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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DE CRÉDITOS DE LA

EMPRESA JARDINES DE ESPERANZA Y DISEÑO DE MEJORA”

AUTOR: LCDO. FRANCISCO PINCAY CANALES

TUTOR: ING. ALBERTO PAREDES OCHOA

GUAYAQUIL, ABRIL DE 2017

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TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

“MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DE CRÉDITOS DE LA

EMPRESA JARDINES DE ESPERANZA Y DISEÑO DE MEJORA”

AUTOR: LCDO. FRANCISCO PINCAY CANALES

TUTOR: ING. ALBERTO PAREDES OCHOA

GUAYAQUIL, ABRIL DE 2017

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REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO Y SUBTÍTULO:

“MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DE CRÉDITOS DE LA EMPRESA

JARDINES DE ESPERANZA Y DISEÑO DE MEJORA”

AUTOR:

LCDO. FRANCISCO XAVIER PINCAY

CANALES

TUTOR:

ING. ALBERTO JACINTO PAREDES

OCHOA REVISORES:

ECON. JOHANN VEGA

ING. BREDNA CISNEROS TERAN

INSTITUCIÓN:


FACULTAD:

INGENIERÍA QUÍMICA

CARRERA:

INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO FECHA DE PUBLICACIÓN:

No. DE PÁGS: 337

TÍTULO OBTENIDO:

INGENIERO EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO ÁREAS TEMÁTICAS: MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS

PALABRAS CLAVE: ANÁLISIS DE PROCESOS, MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS,

IDEF0, IDEF1, IDEF9.

RESUMEN: La empresa Jardines de Esperanza es una empresa privada, reconocida como un

ícono de los parques cementerios en la ciudad de Guayaquil. Cuenta con varias sucursales, de

las cuales la investigación se centra en el edificio matriz.

Al igual que otras empresas del país atraviesa una disminución en los volúmenes de ventas,

además mantiene procesos improductivos y en varios casos ha dejado de cumplir con sus

objetivos departamentales.

IDEF, son una familia de métodos de Modelación y Simulación, creados bajo el

financiamiento de las Fuerza Aérea de los Estados Unidos para la mejora de los procesos

administrativos y de fabricación, pero que constan como teorías de dominio público.

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La Modelación y Simulación de procesos, implementada en los procedimientos de ventas a

créditos ayudan a zonificarlos, identificarlos, analizarlos, evaluarlos y documentarlos, para

determinar el diseño de un plan de mejora que se acople a las necesidades de la empresa.

El objetivo de la propuesta es disminuir los indicadores insatisfactorios mediante la aplicación

de herramientas y técnicas de sistemas de reingeniería de procesos, gestión de calidad y

planeación estratégica para el diseño de mejora de la gestión de ventas a crédito.

No. DE REGISTRO: No. DE CLASIFICACIÓN: 9,4

DIRECCIÓN URL (tesis en la web): http://francpincay.wixsite.com/fpc-tesis ADJUNTO PDF: SI (X) NO CONTACTO CON AUTOR/ES Teléfono: 0989340114 E-mail:

[email protected]

CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre: Ing. Georgina Pazán

Gestora de Titulación ISCE Teléfono: 04 2292949 - 107 E-mail: [email protected]

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Renuncia de Derechos de Autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad, y responsabilidad de Francisco Xavier Pincay Canales,

con Nº Cédula: 0920647534.

Cuyo título es: “MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DE CRÉDITOS

DE LA EMPRESA JARDINES DE ESPERANZA Y DISEÑO DE MEJORA”

Derechos que renuncio a favor de la UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL, para que

haga uso como a bien tenga.

Francisco Xavier Pincay Canales

C.C.: 0920647534

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Dedicatoria

Dedico este trabajo al Poder Superior, el llena de fe mis días, a mis profesores que con

paciencia y exigencias han inculcado en las aulas de clase los valores para formarnos como

grandes profesionales de la carrera, a mis familiares, que me han brindado todo su apoyo, a

mis compañeros de clases de los cuales he aprendido a valorar el esfuerzo y la dedicación en

cada una de las materias estudiadas a lo largo de los semestres. A mis amigos con quienes he

compartido mis tristezas, alegrías y anhelos.

Francisco Pincay Canales

vii

Agradecimiento

Quiero agradecer a todo el comité de titulación, a mi tutor el Ing. Alberto Paredes Ochoa,

él supo guiarme y de quien pude aprender a tener un pensamiento enriquecedor en el

desarrollo de la investigación. A la Gerente de RR.HH. de la empresa Jardines de Esperanza,

Psi. Erika Souza, quien me apoyó en todo lo que tuvo a su alcance. Al Sr. Juan Parrales, Jefe

de Créditos de la empresa Jardines de Esperanza, personalmente me acompañó durante todo

el desarrollo de la tesis. También un especial agradecimiento a todo el personal de Ventas y

de Cobranzas de la empresa en cuestión.

Además quisiera agradecer al MIPRO Edificio zonal 5, a través de ellos a la Cámara de

Comercio Ecuatoriano-Canadiense Guayaquil y a ASCA Hoffmann por su grata contribución

de seminarios impartidos. Al Eco. Stefano Manzur, director ejecutivo de Bold Consulting

Group por sus charlas, ayudas y recomendaciones.

Francisco Pincay Canales

viii




MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DE CRÉDITOS DE LA

EMPRESA JARDINES DE ESPERANZA Y DISEÑO DE MEJORA

Autor: Lcdo. Francisco Pincay Canales

Tutor: Ing. Alberto Paredes Ochoa

Resumen

La empresa Jardines de Esperanza es una empresa privada, reconocida como un ícono de

los parques cementerios en la ciudad de Guayaquil. Cuenta con varias sucursales, de las

cuales la investigación se centra en el edificio matriz. Al igual que otras empresas del país

atraviesa una disminución en los volúmenes de ventas, además mantiene procesos

improductivos y en varios casos ha dejado de cumplir con sus objetivos departamentales.

IDEF, son una familia de métodos de Modelación y Simulación, creados bajo el

financiamiento de las Fuerza Aérea de los Estados Unidos para la mejora de los procesos

administrativos y de fabricación, pero que constan como teorías de dominio público.

La Modelación y Simulación de procesos, implementada en los procedimientos de ventas

a créditos ayudan a zonificarlos, identificarlos, analizarlos, evaluarlos y documentarlos, para

determinar el diseño de un plan de mejora que se acople a las necesidades de la empresa.

El objetivo de la propuesta es disminuir los indicadores insatisfactorios mediante la

aplicación de herramientas y técnicas de sistemas de reingeniería de procesos, gestión de

calidad y planeación estratégica para el diseño de mejora de la gestión de ventas a crédito.

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UNIVERSITY OF GUAYAQUIL

FACULTY OF CHEMICAL ENGINEERING

CAREER QUALITY SYSTEMS ENGINEERING AND ENTREPRENEURSHIP

MODELING AND SIMULATION JARDINES DE ESPERANZA COMPANY

CREDIT PROCESS AND DESIGN FOR IMPROVEMENT

Author: Atty. Pincay Francisco Canales

Tutor: Ing. Alberto Paredes Ochoa

Summary

The company Jardines de Esperanza is a private company, recognized as an icon of

cemeteries parks in the city of Guayaquil. It has several branches, of which the research is

focused on the built matrix. Like other companies in the country is experiencing a decline in

sales volumes, also it keeps unproductive processes and in several cases has failed to comply

with their departmental objectives.

IDEF, are a family of methods of modeling and simulation, created under the funding of

the United States Air Force to improve administrative processes and manufacturing, but listed

as public domain theories.

Modeling and Simulation of processes, procedures implemented in credit sales to help

zonation, identify, analyze, evaluate and document, to determine the design of a plan for

improvement that is coupled to the needs of the company.

The objective of the proposal is to reduce the unsatisfactory indicators by applying tools

and techniques of process reengineering systems, quality management and strategic planning

for the design of improved management of credit sales.

x



INGENIERÍA EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

Acta de aprobación

Proyecto de Investigación

TEMA:

“MODELACIÓN Y SIMULACIÓN DE PROCESOS DE CRÉDITOS DE LA EMPRESA

JARDINES DE ESPERANZA Y DISEÑO DE MEJORA”

Trabajo de Investigación presentado por:

FRANCISCO XAVIER PINCAY CANALES

Aprobado en su estilo y contenido por el Tribunal de Sustentación:

Ing. Brenda Cisneros Terán MSc. Ing. Georgina Pazán Gómez MSc.

Miembro principal Presidenta

Econ. Johann Vega S. MSc. Lcdo. Alberto Paredes Ochoa Mae

Miembro principal Director del Proyecto

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Índice de Contenido

Introducción ........................................................................................................................ 31

Capítulo 1 ................................................................................................................................ 32

Antecedentes ....................................................................................................................... 32

Planteamiento del Problema ................................................................................................ 34

Espacio ............................................................................................................................... 35

Tiempo ............................................................................................................................... 36

Universo ............................................................................................................................. 36

Alcance del proceso de Ventas a Crédito ............................................................................. 36

Formulación y Sistematización del Problema ...................................................................... 42

Formulación del problema ................................................................................................... 42

Sistematización del Problema .............................................................................................. 42

Objetivos de la Investigación .............................................................................................. 42

Objetivo General ................................................................................................................. 42

Objetivos Específicos .......................................................................................................... 42

Justificación del Proyecto .................................................................................................... 43

Justificación Teórica ........................................................................................................... 43

Justificación Metodológica .................................................................................................. 44

Justificación Práctica ........................................................................................................... 44

Capítulo 2 ................................................................................................................................ 45

Marco de Referencia ........................................................................................................... 45

Marco Teórico .................................................................................................................... 45

Reglamento interno de trabajo de la Empresa Jardines de Esperanza S.A. ........................... 45

Administración por Calidad................................................................................................. 45

Cultura Organizacional ....................................................................................................... 45

Modelo de gestión por procesos .......................................................................................... 46

Certificación ....................................................................................................................... 46

Diseño de puestos ............................................................................................................... 46

Marco Referencial ............................................................................................................... 47

xii

Historia de la Empresa ........................................................................................................ 47

Misión y Visión de la Empresa ............................................................................................ 47

Servicios ............................................................................................................................. 48

Reingeniería de procesos ..................................................................................................... 50

Sistemas de Gestión de Calidad ........................................................................................... 50

Mejora continua de procesos ............................................................................................... 50

IDEF ................................................................................................................................... 51

Métodos de Integración de definiciones (IDEF) .................................................................. 51

IDEF0 ................................................................................................................................. 51

Flechas ................................................................................................................................ 52

Flecha de llamada ............................................................................................................... 53

Cajas ................................................................................................................................... 53

Función ............................................................................................................................... 53

Nodo ................................................................................................................................... 53

Control ................................................................................................................................ 53

Entrada ............................................................................................................................... 53

Salida .................................................................................................................................. 53

Mecanismos ........................................................................................................................ 53

Diagrama padre ................................................................................................................... 54

Diagrama hijo ..................................................................................................................... 54

