UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A IMPORTANCIA DO TREINAMENTO NAS

ORGANIZAÇÕES E SEUS RESULTADOS

Por Marisa de Souza Nascimento

Orientadora: Geni Lima

Rio de Janeiro

2010

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS GRADUAÇÃO “LATU SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

Apresentação de Monografia a Universidade

Candido Mendes como condição prévia para a

conclusão do curso de Pós Graduação “Latu

Sensu” em Pedagogia Empresarial por Marisa de

Souza Nascimento

AGRADECIMENTOS

Aos colegas e professores do curso de Pedagogia Emresarial.

DEDICATÓRIA Dedico aos meus familiares e especialmente a minha mãe Nely de Souza Nascimento, pelo incentivo

RESUMO

Este trabalho visa apresentar a importância do treinamento nas organizações, visto

como uma dimensão da estratégia competitiva e uma necessidade das empresas quanto a

capacitação e aprendizagem dos atores que compõem o seu cenário organizacional.

O treinamento e compreendido como um instrumento capaz de implementar o

conhecimento das pessoas, com caráter educacional, visto que engloba atividades de

aprendizagem, ética e educação abrangendo um contexto intelectual nos aspectos ligados ao

social, histórico e cultural dentro das perspectivas organizacionais.

O treinamento também é visto como fonte de maior produtividade do trabalho e da

agilidade das respostas às mudanças.

Seus resultados tornam-se positivos e voltados para o desenvolvimento das

atividades voltadas para a absorção das habilidades e competências na pratica profissional,

proporcionando um ambiente criativo na resolução de problemas e produtivo no alcance

das metas estabelecidas por parte das organizações.

METODOLOGIA

Todo procedimento metodológico será baseado em estudos bibliográficos,

fazendo comparações de vários segmentos de treinamentos, suas aplicações e

resultados dentro das organizações, objetivando sempre o aperfeiçoamento e a

valorização dos recursos humanos.

INTRODUÇAO

A história do treinamento, desde os seus primórdios na antiga forma de

administração Taylorista até o momento contemporâneo, mostra que muitas

alterações e inovações foram realizadas nos últimos tempos no sistema de

administração de recursos humanos, em particular quanto ao desenvolvimento de

ferramentas para o “treinamento”.

Essas transformações visam o estabelecimento de condições favoráveis às

organizações na busca pela competitividade.

Ao enfatizarem suas unidades de negócios, as empresas tendem a

balancear sua margem de diferencial competitivo em relação aos concorrentes. “E

hoje em dia a base para a competitividade está no estoque de

conhecimentos armazenados que as organizações detêm” (Fleury, 1995).

O presente estudo pretende apontar as modificações no paradigma de

desenvolvimento dos recursos humanos nas organizações, dando realce à

abordagem da evolução conceitual da ferramenta “treinamento”, do ponto de vista

de vir a ser um instrumento capaz de facilitar e aprimorar a aprendizagem no seio

organizacional e seus resultados positivos para o crescimento pessoal e

profissional de cada individuo.

Pretende-se levantar questionamentos sobre a possibilidade de o

treinamento ser uma dimensão estratégica das organizações, cuja principal função

seria a de aprimorar o potencial das pessoas, como contribuição para que a

própria empresa também possa se desenvolver, no sentido de adquirir maior

capacidade para competir.

Segundo Peter M. Senger, “As organizações que realmente terão

sucesso no futuro serão aquelas que descobrirem como cultivar nas

pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os níveis

da organização”. ( Senger, 2008).

Entende-se, dessa forma, que em uma sociedade contemporânea,

globalizada e competitiva que vive em constantes mudanças de cenários cada dia

mais rapidamente, deve ser estruturada por equipes solidas e que detenham o

“conhecimento”, que se da através de um investimento na capacitação de pessoal

alinhando-se valores da organização, orientados ao resultado final almejado.

1. A EVOLUÇAO CONCEITUAL DO TREINAMENTO

A literatura registra que vários autores vêm se preocupando com os

aspectos conceituais da área de treinamento. Flippo define o treinamento como “o

ato de aumentar o conhecimento e perícia de um empregado para o

desenvolvimento de determinado cargo ou atividade” (Flippo, 1970, p. 53).

Essa conceituação restringe o treinamento a um determinado setor. No entanto,

em outro momento, ele sugere que o conhecimento absorvido deve ser dirigido a

um esforço em equipe, levando as pessoas a se preocuparem com os objetivos

definidos pela organização.

Beach define o treinamento como “o procedimento organizado pelo qual

as pessoas adquirem conhecimento e/ou habilidades para um propósito

definido” (Beach, 1970, p. 34). Em uma organização essa conceituação abrange

o desenvolvimento dos recursos humanos.

Treinamento, para Carvalho (1974), “envolve o processo de ajuda aos

empregados na aquisição da eficiência do seu trabalho presente e futuro,

através do desenvolvimento de apropriados hábitos de pensamento e ação,

conhecimentos e atitudes”. Chiavenato define treinamento empresarial como

um processo educacional que leva o indivíduo a adquirir competências para

exercer um cargo ou função em uma organização. Segundo ele, “o treinamento

envolve a transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho,

atitudes frente a aspectos da organização, da tarefa e do ambiente e

desenvolvimento das habilidades” (Chiavenato, 1994, p. 102). Em sua

conceituação, o treinamento vai além de aprender algo. Torna-se um ato

intencional de fornecer subsídios para que o indivíduo desenvolva capacidade de

aprender, de tal forma que venha a estimular mudança de comportamento,

buscando a aquisição de novos conhecimentos.

Nesse contexto, o treinamento relaciona-se ao ato de mudança

comportamental positiva e benéfica para a organização. Assim, fica claro estar

implícito no treinamento o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar

não apenas o conhecimento de um conteúdo, mas também a capacidade de

aprendizagem.

Para se compreender as modificações e a importância do estudo do

treinamento nas organizações é relevante recuperar o pensamento de alguns

estudiosos sobre o assunto. Malvezzi considera o treinamento uma ferramenta

gerencial fundamental na gestão empresarial. Segundo ele, “Esse papel

generalizadamente reconhecido deve-se à correlação entre competência e

otimização de resultados, já observada nos primórdios do sistema de

fábrica” (Malvezzi, 1994, p. 23).

A incapacidade dos trabalhadores em operar nos seus ambientes de

produção, segundo o autor, foi sentida já no século XVIII, prenunciando a

importância de investimentos na capacitação profissional.

Estudos históricos esclarecem que o crescimento do trabalho especializado,

a partir de 1880, redobrou a atenção para o setor de treinamento, destacando-o

dos demais produtos da área de recursos humanos nas organizações. Tal

crescimento favoreceu a sistematização do treinamento. Essa sistematização, no

entanto, se restringia à formulação de programas de treinamento voltados para as

habilidades específicas na empresa que, por sua vez, garantia a diminuição dos

erros operacionais decorrentes da sua mão-de-obra, gerando condições para

conseguir o perfil ocupacional desejado.

Com a estruturação do treinamento, a formação profissional passou a ser

preocupação não só do sistema empresarial, mas envolveu o sistema social e

educacional da época. Começaram a partir daí a emergir escolas

profissionalizantes, cujo objetivo era o de enriquecer o treinamento dos

trabalhadores.

Pode-se afirmar que o treinamento, a partir dos anos 20, era uma instituição

tradicional, evoluindo qualitativamente. Complementando, Goss (1965) coloca que

“o treinamento recebeu, em 1930, o status de uma ferramenta administrativa,

fazendo parte de um plano estratégico do sistema organizacional,

privilegiando-o como uma ferramenta operacional”.

Pontual (1980) identifica cinco fases na evolução do treinamento:

subdesenvolvimento, em desenvolvimento, em decorrência do início industrial,

industrialização avançada e pós-industrialização (mostradas abaixo). O autor

explicita que essa evolução corresponde às necessidades geradas em comum

acordo com o processo de industrialização.

1ª Fase: Subdesenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Plena utilização da mão-de-obra. 2. Início do desenvolvimento de mão-de-obra qualificada de acordo com a demanda 3. Procura de mão-de-obra

profissional e tecnológica

2ª Fase: Em desenvolvimento Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Estabelecimento de padrões de mão de obra de trabalho: a) Estudos de tempos e movimentos; b) Padrões de trabalho e avaliação de desempenho; 2.Fortalecimento do treinamento de mão-de-obra: a) Treinamento de instrução; b) surgimento de instituições de formação profissional; 3.Fortalecimento da estrutura institucional.

3ª Fase: Após o início da Industrialização Estratégia Existente e o futuro do treinamento 1. Aumento da responsabilidade social interna. 2. Previsão da mão-de-obra requerida para o planejamento de negócios. 3. Ênfase na eficiência e avaliação da mão-de-obra. 4. Maior ênfase na mobilidade interna.

4ª Fase: Industrialização avançada Estratégia existente e o futuro do treinamento 1. Formulação de planos de negócios a longo prazo para atender ao social. 2.Planejamento do desenvolvimento de RH a longo praz 3.Desenvolvimento do potencial de mão-de-obra na futura força de trabalho. 4.Educação através das ciências do comportamento para fortalecimento do desenvolvimento gerencial. 5.Promoção do bem-estar e benefícios indiretos

5ª Fase: Pós-industrialização Estratégia existente e o futuro do treinamento 1.Promoção do desenvolvimento organizacional e aceleração da inovação gerencial. 2. Patrocínio de seminários de desenvolvimento. gerencial.

(Fonte: PO,TUAL, 1980, pp. 5-11. Apresentado resumidamente pelo autor.)

Ainda segundo Pontual,

“E primordial verificar, em uma região geoeconômica, em certa categoria empresarial ou mesmo empresa, qual a fase ou fases do modelo analisado que predominam como indicadores de necessidades de treinamento, as quais são também indicadores do comportamento administrativo que poderá caracterizar a cultura na qual as necessidades específicas vão ser consideradas” (Pontual, 1994, p. 22).

Fica visível para o autor a complexidade de se traçar a evolução do

treinamento nas organizações de acordo com os padrões comuns de evolução, ou

seja, em relação à segmentação cronológica apresentada nesse quadro. Sua

evolução, quando ocorrer, deve ser segmentada às condições técnicas e

tecnológicas surgidas e de acordo com as características e desenvolvimento da

organização.

A partir dos anos 70, com a busca da competitividade ocasionada pela

rápida evolução tecnológica, a eficiência dos negócios passou a depender mais da

contínua aprendizagem das pessoas, ficando em segundo plano a autoridade

gerencial. Ou seja, “a preocupação das organizações estava em acelerar a

capacitação, e não em manter pessoas autoritárias em seus cargos de

comando”. (Malvezzi, 1994). Fato esse distinto da concepção taylorista/fordista,

em que o planejamento e a execução das atividades do trabalho localizavam-se

em esferas estanques e diferenciadas na organização.

Posteriormente, com o crescimento tecnológico, já na década de 80,

verifica-se na literatura revisada que as organizações passaram a investir recursos

nos programas de treinamento e na capacitação de todos os níveis hierárquicos,

como tentativa de ampliar sua margem de atuação no mercado competitivo.

Em Camarotto et al. é encontrado um reforço para esse posicionamento:

“Nesse momento de globalização, as principais empresas no ranking mundial vem adotando algumas técnicas de gestão de recursos humanos com o intuito de obterem vantagens competitivas através das pessoas, entre os principais programas adotados tem-se (...) as equipes multifuncionais e educação continuada” (Camarotto et al., 1996, p. 59).

Dessa maneira, evidencia-se que o desenvolvimento das habilidades

pessoais, numa empresa, pode ser a alavancagem necessária para que essas

organizações possam prosseguir na sua caminhada pela competitividade. O

treinamento segue uma trajetória associada às possíveis dimensões de

aprendizagem absorvidas pelas pessoas na organização, cujo padrão de

desenvolvimento desses recursos humanos tende a ser elevado, realçando suas

competências para o agir através de destinados níveis de assimilação das

informações contidas nesse instrumento de aprendizagem.

Nota-se uma constante preocupação das empresas em investir em

treinamento com vistas à ampliação da capacitação dos seus recursos humanos.

É notório, a partir de então, a importância dada ao produto treinamento em um

ambiente produtivo.

Assim sustentado, percebe-se que as pessoas podem ser uma fonte

importante de vantagem competitiva em um ambiente produtivo cada vez mais

dinâmico. Segundo Macedo (1997), “as habilidades potenciais dos

funcionários tornam-se pontos importantes a serem explorados”. Para o

autor, o aprendizado formal nas academias e o treino oferecido pelas

organizações passaram a ser valorizados na busca de maior produtividade no

trabalho e agilidade de resposta a mudanças.

Atualmente está havendo uma generalização na preocupação das

empresas em investir no treinamento com o nítido intuito de obter retornos

definidos e “alcançar objetivos previamente” (Chiavenato, 1996). Um reforço

para essa colocação é encontrado em Pfeffer (1996). O autor explicita que “valer-

se treinamento para conseguir uma margem competitiva também está se

difundindo nos fabricantes de automóveis dos Estados Unidos”.

Segundo ele, companhias como a General Motors, New United Motor e

Advance Micro Device investiram consideravelmente em treinamentos

apropriados, a partir das constatações de necessidades do desenvolvimento das

habilidades humanas, como forma de essas organizações atuarem no novo

mercado competitivo.

Apesar de uma significativa parcela empresarial investir em treinamento,

pode-se questionar se, mesmo com a preocupação em preparar e adequar a mão-

de-obra para as mudanças ocasionadas com os avanços tecnológicos, as

empresas conseguem, com o treinamento, o real desenvolvimento da capacidade

de aprender. Ou seria necessário investir numa educação de cunho formal,

escolar, generalista? Além disso, considerando as novas tendências da área

administrativa na valorização contínua da aprendizagem, pode a aprendizagem

individual se converter numa aprendizagem organizacional? Como medir esse

processo?

2. APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL

A real compreensão das relações entre aprendizagem individual e

organizacional sugere uma análise e reflexão do pensamento de alguns autores

sobre o tema. Como o propósito deste item é apenas recuperar concepções

acerca do significado desses dois aspectos na questão da aprendizagem, a fim de

uma melhor compreensão dos pressupostos que norteiam tal temática, é salutar

um breve relato do discurso de alguns teóricos do assunto.

Uma definição clara e precisa do termo aprendizado é sugerida por Bass &

Vaughan: “Aprendizado é uma mudança de comportamento relativamente

permanente que ocorre como resultado da prática ou experiência” (Bass &

Vaughan, 1978, p. 27). A eficáciadessa afirmação está em considerar o

aprendizado como um processo de mudanças intrínsecas, produzidas pela práxis

do indivíduo.

Para muitos psicólogos, a aprendizagem é um processo de mudança,

resultante da prática ou experiência anterior, que pode vir ou não a manifestar-se

em uma mudança perceptível do comportamento, ou seja, para eles, a

necessidade de distinguir o que de fato é aprendizagem leva os responsáveis pelo

gerenciamento de recursos humanos a utilizarem métodos de análises e

mensuração de dados, considerando que o indivíduo que absorve determinado

conhecimento emite respostas possíveis de serem testadas e analisadas.

Duas correntes teóricas sustentam os principais modelos de aprendizagem:

o behaviorista e o cognitivo. Segundo Fleury (1995), “o modelo behaviorista

direciona-se para o comportamento, uma vez que este é observável e

mensurável”. Para a autora, o modelo cognitivo é mais abrangente, envolvendo

fenômenos mais complexos, como a aprendizagem de conceitos e a solução de

problemas.

A aprendizagem constitui para Lomônaco (1984) “um evento interno, não

observável, inferido através do desempenho das pessoas”. O autor trabalha o

modelo cognitivo. A teoria da Gestalt, precursora do cognitivismo, pesquisa o

processo de aprendizagem por insigths, ou seja, a aprendizagem ocorre de forma

rápida, traduzindo um sentimento ou convicção, para o indivíduo, de que ocorreu a

compreensão de um determinando dado.

Hill afirma que:

“Essa aprendizagem provavelmente possui especial resistência ao esquecimento e especial facilidade de ser transferida a situações novas. O indivíduo portador de um insight vê uma situação total de uma nova maneira¸ que inclui compreensão das relações lógicas ou percepção das conexões entre meio e fins” (Hill, 1981, p. 94).

Nesse entendimento, a aprendizagem pode ser vista como resultado da

associação de uma reação particular para um estímulo determinado.

Ao trabalhar a aprendizagem nas empresas, é possível considerar que

alguns estudiosos organizacionais baseiam suas propostas no modelo

mecanicista, o qual vê o ser humano como uma máquina, cujo comportamento é

desencadeado por forças externas.

São várias as teorias sobre a aprendizagem. Numa escolha mais precisa

sobre qual delas apresentar, sugere-se a teoria de Piaget (1967), que enfatiza a

formulação de objetivos educacionais por se tratar, neste artigo, das questões

inerentes ao aprendizado através do treinamento. Em Piaget, apud Menegasso:

“A aprendizagem refere-se à aquisição de habilidades e dados específicos e

a memorização de informações” (Menegasso, 1998, p. 85).

O autor sugere que não se pode dissociar elementos conceituais da prática,

ou seja, não se aprende sem pensar e tampouco se desenvolve o pensamento

sem qualquer realização prática.

Outro determinante de sua teoria está relacionado ao fator interação.

Segundo ele, “a pessoa interage com o mundo e descobre a existência do

mundo que experimenta no processo de interação” (Piaget, 1967). Assim

visualizada, a aprendizagem individual ocorre quando o indivíduo consegue, de

diversas maneiras, assimilar as informações obtidas acerca de um determinado

objeto ou situação.

Assimilação essa possível de ser recebida através do ver e ouvir, refletir e

agir, raciocinar lógica e intuitivamente, memorizar etc. Da mesma maneira que o

indivíduo está condicionado à aprendizagem no decorrer de sua existência, as

organizações também passam pelo mesmo processo, ou seja, estão

condicionadas a aprenderem.

Reforçando essa temática, Kim assim se posiciona: “a aprendizagem em

uma organização é analógica a aprendizagem individual, assim a

aprendizagem organizacional é definida como aumento da capacidade da

organização para conquistar a ação efetiva” (Kim,1993, p. 48).

Fleury também reforça esse posicionamento quando assim se manifesta:

“Da mesma forma que no processo de aprendizagem individual, as crenças,

os valores da pessoa precisam ser levados em consideração, no processo

de aprendizagem organizacional” (Fleury, 1995, p. 23).

Nesse raciocínio, é interessante verificar como as organizações têm suas

próprias memórias e sistemas cognitivos, pois, se observarmos, na maioria das

organizações há sempre um “manual de procedimentos” ou algum documento

semelhante, cujo objetivo é clarificar e padronizar esses procedimentos e

condutas.

Na literatura pesquisada constatam-se muitos conceitos sobre o que é e o

que deveria ser uma organização capaz de aprender. Por um prisma

organizacional, algumas dessas concepções são apresentadas.

No contexto organizacional, o processo de aprendizagem contínua pode

ocorrer se o ambiente e o processo de trabalho forem favoráveis.

Alguns estudiosos, como Rogers (1991), enfatizam que, “quando se trata

da aprendizagem de adultos, deve-se levar em conta os aspectos que fazem

parte do ser adulto, não podendo, com isso, se esquecer dos ensinamentos

e das experiências”. O conceito de aprendizagem organizacional, engloba e

integra os modelos behaviorista e cognitivista, já mencionados anteriormente.

Segundo a autora, Inez “A sua compreensão se dá através da

elaboração de novos mapas cognitivos e efetivas modificações de

comportamento” (Inez, 1999, p. 2).

A idéia de que organizações pudessem aprender foi elaborada por Schon

(1971). O trabalho do autor se estrutura sobre a constatação de que a incerteza e

a instabilidade levariam as instituições à procura de novas formas e arranjos em

busca de sobrevivência.

Outros pesquisadores que também desenvolveram modelos de

aprendizagem organizacional foram Argyris & Schon (1978), cuja abordagem teve

início em conseqüência de ajuda à sobrevivência organizacional e social em

ambientes transformacionais.

Segundo eles, há diferenças marcantes entre mudança e organização em

aprendizagem, em que a mudança engloba objetivos e valores, e a aprendizagem

organizacional, além de envolver esses fatores, evidencia falhas e trabalha em

suas correções.

A partir de 1990, o conceito de learning organization foi evoluído por Senge

(1990), que o divulgou mundialmente com a publicação de sua obra A Quinta

Disciplina.

Esse autor concebeu a organização em aprendizagem sobre cinco

disciplinas básicas: domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada,

aprendizagem em equipe e pensamento sistêmico. Todas elas são vistas como

um conjunto inter-relacionado e interconectado, ou seja, a aprendizagem ocorre

para os níveis individuais, em equipe e organizacional, quando os modelos

mentais exteriorizados, aceitos e reconhecidos são mudados e compartilhados.

Dessa análise, se o processo de aprendizagem passa do foco individual

para o do grupal, então é possível considerar a passagem pela aquisição de novos

conhecimentos e habilidades como um ato de apreender e reter informações, cujo

canal de transmissão desses conhecimentos pode se dar através do treinamento.

Com isso, reafirma-se o posicionamento de vários autores de que o

desenvolvimento das habilidades pessoais é o desafio para as organizações na

busca pela sua identidade estratégica de competitividade.

3. TREINAMENTO: AVALIAÇAO E RESULTADOS

Em um cenário em que as empresas precisam conciliar seus objetivos

estratégicos e operacionais com a gestão do capital humano, existem ferramentas

que podem ajudar neste processo. É o caso do treinamento de pessoal, que

fornece subsídios para o autodesenvolvimento e que pode ser realizado por

competências.

Quando uma empresa decide investir neste processo para aprimorar seus

recursos humanos, busca a sustentabilidade adequando os profissionais ao seu

negócio. Com isso, passa a ter uma vantagem competitiva no mercado, pois

demonstra preocupação com a assertividade, transparência e homogeneidade nas

informações e capacitação de seus colaboradores.

Quando falamos em treinamento, não podemos deixar de incluir o processo

de avaliação e resultados, pois há de se ter em muito bem definido os objetivos e

metas que se deseja alcançar com esse modo de “educação corporativa”,

principalmente os benefícios futuros que este trará para a organização e para o

desenvolvimento do seu capital humano. Outro fator importante é a definição das

expectativas por parte dos gestores da organização que amplia a visão de futuro

por parte dos colaboradores e promove a parceria entre colaborador e

organização, fazendo com que os primeiros se sintam integrados aos objetivos

corporativos e responsáveis pelo seu desenvolvimento no mercado.

De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis em avaliação de

treinamento que, se aplicados em seqüência, são a única forma eficaz de

avaliação de resultados. Para o autor, cada nível tem sua importância apesar de

que à medida em que se passa de um nível para o seguinte, o processo se torna

cada vez mais complexo e aumenta também o dispêndio de tempo, mas em

compensação provê informações cada vez mais valiosas.

Assim, nenhum nível deve ser menosprezado, mesmo que o responsável

pelo treinamento o considere de menor importância.

Para nós, brasileiros, é interessante notar, na metodologia de Kirkpatrick, a

diferenciação que é feita entre os Níveis 2 - Aprendizagem e 3 - Comportamento.

Já que o Nível 1 - Reação, é bastante utilizado nas empresas nacionais e o nível 4

- apesar de ser a meta de várias empresas se perde em seu objetivo por não

haver atenção apropriada aos níveis 2 e 3.

Vejamos a as definições de cada nível:

Nível 1: Reação: Neste primeiro nível, mensura-se a reação dos

participantes ao programa de treinamento. Kirkpatrick descreve este nível como a

medida de satisfação do cliente e justifica:

"Por muitos anos, conduzi seminários, cursos institucionais e conferências na University of Wisconsin Management Institute. As empresas pagam uma taxa para encaminhar seu pessoal para estes programas e fica óbvio que a reação dos participantes é a mensuração imediata da satisfação dos clientes. Também é óbvio que a reação precisa ser favorável se quisermos permanecer no negócio, atrair novos alunos e ter o retorno dos antigos para futuros programas”. (KIRKPATRICK, 1994)

Nos programas internos das empresas a necessidade de medir a satisfação do

cliente já não parece tão óbvia, pois muitas vezes os funcionários são convocados

a participar quer queiram quer não. De qualquer forma, eles continuam sendo os

clientes, mesmo que não paguem pelo treinamento, e a reação deles pode levar

ao sucesso ou ao fracasso do programa, pois os comentários que fazem junto aos

seus chefes chegará aos ouvidos da alta direção, que é quem toma a decisão

sobre a continuidade dos programas.

Portanto, a reação positiva ao treinamento é importante tanto para os

instrutores de treinamento internos quanto para os que oferecem programas

abertos ao público, pois o futuro do programa depende desta reação. Além disso,

se os participantes não reagem de forma favorável, provavelmente não estarão

motivados a aprender.

Reação positiva e satisfação, pode não assegurar o aprendizado, mas

reação negativa, insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.

Nível 2: Aprendizado: Kirkpatrick define aprendizado, em conseqüência do

indivíduo ter participado do curso, como:

• mudança na forma de perceber a realidade e/ou

• aumento de conhecimentos e/ou

• aumento de habilidades.

Na definição do Nível 2 - Aprendizagem, Kirkpatrick explica: "Programas

que lidam com tópicos como a diversidade de personalidades necessária para que

uma equipe cumpra sua função, objetiva primariamente a mudança da forma de

se encarar a realidade. Programas técnicos objetivam a capacitação em novas

habilidades. Programas que lidam com assuntos como liderança, comunicação e

motivação podem atender a todos os três objetivos.

A fim de avaliar o aprendizado os objetivos específicos precisam estar bem

determinados.

Para alguns instrutores não há aprendizado a não ser que a mudança de

comportamento ocorra, mas de acordo com Kirkpatrick,

“a aprendizagem ocorre quando um ou mais dos seguintes pontos aconteceu: alteração da forma de perceber a realidade, aumento dos conhecimentos, melhoria das habilidades. No próximo nível é que iremos tratar de mudança de comportamento”. (KIRKPATRICK, 1994)

Nível 3: Comportamento: Kirkpatrick define este nível como “a extensão da

mudança de conduta e de procedimento que ocorre porque a pessoa

participou do treinamento”. Além de que, em sua justificativa, explica: "Alguns

instrutores querem eliminar a avaliação de reação (nível 1) e a avaliação de

aprendizado (nível 2), a fim de mensurar mais rapidamente as mudanças de

comportamento”.

Mas isto é um erro, pois supondo que não haja mudança de

comportamento, a conclusão óbvia seria que o programa foi ineficiente e que deve

ser descontinuado.

Esta pode ou não ser uma conclusão acertada, pois a reação pode ter sido

favorável e os objetivos de aprendizagem podem ter sido cumpridos, mas para

que a mudança de comportamento (nível 3) e o alcance dos resultados financeiros

ocorram, algumas condições precisam estar presentes a fim de que a mudança de

comportamento ocorra, quatro condições se fazem necessárias:

• A pessoa precisa querer mudar;

• A pessoa precisa saber o quê e o como mudar;

• A pessoa precisa trabalhar num ambiente com o clima correto;

• A pessoa precisa ser premiada pela mudança.

Um programa de treinamento pode atender os dois primeiros requisitos

criando uma postura positiva em relação à mudança desejada, os conhecimentos

e as habilidades necessárias. Kirkpatrick descreve cinco diferentes possibilidades

de clima gerados pela chefia:

1. Reativo: É aquele chefe que proíbe a mudança. É quando é vedada ao

participante a utilização do que foi aprendido no treinamento. Ou porque seu estilo

de liderança conflita com o que foi ensinado, ou porque não acredita na evolução

da cultura organizacional já estabelecida, ou porque está influenciado pelo próprio

chefe na alta gerência.

2. Desencorajador: É aquele chefe que não segue o que foi ensinado e

com seu exemplo negativo impossibilita ou desencoraja a mudança de

comportamento do subordinado. Ele não chega a dizer "Não pode", mas diz: "Isto

tudo é besteira" deixando claro que a mudança o deixa descontente.

3. Neutro: É aquele chefe que "finge" ignorar o fato que o participante

esteja em treinamento. Se o subordinado desejar muito mudar, o chefe não

impede, mas também não encoraja. É o que diz: "enquanto o trabalho estiver no

prazo.." No entanto, se acontecer algum resultado negativo por causa da mudança

de comportamento, aumento de custos por exemplo, então o chefe muda o clima

para desencorajador ou até para reativo.

4. Encorajador: É aquele chefe que realmente tenta estimular o

subordinado a aprender e a aplicar seu aprendizado no trabalho. Idealmente, ele

discute o programa com o subordinado em primeira mão e estabelece como os

dois irão definir sua aplicação quando o programa terminar. É o que diz: - "Quero

saber o que você está conseguindo aprender para ajudá-lo a trazer o que

aprendeu para o seu trabalho".

5. Requisitante: É aquele chefe sabe o que o subordinado está

aprendendo e garante a transferência do aprendizado para o trabalho.

Normalmente participa da elaboração do programa de treinamento, quando este é

realizado na empresa. Em alguns casos fica estabelecido na avaliação de

desempenho do funcionário o que o subordinado concorda que irá mudar. Ou um

acordo pode ser preparado ao final da seção de treinamento e uma cópia é

encaminhada ao chefe. E o chefe cria as condições para que o contrato seja

implementado.

Fica tão claro que não existe qualquer chance da mudança acontecer

quando o clima é Reativo ou Desencorajador, que dispensamo-nos de qualquer

comentário.

Agora, se o clima é neutro, a mudança irá depender das outras três

condições: a pessoa quer mudar? saber o quê e o como mudar, ou seja, depende

tanto da eficiência do instrutor quanto da coragem do funcionário. Quanto a quarta

condição, premiação pela mudança, segundo Kirkpatrick, ela pode ser intrínseca

(interior), ou extrínseca (exterior), ou ambas . Como premiação intrínseca o autor

inclui sentimento de satisfação pessoal, orgulho e de compensação que ocorre

quando a mudança de comportamento dá bons resultados. Como é óbvio, este

tipo de premiação independe da chefia e, portanto é a única que o empregado

cujo chefe gera um clima Reativo ou Desencorajador pode esperar. Quanto a

premiação extrínseca, aquela que inclui elogio por parte da chefia,

reconhecimento frente aos pares e prêmios em espécie, como bônus ou aumento

de salário, como depende quase totalmente da chefia é mais difícil de ser

alcançada por aqueles que têm no chefe um sujeito reativo ou desencorajador.

Depende quase totalmente, mas não totalmente, porque o funcionário se

aprendeu pode tentar mudar para outra área dentro da empresa, onde encontre

outro tipo de chefia.

De acordo com o autor, a importância da avaliação da reação (Nível 1) e do

aprendizado (Nível 2) é que no caso de não ocorrer mudança de comportamento,

pode-se determinar se a mudança não ocorreu por falha do treinamento, ou por

problema de clima, ou por falta de premiação.

Uma das formas conhecidas e bastante utilizadas de criar um clima positivo

é envolver as chefias no desenvolvimento dos programas de treinamento, outra já

citada é criar um "link" entre o treinamento e o programa de avaliação de

desempenho, incluindo-se aqui a avaliação de desempenho das chefias.

Nível 4: Resultados: Kirkpatrick define este nível como: "os resultados

alcançados porque os funcionários participaram do treinamento”.

Resultados incluem aumento de produção, melhoria da qualidade, redução

de custo, redução de acidentes, aumento de vendas, redução de rotatividade de

pessoal, aumento do lucro ou do retorno do investimento.

É importante reconhecer que resultados como estes são a razão de ser

dos programas de treinamento.

De qualquer forma o objetivo final do treinamento deve ser estabelecido

nestes termos.

4. INVESTINDO EM PESSOAS E MOTIVANDO-AS

Pessoas são capazes de conduzir a empresa a seus objetivos estratégicos,

gerando mudanças, riqueza e valor.

Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias

inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários

para transformar uma empresa, é importante também lembrar que são as pessoas

que dão vida a esses aspectos.

Assim como as pessoas, as situações de trabalho diferem de uma empresa

para outra, de um país para outro e por isso precisamos estar atentos as atuais

tendências do mercado e especialmente às pessoas - clientes internos e externos

- que a compõe.

Os clientes mudaram. Empresas inovadoras e bem sucedidas arriscam,

buscam novas estratégias, com expectativas que vão além de apenas sobreviver,

mas se destacar da concorrência, garantindo assim sua longevidade e

crescimento.

E por que trabalhamos com gente, nosso produto e serviços precisam ter

uma proximidade com o humano, seus sentimentos e emoções, suas

expectativas, seus valores: que assim como foram construídos ao longo da vida,

podem ser recriados a partir de afinidades com uma cultura empresarial que

favoreça o crescimento contínuo e compartilhado e o investimento no capital

intelectual, uma vez que, existe a constatação na maioria das organizações, o

grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das

pessoas que nelas trabalham.

São as pessoas que mantêm e conservam o status que já existe e que,

geram e fortalecem a inovação. São as pessoas que produzem, vendem, servem

ao cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam,

gerenciam e dirigem os negócios das empresas.

Ao se falar em organizações, forçosamente se fala nas pessoas que as

representam, que as vivificam e que lhes dão personalidade própria.

As pessoas são verdadeiras fontes de vantagens competitivas por seu

valor, sua raridade, suas insubstituíveis e inestimáveis qualidades humanas.

A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham,

executam, melhoram suas atividades, cuidam dos clientes e gerenciam os

negócios,varia em enormes dimensões. Essa variação depende em grande parte

das políticas e diretrizes das organizações a respeito de como lidar comas

pessoas em suas atividades.

As pessoas são ativos que devem ser valorizados e desenvolvidos, e não

meros recursos a serem consumidos, por serem fundamentalmente um sujeito

ativo e provocador das decisões, empreendedor das ações e criadores das

inovações dentro das organizações. Mais do que isso são um agente pró-ativo

dotado de visão própria e, sobretudo, de inteligência, a maior e mais avançada

habilidade humana.

Na era do conhecimento, em meio à concorrência mundial, com capital

abundante, e rápida disseminação de idéias, as pessoas estão dispostas a mudar

de emprego com mais frequência, havendo um declínio na lealdade entre pessoas

e organizações. As pessoas querem trabalhar em empresas onde possam

empregar a fundo seu talento, onde sejam tratadas com respeito e sintam-se

comprometidas com os valores e a cultura do ambiente corporativo.

Para Robbins (2002), “há uma grande evidência de que as empresas

bem sucedidas são aquelas que colocam as pessoas em primeiro lugar”. Os

concorrentes podem igualar-se em relação aos produtos, processos, canais de

distribuição e outros, mas, é muito difícil concorrer com uma força de trabalho

formada por colaboradores altamente capacitados e motivados.

A característica das empresas bem sucedidas que as diferenciam de seus

concorrentes é a qualidade das pessoas que elas são capazes de conseguir

manter. Essas empresas têm colaboradores mais comprometidos, produtivos e

satisfeitos, que conseqüentemente não medem esforços para que seu trabalho

seja realizado da melhor forma possível.

Para alguns empresários, segundo Robbins (2002), é muito fácil falar em

“pessoas em primeiro lugar”, mas a realidade não é bem essa. Na prática as

empresas se preocupam com o lucro, mais que com pessoas. Hoje se fala muito

em redução dos custos, e isso, para a maioria das empresas significa corte de

pessoal. As empresas estão sempre atentas a real necessidade de mão de obra

existente com o objetivo de manter a empresa enxuta e pronta para a ação.

Percebendo essa realidade, Friedman, Hatch e Walker (2000), escreveram

um livro “Capital Humano”, com algumas dicas de como introduzir o trabalho de

recursos humanos nas empresas. Segundo eles “as empresas sabem ter um a

boa gestão de recursos humanos voltada para o colaborador”.

As empresas sabem que ter uma boa política de investimento tornou-se

imprescindível para atrair e reter pessoas. Mas como implementá-la, como

mensurar o retorno desse investimento? Em qual departamento há um melhor

resultado? Qual a percepção do cliente diante das mudanças?

Segundo Robbins ,

“o problema não é que as empresas não dão valor as suas pessoas, mas que elas não sabem fazê-lo, elas precisam encontrar uma maneira de determinar o valor do que possuem, ou aumentar seu valor por meio de um gerenciamento melhor”. (Robbins, 2002)

Para ele em décadas de trabalho, não existe dúvida de que as empresas

estão cada dia mais preocupadas em transformar sua antiga área de recursos

humanos, dando-lhe um papel estratégico e fundamental, tornando-a a maior fonte

de vantagens competitivas.

As empresas que são reconhecidas pela excelência no gerenciamento de

pessoas tendem a ser mais prósperas, rentáveis e duradouras do que aquelas

com gestão mais tradicional. Quando se falamos em organização e pessoas, não

se pode deixar de falar em motivação, pois é ela que vai direcionar o trabalho e a

identidade com aquilo que cada um faz.

A motivação se relaciona de uma maneira geral com o esforço que cada um

vai dispensar para atingir um determinado objetivo, por isso, a motivação torna-se

o principal elemento para que o investimento em pessoas traga um resultado

positivo.

Investir em pessoas é desenvolver suas capacidades, dando-lhe mais

formação, propiciando novas atitudes, soluções, idéias, conceitos e que

transforme seus hábitos e comportamentos para que se tornem mais capazes

naquilo que fazem.

Quando uma empresa se destaca por oferecer serviços de qualidade que

atendam as expectativas e as necessidades do mercado, a concorrência logo

deduz que essa organização provavelmente conta com uma equipe motivada e

preparada tecnicamente. Mas por que algumas companhias que atuam no mesmo

setor e que possuem estruturas semelhantes tornam-se diferenciadas? A resposta

pode estar numa alternativa: a disseminação do conhecimento.

Segundo Prussak e Davenport ,

“os princípios da Gestão do Conhecimento são: O conhecimento tem origem e reside na cabeça das pessoas; O compartilhamento do conhecimento exige confiança; A tecnologia da informação possibilita novos comportamentos ligados ao conhecimento; o compartilhamento de conhecimento deve ser estimulado e recompensado; Suporte da direção e recursos são fatores essenciais; O conhecimento é criativo e deve ser estimulado a se desenvolver de formas inesperadas; Iniciativas ligadas ao conhecimento devem começar com um programa-piloto; Aferições quantitativas e qualitativas são necessárias para se avaliar a iniciativa”. (Prussak e Davenport, 1998)

Observa-se que os princípios da gestão do conhecimento estão diretamente

ligados as pessoas. Isso mostra o quanto é importante o fator humano na

implementação e desenvolvimento de um processo de gestão do conhecimento,

com o real intuito de agregar valor ao capital intelectual da empresa.

Para liberar o capital humano que já existe dentro da organização, é preciso

usar mais o que as pessoas sabem, minimizando as tarefas irracionais, o trabalho

burocrático, inútil e as competições internas. Na era da informação, não se pode

dar o luxo de usar o capital humano de forma ineficiente.

Para o terceiro milênio vislumbra-se a era do capital intelectual, com o

conhecimento totalmente disseminado e democratizado, colocando o

desenvolvimento tecnológico a serviço do homem para a melhoria de sua

qualidade de vida, onde desaparece a imagem do trabalho como castigo e surge a

atividade profissional como fonte de prazer, permitindo que a sociedade organize-

se em um sistema de parceria onde todos tenham a possibilidade de ganhar e

aprender.

5. A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES E SUA VALORIZAÇÃO

NA EDUCAÇÃO CORPORATIVA

A ética profissional está voltada para as profissões, para os profissionais,

para as associações e entidades de classe do setor correspondente.

A empresa necessita desenvolver- se de tal forma que a ética, a conduta

ética de seus integrantes, bem como os valores e convicções primárias da

organização se tornem parte de sua cultura.

Para Srour (2000:18) [...] “empresas éticas seriam aquelas que

subordinam suas atividades e estratégias a uma prévia reflexão ética e agem

de forma socialmente responsável.”

De acordo com Nash:

“Ética dos negócios é o estudo da forma pela qual normas morais pessoais se aplicam às atividades e aos objetivos da empresa comercial. Não se trata de um padrão moral separado, mas do estudo decomo o contexto dos negócios cria seusproblemas próprios e exclusivos à pessoa moral que atua como um gerente desse sistema.”( Nash, 2001)

Atualmente, temos observado crescente interesse da sociedade pelas

questões éticas que envolvem as instituições públicas e privadas.

As questões relacionadas à ética têm sido publicadas em revistas e jornais,

entre outros veículos de comunicação.

Os aspectos relacionados à conduta ética de administradores e/ou gestores

– quanto às suas práticas empresariais como: desfalques em empresas e fundos

de pensão, pirataria, biopirataria, falsificações, adulterações de pesos e medidas,

informações privilegiadas, propinas, sonegação, tráfico de influências, desvios de

verbas, furtos, doações para campanhas eleitorais e tantas outras – têm sido

motivo de repulsa para a sociedade em geral.

Pugliesi in Arruda e outros (2001: 24) dizem que essa postura de esperteza,

de “levar vantagens” ainda é bastante forte também no Brasil. O brasileiro

diz: “eu não vou reclamar,porque não vai adiantar; ou é muito pouquinho

oque eu perdi ...”.

O comportamento ético nas corporações pode ser analisado quanto aos

resultados sociais, ou seja, quanto à sua responsabilidade para com a sociedade

em que estão inseridas ou ainda quando quebram um contrato, táticas de vendas,

propaganda, etc. As ações éticas ou antiéticas não podem adicionar valores ou

custos às transações empresariais e por isso merecem especial atenção dos

administradores ou gestores das empresas.

Cohen enfatiza o que afirmamos: “Nesse contexto, a ética – definida

como transparência nas relações e preocupação com o impacto de suas

atividades na sociedade – vem sendo vista como uma espécie de requisito

para a sobrevivência das empresas [...]”. (Cohen, 2003)

A ética pode ser um diferencial no mercado empresarial e profissional. A

imagem da empresa está diretamente ligada à do seu profissional e vice-versa;

assim como a ética pode contribuir para maximizar os resultados da empresa, a

falta dela pode comprometer consideravelmente o seu desempenho.

Em geral, é possível imaginar que as organizações acreditem na

importância e necessidade de incluir, em seus projetos político empresariais,

Códigos de Conduta Ética e que, para implementá- los, seja necessário investir

em treinamento de seus empregados.

Existem evidências de que para sobreviverem, as empresas terão de se

ajustar às exigências da moderna administração contemporânea.

E mais, terá de ser na velocidade que as mudanças estão ocorrendo.

As empresas que agem com ética só têm a ganhar. Elas serão prestigiadas

e reconhecidas pela sociedade. Com certeza, a sociedade receberá os benefícios

de ações moldadas pela ética. É preciso haver coerência entre o que se prega e o

que se pratica.

6. A IMPORTÂNCIA DO PEDAGOGO NO PROCESSO DE

TREINAMENTO EMPRESARIAL

As mudanças tecnológicas da informação estão mudando o cenário das

organizações num ritmo frenético. Estas buscam cada vez mais profissionais

especializados e capacitados em liderar equipes, em trabalhar com pessoas, que

se organizam não em torno do que fazem, mas com base no que elas são ou

acreditam que são. Mas, a disputa por uma vaga no setor de Recursos Humanos

e na aplicação de treinamento nas organizações levamo-nos a um

questionamento: Quem deve ocupar esse cargo: Pedagogo ou Psicólogo? Quem

está mais qualificado para assumir tal função? O porquê que a maioria das

empresas ainda permanece na escolha por um psicólogo.

Lidar com pessoas tornou-se hoje uma atividade completamente diferente do que

se fazia a algum tempo atrás.

Hoje em plena era da informação, as empresas enfrentam um desafio

importantíssimo na administração de pessoas e nesse impasse de mudanças e

competitividade das empresas é necessária uma nova estrutura organizacional em

busca da utilização de meios para conhecimento das pessoas, preparando-as e

qualificando-as de acordo com o perfil desejado pela empresa sendo então

devidamente preparadas e motivadas.

As organizações dependem diretamente das pessoas para produzir seus

bens e serviços, servir bem seus clientes, competir no mercado a fim de atingir

seus objetivos globais e estratégicos como: produtividade, crescimento

sustentado, lucratividade, redução de custo, qualidade nos produtos e serviços, e

imagens.

Esse órgão chamado de RH deve ser um órgão de enriquecimento de

talentos e não de controle e fiscalização; gerenciar com pessoas e não as

pessoas.

Deve-se incentivar a participação das pessoas nas decisões utilizando ao

máximo a inteligência e o talento das pessoas para obter sinergia de esforços e

ampliação de conhecimentos.

Visto que uma empresa é um espaço educativo, entra aí então o papel da

Pedagogia, atuando com estratégias e metodologias para informações,

conhecimentos e realizações de objetivos, tendo como resultado um melhor

aprimoramento, qualificação profissional e pessoal dos funcionários. No entanto é

oportuno acrescentar que investir em algumas horas trabalhadas em educação e

treinamento é um grande investimento, pois a dupla conseqüência desse esforço é

a maior competitividade da empresa e mais empregabilidade para seus

funcionários onde os mesmos agregam um alto desenvolvimento pessoal,

progresso na empresa, nas relações interpessoais e de trabalho, auto-realização,

reconhecimento do trabalho em si e segurança no emprego.

Para que tais objetivos possam ser alcançados, torna-se necessário uma

compreensão clara do que se entende, na política de recursos humanos da

empresa, como eficiência, eficácia e, cujos esses objetivos, buscam muito mais do

que acumular técnicas ou conhecimentos, mas, acima de tudo, promover

mudanças e atitudes mais amplas. A sua principal missão é desenvolver o

potencial humano, seus conhecimentos, suas habilidades, com autodisciplina

decorrente da autonomia e da responsabilidade. Esses e mais alguns são

requisitos essenciais para a atuação do pedagogo no setor de recursos humanos

de uma empresa.

Ainda hoje há uma grande dificuldade das empresas estarem aceitando um

pedagogo no setor de Recursos Humanos, um cargo no qual no compete, mas

devido a falta de informação ou outro motivo que no momento não conheçamos,

esse cargo vem sendo ocupado por psicólogos.

Sabendo-se, pois, que um pedagogo formado criticamente, pode e deve

atuar sim numa empresa devido a sua formação que não especificada - como o

psicólogo - e sim numa visão ampla, pois sua formação consiste na própria

psicologia, na sociologia, na filosofia, na história, na administração e, na gestão de

recursos humanos e materiais financeiros.

O Pedagogo Empresarial surge como uma nova ferramenta para este

desenvolvimento nas organizações que caminham para serem empresas

aprendentes.

Com o propósito de ajustar as falhas, pensar estrategicamente, ter

habilidade para as relações humanas: saber aprender, treinar e delegar tarefas -

estas características são algumas das solicitadas aos profissionais no mercado

globalizado - e que o Pedagogo direcionará o profissional na tarefa da qual ele

melhor se ajusta para o melhor aproveitamento de suas qualidades.

Diante deste contexto, o Pedagogo Empresarial está inserido auxiliando no

desenvolvimento das competências e habilidades de cada indivíduo, para que

cada profissional saiba lidar com várias demandas, com incertezas, com várias

culturas ao mesmo tempo, direcionando o resultado positivo num mercado onde a

competição gera mais competição.

A atuação Pedagogo será de estruturação e reestruturação do trabalho em

uma determinada área problemática, pois Morgan já avaliava que

“quando a organização é vista por alguém de fora essa pessoa tem a percepção de uma realidade diferente da atual, e quando trabalhado de forma combinada e em conjunto o resultado será uma produção totalmente diferente, com novas descobertas e interpretações entre pessoas e máquinas”. (Morgan,1996)

O Pedagogo desenvolverá dinâmicas de grupos, jogos de desenvolvimento

de equipes e outros para se ter uma relação interpessoal no trabalho saudável. O

objetivo será apaziguar os conflitos de relacionamento onde as pessoas poderão

exprimir suas angústias e aflições, trocar informações e estabelecer um momento

de descontração e interação. Moscovici conclui:

"Vale enfatizar, reiteradamente, que as relações interpessoais no grupo são tão ou mais importantes do que a qualificação individual para as tarefas. Se os membros relacionam-se de maneira harmoniosa, com simpatia e afeto, as probabilidades de colaboração aumentam muito, a sinergia pode ser atingida e resultados produtivos surgem de modo consistente". (Moscovici, 1996)

As organizações buscam estimular a ampliação do conhecimento de todos,

de forma democrática e coexistindo em uma política participativa. Piletti (1995,

p.16) cita: "Educação não se confunde com escolarização, pois a escola não

é o único lugar onde a educação acontece. A educação também se dá onde

não há escolas". O Pedagogo fará uso da utilização de técnicas como discurso,

conferências, diálogos e utilização de audiovisuais para estimular as pessoas a

expandir sua capacidade criativa e obter os resultados que realmente as

satisfaçam, desenvolvendo um pensamento sistêmico e abrangente, criando a

troca de conhecimento em grupo.

No desenvolvimento dos treinamentos a serem aplicados na empresa, o

Pedagogo fará a socialização do conhecimento tácito e do conhecimento explicito,

e aplicará de acordo com a necessidade do grupo a ser ministrado o treinamento.

Neste processo de transformação da empresa em aprendente (Krogh 2001)

é função da organização no processo de criação do conhecimento organizacional

de fornecer o contexto apropriado para facilitação das atividades em grupo e para

a criação e acúmulo de conhecimento em nível individual; e a do Pedagogo de

transformar o aprendizado de forma efetiva, com cuidado e atenção no ambiente

de trabalho (Morgan 1996), afim de não gerar colaboradores providos de doenças

ocupacionais em suas prisões psíquicas, constituídas por instrumentos de

dominação. Andriani, afirma que:

"As mudanças acontecem se houver ambiente para que elas ocorram. O peixe tem na água o seu ambiente para a sua sobrevivência. Para que uma organização possa caminhar para altos índices de qualidade e produtividade, é necessário que ela se abra para a participação dos funcionários. E a participação só ocorrerá de forma afetiva, se for gerado ambiente para tal; caso contrário, a participação não sobreviverá. Este ambiente começa a ser gerado, exercitando o respeito ao funcionário, ouvindo seus problemas de trabalho e antes de tudo, valorizado suas idéias". (Andriani, 1991 p. 94)

Com o trabalho desenvolvido pelo Pedagogo a transformação de uma

empresa, será de forma lenta, porém efetiva, já que toda e qualquer mudança

consiste em resistências, mas o objetivo final será conquistado, visto que,

aprender faz parte da natureza humana e adoramos aprender.

6.1 O AMPLO CAMPO PEDAGÓGICO

A Pedagogia é a ciência que tem prática social da educação como objeto

de investigação e de exercício do profissional no qual se inclui a docência e outras

atividades de educar.

O campo da Pedagogia hoje ultrapassa a docência graças a reformulações

curriculares encetadas nos últimos anos. Apresentando-se então como uma

ciência com prática complexa e multireferencial.

Um dos fenômenos mais significativos dos processos sociais

contemporâneos é a ampliação do conceito de educação. Mas, é evidente que as

transformações contemporâneas contribuíram para consolidar o entendimento da

educação como fenômeno plurifectado, ocorrendo em muitos lugares,

institucionalizado ou não, sob várias modalidades.

Hoje cresce cada vez mais o conceito de educação, decorrente da

complexificação da sociedade e da diversificação das atividades educativas, e isso

não poderia deixar de afetar a Pedagogia, tomada como teoria e prática da

educação. Em várias esferas da sociedade surge a necessidade de disseminação

e internalização de saberes os modos de ação, levando as práticas pedagógicas.

Nas empresas há atividades de supervisão do trabalho, orientação de

estagiários, formação profissional de serviços, recrutamento e seleções,

treinamento de funcionários que relacionam-se as ações pedagógicas.

As empresas reconhecem a necessidade de formação geral e continuada

como requisito para enfrentamento da intelectualização do processo produtivo.

Nos dias de hoje com a velocidade de intensas transformações e inovações

tecnológicas em vários campos acabam levando a introdução no processo

produtivo, de nossos sistemas de organização do trabalho, mudança no perfil

profissional e novas exigências de qualificação dos trabalhadores, que acabam

afetando os sistemas de ensino.

De fato com a "intelectualização" do processo produtivo, o trabalhador não

pode ser mais improvisado. São requeridas novas habilidades, mais capacidade

de abstração, um comportamento profissional mais flexível. Para tanto, repõe-se a

necessidade de formação geral, implicando reavaliação dos processos de

aprendizagem, familiarização com os meios de comunicação e com a informática,

desenvolvimento de competências comunicativas, de capacidades criativas para

análise de situações novas e modificáveis, capacidade de pensar e agir com

horizontes mais amplos.

Verifica-se, pois uma ação pedagógica múltipla na sociedade. O

pedagógico repassa toda a sociedade, extrapolando o âmbito escolar formal,

abrangendo esferas mais amplas da educação informal e não-formal. Por isso,

que ainda não se sabe o porque que um psicólogo ocupa a cadeira de um RH. Por

razões ainda pouco esclarecidas que boa parte dos sociólogos, filósofos e

psicólogos que tem seus empregos, mobilizam-se pela desativação dos estudos

específicos da Pedagogia.

O que a teoria pedagógica faz é integrar num todo articulado os diferentes

processos analíticos que correspondem aos objetos específicos (e parciais) de

estudo de cada uma das ciências da educação, e é exatamente por isso que a

Pedagogia é o curso mais completo e mais qualificado a ocupar o cargo e função

no setor de gestão de pessoas. Mas é necessário mobilizar a sociedade com esse

conhecimento, porque ainda existe a analogia de que a Pedagogia é somente

para a área escolar.

A Pedagogia tem um campo de conhecimento que se ocupa do estudo

sistemático da educação, um conjunto das ações, processos, influências,

estruturas, que intervém do desenvolvimento humano dos indivíduos e grupos na

sua relação ativa com o meio natural e social, num determinado contexto de

relações entre grupos e classes sociais.

O campo educativo é bastante vasto, porque a educação ocorre no

trabalho, na família, na rua, na fábrica, nos meios de comunicação, na política.

Sendo a educação uma relação de influencias entre pessoas, há sempre

uma intervenção voltada para fins desejáveis do processo de formação, conforme

opções do educador quanto á concepção de homem e sociedade, ou seja, existe

sempre uma intencionalidade educativa, implicando escolhas, valores,

compromissos éticos.

Quanto á formação pedagógica, segundo Libâneo:

“O curso de Pedagogia deve formar o pedagogo stricto senso, isto é, um profissional qualificado para atuar em vários campos educativos para atender demandas socio-educativas de tipo formal e não-formal e informal, decorrentes de novas realidades - novas tecnologia, novos atores sociais, ampliação das formas de lazer, mudanças nos ritmos de vida, presença dos meios de comunicação e informação, mudanças profissionais, desenvolvimento sustentado, preservação ambiental - não apenas da gestão, supervisão e coordenação pedagógicas de escolas, como também na pesquisa, na administração dos sistemas de ensino, no planejamento educacional, na definição da políticas educacionais, nos movimentos sociais, nas empresas, nas várias instancias de educação de adultos, nos serviços de psicopedagogia e orientação educacional, nos programas sociais, nos serviços para terceira idade, nos serviços de lazer e animação cultural, na televisão, no rádio, na produção de vídeos, filmes, brinquedos, nas editoras, na requalificação profissional etc”. (LIBÂNEO, 2002)

Partimos então da idéia de que Pedagogia é uma área de conhecimento

que investiga a realidade educativa, no geral e no particular. Mediante

conhecimentos científicos, filosóficos e técnico-profissionais, ela busca a

explicitação de objetos e formas de intervenção metodológica e organizativa em

instancias da atividade educativa implicadas no processo de

transmissão/apropriação ativa de saberes e modos de ação.

A argumentação trazida aqui é para a reflexão e reconhecimento de que o

trabalho pedagógico não se reduz ao trabalho escolar e docente. Justamente em

razão do vínculo necessário entre a ação educativa intencional e a dinâmica das

relações entre classes e grupos sociais, é que ela investiga os fatores que

contribuem para formação humana em cada contexto histórico-social, pelo que vai

constituindo e recriando seu objeto próprio de estudo e seu conteúdo - a

educação. Suchodolski desenvolve esta idéia da seguinte forma:

“ Este é o método de toda ciência moderna: conhecer a realidade através da construção de uma nova realidade. (...) A definição de pedagogia que aqui propomos assume precisamente esse caráter. Trata-se do conhecimento da realidade educativa mediante a participação na criação das formas mais adequadas às necessidades da civilização em desenvolvimento e as tarefas que a humanidade deve solucionar nestas condições. Ao considerar a Pedagogia como uma ciência sobre atividade transformadora da realidade educativa, temos a possibilidade de uma nova determinação dos objetivos da educação e de suas categorias fundamentais”. (Suchodolski, 1977, p. 19)

A Pedagogia na condição de ciência para a educação, sintetiza as

contribuições das demais ciências da educação, dando unidade à multiplicidade

dos enfoques analíticos do fenômeno educativo. Com isso, reconhece-se que os

processos educativos ocorrentes na sociedade são complexos e multifacetados,

não podendo ser identificado à luz de apenas uma perspectiva e, muito menos,

reduzida ao âmbito escolar. Ao mesmo tempo, é em razão da multiplicidade das

dimensões do educativo que se torna necessário o enfoque propriamente

educativo da realidade educacional, mediante uma reflexão problematizadora que

integre os enfoques parciais providos pelas demais ciências sociais

6.2. O PEDAGOGO E A PEDAGOGIA : UM POUCO DA

HISTÓRIA

Durante séculos e séculos, o problema educativo (a formação do caráter e

da personalidade das pessoas) foi objeto de estudo e de meditação, sem que

houvesse atribuído a este conjunto de conhecimentos, mais ou menos

sistematizados qualquer designação„o específica.

Eram os filósofos que estudavam os problemas educativos.

Porém, entre a realidade prática e a filosofia havia uma grande distância.

Aos poucos, foram surgindo pessoas que começaram a se relacionar diretamente

com as questões praticas educativas, - os PEDAGOGOS.

Na Grécia e em Roma, chamava-se PEDAGOGO ao servo ou escravo que

era guardião, conduzia e acompanhava as crianças.

O próprio termo significa, aquele que conduz a criança.

Com o tempo, o PEDAGOGO, que começou como simples condutor ou

guardião de criançaa, acabou por se transformar, em Roma, num Preceptor

(mestre encarregado da educação no lar).

Quando Roma (que era guerreira), conquistou a Grécia, entre os

prisioneiros reduzidos escravidão, vieram muitos atenienses cultos e ilustrados,

com habilidades e conhecimentos que causavam muita admiração aos romanos.

Diante desta multiplicidade de conhecimentos, os romanos entregaram a

educação de seus filhos a gregos, seus escravos, muitos dos quais eram sábios,

filósofos, sofistas, oradores, matemáticos, pintores, etc. – Os PEDAGOGOS

ESCRAVOS.

Com o desaparecimento da escravatura, sob influência do Cristianismo, o

Pedagogo-Escravo deixou de existir. Passaram, então, a receber o nome de

PEDAGOGOS, os estudantes pobres, que aprendiam com os filósofos e se

instalavam, nos castelos senhoriais e nos solares (morada de famílias nobres),

servindo de preceptores (professores encarregados da educação das crianças no

lar) dos filhos dos fidalgos e dos grandes senhores. Enquanto estudavam,

ensinavam.

Recebiam em paga, pequenas importâncias. Na maioriados casos,

ensinavam a troco de hospedagem, alimentação, luz e roupa lavada.

Com o tempo, e como a instrução era de difícil acesso, estes PEDAGOGOS

ESTUDANTES começaram - com autorização dos respectivos senhores - a reunir

aos filhos do palácio onde trabalhavam, outras crianças de famílias conhecidas da

redondeza.1

1 Retirado do site WWW.pedagogiaemfoco.com.br

6.3. RESPONSABILIDADES DO PEDAGOGO

EMPRESARIAL

Ø Conhecer e encontrar as soluções práticas para as questões que envolvem

a otimização da produtividade das pessoas - o objetivo de toda Empresa.

Ø Conhecer e trabalhar na direção dos objetivos particulares e sociais da

empresa onde trabalha.

Ø Conduzir com atividades práticas, as pessoas que trabalham na empresa -

dirigentes e funcionários - na direção dos objetivos, bem como os definidos

pela Empresa.

Ø Promover as condições e atividades práticas necessárias - treinamentos,

eventos, reuniões, festas, feiras, exposições, excursões, etc; ao

desenvolvimento integral das pessoas, influenciando-as positivamente

(processo educativo), com o objetivo de otimizar a produtividade pessoal.

Ø Aconselhar, de preferência por escrito, sobre as condutas mais eficazes

das chefias para com os funcionários e destes para com as chefias, a fim

de favorecer o desenvolvimento da produtividade empresarial.

Ø Conduzir o relacionamento humano na Empresa, através de ações

pedagógicas, que garantam a manutenção do ambiente positivo e

agradável, estimulador da produtividade.

7. CONCLUSÃO

Procuramos com este trabalho, observar e constatar o avanço da atuação do

Pedagogo nas Empresas, suas aplicações em treinamento e seus resultados

Ainda são poucas as empresas que reconhecem a importância de se ter um

Pedagogo por ser uma formação com prática social da educação.

Percebemos, também, que é mais vantajoso e lucrativo manter um

funcionário melhor qualificado, pois assim, o motivará a crescer e a produzir mais

dentro da própria empresa e na vida pessoal.

Hoje, estatisticamente, observar-se a diferença de uma pessoa que possui

um Pedagogo no setor de Recursos Humanos e das empresas que ainda não

possui (espera-se que rapidamente elas venham a recorrer a esta nova idéia,

nova visão).

O progresso é muito maior, cresce o marketing, a estabilidade da empresa

e dos funcionários, porque essas empresas estão investindo em conhecimento e

acompanhando o avanço tecnológico que o mercado tem exigido hoje.

Faz-se notório também que o Pedagogo hoje está muito mais preparado,

muito mais capacitado para assumir tal cargo, com uma bagagem mais completa

abordado a vários campos e conceitos que levam ao senso crítico de estar sempre

mudando, transformando e planejando.

Em geral, é possível imaginarmos que as organizações acreditem na

importância e necessidade de incluir, em seus projetos político empresariais,

Códigos de Conduta Ética e que, para implementá- los, seja necessário investir

em treinamento de seus empregados.

Existem evidências de que para sobreviverem, as empresas terão de se

ajustar às exigências da moderna administração contemporânea. E mais, terá de

ser na velocidade que as mudanças estão ocorrendo.

A partir da constatação de que o treinamento, feito por um pedagogo, pode

ser um instrumento que viabiliza a aprendizagem, as organizações passam a

adquirir nova estrutura comportamental e instrumental, convergindo as habilidades

dos seus membros para uma dimensão em que as possibilidades de

aprendizagem ocorrem gradativamente, no âmbito organizacional.

O treinamento passa a oferecer oportunidades, conduzindo o indivíduo a

redefinir o seu projeto de trabalho na empresa, cuja sua maior contribuição será

refletiva através do processamento das atividades desse seu projeto de trabalho.

8. BIBLIOGRAFIA ARGYRIS, C. & SCHON, D.A. Organizational Learning: a teory of action perspective. Reading. MA: Addison-wesley, 1978. BEACH, D.S. Personnel – the management of people at work. New York: The MacMillan Company, 2ª ed., 1970 BAHIA, Juarez. Introdução à Comunicação Empresarial. Rio de Janeiro: Mauad, 1995. BASS, B.M. & VAUGHAN, J.A. O Aprendizado e o Treinamento na Indústria. São Paulo: Atlas, 1978. CAMAROTTO, J. A; CABRAL, S. & SANTOS, F.C.A. Aspectos estratégicos da gestão de RH em empresas industriais de São Carlos. Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 16. Anais, Piracicaba: Universidade Metodista de Piracicaba, 1996. CARVALHO, Antônio Vieira. Aprendizagem Organizacional em Tempos de Mudança. São Paulo: Pioneira, 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas, 2003. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. Ed. Compacta. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando pessoas: o passo decisivo para a administração participativa. 3. ed. São Paulo: Makron Books, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel do recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. COHEN, David. “Os dilemas da Ética.” In: Revista Exame. São Paulo: Editora Abril, Edição 792, v. 37, nº 10, p. 35-43, maio 2003. DAVEL, Eduardo; VASCONCELOS, João (orgs.). Recursos Humanos e subjetividade. Petrópolis: Vozes, 2002. FLEURY, A.C.C. Aprendizagem e Inovação Organizacional: as experiências do Japão, Coréia e Brasil. São Paulo: Atlas, 1995. FLIPPO, E.B. Princípios de Administração de Pessoal. São Paulo: Atlas. 1970. GOSS, D. Principle of Human Resources Management. Routledge, London, 1965.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 07

Capítulo I

A EVOLUÇÃO CONCEITUAL DO TREINAMENTO 09

Capítulo II

APRENDIZAGEM INDIVIDUAL E APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 14

Capítulo III

TREINAMENTO: AVALIAÇÃO E RESULTADOS 18

Capítulo IV

INVESTINDO EM PESSOAS E MOTIVANDO-AS 24

Capítulo V

A ÉTICA NAS ORGANIZAÇÕES E SUA VALORIZAÇÃO NA EDUCAÇÃO

CORPORATIVA 29

Capítulo VI

A IMPORTÂNCIA DO PEDAGOGO NO PROCESSO DE TREINAMENTO

EMPRESARIAL 31

6.1. O AMPLO CAMPO PEDAGÓGICO 35

6.2. O PEDAGOGO E A PEDAGOGIA : UM POUCO DA HISTÓRIA 38

6.3. RESPONSABILIDADES DO PEDAGOGO EMPRESARIAL 40

7.CONCLUSÃO 41

8.BIBLIOGRAFIA 43