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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y COMUNICACIÓN
Trabajo de grado para la obtención del título de:
Licenciado en Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
Sistematización de Comunicación Mediante el Diseño de un
Plan Estratégico de Comunicación en el Área Interna para la
Integración e Identificación del Personal de la Empresa.
Estudio del Caso: Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro
Norte S.A.
Autor:
Andrea Estefanía Naranjo Poveda
Director:
Lcdo. Darío Ramos Grijalva, Msc
Abril, 2015
Quito-Ecuador
Del contenido del presente trabajo se responsabiliza el autor.
Andrea Estefanía Naranjo Poveda
Cédula de Identidad: 180325197-2
Mi eterna gratitud a mi Señor y la Virgen María.
Un Dios le pague a Darío, mi maestro, tutor y amigo; gracias a su alto grado de
conocimiento y gran paciencia, he logrado el cumplimiento del presente
documento
Mi eterno agradecimiento a la Empresa Eléctrica Ambato S.A. por su apertura en
el desarrollo de mi tesis y a Carminia, mi gran referente de profesionalismo y
aprendizaje.
De igual manera, muchas gracias a cada uno de mis maestros: Mario, Diego,
Karina, María José, Wilson, quienes me brindaron su importante apoyo en este
proceso.
Al equipo de excelentes profesionales de 3 PUNTO CERO, gracias por su
comprensión, y su apoyo diario; pues más que compañeros de labores, se
convirtieron en mis grandes amigos.
Mi dedicatoria:
Para aquella mujer que me dio la vida, quien sin su fortaleza y dedicación, no
estaría por cumplir mi sueño.
Al hombre, quien me brindó su apoyo y amor incondicional, el padre que nunca
dijo no y estuvo conmigo en toda ocasión.
Para mi razón de vida, mi inspiración y mi ejemplo espiritual, mi hermano.
Para mi segunda madre y uno de mis más grandes pilares.
Para ti, amor, amigo, complemento y familia.
Esto es para ustedes, mis más grandes bendiciones.
TABLA DE CONTENIDOS - GENERAL
1 INTRODUCCIÓN. ........................................................................................... 1
1.1 Línea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional. .................................................................................................. 2
1.2 Sublínea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional. .................................................................................................. 2
1.3 Tema de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional. .................................................................................................. 2
1.4 Título de tesis. ......................................................................................... 2
1.5 Planteamiento del problema. ................................................................... 2
1.6 Justificación. ............................................................................................ 3
1.7 Idea a defender. ....................................................................................... 4
1.8 Variables. ................................................................................................. 4
1.8.1 Variable dependiente. ......................................................................... 4
1.8.2 Variable independiente. ...................................................................... 4
1.9 Objetivos. ................................................................................................. 4
1.9.1 Objetivo General. ................................................................................ 4
1.9.2 Objetivos Específicos. ........................................................................ 5
CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL. .................................................................. 6
2.1 Marco legal. ............................................................................................. 6
2.1.1 Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica. . 6
2.1.1.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER. ............. 6
2.1.1.2 Agencia de Regulación y Control de Electricidad - ARCONEL. .... 7
2.1.1.3 Operador Nacional de Electricidad - ONE. ................................... 7
2.1.1.4 Institutos especializados. ............................................................. 7
2.1.1.4.1 Empresas públicas y de economías mixtas. ............................ 7
2.1.1.4.2 Empresas privadas y de economía popular y solidaria............ 7
2.1.2 Ley Orgánica de Empresas Públicas - LOEP...................................... 8
2.1.2.1 Definición de empresas públicas. ................................................. 8
2.1.2.2 Objetivos LOEP............................................................................ 9
2.1.2.3 Gestión del talento humano de las empresas públicas. .............. 10
2.1.2.3.1 Definiciones relacionadas a la gestión de talento humano. ... 10
2.1.3 Ley de Régimen del Sector Eléctrico. ............................................... 12
2.1.3.1 Estructura del Sector Eléctrico Nacional..................................... 12
2.1.3.1.1 Consejo Nacional de Electricidad - CONELEC...................... 12
2.1.4 Ley de Defensa del Consumidor. ...................................................... 13
2.1.4.1 Definiciones. .............................................................................. 13
2.1.4.2 Derechos de los consumidores. ................................................. 15
2.1.4.3 Regulación de la publicidad y su contenido. ............................... 15
2.1.5 Contrato Colectivo. ........................................................................... 16
2.2 Marco Económico. ................................................................................. 17
2.2.1 Accionistas. ...................................................................................... 17
2.2.2 Junta directiva. ................................................................................. 18
2.2.2.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER. ........... 18
2.2.2.2 H. Consejo Provincial de Tungurahua. ....................................... 19
2.2.2.3 Representante de accionistas minoritarios. ................................ 19
Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec ................................................... 19
2.2.2.4 Comité de empresa. ................................................................... 19
Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec ........................................................... 19
2.3 Marco Político - Social. .......................................................................... 19
2.3.1 Plan Nacional del Buen Vivir. ............................................................ 20
2.3.2 EEASA en un marco Socio-Político. ................................................. 21
2.4 Estado actual de la comunicación externa de EEASA. .......................... 23
2.4.1 Comunicación en EEASA. ................................................................ 23
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO. ....................................................................... 25
3.1 Conceptos básicos. ................................................................................ 25
3.1.1 Comunicación organizacional. .......................................................... 25
3.1.2 Comunicación estratégica................................................................. 25
3.1.2.1 Estrategia. .................................................................................. 25
3.1.3 Formas de comunicación corporativa. .............................................. 26
3.1.3.1 Comunicación de marketing. ...................................................... 26
3.1.3.2 Comunicación de dirección. ....................................................... 27
3.1.3.3 Comunicación institucional o relacional. ..................................... 28
3.1.4 Definición. ......................................................................................... 29
3.1.5 Funciones. ........................................................................................ 30
3.1.6 Definición de Comunicación Estratégica. .......................................... 31
3.1.7 Dirección de Comunicación Estratégica............................................ 31
3.1.8 Personalidad, identidad, cultura e imagen corporativa. ..................... 32
3.1.8.1 Personalidad. ............................................................................. 32
3.1.8.1.1 Componentes........................................................................ 33
3.1.8.1.1.1 Centro psíquico. ............................................................. 33
3.1.8.1.1.1.1 Misión. ..............................................................................................33
3.1.8.1.1.1.2 Supuestos. ........................................................................................34
3.1.8.1.1.1.3 Metas. ...............................................................................................34
3.1.8.1.1.1.4 Actitud. .............................................................................................34
3.1.8.1.1.2 Carácter, sistemas y destrezas. ...................................... 35
3.1.8.1.1.2.1 Carácter. ...........................................................................................35
3.1.8.1.1.2.2 Sistemas. ...........................................................................................36
3.1.8.1.1.2.3 Destrezas. .........................................................................................36
3.1.8.1.1.2.4 Cuerpo. .............................................................................................37
3.1.8.1.1.3 Visión. ............................................................................ 38
3.2 Teorías de la comunicación organizacional............................................ 38
3.2.1 Teoría de la información de comunicación. ....................................... 38
3.2.1.1.1.1 Aplicaciones de la Teoría de la Información en
Comunicación..................................................................................... 40
3.2.2 Teoría de la contingencia.................................................................. 42
3.2.2.1 Corrientes teóricas. .................................................................... 43
3.2.2.2 Características. .......................................................................... 44
3.2.2.2.1 Factores externos. ................................................................ 45
3.2.2.3 Variables del a contingencia....................................................... 46
3.2.3 Teoría de la Cultura Organizacional. ................................................ 50
3.2.3.1.1 Teoría del contenido de la cultura organizacional, según
Schein. 52
3.2.3.1.1.1 Artefactos. ...................................................................... 52
3.2.3.1.1.2 Valores, creencias y actitudes. ....................................... 53
3.2.3.1.1.3 Supuestos básicos. ........................................................ 55
3.2.3.1.1.4 Mecanismos de enseñanza de la cultura organizacional. 57
3.2.4 Teoría general de los sistemas (TGS). ............................................. 61
3.2.4.1 Principios que determinen los sistemas. .................................... 63
3.2.4.1.1 Homeóstasis. ........................................................................ 63
3.2.4.1.2 Interdependencia. ................................................................. 64
3.2.4.1.3 Entropía. ............................................................................... 64
3.2.4.1.4 Incertidumbre. ....................................................................... 65
3.2.4.1.5 Teleología. ............................................................................ 67
3.2.4.1.6 Equifinalidad. ........................................................................ 67
3.2.4.2 Conceptos para el análisis de los sistemas. ............................... 67
3.2.4.2.1 Input. ..................................................................................... 67
3.2.4.2.2 Transformación. .................................................................... 68
3.2.4.2.3 Output. .................................................................................. 68
3.2.4.2.4 Coordinación. ........................................................................ 68
3.2.4.2.5 Feed Back. ............................................................................ 68
3.2.4.2.6 Estructura. ............................................................................ 68
3.3 El papel de la comunicación en las diferentes escuelas del
comportamiento organizacional. ....................................................................... 69
3.3.1 Escuela clásica. ................................................................................ 71
3.3.1.1 El papel de la comunicación. ...................................................... 73
3.3.2 Escuela humanista. .......................................................................... 74
3.3.2.1 El papel de la comunicación. ...................................................... 76
3.3.3 Teoría de sistemas. .......................................................................... 77
3.3.3.1 El papel de la comunicación. ...................................................... 78
3.3.4 Teoría contingente. ........................................................................... 78
3. Paul Lawrence y Jay Lorsch. ......................................................... 79
3.3.4.1 El papel de la comunicación. ...................................................... 80
3.4 Modelos de la comunicación organizacional. ......................................... 80
3.4.1 Modelo de comunicación de Aristóteles. ........................................... 82
3.4.2 Modelo de comunicación de Berlo. ................................................... 83
3.4.3 Modelo de Laswell - modelos lineales. ............................................. 85
3.4.4 Modelo circular de Lucas Marín. ....................................................... 85
3.4.5 Modelo de comunicación mediada y personal. ................................. 87
3.4.6 Modelo formal e informal de Lucas Marín. ........................................ 89
3.4.7 Modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn............. 90
3.4.7.1 Aproximaciones del modelo de comunicación estratégica. ......... 91
3.4.7.1.1 Sistemas. .............................................................................. 91
3.4.7.1.2 Mensajes. ............................................................................. 92
3.4.7.1.3 Ruidos................................................................................... 92
3.4.7.1.4 Públicos. ............................................................................... 92
3.4.7.1.5 Lectura de la empresa. ......................................................... 92
3.4.7.1.6 Empresa imaginaria. ............................................................. 93
3.4.7.2 Proceso del modelo de la comunicación estratégica. ................. 93
3.5 Sistemas de administración de los medios de comunicación internos.... 93
3.5.1 Elaboración de planes anuales de comunicación. ............................ 94
3.5.2 Normar el uso de medios de comunicación. ..................................... 94
3.5.3 Auditoría permanente. ...................................................................... 95
3.5.4 Retroalimentación. ............................................................................ 95
3.5.5 Capacitación al personal. ................................................................. 95
3.6 Sustento de la idea a defender. ............................................................. 95
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN. ..................................... 100
4.1 Propósitos de la investigación. ............................................................. 100
4.1.1 General. .......................................................................................... 100
4.1.2 Específicos. .................................................................................... 100
4.2 Unidad de análisis. ............................................................................... 100
4.3 Población. ............................................................................................ 100
4.4 Tipo de muestra. .................................................................................. 101
4.5 Tipo de investigación. .......................................................................... 103
4.6 Métodos de estudio. ............................................................................. 103
4.6.1 Método inductivo. ........................................................................... 103
4.6.2 Método deductivo. .......................................................................... 103
4.6.3 Método analítico. ............................................................................ 104
4.6.4 Método estadístico.......................................................................... 104
4.7 Técnicas e instrumentos. ..................................................................... 104
4.8 Fuentes de información........................................................................ 104
4.8.1 Primarias. ....................................................................................... 104
4.8.2 Secundarias.................................................................................... 104
4.9 Modelo de encuesta. ............................................................................ 105
4.10 Representación gráfica de la información. ........................................... 109
4.10.1 Datos generales. ......................................................................... 109
4.10.2 Aspectos comunicacionales. ....................................................... 115
4.10.3 Aspectos de integración. ............................................................. 130
4.10.4 Aspectos de identificación. .......................................................... 158
4.11 Análisis e interpretación de resultados. ................................................ 169
CAPÍTULO IV: PROPUESTA. ............................................................................ 173
5.1 Diagnóstico. ......................................................................................... 173
5.1.1 Análisis FODA: ............................................................................... 173
5.2 Problemática. ....................................................................................... 176
5.3 Objetivos. ............................................................................................. 176
5.3.1 Objetivo General. ............................................................................ 176
5.3.2 Objetivos Específicos. .................................................................... 177
5.4 Propuesta. ........................................................................................... 177
5.4.1 Matriz Estratégica. .......................................................................... 177
5.4.1.1 Fase operativa: ........................................................................ 177
TABLA 14 ............................................................................................... 178
Propuesta – Fase Operativa ................................................................. 178
5.4.1.2 Fase informativa: ...................................................................... 182
5.4.1.3 Fase de empoderamiento: ....................................................... 186
5.4.2 Matriz de evaluación. ...................................................................... 188
5.4.2.1 Glosario de términos. ............................................................... 188
5.4.2.1.1 Calidad del expositor........................................................... 188
5.4.2.1.2 Fotografías obtenidas. ........................................................ 188
5.4.2.1.3 Frases obtenidas. ............................................................... 188
5.4.2.1.4 Índice de comprensión. ....................................................... 188
5.4.2.1.5 Índice de conocimiento. ...................................................... 188
5.4.2.1.6 Índice de cumplimiento. ...................................................... 189
5.4.2.1.7 Índice de expectativa. ......................................................... 189
5.4.2.1.8 Índice de legibilidad. ........................................................... 189
5.4.2.1.9 Índice de satisfacción. ......................................................... 189
5.4.2.1.10 Interacciones por publicación. ........................................... 189
5.4.3 Cronograma.................................................................................... 192
5.4.4 Presupuesto. .................................................................................. 196
5.5 Conclusiones. ...................................................................................... 197
5.6 Recomendaciones ............................................................................... 198
6 BIBLIOGRAFÍA. .......................................................................................... 199
ANEXOS. ........................................................................................................... 205
Anexo 1. ......................................................................................................... 205
Guía de sistematización de comunicación interna para la Empresa Eléctrica
Ambato Regional Centro Norte S.A. ............................................................... 205
1 Planificación anual del diseño estratégico de comunicación interna de la
EEASA. .............................................................................................................. 205
1.1 Periodicidad. ........................................................................................ 205
1.2 Stakeholder a investigarse. .................................................................. 205
1.3 Temática de evaluación. ...................................................................... 206
1.4 Mecanismos de investigación. ............................................................. 207
1.5 Responsable. ....................................................................................... 207
1.6 Diseño de plan estratégico. .................................................................. 207
2 Normalización de las herramientas comunicacionales. ............................... 208
2.1 Estructura de herramientas. ................................................................. 208
2.2 Tipos de herramientas. ........................................................................ 208
2.2.1 Herramientas impresas. .................................................................. 208
2.2.2 Herramientas digitales. ................................................................... 209
2.2.2.1 Herramientas audiovisuales. .................................................... 209
2.3 Evaluación de los medios de comunicación. ........................................ 209
2.4 Mecanismos de evaluación. ................................................................. 210
3 Capacitación de las herramientas comunicacionales. ................................. 210
3.1 Segmentación de trabajadores. ........................................................... 210
3.2 Diseño de recursos utilizados. ............................................................. 210
3.2.1 Logística de capacitación................................................................ 211
4 Evaluación de actividad. ............................................................................. 211
Anexo 2. ............................................................................................................. 212
Piezas gráficas. .............................................................................................. 212
TABLA DE CONTENIDOS - TABLAS
1 TABLA N1°: JUNTA DIRECTIVA MEER........................................................................18
2 TABLA N2°: JUNTA DIRECTIVA CONSEJO PROVINCIAL TUNGURAHUA ...............19
3 TABLA N3°: ACCIONISTAS MINORITARIOS ................................................................19
4 TABLA N4°: COMITÉ DE EMPRESA .............................................................................19
5 TABLA N°5: ELEMENTOS DE LA COMUNICACIÓN DE MARKETING ........................27
6 TABLA N°6: VARIABLES CONTINGENCIALES SEGÚN BUENOS CAMPOS...............48
7 TABLA N°7: CREENCIAS/ VALORES DE LAS ORGANIZACINES SEGÚN SCHEIN ...54
8 TABLA N°8: DIFERENCIAS ENTRE CREENCIAS Y SUPUESTOS BÁSICOS .............55
9 TABLA N°9: MODELO DE SOCIALIZACIÓN ORGANIZACIONAL. ...............................58
10 TABLA N°10: POBLACIÓN ........................................................................................ 101
11 TABLA N°11: MUESTREO ........................................................................................ 102
12 TABLA N°12: MUESTREO ........................................................................................ 102
13 TABLA N°13: MUESTREO ........................................................................................ 174
14 TABLA N°14: PROPUESTA – FASE OPERATIVA ................................................... 178
15 TABLA N°15: PROPUESTA – FASE INOFRMATIVA ............................................... 182
16 TABLA N°16: PROPUESTA – FASE DE EMPODERMIENTO .................................. 186
17 TABLA N°17: PROPUESTA – MATRIZ DE EVLUACIÓN ......................................... 188
18 TABLA N°18: PROPUESTA – CRONOGRAMA ........................................................ 190
19 TABLA N°19: PROPUESTA – PRESUPUESTO ANUAL .......................................... 194
TABLA DE CONTENIDOS – GRÁFICOS
1 GRÁFICO N°01: PREGUNTA 1 ................................................................. 109
2 GRÁFICO N°02: PREGUNTA 2 ................................................................. 110
3 GRÁFICO N°03: PREGUNTA 3 ................................................................. 112
4 GRÁFICO N°04: PREGUNTA 5 ................................................................. 113
5 GRÁFICO N°05: PREGUNTA 6 ................................................................. 115
6 GRÁFICO N°06: PREGUNTA 7.1 .............................................................. 116
7 GRÁFICO N°07: PREGUNTA 7.2 .............................................................. 117
8 GRÁFICO N°08: PREGUNTA 7.3 .............................................................. 118
9 GRÁFICO N°09 PREGUNTA 7.4 ................................................................ 119
10 GRÁFICO N°10 PREGUNTA 8.1 ................................................................ 120
11 GRÁFICO N°11: PREGUNTA 8.2 .............................................................. 121
12 GRÁFICO N°12 PREGUNTA 8.3 ................................................................ 122
13 GRÁFICO N°13: PREGUNTA 8.3 .............................................................. 123
14 GRÁFICO N°14: PREGUNTA 8.5 .............................................................. 124
15 GRÁFICO N°15: PREGUNTA 8.6 .............................................................. 125
16 GRÁFICO N°16: PREGUNTA 8.7 .............................................................. 126
17 GRÁFICO N°17: PREGUNTA 9.1 .............................................................. 127
18 GRÁFICO N°18: PREGUNTA 9.2 .............................................................. 128
19 GRÁFICO N°19: PREGUNTA 9.3 .............................................................. 129
20 GRÁFICO N°20: PREGUNTA 10.1............................................................. 130
21 GRÁFICO N°21: PREGUNTA 10.2............................................................. 131
22 GRÁFICO N°22: PREGUNTA 10.3............................................................. 132
23 GRÁFICO N°23. PREGUNTA 11.1.1 ......................................................... 133
24 GRÁFICO N°24: PREGUNTA 11.1.2 ......................................................... 134
25 GRÁFICO N°25: PREGUNTA 11.1.3 .......................................................... 135
26 GRÁFICO N° 26: PREGUNTA 11.2.1 ......................................................... 136
27 GRÁFICO N°27: PREGUNTA 11.2.2 .......................................................... 137
28 GRÁFICO N°28: PREGUNTA 11.2.3 .......................................................... 138
29 GRÁFICO N°29: PREGUNTA 11.3.1 .......................................................... 139
30 GRÁFICO N°30: PREGUNTA 11.3.2 .......................................................... 140
31 GRÁFICO N°31: PREGUNTA 11.3.3 .......................................................... 141
32 GRÁFICO N°32: PREGUNTA 11.4............................................................. 142
33 GRÁFICO N°33: PREGUNTA 11.4.2 .......................................................... 143
34 GRÁFICO N°34: PREGUNTA 11.4.3 ......................................................... 144
35 GRÁFICO N° 35: PREGUNTA 11.5.1 ......................................................... 145
36 GRÁFICO N°36: PREGUNTA 11.5.2 .......................................................... 146
37 GRÁFICO N° 37: PREGUNTA 11.5.3 ......................................................... 147
38 GRÁFICO N°38: PREGUNTA 11.6.1 .......................................................... 148
39 GRÁFICO N°39: PREGUNTA 11.6.2 .......................................................... 149
40 GRÁFICO N°40: PREGUNTA 11.6.3 .......................................................... 150
41 GRÁFICO N°41: PREGUNTA 11.7.1 .......................................................... 151
42 GRÁFICO N°42: PREGUNTA 11.7.2 .......................................................... 152
43 GRÁFICO N°43: PREGUNTA 11.7.3 .......................................................... 153
44 GRÁFICO N°44: PREGUNTA 11.8.1 .......................................................... 154
45 GRÁFICO N°45: PREGUNTA 11.8.2 .......................................................... 155
46 GRÁFICO N°46: PREGUNTA 11.8.3 .......................................................... 156
47 GRÁFICO N°47: PREGUNTA 12 ............................................................... 157
48 GRÁFICO N°48: PREGUNTA 13 ............................................................... 158
49 GRÁFICO N°49: PREGUNTA 14 ............................................................... 159
50 GRÁFICO N°50: PREGUNTA 16 ............................................................... 161
51 GRÁFICO N°51: PREGUNTA 17.1............................................................. 162
52 GRÁFICO N°52: PREGUNTA 17.2............................................................. 163
53 GRÁFICO N°53: PREGUNTA 17.3............................................................. 164
54 GRÁFICO N°54: PREGUNTA 17.4............................................................. 165
55 GRÁFICO N°55: PREGUNTA 17.5............................................................. 166
56 GRÁFICO N°56: PREGUNTA 17.6........................................................................ 167
57 GRÁFICO N°57: PREGUNTA 17.6............................................................. 168
TABLA DE CONTENIDOS - FIGURAS
1 FIGURA N°1: CÓMO SE FORMAN LAS CULTURAS ORGANIZACIONALES. .......…..60
2 FIGURA N°2: VALOR DE IMPACTO DE UNA CRISIS (C.I.V.)………………………......66
3 FIGURA N°3: EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LAS CORRIENTES ORGANIZACIONALES…......70
4 FIGURA N°4: MODELO DE INVESTIGACIÓN EN ORGANIZACIÓN ...........................81
5 FIGURA N°5: MODELO COMUNICACIONAL DE ARISTÓTELES ................................82
6 FIGURA N°6: MODELO DE BERLO………………..........................................................84
7 FIGURA N°7: MODELO DE LASWELL…………………………………….........................85
8 FIGURA N°8: MODO DE COMUNICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES....................87
9 FIGURA N°9: TIPOLOGÍA DE LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES.......88
1
1 INTRODUCCIÓN.
En la actualidad, la gestión de la Comunicación Organizacional, es de suma
importancia en el desarrollo del sector empresarial en el Ecuador; gracias a la
sistematización de la comunicación interna es posible aportar al éxito
organizacional e incremento de la rentabilidad en compañías públicas y privadas
del país, constatando las ventajas de contar con un área destinada a cubrir estas
actividades.
A través de la creación de una guía de sistematización de comunicación
organizacional del área interna, se contribuye al cumplimiento de los objetivos
empresariales, enfocándose desde el diagnóstico de la situación actual de la
comunicación empresarial, pasando por el diseño de las más óptimas estrategias
comunicacionales, para concluir con los mejores mecanismos de evaluación de las
mismas. Cada uno de las etapas mencionadas son diseñadas en base a las
necesidades de los colaboradores de las diferentes áreas de la institución y la
misma empresa.
Partiendo de la guía de sistematización, se diseña un plan estratégico de
comunicación interna que brinda soluciones a los problemas encontrados en el
análisis anual del año vencido, desde la innovación de herramientas
comunicacionales ya existentes, hasta la actualización y creación de nuevas,
cada etapa es evaluada con relación a la efectividad de su utilización.
En la presente documento, se podrá conocer una breve explicación de la
Sistematización de la Comunicación, antes mencionada, mediante el Diseño de un
Plan Estratégico de Comunicación en el Área Interna (Caso Empresa Eléctrica
Ambato Regional Centro Norte S.A.), sus objetivos, justificación, marco de
referencia, cronograma y bibliografía que se desarrollará a lo largo de su
ejecución.
2
1.1 Línea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional.
Sistemas de comunicación interna y externa, para la innovación de procesos y
operaciones.
1.2 Sublínea de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional.
Sistematización y coordinación de la comunicación organizacional.
1.3 Tema de investigación carrera Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional.
Flujos de comunicación tradicionales frente modelos sistémicos de comunicación.
1.4 Título de tesis.
Sistematización de la Comunicación Mediante el Diseño de un Plan Estratégico de
Comunicación en el Área Interna para la Integración e Identificación del Personal
de la Empresa. Estudio del Caso: Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro
Norte S.A.
1.5 Planteamiento del problema.
El Sector Corporativo del Ecuador, debe contemplar el manejo de varios enfoques
que permitan su correcto desarrollo integral; es así como la comunicación
organizacional, es uno de los aspectos que han sido tomados en cuenta para el
cumplimiento de los objetivos empresariales.
Las instituciones públicas, en la actualidad, se encuentran legisladas por varios
estatutos de transparencia en sus actividades; de modo que, gracias a las
actividades de comunicación, es posible demostrar una correcta rendición de
cuentas de las mismas.
3
La Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., ha incorporado
recientemente un área de comunicación corporativa a su desarrollo
organizacional; sin embargo, EEASA, no cuenta con un Plan Estratégico de
Comunicación Interna, que permita la integración de todas las áreas de la
Organización, produciendo de esta manera, varios limitantes para incrementar su
éxito obtenido durante estos años.
1.6 Justificación.
El incremento de la productividad, el aporte al buen vivir de la sociedad y el éxito
del sector empresarial, se logra mediante un trabajo íntegro de todas las áreas de
la organización. Sin embargo, es importante destacar la labor de los principales
protagonistas de las actividades institucionales, sus trabajadores; es así como,
una efectiva interacción entre cada integrante de las organización, permite una
correcta comunicación, viabilizando cada proceso realizado, cumpliendo los
objetivos empresariales y permitiendo la cristalización sus acciones en beneficio
de la comunidad.
Las Instituciones Públicas del Ecuador, se han visto en la necesidad de incorporar
el área de comunicación organizacional, encargada del manejo y gestión de
planes de comunicación a corto, mediano y largo plazo. De modo que, en el
presente documento se diseñará un Plan Estratégico de Comunicación Interna,
específicamente en la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A. con
el fin de establecer un modelo de comunicación interna, que genere la
sistematización comunicacional, integración e identificación de los colaboradores
hacia los empleados.
La metodología utilizada para el diseño de este plan estratégico, será mediante un
análisis de campo, de manera: descriptiva, exploratoria y explicativa; permitiendo
que la investigación y diseño estratégico a realizarse, sea el más óptimo, eficaz y
eficiente para su gestión en EEASA.
4
A partir de la década de los 70, las organizaciones públicas y privadas, ven la
necesidad de la implementación de la comunicación organizacional dentro de
ellas, con un enfoque primordial en la interacción con el cliente externo, teniendo
como estrategia principal a las relaciones públicas, publicidad y marketing y
dejando de lado a la importancia de la comunicación interna. De esta manera se
limita la gestión de la comunicación interna, ignorando los beneficios de la misma;
es decir, el aporte a la imagen institucional, la interacción e integración de los
colaboradores de las instituciones. Debido a que en la actualidad, se ha
identificado la importancia de la comunicación a nivel interno, de modo que al
obtener buenos resultados trabajando con el área mencionada, es obtendrá
herramienta suficiente para proyectar a nivel externo.
1.7 Idea a defender.
Mediante la creación de un Plan Estratégico de Comunicación en el Área Interna
de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., se logrará la
sistematización de comunicación, integración e identificación de los colaboradores
de la mencionada Institución.
1.8 Variables.
1.8.1 Variable dependiente.
Plan estratégico de comunicación interna.
1.8.2 Variable independiente.
Sistematización de comunicación del área interna, integración e identificación de
los colaboradores hacia la empresa.
1.9 Objetivos.
1.9.1 Objetivo General.
Sistematizar la comunicación mediante el diseño de un plan estratégico de
comunicación en el área interna, que permita la integración e identificación del
5
personal de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A.; como un
aporte al continuo desarrollo bidireccional de la Institución y sus colaboradores.
1.9.2 Objetivos Específicos.
Contextualizar el medio en el que se desarrolla el objeto de estudio e identificar las
principales tendencias del sector.
Determinar el aporte de la comunicación estratégica en la sistematización de las
comunicaciones internas, interacción e integración.
Diagnosticar la situación actual de los sistemas de comunicación de la EEASA,
mediante una investigación interna para la implementación de un diseño
estratégico de comunicación.
Diseñar un Plan Estratégico de Comunicación interna, que permita la
sistematización, integración e identificación del personal de la EEASA.
6
CAPÍTULO I: MARCO CONTEXTUAL.
El contexto en el que se desarrolla la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro
Norte S.A., está conformado por varios escenarios, que aportan e influyen en sus
actividades diarias. Dentro de este contexto, se procederá a analizar los siguientes
marcos: legal, político, económico, social, cultural, comunicacional.
2.1 Marco legal.
Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., EEASA, es una
empresa privada constituida el 29 de Abril de 1959, cuenta con la
participación mayoritaria de acciones del Estado, a través del Ministerio de
Electricidad y Energías Renovables MEER con el 72.06%, actualmente sus
accionistas son 22, su manejo administrativo se rige bajo la Ley de
Electrificación, Ley de Régimen del Sector Eléctrico, Ley de Compañías así
como también los estatutos y reglamentos internos de la empresa, Código
de Trabajo, Ley del Consumidor y marco legal dictado por el CONELEC.
(Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A (EEASA))
2.1.1 Proyecto de Ley Orgánica del Servicio Público de Energía Eléctrica.
A fines del mes de febrero de 2014, el Presidente de la República, Rafael Correa,
remitió a la Asamblea Nacional el Proyecto de LEY ORGÁNICA DE SERVICIO
PÚBLICO DE ENERGÍA ELÉCTRICA, donde se expone varias reformas al
Mandato Constituyente N°15 del año 2008 y la Constitución de la República
vigente.
De acuerdo con el Proyecto de Ley, el ámbito institucional del sector eléctrico
estará estructurado de la siguiente manera:
2.1.1.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER.
Órgano rector y planificador del Sector; principal accionista de la EEASA, entre
otras de sus funciones, "se encarga de definir y aplicar políticas; identifica y da
7
seguimiento a los proyectos; promociona y ejecuta proyectos de energías
renovables; otorga títulos habilitantes; declara la utilidad pública y constituye
servidumbres forzosas; y, evalúa la gestión del sector." (Astudillo, 2014, pág. 6)
2.1.1.2 Agencia de Regulación y Control de Electricidad - ARCONEL.
Organismo técnico-administrativo encargado de regular y controlar las actividades
relacionadas con el servicio público dentro del sector eléctrico y de alumbrado
público, así como emite regulaciones para el mismo ámbito; controla las empresas
eléctricas, tramite y resuelve quejas dentro de ellas; establece pliegos tarifarios;
implementa el sistema único de información estadística.
2.1.1.3 Operador Nacional de Electricidad - ONE.
Organismo adscrito al MEER, encargado de regular a nivel técnico y administrador
comercial del Sistema Nacional Interconectado (S.N.I).
2.1.1.4 Institutos especializados.
2.1.1.4.1 Empresas públicas y de economías mixtas.
A través del MEER, como principal accionista, el Estado autorizará a las empresas
públicas o mixtas, bajo el amparo de la LOEP, a ejecutar las actividades de:
generación, transmisión, distribución, comercialización, importación y exportación
de energía eléctrica y servicio de alumbrado público.
2.1.1.4.2 Empresas privadas y de economía popular y solidaria.
Es posible delegar a las anteriores empresas mencionadas y de igual manera a
las de economía popular y solidaria, la participación de las actividades del sector
eléctrico, cuando sea necesario, con el fin de satisfacer a la comunidad; cuando la
demanda del servicio no pueda ser cubierta por empresas públicas o mixtas; o,
cuando se trate de proyectos que utilicen energías renovables no convencionales.
8
Además del proyecto de Ley estipulado por el Presidente de la República, la
EEASA es normada por varias Leyes que contribuyen a su desarrollo. A
continuación se destacará varios artículos que regulen a la EEASA en temas
relacionados a su desarrollo administrativo comunicacional.
2.1.2 Ley Orgánica de Empresas Públicas - LOEP.
La Ley Orgánica de Empresas Públicas, es encargada de regular:
La constitución, organización, funcionamiento, fusión, escisión y liquidación
de las empresas públicas que no pertenezcan al sector financiero y que
actúen en el ámbito internacional, nacional, regional, provincial o local; y,
establecen los mecanismos de control económico, administrativo, financiero
y de gestión que se ejercerán sobre ellas, de acuerdo a lo dispuesto por la
Constitución de la República. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009)
2.1.2.1 Definición de empresas públicas.
Según la Ley de Empresas Públicas, es posible definirlas como:
Las empresas públicas son entidades que pertenecen al Estado en los
términos que establece la Constitución de la República, personas jurídicas
de derecho público, con patrimonio propio, dotadas de autonomía
presupuestaria, financiera, económica, administrativa y de gestión. Estarán
destinadas a la gestión de sectores estratégicos, la prestación de servicios
públicos, el aprovechamiento sustentable de recursos naturales o de bienes
públicos y en general al desarrollo de actividades económicas que
corresponden al Estado. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009, pág. 4)
Es importante destacar la AUTONOMÍA ADMINISTRATIVA Y DE GESTIÓN que
posee la Institución, permitiendo el diseño de estrategias que permitan la
sistematización de la comunicación dentro de EEASA.
9
2.1.2.2 Objetivos LOEP.
La presente Ley se desarrolla mediante el establecimiento de objetivos que
favorecen al bienestar común de las y los ecuatorianos. Entre éstos, de acuerdo al
tema de análisis, es prudente citar:
Fomentar el desarrollo integral, sustentable, descentralizado y
desconcentrado del Estado, contribuyendo a la satisfacción de las
necesidades básicas de sus habitantes, a la utilización racional de los
recursos naturales, a la reactivación y desarrollo del aparato productivo y a
la prestación eficiente de servicios públicos con equidad social. Las
empresas públicas considerarán en sus costos y procesos productivos
variables socio-ambientales y de actualización tecnológica. (Asamblea
Nacional del Ecuador, 2009, págs. 3-4).
Es decir, impulsar a las Empresas Públicas a la creación y ejecución de planes
integrales que contemplen a todos los entornos de la Institución y que a su vez
satisfagan las necesidades básicas de los habitantes, optimizando los recursos
naturales, económicos, socio-ambientales y tecnológicos:
Establecer mecanismos para que las empresas públicas, actúen o no en
sectores regulados abiertos o no a la competencia con otros agentes u
operadores económicos, mantengan índices de gestión con parámetros
sectoriales e internacionales, sobre los cuales se medirá su eficacia
operativa, administrativa y financiera. (Asamblea Nacional del Ecuador,
2009, pág. 4).
Se entiende como, instaurar medios y herramientas aptos para la participación de
las Instituciones Públicas con una constante evaluación de la eficiencia y eficacia
integral de cada una.
10
2.1.2.3 Gestión del talento humano de las empresas públicas.
Según el artículo 16 de la Ley Orgánica de Empresas Públicas, el Talento Humano
de cada una, es gestionada por el Gerente General o por quien éste lo delegue.
En el caso de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., es
regulado por el Departamento de Relaciones Industriales; el que se encarga de
"administrar los subsistemas de recursos humanos, los servicios generales y el
transporte de la EEASA." (Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A)
2.1.2.3.1 Definiciones relacionadas a la gestión de talento humano.
La normativa que regula internamente a los colaboradores y colaboradoras de la
Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, es el XIV CONTRATO
COLECTIVO, suscrito entre la EEASA, y el Comité de Empresa de los
Trabajadores, la misma que:
Regula y ampara las relaciones laborales de la Empresa y sus
trabajadores, afiliados o no al Comité de Empresa. Pero no ampara al
Presidente Ejecutivo; a los funcionarios considerados de libre
nombramiento y remoción; a los servidores de carrera, una vez que el
Ministerio de Relaciones Laborales realice la clasificación, conforme a las
disposiciones constitucionales y legales vigentes; a quienes colaboran por
contrato; a plazo fijo; a prueba; por obra cierta; ocasional; en trabajos de
naturaleza extraordinaria; y, a los contratistas y sus dependientes.
(Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., 2009, pág. 3)
Para lograr una comprensión integral a esta normativa interna de la EEASA, se
plantea las siguientes definiciones asignadas en la LOEP.
a. Contrato Colectivo.- Afirmando lo expuesto anteriormente, en el Artículo 26 de
la Ley Orgánica de Empresas Públicas, la EEASA, al ser una empresa de derecho
privado con participación mayoritaria del Estado a través del Ministerio de
Electricidad y Energías Renovables MEER:
11
Están excluidos de la contratación colectiva el talento humano que no tenga
la calidad de obreros en los términos señalados en esta Ley, es decir, los
Servidores Públicos de Libre Designación y Remoción, en general quienes
ocupen cargos ejecutivos, de dirección, representación, gerencia, asesoría,
de confianza, apoderados generales, consultores y los Servidores Públicos
de Carrera. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009, pág. 12)
Los representantes de la EEASA son responsables de aceptar las cláusulas
expuestas en el Contrato Colectivo.
b. Servidores Públicos.- Bajo el amparo del Artículo 18 de la presente Ley, se
entiende a servidores y servidoras públicos como: " todas las personas que en
cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o ejerzan un cargo,
función o dignidad dentro de las empresas públicas. " (Asamblea Nacional del
Ecuador, 2009, pág. 10)
c. Servidores Públicos de Libre Designación y Remoción.- "Aquellos que ejerzan
funciones de dirección, representación, asesoría y en general funciones de
confianza." (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009, pág. 10)
d. Servidores Públicos de Carrera.- "Personal que ejerce funciones
administrativas, profesionales, de jefatura, técnicas en sus distintas especialidades
y operativas, que no son de libre designación y remoción que integran los niveles
estructurales de cada empresa pública." (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009,
pág. 10)
e. Obreros.-
Aquellos definidos como tales por la autoridad competente, aplicando
parámetros objetivos y de clasificación técnica, que incluirá dentro de este
personal a los cargos de trabajadoras y trabajadores que de manera directa
formen parte de los procesos operativos, productivos y de especialización
12
industrial de cada empresa pública. (Asamblea Nacional del Ecuador, 2009,
pág. 10)
2.1.3 Ley de Régimen del Sector Eléctrico.
Según el Artículo 4 de la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, ésta se encarga de:
Regular las actividades de generación de energía eléctrica que se origine
en la explotación de cualquier tipo de fuente de energía, cuando la
producción de energía eléctrica es colocada en forma total o parcial en el
Sistema Nacional Interconectado (SNI), o en un sistema de distribución y
los servicios públicos de transmisión, distribución y comercialización de
energía eléctrica, así como también su importación y exportación.
(Ministerio de Electricidad y Energía Renovable, 1996).
2.1.3.1 Estructura del Sector Eléctrico Nacional.
En Ecuador, el Sector Eléctrico Nacional se estructura bajo el siguiente orden:
a. El Consejo Nacional de Electricidad;
b. El Centro Nacional de Control de la Energía;
c. Las empresas eléctricas concesionarias de generación;
d. La Empresa Eléctrica Concesionaria de Transmisión; y,
e. Las empresas eléctricas concesionarias de distribución y comercialización.
2.1.3.1.1 Consejo Nacional de Electricidad - CONELEC.
Esta Institución es creada con el fin de elaborar planes para el desarrollo de la
energía eléctrica. De igual manera, regula y controla todas las actividades regidas
a la presente Ley.
Basándose en la Ley de Régimen del Sector Eléctrico, las funciones de interés
propias al presente documento, el CONELEC:
13
Regula el sector eléctrico y vela por el cumplimiento de las disposiciones legales,
reglamentarias y demás normas técnicas de electrificación del país de acuerdo
con la política energética nacional.
2.1.4 Ley de Defensa del Consumidor.
La Ley de Defensa del Consumidor, es la normativa que tiene como objetivo
"normar las relaciones entre proveedores y consumidores, promoviendo el
conocimiento y protegiendo los derechos de los consumidores y procurando la
equidad y la seguridad jurídica en las relaciones entre las partes." (Congreso
Nacional del Ecuador, 2000, pág. 2)
2.1.4.1 Definiciones.
Para un correcto entendimiento del análisis de la Ley de Defensa del Consumidor,
es importante tomar en cuenta las siguientes definiciones citadas en dicho
reglamento:
a. Anunciante.- "Aquel proveedor de bienes o de servicios que ha encargado la
difusión pública de un mensaje publicitario o de cualquier tipo de información
referida a sus productos o servicios." (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág.
2). En el presente caso de estudio, se denomina al anunciante como a la Empresa
Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, EEASA.
b. Consumidor.- "Toda persona natural o jurídica que como destinatario final,
adquiera, utilice o disfrute bienes o servicios, o bien reciba oferta para ello.
Cuando la presente ley mencione al Consumidor, dicha denominación incluirá al
usuario." (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, págs. 2-3).
c. Proveedor.- Toda persona natural o jurídica de carácter público o privado que
desarrolle actividades de producción, fabricación, importación, construcción,
distribución, alquiler o comercialización de bienes, así como prestación de
servicios a consumidores, por los que se cobre precio o tarifa. Esta definición
14
incluye a quienes adquieran bienes o servicios para integrarlos a procesos de
producción o transformación, así como a quienes presten servicios públicos por
delegación o concesión (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 4).
d. Publicidad.- "La comunicación comercial o propaganda que el proveedor dirige
al consumidor por cualquier medio idóneo, para informarlo y motivarlo a adquirir o
contratar un bien o servicio" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 4).
e. Oferta.- "Práctica comercial consistente en el ofrecimiento de bienes o servicios
que efectúa el proveedor al consumidor" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000,
pág. 4).
f. Distribuidores o comerciantes.- "Las personas naturales o jurídicas que de
manera habitual venden o proveen al por mayor o al detal, bienes destinados
finalmente a los consumidores, aun cuando ello no se desarrolle en
establecimientos abiertos al público" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág.
5).
g. Productores o fabricantes.- "Las personas naturales o jurídicas que extraen,
industrializan o transforman bienes intermedios o finales para su provisión a los
consumidores" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 5).
h. Prestadores.- "Las personas naturales o jurídicas que en forma habitual prestan
servicios a los consumidores" (Congreso Nacional del Ecuador, 2000, pág. 5).
La Ley de Defensa al Consumidor, está ligada al desarrollo de la comunicación
realizada en la EEASA, especialmente la dirigida a los usuarios beneficiados del
servicio eléctrico que ésta ofrece; es decir, norma a la gestión a comunicacional.
Es importante destacar que para el desarrollo comunicacional de la Empresa, se
realiza planes anuales que tengan objetivos de difundir la gestión organizacional
en beneficio de sus clientes, su talento humano y la comunidad en general.
15
2.1.4.2 Derechos de los consumidores.
La gestión comunicacional emitida por la EEASA hacia los usuarios de la misma,
deben salvaguardar los derechos de los consumidores. Según la Ley de Defensa
al Consumidor, se cita aquellos que describan los aspectos antes nombrados:
Derecho a la información adecuada, veraz, clara, oportuna y completa
sobre los bienes y servicios ofrecidos en el mercado, así como sus precios,
características, calidad, condiciones de contratación y demás aspectos
relevantes de los mismos, incluyendo los riesgos que pudieren presentar.
Derecho a un trato transparente, equitativo y no discriminatorio o abusivo
por parte de los proveedores de bienes o servicios, especialmente en lo
referido a las condiciones óptimas de calidad, cantidad, precio, peso y
medida.
Derecho a la protección contra la publicidad engañosa o abusiva, los
métodos comerciales coercitivos o desleales.
Derecho a la educación del consumidor, orientada al fomento del consumo
responsable y a la difusión adecuada de sus derechos (Congreso Nacional
del Ecuador, 2000, págs. 6-7).
2.1.4.3 Regulación de la publicidad y su contenido.
El contenido de la publicidad emitida por EEASA, debe normarse bajo los
siguientes aspectos:
Prohibición de la publicidad engañosa o abusiva, o que pueda generar
malinterpretaciones en cuestión de afecciones a los usuarios del servicio
energético.
Estos aspectos son tomados en cuenta por los sujetos participantes en la
elaboración de la publicidad (EEASA y el proveedor del servicio publicitario).
16
2.1.5 Contrato Colectivo.
Según lo establecido en la Ley de Orgánica de Empresas Públicas, se abaliza la
creación de Contratos Colectivos, los mismos que deben ser realizados por la
propia Entidad y así regular a nivel interno a cada integrante de la misma.
En la actualidad, la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S. A., junto a
su Comité de Empresa de Trabajadores, ha suscrito el Décimo Cuarto Contrato
Colectivo. A manera de síntesis, a continuación se contempla aspectos generales
que beneficien a los colaboradores de EEASA y a su vez aporten en el desarrollo
del presente documento.
Con una cobertura de cuatro provincias a nivel nacional: Tungurahua, Pastaza,
Napo y Morona Santiago; hasta la firma del dicho Contrato Colectivo, EESA
cuenta con 225 trabajadores afiliados al Comité de Empresa.
EEASA reconoce al Comité de Empresa como "la única organización representada
de los trabajadores y sólo con sus representantes debidamente autorizados, podrá
tratar cualquier asunto relacionado con la aplicación, interpretación o reforma del
Contrato" (EEASA y Comité de Empresa de Trabajadores de EEASA, 2009, págs.
1-2).
Toda normativa realizada que regule internamente a EEASA, debe estar en el
sentido más favorable al trabajador. Estos estatutos no deben contradecir los
dispuestos por Entidades de mayor grado jerárquico.
Dentro del Contrato, se cita beneficios a los colaboradores como: protección para
un trabajador privado de libertad; indemnizaciones por invalidez e incapacidad
parcial y/ o total permanente; capacitación profesional; mantenimiento de las áreas
y recursos usados, facilitando los medios adecuados para la ejecución de sus
tareas; licencia por enfermedad, accidentes de trabajo y maternidad; estabilidad
laboral por 8 años; beneficios económicos de ley; subsidio familiar y por
antigüedad; días adicionales y periodos de vacaciones; ropa de trabajo; servicios
17
de transporte y alimentación; guardería infantil; paseo anual; préstamos
económicos; atención médica y dental; plan de vivienda; sedes sociales. Estos
aspectos aportan en el desarrollo personal y profesional de los colaboradores de
EEASA, teniendo en cuenta que manejados de manera óptima, permitirán ser
factores que influencien los distintos planes de empoderamiento e identificación de
los trabajadores hacia la Empresa.
Es importante recalcar que cada uno de los beneficios nombrados anteriormente,
tienen sus políticas regulatorias por parte de EEASA, las mismas que aplican
limitantes y observaciones en su desarrollo.
2.2 Marco Económico.
2.2.1 Accionistas.
Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, es una empresa que
cuenta con acciones del 72.06% por parte del Estado a través del Ministerio de
Electricidad y Energías Renovables MEER con el 72.06%, actualmente sus
accionistas son 22, los mismos que tienen la facultad de participar en las
decisiones empresariales, éstos son:
Ministerio de Electricidad y Energía Renovable
Gobierno Provincial de Tungurahua
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipalidad de Ambato
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Baños de Agua
Santa
Gobierno Autónomo Municipal del Cantón Cevallos.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Mocha.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de San Cristóbal de Patate.
Gobierno Municipal del Cantón San Pedro de Pelileo.
Gobierno Municipal del Cantón Santiago de Píllaro.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Santiago de
Quero.
18
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Tisaleo.
Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Pastaza.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Pastaza.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Mera.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Palora.
Cámara de Industrias de Tungurahua.
Cámara de Comercio de Ambato.
Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Morona Santiago.
Gobierno Autónomo Descentralizado Provincial de Napo.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Tena.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Archidona.
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal de Carlos Julio Arosemena
Tola.
2.2.2 Junta directiva.
Este grupo de 22 accionistas tienen su representatividad dentro del Directorio de
la EEASA, el que se conforma por:
2.2.2.1 Ministerio de Electricidad y Energía Renovable - MEER.
TABLA 1 Junta Directiva MEER
PRINCIPALES SUPLENTES
Ing. Víctor Hugo Orejuela Luna
(Presidente) Ing. Luis Ayala Andrade
Ing. Roberto Torres Portilla Ing. Ramiro Díaz Castro
Dr. Roberto de la Torre Andrade Ing. Hernán Cepeda Vasco
Ing. Carlos Medina Naranjo Ing. Pedro Silva Zambrano
Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec
19
2.2.2.2 H. Consejo Provincial de Tungurahua.
TABLA 2
Junta Directiva Consejo Provincial Tungurahua
PRINCIPAL SUPLENTE
Sr. Ernesto Albornoz Callejas Sr. Mario Naranjo Salvador
Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec
2.2.2.3 Representante de accionistas minoritarios.
TABLA 3 Accionistas Minoritarios
PRINCIPAL SUPLENTE
Sr. Bayardo Constante Espinoza Sr. Wilfrido Espín Zamora
Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec
2.2.2.4 Comité de empresa.
TABLA 4
Comité de Empresa
PRINCIPAL SUPLENTE
Ing. Edwin León Rivera Ing. Marco Espinoza Flores
Fuente: Tomado de www.eeasa.com.ec
2.3 Marco Político - Social.
Desde el año 2007, Ecuador inició un cambio integral en todo ámbito, desde
aspectos legales hasta culturales; es en este contexto donde el establecimiento de
un Plan Nacional del Buen Vivir establece nuevas conductas y procedimientos
para el desarrollo de cada individuo dentro de la Nación.
Las Instituciones Públicas, tienen como objetivo brindar su mejor servicio a la
comunidad, enmarcando el desarrollo de todas las actividades en el cumplimiento
del Plan Nacional del Buen Vivir, otorgado por el Gobierno Nacional actual.
20
2.3.1 Plan Nacional del Buen Vivir.
Para comprender claramente una efectiva definición del Plan Nacional del Buen
Vivir, es necesario conocer su conceptualización.
El Buen Vivir.- Poseen el objetivo de:
Apuntan a la articulación de las libertades democráticas con la posibilidad
de construir un porvenir justo y compartido: sin actuar sobre las fuentes de
la desigualdad económica y política no cabe pensar en una sociedad
plenamente libre. El desenvolvimiento de ésta depende también del manejo
sostenible de los recursos naturales (Consejo Nacional de Planificación del
Ecuador, 2008, pág. 18).
Para alcanzar el buen vivir, es necesario fortalecer la libertad de la ciudadanía
para que puedan tener control real del uso, integración, asignación, distribución de
los recursos tangibles y no tangibles del país.
Entre las estrategias analizadas en el Plan Nacional del Buen Vivir, es necesario
tomar en cuenta el Cambio de la Matriz Energética, en la cual, "la producción,
transferencia y consumo de energía debe orientarse radicalmente a ser
ambientalmente sostenible a través del fomento de energías renovables y
eficiencia energética." (Consejo Nacional de Planificación del Ecuador, 2008, pág.
57)
Bajo el contexto de una estrategia endógena en la que el Plan del Buen Vivir se
enmarca, la cual se refiere a la satisfacción de las necesidades básicas de la
comunidad, concentradas en un proceso sostenible a lo largo de las generaciones
democratizando cada beneficio.
Dentro de los cambios contemplados en la Matriz Energética, se contemplan:
Incrementar la participación de la energía renovable, impulsando los
proyectos de utilización de energías renovables.
21
La ciudadanía en general, debe crear conciencia sobre la necesidad del
ahorro energético.
Dentro de los objetivos planteados en el Plan Nacional del Buen Vivir, se estipula
el Auspiciar la igualdad, cohesión e integración social y territorial en la diversidad;
dentro el cual se:
Integra factores asociados con el bienestar, la felicidad y la satisfacción
individual y colectiva, que dependen de relaciones sociales y económicas
solidarias, sustentables y respetuosas de los derechos de las personas y de
la naturaleza, en el contexto de las culturas y del sistema de valores en los
que dichas personas viven, y en relación con sus expectativas, normas y
demandas (Consejo Nacional de Planificación del Ecuador, 2008, pág. 73).
Razón por la que las Instituciones Públicas, están comprometidas en satisfacer en
su totalidad las necesidades de la comunidad, además aportar en el desarrollo
integral de los beneficiados; es decir, preocuparse por aspectos sociales,
educativos, de salud, morales y laborales de los ciudadanos del país, en un marco
de igualdad social.
2.3.2 EEASA en un marco Socio-Político.
Con el fin de dar cumplimiento al Plan Nacional del Buen Vivir establecido por el
Gobierno de la República del Ecuador, el mismo que es precedido por el
Economista Rafael Correa, la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte
S.A., mantiene actividades en beneficio de la comunidad, con el objetivo de
aportar al desarrollo equitativo de cada integrante de la sociedad.
A través de diferentes campañas de Responsabilidad Social, la EEASA, marca
como objetivo el fomentar y generar beneficios a la sociedad, a través del buen
uso de la energía eléctrica y cuidado del medio ambiente.
22
Por medio de una planificación anual, la EEASA establece una programación que
corresponde a las actividades sociales realizadas en bien de la comunidad, entre
ellas son:
Campaña del buen uso de la energía eléctrica y cuidado ambiental, denominada
ENREDOS DE LUZ EEASA EN TU BARRIO. Realizadas mediante el uso de
Redes Sociales, las mismas que permiten la interacción con los seguidores.
GUARDIANES DE LUZ, Campaña permanente del cuidado del medio ambiente y
ahorro de energía, la cual tiene como objetivo:
Motivar a los niños y niñas del área de concesión de la Empresa para que
adopten hábitos de ahorro de energía eléctrica y cuidado del planeta. Ésta
consiste en la presentación de una obra de teatro, cuya temática se
fundamenta en las acciones cotidianas para ahorrar energía y cuidar el
planeta (Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A).
Actualmente, la presente planificación tiene la participación de 5.200 niños y niñas
CLIENTES ESPECIALES.- Donde:
EEASA, controla, monitorea y analiza la información de los Clientes
Especiales (consumos mensuales iguales o superiores a 1500KWh y
demanda facturable superior a los 10KW en las diferentes tarifas), logrando
fortalecer y mejorar los procesos de facturación y control de los sistemas de
medida (Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A).
Además de proveer uno de los servicios básicos a la comunidad, la EEASA,
realiza actividades que aporten al desarrollo del Buen Vivir del país, logrando la
generación de beneficios integrales a la ciudadanía.
23
2.4 Estado actual de la comunicación externa de EEASA.
En la actualidad, la comunicación juega un papel fundamental en el desarrollo de
las organizaciones, razón por la que éstas realizan planificaciones dentro de los
ámbitos externos e internos de cada una.
Como uno de los principales requerimientos estipulados para las Instituciones
Públicas o aquellas que sean beneficiadas por acciones mayoritarias del Estado,
se han visto obligadas a gestionar su comunicación integral, desde sus públicos
internos, hasta los externos.
2.4.1 Comunicación en EEASA.
Mediante el establecimiento del Área de Comunicación Institucional en la EEASA,
a partir de los últimos meses del año 2012, se propone una planificación anual de
la gestión de comunicación y relaciones públicas en beneficio de la Empresa.
Para el año 2014, la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., ha
diseñado el Plan de Comunicación, teniendo un alcance hacia todos los niveles de
la empresa que generen información relevante para los empleados y usuarios.
Dentro de los ejes estratégicos que se enmarca en el presente Plan, son:
Comunicación Corporativa.- Dentro del cual se plantea la difusión de la filosofía
empresarial.
Comunicación Externa.- En la que se enmarca la difusión y promoción de todas
las actividades relacionadas a la EEASA.
Comunicación Interna.- Se establece mejorar los canales de comunicación
entre las diferentes áreas de la Organización.
Relaciones Públicas.- Se enmarca bajo el concepto del establecimiento de
relaciones entre todos los públicos relacionados a EEASA.
Responsabilidad Social.- Se realiza acciones que fomente y generen beneficios
a las sociedad, a través de la Responsabilidad Social y Gestión Ética.
24
Como sustento de los Planes de Comunicación estipulados, EEASA, ha realizado
material impreso (Revistas Anuales y Boletines Institucionales) que permite la
difusión de información importante que cristalice las actividades realizadas y
dentro de los cuales, los colaboradores aportan con artículos que sustentan los
temas establecidos en los materiales antes mencionados.
25
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO.
Con el fin de determinar el aporte de la comunicación estratégica en el entorno
empresarial a través de la sistematización de las comunicaciones interna, la
interacción y la integración de los colaboradores de las organizaciones, es
necesario conocer aspectos de real importancia para el desarrollo y correcta
gestión comunicacional en el sector empresarial.
3.1 Conceptos básicos.
3.1.1 Comunicación organizacional.
La interacción y retroalimentación que se genera en el proceso de la
comunicación, es la base fundamental para el desarrollo de toda actividad en la
sociedad, al ser las organizaciones, un esencial componente de ésta, la
comunicación es la base principal para la creación de toda idea o proyecto a nivel
interno o externo de su gestión.
3.1.2 Comunicación estratégica.
En los últimos tiempos, el término Comunicación Estratégica, ha sido usado en los
sectores empresariales que han apostado por complementar sus objetivos
organizacionales con la comunicación; sin embargo, para comprender la real
importancia de este aspecto, es necesario entablar un conocimiento sobre la
conceptualización de la estrategia.
3.1.2.1 Estrategia.
La estrategia, proviene del vocablo griego strategía; el mismo que en sus inicios,
fue usado por el campo militar, en especial para definir al mando de un ejército o
armada. Rogelio Tobón Franco, en su obra Estrategias comunicativas en la
educación: hacia un modelo semiótico-pedagógico, menciona que Estrategia es
"un modus operandi, en el cual se define un camino y se abre una vía de acceso"
(Tobón, 2004); es decir, es la forma que permite lograr objetivos. De igual manera,
en el sitio web RRPP Net, define a la estrategia como: "Una forma de coordinar
26
integralmente los recursos existentes para lograr una posición de ventaja sobre el
contrario" (Bozzeti).
Es necesario tomar en cuenta dos aspectos en la planificación estratégica, estos
son:
a. Anticipación.
Se refiere a las líneas de acción utilizadas para prevenir futuros escenarios como
consecuencia de decisiones tomadas. Todo ser humano emplea esta cualidad
intrínseca de adaptación y supervivencia.
b. Decisión.
Todo pensamiento estratégico se conforma de una gran variedad de decisiones;
sin embargo, todas éstas no son estratégicas; es posible lograrlas, si se convierten
en decisiones medibles y cuantificables a través del tiempo.
3.1.3 Formas de comunicación corporativa.
Cees B.M. van Riel, erudito en temas de comunicación corporativa, plantea en su
libro, con igual denominación; que existen tres principales formas de comunicación
corporativa, estas son:
Comunicación de marketing.
Comunicación de dirección.
Comunicación institucional o relacional.
A continuación se resume brevemente cada una de las divisiones planteadas:
3.1.3.1 Comunicación de marketing.
Según una variedad de autores, como Floor y van Raail, junto a Gusseklo,
distinguen entre el mix de la comunicación corporativa y el de comunicación de
marketing; esta última establece especialmente las formas de comunicación
27
necesarias para lograr la eficiencia de ventas de bienes o servicios, es decir, se
relaciona esencialmente en el bienestar de los públicos externos.
Entre los elementos tomados en cuenta dentro de esta forma de comunicación
corporativa, son:
TABLA N°5:
Elementos de la Comunicación de Marketing
ELEMENTO AUTOR CARACTERÍSTICA
Publicidad Mayoría de ellos. Elemento dominante del mix.
Promoción de ventas Jefkins, 1983 Apoyo a ventas y distribución.
Marketing directo Knecht y Stoeling, 1988 Publicidad directa de forma
personalizada.
Patrocinio Knecht y Stoeling, 1988
Apoyo material (financiera) de
una institución (patrocinador),
para apoyo de un evento de
interés público a cambio de una
mención de marca.
Venta personal Kotler, 1988 Contacto personal entre
vendedor y comprador.
Relaciones públicas / Publicity Kotler, 1988
Soporte de publicidad de
manera no pagada por el
patrocinador en medios de
comunicación.
Fuente: Creación propia
Una gran parte del presupuesto empresarial es ofrecido al mix mencionado
anteriormente, enfocándose en el posicionamiento a nivel externo de la
organización.
3.1.3.2 Comunicación de dirección.
Los directores son un factor fundamental en la organización, siendo quienes
cumplen ciertas funciones establecidas por Fayol, siendo: la planificación,
organización, mando, coordinación y control.
28
Sin embargo, para que el talento humano sea dirigido, debe tener su propio
consentimiento de serlo. Para Timm, otro autor especialista en el desarrollo
comunicacional dentro de las empresas, "la comunicación es esencial para una
organización, no solo para la transmisión de autoridad, sino también para la
cooperación". (Timm, 1986).
Con la presencia de la comunicación de dirección, se busca:
desarrollar una visión compartida de la empresa dentro de la organización;
establecimiento y mantenimiento de la confianza al liderazgo de la
organización;
inicio y dirección del proceso de cambio; y
dar poder y motivación a los empleados. (Pincus, Robert, & DeBonis, 1991).
La comunicación corporativa debe enmarcarse en un trabajo conjunto, generando
responsabilidades de su ejecución en todos los participantes de la empresa y no
concentrarse exclusivamente en la dirección empresarial.
3.1.3.3 Comunicación institucional o relacional.
La comunicación institucional se concentra en una variedad de aspectos
heterogéneos pero concentrados en los públicos directamente relacionados con la
empresa. A continuación se especifica cada uno de ellos:
a. Relaciones públicas.- Gestiona las relaciones mutuas en beneficio de la
empresa y sus públicos, generando el éxito o fracaso.
b. Asuntos públicos.- Acercamiento estratégico a situaciones externas que
influencian en el desarrollo organizacional.
c. Comunicación ambiental.- Establecimiento de una imagen ambiental de la
empresa, concientizando a sus públicos del cuidado al medio ambiente.
d. Relaciones con el inversor.- La combinación de la comunicación
empresarial y las finanzas de la misma, permitiendo incrementar un
beneficio integral.
29
e. Comunicación del mercado laboral.- Utilización de varias estrategias
comunicacionales para dirigir el contexto en el que se desarrollan.
f. Publicidad empresarial.
g. Comunicación interna.
Con la presencia de estas tres formas de comunicación, el autor integra cada
factor interno y externo del contexto organizacional. Para el presente estudio, es
de gran importancia recalcar el desarrollo de la comunicación de dirección e
institucional, con el fin de sistematizar las actividades comunicativas internas y su
facultad de integración e identificación del equipo de colaboradores hacia su lugar
de trabajo.
3.1.4 Definición.
La comunicación es considerada una de las bases del establecimiento de la
sociedad. Daniel Sceinsohn, en su libro Comunicación Estratégica, menciona que
"comunicarse implica fundamentalmente saber dialogar y convivir, y permite
comprender nuestro lugar en el mundo" (Scheinsohn, 2009).
Para María Antonieta Ribeli y Cecilia Ruiz, coordinadoras del libro El Poder de la
Comunicación en las Organizaciones, se califica a la comunicación organizacional
como Comunicación Productiva. "Una empresa aplica comunicación productiva
desde el momento en que se interesa y practica la calidad mundial como
estrategia y forma de sobrevivir y prosperar en una economía global." (Ribeli &
Cecilia, 1998)
De igual manera, José Carlos Losada, en su libro Gestión de la Comunicación en
las Organizaciones, plantea que la comunicación empresarial:
Se transforma en un instrumento básico por medio del cual la compañía
dará a conocer sus públicos su valor diferencial. Si no se comunica la
existencia de la organización, la compañía no existe para los públicos. Ha
sido utilizada para denominar a la comunicación de carácter institucional de
30
una empresa u organización. Se define como la totalidad de los recursos de
comunicación de los que dispone una organización para llegar
efectivamente a sus públicos. (Losada, 2004).
Para muchos autores, es de gran complejidad establecer una definición sobre el
tema tratado; sin embargo, Blauw, y Thomas y Kleyn, la describen como "el
enfoque integrado de toda comunicación producida por una organización, dirigida
a todos los públicos objetivo relevantes. Cada partida de comunicación debe
transportar y acentuar la identidad corporativa". (Blauw, 1994)
Según el transcurso del tiempo, la comunicación organizacional ha alcanzado un
estatus indispensable en el desarrollo empresarial; pues, contribuye en la
constitución de los objetivos institucionales, optimizando sus recursos que
permitan la correcta identificación de los públicos relacionados a la misma y la
determinación efectiva de canales, medios y herramientas comunicativas
destinadas a cada stakeholder (audiencia).
3.1.5 Funciones.
Jordi Ventura, experto en el desarrollo de la comunicación corporativa, menciona
que "Las funciones específicas de la comunicación corporativa parten de una
dualidad: la de conseguir sus objetivos específicos y reforzar lazos entre la
empresa y su público". (Ventura, 2001)
Es importante describir las principales funciones de la comunicación corporativa,
tomando en cuenta que su actuar es holístico, generalista y polivalente.
Coordinar y canalizar el Plan Estratégico de la Comunicación de la
Organización.
Gestionar, en coordinación con la Alta Dirección, acciones encaminadas a
mejorar su imagen corporativa.
Potenciar, mejorar y difundir la actividad de comunicación.
Conseguir que la comunicación sea: clara, transparente, rápida y veraz.
31
Mantener estrecha y eficaz relación con los Medios de Comunicación.
Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de todas
las acciones de Comunicación. (Carretón M. C., 2007).
3.1.6 Definición de Comunicación Estratégica.
Según varios expertos, la comunicación estratégica es la coordinación e
integración de todos los recursos comunicacionales externos e internos de una
empresa (publicidad, promoción, sponsoring, relaciones públicas, difusión
periodística, lobbying, comunicación interna, entre otros), con el fin de diferenciar a
la misma de la competencia y lograr un lugar en la mente de los públicos objetivos.
Daniel Scheinsohn, afirma que la Comunicación Estratégica "procura delinear un
sistema integrador, sinérgico y coherente a través del cual se articulen todas las
comunicaciones de nivel táctico". Sin embargo, existe un error frecuente al creer
que la estrategia tiene un poder independiente de los resultados tácticos,
olvidando que cada una de ellas tiene que superar varias limitaciones que deben
ser resaltadas por soluciones concretas que forman parte de una gestión
articulada de la comunicación táctica.
3.1.7 Dirección de Comunicación Estratégica.
En su gran mayoría, las empresas están regidas por una estructura operante en
comunicaciones, en donde se encuentran adscritas las áreas de marketing,
relaciones públicos o publicidad; sin embargo, esta sistematización de labores
limita la gestión voluntarista de cada estructura.
La gestión de la comunicación estratégica, según Daniel Scheinsohn requiere una
dirección capaz de decir y actuar con soltura con responsabilidades de
coordinación del campo comunicacional. Para lograr su ejecución, se crea la
Dirección de Comunicación Estratégica.
32
Su función primordial es lograr que la empresa cumpla sus objetivos planteados
con el máximo apoyo del público y una oposición mínima del mismo. Con la
precisión y coherencia obtenida por parte de la sinergia comunicativa, es
necesario crear una función de staff que contenga un alto grao jerárquico y uno de
inclusión, siendo imparcial y generando servicio a todas las gerencias.
Concluyendo con la temática de la comunicación estratégica, para Scheinsohn, "la
empresa posee un conjunto de recursos significantes, que causan diversas
impresiones y sucintan determinadas lecturas en sus públicos; mediante una
adecuada intervención sobre el primer término, es posible incidir positivamente en
el segundo.
En otras palabras, las instituciones se forman por un conjunto de recursos
representativos en el desarrollo de la misma, los que causan un impacto en cada
público relacionado con la empresa, quienes han sido incitados positivamente por
la influencia de las impresiones recibidas.
3.1.8 Personalidad, identidad, cultura e imagen corporativa.
La empresa se conforma por varios elementos que constituyen el "todo" integral.
En la actualidad, la conceptualización de cada uno de estos factores han
alcanzado gran importancia, permitiendo establecer una variedad de análisis a
cargo de importantes especialistas en el tema.
Para Daniel Scheinsohn, ninguna empresa es igual a otra, lo que permite
establecer un análisis de: personalidad, identidad, cultura e imagen corporativa.
3.1.8.1 Personalidad.
"Las empresas tiene personalidad. Esa personalidad es la resultante exclusiva,
dinámica e irrepetible de una singular combinación de factores". (Scheinsohn D. ,
Comunicación Estratégica, 2009, pág. 27); es decir, cada organización se
desarrolla de manera particular, lo que le permite desarrollar su única
personalidad, diferenciándose de cualquier otra.
33
Scheinsohn, en su libro Comunicación Estratégica, afirma que han existido varios
autores quienes corroboran la existencia de la personalidad corporativa. Don
Johnson presidente de la agencia Walter Thompson, después de una
investigación realizada en el contexto mencionado, corrobora que:
El ciudadano común debería estar en condiciones de describir a las
compañías como si fueran personas. Las personas pueden relacionarse
con empresas como si trataran de personalidades. Las compañías tienen
atributos relacionales e identidades humanas, y probablemente es mejor
gustar que despertar antipatía. (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica,
2009, págs. 28-29).
En el marco de la comunicación estratégica, se entiende a la personalidad
corporativa como "una operación de distinción entre figura-fondo, donde el fondo
es la realidad y la figura, la personalidad".
3.1.8.1.1 Componentes.
3.1.8.1.1.1 Centro psíquico.
Siendo la personalidad un medio operativo que facilita el desarrollo de la empresa;
Scheinsohn, menciona que se forma por un centro psíquico, dentro del cual se
estable:
Misión
Supuestos
Metas
Actitudes corporativas.
3.1.8.1.1.1.1 Misión.
El mismo autor, establece que este primer componente es la razón de ser de la
empresa; dentro de la cual se establece el giro del negocio; es decir, el objetivo
que posee éste a largo plazo.
34
En varios casos, la misión suele diversificarse a media que la empresa se
encuentra en constante crecimiento.
3.1.8.1.1.1.2 Supuestos.
El presente elemento surge de Chris Argyris de Harvard y Donald Schön del MIT,
quienes se concentran en la idea de que todos los integrantes de la empresa
tienen teorías de acción, sobre las cuales se diseñan sus comportamientos y luego
actúan, para la formulación de éstas, es necesaria la presencia de una base
conceptual.
Daniel Scheisohn, menciona que "la teoría de la acción permite reflexionar acerca
de los problemas con los que los gerentes se enfocan a diario, quienes deben
poseer la habilidad de actuar de manera simultánea" (Scheinsohn D. ,
Comunicación Estratégica, 2009, pág. 31).
3.1.8.1.1.1.3 Metas.
"Son propósitos concretos a mediano/largo plazo, que la empresa pretende
alcanzar durante el cumplimiento de la misión" (Scheinsohn D. , Comunicación
Estratégica, 2009, pág. 31).
Entre varios ejemplos de metas, se puede citar:
Meta I: Crecimiento empresarial.
Meta II: Calidad / mejora continua.
Meta III: Desarrollo y capacitación del talento humano
Meta IV: Retorno de inversión.
3.1.8.1.1.1.4 Actitud.
Se relacionan a las conductas corporativas influenciadas por el entorno dinámico.
Un centro psíquico maduro se desarrolla cuando existe una armonía entre las
actitudes y los supuestos.
35
Cada uno de los elementos antes mencionados, se enmarcan en dos sistemas:
a. Sistema nervioso autónomo.
Se genera involuntariamente por la conciencia humana.
Dentro de éste se encuentran, los supuestos y las actitudes.
b. Sistema nervioso central.
Dentro de éste, el individuo, controla voluntariamente su comportamiento,
generando la ejecución de sus labores dentro de la filosofía marcada en la
empresa.
Bajo este aspecto se cita a la misión, metas (objetivos estratégicos).
3.1.8.1.1.2 Carácter, sistemas y destrezas.
El carácter y la voluntad, actúan en las capacidades que los individuos de la
empresa poseen con el fin de dar cumplimiento a los objetivos trazados.
3.1.8.1.1.2.1 Carácter.
El carácter se complementa con el centro psíquico, pues el primero se encarga de
fijar propósitos, mientras que el segundo, orienta las capacidades de la empresa
para hacerlos realidad; es decir, el carácter es la "voluntad organizadora y
ejecutora de la personalidad". (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009,
pág. 34).
Existen dos aspectos que conforman el carácter, ellos son: estructural y dinámico.
Para Edgar Schein, el aspecto estructural posee tres dimensiones: jerárquicas,
enfocadas en los niveles que forman el organigrama empresarial; funcional, la que
especifica la forma de trabajo de cada área; y centralidad o grado de inclusión,
dada por la medida que cada persona se acerca o aleja del eje organizacional.
36
El segundo factor, el aspecto dinámico, se relaciona a la metodología con la que
se forma el aspecto disciplinario y la normativa, siendo éstas:
Naturaleza de la norma.- indicativa, restrictiva, prohibitiva.
Alcance.- Generalidad, áreas determinadas.
Nivel de formalización.- Documentado, no documentado.
3.1.8.1.1.2.2 Sistemas.
Los sistemas es un elemento de gran relevancia en la personalidad corporativa,
pues, constituyen "un modo de autoexpresión con tendencia a la eficacia y la
coordinación". (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 36). Para
lograr la eficacia de los sistemas, es necesario equilibrar el centro psíquico y la
voluntad propia del carácter corporativo.
Entre los sistemas presentes en las empresas, según Scheinsohn, se puede citar:
Gerencial,
personal,
de comercialización,
de investigación,
administrativo,
financiero,
de producción,
de comunicación,
de información.
3.1.8.1.1.2.3 Destrezas.
Son los hábitos corporativos que actúan como característica diferenciadora sobre
otras organizaciones, generando una alta competitividad por la experticia que
posee dentro de ella.
37
Entre las destrezas empresariales suscitadas, se puede mencionar:
Técnicas,
gerenciales,
físicas,
motivacionales,
organizacionales,
interpersonales,
sociales,
comunicacionales.
La conjunción generada entre los elementos de la personalidad: carácter, sistemas
y destrezas corporativas, permiten el cumplimiento de los objetivos planteados
dentro de la misión empresarial, siendo interrelacionados activamente entre ellos.
3.1.8.1.1.2.4 Cuerpo.
Los elementos heterogéneos que conforman el cuerpo institucional, son los que
permiten conocer el estado en el que se encuentra la organización , puesto que es
la primera impresión que los sujetos externos tendrán de la empresa. Sin
embargo, aunque debe haber un minucioso manejo sobre los aspectos externos,
la concentración existente no debe focalizarse exclusivamente en ellos.
En el libro, Comunicación Estratégica de Daniel Scheinsohn, se menciona factores
que integran el cuerpo:
Negocios (productos/servicios),
materias primas,
dinero e inversiones,
instalaciones,
maquinarias y equipamiento,
tecnología.
38
"Para comprender a la empresa, es necesario mirar más allá de sus formas físicas
externas". (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 39).
3.1.8.1.1.3 Visión.
Se entiende como la visión empresarial, a aquellos planes a futuro que se tracen
para la organización.
Aunque en muchos casos, se plantea a la visión como aspectos excesivamente
idealistas y en algunos casos irreales, es necesario tomar en cuenta que, para
concretar la visión organizacional, es necesario tomar en cuenta que ésta debe
"reflejarse en la misión, en los objetivos y en todos los elementos de la
personalidad, y se hace tangible en los proyectos corporativos". (Scheinsohn D. ,
Comunicación Estratégica, 2009, pág. 41).
3.2 Teorías de la comunicación organizacional.
Desde del aparecimiento de las organizaciones, la gestión de la comunicación ha
sido uno de los factores primordiales para su desarrollo, aunque este aspecto no
fue tomado en cuenta como prioridad. Sin embargo, en la actualidad, se ha
decidido apostar a la ejecución de la Comunicación, como uno de los peldaños de
importancia para el incremento de la rentabilidad y beneficio empresarial.
Para poder comprender el desarrollo de la comunicación en el entorno
organizacional, es necesario tener presente varias teorías que han sido tomadas
en cuenta para el desarrollo de las empresas.
3.2.1 Teoría de la información de comunicación.
C. Shannon, N., Wienner, Von Neuman y N. Morgenster, físicos, matemáticos e
ingenieros electrónicos, han determinado que "las condiciones generales para la
transmisión de mensajes con independencia de cuál pueda ser el contenido de los
mensajes transmitidos." (Serrano, Piñuel, García, & Arias); es decir, se analizan la
39
cantidad de señales que se puede obtener a través de un canal, los mismos que
se transmiten a través de varios mensajes de manera imprecisa.
La Teoría que da respuesta a este fenómeno se la denomina Teoría de la
Información o Teoría Matemática de la Comunicación. Su autor C. Shanon,
estableció estos postulados con el fin de comprender la complejidad de las
señales y los canales respectivos para la transmisión de mensajes.
Dentro de los aspectos comunicativos que forman la Teoría, son:
a. Determinar la Cantidad de Información encontrados en los mensajes.-
Representado por la H. Se basa en la relación existente entre el número de
señales efectivas transportadas en el mensaje, y el número de señales
distintas que se dispone para transmitirlas en la fuente informativa. El
cálculo determina la medida en que los mensajes son formalmente distintos
y diferentes; es decir, entre mayor complejidad del sistema de señales,
mayor es la capacidad de organizar la información para la transmisión de
distintos mensajes.
b. Determinar el Canal Alternativo.- Se determina a través del mayor número
de mensajes por número de señales. Es la red de comunicación dentro de
la cual se transmite la información con mayor número de usuarios y más
rapidez.
c. Determinar la forma de Codificación.- La forma de organizar la secuencia de
señales de manera que se facilite la clara diferenciación de la mayoría de
mensajes.
d. Determinar los efectos de la Decodificación.- "Se refiere a la identificación
correcta de las señales empleadas y de su secuencia" (Serrano, Piñuel,
Sanz, & Marias), es posible producir varios complejos durante la viabilidad
de los mensajes, éstos se dan por la presencia de ruidos en el canal o a su
vez es posible influir la abundancia de mensajes transportados por otros
canales.
40
Las variables que los expertos establecen tienen el objetivo de medir y verificar las
condiciones óptimas para la transmisión de mensajes, las que deben requerir:
Un número reducido de señales que se acoplen a una gran cantidad de
mensajes diferentes.
El canal más apropiado con un mayor número de usuarios y apto para
mayor fluidez de información.
El código más beneficioso para un mayor número de mensajes con clara
comprensión.
Aminorar los riesgos de distorsión y ruidos.
Para C. Shanon, con el no cumplimento de estos lineamientos produce un peligro,
incrementando las distorsiones y ruidos introducidos por el medio o entorno
natural, aumentando la redundancia de información en el proceso comunicativo.
3.2.1.1.1.1 Aplicaciones de la Teoría de la Información en Comunicación.
En el libro Teoría de la Comunicación I. Epistemología y Análisis de la Referencia,
se plantea el método de cálculo a las soluciones de problemas comunicacionales
en los seres vivos. Ésta se basa en la medición de probabilidades, ya que la
información se genera a través de señales visibles en secuencia, las mismas que
deben eliminar la imprecisión que se presenta en la diversidad de secuencias.
Para lograr este factor, es necesario contar con, el mayor conocimiento del
repertorio de distintas secuencias y la frecuencia con la que cada una de éstas
aparecen. A esta relación se la denomina Probabilidad de Aparición de una
determinada secuencia. El concepto de probabilidad se refiere a:
La relación n/N, donde n es el número de secuencias reales y N el número
de las secuencias posibles. Si n se acerca en número a N, el resultado se
aproxima a 1; mientras que si n es un número muy inferior a N, el resultado
se acerca a 0 (Serrano M. , Piñuel, Sanz, & Arias).
41
Cada señal emitida para un mensaje tiene una probabilidad, denominada Pi, entre
más señales se obtenga, mayor será la longitud, al igual que la probabilidad de
mensajes distintos para la misma longitud.
Por ejemplo: "para 10 señales (el 0, el 1, el 2, el 3... hasta el 9) existen 102 (= 10)
mensajes distintos de dos cifras (del 00 al 99), y 103 (= 1.000) mensajes distintos
de tres cifras, y así sucesivamente." (Serrano M. , Piñuel, Sanz, & Arias)
La probabilidad que existan mensajes distintos está expresado en una función
exponencial, donde es posible expresar el número total de mensajes posibles y el
resultado de elevar a una potencia concreta el número de señales establecido.
Siendo necesario una medida logarítmica (logaritmo); es decir: " log. decimal
(sobre la base 10) de 100 es igual a 2; log10 de 1.000 es igual a 3; log10 10.000 =
4, entre otros." (Serrano M. , Piñuel, García, & Arias)
Es necesario tener en cuenta que la base es el número total de señales diferentes.
Es posible también conocer la probabilidad de las señales y los mensajes,
multiplicando las probabilidades de cada una de ellas, o a su vez realizar una
sumatoria de los respectivos logaritmos.
Para la obtención de la cantidad de información de un mensaje H, se determina
en función de la suma de las probabilidades de cada una de las señales
empleadas para el mensaje y la multiplicación de cada una por el logaritmo de su
probabilidad.
Se aplica el signo menos (-) con el fin de obtener una cifra positiva, pues al
calcular logaritmos se tendrá como resultado un número negativo.
42
Con la aplicación de este cálculo métrico, es posible regular la interacción de los
seres vivos, ya que están en la capacidad de organizar las señales con el fin de
manejar efectivamente la información.
3.2.2 Teoría de la contingencia.
Desde el aparecimiento de las distintas teorías organizacionales; enmarcadas en
las empresas como sistemas cerrados, enfocados exclusivamente en la
organización interna sin tomar en cuenta el entorno en el que se desarrollan; ha
surgido la teoría estructuralista, donde las empresas son un sistema abierto en
relación con el medio en el que se desenvuelven; sin embargo, existen varios
impedimentos situados en la teoría de los sistemas, los mismos que han sido
resueltos por la teoría situacional o de contingencia.
Para una correcta comprensión de la presente teoría, es necesario conocer la
definición de contingencia:
Contingencia es, "toda variable externa, característica ambiental, factor
circundante o fuerza influyente que afecta el diseño efectivo de la organización y a
su comportamiento de forma, en principio no controlable directamente". (Bueno
Campos E. , 1996, pág. 168). Para Cruz Morera, la contingencia es "algo incierto y
eventual que puede suceder o no, suele representar una proposición cuya verdad
o falsedad puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la
razón".
Con definiciones como las mencionadas, los autores concuerdan que los modelos
organizacionales óptimos, son aquellos en los que se toma en cuenta las
características de entorno externo.
La teoría de la contingencia nace a partir de los años cincuenta, siendo resultado
de estudios empíricos de forma aislada; fueron realizados con el fin de verificar la
efectividad de los modelos organizacionales, obteniendo como respuesta una
nueva concepción de empresa. En uno de los artículo publicados por Heisbell
43
Espinoza, licenciada en archivología, denominado Teoría de la Contingencia, se
menciona, R. Guizar, entendiendo que esta nueva interpretación de organización,
se da gracias a:
Los cambios que presenta el medio ambiente, por medio de la identificación
de las variables que producen mayor impacto, donde su estructura y
funcionamiento dependen de la adaptación e interrelación con el entorno
externo; explicando que existe una relación funcional entre las condiciones
ambientales y las técnicas administrativas apropiadas para el alcance de los
objetivos, manifestando que no existe una teoría única para la solución de
los problemas organizacionales. (Espinoza, 2006)
De esta manera, se romperán los esquemas tradicionales de la comunicación
organizacional planteados por E. Soldevilla, en su obra Teoría y técnica de la
organización empresarial.
3.2.2.1 Corrientes teóricas.
Varios autores han sido los protagonistas de la estructura de la Teoría de la
Contingencia, apareciendo de esta manera dos corrientes, estas son:
1. Escuela de los Sistemas Socio-técnicos.
Creada por Emery y Trist, quienes en los años sesenta, en Londres, se enfocaron
en la armonización de los sistemas existentes en la organización; es decir, se
conjuga los sistemas que afectan al individuo, tanto los sociales o interpersonales,
con los técnicos, teniendo como objetivo, obtener mayor eficacia en el
cumplimiento de las funciones de los colaboradores.
Dentro de esta Escuela, Chiavenato, importante representante de la
administración empresarial, menciona cuatro contextos ambientales que regulan la
estructura del comportamiento organizacional, siendo estas: "El entorno Estático y
Aleatorio (Tranquilo), Entorno Estático y Segmentado, Entorno Perturbado y
Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos". (Chiavenato, 2000, pág. 824).
44
Corriente contingencial.
Dentro de esta corriente, se realiza el estudio de la influencia de contingencias
sobre la estructura organizativa y el comportamiento administrativo.
Para dar razón a la influencia nombrada, Joand Woodward, socióloga, analizó tres
formas de producción en cien firmas industriales, a finales de los cincuenta, siento
estas: "Producción o factura unitaria, Producción en masa o mecanizada,
Producción Continua o Automatizada". (Espinoza, 2006). A finales de los años
cincuenta, se clasificó a las organizaciones como mecanistas y orgánicas, a partir
del estudio realizado en favor de la identificación de interrelación entre la
administración y el entorno externo, por Burns y Stalker. Se logró concluir que el
ambiente determina al desarrollo de la estructura organizacional, afectando al
sistema administrativo y su respectivo funcionamiento.
Ya en los años sesenta, Lawrence y Lorsch, investigaron diez empresas más,
donde se diagnosticó que los principales problemas en este entorno se debe a la:
diferenciación o división entre los sistemas, e integración refiriéndose a la
unificación de los esfuerzos empreñados. Sin embargo, este postulado se deduce
a "la adaptabilidad del ambiente, permitiendo acercarse de mejor manera al éxito".
(Kenyon, 1989)
3.2.2.2 Características.
A diferencia de las otras teorías organizacionales, ésta se enfoca en el estudio del
contexto externo de las empresas, priorizando los factores que ocurren fuera de
ellas y equilibra los dos ambientes, tanto interno como externo con el fin que la
organización tenga grandes beneficios brindados por las circunstancias externas.
45
3.2.2.2.1 Factores externos.
En el libro, Organizaciones: estructura y proceso, escrito por Richard Hall, se
menciona una división de factores externos que son tomados en cuenta en la
Teoría de la Contingencia. Éstos son:
1. Condiciones generales.
Es aquí donde se toma en cuenta las variables: tecnológicas, económicas, legales
y políticas.
Koontz, H. y Weihrich, H., en su libro Administración, una perspectiva global, 2004;
proponen a la tecnología y el ambiente, como los elementos más importantes de
las condiciones generales; "cuyo intercambio con los factores internos de la
organización hace que esta adopte ciertas formas de estructura y
comportamiento". (Espinoza, 2006).
Complementando los elementos que forman las condiciones generales de los
factores externos de la teoría de la contingencia; Bueno Campos, E., en su libro,
Organización de empresas: estructura, procesos y modelos, 1996; agrega nuevos
elementos, siendo éstos: el tamaño de la organización, la antigüedad, la
propiedad, el poder y la cultura; mismos que contribuyen a la estructura de la
empresa. De igual manera, los factores mencionados, afectan a ciertos niveles de
la organización.-
La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuración de la
alta dirección y en la estructura de la decisión; la antigüedad y el tamaño
influyen especialmente en la línea media y en los staffs directivos y de apoyo;
la cultura tiene gran impacto en el diseño y resultados de la dirección
intermedia, en su relación con la tecnoestructura y los apoyos en el
funcionamiento de la base operativa, y por último, la tecnología o el sistema
técnico afecta claramente a la estructura y acción de los flujos de trabajo de la
46
base operativa. (Bueno Campos, Organización de empresas: estructura,
procesos y modelos., 1996).
2. Influencias específicas.- Son los factores que afectan de manera particular
a la empresa, como: la competencia, otras organizaciones o individuos
claves.
La licenciada en archivología, Heisbell Espinoza, menciona que existen otros
principios fundamentales que caracterizan a la teoría de la contingencia de otras,
éstos se basan en el no establecimiento de un tipo ideal de organización para
todas las circunstancias. Espinoza, toma en cuenta a lo mencionado por Carlos
Dávila, en su libro Teorías organizacionales y administración. Enfoque crítico, "el
enfoque contingente o situacional sostiene que la estructura organizacional y el
sistema administrativo dependen o son contingentes respecto de factores del
medio ambiente, de la organización, la tarea y la tecnología". (Dávila, 1992, pág.
225).
Los aspectos externos de la organización, actúan como variables independientes,
al contrario de los internos, los mismos que son variables dependientes de la
empresa; es decir, éstas se las puede entender como factores de causa-efecto,
sino como la capacidad del líder en la toma de decisiones con respecto a la
elección de la alternativa más eficaz con respecto a los acontecimientos externos.
La clasificación realizada por Richard Hall, enmarca una amplio y detallado
análisis sobre los aspectos externos que influencian a la organización; siendo
aptos lograr una adecuación efectiva a la estructura empresarial de manera
particular.
3.2.2.3 Variables del a contingencia.
Anteriormente fue mencionado los aspectos de estudio que Eduardo Buenos
Campos, menciona en su obra Organización de empresas: estructura, procesos y
modelos, 1996; los cuales son: la tecnología, el tamaño de la empresa, la
47
antigüedad, el poder, la propiedad, la cultura, el entorno; éstos factores, deben ser
analizados respectos a dos perspectivas: Macroorganizativa, refiriéndose al diseño
estructural y las Microorganizativa, desde el comportamiento, procesos y
funciones, con el fin de "establecer la influencia de estas en la Macro y
Microorganización, explicando la realidad organizacional y como se puede sacar
ventajas competitivas de las variables que le afectan." (Espinoza, 2006)
A continuación, se enmarca el cuadro de variables contingenciales expuesto por
Eduardo Buenos Campo, en el que se describe la contribución que éstas brindan
al desarrollo de la organización con respecto a su entorno.
48
TABLA 6
Variables Contingenciales Según Buenos Campos
Variable Macroorganización Microorganización Nivel de la organización que afecta
Antigüedad
1.- La estructura suele ser un reflejo tanto
de la época de la creación como de la
propia empresa.
2.-Entre más antigua es la organización
más compleja es su estructura (mayor
especialización, diferenciación y
procesos).
1.- Cuanto más antiguo más formalizado
es su comportamiento.
Línea media y staff directivos.
Tamaño 1.-Más grande es la organización, mayor serán las unidades organizativas medias.
1.- Cuanto más grande es la organización más formalizado es su comportamiento.
Línea media y staff directivos.
Tecnología
1.- Más regulador sea el sistema técnico, más burocrático (normalizada) será la estructura de autoridad y su base operativa.
2.-Cuanto más sofisticado es el sistema técnico, más compleja será su estructura funcional y tendrán mayor presencia de mecanismo de coordinación.
1.- Cuanto más regulador es el sistema técnico, más formalizados suelen ser sus comportamientos y comunicaciones
2.-Cuanto más normalizadas estén las tareas y los flujos de trabajo, mayores serán los incrementos de las relaciones informales
Base Operativa
Poder
1.- Cuanto mayor es el control externo más formalizada es la estructura.
2.- Las necesidades de poder internas generan estructuras planas y descentralizadas.
1.- La existencia de varias fuentes de poder tiende a informatizar las relaciones organizacionales.
A toda lo organización.
49
Propiedad
1.- Cuanto más concentradas es la propiedad, la estructura suele ser más centralizada y jerarquizada.
2.-Cuanto más fragmentada y diluida es la estructura de propiedad, más aplanada y mayor presencia tienen los mecanismos de coordinación.
Alta Dirección
Cultura 1.- Una cultura dominante puede centralizar y hacer informal la estructura.
1.-Los cambios culturales, como la moda imponen determinadas pautas de conducta.
2.- Una cultura dominante suele formalizar el comportamiento de la organización.
Dirección intermedia y la base operativa de la organización.
Entorno
1.- Mientras más dinámico es el entorno la estructura tiende a ser más orgánica o requiere de menos formalización.
2.-Cuanto más complejo es el entorno, más descentralizada suele ser su estructura.
3.- Mientras más diversificado es el campo de actividad la estructura tiende a divisionalizar y descentralizar sus unidades organizativa.
4.- Cuanto más hostil es el entorno la estructura tienden la centralización temporal.
5.- Mientras exista más diversidad en los factores del entorno mayor suele ser la descentralización de la estructura.
1.- Cuanto más diversos son los factores del entorno, las relaciones se hacen más informales y se suele incorporar la dirección por objetivos.
2.-Mientras más dinámico y cambiante es el entorno, el recurso humano orienta su comportamiento hacia el proceso y se incorporan las direcciones por políticas.
Alta Dirección y en la estructura de decisión.
Fuente: Heisbell Espinoza, Licenciada en Archivología. (Espinoza, 2006)
50
3.2.3 Teoría de la Cultura Organizacional.
A partir de los años ochenta, se asoció el término cultura con las organizaciones,
popularizando su concepto en la publicación realizada por Business Week, en
1980, con su artículo Corporate Culture: The Hard to Change Values that Spell
Success or Failiture (Cultura Corporativa: El poder de convertir los valores en
éxitos o fracasos); en donde se califica a la Cultura Organizacional como
"elemento de influencia fundamental sobre la motivación y compromiso de los
miembros de la organización" (Sheisohn, 2011). De igual manera, en 1982, a
través de la edición de dos afamados libros, In search of excellence: lesson from
American's best-run companies, por Peters y Waterman y Corporate cultures: the
rites and rituals of corporate life, por Deal y Kennedy, la cultura corporativa tomó
mayor representatividad.
Entre los estudios realizados, se planteó varios conceptos de la cultura
organizacional, los cuales fueron tomados en cuenta para la creación de gran
variedad de teorías. Entre los conceptos de relevancia, es posible citar a:
Dentro de la Enciclopedia de Ciencias Sociales, se define a la cultura como.-
Formas de comportamiento, explícitas o implícitas adquiridas y transmitidas
mediante símbolos y constituye el patrimonio singularizado de los grupos
humanos, incluida su plasmación en objetos; el núcleo esencial de la cultura
son las ideas tradicionales y especialmente los valores vinculados a ellas.
(MENDEZ, 2000)
En el libro titulado Administración, Teoría y Práctica, de Stephen Robbins; se
menciona que.-
La cultura de una organización refleja la visión o misión de los fundadores
de la misma. En virtud de los fundadores tiene una idea original y las
tendencias para realizar dicha idea. Ellos no están limitados por costumbres
o ideologías previas. Los fundadores establecen la cultura temprana al
51
proyectar una imagen de lo que debe ser la organización. Por tanto, la
cultura de una organización resulta de la interacción entre los perjuicios y
supuestos de los fundadores, y lo que los primeros empleados aprenden de
manera subsecuente por medio de las propias experiencias. (ROBBINS P,
1994)
Uno de los precursores en definir las características propias de la organización,
Jame O´Toole, afirma que la cultura organizacional es "un conjunto complejo y
relacionado entre sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y
habitual que caracteriza a una empresa y sólo a ella". (O' TOOLE, 1996)
Uno de los grandes especialistas en la administración de empresas, Idalverto
Chiavenato, aclara que "la cultura organizacional reposa sobre un sistema de
creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma aceptada y estable de
interrelación y relaciones sociales típicas de la organización." (CHIAVENATO,
1985)
La definición realizada por Edgar Schein, se refiere a la cultura de una empresa
como.-
Un patrón de supuestos básicos compartidos que el grupo aprende en la
medida que resuelve sus problemas de adaptación externa e integración
interna, que los ha trabajado lo suficiente para ser considerados como
válidos y, por lo tanto, dignos de ser enseñados a los nuevos miembros
como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos
problemas. (SCHEIN, 1992)
Mediante los conceptos antes mencionados, es posible mencionar que la cultura
corporativa es el conjunto de creencias, valores, hábitos, tradiciones; ceñidos al
desarrollo de cada empresa y manteniendo su particularidad propia, mismos han
sido aceptados, enseñados y gestionados por cada integrante de la organización.
52
Estos y otros autores, han realizado intensos estudios sobre los aspectos de la
cultura organizacional; tomando como referencia el documento de trabajo de
grado realizado por Mónica María Correa Alzate y Carolina Parra Fonseca,
estudiantes de la Universidad de la Sabana, a continuación se describe una de las
principales teorías de la cultura organizacional relacionada al contenido de la
misma.
3.2.3.1.1 Teoría del contenido de la cultura organizacional, según Schein.
Varios teóricos han realizado un amplio estudio del contenido de la cultura
organizacional, destacándose el expuesto por el Psicólogo Edgar Schein, quien
menciona que la cultura se forma dentro de tres niveles. El primero de ellos es el
denominado artefactos, el mismo que se encuentra en la superficie; debajo de
éste, se encuentran: los valores, creencias y actitudes, para luego terminar con el
núcleo de supuestos básicos encontrados en el nivel más profundo.
3.2.3.1.1.1 Artefactos.
Para Schein, la categoría de artefactos corresponden a las manifestaciones más
visibles de la organización; es decir, "el ambiente social y físico construido dentro
de la compañía" (Correa & Parra, 2002)
En el trabajo final de carrera de Administración de Empresas, realizado por Mónica
María Correa Alzate y Carolina Parra Fonseca, estudiantes de la Universidad de la
Sabana, se menciona los patrones de comportamiento enmarcados por Schein
dentro de la categoría de artefactos, estos son:
"Objetos materiales, por ejemplo reporte anuales, productos
manufacturados por la compañía, ventas y catálogos de promoción.
Patrones físicos, como la manera en que el espacio de las oficinas es
distribuido, la calidad y funcionalidad de los suministros, los códigos de
vestuario, la distribución de los departamentos dentro de la empresa, y la
apariencia general de edificios y zonas parqueo.
53
Tecnología, por ejemplo tecnologías de información como computadores,
faxes, fotocopiadoras, teléfonos, y cualquier equipo que la compañía utilice
para manufacturar sus productos.
Lenguaje, por ejemplo anécdotas, chistes, historias, metáforas y demás
jergas utilizadas por el personal.
Patrones de comportamiento, tales como ritos, rituales, ceremonias y
celebraciones.
Símbolos. Es una categoría general que incluye objetos materiales,
patrones físicos y demás aspectos y eventos como carteles y acciones
particulares que los ejecutivos realizan para demostrar puntos específicos.
Reglas, sistemas, procedimientos y programas, por ejemplo sistemas de
negociación que el área de recursos humanos aplica, valoraciones y
promociones, reglas estructurales, composición y periodicidad de reuniones
de comités, y calidad de los programas de aseguramiento entre otros."
(Correa & Parra, 2002, pág. 23)
3.2.3.1.1.2 Valores, creencias y actitudes.
Según Schein, los valores y creencias, forman parte de la estructura del
pensamiento (cognoscitivo) de la cultura organizacional.
Los valores, están íntimamente relacionados con la moral, siendo éstos los
códigos de ética, que determinan los pensamientos del equipo de trabajo en
cuanto su actuación.
Las creencias, se refieren a lo que la gente piensa que es o no verdad.
Sin embargo, en la realidad, la distinción entre los valores y las creencias, según
Schein, es una compleja situación, pues "las creencias sobre la manera como el
mundo funciona frecuentemente incluyen valores" (Correa & Parra, 2002, pág. 24).
Estas complejidades llevaron a la creación de clusters, término que no ha sido
textualmente traducido al castellano, pues su interpretación no cumple con el
54
significado de las mismas. Los clusters, fueron delimitados por Schein con el fin de
presentar el valor o creencia con su respectiva definición. A continuación se
muestra un cuadro de análisis de los factores descritos por el autor, el mismo que
ha sido tomado del trabajo de grado realizado por Mónica María Correa Alzate y
Carolina Parra Fonseca, estudiantes de la Universidad de la Sabana.
TABLA 7 Creencias / Valores de las Organizaciones Según Schein
Creencia/Valor Definición
Adaptabilidad Capacidad para cambiar respondiendo
a un estímulo nuevo.
Autonomía Capacidad para trabajar de manera
independiente.
Cooperación Capacidad para trabajar correctamente
con otros.
Creatividad Capacidad para generar nuevas ideas y
desarrollar iniciativas innovadoras.
Equidad Todos los individuos poseen iguales
derechos y oportunidades.
Honestidad Ser abierto, veraz y ético en las
actividades laborales.
Racionalidad Ser analítico y lógico.
Fuente: Mónica María Correa Alzate y Carolina Parra Fonseca, estudiantes de la Universidad de la Sabana. (Correa &
Parra, 2002, pág. 25)
Schein afirma que las actitudes son desarrolladas gracias a la íntima conexión
entre los valores y creencias que éstas poseen. "Una actitud puede pensarse
como una predisposición aprendida en respuesta, de una manera consciente
(favorable o desfavorable), a una imagen o idea. Luego las actitudes incluyen
evaluaciones basadas en sentimientos." (Correa & Parra, 2002, pág. 26)
El autor del modelo, presente un ejemplo en el cual, los círculos de calidad
expuestos por los directivos de la organización están desarrollados en base a la
55
creencia de productividad y calidad en beneficio de la misma. Si los colaboradores
de esta empresa, reconocen positivamente el compromiso, la productividad y la
calidad expuesta, su actitud será en favor a la gestión de lo planificado. Al
contrario, si los mandos medios califican a los círculos de calidad como una
pérdida de tiempo, se generará una fricción en el sitio de trabajo y su actitud se
tornará negativa.
Edgar Schein finaliza afirmando que las actitudes se desarrollan con el tiempo,
mientras que se genera un mayor impacto en la motivación de los colaboradores
al tener opiniones que resultan de prejuicios y estereotipos, más no de información
objetiva y real.
3.2.3.1.1.3 Supuestos básicos.
Las teorías de uso o también denominadas supuestos básicos, se refieren a las
suposiciones implícitas y radicadas en las personas y compartidas por las mismas.
Éstas guían las percepciones, sentimientos y emociones frente a las cosas.
Schein, menciona tres aspectos que difieren a los supuestos básicos de las
creencias. Éstos son:
TABLA 8
Diferencias entre Creencias y Supuestos Básicos
Creencias Supuestos Básicos
Generación consiente y fácil de
detectar.
Generación inconsciente con
complejidad de sacarlo a la superficie.
Confrontables, debatibles y
modificables. Difíciles de modificar.
Simples conocimientos.
Sumatoria de: creencias,
interpretaciones de las mismas, valores
y emociones.
Fuente: Elaboración propia
56
Schein estipula una tipología de supuestos básicos compuestos por cinco
dimensiones, estas son:
a. Relación humana con la naturaleza.
Se refiere a la interpretación y percepción que cada empresa tiene de los grandes
términos corporativos en relación de controladoras de su propio destino.
Existen compañías que asumen su capacidad de control del ambiente a través de
la búsqueda de su nicho propio. En cambio, otras, se adjudican como dominantes
de su ambiente y deben aceptarlo como tal según el nicho disponible.
b. Naturaleza de la realidad y la verdad.
La variedad de maneras en las que se establece la verdad y la toma de decisiones
dentro de la organización.
La verdad se define de acuerdo a cada empresa, mientras que en unas, ésta se
concreta únicamente por dogmas basados en la tradición o sabiduría de los
líderes; en otras, las decisiones son tomadas a través de procesos reglamentarios.
Sin embargo, para Schein, "en muchas corporaciones, el criterio si funciona se
convierte en la verdad." (Correa & Parra, 2002, pág. 27).
c. Naturaleza de la naturaleza humana.
Siendo el hombre el ente gestor de las organizaciones, Schein estipula dentro de
la presente dimensión a la naturaleza humana que domina las empresas. En
algunas, existen colaboradores sin interés por sus labores, altamente perezosos
(características marcadas dentro de la Teoría X). En otras, Schein opina que los
empleados se motivan únicamente con réditos económicos, mientras que en otras,
los trabajadores lo hacen por aprobación social.
d. Naturaleza de la actividad humana.
57
Dentro de la presente dimensión, se estipula la forma de accionar de los
empleados en su sitio de trabajo.
Schein crea un supuesto al que lo denomina hacer; refiriéndose a la pro-actividad
que los colaboradores frente a difíciles situaciones, pero obteniendo muy buenos
resultados. Al hacer se lo contrasta con el ser "el cual expone una forma fatalista
de acercarse a la vida laboral" (Correa & Parra, 2002, pág. 28). De igual manera,
se expone otro tipo de orientación denominado "llegar a ser", en el que a través
del control, mediación y desataduras, se logra el desarrollo personal.
e. Naturaleza de las relaciones humanas.
Concluyendo las dimensiones creadas por Schein. Se refiere a la manera en que
las organizaciones aceptan que la gente se relacione entre sí. Es decir, las
empresas pueden fomentar el individualismo o cooperación, permitiendo ser
calificadas como: autocráticas, paternalistas, o democráticas.
La teoría de la cultura organizacional mencionada por Schein, contempla los
elementos generales que cada empresa presenta en su contexto interno y externo.
Dentro del primer nivel, se menciona a un concepto cultural percibido por la
comunidad en general, la misma que no necesariamente se desarrollan dentro de
la organización. En las secciones restantes, se establece las características que
no son apreciables para el observador pero son claramente identificables para las
integrantes de las empresas.
3.2.3.1.1.4 Mecanismos de enseñanza de la cultura organizacional.
De igual manera, Schein menciona que los "miembros de la organización se
enseñan mutuamente los valores, creencias, expectativas y comportamientos
preferidos en la organización." (Gámez Gastélum, 2007)
Rosalinda Gámez, en su libro Comunicación y cultura organizacional en empresas
chinas y japonesas, describe los mecanismos que Edgar Schein describe para la
enseñanza de la cultura organizacional, estos son:
58
1. "Declaraciones formales de la filosofía, visión, misión y valores y además de
materiales organizacionales de reclutamiento, selección y socialización.
2. Diseño del espacio físico, ambiente de trabajo y edificios.
3. Slogan, lenguaje, acrónimos y expresiones.
4. Modelado de papeles deliberados, programas de capacitación y
enseñanzas y coaching por los administradores y supervisores.
5. Retribuciones, símbolos de estatus y criterios de promoción explícitos.
6. Relatos, leyendas y mitos acerca de personas y acontecimientos clave.
7. Actividades, procesos o resultados organizacionales que son objeto de
atención, medición y control por los líderes.
8. Reacciones de los líderes ante incidentes críticos y crisis organizacionales.
9. Flujo del trabajo y estructura organizacional.
10. Sistemas y procedimientos organizacionales.
11. Objetivos organizacionales y los criterios acompañantes de reclutamiento,
selección, desarrollo, promoción, despido y jubilación de empleados."
Con el fin de complementar el desarrollo de la socialización organizacional
empresarial, Daniel Felman, erudito en el tema, detalla un modelo de tres fases
que permitan comunicar el tema tratado, estos son:
1. Socialización previa.
2. El encuentro.
3. Cambio y adquisición.
TABLA 9: Modelo de Socialización Organizacional
Fuereño (Antes de entrar a la empresa)
FASES PROCESOS DE PERCEPCIÓN Y SOCIALES
1. Socialización Previa.
Se da inicio antes de la persona a la
organización, aclarando las expectativas
"Prever realidades acerca de la organización y el
nuevo trabajo.
Prever las necesidades de la organización en
59
realistas del lugar de trabajo y todo lo
relacionado a las compensaciones.
relación con las habilidades y capacidades
propias.
Prever la sensibilidad de la organización a las
necesidades y valores personales." (Gámez
Gastélum, 2007, pág. 101)
2. Encuentro.
A partir de la firma del contrato y entrada a la
empresa, el trabajador descubre la real situación
de la misma, cambiando sus valores, habilidades
y actitudes.
"Administrar los conflictos de estilos de vida
contra trabajo.
Administrar los conflictos de papeles
intergrupales.
Buscar definición y claridad de papeles.
Familiarizarse con las tareas y dinámicas de
grupo." (Gámez Gastélum, 2007, pág. 101)
3. Cambio y Habilidades.
El nuevo colaborador maneja los cambios y
habilidades, dando inicio a la fase final del
proceso de socialización.
"Las necesidades de papeles competitivos se
resuelven.
Se dominan tareas críticas.
Se interiorizan normas y valores de grupo."
(Gámez Gastélum, 2007, pág. 101)
Lugareño (actual colaborador) socializado
Resultados de Comportamiento Resultados Afectivos
Realización de asignaciones de
papeles.
En general, satisfacción.
Continuación con la organización. Motivación interna para trabajar.
Innovación espontánea y cooperación. Alto grado de participación en el
trabajo.
Fuente: Rosalinda Gámez. (Correa & Parra, 2002, págs. 101-102)
60
Coincidiendo con lo estipulado con Felman, otro especialista en el área, Robbins,
complementa la socialización con los siguientes elementos:
1. Selección.
Identificar y elegir el candidato idóneo que posea los conocimientos, habilidades y
destrezas aptas para desempeñar eficientemente su cargo dentro de la
organización.
2. Alta gerencia.
Los colaboradores quienes se encuentran en cargos de alta gerencia, crean un
gran impacto en la cultura empresarial. De igual manera, establecen normas aptas
para el cumplimiento del resto de trabajadores.
3. Socialización.
Es obligación de las áreas encargadas, realizar una apta socialización a los
nuevos colaboradores en temas de la cultura empresarial. Pues en caso de no
hacerlo, se podrá vivenciar ambientes incómodos, pues ellos no han tenido la
información necesaria sobre las creencias y costumbres establecidas en la
compañía.
FIGURA 1
Cómo se Forman las Culturas Organizacionales
Fuente: Robbins, 1999. (Gámez Gastélum, 2007, pág. 103)
61
Después de haber conocido los aspectos expuestos por Edgar Schein en relación
al desarrollo de la cultura organizacional, en los cuales se estipula que ésta nace
de la filosofía del fundador de la empresa con alta influencia en los colaboradores;
sin embargo, es necesario tener en cuenta que para alcanzar los objetivos
empresariales, es necesario socializar la cultura corporativa en todos los niveles
empresariales.
3.2.4 Teoría general de los sistemas (TGS).
"Una organización debe ser concebida como un sistema corporativo global,
inmerso en un ámbito mayor, el entorno, en el que comportarse como un ente
aislado conduce al fracaso en el intento de subsistir." (Ramos Grijalva, 2012)
La primera formulación de la teoría general de los sistemas - TGS, fue expuesta
por el biólogo Ludwing Von Bertalanffy, quien emplea una forma de trabajo
multidisciplinario, de un modo sistemático y científico de la aproximación y
representación de la realidad.
Decora Hammond, en su obra La ciencia de síntesis, menciona los tres desarrollos
generales en el campo de los sistemas de Bertalanffy:
Tecnología de sistemas.- Fundamentada primariamente en el área de la
matemática, relacionada con la creación de computadores, interés
tecnológico y con la creciente complejidad de los sistemas tecnológicos
modernos.
Ciencia de sistemas.- Reorienta las ciencias desde la física, pasando como
la biología, hasta las ciencias sociales y del comportamiento, teniendo
como base las relaciones entre las partes.
Filosofía de sistemas.- "Implica una reorientación de la cosmovisión, en
contraste con el paradigma mecanicista, analítico y de causación linear de
la ciencia clásica." (Hammond, 2003)
62
Para Bertalanffy, "la teoría general de sistemas era una nueva filosofía de la
naturaleza que enfatizaba las formas en que el mundo estaba organizado."
(Herrscher, Rébori, & D'Annunzio, 2009)
Gracias a esta teoría, sus características fueron ceñidas al entorno empresarial,
razón por la cual las organizaciones son vistas como un organismo vivo, dentro del
cual, se genera la interacción entre sí mismo y su entorno, contemplando siempre
los aspectos: económicos, políticos, legales, sociodemográficos, socioculturales,
educacionales, científicos, comunicacionales y tecnológicos.
Darío Ramos Grijalva, especialista en Relaciones Públicas y Comunicación
Organizacional, autor del libro, La verdadera dimensión de la comunicación
organizacional, menciona que la interacción de estos factores, producen varios
niveles:
1. "Dentro de la organización - Sistema.
2. Entre sistemas organizacionales y sus públicos - Suprasistema.
3. Entre el sistema organizacional y su entorno - Macrosistema." (Ramos,
2012, pág. 21)
De igual manera, el mencionado autor, describe que la relación generada entre la
organización y su entorno, ha generado que la comunicación sea la conexión
funcional entre los sistemas producidos. De esta manera, "es posible identificar y
evaluar oportunamente: los obstáculos del medio, las contingencias, las
oportunidades y los problemas que se puedan presentar." (Ramos Grijalva, 2012,
pág. 21). Según Khandwalla, describe estos componentes como:
1. Obstáculo.- Factor con el que la organización debe aprender a vivir, como
es el caso de la tecnología.
2. Contingencia.- "Es un acontecimiento que la empresa debe prever o por lo
menos estar preparada para minimizar su impacto, ya que puede afectar
coyunturalmente o estructuralmente sus operaciones" (Ramos Grijalva,
63
2012, pág. 21). Tomando un ejemplo, una contingencia puede tratar sobre
un cambio de tendencias o a su ve
3. Oportunidad.- Es una situación que potencialmente puede generar ganancia
para la organización.
4. Problema.- Acto o evento que afecta a la empresa de manera temporal.
Frente a la realidad que el entorno empresarial está dispuesto a vivir, tanto en su
ambiente interno como externo, las organizaciones tendrán que atravesar estos
ámbitos, los mismos que pueden afectar positiva o negativamente a la misma,
razón por la cual, es necesario aplicar políticas permanentes para el análisis del
entorno.
3.2.4.1 Principios que determinen los sistemas.
Las empresas para poder comprender el desarrollo de la misma, es necesario
conocer los principios básicos que determinas los sistemas. Darío Grijalva,
menciona los siguientes:
3.2.4.1.1 Homeóstasis.
Se basa en el equilibrio que regula todos los componentes estructurales del
sistema. Scheinsohn (Scheinsohn, 1996), afirma que este equilibrio debe ser
dinámico e interactivo y no estático. Es decir, es necesario que la estructura
interna de la empresa debe ser ajustada al desarrollo del entorno. Joan Costa,
afirma que los cambios surgidos en el entorno externo de la organización, está
íntimamente relacionada con el desarrollo de la misma.
La homeóstasis organizacional, describe al equilibrio dinámico de los sistemas de
la empresa, sin embargo, si ésta no posee este factor, puede conducirla a una
crisis con afección en el desarrollo de sus operaciones.
64
3.2.4.1.2 Interdependencia.
Los elementos del sistema, el sistema mismo y su medio, son las relaciones
intrasistémicas que se contempla en la interdependencia. Dentro de este principio,
se contempla la.-
"Obligación que una organización mantenga políticas de comunicación
interna y externa abiertas y recíprocas, pues sin éstas una organización no
podrá hacer sus elementos estén relacionados de manera productiva y
eficiente; del mismo modo, si una organización no dialoga ni gestiona sus
relaciones en el entorno sobre la base de estrategias relacionales con sus
públicos externos, difícilmente logrará sus objetivos organizacionales y de
comunicación"
3.2.4.1.3 Entropía.
Scheinsohn, menciona que este principio es consecuente con los dos anteriores.
Todo sistema está afectado por una tendencia hacia el desorden u
desorganización; es decir, entre mayor sea la entropía, menor información recibe
el sistema, generando de esta manera mayor incertidumbre. (Ramos Grijalva,
2012)
La entropía puede ser:
a. E. Negativa.- Los sistemas tienden a situaciones de caos e incertidumbre.
b. E. Positiva.- Los sistemas evitan su destrucción, buscando el orden para su
supervivencia.
Las organizaciones deben mantener una correcta planificación que permita la
adaptación al medio en el que se desarrolla, de esta manera, se evitará entrar en
un la entropía y a su vez la generación de un alto grado de incertidumbre.
65
3.2.4.1.4 Incertidumbre.
Se entiende como incertidumbre a la probabilidad incierta que un hecho ocurra. En
caso de la no decodificación del entorno en el que la empresa se desarrolla, se
incrementará la incertidumbre, generando desorden e inestabilidad en la
organización. (Ramos Grijalva, 2012).
Una de las mejores formas de control para evitar la incertidumbre en las
empresas, es la creación de planes preventivos de comunicación en crisis, como
lo proponen autores como Barquero (2002: 196), Wilcox (2002:194), Fita
(1999:144), entre otros.
De igual manera, Darío Ramos, creador del libro La Verdadera Dimensión de la
Comunicación, menciona que Wilcox (2002) y Seiteo (2002), "coinciden que una
de las maneras de reducción de la incertidumbre es mediante la gestión de
conflictos potenciales issues management." (Ramos Grijalva, 2012, pág. 24).
Issues management, "es esencia, la gestión de conflictos potenciales es un
planteamiento activo y sistemático par: 1) predecir problemas; 2) anticipar
obstáculos; 3) minimizar las sorpresas; 4) resolver diversas cuestiones
imprevistas; 5) evitar situaciones de crisis." (Wilcox, Ault, & Agee, 2002, pág. 168).
El aporte más importante realizado en fue el de Jaume Fita, quien, con el fin de
reducir la incertidumbre, ha diseñado un diagrama de crisis. En éste se presenta el
diseño de una escala de valoración de la crisis por medio del CIV (valor del
impacto de la crisis).
Dentro del CVI, se establece una escala enmarcada del uno al diez, respondiendo
a cinco preguntas, estas son:
1. ¿En qué manera afectará la posible crisis a la imagen de la organización?
2. ¿Cómo afectaría la crisis a las operaciones y negocios de la organización?
3. ¿La crisis haría que la organización caiga en el escrutinio de los medios de
difusión colectiva y del sector público?
66
4. ¿Aumentaría en intensidad la crisis que pueda afectar a la organización?
5. ¿Afectaría la crisis a las bases (trabajadores de la empresa) de la
organización?
A continuación se describe la resolución gráfica del CIC.-
Una vez valoradas las preguntas se consignan las cifras resultantes en una
escala, y luego se representa el CIV con un eje vertical. Enseguida, se
establece el factor de probabilidad FR desde la consideración a las
posibilidades históricas de que se pueda dar dicha crisis. La organización
tendrá que analizarse a sí misma, en función de su historicidad y la de su
sector. El factor de probabilidad se representa en un porcentaje del 0% al
100% en un eje horizontal. Una vez armado el diagrama, se hace una
lectura del CIV y del FP. (Ramos Grijalva, 2012, págs. 26, 27).
FIGURA 2
Valor de Impacto de una Crisis (C.I.V.)
Fuente: Fita (1999:181) (Ramos, 2012, pág. 27)
67
3.2.4.1.5 Teleología.
La teleología es la tendencia permanente en la que la organización (sistema), se
orienta al cumplimiento de un mismo objetivo, siendo éste la consecución de su
cultura corporativa (visión, misión, valores y creencias); es decir, la teleología está
presente desde la creación de un núcleo ideológico, hasta la definición del tiempo
y espacio en el que se dará cumplimiento a las metas trazadas.
3.2.4.1.6 Equifinalidad.
Cada componente del sistema, tienen diferentes funciones que cumplir, sin
embargo todos apuntan a un mismo objetivo. Aspecto que describe Scheinsohn
como "aunque sea por caminos diferentes" (Scheinsohn D. , 1996, pág. 125),
buscan llegar a un mismo fin.
3.2.4.2 Conceptos para el análisis de los sistemas.
Darío Ramos Grijalva, de igual manera, en su obra La verdadera dimensión de la
comunicación organizacional, menciona seis elementos aptos para el desarrollo de
los sistemas.
3.2.4.2.1 Input.
Son recursos tomados del entorno de la organización, que posibilitan el
funcionamiento de la misma.
En el ámbito comunicacional, el input, es cada factor generado por la empresa en
sus medios de difusión masiva. Esta información, permitirá conocer la opinión de
los públicos y diseñar estrategias aptas para el desarrollo de su imagen.
68
3.2.4.2.2 Transformación.
A través de operaciones técnicas, le input, es transformado en output; es decir,
toda la investigación obtenida en el proceso, se lo define como la información de
entrada y los mensajes diseñados para los públicos, son conocidos como output.
3.2.4.2.3 Output.
Se entiende como output al producto final, el mismo que se ha ido obteniendo a
partir de la obtención de información, es decir, input.
3.2.4.2.4 Coordinación.
En la teoría general de los sistemas, se estipula a la coordinación como una
cooperación armónica entre cada acción, contemplando las comunicacionales. Se
complementa gracias a la definición específica de funciones de comunicación,
estableciendo sistemas para la misma, coordinarlas y gestionarlas. (Ramos
Grijalva, 2012).
3.2.4.2.5 Feed Back.
La información obtenida de las empresas emitida de los entornos que lo
conforman, como: económico, político, legal, tecnológico, educacional,
sociocultural, demográfico, científico, ambiental, geográfico u organizacional, es
recogida por el sistema organizacional y cargada con nuevos datos.
3.2.4.2.6 Estructura.
"Son todos los componentes que forman un sistema determinado, y las relaciones
que entre ellos mantienen." (Ramos Grijalva, 2012, pág. 29). Las relaciones
dependen exclusivamente del núcleo ideológico y el manejo de la organización.
69
Según el autor Darío Ramos Grijalva, se menciona que las empresas pueden ser
muy totalitaristas, y otras a su vez son empíricas direccionales; deduciendo así su
cultura corporativa y con ello el comportamiento de sus púbicos internos.
Una organización se encuentra formada por sistemas, los mismo que se forman
del contexto interno y externo en el cual se relacionan. El medio ambiente más
próximo e inmediato de las empresas, se lo conoce como Supresistema, mientras
que el que se conforma por los aspectos: político, económico, legal, cultural,
científico, tecnológico, demográfico, sociológico, ambiental y educacional, es
llamado Macrosistema.
Con la presencia de los principios sistémico, el intercambio de información que se
produce entre el suprasistema y macrosistema de la organización, genera la
reducción de entropía e incertidumbre; de igual manera, con el contar con la
equifinalidad y teleología de la empresa, el cumplimiento de los objetivos, metas y
aspiraciones, es de sencilla ejecución, como lo menciona Darío Ramos.
3.3 El papel de la comunicación en las diferentes escuelas del
comportamiento organizacional.
A lo largo de la historia, las personas han tenido que vivenciar varios avances en
el desarrollo organizacional, planteadas anteriormente; dentro de ellos, la
comunicación ha desempeñado un rol decisivo en cada teoría formulada, la misma
que ha permitido el actual conocimiento de los rasgos históricos empresariales y
su proceso evolutivo.
Alberto Martínez de Velasco, experto en comunicación, investigación y sociología,
menciona en el capítulo dos del libro La Comunicación de las Organizaciones, "la
evolución de las teorías y las escuelas del comportamiento organizacional han
demostrado una vitalidad y un desarrollo notables, sobre todo a partir del inicio del
siglo XX con las ideas de Frederick Taylor y Max Weber. " (Martinez, 2002, pág.
19).
70
De igual manera, el autor nombra la importancia de conocer los avances
organizacionales de las anteriores teorías mencionadas. Martínez, establece que:
Si se desea organizar el trabajo de manera eficiente; cómo obtener mayor
productividad; cómo conciliar los objetivos de una empresa con los del
personal para obtener mejores logros y oportunidad para ambos; cómo
motivar al personal; cómo se influyen las distintas partes de la organización;
qué factores internos y externos hay que considerar para alcanzar los
objetivos; cómo influye el contexto; entre otros. (Martinez, 2002, pág. 19).
FIGURA 3
Evolución Histórica de las Corrientes Organizacionales
Fuente: Alberto Martínez de Velasco Arellano (Khandwalla, 1977, pág. 134)
Las teorías organizacionales realizadas a los largo de los años, han sido
seccionadas dentro de la existencia de cuatro escuelas fundamentales: clásica,
humanista, de sistemas y de contingencia; dentro de las cuales se ha visto de
suma importancia el rol del comunicador. A continuación, se plantea las acciones
que los expertos en comunicación han desempeñado.
71
3.3.1 Escuela clásica.
A partir de la Revolución Industrial, las organizaciones estuvieron en constante
crecimiento, es así como, a finales del siglo XIX e inicios del XX, se dio partida a
los diferentes estudios de la sociedad, generando características que permitieron
el entendimiento de lo que hoy conocemos como empresa.
Dentro del desarrollo de la corriente clásica, se pueden destacar tres autores: Max
Weber, Frederick W. Taylor y Henri Fayol; quienes se enfocaron en el
funcionamiento de la organización.
A continuación se realizará una breve reseña de cada teoría y su influencia
comunicacional.
1. Max Weber, Teoría de la burocracia.
Weber, describe una organización "ideal", enfocándose en la división del trabajo y
la especialización de sus funciones. Adam Smith, especifica seis puntos que
caracterizan a la burocracia:
Una autoridad bien definida.
Precisar normas, reglas y estándares de operación.
Deberes y derechos específicos de cada empleado.
Delimitar la impertinencia del personal en la propiedad de la organización.
Llevar un informe administrativo y escrito, mencionando los actos,
decisiones y reglamentos, cumplidos y a cumplir de los colaboradores.
Una distancia social entre los funcionarios y sus empleados, enfocándose
en un trato impersonal y formal.
La presente teoría, ha sido altamente crítica, debido a rigidez; sin embargo, es
preciso denotar el contexto en el que fue desarrollada y ejecución extremista,
llevará al desarrollo de conflictos.
2. Frederick W. Taylor.
72
Asemejándose a Weber, Taylor, estableció un desempeño eficaz y científico del
desarrollo empresarial. Se basó en la optimización de la producción, regulando
tiempos y movimientos.
Taylor, nombró cuatro principios:
a. El personal debió ser seleccionado "científicamente", capacitado y ubicado
en el puesto que más concuerde con sus características tanto físicas como
intelectuales.
b. El trabajo deberá ser analizado científicamente y no intuitivamente, o sobre
bases de poder o influencia.
c. Debe haber una cooperación muy cercana entre los que planean (tareas
mentales) y los que ejecutan (tareas manuales) para lograr la adecuada
integración de funciones.
d. Administración y trabajadores deben compartir responsabilidades por igual,
aunque cada grupo en la tarea más adecuada a sus características.
(Martinez, 2002, pág. 22).
El modelo mencionado, ha sido altamente criticado, por la concentración en la
empresa, su producción, excesivo control y su falta de interés en el talento
humano.
3. Henry Fayol,
Complementa a los estudios de sus antecesores, enfocándose en la eficiencia del
trabajo, a través de la planeación y predicción.
Gerarld M. Golhaber, en su libro, Comunicación Organizacional, menciona que
Fayol, estableció catorce principio tomados en cuenta hasta la actualidad:
a. División del trabajo (especialización).
b. Autoridad y responsabilidad (poder).
c. Disciplina (obediencia).
d. Unidad de mando (un jefe).
73
e. Unidad de dirección (un plan).
f. Subordinación de los intereses particulares a los generales (preocupación
primaria por la organización).
g. Remuneración del personal (salarios justos).
h. Centralización (unión).
i. Cadena escalar (jerarquización).
j. Orden (posición única de cada persona).
k. Equidad (justicia).
l. Estabilidad en el personal (bajo índice de cambios).
m. Iniciativa (ideas fuera del plan previsto).
n. Compañerismo (moral elevado). (Goldhaber, 1974)
Dentro de la escuela clásica, se determinó principios universales en materia de
administración.
3.3.1.1 El papel de la comunicación.
Dada las estructuras bien establecidas, con la presencia de jerarquías bien
asignadas de cada uno de los trabajadores de la organización. El desarrollo de la
comunicación dentro de la escuela clásica, es "preponderantemente formal, oficial
y vertical -sobre todo descendente- con poca liberta en cuanto al manejo de
contenidos y de relaciones fuera de lo estipulado". (Martinez, 2002, pág. 23).
En cuanto a la toma de decisiones, se realiza de manera centralizada, mediante
comunicados oficiales, con un control y supervisión por temor al desvío de
información.
Con acciones como estas, se genera excesiva rigidez y formalismo, provocando
una comunicación lenta, poco oportuna, escasa en actividades cotidianas y
excesiva en aplicación de reglas. Genera exclusivamente, despreocupación en os
colaboradores.
74
3.3.2 Escuela humanista.
A fines de los años veinte y principios de los treinta, se dio respuesta a la teoría
clásica, a través de la preocupación en el elemento humano, por medio del:
"liderazgo, la motivación, las relaciones y comunicación informales, el cambio y el
desarrollo de los recursos humanos." (Martinez, 2002, pág. 24).
Dentro de los principales precursores del enfoque humanista, están: Elton Mayo,
Kurt Lewin, Rensis Likert, quienes se focalizaron exclusivamente en el desarrollo
de las prácticas grupales y necesidades personales; a partir de ello, MacGregor y
Chris Argyris, se inclinan hacia la necesidad de autodesarrollo. A continuación, se
describe un breve análisis de cada uno de los participantes de la Escuela.
a. Elton Mayo.
Comprende a la organización como entes sociales, a través de:
"Dinámicas grupales (estructura y funcionamiento de grupos de trabajo y su
impacto sobre el individuo).
Organizaciones informales (estructura, actividades, normas, relaciones y
patrones de comunicación).
Estilos de supervisión (orientaciones, motivaciones y expectativas de los
empleados, administración participativa; estilos de liderazgo)." (Martinez,
2002, pág. 25).
b. Kurt Lewin.
Enmarcándose bajo el lineamiento de Mayo, sobre la comprensión del
comportamiento grupal, Lewin, lo complementó a través de: el impacto de
liderazgo, la comunicación interna, relaciones intergrupales, solución a los
problemas, productividad.
75
c. Rensis Likert.
A partir de los conocimientos establecidos anteriormente, Likert, establece cuatro
modelos: autoritario, benevolente-autoritario, consultivo y participativo, siendo el
último de completo agrado para el autor.
Dentro del modelo autoritario, se hace referencia a la escuela clásica; es decir, se
anula la confianza entre el superior y el subordinado, estableciendo restricciones
en la comunicación, siendo ésta de interpersonal. Sin embargo, dentro del patrón
pensativo, que establece Likert, se transforma a un comportamiento efectivo,
brindando confianza a subordinados, apertura de la comunicación, búsqueda de
las opiniones de los subordinada, creación de un sistema de recompensa,
responsabilidad de logros de manera compartida.
Los modelos generados por Likert, han sido empleados hasta la actualidad, debido
a la preocupación sobre el desarrollo de las organizaciones, a través del:
liderazgo, motivación, comunicación y toma de decisiones; los modelos
mencionados son: autoritario, benevolente-autoritario, consultivo y participativo.
Rensis Likert, en su libro Patterns of Management, en temas comunicacionales,
menciona que, en el modelo autoritario es muy limitante en el desarrollo
interpersonal, mientras que, en la estructura participativa, la responsabilidad de los
logros es compartida.
d. Douglas McGregor.
El autor presenta un completo análisis en el autodesarrollo y las implicaciones con
la organización. Se forma así las teorías X y Y.
La primera corresponde a la íntima cercanía con la teoría clásica, enfocándose en
el estricto control y supervisión dirigidos a trabajadores con falta de iniciativa y
responsabilidad. La segunda, trata sobre el potencial que tiene el ser humano,
para el autocontrol, autodirección y creatividad, con una constante de
responsabilidad particular de cada individuo.
76
e. Chris Argyris.
Asemejándose a la filosofía de McGregor, los formalismos, son limitantes para el
desarrollo de la autonomía y madurez de cada individuo, razón por la que valora al
elemento humano, agilitando su participación y comunicación. Basándose en
aquella ideología, Argyris focaliza la administración participativa, mediante ciertas
propiedades que la caracterizan:
Interrelación de cada individuo de la organización, sobreponiéndose ante el
control de cada participante.
Conciencia de los patrones o redes de relación con las partes.
Logro de objetivos en los que intervenga toda la organización y no solo las
partes.
Habilidad de accionar actividades dirigidas "hacia dentro".
Habilidad de accionar actividades dirigidas "hacia fuera" (proactividad).
Influencia del pasado, presente y futuro de una organización (no solo por su
pasado), sobre las actividades centrales. (Argyris, 1957)
Es importante recalcar, que para la correcta aplicación de la presente escuela, es
necesario que ésta sea complementada por la teoría clásica, con el fin de obtener,
por igual, la eficiencia y eficacia.
3.3.2.1 El papel de la comunicación.
La comunicación es un elemento central y definitivo dentro de la presente escuela,
la misma que desempeña un papel fundamental en el desarrollo de diversos
aspectos, como:
Los estilos del liderazgo, el análisis de estructuras y redes de comunicación,
la formación de grupos formales e informales y el desarrollo de habilidades
comunicativas por parte de la gerencia como único medio para conocer a la
gente y sus necesidades, infundir confianza y establecer estilos
participativos (Martinez, 2002, pág. 28).
77
3.3.3 Teoría de sistemas.
Anteriormente, se realiza un análisis exclusivamente interno de la organización,
perdiendo de vista los factores del entorno que afectan el desempeño y el
resultado de las empresas.
Los sistemas se los entiende como un conjunto interrelacionado que forman un
todo organizado. Bajo esta definición, se enmarcan varios autores que dan fuerza
a la interacción de los subsistemas.
1. E.Trist.
Trist, junto a Bamforth y Emery, identifican factores externos que influyen al
desempeño organizacional; a estas fuerzas, que forman parte del todo, se las han
identificado como unidades:" económica (uso de recursos limitados), social
(trabajo de seres humanos por un bien común) y técnica (tecnología para lograr el
cumplimiento de objetivos)" (Martinez, 2002, pág. 29).
Los sistemas sociotécnicos, establecidos por Trist, permiten el desempeño
económico y la satisfacción de los miembros empresariales por medio de la
calidad del acoplamiento de los colaboradores y sus equipos de trabajo.
Los subsistemas que estipula Trist, son:
Producción.
Mantenimiento de la estructura.
De frontera o soporte a la producción (compras, selección de personal)
Adaptativos
Gerencial o administrativo.
2. Daniel Katz y Robert Kahn.
Los autores califican a las organizaciones como sistemas cerrados o abiertos y
vivientes. La primera, corresponde a la funcionalidad independiente de las
78
empresas; mientras que en el segundo, se visualiza una interacción directa y
continua con el miedo en el que se desarrolla.
3.3.3.1 El papel de la comunicación.
La teoría sistémica, muestra la importancia y funcionalidad de la empresa, a través
de la interrelación con todos los aspectos del entorno.
La importancia de la comunicación es aprovechada en esta teoría, con el fin de
socializar al medio. A través de resultados, logros, calidad del productos,
actualizando la iniciativa de escritos o declaraciones.
3.3.4 Teoría contingente.
Según Alberto Martínez, en el capítulo denominado Escuela del Comportamiento,
perteneciente al libro La Comunicación en las Organizaciones, se indica que la
presente teoría se relaciona con las demandas del entorno y la manera en que la
empresa responde ante ellas.
La mencionada corriente considera que, "si bien hay elementos presentes en toda
organización, su forma, su sentido y su profundidad dependerán de si son
contingentes al tipo de demandas que el medio presenta a distintos tipos de
organización." (Martinez, 2002, pág. 32)
1. Joan Woodward.
En 1958, estableció una relación entre la tecnología y la empresa, estableciendo
tres niveles que permita explicar las diferencias de la complejidad existida. Éstos
son:
a. "Producción unitaria (pequeños lotes fabricados a mano).
b. Producción masiva (de línea o cadena).
c. Producción de procesos continuo (de lujo)." (Martinez, 2002, pág. 32).
79
Estas características se fundamentan, en que no todas las empresas se forman de
igual manera, existiendo elementos diferenciadores; es decir, la complejidad
tecnológica.
La comunicación verbal, tiene íntima relación en tecnología unitaria y de proceso
continuo, mientras que la escrita, se enfoca en la producción masiva.
2. Tom Burns y G.M. Stalker.
Los autores, después de una variedad de estudios realizados, se enfocaron en las
condiciones estables o cambiantes del entorno; éstos son: mecánico y orgánico.
En el primero, se relaciona con la teoría clásica, con una administración y una
comunicación vertical en estructuras formales; sin embargo, la respuesta que
éstos brindan una lenta acción ante lo acontecido.
Por otro lado, el entorno orgánico, se caracteriza por los altos grados de
flexibilidad e informalidad. La comunicación se realiza evitando los formalismos y
adquiriendo una tipología horizontal; es decir, "a una persona se la reconoce por
sus aportaciones, a determinado problema, más que a su nivel formal de
autoridad". (Fernandez, 2002, pág. 33).
Los dos estilos de comunicación son denominados ideales, los mismos que no se
darán de manera pura.
3. Paul Lawrence y Jay Lorsch.
Grandes estudiosos de las ramas administrativas, se enfocaron en los impactos
del medio hacia la organización. El aspecto de mayor importancia son los
"elementos integradores que deberán funcionar para una adecuada coordinación y
colaboración entre las partes, y para brindar la necesaria homogeneidad entre la
heterogeneidad" (Martinez, 2002, pág. 34).
80
Con la presencia de la incertidumbre (la cantidad de información que se tiene,
frente a la que se debería tener), la estabilidad del medio y la necesidad de
identificar situaciones concretas, permite que la organizaciones se desarrollen de
manera eficaz y eficiente.
3.3.4.1 El papel de la comunicación.
Para la presente corriente, la comunicación juega un papel relevante como
elemento integrador de la empresa, tanto en su ambiente interno como externo,
manteniéndose en una dinámica cambiante por el contexto presente.
Con la presencia de estudios especializados en el desarrollo empresarial, la
comunicación organizacional, ha ido abarcando grandes espacios en el desarrollo
administrativo, desde la ejecución a nivel horizontal y formal, para luego
trascender a una vertical e informal.
3.4 Modelos de la comunicación organizacional.
A lo largo de la historia, la comunicación ha ido perfeccionando su desarrollo, más
aún con el aparecimiento de la Revolución Industrial, donde se vincula
completamente la comunicación y dentro de ella a los modelos o esquemas que
han sido utilizados para el desarrollo de la misma.
Dentro del marco histórico, la comunicación se enmarca en sus inicios como una
función operativa, limitándose exclusivamente a la información; es decir, la
transmisión de mensajes con restricciones y de manera descendente; a la
mencionada etapa se la ha denominado corriente racionalistas.
Por otro lado, en la corriente behaviorista, brindando importancia al factor humano,
desarrollando comunicación horizontal y de manera ascendente.
Según Francisco Fernández Beltrán, en su Tesis Doctoral, menciona que:
"contemporáneamente, también existe de la escuela gerencial, con enfoques
globales y flexibles, dentro del cual existe una concentración y coordinación en
81
todos los niveles de la organización, abarcando todos los ámbitos de la empresa."
(Fernández Beltrán, 2007, pág. 9)
FIGURA 4 Modelo de Investigación en Organización
FUENTE: Annie Bartoli (Fernández Beltrán, 2007, pág. 9)
Para Manuel Martín Serrano, en su libro Teoría de la Comunicación define a
Modelo como:
La representación de algún tipo de organización de alguna COSA. Para
representar cualquier cosa es necesario tener en cuenta sus componentes
y las relaciones que existen entre tales componentes. Un modelo es, en
principio, una obra de ficción. Es una visión de lo real para comprender la
realidad. Un modelo de comunicación puede ser una explicación de la
interacción comunicativa en un fragmento del mundo real, o entre sujetos
que pertenecen a él. A través de un modelo se puede estudiar un fragmento
de mundo, asirlo, entenderlo. El modelo permite moldear, manipular,
simular (…)” (Serrano M. , Teoría de la Comunicación, 1991, pág. 111).
82
Siguiendo lo planteado por Martín Manuel Serrano, se ha tomado en cuenta el
estudio de los siguientes modelos o esquemas comunicacionales relacionados al
desarrollo empresarial; siendo ellos:
3.4.1 Modelo de comunicación de Aristóteles.
Refiriéndose a la forma en que los seres humanos se comunican entre sí, de
manera histórica, se ha planteado a Aristóteles como el autor del primer modelo
de comunicación conocido.
Basado en la obra, La Retórica, el presente modelo explica el proceso
comunicacional general, el cual se plasma así:
FIGURA 5 Modelo Comunicacional de Aristóteles.
Fuente: Castro y Moreno 2006 (Castro & Moreno, 2006, pág. 29)
Castro y Moreno, en su obra, El modelo comunicativo: Teóricos y Teorías
relevantes, mencionan que: “el proceso aristotélico es lineal, es decir, todo gira en
torno a los intereses del emisor, como se plantea a través del ethos, el pathos y el
logos, la disposición de los elementos y del resultado parecen depender del
orador”.
Es decir, el modelo aristotélico tiene como base fundamental la persuasión de los
públicos, con existencia de los tres elementos:
83
¿Quién dice? - emisor.
¿Qué dice? - mensaje.
¿A quién dice? - receptor.
Con el aparecimiento del mencionado modelo, se crea el sustento principal para el
desarrollo de la comunicación, desde el nivel personal, hasta el organizacional.
3.4.2 Modelo de comunicación de Berlo.
David Berlo, norteamericano especialista en psicología, creó una aproximación
teórica de la comunicación en el1960, basado en su naturaleza y detalle, lo que
permite comprender el comportamiento de las personas y no el mecanismo de la
comunicación misma.
A continuación se plantea el Modelo de Comunicación de Berlo, citado en su libro
Process of Communication: An Introduction to Theory and Practice:
El proceso comunicacional inicia por una FUENTE; es decir, existe alguna persona
o grupo de personas que se establecen el objetivo de dar a conocer sus ideas,
intenciones, necesidades; es ahí cuando aparece el segundo componente el
MENSAJE, el mismo que es el resultado de la condensación de la información;
para que el segundo elemento sea comprendido, es necesario establecer la
presencia de un CÓDIGO, éste es un conjunto sistemático de símbolos que
forman al mensaje.
El tercer componente aparece con el fin de traducir el código del mensaje obtenido
para lograr el cumplimiento de los objetivos planteados en un inicio, a éste se lo
denomina ENCODIFICADOR. Su función se basa en aprovechar la capacidad
motora de la fuente: mecanismos vocales en el habla, movimiento de la mano para
la escritura, notas musicales, movimientos corporales, entre otros.
84
Para Berlo, al cuarto elemento se lo denomina CANAL, al que se le entiende como
el conducto mediante el cual viaja el mensaje. El éxito está en la correcta elección
de este canal, pues determina la efectividad del mismo.
Al otro extremo del proceso comunicacional es denominado RECEPTOR, quien es
la persona o grupo de ellas, a quien es dirigida el mensaje. Cabe recalcar que
generalmente la fuente y el receptor es el mismo sujeto, pues la fuente se
comunica consigo misma, pues ésta produce un estímulo.
Para concluir con estos pasos para una comunicación efectiva, es necesario un
DECODIFICADOR; el mismo que así como el encodificador traducía la
información obtenida de la fuente, este último elemento tiene la función de
retraducir el mensaje y darle la forma óptima para el completo entendimiento del
receptor a través de sus funciones sensoriales; los sentidos son los considerados
como los descifradores de códigos.
David Berlo, ha establecido los anteriores elementos que en el contexto donde Él
se desarrollaba, fueron suficientes para entender el proceso comunicacional. Sin
embargo, en la actualidad, grandes representantes han realizado varias
modificaciones al Modelo de Comunicación de Berlo.
FIGURA 6 Modelo de Berlo
Fuente: (Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo)
85
3.4.3 Modelo de Laswell - modelos lineales.
El profesor de la Universidad de Yale en los Estados Unidos, Harold Laswell, en el
año de 1948, publicó un artículo basado en el desarrollo del proceso comunicativo,
donde estableció una fórmula lineal de preguntas y respuestas, sustentando el
primer modelo formulado por Aristóteles. Los elementos son:
a. Quién / Emisor.- El origen y/o fuente de comunicación.
b. Dice qué / Mensaje.- La información propiamente establecida.
c. Por qué medio / Canal.- Laswell menciona la definición de los mejores
medios para la difusión del mensaje.
d. A quién / Receptor.- El sujeto que recibe la información, es el elemento que
Laswell establece; siendo completamente necesario un previo análisis del
mismo.
e. Con qué efecto / Impacto.- Laswell define al estímulo que el mensaje generado contiene.
FIGURA 7
Modelo de Laswell
FUENTE: UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO (Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, pág. 5)
3.4.4 Modelo circular de Lucas Marín.
En el presente modelo, parte desde el clásico esquema lineal, a quien le
corresponde un papel pasivo, de emisor - mensaje - receptor. Marín menciona que
el esquema circular, "rompen la nítida distinción entre emisor y receptor propia de
86
los modelos lineales y se adaptan mejor a la comprensión de las relaciones
personales cara a cara". (Marín, pág. 154).
Marín toma de referencia a Roger, con la existencia de cuatro grandes
procedimientos: círculo, rueda, cadena y total; de igual manera se establece los
modelos unidireccional y bidireccional.
a. Modo rueda.- "El sujeto mantiene relaciones comunicativas -que a su vez
pueden ser de ida, o de ida y vuelta- con otra serie de miembros de la
organización que no tienen contacto entre si". (Fernández Beltrán, 2007).
b. Modo cadena.- Su gestión es muy similar al modo de círculo, estableciedo
un flujo comunicacional con la diferencia, que no se juntan el último con el
primero.
c. Modo total.- Marín se refiere a la relación integral de los sujetos, ya sea de
forma lineal o circular.
De igual manera, Marín al tomar en cuenta a Rogers, plantea la existencia del
modo estrella:
d. Modo estrella.- "Se dan dos o más circuitos de comunicación entre los
miembros de la organización en función de los entornos e
independientemente de los niveles" (Marín, pág. 15). Es decir, la
comunicación se realiza únicamente dentro de las estructuras limitadas de
cada área, eliminando toda comunicación interdepartamental.
Históricamente, existen otros tipos de comunicación en las organizaciones; éstos
dependen del lugar que ocupen los protagonistas principales a nivel jerárquico:
e. Comunicación vertical.- Se puede especificar a la descendente y
ascendente, desde un planteamiento circular puede ser desde un punto de
vista lineal, o mixta.
f. Comunicación horizontal.- Al igual que la mixta, pueden ser unidireccionales
o bidireccionales.
87
g. Comunicación mixta.
A medida que transcurren los avances en el entorno empresarial, las
organizaciones no se han visto en la obligación de enmarcarse dentro de los
modelos mencionados.
A continuación se indica de manera gráfica el desarrollo de los esquemas
planteados.
FIGURA 8
Modo de Comunicación de las Organizaciones.
FUENTE: Reproducción de Lucas Marín (Marín, pág. 156) y Francisco Fernández (Fernández Beltrán, 2007, pág. 16).
3.4.5 Modelo de comunicación mediada y personal.
Basándose en el canal de transmisión de información , se cita los modelos de
comunicación y personal La primera se refiere a la transmisión de algún tipo de
medio; sin embargo, toda comunicación es mediada ya que cualquier lenguaje,
verbal o no verbal, sea generada por la humanidad.
Para el desarrollo organizacional, el empleo de los modelos comunicacionales, es
variado; sin regirse exclusivamente al empleo de solo uno de ellos.
A continuación se muestra un gráfico de los esquemas de comunicación a
emplearse en diferentes organizaciones.
88
FIGURA 9 Tipología de la Comunicación en las Organizaciones.
FUENTE: (Fernandez, 2002)
89
El mismo autor, puntualiza ciertas notas que complementa la compresión de los
modelos de comunicación mencionados:
La comunicación transversal y direccional, de carácter unidireccional,
puede, a su vez dividirse en ascendente y descendente, según el lugar que
ocupe el emisor en la jerarquía de la organización.
Todas las tipologías de la comunicación colectiva pueden dividirse, a su
vez, en cuatro grupos, según el modo de comunicación que se adopte
(circular, radial, cadena y total).
Las tipologías de la comunicación colectiva, de carácter unidireccional,
pueden dividirse, a su vez, en tres subconjuntos según se trate de una
comunicación de: uno o varios, de varios a uno, o de varios a varios.
Ejemplo: comunicación horizontal, bidireccional, individual, mediada y de
carácter informal. (Fernández Beltrán, 2007, pág. 163)
3.4.6 Modelo formal e informal de Lucas Marín.
El autor define dos modelos de comunicación con respecto al análisis de
transmisión.
a. Formal.- Se encuentra perfectamente definida; "es la que sigue líneas del
organigrama, que brinda una visión clara de los causes de traslado de
información planteados para la organización." (Marín, pág. 168), es decir,
está destinada al cumplimiento de protocolos establecidos.
b. Informal.- Su ejecución es de manera imprecisa, "se manifiesta
continuamente de muchas maneras, de forma muy concreta en los
rumores, que continuamente funcionan en la organización en un flujo
incontrolado" (Marín, pág. 168). Se entiende como rumor a "la transmisión
de información por canales 'no oficiales' en la empresa" (Del Pozo, pág.
263) propia de la interacción humana.
90
Solo si dentro de la comunicación informal, la imagen institucional se ha visto
dañada o afectada a causa de los rumores, se tiene la obligación de actuar. Sin
embargo, existen dos modos de enfrentar a los rumores, éstos son:
"Evitar que siga avanzando por el organigrama de la empresa.
Controlar las causas, ya que los rumores no surgen por sí solos"
(Fernández Beltrán, 2007, pág. 17)
Del Pozo Lite, establece tres características que originan los rumores:
1. "La falta de información, ya que al no contar con información oficial de
tiende a espectacular.
2. La falta de motivación e inseguridad en el ámbito laboral, que favorece una
percepción negativa y se alimentas de supuestos equivocados.
3. Conflictos entre los distintos departamentos, ya que los rumores crecen en
situaciones y conflictos internos" (Fernández Beltrán, 2007, pág. 18).
3.4.7 Modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn.
A partir del año de 1980, Scheinsohn inició con la creación del Modelo de
Comunicación, con el fin de "delinear un sistema integrador, sinérgico y coherente
a través del cual se articulen todas las comunicaciones de nivel táctico"
(Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 13).
El modelo de comunicación estratégica nace a partir de tres teorías antes
planteadas. Éstas son:
Teoría general de los sistemas o pensamiento sistémicos.- tomando en
cuenta las nociones de sistema, suprasistema y microsistema; y los
acontecimientos que influencian en cada uno de ellos.
Pragmática de la comunicación humana.- se concentra en la definición de
los axiomas, como "es imposible no comunicar" y los vínculos existentes.
91
Comunicación de redes.- "Se ha adoptado la concepción de que la
comunicación es más un proceso que una serie de actos y que dicho
proceso es siempre abierto" (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica,
2009, pág. 98)
Complementando las mencionadas teorías, Daniel Scheinsohn menciona que la
comunicación estratégica, "es una mapa que presenta a los datos más
significativos del proceso comunicacional corporativo" (Scheinsohn D. ,
Comunicación Estratégica, 2009, pág. 101).
3.4.7.1 Aproximaciones del modelo de comunicación estratégica.
3.4.7.1.1 Sistemas.
Como se mencionó anteriormente, en una primera aproximación de la
comunicación estratégica, se enfoca en:
Sistemas, la empresa.- "forma parte de un sistema mayor o suprasistema,
que es el ambiente inmediato en el que opera e interactúa con otras
organizaciones de un modo directo" (Scheinsohn D. , Comunicación
Estratégica, 2009, pág. 101)
Suprasistema, medioambiente inmediato.- "Se lo define en los ámbitos:
cultural, demográfico. tecnológico, educacional, político, legal, recursos
naturales, sociológico, económico y científico" (Sheisohn, 2011, pág. 102)
Está inserto en un macrosistema, que es un entorno general en el que la
empresa vive.
Macrosistema, entorno general.
Al modelo de comunicación estratégica, se le complementa con los siguientes
aspectos:
92
3.4.7.1.2 Mensajes.
Las empresas emiten mensajes de manera intencional o no intencional; la primera
se entiende como procesos de codificación técnicamente asistidos que buscan el
cumplimiento de un objetivo. Mientras que el segundo, son accidentales y menos
gobernables.
3.4.7.1.3 Ruidos.
"El ruido es un obstáculo que entorpece el mensaje y produce algún grado de
entropía (pérdida de información)" (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica,
2009, pág. 103).
Según el mismo autor de la teoría, menciona tres tipologías de ruidos:
De canal.- la interferencia física que obstaculiza el mensaje.
Epistemológico.- se refiere a la dificultad de comprensión del lenguaje del
mensaje, a través de la emisión del mismo, hasta su recepción.
Epistemofílico.- la dificultad aparece a nivel psicológico, donde los
sentimientos del receptor afectan al mensaje de una manera negativa.
3.4.7.1.4 Públicos.
"Los públicos son agrupamientos artificiales y meramente conceptuales. Cada
empresa segmenta sus públicos de una manera particular, de acuerdo con sus
necesidades" (Scheinsohn D. , Comunicación Estratégica, 2009, pág. 104). En
muchas ocasiones, los públicos son seleccionados de acuerdo a la necesidad de
la organización, siendo muchas veces de carácter transitorio.
3.4.7.1.5 Lectura de la empresa.
Los mensajes establecidos por la empresa impactan a cada público de manera
diferente, provocando una impresión por cada uno; a este efecto se le conoce
93
como una lectura determinada, la misma que se genera a cada integrante de los
públicos, siendo la sumatoria de las mismas la denominada lectura pública.
3.4.7.1.6 Empresa imaginaria.
Denominada comúnmente "imagen de la empresa". Se conceptualiza esta
definición mediante la interpretación que la imagen es una construcción llevada a
cabo por y en la mente de los públicos. En la comunicación estratégica, se
modifica la mencionada definición, en la cual, se compara los resultados
esperados, con los objetivamente obtenidos.
3.4.7.2 Proceso del modelo de la comunicación estratégica.
Mediante el uso del modelo de la comunicación estratégica, se busca entender el
proceso semiótico corporativo.
a. Se inicia con la construcción de la matriz de comunicación, con el diseño de
significantes.
b. Seguido por la circulación de varios mensajes, mediante las acciones
tácticas y operativas; éstas producirán efectos en los públicos, generando la
construcción de la empresa imaginaria.
c. Al último dato, se lo utilizará como información útil para la realización de
ajustes necesarios para el accionar comunicacional estratégico de la
empresa.
d. El ciclo inicia nuevamente y se realimenta la estrategia.
Con la presencia del presente modelo estratégico de la comunicación, el manejo
en la dirección empresarial se vuelve perfectamente gobernable.
3.5 Sistemas de administración de los medios de comunicación internos.
La gestión de la comunicación interna organizacional, varía según la estructura
empresarial; en instituciones clásicas “no se tiene un sistema para planificar,
organizar, usar y evaluar a medios de comunicación interna como un conjunto, de
94
forma global” (La Introducción de una Nueva Tecnología). Es decir, un medio de
comunicación interna no tiene continuidad en su uso debido a que no posee
objetivos establecidos que aporten al desarrollo empresarial.
Teniendo en cuenta la mencionada problemática, en el libro Introducción a la
Nueva Tecnología, se expone que.-
La organización requiere un sistema que administre el uso de todos los
medios de comunicación en la misma, que los conciba holísticamente, lo
cual, desde luego, no implica que cada medio tenga un uso particular de
acuerdo con sus propiedades y ventajas comparativas, ni tampoco, que
cada división, empresa o planta utilice los medios de que dispone para
satisfacer sus necesidades específicas de acuerdo con su cultura
organizacional. Se trata de establecer esfuerzos comunes y coordinados en
el uso de los medios de comunicación. (La Introducción de una Nueva
Tecnología)
La sistematización de comunicación debe formarse por una serie de funciones que
esquematicen el plan estratégico de comunicación interna. Según el libro antes
mencionado, se enmarcan las siguientes:
3.5.1 Elaboración de planes anuales de comunicación.
Es necesario establecer un previo estudio de las necesidades comunicacionales
en apoyo de los objetivos de la organización; seguido por la formulación de metas,
criterios y estrategias comunicacionales, añadiendo la manera como cada medio
puede apoyarlas.
3.5.2 Normar el uso de medios de comunicación.
Dentro de cada organización, es pertinente poseer un grado de flexibilidad para
que éstas utilicen los medios de comunicación óptimos de acuerdo al contexto y
requerimiento particular.
95
Varias empresas poseen manuales de uso de cada mecanismo comunicacional.
3.5.3 Auditoría permanente.
Es necesario la evaluación de cada proceso comunicacional para detectar los
puntos a mejorarse y la efectividad de éstas en el desarrollo de cada etapa.
3.5.4 Retroalimentación.
Conocer el punto de vista y los resultados de los trabajadores de las empresas,
permitirá actuar sobre optimización del uso de los medios.
3.5.5 Capacitación al personal.
Instruir a los colaboradores sobre el uso de los medios establecidos, con el fin de
aportar al cumplimento de los objetivos empresariales.
Mediante las características establecidas, es posible formalizar la sistematización
de la comunicación organizacional; siendo éste un óptimo manual para el
desarrollo de las actividades de comunicación planificadas,
Cada tema analizado anteriormente, aporta al desarrollo de la comunicación
empresarial en el área interna. Después de describir las teorías y modelos
comunicacionales, se logra determinar que con el desarrollo empresarial, es
necesario realizar continuas investigaciones y evaluaciones a las actividades
enmarcadas en el desarrollo estratégico de la comunicación empresarial,
diseñando óptimos modelos estratégicos realizados bajo el contexto actual en el
que las empresas se desarrollan.
3.6 Sustento de la idea a defender.
A través del análisis realizado anteriormente en referencia a las teorías, modelos,
escuelas, papel del comunicador, mecanismos de comunicación organizacional
planteados por eruditos en la materia; se ha establecido que para sustentar la
96
sistematización de la comunicación interna mediante la integración e identificación
de los colaboradores del entorno empresarial, es necesario la aplicación de
esquemas comunicacionales.
En relación a las teorías comunicacionales; en los años cincuenta, aparece la
teoría de la Contingencia, la que se base en la Escuela de los Sistemas Socio-
técnicos, enfocándose en identificar el proceso y las reacciones que ocurren en el
ambiente, (naturaleza y el comportamiento organizacional): entorno estático y
aleatorio, estático y segmentado, perturbado y reactivo y de Campos turbulentos.
Concluyendo en la estrecha relación de la empresa y su entorno cambiante. La
mencionada teoría ha sido uno de los principales pilares para el desarrollo de los
futuros modelos, debido a su enfoque en aspectos organizacionales y
ambientales.
A partir de los años ochenta, se relacionó la cultura como parte de las
organizaciones, de esta manera se empezó a esquematizar distintas
conceptualizaciones, como la de Shein, 2011, quien menciona que la cultura
organizacional es un "elemento de influencia fundamental sobre la motivación y
compromiso de los miembros de la organización".
Mientras que par Jame O´Toole, 1996 "un conjunto complejo y relacionado entre
sí de un comportamiento estandarizado, institucionalizado y habitual que
caracteriza a una empresa y sólo a ella".
Idalverto Chiavenato, 1985 dice que "la cultura organizacional reposa sobre un
sistema de creencias, valores, tradiciones y hábitos, como forma aceptada y
estable de interrelación y relaciones sociales típicas de la organización."
De esta manera, es posible concluir que la cultura organizacional, identifica el
desempeño de toda empresa, desde las creencias, valores, tradiciones y hábitos;
estandarizando el comportamiento de los colaboradores pertenecientes a ella.
97
Con el objetivo de establecer un trabajo multidisciplinario dentro de las empresas,
Ludwing Von Bertalanffy establece la teoría de los sistemas. Para Decora
Hammond, 2003 cita a la tecnología, ciencia y filosofía de los sistemas, como
mecanismos para desarrollar la sistematización interna en el aspecto
comunicacional de las organizaciones.
Para complementar a la mencionada teoría, Ramos, 2012 aporta que "Una
organización debe ser concebida como un sistema corporativo global, inmerso en
un ámbito mayor, el entorno, en el que comportarse como un ente aislado conduce
al fracaso en el intento de subsistir." El autor también menciona a tres factores:
sistema (generado dentro de la organización), suprasistema (entre sistemas
organizacionales y públicos) y macrosistema (entre sistema organizacional y
entorno).
Complementando a la teoría de los sistemas, se ha visto necesario integrarlo con
la sistematización del área comunicacional, la que permite, administrar el uso de
todos los medios de comunicación institucional, que los conciba holísticamente, lo
que permita satisfacer sus necesidades específicas de acuerdo con la cultura
organizacional. Se trata de establecer esfuerzos comunes y coordinados en el uso
de los medios de comunicación. Dentro del desarrollo de la sistematización, es
posible acotar las fases de su gestión; ellas son:
Elaboración de planes anuales de comunicación.
Normar el uso de medios de comunicación.
Auditoría permanente.
Retroalimentación.
Capacitación al personal.
Para el desarrollo del presente documento, se eligió a la sistematización de
comunicación como uno de las principales acciones a realizarse en beneficio de la
Empresa, debido a que permitirá la planificación de las estrategias anuales
98
utilizadas para lograr una efectiva organización de temas comunicacionales del
área interna de la EEASA.
El comportamiento de la comunicación en las distintas escuelas del
comportamiento, genera un rol decisivo en el desarrollo de cada una de ellas. Es
así como en la escuela científica, donde su principal objetivo es dar cumplimiento
a órdenes, dejando de lado al talento humano; de tal manera que el
comportamiento del comunicador es de excesivo rigidez y formalismo,
provocando una comunicación lenta, poco oportuna, escasa en actividades
cotidianas, con gran cantidad de aplicación de reglas.
En la escuela humanística, el comunicador tiene mayor responsabilidad, debido a
que la mencionada escuela, se enfoca en destacar el talento humano; de modo
que, es pertinente la presencia de liderazgo, formación de círculos de calidad y
elección de redes de comunicación.
En relación a la ya mencionada teoría sistémica, el papel del comunicador es
asertivo en relación a la socialización y nexo entre el ambiente y la empresa. De
igual manera, para la teoría contingencial, el especialista en comunicación juega
un papel relevante como elemento integrador de la empresa, tanto en su ambiente
interno como externo, manteniéndose en una dinámica cambiante por el contexto
presente.
Después de haber analizado las distintas teorías y roles del comunicador en el
desarrollo comunicacional de las organizaciones, se ha visto necesario conocer
los modelos o esquemas dentro del entorno mencionado. De esta manera, es
imprescindible citar al modelo elegido para el desarrollo del presente documento.
Con el modelo de comunicación estratégica establecido por Daniel Scheinsohn, se
implementará en el desarrollo del plan estratégico de comunicación de EEASA,
debido a que éste delinea un sistema integrador, sinérgico y coherente a través
del cual se articulen todas las comunicaciones de nivel táctico; es decir, se busca
entender el proceso integral de la comunicación empresarial, desde la
99
investigación previa que genere resultados aptos para detectar el estado actual de
la comunicación y seguido por el desarrollo de estrategias y tácticas que cumplan
los objetivos previamente establecidos.
Este modelo, nace de la teoría de los sistemas, complementándose con:
mensajes, ruidos u obstáculos que limiten al desarrollo del mensaje, públicos
objetivos, lectura de la empresa, empresa imaginaria y procesos del modelo de
comunicación.
Para la sistematización de comunicación planteada en la idea a defender, se
utilizará el modelo de comunicación estratégica; pues, ésta al basarse en tres
teorías, como son las de: sistemas, comunicación humana y comunicación de
redes, permite establecer un proceso delineado de comunicación, generando la
interacción e integración de los colaboradores, a través de estrategias
informativas, motivacionales y persuasivas; tomando en cuenta el esquema de
circuitos de comunicación establecido por Lucas Marín, dando respuesta a la
forma de comunicación que se sugerirá en la propuesta diseñada a futuro.
Después de haber analizado las distintas temáticas del presente capítulo, se ha
concluido que para la sistematización de comunicación del área interna de la
EEASA, que permita la identificación e integración de los colaboradores con la
Institución, se eligió al modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn,
conjugándolo con la teoría de los sistemas. Junto a éstas, es necesario añadir la
sistematización de comunicación, pues al crear una guía de trabajo de
comunicación para el área interna de la empresa, facilitará la ejecución de cada
etapa, aportando al cumplimiento de los objetivos empresariales.
100
CAPÍTULO III: METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN.
En el presente capítulo, se bordeará la metodología de investigación a realizarse;
mediante la información obtenida, se logrará dar solución a la problemática
comunicacional encontrada en el caso de estudio y a su vez, diseñar la propuesta
óptima que brinde soluciones a los aspectos mencionados.
4.1 Propósitos de la investigación.
4.1.1 General.
Diagnosticar la situación actual de los sistemas de comunicación de la EEASA,
para la implementación de un diseño estratégico de comunicación.
4.1.2 Específicos.
Determinar el grado de sistematización de la comunicación interna en la EEASA.
Identificar el nivel de integración existente entre los colaboradores del objeto de
estudio.
Determinar el grado de identificación de los colaboradores hacia la Organización.
4.2 Unidad de análisis.
EEASA
Trabajadores EEASA Ambato
4.3 Población.
Los colaboradores a quienes se les dirigirán la investigación, son los
pertenecientes a EEASA, en la provincia de Tungurahua. A continuación se
plantea la segmentación previamente establecida.
101
TABLA 10
Población.
VARIABLE CARACTERÍSTICA
Geográfica Provincia: Tungurahua Ciudad: Ambato
Demográfica Género: Masculino Femenino
Laboral
Tiempo de trabajo:
1 mes a 3 meses 3 a 11 meses 1 a 5 años
6 a 15 años
16 a 25 años
26 a 35 años
36 años a más
Área de trabajo:
Operativa
Administrativa
Directiva
Departamentos:
Presidencia
Comercialización
Planificación
Operación y Mantenimiento
Diseño y Construcción
Financiero
Relaciones Industriales
Auditoría Interna Fuente: Creación propia
4.4 Tipo de muestra.
Se consta de 269 colaboradores de EEASA en la Provincia de Tungurahua; sin
embargo, la investigación planificada se llevará a cabo de la siguiente manera:
Con los niveles directivos, la investigación se realizará mediante la
ejecución de entrevistas.
102
Para los colaboradores administrativos y operativos, se ha diseñado
encuestas. Para su ejecución, se ha tomado una muestra basada en un
universo finito de 159 trabajadores del área. La fórmula tomada en cuenta
es:
TABLA 11 Muestreo
SÍMBOLO NOMENCLATURA
Tamaño de la muestra
Nivel de confiabilidad (1,96)
Probabilidad de ocurrencia (0,5)
Probabilidad de ocurrencia (0,5)
Población (159)
Error de muestreo 4% (0,04)
Fuente: Creación propia
Los colaboradores encuestados, pertenecen a los siguientes departamentos
institucionales.
TABLA 12
Muestreo.
DEPARTAMENTOS N° TRABAJADORES Presidencia 7
Comercialización 88 Planificación 10
103
Operación y Mantenimiento 87 Diseño y Construcción 28 Financiero 26 Relaciones Industriales 20 Auditoría Interna 3
TOTAL 269 Fuente: Creación propia
4.5 Tipo de investigación.
Investigación descriptiva a razón de caracterizar e identificar cualidades del estado
de la sistematización de la comunicación, integración e identificación de los
colaboradores.
4.6 Métodos de estudio.
A través de los métodos: inductivo, deductivo, analítico y estadístico; se procederá
a realizar la investigación del objeto de estudio referente a la sistematización de
comunicación, integración e identificación de los colaboradores, en el área interna
de la Empresa, a través de un plan estratégico de comunicación.
4.6.1 Método inductivo.
Se da inicio a los aspectos particulares de la investigación, determinando la
problemática referente a la falta de sistematización de comunicación en la EEASA,
para luego establecer soluciones generales de los mencionados aspectos.
4.6.2 Método deductivo.
Se ha realizado una profunda investigación teórica acerca del tema planteado, el
Diseño de un Plan Estratégico de Comunicación en el área interna a través de la
sistematización de comunicación, integración e identificación de los colaboradores
de la EEASA; para así, determinar los modelos o esquemas óptimos que
solucionen la problemática determinada.
104
4.6.3 Método analítico.
Se plantea un análisis particular de cada aspecto planteado con el fin de conocer
la influencia que éstos generan en el objetivo establecido. Dentro de los factores
analizados de manera integral son: sistematización de comunicación, integración
de los colaboradores e identificación de los mismos con la Empresa.
4.6.4 Método estadístico.
A través de una investigación cuantitativa, generará datos objetivos que aportarán
con soluciones óptimas en el diseño del plan estratégico de comunicación.
4.7 Técnicas e instrumentos.
Encuesta
Entrevista
4.8 Fuentes de información.
4.8.1 Primarias.
4.8.2 Secundarias.
Encuestas y entrevistas dirigidas a los colaboradores de la Empresa Eléctrica
Ambato Regional Centro Norte S.A.
105
4.9 Modelo de encuesta.
Relaciones Públicas y Comunicación Organizacional
Encuesta
Brindo un cordial saludo a los colaboradores de la Empresa Eléctrica Ambato
Regional Centro Norte S.A., y a su vez agradezco la apertura a la presente
encuesta destinada a Diagnosticar la situación actual de los sistemas de
comunicación de la EEASA, para el diseño de un Plan Estratégico de
Comunicación Interna.
Identifique con una X la respuesta o respuestas seleccionadas.
Aspectos comunicacionales.
6. ¿Cómo calificaría usted la comunicación que recibe de sus superiores?
Muy buena Buena Regular Mala
7. ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia recibe usted por parte de sus
superiores?
Información relacionada a:
Frecuencia: A sus
labores A la EEASA
A responsabilidad social
Al desarrollo del trabajador
No la recibe
1. Género.
1.1. Masculino ___
1.2. Femenino ___ 6. Sector de residencia.
6.6. Centro ___
6.7. Norte ___
6.8. Sur ___
6.9. Oriente ___
2. Área de labores.
2.1. Administrativo ___
2.2. Operativo ___
5. Tiempo que labora:
5.1. 1 a 3 meses ___
5.2. 3 a 11 meses ___
5.3. 1 a 5 años ___
5.4. 6 a 15 años ___
5.5. 16 a 25 años ___
5.6. Más de 26 años ___
5.7. Más de 26 años ___
3. Departamento:
3.1. Presidencia ___
3.2. Comercialización ___
3.3. Planificación ___
3.4. Op. y Mantenimiento ___
3.5. Diseño y Construcción ___
3.6. Financiero ___
3.7. Relaciones Industriales ___
3.8. Auditoría Interna ___
106
Semanal
Quincenal
Mensual
Trimestral
Semestral
Anual
8. Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes herramientas de
comunicación dentro del área interna de la Empresa.
Muy efectivo Efectivo Poco efectivo Nada efectivo No lo ha usado
Cartelera
Página web
Correo interno
Reuniones internas
Redes sociales
Revistas institucionales Oficios/boletines
institucionales
9. ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus compañeros de trabajo?
Superiores Mismo nivel Subordinados
Cartelera
Página web
Correo interno
Reuniones internas
Redes sociales
Revistas institucionales
Oficios/boletines
institucionales
*Si usted lo considera necesario, mencione otras herramientas.
*Otras:...................................................................................................................................................................................................................................... ..................................................................................
Aspectos de integración.
10. Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus compañeros/as de trabajo?
Bastante Mucho Poco Nada
Superiores
Subordinados
Mismo nivel
107
11. En su opinión ¿cómo califica la relación existente con sus compañeros de
labores?
Superiores Mismo nivel Subordinados
Estrecha colaboración 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
Amistad 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
Confianza 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
Respeto mutuo 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
Guardo distancia 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
Competencia / lucha 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
Rivalidad / enfrentamiento 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
Boicot / obstrucción 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N 1 2 3 4 N
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
12. ¿Cuál de las siguientes actividades considera usted que contribuiría en la
integración de la Empresa?
12.1. Reuniones informales (Exclusivamente trabajadores) ___
12.2. Campeonatos deportivos ___
12.3. Cumpleaños ___
12.4. Festejos de aniversarios ___
12.5. Reuniones sociales (Familia) ___
*Si usted lo considera necesario, mencione otras actividades.
*Otras:................................................................................................................................................................................................................................ .............................
...........................................................
Aspectos de identificación.
13. ¿Conoce el año de fundación de EEASA?
13.1. Si ___ 13.2. No ___ 13.3. Parcialmente ___
*Si su respuesta es SÍ, mencione el
año:...................................................................................................... 14. ¿Conoce la visión y misión de la Empresa? (Visión.- Metas o propósitos.
Misión.- Qué es)
14.1. Si ___
108
14.2. No ___ 14.3. Parcialmente ___
*Si su respuesta es SÍ, mencione el año:
Misión: ................................................................................................................................ ................................................................................................................................. .................................................................... Visión: ............................................................................................................................. ........................................................................................................................................................................................................ 15. Independientemente de su antigüedad en la Empresa ¿destaque los valores
que se han mantenido constantes en la organización desde su fundación?
............................................................................................................................. .......
........................................................................................... .........................................
............................................................................................................................. .......
............................................................................................. 16. Si tuviera que comparar a EEASA con algo particular, ¿con qué lo haría?
16.1. Una gran familia ___
16.2. Una selva ___
16.3. Un club de amigos ___
16.4. Un cuartel ___
17. Califique ¿con cuál de las siguientes características se identifica usted con la
EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
1 2 3 4 5
Clima interno
Identidad visual (logotipo)
Relaciones interpersonales
Ambiente laboral
Relaciones con los superiores
Interés por parte de los superiores
Programas de capacitación y desarrollo integral
¡Gracias por su colaboración!
109
4.10 Representación gráfica de la información.
A continuación se muestra el resultado obtenido en la investigación realizada en el
área interna de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A. En éste
se muestra un análisis comparativo entre las áreas administrativas y operativas de
la empresa.
4.10.1 Datos generales.
Pregunta 1: Género
Gráfico 1 Pregunta 1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
En el área operativa de los colaboradores encuestados de la EEASA,
corresponden a su mayoría de género masculino de 51 personas, correspondiente
al 94% y 3 del género femenino del 6%. Para el área administrativa, se contó con
una mayoría del género femenino que es de 34 personas, correspondiente a un
59%. Del género masculino corresponde a 24 personas con un 41%.
110
Pregunta 3: Departamentos
Gráfico 2 Pregunta 3
Fuente: Elaboración propia.
111
Comentario:
La Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A. posee ocho
departamentos; en los cuales, las personas encuestadas del área operativa, son
en su mayoría miembros de Operación y Mantenimiento con 41 colaboradores
perteneciente a éste, correspondiendo a un 76%. Mientras que los departamentos
de Planificación y Auditoria Interna, tienen el menor porcentaje con 2% cada uno.
Mientras que en el área administrativa, la mayor parte de colaboradores se
encuentran en el departamento de Comercialización con 23 colaboradores
encuestados, correspondiente al 40%.
112
Pregunta 4: Sector de residencia
Gráfico 3 Pregunta 4
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
En el área operativa, el sector de residencia del mayor número d encuestados es
el Norte, con 24 colaboradores pertenecientes a lugar.
24 trabajadores del área administrativa, tienen su lugar de residencia en el sector
Sur de la ciudad de Ambato; mientras tan solo 3 encuestados, dicen que viven en
el Oriente de la misma.
113
Pregunta 5: Tiempo que labora
Gráfico 5 Pregunta 5
Fuente: Elaboración propia.
114
Comentario:
En el área operativa, la mayor parte de trabajadores ha pertenecido a EEASA de
1 a 15 años de labores.
Para los administrativos, sus años de labores son de 6 a 25 años. Lo que permite
conocer interpretar que la mayor parte de colaboradores ya tienen conocimiento
del desarrollo laboral en la Empresa.
115
4.10.2 Aspectos comunicacionales.
Pregunta 6:
¿Cómo calificaría usted la comunicación que recibe de sus superiores?
Gráfico 6 Pregunta 6
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
31 colaboradores encuestados del área operativa, califican como Buena la
comunicación recibida por parte de los superiores, cantidad que equivale al 57%
de la totalidad de trabajadores.
Son 30 personas del área administrativa que afirman que la comunicación recibida
por sus compañeros es Buena, equivalente al 52%; seguido por 21 colaboradores
que la califican de Muy Buena.
116
Pregunta 7
7.1 A SUS LABORES: ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia recibe
usted por parte de sus superiores?
Gráfico 7 Pregunta 7.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La mayoría de los colaboradores encuestados; en el área operativa, mencionan
que la frecuencia con la que reciben información por parte de los superiores
relacionada a sus labores, es Semanal, debido a las reuniones informativas
realizadas en el área.
De igual manera, para los colaboradores administrativos, la frecuencia con la que
reciben información por parte de los superiores sobre el mismo tema, es semanal.
117
Pregunta 7
7.2 A LA EEASA: ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia recibe usted por
parte de sus superiores?
Gráfico 8 Pregunta 7.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los trabajadores operativos encuestados, asignan a la frecuencia con la que
reciben información relacionada al desarrollo empresarial de la EEASA, se bordea
entre quincenal y semanal, con un 36% y 28%, respectivamente.
Para el 48% de los administrativos encuestados, correspondiendo a 27
trabajadores, califican a la frecuencia con la que reciben información relacionada a
la EEASA es semanal,
118
Pregunta 7.
7.3 RESPONSABILIDAD SOCIAL: ¿Qué tipo de información y con qué frecuencia
recibe usted por parte de sus superiores?
Gráfico 9 Pregunta 7.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La frecuencia con la que los trabajadores del área operativa reciben información
relacionada a la responsabilidad social, varía entre semanal, hasta anual y en
algunos casos, no la recibe.
Mientras que para los colaboradores administrativos, 21 de ellos mencionan, que
obtienen esta información semanalmente; sin embargo, 17 encuestados, dicen
que No la reciben.
Es necesario socializar estas acciones; pues, permiten el fortalecimiento positivo
con respecto a la identificación de la EEASA con su público.
119
Pregunta 7.
7.4 DESARROLLO DEL TRABAJADOR: ¿Qué tipo de información y con qué
frecuencia recibe usted por parte de sus superiores?
Gráfico 10 Pregunta 7.4
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores del área operativa mencionan que mayoritariamente la
frecuencia con la que reciben información relacionada al desarrollo del trabajador
es semanal, correspondiendo a un 44%. Según la mayoría de los administrativos,
esta información no es recibida, recayendo en un 40% de colaboradores.
Es notable la diferencia generada entre las dos diferentes áreas, denotando dos
aspectos opuestos en cada una; razón por la que ss de gran importancia contribuir
en el desarrollo de los trabajadores; sin embargo, es óptimo socializar estas
actividades y los beneficios que éstas generan.
120
Pregunta 8
8.1 CARTELERA: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes
herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.
Gráfico 11 Pregunta 8.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
En el área operativa, la mayor parte de colaboradores mencionan que la cartelera
es Efectiva, correspondiendo a un 46%; mientras que tan solo el 4% de
encuestados, dicen que es Nada Efectiva. De igual manera, los trabajadores
administrativos califican en su mayoría, con 26 asignaciones, que la cartelera es
efectiva.
Es importante conservar la utilidad de esta herramienta de comunicación, misma
que debe ser actualizada con mayor frecuencia.
121
Pregunta 8
8.2 PÁGINA WEB: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes
herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.
Gráfico 12 Pregunta 8.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La página web de EEASA, tiene una calificación Efectiva, en un 61% para los
colaboradores del área operativa. En los administrativos, el grado de satisfacción
de la herramienta es Efectivo en un 61%.
Con el rediseño de la página web generado en los últimos meses, la interacción
con los colaboradores es más dinámica y su grado de entendimiento es mejor en
comparación de los primeros meses de ejecución. Es importante mencionar, que
ésta, se encuentra alineada con el diseño que las instituciones públicas manejan
en el país.
122
Pregunta 8
8.3 CORREO INTERNO: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes
herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.
Gráfico 13 Pregunta 8.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
El correo interno fue calificado como Efectivo por parte de los colaboradores
operativos, estableciendo un 59% en esta evaluación. Para los administrativos, el
correo interno tiene altas calificaciones; puesto que es la herramienta de mayor
utilización en el desarrollo laboral.
123
Pregunta 8
8.4 REUNIONES INTERNAS: Califique el grado de efectividad que tiene las
siguientes herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.
Gráfico 14 Pregunta 8.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Con calificación del 61% de colaboradores operativos de la EEASA, evalúan a las
reuniones internas como Efectivas. Esta calificación se debe a que una de las
principales herramientas comunicacionales son las reuniones internas tanto con
los superiores, como subordinados y del mismo nivel.
Para el área administrativa, las reuniones tuvieron una alta calificación, de
Efectiva; sin embargo, esta pregunta, en su mayoría, no fue respondida.
124
Pregunta 8
8.5 REDES SOCIALES: Califique el grado de efectividad que tiene las siguientes
herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.
Gráfico 15 Pregunta 8.5
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Las redes sociales para el área operativa tienen la calificación de 17 como Poco
Efectivas, mientras que en el área administrativa, la evalúan con en su mayoría
como Efectivas.
Es importante realizar actividades que incentiven el desarrollo e interacción con
las redes sociales, pues los colaboradores las califican con grados de menor
efectividad.
.
125
Pregunta 8
8.6 REVISTA INSTITUCIONAL: Califique el grado de efectividad que tiene las
siguientes herramientas de comunicación dentro del área interna de la Empresa.
Gráfico 16 Pregunta 8.6
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
El 40% de los trabajadores operativos, dicen que la revista institucional es
Efectiva; sin embargo, el 47%, la califican con menores grados de satisfacción
como Poco efectivo y Nada Efectivo.
Para los administrativos, las evaluaciones brindadas a la revista institucional es
Muy Efectiva y Efectiva: de modo que, ellos, se sienten más a gusto con la
presencia de esta herramienta comunicacional.
126
Pregunta 8
8.7 OFICIOS / BOLETINES INSTITUCIONALES: Califique el grado de efectividad
que tiene las siguientes herramientas de comunicación dentro del área interna de
la Empresa.
Gráfico 17 Pregunta 8.7
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores operativos califican al grado de efectividad de los
oficios/boletines institucionales es de Efectivo, con 25 personas a favor.
La efectividad también es compartida por los trabajadores administrativos, con 26
aportaciones en la evaluación Efectiva.
127
Pregunta 9
9.1 SUPERIORES: ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus
compañeros de trabajo?
Gráfico 18 Pregunta 9.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para el área operativa, la mayor parte de colaboradores se comunican con sus
superiores a través de las Reuniones Internas, con un 51%; la herramienta
comunicacional de menos uso, son las Redes Sociales con un 3%.
Los administrativos, se comunican en su mayoría con los superiores, mediante el
Correo Interno, a razón que el acceso a dispositivos digitales son más frecuentes.
La herramienta menos usada en el mencionado aspecto, es la cartelera y las
redes sociales, éste último, concuerda con los operativos.
128
Pregunta 9
9.2 MISMO NIVEL: ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus
compañeros de trabajo?
Gráfico 19 Pregunta 9.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Las Reuniones Internas es la herramienta más utilizada para la comunicación
entre los colaboradores del área operativa y sus compañeros del mismo nivel, con
un 48% de participación en este mecanismo. El medio menos usado por estos
trabajadores son las Revistas Institucionales.
De igual manera, para el área administrativa, las Reuniones Internas, es la
herramienta con la que más se comunican los trabajadores de esta área con sus
compañeros del mismo nivel; seguida a ésta, se encuentra el Correo Interno, con
un 40% y 35% respectivamente. LA herramienta de menos uso, según los
colaboradores, es la Cartelera.
129
Pregunta 9
9.3 SUBORDINADOS: ¿Con qué herramienta usted se comunica con sus
compañeros de trabajo?
Gráfico 20 Pregunta 9.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para los colaboradores operativos, la herramienta más utilizada para comunicarse
con sus subordinados son las Reuniones Internas, correspondiendo a un 76%;
mientras que el mecanismo menos usado son los Oficios institucionales.
Los trabajadores administrativos, eligen a las Reuniones Internas como la
herramienta más utiliza para la comunicación con los subordinados, seguido por el
Correo Interno; correspondiendo a un 36% y 31%, respectivamente.
130
4.10.3 Aspectos de integración.
Pregunta 10
10.1 SUPERIORES: Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus
compañeros/as de trabajo?
Gráfico 21 Pregunta 10.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
El grado de integración entre de los colaboradores del área operativa y sus
superiores es calificada como Mucho, entendiéndose como un alto porcentaje de
integración, equivalente al 57% con una calificación de 21.
De igual manera, para los administrativos, el grado de integración con los
Superiores es alto, con un 52%.
131
Pregunta 10
10.2 SUBORDINADOS: Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus
compañeros/as de trabajo?
Gráfico 22 Pregunta 10.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para el área operativa, el nivel de integración que sus colaboradores tienten con
sus subordinados es Bastante, con una calificación de 21, equivaliendo a un
porcentaje de 47. Mientras que el grado de integración de los administrativos y sus
subordinados es de Mucho con un 67%, equivaliendo a 27 asignaciones.
132
Pregunta 10
10.3 MISMO NIVEL: Califique ¿en qué medida se siente integrado/a con sus
compañeros/as de trabajo?
Gráfico 2 Pregunta 10.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
El grado de integración de los compañeros del mismo nivel el área operativa es de
Bastante; mientras que para el área administrativa, la evaluación es menor,
calificándola de Mucho.
133
Pregunta 11
11.1 ESTRECHA COLABORACIÓN
11.1.1 CON SUPERIORES: En su opinión ¿cómo califica la relación existente con
sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 24 Pregunta 11.1.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La relación existente entre la colaboración con sus superiores y lo colaboradores
del área operativa, en su mayoría, la califican como Muy Buena, con 18 personas
a favor. Para el administrativo, esta estrecha colaboración es evaluada con 31
aciertos, calificándola como Muy Buena.
134
Pregunta 11
11.1 ESTRECHA COLABORACIÓN
11.1.2 CON MISMO NIVEL: En su opinión ¿cómo califica la relación existente con
sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 25 Pregunta 11.1.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores del área operativa, en su mayoría, califico a la estrecha
colaboración con los compañeros de su mismo nivel como Muy Buena. Se igual
manera, para los trabajadores administrativos, brindan la misma calificación de
Muy Buena, con 38 asignaciones.
135
Pregunta 11
11.1 ESTRECHA COLABORACIÓN
11.1.3 Con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación existente con
sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 26 Pregunta 11.1.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para los operativos, la evaluación a la estrecha colaboración con sus
subordinados es en su mayoría Muy Buena, con 14 calificaciones. Para el
administrativo, brindan la misma calificación, bajo 20 votaciones; sin embargo, el
42% de los trabajadores encuestados, mencionan que No tienen estrecha
colaboración.
136
Pregunta 11.2
11.2.1 Amistad con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 27 Pregunta 11.2.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Con respecto a la relación de amistad entre los superiores y los colaboradores del
área operativa de la EEASA, en s mayoría la califican de Muy Buena, con 21
asignaciones; sin embargo, con tres puntos bajo éste, los trabajadores del área
nombre la evalúan de Buena.
Para los administrativos, designan a esta relación de amistad con los superiores,
con una calificación de Muy Buena.
137
Pregunta 11.2
11.2.2 Amistad con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 28 Pregunta 11.2.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La relación de amistad existente entre los colaboradores operativos y sus
compañeros del mismo nivel, en su mayoría, la califican de Muy Buena, con 24
asignaciones sobre esta categoría.
Para 34 miembros del equipo de administrativos, siendo esta la mayor.
138
Pregunta 11.2
11.2.3 Amistad con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 29 Pregunta 11.2.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores operativos, mencionan en su mayoría, que la relación de
amistad con los subordinados, es Buena, con una calificación de 18.
Para 21 administrativos, la relación de amistad con subordinados es Muy Buena.
139
Pregunta 11.3
11.3.1 Confianza con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 30 Pregunta 11.3.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La confianza existente entre los superiores y colaboradores operativos, en su
mayoría, con 20 votaciones, mencionan que es Muy Buena y con el mismo
número de asignaciones, la califican Buena.
En el área administrativa, la mayor parte de ellos, 14 personas, se encuentra entre
Regular y Muy Buena.
140
Pregunta 11.3
11.3.2 Confianza con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 31
Pregunta 11.3.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
21 colaboradores de área operativa, mencionan que la relación de confianza
existente con los compañeros del mismo nivel es Muy Buena. De igual manera,
para los administrativos, la mayoría de ellos, 15 colaboradores, califican a esta
relación de Muy Buena.
141
Pregunta 11.3
11.3.3 Confianza con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 32 Pregunta 11.3.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La relación de confianza existente entre colaboradores operativos y subordinados,
en su mayoría, mencionan que es Muy Buena, mientras que 14 trabajadores del
área, dicen que no tienen a su cargo subordinados.
En el área administrativa, califican a este aspecto con Muy Buena.
142
Pregunta 11.4
11.4.1 Respeto Mutuo con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 33
Pregunta 11.4.
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
31 colaboradores operativos, mencionan que la relación de respeto mutuo con los
superiores, es calificada de Muy Buena. Al igual que los administrativos, la
mayoría de trabajadores, 44, dicen que ésta es Muy Buena.
143
Pregunta 11.4
11.4.2 Respeto Mutuo con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 34
Pregunta 11.4.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
El respeto mutuo entre los operativos y sus compañeros del mismo nivel, en su
mayoría es Muy Buena; al igual que los administrativos brindan esta misma
calificación.
144
Pregunta 11.4
11.4.3 Respeto Mutuo con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la
relación existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 35
Pregunta 11.4.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Tanto los operativos, como administrativos, califican a la relación de respeto
mutuo con los subordinados, la califican de Muy Buena, con 23 y 22 asignaciones
en esta categoría, respectivamente.
145
Pregunta 11.5
11.5.1 Guardo Distancia Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 36
Pregunta 11.5.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
17 operativos dicen que la relación con sus superiores respecto a guardar
distancia es Buena.
Para 22 administrativos, esta relación es Muy Buena.
146
Pregunta 11.5
11.5.2 Guardo Distancia Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 37
Pregunta 11.5.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
18 trabajadores administrativos mencionan que la relación de guardar distancia, es
Muy buena; sin embargo, 17 colaboradores del área, dicen que No la tienen.
Para 19 administrativos, esta relación la denominan de Muy Buena.
147
Pregunta 11.5
11.5.3 Guardo Distancia Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 38
Pregunta 11.5.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La relación existen entre subordinados y operativos, con respecto a guardar
distancia, es Buena; sin embargo, 17 colaboradores, no tienen a su cargo
subordinados.
8 trabajadores administrativos, dicen que esta relación es Muy Buena; con 30
administrativos, quienes mencionan que no tienen subordinados.
148
Pregunta 11.6
11.6.1 Competencia con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 39
Pregunta 11.6.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
15 trabajadores del área operativa, mencionan que la competencia con los
superiores es Regular.
Po otro lado, 23 administrativos, dicen que la competencia No la tienen.
149
Pregunta 11.6
11.6.2 Competencia con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 40
Pregunta 11.6.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La relación de competencia con los compañeros del mismo nivel y operativos,
dicen que es Muy Buena, con 17 aprobaciones sobre esta categoría. Mientras
que, 24 administrativos, mencionan que no la tienen.
150
Pregunta 11.6
11.6.3 Competencia con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la
relación existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 41
Pregunta 11.6.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La mayoría de los colaboradores operativos, mencionan que No tienen
competencia con sus subordinados. Con 33 asignaciones, la mayor parte de
administrativos, dicen que No tienen competencia en la categoría mencionada.
151
Pregunta 11.7
11.7.1 Rivalidad con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 42
Pregunta 11.7.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores operativos, dicen que en su mayoría No tienen rivalidad con
sus superiores, correspondiendo a 17 asignaciones a esta categoría; sin embargo,
con una sumatoria de 25 en total, mencionan que la rivalidad si existe entre una
calificación de 1 al 4, siendo 1 la más baja y 4 la más alta.
152
Pregunta 11.7
11.7.2 Rivalidad con Mandos Medios: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 43
Pregunta 11.7.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores operativos, mencionan que No tienen rivalidad con sus
compañeros del mismo nivel, recibiendo una calificación de 26 a este rango de
evaluación. De igual manera, los administrativos, dicen que No tienen rivalidad,
con una asignación de 37 personas.
153
Pregunta 11.7
11.7.3 Rivalidad con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 44
Pregunta 11.7.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La rivalidad existente entre los colaboradores operativos y sus subordinados, en
su mayoría, No la tienen, con una calificación de 25 trabajadores a su favor.
Para los trabajadores del área administrativa, de igual manera, dicen que No
tienen relación de rivalidad con sus subordinaos.
154
Pregunta 11.8
11.8.1 Boicot con Superiores: En su opinión ¿cómo califica la relación existente
con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 45
Pregunta 11.8.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Con respecto a la relación con los superiores, en el aspecto de boicot, los
operativos mencionan en un 54% No la Tienen; al igual que los colaboradores del
área administrativa, un 88% mencionan que No tienen relación de boicot con sus
superiores.
155
Pregunta 11.8
11.8.2 Rivalidad con Mismo Nivel: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 46
Pregunta 11.8.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
En el aspecto de la rivalidad existente entre los colaboradores y sus compañeros
del mismo nivel, los operativos mencionan, en su mayoría, que No Tienen rivalidad
entre ellos, asignando 25 calificaciones. Los miembros administrativos de la
EEASA, también comparten esta opinión, con 42 asignaciones a esta categoría.
156
Pregunta 11.8
11.8.3 Rivalidad con Subordinados: En su opinión ¿cómo califica la relación
existente con sus compañeros de labores?
*Donde: 1 = Mala. 2 = Regular. 3 = Buena. 4 = Muy buena. N = No la tiene
Gráfico 47
Pregunta 11.8.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
La relación de rivalidad existente entre el área operativa y sus subordinados, en su
mayoría, los colaboradores mencionan que No la tienen, con 28 asignaciones.
Para los administrativos, éste aspecto, de igual manera que tienen los operativos,
brindando 44 personas esta calificación.
157
Pregunta 12
¿Cuál de las siguientes actividades considera usted que contribuiría en la integración de la Empresa?
Gráfico 48
Pregunta 12
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para el área operativa, las actividades que contribuyen a la integración de EEASA
son en su mayoría los Campeonatos Deportivos, seguido por Reuniones
Informales y de Familia.
Para el grado administrativo, las actividades que colaboran en la integración con
sus compañeros, son: Reuniones informales, campeonatos deportivos y
aniversario.
158
4.10.4 Aspectos de identificación.
Pregunta 13
¿Conoce el año de fundación de EEASA?
Gráfico 49 Pregunta 13
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
El año de fundación de la EEASA es conocido por la mayor parte de
colaboradores operativos, con 32 respuestas positivas; mientras que en el área
administrativa, son 42 personas que Sí conocen el año de fundación de la misma.
Sin embargo, muchos colaboradores que dieron respuesta afirmativa, no
respondieron acertadamente el años de fundación, el mismo que es 1959.
159
Pregunta 14
¿Conoce la visión y misión de la Empresa? (Visión.- Metas o propósitos. Misión.-
Qué es)
Gráfico 50
Pregunta 14
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores operativos, en su mayoría, si conocen la visión y misión de las
EEASA, equivaliendo a un 48%. Para los administrativos, el 71% de ellos si
conocen la filosofía empresarial.
En la redacción de la misión y visión empresarial, las respuestas no fueron
literales y se presentó confusión entre ellas; sin embargo, los colaboradores
tienen una idea central de la filosofía empresarial.
160
Pregunta 15
Independientemente de su antigüedad en la Empresa ¿destaque los valores que
se han mantenido constantes en la organización desde su fundación?
Comentario:
Para los colaboradores del área operativa, en su mayoría citan los siguientes
valores empresariales:
Servicio al cliente
Responsabilidad
Solidaridad
Calidad
El área administrativa mencionan los valores que EEASA tiene un conjunto de
valores.
Responsabilidad
Servicio a la colectividad
Puntualidad
Calidad
161
Pregunta 16
Si tuviera que comparar a EEASA con algo particular, ¿con qué lo haría?
Gráfico 51 Pregunta 16
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Tanto para los administrativos, como operativo, califican a la EEASA como
Familia, con tu 58% de cada uno.
162
Pregunta 17
17.1 CLIMA INTERNO: Califique ¿con cuál de las siguientes características se
identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
Gráfico 52 Pregunta 17.1
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Los colaboradores del área operativa en su mayoría califican a la integración que
poseen con el clima interno con un grado de 4, equivaliendo al 49%.
Para el equipo administrativo, la identificación que tienen con el clima interno, en
su mayoría, es calificada con una puntuación de 3, correspondiendo al 42%; de tal
manera, que el grado de satisfacción puede ser mejorado.
163
Pregunta 17
17.2 IDENTIDAD VISUAL: Califique ¿con cuál de las siguientes características se
identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
Gráfico 53 Pregunta 17.2
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para los colaboradores de la EEASA, tanto del área administrativa como
operativa, califican el grado de identificación con respecto a la identidad visual con
un grado de 5, correspondiendo al 39% y 31%, respectivamente; es decir, se
sienten completamente identificados con respecto al tema.
164
Pregunta
17.3 RELACIONES INTERPERSONALES: Califique ¿con cuál de las siguientes
características se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja
y 5 la más alta.
Gráfico 54 Pregunta 17.3
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para los trabajadores de la EEASA, tanto operativos como administrativos,
califican al grado de identificación en temas de relaciones interpersonales con 4,
tanto en el área operativa y administrativa; sin embargo, la evaluación también
desciende a un 3; correspondiendo al 29% en el área operativa y 32% en la
administrativa.
165
Pregunta
17.4 AMBIENTE LABORAL: Califique ¿con cuál de las siguientes características
se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más
alta.
Gráfico 54 Pregunta 17.4
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para los colaboradores operativos, el grado de identificación existente con el
ambiente laboral es de 4, correspondiendo al 41%.
La mayor parte de los trabajadores administrativos, mencionan de igual manera
con una evaluación de 4 a la identificación con el ambiente laboral, siendo 24
personas quienes califican con este grado.
166
Pregunta
17.5 RELACIÓN CON LOS SUPERIORES: Califique ¿con cuál de las siguientes
características se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la calificación más baja
y 5 la más alta.
Gráfico 56 Pregunta 17.5
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
En el área operativa, los colaboradores califican en su mayoría con un grado de 3
a la identificación que ellos tienen en relación con los superiores; siendo ésta una
puntuación media.
Los trabajadores administrativos, indican que en su mayoría se sienten
identificados con una calificación de 4.
167
Pregunta
17.6 INTERÉS POR PARTE DE LOS SUPERIORES: Califique ¿con cuál de las
siguientes características se identifica usted con la EEASA? Siendo 1 la
calificación más baja y 5 la más alta.
Gráfico 57 Pregunta 17.6
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
En relación a la identificación respecto al interés por parte de los superiores, en el
área operativa, lo califican, en su mayoría, con un grado de 4. Mientras que los
administrativos, asignan un 3 a la evaluación realizada.
168
Pregunta 17.7
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO INTEGRAL: Califique
¿con cuál de las siguientes características se identifica usted con la EEASA?
Siendo 1 la calificación más baja y 5 la más alta.
Gráfico 58 Pregunta 17.6
Fuente: Elaboración propia.
Comentario:
Para los colaboradores, los programas de capacitación y desarrollo integral; en el
área operativa, evalúan con 4, la mayoría de los encuestados, siendo ésta un
grado alto.
En el área administrativa, la mayor parte de colaboradores, lo evalúan en su
mayoría, entre 3 y 4; siendo una evaluación media a alta.
169
4.11 Análisis e interpretación de resultados.
Después de la investigación realizada en cuanto al desarrollo comunicacional
interno de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., ha sido
posible realizar un análisis integral, desde el contexto situacional en el que la
EEASA se desempeña, tomando en cuenta aspectos legales, económicos,
políticos -socioculturales; mismos factores que han sido complementados con los
datos obtenidos de la investigación realizada en cuanto al diagnóstico de la
situación actual de los sistemas de comunicación de la EEASA.
La Empresa, al ser una institución financiada con un importante presupuesto por
parte del Estado ecuatoriano, a través del • Ministerio de Electricidad y Energía
Renovable, se desempeña con la obligatoriedad de cumplir la normativa legal
impuesta a las Instituciones Públicas. Entre las leyes a cumplirse por la EEASA,
son: la Ley de Electrificación, Ley de Régimen del Sector Eléctrico, Ley de
Compañías así como también los estatutos y reglamentos internos de la empresa,
Código de Trabajo, Ley del Consumidor y marco legal dictado por el CONELEC;
mismas normas que para el presente caso de estudio, no poseen influencia para
su desarrollo; es decir, sus estatutos no afectan en el Diseño del Plan Estratégico
de Comunicación Interna para la Empresa.
En el ámbito político-sociocultural, la EEASA, es parte del nuevo esquema del
Plan Nacional del Buen Vivir, mismo que apunta a la articulación de las libertades
democráticas con la posibilidad de construir un porvenir justo y compartido: sin
actuar sobre las fuentes de la desigualdad económica y política no cabe pensar en
una sociedad plenamente libre; de esta manera, se ve en la responsabilidad de
contribuir en este desarrollo nacional, a través de estrategias que incorporen los
parámetros de libertad ciudadana.
Con respecto a la investigación realizada, se estableció tres aspectos de análisis:
comunicacionales, de identidad y de integración; éstos, fueron enfocados en dos
públicos específicos: colaboradores operativos y colaboradores administrativos.
170
Según los datos arrojados en la investigación realizada, se determinó que el área
operativa, el género con mayor número de colaboradores es el masculino con un
94% del total de los encuestados en este segmento; mientras que el género
femenino corresponde al 6%. Para el área administrativa, se contó con una
mayoría del género femenino, correspondiente al 59%, mientras que del masculino
con un 41%. De esta manera, es posible detectar la influencia del género
masculino en el área operativa, mientras que la del femenino en la administrativa.
Los aspectos comunicacionales analizados, tanto en el área operativa, como
administrativa de la EEASA, reflejan el estado comunicacional actual de la misma;
de esta manera, es posible destacar que:
La calificación que los colaboradores reciben por parte de los superiores es buena;
sin embargo, en asuntos específicos como la frecuencia en la que reciben
información, tanto los operativos como administrativos, varía de acuerdo al tema,
como: Relacionada a las labores, las dos áreas obtienen información con una
frecuencia semanal; respecto a la EEASA, los colaboradores del área
administrativa mencionan en su mayoría, que la información recibida es semanal,
mientras que en la administrativa es quincenal; en relación a la responsabilidad
social, la mayor parte de las dos áreas, reciben información con una frecuencia
semanal; mientras que con respecto al desarrollo del trabajador, el área operativa
recibe información semanal, mientras que los administrativos dicen que no la
reciben.
Por otro lado, las herramientas comunicacionales más efectivas según los
colaboradores encuestados son: Para el área administrativa, la cartelera y los
oficios o boletines institucionales, son los de mayor calificación, mientras que las
Redes Sociales, son los de menor efectividad. En relación al área operativa, las
herramientas de mayor efectividad son: el correo interno y la página web; mientras
que los de menor grado de evaluación son: las Redes Sociales y la Revista
Institucional; concluyendo así, que las Redes Sociales necesitan una mejoría
integral en el desarrollo organizacional.
171
Con relación a los medios de comunicación con los distintos miembros de las
Empresa, el área operativa menciona que: las Reuniones Internas, son las de
mayor uso para comunicarse con sus superiores, compañeros del mismo nivel y
subordinados En el caso del área administrativa, para comunicarse con sus
superiores, el mecanismo de comunicación son los Correos Internos, para sus
compañeros del mismo nivel, la herramienta más usada es las Reuniones
Internas, al igual que con los subordinados.
Con respecto a los aspectos de integración investigados, se vio la necesidad de
conocer la integración que los colaboradores, tanto operativos como
administrativos, tienen con sus compañeros de labores. El grado de integración
entre los trabajadores, desde superiores, hasta subordinados es bueno; con estos
valores, es necesario, establecer actividades que mejoren esta integración.
De igual manera, se evaluó la relación entre los colaboradores de la EEASA y sus
superiores, compañeros del mismo nivel y subordinados, la misma que se basó
en: estrecha colaboración existente, amistad, confianza, respeto mutuo, guardar
distancia, competencia o lucha, rivalidad y boicot; de la información obtenida, se
concluyó que es necesario tomar en cuenta los aspectos de amistad con los
superiores, ya que los trabajadores operativos y administrativos la califican de
buena y regular; además, es importante actuar sobre la competencia existente
entre los colaboradores administrativos con sus superiores y compañeros del
mismo nivel; así como, los trabajadores operativos y sus colegas del mismo nivel.
La integración de los colaboradores de la Empresa con actividades diferentes a las
laborales, también fue un punto de análisis, de manera que se concluyó que: la
mayoría de los trabajadores del área administrativa disfrutarían de reuniones
informales con presencia exclusiva de los colaboradores de la EEASA; para los
operativos, la actividad que más les agrada son los campeonatos deportivos,
seguido por reuniones familiares.
En cuanto a los datos obtenidos de los aspectos de identificación, se detectó que
si tienen conocimiento acerca de la filosofía empresarial, misión y visión de la
172
EEASA; sin embrago, existe una confusión entre la definición de cada una de
ellas; en cuanto al año de fundación, los encuestados afirman que conocen la
respuesta, pero no la respondieron correctamente; es así como es meritorio
realizar estrategias que generen mayor conocimiento sobre los temas tratados.
Gracias a la información obtenida en toda la investigación realizada, se logró
conocer el estado actual de la comunicación en la Empresa Eléctrica Ambato
Regional Centro Norte S.A., permitiendo establecer posibles soluciones a los
inconvenientes encontrados.
173
CAPÍTULO IV: PROPUESTA.
5.1 Diagnóstico.
Después de la investigación realizada, se realizará un diagnóstico, a través del
método FODA, el mismo que arrojará la problemática a nivel comunicacional para
darlas solución en el presente capítulo.
5.1.1 Análisis FODA:
Para el presente análisis, se contemplará los aspectos: legales, político
sociocultural, económico, institucional.
174
TABLA N°13
Análisis FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
Análisis
Interno
La máxima autoridad de la EEASA, el Presidente Ejecutivo,
apoya toda acción destinada al beneficio comunicacional, de
integración e identificación con la Empresa.
Actualmente, ya se cuenta con un área específica encargada
de la comunicación e imagen institucional, quien está
ampliamente interesada en las estrategias a realizarse en la
presente tesis de grado.
Con la presencia del área de comunicación, se realizado
varias acciones que permitan demostrar la importancia de
ésta dentro de la organización.
Entre las políticas internas de la EEASA, no se presenta
ninguna normativa que regule o afecte al desarrollo
comunicacional de la Empresa.
Los colaboradores de la EEASA muestran interés por
herramientas tecnológicas de comunicación.
La relación existente entre los compañeros del mismo nivel es
favorable tanto con administrativos y operativos.
No se presenta un diseño estratégico de comunicación a
nivel interno de la EEASA.
Las herramientas de comunicación interna existentes en
la Institución, deben ser acordes a los públicos objetivos.
Los medios de comunicación actuales, como las redes
sociales y página web, no generan gran acogida a los
colaboradores.
La socialización de información, desde temas laborales,
hasta responsabilidad social, no son difundidos
óptimamente, razón por la que los colaboradores se
muestran insatisfechos.
Existe falta de participación e interés por los jefes
departamentales en temas de importancia de la
comunicación interna, empoderamiento hacia la
Empresa.
No se toma en cuenta la participación de la familia de los
colaboradores
Posible rechazo de los colaboradores a razón que no
175
tienen pleno conocimiento de la importancia de la
comunicación dentro de la organización.
Se muestra mayor importancia en aspectos
comunicacionales externos, que internos.
Análisis
Externo OPORTUNIDADES AMENAZAS
De todas las políticas y normativas externas analizadas,
ninguna de ellas tienen influencia en el desarrollo de la
comunicación interna en la EEASA.
Actualmente las Instituciones Públicas se rigen al
cumplimiento del Plan Nacional del Buen Vivir, de modo que,
toda actividad realizada en favor de los colaboradores de la
Empresa Eléctrica permitirá crear una percepción positiva de
ésta.
La EEASA es una Institución altamente conocida y apreciada
en el centro del país; de manera que, al cuidar y fomentar una
cultura comunicacional interna que genere alto grado de
integración e identificación de los trabajadores hacia la
Empresa, generará buenos comentarios y estos serán
difundidos a la comunidad en general.
La política y economía son factores cambiantes en el
desarrollo de un país, siendo fuertes influyentes en la
actividades empresariales.
El comportamiento sociocultural de las personas quienes
mantienen algún tipo de relación con los colaboradores
de la EEASA pueden afectar en el desempeño de los
mismos.
Fuente: Elaboración propia.
176
5.2 Problemática.
Después del diagnóstico del estado de comunicación actual de la Empresa
Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A., se ha determinado la problemática
existente.
Después de dos años de existencia del área de comunicación institucional de la
EEASA, se denota que no existe una sistematización de la comunicación para el
beneficio de la EEASA; de manera que, al no poseer un plan estratégico de
comunicación interna, no se ha puesto el suficiente interés en:
El diseño de un plan estratégico de comunicación interna para la óptima ejecución
de la comunicación entre los trabajadores de la Empresa.
Un sistema que permita el correcto desarrollo de la comunicación interna,
estableciendo parámetros de cumplimiento por parte de todos los colaboradores
de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A.
Estrategias que permitan la socialización educación y futura motivación de los
procesos que conforman la sistematización de comunicación interna necesaria
para el óptimo desempeño de este factor en la EEASA.
Después de haber establecido la mencionada problemática, se ha procedido con
la elaboración de objetivos que permitan dar solución a la misma.
5.3 Objetivos.
5.3.1 Objetivo General.
Diseñar un Plan Estratégico que permita la sistematización de comunicación,
integración e identificación de los colaboradores de la EEASA con la misma.
177
5.3.2 Objetivos Específicos.
Sistematizar los flujos de comunicación: ascendentes, descendentes y
horizontales dentro de la Empresa.
Socializar a los trabajadores de la EEASA, el nuevo sistema de comunicación
interna.
Educar a los colaboradores sobre el nuevo sistema de comunicación interna, para
la familiarización y uso adecuado de las herramientas que conforman.
Motivar a los miembros de la Empresa Eléctrica, sobre el óptimo uso del sistema
de comunicación interna establecido en el diseño del plan estratégico.
5.4 Propuesta.
A continuación se presentará la propuesta establecida para dar solución a la
problemática encontrada con respecto al diseño de un plan estratégico de
comunicación interna para la EEASA.
5.4.1 Matriz Estratégica.
5.4.1.1 Fase operativa:
178
TABLA 14 Propuesta – Fase Operativa
STAKEHOLDER OBJETIVO ESTRATEGIA PRODUCTO
COMUNICACIONAL PROPÓSITO ACTIVIDADES RESPONSABLE
FASE OPERATIVA
Colaboradores operativos y
administrativos
Sistematizar los flujos de comunicación: ascendentes, descendentes y horizontales dentro de la Empresa.
Planificación comunicacional anual
Guía del plan de comunicación interna
Planificar las estrategias anuales utilizadas para lograr una efectiva organización de temas comunicacionales del área interna de la EEASA.
Realizar una evaluación integral del estado de la comunicación interna de la EEASA del año anterior, basándose en los logros planteados al inicio del año evaluado, comparándolos con el cumplimiento de los mismos al finalizar el periodo de estudio.
Presidente ejecutivo, responsable de área de comunicación y asesor externo de comunicación.
Detectar la problemática encontrada en el análisis antes realizado y establecer las posibles soluciones que beneficien a los trabajadores de la Empresa, contemplando todas las áreas en acción y cada uno de los trabajadores.
Establecer objetivos concretos que permitan dar solución a la problemática comunicacional encontrada, determinando los tiempos de cada acción.
Diseño de estrategias de comunicación interna, que den cumplimiento a los objetivos. En cada paso, se tomará en cuenta a los colaboradores operativos y administrativos de la EEASA.
179
Contemplar los canales y herramientas comunicacionales más óptimas para cumplir con las estrategias establecidas.
Innovación en medios de comunicación
Cartelera
Diseñar una nueva cartelera, generando mayor interés en la información presentada; además de la creación de un mejorado medio de comunicación.
Refrescar la cartelera principal de la Empresa, mediante la creación de nuevas secciones:
Responsable de área de comunicación y asesor externo de comunicación
SomosTALENTO (CALIDAD): Es ésta se destacará horarios de futuras jornadas de capacitaciones. Se sugiere una periocidad en la actualización de cada 15 días.
SomosAMIGOS: A pesar que la sección ya esté en existencia, es necesario que ésta sea nombrada como "SomosAMIGOS", en la que se compartirá fotografías de eventos sociales que muestren la integración con los compañeros; así como destacando las actividades de los diferentes clubs de colaboradores de la EEASA. Se recomienda actualizar la información con una periocidad de 2 semanas, teniendo nuevo contenido 2 veces por mes.
Dentro de "SomosAMIGOS", se plantea el reconocimiento a los cumpleañeros, realizando 2
180
actualizaciones por mes, una de los 15 primeros días del año y otra de los siguientes 15; permitiendo socializar la fecha de onomástico de los colaboradores.
Reuniones Internas
Mejorar la percepción de las reuniones internas, generando mayor grado de interacción con los colaboradores.
Incorporar en las reuniones internas la participación de todo el equipo de colaboradores, de manera que cada uno se sientan parte de los logros de la Empresa y contribuyendo en una comunicación ampliamente dinámica y objetiva.
Directores departamentales, jefes de áreas, responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.
Dentro de las reuniones, es imprescindible añadir un programa de incentivos y reconocimientos hacia los trabajadores, enfocándose en los logros personales y familiares.
Redes Sociales
Interactuar con los trabajadores de la Empresa a través de las web 2.0
Con el uso de la red social Facebook at Work, se logrará la interacción entre los colaboradores de la EEASA.
Responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.
Es necesario iniciar con una inducción sobre el manejo de la herramienta tecnológica, para luego iniciar con el uso de ésta.
Es imprescindible, crear contenidos óptimos para el desarrollo profesional de los colaboradores, creando espacios de discusión sobre los temas tratados.
181
Mensajería de texto
Interactuar con los colaboradores en temas laborales y personales.
Mediante la mensajería de texto o la aplicación para teléfonos inteligentes, WhatsApp; se emitirá comunicados directamente a cada colaborador.
Responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.
Los temas a comunicarse mediante esta herramienta son felicitaciones por sus logros personales, onomásticos o consejos para su beneficio personal, laboral y familiar.
Evaluación de efectividad de herramientas comunicacionales
Auditoría de medios de comunicación
Evaluar la efectividad de las herramientas de comunicación utilizadas
Diseño de un sistema de auditoría que contemple la evaluación de la efectividad de las herramientas de comunicación utilizadas.
Responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.
Es importante obtener conclusiones cualitativas y cuantitativas, sobre los beneficios y complejidades del empleo de éstas.
Entre las conclusiones obtenidas, es necesario realizar una retroalimentación de los colaboradores de la EEASA que permita conocer la apreciación de las herramientas y sus respectivas opiniones.
Programas de capacitaciones
Capacitaciones
Educar a los colaboradores sobre las innovaciones comunicacionales de la Empresa.
Seleccionar círculos de calidad, quienes sean las cabezas responsables de capacitar a los colaboradores sobre las nuevas estrategias comunicacionales y sus respectivas herramientas, contemplando tiempos y
Directores departamentales, responsable de área de comunicación institucional y asesor externo de comunicación.
182
mecanismos de empleo.
A través de una política de puertas abiertas, en un flujo de comunicación horizontal, establecer conversaciones participativas con los colaboradores, sobre las inquietudes de los procesos comunicacionales planteados.
Toda jornada de capacitación, debe cumplir con tiempos establecidos y sustentarse en un manual de procedimientos, facilitando la ejecución de los mismos.
Fuente: Elaboración propia.
5.4.1.2 Fase informativa:
TABLA 15: Propuesta – Fase Informativa
STAKEHOLDER OBJETIVO ESTRATEGIA PRODUCTO
COMUNICACIONAL PROPÓSITO ACTIVIDADES RESPONSABLE
FASE INFORMATIVA
Colaboradores operativos y
administrativos
Socializar a los trabajadores de la EEASA, el nuevo sistema de comunicación interna.
Campaña de expectativa
Campaña de expectativa
Crear expectativa hacia los trabajadores de la EEASA, sobre el nuevo sistema de comunicación interna.
Por un periodo de 5 días laborables, antes de la reunión general de socialización del sistema, se realizará una campaña de expectativa; ésta contará con material impreso ubicado en lugares estratégicos del edificio principal de la EEASA y las bodegas de la misma.
Asesor de comunicación.
183
El material impreso tendrá la frase de "SomosEEASA ¡Espéranos (fecha del evento)", generando así expectativa por parte de los colaboradores.
La última actividad de expectativa, se realizará mediante un mensaje de texto al teléfono celular de cada colaborador; en éste, se mencionará: "Porque ahora todos SomosEEASA, te esperamos el (fecha de evento).
Campaña de socialización de información.
Presentación del nuevo sistema de comunicación interna.
Informar a los colaboradores de la EEASA el nuevo sistema de comunicación interna.
Entre uno de los puntos a realizarse en la sesión solemne de la EEASA, se presentará la nueva iniciativa del sistema de comunicación interna.
Asesor de comunicación y responsable del
área de comunicación institucional.
La intervención se llevará a cabo en el mencionado evento, pues, se contará con la presencia del mayor número de trabajadores.
Se entregará a cada trabajador un breve resumen sobre los objetivos del sistema, junto a una carta de agradecimiento por su colaboración en el desarrollo de la actividad.
Para los directores departamentales, se les sumará una carta de compromiso, nombrándolos como responsables de su equipo de trabajo para el cumplimiento de la sistematización
184
comunicacional establecida.
Educar a los colaboradores sobre el nuevo sistema de comunicación interna, para la familiarización y uso adecuado de las herramientas que conforman.
Jornadas de capacitación
Creación de círculos de calidad para jornadas de capacitación a directores departamentales.
Capacitar a los directores departamentales de la EEASA sobre el nuevo sistema de comunicación interna.
Por un periodo de 1 mes, se capacitará a los directores de los 8 departamentos, quienes tendrán la responsabilidad de instruir a los miembros sobre el nuevo sistema de comunicación interna y los beneficios que éste tendrá al emplearlo.
Responsable del área de comunicación institucional y directores departamentales.
Con la ayuda didáctica del manual de sistematización de comunicación interna, los directivos tendrán a la mano, el material necesario para la enseñanza de los temas tratados.
Charlas de capacitación a colaboradores del área operativa y administrativa.
Capacitar a los colaboradores de EEASA sobre el óptimo empleo del sistema de comunicación, sus beneficios e incentivos que recibirán por su empleo.
Cada director departamental asignará un equipo de apoyo para el desarrollo de las capacitaciones. El grupo estará conformado por 2 o 3 personas adicionales al director, dependiendo el número de personas del departamento.
Responsable del área de comunicación institucional, directores departamentales y equipo de ayuda de trabajadores.
En la primera semana de capacitación, se socializará el sistema de comunicación interna en base al manual establecido.
A partir de la segunda semana, hasta la cuarta del mes en curso, las capacitaciones se las realizarán los mismos trabajadores; para lo que, se asignará un tema a tratar y
185
serán ellos quienes refresquen los conocimientos de sus compañeros, permitiéndolos interactuar y contribuir con los mismos.
De esta manera, se permitirá retroalimentar la información y evaluar los mismos conocimientos.
Evidencia
Fotografías de evidencia
Evidenciar las jornadas de capacitación a través de material fotográfico.
Como medio de verificación de las capacitaciones, es importante recopilar material fotográfico de la actividad realizada.
Responsable del área de comunicación institucional y equipo de ayuda de trabajadores.
Frases de resumen
Evaluar el aprendizaje de la información obtenida en las capacitaciones.
Para finalizar con el proceso, se solicitará a los colaboradores que elaboren una frase de máximo 10 palabras, por departamento, en la que se describa la vivencia en general de todos los participantes, en relación al tema.
Responsable del área de comunicación institucional y equipo de ayuda de trabajadores.
Fuente: Elaboración propia.
186
5.4.1.3 Fase de empoderamiento:
TABLA 16
Propuesta – Fase de Empoderamiento
STAKEHOLDER OBJETIVO ESTRATEGIA PRODUCTO
COMUNICACIONAL PROPÓSITO ACTIVIDADES RESPONSABLE
FASE DE EMPODERAMIENTO
Colaboradores operativos y
administrativos
Motivar a los miembros de la Empresa Eléctrica, sobre el óptimo uso del sistema de comunicación interna establecido en el diseño del plan estratégico.
Actividades lúdicas Cartelera
Demostrar las de evidencias de la capacitación del sistema de comunicación interna.
Con ayuda de la cartelera, se publicará fotografías de las capacitaciones por cada uno de los departamentos, acompañados por la frase realizada; ésta última, será parte del concurso SomosEEASA.
Responsable del área de comunicación institucional y equipo de ayuda de trabajadores.
Entre las frases participantes, se evaluará los términos aprendidos en el sistema de comunicación enseñado. El departamento ganador, recibirá un premio para cada uno de los miembros del mismo.
187
Concursos
Interactuar con los colaboradores mediante actividades innovadoras que incentiven el agrado al sistema comunicacional establecido.
Durante un periodo de 3 meses, se solicitará al director departamental que asigne a un trabajador, por cada mes y de cada departamento, quien haya demostrado la mayor utilidad al sistema de comunicación; el o ella, será premiado con un obsequio que beneficie al colaborador y su familia, permitiendo mantener un vínculo más cercano con la misma.
Responsable del área de comunicación institucional y directores departamentales.
Estrategia digital en Social media
Redes sociales
Familiarizar a los colaboradores con los procesos a seguir en el sistema de comunicación interna.
A través de la red social Facebook at Work de la Empresa Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A, se publicarán concursos para los trabajadores bajo el nombre #SomosEEASA; las actividades lúdicas, serán en base de trivias o acertijos, que interroguen varios puntos del sistema de comunicación. Los trabajadores pueden participar y ganar premios que ayuden a su desarrollo profesional, laboral y familiar.
Asesor de comunicación y responsable del área comunicacional.
Fuente: Elaboración propia.
188
5.4.2 Matriz de evaluación.
A continuación se describe los mecanismos de evaluación que se determinaran para el
cumplimiento de cada estrategia, iniciando con la definición de cada mecanismo de
evaluación que permita la completa comprensión de la Matriz de Evaluación.
5.4.2.1 Glosario de términos.
Se plantea las definiciones de los mecanismos de evaluación utilizados en la matriz de
evaluación.
5.4.2.1.1 Calidad del expositor.
El grado de conocimiento del capacitador en los aspectos comunicacionales dentro de
la Empresa.
5.4.2.1.2 Fotografías obtenidas.
Evidencias fotográficas como medio de verificación de las capacitaciones realizadas a
los colaboradores de la EEASA.
5.4.2.1.3 Frases obtenidas.
Evidencias obtenidas de los departamentos capacitados como muestra de los
aprendizajes obtenidos.
5.4.2.1.4 Índice de comprensión.
Grado de entendimiento de a información recibida.
5.4.2.1.5 Índice de conocimiento.
Grado de información recibida.
189
5.4.2.1.6 Índice de cumplimiento.
Grado de efectividad en el desempeño de las actividades propuestas.
5.4.2.1.7 Índice de expectativa.
Grado de interés en los próximos eventos a realizarse.
5.4.2.1.8 Índice de legibilidad.
Grado de entendimiento del manejo de las herramientas comunicacionales.
5.4.2.1.9 Índice de satisfacción.
Grado de efectividad sobre las actividades realizadas.
5.4.2.1.10 Interacciones por publicación.
Participaciones de los colaboradores con las publicaciones realizadas en la red social.
190
TABLA 17
Propuesta – Matriz de Evaluación
STAKEHOLDER OBJETIVO ESTRATEGIA PRODUCTO
COMUNICACIONAL MECANISMO DE
EVALUACIÓN INDICADOR
FASE OPERATIVA
Colaboradores operativos y
administrativos
Sistematizar los flujos de comunicación: ascendentes, descendentes y horizontales dentro de la Empresa.
Planificación comunicacional anual
Guía del plan de comunicación interna
Índice de legibilidad Porcentaje de legibilidad
Innovación en medios de comunicación
Cartelera Índice de legibilidad Porcentaje de legibilidad
Reuniones Internas Índice de satisfacción Porcentaje de satisfacción
Redes Sociales Interacciones por publicación Porcentaje de participación
Mensajería de texto Índice de satisfacción Porcentaje de satisfacción
Evaluación de efectividad de herramientas comunicacionales
Auditoría de medios de comunicación
Índice de cumplimiento Porcentaje cumplimento
Programas de capacitaciones
Capacitaciones
Índice de comprensión de los temas tratados
Porcentaje de comprensión
Calidad del expositor Porcentaje de calidad
FASE INFORMATIVA
Colaboradores operativos y
administrativos
Socializar a los trabajadores de la EEASA, el nuevo sistema de comunicación interna.
Campaña de expectativa
Campaña de expectativa
Índice de expectativa Porcentaje de expectativa
Campaña de socialización de información.
Presentación del nuevo sistema de comunicación interna.
Índice de conocimiento Porcentaje de conocimiento
Educar a los colaboradores sobre el nuevo
Jornadas de capacitación
Creación de círculos de calidad para jornadas de capacitación a
Índice de comprensión Porcentaje de comprensión
191
sistema de comunicación interna, para la familiarización y uso adecuado de las herramientas que conforman.
directores departamentales.
Charlas de capacitación a colaboradores del área operativa y administrativa.
Índice de comprensión Porcentaje de comprensión
Evidencia
Fotografías de evidencia
Fotografías obtenidas Número de fotografías
Frases de resumen Frases obtenidas Número de frases
FASE DE EMPODERAMIENTO
Colaboradores operativos y
administrativos
Motivar a los miembros de la Empresa Eléctrica, sobre el óptimo uso del sistema de comunicación interna establecido en el diseño del plan estratégico.
Actividades lúdicas
Cartelera Índice de legibilidad Porcentaje de legibilidad
Concursos Índice de interacción Porcentaje de interacción
Estrategia digital en Social media
Redes sociales Interacciones por publicación Porcentaje de interacciones
Fuente: Elaboración propia.
192
5.4.3 Cronograma.
TABLA 18:
Propuesta – Cronograma
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
FASE OPERATIVA
MES
Enero
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Planificación Comunicacional Anual 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Evaluación anual del año vencido sobre temas comunicacionales
x x x x x
Diagnóstico de problemática y soluciones x x x
Desarrollo de guía de sistematización del plan estratégico de comunicación
x x x
Diseño de estrategias comunicacionales internas x x x x x x x
Evaluación de la etapa de planificación anual x x x x x
Febrero
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Innovación en Medios de Comunicación 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Diseño y ejecución de cartelera x x x x x
Creación de contenidos, asignación de responsables y ejecución de reuniones internas
x x x x x x x x x x
Diseño, contratación y ejecución de servicio de mensajería de telefonía móvil
x x x x x x x
Evaluación de la etapa de innovación de medios de comunicación
x x x x
193
Marzo
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Evaluación de efectividad de herramientas comunicacionales
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Diseño de auditoría de evaluación x x x x
Ejecución de auditoría x x x x x x x x
Evaluación de auditoría x x x x
Abril
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Programas de capacitaciones 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Planificación de contenidos x x x x
Selección de círculos de calidad x x x
Ejecución de capacitaciones x x x
Evaluación del programa de capacitaciones x x x x x x x
FASE INFORMATIVA
MES
Mayo
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Campaña de Expectativa 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Planificación de la campaña x x x x x
Diseño de recursos gráficos a utilizarse x x x x
Ejecución de campaña x x x
Evaluación de campaña de expectativa x x x
194
Junio
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Campaña de socialización de información 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Planificación de la campaña x x x x
Diseño de recursos gráficos a utilizarse x x x x
Ejecución de campaña x x x x x x x
Evaluación de campaña de socialización x x x
Julio
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Jornadas de capacitación 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Planificación de jornadas de capacitación x x x x x
Designación y capacitación a los círculos de calidad x x x
Capacitación al personal en general x x x x x x x x x x x x x x
Recopilación de evidencias x x x
Evaluación de jornadas de capacitación x x x x
FASE DE EMPODERAMIENTO
MES
Julio - Agosto
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Actividades lúdicas 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Planificación de actividades a realizarse x x x x
Diseño de recursos gráficos x x x x
Ejecución de actividades x x x x x x
195
Evaluación de efectividad x x x x
Septiembre - Octubre - Noviembre
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Estrategia Digital en Social Media 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Planificación de estrategia digital en social media x x x x
Creación de contenidos, diseño de recursos gráficos x x x x
Ejecución de estrategia x x x x x x x x x x
Evaluación de estrategia digital x x x x x
Junio
Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4
Evaluación Anual 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7
Recopilación de informes de evaluación x x x x
Creación de informe general x x x x x x x
Presentación de evaluación anual x x
Fuente: Elaboración propia.
196
5.4.4 Presupuesto.
TABLA 19 Propuesta – Presupuesto Anual
GASTOS DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES CANTIDAD VALOR UNITARIO VALOR TOTAL
Administrativos
Honorarios Consultoría de comunicación 1 $ 3.000,00 $ 3.000,00
Hospedaje 3 días de investigación 3 $ 20,00 $ 60,00
Alimentación Alimentación por 3 días de
investigación. 7 $ 15,00 $ 105,00
TOTAL ADMINISTRATIVOS $ 3.035,00 $ 3.105,00
Operativos
Cartelera Diseño, impresión de material impreso
1 $ 15,00 $ 15,00
Reuniones Internas Suvenires al personal (cumpleaños personal)
269 $ 2,00 $ 538,00
Manejo de redes sociales Subcontratación comunicación digital
12 $ 150,00 $ 1.800,00
Mensajería Móvil Plan de datos móviles 12 $ 44,80 $ 537,60
Campaña de expectativa Diseño, impresión e implementación de recursos gráficos
1 $ 60,00 $ 60,00
Presentación oficial del sistema de comunicación
Presentación de sistematización
1 $ 80,00 $ 80,00
Jornadas de capacitación Diseño, ejecución, evaluación, material impreso
2 $ 300,00 $ 600,00
TOTAL OPERATIVOS $ 651,80 $ 3.630,60
Investigación Diseño y ejecución - 1 $ 368,68 $ 673,56
TOTAL GATOS INVESTIGACIÓN $ 368,68 $ 673,56
Imprevistos Eventos imprevistos - 1 $ 40,55 $ 74,09
TOTAL GASTOS IMPREVISTOS $ 40,55 $ 74,09
TOTAL GASTOS GENERAL $ 8.703,13 $ 16.188,60
Fuente: Elaboración propia.
197
5.5 Conclusiones.
A través de las actividades realizadas en el presente documento, se ha logrado
constatar las siguientes conclusiones:
El Modelo de comunicación estratégica de Daniel Scheinsohn, se enfoca en
delinear un sistema integrador, sinérgico y coherente a través del cual se articulen
todas las comunicaciones de nivel táctico; es decir, se busca integrar todas las
acciones de la comunicación empresarial a nivel interno bajo el cumplimiento de
un objetivo empresarial.
Para poder desarrollar un modelo de comunicación estratégica, es necesario
diseñar un Plan Estratégico de Comunicación del área interna; el mismo que tenga
como objetivo, delinear un sistema integrador, sinérgico y coherente a través del
cual se articulen todas las comunicaciones de nivel táctico.
Dentro de las etapas a proceder en la planificación del diseño de comunicación
estratégica, es necesario iniciar con el diagnóstico del estado actual de la
comunicación interna a través de una investigación que contemple el desarrollo de
la misma, tomando en cuenta todas las áreas de la Empresa, la satisfacción de los
colaboradores y la efectividad de las acciones realizadas a nivel comunicacional.
Con la información obtenida en la investigación, es necesario el de desarrollo de
una guía de sistematización de comunicación interna, la gestión de la misma,
contemplará el procedimiento de trabajo integral que se realizará a nivel laboral.
Es importante tomar en cuenta que, cada una de las herramientas
comunicacionales a utilizarse, deben poseer un óptimo diseño gráfico, que
permitan la identificación de la imagen corporativa, y que logren captar la atención
de los beneficiados.
Es pertinente evaluar cada etapa desarrollada, promoviendo las correcciones de
manera oportuna y evitando graves complicaciones a futuro.
198
5.6 Recomendaciones
La investigación es la base de la sistematización de comunicación en la
Institución; de tal manera que, es aconsejable el desarrollo de ésta, con una
periocidad previamente establecida (trimestral o semestral), generando un
diagnóstico real del estado comunicacional actual de la Empresa, y a su vez,
permitiendo trabajar en beneficio de los grupos objetivos a través de la
optimización de herramientas y medios de comunicación, dando como resultado la
eficacia y eficiencia en mencionados aspectos.
Para medir la efectividad de la planificación realizada, es recomendable crear un
mecanismo de evaluación por cada herramienta, enfocándose en el buen uso y
satisfacción de las mismas, obteniendo datos reales sobre éstas.
La percepción de los colaboradores con respecto a las actividades realizadas en
beneficio de ellos a nivel organizacional, son un importante indicador, que permite
medir el estado de satisfacción; de esta manera, es aconsejable realizar
investigaciones frecuentes que tengan éste como objetivo.
Es necesario incentivar la importancia de la comunicación empresarial, iniciando
con el nivel interno; logrando alcanzar una efectiva integración y empoderamiento
de los trabajadores; para luego, trabajar con los públicos externos de la misma.
199
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205
ANEXOS.
Anexo 1.
Guía de sistematización de comunicación interna para la Empresa
Eléctrica Ambato Regional Centro Norte S.A.
La presente guía tiene el fin de sistematizar los flujos de comunicación:
ascendentes, descendentes y horizontales dentro de la Empresa, normando los
procesos comunicacionales del área interna, desde el diagnóstico del estado real
de la comunicación en la EEASA, hasta la evaluación de cada proceso realizado.
1 Planificación anual del diseño estratégico de comunicación interna de la
EEASA.
Planificar un sistema de comunicación anual, a través de una investigación previa
del estado actual en el que se encuentra los sistemas de comunicación interna de
la EEASA; contemplando los flujos, las herramientas y las áreas de comunicación
entre todos los colaboradores de la Empresa.
1.1 Periodicidad.
La evaluación se realizará por un intervalo de seis meses por año.
La primera investigación se dará inicio entre los primeros 20 días del mes de
enero, evaluando el desarrollo de los últimos seis meses del año anterior; es decir,
desde el mes de julio a diciembre.
La segunda, se realizará entre los primeros 20 días del mes de julio,
contemplando los meses de enero a junio.
1.2 Stakeholder a investigarse.
Colaboradores del área operativa, área administrativa y directivos.
206
1.3 Temática de evaluación.
Siendo una evaluación netamente comunicacional, los temas a investigarse son:
Herramientas de comunicación.
Estado en el que se encuentran.
Grado de conocimientos sobre el uso de las mismas por parte de los trabajadores.
Efectividad en su uso.
Innovaciones tecnológicas.
Grado de percepción que los colaboradores tienen.
Flujos de comunicación.
Detectar los tipos d flujos de comunicación empleados.
El grado de conocimiento que tienen los colaboradores sobre su uso respectivo.
El grado de efectividad sobre ellos.
El grado de percepción de los colaboradores sobre éstos.
Estrategias de integración de los colaboradores hacia la EEASA.
El grado de efectividad de las estrategias de interacción de la EEASA con los
trabajadores.
La percepción que tienen los colaboradores hacia las estrategias realizadas.
Empoderamiento o identificación de los colaboradores con la EEASA.
Las herramientas utilizadas para generar identificación de los trabajadores.
207
El grado de efectividad en el uso de las mismas.
La percepción que los trabajadores tienen en cuanto al tema mencionado.
1.4 Mecanismos de investigación.
Con el fin de no interrumpir en las actividades laborales, los mecanismos de
evaluación serán:
Investigación de campo
Entrevistas y encuestas hacia los colaboradores
1.5 Responsable.
Presidente ejecutivo
Responsable de área de comunicación
Asesor externo de comunicación.
1.6 Diseño de plan estratégico.
Es necesario seguir los siguientes lineamientos para el diseño del plan estratégico.
Estos pasos son:
a. Mediante la investigación realizada, se logra determinar:
La problemática actual sobre la cual se debe trabajar para brindar una
mejora positiva.
Los aspectos positivos que se deben mantener y potencializarse para
óptimos resultados.
Los resultados negativos que deben ser eliminados.
b. Con las conclusiones obtenidas, se establecen objetivos a corto, mediano y
largo plazo; que permitan dar solución a las problemáticas mencionadas.
208
c. Estableciendo los objetivos, es necesario determinar estrategias que permitan
el cumplimiento de los objetivos; los tiempos de ejecución, responsables y
mecanismos de evaluación.
d. Es importante realizar una adecuada evaluación de cada proceso que
conforma el sistema comunicacional.
2 Normalización de las herramientas comunicacionales.
Dentro del Plan Estratégico de Comunicación, es necesaria la implementación de
herramientas comunicacionales para la ejecución de cada estrategia.
2.1 Estructura de herramientas.
Cada una de las herramientas debe tener:
Objetivos que den cumplimiento a las estrategias comunicacionales.
Stakeholder participante.
Mecanismo de uso.
Indicador de uso de cada uno.
Mecanismo de evaluación.
2.2 Tipos de herramientas.
Para mayor facilidad, se ha dividido las herramientas comunicacionales en tres
importantes grupos:
2.2.1 Herramientas impresas.
En éstas se enmarcan, todos los instrumentos que deben ser impresos para luego
ser:
Expuestos de manera general a todos los integrantes de la EEASA, como la
cartelera.
209
Oficios o memorandos emitidos desde los niveles superiores, hacia sus
subordinados.
Revistas o boletines institucionales.
Tarjetas de invitación.
Cartas de agradecimiento.
2.2.2 Herramientas digitales.
Poniendo hincapié en las innovaciones tecnológicas, se ha tomado en cuenta a las
herramientas digitales, como:
Redes sociales.
Intranet
Correo electrónico
Página web
Mensajería y telefonía celular
2.2.2.1 Herramientas audiovisuales.
Videos institucionales
Pantallas informativas.
2.3 Evaluación de los medios de comunicación.
Con el fin de evaluar las herramientas comunicacionales, es necesario ejecutar
distinto métodos de evaluación, generando la información necesaria para
determinar la efectividad de las mismas.
Como modelo fundamental de evaluación de los medios de comunicación, se
sugiere realizar una investigación segmentada por cada stakeholder y tipología de
herramienta comunicacional.
De igual manera, es pertinente ejecutar una investigación descriptiva; según la
pertinencia a los métodos inductivos y/o deductivos según el caso a evaluar.
210
2.4 Mecanismos de evaluación.
Se puede puntualizar distintos mecanismos de evaluación.
Auditoria por el método de deméritos.
Investigación cualitativa.
Investigación cuantitativa.
Gracias a la evaluación realizada, es posible obtener la retroalimentación de cada
integrante de la EEASA, generando optimización de los medios de comunicación.
3 Capacitación de las herramientas comunicacionales.
Para capacitar a los colaboradores de la EEASA sobre las herramientas de
comunicación y sus beneficios, es necesario generar el cumplimiento de
importantes etapas:
3.1 Segmentación de trabajadores.
Los públicos objetivos del área interna de la EEASA, son:
Operativos
Administrativos
Jefes departamentales
Miembros del directorio
Mencionada segmentación, tiene el objetivo de diseñar las óptimas educativas que
permitan impartir a los trabajadores de la EEASA, el manejo de las distintas
herramientas comunicacionales, su beneficio integral y los mecanismos de uso.
3.2 Diseño de recursos utilizados.
Para realizar una correcta capacitación de las herramientas comunicacionales, es
necesario establecer previamente, ciertos parámetros que permitan la correcta
comprensión. Entre los parámetros analizados son:
211
Desarrollo de temario.
Diseño de material impreso para capacitaciones, junto al test de evaluación.
Coordinación de calendario y logística
3.2.1 Logística de capacitación.
Es muy necesario coordinar las actividades realizadas en la hornada de
capacitación, tomando en cuenta, desde la programación, cronograma, lugar de
ejecución, número de asistentes, material elegido, procesos de evaluación.
Para llevar a cabo satisfactoriamente el proceso de capacitación, es óptimo
asignar a responsables de la actividad, quienes manejen integralmente, el
desarrollo de cada herramienta comunicacional.
4 Evaluación de actividad.
Con el fin de determinar la eficiencia del desarrollo de las capacitaciones
realizadas, es necesario emplear recursos evaluativos de cada capacitación
realizada hacia los colaboradores de la EEASA.
El recurso utilizado para las evaluaciones es un cuestionario enfocado en el
desarrollo de la capacitación. Los temas tratados son:
Eficacia en los temas tratados en la capacitación.
Desarrollo del capacitador.
Logística del evento.
Futuras capacitaciones deseadas por los colaboradores.
Mediante la presente guía, los colaboradores encargados del desarrollo
comunicacional interno de la EEASA, tendrán parámetros establecidos para la
óptima ejecución de las actividades establecidas encaminando al cumplimiento
delos objetivos empresariales.
212
Anexo 2.
Piezas gráficas.
GRÁFICO 62 Pieza Gráfica – Guía de Comunicación
Fuente: Elaboración propia.
GRÁFICO 63 Pieza Gráfica – Cartelera
Fuente: Elaboración propia.
213
GRÁFICO 64
Pieza Gráfica - Reuniones Internas
Fuente: Elaboración propia. {
214
GRÁFICO 65 Facebook at Work
Fuente: Elaboración propia.
215
GRÁFICO 66
Pieza Gráfica - Whats App
Fuente: Elaboración propia.
216
GRÁFICO 67
Pieza Gráfica - Mensajería de Texto
Fuente: Elaboración propia.
217
GRÁFICO 68:
Pieza Gráfica - Capacitaciones
Fuente: Elaboración propia.
218
GRÁFICO 69 Pieza Gráfica – Expectativa
Fuente: Elaboración propia.
219
GRÁFICO 70 Presentación Sistematización
Fuente: Elaboración propia.