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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
CURSO DE LOGÍSTICA EMPRESARIAL
GERENCIAMENTO DE ESTOQUE:
A EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS
FLÁVIA GONÇALVES NUNES
RIO DE JANEIRO
2009
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GERENCIAMENTO DE ESTOQUE:
A EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS
FLÁVIA GONÇALVES NUNES
Monografia apresentada à
Universidade Cândido
Mendes, como requisito
parcial para obtenção de grau
de especialista em Logística
Empresarial.
Orientador: Jorge Tadeu Vieira Lourenço
RIO DE JANEIRO
2009
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RESUMO
Este trabalho buscou mostrar que, com a evolução do gerenciamento da manutenção, aplicando-se novas técnicas, novas ferramentas e novos procedimentos, as organizações conquistaram uma manutenção centrada, enxuta e eficaz, obtendo confiabilidade por parte operacional, atingindo uma total disponibilidade dos equipamentos e, conseqüentemente, um aumento significativo da produção a um custo suportável, gerando um melhor custo-benefício para empresas/indústrias apresentado através de pesquisas bibliográficas. Nosso trabalho esta dividido em três capítulos, aonde tratamos respectivamente dos seguintes sub-temas: as características da Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos, o gerenciamento e no ultimo capítulo, no qual o estudo se pauta no gerenciamento efetuado pelos Correios, a empresa analisada. A metodologia dotada neste trabalho foi a da revisão bibliográfica e do estudo de caso, aonde se buscou analisar o processo de gerenciamento na Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.
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SUMÁRIO INTRODUÇÃO 07 CAPÍTULO I: A ECT 11 1.1 – Missão da Empresa 11 1.2 – Visão 11 1.3 – Seus Objetivos 11 1.4 – Atividades Principais da Empresa 12 1.5 – Estrutura Organizacional 13 1.6 – Tecnologia Utilizada 13 1.8- Intranet 13 1.9 – Internet 13 3.1 – A logística do ECT 15 1.10 – O sedex mundi dos correios 17 CAPITULO II: O GERENCIAMENTO 19 2.1 – Evolução do Gerenciamento da Manutenção 22 2.2 Gerenciamento da Manutenção dos Equipamentos 24 3.3. Manutenção dos Equipamentos nas Organizações 25 3.3.1. Definições dos Tipos de Manutenção 25 3.3.2. Gestão Estratégica da Manutenção 29 3.3.3 Benchmarking e Benchmark 30 3.3.4. Papel da Manutenção 32 3.3.5. Produto da Manutenção 34 3.3.6. Custos da Manutenção 35 3.3.7. Confiabilidade 39 3.3.8. Sistemas Informatizados para Manutenção 41 CAPÍTULO III: A ECT E TELÉGRAFOS E O GERENCIAMENTO 42 3.2 – Ações Concretas na busca da excelência 44 3.2.1 – Programa de recuperação e ampliação do Parque Industrial 46 3.2.2 –Programa de recuperação e ampliação do atendimento 46 3.2.3 – Programa de recuperação e ampliação do transporte 47 3.2.4 – Programa de correio avançado 47 3.2.5 –Programa de adequação administrativa 47 3.2.6 – Programa de pesquisa e desenvolvimento 48 3.3 – Diretoria Regional / RJ 48 3.4 -GEREN (Gerência de Engenharia) 49 3.5 -SMTA (Seção de Manutenção de Triagem Automática) 49 CONSIDERAÇÕES FINAIS 50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 53
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INTRODUÇÃO
A era industrial começa a perceber que o nível da organização da
manutenção reflete as particularidades do estágio de desenvolvimento
industrial de um País. Em seu início no Brasil, a baixa produtividade industrial,
a baixa utilização anual e dos altos custos de operação e de produção refletiam
justamente um baixo nível ou inexistência quase total do gerenciamento na
manutenção.
A produção enxuta, através do Just-In-Time, teve a sua origem na falta
de recursos, tornando a produção flexível e enxuta, tendo como um dos tópicos
de sustentação obter ótima utilização das instalações e dos equipamentos
mediante uma manutenção controlada e planejada.
A partir do momento em que começa a ocorrer o envelhecimento dos
equipamentos e instalações, surge a necessidade de uma política de
racionalização das técnicas e dos procedimentos, evidenciando-se a
necessidade de maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade, tudo
isso na busca da maior produtividade, ficando em destaque o gerenciamento
da manutenção, que ganha poder no processo produtivo e, como não poderia
deixar de ocorrer em benefício próprio das empresas e indústrias visando o
melhor custo-benefício em suas atividades afins.
Assim sendo, o estudo abordou a importância do gerenciamento da
manutenção na cadeia produtiva, que gerencia as etapas do processo,
controlando os desperdícios e que tem como meta o aumento da
disponibilidade dos equipamentos, destacando os recursos do processo na
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos (EBCT), classificada pela revista
Valor 1000 (publicada em agosto de 2005), como a Maior Empresa, na
categoria Serviços Especializados, além de obter o 2º lugar no ranking das
Maiores Empresas nas regiões Norte e Centro-Oeste (entre 50 empresas) e o
29º lugar entre as 1.000 maiores empresas do País. Tal avaliação se deu a
partir de balanços e demonstrações de avanço em responsabilidade social,
inovação e governança corporativa.
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Escolhemos esta empresa para realizar o estudo de caso, porque
acreditamos que os seguintes fatores perpassam a sua atuação:
Investe continuamente na empregabilidade no país dando destaque a
área social com enfoque na diversidade dos serviços especializados; busca
sempre a satisfação dos empregados envolvidos com a implantação de
mecanização dos processos; buscar aumentar sua capacidade e infra-estrutura
para escoar a produção e dá vulto ao processo de implantação do setor de
gerenciamento da manutenção que está em desenvolvimento.
Neste sentido, percebe-se que a eficiência do gerenciamento da
manutenção está diretamente relacionada ao aumento da disponibilidade dos
equipamentos, à redução de custo a um melhor ambiente de trabalho e,
conseqüentemente, maior produtividade.
O gerenciamento da manutenção tem como principal finalidade
estabelecer métodos para aferição dos equipamentos para que estes tenham
maior disponibilidade e confiabilidade a um menor custo de manutenção.
A relevância deste trabalho pode ser demonstrada com a implantação
destas metodologias organizacionais tornando-se mais premente a uma
empresa, buscando em um âmbito social mais confiança e eficiência.
No fator de relacionamento pode ser notada na busca contínua de
pessoas especializadas e treinadas, porque somente praticando incentivos
humanos a implantação de novas tecnologias apresenta resultados
satisfatórios.
No Brasil, a Lei nº 8630, conhecida como Lei dos Portos, foi sancionada
pelo presidente Itamar Franco no dia 25 de fevereiro de 1993, a indústria
nacional se viu obrigada a buscar a qualidade total de seus produtos e
serviços, alinhando a um custo operacional capaz de permitir um maior poder
de competição do produto nacional, com os estrangeiros que aportavam cada
vez em maior em nosso território.
No mundo globalizado o gerenciamento da manutenção tem suas
próprias regras, sua lógica interna, com pontos fortes, pontos fracos,
oportunidades e ameaças que afetam a vida de um País.
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Para o administrador da área de gerenciamento da manutenção não é
relevante procurar ganho de produtividade se os equipamentos não dispõem
de manutenção adequada. À manutenção cabe zelar pela conservação da
indústria, especialmente de máquinas e equipamentos, devendo antecipar-se
aos problemas através de um contínuo serviço de observação dos bens a
serem mantidos.
O gerenciamento da manutenção é o órgão responsável pela
especificação dos equipamentos aplicados na automação dos sistemas de
gerenciamento de uma empresa, como também pela própria manutenção
desses equipamentos elaborando um plano de manutenção detalhado,
fluxograma, cronograma e gráficos com todas as rotinas de manutenção com
principal objetivo manter o máximo de disponibilidade dos equipamentos com
equipe reduzida visando um maior custo/benefício e melhoria na qualidade e
no ambiente de trabalho.
Depois de definido e implantado todo o processo de gerenciamento da
manutenção será beneficiado todos os empregados envolvidos, por ter um
melhor ambiente de trabalho, atingindo a sociedade, como um todo, pelos
melhores serviços prestados nacionais e internacionais.
Este trabalho buscou mostrar que, com a evolução do gerenciamento da
manutenção, aplicando-se novas técnicas, novas ferramentas e novos
procedimentos, as organizações conquistaram uma manutenção centrada,
enxuta e eficaz, obtendo confiabilidade por parte operacional, atingindo uma
total disponibilidade dos equipamentos e, conseqüentemente, um aumento
significativo da produção a um custo suportável, gerando um melhor custo-
benefício para empresas/indústrias apresentado através de pesquisas
bibliográficas.
Nosso trabalho esta dividido em três capítulos, aonde tratamos
respectivamente dos seguintes sub-temas: as características da Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos, o gerenciamento e no ultimo capítulo, no
qual o estudo se pauta no gerenciamento efetuado pelos Correios, a empresa
analisada.
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METODOLOGIA
A metodologia dotada neste trabalho foi a da revisão bibliográfica e do
estudo de caso, aonde se buscou analisar o processo de gerenciamento na
Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos.
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CAPÍTULO I: A EMPRESA BRASILEIRA DE CORREIOS E TELÉGRAFOS
A Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos tem como propósito
oferecer soluções, com tecnologia de ponta, para atender às necessidades de
comunicação das empresas e instituições num mercado cada vez mais
competitivo.
1.1- Missão da Empresa
A missão da empresa é facilitar as relações pessoais e empresariais
mediante a oferta de serviços de correios com ética, competitividade,
lucratividade e responsabilidade social.
1.2 -Visão
Ser reconhecida pela excelência e inovação na prestação de serviços
de correios.
1.3- Seus Objetivos
• Satisfação dos clientes;
• Respeitar os empregados;
• Ética nos relacionamentos;
• Competência profissional;
• Compromisso com as Diretrizes Governamentais;
• Responsabilidade Social;
• Excelência Empresarial.
1.4 - Atividades Principais da Empresa
• Planejar, implantar e explorar o serviço postal e o serviço de telegrama;
• Explorar atividades correlatas;
• Promover a formação e o treinamento do pessoal necessário ao
desempenho de suas atribuições;
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• Exercer outras Atividades afins, autorizadas pelo Ministro das
Comunicações.
1.5 - Estrutura Organizacional
A empresa funciona com a seguinte estrutura básica: I – Administração
Central: Direção (1 – Conselho de Administração e 2 – Diretoria), Conselho
Fiscal e Administração Setorial, composta de Departamentos.
II – Administração Regional, constituída por Diretores Regionais.
O Regimento Interno da Empresa definirá sua estrutura organizacional,
determinando às atribuições dos órgãos da Administração Central e da
Administração Regional, incluindo os Departamentos e as Diretorias Regionais,
observadas as disposições legais e estatutárias.
Figura1: Órgãos da Administração Central e Administração Regional
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1.6 - Tecnologia Utilizada
Sistema ERP – Enterprise Resource Planing – Sistema Integrado de
Gestão Empresarial: O sistema ERP tem como objetivo continuar a ser uma
instituição de elevados padrões de qualidade e de credibilidade, melhorando a
competitividade das operações, o gerenciamento dos negócios, a engenharia
logística e a aplicação dos recursos físicos e humanos. Todo esse esforço não
está voltado apenas para a renovação do aparelhamento tecnológico da
organização.
Ao contrário. Está diretamente vinculado à noção segundo a qual, para
continuar a satisfazer os clientes de hoje e de amanhã, os Correios devem
buscar soluções que simplifiquem, tornem mais ágil e confiável o seu trabalho
em todo o país. Para os Correios, a modernização não pode ser vista como
uma ação que se encerra na conquista de novos estágios de sofisticação
computacional, mas sim como um meio de exercer com mais competência o
seu papel de empresa pública do setor postal, que é o de atender aos
brasileiros da melhor forma possível. É utilizado para o aumento da eficiência
operacional.
A tecnologia da informação tem ajudado de forma decisiva a mudar o
cotidiano dos Correios. As transformações em curso visam inserir a empresa
no círculo restrito das organizações que utilizam intensivamente o mundo
computacional como instrumento da construção de seu futuro.
Sistema PGP – Programa de Gestão Pessoal: O sistema PGP mantém
atualizados os controles de cargos e salários, pagamentos e recolhimentos e
todos os registros de pessoal, com qualidade, criatividade e eficiência,
disponibilizando informações fidedignas para gestão de processos e satisfação
dos nossos clientes.
SASMED: O SASMED é utilizado para emitir guias médicas e
odontológicas no padrão TISS – Troca de Informações em Saúde Suplementar,
estabelecido pela ANS - Agência Nacional de Saúde Complementar, através de
suas Resoluções Normativas nº 114/05 e 153/07.
Os formulários disponíveis no SASMED são os seguintes:
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• Guia de Consulta;
• Guia de Solicitação e de Realização de Serviço Profissional/Serviço
Auxiliar de Diagnóstico e Terapia – SP/SADT (Exame e Ambulatorial);
• Guia de Solicitação de Internação;
• Guia de Solicitação de Tratamento Odontológico;
• Guia de Honorário Individual;
• Guia de Outras Despesas.
WEBBDCR – Sistema de Consulta de Custos e Receitas: O sistema
WEBBDCR é o sistema oficial da empresa para a consulta e a gestão das
despesas por centro de custos.
Sua estrutura básica é composta de consultas orientadas ao banco de
dados do BDCR (Movimentação de custo) que são relacionadas à tabelas
próprias contendo dados específicos, assim gerando relatórios gerenciais e
estratégicos, os quais são exibidos na intranet.
1.7- Banco Postal
Nome comercial utilizado para designar o conjunto dos Serviços
Financeiros Postais, que inclui os serviços de correspondente, os serviços
financeiros Postais convencionais e outros serviços financeiros correlatos ou
afins prestados pelos Correios.
1.8- Intranet (http://intranetrj/index1.cfm)
Onde os funcionários têm acesso a notícias (boletim interno, rede urgente),
serviços (manual extrato de horas de treinamento, indicador horas de
treinamento da unidade), sistemas (sistema de gestão de pessoal (PGP),
consulta de custos (WEBBDCR), cartilha virtual da qualidade, consulta rede
credenciada (SASMED), sistema ERP), contracheque, biblioteca, dados da
empresa (histórico, organograma, equipe, principais prédios, Reops) e sites
gerenciais.
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1.9 -Internet (www.correios.com.br)
Onde a população pode acessar dados sobre: achados e perdidos, busca
CEP, rastreamento de objetos, licitação, agências, banco postal, Caixa Postal,
carta via internet, catálogo de produtos e serviços, concursos, contatos
comerciais e acompanhamento do pedido de CPF.
1.10 – A logística do ECT
Entre os anos de 1950 a 1970 (período de desenvolvimento)
considerando-se na primeira década, houve o surgimento do período próprio
para a implementação e aplicação da logística.
As alterações nos padrões e atitudes de demanda dos consumidores, a
pressão por custos nas indústrias, os avanços na tecnologia dos
computadores.
Após os anos 70 (anos de crescimento), verificou-se que os princípios
básicos estavam implementados, contudo ainda não existia um compromisso
completo com o efetivo controle de custos e sim de lucro. Tal afirmação
decorre da falsa idéia obtida pela expansão do mercado, não demonstrando os
problemas com a ineficiência na produção e distribuição.
Porém viera as crises dos países produtores de petróleo em 1973, o
mercado consumidor diminuiu, a inflação aumentou e a produção diminuía
gradativamente.
Tudo isto acabou por deslocar em definitivo a atenção das empresas
para a logística, pois controlar custos, produção e qualidade passava a
interessar mais do que antes, devido à situação econômica que apresentava
aquela época.
De acordo com a definição acima se identifica como sendo atividades-
chave que são importantes para atingir os objetivos logísticos de custo e nível
de serviços. São elas: transportes, manutenção de estoques e processamentos
de pedidos.
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Os transportes são considerados uma das atividades logísticas mais
importantes por absorverem cerca de um a dois terços dos custos distribuídos
com logística; sendo ser considerados como os vários métodos para se
movimentar produtos, como por exemplo, o rodoviário, o ferroviário, o
aeroviário e marítimo.
A atividade de transporte executa os movimentos de produtos ao longo
dos canais de distribuição mediante o uso de varias modalidades de transporte
que fazem os “links” entre unidades de produção ou armazenagem e os pontos
de compra ou consumo.
A escolha das modalidades de transporte a serem escolhidas para
efetuar operações logísticas eficientes está ligada às formas de desempenho
de cada tipo de transporte.
O objetivo centra da logística é atingir um nível desejado de serviço ao
cliente pelo menor custo possível; onde seu escopo de trabalho é detalhado e
complexo.
O crescimento dos mercados nacionais e internacionais, a expansão das
linhas de produtos e as possibilidades enormes de telecomunicações, fazem da
distribuição e do processo logístico um conjunto importante das operações
gerenciais.
As chamadas fronteiras logísticas em geral são consideradas como as
últimas etapas que podem ser exploradas para alimentar a praticabilidade das
empresas de qualquer categoria a manter “vantagens diferenciais
competitivas”.
As atividades logísticas afetam os índices de preços, custos financeiros,
produtividade, custos de energia e satisfação dos clientes. Com o processo
industrial a disponibilidade de ofertas mais amplas por parte de mais
competidores ocorre simultaneamente a agilidade via escolha de fontes de
suprimento e de compra muito mais ampla, desta forma o mercado espera e
exige níveis de serviço de maior eficiência e afetividade.
Em suma, a logística envolve a integração de informação, transporte,
estoque, armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. Todas essas
áreas que envolvem que envolvem o trabalho logístico oferecem ampla
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variedade de tarefas estimulantes. A responsabilidade operacional da logística
esta diretamente relacionada com a disponibilidade de matérias-primas,
produtos semi-acabados, e estoques de produtos acabados, no local onde são
requisitados, ao menor custo possível.
1.11- O sedex mundi dos correios
Os Correios, sempre atentos com as necessidades de seus clientes,
estão trazendo até eles mais uma solução logística: O SEDEX Mundi, que é o
novo serviço de remessas expressas internacionais dos Correios, que possui
prazo garantido para as principais cidades do mundo. Além disso, existem
outros benefícios para os clientes.
Como exemplos: rastreamento completo, (que é possível obter
informações online, através da página dos Correios na Internet). Coleta
gratuita, (para aquelas localidades atendidas pelo disque coleta, será possível
solicitar a coleta de sua remessa, com agendamento de horário). Seguro
Gratuito, (documento ou mercadoria, sempre contará com a segurança de um
seguro gratuito, que garante a chegará ao destinatário no tempo certo!),.
Seguro Opcional, (será possível complementar o valor segurado pelo seguro
gratuito até o valor de mercado ou até o equivalente em reais) Central de
atendimento, (a qualquer momento o cliente poderá entrar em contato com
nossa central de atendimento, pela internet ou pelo telefone e ficara informado
sobre a entrega de sua mercadoria).
O SEDEX Mundi é oferecido nas principais Agências dos Correios e será
entregue em mais de 200 países, com prazo garantido para mais de mil
cidades ao redor do mundo. Pelo SEDEX Mundi há a possibilidade de envio de
qualquer produto desde que não haja restrição de saída do Brasil ou entrada
no destino pelo canal contratado.
O Cliente que envia suas mercadorias ou outras coisas pelo SEDEX
Mundi, terá a segurança que vai chegar no prazo e por algum motivo não
chegue no prazo, os Correios devolvera os valores pagos. As remessas serão
condicionadas nas embalagens próprias do serviço, disponíveis em dois
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tamanhos para envelopes e dois tamanhos para caixas, que serão fornecidas
gratuitamente.
Também poderá ser usado embalagens próprias do cliente, no entanto
tem que ser de boa qualidade. E para finalizar os objetivos do SEDEX Mundi
são: Isenção ou redução do imposto de importação em decorrência de
disposições previstas em acordos internacionais. Cumprimento de exigências
impostas pela legislação do país de destino.
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CAPITULO II: O GERENCIAMENTO
O gerenciamento da manutenção é uma área em que encontramos
grandes oportunidades de desenvolvimento. Isto é real não só no Brasil, mas
também em diversos países da Europa e nos Estados Unidos. O nível de
habilidade e experiência para desenvolver e implementar estratégias de
manutenção apropriada depende dos objetivos de negócio específicos e, está
alinhado com outros elos de cadeia de valor, como planejamento e organização
das atividades.
No momento atual, diante do fenômeno da globalização, o
gerenciamento da manutenção passa a ser visto sob a ótica de qualidade e
produtividade das empresas, que visam o seu aprimoramento com técnicas
cada vez mais modernas evitando interrupções gerando qualidade nas
atividades afins da empresa ou indústria com o objetivo de se alcançar o
melhor custo/benefício.
A ABRAMAN - Associação Brasileira de Manutenção destaca em
pesquisa sobre a situação da manutenção no Brasil, publicada em 2003, que
80 % das empresas consultadas são representadas pela área de transportes
no Brasil; os índices indicam que 42,52% da forma de atuação da manutenção
são centralizadas, 22 % do efetivo próprio de pessoal na área de manutenção
apresentaram crescimento e com o gerenciamento da manutenção notou-se
uma redução no nível hierárquico como, também, a disponibilidade operacional
das empresas brasileiras continua mantendo uma tendência de crescimento.
A história da manutenção iniciou-se através da conservação de
instrumentos e ferramentas; prática observada, historicamente, desde os
primórdios da civilização, mas, efetivamente, foi somente quando da invenção
das primeiras máquinas têxteis, a vapor, no século XVI, que a função
manutenção emerge.
Na era moderna, após a Revolução Industrial, Fayol propõe seis funções
básicas na empresa, destacando a função técnica, relacionada com a produção
de bens ou serviços, da qual a manutenção é parte integrante, conforme coloca
Chiavenato (2000).
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A manutenção teve uma evolução gradativa sendo dividida em três
gerações.
Na primeira geração, antes da Segunda Guerra Mundial, a indústria não
era mecanizada e a mão de obra não era especializada não dando prioridade a
produtividade com conseqüência não era necessária uma manutenção
planejada tendo somente manutenção corretiva nos equipamentos.
Na segunda geração, desde a Segunda Guerra Mundial até os anos 60,
a indústria dependia de um bom funcionamento das máquinas necessitando de
maior disponibilidade, bem como maior confiabilidade em busca de maior
produtividade resultando em uma manutenção programada e preventiva.
Na terceira geração, a partir da década de 70, a confiabilidade e
disponibilidade tornaram-se pontos-chave no crescimento da automação e da
mecanização nas organizações buscando uma manutenção preditiva buscando
atingir um melhor custo / benefício.
A interação entre as gerações nas fases de manutenção e operação terá
por objetivo garantir a funcionalidade dos equipamentos, sistemas e
instalações no decorrer de sua vida útil e a não-degeneração do desempenho.
Nesta fase da existência, normalmente são detectadas as deficiências geradas
no projeto, seleção de equipamentos e instalação e a não-interação entre as
três fases percebe-se que a manutenção encontrará dificuldades de
desempenho das suas atividades, mesmo que se apliquem nelas as mais
modernas técnicas conforme menciona Pinto; Xavier (2003, p.6).
Segundo Wyrebski (1997, p.18), em sua dissertação de mestrado, relata
o período em que alguns conceitos que foram implantados nas
empresas/indústrias, como também o surgimento de algumas práticas:
• Em 1951 a Manutenção Preventiva (MP);
• Em 1954 a Manutenção do Sistema Produtivo (MSP);
• Em 1957, a Manutenção Corretiva com incorporação de Melhorias
• A Introdução da Prevenção de Manutenção, em 1960;
• O desenvolvimento da Engenharia de Sistemas;
• A oficialização do TPM na empresa japonesa Nippon Denso, em
1971.
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• A introdução do TPM no Brasil, em 1986.
• A introdução da Engenharia Mecatrônica;
• Empresas brasileiras implantando o TPM.
Segundo Moura (1999), gerenciamento moderno de manutenção
significa: o gerenciamento não deve estar voltado para reparar os
equipamentos quebrados no menor tempo possível. Consiste acima de tudo,
em manter os equipamentos em operação, e produzindo com qualidade.
Baseado neste conceito pode-se considerar relevante estudar o
gerenciamento da manutenção na organização.
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3.6 -Evolução do Gerenciamento da Manutenção
Viana (2002, P.1), em sua citação, aponta a necessidade da evolução do
gerenciamento da manutenção:
A presença de equipamentos cada vez mais sofisticados e de alta produtividade fez a exigência de disponibilidade ir às alturas, bem alto. Então não basta se ter instrumentos de produção, é preciso saber usá-los de forma racional e produtiva. Baseadas nesta idéia as técnicas de organização, planejamento e controle nas empresas sofreram uma tremenda evolução.
Na década de 1990, com a verdadeira abertura dos portos, a indústria se
viu obrigada a buscar qualidade total dos seus produtos e serviços, buscando
também um custo operacional capaz de permitir um poder de competição do
produto nacional com os estrangeiros, que aportavam cada vez em maior
quantidade em nosso território. Esta prática vem confirmar que somente com o
gerenciamento da manutenção focado em novas técnicas de organização,
planejamento e controle nas empresas, as mesmas atingiriam seus objetivos.
Xavier (2003, p.3), em sua citação, demonstra a evolução do
gerenciamento da manutenção:
Nas empresas vencedoras o homem de manutenção tem reagido rápido a estas mudanças; esta nova postura inclui uma crescente conscientização de quanto uma falha de equipamento afeta a segurança e o meio ambiente, maior conscientização da relação entre manutenção e qualidade do produto, maior pressão para se conseguir alta disponibilidade e confiabilidade da instalação, ao mesmo tempo que se busca a redução de custo. Estas alterações estão exigindo novas atitudes e habilidades das pessoas da manutenção, desde gerentes, passando pelos engenheiros, supervisores, até chegar aos executantes.
A partir do século XVI, com a aparição dos primeiros teares mecânicos
deu-se início ao abandono da produção artesanal. O sistema econômico
feudal, o início de um processo de acumulação de capitais e a coexistência de
formas diversas e antagônicas de produção tornou necessário que os
fabricantes do maquinário buscassem um menor custo, treinando os novos
executantes para operar e manter seus próprios maquinários.
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As primeiras técnicas de planejamento de serviços surgiram por volta de
1900 com Taylor. A manutenção se afirmou como necessidade absoluta do
sistema de gerenciamento durante a 2ª Guerra Mundial, quando houve então
uma extraordinária mudança nos desenvolvimentos de técnicas de
organização, planejamento e controle para tomada de decisão. O
planejamento e controle da manutenção se tornam peças fundamentais de uma
empresa. A manutenção, cuidando das dificuldades de uma organização, e o
PCM – Planejamento e Controle da Manutenção a organiza e aperfeiçoa; se
este for eficiente, a empresa terá saúde financeira para existir no mercado, com
seus produtos, obtendo qualidade superior e com preços competitivos.
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3.7 Gerenciamento da Manutenção dos Equipamentos
Moura (1999, p.11), destaca o quanto é importante o gerenciamento da
manutenção dos equipamentos:
O gerenciamento da manutenção, tem sido sempre importante em todo ramo industrial, e para o futuro, prevê-se cada vez mais o seu aprimoramento e rejuvenescimento com técnicas cada vez modernas. As principais preocupações e desafios para a gerência da manutenção nos tempos mais recentes, tem sido: alta disponibilidade das instalações, com volumes de produção elevados, baixos custos diretos de manutenção e alta produtividade organizacional da manutenção.
Nos últimos quinze anos, a manutenção foi a disciplina onde se teve o
maior investimento para atingir com eficácia o processo de Gerenciamento da
Manutenção, visando menos tempo de equipamentos ociosos a um menor
custo nos processos de manutenção, atuando na definição detalhada de planos
de manutenção preventiva e corretiva, com o objetivo de se obter maior
disponibilidade dos equipamentos e o alcance de melhor relação
custo/benefício.
Moura (1999, p.56) conceitua o desempenho da disponibilidade,
confiabilidade e produtividade na manutenção:
O desempenho da disponibilidade pode ser definido como a capacidade do equipamento ou da instalação operar sem apresentar problemas, sob determinadas condições externas. Esta capacidade depende em parte das características técnicas do equipamento, e em parte da eficiência da manutenção. Aumentar a disponibilidade significa aumentar a confiabilidade e reduzir o tempo de manutenção nos equipamentos.
Com a evolução do gerenciamento da manutenção hoje é possível adquirir
equipamentos específicos para determinada área operacional. Com as novas
técnicas e ferramentas de aferição pode se chegar total confiabilidade tendo
como respostas disponibilidade satisfatória dos equipamentos a um menor
custo.
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3.3. Manutenção dos Equipamentos nas Organizações
Xavier (2003, p.29), em sua citação, define a importância da
manutenção dos equipamentos nas organizações:
A competitividade de uma organização depende de vários subsistemas que se interligam através de relações extremamente fortes e interdependentes.Nesse contexto a Manutenção tem um papel muito importante pois, para cumprir a sua Missão, ela precisa atuar como elo de ligação das ações dos subsistemas de engenharia, suprimento, inspeção de equipamentos, dentre outros, para atender ao cliente interno, que é a operação
Neste contexto, entende-se que a manutenção é responsável por todos
os ativos físicos implantados em uma organização que compõem os
subsistemas e tem a responsabilidade de manter os equipamentos disponíveis
atendendo às expectativas da operação, e atuando como um elo de ligação
entre os subsistemas e suas ações, com o objetivo de atingir melhor
custo/benefício e como meta um aumento de qualidade e produtividade nas
empresas / indústrias buscando sempre a satisfação do seu cliente interno, que
é a operação.
3.3.1. Definições dos Tipos de Manutenção
Segundo Martins (1999, p.351), os tipos de manutenção são:
Manutenção Corretiva: visa corrigir, restaurar e recuperar a capacidade
produtiva de um equipamento ou instalação que tenha cessado ou diminuído
sua capacidade de exercer as funções para as quais foram projetadas. São
tipicamente reativas só agem depois de ocorrido os problemas. A manutenção
corretiva apresenta-se de em duas classes:
Manutenção Corretiva não Planejada: visa correção de falhas de
maneira aleatória;
Manutenção Corretiva Planejada: visa à correção de desempenho
menor que o esperado ou da falha, por DECISÃO GERENCIAL, isto é, a
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atuação em função de acompanhamento preditivo ou pela decisão de operar
até a quebra.
Manutenção Preventiva: visa eliminar ou reduzir as probabilidades de
falhas por manutenção das instalações em intervalos pré-planejados, exigindo,
acima de tudo, muita disciplina. Algumas vantagens deste tipo de manutenção:
• Aumenta a vida útil dos equipamentos;
• Reduz custos, mesmo em curto prazo;
• Diminui as interrupções do fluxo produtivo;
• Cria uma mentalidade preventiva na empresa;
• Melhora a qualidade dos produtos, por manter as condições
operacionais dos equipamentos.
Manutenção Preditiva: consiste em monitorar certos parâmetros ou
condições de equipamentos e instalações de modo a antecipar a identificação
de um futuro problema. Esta modalidade de manutenção é quase toda
terceirizada, pois necessita de tecnologia específica, que poucas empresas
podem fornecer.
Manutenção Produtiva Total – “Total Productive Maintenance” –
TPM: este modelo vai bem além de uma forma de se fazer manutenção. É
muito mais uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no
comportamento das pessoas, na forma com que tratam os problemas, não só
os de manutenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivo.
Visa atingir o que se pode chamar de “zero falha” ou “zero quebra”. Segundo
Slack (1999, p.496), a TPM visa estabelecer boas práticas de manutenção na
produção através da perseguição das “cinco metas da TMP”, a saber:
• Melhorar a eficácia dos equipamentos;
• Realizar manutenção autônoma;
• Planejar a manutenção;
• Treinar todo o pessoal em habilidades de manutenção relevantes;
• Conseguir gerir os equipamentos logo no início, através de “prevenção
de manutenção”.
25
Manutenção Detectiva: Visa a atuação efetuada em sistemas de
proteção buscando detectar falhas ocultas ou não-perceptíveis ao pessoal de
operação e manutenção.
São sistemas de aquisição de dados, controladores lógicos
programáveis, sistemas digitais de controle distribuídos - SDCD, multi-loops
com computador supervisor e outra infinidade de arquiteturas de controle
somente possíveis com o advento de computadores de processo.
A principal diferença entre a manutenção preditiva e a detectiva é o nível
de automatização. Na manutenção preditiva, faz-se necessário o diagnóstico a
partir da medição de parâmetros; na manutenção detectiva, o diagnóstico é
obtido de forma direta a partir do processamento das informações colhidas
junto à planta.
Engenharia de Manutenção: É uma nova concepção que constitui a
segunda quebra de paradigma na manutenção. Praticar engenharia de
manutenção é deixar de ficar consertando continuadamente, para procurar as
causas básicas, modificar situações permanentes de mau desempeno, deixar
de conviver com problemas crônicos, melhorar padrões e sistemáticas,
desenvolver a manutenibilidade, dar feedback ao projeto, interferir
tecnicamente nas compras. Ainda mais: aplicar técnicas modernas, estar
nivelado com a manutenção de primeiro mundo.
Figura 2: Resultado das definições dos Tipos de Manutenção
Fonte: Pinto; Xavier (2003, p.47)
26
O gráfico acima mostra a melhoria de resultados, à medida que se evolui
dentre os tipos de manutenção. As duas mudanças de inclinação representam
as quebras de paradigma. Observe o aumento significativo quando se adota
engenharia de manutenção. Em seguida temos alguns gráficos comparativos
com relação às diversas definições dos tipos de manutenção.
Figura 3: Tipos de Manutenção
Figura 4: Custo das Aplicações dos Tipos de Manutenção Fonte: Pinto; Xavier (2003, p.49)
Tipos de Manutenção Custo
US$/HP/Ano
Corretiva Não Planejada 17 a 18
Preventiva 11 a 13
Preventiva e Monitoramento de
Condição / Corretiva Planejada 7 a 9
27
3.3.2. Gestão Estratégica da Manutenção
Xavier (2003, p.9), em sua citação, descreve a importância de “pensar e
agir estrategicamente”, para que a atividade de manutenção se integre de
maneira eficaz ao processo produtivo contribuindo, efetivamente, para que a
empresa caminhe rumo a Excelência Empresarial.
A base da política de manutenção é ponto determinante para definir as
estratégias e seus sub-processos de manutenção a serem aplicadas em um
processo produtivo. O termo política de manutenção, com certeza, abrange um
leque bem maior de variáveis do que simplesmente a escolha de se fazer
intervenções em máquinas.
Com a escolha certa das ferramentas a serem aplicadas em uma
manutenção, tais como: técnicas de planejamento, perfil formativo do militante
da área, os índices de qualidade e o sistema de gerenciamento formam as
bases da estruturação da Manutenção Industrial de uma empresa.
28
3.3.3 Benchmarking e Benchmark
Pinto; Xavier (2003, p.12), em sua citação, conceitua o Benchmarking
e Benchmark como processo de análise e comparação de empresas do mesmo
segmento de negócio:
Benchmarking pode ser definido como sendo o processo de identificação, conhecimento e adaptação de práticas e processos excelentes de organizações, de qualquer lugar do mundo, para ajudar uma organização a melhorar sua performance. Benchmark é uma medida, uma referência, um nível de performance reconhecido como padrão de excelência para um processo de negócio específico.
Resumindo: Benchmarking é um processo de análise e comparação de
empresas do mesmo segmento de negócio, objetivando conhecer:
• As melhores marcas ou benchmarks das empresas vencedoras,
com a finalidade de possibilitar definir as metas de curto, médio e
longos prazos.
• A situação atual da sua organização e, com isto, apontar as
diferenças competitivas.
• Os caminhos estratégicos das empresas vencedoras ou as
“melhores práticas.
• Além de conhecer e chamar a atenção da organização paras as
necessidades competitivas.
Se hoje uma organização não souber definir os melhores processos de
análise e comparação de empresas com o mesmo segmento de negócio, corre
o risco de ser levada ao insucesso.
Para se definir uma estratégia dentro de uma organização não basta que
esta esteja, somente, melhorando seus indicadores empresariais e, sim, evoluir
mais rápido que seus concorrentes para poder passar a frente, tendo como
visão global em seu planejamento estratégico, os seguintes conceitos:
29
• Benchmarking: é ação, é busca de práticas responsáveis por alta
performance;
• Benchmarks são indicadores de desempenho: Qual é a melhor
disponibilidade?, Qual é a melhor segurança?, Qual é o melhor
custo?
Xavier (2003, p.12), em sua citação, conceitua os indicadores de
manutenção que tem como objetivo a excelência na empresa:
• Disponibilidade e confiabilidade;
• Redução da demanda de serviços;
• Faturamento;
• Otimização de custo;
• Segurança pessoal e das instalações;
• Preservação ambiental;
• Moral e motivação dos colaboradores.
30
3.3.4. Papel da Manutenção no Sistema da Qualidade da Organização
Xavier (2003, p.165), cita que a ISO 9000 Versão 2000 com vigência
conjunta com a versão de 1994, deve ser uma etapa do Programa da
Qualidade na Manutenção:
A ISO 9000 deve ser uma etapa do Programa da Qualidade na Manutenção por fornecer um guia completo para a realização dos serviços com a qualidade garantida. Além disso, a necessidade de certificação da empresa implica que a Manutenção esteja praticando os preceitos da Norma.
A certificação de processos, segundo a ISO 9000, proporciona maior
credibilidade quanto à qualidade dos produtos e serviços da organização. É
uma forma de garantir o atendimento às necessidades dos clientes e a
continuidade na execução dos processos internos, bem como uma gestão mais
efetiva destes processos baseados em indicadores de desempenho. No
Controle do Processo do Sistema de Qualidade 9000 - descreve a necessidade
da existência de um sistema efetivo de manutenção preventiva planejada que
inclui:
• Um programa de manutenção com responsabilidades específicas e
atribuídas;
• Manutenção avaliada pela melhoria da capacidade de processo;
• Avaliação da redução do tempo ocioso da máquina por processo;
• A manutenção deve ser conduzida na freqüência prescrita para todos os
equipamentos;
• Disponibilidade de peças de reposição para os equipamentos
importantes na manufatura;
• Método de manutenção preditiva;
• Como se verifica, o sistema de qualidade, busca a vantagem competitiva
das organizações através da cadeia de valores.
31
• Figura 5 – A Empresa que não atingiu a excelência
Fonte: Pinto; Xavier (2003, p.29)
A figura acima demonstra a empresa que não atingiu a excelência,
certificação ISO 9000 Versão 2000, ficando comprovado o descaso da
manutenção; com facilidade podemos distinguir, o homem da operação
(motorista), o homem das finanças (banco da frente) e o homem da
manutenção (banco de trás).
Nota-se que, literalmente, que cada um está vendo apenas, a sua parte,
sendo o ideal para uma empresa excelente ter a visão do todo, buscando
otimizar a organização e não somente a sua área.
32
3.3.5. Produto da Manutenção
Xavier (2003, p.21), em sua citação, aponta que quanto maior for a
disponibilidade menor será a demanda de serviços:
O único produto que a operação deseja comprar da manutenção e da engenharia chama-se MAIOR DISPONIBILIDADE CONFIÁVEL AO MENOR CUSTO. Ás vezes o aumento da Confiabilidade é feito com prejuízo da Disponibilidade. Em sistemas de alta complexidade e risco este balanço tende a caminhar para o lado da segurança, por exemplo sistemas de intertravamento que privilegiam a segurança do equipamento.
