UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR EM HOSPITAIS PUBLICOS DO BRASIL

Por: Julio Cezar Silva de Menezes

Orientador

Professora: Maria Poppe

Rio de Janeiro

2008

2

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE

ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR EM HOSPITAIS PUBLICOS DO BRASIL

Apresentação de monografia à Universidade

Candido Mendes como requisito parcial para

obtenção do grau de especialista em Gestão

Pública.

Por: Julio Cezar Silva de Menezes

3

AGRADECIMENTOS

Agradecemos ao corpo docente do

INSTITUTO A VEZ DO MESTRE, da

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES,

que, entre outras coisas, possibilitou

nossa formação técnico-profissional, além

da formação moral, que inequivocamente

transmitiram ao longo de todo o nosso

convívio.

Agradecemos às nossas famílias, e

amigos, que, nos momentos difíceis,

sempre nos incentivaram a prosseguir

para a conclusão deste curso.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho à minha esposa

Claudia e aos meus filhos Cezar e

Vanessa, que muito me apoiou e

incentivou nesse trabalho, ao meu amigo

Fabio que me ajudou no mesmo.

5

RESUMO

Este estudo tem seu foco voltado para a gestão hospitalar nos hospitais públicos brasileiros. Neste sentido entende-se que este tipo de gestão merece atenção especial por lidar diretamente com vida e morte, bem estar e doença, ou seja, os indivíduos na verdade colocam suas vidas nas mãos dos profissionais da saúde publica que na verdade são subordinados a um sistema de gestão, logo o gestor público hospitalar tem em sai responsabilidade de gerir com ética, qualidade e eficiência em prol de melhores resultados para a saúde publica brasileira. Neste contexto este estudo tem como objetivo geral analisar a gestão hospitalar no âmbito dos hospitais públicos brasileiros, utilizando para isso a pesquisa bibliográfica de forma a se ter uma base forte para analisar esta problemática. Conclui-se então no fim deste estudo a importância do agir com ética e qualidade na gestão dos serviços públicos de saúde, uma vez que grande parte da população brasileira deste serviço precisa de forma quase vital.

Palavras chaves: gestão hospitalar, qualidade, hospitais públicos.

6

METODOLOGIA

A metodologia aqui empregada consiste em pesquisa bibliográfica e

coleta de dados..

Segue abaixo alguns autores de maior conteúdo:

- Castelar, 1995

- Junqueira, 1990

- Maudonnet, 2005.

- Scaff, 2008 ( www.comsaude.com.br/sus ).

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO................................................................................................ 8

CAPITULO I - HISTÓRICOS E CONCEITOS DA GESTÃO HOSPITALAR............................................................................................................. 10

CAPITULO II - QUALIDADE E ESTRATÉGIAS NA GESTÃO HOSPITALAR............................................................................................................. 33

CAPITULO III - FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ...... 37

CAPITULO IV - GESTÃO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVA ................ 44

CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 55

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................. 57

INDICE.......................................................................................................... 58

FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................... 59

8

INTRODUÇÃO

Atualmente, as organizações de saúde, ainda são em grande número

gerenciadas por profissionais da área da saúde, com pouco ou nenhum

conhecimento administrativo, assim, este fato tem acarretado grandes

dificuldades à sobrevivência destas instituições.

Vê-se que no dia a dia, a imprensa tem divulgado as condições dos

hospitais públicos e privados nas diferentes regiões brasileiras: falta de leitos,

superlotação, desperdício, sucateamento dos equipamentos, falta de recursos

humanos qualificados, descontentamento da clientela interna e externa, entre

tantos outros.

Neste contexto, as organizações hospitalares e gestores sofrem o

impacto das transformações, sendo que a gestão gerencial desloca-se da

prática de simples técnicas administrativas para a incorporação de novas

habilidades e atitudes.

A estratégia, capacidade criativa e de inovação, habilidade de

comunicação, de relacionamento e de negociação passam a ser atribuição

desses profissionais.

Na modernidade os hospitais públicos precisam conscientizar-se de

que seu nível de concorrência passa a ser semelhante àquele enfrentado pelas

demais organizações e, no Brasil, ainda há um longo caminho a ser percorrido

para a adequada e necessária valorização da área de gestão hospitalar, como

campo de desenvolvimento profissional, sendo que este estudo tem sua

temática voltada para a importância da gestão hospitalar nos hospitais públicos

no Brasil.

9

O objetivo deste estudo é analisar a gestão hospitalar nos hospitais

públicos brasileiros levando em consideração sua realidade atual, carência e

qualidade.

Para atingir-se este objetivo acima citado defende-se a hipótese de

que com mais qualidade na gestão hospitalar os hospitais públicos podem vir a

apresentar melhores resultados.

Tem-se como fundamentação para este estudo a pesquisa

bibliográfica em livros e artigos relevantes a área estudada almejando formar

uma base sólida para esta análise proposta.

No primeiro capitulo foi abordado amplamente os conceitos de gestão

hospitalar e um breve histórico. Posteriormente o capitulo dois faz uma análise

minuciosa da qualidade e estratégias também na gestão hospitalar, tema

abordado no presente labor. Logo em seguida, o capítulo três elenca os

fundamentos do processo administrativo que são essenciais na elaboração do

trabalho de conclusão de curso e, finalizando, o último capítulo materializa a

gestão operacional e administrativa, desdobrando-se na organização

hospitalar, no planejamento estratégico e gerenciamento de conflitos, na

gestão de pessoas, farmácia hospitalar, na gestão de serviços de enfermagem,

no meio ambiente e gerenciamento de resíduos em saúde e na gastronomia

hospitalar, tudo trazido à tona em subtítulos. A seguir, o desdobramento do

primeiro capítulo.

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CAPITULO I

HISTÓRICOS E CONCEITOS DA GESTÃO HOSPITALAR

O hospital é uma criação da cristandade da Alta Idade Média.

Etimologicamente, a palavra vem do baixo latim hospitale (lugar onde se

recebem pessoas que necessitam de cuidados, alojamento, hospedaria), do

latim hospitalis, relativo a hospites ou hospes, hóspedes ou convidados.

Na Europa medieval que irá ser profundamente marcada pela terrível

fragilidade da condição humana e pela escatologia cristão, esses hóspedes

eram originariamente qualquer pessoa que necessitasse de qualquer tipo de

cuidados (alojamento, alimentação, abrigo, ajuda, conforto, assistência ou

tratamento): não só os doentes, os incapacitados, os deficientes, os velhos,

os pobres, os vagabundos como também os peregrinos e os viajantes (

JUNQUEIRA, 1990 ).

O hospital confundia-se assim com a albergaria ou o hospício (do

latim hospitiu, alojamento, hospitalidade, também derivado de hospes). Em

geral, ficava junto às catedrais ou aos mosteiros, em conformidade com as

instruções dos concílios ecuménicos de Niceia (325) e de Cartago (398),

realizados já no período da cristianização do império romano (JUNQUEIRA,

1990 ).

Com a progressiva cristianização do império romano, e, sobretudo com

a transformação do cristianismo em religião de Estado por parte do império

romano do Oriente, irão surgir diferentes tipos de estabelecimentos com

funções assistenciais, que depois se generalizam a toda a cristandade do

Ocidente, graças ao desenvolvimento do monarquismo bem como ao

movimento das Cruzadas ( Castelar, 1995 ): xenodochia (albergarias para os

estrangeiros, os peregrinos, os viajantes e todos aqueles que, em trânsito ou

viagem, necessitassem de alojamento); nosocomia (hospitais ou enfermarias

11

que prestavam cuidados aos doentes ou enfermos); gerontochia

(estabelecimento geriátrico ou, pelo menos, destinados ao acolhimento de

idosos); ptochia (hospícios ou albergues para os pobres); lobotrophia (locais

destinados aos leprosos ou doentes pestiferados); orphanotrophia (orfanatos);

brephotrophia (locais destinados a receber e a criar as crianças abandonadas

ou sem família).

Não havia, no entanto, uma clara distinção entre o cuidar dos corpos

e o cuidar das almas. Segundo a mentalidade cristã da época, a doença, o

sofrimento, a pobreza e a morte estavam submetidos à vontade divina. A

assistência aos enfermos e aos demais "pobres de Cristo", por sua vez, era

considerada como uma virtude cristã e como uma manifestação da misericórdia

de Deus. A caridade era então uma espécie de certificado de alforro: Dar aos

pobres era emprestar a Deus, ou seja, quantas obras melhores se

amealhassem na terra, mais garantias tinham os cristãos de alcançar o céu e,

com ele, a salvação eterna.

Nota-se que a fase inicial da assistência médica, nos primórdios da

civilização, caracterizou-se por um forte componente religioso e místico, as

doenças eram ligadas ao sobrenatural e o médico fazia também o papel de

sacerdote (ROSEN, 1958).

Ramos ( RAMOS, 1984 ) reflete que a origem da assistência hospitalar

deu-se na China, no século XII a.C., onde funcionaram agências para o

atendimento de doentes pobres.

Assim, na Grécia, os “asclépios” eram templos que recebiam doentes,

geralmente viajantes e, provavelmente influenciaram as observações de

Hipócrates, considerado o pai da medicina empírica, e em Roma, há indicações

de que os hospitais eram predominantemente militares, voltados à recuperação

dos soldados para novas lutas.

Sales ( SALLES, 1971 ) cita que na era Cristã, o Concílio de Nicéia,

em 325, determinou que os bispos criassem hospitais junto às catedrais de

cada cidade, destinados ao atendimento dos destituídos do meio, aos

12

peregrinos fatigados e àqueles enfermos privados de esperança de cura, sendo

que durante toda Idade Média, funcionou um grande número desses

estabelecimentos por toda a Europa, os quais atenderam aos doentes em

nome da caridade cristã.

Conforme Siqueira ( SIQUEIRA, 1985 ), “a brochura anônima de 1576,

intitulada “L’ Hôspital Général”, transcrita por Foucault, relata o Édito do Rei

sobre o estabelecimento do Hospital Geral para o internamento dos pobres e

mendigos da cidade e dos arredores de Paris, com um forte componente de

controle social”.

Desta forma, durante o Mercantilismo, foram criados hospitais para o

controle de doenças transmissíveis e apareceram as primeiras maternidades

visando proteger os nascimentos.

O autor Rosen ( ROSEN, 1958 ) complementa afirmando que com a

Revolução Industrial, o rápido crescimento das cidades agravou as condições

de vida das classes mais pobres e, sobretudo, os novos desenvolvimentos

tecnológicos exigiam um fluxo mais ordenado do processo produtivo,

requerendo mão-de-obra saudável e paralelamente, a pesquisa e as

descobertas no campo do conhecimento científico alteraram a prática médica,

de forma que os processos diagnósticos, terapêuticos e preventivos tornaram

difícil, senão impossível, o médico trabalhar sem os modernos equipamentos e

os recursos humanos gerais e especializados na medicina moderna,

concentrados nos hospitais.

1.1 GESTÃO HOSPITALAR

Conforme Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) a palavra gestão é

usada tão frequentemente no dia-a-dia, que parece não haver dúvidas com

relação a seu significado.

13

Neste sentido, as palavras administrador, gerente, governante,

dirigente, empresário, presidente e mesmo chefe também parecem ser usadas,

normalmente, como se indicassem as mesmas figuras. Sendo que o mesmo

acontece com as palavras eficiência e eficácia, que igualmente desempenham

papel importante dentro do campo da gestão, e muitas outras. Assim, como é o

caso com palavras comuns, o consenso é aparente e estando essas palavras

no centro de toda a discussão de que trata este livro, nada mais obrigatório que

defini-las desde o princípio.

Os autores acima revelam que objetivos, decisões e recursos são as

palavras-chave na definição de gestão hospitalar. A gestão é o processo de

tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização de recursos.

1.1.1 Gestão Hospitalar em Hospitais Públicos

Neste ponto deste estudo, observa-se que a visão universalista da

gerência considera que as organizações assemelham-se sempre umas às

outras.

Segundo os estudo de Sheldon, apud Azevedo ( AZEVEDO, 1995 )

não há diferença entre gerente na área da saúde, sendo ele médico ou não, e

um gestor na indústria no entanto quando se trata de gerir uma instituição

pública certos pontos se diferenciam.

Mas, por outro lado, existem autores que consideram o sistema de

saúde e os serviços de saúde significativamente diferentes, complexos e de

certo modo únicos, se comparados com outros tipos de organização, em

particular as industriais, trazendo conseqüências para sua gerência (

AZEVEDO, 1995 ).

Assim, as mudanças que vêm ocorrendo ultimamente na área da

saúde pública e privada tem alterado profundamente também o perfil do gestor

14

hospitalar e seu papel. Neste ponto, destaca-se que para Cherubin (

CHERUBIN, 1997 ), esse profissional, antes não dava muita atenção aos

clientes, pois quem pagava a conta não eram eles.

Nota-se que também não se preocupavam em manter um bom

relacionamento com as autoridades sanitárias, pois quem mandava nos

hospitais e pagava as faturas do atendimento era o Ministério da Saúde,

sediado em Brasília, no entanto, a autoridade e os recursos financeiros

chegaram ou estão chegando, muito próximos do Hospital, através de

convênios particulares pagos pela própria comunidade, assim, o padrão de

atendimento começa a ser cobrado pela própria comunidade a quem o Hospital

serve.

Conforme Borba ( BORBA, 1989 ), os gestores hospitalares,

geralmente médicos, enfatizam os aspectos tecnológicos das áreas

operacionais e relegam a administração a planos secundários, sendo comum o

emprego de altas somas em equipamentos sofisticados, treinamento no

exterior ou muitas vezes em sistemas caríssimos e de pouca ou nenhuma

rentabilidade ou retorno social, enquanto a gestão hospitalar não recebe a

devida atenção.

O autor acima ainda relata que é comum nos hospitais públicos de

grande porte, encontrar-se diversas equipes médicas com profissionais das

mais refinadas especialidades, o que lhes dá um suporte técnico de altíssimo

gabarito.

Entretanto é comum encontrar nestes mesmos hospitais, apenas um

ou dois profissionais de gestão e assim mesmo totalmente desamparados e

perdidos no sistema e percebe-se que ainda não há uma cultura de gestão nos

hospitais brasileiros e o processo de gestão nesses organismos encontra-se

invertido, pois ao invés de a administração conduzir e coordenar o processo

operacional, é este quem dirige e governa a administração.

Conforme Borba ( BORBA, 1989 ), os gestores hospitalares, tanto do

hospital privado como do hospital público precisam conscientizar-se de que o

15

processo operacional faz-se embasado pelas atividades-meio, ou seja, pela

gestão e de nada adiantará a satisfação tecnológica, se o sistema estiver

ameaçado em sua base.

O autor Boog ( BOOG, 1991) alerta que a tentação de se pegar o

melhor técnico e transformá-lo num gerente é muito grande e pode resultar

numa péssima decisão, tanto para a organização, que se priva do

conhecimento técnico de um profissional e tem agora alguém geralmente em

posição não reversível, com dificuldades em se relacionar com seus

subordinados, como também para o próprio indivíduo, que está colocado em

um cargo de exigências que ele não pode atender, por não ter o perfil

adequado.

Já nos estudos de Gonçalves ( GONÇALVES, 1987 ), nos anos mais

recentes, na medida em que a estrutura hospitalar foi assumindo crescente

complexidade, novas exigências foram sendo colocadas, o que determinou a

necessidade de se recorrer a um profissional especializado para o

gerenciamento da complexa estrutura hospitalar, independente do tipo de

hospital considerado, público ou particular, beneficente ou lucrativo.

Assim, o gestor hospitalar é um profissional que deve trabalhar em

tempo integral, a fim de que possa viver todos os problemas da instituição, em

todos os momentos da sua atividade e, apenas assim, será capaz de

responder às múltiplas responsabilidades que lhe são atribuídas.

Destaca-se ainda que o mesmo autor acima considera no casto deste

profissional, diante da direção superior responde pelo cumprimento das

políticas e diretrizes por ela definidas, mas principalmente pela administração

judiciosa dos recursos econômicos que lhe são essenciais ao funcionamento

do hospital, onde trata-se de responder pelo uso eficaz e eficiente de tais

recursos em um momento em que os custos assistenciais elevam-se de

maneira assustadora, em todos os países do mundo.

16

Verifica-se deste modo, que diante dos integrantes do corpo clínico, o

gestor hospitalar responde pela disponibilidade de recursos e instrumentos de

toda natureza, indispensáveis a sua atividade assistencial.

Assim, podem surgir conflitos e dificuldades, diante da intransigência

dos médicos e da falta de flexibilidade do administrador, sendo que a equipe

médica deseja fazer valer sempre seu alto grau de autonomia, baseado em

critérios próprios de profissionalização. Já de sua parte, o gestor é forçado a

considerar a melhor utilização dos recursos disponíveis, em relação a todos os

grupos de interesse e, neste caso, importa a habilidade em desenvolver

compreensão e aceitação do sentido de coordenação de atividades distintas,

mas que podem ser simultâneas em sua execução.

É fato que diante dos integrantes do corpo profissional, o gestor do

hospital tem responsabilidades ainda mais abrangentes e comparativamente

poder-se-ia dizer que acumula os papéis de poder legislativo, executivo e

judiciário, sendo que este exerce o poder legislativo, porque a partir das

diretrizes gerais definidas pela direção superior, o administrador elabora

normas e procedimentos, comparáveis aos decretos que regulamentam as leis

e permitem sua aplicação no plano concreto da realidade. Ainda exerce o

poder executivo, porque lhe compete que sejam cumpridas aquelas normas e

procedimentos, com que se executam as determinações superiores e, por fim,

exerce o poder judiciário porque lhe cabe a tarefa difícil de julgar

comportamentos e aplicar penalidades para os infratores das normas que o

bem comum da organização exige que sejam cumpridas.

Estes poderes que devem ser exercidos com eqüidade, espírito

judicioso, mas acima de tudo, com o senso de responsabilidade de que a quem

administra cabe a tarefa difícil de satisfazer os seus subordinados.

O autor Drucker ( DRUCKER, 1999 ), por sua vez, considera que nas

organizações atuais o trabalhador de conhecimento não pode ser administrado

como subordinado; é um sócio, sendo que pode ser sócio júnior ou sênior, mas

não é subordinado ou superior, onde para ele, essa diferença não é superficial,

17

pois depois de passar pela etapa do aprendizado, o trabalhador de

conhecimento precisa saber mais sobre o seu trabalho do que seu chefe sabe.

O autor argumenta para tanto que a própria definição de trabalhador do

conhecimento significa alguém que sabe mais sobre o seu trabalho do que

qualquer outro integrante da organização.

Como exemplo, cita-se que nos hospitais quem tem conhecimento

para definir o diagnóstico do paciente e o tratamento indicado é o médico

responsável e não o administrador e assim, para Drucker ( DRUCKER, 1999 ),

o relacionamento entre eles, se assemelha muito mais àquele existente entre

uma orquestra e os músicos que tocam diferentes instrumentos, pois o regente

pode não saber tocar bem um violino, mas precisa reger a sua orquestra, de

forma que o som dos instrumentos saiam perfeitos; assim o administrador pode

não entender de medicina, mas o êxito do seu trabalho depende da qualidade

dos seus sócios, os médicos.

Conforme os estudos de Cherubin ( CHERUBIN, 1997 ), os hospitais

não poderão permanecer por muito tempo sendo administrados de forma

caseira, por amadores e para que estes consigam sobreviver e sobretudo,

desenvolver suas atividades com qualidade e custos compatíveis; necessitam

de muito profissionalismo, pois considera três atributos essenciais ao gestor

hospitalar, onde este deverá ser um estudioso, pois as mudanças que

ocorrerão na sua área de atuação, serão sempre profundas e radicais e quem

não se preocupar com a atualização ficará para trás, acarretando graves

conseqüências para o hospital.

Assim, além disso, o gestor será um multiplicador de líderes,

provocando uma inversão da pirâmide estrutural do hospital, sendo que a

representação gráfica da estrutura administrativa será semelhante a uma teia

de aranha, com uma líder em cada interseção, comandando uma unidade

administrativa, ao invés dos antigos retângulos e linhas e os programas terão

início na atual base da pirâmide, e não no seu topo.

18

Ainda para Drucker ( DRUCKER, 1999 ), não se administram pessoas,

como se presumia anteriormente. Hoje lideram-se pessoas para maximizar o

desempenho delas, onde a solução é capitalizar sobre seus pontos fortes e seu

conhecimento, e não procurar forçá-las a modelos previamente definidos.

O autor Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ), considera que um

executivo, nos Serviços de Saúde, tem duas escolhas, primeiramente evitar o

risco de ser pró-ativo e com isto ter quase a certeza de que sua organização

será devorada ou consumida pelas organizações que efetuarem as mudanças

que visam atender as exigências dos seus clientes internos e externos.

Posteriormente começa-se a transformar a sua organização,

percebendo e aceitando que algumas das modificações que se quer introduzir

podem falhar, onde os executivos que começarem a fazer grandes

transformações enveredarão por uma região de altos riscos, porém só deste

modo poderão levar suas organizações a competir de forma eficaz dentro do

segmento em que atuam. Porém, se mantiverem uma estreita comunicação

com seus clientes, fornecedores e empregados, diminuirão em muito os seus

riscos.

Ainda conforme o mesmo autor, a transformação da organização ou do

Sistema de Serviços de Saúde dependerá cada vez mais da inovação e da

criatividade, entendida aqui como sendo a capacidade de desenvolver novas

idéias existentes de uma forma original, onde a criatividade significa encontrar

outras formas de fazer as coisas. Já a inovação, é considerada a capacidade

de produzir ou criar algo novo.

Os autores Hersey e Blanchard ( HERSEY e BLANCHARD, 2002 )

afirmam que o administrador deve ter ampla flexibilidade para se orientar em

relação aos dois eixos que regem o seu estilo gerencial: o relacionamento

humano e a produção ou prestação de serviços. Sendo que enfatizam que não

existe um estilo ideal, mas situações que ou exigem maior tendência para o

eixo prestação de serviços, em função da necessidade de se acentuar o

planejamento, a organização e controle, ou requerem ações centradas no “eixo

19

relações humanas”, as quais estimulam a liberdade de expressão entre os

elementos do grupo e as decisões em equipe.

Já segundo Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ), se não podemos

identificar um estilo ótimo de gerência para os serviços de saúde, podemos

pelo menos supor que será um gerente eficaz aquele que for capaz de envolver

as pessoas na tarefa, alterando sua prática, em função das mudanças que

ocorrem no interior e fora da organização, comprometendo seus funcionários

com a produção dos serviços de saúde.

1.1.2 Gestão Operacional

Conforme mostra Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) embora o

processo de gestão operacional seja importante em qualquer contexto de

utilização de recursos, a razão principal para estudá-lo é seu reflexo sobre o

desempenho das organizações. O principal motivo para a existência das

organizações é o fato de que certos objetivos só podem ser alcançados por

meio da ação coordenada de grupos de pessoas.

O mesmo autor complementa afirmando que sempre houve

organizações de grande porte, orientadas para a eficácia na realização de seus

objetivos - governos, Igreja, forças armadas, sociedades de negócios - que

sempre desempenharam papel importante na sociedade.

Para Casteçar et all ( CASTELAR, 1995 ) as organizações assumiram

importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Sendo que

a sociedade moderna é uma sociedade organizacional, em contraste com as

sociedades comunitárias do passado.

Assim, na sociedade organizacional, muitos produtos e serviços

essenciais para a simples sobrevivência somente se tornam disponíveis

quando há organizações empenhadas em realizá-los. A qualidade de vida

depende delas em grande parte: serviços de saúde, fornecimento de energia,

20

segurança pública, controle de poluição - tudo depende de alguma empresa ou

organização pública.

1.1.3 Gestão em Saúde

Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) cita que a gestão em saúde tem os

seguintes pontos de destaque:

• Processo; significa atividade ou ação. A gestão é processo ou atividade

dinâmica, que consiste em tomar decisões sobre objetivos e recursos. O

processo de administrar é inerente a qualquer situação onde haja

pessoas utilizando recursos para atingir algum tipo de objetivo. Em

última instância, a gestão é o processo que procura aumentar e garantir

a qualidade das decisões sobre objetivos e recursos.

• Decisões; significam escolhas. Conforme o autor acima o processo de

gestão abrange quatro tipos principais de decisões ou escolhas, também

chamadas Processos:

• Planejamento: o processo de planejamento abrange as decisões sobre

objetivos, ações futuras e recursos necessários para realizar objetivos.

• Organização: o processo de organização compreende as decisões sobre

a divisão de autoridade, tarefas e responsabilidades entre pessoas e

sobre a divisão de recursos para realizar as tarefas.

• Direção ou coordenação: o processo de direção significa ativar o

comportamento das pessoas por meio de ordens; coordenação significa

ajudá-las a tomar decisões por conta própria. A escolha entre um ou

outro modelo depende do modelo e da cultura de gestão.

• Controle: o processo de controle compreende as decisões sobre a

compatibilidade entre objetivos esperados e resultados alcançados.

• Recursos; classificam-se em seis tipos principais: instalações, espaço,

tempo, dinheiro, informações e pessoas.

21

• Organizações ou Sistemas; são conjuntos específicos de pessoas e

recursos empregados na realização de objetivos.

• Pessoas; estão no coração do processo administrativo, como agentes

ou recursos. Elas tomam decisões, compartilham o processo decisório

com outras pessoas ou são afetadas pelas decisões que outras tomam.

• Administradores ou Gerentes; são pessoas que tomam decisões de

gestão. Podem ser indivíduos (como um presidente de empresa) ou

grupos (como a assembléia de acionistas que nomeia esse mesmo

presidente).

• Objetivos; são resultados esperados, ou fins que as organizações ou

sistemas procuram atingir, por meio do emprego dos recursos. Um

sistema ou organização que consegue realizar seus objetivos é Eficaz.

Entre duas organizações ou sistemas, ou entre dois momentos do

mesmo sistema ou organização, é mais Eficiente o sistema ou

organização que realiza o mesmo objetivo com menor quantidade de

recursos.

• Eficácia é a capacidade de realizar objetivos e Eficiência é a capacidade

de utilizar produtivamente os recursos.

1.1.4 Gestão de Serviços de Apoio

Para Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) a gestão em serviços de

apoio hospitalar é o processo que procura assegurar a eficácia (realização de

objetivos) e a eficiência (utilização racional de recursos) da organização em

conjunto com todos os níveis de hierarquia.

Neste contexto, a gestão é importante em qualquer escala de

utilização de recursos para realizar objetivos - individual, familiar, grupal,

organizacional ou social.

22

1.2 A ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR

Conforme Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) alguns enfoques oferecem

ao gestor hospitalar a possibilidade de escolher entre modelos de gestão ou

estilos, enquanto outros procuram oferecer as soluções para todos os

problemas ou situações.

Assim, à medida que a gestão hospitalar amadurece, a pesquisa

mostra, repetidamente, que muitas das idéias aparentemente em conflito são

úteis em determinadas situações, mas não em outras.

Certas teorias servem para determinados gestores hospitalares, mas

não para outros. Isto fez surgir uma escola de pensamento chamada teoria da

situação ou teoria situacional (contingency theory).

Neste sentido, a teoria da situação estabelece que não há maneira de

administrar que seja melhor que outra. No entanto, não é correto concluir que

qualquer enfoque pode funcionar em qualquer situação. A solução "melhor"

depende do ambiente da organização, de sua tecnologia e de vários outros

fatores. Em resumo, depende da situação. Assim, a teoria da situação procura

auxiliar os administradores a decidir da melhor maneira possível para enfrentar

cada situação.

Conforme Castelar1 no momento em que se observa uma evolução

histórica no sistema brasileiro hospitalar, percebe-se o primeiro registro em

1565, da Santa Casa de Misericórdia de Santos.

Destaca-se que esta forma de atenção voltada à saúde, estava, na

época, de forma íntima unida à uma atividade religiosa, com base nos

costumes europeus, sendo que os hospitais eram na verdade organizações

beneficentes, sendo administradas por entidades religiosas, no que as

atividades de prestar assistência médica era na verdade compartilhada com a

religiosa.

1 citado por OLIVEIRA, 2005

23

Assim, no setor hospitalar, os reais administradores se apropriam de

uma teoria das organizações para assim administrar os hospitais, sendo que as

entidades hospitalares passaram por muitas influências diretas da forma de

organização do então sistema de saúde brasileiro.

Médici2 revela que o modelo então assistencialista que foi adotado até

meados do século XIX, tinha como característica as ações de saúde que eram

financiadas por vários recursos fiscais e ainda por doações, onde esse modelo

foi então gradativamente substituído por um modelo previdencialista, através

do fortalecimento dos processos de grande industrialização e um crescimento

da classe chamada assalariada, passando então a empregar muitos recursos

das contribuições sociais aplicadas sobre a folha de pagamentos.

No começo do século XX, a então organização hospitalar inicia seu

processo de profissionalização. Isso acontece com a adoção de vários gestores

para sua administração e organização, onde a partir da segunda metade deste

século citado, estes modelos vão se mesclando e de forma progressiva

buscam diminuir as brechas de uma cobertura, garantindo acesso a todos e

assim formando o modelo chamado universalista.

Neste ponto, crescem as muitas preocupações sobre a gerência,

estando na expectativa de melhoria nos desempenhos, mais agilidade e uma

real diferenciação assistencial.

Castelar3 cita que a evolução da sociedade brasileira trouxe na

verdade mudanças significativas no tocante as características do setor

hospitalar brasileiro, sendo que o papel do Estado e ainda dos institutos de

previdência, estando ligados ao Sistema de Previdência, mudaram esse setor

através de uma criação de redes de atendimento e assistência.

Assim, a inauguração de hospitais da Previdência Social, de hospitais

universitários, de hospitais para atendimentos de emergência criou uma nova

2 idem 3 idem

24

forma ao setor hospitalar brasileiro, sendo que paulatinamente foi modificando

o real papel da instituição de caridade para então assumir uma função social.

Porter4 revela que o setor hospitalar brasileiro sofre uma forte

influência das políticas governamentais locais, sendo que através da nova

regulamentação plena de variáveis muito básicas, como, por exemplo o

ingresso de prestadores, novos padrões mínimos de assistência e novo

estabelecimento de controles de rentabilidade.

