UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

VALORIZAÇÃO PESSOAL

VS

DESEMPENHO FUNCIONAL

POR

ANDRÉIA DE MELLO SANTOS

ORIENTADOR: LUIS CLÁUDIO LOPES ALVES

RIO DE JANEIRO 2004

2

UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO VEZ DO MESTRE

VALORIZAÇÃO PESSOAL

VS

DESEMPENHO FUNCIONAL

OBJETIVOS Apresentação de monografia à Universidade Cândido Mendes como condição prévia para a conclusão do curso de pós graduação “Lato-sensu” em gestão de Recursos Humanos por Andréia de Mello Santos.

3

AGRADECIMENTOS

A minha família, corpo docente, ao professor Orientado Luis Cláudio Lopes Alves pela revisão dos textos que contribuiu para a revisão desse trabalho acadêmico.

4

DEDICATÓRIA

Dedico esta monografia a todos que tanto colaboraram para o aperfeiçoamento desse trabalho, também ao professor orientador Luiz Cláudio Lopes Alves pela revisão dos textos para a confecção desse trabalho acadêmico.

5

RESUMO

Fundamentado na percepção e a partir das tendências atuais experimentadas pelo contexto empresarial, a necessidade de buscar uma qualificação, para melhor se estabelecer ou entrar no mercado de trabalho, foi realizado uma pesquisa, junto as empresas prestadoras de serviços localizadas na cidade do Rio de Janeiro, que implantaram programas de incentivo à seus empregados.

Baseado nesta pesquisa é que pretendo validar o tema em questão,

estabelecendo parâmetros comparativos, como intenção de retirar dados suficientes para a validação ou não do assunto abordado nesta pesquisa.

6

METODOLOGIA O presente estudo foi desenvolvido a partir das tendências atuais

experimentadas pelo contexto empresarial, de que o único caminho a ser trilhado pelas empresas é a valorização pessoal, como também várias referências bibliográficas ajudaram para acrescentar no estudo desta pesquisa.

Este trabalho fornecerá dados que serão capazes de subsidiar e

sensibilizar a empresa de forma a vir adotar ou implantar um programa voltado a valorização do desempenho pessoal dentro do contexto empresarial.

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SUMÁRIO

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 11

CAPÍTULO II 17

O INVESTIMENTO NAS PESSOAS COMO ESTRATÉGIA DE

MELHORIA EMPRESARIAL 18

CAPÍTULO III 52

PESQUISAS DE CAMPO: EMPRESAS QUE INVESTIRAM E

OBTIVERAM RETORNO 53

CONCLUSÃO 67

BIBLIOGRAFIA 77

ÍNDICE 80

8

INTRODUÇÃO

Fundamentado na percepção, e a partir das tendências atuais

experimentadas pelo contexto empresarial, de que o único caminho a ser

trilhado pelas empresas prestadoras de serviços, como forma de obter o

sucesso e a permanência no mercado atual, é a valorização pessoal, é que o

presente estudo foi desenvolvido.

Para isso, estivemos realizando uma pesquisa, junto as empresas

prestadoras de serviços localizadas na cidade do Rio de Janeiro, que

implantaram programas de incentivos aos seus empregados, e a partir

destes, obtiveram êxitos tanto do ponto de vista da satisfação das pessoas

como dos resultados empresariais.

Considerando o fato de que o ser humano é um maravilhoso

organismo, capaz de perceber eventos, formular e propor um plano de ação,

a diversidade de interesses percebida entre esses mesmos indivíduos,

permite afirmar que as pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas

razões. O uso que uma pessoa faz de sua capacidade humana, depende de

sua motivação – seus desejos, suas carências, necessidades, ambições,

apetites, amores, ódios e medos. São as diferenças de motivação que

explicam as diferenças de desempenho.

Mais que atrativos materiais, uma das coisas que mais impacta

diretamente a satisfação das pessoas é a qualidade da comunicação dentro

da empresa. É importante para qualquer funcionário, do mais baixo para o

mais alto escalão, do menos qualificado ao mais preparado, ter liberdade de

expressão. Isso faz a sensação de estar sendo ouvido e de poder mudar as

coisas. Esse tipo de clima, enfim, dá a segurança de poder discordar da

opinião dos superiores sem que lhe cause problemas.

Monetariamente falando, nada disso custa um centavo à empresa.

Mas, do ponto de vista psicológico não há o que pague. A abertura na

comunicação é o mais clássico dos benefícios sem ônus. A empresa não

precisa tocar no seu caixa para fazer isso e obtém resultados poderosos.

Este trabalho fornecerá dados que serão capazes de subsidiar e

sensibilizar a empresa de forma a vir adotar ou implanta um programa

9

voltado a valorização do desempenho pessoal dentro do contexto

empresarial.

Devido ao grande volume de informações que poderia obter neste

estudo, foi estabelecido como limite da presente pesquisa, Empresas de

grande porte na área de serviços, sediadas na cidade do Rio de Janeiro.

Será utilizado como instrumento para a realização deste estudo:

pesquisa de campo envolvendo todas as camadas da empresa, desde o

mais simples empregado até o mais alto executivo, fazendo uma amostra de

20% (vinte por cento) do efetivo total das Empresas selecionadas, para

serem analisados, tratados e tabulados os dados obtidos no final da referida

pesquisa.

A comunicação aberta é um dos itens na valorização pessoal e que

comprova a relação com o desempenho funcional. Baseado neste relato é

que pretendo validar o tema em questão, estabelecendo parâmetros

comparativos, com intenção de retirar dados suficientes para validação ou

não do assunto abordado nesta pesquisa.

10

CAPÍTULO I

O Papel das pessoas nas organizações

11

1. O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES

Visualizado-se rapidamente as mudanças, percebe-se que no

decorrer do século XX em que vivemos, as empresas passaram por três

etapas distintas: uma era industrial clássica, uma era industrial

neoclássica, uma era da informação, que se inicia na década de 90. cada

uma dessas etapas exigiu um tipo de empresa diferente.

A era industrial clássica e incipiente teve seu início ao redor de 1900

e se caracterizou por um empresarial estável e previsível, exigiu uma

abordagem mecanista e uma estrutura organizacional hierárquica, altamente

centralizada e piramidal. A aplicação do modelo burocrático, a busca do

desempenho padronizado das pessoas, a precisão e a eficiência, as relações

de trabalho ordenadas e o controlo hierárquico foram características mais

marcantes dessa etapa, que se estendeu aproximadamente até a década de

50.

A partir daí, iniciou-se outra etapa, a era industrial neoclássica e

avançada. Uma etapa de transição.

O desenvolvimento tecnológico proporcionou condições para as

empresas produzirem em enormes escalas de produção. Os mercados locais

tornaram-se regionais e, mesmo nacionais ou internacionais.

O figurino administrativo começou a sofrer mudanças:

• A estrutura organizacional deixou de ser puramente funcional e

hierárquica para adotar um modelo misto e híbrido; a

organização matricial, oscilando entre a ênfase interna nas

funções organizacionais e a ênfase externa no produto ou

serviço oferecido pela empresa.

• O ambiente tornou-se mutável e, em certos casos, instável,

devido às intensas mudanças sociais, culturais, econômicas e

tecnológicas.

Para trabalhar com tal complexidade, as empresas começaram a ficar

inchadas e sua estrutura, grande demais.

A mudança ambiental trouxe desafios, como a rápida expansão dos

mercados, novos produtos e novos processos, novas tecnologias e,

12

sobretudo, o surgimento de potências e economias emergentes como o

Japão.

Uma nova realidade – a globalização da economia – trouxe novos

conceitos, como a qualidade, a produtividade e a competitividade como

forma de sobrevivência empresarial. O mundo ficou menor e mais

intensamente ligado através das modernas tecnologias de comunicação.

O espaço aberto para debate e reflexão sobre competitividade e

humanismo está instalado em todos os segmentos da sociedade e não

constitui novidade para os profissionais de Recursos Humanos em específico

para os da área de T&D.

Vale, no entanto, algumas ponderações.

Vivemos momentos de perplexibilidade e confusão. Conceitos

errôneos, contaminados ou ultrapassados sobre realidade, geram ações

desajustadas ou nulas, em processos da mudança ou transformações

organizacionais.

Minhas observações, crenças e experiências na condução de

processos de mudanças em organizações me levam a crer que a questão

“humanista” nesta dura pragmática realidade organizacional não se

caracteriza por uma ação volitiva do ser humano, mas sim pela

grandiosidade das demandas emergentes no cenário externo.

1.1. Valorização da pessoa

É o fator mais importante. Considere que cada uma das pessoas que

trabalha na sua empresa tem uma missão pessoal; cada uma dessas

pessoas é um ser singular. Portanto atente para o valor dos relacionamentos,

do clima estabelecido, e das possibilidades de crescimento de todos, em

todos os aspectos. Recompense as pessoas com base em respeito a amor

pela dedicação, e pela contribuição expressada. Lembre-se que a maioria

das pessoas é movida a estímulos e por muitas vezes uma pequena

recompensa sincera vale muito mais do que prêmios adquiridos em função

das normas e políticas vigentes. Seja criativo na forma de recompensar. Fale

para seus colaboradores o quanto importantes eles são para o atingimento

dos objetivos.

13

Erros e acertos são o que mais tem acontecido no mundo das

empresas que passam e passam por mudanças. Acreditando que as

mudanças organizacionais só ocorrem se as pessoas mudarem a maneira de

encarar as situações e, conseqüentemente, mudarem suas atitudes,

reafirma-se a crença de que as primeiras mudanças, e as únicas, que são

capazes de gerar resultados diferentes (se você faz as mesmas coisas

sempre obterá os mesmos resultados) vêm de dentro das pessoas; o

restante é muito fácil de se fazer.

1.2. A transformação das relações nas empresas

Toda a nossa prática está assentada em paradigmas (do grego

padrão, visão) que sustentam uma visão de mundo, definindo caminhos e

maneiras para compreender a realidade e buscar conhecimentos.

As filosofias, ciências, conceitos, valores, tecnologias e práxis são

produtos de uma percepção ou visão de mundo.

A visão newtoniana-cartesiana contribuiu de modo inquestionável para

o progresso e desenvolvimento da humanidade.

Imagine você como deve ter sido difícil, naquela época, lá pelo século

XIII, confrontar os valores vigentes, que permeavam as instituições e a

sociedade!

Hercúlea tarefa, a de apartar fenômenos subjetivos, não observáveis

nem mensuráveis, dos chamados fenômenos “científicos”.

Hoje, a um passo do próximo milênio, ainda colhemos os frutos dessa

visão de mundo, e, em seu nome, solidificamos o caminho da divisão:

separar, fragmentar, fracionar a realidade, para buscar o conhecimento. E a

própria realidade tornou-se docotômica e simplista. Extremamente

mecanicista, tecnicista e reducionista. Esta exagerada fragmentação nos

empurrou a momentos de estonteantes sucessos em muitas áreas e

retumbante fracasso em outras.

A especialização exagerada, quase sempre míope, em detrimento a

uma visão global, que valoriza a totalidade da existência humana, confronta-

se agora com uma nova realidade.

14

A crise contemporânea contempla em seu bojo o germe da

fragmentação. E, no momento, não dispomos de modelos precisos para

diagnósticos e a intervenção adequados. O recurso que nos resta é procurar

atendê-la.

“Vivemos o que sabemos. Se acreditarmos que o Universo e que nós

mesmos somos mecânicos, viveremos mecanicamente, ..., acreditando em

um mundo de fixidez, lutaremos contra a mudança; acreditando em mundo

de fluidez, cooperaremos com ela”, nos ensina M.Fergunson (1992).

E como as empresas têm digerido e praticado essa visão?

Com extrema competência..... e dificuldades.

As relações internas e externas tornaram-se extremamente

“mecanistas”, pragmáticas e profissionais. “Coisificou-se” o ser, “coisificaram-

se” as relações. Em conseqüência, os compromissos não se sustentam.

Questões subjetivas como transparência, honestidade, lealdade, ética,

são substratos da essência do ser. E a retomada desses valores pressupõe

revisão profunda de paradigmas, para atender a nova demanda

caracterizada por:

• Agilidade nas decisões

• Nova espécie de liderança

• Relações confiáveis em processo Ganha-Ganha

• Visão abrangente da realidade e não excludente das partes

• Qualificação do ser humano e qualidade de vida

• Ênfase em parceria, cliente, mercados

• Construção de tecnologias do ser

Mas na base dessas propostas que abordam aspectos múltiplos de

desenvolvimento de pessoas ou força humana das empresas visando elevar

a força competitiva das empresas e do próprio país, encontra-se algo que vai

muito além de objetivos utilitários de simplesmente aumentar a riqueza

material de empresas e das pessoas. O espírito fundamental das propostas –

assim como deve ser o espírito fundamental dos esforços de

desenvolvimento da força humana ou pessoas nas empresas – está em

elevar a qualidade de vida das pessoas em todos os seus aspectos –

15

materiais, pessoais, intelectuais, culturais, espirituais – e, dessa forma,

produzir uma sociedade melhor.

O capital intelectual é a soma do conhecimento de todos em uma

empresa, o que lhe proporciona vantagem competitiva. Ao contrário dos

ativos, com os quais empresários e contadores estão familiarizados –

propriedades, fábricas, equipamento, dinheiro -, o capital intelectual é

intangível. E o conhecimento da força de trabalho: o treinamento e a intuição

de uma equipe de químicos que descobre uma nova droga de bilhões de

dólares ou o Know-how de trabalhadores que apresentam milhares de

formas diferentes para melhorar a eficácia de uma indústria. É a rede

eletrônica que transporta informação na empresa a velocidade luz,

permitindo-lhe reagir ao mercado mais rápido que suas rivais. É a

cooperação – o aprendizado compartilhado – entre uma empresa e seus

clientes que forja uma ligação entre eles, trazendo, com muita freqüência o

cliente de volta.

É a capacidade mental coletiva. É difícil identifica-lo e mais difícil ainda

distribuí-lo de forma eficaz. Porém, uma vez que o descobrimos e os

exploramos, somos vitoriosos.

A economia de hoje é fundamentalmente diversa da de ontem.

Crescemos na era industrial. Ela se foi, suplantada pela era da informação.

Estamos deixando para trás um mundo econômico cujas principais fontes de

riquezas eram físicas. O que comprávamos e vendíamos eram, realmente,

coisas; podíamos toca-las, cheirá-las, chutar seus pneus, bater suas portas

ou ouvir um som agradável. A terra, recursos naturais como petróleo, minério

e energia, e o trabalho humano e mecânico eram os ingredientes a partir dos

quais se gerava riqueza. As organizações de negócios dessa era eram

planejadas para atrair capital – capital financeiro – a fim de desenvolver e

gerenciar essas fontes de riqueza, e elas o faziam muito bem.

Nessa nova era, a riqueza é produto do conhecimento. O

conhecimento e a informação – não apenas o conhecimento científico, mas a

notícia, a opinião, a diversão, a comunicação e o serviço – tornaram-se as

matérias primas básicas e os produtos mais importantes da economia.

Compramos e vendemos conhecimento. Não se pode cheira-lo ou toca-lo;

16

até o barulho da porta de um carro ao ser fechada provavelmente é o

resultado de uma inteligente engenharia acústica. Hoje, os ativos capitais

necessários a criação da riqueza não são a terra nem o trabalho físico,

tampouco ferramentas mecânicas e fábricas: ao contrário, são os ativos

baseados no conhecimento.

