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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PEDAGOGIA EMPRESARIAL
O USO DA FERRAMENTA DE “PÁGINAS AMARELAS” NA
GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Por: Clara Elaine Sousa da Silva
Orientador
Prof. Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc.
Rio de Janeiro
2008
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PEDAGOGIA EMPRESARIAL
O USO DA FERRAMENTA DE “PÁGINAS AMARELAS” NA
GESTÃO DO CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: . Clara Elaine Sousa da Silva
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AGRADECIMENTOS
....A Deus acima de tudo e por tudo, aos meus pais pela minha vida,
pelo carinho e dedicação, valores morais e espirituais; à minha família que sentiu
e compreenderam as minhas ausências, especialmente meus filhos Gabrielly e
Lucas; ao meu esposo pela força e companheirismo; ao meu orientador
Professor Luiz Cláudio Lopes Alves, pela paciência ao orientar este trabalho; aos
amigos e colegas do curso de Pós-graduação, especialmente a Jeane Gomes;
Maria José; Elma Passos; Núbia Rezende; Ana e Aldélice Barbosa pela amizade
e companheirismo.
4
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu esposo
Luciano, que tanto me apoiou durante a
confecção e o aperfeiçoamento. Também a
Gabrielly e Lucas meus filhos, pelo amor e
alegria a mim dispensada.
À Olinda Silva, minha mãe pelo apoio e
ensinamento nesta jornada da vida.
Clara Elaine Sousa da Silva
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RESUMO
O presente artigo tem como objetivo propor uma alternativa para as
empresas gerenciarem e compartilharem seu conhecimento através de uma
ferramenta que favoreça a Gestão do Conhecimento Organizacional. Diante da
sociedade do conhecimento na qual se vive atualmente torna-se indispensável
à gestão dos processos e rotinas de uma organização, os quais envolvem o
conhecimento e a experiência das pessoas. As organizações precisam
direcionar os seus esforços na aquisição, organização e disseminação do
conhecimento para se manterem no mercado e apresentarem vantagem
competitiva. Desta forma procurou-se verificar através de estudo teórico a
contribuição das “Páginas Amarelas” para a Gestão do Conhecimento . A
metodologia de estão do conhecimento aplicada na ferramenta consiste em
quatro etapas: criar, manter, disseminar e utilizar uma base de conhecimento
construída com a finalidade de obter benefícios tais como: construção de uma
base documentada (memória organizacional), compartilhamento de
experiências entre os funcionários; facilidade de acesso à informação e ao
conhecimento; maior eficiência da equipe etc.
Palavras chave: Gestão do Conhecimento, Páginas Amarelas, Aprendizagem
Organizacional
.
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METODOLOGIA
Optou-se pela pesquisa exploratória descritiva (revisão bibliográfica), os
instrumentos utilizados para a coleta de dados serão: pesquisa documental e
bibliográfica. A análise dos dados será realizada de modo qualitativo, baseado
na análise do discurso. A discussão e a interpretação dos resultados será feita
no diálogo com os autores levantados na pesquisa bibliográfica. Com isso,
acredita-se estar por um lado, ampliando a sustentação teórica da pesquisa e
por outro lado, definindo-se os caminhos para o entendimento do tema
proposto “A Utilização das “Páginas Amarelas” como ferramenta na Gestão do
Conhecimento Organizacional.
Os principais autores utilizados neste trabalho foram Davenport e
Prusak, Peter Senge, Nonaka e Takeuchi.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08 CAPÍTULO I - Conhecimento e sua gênesis
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1.1 - Conhecimento Explícito e Tácito 13 1.2 - Conversão do Conhecimento 14 1.3 - Conhecimento Organizacional 16 CAPÍTULO II - Gestão do Conhecimento
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2.1 - Gestão do Conhecimento e Cultura 20 2.2 - Aprendizagem Organizacional 22 2.3 -Profissionais do conhecimento 25 2.4 - Ferramentas na GC 27 CAPÍTULO III - “Paginas Amarelas”
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3.1 - Conceito 29 3.2 - Objetivos 30 3.3 - Metodologia 31 3.4 - Administração da Informação 32 3.5 - Aplicação 33 3.6 - Resistências
34
CONCLUSÃO
36
ANEXOS
39
INDICE
40
BIBLIOGRAFIA 44
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INTRODUÇÃO
O presente estudo tem como objeto de investigação e análise o uso da
ferramenta de “páginas amarelas” na gestão do conhecimento Organizacional;
abordaremos seu conceito, objetivo e funcionalidade; propormos elencar um
conjunto de elementos nos quais se articulam mapeamento de dados e o
repositório de informações que se constitui a base para esta ferramenta em
questão; buscando conhecer os desdobramentos deste instrumento e como
este representa um desafio e potencial não só para a área de recursos
humanos, mas para a Organização como um todo; pois gerenciar o
conhecimento para as atividades individuais atrelados a estratégias
organizacionais é um grande desafio das Organizações modernas ante a
globalização. Portanto não basta ter o conhecimento, é necessário aprender a
aprender, o que não significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas
sim expandir a capacidade de produzir resultados eficazes.
De acordo com Peter Senge, as organizações que aprendem são
“organizações onde as pessoas expandem continuamente sua capacidade de
criar o futuro que desejam, onde se estimulam padrões de pensamento novos e
abrangentes (sistêmicos), onde a aspiração coletiva ganha liberdade e onde as
pessoas aprendem continuamente a aprender juntas." Assim, “aprender não
significaria estritamente adquirir mais conhecimento, mas sim expandir a
capacidade de produzir os resultados desejados para a vida”.
Toda organização dispõe de alguma base de conhecimento, portanto, é
de grande importância que sejam criados mecanismos e incentivos para dar
visibilidade aos conhecimentos possuídos pelas pessoas presentes nos
diversos subsistemas e nas redes externas, a fim de, encontrar o que se
precisa, de forma rápida e eficiente. A saída pode estar em estabelecer a
cultura de se compartilhar conhecimento num processo que envolva coletar,
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assimilar e aproveitar o conhecimento, de modo a gerar uma empresa mais
inteligente e competitiva, valorizando o compartilhamento, isto se torna
fundamental para que a informação possa ser assimilada como conhecimento;
nesse sentido as “Páginas Amarelas”, um importante instrumento e objeto de
nosso estudo, vêm sendo utilizados pelas empresas, cuja idéia principal é que,
os indivíduos e parceiros que desenvolvam o melhor trabalho compartilhem os
conhecimentos, num processo de disseminação, que busca garantir que o
conhecimento circule de forma mais rápida, pelo menor custo, permitindo de
maneira sistemática que as pessoas da organização tenham acesso direto às
fontes do conhecimento; pois através do processo de transferência de
conhecimento as organizações favorecem o aprendizado e se adaptam às
constantes mudanças; dentro desta linha de raciocínio McGee nos alerta “ não
basta promover o aprendizado no relatório anual e mencioná-lo num discurso;
o aprendizado dever ser explicitamente buscado e valorizado em toda a
organização. A abertura para novas idéias e para o aprendizado é vital, (...) A
criação de um ambiente que valorize e encoraje o aprendizado é a medida
mais importante que uma organização poderá tomar para estimulá-lo”.
A dissertação está estruturada em 3 capítulos: o primeiro apresenta a
abordagem dos principais teóricos e pesquisadores onde são apresentados os
conceitos e diferenças entre dado, informação e conhecimento; como o mesmo
se manifesta dentro das organizações; diferenciação entre conhecimento tácito
e explícito e uma abordagem sobre a conversão e a criação do conhecimento.
No segundo capítulo trataremos da Gestão do Conhecimento,
estabelecendo conexões com a cultura e aprendizagem organizacional; dos
profissionais do conhecimento e quais as melhores formas de uso da
tecnologia em favor do desenvolvimento individual e organizacional; e
identificar a necessidade do uso de algumas ferramentas para a gestão do
conhecimento.
10
O terceiro capítulo aborda o uso da ferramenta de “Páginas Amarelas”,
foco do nosso estudo; buscaremos Identificar como o capital intelectual
disponível dentro da Organização favorece a troca de experiências e
transferência de conhecimento, isto é, melhora o acesso ao conhecimento
através do estabelecimento de uma rede de contato com especialistas; e cria
elementos de ligação entre grupos na organização através da disponibilização
de informações de onde se pode encontrar determinado conhecimento interno,
estruturado baseado em competências e habilidades individuais; registros de
técnicas e métodos; conhecimento interno informal, sistematizado a partir das
experiências vivenciadas pelos diversos profissionais dentro da própria
organização; Investigar como o ambiente e a cultura organizacional estimulam
o compartilhamento e a transferência do conhecimento, gerenciando o
conhecimento como um recurso mensurável; de maneira a propiciar uma
interação entre quem detém o conhecimento específico e aquele que busca
esta informação, facilitando a busca do conhecimento previamente
desenvolvido.
Entendemos a importância do desenvolvimento deste estudo devido a
transversalidade da gestão do conhecimento para as diversas organizações, no
sentido que pretendemos apresentar que existe um aumento potencial quando
esta ( GC ) é favorecida por uma ferramenta, neste caso as “Páginas
Amarelas”.
O último capítulo trata das conclusões do trabalho e das recomendações
para pesquisas futuras; é finalizado com as referências consultadas para a
elaboração da dissertação.
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CAPÍTULO I
CONHECIMENTO EM SUA GÊNESIS
CONCEITO
“Todos os homens , por natureza, desejam conhecimento”.
(Aristóteles)
.
Entender os conceitos e diferenciação entre dado, informação e
conhecimento é necessário para aprofundarmos o tema sobre gestão do
conhecimento e as ferramentas que favorecem o mesmo.
“ A medida que o mundo se torna cada vez mais
complexo e interdependente, a capacidade de pensar
sistemicamente, de analisar os campos de força e seus
efeitos causais abandonando a lógica causal simples em
favos de modelos mentais mais complexos torna-se uma
fator crítico para a aprendizagem. Esta capacidade tem
que ser desenvolvida não apenas pelo líder, mas também
por todas as pessoas que participam da organização”.
(Fleury e Fleury, 1995:32)
Davenport e Prusak (1998) afirmam que conhecimento não é dado,
nem informação, embora esteja relacionado com ambos, e estabelece as
diferenças dos respectivos termos, explicando que “dados são um conjunto de
fatos distintos e objetivos relativos a eventos, num contexto organizacional ,
dados são utilitariamente descritos como registros estruturados de transação”.
Por conseguinte “a informação tem significado e finalidade de mudar o modo
como o destinatário vê algo”. Ela não só da forma ao receptor como tem forma
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própria organizada para alguma finalidade. Eles definem conhecimento como
“uma mistura fluida de experiência condensada, valores, informação contextual
e insight experimentado. (...) Nas organizações, ele costuma estar embutido
não só em documento ou repositórios, mas também em rotinas, processos.
Práticas e normas organizacionais.” Por outro lado Cabone et alli (2005)
descreve o conhecimento “como conjunto de informações reconhecidas e
integradas pela pessoa dentro de um esquema preexistente”; percebe-se neste
caso a transformação da informação em conhecimento.
Para Drucker (1998) “conhecimento é a informação que muda algo ou
alguém”. Nonaka e Takeuchi (1197) consideram o conhecimento como “a
crença verdadeira justificada”. A informação passa a ser considerada
conhecimento quando através da mesma acontece uma mudança no estado
mental do indivíduo ou da organização que influencia sua capacidade de ação.
A coleta de dados estruturados dá origem à informação, que trabalhada tem
por resultado o conhecimento materializado na opinião, idéia, teoria verificada
e aceita pela comunidade como “capacidade de agir”.
Em síntese os referidos autores caracterizam a informação como um
agente capaz de a partir dos dados provocar mudanças nos indivíduos
envolvidos no contexto. Essa capacidade de absorção de idéias é inerente ao
ser humano, e se manifesta em todas nossas relações. Neste caso o
conhecimento se torna fundamental e objeto de estudos, a partir da
proximidade do mesmo com as tomadas de decisões da daquilo que pode ou
não determinar o tipo de ação a ser tomada.
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1.1- Conhecimento Explítico e Conhecimento Tácito
Segundo Nonaka e Takeuchi (1997) , o conhecimento, na sua dimensão
epistemológica, pode ser classificado em tácito e explicito.
Para Von Krogh, Ichiro e Nonaka (2001), o conhecimento tácito é
considerado o mais importante enquanto que o conhecimento explícito é
considerado um suporte.
Davenport e Prusak (1998), reconhecem o conhecimento como uma
mistura de elementos intuitivos, de difícil representação e entendimento lógico,
com elementos formalmente estruturados, o que caracteriza a existência dos
componentes tácito e explícito.
O termo explícito vem do latim explicitus, e é uma forma de explicar
através de modelos claros e documentados uma idéia ou conhecimento. O
conhecimento é a base teórica e prática que utilizamos para agir no dia-a-dia,
quando somos confrontados com diferentes tipos de situações; tem como
origem a aprendizagem consciente e não consciente que apreendemos todos
os dias, desde o momento que acordamos e decidimos interagir com o meio
que nos rodeia. Todos os dias somos bombardeados com novas informações
que irão mais tarde ou mais cedo preencher e compor os nossos
conhecimentos em todas as vertentes. O conhecimento explícito envolve
conhecimento dos fatos, é adquirido principalmente pela informação de
maneira formal; pode ser formalizado em textos, desenho, documento,
diagramas, etc, assim como guardado em bases de dados ou publicações.
Geralmente está registrado em artigos, revistas, livros e documentos.
Conhecimento tácito é algo pessoal, formado dentro de um contexto
social e individual, não é propriedade de uma organização ou coletividade; é
aquilo que o indivíduo adquiriu ao longo da vida. Geralmente é difícil de ser
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formalizado ou explicado a outra pessoa, pois é subjetiva e inerente a
habilidade individual, como "know-how". A palavra tácito vem do latim tacitus
que significa "não expresso por palavras", isto se deve ao fato que lidamos com
algo subjetivo, não mensurável, quase impossível de se ensinar, e se passar
através de manuais ou mesmo numa sala de aula. Este tipo de conhecimento
parece ser mais valioso devido a sua difícil captura, registro e divulgação,
exatamente por ser pessoal. Alguns estudiosos chamam de “verdadeiro
conhecimento”. Todos nós possuímos este conhecimento, que adquirimos com
o passar dos anos e a nossa experiência de vida, mas é difícil de explicá-lo, e
a melhor forma de transmiti-lo é através da convivência, das interações que
fazemos com o grupo que participamos, via comunicação oral, no contato
direto com o próximo. Ambos conhecimentos se completam e se relacionam,
sendo impossível de ser medido em cada indivíduo.
1.2 - Conversão do Conhecimento
Na visão de Nonaka e Takeuchi (1997) O conhecimento tácito e
conhecimento explícito não são entidades totalmente separadas, e sim
mutuamente complementares. Interage um com o outro e realizam trocas nas
atividades criativas dos seres humanos. Este modelo dinâmico da criação do
conhecimento está ancorado no pressuposto crítico de que o conhecimento
humano é criado e expandido através da interação social entre o conhecimento
tácito e o conhecimento explícito. Nesta teoria essa interação é chamada de
“conversão do conhecimento”, que pressupõem quatro modos de conversão,
assim definidos:
a) Socialização - conversão do conhecimento tácito em tácito a partir de
um processo de compartilhamento de experiências, modelos mentais e
habilidades técnicas compartilhadas. Um indivíduo pode adquirir conhecimento
tácito diretamente de outros indivíduos, sem usar a linguagem. Quando as
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pessoas observam ou imitam o comportamento de outras, elas podem
transformar o conhecimento tácito a partir do compartilhamento de suas
experiências e habilidades. Acontece também nas teorias de processo de
grupos e cultura organizacional.
b) Externalização - conversão do conhecimento tácito em conhecimento
explícito num processo de articulação de conhecimentos. É o processo de
conversão do conhecimento mais importante, a medida que crias novos
conceitos, metáforas, analogias, hipóteses ou modelos. O diálogo e a escrita
são formas de interação que ajudam no processo de externalização.
c) Combinação - conversão do conhecimento explícito em
conhecimento explícito, este processo acontece por intermédio da troca e
combinação de conhecimento dos indivíduos e se dá por meio de documentos,
reuniões formais, conversas por telefone e comunicação por sistema ou rede
de computadores. A reconfiguração das informações existentes através da
classificação, do acréscimo, da combinação e da categorização do
conhecimento explícito (como realizado em bancos de dados de
computadores) pode levar a novos conhecimentos.
d) Internalização - conversão do conhecimento explícito em
conhecimento tácito, e está intimamente relacionada ao “aprender fazendo”.
Quando são internalizadas nas bases de conhecimento tácito dos indivíduos
sob a forma de modelos mentais ou know-how técnico compartilhado, as
experiências através da socialização, externalização e combinação tornam-se
ativos e valiosos. No entanto, para viabilizar a criação do conhecimento
organizacional, o conhecimento tácito acumulado precisa ser socializado com
os outros membros da organização, a fim de se compartilhar o modelo mental e
o conhecimento tácito fazer parte da cultura organizacional; o que alguns
autores chamam de “learning organization ou organização que aprende”.
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1.3 - Conhecimento Organizacional
Adquirimos mais conhecimento, ou seja, desenvolvemos as informações
que temos através das experiências ao longo dos anos; aprendemos e
evoluímos continuamente. Neste contexto as organizações são constituídas de
uma diversidade cultural muito grande, onde as pessoas possuem valores e
crenças muitas das vezes completamente opostas uma das outras e que
exercem um forte impacto na realidade organizacional; pois é parte integrante
do conhecimento de cada indivíduo, logo se constitui o conhecimento
organizacional. A valorização do conhecimento organizacional é um tema bem
difundido dentro das organizações, mesmo que implicitamente, um exemplo
disto é o fato de que as empresas buscam e contratam as pessoas de acordo
com sua experiência profissional e pelo conhecimento que detém. O
conhecimento organizacional, segundo Nonaka e Takeuchi alimenta a
inovação; é criado dentro da organização sob a forma de produtos, serviços e
sistemas. Esse processo é dinâmico, produzindo duas dimensões diferentes da
espiral da criação do conhecimento.
Na primeira espiral, que ocorre na dimensão epistemológica (teoria do
conhecimento), há a mobilização e conversão do conhecimento. Na segunda
espiral, que ocorre na dimensão ontológica (o conhecimento é criado por
indivíduos), o conhecimento tácito e o conhecimento explícito ocorrem de um
nível inferior até os mais altos. A interação entre o conhecimento tácito e o
conhecimento explícito cria o conhecimento organizacional através da
conversão do conhecimento como vimos anteriormente. Se o conhecimento
não puder ser compartilhado com os outros ou se não for desenvolvido em
nível de grupo ou divisão, o conhecimento não se difunde em espiral na
organização.
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O conhecimento operacional baseado na experiência dá origem a um
novo ciclo de criação do conhecimento. O conhecimento tácito dos indivíduos é
a base da criação do conhecimento organizacional, que tem de ser mobilizado
e acumulado no nível individual; e que é ampliado "organizacionalmente"
através dos quatro modos de conversão do conhecimento e cristalizado em
níveis ontológicos superiores - a "espiral do conhecimento", na qual a interação
entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito terá uma escala cada
vez maior na medida em que subirem os níveis ontológicos.
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CAPÍTULO II
GESTÃO DO CONHECIMENTO
A Gestão do Conhecimento é a área preocupada com a administração
do capital intelectual da organização de modo que esta possa aprender e
crescer; permitindo identificar o conhecimento dentro da própria organização;
codificar e mapear essas informações e selecionar quais ferramentas utilizar
para facilitar a identificação deste capital intelectual, dentro deste contexto
surge a idéia da gestão do conhecimento organizacional.
Gerenciar o conhecimento tornou-se um grande desafio para a vida das
pessoas e das empresas, tendo por certo que a criação e a implantação de
processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento
representam o mais valioso recurso estratégico a ser desenvolvido pelas
empresas. Termos como "capital intelectual", "capital humano", "capacidade
inovadora", "ativos intangíveis" ou "inteligência empresarial" já fazem parte do
dia-a-dia de muitos executivos. O conceito de gestão do conhecimento parte da
premissa de que todo o conhecimento existente na empresa, na cabeça das
pessoas, nas veias dos processos e no coração dos departamentos, pertence
também à organização. Em contrapartida, todos os colaboradores que
contribuem para esse sistema podem usufruir todo o conhecimento presente na
organização. Por isso, deve-se priorizar a criação e a implementação de
processos que organizem e sistematizem a capacidade da companhia de
capturar, armazenar, gerar, criar, analisar, traduzir, compartilhar e fornecer a
informação exata de maneira rápida e precisa. Estes mecanismos e processos
devem ser elaborados para assegurar que a empresa maximize o valor de um
dos mais importantes recursos competitivos nos dias de hoje - o conhecimento.
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Nesse sentido, Sveiby (1998) menciona que Gestão do conhecimento é
uma arte capaz de agregar valor aos ativos da organização.
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram a GC como um processo
interativo de criação do conhecimento organizacional e sua disseminação por
toda estrutura corporativa, incorporando-o a produtos e serviços. Enquanto
Silveira (2000, p37) afirma que “as novas organizações de aprendizagem estão
focando suas estratégias à identificação, captura e alavancagem de seus ativos
de conhecimento”.
O conhecimento é um bem intangível; é uma combinação de dados que,
tratados e contextualizados, fornecem soluções essenciais no processo de
tomada de decisões em todos os níveis de uma corporação. As informações
navegam nas áreas de vendas, marketing, publicidade, serviços, operações e
administração das companhias, colaborando com ações estratégicas e criando
oportunidades de negócios. O sucesso das corporações depende muito da
capacidade de gestão do conhecimento e da manutenção da inteligência
organizacional. É essencial que as empresas busquem a criação de um
mecanismo para gerenciar este conhecimento organizacional.
Somente é possível realizar gestão do conhecimento; entendida como
um "conjunto de estratégias para criar, adquirir, compartilhar e utilizar ativos de
conhecimento, bem como estabelecer fluxos que garantam a informação
necessária no tempo e formato adequados, a fim de auxiliar na geração de
idéias, solução de problemas e tomada de decisão" , em qualquer tipo de
organização, se a cultura organizacional for positiva em relação a geração,
compartilhamento, socialização e transferência de conhecimento.
A gestão do conhecimento é um processo dinâmico, por isso, não é
possível medir onde acaba o conhecimento do indivíduo que o socializou, do
conhecimento gerado por outro indivíduo a partir do conhecimento socializado
pelo primeiro e, assim, sucessivamente. Em outras palavras, a dinâmica é tal
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que não é possível saber exatamente quando o indivíduo está criando
conhecimento (tácito), do momento que está socializando (explícito).
Exatamente por esse motivo é essencial que todos os indivíduos atuem numa
cultura organizacional positiva em relação a gestão do conhecimento, caso
contrário, não será um processo dinâmico, característica primeira da gestão do
conhecimento.
2.1 - Gestão do Conhecimento e a Cultura Organizacional
A gestão do conhecimento deve está atrelada à cultura e valores
organizacionais; para antropólogos, a palavra cultura é apresentada como tudo
que se aprende na vida, transmitido pelos indivíduos e grupos em sociedade. A
cultura engloba tudo o que os homens aprenderam, viveram, experimentaram e
sentiram através dos séculos
Para Schein (2000) a cultura organizacional é um padrão de
pressupostos que foram aprendidos e desenvolvidos por um determinado
grupo. Este autor classifica o conceito de cultura organizacional em três níveis:
os pressupostos são representados por crenças, percepções, pensamentos e
sentimentos.
Davenport e Prusak (1998) afirmam que, para a criação do
conhecimento em uma organização, sua cultura é fundamental, no entanto, os
métodos devem ser compatíveis com ela.
Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que, na maior parte dos estudos
anteriores, em relação à cultura organizacional, não foi dada a devida atenção
à criatividade do ser humano, pois o indivíduo era visto como um processador
de informações e não como um criador, sendo por isso, reduzido o seu poder
de mudar as organizações.
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A gestão do conhecimento está atrelada a uma nova configuração de
organização, incluindo o desenvolvimento de uma visão compartilhada,
relações interpessoais, novas relações de poder, formas de remuneração e de
reconhecimento, entre outras. Todos estes fatores podem ser resumidos
naquilo que se considerou a cultura organizacional, pois retratam o conjunto de
inter-relações entre crenças e pressupostos organizacionais.
A organização deve ser vista como uma totalidade integrada através de
diferentes níveis de relações, cuja natureza é dinâmica e estruturas flexíveis
embora estáveis. Cada organização seja pública, seja privada tem um modo
próprio de 'olhar o mundo'. A visão e a forma de agir convencionada entre os
indivíduos de uma determinada organização, denomina-se cultura
organizacional. Se por um lado os indivíduos que compõem a organização
influenciam diretamente na formação dessa cultura organizacional, por outro
lado a própria organização, em termos sistêmico, influi na forma que cada
indivíduo atua no seu cotidiano. A cultura organizacional perpassa toda
organização, sendo sua essência a relação entre as pessoas, tanto no
ambiente interno como no ambiente externo à organização. Estabelecer uma
cultura organizacional que favoreça o comportamento voltado à gestão do
conhecimento, não é fácil, porque de modo em geral as pessoas acreditam
que compartilhar conhecimento, significa perder a propriedade intelectual da
idéia, dos métodos, dos processos e acreditam que compartilhar conhecimento,
significa perder o poder frente às outras pessoas da organização, uma vez que
não será o único a pensar sobre aquela possibilidade ou cenário.
Trabalhar a cultura organizacional visando à gestão do conhecimento,
demanda tempo, energia e planejamento. Nesse sentido, a organização
precisa realizar inicialmente um diagnóstico dos fluxos informais naturais de
comunicação e informação existentes estabelecidos a partir das relações
humanas das diferentes unidades (células) de trabalho. Após a identificação, é
necessário mapear de que forma o conhecimento foi compartilhado e ou
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socializado entre as pessoas, quais são os setores envolvidos e, com qual
finalidade, houve a socialização/compartilhamento. Em seguida, a gestão do
conhecimento necessita verificar se ocorreu de fato a transferência do
conhecimento entre as pessoas, pois caso isso realmente tenha ocorrido, as
pessoas que participaram deste processo de criaram novo conhecimento a
partir daquele recebido. Também é muito importante que seja dado ênfase a
treinamentos e capacitação contínua, inclusive em tecnologias de informação,
já que essas ferramentas tecnológicas são essenciais para dar dinâmica ao
processo.
A cultura organizacional é fundamental para que a gestão do
conhecimento possa ser de fato uma realidade, pois ela possibilita uma
dinâmica positiva à consolidação da ética convencionada pela organização,
estabelecendo princípios, valores e crenças essenciais para a motivação e o
relacionamento humano na organização. Qualquer que seja o modelo de
gestão do conhecimento, implementado por uma organização, sem dúvida
nenhuma afetará profundamente as estruturas organizacionais, as relações
humanas e a atuação dos indivíduos em relação ao negócio da organização. A
cultura é determinante no processo de gestão do conhecimento.
2.2 - Aprendizagem Organizacional
Peters (1998) afirma que do ponto de vista de uma organização,
aprender é um processo que implica entendimento do passado (para evitar a
repetição de erros), capacitação no presente e preparo para o futuro.
A proposta de teóricos e pesquisadores é que as organizações
precisam aprender e o grande desafio é compreender como se processa a
transferência da aprendizagem organizacional.
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Fernandes (2002) entende o processo de aprendizagem individual como um
ciclo envolvendo as atividades de refletir, formar conceitos, testar e
experimentar. Neste ciclo, uma pessoa assimila um novo dado, reflete sobre as
experiências passadas, chega a uma conclusão e, em seguida age.
Terra (1999) classifica os modelos de aprendizagem individual em: a)
modelo behaviorista, considerando que o aprendizado é verificado à medida
que as pessoas mudam seu comportamento em relação aos estímulos do
ambiente.; b) modelo cognitivo, o aprendizado ocorre a partir de insignts e dá
compreensão das relações lógica entre meios e fins e entre causa e efeito; c)
modelo de aprendizado experimental, considera o aprendizado como um
processo de tensão e conflito que ocorre entre o indivíduo e o ambiente,
envolvendo experiências concretas, reflexões, revisão de conceitos aprendidos.
Quando a aprendizagem individual e o conhecimento gerado são
incorporados à organização, começa o processo de aprendizagem
organizacional que Fleury e Fleury (1995) definem como a capacidade de criar
novas idéias multiplicadas pela capacidade de generalizá-la por toda a
empresa. Dessa forma, a aprendizagem organizacional prepara as pessoas
para a transformação por meio de mudanças nos seus modelos mentais, dos
processos de conversão do conhecimento, de formação de redes, aliança,
parcerias, pesquisa e desenvolvimento.
Senge (1998, p.11) aborda o assunto aprendizado organizacional
criando o conceito de learnig organization ou organização de aprendizagem
como:
“Organizações nas quais as pessoas expandem
continuamente sua capacidade de criar os resultados que
realmente desejam, onde surjam novos e elevados
padrões de raciocínio, onde as aspirações são libertadas
24 e onde as pessoas aprendem continuadamente a
aprender em grupo.”
Assim, Senge (1998) vê as organizações de aprendizagem como
entidades nas quais as pessoas podem e realmente expandem suas
capacidades de criar resultados que, verdadeiramente desejam. No conceito de
organização de aprendizagem, o coletivo supera a individualidade. Sendo que
a busca do conhecimento deve agregar valor à organização e à comunidade ao
seu entorno.
Para Terra (2000), o processo de aprendizado pode ser propriedade da
organização por acumular seus ativos e habilidades, transformando-os em
novos produtos e processos. O que mantém as pessoas conectadas
organizacionalmente são os seus interesses comuns de aprendizado e
desenvolvimento pessoal.
Aprendizagem organizacional pode ser definida como “a aquisição de
conhecimentos, habilidades, valores, convicções e atitudes que acentuem a
manutenção, o crescimento e o desenvolvimento da organização” (GUNS,
1998, p. 33). “Uma organização que aprende é uma organização habilitada na
criação, na aquisição e na transferência de conhecimento e em modificar seu
comportamento para refletir novos conhecimentos e percepções” (KIERNAN,
1998, p. 198). O processo de aprendizagem em uma organização não só
envolve a elaboração de novos mapas cognitivos, que possibilitem
compreender melhor o que está ocorrendo em seu ambiente externo e interno,
como também a definição de novos comportamentos, que comprovam a
efetividade do aprendizado (FLEURY E FLEURY, 1997, p. 20). Para esse novo
processo, tão valoroso para o futuro das empresas, é necessário que existam
condições propícias para o seu surgimento. A organização baseada na
aprendizagem consegue melhorar seu desempenho com o decorrer do tempo,
já que reinveste continuamente em aprendizagem. O desempenho é exigido no
tempo imediato, não pode demorar muito para aparecer, sob pena de causar
25
prejuízos à empresa. Já o aprendizado necessita de um espaço de tempo
maior para começar a apresentar frutos. Enquanto o desempenho tem seus
benefícios ocasionados no curto prazo, a aprendizagem somente começará a
demonstrar benefícios, no longo e talvez médio prazos, pois necessita de
constante reinvestimento para ser sustentado e desenvolvido.
2.3 - Profissionais do Conhecimento
As transformações ocorridas no ambiente organizacional têm levado à
ampla discussão sobre a importância do conhecimento para as organizações,
sobre a necessidade de retê-lo e de valorizar os profissionais que o detêm.
Esta nova abordagem está muito voltada para viabilizar o sucesso das
empresas, aumentando sua vantagem competitiva diante dos concorrentes, o
que envolve vários aspectos, dentre os quais encontra-se o gerenciamento e a
qualidade do conhecimento que é empregado e desenvolvido nas empresas. O
progresso tecnológico teve influência direta nas transformações econômicas e
tecnológicas nas últimas duas décadas. Com o surgimento de uma economia
globalizada, as empresas passaram a sofrer pressões diferentes das que
caracterizavam aquelas existentes na Era Industrial. Este novo modelo
econômico vem exigindo maior adaptabilidade, competência e capacidade de
aprendizagem, tanto das empresas quanto dos seus empregados, além de
permanente inovação e aumento da velocidade de realização de seus
processos.
Mas, afinal, quem é o profissional do conhecimento? Sveiby (1998)
define este profissional como alguém que é altamente qualificado e com alto
nível de escolaridade. Segundo o autor, o trabalho deste profissional consiste,
em grande parte, “em converter informação em conhecimento”, usando para
tal, na maioria das vezes, as suas próprias competências, recorrendo
esporadicamente aos fornecedores de informações ou de conhecimento
26
especializado. Para as empresas cuja maioria de seus profissionais são
profissionais do conhecimento, o valor de seus ativos intangíveis é muito maior
do que o dos ativos tangíveis. A boa gestão do capital intelectual das empresas
(que corresponde aos ativos de mercado, de propriedade intelectual e de infra-
estrutura, além dos ativos humanos) pressupõe integração entre as
competências individuais de seus colaboradores, o que determina o diferencial
competitivo que uma empresa pode construir em dado mercado.
Nonaka e Takeuchi (1997), sugerem a formação de uma equipe de
criação do conhecimento composta por profissionais, engenheiros e gerentes
do conhecimento, que seriam responsáveis pelo acúmulo e pela geração do
conhecimento tácito e explícito. Segundo os autores, os profissionais do
conhecimento precisam tem elevados padrões intelectuais, ampla variedade de
experiências, tanto dentro quanto fora da organização, qualificação na
condução de um diálogo com clientes internos e externos; esses profissionais
devem trabalhar com todos os níveis da organização e com as diversas formas
de conversão do conhecimento.
Davenport e Prusack (1998) distinguem como profissionais necessários
ao processo de gestão do conhecimento os técnicos, integradores, gerentes e
diretor do conhecimento. Os técnicos implantam a infra-estrutura de tecnologia
da informação necessárias à gestão do conhecimento como rede de
computadores, comunicação de dados, bancos de dados, sistemas
especialistas e outros. Os integradores são os profissionais que extraem,
estruturam, mantêm e aprimoram o conhecimento. Bibliotecários e jornalistas
são profissionais adequados à função de integrador. Os gerentes de projetos
de conhecimento são os líderes das equipes dos projetos voltados para a
gestão do conhecimento. O diretor do conhecimento projeta, implementa e
supervisiona a infra-estrutura; administra os relacionamentos externos;
fomentam a criação, uso e o desenvolvimento de estratégias do conhecimento.
27
Conclui-se pelas abordagens dos referidos autores que a criação do
conhecimento em uma organização deve ser resultado do trabalho de todos,
envolvendo diversos níveis hierárquicos. Assim, os profissionais do
conhecimento necessitam reunir aptidões técnicas, emocionais, cognitivas e
comportamentais para facilitar os processos de criação, disseminação e
transferência do conhecimento organizacional.
2.4 - As Ferramentas na Gestão do Conhecimento
O conhecimento está intimamente relacionado, mais do que o dado e a
informação, com a ação, porém como grande parte do conhecimento
organizacional está na cabeça das pessoas, torna-se difícil para uma empresa
gerir o caminho que leva o conhecimento até a ação. A tecnologia da
informação pode propiciar um meio de aliviar a difícil tarefa de gerir o
conhecimento dentro das organizações. Para que a gestão do conhecimento
possa se tornar um forte elemento na obtenção de uma vantagem competitiva,
as organizações não podem abrir mão do uso intensivo de ferramentas
tecnológicas. Porém existem grandes questões, relacionadas com a gestão do
conhecimento, que estão sempre presentes na cabeça dos planejadores de
uma organização, pois uma das mais importantes decisões relacionadas à
Gestão do Conhecimento é a escolha de ferramentas adequadas para captar,
acessar, distribuir informações e conhecimentos nas organizações.
Atualmente, há uma variedade de tecnologias que podem ser aplicadas
ao gerenciamento do conhecimento para qualquer tipo de empresa. A escolha
depende da necessidade da empresa. A engenharia de processos, a dinâmica
organizacional e a tecnologia da informação são ferramentas utilizadas na
prática da Gestão do Conhecimento, trabalhando em conjunto para facilitar e
aprimorar a captura e o envio de dados, informações e conhecimento dentro de
uma organização. O conhecimento vem conquistando valor para as
28
organizações, na medida que surgem possibilidades de sua utilização pelos
agentes do seu ambiente, os quais precisam cada dia mais de novas
tecnologias e novas formas de comunicação. Durante anos, o volume de
informação aumentou lentamente, somente após o avanço da tecnologia a
difusão da informação tornou-se possível. Atualmente o volume de informação
disponível dobra a cada cinco anos e, em breve, estará se duplicando a cada
quatro. O indivíduo necessita aprender: novos conceitos, novos vocabulários,
novas formas de trabalho e novas culturas. A informação é a base na vida de
todos, sobreviver no mercado de trabalho ou mesmo simplesmente atuar na
sociedade, significa ter que absorver o conhecimento que se amplia a cada
minuto.
A Gestão do Conhecimento é muito mais do que tecnologia, porém, não
se pode negar que uma ferramenta tecnológica pode impulsionar o
desenvolvimento da Gestão do Conhecimento à medida que otimizam ou
habilitam processos ligados à conversão do conhecimento. Segundo Davenport
e Prusak (1998), a função mais valiosa da tecnologia na Gestão do
Conhecimento é expandir o alcance e potencializar a velocidade de
transferência do conhecimento. A tecnologia permite que o conhecimento de
um grupo ou de uma pessoa seja capturado, estruturado e utilizado por outras
pessoas da organização e por seus parceiros de negócios.
De acordo com Rossaltto (2003), a infra-estrutura tecnológica é um
conjunto de ferramentas e recursos técnicos necessários à automação dos
processos de negócios, em atendimento às demandas e à realização de ações
associadas à gestão do conhecimento. Neste sentindo a utilização de
ferramentas adequadas, disponibilizadas em um ambiente integrado com o
processo de gestão da organização, são os elementos básicos para a
realização bem sucedida de um projeto de gestão do conhecimento. Neste
sentido nossa atenção está voltada para uma ferramenta específica as
“Páginas Amarelas”, objeto de nosso estudo, que será abordada no próximo
capítulo.
29
CAPÍTULO III
“PÁGINAS AMARELAS”
Trata-se de uma ferramenta da Gestão do Conhecimento que vibializa o
propósito de projetos de acesso ao conhecimento ou na facilitação de sua
transferência entre os indivíduos, através de um catálogo de fornecedores de
serviços e produtos, ou seja, uma lista classificada onde se busca o que
precisa de forma rápida e eficiente. É um repositório de informações que
disponibiliza uma relação de profissionais na qual estejam explicitados os
projetos e os respectivos especialistas envolvidos em cada um deles,
associando-se suas competências às suas contribuições em cada projeto. Em
outras palavras, constitui-se um Banco (de dados) sobre Especialistas em
diversas Áreas de Negócio da Companhia, estruturados para atender às
Comunidades de Práticas das quais estes conjuntos de especialistas fazem
parte, utilizando-se a mesma taxonomia de conhecimento.
KERSTENETZKY(1995) considera as rotinas organizacionais em grande
medida, parte do conhecimento tácito de seus membros, “não sendo
transferível por meios formais e compondo o caráter diossincrático da atividade
empresarial”. Para Davenport e Prusak (1999) as “Páginas Amarelas
eletrônicas editadas com freqüência quase contínua serão mais úteis e
confiáveis do que um documento que, por seu suporte de papel, torna-se cada
vez mais inexato" .
CARVALHO (2001) destaca que as Páginas Amarelas também
conhecida como sistema de mapeamento do conhecimento (Knowledge Map
Systems) como uma importante ferramenta tecnológica para aproximar
pessoas com interesses comuns. Conforme ele descreve, o mapa do
conhecimento provê uma funcionalidade de “localizador de especialista” que
ajuda os usuários a achar o perito que melhor se encaixa para trabalhar em um
problema específico ou em um projeto. Esse sistema categoriza os
30
especialistas de uma organização em catálogos para consulta, tornando mais
fácil identificar as pessoas em termos de quem sabe, o que sabem e quão
proficiente são em relação a uma determinada tarefa. Para TERRA (2000),
essas ferramentas facilitam a troca de conhecimento tácito porque elas
provêem uma busca mais rápida de especialistas e aumentam as chances de
reuniões pessoais. Esta aproximação pode ainda resultar em contatos face-a -
face.
3.2 Objetivos Identificar o capital intelectual disponível dentro da Organização, e
favorecer a troca de experiências e transferência de conhecimento, isto é,
melhorar o acesso ao conhecimento através do estabelecimento de uma rede
de contato com especialistas; e criar elementos de ligação entre grupos na
organização através da disponibilização de informações de onde se pode
encontrar determinado conhecimento interno, estruturado baseado em
competências e habilidades individuais; registros de técnicas e métodos;
conhecimento interno informal, sistematizado a partir das experiências
vivenciadas pelos diversos profissionais dentro da própria organização. De
pouco adianta o conhecimento gerado na empresa se não houver
compartilhamento.”É vital que o conhecimento seja compartilhado e distribuído
dentro dentro de uma organização para que as informações ou experiências
isoladas possam ser usadas por toda a empresa”. (Probust, Raub e Romhardt.
2002)
Desenvolver um ambiente e uma cultura organizacional que estimule o
compartilhamento e a transferência do conhecimento, gerenciando o
conhecimento como um recurso mensurável; de maneira a propiciar uma
interação entre quem detém o conhecimento específico e aquele que busca
esta informação, facilitando a busca do conhecimento previamente
desenvolvido.
31 3.3 - Metodologia
A partir de realização de pesquisas e levantamento de dados, a
organização poderá estabelecer um diagnóstico tabulado indicando quais as
competências e conhecimentos específicos que, muitas vezes, estão
disponíveis através de especialistas lotados em outras unidades, e assim
elaborar uma lista classificada com as indicações de conhecimento sobre
“quem sabe o quê”. Davenport e Prusak (1998) alertam para o fato de que, de
alguma forma, o conhecimento é transferível no ambiente de trabalho, mesmo
que não gerenciemos o processo. Portanto é fundamental que a organização
esteja atenta ao processo de transferência do conhecimento e utilize a
metodologia mais adequada para a elaboração e compilação de dados a
Organização que deverá buscar:
• Identificar que ativos de conhecimento a empresa tem, respondendo ao
seguinte questionamento: Onde está o ativo de conhecimento? No que ele
consiste? Qual o seu uso? Em que forma se apresenta?
• Analisar como o conhecimento pode agregar valor, examinando os seguintes
aspectos: Quais são as oportunidades de uso do ativo de conhecimento?
Quais seriam os efeitos deste uso? Quais os atuais obstáculos a este uso?
Como o valor da empresa seria aumentado?
• Especificar que ações são necessárias para atingir melhor utilização e
agregação de valor, o que significa: Como planejar as ações para usar o ativo
de conhecimento? Como deslanchar as ações? Como monitorá-las?
Com base nas análises e no mapeamento das informações, as “páginas
amarelas” disponibiliza a um conjunto maior de profissionais uma relação na
qual estejam explicitados os projetos e os respectivos especialistas envolvidos
em cada um deles, associando-se suas competências às suas atribuições em
32
cada projeto, assim como seus atuais interesses. Através de um banco de
especialista no qual fiquem registrados:
1. As demandas por conhecimentos específicos;
2. As soluções oferecidas pelos especialistas da Sede ou de outras
Unidades;
3. Os responsáveis pela formulação destas soluções e os seus respectivos
contatos;
4. O referencial técnico no qual estes especialistas haviam se baseado
para formular cada solução.
3.4 - Administração das informações
A Gestão do Conhecimento abrange uma série de ferramentas e
métodos que são núcleo da nova sociedade de comunicação. A capacidade de
gerenciar, distribuir e criar conhecimento com eficiência é fundamental para
que uma organização se coloque em posição vantajosa dentro da sua área de
competência. Dentro da organização, estes conhecimentos repousam em
diferentes locais, e estão distribuídos por toda a organização. Davenport e
Prusak (1998) mencionam que o conhecimento é derivado da informação na
mesma medida em que a informação deriva dos dados, ficando evidente, mais
uma vez, a indissociável relação entre informação e conhecimento. Esta
relação firma-se principalmente no pressuposto de que a primeira faz-se
veículo e insumo para o segundo. A informação facilita e permite a construção
do conhecimento. Neste aspecto, as Páginas Amarelas constituem-se um
centro de informação, cujo objetivo está voltado para a aquisição,
33
processamento, armazenamento e disseminação de informações
especializadas num setor ou área, que deverá ser cuidadosamente
administrado atentando-se para as seguintes práticas:
• Monitorar as estatísticas dos acessos aos documentos e textos mais
utilizados, muito úteis no apoio às decisões de produção e descarte de
conteúdos e na melhoria e correção da comunicação das informações
disponíveis.
• Contabilizar o uso de documentos pelos usuários de uma taxonomia,
revela audiências de conteúdos e permite a localização dos grupos de
informações muito e raramente utilizadas, facilitam a alocação de
recursos para a produção de informação, a gestão de ofertas e serviços
de informação e o foco da produção de conteúdos.
• Identificar os hábitos de leitura dos usuários, no âmbito da aplicação,
possibilita inferir a existência de especialistas e das pessoas com
interesses em comum.
• Revisar o uso do conhecimento para assegurar a agregação de valor,
monitorando os resultados, da seguinte forma: Como o ativo de
conhecimento pode ser mantido para esse uso? O uso desse ativo criou
novas oportunidades?
34
3.5 - Aplicação
Há conhecimento que não é passível de ser codificado e há ainda
conhecimento que não é conveniente registrar, por razões de proteção, custo
ou tempo. Em contrapartida, as tecnologias recentes para triagem,
armazenagem e recuperação de informações são cada vez mais potentes e
acessíveis. Entretanto as atividades que exigem mais discernimento e
colaboração são as que mais precisam receber atenção por parte da Gestão do
Conhecimento, principalmente no que diz respeito à transferência e criação de
conhecimentos tácitos, derivados das experiências pessoais, crenças e
valores, visto que elas não se beneficiam de roteiros pré-formulados ou
procedimentos. Penrose (1959) considera útil o conceito de rotinas
organizacionais e reconhece que muito do conhecimento fundamental para a
diversificação e crescimento da firma existe em sua forma tácita. Por outro
lado, o conhecimento explícito é codificado, transmissível em linguagem formal
e sistemática, normalmente encontrado em manuais, memória organizacional,
universidade coorporativa, dentre outros, de fácil acesso e transferência não se
aplica à ferramenta de páginas amarela, tendo em vista sua acessibilidade.
Desta forma, elaborar um repositório de informações, ou seja, um banco
de dados com relação de especialistas impõe, à Organização a ações
desafiadoras tais como: Sistematizar a aprendizagem e o compartilhamento de
conhecimento ao longo da realização dos projetos e processos da Companhia;
isto é favorecer que os processos que evolvam conhecimentos tácitos sejam
monitorados e mensurados; de maneira a equilibrar a “conexão entre pessoas”
e a “coleta de informação”, através da “corretagem”, identificando quem detém
o conhecimento e respectivamente quem procura por esta informação.
35 3.6 - Resistências
Para Boff (2000), Gestão de conhecimento é o conjunto de processos
para identificar o conhecimento que está presente nas pessoas e proporcionar
condições adequadas de criação, transferência e utilização deste
conhecimento. Dentro deste contexto as organizações deparam-se com
grandes quantidades de dados, informações e conhecimentos e são impelidas
para o novo desafio de gerir ativos intangíveis, em detrimento da tangibilidade
e relativa estabilidade proporcionados pelo paradigma anterior.
A informação coletada, analisada, tratada, organizada e criteriosamente
disseminada é o ponto de partida para outras iniciativas. No entanto, as
organizações muitas das vezes encontram resistências na implementação de
ferramentas de gestão do conhecimento, neste caso das “páginas amarelas”;
pois gerir conhecimento é uma tarefa árdua e deve-se planejar uma estratégia
dentro dos parâmetros organizacionais, levando-se em consideração não só a
estrutura organizacional, bem como algumas barreiras:
ü Cultura Organizacional - (Mudança organizacional implica em quebra de
paradigma, o que normalmente gera muita resistência).
ü Falta de recurso para implantação e gestão - (Os recursos podem ser
financeiros, humano, prazo, tecnológico, entre outros.)
ü Diferença de linguagem ente os diversos setores - (Existe diferença de linguagem técnica nos diversos setores, é preciso disponibilizar as informações de forma generalizada.)
ü Monopolização do conhecimento como forma de manutenção do poder -
(Certas pessoas preferem deter o conhecimento como forma de sentir-se mais
seguro em relação ao cargo que ocupa.)
36
CONCLUSÃO
O conhecimento é hoje uma ferramenta estratégica para a manutenção
da competitividade das empresas e por este motivo, ele precisa ser retido e
codificado, de forma que as perdas eventuais causadas pela saída de um
colaborador possam ser minimizadas. Neste trabalho, foi possível verificar que,
em uma economia globalizada, com acirrada competição entre empresas, os
papéis do profissional do conhecimento e da gestão de pessoas são
determinantes na construção de vantagem competitiva.
A Gestão do Conhecimento é constituída por uma metodologia
adequada à preservação e à boa utilização do conhecimento, de forma que a
organização sobreviva no mercado competitivo. Uma organização necessita de
conhecer com exatidão as ameaças e oportunidades presentes no ambiente
interno e externo. As informações recolhidas devem transformar-se em
conhecimento que possibilite entender as ameaças e as oportunidades e
desencadear as ações decorrentes. Nesse sentido, o desenvolvimento da
gestão do conhecimento passa a assumir um papel fundamental para que a
organização possa atender aos desafios dos componentes ambientais. A
inteligência apoiar-se-á na criação do conhecimento organizacional que,
potencializado pela aprendizagem organizacional, criará as condições
necessárias para que a organização possa adaptar-se à dinâmica e
complexidade das condições ambientais e, conseqüentemente, inovar-se.
Os conhecimentos existentes na organização são na sua maioria tácitos
e, portanto, não estão escritos em nenhum lugar. Persuadir a organização para
a aquisição e para a partilha desses conhecimentos trará um enriquecimento à
organização. Para se transferir estes conhecimentos é preciso construir um
modelo comum que os estruture, permitindo assim uma uniformidade de
37
entendimento. Permite ainda a criação de uma memória organizacional que
concretiza a retenção deste conhecimento. A gestão do conhecimento não é
um problema de tecnologia mas, ela passa pela tecnologia e pela sua utilização
no suporte e na gestão da informação, para auxiliar a avaliação e a
remodelação dos processos, procurando sempre melhorar a produtividade e as
vantagens competitivas. Por vezes, pode envolver mudanças, principalmente, a
nível cultural. As tecnologias da informação contribuem bastante para a gestão
do conhecimento e o seu uso é fundamental nas fases de aquisição,
armazenamento, distribuição e descoberta de novos conhecimentos. As
páginas amarelas são importantes ferramentas da gestão do conhecimento.
Sua principal vantagem é agregar informações de dentro e fora da empresa,
filtrando as desnecessárias ou irrelevantes, independentemente da fonte dos
dados ou de eles estarem melhor ou pior estruturados. Ela é construída à
medida das necessidades organizacionais, pois é praticamente impossível
congregar exatamente as mesmas potencialidades para diferentes empresas,
com diferentes necessidades e realidades.
As Páginas Amarelas potencializa, a colaboração interdepartamental,
otimiza recursos e metodologias existentes e minimiza os custos da cadeia de
valor. Deve-se, no entanto, deixar de focar a análise apenas na tecnologia do
portal corporativo – a mais fácil de entender e controlar – e extrapolar o
entendimento para as dimensões humanas e organizacionais. Isso requer boa
vontade, conhecimento, estratégia e maturidade de gestão. Para que se atenda
às necessidades dos usuários, é preciso ter uma visão integrada e, de forma
prática, conseguir identificar essas necessidades formulando as perguntas
corretas. Não agrega muito valor indagar a eles quais as informações
precisam, pois eles podem não saber com exatidão. A identificação dessas
necessidades requer técnicas específicas, com perguntas sobre as decisões e
os desafios que cada usuário enfrenta, destilando, a partir daí, suas demandas
de informação. O reconhecimento da dimensão tecnológica, realizado de forma
integrada às dimensões
38
A existência de um Sistema de Gestão do Conhecimento facilita o
funcionamento de um Sistema de Inteligência Competitiva na medida em que
facilita o processo de armazenamento, recuperação e disseminação interna
através das redes (DAVENPORT et alli, 1997); desta forma pode ocorrer uma
melhor exploração dos resultados da Inteligência Competitiva pelo ambiente
interno. A existência da ferramenta de “páginas amarelas” favorece o
funcionamento de um sistema de gestão do conhecimento, pois organiza e
sistematiza as informações e os dados oriundos do ambiente externo, a fim de,
se criar uma “espécie de vitrine” coorporativa, proporcionando condições
adequadas à transferência e o compartilhamento do conhecimento, eliminando
custos e tornando a organização mais competitiva.
Os benefícios da implementação da ferramenta de “Páginas Amarelas”
na organização e sua intensidade variam de empresa para empresa e
dependem também do setor de atuação e a forma de gestão; se as ações para
alavancar a troca de conhecimento tácito forem coordenadas e integradas com
as voltadas para o registro e reuso do conhecimento explícito, o resultado
poderá ser muito positivo. No entanto é fundamental que esta iniciativa faça
parte de um projeto maior de gestão do conhecimento alinhado a estratégia da
empresa e seus objetivos corporativos. Mais do que implantação de um pacote,
a ferramenta de “páginas amarelas” exige planejamento e profundo
conhecimento do assunto.
39 ANEXOS
40
BIBLIOGRAFIA
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44
ÍNDICE
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - Conhecimento e sua gênesis
11
1.1 - Conhecimento Explícito e Tácito 13 1.2 - Conversão do Conhecimento 14 1.3 - Conhecimento Organizacional 16 CAPÍTULO II - Gestão do Conhecimento
18
2.1 - Gestão do Conhecimento e Cultura 20 2.2 - Aprendizagem Organizacional 22 2.3 -Profissionais do conhecimento 25 2.4 - Ferramentas na Gestão do Conhecimento 27 CAPÍTULO III - “Paginas Amarelas”
29
3.1 - Conceito 29 3.2 - Objetivos 30 3.3 - Metodologia 31 3.4 - Administração da Informação 32 3.5 - Aplicação 33 3.6 - Resistências
34
CONCLUSÃO
36
ANEXOS
39
BIBLIOGRAFIA
40
ÌNDICE 44
45
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Título da Monografia:
O USO DA FERRAMENTA DE “PÁGINAS AMARELAS” NA GESTÃO DO
CONHECIMENTO ORGANIZACIONAL
Autor: Clara Elaine Sousa da Silva
Data da entrega: 23/09/2008
Avaliado por: Professor Luiz Cláudio Lopes Alves D.Sc. Conceito: