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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS: A
BUSCA PELO SUCESSO EM ATIVIDADES DE LIDERANÇA
Por: Jeferson Mendonça dos Santos Silva
Orientador
Prof. Dr. Luiz Cláudio Lopes Alves
Rio de Janeiro
2008
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAMENTO DA COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS: A
BUSCA PELO SUCESSO EM ATIVIDADES DE LIDERANÇA
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Gestão de
Projetos
Por: Jeferson Mendonça dos Santos Silva
3
AGRADECIMENTOS
....a Deus por me dar força e capacidade para
continuar a caminhada. Aos familiares pelo
carinho e incentivo. À Sandra, minha esposa,
amiga e grande companheira, por toda
paciência durante este projeto. Aos
professores e colegas do curso, que muito
contribuíram para o nascimento deste
trabalho através da transmissão e
compartilhamento de conhecimento e
palavras de incentivo. Ao Dr. Álvaro
Nascimento, colega de trabalho que muito
ajudou com a revisão desta obra. Aos colegas
Gilberto, Danieli e Monica, responsáveis por
manter o bom humor através de grandes
momentos de descontração dentro e fora da
sala de aulas.
4
DEDICATÓRIA
.....à minha irmã Ana Paula, responsável
pelo início de tudo. Sempre serei muito
grato a você.
5
RESUMO
Hoje, devido ao grande número de concorrentes nas diversas áreas de
atuação, as organizações se vêem na necessidade de estarem em continua
busca de novos projetos, procurando cada vez mais atrair e atender aos
anseios das partes interessadas (os stakeholders). Tal como o processo de
renovação celular mantém o ser humano vivo e saudável, analogamente
podemos dizer que assim são os projetos na vida das organizações, funcionam
como um processo de renovação, mantendo-a também, viva e saudável.
Sabemos que no âmbito das organizações, projetos e atividades
coletivas, ou seja, desenvolvidas por atores através das redes de relações
interpessoais por meio do aparato ferramental pertinentes e da comunicação,
existem diversos fatores que podem proporcionar seu fracasso.
O profissional que exerce atividades de liderança além de ter a
responsabilidade de não deixar que os conflitos impactem o desempenho do
projeto, pode ainda transformar esses conflitos em força impulsora. Por meio
da experiência adquirida ao longo do tempo, já no início de um novo
empreendimento, ele é capaz de identificar potenciais pontos de conflitos na
atividade em questão.
Este estudo visa proporcionar uma ampla visão do gerenciamento de
projetos, e do impacto do gerenciamento de comunicação e de pessoas,
identificando alguns fatores críticos que podem levar a frustração de um projeto
e propor alguns cuidados que deve se ter na busca pelo sucesso em atividades
de liderança.
6
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Gerenciamento de Projetos 10
1.1 – O Surgimento do Gerenciamento de Projetos 10
1.2 – O Conceito de Gerenciamento de Projetos 11
1.3 – As Fases e os Grupos de Processos dos Projetos 12
1.4 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 17
1.4.1 – Integração 18
1.4.2 – Escopo 19
1.4.3 – Tempo 20
1.4.4 – Custo 21
1.4.5 – Qualidade 22
1.4.6 – Risco 23
1.4.7 – Aquisições 24
1.4.8 – Comunicações 26
1.4.9 – Recursos Humanos 26
CAPÍTULO II – Comunicação e relacionamento interpessoal nos projetos 28
2.1 – Canais de Comunicação 29
2.2 – Pessoas e Projetos 30
2.3 – Conflitos: Tipos e Causas 31
2.3.1 – Tipos de Conflitos 31
2.3.2 – Suas Causas 32
CAPÍTULO III – Eficiência e eficácia no Gerenciamento da
Comunicação e de Pessoas 35
3.1 – Tipos de Liderança 36
3.2 – A Estrutura Organizacional do Projeto 37
3.3 – Gerenciamento de Conflito 38
3.4 – Conflitos: Formas de Intervenção 40
7
3.4.1 – Técnicas de Resolução 41
3.4.1.1 – Força (Forcing) 41
3.4.1.2 – Panos Quentes (Smoothing) 41
3.4.1.3 – Compromisso ou Negociação (Compromise) 42
3.4.1.4 – Solução de Problemas, Confronto ou
Colaboração (Problem Solving or Confrontation) 42
3.4.1.5 – Retirada (Withdrawal) 43
3.5 – Papéis e Responsabilidades de Pessoas em Projetos 43
3.6 – Características dos Projetos Bem-sucedidos 44
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 47
ÍNDICE 50
ÍNDICE DE FIGURAS 52
8
INTRODUÇÃO
Segundo o Dicionário Aurélio (1999), “Projetos (Do lat. projectu,
'lançado para diante'), é a idéia que se forma de executar ou realizar algo, no
futuro; plano, intento, desígnio. Empreendimento a ser realizado dentro de
determinado esquema” e “Gerenciar, dirigir (uma empresa) na qualidade de
gerente. Exercer funções de gerente em (uma empresa)” sendo o
“Gerenciamento o ato de gerenciar”.
O PMBOK (Project Management Body of Knowledge) 3ª Edição (2004),
nos diz que Projeto “é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo” sendo o Gerenciamento de projetos
uma aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas,
destinados ao controle de eventos não repetitivos, únicos e complexos, dentro
de um cenário de tempo, custo e qualidade pré-determinados, o projeto.
Para o desenvolvimento deste gerenciamento, o PMBOK (2004),
propõe nove áreas de conhecimento sendo elas: integração, escopo, tempo,
custo, qualidade, risco, aquisições, recursos humanos e comunicações.
Sabemos que os projetos só são possíveis de serem realizados graças
ao envolvimento de pessoas, o que nos traz a necessidade das relações
interpessoais em seu âmbito. Tais relações acarretam ocasionalmente conflitos
positivos e negativos, ora devido à má comunicação, ora por falta de
entrosamento dos envolvidos, perspectivas diferenciadas sobre determinado
assunto, entre outros. Frente a este fato, como solucionar os problemas na
comunicação e nas relações interpessoais de forma eficiente e eficaz no
âmbito dos projetos?
9
O objetivo do tema abordado nesta monografia é proporcionar uma
ampla visão do gerenciamento de projetos, e do impacto do gerenciamento de
comunicação e de pessoas, utilizando-as como estratégia de sucesso no
desenvolvimento de projetos. Este estudo está estruturado em três capítulos,
além desta introdução e da conclusão.
No primeiro capítulo, abordaremos o surgimento do gerenciamento de
projetos, seu conceito, as fases e os grupos de processos dos projetos, e as
áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, dando uma visão geral
sobre integração, escopo, tempo, custo, qualidade, risco, aquisições,
comunicações e recursos humanos.
No segundo capítulo, estaremos abordando os canais de comunicação,
a importância dos indivíduos nos projetos e os tipos e causas de conflitos que
podem existir devido a uma má comunicação e os choques nas relações
interpessoais oriundos de um mal gerenciamento de pessoas e da
comunicação.
No terceiro e último capítulo daremos foco ao impacto que o gerente,
exercendo a figura de líder pode provocar na condução de um projeto.
Faremos uma investigação sobre as formas de liderança, a estrutura
organizacional do projeto, o gerenciamento de conflito e formas de intervenção,
papéis e responsabilidades de pessoas em projeto e as características dos
projetos bem-sucedidos.
10
CAPÍTULO I
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
...Um projeto é um empreendimento único, com início e
fim determinados, que faz uso de recursos e é
administrado por pessoas, visando atingir objetivos
predefinidos.
1.1 - O Surgimento do Gerenciamento de Projetos
Contrariamente ao pensamento popular, o gerenciamento de projetos
não é uma prática da atualidade. Na verdade, ela vem sendo desenvolvida há
muitos anos, nas mais diversas atividades. Com base em análises históricas,
vemos que na antiguidade já se utilizavam técnicas de engenharia e
gerenciamento sofisticadas, como no Egito para a construção de sistemas de
irrigação, de esgoto, na construção das pirâmides, etc. Podemos citar, ainda, a
Muralha da China, o Coliseu, entre outros, todos grandes projetos bem
gerenciados.
Durante a década de 1950, no auge da Guerra Fria, após o lançamento
do satélite soviético Sputnik, os EUA passaram a investir na criação de novas
técnicas e ferramentas para a aceleração da implementação de projetos
militares, esforço determinante para o desenvolvimento do Pert (Program
Evaluation and Review Technique), utilizado na construção do míssil nuclear
11
para submarinos, Polaris. Esta foi a primeira vez que se teve a utilização do
termo gerenciamento de projetos como um conceito isolado. Em 1957, estavam
envolvidos neste projeto cerca de 9 mil fornecedores e mais de 70 mil tarefas
em seu cronograma.
Em 1954, Drucker dissemina o termo gerenciamento por objetivos nas
grandes corporações, conceito que posteriormente influenciou
significativamente a formulação da teoria de gerenciamento de projetos. O
gerenciamento por objetivos é o processo de gestão onde a diretoria e os
funcionários concordam em objetivos comuns através do estabelecimento de
prazos, métricas e modo de alcançá-los. No ano de 1959, Gaddis utilizou pela
primeira vez o termo gerente de projetos, com o significado que conhecemos
atualmente.
A reengenharia, a globalização, a automação de processos, a
popularização dos computadores, o advento da internet, entre outros, também
foram fatores de contribuição para a adoção do gerenciamento de projetos.
Hoje, temos diversas instituições constituídas com o desígnio de
desenvolver documentação técnica, melhores práticas e guias de
conhecimento, nas mais diversas áreas, exemplo da ISO, IEC, ABNT, etc. No
caso do gerenciamento de projetos, temos como exemplos de destaque destas
práticas, o IPMA – International Project Management Association, o OCG –
Office of Government Commerce e o PMI – Project Management Institute.
1.2 – O Conceito de Gerenciamento de Projetos
Conforme o PMBOK (2004), Gerenciamento de projetos é a aplicação
de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto,
com a finalidade de atender suas demandas, sendo realizado por meio da
integração dos processos de iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e, por fim, encerramento.
12
O gerente de projetos faz uso destes conhecimentos, habilidades,
ferramentas e técnicas em prol de atingir os objetivos do projeto. São suas
atribuições identificar as necessidades do projeto; estabelecer os objetivos de
forma clara e tangível; atender as expectativas das partes interessadas
(stakeholders); e administrar o balanceamento entre escopo, custo, tempo e
qualidade.
1.3 – As Fases e os Grupos de Processos dos Projetos
Um projeto não tem fim em si mesmo. Ele é o meio para o alcance de
um referido objetivo, seja o desenvolvimento de um novo produto, serviço ou
aperfeiçoamento de um já existente. É através de projetos que as organizações
freqüentemente atingem as metas definidas em seu plano estratégico.
Figura 1.1 - PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Planejamento Estratégico da Organização
Implementadas por Traduzidos em
Projetos Estratégias Objetivos
Fonte: Gerenciamento do escopo em projetos (2006, pág. 21)
Para proporcionar melhor controle gerencial, costuma-se dividir os
projetos em fases, que por sua vez, agrupadas, são conhecidas como ciclo de
vida do projeto. O controle gerencial tem por função definir as fases que
atrelam o inicio de um projeto ao seu final. O entendimento dessas fases
permite à equipe do projeto um melhor gerenciamento do total de recursos
gastos para atingir as metas estabelecidas.
13
Segundo o PMBOK:
“A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de
vida de um projeto em geral envolve e normalmente é
definida por alguma forma de transferência técnica ou
entrega. As entregas de uma fase geralmente são
revisadas, para garantir que estejam completas e exatas,
e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima
fase. No entanto, não é incomum que uma fase seja
iniciada antes da aprovação das entregas da fase
anterior, quando os riscos envolvidos são considerados
aceitáveis.” (Guia PMBOK 3ª edição, 2004, pág 20)
Não existe uma única, ou melhor, maneira para estruturar um ciclo de
vida ideal para projetos. Não há uma receita de bolo para o sucesso ou
fracasso de projetos. Enquanto umas organizações estabelecem políticas que
padronizam todos os seus projetos com um único ciclo de vida, outras
permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida
mais adequado para seu próprio projeto. Podemos agregar as lições
aprendidas de projetos anteriores na formulação de um ciclo de vida mais
adequado à realidade do projeto em questão.
14
Figura 1.2 - NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO PROJETO AO
LONGO DO SEU CICLO DE VIDA
Fonte: Fundamentos do gerenciamento de projetos (1ª edição, 2007, pág. 69)
De acordo com a figura 1.2, podemos dizer que juntamente ao início do
projeto também começa a construção da mobilização dos recursos a serem
utilizados, tendo esta fase um custo baixo. Depois, durante a(s) fase(s)
intermediária(s), o projeto se encontra em plena execução, e por isso vive um
momento de máxima alocação de recursos e esforços. Então entramos na fase
final do projeto, onde os recursos são desmobilizados gradativamente, tendo
assim um menor esforço e gastos.
Não é necessário fazer uso dos 44 processos definidos no Guia
PMBOK (terceira edição) para ser reconhecido como um bom gerente de
projetos. O profissional em gerenciamento de projetos deve adequar e aplicar
estes processos de acordo com a sua realidade, utilizando este guia como um
ferramental técnico-teórico na construção de seu próprio grupo de processos.
Conforme ilustrado na figura 1.3, de maneira simples podemos dizer
que os processos de gerenciamento de projetos estabelecem ciclos de
planejamento, execução e controle, sendo iniciados por um conjunto de
15
processos e encerrados por outro, podendo ser utilizado muitas vezes durante
a vida de um projeto.
Figura 1.3 - OS GRUPOS DE PROCESSOS
Encerramento
Monitoramento e Controle Execução
PlanejamentoIniciação
Fonte: Fundamentos do gerenciamento de projetos (2007, pág. 73)
A Iniciação é o processo que tem por função formalizar a existência do
projeto para organização, definindo seus objetivos e escopo inicial. É nela que
se nomeia o gerente do projeto, como também se autoriza a mobilização de
recursos para a sua realização.
No Planejamento é determinado, com um melhor grau de precisão, o
que deve ser feito, por meio da declaração de escopo, e como deve ser feito,
por meio de um plano de gerenciamento de projeto, que devem ser registrados
em uma linha de base, que é um plano contra o qual os resultados serão
conferidos.
Então chegamos ao processo de Execução, onde temos a produção
das entregas do projeto por meio da integração de pessoas, organizações e
16
recursos materiais. É nesse momento que pode ou não ocorrer um loop
(interligação) entre o processo de execução e o de Monitoramento e
Controle, responsável pela conferência dos resultados da execução com a
linha de base definida no planejamento. Caso tenha ocorrido algum desvio,
devem ser tomadas ações corretivas. Por fim, chegamos ao processo de
Encerramento, que formaliza o término do projeto através do aceite dos
resultados obtidos, o encerramento oficial de contratos e a desmobilização de
toda a equipe.
Os grupos de processos não são fases, e sim agrupamentos de
processos de gerenciamento de projetos, que podem ou não se repetir em
cada fase do projeto. Quando unimos os grupos de processos, temos o ciclo de
vida do gerenciamento do projeto.
Figura 1.4 - PROCESSOS SOBREPOSTOS DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS
Fonte: Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos (2ª
edição, 2006, pág. 04)
17
1.4 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos
Para se gerenciar projetos - com a aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas voltadas para as atividades do projeto, no
intuito de atender a finalidade para a qual ele está sendo executado - o Guia
PMBOK (3ª Edição), propõe nove áreas de conhecimento: integração, escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicações, risco e aquisições.
Sem obedecer à ordem de exposição, analisaremos um pouco cada
uma dessas áreas, com o objetivo de aprofundar suas funções no projeto.
Como podemos observar na Figura 1.5, as áreas de conhecimento em
gerenciamento de projetos estão relacionadas com o ciclo de vida do projeto e
com o ciclo de vida do gerenciamento do projeto.
Figura 1.5 - RELACIONAMENTO ENTRE O CICLO DE VIDA DO PROJETO,
CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO E AS ÁREAS DO
CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte: Como se Tornar um Profissional em Gerenciamento de Projetos (2ª
edição, 2006, pág. 06)
18
1.4.1 – Integração
Imagine a montagem de um quebra-cabeça. Temos uma série de
peças que precisamos encaixar em seu devido lugar, de forma lógica e
ordenada, para que possamos obter o resultado final esperado, a imagem
construída. Cada peça contribui substancialmente para a revelação da imagem
e se manuseada de forma inadequada, pode comprometer de forma negativa o
resultado.
Assim é o gerenciamento da Integração do projeto, que tem por função
agrupar e zelar pelo melhor desenvolvimento das demais áreas, ou seja, com
uma Integração do Projeto bem sucedida, temos o correto gerenciamento do
escopo, tempo, custo, qualidade, RH, comunicações, risco e aquisições,
proporcionando, assim, o sucesso do projeto.
A integração envolve tomada de decisões e escolhas diretamente
atreladas aos objetivos do projeto, aos processos de desenvolvimento e à
execução do plano de gerenciamento do projeto e ao processo de controle de
mudanças. Seus principais processos são:
Ü Desenvolver o termo de abertura do projeto, onde é autorizado
formalmente o projeto ou uma de suas fases;
Ü Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto
fornecendo uma descrição de alto nível do escopo;
Ü Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto, que é a
documentação das ações necessárias para a preparação, integração e
coordenação de todos os planos do projeto, de maneira a gerar um
documento consistente e coerente;
Ü Orientar e gerenciar a execução do plano de gerenciamento do
projeto, por meio da execução do trabalho nele incluído, para atingir os
requisitos do projeto definidos na declaração do escopo;
19
Ü Monitorar e controlar o trabalho do projeto através do monitoramento
e controle dos processos exigidos para iniciar, planejar, executar e
encerrar um projeto, buscando alcançar os objetivos definidos no Plano
de Gerenciamento do Projeto;
Ü Controlar de forma integrada as mudanças, revisando todos os
pedidos, aprovação e controle das mudanças nas entregas e nos ativos
de processos organizacionais (envolvendo: diretrizes, normas,
procedimentos, políticas, processos definidos, informações históricas,
lições aprendidas);
Ü Encerrar o projeto finalizando todas as atividades envolvidas para
encerrar formalmente a fase e/ou o projeto.
1.4.2 – Escopo
O gerenciamento do escopo é a base para o planejamento do projeto.
É o processo que garante que o projeto inclui todo o trabalho requerido e
somente o trabalho requerido, para finalizá-lo de forma bem-sucedida. Trata
principalmente da definição e controle do que está e do que não está incluído
no projeto. Logo, o que não estiver detalhado no plano de gerenciamento do
escopo do projeto não pertence ao projeto. O escopo deve ser conduzido de
forma precisa, pois é o formador da base do trabalho a ser desenvolvido no
projeto (linha de base). Os principais processos da gerência do Escopo do
projeto são:
Ü Planejar o Escopo, desenvolvendo o Plano de Gerenciamento do
Escopo, documentando como ele será definido, verificado, controlado e
como a estrutura analítica do projeto (EAP) será criada e definida;
Ü Definir o Escopo, desenvolvendo a declaração do escopo, detalhada
como base para as futuras decisões;
Ü Criar WBS (Work Breakdown Structure), subdividindo (decompondo
hierarquicamente) os resultados principais do projeto em componentes
20
menores, até o nível de pacotes de trabalho, facilitando assim o
gerenciamento. A WBS também é conhecida como EAP;
Ü Verificar o Escopo, formalizando a aprovação das entregas do projeto;
Ü Controlar o Escopo, monitorando as mudanças no escopo do projeto.
1.4.3 – Tempo
No mundo globalizado em que vivemos, onde tudo acontece com uma
abissal rapidez, gerenciar a variável tempo corretamente tornou-se uma prática
difícil e vital no mundo dos negócios. No âmbito dos projetos, o gerenciamento
do tempo tem uma importância fundamental para o alcance do objetivo final.
Nele incluem-se os processos necessários para a conclusão do projeto no
prazo contratado. O seu não cumprimento pode acarretar na insatisfação, na
perda de uma oportunidade ou até de um determinado mercado.
Como no escopo, o gerenciamento do tempo também está ligado a
todas as demais áreas de gerenciamento de projetos. Seus processos
interagem entre si e também com processos de outras áreas de conhecimento.
Cada processo pode envolver o esforço de uma ou mais pessoas ou de grupos
de indivíduos, com base nas necessidades do projeto. Seus principais
processos são:
Ü Definir atividade, identificando as ações específicas do cronograma que
precisam ser realizadas para produzir as várias entregas do projeto;
Ü Sequenciar atividades, identificando e documentando as inter-relações
entre as atividades do cronograma;
Ü Estimar recursos da atividade, fazendo a estimativa do tipo e das
quantidades de recursos necessários para a realização de cada
atividade do cronograma;
21
Ü Estimar a duração da atividade, através da estimativa do número de
períodos de trabalho que serão necessários para terminar as atividades
individuais do cronograma;
Ü Desenvolver cronograma, a fim de analisar os recursos necessários,
restrições do cronograma, durações e seqüências de atividades para
criar o cronograma do projeto;
Ü Controlar o cronograma, através do controle das mudanças no
cronograma do projeto.
1.4.4 – Custo
Fazer um bom gerenciamento dos custos é uma das atribuições de um
bom gestor de qualquer organização, independente do segmento de atuação.
O gerenciamento de custos do projeto trata principalmente do custo
dos recursos necessários para terminar as atividades do cronograma, como
também considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização,
manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto.
Está contemplado no gerenciamento de custo, o planejamento, a
estimativa, o monitoramento e o controle. Tais atividades são desenvolvidas
através da utilização de metodologia e técnicas que devem ser definidas de
forma clara e ser de domínio de todos os envolvidos no projeto. Esses são
seus principais processos:
Ü Estimativa de custos – elaboração de uma estimativa dos custos dos
recursos necessários para se concluir as atividades do projeto.
Ü Orçamentação – agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para o estabelecimento de uma linha
de base dos custos.
22
Ü Controle de custos – controle das mudanças do orçamento do projeto e
dos fatores que criam as variações de custos.
1.4.5 – Qualidade
No decorrer de nossas vidas estamos frequentemente avaliando e
sendo avaliados, geralmente, buscando a melhor forma de agir, falar, conduzir,
etc, a melhor técnica a ser adotada, ou seja, o aprimoramento, a qualidade.
Qualidade é um conceito utilizado em qualquer situação de uso de algo
tangível, em relacionamentos que envolvem a prestação de um serviço ou em
percepções associadas a produtos de natureza intelectual, artística, emocional
e vivencial.
Para o gerenciamento de projetos, um projeto com qualidade é aquele
que é concluído de acordo com o que foi definido em suas especificações,
satisfazendo as verdadeiras necessidades e expectativas dos interessados.
Os processos de gerenciamento da qualidade do projeto incluem todas
as atividades da organização executora que determinam as responsabilidades,
os objetivos e as políticas de qualidade, de modo que o projeto atenda às
necessidades que motivaram sua realização. Os principais processos do
gerenciamento da qualidade são:
Ü Planejamento da qualidade – identificação dos padrões de qualidade
relevantes para o projeto e determinação de como atendê-los.
Ü Realizar a garantia da qualidade – aplicação das atividades de
qualidade planejadas e sistemáticas para garantir que o projeto
empregará todos os processos necessários para cumprir com os
requisitos.
23
Ü Realizar o controle da qualidade – monitoramento de resultados
específicos do projeto, no intuito de determinar se eles se encontram de
acordo os padrões relevantes de qualidade e identificação de maneiras
de eliminar as causas de um desempenho insatisfatório.
1.4.6 – Riscos
Segundo o dicionário Aurélio (1999), a palavra risco, do latim risicu,
riscu, significa perigo ou possibilidade de perigo; Situação em que há
probabilidades mais ou menos previsíveis de perda ou ganho, incertezas como,
p. ex., num jogo de azar, ou numa decisão de investimento.
Em todas as atividades que planejamos, esbarramos em incertezas,
tendo sempre a probabilidade de obtermos ou não o êxito.
O gerenciamento de riscos consiste em identificar as possíveis
incertezas pertinentes a uma atividade e tentar controlá-las, buscando
maximizar os eventos positivos e diminuir as conseqüências dos negativos.
Apesar de parecer simples, o gerenciamento de riscos pode ser uma atividade
difícil e complexa. Isto devido ao fato de que nem sempre conhecemos os
riscos a que estamos sujeitos. Podemos classificar os riscos de quatro formas:
Certeza Total, Incerteza Específica, Incerteza Geral e Incerteza Total.
Temos a Certeza Total quando conhecemos todos os riscos envolvidos
(I know that I know. Eu sei que eu sei.); quando não sabemos quais são todos
os riscos envolvidos, temos as Incertezas Especifica ou Geral, dependendo do
grau do conhecimento do risco (I know that I don't know. Eu sei que eu não
sei); já quando não temos nenhum conhecimento do risco, situação mais
crítica, temos a Incerteza Total (I don't know that I don't know. Eu não sei o que
eu não sei.). Os principais processos do gerenciamento de riscos são:
24
Ü Planejamento do gerenciamento de riscos – decisão sobre como
abordar, planejar e executar as atividades de gerenciamento de riscos
de um projeto.
Ü Identificação de riscos – determinação dos riscos que podem
comprometer o projeto e documentação de suas características.
Ü Análise qualitativa de riscos – priorização dos riscos para análise ou
ação subseqüente, através de avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
Ü Análise quantitativa de riscos – análise da probabilidade e do impacto
dos riscos identificados e estimativa de suas implicações nos objetivos
gerais do projeto.
Ü Planejamento de respostas a riscos – desenvolvimento de opções e
ações para maximizar as oportunidades e minimizar as ameaças aos
objetivos do projeto.
Ü Monitoramento e controle de riscos – acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos residuais, identificação dos
novos riscos, execução de planos de respostas a riscos e avaliação da
eficácia desses planos durante todo o ciclo de vida do projeto.
1.4.7 – Aquisições
Gerenciamento das aquisições em projetos consiste em administrar
processos de planejamento, execução, monitoramento e controle e de
conclusão. Nos processos de planejamento estão contidos o planejamento de
compras, aquisições e contratações, nos de execução a solicitação de
respostas e seleção de fornecedores. No monitoramento e controle, é feito a
administração dos contratos e nos de conclusão, o encerramento dos contratos
em questão.
Conforme PMBOK 2004, existem duas perspectivas do gerenciamento
de aquisições, uma sob o olhar do fornecedor e outra do comprador, ou seja, a
25
organização pode ser compradora ou fornecedora dos produtos, serviços ou
resultados contratados. Segundo Garret (2001), o gerenciamento de aquisições
sob a visão do fornecedor trata do provimento de produtos, serviços ou
resultados em troca de uma compensação, onde contratos constituem fontes
de oportunidades de negócios. Já sob a perspectiva do comprador, este
gerenciamento seria de aquisição de produtos e serviços ou resultados, sendo
os contratos empregados para o alcance dos meios necessários para conduzir
os negócios.
Os principais processos do gerenciamento de aquisições são:
Ü Planejar compras e aquisições – determinação do que comprar ou
adquirir e quando e como realizar.
Ü Planejar contratações – documentação dos requisitos do produto,
serviço, resultado e identificação de possíveis fornecedores.
Ü Solicitar respostas de fornecedores – obtenção de informações,
cotações, preços, ofertas ou propostas, conforme apropriado.
Ü Selecionar fornecedores – análise de ofertas, escolha de possíveis
fornecedores e negociação de um contrato por escrito com cada
fornecedor.
Ü Administração de contrato – gerenciamento do contrato e da relação
entre o comprador e o fornecedor, análise e documentação do
desempenho atual ou passado de um fornecedor, no intuito de
estabelecer ações corretivas necessárias e fornecer uma base para
futuras relações com o fornecedor, gerenciamento de mudanças
relacionadas ao contrato e, se apropriado, gerenciamento da relação
contratual com o comprador externo do projeto.
Ü Encerramento do contrato – terminar e liquidar cada contrato, inclusive
a resolução de quaisquer itens em aberto e encerrar cada contrato
aplicável ao projeto ou a uma de suas fases.
26
1.4.8 – Comunicações
O gerenciamento da comunicação em projetos inclui um conjunto de
processos necessários para garantir a geração, coleta, distribuição,
armazenamento e o controle das informações relativas ao projeto. Ele engloba
atividades que consomem a maior parte do gerente de projetos (segundo
algumas fontes, chegando a alcançar 90% deste tempo). Seus principais
processos são:
Ü Planejamento das comunicações – determinação das necessidades
de informações e comunicações dos stakeholders do projeto.
Ü Distribuição das informações – permitir que as informações
indispensáveis às partes interessadas do projeto estejam à disposição
no momento necessário.
Ü Relatório de desempenho – coleta e divulgação das informações sobre
o desempenho, incluindo o relatório de andamento, medição do
progresso e previsão.
Ü Gerenciar as partes interessadas – gerenciamento das comunicações
para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e
solucionar os problemas através delas.
1.4.9 – Recursos Humanos
O gerenciamento de recursos humanos inclui a organização e o
gerenciamento da equipe do projeto, que é composta por pessoas que
desempenharam funções específicas durante o ciclo de vida do projeto. O
envolvimento da equipe do projeto à sua dinâmica global, é de fundamental
importância para o seu bom desenvolvimento e alcance dos objetivos. Cabe ao
gerente do projeto preocupar-se com a forma com que os membros da equipe
pensam o projeto, como elas se mobilizam para fazer parte dele, o grau de
especialização de cada indivíduo envolvido e as necessidades do projeto, o
27
relacionamento interpessoal da equipe, etc. Os principais processos do
gerenciamento de recursos humanos do projeto são:
Ü Planejamento de recursos humanos – Identificação, documentação e
atribuição de funções, responsabilidades e relações hierárquicas do
projeto, assim como a criação do plano de gerenciamento de pessoas.
Ü Contratar ou mobilizar a equipe do projeto – Obtenção dos recursos
humanos necessários para finalizar o projeto.
Ü Desenvolver a equipe do projeto – Melhoria de competências e
interação de membros da equipe para o aprimoramento do desempenho
do projeto.
Ü Gerenciar a equipe do projeto – Acompanhamento do desempenho de
membros da equipe, fornecimento de feedback, solucionar as
dificuldades e coordenar as mudanças necessárias para maximização
do desempenho do projeto.
28
CAPÍTULO II
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO
INTERPESSOAL NOS PROJETOS
...Pessoas são a causa de tudo o que
acontecem em projetos.
Cada vez mais dirigentes de organizações, gestores de projetos, entre
outros profissionais ocupantes de cargos onde tenham que exercer funções de
liderança, buscam aperfeiçoar os processos de comunicação e de gestão de
pessoas, no intuito de promover o comprometimento e motivação de seus
subordinados, parceiros e pessoas envolvidas em determinados
empreendimentos, construindo relacionamentos mais produtivos. A falta ou
ineficiência no gerenciamento da comunicação e de pessoas acarretam na
minimização do êxito de atividades, uma vez que afetam diretamente os
resultados das metas e projetos estabelecidos.
Para melhor identificarmos estes riscos relativos à má comunicação e
gerenciamento de pessoas em atividades empreendedoras, vamos
primeiramente analisar como acontece o processo de comunicação.
29
2.1 – Canais de Comunicação
Chaves (2006) diz que a palavra comunicação, de origem latina
(comunicare), quer dizer “ação de compartilhar, de dividir”. Ela pode ser
definida como um processo que envolve a transmissão e recepção de
mensagens entre uma fonte emissora e um destinatário receptor, onde as
informações são codificadas na origem e decodificadas no destino, com o uso
de sistemas convencionados escritos, gestuais, iconográficos, de signos ou
símbolos sonoros e etc.
Segundo Mendes (1999:34): “a comunicação significa tornar comum, trocar
informações, sentimentos, experiências, partilhar idéias,
crenças e valores por meio de gestos, atos, palavras,
figuras, imagens, símbolos, entre outros”.
Nas organizações, no âmbito dos projetos, a comunicação ocupa um
importante espaço, apresenta forma e aspecto diferenciado conforme a
situação. Gerenciar comunicação, assim como pessoas, é lidar com reações e
comportamentos.
Mensagem é o que é falado, escrito ou transmitido através de sinais ou
símbolos, podendo ser transmitida por meio da voz, texto, desenho, meios
eletrônicos (comunicação verbal) ou por gestos, movimentos e expressões
faciais (comunicação não-verbal) e codificação é a tradução desta
mensagem para uma linguagem que seja entendida pelas demais pessoas.
Chamamos de ruído tudo o que venha a afetar/interferir na
transmissão de uma mensagem, como erros de escrita, má interpretação, uso
de jargões, etc. Quando o emissor transmite uma mensagem ao destinatário,
30
aguarda uma informação através da reação do receptor, podendo, assim,
avaliar a sua emissão. A este processo é dado o nome de feedback ou
realimentação.
Canais de comunicação são os meios de difusão da informação que
podem ser formais, normalmente utilizando processos estruturados,
produzidos de acordo com padrões predeterminados, tais como memorandos,
políticas, relatórios, entre outros; e informais, como telefonemas, encontros
face a face e mensagens orais. Ao contrário do pensamento comum, os canais
informais são muito importantes no campo dos projetos, podendo até contribuir
na tomada de decisão para seu êxito. Entre os canais utilizados podemos citar
os orais (uma apresentação, reunião presencial, aula); escritos (documentos,
livros, cartazes); eletrônicos e digitais (internet, correio eletrônico,
videoconferência).
2.2 – Pessoas e Projetos
Os profissionais envolvidos em uma determinada atividade (equipe)
têm responsabilidades para com todas as partes interessadas, incluindo
clientes, a organização executora e o público.
A diversidade nas equipes de um projeto envolve todas as formas de
diferenças entre as pessoas, incluindo a cultural, de gênero, idade, habilidade,
de personalidade, status social, orientação sexual e religiosa. O cuidado com a
diversidade tem sido crescente nos últimos anos, devido às seguintes causas:
primeiro, os gerentes precisam saber como motivar suas equipes, que
normalmente são constituídas por pessoas com diferentes características;
segundo, a necessidade dos gerentes em se comunicar efetivamente com
pessoas que possuem valores distintos e em algumas situações, que falam
idiomas diferentes.
31
2.3 – Conflitos: Tipos e Causas
Já vimos anteriormente que os projetos só são possíveis de serem
realizados graças ao envolvimento de pessoas, através da utilização de
ferramentas e técnicas, além do conhecimento e habilidades, destinados ao
controle dos eventos da atividade em questão.
As relações interpessoais existentes no âmbito destas atividades
acarretam ocasionalmente conflitos positivos e negativos. Vejamos seus tipos e
causas.
2.3.1 – Tipos de Conflitos
Os mais importantes tipos de conflitos que impactam as relações
organizacionais são os: intrapessoais, interpessoais, intergrupais e
interorganizacionais. Dentre os anteriormente citados, os conflitos objeto de
abordagem cotidiana de administradores, gerentes e líderes de projetos e nas
relações organizacionais são os interpessoais, onde o perfil comportamental
dos protagonistas tem uma importante consideração e intergrupais, onde o
pano de fundo ambiental no qual os conflitos se desdobram, criam relevantes
referências próprias, associadas à cultura e ao momento político da
organização. Já os conflitos intrapessoais (de ordem psicológica e de
princípios) e os interorganizacionais (de ordem sociocultural, geopolítica e
econômica, entre outras) têm uma natureza mais complexa por envolverem
múltiplas variáveis.
Para melhor compreensão, vamos exemplificar cada um dos quatro
níveis de conflito:
Conflitos intrapessoais – Acontece quando indivíduos que estão
insatisfeitos com o papel exercido dentro da organização e responsáveis por
32
atividades que não satisfazem suas expectativas ou quando indivíduos estão
insatisfeitos com a sua vida pessoal/familiar. Este tipo de conflito pode não ser
um risco para o projeto ou sua equipe, mas sem a menor dúvida, é um fator
que ira reduzir a motivação e produção do indivíduo.
Conflitos Interpessoais – Pode ocorrer entre certos membros da
equipe ou entre um indivíduo e o resto do grupo. A diferença de personalidade,
habilidade na comunicação, egos, ambições pessoais ou estilos são
normalmente a causa de tal conflito. Se bem tratado, em alguns casos pode ser
positivo para o andamento do projeto.
Conflitos Intergrupais – Ocorre entre grupos de pessoas dentro da
equipe do projeto ou fora do projeto. Normalmente quando um grupo é contra
as normas implantadas por outro grupo, case sempre originados de
disconrdâncias interpessoais entre os líderes/gerentes das equipes.
Conflitos Interorganizacionais – Se dão normalmente em termos de
concorrência e rivalidade que caracterizam as empresas que operam no
mesmo mercado.
2.3.2 – Suas Causas
O conflito conduz a conseqüências que podem ser positivas ou
negativas, influenciando as percepções que o originaram em primeira instância.
Como podemos observar na figura 2.1, existem três condições
antecedentes no âmbito de grande parte das organizações, responsáveis por
propiciarem percepções de conflitos entre pessoas e grupos, podendo
acarretar em um conflito. Estas condições são: a diferenciação entre grupos,
o compartilhamento de recursos e a interdependência das atividades.
33
Figura 2.1 – MODELO DE CONFLITO INTERGRUPAL
Fonte: adaptada de Schmidt e Kochan (1972)
A diferenciação entre grupos acontece a partir do momento em que
um grupo especialista de determinada área de uma organização passa a ter
uma visão singular sobre as suas demandas, criando um ponto de vista
específico e uma visão estereotipada sobre as demais áreas (Ex.: área técnica
x financeira de uma organização/projeto).
Normalmente, dentro de uma organização/projeto, os recursos são
limitados. Devido a este fato, o desenrolar das atividades podem acarretar em
realocação de recursos, ou seja, o compartilhamento de recursos. Quando
isso acontece, geralmente um grupo tem que abrir mão de seu recurso para
que outro grupo seja contemplado, o que propicia uma percepção de objetivos
diferentes, podendo assim, gerar o conflito.
É natural que os grupos de uma organização/projeto sejam de certa
forma, interdependentes, ou seja, um grupo (chamamos aqui de Área A)
depende que outro(s) grupo(s) (Áreas B, C...) desenvolvam suas atividades
para que ela, a Área A, possa executar sua própria atividade. Quando temos
este grau de interdependência de atividades exercidas pelos grupos, surgem
oportunidades para que um grupo ajude ou prejudique a execução do trabalho
dos demais, podendo haver o conflito.
34
Segundo Walton (1972), os conflitos são classificados como conflitos
com causas reais ou causas emocionais. Os primeiros envolvem
divergências acerca de políticas, normas, prioridades, recursos, papéis e
relações formais entre as partes, enquanto que os segundos compreendem
sentimentos negativos entre as partes, como os de desconfiança, desprezo,
ressentimento, medo, rejeição.
Além das diferenças de visão; objetivos incompatíveis; escassez de
recursos; interdependência e oportunidade para interferência; entre outros
fatores, podemos destacar ainda, o desconhecimento das culturas nacional,
organizacional e funcional; a falta de compromisso, especialização, maturidade
dos atores; falhas na comunicação, como tendências ao conflito.
Não podemos deixar de mencionar que estruturas organizacionais
inflexíveis ou burocratizadas ao extremo; excesso de regras, procedimentos;
equipamentos de comunicação inadequados ou ultrapassados
desestimulam/desfavorecem o processo de comunicação, criando barreiras
organizacionais, podendo originar conflitos. Os administradores, gerentes e
lideres também são obrigados a lidar frequentemente com dilemas/problemas
de difícil abordagem tais como roubo, problemas ambientais, comparação da
renda de funcionários, conflitos de interesse, abuso sexual e assédio moral.
Essas tendências decorrentes de diferentes origens e diferentes
motivos necessitam serem identificadas e resolvidas ou mitigadas pelos
administradores, gerentes de projetos ou lideres.
35
CAPÍTULO III
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO GERENCIAMENTO DA
COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS
A arte de lidar com recursos humanos e criar
estratégias aderentes às organizações e às
necessidades dos empregados não é uma
tarefa simples ou que possa ser assimilada
com um breve treinamento. Exige constante
pesquisa, sensibilidade a toda prova, muita
vivência do dia-a-dia e, acima de tudo, a
utilização de bom senso. (Dinsmore e Cavalieri,
2006:143)
A busca constante por processo de gestão de pessoas faz parte da
organização que visa cada vez mais à satisfação de seus funcionários para
que, motivados, executem suas tarefas com eficiência e eficácia. A essência da
liderança eficaz é obtida através da análise da realidade interna da
organização, na qual o maior desafio é conhecer as pessoas, o seu perfil e
potencialidades, a capacidade de propor soluções e gerar resultados,
empenhar-se na qualidade, conviver com tensões e conflitos. Gerir projetos é
estar sempre pronto a negociações, ou seja, é ser um negociador.
36
Na figura 3.1 é possível analisar as características consideradas
importantes por negociadores norte americanos e brasileiros. Tal paralelo foi
traçado a partir de dados de uma pesquisa feita por John Hammond, adaptada
de uma lista de perguntas elaboradas por Chester Karrass (1968:242-244) e do
questionário elaborado por Carvalhal (2005) com base na mesma pesquisa de
John Hammond.
Figura 3.1 – CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES POR
NEGOCIADORES: VISÃO NORTE AMERICANA X BRASILEIRA
CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES POR NEGOCIADORES NORTE-AMERICANOS
CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES POR NEGOCIADORES BRASILEIROS
1 Capacidade de planejamento e preparação
2 Conhecimento do tema/assunto
3 Capacidade de raciocinar clara e rapidamente sob
pressão e incerteza
4 Capacidade para expressar idéias verbalmente
5 Habilidade para escutar
6 Capacidade de julgamento e inteligência geral
7 Integridade
8 Capacidade de convencimento/persuasão
9 Paciência
10 Decisão
1 Conhecimento do tema/assunto que está negociando
2 Raciocina clara e rapidamente sob pressão e incerteza
3 Planeja e prepara
4 Escuta
5 Autocontrole para deixar/não deixar transparecer
emoções
6 Persuasivo
7 Ganha a confiança da outra parte
8 Comunica-se de forma expressiva
9 Íntegro
10 Decide
Fonte: adaptado de Carvalhal (2006)
3.1 – Tipos de Liderança
Segundo Chiavenato (1994): liderança é “uma influência interpessoal
exercida em uma dada situação e dirigida através do processo de comunicação
humana, para consecução de um ou mais objetivos”.
De acordo com a literatura, a liderança divide-se em três tipos:
autocrática, democrática e liberal.
37
Figura 3.2 – OS TRÊS TIPOS DE LIDERANÇA
Situação Autocrática Democrática Liberal (laissez-faire)
Decisões O líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.
Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e mínima participação do líder.
Programa de Trabalho
O líder determina as providências para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com o s debates.
A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.
Divisão do Trabalho
O líder determina a tarefa que cada um deve executar e o seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.
A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falta de participação do líder.
Participação do Líder
O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas críticas e elogios.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas comenta as atividades quando perguntado.
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2000 e Belluzzo, 2002
Com base no exposto na figura 3.2, podemos dizer que o líder deve
manter o foco nos objetivos a serem alcançados; orientar seus subordinados
para a ação; ter confiança em si próprio e no grupo; ter habilidade para lidar e
conviver com pessoas, fazer as coisas com e por meio delas; ser criativo,
inovador, flexível e estar aberto a mudanças; pensar e agir perante a uma
situação; desenvolver altos padrões de desempenho e avaliação, sempre na
busca pela excelência, eficiência, eficácia, produtividade e qualidade.
3.2 – A Estrutura Organizacional do Projeto
Segundo Verma (1996), a estrutura organizacional do projeto deve ser
desenvolvida de forma a alcançar o objetivo do projeto, através de um
ambiente promovido pela máxima interação humana com um mínimo de
conflitos destrutivos.
38
De maneira geral, existem três estruturas básicas de projeto: funcional,
matricial e por projetos. Decidir qual estrutura organizacional deverá ser
utilizada em cada caso é um dos aspectos muito importantes no gerenciamento
de projetos, devendo levar em conta as características não somente do projeto,
como também, as do ambiente organizacional em que se opera.
Figura 3.3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS ESTRUTURAS
ORGANIZACIONAIS DO PROJETO
Estrutura Vantagens Desvantagens
Funcional
• Estrutura organizacional duradoura • Membros da equipe se reportam a
somente um gerente funcional • Recursos similares são
centralizados e os setores são agrupados por especialidade
• Maior ênfase ao trabalho técnico do que ao projeto
• GP não tem autoridade e tem pouca influência sobre a equipe
• Membros da equipe leais ao gerente funcional
Matricial
• Objetivos do projeto mais claros • Máxima utilização de recursos
escassos • Melhor disseminação das
informações tanto horizontal quanto verticalmente
• Multiplicidade de comando – dupla chefia
• Gerentes funcionais com prioridade diferente das dos gerentes de projeto
• Maior probabilidade de conflitos e duplicidade de esforços
Projetizada
• Foco da organização é o projeto • Comunicação mais efetiva do que
na organização funcional • Total autoridade do GP sobre os
membros da equipe
• Não há certeza quanto à realocação após o término do projeto
• Duplicidade das funções exercidas • Ineficiência no uso dos recursos, em
especial dos altamente especializados
Fonte: Raj (2006)
3.3 – Gerenciamento de Conflito
Perante a uma abordagem tradicional, já não tão utilizada, os conflitos
estavam sempre agregados a situações desagradáveis, geralmente ocorridas
devido a diferenças de personalidades ou deficiência de liderança. Sob esta
conjuntura, acreditava-se que não deveriam existir conflitos na organização e
que, caso acontecessem, normalmente demandavam intervenção direta da
39
gerência. Já atualmente, a abordagem relacionada à resolução de conflitos
considera que estes são inevitáveis conseqüências do intercâmbio entre as
pessoas e que, dependendo da sua intensidade e da maneira como forem
conduzidos, podem ser benéficos ao projeto. Deve ser considerada a causa-
origem para a sua resolução, e os mesmos devem ser solucionados
diretamente pelos envolvidos e se necessário, com a ação do gerente do
projeto como facilitador deste processo.
O conflito é uma rica fonte de novas idéias, podendo induzir a
discussões abertas sobre determinados assuntos, o que se mostra positivo,
pois nos concede a análise de diferentes pontos de vista. Em alguns casos, o
conflito pode ser considerado necessário para se evitar um processo de
estagnação. Assim, os conflitos não são essencialmente negativos; a maneira
pela qual os conduzimos é que pode gerar algumas reações.
O gerenciamento de conflitos consiste justamente na seleção e
implementação das estratégias mais adequadas para se lidar com cada tipo de
situação. Então, perante a esta nova ótica sobre conflitos, vamos entendê-lo
como um processo onde uma das partes envolvidas percebe que a outra
frustrou ou irá frustrar os seus interesses. Assim, o conflito não deve ser visto
apenas como impulsionador de agressões, disputas ou ataques físicos, mas
como um processo que começa na nossa percepção e termina com a adoção
de uma ação adequada e positiva.
A figura 3.4 detalha, em ordem decrescente, a intensidade das fontes
de conflito em relação às fases do ciclo de vida dos projetos.
40
Figura 3.4 – FONTES POTENCIAIS DE CONFLITO NAS FASES DO PROJETO
Iniciação Planejamento Execução Encerramento
Prioridades do projeto Prioridades do projeto Prazos Prazos
Proc. administrativos Prazos Questões técnicas Recursos
Prazos Proc. administrativos Recursos Choques personalidades
Recursos Questões técnicas Prioridades do projeto Prioridades do projeto
Custos Recursos Proc. administrativos Custos
Questões técnicas Choques personalidades Custos Questões técnicas
Choques personalidades Custos Choques personalidades Proc. administrativos
Fonte: Dinsmore e Cavalieri (2006)
3.4 - Conflitos: Formas de Intervenção
Conforme visto no capítulo anterior, existem dois tipos de conflito, os
de causas reais e os de causas emocionais. A partir da distinção entre esses
dois tipos de conflito que teremos a melhor forma de orientar a intervenção.
O conflito baseado em causas reais exige negociações e soluções de
problemas pelos participantes e até mesmo intervenções de terceiros (partes
neutras). Já os oriundos de causas emocionais exigem a reestruturação das
percepções das partes e o tratamento dos anseios existentes, além de
cuidadosas intervenções de uma terceira parte habilitada.
É fundamental avaliar as conseqüências específicas de um conflito
permanente, para compreender se ele está propenso a diminuir, intensificar-se
ou manter-se estabilizado. Depois de feita a avaliação da situação de conflito, o
mediador e uma ou ambas as partes deverão procurar conhecer as causas que
levaram à quebra da estabilidade.
41
3.4.1 – Técnicas de Resolução
Temos bem difundidas cinco técnicas de resolução de conflitos: Força
(Forcing), Panos Quentes (Smoothing), Compromisso ou Negociação
(Compromise), Solução de Problemas, Confronto ou Colaboração (Problem
Solving or Confrontation) e Retirada (Withdrawal). Vamos ver um pouco melhor
cada uma dessas técnicas e analisar seus impactos no âmbito dos projetos.
3.4.1.1 - Força (Forcing)
Técnica utilizada quando uma das partes envolvidas no conflito força a
outra a concordar com o seu ponto de vista por meio da utilização do poder que
ela pode exercer sobre a outra.
Este tipo de técnica de solução não é muito apropriado, raramente é a
melhor, pois com ela não é gerado comprometimento entre as partes
envolvidas. Logo, o mesmo é contra-indicado principalmente nos momentos em
que o gerente de projeto precisa estimular o sentimento de participação e
entrosamento do grupo. Este tipo de solução é mais indicado quando envolvem
situações em que o tempo é um fator crítico, não existindo disponibilidade para
um aprofundamento em torno do assunto.
3.4.1.2 - Panos Quentes (Smoothing)
Prioriza a necessidade das partes envolvidas entrarem em um acordo
mais do que a própria necessidade de realmente se resolver o conflito,
procurando minimizar as diferenças que o provocaram, fazendo-as parecerem
menos importantes.
42
Contudo, este tipo de solução nem sempre gera resultados
permanentes uma vez que, posteriormente, uma das partes ou ambos os
envolvidos podem chegar à conclusão que estão sendo prejudicados por não
ter sido dada a real importância ao motivo do conflito, podendo reaparecer e
continuar a ocorrer.
3.4.1.3 - Compromisso ou Negociação (Compromise)
Essa técnica busca satisfazer um pouco cada uma das partes
envolvidas. Normalmente é utilizada quando existe uma tendência de que cada
uma das partes possa abrir mão de determinados posicionamentos, de forma a
ser possível estabelecer um acordo em comum.
Quando as partes envolvidas se encontram em uma situação em que,
para que haja a resolução do conflito, as mesmas tenham que renunciar a
muita coisa, essa técnica torna-se ineficiente, tendo em vista que poderá
propiciar um cenário de insatisfação mútua.
3.4.1.4 - Solução de Problemas, Confronto ou Colaboração
(Problem Solving or Confrontation)
Dá-se colocando os envolvidos no conflito frente a frente, ou
influenciando para que isso ocorra. Dessa maneira, os mesmos poderão,
juntos, identificar a causa-raiz do problema e chegar a um consenso.
Na maioria das vezes, esta é a melhor técnica a ser utilizada, uma vez
que o comprometimento necessário é obtido por ambas as partes, as quais se
encontram motivadas por terem participado da criação da solução.
43
3.4.1.5 - Retirada (Withdrawal)
Envolve conviver com o problema sem, aparentemente, tomar
conhecimento do mesmo, ou seja, evitar ou postergar indefinidamente a sua
resolução, buscando a regressão do conflito a partir da desistência de uma das
partes, mesmo sem haver um consenso sobre a solução do mesmo.
A tendência deste tipo de saída é gerar uma solução temporária para o
conflito, uma vez que o impacto gerado sobre a parte que está se retirando do
conflito pode ser negativo e gerar conseqüências indesejáveis, pois o conflito
não foi resolvido, mas sim postergado para outra ocasião. Devido a isso, a
utilização dessa técnica é indicada em conjunto com outra(s).
Figura 3.5 – MATRIZ DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
Técnica Estilo de Solução Resultado Importância para Metas Pessoais
Importância no Relacionamento
Retirada Temporária Perde-perde Baixa Baixa
Panos Quentes Temporária Perde-perde Baixa Alta
Compromisso Permanente Perde-perde Média Média
Solução de Problemas Permanente Ganha-ganha Alta Alta
Força Permanente Ganha-perde Alta Baixa
Fonte: Dinsmore e Cavalieri (2006)
3.5 – Papéis e Responsabilidades de Pessoas em Projetos
Podemos dizer que detalhar os papéis e responsabilidades dos
membros envolvidos no projeto é uma forma de inibir o surgimento de
possíveis atrasos ou não cumprimento do cronograma do projeto, evitando
assim a aparição de conflitos destrutivos. Uma forma de expressarmos estas
responsabilidades é através de uma matriz que chamamos de matriz de
responsabilidades (Ver figura 3.6).
44
Na matriz de responsabilidades, podemos identificar todas as
atividades pertinentes ao projeto e seus respectivos responsáveis.
Figura 3.6 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
Fonte: Gerenciamento de pessoas em projetos (1ª edição, 2007, pág. 59)
3.6 – Características dos Projetos Bem-sucedidos
São considerados bem-sucedidos os projetos que conseguem: produzir
todas as entregas planejadas; completar dentro do cronograma aprovado;
executar dentro do orçamento aprovado; entregar segundo todas as
especificações funcionais, de desempenho e de qualidade; alcançar todas as
suas metas, objetivos e propósitos; e atingir todas as expectativas das partes
envolvidas.
O gerente de projetos deve observar que não existe uma técnica
absolutamente "correta" ou "errada" no conduzir um projeto ou solucionar um
problema. Cabe a ele, a partir de seus conhecimentos técnicos, experiências
de casos vividos e muito bom senso, levando em conta todos os fatores
abordados neste trabalho, analisar qual será o melhor caminho a ser
percorrido. Na prática, muitas vezes é utilizado uma combinação de duas ou
mais técnicas, alternando-as conforme demandar a situação.
45
CONCLUSÃO
A partir da análise feita neste trabalho, concluímos que o gerente é a
mola propulsora responsável pelo sucesso, ou não, das atividades de sua
organização. A excelência organizacional está intimamente ligada a excelência
gerencial. Para que se alcance o sucesso nas atividades empreendedoras é
necessário estar bem familiarizado com as determinantes: visão, dedicação e
integridade, como também com as habilidades e ferramentas gerenciais. O
indivíduo é único e se destaca em sua equipe de trabalho por suas diferenças.
É importante que o gerente seja também um líder para a sua equipe, pois para
desenvolver um bom trabalho em equipe, é necessário haver uma boa
liderança e uma visão do empreendimento como um todo.
Não existe uma única, ou melhor, maneira para se conduzir um projeto
ou solucionar um problema. Não há uma receita de bolo para o sucesso ou
fracasso de projetos, e sim, um grande esforço do gerente de projetos em dar
conta da carga pesada de responsabilidades, através da combinação de
habilidades, sendo elas: de liderança; na antecipação de problemas; de
flexibilidade operacional; em fazer com que as atividades se realizem; em
negociar e persuadir; em compreender o ambiente dentro do qual o projeto é
conduzido; em revisar, monitorar e controlar; de gestão em ambientes com
mudanças constantes; ou seja, habilidades administrativas, gerenciais,
analíticas e interpessoais.
A comunicação entre os membros da equipe do projeto e da equipe e
os demais envolvidos na atividade, são marcos de sucesso no andamento de
projetos. Esse mapeamento de processos deve estar bem compreendido pelo
líder/gerente do grupo e os demais. A liderança bem aplicada nos projetos
pode direcionar melhor e auxiliar sua equipe para a tomada de decisões
estratégicas, e essa é uma das razões que tem feito o sucesso cada vez maior
46
nas organizações que utilizam controles de projetos, sejam eles internos ou
externos.
Na gestão de pessoas, é importante lembrar que pessoas tratadas com
respeito tendem a contribuir dando o que têm de melhor de si, assumindo que
o trabalho é uma importante parte da vida, realizando-o com prazer, sem ficar
mal-humorada e entediada. As equipes, no âmbito dos projetos, devem ser pró-
ativas em buscar resultados, através de uma orientação voltada às tarefas e
atividades, bem como adequar as necessidades pessoais de seus membros. A
competição bem estruturada/monitorada é normal, uma parte saudável do
trabalho, acreditando-se que os concorrentes ajudam as pessoas, as equipes e
a empresa a aumentarem o seu nível de desempenho.
Dentro do contexto de competição existente no mundo dos negócios, o
gerente de projeto tem por desafios: disseminar as operações das
organizações; gerenciar a diversidade nas equipes; incentivar o
comportamento ético, as atitudes positivas e a integridade pessoal; buscar e
implementar inovações tecnológicas no ambiente de trabalho. Tratando tais
desafios como uma oportunidade para continuar a ser competitivos,
proporciona às organizações e gerentes mais do que simplesmente
sobreviverem nesse ambiente turbulento, cria maiores chances de serem bem-
sucedidos.
47
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WALTON, Richard. Pacificação interpessoal. São Paulo: Edgard Blücher, 1972
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
SUMÁRIO 06
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS 10
1.1 – O Surgimento do Gerenciamento de Projetos 10
1.2 – O Conceito de Gerenciamento de Projetos 11
1.3 – As Fases e os Grupos de Processos dos Projetos 12
1.4 – Áreas de Conhecimento do Gerenciamento de Projetos 17
1.4.1 – Integração 18
1.4.2 – Escopo 19
1.4.3 – Tempo 20
1.4.4 – Custo 21
1.4.5 – Qualidade 22
1.4.6 – Risco 23
1.4.7 – Aquisições 24
1.4.8 – Comunicações 26
1.4.9 – Recursos Humanos 26
CAPÍTULO II
COMUNICAÇÃO E RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
NOS PROJETOS 28
2.1 – Canais de Comunicação 29
2.2 – Pessoas e Projetos 30
2.3 – Conflitos: Tipos e Causas 31
51
2.3.1 – Tipos de Conflitos 31
2.3.2 – Suas Causas 32
CAPÍTULO III
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA NO GERENCIAMENTO DA
COMUNICAÇÃO E DE PESSOAS 35
3.1 – Tipos de Liderança 36
3.2 – A Estrutura Organizacional do Projeto 37
3.3 – Gerenciamento de Conflito 38
3.4 –Conflitos: Formas de Intervenção 40
3.4.1 – Técnicas de Resolução 41
3.4.1.1 – Força (Forcing) 41
3.4.1.2 – Panos Quentes (Smoothing) 41
3.4.1.3 – Compromisso ou Negociação (Compromise) 42
3.4.1.4 – Solução de Problemas, Confronto ou
Colaboração (Problem Solving or Confrontation) 42
3.4.1.5 – Retirada (Withdrawal) 43
3.5 – Papéis e Responsabilidades de Pessoas em Projetos 43
3.6 – Características dos Projetos Bem-sucedidos 44
CONCLUSÃO 45
BIBLIOGRAFIA 47
ÍNDICE 50
ÍNDICE DE FIGURAS 52
52
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1.1 – PROJETOS E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 12
FIGURA 1.2 – NÍVEL TÍPICO DE CUSTOS E DE PESSOAL DO
PROJETO AO LONGO DO SEU CICLO DE VIDA 14
FIGURA 1.3 – OS GRUPOS DE PROCESSOS 15
FIGURA 1.4 – PROCESSOS SOBREPOSTOS DE GERENCIAMENTO
DE PROJETOS 16
FIGURA 1.5 – RELACIONAMENTO ENTRE O CICLO DE VIDA DO
PROJETO, CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DO PROJETO
E AS ÁREAS DO CONHECIMENTO EM GERENCIAMENTO DE
PROJETOS 17
FIGURA 2.1 – MODELO DE CONFLITO INTERGRUPAL 33
FIGURA 3.1 – CARACTERÍSTICAS CONSIDERADAS IMPORTANTES
POR NEGOCIADORES: VISÃO NORTE AMERICANA X BRASILEIRA 36
FIGURA 3.2 – OS TRÊS TIPOS DE LIDERANÇA 37
FIGURA 3.3 – VANTAGENS E DESVANTAGENS DAS
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS DO PROJETO 38
FIGURA 3.4 – FONTES POTENCIAIS DE CONFLITO NAS FASES
DO PROJETO 40
53
FIGURA 3.5 – MATRIZ DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 43
FIGURA 3.6 – MATRIZ DE RESPONSABILIDADES 44