Sintaxis ............................................................................................................................... 54

Semántica ........................................................................................................................... 54

Diagramas SPE ................................................................................................................... 54

Sintaxis y semántica ............................................................................................................ 54

Características del Diagrama ............................................................................................... 55

Árbol de nodos .................................................................................................................... 56

IDEF1 ................................................................................................................................. 59

Definición del Proyecto de aplicación IDEF1 ...................................................................... 59

Estructura básica del modelado de cuadro de entidad de clase ............................................. 60

Atributos de clase ................................................................................................................ 61

xiii

Clave de clase ..................................................................................................................... 61

Fases de IDEF1 ................................................................................................................... 61

Fase Cero ............................................................................................................................ 61

Fase Uno ............................................................................................................................. 62

Fase Dos ............................................................................................................................. 62

Fase tres .............................................................................................................................. 62

Fase cuatro .......................................................................................................................... 62

Relación de clases ............................................................................................................... 62

Matriz de relaciones ............................................................................................................ 62

IDEF9 ................................................................................................................................. 63

Beneficios de la identificación restricción ........................................................................... 63

Conceptos básicos para el Modelo IDEF9, descubrimiento de restricciones ......................... 63

Restricción .......................................................................................................................... 63

Contexto ............................................................................................................................. 64

Evidencia ............................................................................................................................ 64

Efecto de una restricción ..................................................................................................... 64

Síntoma ............................................................................................................................... 64

Sistema ............................................................................................................................... 64

Objetivos ............................................................................................................................ 64

Procedimientos IDEF9 ........................................................................................................ 64

Marco Conceptual ............................................................................................................... 65

Sociedad anónima ............................................................................................................... 65

Áreas funcionales ................................................................................................................ 65

Prospección ......................................................................................................................... 65

Framework .......................................................................................................................... 65

Procedimientos.................................................................................................................... 65

Departamentalización por funciones .................................................................................... 65

Perfil por competencias ....................................................................................................... 66

Equipo de trabajo ................................................................................................................ 66

Control interno administrativo ............................................................................................. 66

xiv

Marco Legal ........................................................................................................................ 67

Variables de la Investigación y propuesta ............................................................................ 67

Variable Independiente ....................................................................................................... 67

Variable Dependiente .......................................................................................................... 68

Propuesta ............................................................................................................................ 68

Operacionalización de las variables ..................................................................................... 68

Capítulo III ............................................................................................................................. 70

Tipo y Diseño de la investigación ........................................................................................ 70

Documental ......................................................................................................................... 70

Descriptiva .......................................................................................................................... 70

Correlacional....................................................................................................................... 70

Explicativa .......................................................................................................................... 71

Población y Muestra ............................................................................................................ 71

Población ............................................................................................................................ 71

Métodos de recolección de datos ......................................................................................... 71

Observación y análisis de Datos .......................................................................................... 71

Entrevistas .......................................................................................................................... 72

Encuestas ............................................................................................................................ 72

Población y muestra para las encuestas................................................................................ 73

Cronograma para la recopilación de datos ........................................................................... 74

Procesamiento y validación de la información recopilada .................................................... 74

Introducción a la recopilación de datos ................................................................................ 76

Resultados de las encuestas ................................................................................................. 77

Encuestas a Asesores de Ventas .......................................................................................... 77

1. ¿Cuál es el objetivo del Asesor de Ventas? ............................................................ 77

2. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del asesor de Ventas? .. 78

3. ¿Cuáles son los casos más comunes de síntomas de problemas dentro de los

procesos de ventas o en relación con otros departamentos?.................................................. 79

4. ¿Por qué razones una solicitud no sería aceptada? ................................................. 80

5. ¿Por qué el cliente prefiere comprar a crédito? ...................................................... 81

xv

6. ¿Por qué el cliente prefiere comprar al contado? ................................................... 82

7. ¿Con qué frecuencia son capacitados los asesores de ventas? …………………..83

8. ¿Conoce correctamente todos los pasos para prospectar? ....................................... 84

9. ¿Qué número de solicitudes a crédito son llenadas mensualmente? ....................... 85

10. ¿Qué número de solicitudes al contado son llenadas mensualmente? ............................ 86

Información adicional: Cuantos vendedores existen actualmente en la empresa ................... 87

Entrevistas .......................................................................................................................... 87

Entrevista al Jefe de Crédito ................................................................................................ 87

1. ¿Cuál es el objetivo del Departamento de créditos? ............................................... 87

2. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del departamento de

créditos? …………….. ....................................................................................................... 87


procesos de créditos o en relación con otros departamentos? (cuellos de botella, tiempos de

ciclo excesivamente largo, baja calidad, de altos costos, etc.) .............................................. 87

4. ¿Por qué razones un contrato no sería aceptado? ................................................... 88

Información adicional. ........................................................................................................ 89

¿Cuál es el número de solicitudes ingresadas por año? ........................................................ 89

¿Cuál es el número de créditos aprobados por año? ............................................................. 89

¿Cuál es el número de créditos no aprobados al año? ........................................................... 89

¿Cuál es el promedio de títulos entregados en el 2016? ....................................................... 90

¿Qué se hace con los contratos no aprobados? ..................................................................... 90

¿Las ventas de crédito a cuantas cuotas máximas se vende? ................................................ 90

¿En qué tiempo máximo se debe entregar el título al cliente? .............................................. 90

Análisis de la entrevista al Jefe de Créditos ......................................................................... 90

Los Valores de Referencia ................................................................................................... 91

Entrevista a Asistentes de Crédito ....................................................................................... 94

1. ¿Cuál es el objetivo del Asesor de Créditos? ......................................................... 94

2. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del asistente de créditos? .

………………………………………………………………………………………………..94




xvi

4. ¿Por qué razones un contrato no sería aceptado? ................................................... 95

Observación: ....................................................................................................................... 95

Análisis de las entrevista a Asistentes de créditos ................................................................ 96

Entrevista a Recaudador ...................................................................................................... 97

1. ¿Cuál es el objetivo del Recaudador? .................................................................... 97

2. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del recaudador? ........... 97




Análisis de la entrevista a los recaudadores ......................................................................... 97

Entrevista al Supervisor de Cobranzas ................................................................................. 98

1. ¿Cuál es el objetivo del Supervisor de Cobranzas? ................................................ 98


Cobros? 98




Análisis de la entrevista al supervisor de Cobranzas ............................................................ 99

Fichas de observación en el Departamento de créditos ........................................................ 99

Aplicación del método IDEF0 en los procesos de ventas a crédito ..................................... 103

Aplicación de IDEF0 en el departamento de Ventas. ......................................................... 103

C1 Reglamento interno ...................................................................................................... 103

C2 Manual de perfiles ....................................................................................................... 104

C3 Reportes ...................................................................................................................... 104

C4 Nómina de vendedores ................................................................................................. 104

C5 Políticas de ventas ....................................................................................................... 104

C5 Informes ...................................................................................................................... 104

C6 Plan de capacitaciones ................................................................................................. 104

M1 Grupos de ventas ........................................................................................................ 104

M2 Jefe de Ventas ............................................................................................................. 104

M3 Supervisor .................................................................................................................. 104

M4 Agenda ....................................................................................................................... 104

xvii

M5 Materiales de oficina ................................................................................................... 104

M6 Computadora con Internet ........................................................................................... 105

M7 Teléfono ..................................................................................................................... 105

M8 Formulario .................................................................................................................. 105

M9 Sistema integrado ....................................................................................................... 105

Entrada ............................................................................................................................. 105

Salidas .............................................................................................................................. 106

S1 Cumplimiento de Objetivos .......................................................................................... 106

S2 Fidelización del cliente ................................................................................................. 106

S3 Disminución de contratos rescindido o anulados .......................................................... 106

S4 Cumplimiento de las normas de la empresa .................................................................. 106

Observaciones de la recopilación....................................................................................... 108

Desglose de la Gestión de Ventas – IDEF0 A0 .................................................................. 108

Diagrama IDEF0 A1 ......................................................................................................... 108

Diagrama IDEF0 A2- Prospección .................................................................................... 111

Diagrama IDEF0 A3- Fidelización de clientes ................................................................... 113

Diagrama IDEF0 A4- Profesionalismo del cargo ............................................................... 115

Aplicación de IDEF0 en el departamento de Créditos ....................................................... 117

Entradas ............................................................................................................................ 118

Controles .......................................................................................................................... 118

C1 Manual de funciones .................................................................................................... 118

C2 Reglamento interno ...................................................................................................... 118

C3 Bitácora ....................................................................................................................... 118

C4 Reportes ...................................................................................................................... 118

Mecanismos ...................................................................................................................... 118

M1 Jefe de créditos ........................................................................................................... 118

M2, M3, M4 Asistentes de créditos ................................................................................... 119

M5, M6 Asistente /mensajero ............................................................................................ 119

M7 Teléfonos .................................................................................................................... 119

M8 Equipos de computación ............................................................................................. 119

xviii

M9 Sistema integrado de Computación ............................................................................. 119

Salidas .............................................................................................................................. 119

S1 Cliente I/E satisfecho ................................................................................................... 119

S2 contrato creado para cartera de cobranzas ..................................................................... 119

Observación de la recopilación .......................................................................................... 122

Otras observaciones .......................................................................................................... 124

Digitalización .................................................................................................................... 124

Desglose de la gestión del departamento de créditos - IDEF0 A0 ...................................... 124

Diagrama IDEF0 A1, Procesamiento de solicitud .............................................................. 125

Diagrama IDEF0 A2, Gestión de resoluciones................................................................... 128

Diagrama IDEF0 A3, Proveedor interno:........................................................................... 130

Diagrama IDEF0 A4, Emisión y entrega de títulos ............................................................ 132

Diagrama IDEF0 A5, supervisión y reportes ..................................................................... 134

Desglose de la gestión del departamento de Cobranzas - IDEF0 A0 .................................. 136

Diagrama IDEF0 A1, Gestión de la cartera vencida ........................................................... 136

Diagrama IDEF0 A2, atención al cliente I/E ...................................................................... 139

Diagrama IDEF A3, Reportes............................................................................................ 141

Proyecto de aplicación de la metodología IDEF1 para la modelación y simulación de la

gestión de información en el proceso de ventas a créditos de la empresa Jardines de

Esperanza .......................................................................................................................... 143

Objetivo Estratégico .......................................................................................................... 143

Propuesta. ......................................................................................................................... 143

Plan Estratégico ................................................................................................................ 143

Registro de recursos materiales ......................................................................................... 143

Identificación de las fuentes de Datos ................................................................................ 144

Definición de clases de entidades ...................................................................................... 148

Matriz de relaciones .......................................................................................................... 150

Relaciones dinámicas entre los factores (matriz de relaciones) .......................................... 150

Diagramas de relación de entidades ................................................................................... 151

Relación de entidades de Ventas. ...................................................................................... 152

Relación de entidades de Créditos ..................................................................................... 156

xix

Relación de entidades de Cobranzas. ................................................................................. 160

Aplicación del método IDEF9 Descubrimiento de las restricciones en las operaciones de

ventas a créditos en la empresa Jardines de Esperanza. ...................................................... 163

Modo Cero: Definición del proyecto ................................................................................. 163

Propósito. .......................................................................................................................... 163

Alcance ............................................................................................................................. 163

Modo Uno: Organizar para la Recolección de Datos ......................................................... 164

Modo dos, Recoger y analizar las pruebas ......................................................................... 164

Recoger y Catalogar Evidencia ......................................................................................... 164

Análisis de los datos recogidos .......................................................................................... 164

Registro de Evidencias ...................................................................................................... 165

Contextos .......................................................................................................................... 168

Recursos de restricciones .................................................................................................. 169

Esquema de relaciones de restricciones ............................................................................. 169

Relación de restricciones de Ventas ................................................................................... 170

Relación de restricciones de Créditos ................................................................................ 171

Relación de restricciones de Cobranzas ............................................................................. 172

Hipótesis de restricciones .................................................................................................. 173

Esquema de objetivos ........................................................................................................ 174

Relación entre objetivos .................................................................................................... 176

Esquema de síntomas ........................................................................................................ 178

Clasificación de las actividades, recursos de información y restricciones críticas ............... 183

Actividades críticas de IDEF0 Gestión de Ventas .............................................................. 183

Asesores entregan títulos. .................................................................................................. 183

Problemas de comunicación de jefatura. ............................................................................ 183

Bajo nivel de capacitación. ................................................................................................ 184

Recursos de Información crítica de IDEF1 Gestión de Ventas ........................................... 184



Problemas de comunicación de Jefatura. ........................................................................... 185

xx

Descubrimiento de Restricciones críticas de IDEF9 Gestión de Ventas ............................. 186

Identificación de las restricciones que no agregan valor..................................................... 186



Problemas de comunicación de Jefatura. ........................................................................... 186

Actividades críticas de IDEF0 Gestión de Créditos ........................................................... 187

Mala prospección y seguimiento. ...................................................................................... 187

Cambio de domicilio del cliente ........................................................................................ 187

Falta de control de restricciones del departamento ............................................................. 188

Fallas en el Sistema integrado ........................................................................................... 188

Cliente totalmente imposibilitado de recibir su contrato .................................................... 188

Saldo insuficiente en la línea celular del mensajero ........................................................... 189

No coincidencia de dirección domiciliaria ......................................................................... 189

Extravío de Contratos y colillas de contratos entregados .................................................. 190

Falta de información de contacto ....................................................................................... 190

Mal ingreso de contrato al sistema .................................................................................... 190

Falta de correo electrónico del cliente ............................................................................... 190

Falta de control de entregas de Títulos .............................................................................. 191

Recursos de Información crítica de IDEF1 Gestión de Créditos ......................................... 191


Cambio de domicilio del cliente ........................................................................................ 191

Falta de control de restricciones del departamento ............................................................. 192

Fallas en el Sistema integrado ........................................................................................... 192

Cliente totalmente imposibilitado de recibir su contrato .................................................... 192


No coincide la dirección domiciliaria ................................................................................ 192

Extravío de Contratos y colillas de contratos entregados .................................................. 193

Falta de información de contacto ....................................................................................... 193

Mal ingreso de contrato al sistema .................................................................................... 193

Falta de Control de entregas de Títulos .............................................................................. 193

xxi

Descubrimiento de Restricciones críticas de IDEF9 Gestión de Créditos ........................... 194


Cambio de domicilio del cliente. ....................................................................................... 194

Falta de control de restricciones del departamento. ............................................................ 194

Fallas en el Sistema integrado. .......................................................................................... 195

Cliente totalmente imposibilitado de recibir su contrato. ................................................... 195


No coincidencia de dirección domiciliaria ......................................................................... 196

Extravío de Contratos y colillas de contratos entregados................................................... 196

Falta de información de contacto. ...................................................................................... 196

Mal ingreso de contrato al sistema. ................................................................................... 197

Falta de Control de entregas de Títulos. ............................................................................. 197

Actividades críticas de IDEF0 Gestión de Cobranzas ........................................................ 197

Mal ingreso del contrato al sistema. ................................................................................... 197

Cliente sin disponibilidad de tiempo. ................................................................................. 197

Falta de seguimiento al cliente .......................................................................................... 198

Recursos de Información crítica de IDEF1 Gestión de Cobranzas ..................................... 198

Mal ingreso del contrato al sistema.................................................................................... 198

Cliente sin disponibilidad de tiempo .................................................................................. 198


Descubrimiento de Restricciones críticas de IDEF9 Gestión de Cobranzas ........................ 199

Mal ingreso del contrato al sistema.................................................................................... 199

Cliente sin disponibilidad de tiempo .................................................................................. 199


Indicadores de Gestión ...................................................................................................... 199

CAPÍTULO IV ....................................................................................................................... 202

La propuesta ..................................................................................................................... 202

Justificación de la propuesta .............................................................................................. 202

Objetivo General de la propuesta ....................................................................................... 202

Objetivos Estratégicos ....................................................................................................... 202

xxii

Alcance de la propuesta ..................................................................................................... 203

Hipótesis de la propuesta ................................................................................................... 203

Listado de contenido ......................................................................................................... 203

Desarrollo de la propuesta ................................................................................................. 204

Plan de reingeniería de procesos de Ventas a Crédito ........................................................ 204

Reingeniería de procesos de Créditos ................................................................................ 210

Reingeniería de procesos de Cobranza .............................................................................. 218

Planes de Acción ............................................................................................................... 218

Presupuesto de la reingeniería de procesos ........................................................................ 225

Documentación de los procesos ......................................................................................... 225

Plan de Aceleración Comercial ......................................................................................... 225

Estrategia .......................................................................................................................... 226

Sistema ............................................................................................................................. 227

Técnicas de Ventas ............................................................................................................ 228

Capacitaciones recomendadas. .......................................................................................... 228

Supervisión .................................................................................................................... 229

Client Relationship Manager (CRM, Gestión de Relaciones con los clientes). ................... 229

Reportes de venta .............................................................................................................. 229

Mystery shoppers .............................................................................................................. 229

Encuesta de no compra ...................................................................................................... 230

Encuesta de compra .......................................................................................................... 230

Presupuesto del plan de aceleración comercial .................................................................. 230

Diseño de un Sistema de Gestión de Riesgos Empresariales, basado en la norma ISO 31000

......................................................................................................................................... 231

Ámbito de Aplicación ....................................................................................................... 231

Definiciones ...................................................................................................................... 232

Marco de gestión de riesgo ................................................................................................ 232

Estructura de la Guía ......................................................................................................... 233

Normas complementarias .................................................................................................. 234

ISO 73-2009 ..................................................................................................................... 234

xxiii

ISO 31010-2009 ................................................................................................................ 235

Proceso de Gestión de Riesgo............................................................................................ 236

Presupuesto de la inversión. .............................................................................................. 237

Impacto/Producto/Beneficio Obtenido. .............................................................................. 239

Productividad .................................................................................................................... 239

Procesos de Créditos ......................................................................................................... 240

Aumento de las ventas....................................................................................................... 240

Económico - Social ........................................................................................................... 240

Recomendaciones: ............................................................................................................ 241

Conclusiones: .................................................................................................................... 242

Apéndices ......................................................................................................................... 243

Apéndice A ....................................................................................................................... 244

Apéndice B ....................................................................................................................... 248

Apéndice C ....................................................................................................................... 250

Apéndice D ....................................................................................................................... 252

Apéndice E ....................................................................................................................... 254

Apéndice F ........................................................................................................................ 256

Apéndice G ....................................................................................................................... 258

Apéndice H ....................................................................................................................... 260

Apéndice I ........................................................................................................................ 262

Apéndice J ........................................................................................................................ 264

Apéndice K ....................................................................................................................... 266

Apéndice L ....................................................................................................................... 268

Apéndice M ...................................................................................................................... 270

Apéndice N ....................................................................................................................... 272

Apéndice Ñ ....................................................................................................................... 274

Apéndice O ....................................................................................................................... 276

Apéndice P ........................................................................................................................ 278

Apéndice Q ....................................................................................................................... 284

Apéndice R ....................................................................................................................... 286

xxiv

Apéndice S ........................................................................................................................ 288

Apéndice T ....................................................................................................................... 294

Apéndice U ....................................................................................................................... 297

Apéndice V1 ..................................................................................................................... 299

Apéndice V2 ..................................................................................................................... 301

Apéndice V3 ..................................................................................................................... 303

Apéndice V4 ..................................................................................................................... 305

Apéndice W ...................................................................................................................... 307

Apéndice X1 ..................................................................................................................... 309

Apéndice X2 ..................................................................................................................... 311

Apéndice X3 ..................................................................................................................... 313

Apéndice X4 ..................................................................................................................... 315

Apéndice X5 ..................................................................................................................... 317

Apéndice X6 ..................................................................................................................... 319

Apéndice X7 ..................................................................................................................... 321

Apéndice X8 ..................................................................................................................... 323

Apéndice X9 ..................................................................................................................... 325

Apéndice X10 ................................................................................................................... 327

Apéndice X11 ................................................................................................................... 329

Apéndice X12 ................................................................................................................... 331

Bibliografía ....................................................................................................................... 333

Referencias: ...................................................................................................................... 338

xxv

Índice de figuras

Figura 1. Oficina Matriz de Jardines de Esperanza. ............................................................. 35

Figura 2. Ubicación en el mapa de la Oficina Matriz de Jardines de Esperanza. .................. 35

Figura 3. Flujograma proceso de compra-venta. ................................................................ 38

Figura 4. Árbol del problema de los procesos de créditos de la empresa Jardines de

Esperanza. ........................................................................................................................... 40

Figura 5. Matriz de objetivos de la Modelación y simulación de procesos de créditos de la

empresa Jardines de Esperanza. ........................................................................................... 41

Figura 6. Organigrama de la Oficina matriz de la empresa Jardines de Esperanza. .............. 49

Figura 7. Descripción de la semántica de las flechas en IDEF0. .......................................... 53

Figura 8. Descripción de Diagrama IDEF en el nivel de contexto A0. ................................. 55

Figura 9. Estructura de descomposición .............................................................................. 57

Figura 10. Diagrama de árbol de nodos IDEF0 ................................................................... 58

Figura 11. Estructura básica del modelo de entidad de clase IDEF1 .................................... 61

Figura 12. Fórmula de muestra con población finita ............................................................ 73

Figura 13. Objetivo del Asesor de Ventas. .......................................................................... 77

Figura 14. Factores críticos y medidas de desempeño -asesor de Ventas ............................. 78

Figura 15. Síntomas de desventajas dentro de los procesos de Ventas. ................................ 79

Figura 16. Solicitud no sería aceptada ................................................................................. 80

Figura 17. Preferencia de crédito.. ...................................................................................... 81

Figura 18. Preferencia de compra al contado.. ..................................................................... 82

Figura 19. Capacitación de asesores .................................................................................... 83

Figura 20. Nivel de prospección ......................................................................................... 84

Figura 21. Número de solicitudes a crédito ......................................................................... 85

Figura 22. Número de solicitudes a crédito ......................................................................... 86

Figura 23. Diagrama principal del Diseño IDEF0 A0, del Dpto. Ventas. ........................... 107



xxvi



Figura 28. Nivel A0 del diseño de IDEF0 Créditos ........................................................... 117

Figura 29. Diagrama principal del Diseño IDEF0 A0, del Dpto.Crédito. ........................... 121

Figura 30. Ticket de Recibido. .......................................................................................... 124

Figura 31, Diagrama IDEF A1. Gestión de créditos .......................................................... 127

Figura 32. Diagrama IDEF0 A2. Gestión de créditos ........................................................ 129

Figura 33. Diagrama IDEF0, Nivel A3.Gestión de créditos ............................................... 131

Figura 34. Diagrama IDEF0, Nivel A4: Emisión y entrega de títulos. Gestión de créditos. 133

Figura 35. Diagrama IDEF0, Nivel A5 Gestión de créditos. .............................................. 135


Figura 37. Diagrama IDEF0, Nodo A2 Gestión de créditos. .............................................. 140


Figura 39. Esquema de relaciones del área de Ventas de la empresa Jardines de Esperanza.

......................................................................................................................................... 153

Figura 40. Esquema de relaciones del área de Créditos de la empresa Jardines de Esperanza.

......................................................................................................................................... 157

Figura 41. Esquema de relaciones del área de Cobranzas de la empresa Jardines de

Esperanza. ......................................................................................................................... 161

Figura 42. Sintaxis de esquema de relaciones de restricciones .......................................... 169

Figura 43. Relaciones de restricciones, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza. ........ 170

Figura 44. Relaciones de restricciones de Créditos, IDEF9 de la empresa Jardines de

Esperanza .......................................................................................................................... 171

Figura 45. Relaciones de restricciones de Cobranzas, IDEF9 de la empresa Jardines de

Esperanza .......................................................................................................................... 172

Figura 46. Esquema de objetivos de Ventas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza. 174

Figura 47. Esquema de objetivos de Créditos, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.

......................................................................................................................................... 175

Figura 48. Esquema de objetivos de Cobranzas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza

......................................................................................................................................... 176

Figura 49. Esquema de relaciones de objetivos, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza

......................................................................................................................................... 177

Figura 50. Esquema de síntomas en Ventas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza . 178

xxvii

Figura 51. Esquema de síntomas en Créditos, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.

......................................................................................................................................... 180

Figura 52. Esquema de síntomas en Créditos, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.

......................................................................................................................................... 181

Figura 53. Esquema de síntomas de Cobranzas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.

......................................................................................................................................... 182

Figura 54. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A0 ............... 206

Figura 55. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A2 . ......... 207

Figura 56. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A3................ 208

Figura 57. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A4. .............. 209

Figura 58. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A0-Créditos . 212

Figura 59. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A1-Créditos . 213

Figura 60. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A12.-Créditos.

......................................................................................................................................... 214

Figura 61. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A15-Créditos..

......................................................................................................................................... 215

Figura 62. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A43-Créditos.

......................................................................................................................................... 216

Figura 63. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A55-Créditos..

......................................................................................................................................... 217

Figura 64. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 Ventas de la

empresa Jardines de Esperanza .......................................................................................... 219

Figura 65. Estructura del Plan de Gestión de Riesgos........................................................ 233

Figura 66. Proceso de Gestión de Riesgos ......................................................................... 237

Figura 67. Formato o solicitud de compra venta de la empresa Jardines de Esperanza. ..... 277

xxviii

Índice de Tablas

Tabla 1: Framework del proceso de compra- venta a crédito. ............................................. 37

Tabla 2: Operatividad de la Modelación y Simulación ........................................................ 68

Tabla 3: Operatividad de los procesos de Crédito. .............................................................. 69

Tabla 4: Personal entrevistado para la investigación .......................................................... 72

Tabla 5: Personal encuestado para la investigación............................................................ 73

Tabla 6: Cronograma de encuestas y entrevistas. ................................................................ 74

Tabla 7: Distribución de ítems según las variables .............................................................. 75

Tabla 8: Índices de frecuencias 1- Encuesta ........................................................................ 77

Tabla 9: Índices de frecuencias 2- Encuesta ........................................................................ 78

Tabla 10: Índices de frecuencias 3- Encuesta ...................................................................... 79



Tabla 13: Índices de frecuencias 6 - Encuesta ..................................................................... 82

Tabla 14: Índices de frecuencias7 - Encuesta ...................................................................... 83



Tabla 17: Índices de frecuencias 10- Encuesta .................................................................... 86

Tabla 18. Muestra de contratos procesados por cada asistente, en el mes de junio de 2016.

......................................................................................................................................... 100

Tabla 19. Muestra de contratos procesados por cada asistente, en el mes de julio de 2016.

......................................................................................................................................... 101

Tabla 20. Muestra de contratos procesados por cada asistente, en el mes de agosto de 2016.

......................................................................................................................................... 101

Tabla 21. Muestra de contratos devueltos a cada asistente, en el mes de junio de 2016. .... 102

Tabla 22. Muestra de contratos devueltos a cada asistente, en el mes de julio de 2016.. .... 102

Tabla 23Muestra de contratos devueltos a cada asistente, en el mes de agosto de 2016.. .. 102

Tabla 24. Descripción de funciones del perfil por competencia de Jefe de créditos. .......... 122

Tabla 25. Descripción de funciones del perfil por competencia de Asistentes de créditos.. 123

Tabla 26. Cuadro principal de recursos materiales . ......................................................... 145

xxix

Tabla 27. Descripción de las fuentes de Datos. ................................................................. 146

Tabla 28. Descripción de las fuentes de datos.. ................................................................. 147

Tabla 29. Descripción de las entidades de clase.. .............................................................. 149

Tabla 30. Descripción de la matriz de relaciones de entidades.. ....................................... 152

Tabla 31. Fuentes de datos de la entidad SGC. ................................................................. 154

Tabla 32. Fuentes de datos de la entidad SGC. ................................................................. 155

Tabla 33. Recursos materiales para formar la entidad SGC. ............................................. 155

Tabla 34. Descripción de la matriz de relaciones de entidades. ........................................ 156

Tabla 35. Registro de entidad SGC ................................................................................... 158

Tabla 36. Fuentes de datos de la entidad SGC_Cre. .......................................................... 159

Tabla 37. Recursos materiales para formar la entidad SGC. ............................................. 159

Tabla 38. Descripción de la matriz de relaciones de entidades. ........................................ 160

Tabla 39. Registro de la entidad SGC. .............................................................................. 162

Tabla 40. Fuente de datos de la entidad SGC. ................................................................... 162

Tabla 41. Registro del Recurso material de la entidad SGC. ............................................ 163

Tabla 42. Registro de evidencias IDEF9.. ......................................................................... 166

Tabla 43. Registro de evidencias IDEF9. .......................................................................... 167

Tabla 44. Registro de hipótesis de restricciones ................................................................ 173

Tabla 45. Indicadores de Gestión de resultados ................................................................ 201

Tabla 46. Contenido de la propuesta en base a los síntomas e indicadores ....................... 204

Tabla 47. Diseño de plan de acción para el Dpto. de Ventas. ............................................ 220

Tabla 48. Diseño de plan de acción para el Dpto. de Créditos .......................................... 223

Tabla 49. Diseño de plan de acción para el Dpto. de Cobranzas ....................................... 224

Tabla 50. Matriz de comunicación. ................................................................................... 227

Tabla 51. Matriz de responsabilidades. ............................................................................. 228

Tabla 52. Presupuesto del Plan de Aceleración Comercial................................................ 230

Tabla 53. Presupuesto referencial de SGR. ....................................................................... 238

Tabla 54: Matriz de impactos. ........................................................................................... 239

Tabla 55: Tareas y resultados clave del asesor de ventas.. ................................................ 281

Tabla 56: Descripción de funciones del Jefe (a) de Créditos de la Empresa. ..................... 291

31

Introducción

La situación económica del Ecuador es de estancamiento y de disminución del poder

adquisitivo, dentro del cual el Gobierno ha adoptado medidas para paliar la crisis que se

prevé, y por lo tanto se espera que la empresa privada sea la impulsora de la economía del

país. El sector privado ocupa el 90% del empleo pleno en el país, principalmente en la ciudad

de Guayaquil, cada año hace mayores inversiones y expansión de mercados lo que incluye un

mayor compromiso por parte de las empresas por mejorar sus productos y servicios, tanto

como sus procesos, políticas y valores que le permitan reducir gastos y costos, obtener

mayores beneficios, rediseñar procesos para hacerlos más efectivos, eliminar actividades que

no agregan valor, crear mejores ambientes de trabajo, cooperar con la responsabilidad social,

mejorar la competitividad y el posicionamiento de la empresa, eliminar la burocracia y la

corrupción, así como formalizar mayores y mejores relaciones equitativas con los grupos de

interés.

Los trabajadores son el activo más importante dentro de las empresas y son ellos quienes

definen el hábitat cultural mediante el cual se llevan a cabo las labores, por lo tanto existe el

deber de apoyar en el desarrollo integral de la persona para formar una cultura organizacional

responsable, adecuada y coherente con la visión de la empresa.

La calidad incluye la forma como se maneja al personal de las empresas. Esta se establece

por las expectativas del cliente interno y externo, y son parte de los procesos.

A muchas empresas les hace falta compenetrarse en la modernización de los procesos y

del mejoramiento continuo e involucrarse en capacitar e implementar herramientas de

calidad. El desarrollo de la presente investigación es una oportunidad para poner en claro la

necesidad de implementar estrategias que ayuden a mejorar la calidad del sistema interno de

la empresa Jardines de Esperanza.

32

Capítulo 1

Antecedentes

La empresa Jardines de Esperanza es muy reconocida en el medio, fue fundada hace más

de 35 años, y se formó como un ícono de los parques cementerios en la ciudad de Guayaquil.

Es una compañía que busca la expansión nacional, pero aun así no cuenta con un

departamento de control de calidad, no posee certificaciones de calidad, ni manuales de

procedimientos, además dejó de contar con el Sistema de Auditorías de Riesgos del Trabajo

(SART) debido a que ya no está en vigencia. Cuenta con licencia ambiental, toda la

legislación en orden y perfiles por competencias para todas sus áreas.

La razón por la cual se tomó la decisión de realizar una tesis en esta empresa es poder

retribuirle como trabajador, la oportunidad de laborar en esta prestigiosa institución y su

preocupación constante por los trabajadores. El poner en práctica los conocimientos

adquiridos en las aulas de clase es una gran oportunidad para la empresa ya que marca un

precedente para la mejora en todos sus departamentos.

El área de ventas a créditos apoya a la gestión operativa de la compañía, y se considera

una gestión muy parecida en otras empresas en el país con datos que se asemejan a la

investigación del “Diseño de un sistema de gestión aplicado al área de créditos y cobros para

disminuir el riesgo de incobrabilidad de la cartera de una empresa comercial en la ciudad de

Guayaquil”. Vera y Romero (2013) afirman:

La administración del crédito y las cobros se encuentra entre el ciclo de operaciones de

las compañías comerciales siendo una de las actividades más difíciles de realizar.

En este trabajo de investigación se analiza la importancia que tienen las ventas a crédito

en cualquier empresa, porque en la mayoría de las veces, si no se da a crédito disminuye

33

en gran proporción el nivel de ventas, pero lo más relevante de dar crédito consiste en

administrar correctamente los cobros para evitar quedarse sin efectivo disponible. (p.1).

Hay muchas empresas en el medio que aún no cuentan con áreas destinadas a la

implementación de cultura de calidad, lo cual permite la entrada a nuevos competidores

quienes están a la vanguardia para cumplir con las exigencias del cliente actual. Es por esto

que se requieren nuevas estrategias de reingeniería para el mejoramiento de los procesos. En

investigaciones de diseño de sistemas de control aplicado al departamento de ventas y cobros,

Iñiga, Riascos y Montalvo (2012) exponen:

En una empresa no basta con que el vendedor realice una buena venta, es decir, en la

cobranza.

Ya en estos tiempos las organizaciones no pueden andar a la deriva o tomar decisiones

basándose solo en el instinto; para obtener mayores beneficios y rentabilidad se debe

diseñar estatégias pero en su mayoría no son implantadas con efectividad. (p.5).

Mediante métodos de modelación y simulación se analizan todos los procesos del ventas a

crédito desde varias perspectivas con la finalidad de formalizar los procesos, determinar las

falencias, las opotunidades de mejora y establecer un diseño estratégico de calidad para

incrementar el rendimiento. En estudios realizados en la ciudad de Guayaquil sobre

incremento de la productividad mediante simulador como herramienta tecnológica, Delgado

(2014) menciona:

La simulación es una metodología de representación de un proceso o fenómeno, que

analiza sus características; pero la simulación no es solo eso también, hoy en día, se simula

la producción de textiles, alimentos, juguetes, construcción de infraestructuras, hasta el

entrenamiento virtual de los pilotos de combate. (p.45).

34

Planteamiento del Problema

Durante los primeros 10 meses de 2016, la producción de ventas a crédito ha disminuido

un 16 % de lo esperado con respecto al año anterior. La productividad de contratos aceptados

entre solicitudes ingresadas ha disminuido 3% de la línea base del 2015, los vendedores que

no alcanzan el monto mensual objetivo de ventas son el 42%, lo cual evidencia el bajo

rendimiento y disminución de la calidad de los procesos y resultados esperados.

A diario se registran muchos inconvenientes y dudas de los usuarios de la empresa (entre

el dpto. de Ventas, dpto. de Créditos, y el dpto. de Cobranzas). Dichos problemas son

detectables pero no corregibles ya que no existen normativas ni formalidad en los procesos, y

es evidente bajo observación el bajo rendimiento en las operaciones de dicho departamento lo

que contribuye a una disminución de la competitividad, productividad y posicionamiento de

la Empresa.

En las ventas a crédito de la empresa Jardines de Esperanza a diario se presenta muchos

síntomas con los contratos de los clientes o con quejas de ellos, como por ejemplo: pérdida o

extravío de información o de contratos y su consecuente desentendimiento de responsabilidad

del empleado, demoras en las entregas de los contratos validados, títulos y facturas al cliente

externo, inconsistencias en los valores de pagos pactados con el cliente y los validados en el

dpto. de créditos, tiempo perdido de los mensajeros por la mala comunicación con el usuario,

anulaciones y cambios en los productos/ servicios, el rendimiento de las asistentes no es

medido, con todo esto se genera una insatisfacción del cliente interno y externo lo que afecta

también a la imagen de la empresa, la misma que podría dejar de posicionarse por la falta de

efectividad que amerita la pérdida del poder adquisitivo actual.

35

Espacio

La investigación se sitúa en la oficina Matriz de la empresa Jardines de Esperanza, la

misma que está ubicada en el sector norte de la ciudad de Guayaquil, Av. Francisco de

Orellana, Ciudadela Urdenor 1, Mz. 106 V.23. Las imágenes referenciales son mostradas en

las figura 1 y en el plano de la figura 2.

Figura 1. Oficina Matriz de Jardines de Esperanza.

Fuente: Google Maps. Es un edificio destinado a la administración de

la compañía.

Figura 2. Ubicación en el mapa de la Oficina Matriz de Jardines de Esperanza.

Fuente. Google Maps. La empresa está adaptada a las nuevas tecnologías de localización satelital y se

encuentra registrada en todos sus puntos empresariales.

36

Tiempo

El trabajo de tesis de investigación es llevado a cabo durante un periodo de 5 meses, y se

inició desde el mes de junio de 2016 hasta octubre del mismo año.

Universo

Dada la complejidad de la investigación es necesaria la apertura a distintos tipos de

enfoques por lo que existirán varios universos. Las áreas relacionadas son: departamento de

Ventas, Créditos y Cobranzas. Así mismo dentro de dichos departamentos el volumen de la

población estará dado por los indicadores que allí se generen en cada función de trabajo, las

cuales son muy variadas por la determinación de las causas y efectos de los problemas

encontrados y la viabilidad hacia la corrección de los mismos procesos.

Alcance del proceso de Ventas a Crédito

Para conocer mejor el alcance del proceso de ventas a crédito se desarrolló el framework

del proceso, (tabla 1) con la descripción del dueño del proceso, quien toma decisiones,

participa, apoya e informa. Así mismo se describe el flujograma del proceso en la figura 3,

diseñado con la herramienta Microsoft Visio.

37

Tabla 1

Diseño del proceso de Compra-Venta a crédito de la Empresa Jardines de Esperanza

Procedimiento

Acto

res

Aseso

r d

e V

en

tas

Asis

ten

te d

e V

en

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Su

perv

iso

r d

e V

en

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Asis

ten

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e C

réd

ito

s

Jefe

de C

réd

ito

s

Men

sa

jero

Su

perv

iso

r d

e C

ob

ran

zas

Recau

dad

or

Simbología

Calificación del prospecto

Dueño del proceso

Llenar solicitud

Toma de decisiones

Reporte de solicitudes

Participa

Revisión de solicitudes y documentos

Apoya

Creación de Contratos

Informa

Entrega de Contrato original al usuario

Generación de cartera de Cobranzas

Cobro fijado en agenda Entrega del título de propiedad

Tabla 1: Framework del proceso de compra- venta a crédito. Elaborado por Francisco Pincay Canales.

Fuente: Cátedra Universitaria- Análisis y automatización de procesos, profesor: Jorge Gómez.

38

Fujograma del proceso de Compra – Venta a crédito de la empresa Jardines de Esperanza

As

es

or

de

Ve

nta

s

As

iste

nte

de

Ve

nta

s

Su

pe

rvis

or

de

Ve

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Cré

dit

os

jefe

de

Cré

dito

sM

en

sa

jer

o

Su

pe

rvis

or

de

co

bra

nza

s

Re

ca

ud

ad

or

Fase

Califica el prospecto?

Llenar

solicitud +

documentos

S

Reporte de

solicitudes

Sol icitudes sin

novedad

¿Resolución?

Revisión de

solicitudes y

documentos

SN

S

Sol icitudes sin

novedad?

Resolución?

N

SCreación de

Contratos

S

Inicio

Entrega de

Contrato or iginal al

usuario

Generación de

Cartera de

Cobranzas

Cobro agendado

Todas las cuotas

pagadas?

Entrega de Títu lo

de propiedad al

Usuario

S

Fin

N

N

A

A

N

A

Emisión de Título

de propiedad

N

A

Figura 3. Flujograma proceso de compra-venta. Elaborado por Francisco Pincay en Ms Visio. Fuente: Dpto. Calidad Nissan - Guayaquil

39

Tal como se muestra en la figura 4 siguiente, el árbol del problema despeja los principales

ítems de causas y efectos que se presentan en el área estudiada, para dar lugar a la declaración

del problema principal.

En la matriz de objetivos: León M. y Menéndez A., proponen invertir en positivo las

declaraciones de causa, efecto y problema, para formular dichos objetivos a analizar y

realizar el diseño de mejora mediante estrategias como se muestra en la figura 5.

40

No hay controles sobre los

procesos

No hay retroalimentación

Faltan recursos

Bajo rendimiento y disminución de la calidad de los procesos de créditos de la Empresa Jardines de Esperanza

Información poco

precisa en los procesos

Falta de

capacitación

Información incompleta en

los procesos

Falta de mejoramiento

continuo

Ausencia de cultura

organizacional

Demora en la

entrega de

documentos al

cliente

No hay procesos

eficientes Salidas de procesos

están sin control

Insatisfacción del

cliente interno

Insatisfacción del

cliente externo

Mala imagen de la

empresa

Disminución de la calidad

del producto/ servicio

Hermetismo entre

departamentos

Retiro de clientes

Disminución de la

productividad

Árbol del problema

Figura 4. Árbol del problema de los procesos de créditos de la empresa Jardines de Esperanza.

Fuente: León M., Menéndez A. Diseñado en MS Office por Francisco Pincay C.

41

Procesos controlados

Retroalimentación fluida

Asignación de

recursos

Alto rendimiento y aumento de la calidad de los procesos de créditos de la Empresa Jardines de Esperanza

Información precisa

en los procesos

Aumento de

capacitaciones

Información completa

en los procesos

Aumento de mejoramiento

continuo

Implantación de cultura

organizacional

Rapidez en la

entrega de

documentos al

cliente

Procesos más

eficientes Comunicación efectiva

entre departamentos

Aumento de

clientes

Aumento de la

productividad

Salidas de procesos

controladas

Satisfacción del cliente

interno

Satisfacción del

cliente externo

Excelente imagen

de la empresa

Aumento de la calidad

del producto/ servicio

Matriz de Objetivos

Figura 5. Matriz de objetivos de la Modelación y simulación de procesos de créditos de la empresa Jardines de Esperanza.

Fuente: León M., Menéndez A. Diseñado en MS Office por Francisco Pincay C.

42

Formulación y Sistematización del Problema

Formulación del problema:

¿Cómo influye la Modelación y Simulación para mejorar los procesos de créditos en la

Empresa Jardines de Esperanza?

Sistematización del Problema:

¿Cómo determinar la eficiencia del Departamento de Créditos?

¿Los empleados dentro de toda la cadena de Créditos están bien capacitados?

¿Los empleados dentro de la cadena de créditos están realmente comprometidos con la

institución?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Establecer el aporte de la modelación y simulación de procesos para mejorar el desempeño

operacional en el Departamento de Créditos de la Empresa Jardines de Esperanza, mediante

el diseño de un plan de mejora, desde el mes de junio hasta octubre de 2016

Objetivos Específicos

1. Modelar y Simular el 100% de los procesos de ventas a créditos mediante métodos de

Definición de Integración “IDEF”.

43

2. Definir el 100% de los problemas y propuestas de mejora en los procesos de ventas a

créditos de la empresa Jardines de Esperanza, mediante metodologías de investigación,

desde junio de 2016 hasta octubre de 2016.

3. Redactar el diseño de un plan estratégico para el mejoramiento de los procesos del

Departamento de Créditos de la Empresa Jardines de Esperanza entre el mes de Junio

hasta octubre de 2016.

Justificación del Proyecto

Justificación Teórica

Los beneficios para la empresa en la utilización científica de métodos de Modelación y

Simulación, y Planificación Estratégica en el desarrollo de la presente tesis son los de

obtener una información real de la empresa con bases sólidas y confiables. Se deja un

material integro que sirve de referencia para la consulta en la búsqueda de información

registrada a cerca de la mejora continua aplicada. Se busca tanto la formulación para la

satisfacción del cliente interno y externo para generar mayor rentabilidad en las operaciones

del área de créditos y por lo tanto estar alineados con los objetivos de dicha empresa, que son

brindar tranquilidad a sus usuarios, confort y modernidad, con un enfoque empresarial de

ganar – ganar con sus colaboradores.

44

Justificación Metodológica

Los beneficios de aplicar metodologías para la mejora en los procesos del departamento

de créditos, de la empresa Jardines de Esperanza implican a toda la cadena con la que

interactúa, de forma técnica, la cual requiere métodos especiales de Ingeniería de Modelación

y Simulación de procesos, así mismo los beneficios de la utilización de encuestas, entrevistas

y observaciones son muy amplios dentro de toda la investigación y dan a conocer la realidad

percibida por los trabajadores y especialistas de cada área, la misma que hasta la actualidad

no había sido corregida de manera formal dentro de la Empresa, según comentó la Directora

de Recursos Humanos.

Justificación Práctica

Se analizan las funciones, reglamentos y políticas establecidas para diseñar una mejora en

los procesos del área de ventas a créditos, y, en calidad de estudiante de la UNIVERSIDAD

DE GUAYAQUIL se aprovecha la oportunidad del desarrollo de los conocimientos

adquiridos en una situación real. Se llevan a cabo todo tipo de herramientas prácticas en el

análisis de las operaciones de ventas a crédito.

45

Capítulo 2

Marco de Referencia

Marco Teórico

Reglamento interno de trabajo de la Empresa Jardines de Esperanza S.A.: La

Compañía Jardines de Esperanza determina las disposiciones reglamentarias a las que por

ley tiene el deber de establecer. Carrera Licht (2016) afirma:

Este Reglamento Interno tiene como objetivo garantizar y regular el normal

desenvolvimiento de las relaciones laborales y contractuales de todo el personal, en un

ambiente de respeto, cordialidad y colaboración, así como promover el cabal

cumplimiento de las obligaciones de los trabajadores para la justa exigencia de sus

derechos. (p.1).

Administración por Calidad: Es la optimización diaria de la empresa, como De Vega et

al. (2011) mencionan:

Conjunto de esfuerzos humanos, físicos, económicos y sociales, para alcanzar las metas

trazadas, utilizando en el día a día el mejoramiento continuo, en la búsqueda permanente

del crecimiento de las personas que integran la organización de la misma, para la

transformación de la sociedad. (p.36).

Cultura Organizacional: Alles (2013) afirma:

Cultura organizacional es el conjunto de supuestos, convicciones, valores y normas que

comparten los miembros de una organización. Esta cultura puede haber sido creada en

forma consistente por los directivos y/o fundadores o, sencillamente haber evolucionado

46

con el curso del tiempo. La idea de cultura organizacional es un tanto intangible, no

podemos tocarla ni verla, pero está presente y es muy fuerte. (p.58).

Modelo de gestión por procesos: Maldonado (2015) indican:

Para adoptar un enfoque basado en procesos, la organización debe identificar todas y cada

una de las actividades que realiza. A la representación gráfica, ordenada y secuencial de

todas las actividades o grupos de actividades se le llama mapa de procesos y sirve para

tener una visión clara de las actividades que aportan valor al producto/servicio recibido

finalmente por el cliente. En su elaboración debería intervenir toda la organización, a

través de un equipo multidisciplinar con presencia de personas conocedoras de los

diferentes procesos. (p.26).

Certificación: La AENOR (2016) indica: “La certificación es la acción llevada a cabo por

una entidad independiente de las partes interesadas mediante la que se manifiesta que una

organización, producto, proceso o servicio, cumple los requisitos definidos en unas normas o

especificaciones técnicas” (p.1).

Diseño de puestos: Chiavenato (2009) indica:

El diseño de puestos es la especificación del contenido, los métodos de trabajo y las

relaciones con los demás puestos, a efecto de satisfacer los requisitos tecnológicos,

organizacionales y sociales, así como los requisitos personales del ocupante.

En el fondo, el diseño de puestos representa la forma en que los administradores proyectan

los puestos individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.

(p.206).

47

Marco Referencial

Historia de la Empresa

La empresa Jardines de Esperanza se ha convertido en un icono de los parques

cementerios de la ciudad de Guayaquil y su imagen sigue en pie como indica Carrera (2016).

Fundada hace casi 35 años por el reconocido político y empresario visionario Dr. Aurelio

Carrera del Río, Jardines de Esperanza fue el primer parque cementerio de la ciudad.

Su estratégica ubicación, al norte de la ciudad de Guayaquil, en una extensión de 16

hectáreas de terreno lo ha convertido en el parque cementerio más asequible de Guayaquil,

a solo 10 minutos del centro.

A partir de 1990, Jardines de Esperanza ha sido presidido por el Ing. Andrés Carrera Licht,

cuyo desafío ha sido mantener y prolongar la visión de su padre.

Fruto de ello y de la estrecha colaboración de su equipo gerencial, hoy el Parque está

transformándose y renovándose por dentro y por fuera, ofreciendo a sus clientes una mejor

calidad de atención y servicios (p. 2).

Misión y Visión de la Empresa

La página web de la empresa Jardines de Esperanza (2016) señala:

Misión: Jardines de Esperanza contribuye con la paz y seguridad de nuestros clientes,

ofreciendo el mejor servicio memorial, con edificaciones modernas, cómodas y seguras,

48

con un Parque Cementerio pionero e ícono de la sociedad; impulsando el desarrollo de

nuestros Colaboradores y Accionistas.

Visión: Jardines de Esperanza se convertirá en la empresa líder de parques cementerios

con reconocimiento nacional e internacional, ofreciendo un servicio memorial integral de

excelencia, que se distinga por la calidad humana de sus directivos y empleados, en base a

nuestros valores corporativos con responsabilidad social y ecológica (p. 1).

Así mismo los servicios que presta la compañía son los siguientes, como señala Carrera

(2016):

Servicios:

1. Servicios Exequiales

2. Trámites de sanidad y Registro Civil.

3. Servicio de carroza.

4. Suministro de féretro.

5. Formolización.

6. 24 horas de velación en una de nuestras salas con suite incluida.

7. Capilla ardiente.

8. Arreglos florales.

9. Misa de cuerpo presente.

10. Servicio de cafetería.

11. Seguro de desgravamen.

12. Transferible e inembargable (p. 3).

La empresa cuenta con 2 oficinas en la ciudad de Guayaquil, una en la ciudad de Milagro

y otra en el cantón Pedro Carbo. La presente investigación de tesis se llevará a cabo en la

oficina matriz de la ciudad de Guayaquil y el organigrama de la misma es el que se muestra

en la figura 6.

49

Figura 6. Organigrama de la Oficina matriz de la empresa Jardines de Esperanza.

Fuente: Departamento de Recursos Humanos de la empresa Jardines de Esperanza. Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

Director

Ejecutivo

Presidente

Jefe de

Cobros

Gerente

General

Contraloría Jefe de

Crédito

Subgerente

de RRHH

Asistente

de

nómina

Jefe de

Sistemas

Coordinador

Adminstrativo

Gerente

de

Ventas

Asistente

de

Gerencia

Gerente de

Ventas PE

Supervisores

de cobros

Asistentes

de Cobros

Gerente

Financiera

Jefe

Administrativo

Tesorera

Asistente

Administrativo

PagaduríaContabilidad Contadora de

Jardines

Asistente

Contable

Analista de

presupuesto

Asistente

de

Crédito

Mensajero -

asistente

Coordinadora

de Nómina

Trabajadora

Social

Asistente

de

Selección

Analista

de

sistemas

Asistente

de

Sistemas

Supervisor

Asesores

de

Ventas

Asistente

de

Ventas

Jefe de

Ventas

SubGerente

de Créditos

y

Cobranzas

Jefe de

Cobros

Asistente

Adminstrativo

Supervisor Asistente

de

Cobros

Asesores

de

Ventas

Director de

Digitalización

Asistente de

Digitalización

50

Reingeniería de procesos: Moreno-García, Parra-Bofill, Toledo-Dorrego (2013)

fundamentan:

La filosofía de la RP, surgió en las empresas estadounidenses como una reacción frente a

las japonesas, las cuales aplicando el Ciclo de Deming y el concepto de mejora continua

obtenían sostenidas ventajas competitivas. Todo estudio de reingeniería debe, por tanto, no

solo cuestionar el proceso, sino también los sistemas de información, los procedimientos,

el control interno y los sistemas contables a partir de los nuevos entornos socioculturales,

técnicos y las exigencias de los clientes. (p.172).

Sistemas de Gestión de Calidad: Alcalde, P. (2010) afirma:

Los Sistemas de Gestión de la Calidad enfocados a procesos están teniendo un gran éxito

porque las organizaciones concentran su atención en el resultado que se obtiene de los

procesos y no en las tareas o actividades concretas que se realizan en cada uno de ellos.

Por otro lado, las personas que intervienen saben cuál es el resultado que se esperan

obtener de un proceso y que lo importante es que satisfagan las necesidades del cliente

interno o externo de dicho proceso (saben lo que tienen que conseguir con su trabajo y

para quién lo hacen). Esta última idea hace posible que las personas centren más su

atención en los objetivos globales de la organización, lo que las hace más responsables. En

este ambiente de trabajo las personas realizan su trabajo con más motivación y participan

en el mejoramiento de los procesos, favoreciendo el autocontrol y la eficacia. (p.93).

Mejora continua de procesos: Bravo (2011) relata:

La mejora continua de procesos es el conjunto de acciones de perfeccionamiento del

diseño del proceso que se realizan durante su vida útil, dirigidas por el dueño del proceso,

coordinadas por un área de mejora continua y con la participación de todos los actores del

51

proceso. La idea es perfeccionar lo que se está haciendo, una opción relativamente fácil de

implementar cuando existe una cultura de participación. Mejorar procesos es realizar

muchos cambios pequeños para llegar a tener clientes que confían en nosotros. (p.38).

IDEF: López-Picazo (2013) describen:

La traducción literal de las siglas IDEF es Integration Definition Modeling (Modelo de

definición de integración). Ofrece una serie de normas que definen la metodología para la

representación de funciones, procesos, etc. Hay diferentes tipos de IDEF, conocidos por

estas siglas seguidas de un número. (p.11).

Métodos de Integración de definiciones (IDEF)

En 1970 la Fuerza Aérea de los Estados Unidos de Norte América preparó un programa

para aumentar la productividad en la fabricación para lo cual se enfocó en el desarrollo de

técnicas de análisis para mejorar la comunicación entre departamentos. IDEF son una familia

de métodos para la ingeniería de sistemas y software aplicada en la modelación y simulación

de un gran número de campos y especializada en cada uno de sus normas.

IDEF0: Piera y Petit (2009) definen:

Gráficamente, un modelo en IDEF0 se especifica mediante un conjunto de celdas (cajas y

conectores), cada una de las cuales representa una función cuya interface queda

especificada por los conectores de entrada y salida. La interacción entre bloques

funcionales queda determinada por los conectores que permiten restringir cuándo y cómo

son ejecutadas las funciones. (p.75).

52

Fue desarrollado con base en las técnicas de diseño y análisis estructurado, las mismas que

fueron creadas por Douglas T. Ross y Softech, Inc. En la década de los 60, puestas en marcha

para la creación de lenguajes de programación básica y posteriormente adaptado a las

necesidades de modelación y simulación de las Fuerzas Aéreas de los EE.UU en la década de

los 80s. Es un conjunto de diagramas para analizar todo tipo de sistemas en los cuales se

permita la creación de forma gráfica y el mejoramiento de funciones o procesos. Consiste en

un despliegue de diagramas que pueden ser diseñados por una gama de software de diseño y

de los cuales se desprenden más diagramas al detalle. Han sido probados y utilizados por las

Fuerzas Aéreas y por empresas privadas. Para desarrollar el método de IDEF0 se comienza

desde un diagrama A0 o contexto general el cual no indica el alcance del diseño y además

contiene otros subprocesos (no menos de 3 ni más de 6). A su vez cada subproceso se

expande en varias actividades, y cada actividad también se puede expandir a varias acciones

más. El método indica que cada subproceso se debe diagramar hasta el nivel de detalle que

se requiera o que la sintaxis lo permita, tal como indica más adelante la figura 9.

Flechas: Las flechas conectan las acciones entre sí, las entradas, salidas, controles y

mecanismos. Deben ir conectadas a los lados de las cajas y nunca en las esquinas, deben

formar un ángulo recto de 90º. La descripción gráfica se muestra en la figura 7.

53

Figura 7. Descripción de la semántica de las flechas en IDEF0.

Fuente: Guía de información de IDEF0. Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

Flecha de llamada: Es una flecha que permite el intercambio o enlace con otros

modelos determinados.

Cajas: Contiene la función o actividad con su respectiva identificación.

Función: Es un verbo o frase verbo que detalla la actividad que se lleva a cabo.

Nodo: Es la referencia a la cual están ligadas todas las funciones del diagrama.

Control: Son las especificaciones que controlan las funciones y se encuentran en la

parte superior del diagrama. Se deben enumerar todos.

Entradas: Son las especificaciones de ingreso para la realización de funciones o

actividades y se encuentran del lado izquierdo del diagrama. Se deben enumerar todas.

Salidas: Son las especificaciones de salida para obtener los resultados de las funciones

o actividades y se encuentran del lado izquierdo del diagrama. Se deben enumerar todas.

Mecanismos: Son todos los recursos físicos, materiales, humanos o tecnológicos para

realizas las actividades o funciones. Van en la parte inferior de los diagramas y deben de

enumerarse todos.

Segmento de flecha Recta

Unir las flechas

Segmento de flecha curva; Las esquinas son redondeados

con arcos de 90 grados

Flechas que se

bifurcan

54

Diagrama padre: Contiene diagramas hijos, compuestos de funciones o actividades.

Diagrama hijo: Son diagramas que proyectan las funciones internas de un diagrama

padre.

Sintaxis: Son las reglas de diseño del método.

Semántica: Es el significado que se le da al signo o a los datos utilizados en modelo.

Diagramas SPE: Son diagramas solo para exposición, se utilizan para el análisis del

modelador y no cumplen con las sintaxis del diagrama IDEF0.

Sintaxis y semántica

Los diagramas IDEF0 están compuestos por flechas para interrelacionar las funciones, Cajas

que contienen el nombre y número de funciones o actividades, reglas generales de diseño y

diagramas en cada fase del método.

La semántica se refiere al significado o interpretación del diagrama por su forma en cada

descripción.

Cada diagrama de IDEF0 debe estar estructurado tal como se muestra en la figura 8 y de la

siguiente manera:

1. Las entradas de lado izquierdo

2. Las salidas del lado derecho

3. Los controles en la parte superior.

4. Los mecanismos en la parte inferior.

5. Llamadas con la flecha que apuntan hacia la misma.

55

A0

Nombre del

procesoEntrada (E1)

Control (C1)

Mecanismo (M1)

Salida (S1)

Llamada

Etiqueta

Figura 8. Descripción de Diagrama IDEF en el nivel de contexto A0. Es un diagrama básico y el punto

de partida para la delimitación del alcance de la modelación y simulación.


Características del Diagrama

Las cajas son organizadas de forma diagonal en escalera y pueden ser en total un número

mayor o igual a 3 y menor o igual a 6 funciones respectivamente. Las flechas pueden ser

compartidas entre controles y mecanismos.

Como se mencionaba antes los diagramas de caja padre contienen diagramas de caja hijos

y estos a su vez pueden desintegrarse según sea la necesidad del modelador de llegar más al

detalle.

Las flechas de llamada especifican la salida a otro proceso o caja con su respectivo

nombre y número. Dicha caja podría pertenecer a otro modelo o encontrarse en el mismo.

Los diagramas de contexto deberán enumerarse a partir del diagrama A0. A partir de este

se subdividirá en cajas de la siguiente manera: A1, A2, A3, A4, A5 o A6, los cuales por

modelación consecuente con cada uno de las funciones se nombrarán como: A11, A12,

56

A13…; o A21, A22, A23… etc. Lo importante es que la notación del nodo de cada caja

guarde el orden lógico de la numeración, tal como se muestra en la figura 7.

Árbol de nodos

Es opcional en el Kit pero muy práctico ya que se muestra gráficamente el árbol con los

números de nodos ordenados en forma de raíz con el nodo A0 como inicio. Es muy

importante para el estudio y la comprensión de forma gráfica de los nodos tal como se

muestra en la figura 10. Es una forma de desplegar todos los nodos gráficamente para

conocer donde se interceptan las diferentes funciones, además a manera de borrador es

utilizado para graficar donde se podría hacer una investigación más detallada.

57

TÍTULO:NODO: Núm.:A0

A0

Nombre del

proceso


A1

A2

A3

A4


A41

A42

A43

Figura 9. Estructura de descomposición. Cada función se puede descomponer en otros diagramas de

procesos.


58

A0 Gestión del departamento de créditos

A1 Procesamiento de solicitudA2 Gestión de resoluciones A3 Proveedor interno A4 Emisión y entrega de títulos A5 Supervisión y reportes

A11 Recepción

A12 Revisión

A13 Creación de contratos

A14 Bitácora y Reportes

A15 Entrega de contrato validado

A21 Resolver dudas a clientes

A22 Coordinar resoluciones con ventas

A23 Soporte de precios a clientes

A31 Servidor de datos a digitalización

A32 Servidor de datos a cobros

A51 Revisión de contratos endosados

A 52 Revisión de ventas

A53 Revisión de cartera de cobranzas

A55 Control al personal

A33 Reporte a finanzas

A34 Reporte a ventas

A41 Verificación del reporte

A42 Emisión del título

A43 Entrega del título

Figura 10. Diagrama de árbol de nodos IDEF0. El propósito de este diagrama es practicar y aplicar las funciones, utilizándolo también en el modelado y simulación

en el lugar de la recogida de información y en el software de aplicación en la revisión y corrección del desarrollo del método.


59

IDEF1:

Mayer (1990) Indica:

La intención original de IDEF1 era capturar la información que existe o deberían ser

manejadas sobre los objetos dentro del alcance de una empresa. La perspectiva IDEF1 de

un sistema de información incluye no sólo los componentes del sistema automatizado, sino

también objetos no automatizados, como las personas, archivadores, teléfonos, etc. IDEF1

fue diseñado específicamente para no ser un método de diseño de base de datos. En el

momento de desarrollo IDEF1, la comunidad de base de datos creía que era necesario un

método para analizar e indicar las necesidades y requisitos de gestión de recursos de

información. Esta fue la intención de IDEF1. (p.16).

Definición del Proyecto de aplicación IDEF1:

IDEF1 es el método de modelado de información utilizado en reingeniería de procesos y

de software que incluye objetos reales y personas dentro de las especificaciones del flujo de

la información dentro de una empresa, departamento o proceso.

Se utiliza este método junto con otro como fichas de observación entrevistas, para recoger

información del cliente interno y externo acerca de las dudas o inconvenientes presentados,

los mismos que anteriormente fueron sintetizados y divididos, se enfoca en este apartado las

que son de carácter de manejo de información.

En esta fase se da a conocer el fin de la aplicación del estudio en el Departamento de

Créditos y la responsabilidad del investigador.

Para ello se ha utilizado el estudio del método IDEF0 aplicado al Departamento de

Créditos de la Empresa, incluidos los documentos regulatorios y perfiles por competencias.

60

Además de eso, se han realizado entrevistas a la Jefa de Recursos Humanos (Apéndice T) y a

los empleados de los departamentos relacionados con el estudio (Dpto. de Créditos,

Digitalización, Cobranza, Ventas), con el fin de recabar información necesaria para el

análisis.

El proyecto IDEF1 se elabora por medio de un kit completo donde se formaliza y se

documenta todo el modelo y simulación del flujo de información analizada.

Estructura básica del modelado de cuadro de entidad de clase:

Mayer (1992) explica:

Para empezar a trabajar en este esfuerzo se requiere que el modelador este íntimamente

familiarizado con la figura estructural básica del modelado-cuadro de entidad de clase.

El símbolo de una clase de entidad es un rectángulo simple con otro pequeño rectángulo

en la parte inferior izquierda de la esquina de la etiqueta de la entidad de clase, y un pequeño

triángulo en la esquina superior izquierda del número de la entidad de clase.

El formato básico que se utiliza en los diagramas de modelo es de dos cajas de entidad de

clase conectadas por una línea. La línea representa las relaciones entre las entidades... Esta

relación se define por la adición de símbolos y frases para la línea de conexión. Este proceso

da como resultado la identificación de lo que se llama la relación de clases. (p.38).

El formato básico de una entidad se puede apreciar en la figura 11.

61

Figura 11. Estructura básica del modelo de entidad de clase IDEF1


Atributos de clase: Son características que posee una entidad de clase y poseen

nombre y valor.

Clave de clase: Son atributos de clase clave que se usan para identificar a cada entidad

de clase.

Fases de IDEF1:

El modelo IDEF1 se compone de 4 fases que se establecieron en la creación del programa

inicial, y que aún están vigentes sin modificaciones. Mayer (1992) explica:

Fase Cero - Los esfuerzos iniciales de la actividad de modelado en el que la definición

de contexto es definición establecida en proyectos, plan de recopilación de datos, normas

de la Convención de autor, etc.

