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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA:
UMA CONTRIBUIÇÃO PARA O DESENVOLVIMENTO PESSOAL E
ORGANIZACIONAL
Por: Lourdes Maria Ramos Garcia da Silva
Orientador
Profª. Adélia Araújo
Rio de Janeiro
2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GESTÃO DE PESSOAS POR COMPETÊNCIA
Apresentação de monografia à Universidade Candido
Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Administração de Recursos Humanos
Por: Lourdes Maria Ramos Garcia da Silva
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AGRADECIMENTOS
Ao corpo docente do Projeto “A Vez do Mestre” e, em
particular, à Profª. Adélia Araújo que, apesar de
chegarmos tarde e já atrasados para a aula, orientou-nos
com dedicação e muita paciência....................................
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho as minhas filhas Clara e
Manoela, que tanto colaboraram para a
confecção desta monografia, escutando
atenciosa e pacientemente todas as minhas
leituras em voz alta, opinando sempre e me
incentivando nos momentos de cansaço.
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RESUMO
Esta monografia pretende analisar a importância da Gestão de Pessoas por
Competências nas organizações no contexto atual.
A competitividade crescente na disputa por mercados tem imposto às
organizações a necessidade de repensar a sua atuação e de estabelecer uma nova
definição de negócios. Nesse contexto, a obtenção e a seleção adequada de
informações pode representar o diferencial competitivo necessário para determinar
vantagens para uma organização. O conhecimento está, portanto, transformando-se
no recurso que mais agrega valor à economia e, tem como base, pessoas. E é deste
capital humano que vêm a ação, a criatividade, o desempenho, o uso eficaz da
organização e os resultados positivos do empreendimento empresarial.
Chegamos então a um número considerável de organizações que criaram, e
outras que estão criando, seu próprio centro de capacitação e desenvolvimento,
motivadas pela convicção de que interessa à empresa integrar o trabalho e a
aprendizagem de maneira mais consistente, como forma de ampliar as habilidades e
seus recursos humanos, visando à continuidade da prestação de um serviço de
qualidade para a empresa e, conseqüentemente, para a sociedade.
Vemos que a gestão por competências é a responsável por toda a mudança
estrutural nas organizações. Conhecer os funcionários antes de desenvolver seus
conhecimentos, habilidades e atitudes é investir no futuro, considerando a
integração entre estratégia empresarial, sistema de trabalho e cultura
organizacional.
Dessa forma, a gestão por competências é uma prática estratégica que visa a
aumentar o desempenho global da corporação, por meio do incremento do
desempenho individual de seus empregados. Para tanto, os estudos buscam
6
identificação de fatores que levam os indivíduos a se diferenciarem quanto ao
produto de seu trabalho ou quanto ao trazem consigo pela sua formação pessoal.
É assim que, toda a empresa que busca a competitividade e a permanência
no mercado tem se importado com a gestão de competências e com o
monitoramento do desempenho, como função estratégicas, uma vez que permitem a
inovação por meio de reciclagem de seus processos, atividades e procedimentos
pessoais. Inclui-se também na busca da excelência a organização pública, por
compreender que a qualidade do serviço, além de atender à sociedade, atende
também às necessidades de seus funcionários: processos mais estruturados,
padronizados e reconhecimento de suas habilidades.
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METODOLOGIA
Pesquisa bibliográfica de caráter exploratório sobre os diversos
questionamentos que envolvem a gestão de pessoas e, em particular, a gestão de
pessoas por competência com foco em gestão de talentos e capital intelectual.
Sabendo-se que o tema “gestão por competência” vem sendo uma questão
recorrente em autores especializados em recursos humanos, alvo de inúmeras
controvérsias entre organização e colaboradores, e até entre autores incomodados
pelo distanciamento existente entre a teoria e a prática, nossa proposta é a de
mapear o processo de mudanças ocorridas nas organizações que implementam a
gestão de pessoas por competência e como essas mudanças interferem
diretamente no resultado final das organizações.
Servimo-nos também da observação e do estudo dos resultados que vêm
sendo obtidos pelo Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro que, com seus
15.000 funcionários, está implementando a gestão de pessoas por competência
desde janeiro de 2006.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................ 9
CAPÍTULO I – Termos e Definições da Área de Gestão de Pessoas . ......11
CAPÍTULO II – Mudanças Organizacionais e Gestão por Competências ..19
CAPÍTULO III – Gestão por Competências na Organização Pública ........26
CONCLUSÃO ............................................................................... 33
BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 35
ANEXOS ...................................................................................... 37
ÍNDICE.......................................................................................... 43
9
INTRODUÇÃO
Pode-se afirmar que o que difere o homem dos animais é o pensamento, mas
não se deve esquecer que o que difere os homens uns dos outros é a qualidade
desse pensamento. E essa qualidade pode ser modificada em decorrência da
interação da pessoa com o meio em que vive e das ações educacionais a que se
sujeita. O homem é um ser biológico, mas também é um ser histórico, tem uma
cultura, e justamente esse conjunto é que o transforma num ser especial.
O final do século XX traz a Revolução do Conhecimento e, com ela, novas
exigências pessoais e profissionais. Nos dias de hoje, busca-se menos
produtividade e mais competitividade, menos informação e mais conhecimento,
menos treinamento e mais educação. O melhor programa de educação não é aquele
que apresenta um imenso conteúdo a ser transmitido, mas o que desperta nos
alunos o interesse e desenvolve neles o potencial de aprender.
Jung Mo Sung (2006, 157) chama de “reencantamento da educação” a nova
tendência da busca do conhecimento que propõe não somente um novo modelo
educacional, mas também um novo tipo de sociedade. É uma bandeira de
transformação social que se prepara para ser desfraldada. “Liberdade,
reencantamento da vida e humanização são características do horizonte utópico que
nos atrai e “convida” a lutarmos com esperança, sensibilidade solidária, eficiência
pedagógica, uma nova racionalidade e compromisso ético-político.”
A aplicação do conhecimento ao trabalho, seguida da aplicação do
conhecimento ao conhecimento, seria a grande mudança paradigmática da
sociedade pós-capitalista. Peter Drucker (1993, 23-24), diz que o que torna a nossa
sociedade pós-capitalista é o fato do conhecimento ter passado a ser o recurso ao
invés de um recurso. Neste contexto, a gestão por competências figura como
alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas organizações.
Tendo como pressuposto que o domínio de certas competências – aquelas raras,
valiosas, difíceis de serem desenvolvidas – confere à organização um desempenho
10
superior ao de seus concorrentes, essa abordagem busca direcionar esforços para
desenvolver competências fundamentais à consecução dos objetivos
organizacionais.
No primeiro capítulo deste trabalho veremos os conceitos e as definições de
termos usados nas organizações quando o assunto é o desenvolvimento de
competências. Alguns conceitos são usados bem mais freqüentemente que outros,
algumas definições sofrem variações de uma organização para outra mas, em
termos gerais, os conceitos não variam em sua essência.
Veremos então, no segundo capítulo, as transformações capazes de gerarem
impacto em partes ou no conjunto da estrutura das organizações. Veremos também
que o desempenho da organização é influenciado pelas competências de seus
funcionários, razão pela qual a gestão por competências vem ganhando cada vez
mais a adesão das organizações modernas.
O terceiro e último capítulo vai mostrar como a organização pública, pela
análise do processo desenvolvido pelo Tribunal de Justiça do Estado do Rio de
Janeiro, vem investindo na gestão por competências com o objetivo de ter
servidores capazes de atenderem melhor ao cidadão e à sociedade. Deixar para
trás antigos paradigmas do funcionalismo público e buscar a excelência em seus
processos de trabalho é a intenção do Poder Judiciário do Estado do Rio de Janeiro.
11
CAPÍTULO I
Termos e Definições da Área de Gestão de Pessoas
“Tu me dizes, eu esqueço. Tu me ensinas, eu lembro. Tu me envolves, eu aprendo.”
Benjamim Franklin
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1 – TERMOS E DEFINIÇÕES DA ÁREA DE GESTÃO DE PESSOAS
1. 1 – Competência
“Competência é a capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades.” (NBR ISO 9000:2005, p.13)
Competência é o conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes que,
quando integrados e utilizados estrategicamente pela pessoa, permitem que ela
atinja com sucesso os resultados que deseja. A junção das três iniciais CHA é tudo
o que uma função ou cargo de uma empresa exige para que o produto ou serviço
seja bem administrado e de boa qualidade. No entanto, estas atribuições precisam
estar bem definidas e atualizadas. O CHA pode ser entendido como: C = Saber
(conhecimentos adquiridos no decorrer da vida); H = Saber fazer (todo o
conhecimento que é praticado e aperfeiçoado) e A = Querer fazer
(comportamentos diante de situações e de tarefas cotidianas).
Competência, então, é a capacidade de gerar resultados observáveis,
necessários ao alcance dos objetivos definidos no posicionamento estratégico da
empresa e no propósito de manutenção e desenvolvimento de sua ideologia
essencial.
1. 2 – Gestão por Competências
Uma das mais modernas práticas de Recursos Humanos (RH) é a Gestão por
Competências. Esta prática implica em construir modelos ou perfis de competências
para cada cargo ou função, que chamaremos de Competências Requeridas, mapear
as competências dos ocupantes destes cargos ou funções (Competências
Evidenciadas) para então, de posse destes dois levantamentos, poder cruzá-los. O
resultado deste cruzamento mostrará uma lacuna de competências, ferramenta
13
importante para o preenchimento do formulário Levantamento de Necessidades de
Treinamento (LNT) baseada na missão, nos valores e na visão da organização.
A experiência demonstra que, em muitas organizações, é visível a realização
de treinamentos que não se justificam, que estão sendo realizados apenas para
cumprir metas de desenvolvimento de pessoas ou simplesmente utilizar o
orçamento já previsto. O que era para se transformar em um investimento para a
organização, acaba por se tornar apenas em benefício pessoal ao funcionário
treinando.
Segundo Costa (2002, p.198), a finalidade do LNT é coibir disparidades e
garantir que os programas de Educação Continuada contribuam efetivamente para o
alcance de metas estabelecidas pela organização ou por suas áreas funcionais. O
treinando, junto a seu gestor no momento do preenchimento do formulário, deve ter
a responsabilidade de indicar o objetivo a ser alcançado com o treinamento,
justificando sua convergência com os objetivos da organização.
1. 3 – Desenvolvimento de Competências
Com o passar do tempo, outras variáveis como velocidade das mudanças e
avanço tecnológico, foram exigindo novas estratégias de treinamento como, por
exemplo, os treinamentos comportamentais. Surge então a expressão
desenvolvimento de competências. Em termos de definição, no âmbito das normas
ISO, competência é apresentada pela NBR ISO 9000:2005 como a “capacidade
demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades”. Na NBR ISO 10015:2001
Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento, competência aparece como
“aplicação do conhecimento, habilidades e comportamento no desempenho”.
Partindo da premissa de que quando o ritmo de inovação é intenso, as
vantagens competitivas não se sustentam por muito tempo, o que irá assegurar o
diferencial competitivo são as competências técnicas, organizacionais e
comportamentais que as organizações devem desenvolver em seus funcionários
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para agregar valor aos seus serviços e produtos. O mapeamento de competências
deve estar atrelado à estratégia da organização a ser definida a partir da missão, da
visão, dos valores e do negócio. Ele se tornou a base para a tomada de decisões na
gestão de pessoas, excelente ferramenta estratégica, pois serve como norte para a
empresa diagnosticar a necessidade de captar novos recursos e investir em novas
competências que poderão garantir o seu diferencial competitivo.
Segundo López (1986), uma das perguntas mais óbvias e nem por isso mais
fácil de responder, é a que se refere aos motivos que levaram o homem a trabalhar.
A resposta de que o faz para satisfazer suas necessidades não resolve a questão,
pois encerra outra pergunta: Quais são estas necessidades?
Todo mundo concorda que os homens trabalham para satisfazer suas
necessidades. O desacordo começa a aparecer no momento em que se procura
concretizar quais são estas necessidades. É claro que os filósofos trataram ampla e
inteligentemente desse tema ao longo dos séculos, mas com freqüência suas
elaborações serviram unicamente de base para formular teorias, sem buscar com
elas um direcionamento da ação prática. Entretanto, ao denunciar situações reais
em que certas necessidades ficavam insatisfeitas, essas teorias se tornaram um
elemento influente para provocar mudanças na realidade. Nesse setor
essencialmente prático que é o ambiente econômico das empresas, tende-se a dar
como certo que já sabemos o suficiente sobre as necessidades humanas, através
daquilo que o senso comum nos diz a propósito do tema.
“Não basta apenas ser competente. É preciso ser meta-competente, ou seja, superar as expectativas, oferecer mais do que é esperado. É preciso ir além e surpreender sempre.” (Mussak 2003, p. 52)
Na opinião de López, como as empresas dedicam-se à produção de bens
e serviços que satisfazem necessidades humanas, parece claro que, se uma pessoa
emprega seu esforço numa empresa, o faz para conseguir uma parte destes bens e
serviços, ou o seu equivalente em valor econômico. Se a empresa funciona bem,
será capaz de gerar suficiente valor econômico para satisfazer os que contribuem
com seu trabalho para gerá-lo.
15
1. 4 – Educação X Treinamento
Apesar de serem usados indiscriminadamente, os termos educação e
treinamento guardam diferenças conceituais importantes. Educação é toda
influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante toda sua existência,
no sentido de adaptar-se às normas e valores sociais vigentes e aceitos (Dicionário
Aurélio, 1999), enquanto Treinamento é a educação que visa adaptar o homem para
o exercício de determinada função ou para a execução de tarefa específica. Seus
objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar ao homem os elementos
essenciais para o exercício de um presente cargo (NBR ISO 10015:2001, p.3).
O treinamento desempenha um papel fundamental na manutenção da
competitividade de uma empresa dentro do mercado global e, talvez, também por
esta razão, são muitos os problemas que enfrentam os profissionais desta área para
desenvolver e treinar pessoas. O treinamento realizado atualmente pelas empresas
bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o
desenvolvimento das competências essenciais.
Esta constatação significa que os provedores de treinamento do país
precisam alcançar um nível de qualidade suficientemente alto para fornecer
treinamento e educação de alta qualidade. O país também tem consciência do papel
crucial que a educação e o treinamento desempenham na promoção do crescimento
econômico, no desenvolvimento pessoal e social e na redução das desigualdades.
Um dos principais propósitos da atividade de treinamento está vinculado ao
suprimento da organização com a mão-de-obra dotada das competências
necessárias ao adequado desempenho de suas funções, buscando agregar valor ao
capital humano, tornando-o capaz de contribuir para os resultados da organização.
A palavra treinamento já vem sendo definida ao longo do tempo por vários
autores. Para Hoyler (1970), treinamento “é um investimento empresarial destinado
a capacitar uma equipe de trabalho e reduzir ou eliminar a diferença entre o atual
16
desempenho e as realizações propostas. Neste sentido, o treinamento é um esforço
dirigido no sentido da equipe, com a finalidade de fazer a mesma atingir, o mais
economicamente possível, os objetivos da empresa.”
Em 2000, Marras o definiu como “um processo de assimilação cultural em
curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou
atitudes relacionados diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho”.
1. 5 – Treinamento X Desenvolvimento
Treinamento:
“Processo de ensinar aos novos empregados as habilidades
básicas que eles necessitam para desempenhar seus cargos.”
(Gary Dessler, 1997, p. 248)
“Processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira
sistemática e organizada, por meio do qual as pessoas
aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de
objetivos definidos.” (Chiavenato, 2004, p.495)
Desenvolvimento:
“Experiências não necessariamente relacionadas com o cargo
atual, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento
profissional.” (Leonard Nadler, 1990)
“Capacidade de uma pessoa de assumir e executar atribuições
e responsabilidades de maior complexidade.” (Joel Dutra, 2001,
p.30)
17
Podemos citar inúmeros conceitos de Treinamento e, em menor número, de
Desenvolvimento. Segundo vários autores, dentre eles Idalberto Chiavenato, há uma
diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus
métodos sejam similares para chegar à aprendizagem, as suas perspectivas de
tempo são diferentes. O Treinamento é orientado para o presente, focalizando o
cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades e capacidades relacionadas
como o desempenho imediato do cargo. O Desenvolvimento de pessoas focaliza em
geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas
habilidades e capacidades que serão requeridas pela nova função. Mas ambos,
Treinamento e Desenvolvimento constituem processos de aprendizagem.
1. 6 – Educação Corporativa
No Brasil, esta tendência, que já tem grande expressividade nos Estados
Unidos, está dando os primeiros passos e representa uma nova dimensão da função
de Treinamento e Desenvolvimento nas empresas, na medida em que se constata
cada vez mais a necessidade de agregar valor aos negócios.
Desta maneira, nesta era do conhecimento, é fundamental adequar o
processo de Educação Corporativa de forma pró-ativa, estratégica e contínua. Ao
contrário do que muitos ainda pensam, não se trata apenas de mais um rótulo novo,
mas sim de algo que tem que fazer parte da missão das empresas que “são” e
“querem manter-se” competitivas.
Para desenvolver um negócio sustentável, as organizações necessitam, mais
do que nunca, investir em pessoas. Somente a qualidade do capital humano da
empresa pode assegurar a vantagem da competitividade a longo prazo.
Treinamento, como um dos mais usados approaches em investir em pessoas,
necessita ser gerenciado cuidadosamente como qualquer outro investimento
importante.
18
“O termo Educação resulta em uma abordagem de desenvolvimento muito mais ampla que o treinamento em si, enfocando-o apenas como parte do processo. A educação continuada se estende à totalidade da empresa, em um âmbito que tudo tem a ver com tudo”. (Teixeira 2001, p. 20)
Não se pode, portanto, esquecer de que o modo como se vive é um longo
resultado de uma educação convencional. É desta forma que se visualiza um
extenso caminho de transformação, pois envolve principalmente a cultura de toda a
organização.
Sabemos ainda que a educação está intimamente ligada à aprendizagem.
Portanto, a era do conhecimento traz em si a transformação da sociedade,
requerendo das pessoas atualização constante, maiores conhecimentos e novas
leituras de mundo, na busca do entendimento de diferentes mecanismos de
funcionamento do trabalho e da sociedade.
Leme (2005, p.17) afirma que as organizações aprenderam que para ser
eficaz, competitivo e diferente num mercado globalizado, onde a cada dia seus
clientes são mais exigentes, é necessário monitorar rotineiramente o trabalho, medir
com freqüência os resultados e avaliar sistematicamente as estratégias. Chega-se
então à constatação de que avaliar com eficácia é a chave do sucesso na Gestão de
Pessoas. O processo de avaliação bem administrado beneficia funcionários e
organização e permite o aperfeiçoamento geral, pois o que não é avaliado não pode
ser melhorado.
19
CAPÍTULO II
Mudanças Organizacionais e Gestão por Competências
“Você poderia tirar de mim as minhas fábricas, queimar os meus prédios, mas, se me der o meu pessoal, eu construirei, outra vez, todos os meus negócios.”
Henry Ford
20
2 – MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS E GESTÃO POR
COMPETÊNCIAS
Wood Junior (1995, p.190) define mudança organizacional como “qualquer
transformação de natureza estrutural, estratégica, cultural, tecnológica, humana ou
de qualquer outro componente capaz de gera impacto em partes ou no conjunto da
organização”. Portanto, uma mudança pode ser classificada quanto à natureza, ao
ambiente e à forma de implementação.
Quanto à natureza, as mudanças organizacionais estão relacionadas a
qualquer característica da organização, tais como:
• organograma e tarefas;
• foco e mercado-alvo;
• valores e estilo de liderança;
• processos e métodos de produção;
• política de seleção e formação de pessoal.
Quanto ao ambiente, podem ser:
• reativa, uma resposta a mudanças nele ocorridas;
• voluntária, uma antecipação baseada em expectativas.
Quanto à forma de implementação, as mudanças podem ser:
• re-educativa, transmitindo novos conhecimentos;
• coercitiva, impondo respeito por normas
• racional, buscando evidências.
Com base na evolução histórica da teoria administrativa, a administração
científica procura aperfeiçoar em seus colaboradores, durante a seleção e
treinamento, as habilidades necessárias para o exercício de atividades específicas,
21
restringindo-se apenas às questões técnicas relacionadas ao trabalho e às
especificações do cargo (Assis 2005, p.17).
No entanto, em decorrência de pressões sociais e do aumento de
complexidade das relações de trabalho, as organizações passaram a considerar
também aspectos sociais e comportamentais relacionados ao trabalho no processo
de desenvolvimento profissional, tais como a interação entre equipes e o contexto
organizacional interno e externo.
O desempenho da organização é influenciado pelas competências de seus
funcionários. A competência humana aliada a outros recursos empresariais, dá
origem e sustentação à competência organizacional. A participação dos funcionários
no processo de gestão por competências, expondo suas expectativas, motivações e
também percepções a respeito de seu superior e da estratégia de negócios da
empresa é fundamental para o sucesso empresarial.
2. 1 – Competências Organizacionais
Fleury e Fleury (2000) propõem que o conceito de competência
organizacional tem suas raízes na abordagem da organização como um portifólio de
recursos. O que quer dizer que toda empresa tem um portifólio: físico, financeiro,
intangível, organizacional e recursos humanos.
A abordagem dos recursos da firma enfatiza a maior importância de se
centrar a formulação estratégica em um grupo específico de recursos – aqueles que
garantem lucratividade a longo prazo. Essa abordagem distingue entre recursos e
competências. “Um recurso é algo que a organização possui ou tem acesso, mesmo
que esse acesso seja temporário... uma competência é uma habilidade para fazer
alguma coisa... uma competência é construída a partir de um conjunto de ‘blocos’
denominados recursos”. (MILLS 2002, P. 9-14)
22
A competitividade de uma organização é determinada pela inter-relação
dinâmica entre as competências organizacionais e a estratégia competitiva. Dessa
maneira, a abordagem dos recursos fazem o processo de formulação da estratégia
e a formação de competências formar um círculo que se retro-alimenta – as
competências são formadas a partir de recursos e as estratégias são elaboradas a
partir de grupos de recursos (competências essenciais); a implantação da estratégia
gera novas configurações de recursos e novas competências que, por sua vez, irão
influenciar novamente a formulação da estratégia.
2. 2 – Competências Essenciais
As competências essenciais seriam aquelas que obedecem a três critérios:
• oferecem reais benefícios aos consumidores;
• são difíceis de imitar;
• dão acesso a diferentes mercados.
Dessa maneira, pode-se dizer que a organização possui diversas
competências organizacionais, localizadas em diversas áreas; destas, apenas
algumas são as competências essenciais, aquelas que a diferenciam e que lhe
garantem uma vantagem competitiva sustentável perante as demais organizações.
Essa competitividade vai depender, no longo prazo, da administração do processo
de aprendizagem organizacional, que vai reforçar e promover as competências
organizacionais e que vai dar foco e reposicionar as estratégias competitivas.
Logo, as competências essenciais são as competências e atividades mais
elevadas, no nível corporativo, que são a chave para a sobrevivência da empresa e
centrais para sua estratégia.
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2. 3 – Mudanças na Gestão de Recursos Humanos
A gestão de recursos humanos caminha para a gestão estratégica,
enfatizando as pessoas como recurso determinante para o sucesso organizacional,
uma vez que a busca pela competitividade impõe às empresas a necessidade de
contar com profissionais altamente capacitados, aptos a fazerem frente às ameaças
e oportunidades do mercado.
Fischer (1998, p.17) ressalta que a área de recursos humanos perdeu seu
poder de monopólio sobre o comportamento humano nas empresas. Para ele, o
novo “modelo de gestão de pessoas” vai muito além da estrutura, dos instrumentos
e das práticas normatizadas de recursos humanos, abrangendo tudo aquilo que
interfere de maneira significativa nas relações entre indivíduos e a organização.
Durante as décadas de 60 e 70, a primeira tendência de gestão de recursos
humanos sofre uma grande pressão sobre a área de pessoal, vinda de fora da
organização, pela busca de iguais oportunidades, segurança e programas de
responsabilidade social. A função de recursos humanos fornece serviços vitais ao
negócio, mas quanto mais externamente envolvidas menos ligada está com a
essência da própria empresa.
Uma segunda tendência leva a função de recursos humanos para mais longe
do negócio, uma profissão especializada e orientada pelo estudo de suas
disciplinas. Os profissionais de recursos humanos preocupam-se apenas em
oferecer programas, ferramentas e técnicas relativas as suas áreas de
especialização, sem se focar nas necessidades globais do negócio.
A terceira tendência emerge quando as organizações tentam preencher a
lacuna entre os gerentes de linha e os profissionais especializados da função de
recursos humanos. Os gerentes de linha podem contribuir, significativamente, se
interagirem com a área de recursos humanos, mas usualmente vêem suas tarefas
relativas ao pessoal, prioritariamente, como pequenas e isoladas ao longo do
24
caminho de suas carreiras, não tendo assim, um comprometimento para melhorar a
gestão de recursos humanos.
A última tendência indica profissionais e gerentes reconhecendo a
necessidade de práticas de gestão de recursos humanos baseados no negócio
(SCHULER e JACKSON, 1995). A crescente complexidade, as mudanças nas
tecnologias, os altos níveis de competição e a necessidade por flexibilidade fazem
das pessoas um recurso ainda mais importante.
À medida que as organizações crescem e se desenvolvem, suas
necessidades de gestão de recursos humanos modificam-se. Para que a gestão de
recursos humanos seja efetiva é necessário que ela cresça com a organização. Uma
adequação externa da gestão de recursos humanos deve ser mantida, ao mesmo
tempo em que, os componentes internos dos programas de gestão de recursos
humanos, os subsistemas e as práticas, também, consigam ser eficientemente
organizados para que forneçam apoio uns aos outros.
2. 4 – Competências Individuais
Trazendo o conceito de competência para o nível individual, constata-se que
as habilidades, potencialidades e atitudes do funcionário são influenciadas pelas
competências da organização. Atualmente, segundo Hipólito (2001, p. 81), o
conceito de competência ampliou-se. Além de considerar o estoque de
conhecimentos, habilidades e atitudes de um indivíduo, considera-se também
resultados, produção e entrega decorrentes de sua mobilização, isto é, incorpora o
valor adicionado pelo funcionário ao negócio.
A principal diferença entre as duas linhas de pensamento sobre o termo
“competência” – a americana e a européia – refere-se à forma como esta é vista:
como “conhecimentos” (inputs) ou “resultados” (outputs) do comportamento humano.
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De qualquer forma, o conceito de competência envolve diretamente o
indivíduo inserido em sua equipe de trabalho através de sua atividade prática, uma
vez que sua rotina diária implica em um saber aprender e desaprender constante. O
indivíduo deve mostrar-se apto a tomar iniciativa e a assumir responsabilidades
diante das situações profissionais com as quais se depara. A responsabilidade é,
sem dúvida, a contrapartida da autonomia e das descentralização das tomadas de
decisão. Não se trata mais de executar ordens, mas de assumir em pessoa a
responsabilidade pela avaliação da situação, pela iniciativa exigida e pelos efeitos
que vão decorrer dessa situação.
Dessa forma, uma pessoa ou uma equipe ao aceitar assumir suas
responsabilidades, aceita ser julgada e avaliada pelos resultados obtidos no campo
dos desempenhos pelos quais é responsável. Compromete-se e torna-se
explicitamente, devedora dos resultados de sua atividade.
Ser competente é, sem dúvida, agir localmente, tendo a preocupação e a
visão dos efeitos globais. É compartilhar conhecimento e mobilizar recursos diante
de situações complexas a fim de se atingir metas propostas. Uma unidade de
produção deve cumprir, simultaneamente, um conjunto de desempenho
relacionados, com redução de custos, qualidade, prazo, capacidade de inovação e
muito mais.
26
CAPÍTULO III
Gestão por Competências na Organização Pública
“Põe tudo que és no feito que fazes..”
Fernando Pessoa
27
3 – GESTÃO POR COMPETÊNCIAS NA ORGANIZAÇÃO
PÚBLICA
Flexibilização, multifuncionalidade, educação corporativa. Essas palavras
deixaram de ser exclusivas do vocabulário das corporações privadas ou
multinacionais e hoje fazem parte do vocabulário de empresas públicas brasileiras,
que se vêm destacando por incorporarem sistemas avançados de administração de
recursos humanos. É o caso do Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro,
que se tornou referência ao implementar um programa de gestão de pessoas por
competências. Em processo de Certificação ISO 9001:2000 desde 2003, com várias
unidades organizacionais já certificadas, vem sofrendo mudanças culturais.
O perfil dos profissionais requerido passou de obediente e disciplinado para
autônomo e empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de
“uma cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a
criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa”, segundo Dutra
(2001, p. 25). Outra mudança fundamental partiu do eixo controle para
desenvolvimento. Essa visão considera as pessoas elementos impulsionadores de
um novo modelo de organização, orientado para o conhecimento e desenvolvimento
da inteligência corporativa.
Para atender ao novo foco da gestão de recursos humanos, antes de se
proceder à revisão das atribuições e competências das pessoas, foi realizada uma
revisão da estrutura organizacional, que resultou na elevação da função de recursos
humanos ao nível organizacional de Diretoria Geral, o que antes era Departamento
de Pessoal, reportando-se diretamente ao Presidente da instituição. A nova
estrutura teve como objetivo desenvolver atribuições que privilegiassem a gestão
por competências voltada para resultados.
A nova Diretoria Geral de Gestão de Pessoas passou a coordenar as funções
de educação, saúde e desenvolvimento. Nesse novo contexto, a utilização do termo
28
“pessoas”, em lugar de “pessoal”, na denominação das unidades organizacionais da
área, obedece a necessidade conceitual e não a exercício semântico.
3. 1 – Definição das Competências Administrativas
Na esfera jurídica, “competência” significa “qualidade legítima de jurisdição ou
autoridade, conferida a um juiz ou a um tribunal, para conhecer e julgar certo feito
submetido a sua deliberação dentro de determinada circunscrição judiciária”
(Dicionário Aurélio, 1999). Na dimensão administrativa, “competência” usualmente
recebe o significado de “capacidade demonstrada para aplicar conhecimentos e
habilidades” (NBR ISO 9000:2005). A definição das competências, por meio de
matriz de competências administrativas de cada cargo de chefia, possibilitará, em
futuro próximo, que a distribuição das pessoas aconteça de acordo com as
necessidades das atribuições de cada cargo e com o perfil pessoal de cada servidor.
Ou seja, a matriz de competências possibilitará colocar “a pessoa certa no lugar
certo”, ficando evidente o grande benefício que essa providência trará para a
qualidade de vida das pessoas e para a eficácia e eficiência dos serviços.
O objetivo é o de traçar um plano de desenvolvimento profissional,
comparando-se as competências necessárias a cada atividade com as
competências individuais pessoais.
Conhecer as competências requeridas e as evidenciadas significará, para o
Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, ter a capacidade de identificar
claramente os requisitos de cada cargo e garantir que este seja ocupado pela
pessoa mais adequada para exercê-lo. Para o servidor, representará o
reconhecimento de seus talentos e esforços, e que todas as suas potencialidades
estarão sendo adequadamente aproveitadas.
29
3. 2 – Visão Sistêmica
O sistema é estruturado em torno de dois focos, unidades organizacionais e
pessoas, sendo concretizado por meio de dois instrumentos: a matriz de
competências requeridas e a matriz de competências evidenciadas.
A primeira, cujas competências são relacionadas às unidades
organizacionais, é o instrumento onde são definidas as competências necessárias
para a gestão de cada unidade organizacional. Mostra a correlação entre cada cargo
e o conjunto das competências necessárias para exercê-lo. Fornece elementos para
a melhor lotação dos cargos e o aproveitamento dos serventuários. A segunda, cujo
foco são as pessoas, é o instrumento onde são relacionadas as competências
individuais de cada serventuário. O registro das competências, requeridas e
evidenciadas, é mantido em um sistema de matriz de competências.
O gerenciamento dessas duas matrizes, aliado a um sistema de avaliação de
potencial e de desempenho (avaliações que ainda estão sendo estudadas pelo
Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro), abre inúmeras possibilidades.
Uma delas é a elaboração de um plano de desenvolvimento profissional mais
dirigido. A comparação entre as duas matrizes mostra as “lacunas de competências”
(competências requeridas pelo cargo analisado e não possuídas por seu ocupante)
que servirão de base para o planejamento e a elaboração das atividades de
capacitação e desenvolvimento necessárias à melhoria do desempenho profissional.
3. 3 – Metodologia Adotada
A metodologia adotada para a definição das competências administrativas foi
baseada em técnicas amplamente testadas e aprovadas em organizações públicas
e privadas de porte, e voltadas para objetivos semelhantes aos do Tribunal de
Justiça do Estado do Rio de Janeiro. Com base na realidade do TJERJ, foram
definidas três categorias de competências essenciais: acadêmicas, profissionais e
30
pessoais. As duas últimas, foram classificadas em obrigatórias e desejáveis, de
acordo com seu grau de aplicabilidade a cada cargo específico.
3. 4 – Realização do trabalho
O trabalho de campo foi seguido, depois de se definir a base conceitual. A
partir das macro-atribuições (Anexo I) de cada unidade organizacional, definidas em
resolução própria, foi estruturada uma minuta de matriz de competências por
diretoria geral, que discrimina os requisitos acadêmicos, profissionais e pessoais
aplicáveis a cada unidade organizacional objeto de análise. Em seguida, a minuta de
matriz (Anexo II) foi apresentada aos gestores responsáveis pelas diversas unidades
organizacionais, a fim de discutir a singularidade de cada cargo, além de colher as
suas opiniões a respeito das competências requeridas e do respectivo grau de
exigência para que cada cargo cumpra seus objetivos estratégicos.
O passo seguinte é a elaboração das matrizes de competências evidenciadas
para cada servidor. Esta atividade só acontece nas unidades organizacionais em
processo de certificação pela norma ISO 9001:2000, visto que o Tribunal de Justiça
do Estado do Rio de Janeiro conta hoje com 15.000 serventuários em todo estado.
Pretende-se alcançar todos os serventuários, pois a cada unidade mapeada, vai
ficando mais fácil e mais rápida a realização do trabalho, visto que as competências
requeridas se repetem para todas as unidades que têm objetivos semelhantes,
como as Varas Cíveis (atualmente são em número de cinqüenta).
3. 5 – Conclusão
Nos últimos anos, a sociedade brasileira vem passando por uma série de
transformações em várias dimensões: no campo social, na política, na economia e
na gestão das organizações.
31
As empresas de destaque têm direcionado suas ações no sentido de criar e
desenvolver competências nos seus empregados, através da implantação de
programas específicos desenhados “para” e “pela” própria organização.
Nas organizações que possuem sistemas de gestão da qualidade certificado
ou em processo de certificação, uma das competências fundamentais é “aprender a
aprender”, que segundo Senge significa “testar continuamente nossa experiência e
transformar essa experiência em conhecimento acessível a toda a organização, e
pertinente no seu propósito central”.
Também se tem investido muito na criação de uma estratégia que passe do
aprendizado fragmentado ao organizacional. Todo gestor reconhece que o capital
intelectual é importante, sabe que deve incentivar os empregados a buscar a
informação, a capacitação e a atualização profissional. Mas não basta reconhecer. A
dificuldade de lidar com o tema aprendizagem e ainda ter que cumprir um requisito
da norma ISO 9001:2000 que determina que “o pessoal que executa atividades que
afetam a qualidade do produto deve ser competente com base em educação,
treinamento, habilidades e experiência apropriados” fez com que o grupo ISO/TC
176 propusesse a criação de uma norma que facilitasse a compreensão dos
requisitos da ISO 9001 referentes ao treinamento. Somente seis anos depois, em
2001, a versão brasileira foi publicada pela ABNT com a denominação NBR ISO
10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para Treinamento.
Capacitar funcionários não depende apenas da vontade da administração
superior, mas também e, principalmente, da disposição e do desejo pessoal desses
funcionários de se prepararem melhor, de buscarem a qualidade de seus serviços
ainda que esta qualidade não esteja diretamente ligada a um aumento de salário. É
função do gestor mostrar às pessoas que elas precisam entender como o seu
trabalho pode contribuir para o alcance dos objetivos estratégicos da organização,
para que possam empregar o seu tempo e os recursos que administram nas coisas
certas. O Tribunal de Justiça do Estado do Rio de Janeiro, mesmo não tendo a
autonomia de uma organização privada, está tentando mostrar que é possível que
32
uma organização pública busque a excelência do serviço prestado. A sociedade não
aceita mais a eterna desculpa de falta de recursos para justificar um serviço ineficaz
e ineficiente.
33
CONCLUSÃO
“As pessoas só vêem o que estão preparadas para ver.” (Ralph Waldo Emerson)
Muito se fala em Gestão por Competências, mas muitos ainda possuem
dúvidas quanto ao que isso significa em essência. Gestão por competências faz com
que haja foco na ação. Ela permite que o desenvolvimento da organização seja
traçado através de seus funcionários. Ela é a ferramenta básica para aplicar a
Gestão do Conhecimento, afinal as pessoas passam pelas empresas e os gestores
de pessoas precisam saber onde estão os conhecimentos para serem aplicados na
organização.
O resultado que se espera da gestão por competências é proporcionar para a
empresa maior produtividade, assertividade, ambientes participativo e motivacional,
comprometimento dos funcionários, fortalecer gerências e equipes, ter foco em
resultados, ter mais competitividade e um diferencial de mercado.
A gestão por competências tem se preocupado em cumprir o seguinte ciclo:
identificação do que é esperado do empregado, determinação de como o serviço
deve ser apresentado e o feedback do processo. Assim, a gerência pode
sistematizar seus processos e atividades, bem como suas políticas e normas
internas. Objetivos e metas de desenvolvimento de pessoas que não estão
associados às diretrizes estratégicas são prejudiciais às organizações. Segundo
Costa (2002, p. 199), “estratégias sem objetivos e metas a elas associadas não têm
como serem verificadas. Assim, tornam-se apenas declarações de intenção. São
inócuas. Na verdade, são até nocivas, pois levam a organização a desviar recursos
e atenção para sua realização. Alvos considerados inatingíveis, na opinião da
maioria, desanimam não sendo efetivos para energizar e motivar as pessoas”.
Atualmente já não basta mais às organizações desenvolverem e capacitarem
seus profissionais para responderem às demandas da gestão contemporânea. É
preciso definir quais são as competências que serão capazes de assegurar a
34
liderança do mercado, cuja competitividade está cada vez mais acirrada. O
mapeamento de competências direciona a empresa para investir em suas lacunas
que muitas vezes a impedem de alcançar resultados e fazer o diferencial no
mercado. Além disso, ele se torna um guia de orientação para a tomada de decisões
estratégicas relativas à gestão de pessoas.
Os treinamentos para qualificação específica devem ser substituídos por
programas permanentes de aperfeiçoamento, independentemente de questões
pontuais demandadas pela organização, como, por exemplo, um novo sistema de
gestão integrada, que requer do empregado a sua capacitação.
35
BIBLIOGRAFIA
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BARROS, Jorge Pedro Dalledonne. Visão Estratégica. Rio de Janeiro: Ed. Senac
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atraem e mantêm quem faz a diferença. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
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LUCHETI, Wilson David. Avaliação dos Resultados em Treinamento
Comportamental: Como o Investimento no Capital Humano Pode Retornar às
Organizações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
36
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Editora FGV, 2005.
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Revista Banas Qualidade: Gestão, Processos e Meio Ambiente. Ano XV, Dezembro,
2005; Janeiro, 2006; Maio, 2006; Agosto, 2006. Ano XVI, Outubro, 2006; Dezembro,
2006; Junho, 2007.
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Estratégico de Recursos Humanos: Um fator diferencial da Empresa Moderna. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 2003.
VALLE, Rogério. O conhecimento em ação: novas competências para o trabalho no
contexto da reestruturação produtiva. Rio de Janeiro: Relume Dumará, 2003.
LEME, Rogério. Aplicação Prática de Gestão de Pessoas por Competências. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2005.
SUNG, Jung Mo. Educar para reencantar a vida. Rio de Janeiro: Vozes, 2006.
Sites:
www.bb.com.br/appbb/portal/bb/unv/index.jsp (março/2007)
www.portal.prefeitura.sp.gov.br/secretarias/gestaopublica/servidores/pessoal/drh/des
envolvimento (março/2007)
www.rh.com.br (março/2007)
37
ANEXO I
MAPEAMENTO DAS MACRO-ATRIBUIÇÕES
Proposto por:
Analisado por:
Aprovado por:
Unidade Organizacional: JUIZADO ESPECIAL CRIMINAL
FFuunnççõõeess mmaappeeaaddaass
Nº Nome Nº Nome
11 EESSCCRRIIVVÃÃOO 66
22 TTÉÉCCNNIICCOO JJUUDDIICCIIÁÁRRIIOO 77
33 SSEECCRREETTÁÁRRIIOO 88
44 OOFFIICCIIAALL DDEE JJUUSSTTIIÇÇAA ((OOJJAA)) 99
55 1100
MMaaccrroo--aattrriibbuuiiççõõeess
Nº EExxeerrcciiddaa ppoorr ((ffuunnççããoo)):: MMaaccrroo--aattrriibbuuiiççããoo::
11 EESSCCRRIIVVÃÃOO
11.. RReeaalliizzaarr aa GGeessttããoo ddoo CCaarrttóórriioo::
aa.. GGeessttããoo ddee PPeessssooaass;;
bb.. GGeessttããoo ddaa iinnffrraa--eessttrruuttuurraa;;
cc.. GGeessttããoo ddoo aacceerrvvoo ddooccuummeennttaall;;
dd.. AAccoommppaannhhaarr iinnddiiccaaddoorreess ddee ddeesseemmppeennhhoo;;
ee.. GGeessttããoo ddee aattiivviiddaaddeess rreellaacciioonnaaddaass àà aauuttuuaaççããoo ddee pprroocceessssooss jjuuddiicciiaaiiss nnoo CCaarrttóórriioo ddaa VVaarraa;;
ff.. AAccoommppaannhhaarr aass aattiivviiddaaddeess rreellaacciioonnaaddaass àà ppuubblliiccaaççããoo ddee aannddaammeennttooss pprroocceessssuuaaiiss nnoo CCaarrttóórriioo ddaa VVaarraa;;
22.. CCoonnttrroollaarr aa ddeevvoolluuççããoo ddee MMaannddaaddooss JJuuddiicciiaaiiss;;
33.. RReeggiissttrraarr ssuuggeessttõõeess ee rreeccllaammaaççõõeess;;
44.. GGeessttããoo ddee rreeggiissttrrooss..
22 TTÉÉCCNNIICCOO DDEE AATTIIVVIIDDAADDEE JJUUDDIICCIIÁÁRRIIAA EE AANNAALLIISSTTAA JJUUDDIICCIIÁÁRRIIOO
11.. RReeaalliizzaarr oo aatteennddiimmeennttoo ddooss uussuuáárriiooss nnoo bbaallccããoo ddee aatteennddiimmeennttoo;;
22.. EExxppeeddiirr ddooccuummeennttooss;;
33.. AArrqquuiivvaarr aauuttooss ddee pprroocceessssooss jjuuddiicciiaaiiss;;
44.. EEnnttrreeggaarr MMaannddaaddooss aa OOffiicciiaaiiss ddee JJuussttiiççaa;;
55.. RReeaalliizzaarr aa bbaaiixxaa ppaarraa ccoonncclluussããoo,, ppuubblliiccaaççããoo ee cceerrttiiffiiccaaççããoo ddee eexxppeeddiieenntteess;;
66.. RReecceebbeerr,, aannaalliissaarr,, rreeggiissttrraarr ee ddiissppoonniibbiilliizzaarr ppaarraa pprroocceessssaammeennttoo ooss ddooccuummeennttooss ddeessttiinnaaddooss àà VVaarraa CCrriimmiinnaall;;
77.. AAuuttuuaarr ooss ddooccuummeennttooss rreecceebbiiddooss;;
88.. EEnnttrraannhhaarr ddooccuummeennttooss nnooss aauuttooss ddee pprroocceessssooss jjuuddiicciiaaiiss;;
99.. PPrroocceeddeerr oo pprroocceessssaammeennttoo;;
38
33 SSEECCRREETTÁÁRRIIOO DDEE JJUUIIZZ
11.. AAppooiiaarr aa pprreessttaaççããoo jjuurriissddiicciioonnaall;;
22.. SSeeccrreettaarriiaarr aauuddiiêênncciiaass;;
33.. AAppooiiaarr aass aattiivviiddaaddeess ddee CCoonncciilliiaaddoorreess;;
44.. AAppooiiaarr aass aattiivviiddaaddeess ddee eessttaaggiiáárriiooss ddaa EEMMEERRJJ;;
55.. GGeerreenncciiaarr aa ddooccuummeennttaaççããoo ddoo JJuuiizz;;
66.. AAccoommppaannhhaarr aa eemmiissssããoo ddee rreellaattóórriiooss ddee iinnddiiccaaddoorreess ddee ddeesseemmppeennhhoo;;
77.. DDeesseennvvoollvveerr aattiivviiddaaddeess ddeetteerrmmiinnaaddaass ppeelloo JJuuiizz..
44 OOFFIICCIIAALL DDEE JJUUSSTTIIÇÇAA 11.. PPrroommoovvee oo ccuummpprriimmeennttoo ddee MMaannddaaddooss JJuuddiicciiaaiiss..
EEqquuiippee ((nnoommee//ccaarrggoo))
Base Legal Código: Data: Revisão: Página:
39
ANEXO II
TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO
DIRETORIA GERAL DE GESTÃO DE PESSOAS
DEPARTAMENTO DE DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS - DEDEP
MATRIZ DE COMPETÊNCIAS ESTRATÉGICAS
Competências Requeridas: JUIZADO ESPECIAL CIVEL
Função Exercida
Competências Requeridas ESCRIVÃO
TAJ e AJ
SECRETÁRIO
OJA
2O. GRAU 1 1
UNIVERSITÁRIO EM DIREITO 1 2 2 1
FORMAÇÃO
BÁSICA
PÓS-GRADUAÇÃO
FORMAÇÃO
COMPLEMENTAR
DOMÍNIO DO INGLÊS
DOMÍNIO DO ESPANHOL
ACADÊMICAS
IDIOMAS
OUTRO IDIOMA
CURSO DE QUALIFICAÇÃO GERENCIAL 1
CUSTAS PROCESSUAIS 1 1
PROCESSAMENTO EM JUIZ.ESP.CÍVEL 1 1 1
PROFISSION
AIS
CAPACITAÇÃO
CURSO SOBRE LEI DOS JUIZADOS ESPECIAIS 1 1 1 1
40
INDICADORES DE DESEMPENHO 2
ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO 1 2 2
INFORMATICA BÁSICA 1 1 1 1
DIREITO CIVIL PARTE GERAL
PROCESSAMENTO NA ÁREA CÍVEL
GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DO JUÍZO
SIST. INF.DE DISTR.CONT.PROCESSUAL
SIST.JUIZADOS ESPECIAIS CÍVEIS 1 1 1
CAPACITAÇÃO ISSO 9000 2
ÉTICA E EXCELÊNCIA NO ATENDIMENTO 1 1 1 1
INTEGRAÇÃO NO TRABALHO: GRUPOS E EQUIPES 1 1 1
ATUALIZAÇÃO EM LINGUA PORTUGUESA 1 1 1 1
REDAÇÃO OFICIAL 1 2 1 2
CAPACITAÇÃO PARA SECRETÁRIO DE JUIZ 2
TREINAMENTO PARA OFICIAIS DE JUSTIÇA AVALIADORES 1
ATUALIZAÇÃO PARA OFICIAL DE JUSTIÇA 1
SISTEMA CENTRAL DE MANDADOS 1
Português Jurídico
AVALIAÇÃO EM GERAL 1
CONSOLIDAÇÃO NORMATIVA 1 1 1 1
DIGITAÇÃO 1 1 1 2
HABILIDA
DES
PROCESSAMENTO 1 1 2
41
PREPARAÇÃO 1 1
APOIO LOGISTICO 1 1
AVALIAÇÃO 1
ORATÓRIA 2 2 2 2
5 ANOS NA ÁREA QUE ATUA 2
PELO MENOS 1 ANO NA ÁREA EM QUE ATUA 2 2 2
EXP. PROFISSIONAL
42
ANEXO III
ÍNDICE
INTRODUÇÃO.............................................................................. 09
CAPÍTULO I – Termos e Definições da Área de Gestão de Pessoas.........11
1. 1 – Competência .................................................................................12
1. 2 – Gestão por Competências .............................................................12
1. 3 – Desenvolvimento de Competências...............................................13
1. 4 – Educação X Treinamento...............................................................15
1. 5 – Treinamento X Desenvolvimento ...................................................16
1. 6 – Educação Corporativa....................................................................17
CAPÍTULO II – Mudanças Organizacionais e Gestão por Competências.. 19
2. 1 – Competências Organizacionais .....................................................21
2. 2 – Competências Essenciais ..............................................................22
2. 3 – Mudanças na Gestão de Recursos Humanos................................23
2. 4 – Competências Individuais .............................................................24
CAPÍTULO III – Gestão por Competências na Organização Pública........ 26
3. 1 – Definição da Competências Administrativas ..................................28
3. 2 – Visão Sistêmica .............................................................................29
3. 3 – Metodologia Adotada .....................................................................29
3. 4 – Realização do Trabalho .................................................................30
3. 5 – Conclusão ......................................................................................30
CONCLUSÃO ............................................................................... 33
44
BIBLIOGRAFIA ............................................................................ 35
ANEXOS....................................................................................... 37
ÍNDICE.......................................................................................... 43
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES PROJETO VEZ DO MESTRE Pós-Graduação “Lato Sensu” Título da Monografia: Gestão de Pessoas por Competência Data da Entrega: Avaliado por: ______________________________ Grau: _______.
Rio de Janeiro, 26 de julho de 2007.