universidade cÂndido mendes pÓs-graduaÇÃo … thadeu p pimenta.pdf · 2006-05-25 · fim de um...
TRANSCRIPT
UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
GERENCIAR COM QUALIDADE DE VIDA
NO TRABALHO
Por: Edward Thadeu P. Pimenta
Orientador
Profº Luiz Cláudio Lopes Alves D. Sc.
Niterói
Julho/2005
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho em especial, aqueles
que me deram o exemplo da
perseverança e do caminho do
crescimento pessoal, que leva a uma
sociedade que busque a qualidade de
vida, acima de tudo.
AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família, que sempre
esteve ao meu lado, me incentivando
nos momentos de esmorecimento.
Principalmente a minha esposa
Terezinha, que sempre lembrava de
minha capacidade de superar obstáculos.
Às minhas filhas Rachel e Bianca e a meu
filho Alain, e finalmente a minha irmã
Cleyse.
RESUMO
Os processos humanos são gerenciados pelo Departamento de Pessoal com
foco predominantemente administrativo, o que tende a reduzi-los a cadastro,
números, índices, estatísticas. A hierarquia é orientada para o papel organizacional
e o poder da autoridade. O papel do gerente continua sendo reforçado como:
autoridade, planejador, deliberador, controlador e avaliador, se preocupando
exclusivamente com resultados rápidos e eficientes por parte de seus subordinados.
A qualidade de vida está diretamente relacionada ao desenvolvimento
organizacional, isto é, voltada para aspectos de satisfação no cargo e valorização do
trabalho. A presente monografia procura avaliar as conseqüências do impacto da
globalização em termos de mudanças nas práticas de emprego em uma empresa e
de que forma houve redução do estresse na equipe de funcionários, passando a
evidenciar a importância da qualidade de vida na empresa.
METODOLOGIA
De acordo com os vários tipos de pesquisas existentes, trata-se de
pesquisa exploratória, descritiva, explicativa, aplicada quanto aos fins. No que
diz respeito aos meios utilizados para a investigação, a pesquisa será
basicamente bibliográfica, recorrendo-se a teses, dissertações, artigos, livros e
outros. Adicionalmente, serão evocados recursos como a internet, para a
busca de informações inerentes ao tema da dissertação.
10
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO................................................................................................................9
CAPÍTULO I ..................................................................................................................11
ESTRESSE ...................................................................................................................11
CAPÍTULO II .................................................................................................................19
QUALIDADE E MOTIVAÇÃO.....................................................................................19
2.1- Conceitos de motivação......................................................................................19
2.2 - Teoria Motivacional ............................................................................................20
CAPÍTULO III ................................................................................................................24
RECURSOS HUMANOS E QUALIDADE DE VIDA...............................................24
3.1- A mudança nos cenários do século XXI...........................................................26
3.2 - A qualidade de vida no trabalho ......................................................................28
CAPÍTULO IV................................................................................................................32
EXERCÍCIOS LABORAIS E QUALIDADE DE VIDA..............................................32
CAPÍTULO V.................................................................................................................39
IMPLANTAÇÃO DE QVT NAS ORGANIZAÇÕES - PERSPECTIVAS E
DESAFIOS ....................................................................................................................39
11
5.1 - Componentes da QVT................................................................................... 4440
5.2 - Modelos de QVT ................................................................................................41
5.3 - Programa de bem estar dos funcionários ......................................................47
CONCLUSÃO ...............................................................................................................48
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................49 ANEXOS........................................................................................................................53 ÍNDICE...........................................................................................................................57 ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................59
9
INTRODUÇÃO
É necessário entender que não é possível motivar todas as pessoas da
mesma forma. As organizações devem ser flexíveis e capazes de adaptar incentivos
sob medida para cada funcionário, se quiserem maximizar as respectivas
contribuições, levando-se em conta a qualidade de vida na empresa.
As maneiras como as empresas tratam seus colaboradores, os tipos de
estruturas de poder e autoridade utilizados, normas e valores que atuam
simultaneamente, afetam os motivos e os comportamentos dos funcionários. Se as
pessoas terão vontade de trabalhar de maneira eficaz, se terão entusiasmo em
relação às metas da organização e se ficarão satisfeitos com o próprio trabalho,
dependerá em grande parte de duas condições básicas:
Ø Até que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a empresa lhes
dará e o que eles devem dar à organização em troca coincidirem com as
expectativas da empresa em relação ao que ela irá dar e receber; e
Ø A natureza do que for efetivamente “intercambiado” (por exemplo,
reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, dinheiro, satisfação social,
segurança e oportunidades de crescimento entre outros), supondo que
haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas (dos funcionários
e das empresas).
Deste modo, a relação pode ser vista como satisfatória somente quando
oferecer a ambas as partes, ao indivíduo e à empresa, a oportunidade de atender
suas respectivas necessidades.
10
O Desenvolvimento Pessoal é um processo participativo e permanentemente
estabelecido de forma negociada entre gerentes e gerenciados, metas, resultados e
fatores de desempenho.
É preciso identificar e desenvolver os empregados, possibilitando o
desenvolvimento dos mesmos gerando diferenciação e estimulando a parceria entre
gerentes e equipe. O objetivo do gerenciamento e desenvolvimento de pessoas visa
comprometer os empregados com os resultados da organização pública
identificando perfis e potenciais do empregados
A Qualidade e Motivação tem sido um dos temas mais estudados em gestão
de pessoas e, mesmo assim, permanece um dos aspectos mais preocupantes do
cotidiano das organizações. Ao que tudo indica, existe disparidade entre o que se
entende por qualidade e o que se espera dela na prática, ou seja, o que se pratica
sobre qualidade nas organizações está muito distante da discussão e do
entendimento conceitual dos estudiosos do assunto. Por tratar-se de um tema tão
explorado e atual, este estudo enfatiza a importância da motivação em relação a
qualidade de vida e as expectativas de satisfação dos funcionários.
11
CAPÍTULO I
ESTRESSE
Os diversos conceitos de estresse encontrados na literatura caracterizam-no
como uma resposta do organismo a determinados estímulos estressores, se
constituindo em um mecanismo importante para a sobrevivência humana.
Estresse é uma resposta do organismo que visa preparar o organismo para o
ataque ou a defesa, na medida em que é percebida pelo organismo uma ameaça
eminente. (D’oliveira, Adelaide; Aquino, Teresa, 2000)3 . O estresse também pode
ser definido como o desgaste ocasionado pela inadaptação prolongada do indivíduo
às exigências do ambiente. Dois aspectos inerentes ao estresse são: o fato de poder
ser provocado por diversos fatores, implicando em manifestações variadas e a
dependência da capacidade de resposta e da percepção de cada indivíduo.
O estresse ocupacional como algo relacionado às características próprias do
indivíduo e resultante da forma inadequada de lidar com as pressões. Atingindo o
indivíduo, o estresse evolui devagar até o desenvolvimento dos sintomas, podendo
variar entre uma simples sensação de desconforto e uma total prostração do corpo e
da mente. Os principais sintomas são: o nervosismo, a ansiedade, a irritabilidade, a
fadiga, a angústia, a raiva, a depressão, a dor no estômago, nos músculos do
pescoço e ombros e dores no peito quando o indivíduo está sob pressão (Gorman,
Christine, 2002)⁴ .
3 D’OLIVEIRA, M ª ADELAIDE, AQUINO, TERESA. Saindo do escuro. Rio de Janeiro, Gryphus, 2001
12
Esse autor identifica ainda dois tipos de estresse em relação à intensidade
das manifestações: o agudo e o crônico.
O estresse pode ainda ser distinguido quanto à natureza dos agentes
estressores. O estresse de monotonia é decorrente do baixo nível de estimulação do
indivíduo, da demanda do ambiente ser inferior à capacidade de resposta. Já o
estresse por sobrecarga decorre do nível de estimulação superior à capacidade de
adaptação do indivíduo. No que se refere às conseqüências, podem ocorrer: o
eustresse, que é uma resposta produtiva do organismo a um estímulo, e o distresse,
fenômeno negativo que pode gerar danos ao organismo. O desenvolvimento de um
ou de outro estado depende da vulnerabilidade e reação do indivíduo aos estímulos
recebidos.
As características pessoais são importantes determinantes dos níveis de
estresse experimentados por uma pessoa. Nesse sentido, não são propriamente os
estressores que determinam se o impacto será grande ou pequeno, mas sim a
vulnerabilidade individual às pressões que, por sua vez, encontra-se atrelada a
estrutura psicofísica de cada um.
Robbins (2002) cita duas características que influenciam essa vulnerabilidade:
o locus de controle e o tipo de personalidade. Esse autor afirma que o locus de
controle interno consiste na causalidade dada pelo indivíduo aos acontecimentos ao
seu redor, que pode ser interna ou externa. O primeiro ocorre quando a pessoa
acredita ser responsável pelo que acontece em sua volta. Por sua vez, o indivíduo
com locus de controle externo, julga-se incapaz de alterar o meio, responsabilizando
o destino ou a sorte pelos acontecimentos.
13
Já a personalidade pode ser do tipo “A” ou “B”. Indivíduos que apresentam
personalidade do tipo A são competitivos, perfeccionistas e normalmente se ocupam
de mais coisas do que são capazes, enquanto os do tipo B organizam melhor o seu
tempo e capacidade, sendo menos competitivos e mais pacientes.
Em um ambiente organizacional, os trabalhadores são submetidos a pressões
que possibilitam algum nível de estresse provocando um aumento nos níveis de
rotatividade, absenteísmo, além de doenças e acidentes de trabalho. A identificação
das fontes de pressão no trabalho é fundamental para amenizá-las ou, se possível,
erradicá-las.
Segundo Cooper et al. (1988), existem seis grandes grupos de agentes
estressores no ambiente de trabalho: fatores intrínsecos ao trabalho, papel do
indivíduo na organização, relacionamento interpessoal, carreira e realização,
estrutura e clima da organização e a interface casa/trabalho.
Esses autores desenvolveram um modelo de estudo do estresse que abrange
características organizacionais e individuais. Segundo esse modelo, os indivíduos, a
partir de seus valores e estruturas - locus de controle e tipo de personalidade -
quando são submetidos à ação de agentes estressores - fontes de pressão -
desenvolvem meios singulares de defesa - mecanismos de combate. O estresse,
então, se manifesta quando tais mecanismos não atuam de forma eficiente.
De acordo com a Psicologia Comportamental, pode-se compreender o
estresse de duas maneiras distintas:
14
• o estresse positivo, que leva à criatividade, à procura de novas formas mais
excelentes de resolver questões da existência. .
• o estresse negativo, que nos leva a uma postura mais pessimista e
derrotista frente aos nossos problemas e desafios, exagerando de forma intensa e
prolongada certas reações, levando-nos a paralisações e comprometimentos
psicossomáticos.
O estresse não é ruim em si mesmo. Em doses adequadas ele é um fator de
motivação. Quando abaixo de um certo nível provoca tédio e dispersão e, acima de
certos níveis, provoca ansiedade e cansaço. E quando em doses ideais, a sensação
é de se sentir desafiado, com "garra", sendo que as dificuldades exigem menor
esforço:
fonte: http://www.psicosite.com.br
Em geral o estresse se manifesta em 3 fases distintas:
· a primeira, chamada Reação Aguda ao Estresse, é desencadeada
sempre que nosso cérebro, independentemente de nossa vontade, interpreta
alguma situação como ameaçadora;
15
· a segunda, chamada de Fase de Resistência, acontece quando a
tensão se acumula, e sua principal característica são flutuações no nosso
modo habitual de ser e maior facilidade para termos novas reações agudas;
· e na terceira, chamada Fase de Exaustão, há uma queda acentuada
de nossos mecanismos de defesa.
Cada pessoa, por sua tendência constitucional genética, quando está sob
estresse desenvolverá sintomatologias distintas, mas no geral ocorre:
. insônia
. irritabilidade
. Disfunções gástricas
. Algias em variadas partes do corpo
. Queda do desejo sexual (baixa da libido)
. Desconforto visceral variado
. Depressão / ansiedade
. Síndrome do pânico
Diferente da fome ou da sede, que crescem e se dissipam no presente
imediato, a ansiedade é um tipo de sentimento que toma conta do individuo
sorrateiramente e tem a função de impedir que uma pessoa se sinta segura demais,
16
alertando para algum perigo, sendo desta forma, positiva. Sem ela, poucos de nós
sobreviveriam.
Os sintomas apresentados são diversos e dependem não só do grau da
ansiedade apresentada como também se é ou não relacionada a alguma patologia.
Os sintomas mais comuns da ansiedade são a taquicardia, sudorese, inquietação,
alteração nos processos perceptivos, os quais são responsáveis pela dissonância
cognitiva, podendo chegar ao quadro muito mais grave de alucinações (sobretudo se
há outra doença subjacente) e fantasias que condicionam o desvio da conduta -
agressividade, depressão - para atender a demanda ou reduzindo a ansiedade e o
temor.
Vivendo em uma época particularmente ansiosa, não é necessário muito para
que determinados medos - infantis, irracionais ou não - que se supunham superados
voltem.
Este é um dos mistérios da ansiedade. Apesar de ser uma resposta normal ao
perigo físico - e pode ser uma ferramenta útil para concentrar a mente quando há o
fim de um prazo se aproxima - a ansiedade se torna um problema quando ele
persiste muito além da ameaça imediata. Às vezes há uma causa óbvia, como os
soldados com neurose de guerra da Primeira Guerra Mundial. Em outras ocasiões,
nós não sabemos o motivo de não pararmos de nos preocupar.
Sigmund Freud reconheceu desde cedo que havia mais de um tipo de
ansiedade e identificou duas formas principais delas: uma de natureza mais
biológica e outra mais dependente de fatores psicológicos. Infelizmente, seus
seguidores ficaram mais voltados às suas idéias sobre os impulsos sexuais e
17
conflitos não resolvidos do que aos estudos das bases físicas da ansiedade, que
foram deixados de lado por muito tempo. (GORMAN, CHRISTINE, 2002)⁴ .
Mas nos últimos anos os pesquisadores fizeram progressos significativos na
determinação da ciência por trás da ansiedade. Apenas na última década, eles
passaram a considerar que independente dos fatores que provocam a ansiedade,
ela se deriva de uma resposta dos circuitos de nossos cérebros. Eles aprenderam
entre outras coisas que:
- Há um componente genético na ansiedade;
- Escaneamentos do cérebro revelaram diferenças na forma como os
pacientes que sofrem de desordens de ansiedade respondem a sinais
de perigo.
- Podemos responder às ameaças antes de ficarmos cientes delas.
- A raiz da desordem de ansiedade pode não estar na ameaça que a
provoca, mas em uma pane no mecanismo que impede que a resposta
de ansiedade saia de controle.
Apesar de termos entendimento intuitivo próprio do que as palavras estresse
e medo significam, os cientistas as usam de formas muito específicas. Para eles, o
estresse (tensão) é um estímulo externo que sinaliza perigo, freqüentemente
causando dor. O medo é a resposta imediata que tal estresse produz nos homens,
mulheres e ratos de laboratório. A ansiedade tem muito dos mesmos sintomas do
medo, mas é um sentimento que perdura muito depois do estresse ter desaparecido
e a ameaça ter passado.
18
No geral, a ciência tem dificuldade para estabelecer as emoções, porque elas
são por natureza esquivas e subjetivas. Até mesmo a maioria das pessoas não sabe
por que tem certos sentimentos. Mas o medo é um aspecto da ansiedade que é fácil
de reconhecer. Os ratos ficam paralisados no lugar. Os humanos passam a suar frio.
O batimento cardíaco acelera, a pressão sangüínea sobe. Isto dá aos cientistas algo
que podem controlar e medir, ao se poder provocar um estímulo sensorial que causa
medo em um animal -ou ser humano- e estudar seus efeitos, da mesma maneira
que, ao retirar este determinado estímulo, poder ver como o animal se acalma.
Desta forma é importante compreender a ansiedade que, potencializada, faz
com que um processo defensivo surja e cujas reações escapem ao controle do
indivíduo, que assim perde a medida necessária para adaptação às situações que,
para ele, sejam estressantes. Esta condição está objetivada em nosso estudo, pois,
analisando os casos onde indivíduos apresentam desvios da conduta, em relação
aos valores e costumes sociais, os quais são aprendidos, principalmente, na infância
e adolescência, aturdem a sociedade ou grupo social porque vão de encontro a
parâmetros considerados como garantia da convivência social, além de traduzirem
uma subversão dos valores principais norteadores do comportamento na sociedade.
19
CAPÍTULO II
QUALIDADE E MOTIVAÇÃO
2.1 – Conceitos de Motivação
Etimologicamente a palavra motivação significa o motor da ação. A ciência
psicológica, ao contrário do senso comum, afirma que não há ação sem causa, ou
seja, nenhum comportamento ou conduta, por mais espontâneo e gratuito que
pareça, se apresenta ou acontece sem um motivo.
Segundo Chiavenato (1999):
A motivação é o desejo de exercer altos níveis de esforço em direção a
determinados objetivos organizacionais, condicionados pela capacidade de
satisfazer objetivos individuais. A motivação depende da direção (objetivos),
força e intensidade do comportamento (esforço) e duração e persistência.
Uma necessidade significa uma carência interna da pessoa e que cria um
estado de tensão no organismo. Daí o ciclo motivacional. As teorias de
conteúdo da motivação procuram dar uma visão geral das necessidades.
Dentre elas, a teoria da hierarquia das necessidades aponta para
necessidades fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de auto-
realização.1
Chiavenato cita ainda que:
A liderança é um processo chave em todas as organizações. O administrador
deveria ser um líder para lidar com as pessoas que trabalham com ele. A
liderança é uma forma de influência. A influência é uma transação
interpessoal em que uma pessoa age para modificar ou provocar o
comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.2
Dessa forma, pode-se concluir que motivação é a disposição de exercer um
nível elevado e permanente de esforço em favor das metas da organização, sob a
condição de que o esforço seja capaz de satisfazer alguma necessidade individual.
1 CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3 ed. São Paulo: Makron Books, 1994, p. 553-627.
2 Ibidem.
20
Os elementos fundamentais desta definição são a intensidade do esforço, a
persistência, a orientação em direção às metas organizacionais e as necessidades.
Um trabalhador motivado trabalha com dedicação e persistência. Entretanto, esforço
e persistência não compensarão a menos que sejam canalizados numa direção
benéfica à organização. Finalmente, a motivação é um processo de satisfação de
necessidades.
2.2 - Teorias Motivacionais
Uma teoria é uma explicação construída a partir das observações de fatos, da
realização de pesquisas sobre os fatos observados, e da análise das relações entre
eles. Ao construir esta explicação uma teoria visa compreender um pouco mais a
realidade estudada, de maneira a poder prevenir ocorrências indesejáveis, controlar
e/ou predizer outras. Uma teoria nasce da prática e a prática se orienta pela teoria
que se tem.
No que se refere à motivação, encontram-se grupos de teorias:
comportamentais, cognitivas, psicanalíticas e humanistas.
McGregor (1975) afirma que as organizações oferecem poucas oportunidades
de satisfação destas necessidades para as pessoas dos níveis mais baixos da
hierarquia. Apesar de fazer este alerta há três décadas, este fato pode ainda ser
percebido nas organizações atuais.3
As necessidades de auto-realização são referentes ao crescimento e revelam
uma tendência de todo ser humano em realizar plenamente o seu potencial.
21
Segundo Maslow (1975), “Essa tendência pode ser expressa como o desejo de a
pessoa tornar-se sempre mais do que é e de vir a ser tudo o que pode ser”4. O
aparecimento destas necessidades supõe que as anteriores estejam satisfeitas:
fisiológicas, de segurança, de amor e de estima. Diferentemente destas outras, a
necessidade de auto-realização não se extingue pela plena saciação. Quanto maior
for a satisfação experimentada por uma pessoa, tanto maior e mais importante
parecerá à necessidade.5
Além da auto-realização, posteriormente, Maslow acrescentou à sua teoria, o
desejo de todo ser humano de saber e conhecer e a necessidade de ajudar o outro a
alcançar sua auto-realização. Há assim, uma necessidade natural do ser humano de
buscar o sentido das coisas de forma a organizar o mundo em que vive. São
necessidades denominadas cognitivas e inclui os desejos de saber e de
compreender, sistematizar, organizar, analisar e procurar relações e sentidos.6
As recompensas extrínsecas são os resultados que nos vêm à mente quando
pensamos genericamente sobre recompensas: salário, benefícios adicionais e
condições de trabalho agradáveis são exemplos comuns. Em contrapartida, as
recompensas intrínsecas são mais inatingíveis por natureza, e compreendem coisas
como a realização pessoal e profissional, a estima de outras pessoas, ou o interesse
que um trabalho possa despertar numa pessoa. Assim, as recompensas intrínsecas
são intimamente ligadas à natureza do trabalho em si, ao passo que as
3 MACGREGOR, D. O lado humano da empresa. In: BALCÃO, Y. F.; CORDEIRO, L. L. O
comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1975. 4 MASLOW, Abraham H. Diário de Negócios de Maslow. Organizado por Deborah C. Stephens. Rio
de Janeiro: Qualitymark, 5 HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São Paulo: McGraw-Hill, 1992, p. 56. 6 MASLOW, op. cit. p. 354.
22
recompensas extrínsecas se relacionam ao contexto e os aspectos materiais do
trabalho sendo executado.
A motivação extrínseca refere-se essencialmente a um tipo de relação entre
meios e fins, ou seja, adotamos certos comportamentos para receber (ou evitar)
certos incentivos (ou punições) externos a uma certa tarefa. Assim, somos
motivados a realizar a tarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). A
motivação intrínseca é essencialmente a motivação pelo próprio trabalho, ou seja,
um desejo de trabalhar duro simplesmente pelo prazer de cumprir a missão. Este
tipo de motivação (e comportamento) é um fim por si só; exemplos de esforços que
as pessoas aplicam nos esportes, em jogos e na solução de quebra-cabeças
freqüentemente nos vêm à mente quando falamos de motivação intrínseca.
As principais críticas à abordagem de relações humanas dizem respeito à forma
ingênua pela qual ela é apresentada, acreditando que o enfoque no ser humano pode
resolver problemas estruturais da organização. No entanto, desde Mayo, essa abordagem
contribui para a teoria da administração ao questionar a administração científica e mostrar
que o lado humano da organização também deve ser considerado para que as empresas
possam evoluir.
A motivação e o potencial para o desenvolvimento estão presentes nas
pessoas. Não é a administração que os faz aparecer. É responsabilidade da
administração fazer com que as pessoas reconheçam e desenvolvam essas
características humanas por si próprias. A tarefa principal da administração é
oferecer condições orgânicas e métodos de operação em que as pessoas possam
23
atingir melhor seus próprios fins, orientando seus próprios esforços em direção aos
objetivos da organização (McGregor, pp. 17 e 18).
24
CAPÍTULO III
RECURSOS HUMANOS E QUALIDADE DE VIDA
Acompanhando as diferentes mudanças nas titulações e no conjunto de
responsabilidades inerentes à função de pessoal, o ocupante dessa posição,
como era de esperar, também sofreu uma evolução natural no desenvolvimento do
seu perfil 'personal' e cultural, de forma a poder acompanhar as mudanças exigidas
a cada nova fase desse importante trabalho.
Foi na fase legalística, na década de 30, que o cargo passou realmente a
exigir um ocupante típico para as funções de pessoal. Como vimos, essa fase
centrou-se nos conhecimentos e nas práticas legais definidas pela CLT. Assim, até
os anos 50 o responsável pela área de pessoal era preferencialmente um advogado:
em geral, um profissional metódico, seguidor ferrenho das leis e pouco afeito aos
meandros do business ou dos detalhes psicossociais dos trabalhadores.
Foi na terceira fase, a tecnicista (1950-1965), que o perfil desse profissional
teve outra mudança significativa. Aqui se configurou o manager com visão
diferenciada dos perfis anteriores. Surgiu, assim, o primeiro e verdadeiro
administrador de pessoal. As organizações passaram a privilegiar, nos seus
recrutamentos, profissionais com currículos escolares mais amplos e já começaram
a admitir a importância de profissionais com leve visão humanista como
característica fundamental para exercer as funções de GRH. O aspecto puramente
legal da fase anterior passou a ser apenas mais uma das preocupações desse
gerente, e não a principal. Entraram em cena os serviços administrativos e as
25
práticas novas e de real valor para os empregados, principalmente nas indústrias
automobilísticas, verdadeiros laboratórios de ensaio na aplicação de programas
de treinamento, desenvolvimento, recrutamento e seleção, cargos e salários,
benefícios e outros.
Na quarta fase, a administrativa (1965-1985), verificou-se a consolidação
definitiva da formação cultural e educacional do perfil do gestor de RH como
administrador de empresas. A maioria das organizações fixou como
fundamentais as características técnicas da visão múltipla do administrador como
ideal para exercer a função de RH. Era preciso uma visão holística e
multidisciplinar de temas oriundos da economia, do marketing, da produção, de
finanças, da psicologia, da sociologia e assim por diante. Nessa fase, as
organizações passaram a exigir dos profissionais de RH um conhecimento
profundo e atualizado dos aspectos trabalhistas legais. Foi uma espécie de
retorno do perfil legalístico — da presença dos advogados — aos cenários de RH.
Isso se deveu ao nascimento do movimento sindical e à revolução havida no meio
empresarial com a introdução, em 1978, do instrumento de negociação coletiva.
Todas as atenções voltaram-se para a área sindical e, por conseqüência, os
gerentes de recursos humanos (GRH) tiveram de passar por rápida reciclagem
pelos detalhes legais e pelo rastro histórico dos acontecimentos. Saber
relacionar-se com os sindicatos; saber enfrentar a nova postura da classe
trabalhadora; saber negociar pautas inéditas de reivindicações eram imperativos
nessa fase, fazendo com que essas tarefas fossem a 'menina dos olhos' de RH,
em detrimento das demais áreas. Algumas organizações, nessa época, optaram
por substituir o perfil do seu administrador de RH (ARH) por profissionais com
26
formação jurídica, dada a extrema importância que foi dada à questão das
negociações sindicais.
Foi na fase estratégica, pós 1985, que o administrador de empresas
retomou a sua posição nos organogramas das empresas, dessa vez de forma
definitiva. Passada a fase áurea do sindicalismo e do momento 'revolucionário' dos
trabalhadores, cristalizou-se a negociação como instrumento válido e
reconhecidamente eficaz, inclusive como matéria não mais incluída tão-somente
nos conteúdos programáticos de cursos de treinamento, mas também nos
currículos escolares de graduação e pós-graduação das universidades, nas
faculdades de administração.
Retomou-se a preocupação com o viés do humanismo e, principalmente,
com a necessidade de profissionais com visão abrangente, horizontalizada, não
somente no que dizia respeito aos contornos organizacionais mas, no caso do
ARH, principalmente com relação ao indivíduo como ser humano. Exigia-se do
ARH um perfil cognitivo que lhe permitia analisar cenários multidisciplinares dos
indivíduos, não mais como simples trabalhadores assalariados, mas como
'parceiros' do negócio, responsáveis, portanto, por uma parcela significativa dos
resultados projetados. Iniciou-se aqui a fase nobre e mais interessante do ARH.
3.1 - A mudança nos cenários do século XXI
As organizações estão vivenciando uma experiência inédita, graças aos
acontecimentos históricos da era pós-moderna: as mudanças drásticas nas áreas
econômica, tecnológica e de mercado — principalmente na última — têm exigido
dos executivos verdadeiros exercícios de criatividade e coragem para enfrentar
27
mudanças de uma magnitude e a uma velocidade jamais imaginadas. Nunca foi tão
questionada a problemática decisória entre estrutura e estratégia no tocante à
prioridade.
Como causa principal de todas essas mudanças encontram-se a
globalização da economia e a abertura dos mercados, ocasionando uma
concorrência acirrada entre produtos e preços na década de 90.
Ultrapassados os velhos paradigmas do nacionalismo e os estreitos limites
de abrangência das preocupações empresariais, a globalização trouxe no seu bojo
alterações no campo do trabalho extremamente graves como conseqüência do
diferencial competitivo apresentado pelas linhas de produção dos países de
primeiro mundo (tecnologia, maquinário, especialização etc.) quando comparado ao
padrão existente no Brasil pré-globalizado. O alto índice de desemprego é uma
dessas preocupações que assolam a sociedade e fazem parte do conjunto de
prioridades do gestor de RH.
A nova situação obrigou as organizações a rever os seus conceitos e
paradigmas em todos os ângulos possíveis. No que diz respeito a RH, como
veremos mais adiante, algumas dessas características se cruzaram numa linha de
dependência com políticas mais abrangentes de caráter governamental, como é a
questão da educação e o ensino técnico e seus respectivos investimentos públicos e
privados.
28
3.2 - A qualidade de vida no trabalho
Enquanto as organizações preocupam-se em ser mais competitivas,
produzindo mais e melhor a custos menores, os empregados buscam no interior
das empresas onde trabalham a compensação do estresse causado pela busca
frenética de resultados. A conscientização do desejo de Viver qualitativamente
melhor é algo patente e palpável para a grande massa dos trabalhadores.
É sabido que os sindicatos inseriram no seu discurso dos anos 80 e também
em suas pautas de reivindicações a questão da qualidade de vida no trabalho.
Alguma universidades, como, incluíram em seus currículos de RH uma
disciplina com esse objetivo. Por outro lado, diversas organizações
(principalmente as multinacionais) já estão desenvolvendo programas de
treinamento e políticas ajustadas a atender especificamente essa necessidade.
Isso prova que sob este título encontra-se uma das principais questões a
serem estudadas e resolvidas, no limiar do próximo século, no âmbito empresarial,
pela área de recursos humanos.
Conforme matéria publicada na Revista de Administração de Empresas
EAESP\ FGV S.Paulo,Brasil (2003)
A medida que uma organização se desenvolve no tempo, certos
padrões de relações externas e internas, certas formas de resolver os
problemas vão se consolidando e tornando difíceis de serem questionadas.
A organizações mudam, mas as mudanças são quase sempre limitadas,
rotineiras havendo uma tendência à estabilização e manutenção dos
valores básicos e relações de poder vigentes. Empresas (EAESP-FGV),
vol. 10, no. 4, jan/mar, 2003, pp. 45-64).
29
A mudança da cultura organizacional é problemática, principalmente na
Administração Pública. Nos debates a respeito das questões de qualidade,
produtividade e competitividade empresarial, o tema cultura organizacional tem
aparecido cada vez mais com maior freqüência. Todos concordam que o sucesso na
introdução destes programas depende de ou impacta a cultura da empresa.
Estudos de Gagliardi, identifica três tipos de mudanças culturais nas
organizações:
Ø A MUDANÇA APARENTE, quando a organização realiza alguma
mudança a fim de preservar sua cultura;
Ø A REVOLUÇÃO CULTURAL, quando os novos valores incorporados
são antagônicos aos anteriores e isto representa um grande esforço
dos membros fundadores, que construíram a identidade organizacional
em torno de valores antigos, de substituí-los , é acompanhada quase
sempre de fluxos de entrada e saída de pessoal.
Ø O INCREMENTALISMO CULTURAL, Quando os valores propostos são
complementares aos existentes, ampliando leques de alternativas de
solução dos problemas.
A tendência geral, na maioria das organizações é a da preservação da
cultura, ou seja procura-se equacionar os problemas que surgem segundo
30
padrões culturais vigentes. Apenas a conjugação de forças internas e externas à
organização pode propulsionar mudanças nestes padrões.
Entre as forças externas, destacamos a ação do mercado nacional e
internacional que colocam para as empresas novos patamares de competitividade
em termos de especificações e qualidade de seus produtos, serviços e de preço; a
ação do Estado e suas política econômicas e sociais, a ação dos movimentos
sociais precionado por novas formas de interação
Entre as foças internas, as mudanças da cúpula diretiva da organização, nas
políticas mercadológicas, financeiras, de recursos humanos, ou nas formas de
organização e gestão do trabalho podem provocar mudanças nos padrões culturais.
As mudanças devem ser precedidas por intensas campanhas de
conscientização e mobilização de todo o quadro de empregados.
A comunicação interna é um ponto muito importante e deve ser valorizado,
não só para melhoria do clima interno, mas principalmente para obter a participação
e o comprometimento dos empregados com a meta proposta.
Para que as mudanças de fato ocorram , devem ser introduzidas de forma
gradual porém transformando de forma significativa os padrões culturais.
A implantação de uma cultura de qualidade voltada para resultados é
indispensável para que a organização seja competitiva num mercado cada vez mais
globalizado.
31
Segundo Chiavenato, o papel da área de RH tradicionalmente, restrito a
uma atuação administrativa evolui e, permite, por meio de suas políticas, ligar suas
funções às necessidades do mercado. Os desafios da diversidade cultural que ora
se descortinam, engendram novas redefinições estratégicas, novas reformas
produtivas e reestruturações administrativas nas organizações públicas. Estas
intervenções segundo FICHER (1998), são responsáveis pela configuração de novos
modelos de gestão de pessoas. Neste cenário, as políticas de RH devem atuar no
sentido de promover competitividade, auto desenvolvimento e engajamento aos
objetivos organizacionais e ao mercado. Práticas de administração de RH, de acordo
com PORTER (1991), serão capazes de criar e sustentar vantagens competitiva, se
complementarem capacitações econômicas, tecnologias, estratégicas e dos
produtos em si.
32
CAPÍTULO IV
EXERCÍCIOS LABORAIS E QUALIDADE DE VIDA
A saúde ocupacional ou profissional implica na soma de todos os esforços
para melhorar a saúde dos trabalhadores, tanto em seu ambiente de trabalho como
na comunidade. O objetivo básico é a prevenção em todos os níveis, empregando
todos os tipos de esforços e estratégias visando a atingir a satisfação laborai plena
do trabalhador.
Na relação saúde-doença a prevenção somente é possível quando se
conhece a história natural de um distúrbio em particular, bem como todo o
dinamismo de suas inter-relações. Essa afirmação pode ser completamente aplicada
aos distúrbios ocupacionais.
Desse modo, antes que medidas preventivas sejam estabelecidas, é crucial
que a história natural de cada distúrbio ocupacional tenha sido devidamente
determinada em detalhes, reconhecendo-se quais são os agentes envolvidos, bem
como sua relevância dentro do processo de infortúnio, a importância das influências
e manifestações ambientais, além da intensidade do impacto sobre o ser humano.
Segundo Coury e Rodgher (1997), as doenças e lesões ocupacionais são, em
princípio, previsíveis e plenamente sujeitas à prevenção. No entanto, a eficácia de
qualquer medida preventiva depende diretamente da sua capacidade em atingir,
eliminar ou minimizar os fatores promotores do distúrbio.
33
As intervenções preventivas realizadas atualmente trabalham com um grupo
de atividades centradas nos indivíduos. Por exemplo: a ginástica laborai, os
exercícios de pausa compensatória, as correções posturais in loco e os treinamentos
de manejo de peso.
Entretanto, há quem defenda estratégias de prevenção como a mudança na
organização do trabalho, a melhora dos locais de trabalho e das condições
ergonômicas, a eliminação da repetitividade com o uso do sistema de revezamento
na realização das tarefas, o descanso intercalado à jornada laboral e a
conscientização dos trabalhadores pelas atividades educativas (Lech & Hoefel,
1996).
Reforçando a estratégia de abordar os aspectos extrínsecos ao trabalhador,
observou-se que os indivíduos possuem uma tendência maior a adaptar sua postura
ao ambiente de trabalho do que adequar esses ambientes às suas necessidades. A
análise de um estudo mostrou que houve melhora naqueles casos em que a mobília
e os equipamentos do posto de trabalho foram mudados, enquanto que não se
obteve melhora nos casos em que os funcionários apenas leram os manuais do
programa auto-instrucional, mas sem qualquer alteração em seu posto de trabalho
(Coury & Rodgher, 1997).
Apesar disso, a qualificação dos funcionários pelo treinamento de outros
colegas de trabalho apresenta mais vantagens do que desvantagens. Dentre as
vantagens, podemos citar a otimização dos treinamentos, o maior envolvimento e a
habilitação dos funcionários ao lidar com as propostas de resolução dos problemas
e, finalmente, o enriquecimento da função. As desvantagens incluem as perdas de
34
informações no processo de transferência entre treinador e treinado e o excesso de
confiança de alguns treinadores no modelo de auto-instrução, que dispensam auxílio
externo em situações que necessitam de aconselhamento especializado (Silverstein,
1991).
Relacionando os níveis de prevenção e a saúde ocupacional, podemos citar
algumas ações em cada um dos três níveis. Assim, como exemplos de prevenções
primárias, teríamos:
a) programas de conscientização dos funcionários;
b) realização de análises biomecânicas, posturais e antropométricas;
c) análise do instrumental e dos equipamentos;
d) avaliação organizacional;
e) estudo de viabilidade para implantação de revezamentos;
f) prática de exercícios de distensionamentos;
g) introdução de programas de integração familiar e orientações gerais.
No caso do diagnóstico clínico ter sido efetuado, teríamos a prevenção
secundária que poderia envolver:
a) terapêutica adequada precocemente administrada;
b) manutenção das ações primárias;
35
c) reabilitação inicial;
d) acompanhamento psicológico;
e) prática regular de exercícios respiratórios e de relaxamento;
f) estudo de viabilidade para implantação de recolocação profissional.
Já o nível terciário de prevenção trataria da reabilitação tardia (ou limitação
da incapacidade), bem como dos aspectos relativos a assistência social.
Pelo exposto, torna-se evidente que as possibilidades de sucesso aumentam
se a abordagem for feita por uma equipe multidisciplinar:
a) que tenha um método de trabalho com rotinas e padrões que orientem a
melhor forma de execução das tarefas laborais, visando a garantir a qualidade do
serviço;
b) que tenha como meta a promoção, a manutenção e/ou o restabelecimento
da saúde ótima do indivíduo, atendendo às suas necessidades e excedendo as suas
expectativas em menor tempo e custo possíveis;
c) que atue por meio de uma relação ética e de valorização do ser humano
em sua totalidade.
De todas as ações exemplificadas até o momento, o programa de exercícios
possui uma relevância maior na atualidade, considerando-se o fato de que muitas
36
empresas o têm implantado objetivando "eliminar" os casos de afecções
ocupacionais.
Esse tipo de atividade, geralmente denominada ginástica de pausa
compensatória, surgiu para aliviar as sobrecargas do aparelho musculoesquelético.
Essas sobrecargas também podem ser provocadas pela manutenção de posturas
estáticas por períodos prolongados de tempo e por padrões de movimento
excessivamente repetitivos. O efeito de todos esses fatores foram exacerbados pelo
ritmo crescente de automação e informatização das empresas nas últimas décadas.
Esse tipo de ginástica utiliza-se, basicamente, de exercícios de relaxamento,
alongamentos e exercícios respiratórios, empregados com o objetivo de promover o
relaxamento físico e mental, bem como proporcionar benefícios motivacionais e,
conseqüentemente, produtivos. Exercícios com resistência leve também são usados,
considerando que normalmente o tecido conjuntivo responde de modo satisfatório a
esse tipo de atividade, aumentando o metabolismo do colágeno, o que por sua vez
promove a reparação de microlesões.
Nesse tipo de atividade, o limite físico individual deve ser respeitado sempre.
Na maioria das vezes isso não ocorre por desinformação do praticante,
conceitos prévios inadequados (ou seja, lei do "quanto mais melhor") ou ainda por
despreparo do profissional que orienta as atividades.
Os benefícios da atividade física, realizada regularmente e de forma
adequada, têm sido amplamente divulgados na literatura científica. Entretanto, esses
37
estudos têm permanecido reservados à educação física e à psicologia, ambos com
uma visão mais voltada para o esporte (Armstrong, 1984).
Além da saúde do corpo, a atividade física também proporciona saúde mental
e intelectual, tendo como conseqüência natural a qualidade de vida. Dessa forma,
pessoas ativas possuem maior disposição, concentração, bem-estar, humor, alegria
e motivação, mesmo com toda a correria do dia-a-dia (Monteiro, 1998).
Quando nos referimos à prática de exercícios, direcionamos inicialmente
nossa visão para o aparelho locomotor. Esse é formado por músculos estriados,
ossos, articulações, ligamentos e sistema nervoso, sendo responsável pelos
movimentos do corpo humano e por nosso contato com o meio ambiente. Assim, é
lógico considerar que o desempenho de uma atividade motora só é possível se
houver integridade estrutural e ação integrada de todos os elementos que
constituem o aparelho locomotor. A prática regular de atividades físicas com
propósitos e objetivos definidos a priori representa uma maneira comprovadamente
eficiente de promover níveis adequados de saúde física e mental. O músculo, agente
central do processo de movimentação do corpo, possui também corno funções
básicas a manutenção da postura corporal e o suporte de peso. Em condições
normais, os movimentos do corpo humano ocorrem de forma espontânea, sem a
necessidade de esforço excessivo ou desconforto evidente, de maneira que os
músculos normalmente respondem eficientemente às solicitações do dia-a-dia.
Porém, a falta de uso adequado de toda a potencialidade dos músculos causa
adaptações negativas em seu padrão de funcionamento normal, levando ao
surgimento de limitações. O próprio sedentarismo, condição cada vez mais
comprovadamente nociva ao organismo humano, produz modificações na atividade
38
muscular, tais como fadiga precoce, encurtamentos adaptativos, diminuição da força
e da flexibilidade, dentre outros, que no final desencadeia uma outra série de
impropriedades no funcionamento de todo o organismo.
39
CAPÍTULO V
IMPLANTAÇÃO DE QVT NAS ORGANIZAÇÕES – PERSPECTIVAS E
DESAFIOS
O termo Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) foi cunhado por Louis
Davis7, na década de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de
cargos. Para ele, conceito de QVT refere-se à preocupação com o bem-estar geral
e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Alguns autores
europeus desenvolveram outras conceituações dentro da abordagem
sociotécnica34 e da democracia industrial.35 Atualmente, o conceito de QVT
envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos psicológicos do
local de trabalho.36 A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a
reivindicação dos empregados quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho; e,
de outro, o interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores
sobre a produtividade e a qualidade.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no
local de trabalho e o grau de satisfação das pessoas que desempenham o
trabalho. O conceito de QVT implica profundo respeito pelas pessoas. Para
alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam
de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e
que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A
competitividade organizacional - e obviamente, a qualidade e produtividade -
passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender o cliente externo, a
7 Louis E. Davis. The Design of jobs. Industrial Relations, outubro de 1966, p. 21-45
40
organização não deve esquecer o cliente interno. Isso significa que, para
satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus
funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido.
A organização que investe diretamente no funcionário está, na realidade,
investindo indiretamente no cliente. A gestão da qualidade total nas organizações
depende fundamentalmente da otimização do potencial humano. E isso depende de
quão bem as pessoas se sentem trabalhando na organização. A QVT representa
o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas
necessidades pessoais através do seu trabalho na organização.
5.1 - Componentes da QVT
A QVT envolve uma constelação de fatores, como:
1. A satisfação com o trabalho executado.
2. As possibilidades de futuro na organização.
3. O reconhecimento pelos resultados alcançados.
4. O salário percebido.
5. Os benefícios auferidos.
6. O relacionamento humano dentro do grupo e da organização.
7. O ambiente psicológico e físico de trabalho.
41
8. A liberdade e responsabilidade de tomar decisões.
9. As possibilidades de participar.
A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do
cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentos relevantes para a produtividade
individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho, adaptabilidade a mudanças
no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar mudanças.
5.2 - Modelos de QVT
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores
importantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre,
conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao declínio
da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como absenteísmo,
rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.).8 A qualidade do trabalho
elevada conduz a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual as pessoas
tendem a aumentar suas contribuições e elevar suas oportunidades de êxito
psicológico enquanto a administração tende a reduzir mecanismos rígidos de
controle social.
Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a
cultura de cada indivíduo e de cada organização. Portanto, a QVT não é
determinada apenas pelas características individuais (necessidades, valores,
expectativas) ou situacionais (estrutura organizacional, tecnologia, sistemas de
8 J. Richard Hackman, J.L. Suttle. Improving Life at Work: Behavioral Science Approaches to Organizational Change. Santa Monica, Goodyear, 1977.
42
recompensas, políticas internas), mas sobretudo pela atuação sistémica dessas
características individuais e organizacionais. Por essa razão, vários autores
apresentam modelos de QVT. Os três modelos de QVT mais importantes são os de
Nadler e Law-ler, de Hackman e Oldhan e o de Walton,.
Modelo de Qvt de Nadler e Lawler9
Para Nadler e Lawler, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:
1. Participação dos funcionários nas decisões.
2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de grupos
autônomos de trabalho.
3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima organizacional.
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e psicológicas,
horário de trabalho etc.
Na medida em que esses quatro aspectos são incrementados haverá uma
melhoria na QVT.
Modelo de Qvt de Hackman e Oldhan10
9 David A. Nadler & Edward E. Lawler, m. Quality ofWork Life: Perspectives and Directions. Organi-
zational Dynamics, 1983. 10
J. Hackman & G. Oldhan. "Development of the Job Diagnostic Survey".journal of Applied Psycho-logy, 60, (2), 1975.
43
Hackman e Oldhan apresentam um modelo de QVT com dimensões do cargo
produzem estados psicológicos críticos que conduzem a resultados pessoais e de
trabalho que afetam a QVT. As dimensões do cargo são:
1. Variedade de habilidades. O cargo deve requerer várias e diferentes
habilidades, conhecimentos e competências da pessoa.
2. Identidade da tarefa. O trabalho deve ser realizado do início até o fim para
que a pessoa possa perceber que produz um resultado palpável.
3. Significado da tarefa. A pessoa deve ter uma clara percepção de como o seu
trabalho produz conseqüências e impactos sobre o trabalho das outras.
4. Autonomia. A pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e
executar as tarefas, autonomia própria e independência para desempenhar.
5. Retroação do próprio trabalho. A tarefa deve proporcionar informação de
retorno à pessoa para que ela própria possa auto-avaliar seu desempenho.
6. Retroação extrínseca. Deve haver o retorno proporcionado pêlos superiores
hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.
7. Inter-relacionamento. A tarefa deve possibilitar contato interpessoal do
ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.
Para os autores, as dimensões do cargo são determinantes da QVT pelo fato de
oferecerem recompensas intrínsecas que produzem a satisfação no cargo e
automotivam as pessoas para o trabalho. Hackman e Oldhan utilizam um modelo de
44
pesquisa sobre o diagnóstico do trabalho baseado em um inventário de diagnóstico
das características do cargo para medir o grau de satisfação geral e o grau de
motivação interna como diagnóstico da QVT.
O Modelo de Qvt de Walton11
Para Walton, existem oito fatores que afetam ao QVT,
1. Compensação justa e adequada. A justiça distributiva de compensação
depende da adequação da remuneração ao trabalho que a pessoa realiza, da
equidade interna (equilíbrio entre as remunerações dentro da organização) e da
equidade externa (equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho).
2. Condições de segurança e saúde no trabalho. Envolvendo as
dimensões, jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e bem-
estar da pessoa.
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades. No sentido de
proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de utilização de
habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver sua autonomia,
autocontrole e de obter informações sobre o processo total do trabalho, bem
como retroinformação quanto ao seu desempenho.
4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança. No sentido de
proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e
desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma duradoura.
45
5. Integração social na organização. Envolvendo eliminação de barreiras
hierárquicas marcantes, apoio mútuo, franqueza interpessoal e ausência de
preconceito.
6. Constitucionalismo. Refere-se ao estabelecimento de normas e regras
da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra decisões
arbitrárias e um clima democrático dentro da organização.
7. Trabalho e espaço total de vida. O trabalho não deve absorver todo o
tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e particular,
de seu lazer e atividades comunitárias.
8. Relevância social da vida no trabalho. O trabalho deve ser uma
atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma orga-
nização. A organização deve ter uma atuação e uma imagem perante a
sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pêlos produtos e serviços
oferecidos, práticas de emprego, regras bem definidas de funcionamento e de
administração eficiente.
Os oito fatores e suas respectivas dimensões estão representados na Figura
1
11
Richard Walton. "Quality of Working Life: What is it?". Sloan Management Review, vaI. 15, nQ 1, 1973, p. 11-2L
46
Fatores de QVT: Dimensões:
1 . Compensação justa e adequada
1 . Renda (salário) adequada ao trabalho 2. Equidade interna (compatibilidade interna) 3. Equidade externa (compatibilidade externa)
2. Condições de segurança e saúde no trabalho
4. Jornada de trabalho 5. Ambiente físico (seguro e saudável)
3. Utilização e desenvolvimento de capacidades
6. Autonomia 7. Significado da tarefa 8. Identidade da tarefa 9. Variedade de habilidades 10. Retroação e retroinformação 4. Oportunidades de crescimento e
segurança
1 1 . Possibilidades de carreira 12. Crescimento profissional 13. Segurança do emprego
5. Integração social na organização
14. Igualdade de oportunidades 15. Relacionamentos interpessoais e grupais 16. Senso comunitário
6. Garantias constitucionais
17. Respeito às leis e direitos trabalhistas 18. Privacidade pessoal 19. Liberdade de expressão 20. Normas e rotinas claras da organização 7. Trabalho e espaço total de vida
21 . Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
8. Relevância social da vida no trabalho
22. Imagem da empresa 23. Responsabilidade social pelos produtos/serviços 24. Responsabilidade social pêlos empregados
Figura 1. Modelo de QVT de Walton.
Chiavenato12 salienta que a QVT parte do reconhecimento de que uma
pessoa bem treinada e bem posicionada na empresa está em melhor condição para
identificar problemas dificilmente localizáveis com relação à qualidade do produto ou
como o trabalho deve ser feito. Assim, a QVT é essencial na criação de um espírito
de cidadania organizacional como nos programas de qualidade total nas
organizações.
12
Chiavenato I. Recursos Humanos: O Capital Humano nas Organizações. São Paulo, Editora Atlas, 2004, p. 362.
47
5.3 - Programas de bem-estar dos funcionários
Os programas de bem-estar são geralmente adotados por organizações que
procuram prevenir problemas de saúde de seus funcionários. O caráter profilático
desses programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento
dos funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a
melhorar seu padrão de saúde. Também servem para reduzir os elevados custos de
saúde. Ao redor de 1980, cerca de metade de todas as unidades de negócios dos
Estados Unidos com menos de 50 funcionários estava oferecendo algum tipo de
programa de bem-estar. E a tendência é de aceleração.
Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:
1. Ajudar os funcionários a identificar riscos potenciais de saúde.
2. Educar os funcionários a respeito de riscos de saúde, como pressão
sanguínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
3. Encorajar os funcionários a mudar seus estilos de vida através de
exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.
CONCLUSÃO
Consideramos que a implantação da melhoria da QVT é um processo
de mudança, tanto no nível individual, coletivo, como principalmente a nível das
empresas, e possui como objetivo primário a busca de benefícios qualitativos
na expectativa de vida e também no seu transcorrer, sendo esse conceito
dependente da essência maior da existência humana, representada pela
sobrevivência. Dessa forma, considerando que a QVT é algo apregoado e
verbalizado, porém pouco vivenciado, destacamos a real necessidade de expor
que a opção por um estilo de vida mais ativo e conseqüentemente menos
sedentário representa uma decisão pessoal, mas com reflexos no coletivo,
motivo pelo qual as empresas, através de seus gestores, deverão buscar todos
os meios possíveis para que seus colaboradores tenham acesso a todas boas
práticas que venham a direcioná-los a essa nova visão de vida no trabalho,
pois a partir dos sinais inequívocos de benefícios individuais constata-se uma
maior adesão a esse mesmo estilo de vida por aquelas pessoas que estão ao
nosso redor no cotidiano, seja no grupo familiar ou profissional. Nesse sentido,
falar em qualidade de vida significa adotar medidas educacionais, sistemáticas
e incentivadoras que caminhem na direção da obtenção plena dos objetivos
estabelecidos.
49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AQUINO, Cleber Pinheiro. Administração de Recursos Humanos. São Paulo:
BERGAMINI, Cecília W. Motivação nas Organizações. 4 ed. São Paulo: Editora
Atlas, 1997.
BUONO, Anyhony F. Elementos de Comportamento Organizacional. São
Paulo: Biblioteca Pioneira de Administração de Negócios, 3ª reimpressão da 1ª
edição de 1992.
CASADO, Tânia. A motivação e o trabalho em As pessoas na Organização.
São Paulo: Editora Gente, 2002.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Empresas: Uma abordagem
Contigencial. São Paulo: Ed. Mc Graw-Hill do Brasil Ltda. 1987.
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas. 3 ed. São Paulo: Makron
Books, 1994, p. 553-627.
COOPER, C. et al. Occupational stress indicator: test sources of pressure in
job. England: Windsor, 1988a.
COUTO, H. A. Stress e qualidade de vida dos executivos. Rio de Janeiro: COP,
1987.
DAHER, Tatiana. Revista Talento. Nº 148 – São Paulo, Setembro/1999.
DAVIS, K.; WERTHER, W.B. Administração de pessoal e recursos humanos.
São Paulo: McGraw-Hill, 1983.
Development Journal, july, v. 32, n. 1, p. (?) 1978.
FERNANDES, Eda. Qualidade de Vida no Trabalho: um desafio e uma
perspectiva para a gerência de recursos humanos. Informação Profissional,
São Paulo, nº. 25, p. 6-8, 1988.
FERNANDES, Eda; GUTIERREZ, Luiz. Qualidade de vida no trabalho (QVT):
FLEURY, Maria Tereza Leme & FISHER, Rosa Maria. Cultura e Poder nas
Organizações. São Paulo: Ed. Atlas S.A., 1989.
50
HACKMAN, J. R.; LAWLER, E. E. Employee reactions to job characteristics.
Journal of Applied Psychology Monograph, v. 55, n. 3, p. 259-285, jun.1971.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diagnostic survey.
Journal of Applied Psychology, v. 60, n. 2, p. 159-170, 1975.
HAMPTON, D. R. Administração contemporânea: teoria, prática e casos. São
Paulo: McGraw-Hill, 1992.
HARVARD BUSINESS REVIEW BOOK, Gestão de Pessoa, Não de Pessoal
(Os Melhores Métodos de Motivação e Avaliação de Desempenho). São Paulo:
6ª edição, Editora Campus p. 55-93.
HERZBERG, Frederick. Mais Uma Vez: Como Motivar Seus Funcionários? In:
HARVARD BUSINESS REVIEW BOOK, Gestão de Pessoa, Não de Pessoal
(Os Melhores Métodos de Motivação e Avaliação de Desempenho). 6 ed. São
Paulo: Campus, 1997.
HUSE, E. F.; CUMMINGS, T. G. Organization development and change. 3. ed.,
St Paul: West Publishing Company, 1985.
KANAANE, Roberto. Comportamento Humano nas Organizações – O Homem
Rumo ao Século XXI – 2ª Edição – São Paulo: Ed. Atlas S.A., 1999
LEVINSON, Harry. Atitudes Tolas em Relação à Motivação. In: HARVARD
BUSINESS REVIEW BOOK, Gestão de Pessoa, Não de Pessoal (Os Melhores
Métodos de Motivação e Avaliação de Desempenho). 6 ed. São Paulo:
Campus, 1997.
LIPPITT, G. L. Quality of work life: organization renewal in action. Training and
MACGREGOR, D. O lado humano da empresa. In: BALCÃO, Y. F.;
CORDEIRO, L. L. O comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio
de Janeiro: FGV, 1975.
MASLOW, A. H. Uma teoria da motivação humana. In: BALCÃO, Y. F.;
CORDEIRO, L. L. O comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio
de Janeiro: FGV, 1975.
51
MASLOW, Abraham H. Diário de Negócios de Maslow. Organizado por
Deborah C. Stephens. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
MILKOVICH, George T.; NEWMAN, Jerry M. Compensation. 6th Edition,
MacGRAW-HILL INTERNATIONAL EDITIONS, 1999.
MORAES, et al. Diagnóstico de qualidade vida e estresse no trabalho da
Polícia Militar do Estado de Minas Gerais. Belo Horizonte:
NEACO/CEPEAD/FACE/UFMG, 2000. 219f. (Relatório de pesquisa)
MOSCOVICI, Fela. Renascença Organizacional. Rio de Janeiro: Ed. José
Olympio, 1993.
NADLER, D.; LAWLER, E. Quality of work life: perspectives and directions.
Organization Dynamics, New York, v. 1, n. 11, p. 20-30, Winter,1983.
PALADINI, Edson Pacheco. Controle de Qualidade: uma abordagem
abrangente, São Paulo: Ed. Atlas S.A., 1990.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional. 9. ed. São Paulo:
Afiliada, 2002.
RODRIGUES, Marcus Vinicius. Qualidade de vida no trabalho. Petrópolis:
Vozes, 1994.
SILVA NETO, S. A. Cultura organizacional da Polícia Militar de Minas Gerais:
uma visão diagnóstica. O Alferes, Belo Horizonte, v. 13, n. 45, p. 13-69,
abr./jun. 1997.
SOUZA, E. M. C. D.; PATROCÍNIO, M. C. C. Fatores psicossociais na gênese
de atos agressivos de policiais militares. In: SAMPAIO, J. R (Org.). Qualidade
de vida, saúde mental e psicologia social: estudos contemporâneos II. São
Paulo: Casa do Psicólogo, 1999. p. 181- 216.
THÉRIAULT, R. Qualité de la vie au travail: implications sur la gestion de la
rémunération.In: BOIBOISVERT, M. La qualité de la vie au travail. Ottawa:
Agence D’arc, 1980.
TURNER, A. N.; LAWRENCE, P. R. Industrial jobs and the worker. Boston:
Harvard
52
uma experiência brasileira. Revista de Administração, São Paulo, p 29-38,
out/dez. 1988.
University Graduate school of Business Administration, 1973.
WALTON, R. Quality of working life: what is it? Sloan Management Review, v.
15, n. 1, p. 11-21, dec. 1973.
WESTLEY, W.A. Problems and solutions in the quality working life. Human
Relations, New York, v. 32, n. 2, p. 113-123, Feb. 1979.
WETHER, William B. & DAVIS, Keith. Administração de Pessoal e Recursos
Humanos. São Paulo: Ed. McGraw-Hill do Brasil Ltda., 1983.
YOSHIMOTO, Tsikara. Qualidade, Produtividade e Cultura – O que podemos
aprender com os japoneses. São Paulo: Ed. Saraiva – 2ª edição, 1992.
53
ANEXOS
Anexo 1 > Bilhetes de eventos 54
Anexo2 > Bilhetes de eventos 55
Anexo3 > Bilhetes de eventos 56
54
55
56
57
ÍNDICE
INTRODUÇÃO................................................................................................................9
CAPÍTULO I ..................................................................................................................11
ESTRESSE ...................................................................................................................11
CAPÍTULO II .................................................................................................................19
QUALIDADE E MOTIVAÇÃO.....................................................................................19
2.1- Conceitos de motivação......................................................................................19
2.2 - Teoria Motivacional ............................................................................................20
CAPÍTULO III ................................................................................................................24
RECURSOS HUMANOS E QUALIDADE DE VIDA...............................................24
3.1- A mudança nos cenários do século XXI...........................................................26
3.2 - A qualidade de vida no trabalho ......................................................................28
CAPÍTULO IV................................................................................................................32
EXERCÍCIOS LABORAIS E QUALIDADE DE VIDA..............................................32
CAPÍTULO V.................................................................................................................39
IMPLANTAÇÃO DE QVT NAS ORGANIZAÇÕES - PERSPECTIVAS E
DESAFIOS ....................................................................................................................39
5.1 - Componentes da QVT................................................................................... 4440
5.2 - Modelos de QVT ................................................................................................41
58
5.3 - Programa de bem estar dos funcionários ......................................................47
CONCLUSÃO .........................................................................................................................................48 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS..........................................................................49 ANEXOS........................................................................................................................53 ÍNDICE...........................................................................................................................57 ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................59
59
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de QVT DE Walton .......................................................46