17

CAPÍTULO II

O Investimento nas pessoas como estratégia de

melhoria empresarial

18

2. O INVESTIMENTO NAS PESSOAS COMO ESTRATÉGIA

DE MELHORIA EMPRESARIAL

Diante das realidades emergentes, a busca da excelência dos

recursos humanos e do correspondente desenvolvimento organizacional

deverão estar sintonizados com as tendências detectadas nos cenários

nacional e internacional, pautando-se nos seguintes referenciais e

pressupostos:

• As pessoas representam o diferencial da organização. Investir

no indivíduo é a condição principal para otimizar o

desempenho, levando-o a atuar com eficácia na obtenção dos

resultados organizacionais.

• A obtenção dos resultados almejados pela organização exigirá

das pessoas uma capacidade substantiva de adaptação aos

processos de mudanças, o que deverá ser intermediado pela

discussão dos valores éticos, das crenças e da cultura pessoal

e organizacional, tendo por conseqüência a ampliação de nível

de consciência quanto à sua responsabilidade gente a

organização.

• A área de Gestão de Pessoas deve participar da formulação

estratégica da organização, tornando-se co-responsável pela

orientação de seus negócios na sociedade.

• A administração de pessoas compreende um elenco de

princípios e ações inter-relacionadas e independentes, por meio

das quais os setores coordenam esforços de pessoas a as

relações que estabelecem entre si e com a estrutura

organizacional, considerando-se os padrões culturais vigentes e

os desejos, compatibilizando expectativas individuais e

organizacionais.

• As mudanças a serem empreendidas precisam ser apoiadas

pela instituição por meio de lideranças comprometidas e

estruturas flexíveis que favorecem esse processo.

19

• Os ocupantes de posição gerencial devem ser pessoas

plenamente identificadas com a missão, os valores os objetivos

e o funcionamento da organização e com a política e as

práticas da Gestão de Pessoas.

• Devem ter uma adequada compreensão dos cenários nacional

e mundial, a fim de ampliar o domínio das macropolíticas da

organização, servindo de canal aberto para harmonizar as

necessidades e anseios de sua equipe com as metas da

instituição.

• Seu papel é o de agente de mudança e facilitador de processo

de desenvolvimento organizacional.

• A responsabilidade de gerir pessoas, utilizando as políticas

concebidas para esse fim, é de cada um e de todos os

responsáveis por equipes.

• Dentro dos novos paradigmas, a área de Gestão de Pessoas se

desloca do papel de administradora das rotinas de pessoal para

o de propulsora de ações que abrangem a trajetória profissional

das pessoas na organização.

• A atuação de todos os recursos humanos da instituição deve

estar voltada para os clientes – externos e internos, de forma a

melhor suprir suas necessidades, oferecendo-lhes serviços

adequados às suas demandas, favorecendo a transformação

da cultura Organizacional, em consonância com a cultura da

Qualidade.

• Definição e implementação de novos perfis profissionais,

especialmente gerenciais, técnicos e docentes.

• Prioridade para os investimentos em ações que viabilizem

mudanças atitudinais e comportamentais e a incorporação de

novas competências associadas às pessoas.

• Prioridade para incorporação das competências requeridas

pelos novos perfis profissionais, no que se refere ao

redimensionamento do quadro de pessoal, aos programas de

treinamento e desenvolvimento e à captação de pessoas.

20

• Reconhecimento e recompensa das pessoas e das equipes em

face dos resultados alcançados.

• Condução de processo de renovação institucional pela criação

de condições que favorecem a participação, o

comprometimento e o desenvolvimento das pessoas e das

equipes.

A tradicional forma de relacionamento entre patrão e empregado,

baseada no princípio do distanciamento e do faturamento a qualquer preço,

parece ter seus dias contados. Uma recente pesquisa americana na área de

recursos humanos, revelou um resultado surpreendente sobre as cem

melhores empresas dos Estados Unidos: portar bem o empregado e se

importar com sua vida pessoal acaba por reverter um lucro real. Segundo

dados colhidos, para cada US$ 1.000,00 investidos num período de dez

anos, quem deu mais atenção aos empregados lucrou US$ 8.000,00,

enquanto as outras empresas não chegaram a US$ 4.000,00, ou seja ficaram

abaixo da metade.

2.1 Tratamento diferenciado

São pequenas ações, incorporadas ao dia a dia das empresas como

forma natural de tratar os empregados, que fazem o grande efeito que tem

surpreendido os especialistas mais tradicionais. Algumas empresas

americanas mandam flores para os empregados, em datas especiais.

Também se importam, de verdade com a perda de um parente e permitem o

acompanhamento a reuniões escolares dos filhos. De acordo com o

levantamento, algumas empresas se destacam também, pelo pagamento de

bons salários e uma extensa política de benefícios. A maioria adota mesmo

um tratamento diferenciado com seus empregados.

2.2 Gerenciando pessoas

Para a empresária evangélica Graça Maria H. da Costa, que comanda

diretamente um grupo de 12 empregados na sua escola de futebol, no Centro

do Rio de Janeiro, tratar bem o funcionário é se importar com a sua vida

21

particular, é, antes de tudo, uma obrigação de qualquer patrão comprometido

com os ensinamentos de cristo.

“A palavra da Verdade traz o entendimento de que somos todos iguais

diante de Deus. Se acaso estamos em posição privilegiada em termos de

comando, é pela Sua misericórdia e para Sua honra” – acrescenta a

empresária.

Há sete anos preparando futuros jogadores, a escola de futebol

pertence a Graça Maria e ao marido, Arnaldo José da Costa, um ex-jogador.

Graça enfatiza que, no seu caso, a arte de gerenciar pessoas se estende aos

seus alunos mirins – a escola prepara alunos de 6 a14 anos – num trabalho

em que a competição é a tônica.

“Preciso estar atenta ao estado de ânimo deles, acompanhando até os

problemas pessoais de cada um. Por isso, a equipe funciona. Na

administração da escola, junto aos empregados, o comportamento é o

mesmo. Talvez, por isso, há empregados tão antigos quanto a escola” – diz a

diretora.

“Para cada US$ 1.000,00 investidos num período de dez anos, quem

deu mais atenção aos empregados lucrou US$ 8.000,00.”

2.3 Pequenas atenções que fazem a diferença

Para a assistente social Jacemi O. Lino, do setor de Recursos

Humanos da TV Record, a falta de bom dia ou boa tarde pode ser realmente

capaz de provocar demissões. De acordo com os dados da pesquisa

americana, em uma grande empresa do setor de alimentos, 85% de seus

empregados que pediam demissão o faziam por motivos banais. A maior

parte reclamava da falta de reconhecimento, de pequenas coisas, no

tratamento no dia a dia, e da incompreensão por parte de chefia imediata em

relação aos seus problemas com os filhos.

“O funcionário que se sente respeitado quando percebe a

compreensão dos superiores em relação aos seus problemas pessoais. É

claro que não se trata de tornar o trabalho num muro de lamentações diárias.

Muitas vezes um olhar de compreensão em um momento de dor é capaz de

produzir o mesmo efeito que um abraço afetuoso.” – diz a assistente social.

22

Um empresário de uma conhecida fábrica de café americana afirma

que gasta mais com investimentos em pessoal do que com publicidade. O

resultado é que seus empregados proclamam aos quatro ventos que têm

orgulho de trabalhar com ele. Com o nível mais baixo de desemprego dos

últimos 29 anos, outras empresas, nos Estados Unidos, já começaram a

adotar estratégias como esta, para tentar manter seu quadro de pessoal.

Depois do aumento da oferta de empregos, até profissionais de menor nível

educacional, como faxineiros e garçons, passaram a receber propostas para

mudar de local de trabalho. Os americanos começam a provar que é possível

fazer dinheiro administrando com o coração.

“Pela pesquisa americana, em uma grande empresa do setor de

alimentos, 85% de seus funcionários que pediam demissão, o faziam por

motivos banais.”

O poder da força muscular, o poder das máquinas e até o poder da

eletricidade estão sendo constantemente substituídos pelo poder do cérebro.

Peter Drucker afirma que a quantidade de trabalho necessário para produzir

uma unidade adicional de produção industrial vem caindo 1% ao ano desde

1990, à medida que as máquinas realizam trabalhos antes executados pela

força muscular. Após a Segunda Guerra Mundial, a quantidade de matéria

prima necessária a cada aumento de Produto Interno Bruto (PIB) da indústria

começou a cair quase na mesma proporção. Alguns anos mais tarde – por

volta de 1950 – a quantidade de energia necessária aos fabricantes,

começou a cair, novamente 1% ao ano, para qualquer unidade de produção

adicional. A inteligência tomou o lugar da matéria e da energia. Segundo

Drucker, desde a virada do século, o número de trabalhadores instruídos nas

folhas de pagamentos, aumentou na mesma proporção anual de 1%. Ainda

nos referimos aos Estados Unidos, Japão e Europa ocidental como “o mundo

industrializado”, uma denominação incorreta. Os setores agrícola, de

construção, industrial e de mineração empregam menos de um em cada

quatro norte americanos e, como veremos, até essas pessoas trabalham

principalmente com a cabeça e não com as costas e as mãos. Somos todos

trabalhadores baseados no conhecimento, trabalhando para empresas

voltadas para o conhecimento.

23

Progredimos bastante em meia década, mas ainda temos um longo

caminho diante de nós. Essa história ainda está se desenrolando. Entretanto,

é possível – e está na hora de fazê-lo – entender a economia da informação,

demonstrar como e porque o conhecimento se tornou o ativo mais importante

de uma empresa ou de qualquer organização, mostrar como o conhecimento

pode ser medido e gerenciado para melhorar o desempenho e revelar como

gerentes e trabalhadores podem prosperar na Era do Conhecimento.

Pense em uma lata de cerveja. Abra uma, se quiser, mas pense nela.

Se ela simboliza algo, é um emblema do trabalho industrial operário, um

acessório cotidiano para o operário de fábrica sindicalizado. Entretanto, a lata

de cerveja é muito mais do que isso: é um artefato de uma nova economia

baseada no conhecimento, um indício de como o conhecimento tornou-se o

componente mais importante da atividade de negócios. Ver como isso

acontece é começar a entender uma extraordinária transformação, o

surgimento da Era da Informação.

Há três décadas, essa lata provavelmente seria feita de aço. Os

fabricantes de alumínio sempre quiseram substituir o aço, onde quer que

este fosse usado; na verdade, há muito tempo eles estão imbuídos de um

zelo quase missionário para vender o metal, considerado uma substância

milagrosa quando foi apresentado ao público na exposição internacional de

Paris, em 1855. Embora o alumínio seja o elemento metálico mais comum da

crosta terrestre, seu refinamento era extremamente dispendioso, exigindo

caras substâncias químicas e energia elétrica, ainda maIS cara, gerada por

baterIas. NO século XIX, o custo do alumínio era tão alto que o rei Christian

X da Dinamarca mandou fazer uma coroa de alumínio, e o imperador

Napoleão III, notável consumista, encomendou baixelas de metal, que

utilizava para convidados dignos de um serviço mais sofisticado do que suas

baixelas de ouro. Só depois que a energia elétrica se tomou abundante e

barata é que o alumínio encontrou um mercado comercial (a eletricidade

continua sendo o maior custo do alumínio). Na década de 50, o lucrativo

negócio de produção de latas de alumínio havia se tomado um alvo óbvio,

ainda que não fosse fácil atingi-lo. Mesmo com energia barata, o alumínio

continua sendo mais caro do que o aço; as cervejarias e os engarrafadores

24

de refrigerantes não estavam dispostos a adotar um material mais caro que

seria apenas um vasilhame. No entanto, é mais fácil trabalhar com alumínio

do que com aço só poderia ser superada se o setor fosse capaz de explorar

a maleabilidade do alumínio para fabricar uma lata que utilizasse menos

metal do que as latas de aço exigiam. Em 1958, A Adolph Coors Company

desenvolveu uma lata de alumínio com capacidade para 198 ml, utilizada

inicialmente por uma pequena cervejaria havaiana, mas o processo não era

adequado à produção em massa. Cinco anos depois, a Reynolds MetaIs

inventou uma forma de produzir em massa uma lata de 283 mI. Seu primeiro

cliente: a Hamms, uma cervejaria do Meio-Oeste dos Estados Unidos. Quatro

anos depois, a Coca-Cola e a Pepsi - Cola estavam começando a usar latas

de alumínio; hoje, quase não existem latas de bebidas de aço nos Estados

Unidos -a participação do aço no mercado é de cerca de 1 % - e o metal está

perdendo terreno também nos mercados internacionais.

2.4 A Era da valorização do Conhecimento

O conhecimento sempre foi importante - não é à toa que somos o

homo sapiens, o homem que pensa. Ao longo da história, a vitória ficou nas

mãos de pessoas que estavam na vanguarda do conhecimento: os

guerreiros primitivos que aprenderam a fazer annas de ferro, que derrotaram

seus InimIgos armados com bronze; as empresas norte-americanas, durante

centenas de anos beneficiárias do sistema de escolas públicas mais

abrangentes do mundo, que lhes proporcionou uma força de trabalho bem

instruída. Mas o conhecimento é mais importante do que nunca. Nosso

estoque de capital intelectual é importante porque estamos no meio de uma

revolução econômica que está criando a Era da Informação.

O conhecimento tomou-se um recurso econômico proeminente - mais

importante que a matéria-prima; mais importante, muitas vezes, que o

dinheiro. Considerados produtos econômicos, a informação e o

conhecimento são mais importantes que automóveis, carros, aço e qualquer

outro produto da Era Industrial. Como o conhecimento e os ativos do

conhecimento operam e se manifestam, e entenderemos por que gerenciar o

capital intelectual deve ser a prioridade número um de uma empresa.

25

É uma "transformação radical e, por via de regra, violente de uma

estrutura...” Para qualquer um no mundo dos negócios, a definição parece

estar correta. As mudanças que nos cercam não são meras tendências, mas

fruto de forças poderosas e incontroláveis: a globalização, que abriu enormes

novos mercados mas também, como corolário necessário, gerou uma

gigantesca quantidade de concorrentes - a disseminação da tecnologia da

informação e o crescimento das redes de computadores - o

desmantelamento da hierarquia empresarial composta por vários níveis - a

arquitetura característica da organização industrial - e o downsizing (com

enorme carga política) e a destruição de empregos que se segue a ele, um

convidado inesperado que traz um presente indesejado, como a bruxa má no

batizado de Aurora, a menina que virá a ser a Bela Adormecida.

Em tomo de tudo isso surge a economia da nova Era da Informação,

cujas fontes fundamentais de riqueza são o conhecimento e a comunicação,

e não os recursos natUrais ou o trabalho físico. Reinado sobre ele, o

equivalente dos magnatas exploradores do final do século XX, está uma

nova geração de poderosos industriais, bilionários impulsionados não pelo

petróleo que extraem ou pelo aço que forjam, mas sim pela virtude de um

produto ou serviço que pode não Ter realidade física - por exemplo, os

milionários da Netscape, cujo software Navigator entra no seu computador

via modem direto dos servidores da Netscape, quase nunca assumindo urna

forma tangível, ou os bilionários da Microsoft, que não possui fábricas, cujos

executivos construíram mansões tão luxuosas no estrito Puget quanto as

construí das em Newport, no estado de Rhode Island, pelos poderosos do

século passado. Essas transformações - globalização, informatização,

desintermediação econômica e intangibilização (urna palavra feia; mas

alguém tem de usá-la) -estão relacionadas. Como lenha em uma fogueira,

urna faz com que a outra queime com mais intensidade. Na luz que geram e

na dança de suas sombras sentimos que as empresas e a sociedade estão

meio de uma mudança cuja escala e conseqüências são comparáveis à

transformação pela qual passaram nossos bisavós e tataravôs.

Os mercados são implacáveis. Recompensam o que cria valor e

ignoram ou castigam o que não cria. Nada pessoal. A Mão Invisível não vê

26

nem é vista: apenas se move continuamente, sem saber se deu um tapinha

nas costas ou um soco na boca do estômago. Move-se mais lentamente em

alguns mercados do que em outros. Em questão de minutos, os investidores

do mercado de ações podem tirar bilhões de dólares da A T &T e entregá-los

nas mãos da IBM, mas as famílias não se mudam com tanta facilidade de

uma cidade para outra em busca de uma nova oportunidade, os mecânicos

de automóveis não aprendem a programar computadores durante o fim de

semana prolongado e as empresas hesitam -pelo menos durante algum

tempo - diante da demissão de empregados antigos ou da contratação de

novos empregados. Os governos, compreensivelmente, estão mais

propensos a tentar retardar o ritmo do mercado de trabalho do que o intervir

em outros mercados, a fim de proteger seus cidadãos do pior caStIgo e de

taxar os benefícios de suas maiores recompensas.

No entanto, o Mão Invisível também move os mercados de trabalho.

Se o conhecimento é a maior força de valor econômico, era de se esperar

que os mercados de trabalho recompensassem as pessoas que trabalham

com o cérebro e desprezassem as que não o fazem. Em 1995, a escritora

Susan Sheehan traçou um comovente retrato de um casal de Iowa. A mulher

era auxiliar em um asilo: banhava, vestia e alimentava os residentes,

colocando-os para dormir ao final do dia. O marido também fazia um trabalho

pesado, para uma empresa que colocava barricadas e sinais em locais de

construção e empilhava sacos de areia em tomo deles para protegê-los do

vento. Juntos, eles ganhavam pouco mais de US$31.000 por ano e estavam

ato lados em dívidas. Vários anos antes, ele sozinho, ganhava isso em uma

fábrica que produzia equipamentos para lavar carros, mas perdera o

emprego e outros como esse se tomaram raros. Com diploma de segundo

grau, matriculara-se em uma escola técnica, mas desistiu porque era fraco

em matemática; vários anos antes, ela não sabia digitar bem o suficiente

para manter o emprego de digitadora e aceitara o cargo de arquivista. Agora,

com quarenta e poucos anos, sentiam-se condenados a salários de US$ 7,00

a hora pelo resto da vida. O casal, escreveu Sheehan, "já se considerara

classe média".

27

Eles não têm culpa de serem vítimas de expectativas peculiares a

uma época e local, e nem por isso merecem menos compreensão. Durante a

maior parte da história, na maior parte do mundo, suas ocupações -

prestadora de serviços pessoais e operário -foram atividades exercidas pela

classe trabalhadora, não pela classe média. A extraordinária hegemonia

econômica dos Estados Unidos após a Segunda Guerra Mundial permitiu

que os empregadores do país oferecessem vidas de classe média a

praticamente todos que fossem brancos e trabalhassem. Quando, depois da

guerra, a Europa se recuperou e a Ásia começou se desenvolver

rapidamente, a situação, é claro, mudou. Mas a competição global não é o

motivo do sofrimento do casal de Iowa descrito por Sheehan: auxiliares de

asilos e operários de construção civil não concorrem com alemães ou

malasianos. Tampouco participam da economia da informação, local onde o

mercado de trabalho colhe suas recompensas atualmente; sua passagem

pela classe média foi breve e eles voltaram a fazer parte da classe

trabalhadora.

2.5 A desigualdade de Salários

Muito já se falou e escreveu sobre as crescentes desIgualdades de

renda nos Estados Unidos e em outros países industrializados, e sobre a

agonia das pessoas que antes constituíam a espinha dorsal dessas

economias. Você pode argumentar que a desigualdade de renda não está

aumentando, mas estaria equivocado; ela está aumentando, hoje, no início

da Era da Informação, da mesma forma que aumentou no início da

Revolução Industrial. Você pode afirmar que isso não tem conseqüências

morais, políticas ou econômicas; estaria errado novamente, mas o assunto

está fora do escopo deste trabalho Culpam-se os japoneses, a mão-de-obra

barata do Terceiro Mundo, os acordos de livre comércio, a cobiça das

empresas e as mudanças nas políticas tarifárias e de assistência social pelas

crescentes desigualdades de renda. É possível reunir estatísticas que

sustentem todos esses argumentos; é possível também derrubá-las, uma a

uma.

28

As desigualdades de renda estão crescendo porque essas economias

não são mais industriais e seus mercados de trabalho ainda não estão

garantidos. O conjunto de números que ninguém conseguiu contestar mostra

que as pessoas com maior grau de instrução conseguem melhores salários

do que costumavam conseguir. Embora as forças implacáveis do mercado

venham reduzindo recompensas pelo trabalho físico, essas mesmas forças

estão concedendo maIores recompensas para o trabalho baseado no

conhecimento. Desde 1969, quando a decadência da Era Industrial começou

a ficar aparente, o "diferencial de salário para pessoas instruídas" aumentou

em todos os setores, tanto para homens quanto para mulheres. Desde 1979,

somente um grupo de homens norte- americanos conseguiu ganhos reais na

remuneração salarial: os homens com formação universitária. Naquele ano,

os homens com formação universitária conseguiram salários 49% acima dos

homens que tinham apenas o segundo grau; 14 anos depois, em 1993, esse

diferencial chegava a 80%. O fato de esse diferencial ter aumentado, apesar

de a oferta também ter aumentado, à medida que o percentual da força de

trabalho que freqüenta faculdades aumenta, é bastante significativo.

O diferencial de salário prova o crescente papel do conhecimento na

criação do valor e da riqueza. Um economista da Universidade da Califórnia

em San Diego, James Rauch, mostrou que, para cada ano de educação

adicional na força de trabalho de uma cidade, a produtividade aumenta cerca

de 2,8%. Em outras palavras, se o trabalhador médio em Houston, por

exemplo, tem dez anos de escolaridade e o trabalhador médio em Atlanta

tem lI, a produção por trabalhador em Atlanta será aproximadamente 3%

maior. Parte da diferença pode ser atribuída ao fato de o trabalhador com

maior nível de instrução poder trabalhar com mais eficiência; é mais provável

que uma força de trabalho inteligente execute um trabalho totalmente

diferente, com maior conteúdo de conhecimento - advocacia ou programação

de computador versus impressão ou controle de frete. Embora os

computadores tenham sido culpados pela perda de renda entre os

trabalhadores de fábrica que não ocupam cargos de gerência ou

empregados de escritório, o oposto é verdadeiro: quanto maior o uso de

29

computadores em sua organização, maiores os salários pagos a seus

empregados.

Entre os economistas, a principal explicação para o aumento das

desigualdades salariais é a mudanças na tecnologia de produção. Inovações

como o computador pessoal ou novas formas de organizações de negócios

favoreceram os trabalhadores com maiores habilidades e reduziram o valor

da mão de obra não qualificada.

Se não fosse assim, por que as pessoas freqüentariam a escola? Na

antiga sociedade socialista da Suécia, as políticas públicas pregavam que

era injusto remunerar operários com salários inferiores aos de seus chefes e

a definição das faixas salariais levava isso em consideração. Como não valia

a pena aprender poucos suecos se preocupavam em freqüentar faculdades,

o que levou ao "escoamento da inteligência" no país à medida que um

número desproporcional dos suecos com maior grau de escolaridade

começou a procurar empregos fora do país. O inverso: quando trabalhadores

com bons níveis de instrução conseguem contracheques mais polpudos,

poucas pessoas optam por não levar em frente sua educação formal. Nos

Estados Unidos, quatro entre cinco norte-americanos adultos têm o segundo

grau, enquanto há apenas 15 anos essa proporção era de dois entre três. O

percentual de homens que passaram pelo menos quatro anos na

universidade aumentou de 20% em 1980 para 25% em 1994, e o de

mulheres aumentou de 13% para 20%. Em 1993, pela primeira vez, houve

um número maior de jovens alemães matriculados nas universidades do país

do que no sistema de cursos destinados a treinar as pessoas para empregos

industriais. No mundo universitário, a competição pela admissão nas

instituições mais bem conceituadas deu um salto. O Harvard College, por

exemplo, recebeu 18.190 candidaturas para as turmas do ano 2000, 11 para

cada vaga oferecida. Cinco anos antes, a proporção de candidatos para as

vagas era de oito para um.

Hoje, a máquina trabalha para o homem. A ascensão dos

computadores em vez de desumanizar as pessoas, está forçando as

máquinas a se adaptarem à nossa humanidade idiossincrática. Imagine

Frederick Taylor, cronômetro em punho, fazendo estudos de tempo e

30

mOVImento com seu bisavô, um pedreIro, digamos. Agora avance a fita até

os dias de hoje: a Adersen Consulting tem um "laboratório de usabilidade"

destinado a revelar problemas nos softwares que desenvolve. Na versão

portátil do laboratório, a empresa entra no seu escritório, focaliza uma

câmara em seu computador e outra em você, registrando seus toques no

teclado. Um consultor observa, fazendo anotações enquanto você se

atrapalha com as teclas, pragueja e recorre à ajuda do programa. Parece

Taylor com uma filmadora, com uma diferença crucial: Taylor se aproximava

do trabalhador e lhe dizia como se tomar uma máquina; o consultor da

Adersen volta para dizer ao engenheiro como tomar a máquina mais

humana.

Não que todos nós estejamos destinados a ser trabalhadores

itinerantes do conhecimento, vagando com Laptops nos ombros. Muitos

empregos ainda precisam e sempre precisarão de máquinas caras e

grandes, adquiridas por outra pessoa. No entanto, na era do capital

intelectual, as partes mais valiosas desses trabalhos tomaram-se

essencialmente tarefas humanas: sentir, julgar, criar, desenvolver

relacionamentos. Longe de estar alienado das ferramentas de seu oficio e do

fruto de seu trabalho, o trabalhador do conhecimento os leva consigo, com

seu cérebro.

Quando o mercado de ações avalia empresas em três, quatro ou dez

vezes mais que o valor contábil de seus ativos, está contando uma verdade

simples, porém profunda: os ativos físicos de uma empresa baseada no

conhecimento contribuem muito menos para o valor de seu produto (ou

serviço) final do que os ativos intangíveis -os talentos de seus empregados, a

eficácia de seus sistemas gerenciais, o caráter de seus relacionamentos com

os clientes - que, juntos, constituem seu capital intelectual. A predominância

da informação na cadeia de valor, o investimento em equipamento capital da

Era do Conhecimento, a substituição de materiais e ativos físicos pelo

conhecimento, a iniciativa rios mercados de trabalho em recompensar o

trabalho baseado no conhecimento -no diz que alguém que investe em uma

empresa está comprando um conjunto de talentos, capacidades, habilidade e

idéias - capital intelectual, não capital físico. Não se compra produtos da

31

Microsoft por causa de suas fábricas de software; a empresa não as tem.

Compra-se sua capacidade de desenvolver programas, definir padrões de

programas para computadores pessoais, explorar o valor de seu nome e

forjar alianças com outras empresas. A Merck não foi, por sete anos

consecutivos, a empresa mais admirada na pesquisa anual sobre reputação

das empresas realizada pela Fortune pelo fato de saber fabricar remédios,

mas porque seus cientistas são capazes de descobrir novos medicamentos.

O Dr. P.Roy Vagelos, principal executivo da Merck durante sua estada no

topo da lista das empresas mais admiradas, disse: "Um produto de baixo

valor pode ser feito por qualquer pessoa, em qualquer lugar. Quando se tem

conhecimentos aos quais ninguém mais tem acesso” - isso é dinamite pura.

Protegemos nossas pesquisas com mais cuidado do que nossos ativos

físicos".

Hoje, quando o conhecimento tomou-se a principal matéria-prima e

resultado da atividade econômica, a inteligência organizacional -pessoas

inteligentes trabalhando de formas inteligentes - deixou de ter um papel

coadjuvante e assumir o papel principal. Para as pessoas que alocam

dinheiro às empresas (ou seja, os investidores), para as pessoas que alocam

dinheiro dentro das empresas (ou seja, os gerentes) e para as pessoas que

alocam suas vidas a eles (ou seja, os empregados), o capital intelectual

tornou-se tão vital que não é justo dizer que uma organização que não está

gerenciando o conhecimento não está prestando atenção ao negócio.

Há apenas um problema: tentar identificar e gerenciar os ativos

baseados no conhecimento é como tentar pescar com as mãos. Não é

impossível, mas torna-se extremamente difícil capturar o objeto do esforço.

Para que as empresas possam tirar o máximo proveito de suas idéias,

seus líderes precisam entender como e por que os ativos intelectuais

deixaram de se gerenciados e perceber os enormes custos dessa

negligência -o dinheiro desperdiçado, as oportunidades não aproveitadas.

Procuraremos explanar o que será necessário para que possamos definir e

identificar os ativos intelectuais de modo que os lideres possam aumentá-los

e explorá-los.

32

2.6 Como ser um profissional de sucesso utilizando o

conhecimento

Sobreviver em um mercado de trabalho cada vez mais restrito e

competitivo já não é tarefa fácil. Imagine galgar posições e alcançar o

sucesso em uma empresa. Mas muitos conseguem essa façanha. A questão

é: como dar um impulso para a carreira

decolar?

A Folha consultou dez especialistas em recursos humanos sobre esta

questão. Eles apontaram as maneiras mais eficientes para que o profissional

possa ganhar pontos.

O que se nota é que, nos dias de hoje, quem tem esse objetivo

precisa estar "antenado" em tudo. O empregado ideal esta sempre se

atualizando, estudando, freqüentando congressos e palestras.

Mas não é só isso. O mercado valoriza cada vez mais quem sabe

formar e ampliar contatos, manter o bom humor, liderar e até incentivar a

carreira dos outros.

O bom profissional brilha em empresas com valores e culturas

diversificadas, em que mudanças acontecem da noite para o dia. Por isso

não é só flexível, mas contorcionista: sabe se adaptar às mudanças.

Confira as recomendações dos consultores e as histórias daqueles

que souberam empregar bem essas qualidades.

Mas vale lembrar: elas estão todas interligadas. Quem se enquadra na

maioria geralmente dá as cartas no jogo.

2.6.1. Flexibilidade

Adaptação requer "ginástica".

Nos dias de hoje, não basta mais ser flexível no trabalho. Para se

adaptar às necessidades de cada organização, é preciso tornar-se um

verdadeiro contorcionista.

A idéia defendida pelos especialistas é entender e acompanhar as

prioridades de cada momento. É perceber alterações de tendências e

adaptar conceitos.

33

Para o consultor Simon Franco, essa característica exige mais jogo de

cintura. "Ele precisa ter uma inteligência flexível".

A reestruturação e a fusão de muitas empresas também funcionam

como campo fértil para esse tipo de profissional.

Ser um contorcionista, nesse sentido, significa ter facilidade para

desenvolver novas funções. "Ele não pode ser teimoso e resistente a

mudanças", explica.

"As empresas estão sempre mudando", garante Eliseu Machado; ele

diz que, para se destacar no trabalho, o profissional precisa ser flexível e se

adaptar a políticas e habilidades novas.

2.6.2. Conhecimento

Virada começa com boa formação.

O comportamento do profissional que quer crescer poderia ser

comparado ao de estagiários e trainees, segundo consultores.

Isso porque muitos novatos costumam trazer entusiasmo e novas

idéias à empresa, Como estão estudando, procuram aplicar tudo o que estão

aprendendo.

Já virou uma constante a recomendação de que é fundamental a

continuidade dos estudos, manter-se atualizado e fazer cursos no exterior ou

pós-graduação.

Mas não basta se dedicar à própria área de atuação, Segundo os

especialistas, como muitos setores interligados, é preciso ter um

conhecimento mais global, acompanhado e aparecimento de novas

tecnologias.

Na análise de Ana Maria Cadavez, consultora de KPMG, cursos fora

do Brasil podem ampliar a visão dos negócios, "Mesmo cursos mais curtos,

de um dia, já são proveitosos", garante.

Quanto aos programas de especialização com duração mínima de um

ano, ela avisa: podem apresentar ganhos e riscos ao profissional, "Em

alguns casos de fusão de empresas, alguns cargos desaparecem ou ocorrem

substituições, Quem está longe do país pode acabar sendo vítima", alerta.

34

O consultor de engenharia Anselmo Ignácio, 50, credita a "virada" que

aconteceu em sua carreira a um curso de especialização na FGV (Fundação

Getúlio Vargas).

"Durante o curso, recebi uma proposta de uma empresa que ofereceu

o dobro do salário", conta.

2.6.3. Alto astral

Bom humor cria empatia.

Não que o local de trabalho tenha que ser encarado como um clube e,

mas manter alto o próprio astral é considerado fundamental para que se crie

um ambiente favorável ao aparecimento de idéias e ao aumento da

produtividade.

Profissionais bem humorados são vistos como aqueles que

desenvolvem um bom relacionamento, colaboram no surgimento de bons

resultados e mantêm a equipe entrosada e motivada.

Quem tem alto astral acaba virando centro das atenções. E a

conseqüência natural disso, segundo os especialistas, é a ascensão

profissional.

Supervisor de atendimento, Hélio Manzo, trocou de emprego e foi

promovido em menos de um ano; ele diz que manter o bom humor e saber

resolver imprevistos o ajudaram a somar pontos na nova empresa.

2.6.4. Parcerias

"Networking" é arma para crescer.

Anote a receita: ter as informações em primeira mão e conhecer

pessoas em todos os lugares. Para isso, não é preciso estar em todos os

lugares em todas as horas.

O sistema "networking" (rede de trabalho) é um dos maiores trunfos

do profissional que quer sempre estar à frente dos acontecimentos e, certas

vezes, até se expor no mercado para verificar o valor de seu passe. O

"networking" também é considerado uma forma de alavancar negócios.

Trata-se de uma rede de relacionamentos, em que o mais importante

é manter o contrato, dentro e fora da empresa, com pessoas de todas as

35

áreas e sobre todos os assuntos. Pode ser por Internet, telefone, em

reuniões e encontros.

Segundo especialistas, o sistema acaba criando uma relação de

interdependência, em que uns precisam dos outros para evoluir

Formar a rede não exige que o profissional gaste horas diárias do seu

trabalho.

Seria uma atividade natural. Bastaria cultivar contatos já

estabelecidos, adquirir novos e impressioná-los positivamente.

Dessa forma, afirma Laís Passarelli, diretora da Passarelli

Consultores, os participantes indicam outros colegas da rede quando são

questionados, trocando informações e experiências.

Segundo ela, a preocupação com o "networking" não era tão grande

antes porque a necessidade de conhecer e de negociar com outros

departamentos era menor. "Hoje, quem não trabalha dessa maneira fica

invisível".

2.6.5. Participação

Firme seu nome no mercado.

Se o objetivo é tomar seu rosto mais conhecido no mercado e adquirir

novos conhecimentos, um bom caminho pode ser a participação em

associações de grupo, seminários, congressos e palestras. Essa é uma das

dicas constantes oferecidas por consultores.

"São ocasiões oportunas para que o profissional confira as tendências

do momento e exponha suas opiniões", afirma Antônio Joaquim da Motta,

sócio da PMC Amrop Internacional.

Escreve artigos para revistas, dar entrevistas e lecionar em

universidades também são formas indicadas pelos consultores para que os

profissionais firmem seu nome no mercado.

2.6.6. Incentivo

Convívio no trabalho rejeita "puxada de tapete".

36

A idéia daqueles biombos que separam profissionais e departamentos

está fIcando ultrapassada. Atualmente, o que está em alta é o trabalho em

parceria.

Segundo Winston Pegler, sócio-diretor da Ray & Berndtson, a questão

é simples: um trabalho em grupo pode causar maior impacto na empresa. E

certamente ficará evidenciado o trabalho de quem colaborou.

"Os demais setores passam a olhar com interesse para o

departamento e buscar valores individuais dentro do grupo"

Por isso, saber fazer parcerias é se importar com os outros e ajudar a

carreira alheia. "Não há mais espaço para quem não consegue receber

críticas de colegas".

Para o consultor Simon Franco, é importante agir como um eterno

instrutor e aprendiz.

Foi com essas características, aliadas ao bom humor, que o executivo

Fernando

Lopes Sanches, diz ter conseguido galgar importantes posições na

carreira.

"Sempre estimulei os grupos de que participava para conseguir

apresentar à empresa os resultados esperados".

2.6.7. Desafios

Coragem pode contar pontos.

Qualquer mudança representa riscos. Aceitar esse risco é a melhor

forma de mostrar, além de coragem, dedicação à empresa.

Empregados que aceitam grandes desafios, como estruturar um novo

setor, assumir uma área que vem apresentando resultados ruins ou mudar

de cidade, Estado ou país geralmente acumulam créditos com a empresa.

Para a consultora Laís Passarelli, esse profissional passa a ser visto

como alguém dedicado e em quem se pode confiar. "É aquele que veste a

camisa da empresa mesmo em situações de risco".

Emerson Boscariol, considera ter dado uma virada em sua vida

profissional quando passou de estagiário ao cargo de designer pleno em uma

37

montadora. "lnvestiram em mim porque sempre li muito e busquei me

informar".

2.6.8. Soluções

Evite ser parte do problema.

Apontar soluções e consertar em vez de somente reclamar. A

estratégia também faz parte do "caminho das pedras" indicado por

consultores de RH para quem quer dar um impulso à carreira.

Não que seja proibido achar defeitos na organização, mas, quando

algo estiver incomodando, a conduta esperada de um bom profissional é a

apontar opções para melhorar a situação.

"Seja como chefe, seja como empregado, é preciso vender sua

imagem como a de um solucionador de problemas", explica José Augusto

Minarelli, diretor da Lens & Minarelli, diretor da Lens & Minarelli Associados.

Para o consultor Simon Franco, esse é o perfil de um líder. "Tem de

ser muito mais ativo do que crítico. Esse profissional sabe mostrar como

fazer e consegue explicar por que não fazer as coisas de uma outra maneira.

Ele tem uma visão completa".

As perspectivas daqueles que não costumam propor soluções não são

muito animadoras, segundo ele: ou ficar estagnado ou não ficar na empresa.

"Mesmo quando o problema não está diretamente ligado ao meu

departamento, tenho de saber como mudar a situação", comenta José

Gaspar Pereira de Toledo, sócio da multinacional italiana Gavenaghi.

Ele afirma que construiu sua carreira de olho nesse conceito e que

vários colegas que começaram com ele desapareceram no mercado. "Não

dá para ser visto como parte do problema".

2.6.9. Limites

Diferencial define sucesso.

Muitos profissionais que se dão bem na carreira têm geralmente duas

características em comum: sabem mostrar seu diferencial em relação aos

outros no mercado e apresentam resultados que indicam que a empresa que

fez um bom negócio ao optar por eles.

38

Como fazer isso? Ultrapassar os limites e fazer mais do que é

esperado pode ser um começo.

Para Winston Pegler, especialista em RH, o profissional precisa

surpreender: mostrar que sua contratação vai somar ganhos indiscutíveis à

empresa.

"Ele deve ter uma visão estratégica e mostrar que sua contratação vai

somar ganhos indiscutíveis à empresa espera. É preciso agregar valores

para sair do lugar comum", afirma.

Para Oriovaldo Antonio Tumoli, diretor de marketing e "workaholic"

confesso, quem quer subir na vida precisa ter objetivos muito claros e

mostrar que poderá contribuir para o crescimento da empresa.

"Além de qualidades técnicas, é fundamental que o profissional mostre

suas diferenças pessoais, como alto astral e capacidade de liderança no

trabalho", afirma Tumoli, que fez pós-graduação na Califórnia (EUA) e alguns

estágios no exterior.

2.6.10. Estratégia

Êxito passa por planos de metas.

Andar em um caminho diferente daquele que a empresa oferece não

leva empregados muito longe.

Isso significa que aqueles que trabalham sem conhecer a importância

de sua posição na empresa e os planos da organização para sua carreira

podem estar remando contra a maré.

Após detectar essa situação, seriam três as possibilidades. Primeira:

se seus planos forem totalmente contrários aos da empresa, mude de

emprego.

Segunda: se a empresa não tiver um projeto para sua carreira, mude

de empresa (para evitar que sua carreira fique estagnada por um longo

período) ou apresente idéias para verificar a receptividade.

Mas, se suas expectativas forem semelhantes às oferecidas, conheça

bem os planos do empregador e oriente seus esforços. Seguindo esse

caminho, as chances de sucesso, geralmente, são altas. (Dados retirados da

Folha de São Paulo -MAR/00)

39

Um dos motivos pelos quais as empresas não gerenciam o

conhecimento é que ele quase sempre vem acompanhado de algo tangível -

o papel de um livro, a fita magnética dentro de um gravador, o corpo de um

palestrante, as pedras de um monumento histórico. Gerenciamos as formas,

e não a substância, o que equivaleria a um vinicultor que presta mais

atenção à garrafa do que ao vinho. Afinal, é mais fácil contar as garrafas do

que descrever o vinho e, na antiga economia de "recursos congelados", isso

também era algo razoável a ser feito: a contabilidade das formas -os custos

de material e mão-de-obra - captava uma parte maior do valor do produto.

Mas, na economia do "conhecimento congelado", as coisas não são assim.

Como poderiam ser se, por exemplo, é possível apresentar a mesma

informação de muitas formas diferentes, cada qual com uma diferente

estrutura de custos? Podemos ver o mesmo filme no cinema, na televisão ou

em fita de vídeo, ler o mesmo artigo no jornal, em papel, ou pela Internet,

digitalizá-lo em um computador e enviá-lo por fax para o tio Paulo em

Adelaide ou por e-mail para a tia Adelaide em São Paulo. Além disso, a

digitalização de tudo muitas vezes elimina InteIramente a embalagem. Não

faz mais sentido gerenciar a produção de bens e serviços intangíveis apenas

medindo e gerenciando o processo de embrulhá-lo para presente.

Entretanto, a maioria das empresas faz exatamente isso. São

administradas como antigas empresas industriais. As pessoas que alocam

recursos - os gerentes, a diretoria, os investidores -conseguem muitas

informações sobre ativos físicos e financeiros. Podem lhe dizer muita coisa

sobre quanto a empresa tem no banco, a linha de crédito conquistada por

ela, o preço de suas ações, o valor de seus terrenos e edifícios; podem pedir

o uso do capital de giro, dos estoques etc. podem lhe dizer quantos tomos há

em funcionamento no chão de fábrica em uma determinada localização,

quando eles foram comprados e quantos devem ser substituídos em breve.

Mas o conhecimento - a maior fonte de valor e vantagem competitiva -deve

resistir por si mesmo. Quem o detém? Onde está? O que contém os arquivos

guardados no subsolo? Como o conhecimento deve ser gerenciado? Tom

Dapenport, consultor que virou professor de administração na Universidade

do Texas em Austin afirma: "Na maioria das organizações, embora muitas

40

pessoas usem, gerem ou distribuam informações, os únicos gerentes

verdadeiros do comportamento das informações são os advogados", que já

preocupam em proteger marcas registradas patentes e segredos.

2.6.11. O espírito da organização que aprende

As organizações só aprendem por meio de indivíduos que aprendem.

A aprendizagem individual não garante a aprendizagem organizacional.

Entretanto, sem ela, a aprendizagem organizacional não ocorre.

Um pequeno número de líderes organizacionais começa a reconhecer

que é preciso repensar radicalmente a filosofia empresarial necessária ao

compromisso com a aprendizagem individual. Kazuo Inamori, fundador e

presidente da Kyocera (líder mundial em tecnologia avançada de cerâmica,

usada em componentes eletrônicos, materiais médicos e na sua própria linha

de equipamentos de automação de escritórios e comunicações), diz o

seguinte:

Seja em pesquisa e desenvolvimento, na gerência da empresa ou em

qualquer outro aspecto do negócio, a força ativa e pessoas". E pessoas têm

vontade própria, mente própria e uma forma de pensar própria. Se os

próprios empregados não estiverem suficientemente motivados a questionar

as metas de crescimento e o desenvolvimento tecnológico... simplesmente

não haverá crescimento, ganho de produtividade ou desenvolvimento

tecnológico.

lnamori acredita que para aproveitar o potencial das pessoas será

preciso entender a "mente subconsciente", a "força de vontade" e as "ações

do coração... o desejo sincero de servir ao mundo". Ele ensina aos

empregados da Kyocera olharem para dentro de si em sua busca contínua

da "perfeição", guiados pelo lema da empresa, "Respeite o Céu e Ame as

Pessoas". Ele, por sua vez, acredita que sua tarefa como gerente começa

em "proporcionar bem-estar material e espiritual aos meus empregados".

Do outro lado do mundo, em um setor totalmente diferente, Bill

O'Brien, presidente da Hanover Insurance, luta por modelos organizacionais

mais congruentes com a natureza humana. No início da era industrial as

pessoas trabalhavam seis dias por semana para ganhar o suficiente para

41

garantir comida e moradia. Hoje a maioria de nós já resolveu este problema

na terça à tarde. Nossas organizações hierárquicas tradicionais não foram

projetadas para atender às necessidades maiores das pessoas, ao seu auto-

respeito e à auto- realização. A agitação na gerência continuará até que as

organizações comecem a suprir essas necessidades, para todos os

empregados.

Assim como Inamori, O'Brien argumenta que os gerentes devem

redefinir suas tarefas. Devem abrir mão do "antigo dogma de planejamento,

organização e controle" e perceber "a natureza quase sagrada de sua

responsabilidade pela vida de tantas pessoas". Segundo O'Brien, a tarefa

fundamental dos gerentes é "proporcionar condições necessárias para que

as pessoas tenham a vida mais enriqueci da possível".

Ninguém menos que Henry Ford, uma das fontes de astúcia

empresarial, observou:

A menor realidade indivisível é, na minha opinião, inteligente e está

esperando para ser usada pelos espíritos humanos se os convidarmos a

buscá-la. Corremos demais, com as mãos nervosas e as mentes

preocupadas. Somos impacientes quanto aos resultados. O que

precisamos... é de reforço da alma proporcionado pelo poder invisível

esperando para ser usado... Sei que existem reservatórios de força espiritual

dos quais nós, descuidadamente, nos afastamos... Acredito que um dia

seremos capazes de conhecer bem essa fonte de poder e o domínio do

espírito para criarmos alguma coisa nós mesmos...

Acredito firmemente que a humanidade já foi mais sábia quanto aos

assuntos espirituais do que somos atualmente. Enquanto hoje nós apenas

acreditamos, eles sabiam.

"O desenvolvimento total de nosso pessoal", acrescenta O'Brien, "é

essencial para a concretização de nossa meta de excelência empresarial."

Enquanto antes a "moral do mercado" parecia exigir um nível de moralidade

nos negócios muito inferior ao das outras atividades, "Acreditamos que não

existe nenhuma exclusão mútua fundamental entre as virtudes mais altas da

vida e o sucesso econômico. Acreditamos que podemos ter ambos. Na

42

verdade, acreditamos que, a longo prazo, quanto mais praticarmos as mais

altas virtudes da vida, mais sucesso econômico teremos".

Em essência, O'Brien está articulando sua própria versão do raciocínio

mais comum, segundo o qual as organizações passaram a apoiar o "domínio

pessoal" -ou quaisquer outras palavras que usem para expressar seu

compromisso com o crescimento de seu pessoal. As pessoas com altos

níveis de domínio pessoal comprometem-se mais. Elas tomam mais

iniciativas. Têm senso mais abrangente e profundo de responsabilidade pelo

seu trabalho. Elas aprendem mais rápido. Por todos esses motivos, muitas

organizações adotam o compromisso de estimular o crescimento pessoal

entre seus funcionários porque acreditam que isso fortalecerá a empresa.

Mas O'Brien tem outro motivo para buscar o domínio pessoal, um

motivo mais próximo de seu próprio coração:

Outro motivo igualmente importante qual encorajamos nossos

empregados nessa busca é o impacto que o pleno desenvolvimento pessoal

pode ter sobre a felicidade individual. Buscar a realização pessoal apenas

fora do trabalho, ignorando a parte significativa de nossa vida que passamos

trabalhando, seria limitar as oportunidades de sermos seres humanos felizes

e realizados.

Ed Simon, presidente da Herman Miller, disse recentemente: "Por que

o trabalho não pode ser uma daquelas coisas maravilhosas da vida? Por que

não podemos celebrá-lo e elogiá-lo, em vez de vê-lo como uma

necessidade? Por que não pode ser um dos alicerces para o processo

contínuo de desenvolvimento da ética, dos valores e da expressão das

humanidades e das artes ao longo de toda a vida das pessoas? Por que as

pessoas não podem aprender, ao longo do processo, que existe a beleza no

projeto, na construção de algo duradouro, algo de valor? Acredito que esse

potencial é algo inerente ao trabalho, mais do que em muitos outros lugares".

Em outras palavras: por que queremos o domínio pessoal? Nós o

queremos porque o queremos.

Um momento crucial na evolução de uma organização ocorre quando

os líderes assumem essa posição. Isso significa que a organização está

absoluta, inteira e intrinsecamente comprometida com o bem-estar de seus

43

funcionários. Tradicionalmente, haviam um contrato, um pagamento honesto

por um dia de trabalho honesto. Hoje existe um relacionamento diferente

entre os funcionários e a instituição.

O pesquisador de opinião pública Daniel Yankelovich vem tomando o

pulso do público norte-americano há 40 anos. Yankelovich observou uma

"mudança básica na atitude no local de trabalho", de uma visão

"instrumental" para uma visão "sagrada" do trabalho. A visão instrumental

implica trabalharmos para gerar uma receita que nos permita fazer o que

realmente queremos quando não estamos trabalhando. Essa é a orientação

clássica das pessoas com relação ao trabalho -o trabalho é um instrumento

para gerar receita. Yankelovich usa a palavra "sagrado" no sentido

sociológico, não no religioso: "Pessoas ou objetos são sagrados no sentido

sociológico quando, a despeito de qualquer uso instrumental que possam ter,

são valorizados por serem quem são".

Tradicionalmente as organizações apoiaram o desenvolvimento das

pessoas instrumentalmente - se as pessoas crescessem e se

desenvolvessem, a organização seria mais eficaz. O'Brien vai um passo

adiante: "No tipo de organização que buscamos construir, o desenvolvimento

pleno das pessoas está no mesmo plano que o sucesso financeiro. Isso anda

de mãos dadas com nossa premissa mais básica: que a prática das virtudes

da vida e o sucesso nos negócios não são apenas compatíveis, mas

enriquecem-se mutuamente. Isso está muito longe da tradicional "moral do

mercado".

Ver o desenvolvimento das pessoas como um meio para os fins

organizacionais desvaloriza qualquer relacionamento que possa existir entre

o indivíduo e a organização. Max de Pree, CEO aposentado da Herman

Miller, fala sobre um "pacto formal" entre a organização e o indivíduo, em

contraste ao tradicional "contrato" ("um pagamento honesto pelo dia de

trabalho honesto"). Os "contratos", diz De Pree, "são apenas uma pequena

parte de um relacionamento. Um relacionamento completo exige um pacto

formal... um relacionamento baseado em pactos formais baseia-se em um

compromisso compartilhado em tomo de idéias, problemas, valores, metas e

44

processos gerenciais. Tais relacionamentos refletem a unidade, a graça e a

estabilidade. Eles são expressões da natureza sagrada dos relacionamentos.

No Japão, um repórter do Christian Monitor, em visita à Matsushita,

observou que "Existe uma atmosfera quase religiosa no lugar, como se o

trabalho em si fosse considerado sagrado". Inamori, da Kyocera, diz que seu

compromisso japonês tradicional para o emprego vitalício.

"Nossos empregados concordaram em viver em uma comunidade na

qual não explodiriam uns aos outros, e sim ajudar-se-iam mutuamente, para

que todos possamos viver plenamente nossas vidas".

"Você sabe que o sistema está funcionando", disse O'Brien

recentemente, "quando vê uma pessoa que entrou na empresa há dez anos,

e era insegura e tinha uma visão limitada do mundo e de suas oportunidades.

Hoje, essa pessoa é encarregada de um departamento, gerenciando uma

dúzia de pessoas. Sente-se à vontade com as responsabilidades do cargo,

digere idéias complexas, pondera posições diferentes e desenvolve

raciocínios sólidos por trás das suas escolhas. Os outros ouvem atentamente

o que essa pessoa diz. Ela tem aspirações maiores para a família, para a

empresa, para o setor e para a sociedade."

Há um compromisso incondicional, uma coragem inequívoca,

partindo-se do pressuposto de que uma organização realmente

comprometeu-se com o domínio pessoal. Nós queremos isto porque

queremos isto.

Quem poderia resistir aos benefícios do domínio pessoal? No entanto,

muitas pessoas e organizações resistem. Defender o pleno desenvolvimento

de seus empregados é uma mudança radical com relação ao contrato

tradicional entre empregados e instituições. Sob alguns aspectos, é a

mudança mais radical em relação às práticas empresariais tradicionais na

organização que aprende.

Existem motivos óbvios pelos quais as empresas resistem a estimular

o domínio pessoal. Ele é "abstrato" e baseia-se, em parte, em conceitos não

quantificáveis, como intuição e visão pessoal. Ninguém vai sequer ser capaz

de medir com precisão de três casas decimais até que ponto o domínio

pessoal contribui para a produtividade e para os resultados financeiros. Em

45

uma cultura materialista como a nossa, é difícil até discutir algumas das

premissas do domínio pessoal. "Por que as pessoas precisam conversar

sobre isso?", alguém poderia perguntar. "Não é óbvio? Nós já não sabemos

isto?"

Uma forma de resistência mais assustadora é o cinismo. O movimento

do potencial humano e, junto com ele, grande parte da "gerência humanista"

exagera nas suas promessas às empresas durante a década de 70 e 80.

Levaram os executivos a idealizar-se mutuamente e a esperar grandiosas e

instantâneas transformações no caráter humano, o que nunca acontece.

Para combater o cinismo é útil saber sua origem. Arranhe a superfície

da maioria dos cínicos e você descobrirá um idealista frustrado -alguém que

cometeu o erro de converter seus ideais em expectativas. Por exemplo,

muitas dessas pessoas cínica quanto ao domínio pessoal já tiveram grandes

ideais com relação às pessoas. Depois, decepcionaram-se, magoaram-se e

acabaram amarguradas, porque as pessoas não alcançaram os seus ideais.

Bill O'Brien, da Hanover, observa que o "esgotamento" tem outras causas

além do simples excesso de trabalho. "Existem professores, assistentes

sociais e padres", diz O'Brien, "que trabalham muito até os oitenta anos

nunca sofreram de "esgotamento" - porque têm uma visão precisa da

natureza humana. Não romantizam as pessoas em excesso, por isso não

sentem um grande estresse psicológico quando essas pessoas os

decepcionam."

Finalmente, algumas pessoas temem que o domínio pessoal ameace

a ordem estabeleci da de uma empresa bem gerenciada. É um medo válido.

Investir as pessoas de poder em uma organização desalinhada pode ser

contrapraducente. Se as pessoas não compartilharem uma visão comum e

não compartilharem "modelos mentais" comuns sobre a realidade do negócio

dentro do qual operam, investi-Ias de poder só aumentará o estresse

organizacional e a responsabilidade gerencial de manter a coerência e a

direção. Por isso a disciplina do domínio pessoal deve ser vista sempre como

uma em meio ao conjunto de disciplinas de uma organização que aprende. O

compromisso organizacional com o domínio pessoal seria ingênuo e tolo se

os líderes da organização não tivessem capacidade de construir uma visão

46

compartilhada e modelos mentais compartilhadas para guiar os responsáveis

locais pelas decisões.

2.6.12. A disciplina do domínio pessoal

A forma de começar a desenvolver uma noção de domínio pessoal é

abordá-lo como uma disciplina, como uma série de práticas e princípios que

devem ser aplicados para serem úteis. Assim como a prática contínua faz de

um artista um mestre, os princípios e as práticas apresentados a seguir

preparam o terreno para a expansão contínua do domínio pessoal.

2.6.13. Visão Pessoal

A visão pessoal vem de dentro. Há muitos anos eu estava

conversando com uma jovem sobre a sua visão do planeta. Ela disse várias

coisas adoráveis sobre paz e harmonia, sobre viver em equilíbrio com a

natureza. Por mais belas que fossem essas idéias, ela falava sobre elas sem

emoção, como se fossem coisas que ela deveria desejar. Perguntei-lhe se

gostaria de acrescentar mais alguma coisa. Depois de uma pausa, ela

respondeu: "Quero viver em um planeta verde" e começou a chorar. Até

onde eu sei, ela nunca tinha dito aquilo antes. As palavras simplesmente

saltaram de sua boca, quase como se tivessem desejo próprio Entretanto, a

imagem que transmitiam certamente tinha um profundo significado para ela -

níveis de significado que talvez até ela não entendesse.

A maioria dos adultos tem pouca noção da verdadeira visão. Temos

metas e objetivos, mas isso não é visão. Quando perguntados sobre o que

querem, a maioria dos adultos falará sobre o que quer se livrar. Eles

gostariam de ter um emprego melhor - ou seja, gostariam de se livrar do

emprego entediante que têm atualmente. Gostariam de viver em um bairro

melhor, ou de não ter que se preocupar com a violência, ou em ter que levar

as crianças à escola. Eles gostariam que a sogra deles voltasse a morar na

casa dela, ou que a dor nas costa cessasse por completo. Essas ladainhas

de "visões negativas" infelizmente são lugar-comum, mesmo entre as

pessoas muito bem-sucedidas. São subprodutos de uma vida de luta,

adaptações e resolução de problemas. Como disse um adolescente em um

47

de nossos programas, "Não deveríamos chamá-los de adultos", e sim de

'desistentes"'.

Uma forma mais sutil de visão reduzida é "concentrar-se nos meios, e

não no resultado". Muitos executivos seniores, por exemplo, escolheram

"grande participação no mercado" como parte de sua visão. Mas por quê?

"Porque quero que minha empresa seja lucrativa." Bem, poderíamos pensar

que lucros altos constituem um resultado intrínseco em si, o que realmente é

para algumas pessoas. Mas, para um número surpreendente de outros

líderes, os lucros também são um meio para se obter um resultado ainda

mais importante. Por que escolher lucros anuais altos? "Porque quero que

continuemos a ser uma empresa independente, para evitar ser absorvida por

outras empresas." Por que você quer isso? "Porque quero manter nossa

integridade e capacidade de sermos verdadeiros para com o nosso propósito

desde que fundamos a organização." Embora todas as metas mencionadas

sejam legítimas, a última -sermos verdadeiros com nosso propósito - tem o

maior significado intrínseco para esse executivo. Os outros fatores são meios

para o fim, meios que podem mudar em determinadas circunstâncias. A

habilidade de focar nos desejos intrínsecos mais intensos, não apenas em

metas secundárias, é uma das bases do domínio pessoal.

Não se pode entender a verdadeira visão sem levar em consideração

a idéia de propósito. Entendo por propósito a razão de viver de uma pessoa.

Ninguém poderia provar ou refutar a afirmação de que os seres humanos

têm propósito. Nem valeria a pena iniciar o debate. Mas, como premissa de

trabalho, esta idéia tem um grande poder.

Mas visão é diferente de propósito. Propósito é semelhante a um

direcionamento geral. Visão é um destino específico, uma imagem de um

futuro desejado.

O propósito é abstrato. A visão é concreta. O propósito é “aumentar a

capacidade humana” de explorar os céus". Visão é "a chegada do homem à

lua até o final da década de 60". Propósito é "ser o melhor possível",

"excelência". Visão é quebrar a barreira dos quatro minutos ao correr uma

milha.

48

Podemos afirmar que nada acontece até que exista visão. Mas é

verdade também que uma visão sem senso de propósito subjacente, sem

chamado, é apenas uma boa idéia -tudo sendo "som e fúria, que nada

significa".

A gestão do capital intelectual é como um oceano recém-descoberto,

que ainda não consta do mapa, e poucos executivos entendem suas

dimensões ou sabem como navegá-lo. Podem saber um pouco sobre ativos

intelectuais codificados, como patentes e direitos autorais. Podem ter uma

noção do valor dos outros, como o patrimônio da marca. Podem intuir que o

treinamento e a experiência obtidos na curva de aprendizado fazem parte, de

alguma forma, de sua base de ativos. Mas o talento também é capital

intelectual. O valor de um laboratório, por exemplo, inclui a capacidade de

seus cientistas de fazer novas descobertas no futuro. Pode-se colocar uma

etiqueta de preço nisso? Quanto embolsaríamos se vendêssemos P&D que

não gere frutos que possamos utilizar, mas que outra pessoa poderia querer?

Como avaliar aspectos intangíveis, como projeto, serviço e customização,

que distinguem vencedores de perdedores? O chefe da contabilidade pode

lhe informar o tamanho da folha de pagamento, mas não pode lhe informar o

custo de substituição das habilidades dos empregados, e menos ainda se

elas estão sofrendo valorização ou depreciação. O diretor de recursos

humanos pode saber quanto a empresa gasta com treinamento formal, mas

não sabe quanto de aprendizado o treinamento realmente gerou.

Exércitos de empregados e barricadas de computadores monitoram

ativos físicos e financeiros, mas esses sistemas contábeis não podem lidar

com a capacidade intelectual.

O desenvolvimento de RH e a informação.

Cada vez mais, a atividade humana dentro das empresas está se

transformando em trabalho intelectual ou voltado para o processamento

simbólico da informação para criar valor agregado. O trabalho está se

tomando cada vez mais mental e intelectual. Mais cerebral. E cada vez mais

informatizado. Embora cada atividade envolva um diferente nível de

abstração, o processamento e a geração de informação estão constituindo o

núcleo do trabalho das pessoas. Para preparar as pessoas, os processos de

49

desenvolvimento de RH envolvem, costumeiramente, quatro tipos de

mudanças comportamentais, a saber:

• Transmissão das informações. É o tipo mais simples de

mudança de comportamento. A simples transmissão de

informações para aumentar o conhecimento e a habilidade das

pessoas. Muitos programas de treinamento estão preocupados

com o conteúdo, isto é, com informações ou conhecimento que

devem ser transmitidos e compartilhados entre as pessoas.

Normalmente, esses conhecimentos ou informações se referem

a dados genéricos sobre a empresa, seus produtos ou serviços,

sua estrutura organizacional, suas políticas e diretrizes, suas

regras e regulamentos, seus métodos e processos, seus

clientes, etc. Com esses conhecimentos ou informações,

objetiva-se preparar as pessoas para a execução imediata das

diversas tarefas peculiares ao cargo ocupado, quando este é

simples e pouco complexo. Boa parte dos processos de

desenvolvimento de RH serve para transmitir e distribuir

informações entre as pessoas: saber mais sobre o que já existe

e funciona.

• Desenvolvimento de habilidades: Muitos programas de

treinamento estão voltados para melhorar ou desenvolver

habilidades e destrezas necessárias à execução das tarefas

requeridas pelo cargo. Trata-se de um treinamento orientado

diretamente para a operação de máquinas, de equipamentos,

instalações, ferramentas, veículos, etc., isto é, para habilitar as

pessoas nas tarefas e operações a serem executadas. Trata-

se, aqui, da capacidade para lidar com hardware e software

envolvidos nas tarefas das pessoas - fazer mais e melhor com

os recursos disponíveis.

• Desenvolvimento ou modificação de atitudes: Geralmente

voltado para mudança de atitudes negativas ou abandonadas

para novas atitudes mais favoráveis, conscientização para

determinados aspectos do comportamento pessoal,

50

desenvolvimento da sensibilidade situacional (dos gerentes ou

de pessoas que lidam com o público) quanto aos sentimentos

ou reações de outras pessoas, etc. Pode também envolver a

aquisição de novos hábitos atitudes, principalmente em relação

a clientes ou usuários (corno é o caso de treinamento de

vendedores, recepcionistas, balconistas, etc.). Aqui os

processos de RH estão mais preocupados com mudanças

comportamentais, envolvendo o descongelamento de velhos

hábitos a aquisição de novas atitudes, visando principalmente à

inovação e criatividade para resolver problemas operacionais.

Este é o primeiro passo para transformar as pessoas de

simples executoras de tarefas rotineiras e solucionadores de

problemas operacionais e inovadoras de processos cerne da

melhoria contínua, o Kaisen dos japoneses.

• Desenvolvimento de conceitos: É o treinamento conduzido no

sentido de elevar o nível abstrato e conceptualização de idéias

e de filosofias, seja para a aplicação de conceitos na prática

administrativa, seja para elevar nível de generalização e de

visão das coisas, desenvolvendo pessoas que possam pensar

em termos globais e amplos. Este é o segundo passo para

transformar as pessoas em verdadeiros parceiros da

organização, no sentido de dotá-las de urna abordagem crítica

das coisas e das situações de trabalho, principalmente

dotando-as da profunda convicção de que tudo pode ser

melhorado continuamente dentro da organização e de que nada

é definitivo ou "imexível", mesmo que a organização seja

considerada excelente.

Esses quatro tipos de treinamento são utilizados isolada ou

conjuntamente. Alguns programas de treinamento de vendedores, por

exemplo, incluem um mix transmissão de informações (sobre a empresa, o

mercado, a clientela, os produtos ou serviços, preços, concorrência, etc.), de

desenvolvimento de habilidades (operações de máquina de calcular,

operação do microcomputador pessoal, digitação de pedidos, etc.), de

51

desenvolvimento de atitudes (como tratar o cliente, como conduzir o

processo de venda, como argumentar e contornar dificuldades e negativas

do cliente, etc.) e de desenvolvimento de conceitos (como conceitos de ética

profissional, de filosofia, empresarial, etc.). As possibilidades são múltiplas e

imensas.

"Todos os comentários realizados por Consultores foram extraídos do

Livro: A Quinta Disciplina de Peter M.Senge -Editora Best Seler -1998".

52

CAPÍTULO III

Pesquisa de Campo: Empresas que investiram e

obtiveram retorno

53

3. PESQUISA DE CAMPO: EMPRESAS QUE INVESTIRAM E OBTIVERAM RETORNO 3.1 Por que Elas estão aqui

O que essas 50 empresas que você encontrará nas páginas dessa

edição, donas dos melhores ambientes de trabalho do Brasil, fizeram para

estar aqui? Muitas coisas - muitas coisas a mais, em geral, do que as

empresas que não estão aqui. Mas há duas razões principais que trouxeram

seus nomes para esta lista das melhores para trabalhar. Primeira: os

dirigentes dessas corporações têm como prioridade efetiva, na sua missão

profissional, criar uma força de trabalho satisfeita e motivada. Segunda: esse

esforço é percebido pelos empregados. As empresas classificadas nesta

pesquisa de EXAME têm. Em comum, a convicção estratégica e a disposição

prática de investir pesado em práticas e políticas de recursos humanos. E, o

mais importante, vem conseguindo fazer e comunicar isso direito. Essa é a

diferença entre elas e a que não se classificaram. As 50 empresas do guia

EXAME, em maior ou menor escala, utilizam sistemas de remuneração

modernos, oferecem reais possibilidades de crescimento na carreira,

possuem benefícios úteis e sobretudo adequados (dão aquilo que os

empregados estão querendo receber) e, de modo geral, proporcionam um

clima de trabalho onde as pessoas se sentem mais livres, sem aquela

sensação de servidão que deprime o clima organizacional de tantas

empresas.

Ao se pesquisar mais a fundo as mais de 200 empresas que

participaram do levantamento deste ano, fica provado que só oferecer

excelentes condições materiais de trabalho não garante, de forma alguma, a

satisfação e a motivação dos empregados. Há empresas com atrativos até

melhores que os oferecidos por algumas das 50 presentes nesta edição e, no

entanto, elas não estão aqui. Por quê? Porque, provavelmente, elas não

estão conseguindo transmitir, de uma maneira compreensível, o quanto são

boas para quem trabalha ali dentro. E este é um ponto fundamental, já que o

julgamento dos empregados, nesta pesquisa, é decisivo para a classificação

54

da empresa. Assim, há empresas que apesar de pagarem ótimos salários e

oferecerem benefícios de primeira, não aparecem entre as melhores.

Ao contrário do que se possa pensar, apenas salários altos e

benefícios de primeira linha não têm o poder de fazer com que um

empregado se encante com a empresa. Valem mais, nesse sentido, coisas

como ter perspectivas reais de crescimento na carreira e ser valorizado e

respeitado pelos superiores. A perspectiva de fazer uma carreira é um dos

fatores mais importantes para um empregado vestir a camisa, de verdade,

aqui e em qualquer lugar do mundo. Entrar numa empresa e ter a certeza de

que os esforços do dia-a- dia serão recompensados por novas funções, por

mais aprendizado, por autonomia e, conseqüentemente, por cargos de maior

importância, faz com que a pessoa se sinta motivada a pensar na empresa, a

brigar por ela, e principalmente a permanecer nela. Uma companhia

exemplar nisso é o banco Bradesco. No Bradesco há hoje mais de 7.000

executivos. Nenhum veio do mercado; todos foram formados ali dentro

mesmo. A Accor Brasil, ex-grupo Ticket, é outra empresa que proporciona ao

seu pessoal grandes chances de subir - não apenas pelos seus sistemas

formais de planejamento de carreira como pelo seu rápido crescimento. No

ano passado o grupo tinha 15.000 empregados. Hoje tem 17.000. Esse

aumento de empregos se deve a expansão da rede hoteleira, formada hoje

por 70 unidades - e que pretende chegar ao ano 2002 com 160. Por aí é

possível ter uma idéia do quanto à empresa ainda vai crescer e do quanto

isso representa em oportunidade de carreIra.

3.2 Os dirigentes dessas corporações têm como prioridade

efetiva, na sua missão profissional, criar uma força de

trabalho satisfeita e motivada

Mais que atrativos materiais, uma das coisas que mais impacta

diretamente a satisfação das pessoas é a qualidade da comunicação dentro

da empresa. É importante para qualquer empregado, do mais baixo ao mais

alto escalão, do menos qualificado ao mais preparado, ter liberdade de

expressão. Isso traz a sensação de estar sendo ouvido e de poder mudar

55

coisas. O empregado sente que tem influência na organização do trabalho,

na qualidade dos produtos, nos processos da empresa. Esse tipo de clima,

enfim, dá ao empregado a segurança de poder discordar da opinião dos

superiores sem que isso lhe cause problemas. Monetariamente falando, nada

disso custa um centavo à empresa. Mas do ponto de vista psicológico não há

o que pague. De tudo o que pode oferecer, a abertura na comunicação é o

mais clássico dos benefícios sem ônus. A empresa não precisa tocar no seu

caixa para fazer isso -e obtém resultados poderosos com a criação de

liberdade, participação e responsabilidade. Desde, é claro, que esteja

constantemente aberta a mudanças de atitudes por parte das pessoas -e

isso tem que começar, invariavelmente, de cima para baixo. Algumas

empresas mantêm essa abertura com maestria: Magazine Luiza, Accor,

Xerox e Elma Chips estão entre elas.

Outro fator que vai se tomando a cada dia mais importante é o orgulho

da pessoa em trabalhar naquela empresa, em fazer parte daquele time. Esse

orgulho deriva de várias fontes: a postura ética da empresa, traduzida na

prática pela honestidade em suas ações externas e internas, a efetiva

preocupação com o cliente, o fato de ser uma empresa moderna, a

importância que tem na comunidade. Esses sentimentos motivam os

empregados, fazem com que eles se sintam -e façam coisas -especiais.

Exemplos? Na AGF, uma das empresas classificadas no guia de 97, os

empregados sustentam uma creche numa favela de São Paulo e contam

com total apoio da empresa. Aliás, a idéia partiu do próprio presidente Jean-

Marie Monteil. Outro exemplo: no ano passado, a Dow Química também foi

eleita por EXAME como uma das melhores companhias brasileiras para se

trabalhar. Para comemorar, a empresa deu 60.000 reais de prêmio aos

empregados. Eles podiam fazer o que quisessem com esse dinheiro. Mas,

em vez de promover um festão nas quatro unidades (São Paulo, Guarujá,

Vera Cruz e Salvador, na Bahia), compraram material para prestar serviços

comunitários por um dia. O resultado foi que em São Paulo, por exemplo, 70

empregados (entre eles o então presidente Luciano Respini) fizeram uma

reforma no orfanato, na escola e na creche da Associação Beneficente Arco,

56

que cuida de 180 crianças carentes no bairro de Santo Amaro. Foi um gesto

nobre, que uniu ainda mais a equipe.

Tabela 1: Chances para os novatos

Odebecht 1021 McDonald´s 476 Siemens 245 Arthur Andersen 152 Embraer 140 KPMG 140 Sxerox 77 Brahma 63 Eli Lilly 63 CST 55

Fonte: Pesquisa realizada pela revista Exame – edição 669/98

Tabela 2: Mantendo a forma

Abril Fras-le Dow Ipiranga Du Pont McDonald´s Eli Lilly Xerox

Fonte: Pesquisa realizada pela revista Exame – edição 669/98

Tabela 3: Stock options

Bank Boston Eli Lilly Brahma HP Bristol - Myers Squibb IBM CST Merck Sharp Dohme Dpaschoal Promon Du Pont

Fonte: Pesquisa realizada pela revista Exame – edição 669/98

57

Tabela 4: Aquisição da Casa Própria

Accor CST Bank Boston Dow Boehring Ingelheim DPaschoal Bradesco Samarco Copesul

Fonte: Pesquisa realizada pela revista Exame – edição 669/98

3.3 As empresas classificadas nesta pesquisa têm em

comum a convicção estratégica e a disposição de

investir pesado em práticas políticas de RH

Mas muitas se esforçam para transmitir, na medida do possível, um

alto nível de segurança para os seus empregados. A maneira mais visível de

fazer isso é ter uma política formal de "não-demissão" -basicamente, um

conjunto de procedimentos destinados a dar oportunidades de recuperação,

nas avaliações periódicas, aos empregados com performance deficiente. A

HP, a Inepar, a Eli Lilly, a Meritor, a 3M e a Union Carbide instituíram esse

tipo de normas já há algum tempo. Outra medida que surte efeito igualmente

positivo é a forma como as demissões são feitas e o tratamento que se dá

aos demitidos. Empresas como Nestlé, Xerox, Inepar, Bank Boston e

Boehringer, entre outras, oferecem um pacote de desligamento que inclui

orientação para abertura de negócio próprio, recomendação para outras

empresas da localidade e aconselhamento profissional, além, de diversos

salários e plano de saúde por alguns meses.

3.3.1 As empresas estão endurecendo na hora da

contratação. Não basta ser um talento raro. É preciso

também combinar com a cultura interna

Você quer trabalhar numa das 50 melhores empresas? Primeira coisa

a saber: muitos desejam o mesmo lugar que você. A competição por uma

vaga nessas empresas é acirradíssima. Veja o caso do Bank Boston. Este

58

ano, o banco convocou candidatos para seu programa de trainees através da

Internet. Não fez anúncios em jornais, não fez palestras nas faculdades, não

alardeou. Anunciou somente na sua pagIna na Internet porque queria, logo

de cara, selecionar jovens que utilizam o computador no seu dia-a-dia. Sabe

quantas pessoas se candidataram? Caia de costas: 4.500.

É claro que o Bank Boston, um banco internacional de primeira classe,

com grande visibilidade no mercado, tende realmente a atrair a atenção de

quem procura emprego. Mas, creia, a competição por uma vaga nas 50

melhores empresas tem sido muito mais que dura - e tende a ficar ainda

mais intensa. As normas e critérios de admissão, nessas corporações, têm

um alto nível de exigência. E elas estão fechando o cerco, cada vez mais,

para escolher não só as melhores cabeças, mas também as que combinam

mais com sua cultura. Grandes indústrias, como a Companhia Siderúrgica de

Tubarão, não contratam operários sem o segundo grau completo. A Copesul,

instalada no Pólo Petroquímico de Triunfo, no Rio Grande do Sul, já utiliza a

avaliação 3600 na seleção. Os candidatos são avaliados pelos clientes,

fornecedores, futuros colegas de trabalho e chefes. O laboratório Eli Lilly vai

mais longe: gerentes, diretores, supervisores e qualquer outro executivo que

entreviste candidatos são treinados a escolher pessoas com o perfil desejado

pela empresa. O sistema é conhecido no Lilly como processo de "seleção por

resultados". No Xerox, Hewlett-Packard e DPaschoal todos os executivos

são entrevistados pelos seus futuros colegas.

Tudo isso se explica pelo medo das empresas de errarem nas

contratações (e todo o custo que isso acarreta) e por uma reclamação

comum nas empresas: elas não estão encontrando no mercado o tipo de

profissional que buscam. As melhores empresas querem os melhores

talentos. Os melhores talentos são raros. "Para cada gerente que

contratamos, entrevisto de oito a nove pessoas", diz Marcelo Santos, diretor

de recursos humanos do Bank Boston. Santos está falando, claro, dos

cargos executivos, em cujas contrafações ele se envolve diretamente. Mas a

escolha de 60 estagiários dentre os 4.500 inscritos também foi igualmente

competitiva.

59

3.3.2 Diploma de uma escola reconhecida e inglês fluente são

fundamentais para trabalhar nas melhores. Sem eles, o

candidato não passa da primeira fase.

O que você precisa saber para ter chances nas melhores empresas?

Talvez a pergunta em questão seja outra: que tipo de pessoa você precisa

para entrar nas melhores?

A resposta é mais ou menos a seguinte: é preciso reunir uma série de

características de personalidade, comportamento e competências que vão,

em tese, ajudar as empresas a vencer num mundo que vive mudanças cada

vez mais rápidas e intensas nos paradigmas, crescentemente competitivo,

onde se produz mais e melhor com menos -às vezes, com muito menos. Em

outras palavras, os candidatos a um cargo em empresas como Ipiranga,

Brahma, Eli Lilly precisam demonstrar (nas dinâmicas de grupo, entrevistas e

testes) que reúnem um conjunto de atitudes muito em voga no momento.

Essas atitudes se revelam em coisas como ambição ("desejo de crescer",

nas palavras de Luciana, do Bank Boston), amor ao desafio, criatividade,

interesse em aprender, habilidades para trabalhar

em equipe, bom relacionamento interpessoal, foco no cliente e no

resultado. Ah! E cabeça aberta para o mundo. "Podemos ter vagas tanto no

Brasil quanto no México, Argentina ou Estados Unidos", diz a psicóloga Eli

Kirschnick, gerente de recursos humanos da Meritor para América do Sul e

México. "Não queremos ninguém que seja apegado ao feijão com arroz

brasileiro."

A Meritor, novo nome da antiga Rockwell-Fumagalli, é uma

multinacional americana do setor de auto peças cuja sede para a América do

Sul e México fica em Limeira, no interior de São Paulo. Mas EIIi passa mais

tempo viajando do que em casa. A entrevista para o guia das Melhores

Empresas, por exemplo, foi concedida, por telefone, da matriz da empresa,

em Troy, nos administrativa, procure o programa de trainee, realizando uma

vez por ano. Trinta jovens recém-saídos das faculdades foram selecionados

este ano para unidade de Limeira. Para os que preferem a fábrica, a opção

da empresa é, igualmente, por jovens em início de carreira.

60

3.4 Como atrair e manter Talentos.

Tabela 5: Desempenho com melhores salários e benefícios

Grandes empresas

62%

50%

44%

29%

21%

20%

Valores e cultura

Bem administrada

Mudanças excitantes

Forte desempenho

indústria Líder

Muitas pessoas talentosas

Grandes empregos

60%59%

47%29%29%

23%17%

Liberdade e autonomia

Mudanças excitantes

Avanço na carreira

Boa relação com o chefe que eu admiro

Compreensão diferenciada

Elevada compensação

Bom desenvolvimento

Fonte: Pesquisa da consultoria McKinsey baseada em 5.679 respostas

61

3.4.1 Linha direta.

Empresas que têm uma linha direta e confidencial para ouvir

reclamações de funcionários.

Tabela 6: Linha aberta

Bradesco Localiza Rent a Car

Credicard McDonald´s

Dpaschoal Merck Sharp Dohme

IBM Union Carbide

Fonte: Pesquisa realizada pela consultoria McKinsey

3.4.2 Estudos de graça.

Empresas que concedem reembolso para estudo de empregados,

independente do curso (em % da população coberta).

Tabela 7: Incentivo aos estudos

Amil 85 Merck Sharp Dohme 70 AGF 23

CST 16

Fonte: Pesquisa realizada pela consultoria McKinsey

62

3.5 Principais atrativos oferecidos pelas empresas

Tabela 8: As empresas de sucesso perceberam que para atrair e

reter talentos era preciso ter algo mais

EMPRESA 3M EMPRESA ABRIL

Política formal de não demissões O plano de participação nos resultado pode

render até dois salários extras (no ano passado, rendeu 1,2 salário em média)

Incentivo à participação dos empregados em projetos filantrópicos

Curso de gestão Abril para executivos e potenciais executivos

Antes de ser demitido, o empregado tem duas chances de redimir-se

Academia de ginástica, piscina, manicure, cabeleireiro, massagista, depilação e aulas de

dança de salão e Tai Chi Chuan no prédio central

Plano de saúde cobre tratamentos psiquiátricos, odontológicos e de

dependência química (drogas, alcolismo) para 100% dos empregados

Restaurante, lanchonete (funciona até as 11 da noite) e um grande pátio com mesinhas e

guarda-sóis, onde os empregados se encontram a qualquer hora do dia

Quem trabalha em pesquisa pode usar meio expediente por semana como bem entender

Desconto na compra de medicamentos e netrega no local de trabalho

100% de reembolso para cusrsos de graduação e pós-graduação

Um banca de revistas interna vende os produtos da Abril com descontos

Férias na fazenda, incluindo filhos de empregados

Os empregados adotaram, com apoio financeiro da empresa, o município de Batalha,

em Alagoas, atingido pela seca

Programas de orientação à gestante e de

planejamento familiar Fonte: Guia Exame “As Melhores Empresas” – Edição 669/98

63

Tabela 8: As empresas de sucesso perceberam que para atrair e

reter talentos era preciso ter algo mais

EMPRESA ACCOR EMPRESA AMIL

Academia Universidade de serviços para treinamento e desenvolvimento dos

empregados

349 horas/ano de treinamento para executivos

Reembolso de até 100% para cursos universitários e de pós-graduação SPA para executivos

Remuneração variável para todos os níveis Remuneração variável para todos os níveis

Programa de reconhecimento Accor Brasil Política forma de promoções internas: 90%

dos executivos foram contratados no começo da carreira

Programa de requalificação para pessoas que tiverem seus cargos substituídos por

novas tecnologias

Avaliação 360 graus para todos os empregados

A empresa estimula um ambiente de trabalho descontraído, no qual as pessas sentem-se

livres para participar, criar e ter iniciativa

O Projeto Jovem VIP reúne, a cada três meses, os filhos de empregados e de

médicos credenciados para orientação e planejamento profissional

Grande sinergia entre chefes e funcionáriosO Study Tour executive leva grupos de 15

executivos para conhecer empresas no exterior

No processo de seleção, os candidatos são entrevistados pelos potenciais colegas e estes têm o direito de barrá-los, quando

julgam correto

Fonte: Guia Exame “As Melhores Empresas” – Edição 669/98

64

Tabela 8: As empresas de sucesso perceberam que para atrair e

reter talentos era preciso ter algo mais

EMPRESA ARTHUR ANDERSEN EMPRESA BANK BOSTON

A empresapaga 100% das despesas com cursos dentro e fora do país, incluindo

inglês

Concessão de opção de ações para todos os funcionários

Plano de carreira baseada na meritocracia, que resulta em pelo menos uma promoção por ano para auditores e

consultores

Reembolso de 100% das despesas com MBA

Programa de desenvolvimento, profissional com chances iguais para

todos

O plano médico é o mesmo para todos os empregados, agregados e aposentados

Possibilidade de ser instrutor de cursos técnicos no Brasil e no exterior Licença não-remunerada para projetos pessoaIs

Fundação Projeto Travessia para recuperação do centro de São Paulo

Licença não remunerada para projetos pessoais

Aconselhamento de carreira e análise de competências

Nos afastamentos por doença, a empresa cobre 100% do salário durante seis

meses

Avaliação 360 graus para todos os empregados

Academia de ginásitca para os empregados

da sede em São Paulo

Fonte: Guia Exame “As Melhores Empresas” – Edição 669/98

65

Tabela 8: As empresas de sucesso perceberam que para atrair e

reter talentos era preciso ter algo mais

EMPRESA BELGO MINEIRA EMPRESA BOEHRINGER INGELHEIM

Os demitidos podem resgatar a contribuição feita pela empresa no

Plano de Previdência Privada

Distribuição gratuita dos remédios da empresa

Pagamento de 40% do fundo de garantia para os que se aposentam Remuneração variável para todos os níveis

A gratificação de retorno de férias e de 62,5% do salário base

Fisioterapia no local de trabalho para cargos operacionais

Prêmio de mérito administrativo (troféu, reconhecimento público e um salário

extra) para aqueles que mais se destacam

Salários acima da média do mercado

Prêmio de um salário para quem completa 10 anos de casa. Com 15 anos,

paga-se outro

Plano médico com livre escolha e sem custo para 100% dos empregados

Bolsas de estudo para filhos de empregados (critérios sócio- econômicos

e mérito escolar)

Os empregados que se destacam são premiados formalmente

Grande preocupação com a comunicação interna

A empresa paga prêmios em dinheiro por tempo de serviço. Quem faz 10 anos, leva um salário. Quem faz 20, dois, e 30, três...

Financiamento de compra de automóvel para os executivos (em até 36 vezes,

sem juros)

No plano de aposentadoria, para cada real que o empregado contribui, a empresa coloca mais dois, e ainda permite que o

empregado se aposente cinco anos antes do previsto. Nesse caso, ele leva 20% do que

receberia se aposentasse aos 60 anos

Fonte: Guia Exame “As Melhores Empresas” – Edição 669/98

66

Tabela 8: As empresas de sucesso perceberam que para atrair e

reter talentos era preciso ter algo mais

EMPRESA BRADESCO EMPRESA BRAHMA

Política formal de promover a prata da casa em vez de contratar no mercado

Concessão de opções de ações para todos os funcionários

Processo formal de reclamação para empregados

Grande oferta de treinamento e bolsas de estudos

No seguro de vida, se o cônjuge morrer, o empregado ganha 30% da cobertura

A UniversIdade Brahma oferece programas de capacitação profissional

dentro e fora do Brasil

Os planos de saúde e odontológicos são iguais para todo mundo, do presidente ao

office-boy, sem contribuição do empregado

Remuneração variável agressiva para nível administrativo

O plano de aposentadoria tem contribuição decrescente para o empregado. Nos

primeiros cinco anos, ele deposita um e a empresa um. A partir daí, o empregado reduz sua contribuição e a empresa aumenta a sua,

até chegar a urna relação de 25% por 75%

Plano médico e odontológico, previdênciaprivada e auxílio para compra de material

escolar

Chances reais de rápida ascensão

profissional

Esforço diário para comunicar metas e

resultados da empresa Fonte: Guia Exame “As Melhores Empresas” – Edição 669/98

67

CONCLUSÃO

Gerir pessoas, talentos e competências humanas representa hoje uma

questão eminentemente estratégica para as empresas. Uma atividade

importante demais para ficar circunscrita e limitada em apenas um órgão da

empresa. Não é mais possível que apenas uma única área da empresa

consiga centralizar e enfeixar exclusivamente em suas mãos a administração

das competências e dos talentos de todos as pessoas dentro da

organização. Em épocas passadas, cuja característica principal era a

estabilidade, a certeza e a permanência, em que pouca coisa mudava e em

que as pessoas trabalhavam rotineira e bitoladamente, sem acréscimos de

novos conhecimentos e habilidades, o órgão de ARH (Administração de

Recursos Humanos) funcionava como o único responsável pela

administração dos recursos humanos de toda a empresa. Cuidava da

manutenção do "status quo" e da socialização organizacional, tendo em vista

o passado e as tradições da empresa. Contudo agora, em plena era da

informação, onde a mudança, a competitividade, a imprevisibilidade e a

incerteza constituem os desafios básicos da empresa, esse antigo sistema

hermético e fechado está se abrindo. E para melhor. O monopólio da ARH

está desaparecendo. E também o seu antigo e distanciamento das principais

decisões e ações da empresa. Um mundo novo e diferente está se abrindo

para a ARH. E nunca a ARH foi tão necessária como neste momento de

mudança e de transição. Nunca foi tão importante como agora. Só agora. Só

que o seu papel está se tomando diferente e inovador.

Sempre defendemos o conceito central de que administrar pessoas é

uma responsabilidade de linha e uma função de staf Acontece que as

empresas sempre se defrontaram com o problema do relativo grau de

centralização/descentralização de suas áreas de atividades. E na área de

ARH sempre predominou uma forte tendência para a centralização e

concentração na prestação de serviços especializados para as demais áreas

empresariais. A tal ponto que, em muitas empresas, o recrutamento e

seleção, a admissão, a integração, o treinamento e desenvolvimento, a

administração de salários e remuneração, a administração de benefícios, a

68

higiene e segurança do trabalho e a avaliação do desempenho eram

estreitamente concentrados na área de ARH, com pouca participação

gerencial das demais áreas. E nisto a área de ARH era essencialmente

exclusivista e, até certo ponto hermética, mantendo a sete chaves os

segredos das suas decisões e atividades. A atividade prestadora de serviços

do staff prevalecia fortemente sobre a responsabilidade de linha dos gerentes

da empresa. A tal ponto que o staff é quem tomava as decisões peculiares

da linha. A centralização sempre preponderava sobre descentralização.

Agora o nosso conceito central está se tomando uma necessidade imperiosa

para a sobrevivência das empresas. Aliás, uma realidade nas empresas mais

promissoras e bem sucedidas. E nestas empresas esse conceito central vem

sendo implementado com força total. E a balança das contas está se

inclinando rapidamente para o outro, o da descentralização e da

desmonopolização das decisões e ações a respeito das pessoas.

Gradativamente, a área de ARH está deixando de ser a prestadora de

serviços especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente

suas operações burocráticas e se transformando cada vez mais em uma

área de consultoria interna para preparar e orientar os gerentes de nível

médio para a nova realidade. Estes passam a ser os novos gestores de

pessoal dentro das empresas. O que significa que as decisões e ações a

respeito das pessoas passam a ser de alçada dos gerentes e não mais uma

exclusividade da área de ARH. Para que essa formidável transformação seja

plenamente possível e para que o ARH possa se situar na dianteira - e não

simplesmente acompanhar de longe e com significado atraso o que ocorre

nas demais outras áreas da empresa - toma-se mister que ela assuma uma

nova estrutura e desenvolva novas posturas, a fim de dinamizar

intensamente as suas potencial idades e contribuir para o sucesso da

empresa.

Em todo programa de expansão, de melhoria da qualidade, de

incremento da produtividade, de localização no cliente, de competitividade, a

variável humana tem sido o principal ponto crítico das empresas. Quase

sempre, as pessoas constituem para a maioria das empresas o desafio

crucial no alcance e na manutenção de padrões elevados de produtividade e

69

de competitividade. Mas, ao mesmo tempo, nas empresas bem sucedidas,

as pessoas constituem a vantagem competitiva que representa o algo mais

que elas podem oferecer ao mercado para mostrar-se competitivas. Assim as

pessoas podem tanto constituir o problema como podem constituir a solução.

O desafio ou a oportunidade. As duas faces da mesma moeda. Depende da

maneira como elas são tratadas. As pessoas são incrivelmente diferentes em

suas características individuais e dotadas de um formidável elenco de

potencial idades que dificilmente são localizadas e aplicadas pelas empresas

na sua plenitude. Mas, sempre e sempre, são as pessoas que fazem a

diferença, personalizam a empresa e a fazem distinguir-se de todas as

demais empresas. Mas para que isso aconteça é mister que as pessoas

sejam selecionadas, integradas socialmente, treinadas, desenvolvidas,

lideradas, motivadas, comunicadas, avaliadas, remuneradas, recebam

retroação de seu desempenho, participem nas decisões que as afetam direta

ou indiretamente e possam externar seus pontos de vistas, etc. Essas tarefas

não podem mais continuar centralizadas em uma única área da empresa.

Elas precisam receber a participação -se é que se pretende a administração

participativa -das demais áreas da empresa, representadas pelos gerentes e

pelas suas equipes. Sobretudo quando as pessoas podem utilizar a sua

matéria-prima mais nobre e sofisticada, mas inexplicavelmente a menos

solicitada no mundo empresarial: a inteligência humana.

Será necessário buscar um componente estratégico e diretamente

relacionado com o negócio da empresa para permitir que as pessoas

constituam a fonte de geração de vantagens competitivas. Dest’arte, a

empresa do futuro se constituirá de uma coleção de habilidades e

capacidades sempre prontas e disponíveis para serem lançadas sobre

pequenas alterações de mercado/produto/serviço. Assim o planejamento

estratégico deverá concentrar-se no desenvolvimento e na concentração

dessas habilidades, o que significa disponibilidade, mais do que martelar

incessantemente no aumento da participação do mercado. Em resumo, os

novos parâmetros da Era da Informação exigem, de um lado, empresas

voltadas para o cliente, concentradas em seu core business, ágeis,

inovadoras, com ênfase na qualidade total, e, de outro lado, pessoas que se

70

comportam como donos do negócio, responsáveis pelos resultados, capazes

de trabalhar em equipe, que estudem sempre, que aprendam continuamente,

sempre sintonizadas com o cliente-interno ou externo. Desse novo tipo de

profissionais dependerá a sobrevivência das empresas.

Dentro desse novo contexto estrutural, os gerentes passam a assumir

novas responsabilidades para melhor focalizar as pessoas.

O desempenho eficaz do gerente e de sua equipe de trabalho

depende da descoberta e atração de indivíduos que tenham a capacidade e

a motivação para um desempenho eficaz. Em outros termos, boa parte da

eficácia do gerente depende diretamente da eficácia da equipe como um

todo e de cada pessoa que a constitui em particular. Embora pareça fácil

identificar as pessoas que possuem as habilidades para o bom desempenho

de um cargo e a motivação para fazê-lo, o preenchimento de cargos com as

pessoas mais adequadas é um processo dinâmico e extremamente

complexo. Esse processo está cada vez mais sendo transferido para a

alçada dos gerentes, para que eles possam decidir mais livremente as

pessoas com que contarão em suas equipes. Assim, construir e manter uma

efetiva organização humana vem a ser uma das mais importantes atribuições

dada aos gerentes às suas equipes de desenhar seus respectivos cargos,

com adoção de cinco dimensões profundas, a saber variedade de

habilidades, identificação com as tarefas, significado das tarefas autonomia e

retroação. Mais ainda, dessa nova atribuição gerencial, os cargos estão

sendo gradativamente ajustados e adequados à pessoas, ao longo do se

desenvolvimento profissional. O enriquecimento de cargos está por trás

dessa forte tendência para ajudar no planejamento de carreiras dentro da

organização ou mesmo para substituído integralmente.

Para preparar a sua equIpe, o gerente deve proporcionar um sistema

de comunicação capaz de integrar os participantes, fortalecer a consonância

e o desempenho, bem como proporcionar treinamento e desenvolvimento

pessoal e otimizar sua eficiência e eficácia. O principal ativo de uma empresa

é o seu pessoal. E o principal ativo de cada pessoa é sua competência

profissional. A todo dia, a competência profissional pode ser exercitada, em

volume maior ou menor, através das capacidades e habilidades humanas

71

que são relevantes para o alcance dos objetivos organizacionais e para o

sucesso da empresa. A aplicação das energias pode ser infinitamente

aumentada quando a empresa através de seus gerentes -oferece condições

capazes de potencializar e canalizar as predisposições das pessoas e

transformá-las em resultados práticos e positivos. O preparo e

desenvolvimento da equipe são uma das principais responsabilidades

gerenciais.

Cada pessoa tem suas próprias aspirações pessoais, os seus

objetivos, as suas preferências, as suas características singulares de

personalidade, os seus talentos e habilidades. Cada pessoa é única e ímpar.

Ao constituírem uma equipe de trabalho, as pessoas se destacam pelas

diferenças individuais. Para que as pessoas possam trabalhar

satisfatoriamente em equipe, elas precisam de liderança. A liderança

constitui uma necessidade típica do trabalho em equipe. Para fazer a equipe

funcionar e produzir resultados, o gerente precisa desempenhar muitas

funções ativadoras, saber como conduzir as pessoas, ou seja, como liderar

as pessoas e administrar as diferenças entre ela. A liderança é necessária

em todas as atividades e em todos os tipos de organizações humanas,

principalmente nas empresas. O gerente não lida apenas com capital ou

dinheiro, com máquinas ou equipamentos, mas trabalha sobretudo com

pessoas. E através das pessoas que o gerente consegue a execução das

tarefas, a alocação dos recursos materiais e financeiros, a produção de bens

ou serviços, bem como o alcance dos objetivos organizacionais. Daí a

sobrevivência e o sucesso da empresa. Ao lidar com pessoas, a principal

habilidade e ferramenta gerencial que emerge a liderança.

O bom desempenho de cada pessoa está fortemente relacionado com

suas aptidões e habilidades. Requer também motivação para trabalhar a

alcançar resultados. O bom desempenho depende do quão motivado está o

empregado. Em termos do comportamento, a motivação pode ser

conceituada como o esforço e a tenacidade exercidos pela pessoa para fazer

algo ou alcançar algo. A motivação é um dos inúmeros fatores que

contribuem para o bom desempenho do cargo. A razão pela qual se focaliza

tão insistentemente a motivação é que ela é mais facilmente influenciável do

72

que as demais características das pessoas, com traços de personalidade,

aptidões, habilidades, etc. E, por outro lado, qual a empresa que não está

interessada em ter funcionários motivados?

A avaliação do desempenho é uma responsabilidade gerencial que

procura monitorar o trabalho da equipe e de cada membro e os resultados

alcançados, para compará-los com os resultados formulados. Preocupa-se

com a eficiência e com a eficácia. Com a qualidade e com a produtividade.

Assim, escolhida a equipe de trabalho, treinada e desenvolvida, desenhadas

as tarefas a serem realizadas, o gerente deve liderá-la e motivá-la no sentido

de alcançar determinados objetivos. A avaliação do desempenho não é

simplesmente a responsabilidade que se segue, mas a responsabilidade que

vem desde a formação inicial da equipe, desde a seleção dos participantes,

desde o seu treinamento, e vem seguindo o comportamento do conjunto ao

longo do tempo. Neste sentido, a avaliação do desempenho é uma

responsabilidade gerencial constante, contínua e abrangente, que deve

acompanhar todos os passos da equipe e de cada pessoa que a integra. Na

realidade, a avaliação do desempenho deve envolver cada pessoa da

equipe, a própria equipe, o gerente e o departamento. Estamos fazendo um

bom trabalho? Poderíamos fazê-lo melhor? Que providências tomar para

alcançar a excelência de cada um, da equipe, do gerente, do departamento?

A avaliação do desempenho requer necessariamente a medição e

comparação de algumas variáveis individuais, grupais e departamentais.

Para que não caia na subjetividade ou na falta de critério, deve apoiar-se em

um amplo referencial que fortaleça a consonância em todos os seus

aspectos. Para tanto, a avaliação do desempenho deve seguir seis passos

ou etapas, a saber:

• Formulação de objetivos consensuais entre o gerente e cada

membro da equipe;

• Comprometimentos pessoal com relação ao alcance dos

objetivos;

• Alocação de meios e recursos necessários para o alcance dos

objetivos;

73

• Desempenho, isto é, comportamento no sentido de efetivar o

alcance;

• Medição dos resultados e comparação com os objetivos

formulados,

• Retroação intensa e avaliação conjunta.

Na verdade, chamamos isto de administração participativa por

objetivos, uma maneira envolvente e democrática de negociação e obtenção

de consenso e comprometimento quanto a metas e resultados a serem

alcançados. Em todos os aspectos, a avaliação é um meio e não uma

finalidade em si. A avaliação está totalmente voltada para a melhoria

contínua, para melhorar o desempenho, para alavancar a satisfação das

pessoas, .melhorar o contexto do trabalho e a qualidade de vida das pessoas

e proporcionar melhores resultados em termos de eficiência e de eficácia.

Por fim, mas não por último, um dos principais desafios do gerente é a

definição do sistema que deve adotar para recompensar o desempenho e os

resultados de cada membro em particular e da equipe em geral. A

recompensa, quando bem dosada e aplicada, serve reforço positivo do

comportamento excelente. O sistema de recompensas mais amplamente

utilizado é a remuneração. Ou, em outras palavras, salários ou dinheiro - o

principal mecanismo de trocas na moderna sociedade. Mas existe também a

remuneração indireta, representada pelos benefícios sociais. A tendência

que se nota é a adoção de sistemas flexíveis de remuneração e de menus de

planos de benefícios sociais. Os primeiros proporcionam maiores ganhos

individuais ou grupais quando ultrapassados os objetivos ou metas

formuladas consensualmente, enquanto os últimos são escolhidos livremente

pelas pessoas, de acordo com suas conveniências pessoais. A flexibilidade e

a adequação às diferenças individuais das pessoas são as características

mais marcantes dessas novas tendências.

Todas essas profundas mudanças que estão ocorrendo pelo mundo

afora têm por escopo um novo perfil do empregado, para que possa atuar

mais dinamicamente dentro das empresas. Aquele empregado que era

responsável apenas e unicamente pela execução da sua tarefa, de modo

rotineiro e repetitivo, da maneira como aprendera quando do ingresso no

74

serviço, sem nada agregar, agora passa a ter novas responsabilidades,

proporcionadas pela retaguarda que todas essas mudanças estão

provocando.

• Responsabilidade de melhorar continuamente o seu trabalho.

Chame-se isso de melhoria contínua, Kaizen, ou o que valha,

mas o mais importante é que o empregado passa agora a

utilizar um talento que até então não lhe era solicitado: a

inteligência para solucionar problemas operacionais, aumentar

a produtividade e melhorar a qualidade do seu trabalho. Essa

incumbência, que antes pertencia exclusivamente aos níveis

mais elevados da hierarquia empresarial, faz com que todos os

cérebros da organização atuem conjuntamente no sentido de

tomar a empresa excelente cada vez mais. É o mutirão para

melhorar a empresa e tomá-la competitiva graças ao esforço de

cada um e de todos.

• A orientação para metas e resultados a alcançar. O trabalho

das pessoas deixa de ser rotineiro e repetitivo para se

direcionar para metas, objetivos e resultados a serem

alcançados através do tempo e dos esforços. Há um

deslocamento dos meios para os fins. A superposição da

eficácia sobre a eficiência. A noção de que cada pessoa tem

uma finalidade a cumprir dentro da organização e de que esta

finalidade tem um sentido psicológico importante.

• A localização no cliente, seja ele interno ou externo. Ao invés

do empregado permanecer introvertido na sua tarefa, ele passa

agora a voltar-se para as suas interdependências. Na ponta de

seus insumos, volta-se para o seu fornecedor interno e, na

outra ponta do resultado do seu trabalho, volta-se para seu

cliente interno. O propósito é atender às expectativas e aos

requisitos de cada cliente interno. Ao longo do processo, forma-

se uma cadeia de interdependência , ou seja, uma verdadeira

cadeia de qualidade, cujo principal beneficiário é o cliente

externo na interface final.

75

• Atividade grupal e em equipe. O trabalho isolado, introvertido,

típico da abordagem de sistema fechado, passa agora a ser

desenvolvido em equipe, através de intensa interação social e

de troca de idéias e experiências. A atividade humana ganha

um emergente sistêmico, que é a multiplicação de esforços e

sinergia decorrente.

Na realidade, os processos de desenvolvimento de RH estão

constantemente orientados para a redução da dissonância e para a

construção da consonância dentro da empresa, através da veiculação e da

distribuição da informação entre as pessoas.

A maior parte das empresas bem sucedidas considera a informação

como a base fundamental de seus negócios e do seu sucesso. Em uma era

em que a disponibilidade da informação é praticamente igual para todas as

empresas, sobressaem-se aquelas que têm a capacidade de utilizá-la e

transformá-las em ações concretas ou em produtos/serviços antes das

outras. A informação e o elemento fundamental que integra e coordena e

estratégia empresarial. Além do mais, a informação tem um forte efeito

motivacional.

76

ANEXOS

77

BIBLIOGRAFIA

BECKARD, Richard. Desenvolvimento Organizacional: estratégias e

modelos, São Paulo -SP: Edgard Blücher, 1972

BERNARDI, Maria Amália, O Capital Humano, Exame, Rio de Janeiro,

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BLECHER, Nelson, O Fator Humano, Exame, Rio de Janeiro, Edição 668, p.

105- 114, Agosto, 1998.

CAINE, André Huggard, Mais Práticas de RH, Exame, Rio de Janeiro, Edição

669, p.32-95, Setembro, 1998.

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CillAVENATO, ldalberto- ConsuftOT, Revista Decidir -ano Illif-29,Dez 1996.

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Rio de Janeiro, Suplemento Especial da Edição 669, p. 18-30, Setembro,

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KLEIN, David. A Gestão Estratégica do Capital Intelectual. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1998.

78

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São Paulo: Psy II, 1995.

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STEW ART, Thomas A. Capital Intelectual. Rio de Janeiro: Campus,1998.

TOFFLER, Alvin e TOFFLER, Heidi. Criando uma Nova Civilização, A

Política da Terceira Onda. Rio de Janeiro: Record, 1997.

79

FOLHA DE AVALIAÇÃO

Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

Título da Monografia: A VALORIZAÇÃO PESSOAL VS DESEMPENHO

FUNCIONAL.

Autor: ANDRÉIA DE MELLO SANTOS

Data da entrega: 1º DE ABRIL DE 2004

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Avaliado por: Conceito:

Conceito Final:

80

ÍNDICE

FOLHA DE ROSTO 02

AGRADECIMENTO 03

DEDICATÓRIA 04

RESUMO 05

METODOLOGIA 06

SUMÁRIO 07

INTRODUÇÃO 08

CAPÍTULO I 10

O PAPEL DAS PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES 11

1.1 Valorização da pessoa 12

1.2 Transformação das relações nas empresas 13

CAPÍTULO II 17

O INVESTIMENTO NAS PESSOAS COMO ESTRATÉGIA DE

MELHORIA EMPRESARIAL 18

2.1 Tratamento diferenciado 20

2.2 Gerenciando pessoas 20

2.3 Pequenas atenções que fazem diferença 21

2.4 A Era da valorização do Conhecimento 24

2.5 A desigualdade de salários 27

2.6 Como ser um profissional de sucesso utilizando o

conhecimento 32

2.6.1 Flexibilidade 32

2.6.2 Conhecimento 33

2.6.3 Alto astral 34

81

2.6.4 Parcerias 34

2.6.5 Participação 35

2.6.6 Incentivo 36

2.6.7 Desafios 36

2.6.8 Soluções 37

2.6.9 Limites 37

2.6.10 Estratégias 38

2.6.11 O espírito da organização quer aprende 40

2.6.12 A disciplina do domínio pessoal 46

2.6.13 Visão pessoal 46

CAPÍTULO III 52

PESQUISA DE CAMPO: EMPRESAS QUE INVESTIRAM E

OBTIVERAM RETORNO 53

3.1 Por que elas estão aqui 53

3.2 Os dirigentes dessas corporações têm prioridade afetiva, na

sua missão profissional, criar uma força de trabalho

satisfeita e motivada 54

3.3 As empresas classificadas nesta pesquisa têm em comum a

convicção estratégica e a disposição prática de investir em

práticas e políticas de RH 57

3.3.1 As empresas estão endurecendo na hora da contratação.

Não basta ser um talento raro. É preciso também combinar

com a cultura interna 57

3.3.2 Diploma de uma escola reconhecida e inglês fluente são

fundamentais para trabalhar nas melhores. Sem eles, o

candidato não passa da primeira fase 59

3.4 Como atrair e manter talentos 60

3.4.1 Linha direta 61

3.4.2 Estudo de graça 61

82

3.5 Principais atrativos oferecidos pelas empresas 62

CONCLUSÃO 67

ANEXOS 76

BIBLIOGRAFIA 77

FOLHA DE AVALIAÇÃO 79

ÍNDICE 80