Existe então necessidade de uma visão integrada, assim

compreendendo estes fatores externos ainda suas influências no mercado de

atuação brasileira, e ainda a interação dos agentes internos diversos, através

de vários processos de produção.

Assim, dentro das mais diversas teorias de relacionamento entre as

empresas, organizações e meio-ambiente, o chamado Modelo de

Readaptação, dois autores Lawrence e Dyer5 apontam de uma certa forma

para uma alta diferenciação e com pouca integração na verdadeira estrutura

hospitalar, na baixa eficiência organizacional e no elevado nível de inovação.

Sendo que todas são na verdade características que precisam ser na realidade

trabalhadas para se ter um bom desempenho positivo em uma relação com o

meio-ambiente, sendo que neste sentido a informação mais detalhada, pode

fornecer maior esclarecimento sobre os comportamentos e sobre as variáveis

que na realidade influenciam determinados elementos e assim sendo faz-se

então necessário ter conhecimento sobre o produto dos hospitais, isso porque

a organização hospitalar conta na verdade com vários aspectos de certa forma

peculiares.

4 idem 5 idem

25

1.3 CONTEXTUALIZANDO A ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR

Almeida ( ALMEIDA, 1987 ), precursor dos estudos sobre

administração hospitalar no Brasil, hospital é:

“Uma instituição destinada ao diagnóstico e tratamento de doentes

internos e externos; planejada e construída ou modernizada com orientação

técnica; bem organizada e convenientemente administrada consoante

padrões e normas estabelecidas, oficial ou particular, com finalidades

diversas; grande ou pequena; custosa ou modesta para atender os ricos, os

menos afortunados, os indigentes e necessitados, recebendo doentes

gratuitos ou contribuintes; servindo ao mesmo tempo para prevenir contra a

doença e promover a saúde, a prática, a pesquisa e o ensino da medicina e

da cirurgia, da enfermagem e da dietética, e das demais especialidades

afins”. ( 1987, P 53 )

Já o autor Rocchi ( ROCCHI, 1982 ) apresenta a seguinte definição:

“Os hospitais modernos são estabelecimentos destinados a cumprir cinco

funções na área da saúde: preventiva, de reabilitação, restauradora, de ensino

e de pesquisa”.

Nota-se que na área preventiva deve fornecer à comunidade:

• serviços preventivos como educação sanitária, pré-natal e

vigilância no parto normal;

• prevenção da invalidez mental e física; e

• auxílio nas campanhas de vacinação, organização de cursos e

palestras como também distribuição de informativos com a finalidade de

incentivar a prevenção de doenças.

E na área curativa:

• deve manter atividades de diagnóstico;

• propiciar tratamento curativo de enfermidade;

26

• oferecer um serviço de alto nível no desempenho tanto de

recursos humanos, quantos materiais; e

• oferecer assistência aos pacientes em casos de urgência.

Tem-se ainda a área educativa, onde o papel da organização

hospitalar é:

• adaptar cada centro do hospital para garantir um estágio de

alta qualidade aos profissionais de saúde;

• oferecer cursos, seminários e simpósios aos chefes e diretores

de unidades administrativas;

• promover cursos na área da saúde e ampliar o campo de

literatura específica aos servidores que trabalham na instituição; e

• manter um número suficiente de convênios com entidades

educacionais para residência e estágios oficiais.

Por fim, na área de pesquisa os hospitais tem como missão:

• promover e incentivar pesquisas clínicas e na área

administrativa; e

• procurar manter dados atualizados de todas as áreas do

hospital.

Johnson6 revela que o ambiente novo de negócios, citado no tópico

anterior, trouxe na verdade fortes conseqüências às grandes organizações, de

forma que as obrigou a pensar em novas e grandes formas para organizar-se,

sendo que as empresas, nos anos 80, foram no rumo da renovação dos seus

métodos de gestão, organização e produção, assim como os programas de

uma qualidade total, os novos programas de aperfeiçoamento para uma

redução do real tempo necessário à boa execução de uma ação através da

simplificação de um trabalho, ou o just in time, onde os processos de produção

6 citado por MAUDONNET, Renato. Administração Hospitalar. Rio de Janeiro: Cultura Médica, 2005.

27

controlados por diversos computador, a real obsolescência programada através

da redução do ciclo de vida dos mais variados produtos e uma preocupação

crescente do então ramo de serviços em alcançar muitos níveis de qualidade

que agradassem ao cliente, tudo isso visando enfrentar as forças do mercado e

aproveitar ao máximo as novas potencialidades das tecnologias da informática

e da telecomunicações.

Assim, para auxiliar a grande tomada de decisão, deve-se dispor de

boas ferramentas de análise de gestão e desempenho, onde a visão de

processo é na verdade uma peça fundamental no processo de compreensão

das variadas interconexões chamadas internas e em uma montagem destas

ferramentas.

Os autores Rummler e Brache7, revelam que um processo na verdade

é uma série de muitas etapas com a intenção de produzir um serviço ou

produto, sendo que para cada etapa, é na verdade, exigida certa uma parcela

de contribuição aos reais objetivos da empresa, formando, de uma certa forma,

uma cadeia de real agregação de valores.

Portes8 revela que a cadeia de valores na realidade é nada mais que

um conjunto de variadas atividades estratégicas que então necessitam serem

trabalhadas na intenção de que uma empresa possa obter uma vantagem

competitiva, seja por um custo mais reduzido ou ainda por diferenciação, em

relação aos seus demais concorrentes.

Assim, valor se torna o montante que um certo comprador está assim

disposto a pagar por aquilo que uma organização tem a oferecer, sendo que a

cadeia de valores mostra o valor total, e ainda consiste em margem e uma

certa atividade de valor, de forma que as atividades de valor são, na verdade,

as atividades física e tecnologicamente assim chamadas de distintas, onde

uma empresa cria então um produto valioso para os seus compradores.

7 citado por MAUDONNET, op cit. 8 idem

28

Neste contexto, a margem é, em geral, a diferença entre o valor

considerado total e o seu custo coletivo na execução das atividades de real

valor, sendo que cada uma destas atividades de valor utiliza insumos

considerados adquiridos, assim como recursos humanos e certa forma de

tecnologia na intenção de executar sua função, sendo assim, essas atividades

também utilizam e formam informações, onde o modo com que cada atividade

é exercida em combinação com as reais características econômicas,

determinam assim se uma empresa tem um custo alto ou baixo com relação à

sua concorrência e se essa atividade está contribuindo para as reais

necessidades dos seus compradores e, desta forma, para a diferenciação total.

Por sua vez, a qualidade em serviço de saúde, é sempre avaliada pela

conformidade ou sua adequação a um certo grupo de expectativas ou de

padrões que surgem de três aspectos básicos, que são na verdade a eficácia,

assim determinada por uma ciência médica; a boa conformidade, assim

determinada pelos valores; as expectativas individuais, e ainda a legitimidade,

que é determinada pelos valores e pelas expectativas sociais9.

O autor acima citado releva também que a conceituação do que

constitui uma real atividade que tem como agregar valor varia muito, no

entanto, certas definições apontam para atividades que agregam valores frente

ao seu cliente, ou que está sendo realizada da forma mais eficiente possível,

ou ainda que sustenta o principal objetivo de então produzir resultados

Kaplan e Cooper10 revela que as atividades que, em geral, não geram

um valor agregado representam em si atividades pelas quais os seus clientes

normalmente não deveriam assim estar pagando.

Vê-se que para evitar uma dicotomia, entre uma atividade que gera

valor agregado e a atividade que não gera, foram assim criadas classificações

por certos níveis de atividade, sendo que uma delas é avaliar as atividades

9 idem 10 idem

29

através de três aspectos, conforme Ortrenga11 revela como sendo as atividades

de valor real agregado, sendo aquelas que, quando são vistas pelo cliente

chamado final, são na verdade, necessárias para prover o real resultado por

ele tão esperado; tem-se ainda as atividades de um valor empresarial

agregado, que são aquelas que são, em geral, exigidas por característica de

uma organização do negócio; e por fim as atividades que, em si, não geram ou

não tem valor agregado, sendo aquelas que não são, em geral, exigidas pelos

seus clientes nem pela sua organização do negócio.

Conforme alguns autores o problema novo para a saúde é o de uma

certa eqüidade com a eficiência e a eficácia, onde não importando se o real

produto social das ações de saúde tenha sua origem governamental ou ainda

privada.

Através deste novo papel, as organizações de saúde necessitam

desenvolver certos instrumentos gerenciais que gerem este desempenho

concreto, e acompanhando esse novo desafio organizacional, o setor de saúde

no Brasil, de forma idêntica, enfrenta as muitas mudanças do ambiente

empresarial, através de programas de qualidade total, o controle de custos e a

reengenharia.

Vê-se que um sistema de informações e redução de custos serve

como uma medida muito objetiva de desempenho de atividades assim

executadas para o real alcance dos objetivos propostos.

Por fim, dentro das organizações hospitalares brasileiras, os

profissionais das áreas deste setor necessitam de informações para o bom

gerenciamento de suas atividades, fator que lhes possibilite uma visão melhor

quanto ao verdadeiro reflexo de suas ações no tocante aos resultados da

empresa.

Assim, a administração, por sua vez, igualmente precisa de bons

instrumentos que forneçam informações para uma gestão quanto à real

11 idem

30

alocação de recursos, e ainda com relação aos processos decisórios que

envolvem o ambiente externo e os custos da organização hospitalar.

1.4 A FORMAÇÃO INICIAL DO HOSPITAL

Através dos estudos de Siqueira12, observa-se que a divisão do

trabalho e a especialização crescente aumentaram os investimentos no setor

hospitalar surgindo a formação inicial hospitalar moderna atingindo a medicina

como profissão, onde o antigo médico de família, capaz de guardar em uma

maleta de mão todo seu arsenal diagnóstico e terapêutico, foi substituído por

um profissional ultra-especializado que tem, entre si e o objeto de seu trabalho,

todo um conjunto altamente custoso de recursos de diagnóstico e tratamento.

Estes novos equipamentos supõem amplas unidades de produção, como

garantia de sua lucratividade e controle. Assim, o hospital se posicionou como

o “locus central” do trabalho médico e este profissional depende do aparato

técnico da ultra-especialização da medicina tecnológica para realizar suas

atividades.

Na década de 50, o avanço da tecnologia foi brutal e a cada dia

surgem novas técnicas de diagnóstico que podem (a custos altíssimos)

identificar problemas que antes permaneciam ocultos. Existem novas (e caras)

terapias de cura e também novas (e igualmente caras) técnicas cirúrgicas que

prolongam a vida dos pacientes onde há algum tempo teriam expectativa zero

de sobrevivência, sendo que a cada dia, os profissionais de saúde tornam-se

mais especializados.

12 Ibid.

31

1.5 A TECNOLOGIA NA GESTÃO HOSPITALAR

Destaca-se que a tecnologia na gestão hospitalar é fundamental, tanto

para fazer surgirem novos resultados cada vez mais positivos quanto para

gerar qualidade.

1.6 O NOVO PADRÃO DE HOSPITAL

Vê-se que um hospital é uma unidade econômica que possui vida

própria e, difere das outras empresas porque o seu objetivo ou “produto” básico

é a manutenção ou restabelecimento da saúde do paciente. Assim, em uma

organização hospitalar, um produto hospitalar é uma série de serviços

prestados a um paciente como parte do processo de tratamento, controlado

pelo médico.

Deste modo, Gersdorff ( GERSDORFF, 1980 ) defende que a empresa

hospitalar é muito mais parecida com uma empresa que produz serviços como

um hotel, por exemplo, um banco, etc., que com uma empresa produzindo

bens ou mercadorias.

Já os autores Médici e Marques ( MÉDICI e MARQUES, 1996 )

destacam que as instituições hospitalares possuem peculiaridades que são

perfeitamente compreendidas quando o indivíduo, ao procurar a assistência

médica, não o faz por livre vontade, mas sim por necessidade, isto é, por

circunstâncias alheias ao seu desejo e ao ingressar num serviço de saúde, o

indivíduo não sabe que tipo de intervenção irá sofrer ou que tipo exame ou

medicamento irá consumir.

32

1.7 TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS ATUAIS DA GESTÃO HOSPITALAR

Neste sentido, as organizações hospitalares diferem de outros tipos de

organizações, pois suas atividades possuem características próprias, conforme

cita Machline et AL ( MACHLINE, 1983 ):

• serviços de atenção e tratamento personalizado a pacientes

individuais;

• dependência das necessidades e demanda de seus clientes;

• definição das responsabilidades dos diferentes membros e

pouca tolerância a erros;

• trabalho diversificado e com pouca padronização em que

pessoas cuidam de pessoas, participando ativamente do processo de

produção;

• pouco controle sobre seus trabalhadores (principalmente os

médicos) e sobre os pacientes;

• organização não baseada em uma linha única de autoridade; já

que o administrador hospitalar detém menos autoridade e poder em relação a

outras organizações;

• organização formal, até certo ponto burocrática e autoritária,

cuja operacionalidade repousa no arranjo do trabalho convencionalmente

hierarquizado e em regras rígidas e impessoais, sendo porém, uma

organização altamente especializada, departamentalizada e profissionalizada

que não pode funcionar efetivamente sem uma coordenação interna,

motivação, autodisciplina e ajustes informais e voluntários de seus membros.

33

CAPITULO II

QUALIDADE E ESTRATÉGIAS NA GESTÃO HOSPITALAR

Segundo Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) para alguns setores, a

qualidade é uma vantagem competitiva importante, para as indústrias

agroalimentares, ela é uma questão de sobrevivência.

O exercício da competitividade e da sobrevivência das indústrias de

laticínios está associado à eficiência em gerenciar a qualidade. A qualidade do

produto final que garante a segurança do consumidor e a satisfação de suas

exigências é construída em todas as etapas da cadeia de produção: da

obtenção da matéria-prima, do processamento industrial e da distribuição.

Conforme os autores acima a gestão da qualidade é entendida como a

abordagem adotada e o conjunto de práticas utilizadas, nas diversas áreas

funcionais da empresa, para obter-se, de forma eficiente e eficaz, a qualidade

pretendida do produto.

A abordagem atual da gestão hospitalar com qualidade se faz então

útil em qualquer organização hospitalar seja privada ou publica.

2.1 Administração Hospitalar: Uma Política Eficaz e de Qualidade

Neste tópico, destaca-se em primeiro lugar que para sobreviver num

ambiente competitivo e inovador, o sistema empresa necessita de um processo

de gestão, também inovador, para que possa atingir seus objetivos e cumprir

sua missão.

34

Inicialmente cita-se que, o autor Bertolino Filho ( BERTOLINO FILHO )

define gestão como, o ato de trabalhar com e por meio de pessoas para

realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros.

Ressalta, também as cinco funções dos gestores definidas por Fayol,

em seu livro Administration industrielle et generale (1929): planejar, comandar,

organizar, controlar e coordenar.

Desta forma, essas funções dos gestores foram conceituadas por Neri

( NERI, 1999 ) como:

• planejar: significa estabelecer os objetivos da organização (...)

é a primeira das funções;

• comandar: significa fazer com que os subordinados executem o

que deve ser feito;

• organizar: coordenar todos os recursos da empresa, sejam

humanos, financeiros ou materiais, alocando-os da melhor maneira possível,

segundo o planejamento traçado;

• controlar: estabelecer padrões e medidas de desempenho (...)

maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme as regras

estabelecidas e as ordens ditadas;

• coordenar: coordenação das atitudes e esforços de toda a

organização, (...) tendo em vista os objetivos traçados.

Destaca-se que estas funções, que constituem o processo de gestão,

podem ser identificadas em todas as áreas e atividades da empresa, quer seja

em nível institucional, através do planejamento estratégico e controle das

situações advindas do ambiente externo da organização, quer seja em nível

operacional, através do planejamento e controle da execução das atividades.

Os autores Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) subdividem a gestão

em três grandes vertentes: gestão operacional, gestão financeira e gestão

econômica.

35

Assim, a gestão operacional está relacionada com a execução dos

trabalhos da forma mais eficiente e racional em todas as áreas da empresa,

como, recursos humanos, produção, vendas, compras, finanças, etc.

Já na gestão financeira são enfatizados os problemas de caixa de

liquidez, sendo basicamente duas as suas funções; a aquisição dos fundos de

que a empresa precisa para operar e a distribuição eficiente desses fundos

entre os vários usos.

E, por sua vez, a gestão econômica consolida as demais tendo como

ponto de sustentação o planejamento e o controle, preocupa-se com o

resultado econômico das diversas áreas da empresa, para que esta alcance a

eficácia.

2.1.1 A Terceirização dos Serviços Hospitalares

Atualmente não há como negar que os serviços terceirizados na

gestão hospitalar se tornaram um grande negócio e, as previsões são de um

crescimento ainda maior.

Já no passado recente, muito empresas acreditaram na idéia de que

poderiam fazer tudo e ser tudo para todos, porém, atualmente as empresas

não se enxergam como capazes de proporcionar qualidade na totalidade dos

processos, desde a matéria-prima até a entrega a domicílio.

Conforme Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) à medida que os custos da

informatização diminuem e em função da disponibilidade de pessoal, que

separa claramente os custos dos outros processos, começa a surgir a

tendência de as empresas substituírem seu pessoal contratado por

terceirizado, sendo uma excelente opção para o hospital público.

36

2.1.2 Estratégias de Racionalização de Recursos nos Serviços

Como mostrado acima uma boa chance de racionalizar custos em

prestação de serviços é a terceirização, esta gera menos custos e maior

disponibilidade de pessoal, reduzindo e racionalizando os recursos.

37

CAPITULO III

FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO

O Sistema Único de Saúde (SUS) é uma nova formulação política e

organizacional para o reordenamento dos serviços e ações de saúde

estabelecida pela Constituição de 1988 e, posteriormente, pelas leis que a

regulamentam.

“É o conjunto de ações e serviços de saúde prestados por órgãos e

instituições Públicas Federais, Estaduais e Municipais, da Administração Direta

e Indireta e das Fundações mantidas pelo Poder Público.” e,

complementarmente, “[...] pela iniciativa privada.” Esta definição está no artigo

4º da Lei federal n.º 8.080/1990.

O SUS há que ser entendido em seus objetivos finais, quais sejam o

de prestar assistência à população baseada no modelo da promoção, proteção

e recuperação da saúde, para que assim se busque os meios, processos,

estruturas e métodos capazes de alcançar tais objetivos com eficiência e

eficácia, tornando-o efetivo em nosso país. Estes meios, orientados pelos

princípios organizativos da descentralização, regionalização, hierarquização,

resolutividade, participação social e complementaridade do setor privado,

devem constituir-se em objetivos estratégicos que dêem concretude ao modelo

de atenção à saúde desejada para o Sistema Único de Saúde.

Recebeu o nome de Sistema Único porque ele segue a mesma

doutrina e os mesmos princípios organizativos em todo o território nacional, sob

a responsabilidade das três esferas autônomas de governo: federal, estadual e

municipal.

Assim, o SUS não é um serviço ou uma instituição, mas um Sistema

que significa um conjunto de unidades, de serviços e ações que interagem para

um fim comum.

38

Esses elementos integrantes do Sistema referem-se, ao mesmo

tempo, às atividades de promoção (ações em outras áreas como saneamento

básico, imunizações, etc) e recuperação (atendimento médico) da saúde.

Baseado nos preceitos Constitucionais, a construção do SUS, segundo

Scaff ( SCAFF, 2008 ), se norteou pelos princípios doutrinários da

Universalidade, da Equidade e da Integralidade:

a) da Universalidade:

- Todas as pessoas têm direito ao atendimento independente de cor,

raça, religião, local de moradia, situação de emprego ou renda, etc. A saúde é

direito de cidadania e dever dos governos Municipal, Estadual e Federal;

- Deixam de existir com isto os “indigentes” que eram os brasileiros

não incluídos no mercado formal de trabalho.

b) da Equidade:

- Todo cidadão é igual perante o Sistema Único de Saúde e será

atendido conforme as suas necessidades;

- Os serviços de saúde devem considerar que em cada população

existem grupos que vivem de forma diferente, ou seja, cada grupo ou classe

social ou região tem seus problemas específicos, tem diferenças no modo de

viver, de adoecer e de ter oportunidades de satisfazer suas necessidades de

vida;

- Assim os serviços de saúde devem saber quais são as diferenças

dos grupos da população e trabalhar para cada necessidade, oferecendo mais

a quem mais precisa, diminuindo as desigualdades existentes;

- O SUS não pode oferecer o mesmo atendimento a todas as pessoas,

da mesma maneira, em todos os lugares. Se isto ocorrer, algumas pessoas vão

ter o que não necessitam e outras não serão atendidas naquilo que

necessitam;

- O SUS deve tratar desigualmente os desiguais.

39

c) da Integralidade:

- As ações de saúde devem ser combinadas e voltadas ao mesmo

tempo para prevenção e a cura. Os serviços de saúde devem funcionar

atendendo o indivíduo como um ser humano integral submetido às mais

diferentes situações de vida e trabalho, que o leva a adoecer e a morrer;

- O indivíduo é um ser humano, social, cidadão que biologicamente,

psicologicamente, e socialmente está sujeito riscos de vida. Desta forma o

atendimento deve ser feito para a sua saúde e não somente para as suas

doenças. Isto exige que o atendimento deve ser feito também para erradicar as

causas e diminuir os riscos, além de tratar os danos, ou seja, isto faz com que

as ações de promoção (que envolve ações de em outras áreas como

habitação, meio ambiente, educação, etc.), com ações de prevenção

(saneamento básico, imunizações, ações coletivas e preventivas, vigilância à

saúde e sanitária, etc.) e de recuperação (atendimento médico, tratamento e

reabilitação para os doentes);

- Estas ações de promoção, proteção e de recuperação formam um

todo indivisível que não podem ser compartimentalizadas. As unidades

prestadoras de serviço com seus diversos graus de complexidade, formam

também um todo indivisível, configurando um sistema capaz de prestar

assistência integral.

3.1 LEGISLAÇÃO E BIOÉTICA NA SAÚDE

Entre as diretrizes políticas consolidadas pela Constituição Federal no

cenário Nacional, ainda segundo Scaff ( SCAFF, 2008 ), estão os fundamentos

do Sistema de Saúde Brasileiro.O que levou os constituintes a proporem essa

transformação foi o consenso, na sociedade, quanto à total inadequação do

sistema de saúde caracterizado pelos seguintes aspectos, entre outros:

40

a) um quadro de doenças de todos os tipos, condicionadas pelo tipo de

desenvolvimento social e econômico do País e que o sistema de saúde não

conseguia enfrentar;

b) irracionalidade e desintegração do Sistema de Saúde, com

sobreoferta de serviços em alguns lugares e ausência em outros;

c) excessiva centralização, levando a decisões muitas vezes

equivocadas;

d) recursos financeiros insuficientes em relação às necessidades de

atendimento e em comparação com outros países;

e) desperdício de recursos alocados para a saúde, estimado

nacionalmente em pelo menos 30%;

f) baixa cobertura assistencial da população, com segmentos

populacionais excluídos do atendimento, especialmente os mais pobres e nas

regiões mais carentes;

g) falta de definição clara das competências entre os órgãos e as

instâncias político-administrativas do sistema;

h) desempenho descoordenado dos órgãos públicos e privados;

i) insatisfação dos profissionais da área da saúde, principalmente

devido a baixos salários e falta de política de recursos humanos justa e

coerente;

j) baixa qualidade dos serviços oferecidos em termos de equipamentos

e serviços profissionais;

l) ausência de critérios e de transparência dos gastos públicos;

m) falta de participação da população na formulação e na gestão das

políticas de saúde;

n) falta de mecanismos de acompanhamento, controle e avaliação dos

serviços;

41

o) imensa insatisfação e preocupação da população com o

atendimento à sua saúde.

Os princípios que regem a organização do SUS são:

a) regionalização e hierarquização;

b) resolubilidade;

c) descentralização;

d) participação dos cidadãos: ‘o controle social’;

e) complementaridade do setor privado.

A rede de serviços do SUS deve ser organizada de forma

regionalizada e hierarquizada, permitindo um conhecimento maior dos

problemas de saúde da população de uma área delimitada, favorecendo ações

de vigilância epidemiológica, sanitária, controle de vetores, educação em

saúde, além das ações de atenção ambulatorial e hospitalar em todos os níveis

de complexidade.

3.2 ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE COLETIVA

Segundo Goulardt e Barata ( GOULARDT e BARATA, 1990 ), o acesso

da população à rede deve se dar através dos serviços de nível primário de

atenção, que devem estar qualificados para atender e resolver os principais

problemas que demandam serviços de saúde.

Os que não forem resolvidos a este nível deverão ser referenciados

para os serviços de maior complexidade tecnológica. No nível terciário de

atenção à saúde estão os hospitais de referencia, que resolvem

aproximadamente 5% dos problemas de saúde.O nível secundário resolve 15%

dos problemas de saúde e são prestados no âmbito dos Centros de

Especialidades. Por fim, as Unidades básicas de saúde, a quem cabe resolver

80% dos problemas.

42

A resolubilidade é a exigência de um indivíduo que busca o

atendimento ou quando surge um problema de impacto coletivo sobre a saúde.

O serviço correspondente deve estar capacitado para enfrentá-lo e resolvê-lo

até o nível de sua complexidade.

Descentralização é entendida como uma redistribuição das

responsabilidades às ações e serviços de saúde entre os vários níveis de

governo, a partir da idéia de que quanto mais perto do fato a decisão for

tomada, mais chance haverá de acerto.

Deverá haver uma profunda redefinição das atribuições dos vários

níveis de governo, com um nítido reforço do poder municipal sobre a saúde. A

este processo dá-se o nome de municipalização. Aos municípios cabe,

portanto, a maior responsabilidade na implementação das ações de saúde

diretamente voltados para os seus cidadãos. A Lei no 8.080/1990 e as normas

operacionais básica do ministério da saúde que se seguiram definem,

precisamente, o que é obrigação de cada esfera de governo.

A participação dos cidadãos, traduzida como o controle social, é a

garantia constitucional de que a população, através de suas entidades

representativas, poderá participar do processo de formulação das políticas de

saúde e do controle de sua execução, em todos os níveis desde o federal até o

local.

Essa participação deve se dar nos conselhos de saúde, com

representação paritária de usuários (governo, profissionais de saúde e

prestadores de serviços), com poder deliberativo. As conferências de saúde

nas três esferas de governo são as instâncias máximas de deliberação,

devendo ocorrer periodicamente e definir as prioridades e linhas de ação sobre

a saúde. É dever das instituições oferecer as informações necessárias para

que a população se posicione sobre as questões que dizem respeito à sua

saúde.

43

A complementaridade do setor privado é definido pela Constituição

(1988) quando, por insuficiência do setor público, for necessário a contratação

de serviços privados.

Isto se da sob três condições:

a) a celebração do contrato conforme as normas de direito público;

b) a instituição privada deverá estar de acordo com os princípios

básicos e normas técnicas do SUS;

c) A integração dos serviços privados deverá se dar na mesma lógica

do SUS, em termos de posição definida na rede regionalizada e hierarquizada

dos serviços.

Dentre os serviços privados, devem ter preferência os serviços não

lucrativos (hospitais Filantrópicos, santas casas, dentre outras), conforme

determina a Constituição (1988).

Assim cada gestor deverá planejar primeiro o setor público e na

seqüência, complementar a rede assistencial com o setor privado não lucrativo,

com os mesmos conceitos de regionalização, hierarquização e universalização.

44

CAPITULO IV

GESTÃO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVA

Os hospitais são classificados em entidades com fins lucrativos e sem

fins lucrativos, sendo que nas empresas hospitalares de fins lucrativos, a

eficiência administrativa é avaliada pela maximização da riqueza dos

proprietários e a otimização de lucros visa remunerar o capital investido a uma

taxa satisfatória.

Assim, poder-se-ia supor que as empresas hospitalares sem fins

lucrativos não devem obter lucro, de forma que não é neste sentido, todavia,

que uma entidade se caracteriza como “sem finalidade lucrativa”. E não

lucrativo não significa que o hospital não possa obter lucro, mas sim, que

nenhuma das partes dos lucros líquidos do hospital pode ser dirigida em

benefício de qualquer cidadão.

O autor Almeida ( ALMEIDA, 1987 ), referindo-se ao assunto, diz que:

“A diferença entre empresas hospitalares com fins lucrativos e sem

esta finalidade reside no fato de que a performance da administração das

primeiras é avaliada pela capacidade de remunerar a uma taxa ótima o capital

investido, embora imbuídas do objetivo social inerente a todos os hospitais.

Quanto às segundas, procuram manter os serviços dentro de padrões

razoáveis na comunidade, sem a preocupação de remunerar o capital

investido, mas desejando um crescimento satisfatório para a melhoria dos

serviços e atender a demanda crescente da comunidade”.

Os avanços tecnológicos são fantásticos, porém os preços cobrados

pelos hospitais brasileiros são cada vez mais altos. Tecnologia é um fator

determinante para o aumento dos custos da saúde. No caso dos hospitais

brasileiros, no entanto, há um outro problema crucial: a administração.

45

Somente 1% dos hospitais brasileiros possui administração

profissional, que conta com administrador hospitalar graduado e que possui

uma visão dinâmica e futurista ( CASTELAR, 1995 ). A maioria conta com uma

direção administrativofinanceira ocupada por médicos que não possuem

preparo técnico para administrar uma empresa de tamanha complexidade

administrativa.

Afirma ainda Oliveira que os custos dos hospitais brasileiros são muito

mal elaborados, aliás, poucos se preocupam com os custos. A grande maioria

vive de aumentar sua tabela de preços, independentemente da análise real do

seu custo hospitalar.

Reynaldo André Brandt, presidente do hospital Albert Einstein, de São

Paulo, disse que: “Hoje conhecemos nossos preços, mas não nossos custos”.

É por desconhecer completamente seus custos que a maioria dos hospitais

brasileiros cobra cada aplicação de injeção, cada luva usada por enfermeiros,

cada curativo feito. Segundo Cícero de Oliveira, diretor do SINDHOSP e da

Cia. Hospitalar, cobra-se do paciente até para ir ao banheiro ( SIQUEIRA, 2005

).

Enquanto uma diária no exterior gira em torno de U$ 90 dólares, aqui

no Brasil, em um bom hospital, a diária chega a custar U$ 500 dolares (

SIQUEIRA, 2005 ).