O conceito do produto da manutenção está estruturado de
maneira que se verifique o valor agregado pelas atividades aos diversos
produtos da manutenção. Para tanto, as organizações utilizaram-se uma
metodologia baseada em 7 fases:
• Fase 1 – Mapeamento dos Processos e definição das atividades; • Fase 2 - Identificação dos Produtos; • Fase 3 – Alocação dos recursos e determinação dos custos das
atividades; • Fase 4 – Alocação dos tempos de passagens dos produtos nos
processos; • Fase 5 - Determinação dos custos dos produtos; • Fase 6 – Análise dos resultados; • Fase 7 – Melhorias.
Figura 6: Disponibilidade X Demanda de Serviços
Fonte: Pinto; Xavier (2003, p.21)
A figura demonstra a tendência da variação da disponibilidade de
maneira indireta, medindo-se a tendência da evolução da demanda de
serviços.
33
3.3.6. Custos da Manutenção
Quando se falava em custos de manutenção a maioria dos gerentes
achava que: não havia meios de controlar os custos da manutenção; a
manutenção, em si, tinha um custo muito alto; os custos e manutenção
oneravam, e muito, o produto final.
Na tabela abaixo, apresenta a relação entre custo total da manutenção e
o faturamento bruto da empresa com as respostas oferecidas pelas empresas
e a relação percentual (valor %) do custo anual da manutenção pelo
faturamento bruto anual das empresas:
Figura 7: Relação entre Custo Total da Manutenção e o Faturamento Bruto da Empresa FONTE: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção
Documento Nacional de 2005
No Brasil, ainda não temos uma cultura de acrescentar os componentes
Depreciação e Perda de Faturamento na composição do custo de manutenção.
Podemos observar, na tabela abaixo, através da pesquisa realizada pela
ABRAMAN, divulgada no documento nacional de 2005, destacando-se o custo
pessoal e material como sendo os mais importantes no custo total da
manutenção pois representa 2/3 do custo total. Figura 8: Composição
dos Custos de Manutenção (%) FONTE: ABRAMAN – Associação
Brasileira de Manutenção Documento Nacional de 2005
34
Viana (2002, P.145), em sua citação, aponta que a composição dos
custos de manutenção era formada de gastos com pessoal, material e
contratação de serviços externos até 1993; com o advento do conceito de
manutenção classe mundial, foram incluídas a depreciação e a perda de
faturamento.
• Pessoal: Despesas com salários e prêmios (diretos), encargos sociais e
benefícios concedidos pela empresa (indiretos), e gastos com
aperfeiçoamento do efetivo;
• Materiais: Custo de reposição dos itens (diretos), energia elétrica,
consumo d’água e capital imobilizado (indiretos), custos ligados à
administração do almoxarifado e setor de compras;
• Contratação de Serviços Externos: Contratos com empresas externas
para serviços permanentes ou circunstanciais;
• Depreciação: Custos diretos de reposição ou investimentos de
equipamentos e ferramentas, custos indiretos de capital imobilizado, e
custos administrativos com o setor contábil da empresa;
• Perda de Faturamento: São os custos da perda de produção, e custos
com desperdício de matéria-prima.
Conclui-se que o custo de manutenção por faturamento até 1993 era obtido
pelos gastos com pessoal, material e contratação de serviços externos e com a
evolução do gerenciamento da manutenção pode-se perceber a necessidade
da inclusão dos gastos com a depreciação e a perda de faturamento tornando-
se real a relação entre os gastos totais com manutenção e o faturamento da
empresa. Na tabela abaixo, destaca-se a média geral dos anos de
1995,1997,1999,2001,2003 e 2005:
Figura 9: Média Geral do Custo Total da Manutenção/Faturamento Bruto
FONTE: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção Documento Nacional de 2005
35
O gráfico abaixo mostra que o faturamento bruto se manteve praticamente
estável com pequenas variações enquanto os custos totais anuais da
manutenção tiveram variações acentuadas no período de 1995 até 2005:
Figura 10 – Custo Total da Manutenção pelo Faturamento Bruto
FONTE: ABRAMAN – Associação Brasileira de Manutenção Documento Nacional de 2005
Xavier (2003, p.58), em sua citação, classifica os custos de manutenção
em três grandes famílias:
• Custos Diretos: São aqueles necessários para manter os
equipamentos em operação. Neles se incluem: manutenção
preventiva, inspeções regulares, manutenção preditiva, detectiva,
custos de reparos ou revisões e manutenção corretiva de uma
maneira geral.
• Custos de Perda de produção: São os custos oriundos de perda
de produção, causados: pela falha do equipamento principal sem
que o equipamento reserva, quando existir, estivesse disponível
para manter a unidade produzindo; pela falha do equipamento, cuja
causa determinante tenha sido ação imprópria da manutenção.
• Custos Indiretos: São aqueles relacionados com a estrutura
gerencial e de apoio administrativo, custos com análises e estudos
e melhoria, engenharia de manutenção, supervisão, dentre outros.
36
O acompanhamento de custos, um dos itens de controle na
manutenção, deve ser colocado na forma de gráfico para fácil visualização,
mostrando pelo menos: previsão de custos mês a mês; realização - quanto foi
efetivamente gasto em cada mês; realizado no ano anterior (ou anos
anteriores); e Benchmark - qual a referência mundial, isto é, valores da
empresa que tem o menor custo de manutenção nesse tipo de instalação.
É fundamental que cada especialidade da manutenção faça um controle
e custos, independente do modo que a estrutura organizacional as agrupa ou
divide.
Outro aspecto importante nos custos de manutenção é: mais
manutenção não significa melhor manutenção.
O gráfico abaixo representa bem esta afirmação, e mostra que existe um
compromisso entre o nível de manutenção, a disponibilidade operacional e os
custos. Conclui-se então que desse modo pode-se estabelecer um nível ótimo
de intervenção que varia para cada tipo de instalação ou equipamento.
Figura 11: Relação Custos - Disponibilidade - Nível de Manutenção
Fonte: Pinto; Xavier (2003, p.60)
37
3.3.7. Confiabilidade
A operação prolongada e eficaz dos sistemas produtivos de bens e
serviços é uma exigência vital em muitos domínios, as falhas súbitas causadas
por fatores aleatórios devem ser entendidas e contrabalançadas se for
pretendido evitar os danos não só econômicos, mas especialmente sociais.
Os conceitos básicos de confiabilidade são:
• Confiabilidade: É a probabilidade de um sistema (componente, aparelho,
circuito, cadeia de máquinas etc) cumprir sem falhas uma missão com uma
duração determinada.
• Tempo Médio Entre Falhas (TMEF ou MTBF): É o tempo médio de
trabalho de um certo tipo de equipamento (reparável) entre duas falhas
seguidas.
• Duração de Vida: Tempo durante o qual um componente ou um sistema
mantém a sua capacidade de trabalho, fora do intervalo dos reparos, acima
de um limite especificado (de rendimento, de pressão etc).
• Tempo Médio Para a Falha (MTFF): É o valor médio dos tempos de
funcionamento, sem contar o tempo de manutenção.
• Confiabilidade Medida (ou Estimada): É a confiabilidade de um certo
equipamento medida através de ensaios empíricos (normalmente no
fabricante).
• Confiabilidade Prevista (ou Calculada): É a confiabilidade observada
durante a operação real dos componentes e dos sistemas. É este valor da
confiabilidade média de grande número de casos que permite a aferição
das confiabilidades medida e prevista.
• Eficácia de Um Componente ou Sistema: É a capacidade de
desempenho da função pretendida, incluindo a freqüência de falhas, o grau
de dificuldades da manutenção e reparação e a adequação ao trabalho
projetado. É interessante notar que o projetista e o utilizador têm conceitos
diferentes sobre o melhor modo de desempenhar a função pretendida.
Assimilando o sistema a um ser vivo, poderíamos dizer que o projetista
fornece a hereditariedade do sistema e o utilizador contribui com o meio
38
ambiente. A eficácia do sistema depende da interação entre os dois
conjuntos de fatores.
• Dependabilidade: Medida da condição de funcionamento de um item em
um ou mais ponto durante a missão, incluindo os efeitos da Confiabilidade,
Mantenebilidade e Capacidade de sobrevivência, dadas às condições da
seção no início da missão, podendo ser expressa como probabilidade de
um item: Entrar ou ocupar qualquer um dos seus modos operacionais
solicitados durante uma missão especificada, ou; Desempenhar as funções
associadas com aqueles modos operacionais.
• Disponibilidade: Medida do grau em que um item estará em estado
operável e confiável no início da missão, quando a missão for exigida
aleatoriamente no tempo.
• Envelhecimento Acelerado: Tratamentos prévios de um conjunto de
equipamentos ou componentes, com a finalidade de estabilizar suas
características e identificarem falhas iniciais.
• Mantenebilidade: Facilidade de um item em ser mantido ou recolocado no
estado no qual pode executar suas funções requeridas, sob condições de
uso especificadas, quando a manutenção é executada sob condições
determinadas e mediante os procedimentos e meios prescritos.
39
3.3.8. Sistemas Informatizados para Manutenção
Para consolidar todos os processos que interagem na manutenção, é
importante que se tenha um Sistema de Controle da Manutenção. Ele permite
construir um histórico dos equipamentos com todas as informações relevantes
relacionadas com ocorrências nos equipamentos.
Viana (2002, P.163), em sua citação, identifica os objetivos de um sistema
de manutenção:
• Organizar e padronizar os procedimentos ligados aos serviços de
manutenção, tais como: solicitação de serviços, programação de
serviços e informações provenientes do banco de dados;
• Facilitar a obtenção de informações da manutenção, por exemplo,
custo do equipamento, performance, características técnicas etc;
• Gerenciar a estratégia de manutenção através dos planos
preventivos, de forma a garantir que as tarefas planejadas sejam
automaticamente emitidas em forma de Ordem de Manutenção;
• Aumentar a produtividade da manutenção através de informações,
otimização de mão-de-obra e/ou priorização dos serviços;
• Controlar o estado dos equipamentos;
• Fornecer relatórios de histórico dos equipamentos, bem como de
índices consolidados.
Além disso, o sistema possibilita: nivelamento de recursos, programação
das máquinas operatrizes, registro para consolidação do histórico e emissão de
relatórios com dados estatísticos dando condição de uma avaliação ampla do
sistema.
40
CAPÍTULO III: A ECT – Empresa Brasileira de Correios e Telégrafos e o
gerenciamento
Pode-se dizer que a história da evolução tecnológica da Empresa
Brasileira de Correios e Telégrafos - ECT, data de 1o de maio de 1500, quando
foi enviada a primeira carta ao rei por Pero Vaz de Caminha e o primeiro
documento histórico brasileiro. No Brasil, foi instituído o Correio, com o
regimento de 25/01/1663, no Rio de Janeiro. Posteriormente, ocorreu à criação
do Departamento de Correios e Telégrafos (DCT), em 26/12/1931, resultado da
fusão da Repartição Geral dos Correios com a Repartição Geral dos
Telégrafos.
Já no período compreendido entre 1931 e 1969 o DCT (Departamento
de Correios e Telégrafos), foi o órgão responsável pelos Serviços Postais e
Telegráficos oferecidos no Brasil. Neste período ocorreu a emissão do
Regulamento dos Correios e Telégrafos, a criação do CAN (Correio Aéreo
Nacional) e a instituição do Código Brasileiro de Telecomunicações.
Enquanto isto, no período de 1969 a 1985 o DCT (Departamento de
Correios e Telégrafos), deu lugar à Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos, em 20/03/1969, em busca de evolução organizacional, de
instalações adequadas, de parâmetros exigentes, de maior oferta de serviços e
produtos e maior produtividade. Houve ênfase no compromisso com a rapidez,
no transporte e na distribuição da correspondência.
Nesse período foram criados o Serviço Especial de Entrega de
Documentos, o Serviço de Correspondência Agrupada, o Serviço de
Encomenda Expressa Nacional e o serviço Express Mail Service, foi fundada a
Escola Superior de Administração Postal e foi criada a Rede Postal Aérea
Noturna que interliga as capitais e principais cidades do País. A Administração
Central se transferiu do Rio de Janeiro para Brasília. Foram inaugurados
complexos administrativo-operacionais em São Paulo, Brasília e Rio de
Janeiro, sendo implantado o Serviço de Seguridade Social dos Correios -
POSTALIS. A triagem de correspondência foi mecanizada em Brasília, Rio de
Janeiro e São Paulo. Foi implantada a Rede Nacional de Gentex com centrais
41
de comutação próprias, destinada à transmissão de telegramas. Foram
automatizados os Serviços de Telegramas Fonados por sistemas
computadorizados e equipamentos Distribuidores Automáticos de Chamadas.
De 1985 a 1990 foi um período de estabilização do desenvolvimento da
Empresa, com dificuldades conjunturais, foram criados os Postos de Correio
Rural e a ECT participa do Programa de Prioridades Sociais do governo
federal, por meio da distribuição de livros didáticos para o ensino fundamental,
de ticket’s de leite para crianças carentes e do encaminhamento de
processos/carnês de recebimento de seguro desemprego. Foi celebrado o
primeiro acordo coletivo de trabalho entre a ECT e as entidades sindicais. Foi
implantado o Serviço de Atendimento ao Usuário, a Rede Postal Fluvial da
Amazônia e o Projeto de Integração Correios/Comunidade.
De 1990 a 1994 a qualidade foi a principal tendência. A ECT assumiu
uma postura empresarial para fazer face aos novos desafios nacionais e
internacionais. O usuário como o principal objetivo. Ficou mais acentuada a
abertura do leque de serviços e produtos a serem oferecidos aos públicos,
passando a ECT a assumir características de um Banco de Serviços. Foi
implantado o Sistema de Franchising no atendimento ao público.
De 1995 em diante, atendendo a 98% das localidades e com a maior
rede governamental ao alcance dos mais distantes cidadãos, os Correios
deverão transformar cada unidade em uma prestadora completa de serviços
básicos e apoio governamental, buscando a modernização tecnológica de
todos os seus sistemas. A gestão deverá ser totalmente voltada para
resultados, procurando ampliar a margem de lucro e melhorar os níveis de
eficiência, reposicionando o serviço postal, de simples entregador de
correspondência a um diversificado provedor de serviços, reduzindo custos
objetivando a obtenção de ganhos de produtividade, com a revisão dos
processos operacionais tradicionais dos correios.
42
3.1- Ações Concretas na busca da excelência: A ECT hoje e amanhã
A capacidade de coleta, tratamento, distribuição de informações,
mercadorias, correspondências, encomendas pessoais e valores assume hoje,
papel vital no apoio às relações sociais e comerciais da sociedade. O
extraordinário desenvolvimento da eletrônica, da informática e das
telecomunicações verificado nas duas últimas décadas foi o principal
catalisador desse processo.
Em conseqüência, a motivação da clientela, de qualquer produto ou
serviço, está passando a se efetuar de maneira segmentada, e quase
particularizada, através de meios interativos, como compras pela TV, catálogos
em vídeo e por meio de outros canais, que integram computadores, telefones,
fax, vídeo e redes internacionais de telecomunicações.
Este contexto ainda não é inteiramente usual no Brasil, mas sua
evolução é muito rápida e há indícios claros de que se estará vivenciando esta
situação no país em curto espaço de tempo. Os Correios deverão levar em
consideração este cenário ao definir suas estratégias de diversificação, mesmo
porque mudanças significativas nessa direção já se delineiam em seu mercado
de atuação.
À ECT caberá destacar inversões, no decorrer dos próximos anos, para
esses serviços. Para tanto, cabe distinguir segmentos específicos de clientes,
em função da condição econômica e social, visando compatibilizar o tipo de
recurso ou serviço oferecido às exigências específicas do mercado a ser
atendido.
O PASTE - Programa de Recuperação e Ampliação do Sistema de
Telecomunicações e do Sistema Postal - consiste de um amplo programa de
investimento para o período 1995/1999, com enlace para 2003, a ser
executado pelas empresas do Setor de Telecomunicações e Correios. Entre
seus objetivos para os Correios destacam-se:
• Estabelecer diretrizes, metas, programas e projetos para a
recuperação e ampliação dos serviços postais no País;
43
• Implementar amplo programa de investimentos, com incentivo ao
aporte de recursos privados;
• Modernizar o setor, recuperando em curto prazo o atraso tecnológico,
de forma a que possa prestar apoio efetivo ao desenvolvimento
econômico nacional;
• Estimular a inovação tecnológica, como ferramenta de ganhos de
produtividade e competitividade;
• Consolidar e ampliar o papel dos Correios como agência de serviços
de interesse da sociedade;
• Desenvolver a prestação de serviços postais e postais-telemáticos
(HDI - Hibrid Data Interchange ou Correio Híbrido), mediante o
emprego de facilidades de telecomunicações, com ênfase no
planejamento mercadológico de suas ações comerciais;
• Estruturar a ECT para uma sólida e crescente atuação no mercado de
encomendas e marketing direto, agindo como canal de vendas e de
distribuição de bens e mercadorias;
• Modernizar a rede de atendimento, priorizando as capitais e as
grandes cidades, e expandir o atendimento direto e indireto, em um
primeiro momento a todos os municípios e, posteriormente, a todas as
localidades que apresentem viabilidade de operacionalização;
• Aumentar a produtividade do parque industrial dos Correios;
• Implantar rigoroso programa integrado de automação, mecanização e
informatização das etapas do fluxo de prestação dos serviços;
• Estimular a inovação tecnológica e o desenvolvimento profissional e
pessoal de seus quadros, atuando como difusor de conhecimento e
de recursos.
Os seis programas estabelecidos no PASTE para a ECT, descritos a
seguir, abrangem as etapas estratégicas do fluxo de serviços e atividades de
suporte, contemplando:
44
3.1.2- Programa de recuperação e ampliação do Parque Industrial
Ao parque industrial estão associadas as atividades internas de
separação, acondicionamento, encaminhamento e entrega de objeto. Cerca de
400 grandes centros e aproximadamente 60% do efetivo de empregados da
empresa estão destacados para esses trabalhos. A utilização de recursos
tecnológicos para a mecanização dessas atividades restringe-se atualmente a
30% do tráfego movimentado pelos Correios.
Os esforços de modernização apresentados têm por diretriz o aumento
da eficácia da cadeia operacional dos Correios, através da progressiva
automação do tratamento dos objetos. Compreende os seguintes projetos:
• Mecanização da triagem
• Rastreamento de objetos
• Mecanização de terminais e entrepostos
• Conteinerização da carga
• Obras de engenharia
3.1.3-Programa de recuperação e ampliação do atendimento
A área de atendimento é a parte mais visível ao público, o que lhe
confere relevância estratégica na construção da imagem de um serviço postal
moderno, e corresponde, em sua maior parte, às agências próprias e
franqueadas. O programa buscará ampliar o atendimento através da
implantação de novas alternativas, além da modernização das já existentes,
tendo como diretriz o aperfeiçoamento da qualidade da rede de atendimento
como elemento diferenciador e indutor de vantagens competitivas, nos
aspectos relativos ao contato direto com os clientes, compreendendo os
projetos:
• Informações aos clientes
• Automação de agências
• Auto-atendimento
• Caixa coletora para encomendas
• Caixa de coleta inteligente
45
3.1.4- Programa de recuperação e ampliação do transporte
O sistema de transporte complementa as demais etapas do fluxo
operacional, assegurando regularidade e rapidez aos deslocamentos da carga
postal. Como diretrizes básicas a ECT deverá automatizar e mecanizar toda a
infra-estrutura de controle e recepção de cargas nos terminais de transporte, de
forma a assegurar adequada fluidez e integração aos processos operacionais
subseqüentes, compreendendo os seguintes projetos:
• Rastreamento de veículos
• Automação do sistema de transporte
• Renovação e ampliação da frota
• Obras de engenharia
3.1.5 –Programa de correio avançado
O ambiente integrado de teleinformática tem por diretriz básica viabilizar
a implantação da nova geração de serviços de correios. Também propicia
suporte às atividades operacionais a às funções administrativas. Abrange os
projetos:
• Rede de teleinformática denominada Correios-Net
• Sistema móvel de dados, com a utilização de comunicação rádio-
digitalizada no serviço de encomendas
• Correio eletrônico
3.1.6-Programa de adequação administrativa
Este programa engloba os recursos necessários às atividades de
suporte para a execução dos serviços e o desenvolvimento dos negócios, além
das relacionadas ao modelo institucional da ECT. Enfoca a modernização da
gestão empresarial, automação administrativa e sistemas de informação,
tendo, como diretriz geral, que os sistemas administrativos deverão ser
46
reformulados, tendo em vista a racionalização dos processos de trabalho, para
sua posterior automação. Compreende os projetos:
• Contenção do crescimento da força de trabalho, sem prejuízo dos
aspectos qualitativos do efetivo, tendo por base, para o
dimensionamento do quadro, modelos quantitativos previamente
estabelecidos e aprovados;
• Desenvolvimento articulado de estratégia para a formação, atualização,
desenvolvimento, valorização e comunicação, visando a mobilização e
adesão participativa dos empregados aos objetivos dos Correios
• Automação administrativa.
1.9.1 - Programa de pesquisa e desenvolvimento
A crescente demanda dos Correios por tecnologia e a especificidade dos
equipamentos, materiais, produtos e meios adotados para a prestação dos
serviços, vêm exigindo da ECT à adoção de ações, muitas vezes improvisadas,
para o desenvolvimento desses recursos.
Busca-se, como diretriz, a sistematização dessas ações, concentrando,
em ambiente adequado, laboratórios, unidades de produção de protótipos e de
desenvolvimento, adaptação e aperfeiçoamento de sistemas e equipamentos,
para atender plenamente às necessidades atuais e futuras dos serviços,
compreendendo o projeto de implantação do Centro de Pesquisa e
Desenvolvimento.
47
3.2 - Diretoria Regional / RJ
Figura 12: Organograma da DR/RJ Fonte: Intranet - CORREIOS
3.3 - GEREN (Gerência de Engenharia)
Figura 13: Organograma da GEREN/RJ Fonte: Intranet – CORREIOS
48
3.4 - SMTA (Seção de Manutenção de Triagem Automática)
Figura 14: Organograma da SMTA (Seção de Manutenção de Triagem Automática)
Fonte: Intranet – CORREIOS
49
Considerações Finais
O desenvolvimento desta pesquisa buscou proporcionar maior interesse
no conhecimento das ferramentas gerenciais no setor de manutenção
industrial, através da administração, demonstrando desta forma, que este setor
não é simplesmente operacional, e sim, que possui importância estratégica na
cadeia produtiva da organização, influenciando diretamente nas decisões dos
stakeholders da empresa.
Como se pode verificar durante o desenvolvimento da pesquisa, cada
vez mais a manutenção vem se firmando nas grandes empresas como elo de
integração entre as diversas instâncias responsáveis não apenas pela geração
de valor, mas também pela criação de uma ambiência organizacional que
garanta a conformidade e fomente a inovação voltada para a melhoria
continua, objetivando alcançar os resultados esperados em termos de
desempenho econômico-financeiro, seguindo a estratégia de gestão dos
negócios da empresa.
Analisando a pesquisa da empresa em que se focou o estudo,
verificamos que a importância administrativa no setor de manutenção, originou
um departamento especificamente de planejamento, responsável pelas
informações, decisões e estratégias do setor na logística do processo
organizacional. Porém, como uma tendência considerada nova no mercado, e
mais ainda, na organização em questão, ela ainda apresenta divergência em
sua aplicabilidade.
Foi observado que no terminal de embarque de minério da empresa,
ainda há um grande índice de manutenções corretivas em relação às
manutenções preventivas, e que outras metodologias mais inovadoras, que
estão sendo aplicadas no mercado, ainda não foram implantadas na
organização.
Verificamos ainda erro de gestão por haver falta de formalidade nas
normas dos índices de controles gerenciais, que durante o questionário foram
constatados em algumas respostas discrepantes entre os respondentes do
mesmo setor, ou por vezes entre outros setores. Mas o fator determinante é
50
que todos possuem o conhecimento da importância das ferramentas
administrativas, do setor de planejamento de manutenção, e que este processo
é inserido na contabilização de uma produção enxuta, que é um diferencial na
atual competição mercadológica.
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