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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Anaacutelise da Cultura Organizacional no Banco do Brasil
Por Vera Lucia Arauacutejo Bustamante
Orientador
Profa Ana Paula Pereira da Gama Alves Ribeiro
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Anaacutelise da Cultura Organizacional no Banco do Brasil
Apresentaccedilatildeo de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre ndash Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenccedilatildeo do grau de
especialista em Gestatildeo em Instituiccedilotildees Financeiras
Por Vera Luacutecia Arauacutejo Bustamante
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AGRADECIMENTOS
A minha orientadora Profordf Ana Paula
Pereira da Gama Alves Ribeiro pelo
auxiacutelio na elaboraccedilatildeo da Monografia
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DEDICATOacuteRIA
Aos meus pais que sempre incentivaram
meus estudos meu marido e filhos pelo
apoio
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RESUMO
Este trabalho tem como principal objetivo compreender o que eacute cultura o que
eacute cultura organizacional e analisar a cultura organizacional do Banco do Brasil
SA seus valores e crenccedilas Diversas mudanccedilas estatildeo ocorrendo no Banco
do Brasil e estatildeo atreladas ao processo de globalizaccedilatildeo privatizaccedilatildeo e fusatildeo
nesse setor Este processo tem levado a diminuiccedilatildeo do quadro de funcionaacuterios
bem como a um aumento significativo da carga de trabalho serviccedilos e
responsabilidades atribuiacutedos aos bancaacuterios
O Banco do Brasil vem enxergando a necessidade de desenvolver programas
que estabeleccedilam melhores condiccedilotildees de vida no ambiente organizacional pois
objetiva manter a empresa competitiva em relaccedilatildeo agrave qualidade de seus
produtos e obter o melhor desempenho de seu quadro de funcionaacuterios
proporcionando programas de motivaccedilatildeo treinamento e qualidade de vida no
trabalho refletindo os anseios identificados no Foacuterum Gestatildeo de Pessoas e
Responsabilidade Soacutecioambiental
Tais programas satildeo aplicados atraveacutes de pesquisa referente a forma como
seus funcionaacuterios encaram a cultura organizacional no trabalho Especificando
entatildeo fatores positivos e negativos a serem explorados como exemplo ou
corrigidos atraveacutes de novas estrateacutegias empresariais O que antes era tratado
por Recursos Humanos hoje eacute considerado Gestatildeo de Pessoas enfatizando o
desenvolvimento dessa aacuterea administrativa valorizando o seu profissional
atraveacutes de estudos sobre suas caracteriacutesticas pessoais e a forma como
encaram o trabalho diaacuterio
A valorizaccedilatildeo do profissional acarreta benefiacutecios para ambas as partes o
funcionaacuterio ganha em qualidade de vida a sociedade com melhoria de
produtos e convivecircncia com os mesmos e a empresa atraveacutes de rendimento e
satisfaccedilatildeo
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METODOLOGIA
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a cultura
organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Foi realizada pesquisa exploratoacuteria baseada em levantamentos bibliograacuteficos a
fim de aprofundar o conhecimento sobre o tema relacionado com os demais
conceitos englobados no projeto Este estudo seraacute abordado com a ajuda de
livros e siacutetios na internet que abrangem os assuntos conceituados no trabalho
A pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva Por isso eacute apropriada
para os primeiros estaacutegios da investigaccedilatildeo quando a familiaridade o
conhecimento e a compreensatildeo do fenocircmeno por parte do pesquisador satildeo
geralmente insuficientes ou inexistentes (MATTAR 1999 p 80)
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SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I - CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
CAPITULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
CAPITULO III - ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
CONCLUSAtildeO 55
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
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INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
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Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
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a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
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como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
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esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
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Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
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valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
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CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
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padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
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colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
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Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
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14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
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que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
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A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
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estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
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WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
POacuteS-GRADUACcedilAtildeO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
Anaacutelise da Cultura Organizacional no Banco do Brasil
Apresentaccedilatildeo de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre ndash Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenccedilatildeo do grau de
especialista em Gestatildeo em Instituiccedilotildees Financeiras
Por Vera Luacutecia Arauacutejo Bustamante
3
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora Profordf Ana Paula
Pereira da Gama Alves Ribeiro pelo
auxiacutelio na elaboraccedilatildeo da Monografia
4
DEDICATOacuteRIA
Aos meus pais que sempre incentivaram
meus estudos meu marido e filhos pelo
apoio
5
RESUMO
Este trabalho tem como principal objetivo compreender o que eacute cultura o que
eacute cultura organizacional e analisar a cultura organizacional do Banco do Brasil
SA seus valores e crenccedilas Diversas mudanccedilas estatildeo ocorrendo no Banco
do Brasil e estatildeo atreladas ao processo de globalizaccedilatildeo privatizaccedilatildeo e fusatildeo
nesse setor Este processo tem levado a diminuiccedilatildeo do quadro de funcionaacuterios
bem como a um aumento significativo da carga de trabalho serviccedilos e
responsabilidades atribuiacutedos aos bancaacuterios
O Banco do Brasil vem enxergando a necessidade de desenvolver programas
que estabeleccedilam melhores condiccedilotildees de vida no ambiente organizacional pois
objetiva manter a empresa competitiva em relaccedilatildeo agrave qualidade de seus
produtos e obter o melhor desempenho de seu quadro de funcionaacuterios
proporcionando programas de motivaccedilatildeo treinamento e qualidade de vida no
trabalho refletindo os anseios identificados no Foacuterum Gestatildeo de Pessoas e
Responsabilidade Soacutecioambiental
Tais programas satildeo aplicados atraveacutes de pesquisa referente a forma como
seus funcionaacuterios encaram a cultura organizacional no trabalho Especificando
entatildeo fatores positivos e negativos a serem explorados como exemplo ou
corrigidos atraveacutes de novas estrateacutegias empresariais O que antes era tratado
por Recursos Humanos hoje eacute considerado Gestatildeo de Pessoas enfatizando o
desenvolvimento dessa aacuterea administrativa valorizando o seu profissional
atraveacutes de estudos sobre suas caracteriacutesticas pessoais e a forma como
encaram o trabalho diaacuterio
A valorizaccedilatildeo do profissional acarreta benefiacutecios para ambas as partes o
funcionaacuterio ganha em qualidade de vida a sociedade com melhoria de
produtos e convivecircncia com os mesmos e a empresa atraveacutes de rendimento e
satisfaccedilatildeo
6
METODOLOGIA
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a cultura
organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Foi realizada pesquisa exploratoacuteria baseada em levantamentos bibliograacuteficos a
fim de aprofundar o conhecimento sobre o tema relacionado com os demais
conceitos englobados no projeto Este estudo seraacute abordado com a ajuda de
livros e siacutetios na internet que abrangem os assuntos conceituados no trabalho
A pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva Por isso eacute apropriada
para os primeiros estaacutegios da investigaccedilatildeo quando a familiaridade o
conhecimento e a compreensatildeo do fenocircmeno por parte do pesquisador satildeo
geralmente insuficientes ou inexistentes (MATTAR 1999 p 80)
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I - CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
CAPITULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
CAPITULO III - ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
CONCLUSAtildeO 55
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
8
INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
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Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
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Lisboa Instituto Superior de Ciecircncias Sociais e Poliacuteticas
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 6 ed Rio de
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DISSERTACcedilAtildeO DE MESTRADO APRESENTADA AO PROGRAMA DE POacuteS-
GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeO Instituto Coppead de Administraccedilatildeo
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www2coppeadufrjbrportindexphpoption=com_docmanamptask=doc_downloadampgid
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
3
AGRADECIMENTOS
A minha orientadora Profordf Ana Paula
Pereira da Gama Alves Ribeiro pelo
auxiacutelio na elaboraccedilatildeo da Monografia
4
DEDICATOacuteRIA
Aos meus pais que sempre incentivaram
meus estudos meu marido e filhos pelo
apoio
5
RESUMO
Este trabalho tem como principal objetivo compreender o que eacute cultura o que
eacute cultura organizacional e analisar a cultura organizacional do Banco do Brasil
SA seus valores e crenccedilas Diversas mudanccedilas estatildeo ocorrendo no Banco
do Brasil e estatildeo atreladas ao processo de globalizaccedilatildeo privatizaccedilatildeo e fusatildeo
nesse setor Este processo tem levado a diminuiccedilatildeo do quadro de funcionaacuterios
bem como a um aumento significativo da carga de trabalho serviccedilos e
responsabilidades atribuiacutedos aos bancaacuterios
O Banco do Brasil vem enxergando a necessidade de desenvolver programas
que estabeleccedilam melhores condiccedilotildees de vida no ambiente organizacional pois
objetiva manter a empresa competitiva em relaccedilatildeo agrave qualidade de seus
produtos e obter o melhor desempenho de seu quadro de funcionaacuterios
proporcionando programas de motivaccedilatildeo treinamento e qualidade de vida no
trabalho refletindo os anseios identificados no Foacuterum Gestatildeo de Pessoas e
Responsabilidade Soacutecioambiental
Tais programas satildeo aplicados atraveacutes de pesquisa referente a forma como
seus funcionaacuterios encaram a cultura organizacional no trabalho Especificando
entatildeo fatores positivos e negativos a serem explorados como exemplo ou
corrigidos atraveacutes de novas estrateacutegias empresariais O que antes era tratado
por Recursos Humanos hoje eacute considerado Gestatildeo de Pessoas enfatizando o
desenvolvimento dessa aacuterea administrativa valorizando o seu profissional
atraveacutes de estudos sobre suas caracteriacutesticas pessoais e a forma como
encaram o trabalho diaacuterio
A valorizaccedilatildeo do profissional acarreta benefiacutecios para ambas as partes o
funcionaacuterio ganha em qualidade de vida a sociedade com melhoria de
produtos e convivecircncia com os mesmos e a empresa atraveacutes de rendimento e
satisfaccedilatildeo
6
METODOLOGIA
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a cultura
organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Foi realizada pesquisa exploratoacuteria baseada em levantamentos bibliograacuteficos a
fim de aprofundar o conhecimento sobre o tema relacionado com os demais
conceitos englobados no projeto Este estudo seraacute abordado com a ajuda de
livros e siacutetios na internet que abrangem os assuntos conceituados no trabalho
A pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva Por isso eacute apropriada
para os primeiros estaacutegios da investigaccedilatildeo quando a familiaridade o
conhecimento e a compreensatildeo do fenocircmeno por parte do pesquisador satildeo
geralmente insuficientes ou inexistentes (MATTAR 1999 p 80)
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I - CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
CAPITULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
CAPITULO III - ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
CONCLUSAtildeO 55
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
8
INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
4
DEDICATOacuteRIA
Aos meus pais que sempre incentivaram
meus estudos meu marido e filhos pelo
apoio
5
RESUMO
Este trabalho tem como principal objetivo compreender o que eacute cultura o que
eacute cultura organizacional e analisar a cultura organizacional do Banco do Brasil
SA seus valores e crenccedilas Diversas mudanccedilas estatildeo ocorrendo no Banco
do Brasil e estatildeo atreladas ao processo de globalizaccedilatildeo privatizaccedilatildeo e fusatildeo
nesse setor Este processo tem levado a diminuiccedilatildeo do quadro de funcionaacuterios
bem como a um aumento significativo da carga de trabalho serviccedilos e
responsabilidades atribuiacutedos aos bancaacuterios
O Banco do Brasil vem enxergando a necessidade de desenvolver programas
que estabeleccedilam melhores condiccedilotildees de vida no ambiente organizacional pois
objetiva manter a empresa competitiva em relaccedilatildeo agrave qualidade de seus
produtos e obter o melhor desempenho de seu quadro de funcionaacuterios
proporcionando programas de motivaccedilatildeo treinamento e qualidade de vida no
trabalho refletindo os anseios identificados no Foacuterum Gestatildeo de Pessoas e
Responsabilidade Soacutecioambiental
Tais programas satildeo aplicados atraveacutes de pesquisa referente a forma como
seus funcionaacuterios encaram a cultura organizacional no trabalho Especificando
entatildeo fatores positivos e negativos a serem explorados como exemplo ou
corrigidos atraveacutes de novas estrateacutegias empresariais O que antes era tratado
por Recursos Humanos hoje eacute considerado Gestatildeo de Pessoas enfatizando o
desenvolvimento dessa aacuterea administrativa valorizando o seu profissional
atraveacutes de estudos sobre suas caracteriacutesticas pessoais e a forma como
encaram o trabalho diaacuterio
A valorizaccedilatildeo do profissional acarreta benefiacutecios para ambas as partes o
funcionaacuterio ganha em qualidade de vida a sociedade com melhoria de
produtos e convivecircncia com os mesmos e a empresa atraveacutes de rendimento e
satisfaccedilatildeo
6
METODOLOGIA
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a cultura
organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Foi realizada pesquisa exploratoacuteria baseada em levantamentos bibliograacuteficos a
fim de aprofundar o conhecimento sobre o tema relacionado com os demais
conceitos englobados no projeto Este estudo seraacute abordado com a ajuda de
livros e siacutetios na internet que abrangem os assuntos conceituados no trabalho
A pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva Por isso eacute apropriada
para os primeiros estaacutegios da investigaccedilatildeo quando a familiaridade o
conhecimento e a compreensatildeo do fenocircmeno por parte do pesquisador satildeo
geralmente insuficientes ou inexistentes (MATTAR 1999 p 80)
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I - CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
CAPITULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
CAPITULO III - ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
CONCLUSAtildeO 55
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
8
INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
5
RESUMO
Este trabalho tem como principal objetivo compreender o que eacute cultura o que
eacute cultura organizacional e analisar a cultura organizacional do Banco do Brasil
SA seus valores e crenccedilas Diversas mudanccedilas estatildeo ocorrendo no Banco
do Brasil e estatildeo atreladas ao processo de globalizaccedilatildeo privatizaccedilatildeo e fusatildeo
nesse setor Este processo tem levado a diminuiccedilatildeo do quadro de funcionaacuterios
bem como a um aumento significativo da carga de trabalho serviccedilos e
responsabilidades atribuiacutedos aos bancaacuterios
O Banco do Brasil vem enxergando a necessidade de desenvolver programas
que estabeleccedilam melhores condiccedilotildees de vida no ambiente organizacional pois
objetiva manter a empresa competitiva em relaccedilatildeo agrave qualidade de seus
produtos e obter o melhor desempenho de seu quadro de funcionaacuterios
proporcionando programas de motivaccedilatildeo treinamento e qualidade de vida no
trabalho refletindo os anseios identificados no Foacuterum Gestatildeo de Pessoas e
Responsabilidade Soacutecioambiental
Tais programas satildeo aplicados atraveacutes de pesquisa referente a forma como
seus funcionaacuterios encaram a cultura organizacional no trabalho Especificando
entatildeo fatores positivos e negativos a serem explorados como exemplo ou
corrigidos atraveacutes de novas estrateacutegias empresariais O que antes era tratado
por Recursos Humanos hoje eacute considerado Gestatildeo de Pessoas enfatizando o
desenvolvimento dessa aacuterea administrativa valorizando o seu profissional
atraveacutes de estudos sobre suas caracteriacutesticas pessoais e a forma como
encaram o trabalho diaacuterio
A valorizaccedilatildeo do profissional acarreta benefiacutecios para ambas as partes o
funcionaacuterio ganha em qualidade de vida a sociedade com melhoria de
produtos e convivecircncia com os mesmos e a empresa atraveacutes de rendimento e
satisfaccedilatildeo
6
METODOLOGIA
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a cultura
organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Foi realizada pesquisa exploratoacuteria baseada em levantamentos bibliograacuteficos a
fim de aprofundar o conhecimento sobre o tema relacionado com os demais
conceitos englobados no projeto Este estudo seraacute abordado com a ajuda de
livros e siacutetios na internet que abrangem os assuntos conceituados no trabalho
A pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva Por isso eacute apropriada
para os primeiros estaacutegios da investigaccedilatildeo quando a familiaridade o
conhecimento e a compreensatildeo do fenocircmeno por parte do pesquisador satildeo
geralmente insuficientes ou inexistentes (MATTAR 1999 p 80)
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I - CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
CAPITULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
CAPITULO III - ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
CONCLUSAtildeO 55
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
8
INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
6
METODOLOGIA
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a cultura
organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Foi realizada pesquisa exploratoacuteria baseada em levantamentos bibliograacuteficos a
fim de aprofundar o conhecimento sobre o tema relacionado com os demais
conceitos englobados no projeto Este estudo seraacute abordado com a ajuda de
livros e siacutetios na internet que abrangem os assuntos conceituados no trabalho
A pesquisa exploratoacuteria visa prover o pesquisador de um maior conhecimento
sobre o tema ou problema de pesquisa em perspectiva Por isso eacute apropriada
para os primeiros estaacutegios da investigaccedilatildeo quando a familiaridade o
conhecimento e a compreensatildeo do fenocircmeno por parte do pesquisador satildeo
geralmente insuficientes ou inexistentes (MATTAR 1999 p 80)
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I - CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
CAPITULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
CAPITULO III - ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
CONCLUSAtildeO 55
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
8
INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
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padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
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colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
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Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
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14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
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que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
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A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
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estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
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autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
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CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
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A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
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exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
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Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
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Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
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apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
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227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
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(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
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O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
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CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
7
SUMAacuteRIO
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I - CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
CAPITULO II - CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
CAPITULO III - ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
CONCLUSAtildeO 55
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
8
INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
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Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
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14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
8
INTRODUCcedilAtildeO
A administraccedilatildeo eacute praticada desde os primoacuterdios assim que o homem
se associou a outros para conseguir alcanccedilar seus objetivos Os conceitos e
teacutecnicas de administraccedilatildeo possuem como finalidade auxiliar as organizaccedilotildees a
alcanccedilar o desempenho desejado
A palavra administraccedilatildeo vem do latim ad que significa direccedilatildeo
tendecircncia para e minister subordinaccedilatildeo ou obediecircncia Maximiano (1997)
sugere que a administraccedilatildeo eacute o processo de tomar decisotildees e colocar em
praacutetica as mesmas sobre objetivos e utilizaccedilatildeo de recursos
Segundo Stoner e Freeman (1999 p4) a Administraccedilatildeo eacute o processo
de planejar organizar liderar e controlar os esforccedilos realizados pelos
membros da organizaccedilatildeo e o uso de todos os outros recursos organizacionais
para alcanccedilar os objetivos estabelecidos
Chiavenato (2000 p 5) ainda complementa o conceito de
Administraccedilatildeo dizendo que ldquo[] a tarefa baacutesica da Administraccedilatildeo eacute a de fazer
as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficazrdquo
Segundo Kwasnicka (1990) o que distingue o estudo de Fayol do
estudo de Taylor eacute o interesse pelo gerenciamento de alto niacutevel Fayol iniciou
pelos niacuteveis organizacionais de cuacutepula administrativa enquanto Taylor pelo
niacutevel operacional
Taylor iniciou suas experiecircncias e estudos pelo trabalho do operaacuterio e
mais tarde generalizou as suas conclusotildees para a Administraccedilatildeo geral sendo
entatildeo sua teoria um caminho de baixo para cima e das partes para o todo O
primeiro periacuteodo de Taylor corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo do seu livro
Shop Management em 1903 onde se preocupa exclusivamente com as
teacutecnicas de racionalizaccedilatildeo do trabalho do operaacuterio atraveacutes do Estudo de
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
9
Tempos e Movimentos (Motion-Time Study) O segundo periacuteodo de Taylor
corresponde agrave eacutepoca da publicaccedilatildeo de seu livro Princiacutepios da Administraccedilatildeo
Cientiacutefica em 1911 quando concluiu que a racionalizaccedilatildeo do trabalho operaacuterio
deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturaccedilatildeo geral da empresa
e que tornasse coerente a aplicaccedilatildeo dos seus princiacutepios desenvolvendo seus
estudos sobre a Administraccedilatildeo geral
A abordagem tiacutepica dessa Escola se trata da ecircnfase nas tarefas e seu
nome deriva da aplicaccedilatildeo de meacutetodos cientiacuteficos aos problemas da
administraccedilatildeo com intenccedilatildeo de alcanccedilar maior eficiecircncia maior produccedilatildeo com
menor custo O objetivo inicial era eliminar desperdiacutecios nas induacutestrias
comprovadamente um dos elementos importantes na formaccedilatildeo dos preccedilos dos
produtos Dessa forma visava-se alcanccedilar maior produtividade e como
menores custos e melhores margens de lucro enfrentando assim a crescente
concorrecircncia em todos os mercados
A teoria Claacutessica concebe a organizaccedilatildeo em termos de estrutura
forma e disposiccedilatildeo aleacutem do relacionamento entre as partes Os aspectos
organizacionais satildeo analisados da direccedilatildeo para execuccedilatildeo e do todo para as
partes Fayol parte da proposiccedilatildeo de que toda empresa pode ser dividida em
seis funccedilotildees sendo elas Teacutecnicas Funccedilotildees Comerciais Funccedilotildees
Financeiras Funccedilotildees de Seguranccedila Funccedilotildees Contaacutebeis e Funccedilotildees
Administrativas Na Teoria Claacutessica de Fayol a ecircnfase eacute posta na estrutura da
organizaccedilatildeo poreacutem com o mesmo objetivo da escola anterior maior
produtividade e maior eficiecircncia tanto do trabalhador quanto da empresa
Segundo Fayol a Administraccedilatildeo natildeo se refere apenas ao topo da
organizaccedilatildeo devendo esta se distribui por todos os niacuteveis hieraacuterquicos Satildeo
princiacutepios fundamentais de Fayol divisatildeo de trabalho autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direccedilatildeo
subordinaccedilatildeo dos interesses individuais ao interesse geral remuneraccedilatildeo justa
ao pessoal centralizaccedilatildeo linha de autoridade ordem equidade estabilidade
do pessoal iniciativa e espiacuterito de equipe A Teoria Claacutessica de Fayol concebe
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
10
a organizaccedilatildeo em termos de estrutura forma e disposiccedilatildeo das partes que a
constituem Assim a estrutura e a forma de organizaccedilatildeo marcam a essecircncia
da Teoria Claacutessica
Max Weber foi o precursor do Modelo Burocraacutetico afirmando que um
sistema somente funcionaria se pessoas competentes e especializadas
desenvolvessem os trabalhos A administraccedilatildeo burocraacutetica segundo Merton
(1978) se trata do exerciacutecio da dominaccedilatildeo baseado no conhecimento
tornando-a portanto racional A burocracia eacute um empecilho para as relaccedilotildees
pessoais e as consideraccedilotildees emocionais
A Escola Humaniacutestica da Administraccedilatildeo nasceu nos Estados Unidos
atraveacutes da Experiecircncia de Hawthorne desenvolvida por Elton Mayo O
experimento realizado comprovou que a eficiecircncia de um trabalhador estaacute
interligada de forma mais significativa a fatores psicoloacutegicos do que fatores
fisioloacutegicos Portanto o desempenho de um empregado possui maior relaccedilatildeo
direta com fatores emocionais e comportamentais do que com meacutetodos de
trabalho ldquoAs pessoas levam para o ambiente de trabalho todos os seus
interesses que afetam seu desempenhordquo (MAXIMIANO 2000 p 252)
O profissional administrador deve possuir habilidade as quais satildeo
segmentadas por Habilidades Teacutecnicas Saber decidir e solucionar problemas
Habilidades Humanas Saber lidar com pessoas e solucionar conflitos
habilidades conceituais Saber compreender toda a empresa sob uma visatildeo
geral As funccedilotildees da administraccedilatildeo podem ser descritas da seguinte forma
Planejamento Organizaccedilatildeo Lideranccedila e Controle
Administrar envolve a elaboraccedilatildeo de planos relatoacuterios projetos
tomadas de decisotildees e laudos
ldquoO administrador precisa conhecer as necessidades humanas para
melhor compreender o comportamento humano e utilizar a motivaccedilatildeo humana
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
11
como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizaccedilotildeesrdquo (CHIAVENATO 2000)
O administrador deveraacute ter habilidades condizentes e que estejam na
mesma proporccedilatildeo das funccedilotildees da administraccedilatildeo descritas da seguinte forma
Planejar eacute o primeiro passo do processo de administrar desta forma o
administrador preparar antes de executar verificando assim a melhor maneira
de obter os resultados esperados
Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em
seus objetivos e accedilotildees e que seus atos satildeo baseados em algum meacutetodo
plano ou loacutegica e natildeo em palpites Satildeo os planos que datildeo agrave organizaccedilatildeo seus
objetivos e que definem o melhor procedimento para alcanccedilaacute-los (STONER
1999 p5)
Organizar eacute o segundo passo que consiste em procurar a melhor forma
para executar o que foi planejado Organizar consiste em 1 Determinar as
atividades especiacuteficas necessaacuterias ao alcance dos objetivos planejados 2
Agrupar as atividades em uma estrutura loacutegica 3 Designar as atividades agraves
especiacuteficas posiccedilotildees e pessoas (CHIAVENATO 2000 p 202)
Liderar eacute a funccedilatildeo onde o administrador deve usar suas habilidades
teacutecnicas conceituais e principalmente humanas para por intermeacutedio desse
conjunto designar tarefas especiacuteficas pessoas para obter o resultado
esperado
[]o liacuteder eacute o elemento estrateacutegico que facilita o processo de interaccedilatildeo
dos componentes do grupo que elimina ou atenua as dificuldades agrave
comunicaccedilatildeo fazendo os participantes da discussatildeo pensar reflexiva e
cooperativamente (SONNEWEND 1967 p 114)
E finalmente controlar eacute acompanhar a execuccedilatildeo com a finalidade de
verificar se o que foi planejado e organizado estaacute resultando conforme o
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
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Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
12
esperado STONER (1999 p7) diz que ldquoAtraveacutes da funccedilatildeo de controlar o
administrador manteacutem a organizaccedilatildeo no caminho escolhidordquo
A questatildeo do trabalho humano em organizaccedilotildees tem sido focada por
estudiosos com o intuito de compreender os fatores que influenciam o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho pois a organizaccedilatildeo
depende dos conhecimentos atitudes e habilidades que as pessoas
desenvolvem em sua vida pessoal e profissional independente da atividade a
que se dedicam As relaccedilotildees do trabalho intensificaram debates referente as
consequumlecircncias sociais econocircmicas e poliacuteticas decorrentes das alteraccedilotildees
ocorridas nas formas em que as empresas devem conceber a organizaccedilatildeo do
trabalho
Os recursos humanos satildeo uma das accedilotildees administrativas utilizadas no
gerenciamento do conjunto de recursos - humanos materiais e financeiros
merecidos de um tratamento diferenciado devido aos propoacutesitos da
organizaccedilatildeo e aos valores que ela expressa A poliacutetica de recursos humanos eacute
possiacutevel de ser executada por organizaccedilotildees independente de seu ramo de
atuaccedilatildeo tamanho ou quantidade de recursos disponiacuteveis A aacuterea dos
Recursos Humanos cresce agrave medida que as empresas reconhecem a
necessidade de gerir a sua matildeo-de-obra
A definiccedilatildeo de Recursos Humanos pode ser entendida de acordo como
um ldquomodelo de gestatildeo de pessoas que natildeo se restringe apenas ao caraacuteter
instrumental da gestatildeo de pessoas mas engloba tambeacutem um componente real
e dinacircmico uma loacutegica de atuaccedilatildeo que eacute ao mesmo tempo poliacutetica social
ideoloacutegica e comportamentalrdquo (FISHER 1998 p 47)
O estudo dos fatores que contribuem para o desempenho das pessoas
em seu trabalho estaacute sendo implantado nas empresas de maneira a colher
informaccedilotildees que ajudem na elaboraccedilatildeo de estrateacutegias de motivaccedilatildeo dos
funcionaacuterios com a finalidade de oferecer um tratamento de acordo com os
propoacutesitos e os valores que a empresa expressa
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
13
Segundo Freitas (1997) o comportamento humano nas organizaccedilotildees
tornou-se nas uacuteltimas deacutecadas objeto de estudo cientiacutefico especiacutefico
orientado para a busca de melhor compreensatildeo do mesmo e do termo ldquocultura
organizacionalrdquo comeccedilou a ser utilizado
Neste novo cenaacuterio global presenciamos cada vez mais a busca
incessante da excelecircncia continua pelas organizaccedilotildees De um acircngulo
enxergam-se as praacuteticas gerenciais herdadas do passado que parecem se
perder no mundo cheio de exigecircncias pelos padrotildees globais de eficiecircncia Por
outro os modelos importados podem empacar em alguns dos traccedilos baacutesicos
de nossa cultura A procura pela eficiecircncia e modernizaccedilatildeo tem mostrado que
haacute necessidade de transformaccedilotildees
Transformaccedilotildees pressupotildeem auto-anaacutelise Se as organizaccedilotildees
ambicionam a transformaccedilatildeo faz-se necessaacuterio entatildeo que se conheccedilam os
traccedilos de nossa cultura que iratildeo impor restriccedilotildees e aqueles que fortificaratildeo o
processo de transiccedilatildeo
Assim a anaacutelise de nossa cultura contribui para o gerenciamento das
mudanccedilas nas organizaccedilotildees e a anaacutelise da cultura organizacional eacute um
princiacutepio baacutesico em vaacuterios momentos da gestatildeo empresarial Seja nas
mudanccedilas organizacionais ou no desenvolvimento profissional o estudo da
cultura fornece dados fundamentais para a tomada de decisatildeo
Por meio do referencial bibliograacutefico esta pesquisa procurou mapear a
cultura organizacional do Banco do Brasil SA a partir da anaacutelise do ambiente
institucional
Em relaccedilatildeo agrave escolha da instituiccedilatildeo levou-se em consideraccedilatildeo o fato
de ser uma empresa que atua em acircmbito nacional com unidades distribuiacutedas
por todo o territoacuterio brasileiro O objetivo deste estudo eacute investigar os temas
abordados a fim de analisar o mapeamento da cultura organizacional da
instituiccedilatildeo pesquisada proporcionando o desenvolvimento de um painel dos
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
14
valores comuns da empresa Na conclusatildeo satildeo apresentadas as
caracteriacutesticas da cultura organizacional dominante na empresa
15
CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
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CAPIacuteTULO I
CULTURA ORGANIZACIONAL E CULTURA
11- Distinccedilotildees
Para Joatildeo Bilhim (1996) a cultura significa mais do que as normas ou
valores do grupo traduzindo-se sim numa resposta geneacuterica aos problemas
que podem surgir baseados em sucessos conseguidos perante situaccedilotildees
passadas
Segundo a definiccedilatildeo pioneira de Edward Burnett Tylor sob a etnologia
(ciecircncia relativa especificamente do estudo da cultura) a cultura seria ldquoo
complexo que inclui conhecimento crenccedilas arte morais leis costumes e
outras aptidotildees e haacutebitos adquiridos pelo homem como membro da
sociedaderdquo Portanto correspondem agraves formas de organizaccedilatildeo de um povo
seus costumes e tradiccedilotildees transmitidas de geraccedilatildeo para geraccedilatildeo que a partir
de uma vivecircncia e tradiccedilatildeo comum se apresentam como a identidade deste
povo
A Cultura organizacional assumiu-se como um conceito essencial agrave
compreensatildeo das estruturas organizativas Segundo Infestas Gil (1991)
aquela permite relacionar e aplicar variadas noccedilotildees que ateacute muito pouco
tempo eram consideradas fatores passivos os valores a qualidade de vida
local de trabalho a identidade A cultura de uma organizaccedilatildeo eacute um conjunto
de caracteriacutesticas que a individualiza e a torna uacutenica perante qualquer outra
Assume-se como um sistema de valores expressos atraveacutes de rituais mitos
haacutebitos e crenccedilas comuns aos membros de uma instituiccedilatildeo que assim
produzem normas de comportamento genericamente aceitas por todos
A cultura organizacional compreende um conjunto de forccedilas
importantes que influenciam o comportamento organizacional Compreende
aleacutem das normas formais tambeacutem o conjunto de regras natildeo escritas um
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padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
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colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
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Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
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14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
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estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
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autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
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CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
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A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
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exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
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Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
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Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
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apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
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227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
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(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
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O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
16
padratildeo de crenccedilas e expectativas compartilhadas pelos funcionaacuterios que
produzem normas inconscientes Estas por sua vez podem moldar
poderosamente o comportamento dos indiviacuteduos e grupos dentro das
empresas
Segundo Robbins (2002 p500) o fato de se reconhecer que a cultura
organizacional possui propriedades comuns natildeo significa entretanto que natildeo
possa haver subculturas dentro das organizaccedilotildees Ainda segundo o autor a
maioria das organizaccedilotildees possui uma cultura dominante e vaacuterios nichos de
subculturas A chamada cultura dominante expressa os valores essenciais
compartilhados pela maioria dos membros de uma organizaccedilatildeo Jaacute as
subculturas tendem a ser desenvolvidas nas grandes organizaccedilotildees para refletir
problemas situaccedilotildees ou experiecircncias comuns a alguns de seus membros
Essas subculturas podem ser definidas por designaccedilotildees de departamentos e
separaccedilatildeo geograacutefica O departamento de compras por exemplo pode ter
uma subcultura compartilhada unicamente por seus membros
A subcultura inclui os valores essenciais da cultura dominante mais os
valores especiacuteficos daquele departamento Da mesma maneira um escritoacuterio
ou unidade que fique fisicamente separada do resto da organizaccedilatildeo pode
assumir uma personalidade diferente poreacutem sem perder os valores
essenciais mas como modificaccedilotildees que atendam agrave situaccedilatildeo especiacutefica desta
unidade
Caso as organizaccedilotildees natildeo tivessem uma cultura dominante e fossem
compostas apenas de subculturas o valor da cultura organizacional seria
sensivelmente reduzido pois natildeo haveria uma interpretaccedilatildeo uniforme do que
representam os comportamentos apropriados e os natildeo apropriados Eacute o
aspecto do chamado valor compartilhado que torna a cultura organizacional um
instrumento poderoso para orientar e modelar o comportamento
A diferenciaccedilatildeo de culturas fracas das culturas fortes tem se tornado algo
muito comum segundo Robbins (2002 p502) Para o autor as chamadas
culturas fortes tecircm um impacto maior sobre o comportamento dos
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
17
colaboradores e relacionam-se mais com a reduccedilatildeo da rotatividade Ainda
segundo o autor em uma cultura forte os valores essenciais da organizaccedilatildeo
satildeo intensamente acatados e amplamente compartilhados Quanto mais
membros aceitarem os valores essenciais e quanto maior o comprometimento
mais forte seraacute a cultura
Uma cultura forte demonstra um alto grau de concordacircncia entre seus
membros sobre os pontos de vista da organizaccedilatildeo Essa unanimidade de
propoacutesitos gera coesatildeo lealdade e comprometimento organizacional Estas
atitudes por sua vez reduzem a propensatildeo dos colaboradores a deixar a
organizaccedilatildeo
12- Conceito Antropoloacutegico de Cultura Organizacional
No Brasil a discussatildeo do que eacute cultura organizacional assumiu
proposiccedilotildees antropoloacutegicas para melhor definiccedilatildeo do que seria a cultura
organizacional brasileira ndash uma seacuterie de valores ideacuteias e pressupostos que
caracterizam a maneira como administramos e nos relacionamentos em
nossas organizaccedilotildees
A cultura desse modo constitui a utilidade serve de aparelho oacuteptico
atraveacutes do qual o indiviacuteduo vecirc o mundo e interfere na satisfaccedilatildeo das
necessidades e anseios fisioloacutegicos baacutesicos
Embora nenhum indiviacuteduo conheccedila totalmente o seu sistema cultural eacute
necessaacuterio ter um conhecimento miacutenimo para operar dentro do mesmo
Conhecimento miacutenimo este que deve ser compartilhado por todos os
componentes da sociedade de forma a permitir a convivecircncia dos mesmos
13- Nuacutecleo da Cultura Organizacional
Segundo Schein (2001) que por sua vez estabelece que crenccedilas e
pressupostos formam o nuacutecleo de uma cultura organizacional conforme
mostra a Figura 1
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
18
Figura 1 Trecircs niacuteveis de cultura
Fonte Adaptado de Schein (2001)
As crenccedilas e pressupostos representam o que os membros acreditam
ser a realidade e por consequumlecircncia influenciam o que eles percebem e como
eles pensam e sentem As crenccedilas satildeo sedimentadas existindo fora de um
niacutevel de percepccedilatildeo e na maior parte dos casos inacessiacuteveis agrave consciecircncia
representando prediccedilotildees sobre como as coisas satildeo Jaacute os valores satildeo os
princiacutepios objetivos e padrotildees sociais mantidos dentro de uma cultura e que
possuem importacircncia intriacutenseca
Os valores definem com que os membros de uma organizaccedilatildeo se
preocupam como liberdade democracia tradiccedilatildeo riqueza ou lealdade sendo
manifestados por declaraccedilotildees sobre como as coisas deveriam ser Constituem
a base para o julgamento sobre o que eacute certo e o que eacute errado
Valores satildeo mais ldquoconscientesrdquo do que as crenccedilas baacutesicas mas natildeo
estatildeo usualmente no topo da mente dos membros da organizaccedilatildeo
A distinccedilatildeo entre crenccedilas e valores somente eacute possiacutevel quando o grau
de consciecircncia dos indiviacuteduos em relaccedilatildeo agraves preferecircncias expressas pode ser
objetivamente determinado
Artefatos
Valores
Crenccedilas
Visiacutevel mas geralmente indecifraacutevel
Maior niacutevel de consciecircncia
Considerada Invisiacutevel por convenccedilatildeo
19
14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
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14- Cultura Organizacional e lsquoJeitinho Brasileirorsquo
Um conceito comum de lsquojeitinho brasileiro oferecido pelos autores
nesta tradiccedilatildeo eacute ldquoo genuiacuteno processo brasileiro de uma pessoa atingir
objetivos a despeito de determinaccedilotildees (leis normas regras ordens etc)
contraacuteriasrdquo (MOTTA E ALCADIPANI 1999 p 9)
Para a maioria das pessoas o lsquojeitinho brasileirorsquo eacute visto como um
meacutetodo de driblar as regras e leis que satildeo impostas e como uma ferramenta de
esperanccedila diante as dificuldades um jeito simpaacutetico bem humorado e criativo
Haacute vaacuterios anos o povo brasileiro tem uma fascinaccedilatildeo pelo que vem de
fora fato este que jaacute estaacute presente no dia-a-dia das pessoas Em outros paiacuteses
de Terceiro mundo ainda contemplam dessa mesma ideacuteia onde num
complexo de inferioridade todos acham que tudo que eacute estrangeiro eacute melhor
em termos de qualidade seguranccedila etc
O jeitinho brasileiro como define Motta (1997) ldquoeacute uma praacutetica cordial
que implica personalizar relaccedilotildees por meio da descoberta de um time de
futebol ou de uma cidade natal ou qualquer interesse comumrdquo Eacute uma maneira
de conseguir driblar normas atraveacutes da simpatia da criatividade e sensibilidade
que satildeo caracteriacutesticas que estatildeo presentes no cerne da sociedade brasileira
Eacute uma praacutetica menos agressiva que apelar para o prestiacutegio de algum
amigo ou parente
A globalizaccedilatildeo e a grande exigecircncia do mercado atual tecircm obrigado as
organizaccedilotildees a se adaptarem rapidamente agraves novas maneiras de administrar
Para isso eacute necessaacuterio conhecer suas raiacutezes e caracteriacutesticas pessoais para
adaptaacute-las a esse processo de transformaccedilatildeo Eacute no cotidiano organizacional
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que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
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A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
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estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
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autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
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CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
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A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
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exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
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Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
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Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
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apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
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227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
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(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
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O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
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bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
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Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
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CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
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que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
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Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
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Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
20
que podemos encontrar explicaccedilotildees para certas atitudes e problemas atraveacutes
dos traccedilos da cultura nacional
15- Tipologias Culturais
Pretende-se neste toacutepico descrever as ideacuteias centrais e algumas
caracteriacutesticas dos autores abaixo mencionados de forma a tornar clara a
diferenciaccedilatildeo entre os mesmos e produzir o melhor entendimento da variedade
de opiniotildees e siacutenteses que tratam deste assunto
Charles Handy utilizou-se de partes dos trabalhos de Roger Harrison
sobre a ideologia e caraacuteter organizacionais e desenvolveu uma tipologia
cultural que considera como os canais de poder satildeo refletidos em
determinadas estruturas e sistemas
A primeira foi chamada de Cultura do Poder que eacute a mais encontrada
em organizaccedilotildees pequenas com uma estrutura em forma de teia e o poder no
nuacutecleo central Apresentam poucas regras e procedimentos as decisotildees satildeo
tomadas com base no equiliacutebrio entre influecircncia e razotildees processuais ou
loacutegicas As pessoas que satildeo orientadas nesse tipo de cultura estatildeo orientadas
para o poder apresentam mentalidade poliacutetica assumem riscos e deixam agrave
seguranccedila em segundo plano
A segunda categoria foi chamada de Cultura dos Papeacuteis onde eacute muito
confundida com a burocracia devido agrave existecircncia da loacutegica e racionalidade As
funccedilotildees e especialidades satildeo os pontos fortes dos pilares dessa categoria
submetidos a uma extrema faixa de alta administraccedilatildeo onde a interaccedilatildeo entre
ambos eacute controlada de procedimentos para papeacuteis (descriccedilotildees e definiccedilotildees)
de procedimentos para comunicaccedilatildeo e de regras para a soluccedilatildeo de conflitos O
ambiente dos indiviacuteduos que se encontram influenciados por esse tipo de
cultura eacute muito seguro e previsiacutevel a ponto de se tornar frustrante para os
indiviacuteduos orientados para o poder ou controle de trabalho proacuteprio
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
21
A terceira chamada de Cultura de Tarefa cujo foco eacute a orientaccedilatildeo
para o trabalho ou projeto na organizaccedilatildeo apresenta tambeacutem ecircnfase na
execuccedilatildeo do trabalho a partir do encaixe entre ferramentas apropriadas
pessoas certas niacuteveis certos e autonomia Nesse tipo de ambiente eacute difiacutecil o
controle organizacional pois o mesmo eacute mantido pela alta chefia e por meio do
desdobramento de recursos pessoas e projetos
Por fim a uacuteltima categoria a Cultura de Pessoa que eacute encontrada em
organizaccedilotildees cujos indiviacuteduos se prendem aos seus valores e fazem parte do
ponto central Existe nesse grupo uma muacutetua orientaccedilatildeo no sentido de
reunirem-se todos os membros do grupo para seguirem suas proacuteprias
tendecircncias e o que desejam fazer
Sethia amp Von Glinow enfoca a Administraccedilatildeo de Recursos
Humanos em particular o Sistema de Recompensas
A interdependecircncia entre Sistema de Recompensa e Cultura ocorre de
duas formas
1-a cultura de uma organizaccedilatildeo influenciando o sistema de recompensas
diretamente e atraveacutes da accedilatildeo mediadora da filosofia de recursos humanos e
vice-versa
2-o sistema de recompensas influencia diretamente a cultura ou de forma
mediada pela qualidade dos recursos humanos
Dessa maneira as duas variaacuteveis apresentam um comportamento
tendencioso passiacutevel de alteraccedilatildeo reciacuteproca ateacute que atinjam um estado muacutetuo
de equiliacutebrio Esse pensamento se baseia no argumento de que o sistema de
recompensas eacute um instrumento efetivo na administraccedilatildeo da cultura
Por fim tem-se a anaacutelise de Robert M Donnelly que enfoca a
Influecircncia do Planejamento na criaccedilatildeo de valores compartilhados e no grau de
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
22
estabilidade existente na organizaccedilatildeo do processo de trabalho de onde
resultariam trecircs tipos culturais O primeiro tipo eacute a Cultura Excelente que eacute
planejada e a missatildeo fica claramente definida para pessoas e Organizaccedilatildeo A
Cultura Fuzzy (Vaga) estaacute presente onde eacute constante o haacutebito de mudanccedilas
na equipe dirigente e natildeo se tecircm a definiccedilatildeo de rumo Em uacuteltimo lugar a
Cultura Awful (Horriacutevel) estereotipada por constantes crises existecircncia de
enorme confusatildeo e trabalho de pessoas para atender emergecircncias
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras
Segundo Geertz (1973) natildeo eacute uma qualidade e nem um poder que
determina o comportamento dos indiviacuteduos Mas eacute um sistema de relaccedilotildees e
significados que tornam inteligiacuteveis e descritiacuteveis os comportamentos valores
crenccedilas e princiacutepios dos diferentes grupos sociais
O discernimento de que as organizaccedilotildees possuem aleacutem de um
referencial interno um referencial mais amplo que se inter-relaciona ao
universo cultural peculiar agraves diferentes naccedilotildees para constituiccedilatildeo de sua
proacutepria cultura orientada para os estudos sobre a cultura nacional e das
organizaccedilotildees
Como afirma Motta (1999) para conhecer e entender as organizaccedilotildees
nos diferentes paiacuteses eacute importante conhecer sua cultura nacional Isto traduz
simplesmente conhecer os pressupostos da vida em sociedade que
caracterizam essas culturas
Na atualidade as empresas satildeo marcadas por decisotildees que tendem a
se caracterizar por uma intensa interaccedilatildeo social bem como por um
envolvimento dos gestores superiores geralmente autocraacuteticos
De modo geral os valores democraacuteticos natildeo satildeo muitos fortes nos
acircmbitos das organizaccedilotildees Entretanto natildeo eacute democracia mas tambeacutem natildeo eacute
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
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Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
23
autocracia Tipo algo intermediaacuterio ou ambiacuteguo como muitos traccedilos de cultura
brasileira
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
24
CAPIacuteTULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL
21- O cenaacuterio bancaacuterio brasileiro
A fusatildeo de bancos concentra o mercado de instituiccedilotildees financeira no
paiacutes e ao mesmo tempo fortalece-o O novo cenaacuterio bancaacuterio afeta direta e
indiretamente milhotildees de brasileiros Com isso os clientes dos megabancos
poderatildeo ser beneficiados ou prejudicados pelas mudanccedilas de suas respectivas
empresas e o Brasil tornou-se potencialmente competitivo no mercado
financeiro internacional
Em novembro o anuacutencio da compra do Unibanco pelo Itauacute e do Nossa
Caixa pelo Banco do Brasil modificou como nunca antes visto no paiacutes o
mercado bancaacuterio nacional Ao fundir suas operaccedilotildees financeiras Itauacute e
Unibanco formaram o maior banco do paiacutes e o maior grupo financeiro do
Hemisfeacuterio Sul Apoacutes perder a posiccedilatildeo de maior banco brasileiro o Banco do
Brasil comprou o banco estadual Nossa Caixa (SP) o que natildeo foi capaz de
fazer o banco estatal retomar seu posto
Surgiu entatildeo uma nova era de competitividade de instituiccedilotildees
financeiras no Brasil e de temor devido a um possiacutevel cartel que controlaria as
tarifas bancaacuterias De acordo com Ricardo Anhesini consultor da KPMG
formou-se um mercado mais forte e com empresas mais consolidadas sem
provaacuteveis perdas para os clientes Apesar dos presidentes do Itauacute Unibanco
afirmarem que natildeo haveraacute cortes de funcionaacuterios ou fechamento de agecircncias
o economista alerta a respeito das possiacuteveis demissotildees pois a reduccedilatildeo dos
recursos humanos representa a busca por eficiecircncia caracteriacutestica de toda
fusatildeo
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
25
A criaccedilatildeo dos megabancos tambeacutem repercutiraacute no mercado de accedilotildees
Por enquanto as accedilotildees ainda seratildeo negociadas separadamente Apoacutes
determinados prazos e determinados processos as accedilotildees dos bancos tambeacutem
seratildeo fundidas A curto prazo as accedilotildees do Unibanco e Nossa Caixa tendem a
se valorizar jaacute que ndash com a fusatildeo - tornaram-se mais ldquofortesrdquo e as accedilotildees dos
maiores bancos Itauacute e Banco do Brasil por sua vez tendem a perder seu
valor Jaacute a longo prazo os novos bancos corresponderatildeo a um dos
investimentos mais seguros do mercado financeiro do paiacutes
Em relaccedilatildeo aos clientes os presidentes dos respectivos bancos
garantem neste momento nada mudaraacute operacionalmente de forma que as
agecircncias cartotildees e demais produtos e serviccedilos dos bancos poderatildeo ser
usados normalmente Com a total junccedilatildeo das operaccedilotildees financeiras dos
respectivos bancos os clientes poderatildeo ter mais acesso ao creacutedito pois os
ativos de cada um aumentaram significativamente
Scott Anderson e Jason Jarros consultores da William Mercer
realizaram um estudo que revela a auditoria cultural como tatildeo ou mais
importante quanto agrave financeira para o sucesso de uma fusatildeo Isto quer dizer
que quando duas empresas se unem um bom processo de comunicaccedilatildeo eacute
essencial para que a integraccedilatildeo seja positiva e a fusatildeo natildeo resulte em algo
desastroso
A pesquisa demonstrou que o processo de comunicaccedilatildeo eacute um dos
principais fatores para o sucesso ou fracasso de uma fusatildeo entre grandes
corporaccedilotildees A maneira como a comunicaccedilatildeo eacute conduzida antes durante e
depois da fusatildeo eacute fundamental para que haja integraccedilatildeo de toda a equipe na
nova organizaccedilatildeo
Isso porque quando as empresas realizam fusotildees e aquisiccedilotildees
precisam fundir mais do que negoacutecios precisam fundir culturas Mais
importante do que fazer com que a cultura B se adapte agrave cultura A ou vice-
versa eacute fazer com que a junccedilatildeo das culturas A e B forme a cultura C
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
26
exemplifica Paulo Paixatildeo liacuteder da aacuterea de Comunicaccedilatildeo Estrateacutegica da
William Mercer para o Brasil
A auditoria cultural deve ser realizada por algueacutem alheio agraves duas
culturas para que possam ser detectadas de forma isenta todas as
caracteriacutesticas de cada uma das empresas Segundo Paulo Paixatildeo o
mapeamento cultural deve abordar desde aspectos simples como a poliacutetica do
cafezinho ateacute programas de remuneraccedilatildeo Depois de diagnosticados todos os
processos cotidianos das empresas eacute necessaacuterio iniciar um processo de
comunicaccedilatildeo claro e transparente que transmita seguranccedila aos funcionaacuterios
Eacute preciso adaptar o discurso a cada puacuteblico
Os executivos das empresas devem perceber a importacircncia da
unificaccedilatildeo cultural e deixar de enxergar a miacutedia como uacutenico meio de
comunicaccedilatildeo necessaacuterio Eacute essencial investir em comunicaccedilatildeo interna para
atingir o principal puacuteblico no momento de uma fusatildeo os funcionaacuterios
aconselha Paulo O profissional daacute o recado gerencie as expectativas e
lembre-se que toda fusatildeo eacute um momento de transiccedilatildeo loacutegica envolvido por
uma transiccedilatildeo muito maior a emocionalrdquo
22- O Banco do Brasil SA
221- Missatildeo
Ser a soluccedilatildeo em serviccedilos e intermediaccedilatildeo financeira atender agraves
expectativas de clientes e acionistas fortalecer o compromisso entre os
funcionaacuterios e a Empresa e contribuir para o desenvolvimento do Paiacutes
222- Crenccedilas
Eacutetica e transparecircncia
Compromisso com o desenvolvimento das comunidades e do Paiacutes
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
27
Responsabilidade socioambiental
Excelecircncia e especializaccedilatildeo no relacionamento com o cliente
Gestatildeo participativa decisatildeo colegiada e trabalho em equipe
Ascensatildeo profissional baseada no meacuterito
Marca como diferencial competitivo
Conservadorismo e proatividade na gestatildeo de riscos
Comprometimento com rentabilidade eficiecircncia e inovaccedilatildeo
223- Visatildeo de futuro
Ser o primeiro banco dos brasileiros no Brasil e no exterior o melhor
banco para trabalhar e referecircncia em desempenho negoacutecios sustentaacuteveis e
responsabilidade socioambiental
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do
Brasil
Com cerca de 25 milhotildees de clientes correntistas 79 mil funcionaacuterios e
mais de 15 mil pontos de atendimento distribuiacutedos por todo o territoacuterio nacional
e em 22 paiacuteses o Banco do Brasil eacute hoje a maior instituiccedilatildeo financeira do paiacutes
Foi fundado em 12 de outubro de 1808 antes mesmo de o Brasil
tornar-se independente E desde entatildeo seu pioneirismo e lideranccedila marcaram
presenccedila em todos os momentos decisivos da nossa histoacuteria
Em 1822 na Independecircncia foi o principal parceiro para custear as
escolas e hospitais do paiacutes que nascia No fim da deacutecada de 1880 destacou-
se como indutor do fomento econocircmico destinando as primeiras linhas de
creacutedito para a agricultura em especial a do cafeacute Com a Proclamaccedilatildeo da
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
28
Repuacuteblica em 1889 atuou decisivamente para equilibrar os impactos
financeiros causados pelo fim da Monarquia
O compromisso com o desenvolvimento do paiacutes continuou ao longo
dos anos sempre pautado pelos princiacutepios de eacutetica responsabilidade
socioambiental e valorizaccedilatildeo cultural intriacutensecos ao Banco do Brasil
Essa postura ficou ainda mais evidente com a criaccedilatildeo em 1985 da
Fundaccedilatildeo Banco do Brasil que desde entatildeo jaacute alfabetizou mais de 140 mil
pessoas investiu em programas de inclusatildeo digital de reciclagem de
tecnologia social entre muitos outros projetos de assistecircncia a comunidades
urbanas e rurais
Em 1989 o BB reafirmou sua posiccedilatildeo de vanguarda dessa vez no
apoio agrave disseminaccedilatildeo e democratizaccedilatildeo da cultura com a inauguraccedilatildeo do
primeiro Centro Cultural Banco do Brasil no Rio de Janeiro Iniciativa que teve
continuidade com a fundaccedilatildeo de outros CCBBs em Satildeo Paulo e Brasiacutelia e
com o Circuito Cultural Banco do Brasil evento itinerante que leva cultura e
diversatildeo para mais de 200 mil pessoas todos os anos em diversas cidades do
Brasil
A partir de 1992 com a criaccedilatildeo de uma Agenda 21 internacional em
que paiacuteses do mundo todo adotaram como meta o desenvolvimento e uso de
alternativas sustentaacuteveis nas aacutereas ambientais sociais e econocircmicas o Banco
do Brasil colocou em evidecircncia sua opccedilatildeo por crescer de forma sustentaacutevel
junto com o paiacutes Apoacutes uma seacuterie de accedilotildees praacuteticas como a implementaccedilatildeo de
uma estrateacutegia de Desenvolvimento Regional Sustentaacutevel o BB tomou a frente
novamente e em 2004 tornou-se a primeira empresa brasileira a desenvolver
uma Agenda 21 proacutepria
Eacute por iniciativas como essas que o Banco do Brasil eacute hoje sinocircnimo de
crescimento sustentaacutevel e responsabilidade socioambiental Valores que
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
29
apesar de bicentenaacuterios para o BB soacute agora ganham destaque na pauta dos
empresaacuterios dos governos e da sociedade mundial
225- Na Internet
Em 1996 o Banco do Brasil marcou sua presenccedila na Internet ao lanccedilar
seu siacutetio institucional Em 2000 foi lanccedilado novo siacutetio jaacute com o design e
arquitetura completamente reformulados
Em 2001 foi feita a reconstruccedilatildeo do Portal BB na Internet com o
objetivo de adequaacute-lo agrave estrateacutegia corporativa da empresa e trazer benefiacutecios
para os usuaacuterios tais como o avanccedilo da segmentaccedilatildeo do atendimento e nova
arquitetura de informaccedilotildees
A partir de dezembro de 2001 foram implementadas novas
funcionalidades e siacutetios institucionais como Cultura Educaccedilatildeo Cidadania
Fome Zero entre outros Ainda foram identificados os trecircs pilares (Vocecirc Sua
Empresa e Governo) com seus Internet Banking (bancos eletrocircnicos) e siacutetios
de comeacutercio eletrocircnico (agronegoacutecios comeacutercio exterior licitaccedilotildees compra e
venda de accedilotildees) sendo entatildeo apresentado com o conceito de Portal
226- No Brasil e exterior
O Banco do Brasil tem presenccedila em todo o Brasil e no mundo No
Brasil jaacute satildeo mais de 4 mil agecircncias e mais de 40 mil caixas eletrocircnicos
localizados em quiosques shoppings aeroportos rodoviaacuterias etc
Aleacutem disso o Banco do Brasil vem ampliando sua presenccedila
internacional contando hoje com mais de 40 pontos de atendimento no
exterior divididos em agecircncias subagecircncias unidades de negoacuteciosescritoacuterios
e subsidiaacuterias
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
30
227- Conglomerado
Fonte Siacutetio do Banco do Brasil
228- Patrociacutenio - Conceito
Para o Banco do Brasil o patrociacutenio eacute uma parceria na qual a empresa
colabora na execuccedilatildeo de um projeto visando associar sua marca a ele e obter
contrapartidas tangiacuteveis e intangiacuteveis Os patrociacutenios no Banco do Brasil estatildeo
concentrados nas aacutereas esportiva cultural socioambiental e mercadoloacutegica
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
31
(Agronegoacutecios Alta Renda Atacado Comeacutercio Exterior Governo Micro e
Pequenas Empresas JovemUniversitaacuterio e Varejo)
O investimento em patrociacutenios tem como objetivo aprofundar o
relacionamento do Banco com seus clientes efetivos e potenciais e busca
potencializar o reconhecimento da marca BB O patrociacutenio associado agraves
demais accedilotildees de comunicaccedilatildeo (propaganda promoccedilatildeo de vendas e
assessoria de imprensa) propicia a interaccedilatildeo do puacuteblico com a marca do
Banco por meio da experimentaccedilatildeo criando viacutenculos duradouros e
transferindo valores aos eventos patrocinados e vice-versa
229- O Banco da Cultura
O Banco do Brasil apoacuteia a cultura nas aacutereas de artes cecircnicas artes
plaacutesticas audiovisual muacutesica ideacuteias e programa educativo Nos diversos
segmentos artiacutesticos o Banco do Brasil tem aplicado seus recursos nos
Centros Culturais Banco do Brasil ndash Brasiacutelia Rio de Janeiro e Satildeo Paulo ndash e no
Circuito Cultural projeto itinerante que ocorre em diferentes regiotildees do paiacutes
Desde a fundaccedilatildeo do primeiro Centro Cultural em 1989 o Banco do
Brasil posicionou-se como empresa de vanguarda na atuaccedilatildeo em cultura
Criados com o propoacutesito de tornar-se referecircncia na aacuterea os Centros Culturais
Banco do Brasil e o Circuito Cultural Banco do Brasil satildeo hoje espaccedilos de
excelecircncia e pontos de atraccedilatildeo de puacuteblicos
Atributos dos Centros Culturais Banco do Brasil
A programaccedilatildeo dos Centros Culturais privilegia artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais consagrados e de ampla aceitaccedilatildeo e criadores de
vanguarda considerados de alta qualidade pela criacutetica especializada
Os atributos agregados aos Centros Culturais satildeo credibilidade
regularidade diversidade e sensibilidade
Circuito Cultural Banco do Brasil
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
32
O Circuito Cultural proporciona destaque a artistas grupos e
instituiccedilotildees culturais de caraacuteter regional bem aceitas pelo puacuteblico e pela criacutetica
especializada
Os principais atributos do Circuito Cultural satildeo proximidade
acessibilidade tanto para o puacuteblico como para os artistas ecircnfase nas culturas
locais e nacional compartilhamento de valores competecircncia e qualidade
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores
No Banco do Brasil a praacutetica de responsabilidade socioambiental
comeccedila dentro de casa O comprometimento com a qualidade de vida
aprimoramento profissional e satisfaccedilatildeo de seus funcionaacuterios e colaboradores
estaacute expresso nas poliacuteticas do Conglomerado onde se destaca o compromisso
em
bull buscar conciliar os interesses do Conglomerado com os interesses dos
funcionaacuterios e suas entidades representativas tendo a negociaccedilatildeo como
praacutetica permanente
bull criar e manter condiccedilotildees de qualidade e seguranccedila no ambiente de trabalho e
assegurar aos funcionaacuterios condiccedilotildees previdenciaacuterias assistenciais e de
sauacutede que propiciem melhoria da qualidade de vida e do desempenho
profissional
bull observar o desempenho profissional como referecircncia nas decisotildees que digam
respeito a desenvolvimento reconhecimento retribuiccedilatildeo e ascensatildeo
profissional utilizando criteacuterios previamente estabelecidos e baseados no
meacuterito competecircncia e contribuiccedilatildeo ao Conglomerado
bull considerar as praacuteticas de mercado na retribuiccedilatildeo aos funcionaacuterios
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
33
bull adotar os princiacutepios de aprendizado contiacutenuo e investir em educaccedilatildeo
corporativa para permitir o desenvolvimento pessoal e profissional
bull manter contratos e convecircnios com instituiccedilotildees que asseguram aos
colaboradores condiccedilotildees previdenciaacuterias fiscais de seguranccedila do trabalho e
de sauacutede
Esses compromissos se concretizam em accedilotildees que extrapolam
significativamente ao que eacute exigido por lei Com relaccedilatildeo agrave sauacutede e qualidade
de vida cabe citar o Programa Qualidade de Vida a existecircncia da Cassi -
Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil - criada em 1944 e
o seguro-sauacutede oferecido aos adolescentes trabalhadores Para oferecer
benefiacutecios previdenciaacuterios complementares existe a Previ - Caixa de
Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil criada em 1904
O compromisso de promover o aprimoramento profissional de seus
funcionaacuterios se revela na Universidade Corporativa do Banco do Brasil A
Ouvidoria Interna e os Foacuteruns Gestatildeo de Pessoas e Responsabilidade
Socioambiental representam a disposiccedilatildeo em manter um canal de diaacutelogo
franco e aberto com o puacuteblico interno
2211- Fornecedores
Aleacutem dos criteacuterios de natureza econocircmica especificaccedilotildees de qualidade
dos produtos e serviccedilos confiabilidade nos prazos e de atendimento agrave
legislaccedilatildeo (Lei de Licitaccedilotildees) o Banco do Brasil desenvolve no
relacionamento com fornecedores iniciativas voltadas para relaccedilotildees
duraacuteveis e equilibradas compatiacuteveis com os princiacutepios de responsabilidade
socioambiental Exemplo disso eacute a exigecircncia de atendimento de todas as
obrigaccedilotildees trabalhistas e previdenciaacuterias no relacionamento com seus
empregados assim como a apresentaccedilatildeo de declaraccedilatildeo dos fornecedores
sobre o natildeo emprego de matildeo-de-obra infantil e escrava
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
34
Outro exemplo dessa postura eacute a priorizaccedilatildeo observadas as limitaccedilotildees
legais do meio eletrocircnico para a realizaccedilatildeo dos processos de compras de
bens e serviccedilos As aquisiccedilotildees eletrocircnicas tornam ainda mais democraacuteticas a
participaccedilatildeo de compradores e fornecedores nos processos licitatoacuterios
independentemente do local onde eles estejam
Em busca do aprimoramento de sua relaccedilatildeo com os fornecedores o BB
estabeleceu um canal direto com esse puacuteblico a fim de manter um
relacionamento claro e contiacutenuo
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
35
CAPIacuteTULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA
CULTURA ORGANIZACIONAL
Os impactos positivos satildeo produzidos na medida em que se percebe
que a cultura eacute manejaacutevel no sentido de produzir a otimizaccedilatildeo dos resultados
organizacionais
A produccedilatildeo de comportamentos funcionais que contribuem para que
se possa alcanccedilar as metas organizacionais distinguindo a organizaccedilatildeo
dentre as demais existentes a cultura permite o desenvolvimento da
identidade externa servindo tambeacutem de mecanismo de controle social pois
define a realidade com a qual os membros iratildeo viver
Para Weick (1995) a cultura proporciona para seus membros um
esquema interpretativo ou a maneira de se fazer senso com os arranjos de
posiccedilotildees e atividades em uma organizaccedilatildeo sendo assim uma fonte de alta
confiabilidade nas organizaccedilotildees
Podemos salientar uma seacuterie de aspectos positivos para a cultura
dentro da organizaccedilatildeo
Proporciona um senso de identidade aos membros da
organizaccedilatildeo tem papel de divisor de fronteiras entre uma organizaccedilatildeo e
outra favorece o comprometimento com algo maior que os interesses
individuais de cada um estimula a estabilidade do contexto social
mostrando os padrotildees adequados aos funcionaacuterios diminuindo a
ambiguidade no ambiente de trabalho
O conflito que existe em torno da possibilidade de se mudar ou natildeo
uma cultura natildeo permeia o esfriamento do acircnimo e do entusiasmo daqueles
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
36
que acreditam e defendem que a cultura natildeo soacute muda como isso soacute pode
ocorrer de forma planejada
Ainda que o planejamento seja assumido como possiacutevel eacute consenso
que o processo natildeo eacute simples natildeo eacute barato e natildeo se faz sem provocar alguns
traumas como efeito colateral
Existem ainda outros fatores que apontam que a cultura estaacute
conectada com outros elementos que sofreratildeo alteraccedilotildees tais como
estrateacutegia estruturas sistemas de recompensas habilidades e
procedimentos dentre outros Natildeo eacute qualquer mudanccedila de comportamento
que implica mudanccedila cultural
Conflitos internos resistecircncia agrave mudanccedila e fortalecimento de uma sub
cultura pode se desenvolver em outras unidades da organizaccedilatildeo resultando
em falta de coordenaccedilatildeo interna que atinge direta e adversamente as relaccedilotildees
externas
A cultura pode se tornar um problema numa organizaccedilatildeo de cultura
muito arraigada muito forte que necessite enfrentar processos de mudanccedila
em funccedilatildeo de mudanccedilas externas Pode funcionar como barreiras agraves
mudanccedilas necessaacuterias
Um outro ponto a salientar em relaccedilatildeo agraves dificuldades enfrentadas
diante de uma cultura muito forte estaacute na barreira da diversidade dificultando
a contrataccedilatildeo de novos funcionaacuterios que natildeo sejam parecidos com a maioria
dos membros da organizaccedilatildeo A diversidade de pessoas eacute muito importante
para a organizaccedilatildeo pois propicia novas foacutermulas da soluccedilatildeo de problemas E
mesmo que se consiga contratar pessoas com perfil diverso da organizaccedilatildeo
estas podem encontrar dificuldades de ajustamento agrave mesma em funccedilatildeo das
pressotildees internas para a conformidade
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
37
Uma outra dificuldade com culturas muito fortes estaacute relacionada agrave
barreira a fusotildees e aquisiccedilotildees Se haacute algum tempo atraacutes a preocupaccedilatildeo nas
fusotildees das empresas se concentrava nas vantagens financeiras ou sinergia
dos produtos agora estaacute relacionada agrave compatibilidade cultural devido ao
fracasso das fusotildees quando haacute conflito entre culturas
31- PDV
No Brasil programas de desligamentos voluntaacuterios (PDV) tecircm ocorrido
com frequumlecircncia nos uacuteltimos anos tanto no serviccedilo puacuteblico quanto no setor
privado
Em ambos setores os processos adotados para a implantaccedilatildeo desse tipo
de programa tecircm sido semelhantes Em geral a empresa abre o programa fixa
o nuacutemero de funcionaacuterios a serem desligados e determina um prazo final para
sua conclusatildeo Os pacotes de benefiacutecios oferecidos pelas empresas em troca
do pedido de desligamento voluntaacuterio tambeacutem se assemelham Constam de
indenizaccedilotildees que variam de forma diretamente proporcional ao tempo
trabalhado aleacutem dos direitos trabalhistas previstos em lei (aviso preacutevio multa
por rescisatildeo de contrato feacuterias fundo de garantia) e prorrogaccedilatildeo do convecircnio
meacutedico (Zanini 1996) Informalmente os funcionaacuterios tomam conhecimento de
que se a empresa natildeo consegue atingir o nuacutemero de demissotildees desejadas soacute
com os desligamentos voluntaacuterios ela usaraacute o expediente de fazer dispensas
normais (Santos 1995)
O Banco do Brasil buscou no PDV a soluccedilatildeo para resolver problemas de
custos administrativos promovendo demissotildees em massa Segundo a
Diretoria a Instituiccedilatildeo passou por uma reestruturaccedilatildeo profunda nestes uacuteltimos
anos Essa reestruturaccedilatildeo compreendeu um conjunto de medidas que visavam
a apoiar o Banco na recuperaccedilatildeo de sua capacidade competitiva tendo a
modernizaccedilatildeo tecnoloacutegica e a reestruturaccedilatildeo administrativa como principais
exemplos
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
38
Diante das mudanccedilas desencadeadas no Banco a realidade dos
funcionaacuterios transformou-se bruscamente Confrontados com a necessidade
da empresa de reformulaccedilatildeo da estrutura existente esses funcionaacuterios que
entraram para a empresa com a intenccedilatildeo clara de se aposentar nela foram
ldquoconvidadosrdquo a pedir demissatildeo voluntariamente Como consequumlecircncia desse
programa observou-se diversas situaccedilotildees entre os funcionaacuterios aqueles que
natildeo manifestaram desejo de sair e se sujeitaram agraves novas exigecircncias da
empresa permanecendo nela os que tinham o tempo miacutenimo de serviccedilo
exigido pela Previdecircncia para aposentadoria optaram por esta precocemente
outros voluntariamente atenderam ao apelo da Organizaccedilatildeo aceitando os
incentivos postos agrave sua disposiccedilatildeo em troca de se desvincular totalmente da
empresa e outros ainda embora natildeo quisessem sentiram-se pressionados e
pediram a demissatildeo incentivada mas involuntariamente
Dessa forma apesar da meta do 1ordm programa de desligamentos
voluntaacuterios (julho95) definida pelo Banco a toda rede nacional ter sido 16500
demissotildees a adesatildeo atingiu o nuacutemero de 13341 (Folha de Satildeo Paulo
261295) acrescido de grande nuacutemero de aposentadorias precoces O convite
agrave demissatildeo feito pelo Banco aos funcionaacuterios gerou pedidos de aposentadoria
que resultaram ao final no desligamento de 30 mil funcionaacuterios superando a
meta estabelecida pela empresa (Oliveira 1996)
A partir do momento em que a empresa adotou nova postura
organizacional proacutexima agravequelas adotadas pelos bancos comerciais comeccedilou
a ocorrer choque com os padrotildees culturais formados no decorrer da histoacuteria do
Banco As caracteriacutesticas dos padrotildees encontrados como alta qualificaccedilatildeo do
funcionalismo a estabilidade no emprego a valorizaccedilatildeo dos aspectos sociais
a baixa competitividade entre os funcionaacuterios mobilizava o funcionalismo e
dava-lhe forccedila para resistir agraves mudanccedilas vistas como indesejaacuteveis e
negativas
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
39
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional
A reestruturaccedilatildeo das agecircncias do BB resultou em sobrecarga de
trabalho reduccedilatildeo de cargos e aumento da pressatildeo sobre os funcionaacuterios
A vida dos funcionaacuterios das agecircncias do Banco do Brasil ficou mais
difiacutecil depois da implantaccedilatildeo do uacuteltimo Plano de Reestruturaccedilatildeo lanccedilado no
primeiro semestre de 2007 Houve queixas sobre a saiacuteda em massa de
funcionaacuterios experientes aumento excessivo da carga de trabalho para os que
ficaram reposiccedilatildeo insuficiente do quadro de pessoal pressatildeo crescente pelo
cumprimento de metas e como consequumlecircncia ndash um clima organizacional mais
tenso que provocou mais estresse e menos satisfaccedilatildeo no trabalho
A direccedilatildeo do BB em comunicado divulgado na primeira semana de
julho de 2007 apresentou um balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo Para
alegria dos acionistas o Banco informa que o Plano de Afastamento
Antecipado (PAA) para funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo
menos 15 anos de contribuiccedilatildeo agrave Previ recebeu mais de 7 mil adesotildees
superando largamente a meta prevista A economia do ano seraacute de R$ 120
milhotildees valor que dobrou em 2008 quando o Banco reduziu as despesas de
pessoal em R$ 240 milhotildees
O BB optou pela substituiccedilatildeo de funcionaacuterios mais antigos como
medida de reduccedilatildeo de custo Para recompor a forccedila de trabalho o Banco
decidiu chamar agraves pressas 3300 concursados aprovados em 2003 A validade
desse concurso estava prestes a expirar Novos processos seletivos seratildeo
realizados para formaccedilatildeo de um cadastro reserva de escrituraacuterios
De acordo com estudo do Departamento Intersindical de Estatiacutesticas e
Estudos Socioeconocircmicos (Dieese) Subseccedilatildeo SeebDF o Plano de
Reestruturaccedilatildeo trouxe uma reduccedilatildeo de 16 entre comissatildeo de gerentes de
contas caixas executivos e escrituraacuterios Segundo o estudo assinado pela
economista Ana Quiteacuteria Nunes Martins o enxugamento do quadro de caixas
bancaacuterios reduziu a meacutedia desses profissionais de 33 para 23 por agecircncia
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
40
Condiccedilotildees de trabalho
A rotina das agecircncias mudou com a reestruturaccedilatildeo A saiacuteda de
funcionaacuterios com mais experiecircncia foi o impacto mais sentido a carga de
trabalho aumentou consideravelmente pois natildeo houve a reposiccedilatildeo necessaacuteria
de pessoal
O fim da substituiccedilatildeo de comissionados eacute outra medida que teve
reflexos negativos no dia-a-dia das agecircncias Para os substitutos isso significa
carga redobrada de trabalho e de responsabilidades sem compensaccedilatildeo
financeira
A transiccedilatildeo foi menos traumaacutetica em agecircncias que participaram do
projeto-piloto do novo modelo As demais agecircncias poreacutem enfrentaram
condiccedilotildees mais complicadas O maior impacto foi a diminuiccedilatildeo do nuacutemero de
funcionaacuterios As agecircncias que natildeo operavam experimentalmente nesse
modelo sofreram cortes maiores e enfrentaram dificuldades para se adaptar
O balanccedilo do Plano de Reestruturaccedilatildeo divulgado pelo BB enfatiza o
ldquoefeito liacutequido no resultadordquo ou seja o aumento do lucro em decorrecircncia do
corte das despesas com pessoal
33- PAA
Em junho de 2007 cerca de 7 mil funcionaacuterios aderiram ao Plano de
Afastamento Antecipado (PAA) do Banco do Brasil (BB O plano era voltado
aos 12 mil funcionaacuterios com mais de 50 anos de idade e pelo menos 15 anos
de contribuiccedilatildeo agrave Caixa de Previdecircncia dos Funcionaacuterios do Banco do Brasil
(Previ) Amortizados os custos do programa o plano gerou uma economia
bruta anual de R$ 240 milhotildees na despesa com pessoal
Quando comparado aos seus principais competidores os grandes
bancos privados de varejo o BB tem uma folha de pagamento pesada com
salaacuterios meacutedios mais altos A pressatildeo na folha de pagamento eacute provocada
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
41
pelos funcionaacuterios mais antigos principalmente os contratados antes do Plano
Real que tecircm salaacuterios fora da realidade do mercado bancaacuterio atual
O iacutendice de rotatividade do quadro apresentou crescimento significativo
em 2007 principalmente em razatildeo do Plano de Aposentadoria Antecipada A
partir de entatildeo o indicador vem mostrando tendecircncia de queda
Trata-se de MUDANCcedilA DO PERFIL DO BANCAacuteRIO excluindo os
companheiros mais antigos de banco e colocando em seus lugares novas
pessoas com visatildeo de vendas e de mercado
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB
A mudanccedila de foco das atividades administrativas para as comerciais
transformou o perfil do bancaacuterio que passa a ser o bancaacuterio-vendedor aleacutem
de realizar as tarefas administrativas que agora satildeo integradas agraves tarefas
comerciais em meio agrave automatizaccedilatildeo e terceirizaccedilatildeo dos serviccedilos bancaacuterios
Neste sentido a concepccedilatildeo dos novos produtos bancaacuterios o
desenvolvimento tecnocientiacutefico e os programas de qualificaccedilatildeo tornam-se as
chaves dos ldquoajustes para dentrordquo compreendendo os processos de reduccedilatildeo de
custos operacionais ndash o que significa intensificaccedilatildeo do trabalho e desemprego
bancaacuterio ndash e dos ldquoajustes para forardquo que seriam as novas estrateacutegias de
mercado o desenvolvimento dos novos produtos e serviccedilos bancaacuterios
(RODRIGUES1999)
Via de regra nos anos 60 o perfil bancaacuterio era do profissional que
detinha um saber de especialista e desenvolvia as funccedilotildees para as quais tinha
conhecimento global e especializado O trabalho bancaacuterio era tido como limpo
intelectual um bom emprego Apoacutes o ingresso desenvolvia sua carreira ateacute a
aposentadoria Em outras palavras atribuiacutea-se um status agrave situaccedilatildeo de
bancaacuterio o que o diferenciava de outras categorias de trabalhadores Mas em
consequumlecircncia das mudanccedilas radicais ocorridas a partir dos anos 70 esse
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
42
perfil tambeacutem vem mudando Agora o emprego do bancaacuterio estaacute relacionado
nas projeccedilotildees dos analistas entre aqueles chamados de setor de risco
O bancaacuterio tiacutepico dos anos 80 exercendo a funccedilatildeo de caixa e de
escrituraacuterio caracterizou-se por ser jovem estudante sem expectativas de
permanecer na atividade Manteve-se portanto alta taxa de rotatividade de
emprego desempenhando o bancaacuterio funccedilotildees rotineiras de baixa qualificaccedilatildeo
apesar de apresentar alta escolaridade
No entanto nesta deacutecada em decorrecircncia da reestruturaccedilatildeo dos
bancos e com o processo de modernizaccedilatildeo em curso nos bancos puacuteblicos
altera-se a natureza das atividades bancaacuterias Por um lado a difusatildeo do
sistema on line dos cartotildees magneacuteticos do auto-atendimento e dos home
banking economizou uma seacuterie de serviccedilos simples e repetitivos nos setores
de preparaccedilatildeo digitaccedilatildeo e conferecircncia de documentos Por outro lado
demandou-se matildeo-de-obra especializada tanto na aacuterea de informaacutetica como
nos setores de atendimento e assessoria aos grandes clientes Houve reduccedilatildeo
dos serviccedilos mais rotineiros dentro dos bancos natildeo soacute pela incorporaccedilatildeo
dessas funccedilotildees pelos novos programas e equipamentos mas porque muitos
bancos estatildeo repassando-as para empresas terceiras
A mudanccedila no perfil do bancaacuterio evidencia-se tambeacutem pela
necessidade de elevaccedilatildeo do niacutevel de escolaridade da categoria Considerando-
se o periacuteodo de 1994-1996 observa-se a elevaccedilatildeo do percentual de bancaacuterios
de niacutevel superior completo e com poacutes-graduaccedilatildeo (mestrado e doutorado) que
passa de 286 para 345 O nuacutemero de bolsas de estudo concedidas pelos
bancos para a realizaccedilatildeo de cursos de niacutevel superior passou de 35 em 1995
para 61 em 1996 (Febraban 1994 1996)
Constata-se ainda que os profissionais mais requisitados nos bancos
atualmente satildeo aqueles que possuem conhecimento na aacuterea de risco de
creacutedito avaliaccedilatildeo de liquidez de empresas ou pessoas fiacutesicas determinaccedilatildeo
de riscos de inadimplecircncia e avaliaccedilatildeo de limites de creacutedito (Barros 1997
p4)
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
43
Percebe-se tambeacutem que com o processo intenso de inovaccedilotildees
tecnoloacutegicas e organizacionais os bancos passam a financiar ou desenvolver
atividades proacuteprias de qualificaccedilatildeo e treinamento de seus funcionaacuterios Em
muitos casos passam mesmo a investir no ensino baacutesico para a conclusatildeo do
1ordm e 2ordm grau aleacutem de investirem em curso superior e poacutes-graduaccedilatildeo
Por outro lado o perfil do bancaacuterio se altera na medida em que aquele
que desenvolve atividades de rotina tem perdas nos sucessivos acordos
salariais
O novo perfil do trabalhador bancaacuterio segundo pesquisa recentemente
publicada na Folha de Satildeo Paulo (Oliveira 1996) eacute de um sujeito qualificado
com no miacutenimo curso superior completo que tem necessidade de estabilidade
(em meacutedia 11 anos de banco) e ascensatildeo profissional Ele eacute um vendedor de
produtos do banco
35- Formaccedilatildeo e Treinamento
No Brasil os bancos demonstram crescente preocupaccedilatildeo em investir
na aacuterea de formaccedilatildeo e treinamento Comparando-se os anos de 1993 e 1996
verifica-se um crescimento superior a 100 no investimento em formaccedilatildeo e
treinamento (passando de US$ 80 milhotildees em 1993 para US$ 174 milhotildees
em 1996) Esse percentual torna-se mais expressivo considerando-se o alto
iacutendice de demissotildees do periacuteodo
Nesse esforccedilo haacute uma mobilizaccedilatildeo de competecircncias natildeo apenas
teacutecnicas mas sociais e culturais afastando-se do perfil profissional existente
no passado
Nesse sentido haacute uma desqualificaccedilatildeo dos funcionaacuterios que embora
experientes (em geral os funcionaacuterios mais velhos) apresentam dificuldades
a ajustarem-se agraves mudanccedilas do presente tanto em niacutevel tecnoloacutegico quanto
em termos de desempenho de funccedilotildees
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
44
Educaccedilatildeo Corporativa
O sistema de educaccedilatildeo corporativa do Banco do Brasil existe desde
1965 Ao longo desse tempo vem sendo oferecidas oportunidades de
desenvolvimento pessoal e profissional a todos os funcionaacuterios
Os programas e accedilotildees de aprendizagem fundamentam-se em
princiacutepios filosoacuteficos e organizacionais e orientam-se pelos seguintes
propoacutesitos
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional dos funcionaacuterios
contribuindo com sua empregabilidade e capacitando-os para processos de
ascensatildeo profissional
bull Dar suporte ao desempenho profissional
Aperfeiccediloar o desempenho organizacional tornando a empresa
competitiva e
Formar sucessores para quadros teacutecnicos e gerenciais do Banco do
Brasil
A produccedilatildeo e o acesso ao conhecimento satildeo ancoradas na estrateacutegia
da empresa e nas vaacuterias possibilidades de carreira Os meios usados satildeo
treinamentos presenciais oferecidos nas GEPES Regionais
aprendizagem por meio de diversas tecnologias educacionais
presenciais e a distacircncia (miacutedia impressa viacutedeo TV Corporativa Treinamento
Baseado em Computador - TBC web)
programas em parceria com as melhores instituiccedilotildees de ensino do
Paiacutes
consultas agraves bibliotecas do Banco com acesso a livros perioacutedicos
especializados banco de viacutedeos bancos de teses dissertaccedilotildees e
monografias
portal virtual que permite acessar publicaccedilotildees digitalizadas biblioteca
virtual trilhas de desenvolvimento profissional treinamentos on-line etc
Organizaccedilatildeo das accedilotildees de capacitaccedilatildeo
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
45
Programas de Formaccedilatildeo Superior e de Apoio agrave Formaccedilatildeo Superior
bolsas de Graduaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo lato-sensu em niacutevel de especializaccedilatildeo
bolsas de poacutes-graduaccedilatildeo stricto-sensu - mestrado e doutorado
Idiomas a distacircncia
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
UAB - Universidade Aberta do Brasil
MBA a distacircncia
Programas de Educaccedilatildeo Empresarial
bull Cursos
bull Ciclo de Palestras
bull Treinamento no exterior (preparaccedilatildeo de gestores da aacuterea
internacional)
bull Outros eventos de atualizaccedilatildeo profissional
Universidade Corporativa Banco do Brasil
O Papel da Universidade Corporativa Banco do Brasil consiste em
desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos por meio da
criaccedilatildeo de valor em soluccedilotildees educacionais contribuindo para a melhoria do
desempenho organizacional e para o fortalecimento da imagem institucional do
Banco do Brasil
Objetivos
Estabelecer as linhas conceituais e metodoloacutegicas orientadoras das
accedilotildees de desenvolvimento e de educaccedilatildeo no Banco do Brasil
Subsidiar a anaacutelise e a avaliaccedilatildeo das soluccedilotildees em gestatildeo de pessoas
desenvolvidas internamente em parceria ou adquiridas no mercado
Valorizar os locais de trabalho como comunidades de aprendizagem
focadas no desenvolvimento humano dos funcionaacuterios
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
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58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
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STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
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03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
46
Orientar a formaccedilatildeo permanente dos teacutecnicos educadores e
colaboradores que atuam na Universidade Corporativa Banco do Brasil e
nas Gerecircncias Regionais Gestatildeo de Pessoas ndash Gepes
Orientar a formaccedilatildeo de gestores para o desenvolvimento das
competecircncias necessaacuterias agrave atuaccedilatildeo como gestores-educadores
Subsidiar as decisotildees gerenciais da Diretoria Gestatildeo de Pessoas
direcionadas agrave integraccedilatildeo e agrave articulaccedilatildeo dos seus subsistemasda seleccedilatildeo de
pessoal agrave avaliaccedilatildeo de desempenho buscando consonacircncia entre princiacutepios
meacutetodos e accedilotildees
Visatildeo de futuro da Universidade Corporativa Banco do Brasil
Contribuir para o fortalecimento da imagem do Banco do Brasil
Desenvolver a excelecircncia humana e profissional de seus puacuteblicos
Estimular a criatividade e a inovaccedilatildeo
Favorecer o desenvolvimento da cultura empresarial
Ampliar as oportunidades de pesquisa
Criar uma base corporativa de conhecimentos que assegura a
competitividade do Banco
Estimular a organizaccedilatildeo de espaccedilos educativos em todas as unidades
do Banco
Ampliar a comunidade de aprendizagem do Banco do Brasil
Expandir oportunidades educacionais ligadas agrave profissionalizaccedilatildeo ao
desenvolvimento da cidadania da qualidade de vida e da cultura
Democratizar o acesso ao conhecimento por meio de recursos de
educaccedilatildeo agrave distacircncia
Valorizar o papel de gestores e executivos que atuam como
educadores
Estabelecer parcerias com instituiccedilotildees de ensino
Busca
Ser amplamente reconhecida pela qualidade de seus programas
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
47
Ser percebida pelos funcionaacuterios como um importante espaccedilo de
desenvolvimento pessoal e profissional
Contribuir para intensificar o relacionamento do Banco com a
sociedade e o mercado
Contribuir com a ampliaccedilatildeo dos negoacutecios
Desenvolver o Capital Intelectual da organizaccedilatildeo
Aprendizagens Essenciais
A Universidade Corporativa Banco do Brasil propotildee-se a desenvolver
as quatro aprendizagens consideradas essenciais para os profissionais do
seacuteculo XXI segundo a UNESCO
Aprender a Conhecer - conciliar uma cultura geral ampla o suficiente
com a necessidade de aprofundamento em uma aacuterea especiacutefica de atuaccedilatildeo
construindo as bases para se aprender ao longo de toda a vida
Aprender a Fazer - desenvolver a capacidade de enfrentar situaccedilotildees
inusitadas que requerem na maioria das vezes o trabalho coletivo em
pequenas equipes ou em unidades organizacionais maiores assumir iniciativa
e responsabilidade em face das situaccedilotildees profissionais
Aprender a Conviver - perceber a crescente interdependecircncia dos
seres humanos buscando conhecer o outro sua histoacuteria tradiccedilatildeo e cultura e
aceitando a diversidade humana A realizaccedilatildeo de projetos comuns a gestatildeo
inteligente e paciacutefica dos conflitos envolvem a anaacutelise compartilhada de riscos
e a accedilatildeo conjunta em face dos desafios do futuro
Aprender a Ser - desenvolver a autonomia e a capacidade de julgar
bem como fortalecer a responsabilidade pelo autodesenvolvimento pessoal
profissional e social
Universidade em Grandes Nuacutemeros
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
48
Bolsas de Estudo para Cursos de Graduaccedilatildeo Poacutes-Graduaccedilatildeo Lato Sensu
(Especializaccedilatildeo) Poacutes-Graduaccedilatildeo Stricto Sensu (Mestrado e Doutorado) e
Idiomas Estrangeiros (nuacutemero de bolsas concedidas)
Periacuteodo
Graduaccedilatildeo
Lato Sensu
Stricto Sensu
Idiomas Estrangeiros
Idiomas Estrangeiros (a Distacircncia)
1997 3000 300 17 314 - 1998 1000 325 17 540 - 1999 1000 350 09 345 - 2000 1000 221 08 341 - 2001 1000 375 08 365 - 2002 1812 431 14 321 - 2003 1752 486 09 706 - 2004 3311 565 12 466 - 2005 3306 200 15 481 - 2006 1200 00 00 448 - 2007 500 05 30 423 - 2008 2264 507 35 271 4000
TOTAL 21145 3765 174 5021 4000
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Nuacutemero Total de Horas de Treinamento e Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
Ano Total de Horas de Treinamento
Meacutedia de HorasAula por Funcionaacuterio
2000 7167619 9166 2001 6095720 7952 2002 6212760 8042 2003 6886405 8540 2004 8212417 10028 2005 11130108 13226 2006 12717516 15383 2007 11379725 13902 2008 12434598 14448
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Programa de Aprimoramento dos Funcionaacuterios
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
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www2coppeadufrjbrportindexphpoption=com_docmanamptask=doc_downloadampgid
=1335ampItemid=204
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03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
49
Na sua sexta ediccedilatildeo o Programa de Aprimoramento Profissional
contou com cerca de 51194 (cinquumlenta e um mil cento e noventa e quatro)
funcionaacuterios como puacuteblico-alvo Foi distribuiacutedo R$ 29000 (duzentos e noventa
reais) para cada funcionaacuterio do puacuteblico-alvo que poderiam ser utilizados para
aquisiccedilatildeo de livros revistas compra de treinamentos no mercado
ressarcimento de mensalidades escolares atividades ligadas agrave qualidade vida
dentre outras
Os recursos satildeo geridos pelos Comitecircs de Desenvolvimento
Profissional de cada prefixo que foram eleitos diretamente pelos respectivos
funcionaacuterios do puacuteblico-alvo do Programa Cabe ao Comitecirc efetuar as anaacutelises
das solicitaccedilotildees dos funcionaacuterios e decidir pelo atendimento individual ou
propor o uso coletivo como forma de otimizar os recursos distribuiacutedos
O Programa de Aprimoramento Profissional eacute uma forma de incentivo
financeiro que visa o desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionaacuterios
de carreira administrativa e de serviccedilos auxiliares em niacutevel operacional Cada
dependecircncia com pelo menos um funcionaacuterio no puacuteblico-alvo do Programa
recebeu em 2008 correio interno com orientaccedilotildees o mesmo procedimento foi
adotado em relaccedilatildeo aos respectivos funcionaacuterios do puacuteblico-alvo que
receberam notas teacutecnicas pessoais durante a vigecircncia da ediccedilatildeo 2008
No acircmbito do Programa desenvolvimento profissional eacute toda accedilatildeo
referente agrave capacitaccedilatildeo para o exerciacutecio de sua funccedilatildeo ou para a assunccedilatildeo de
outros papeacuteis ocupacionais no Banco e desenvolvimento pessoal eacute toda accedilatildeo
que vise agrave promoccedilatildeo da sauacutede e qualidade de vida
No periacuteodo de Janeiro a Junho de 2009 a Diretoria de Gestatildeo de
Pessoas efetuaraacute o trabalho de anaacutelises de criacuteticas e sugestotildees recebidas
definiccedilatildeo de puacuteblico-alvo ediccedilatildeo dos respectivos normativos definiccedilatildeo do
orccedilamento e alocaccedilatildeo dos valores para as dependecircncias
Histoacuterico das ediccedilotildees de 2003 a 2008
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
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ENANPAD v6 26-28 de setembro de 1994 Curitiba PR
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FISHER A LA constituiccedilatildeo do modelo competitivo de gestatildeo de pessoas no Brasil
Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares Satildeo Paulo 1998 Tese
(Doutorado) Faculdade de Economia Administraccedilatildeo e Contabilidade Universidade de
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httpptwikipediaorgwikicultura
INFESTAS Gil Angel (1991) Sociologia de la Empresa Salamanca Amaruacute Ediciones
KWASNICKA Eunice Laccedilava Introduccedilatildeo agrave administraccedilatildeo 4 ed Satildeo Paulo Atlas
1990
MARUCCI Renata Fusotildees sem misteacuterios
httpcarreirasempregoscombrcomunidadesexecutivosfique_por_dentro060901-
auditoria_culturalshtm
MATTAR Fauze Najib Pesquisa de marketing metodologia planejamento 5 ed Satildeo
Paulo Atlas 1999
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
MOTTA F C P amp Alcadipani R (1999 janmar) Jeitinho brasileiro controle social
e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
MOTTA Fernando C Prestes Cultura e organizaccedilotildees no Brasil In Motta Fernando C
Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
Atlas 1997
OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
1pp+esitefebrabanRSFebraban2007pdf
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
50
Ano Puacuteblico-alvo Atendido Percentual de Utilizaccedilatildeo
2003 47943 8236
2004 47642 7656
2005 50154 9174
2006 52215 8928
2007 49907 8864
2008 51194 9372
Fonte Siacutetio da Universidade Corporativa do Banco do Brasil
Certificaccedilotildees Profissionais no Banco do Brasil
A certificaccedilatildeo eacute o processo mediante o qual se reconhecem
formalmente as competecircncias do trabalhador independentemente da forma
como estas foram adquiridas (na educaccedilatildeo formal ou na experiecircncia
profissional)
O recente interesse pela certificaccedilatildeo profissional estaacute vinculado agrave
noccedilatildeo de reconhecimento de saberes natildeo acadecircmicos aqueles adquiridos no
mundo do trabalho e para os quais natildeo existia o fornecimento de um
certificado
Em 2002 surge para o Sistema Financeiro por meio de Resoluccedilatildeo
CMN (Conselho Monetaacuterio Nacional) a Certificaccedilatildeo em Investimentos
Embasado na ideacuteia de melhoria da qualidade dos serviccedilos ao consumidor
impulsiona a capacitaccedilatildeo dos empregados e a aceitaccedilatildeo de submissatildeo a
provas de comprovaccedilatildeo de conhecimentos Assim pelo reconhecimento de
entidades externas agraves empresas as Certificaccedilotildees em Investimentos passa a
significar para o mercado um atestado de competecircncia profissional
No BB para atender ao dispositivo legal foi criada uma estrutura que
permite o compartilhamento de todas as accedilotildees relativas ao PCLI (Programa
Certificaccedilatildeo Legal em Investimentos) em conjunto com todas as aacutereas
intervenientes
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
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Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
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=1335ampItemid=204
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Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
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SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
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STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
51
Em 2006 junto ao Programa Ascensatildeo Profissional surge a
Certificaccedilatildeo Interna Em 2007 eacute criado o Programa de Certificaccedilatildeo Interna de
Conhecimentos Ancorado nas competecircncias especiacuteficas das redes de
distribuiccedilatildeo permite por meio desta vinculaccedilatildeo a sintonizaccedilatildeo do Programa agrave
realidade de trabalho de cada um dos funcionaacuterios
O Banco do Brasil oferece a seus funcionaacuterios a possibilidade de
administrarem sua trajetoacuteria profissional e de planejarem sua carreira Um
amplo mercado de trabalho interno estaacute agrave disposiccedilatildeo de quem quer aproveitar
suas competecircncias Satildeo oferecidas oportunidades de trabalho em aacutereas que
demandam conhecimentos administrativos e econocircmicos (produtos serviccedilos
negoacutecios vendas estrateacutegias de mercado etc) bem como em aacutereas que
valorizam competecircncias nas aacutereas de tecnologia direito logiacutestica pedagogia
psicologia comunicaccedilatildeo e marketing dentre muitas outras
36- Qualidade de vida
Segundo a Organizaccedilatildeo Mundial da Sauacutede Qualidade de Vida eacute um
conjunto de percepccedilotildees individuais de vida no contexto dos sistemas de cultura
e de valores em que vivem e em relaccedilatildeo a suas metas expectativas padrotildees
e preocupaccedilotildees
O propoacutesito de um programa de Qualidade de Vida eacute encorajar e
apoiar haacutebitos e estilos de vida que promovam sauacutede e bem estar entre todos
os funcionaacuterios e famiacutelias durante toda a sua vida profissional
Um programa de Qualidade de Vida existe para gerar estrateacutegias com
o intuito de promover um ambiente que estimule e decirc suporte ao indiviacuteduo e agrave
empresa conscientizando sobre como sua sauacutede estaacute diretamente relacionada
agrave sua qualidade e produtividade
Natildeo eacute suficiente ter em mente mudar relevantemente o estado de
sauacutede dos profissionais mas tambeacutem encorajaacute-los a cuidarem e gerenciarem
sua proacutepria sauacutede adquirindo um ganho substancial na sua satisfaccedilatildeo e
crescimento assim como no aumento de produccedilatildeo e reduccedilatildeo de custos para a
empresa
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
BARROS Mendonccedila R A Absorccedilatildeo de Matildeode Obra no Setor de Serviccedilos Revista de
Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
BILHIM Joatildeo Abreu de Faria (1996) Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas
Lisboa Instituto Superior de Ciecircncias Sociais e Poliacuteticas
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 6 ed Rio de
Janeiro Campus 2000
DISSERTACcedilAtildeO DE MESTRADO APRESENTADA AO PROGRAMA DE POacuteS-
GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeO Instituto Coppead de Administraccedilatildeo
universidade federal do Rio de Janeiro - marccedilo de 2008
www2coppeadufrjbrportindexphpoption=com_docmanamptask=doc_downloadampgid
=1335ampItemid=204
ENANPAD v6 26-28 de setembro de 1994 Curitiba PR
FAYOL Henri Administraccedilatildeo industrial e geral Satildeo Paulo Ed Atlas 1981
FISHER A LA constituiccedilatildeo do modelo competitivo de gestatildeo de pessoas no Brasil
Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares Satildeo Paulo 1998 Tese
(Doutorado) Faculdade de Economia Administraccedilatildeo e Contabilidade Universidade de
Satildeo Paulo
FREITAS Sidineacuteia Gomes Cultura Organizacional e Comunicaccedilatildeo In KUNSCH
Margarida M K (org) Obtendo Resultados com Relaccedilotildees Puacuteblicas Satildeo Paulo
Pioneira 1997
HANDY Charles Como Compreender as Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Zahar 1978
httpptwikipediaorgwikicultura
INFESTAS Gil Angel (1991) Sociologia de la Empresa Salamanca Amaruacute Ediciones
KWASNICKA Eunice Laccedilava Introduccedilatildeo agrave administraccedilatildeo 4 ed Satildeo Paulo Atlas
1990
MARUCCI Renata Fusotildees sem misteacuterios
httpcarreirasempregoscombrcomunidadesexecutivosfique_por_dentro060901-
auditoria_culturalshtm
MATTAR Fauze Najib Pesquisa de marketing metodologia planejamento 5 ed Satildeo
Paulo Atlas 1999
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
MOTTA F C P amp Alcadipani R (1999 janmar) Jeitinho brasileiro controle social
e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
MOTTA Fernando C Prestes Cultura e organizaccedilotildees no Brasil In Motta Fernando C
Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
Atlas 1997
OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
1pp+esitefebrabanRSFebraban2007pdf
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
52
Programa de qualidade de vida do BB
Funcionaacuterios diretos ou indiretos do Banco do Brasil contam com o
programa de Qualidade de Vida no Trabalho O projeto engloba accedilotildees de
combate ao estresse e promoccedilatildeo agrave sauacutede que seratildeo executadas em cada
uma das dependecircncias da instituiccedilatildeo
Na ocasiatildeo os funcionaacuterios manifestaram interesse por atividades anti-
estresse programas de atividade fiacutesica orientaccedilatildeo em relaccedilatildeo agrave postura
programa de nutriccedilatildeo espaccedilo para a praacutetica de relaxamento e exerciacutecios e
acompanhamento individual para obesidade e hipertensatildeo dentre outros Itens
que formaram a base do projeto-piloto Qualidade de Vida no Trabalho (Piloto
QVT) executado no ano passado em dependecircncias do BB de seis cidades de
meacutedio porte aleacutem do edifiacutecio Sede 1 em Brasiacutelia
O programa foi estendido a todas as dependecircncias do BB no Paiacutes
beneficiando diretamente um grupo formado por 120 mil pessoas funcionaacuterios
diretos e indiretos da empresa Seratildeo desenvolvidas atividades anti-estresse e
de promoccedilatildeo agrave sauacutede no proacuteprio ambiente de trabalho como ioga danccedila de
salatildeo tai chi chuan e ginaacutestica laboral ldquoA proposta eacute que cada funcionaacuterio
possa escolher entre uma pausa diaacuteria de 15 minutos ou parar 30 minutos
duas vezes por semanardquo explica Newton Ribeiro Machado Neto gerente da
Divisatildeo de Qualidade de Vida no Trabalho do BB
As atividades satildeo conduzidas por profissionais ligados ao banco ou
contratados para essa finalidade Cada dependecircncia do BB deve ter recursos
reservados para o programa gerando um total de investimento inicialmente
previsto em R$ 20 milhotildees Aleacutem de eventuais contrataccedilotildees a verba tambeacutem
serviraacute para possiacuteveis mudanccedilas no espaccedilo fiacutesico que permitam o
desenvolvimento das accedilotildees
As instalaccedilotildees aliaacutes satildeo alvo de outra meta arrojada Cada um dos 73
preacutedios do BB com mais de 100 funcionaacuterios deveraacute criar o chamado Espaccedilo
QVT ldquoAs accedilotildees propostas seratildeo praticadas neste local que natildeo deve ser
confundido com uma academiardquo ressalta Neto
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
BARROS Mendonccedila R A Absorccedilatildeo de Matildeode Obra no Setor de Serviccedilos Revista de
Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
BILHIM Joatildeo Abreu de Faria (1996) Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas
Lisboa Instituto Superior de Ciecircncias Sociais e Poliacuteticas
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 6 ed Rio de
Janeiro Campus 2000
DISSERTACcedilAtildeO DE MESTRADO APRESENTADA AO PROGRAMA DE POacuteS-
GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeO Instituto Coppead de Administraccedilatildeo
universidade federal do Rio de Janeiro - marccedilo de 2008
www2coppeadufrjbrportindexphpoption=com_docmanamptask=doc_downloadampgid
=1335ampItemid=204
ENANPAD v6 26-28 de setembro de 1994 Curitiba PR
FAYOL Henri Administraccedilatildeo industrial e geral Satildeo Paulo Ed Atlas 1981
FISHER A LA constituiccedilatildeo do modelo competitivo de gestatildeo de pessoas no Brasil
Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares Satildeo Paulo 1998 Tese
(Doutorado) Faculdade de Economia Administraccedilatildeo e Contabilidade Universidade de
Satildeo Paulo
FREITAS Sidineacuteia Gomes Cultura Organizacional e Comunicaccedilatildeo In KUNSCH
Margarida M K (org) Obtendo Resultados com Relaccedilotildees Puacuteblicas Satildeo Paulo
Pioneira 1997
HANDY Charles Como Compreender as Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Zahar 1978
httpptwikipediaorgwikicultura
INFESTAS Gil Angel (1991) Sociologia de la Empresa Salamanca Amaruacute Ediciones
KWASNICKA Eunice Laccedilava Introduccedilatildeo agrave administraccedilatildeo 4 ed Satildeo Paulo Atlas
1990
MARUCCI Renata Fusotildees sem misteacuterios
httpcarreirasempregoscombrcomunidadesexecutivosfique_por_dentro060901-
auditoria_culturalshtm
MATTAR Fauze Najib Pesquisa de marketing metodologia planejamento 5 ed Satildeo
Paulo Atlas 1999
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
MOTTA F C P amp Alcadipani R (1999 janmar) Jeitinho brasileiro controle social
e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
MOTTA Fernando C Prestes Cultura e organizaccedilotildees no Brasil In Motta Fernando C
Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
Atlas 1997
OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
1pp+esitefebrabanRSFebraban2007pdf
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
53
Outra linha de accedilatildeo do programa seraacute o estreitamento da parceria com
a Caixa de Assistecircncia dos Funcionaacuterios do BB (Cassi) identificando os
principais riscos agrave sauacutede dos trabalhadores especialmente os
cardiovasculares Sempre que o problema for identificado o funcionaacuterio seraacute
imediatamente encaminhado a especialistas que possam ajudar a resolvecirc-lo
Aleacutem disso seratildeo realizadas palestras perioacutedicas tambeacutem com o
apoio da Cassi visando combater o tabagismo o sedentarismo a obesidade e
os riscos vasculares dentre outros A intranet seraacute outra ferramenta para
accedilotildees educativas de prevenccedilatildeo e combate ao estresse com dicas sobre
alimentaccedilatildeo e atividades fiacutesicas por exemplo
Um dos desafios a ser superado eacute fazer com que a adesatildeo ao
programa seja maciccedila e duradoura Muitos funcionaacuterios tecircm uma empolgaccedilatildeo
inicial com os programas apresentados mas depois os abandonam A meta eacute
conscientizar o trabalhador sobre a importacircncia da iniciativa para o seu dia-a-
dia
Nuacutemeros natildeo faltam para comprovar a tese Dos casos de
afastamento por exemplo 70 ocorreram em funccedilatildeo de problemas
osteomusculares ou distuacuterbios comportamentais como estresse e depressatildeo
ldquoCom essas accedilotildees esperamos reduzir esse iacutendicerdquo diz Neto ldquoNatildeo podemos
impedir que o funcionaacuterio fique doente mas podemos impedir que a doenccedila
seja provocada pelo trabalhordquo completa
Na praacutetica as accedilotildees traratildeo resultados para um universo muito maior
do que os 120 mil trabalhadores do BB As atividades de promoccedilatildeo agrave
qualidade de vida refletem-se em todo o ciclo de relacionamento do indiviacuteduo
Mas eacute preciso paciecircncia A experiecircncia mostra que os resultados esperados soacute
satildeo integralmente alcanccedilados a meacutedio e longo prazos jaacute que implicam em
mudanccedilas de haacutebito muitas vezes arraigados
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
BARROS Mendonccedila R A Absorccedilatildeo de Matildeode Obra no Setor de Serviccedilos Revista de
Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
BILHIM Joatildeo Abreu de Faria (1996) Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas
Lisboa Instituto Superior de Ciecircncias Sociais e Poliacuteticas
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 6 ed Rio de
Janeiro Campus 2000
DISSERTACcedilAtildeO DE MESTRADO APRESENTADA AO PROGRAMA DE POacuteS-
GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeO Instituto Coppead de Administraccedilatildeo
universidade federal do Rio de Janeiro - marccedilo de 2008
www2coppeadufrjbrportindexphpoption=com_docmanamptask=doc_downloadampgid
=1335ampItemid=204
ENANPAD v6 26-28 de setembro de 1994 Curitiba PR
FAYOL Henri Administraccedilatildeo industrial e geral Satildeo Paulo Ed Atlas 1981
FISHER A LA constituiccedilatildeo do modelo competitivo de gestatildeo de pessoas no Brasil
Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares Satildeo Paulo 1998 Tese
(Doutorado) Faculdade de Economia Administraccedilatildeo e Contabilidade Universidade de
Satildeo Paulo
FREITAS Sidineacuteia Gomes Cultura Organizacional e Comunicaccedilatildeo In KUNSCH
Margarida M K (org) Obtendo Resultados com Relaccedilotildees Puacuteblicas Satildeo Paulo
Pioneira 1997
HANDY Charles Como Compreender as Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Zahar 1978
httpptwikipediaorgwikicultura
INFESTAS Gil Angel (1991) Sociologia de la Empresa Salamanca Amaruacute Ediciones
KWASNICKA Eunice Laccedilava Introduccedilatildeo agrave administraccedilatildeo 4 ed Satildeo Paulo Atlas
1990
MARUCCI Renata Fusotildees sem misteacuterios
httpcarreirasempregoscombrcomunidadesexecutivosfique_por_dentro060901-
auditoria_culturalshtm
MATTAR Fauze Najib Pesquisa de marketing metodologia planejamento 5 ed Satildeo
Paulo Atlas 1999
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
MOTTA F C P amp Alcadipani R (1999 janmar) Jeitinho brasileiro controle social
e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
MOTTA Fernando C Prestes Cultura e organizaccedilotildees no Brasil In Motta Fernando C
Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
Atlas 1997
OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
1pp+esitefebrabanRSFebraban2007pdf
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
54
CONCLUSAtildeO
Natildeo importa a cultura o importante eacute que a cultura delineia o caraacuteter
da organizaccedilatildeo e impacta no desempenho organizacional aleacutem de contribuir
para a compreensatildeo e efetiva mudanccedila organizacional Conforme aponta
MORGAN a mudanccedila efetiva eacute mais que um problema de tecnologias
estruturas habilidades e motivaccedilatildeo dos empregados ela depende tambeacutem
das mudanccedilas de imagens e de valores ldquomudanccedila culturalrdquo
A partir de todos os dados jaacute citados compreende-se que a
organizaccedilatildeo em questatildeo tem acompanhado as mudanccedilas do mercado
implantando mudanccedilas comportamentais e novas formas de gestatildeo Suas
accedilotildees se direcionam para a organizaccedilatildeo a gestatildeo do conhecimento e
reestruturaccedilatildeo voltadas para a realizaccedilatildeo de sua missatildeo bem como de sua
lideranccedila de mercado A reestruturaccedilatildeo que a empresa vem sofrendo para se
manter no mercado tem exigido uma adequada definiccedilatildeo e redefiniccedilatildeo de seus
objetivos valores e formas de interaccedilatildeo interna e externa Por esta razatildeo a
cultura organizacional da empresa tambeacutem vem sofrendo vaacuterias mudanccedilas
As possibilidades de mudanccedila da cultura apesar de difiacuteceis satildeo
possiacuteveis e tornam-se mais efetivas ao serem considerados os mecanismos
psicoloacutegicos envolvidos Trabalhar tais mecanismos torna-se decisivo para a
realizaccedilatildeo de uma gestatildeo adequada e efetiva do conhecimento O papel da
lideranccedila organizacional manifestado pelo estilo gerencial torna-se
fundamental na execuccedilatildeo dessa questatildeo
Podemos afirmar que quando a cultura eacute forte e robusta uma
atitude distinta permeia a organizaccedilatildeo toda os empregados corporificam as
caracteriacutesticas que definem a missatildeo por exemplo pelo excepcional
comprometimento e eacutetica no trabalho busca pelo conhecimento e qualificaccedilatildeo
profissional perseveranccedila contra as dificuldades aceitaccedilatildeo de atitudes
inovadoras ou em situaccedilotildees menos felizes indolecircncia ou senso de falta de
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
BARROS Mendonccedila R A Absorccedilatildeo de Matildeode Obra no Setor de Serviccedilos Revista de
Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
BILHIM Joatildeo Abreu de Faria (1996) Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas
Lisboa Instituto Superior de Ciecircncias Sociais e Poliacuteticas
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 6 ed Rio de
Janeiro Campus 2000
DISSERTACcedilAtildeO DE MESTRADO APRESENTADA AO PROGRAMA DE POacuteS-
GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeO Instituto Coppead de Administraccedilatildeo
universidade federal do Rio de Janeiro - marccedilo de 2008
www2coppeadufrjbrportindexphpoption=com_docmanamptask=doc_downloadampgid
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ENANPAD v6 26-28 de setembro de 1994 Curitiba PR
FAYOL Henri Administraccedilatildeo industrial e geral Satildeo Paulo Ed Atlas 1981
FISHER A LA constituiccedilatildeo do modelo competitivo de gestatildeo de pessoas no Brasil
Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares Satildeo Paulo 1998 Tese
(Doutorado) Faculdade de Economia Administraccedilatildeo e Contabilidade Universidade de
Satildeo Paulo
FREITAS Sidineacuteia Gomes Cultura Organizacional e Comunicaccedilatildeo In KUNSCH
Margarida M K (org) Obtendo Resultados com Relaccedilotildees Puacuteblicas Satildeo Paulo
Pioneira 1997
HANDY Charles Como Compreender as Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Zahar 1978
httpptwikipediaorgwikicultura
INFESTAS Gil Angel (1991) Sociologia de la Empresa Salamanca Amaruacute Ediciones
KWASNICKA Eunice Laccedilava Introduccedilatildeo agrave administraccedilatildeo 4 ed Satildeo Paulo Atlas
1990
MARUCCI Renata Fusotildees sem misteacuterios
httpcarreirasempregoscombrcomunidadesexecutivosfique_por_dentro060901-
auditoria_culturalshtm
MATTAR Fauze Najib Pesquisa de marketing metodologia planejamento 5 ed Satildeo
Paulo Atlas 1999
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
MOTTA F C P amp Alcadipani R (1999 janmar) Jeitinho brasileiro controle social
e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
MOTTA Fernando C Prestes Cultura e organizaccedilotildees no Brasil In Motta Fernando C
Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
Atlas 1997
OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
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REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
55
ajuda ou de futilidade -- possibilitando a garantia de uma vantagem competitiva
sustentaacutevel frente agrave empresas com cultura organizacional fraca
56
BIBLIOGRAFIA
BARROS Mendonccedila R A Absorccedilatildeo de Matildeode Obra no Setor de Serviccedilos Revista de
Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
BILHIM Joatildeo Abreu de Faria (1996) Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas
Lisboa Instituto Superior de Ciecircncias Sociais e Poliacuteticas
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 6 ed Rio de
Janeiro Campus 2000
DISSERTACcedilAtildeO DE MESTRADO APRESENTADA AO PROGRAMA DE POacuteS-
GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeO Instituto Coppead de Administraccedilatildeo
universidade federal do Rio de Janeiro - marccedilo de 2008
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ENANPAD v6 26-28 de setembro de 1994 Curitiba PR
FAYOL Henri Administraccedilatildeo industrial e geral Satildeo Paulo Ed Atlas 1981
FISHER A LA constituiccedilatildeo do modelo competitivo de gestatildeo de pessoas no Brasil
Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares Satildeo Paulo 1998 Tese
(Doutorado) Faculdade de Economia Administraccedilatildeo e Contabilidade Universidade de
Satildeo Paulo
FREITAS Sidineacuteia Gomes Cultura Organizacional e Comunicaccedilatildeo In KUNSCH
Margarida M K (org) Obtendo Resultados com Relaccedilotildees Puacuteblicas Satildeo Paulo
Pioneira 1997
HANDY Charles Como Compreender as Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Zahar 1978
httpptwikipediaorgwikicultura
INFESTAS Gil Angel (1991) Sociologia de la Empresa Salamanca Amaruacute Ediciones
KWASNICKA Eunice Laccedilava Introduccedilatildeo agrave administraccedilatildeo 4 ed Satildeo Paulo Atlas
1990
MARUCCI Renata Fusotildees sem misteacuterios
httpcarreirasempregoscombrcomunidadesexecutivosfique_por_dentro060901-
auditoria_culturalshtm
MATTAR Fauze Najib Pesquisa de marketing metodologia planejamento 5 ed Satildeo
Paulo Atlas 1999
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
MOTTA F C P amp Alcadipani R (1999 janmar) Jeitinho brasileiro controle social
e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
MOTTA Fernando C Prestes Cultura e organizaccedilotildees no Brasil In Motta Fernando C
Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
Atlas 1997
OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
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REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
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SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
56
BIBLIOGRAFIA
BARROS Mendonccedila R A Absorccedilatildeo de Matildeode Obra no Setor de Serviccedilos Revista de
Ciecircncias Sociais Rio de JaneiroVol 40 No11997
BILHIM Joatildeo Abreu de Faria (1996) Teoria Organizacional Estruturas e Pessoas
Lisboa Instituto Superior de Ciecircncias Sociais e Poliacuteticas
CHIAVENATO Idalberto Introduccedilatildeo agrave teoria geral da administraccedilatildeo 6 ed Rio de
Janeiro Campus 2000
DISSERTACcedilAtildeO DE MESTRADO APRESENTADA AO PROGRAMA DE POacuteS-
GRADUACcedilAtildeO EM ADMINISTRACcedilAtildeO Instituto Coppead de Administraccedilatildeo
universidade federal do Rio de Janeiro - marccedilo de 2008
www2coppeadufrjbrportindexphpoption=com_docmanamptask=doc_downloadampgid
=1335ampItemid=204
ENANPAD v6 26-28 de setembro de 1994 Curitiba PR
FAYOL Henri Administraccedilatildeo industrial e geral Satildeo Paulo Ed Atlas 1981
FISHER A LA constituiccedilatildeo do modelo competitivo de gestatildeo de pessoas no Brasil
Um estudo sobre as empresas consideradas exemplares Satildeo Paulo 1998 Tese
(Doutorado) Faculdade de Economia Administraccedilatildeo e Contabilidade Universidade de
Satildeo Paulo
FREITAS Sidineacuteia Gomes Cultura Organizacional e Comunicaccedilatildeo In KUNSCH
Margarida M K (org) Obtendo Resultados com Relaccedilotildees Puacuteblicas Satildeo Paulo
Pioneira 1997
HANDY Charles Como Compreender as Organizaccedilotildees Rio de Janeiro Zahar 1978
httpptwikipediaorgwikicultura
INFESTAS Gil Angel (1991) Sociologia de la Empresa Salamanca Amaruacute Ediciones
KWASNICKA Eunice Laccedilava Introduccedilatildeo agrave administraccedilatildeo 4 ed Satildeo Paulo Atlas
1990
MARUCCI Renata Fusotildees sem misteacuterios
httpcarreirasempregoscombrcomunidadesexecutivosfique_por_dentro060901-
auditoria_culturalshtm
MATTAR Fauze Najib Pesquisa de marketing metodologia planejamento 5 ed Satildeo
Paulo Atlas 1999
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
MOTTA F C P amp Alcadipani R (1999 janmar) Jeitinho brasileiro controle social
e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
MOTTA Fernando C Prestes Cultura e organizaccedilotildees no Brasil In Motta Fernando C
Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
Atlas 1997
OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
1pp+esitefebrabanRSFebraban2007pdf
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
Paulo 31 out 1995 cBrasil p10
SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
httpwwwscielobrscielophpscript=sci_arttextamppid=S0100-15742001000100006
SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
System In Kilmann et alliGaining Control of the Corporate Culture San Francisco
Josse-Bass 1985
SIacuteTIO DO BANCO DO BRASIL wwwbbcombr
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
57
MAXIMIANO a c a Teoria geral da administraccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1997
MERTON Robert King Sociologia da burocracia 4 ed Rio de Janeiro Zahar
Editores 1978
MORGAN Gareth Imagens da organizaccedilatildeo Satildeo Paulo Atlas 1996
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e competiccedilatildeo Revista de Administraccedilatildeo de Empresas 39(1) 6-12
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Prestes e Caldas Miguel P (org) Cultura organizacional e cultura brasileira Satildeo Paulo
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OLIVEIRA Doca de - A reviravolta do BB Balanccedilo Anual 9697 Gazeta Mercantil
Brasiacutelia ano 1 n1 set 1996
RELATOacuteRIO SOCIAL 2007 DA FEDERACcedilAtildeO BRASILEIRA DE BANCOS ndash
FEBRABAN
httpwwwfebrabanorgbrp5a_52gt34++5cv8_4466+ff145afbb52ffrtg33fe36455li541
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REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol9 Curitiba 2005
REVISTA DE ADMINISTRACcedilAtildeO CONTEMPORAcircNEA vol5 Curitiba 2001
RICARDO Anhesini httpwwwdialogosuniversitarioscombrpaginaphpid=2489
ROBBINS S Comportamento organizacional Satildeo Paulo Prentice Hall 2002
RODRIGUES Marcus V C Qualidade de Vida no Trabalho evoluccedilatildeo e anaacutelise no
niacutevel gerencial Petroacutepolis Editora Vozes 1999
SANTOS Francisco RFFSA demite 18 mil para ser privatizada Folha de S Paulo Satildeo
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SCHEIN Edgar H Guia de Sobrevivecircncia da Cultura Corporativa Joseacute Olimpio
1ordf Ediccedilatildeo 2001
SCIELO BRASIL Cadernos de Pesquisa no112 Satildeo Paulo mar 2001
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SETHIA N amp Von Glinow MA Arriving at four Cultures by Managing theReward
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Josse-Bass 1985
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Biblos1967
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Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
58
SONNEWEND Paulo Lideranccedila e chefia Comunicaccedilatildeo e reuniotildees Satildeo Paulo
Biblos1967
STONER James A F FREEMAN R Edward Administraccedilatildeo 5 ed Rio de Janeiro
Prentice Hall do Brasil 1999
WEBER Max Ensaios de Sociologia Rio de Janeiro Zahar 1982
ZANINI Faacutebio ABC intensifica demissotildees voluntaacuterias Folha de S Paulo Satildeo Paulo
03 nov 1996 c Dinheiro p8
59
IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
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IacuteNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATOacuteRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMAacuteRIO 07
INTRODUCcedilAtildeO 08
CAPITULO I
CULTURA E CULTURA ORGANIZACIONAL 15
11- Distinccedilotildees 15
12- Conceito antropoloacutegico de cultura organizacional 17
13- Nuacutecleo da cultura organizacional 17
14- Cultura organizacional e o jeitinho brasileiro 19
15- Tipologias culturais 20
16- Cultura e Organizaccedilotildees Brasileiras 22
CAPITULO II
CULTURA ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 24
21- O CENAacuteRIO BANCAacuteRIO BRASILEIRO 24
22- O BANCO DO BRASIL SA 26
221- Missatildeo 26
222- Crenccedilas 26
223- Visatildeo de futuro 27
224- BB Uma marca que haacute 200 anos faz parte do futuro do Brasil 27
225- Na Internet 29
226- No Brasil e exterior 29
227- Conglomerado 30
228- Patrociacutenio - Conceito 30
229- O Banco da Cultura 31
2210- Funcionaacuterios e Colaboradores 32
2211- Fornecedores 33
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
60
CAPITULO III
ASPECTOS POSITIVOS E NEGATIVOS DA INFLUEcircNCIA DA CULTURA
ORGANIZACIONAL NO BANCO DO BRASIL 35
31- PDV 37
32- Reestruturaccedilatildeo Organizacional 39
33- PAA 40
34- Perfil do Novo Bancaacuterio no BB 41
35- Formaccedilatildeo e Treinamento 43
36- Qualidade de Vida 51
CONCLUSAtildeO 54
BIBLIOGRAFIA 56
IacuteNDICE 59
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-
61
FOLHA DE AVALIACcedilAtildeO
Nome da Instituiccedilatildeo
Tiacutetulo da Monografia
Autor
Data da entrega
Avaliado por Conceito
- AGRADECIMENTOS
- Ano
- Puacuteblico-alvo Atendido
- Percentual de Utilizaccedilatildeo
- FOLHA DE ROSTO 02
- AGRADECIMENTO03
-