A empresa hospitalar não pode simplesmente repassar os custos aos

clientes sem ter uma comprovação da realidade. O custo operacional de uma

empresa hospitalar é caro, mas não exorbitante, como alguns empresários do

setor teimam em afirmar.

Diante dessa realidade de gastos crescentes na área de saúde e dada

a crise fiscal do Estado, países desenvolvidos começam a buscar alternativas

que permitam um maior controle de custos.

46

4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GERENCIAMENTO DE CONFLITOS

Desde os mais remotos tempos os administradores têm lutado pelas

questões e problemas que confrontam os gestores hoje. Desta forma, para

enfrentar os desafios e barreiras do mundo moderno, o homem sempre

inventou maneiras de melhor utilizar os seus esforços e levando em

consideração que as organizações estão vivendo num ambiente de turbulência

e constantes mutações, precisa-se modificar as tentativas de erro e acerto para

uma forma planejada de conduzir e encarar a realidade a fim de conseguir

melhores resultados de suas ações.

Castelar et all (CASTELAR, 1995 ) cita que o planejamento estratégico

é uma importante técnica administrativa que auxilia a ordenar as idéias das

pessoas, porém é preciso saber dirigir os esforços para aquilo que traz

resultados.

O planejamento estratégico não dá garantias de sucesso, mas

aumenta a probabilidade de ocorrência de fatos favoráveis, maximizando o

retorno de investimento e minimizando a gravidade e as chances de ocorrência

de fatos desfavoráveis, o que justifica o seu uso. Numa outra visão, o

planejamento estratégico é totalmente dispensável se baseado em informações

inconsistentes.

A necessidade de um planejamento fica clara quando os autores

acima citam que as empresas nunca podem parar de aprender sobre o setor

em que atuam, suas rivais ou formas de melhorar ou modificar sua posição

competitiva.

Desta forma, o fato de o planejamento estratégico aparecer como o

item inicial do processo de administração estratégica das empresas pode ser

abordado de algumas formas e uma dessas formas é a partir de uma afirmativa

bastante simplista, que representa uma verdade incontestável na administração

estratégica e na realidade empresarial, é que o executivo não tem o que

47

organizar, dirigir e controlar, bem como cuidar do seu desenvolvimento e

mudança planejada, se ele não tiver planejado o assunto anteriormente.

Como mostra Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) o planejamento

estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a

serem tomadas pelo executivo para a situação em que o futuro tende a ser

diferente do passado, sendo que o planejamento é, ainda, um processo

contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independente de

vontade específica de seus executivos.

Quanto ao propósito do planejamento estratégico vê-se que o mesmo

pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes

administrativas, as quais proporcionam uma situação viável de avaliar as

implicações futuras de decisões presentes em função dos objetivos

empresariais que facilitarão a tomada de decisão no futuro, de modo mais

rápido, coerente, eficiente e eficaz, podendo se afirmar que o exercício

sistemático do planejamento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo

decisório e, conseqüentemente, provocar o aumento da probabilidade de

alcance de objetivos, desafios e metas estabelecidas.

Assim, por meio da utilização efetiva e sistemática do planejamento

estratégico, a empresa espera conhecer e melhor utilizar seus pontos fortes,

conhecer e eliminar os seus pontos fracos, conhecer e usufruir as

oportunidades externas, conhecer e evitar as ameaças externas e ter um

efetivo plano de trabalho estabelecendo as expectativas almejadas, os

caminhos e como e onde alocar os recursos.

No entanto, as empresas e organizações precisam se preocupar com a

rotinização do planejamento, tornando-o uma ferramenta mais operacional, no

que se pode observar os estudos de Castelar et all ( CASTELAR, 1995 ) que

critica o planejamento estratégico formal por este não dar espaços para a

criatividade na busca de soluções para as inesperadas oportunidades e

ameaças com que se defrontam as organizações. O autor entende que isso é

devido ao planejamento estratégico ser praticado apenas como uma

48

programação estratégica, sem considerar a criatividade e a intuição, que são

elementos do pensamento estratégico, se vê assim que não basta um plano,

deve haver uma administração estratégica capaz de contagiar os componentes

da organização no sentido de perseguir os objetivos traçados.

4.2 GESTÃO DE PESSOAS

Os anos 90, segundo os autores Trasatti & Costa citados por

Maudonnet ( MOUDONNET, 2005 ) mostrou que os modelos de gestão de

recursos humanos baseados em “obediência + fidelidade = sobrevivência na

empresa” já não têm sentido.

Assim, os processos contínuos de mudança, pelos quais a empresa

teve e terá que passar para continuar sobrevivendo nesses tempos, trouxeram

à luz a impossibilidade de satisfazer as necessidades humanas, já que a

empresa é a projeção dos interesses dos donos do capital e seu principal

objetivo, no atual estágio das coisas, é servir a esses interesses.

Revelam ainda Trasatti & Costa citados por Maudonnet (

MOUDONNET, 2005 ) que o conceito de gestão de recursos humanos por

competências fornece um método claro e coerente, que permite a gestão desse

novo contrato entre as pessoas e a empresa e a linearidade entre o

estabelecimento da estratégia empresarial, a identificação das competências

organizacionais necessárias e a formulação de quadros de competências

funcionais asseguram que a área de recursos humanos tenha uma gestão

alinhada com as necessidades estratégicas da empresa e que possa mostrar

resultados de maneira prática e numa linguagem organizacional adequada.

49

4.3 FARMÁCIA HOSPITALAR

A Farmácia Hospitalar, como unidade técnico-administrativa, é

componente de fundamental importância para uma assistência adequada aos

usuários dos serviços hospitalares, uma vez que a terapia medicamentosa é o

tipo mais comum de tratamento prescrito atualmente. Neste contexto, a

farmácia, através da assistência farmacêutica, desenvolve uma série de

atividades e, para desenvolvê-las adequadamente, os farmacêuticos têm que

se manter constantemente atualizados.

A assistência aos pacientes no âmbito do medicamento é uma

atividade complexa, pois envolve diversas atividades permitindo ao

farmacêutico uma ampla gama de possibilidade de escolha dentre as

atividades que podem ser realizadas no ambiente hospitalar.

Essas atividades podem ser de cunho administrativo-gerencial ou mais

ligadas à prática clínica, por exemplo: seleção e padronização de

medicamentos através das comissões de Farmácia e Terapêutica; aquisição e

armazenamento pela Logística de Abastecimento Farmacêutico; implantação e

manutenção de Sistemas de Distribuição de Medicamentos; participação em

Comissões de Controle de Infecção Hospitalar e de Terapia Nutricional;

Farmacotécnica, englobando manipulação de medicamentos, incluindo

formulações não existentes no mercado e quimioterápicos, bem como nutrições

parenterais; Controle de Qualidade; participação em Centros de Informações

sobre Medicamentos; assistência ao paciente internado e ambulatorial;

participação em estudos de Farmacocinética Clínica, de utilização de

medicamentos e de Farmacovigilância; atividades ligadas ao ensino e à

pesquisa.

50

4.4 GESTÃO DE SERVIÇOS DE ENFERMAGEM

A gestão de enfermagem pode, se tornar cada dia mais humanizada,

cada dia mais preocupada com o bem estar do paciente, e neste sentido, pode

auxiliar na gestão do hospital público.

Conforme os estudos de Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) Hipócrates,

400 anos a.C., abordava o princípio da não-maleficência ao tratar do ser

humano.

No entanto, todos os casos que implicam decisões de vida e de morte

são muito difíceis, porque envolvem desafios clínicos e problemas éticos

complexos não bem definidos do ponto de vista legal.

O autor acima cita que os profissionais da saúde da atualidade

cresceram em uma sociedade que evita as questões relativas à morte. Sendo

que na maioria dos serviços públicos, como as escolas e os hospitais, quase

nunca são abordadas as questões essenciais relativas à morte a ao sentido da

vida.

Ainda conforme Junqueira o estudo da morte e do morrer tem se

tornado politicamente incorreto no nosso meio e a partir do século XX, o

tradicional morrer humanizado, assistido por familiares e pessoas amigas, foi

substituído pelo morrer científico, pois a morte, na maioria das vezes, não mais

ocorre em casa, mas em uma instituição médica.

Logo, os profissionais da saúde passaram a ser confrontados de forma

mais constante com o sofrimento e com a morte e nesse encontro repetitivo

com a morte, esses profissionais estão sujeitos às angústias relacionadas ao

sentimento de fragilidade da condição humana ou à lembrança de lutos

passados.

Destaca-se ainda que para esses profissionais, a proximidade com a

morte faz parte do seu trabalho cotidiano, fato que os leva a uma sobrecarga

psíquica. Adiciona-se ao sofrimento relacionado com a morte, o sentimento de

fracasso experimentado por aqueles que foram formados para lutar pela vida .

51

Neste cenário, estudos como os de Castelar et all ( CASTELAR, 1995 )

citam que historicamente, as profissões da área da saúde são definidas como

aquelas destinadas a promover a saúde. Sendo que a especificidade do

sofrimento psíquico desses profissionais relaciona-se às suas possibilidades

reais de sucesso ou fracasso.

Os enfermeiros têm em si parcela da responsabilidade da "cura" e,

portanto possuem também, junto com os médicos, um sentimento de fracasso

perante a morte do paciente sob os seus cuidados.

4.5 MEIO AMBIENTE E GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS EM SAÚDE

A Gestão de Resíduos Hospitalares deve estar caracterizada por

limpeza, conservação e desinfecção de superfícies fixas.

Conforme Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ) a limpeza consiste na

remoção da sujidade e do mau odor por meios físicos, químicos e/ou

mecânicos, de forma a reduzir a população microbiana no ambiente hospitalar

e promover o bem estar dos pacientes, funcionários e demais pessoas que

transitam nesses ambientes.

No contexto da gestão de limpeza hospitalar estudos como os de

Mirshawka revelam que a limpeza de paredes/divisórias, corredores, pisos,

tetos, janelas, portas/visores deve ser feita com água e detergente, a menos

que haja respingo ou deposição de matéria orgânica, havendo presença de

matéria orgânica (descarga de excreta, secreção ou exsudação de material

orgânico) deverá ser realizada, primeiramente, a desinfecção da superfície

afetada e, em seguida, a limpeza.

Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ) cita que a Limpeza Hospitalar

consiste na limpeza e conservação dos ambientes e desinfecção de superfícies

fixas, de forma a promover a remoção de sujidades visíveis; remoção, redução

ou destruição de microorganismos patogênicos; controle de disseminação de

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contaminação biológica, química, etc., mediante aplicação de energias química,

mecânica ou térmica, num determinado período de tempo, nas superfícies das

diversas áreas hospitalares, o que inclui tetos, pisos, paredes/divisórias, portas,

janelas, mobiliários, equipamentos, instalações sanitárias, grades do ar

condicionado e/ou exaustor, etc..

Já Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) revela que não constituem objeto

de limpeza hospitalar os serviços de controle integrado de pragas

(desinsetização, desratização e descupinização), jardinagem, plantio e

poda/corte de grama, coleta externa de resíduos e limpeza de caixas d’água,

pois são prestados por empresas especializadas com licenças/alvarás de

funcionamento específicas, portanto, recomenda-se a formalização de

contratos distintos para esses serviços.

Mirshawka ( MIRSHAWKA, 1994 ) revela que a Gestão de Limpeza

Hospitalar deve se ater sempre as áreas mias criticas, não deixando as outras

de fora evidentemente, mas concentrando esforços nas áreas consideradas

mias criticas.

Assim as áreas críticas são áreas que oferecem maior risco de

transmissão de infecções, ou seja, áreas que realizam um grande número de

procedimentos invasivos e/ou que possuem pacientes de alto risco com

sistema imunológico comprometido, ou ainda, aquelas áreas que por suas

especificidades necessitam que seja minimizada a presença de

microorganismos patogênicos, tais como: Centros Cirúrgico e Obstétrico,

Recuperação pós-anestésica, Central de material esterilizado, Unidade de

Terapia Intensiva, Unidade de Isolamento, Unidade de Transplantes, Unidade

de Hemodiálise, Pronto Socorro, Berçário, Expurgos, Laboratórios de Análises

Clínicas, Anatomia Patológica e Biologia Molecular, Banco de Sangue, Áreas

de preparo e manipulação de alimentos e dietas, Salas de preparo de Nutrição

Parenteral, Salas de preparo de Quimioterapia, Salas de procedimentos

invasivos, Farmácia de manipulação, Área suja da lavanderia, Necrotério e

Similares.

53

Já as áreas semicríticas são áreas ocupadas por pacientes com

doenças infecciosas de baixa transmissibilidade e doenças não infecciosas,

tais como: Unidade de Internação, Unidade de Atendimento Ambulatorial, Sala

de Triagem e Espera, Centro de Radiodiagnóstico e Similares.

E as áreas não-críticas são todas as áreas hospitalares ocupadas ou

não por pacientes e que oferecem risco mínimo de transmissão de infecção,

tais como Refeitórios, Áreas limpas da Lavanderia e Similares conforme

Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ).

Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) cita que os tipos de Limpeza

Hospitalar de acordo com as suas características são conceituados em:

Limpeza Concorrente e Limpeza Terminal.

Os métodos de limpeza mais utilizados na execução dos serviços de

limpeza hospitalar são: Limpeza Úmida; Limpeza Molhada e Limpeza Seca.

Ainda para Junqueira ( JUNQUEIRA, 1990 ) as áreas a serem

consideradas para cada tipo de serviço correspondem às quantidades obtidas

da projeção horizontal de cada ambiente, isto é, áreas de planta baixa.

Para reforçar este conceito, a área a ser quantificada é a de piso, sem

considerar as áreas verticais de paredes/divisórias, divisórias com vidros,

portas/visores e afins, cujos serviços estão contemplados nos itens

correspondentes à limpeza dos pisos

4.6 GASTRONOMIA HOSPITALAR

Atualmente, os hospitais que procuram qualidade em alimentação e

atendimento ao cliente, aliam a Dietoterapia à Gastronomia; essa combinação

acrescida de satisfação da clientela, hoje é chamada de Gastronomia

Hospitalar.

Todavia, a Gastronomia Hospitalar torna-se um grande desafio às Unidades de

Alimentação, por ter o objetivo de atender as diferentes necessidades

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nutricionais dos clientes com restrições de alimentos ou nutrientes de acordo

com sua patologia, tabus e preferências alimentares, sem contudo perder o

equilíbrio nutricional.

Os profissionais da área de alimentação de hospital, que tem o padrão

de Gastronomia Hospitalar, preservam as características sensoriais e

organolépticas dos alimentos, sendo que existe a restrição de sal, substância

essa que confere sabor aos alimentos quando substituído por ervas finas e

secas; aprimora a melhoria do alimento, tanto em sabor quanto em qualidade,

por serem substâncias antioxidantes, que quando consumidas corretamente

podem prevenir algumas doenças.

Os cardápios incluem diferentes preparações e ainda sugerem opções

a preferências e tabus alimentares.

Os clientes hospitalares procuram a unidade para atenuar a dor ou

tratar doenças. Nesse universo de atendimento médico e atenção à saúde, o

cardápio incorpora momentos de “alegria”. A relação positiva entre o momento

de alimentação e a realidade individual do mundo social extra-hospitalar pode

promover ações sinérgicas ao tratamento medicamentoso. O valor de uma

alimentação semelhante ao dia a dia de cada indivíduo, tornando-o ao seu

mundo, pode minimizar o sofrimento e alicerçar bases positivas à terapêutica.

Reforça-se porém, no parágrafo acima, que a Gastronomia Hospitalar torna-se

importante na motivação emocional e, contudo, está relacionado ao cliente

melhor recuperado e mais satisfeito com o serviço.

55

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Conclui-se que a intensificação nos últimos anos, às referências a mais

qualidade, na área de saúde pública e na sua gestão, envolve desde aspectos

relacionados aos crescentes gastos públicos na área, aos problemas

relacionados ao financiamento desses gastos, à grande necessidade e ainda

pequena disseminação de métodos adequados de apuração ou mensuração de

custos, à importância de seu gerenciamento, de seu controle e de seu uso para

decisão, análise e escolha de programas e estabelecimento de políticas para a

área.

Atualmente, torna-se inevitável que a gestão hospitalar nos hospitais

públicos brasileiros seja cada dia mais efetiva, com mais qualidade, mais ética,

sendo esta primordial para uma gestão tão importante quanto esta que está

relacionada de forma direta com a vida e a morte de tantos pacientes.

Conclui-se que a grade maioria da população brasileira está sim nas

mãos da gestão hospitalar pública, por ser este serviço o único a seu alcance,

logo um gestor hospitalar estando na frente de um hospital público deve

analisar todos os detalhes, fatores, componentes, pessoal, custos, maquinários

para gerar qualidade, atendimento mais eficaz, tratamento mais humanitário,

isso é mais do que essencial, passa a ser um dever de todo funcionário

público, de todo indivíduo que lida diretamente com a vida e com o bem estar

público, onde naturalmente os gestores hospitalares se incluem.

Logo qualidade, ética e mais eficiência na gestão dos hospitais

públicos deve e pode gerar um melhoramento em todo o sistema único de

saúde, tanto nos custos e sua redução, quanto no atendimento pessoal a cada

paciente e até mesmo chegando a valorizar ainda mais a ação do gestor

público hospitalar.

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REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS

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ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO ........................................................................................ 2 AGRADECIMENTO ........................................................................................ 3 DEDICATÓRIA ............................................................................................... 4 RESUMO ........................................................................................................ 5 METODOLOGIA ............................................................................................. 6 SUMÁRIO ....................................................................................................... 7 INTRODUÇÃO................................................................................................ 8 CAPITULO I - HISTÓRICOS E CONCEITOS DA GESTÃO

HOSPITALAR............................................................................................................. 10 1.1 GESTÃO HOSPITALAR ......................................................................... 12 1.1.1 Gestão Hospitalar em Hospitais Públicos ............................................ 13 1.1.2 Gestão Operacional ....................................................................................... 19 1.1.3 Gestão em Saúde ................................................................................ 20 1.1.4 Gestão de Serviço de Apoio ................................................................ 21 1.2 A ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR ............................................. 22 1.3 CONTEXTUALIZANDO A ADMINISTRAÇÃO HOSPITALAR................. 25 1.4 A FORMAÇÃO INICIAL DO HOSPITAL ................................................. 30 1.5 A TECNOLOGIA NA GESTÃO HOSPITALAR........................................ 31 1.6 O NOVO PADRÃO DE HOSPITAL......................................................... 31 1.7 TENDÊNCIAS E PERSPECTIVAS ATUAIS DA GESTÃO

HOSPITALAR............................................................................................................. 32 CAPITULO II - QUALIDADE E ESTRATÉGIAS NA GESTÃO

HOSPITALAR............................................................................................................. 33 2.1 Administração Hospitalar: Uma Política Eficaz e de Qualidade .............. 33 2.1.1 A Terceirização dos Serviços Hospitalares.......................................... 35 2.1.2 Estratégias de Racionalização de Recursos nos Serviços .................. 36 CAPITULO III - FUNDAMENTOS DO PROCESSO ADMINISTRATIVO ...... 37 3.1 LEGISLAÇÃO E BIOÉTICA NA SAÚDE................................................. 39 3.2 ORGANIZAÇÃO DE SAÚDE COLETIVA................................................ 41 CAPITULO IV - GESTÃO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVA ................ 44 4.1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E GERENCIAMENTO DE

CONFLITOS............................................................................................................... 46 4.2 GESTÃO DE PESSOAS......................................................................... 48 4.3 FARMÁCIA HOSPITALAR...................................................................... 49 4.4 GESTÃO DE SERVIÇOS DE ENFERMAGEM ....................................... 50 4.5 MEIO AMBIENTE E GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS EM

SAÚDE ....................................................................................................................... 51 4.6 GASTRONOMIA HOSPITALAR.............................................................. 53 CONSIDERAÇÕES FINAIS .......................................................................... 55 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS.............................................................. 56 INDICE.......................................................................................................... 58 FOLHA DE AVALIAÇÃO............................................................................... 59

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FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

Título da Monografia: ATUAÇÃO DO GESTOR HOSPITALAR EM

HOSPITAIS PUBLICOS DO BRASIL

Autor: Julio Cezar Silva de Menezes

Data da entrega: 25 de julho de 2008

Avaliado por: Conceito: