universidad regional autÓnoma de los andes ¨uniandes¨ facultad: carrera: tesis de grado previo a...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES ¨UNIANDES¨
FACULTAD:
DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS
TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE:
INGENIERÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TEMA
EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DE SERVICIOS EN EL GAD DEL CANTON MERA
AUTOR:
MAURICIO ALEXANDER REYES RAMOS
TUTOR:
ING. LUIS ÁLVAREZ
AÑO: 2016
Certificación del Tutor
En mi calidad de tutor de la presente Tesis de grado, previo a la obtención del Título
de Ingeniería en Administración de Empresas y Negocios, certifico que el presente
trabajo, cuyo título es “EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL TALENTO HUMANO
Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL GAD DEL CANTON MERA”, fue elaborado
por el Señor: Mauricio Alexander Reyes Ramos, mismo que se observa y cumple con
los requisitos metodológicos de la investigación científica. Que ha sido dirigido en
todas sus partes, cumpliendo con las disposiciones emitidas por la Universidad
Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES”, a través de la Facultad de Dirección
de Empresas.
Por lo expuesto autorizo su presentación ante los organismos competentes para la
sustentación y defensas del mismo.
Atentamente;
Ing. Luis Eduardo Álvarez Cortez
ASESOR
Declaración de autoría de la tesis
Declaro que la tesis de grado cuyo título es “EL MEJORAMIENTO CONTINUO DEL
TALENTO HUMANO Y LA CALIDAD DE SERVICIO EN EL GAD DEL CANTON
MERA”, previo a la obtención del Título de INGENIERO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS Y NEGOCIOS, es auténtico y original, que los derechos de autoría
corresponden a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” y
tiene la potestad para que emplee el trabajo de culminación de estudio como
bibliografía para futuras investigaciones relacionadas con el tema planteado.
Mauricio Alexander Reyes Ramos
C.C.: 1600438517
Dedicatoria
Con profundo cariño y respeto, dedico este esfuerzo a mi madre, mi abuelita, mi tía y
hermanos, que fueron siempre mi apoyo, la razón de mi vida y de afán de
superación; y por ser el estímulo permanente para que continúe con los estudios y
así alcanzar un nuevo peldaño en mi profesionalización; lo que me permitirá cada día
ser mejor, aportar en beneficio de mi familia y sociedad en general.
Mauricio Alexander Reyes Ramos
Agradecimiento
Primeramente doy gracias a Dios, por ser la fuerza que guía mi vida e ilumina mi
mente día tras día; también mi agradecimiento fraterno a la Universidad por la
oportunidad que me brindaron para superarme profesionalmente y obtener un título
académico.
A los señores catedráticos por entregarnos con mucha responsabilidad los
conocimientos; especialmente a nuestro Tutor Ing. Luis Álvarez, que nos guio en el
trabajo y facilitó el camino hacia una nueva meta.
Mauricio Alexander Reyes Ramos
Índice General
Contenido Pág.
Certificación del tutor
Declaración de autoría de la tesis
Dedicatoria
Agradecimiento
Resumen ejecutivo
Introducción ................................................................................................................ 1
Planteamiento del problema. ...................................................................................... 1
Formulación del problema. ........................................................................................ 15
Delimitación del problema. ........................................................................................ 15
Objeto de Investigación y campo de acción. ............................................................. 15
Identificación de la Línea de Investigación. ............................................................... 15
Objetivos ................................................................................................................... 15
General ..................................................................................................................... 15
Específicos ............................................................................................................... 15
Idea a Defender. ....................................................................................................... 16
Justificación del tema. ............................................................................................... 16
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear. ................................... 17
Resumen de la estructura de la tesis ........................................................................ 19
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica ................................. 20
CAPÍTULO I. MARCO TEORICO ............................................................................. 21
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación ............................................... 21
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas ................................................... 21
1.2.1 Talento Humano ......................................................................................... 21
1.2.2 Gestión del Talento Humano ...................................................................... 22
1.2.3 Funciones de la Gestión del Talento Humano. ........................................... 22
1.2.4 Subsistemas de gestión de Talento Humano .............................................. 23
1.2.5 Subsistema de planificación ....................................................................... 23
1.2.6 Subsistema de reclutamiento, selección, incorporación a la institución ....... 24
1.2.7 Subsistema de inducción ............................................................................ 24
1.2.8 Subsistema de formación y capacitación .................................................... 24
1.2.9 Subsistema de Evaluación del desempeño................................................. 25
1.2.10 Subsistema de compensación o remuneraciones ....................................... 25
1.3 Mejoramiento continuo de la calidad del servicio ............................................ 25
1.3.1 Fases para el mejoramiento de los procesos .............................................. 28
1.3.2 Parámetros y dimensiones de la calidad ..................................................... 29
1.3.3 Calidad en la fuente. ................................................................................... 30
1.3.4 eficiencia-eficacia. ...................................................................................... 31
1.3.5 Secuencia de procesos............................................................................... 31
1.3.6 Tiempo del ciclo .......................................................................................... 32
1.3.7 Postservicio ................................................................................................ 33
1.3.8 El sistema de mejora de la calidad en servicios .......................................... 33
1.3.9 Mejoramiento continuo vinculado con el ciclo de Deming ........................... 34
1.3.10 Calidad total ................................................................................................ 37
1.3.11 Principios de la Administración de Calidad Total......................................... 37
1.3.12 Estimación de las necesidades personales................................................. 39
1.3.13 Marketing .................................................................................................... 39
1.3.14 Reingeniería ............................................................................................... 40
1.3.15 Cambio organizacional ............................................................................... 41
1.4 Análisis crítico sobre el objeto de la investigación actual del sector ............... 41
1.4.1 Misión institucional ...................................................................................... 42
1.4.2 Visión institucional ...................................................................................... 42
1.5 Valoración crítica de los conceptos principales .............................................. 43
1.5.1 Que es una organización ............................................................................ 43
1.5.2 Cómo mantener los niveles de calidad ....................................................... 44
1.5.3 Fuera de competencia: ............................................................................... 46
1.5.4 Mediocridad ................................................................................................ 46
1.5.5 Compromisos serios ................................................................................... 46
1.5.6 Excelencia .................................................................................................. 47
1.5.7 La necesidad de la mejora continúa............................................................ 47
1.5.8 El servicio: Una buena estrategia de negocios ........................................... 48
1.5.9 Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir ................................................. 48
1.6 Conclusiones parciales del capítulo ............................................................... 49
2 CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO ........................................................ 50
2.1 Caracterización del sector .............................................................................. 50
2.2 Descripción del procedimiento metodológico de la investigación ................... 51
2.3 Modalidad de la investigación. ....................................................................... 51
2.3.1 Investigación de campo .............................................................................. 51
2.3.2 Investigación Bibliográfica documental ....................................................... 52
2.4 Tipos de investigación. ................................................................................... 52
2.5 Población y muestra ....................................................................................... 53
2.5.1 Muestra ...................................................................................................... 54
2.6 Métodos ......................................................................................................... 55
2.7 Técnica .......................................................................................................... 55
2.8 Instrumentos .................................................................................................. 56
2.9 Plan de Recolección de datos ........................................................................ 56
2.9.1 Presentación de información....................................................................... 57
2.10 Análisis e interpretación de resultados ........................................................... 58
2.11 Propuesta del investigador ............................................................................. 76
2.12 Conclusiones Parciales .................................................................................. 77
3 CAPÍTULO III.- DESARROLLO DE LA PROPUESTA........................................ 78
3.1 Tema: ............................................................................................................. 78
3.2 Introducción.................................................................................................... 78
3.3 Antecedentes ................................................................................................. 79
3.4 Objetivos ........................................................................................................ 80
3.4.1 Direccionamiento estratégico ...................................................................... 81
3.4.2 Estrategias para minimizar el impacto de las debilidades y amenazas ....... 83
3.4.3 Conformación del comité de mejoras .......................................................... 87
3.4.4 Proceso de Autoevaluación de la gestión municipal ................................... 87
3.4.5 Validación de la Autoevaluación ................................................................. 88
3.4.6 Diseño del plan de mejoras ........................................................................ 88
3.5 Gestión del Talento Humano .......................................................................... 90
3.6 Contratación Administrativa ............................................................................ 93
3.7 Soporte Jurídico ............................................................................................. 93
3.8 Administración y soporte ................................................................................ 94
3.9 Validación del plan de mejoras ....................................................................... 94
3.9.1 Implementación del plan de mejoras........................................................... 94
3.9.2 Sistema de seguimiento y apoyo del plan de mejoras ................................ 95
CONCLUSIONES GENERALES............................................................................... 97
RECOMENDACIONES ............................................................................................. 97
BIBLIOGRAFÍA
ANEXOS
Índice de Tablas
Tabla 1.- Diagrama de Causa efecto ........................................................................ 14
Tabla 2.- Ventajas y desventajas de un buen servicio............................................... 44
Tabla 3.- Plan de recolección de datos ..................................................................... 57
Tabla 4.- Calificación de atención al cliente .............................................................. 59
Tabla 5.- Tipo de atención al usuario externo .......................................................... 60
Tabla 6.- Agilidad en la atención al público ............................................................... 61
Tabla 7.- Calificación sobre la solución de un problema ........................................... 62
Tabla 8.- Dificultad en los trámites ............................................................................ 63
Tabla 9.- Criterio sobre exceso de trámites ............................................................... 64
Tabla 10.- Críticas y sugerencias de la ciudadanía ................................................... 65
Tabla 11.- Nuevas formas de atender al cliente ........................................................ 66
Tabla 12.- Nivel de educación ................................................................................... 67
Tabla 13.- Funciones de desempeño ........................................................................ 68
Tabla 14.- Grado de satisfacción .............................................................................. 69
Tabla 15.- Conoce la misión y visión ......................................................................... 70
Tabla 16.- Conoce la estructura de la organización .................................................. 71
Tabla 17.- Dispone de herramientas necesarias ....................................................... 72
Tabla 18.- Criterios y sugerencias ............................................................................. 73
Tabla 19.- Califica nivel de comunicación ................................................................. 74
Tabla 20.- Frecuencia de capacitación...................................................................... 75
Tabla 21.- Diagnóstico Administrativo de la Gestión Municipal. ................................ 83
Tabla 22.- Comité de Mejoras ................................................................................... 87
Tabla 23.- Procedimiento archivo de gestión ............................................................ 89
Tabla 24.- Procedimiento archivo central .................................................................. 89
Tabla 25.- Formato de evaluación ............................................................................. 91
Tabla 26.- Plan de capacitación ............................................................................... 92
Tabla 27.- Cronograma de capacitación año 2016 .................................................... 92
Tabla 28.- Modelo de encuesta de satisfacción del cliente-usuario ........................... 96
Índice de Gráficos
Gráfico Nro. 1.- Calificación de atención al cliente .................................................... 59
Gráfico Nro. 2.- Tipo de atención al usuario externo ................................................. 60
Gráfico Nro. 3.- Agilidad en la atención al público ..................................................... 61
Gráfico Nro. 4.- Calificación sobre la solución de un problema ................................. 62
Gráfico Nro. 5.- Dificultades en los trámites .............................................................. 63
Gráfico Nro. 6.- Criterio sobre exceso de trámites .................................................... 64
Gráfico Nro. 7.- Críticas y sugerencias de la ciudadanía ........................................... 65
Gráfico Nro. 8.- Nuevas formas de atender al cliente ................................................ 66
Gráfico Nro. 9.- Nivel de educación .......................................................................... 67
Gráfico Nro. 10.- Funciones de desempeño .............................................................. 68
Gráfico Nro. 11.- Grado de satisfacción .................................................................... 69
Gráfico Nro. 12.- Conoce la misión y visión .............................................................. 70
Gráfico Nro. 13.- Conoce la estructura de la organización ........................................ 71
Gráfico Nro. 14.- Dispone de herramientas necesarias ............................................. 72
Gráfico Nro. 15.- Criterios y sugerencias .................................................................. 73
Gráfico Nro. 16.- Califica nivel de comunicación ....................................................... 74
Gráfico Nro. 17.- Frecuencia de capacitación ........................................................... 75
Resumen Ejecutivo
La gestión que comienza a realizarse ahora, el mejoramiento continuo en el talento
humano es la importancia de las empresas; “la clave de una gestión acertada está en
la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor
que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente,
innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa
y nuestra misión en ella. El enfoque del mejoramiento continuo de la calidad de la
gestión municipal conllevará al éxito en la entrega de servicios de excelencia. El
mejoramiento continuo de los servicios municipales es tratado en esta investigación,
debido a experiencias negativas tenidas en la prestación de servicios por diferentes
departamentos del GAD municipal del cantón Mera, además de recibir opiniones de
amigos y familiares. El alcance de este trabajo está direccionado en proporcionar las
estrategias de mejoramiento de la calidad de la gestión Municipal para que el
personal que labora en dicho municipio, lleguen a ser personas de calidad que
ayuden a mejorar los servicios que se prestan. El Trabajo de investigación se ejecutó
en el GAD del Cantón Mera, la motivación del talento humano y la atención al cliente
en sus diferentes departamentos ha sido la aparte principal del desarrollo del trabajo
de investigación, la prestación de servicios de calidad es un factor importante para la
gestión municipal, por lo tanto se muestran finalmente se deben estrategias de
mejoramiento continuo que es responsabilidad de todos los que conforman el GADS
municipal del cantón Mera.
Executive Summary
The management now beginning to be realized, the continued improvement in human
talent is the importance of undertakings; "The key to successful management is
people who participate in it." What is needed today it is rid of the fear that produces
the unknown and into the adventure of change from within , continuously innovate ,
understand reality , face the future , understand the company and our mission there.
The focus of continuous improvement of the quality of municipal management will
lead to success in delivering excellent services. Continuous improvement of municipal
services is treated in this research due to negative experiences made in the provision
of services by different departments of the municipal GAD Canton Mera, and receive
opinions from friends and family. The scope of this work is directed to provide
strategies for improving the quality of municipal management for the staff working in
the municipality, to become quality people to help improve the services provided. The
research was carried out in the GAD Mera Canton, motivation of human talent and
customer service in its different departments has been the main addition to the
development of research work, the provision of quality services is an important factor
municipal management, thus finally shown continuous improvement strategies that
should be the responsibility of all who make up the city of Canton Mera GADs
1
Introducción
Antecedentes de la investigación.
El cantón Mera, no solo es el primer pueblo que se abrió en la selva amazónica,
es en la actualidad un símbolo de lo que es capaz de hacer el hombre cuando
logra vencer el ministerio de la naturaleza y de hermanarse con sus más
recónditos secretos. Auspiciada la gestión por el Sr. Francisco Salvador Moral,
Diputado de la Provincia de Pastaza, en ese entonces, el 11 de Abril de 1967 en la
Presidencia Interina del Dr. Otto Arosemena Gómez, la Asamblea Nacional
Constituye con Decreto N.- 020 eleva a Mera a la categoría de Cantón, jurisdicción
territorial que abarca las parroquias de Mera (Cabecera Cantonal), Shell y Madre
Tierra.
El Municipio de Mera fue creado oficialmente a raíz del Decreto de Cantonización
el 11 de Abril de 1967, pasando a conformar la nueva Institución todo lo que fuera
de la Junta Parroquial de Mera, con grandes albores y con su primer Presidente el
Sr. Luis Dávalos Castillo, se inició la administración con un personal de 3
empleados, equipamiento de 3 escritorios y 1 archivador, en un local arrendado.
De ahí hasta la fecha han pasado varias administraciones presididas por
diferentes personas que, en su oportunidad forjaron historia y efectuaron obras,
logrando plasmar en realidad los ideales de los habitantes.
Planteamiento del problema.
La problemática se plantea teniendo como base los principales problemas en la
prestación de los servicios del municipio del cantón Mera, datos que fueron
confirmados con los respectivos instrumentos y técnicas de investigación.
Los usuarios han observado los mismos problemas de toda administración pública
y han manifestado que no ha existido ningún mejoramiento alguno en la entrega
de los servicios.
2
La falta de una actitud positiva y disponibilidad conlleva a que los servicios no se
entreguen en forma inmediata.
El problema en la demora en dar trámite a las solicitudes de los usuarios que se
prolonga demasiado tiempo causa molestias y retrasos a los mismos.
La Gestión municipal se basa en líneas de autoridad verticales y no en modelos de
autoridad horizontal lo que impide que el talento humano y los usuarios participen
en la toma de decisiones para solucionar problemas muy complejos.
El municipio del cantón Mera no ha desarrollado iniciativas innovadoras en su
gestión en los distintos campos del quehacer municipal, como son la gestión
financiera, gestión en el área social, cultural, de la salud y de educación.
No existe voluntad política de promover los cambios e innovaciones que redunden
en resultados positivos de la gestión municipal en beneficios de los usuarios.
La Municipalidad carece de una orientación y misión institucional de carácter
estratégico de acción y desarrollo, de definición clara de objetivos, metas y
estrategias.
El municipio no cuenta con los instrumentos básicos que ayuden al cumplimiento
de los planes de desarrollo cantonal.
La falta de liderazgo, conocimiento, experiencia y habilidades para realizar una
gestión moderna, dinámica y eficiente.
La falta de entendimiento político y los conflictos de poder entre la alcaldesa y los
concejales obstaculiza la toma rápida de decisiones.
Existe un clima de desconfianza, escasa coordinación y comunicación que genera
un clima organizacional enrarecido, donde el talento humano exhibe poca voluntad
de cambio frente a las propuestas municipales.
3
La falta de equipamiento en el área de las comunicaciones, equipo caminero,
plantas telefónicas, equipos de radio, respaldos informáticos impide contar con
una organización eficiente.
La falta de planes de mejoramiento en todas las áreas administrativas conlleva a
entregar servicios deficientes.
Toda esta problemática está reflejada en la entrega de servicios de mala calidad,
trámites burocráticos y pérdidas de tiempo a los usuarios del municipio del cantón
Mera. Motivo por el cual ha sido necesario realizar este estudio de investigación
que permita mejorar la gestión municipal y la entrega de los servicios a los
usuarios.
14
Tabla 1.- Diagrama de Causa efecto
Elaborado por: El Autor
14
En el anterior diagrama causa – efecto se evidencia que en la actualidad no existe
una atención eficiente a los clientes por parte de los funcionarios del GAD de Mera,
lo que refleja en los siguientes problemas:
Los funcionarios no dan una atención amable a los clientes.- Esto se ve
evidenciado tras testimonios de varios clientes, provocando inconformidad a los
mismos que acuden al GAD de Mera.
Existe demasiada burocracia en los trámites realizados en esta institución.-
Este aspecto se refiere principalmente a que se debe reunir una cantidad
innumerable de documentos que generalmente resultan innecesarios al momento de
solicitar algún trámite correspondiente.
Los empleados mantienen una actitud prepotente.- Esto se evidencia en la falta
de educación y en su tono de voz desagradable, produciendo malestar y apatía en
los clientes que acuden al GAD de Mera.
Los funcionarios no brindan a los clientes una información adecuada y
oportuna sobre los servicios que presta el GAD Mera.- Por lo que el descontento
y frustración en los clientes se evidencia, puesto que se da la pérdida innecesaria de
tiempo en los distintos departamentos.
Servicio ineficiente en la atención telefónica.- Para los clientes el servicio es
decepcionante, si logran que contesten, el trato que brindan carece de respeto y
educación, por lo que se da la necesidad de acudir personalmente al GAD para
obtener información acerca de los servicios prestados. Al no contar con un Plan de
Mejoramiento Continuo de las competencias del talento humano, se ha visto
necesario proponer a esta institución pública el Mejoramiento Continuo para mejorar
la calidad de los servicios entregados a los clientes del GAD Mera.
15
Formulación del problema.
¿La inexistencia de un Plan de Mejoramiento Continuo, incide en la calidad de los
servicios en el GAD Municipal del cantón Mera?
Delimitación del problema.
El presente trabajo de investigación se realizó en el GAD Municipal del Cantón
Mera, en las diferentes áreas que involucran con la atención al cliente.
Objeto de Investigación y campo de acción.
El objeto de investigación es la Administración de Empresas, cuyo campo de acción
es el Marketing de Servicios.
El área de investigación está delimitada en el cantón Mera, parroquias Mera, Shell y
Madre Tierra en la provincia de Pastaza.
Identificación de la Línea de Investigación.
El tema de la presente investigación se suscribe en la línea de investigación:
Modelos de análisis y desarrollo del capital intelectual.
Objetivos
General
Desarrollar un Plan de Mejoramiento Continuo, que permita mejorar la calidad de los
servicios a los usuarios del GAD Municipal del Cantón Mera.
Específicos
Fundamentar científicamente las bases teóricas del presente proyecto de
investigación.
16
Diagnosticar la calidad de los servicios a los usuarios del Gobierno Autónomo
Descentralizado del Cantón Mera.
Diseñar los componentes del Plan de Mejoramiento Continuo que permita
mejorar la calidad de los servicios a los usuarios por parte del Gobierno
Autónomo Descentralizado del Cantón Mera.
Idea a Defender.
¿El diseño de un Plan de Mejoramiento Continuo permitirá mejorar la calidad de los
servicios a los usuarios del Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del
Cantón Mera?
Justificación del tema.
El presente trabajo de investigación se justifica porque diseñaremos el mejoramiento
continuo del talento humano, con la finalidad que el Gobierno Descentralizado
Municipal del Cantón Mera, brinde atención de calidad a sus clientes, desarrollando
estrategias que permita mejorar las actividades.
Se aspira que las actividades contribuyan a identificar los principales factores
positivos y negativos con respeto a las diferentes estrategias que se pretende
desarrollar, provocando un análisis anímico y creando escenarios favorables para la
comprensión integral, logrando como resultados que los clientes se beneficien
porque recibirán servicios de calidad a través de una atención rápida y oportuna, que
les permita obtener los créditos que necesitan para invertir en nuevos proyectos
productivos. Además el Talento Humano será visto con buena aceptación por parte
de los clientes por su excelente manera de atención y no como una gente déspota e
insensible a los problemas que tiene la ciudadanía. La población en general será la
beneficiada, al ser atendida eficientemente de acuerdo a sus necesidades y
requerimientos de una forma rápida y oportuna sin distinciones o tratos
preferenciales, que permitirá que al terminar su trámite se sienta satisfecho de la
atención recibida. Además para el tema de estudio es factible porque cuenta con la
17
aprobación del Gobierno Autónomo Descentralizado de Mera, al mismo tiempo que
se encuentra respaldada por los funcionarios que han estado prestos a colaborar con
la investigación, los mismos que buscan sentirse motivados por los cambios.
Breve explicación de la metodología investigativa a emplear.
Con respecto a la metodología se ha realizado una revisión de las experiencias en
las investigaciones relacionadas, de lo cual se estable que la modalidad de la
investigación, para el presente proyecto de investigación social, se apoya en la
búsqueda de información en dos momentos importantes que son; Bibliografía-
Internet E investigación de campo.
Desde esa perspectiva de trabajo la investigación con base a los objetivos
planteados, se enmarcó en un diseño de campo con un alto contenido de la
descripción de los hechos sucedidos, por lo que es de tipo descriptiva, en virtud de
que se analizó el problema contrastando la realidad y las vivencias en el entorno del
quehacer de la Municipalidad, para evaluar el desempeño de la actividad gerencial
de los funcionarios públicos y determinar su responsabilidad social con la comunidad.
Igualmente, se requiere del apoyo de una revisión documental y bibliográfica,
acudiendo a métodos para obtener la información tanto de fuentes primarias como
secundarias. Por ello la población y muestra de la investigación tiene que ver con los
empleados del GOBIERNO AUTÓNOMO DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN
MERA, realizan un promedio de 1.980 atenciones a clientes por mes las cuales se
tomarán como la población, es conocido que tenemos los clientes internos:
Estuvieron conformados por 150 empleados del GOBIERNO AUTÓNOMO
DESCENTRALIZADO DEL CANTÓN MERA,, por lo cual no se aplicó muestra y los
clientes externos: Estuvieron conformados por 1.980 clientes para este caso se
requirió de la respectiva muestra.
Con respecto al método, se realizó la investigación tomando en cuenta los objetivos
o fines establecidos, de manera de lograr la sistematización o adquisición del
18
conocimiento y que ésta permita, a su vez, propiciar resultados coherentes. Se
utilizó la observación, ya que ésta permitió la aproximación a la investigación de
acuerdo con una inspección de aquellos motivos que impulsaron el estudio del tema
planteado. En cuanto a la deducción es otro de los métodos que permitió llegar al
objeto de estudio, partiendo de las disposiciones establecidas en el cuerpo de leyes
que rigen la gestión municipal y los aspectos gerenciales y administrativos que
fundamentan las teorías de la investigación. El análisis se utilizó para analizar el
problema partiendo de todo tipo de documentos, prestando especial interés al
contenido.
Con la síntesis se estableció las interrelaciones entre los elementos o partes, y a
partir del conocimiento de las partes y las uniones entre ellas, se pudo llegar o
comprender el todo. Dentro de las técnicas recomendadas se utilizó la encuesta,
para recaudar datos por medio de un cuestionario pre diseñado, y no modificar el
entorno ni controlar el proceso que está en observación.
Encuesta.- es la técnica utilizada para obtener información relevante en el lugar de
los hechos y con los actores principales de esta problemática, constituye en un
cuestionario de cuestionamientos que tratan las variables y sub-variables de la
investigación.
Entrevista.- Se utilizó para obtener datos relevantes y significativos desde el punto
de vista de las ciencias sociales y analizando las respuestas de los principales
involucrados en la investigación.
Cuestionario.- El instrumento utilizado es el cuestionario, que consiste en una serie
de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener información de los
consultados. También la guía de entrevista, que es planteamiento de preguntas
estructuradas de manera ordenada para entablar una conversación con personajes
relevantes en el proceso investigativo, con un propósito específico de recolectar
información que nos servirá para la investigación.
19
Resumen de la estructura de la tesis
La gestión que comienza a realizarse ahora, el mejoramiento continuo en el talento
humano es la importancia de las empresas; “la clave de una gestión acertada está en
la gente que en ella participa”. Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor
que produce lo desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente,
innovar continuamente, entender la realidad, enfrentar el futuro, entender la empresa
y nuestra misión en ella. El Trabajo de investigación se ejecutó en el GAD Municipal
del Cantón Mera, la motivación del talento humano y la atención al cliente en sus
diferentes departamentos ha sido la parte principal del desarrollo de mi tesis la
misma que se enmarca en los siguientes capítulos:
Capitulo I.- Se especifica y se delinea el Planteamiento, formulación y delimitación
del Problema, Objetivo general, específico y la justificación del trabajo de
investigación durante el desarrollo del diagnóstico investigativo se ha evidenciado las
causas y sus efectos de manera cronológica. La deficiente atención por parte de los
funcionarios públicos a los clientes que utilizan los servicios en el GAD Municipal del
Cantón Mera, ha sido el punto de partida de nuestra investigación.
En el Capítulo II.- Se fundamenta científicamente el Marco Teórico; Antecedentes
investigativo, Fundamentación teórica e Idea a defender, la importancia y el impacto
de la fundamentación científica en el trabajo de investigación da valor a: La
Administración del Talento Humano, Mejoramiento Continuo y Calidad de Servicio al
Cliente, la información obtenida y utilizada fortalecen las variables, independientes y
dependiente de la investigación, su valioso aporte científico y literario ayudan al
fortalecimiento investigativo.
En el Capítulo III.- El Marco Metodológico está encaminado en: Modalidad de la
investigación, Tipos de investigación, Población y muestra, agilizan los procesos y
responden con integridad, el conocimiento de solvencia profesional y calidez humana
a los requerimientos de un elevado número de clientes que diariamente acuden al
20
GAD del Cantón Mera en busca de soluciones efectivas. Motivados por los beneficios
que la institución financiera ofrece a los beneficiarios. La interpretación de resultados
nos ayuda a priorizar la Idea a Defender con sus respectivas variables.
En el Capítulo IV.- Está la Propuesta; que define una alternativa para viabilizar
estrategias para el mejoramiento continuo en los servicios financieros, las
conclusiones y recomendaciones, elevarán la calidad y el resultado de la
investigación, la diversidad de las estrategias proponentes, enmarcan el nuevo
diseño principalmente en los planes propuestos: Capacitación, Motivación,
Comunicación Interna, Externa y Evaluación en el GAD Municipal del Cantón Mera,
donde se evidencia cambios en los procesos de atención.
Elementos de novedad, aporte teórico y significación práctica
El trabajo de investigación es novedoso en vista de que no hay otros trabajos
relacionados con el mejoramiento continuo de la calidad de los servicios por parte de
los empleados municipales, por esto los datos obtenidos como resultado de esta
investigación permitirá a las autoridades tomar decisiones de mejoramiento
institucional, social y laboral.
Las bases teóricas y científicas adquiridas por las autoridades municipales permitirán
ejercer liderazgos incluyentes y participativos por parte de la comunidad del cantón
Mera en el mejoramiento de la calidad de vida de los mismos.
En la práctica permitirá a las autoridades construir planes y programas de desarrollo
productivo, turístico, social, cultural, deportivo y servicios básicos que la comunidad
necesita para satisfacer sus necesidades, deseos y demandas.
21
CAPÍTULO I. MARCO TEORICO
1.1 Origen y evolución del objeto de investigación
Con respecto al objeto de investigación, se refiere a la administración y los
elementos que esta tienen en brindar una atención de calidad al usuario, siendo una
meta de la actual administración trabajar en el mejoramiento continuo del capital
humano y consecuentemente mejorar los servicios que presta la institución municipal
y que la percepción del tipo de administración sea el mejor por parte de la ciudadanía
en general, por ello se analiza lo que son las distintas posiciones teóricas con
respecto a las variables de estudio.
1.2 Análisis de las distintas posiciones teóricas
Con respecto a las distintas posiciones teóricas en la presente investigación se
analizan las siguientes:
1.2.1 Talento Humano
Dirigir el talento humano se convierte cada día en algo fundamental para llegar al
éxito de las instituciones, como lo indica (González Espín, 2011) (pp. 39,40), poseer
personas no significa tener talentos, un talento es siempre un tipo especial de
persona que se destaca en algunas actividades, y no siempre toda persona es un
talento, para ser Enfoque en el futuro estratégico, en los procesos, en las
operaciones diarias, la persona debe poseer algún talento competitivo que lo valore,
esto lo diferencia de las demás personas, hoy en día el talento incluye cuatro
aspectos esenciales para la competencia individual:
• Conocimiento: Se trata del saber, es el resultado de lo aprendido, de forma
continua.
22
• Habilidad. Se trata de saber hacer, significa hacer uso y aplicar el conocimiento, ya
sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar, la habilidad es la
transformación del conocimiento en un resultado.
• Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto, significa obtener datos
e información, tener espíritu crítico, juzgar los hechos, ponderar con equilibrio y
definir prioridades.
• Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite
alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar
valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la
persona a alcanzar la autorrealización de su potencial.
1.2.2 Gestión del Talento Humano
La gestión del talento humano depende, de varios aspectos como lo son:
las experiencias, hábitos, costumbres, creencias, y valores, que caracteriza a
un grupo humano y los procesos internos, como lo indica (Chivenato, 2005), (p.4) en
el transcurrir del tiempo han ido progresivamente evolucionando, la gestión del
talento humano está conformada por las personas y las organizaciones, la
administración del talento humano debe perseguir la optimización de habilidades de
las personas, participación, creatividad y mejoramiento continuo.
1.2.3 Funciones de la Gestión del Talento Humano.
Para crear valor y lograr resultados, en el área de recursos humanos se debe ubicar
no solo las actividades del trabajo, como lo indica (González Espín, 2011), (P.39)
también las metas y resultados esto permite designar las funciones y actividades a
los empleados de la institución. Los profesionales encargados del área de recursos
humanos son estratégicos y operativos, las actividades se extienden de la
administración de procesos a la administración del capital humano.
23
La gestión del talento humano en el sector público, está compuesto de varios
subsistemas que veremos a continuación. Así lo indica (Pérez Pintado G. , 2014);
1.2.4 Subsistemas de gestión de Talento Humano
El objetivo de aplicar métodos a su estructura orgánica en las instituciones del estado
tanto del Gobierno Central: ministerios, agencias, institutos; como de los GADS
Gobiernos Autónomos Descentralizados, así lo indica (Pérez Pintado G. , 2014),
(P.13), que se debe identificar los subsistemas de gestión del talento humano e
iniciar con su aplicación a fin de cumplir con su planificación y brindar excelentes
niveles de calidad en el servicio a los consumidores finales, el primer y fundamental
requisito y de los empleados es brindar un servicio de calidad al cliente y este a su
vez quede satisfechos y con esto se logra que el cliente desee seguir beneficiándose
de los servicios prestados.
1.2.5 Subsistema de planificación
La primera etapa de planeación es sin duda fundamental, para la creación de una
nueva organización, en ésta se definen los perfiles de los puestos y la cantidad de
personas que sean necesarias para las tareas y los propósitos de las instituciones,
como lo indica (Pérez Pintado G. , 2014), (Pp.13,14), para esta etapa existe la Norma
Técnica del Subsistema de Clasificación de Puestos del Servicio Civil, con todos los
detalles esenciales para la contratación del personal vigente según la Resolución de
la SENRES 43, publicada en el Registro Oficial 103 de 14 de septiembre de 2005 y
reformada el 21 de agosto del 2009, este manual contiene: el índice ocupacional
donde se reflejan todos los puestos contenidos en la estructura orgánica, uno de los
principales puntos del manual es identificar la visión, hacia a dónde quiere llegar la
institución, además, la experiencia laboral solicitada, los conocimientos y las
aptitudes, entre otros, asimismo la institución tienen el compromiso remunerar al
trabajador lo que es conveniente según su cargo y desempeño laboral.
24
1.2.6 Subsistema de reclutamiento, selección, incorporación a la institución
La tecnología del sector público y privado ecuatoriano cuenta con un portal en el
internet, red socio empleo, es un sistema que se accede mediante un usuario y
contraseña, esta página que les agiliza la búsqueda y la selección de nuevos
empleados, (Pérez Pintado G. , 2014), (P.14), indica que a través de esta página las
instituciones públicas convocan a los interesados a postularse para las vacantes
disponibles, asimismo las instituciones privadas publican sus ofertas laborales y de la
misma manera las personas que estén interesadas en un puesto en el sector público
se les permite aplicar a los diferentes puestos que son calificados, filtrados y
validados por un software que les permite ser partícipes en los concursos públicos de
méritos y oposición, de esta forma obtienen nombramientos en el sector público.
1.2.7 Subsistema de inducción
Los nuevos empleados que desconocen la institución y que ingresan por primera vez
a la institución, se debe capacitarlos con talleres o cursos por el tiempo que se
considere pertinente, (Pérez Pintado G. , 2014), (P.15), indica que se debe dar a
conocer tanto la planeación estratégica, planes operativos y en general información
sobre la institución como los métodos de trabajo, además se vaya familiarizando con
jefes, compañeros, subalternos y todo lo relacionado a los métodos de trabajo de la
institución, que están plasmadas en los manuales de procesos y procedimientos
institucionales. Este subsistema que lamentablemente no está reglamentado en las
instituciones.
1.2.8 Subsistema de formación y capacitación
Las instituciones públicas están obligadas a realizar un plan de capacitación anual,
(Pérez Pintado G. , 2014), (P. 15), indica, con cursos, pasantías, talleres nacionales
e internacionales, asimismo los empleados tienen la obligación de estar presente en
cada una de las capacitaciones que es para su beneficio así actualizan sus
25
conocimientos para brindar un mejor servicio a los clientes que buscan satisfacer sus
necesidades.
1.2.9 Subsistema de Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño laboral se aplica semestralmente y tiene su respectiva
Norma Técnica de Evaluación del Desempeño, publicada en el Registro Oficial 303
del 27 de marzo del 2008 y modificada el 23 de septiembre del mismo año, en el
primer semestre se determinan las metas y objetivos, que fueron detallados en la
primera fase de planificación entre el evaluado y el evaluador; las evaluaciones son
establecidos por el Ministerio de Relaciones Laborales y se realiza la calificación, en
el caso que el empleado no llegara a aprobar o no esté de acuerdo con los
resultados obtenidos este podrá solicitar al comité encargado y se procederá
conforme lo establecido con la Norma Técnica, La permanencia laboral de los
trabajadores públicos no es estable, de los resultados depende la estabilidad laboral
ya que ahora los ahora los nombramientos no son permanentes, lo cual hace que
cada día los trabajadores públicos se esfuercen más por hacer una mejor
gestión.(Pág. 15). Al respecto (Pérez Pintado G. G., 2014);
1.2.10 Subsistema de compensación o remuneraciones
Las instituciones tienen la obligación de remunerar mensualmente a sus trabajadores
la escala mensual de remuneraciones, que debe ser acogida por todas las
instituciones públicas, al momento de definir la remuneración de los trabajadores
deben tener en cuenta algunos aspectos como lo indica, (Pérez Pintado G. , 2014),
(P.16), el área de trabajo, profesión o desempeño laboral, Clasificación y Valoración
de Puestos, adicionalmente se puede aplicar la remuneración variable por
resultados, siempre y cuando la institución obtenga primeramente una Certificación
de Calidad de sus procesos, esto a manera de incentivo para mejorar los índices de
calidad del servicio que presta.
1.3 Mejoramiento continuo de la calidad del servicio
26
El ámbito de la calidad de los servicios, estar continuamente tratando de mejorar el
servicio para tratar de satisfacer las necesidades de los clientes, todos los
funcionarios que trabajen en la institución desde los empleados con cargos más altos
hasta los más bajos, que mejores la calidad del servicio para elevar el nivel de
satisfacción de los clientes, para mejorar la calidad del servicio es necesario estar
siempre comunicados, entenderse con el cliente, al identificar los problemas es
esencial tratar de solucionarlos para que no afecte en la calidad de los servicios, el
jefe o el encargado del personal tiene que hacer una supervisión a los empleados
para asegurarse de que brinden un servicio de calidad, además es fundamental
desarrollar capacitaciones para mejorar su capacidad en el servicio, a los posibles
problemas que se puedan presentar durante el trascurso del tiempo es necesario
evaluarlos y proponer soluciones para poder resolverlos. Como lo indica (Acuña
Acuña, 2005);
El mejoramiento de la calidad es una necesidad en el campo de los
servicios que debe ser implementada mediante mecanismos de búsqueda
continua de mejora. Se solicita a la alta gerencia, a los mandos
intermedios, a los prestadores de servicios y a los demás miembros del
personal indirecto que no solo alcancen los estándares, sino que los
excedan como un medio de elevar el nivel de satisfacción del usuario o
cliente. La calidad se puede mejorar de muchas maneras; algunas de las
cuales son: mejorando los medios de comunicación con los clientes,
identificando y solucionando problemas, modificando o creando
estándares, fortaleciendo la supervisión, mejorando procesos,
desarrollando planes de capacitación y entrenamiento in situ y/o solicitando
a los cuadros gerenciales o a expertos técnicos que replanteen las
actividades básicas de sus procesos. Este enfoque obliga a la formación de
equipos de solución de problemas, los cuales evalúan y proponen
soluciones sobre procesos críticos. (P.10)
27
Para satisfacer las necesidades de los clientes es fundamental un mejoramiento
constante, en los procesos de atención al cliente y también en la infraestructura, así
se sentirán mucho más cómodos y confiables los clientes, si mejoran continuamente
las actividades de la institución las cosas van a salir mejor, la organización de la
institución es esencial para un buen desempeño, para el mejoramiento continuo es
necesario que las personas estén convencidas de todos los beneficios que puede
brindar, los jefes apoyan a los empleados a mejorar sus procedimientos y técnicas,
los diferentes tipos de costos las internas, externas y las de prevención son la mejor
forma de atraer la atención de los jefes ya que se puede lograr que estos costos
disminuyan sobre una base continua, y esté al tanto de todo el dinero desperdiciado.
Como lo indica (Cabrera);
El mejoramiento continuo es el conjunto de todas las acciones diarias que
permiten que los procesos y la empresa sean más competitivos en la
satisfacción del cliente.
La mejora continua debe formar parte de la cultura de la organización,
convirtiéndose en una filosofía de vida y trabajo. Esto incidirá directamente
en la velocidad del cambio.
Para que se produzca el cambio cultural requerido, es necesario que:
•Las personas estén convencidas de los beneficios que les brinda la
mejora.
•La Alta Dirección motive a todas las personas, les brinde procedimientos y
técnicas, así como el poder de decidir y actuar para poder realizar los
cambios que se requieran.
Juran (2001), habla de tres tipos de costos: costos de las fallas internas,
costos de las fallas externas y costos de prevención. Manifiesta que se
puede lograr que estos costos disminuyan sobre una base continua.
Ciertamente, es una forma de atraer la atención de la Alta Dirección para
que inicie un programa de mejoramiento de la calidad, es decir, para que
éste se enfoque en el dinero desperdiciado. En muchas empresas, ésta es
28
la única forma de atraer la atención de la gente. A consideración de este
autor, los enfoques de mejora están impulsados por las actuales
necesidades de generación de ventajas competitivas que exigen los
rápidos movimientos del mercado actual.
Maestros de la calidad como Ishikawa (1985), Deming (1989), Goldratt
(1995), y otros autores más recientes describen diferentes formas de cómo
mejorar los procesos de forma gradual, todas enfocadas y relacionadas
directamente con la calidad. Por su parte Harrington [1993] explica una
metodología abarcadora e importante sobre cómo mejorar los procesos de
la empresa. Este método, para su análisis, el autor lo divide en las cinco
fases siguientes. (P.1)
1.3.1 Fases para el mejoramiento de los procesos
El mejoramiento del proceso en la institución es una metodología que se desarrollada
con el fin de ayudar a las instituciones a elegir sus procesos, También le ayudará a
facilitar y actualizar sus funciones dentro de la institución, eliminar los errores, es
decir tratar de solucionar los problemas que se manifiesten, minimizar las demoras
es tratar de agilizar los procesos lo más rápido posible, maximizar el uso de los
activos como los bienes que tenga la institución, ser amistosos con los clientes así
garantizan una buena impresión de la institución. Como lo indica (Cabrera);
El principal objetivo consiste en garantizar que la organización tenga
procesos que:
Eliminen los errores.
Minimicen las demoras.
Maximicen el uso de los activos.
Promuevan el entendimiento.
Sean fáciles de emplear.
29
Sean amistosos con el cliente.
Sean adaptables a las necesidades cambiantes de los clientes.
Proporcionen a la organización una ventaja competitiva.
Reduzca el exceso de personal.
Asegurar el éxito mediante el establecimiento de liderazgo, comprensión y
compromiso.
1. Establecer el equipo de mejora.
2. Nombrar el líder del equipo.
3. Suministrar el entrenamiento a los funcionarios del GAD del Cantón
Mera.
4. Desarrollar un modelo de mejoramiento.
5. Comunicar las metas a los empleados.
6. Revisar la estrategia de la empresa y los requerimientos del cliente.
7. Seleccionar los procesos críticos.
8. Nombrar responsables del proceso.
9. Seleccionar los miembros del equipo de mejora. (P.2)
1.3.2 Parámetros y dimensiones de la calidad
Los parámetros son análisis que la institución realiza para conocer cuál es la calidad
del servicio, estar al tanto de los problemas que puedan afectar las actividades del
servicio, los parámetros externos cuando el problema es detectado por los clientes y
los parámetros internos son problemas que se detectan en los empleados al no
30
desempeñarse bien es sus actividades, lo más importante es analizar los parámetros
externos ya que estos son detectados por los clientes y puede afectar el prestigio de
la calidad del servicio de la institución esa. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
Un servicio de alta calidad está gobernado por parámetros que
direccionan su ejecución cuyo comportamiento debe estar bajo control, a
fin de conocer dónde están fallando los procesos de servicio. Los
parámetros de calidad se pueden clasificar en dos grupos:
externos cuando son detectados por el cliente e internos cuando afectan el
buen desempeño de los procesos de servicio. Ambos son importantes; sin
embargo, los externos son cruciales de analizar en detalle pues son los
que afectan la fama de los servicios y la imagen de la organización en
forma positiva o negativa. (P.25)
1.3.3 Calidad en la fuente.
Calidad en la fuente trata de problemas que se detectan en el momento y el lugar
que ocurrió, esto evitaría gastos innecesarios al realizar evaluaciones para detectar
donde ocurrió el problema, ya que no siempre los problemas son detectados en el
lugar y momento que ocurrió esto puede tardar mucho tiempo en investigarse,
además si el empleado se desempeña bien en la ejecución de las actividades
asegura la eficacia del trabajo. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
Es importante tener presente que los problemas de calidad no siempre se
detectan en el lugar donde ocurren y que muchas veces la detección de
estos problemas es tardía debido a la falta de control en la fuente durante
el desarrollo de las tareas. Calidad en la fuente pretende la detección de
problemas en el momento de su ocurrencia y en el lugar de su ocurrencia
para evitar innecesarios o excesivos costos de evaluación y problemas de
logística y productividad. La exactitud en la ejecución de estas acciones
por parte de cada empleado garantiza la eficacia del sistema de
control. (P.26)
31
1.3.4 eficiencia-eficacia.
La calidad del servicio debe ser elaborado con eficiencia y eficacia para obtener los
resultados deseados por las instituciones, no solo debe llenar las perspectiva del
cliente, la eficiencia es trabajar con menos recursos y lograr más objetivos de los
propuestos, la eficiencia de los recursos depende del procedimiento de los servicios,
para que los resultados sean los esperados, la eficacia es la capacidad para obtener
lo que se propone la institución para llegar al éxito, al momento de que la institución
cumple con los objetivos fijados con los recursos disponible, esto se llama eficacia.
Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
El desarrollo de un proceso de producción de servicios no solo debe
cumplir con las expectativas de calidad del cliente, sino, también, debe ser
ejecutado con eficiencia, de tal manera que los resultados sean
satisfactorios, y con eficacia, donde las expectativas creadas alrededor de
los requerimientos del proceso y del cliente sean alcanzadas.
La eficiencia de los recursos utilizados en la producción de
servicios dependerá claramente de la forma en que los procedimientos de
ejecución sean diseñados, así como en la manera en que la información y
la documentación fluyan a través del sistema. La eficacia se dará en la
medida en que el sistema cumpla a cabalidad con los objetivos fijados, los
requerimientos del usuario y la utilización de los recursos
disponibles. (P.26)
1.3.5 Secuencia de procesos
Es el orden de las actividades planeadas para un servicio de calidad, al seguir la
secuencia se detectaran fallas, que no producen los resultados esperados, así
pueden eliminarlos, las actividades inapropiadas son las que no producen ningún
valor para mejorar el desempeño laboral, los controles y las auditorias son las que se
ejecutan en las instituciones para controlar que las actividades que se están llevando
32
a cabo en una forma correcta y además se corrigen actividades para lograr mayor
efectividad en el trabajo. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
El análisis de la secuencia de los procesos permite verificar que la
ejecución del servicio se realiza en la forma planeada. Este es un medio de
identificar actividades improductivas, a fin de estudiar detalladamente sus
procedimientos y eliminarlas. Las actividades improductivas son aquellas
que no favorecen el desempeño eficiente de los procesos y que, por lo
tanto, no le agregan valor. Ejemplos de esto son los controles y las
auditorías, los cuales existen pues se basan en un principio
de desconfianza en las labores ejecutadas y los tiempos muertos, que son
aquellos tiempos en los que los servidores están ociosos ya sea por un
desbalance en la asignación de actividades o una inadecuada
programación de tareas. (P.26)
1.3.6 Tiempo del ciclo
Prestación de servicios de calidad es toda prestación bien ejecutada a cambio de
una remuneración, el objetivo de prestar servicios es satisfacer al cliente con el
producto o servicio que el desee lo más rápido posible, si un empleado tarda en
brindar servicios al cliente, este se impacienta y no va a estar satisfecho, por este
motivo buscar nuevas instituciones que les brinden mejores servicios. Así lo indica
(Acuña Acuña, 2005)
El tiempo juega un papel muy importante en la prestación de un servicio
pues el cliente siempre quiere obtener un producto o servicio satisfactorio
en el menor tiempo posible. Todo cliente tiene expectativas de tiempo de
ejecución y un límite de paciencia, en razón de lo cual se deben
implementar medios para que los procesos no superen esos límites. No es
posible que el cliente espere demasiado tiempo por el producto o por el
servicio pues su grado de satisfacción se ve directamente afectado. (P.27)
33
1.3.7 Postservicio
El postservicio brinda servicios al cliente después de satisfacer las necesidades a los
clientes, posteriormente después que el cliente reciba un servicio satisfactorio
empieza la responsabilidad, ya que el cliente puede detectar problemas o ya no está
satisfecho con el servicio brindado por la institucion, el análisis y la visualización
oportuna de los problemas de postservicio son la clave para seguir mejorando y
llegar al éxito. Así lo indica (Acuña Acuña, 2005);
La responsabilidad de calidad no termina cuando el servicio se ha
brindado; se debe pensar más bien en que la responsabilidad apenas
empieza en ese momento. Aun cuando se haya logrado un alto nivel de
satisfacción al momento de suministrar el servicio, es posible que
posteriormente el usuario detecte anomalías que hagan que se deteriore
ese nivel de satisfacción. En algunos casos, esto puede provocar
una queja, pero si no es así, se deben tener los medios para llegar al
usuario y recabar esa valiosa información, pues es una importante fuente
de mejora. La investigación de problemas postservicio es la clave para
identificar procesos que no se están efectuando tal y como se
requiere. (P.27)
1.3.8 El sistema de mejora de la calidad en servicios
Un sistema de mejora de la calidad en el área de servicios es necesario para
satisfacer las necesidades de los clientes, este es el objetivo principal, el conjunto de
actividades ejecutadas por los diversos agentes a cargo de las funciones cuyos
procesos siguen los procedimientos diseñados para lograr un servicio al cliente, no
quedarse en solo satisfacer las necesidades si no de tratar de mejor continuamente
para llegar a un nivel más alto de satisfacción. (Pág. 27) (Acuña Acuña, 2005);
34
1.3.9 Mejoramiento continuo vinculado con el ciclo de Deming
Tomando como referencia el mejoramiento continuo vinculado con Deming (1989)
señala: “Planear, Hacer, Verificar, Actuar”
Para un mejoramiento continuo de las instituciones es necesario aplicar métodos,
con la idea de seguir mejorando continuamente, un motivo muy importante es que las
instituciones no son invulnerables a los problemas, aunque lo quieran evitar, tener en
claro cuál es el objetivo y hacia a dónde quieren llegar, es fundamental tratar de
solucionar el problema, es importante determinar cómo se va a solucionar el
problema, asimismo para tener una visión más clara del problema es necesario
reunir datos y graficarlos en un diagrama de flujo, para que sea más entendible el
proceso que se llevara a cabo, también se identificará las variables que puedan estar
relacionados con el problema, además es necesario realizar una síntesis de lo
recopilado del problema; adicionalmente es fundamental hacer uso de los datos
reunidos y todo lo aprendido en el proceso para identificar el problema; para resolver
un problema es necesario buscar soluciones, se debe informar el motivo, del porque
selecciono aquellas soluciones, al escoger soluciones se debe tener claro de cual va
hacer el beneficio en la solución del problema si ya es implementada; después de
aplicar los métodos. (Villena Aillón , 2014)
Planear
Paso 1.- Definir el problema:
Definir el problema en términos de la diferencia entre lo que es y lo que
debería ser. Es recomendable documentar porqué es importante trabajar
en ese problema en particular. Determinar qué datos utilizará para medir el
progreso. Decida qué datos utilizará como punto de partida contra lo cual la
mejora pueda ser medida.
Paso 2.- Estudie la situación actual
35
Recolecte los datos iníciales y grafíquelos.
Desarrolle un diagrama de flujo del proceso.
Provea formatos o cualquier ayuda visual.
Identifique cualquier variable que pueda tener influencia sobre el
problema. Considerar las variables de qué, dónde y quién. Recolectar
datos sobre estas variables para localizar el problema.
Diseñe el instrumento para recolección de datos.
Recoja los datos y resuma lo que ha aprendido acerca de los efectos de
las variables sobre el problema.
Determine qué información adicional podría ayudar en ese momento.
Paso 3.- Analice las causas potenciales
Determine las causas potenciales de las condiciones actuales:
Utilice los datos recogidos y la experiencia de trabajar en el proceso para
identificar condiciones que puedan llevar al problema.
Construya un diagrama de causa-efecto para las condiciones de interés.
Decida sobre las causas más probables verificando contra los datos
recogidos anteriormente, y la gente que trabaja en el proceso.
Determine si se necesitan más datos.
Verifique las causas por medio de observación o por control directo de las
variables
Hacer
Paso 4.- Implemente la solución
36
Desarrolle una lista de soluciones a ser consideradas. Sea creativo. Decida
cuales soluciones deben ser apropiadas:
Asegúrese cuidadosamente de la factibilidad de cada solución, la
posibilidad de éxito y las consecuencias potenciales adversas.
Indique porqué escoge esa solución. 20 Determine como la solución
escogida será implementada. ¿Habrá un proyecto piloto? ¿Quién será el
responsable de la implementación?
Implemente la solución seleccionada.
Verificar
Pasó 5.- Verifique los resultados
Determine que las acciones de implementación son efectivas:
Recolecte más datos sobre la misma base medida en la definición del
problema.
Recolecte cualquier otro dato relacionado con las condiciones iníciales
que pueden ser relevantes.
Analice los resultados. Determine que las soluciones probadas fueron
efectivas.
Describa cualquier desviación del plan y qué ha aprendido.
Actuar
Pasó 6.- Estandarice la mejora
Institucionalice la mejora:
Desarrolle una estrategia para institucionalizar la mejora y asigne
responsables.
37
Implemente la estrategia y verifique para ver que ha sido exitosa.
Determine que la mejora sea aplicada en otras partes y planee su
implementación.
Paso 7.- Establezca futuros planes
Planes para el futuro (p.18-20)
1.3.10 Calidad total
Es mejorar la calidad y el desempeño de la institución para que así logre superar las
expectativas de los clientes, esto se puede lograr si añaden actividades de acuerdo a
la calidad de la institución, para lograr la calidad total se debe mejorar continuamente
en la totalidad del bien o servicio, el único objetivo de la calidad total es satisfaces las
necesidades de los clientes. Así lo indica (Shugel, 2014);
La calidad total o Total Quality Management (TQM) es un enfoque que
busca mejorar la calidad y desempeño, de forma de ajustarse o superar las
expectativas del cliente. Esto puede ser logrado integrando todas las
funciones y procesos relacionados con la calidad en una compañía. TQM
vigila todas las medidas de calidad usadas por una empresa, incluyendo la
calidad de gestión y desarrollo, control de calidad de control y
mantenimiento, mejora de la calidad y aseguramiento de la misma. Toma
en cuenta todas las medidas de calidad en todos los niveles e involucra a
todos los empleados. (P.1)
1.3.11 Principios de la Administración de Calidad Total
Executive Management es que la calidad total de los servicios sean el conductor
principal para obtener el éxito de la institución, entrenamiento a los empleados es
participar en cursos, talleres, seminarios o capacitaciones para que estén aptos en
desempeñar un buen trabajo, la institución realiza mejoras con el objetivos de
satisfacer las necesidades a los clientes, toma de decisiones es necesario realizar
38
evaluaciones de los problemas para mejorar la calidad del servicio, mejora continua
las instituciones realizan cambios constantes de la manufactura y de los
procedimientos para mejorar la calidad, la cultura organizacional trata de que los
empleados trabajen en equipo para mejorar la calidad del servicio, además es
necesario motivar a los empleados a para que sepan identificar y resolver los
problemas relacionados con la calidad de la institución. Así lo indica (Shugel, 2014);
TQM puede ser definido como la administración de iniciativas y
procedimientos enfocados a lograr la entrega de productos y servicios de
calidad. Muchos principios pueden ser identificados, los que incluyen:
Executive Management: La administración principal debe actuar como el
conductor principal de TQM y crear un ambiente que asegure su éxito.
Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los
métodos y conceptos de calidad.
Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberían mejorar la
satisfacción del cliente.
Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en
base a mediciones.
Metodología y herramientas: El uso de metodologías y herramientas
aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y
respondidos.
Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para
mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad.
Cultura organizacional: La cultura de la empresa debería estar enfocada en
desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para así
mejorar la calidad.
39
Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser
proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la
calidad. (P.2)
1.3.12 Estimación de las necesidades personales
Una de las más importantes tareas de los funcionarios es establecer un número
concreto de empleados que va a necesitar para realizar las actividades de la
institución, dentro de un tiempo determinado después de que la institución haya
iniciado su actividad, es necesario realizar un análisis, como puede ser para
aumentar o disminuir el personal, si los funcionarios piensan en aumentar la
institución o crear extensiones es fundamental la contratación de más personal
según lo requiera, el número de empleados debe ser la requerida por la institución
de acuerdo a sus necesidades. Así lo indica (Oceano, 2005)
Una tarea primordial del empresario cuando va a iniciar la actividad se
centre en la estimulación del número de empleados que precisara.
También, después, cuando la empresa está en funcionamiento, hay que
efectuar análisis periódicos del personal necesario, bien para aumentarlo
si la compañía está en expansión, o si se tiene previsto una ampliación,
bien para amortizar algunos puestos de trabajo si la actividad disminuye o
los nuevos métodos mecanizados de producción libera personal de
determinadas funciones, precisando entonces su readaptación a otros
comedidos. (P.284)
1.3.13 Marketing
Es una forma de comercializar dando a conocer los productos o servicios con el fin
de vender mediante una estrategia, además asignarles precio, promocionarlos y
distribuirlos a los mercados mayoristas, con el fin de satisfacer las necesidades y los
deseos al consumidor y obtener los objetivos esperados de la institución. Como lo
indica (Wodpress, 2012);
40
El Marketing es una forma de pensar, un enfoque, una orientación, un
punto de vista, un concepto, una filosofía, por la tanto este ha variado con
el tiempo desde el concepto de producción hasta el concepto de Marketing,
que es el enfoque que trataremos. El Marketing tiene un enfoque científico,
porque se basa en el Método científico de estudio, tiene un proceso y por lo
tanto diferentes actividades que se llevan a cabo para obtener objetivos de
acuerdo a una forma de pensar.
Una vez dicho esto vamos a dar diferentes definiciones de conceptos a lo
largo del tiempo y después las analizaremos para dar ciertas conclusiones.
Adicionalmente podemos decir que como actividad, si esta la consideramos
como un intercambio de productos esta ha existido desde el inicio de la
humanidad, y es una actividad muy antigua, pero lo analizaremos desde
que se estudió académicamente, que eso si es muy reciente. (p.34)
1.3.14 Reingeniería
La reingeniería de la institución es una inspección total de todas las áreas de trabajo
y si creen que es conveniente hacer los cambios que sean necesarios para un nuevo
objetivo, la reingeniería es un cambio de todo o nada, es un beneficio ya que ordena
las instituciones según sus actividades, si la institución quiere una reingeniería es
necesario olvidarse de las reglas y políticas anteriores para así estar disponible a
nuevos cambios y lograr que sus instituciones sean rentables y exitosas. La
reingeniería no se trata solamente de mejorar los procesos de la institución, sino
busca cambiarlos. Así lo indica (Torres Mendoza, 2007);
Reingeniería en un concepto simple es el rediseño de un proceso en un
negocio o un cambio drástico de un proceso. A pesar que este concepto
resume la idea principal de la reingeniería esta frase no envuelve todo lo
que implica la reingeniería. Reingeniería es comenzar de cero, es un
cambio de todo o nada, además ordena la empresa alrededor de los
procesos. La reingeniería requiere que los procesos fundamentales de los
41
negocios sean observados desde una perspectiva transfuncional y en base
a la satisfacción del cliente.
Para que una empresa adopte el concepto de reingeniería, tiene que ser
capaz de deshacerse de las reglas y políticas convencionales que aplicaba
con anterioridad y estar abierta a los cambios por medio de los cuales sus
negocios puedan llegar a ser más productivos. (p.12)
1.3.15 Cambio organizacional
El cambio organizacional no solo se basa en mejoras si no en un verdadero cambio
de los procesos y de las estructuras, uno de los cambios seria las mejoras en las
áreas de atención al cliente, además consiste en soluciones a problemas que se
puedan presentar a futuro en la institución.
Es importante analiza que si no se realizan cambios organizacionales le costaría a la
institución cambios efectivos que pueden beneficiarlos para el buen desarrollo de la
institución. A continuación se analiza sobre desarrollo organizacional, así lo indica
(Root, 2013);
El proceso de desarrollo organizacional identifica áreas de las operaciones
de la compañía donde se necesita un cambio. Cada necesidad se analiza y
los efectos potenciales se proyectan en un plan de administración de
cambios. El plan explica las maneras específicas en las que el cambio
mejorará las operaciones de la compañía, que será afectada por el cambio
y cómo se extenderá eficientemente a los empleados. Sin el desarrollo
organizacional como parte de la administración de cambios a una
compañía le costaría desarrollar programas de administración de cambios
efectivos. (p. 7)
1.4 Análisis crítico sobre el objeto de la investigación actual del sector
42
1.4.1 Misión institucional
Fortalecer el desarrollo integral, la organización y participación de la comunidad, a
través del impulso de los sistemas de comunicación y actividades productivas
organizadas para diseñar, ejecutar, evaluar: planes, programas, proyectos y acciones
que permitan satisfacer las necesidades y prioridades del cantón con sus parroquias,
al mismo tiempo gestionar y coordinar acciones con el Estado Nacional, agencias de
cooperación nacional e internacionales y la autogestión comunitaria orientada al
desarrollo sostenible y sustentable de su población. Propiciar la mayor participación
de mujeres y jóvenes en las organizaciones comunitarias, respetando los derechos a
la organización. Además de los derechos, deberes y obligaciones de los dirigentes y
propiciando un manejo transparente y honesto de los recursos respetando la
naturaleza para mejorar la calidad de vida de los habitantes.
1.4.2 Visión institucional
El Cantón Mera, declarado por la Fundación Mundial por la Naturaleza y
biodiversidad, WWF, como “REGALO DE LA TIERRA”, en el año 2020, es el primer
proveedor de servicios ambientales en el Corredor Ecológico Llanganates Sangay,
destino turístico natural alternativo sustentable, científico, de naturaleza y etno
cultural ubicado en la alta Amazonía del Ecuador. El sector agropecuario optimiza los
espacios intervenidos y recursos naturales mediante el uso y mejoramiento de las
técnicas de producción amigables con el medio ambiente. Impulsa la microempresa
productiva y de transformación de materias primas locales con criterios de
complementariedad regional.
Cuenta con una educación democrática, incluyente con alta calidad y calidez, que
forma emprendedores en todos los ámbitos del desarrollo. La recreación y el deporte
son parte de la formación integral de la ciudadanía.
Su sistema de salud es universal, priorizando la atención a grupos vulnerables. La
seguridad ciudadana es una práctica permanente de la sociedad.
43
Con sus parroquias y comunidades ordenadas e integradas en un ambiente de
seguridad sanitaria, servicios básicos y equipamientos comunitarios de calidad;
cuenta con un sistema vial permanente que comunica con las provincias de
Tungurahua, Pastaza, Napo y Morona Santiago.
El gobierno municipal con políticas públicas de desarrollo urbano y rural es un
modelo ejemplar de gestión institucional, incentiva la organización y participación
ciudadana para el desarrollo local sustentable, con equidad.
El GAD municipal de Mera, tiene el afán de mejorar los servicios, por lo que se ha
considerado realizar una reingeniería, que se hace necesario para organizar de
mejor manera la institución.
1.5 Valoración crítica de los conceptos principales
Con respecto a los principales conceptos de la presente investigación, se inicia con
la definición de Organización, emitida por (Pascual Pedraza, 2014);
1.5.1 Que es una organización
De la opinión vertida por el mexicano José Luis Pascual Pedraza, sobre estructura
organizacional, se deduce que en una organización es el espacio organizado donde
se desarrollan tareas de manera secuencial, de una manera ordena, con prioridades
y un orden especifico de acuerdo a la meta que pretende cumplir, especialmente
interesa lo que sucede en el GAD municipal de Mera.
