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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
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COLABORADOR: O TALENTO QUE MUITAS VEZES O GESTOR
NÃO CONSEGUE IDENTIFICAR
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Por: Joseane Alves da Silva Tarantino
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Orientadora
Profª. Maria Lucia de Souza Moreira
Rio de Janeiro
2010
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
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COLABORADOR: O TALENTO QUE MUITAS VEZES O GESTOR
NÃO CONSEGUE IDENTIFICAR
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Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Pedagogia
Empresarial.
Por: Joseane Alves da Silva Tarantino
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me permitir abrir
os olhos a cada manhã.
Aos meus pais José (in memorian) e
Aliete que sempre me apoiaram em
tudo que fiz.
Ao meu marido Vinicius por ser
pacientemente meu mentor.
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DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a meu pai José
Alves da Silva (in memorian), um homem
sofrido, vindo do interior da Paraíba, que
pelo amor incondicional a seus filhos,
tanto se sacrificou para que pudéssemos
ter uma boa educação. Obrigada pai por
acreditar que eu poderia lhe trazer tanto
orgulho.
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RESUMO
O objetivo deste trabalho é mostrar que muitos colaboradores possuem
diversos talentos para desenvolver o trabalho, e que as organizações muitas
vezes por falta de conhecimento, desperdiçam os talentos que já estão dentro
dela.
O colaborador que é engajado dentro da organização busca sempre seu
melhoramento para que, um dia seus superiores possam notar o quanto ele é
talentoso, logo se torna valioso. Mas, muitas vezes isto não acontece, pois a
falta de observação do gestor diante dos colaboradores causa este tipo de
situação.
Em órgãos públicos é muito difícil isto acontecer. A ascensão
profissional é muito difícil por conta dos estatutos que regem estes órgãos.
Diante desta situação o talentoso colaborador fica desmotivado, cansado de
contribuir para um lugar que não lhe dará retorno profissional e assim parte
para novos desafios, novas conquistas.
Nas empresas privadas esta situação muda. Há sim seus regulamentos
internos, mas não tão engessado quanto os regulamentos dos órgãos públicos.
As chances de ascensão existem, e estão à espera de um talento.
O gestor é o principal identificador dos talentos e para que isso aconteça
de forma responsável, a organização deve apoiá-lo e prepará-lo para esta
difícil tarefa que é observar pessoas.
Identificando isso, agora teremos que manter este talento engajado,
pois ninguém deseja perdê-lo para outra organização ou até mesmo para um
concorrente.
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METODOLOGIA
Este trabalho é fruto de pesquisas bibliográficas feitas através de livros,
revistas e Internet. Onde através da leitura de vários autores e importantes
conceitos, contribuiu-se para a resposta do problema em questão e enfim, a
confecção deste trabalho monográfico.
Não foi utilizada nenhuma pesquisa de campo ou qualquer outra fonte
de informação a não serem aquelas que serão citadas na bibliografia.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Diferencial Corporativo 10
CAPÍTULO II - A importância do gestor na identificação de talentos 20
CAPÍTULO III – O que fazer para reter esses talentos? 25
CONCLUSÃO 38
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 46
WEBGRAFIA 47
ÍNDICE 50
FOLHA DE AVALIAÇÃO 52
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INTRODUÇÃO
Este objeto de pesquisa trata sobre a importância de se olhar
profundamente para a organização e enxergar que ali naquele ambiente de
produção, de crescimento profissional, trabalham pessoas que possuem
inúmeros talentos e que podemos com esse diferencial trazer para a
organização a inovação, a ousadia de derrubar barreiras com a criatividade e a
inquietude deste talentoso colaborador.
Esta pesquisa possui três capítulos, tendo o primeiro capítulo falando
sobre o talento como diferencial corporativo, explicando os diversos
significados da palavra “talento”, mostrando que esta palavra pode ser usada e
para qualquer ação no qual a pessoa tenha maior aptidão, maior facilidade em
executá-la. Dadas estas exemplificações, chega-se ao ponto de descobrirmos
que todo o conhecimento, habilidade e atitude de um colaborador
transformam-no em um talento promissor para a organização e por isso
também o torna um bem intangível. Deixa explícita a necessidade deste
colaborador dentro da organização no qual faz parte. Mostra que se o mesmo
estiver engajado com a organização, o lucro virá para os dois lados, tanto da
empresa como para o colaborador.
Já no segundo capítulo, veremos quem são as pessoas que podem
achar esses talentos escondidos ou até mesmo esquecidos na empresa, o
gestor, o técnico, o treinador, aquele que estará disposto a ouvir a qualquer
momento sua equipe, dando-lhes livre acesso para dialogarem propostas,
soluções e inovações diante do trabalho a ser cumprido. Este capítulo também
nos mostra que para se ter um diferencial competitivo através do talento do
colaborador a organização deve apoiar também o seu gestor o que levará a
organização à mudança, pois parte-se do pressuposto que se ela deseja um
gestor que ouça e trabalhe em equipe com seus “aprendizes”, a mesma deve
fazer este papel: estar aberta e ouvir a qualquer momento os seus gestores.
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No terceiro e último capítulo buscaremos soluções de como reter esses
colaboradores talentosos, falaremos de diversos tipos de recompensas que
podem ser dadas a estes. Desde um simples olhar até alguma recompensa
que tenha valor monetário.
Neste trabalho a todo o momento falaremos de gestores que podemos
traduzir como líderes, gerentes, enfim toda a equipe que norteia o trabalho de
sua equipe. E chamaremos de colaboradores, aprendizes, todos aqueles
profissionais engajados na organização buscando sua satisfação profissional,
que se espelham em outros para algum dia poder ocupar o lugar que é deste.
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CAPÍTULO I
O DIFERENCIAL CORPORATIVO
O talento é inato, você nasce com ele,
se você não o tem em algum aspecto, você não poderá adquiri-lo.
(Geoff Colvin)
Se procurarmos pela internet o significado da palavra talento,
encontraremos no Wikipédia a seguinte definição: “atualmente, usa-se o termo
talento para designar habilidades inatas das pessoas, ou capacidade natural
para realizar determinadas atividades. Outro significado do termo é a
habilidade extraordinária que algumas pessoas têm para realizar suas
atividades diárias, a ponto de merecerem honra especial”.
Segundo o médico e consultor em Gestão de Talentos, Mauro Press,
“existem centenas de tipos de talentos e, ao que parece, todo mundo tem,
apesar da maioria o desperdiçar.”
Talentos são as capacidades que já trazemos conosco desde o nosso
nascimento na qual manifestamos facilidade e atenção a determinadas coisas
que desempenhamos.
Mas será que o talento está vinculado a inteligência? Podemos dizer
que sim, logo entramos no conceito da Teoria das Inteligências Múltiplas do
psicólogo Howard Gardner, que procurou evidências em várias fontes e uma
delas foi o desenvolvimento da inteligência em indivíduos talentosos, deixando
claro que todo ser humano possui todas estas sete inteligências:
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l Inteligência lógico-matemática. Gardner explica que a sensibilidade
para padrões, ordens e habilidades para lidar com uma série de
raciocínios são os componentes centrais desta inteligência. Está
presente nos matemáticos e cientistas.
l Inteligência liguistica. É caracterizada por uma afinidade especial pelo
idioma, pelas palavras, despertando no indivíduo o desejo de explorá-
las. Poetas e escritores possuem este tipo de inteligência.
l Inteligência espacial. É a grande facilidade que algumas pessoas
possuem em perceber o mundo visual e espacial de forma precisa,
manipulando formas e objetos mentalmente. Esta é a habilidade
percebida em arquitetos, artistas plásticos, engenheiros.
l Inteligência corporal-cinestésica. Percebida quando o indivíduo usa
sua coordenação motora seja ela a grossa ou a fina, para as artes
cênicas, o esporte. Deixa claro o controle do corpo e a manipulação de
objetos com destreza, seus exemplos são os jogadores, atores,
dançarinos.
l Inteligência musical. É notada quando o indivíduo tem grande
facilidade em diferenciar sons, apreciar melodias, perceber os temas
musicais, os ritmos, timbres. A habilidade de produzir e/ou reproduzir
musica e claro está aguçada nos maestros, compositores, músicos.
l Inteligência intrapessoal. Quando a pessoa tem acesso a seus
próprios sentimentos, tem o conhecimento e o controle de si mesmo,
estamos falando que ela possui esta inteligência e vemos isso
precisamente nos psicólogos, psicoterapeutas, conselheiros.
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l Inteligência interpessoal. Esta inteligência é quase o contrário da
intrapessoal. Pois mostra que o possuidor desta tem habilidade de se
relacionar com outras pessoas, que bosta entender as motivações, os
desejos de outros. Está presente nos políticos, nos líderes religiosos,
nos professores.
Recentemente foram incluídas mais duas inteligências, perfazendo um
somatório de nove inteligências. Que são as seguintes
l Inteligência naturalista. Trata-se de reconhecer, identificar e classificar
as espécies da natureza como as plantas, os animais, as rochas, enfim
toda a variedade da fauna e da flora. Está presente nos paisagistas por
exemplo.
l Inteligência existencial. Esta inteligência ainda carece de informações,
mas sabe-se que é a capacidade de refletir e ponderar sobre questões
fundamentais da existência. Pode estar presente nos líderes espirituais.
Conforme já mencionado acima, todos os seres humanos
indiscriminadamente as possuem. Porém, dentro destas inteligências ocorrem
alguns destaques, daí o surgimento do talento desta pessoa.
O desenvolvimento do talento, no entanto está relacionado a várias
questões como o ambiente, circunstâncias, experiências e técnicas. Quando o
nosso dom inato se agrega a técnicas, ele se torna um talento de grande valia.
Alguns estudos divergem se o ser humano realmente nasce com algum
talento, ou ele o adquire do mundo exterior. Nesta segunda possibilidade as
aplicações de teoria, motivação e vontade de aprender, podem fazer com que
pessoas desenvolvam talentos, como por exemplo, tocar algum instrumento.
Não é somente de atividades que os talentos são reconhecidos, eles também
se mostram através de atitudes como a humildade, a sinceridade, a atenção,
ou seja, os valores de um indivíduo “resiliente” são destacados e interpretados
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também como talentos. Mas uma coisa é certa, se o indivíduo não praticar ao
longo de sua vida os seus talentos ficarão adormecidos, logo ninguém os verá.
Vale também lembrar que uma pessoa não necessariamente possui
um talento apenas, mas ela pode ter e desenvolver vários talentos que, aliás, é
o que mundo corporativo de hoje deseja, ter alguém que não seja apenas bom,
mas que seja excelente e que surpreenda sempre que for surpreendido.
Pesquisas recentes nos mostram que a agilidade para aprender coisas
novas tornou-se uma habilidade valorizada, pois as empresas e os negócios
vivem um período de dinâmica e mudanças frequentes. O conhecimento de um
indivíduo acumulado durante alguns anos de sua carreira, nem sempre dá
conta de todas as situações positivas ou negativas das quais ele estará
exposto, o que torna fundamental a atualização permanente do domínio das
novidades e tendências do mercado e isso só se dará se o profissional
conseguir adaptar-se à mudança de maneira ágil.
Pessoas talentosas possuem a característica desta competência e
encaram esta transformação de maneira positiva, abertas ao novo, sem
preconceitos.
A agilidade de aprendizagem possui um padrão de comportamento
descoberto pelos pesquisadores Michael M. Lombardo e Robert W. Eichinger
fundadores de uma conceituada consultoria de liderança americana chamada
Lominger. A dupla analisou o comportamento de 50 executivos e descobriu
que se podem dividir os profissionais com agilidade de aprendizagem em
quatro grandes grupos. São eles:
• A facilidade para relacionamento. Esta característica é
observada naqueles que desenvolvem os conhecimentos
através do simples convívio entre os colegas de trabalho.
Quanto mais interlocutores de naturezas diferentes, mais amplo
o aprendizado se tornará.
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• A rapidez em obter resultados. O indivíduo com esta
característica é guiado a usar toda a sua experiência, mesmo
sobre um ambiente de estresse para responder os desafios e
consequentemente aprendem com o novo.
• Agilidade mental. A diversidade de eventos, entorno e pessoas,
são fontes para o crescimento e aprendizado do profissional
talentoso. Onde ele se sente confortável para lidar com as
ambiguidades de situações e usar sua agilidade mental.
• Aptidão para mudanças. A curiosidade e o interesse pelo
desconhecido tornam o profissional aberto à habilidade de se
adaptar a mudança, pois facilita o seu caminhar entre os
desafios surgidos, tirando-o de sua zona de conforto.
O possuidor de talentos está sempre à procura de novos desafios, não
quer ficar parado esperando que alguém lhe diga o que fazer. Ele é proativo
diante das situações. Almeja ter mais conhecimento tanto de informações
como de networking. Deseja a satisfação profissional sem deixar de lado sua
vida pessoal. Ele quer conciliar estes dois pontos. Ter uma vida equilibrada.
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1.1– O talento do colaborador
O que se convencionou chamar de talento, pelas
empresas, é o profissional que apresenta todas (ou quase
todas) as qualidades que a instituição busca quando
procura um novo executivo e que, por isso, é disputado
pelo mercado de trabalho.
