UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA E GLOBALIZAÇÃO NO BRASIL

DO INÍCIO DO SÉCULO XXI

Luzia Vanusa Brito dos Santos

Orientador Professora Fabiane Muniz

RIO DE JANEIRO 2004

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS GRADUÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

LIDERANÇA E GLOBALIZAÇÃO NO BRASIL

DO INÍCIO DO SÉCULO XXI

Por: Luzia Vanusa Brito dos Santos

Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como condição previa para a conclusão do curso de Pos Graduação “Latu Sensu” em Terapia de Família

RIO DE JANEIRO 2004

Agradecimento

Agradeço a minha família, por todo o amor que me

inspira a ir adiante nas realizações de meus sonhos

profissionais, principalmente aos meus pais adotivos,

que acreditaram no meu potencial. E que Deus sempre

me ilumine para que eu possa merecer tudo o que estou

conquistando.

Dedicatória

Dedico esse trabalho a minha amiga e “irmã”

Moniquinha Ninalia, que sempre me ajudou nas minhas

pesquisas com muita dedicação, bom humor e ideias

brilhantes. É nessas horas que percebemos que Deus

nos manda anjos para nos proteger.

RESUMO

Este trabalho procura mostrar que o mundo atual, com a globalização, passa por um

processo de céleres mudanças, e que a rapidez destas mudanças, algumas vezes, não

permite ao homem desenvolver sua compreensão e adaptação na mesma velocidade. A

instabilidade atual implica cada vez mais na necessidade de líderes que conduzam homens,

organizações e a sociedade pelo caminho menos penoso. Compreender o conceito de

liderança torna-se fundamental, tanto para quem se propõe a liderar, como para os

liderados, afinal, a direção a ser tomada será definida por líderes que determinarão não só o

tipo e as condições do caminho a ser trilhado, como também o ponto de chegada. Assim,

através desta pesquisa, procuramos mostrar que esses líderes precisam possuir atributos e

características especiais, que os auxiliem a tomar a decisão correta, no menor intervalo de

tempo possível.

Palavras-chaves: Globalização, líder, liderança, mudança.

ABSTRACT

This research tries to show the current world, with the globalization, passes for a

process of fast changes and, sometimes, the speed of those changes does not allow the man

to develop his understanding and adaptation that fast. The current instability implies more

and more in the necessity of leads that take men, organizations and society by the less

painful way. To understand what it means the leadership concept is essential, not only for

those who intend to lead, as for the led ones, after all, the direction to be taken will be

defined by leaders that will determine not only the type and the conditions of the road, but

also the arrival point. With this research, we tried to show that those leaders ought to have

attributes and specials characteristics, to help them make the correct decision, in the

smallest possible interval of time.

Key-words: Globalization, leader, leadership, change

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9 1. O QUE É LIDERANÇA .................................................................................................. 12 2. HISTÓRICO DO CONCEITO DE LIDERANÇA .......................................................... 17 3. CONCEITOS DE LIDERANÇA..................................................................................... 19 4. LIDERANÇA E GLOBALIZAÇÃO............................................................................... 27 5. O LÍDER .......................................................................................................................... 38 6. A LIDERANÇA E O PODER ......................................................................................... 54 7. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 60 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 62

INTRODUÇÃO

Nos últimos anos, as empresas brasileiras foram atingidas em cheio pelas profundas

transformações da ordem econômica mundial. Adaptar-se à nova ordem não é só uma

necessidade mas, antes de tudo, uma questão de sobrevivência. Luta acirrada por preços

competitivos de produtos e serviços, ênfase na qualidade e exigências de novos padrões de

comportamento profissional são indicadores concretos desse momento em que as

organizações buscam provocar mudanças rápidas.

Neste contexto, alguns fatores impulsionaram o aparecimento de novas formas no

exercício da gestão e da liderança nas empresas. Houve muito investimento de energia para

adquirir maior competitividade; foram períodos de reestruturação, racionalização e

reengenharia com objetivos de reduzir custos de produtos e serviços. Estas ações

acarretaram também encolhimento dos recursos humanos, principalmente dos níveis

intermediários das gestões que atuavam em áreas que pouco valor agregavam aos negócios

da empresa. Formas recentes de organização flexível do trabalho enfatizam mais a ação de

equipes em detrimento do trabalho individual. Membros de equipes, em geral, são

profissionais com níveis de conhecimentos diferenciados, maior grau de maturidade e

envolvimento com os objetivos do negócio. Para coordenar estas equipes, há necessidade

de um novo padrão de liderança.

Nas décadas anteriores, prevalecia o perfil do líder dinâmico e audaz que conseguia

vencer sozinho; seu instrumento de ação era o poder hierárquico, organização

relativamente rígida do trabalho e o controle da equipe. Hoje, além de dinâmico e audaz,

espera-se que o líder seja empreendedor e criativo para trabalhar como membro de equipe,

ao lado dos demais colaboradores. Alguém que saiba dividir as vitórias.

A época dos líderes dominadores, que mantinham os membros da equipe com área

restrita de liberdade para trabalhar está chegando ao fim. A relação do líder com a equipe é

a de facilitador com vistas à obtenção de resultados. Se antes atuava como comandante,

agora deve adotar o papel de educador, sempre preocupado em aproveitar o potencial e

talento de cada membro e aproveitando ao máximo as competências individuais. Do papel

voltado para a produção, vem se tornando um verdadeiro administrador de recursos

humanos. Sua arma não é mais o poder da hierarquia, mas a motivação da equipe. O centro

da autoridade está passando da posição hierárquica para a situação onde o trabalho se

realiza, pois o poder sem exercício real da liderança leva a resultados negativos.

Devemos ir além da crítica aos antigos modelos e refletir sobre as competências

básicas exigidas para o desempenho da liderança; aquele conjunto de conhecimentos,

habilidades e comportamentos que permitem ao líder gerar um determinado resultado

através da coordenação do trabalho da equipe. As competências em habilidades e

conhecimentos referem-se aos aspectos técnicos do trabalho e variam muito conforme as

características de produtos e serviços de uma organização; as competências

comportamentais, contudo, são necessárias a todo líder de equipe.

Assim, a arte de saber delegar é cada vez mais uma necessidade dentro de uma

organização, nomeadamente no que se refere à sua gestão. Apesar da liderança ser uma

característica muito apreciada e exigida pelos agentes empregadores, ela está, de certo

modo, relacionada com a delegação.

O que é delegar? O que é liderar? O que é, afinal, essa “liderança” tão falada e

discutida por diversos especialistas e autores, em livros, cursos, palestras e seminários?

Qual é a importância da liderança para as empresas? Qual é o perfil desejado para o

profissional que está à frente de uma equipe ou que tem sob sua responsabilidade todo um

setor ou um grupo de trabalho?

Estas são algumas questões cujas respostas são múltiplas e para as quais esperamos

contribuir com este trabalho, pois não existe uma única verdade. Existem dezenas de

conceitos sobre liderança, com dezenas de visões diferentes e até contrárias.

Portanto, este trabalho, não tem a pretensão de estabelecer novo conceito ou mesmo

estabelecer uma “verdade” sobre o assunto. O objetivo é mostrar algumas opiniões na

busca de explicar – mesmo que de forma mais genérica e parcialmente – a importância da

liderança para as organizações .

Pretende-se, neste trabalho, mostrar porque apenas os verdadeiros líderes

sobreviverão no mundo globalizado, enfocando as necessidades das organizações nos dias

de hoje, voltadas para uma atualização constante no que diz respeito à liderança.

Abordaremos os conceitos de liderança, suas teorias e aplicabilidades; as funções

do líder, suas características e tipos de comportamentos. Mostraremos como o poder de

influência do líder atua sobre as pessoas e qual a relação entre liderança e poder,

destacando as teorias dos estilos de liderança e as diferenças entre poder, autoridade e

influência.

E, finalmente, tentaremos mostrar porque o futuro será dos profissionais que

souberem unir a competência à capacidade de enfrentar a dinâmica realidade

contemporânea.

1. O QUE É LIDERANÇA

“O século XX já criou três tipos míticos de líderes. Eles podem até ajudar a vender livros e cursos de liderança, mas estão longe de ajudar as empresas a resolver seus problemas” (WOOD, 1997).

Para abordar o tema Liderança temos que entender um pouco do complexo

mecanismo que define o ser humano. A liderança, qualquer que seja, não se reduz a uma

auréola mágica que se forma em torno do líder e que se baseia, por exemplo, no seu forte

poder carismático. Também não se concretiza somente na condução de um grupo de

pessoas para o alcance de um objetivo; tais componentes são necessários, mas não

suficientes para defini-la.

Lidar com pessoas requer muito mais que estratégias e fórmulas encontradas em

livros de importantes autores, que ensinam todos os passos de como ser um líder nato.

Um líder deve ser definido não somente por aquilo que realiza externamente, mas

sim também por aquilo que é internamente: seus anseios e desejos, intenções e inspirações.

Torna-se necessário falar do elemento motivacional que está presente em todas as ações

humanas.

Na prática, o que tem sido designado como “liderança” são estilos coercitivos e de

pressão, que produzem obediência e resignação e desenvolve nos colaboradores

mecanismos de sobrevivência psíquica e biológica, tudo isso muito distante do

desempenho auto-sustentável, da motivação e do comprometimento autênticos que a

verdadeira liderança é capaz de produzir em uma equipe.

Dar ordens é simples, principalmente quando baseado na posição hierárquica, ou

seja, na imposição. Mas, dar ordens de forma que a equipe, através delas, busque obter os

resultados almejados, é difícil; exige que o líder conquiste a confiança dos integrantes do

time. Portanto, um líder não se designa de cima para baixo; ele é reconhecido de baixo para

cima.

A liderança está em fazer com que os outros se guiem pelo pensamento estratégico

e pela concentração nas direções certas, removendo obstáculos, desenvolvendo

responsabilidades e executando ações autodirigidas.

O dicionário Novo Aurélio – Século XXI, define a palavra liderança da seguinte

forma:

“[De liderar + anca] 1. função de líder; 2. capacidade de liderar, espírito de chefia;

3. forma de denominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos.”

Seguindo outra linha de raciocínio temos:

“(...) a palavra ‘liderança’ é usada de duas maneiras básicas na conversa do dia-a-

dia: 1. para se referir ao processo de mover um grupo (ou grupos) de pessoas em alguma

direção através de meios (principalmente) não coercitivos; 2. para se referir a pessoas que

ocupam posições onde se espera liderança”. (KOTTER, 1992).

Segundo KRAUSE (1999): “Liderança pode ser definida como o desejo de

controlar eventos, a sabedoria de indicar uma rota a ser seguida e o poder de fazer com que

uma ação seja realizada, usando cooperativamente as capacidades e habilidades de outras

pessoas.”

Partindo dessas definições podemos dizer que liderança é a capacidade de

direcionar os trabalhos de outras pessoas para se atingir um objetivo comum dentro das

organizações.

Líder, como consta no dicionário Aurélio, “é sinônimo de guia, chefe ou condutor

que representa um grupo, uma corrente de opinião etc”.

Mas, em tempos de globalização, que características uma pessoa deve ter para

assumir a liderança de um grupo?

Todo ser humano originalmente é líder, mas a condição ou a necessidade é que faz

o desenvolvimento desta personalidade ao longo da vida, através de treinamentos ou apoio

psicoterápico. O verdadeiro líder sabe aproveitar de sua influência e maturidade,

respeitando as diferenças pessoais.

A competência para desenvolver lideranças significa um grande desafio, pois,

enquanto um gerente está apto e habituado a administrar o hoje, o líder está trabalhando

para o amanhã.

Estamos vivendo em uma nova era, uma era na qual as velhas regras, que não

funcionam mais, precisam ser substituídas urgentemente por novas regras, mas,

infelizmente, as organizações estão demorando a perceber isto.

As empresas não podem mais ser vistas como “fabricantes de lucros”. Elas terão

que ir muito além disto, com um desafio maior, mais ousado e significante.

As organizações necessitam de pessoas capacitadas para geri-las de forma

dinâmica, atenta aos acontecimentos, com capacidade para acompanhar as mudanças e,

principalmente, que saibam encantar os seus colaboradores. Não se admite, que ainda hoje,

existam “chefes” que simplesmente mandam fazer e “subordinados” que simplesmente

obedecem. Sendo assim, o líder deverá tornar-se mais criativo, inovador, destemido,

empreendedor e autoconfiante.

Isto tudo leva a crer que o aprendizado profundo do ser humano faz com que lidar

com as diferenças e limites de cada um condicione seu percurso em direção à

sobrevivência e estabilidade de um lado ou desintegração e destruição do outro, na medida

em que as pessoas reconhecem e vivem em harmonia com princípios básicos, tais como:

justiça, eqüidade, integridade, honestidade e confiança.

Hoje, liderar é liberar a capacidade criativa das pessoas, visando a atingir objetivos

de acordo com os valores das organizações, e a primeira dificuldade ao se lidar com a

criatividade é a questão referente à sua conceituação. Esta pode ser concebida do ponto de

vista da pessoa, do contexto, do processo e do produto.

De acordo com YOUNG (1985),

“Criatividade é a realização do nosso potencial... É a integração do nosso lado lógico com o lado intuitivo...Criatividade é mais do que espontaneidade, é deliberação também. É o pensamento divergente convergindo em alguma solução: criatividade não apenas gera possibilidades, mas também escolhe entre elas. É mais do que originalidade, que pode apenas expressar o bizarro...Criatividade é tanto um avanço e uma mudança, como uma expressão de continuidade com relação ao passado.”

Tal nível de comprometimento leva a uma dupla exigência: que a liderança seja

digna da confiança dos liderados e que os liderados sejam, por sua vez, dignos da

confiança do líder.

O líder não é aquele que consegue resultados por meio das pessoas, mas com as

pessoas. Enquanto no primeiro caso o resultado é o fim em si mesmo, e as pessoas, o

instrumento, no segundo caso, o resultado é a conseqüência natural do processo de

liderança, e as pessoas estão em primeiro lugar. A verdadeira liderança conduz porque

ganha confiança dos que lidera.

“O verdadeiro líder se conhece pelos liderados. É através do comprometimento dos liderados, do verdadeiro uso de suas potencialidades, de seus interesses e da satisfação obtidas no alcance de resultados que se sabe que são direcionados por um líder” (MOTTA, 1991).

O resultado final disso é o crescimento da organização como um todo. O verdadeiro

líder é aquele que percebe essa realidade. Tem plena consciência de que não basta apenas

conseguir resultados – ser eficaz. Torna-se necessário pensar sobre o modo pelo qual

obtemos tais resultados. Tal raciocínio, apesar de simples, freqüentemente não é levado em

conta, porque é necessário algo mais do que experiência para colocá-lo em prática: é

necessário aprender a lidar com pessoas e saber o que realmente as motiva.

2. HISTÓRICO DO CONCEITO DE LIDERANÇA

O conceito de liderança tem evoluído ao longo dos tempos. Nos anos 20, o

sociólogo Max Weber identificava líderes burocráticos, detentores de patrimônio e

carismáticos. Nos anos 40 houve um forte desenvolvimento nestes estudos, apoiado pelo

exército do EUA para a seleção de seus oficiais. Mais adiante, nos anos 50, muitos outros

estudos surgiram nas ciências comportamentais, levando a abordagem da liderança para

outros âmbitos e outros grupos.

Na primeira fase, encontraremos um mercado com baixo nível de competitividade,

exigindo das organizações apenas volume (equilíbrio Carga X Capacidade), operando com

baixo nível de produtividade segundo os padrões atuais. Embora os anos 50 tenham

iniciado as principais teorias sobre comportamento humano, havia relativa ignorância em

relação a elas, que só vieram a ser ministradas em larga escala a partir dos anos 60. Até

então, os estilos de gestão eram autoritários em sua maioria, estando bem longe, portanto,

do conceito de liderança autêntica.

Na segunda fase, que vai até a década de 70, os mercados viveram em maior

competitividade, mas suas exigências mantiveram seu foco no volume, embora o cliente e

a sua satisfação já fossem bem lembrados pela ênfase na qualidade.

Ao final desta fase as teorias sobre comportamento humano se tornaram bem mais

acessíveis e as organizações mais avançadas experimentaram colocá-las em prática. Muitos

gestores puderam, com isso, modificar seus estilos com relação aos colaboradores e

verificar ganhos sobre o desempenho de suas equipes. Os mecanismos motivacionais

voltaram-se para a forma de trabalho.

A organização da produção e a participação nos resultados foram experiências bem

sucedidas, postas em prática por indivíduos a quem os colaboradores, de fato, concederam

liderança.

Na terceira fase, que se inicia na década de 80 e vai até os dias de hoje, os mercados

se globalizaram e a competitividade ficou ainda mais acirrada. As demandas não são

apenas por volume, mas, principalmente, por requisitos que se transformaram em

diferenciais competitivos de conformidade e satisfação de clientes.

Por fim, mais recentemente, através do contato com o estilo japonês de gestão,

surgiu uma nova vertente baseada na identificação com os valores da organização. Tal

modelo deixou claro que os incentivos econômicos, a presença de desafios e um ambiente

de trabalho agradável não são suficientes para gerar bons resultados. Necessita-se, além

disso, de pessoas fortemente comprometidas com aquilo que fazem, unidas em torno dos

valores e da missão da organização.

Segmentos inteiros, que se encontravam sob o protecionismo do Estado, e outras

modalidades de práticas predatórias do corporativismo foram a campo, para justificar ou

perder suas posições ante os primeiros sinais de uma economia de livre concorrência.

Constituiu-se, assim, o cenário propício para o surgimento de novas perspectivas

organizacionais.

3. CONCEITOS DE LIDERANÇA

Como vimos, muitas mudanças foram verificadas no cenário empresarial ao longo

de mais de 70 anos de evolução. Os conceitos de liderança também acompanharam a

variação de padrões e estruturas organizacionais, sofrendo algumas modificações em seu

modelo de competências, contudo, sem que fossem alterados seu efetivo valor e suas

propriedades.

Ao analisarmos os diversos conceitos que embasam o assunto, podemos

sinteticamente reduzi-los a três abordagens ou teorias:

1. Traços de personalidade; o líder e seus atributos psicológicos (características do

líder ou o que o líder é);

2. Estilos (comportamento ou o que o líder faz);

3. Situacionais (circunstâncias ou cenário em que o líder atua);

De acordo com a teoria dos traços de personalidade (1), pode-se dizer que o líder

possui algumas características marcantes de personalidade, essenciais para influenciar as

pessoas e distingui-lo dos demais indivíduos liderados.

Esse fator - nossos próprios talentos - diz respeito ao potencial de crescimento que

possuímos, e que se manifestará, em maior ou menor medida, em termos de aptidões para

as mais variadas tarefas: posições de comando, funções estratégicas ou atividades que

requerem grande criatividade e flexibilidade, funções de rotina ou acompanhamento.

Os estudiosos deste tipo de teoria não correlacionam as características de

personalidade do líder com outros aspectos como a eficácia no processo de liderança ou

ainda as circunstâncias que poderiam interferir nos resultados. Para estes, quanto à

natureza, esses traços do líder não estariam envolvidos com o meio, mas seriam

concebidos como características inatas ou em outras palavras, como "dons" da própria

pessoa.

Algumas falhas deste tipo de abordagem poderiam ser apontadas como a não

ponderação da relatividade de algumas características. Nem todos os traços podem ter

igual importância na definição de líder como também o fato deste tipo de abordagem não

avaliar a influência e reação dos liderados nos resultados do processo de liderança.

Outra desvantagem é não fazer distinção do ambiente onde se efetiva o processo (já

que em alguns cenários, determinados traços são mais relevantes que outros), e ignorar a

situação em que se efetiva a liderança. Uma circunstância de emergência, por exemplo,

requer um tipo de comportamento enquanto que uma outra, de estabilidade e calma, exige

outro tipo de procedimento.

A liderança muitas vezes é vista como uma aura que acompanha algumas poucas

pessoas escolhidas, uma qualidade inata, e portanto, uma característica quase genética. Por

exemplo, é muito comum atribuirmos ao líder qualidades que estão diretamente ligadas à

obtenção das metas e objetivos de um grupo ou de uma organização. No entanto, não é

verdade que tendemos a pensar na liderança como um atributo de pessoas especiais, e que

estão como que colocadas à parte do resto da humanidade?

O líder não é somente aquele que realiza grandes feitos ou aquele que é capaz de

tirar a empresa de uma situação difícil. Em todas as organizações, contamos com muitos

líderes escondidos e desconhecidos. Pessoas que nem sequer chegam perto do brilho da

fama: homens e mulheres comuns que, além de realizarem com competência profissional o

seu trabalho, ganham o respeito e a admiração de colegas e colaboradores devido àquilo

que são, às suas qualidades humanas. Eis aqui o algo mais de toda liderança.

Aliás, na nova era do conhecimento, serão as habilidades individuais que farão a

diferença, e não somente o brilhantismo da alta direção da empresa.

Outra característica marcante de qualquer líder: uma personalidade bem definida.

Este é um campo no qual todos, sem exceção, podemos trabalhar! Na realidade, todo o

processo de desenvolvimento de competências - algo tão difundido atualmente - deve estar

centrado, como ponto de partida principal, no conhecimento próprio. O que é desenvolver

competências senão adquirir novas atitudes, conhecimentos e novos modos de pensar? Pois

bem, e como descobrir o que devemos ser se nem sabemos aquilo que somos?

Autoconhecimento, determinação de fortalezas e deficiências. Este é o primeiro

passo para a formação e o desenvolvimento de lideranças.

Já as teorias de estilo de liderança (2) concentram seu foco não mais na descoberta

do líder ideal, mas no seu aprimoramento, através de aprendizagem e de mudanças de

comportamento. Diferente da teoria de traços, não acreditam que as características inatas

do líder sejam determinantes no processo de liderança, mas a forma como este desenvolve

suas habilidades para influenciar as pessoas e obter delas os resultados esperados. O

importante neste tipo de abordagem é realizar um tipo de liderança transacional e

transformadora, onde o princípio orientador seria de uma ligação entre líder e liderado,

resultando numa parceria motivadora e eficaz.

Quando pensamos nas características de um líder, imediatamente nos vem à cabeça

a sua facilidade de comunicação e o seu poder de convencimento e de arrastar multidões.

Evidentemente que, para muitos de nós, cidadãos comuns, tal fato nunca se realizará. Isto

não quer dizer que a liderança seja um dom distribuído entre poucos.

É bem verdade que existem pessoas com uma forte vocação de liderança, porém, na

maior parte dos casos, alguns destes aspectos podem ser desenvolvidos e aprimorados por

todos nós. Trata-se de crescer em conhecimento próprio, de crescer em humanidade.

Ainda que exista um componente temperamental inato que facilite o seu exercício,

também é verdade que todos podemos, através do desenvolvimento das nossas qualidades

pessoais, tornar-nos líderes em alguns aspectos.

WEISS (1999) afirma que “os líderes são feitos e não natos”. Essa afirmação leva à

conclusão de que uma pessoa pode “aprender” a tornar-se líder.

Finalmente, para a teoria situacional (3), apenas determinadas características de

personalidade, certos tipos de liderança ou motivos comportamentais são insuficientes para

determinar a eficácia do processo, tanto em relação a qualquer tipo de grupo liderado,

como aplicado às mais diferentes circunstâncias. O mais importante seria analisar a

liderança dentro de um contexto mais amplo, a partir de outros tipos de variáveis capazes

de causar um impacto positivo ou negativo na relação líder-liderado.

Apesar de muitas teorias contemporâneas tentarem definir o processo de liderança

de uma forma inovadora, basicamente seus componentes nos remetem a uma destas

abordagens. A partir delas é possível compreendermos em que ponto se situa a ênfase dada

ao líder dentro do modelo adotado pela organização.

Por que, então, os modelos de competências parecem tão distintos entre si?

Na realidade, quando analisamos os modelos existentes, percebemos que as

diferenças são apenas superficiais. A maioria utiliza uma terminologia diferente para

abordar os mesmos conceitos. Estes modelos estão baseados tanto nos próprios conceitos

que as organizações têm sobre liderança, suas expectativas em termos de resultados e da

ênfase a determinado tipo de metodologia ou abordagem teórica sobre o assunto.

A experiência nos leva a acreditar que não exista uma fórmula única, capaz de ser

aplicada a toda e qualquer situação, fornecendo uma solução geral. Para alcançar a eficácia

e produtividade, elevando os índices de rentabilidade e lucratividade, é necessário avaliar

todas as diversas variáveis da realidade e do cenário organizacional em que se inclui o

processo de liderança.

A compreensão deste processo determina, de maneira eficaz, as melhores ações a

serem empreendidas rumo aos resultados esperados. Sem dúvida, o líder é uma figura

importante, mas, sozinho, não conduz a organização para o sucesso. Por isso, é de se

esperar que as atenções, hoje, desviem-se da pessoa do líder e passem para o processo, para

o ambiente e sua dinâmica, onde efetivamente a liderança se desenvolve.

Sejam quais forem os talentos naturais, todos podem ser líderes naquilo que fazem.

Basta que, para isto, procurem sair da zona de conforto pessoal e decidam-se a trilhar a

nem sempre confortável via do aprendizado e do aperfeiçoamento pessoal e profissional.

Este é o caminho que todo líder necessariamente deve percorrer para obter as qualidades

técnicas e humanas requeridas para o bom exercício das suas funções.

Qualquer teoria sobre liderança não pode deixar de considerar também um conceito

individualizado, mas que parece complementar e indispensável: os liderados com seus

problemas, atitudes e necessidades.

Muitos métodos organizacionais são baseados em modelos de liderança bastante

antigos, embora vivamos em circunstâncias totalmente diferentes, pois hoje temos

mercados globalizados; facilidades da internet, com comunicação instantânea e respostas

rápidas; o trabalho envolve a criação, transmissão e manipulação de informações; os

trabalhadores estão se aperfeiçoando por imposição do mercado.

Embora as ferramentas da liderança não tenham mudado significativamente, o

enfoque dado a elas atualmente é diferente e está voltado para o desenvolvimento da

consciência de gerenciamento estratégico dos membros da organização.

Finalmente, todos estes conceitos têm que se ajustar devido às constantes mudanças

e disputas acirradas de mercado, pois se exige cada vez mais dos profissionais, quanto aos

fatores de gestão, comunicação, planejamento, entre outros, especialmente para cargos ou

situações de liderança ou comando.

O atual líder tem um novo conjunto de responsabilidades.

Segundo MOTTA (1991), o que atrai as pessoas em geral para o ato de liderar vem

de duas idéias básicas: liderar está associado a grandes personalidades da história e ainda

possui uma “dimensão mágica”.

Além disso, liderar é muito mais simpático do que comandar, administrar, dirigir ou

gerenciar.

Para WOOD JR (1997), líder é “um mito recriado pelo mundo empresarial e

tornado bem de consumo para candidatos a gerentes e outros incautos. Não é à toa que

nove entre dez best-sellers de negócios tratam de liderança”.

WOOD JR (1997) compara as organizações como um grande teatro, onde todos são

atores e o papel do líder é um papel de destaque. Segundo ele, esse papel de destaque está

em processo de mudança, embora “muitos atores, relutantes, continuem tentando

interpretar versões antigas para suas platéias cativas”.

3.1 Comprometimento

Mais uma vez, faz-se necessária a postura de um líder capaz de empolgar e

contagiar pessoas para alcançar os objetivos significantes e dignificantes para todos, pois

ele não está interessado no poder, mas nos resultados; ele será o centro, mas jamais será

centralizador.

A empresa que não tiver a maioria dos colaboradores totalmente comprometidos

com ela e com o objetivo a ser alcançado, enfrentará sérios problemas para superar os

desafios, as incertezas e as turbulências que inevitavelmente virão.

Um profissional que é um mero cumpridor de metas, possuirá um vínculo muito

tênue com a organização, e a sua capacidade de comprometimento com a missão e os

valores da empresa ficará bastante limitada.

As organizações que priorizam este aspecto na motivação dos seus funcionários

perdem ao longo do tempo porque focam predominantemente o resultado que deve ser

obtido a curto prazo. Ainda que existam pessoas que aceitem por um certo tempo este tipo

de relação, muito poucas se manterão fiéis a ela. Como seu único vínculo com a

organização baseia-se no salário ou no status que dela derivam, não se criam condições

mínimas para o surgimento de líderes e o exercício de uma verdadeira liderança.

É fundamental desenvolver pessoas e esquemas que tenham a competência de fazer

com que a equipe fique comprometida com o sucesso do objetivo. O trabalho tem que,

necessariamente, significar e proporcionar um futuro melhor, uma realização para que as

pessoas se comprometam com ele. Senão, será apenas e tão somente o cumprimento de

uma desgastante e frustrante obrigação. Ou ainda, será a simples troca de tempo por

dinheiro.

Um segundo nível de comprometimento aparece quando está em jogo a motivação

que diz respeito a atingir objetivos relacionados com uma necessidade de crescimento

pessoal. Ainda que garanta uma maior estabilidade da relação com a organização e aqueles

que a compõem, não existe uma unidade com relação aos valores e à missão da empresa.

Por este motivo, o ambiente ainda mostra-se bastante incipiente para a atuação

transformadora da liderança.

Quando atuamos preferencialmente focados naquilo que podemos conseguir para

nós mesmos, nossa capacidade de tomar decisões também fica bastante reduzida. Como

conseqüência, o conceito de liderança será, como muito, o de alguém que consegue

resultados através das pessoas.

Resta-nos comentar a relação que se estabelece quando se criam vínculos de

identificação com uma missão ou com determinados valores. Tais vínculos nascem

espontaneamente, incentivados pela atuação do líder; resultam da confiança e da dimensão

moral que os liderados percebem no líder. Não é algo imposto de cima para baixo, mas

algo que o líder conquista através daquilo que faz e da forma como toma suas decisões.

Por englobar os aspectos humanos necessários para o desenvolvimento de qualquer

trabalho, o comprometimento que surge desta relação é o único que pode levar ao

nascimento de uma verdadeira liderança.

Desta forma, a liderança não se resume a uma simples capacidade de aglutinar e

dirigir pessoas. Deve incluir uma direção - um sentido - que não é indiferente. Tal sentido

encontra-se na instância dos valores, e, portanto, diz respeito à dimensão moral da própria

pessoa. Um chefe sem motivação nunca será um líder porque lhe falta o principal: a

preocupação pelos seus liderados.

O líder não se preocupa somente com as competências técnicas dos seus

funcionários; procura que desenvolvam também suas competências humanas. Este é o

resumo da liderança e o que lhe dá condições de ser plenamente eficaz. Neste momento, o

líder está em condições de formar outros líderes.

4. LIDERANÇA E GLOBALIZAÇÃO

A chamada globalização não repercute apenas na atividade econômica e nos

mercados nacionais e internacionais, mas também, na vida em sociedade, na medida em

que novos parâmetros surgem, levando o indivíduo a tomar consciência de que seu papel

nesse cenário é de suma importância.

A História da humanidade reflete a ação e a evolução do homem, e os caminhos

para onde as sociedades vão sendo conduzidas, buscando integrar-se para obterem maior

desenvolvimento econômico, social, cultural etc.

A globalização, assim, não é um fenômeno inédito e utópico, mas trata-se de algo

que vem sendo forjado gradativamente ao longo das gerações das comunidades

internacionais.

Para IANI,

"É uma realidade problemática, atravessada por movimentos de integração e fragmentação simultaneamente à interdependência e acomodação, desenvolvem-se fusões e antagonismos: Implicam tribos e nações, coletividades e nacionalidades, grupos e classes sociais, trabalho e capital, etnia e religiões, sociedade e natureza. São muitas as diversidades e desigualdades que se desenvolvem com a sociedade global. Algumas são antigas e outras recentes, surpreendentes. Para compreender os movimentos e as tendências da sociedade global, pode ser indispensável compreender como as diversidades e desigualdades atravessam o mundo."

4.1 Breve Histórico da Globalização

A título de um breve esboço histórico, uma vez que o processo de globalização não

é algo inédito, mas o resultado da própria evolução das sociedades no cenário mundial,

torna-se oportuno localizarmos no tempo os fatos que mais se aproximam do que

atualmente está ocorrendo.

Comercialmente, já os Fenícios voltaram-se para a exploração de mercados além

mar, tornando-se grandes navegadores, por volta do ano 1000 a.C., comercializando até ao

Sul da Espanha e provavelmente tendo navegado na costa da África em 600 d.C.

Ainda em termos de expansão ou globalização da cultura, temos o exemplo do

Helenismo, proveniente da Grécia antiga, que se espalhou pelo mundo daqueles tempos, a

partir do século 1º a. C.

No Império Romano, foi implantado pelo Imperador Teodósio, tanto no Oriente

quanto no Ocidente, a Política Expansionista, com a finalidade de expandir os seus

domínios, quando da sua divisão em 375 d.C. Desta forma, a influência e o comércio

romano espalhou-se até à Índia, Rússia, Sudoeste Asiático e com a rota da seda, até à

China.

Na época da expansão marítima e das colonizações dos países Europeus, o processo

expansionista também se fez presente, com a Espanha, com a Inglaterra e com Portugal,

que tinham objetivos nitidamente comerciais e econômicos, além das cruzadas, que tinham

motivos religiosos, mas que também contribuíram para a expansão do comércio.

Os Franceses também deram sua contribuição através das idéias de Napoleão

Bonaparte, que deu franca expansão territorial através de sua política conquistadora.

4.2 Conceito de Globalização

O primeiro questionamento que se deve fazer é no que consiste a globalização. A

quem ela interessa, e para onde caminha?

Na doutrina jurídica não existe um conceito unânime sobre o que seja globalização.

Basicamente, trata-se de um processo mundial em que os Estados - Nações

aglutinam-se formando blocos com interesses comuns, visando particularmente o

incremento das atividades comerciais, fazendo frente aos demais mercados e blocos

mundiais. Para tanto, visam ou praticam a abolição das barreiras alfandegárias e a

uniformização das regras comerciais e jurídicas, objetivando uma política de comércio

exterior regida por princípios comuns, facilitando o livre trânsito de mercadorias, pessoas e

capitais.

A globalização vem sendo vista como a nova cara do capitalismo e seu novo modo

de funcionamento sistêmico que se caracteriza pela circulação cada vez mais intensa e

veloz de mercadorias, capitais e informações.

Tem raízes: econômicas, tecnológico-científicas, políticas, sociais, culturais

(através da utilização cada vez mais intensa da Internet; com a expansão da indústria

cinematográfica americana; bem como da música, da mídia, da língua através do inglês, da

moda; da utilização comercial de moeda - Dólar; do consumo desenfreado de bens e

serviços propiciado pela propaganda massificada).

A globalização, ainda para IANNI, consiste na

".desterritorialização de coisas, gentes, idéias, e/ou novo ciclo civilizado marcado por: contradições, atravessado por movimentos de integração e fragmentação, marcado por desigualdades e antagonismos entre os espaços geo-históricos, locais, regionais, transnacionais e globais."

O que se verifica atualmente é um interesse concentrado mais no aspecto

econômico, alavancando todo o processo da chamada globalização. O comércio de

produtos e serviços tem sido o carro chefe do processo que se engendrou ao longo dos

últimos tempos, e que começa agora a delinear-se.

Nesse aspecto, as nações desenvolvidas, como os Estados Unidos, o Japão e os

países da Europa Ocidental se destacam saindo na frente dos chamados países periféricos

ou em desenvolvimento, pois a hegemonia econômica (e cultural) que exerceram ao longo

da história possibilitou seu fortalecimento e incursão nos demais países do globo, sendo

sua posição privilegiada no cenário mundial globalizado.

No entanto, os países periféricos ou em desenvolvimento igualmente participam

deste processo, significativamente, pois sua parcela de contribuição não só se mostra

promissora, como também vem fomentar o próprio desenvolvimento cultural (e aí

encontra-se o desenvolvimento tecnológico), econômico e social destas nações.

4.3 A Liderança no Mundo Globalizado

A corrida pela produtividade faz agora marcante diferença nas margens dos

negócios. As teorias sobre comportamento humano, por sua vez, se tornaram ainda mais

disponíveis pelos novos canais de acesso a conhecimentos, mas os estilos de gestão,

paradoxalmente, ao invés de se aproximarem mais da prática da liderança consciente,

começaram a inclinar-se para o que nós poderíamos chamar de prática da coação

institucionalizada.

Este novo comportamento que os gestores demonstram não se origina em estilos

isolados, não é um meio voluntariamente escolhido por alguém que acredita ser este um

caminho eficaz; ele nasce do estímulo a uma conduta orientada para o alcance rápido de

níveis de produtividade cada vez mais desafiadores. O gestor não tem mais tempo de

exercer estilos que lhe permita ser autêntico líder. É só pressão, como se estivesse vivendo

permanentemente em emergência.

Sufocado pela urgência de tempo, diante de metas de volume e produtividade cada

vez mais ambiciosas, o gestor atrofia seu papel, e se afasta das ferramentas que o permitem

direcionar a motivação e o comprometimento, que proporcionam participação e estímulos

autênticos, rompendo com a sua coerência ao propor desafios que ele mesmo reconhece

como impossíveis, sacrificando a sua postura de autenticidade e perdendo,

irremediavelmente, a sua condição de líder.

Se a estrutura de gestão se atrofia exageradamente, ele passa a viver atribulado por

dois focos de ameaças: teme a pressão das exigências e demandas cada vez maiores dos

níveis superiores, mas teme também a densa pressão dos colaboradores, com

reivindicações e questionamentos que não consegue responder. Neste caso, se afasta, cada

vez mais, da intimidade dos problemas vividos por sua equipe.

O distanciamento passa a ser preferível à abertura, adotando o estilo alarmista, que

anuncia situações criticas, um futuro incerto e empregos sempre ameaçados se as

demandas não forem atendidas. Desaparecem do estilo de gestão dois predicados

essenciais à liderança: a serenidade e a generosidade.

Condutas serenas e atitudes generosas por parte de um líder, não amolecem a

vontade dos indivíduos, nem os transformam em pessoas abusadas. Ao invés disso,

revigoram a coesão do grupo, a autoconfiança e o sentimento de valer a pena o esforço e o

desafio. Não é necessário amplificar dificuldades, riscos e carências, criando um clima de

insegurança, para que os números aconteçam.

A mesma adrenalina produzida pelo medo e pela ameaça, também é produzida pelo

desafio de alcançar números que sejam de todos, não somente da administração.

A busca de resultados sempre foi um dos grandes motores da vida das

organizações. Mas, hoje, incorporamos novas variáveis ao processo de liderança, como por

exemplo, a necessidade de reconhecimento, segurança e sentido de pertinência. A

descoberta destes fatores promoveu a primeira grande mudança na forma de conduzir a

empresa e os seus colaboradores. Como conseqüência, mudaram também os padrões que

definiam um bom chefe e começou a delinear-se a concepção do moderno conceito de

liderança.

Competitividade, globalização, downsizing, empowerment, intrapreneurs,

manufatura flexível, terceirização, revitalização, organização autoprojetada, reengenharia,

TQM, CCQ... Há uma lista interminável de novidades à disposição das organizações, cujo

objetivo, invariavelmente, é a sobrevivência em um contexto de economia globalizada.

Sendo assim, a liderança se viu na berlinda. Qualidades quase que inatingíveis são

requeridas dos líderes nas organizações:

"(...) capacidade de atuarem em cenários onde a convivência da ordem e do caos se faz sentir. Espera-se que possuam múltiplas habilidades, tanto de natureza comportamental quanto técnica que, ancoradas em valores e atitudes, lhes permita lidar com ambigüidades. (...) Devem estar aptos a navegar em uma economia que há muito não respeita fronteiras geográficas, muito menos modelos econométricos. Devem mostrar-se hábeis para conduzir ou participar de processos multidisciplinares e que demandam poder de abstração e síntese" (VERGARA & BRANCO, 1993).

Com tais exigências, o perfil do líder das organizações modernas parece estar bem

definido: uma espécie de super-homem.

4.4 As Empresas Brasileiras e a Globalização

As grandes mudanças enfrentadas pela economia do País, como conseqüência dos

processos de estabilização e de globalização, vêm obrigando as empresas a buscar ganhos

de produtividade como uma necessidade vital de sobrevivência. Muito se tem ouvido falar

sobre modernização de fábricas, informatização de processos, ISO 9000 e qualidade total.

Pouco se tem comentado sobre o impacto dessas mudanças nos processos de gestão

empresarial, principalmente na área de liderança gerencial.

Com o processo de globalização abrindo as fronteiras nacionais à chegada de

produtos e concorrentes estrangeiros, com os baixos índices inflacionários e com uma

menor interferência estatal na economia, o estilo gerencial centralizador e controlador

ficou ultrapassado. A empresa se viu obrigada a ser mais inteligente e competente,

tornando-se necessária uma grande mudança em todo o processo de gestão de negócios,

administração de pessoal e estrutura organizacional.

A gestão participativa, com o envolvimento de todos os colaboradores e inspirada

por um maior foco no mercado, revelou-se fator vital de competitividade. Esse tipo de

estratégia traz grandes desafios de mudança, a começar pelos níveis mais elevados da

organização, sua forma de trabalho, comunicação e conquista da participação ativa de

todos os colaboradores no negócio.

É importante atualizar o papel do presidente ou do gerente geral, além do que se

espera de sua atuação num ambiente de gestão participativa. É possível afirmar que o

presidente será, sempre, o grande líder da organização, o modelo para todos os

colaboradores. O que muda é sua forma de atuação, muito mais voltada para a direção

estratégica da empresa, para contatos com clientes, motivação de colaboradores e liderança

no processo de qualidade total. Isso, claro, sem deixar de acompanhar e monitorar os

indicadores críticos de negócio.

Importante é também seu papel no ambiente externo, principalmente na

participação em programas comunitários, como parte da responsabilidade social da

empresa. Ele deixa de ser o grande controlador ou o “dono da verdade” e passa a ser

estadista e líder maior. A ênfase passa a recair sobre a necessidade de implantar uma visão

e uma direção estratégica de longo prazo, com liderança indelegável do presidente e

participação de todos os colaboradores.

A gestão de Recursos Humanos passa a ter uma prioridade fundamental. Nada será

realizado a não ser através das pessoas, principalmente dentro do conceito de gerência

participativa.

Com os colaboradores conhecendo claramente suas metas individuais, torna-se

importante que lhes seja concedida autoridade suficiente para desempenho de sua missão,

num clima de confiança mútua entre chefes e colaboradores.

A qualidade é hoje um dos temas de importância vital para as empresas. Uma

estratégia de qualidade exige treinamento de todos os colaboradores no uso das

ferramentas de captura das oportunidades de negócio, a redução de custos a partir da

melhoria de processos e a análise adequada de problemas. Tudo isso somente será

alcançado com a criação, utilização e preservação de uma cultura de qualidade. Para tanto,

é fundamental o compromisso da liderança gerencial com essa estratégia, atuando como

“modelo de papel” na sua utilização.

Outro fator prioritário é a plena satisfação de clientes. O foco no cliente deve estar

incorporado nos processos das empresas, bem como na sua cultura interna. Nesse sentido,

os colaboradores passam a estar conscientes da importância do seu trabalho para o cliente

final, mesmo aqueles que não têm contato direto com os mesmos. Uma empresa em

ambiente competitivo deve pensar em ações que ultrapassem as expectativas de seus

clientes, não se limitando a satisfazê-los.

Também importante num ambiente de gestão dinâmico e ágil é o processo de

comunicação interna. A organização deve ser capaz, em curto espaço de tempo, de alterar

ou introduzir um novo direcionamento de negócio por meio de uma comunicação rápida

com seus colaboradores. Quanto mais ágil e compreensiva for a comunicação, mais

eficientes serão seus resultados.

As empresas são cada vez mais convocadas a se envolver em programas

comunitários, seja de caráter ambiental, seja social. No Brasil, por suas desigualdades

sociais, é cada vez maior o envolvimento do mundo empresarial em programas

comunitários, estimulando o exercício da cidadania entre seus colaboradores. A

participação nesses programas não implica necessariamente altos investimentos.

O mais importante é a vontade política gerencial de participar, pois normalmente se

obtêm excelentes resultados apenas motivando e apoiando o envolvimento. Com certeza,

uma empresa cidadã terá seus colaboradores mais motivados e integrados com seus

objetivos.

Uma das maiores virtudes das mudanças em curso na economia está em forçar a

melhoria dos processos produtivos, inclusive na gestão empresarial. Fazemos parte, agora,

de um mundo dinâmico e em permanente evolução. Esse novo mundo exige, em escala

crescente, inteligência e competência dos que desejam progredir.

Isso significa dispor de gerência e de pessoal treinados e capacitados, trabalhando

numa cultura de qualidade, voltados para o cliente e com objetivos de negócio bem

definidos. É esse o novo perfil da liderança gerencial.

Esse novo conceito não resulta de formulações abstratas. Ele é fruto de mudanças

concretas que estão acontecendo na economia de hoje - e das exigências práticas trazidas

por essas mudanças. No Brasil, em especial, a questão se coloca com clareza evidente.

As dramáticas transformações que o mundo corporativo brasileiro vem vivendo

todos os dias exigem uma nova forma de pensar sobre como se preparar para ser um líder

eficaz. Não servem para mais nada aqueles programas concebidos para treinar líderes a

operar em um mercado protegido, caracterizado pela competição artificial, cheios de

monopólios e empresas estatais e inspirado no modelo da substituição de importações.

O mercado, hoje, precisa de pessoas capazes de liderar três novos tipos de empresas

que passaram a fazer parte do novo cenário empresarial: as empresas pós-privatizadas, as

resultantes de fusões ou aquisições e as que estão tentando se internacionalizar.

Fusões e aquisições são outra realidade que exige um novo entendimento do que

seja liderança, sobretudo quando se considera o fantasma das demissões em massa que

ronda a cabeça das empresas absorvidas. Mesmo formas mais leves de associação, joint

venture e parceria com fornecedores, agentes financeiros, clientes e até mesmo com

competidores também exigem um novo perfil de atuação dos líderes. Vivemos uma era de

organizações sem fronteiras rígidas.

Os líderes precisam estar capacitados para obter resultados de equipes

interempresariais compostas de diferentes empresas e culturas envolvidas. A capacidade de

liderar networks, em vez do simples comando de subordinados, passou a ser uma

habilidade diferenciada e cada vez mais valorizada no mercado.

Será freqüente, enfim, o movimento de empresas que têm de atravessar fronteiras e

produzir mais perto de seus clientes - no Mercosul, na Europa, nos Estados Unidos, no

Oriente.

O desafio: Como liderar as crescentes operações dessas empresas em países

diferentes, com culturas nacionais distintas? Não é teoria, é a realidade. Empresas

brasileiras como Gerdau, Odebrecht, Brahma, Amil, CVRD, Sadia, Itaú, Marcopolo e

muitas outras já carimbaram seu passaporte.

Obviamente, não serão as únicas - e qualquer líder, talvez mais cedo do que espera,

poderá estar envolvido nisso. Trabalhar numa multinacional brasileira irá requerer uma

série de habilidades específicas, que começam com o domínio de idiomas, tolerância a

ambigüidades, abertura para idéias, hábitos e atitudes que não são os seus, capacidade de

decidir e influenciar em culturas diferentes.

Velhos ditados populares como "o olho do dono é o que engorda o gado", que

refletem uma cultura centralizadora, são incompatíveis com a necessária descentralização

das empresas que pretendem atuar lá fora.

5. O LÍDER

Para ser um líder, é necessário desenvolver atitudes e habilidades que auxiliem na

condução de um grupo de pessoas, buscando tomar decisões e ações acertadas, tendo em

mente objetivos orientados para resultados. Para tanto, uma inteligência privilegiada não

basta. É necessária a combinação com outras qualidades pessoais, como espírito

democrático, ter gosto em trabalhar com as pessoas (pois ele terá de agir de uma forma

natural e espontânea), ter caráter, carisma e muita paciência para ouvir e compreender os

problemas das pessoas e da empresa. Deverá ser flexível, de modo a estar acessível a todos

e saber lidar com as diferentes personalidades. O líder deve ser amigo de seus

colaboradores, conseguindo assim saber o que realmente está acontecendo no ambiente de

trabalho. Como o líder é o agente facilitador da empresa, é muito importante que ele

conheça, quando, e como uma determinada tarefa deve ser realizada, e quais as diferentes

maneiras de fazê-la, inspirando, assim, confiança e competência técnica. Deverá, também,

ter ciência das habilidades e dificuldades das pessoas com quem tem envolvimento.

O líder deve ser imparcial, não podendo favorecer as pessoas pelo grau de afinidade

ou amizade, mas sim pelo grau de interesse e participação no desenvolvimento da atividade

e deve ter maturidade, pois lida com pessoas e pessoas esperam ser tratadas com dignidade

e respeito.

Mas mesmo assim, apenas essas qualidades e habilidades não o tornam um líder,

ainda falta o mais importante: um líder tem de ter seguidores e para isso é necessário que

ele tenha credibilidade, ele tem de gostar, acreditar e fazer o que diz.

5.1 Orientar as Pessoas

As pessoas, quando passam por um processo de mudança, naturalmente tendem a

resistir a um novo paradigma, por inúmeros motivos. O principal deles é o desconhecido,

que afeta a rotina já estabelecida, e o aprendizado de coisas novas, que poderá interferir em

sua zona de conforto e na acomodação a uma situação já conhecida.

O líder precisa ter argumentações persuasivas que direcionem para a aceitação de

novos padrões, diminuindo resistências e conduzindo esforços para que um novo modelo

possa ser desenvolvido e implementado, de acordo com os objetivos traçados.

5.2 Compartilhar Responsabilidades

Ao compartilhar as responsabilidades, o líder está criando uma cultura de liderança,

fazendo com que os colaboradores encontrem desafios significativos e tenham a

oportunidade de correr riscos, de aprender com vitórias e fracassos e saber o quanto as suas

responsabilidades afetam o grupo, tornando-os mais participativos e interessados. Com

envolvimento de seus colaboradores nas decisões, o trabalho se torna mais importante, pois

isto lhes dá um senso de controle.

Tal procedimento mostra-se essencial para o desenvolvimento de uma ampla gama

de perspectivas e habilidades de liderança. Oferece também uma lição a respeito da

dificuldade da liderança e seu potencial para gerar mudanças.

5.3 Incentivar as Pessoas para o Autodesenvolvimento

Num ambiente de aprendizagem, a função primordial do líder é alimentar

constantemente esta atmosfera, gerando posturas de autodesenvolvimento e aceitação de

desafios como oportunidades de crescimento. O grande diferencial está no próprio exemplo

e no incentivo que dá à sua equipe.

A presença do gerente estará restrita aos processos normativos empresariais, sem

que implique na observância do bom senso em suas atitudes pessoais e interpessoais. O

líder deve prevalecer em todas as ocasiões, incentivando, apoiando, exercendo a própria

ação de implementador das mudanças, conduzindo sua equipe para o sucesso e

possibilitando o crescimento dos talentos do grupo.

Residem nestes aspectos o grande diferencial não apontado nos manuais de

administração que trazem receitas prontas, mas excessivamente voltadas para fora do

indivíduo que está em posição de comando.

Obediência pode ser imposta e gerar desobediência, mas respeito gera crença, que

alimenta a fé e que fala direto ao coração. Um líder deve colocar-se como parte integrante

de um todo, olhando os outros como uma extensão sua e buscando formar cadeias de

interdependência onde as diferenças são primordiais para o processo de evolução da

sociedade e do mundo.

Compreender a sua própria natureza e perceber a natureza do outro como indivíduo

permite a quebra de velhos paradigmas, renovando as estruturas através do desprender

daquilo que não funciona, como a serpente, que renova completamente a sua pele.

A segurança pessoal e profissional vem do conhecimento daquilo sobre o que cada

um tem maior interesse e aptidão. Cabe ao líder direcionar o indivíduo à realização de

atividades que lhe tragam satisfação e que possam atingir seus objetivos.

5.4 Saber Reter Talentos

O líder, além de estimular o constante desenvolvimento de seus colaboradores,

deve também buscar condições para que os mesmos sejam mantidos na empresa,

estimulando suas trajetórias como profissionais, reforçando positivamente os

comportamentos desejados e estimulando cada vez mais a busca da aplicabilidade de seus

conhecimentos.

5.5 Líderes X Gerentes

As pessoas dizem "liderança", mas descrevem "gerenciamento", falam apenas de

um estilo de comando, fazem discursos sobre como mais de um líder cria o caos. Quando

indivíduos capazes fazem tais observações, temos um sinal claro da necessidade de uma

melhor compreensão do que os líderes realmente fazem.

Sem clareza quanto ao sentido de liderança, as pessoas não podem desenvolver as

habilidades corretas. O treinamento concentra-se nas questões erradas. Às vezes, a pessoa

errada é promovida. Acima de tudo, pessoas talentosas não conseguem realizar ações

adequadas no trabalho. Gerencia-se a mudança sem oferecer liderança. Gerenciam-se

pessoas sem inspirá-las a lidar com circunstâncias difíceis.

A palavra líder tem recebido novos atributos e está começando a ser empregada em

um novo contexto. Sempre que ouvimos esta palavra pensamos em alguém que detém todo

o poder, que, sozinho, toma todas as decisões, dá ordens e é o ser designado por Deus para

punir os seus “subordinados”.

No entanto, em algumas organizações, o líder é visto como aquele que "conhece

caminhos" e faz com que todos os seus seguidores encontrem o caminho e o percorram da

melhor forma possível.

Em algumas situações, pessoas com espírito de liderança são mal vistas e até

temidas, pois representam uma ameaça para seus superiores, que só ocupam cargos de

chefia pela falta de ética ou comodismo administrativo de algumas empresas.

Em vez de estimular e incentivar a liderar e a aprender com erros e acertos, as

empresas, com muita freqüência, não só ignoram o potencial para a liderança como não

oferecem treinamento relevante, nem modelos de papéis, além de punir os que cometem

pequenos erros ao tentar liderar.

Vejamos algumas diferenças entre líderes, no entendimento de pessoas que

possuem liderança e gerentes no entendimento de pessoas que possuem cargos de poder

(líderes autoritários).

- Líderes criam novos líderes. Gerentes criam subordinados.

- Líderes agem pela inspiração. Gerentes agem através do controle.

- Líderes criam visões e estratégias. Gerentes criam agendas contendo planos.

- Líderes distribuem o poder. Gerentes detêm o poder.

- Líderes conquistam. Gerentes mandam.

- Líderes não ficam estacionados no escritório; exercem suas funções visitando

constantemente o local de trabalho de seus funcionários. Gerentes só se sentem

bem em seus escritórios.

- Líderes chegam cedo e ficam até mais tarde. Gerentes entram tarde e

usualmente saem na hora certa.

- Líderes ouvem com atenção. Gerentes apenas determinam.

- Líderes são simplistas em relação aos valores da empresa. Gerentes são bons ao

demonstrar que comandam todas as complexidades.

- Líderes estão sempre disponíveis. Gerentes são de difícil acesso para quem vem

do escalão inferior.

- Líderes são amáveis com todos. Gerentes são amáveis para os superiores;

exploram o resto.

- Líderes são humildes. Gerentes são arrogantes.

- Líderes enfrentam problemas desagradáveis. Gerentes servem-se de evasivas

artificiosas.

- Líderes são persistentes. Gerentes persistem somente quando seus próprios

"valores" estão em jogo.

- Líderes simplificam (fazem com que pareça fácil). Gerentes dificultam (fazem

com que pareça difícil).

- Líderes conhecem as pessoas pelo nome. Gerentes não sabem os nomes das

pessoas.

- Líderes são sistemáticos e gozam de credibilidade junto aos colaboradores.

Gerentes são imprevisíveis; dizem aquilo que pensam que os outros querem

ouvir.

- Líderes admitem seus próprios erros; confortam os outros, quando estes os

admitem. Gerentes jamais cometem erros; põem a culpa nos outros; dão início a

uma "caça às bruxas" para identificar os culpados.

- Líderes são independentes de cargo. Gerentes só são o que são pelo cargo.

- Líderes crescem com o grupo e com o andamento do mesmo. Gerentes crescem

com o poder adquirido e com o resultado.

- Líderes usam de franqueza. Gerentes agem com reserva.

- Líderes dão incentivos a quem vem de dentro. Gerentes estão sempre

procurando alguém fora da empresa.

- Líderes possuem escritórios simples. Gerentes possuem escritórios exuberantes.

- Líderes pensam existirem pelo menos outras duas pessoas na empresa que

seriam bons substitutos. Gerentes têm absoluta certeza de que não há ninguém

sequer remotamente parecido com eles na folha de pagamento.

- Líderes visualizam os erros como oportunidades para aprender. Gerentes

visualizam os erros como ofensas merecedoras de punição.

- Líderes fazem "trabalho pesado"; se for preciso, carregam pedras. Gerentes

pensam que estão acima disso.

- Líderes acreditam nas pessoas. Gerentes só acreditam em palavras e números

no papel.

- Líderes delegam a outro a execução por inteiro de tarefas importantes. Gerentes

reservam para si mesmos as decisões finais.

- Líderes elogiam. Gerentes criticam destrutivamente.

- Líderes fazem todos os colaboradores crescerem construtivamente. Gerentes

estão preocupados em detectar as falhas.

5.6 O Potencial de Cada Indivíduo

Todas as pessoas e organizações têm características, peculiaridades e culturais que

as identificam e as distinguem das demais. Os valores são o fruto ou as conseqüências do

fundador da empresa ou do líder que mais a “impressionou” ao longo de sua existência.

Esses valores precisam ser claramente identificados, pois sempre serviram e servirão como

orientadores e, principalmente, como inspiradores das ações práticas e dos rumos a serem

seguidos, pois são eles que determinam o estilo ou o perfil da empresa.

Cabe aos executivos-líderes participarem esses valores e fazer com que os outros os

pratiquem. Será exatamente isto que dará o sentido de unidade, de grupo, de união e que

tornará possível a convivência harmoniosa e frutífera.

Os valores têm exatamente esta função: unir todos em torno do que lhes é comum.

O líder deve reconhecer as aptidões dos seus colaboradores, pois o diferencial de

cada indivíduo é o seu potencial, estimulando o diferencial de competitividade da própria

empresa e preparando esta para melhor atender os seus clientes.

5.7 Implementando Novos Valores

Criar um espírito comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta

qualidade, em todos os sentidos e para todos, dentro e fora da organização, promovendo

satisfação aos clientes externos e internos. As empresas que não possuem esta

característica levarão muito tempo para que essa prática se torne uma realidade.

A atenção e percepção sobre as necessidades das pessoas são fatores fundamentais

para o líder. Muitos problemas podem ser identificados por quem escuta com atenção.

Portanto, o líder deve ouvir com interesse a opinião do colaborador, especialmente quando

esta for diferente da sua.

O líder deve estar sempre procurando aprender coisas novas, buscando, assim, o

seu desenvolvimento, agregando cada vez mais conhecimento, a fim de repassá-lo a seus

colaboradores, para que nunca retenha o seu conhecimento com medo de que seus

ensinamentos possam ser uma ameaça para si próprio.Deve também criar um espírito

comum em torno da preocupação de prestar serviços de alta qualidade, em todos os

sentidos e para todos, dentro e fora da organização.

Torna-se muito mais importante corrigir os erros do que procurar os culpados, pois

não haverá culpados, mas iniciadores e empreendedores. Ter-se-á como meta a

conscientização de todos os integrantes e co-responsáveis pelos sucessos e fracassos

ocorridos, quando estes ocorrem. Fracasso deverá ser sinônimo de desafio. Toda e

qualquer falha cometida por alguém atinge igualmente a todos, que estão ali para corrigi-

la. Caberá ao líder a competência, sensibilidade e habilidade para solucionar estas

questões.

5.8 Líder Integrativo

Quais são as diferenças entre grupo e agrupamento? Vivemos, normalmente, a

situação de agrupamento de pessoas e não de grupos, como seria o desejável e

indispensável para que os melhores resultados possíveis venham a ser obtidos. As pessoas,

ao responderem esta questão, dizem rapidamente ter objetivos comuns e entendem que

basta isso para que um agrupamento seja transformado em grupo. Mas, isso não é verdade,

pois é preciso muito mais. Faz-se necessária a existência de um líder que consiga energizar

todos em torno dos mesmos desafios, unindo-os através da responsabilidade comum e da

vontade de vencê-los. Cabe ao líder, plantar a interdependência como um estado natural de

consciência em todos e praticado naturalmente por todos.

Por exemplo: Se um indivíduo está responsável apenas em cuidar de uma árvore, e

o resto da floresta está pegando fogo, ele vai procurar defender apenas a sua árvore e não

vai ajudar a apagar o fogo porque isto não é problema, nem responsabilidade dele.

Há necessidade de talento, liderança e muita competência para aliar e conciliar

interesses individuais e grupais, mas não há outra alternativa; ou isto é realidade, ou

continuaremos tendo grupamentos mascarados de grupos. O pequeno-grande segredo para

a existência real de um grupo é: responsabilidades comuns.

O que distingue um executor de um executivo? Um gerente de um diretor? Um

gerente de um líder? Já vimos que existem vária respostas, mas elas podem ser resumidas

em uma só palavra: VISÃO.

É absolutamente indispensável realizar um enorme esforço para ampliar a visão das

pessoas, dando ao presente e ao futuro as mesmas atenções e cuidados. É preciso

transformar e “produzir” empreendedores.

A visão é a mercadoria principal de um líder, pois é através dela que ele consegue

arregimentar, integrar, congregar pessoas em torno de si, da sua “bandeira”.

Vivemos uma constante evolução na arte/ciência de liderar, em que o mundo dos

negócios está voltado para profissionais que sejam capazes de evoluir revolucionando e

modificando o que aprendem.

Em outras palavras, estamos dando adeus, inegavelmente, aos capatazes, chefes,

supervisores, gerentes e diretores, e dando boas vindas aos líderes. É inevitável a evolução

da espécie.

5.9 Um Líder Eficaz

Para se tornar um líder eficaz, a pessoa precisa dominar uma ampla gama de

habilidades: desde implantar e gerenciar processos até reunir as pessoas na busca coletiva

da excelência.

É possível, sim, aprender a liderar pela observação dos outros, por meio do

treinamento formal ou até mesmo pela análise da experiência prática.

Algumas pessoas já nascem líderes, outras aprendem a liderar ao longo da vida.

Pode-se adquirir as habilidades essenciais da liderança por meio de treinamento e da

análise de situações práticas; por existir estes dois tipos de líderes, algumas empresas têm

treinamento específico para funcionários que têm algumas características de líder, porém

necessitam equilibrar algumas atitudes para chegar a ser um líder ideal.

O objetivo da liderança é fazer com que todos alcancem o melhor desempenho.

Para isso, é preciso fixar metas elevadas – mas viáveis – criar meios de melhorar os

procedimentos e buscar a qualidade total em todas as áreas.

Aprender com a equipe através dos acertos e erros. Os grandes esportistas têm

treinadores e muitos atletas de destaque tornam-se mestres dos iniciantes. O mesmo vale

para os líderes; é possível aprender com os outros sobre liderança, desenvolver tais

habilidades e depois repassar esses ensinamentos.

Estas são as características básicas que o líder eficaz necessita para uma liderança

com qualidade e resultados:

Cultivar virtudes – Todas as habilidades necessárias em um líder podem ser

desenvolvidas. Energia, confiança e autodeterminação combinadas com

habilidade de gerenciar pessoas e administrar recursos.

Saber formar equipes – Montar uma equipe ou escolher um novo integrante

para ela é responsabilidade do líder. Procurar os melhores candidatos para

formar uma equipe equilibrada e dinâmica, seja por meio da promoção interna,

seja pelo recrutamento. O líder deve, também, ajudar o novato a se integrar.

Ter autoridade – O papel de um líder é certificar-se de que todos entenderam

as instruções e as executam de modo eficaz. Como é difícil que todos sigam o

planejado, ele deve desenvolver sistemas de acompanhamento para facilitar na

solução de problemas.

Saber delegar tarefas – O líder deve concentrar tempo e esforços em

atividades que ninguém mais pode fazer. Delegar é um modo de administrar o

tempo, de exercer controle e de desempenhar as próprias atribuições com mais

eficiência, enquanto fortalece as habilidades da equipe.

Comunicar-se bem – A capacidade de se comunicar com a equipe é essencial.

Para se certificar de que as mensagens são apreendidas em sua plenitude, a

hierarquia dentro da equipe deve ser reduzida. O grupo deve ser estimulado a se

manifestar para criar um bom canal de comunicação.

Estimular o dinamismo – Este deve ser o objetivo permanente de uma boa

liderança. Deve-se recorrer a grupos especiais para operações específicas e

escolher os candidatos mais motivados para integrá-los. A inovação e a

criatividade devem ser sempre estimuladas.

Saber tomar decisões – Toda decisão envolve uma série de outras pequenas

decisões; estabelecer a questão, escolher quem mais será envolvido no processo

decisório, avaliar alternativas. Acertar nessas subdecisões é um caminho seguro

para, depois, fazer a escolha certa.

Ter espírito de equipe – Para que uma equipe atue bem, é preciso que cada um

cumpra seu papel visando ao bem do grupo. O líder deve fazer a equipe pensar e

agir de modo coeso, conciliando interesses individuais e coletivos.

Liderar discussões – Formais ou espontâneas, envolvendo todo o grupo ou

apenas duas pessoas, as discussões permitem a livre expressão de idéias. Quem

exerce o papel de liderança tem o dever de tornar as discussões produtivas,

gerando bons resultados.

Saber fazer reuniões – As empresas costumam fazer inúmeras reuniões –

muitas delas sem objetivo claro. O líder precisa certificar-se de que cada reunião

tenha uma meta e que o evento valerá o tempo despendido. Não faz sentido

reunir pessoas para falar sobre decisões passadas.

Como analisar problemas – A palavra “problema” designa uma questão não

resolvida que se torna objeto de discussão. Com uma postura positiva e uma

visão ampla dos fatos, pode-se superar obstáculos e encontrar soluções para

qualquer tipo de problema.

Apoiar e confiar na equipe – Confiança é algo difícil de conquistar e fácil de

perder. Em parte, isso ocorre porque as pessoas, a princípio, desconfiam umas

das outras. Um líder precisa se esforçar para ganhar a confiança dos liderados.

Para tanto, tem que demonstrar lealdade e apoio à equipe.

Saber motivar-se e à sua equipe – Devidamente motivadas e sob uma

liderança correta, as pessoas podem superar os maiores obstáculos. Para

promover o entusiasmo, a dedicação e a energia de uma equipe, o líder deve dar

o exemplo e inspirar confiança.

Criar uma visão – Quase sempre é mais fácil olhar para trás do que para

frente. A liderança eficaz, porém, começa com uma visão ampla, determina suas

perspectivas a longo prazo e sua postura faz com que os outros também mirem o

futuro.

Saber gerar idéias – O líder não precisa necessariamente ser a pessoa mais

criativa da equipe. Cabe a ele, no entanto, estimular o potencial de geração de

idéias de cada colaborador. Desse modo, fica mais fácil cumprir as perspectivas

e solucionar questões diárias.

Ser democrático – O líder não deve reter dados só para si. Democratizar a

informação tem um efeito positivo no desempenho das pessoas. Ao informar de

modo claro e honesto o que afeta a equipe, a liderança ajuda as pessoas e as

inspira a lutar por um desempenho melhor.

Incentivar as conquistas – Um bom líder sempre insiste em resultados

positivos, seja nos projetos de curto prazo, seja nos de longo prazo. A equipe

precisa saber, no entanto, o que a liderança espera dela. O desempenho

individual e coletivo deve ser avaliado no que se refere a resultados.

Ser competitivo – Os empreendedores são líderes que sabem que é preciso

correr grandes riscos para alcançar objetivos ambiciosos. Assim como esses

grandes criadores de negócios, o líder deve aprender a considerar os riscos e as

ameaças como oportunidades.

Ter controle emocional – Em uma reunião onde pedirá resultados mesmo que

seja afrontado o líder não deve responder. Uma conversa com o colaborador,

após a reunião e em particular, fará com que a discussão não se estenda além do

necessário.

5.10 O Líder do Futuro

Para o líder eficaz do século 21, já não é mais suficiente, apenas, aprimorar suas

habilidades para comandar e motivar subordinados. Também não adianta mais procurar

inspiração em livros, cursos e seminários sobre liderança. Em sua maioria, estes ainda se

inspiram no modelo da "Era do Comando", em que se valorizam atributos para uma

realidade organizacional que já está desbotando. O que ele precisa aprender, daqui por

diante, é como liderar em situações nas quais não tem a autoridade formal do comando.

Seu teste de fogo será o de liderar pessoas fora de sua equipe, ou seus pares, ou, até

mesmo, o seu chefe. Em suma: ele será o líder que se espera numa empresa moderna

quando tiver que liderar para os lados ou para cima. Esses, sim, serão os momentos da

verdade para o novo líder.

A "nova liderança" vai, ainda, além disso: será cada vez mais necessário para o

bom profissional, no ambiente de negócios do século 21, liderar pessoas que, além de não

serem seus colaboradores, também não fazem parte do organograma da empresa. Isso

mesmo - preparar-se para situações em que poderá ser preciso liderar um cliente

importante ou, então, um poderoso fornecedor do qual depende, mais do que nunca, para

salvar os preços daquela proposta que já encaminhou ao cliente-chave da empresa. Como

liderar um projeto em parceria, trabalhando com alguém que representa uma empresa dez

vezes maior que a sua? Isso para não falar na necessidade de liderar uma autoridade

política ou uma celebridade. Um desafio e tanto, por exemplo, seria influenciar aquele

publicitário genial para que produza um comercial de TV dentro da linha que considera

mais eficaz - e não na visão artística dele - visando a aumentar as vendas de seus produtos

no próximo mês.

Saber liderar pessoas e situações fora das paredes tradicionais da empresa, portanto,

será uma habilidade-chave para o executivo do futuro.

Os líderes da "Era do Comando" que está se findando foram especialistas,

justamente, no contrário: seu foco estava em construir "paredes" que delimitavam muito

bem o território de ação de seus departamentos ou da empresa como um todo.

A mentalidade do "manda quem pode, obedece quem tem juízo" ilustra bem a

filosofia gerencial que prevaleceu até há pouco. Os líderes da "Era da Conectividade", que

se inicia agora, precisam derrubar essas paliçadas, mudar a mentalidade de que liderança é

uma extensão do verbo "mandar" e construir pontes internas e externas que liberem a

criatividade dos talentos humanos - conectando-os melhor tanto entre si, dentro da

empresa, quanto externamente, com clientes, fornecedores e comunidades em que atuam.

Não importa qual seja a natureza da tarefa do grupo liderado, o que estamos

presenciando nesta virada de milênio é a solidificação da liderança facilitadora.

O que as pessoas desejam e necessitam é que facilitem seus trabalhos. Que seus

líderes facilitem suas capacidades criadoras.

Isso não é novo, absolutamente. A pintura do teto da Capela Sistina foi obra de um

grupo de artistas, brilhantemente liderados por Michelangelo.

O que é novo é que as empresas estão começando a se dar conta de que dependem

cada vez mais da criatividade de seus membros para sobreviverem.

Mas por que criatividade e não outro aspecto ou característica humana?

Cada vez mais rápido as mudanças de cenário estão ocorrendo. Tais mudanças

exigem intervenções para manter a organização viva e competitiva. E estas intervenções

devem ser criativas, pois os desafios apresentados tendem a ser sempre novos. O que exige

soluções criativas. Além disso, o trabalho braçal humano vem sendo substituído pelas

máquinas desde o início da Revolução Industrial. E o trabalho intelectual vem sendo

substituído pela informática! Resta para nós, humanos, o trabalho criativo.

O líder facilitador precisa estimular a curiosidade e a perspicácia de seus liderados.

Os colaboradores deverão estar engajados em um processo de descoberta — que é uma das

recompensas do trabalho.

Tais líderes são pessoas sem temor de liderar alguém com mais conhecimentos e

experiências do que elas próprias. E precisam relacionar-se com seus liderados como

pessoas amadurecidas, no mínimo iguais a ele.

As pessoas não precisam ser comunicadas sobre o que fazer. Precisam, muitas

vezes, serem relembradas da tarefa. Cada pessoa precisa se sentir apta a determinar o que

precisa ser feito e como fazê-lo. Exatamente como em uma orquestra, cada membro

tocando seu instrumento, liderados pelo maestro, o facilitador.

O líder precisa conhecer e estimular o sonho que impele seu grupo ao trabalho, a

visão que inspira a equipe a trabalhar como se o produto de seu trabalho fosse

imprescindível à humanidade. Sem um sentido, o trabalho se torna tempo de vida

desperdiçado.

A liderança facilitadora implica encorajar, enfrentar o risco. A criatividade

inevitavelmente envolve riscos. E as pessoas precisam se sentir seguras para falhar.

Precisam reduzir seu medo de errar.

Quem quiser desempenhar papéis de liderança nas organizações do futuro precisa

desenvolver habilidades para ter o perfil do facilitador. Só assim seus liderados realizarão

suas tarefas cada vez com mais competência e eficiência, superando os novos desafios do

dia-a-dia com criatividade.

6. A LIDERANÇA E O PODER

Há uma íntima relação entre liderança e poder, pois o poder é um dos meios pelos

quais o líder influencia os seus liderados. O poder é uma qualidade inerente à liderança, e

os líderes que o usam sabiamente exercem grande influência sobre as pessoas, garantindo

maior eficiência no exercício da liderança.

É necessário que o líder seja forte o bastante para enfrentar as dificuldades do dia-a-

dia, mas gentil, para que tome soluções humanas; exigente para que conduza os liderados

em busca de desafios, mas paciente, para saber que toda ação requer tempo.

O líder precisa usar o poder com sabedoria e prudência para que os seus seguidores

só o sintam quando necessário e retribuam com confiança, respeito e lealdade.

6.1 Poder, Autoridade e Influência

Há muita confusão quanto à definição de poder, autoridade e influência. Considera-

se aqui o poder como a capacidade de uma pessoa exercer influência sobre outra ou outras.

Autoridade é a legitimidade social do poder, ou seja, é o poder que uma pessoa tem

em virtude do papel que exerce.

A influência é o ato de uma pessoa modificar ou provocar, intencionalmente, o

comportamento de outra. Como podemos ver, são conceitos intimamente relacionados.

Nas organizações, o poder está situado nas pessoas que ocupam posições em escala

hierárquica superior, às quais são conferidas autoridade em função dos cargos que ocupam

e, a partir daí, exercerão influência sobre as pessoas para consecução dos objetivos

organizacionais.

Quando uma pessoa influencia outra, diz-se que a primeira tem poder. Este poder

lhe é conferido por outras pessoas que a vêem com a capacidade de influenciar. A arte de

influenciar lida com emoções e as pessoas capazes de emitir e perceber sinais emocionais

são, verdadeiramente, líderes.

6.2 Fontes e Tipos de Poder

Como já citado nas organizações, o poder decorre dos cargos ocupados – poder de

posição – ou das características pessoais – poder pessoal – ou de ambos. Segundo

KERSEY e BLANCHARD (1986), “As pessoas que são capazes de levar outras a realizar

certo trabalho em virtude de sua posição na organização têm poder de posição; os

indivíduos que derivam seu poder dos seus colaboradores têm poder pessoal. Algumas

pessoas têm ambos os poderes”.

Isto nos mostra que o poder varia de acordo com os meios empregados para fazer as

pessoas concordarem e que esses meios podem ser físicos, materiais ou simbólicos e

determinam o tipo de poder. A saber:

1) Poder coercitivo – baseia-se em punições. É exercido por meio de ameaças

em troca do comportamento desejado.

2) Poder Manipulativo – baseia-se no controle de recursos materiais e

recompensas. É exercido por meio da troca de algum tipo de recompensa

pelo comportamento esperado.

3) Poder Normativo – baseia-se no controle e manipulação de recompensas

simbólicas. Está associado ao controle moral e ético dos integrantes da

organização, que são regidos por motivos como convicção, fé, crença ou

ideologia.

6.3 Bases do Poder

O poder decorre do nível que uma pessoa ocupa na hierarquia de uma organização,

de suas características pessoais e de muitos outros fatores conforme relacionado:

1) Poder de Coerção – este poder baseia-se no temor. Induz os influenciados

no cumprimento de ordens por receio de punições, tais como: tarefas

desagradáveis, repreensões ou demissões.

2) Poder Legítimo – o líder com alto poder de legitimidade induz ao

cumprimento de suas ordens ou influencia o comportamento dos outros

porque os colaboradores reconhecem que ele está legalmente autorizado a

exercer influência dentro de certos limites.

3) Poder de Competência – o líder com alto poder de competência induz ao

cumprimento de suas ordens com base na crença dos colaboradores que ele

tem experiência, habilidade e conhecimento.

4) Poder de Recompensa – poder decorrente da capacidade do líder em

recompensar seus liderados pelo cumprimento de ordens.

5) Poder de Referência – o líder influencia os outros pelo desejo que eles têm

de ser parecidos ou de se identificar. Este poder está diretamente

relacionado a fatores como o nível de prestígio e de admiração que o

subordinado atribui ao líder.

6) Poder de Informação – o líder com alto poder de informação influencia as

pessoas através da retenção total ou parcial de informações importantes.

7) Poder de Conexão – poder baseado na ligação do líder com pessoas

importantes ou influentes dentro ou fora da organização.

Normalmente, cada uma dessas bases de poder é potencialmente inerente a um

cargo de gerência. Um grau específico de poder legítimo tem importância especial porque

molda as relações hierárquicas nas quais ocorrem as outras formas de influência e poder:

Percebe-se que a base de poder adequada depende muito de variáveis situacionais,

ou seja, os líderes, de acordo com a situação, podem necessitar de várias bases de poder.

6.3.1 Bases do Poder, Nível de Maturidade e Estilo de Liderança

Estudos afirmam a existência de uma relação direta entre nível de maturidade das

pessoas e grupos e os tipos de bases de poder com alta probabilidade de conseguir o

cumprimento de ordens.

“A liderança situacional vê a maturidade como a capacidade e a disposição dos indivíduos e grupos de assumir a responsabilidade de dirigir o seu próprio comportamento numa determinada situação. A maturidade é um conceito específico de tarefa e depende do que o líder almeja”. (HERSEY e BLANCHARD, 1986)

Ao passar de níveis mais baixos para níveis mais altos de maturidade, as pessoas

tendem a aumentar a sua competência e confiança para fazer as coisas. As sete bases de

poder parecem exercer um impacto significativo sobre o comportamento das pessoas.

Passando da baixa para a alta maturidade, o impacto das bases de poder têm importância,

na seguinte ordem: coerção, conexão, recompensa, legitimidade, referência, informação e

competência.

Neste aspecto concorda-se com HERSEY e BLANCHARD quando dizem: “A

maturidade do subordinado determina não só o estilo de liderança com maior probabilidade

de sucesso, mas também a base de poder que o líder deve usar para induzir o cumprimento

de suas ordens ou influenciar o comportamento”.

6.4 Gosto pelo Poder

Liderança é o processo de conduzir as ações ou influenciar o comportamento de

outras pessoas. No processo de liderança, sempre há influenciador e influenciado. WEBER

diz que os liderados obedecem os líderes por uma questão de tradição, carisma, burocracia,

relações pessoais e competência (In MAXIMINIANO, 1997).

Quanto às pessoas que procuram cargos onde possam influenciar outras, o fazem

levadas por motivo de gosto pelo poder. Há evidências de que essas pessoas em posições

gerenciais têm grande probabilidade de sucesso. Diz MCCLELLAND que:

“Há duas manifestações de vocação para o poder: na primeira, o líder busca a influência sobre o comportamento pela satisfação pessoal, podendo invocar lealdade e inspiração em seus liderados; na segunda, o líder busca a satisfação de metas coletivas, enfatizando poder social ou institucional, esses líderes procuram a mobilização de esforços no sentido de realizar a missão do grupo”. (In MAXIMIANO, 1997)

6.5 Poder nas Organizações

Freqüentemente depara-se com tentativas de influência por parte dos outros, bem

como tentamos influenciar aqueles que estão próximos. Esta influência ocorre nas

organizações, e é decorrência do poder que as pessoas têm sobre outras.

Ultimamente, este poder tem sido motivo de preocupações entre os autores, que

ressaltam as recentes conclusões sobre o tema, como as “duas faces do poder”: uma

positiva, que se caracteriza pela preocupação com os objetivos do grupo. A necessidade de

influência sobre os outros é a bem da organização.

A face negativa é geralmente expressa em termos de domínio-submissão e vê as

pessoas como objeto de manipulação de acordo com a conveniência. Essa atitude

geralmente se volta contra o próprio gerente e a organização, pois as pessoas tornam-se

passivas, pouco criativas e prontas a boicotar serviço solicitado.

6.6 Liderança e Poder

A liderança exige, inevitavelmente, o uso do poder para influenciar os pensamentos

e as ações de outras pessoas. O poder, nas mãos de um indivíduo, envolve riscos humanos.

Em primeiro lugar, o risco de equiparar-se à habilidade em obter resultados

imediatos, em segundo, o de ignorar as diferentes formas em que as pessoas podem,

legitimamente, acumular poder e o terceiro é de perder o autocontrole na ambição pelo

poder.

7. CONCLUSÃO

Com o advento da globalização, o mundo passa por enormes mudanças, num

processo de transformações e também de grandes expectativas. Recentemente, fomos

testemunhas do rompimento da sociedade pós industrial, e do advento da Era da

Informação, a disparada para Informatização, o nascimento da Biotecnologia, a Era do

Conhecimento, e, ganhando notoriedade neste cenário, as novas formas de Relações

Humanas.

A globalização tornou a concorrência mais acirrada, o ritmo das inovações

tecnológicas, desafia as estratégias mais brilhantes, confirmando as previsões de Alvin

Toffler : "Quando se fazem novas descobertas, se desvendam novas verdades e as maneiras

e opiniões mudam com a mudança das circunstâncias, as instituições devem avançar

também e acompanhar o andamento dos tempos".

As empresas que querem ser competitivas não podem mais ignorar os desejos dos

seus clientes, e os administradores não podem dar ordens e esperar que sejam cumpridas

cegamente. As relações pessoais não podem mais ser aceitas como verdadeiras, e

tampouco tanta criatividade humana pode continuar a ser desprezada e ignorada.

As empresas, para garantirem sua sobrevivência em qualquer segmento, terão que

passar por uma mudança cultural profunda. O seu recurso humano terá que pensar mais

rápido, trabalhar inteligentemente, pensar diferente, sonhar ambiciosamente e sobretudo

relacionar-se entre si de maneira mais amigável.

As organizações de hoje, não podem se dar ao luxo de seguir modelos

ultrapassados de premiar talentos e resultados, oferecendo posições de chefia. Pois a

maioria destas práticas estão baseadas em experiências com raízes em um mundo que não

existe mais. Há que se evitar o "desperdício" de talentos que podem estar voltados para

estudos, pesquisas ou desenvolvimento, em nível até mesmo estratégico, obrigando-os a

assumirem posições de lideranças.

A implementação destas mudanças requer um novo modelo de atuação, muito

diferente daquele que nós já fomos submetidos e alguns dos quais nós, talvez, sejamos

agora. A era do modelo de gestão baseada em penalidades, rigidez e advertências se foi, é

página virada.

Os líderes de hoje, terão que ter capacidade de adaptações rápidas, e de promover

mudanças em contraste com a administração tradicional, terão que destruir as barreiras

erguidas pelas lideranças passadas e construir pontes, implantando um novo estilo de

gestão, voltado para ajudar os colaboradores a realizarem o que são capazes de fazer,

criando um ambiente propício à discussão, assegurando a liberação da capacidade criativa,

formulando uma visão para o futuro, encorajando, emocionando, contextualizando,

treinando, ensinando, facilitando, cultuando o desprendimento e a diversidade, admirando

e respeitando as diferenças, e aproveitando as peculiaridades para obter as melhores ações,

intenções e soluções.

Nenhuma organização, existe ou funciona sem a pessoa humana. Há que se

observar que quando modificamos as estruturas, também modificamos as pessoas, o grande

desafio dos líderes é conseguir que os seus colaboradores aceitem novas responsabilidades,

que compreendam que as suas atividades combinam com a dos outros, e que possam se

adaptar às circunstâncias modificadas, e que estejam afinados com as pessoas em sua volta,

de maneira que realizem seu trabalho mais eficazmente, sejam mais produtivos e se tornem

pessoas melhores, consolidando a previsão de Trotsky : " O homem se tornará

incomparavelmente mais forte, mais sábio e mais perceptivo".

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YOUNG,G. What is Creativity? The Journal of Creative Behavior 19, 2, 1985, 77-87.

ÍNDICE

INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 9 1. O QUE É LIDERANÇA .................................................................................................. 12 2. HISTÓRICO DO CONCEITO DE LIDERANÇA .......................................................... 17 3. CONCEITOS DE LIDERANÇA..................................................................................... 19

3.1 Comprometimento...................................................................................................... 24 4. LIDERANÇA E GLOBALIZAÇÃO............................................................................... 27

4.1 Breve Histórico da Globalização................................................................................ 28

4.2 Conceito de Globalização........................................................................................... 29

4.3 A Liderança no Mundo Globalizado.......................................................................... 30

4.4 As Empresas Brasileiras e a Globalização ................................................................. 32 5. O LÍDER .......................................................................................................................... 38

5.1 Orientar as Pessoas..................................................................................................... 39

5.2 Compartilhar Responsabilidades................................................................................ 39

5.3 Incentivar as Pessoas para o Autodesenvolvimento................................................... 40

5.4 Saber Reter Talentos .................................................................................................. 40

5.5 Líderes X Gerentes..................................................................................................... 41 5.6 O Potencial de Cada Indivíduo................................................................................... 44 5.7 Implementando Novos Valores.................................................................................. 45 5.8 Líder Integrativo......................................................................................................... 46 5.9 Um Líder Eficaz ......................................................................................................... 47 5.10 O Líder do Futuro..................................................................................................... 51 6. A LIDERANÇA E O PODER ..................................................................................... 54

6.1 Poder, Autoridade e Influência................................................................................... 54 6.2 Fontes e Tipos de Poder ............................................................................................. 55

6.3 Bases do Poder ........................................................................................................... 55

6.4 Gosto pelo Poder ........................................................................................................ 57

6.5 Poder nas Organizações ............................................................................................. 59

6.6 Liderança e Poder....................................................................................................... 59 7. CONCLUSÃO ................................................................................................................. 60 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................................. 62