizam as
obras nas diversas etapas de construção, nos cinco viadutos.
Em todos os viadutos foram utilizadas tecnologias enxutas, como é o caso
da contenção em terra armada, que é uma tecnologia baseada na associação de
aterro selecionado, compactado e armaduras de aço, e as vigas e lajes pré-
fabricadas. Estas tecnologias permitem melhorias ao processo construtivo, como
mais rapidez e agilidade.
Os serviços de montagem e fabricação das placas de terra armada, e
montagem de armaduras e formas das estruturas, foram executados por
terceirizados.
Para os serviços de pavimentação temos a sub-base projetada em solo
arenoso (top soil mais argila), a base em brita graduada e o revestimento em
Concreto Betuminoso Usinado a Quente (CBUQ). Para os viadutos foi adotada a
solução de fundação em estaca hélice.
61
4 RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo são apresentados os principais resultados obtidos na
pesquisa, bem como são discutidas as principais dificuldades enfrentadas no
desenvolvimento dos estudos empíricos. Inicialmente são apresentados os
resultados obtidos no estudo exploratório. Em seguida, é apresentada uma
discussão sobre a implementação do Planejamento de Curto Prazo
4.1 DIAGNÓSTICO DO SISTEMA DE PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO
O diagnóstico foi realizado com o objetivo de identificar a existência de
deficiências no sistema utilizado por esta empresa, a fim de propor ações que
possam minimizar ou mesmo eliminar prováveis deficiências.
Para análise do processo de PCP utilizou-se o método proposto por
BERNARDES e CARVALHO (1997, apud BERNADES, 2001), através do qual são
utilizados diagramas de fluxo de dados (DFD)1 para compreensão do funcionamento
do sistema. Para tal foi aplicado o roteiro de entrevistas proposto por Bernardes
(2001). Foram entrevistados os responsáveis pelo setor de controle, o encarregado e
auxiliares de almoxarifado, o escriturário, o gerente da obra e o engenheiro de
produção.
O diagrama desenvolvido na empresa está apresentado na figura 4.1 e
procura focalizar o processo de PCP, e no seu entorno, departamento, funções,
pessoas, empresas prestadoras de serviço, ou seja, todos que estão relacionados
com o sistema de planejamento. As informações contidas no DFD foram numeradas
e descritas no dicionário apresentado no quadro abaixo (tabela 4.1)
1 DFD – Diagrama de Fluxo de Dados – ferramenta utilizada para análise de sistemas. Para maiores informações ver Bernardes e Carvalho (1997).
62
Figura 4.1 – DFD do Sistema de Planejamento e Controle da Produção da Empresa.
63
Tabela 4.1 – Quadro com dicionário de dados do DFD da figura 4.1 N Informações Descrição
1 Orçamento Orçamento da obra
2 Cronograma físico-financeiro Cronograma físico-financeiro gerado por sistema
computacional, preparado em planilha eletrônica
3 Data de início e fim dos
serviços
Datas de início e fim dos serviços que constam
no plano de longo prazo
4 Cronograma geral Cronograma geral da obra
5 Decisões para soluções de
problemas
Decisões para problemas gerenciais e/ou
técnicos da obra
6 Autorização para compra de
materiais
Autorização para compra de materiais
7 Inf. sobre o andamento dos
serviços
Informações sobre o andamento físico dos
serviços que estão sendo executados na obra
8 Solicitação de apoio à
decisão
Solicitação de apoio à decisão para soluções de
problemas gerenciais e/ou técnico da obra
9 Solicitação de autorização
para compra de materiais
Solicitação de autorização para compra de
materiais
10 Solicitação de MO Solicitação de contratação de mão-de-obra
11 Solicitação para compra de
materiais
Solicitação para compra de materiais
12 Informação sobre a
contratação de mão-de-obra
Informação sobre o processo de contratação de
mão-de-obra
13 Índice de produtividade
Controle p/ orçamento
Índice de produtividade de equipes de produção
ou serviço
14 Designação de metas Designação de metas do plano de curto prazo
para equipe de produção ou sub-empreiteiros
15 Decisões para soluções de
problemas
Decisões para a solução de problemas
gerenciais e/ou técnicos
16 Inf. sobre a execução das
tarefas
Informação sobre a execução da tarefa, como
por exemplo, dúvidas sobre a técnica
construtiva, dificuldades encontradas para se
realizar o trabalho, problemas no projeto, dentre
outros.
17 Inf. sobre a manutenção de
maquinas e equipamentos
Informações sobre o plano de manutenção e/ou
problemas com maquinas e equipamentos
64
4.2 PRÁTICAS ASSOCIADAS AO PROCESSO DE PCP
Para coleta de dados foi proposto e inserido na rotina de planejamento da
empresa, o sistema de PCP no nível de curto prazo, com isso buscou-se na
pesquisa focar na avaliação do sistema de planejamento no PPC, bem como nas
razões pelas quais as metas do plano curto prazo não eram cumpridas.
Inicialmente previu-se a implementação do plano de curto prazo nas quatro
obras. Foi executado um treinamento, apresentado pelo pesquisador, aos
participantes do sistema de produção das obras. Neste treinamento participaram os
empreiteiros responsáveis pelos serviços de drenagem e contenção em terra
armada, o encarregado geral, o gerente geral, o engenheiro de produção e os
encarregados de cada obra. No treinamento foi apresentado o modelo a ser
implementado e quais os objetivos do projeto. A partir disso foi efetuada a coleta das
informações referentes às atividades a serem executadas com base no plano
mestre. Desse processo participaram o pesquisador, o gerente geral e engenheiro
de produção. No período em questão haviam três grandes etapas executadas nas
diversas obras, drenagem, pavimentação e contenção em terra armada. Em comum
acordo com o gerente geral da obra, optou-se por limitar a implementação do PCP à
etapa de pavimentação, pelo fato de ser uma atividade executada com mão-obra
própria, facilitando o envolvimento dos funcionários da obra, além dos aspectos
mencionados no item 3.5. Esse fato fez com as obras B e D fossem descartadas por
não estar ocorrendo a referida etapa, conforme previsto no plano mestre. A seguir
foram elaborados os planos de curto prazo para as obras A e C pelo pesquisador em
conjunto com o gerente geral das obras, com os pacotes referidos aos eixos
conforme croqui (ver anexo 1). Assim, no caso da obra C, o eixo 30 representa a via
construída sobre a contenção em terra armada, o eixo 31 e 32 representam as vias
marginais. A partir disso foram feitas as reuniões para difusão dos planos, com a
participação dos encarregados (laboratório, geral, da obra A, da obra C,
manutenção) e do gerente geral, além do pesquisador que coordenou a reunião.
Esse processo se repetiu com o horizonte de planejamento de curto prazo a cada
dois dias. Abaixo apresenta-se um exemplo de planilha de curto prazo utilizada na
obra C.
65
Obra: OBRA C elaborado em: 22/08/2008 Código:
Engenheiro (a) : Data de Elaboradoção 22/08
elaborado por: 0
Mestre: PPCdia= 33,33% alterado em: Revisão n.º
EMPRESA A
PLANEJAMENTO DIÁRIO
Planejamento x execução
Estagiário (a): alterado por: 0
EQUIPE Visto PACOTE DE TRABALHO/LOCAL OBSERVAÇÕES % exec. PROBLEMA
Equipe de produção
Lançamento de base eixo 32 (est. 0 a 9) 100 sem ocorrência
Equipe de topografia
Marcação da conta de base 0 Interferência rede de
esgoto
Equipe de laboratório
Liberação de camada de base 0 Interferência rede de
esgoto
ARQUIVO Assinatura do Engenheiro Assinatura do Mestre Página
Figura 4.2 – exemplo de planilha aplicada para planejamento curto prazo obra C
66
Os dados coletados das obras estudadas, durante o período de
implementação do modelo de planejamento proposto por BERNARDES (2001),
através do planejamento de curto prazo, estão apresentados na tabela 4.2. Cabe
ressaltar que na obra A não foi possível aplicar o modelo em função de atrasos nas
atividades antecessoras, sendo descartados os poucos dados obtidos. Essas obras
estão descritas e caracterizadas no capitulo 3.
Tabela 4.2 – Dados coletados na empresa A após a implementação do modelo proposto
OBRA N ciclos
(2dias)
PPC
Médio
PPC
Máximo
PPC
Mínimo
Principais problemas acumulados
C 13*2 63,34 100 0,0 Chuvas, material com condições
inaceitáveis,manutenção de
equipamentos
De acordo com a tabela 4.2, foram coletados dados referentes ao PPC em
um período de 13 ciclos, cada ciclo com duração de 2 dias, somando um total de 26
dias. Os problemas que ocasionaram a não coleta de dados foram devido ao atraso
no início das obras em função do período chuvoso e a retirada de interferências de
projeto. Nesta tabela também foram listados os problemas mais freqüentes ao longo
do período de coleta de dados
O PPC referente a cada ciclo esta representado pelo gráfico da figura 4.3.
67
38,89%
24,99%
33,11%Condições inaceitáveisdo materialManutenção deEquipamentosCondições adversas dotempo
PPC OBRA C
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
PPC
PPCmedio= 67,34%DESV.=31,93%
Figura 4.3 – gráfico PPC da obra C
Para realização da analise de causas foi utilizado o gráfico representado na
figura 4.4 exposto abaixo:
Figura 4.4 – gráfico de análise de causas para não cumprimento de metas
Analisando os dados do gráfico de causas para não cumprimento das
metas, podemos notar que principal causa foram as condições do material, que por
estar com umidade acima da ótima não atendeu aos requisitos especificados no
projeto. Observou-se que, durante a implementação do PCP esse problema ocorria
68
devido a equipe de laboratório, inicialmente, não atuar de forma participativa do
processo de decisões. Com a implementação do PCP na execução das atividades
de produção, através das reuniões de curto prazo e do levantamento de causas dos
problemas, o laboratório passou a atuar de forma mais ativa, ajudando assim a
diminuir o numero de retrabalhos causados por este problema.
As condições do tempo atuaram de forma decisiva na elaboração dos
planos de curto prazo, devido ao período chuvoso, por isso alguns pacotes tiveram
que ser re-planejados.
A manutenção dos equipamentos teve pouca incidência inicialmente, mas
como a atuação da equipe de manutenção se dava de forma corretiva, ocorria uma
demora na solução dos problemas, devido à compra da maioria das peças serem
feitas pelo setor de compras do escritório central. Entretanto, como o método dos
cincos por quês, proposto por BERNARDES (2001), ainda não pode ser aplicado,
conseqüentemente as causas desse tipo de problema não foram ainda bem
esclarecidas, apesar do aumento de sua incidência em relação aos outros dois tipos
(tempo e material).
Observa-se assim, que o principal problema – material – pôde ser
identificado e resolvido ao longo do tempo, graças ao envolvimento do responsável
pelo laboratório, bem como pela autonomia conferida nas reuniões para parar a
produção caso necessário. Nas últimas reuniões, o problema principal passou a ser
a manutenção, cujo encarregado não estava totalmente envolvido ainda no PCP.
Espera-se em breve contar com a participação deste para minimizar os efeitos desse
problema, provavelmente quando for implementada a etapa de médio prazo, já que
a manutenção caracteriza-se por uma restrição de equipamento.
4.4 APLICAÇÕES DA SISTEMÁTICA DE AVALIAÇÃO DO PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO
69
Neste item vamos utilizar a aplicação da sistemática de avaliação do
planejamento de curto prazo propostas por Bernardes e referenciada no capitulo 2,
para analise da implementação do PCP da obra C.
4.4.1 Formalização do planejamento
A presença dos encarregados (geral e da obra) foi de grande importância na
fixação de metas, pois durante o processo de implementação do PCP, os mesmos
começaram a atuar de forma mais freqüente e participativa nesta sistemática.
Análise de problemas foi facilitada pelo fato desse tipo de obra ter controle
administrativo e tecnológico, conforme visto no capítulo 2. Com efeito, a sistemática
continua sendo aplicada para essa obra e para o serviço de pavimentação, estando
em processo de aplicação para outros serviços, como a terra armada. Pode-se
considerar, portanto, que o curto prazo está totalmente formalizado.
4.4.2 Especificações detalhadas das tarefas
Para esse tipo de obra, esta prática foi de fácil implementação, devido ao
fato dos serviços serem repetitivos, simples e executados por mão de obra
qualificada, não existindo dúvidas sobre a especificação dos pacotes de trabalho.
Nesse sentido, pode-se considerar a prática como totalmente implementada.
4.4.3 Programação de tarefa reserva
O período chuvoso prejudicou a implementação desta sistemática, pois os
serviços executados nesse tipo de obra são sujeitos às intempéries. Assim as
70
chuvas foram o fator que impossibilitou a execução de qualquer outra atividade
relacionada a este serviço, durante o período de coleta.
4.4.4 Tomada de decisões participativa
Esta pratica foi identificada através da maior participação do encarregado do
laboratório nas decisões do processo executivo. Um exemplo desta sistemática é a
participação do encarregado geral da obra que inicialmente apresentou resistência
em seguir o que tinha sido determinado nos planos de curto prazo, e atualmente
participa ativamente do processo de tomada de decisões.
4.4.5 PPC e identificação de causas dos problemas
Esta foi implementada parcialmente, pois não se conseguiu identificar as
causas do problema no setor de manutenção. Entretanto ainda pretende-se
aprofundar no desenvolvimento da análise de causas utilizando o método dos cinco
porquês, previsto no modelo.
Porém os PPC’s estão sendo coletados e melhorados. Destaque-se que o
fato de que em algumas atividades o PPC alcançava 100%, não correspondia a uma
boa produção, já que essa situação acontecia quando havia previsão de chuva e por
isso, poucos serviços entravam na programação.
4.4.6 Utilização de indicadores de desempenho
A exceção do PPC, os indicadores previstos no modelo ainda não foram
implementados. Porem o PPC tem sido usado para auxilio na tomada de decisões,
por parte do gerente e encarregados. O aprendizado foi identificado através da
participação mais atuante do encarregado de laboratório diante dos processos de
produção.
71
4.4.7 Realização de ação corretiva
Evidenciou-se a existência de ação corretiva em relação à adequação dos
pacotes de trabalho. De fato houve a redução dos pacotes de trabalho quando da
previsão de chuva, objetivando uma produção sem retrabalho.
4.4.8 Realização das reuniões para difusão de infor mações
Foi uma das práticas mais bem aceitas pela equipe de produção, pois
através delas os problemas passaram a serem resolvidos com mais rapidez. Com
efeito, nas reuniões verificava-se a presença de todos os envolvidos com interesse
nas discussões, chegando ao ponto do gerente da obra e o pesquisador atuarem
apenas em alguns momentos, para que a reunião não perdesse o foco.
De forma geral pode-se considerar que a implementação do planejamento
de curto prazo obteve resultados incipientes, pois foi aplicado em apenas um
serviço. Porém essa implantação serviu de motivação para aplicação em outros
serviços e possivelmente em outras obras da empresa inclusive com implantação de
outras etapas do modelo. Uma evidencia dessa motivação é que a equipe de
fiscalização levantou o interesse de participar do processo de PCP implementado, o
qual está tendo seqüência mesmo após encerrada a coleta de dados deste trabalho.
72
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
A seguir, são apresentadas as principais conclusões do estudo levando em
conta os objetivos propostos. Em seguida, são expostas as sugestões para
trabalhos futuros.
5.1 CONCLUSÕES
As principais conclusões do estudo estão ligadas a implementação do PCP,
através das práticas que nortearam a implementação. Partindo da analise dos dados
do projeto podemos concluir que o processo de implementação do PCP, obteve
êxito com relação ao que foi proposto em seus objetivos.
As práticas implementadas proporcionaram aos setores de laboratório e de
manutenção uma maior participação dentro do processo de tomada de decisões, o
que foi apontado pelo gerente da obra como a maior contribuição da implementação
do Planejamento e Controle da Produção. Segundo ele, de fato a implementação do
PCP contribuiu para melhorias no arranjo físico do canteiro de obras e para o
principio da transparência no processo, e conseqüentemente provocou, em diversas
oportunidades, a discussão sobre o processo de produção e a identificação de
problemas de fluxos e de atrasos no cronograma de execução da obra. Isso foi
decorrente da descentralização do poder de decisão sobre a produção, ocasionada
pela tomada de decisão compartilhada nas reuniões de curto prazo a cada dois dias.
Outros fatos relevantes gerados pela visualização da produção são: a
motivação da gerência da obra no desenvolvimento de alternativas para os
problemas encontrados e o fato de instigar as equipes de produção a identificar
formas possíveis de melhorar o desempenho global dos processos, bem como
minorar a incidência de retrabalhos e interferências entre equipes de produção.
O principal problema identificado na obra diz respeito à manutenção das
máquinas e equipamentos, em detrimento das condições adversas de tempo e das
características inadequadas do material. Assim, em função do ritmo desse tipo de
73
obra ser ditado pelas máquinas, destaca-se a importância de um setor de
manutenção ágil e eficaz para o bom andamento da produção.
O envolvimento da alta gerência das empresas é necessário para facilitar a
implementação do processo de PCP e de suas melhorias, que de maneira geral,
sempre pode ser aprimorado. Algumas barreiras comportamentais são superadas,
apenas, com a intervenção direta da direção da empresa, pois, a implantação de
sistemas de melhorias de gestão exige motivação, tempo dos funcionários e
disponibilidade de recursos financeiros.
5.2 RECOMENDAÇÕES PARA OUTROS ESTUDOS
A partir deste estudo, foram propostas sugestões para futuros trabalhos:
a) desenvolver pesquisas que busquem quantificar os ganhos de
produtividade e ganhos financeiros, a partir da implementação do planejamento e
controle da produção em empresas, atuantes no sub-setor da construção pesada, no
estado da Bahia;
b) desenvolver estudos que comparem os índices de produtividade das
equipes, obtidos através dos PPCs coletados para as diversas atividades de
pavimentação, e os índices fornecidos pelos fabricantes de maquinas, em empresas
no estado da Bahia;
c) Implementar o planejamento e controle da produção em nível de médio
prazo em empresas atuantes no sub-setor da construção pesada no Estado Bahia.
74
6 REFERÊNCIAS
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Mestrado (Pós-Graduação em Engenharia Civil) - Escola de Engenharia,
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75
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PEDROSO, L. G. Custo da Infra-estrutura Rodoviária – Análise e Sistematização.
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Grande do Sul. Escola de Engenharia. Curso de Mestrado Profissionalizante em
Engenharia. Porto Alegre, BR-RS, 2006
YIN, R. K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Trad. Daniel Grassi. 2.ed.
Porto Alegre: Bookman, 2001.
SENÇO, W. de. Pavimentação , São Paulo: Pini, 1980.
76
ANEXO 01
Croqui obra C
77
ANEXO 02
Planilha modelo aplicada para levantamento de dados
Obra: elaborado em: Código:
EMPRESA EM ESTUDO Engenheiro (a) : Data de Elaboradoção ------/------
elaborado por: DPCP-02
Mestre: alterado em: Revisão n.º
PLANEJAMENTO DIÁRIO
Planejamento x execução
Estagiário (a): PPCdia= %
alterado por:
EQUIPE Visto PACOTE DE TRABALHO/LOCAL OBSERVAÇÕES % exec. PROBLEMA
ARQUIVO Assinatura do Engenheiro Assinatura do Mestre Página