(Ana Paula Ruiz)
Dentro das organizações, o colaborador que se destaca em suas
funções se torna uma peça valiosa e acaba se tornando um profissional capaz
de contribuir significativamente para a empresa pela sua capacidade de
solucionar problemas mesmo trabalhando sobre pressão, sendo bem sucedido
em uma negociação, colocando em prática um projeto bem elaborado, torna-o
bem visto por seus líderes, pois produz resultados muito bons para a empresa,
para o cliente desta empresa e para si mesmo.
Para algumas pessoas, o trabalho é um lugar em que se recebe um
salário mensal/quinzenal, e com este salário consegue-se pagar as contas que
estão para vencer, ou seja, a auto-sustentação. Porém, não podemos
esquecer que muitos estão ali não somente pelo salário, mas agregado a ele o
mais importante é o seu crescimento profissional.
Diante destes fatos abordaremos brevemente sobre Douglas
McGregor, um estudioso que reuniu os principais pensamentos que os líderes
levam em conta nas suas decisões e dividiu-os em dois grupos: Teoria X e
Teoria Y.
De acordo com a Teoria X, as pessoas são preguiçosas, insensíveis,
que evitam o trabalho, pois o encaram como um “mal necessário”, somente
para ganhar dinheiro. Não gostam de responsabilidade, logo necessitam de
controle. Enfim, só desejam ter “segurança” na vida.
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Já a Teoria Y acontece o contrário. As pessoas são esforçadas,
gostam de trabalhar, pois trabalham para sua realização, procuram fazer bem
feito aquilo que lhe cabe, aceitam desafios, são responsáveis, podem ser auto-
motivadas, criativas e competentes.
Uma pessoa que sente a necessidade de se desenvolver
profissionalmente sabendo que isso lhe trará uma satisfação pessoal, sempre
irá em busca de formação, mesmo que muita vezes todo este esforço não seja
reconhecido dentro do lugar em que trabalha, como é o caso de empresas que
contratam por meio de concursos, onde se torna difícil uma ascensão
profissional sem que se faça novamente outro concurso para uma função pré-
estabelecida.
Em Órgãos Públicos, as chances de ascensão profissional se tornam
inviáveis, visto que este ambiente somente funciona através de concursos
públicos e/ou nomeações. Caso o funcionário queria mudar de cargo, ele
poderá prestar novamente o concurso público para o cargo desejado ou ser
nomeado por alguém competente para tal, a assumir um novo cargo. Por
exemplo: dentro do mesmo órgão o funcionário poderá ser cedido para outro
setor recebendo o mesmo salário, ele troca somente de função. Já em órgãos
diferentes o funcionário sai por nomeação para assumir um determinado cargo
em outro órgão, quanto ao salário, ele ficará recebendo o valor do cargo
original e o valor do cargo que assumiu. O problema dessas nomeações são
as mudanças de governo, pois cada governante trás consigo sua equipe, e
estes por sua vez nomeiam seus conhecidos para cargos estratégicos.
Mudando o governo... Mudam-se as nomeações.
Como o desejo de crescer em vários âmbitos de sua vida é grande, o
talentoso colaborador não quer ficar engessado neste tipo de empresa –
apesar da mesma oferecer uma sensação de estabilidade.
Diferentemente acontece nas empresas privadas, onde a maioria delas
possui um programa de cargos e salários e a organização está atenta a
escolaridade do colaborador, seus cursos, suas especializações, seu tempo de
casa, sua proatividade diante das circunstâncias, suas competências e
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habilidades. Neste ponto deve-se avaliar o que será mais importante na vida
deste ser humano: a estabilidade de um emprego que não lhe satisfaz
profissionalmente ou enfrentar o competitivo mercado de trabalho, em busca
de uma empresa privada que lhe dará oportunidades de mostrar o que
realmente sabe e junto com isso a grande rede de relacionamentos por trás de
cada empresa. Pois, se a pessoa é possuidora de um grande talento, temos
que considerar que ele não ficará desempregado por muito tempo.
Perceber que o trabalho humano está se tornando cada vez menos
manual e se tornando intelectual e criativo, traz uma grande vantagem para a
organização, pois o talento aprimorado com conhecimento e a competência
são os maiores bens que a empresa possui, um bem intangível, e possuí-lo lhe
traz vantagens competitivas.
1.1.1 Conhecimento e competência
Tanto hoje, como nos tempos antigos o conhecimento é necessário em
todas as esferas de nossa vida, tanto na profissional, como escolar e pessoal.
A grande diferença é que no passado o conhecimento era restrito àquela
pessoa diante de um determinado trabalho. Se esta entendesse como funciona
aquela função, o trabalho já estava resolvido. Não eram necessários muitos
anos de estudos, cursos de especialização para esta função. Hoje as coisas
não funcionam bem assim.
Diante do grande avanço tecnológico e da competitividade entre as
organizações faz-se necessário que o colaborador tenha o diferencial, de unir
seu conhecimento (cursos, graduação, especializações) e sua competência
(saber como aplicar os conhecimentos obtidos diante de anos de estudo),
dentro do negócio como um todo.
O talentoso colaborador deseja novos desafios e quer aplicar tudo o que
sabe dentro da organização em que está, mostrar para seu líder que ele é
capaz de desenvolver trabalhos que não lhe foram confiados, demonstram que
ele se interessa pelo processo de trabalho.
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O colaborador competente deseja novos desafios, pois não tem medo
do desconhecimento, para ele o complicado é divertidos, prazeroso. Quando
mais o ambiente for desafiador, mais ele sentirá o desejo e a necessidade de
resolvê-lo, dando a motivação necessária para que o trabalho seja
solucionado.
Muitas vezes ocorre de um colaborador talentoso estar em uma área
que podemos dizer errada, por exemplo, uma pessoa boa em matemática não
mostrará sua aptidão em cargos que exigem apenas a capacidade de se
comunicar, e não o uso da matemática. Por essa razão, é preciso haver um
alinhamento com o talento e a atividade profissional exercida.
Hoje existe no mundo organizacional a Gestão por Competência, que
trata de medir competência de um profissional, geralmente acontece a partir de
algumas ferramentas de avaliação, que medem o desempenho com base nos
resultados obtidos pelo mesmo.
Nas organizações, o departamento de Recursos Humanos pode aplicar,
por exemplo, três tipos de avaliação: a de 90°, de 180° e de 360°. No primeiro
caso, a avaliação é feita pelo líder ao seu liderado. A dupla dialoga sobre o
desenvolvimento de cada um, mas muitas vezes isso acontece de um lado só,
onde apenas o líder diz como o funcionário está diante de seus olhos, o que
ele fez de errado, o que ele pode melhorar, quais são as expectativas que o
líder espera do liderado.
Já na avaliação 180°, além da autoavaliação e da avaliação do líder
direto, o colaborador é avaliado por um colega do grupo. Esta avaliação pode
se tornar complicada se não houver um mediador entre estas pessoas, pois
expor o que realmente esperam de outros, pode tornar o ambiente
constrangedor e muitas vezes agressivo.
E na avaliação 360°, todos da empresa avaliam uns aos outros. Nestes
casos, pessoas fora do âmbito da empresa também podem exercer sua
opinião, como os fornecedores. É interessante este tipo de avaliação, pois dá a
possibilidade do colaborador e seu gestor, saberem como os seus clientes
externos estão avaliando o processo de trabalho de cada um.
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Diante de todas essas circunstancias, sempre estaremos diante do
talento. O importante é que o próprio profissional saiba qual é a sua aptidão,
qual o seu talento. Uma vez feita essa descoberta, ele será capaz de buscar
sempre uma reciclagem técnica, através de cursos na sua área de atuação.
Para que seja desenvolvida sempre mais o seu conhecimento e assim aplicá-lo
em sua vida profissional.
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CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DO GESTOR NA IDENTIFICAÇÃO DE
TALENTOS
Gerenciar não é mais a direção da coisa,
mas o contínuo aperfeiçoamento das pessoas.
(Alvim Toffler)
As organizações que desejam crescer devem apostar primeiramente
na formação de seus líderes, que são responsáveis pela perda ou retenção
dos talentos na organização. Muitas vezes estes desenvolvem apenas um
trabalho de execução, onde fazem ou ensinam a fazer. Hoje esta postura deve
ser substituída pelo papel de orientador, aquele que ensina a pensar sobre
algo e como fazer algo. Sabemos que para muitas pessoas é difícil transmitir
um conhecimento tácito para outrem, mas se esse líder desejar e se dedicar,
esta dificuldade poderá ser amenizada com o apoio da organização.
O gestor deve ser mais que um líder, ele deve ser praticamente um
coach e ser que esta própria palavra diz: um treinador, um preparador, um
técnico, um conselheiro, um guru e mais, ele dever ser isso tudo ao mesmo
tempo. Conseguimos ver esta situação muitas vezes em filmes estrangeiros,
onde os jogadores confiam plenamente em seus coaches, contando suas
dificuldades, seus anseios, para que juntos encontrem um modo de solucionar
esses obstáculos. Isso também pode acontecer dentro de uma organização,
onde o líder (gestor) deve estar sempre de ouvidos atentos para o que seus
colaboradores têm a dizer a qualquer tempo e situação. Deve-se criar um
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ambiente de confiança, em que o colaborador sinta a segurança de procurar
seu líder e não tenha vergonha de falar sobre qualquer coisa, por mais que ele
ache insignificante.
O gestor que ouve seus colaboradores ajuda na aprendizagem da
empresa. Eles são os criadores e impulsionadores de talentos, geradores de
sucessos, o gestor deve ser o impulsionador para a inovação organizacional.
2.1 – Como preparar um gestor?
Vimos que o gestor deve ser aquela pessoa que está aberta aos seus
colaboradores a qualquer instante e diante desta situação percebemos que já
não há mais líderes e liderados, e sim uma gestão participativa, onde todos
falam, ouvem e tomam decisões em conjunto. Mas antes, para que isso
aconteça, a organização deve também participar deste processo, pois se torna
difícil investir no treinamento de um gestor, para que ele saiba lidar com toda a
sua equipe, se a própria organização não está disposta a ouvi-los. Com isso é
necessário que a empresa adote uma nova mentalidade, uma mentalidade
também participativa e descentralizada, onde o presidente da organização (ou
quem seja o maior executivo desta) se comprometa com a formação de sua
equipe de gestores, pois estes devem estar em todos os lugares da
organização, analisando os talentos que podem estar escondidos por detrás de
computadores ou de qualquer outro instrumento de trabalho.
Primeiramente o gestor deve ter um conhecimento mais avançado que
a sua equipe, um conhecimento da vida organizacional. Segundo Chiavenato,
“para ser bem sucedido o gestor deve reunir conhecimentos privilegiados que
possa compartilhar com seus seguidores, que são:
• Conhecer a organização e suas necessidades básicas.
• Conhecer as pessoas e a sua natureza humana.
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• Conhecer o cliente interno e suas necessidades.
• Conhecer o ambiente de negócio da organização.
• Conhecer os meios de compatibilizar tudo isso.”
Junto com essas competências, o gestor deve possuir a habilidade da
paciência (que também podemos nomear de talento), pois o seu maior inimigo
é a burocracia das atuais organizações. Já que todo o processo que estamos
avaliando é um processo participativo e descentralizado, a burocracia pode
atrapalhar e até mesmo paralisar o processo de mudança na empresa.
Para que o colaborador consiga ir ao encontro de seu gestor, este
além de possuir bons ouvidos, dever transmitir a seu “aprendiz” a confiança, o
apoio pessoal, deve ser íntegro, pois afinal ele é o espelho de sua equipe,
onde todos esperam dele muito mais, esperam a solução criativa de todos os
problemas e junto a essas ações, o gestor deve encorajar também a
criatividade de sua equipe, com motivação, inspiração, enfim, criando novos
talentos dentro da organização. Transmitir ao colaborador logo no primeiro dia
de trabalho as metas que devem ser alcançadas por ele é um grande passo e
um grande desafio já imposto, pois o que o verdadeiro talento deseja é superar
os desafios propostos no início de sua jornada empresarial. Explicar
claramente o que a organização espera dele e com o passar do tempo dar o
feedback necessário, mostrando se as metas estão sendo cumpridas ou não, é
necessário e satisfatório tanto para o colaborador quando para seu gestor.
Tanto os “aprendizes” como a própria organização, esperam do gestor
resultados impressionantes refletidos em sua gestão do tempo, decisões e
resultados.
Este gestor também deve se preparar para tarefas simples como
chamar seus colaboradores pelo nome, sempre que falar com ele. Isso mostra
que o líder importa-se com a sua equipe. Saber discernir o elogio da crítica,
para que o elogio seja feito publicamente e a crítica individualmente, pois
sabemos que não é conveniente que uma pessoa seja exposta a qualquer
situação que considere vexatória, pois muitas vezes o colaborador pode não
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entender (dependendo da crítica) qual o real objetivo e considerar esta crítica
como uma ofensa e assim instala-se o processo de desmotivação e de
resistência ao seu gestor.
Todas essas ações devem estar presentes em um gestor, elas não
podem ser separadas, pelo contrário devem ser reunidas para que se
desempenhe um bom trabalho, como diria Chiavenato: “gestores eficazes são
multi-habilidosos, eles utilizam um arsenal de habilidades pessoais e
habilidades interpessoais que se ajudam mutuamente.”
2.2 – Gestor e colaborador
Depois de adquirem as competências e habilidades necessárias,
chega a hora em que esses verdadeiros gestores apostam nos colaboradores
que a organização já possui. Olhar e acreditar que estes podem realizar muito
mais do que a simples tarefa que lhe foi proposta é dar um voto de confiança
para seu quadro de colaboradores. Quanto mais se enfrenta e supera desafios,
mais se desperta o interesse no colaborador. Segundo Geoff Colvin o gestor
deve impulsionar seus colaboradores além de suas capacidades atuais e
desenvolver as habilidades mais importantes.
Trabalhar logo de início no desenvolvimento das pessoas é uma
grande mudança para a maior parte das companhias.
(Geoff Colvin)
O gestor deve mudar a situação de muitas empresas que hoje vivem
no sistema em que o chefe manda e o empregado obedece, para um sistema
mais democrático. Um sistema mais participativo entre colaboradores e seus
líderes, trará para a organização oportunidade de identificar o talento
escondido dentro dos setores. Ouvir do próprio conhecedor do processo como
este pode ser aprimorado e/ou até mesmo inovado, é ter a grande
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oportunidade diante da concorrência e com isso o colaborador se sentirá
importante no negócio da empresa.
Identificar um talento será uma tarefa extremamente minuciosa, visto
que observar pessoas é uma tarefa que exige uma grande disponibilidade.
Cada ser humano traz consigo desejos, conhecimentos... Enfim talentos
bastante diferentes. Como dito anteriormente até mesmo aquele colaborador
calado pode ter um talento, como, por exemplo, ser um bom organizador de
documentos. Sim, essa tarefa também exige um talento quem nem todos
possuem.
Essa relação entre gestor x colaborador deve ser participativa, deve
haver negociação de ambas as partes. O gestor para identificar os
colaboradores que são promissores e que necessitam de ajuda, deve analisar
o resultado do processo seletivo, as entrevistas que foram conduzidas,
avaliações de desempenho, treinamento, metas alcançadas, prêmios. E
também estar atento ao seu diferencial pessoal como a facilidade de trabalhar
em equipe, o relacionamento interpessoal. Mas o principal destaque é a atitude
do colaborador, pois tendo-o este sente a necessidade de avaliar seus
resultados em buscar do seu melhor e esta atitude se torna uma melhoria sem
fim. O colaborador que não sente medo do novo, não sente medo em expandir
seus horizontes, torna fácil a sua adaptação em ambientes que se renovam
constantemente.
Aproveitar e acrescentar algo mais neste leque de talentos existentes
dentro da organização é papel do gestor.
Tratar o colaborador como único desde o inicio é mostrar-lhe que a
empresa realmente precisa deste talento para que sobressaia junto a outras
organizações. O gestor, por exemplo, como boas vindas poderá enviar um e-
mail a sua equipe informando a chegada de um novo membro, convidando os
demais a conhecê-lo por exemplo.
O importante é deixar claro que o colaborador talentoso é essencial
para a organização.
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CAPÍTULO III
O QUE FAZER PARA RETER ESSES TALENTOS?
A gestão de talentos se tornou um assunto importante no meio
empresarial. Como as organizações não querem perder este grande bem que
possui e que a diferencia das outras, os líderes estão cada vez mais se
aprimorando em tentar descobrir o que falta na empresa para reter o seu
talento.
Cada ser humano possui talentos que diferenciam uns dos outros e por
causa disso talvez se tornem únicos dentro da organização, cabe aos gestores
criarem situações motivadoras para reter este talento, assim o colaborador
sente e sabe que é importante para a organização, não pensará em sair da
mesma, pois é reconhecido dentro dela e trabalhará para que juntos cresçam:
o colaborador na sua satisfação profissional e a empresa no mercado
competitivo.
Porém muitos erros acontecem e as organizações acabam perdendo o
seu maior bem (o capital humano), por atitudes corriqueiras que geram
insatisfação dentro do ambiente de trabalho.
Vejamos alguns exemplos:
• Excessos de regras deixam os colaboradores focados para aquilo o
que eles não podem fazer. E com preocupação de não fazer
errado, acabam desenvolvendo um trabalho aquém do que se
esperava.
• O autoritarismo dentro da empresa é péssimo para o colaborador. A
crença de que: “manda quem pode e obedece quem tem juízo”, ou
“faça como sempre foi feito”, não ouvindo uma idéia apresentada
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pelo colaborador, o deixa desmotivado. Assim ele procurará outra
organização que lhe ouça e dê chances de pôr em prática àquilo
que acha que pode dar certo.
• Falta de relacionamento com o líder. Muitas vezes os contatos com
seu líder são raros. Onde o papel deste está somente para
cobranças do trabalho que deve ser feito, monitorando o que o
colaborador faz dentro da empresa: se ele utiliza muito a internet
para assuntos não relacionados ao trabalho, se ele “passeia” muito
pelos corredores da empresa. Com isso a antipatia se instala no
colaborador e ele só vê seu líder, como aquela pessoa que só quer
puni-lo e não orientá-lo e principalmente ouvi-lo.
• Falta de reconhecimento é uma das situações que mais desmotiva
o colaborador. Pois ele tem a plena consciência de que desenvolve
um excelente trabalho, ao cumprir metas, prazos, inovando o
processo para que este seja mais eficiente, mas em nenhum
momento é reconhecido pelos seus superiores.
• Ter horários rígidos, controlando a todo o momento o colaborador.
A hora da chegada e saída da empresa, descontando muitas vezes
aquele um minuto de atraso, a ida ao banheiro, o lanche... Sendo
punindo com descontos no contracheque por isso ou até mesmo
fazendo o colaborador passar por situações vexatórias perante os
colegas de trabalho.
27
3.1 – Teorias Motivacionais
A motivação é toda aquela necessidade de fazer algo se mover, se
movimentar, enfim andar. É inerente ao ser humano, conduzindo-o a se
comportar de modo particular de acordo com suas necessidades. Em nosso
caso será o de tentar fazer com que o colaborador desperte seu interesse para
o processo de trabalho.
Sabemos que por mais que coloquemos a disposição do colaborador
tudo aquilo que pode fazê-lo se sentir melhor, apenas ele poderá se doar, se
dedicar ao trabalho, automotivando-se diante das coisas e situações que lhe
forem apresentadas.
Veremos que algumas das teorias motivacionais se subdividem em
duas: teorias de conteúdo e teorias de processo. A primeira mostrando “o que”
motiva o comportamento de uma pessoa. A segunda mostra-nos “como” este
comportamento pode ser motivado.
Dentro das teorias de conteúdo podemos citar as seguintes das quais
veremos a seguir:
• A Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow.
• A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg.
• A Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland.
• A Teoria ERC de Alderfer.
3.1.1. Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow
Esta teoria (figura1) estuda a motivação através das necessidades de
todos os seres humanos. Maslow, um psicólogo que é o autor desta teoria,
leva em consideração as coisas mais importantes para nós, o que mais
desejamos. Quando todas essas necessidades estiverem de acordo, o espaço
28
para a auto-realização está aberto, que é um aspecto de felicidade do
indivíduo, sua realização.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco categorias:
- Necessidades Fisiológicas: alimento, água, oxigênio, sono, sexo –
Sem elas o ser humano sente-se fraco, doente, ficam mal, irritados, sentimos a
necessidade de realizá-la rapidamente.
- Necessidades de Segurança: onde buscamos a proteção contra
ameaças, um lugar seguro. Enfim, a fuga do perigo.
- Necessidades Sociais: amizade, afeto, amor – é manifestada no
convívio com outras pessoas. Saber que somos amados é muito importante,
que podemos contribuir para o grupo social.
- Necessidade de Estima: ganhar reconhecimento, ser útil, necessário
para outras pessoas, se isso não acontecer nos traz o sentimento de
inferioridade.
- Necessidade de Auto-Realização: este é o topo da pirâmide. É a
plena felicidade do ser humano quando todas as outras necessidades foram
saciadas.
3.1.2. Teoria dos Dois Fatores de Herzberg
A preocupação de Frederick Herzberg era o que as pessoas realmente
desejavam de seu trabalho. Notou que estas também sentem a insatisfação no
ambiente de trabalho e possuem diferentes necessidades que influenciam o
trabalho também de forma diferente. Percebeu que quando uma pessoa
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recebe a responsabilidade, o reconhecimento, se sente bem no trabalho. Já a
insatisfação vem do seu ambiente de trabalho. E classificou-as em duas
categorias (figura 2):
- Fatores de Motivação: são os fatores intrínsecos, associados a
sentimentos positivos e estão relacionados com o desenvolvimento da função
exercida. Sua satisfação, seu crescimento profissional, seu reconhecimento. O
desafio de corresponder a uma responsabilidade que lhe foi confiada é a mola
propulsora da execução do problema
- Fatores de Higiene: são os fatores extrínsecos, estão associados a
insatisfação que o entorno da função lhe traz. Como as condições de trabalho,
seu salário, seus benefícios, colegas de trabalho.
3.1.3. Teoria das Necessidades Adquiridas de McClelland
A Teoria de David McClelland (figura 3) afirma que cada pessoa tem
um nível de necessidade diferente da outra e sempre haverá um traço dessa
necessidade por menor que seja. Essas necessidades que são adquiridas ao
longo da vida e inicia-se assim que o indivíduo começa a interagir com o
ambiente e se resumem em três necessidades básicas:
- Necessidade de Realização (Achievement): é o desejo de ser
excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as pessoas com essas
necessidades gostam de correr riscos calculados, de ter responsabilidades, de
traçar metas.
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- Necessidade de Aflição (Affiliation): reflete o desejo de interação
social, de contatos interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas
com essas necessidades colocam seus relacionamentos acima das tarefas.
- Necessidade de Poder (Power): é o desejo de controlar os outros e
de influenciá-los. Pessoas com essas características têm grande poder de
argumentação e esse poder pode ser tanto positivo quanto negativo. Estas
procuram assumir cargos de liderança.
3.1.4. - Teoria ERC de Alderfer
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a Teoria ERC (figura 4)
– em português, pois em inglês ela se torna ERG – concorda que a motivação
do trabalhador pode ser medida seguindo uma hierarquia de necessidades.
Na pirâmide de Maslow as pessoas apenas sobem por suas
necessidades dentro da hierarquia. Já Alderfer percebia que as pessoas
sobem e descem dentro da hierarquia das necessidades e que existe apenas
três fatores essenciais para motivação:
- Fator existencial / Existence (E): são as necessidades básicas,
fisiológicas e de segurança que vemos da Pirâmide das necessidades de
Maslow.
- Fator de Relacionamento / Relatedness (R): o ser humano tem
necessidade de relacionamentos interpessoais.
- Fator de Crescimento (C) / Growth (G): necessidade que o ser
humano tem de criar, dar sugestões, de participar do grupo.
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Essa teoria adotada vai em contradição com a Teoria de Maslow, pois
Alderfer mostra que não necessariamente o ser humano precisa satisfazer
apenas uma necessidade para subir. Nesta teoria o ser humano pode oscilar
de uma necessidade para outra, até mesmo ficando em duas necessidades ao
mesmo tempo sempre se sentir bem.
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as necessidades,
as teorias de processo procuram verificar como o comportamento é ativado,
dirigido e mantido. Vejamos os exemplos a seguir:
l A Teoria do Reforço de Skinner.
l A Teoria de Expectativa de Vroom.
l A Teoria da Equidade de Stacy Adams.
3.1.5. Teoria do Reforço de Skinner
A idéia principal do psicólogo Burrhus Frederic Skinner nesta teoria é
de que o reforço condiciona o comportamento sendo este é determinado por
experiências negativas ou positivas. Enquanto ações com consequências
positivas tendem a ser repetidas, comportamento negativo, que é punido tende
a ser eliminado. Logo o gestor deve estimular comportamentos desejáveis e
desencorajar comportamentos não agradáveis.
O comportamento das pessoas pode ser controla e influenciado
através do reforço positivo, que se dá de várias formas como por exemplo:
premiações, promoções e até um simples elogio a um trabalho bem feito. São
motivadores vistos que incentivam o alto desempenho.
Já o reforço negativo condiciona o funcionário à não se comportar de
maneira desagradável, atuando através repreensões podendo chegar até ao
limite, com as demissões.
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3.1.6 - Teoria da Expectativa de Vroom
A Teoria da Expectativa (figura 5) foi desenvolvida por Victor Vroom e
é baseada em uma visão econômica do indivíduo, que todo o esforço
desempenhado seja recompensado com algo que atenda suas expectativas.
Deixa claro que as pessoas tomam decisões de maneira consciente
sobre seus comportamentos dentro da organização. Mostra-nos que cada um
tem diferentes necessidades, desejos, metas a serem alcançadas e decidem
quais comportamentos devem adotar baseados na expectativa de um
resultado desejado.
Os principais fatores desta teoria são:
- Valor: é a preferência do indivíduo em receber uma recompensa.
Cada uma de valor único, na hora certa. Pois depende da satisfação das
necessidades e do surgimento de outras.
- Expectativa: onde os colaboradores acreditam que seus esforços
irão levá-los aos resultados desejados.
- Instrumentalidade: é a relação entre o desempenho e a
recompensa. Caso seus esforços forem devidamente recompensados teremos
uma relação positiva, caso contrário, será negativa.
Dentro dessa visão teórica, os indivíduos fazem escolhas baseados em
seus ideais de recompensa não obtidos ainda.
33
3.1.7. Teoria da Equidade de Stacy Adams
Estudos realizados por Jonh Stacy Adams fundamentam-se no fato de
que os trabalhadores buscam justiça quanto às recompensas recebidas, as
comparando com as dos seus colegas de trabalho.
Equidade, neste caso, é a relação entre a contribuição que o indivíduo
dá em seu trabalho e as recompensas que recebe comparada com as
recompensas que os outros recebem em troca dos esforços empregados. É
uma relação de comparação social.
Quando a relação resulta em um sentimento de desigualdade, ocorre a
inequidade, podendo esta ser negativa, quando o trabalhador recebe menos
que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros.
Estas recompensas que levam a inequidade, podem surgir de diversos
contextos, como a definição de funções, promoções, transferências, mas
geralmente são questões monetárias. São os salários que assumem contornos
mais sérios nesta teoria.
Logo, um maior empenho conduz a uma melhor recompensa e
propõem um maior desempenho.
Se as pessoas tiverem noção de que estão sendo injustiçadas podem
reduzir seu nível de esforço, poderá mudar de setor ou até mesmo do próprio
emprego, provocar mudança nos colegas de trabalho e até mesmo trocar o
grupo ao qual está se comparando. Por isso tudo deve-se ter muito cuidado
com o tipo e o valor da recompensa que será dada para o indivíduo.
A equidade é subjetiva: o que pode parecer justo para o superior, pode
não parecer justo para o subordinado, por isso, a maior importância recai sobre
o que o ambiente percebe com justo e não sobre o que o gestor acredita ser
justo.
A teoria da equidade admite então, alguns passos para sua aplicação,
que podem ser:
34
• Reconhecer que as comparações de equidade são inevitáveis.
• Antecipar iniqüidades negativas quando se consagram
recompensas.
• Comunicar avaliações claras de desempenho quando se
consagram recompensas.
• Comunicar as razões para as recompensas.
• Comunicar qualquer ponto adequado de comparação.
Enfim, esta Teoria parte do princípio de que a motivação depende do
equilíbrio entre o que a pessoa oferece à organização através do seu
desempenho e aquilo que recebe em retribuição pelo seu esforço.
3.2 – O Feedback
A cada instante nós como seres dotados de sentimentos, temos a
necessidade de saber se estamos fazendo a coisa certa em qualquer situação,
seja em casa, na escola, no trabalho. Dentro de nós algo precisamos de algo
que nos diga se estamos no caminho certo ou não, mas será que as outras
pessoas enxergam esses nosso erros ou acertos? Essa é a importância do
feedback ou a retroalimentação na vida de qualquer pessoa. Receber a
informação de como estamos nos saindo é extremamente importante para
todos aqueles que desejam ser notados em qualquer atividade.
Dentro da empresa o feedback é uma grande forma de motivação.
Segundo Richard L. Williams em Preciso saber se estou indo bem, quando o
colaborador recebe um feedback positivo ele se sente estimulado em produzir
mais, pois afinal de contas o seu superior reconhece seu esforço naquilo que
ele é designado a fazer.
35
Neste trabalho veremos alguns tipos de feedback e a diferença entre
eles, para que a partir daí possamos reavaliar como estamos dando retorno à
pessoas que esperam sempre algo de nós, pois o tipo de feedback que damos
será o tipo de resposta que teremos:
• Feedback positivo é aquele que damos a alguém que faz algo
que nos agrada e queremos que seja repetido.
• Feedback corretivo é quando queremos que a atitude ou o
comportamento de alguém mude para melhor. Mas muitas
vezes as pessoas que recebem esse tipo de feedback não
entendem isso como uma forma de se tornarem melhores
profissionais e sim como uma ofensa por parte de alguém.
• Feedback insignificante já faz jus a seu próprio nome. Acontece
quando a pessoa não entende o seu propósito e no final não
traz impacto algum sobre o colaborador.
• O Feedback ofensivo pode ser tratado praticamente como uma
ameaça. É usado quando precisamos estabelecer limites
rígidos quando todas as tentativas foram esgotadas.
Mas ainda há algumas atitudes que também podem ser traduzidas em
feedback como por exemplo a nossa cordialidade, isso mesmo dar um simples
bom-dia ou até mesmo perguntar como foi o final de semana ao nosso
colaborador é um tipo de feedback importante, pois mostra o interesse que o
superior (ou gestor) tem pela vida de seu colaborador fora da organização. O
contato visual também conta, percebemos muitas vezes que algumas pessoas
com funções ou cargos mais elevados passeiam pelos corredores esquecendo
que a seu lado existem outras pessoas e não objetos, e que um simples olhar
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ou um aceno de cabeça demonstra que fomos vistos. Sonegar feedback a
alguém é uma espécie de castigo psicológico.
3.3 – Recompensas
O que o colaborador talentoso mais deseja de seus superiores sem
dúvidas é o reconhecimento, o feedback. Saber que é percebido, notado e
necessário dentro da organização é o grande fator motivacional para essas
pessoas, que a todo instante desejam alinhar o seu desenvolvimento
profissional e pessoal.
E para o gestor talvez este seja um processo difícil em que se deve
escolher como e quando reconhecer o excelente trabalho que foi desenvolvido
por sua equipe, que somados aos feedbacks, podem surpreender qualquer
colaborador. Algumas ideias partem de prêmios de valor até conhecer um
pouco a vida pessoal de sua equipe (sem muita invasão de privacidade), para
que futuramente possa-se motivar também sua vida deste profissional fora da
empresa.
Estes reconhecimentos podem assumir diversas formas como, por
exemplo, uma recompensa de valor pessoal ou inclinada para qualquer dos
interesses dos colaboradores e descobrir qual a melhor forma de motivação e
como aplicá-las junto a seus colaboradores é a missão daquele que indica ao
colaborador o melhor caminho a seguir diante do seu talento.
Atitudes que podem parecer pequenas demais para o gestor pode ter
um grande valor visto pelo colaborador. No Brasil este costume de agradar os
colaboradores não é muito utlizado, talvez se olharmos para outros países
veremos como eles podem nos ajudar nesta questão de recompensar as
pessoas, por exemplo, se ao invés de enviar um cartão ou um e-mail de
aniversário para o colaborador, o gestor possa entregar este cartão e
parabelizá-lo pessoalmente? Uma assinatura anual da revista preferida dele
também é uma boa opção.
37
Para poder agradar toda equipe o gestor apoiado pela administraçao
mais alta, pode mostrar a preocupação com a saúde ergonômica da equipe,
proporcionando mobílias adequadas para o trabalho.
Se o gestor começar a perceber que seu colaborador passa muitas
horas dentro da organização para finalizar um trabalho importante, deixando
em alguns momentos sua família em segundo plano, seria muito interessante
que este enviasse ao cônjuge do colaborador um cesta de comestíveis,
agradecendo o sacrifício feito pela família para que o colaborador pudesse
permanecer dentro da empresa.
Uma pequena lembrança trazida após uma viagem a trabalho
demonstra que o gestor não se esqueceu de seus colaboradores.
No entanto é muito importante certificar-se que a recompensa esteja
de acordo com a realização do profissional ou pessoal, pois recompensas
insignificantes são piores do que nenhuma recompensa.
38
CONCLUSÃO
Diante do conhecimento de se possuir um talento na organização, faz-
se necessário que todos os envolvidos estejam preparados para descobertas
talentosas. Conhecer a fundo seu colaborador em vida organizacional, pode
ser uma tarefa difícil, complicada, pois demanda tempo e dedicação, afinal
muitas organizações podem possuir um número muito grande de
colaboradores a serem observados. Mas é por essa situação que também é
necessária a presença do gestor, que está no meio de seus colaboradores
vendo e tentando solucionar suas necessidades. Necessidades que podem ser
de em relação ao desenvolvimento do trabalho, como por exemplo, um método
mais eficaz de execução do mesmo, ou a estrutura do ambiente que seja
satisfatória, pois se tornará um acelerador no processo de trabalho, onde um
ambiente limpo, organizado, também traz a satisfação para o colaborador em
realizar alguma tarefa. Mas acima disso tudo está o seu desejo profissional de
crescer. Poucos são os colaboradores que desejam continuar no mesmo lugar
e a estes damos o nome de colaboradores satisfeitos, pois não desejam as
responsabilidades que a organização pode lhe dar, estão bem com a atual
situação, bem o seu salário. Não querem aderir aos objetivos e visão da
empresa.
Já o contrário como vimos acontece com o colaborador engajado,
aquele que se compromete com o sucesso organizacional e pessoal, deseja
responsabilidades, desafios. Possui a expectativa de ascender na carreira
profissional.
Órgãos públicos também possuem pessoas assim. Mas dificilmente
elas conseguirão ascender, pois as formas que podem fazer isso acontecer
são inexistentes. Se ele deseja subir ele terá que recomeçar do ponto de
39
largada, o concurso público. A não ser que ele exponha seus talentos, suas
competências aos seus superiores e estes o nomeiem a uma função acima da
atual, então a partir deste momento o colaborador notará que os gestores
observaram todo o seu esforço empenhado em fazer com que o trabalho
desse certo, otimizando-o, inovando-o.
O profissional que é proativo é valorizado pela empresa, mesmo que
esta pessoa não tenha uma grande formação profissional, pois a organização
parte do seguinte princípio segundo Eugenio Mussak: “quem tem baixo
desempenho e grande vontade de aprender é um potencial – a empresa
investe. Quem tem bom desempenho, mas perdeu a vontade de aprender,
está acomodado – a empresa se preocupa. Quem tem desempenho alto e
grande vontade de aprender é um talento – a empresa reconhece e quer reter.
E quem tem baixas essas duas variáveis não tem mais espaço – a empresa
elimina. Ser um talento significa ser possuidor da combinação entre o
desempenho e o desejo de aprender e evoluir. Ser um talento, portanto, é uma
questão de vontade.”
Observar é a grande tarefa de um líder que deve estar atento a todos
estes sinais que o colaborador lhe dá. Ouvir e dialogar são práticas
indispensáveis de um bom gestor, pois através destas qualidades ele
conseguirá notar a fundo quais são seus futuros talentos dentro da empresa.
Mas para que isso se dê de forma eficiente é necessário que a
organização aposte primeiramente em seus gestores, proporcionando-lhe
cursos de capacitação de equipes, desta forma ele saberá como tratar seu
colaborador. Não é somente em um gestor apenas que isso deve ser
desenvolvimento, mas em todas as pessoas que tenham uma função de
liderança, já que o colaborador está em toda parte dentro da empresa.
A organização que deseja descobrir e reter esses talentos deve
primeiramente olhar para si e responder se ela mesma está proporcionando a
gestão participativa. Não adianta querer que o relacionamento entre gestor e
colaborador seja democrático se ela mesma não se permite fazer com seus
gestores.
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Perceber que as ações das pessoas são associadas aos motivos é
fazer com que o entorno desta pessoa seja bom, para que esta sinta a
necessidade (o motivo) para desenvolver-se, para desempenhar um bom
trabalho e é aí que parte a tarefa de reter essas pessoas talentosas dentro da
organização, agradá-la de forma que a deixe satisfeita é um modo de tentar
fazer com que ela continue na organização.
Prêmios, aumentos de salário, viagens, lembranças, mimos, apoio em
qualquer projeto que ela deseja realizar, ou até mesmo simples atos que
geralmente as pessoas nem contam ser importantes como um simples olhar,
um bom dia, enfim a cordialidade é necessária também, pois qualquer forma
de feedback é bem vista pelo colaborador. Assim estão formas se tornam
importantes para a manutenção desses talentos na empresa.
É necessário ter em mente que ninguém é um ativo fixo da empresa.
Que o talento é um bem intangível, pois pertence somente aquele que a possui
e de nenhuma forma tudo o que pode vir a ser desenvolvido por ela é de
propriedade empresarial. As únicas coisas que as organizações podem fazer
em relação a isso é demonstrarem que se importam com essas pessoas, que
procuram saber o que elas tem de melhor para que seja então desenvolvido e
acima disso tudo demonstrar que está satisfeita por ter este talento em quadro
de colaboradores e não deseja perdê-lo para ninguém.
46
BIBLIOGRAFIA
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http://www.catho.com.br/jcs/inputer_view.phtml?id=2660 acesso em 20/01/10
às 12:11h
50
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
O DIFERENCIAL CORPORATIVO 10
1.1 – O talento do colaborador 15
1.1.1 – Conhecimento e competência 17
CAPÍTULO II
A IMPORTÂNCIA DO GESTOR DA IDENTIFICAÇÃO DE TALENTOS 20
2.1 – Como preparar um gestor? 21
2.2 – Gestor e colaborador 23
CAPÍTULO III
O QUE FAZER PARA RETER ESSES TALENTOS? 25
3.1 – Teorias Motivacionais 27
3.1.1 – Teoria da Hierarquia das necessidades de Maslow 27
3.1.2 – Teoria dos dois fatores de Herzberg 28
3.1.3 – Teoria das necessidades adquiridas de McClelland 29
51
3.1.4 – Teoria ERC de Alderfer 30
3.1.5 – Teoria do reforço de Skinner 31
3.1.6 – Teoria da expectativa de Vroom 32
3.1.7 – Teoria da equidade de Stacy Adams 33
3.2 – O feedback 34
3.3 – Recompensas 36
CONCLUSÃO 38
ANEXOS 41
BIBLIOGRAFIA 46
WEBGRAFIA 47
ÍNDICE 50
52
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes – Projeto A vez do
mestre
Título da Monografia: Colaborador: o talento que muitas vezes o gestor não
consegue identificar.
Autor: Joseane Alves da Silva Tarantino
Data da entrega: 25 de fevereiro de 2010.
Avaliado por: Maria Lucia de Souza Moreira Conceito: