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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO – GESTÃO DE PROJETOS

OS RISCOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM UM PROJETO

Keli Silva da Rosa

Nome do Orientador: Prof: Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro 2012

KELI SILVA DA ROSA

OS RISCOS DO GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EM UM PROJETO

Monografia apresentada como pré-requisito para obtenção do grau de pós – graduação em gestão de projetos.

Rio de Janeiro 2012

Dedico a minha mãe que sempre me deu força para conseguir realizar meus estudos, a minhas amiga Luciene que me incentivou a conhecer essa área maravilhosa de gestão de projetos, e a minha atual gestora Deborah que sempre me aconselha e me ajuda quando eu preciso.

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Agradeço em primeiro lugar a Deus, que me deu a oportunidade de concluir esse trabalho, depois de tantas lutas anteriores de tentativa de entrega da pesquisa e a Professora e Orientadora Ana Claudia Morrissy, pelo apoio e correções devidas, que me orientou para e entrega dessa pesquisa e a Universidade Cândido Mendes, pelo apoio institucional e pelas facilidades oferecidas.

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RESUMO

Diferentes metodologias incluídas à Gestão do Processo de Negócio menciona-se, direta ou indiretamente, ao assunto "Gestão do Conhecimento", como vem a ser o caso do Gerenciamento de Projetos. A técnica firmada pelo PMI - Project Management Institute, por exemplo, mostra a importância de se preservar o conhecimento e a questão do risco associado aos projetos. Entretanto, a prática mostra que é possível se documentar "o que" foi feito ao longo de um projeto, mas é muito mais difícil registrar "como" o projeto foi realizado, em seus detalhes operacionais. Este trabalho pretende mostrar que o adequado gerenciamento das "micro-atividades" associadas a um projeto poderá não apenas facilitar a sua execução, mas também ajudar a resolver questões fundamentais, entre elas a criação e manutenção da memória organizacional, aumentando a disciplina para captação, armazenamento, classificação e disseminação da informação e do conhecimento. As pessoas ao tomarem decisões, estarão desviando o curso do projeto. Não importa qual seja a indústria ou tipo de projeto, os problemas ocorrem porque as pessoas fazem com que eles ocorram ou porque não agem para evitar, sendo pró-ativo. Este trabalho é fundamental para ajudar as pessoas a evitarem esses erros e a serem bem-sucedidas nos projetos que irão conduzir ou mesmo participar. A liderança influência a tomada de decisão e conscientiza como cada indivíduo tem seu valor no projeto. O líder que consegue ter a credibilidade de sua equipe, com certeza tende a ter projetos menos complexos, com menos gestão de conflitos e uma maior probabilidade de assertividade durante o ciclo de vida do projeto.

Palavras Chave: Inteligência Corporativa, desenvolvimento, riscos, Capital

Intelectual, Gestão do tempo.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 6

2 CONCEITOS RELATIVOS À GESTÃO DE PROJETOS ......................................... 8

2.1 PROJETO ............................................................................................................. 8

2.2 GERENTE DE PROJETOS ................................................................................ 12

2.3 Os 10 mandamentos de gerenciamento de projetos visando a inteligência corporativa................................................................................................................. 18

2.4 Áreas de conhecimento da gerência de projetos ............................................... 20

3 GESTÃO DE RISCO .............................................................................................. 29

3.1 Conceito geral de risco ........................................................................................ 29

3.2 Perspectivas dos riscos nas empresas ............................................................... 31

3.2.1 Risco como fator de perigo ou ameaça ............................................................ 32

3.2.2 Risco como fator de incerteza .......................................................................... 32

3.2.3 Risco como fator de oportunidade .................................................................... 33

3.3 Classificação dos riscos empresariais ................................................................. 34

3.3.1 Riscos estratégicos .......................................................................................... 34

3.3.2 Riscos financeiros ............................................................................................ 36

3.3.3 Riscos operacionais ......................................................................................... 37

4 O GERENCIAMENTO DE PESSOAS .................................................................... 39

4.1 Os conflitos em projetos de gerenciamento de recursos humanos ..................... 42

CONSIDERAÇÕES FINAIS ...................................................................................... 45

REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 46

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INTRODUÇÃO

Grandes corporações nacionais e multinacionais que operam em mercados

globais altamente competitivos precisam de ferramentas estratégicas que as ajudem

a competir de forma mais eficaz e a prosperar em economias de alta turbulência. Em

tais ambientes, uma administração eficiente é melhor organizada e atua com

melhores resultados sob os princípios da administração por projetos.

A prática do gerenciamento vem sendo cada vez mais divulgada nos últimos

dias, embora muitas obras habitacionais ainda sejam executadas por meio de um

sistema de gerenciamento informal. Um gerenciamento eficaz, que interligue os

diversos projetos de um empreendimento, como o projeto de uma plataforma de

exploração de petróleo com os de instalações ou estrutural, assim como

interconecte os recursos humanos, materiais, equipamentos entre outros, trocando

informações com os demais integrantes do processo de criação, é de primordial

importância no processo de execução do empreendimento para que o mesmo venha

a satisfazer os objetivos do contratante e contratado.

As práticas de gerenciamento nos revelam que com uma Equipe de Projeto

aprimorada e um Gerente de Projeto experiente, qualidade e produtividade são

alcançadas no empreendimento, tendo-se um produto desejado dentro dos

parâmetros de prazo, custo e riscos previamente estabelecidos.

A comparação de conceitos teóricos de Inteligência Competitiva com o fato

prático diário das empresas, e a sua lide crescente por um processo de Inteligência

de simples aproveitamento e economicamente acessível, determinaram as análises

para a concepção do método Inteligência Empresarial Estratégica, aqui

proporcionado como uma nova ferramenta para amparar os procedimentos

organizacionais, entre eles, Gestão de Projetos. O Gerenciamento de Projetos como

ferramenta para Geração de inteligência Corporativa, abrangido como um artifício de

monitoramento, cujos elementos e táticas oportunizam o suporte a ação de

desenvolvimento das celeridades de forma contínua dentro das organizações.

Desta forma o cenário atual, as empresas convivem em um ambiente

totalmente globalizado e competitivo, as inovações tecnológicas são desenvolvidas a

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cada instante, e o fluxo de informações percorre as empresas de forma muito rápida.

Assim fica cada vez mais difícil a organização manter a vantagem competitiva em

relação ao seu concorrente, pois os produtos e serviços são rapidamente oferecidos

pelos concorrentes e a tecnologia fica cada vez mais fácil de ser alcançada e

superada.

Diante destes fatos, a grande vantagem competitiva empresarial fica a cargo

do capital intelectual da organização,assim como citado por Chiavenato:

No cenário atual, de um mundo globalizado, instável, mutável e fortemente concorrencial; as empresas bem sucedidas, tendem a crescer ou, no mínimo, a sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de capital, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. Provocando o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimentos, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. Com tudo isso se assegura que os recursos materiais, financeiros e tecnológicos sejam utilizados com eficiência e eficácia. E as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional; elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva. (CHIAVENATO, 2004, p.04).

As empresas devem reconhecer seu capital intelectual como um ativo de

grande importância nos lucros da organização, pois o diferencial competitivo está

exatamente na gestão de pessoas. O atendimento que a empresa presta aos seus

clientes, a qualificação e a preparação dos funcionários, todos estes aspectos

depende de como a empresa lida com seu capital intelectual. Pois não basta que a

empresa possua o capital intelectual, ela precisa saber gerenciar as pessoas, para

que os mesmos permaneçam em desenvolvimento constantemente.

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2 CONCEITOS RELATIVOS À GESTÃO DE PROJETOS

Serão apresentados a seguir os conceitos presentes no tema a fim de garantir

o entendimento do problema e do desencadeamento do trabalho. Os conceitos aqui

definidos têm por objetivo esclarecer os principais objetos presentes neste estudo,

sendo eles: projeto, gerente de projetos, dimensões do projeto, e planejamento

estratégico.

2.1 PROJETO

Maximiano (2006, p.27) conceitua projeto como sendo “uma seqüência de

atividades temporárias que tem o objetivo de fornecer um produto”. O autor ainda

considera que existem projetos onde não é possível estabelecer rigidamente um

prazo para início e término, e ainda, podem arrastar-se indefinidamente. Woiler

(1996, p. 27) vai mais além neste conceito e define projeto como um “conjunto de

informações internas e/ou externas à empresa, coletadas e processadas com o

objetivo de analisar-se uma decisão de investimento”.

Um projeto é executado com recursos limitados, planejados, executados e

controlados. O PMI - Project Management Institute (on-line, 2000) resume as

seguintes definições para projetos:

• Projeto é um empreendimento temporário realizado de forma progressiva para

criar um produto ou serviço único; possui um início e um final definidos, mas não

significa que seja curto necessariamente;

• Um projeto cria entregas exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados;

• Os projetos possuem uma elaboração progressiva. O processo de definição de

escopo precisa ser coordenado com a elaboração progressiva do resultado do

projeto.

O projeto pode ainda ser considerado como uma série de atividades e tarefas que

(KERZNER, 2002):

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• Tem um objetivo específico a ser cumprido com certas especificações;

• Tem data de início e fim definidas;

• Tem recursos financeiros limitados;

• Consomem recursos humanos e não humanos (dinheiro, pessoas,

equipamentos);

• São multifuncionais;

Segundo Maximiano (2006) para a iniciação de um projeto é necessário que

três perguntas sejam respondidas:

1. O que será fornecido?

2. Quando será fornecido?

3. Quanto custará?

A primeira questão mostra o objetivo geral sobre o que se busca encontrar

como resultado final. Já a segunda questão limita o prazo de execução do projeto. E

por fim a terceira questão responde a possibilidade ou não da execução do projeto

segundo as disponibilidades financeiras da organização.

Assim, essas questões norteiam os projetos e já podem fornecer uma

resposta inicial quanto à possibilidade de execução de um projeto ou da

necessidade de modificação tanto no produto, quanto no prazo, ou ainda nos custos

esperados.

Como exemplos de projetos, Tubino (2000) cita produtos e serviços. Entre os

produtos estão à fabricação de navios, aviões e para a prestação de serviços ele dá

exemplos de trabalhos específicos como agências de propaganda, escritório de

advocacia, arquitetura, entre outros. Já Maximiano (2006) separa os projetos em três

categorias:

1. Produtos físicos

Produtos físicos são aqueles tangíveis, onde ao final do projeto se obtém um bem.

• Reformar uma casa;

• Construir uma rodovia;

• Construir estações espaciais;

• As pirâmides do Egito;

• O túnel sob o Canal da Mancha.

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2. Conceitos

Produtos conceituais são intangíveis.

• Idéias;

• Sistemas;

• Organogramas

• Fórmulas;

• Teorias.

3. Eventos

Produtos que consistem em realizar tarefas, serviços ou atividades.

• Implantar sistemas, processos e modelos de organizações;

• Fazer uma expedição ao planeta Marte;

• Produzir um filme;

• Planejar, organizar e realizar eleições, jogos, estudos, congressos, etc.

Porém Maximiano (2006, p. 29) salienta que “nenhum projeto pertence a

apenas uma categoria. Todo projeto sempre combina elementos físicos, conceitos e

serviços”.

Os projetos estão cercados de riscos, pois por se tratar da execução de

produtos ou serviços únicos, não há certeza absoluta de seus resultados alcançarem

as expectativas e os objetivos iniciais. Assim, se torna imprescindível que os projetos

passem primeiramente por um estudo de viabilidade antes do início de sua

execução. Porém, segundo Woiler (1996, p. 27), “o que se observa na prática,

entretanto, é que este tipo de projetos às vezes não é executado”, e isso aumenta o

risco e incidência de projetos que não cumprem o prazo e/ou ultrapassam os custos

estipulados inicialmente.

Em relação a isso, Maximiano (2006, p. 30) afirma que “todos os projetos têm

um componente de incerteza”, ou seja, sempre há um “desconhecimento do

resultado ou do caminho para chegar até ele, ou ambos”. E isso traz dificuldades

para se fazer previsões.

Outro item importante é decidir que atividade é um projeto.

Um projeto é uma tarefa específica, limitada, a ser realizada. Se é em grande ou pequena escala ou é de curso longo ou curto não é

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particularmente relevante. O que é relevante é que o projeto seja visto como uma unidade. (MEREDITH; MANTEL Jr., 2003, p.6).

Meredith e Mantel Jr. (2003) ainda ressaltam alguns atributos que

caracterizam projetos:

- Propósito

Atividade periódica com um conjunto definido de resultados finais almejados. Pode

ainda ser dividido em subtarefas que precisam ser realizadas a fim de atingir as

metas do projeto.

- Ciclo de vida

Possuem um início, o planejamento, o controle, a execução e o encerramento. O

projeto nasce e a equipe e os recursos são montados. O trabalho começa a ser

construído e vai progredindo. E isso continuará até o fim ou conclusão do projeto

como mostra a figura a seguir:

Figura 1: Os processos de gerenciamento durante o ciclo de vida. Fonte: PMI (2000). - Interdependências

Os projetos sempre interagem com as operações rotineiras em execução nas

organizações de origem. Assim, o gerente do projeto deve tornar claras todas as

interações e manter o inter-relacionamento apropriado entre os grupos.

-Singularidade

Cada projeto possui alguns elementos que são únicos, mesmo quando há objetivos

semelhantes.

-Conflitos

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Por competirem com departamentos funcionais quanto a recursos e pessoal, além

da competição existente entre projetos que se destinam ao mesmo fim.

2.2 GERENTE DE PROJETOS

O gerente de projetos é quem comandará em todos os âmbitos as tarefas a

serem executadas. Sabe-se que o líder sempre é responsável pelos resultados.

Assim, do gerente de projetos,

[...] espera-se que este integre todos os aspectos do projeto garantindo que o conhecimento adequado e os recursos estejam disponíveis quando e onde necessários e, acima de tudo, assegurando que todos os resultados esperados sejam produzidos de maneira efetiva quanto ao prazo e custo. (MEREDITH; MANTEL Jr., 2003, p. 3).

Porém Kerzner (2002) salienta que

[...] a maioria dos administradores chamados de gerentes de projetos recebe tal atribuição depois da conclusão do projeto [...]. Eles são encarregados de levar o projeto a diante, [...]. Ironicamente, muitos gerentes de projetos em atividades são responsáveis pelos resultados, mas não dispõem de informações críticas a respeito desses projetos. (KERZNER, 2002, p. 19 - 20).

Então, pode-se observar que o gerente de projetos, apesar de seu

desempenho ser de extrema relevância para o sucesso na execução de projetos e

de sua responsabilidade pelo mesmo, nem sempre tem o reconhecimento adquirido

de imediato. Kerzner (2002, p. 20) ainda declara que os gerentes de projeto no

futuro serão “investidos de autoridade para enfrentar problemas potenciais mediante

o gerenciamento pró-ativo de seus projetos”.

O papel do gerente de projetos dependerá da estrutura organizacional

adotada pela empresa. Isso determinará sua autoridade e disponibilidades. A

estrutura organizacional é a forma como a empresa se organiza para a execução de

seus projetos. Segundo Prado (2001, p. 67) “as estruturas organizacionais mais

usadas nas empresas são a funcional, a matricial e a por projetos”.

Na figura a seguir visualiza-se a influência da estrutura organizacional no

papel do gerente de projetos segundo as características de cada tipo de projeto.

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Quadro 1: Influência da estrutura organizacional no papel do gerente de projetos. Fonte: PMI. (2004).

Nota-se na figura acima que só haverá plenas condições de dedicação aos

projetos quando a estrutura organizacional é direcionada por projetos.

Quanto às vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais,

Dinsmore (1992) apresenta o quadro a seguir:

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Quadro 2: Definições, vantagens e desvantagens das estruturas organizacionais das empresas. Fonte: Dinsmore (1992).

Segundo Dinsmore (1992, p. 77) a “organização funcional é uma extensão da

clássica burocracia”, ou seja, “luta para ser racional, eficiente e profissional,

estabelecendo relações de autoridade fixas e esferas definidas de competência”.

Porém essa falta de flexibilidade não significada que esse tipo de estrutura seja inútil

para o desenvolvimento de projetos. Estes poderão ser ativados a partir de uma

posição de staff como mostra a figura a seguir:

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Figura 2: Organização funcional com a posição de ativador. Fonte: Dinsmore (1992).

A organização funcional permanece, porém, o ativador trabalha através da

influência do gerente geral e acompanha o desenvolvimento do projeto.

Por outro lado, segundo Dinsmore (1992) a organização por projetos é

orientada para a tarefa, para a equipe, sem restrições da organização externa e

protegida dos conflitos externos. A figura 3 apresenta um exemplo de organograma

de projetos:

Figura 3: Organização projetizada.

Operações principais da

empresa

Gerente de projeto

Engenharia de projeto

Testes Construção e montagem

Produção

Administração de contratos

Controle de

qualidade

Administração e finanças

Gerente Geral

Gerente geral

Ativador (“Staff”)

Engenharia de projeto

Testes Construção e montagem

Produção

Controle de qualidade

Administração de contratos

Administração e finanças

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Fonte: Dinsmore (1992).

Neste tipo de organização o gerente de projeto assume uma posição de

prestígio, autoridade e responsabilidade.

Já a organização matricial é repleta de prós e contras, isso porque por um

lado agiliza a organização da empresa e por outro lado gera grandes disputas

internas na organização. Apesar disso, é comprovadamente eficaz em certos

ambientes complexos.

Segundo PMI (on-line, 2000) as organizações com estrutura matricial contêm

uma combinação das características funcional e projetizada. As estruturas matriciais

fracas mantêm muitas características da organização com estrutura funcional e o

papel do gerente de projeto é mais o de um coordenador do que o de um gerente

propriamente dito. De modo similar, as estruturas matriciais fortes têm muitas

características da organização com estrutura projetizada - gerentes de projeto, com

considerável autoridade, dedicados ao projeto e pessoal administrativo alocado em

tempo integral ao projeto.

Os processos envolvidos na Gerência de Projetos estão divididos em grupos.

São eles: Iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e

encerramento. Cada um é apresentado como elementos distintos com interfaces

bem definidas, porém, na prática, eles se sobrepõem e interagem entre si (PMBOK,

2007). A aplicação dos processos de gerência de projetos é iterativa e muitos

processos são repetidos e revisados durante o projeto.

O grupo de processos de iniciação é constituído pelos processos que facilitam

a autorização formal para iniciar um novo projeto ou uma fase de projeto sendo

realizado fora do escopo de controle do projeto. Neles as necessidades da

organização são identificados e soluções alternativas são pesquisadas (PHILLIPS,

2004).

O grupo de processos de planejamento descreve o plano de gerenciamento

do projeto sendo utilizado para planejar e gerenciar um projeto bem sucedido para a

organização. Eles identificam, definem e amadurecem o escopo do projeto, seu

custo e agendam as atividades do projeto, além de ajudar na coleta de informações

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de várias fontes (tais como, dependências, requisitos, riscos, oportunidades,

premissas e restrições adicionais). Os processos de planejamento requerem que o

gerente e equipe de projetos desenvolvam vários planos de gerência centrais e

subsidiários necessários para a completude do projeto. Este grupo de processos é

um dos mais importantes da gerência de projetos (PHILLIPS, 2004).

O grupo de processos de execução é constituído pelos processos utilizados

para terminar o trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto a fim de

cumprir os requisitos do mesmo. Eles envolvem a coordenação de pessoas e

recursos, além da integração e da realização de atividades do projeto de acordo com

o plano de gerenciamento definido.

O grupo de processos de monitoramento e controle é formado por processos

que visam observar a execução do projeto para identificar variações em relação ao

plano de gerenciamento do projeto e agir, conforme o necessário, em ações

corretivas para atender os objetivos do projeto (PMBOK, 2004). O gerente de

projetos deve observar, por exemplo, se as entregas das fases de projeto estão em

acordo com o escopo do projeto e atendem aos níveis de qualidade desejados. O

gerente de projetos deve, também, confirmar se o custo e/ou cronograma estão em

sincronia com o que foi planejado (PHILLIPS, 2004). Este grupo de processos

possui como principal benefício o monitoramento do desempenho do projeto, já que

este é observado e medido regularmente para a identificação de pontos de variação

com o plano de gerenciamento do projeto.

Por fim, o grupo de processos de encerramento é responsável por formalizar

a aceitação do produto, serviço ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do

projeto a um final ordenado (PMBOK, 2007).

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2.3 Os 10 mandamentos de gerenciamento de projetos visando a inteligência corporativa

Tudo o que está relatado acima, podemos simplificar nos 10 mandamentos de

Gerenciamento de Projetos abaixo, segundo James Kerr, (apud EFETIVIDADE,

2008).

1.Estreitarás teus escopos. Nada é pior do que um projeto interminável. Ele

pode sugar todos os recursos e esgotar até mesmo a equipe mais motivada. Para

manter os projetos firmes e orientados, concentre seus maiores esforços em projetos

menores, que tenham entregas alcançáveis e que possam cumprir seus prazos. Em

longo prazo, uma série de vitórias pequenas tem mais impacto sobre a organização

do que uma gigantesca orquestra sinfônica que nunca chega a tocar.

2.Não tolerarás equipes inchadas. Uma boa maneira de começar com o pé

direito é garantir que a equipe do projeto terá o tamanho certo. Equipes maiores são

mais difíceis de motivar e administrar, e as personalidades podem ficar no meio do

caminho, atrapalhando o trabalho. Não existe um tamanho ideal para a equipe, mas

uma boa regra empírica é ter uma pessoa para cada papel e um papel para cada

pessoa. Se alguns integrantes tiverem que desempenhar mais de um papel, tudo

bem - se você for errar o dimensionamento, erre a favor de uma equipe menor.

3.Exigirás dedicação de todas as áreas envolvidas. Se a área de TI aceitar

um prazo apertado, mas parte dos documentos de projeto precisar ser aprovado

pelas demais áreas da organização, e elas não estiverem comprometidas da mesma

forma, o projeto acaba virando uma gincana. Se as áreas de negócio aceitam um

prazo apertado, mas dependem de um aplicativo a ser desenvolvido pela área de TI,

que não está comprometida da mesma forma, o projeto também acaba virando uma

gincana. O gerente de projeto deve se posicionar de forma a que todas as áreas

diretamente envolvidas no sucesso do projeto estejam comprometidas, e disponíveis

na medida da necessidade, desde o princípio.

4.Estabelecerás um comitê para analisar o andamento. O comitê de

acompanhamento, qualquer que seja seu título oficial, é o corpo diretivo do projeto.

http://carlos.geekbunker.org/archives/001173.html

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Ao mesmo tempo em que lida com questões relacionadas às políticas e estratégias

da empresa, ele pode e deve remover as lombadas e obstáculos do caminho do

projeto. Um arranjo típico envolve reuniões quinzenais das áreas de gerência

intermediária envolvidas no projeto, para analisar seu andamento e verificar como se

envolver das formas descritas acima.

5.Não consumirás tua equipe. O ‘burnout’, ou esgotamento físico e mental dos

membros da equipe, causado pelo stress e esforço das atividades, não é incomum.

Fique atento às necessidades das pessoas e evite este efeito que reduz a

efetividade da equipe - não planeje de forma que o envolvimento das pessoas vá

exigir sacrifícios incomuns e continuados. Em particular, evite o efeito do

envolvimento serial: o popular efeito “sempre os mesmos” - pessoas que se

destacam por resolver bem os problemas que recebem, e assim acabam sendo

envolvidos em mais projetos do que seria racional, gerando stress para elas, e

disputa de recursos para os projetos.

6.Buscarás apoio externo quando necessário. Adotar consultores em

gerenciamento de projetos é uma forma de prevenir o esgotamento. Além de

aumentar as equipes, os especialistas externos muitas vezes podem trazer valiosas

novas idéias, perspectivas e energias. É essencial trazer o profissional certo no

momento certo: especialistas nos aspectos técnicos e de mercado não são a mesma

coisa que especialistas em gerenciamento de projetos. Considere as características

do projeto e da equipe antes de definir o tipo de apoio externo necessário.

7.Darás poder às tuas equipes. Equipes de projeto que já estejam se

esforçando para cumprir seus escopos e prazos não precisam ter preocupações

adicionais com questões formais como o preenchimento de formulários de registro

de atividades para seus departamentos, ou participação em reuniões periódicas de

seu órgão de origem. Ao invés disso, eles devem ter o poder discricionário de

dedicar-se às atividades essenciais e que agregam valor ao projeto, e a estrutura

deve se esforçar para adaptar-se a estas condições. Mas é importante que os

membros da equipe correspondam a esta confiança, saibam claramente o que se

espera deles e de que forma devem usar sua iniciativa.

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8.Usarás ferramentas de gerenciamento de projetos. Tarefas mundanas de

gerenciamento de projetos podem ser automatizadas. Procure ferramentas que

ofereçam acompanhamento do andamento, gerenciamento de tarefas,

gerenciamento do fluxo de trabalho e análise de recursos, e que funcionam em uma

plataforma de Intranet que promova o compartilhamento e a comunicação. Mas

lembre-se de que usar tecnologias que acrescentem uma camada extra de

complexidade a um projeto já desafiador por si pode não ser uma boa idéia.

9.Reconhecerás o sucesso. Todos os participantes do projeto devem ser

reconhecidos de forma positiva pelo esforço que praticaram. As recompensas não

precisam ser extravagantes. É fundamental que a origem real do reconhecimento -

seja a Presidência, a direção da filial regional, o principal patrocinador do projeto ou

o seu gerente - fique clara para todos, e que se manifeste de forma tão individual e

personalizada quanto possível.

10. Não tolerarás gambiarras. Políticas sólidas de gerenciamento de projetos

devem eliminar antecipadamente a tentação de recorrer a alternativas rápidas e

rasteiras, que só levam a erros, desperdício, retrabalho e frustração.

2.4 Áreas de conhecimento da gerência de projetos

A gerência de projetos envolve nove áreas do conhecimento as quais

descrevem seus respectivos processos a fim de garantir que os seus objetivos

planejados sejam alcançados (PMBOK, 2004). São elas: Gerência de Integração,

Gerência de Escopo, Gerência de Tempo, Gerência de Custo, Gerência de

Qualidade, Gerência de Recursos Humanos, Gerência de Comunicação, Gerência

de Risco e Gerência de Aquisição. As quais são descritas sucintamente nos tópicos

que seguem.

- Gerência de Integração do Projeto

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Gerência de Integração de Projetos é a arte e a ciência de garantir que o

projeto avança, que seu plano está completamente desenvolvido e implementado

adequadamente. Seu principal objetivo é realizar as negociações dos conflitos entre

objetivos e possíveis alternativas de projeto com a finalidade de atingir ou exceder

as necessidades e expectativas de todas as partes interessadas, envolvendo o

desenvolvimento e a execução do plano do projeto e o controle geral de mudanças .

A gerência de integração do projeto inclui os processos e atividades necessárias

para identificar, definir, combinar, unificar e coordenar os diversos processos e

atividades de gerência de projetos dentro dos grupos de processos de

gerenciamento de projetos (PMBOK, 2007) e é feita sobre os processos diários

realizados para assegurar que todas as partes do projeto trabalhem juntas sendo,

por isso, considerado o coração da gerência de projeto (PHILLIPS, 2004).

- Gerência de Escopo

. Segundo Vargas (2005, p. 59), “o escopo de um projeto é definido como o

trabalho que precisa ser desenvolvido para garantir a entrega de um determinado

produto dentro de todas as suas especificações e funções”.

A Gerência de Escopo do Projeto possui como principal preocupação a

definição e controle do que está ou não incluso no projeto estando relacionada aos

processos necessários para que o projeto inclua todo o trabalho necessário (e

somente o necessário) para a completude bem sucedida do projeto (PMBOK, 2007)

. A gerência de escopo do projeto possui diversos propósitos, dentre eles estão

(PHILLIPS, 2004):

(i) a definição do trabalho necessário para o término das atividades de projeto;

(ii) a determinação do que está incluso ou não no projeto;

(iii) servir como guia para a determinação de que trabalho não é necessário

para a completude dos objetivos do projeto;

(iv) servir como ponto de referência para o que não está incluso no projeto.

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O escopo guia o gerente do projeto em decisões sobre adicionar, modificar ou

remover trabalho do projeto e pode ser tanto de produto quanto de projeto.

- Gerência de Tempo

A Gerência de Tempo de Projeto (também conhecida como Gerência de

Prazo) visa garantir que o projeto será implementado dentro do limite de tempo

previsto para a sua execução, isto é, que o projeto seja terminado no tempo certo

(PMBOK, 2007). A Gerência de Projetos requer tempo adequado para planejamento

e, baseado nos resultados de tal planejamento, tempo adequado para a

implementação dos planos. A Gerência do tempo de projeto é predominantemente

baseada em planejamento e em seu total controle e execução e, desde que seja

feito um planejamento adequado, pode predizer quando o projeto irá terminar

(PHILLIPS, 2004).

O gerenciamento do prazo do projeto inclui os processos necessários para

garantir que o projeto seja implementado dentro do cronograma estabelecido e

aprovado.

Para Keelling (2005, p. 9), “conduzir um projeto exige capacitação em todas

as disciplinas da administração, mas a natureza de curto prazo desta espécie de

trabalho exige aplicação especial, disciplina e técnica”.

Com relação ao processo de gerenciamento do prazo, Vargas (2005, p. 66)

entende que “o principal objetivo dessa área é garantir que o projeto seja concluído

dentro do prazo determinado”. O processo de estimativa da duração das atividades

de um projeto, uma vez elaborada a EAP, segundo Menezes (2003. p. 127),

“depende de dois parâmetros: esforço necessário e disponibilidade de recursos”; e é

imprescindível para identificar as necessidades de tempo e custo para que o projeto

tenha sucesso.

- Gerência de Custo

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Segundo Heldman (2003), as atividades de gerenciamento de custos do

projeto determinam estimativas de custos e recursos, cujo domínio afiança a

realização do orçamento aprovado.

A Gerência de Custo do projeto envolve as atividades necessárias para a

garantia que o projeto seja terminado dentro do orçamento previsto para o mesmo

tratando principalmente do custo dos recursos necessários para terminar as

atividades previstas no cronograma do projeto (PMBOK, 2007). No entanto, ele

também deve considerar o efeito das decisões do projeto sobre o custo de

utilização, manutenção e suporte do produto, serviço ou resultado do projeto. A

gerência de custos do projeto considera as necessidades de informação das partes

interessadas no projeto, já que diferentes partes interessadas irão medir os custos

do projeto de diferentes maneiras. Uma expectativa bastante realista de quanto um

projeto poderá custar é dado pela amplitude do escopo do projeto. Geralmente, em

projetos maiores há um volume maior de negociações, questionamentos e

avaliações sobre os custos que em projetos considerados menores (PHILLIPS,

2004).

- Gerência de Qualidade

A Gerência de Qualidade do Projeto é o processo que garante que o projeto

cumpre suas obrigações para satisfazer as necessidades do projeto (PHILLIPS,

2004). Ela possui como principal objetivo garantir que o projeto satisfará as

exigências para as quais foi contratado através da garantia que terá todos os

processos e atividades necessárias para sua satisfatória completude (PMBOK,

2007). A gerência da qualidade do projeto envolve todas as atividades gerenciais

que determinam as políticas, os objetivos e as responsabilidades da qualidade

sendo implementadas através de meios como planejamento, controle e garantia da

qualidade. A gerência da qualidade possui medidas e técnicas de qualidades

específicas do tipo particular de produto produzido enquanto o gerenciamento da

qualidade do projeto se aplica a todos os projetos, independentemente do seu

produto.

24

Atualmente, a palavra qualidade tornou-se a palavra chave em todos os tipos

de organizações, seja de empresas financeiras, de desenvolvimento de software, de

carros ou de construção. Em todas as áreas de conhecimento a qualidade se

relaciona com os anseios e necessidades dos clientes, isto é, observa-se a

implantação de programas de qualidade e melhorias nos processos de

desenvolvimento de produto.

- Gerência de Recursos Humanos

Segundo Phillips (2004), a Gerência de Recursos Humanos é a habilidade de

liderar diretamente e orquestrar a equipe de projeto, os consumidores, parceiros de

projeto, contribuidores e qualquer outra parte interessada a alcançar os resultados

desejados para a finalidade do projeto proposto. Ela possui como objetivo principal

garantir o melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto incluindo

processos que organizam e gerenciam a equipe de projeto (PMBOK, 2004) – esta é

composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas visando o

alcance do término do projeto e possui como sub-conjunto a equipe de gerência de

projetos. A gerência de recursos humanos não deve ficar completamente sobre o

gerente de projetos, sendo do departamento de recursos humanos da organização

que está realizando o projeto o controle da maior parte da atribuição e recrutamento

dos recursos humanos, no entanto, o gerente do projeto deve possuir alguma

autonomia, poder, responsabilidade, além de conhecimento para cumprir as políticas

da organização (PHILLIPS, 2004).

- Gerência de Comunicação

A comunicação é a arte de transmitir uma idéia da mente de uma pessoa para

a mente de outra pessoa com entendimento (NEWELL e GRASHINA, 2004) sendo

ela a ligação principal entre pessoas, idéias e informação (PHILLIPS, 2004). Seu

planejamento envolve a análise das partes interessadas do projeto e suas

necessidades. Além disso, também se faz necessária uma análise das tecnologias

de comunicação que serão utilizados pelo projeto (NEWELL e GRASHINA, 2004). A

Gerência de Comunicação de Projeto emprega o processo requerido para garantir

no tempo exato e apropriado a geração, coleta, distribuição, armazenamento,

25

recuperação e disposição final das informações sobre o projeto provendo ligações

necessárias entre as pessoas e as informações que são necessárias para

comunicações bem sucedidas (PMBOK, 2007).

- Gerência de Risco

Um risco é um possível e não planejado evento que pode ter um efeito

positivo (oportunidade) ou negativo (risco puro) em seu sucesso, além de poder ser

um risco normal de negócios (risco que pode possuir uma saída boa ou ruim para o

projeto) (NEWELL e GRASHINA, 2004) (PHILLIPS, 2004). A gerência de riscos é o

processo de identificação, análise e qualificação dos riscos, respondendo-os com

uma estratégia e então procurando o seu controle. A Gerência de Risco no projeto

possui como principal objetivo maximizar a probabilidade e impacto de eventos

positivos para o projeto e minimizar a probabilidade e impacto de eventos adversos

através de processos preocupados com a condução do planejamento, identificação,

análise, respostas e monitoramento e controle em um projeto da gerência de riscos.

- Gerência de Aquisição

As aquisições necessárias para a execução do plano de projeto deverão

considerar os seguintes aspectos:

_ Declaração de Escopo

_ Descrição do Produto ou Serviço;

_ Recursos para Contratação;

_ Preço de mercado;

_ Cronograma;

_ Restrições; e

_ Premissas

26

Projetos precisam de materiais, equipamentos, treinamentos para a equipe de

projetos e muitas outras necessidades. A Gerência de Aquisição (também conhecida

como gerência de recursos ou ainda gerência de obtenção) é o processo de

aquisição dos produtos necessários para a completude do projeto (PHILLIPS, 2004).

A gerência de aquisição tem como principal objetivo obter produtos, serviços ou

resultados externos à equipe de projeto gerenciando questões contratuais

(obrigações da contratante, obrigações da contratada e demais obrigações

contratuais) e eventuais necessidades de mudanças no produto, serviço e/ou

resultado solicitado. As aquisições são feitas por pessoas autorizadas pertencentes

ao grupo de projeto.

Assim enfatiza-se que o sucesso organizacional converge diretamente para o

fator mais relevante, que é o valor da informação, pois nesta nova economia,

determina-se a liderança pelo que se sabe e no tempo em que as informações são

conhecidas. A solução de problemas e a tomada de decisão ocorrem em breves

intervalos de tempo. Neste espaço as alternativas analisadas podem mudar, sendo

necessário incluir novos requisitos ou buscar propostas diversificadas. Portanto,

analisar informações é um processo irreversível para a tomada de decisão.

O desenvolvimento da tecnologia da informação e sua dispersão nos setores

das empresas comprovam uma dependência expressiva do negócio em relação aos

serviços prestados. Essa vinculação estabelece o cumprimento de critérios eficazes

como disponibilidade, garantia de prosseguimento, segurança, qualidade na entrega

e no suporte, controles, concordância, transparência e eficácia. Nos últimos anos, a

informação é reconhecida pelas empresas como um dos mais respeitáveis recursos

estratégicos que precisam de gerenciamento (WEILL & ROSS, 2004). Agrupado à

importância da informação no fornecimento do serviço, o aspecto regulatório

demanda o emprego de mecanismos de gerenciamento cada vez mais complexas.

Esforços realizados para um gerenciamento eficiente da informação e dos

correspondentes Sistemas de Informação são plenamente justificados, sobretudo

em se considerando que as informações devem estar cada vez mais integradas,

fornecendo um apoio eficiente ao processo de tomada de decisões.

27

Essa integração está relacionada à utilização de dados existentes em

diversos bancos de dados empregados em várias áreas de uma mesma

organização. Para isso, torna-se necessário solucionar questões relacionadas à

Integração de Esquemas, a fim de fornecer uma unificação que possibilite a

realização de análises, visando ao processo de tomada de decisões. Dessa forma, o

fato de a organização possuir um histórico de dados confiável representa um

importante diferencial.

Quando se fala em confiabilidade de dados, é primordial que se apliquem as

melhores práticas relacionadas à obtenção de dados com alta qualidade. Essa

questão representa um fator de suma importância, podendo implicar a perda de

recursos financeiros, de tempo e de oportunidades, em razão de eventuais

problemas ligados à baixa qualidade desses dados (SALVADOR, 2006).

Dentro deste contexto de mudança que se acentuou com a formação do

mercado globalizado, levou as empresas brasileiras adotarem uma nova postura

frente a seus adversários, uma vez que, os clientes estão mais exigentes. Quem

determina o preço é o próprio mercado e ainda existe a grande concorrência. Assim,

para alcançar resultados positivos as empresas precisam reduzir custos, trabalhar a

qualidade dos produtos e também dos serviços prestados.

Esta nova postura abrange todas as atividades da empresa visando estruturar

e acompanhar suas atividades. No que tange sobre redes corporativas é de

fundamental importância que se prime pela construção de um sistema que aponte as

necessidades de cada setor envolvido no processo e que gere informações que

auxilie na tomada de decisão.

Segundo Oliveira (2001 p. 37):

A informação é o produto da análise dos dados existentes na empresa, devidamente registrados, classificados, organizados, relacionados e interpretados em um determinado contexto, para transmitir conhecimento e permitir a tomada de decisão de forma otimizada.

Atualmente a informação é considerada a matéria-prima das organizações,

através da obtenção de informações confiáveis, relevantes, objetivas, geradas em

tempo hábil é que se viabiliza a tomada de decisão segura, baseadas na real

situação.

28

As organizações não podem ser consideradas ou vista como parte isolada

perante o todo, para sobrevivência das mesmas é necessário levar em consideração

tantos as informações internas como as externas, pois ambas irão influenciar na

tomada de decisão.

As empresas de hoje, independente do tamanho necessitam de informação

para reagir frente aos problemas e oportunidades do ambiente de negócio, pois

assim, conseguirá atingir níveis mais altos de produtividade e eficácia, nas

organizações, nas fábricas e na prestação de serviços.

Partindo do pressuposto que as informações de qualidade irão delinear o bom

desempenho das atividades operacionais da empresa como um todo, sabe-se que

quanto mais informações qualificadamente demonstradas nos relatórios, mais

segurança terá os investidores em seus investimentos e os administradores em

tomar decisão sobre seus negócios.

A finalidade principal da implantação de um eficiente gerenciamento de

estrutura para transmissão de dados em redes de entidades é ajudar uma

organização a atingir suas metas, fornecendo aos administradores uma visão das

operações regulares da empresa, de modo que possam controlar, organizar e

planejar mais eficaz e eficientemente.

Para responder aos questionamentos levantados fez-se necessária uma

pesquisa prévia e um ensaio mais aprofundado do que seria o próprio trabalho

científico.

A Consolidação da globalização adentrando em nossa economia, e o tão

sonhado casamento da engenharia de telecomunicações com a indústria da

computação, trouxeram um leque de novas tecnologias de informação e

comunicação, o que a cada novo dia vem nos surpreender visto ao grande potencial

que comporta na vida moderna, assim entende-se também o lugar ocupado por esta

tão importante inovação no meio produtivo humano.

29

3 GESTÃO DE RISCO

3.1 Conceito geral de risco

Riscos podem possuir diferentes conotações, como as de ordem física,

estrutural, econômica, social e ambiental, desdobrando-se em diversos

componentes e em sucessivos níveis de detalhamento.

Dentre as definições de risco pesquisadas, percebe-se que há contradições

relativas à definição de risco, embora a maioria estabeleça uma relação do risco

com indeterminação e perda. Se os resultados são de natureza indeterminada,

existe o risco; por outro lado, quando se conhece os resultados, não há risco.

Quando há possibilidade de perda ou de ganho inferior em detrimento à escolha de

uma alternativa de ação, também caracteriza-se risco.

Vaughan (1997, p. 8) relaciona o risco a “uma condição na qual existe uma

possibilidade de um desvio adverso de uma expectativa de resultado associado à

esperança”1. Os resultados esperados são sempre os melhores possíveis, e a

adversidade a eles geralmente é uma ocorrência que gera um dano ou prejuízo.

Na obra de Bernstein (1997, p. 8), que narra a história do risco desde a

Grécia antiga até os dias atuais, o autor defende que “o risco é uma opção, e não

um destino. É das ações que ousamos tomar, que dependem de nosso grau de

liberdade de opção [...]”.

Outros pesquisadores observam o risco como uma possibilidade de perda.

Gitman (1997, p. 202) opina que “o risco, em seu sentido fundamental, pode ser

definido como a possibilidade de prejuízo financeiro [d]”, e Hoji (2001, p. 223), nesta

mesma linha, manifesta que “geralmente, o risco está associado a algum fator

negativo que possa impedir ou dificultar a realização do que foi planejado”.

Para Jorion (2001, p. 3), risco refere-se à “volatilidade de resultados

inesperados, normalmente relacionada ao valor de ativos ou passivos de interesse”.

1 Texto no original: Risk is a condition in which there is a possibility of an adverse deviation from a desired outcome that is expected or hoped for.

30

Pode-se inferir que as definições de risco tendem a enfocar as chances de

resultados sob uma ótica apenas da ocorrência de eventos prejudiciais aos

resultados ou patrimônio da empresa. Entretanto, um resultado inesperado pode ter

impactos tanto negativos quanto positivos.

Goulart (2003, p. 74) reforça essa idéia dizendo que “o risco existe quando há

probabilidade de experimentar retornos diferentes do que se espera. Nesse sentido,

há ‘risco’ tanto de ocorrência de resultados inferiores quanto de ocorrência de

resultados superiores ao esperado”.

Em muitas definições, o risco é ainda associado indistintamente à condição

de incerteza. Embora a existência do risco seja em função de ocorrências futuras, e

o futuro ser incerto, os conceitos de risco e incerteza se diferenciam.

Assim sendo, Pindyck e Rubinfeld (1994) descreve que a incerteza refere-se

a situações em que uma decisão pode gerar muitos resultados, porém cada um

deles apresenta possibilidades de ocorrências desconhecidas, enquanto que o risco

refere-se a situações para as quais podem-se relacionar os possíveis resultados, e

conhecer a possibilidade de cada resultado vir a ocorrer.

Nesse sentido, Sanvincente (1997) salienta que uma situação de incerteza

passa a ser uma situação de risco, quando é possível fazer estimativas das

probabilidades de ocorrência de determinados eventos. Duarte Jr. (2001, p. 103)

complementa que “qualquer medida numérica dessa incerteza pode ser chamada de

risco”.

Na concepção de Assaf Neto (2003), quando a incerteza associada a

determinado evento pode ser quantificável por meio de probabilidades de resultados

previstos, entende-se que a decisão está sendo tomada sob uma situação de risco.

A figura 4 vislumbra a diferença entre risco e incerteza.

31

Figura 4 - Risco e incerteza

Fonte: Elaborada pelo autor

O verdadeiro risco de qualquer investimento pode ainda ser definido segundo

Ross, Westerfield e Jaffe (2002, p. 241) como uma parcela que decorre de

surpresas, pois “se já tivéssemos conseguido o que esperávamos, não haveria risco

ou incerteza”.

Independentemente da atividade, as empresas, ou até mesmo as pessoas

físicas, correm constantes riscos, sejam nos negócios ou na própria vida. Embora se

saiba que os resultados podem ser favoráveis ou desfavoráveis, é prudente que os

riscos sejam controlados e, no âmbito empresarial, precisam ter uma administração

que propicie proteção aos ativos e patrimônios.

3.2 Perspectivas dos riscos nas empresas

Os riscos são inerentes a todos os negócios e, como se fossem duas faces de

uma moeda, é impossível perseguir oportunidades de gerar lucros sem correr riscos.

Assim, cada organização apresenta um perfil específico de riscos, seja pela

característica do evento, ou pela política de gestão (conservadora ou agressiva).

Para identificar esse perfil, torna-se necessário reconhecer que os conceitos de

riscos podem ser vistos sob perspectivas distintas. Para Padoveze (2003), essas

perspectivas resumem-se em: perigo ou ameaça, incerteza e oportunidade.

32

3.2.1 Risco como fator de perigo ou ameaça

Conforme Padoveze (2003), são também conhecidos como riscos “negativos”

relacionados a perdas potenciais, e representam a perspectiva dos gestores

responsáveis pelas atividades de monitoramento de ameaças ou riscos internos. É a

visão mais tradicional de risco, e corresponde a eventos como perdas financeiras,

fraudes, furtos ou roubos, prejuízos à imagem da empresa, falhas de sistemas,

quebra de sigilo ou demandas judiciais. A preocupação principal é o estabelecimento

de pontos de controle para reduzir a probabilidade de ocorrência dos eventos de

impactos negativos, sem incorrer em gastos expressivos ou excessos de burocracia.

Segundo Marshall, C. (2002), a avaliação do risco como fator negativo é mais

útil quando é exigido da gestão uma postura mais conservadora, o que requer altos

padrões de cuidado na escolha das decisões.

3.2.2 Risco como fator de incerteza

De acordo com Padoveze (2003, p. 129), referem-se “à distribuição de todos

os resultados possíveis, sejam positivos ou negativos”. A ocorrência do evento

gerador da perda é entendida como “não-certa”. Assim, a preocupação da gestão

baseia-se em procurar reduzir a variância entre os resultados planejados e os

resultados reais.

Nesse ponto, é importante distinguir o risco da incerteza, conforme foi

abordado no tópico sobre conceito de risco. Marshall, C. (2002, p. 37) reforça que

“risco se aplica a resultados que, embora não-certos, tenham probabilidades que

possam ser estimadas pela experiência ou por dados estatísticos”. Embora a

incerteza esteja presente sob todas as visões de riscos, só se caracteriza risco

quando é possível estimar as probabilidades de ocorrência e, dessa forma,

monitorá-las por meio de controles que protejam a empresa de danos ou prejuízos.

33

3.2.3 Risco como fator de oportunidade

Na busca de riscos que possam ameaçar a empresa, os gestores podem se

deparar com novas oportunidades de negócios. Santos (2002, p. 17) comenta que

“na maioria dos casos, o que significa risco para uma empresa pode caracterizar

uma oportunidade para outra”. Para Marshall, C. (2002, p. 36), “frequentemente

negligenciada é a visão de risco como oportunidade. [...] Os negócios são

inerentemente arriscados; o sucesso chega àqueles que assumem riscos que dão

certo”. Há uma preocupação demasiada com os fatores negativos de risco; isso

pode implicar em perdas de oportunidades ao arriscar em outros negócios. A

perspectiva voltada para o risco como fator de oportunidade pode tornar a gestão

proativa e agressiva ao invés de passiva e reativa. Sob essa perspectiva, os riscos

são entendidos como riscos “positivos”, relacionados a ganhos potenciais, e

representam uma expectativa da alta administração e das áreas de planejamento,

preocupados com o desempenho empresarial. Segundo Padoveze (2003), esses

riscos estão intrinsecamente relacionados com retorno, sendo que quanto maior o

risco, maior o potencial de rentabilidade. A preocupação principal é balancear entre

o aproveitamento das oportunidades de ganho (fatores externos) e minimizar os

impactos adversos (fatores internos), considerando as restrições do ambiente

operacional da empresa.

Esses conceitos constituem-se no risco contínuo do negócio. Um mesmo

evento pode ser, a princípio, uma ameaça. Na busca de administrá-lo em função da

incerteza da ocorrência de perdas, pode-se deparar com situações oportunas, que

podem ser transformadas em possíveis retornos positivos. As três perspectivas

abordadas são demonstradas na figura 5.

34

Figura 5– Perspectivas dos riscos

Fonte: Padoveze (2003, p. 130)

3.3 Classificação dos riscos empresariais

Empresas se expõem a uma grande diversidade de riscos na condução de

seus negócios. Assim, torna-se indispensável a sua categorização por natureza, de

forma que possa conduzir um mapeamento, priorização e alocação de recursos para

seu monitoramento. Para Martin, Santos e Dias Filho (2004, p. 10), conhecer os

riscos é fundamental para a empresa, “já que aqueles aos quais está exposta e que

não sabe reconhecer são os que se revelam mais contundentes”.

Há várias tipologias para riscos que atendem a vários propósitos, não

havendo ainda uma padronização da classificação de riscos. A grande maioria dos

autores classifica os riscos de formas semelhantes, com foco principal nos riscos

financeiros. Para a consecução deste trabalho, estabeleceu-se a classificação dos

riscos a partir da percepção de Jorion (2001) que os agrupou em três grandes áreas:

estratégicos, financeiros e operacionais. Cada área abordada apresenta outras

subclassificações a fim de melhor discussão sobre seus aspectos.

Muitos riscos são específicos a cada tipo de negócio, há uma evolução

constante no ambiente em que a empresa está inserida e, conseqüentemente, o

surgimento de novos riscos.

3.3.1 Riscos estratégicos

Os riscos estratégicos são oriundos de ameaças externas à organização.

Segundo Martin, Santos e Dias Filho (2004, p. 11), apesar de estarem fora do

controle da organização, “podem afetar o valor de ativos específicos ou a própria

empresa como um todo”.

Considerando esse conceito, os riscos a seguir tipicamente se enquadram na

categoria de riscos estratégicos:

a) riscos de clientes - é o risco associado às necessidades e expectativas dos

clientes, bem como do potencial dos mesmos. Para Marshall, C. (2002, p. 417)

“ainda que ter clientes seja uma parte necessária de estar no negócio, eles

35

(principalmente novos clientes) são, em si mesmos, a fonte de alguns dos riscos

mais intratáveis [...]”;

b) riscos de fornecedores – surgem quando há desequilíbrio de interesses

entre empresa e fornecedor, como aumento dos preços ou quebra de fornecedor

exclusivo. Santos (2002, p. 48) alerta que “o gerenciamento das informações sobre

os fornecedores não pode se limitar à área de compras, a qual estará mais

preocupada com negociações do que com a análise estratégica dos mesmos”;

c) riscos de concorrentes – decorrem das perdas de clientes e de mercados

devido a estratégias bem-sucedidas como lançamento de novos produtos ou

versões mais atualizadas (SANTOS, 2002);

d) riscos de regulamentações – estão associados às mudanças no ambiente

empresarial ou na regulamentação da atividade, podendo provocar perdas de

proteção do negócio. Conforme Marshall, C. (2002, p. 431), mudanças nas

regulamentações governamentais não implicam em perdas diretas, “mas pode

resultar em erros regulamentares, erros contábeis, falhas de conformidade ou em

litígio com clientes, caso não se cumpra a nova regulamentação”;

e) riscos político-econômicos - decorrem de mudanças políticas e econômicas

no país ou no mundo que afetem o setor de atividade que a empresa opera;

f) riscos naturais – são possíveis fenômenos da natureza, tais como

inundação, incêndios, vendavais, terremotos, furacões, que podem levar a perda de

ativos.

Destes conceitos, observa-se que os riscos estratégicos decorrem do

posicionamento da organização no mercado. Mudanças no cenário político e

econômico, bem como de regulamentações do negócio, são fatores que influenciam

constantemente as atividades da empresa, e que podem colocá-la em situação de

risco. Diante disso, as variáveis envolvidas nos riscos estratégicos são externas,

sendo condição mínima para o monitoramento desses riscos, o acompanhamento

das alterações ambientais ligadas à atividade.

36

3.3.2 Riscos financeiros

Os riscos financeiros relacionam-se às possibilidades de perdas financeiras

no mercado em detrimento a oscilações de índices financeiros. Embora estejam

ligados diretamente às instituições financeiras, Jorion (2001, p. 4) afirma que “[...] a

gestão de risco financeiro tornou-se instrumento essencial para que uma atividade

comercial possa existir”.

Dentre a maioria dos autores pesquisados, os riscos financeiros subdividem-

se em: riscos de mercado, crédito, liquidez e legal. Alguns autores como Tostes

(1997), Brito, O. (2000) e Jorion (2001) incluem também os riscos operacionais

nessa subdivisão. Neste estudo, optou-se por tratar os riscos operacionais

separadamente e os riscos financeiros foram classificados em:

a) riscos de mercado – são perdas originadas da movimentação em preços de

mercado. Tratam-se de flutuações desfavoráveis em variáveis econômicas e

financeiras como taxas de juros, taxas de câmbio, preços de ações e de

commodities (BRITO, 2000; GOULART, 2003). Há ainda outros índices utilizados

para reajustes de valor de contratos indexados a moedas estrangeiras ou índices

que refletem a inflação que podem gerar perdas;

b) riscos de crédito – relacionam-se à inadimplência. Conforme Securato

(2002), a falta de certeza do recebimento ou não de uma operação de crédito no seu

vencimento é a condição para gerar o risco de crédito. Chaia (2003, p. 1)

complementa esse raciocínio definindo o risco de crédito como “a perda inesperada

decorrente de erro no processo de avaliação da probabilidade de inadimplência do

agente contratante do negócio”. A inadimplência pode ser caracterizada ainda por

falhas no cumprimento de prazos celebrados contratualmente por uma contraparte;

c) riscos de liquidez - no entendimento de Brito (2000, p. 70), “este risco

decorre da falta de caixa (recursos) necessária para honrar obrigações assumidas

nas transações”. Relaciona-se também à realização de ativos a preços adversos no

mercado implicando em perdas e, conseqüentemente, à redução na liquidez.

Dessas definições, percebe-se que os riscos financeiros estão vinculados ao

fluxo de caixa da empresa, abrangendo fatos desde a falta de liquidez para honrar

compromissos financeiros, até o impacto de oscilações em indexadores financeiros.

37

3.3.3 Riscos operacionais

Os riscos operacionais possuem diversas conceituações, tanto de autores

como Duarte Jr. (2001), Jorion (2001) e Marshall, C. (2002), como de entidades

reguladoras como BIS (2003a).

Segundo Duarte Jr. (2001, p. 105) “risco operacional está relacionado a

possíveis perdas como resultado de sistemas e/ou controles inadequados, falhas de

gerenciamento e erros humanos”.

Para Jorion (2001, p. 15), “os riscos operacionais referem-se às perdas

potenciais resultantes de sistemas inadequados, má administração, controles

defeituosos ou falha humana”. Jorion (2001) considera nessa categoria: os riscos da

não-execução de atividades que podem resultar em atrasos onerosos; os riscos de

fraude em detrimento a falsificação de informações; os riscos tecnológicos que

demandam necessidade de proteção dos sistemas contra acesso não-autorizado ou

violações.

Na concepção de Marshall, C. (2002, p. 427), risco operacional “é o risco de

falha dentro dos vários processos operacionais internos”. Entretanto, Marshall.

(2002, p. 5) alerta que “riscos operacionais tendem a aumentar com a distância do

escritório-matriz”. Segundo o autor, isso ocorre porque, inevitavelmente, isso

distancia o controle de risco da iniciação do risco, causando o perigo de que eventos

indesejáveis possam ocorrer.

Essas definições alinham-se com a elaborada pelo BIS (2003a, p. 120) para

risco operacional: "perdas resultantes de processos internos falhos ou inadequados,

pessoas e sistemas, ou eventos externos. Esta definição inclui risco legal, mas

exclui risco estratégico e reputacional”2. De acordo com BIS (2003b, p. 2), “esta

definição foi adotada vinda da indústria como parte do trabalho do Comitê em

desenvolver uma alocação mínima de capital regulatório para risco operacional”3.

Ainda o documento do BIS (2003b) traz alguns exemplos de eventos que

refletem em riscos operacionais, dentre eles, são citados: brechas fiduciárias, falhas 2 Texto no original: Operational risk is defined as the risk of loss resulting from inadequate or failed internal processes, people and systems or from external events. This definition includes legal risk, but excludes strategic and reputational risk. 3 Texto no original: This definition was adopted from the industry as part of the Committee’s work in developing a minimum regulatory capital charge for operational risk.

38

na gestão de colaterais, documentação legal incompleta, desempenho indevido da

contraparte não-cliente, entre outros. Esses exemplos refletem a ocorrência de

riscos legais.

Duarte Jr. (2001, p. 106) entende que “o risco legal está relacionado a

possíveis perdas quando um contrato não pode ser legalmente amparado”. Nesse

contexto, incluem-se perdas por documentação insuficiente, ilegalidade, falta de

representatividade e/ou autoridade por parte de um negociador.

Assim, embora alguns autores classifiquem os riscos legais como financeiros,

assume-se neste trabalho, o risco legal como subclassificação da categoria de riscos

operacionais, tendo como balizador as proposições do BIS, pois mesmo que gere

perdas financeiras, origina-se de transações operacionais.

Os riscos operacionais podem ocorrer devido a diversos eventos. A figura 6

exemplifica alguns tipos de eventos, relacionando-os com suas respectivas causas e

efeitos.

Figura 6 – Causas e efeitos dos riscos operacionais

Fonte: Guaitolli (2005, p. 2)

Observando os componentes da figura acima, pode-se inferir que os

elementos listados nas causas são os norteadores à criação de controles para a

redução das possibilidades de ocorrência de perdas operacionais. A identificação

dos eventos permite o mapeamento de possíveis perdas originadas em um processo

de falhas. Os efeitos refletem as conseqüências das falhas e possibilitam a

implementação de alternativas para minimizar ou evitar perdas operacionais.

39

4 O GERENCIAMENTO DE PESSOAS

As pessoas têm a certeza de terem o seu desempenho avaliado por terceiros,

e isso predispõem as pessoas a conseguirem resultados em curto prazo, exaurindo

recursos valiosos, evitando riscos e atropelando colegas. Além disso, a

diferenciação em termos de desempenho geraria ciúmes nos preteridos,

incentivando-os a sabotar objetivos comuns. E por último, nenhum método de

avaliação de desempenho seria honesto a ponto de classificar com justiça todas as

pessoas visadas numa escala de desempenho. E não só por causa de avaliadores

imperfeitos, uma vez que são humanos, mas porque as diferenças entre as pessoas

avaliadas decorreriam principalmente dos próprios sistemas de trabalho impostos a

elas. É inegável que há diferenças individuais de comportamento que o exercício da

avaliação de desempenho serve para avaliar construtivamente. Além do que,

quando isso acontece em conjunto, superior e seu subordinado, ajuda a aprimorar o

seu relacionamento. Por exemplo, é apontado por Lobos (1991, p. 115) que:

Quando o método de avaliação por desempenho não é pautado formalmente por ferramentas próprias para isso, como por exemplo, a Curva de Gauss, esses resultados individuais, provocam comparações odiosas entre os avaliados, e as coisas ficam difíceis. Agora, se esse cenário propicia pressões mais enérgicas, ou mesmo terroristas, gerará uma paranóia por resultados. E desta vez a culpa não é do método, mas sim dos seus usuários. Por pura incompetência, os executivos brasileiros continuam teimando em se autodefinir, na prática, como gerenciadores de crises, de coisas, de projetos, mas nunca de pessoas.

Lobos (1991, p.116) ainda nos mostra, que o sistema das organizações no

Brasil são muito falhos:

Somas monumentais são gastas todos os anos, no treinamento de legiões de pessoas que jamais trarão resultados diferentes do que tem apresentado até agora no seu serviço. E sujeitos talentosos, perde-se a cada instante no anonimato, desapontados com a falta de um plano de carreira capaz de motivá-los – plano este que, como se sabe, só funciona se bem alimentado por um processo de avaliação de desempenho, dentre outros fatores gerenciais.

A gestão associada a pessoas, direciona ao gerente de projeto uma ênfase

de autocontrole e teamwork, e não dispensa absolutamente uma aferição de quem é

quem, em termos de desempenho, mas o processo de avaliação deve caminhar de

mãos dadas com a gestão estratégica e operacional. Seria ridículo termos líderes

40

moralmente incapacitados para dirigir, corrigir ou incentivar seus subordinados,

incapazes também, de fazer uma avaliação de desempenho bem-feita.

É necessário confiar nas pessoas, e mostrar para o seu time que você confia

neles. Isso pode não somente motivá-los, como também fazê-los crescer junto com

o desenrolar do projeto. Existem dicas interessantes que auxiliam na motivação de

uma equipe:

§ Eliminar cartão de ponto

§ Deixar a criatividade da equipe fluir

§ Ser persistente nas suas idéias

§ Se possível, abra uma política salarial

§ Estimule o planejamento de carreira

§ Reveja sempre benefícios

§ Matricule os ‘guardas de segurança’ em cursos de ‘Como Fazer Amigos e

Influenciar Pessoas’

§ Delegue tarefas e cobre resultados reconhecendo publicamente os méritos

§ Promova contatos pessoais entre altos executivos e os empregados em

geral

§ Estimule o treinamento voluntário

§ Permita violações pequenas à programação do trabalho, pois só assim

poderá aperfeiçoar os processos.

Enfim, pode-se fazer uma longa lista de oportunidades para os líderes

demonstrarem confiança e firmar uma liderança de mão-dupla. Deve-se ter a

consciência que são as pessoas que resolvem os problemas que aparecem nos

projetos. Os gestores de projetos devem ter visão comportamental de sua equipe, e

não somente técnica. Porém as pessoas não gostam de resolver problemas que

julgam alheios, se elas acharem que ‘o problema’ também são delas, as coisas se

tornaram muito mais fáceis.

Qualidade significa estar plenamente comprometido com suas tarefas, é algo

subjetivo, porém claro de percepção quando esta não existe no desenvolvimento

das tarefas do dia-a-dia. A soma do potencial e esforço de todos para melhorar,

indica, de um modo geral, o desenvolvimento de um departamento, setor ou até

mesmo uma organização. Sobre este aspecto, Lobos (1991, p.118) diz:

41

A tarefa mais difícil da gerência é motivar pessoas – o recurso mais valioso da

organização – para que façam o melhor possível. É função da gerência inspirar cada

um e todos os funcionários, para que tenham um alto padrão de qualidade pessoal.

Existem regras de ouro, que servem para auxiliar as pessoas:

1. Fixe metas de qualidade pessoal

2. Verifique o quanto os outros estão satisfeitos com seus esforços

3. Encare sua ligação seguinte como um cliente valioso

4. Evite erros

5. Execute as tarefas de forma mais eficaz

6. Utilize bem os recursos

7. Seja comprometido

8. Aprenda a terminar aquilo que começa, isso fortalece sua autodisciplina

9. Controle seu estresse

10. Seja ético – mantenha sua integridade

11. Exija qualidade

12. Respeite e exija respeito

Essas regras podem ajudar a desenvolver um maior senso de satisfação,

tanto para si mesmo como para aqueles que o cercam, e principalmente, aqueles

que fazem parte de sua equipe no projeto, pois somente assim pode-se certificar

que tudo esteja pronto para a pessoa seguinte. Isso pode ser considerado como

‘pegadas de qualidade no trabalho em equipe’.

O trabalho em projetos é particularmente suscetível aos problemas de

comunicação, inclusive áreas supostas de responsabilidade, linhas de atividades

mal definidas, formas organizacionais complexas e conflitos inerentes.

A comunicação pode ser a chave para a integração e o caminho para

alcançar compromisso interpessoal. Uma comunicação eficaz em projetos pode ser

alcançada pelo planejamento quantitativo, sistemas de gerenciamento da

informação e gráficos de controle. As organizações matriciais requerem habilidades

especiais de comunicação. Ferramentas, como a estrutura analítica, também são

consideradas valiosas para as comunicações recíprocas, pois facilitam a

compreensão do mundo real por meio de modelos simples e claros.

42

4.1 Os conflitos em projetos de gerenciamento de recursos humanos

Para Dinsmore (2005, p. 85) o conflito é:

Fruto do desacordo entre os indivíduos. É um componente básico do comportamento humano, inevitável em tudo que envolve pessoas. Para haver conflito, é preciso que algo esteja em jogo. Se a ação de uma parte reduz as possibilidades da outra parte de/ganhar, o conflito aumenta. Se o resultado for importante e as ações de ambos os lados bloqueiam a trajetória da outra parte em direção a seus objetivos, ambas sentem que o valor do resultado ficou reduzido e, novamente, o potencial de conflito aumenta. As visões do conflito podem ser divididas em duas escolas, as chamadas de tradicionais e as contemporâneas. A escola contemporânea, acredita que o conflito é inevitável e, se for administrado de maneira adequada, pode em muitos casos produzir bons resultados. Nessa escola, o conflito é produto natural da mudança e deverá ser aceito normalmente.

O conflito é positivo quando ajuda a resolver um problema ou contribui para o

cumprimento dos objetivos. É prejudicial, entretanto, quando há a aplicação de

recursos ou de energias e o resultado correspondente demonstra pouco ou nenhum

progresso.

Para Dinsmore (2005, p. 85) os conflitos podem ser classificados em três

categorias principais:

1. Intrapessoal – Neste caso, o atrito ocorre dentro do indivíduo por causa da frustração de expectativas pessoais, profissionais ou relacionadas com o trabalho. Caso estes conflitos não sejam postos para fora, e não se transforme em interpessoal, pouco afetará o trabalho. 2. Interpessoal – Estes podem surgir de diferenças no estilo de administrar aspirações divergentes ou diferenças de personalidades. Estes conflitos envolvem duas ou mais pessoas e podem ter os mais variados fatores geradores como provocadores do conflito . Este tipo de atrito requer soluções sob medida, que dependem das situações específicas e dos envolvidos. 3. Conflito Entre Grupos – É quando um grupo ou equipe é jogado contra outro, daí surge o conflito intergrupal. Este tipo pode ser tratado em bases interpessoais através dos líderes.

Embora possa existir apenas um tipo de conflito em determinado momento,

também podem ocorrer simultaneamente dois ou mais tipos de conflitos ao mesmo

tempo. Há também os chamados conflitos de projetos. Os projetos são ambientes

suscetíveis à geração de tensões. Dinsmore (2005, p. 87) citam os seguintes

exemplos:

§ Propriedades – pontos de vista diferentes

§ Procedimentos administrativos – divergências com relação à maneira de

gerenciar o trabalho

43

§ Opiniões técnicas – desentendimento com relação a questões técnicas,

especificações e qualidade

§ Recursos humanos – divergências a utilização de pessoas da equipe

§ Objetivos de custo – enfoques diferentes sobre estimativas de custos

§ Programações – divergências relacionadas com prazos

§ Personalidade – diferenças interpessoais não provocadas por motivos

técnicos ou administrativos

Existem ainda vários outros, mas seja qual for à causa do conflito, o fato é

que os conflitos geram efeitos que podem ser ora benéficos ou ora prejudiciais.

Conforme a idéia de Dinsmore (2005, p. 88), os conflitos podem ser

benéficos:

O valor positivo dos conflitos são subestimados. Quando gerenciado de maneira adequada, é um instrumento valioso. Além do papel de sensor, o conflito cria o desafio na busca de novas soluções e dá ao grupo e indivíduos oportunidades para resolverem problemas em conjunto. Quando os grupos se unem em torno de uma causa, o estímulo resultante pode levar à descoberta de novos fatos e informações que geram benefícios para o projeto. O lado prejudicial dos conflitos, é que eles poderão causar tensão, atmosfera não produtiva, gerar perda de status ou de poder e tendem a distorcer o comportamento entre as pessoas.

O conflito serve para indicar que algo está errado, que precisa de medidas

corretivas. Essas medidas podem variar drasticamente, de acordo com o

comportamento do líder na conduta destas questões. A finalidade de administrar

conflitos não é eliminá-los, e sim, aprender a tratá-los de modo inteligente. Tratados

em níveis razoáveis de dimensão, são características saudáveis em projetos. Os

elementos envolvidos no projeto, devem estar preparados para transformar o conflito

em benefício para o resultado do projeto.

Dinsmore (2005, p. 90), dão regras de como resolver conflitos:

Não existe uma única maneira de resolver conflitos. As técnicas de solução variam de abordagens. Pode-se citar algumas: § Retirada Estratégica – significa ‘cair fora’, fugir ou desistir. Essa retirada é uma maneira passiva de tratar o conflito, e em geral, não consegue resolver totalmente o problema. É, sobretudo, uma solução de emergência. § Panos Quentes – É a abordagem do apaziguamento. Tem natureza apenas provisória, também não trata o problema definitivamente. § Negociação – Significa barganhar no bom sentido, com objetivo de atingir um acordo aceitável. Assume-se aqui, que o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes. Quando se chega a um compromisso e este é aceito pelas partes como solução, pode-se dizer que esta técnica proporciona soluções mais duradouras. § Colaboração – É a solução objetiva do problema em questão. A colaboração requer diálogo entre os participantes, que devem ser

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competentes do ponto de vista técnico e administrativo. Este método proporciona soluções definitivas e resolve o problema em análise. § Força – Significa o recurso ao poder para resolver um conflito. Esta abordagem sempre resulta em ‘vencedor/ perdedor’. O conflito resolvido pela força pode gerar problemas posteriores, mas é uma maneira válida para resolver muitos conflitos.

Baseado nas citações acima se pode concluir que, não existe uma ‘maneira

correta’ de solucionar conflitos. Deve-se avaliar as variáveis do ambiente e usar ‘a

que funcionar’, a que seja a mais adequada. Aparentemente, a melhor maneira de

se resolver conflitos é a de Colaboração, pois admite que a melhor situação é

sempre a de ‘vencedor/vencedor’, onde a solução objetiva o problema.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

No mundo de hoje, os projetos tornam-se aparentemente cada vez maiores e

mais complexos. Alguns entendem que um projeto deve ser definido como uma

atividade multifuncional, pois o papel do gerente de projetos tem-se tornado mais o

de integrador do que o de um especialista técnico. Assim, a gestão de projetos pode

ser definida como o planejamento, a programação e o controle de uma série de

tarefas integradas de forma a atingir os objetivos do projeto com êxito, para

benefício dos seus participantes (KERZNER, 2006).

A utilização das práticas recomendadas pelo PMI pelas grandes corporações

pode ser vista pelo aumento da visibilidade e procura por profissionais com

qualificação em gestão de projetos.

A palavra Risco faz parte do nosso cotidiano e há várias definições. Diversos

autores têm sua própria definição de riscos, mas independente da fonte consultada,

quando se trata de Risco, sempre há uma associação de um evento que pode vir ou

não a ocorrer (com uma probabilidade), uma causa e um efeito.

A organização que autoriza o projeto é que geralmente oferece critérios de

avaliação das probabilidades dos riscos identificados, os quais podem ser estimados

segundo padrões qualitativos ordinais ou quantitativos. Cabe ainda à Organização

oferecer subsídios norteadores, de modo que o nível de subjetividade intrínseco do

trabalho possa ser mantido dentro dos padrões adequados. De outro modo, o

resultado da análise dos riscos estará associada à condição de interpretação e

análise próprias da equipe do projeto.

Apesar da grande quantidade de informações e disponibilidade de recursos

computacionais nos dias de hoje, a gerência de projetos e a gestão de riscos em

projetos ainda são duas atividades iniciantes e estão relacionadas com o grau de

maturidade das corporações em gestão de projetos.

A análise qualitativa dos riscos do projeto oferece benefícios consideráveis no

entendimento do projeto e de suas incertezas futuras em comparação com não se

fazer o gerenciamento dos riscos. Entretanto, devemos reconhecer que,

isoladamente, a análise pode não oferecer uma avaliação precisa do

comprometimento potencial que os riscos identificados provocam nos objetivos do

projeto.

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