En este sentido están dados los lineamientos para que se den las tareas de manera
organizada y la política socializada por la primera autoridad del GAD. Como lo indica
(Pascual Pedraza, 2014);
Es un grupo social formado por diferentes personas, con un reparto de
tareas entre ellas y una administración (procesos, reglas, directrices), que
44
se han unido para alcanzar unos objetivos comunes y compartidos a lo
largo de un periodo de tiempo no cortoplacista. (Pág. 49)
A continuación se analizan las ventajas y desventajas del buen servicio;
Tabla 2.- Ventajas y desventajas de un buen servicio
VENTAJAS DESVENTAJAS
Aumenta la fiabilidad de sus clientes
Aumentan las quejas y reclamaciones
Incrementa la participación en su cuota de mercado
Provoca mayor coste para ofrecer un mejor servicio. -Capacitar a los operados constantemente a la atención telefónica adecuada.
-Mantenimiento y actualización de la computación que se utiliza
Crea una mejor rentabilidad
Alto coste administrativo, formado por altos pasivos laborales y elevadas inversiones en hardware y software.
Facilita la captación de nuevos clientes (boca a boca)
Mercado exigente en cuanto a servicio al cliente se refiere.
Ahorra costes a la organización
Alta rotación de personal.
Mejora a la imagen, la marca y los servicios en la institución.
Poco sentido de pertenencia al servicio que están blindando los operadores, debido a que no conocen a fondo los procesos que la institución que contrata el servicio lleva a cabo.
Elaborado por: El Autor
1.5.2 Cómo mantener los niveles de calidad
Calidad: Es la medida de la dimensión en que una cosa o experiencia satisface una
necesidad, soluciona un problema o agrega valor para alguien.
45
Las cosas tangibles pueden ser comparadas entre sí para observar su proximidad al
ideal o estándar, pero tratándose de servicio y de las diferentes percepciones de los
clientes, la mayor calidad no la dará el apego a un estándar, sino la superación de
las expectativas que cada cliente tenga de lo recibido, Según (Amauta Internacional,
2010);
Calidad = Resultados - Expectativas
Si al efectuar esta resta, en cada momento de verdad, el resultado es
positivo, es porque hay una calidad perceptible, en cambio si el resultado
es negativo la insatisfacción será inevitable.
Es claro que el concepto de calidad total involucra todo lo que es
perceptible eliminando la separación de producto y servicio.
Servicio: Es cualquier trabajo hecho por una persona en beneficio de otra.
Esta definición nos hace claro que quienes de alguna manera están
dependiendo de nuestro trabajo, son nuestros clientes sin importar si están
de éste u otro lado del mostrador.
Esto es lo que alimente alimenta el concepto de cliente interno y aquellas
personas que no están sirviendo a los clientes en forma directa, deben
servir a los que sí lo hacen.
Calidad Total de Servicio: Es la situación en la cual, una empresa otorga
calidad y servicios superiores a sus clientes, propietarios y empleados.
(p.16)
Significa que todas las características, actos e información deben aumentar la
capacidad de producir valor para el cliente.
46
Existen cinco niveles de calidad en el servicio que debemos definir, para encontrar
en cual estamos ubicados individualmente:
1.5.3 Fuera de competencia:
Analicemos el caso de un comercio de barrio que durante 20 años estuvo presente
dando atención a su clientela, hasta que de pronto se instala un competidor en la
vereda de enfrente. El comerciante empieza a ver que sus clientes se vuelcan a su
nuevo proveedor y finalmente su negocio quiebra. Nuestro amigo comerciante se
excusa diciendo: "me mato la competencia". Ahora bien, podemos ver que no le
valieron sus 20 años de trayectoria, sus menores costos de aprendizaje y sus
conocimientos del mercado objetivo. Podemos concluir que lo único que hizo la
aparición de un nuevo comercio en el barrio fue manifestar su incompetencia oculta.
Este caballero estaba fuera de competencia pero no lo sabía. La globalización está
causando el mismo efecto y debido a que se trata de un proceso que aparenta ser
irreversible, "es hora de levantarnos del sueño".
1.5.4 Mediocridad
Este nivel es el máximo al que se puede aspirar descuidando las expectativas de los
clientes detalladas en cada momento de la verdad. Es como pretender aprobar un
examen ignorando la mayoría de las preguntas. Saber responder adecuadamente
algunas no garantiza nunca una buena nota. Como todos los humanos somos
buenos en algo y también malos en alguna otra cosa, nuestros clientes perciben el
promedio de nuestro desempeño en forma de mediocridad.
1.5.5 Compromisos serios
Un compromiso es una promesa hecha de a dos, por lo tanto en este nivel las
empresas manifiestan su vocación de saber qué es lo que quieren los clientes y se
comprometen a dárselo. Una verdadera fidelización empieza a lograrse en este nivel,
más allá de nuestros programas de puntaje, viajeros frecuentes, etc.
47
Solo se puede lograr un compromiso serio investigando, preguntando y dando
prioridad al concepto de calidad de nuestros clientes, sacrificando nuestros prejuicios
y preconceptos.
1.5.6 Excelencia
Es el nivel más alto, donde se superan las expectativas del cliente, es donde están
las ventajas competitivas sustentables.
Es importante una gran capacidad de autocrítica y receptividad, para conocer a fondo
al cliente, apuntando la estrategia, los sistemas y las personas al objetivo de dar
satisfacción total.
La diferencia estará en el valor que se sume a cada acción o procedimiento,
buscando sorprender al cliente, con una organización que centra en el cliente
su estrategia, sus sistemas y su personal.
1.5.7 La necesidad de la mejora continúa
El servicio excelente crea hábito, pero puede volverse mediocre, si no entiende que
el cliente aumenta continuamente sus demandas de valor, formando un círculo
virtuoso. Con mucho acierto dijo Mr. J. W. Marriott: "El éxito nunca es definitivo".
Como el cliente mide el servicio en forma relativa, estar a la par del mejor nunca
alcanza, y la innovación es una necesidad incuestionable. Llegar tarde al nivel de
competencia, tiene costos más altos, que resultan de saltar escalones más altos.
El descuido del concepto de Excelencia en épocas de rápida evolución como esta,
hace que el riesgo de perder nivel sea permanente, por eso la satisfacción de las
demandas del cliente y la mejora continua son pilares de cualquier plan para obtener
ventajas competitivas sostenibles. El servicio es excelente, solo cuando hace crecer
las expectativas de valor del cliente, de tal forma que para poder sorprenderlo, se
tiene que superar a sí mismo continuamente.
48
1.5.8 El servicio: Una buena estrategia de negocios
Generalmente, las instituciones desarrollan su estrategia basadas en el precio o el
producto, en donde la premisa es incrementar el valor del producto, pero
repercutiendo directamente en su precio; o bajar el precio y enfrascarse en la guerra
por el mercado, alentando a los clientes a desertar y ser mercenarios, disminuyendo
la lealtad hacia las marcas y el producto.
1.5.9 Objetivos del Plan Nacional del Buen Vivir
Es importante mencionar lo que indica el Plan Nacional del Buen Vivir en el periodo
2013 a 2017, de qué modo la investigación se relaciona con esta planificación
nacional, como por ejemplo que políticas y lineamientos estratégicos relacionados;
Objetivo Nro. 1.- Consolidar el estado democrático y la construcción del
poder popular.
Política 1.1.- Profundizar la presencia del estado en el territorio nacional,
garantizando los derechos de la ciudadanía.
Lineamiento estratégico (c).- Fortalecer las capacidades de los niveles de
gobierno, a través de planes y programas de capacitación, formación y
asistencia técnica, para el efectivo ejercicio de sus competencias.
Política 1.2 Garantizar la prestación de servicios públicos de calidad con
calidez
Lineamientos estratégicos:
a.- Definir e implementar modalidades de prestación de bienes y servicios
públicos, que definan la participación del Estado, del sector privado y de la
economía popular y solidaria, y garanticen el cumplimiento de derechos.
49
b.- Implementar modelos de prestación de servicios públicos de
territorializados con estándares de calidad y representación de la
ciudadanía.
d.- Desarrollar las capacidades de la administración pública para la
prestación de servicios públicos de calidad con calidez, incorporando un
enfoque intercultural, intergeneracional, de discapacidades, de movilidad
humana y de género.
1.6 Conclusiones parciales del capítulo
La gestión de una institución depende del tipo de estrategias administrativas
impuestas desde el interior del GAD Municipal.
Tener definida la visión y misión institucional facilita el conocimiento del rumbo
hacia dónde quiere llegar la institución, por eso es importante definirla
adecuadamente.
La planificación institucional esta enlazada a la planificación nacional desde
esa premisa se establece la asignación de los recursos y el Gobierno
Autónomo Descentralizado del cantón Mera.
50
2 CAPÍTULO II. MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización del sector
En la provincia de Pastaza, Mera como Cantón se crea mediante decreto legislativo
No 020 de la Asamblea Nacional Constituyente, el 10 de Abril de 1967 y publicado en
el Registro Oficial No. 103 del 11 de Abril de 1967 en la administración del Dr. Otto
Arosemena Gómez, Presidente Constitucional Interino de la República, queda
integrado por las parroquias Mera como Cabecera Cantonal, Shell y Madre Tierra,
siendo su territorio el comprendido por los linderos de las tres parroquias que lo
integran. La población del Cantón Mera, según el Censo del 2001, representa el 13,1
% del total de la Provincia de Pastaza; ha crecido en el último período intercensal
1990-2001, a un ritmo del 2,8 % promedio anual. El 91,7 % reside en el área Rural;
se caracteriza por ser una población joven ya que el 47,5 % son menores de 20
años, según se puede observar en la Pirámide de Población por edades y sexo. El
GAD Municipal del cantón Mera, tiene como función dar un servicio a la ciudadanía
con un trabajo cotidiano, disciplinado y comprometido con la realidad local, el servicio
a la comunidad, a través del desarrollo de una gestión eficiente y eficaz en la
satisfacción de las necesidades de sus mandantes. El GAD Municipal de Mera desde
el 2014 hasta el 2019, está constituida por las siguientes autoridades: Lic. Gustavo
Silva (alcalde), Sr. Paco Barona Flores (Vicealcalde), Sra. Rosa Albuja Oalla
(Concejal), Sr. Jhony Haro Haro (Concejal), Sr. Héctor Peñafiel Morales (Concejal),
Sra. Marcia Vela Benavidez (Concejal).
En relación al personal existen: Directores departamentales 6, empleados a
nombramiento 28, Trabajadores 60, Personal Administrativo Contratado 21, Obreros
contratados 10, personal obrero no sindicalizado 3, Personal Administrativo del
Concejo Cantonal de la Niñez y Adolescencia 5, Obreros de Planta 2, Personal
contratado para los CIBV de Mera y Shell 15, que suman 150 servidores públicos al
servicio del GAD Municipal de Mera y la ciudadanía.
51
2.2 Descripción del procedimiento metodológico de la investigación
La presente investigación se da dentro del enfoque cuanti-cualitativo. De manera
predominante será cuantitativa, ya que, los datos y resultados serán analizados de
forma estadística; teniendo como apoyo la modalidad cualitativa en el objeto de
estudio. Como lo mencionan Cid, Méndez y Sandoval (2011): “la preocupación por
cuantificar los fenómenos es razonable y útil. Cuantificar es establecer magnitudes
precisas y evitar las afirmaciones tan imprecisas y subjetivas”. Definiendo estos
autores al enfoque cuantitativo como “seria y elegante; los datos cuantitativos
permiten hacer tablas y gráficos que ilustran adecuadamente un fenómeno”. Como lo
indican los mismos autores, el enfoque cualitativo “utiliza la recolección de datos sin
medición numérica para descubrir o afinar preguntas de investigación en el proceso
de interpretación”. (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio,
Metodología de la investigación, 2010, pág. 7)
2.3 Modalidad de la investigación.
La modalidad de la investigación es de carácter básica, de campo y bibliográfica.
2.3.1 Investigación de campo
En la Investigación de Campo, se presentan, describen, analizan e
interpretan en forma ordenada los datos obtenidos en el estudio en función
de las preguntas o hipótesis de la investigación, con el apoyo de cuadros y
gráficos, de ser el caso, y se discuten sobre la base de la fundamentación
teórica del Trabajo o la Tesis y los supuestos de la metodología. (Barrios
Yaseli, 2006, pág. 25)
Efectivamente, la investigación a realizarse será de campo, debido al contacto que
tendrá el investigador con el objeto de estudio; utilizando fuentes primarias de
información para un mejor desempeño en el estudio. Por lo tanto, la investigación de
52
campo, “es el estudio sistemático de los hechos en el lugar en que se producen los
acontecimientos”. (Herrera, Medina, & Naranjo, pág. 103).
2.3.2 Investigación Bibliográfica documental
Este tipo de investigación “tiene el propósito de detectar, ampliar y profundizar
diferentes enfoques, teóricos, conceptualizaciones y criterios de diversos autores
sobre una cuestión determinada, basándose en documentos, o en libros, revistas,
periódicos y otras publicaciones.” (Herrera, Medina, & Naranjo, pág. 103). Una de las
ventajas con las que cuenta el investigador al momento de utilizar la investigación
bibliográfica-documental “es que puede ocurrir una amplia gama de fenómenos, ya
que no sólo tiene que basarse en aquellos a los que él tiene acceso, sino que puede
extenderse para abarcar una experiencia mayor.” (Campos y Covarrubias, pág. 45).
Se aplica la investigación bibliográfica-documental a este estudio puesto que, el
presente trabajo se realizará en repositorios de información, mediante la utilización
de información de libros y textos.
2.4 Tipos de investigación.
Los tipos de investigación utilizados en el trabajo investigativo son: Descriptiva y
Correlacional, según lo que se explica a continuación:
Descriptiva.- Como hacen referencia en su libro Cid, Méndez y Sandoval (2011);
Describir es caracterizar algo; para describirlo con propiedad por lo regular
se recurre a medir alguna o varias de sus características”. Es por eso que,
según los mismos autores, una investigación descriptiva “empieza por
determinar el objeto de estudio. Luego establece instrumentos para medir
adecuadamente el nivel de ese fenómeno que nos interesa. (p. 23)
Este estudio se realizará mediante la investigación descriptiva ya que se estudiará la
realidad presente en el GAD municipal de Mera; como lo menciona Gómez Armijos
53
(2006) “La investigación descriptiva es la que estudia la realidad presente y actual en
cuanto a hechos personas y situaciones y derecho de la realidad para detectar los
aspectos o transformarlos”.
Correlacional.- El presente estudio realiza una investigación correlacional ya que
relaciona las variables de estudio planteadas. Como lo mencionan Hernández,
Fernández y Baptista (Metodología de la investigación, 2006) “Investigación
correlacional, asocia variables mediante un patrón predecible para un grupo o
población”. También se puede determinar a la investigación correlacional como un
estudio que “tiene como propósito mostrar o examinar la relación entre variables o
resultados de variables, examina asociaciones pero no relaciones causales, donde
un cambio en un factor influye directamente en un cambio en otro” (Bernal, pág. 113).
Con base a los objetivos planteados, ésta investigación está enmarcada en un
diseño de campo de tipo descriptiva, en virtud de que se analiza el problema
contrastando la realidad y las vivencias en los municipios, para evaluar el
desempeño de la actividad gerencial de los funcionarios públicos y determinar su
responsabilidad social con la comunidad. Igualmente, se requiere del apoyo de una
revisión documental y bibliográfica, acudiendo a métodos para obtener la información
tanto de fuentes primarias como secundarias.
2.5 Población y muestra
Con respecto a la Población y Muestra, los 150 empleados que están como Personal
administrativo Contratado y que tienen que ver con el servicio que se da día a día en
el GAD del Cantón Mera, realizan un promedio de 1.980 atenciones a clientes por
mes las cuales se tomaran como la población. Población y muestra, se describe el
universo afectado por el estudio, el grupo seleccionado, las características, tamaño y
metodología seguida para la selección de la muestra o de los sujetos, la asignación
de las unidades a grupos o categorías y otros aspectos que se consideren
necesarios. En el caso de los estudios de campo realizados con enfoques en los
54
cuales los conceptos de población y muestra no sean aplicables, se describirán los
sujetos, fenómenos o unidades de la investigación, así como también los criterios
utilizados para su escogencia.
En el contexto de investigar de manera detallada, se divide la población en grupos de
clientes: Los clientes internos: Estuvieron conformados por 150 empleados del GAD
del Cantón Mera, por lo cual en este caso no se aplicó muestra.
Sin embargo en el caso de los clientes externos: Estarán conformados por 1.980
clientes atendidos en promedio mensualmente, obtenido del análisis del historial de
atención del presente año, para este caso se requerirá de la respectiva muestra.
2.5.1 Muestra
La muestra refiere al grupo de clientes internos y externos. El grupo de clientes
externos se aplicaron los instrumentos de investigación como es la encuesta al 100%
de los clientes internos. En cambio en el grupo de clientes externos por ser
numerosa, se aplica la fórmula de la muestra. Es la siguiente:
N= Población 1.980
n= Tamaño de la Muestra 333
E = Margen de Error 0.05
n= 333
1)1()(
.2
NE
Nn
195.4
980.1
n
1)979.1)(0025,0(
980.1
n
55
2.6 Métodos
Para realizar la investigación se emplearon algunos métodos tomando en cuenta los
objetivos o fines establecidos, de manera de lograr la sistematización o adquisición
del conocimiento y que ésta permita, a su vez, propiciar resultados coherentes.
Entre estos métodos se encuentran: La deducción, el análisis y la síntesis.
El análisis sistemático se utilizó para analizar el problema partiendo de todo tipo de
documentos, prestando especial interés al contenido, con la síntesis se establecieron
las interrelaciones entre los elementos o partes, y a partir del conocimiento de las
partes y las uniones entre ellas, se puede llegar o comprender el todo.
2.7 Técnica
Encuesta.- Se utilizó la encuesta para recaudar datos por medio de un cuestionario
pre diseñado, y no modificar el entorno ni controlar el proceso que está en
observación, se apoya como instrumento en el cuestionario.
La persona encargada de recolectar los datos es el investigador, el cual realiza éstas
labores mediante la correcta aplicación de las técnicas y utilización de los diferentes
instrumentos de investigación. Para esto se han diseñado dos tipos de encuestas
dirigidas a: Empleados, Clientes Externos o usuarios.
Este plan contempla estrategias metodológicas requeridas por los objetivos de
investigación, de acuerdo con el enfoque escogido, considerando los siguientes
elementos:
Observación.- Se utilizó la observación, ya que ésta técnica permite la aproximación
a la investigación de acuerdo con una inspección de aquellos motivos que
impulsaron el estudio del tema planteado. En cuanto a la deducción es otro de los
métodos que permite llegar al objeto de estudio, partiendo de las disposiciones
56
establecidas en el cuerpo de leyes que rigen la gestión municipal y los aspectos
gerenciales y administrativos que fundamentan las teorías de la investigación.
2.8 Instrumentos
Cuestionario.- Se dice del cuestionario que es un instrumento de investigación que
consiste en una serie de preguntas y otras indicaciones con el propósito de obtener
información de los consultados.
El cuestionario permite estandarizar y uniformar el proceso de recopilación de datos,
por ello es importante tener claro las variables y sub-variables, como causas y
efectos del problema y desde ese conocimiento afinarlos con los objetivos de la
investigación.
En la aplicación de las técnicas e instrumentos a continuación se presentan los
planes de Presentación de Información y de Análisis e Interpretación de Resultados.
El cuestionario es un documento formado por un conjunto de preguntas que deben
estar redactadas de forma coherente, y organizadas, secuenciadas y estructurada,
con el fin de que sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se
precisa.
2.9 Plan de Recolección de datos
La recolección de datos que resultan de la aplicación de las técnicas e instrumentos,
es la consecuencia de aplicar un plan sistemático que requiere una planificación
previa, por lo que se realizó el análisis de la realidad de la dinámica de las personas
y hechos involucrados en esta problemática.
A continuación el esquema que indica que elementos contiene el plan mencionado.
57
Tabla 3.- Plan de recolección de datos
Objetivo
Seleccionar una muestra de servidores del Gobierno Autónomo
Descentralizado del cantón Mera, para medir sus estimaciones y
opiniones con respecto a la calidad de servicio de esta institución y la
ciudadanía que recibe estos servicios.
Unidades de
análisis
150 los servidores del Gobierno Autónomo Descentralizado del
cantón Mera.
1980 usuarios de los servicios del Gobierno Autónomo
Descentralizado del cantón Mera.
Método A través de encuestas
Variable a
medir Calidad de servicios
Muestra
150 los servidores del Gobierno Autónomo Descentralizado del
cantón Mera.
1980 usuarios de los servicios del Gobierno Autónomo
Descentralizado del cantón Mera
Recursos 200.00 USD
Tiempo de
aplicación
del
instrumento.
15 días en el mes de Octubre del 2014
Elaborado por: El Autor
2.9.1 Presentación de información
Una vez ejecutado el plan se necesita dar a conocer los resultados y plasmarlos en
el presente documento, por lo que el proceso de recolección de información se
realizó aplicando la técnica de la CHECK LIST.
El GAD Municipal de Mera, cuenta con un total de 150 empleados administrativos, en
la presente investigación se aplicaron las encuestas a todo el personal, para obtener
un mejor resultado y evitar errores en el estudio. Por medio de un CHECK LIST de
respuesta.
58
La información recogida, se procesa con el uso de tablas de frecuencia, para realizar
posteriormente un análisis porcentual de los datos, los porcentajes son
representados gráficamente mediante pasteles.
En ciertos casos individuales, para corregir fallas de contestación, se realiza el
análisis e interpretación respectivo, luego la tabulación o cuadros según variables
con el manejo adecuado de la información, estudio estadístico de datos para
presentación de resultados.
Revisión crítica de la información recogida es decir limpieza de información
defectuosa: contradictoria, incompleta, no pertinente, etc. Finalmente se realiza un
estudio estadístico de la información, apoyándose en el método de representación
gráfica y escrita.
2.10 Análisis e interpretación de resultados
59
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS USUARIOS EXTERNOS DEL GAD
1.- Como calificaría la atención al cliente en el GAD del Cantón Mera?
Tabla 4.- Calificación de atención al cliente
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 116 35%
Buena 89 27%
Mala 128 38%
Total 333 100% Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 1.- Calificación de atención al cliente
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 38% de los encuestados afirma que la atención al cliente en el GAD Municipal de
Mera es mala, un 35% la califica como excelente y el 27% restante consideran que
su atención es buena.
La calidad de atención brindada a los clientes en el GAD Municipal de Mera es
deficiente ya que se evidencia la problemática planteada a través del estudio y un
porcentaje importante indica que es mala la atención.
Excelente 35%
Mala 38%
Buena 27%
60
2.- Al momento de presentar su inquietud o requerimiento. ¿Fue atendido con
amabilidad y cortesía?
Tabla 5.- Tipo de atención al usuario externo
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 90 27%
No 243 73% Total 333 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 2.- Tipo de atención al usuario externo
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 73% de los encuestados coinciden en que su requerimiento al momento de
presentar no fueron atendidos con amabilidad y cortesía, tan solo un 27% afirman
que si lo fueron.
La carencia de amabilidad y cortesía por parte de los funcionarios del GAD Municipal
de Mera demuestra la falta de capacitación personal, para tener claro el rol de cada
antor en el que hacer municipal, ya que el uno necesita del otro en una relación de
buen trato y con objetivos comunes de convivencia como vecinos y co-beneficiarios
de la inversión del GAD.
Si 27%
No 73%
61
3.- Los funcionarios que le atendieron su requerimiento, fueron agiles y
oportunos?
Tabla 6.- Agilidad en la atención al público
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 90 27%
No 243 73% Total 333 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 3.- Agilidad en la atención al público
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
Un 73% de los usuarios afirman que los funcionarios no fueron agiles y oportunos al
momento de atender los requerimientos, mientras un 27% afirman todo lo contrario.
La falta de agilidad en el GAD Municipal de Mera demuestra que no existe una buena
selección de personal, o que el equipamiento o inmobiliario de oficina está en
condiciones inaceptable para la atención.
Si 27%
No 73%
62
4.- Indique Usted. ¿Cómo califica la solución de su problema?
Tabla 7.- Calificación sobre la solución de un problema
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Satisfactorio 90 27%
Medianamente Satisfactorio
127 38%
Insatisfactorio 117 35% Total 333 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 4.- Calificación sobre la solución de un problema
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 38% de los encuestados se encuentran mediante satisfecho con la resolución del
problema o inquietud que hicieron, un 35% insatisfactorio y tan solo un 27%
satisfactorio.
Al no contar con una resolución oportuna de los problemas y reclamos en el GAD
Municipal de Mera se está evidenciando la falta de solvencia de la institución y el
lento reaccionar redunda en insatisfacción del usuario.
Satisfacto
rio 27%
Mediante Satisfacto
rio 38%
Insatisfactorio 35%
63
5.- ¿Tiene usted dificultades para realizar los trámites en esta institución?
Tabla 8.- Dificultad en los trámites
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Mucho 133 40%
Poco 97 29%
Ninguno 103 31% Total 333 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 5.- Dificultades en los trámites
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
Los usuarios reflejan un 40% de mucha dificultad para realizar trámites para la
institución, un 29% encuentra poco y el 31% no tiene ninguna dificultad.
Las dificultadas observadas en el GAD Municipal de Mera transparentan la existencia
de mucha burocracia en la tramitación de los documentos, quejas o requerimientos,
haciendo lento el despacho de trámites y la consecuente insatisfacción de los
clientes.
Mucho 40%
Poco 29%
Ninguno 31%
64
6.- Cree usted que existe en esta institución un exceso de trámites?
Tabla 9.- Criterio sobre exceso de trámites
ALTERNATIVA
FRECUENCIA PORCENTAJE
No 113 34%
Si 220 66%
Total 333 100% Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 6.- Criterio sobre exceso de trámites
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
Un 66% concuerda que existe un exceso de trámites en la institución y un 34%
manifiesta que no tienen exceso de trámites.
De las respuestas de las personas consultadas, se ha evidencia que el acceso a
realizar trámites es posible, sin embargo no es en todos los casos, donde existe la
percepción que los trámites solo quedan en un documento enunciado y posiblemente
no tendrá una respuesta oportuna, ya que se atienden los trámites con preferencias
en las respuestas por la cercanía o amistades.
No 34%
Si 66%
65
7.- Considera usted que todas las críticas y sugerencias realizadas por la
ciudadanía a los funcionarios de esta institución han sido aceptadas?
Tabla 10.- Críticas y sugerencias de la ciudadanía
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 113 34%
No 220 66% Total 333 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 7.- Críticas y sugerencias de la ciudadanía
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 66% están conscientes que todas las sugerencias no han sido aceptadas por los
funcionarios de la institución, mientras que el 34% indica que las sugerencias
vertidas si tuvieron una aceptación.
Según los resultados obtenidos se ha demostrado el poco interés o importancia de
los criterios de la ciudadanía sobre el manejo de la institución, por los resultados
poco satisfactorios y la calidad de las respuestas.
Si 34%
No 66%
66
8.- Le gustaría que se implemente en esta institución nuevas formas de
atención al cliente?
Tabla 11.- Nuevas formas de atender al cliente
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 196 59%
No 137 41% Total 333 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los usuarios externos del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 8.- Nuevas formas de atender al cliente
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 59% de los encuestados requieren nuevas formas de atención al cliente, tan solo
el 41% se encuentran conformes con las existentes.
Existe buena predisposición a que se implementen nuevos métodos en los trámites
en base a los altos requerimientos de implementación de nuevas formas de atención
el usuario afirma que los métodos actuales de atención, por diversas causas son de
mala calidad y el cliente se siente insatisfecho de la atención.
Si 59%
No 41%
67
ENCUESTA DIRIGIDA A LOS EMPLEADOS DEL GAD DEL CANTON MERA
1.- ¿Cuál es su nivel de educación?
Tabla 12.- Nivel de educación
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Primaria 50 32%
Secundaria 80 50%
Superior 3er Nivel 29 18%
Total 159 100% Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 9.- Nivel de educación
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El nivel de la educación con mayor porcentaje de los funcionarios corresponde a
Secundaria con un 50%, mientras que el 32% tiene como nivel de educación la
primaria, y el 18% como Superior 3er Nivel. Su bajo nivel de preparación y falta de
capacitación, hacen que el personal no sea eficaz en su labor de trabajo.
La institución tiene en la plantilla del personal en alto porcentaje trabajadores que no
han logrado el tercer nivel en su preparación profesional, ya que su bajo nivel de
preparación y la falta de capacitación por parte de la institución, hacen que el
personal no sea solvente en su labor ocupacional
Superior 2do
Nivel 50% Superior
1er Nivel 32%
Superior 3er Nivel
18%
68
2.- ¿Las funciones de desempeño en su lugar de trabajo están de acuerdo a su
perfil profesional?
Tabla 13.- Funciones de desempeño
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 37 23%
No 95 60%
Parcialmente 27 17%
Total 159 100% Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera
Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 10.- Funciones de desempeño
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
La respuesta de los encuestados evidencia que tan solo un 17% de los empleados
están desempeñando las funciones correctamente según su perfil, el 60%
manifiestan que no por cumplir funciones diferentes y el 23% están parcialmente
acorde a su perfil profesional.
Según los resultados obtenidos se observa que es necesario hacer una reingeniería
del personal, donde se ubiquen de acuerdo al perfil requerido y en concordancia con
lo que al momento dispone la institución del perfil que tiene cada empleado.
Si 23%
No 60%
Parcialmente
17%
69
3.- ¿Cuál es su grado de satisfacción con el GAD del Cantón Mera, como se
siente en su lugar de trabajo?
Tabla 14.- Grado de satisfacción
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Satisfactorio 95 60%
Medianamente Satisfactorio
27 23%
Insatisfecho 27 17%
Total 159 100% Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera
Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 11.- Grado de satisfacción
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
Los empelados demuestran un 17% insatisfecho en su lugar de trabajo, un 23% se
encuentran Medianamente satisfechos y el 60% están completamente satisfechos.
El bajo nivel de satisfacción de los funcionarios recalca que el ambiente de trabajo no
es favorable para el buen desempeño del personal, este ambiente crea una
desmotivación y falta de interés por cumplir eficientemente su labor.
Satisfecho 23%
Completamente
satisfecho 60%
Insatisfecho
17%
70
4.- Conoce la misión, visión y objetivos de la institución?
Tabla 15.- Conoce la misión y visión
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 91 57%
No 16 10%
Parcialmente 52 33% Total 159 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 12.- Conoce la misión y visión
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
Tan solo el 10% de los empleados conocen la misión, visión y objetivos de la
institución, el 33% conocen parcialmente y el 57% no conocen absolutamente nada.
La falta de conocimiento de la misión, visión y objetivos es un problema crítico, ya
que no todos trabajan bajo los mismos conceptos e ideales, promoviendo el
descontento entre ellos y el incumplimiento de las metas de la institución por falta de
información.
Si 57%
Parcialmente 33%
No 10%
71
5.- Conoce la estructura administración de la organización (orgánico
funcional)?
Tabla 16.- Conoce la estructura de la organización
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 95 60%
No 27 17%
Parcialmente 37 23%
Total 159 100% Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera
Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 13.- Conoce la estructura de la organización
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 17% conoce la estructura administrativa de la organización, un 23% conoce
parcialmente y el restante corresponde al 60% desconoce en absoluto su estructura.
Si los funcionarios no conocen exactamente de quien seguir instrucciones y rendir
cuentas, entonces el trabajo que realice carecerá de responsabilidad, aportando de
esta manera a la mala atención al cliente.
Parcialmente 23%
Si 60%
No 17%
72
6.- Dispone usted de las herramientas necesarias para el cumplimiento de sus
tareas?
Tabla 17.- Dispone de herramientas necesarias
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 91 57%
No 16 10%
Parcialmente 52 33% Total 159 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 14.- Dispone de herramientas necesarias
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 57% de los empleados afirman contar con todas las herramientas para el
cumplimiento de sus tareas, el 10% afirman lo contrario y el 33% afirma contar
parcialmente.
Aunque la mayor parte de los funcionarios cuentan con el equipamiento necesario,
es un alto porcentaje de los funcionarios que no cuenta con estos, incrementando
con este factor la mala atención al cliente.
Parcialmente 33%
Si 57%
No 10%
73
7.- Sus criterios y sugerencias son tomados en cuenta por sus superiores?
Tabla 18.- Criterios y sugerencias
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Si 29 18%
No 80 50%
Parcialmente 50 32% Total 159 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 15.- Criterios y sugerencias
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
Tan solo el 18% indica que sus criterios y sugerencias son tomados en cuenta por
sus superiores, el 32% da una respuesta parcialmente y el 50% afirma que no son
tomados para nada en cuenta por sus superiores.
De acuerdo a los resultados los funcionarios mencionan no son escuchados y
tomados en cuenta sus opiniones, sintiéndose de esta forma frustraciones que bajan
su nivel de desempeño laboral, cuando estas opiniones deberían ser de prioritaria
atención, ya que son estos empleados los que tienen contacto directo con l público
en general.
No 50%
Parcialmente 32%
Si 18%
74
8.- En general ¿Cómo calificaría el nivel de comunicación en su oficina o
departamento?
Tabla 19.- Califica nivel de comunicación
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Excelente 27 17%
Bueno 36 23%
Mala 96 60%
Total 159 100% Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera
Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 16.- Califica nivel de comunicación
Elaborado por: El Autor
Análisis e Interpretación:
El 60% califican la comunicación como mala, el 23% dicen que es bueno y el 17%
afirman que es excelente.
El nivel de comunicación es un factor clave en el desarrollo de actividades y
procesos de una institución por lo que se evidencia que en este caso es bajo,
creando la necesidad de una mayor sociabilización entre el personal, para una mejor
fluidez de la información y compromiso con las metas planteadas.
Mala 60%
Bueno 23%
Excelente 17%
75
9.- ¿Con qué frecuencia usted ha sido capacitado?
Tabla 20.- Frecuencia de capacitación
ALTERNATIVA FRECUENCIA PORCENTAJE
Siempre 16 10%
Ocasionalmente 52 33%
Rara vez 91 57% Total 159 100%
Fuente: Encuesta aplicada a los empleados del GAD de Mera Elaborado por: El Autor
Gráfico Nro. 17.- Frecuencia de capacitación
Elaborado por: El Autor
Análisis Interpretación:
Un alto porcentaje que es el 57% manifiestan ser capacitados rara vez, el 33%
ocasionalmente y el 10% mencionan ser capacitados siempre.
Un alto porcentaje de funcionarios mencionan no ser capacitados lo que perjudica
notablemente a la institución, puesto que al no ser capacitados los funcionarios en
las distintas aéreas fallan en la atención al cliente, y en la superación personal,
tomando en cuenta que la capacitación debe ser continua y permanente.
Rara vez 57%
Ocasionalmente
33%
Siempre 10%
76
Una vez aplicados los instrumentos de campo como es la encuesta, se deduce que
efectivamente la problemática afecta a la ciudadanía en la percepción de la calidad
del servicio prestado, se realiza un análisis de los resultados estadísticos,
destacando tendencias o relaciones fundamentales de acuerdo con los objetivos. Es
importante la interpretación de los resultados, con apoyo del marco teórico, en el
aspecto pertinente. Establecimiento de conclusiones y recomendaciones. Las
conclusiones se derivan de la ejecución y cumplimiento de los objetivos específicos
de la investigación.
2.11 Propuesta del investigador
Analizadas las variables de estudio, a continuación se plantea la propuesta del
investigador es el de Diseñar un Plan de Mejoramiento Continuo que permita
mejorar la calidad de los servicios a los usuarios del GAD Municipal del Cantón Mera
y de esta manera satisfacer las necesidades de los mandantes.
77
2.12 Conclusiones Parciales
Los usuarios de los servicios del GAD municipal de Mera tienen la percepción
de que la atención debe mejorar en la calidad, agilidad y cierto trato
preferencial en la atención al público.
Los empleados del GAD municipal de Mera, no han sido seleccionados de
acuerdo a su perfil profesional y por lo tanto no desarrollan adecuadamente la
actividad delegada en la institución.
La experiencia de los empleados es necesaria, mediante una
retroalimentación permanente para la implementación de estrategias
administrativas que permitan mejorar la gestión del GAD municipal de Mera.
Es necesario desarrollar eventos de capacitación para actualizar
conocimientos y mejorar la atención al público.
Los empleados no son organizados y es evidente el desorden en la
documentación, situación que incide en la calidad de atención se da a los
usuarios, debido a que se dilata el tiempo en la búsqueda de información de
trámites pendientes de atención.
78
3 Capítulo III.- DESARROLLO DE LA PROPUESTA
3.1 Tema:
PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO, QUE PERMITA MEJORAR LA CALIDAD
DE LOS SERVICIOS A LOS USUARIOS DEL GAD MUNICIPAL DEL CANTÓN
MERA.
3.2 Introducción
De conformidad con la Constitución Política, las Municipalidades son autónomas,
autonomía, que de acuerdo al artículo 4 del Código Municipal, se da en materia
“...política, administrativa y financiera...”.
Es bajo esta premisa que el gobierno local puede decidir la estructura organizacional
que mejor se ajuste a sus intereses, siempre dentro del bloque de legalidad que le da
uniformidad a la gestión pública ecuatoriana y formalizarlo mediante los instrumentos
de gestión de recursos humanos necesarios para dicho efecto.
El único medio para mantenerse exitoso es mejorar continuamente la manera de
realizar las cosas y superando sus metas y logros. Va más allá de la competencia
externa, necesita competir consigo mismo, siempre esforzándose por hacer lo mejor
y alcanzar la máxima excelencia.
El proceso de mejoramiento es un medio eficaz para desarrollar cambios positivos
que van a permitir ahorrar dinero tanto para el municipio como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero.
Asimismo este proceso implica la inversión en nueva maquinaria y equipos de alta
tecnología más eficientes, el mejoramiento de la calidad del servicio a los clientes, el
aumento en los niveles de desempeño del recurso humano a través de la
79
capacitación continua, y la inversión en investigación y desarrollo que permita al
municipio satisfacer las necesidades de sus mandantes.
Para que la calidad se logre a plenitud, es necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es aquí, donde el municipio juega un papel
fundamental, empezando por la educación previa de sus trabajadores para conseguir
una población laboral más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en provecho de la
calidad, con mejor capacidad de análisis y observación del proceso de entrega de
servicios y poder enmendar errores.
La necesidad de mejorar y fortalecer la gestión municipal del GAD del cantón Mera.
Desde su creación hasta la presente fecha, no se han desarrollado planes de
mejoramiento continuo para capacitar al personal municipal y conseguir mejorar la
calidad de los servicios.
La Municipalidad es la institución donde vecinos y vecinas tienen que realizar gran
parte de sus requerimientos sociales y donde la administración pública entrega
importantes servicios a la comunidad.
3.3 Antecedentes
El Municipio del cantón Mera trabajará de manera articulada, integral y sistémica
para que la mayoría de ciudadanos y ciudadanas disfruten de una vida plena a través
del ejercicio de sus derechos y deberes; habrá asumido y ejercido las competencias
de su nivel de gobierno y con la concurrencia con los otros niveles.
Esto implica que todos y cada uno de los objetivos, políticas, programas y metas del
Plan de Desarrollo, contribuyan para promover y afianzar los conceptos de una
sociedad justa y solidaria, que reconociendo las diferencias, busca construir equidad
con base en la interculturalidad, que conjuga los derechos individuales y colectivos,
que ofrece oportunidades para todos y todas y que privilegia el bien común, la
80
cohesión y la justicia social, los cuales de ninguna manera afectarán las libertades de
elección individual ni de afirmación de las múltiples identidades. El Municipio del
cantón Mera promoverá una ciudad para la vida, a través de la gestión del territorio,
para que la población disponga de una movilidad universal, eficiente y sustentable,
cuente con espacios públicos seguros y de calidad, acceda a equipamientos e
infraestructuras que le permitan el disfrute cotidiano de la ciudad y tenga la garantía
de vivir en un ambiente sano y saludable, que sea un lugar para la convivencia en
paz y para la expresión de múltiples manifestaciones culturales. El ejercicio del
derecho a la ciudad se basará en la gestión democrática, en la función social y
ambiental de la propiedad y de la ciudad, y en el ejercicio pleno de la ciudadanía.
3.4 Objetivos
General
Implementar una cultura de mejoramiento continuo a fin de mejorar la calidad de los
servicios a los usuarios del GAD Municipal del Cantón Mera.
Específicos:
Diseñar un Plan de Mejoramiento en el municipio a fin de que permita avanzar
en la instalación de una cultura de mejoramiento continuo, a través de
prácticas, procesos y procedimientos que redunden en resultados orientados
hacia una gestión de excelencia.
Estandarizar prácticas e instrumentos, tanto del diseño como de la
implementación de los Planes de Mejoras.
Incentivar la participación en el diseño, mediante el aprovechamiento de las
experiencias y mejores prácticas entre los funcionarios municipales.
Aprovechar la apertura de las autoridades municipales para realizar la
investigación.
81
3.4.1 Direccionamiento estratégico
• Visión actual
Convertir al cantón Mera, en un referente dinámico de cambio, cuyas
características de crecimiento, estén marcadas por la activa participación de
sus habitantes, dentro de un marco de planificación que implique la
responsabilidad social de sus entes y organizaciones, y cuyas actividades
productivas optimicen los recursos humanos, tecnológicos y naturales,
permitiendo el desarrollo integral del cantón, en una armónica relación hombre
naturaleza, que vaya consolidando su identidad de pueblo trabajador,
hospitalario y alegre.
• Visión Propuesta
Convertir al municipio de Mera para el año 2017 en un ente planificador de
políticas, programas y proyectos del municipio que contribuya al desarrollo
sustentable y sostenible del Cantón.
• Misión Actual
El Gobierno Autónomo Descentralizado Municipal del Cantón Mera es un
modelo de gestión institucional con una estructura orgánica consolidada y
eficiente, equipamiento moderno y principios de calidad en la gestión del
desarrollo. Fortalece una cultura institucional para la formación integral,
fomentando la capacidad intelectual y creatividad de sus clientes internos y
externos. Robustece la información y comunicación, democratizando su
gestión a través de las instancias de participación ciudadana establecidas, en
interrelación con el Comité de Gestión de Desarrollo Institucional.
• Misión Propuesta
82
Gobernar, conducir y liderar el desarrollo del Cantón, gestionando y
promoviendo el desarrollo sostenible el bienestar humano con igualdad de
oportunidades mediante acciones de concertación institucional y de
participación de la sociedad civil organizada.
• Valores
• Transparencia.- es la obligación de los gobiernos de dar cuenta a los
ciudadanos de todos sus actos, especialmente del uso del dinero
público y prevenir así los casos de corrupción.
• Honestidad.- es el valor de decir la verdad, ser decente, recatado,
razonable, justo y honrado.
• Experiencia.- es una forma de conocimiento o habilidad derivados de la
observación, de la participación y de la vivencia de un evento o
proveniente de las cosas que suceden en la vida, es un conocimiento
que se elabora colectivamente.
• Lealtad.- es una fidelidad o devoción de un sujeto o ciudadano con
un estado, gobernante, comunidad, persona.
• Compromiso.- es un valor individual de la persona, que se podría
definir como una obligación contraída, como un reto, acuerdo o palabra
dada.
• Responsabilidad.- es un valor que está en la conciencia de la persona,
que le permite reflexionar, administrar, orientar y valorar las
consecuencias de sus actos, siempre en el plano de lo moral.
• Compañerismo.- es el sentimiento de unidad entre los integrantes de
alguna comunidad o grupo que se haya formado con alguna finalidad.
83
Tabla 21.- Diagnóstico Administrativo de la Gestión Municipal.
Fortalezas
• Tiene edificio propio.
• Cuenta con un presupuesto aceptable.
• Equipo caminero indispensable.
• Talento Humano con deseos de trabajar.
Oportunidades
• Firma de convenios con otros organismos seccionales estatales.
• Consecución de partidas extrapresupuestarias de la Presidencia, fundaciones, embajadas, ONGS.
• Creación de instituciones municipales.
• Participación de la comunidad en la planificación
Debilidades
• Falta de ubicación del personal de acuerdo a su perfil.
• No se tiene coordinación administrativo interdepartamental.
• No existe una adecuada información y buena relación interpersonal.
• No cuenta con manuales de procedimientos.
• Falta de liderazgo
• Falta de eficientes canales de comunicación
• Falta de cumplimiento de planes y proyectos
• No se da apertura a la comunidad a que indiquen sus propuestas
• Los servicios son ineficientes
• Mala actitud de los empleados municipales en la atención al usuario.
Amenazas
• Leyes tributarias cambiantes.
• Crisis económica que vive el país. Con eventual reducción de las cuotas del estado.
• Inestabilidad política.
• Políticas de gobierno no claras.
• Asume competencias sin los recursos suficientes.
• Presupuesto insuficiente.
• Descontento de los ciudadanos del cantón.
Elaborado por: El Autor
3.4.2 Estrategias para minimizar el impacto de las debilidades y amenazas
Con respecto a las debilidades se plantea:
Falta de ubicación del personal de acuerdo a su perfil.- Este aspecto puede afectar el
normal desempeño de los empleados municipales, debido a que no tienen la
preparación académica esperada, por lo que se hace necesario recomendar a las
autoridades de la institución que se realice una preselección para evidenciar los
84
documentos presentados como hoja de vida y que se evidencie el cumplimiento de la
normativa vigente. Es pensar en los resultados que se estiman como calidad de la
atención, más que en los “favores”, que se tengan pendientes.
No se tiene coordinación administrativo interdepartamental.- La coordinación interna
dará una imagen de unidad institucional y conocimiento de los servicios, para superar
esta debilidad es necesario implementar reuniones semanales que permitan poner al
tanto de las novedades y tareas pendientes a los directores departamentales y
posteriormente a sus equipos de trabajo.
No existe una adecuada información y buena relación interpersonal.- Las buenas
relaciones son importantes para un buen ambiente laboral, es así que la actual
administración debe invertir en material promocional de la gestión realizada e
internamente desarrollar eventos de socialización del plan de gobierno, objetivos
estratégicos y demás políticas que se piensen implementar, para que conociendo los
servicios de los diferentes departamentos, cada funcionario pueda dar información
oportuna.
No cuenta con manuales de procedimientos.- Para esto la presente investigación
plantea algunas estrategias dentro de un plan diseñado para mejorar la calidad de la
atención municipal.
Falta de liderazgo.- Cuando el administrador no está pendiente de los detalles de la
administración se evidencia un descontento de los funcionarios, por lo que
progresivamente hace que se pierda la imagen de la autoridad y se actúe solamente
por disposiciones e imposiciones, que por consensos analizados en base a lo
conveniente para la ciudadanía, claro está que la autoridad debe tomar decisiones,
sin embargo esto es un riesgo cuando se tiene una sola visión.
Falta de eficientes canales de comunicación.- La comunicación adecuada, oportuna,
clara y sencilla, hace la diferencia y permite la consecución de los objetivos
institucionales con mayor facilidad, por ello es necesario que todos conozcan los
85
procesos y trámites municipales, para ello hay que socializar internamente de los
servicios que presta la institución y las innovaciones.
Falta de cumplimiento de planes y proyectos.- Esta es una situación que en cada
cambio de administración se da, debido en parte a la nueva visión de desarrollo y
talvez al celo político de lo logrado por la administración anterior, para ello se plantea
que exista un previo análisis de lo conveniente de continuar con un modelo
administrativo, aprovechar lo bueno y desechar lo que no ha dado buenos
resultados.
No se da apertura a la comunidad a que indiquen sus propuestas.
Los servicios son ineficientes.- Los servidores municipales deben ubicarse de
acuerdo a su perfil profesional y experiencia, se estima que también con la
implementación del plan, se superara la percepción de la ineficiencia.
Mala actitud de los empleados municipales en la atención al usuario.- Se considera
que esta situación debe mejorar con las capacitaciones que eventualmente se darán.
Con respecto a las amenazas se plantea:
Leyes tributarias cambiantes.- Las leyes tributarias se actualizan constantemente,
tanto en formatos como en la normativa vía internet, para ello los ciudadanos el
cantón deben estar informados permanentemente, luego la gestión municipal se ve
afectada por esta dinámica de cambio constante y los impuestos al fisco que se
deben pagar puntualmente.
Crisis económica que vive el país. Con eventual reducción de las cuotas del estado.-
Frente a esta situación es importante implementar medidas creativas para
aprovechar los recursos existentes y ordenarlos de tal manera que sean más
efectivos al momento de llenar las expectativas de los conciudadanos. La
participación ciudadana también es importante para el empoderamiento de las
86
nuevas medidas que la actual administración deberá asumir para cumplir con el plan
de gobierno.
Inestabilidad política.´- El Ecuador se ha mantenido en el régimen democrático,
aspecto que también implica un cierto nivel de inestabilidad y que debe ser manejado
con prudencia, más bien pensar en la ciudadanía y los resultados que ésta espera de
sus administradores. Se recomienda establecer alianzas con instituciones, gestionar
créditos no reembolsables y acercamientos con el gobierno central dejando las
banderas políticas.
Políticas de gobierno no claras.- En ocasiones e pueden establecer políticas que
requieren una socialización, en este caso solicitar a los responsables de las
instituciones de gobiernos que piensan implementar política pública en el territorio,
para que se acerquen a comunicar de las novedades a la ciudadanía y funcionarios
municipales.
Asume competencias sin los recursos suficientes.- De acuerdo a la normativa vigente
le GAD municipal tiene algunas competencias que progresivamente ha ido
asumiendo y otras que aún falta por asumir, como la del transporte, para ello se debe
establecer estrategias como la de redistribuir el personal existente y darles algunas
responsabilidades de acuerdo a las nuevas competencias asumidas, debido al
presupuesto reducido hay que aprovechar el personal existente y priorizar el
presupuesto.
Presupuesto insuficiente.- En este caso se deben tener reuniones de trabajo con los
sectores sociales del cantón para identificar las obras prioritarias en la inversión
municipal, debido a que las circunstancias externas son difíciles de manejar, pero
cuando la ciudadanía participa, se evitan los comentarios que no benefician a la
gestión municipal.
87
Descontento de los ciudadanos del cantón.- Mientras se implementan estas
estrategias administrativas, progresivamente se espera que la ciudadanía mejore su
percepción del tipo de servicio que ofrece el municipio.
3.4.3 Conformación del comité de mejoras
El comité de mejoras estará integrada por las siguientes personas:
Tabla 22.- Comité de Mejoras
Nombres Dignidad/Cargo Funciones
Lic. Gustavo Silva
Abg. Fabricio Pérez
Alcalde o su delegado
Secretario General
Preside el comité y aprueba el plan de
mejoras, convoca, dirige las reuniones
y aprueba el plan con sus
modificaciones.
Ing. Cesar Malucin Director de OO.PP.- Delegado de
los directores departamentales.
Es el encargado de operativizar el
plan de mejoras.
Abg. José Viñan Un representante de la
ciudadanía. Presidente de los
barrios.
Será el encargado/a de poner los
criterios de lo que la ciudadanía
espera en la ejecución del plan de
mejoras.
Lic. Tatiana Villacís Jefa de Personal Tiene como responsabilidad
estructurar los equipos de trabajo
analizando las fortalezas y debilidades
de cada funcionario y de acuerdo al
perfil y experiencia.
Elaborado por: El Autor
3.4.4 Proceso de Autoevaluación de la gestión municipal
Es importante evaluar la gestión municipal, que sirve para conocer el nivel de
desarrollo de cada aspecto relacionado con esta gestión.
El instrumento será de especial utilidad para el Municipio de Mera que, a la hora de
tomar grandes y pequeñas decisiones, contarán con información actual y pertinente.
88
3.4.5 Validación de la Autoevaluación
Revisión externa del informe presentado por la Municipalidad con el objetivo de
contrastar los antecedentes. Consta de dos etapas: la primera, de revisión de la
documentación presentada por la Municipalidad y, la segunda una entrevista
telefónica que recopilara mayores antecedentes para asegurar la confiabilidad de la
información.
3.4.6 Diseño del plan de mejoras
El Plan de Mejoras es un instrumento que proporciona contenido y dirección al
cambio que es intencional sobre las prácticas de gestión, articulando aquellos
aspectos prioritarios que el municipio abordará para su mejoramiento, y que tendrán
mayor impacto en la gestión, resultados y logro de los objetivos institucionales. Las
áreas que vamos a mejorar en el municipio de Mera son:
3.4.6.1 Gestión Documental
Controlar los documentos que hacen parte del sistema de gestión de calidad,
incluidos los registros; de tal manera que se garantice su uso correcto y adecuado,
se conserven legibles, fácilmente identificables y recuperables buscando que con
éstos se proporcione evidencia de la conformidad con los requisitos así como de la
operación eficaz del SGC.
3.4.6.2 Procedimiento archivo de gestión
De cara a una buena organización del archivo de oficina, hay que diferenciar entre
los documentos de archivo propiamente dichos y los de apoyo informativo, puesto
que los de archivo serán conservados, mientras que los documentos de apoyo
habrán de ser eliminados una vez que haya finalizado su función informativa.
89
Tabla 23.- Procedimiento archivo de gestión
ANTES DESPUES
Los documentos de archivo: son conjuntos
orgánicos de documentos que responden a la
dinámica de la oficina que los produce, son
fuentes primarias de información y ejemplares,
los cuales, una vez transcurridos los plazos
establecidos de validez administrativa, legal,
fiscal e informativa, deberán ser transferidos al
Archivo Central.
Los documentos de apoyo informativo: son
los que sirven de ayuda a la gestión
administrativa, tales como boletines oficiales,
revistas, publicaciones o informes elaborados
por otras instituciones, etc. No serán
transferidos al Archivo Central y se destruirán en
la propia oficina.
La eliminación de documentación en el
archivo de oficina deberá hacerse siempre de
manera controlada, teniendo en cuenta lo
dispuesto por la legislación sobre protección de
datos de carácter personal, de manera que se
utilizará para ello una máquina destructora.
Elaborado por: El Autor
Tabla 24.- Procedimiento archivo central
ANTES DESPUES
Es el conjunto de documentos que se genera o
produce en una unidad administrativa, área u
oficina como consecuencia natural y jurídica de
los asuntos o trámites de la sociedad civil en
cualquier soporte. Por lo que en el GAD
municipal se estima la necesidad de tener en
cuenta este procedimiento
Debe estar ubicado en el nivel operativo en
relación a sus funciones técnicas, y a nivel
directivo en relación a sus funciones directrices
de información y administración documental de
toda la Institución, dependiendo de Secretaría
Ejecutiva.
Elaborado por: El Autor
90
3.5 Gestión del Talento Humano
Garantizar la competencia de los servidores públicos de la Administración Municipal,
y gestionar todos los asuntos relacionados con la administración del personal:
Procedimiento de selección y vinculación de personal
o Identificación de la necesidad
o Gestión del financiamiento
o Definición del cargo a desempeñar (perfil, capacitación, habilidades,
experiencia mínima requerida.
o Establecimiento del cronograma.
o Conformación de la comisión de selección
o Subir el proceso al portal del Ministerio de Relaciones Laborales.
o Evaluación de los postulantes y Preselección
o Proceso de selección
o Definición del ganador
o Contratación
o Proceso de inducción
Procedimiento para realizar evaluación del desempeño
o Definir indicadores y actividades por cargo.
o Realizar la convocatoria a los servidores, funcionarios
o Aplicar la ficha
o Comunicar los resultados
o Realizar reunión de socialización y compromisos.
Procedimiento para capacitación de personal
o Identificar las necesidades por departamento.
o Diseñar un plan.
o Definir y gestionar el presupuesto
o Contratación de los facilitadores
o Socializar el cronograma de capacitaciones
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A continuación se establece un formato que servirá para evaluar el desempeño
Tabla 25.- Formato de evaluación
FORMATO PARA LA EVALUACIÒN DEL DESEMPEÑO
APELLIDOS Y NOMBRES:………………………………………………………………………..….. NÙMERO DE CÈDULA…………………………… FECHA:………………………………………… CARGO:………………………………………………JEFE INMEDIATO:……………………………
Para cada indicador puede asignar desde el grado 1 (Deficiente) hasta el grado 6 (Excelente), marcando con una equis (x). Solamente marque una alternativa.
INDICADOR 1 2 3 4 5 6 PUNTOS OBSERVACIÒN
LIDERAZGO: Transforma sus ideas en metas y las transforma en un plan de actividades realizables. Motiva y dirige a su personal.
SOLUCIÒN DE PROBLEMAS:
Analiza las alternativas y la información disponible. Toma y pone en marcha decisiones fundamentales y necesarias.
EFECTIVIDAD E INICIATIVA: Desarrolla y organiza las actividades en forma lógica con la finalidad de lograr los objetivos previstos. Contribuye con propuestas innovadoras tomando la iniciativa.
TRABAJO EN EQUIPO: Mantiene
relaciones cordiales, interactúa adecuadamente con el personal. Comparte información con la finalidad de optimizar el trabajo.
AUTORIDAD; las tareas que asigna su
personal, son realizadas en el tiempo previsto. Infunde respeto.
COMPROMISO: Se identifica el nivel de
compromiso con los objetivos institucionales, aporta al cumplimiento de los mismos.
COMUNICACIÒN: Sabe escuchar, comunica verbalmente o por escrito el avance de sus acciones. Mantiene interacción positiva con sus compañeros, jefes y la comunidad.
CONFIABILIDAD: Maneja discretamente información confidencial y sobre lo que debe y no debe informar a terceros.
SERVICIO: Atiende a los usuarios con amabilidad, respeto y se preocupa por resolver sus necesidad de atención.
Fuente: http://bit.ly/1PGCM9q
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Adaptado por: El autor
Tabla 26.- Plan de capacitación
Objetivo.- Potenciar y fortalecer las habilidades destrezas individuales y colectivas de
los empleados, para contribuir a la satisfacción de los usuarios de los servicios del
GAD de Mera.
Nivel Contenidos Tiempo costo Responsable Lugar
Alto Liderazgo 20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Sala de reuniones de la alcaldía
Alto Desarrollo de competencias Organizacionales
20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Sala de reuniones de la alcaldía
Alto Evaluación por procesos
20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Sala de reuniones de la alcaldía
Intermedio Manejo de conflictos 20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Sala de reuniones de la alcaldía
Intermedio Certificaciones de calidad
20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Sala de reuniones de la alcaldía
Apoyo administrativo y técnico
Solución de problemas
20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Auditorio del Municipio
Apoyo administrativo y técnico
Servicio al cliente 20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Auditorio del Municipio
Apoyo administrativo y técnico
Certificaciones de calidad
20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Auditorio del Municipio
Apoyo administrativo y técnico
Mejoramiento y Desarrollo Personal
20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Auditorio del Municipio
Apoyo administrativo y técnico
Gestión y finanzas públicas
20 horas 200 Lic. Tatiana Villacis
Auditorio del Municipio
Elaborado por: El autor
Tabla 27.- Cronograma de capacitación año 2016
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Objetivo.- Organizar en el tiempo los eventos de capacitación propuestos, para un
mejor desarrollo y prevención de necesidades.
Nro. Tema Mar Abr May Junio Jul Ago Sep Oct Nov Dic
01 Liderazgo
02 Desarrollo de competencias Organizacionales
03 Evaluación por procesos
04 Manejo de conflictos
05 Certificaciones de calidad
06 Solución de problemas
07 Servicio al cliente
08 Certificaciones de calidad
09 Mejoramiento y Desarrollo Personal
10 Gestión y finanzas públicas
Elaborado por: El autor
3.6 Contratación Administrativa
Adquirir los bienes y servicios que demande la Administración Municipal, en total
acatamiento de la normatividad legal, y bajo parámetros de eficiencia, calidad,
transparencia y oportunidad.
Procedimiento para Licitaciones
Procedimiento para la contratación directa
Procedimiento para Contrataciones Directas de menor cuantía
Procedimiento para Convenios Interadministrativos
Procedimiento para Contratos con entidades sin Ánimo de Lucro
3.7 Soporte Jurídico
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Asesorar, asistir, orientar y llevar la representación prejudicial y judicial de los
procesos en los cuales el Municipio sea parte, mediante la aplicación de normas
legales y/o administrativas vigentes, con oportunidad y calidad.
3.8 Administración y soporte
Planear, dirigir, organizar y controlar todas las actividades relacionadas con la
administración de hardware, software y comunicaciones informáticas para brindar el
correcto, oportuno y permanente funcionamiento de la plataforma tecnológica que
soporta los procesos de la administración municipal.
3.9 Validación del plan de mejoras
Así como el resultado de la Autoevaluación requiere una mirada externa que la
valide, el Plan de Mejoras será revisado por evaluadores, cuya misión será orientar al
municipio para canalizar de la manera más eficiente los esfuerzos de mejoramiento.
Se espera que el municipio someta a “juicio externo” el diseño de su ruta hacia el
mejoramiento, para que esta se enriquezca. Para que exista coherencia entre los
resultados de la Autoevaluación y el Diseño del Plan de Mejoras, serán los mismos
evaluadores que revisen ambos procesos.
3.9.1 Implementación del plan de mejoras
Corresponde a la ejecución del Plan de mejora validado, con el fin de instalar o
mejorar sus prácticas y cubrir las brechas existentes en relación al modelo, lo que se
traduce en un mejoramiento en los niveles de gestión. Es fundamental que el Comité
de Mejoras realice difusión de los resultados de la Validación del Plan y utilice un
mecanismo de seguimiento para la implementación, con la finalidad de medir los
avances y tomar medidas correctivas cuando sea necesario. Finalizada la
implementación el Plan, la Municipalidad estará en condiciones de inicia un nuevo
ciclo. Se deberá trabajar para instalar una práctica de evaluación y mejora continua
95
como mecanismo para estar en permanente reflexión sobre cómo se hacen las
cosas, como mejorarlas y como hacerlas cada vez mejor.
3.9.2 Sistema de seguimiento y apoyo del plan de mejoras
-Diseñar y aplicar una Metodología de Intervención que permita llevar a cabo con
éxito cada una d las etapas del Programa para alcanzar los objetivos propuestos
Establecer y asegurar la comunicación y coordinación interior de la
Municipalidad.
Definir métodos de seguimientos de los avances de los procesos y sus
resultados.
Contribuir a la instalación en el municipio de una cultura de mejoramientos
continuo.
Levantar información de buenas prácticas de la Municipalidad y darlas a
conocer en la organización.
96
Tabla 28.- Modelo de encuesta de satisfacción del cliente-usuario
ENCUESTA DE SATISFACCIÓN DE LA CALIDAD DE SERVICIO DEL GAD DE MERA
Instrucciones.- Estimado usuario/a, agradecemos su cooperación por realizar esta encuesta
que nos ayudará a mejorar el servicio brindado. Los datos proporcionados serán tratados como confidenciales. Clasifique su nivel de satisfacción de acuerdo a las siguientes afirmaciones: 1 = Nada de acuerdo 2= En desacuerdo 3 = Indiferente 4 = De acuerdo 5 = Muy de acuerdo Señale NS/NC si no tiene un juicio formado sobre la pregunta realizada.
CUESTIONARIO
Criterios a ser evaluados 1 2 3 4 5 NS/NC
1.- El Personal se encuentra dispuesto a ayudar a los usuarios
2.- El departamento visitado realiza la labor esperada
3.- El trato del personal con los usuarios es considerado y amable
4.- Cuando visito el departamento, encuentro la mejor solución
5.- Como usuario, conozco las posibilidades que me ofrece el departamento visitado
6.- No tengo problemas con encontrar a la persona que atenderá mis demandas
7.- El personal cuenta con materiales para realizar el trabajo
8.- El servicio prestado ha resuelto mis necesidades
9.- He observado mejoras en el desempeño del personal
10.- El servicio se adapta a mis necesidades
Gracias por su colaboración
Elaborado por: El autor
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CONCLUSIONES GENERALES
La gestión municipal es susceptible de mejoras, de acuerdo al interés
demostrado por la primera autoridad del GAD.
Los empleados del GAD municipal necesitan capacitación para orientar de
mejor manera la gestión desde cada departamento.
Es necesario hacer un direccionamiento estratégico, donde la misión y visión
son aspectos que requieren modificación y atención por parte de las
autoridades para dar un impulso a un nuevo tiempo de gestión municipal.
RECOMENDACIONES
Se requiere el apoyo del señor alcalde para dar impulso y hacer sostenible la
propuesta de mejoramiento de los servicios del GAD Municipal de Mera.
Los servicios del GAD requieren ser mejorados, evidenciándose descuido de
las autoridades en impulsar eventos de capacitación y estimular el
mejoramiento continuo de los empleados.
El Comité de mejoras ayude a implementar la propuesta técnica de la
presente investigación.
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ANEXOS
Encuesta a usuarios del GAD Municipal de Mera
Encuesta a empleados
Fotografías
