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UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
PORTADA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TEMA:
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL
PRESUPUESTO OPERATIVO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN QUEVEDO - AÑO
2015
AUTOR
ING. RUBÉN EMILIO HOLGUÍN OLVERA
DIRECTOR
EC. LEÓN ARGUELLO NUÑEZ, MSC
QUEVEDO – ECUADOR
2016
Proyecto de Investigación y Desarrollo previa la
obtención del Grado Académico de Magíster en
Administración de Empresas.
ii
HOJA EN BLANCO
iii
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
UNIDAD DE POSGRADO
COPIA DE LA PORTADA
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TEMA:
GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL
PRESUPUESTO OPERATIVO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN QUEVEDO - AÑO
2015
AUTOR
ING. RUBÉN EMILIO HOLGUÍN OLVERA
DIRECTOR
EC. LEÓN ARGUELLO NUÑEZ, MSC
QUEVEDO – ECUADOR
2016
Proyecto de Investigación y Desarrollo previa la
obtención del Grado Académico de Magíster en
Administración de Empresas.
iv
CERTIFICACIÓN
Economista León Benigno Arguello Núñez, Msc. en calidad de Director de Tesis,
previo a la obtención del Grado Académico de Magíster en Administración de
Empresas.
CERTIFICA:
Que el Ingeniero Rubén Emilio Holguín Olvera, autor del Proyecto de Investigación y
Desarrollo titulado “GESTIÓN ADMINISTRATIVA Y SU INCIDENCIA EN EL
PRESUPUESTO OPERATIVO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN QUEVEDO - AÑO 2015”, ha sido
revisado en todos sus componentes, por lo que se autoriza su presentación formal
ante el tribunal respectivo.
Quevedo, 15 diciembre del 2016
Ec. León Benigno Arguello Núñez, Msc.
DIRECTOR
v
AUTORÍA
Yo, Rubén Emilio Holguín Olvera con cédula de identidad 1204055568 declaro: que
la investigación es original, auténtica y personal. Los resultados y conclusiones a los
que he llegado son de mi absoluta responsabilidad, no ha sido previamente
presentado para ninguna calificación profesional; y, que he consultado las referencias
bibliográficas que se incluyen en este documento.
La Universidad Técnica Estatal de Quevedo, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su Reglamento y por la normativa institucional vigente.
Quevedo, 15 de diciembre del 2016
--------------------------------------------------
Rubén Emilio Holguín Olvera
C.I. 1204055568
vi
DEDICATORIA
Este trabajo se lo dedico a Dios, por darme la oportunidad de vivir y por estar conmigo
en cada paso que doy, fortalecer mi corazón e iluminar mi mente.
A mi familia, quiénes siempre han estado apoyándome y dándome ánimos cada día
para seguir adelante en esta meta tan ansiada.
Finalmente, a mis seres amados, mi esposa e hijos que con su amor infinito han sido
la base para superarme a diario y a quiénes de manera especial les dedico esta
investigación.
Emilio Holguin Olvera
vii
AGRADECIMIENTO
Dejo constancia de mi sincero agradecimiento y gratitud a la Universidad Técnica
Estatal de Quevedo, Unidad de Posgrado, sus docentes calificados, quiénes con
dedicación y solvencia académica impartieron sus conocimientos siendo un apoyo
incondicional en esta etapa de estudio, de manera especial al Ec. León Benigno
Arguello Núñez, Msc. Director de Tesis, quién supo orientarme de mejor manera en
la realización del presente trabajo de tesis.
Así también a los funcionarios del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo por su valiosa colaboración para el desarrollo de la presente
investigación.
Emilio Holguín Olvera
viii
PRÓLOGO
En el Ecuador, las gestiones de los Gobiernos Autónomos Descentralizados
Municipales tienen el reto de administrar recursos ya sean estos físicos, económicos,
humanos, ambientales para impulsar el desarrollo local articulados al gobierno
central, en un marco de limitaciones económicas y de gestión. En relación a este
marco los Gobiernos Municipales deben dirigir su accionar a las políticas y leyes de
los entes reguladores, así también la correcta distribución de los recursos que
consecuentemente permitan las labores en pro del bienestar de la ciudadanía.
La administración municipal busca mejorar sus procesos administrativos y operativos,
así como su gestión, mitigando inconvenientes de administraciones anteriores, esta
administración debidamente planificada pueden economizar notablemente recursos,
principalmente los económicos tratando de prevenir gastos innecesarios, además se
garantiza un adecuado ambiente laboral para sus funcionarios existiendo fluidez de
información entre departamento permitiendo trabajar acorde a las necesidades de la
población que requiere de las gestiones municipales para cubrir sus necesidades.
La presente investigación, analiza el comportamiento de la gestión administrativa
como un todo, luego se centra en lo particular enfocándose en el Gobierno Municipal
del Cantón Quevedo, la visión del autor que el municipio distribuya correctamente sus
recursos financieros cumpliendo eficazmente los requerimientos de una sociedad.
El presente estudio pretende ser un referente a tomarse en cuenta para el desarrollo
administrativo y sus incidencias directas en el presupuesto del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal, presentándole pautas para su desarrollo.
Lcdo. Mario Lucas Choez.
CONTADOR GENERAL.
GAD MUNICIPAL DE QUEVEDO
ix
RESUMEN EJECUTIVO
La administración de la Gestión Administrativa de los distintos departamentos del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo representa la
gestión presupuestal para solventar los gastos administrativos que demanda la
entidad municipal, obviamente que la unidad económica le permite el desarrollo de
infraestructura y obras sociales para la sociedad que lo habita. El estudio se orienta
a indagar la situación administrativa para el buen uso del presupuesto establecido,
asegurando beneficios económicos que no tributan el ciento por ciento al presupuesto
del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. El presente
estudio comprende la interpretación de los fenómenos relativos a los procedimientos
y políticas administrativa objeto de la investigación del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, mismo que tiene deficiencia
presupuestaria, en cuyo estudio se planteó la problemática de investigación que
define los problemas derivados.
x
EXECUTIVE SUMMARY
The administration of the Administrative and Operational Management of the different
departments of the Autonomous Municipal Decentralized Government of Cantón
Quevedo represents the budgetary management to solve the administrative expenses
demanded by the municipal entity, obviously that the economic unit allows the
development of infrastructure and social works for The society that inhabits it. The
study is oriented to investigate the administrative and operational situation for the
proper use of the established budget, ensuring economic benefits that do not tax one
hundred percent to the budget of the Autonomous Government Decentralized
Municipal Cantón Quevedo. The present study includes the interpretation of the
phenomena related to the administrative and operational procedures and policies that
are the object of the investigation of the Autonomous Municipal Government of the
Cantón of Quevedo, which has budgetary deficiency, in which the problem of research
that defines the problems Derivatives.
xi
ÍNDICE
PORTADA ................................................................................................................. i
HOJA EN BLANCO .................................................................................................. ii
COPIA DE LA PORTADA ....................................................................................... iii
CERTIFICACIÓN ..................................................................................................... iv
AUTORÍA .................................................................................................................. v
DEDICATORIA ........................................................................................................ vi
AGRADECIMIENTO ............................................................................................... vii
PRÓLOGO ............................................................................................................. viii
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................... ix
EXECUTIVE SUMMARY .......................................................................................... x
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................. xiv
ÍNDICE DE GRÁFICOS .......................................................................................... xv
ÍNDICE DE ANEXOS .............................................................................................. xv
INTRODUCCIÓN .................................................................................................. xvii
CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN ............................ 1
1.1. UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA .................... 2
1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA ................................................ 3
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN .................................................................... 5
1.3.1. Problema General ........................................................................................... 5
1.3.2. Problema Derivados ........................................................................................ 5
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA ..................................................................... 5
1.5. OBJETIVOS ....................................................................................................... 7
1.5.1. General ........................................................................................................... 7
1.5.2 Específicos ..................................................................................................... 7
1.6. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................ 8
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN ................................... 9
Pág.
xii
2.1 FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL ............................................................ 10
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA ....................................................................... 14
2.2.1. La empresa ................................................................................................... 14
2.2.1.1. Clasificación de Empresas ......................................................................... 14
2.2.2. Empresa Pública. .......................................................................................... 17
2.2.2.1. Objetivos económicos de las empresas públicas ....................................... 17
2.2.2.2. El control de la empresa pública ................................................................ 18
2.2.3. La gestión empresarial .................................................................................. 19
2.2.4. Gestión administrativa ................................................................................... 19
2.2.5. Gestión operativa .......................................................................................... 20
2.2.6. Administración ............................................................................................... 21
2.2.6.1. Principios generales y universales de la administración. ........................... 22
2.2.6.2. Los sistemas administrativos...................................................................... 22
2.2.7. Presupuesto .................................................................................................. 23
2.2.7.1. Tipos de presupuesto ................................................................................. 24
2.2.7.2. Presupuesto público ................................................................................... 25
2.1.7.3. Instrumento de gerencia pública. ............................................................... 26
2.2.8. Estrategia ...................................................................................................... 26
2.1.9 Planificación ................................................................................................... 27
2.2.9.1 Propósitos de la planificación ...................................................................... 27
2.2.10. Planificación estratégica .............................................................................. 28
2.2.10.1. Importancia de la Planificación Estratégica .............................................. 29
2.2.10.2. Proceso de la planificación estratégica .................................................... 30
2.2.11. Gestión de calidad ....................................................................................... 32
2.2.11.1 Etapas de la gestión de calidad ................................................................. 32
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .................................... 34
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .............................................................................. 35
3.1.1. Observación directa .................................................................................... 35
3.1.2. Encuestas ................................................................................................... 35
3.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN....................................................................... 35
3.2.1. Inductivo ........................................................................................................ 36
3.2.2. Analítico - Sintético ........................................................................................ 36
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA ............................................................................... 36
3.4. FUENTES DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN ...................................... 36
xiii
3.5. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN .......................................................... 37
3.6 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS ...................................................................... 38
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS ........... 39
4.1. INDICADORES DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN QUEVEDO ............................ 40
4.1.1. Análisis estadístico ........................................................................................ 40
4.1.1.1. Análisis de los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas a
funcionarios del nivel administrativo del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo ............................................................................... 40
4.2. INDICADORES DE GESTIÓN OPERATIVA DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN QUEVEDO. ................................................. 54
4.2.1. Análisis estadístico ........................................................................................ 54
4.3. PRESUPUESTO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO
MUNICIPAL DEL CANTÓN QUEVEDO. ................................................................. 68
4.4. RELACIÓN GESTIÓN ADMINISTRATIVA – OPERATIVA Y EL
CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN QUEVEDO .............................. 75
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................. 77
5.1. CONCLUSIONES ............................................................................................. 78
5.2. RECOMENDACIONES .................................................................................... 79
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................... 80
LINKOGRAFÍA ....................................................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................................. 85
xiv
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Población a encuestar. .............................................................................. 37
Tabla 2. Definición de estructura organizativa del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. ..................................................... 55
Tabla 3. Participación del nivel operativo en la planificación anual institucional. ..... 57
Tabla 4. Existencia de manual de funciones del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. ..................................................... 58
Tabla 5. Adecuada selección y ubicación del personal en los puestos de trabajo. .. 59
Tabla 6. Subdivisiones de trabajo en unidades operativas o departamentos. ......... 60
Tabla 7. Puestos de trabajo en unidades manejables y relacionadas. .................... 61
Tabla 8. Sobrecarga de trabajo o duplicidad en los puestos. .................................. 62
Tabla 9. Otorgamiento de recursos monetarios de la institución para el desarrollo de
las actividades de la Dirección que labora. .............................................................. 63
Tabla 10. Inducción adecuada al personal en cuanto al manejo de los recursos
municipales. ............................................................................................................. 64
Tabla 11. Elaboración de presupuestos de obras municipales para ser aprobados.65
Tabla 12. Gestión correcta de las obras municipales. ............................................. 66
Tabla 13. Presentación de informe de los presupuestos asignados para ser
evaluados, por la dirección financiera y administrativa. ........................................... 67
Tabla 14. Ingresos del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo, año 2015. ................................................................................................. 68
Tabla 15. Ingresos asignados al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo, año 2015. .................................................................................... 69
Tabla 16. Ingresos asignados al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo, año 2015. .................................................................................... 71
Tabla 17. Ingresos recaudados por el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo, año 2015. .............................................................. 72
Tabla 18. Ingresos por devengar del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
del Cantón Quevedo, año 2015. .............................................................................. 74
Tabla 19. Resumen de Ingresos y Gastos del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo, año 2015. .............................................................. 76
Pág.
xv
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico 1. Definición de estructura organizativa del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. ..................................................... 55
Grafico 2. Participación del nivel operativo en la planificación anual institucional. .. 57
Grafico 3. Existencia de manual de funciones del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. ..................................................... 58
Grafico 4. Adecuada selección y ubicación del personal en los puestos de trabajo.
................................................................................................................................. 59
Grafico 5. Subdivisiones de trabajo en unidades operativas o departamentos. ...... 60
Grafico 6. Puestos de trabajo en unidades manejables y relacionadas. ................. 61
Grafico 7. Sobrecarga de trabajo o duplicidad en los puestos. ............................... 62
Grafico 8. Otorgamiento de recursos monetarios de la institución para el desarrollo
de las actividades de la Dirección que labora. ......................................................... 63
Grafico 9. Inducción adecuada al personal en cuanto al manejo de los recursos
municipales. ............................................................................................................. 64
Grafico 10. Elaboración de presupuestos de obras municipales para ser aprobados.
................................................................................................................................. 65
Grafico 11. Gestión correcta de las obras municipales. .......................................... 66
Grafico 12. Presentación de informe de los presupuestos asignados para ser
evaluados, por la dirección financiera y administrativa. ........................................... 67
Grafico 13. Ingresos asignados al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo, año 2015. .................................................................................... 69
Grafico 14. Ingresos devengados del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
del Cantón Quevedo, año 2015. .............................................................................. 71
Grafico 15. Ingresos recaudados por el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo, año 2015. .............................................................. 72
Grafico 16. Ingresos por devengar del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo, año 2015. .............................................................. 74
Pág.
xvi
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Certificado del URKUND .......................................................................... 85
Anexo 2. Solicitud actualizada para la aceptación de tema de proyecto en el GAD
Municipal de Quevedo .............................................................................................. 86
Anexo 3. Aceptación actualizada del tema por parte del GAD Municipal de
Quevedo. .................................................................................................................. 87
Anexo 4. Entrevista realizada al Alcalde ................................................................. 88
Anexo 5. Entrevista realizada al Director Financiero ............................................... 90
Anexo 6. Entrevista realizada al Contador General ................................................. 92
Anexo 7. Encuesta realizada a Funcionarios Nivel Operativo ................................. 94
Pág.
xvii
INTRODUCCIÓN
Las casas Municipales, por excelencia han sido administrados por los gobiernos de
turnos; Quevedo no es una excepción, los Gobiernos que han administrado el
Municipio del Cantón Quevedo, actualmente toman el nombre de Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal.
El presente estudio se centra en la búsqueda de soluciones en la gestión con la
finalidad de cumplir con el acuerdo que exige la ley municipal, mismo que se
encuentra regulado por la Constitución del Ecuador; además, se busca un Gobierno
Municipal que procure involucrar a la sociedad mediante la publicación de información
de interés, la apertura de espacios de comunicación y el establecimiento de medios
que satisfagan las necesidades ciudadanas.
Los tributos o impuestos que los municipios graban a los predios urbanos, agua
potable y los establecimientos de los negocios, son la base para invertirlo en
infraestructura y obras sociales que demanda la ciudadanía que lo habita.
El Cantón Quevedo, demanda unas series de gastos, mismo que no alcanza cubrir
con los ingresos designado por el Gobierno central, razón para que se grave
impuestos como una actividad de auto gestión, pagos que no se encuentran al día
por parte de los contribuyentes, esto ha generado déficit en la Presupuestación del
Gobierno Autónomo Municipal Descentralizado del Cantón Quevedo.
El proyecto, para lograr los objetivos planteado previamente, se encuentra
estructurado con los siguientes capítulos:
En el primer capítulo, se ubica el marco contextual de la investigación, integrado por
la ubicación, contextualización y situación actual de la problemática, problema de
investigación, delimitación del problema, justificación, cambios esperados con la
investigación, finalmente los objetivos.
xviii
El Segundo Capítulo se encuentra constituido por el análisis de diferentes textos,
revistas, que normaliza el objeto de investigación, componentes de la fundamentación
conceptual, fundamentación teórica.
En el Tercer Capítulo se estima la metodología aplicarse en la investigación métodos
utilizados en la investigación, construcción metodológica del objeto de investigación,
elaboración del marco teórico, recolección de información empírica, descripción de la
información obtenida, análisis e interpretación de los resultados y la construcción del
informe de la investigación.
El Cuarto Capítulo, se detalla el análisis e interpretación de los resultados.
El Quinto capítulo, presenta las conclusiones y recomendaciones.
1
CAPÍTULO I. MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I
MARCO CONTEXTUAL DE LA INVESTIGACIÓN
“Invertir en conocimientos produce siempre
los mejores beneficios”.
Benjamín Franklin.
2
1.1. UBICACIÓN Y CONTEXTUALIZACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA
El Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Quevedo ubicado en la Av.
Edmundo Ward s/n Ciudadela Municipal, este Cantón se halla situado en una
posición geográfica y vial privilegiada ha cumplido una etapa de positivo beneficio
para el país, además permite un intenso tráfico terrestre y fluvial convirtiéndose en la
principal arteria económica y comercial de toda la provincia de Los Ríos, su clima
varía entre 23º C a 32º C, cuenta con una población de 173.575 habitantes según
últimos datos de Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en el año 2010.
Las Instituciones del Sector Público Ecuatoriano requieren en forma urgente, adecuar
de manera correcta su Gestión de orden Administrativa, Operativa y Financiera, para
optimizar sus recursos basados en el presupuesto proyectado y de esta manera
efectivizar todos y cada uno de los procesos de beneficio a la población. La
modernización de la gestión pública en los últimos años, ha consolidado un espacio
de aplicación de normas y procedimientos de evaluación y control de todos y cada
uno de los recursos que administran. El éxito de un Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal se basa en que durante sus años de servicio a la
comunidad logre un proceso de organización y planificación que permita ejercer un
correcto desarrollo administrativo y financiero, cuyos propósitos están sustentados en
la eficiencia y eficacia de su presupuesto.
La administración actual del Gobierno Autónomo Municipal del Cantón Quevedo en
la Provincia de Los Ríos es consciente de la necesidad de mejorar la administración
y gestión de la acciones municipales para de esta manera incrementar y revalorizar
los diferentes recursos operativos y administrativos que constituyen parte importante
del desarrollo municipal, para que se conviertan en el principal recurso para la
planificación presupuestaria de proyectos, programas y actividades a realizar dentro
de la comunidad.
Los servicios operacionales que entrega el Gobierno Autónomo Municipal del Cantón
Quevedo, logran y alcanzan el mejoramiento de las condiciones de vida de más de
100.000 habitantes, en estas consideraciones el recurso humano que labora en los
distintos departamentos municipales deberían aplicar un sistema de control normativo
3
determinados en las Normas de Control Interno del 10 de octubre del 2002, para que
en caso de no ser realizado, esto no limite su accionar interno en la aplicación de
registro y custodio de bienes de la institución. La actual administración municipal se
encuentra empeñada en controlar de una manera eficiente y reglamentada estas
situaciones y previendo las que puedan darse en el futuro.
El Gobierno Autónomo Municipal del Cantón Quevedo no tiene medios jurídicamente
establecidos para presionar el buen desarrollo de sus labores operacionales y
administrativas. Conjuntamente la ciudadanía del Cantón no tiene una buena cultura
de uso de los bienes y recursos entregados por parte de la municipalidad para
mantener y preservar los mismos, incrementando de esta manera los recursos
desplegados en las obligaciones del Municipio para con la ciudad y sus habitantes a
través de su presupuesto.
A estas causas se suma la indiferencia del Gobierno Autónomo Municipal de Quevedo
en acatar las normativas de la Ley de Régimen Municipal sus ordenanzas y la manera
de aplicar las normas al interior de la municipalidad en especial en la parte
administrativa, operativa y presupuestaria.
1.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA PROBLEMÁTICA
La administración en general actúa en la expresión de planificación del estado, a
través del presupuesto público, analiza, interpreta y orienta en sus diversas
fases de: elaboración, discusión, ejecución, control, y evaluación del accionar
administrativo de quien se encuentra al frente de la institución, en este sentido, la
administración del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo al igual que los demás Cantones de la Provincia de Los Ríos mantiene su
gobernabilidad a través de un proceso político, obviamente unos mejores que otros;
sistemas que permiten reconocer sus desfases en el desarrollo socio-económico de
la zona, es decir, no ha existido una verdadera planificación estratégica que impacte
el desarrollo del sector productivo, lo que se ha realizado es una propuesta política
que deja ser ejecutada cada periodo eleccionario.
4
El desarrollo de la población y sus servicios están ligados directamente proporcional
al desempeño adecuado de la gestión administrativa y operativa que realice el
Gobierno Autónomo Municipal del Cantón Quevedo, y lograr a través de esta gestión
un adecuado uso del presupuesto municipal.
La importancia de la correcta gestión administrativa y operativa a realizarse en el
Gobierno Autónomo Municipal del Cantón Quevedo está siendo tema de discusión
entre los diferentes componentes de la sociedad.
La necesidad de brindar nuevos y mejores servicios para la ciudadanía como por
ejemplo: prestaciones de salud, mejora del Malecón, construcción de Mercados
Municipales, etc. por consiguiente la presente administración al desconocer una
correcta administración presupuestaria no genera la creación de planes y/o
programas consistente para las unidades de la entidad, sin poder resolver problemas
en la definición de las unidades para las cuales se va a preparar el presupuesto,
o para cuál departamento se vinculará el presupuesto.
Las mejoras que se realicen en la urbe y para beneficio de la población son el fruto
revertido de sus obligaciones municipales, de ahí la necesidad inmediata de llevar a
este estudio el análisis del caso de una correcta y adecuada gestión administrativa y
operativa que nos permita un uso adecuado y eficiente del presupuesto otorgado al
Gobierno Autónomo Municipal en estudio para que, por medio de algún sistema
ordenado, planificado, ( plan de gestión de calidad) direccionado a dicho fin y que
permita ser controlado (auditoría de gestión), por lo que de su flexibilidad en su diseño
contar con un plan estratégico que promuevan la autogestión administrativa, operativa
y presupuestaria que llevarán a que esta se desarrolle de manera efectiva y eficiente.
La asignación de los recursos del presupuesto general del estado para el año 2014
al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo que participó
del 21% de los ingresos permanentes y del 10% de los ingresos no permanentes,
según lo establecido en el artículo 192 del Código Orgánico de Organización
Territorial, Autonomía y Descentralización fue de $ 13.145.552,48 (21%i.p.) y $
4.259.939,49 (10%i.np.) sumando un total de $17.405.491,97 Dólares Americanos
respectivamente.
5
1.3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
La causa principal de este estudio es evaluar la gestión administrativa del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, en los ámbitos financieros
y administrativos, identificando las áreas en las que la gestión municipal puede
mejorar.
1.3.1. Problema General
Al estimar las consecuencias de cómo gestiona y administra sus recursos
presupuestarios el Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Quevedo
observamos un declive financiero para el cumplimiento de la administración, obras
públicas y limitaciones en el otorgamiento de recursos para las distintas parroquias,
entre otras consecuencias.
1.3.2. Problema Derivados
¿Cuál es la actual Gestión administrativa del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo que incide en el presupuesto operativo?
¿Qué procedimientos técnicos, financieros y legales interviene en la planificación
de un sistema de gestión administrativa y operativa municipal?
¿Qué beneficios trae consigo para el área presupuestal, un sistema de cobro
planificado, organizado y estructurado específicamente para el Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
1.4. DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA
CAMPO: Administración
ÁREA: Finanzas.
ASPECTO: Presupuesto operativo
6
TEMA: “Gestión administrativa y su incidencia en el presupuesto operativo del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo - Año 2015”
Formulación del problema: ¿Cuál es la incidencia de la gestión administrativa en el
presupuesto operativo del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal Del Cantón
Quevedo - Año 2015?
El trabajo de investigación referente a la gestión administrativa y su incidencia en el
presupuesto operativo del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo - Año 2015, se determina en consecuencia de no existir un diagnostico que
identifique el problema. La idea principal del proyecto es demostrar la influencia de la
gestión administrativa en el presupuesto operativo con el propósito de diagnosticar el
uso adecuado de sus recursos presupuestarios que a su vez mejoraran la
planificación y su control municipal.
7
1.5. OBJETIVOS
1.5.1. General
Evaluar los procesos de gestión administrativa del Gobierno Autónomo Municipal del
Cantón Quevedo en el uso adecuado del presupuesto operativo.
1.5.2 Específicos
- Analizar la gestión administrativa aplicados por el Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo.
- Examinar la gestión operativa aplicados por el Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo.
- Comprobar el cumplimiento del presupuesto del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo.
8
1.6. JUSTIFICACIÓN
Por la importancia que presenta una adecuada Gestión administrativa y su incidencia
en el presupuesto operativo del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo, la investigación se orienta a desarrollar indagaciones sobre el
proceso de desarrollo administrativo que permitan mejorar su desenvolvimiento a
través del uso eficaz de su presupuesto operativo. La evaluación de la Gestión
administrativa actual, contribuirá a estandarizar los procedimientos que se han
aplicado, precautelar los recursos municipales, así como el desempeño con eficiencia
y responsabilidad del personal de las distintas áreas departamentales del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
El estudio se justifica debido al posterior análisis en la administración operativa de
esta Institución, permitiendo optimizar los recursos presupuestarios del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, obviamente que el mismo
tendrá mayores ingresos estos serán invertidos en acciones de primer orden para la
ciudad.
Desde la perspectiva de las premisas, el estudio aborda objetivos estratégicos que
contribuirán al mejoramiento de los procesos de administración operativa permitiendo
la implementación de un plan de gestión de calidad adecuado al Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal en estudio; proceso que tendrá como base una propuesta
alternativa que permitirá generar una cultura de trabajo municipal adecuada.
9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO DE LA INVESTIGACIÓN
“Los administradores se centran en los
problemas del momento, los líderes, en la
resolución de los problemas de mañana”.
Rick Warren
10
2.1 FUNDAMENTACIÓN CONCEPTUAL
Administración. El concepto de administración que se ofrece no se limita a la
empresa o a una institución, sino que se aplica a todo grupo humano que de alguna
forma está organizado para el logro de una meta. La administración busca siempre
un fin eminentemente práctico: obtener resultados.
El conjunto de sus principios, reglas e instrumentos auxiliares se orientan a obtenerlos
(Hernández, K. 2012).
Gestión. Para el autor Caldeira, M. (2014) la gestión es toda manifestación de
intención o expresión de interés capaz de influir en una situación dada. La gestión es
considerarla como parte de la administración, o como un estilo de administración.
Gestión administrativa. La gestión administrativa es vital para las operaciones
fundamentales de una empresa. Las operaciones de la empresa se enfrentan a
obstáculos cuando existen errores administrativos (Argudo, L. 2010).
Gestión operativa. Se entiende por gestión operativa o “gestión hacia abajo” la que
realiza el directivo público hacia el interior de su organización para aumentar su
capacidad de conseguir los propósitos de sus políticas (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
Gestión financiera. El autor Torres, A. (2012) denomina gestión financiera (o gestión
de movimiento de fondos) a todos los procesos que consisten en conseguir, mantener
y utilizar dinero, sea físico (billetes y monedas) o a través de otros instrumentos, como
cheques y tarjetas de crédito. La gestión financiera es la que convierte en realidad la
visión y misión en operaciones monetarias.
Gestión presupuestaria. Se entenderá como los mecanismos y procesos de
financiamiento del sector público encaminados a vinculas la asignación de recursos
con los productos y resultados, en términos de sus efectos sobre la sociedad, con el
objetivo de mejorar la eficiencia significativa y productiva del gasto público
(PROECUADOR, 2010).
11
Presupuesto. Para el autor Ortiz, D. (2012) el presupuesto es un documento de
elaboración periódica, llevando implícita la idea de regularidad en su confección.
Presupuesto participativo. Instrumento de política y de gestión, a través del cual las
autoridades regionales y locales, así como las organizaciones de la población
debidamente representadas, definen en conjunto, cómo y a qué van a orientar los
recursos, los cuales están directamente vinculados a la visión del Plan de Desarrollo
concertado (OEPE, 2010).
Programación presupuestaria. Fase en la cual las entidades públicas determinan
la escala de prioridades de los Objetivos Institucionales del año fiscal; determinan la
demanda global de los gastos y las metas presupuestarias compatibles con sus
objetivos institucionales y funciones, desarrollan los procesos para la estimación de
los fondos públicos con el objeto de determinar el monto de las asignación
presupuestaria; y definen la estructura del financiamiento de la demanda global de
gasto en función de la estimación de los fondos públicos (OEPE, 2010).
Entidad pública. Para efectos de la administración financiera del sector público, todo
organismo con personería jurídica comprendido en los niveles de Gobierno Nacional,
Gobierno Regional y Gobierno Local, los fondos, sean de derecho público o privado
cuando este último reciba transferencia de fondos público, las empresas en las que
el Estado ejerza el control accionario, y los Organismos Constitucionalmente
Autónomos (OEPE, 2010).
Gobierno municipal. Es el que ejerce su poder sobre un Municipio, mínima unidad
político administrativa dentro de un estado nacional con mayor o menos autonomía
según los países (Edukavital, 2015).
Autonomía municipal. Autonomía es la potestad que dentro de un Estado tienen
municipios, provincias, regiones y otras entidades, para regirse mediante normas y
órganos de gobierno propios (Ojeda, J. 2009).
12
Empresa. El autor Blacutt, M. (2014) define a la empresa como: La unidad económica
básica que produce o transforma bienes o presta servicios a la sociedad y cuya razón
de ser es satisfacer las necesidades de las poblaciones-territorio.
Estrategia. Es una herramienta de dirección que facilita procedimientos y técnicas
con un basamento científico, que empleadas de manera iterativa y transfuncional,
contribuyen a lograr una interacción proactiva de la organización con su entorno,
coadyuvando a lograr efectividad en la satisfacción de las necesidades del público
objetivo a quien está dirigida la actividad de la misma (Ronda, G. 2010).
Estrategia empresarial. Es una búsqueda de diversos planes de acción que
descubran y potencien la ventaja competitiva. Señala los objetivos a alcanzar y, por
tanto, supone un compromiso de los actuantes en la empresa y una guía que facilite
la actuación diaria (Space, 2012).
Dirección estratégica. La dirección estratégica se refiere a la toma de decisiones
sobre los problemas más importantes que se presentan en una organización, pero
también ha de procurar formular una estrategia y ponerla en práctica (Space, 2012).
Unidad estratégica. Es “un conjunto de actividades o negocios homogéneo desde
un punto de vista estratégico, o sea, para el cual es posible formular una estrategia
común y a su vez diferente de la estrategia adecuada para otras actividades y/o
unidades estratégicas (Space, 2012).
Planeación estratégica. La planeación estratégica requiere que las personas
encargadas de tomar las decisiones en una empresa tengan claro qué clase de
estrategias van a utilizar y cómo las van a adecuar a las distintas alternativas que se
van a presentar en la medida en que van creciendo o posicionándose en el mercado
(Contreras, 2012).
Estratega. El estratega requiere de una serie de conocimientos previos en
determinadas áreas que, aunado a la experiencia, conformarán las ideas que
permitirán a la organización lograr realizar o ejecutar esas acciones que la llevarán
13
por la senda del desarrollo corporativo y poder así posicionarse en el mercado
(Contreras, 2012).
Diagnóstico situacional. Es el proceso sistemático de identificación de los grandes
problemas que afectan al desenvolvimiento de los agentes privados y públicos que
actúan en el ámbito de trabajo de la institución y que, por ende, representan
oportunidades para el mejoramiento del desempeño (Medianero, D. 2012).
Visión estratégica. Es la dirección que se le proporciona a la organización en un
largo plazo, se va construyendo y mejorando conforme pase el tiempo y según la
situación del mercado.
Misión estratégica. Proporciona ayuda a todos los niveles de la organización: al
Directivo, Administrativo y Operacional (Jiménez, C. 2012).
Objetivos estratégicos. Los objetivos de una organización es la unión de la misión
y visión de una forma específicas, son las metas a las cuales la empresa debe de
llegar (Jiménez, C. 2012).
Valores. Conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los
cuales debe operar la empresa (Jiménez, C. 2012).
Políticas. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir
la acción (López, M. 2014).
Plan de acción. El director y su gente preparan los planes de acción específicos para
cada función, de manera que estén alineados con el modelo de negocio, la estrategia,
la visión y la misión (López, M. 2014).
Control estratégico. Es el proceso de evaluar la estrategia en sus resultados
generales (o en el avance de ellos), después de que se pone en ejecución. Consiste
en determinar si las estrategias trazadas están contribuyendo a alcanzar las metas y
los objetivos de la organización (Muñoz, E. 2012).
14
2.2. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA
2.2.1. La empresa
Hay tantas definiciones sobre lo que es una empresa como autores, pero todas tienen
en común ciertos rasgos que permiten establecer su contenido, en tal sentido el
concepto de "empresa" es tan antiguo como la actividad que desarrollara el hombre
desde que adquirió conciencia como Homos Economicus y podría decirse que desde
antes, cuando identificó que para satisfacer sus necesidades básicas a saber:
alimento, vestuario, vivienda, entendió ese hombre primitivo, que para satisfacerlas
debía hacer uso de algunos elementos (o recursos) que le permitieran ese fin u
objetivo de satisfacer esas necesidades.
La empresa como institución autónoma que posee unas reglas, estructuras y fines
propios. En este ámbito se presentan tres tipos de problemas: los relativos a las
políticas, al liderazgo y al criterio objetivo para medir ambos. Por política se entiende
"un programa a largo plazo y unas reglas de comportamiento y operación". Las
políticas han de ser flexibles, de modo que puedan adaptarse a los cambios y
enfrentarse a los nuevos problemas (Bernal, H. 2010).
“La empresa, históricamente empieza con las necesidades que el hombre tiene, las
evidencia, estudia y planifica para lo cual crea las herramientas que le permitirían
satisfacer dichas necesidades.
Una vez planteada la lleva a la ejecución a través de una serie de mecanismos que
le lleven al logro de sus objetivos, siendo de esta manera una unidad económica y
social la cual integra los recursos ya sean estos humanos, materiales y técnicos para
la consecución de sus objetivos logrando la utilidad deseada a través de la
participación en el mercado de servicios o producción”
2.2.1.1. Clasificación de Empresas
Las empresas pueden clasificarse de muchas maneras.
15
a) Por el alcance territorial.
Desde este punto de vista, las empresas se clasifican por el territorio que alcanzan
sus operaciones, los que pueden ser locales hasta internacionales (Blacutt, M.2014).
- Empresas locales, orientan su producción o la prestación de servicios
preferentemente al mercado conformado por la Población-territorio que les sirve de
anfitriona.
- Empresas regionales, las que atienden la demanda de varias poblaciones-territorio
en un país.
- Empresas nacionales, cubren la demanda del total de las poblaciones-territorio
nacionales.
- Corporaciones Transnacionales, tienen la casa matriz en un país determinado y
muchas filiales en varios países del mundo, cada una de las cuales produce para
su mercado nacional y lo que suceda en cada filial no repercute en las demás.
- Corporaciones Supertransnacionales, también tiene la matriz en una nación
determinada, pero sus divisiones productivas están desconcentradas en varios
países del mundo.
a) Por el tamaño
Hay varios indicadores para clasificar las empresas según el tamaño; pero “el tamaño”
puede referirse al capital invertido, al total de ventas, al número de empleados y otros
similares (Blacutt, M.2014):
- Empresas grandes, por lo general tienen grandes capitales, infraestructura propia,
cientos de empleados, sistemas de organización y de operación modernos y gozan
de la confianza de los bancos.
16
- Empresas medianas, el capital, las ventas, el número de empleados es menor a
las grandes; los sistemas de organización y comercialización son menos
estructurados, pero responden eficientemente a las demandas de los mercados.
- Empresas pequeñas, el capital, la mano de obra y las ventas, por ser reducidas no
permiten que las empresas pequeñas tengan, individualmente, gran influencia en
los mercados.
- Microempresas, generalmente son de propiedad familiar o individual y sus
actividades se orientan a la artesanía debido a lo exiguo del capital y, por ello, de
sus instalaciones de equipo y maquinaria.
b) Según la Propiedad del Capital
El capital puede ser de origen privado, público, mixto o provenir de una organización
cooperativista; así, se tiene la clasificación de acuerdo con los siguientes indicadores:
- Empresa Privada, la propiedad de la empresa es de un grupo de personas privadas
que se han reunido para crear una empresa y lograr dividendos.
- Empresa Pública, es administrada por el Estado y su alcance puede ser local,
provincial, regional o nacional.
- Empresa Mixta, se caracteriza por que la propiedad se reparte entre el Estado y
los propietarios privados en diferentes proporciones, las que varían de acuerdo con
los objetivos definidos por ambos (Blacutt, M. 2014).
“El desarrollo de teorías relacionadas a las descripciones de la empresa se basa
fundamentalmente en su estructura, sin antes clasificarlas en tres grandes tipos,
según el autor citado. Esta clasificación facilita la planificación de la misma
relacionada al ámbito en la que se encuentra enmarcada”
17
2.2.2. Empresa Pública.
Una primera aproximación al estudio de las empresas públicas nos lleva a la propia
expresión, donde se incluyen los dos rasgos fundamentales que definen el
instrumento. Por un lado, hablamos de una empresa, es decir un agente económico-
social que a través de la combinación de factores productivos (trabajo, capital y
recursos naturales) se ocupa de la obtención de utilidades (bienes y servicios) y que
les ofrece en el correspondiente mercado. Desde un punto de vista jurídico, la
empresa pública se caracteriza porque el ánimo de lucro se encuentra presente en
sus objetivos y por ser sujeto de derecho privado y no de derecho público, y desde el
punto de vista económico se caracteriza por su objetivo de organizar y emplear
eficientemente los factores productivos y poner la producción a disposición de la
sociedad a través del mercado, lo que conlleva que la fuente ordinaria de financiación
sea el precio recibido por la venta de la producción. No obstante, también puede
ocurrir que la empresa suministre gratuitamente los bienes y que sea el Estado quién
asuma el pago de los gastos de producción (Hierro, L. & Herrera, J. 2010).
2.2.2.1. Objetivos económicos de las empresas públicas
Las directrices marcadas por los gobiernos definen los objetivos a seguir por la
empresa pública que se fijan entorno a los siguientes parámetros: eficiencia
económica, rentabilidad, incidencias sobre la distribución de ña renta e incidencia
sobre las distintas variables macroeconómicas. En cuanto a la eficiencia económica
hay que distinguir entre a la eficiencia tecnológica y de gestión y la eficiencia
asignativa. La primera exige, al igual que para la empresa privada, la adopción de las
medidas necesarias para que el proceso productivo sea lo menos costosos posible
(organización y gestión eficientes). La segunda va más allá, la empresa pública debe
contribuir a la asignación óptima de los recursos productivos de un país (Hierro, L. &
Herrera, J. 2010).
A pesar de que el objetivo político o económico de la mayoría de las empresas
públicas no se fija en la obtención de beneficios, ni incluso cuando gestionan un
monopolio natural, es deseable incorporar rentabilidad como parámetro de su función
objetivo ya que orienta la producción hacia la eficiencia. La obtención de un excedente
18
comercial bruto positivo permitirá que la empresa pueda financiar sus inversiones, al
menos en parte, con recursos propios, o incluso contribuir a la financiación de los
gobiernos públicos, además la fijación de un objetivo de rentabilidad exige esfuerzos
en la mejora de la gestión de la empresa e induce a reducir los costes de explotación.
Podemos entonces entenderlo, como un incentivo para la búsqueda de la eficiencia
tecnológica y de gestión (Hierro, L. & Herrera, J. 2010).
Una vez analizado el tema se considera “la empresa pública como ente creada por el
gobierno para prestar servicios y gestionar recursos otorgados por el gobierno con la
finalidad de satisfacer en gran parte las necesidades de una población a la cual
pertenecen, poseen personería jurídica, patrimonio y régimen jurídico de la propia
institución, además de ser creadas a través de decreto ejecutivo y con fines
específicos”
2.2.2.2. El control de la empresa pública
El adecuado funcionamiento de la empresa pública requiere de una clara definición
de sus objetivos acompañados de un adecuado sistema de control que obligue a su
cumplimiento. Un sistema de control podemos entenderlo como un conjunto de reglas
y procedimientos que permite alcanzar la consistencia entre preferencias y
decisiones, y en un nivel más exigente en términos económicos, con los resultados
obtenidos por la acción empresarial (Hierro, L. & Herrera, J. 2010).
El control financiero, este control aplicado a las empresas públicas tiene mucho que
ver con la forma de organización de la misma, sin embargo, es práctica habitual que
se ciña fundamentalmente al control de los gastos de inversión, ya que son estos los
normalmente requieren y aglutinan la mayor parte de los préstamos y subvenciones
concedidas por el gobierno a las mismas (Hierro, L. & Herrera, J. 2010).
En ciertas ocasiones el control se extiende a la política de endeudamiento seguida
por la empresa pública, fundamentalmente la que se deriva de déficits de gasto
corriente (Hierro, L. & Herrera, J. 2010).
19
Por lo tanto se estima que el control de la empresa pública “establece los lineamientos
en los cuales la empresa se desenvuelve, este control se forma desde y para la
organización estatal, es necesario en cada uno de los procesos facilitando la toma de
decisiones ya que cuando se realiza el control esta verifica en forma crítica la
conformidad o disconformidad manifestada por parte de la comunidad en relación a
las funciones que realiza la institución en favor de la sociedad llevando al análisis,
evaluación de sus causas y consecuencias”
2.2.3. La gestión empresarial
El concepto de gestión empresarial, ha evolucionado en la medida que el hombre ha
avanzado en la consecución de nuevas tecnologías y relaciones para el mejoramiento
de nuevos productos y servicios, en la satisfacción de un mercado cada día en
crecimiento y complejo. Esta se basará en la información más importante para la
gestión de la institución, organizaciones y empresas. Para existir y prosperar, toda
organización tendrá que convertirse en un agente de cambio y tecnología será el
principal agente para el cambio económico (Hernández, H. 2011).
Desde un punto de vista la gestión empresarial es “el arte de organizar, dirigir y
controlar a un grupo de personas para el consecutivo logro de metas planteadas por
la organización, de esta forma crea estrategias convirtiéndose en un agente de
cambios profundos gestionando correctamente de tal forma que garantice las
funciones de cada miembro eficazmente”
2.2.4. Gestión administrativa
La gestión administrativa es vital para las operaciones fundamentales de una
empresa. Las operaciones de la empresa se enfrentan a obstáculos cuando existen
errores administrativos. Para fortalecer su interface de gerenciamiento y promover
una organización más eficiente, la división de gestión administrativa no sólo deberá
crear una estable plataforma administrativa, sino que también debería trabajar en
coordinación regular con los otros departamentos para asegurar que las diversas
actividades de cooperación entre empresas caminen sin problemas. El departamento
de gestión administrativa trabajaría para lograr la sinergia e implementar las metas
20
de una organización profesional, sistemática, transparente y responsable. Las
operaciones de gestión administrativa se enfocan primordialmente en la
administración de los recursos humanos y la administración de los asuntos generales
y archivos (Argudo, L. 2010).
La gestión administrativa debe estar siempre encaminada a lograr mejores resultados
con el mínimo posible de gastos de trabajo y tiempo.
Esto es precisamente el contenido esencial del concepto racionalidad de economía
tiene su expresión máxima en una de las partes, sujetas al sistema social: fábricas,
granjas y escuelas, entre otras, con la del sistema nacional de la economía, vista en
su conjunto (Arroyo, J. & Berenguer, N. 2009).
En consecuencia se considera a la gestión administrativa como “Conjunto de
acciones mediante las cuales el responsable de la empresa o institución desarrolla
sus actividades promoviendo una plataforma administrativa de forma eficientemente
y estable trabajando en coordinación con los demás departamentos asegurándose
que todos los involucrados conozcan el fin de la empresa, se sientan comprometidos
a cooperar evitando problemas futuros”
2.2.5. Gestión operativa
Se entiende por gestión operativa o “gestión hacia abajo” la que realiza el directivo
público hacia el interior de su organización para aumentar su capacidad de conseguir
los propósitos de sus políticas.
Abarca los cambios en la estructura de la organización y en el sistema de roles y
funciones, la elección de personal directivo y asesor de mediano nivel, los procesos
de capacitación del personal de planta permanente, la mejora continua del
funcionamiento de la organización con su actual tecnología y la introducción de
innovaciones técnicas y estratégicas acordes con los proyectos en curso. Sus
principales tareas son:
21
• Análisis de los servicios: Fundamentalmente se refiere al análisis de la
concordancia entre los servicios ofrecidos o que se piensa ofrecer y los
requerimientos de los ciudadanos. (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
• Análisis de los procesos: Se refiere a los procesos técnicos y administrativos, y a
su encuadre legal, que se utilizan o van a utilizarse para la realización de proyectos,
prestación de servicios, etc., tanto en lo referente a la relación con el público
destinatario como a la relación con otras organizaciones de la administración
pública (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
• Revisión de los modos de diseñar y dirigir: El enfoque estratégico de la
administración pública entraña, a diferencia del enfoque burocrático, un
permanente proceso de búsqueda de procedimientos más eficientes para la
realización de proyectos y la prestación de servicios, tratando de lograr resultados
acordes con los requerimientos de la gente sin malgastar los recursos públicos
disponibles (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
En conclusión “la gestión operativa se considera como un modelo de gestión con
enfoques estratégicos públicos compuesto por tareas y procedimientos enfocados en
la mejora de las organizaciones públicas, en este caso, abarcando y sintetizando
cambios en su estructura”
2.2.6. Administración
En los momentos actuales, la administración está al servicio de la sociedad,
haciéndola más productiva para el cumplimiento de sus objetivos.
El mundo de hoy es muy complejo, todas las actividades son planificadas,
coordinadas, dirigidas, controladas y ejecutadas por personas mediante la utilización
de recursos humanos y materiales. Administrar dichos recursos es siempre una
necesidad natural, obvia y latente del ser humano (Hernández, K. 2012).
Posterior al análisis de la teoría se define a la administración como “el acto de
gobernar, ejercer autoridad y disponer de un conjunto de bienes de distinto índole de
22
una institución, la cual debe ocurrir en un marco de reglas, normas y procedimientos
bien establecidos, la estructura y el rendimiento de las organizaciones gestionando
sus recursos ya sean materiales o humanos en base a criterios fundamentados y
orientados a satisfacer un objetivo concreto”
2.2.6.1. Principios generales y universales de la administración.
Las ciencias administrativas constituyen un sistema de ciencias que tienen sus
propios objetivos, principios y leyes, derivados de los del desarrollo de la sociedad y
cuya base teórica es el marxismo- leninismo: Racionalidad económica; Carácter
limitado del alcance de dirección; Correspondencia entre la autoridad, los medios y la
responsabilidad; Indelegabilidad de la responsabilidad; Introducción continua de las
técnicas más avanzadas; Distinción necesaria entre las funciones ejecutivas y las
de asesoramiento y servicio; Unidad entre la dicción e información (Arroyo, J. &
Berenguer, N. 2009).
2.2.6.2. Los sistemas administrativos
Los sistemas administrativos incentivan y orientan la actividad de la organización,
garantizan la realización de los objetivos y la prestación efectiva de los servicios. Los
sistemas administrativos más importantes son los que:
Establecen la estructura administrativa, es decir, definen los grados y áreas de
autoridad, las responsabilidades y las funciones (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
Estipulan los procedimientos para los procesos de toma de decisión sobre temas
clave (la planificación estratégica) (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
Definen las tecnologías de la organización para la configuración de políticas,
programas y actuaciones (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
23
Gestionan el personal, es decir, reclutan, seleccionan, entrenan, evalúan,
recompensan y promocionan a los empleados (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
Definen los sistemas de control y gestión de la información, en lo referente al
empleo de los recursos, los niveles de actividad y los logros obtenidos (Arnoletto,
E. & Díaz, A. 2009).
Desde una perspectiva estratégica, los sistemas administrativos deben ser vistos, no
aislados, sino en su conjunto, y evaluados según su aporte a la estrategia general de
la organización (Arnoletto, E. & Díaz, A. 2009).
Se lo define como “Conjunto de componentes que incentivan y orientan las
actividades administrativas de una organización interactuando entre sí cuya finalidad
es favorecer al cumplimiento de los objetivos de forma eficiente”
2.2.7. Presupuesto
El presupuesto constituye una previsión de gastos e ingresos a gestionar durante un
año de tiempo determinado, al que se denomina ejercicio presupuestario. Recoge un
conjunto ordenado de decisiones financieras, sobre la asignación de los gastos para
el cumplimiento de diversos fines y los ingresos con que financiarlos, dando respuesta
a una serie de cuestiones: ¿Qué fines se prevén? ¿De qué modo se van a alcanzar?
¿Qué recursos van a ser necesarios? ¿Cómo se van a financiar? (APICE, 2010).
Un presupuesto no es otra cosa que la expresión financiera de la planificación, o sea,
la introducción de valores monetarios a la planificación. Pero no siempre un
presupuesto lleva consigo un plan, en la mayoría de los casos se limita a ser una
simple lista de gastos debidamente ordenados, por el contrario, toda planificación,
para llevarlo a cabo, debe expresarse en un plan financiero (Torres, S. 2010).
Se analiza al presupuesto como “una previsión, proyección o estimación de recursos
propios o del estado para ser gestionados durante un año establecido de tiempo como
parte de la administración de finanzas cuyo objetivo es el cumplimiento cabal de la
24
meta prefijada la cual fu cuantificada, a su vez el presupuesto refleja la previsión o
predicción de los resultados al final del año actual y los flujos de dinero que se
obtendrán en un futuro, nada más que un cálculo numérico contable aproximado de
los ingresos y gastos que se obtendrán al realizar actividades programadas por la
institución marcando las prioridades, estos presupuestos nacen a partir de un plan o
proyecto financiero concreto siendo su guía de acción, finalmente se analiza qué
áreas de la empresa han cumplido con el presupuesto propuesto y establecer los
motivos por que no se pudieron cumplir”
2.2.7.1. Tipos de presupuesto
Existen variados criterios para clasificar el presupuesto. Cada clasificación
normalmente depende de la utilización que se le quiera dar. Se muestran las
siguientes clasificaciones:
De acuerdo a la finalidad: Presupuesto de ingresos y de egresos.
Según los niveles en que se encuentre: presupuesto institucional, sectorial,
regional, consolidado del sector público, global y nacional.
Según las actividades que abarque: Actividades del sector público y del sector
privado.
Según la función o programas a que pertenece.
Según las Naciones Unidas, el sector público está compuesto de una gran cantidad
de entidades, cuyas transacciones ejercen una influencia de primera magnitud en la
economía nacional. Se consideran pertenecientes al sector público a todas aquellas
entidades cuyas transacciones económicas básicas pueden ser decididas, en última
instancia, por las autoridades políticas nacionales dentro de la estructura nacional
existente (Torres, S. 2010).
25
2.2.7.2. Presupuesto público
El presupuesto de los entes públicos se ha considerado tradicionalmente desde tres
puntos de vista distintos: económico, político y jurídico. Asimismo, en la actualidad se
considera como un instrumento de gerencia pública.
Económico, el presupuesto constituye el instrumento mediante el cual se asignan
los recursos públicos precisos para el desarrollo de la actividad financiera del
Estado. Desde un punto de vista económico el presupuesto puede ser definido
como el plan económico del Gobierno para el ejercicio para el que se aprueba,
configurándose como el principal instrumento para poder alcanzar los grandes
objetivos de política económica: empleo, distribución de la renta, inflación, etc
(APICE, 2010).
Político, Como consecuencia de la doctrina de la división de poderes, el Legislativo
debe controlar la gestión del Ejecutivo. Al aprobar el presupuesto el Legislativo
autoriza al Gobierno a realizar determinados gastos, convirtiéndose así el
presupuesto en un instrumento de control del poder Legislativo sobre el Ejecutivo
(APICE, 2010).
Jurídico, la aprobación de los presupuestos por el estado reviste forma de Ley,
mediante la que se autoriza el montante máximo de los gastos que puede realizar
el Ejecutivo (APICE, 2010).
Se distingue al presupuesto público como “una herramienta utilizada por los gobiernos
mediante la cual se asignan recursos previos a un cálculo de ingresos y un programa
de acción en un tiempo generalmente de un año con la finalidad de cubrir los objetivos
trazados en los planes de desarrollo económico y social de la comunidad o país en
que se encuentra”
26
2.1.7.3. Instrumento de gerencia pública.
Racionalizar la asignación de los recursos públicos constituye la función principal de
la gerencia pública Para poder hacer frente a la creciente demanda de servicios
públicos por los ciudadanos con recursos limitados, el presupuesto se convierte en
un instrumento que permite que la gestión del gasto público se ajuste a los principios
de buena gestión financiera: eficacia, eficiencia v economía (APICE, 2010).
La eficacia hace referencia al grado de consecución de los objetivos propuestos.
Cuanto mayor sea el grado en que se consiguen los objetivos, más eficaz será la
gestión; La eficiencia viene dada por la relación existente entre los resultados
obtenidos y los recursos utilizados. Por tanto, la gestión será tanto más eficiente
cuando se consigan los resultados propuestos con un menor número de recursos o,
si partimos de unos recursos dados, cuando mayor sean los resultados obtenidos con
los recursos disponibles; La economía viene referida al hecho de que una
organización adquiera los recursos que necesita en la cantidad y calidad adecuadas,
en el momento oportuno y al menor precio posible teniendo en cuenta las condiciones
existentes en el mercado (APICE, 2010).
2.2.8. Estrategia
La estrategia se caracteriza por tener múltiples opciones, múltiples caminos y
múltiples resultados, es más complejo su diseño y son más difíciles de implementar
que otras soluciones lineales. Tal como lo afirma el autor, hablar de estrategia se
puede convertir en una torre de babel en la que muchos expresan ideas y quieren
hacerlas valer, pero que nadie entiende a nadie. Esto ha hecho que muchas
organizaciones hayan implementado estrategias que las han empantanado y las han
llevado a cometer errores graves, cuyo efecto ha sido alejarlas de los verdaderos
objetivos hacia los cuales querían llegar o encaminarse (Contreras, R. 2012)
El análisis de la estrategia determina que “es el conjunto compromisos y actos
integrados y coordinados que utiliza la organización para sobrevivir y crecer
asegurando su sustentabilidad en el futuro, es necesaria la consideración de un
análisis exhaustivo de la estrategia antes de ser aplicada ya que podría tener los
27
resultados no deseados alejándoles de los verdaderos objetivos estratégicos sin
diferenciarla de la competencia”
2.1.9 Planificación
La planificación es el proceso que se sigue para determinar cómo la organización
puede llegar a donde pretende llegar. Es el desarrollo sistemático de programas de
acción encaminados a alcanzar los objetivos organizacionales convenidos mediante
el proceso de analizar, evaluar y seleccionar entre oportunidades que hayan sido
previstas futuro (Vásquez G. 2014).
2.2.9.1 Propósitos de la planificación
La planificación organizacional tiene varios propósitos:
El propósito protector de la planificación consiste en minimizar el riesgo reduciendo
las incertidumbres que rodean a las condiciones de los negocios y aclarando las
consecuencias de una acción administrativa en este sentido.
El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito
organizacional.
Establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organización; la ausencia
de la planificación se ve generalmente acompañada de una ausencia de
coordinación y, por lo tanto, generalmente contribuye a la ineficiencia
organizacional.
Facilitar el logro de los objetivos de la empresa
Tal como lo menciona el autor “la planificación es una de las funciones más
importantes de la administración, consiste en la elaboración de un plan a partir de un
análisis exhaustivo de la situación de la empresa o institución siendo realizado de
forma profesional en cada uno de sus niveles ya que esta función los directivos podrán
28
determinar la supervivencia en el mercado estableciendo objetivos y estrategias más
apropiadas para alcanzar el éxito”
2.2.10. Planificación estratégica
Es el proceso mediante el cual se analiza la situación presente de la organización y
su entorno, con el propósito de decidir la dirección que debe tomar para alcanzar y
mantener sus objetivos empresariales. La planificación estratégica es planeación a
largo plazo que enfoca a la organización como un todo. Los administradores
consideran a la organización una unidad total y se preguntan a sí mismos que debe
hacerse en el largo plazo para lograr las metas organizacionales. El largo plazo se
define usualmente como un periodo que se extiende aproximadamente entre
tres y cinco años hacia el futuro (Vásquez G. 2014).
El autor Lana, R. (2010) señala que los beneficios que la administración estratégica
puede proporcionar a las empresas cuando ésta es adecuadamente desarrollada e
implementada – son los más diversos y amplios posible, tales como:
a) Modelos de gestión cada vez más simples, flexibles y sustentables;
b) Identificación facilitada de las capacidades e incapacidades de los profesionales
de las empresas, como consolidación del nuevo perfil de los ejecutivos;
c) Consolidación de la postura de actuación empresarial dirigida a las necesidades y
expectativas – actuales y futuras – del mercado;
d) Mejora de los niveles de motivación, compromiso, productividad y calidad en las
empresas;
e) Incremento en la amplitud de actuación y en los resultados de las empresas (Lana,
R. 2010).
En base a los análisis se concluye que la planificación estratégica “es el proceso por
el cual los organizadores ordenan sus metas, además de formular, implementar y
29
evaluar las decisiones internacionales que permiten a la organización el alcance de
sus objetivos, es la determinación conjunta de objetivos de la empresa, en un sentido
claro, expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro”
2.2.10.1. Importancia de la Planificación Estratégica
En las organizaciones, la planificación estratégica es el proceso de establecer metas
y elegir los medios para alcanzar dichas metas. Sin planes, los gerentes no pueden
saber cómo organizar a su personal ni sus recursos debidamente.
Quizás incluso ni siquiera tengan una idea clara de qué deben organizar. Sin una
planificación, los gerentes y sus seguidores no tienen muchas posibilidades de
alcanzar sus metas ni de saber cuándo y dónde se desvían del camino. El control se
convierte en un ejercicio insignificante. Con mucha frecuencia, los planes deficientes
afectan el futuro de toda la organización (Vásquez G. 2014).
La velocidad de los cambios en las condiciones del mercado y la dinámica de las
relaciones clientes-empresa, empresa-mercado, competidores-proveedores, que
caracteriza las primeras décadas del siglo XXI ha venido exigiendo que las compañías
desarrollen alternativas de respuesta inmediata para poder mantenerse en el campo
de batalla y no perder en un minuto lo que durante años han venido creando. Estas
alternativas no son otra cosa que estrategias basadas en las experiencias y en las
capacidades con que cuente la empresa para establecer criterios competitivos que
les permita diferenciarse en el mercado (Vásquez G. 2014).
En conclusión ese establece que “la importancia de la planificación estratégica está
dada por ser una herramienta básica en que el director de diferente nivel de una
organización debe ejecutar por ser de vital importancia en cuanto al éxito de la misma,
se propone sea una guía para los ejecutivos en la toma de decisiones afines con las
metas y estrategias de alta dirección considerándose como el desarrollo y
aprovechamiento de la capacidad interna para enfrentar retos que pudieran
presentarse en el futuro, así como a la capacidad competitiva para mantenerse en el
mercado, siendo su principal propósito lograr que la organización obtenga con la
mayor eficiencia posible una ventaja sostenible sobre la competencia”
30
2.2.10.2. Proceso de la planificación estratégica
El proceso de planificación estratégica se divide en fases que son sucesivas, aunque
es posible que al avanzar se reconozca la necesidad de volver sobre alguna etapa
anterior para retocarla. En la literatura se encuentran diferentes nombres para las
distintas fases. En este trabajo se recoge un planteamiento más clásico, que sigue
teniendo validez y considera cinco fases en el proceso (Rodríguez, F. & Peiró M.
2012).
a) Definición de misión, visión y valores
Misión
Es una declaración escrita sobre cuál es la finalidad última de la empresa, su razón
de ser. Clásicamente, en su enunciado se recogen aspectos como el propósito
general de la organización, los clientes a los que va dirigida la función desarrollada,
la oferta de servicios que se despliega, las singularidades que pudieran distinguirla,
el ámbito geográfico en el que opera y a veces también la manera en que lo hace
(calidad, ética, eficiencia, etc.).Es deseable que la misión sea corta, clara y concisa,
y su contenido debería ser lo más compartido posible dentro de la empresa En su
redacción se debe evitar las ambigüedades y los lugares comunes que impiden
diferenciar e individualizar la organización (Rodríguez, F. & Peiró M. 2012).
La misión debe ser difundida dentro de la empresa de manera que todos los
trabajadores puedan recordarla. En este sentido, cuando la formulación y la
diseminación son acertadas, la misión se puede convertir en un lema de cohesión
dentro de la empresa. Además, se puede comunicar la misión a los clientes como
declaración formal de compromiso con una tarea y sus destinatarios (Rodríguez, F. &
Peiró M. 2012).
Una vez analizado se establece que la misión “debe ser planteada de la manera más
correcta posible ya que es el accionar de la empresa u organización si quieren
perdurar en el tiempo generando éxito en forma constante, para esto deben fijar
31
ciertos parámetros contemplados dentro de la misión ya que esta define la base de la
compañía, representa el porqué de su existencia y hacia dónde quieren ir”
Visión
Es una declaración escrita en la que se presenta la imagen que se desea que tenga
la empresa en el futuro, tras el proceso de transformación. En su contenido, la visión
debe plantear una aspiración en forma de deseo de ser de una determinada manera
en el futuro. También debe servir de inspiración y plantear una reto atractivo y
motivador que es deseable que una amplia base de la empresa comparta y esta sienta
que es posible y que resulta estimulante trabajar para que eso que ahora es solo una
visión acabe convirtiéndose en realidad (Rodríguez, F. & Peiró M. 2012).
Al igual que la misión, es deseable que la visión sea corta en su redacción y lo más
nítida posible para que se pueda visualizar con claridad lo que la organización aspira
a ser en el futuro. La visión correctamente formulada y ampliamente compartida
ejerce un potente efecto tractor en todos los elementos de la organización, que ven
claramente hacia dónde se proyecta esta (Rodríguez, F. & Peiró M. 2012).
“La visión establece una meta futura, es decir, lo que la empresa anhela alcanzar en
un futuro comunicándola a los miembros de la organización los cuales contarían con
un principio básico a partir del cual podrían hacer elecciones ayudando a la toma de
decisión en forma responsable”
Valores
Son el conjunto de principios, reglas y aspectos culturales por los que se rige la
empresa y que determinan su comportamiento institucional. Constituyen así el código
ético de la organización que le confiere «alma» y «carácter». Son los valores de una
organización lo que hace previsible su respuesta ante una situación sobrevenida que
se debe resolver con inmediatez. Los valores deben ser compartidos y hay que
difundirlos ampliamente. Los auténticos valores de una organización son los que
efectivamente gobiernan su comportamiento y su proceso de toma de decisiones,
independientemente de que estén formalmente declarados o no (Rodríguez, F. &
Peiró M. 2012).
32
“Son elementos propios de cada negocio, permiten alinear los empleados con los
objetivos estratégicos planteados por la organización, estos corresponden a la cultura
organizacional, sus características competitivas, condiciones externas e internas y las
expectativas del grupo, los valores de la empresa son los valores de sus miembros,
especialmente de sus dirigentes”
2.2.11. Gestión de calidad
Independientemente de la perspectiva que se adopte para definir la calidad o de que
se decida tenerlas en cuenta a todas, la calidad en las organizaciones debe ser
gestionada pues esta no se logra por sí misma, sino que requiere de procesos de
gestión encaminados a lograr los niveles de calidad establecidos ya sea por la propia
organización, las partes interesadas o por alguna autoridad nacional o internacional
reguladora (Vesga, J. 2012).
La expresión “gestión de la calidad” es definida como “un sistema que relaciona un
conjunto de variables relevantes para la puesta en práctica de una serie de principios,
prácticas y técnicas para la mejora de la calidad”. En este sentido, gestionar la calidad
implica diseñar un sistema que ponga en relación diversos componentes y aspectos
de la organización relativos a los resultados asociados a la concepción de calidad. El
sistema de gestión de la se define como “aquella parte del sistema de gestión de la
organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la
calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes
interesadas, según corresponda” (Vesga, J. 2012).
2.2.11.1 Etapas de la gestión de calidad
La gestión de la calidad ha evolucionado en el tiempo especialmente a partir de la
Revolución Industrial. Varios autores coinciden en señalar una serie de etapas en los
enfoques de gestión de la calidad (Vesga, J. 2012).
La primera etapa comprende desde finales del siglo XIX hasta 1930 y se caracteriza
por una gestión orientada hacia la inspección final del producto terminado y separada
del proceso de producción. En 1931 se da la segunda etapa cuando un equipo de
33
ingenieros de la Bell Telephone Laboratories dirigido por Walter Shewhart, desarrolló
una serie de técnicas para monitorear y evaluar la calidad durante el proceso de
producción mediante la introducción de herramientas estadísticas (especialmente
teorías de probabilidad) que permitían identificar variaciones en los productos (Vesga,
J. 2012).
Una tercera etapa denominada de aseguramiento de la calidad, surge hacia los años
sesenta, época en la que se da un cambio en la gestión cuando se pasa de la
detección de los errores a su prevención lo cual llevó a observar el proceso completo,
desde la selección de los materiales hasta su control permanente a fin de “asegurar”
la calidad desde el principio (Vesga, J. 2012).
“Esta gestión ayuda a reducirla improvisación dentro de cada proceso, ya que el
principal objetivo es llevar a cabo cada uno de los objetivos planificados ya que cada
vez más las exigencias de los consumidores en los actuales escenarios económicos
son muy relevantes, es por eso la necesidad de que se desempeñe correctamente el
rol de la calidad en los servicios y productos, en este sentido las empresas de éxito
tienen plenamente identificados estos roles lo que en ello constituye una ventaja
competitiva si se sabe gerenciar y utilizar”
34
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
“Lo más importante respecto a cualquier
empresa, es que los resultados no están
en el interior de sus paredes. El resultado
de un buen negocio es un cliente
satisfecho”
Peter Drucker
35
3.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
3.1.1. Observación directa
Se basó en el recorrido de las instalaciones del Gobierno Autónomo Descentralizado
del Cantón Quevedo donde se generó la necesidad de realizar un análisis
administrativo con la finalidad de mejorar la gestión administrativa y su incidencia en
el presupuesto operativo de la institución.
3.1.2. Encuestas
Las encuestas afirmaron que los objetivos específicos generados fueron resultados
de la aplicación a las personas de la muestra. Técnica necesaria para el conocimiento
de las opiniones de los encuestado en cuanto a las necesidades de la Institución.
El cuestionario utilizado en la encuesta fue impersonal porque no consto con ninguna
identificación de la persona.
3.2. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
La metodología que se empleó en la presente investigación se basó en los siguientes
métodos: inductivo, síntesis y analítico, a través de la observación, encuestas,
entrevistas y las respectivas tabulaciones.
El problema de investigación se escogió debido a la ineficiente gestión administrativa
del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Quevedo enfocada
principalmente al presupuesto que maneja la entidad municipal una vez analizada
dicha gestión de estas unidades municipales se determinó que dicha gestión tiene
incidencia en el cumplimiento de su presupuesto programado para un año de tiempo
establecido.
La investigación fue desarrollada en el Gobierno Autónomo Descentralizado del
Cantón Quevedo con la finalidad de contribuir con estrategias para la consecución de
los objetivos planteados por la institución.
36
3.2.1. Inductivo
Se obtuvo conclusiones generales a partir de premisas particulares, se basó en la
observación de hechos para su registro, clasificación y estudio de estos permitiendo
llegar a una generalización y su contrastación.
3.2.2. Analítico - Sintético
Proporcionó el análisis de la información primaria y secundaria, obtenida del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal de Quevedo, sintetizando y ordenando la
información recopilada, mediante el cual se determinaron las falencias que existían
en el área administrativa de esta institución.
3.3 POBLACIÓN Y MUESTRA
Para la investigación se trabajó con una población finita de 188 personas que están
directamente involucrados en el desempeño del área de trabajo:
Nivel Directivo 1
Nivel Administrativo 2 personas a encuestar
Nivel Operativo con 185 personas a encuestar.
3.4. FUENTES DE RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
La recolección de información tuvo lugar a través de la realización de entrevistas y
encuestas, mismos que facilitaron el cumplimiento de los objetivos específicos
planteados en la investigación, las entrevistas dirigidas al Alcalde, Director Financiero,
Contador y al personal administrativo.
Para la población y muestra se aplicó el siguiente procedimiento:
37
a) Selección de la población
Población: se seleccionó la población referida al nivel administrativo y operativo del
Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Quevedo.
Tabla 1. Población a encuestar.
Niveles Cantidad personas
Nivel Directivo 1
Nivel Administrativo 2
Nivel Operativo 185
Total Población Niveles 188
Fuente: Unidad de Talento Humano GAD Quevedo
Elaborado por: Autor
La población fue tomada en esta investigación donde se obtuvo resultados
contundentes y confiables, se procedió a entrevistar al Alcalde, Director Financiero,
Contador y personal del nivel operativo del Gobierno Autónomo Descentralizado del
Cantón Quevedo.
b) Obtención de datos
Se obtuvo los datos necesarios luego de la aplicación de técnicas de investigación
como la entrevista y encuesta.
3.5. INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIÓN
La información se obtuvo a través de la realización de las encuestas, entrevistas y
observación directa, el cumplimiento de los objetivos.
Los datos cualitativos y cuantitativos:
Los resultados se tabularon y represento en gráficos con datos numéricos.
38
En esta etapa se reunió información documentada para estructurar el diseño
metodológico de la investigación, es decir, enfoque técnico, teórico, investigaciones
y antecedentes que se consideran válidos para el encuadre correcto de la
investigación realizada. En este marco se expuso y analizo teorías que sirven como
fundamento para explicar los antecedentes facilitando la interpretación de los
resultados. Simultáneamente la información recogida en la estructuración del marco
teórico proporciono un conocimiento profundo de la teoría que respalda la
investigación planteada y en la que se fundamentó su realización.
3.6 PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS
Este análisis se realizó a partir del estudio y análisis de los datos obtenidos a través
de las entrevistas y encuestas los cuales son datos cuantitativos y datos cualitativos
a través de la interpretación de los resultados de estas técnicas de investigación
aplicadas dirigidas a los actores principales quiénes gestionan los recursos
económicos y financieros del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo. Una vez obtenidos estos datos se estableció la elaboración de las
conclusiones y recomendaciones sustentadas en información confiable de trabajo de
campo realizada en esta institución municipal.
39
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
“El líder eficaz tiene que aprovechar la
situación, crear un nuevo camino hacia el
futuro, tener un mensaje y una visión que
tengan sentido para las personas.”
Warren Bennis.
40
4. RESULTADOS
4.1. INDICADORES DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL GOBIERNO
AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN QUEVEDO
Los indicadores que ilustran la situación a nivel administrativo del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo, está desarrollado a través de la utilización de
entrevistas que proporcionaron la información necesaria y adecuada.
4.1.1. Análisis estadístico
El análisis estadístico en esta investigación establece la relación entre los datos
obtenidos a través de encuestas y entrevistas con el fin de generar conclusiones
desde los resultados, este análisis permitió agrupar, organizar, analizar e interpretar
los resultados de estos datos fundamentados en la metodología de investigación con
el fin de dar respuestas al problema de investigación planteada.
4.1.1.1. Análisis de los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas a
funcionarios del nivel administrativo del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo
Las entrevistas a los funcionarios del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
del Cantón Quevedo se realizaron en el mes de septiembre del año 2015, las
preguntas establecidas en función de los objetivos de la investigación planteada se
formularon de manera ordenada con redacción sencilla para obtener la información
más fidedigna posible.
Tanto el Alcalde, los funcionarios y los empleados administrativos, fueron sometidos
a encuestas aleatorias para poder mantener la veracidad de la información
necesitada, explicándoles que la misma sería utilizada para que el Gobierno Municipal
Autónomo Descentralizado del Cantón Quevedo, mejore su gestión administrativa y
operativa en razón de fomentar mejoras en el ámbito presupuestario, en beneficio de
los habitantes del Cantón.
41
a) Entrevista dirigida al Alcalde del Gobierno Autónomo Descentralizado
municipal del Cantón Quevedo.
II. Desarrollo de la entrevista:
1.- ¿Cuál es la misión del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo?
Respuesta:
En base a la pregunta formulada, el alcalde indicó que la principal misión que posee
el Gobierno autónomo Municipal Descentralizado del Cantón Quevedo, es ser
ejemplo para las futuras administraciones por su eficiencia, eficacia y efectividad en
llenar las necesidades sentidas del pueblo de Quevedo.
Interpretación: La misión de esta institución es su propósito de ser, en base a su
misión condiciona su accionar en el futuro, proporciona unidad equilibrada, sentido
de dirección, es guía en la toma de decisiones, siendo un modelo para futuras
administraciones fundamentados en la eficiencia, eficacia y efectividad para
solucionar las necesidades de la población del Cantón Quevedo.
2.- ¿Dispone el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo de un reglamento interno?
Respuesta: El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo
si posee un reglamento interno, que les permite trabajar con las diferentes
ordenanzas para viabilizar todo lo que es del Cantón, además cuenta con un plan de
desarrollo.
Interpretación: El reglamento interno de una institución es el instrumento por medio
del cual el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo regula
las obligaciones y prohibiciones a las cuales se deben regir los funcionarios, en
relación con las labores específicas encomendadas, permanencia y vida laboral. Es
42
una herramienta indispensable para resolver conflictos que puedan presentarse
dentro de la institución ya que se sustenta en normas y reglamentos.
3.- ¿Cuáles son los principales problemas administrativos del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
Respuesta: El Sr. Alcalde manifestó que los principales problemas que enfrenta el
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, es dotar de
servicios a toda la comunidad a través de una administración pública adecuada, en
los ámbitos tales como: reubicación catastral, alcantarillado, recolección de basura, y
también cobrar los predios y las diferentes ordenanzas que tienen en la Institución,
para la mejora de servicios básicos como el agua potable, y el mejoramiento de vías
rurales en donde cada año hay problemas.
Interpretación: Mediante la entrevista se estableció que existe una inadecuada
administración pública, es decir, existe un problema en la gestión que dificulta y limita
la ejecución de la misión de la institución mermando las expectativas de la población
hacia esta institución y de quién la administra, la ciudadanía tiene contacto directo
con el poder público y este ente encargado de la satisfacción de la colectividad en
general.
4.- ¿Cuáles son los principales problemas operativos del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
Respuesta: Operativizar las decisiones tomadas desde el departamento
administrativo es el principal problema que aqueja a la municipalidad, y esto conlleva
a que varias personas realicen el mismo trabajo, volviendo en ciertas ocasiones los
trámites engorrosos.
Interpretación: La operatividad de las decisiones tomadas desde el ámbito
administrativo es parte fundamental para el correcto desarrollo de la institución, en tal
sentido la duplicidad de los trámites genera malestar en los usuarios, atrasos en la
entrega de documentos, lentitud en los sistemas de operatividad perdiendo la
optimización de sus funciones al no aplicarse los ejes principales como planificar,
43
planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar cada una de sus
actividades.
5.- ¿Considera Ud. que el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo, distribuye adecuadamente sus cédulas presupuestarias y de
esta manera satisface las necesidades de sus habitantes?
Respuesta: Hemos tenido una administración presupuestaria equilibrada tratando de
satisfacer las necesidades prioritarias de la población, sin embargo, no está lejano en
la realidad de que aún se poseen falencias que permitan una administración más
eficiente.
Interpretación: Siendo un mecanismo de control del presupuesto, esta sirve para
verificar periódicamente el avance, ejecución y cumplimiento de los proyectos
elaborados por el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo
Aunque a criterio del alcalde de la ciudad existen falencias en el cumplimiento de los
fines para los cuales fueron creadas las cédulas presupuestarias.
6.- ¿A qué obra le ha dado prioridad presupuestaria dentro de su tiempo de
labor de gestión municipal?
Respuesta: El Gobierno municipal ha mantenido en los últimos tiempos una mayor
prioridad presupuestaria apoyando al desarrollo de la infraestructura urbana.
Interpretación: La infraestructura urbana es la que determina el desarrollo
económico y cambio social, si no se le diera principal importancia a esta
infraestructura se limitaría el desarrollo poblacional del Cantón Quevedo.
Esta genera un sistema reticular con enlaces, puntos de origen y de intercambio,
fuerzas de producción para posterior generar la superestructura en la que se
encontraría la vida cultural e ideológica de sus pueblos.
44
7.- ¿Cómo describiría Ud. su gestión durante su periodo de mandato dentro del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
Respuesta: En cuanto a sus funciones ha considerado que le falta mucho por hacer
pero que se encuentra en buen camino para desarrollar la mayoría de las cosas
propuestas en beneficio de la población De Quevedo.
Interpretación: El representante municipal es el responsable de ejecutar las políticas
que el pueblo le impone mediante el voto, es a quién le corresponde dirigir la acción
administrativa del municipio de acuerdo con sus criterios y regido por leyes, normas,
reglamentos establecidos en la Constitución, en este marco legislativo se desarrollan
las funciones desarrolladas por el alcalde del Cantón Quevedo generando confianza
en sus votantes.
8.- ¿Qué acciones considera Ud. le faltaría implementar dentro del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo para mejorar las
falencias del manejo presupuestario, en caso de existir?
Respuesta: La impericia y desorganización para manejar con eficacia todos los
recursos administrativos y operativos designados al Gobierno autónomo Municipal
Descentralizado del Cantón Quevedo, es la principal falencia de acuerdo a la
apreciación del sr. Alcalde.
Interpretación: La ausencia de organización limitan el correcto manejo de los
recursos administrativos asignados a esta institución municipal, esta
“desorganización” reside en las personas que dirige cada departamento, claramente
no saben gestionar los recursos de los que dispone la institución, la inexistencia de
coordinación entre los diferentes departamentos contrae consecuencias en la
operatividad de las actividades a desarrollarse frenando la consecución del éxito de
la municipalidad.
9.- ¿Controla la correcta administración presupuestaria del cabildo municipal?
Respuesta: Es una función prioritaria controlar la administración de los presupuestos
a esta dirección asignados, aunque no se profundiza en el análisis de los informes y
45
su evaluación, esta es una debilidad recién establecida debido a las preguntas
formuladas.
Interpretación: La correcta administración presupuestaria de una institución
establece la guía de oportunidades que esta institución posee en la actualidad y en el
futuro ya que son normas de carácter técnico y operativo que permiten al Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo programar y presupuestar
sus planes con la finalidad de cumplir en el tiempo establecido.
10.- ¿Evalúa el cumplimiento de la ejecución presupuestaria de la
municipalidad?
Respuesta: Siendo funcionario encargado de elaborar todos los informes
presupuestarios manifiesta.
Interpretación: Estos informes presupuestarios que presenta el departamento
financiero son documentos que proporcionan datos de información en términos de
capacidad financiera en forma correcta del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo que aporta a la toma de decisiones en cuanto a obras
y proyectos que la institución planifique realizar como parte de sus funciones
municipales.
b) Entrevista dirigida al Director Financiero para la evaluación del proceso
administrativo del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo.
Propósito: La presente entrevista tiene la finalidad de recopilar información que
permita identificar debilidades en el sistema administrativo y a la vez servirá de base
en la implementación de un modelo de gestión de calidad en el desempeño financiero
del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
I. Objetivo: Recolectar información necesaria para la determinación del análisis de la
situación actual del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
46
Quevedo, respecto a su proceso administrativo y presupuestario, a través de la
identificación de los factores internos.
II. Desarrollo de la entrevista:
1.- ¿Conoce la misión, visión, estrategias, políticas, metas proyectadas del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
Respuesta: Al desarrollar la respuesta de esta incógnita el funcionario manifestó que
la misión, visión y estrategias que desarrolla el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo quedan implícitas al tomar las riendas de su cargo.
Interpretación: Las tareas designadas a funcionarios de la institución municipal
deben estar encaminadas en el logro de los objetivos de la mismas, planes de acción
para equilibrar las acciones del gobierno seccional en estrecha relación con las
acciones de su personal a cargo.
2.- ¿Posee visión y misión definida en el departamento financiero?
Respuesta: El departamento sí tiene una misión y visión definida.
Interpretación: La definición de la visión y misión de la institución son básicas cuando
se desarrollan de forma coherente y se escriben con un propósito definido, la misión
y visión detalla lo que es en esencia la institución municipal.
3.- ¿Cuenta con estrategias y acciones definidas para alcanzarlos?
Respuesta: Cuentan con líneas estratégicas que son proporcionadas por el partido
político al que pertenecen. Las cuales orientan los objetivos que persiguen como
institución.
Interpretación: Las estrategias es el factor más importante dentro de la empresa
para tener en cuenta a la hora de planificar para el año de trabajo institucional, las
elaboraciones de estas estrategias determinarán los objetivos a largo plazo que la
institución municipal planteará.
47
4.- ¿Elaboran pronósticos que les permitan anticipar posibles problemas
futuros?
Respuesta: Cuentan con líneas estratégicas que son proporcionadas por el Gobierno
municipal de turno. Las cuales orientan los objetivos que persiguen como institución.
Interpretación: Siendo una herramienta de gestión conformada por un documento
en donde se cuantifican previsiones económicas para las diferentes unidades de la
institución municipal.
5.- ¿Existen presupuestos acordes a los objetivos propuestos?
Respuesta: Al logro de los objetivos propuestos. Anualmente elaboran un
presupuesto general, el cual se conforma a partir de los presupuestos individuales
por áreas de trabajo, orientadas al cumplimiento de las actividades desarrolladas por
la institución. Dicho presupuesto es revisado periódicamente, para su actualización.
Interpretación: Los pronósticos son los planes establecidos para prever problemas
futuros que puedan presentarse en la institución y de esta manera solventarlos
evitando conflictos.
6.- ¿Elaboran planes de trabajo?
Respuesta:
No cuentan con un "plan de trabajo" que documente la manera óptima de desarrollar
cada una de las actividades asignadas a las diferentes áreas de trabajo; actualmente
desarrollan sus funciones de manera empírica y no siguen un patrón o un método
definido de trabajo.
Interpretación: Es necesario e imprescindible para el gobierno municipal la
elaboración de plan de trabajo para la identificación de las tareas de un proyecto, plan
establecido de tal manera que le ayude al cabildo a identificar las personas idóneas
para ayudar a completar las tareas. Lamentablemente no existe un plan de trabajo en
48
el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo a criterio de
este funcionario de tal manera que existe la necesidad de elaborarlos y seguir los
pasos para lograr los objetivos planteados.
7. ¿Existe un plan general de logros? ¿Actualizan dichos planes a partir de los
resultados del control?
Respuesta: La mayoría de áreas no cuenta con programaciones de trabajo
periódicas que les permitan proyectar y medir resultados en un determinado año de
gestión.
Únicamente las áreas relacionadas con proyectos municipales, para la ejecución de
proyectos grandes, incorporan programaciones de trabajo en las carpetas de los
proyectos, para orientar la ejecución de obras de pavimentación, alumbrado público,
demoliciones, etc. de tal manera que al no existir un plan general de logros no se
podrán medir los resultados.
Interpretación: Es evidente que en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
del Cantón Quevedo no cuenta con un plan de logros lo cual limita su correcta gestión
municipal.
8.- ¿El departamento financiero gestiona los recursos municipales de acuerdo
con la planificación?
Respuesta: Es necesario indicar que el departamento sí gestiona los recursos a este
departamento asignados con la finalidad de ponerlos al servicio de la comunidad,
aunque de una forma limitada por la ausencia de un plan de trabajo establecido.
Interpretación: La gestión de los recursos financieros municipales es un conjunto de
fases sucesivas que determinan la capacidad para manejar el dinero del gobierno
municipal para el inmediato cumplimiento de las metas presupuestarias establecidas
para un año determinado de tiempo, gestiones que se ven limitadas a falta del plan
de trabajo.
49
9. ¿El departamento financiero trabaja conjuntamente con las demás unidades
municipales de forma adecuada para el logro de sus objetivos presupuestarios?
Respuesta: La mejor forma de llevar los presupuestos del cabildo es el trabajo en
conjunto con la dirección administrativa y el nivel operativo.
Interpretación: La gestión del departamento financiero debe ser encaminada en la
consecución de los logros planteados por el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo para tal fin el trabajo en conjunto con las demás áreas
es básica para el logro de tal fin, esto demuestra la eficiencia, eficacia y
responsabilidad en el desempeño de sus funciones encomendadas por el primer
personero municipal.
10.- ¿El departamento financiero presenta al alcalde los informes de las
actividades desempeñadas durante su año?
Respuesta: Los informes son presentados de forma semanal de acuerdo a lo que
manifestó el funcionario.
Interpretación: los informes que son presentados por el funcionario muestra en
síntesis la gestión y actividades desarrolladas en el marco de las normas y
reglamentos municipal y de ley, esta información consolida los avances en obras,
principalmente en el manejo de los recursos de la institución para el logro de sus
objetivos.
c) Entrevista dirigida al Contador para la Gestión del Presupuesto Operativo
del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
Propósito: La presente entrevista tiene la finalidad de recopilar información que
permita identificar debilidades en departamento administrativo y a la vez servirá de
base en la implementación de un modelo de gestión de calidad en el desempeño
financiero del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
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I. Objetivo: Recolectar información necesaria para la determinación del análisis de la
situación actual del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo, respecto a su proceso administrativo, operativo y presupuestario, a través
de la identificación de los factores internos.
II. Desarrollo de la entrevista:
1.- ¿Comprueba la veracidad de los informes financieros y contables de las
dependencias?
Respuesta: Es complicado comprobar la veracidad por estimaciones del tiempo que
tenemos para hacerlo, pero sí se hace un estudio breve de estos informes
principalmente porque estoy a cargo de la dirección financiera, sobre todo se trabaja
con personas que conocen su labor.
Interpretación: El Alcalde del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo necesita como todo gestionador tener la información financiera
presupuestaria actualizada, es así como el jefe financiero analiza brevemente la
veracidad de estos informes, aunque se debe enfocar más en su análisis ya que se
le pueden escapar rubros o información básica para ser compartida con los otros
departamentos.
2.- ¿Conoce la misión, visión, estrategias, políticas, metas proyectadas del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
Respuesta: Al desarrollar la respuesta de esta incógnita el funcionario manifestó que
la misión, visión y estrategias que desarrolla el Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo quedan implícitas al tomar las riendas de su cargo.
Interpretación: Las tareas designadas a funcionarios de la institución municipal
deben estar encaminadas en el logro de los objetivos de la mismas, planes de acción
para equilibrar las acciones del gobierno seccional en estrecha relación con las
acciones de su personal a cargo.
51
3.- ¿Posee visión y misión definida en el departamento financiero?
Respuesta: El departamento sí tiene una misión y visión definida.
Interpretación: La definición de la visión y misión de la institución son básicas cuando
se desarrollan de forma coherente y se escriben con un propósito definido, la misión
y visión detalla lo que es en esencia la institución municipal.
4.- ¿Cuenta con estrategias y acciones definidas para alcanzarlos?
Respuesta: Cuentan con líneas estratégicas que son proporcionadas por el partido
político al que pertenecen. Las cuales orientan los objetivos que persiguen como
institución.
Interpretación: Las estrategias es el factor más importante dentro de la empresa
para tener en cuenta a la hora de planificar para el año de trabajo institucional, las
elaboraciones de estas estrategias determinarán los objetivos a largo plazo que la
institución municipal planteará.
5.- ¿Existen presupuestos acordes a los objetivos propuestos?
Respuesta: Al logro de los objetivos propuestos.
Anualmente elaboran un presupuesto general, el cual se conforma a partir de los
presupuestos individuales por áreas de trabajo, orientadas al cumplimiento de las
actividades desarrolladas por la institución.
Dicho presupuesto es revisado periódicamente, para su actualización.
Interpretación: Los pronósticos son los planes establecidos para prever problemas
futuros que puedan presentarse en la institución y de esta manera solventarlos
evitando conflictos.
52
6.- ¿Proporciona información que permita el análisis de las operaciones
presupuestarias de cada una de las dependencias?
Respuesta: De acuerdo a la respuesta del entrevistado los informes financieros
anuales, son elaborados de acuerdo a los gastos generados dentro de la realización
de los diferentes proyectos existentes para cubrir las necesidades de los habitantes
del Cantón Quevedo, necesidades que el Gobierno Municipal se encarga de
satisfacer por lo que es obligatoria la facilitación de la información presupuestaria.
Interpretación: Si bien es cierto el presupuesto es un resultado del proceso
gerencial, este consiste en establecer objetivos, estrategias para la institución ya que
es el resultado del proceso gerencial en el cual consiste en planear, actuar y controlar,
una vez planificado el presupuesto este se debe documentar de forma ordenada en
base a los resultados previstos sin olvidar que su planificación limita el accionar de la
institución condicionando su gestión.
7.- ¿Elaboran pronósticos que les permitan anticipar posibles problemas
futuros?
Respuesta: Cuentan con líneas estratégicas que son proporcionadas por el Gobierno
municipal de turno. Las cuales orientan los objetivos que persiguen como institución.
Interpretación: Siendo una herramienta de gestión conformada por un documento
en donde se cuantifican previsiones económicas para las diferentes unidades de la
institución municipal.
8.- ¿Elaboran planes de trabajo?
Respuesta:
No cuentan con un "plan de trabajo" que documente la manera óptima de desarrollar
cada una de las actividades asignadas a las diferentes áreas de trabajo; actualmente
53
desarrollan sus funciones de manera empírica y no siguen un patrón o un método
definido de trabajo.
Interpretación: Es necesario e imprescindible para el gobierno municipal la
elaboración de plan de trabajo para la identificación de las tareas de un proyecto, plan
establecido de tal manera que le ayude al cabildo a identificar las personas idóneas
para ayudar a completar las tareas. Lamentablemente no existe un plan de trabajo en
el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo a criterio de
este funcionario de tal manera que existe la necesidad de elaborarlos y seguir los
pasos para lograr los objetivos planteados.
9. ¿Existe un plan general de logros? ¿Actualizan dichos planes a partir de los
resultados del control?
Respuesta: La mayoría de áreas no cuenta con programaciones de trabajo
periódicas que les permitan proyectar y medir resultados en un determinado año de
gestión. Únicamente las áreas relacionadas con proyectos municipales, para la
ejecución de proyectos grandes, incorporan programaciones de trabajo en las
carpetas de los proyectos, para orientar la ejecución de obras de pavimentación,
alumbrado público, demoliciones, etc. de tal manera que al no existir un plan general
de logros no se podrán medir los resultados.
Interpretación: Es evidente que en el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
del Cantón Quevedo no cuenta con un plan de logros lo cual limita su correcta gestión
municipal.
10. ¿El departamento financiero trabaja conjuntamente con las demás unidades
municipales de forma adecuada para el logro de sus objetivos presupuestarios?
Respuesta: La mejor forma de llevar los presupuestos del cabildo es el trabajo en
conjunto con la dirección administrativa.
Interpretación: La gestión del departamento financiero debe ser encaminada en la
consecución de los logros planteados por el Gobierno Autónomo Descentralizado
54
Municipal del Cantón Quevedo para tal fin el trabajo en conjunto con las demás áreas
es básica para el logro de tal fin, esto demuestra la eficiencia, eficacia y
responsabilidad en el desempeño de sus funciones encomendadas por el primer
personero municipal.
4.2. INDICADORES DE GESTIÓN OPERATIVA DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN QUEVEDO.
Los indicadores que ilustran la situación a nivel operativo del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo, está desarrollado a través de la utilización de
entrevistas que proporcionaron la información necesaria y adecuada.
4.2.1. Análisis estadístico
El análisis estadístico en esta investigación establece la relación entre los datos
obtenidos a través de encuestas con el fin de generar conclusiones desde los
resultados, este análisis permitió agrupar, organizar, analizar e interpretar los
resultados de estos datos fundamentados en la metodología de investigación con el
fin de dar respuestas al problema de investigación planteada.
55
II. Desarrollo de la encuesta:
Análisis de la gestión administrativa aplicados por el Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo.
Observación de la gestión operativa aplicados por el Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo.
Comprobación del cumplimiento del presupuesto del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo.
Pregunta 1. ¿Cuenta el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo con una estructura organizativa definida? Tabla 2. Definición de estructura organizativa del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 111 80%
NO RESPONDE 37 20%
DESCONOCE 37 20%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 1. Definición de estructura organizativa del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis: Una vez aplicada las encuestas se estableció que el 60% considera que existe una
estructura organizativa que posibilita al alcalde identificar el talento que necesita ser
añadido a la institución con lo cual se asegura el logro de las metas establecidas, la
finalidad de una estructura organizativa es que los funcionarios coordinen esfuerzos,
tengan líneas de comunicación y que estén integradas en la estructura, esta es el
Sí60%
Desconoce20%
No Responde20%
Sí Desconoce No Responde
56
conjunto de funciones y de relaciones que determinan formalmente las funciones que
cada unidad debe cumplir y el modo de comunicación entre cada unidad. El 20% de
los encuestados no conocen si existe una definición estructural y el restante 20%
dieron un definitivo no, es decir que a su apreciación no existe; esta investigación
demostró que la estructura operativa plantea limitadamente los problemas existentes
en la organización y el funcionamiento interno del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
57
Pregunta 2. ¿El nivel operativo participa en la planificación anual institucional?
Tabla 3. Participación del nivel operativo en la planificación anual institucional.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 148 80%
DESCONOCE 37 20%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 2. Participación del nivel operativo en la planificación anual institucional.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
Mediante la aplicación de la encuesta se estableció que el 80% conoce y participa en
la planificación anual institucional del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal
del Cantón Quevedo, por lo que se considera al nivel operativo como el nivel más
importante de la institución ya que es el responsable directo de la ejecución de las
actividades de planificadas sin olvidar que en este nivel se puede delegar autoridad
mas no responsabilidad, este integra las actividades de todas las direcciones para
perseguir las metas con eficacia. Así también se pudo evidenciar que el 20%
desconoce se el nivel operativo al que perteneces participa en la planificación anual,
esto por lo tanto es un limitante en el intercambio de información, el trabajo se efectúa
con menos eficacias, menos interacción entre las direcciones municipales, limita la
coordinación de toda probabilidad de beneficio del trabajo y el logro de los objetivos
de la institución.
Sí80%
Desconoce20%
Sí Desconoce
58
Pregunta 3. ¿El gobierno municipal cuenta con un manual de funciones?
Tabla 4. Existencia de manual de funciones del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 148 80%
NO 37 20%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 3. Existencia de manual de funciones del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
Las encuestas realizadas mostraron que el 80% de los funcionarios si conocen de la
existencia de un manual de funciones del Gobierno Autónomo Descentralizado
Municipal del Cantón Quevedo, es el documento formal que le municipio ha elaborado
con el objeto de plasmar parte de la forma de la institución que ha adoptado sirviendo
como guía para todo el personal, este manual es necesario por el uso interno y diario,
minimiza los conflictos de las áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y
fomenta el orden, esta es la piedra angular para implantar otros sistemas
organizacionales muy efectivos, con esto es importante cuidar el proceso de su
elaboración; también como resultado se obtuvo que el 20% de los encuestados
manifestaron que no existe este manual de funciones desconociendo el control que
esta herramienta tiene sobre las funciones que desempeña el personal debilitando
los campos de actuación de cada área de trabajo.
Sí80%
No20%
Sí No
59
Pregunta 4. ¿Existe una adecuada selección y ubicación del personal en los
puestos de trabajo?
Tabla 5. Adecuada selección y ubicación del personal en los puestos de trabajo.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE (%)
SI EXISTE 111 60%
NO EXISTE 37 20%
NO RESPONDE 37 20%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 4. Adecuada selección y ubicación del personal en los puestos de trabajo.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
El resultado de las encuestas aplicadas determinó que el 60% de los funcionarios del
nivel operativo del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo si creen que existe una adecuada selección y ubicación del personal en los
puestos de trabajo de tal forma en que pasan por un conjunto de fases sucesivas, en
las cuales han postulado y han sido considerados dentro de las categorías y de
acuerdo con las vacantes a cubrir, en forma contraproducente el 20% indicó que no
existe una selección adecuada lo cual repercute negativamente en la ubicación en su
puesto de trabajo, sus habilidades, aptitudes, valores, voluntad y ganas de alcanzar
los objetivos de la institución se ven limitados y hasta cierto punto amenazados al
tener el personal en unidades operativas distintas a su preparación. Es interesante
conocer que el 20% de los encuestados prefirió no responder dicha pregunta por
diferentes motivos, por lo cual se concluye que es necesario contar con gente muy
capacitada y de alto rendimiento.
60%20%
20%
Sí existe No existe No responde
60
Pregunta 5. ¿Existen sub divisiones de trabajo en unidades operativas o
departamentos?
Tabla 6. Subdivisiones de trabajo en unidades operativas o departamentos.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI EXISTE 148 80%
NO EXISTE 37 20%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 5. Subdivisiones de trabajo en unidades operativas o departamentos.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
Se conoció a través de las encuestas que el 80% de los encuestados manifestaron si
existe sub división de trabajo de tal manera que permita la realización del trabajo de
manera eficiente, lo que se hace es distribuir tareas a lo largo del tiempo con el
objetivo de no acumularlas, caso complicado en las funciones municipales ya que la
comunidad necesita que sus peticiones sean atendidas rápidamente, sin embargo, la
subdivisión depende de varios factores en la que las tareas dependen también de las
condiciones, habilidad y conocimiento para realizarlas. El 20% de los encuestados
indicaron que no existe la subdivisión de trabajo por lo cual se dificulta la
especialización y cooperación de todas las fuerzas laborales posibles en las
diferentes áreas de la institución, tareas y roles, se minimiza la optimización del
resultado de las funciones realizadas y se acentúan los posibles errores que puedan
presentarse por el acopio de una serie de tareas.
80%
20%
Sí existe No existe
61
Pregunta 6. ¿Se encuentran reunidos los puestos de trabajo en unidades
manejables y relacionadas?
Tabla 7. Puestos de trabajo en unidades manejables y relacionadas.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 125 69%
NO 45 24%
NO RESPONDE 12 7%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 6. Puestos de trabajo en unidades manejables y relacionadas.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
El 69% de los encuestados consideraron que si se encuentran reunidos en puestos
de trabajo en unidades manejables, por lo que sus puestos son espacios en particular
que ocupan cada uno de ellos dentro de esta institución municipal en la cual se cuenta
con una serie de cualificaciones que vuelven aptos a estos funcionarios para
desempeñar sus actividades con las habilidades que poseen; el 24% respondió que
no se encuentras reunidos en puestos de trabajo acordes a unidades manejables por
lo que se estima que no existió un búsqueda exhaustiva del personal para que ocupe
el puesto de acuerdo a las expectativas y objetivos de la institución; se estima que el
7% de los encuestados decidió no responder la pregunta formulada. Al abrir una
vacante laboral es necesario tener claro lo que se busca de la persona que la ocupe
ya que se debe estimar la variabilidad interpersonal de los futuros trabajadores, lo
cual hace necesaria una evaluación inicial del puesto de trabajo y los riesgos
derivados del mismo si existieran.
69%
24%7%
Si No No responde
62
Pregunta 7. ¿Existe sobre carga de trabajo o duplicidad en el desarrollo del
mismo?
Tabla 8. Sobrecarga de trabajo o duplicidad en los puestos.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI EXISTE 59 32%
NO EXISTE 104 56%
NO RESPONDE 22 12%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 7. Sobrecarga de trabajo o duplicidad en los puestos.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo
Elaborado por el: Autor
Análisis:
De los 188 encuestados el 56% respondió que no existe sobre carga de trabajo o
duplicidad en sus puestos de trabajos por lo tanto realizan de forma ordenada sus
actividades encomendadas; el 32% manifestó que sí existe la duplicidad laboral, para
evitar estos inconvenientes es necesario el planteamiento de los manuales de
funciones en los que se explican de manera detallada los procedimientos de la
institución municipal con los que se evitaría grandes errores y el doble trabajo de una
misma actividad, son básicos para la llegada de nuevos funcionarios ya que explican
todo lo relacionado con el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo explicando su estructura organizacional y explican los procedimientos y
tareas de las diferentes direcciones del nivel operativo; el 12% de los encuestados
decidieron no responder dicha pregunta. En conclusión, se nota la duplicidad laboral
en un porcentaje importante, el cual debe ser analizado cuidadosamente por el
gobierno municipal ya que de continuar minimizarían la posibilidad de lograr los
objetivos planteados.
32%
56%
12%
Si existe No existe No responde
63
Pregunta 8. ¿Proporciona la institución los recursos necesarios para el
desarrollo de sus actividades?
Tabla 9. Otorgamiento de recursos monetarios de la institución para el desarrollo de
las actividades de la Dirección que labora.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SIEMPRE 114 61%
EVENTUALMENTE 58 31%
NO PROPORCIONA 15 8%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 8. Otorgamiento de recursos monetarios de la institución para el desarrollo de las actividades de la Dirección que labora.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
Se evidencia que el 61% de los encuestados manifestaron que siempre reciben los
recursos monetarios para el desarrollo de las actividades en la dirección operativa en
la que se encuentran, todo recurso que sea entregado se sustenta en un plan
determinado expresado en términos financieros el cual refleja los gastos y
aplicaciones así como los ingresos y fuentes de recursos que el gobierno municipal
tendrá durante un año determinado con base en políticas específicas que derivan; el
31% indicó que eventualmente proporciona dichos recursos minimizando las
operaciones planificadas para un año y finalmente el 8% indicó que definitivamente
esta entidad no proporciona estos recursos motivo por el cual carece de la existencia
de esta herramienta monetaria dificultando planificar las actividades de la
municipalidad para un espacio de tiempo planteado a través de planes programas y
metas establecidas pero no ejecutadas correctamente.
61%31%
8%
Siempre Eventualmente No proporciona
64
Pregunta 9. ¿Existe una adecuada inducción del personal?
Tabla 10. Inducción adecuada al personal en cuanto al manejo de los recursos municipales.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 130 70%
NO 55 30%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 9. Inducción adecuada al personal en cuanto al manejo de los recursos municipales.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
El correcto manejo de los recursos se basa en el conocimiento que se les otorga a
los funcionarios de los cuales depende la formulación de planes para el otorgamiento
de dichos recursos y su puesta en marcha en obras para la comunidad, una vez
analizado se considera que el 70% de los encuestados respondieron que sí recibieron
las adecuadas inducciones para el manejo de los mismos, mientras que el 30%
manifestó carecer de esta información básica. Una vez otorgado el presupuesto para
cada dirección es imprescindible se lleve un control ya que es una herramienta que
permite controlar la gestión del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo y la toma de decisiones pata año futuro, de esta manera se anticipa
a problemas eventuales que puedan ocurrir. Sin el conocimiento no se podría
planificar, tampoco determinar las gestiones necesarias para el logro de los
resultados planteados, tampoco permitiría integrar los esfuerzos de cada una de las
direcciones municipales.
Sí70%
No30%
Sí No
65
Pregunta 10. ¿Realizan presupuestos de obras municipales para que sean
aprobadas?
Tabla 11. Elaboración de presupuestos de obras municipales para ser aprobados.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 130 70%
NO 55 30%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 10. Elaboración de presupuestos de obras municipales para ser aprobados.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
El presupuesto integrado a los sistemas de administración del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, es una herramienta importante para
el control del manejo de los recursos públicos, es así que el 70% de los funcionarios
encuestados manifestaron que si se elaboran los presupuestos para su aplicación en
obras, estos recursos permiten la planificación plurianual de políticas establecidas en
orden de prioridades estratégicas y en función del tiempo, el análisis también muestra
que en algunas de las direcciones del nivel operativo municipal no se elaboran los
presupuestos, esto afecta negativamente el orden de la ejecución enredando la carga
burocrática y generando pérdidas de los recursos. Para evitar esta pérdida es
imperativo fortalecer y obligar a que se elaboren dichos planes presupuestarios a fin
de contar con un presupuesto ordenado y fácil de ejecutar. El gobierno municipal debe
considerar esta elaboración ya que se convierte en una debilidad en su gestión.
Sí70%
No30%
Sí No
66
Pregunta 11. ¿El presupuesto de las obras municipales son gestionados de forma correcta? Tabla 12. Gestión correcta de las obras municipales.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 139 75%
NO 46 25%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 11. Gestión correcta de las obras municipales.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo
Elaborado por el: Autor
Análisis:
La gestión correcta de las obras municipales está basada en la planificación de las
funciones a desempeñar y el presupuesto del cual dispone la dirección operativa, esta
investigación determinó que el 75% de los encuestados considera que ha existido
una buena gestión de las obras, ya que se conoce al municipio como la célula del
territorio, organización política y administrativa de los recursos propios y otorgados
por el Estado, se considera al gobierno municipal como la institución que presta los
servicios a la comunidad para satisfacer las necesidades que esta posee, la
realización de la obra es necesaria para ganar la credibilidad de las autoridades
municipales ante la ciudad de Quevedo quiénes los eligió; es necesario indicar que el
25% de los encuestados manifestó que no existe una gestión correcta de las obras
municipales poniendo en manifiesto esta debilidad dada desde la inducción del
personal en la ubicación de sus puestos de trabajo, la limitada presentación de los
planes presupuestarios ante las autoridades municipales en el nivel administrativo así
como la limitada información del Orgánico Funcional que el municipio posee, esto trae
consecuencias como la del presente análisis.
Sí75%
No25%
Sí No
67
Pregunta 12. ¿Se presenta un informe de los presupuestos asignados a las unidades para ser evaluados por la dirección financiera y administrativa? Tabla 13. Presentación de informe de los presupuestos asignados para ser evaluados, por la dirección financiera y administrativa.
VARIABLE FRECUENCIA PORCENTAJE
SI ENTREGA 98 53%
EVENTUALMENTE 58 31%
NO ENTREGA 29 16%
TOTAL 185 100%
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Grafico 12. Presentación de informe de los presupuestos asignados para ser evaluados, por la dirección financiera y administrativa.
Fuente: Encuesta a funcionarios del nivel operativo Elaborado por el: Autor
Análisis:
La presentación de los informes aporta ideas, conceptos, técnicas, herramientas y
soluciones para todas las direcciones municipales en el ámbito de la gestión y del
control del presupuesto asignado, lo que le permitirá conseguir una utilización mucho
más eficaz de los recursos, en esta investigación se obtuvo como resultado a través
de 188 encuestas que el 53% de los funcionarios opinan la presentación de los
informes presupuestarios si se entrega para ser evaluados por la dirección financiera
y la dirección administrativa, este es planteado de acuerdo a las necesidades
presentados por la comunidad; el 31% de los encuestados manifestaron que
eventualmente entregan estos informes, es claro este actuar ya que pocos elaboran
estos planes presupuestarios (pregunta Nº 10); finalmente el 16% indicó que
definitivamente no entregan los planes, esto representa una gran debilidad en la
gestión del gobierno municipal porque significa una limitada participación de todos los
funcionarios minimizando el logro de los objetivos.
Si Entrega53%
Eventualmente31%
No Entrega16%
Si Entrega Eventualmente No Entrega
68
4.3. PRESUPUESTO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO
MUNICIPAL DEL CANTÓN QUEVEDO.
La investigación realizada nos indica que el presupuesto ordena en forma eficiente
los recursos con que cuenta el municipio para la ejecución de sus obras descritas en
su plan de gobierno, así como los gastos en los que incurre para tales obras, este es
la base para planificar de acuerdo al origen de los recursos y el destino que se les
dará para concretar las actividades que el gobierno municipal se propone en el año
determinado.
Tabla 14. Ingresos del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
Ingresos Asignado Devengado Recaudado
Saldo por
Devengar
Ingresos Corrientes 9.832.200,00 12.360.564,13 10.095.334,12 997.390,52
Tasas y Contribuciones 2.310.400,00 1.999.502,59 1.281.797,57 289.346,31
Venta de Bienes y Servicios 200,00 833.168,58 223.831,71 931,42
Rentas de inversiones y multas 355.600,00 313.916,48 273.550,94 28.350,36
Transferencias y donaciones
corrientes 4.150.000,00 5.597.895,38 5.597.895,38 125.413,42
Otros Ingresos 15.000,00 122.183,81 122.183,81 1.061,80
Ingreso de Capital 14.992.000,00 16.769.482 16.527.076,35 -8.544,18
Transferencias y donaciones de
Capital e Inversión 14.872.000,00 16.705.293,22 16.465.997,84 -8.555,02
Ingresos de Financiamiento 8.835.800,00 3.247.404,55 3.160.876,56 2.285.623,13
Financiamiento Público 635.800,00 296.571,54 296.571,54 800,00
Cuentas pendientes por cobrar 8.200.000,00 2.950.833,01 2.864.305,02 2.284.305,13
Total 33.660.000,00 32.377.451,06 29.783.287,03 3.274.469,47
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015 Realizado por: Autor
69
a) Ingresos asignados
Tabla 15. Ingresos asignados al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
VARIABLE PORCENTAJE
INGRESO CAPITAL 53%
INGRESO CORRIENTES 31%
INGRESOS DE FINANCIAMIENTOS 16%
TOTAL 100%
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015 Realizado por: Autor
Grafico 13. Ingresos asignados al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015 Realizado por: Autor
Análisis: La distribución óptima de los recursos, aquella que lleva al uso más eficiente de los
factores de producción en una economía ya planteada, a esto de lo denomina como
eficiencia distributiva, estos ingresos asignados provienen de del órgano rector de las
finanzas públicas determinando en su proforma presupuestaria, para cada ejercicio
fiscal, las transferencias correspondiente a cada gobierno autónomo descentralizado,
de manera predecible, directa, oportuna y automática, estos participan del veintiuno
por ciento (21%) de ingresos permanentes y el diez por ciento (10%) de los no
permanentes del Presupuesto General del Estado, tomando como base el año 2010
repartiendo el monto que por ley les haya correspondido en ese año a través de la
aplicación de los criterios constitucionales conforme a procedimientos de los criterios
señalados por el COOTAD.
31%
53%
16%
INGRESOS CORRIENTES INGRESO DE CAPITAL
INGRESO DE FINANCIAMIENTO
70
En este marco, la investigación nos muestra que los ingresos asignados son mayores
en los Ingresos de Capital con un 45%, estos ingresos constituyen la venta de activos
fijos e intangibles y la transferencia de capital, estos provienen de la venta de bienes
de larga duración como son los bienes inmuebles, así como transferencias del Estado
para inversión física, financiera y amortización de pasivos, estos conllevan
operaciones de carácter extraordinario. El 29% corresponde a Ingresos Corrientes, lo
cuales son recursos provenientes de la vía fiscal o por las operaciones que realiza la
institución municipal, esto, mediante la venta de bienes y servicios (exceptuando los
activos fijos), erogaciones recuperables, además de las transferencias que hace el
Estado para gasto corriente.
Estos ingresos corrientes están conformados por los impuestos, las tasas de
contribuciones, rentas de sus inversiones, multas tributarias y no tributarias,
transferencias, donaciones y otros ingresos que adquiera la institución, esta
percepción monetaria le significa un aumento del efectivo al Gobierno Municipal,
como resultado de sus operaciones normales, sin que estos ingresos provengan de
la enajenación de su Patrimonio, llegando a la institución de manera regular o
periódica y que no alteran de manera inmediata la situación patrimonial.
La investigación también nos muestra que el 26% de los Ingresos, son Ingresos de
Financiamiento con los cuales se espera cubrir el pago de los bienes y servicios
necesarios para desarrollar planes, programas y proyectos planteados por la
institución municipal los cuales deben estar contenidos en el presupuesto general de
los ingresos y egresos del Municipio correspondiente al ejercicio fiscal que estuviere
en curso, a estos ingresos también se los denomina ingresos extraordinarios o
emergentes, rubro adicional a los que normalmente debe percibir la institución para
cubrir sus gastos públicos ante la demanda de recursos pecuniarios, esto ante la falta
de previsión moderación, responsabilidad y cuidado del gobierno municipal para
hacer uso de estos ingresos lo cual acarrea el endeudamiento público difícil y hasta
imposible de pagar agravando la economía de la ciudad.
71
b) Ingresos devengados Tabla 16. Ingresos asignados al Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
VARIABLE PORCENTAJE
INGRESO CAPITAL 52%
INGRESO CORRIENTES 38%
INGRESOS DE FINANCIAMIENTOS 10%
TOTAL 100%
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015 Realizado por: Autor
Grafico 14. Ingresos devengados del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015 Realizado por: Autor
Análisis:
Los ingresos devengados del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo, son los que se generaron en el ejercicio económico del año 2014-
2015 del que no se ha recibido el pago, ni registrado, debido a que el plazo de este
no vence. Una vez analizados los ingresos devengados se identificó en términos
porcentuales que los ingresos de capital con el 52% fueron devengados en este año,
mientras que sólo los ingresos debido al financiamiento han sido devengados con el
10% respectivamente. Se estima que estos ingresos en la fecha de cierre no fueron
registrados, según los Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados se debe
reconocer las operaciones bajo este criterio, lo cual implica que la operación se debe
registrar en el momento en que ocurre el hecho económico que la genera, con
independencia de si fue pagado o cobrado, indiscutible de su formalización mediante
un contrato o cualquier otro documento.
38%
52%
10%
INGRESOS CORRIENTES INGRESO DE CAPITAL
INGRESO DE FINANCIAMIENTO
72
c) Ingresos recaudados
Tabla 17. Ingresos recaudados por el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
VARIABLE PORCENTAJE
INGRESO CAPITAL 55%
INGRESO CORRIENTES 34%
INGRESOS DE FINANCIAMIENTOS 11%
TOTAL 100%
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, 2015 Realizado por: Autor
Grafico 15. Ingresos recaudados por el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015 Realizado por: Autor
Análisis:
La recaudación de los ingresos, provienen básicamente de las rentas los cuales en
términos económicos son necesarios para permitir al gobierno local modificar la
cantidad y calidad en sus servicios con respecto a las necesidades y preferencias de
la comunidad, esto beneficia a que haya mayor rendición de cuentas cuando el dinero
se recauda localmente a diferencia que cuando se reciben transferencias fiscales del
Estado, estas a su vez suelen ir acompañadas de precondiciones que establece el
34%
55%
11%
INGRESOS CORRIENTES INGRESO DE CAPITAL
INGRESO DE FINANCIAMIENTO
73
gobierno que limitan la forma y el sustento en que se puedan gastar los recursos
proporcionados, prácticamente el gobierno local tiene una capacidad significativa de
decisión lo cual le permite planificar para un año las actividades a realizar a pesar de
su débil autonomía, cuando el gobierno municipal no pueden financiar sus
responsabilidades con sus fuentes de ingresos produce un desajuste en función de
las finanzas, este desajuste se conoce con el nombre de “desequilibrio vertical” dando
lugar a una fuerte dependencia del gobierno local con respecto a las transferencias
percibidas por el gobierno nacional.
Esta investigación indica que el punto más fuerte de la recaudación estuvo dada en
los ingresos de Capital con el 55%, mientras que el 34% fue debido a los ingresos
corrientes y finalmente el 11% por ingresos de financiamiento.
En conclusión, el gobierno municipal de Quevedo debe ser capaz de recaudar
ingresos para financiar los costos de los servicios propuestos de los beneficiarios de
dichos servicios, existe una relación entre los beneficiarios y contribuyentes ya que
es relevante en la perspectiva de las finanzas públicas, es decir, los ingresos
recaudados localmente que se gastan también en beneficio de los contribuyentes
locales hace hincapié en la estrecha relación del impuesto vs los beneficios recibidos
por el conjunto de la comunidad. Para esto los ciudadanos deberán pagar impuestos
más altos si quieren tener mejores servicios o si el gobierno local tiene una
administración ineficiente de sus recursos adquiridos en un año.
74
d) Ingresos por devengar Tabla 18. Ingresos por devengar del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
VARIABLE PORCENTAJE
INGRESO CAPITAL 0%
INGRESO CORRIENTES 30%
INGRESOS DE FINANCIAMIENTOS 70%
TOTAL 100%
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, 2015 Realizado por: Autor
Grafico 16. Ingresos por devengar del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015 Realizado por: Autor
Análisis: Entendido como la capacidad de dar prioridad a los ingresos efectivamente realizados
y no a las aportaciones, es decir, la institución talvez sin haber prestado cierto
servicios, lo cobre; o que sin haber recibido la prestación lo pague, al ocurrir el
segundo planteamiento, el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo cobra un ingreso no devengado que en este caso en cuanto a los
registrados por Financiamiento son del 70%, mientras que en ingresos corrientes
existe el 30% de ingresos no devengados y menos del 1% en ingresos del capital, por
los cuales paga un gasto no devengado y que a pesar de esta circunstancia, lo
registra contablemente.
30%
0%
70%
INGRESOS CORRIENTES INGRESO DE CAPITAL
INGRESO DE FINANCIAMIENTO
75
4.4. RELACIÓN GESTIÓN ADMINISTRATIVA – OPERATIVA Y EL
CUMPLIMIENTO DEL PRESUPUESTO DEL GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN QUEVEDO
La gestión administrativa no es más que la capacidad de la institución para definir,
alcanzar y evaluar los planes, propósitos, proyectos y programas planteados a partir
de los recursos disponibles en la que el nivel administrativo del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo posee debilidades ya que existe una
inadecuada administración de los recursos públicos en distintos departamentos lo
cual conlleva a minimizar la operatividad de las decisiones tomadas desde el nivel
administrativo, con este antecedente, es claro evidenciar la desequilibrada
administración presupuestaria incurriendo en impericia y desorganización para
manejar estos recursos, además, debido a la inexistencia de programas de trabajo
periódicos con los que no se logran medir resultados de las funciones encomendadas
y actividades realizadas por los funcionarios, sólo existiendo planteamiento en la
consecución de grandes proyectos que incluyen mayor cantidad de gastos y su
reflejos presupuestarios para ser evaluados.
En cuanto al nivel operativo la gestión busca aumentar su capacidad de conseguir los
propósitos de sus políticas buscando cambios en su estructura organizativa así como
en sus funciones, lo cual se ha convertido en una tarea complicada en el gobierno
municipal debido a la mínima participación de del nivel operativo en la realización del
plan anual en la que los procesos administrativos y operativos tengan un encuadre
entre sí, por lo cual el plan constituye una instrumento de planificación de la institución
siendo el antecedente o soporte de su presupuesto anual, esto constituido como una
debilidad en la presente administración, seguido de un número importante de
funcionarios quienes desconocen de la existencia del manual de funciones que es un
documento en el cual se concentran de forma sistemática una serie de elementos
administrativos con el fin de informar y orientar la conducta de los funcionarios
municipales; es necesario indicar que otra de las debilidades está basada en la
inadecuada selección de personal para el desarrollo de actividades acorde al puesto
asignado sin gestionar el correcto manejo de puestos de trabajos relacionados entre
sí y el conocimientos, destrezas, aptitudes de quiénes laboran en ciertas áreas
existiendo de tal forma sobrecarga de trabajo y duplicidad laboral al desconocer sus
76
funciones que deben ser descritas, señaladas, puntualizadas desde el inicio de sus
funciones en el momento de la inducción; una vez ubicados en sus puestos elaboran
eventualmente planes presupuestales de obras lo cual conlleva a una gestión
debilitada de los mínimos recursos otorgados por la administración para la
consecución de obras y por lo cual no se considera necesaria la presentación de
informes por todas las direcciones municipales.
Tabla 19. Resumen de Ingresos y Gastos del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, año 2015.
Cuenta Ingresos Egresos
Asignación Inicial $ 33.660.000,00 $ 33.660.000,00
Reformas $ 1.991.920,53 $ 1.991.920,53
Codificado $ 35.651.920,53 $ 35.651.920,53
Compromiso - $ 31.371.190,30
Devengado $ 32.377.451,06 $ 28.763.531,10
Recaudado $ 29.783.287,03 -
Pagado - $ 26.542.534,48
Saldo por comprometer - $ 4.280.730,23
Saldo por devengar $ 3.274.469,47 $ 6.888.389,43
Fuente: Cédula Presupuestaria GAD-Quevedo, año 2015
Realizado por: Autor
Análisis:
Haciendo una confrontación de los valores establecidos en la Cédula Presupuestaria
del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo se establece
que la asignación en los ingresos y egresos empiezan el año con $33.660.000,00
dólares americanos de los cuales el $9.783.287,03 USD fueron recaudados y $
26.542.534,48 USD fueron pagados. Finalmente, los valores por devengar en los
ingresos son de $3.274.469,47 USD y $ 6.888.389,43 de egresos.
77
V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CAPÍTULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
“La táctica consiste en saber qué hacer
cuando hay algo que hacer. La estrategia,
en saber qué hacer cuando no hay nada
que hacer.”
Savielly Tartakower.
78
5.1. CONCLUSIONES
Mediante análisis se verifico que la gestión administrativa aplicada por el Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo, existen varios
conocimientos de las funciones a realizar como participación y conocimientos
administrativo.
Es obligatorio buscar la eficacia de los servicios a través de la práctica de la
evolución administrativa de gestión en el cual dicha técnica determinara el
cumplimiento mensual al mismo tiempo se debe planear el accionar de cada uno
de los involucrados.
Después de realizar la evaluación administrativa se propone una visión clara para
el próximo periodo administrativo y una misión que lidere la gestión transparente
en el cumplimiento del presupuesto del Gobierno Autónomo Descentralizado del
Cantón Quevedo.
79
5.2. RECOMENDACIONES
Dinamizar las actividades poniendo en conocimiento de todos los funcionarios
municipales la necesidad de cumplir las metas y políticas planteadas a inicios de
un año fiscal determinado que todos los programas de capacitación deberán
ejecutarse a todos sus funcionarios en los diferentes niveles con la finalidad de
concientizarlos en el cumplimiento de planes de trabajo y la importancia de su
participación en la elaboración de los mismos.
Examinar el cumplimiento presupuesto mensual del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Quevedo se recomienda que se utilicen los objetivos
estratégicos planteados y las capacitaciones en el mejoramiento de estas cuentas,
buscando la optimización del tiempo en la gestión transparente.
Implementar el plan estratégico de evaluar la gestión administrativa que ayude al
accionar del Gobierno Autónomo Descentralizado del Cantón Quevedo, los
miembros del nivel operativo deben organizar y reestructurar organizacionalmente.
80
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85
ANEXOS
Anexo 1. Certificado del URKUND
86
Anexo 2. Solicitud actualizada para la aceptación de tema de proyecto en el GAD Municipal de Quevedo
87
Anexo 3. Aceptación actualizada del tema por parte del GAD Municipal de Quevedo.
88
Anexo 4. Entrevista realizada al Alcalde
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN
QUEVEDO
Investigador: Ing. Holguín Olvera Rubén Emilio.
Esta entrevista es parte de un trabajo de investigación académico, tiene la finalidad
de recopilar información que permita identificar debilidades en el sistema
administrativo y operativo, a la vez servirá de base en la implementación de un modelo
de gestión de calidad estaría en el desempeño financiero del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. Se mantendrá absoluta
confidencialidad con la información proporcionada.
ENTREVISTA: ALCALDE
1.- ¿Cuál es la misión del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo?
2.- ¿Dispone el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo de un reglamento interno?
3.- ¿Cuáles son los principales problemas administrativos del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
4-¿Cuáles son los principales problemas operativos del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
5.- ¿Considera Ud. que el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Quevedo, distribuye adecuadamente sus cédulas presupuestarias y de
esta manera satisface las necesidades de sus habitantes?
6.- ¿A qué obra le ha dado prioridad presupuestaria dentro de su tiempo de
labor de gestión municipal?
89
7.- ¿Cómo describiría Ud. su gestión durante su periodo de mandato dentro del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
8.- ¿Qué acciones considera Ud. le faltaría implementar dentro del Gobierno
Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo para mejorar las
falencias del manejo presupuestario, en caso de existir?
9.- ¿Controla la correcta administración presupuestaria del cabildo municipal?
10.- ¿Evalúa el cumplimiento de la ejecución presupuestaria de la
municipalidad?
90
Anexo 5. Entrevista realizada al Director Financiero
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN
QUEVEDO
Investigador: Ing. Holguín Olvera Rubén Emilio.
Esta entrevista es parte de un trabajo de investigación académico, tiene la finalidad
de recopilar información que permita identificar debilidades en el sistema
administrativo y operativo, a la vez servirá de base en la implementación de un modelo
de gestión de calidad estaría en el desempeño financiero del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. Se mantendrá absoluta
confidencialidad con la información proporcionada.
1.- ¿Conoce la misión, visión, estrategias, políticas, metas proyectadas del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
2.- ¿Posee visión y misión definida en el departamento financiero?
3.- ¿Cuenta con estrategias y acciones definidas para alcanzarlos?
4.- ¿Elaboran pronósticos que les permitan anticipar posibles problemas
futuros?
5. ¿Existen presupuestos acordes a los objetivos propuestos?
6. ¿Elaboran planes de trabajo?
7. ¿Existe un plan general de logros? ¿Actualizan dichos planes a partir de los
resultados del control?
8. ¿El departamento financiero gestiona los recursos municipales de acuerdo
con la planificación?
91
9. ¿El departamento financiero trabaja conjuntamente con las demás unidades
municipales de forma adecuada para el logro de sus objetivos presupuestarios?
10. ¿El departamento financiero presenta al alcalde los informes de las
actividades desempeñadas durante su año?
92
Anexo 6. Entrevista realizada al Contador General
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN
QUEVEDO
Investigador: Ing. Holguín Olvera Rubén Emilio.
Esta entrevista es parte de un trabajo de investigación académico, tiene la finalidad
de recopilar información que permita identificar debilidades en el sistema
administrativo y operativo, a la vez servirá de base en la implementación de un modelo
de gestión de calidad estaría en el desempeño financiero del Gobierno Autónomo
Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. Se mantendrá absoluta
confidencialidad con la información proporcionada.
1.- ¿Comprueba la veracidad de los informes financieros y contables de las
dependencias?
2.- ¿Conoce la misión, visión, estrategias, políticas, metas proyectadas del
Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo?
3.- ¿Posee visión y misión definida en el departamento financiero?
4.- ¿Cuenta con estrategias y acciones definidas para alcanzarlos?
5.- ¿Existen presupuestos acordes a los objetivos propuestos?
6.- ¿Proporciona información que permita el análisis de las operaciones
presupuestarias de cada una de las dependencias?
7.- ¿Elaboran pronósticos que les permitan anticipar posibles problemas
futuros?
8.- ¿Elaboran planes de trabajo?
93
9. ¿Existe un plan general de logros? ¿Actualizan dichos planes a partir de los
resultados del control?
10. ¿El departamento financiero trabaja conjuntamente con las demás unidades
municipales de forma adecuada para el logro de sus objetivos presupuestarios?
94
Anexo 7. Encuesta realizada a Funcionarios Nivel Operativo
UNIVERSIDAD TÉCNICA ESTATAL DE QUEVEDO
GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO MUNICIPAL DEL CANTÓN
QUEVEDO
Investigador: Ing. Holguín Olvera Rubén Emilio.
Esta entrevista es parte de un trabajo de investigación académico, tiene la finalidad de recopilar información que permita identificar debilidades en el sistema administrativo y operativo, a la vez servirá de base en la implementación de un modelo de gestión de calidad estaría en el desempeño financiero del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Quevedo. Se mantendrá absoluta confidencialidad con la información proporcionada.
1. ¿Cuenta el Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón
Quevedo con una estructura organizativa definida?, ¿de qué tipo?
Si ( ) Desconoce ( ) No responde ( )
2.- ¿El nivel operativo participa en la planificación anual institucional?
Si ( ) Desconoce ( ) No responde ( )
3.- ¿El gobierno municipal cuenta con un manual de funciones?
Si ( ) No ( )
4.- ¿Existe una adecuada selección y ubicación del personal en los puestos de
trabajo?
Si existe ( ) No existe ( ) No responde ( )
5.- ¿Existen sub divisiones de trabajo en unidades operativas o departamentos?
Si existe ( ) No existe ( )
6.- ¿Se encuentran reunidos los puestos de trabajo en unidades manejables y
relacionadas?’
Si ( ) No ( ) No responde ( )
95
7. ¿Existe sobre carga de trabajo o duplicidad en el desarrollo del mismo?
Si ( ) No ( ) No responde ( )
8. ¿Proporciona la institución los recursos necesarios para el desarrollo de sus
actividades?
Siempre ( ) Eventualmente ( ) No proporciona ( )
9. ¿Existe una adecuada inducción del personal?
Si ( ) No ( )
10.- ¿Realizan presupuestos de obras municipales para que sean aprobadas?
Si ( ) No ( )
11.- ¿El presupuesto de las obras municipales son gestionados de forma
correcta?
Si ( ) No ( )
12.- ¿Se presenta un informe de los presupuestos asignados a las unidades
para ser evaluados por la dirección financiera y administrativa?
Si ( ) No ( ) Eventualmente ( )