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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
ESCUELA DE INGENIERÍA EN FINANZAS, AUDITORÍA CPA
TESIS DE GRADO
Previa la obtención del título profesional de Ingeniero Financiero Auditor. CPA
TEMA:
EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LA
GESTIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA
“INCAFRENO”
UBICADA EN LA REAL AUDIENCIA
AUTOR: JORGE ANDRÉS VIVAS VILLACÍS.
DIRECTOR DE TESIS: ING. HAROLD MUÑOZ
QUITO- ECUADOR- 2011
HOJA DE RESPONSABILIDAD
El presente documento, es un requisito previo a la obtención del título de Ingeniero Financiero,
Auditor CPA. de la Facultad de Ciencias Económicas y Negocios, escuela de Finanzas Auditoría
CPA.
Yo Jorge Andrés Vivas Villacís con cédula de ciudadanía número 1721236402, en pleno uso de mis
facultades, declaro que la presente investigación es original y contiene comentarios de carácter
personal, por lo tanto los resultados obtenidos, comentarios y conclusiones a las que he llegado a
lo largo del trabajo son de mi absoluta responsabilidad.
Jorge Andrés Vivas Villacís.
AGRADECIMIENTO
Primero quiero agradecer a Dios y la Virgen María por haberme dado la familia que tengo que en
el transcurso de la vida me han guiado en mi camino, también quiero agradecer a mi madre que
siempre ha estado apoyándome en todas las metas que me establecido porque todo lo que tengo,
todo lo que soy y todo lo que seré se lo debo a ella, a mi padre que a su manera me apoya y a mi
hermano que con sus locuras me inspira a seguir adelante y por último quiero agradecer a mis tías
Glorita, Silvita y mi abuelita Margarita que a la distancia también siempre han estado pendientes
de mi. GRACIAS
Jorge Andrés Vivas Villacís.
DEDICATORIA
Quiero dedicar el presente trabajo a mi madre a quien le debo todo sin ella creo que esto no sería
posible, gracias a su esfuerzo, entrega y consejos que me han inspirado a seguir adelante en la
vida y lo único que puedo decirle mami desde lo más profundo de mi ser “ le dedico esta tesis”.
Jorge Andrés Vivas Villacís.
RESUMEN EJECUTIVO
El Presupuesto como Herramienta Fundamental en la Gestión Financiera
“INCAFRENO”, es una empresa que se especializa en el mantenimiento automotriz, en la línea de
frenos, la misma que contribuye con las diferentes exigencias del mercado actual, generando un
servicio personalizado para sus clientes individuales y corporativos.
Este proyecto fue realizado ya que en estos días la empresa “INCAFRENO” no cuenta con un
presupuesto, lo cual la empresa poco a poco se ha visto en una encrucijada ya que no pueden
cumplir con sus objetivos planteados para cada año y en vez de seguir creciendo la empresa se
ha mantenido en una línea recta, no habido avances dentro de la misma.
Todo lo expuesto anteriormente se da porque la empresa se encuentra inmersa en un mundo
globalizado y cambiante lo cual obliga a que ingrese en un proceso de mejoramiento y desarrollo
por lo cual la empresa va adoptar la utilización de un sistema financiero que garantice la
eficiencia, eficacia y efectividad.
La empresa al contar con un presupuesto va a lograr sus objetivos y hacer una medición del
desempeño de las actividades dentro de ella, porque el presupuesto mejora la eficiencia y
eficacia del manejo financiero.
En el capítulo II y III vamos a ver la importancia del presupuesto, su funcionalidad y como aplicar
un presupuesto correctamente para que la empresa pueda competir de la mejor manera en un
mundo globalizado y cambiante.
El presupuesto también ayudará en la toma de decisiones y una vez que la empresa tome las
decisiones deberá hacer un seguimiento del presupuesto el cual deberá ser mensual o como la
empresa crea conveniente, el éxito de este proceso depende de la capacidad de aquellos que
tienen responsabilidades administrativas para tomar decisiones y actuar.
El presupuesto va a contribuir con la disminución de la incertidumbre, la coordinación de las
actividades de todos los integrantes e incrementa la participación, permite verificar los
resultados, muestra los éxitos alcanzados y las posibles fallas.
ÍNDICE
CAPÍTULO I INTRODUCCIÓN
1.1 PROBLEMA
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
1.3 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.
1.4 LA EMPRESA
1.4.1 Antecedentes y reseña histórica.
1.4.2 Principales directivos de la empresa.
1.4.3 Organigrama de los principales directivos de la empresa
1.5 OBJETIVO GENERAL
1.5.1 Objetivos Específicos
1.6 MARCO TEÓRICO
1.7 HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN
1.8 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
1.9 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO II
2.1 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.1.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
2.1.1.1 Importancia
2.1.1.2 Objetivos
2.1.2 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2.1.2.1 Importancia
2.1.2.2 Objetivos
2.1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA “INCAFRENO”
2.1.3.1 INCAFRENO-FODA
2.1.3.2 Matriz FODA
2.1.4 EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
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MARCO TEÓRICO
2.2 FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
2.3 LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
2.4 IMPORANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
2.5 TÉRMINOS CONCEPTUALES
2.5.1 Sistema de frenos
2.5.2 Definición de frenos
2.5.3 Pastillas de frenos
2.5.4 Discos de freno
2.5.5 Manguera de frenos
2.5.6 Líquido de frenos
2.5.7 Bomba de frenos
2.6 PRESUPUESTO
2.6.1 Concepto del presupuesto
2.6.2 Funciones de los presupuestos
2.6.3 Importancia del presupuesto
2.6.4 Objetivos del presupuesto
2.6.5 Finalidad del presupuesto
2.7 FASES DEL PRESUPUESTO
2.7.1 Pre iniciación
2.7.2 Elaboración
2.7.3 Ejecución
2.7.4 Control
2.7.5 Evaluación
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CAPÍTULO III
3.1 PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA
3.1.1 Recopilación de la Información
3.1.2 Balances
3.1.3 Flujo de Caja
3.1.4 Contabilidad
3.1.5 Inventarios
3.2 ESTAMENTOS Y POLÍTICAS INTERNAS DE LA EMPRESA INCAFRENO
3.2.1 Quién elabora el presupuesto
3.2.2 Criterios para elaborar el presupuesto
3.2.3 Responsabilidades y funciones de quien aprueba el presupuesto
3.2.4 Presentación del presupuesto
3.2.5 Aprobación del presupuesto
3.2.5.1 Quién aprueba
3.2.5.2 Tiempos de aprobación
3.2.6 Ejecución del presupuesto
3.2.7 Control presupuestario
3.3 PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
3.4 ELABORACIÓN Y CONSOLIDACIÓN DEL PRESUPUESTO
3.5 APROBACIÓN DEL PRESUPUESTO MAESTRO
CAPÍTULO IV
EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LA GESTION FINANCIERA DE LA
EMPRESA “INCAFRENO”
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4 INTRODUCCIÓN
4.1 MISIÓN
4.2 VISIÓN
4.3 POLÍTICAS
4.4 PRINCIPIOS Y VALORES
4.5 INFORMES FINANCIEROS
4.5.1 Balance General
4.5.2 Estado de Resultados
4.6 INFORMACION PARA REALIZAR EL PRESUPUESTO DEL AÑO 2011
4.6.1 Ventas Mensuales año 2011
4.6.2 Precios de venta para el año 2010 y 2011
4.6.3 Inventario Inicial y Final año 2011 en cantidades
4.6.4 Insumos de Materia Prima
4.6.5 Costo de Materia Prima año 2010 y 2011
4.6.6 Tiempo de MOD año 2011 de cada departamento
4.6.7 Costos de MOD año 2011 de cada departamento
4.6.8 Mano de Obra
4.6.9 Días de Inventario
4.6.10 Información de las Compras, Formas de Cobros y Plazo
4.7 FLUJO DE CAJA
4.8 CÉDULAS PRESUPUESTARIAS
4.8.1 Cédula de Ventas
4.8.2 Cédula de Producción
4.8.3 Cédula de Consumo y Costeo de Materia Prima
4.8.4 Cuadro de Proyecciones
4.8.5 Cédula de Compras
4.8.6 Cédula de Consumo y Utilización de Materia Prima
4.8.7 Cédula de Mano de Obra Directa
4.8.8 Cédula de Costos Indirectos de Fabricación
4.8.9 Cédula Estándar por Producto (Rollo Zapatas Empacadas)
4.8.10 Cédula Estándar por Producto (Empaque Pastillas Empacadas)
4.8.11 Cédula Estándar por Producto (Pastillas Nuevas)
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4.9 ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS
4.10 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
4.10.1 Estado de Resultados Proyectado 2011
4.10.2 Balance General Proyectado 2011
4.10.3 Estado de Flujo de Efectivo
4.10.3.1 Cálculos para el Flujo de Efectivo
4.11 CONTROL PRESUPUESTARIO (EXPLICACIONES ADICIONALES)
4.11.1 FLUJO DE CAJA
4.11.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
4.11.3 BALANCE GENERAL PROYECTADO
4.11.3 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
4.11.4 CÉDULAS PRESUPUESTARIAS
4.11.5 ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS
4.12 RAZONES FINANCIERAS
4.12.1 Razones de Liquidez
4.12.2 Razones de Actividad
4.12.3 Razones de Apalancamiento
4.12.4 Razones de Rentabilidad
CAPÍTULO V
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones
5.2 Recomendaciones
BIBLIOGRAFÍA
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CAPÍTULO I
2
INTRODUCCIÓN
1.1 PROBLEMA
El presente trabajo tiene como objetivo fundamental dentro de la empresa “INCAFRENO”,
establecer el presupuesto que es uno de los componentes de toda la actividad económica, que
comprende políticas, técnicas y acciones empleadas en las etapas de programación, formulación,
ejecución, control, evaluación y liquidación del ciclo de un ejercicio económico.
En el presupuesto tienen que manejarse dos clases de magnitudes en su contenido y ejecución,
por una parte, lo relativo a magnitudes reales expresadas en objetivos y metas de la empresa y
por otra parte el movimiento monetarios que implica utilizar los distintos tipos de recursos para
el logro de los propósitos establecidos.
Los desequilibrios sin presupuestos que tiene la empresa son una de las causas que deteriora la
imagen y la competitividad en el mercado
Dentro de la empresa nos encontramos con un problema el cual es el de no contar con un
presupuesto para la empresa, no permitiendo una eficiente medición del desempeño en las
actividades de la empresa, ni el logro de los objetivos.
El desarrollo del presupuesto permitirá medir la eficiencia de los procesos y hacer mejoras
continuas en los mismos.
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Frente a esta realidad ¿cómo la empresa va a desenvolverse competitivamente sin contar con un
presupuesto?
¿La empresa sin contar con un presupuesto utilizará correctamente los recursos?
3
¿Qué permitirá tener un presupuesto dentro de la empresa?
1.3 JUSTIFICACION E IMPORTANCIA
La empresa se encuentra inmersa en un mundo globalizado y cambiante lo cual obliga a que
ingrese en un proceso de mejoramiento y desarrollo por lo cual se ha adoptado la utilización de
un sistema financiero que garantice la eficiencia, eficacia y efectividad.
Sin contar con un presupuesto la empresa no puede lograr sus objetivos y no permite hacer una
medición del desempeño de las actividades dentro de ella, el presupuesto mejora la eficiencia y
eficacia del manejo financiero.
Es por esto que se justifica la necesidad de aplicar un presupuesto para la empresa.
1.4 LA EMPRESA
1.4.1 Antecedentes y reseña histórica
INCAFRENO nace en Quito, en el año de 1980, con la finalidad de dar un servicio de calidad y
productos automotrices de las mejores marcas a la población de la ciudad de Quito.
En sus inicios INCAFRENO se enfocó en todo el sector automotriz y lubricación vehicular. En sus
inicios INCAFRENO contaba con dos fosas para el cambio de aceite manteniendo una capacidad
operativa para treinta autos diarios, hacían de INCAFRENO un lugar muy apropiado para esta
actividad.
Posteriormente se crea la necesidad de incursionar en el sistema de frenos para vehículos livianos
dado que en la ciudad de Quito no existía un lugar especializado en todo lo que es frenos dando
excelentes resultados se deja de lado lo que es cambio de aceite y se implementa la rectificada de
tambores y discos haciendo de este servicio de frenos el mejor del mercado.
Su ubicación está en la calle murialdo y real audiencia es en estas instalaciones en donde se
desarrolla el trabajo eficiente, oportuno y a tiempo de los vehículos que acuden a la empresa para
4
recibir un servicio de calidad porque cuenta con el personal capacitado en cada una de las
actividades que se ofrecen en la misma.
INCAFRENO pretende ofrecer soluciones integrales a todos los problemas de frenos que pueden
suscitar. Mediante la buena atención a sus clientes y el apego a normas y valores internos de la
empresa que le permitirán estar bien posicionados en el mercado.
Con la implementación del presupuesto en la empresa ayudará a planificar, desarrollar y usar el
presupuesto de manera efectiva en la organización. Aumentará la capacidad de la empresa a la
hora de dirigir su efectividad financiera. Asimismo incrementará la capacidad de supervivencia a lo
largo del proceso de previsión y planificación.
En otro punto de vista El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un
presupuesto, la empresa será como un barco sin timón. El presupuesto indica cuánto dinero
necesitas para llevar a cabo las actividades. El presupuesto obliga a pensar rigurosamente sobre
las consecuencias de la planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del
proceso presupuestario obliga a replantearte los planes de acción. Si se utiliza de manera correcta,
el presupuesto indica cuándo se necesitará ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo las
actividades.
Por esta razón el presente tema pretende analizar el presupuesto como herramienta fundamental
en la gestión financiera de la empresa “INCAFRENO”.
5
1.4.2 Principales directivos de la empresa
PRESIDENTE:
La presidencia de INCAFFRENO mantiene dentro de sus actividades principales las siguientes:
Preside las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas
actas.
Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva.
Presentar a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades.
Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el Estatuto y Reglamento
correspondientes.
Representar oficialmente ante las diferentes entidades privadas, públicas y de los
diferentes niveles de control del estado ecuatoriano.
Tomar las decisiones y correctivos necesarios y oportunos para mantener buenos niveles
de control de procesos, crecimiento y rentabilidad esperada por los propietarios de
INCAFRENO.
GERENTE GENERAL:
La Gerencia General de INCAFRENO mantiene dentro de sus actividades principales las siguientes:
Delinear las normas y políticas de funcionamiento de INCAFRENO.
Representar oficialmente ante las diferentes entidades privadas, públicas y los diferentes
niveles de control del estado ecuatoriano.
Tomar las decisiones correctivas necesarias y oportunas para mantener buenos niveles de
control de procesos, crecimiento y rentabilidad esperada por los propietarios de
INCAFRENO.
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GERENTE FINANCIERO:
El gerente financiero se encarga de todo el proceso financiero de la empresa INCAFRENO y dentro
de sus actividades principales las siguientes:
Análisis de los aspectos financieros de todas las decisiones.
Análisis de la cantidad de inversión necesaria para alcanzar las ventas esperadas.
Ayudar a elaborar las decisiones específicas que se deban tomar y a elegir las fuentes y
formas alternativas de fondos para financiar dichas inversiones.
Análisis de los flujos de efectivo producidos en la operación del negocio.
Proyectar, obtener y utilizar fondos para financiar las operaciones de la organización y
maximizar el valor de la misma.
El gerente financiero interactúa con las otras gerencias funcionales para que la
organización opere de manera eficiente, todas las decisiones de negocios que tengan
implicaciones financieras deberán ser consideradas. Por ejemplo, las decisiones de
negocios de la gerencia general afectan al crecimiento de ventas y, consecuentemente
modifican los requerimientos de inversión, por lo tanto se deben considerar sus efectos
sobre la disponibilidad de fondos, las políticas de inventarios, recursos, personal, etc.
GERENCIA TECNICA:
Es la posición de apoyo de la empresa responsable del correcto funcionamiento técnico -
operativo de INCAFRENO, cuidando la manutención de la maquinaria instalada e infraestructura.
Está a cargo de un gerente, mismo que coordina sus actividades con las demás de las áreas de la
organización, manteniendo dentro de sus funciones generales, las siguientes:
Coordinar, programar, dirigir y controlar las actividades de los sistemas técnico-operativos
de la empresa.
Mantener un permanente control de los recursos humanos, materiales, y maquinaria del
área asignada.
7
Proveer oportunamente los insumos necesarios para el correcto desenvolvimiento de los
sistemas a cargo.
Dirigir y supervisar las acciones de personal técnico apegado siempre al cumplimiento de
las políticas internas de la empresa.
Participar en la planeación estratégica de la empresa en conjunto con la presidencia y la
otra gerencia de la empresa, delineando los objetivos, políticas y planes de desarrollo a
seguir por INCAFRENO.
Presentar y exponer la información del área mediante reportes periódicos a la presidencia
de la empresa.
Sugerir e informar a la presidencia de INCAFRENO sobre los aspectos técnicos operativos
de la organización.
Programar y coordinar la oportuna manutención de la maquinaria instalada de
INCAFRENO.
Otros funciones propias que le sean asignadas por la Presidencia de INCAFRENO.
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Presidente
°Preside las juntas directivas °Designa puestos ejecutivos
Gerente General
°Tomar decisiones °Representante legal
Gerente Financiero
°Coordina y Controla
Contadora
° Lleva la contabilidad
Asistente Contable
°Ingreso de las transacciones
°Retenciones
Vendedor
°Atención al cliente
°Ventas
Cajera
°Cobrardor
°Transacciones
Gerente Técnico
°Administra
°Coordina y controla
Jefe de Mecánicos
°Controla
°Supervisa
°Organiza
Asistentes de Mecánica
°Revisa el automovil
°Repara el automovil
°Diagnóstico del estado del automovil
Ilustración N. 1 1.4.3 ORGANIGRAMA DE LOS PRINCIPALES DIRECTIVOS DE LA EMPRESA
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1.5 OBJETIVO GENERAL
Proponer un sistema de presupuesto como herramienta fundamental en la gestión financiera en
la empresa “INCAFRENO”.
1.5.1 Objetivos específicos
Diagnosticar y establecer los procedimientos relativos al presupuesto en la empresa.
Plantear la metodología para la programación y formulación del presupuesto.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Realizar un estudio sobre los aspectos generales del presupuesto
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Determinar las inversiones de la empresa.
1.6 MARCO TEÓRICO
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre,
por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo,
puesto que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
Es decir, cuanto menor sea el grado de acierto de predicción o de acierto, mayor será la
investigación que debe realizarse sobre la influencia que ejercerá los factores no controlables por
la gerencia sobre los resultados finales de un negocio. El presupuesto surge como herramienta
moderna del planteamiento y control al reflejar el comportamiento de indicadores económicos
como los enunciados y en virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos
contables y financieros de la empresa.
El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del
nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para
poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por
tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.
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Según Coase, Ronald H autor de “ensayos sobre economía y economistas”, para que el
presupuesto realmente merezca este nombre ha de contar con los siguientes elementos:
determinación simultánea de ingresos y gastos con objeto de estimar si las previsiones están
equilibradas o se espera un déficit, puesto que el superávit es en principio inaceptable,
aprobación por la representación nacional y control a posteriori de las cuentas por una
institución independiente dedicada a este único objeto.
La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los
resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas
de tales diferencias.
El tema precisa que todos los aspectos relacionados al ámbito teórico, definiciones, conceptos y
formulaciones, tengan como referente la teoría administrativa financiera general y específica,
para finalmente determinar una categoría conceptual que defina la gestión presupuestaria, esto
es direccionar la investigación en el ámbito de la ejecución presupuestaria con un nivel de control
óptimo para evaluar los resultados obtenidos estuvieron acorde a la programación establecida.
1.7 HIPOTESIS DE LA INVESTIGACIÓN.
La propuesta de un sistema de presupuesto como herramienta fundamental contribuirá al
mejoramiento de la gestión financiera en la empresa INCAFRENO.
Variable independiente.
La propuesta de un sistema de presupuesto. (Causa)
Variable dependiente.
Contribuirá al mejoramiento de la gestión financiera. (Efecto)
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1.8 MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN
HISTÓRICO.- se refiere a la información de hechos del pasado que sirve para tener una base, un
fundamento y ayuda a centrarse más en la investigación del tema que propone.
LÓGICO.- ayuda a través de la simple lógica para determinar el camino a seguir y que llevara a
seguir el objetivo general que se propone en el estudio. Además el metodológico lo lleva a la
implementación utilizando las variables que sirven para la interpretación y análisis de las mismas.
INDUCTIVO.- sirve para obtener conclusiones que parten de los hechos particulares para llegar a
conclusiones generales.
DEDUCTIVO.- pretende recopilar datos generales para sacar conclusiones particulares.
1.9 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Observación.- Es una técnica que consiste en observar atentamente el caso, tomar información
y registrarla para su posterior análisis; en ella se apoya el investigador para obtener el mayor
número de datos
Observación Directa
Es directa cuando el investigador se pone en contacto personalmente con el hecho o
fenómeno que trata de investigar.
. Determinar el objeto que se va a observar
1. Determinar los objetivos de la observación (para qué se va a observar)
2. Determinar la forma con que se van a registrar los datos
3. Registrar los datos observados
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Entrevista
Es una técnica para obtener datos que consisten en un diálogo entre dos personas: El
entrevistador "investigador" y el entrevistado; se realiza con el fin de obtener información de
parte de este, que es, por lo general, una persona entendida en la materia de la investigación.
Dentro de mi propuesta la entrevista será utilizada de la siguiente manera:
Formularemos algunas inquietudes a la alta gerencia con el fin de determinar quienes realizan o
elaboran el presupuesto, también como es su aprobación, el tiempo de realización del
presupuesto, la manera de ejecución del presupuesto y de control.
Empleo De La Entrevista
Cuando se considera necesario que exista interacción y diálogo entre el investigador y la
persona.
Cuando la población o universo es pequeño y manejable.
Condiciones Que Debe Reunir El Entrevistador
Debe demostrar seguridad en sí mismo.
Debe ponerse a nivel del entrevistado; esto puede conseguirse con una buena preparación
previa del entrevistado en el tema que va a tratar con el entrevistado.
Debe ser sensible para captar los problemas que pudieren suscitarse.
Comprender los intereses del entrevistado.
Debe despojarse de prejuicios y, en lo posible de cualquier influencia empática.
Consulta a Expertos
Es obtener información de personas con conocimientos del tema a investigar, la consulta a
expertos puede ser de personas que hayan realizado trabajos de investigación dentro de la
empresa en cuestión o de personas ajenas pero que están relacionadas al tema.
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La consulta a expertos sirve para obtener datos e información de manera clara y precisa.
Dentro de mi investigación la consulta a expertos será utilizada de la siguiente manera:
Obtendremos la información necesaria por parte del gerente financiero de cómo se logra obtener
una mayor rentabilidad dentro de la empresa Incafreno implementando el presupuesto como una
herramienta fundamental, y nos dirá como automáticamente la empresa logra organizar y
controlar los recursos en función de sus ingresos y egresos y poder competir de mejor manera con
la competencia.
CAPÍTULO II
15
2.1 PLANIFICACION ESTRATÉGICA
2.1.1 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN
“La planificación es un proceso gradual, por el que se establece el esfuerzo necesario para
cumplir con los objetivos de un proyecto en un tiempo u horario que se debe cumplir para que la
planificación sea exitosa. En este proceso permite además, refinar los objetivos que dieron origen
al proyecto.
Existen diferentes herramientas y técnicas para abordar la planificación de un proyecto, las cuales
permiten definir el curso de acción a seguir, que será tomado como base durante la ejecución del
mismo.
Si bien la planificación define las acciones a seguir, durante la ejecución puede existir necesidad de
cambios respecto de lo definido originalmente, los mismos servirán de punto de partida para un
nuevo análisis y una nueva planificación de ser requerido. ”1
Como dice (Koontz & Donnell) la planificación es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden
llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del
futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
2.1.1.1 IMPORTANCIA
“Planear es tan importante como organizar, dirigir o controlar, porque la eficiencia no se logra con
la improvisación y, si administrar es hacer a través de otros, necesitamos hacer planes sobre la
forma como esa acción se habrá de coordinar. El objetivo no se lograría si los planes no lo
detallaron para ser alcanzado. Todo control sería poco efectivo si no se compara con un plan
previo. Sin planes se trabaja a ciegas.
1 (Koontz & O´Donnell, 1967)
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Este autor considera esta función primordial para la dirección, sin embargo en muchas ocasiones
se le subestima y es común creer que corresponde solamente a ejecutivos de alto nivel, lo cual no
es correcto, en virtud de que existe tanto en los niveles altos como en los inferiores.
Las razones concretas sobre la importancia fundamental de la función de planificación son las que
se muestran a continuación:
Neutralización de la incertidumbre y el cambio. El futuro se caracteriza por la incertidumbre y
el cambio, y ello hace que la planificación sea una necesidad.
Concentración de la atención en los objetivos: Debido a que toda la planificación está dirigida
hacia la obtención de los objetivos de la empresa, el acto mismo de planificar concentra su
atención en esos objetivos.
Obtención de una operación económica. La plantación minimiza los costos debido a la
importancia que da a una operación eficiente y consistente. Sustituye la actividad individual
poco coordinada por el esfuerzo conjunto dirigido; el flujo de trabajo desigual por el flujo de
trabajo uniforme y los juicios precipitados por la decisión deliberada.
Facilitación del control: un ejecutivo no puede controlar las realizaciones de sus subordinados
sin haber planificado metas con las cuales compararlas. "2
Como dice Mercado existen poderosas razones que nos inducen a afirmar que no solo merece la
pena planificar, sino que es totalmente necesario que las empresas, en momentos de tanta
incertidumbre y cambio como los actuales, planifiquen sus actividades y no se conviertan en Barcos
a la deriva.
“Hay que gastar más tiempo en planificar el futuro. El éxito o fracaso de hoy depende fuertemente
de decisiones tomadas en el pasado; dada la velocidad con que se producen los cambios resulta
todavía más crucial un enfoque prospectivo.
La planificación debe servir para traducir la visión estratégica de la empresa en planes operativos y
los dirigentes deben ser conscientes de la importancia de este hecho y dedicar parte de su tiempo
2 (Mercado, 1995)
17
a esta tarea. Para desarrollar una producción de clase Mundial todos deben estar conscientes de
que la planificación debe convertirse en la forma usual de trabajar."3
2.1.1.2 OBJETIVOS
Evitar improvisaciones.
Tener una visión global y a la vez específica.
Organizar las actividades.
Proporcionar continuidad a las actividades.
Proponer actividades adecuadas a las características de los educandos.
Considerar las experiencias anteriores.
Prever la utilización de los recursos adecuados al objetivo a lograr.
Mejorar la rentabilidad de la empresa
2.1.2 CONCEPTO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
“Es una herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al
quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones, para adecuarse a
los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr su viabilidad.
El concepto de planificación estratégica se refiere a la capacidad de observación y de anticipación
frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organización, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es también dinámico.
La convicción en torno a que el futuro deseado es posible, permite la construcción de una
comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser
un requisito básico para alcanzar las metas propuestas.
3 (Domínguez, 1995)
18
Debe comprometer a todos los miembros de una organización, ya que su legitimidad y grado de
adhesión, dependerá del nivel de participación con que se implemente. ” 4
Esto nos indica que la planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo,
que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos
para actuar en consecuencia.
2.1.2.1 IMPORTANCIA
“La planificación estratégica permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones
como la asignación de recursos humanos, financieros, etc. Introduce una forma moderna de
gestión, Exige conocimiento profundo de la organización, ayuda a tomar el control sobre sí mismas
y no sólo a reaccionar frente a estímulos externos. Requiere mayor participación, mejora la
comunicación y coordinación entre los distintos niveles, mejorar las habilidades de administración,
entre otras.
También orienta a la toma de decisiones encaminada a implementar los cambios que sean
necesarios. Esto no es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o
preocupaciones de la organización. Es el desarrollo de una visión de futuro.”5
Esto describe lo que una organización debería ser en el futuro (2 a 3 años). Esto implica identificar
cuál es la misión, el tipo de administración ideal y los recursos necesarios. Determinará como
logrará que la organización alcance ese futuro deseado
2.1.2.2 OBJETIVOS
Mejorar el desempeño de la organización
Tener un efecto estimulante en las personas.
Permitir pensar en el futuro
Visualizar nuevas oportunidades y amenazas
4 http://portal.uniquindio.edu.co/fac/economicas/documentos/adm_financiera/plan/10/b/presupuesto_public.pdf
5 www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm
19
Enfocar la misión de la organización y orientar de manera efectiva su rumbo
Facilitar la dirección y liderazgo.
2.1.3 ANÁLISIS FODA DE LA EMPRESA “INCAFRENO”
“EL análisis FODA, es una herramienta muy útil para ver los pasos y acciones futuras de una
empresa, la misma que se logra mediante el estudio del desempeño presente, del interior de la
empresa y del entorno empresarial, marcando posibles evoluciones exitosas de la organización,
porque proporciona información útil para la implementación de acciones, medidas correctivas y la
generación de estrategias para el correcto desempeño de la misma.”6
“En el proceso de análisis de FODA, se consideran factores económicos, políticos, sociales y
culturales que representan las influencias del ámbito externo que inciden sobre su quehacer
interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo al cumplimiento de la
Misión.”7
“Las Fortalezas son las características y capacidades internas de la organización que le han
permitido llegar al nivel actual de éxito y lo que le distingue de la competencia.
Las Debilidades son las características y capacidades internas de la organización que no están en el
punto que debieran para contribuir al éxito y más bien provocan situaciones desfavorables.
Las Oportunidades son aquellos factores externos a la organización que esta puede aprovechar
para obtener ventajas competitivas. La organización no los controla y no dependen de estas pero
puede obtener ventajas de tales hechos relevantes.
6 Flores Edward, Análisis FODA, www.slideshare.net
7 Zambrana de Zaratti Ana Karina, “COMO REALIZAR UN ANALISIS FODA”
20
Las Amenazas son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organización, que no
puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.”8
“Las fortalezas y debilidades corresponden al ámbito interno de la organización, y dentro del
proceso de planeación estratégica, se debe realizar el análisis de cuáles son esas fortalezas con las
que cuenta y cuáles las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos.
Las oportunidades y amenazas corresponden al ámbito externo de la organización, posibilitando la
construcción de escenarios anticipados que permiten reorientar el rumbo de la misma. Por tanto,
se pude decir que el proceso de planeación estratégica se considera funcional cuando las
debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas es
considerado y atendido puntualmente, y el aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado
en el alcance de los objetivos de la organización.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de un negocio,
debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.”9
2.1.3.1 INCAFRENO-FODA
Fortalezas
Entre las fortalezas con las que cuenta la empresa están:
Experiencia y capacitación del personal que labora en la empresa.
Equipos y Maquinaria de punta para proporcionar los servicios de mecánica automotriz.
Responsabilidad en el cumplimiento del trabajo.
8 Jessie M. Orlich, “El análisis FODA”, Universidad para la Cooperación Internacional
9 El análisis FODA, “El diagnóstico de la empresa” Ediciones Díaz de Santos
21
La infraestructura es la adecuada para la cantidad de vehículos que atiende.
Cuenta con un número de empleados que satisface los requerimientos de los servicios
solicitados por los clientes.
Atiende los requerimientos de todas las marcas de autos, de ahí su característica
multímarca.
Utiliza productos de calidad para la lubricación de los vehículos.
Debilidades
Las debilidades que se encontraron en la empresa son:
No existe un presupuesto.
Demasiado personal en las oficinas de la empresa.
Bajo control de los ingresos y gastos de la empresa.
Oportunidades
Las oportunidades que puede aprovechar la empresa son:
Nuevas tecnologías.
Continuo crecimiento del parque automotor.
Fácil accesibilidad a créditos para la adquisición de repuestos.
22
Costos unitarios menores en relación con la competencia.
Trayectoria de la empresa.
Amenazas
Las posibles amenazas que pueden afectar a la empresa son:
Incremento de los valores de los productos con los que trabaja la empresa.
Dificultades al importar los repuestos por los aranceles.
Por estar ubicado al norte de la ciudad, de preferencia atiende a vehículos que circulan
solo por esta zona.
Riesgo de competidores locales.
2.1.3.2 Matriz FODA
La matriz FODA, es una herramienta que permite la planificación técnica de estrategias, mediante
la cual es posible visualizar la situación actual de una empresa, para obtener un diagnóstico
preciso y de esta manera tomar las decisiones apropiadas.
Es así que la matriz FODA para la empresa INCAFRENO, se describe en el siguiente cuadro:
23
MATRIZ FODA
INTERIOR
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 Experiencia y capacitación del personal
D1 No existe un presupuesto.
F2 Equipos y Maquinaria de punta para proporcionar los servicios de mecánica automotriz.
D2 Demasiado personal en las oficinas de la empresa.
F3 Responsabilidad en el cumplimiento del trabajo.
D3 Bajo control de los ingresos y egresos de la empresa.
F4 La infraestructura es la adecuada para la cantidad de vehículos que atiende.
F5
Cuenta con un número de empleados que satisface los requerimientos de los servicios solicitados por los clientes.
F6 Atiende los requerimientos de todas las marcas de autos, de ahí su característica multímarca.
F7 Utiliza productos de calidad para la lubricación de los vehículos.
EXTERIOR
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Nuevas tecnologías.
A1 Incremento de los valores de los productos con los que trabaja la empresa.
O2 Continuo crecimiento del parque automotor.
A2 Dificultades al importar los repuestos por los aranceles.
O3 Fácil accesibilidad a créditos para la adquisición de repuestos.
A3
Por estar ubicado al norte de la ciudad, de preferencia atiende a vehículos que circulan solo por esta zona.
O4 Costos unitarios menores en relación con la competencia.
A4 Riesgo de competidores locales.
O5 Trayectoria de la empresa.
24
DEBILIDADES-FORTALEZAS
D1. No existe un presupuesto:
Ponerse de acuerdo y darle toda la información que necesite el gerente financiero de la empresa
para que pueda elaborar el presupuesto.
D2. Demasiado personal en las oficinas de la empresa:
Dentro del área técnica de la empresa no existe mucho personal mientras que dentro de las
oficinas existen demasiadas personas lo ideal sería capacitar a las personas que están dentro de
las oficinas y puedan ayudar en el área técnica de la empresa.
D3. Bajo control de los ingresos y egresos de la empresa:
Con la implementación del presupuesto a cargo del gerente financiero los ingresos y egresos de
la empresa ya van a ser controlados en su totalidad.
AMENAZAS-OPORTUNIDADES
A1. Incremento de los valores de los productos con los que trabaja la empresa:
A este incremento de los valores de los productos, la empresa puede empezar a importar
directamente los productos que necesita y no mediante intermediarios.
A2. Dificultad al importar los repuestos por los aranceles:
Con las nuevas políticas adoptadas por el actual gobierno la empresa Incafeno se ha visto
afectada por los nuevos aranceles, a esto, la medida que tomará la empresa es la de traer
material de Colombia que tiene repuestos de muy buena calidad con garantía americana y con
aranceles mucho mas económicos.
A3. Por estar ubicado al norte de la ciudad, de preferencia atiende a vehículos que circulan solo
por esta zona:
Con el continuo crecimiento del parque automotor la empresa Incafreno puede poner una
sucursal en la parte sur del país para no solo servir a las personas del norte de la ciudad sino
también al sur de esta.
25
A4. Riesgo de competidores locales:
Respecto al riesgo de competidores locales la empresa Incafreno puede competir sin ningún
problema ya que los costos unitarios son menores con relación a la competencia y por otra parte
la trayectoria de la empresa ayuda mucho para que la genta nos prefiera.
2.1.4 EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA GERENCIAL
“La eficiencia y la productividad se materializan en utilidades monetarias que dependen en grado
sumo de la planificación. La Gerencia es dinámica si recurre a todos los recursos disponibles, y uno
de ellos es el presupuesto, el cual, empleado de manera eficiente, genera grandes beneficios. El
presupuesto es el medio para maximizar las utilidades, y el camino que debe recorrer la gerencia
al encarar las responsabilidades siguientes:
Obtener tasas de rendimiento sobre el capital que interpreten las expectativas de los
inversionistas.
Interrelacionar las funciones empresariales (compras, producción, distribución, finanzas y
relaciones industriales) en pos de un objetivo común mediante la delegación de la autoridad y de
las responsabilidades encomendadas. Fijar políticas, examinar su cumplimiento y replantearlas
cuando no cubran con las metas que justificaron su implantación. ”10
Según lo expuesto un presupuesto es una herramienta gerencial que traduce los planes en dinero:
dinero que necesita gastarse para conseguir las actividades planificadas (gasto) y dinero que
necesita generarse para cubrir los costes de finalización del trabajo (ingresos). Consiste en una
estimación o en conjeturas hechas con fundamento sobre las necesidades en términos monetarios
para realizar tu trabajo.
10
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
26
MARCO TEÓRICO
2.3 FUNCIONES DE LOS PRESUPUESTOS
“Las funciones que desempeñan los presupuestos dependen en gran parte de la propia dirección
de la empresa. Las necesidades y expectativas de los directivos y el uso que hagan de los
presupuestos, están fuertemente influidos por una serie de factores relacionados con los
antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial.
De manera ideal la Gerencia espera que la función presupuestal proporcione:
• Una herramienta analítica, precisa y oportuna.
• La capacidad para pretender el desempeño.
• El soporte para la asignación de recursos.
• La capacidad para controlar el desempeño real en curso.
• Advertencias de las desviaciones respecto a los pronósticos.
• Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros.
• Capacidad para emplear el desempeño pasado como guía o instrumento de aprendizaje.
• Concepción comprensible, que conduzca a un consenso y al respaldo del presupuesto anual. ”11
2.4 LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
En la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcanza el ideal. Los bruscos cambios en el
medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los acontecimientos mercantiles inesperados
tales como huelgas, accidentes pueden sacar de balance al proceso. El cuerpo directivo pasa la
mayor parte de su tiempo "apagando fuegos", en vez de conducir a la empresa como es debido.
Entre las principales limitaciones se nombran las siguientes:
Están basados en estimaciones.
Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan.
11 BURBANO R., Jorge E. y ORTIZ G., Alberto. Enfoque Moderno de Planeación y Control de Recursos. Segunda Edición.
27
Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su
importancia.
Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que
sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con
ella.
La presupuestación puede fracasar por diversas razones:
Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del momento sin
tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área de la
organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las metas.
Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la organización.
Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan fricciones que
perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de las metas presupuestadas.
Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los resultados.
Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
Cuando no se siguen las políticas de la organización.
El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el
futuro.
El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.
La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir
el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y
a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o
indirectamente ayudan al plan de operaciones.
28
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización.
Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los
que se les debe delegar la autoridad adecuada.
2.5 IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS
Las organizaciones hacen parte de un medio económico en el que predomina la incertidumbre,
por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el mercado competitivo, puesto
que cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores serán los riesgos por asumir.
El presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores económicos como los enunciados y en virtud de sus relaciones
con los diferentes aspectos administrativos contables y financieros de la empresa.
2.6 TERMINOS CONCEPTUALES
2.6.1 Sistema de frenos
El sistema de frenos es el que permite al conductor detener el vehículo con seguridad en la menor
distancia posible sobre todos los tipos de condiciones y superficies del camino.
2.6.2 Definición de frenos
Es el conjunto de órganos que intervienen en el frenado y que tienen por función disminuir o
anular progresivamente la velocidad de un vehículo, estabilizar esta velocidad o mantener el
vehículo inmóvil si se encuentra detenido.
2.6.3 Pastillas de frenos
Las pastillas de frenos son los puntos de contacto con la rueda (en particular, el disco de frenos)
que detienen el vehículo al momento de aplicar los frenos.
29
2.6.4 Discos de frenos
Normalmente son de hierro fundido y deben ser perfectamente redondos y tener una superficie
uniforme para evitar una frenada irregular.
2.6.5 Manguera de frenos
Son las encargadas de trasladar el fluido desde el cilindro maestro, hacia las ruedas. Lo
recomendable sería que toda la conexión fuese a través de líneas o tuberías de metal. Pero el uso
de mangueras se debe a que facilitan la conexión en partes movibles como en las partes de las
ruedas delanteras.
Una manguera demasiado usada, expande la fuerza hidráulica dentro de ella, dando como
consecuencia defectos de frenado.
2.6.6 Líquido de frenos
Lo que hace el líquido de frenos es transmitir la presión de la frenada desde el pedal hasta las
balatas.
2.6.7 Bomba de frenos
La bomba de frenos es la encargada de proporcionar la debida presión al líquido, enviándolo a los
cilindros de las ruedas. Genera la presión hidráulica en el circuito de freno y controla el proceso de
frenado. Recibe la presión de pedal de freno a través del auxilio del amplificador de fuerza de
frenado y presiona el líquido de freno hasta los cilindros de las ruedas.
30
GRÁFICO N. 1
Sistema de Frenos
2.5 PRESUPUESTO
2.5.1 Concepto de presupuesto
“El presupuesto es una vista retrospectiva de una empresa para proyectar, organizar y controlar
los recursos en función de mis ingresos y egresos para satisfacer las necesidades y lograr un
objetivo en un tiempo determinado y mejorar mi rentabilidad.
Un Presupuesto es la previsión de gastos e ingresos para un determinado lapso. Permite a las
empresas, los gobiernos, las organizaciones privadas y las familias establecer prioridades y evaluar
la consecución de sus objetivos. Para alcanzar estos fines puede ser necesario incurrir en déficit
(que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede ser posible ahorrar, en cuyo caso
el presupuesto presentará un superávit (los ingresos superan a los gastos).
31
En el ámbito del comercio es también un documento o informe que detalla el coste que tendrá un
servicio en caso de realizarse. El que realiza el presupuesto se debe atener a él. ”12
Un presupuesto no es:
Inamovible: cuando sea necesario, un presupuesto puede cambiarse, siempre que se tome
medidas para tratar las consecuencias del cambio. Así, por ejemplo, si se ha
presupuestado cinco rectificadoras nuevas pero realmente lo que se necesita es solo dos
gatas, entonces se podría comprar menos rectificadoras y adquirir las gatas.
Un simple registro de los gastos del último año, con un 15% extra añadido para cubrir la
inflación: cada año es distinto y las organizaciones necesitan utilizar el proceso
presupuestario para examinar lo que realmente es necesario para poner en práctica sus
planes.
Sólo un requerimiento administrativo y financiero de los donantes: el presupuesto no
debería formar parte de una propuesta financiera y luego desestimada y olvidada a la hora
de realizar un informe financiero para los donantes; es una herramienta viviente que se
debe consultar en el trabajo diario, comprobar mensualmente, controlar constantemente
y usar con creatividad.
Un cuadro optimista e irreal del coste real de las cosas: no subestimes el coste real de las
cosas con la esperanza de que te ayudará a recaudar el dinero que necesitas; es mejor
devolver a los donantes el dinero que no se ha empleado, que pedir un poco más para
poder acabar el trabajo.
El propósito principal de hacer un presupuesto y ajustarse a él es ahorrar para gastos u objetivos
futuros, al mismo tiempo de satisfacer las necesidades presentes. Las personas comienzan a
planear su presupuesto por diversas razones. Algunas se sienten forzadas a controlar sus finanzas
para sobrevivir debido a circunstancias imprevistas en su vida, como el desempleo. Otras personas
preparan un presupuesto para rectificar problemas financieros causados por demasiados gastos o
abuso del crédito. Y otras lo hacen para planear con tiempo gastos grandes, como la educación de
sus hijos o la compra de una vivienda
12
Jorge E. Burbano Ruiz & Alberto Ortiz Gómez, Editorial McGraw Hill, segunda edición.
32
El presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organización.
2.5.2 Funciones de los presupuestos
Planeamiento: Le permite asegurar que sus ingresos cubran el total de sus gastos y le ayuda a
administrar su dinero de manera que sus ingresos y sus gastos estén equilibrados.
Comunicación: Un presupuesto es una comunicación concreta de sus objetivos personales y
planes monetarios con usted y otras personas.
Motivación: Un presupuesto puede ayudarle a fijar objetivos de largo alcance mediante el
establecimiento de objetivos intermedios.
Control: Un presupuesto le permite controlar sus finanzas al mostrarle cómo usted opera versus lo
que planea. De esta manera usted puede modificar ya sea el plan o su manera de operar.
2.5.3 Importancia de los presupuestos
El presupuesto es una herramienta administrativa esencial. Sin un presupuesto, eres como un
barco sin timón.
El presupuesto te indica cuánto dinero necesitas para llevar a cabo tus
actividades.
El presupuesto te obliga a pensar rigurosamente sobre las consecuencias de tu
planificación de actividades. Hay momentos en los que la realidad del proceso
presupuestario te obliga a replantearte tus planes de acción.
Si se utiliza de manera correcta, el presupuesto te indica cuándo necesitarás
ciertas cantidades de dinero para llevar a cabo tus actividades.
El presupuesto te permite controlar tus ingresos y gastos e identificar
cualquier tipo de problemas.
El presupuesto constituye una buena base para la contabilidad y transparencia
financiera. Cuando todos pueden ver cuánto debería haberse gastado y
recibido, pueden plantear preguntas bien fundadas sobre discrepancias.
33
No puedes recaudar dinero de donantes a menos que tengas un presupuesto.
Los donantes utilizan el presupuesto como base para decidir si lo que solicitas
es razonable y está bien planificado.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las
operaciones de la organización.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos límites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total
de acción.
Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y
programas.
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria.
Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red
de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles
sucesivos para su análisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relación con el desenvolvimiento del presupuesto.
2.5.4 Objetivos de los presupuestos
Consideración del futuro, para que los planes trazados permitan la obtención de la utilidad
máxima, de acuerdo con las condiciones que se presenten.
Asegurar la liquidez financiera de la empresa.
34
La coordinación de todas las actividades, para obtener ese fin.
Establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo y determinar la
dirección que se lleva en relación con los objetivos establecidos.
De Previsión, de planeación, organización, Coordinación o integración, Dirección y control,
es decir comprenden o están en todas las etapas del proceso administrativo.
De Previsión:
Consiste en la determinación de lo que se desea lograr por medio de un organismo
social, la investigación y valoración de cuáles serán las condiciones futuras en que
dicho organismo habrá de encontrarse, hasta determinar los diversos cursos de acción
posible
Disponer de lo conveniente para atender a tiempo las necesidades presumibles.
Objetivo del Presupuesto: Tener anticipadamente todo lo necesario para la
elaboración y ejecución del Presupuesto
De Planeación:
Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de seguir
fijando los principios que lo habrán de presidir y orientar. Camino a seguir con
unificación y sistematización de actividades por medio de las cuales se establecen
objetivos de la Empresa necesarios para alcanzarlos.
Objetivo del Presupuesto: Planificación unificada y sistematizada de las posibles
acciones, en concordancia con objetivos
De organización:
Se refiere a la estructuración técnica, de las relaciones que deben existir entre las
funciones, niveles, y actividades de los elementos materiales y humanos de una
entidad, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
señalados.
35
La elaboración de los presupuestos particulares para cada departamento, permiten
apreciar si cada uno de ellos realiza las funciones establecidas, de esta manera lograr
el completo engranaje de sus funciones totales, por la interdependencia
departamental que debe existir.
Objetivo del presupuesto: Adecuada, precisa y funcional estructura de la Entidad,
utilizando en este caso El Presupuesto como elemento para modificar la estructura de
la entidad en caso necesario.
De coordinación o integración:
Consiste en dotar a la institución de todos los procedimientos y medios necesarios de
Desarrollo y mantenimiento armonioso de las actividades da la entidad, con el fin de evitar
situaciones de desequilibrio entre las diferentes secciones que integran su organización.
Objetivos del Presupuesto: Compaginación estrecha y coordinada de todas y cada una
de las secciones para que cumplan con los objetivos de la entidad. La influencia
coordinadora de los presupuestos constituye una ayuda valiosa para lograr este
equilibrio.
De dirección:
Consiste en la función ejecutiva para guiar, conducir vigilar inspeccionar y coordinar las
acciones de cada miembro subordinado de la empresa, de acuerdo a lo planeado. Es una
guía para la toma de decisiones programadas por los niveles ejecutivos.
Objetivos del Presupuesto: Ayuda enorme en las políticas a seguir, tomas de
decisiones y visión de conjunto así como auxilio correcto y con buenas bases para
conducir y guiar a los subordinados. Es una valiosa herramienta puesto que por una
parte permite delegar las decisiones programadas.
36
De Control:
Es la acción por medio de la cual se aprecia si los planes y objetivos se están cumpliendo.
Consiste en el establecimiento de sistemas que permitan medir los resultados actuales y
pasados en relación con los esperados, por medio de acciones controladoras que permitan
establecer las desviaciones o variaciones ocurridas.
Objetivo del Presupuesto: Comparación a tiempo entre lo presupuestado y los
resultados obtenidos, dando lugar a diferencias analizables y estudiables, para hacer
las correcciones, mejoras y formulaciones de nuevos planes para alcanzar un eficiente
manejo empresarial.
2.5.5 Finalidad del presupuesto
La finalidad del presupuesto se pueden enmarcar dentro del proceso administrativo, por lo tanto,
cumple con objetivos de:
Planeación. Establece metas en términos cuantitativos.
Coordina las actividades de todas las áreas de la empresa.
Dirección. El presupuesto busca motivar al personal de la entidad para que se involucre
con los objetivos. Matiza la función gerencial.
Control. El presupuesto presenta los parámetros contra los que se comparan las cifras
reales, ejerciendo así un control correctico y preventivo.
La finalidad de los Presupuestos podrían resumirse en:
Planear los resultados de la organización en términos de dinero y volúmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
Lograr los resultados de las operaciones periódicas.
37
2.6 FASES DEL PRESUPUESTO
2.6.1 PRE-INICIACIÓN
En esta etapa se evalúan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los
principales empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en
el mercado, márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la
evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el
comportamiento del planeamiento, estratégico y táctico, de manera que exista objetividad al
tomar decisiones.
2.6.2 ELABORACIÓN
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en
la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestarios,
precediéndose según las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los
volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de
los objetivos mercantiles se tomarán decisiones inherentes de los medios de
distribución, los canales promocionales y la política crediticia.
En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar,
según los estimativos de venta y las políticas sobre inventarios.
Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles
de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las
compras en términos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según
los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan
sobre ella, la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben
38
preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y
operativos.
Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial
relacionado con la cuantificación de recursos.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la
información de la operación normal y los programas que ameritan inversiones
adicionales.
2.6.3 EJECUCIÓN
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y
con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como
el principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el
empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es
factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
2.6.4 CONTROL
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de
las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta
etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el
presupuesto como patrón de medida.
2.6.5 EVALUACIÓN
Al culminar el período presupuestario se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos
que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las etapas
iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como
plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
CAPÍTULO III
40
3.1 PROGRAMACIÓN PRESUPUESTARIA
3.1.1 Recopilación de la Información
La información requerida para elaborar el presupuesto es recopilada por el gerente financiero de
la empresa, a través de la contadora de la empresa quien tiene toda la información necesaria para
realizar correctamente el presupuesto en un tiempo de diez días dentro de la empresa Incafreno.
Gerente Financiero
Pide la informacion de la empresa Incafreno a la contadora
Si
La información será recolectada en diez días
41
3.1.2 Balances
Los balances de la empresa son elaboradores por la contadora con la ayuda del asistente contable
quien se pone de acuerdo con el vendedor y la cajera y recaudan toda la información necesaria
para realizar las transacciones de Incafreno, todo este proceso se lo realiza dentro de la empresa,
esta información será recopila en un tiempo de tres días.
Vendedor y la cajera de la empresa
Recaudan la informacion de las transacciones
realizadas por Incafreno
Si
Dan la información al asistente contable
El asitente contable y la contadora analizan la
información
Si
Realizan los Balances de Incafreno
42
3.1.3 Flujo de Caja
El flujo de caja es elaborado por la contadora de la empresa quien pide todos los ingresos y
egresos de la empresa al asistente contable.
3.1.4 Contabilidad
La contabilidad va a facilitar los flujos de caja, balances y toda la información que se necesite con
la autorización del gerente general mientras se esté elaborando el presupuesto dentro de treinta
días.
El asistente contable
Tiene todos los ingresos y egresos de Incafreno
Entrega a la contadora
Si
Elabora el Flujo de Caja
43
3.1.5 Inventarios
Los inventarios son entregados a contabilidad por el Gerente técnico de la empresa también es
responsable de los inventarios es el jefe de mecánicos que lleva un control de inventarios y
entrega al gerente técnico.
Gerente General
Autoriza
A Contabilidad
Facilitar los flujos de caja, balances y toda la información contable
Si
Se elabora el presupuesto
44
Jefe de Mecánicos
Entrega el control de inventarios
Gerente Técnico
Analiza
Si
Entrega a contabilidad
3.2 ESTAMENTOS Y POLITICAS INTERNAS DE LA EMPRESA INCAFRENO
3.2.1 Quien elabora el presupuesto
El gerente financiero es el encargado de elaborar el presupuesto porque es quien utiliza la
información contable, balances generales, estados de resultados y flujos de caja además analiza,
planea y distribuye los recursos financieros de la empresa Incafreno es quien toma las decisiones
45
financieras que favorezcan los intereses de la empresa y es quien indica la cantidad de inversión
que se requiere para cumplir con su objetivo básico y busca la financiación al menor costo posible.
3.2.2 Criterios para elaborar el presupuesto
El criterio del gerente financiero para elaborar el presupuesto es que en una época de cambios en
la gerencia moderna, la toma de decisiones exige presión y rapidez, y por lo tanto el factor de
predicción y control de los presupuestos es de vital importancia como una eficiente herramienta
administrativa y ayudan a formular estrategias y políticas asociadas con los diferentes pronósticos
de la actualidad empresarial es la base de toda empresa, el presupuesto es una herramienta que
Gerente Financiero
Utiliza
Información contable, balances, estado de resultados, flujos de caja.
Si
Elabora el presupuesto de la empresa Incafreno
46
ayuda a obtener mayores resultados y no es como aquellos que se lanzan a la aventura de
manejarlas sin haber previsto el futuro.
3.2.3 Responsabilidades y funciones de quien aprueba el presupuesto
Presidente
Responsabilidades:
Ejercer la representación legal de la empresa.
Presidir las sesiones de la Asamblea y de la Junta Directiva, suscribiendo las respectivas
actas.
Cumplir y hacer cumplir las decisiones adoptadas por la Asamblea y la Junta Directiva.
Apoyar las actividades de la Empresa.
Firmar cheques en forma conjunta con cualquiera de los dignatarios: Vicepresidente y
Tesorero.
Presentar a la Junta Directiva, el informe semestral de actividades.
Dirigir las labores de la coalición Empresarial
Sugerir a la Asamblea y a la Junta Directiva los medios y acciones que considere para la
buena marcha de la gestión de la empresa
Ejercer las demás atribuciones que le correspondan según el Estatuto y Reglamento
correspondientes.
Aprobar el presupuesto
Funciones:
Dirigir y controlar el funcionamiento de la compañía.
Representar a la compañía en todos los negocios y contratos con terceros en relación con
el objeto de la sociedad, también convoca y preside las reuniones de la Junta Directiva.
Es el representante Legal de la Coalición Empresarial, para todos los actos judiciales y
extrajudiciales.
47
Organizar, planear, supervisar, coordinar y controlar los procesos productivos de la
empresa, la ejecución de las funciones administrativas y técnicas, la realización de
programas y el cumplimiento de las normas legales de la empresa.
Presentar informes, propuestas e ideas al Comité de Empresa.
Participar en las discusiones del Comité en la misma calidad que el resto de los miembros,
procurando ecuanimidad en sus intervenciones.
Cumplir y hacer cumplir los acuerdos tomados en las reuniones del Comité de la Empresa.
OBJETIVOS
Dentro de los objetivos es mejorar los resultados económicos de la empresa, aumentar las ventas
y buscar una mayor eficiencia interna y un mayor control del negocio.
ALCANCE
Dentro del alcance lo que desea es lograr mejorar la rentabilidad de la empresa a través del
presupuesto como herramienta fundamental en el control y manejo de los activos, pasivos y
patrimonio, así como de sus inversiones, esto se lo hace implementado el presupuesto dentro de
la empresa, utilizando los Balances Generales, Estados de Resultados y flujos de caja de la
empresa como herramientas de trabajo a ser utilizadas. Por lo que su aplicabilidad será de
carácter general y universal dentro de la empresa.
3.2.4 Presentación del presupuesto
El responsable de la presentación del presupuesto es el gerente financiero de la empresa y del
presidente hacia la junta general de accionistas de la empresa Incafreno.
3.2.5 Aprobación del presupuesto
La aprobación del presupuesto está a cargo del presidente de la empresa Incafreno el mismo que
es parte de la junta general de accionistas.
48
3.2.5.1 Como se aprueba
El presupuesto se aprueba de la siguiente manera el gerente financiero y el presidente de la
empresa convocan una reunión de junta general de accionistas el gerente financiero explica
cómo está el presupuesto para el siguiente año y la junta general de accionistas si está de
acuerdo aprueba el presupuesto.
3.2.5.2 Tiempos de aprobación
La junta general de accionistas tiene un tiempo para aprobar el presupuesto igual a 8 días
laborales, después de la primera reunión de accionistas llevada a cabo para la presentación del
presupuesto.
3.2.6 Ejecución del presupuesto
El presupuesto será ejecutado inmediatamente después de su aprobación.
3.2.7 Control presupuestario
Este está a cargo de la Gerencia Financiera, el mismo que deberá realizar planes de acción a ser
elaborados durante el desarrollo del presupuesto, tomando en cuenta la necesidad de evitar
partidas extra presupuestarias, así como control de fondos y activos destinados a la ejecución del
presupuesto.
3.3 PREPARACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO
Para la preparación del presupuesto maestro vamos a necesitar:
1- Balance general año anterior.
2- Estado de resultados año anterior.
3- Elaboración del flujo de caja año proyectado.
4- Elaboración del flujo de efectivo año proyectado.
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5- Elaboración de las cédulas presupuestarias:
5.1 Ventas
5.2 Producción
5.3 Consumo y costeo de materia prima
5.4 Cuadro de proyecciones.
5.5 Cédula de compras.
5.6 Cédula de utilización.
5.7 Cédula de mano de obra directa.
5.7 Cédula de costos indirectos de fabricación.
5.8 Cédula de costos estándar por producto.
5.9 Estado de costos de productos vendidos.
6- Estados financieros proyectados.
7- Balance general proyectado.
Con todos los datos anteriores procedemos a determinar las políticas y procedimientos
necesarios para la aplicabilidad del presupuesto para la empresa Incafreno para el año fiscal 2011.
3.4 ELABORACION Y CONSOLIDACION DEL PRESUPUESTO
Toda la información anterior debe ser recopilada paulatinamente por los responsables de las
áreas determinadas y consolidadas por el gerente financiero quien es el responsable de su
consolidación general, para su próxima aplicación dentro de las cedulas presupuestarias.
3.5 APROBACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO
La fecha límite, para la aprobación del presupuesto maestro será hasta el 10 de diciembre y la
presentación del presupuesto por parte del gerente financiero constará de:
El presupuesto maestro con todos sus anexos y papeles de trabajo.
El mismo que bebe cuadrar con las políticas y requerimientos de los accionistas.
50
La fecha límite, para las correcciones respectivas por parte de la Junta General de Accionistas será
hasta el 15 de diciembre. Y la fecha límite para la aprobación por parte del presidente y la junta
general de accionistas será hasta el 20 de diciembre.
CAPÍTULO IV
52
EL PRESUPUESTO COMO HERRAMIENTA FUNDAMENTAL EN LA GESTION FINANCIERA DE LA
EMPRESA “INCAFRENO”
4 INTRODUCCIÓN
INCAFRENO nace en Quito, en el año de 1980, con la finalidad de dar un servicio de calidad y
productos automotrices de las mejores marcas a la población de la ciudad de Quito.
En sus inicios INCAFRENO se enfocó en todo el sector automotriz y lubricación vehicular. En sus
inicios INCAFRENO contaba con dos fosas para el cambio de aceite manteniendo una capacidad
operativa para treinta autos diarios, hacían de INCAFRENO un lugar muy apropiado para esta
actividad.
Posteriormente se crea la necesidad de incursionar en el sistema de frenos para vehículos livianos
dado que en la ciudad de Quito no existía un lugar especializado en todo lo que es frenos dando
excelentes resultados se deja de lado lo que es cambio de aceite y se implementa la rectificada de
tambores y discos haciendo de este servicio de frenos el mejor del mercado.
Su ubicación está en la calle murialdo y real audiencia es en estas instalaciones en donde se
desarrolla el trabajo eficiente, oportuno y a tiempo de los vehículos que acuden a la empresa para
recibir un servicio de calidad porque cuenta con el personal capacitado en cada una de las
actividades que se ofrecen en la misma.
INCAFRENO pretende ofrecer soluciones integrales a todos los problemas de frenos que pueden
suscitar. Mediante la buena atención a sus clientes y el apego a normas y valores internos de la
empresa que le permitirán estar bien posicionados en el mercado.
53
4.1 Misión
“Incafreno es una empresa que desarrolla soluciones tecnológicas y creativas para sus clientes,
especializándose en todo lo que es sistema de frenos, siendo una comunidad productiva y donde
el trabajo en equipo sea hecho con sus clientes, empleados y accionistas, para hacer de ella una
empresa rentable”
4.2 Visión
“Ser una empresa reconocida en el sistema de frenos, como un “Técnicentro” líder, dedicada a
satisfacer todas las necesidades de frenos en la ciudad de Quito. Manteniendo siempre los valores
éticos, morales, técnicos y de calidad, siempre reconocidos por sus clientes”13
4.3 Políticas
Se cancela de manera oportuna a todos los empleados el pago de sueldos justos de
acuerdo al Código de Trabajo además de los Beneficios Sociales que por Ley les
corresponde y de otros beneficios propios de la empresa que incentivarán a un mejor
desempeño de los empleados.
El conjunto laboral de la empresa debe cumplir el contrato que será firmado con
anticipación donde se aclarará los sueldos, horarios, beneficios, rol a desempeñar,
confidencialidad y más detalles según el cargo, y sanciones y otros beneficios serán
impuestas según el Código de Trabajo.
Asegurar la seriedad, el cumplimiento y el respeto en la negociación con los clientes,
puesto que son aspectos elementales de nuestra organización.
13
INCAFRENO
54
Establecer a los proveedores condiciones de pago, entrega y condiciones de cumplimiento
en cuanto a materia prima.
Fortalecer la lealtad del cliente por medio de la investigación y observancia de nuevas
necesidades y tendencias.
4.4 PRINCIPIOS Y VALORES
Principios Los principios son el núcleo del desarrollo empresarial o la superación de la empresa. INCAFRENO
ha establecido los siguientes principios:
Compromiso con los clientes.
Permanentemente INCAFRENO mantiene vigente su compromiso con sus clientes,
comprometiéndose en siempre buscar nuevas opciones y tecnología para poder mantener
la calidad y servicio ratificado por sus clientes.
Reconocimiento al Talento Humano.
INCAFRENO incentiva al talento humano por su entrega al trabajo ya que son el pilar
fundamental para que la empresa siga cumpliendo sus objetivos planteados, de igual
manera ayudando al crecimiento institucional.
Credibilidad.
Se marca en base a todo el tiempo que se mantiene en el mercado manteniendo siempre
la calidad de trabajo y atención a sus clientes.
Servicio
Es lo que realmente cautiva y marca la diferencia en el mercado de servicios de frenos. Y
esto a su vez hace que los clientes prefieran los servicios de INCAFRENO.
55
Liderazgo
Es tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un
grupo o equipo, de manera eficaz y eficiente, sea éste personal, gerencial o institucional.
Precio
INCAFRENO, busca establecer los precios más competitivos en el mercado para que de
esta manera pueda mantener e incrementar sus ventas.
Valores
Los valores son el conjunto de normas por las cuales se rigen los colaboradores dentro de la
organización. INCAFRENO ha establecido los siguientes valores:
Honestidad.
INCAFRENO siempre se ha caracterizado por ser honesta en todas las circunstancias y
sobre todo con sus clientes.
Lealtad
En la empresa se exige un buen ambiente de trabajo entre varios intereses, valores entre
sus colaboradores para que exista una armonía interna y cohesión dentro de la
organización.
Responsabilidad
INCAFRENO al hacerse responsable de sus actos, contribuye a la toma de decisiones bien
deliberadas y previniendo las acciones que se pueden producir.
Equidad
La organización se caracteriza principalmente por no tomar decisiones arbitrarias, sino que
toman en cuenta la opinión del personal tratando así al personal con equidad y tolerancia.
56
Respeto
Esto se presenta cuando existe el contacto empleado – cliente, demostrando que los
empleados están capacitados no solo en el tema automotriz sino también cuentan con
base moral y ética hacia los clientes.
Justicia
INCAFRENO cuenta con un conjunto de reglas y normas que establecen un marco
adecuado para las relaciones entre personas e instituciones, autorizando y prohibiendo
acciones entre el personal y con el trato hacia con el cliente.
4.5 INFORMES FINANCIEROS
4.5.1 BALANCE GENERAL
EMPRESA INCAFRENO
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009-2010
2009 2010
Aumento Uso Actividad
Disminución Fuente
ACTIVO
Corriente
Disponible
Caja $1,000.00 $900.00 -$100.00 Uso Operación
Bancos $17,000.00 $18,000.00 $1,000.00 Uso Operación
Inventarios $10,500.00 $10,256.25 -$243.75 Uso Operación
Exigibles
Cuentas por cobrar $1,986.00 $1,887.00 -$99.00 Uso Operación
Documentos por cobrar $250.00 $200.00 -$50.00 Uso Operación
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $30,736.00 $31,243.25
ACTIVO FIJO
Equipo de Computación $2,500.00 $2,500.00 Inversión
Depreciación Acumulada Equipo de Computación $833.33 $1,666.67 $833.33 Ni fuente Ni uso Inversión
Equipo de Oficina $900.00 $900.00 Inversión
Depreciación Acumulada Equipo de Oficina $300.00 $600.00 $300.00 Ni fuente Ni uso Inversión
Muebles y Enseres $800.00 $800.00 Inversión
Depreciación Acumulada Muebles y Enseres $80.00 $160.00 $80.00 Ni fuente Ni uso Inversión
Equipo y Maquinaria $15,000.00 $15,000.00 Inversión
Depreciación Acumulada Equipo y Maquinaria $1,500.00 $3,000.00 $1,500.00 Ni fuente Ni uso Inversión
TOTAL ACTIVO FIJOS $16,486.67 $13,773.33
57
TOTAL ACTIVOS $47,222.67 $45,016.58
PASIVO
Corriente
Cuentas por pagar $6,050.67 $6,749.08 $698.41 Fuente Operación
TOTAL PASIVO $6,050.67 $6,749.08
Patrimonio
Capital Social $35,000.00 $35,000.00 Financiamiento
Resultado del Ejercicio $6,172.00 $3,267.50 Fuente Operación
TOTAL PATRIMONIO $41,172.00 $38,267.50
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $47,222.67 $45,016.58
4.5.2 ESTADO DE RESULTADOS
EMPRESA INCAFRENO
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010
Uso Actividad
Fuente
INGRESOS Fuente Operación
Ventas $21,239.00
Costo de Ventas $11,500.00 Uso Operación
(=)Utilidad Bruta $9,739.00
GASTOS Uso Operación
Gastos de Venta y Administrativos $1,900.18
Depreciaciones $2,713.33
(=)Utilidad Operacional $5,125.49
Otros Ingresos y Egresos -
(=)Utilidad Antes de Participación Trabajadores $5,125.49
15% Participación Trabajadores $768.82
(=)Utilidad Antes del Impuesto a la Renta $4,356.66
25% Impuesto a la renta $1,089.17
(=)Utilidad Neta $3,267.50
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4.6 INFORMACION PARA REALIZAR EL PRESUPUESTO DEL AÑO 2011
4.6.1 Ventas mensuales año 2011
4.6.2 Precios de venta para el año 2010 y 2011
PRECIO DE VENTA 2010 ( Año n )
Rollos Zapatas Empacadas $15.00
Empaque Pastillas Empacadas $10.00
Pastillas Nuevas $30.00
Debido a los problemas y complicaciones que ha tenido la empresa para importar se ha visto
obligada a subir los precios de sus productos dependiendo del producto en el caso de los rollos de
zapatas empacadas a tenido un aumento de un 200%, el empaque de la pastillas a tenido un
aumento de un 250%, y para el caso de las pastillas nuevas a tenido un incremento del 133%,
como se puede apreciar en el siguiente cuadro.
PRECIO DE VENTA 2011 ( Año n )
Rollos Zapatas Empacadas $30.00
Empaque Pastillas Empacadas $25.00
Pastillas Nuevas $40.00
Ventas 2011 (Año n+1)
Meses Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Total
Rollos Zapatas Empacadas 80 85 81 80 89 84 85 90 88 85 88 80 1015
Empaque Pastillas Empacadas 70 75 72 78 75 75 75 80 80 75 70 74 899
Pastillas Nuevas 55 59 58 68 69 55 54 53 52 60 65 67 715
59
4.6.3 Inventario inicial y final año 2011 en cantidades
El inventario inicial en cantidades para el año 2011 corresponde al inventario final del año 2010 y
este valor lo encontramos en el Balance General del año 2010.
INVENTARIO INICIAL 2011 (Año n+1)
Rollos Zapatas Empacadas 500
Empaque Pastillas Empacadas 450
Pastillas Nuevas 80
El inventario final en cantidades para el año 2011 es igual al 20% de las ventas del mismo año
INVENTARIO FINAL 2011 (Año n+1)
Rollos Zapatas Empacadas 254
Empaque Pastillas Empacadas 225
Pastillas Nuevas 179
4.6.4 Insumos de materia prima
Los insumos de materia prima que necesita la empresa son los siguientes:
Remaches A
Pega B
Sierras C
Empaques D
La misma materia prima se utiliza para cada producto de la empresa, porque tanto la pega,
remaches, sierras y empaques son utilizados para realizar las zapatas empacadas, las pastillas
60
nuevas y empacadas, en el caso de de las pastillas nuevas lo que no vamos a utilizar son los
remaches.
INSUMOS DE MATERIA PRIMA
A B C D
Rollos Zapatas Empacadas 4 3 1 4
Empaque Pastillas Empacadas 2 2 1 2
Pastillas Nuevas 0 2 2 2
4.6.5 Costos de materia prima año 2010 y 2011
COSTO DE LA MATERIA PRIMA 2010 (Año n)
A 0.2
B 0.5
C 1.5
D 2
Para el año 2011 los costos de los Insumos de Materia Prima aumentan en un 15% debido a la
inflación.
COSTO DE LA MATERIA PRIMA 2011 (Año n+1) 15%
A 0.03 0.23
B 0.075 0.58
C 0.225 1.73
D 0.3 2.30
61
4.6.6 Tiempo de MOD año 2011 de cada departamento
Dentro del tiempo de MOD cabe señalar que cada departamento tiene su respectiva función:
El departamento 1 está encargado de la desarmada y armada del sistema de frenos, que
comprende el desarmar la llanta, el disco de frenos, las mordazas y finalmente de retirar las
zapatas del vehículo, cuando las zapatas estas listas este departamento se encarga también de
armar el sistema de frenos correctamente.
El departamento 2 está encargado de él desempaque y empaque de los rollos para las zapatas y
las pastillas para el desempaque utilizamos lo que son sierras, una vez que las zapatas o pastillas
están desempacadas se procede a emballenar el empaque y poder pasar al siguiente
departamento.
Y por último tenemos el departamento 3 que se encarga empacar sean las pastillas o zapatas,
para lo dual necesitamos dentro de este proceso la pega, los remaches y por supuestos los
empaques.
TIEMPO DE MANO DE OBRA DIRECTA 2011 (Año n+1)
DEP 1 DEP 2 DEP 3
Rollos Zapatas Empacadas 45% 40% 50%
Empaque Pastillas Empacadas 20% 30% 20%
Pastillas Nuevas 35% 30% 30%
4.6.7 Costos de MOD año 2011 de cada departamento
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 2011 (Año n+1)
DEP 1 $5.45
DEP 2 $5.35
DEP 3 $1.60
62
4.6.8 Mano de Obra
MANO DE OBRA
Rollos Zapatas Empacadas $3.25
Empaque Pastillas Empacadas $3.00
Pastillas Nuevas $4.80
4.6.9 Días de Inventario
DIAS DE INVENTARIO
INVENTRARIO INICIAL 30
INVENTRARIO FINAL 30
4.6.10 Información de las Compras, Forma de Cobros y Plazo
Durante el año 2011 INCAFRENO adquiere una remachadora por un valor de $3500.00
Los proveedores ofrecen a INCAFRENO un plazo de 30 y de 60 días, la empresa adoptó por
tomar los 60 días.
La manera de cobrar las ventas de INCAFERNO para el año 2011 es el siguiente:
COBROS
EFECTIVO 80%
CREDITO 20%
El crédito que la empresa da a sus clientes es de 30 días.
63
4.6 FLUJO DE CAJA
Flujo de Caja
Al 31 de Diciembre del 2011
Año 2011 Año 2012 Año 2011
Año 2012
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre Enero Febrero TOTAL 1 TOTAL 2 TOTAL 1
Ingresos
Ventas
Rollos Zapatas Empacadas 2400.00 2550.00 2430.00 2400.00 2670.00 2520.00 2550.00 2700.00 2640.00 2550.00 2640.00 2400.00 30450.00
Contado 80% 1920.00 2040.00 1944.00 1920.00 2136.00 2016.00 2040.00 2160.00 2112.00 2040.00 2112.00 1920.00 24360.00 29970.00
Crédito 20% 480.00 510.00 486.00 480.00 534.00 504.00 510.00 540.00 528.00 510.00 528.00 480.00 5610.00 480.00
Empaque Pastillas Empacadas 1750.00 1875.00 1800.00 1950.00 1875.00 1875.00 1875.00 2000.00 2000.00 1875.00 1750.00 1850.00 22475.00
Contado 80% 1400.00 1500.00 1440.00 1560.00 1500.00 1500.00 1500.00 1600.00 1600.00 1500.00 1400.00 1480.00 17980.00 22105.00
Crédito 20% 350.00 375.00 360.00 390.00 375.00 375.00 375.00 400.00 400.00 375.00 350.00 370.00 4125.00 370.00
Patillas Nuevas 2200.00 2360.00 2320.00 2720.00 2760.00 2200.00 2160.00 2120.00 2080.00 2400.00 2600.00 2680.00 28600.00
Contado 80% 1760.00 1888.00 1856.00 2176.00 2208.00 1760.00 1728.00 1696.00 1664.00 1920.00 2080.00 2144.00 22880.00 28064.00
Crédito 20% 440.00 472.00 464.00 544.00 552.00 440.00 432.00 424.00 416.00 480.00 520.00 536.00 5184.00 536.00
Total Ingresos $ 5080.00 6698.00 6597.00 6966.00 7258.00 6737.00 6587.00 6773.00 6740.00 6804.00 6957.00 6942.00 1386.00 80139.00 80139.00 1386.00
Gastos
Gastos Operacionales
Administrativos
Materia Prima 28% 1792.39 1915.18 1848.85 1995.62 2061.96 1861.55 1858.72 1925.06 1896.83 1926.47 1973.04 1956.11 23011.77
Crédito 100% 1792.39 1915.18 1848.85 1995.62 2061.96 1861.55 1858.72 1925.06 1896.83 1926.47 1973.04 1956.11 19082.62 19082.62 3929.15
Mano de Obra
Rollos Zapatas Empacadas 3.25 260.00 276.25 263.25 260.00 289.25 273.00 276.25 292.50 286.00 276.25 286.00 260.00 3298.75 9427.75
Empaque Pastillas Empacadas 3.00 210.00 225.00 216.00 234.00 225.00 225.00 225.00 240.00 240.00 225.00 210.00 222.00 2697.00
Pastillas Nuevas 4.80 264.00 283.20 278.40 326.40 331.20 264.00 259.20 254.40 249.60 288.00 312.00 321.60 3432.00
Gastos de Capital
Compra de Remachadora 3500.00
Total Gastos $ 4234.00 784.45 2550.04 2735.58 2694.30 2757.62 2822.41 2648.45 2634.32 2714.31 2704.83 2730.07 1973.04 1956.11 32010.37 28510.37 3929.15
64
Flujo de Caja Elaborado Por: Jorge Vivas
Diferencia (Ingresos- Egresos) 846.00 5913.55 4046.96 4230.42 4563.70 3979.38 3764.59 4124.55 4105.68 4089.69 4252.17 4211.93 48128.63
Saldo Inicial 18900.00
Saldo Final 19746.00 5913.55 4046.96 4230.42 4563.70 3979.38 3764.59 4124.55 4105.68 4089.69 4252.17 4211.93
Saldo Minimo de Efectivo 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 800.00 950.00
Necesidad/Inversion(N-I) 18946.00 5113.55 3246.96 3430.42 3763.70 3179.38 2964.59 3324.55 3305.68 3289.69 3452.17 3261.93
Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión Inversión
65
4.8 CÉDULAS PRESUPUESTARIAS
4.8.1 Cédula de Ventas
Cédula de Ventas
Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.2 Cédula de Producción
Cédula de Producción
Rollos Zapatas Empacadas Empaque Pastillas Empacadas Patillas Nuevas
Inv. Final 254 225 179
(+)Ventas Presupuestadas 1015 899 715
(=)Unidades requeridas 1269 1124 894
(-)Inventario Inicial 500 450 80
(=)Producción Requerida 769 674 814
Cédula de Producción Elaborado Por: Jorge Vivas
Cédula de Ventas
Producto Cantidad Precio Presupuesto de
Ventas
Rollos Zapatas Empacadas 1015 30 30450
Empaque Pastillas Empacadas 899 25 22475
Pastillas Nuevas 715 40 28600
TOTAL 81,525.00
66
4.8.3 Cédula de Consumo y Costeo de Materia Prima
Cédula de Consumo y Costeo de Materia Prima
Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.4 Cuadro de Proyecciones
Cuadro de Proyecciones
Días de Estándares de
Consumo Consumos Calculados Inv. A B C D A B C D
Inv. Inicial 30 Productos Rollos Zapatas Empacadas 64 4 3 1 4 256 192 64 256 Empaque Pastillas Empacadas 56 2 2 1 2 112 112 56 112 Pastillas Nuevas 68 0 2 2 2 0 136 136 136 Total (Q) 369 440 256 504 Total ($) 73.71 220.05 383.75 1008.33 1685.84
Inv. Final 30 Productos Rollos Zapatas Empacadas 106 4 3 1 4 423 317 106 423 Empaque Pastillas Empacadas 94 2 2 1 2 187 187 94 187 Pastillas Nuevas 74 0 2 2 2 0 149 149 149 Total (Q) 610.21 653.44 348.33 759.17 Total ($) 140.35 375.73 600.88 1746.08 2863.03
Cédula de Consumo y Costeo de Materia Prima
Producto Producción Requerida
Estándar de Consumo Consumo Calculado
A B C D A B C D Rollos Zapatas Empacadas 769 4 3 1 4 3075 2306 769 3075 Empaque Pastillas Empacadas 674 2 2 1 2 1348 1348 674 1348 Pastillas Nuevas 814 0 2 2 2 0 1628 1628 1628 Cedula C y C
Total 4423 5281 3070 6050 18824
67
Inv. Inicial (ProduccionRequerida/360)*30
Inv. Final (Unidades Requeridas/360)*30
Cuadro de Proyecciones Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.5 Cédula de Compras
Cédula de Compras
Insumos A B C D
Inv. Final de MP 610 653 348 759 (+) Consumos Calculados 4423 5281 3070 6050 (=) Necesidad Total MP 5033 5935 3418 6809 (-) Inv. Inicial de MP 369 440 256 504 (=) Unidades a Comprar 4664 5495 3163 6305 (x) Costo de MP Año (n+1) 0.23 0.58 1.73 2.30 Cédula Compras
(=) Presupuesto de Compras 1,072.76 3,159.39 5,455.31 14,501.50 24,188.96
Cédula de Compras Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.6 Cédula de Consumo y Utilización de Materia Prima
Cédula de Consumo y Utilización de MP
Insumos A B C D
Inv. Inicial 369 440 256 504 (x) Costo de MP Año n 0.20 0.50 1.50 2.00 (=) Valor del Inv. Inicial al Comenzar el Año n+1 73.71 220.05 383.75 1,008.33 (+) Presupuesto de Compras 1,072.76 3,159.39 5,455.31 14,501.50 (=) Valor de Inv. Disponible 1,146.47 3,379.44 5,839.06 15,509.83
(-) Inv. Final de MP 140.35 375.73 600.88 1,746.08 Cedula de Con. Y Utili
MP
68
(=) Presupuesto de Consumo y Utilización MP 1,006.12 3,003.71 5,238.19 13,763.75 23,011.77
Cedula de Consumo y Utilización de Materia Prima Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.7 Cédula de Mano de Obra Directa
Cédula de MOD
Producto PR Estándares de MOD Consumos de MOD
Dep. 1 Dep. 2 Dep. 3 Dep. 1 Dep. 2 Dep. 3 Rollos Zapatas Empacadas 769 45% 40% 50% 346 308 384 1038
Empaque Pastillas Empacadas 674 20% 30% 20% 135 202 135 472
Pastillas Nuevas 814 35% 30% 30% 285 244 244 773
100% 100% 100%
Total Q 766 754 763 2283
Costo Horas 5.45 5.35 1.60
Total MOD
Total $ 4,171.98 4,032.56 1,223.21 9,427.75
Cedula de MOD
Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.8 Cédula de Costos Indirectos de Fabricación
Cédula de Costos Indirectos de Fabricación
Costos Fijo Variable Total
Fijos 3,063.33
Depreciación 3,063.33
Variables 0.00
MPI
MOI
Semi-Variables 0.00
Total 3,063.33
Cedula de Costos Indirectos de Fabricación
Elaborado Por: Jorge Vivas
69
4.8.9 Cédula Estándar por Producto (Rollo Zapatas Empacadas)
Cédula Estándar por Producto
Rollos Zapatas Empacadas
MPD Total
Insumos $ Costo n+1 13.57
A 4 0.23 0.92
B 3 0.58 1.73
C 1 1.73 1.73
D 4 2.30 9.20
MOD Total
Producto H $ Costo 5.39
Dep. 1 45% 5.45 2.45
Dep. 2 40% 5.35 2.14
Dep. 3 50% 1.60 0.80
CIF Total
Formula 1.81
Tasa Aplicable =
CIF(MOD/Prod. MOD
TOTAL) 1.81
PRODUCCION REQUERIDA
Total 20.78
Cédula Estándar por Producto Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.10 Cédula Estándar por Producto (Empaque Pastillas Empacadas)
Cédula Estándar por Producto
Empaque Pastillas Empacadas
MPD Total
Insumos $ Costo n+1 7.94
A 2 0.23 0.46
B 2 0.58 1.15
C 1 1.73 1.73
D 2 2.30 4.60
MOD Total
70
Producto H $ Costo 3.02
Dep. 1 20% 5.45 1.09
Dep. 2 30% 5.35 1.61
Dep. 3 20% 1.60 0.32
CIF Total
Formula 0.94
Tasa Aplicable =
CIF(MOD/Prod. MOD
TOTAL) 0.94 PRODUCCION REQUERIDA
Total 11.89
Cédula Estándar por Producto Elaborado Por: Jorge Vivas
4.8.11 Cédulas Estándar por Producto (Patillas Nuevas)
Cédula Estándar por Producto
Pastillas Nuevas
MPD Total
Insumos $ Costo n+1 9.20
A 0 0.23 0.00
B 2 0.58 1.15
C 2 1.73 3.45
D 2 2.30 4.60
MOD Total
Producto H $ Costo 3.99
Dep. 1 35% 5.45 1.91
Dep. 2 30% 5.35 1.61
Dep. 3 30% 1.60 0.48
CIF Total
Formula 1.27
Tasa Aplicable =
CIF(MOD/Prod. MOD
TOTAL) 1.27 PRODUCCION REQUERIDA
Total 14.47
Cédula Estándar por Producto Elaborado Por: Jorge Vivas
71
4.9 ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS
Empresa "INCAFRENO"
Costos de Productos Vendidos
Al 31 de Diciembre del 2011
+
MPD (Materia Prima Directa) 23,011.77
MOD (Mano de Obra Directa) 9,427.75
CIF (Costos Indirectos de Fabricación) 3,063.33
= Costo de Producción 35,502.85
+ Inv. Inicial de Productos Terminados -
= Costo Total de Productos Terminados 35,502.85
- Inv. Final de Productos Terminados 10,530.30
= Costo de Ventas 24,972.55
Inventario Final de Productos Terminados
Rollos Zapatas Empacadas Empaque Pastillas Empacadas Pastillas Nuevas Total
5,271.82
2,672.28
2,586.21
10,530.30
Costos de Productos Vendidos Elaborado Por: Jorge Vivas
72
4.10 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
4.10.1 Estado de Resultados Proyectado 2011
EMPRESA INCAFRENO
ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
Uso Actividad
Fuente
INGRESOS Fuente Operación
VENTAS $80,139.00
Rollos Zapatas Empacadas 29970.00
Empaque Pastillas Empacadas 22105.00
Pastillas Nuevas 28064.00
(-)COSTO DE VENTAS $17,980.07 Uso Operación
Materia Prima 19082.62
Mano de Obra 9427.75
(-)Inv. Final de Productos Terminados 10530.30
(=)Utilidad Bruta $62,158.93
GASTOS 3063.33 Uso Operación
Administrativos
COMERCIALES
Depreciaciones $3,063.33
(=)Utilidad Operacional $59,095.60
Otros Ingresos y Egresos -
(=)Utilidad Antes de Participación Trabajadores $59,095.60
15% Participación Trabajadores $8,864.34
(=)Utilidad Antes del Impuesto a la Renta $50,231.26
24% Impuesto a la renta $12,055.50
(=)Utilidad Neta $38,175.75
Estado de Resultados 2011 Elaborado Por: Jorge Vivas
73
4.10.2 Balance General Proyectado 2011
EMPRESA INCAFRENO
BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2011
2010 2011 Aumento Uso
Actividad
Disminución Fuente
ACTIVO
Corriente
Disponible
+ Efectivo $18,900.00 $72,302.90 $53,402.90 Uso Operación
Inventarios productos terminados $10,256.25 $10,530.30 $274.05 Fuente Operación
Inventario de Materia Prima $2,863.03 $2,863.03 Fuente Operación
Exigibles
+ Cuentas por cobrar $1,887.00 $1,386.00 -$501.00 Fuente Operación
Documentos por cobrar $200.00 -$200.00 Fuente Operación
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES $31,243.25 $87,082.24
ACTIVO FIJO
Equipo de Computación $2,500.00 $2,500.00 Inversión
Equipo de Oficina $900.00 $900.00 Inversión
Muebles y Enseres $800.00 $800.00 Inversión
Equipo y Maquinaria $15,000.00 $18,500.00 Uso Inversión Remachadora Depreciación
Depreciación Acumulada $5,426.67 $8,490.00 $3,063.33 Ni fuente Ni uso Inversión 350 2713.33
TOTAL ACTIVO FIJOS $13,773.33 $14,210.00
TOTAL ACTIVOS $45,016.58 $101,292.24
PASIVO
Corriente
Cuentas por pagar proveedores $6,749.08 $3,929.15 -$2,819.93 Uso Operación
15% Participación Empleados $8,864.34 $8,864.34 Fuente Operación
24% Impuesto a la Renta $12,055.50 $12,055.50 Fuente Operación
TOTAL PASIVO $6,749.08 $24,848.99
Patrimonio
Capital Social $35,000.00 $35,000.00 Financiamiento
Resultado del Ejercicio $3,267.50 $41,443.25 $38,175.75 Fuente Operación
74
TOTAL PATRIMONIO $38,267.50 $76,443.25
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO $45,016.58 $101,292.24
Balance General 2011 Elaborado Por: Jorge Vivas
4.10.3 Estado de Flujo de Efectivo
Empresa "INCAFRENO"
Estado de Flujo de Efectivo
Al 31 de Diciembre del 2011
ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
Efectivo recibido de los clientes 80640
Efectivo pagado a proveedores 22,439.57
= FLUJO NETO DE ACTIVIDADES DE OPERACIÓN 58,200.43
ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
Compra de la remachadora 3500
= FLUJO NETO DE ACTIVIDADES DE INVERSIÓN -
ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Préstamo -
- Dividendos -
= FLUJO NETO DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO -
Movimiento Neto de Efectivo y Equivalentes 53402.9
+ Saldo Inicial de Efectivo y Equivalentes 18900
= Saldo Final Efectivo y Equivalentes 72,302.90
Estado de Flujo de Efectivo Elaborado Por: Jorge Vivas
75
4.10.3.1 Cálculos para el Flujo de Efectivo
Cálculos Flujo de Efectivo
Ventas 80,139.00
+ (-) Decremento (Incremento) de las Cuentas por Cobrar (501.00)
= Efectivo Recibido de Clientes 80,640.00
Costo de Ventas 24,972.55
- Depreciación del año 8,490.00
= Total 16,482.55
+ (-) Incremento (Decremento de Inventario Productos Terminados 274.05
+ (-) Incremento (Decremento de Inventario MP 2,863.03
+ (-) Decremento (Incremento) de las Cuentas por Pagar (2,819.93)
= Efectivo Pagado a Proveedores y Empleados 22,439.57
Cálculo Flujo de Efectivo Elaborado Por: Jorge Vivas
4.11 CONTROL PRESUPUESTARIO (Explicaciones Adicionales)
Para saber si el presupuesto está elaborado correctamente necesitamos hacer algunas
comparaciones entre:
Flujo de Caja
Estado de Resultados Proyectado
Balance General Proyectado
Estado de Flujo de Efectivo
Cédulas Presupuestarias
Estado de Costos de Productos Vendidos.
76
4.11.1 FLUJO DE CAJA
Después de haber terminado el Flujo de Caja para saber si está bien tenemos que hacer algunas
comparaciones con los otros estados, y también con las cédulas presupuestarias.
Flujo de Caja
Al 31 de Diciembre del 2011
Flujo de Caja 2011
Costo de Productos Vendidos 2011
Estado de Resultados
Proyectado 2011
Balance Geneneral
Proyectado 2011
Estado de Flujo de Efectivo 2011
Cédulas Presupuestarias
Cuentas
1. Ingresos
1.1. Ventas 81525.00 81525.00
1.1.1. Ventas 2011 80139.00 80139.00 80139.00
1.1.2. Ventas 2012 1386.00 1386.00 (501.00)
Total Ingresos
2. Gastos
2.1. Gastos Operacionales
2.2. Administrativos
2.2.1 Materia Prima 23011.77 23011.77 24972.55 23011.77
2.2.1.1 Materia Prima 2011 19082.62 19082.62
2.2.1.2 Materia Prima 2012 3929.15 3929.15 (2,819.93)
2.2.3. Mano de Obra 9427.75 9427.75 9427.75 24972.55 9427.75
Total Gastos
Diferencia entre Ingresos-Gastos
Financiamiento
Saldo Inicial 18900.00 18900.00 18900.00
Saldo Final
Saldo Mínimo de Efectivo
Necesidad/Inversión (N-I)
Flujo de Caja Elaborado Por: Jorge Vivas
77
Cuenta Ventas
Dentro de la cuenta Ventas tenemos dos saldos que corresponden a los años 2011 y 2012, debido
a las políticas de cobranzas que tiene la empresa del 80% de contado y el 20% a crédito tenemos la
siguiente información:
En el año 2011 tenemos un valor de $80139.00 y en el 2012 tenemos un valor de $1386.00, la
suma de los dos años nos da un total de Ventas de $81525.00.
Ventas (Enero-Diciembre del 2011) $80,139.00
Ventas (Enero del 2012) $1,386.00
Total de Ventas $81,525.00
Materia Prima Directa
La cuenta de Materia Prima Directa tiene dos valores que son de los años 2011 y 2012, esto se
debe a la política de pagos de la empresa que es de 60 días.
En el año 2011 tenemos un valor de $19082.62 y en el año 2012 tenemos un valor de $3929.15 y
sumados los dos tenemos el total de Materia Prima Directa que es de $23011.77
MPD (Enero-Diciembre del 2011) 19082.62
Ventas (Enero del 2012) 3929.15
Total de Materia Prima 23011.77
78
Saldo inicial del Flujo de Caja
El saldo Inicial del Flujo de Caja es tomado de la cuenta de Efectivo del Balance General del año
anterior (2010), que tiene un valor de $18900.00.
4.11.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO
Después de haber terminado el Estado de Resultados Proyectado, para saber si está bien tenemos
que hacer algunas comparaciones con los otros estados, y también con las cédulas
presupuestarias.
Estado de Resultados
Al 31 de Diciembre del 2011
Estado de Resultados
Proyectado 2011
Balance General Proyectado 2011
Flujo de Caja 2011
Cédulas Presupuestarias
Costo de Productos
Vendidos 2011
Estado de Flujo de Efectivo 2011
Cuentas
1. Ingresos
1.2. Operacionales
1.2.1. Ventas
81525.00 81525.00
1.2.1.1. Ventas 2011 80139.00 80139.00 80139.00
1.2.1.1. Ventas 2012 1386.00 1386.00 -501.00
1.3. Costos de Ventas 24972.55 24972.55 24972.55
1.3.1. Materia Prima 23011.77 23011.77 24972.55
1.3.1.1. Materia Prima 2011 19082.62 19082.62
1.3.1.2. Materia Prima 2012 3929.15 3929.15 -2819.93
1.3.2. Mano de Obra 9427.75 9427.75 9427.75 24972.55
1.3.3. CIF (Fijos) 3063.33 3063.33
Inv. Inicial de Productos Terminados 0.00 0.00
Inv. Final de Productos Terminados 10530.30 10530.30 10530.30 10530.30
2. Gastos
2.2. Administrativos
2.4. Financieros
Depreciaciones 3063.33 3063.33 24972.55
3. Utilidad Antes de Participación Trabajadores
79
3.1. 15%Participación Trabajadores 8864.34 8864.34 8864.34
4. Utilidad Antes de Impuesto a la Renta
4.1. 25% Impuesto a la Renta 12055.50 12055.50 12055.50
5. Utilidad Antes de Retenciones
6. Utilidad
38175.75 41443.25
3267.50
38175.75
Estado de Resultados Elaborado Por: Jorge Vivas
Ventas
Dentro del Estado de Resultados para saber el valor de las Ventas tomamos el valor de enero a
diciembre del flujo de caja del 2011 que es de $80139.00, este es el valor que la empresa ya cobró.
Además al momento de sumar la cuenta ventas del Estado de Resultados Proyectado que tiene un
valor de $80139.00, con la del Balance General Proyectado que tiene un valor de $1386.00 en las
Cuentas por Cobrar nos da como resultado $81525.00 que es el mismo que tenemos en la Cédula
de Ventas.
Materia Prima Directa
Para saber el valor de la Materia Prima Directa tomamos el valor de Materia Prima desde enero
hasta diciembre del 2011 que es de $19082.62 este valor ya fue cancelado.
Para saber si los valores de la materia prima son los correctos tomamos del Estado de Resultados
Proyectado el valor de la Materia que es de $19082.62, con el del Balance General Proyectado de
la Cuenta por Pagar Proveedores que es de $3929.15, y la suma de los dos nos da $23011.77 y este
valor lo encontramos en la Cédula de Consuma y Utilización de Materia Prima.
80
Costos Indirectos de Fabricación
En la cédula de Costos Indirectos de fabricación tenemos un valor de $3,063.33, el cual
comparamos con la cuenta Depreciación que se encuentra en el Estado de Resultados Proyectado
y cuyo valor es de $3,063.33.
4.11.3 BALANCE GENERAL PROYECTADO
Después de haber terminado el Balance General Proyectado para saber si está bien tenemos que
hacer algunas comparaciones con los otros estados, y también con las cédulas presupuestarias.
Balance General Proyectado
Al 31 de Diciembre del 2011
Balance General Proyectado 2011
Estado de Resultados
Proyectado 2011
Flujo de Caja 2011
Cédulas Presupuestarias
Costo de Productos
Vendidos 2011
Estado de Flujo de Efectivo 2011
Cuentas
1. Activos
1.2. Corrientes
1.2.1. Efectivo
1.2.2. Cuentas por Cobrar 1386.00 1386.00 -501.00
1.2.3. Inv. Inicial Productos Terminado 0.00 0.00 0.00
1.2.4. Inv. Final Productos Terminados 10530.30 10530.30 10530.30
1.2.5. Inv. Final de MP 2863.03 2863.03 2863.03
Total Activos Corrientes
1.3. Fijos
1.3.2. Maquinaria y Equipo 3500.00 3500.00 3500.00
1.3.3. Equipos de oficina
1.3.4. Equipos de Computación
1.3.5. Muebles y Enseres
Total Activos Fijos Brutos
1.4. Depreciación Acumulada
Total Activos Fijos Netos
Total Activos
2. Pasivos
2.2. Corrientes Corto Plazo
2.2.1. Cuentas por Pagar Proveedores 3929.15 3929.15 -2819.93
2.2.2. Cuentas por Pagar Empleados
2.2.4. 15% Participación Empleados 8864.34 8864.34
2.2.5. 25% Impuesto a la Renta 12055.50 12055.50
81
Total Pasivos Corrientes Corto Plazo
2.3. No Corrientes Largo Plazo
Total Pasivos No Corrientes Largo Plazo
Total Pasivos
3. Patrimonio
3.1. Capital
3.2. Utilidades
41443.25 38175.75
3267.50
38175.75
Total Patrimonio
Total Pasivos + Patrimonio
Balance General Proyectado Elaborado Por: Jorge Vivas
Cuentas Por Cobrar
Dentro del Balance General Proyectado para las Cuentas por Cobrar tomamos el valor de las
ventas de enero del año 2012 que lo encontramos en el Flujo de Caja que es de $1386.00, este es
el valor que la empresa todavía no cobra por consiguiente la empresa tiene pendiente de cobro un
valor de $1386.00.
Rollos Zapatas Empacadas 480.00
Empaque Pastillas Empacadas 370.00
Pastillas Nuevas 536.00
Total 1386.00
Cuentas por Pagar Proveedores
Para las Cuentas por Pagar tomamos el valor de la Materia Prima Directa de enero y febrero que lo
encontramos en el Flujo de Caja del año 2012 que es de $3929.15, ya que este está pendiente de
pago y este valor la empresa tiene que cancelarlo dentro de los dos primeros meses del año 2012.
82
Materia Prima Enero 2012 1973.04
Materia Prima Febrero 2012 1956.11
Total Materia Prima 3929.15
Inventario Final de Productos Terminados
En el estado de Costo de Productos Vendidos tenemos un valor de $10530.30, de la cuenta
Inventario Final de Productos Terminados, el mismo que lo trasladamos al Balance General
Proyectado.
Inventario Final de Materia Prima
En el Balance General dentro de la cuenta Inventario de Materia Prima tenemos un valor de
$2863.03, el cual tomamos del Cuadro de Proyecciones.
4.11.4 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO
Después de haber terminado el Estado de Flujo de Efectivo, tenemos que hacer algunas
comparaciones con los otros estados, y también con las cédulas presupuestarias para determinar
si está realizado correctamente.
83
Estado de Flujo de Efectivo
Al 31 de Diciembre del 2011
Estado de Flujo de Efectivo 2011
Balance General Proyectado 2011
Estado de Resultados
Proyectado 2011
Costo de Productos
Vendidos 2011
Flujo de Caja 2011
Cédulas Presupuestarias
Cuentas
1. ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
1.1. Efectivo Recibido de Clientes 80640.00 -501.00 80139.00 80139.00
1.2.Efectivo Pagado a Proveedores
22439.57 8490.00 24972.55
274.05 23011.77
2863.03 9427.75
-2819.93 3063.33
FLUJO NETO DE ACTIVIDADES DE OPERACIÓN
2.ACTIVIDADES DE INVERSIÓN
FLUJO NETO DE ACTIVIDADES DE INVERSION
3. ACTIVIDADES DE FINANCIEAMIENTO
FLUJO NETO DE ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO
Movimiento Neto de Efectivo y Equivalentes
Saldo Inicial de Efectivo y Equivalentes 18900.00 18900.00
Saldo Final de Efectivo y Equivalentes
Estado de Flujo de Efectivo Elaborado Por: Jorge Vivas
Efectivo Recibido de Clientes
Encontramos el valor de Efectivo recibido de Clientes tomando el valor de las ventas de enero a
diciembre del año 2011 y también de la variación de las Cuentas por Cobrar.
Efectivo Pagado a Proveedores
Para saber el valor de la cuenta Efectivo Pagado a Proveedores tomamos el valor del costo de
ventas, dentro del cual está la MPD, MOD, CIF y la variación de las Cuentas por Pagar Proveedores.
Esto lo obtenemos de la siguiente manera:
84
Costo de Ventas 24,972.55
- Depreciación del año 8,490.00
= Total 16,482.55
+ (-) Incremento (Decremento de Inventario Productos Terminados 274.05
+ (-) Incremento (Decremento de Inventario MP 2,863.03
+ (-) Decremento (Incremento) de las Cuentas por Pagar (2,819.93)
= Efectivo Pagado a Proveedores y Empleados 22,439.57
Los valores que tenemos en el cuadro de arriba son tomados de la siguiente manera:
Costo de Ventas
El costo de ventas es tomado del Costo de Productos Vendidos.
Depreciación del año
La depreciación del año sacamos del Balance General Proyectado
Incremento o decremento del Inventario de Productos Terminados, Materia Prima y Cuentas por
pagar
Toda esta información está dentro de las Variaciones del Balance General.
Efectivo Recibido de Clientes
Para saber cómo se obtiene el Efectivo Recibido de Clientes vamos a ver la siguiente operación:
Ventas 80139
(Decremento+) (Incremento-) de las Cuentas por Cobrar (501.00)
Efectivo Recibido de Clientes 80640
85
Las ventas son tomadas del Estado de Resultados Proyectado mientras que el Decremento o
Incremento de las Cuentas por Cobrar es tomada de las variaciones del Balance General
Proyectado.
Saldo Inicial de Efectivo y Equivalentes
Para saber el Saldo Inicial de Efectivo y Equivalentes en el Balance General del año 2010 tenemos
un valor de $18900.00, los otros valores son tomados de las variaciones que se presentan en el
Balance General.
Variaciones
Las variaciones obtenemos restando los valores obtenidos en el Balance General Proyectado 2011
menos los valores del Balance General 2010.
Cómo se calculan las variaciones:
Variación del Precio:
Indica la diferencia entre el precio pagado por la compra de un material y el previsto o estándar.
Su fórmula es:
VP = (Pr – Pe) Qr
VP = variación precio
Pr = precio real
Pe = precio estándar
Qr = cantidad real
La variación del precio de los materiales puede deberse a diversos factores entre los que se
incluyen cambios de precio, tamaño antieconómico de las órdenes de compra, escasez de
suministros, pedidos urgentes, procedimientos de compra deficientes, cargos de flete excesivos o
86
aprovechar los descuentos permitidos. En la práctica, es muy difícil separar los factores
controlables de los no controlables y, en el mejor de los casos, la variación del precio tiende a
tener sólo un valor limitado desde el punto de vista del control.
Aunque la variación del precio de los materiales puede no ser controlable, es un medio por el cual
la gerencia recibe importante información para fines de planeación y toma de decisiones. Una
variación de precio constituye una fuga de las utilidades planeadas o presupuestadas. Conociendo
la naturaleza y extensión de las variaciones, la gerencia puede aumentar los precios de los
productos, utilizar otros materiales, o encontrar otras fuentes de compensación para reducir los
costos.
Variación de la cantidad:
Refleja la diferencia entre las cantidades reales aplicadas a la producción y las establecidas en el
estándar.
Su fórmula es:
VC = (Qr – Qe) Pe
VC = variación cantidad
Qr = cantidad real
Qe = cantidad estándar
Pe = precio estándar
Resulta de utilizar mayor o menor cantidad que lo contemplado en las normas de materiales.
La variación del uso de materiales puede deberse a la compra de materiales de inferior calidad,
deficiencias de la inspección, deficiencia de la mano de obra, malas especificaciones de ingeniería,
hurtos y maquinarias defectuosas. No puede suponerse automáticamente que esta variación es
controlable por un supervisor de departamento. Ni tampoco puede suponerse que una variación
favorable es necesariamente ventajosa para la compañía.
87
Variación de la Eficiencia:
Es la diferencia entre las horas reales y las horas estándar trabajadas, es decir, la eficiencia de
mano de obra en horas multiplicada por la tasa estándar de CIF. Se basa en la suposición de que el
costo de la deficiencia de la mano de obra incluye los CIF así como la mano de obra.
4.11.5 CÉDULAS PRESUPUESTARIAS
Para saber si las cédulas presupuestarias están bien, comparamos con los otros estados.
Cédulas Presupuestarias
2011
Cédulas
Presupuestarias
Flujo de Caja 2011
Costo de Productos
Vendidos 2011
Estado de Resultados
Proyectado 2011
Balance General Proyectado 2011
Estado de Flujo de Efectivo 2011
Cedulas
1. Cédula de Ventas
81525.00 81525.00
80139.00 80139.00 80139.00
1386.00 1386.00 -501.00
2. Cédula de Producción 2256.25
3. Cédula de Consumo y Costeo 18823.75
4. Cuadro de Proyecciones 1685.84
2863.03
5. Cédula de Compras 24188.96
6. Cédula de Consumo y Utilización de MP
23011.77 23011.77 24972.55
35502.85 -2819.93
19082.62 19082.62
3929.15 3929.15
7. Cédula de CIF 3063.33 35502.85 3063.33
8. Cédula de MOD 9427.75 9427.75 35502.85 9427.75
9. Cédula Costo Estándar por Producto
20.78
11.89
14.47
Cedulas Presupuestarias Elaborado Por: Jorge Vivas
88
Cédula de Ventas
La cédula de Ventas tiene un valor de $81525.00 y el cual debemos comparar con el flujo de caja
que en la cuenta de Ventas tiene dos saldos que corresponden a los años 2011 y 2012
respectivamente en el año 2011 tenemos $80139.00 y en el año 2012 tenemos un saldo de
$1386.00 la suma de estos dos saldos me dan como resultado $81525.00 el mismo que tengo en la
cédula de ventas.
Cédula de Consumo y Utilización de Materia Prima
La Cédula de Consumo y Utilización de Materia Prima tiene un valor de $23011.77, el cual
comparamos con el Flujo de Caja de la siguiente manera:
Dentro del Flujo de Caja tenemos la cuenta de Materia Prima Directa el cual tienen dos valores
que son de los años 2011 y 2012 en el año 2011 tenemos un valor de $19082.62 y en el año 2012
tenemos un valor de $3929.15, la suma de los dos años nos tiene que dar como resultado el
mismo valor que tenemos en el total de la Cedula de Consumo y Utilización de Materia Prima que
es de $23011.77.
Cédula CIF
Dentro de la cedula CIF tenemos un valor de $3,063.33, el cual comparamos con El Estado de
Resultados Proyectado en el cual encontramos la cuenta de Depreciación que tiene un valor de
$3,063.33, dando como resultado el total de la Cedula CIF.
Cédula de Costo Estándar por Producto
Está cédula se la debe realizar individualmente por cada producto que la empresa tenga y esto nos
va a dar como resultado el costo de cada producto de la empresa.
89
4.11.6 ESTADO DE COSTOS DE PRODUCTOS VENDIDOS
Para verificar si los datos del Estado de Costos de Productos Vendidos está bien tenemos que
hacer algunas comparaciones con los otros estados, y también con las cédulas presupuestarias.
Costo de Productos Vendidos
Al 31 de Diciembre del 2011
Costo de
Productos Vendidos 2011
Estado de Resultados
Proyectado 2011
Balance General Proyectado 2011
Flujo de Caja 2011
Cédulas Presupuestarias
Estado de Flujo de Efectivo 2011
Cuentas
1. MPD
23011.77 23011.77 23011.77 24972.55
19082.62 19082.62
3929.15 3929.15
2. MOD 9427.75 9427.75 9427.75 9427.75 24972.55
3. CIF 3063.33 3063.33 24972.55
Costo de Producción
4. Inventario Inicial de Productos Terminados 0.00 0.00
Costo Total de Productos Terminados
5. Inventario Final de Productos Terminados 10530.30 10530.30
Costo de Ventas
24972.55 24972.55 24972.55
21909.22
3063.33
Costo de Productos Vendidos Elaborado Por: Jorge Vivas
Materia Prima Directa
Dentro del Estado de Costos de Ventas tenemos la Materia Prima Directa con un valor de
$23011.77, que lo comparamos con la Materia Prima Directa que está dentro del Flujo de Caja
este tiene dos valores que corresponden a los años 2011 y 2012 respectivamente en el año 2011
tenemos un valor de $19082.62, y en el año 2012 tenemos un valor de $3929.15, la suma de estos
dos años nos da como resultado la Materia Prima Directa.
90
Inventario Final de Productos Terminados
En el Estado de Costos de Productos Vendidos tenemos el Inventario Final de Productos
Terminados con un valor de $10530.30, este valor lo obtenemos al multiplicar el Inventario Final
de la (Cedula de Producción) por el Costo Estándar por Producto del año n+1 de la (Cedula de
Costo Estándar por Producto) y eso por cada producto de la empresa y la suma de todos los
productos nos da el valor del Inventario Final de Productos Terminados.
4.12 RAZONES FINANCIERAS
RAZONES FINANCIERAS 2010 2011
RAZONES DE LIQUIDEZ
Circulante Activo Corriente/Pasivo Corriente 4.63 3.50
Razón de la Prueba Acida Activo Corriente-Inventarios/Pasivo Corriente 3.11 2.97
Capital de Trabajo Activo Corriente-Pasivo Corriente 24494.17 62233.25
RAZONES DE ACTIVIDAD
Rotación de las Cuentas por Cobrar Ventas Netas anuales a crédito/Cuentas por Cobrar 11.26 57.82
Rotación de las Cuentas por Cobrar en Días 365/RC 32.43 6.31
Rotación del Inventario Costo de los bienes Vendidos/Inventario 1.12 2.71
Rotación del Inventario en Días 365/RI 325.52 134.81
Rotación del Activo Total (Rotacion de Capital) Ventas Netas/Activo Total 0.47 0.79
APALANCAMIENTO
Deuda a Capital Deuda Total/Capital de los accionistas 0.00 0.00
Deuda a Activo Total Deuda Total/Activo Total 0.00 0.00
Cobertura de Intereses UAII/Intereses Pagados 0.00 0.00
RAZONES DE RENTABILIDAD
Margen de utilidad bruta Margen Buto/Ventas 45.85% 77.56%
Margen de utilidad operacinal Utilidad Operacinal/Ventas 24.13% 73.74%
Margen de utilidad Neta Utilidad Neta/Ventas 15.38% 47.64%
DUPON Beneficio neto/Ventas*Ventas/Activo*Activo/Patrimonio 8.54% 49.94%
ROE Beneficio neto/Pratrimonio 8.54% 49.94%
ROA Beneficio neto/Activo 7.26% 37.69%
91
NOF Activo Corriente-Recursos Expontaneos 22636.18 62233.25
NOF/Ventas 106.58% 77.66%
Razones Financieras Elaborado Por: Jorge Vivas
4.12.1 RAZONES DE LIQUIDEZ
“Las razones de liquidez se utilizan con el fin de determinar la capacidad de una empresa para
cumplir con sus obligaciones a corto plazo. Comparan este tipo de obligaciones con los recursos
disponibles a corto plazo (o corrientes) con los que se cuenta para cumplirlas. A partir de dichas
razones se puede obtener bastante información acerca de la solvencia de la empresa y de su
capacidad para seguir siendo solventes en caso de una adversidad.
Razón de Circulante
Este muestra la capacidad de una empresa para cubrir con sus pasivos circulantes con sus activos
circulantes.
Razón de la Prueba Acida
Este permite conocer la capacidad de la empresa para cubrir sus pasivos circulantes con sus
activos más líquidos (disponibles). Se centra de manera fundamental en el activo circulante más
líquido (el efectivo, los valores comercializables y las cuentas por cobrar.
92
Capital de Trabajo
Es la diferencia entre el activo corriente y pasivos corrientes y más que un indicador es una forma
de apreciar de manera cuantitativa los resultados de la razón de circulante.
4.12.2 RAZONES DE ACTIVIDAD
Las razones de actividad, también conocidas como razones de eficiencia o de rotación, sirven para
determinar la eficiencia de las empresas en el uso de sus activos.
Rotación de las Cuentas por Cobrar
La Rotación de las Cuentas por Cobrar (RC) permite conocer la calidad de las cuentas por cobrar de
una empresa y que tanto éxito tiene en si cobro, esta razón indica el número de veces que se han
transformado las cuentas por cobrar (convertido en efectivo) durante el año. Cuánto más alta sea
la razón, menor será el tiempo entre la venta típica y el cobro.
Rotación de las Cuentas por Cobrar en Días
Esta razón nos indica el número promedio de días que las cuentas por cobrar están pendientes
antes de ser cobradas.
Rotación de Inventario
Para poder establecer la eficiencia con que una empresa maneja su inventario (y para conocer la
liquidez del mismo), se calcula la razón de rotación del inventario (RI).
93
Rotación de Inventarios en Días
Esta razón es un parámetro alternativo de la actividad del inventario. (RID)
Rotación del Activo Total (Rotación de Capital)
Es la relación entre las ventas netas y el activo total. Esta razón nos indica la capacidad que tiene la
empresa de generar un volumen dado de ventas con respecto a la inversión en activos totales.
4.12.3 RAZONES DE APALANCAMIENTO
Deuda a Capital
La razón de Deuda a Capital sirve para evaluar el grado en que las empresas utilizan el dinero
prestado. Se calcula simplemente dividiendo la deuda total de una empresa (incluidos los pasivos
corrientes) entre el capital de los accionistas.
Deuda a activo Total
La razón de Deuda a activo Total se determina dividiendo la deuda total de la empresa entre sus
activos totales. La función de esta razón es la misma que la de deuda de capital, pone en
manifiesto la importancia relativa del financiamiento de deuda de la empresa al mostrar el
porcentaje de activos de la empresa sustentados mediante financiamiento de deuda.
94
Cobertura de Intereses
Indica la capacidad de una empresa para cubrir sus cargos por intereses.
4.12.4 RAZONES DE RENTABILIDAD
Las razones de rentabilidad son de dos tipos: las que presentan la rentabilidad en relación con las
ventas que lo hacen con respecto a la inversión. Juntas, estas relaciones permiten conocer la
eficacia operativa de las empresas.
Margen de Utilidad Bruta
Esta razón indica la utilidad de la empresa en relación con las ventas, después de deducir el costo
de producción de los bienes. Es un parámetro referente a la eficiencia operativa de la empresa, y
un signo con respecto a la forma de fijar el precio de los productos.
Margen de Utilidad Neta
El margen de la Utilidad Neta es un parámetro de la rentabilidad de las ventas de la empresa
después de considerar todos los gastos e impuestos sobre la renta. Permite conocer la renta neta
por dólar de ventas.
ROE (RSP)
Esta razón mide la utilidad neta obtenida por los dueños de la empresa en relación con su
inversión específica.
95
ROA (ROI)
Se lo denomina también potencial de utilidad y mide la utilidad neta obtenida sobre el período en
relación con la inversión de activos totales, tiene dos componentes el margen de utilidad neta y la
rotación de activos totales.
DUPON
Sirve para evaluar la eficacia de la empresa. Una variante de este enfoque tiene especial
relevancia para entender el rendimiento sobre la inversión de una compañía.
NOF/VENTAS
Permite evaluar la gestión de la administración de la empresa. Cuando este disminuye la
administración es buena, cuando este aumenta la administración no es buena”.14
14
VAN HORNE, James C. & WACHOWICZ, John M. Fundamentos de Administración Financiera. 11 Edición. México.
Editorial Pearson Educación, 2002.
CAPÍTULO V
97
5 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de haber realizado el presupuesto para el año 2011 de la empresa Incafreno, podemos dar
las siguientes conclusiones y recomendaciones.
5.1 Conclusiones
Después de haber elaborado el presupuesto la empresa Incafreno mejorará el control
sobre sus Ingresos y Gastos. Y no solo sobre sus Ingresos y Gastos sino también obtendrá
un mejor control de la Materia Prima y de sus insumos evitando el despilfarro de la misma
y obteniendo un mejor tiempo de elaboración de los productos, disminuyendo
notablemente el riesgo en sus operaciones.
Con el presupuesto en marcha la empresa Incafreno mantendrá todas sus operaciones
controladas y manteniendo sus operaciones de esta manera la empresa mejorará
notablemente su Rentabilidad y no solo permitirá mejorar la Rentabilidad, la empresa
también podrá alcanzar cada uno de sus objetivos trazados.
Con la presente investigación se pudo desarrollar un Manual para la elaboración del
Presupuesto como una herramienta de control interno, el cual contiene información
detallada sobre los procedimientos que se deben llevar a cabo para elaborar el
presupuesto.
Otra ayuda que tendrá la empresa al momento de poner en marcha el presupuesto es que
podrá disminuir los costos, evitar las compras innecesarias y de esta manera realizar
mejoras dentro de la empresa como ampliaciones ya que el mercado automotriz cada día
sigue creciendo.
El presupuesto para la empresa constituye una herramienta muy importante ya que podrá
competir de mejor manera en este mercado globalizado.
98
RAZONES DE LIQUIDEZ
Dentro de las razones de liquidez la empresa INCAFRENO se encuentra bien, en la razón de
circulante la empresa por cada dólar que debe a corto plazo cuenta con 4.63 en el 2010 y
3.50 en el 2011 esto quiere decir que la empresa puede cumplir con sus obligaciones de
corto plazo.
En la razón de la prueba ácida podemos notar que los inventarios dentro de la empresa no
tienen un peso significativo por lo tanto el considerarlos o no considerarlos no implicaría
un gran respaldo dentro del activo corriente.
El capital de Trabajo nos muestra el monto de los activos corrientes que quedaría en el
caso en que la empresa tuviera que cancelar el total de los pasivos corrientes utilizando
recursos de corto plazo, el cual dentro de la empresa no tendría ningún problema.
RAZONES DE ACTIVIDAD
La rotación de las Cuentas por Cobrar en el año 2010 es de 11.26 y el año 2011 es de 57.82
esta razón nos indica el número de veces que se han transformado las cuentas por cobrar
(convertido en efectivo) durante el año. Cuanto más alta es la razón, menor será el tiempo
entre la venta y el cobro. En la empresa comparando los dos años tenemos que se ha
incrementado notablemente esto se debe a que la empresa implementó una manera a
que los clientes cancelen dentro de los 5 hasta los 8 días, esta consiste en que hasta los 8
días de arreglo del vehículo tendrá una regulación gratis y por ende tienen que cancelar lo
que debían. Por eso la rotación de las cuentas por cobrar en días en el año 2010 es de 32 y
el año 2011 es solo de 6 días.
Dentro de la rotación de inventarios tenemos que en el 2010 es de 1.12 y en el año 2011
es de 2.71. Cuando mayor sea la rotación del inventario, más eficiente será el manejo del
mismo por parte de la empresa, sin embargo una rotación elevada pone en manifiesto una
existencia para uso inmediato sin previsión el cual podría ser un síntoma de que se
mantiene un nivel de inventario demasiado reducido y que se puede incurrir en
agotamientos la empresa debe poner mucha atención a esto porque su nivel de
inventarios no es el ideal.
99
RAZONES DE APALANCAMIENTO
Dentro de las razones de apalancamiento tenemos en todas sin ningún valor esto se debe
a que la empresa INCAFRENO no tiene deudas, esto de no tener una deuda por una parte
es bueno pero la empresa debería considerar el apalancamiento para mejorar la empresa
de forma más rápida como por ejemplo ampliando las instalaciones porque las actuales ya
no son suficientes para satisfacer toda la demanda y poder competir de mejor manera
con su competencia.
RAZONES DE RENTABILIDAD
El margen de utilidad bruta está muy por encima del promedio de 44% para la empresa, lo
cual indica que es relativamente más efectiva para elaborar y vender los productos por
arriba del costo
El margen de utilidad neta permite conocer la renta neta por dólar de ventas. En el caso
de INCAFRENO, alrededor de cuarenta y ocho centavos de cada dólar de ventas
representa las utilidades después de impuestos en el año 2011.
ROE (Rentabilidad sobre Patrimonio) el rendimiento de esta razón aumento notablemente
debido básicamente al aumento de la utilidad neta, lo cual es de beneficio para los dueños
de la empresa.
ROA (Rentabilidad con relación a la inversión) la empresa INCAFRENO aumenta
notablemente su ROA en el año 2011 por su volumen de ventas esto también lo podemos
ver en los activos totales que han aumentado indicando una mayor eficiencia en la
capacidad de generar ventas.
El NOF/Ventas nos indica que la administración de la empresa es la más favorable para la
empresa.
100
5.2 Recomendaciones
El presupuesto no solo deberá ser conocido por los principales funcionarios de la empresa
sino que deberá ser conocida por todas las personas de la empresa para que en función a
esto se logren alcanzar todos los objetivos de la empresa Incafreno.
En caso de que no todos puedan entender a lo que la empresa quiere alcanzar
implementado el presupuesto como herramienta fundamental, se deberá capacitar a
todas estas personas para que entiendan que elaborar un presupuesto ayudará a la
empresa a controlar de mejor manera su efectivo, sus ingresos y sus gastos.
Una de las equivocaciones que se pudo observar dentro del organigrama de los principales
directivos de la empresa es que la cajera este abajo del vendedor, y de esta manera puede
existir faltantes de efectivo lo que se recomienda es que el vendedor este debajo de la
cajera para evitarnos a futuro cualquier problema.
Al momento de desarrollar la cédula de Mano de Obra pudimos observar que los sueldos
pagados no están de acuerdo como lo establece la ley, la empresa debería corregir esos
errores para evitar problemas legales a futuro.
El presupuesto deberá ser actualizado de acuerdo a los cambios que la empresa vaya
teniendo, y dado el caso que se empiece a aplicar las NIFFS.
101
BIBLIOGRAFÍA
BURBANO R., Jorge E. y ORTIZ G., Alberto. Enfoque Moderno de Planeación y Control de
Recursos. Segunda Edición
www.infomipyme.com/Docs/GT/Offline/Empresarios/foda.htm
CÁRDENAS Y NÁPOLES, Raúl Andrés. Presupuestos Teoría y Práctica. 2da Edición. México
DF. Editorial Mc. Graw-Hill/Interamericana Editores, 2008.
Manual de Presupuestos H.W Allen Sweeny & Robert Rachlin. Editorial McGraw Hill,
primera edición, Elaborado en México.
CÉSAR AUGUSTO, Bernal. Metodología de la Investigación. 2da Edición. México. Editorial
Pearson Educación, 2006.
www.portal.uniquindio.edu.co/fac/economicas/documentos/adm_financiera/plan/10/b/p
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MEYER, Jean. Gestión Presupuestaria. 4ta Edición. Barcelona, España. Ediciones Deusto,
1890.
www.espoch.edu.ec/Descargas/rectoradopub/a9d457_FORMUALACION.pdf
MUÑOZ, Harold. Guía Didáctica de Presupuestos y Administración Financiera 2.
www.itl.edu.mx/publica/tutoriales/procesooadmvo/tema2-6.htm)
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102
SARMIENTO, Rubén. Contabilidad General. 1ra Edición. Cuenca, Ecuador. 1996
VAN HORNE, James C. & WACHOWICZ, John M. Fundamentos de Administración
Financiera. 11 Edición. México. Editorial Pearson Educación, 2002.
http://www.buenastareas.com/ensayos/Observacion-Directa/190440.html
INCAFRENO
103