62

Fase Uno - El segundo en la evolución ordenada de los esfuerzos de modelado durante

el cual se identifican y definen las entidades de clase.

Fase Dos - El tercero de la serie de pasos ordenados de los esfuerzos de modelado,

durante el cual se identifican y definen las relaciones de clase.

Fase tres - El cuarto paso en el progreso ordenado de desarrollo del modelo, durante el

cual se identifican y definen las clases dominantes.

Fase cuatro – El quinto esfuerzo en la progresión de desarrollo del modelo ordenado,

durante el cual se identifican y definen las clases de atributos "que no son clave". (p.118).

Relación de clases: Es la forma en que se relacionan los miembros de las entidades de

clase con los de otras entidades de clase.

Existe una entidad dependiente, en el caso de que no pueda existir sin otra entidad, y se

llamará también específica. En otro caso las entidades que si pueden existir sin las otras,

toman el nombre de independiente o no específicas.

Hay tres formas de relaciones en el modelo IDEF1:

Uno a uno

Uno a muchos

Muchos a muchos

Gráficamente se unen de distintas formas, se coloca un diamante en el lugar de

muchos, mientras que la línea unida a la caja de clase expresa uno.

Matriz de relaciones: Es una tabla donde se mide la interrelación entre todas las

entidades de clase formalizadas en el proyecto, estas van colocadas en los ejes verticales y de

igual forma en los horizontales, se marca con un letra “X” el lugar donde exista una relación

63

directa. Es un punto de partida para práctica de las relaciones entre entidades y la

determinación de los tipos de entidades de clase.

IDEF9: Mayer (1990) Indica:

El método IDEF9 descubriendo restricciones de negocios, descrito en este informe fue

diseñado para ayudar en el descubrimiento y análisis de las limitaciones en un sistema de

negocio. Una motivación principal que impulsa el desarrollo de IDEF9 era un

reconocimiento de que el conjunto de restricciones que forjan un sistema de empresa,

generalmente está pobremente definido. (p1).

Beneficios de la identificación restricción

La identificación y eliminación de restricciones obsoletas se eliminan a la vez sus costos y

se pueden utilizar los recursos para realizar mejoras de las funciones en los negocios para

aprovechar las oportunidades.

Realizar el análisis de las limitaciones da nuevas informaciones y nos abre el campo para

confirmar si esta información es errónea o no se cumple en la empresa y a su vez crear

nuevas estrategias que permitan adaptar la empresa a los nuevos modelos de negocio con

cultura de calidad y productividad.

Conceptos básicos para el Modelo IDEF9, descubrimiento de restricciones

Restricciones: Son las políticas, reglamentos, procedimientos, contratos, convenios,

estatutos o leyes que se establecen en la empresa. Estos son los controles que se relacionan

con los mecanismos para formar sistemas.

64

Contexto: Son todas la condiciones de las restricciones que se delimitan a través de

una etiqueta.

Evidencia: Es toda prueba de las restricciones que se dan en un contexto

determinado.

Efecto de una restricción: Es el comportamiento que se da a largo plazo dado un

antecedente o causa en un contexto dado.

Síntoma: Son todas las características que evidencian una condición. En los sistemas

de negocios son deficiencias observadas que suelen confundirse con posibles fallas. Los

síntomas constituyen los problemas que ocurren en los sistemas.

Sistema: Es un conjunto de objetos controlados por un conjunto de restricciones, e

interrelacionados entre sí, para alcanzar objetivos.

Objetivos: Es el esfuerzo de un conjunto de acciones para alcanzar las metas dentro

de un entorno específico.

Procedimientos IDEF9

El método IDEF9 descubrimiento de restricciones está dado por 6 pasos:

1. Recoger fuentes de evidencia y datos para las restricciones.

2. Clasificar contextos, objetos, propiedades y relaciones.

3. Formular una hipótesis sobre restricciones postulantes.

4. Fundamentar para hacer válidas las restricciones postulantes.

5. Concluir el análisis de la validez de las restricciones postulantes.

6. Refinar o mejorar las restricciones propuestas.

65

Marco Conceptual

Sociedad anónima: Antón y Garijo (2012) afirman: “Sociedad de carácter mercantil en la

que el capital social, que estará dividido en acciones, se integrará por las aportaciones de

los socios, quienes no responderán personalmente de las deudas sociales” (p.12).

Áreas funcionales: Bernal y Sierra (2013) explican:

Las áreas funcionales básicas o de división del trabajo en las organizaciones comprenden

el conocimiento, las técnicas y las herramientas de los diferentes campos de agrupación de

las funciones administrativas, de estudio y desempeño de la actividad de las funciones

administrativas. (p.16).

Prospección: Jordán R. (2012). Enuncia: “Se refiere a la búsqueda de nuevas

posibilidades de negocios. El producto de esta fase nos da la materia prima para el Pipeline.

Cualquier método es válido, pero lo mejor es combinar fuentes para obtener la mayor

información posible” (p.10).

Framework: Dodero, J. (2013) manifiesta: “Aquí englobamos a los trabajos que

contribuyen con una combinación de los tres elementos anteriores, esto es, al menos un

proceso, un modelo y una herramienta” (p.35).

Procedimientos: Koontz, Weihrich, Cannice (2012) Detalla: “Procedimientos son planes

que establecen un método de actuación necesario para soportar actividades futuras” (p.617).

Departamentalización por funciones: López y Peñuela (2013) Determinan:

66

Es la instancia organizacional fomentada por los autores clásicos, propendiendo en

argumentar en el sentido del convencer que el método o el conjunto de los métodos

utilizados reflejaran el agrupamiento que mejor contribuyera a la consecución de los

objetivos de la organización y a las metas de las unidades individuales. Ocurre cuando las

unidades de la organización se definen por la naturaleza del trabajo. Aunque se puede usar

distintas terminologías, la mayor parte de las organizaciones tienen tres funciones básicas:

Producción, Ventas y Finanzas. (p.40).

Perfil por competencias: Hoyos, W. (2010) define:

Por Perfil del cargo por competencias se entiende la declaración empresarial acerca de los

rasgos que deben caracterizar a sus empleados, expresados en términos de competencias

en diferentes dominios de la acción profesional y las cuales pueden serle demandadas

legítimamente por la sociedad en cuanto miembro acreditado de tal o cual profesión u

oficio. (p.19).

Equipo de trabajo: Aguilar-Morales y Vargas-Mendoza (2010) mencionan:

Un equipo es un grupo que se caracteriza por la identificación con el logro de los

objetivos, aceptación de los roles, comunicación clara y fluida, involucramiento de

diversos componentes afectivos; espontánea colaboración y ayuda mutua; cohesión,

afinidad e identificación; conciencia de grupo y buenas relaciones interpersonales. En

resumen en un equipo existe alta productividad y su bajo nivel de conflicto interpersonal.

(p.3).

Control interno administrativo: La ASF, Auditoría Superior de la Federación (2015)

considera:

67

Los inicios del control interno se los identifica, principalmente, en la contabilidad, así

como en aspectos de planeación durante la auditoría de estados financieros. Los controles

contables y administrativos se enfocaban, fundamentalmente, a garantizar que el proceso

de presentación de reportes financieros estuviera libre de información fraudulenta, por lo

que era fundamental la comprobación y verificación de cifras y soportes contables. Los

primeros hallazgos de desviaciones al control interno se detectan a través de los informes

financieros y contables. Con el apoyo de las tecnologías de información se amplía la

capacidad para detectar posibles desviaciones en el logro de los objetivos y su impacto en

la situación financiera. (p.5).

Marco Legal

Normas de procesamiento de publicación 183, 21 de diciembre de 1993 para el Modelado

de integración de funciones (IDEF0)

Guía de la sección 6.0 del autor para crear diagramas IDEF1.

Información para la integración de Ingeniería concurrente hacia el método de

descubrimiento de restricciones empresariales IDEF9.

Reglamento interno de trabajo de la Empresa Jardines de Guayaquil S.A.

Perfiles por competencias de la Empresa Jardines de Esperanza.

Variables de la Investigación y propuesta

Variable Independiente:

Modelación y Simulación de procesos en la empresa Jardines de Esperanza

68

Variable Dependiente:

Procesos de créditos de la Empresa Jardines de Esperanza

Propuesta:

Diseño de estrategias de para la mejora.

Operacionalización de las variables

Tabla 2

Operatividad de la Modelación y Simulación

Variable Definición conceptual

Definición operacional

Indicadores Ítem

Modelación y Simulación

Un Modelo es un sistema desarrollado para entender la realidad y en consecuencia para modificarla. La simulación se refiere a un gran conjunto de métodos y aplicaciones que buscan imitar el comportamiento de sistemas reales, generalmente en una computadora con un software apropiado. Vargas (2015)

Modelación y Simulación son todas las técnicas y métodos de análisis del comportamiento de sistemas, empleados en la ingeniería o reingeniería en toda clase de industrias.

Modelación

Análisis de las funciones dentro de los procesos de ventas a crédito.

Análisis de las fuentes de información y el flujo de la misma.

Análisis de las restricciones dentro de los procesos de ventas a crédito.

Simulación

Análisis de las funciones que no agregan valor al proceso.

Simulación de hipótesis de un Sistema de Información

Simulación de hipótesis de restricciones.

Comportamiento

Índices de productividad

Tabla 2: Operatividad de la Modelación y Simulación. Elaborado por Francisco Pincay Canales.

Fuente: Nuñez M., Rosado C. Análisis de la Administración de Inventarios y su impacto en la Liquidez de

la Compañía “C.G. MED S.A” de la ciudad de Guayaquil.

69

Tabla 3

Operatividad de los procesos de Crédito

Variable Definición conceptual

Definición operacional

Indicadores Ítem

Procesos de créditos

La administración de crédito corresponde al área financiera de la empresa pero por lo que respecta a sus relaciones funcionales, coordina fundamentalmente con la administración de venta, y por ende con el área de mercadotecnia. El crédito es fundamental para la existencia y desarrollo de las empresas. Desde el punto de vista mercadotécnico permite aumentar los volúmenes de venta, que a su vez disminuye los costos unitarios y permite a determinados sectores de la población integrarse al mercado consumidor. Del Valle (2015)

Los procesos de créditos son parte del área financiera de una empresa y esta se coordina directamente con el área de ventas y con la de cobranzas. Permite aumentar las ventas y controla los costos unitarios.

Cobranza

Análisis de productividad

Control de cartera de cobranzas

Ventas

Análisis de ventas

Análisis de políticas

Análisis de vendedores

Créditos

Análisis de funciones e Indicadores

Tabla 3: Operatividad de los procesos de Crédito. Elaborado por Francisco Pincay Canales

Fuente: Nuñez M., Rosado C. Análisis de la Administración de Inventarios y su impacto en la Liquidez de

la Compañía “C.G. MED S.A” de la ciudad de Guayaquil.

70

Capítulo III

Tipo y Diseño de la investigación

Esta investigación es considerada con un enfoque cualitativo ya que dadas las

características de los procesos de créditos de la empresa, estos están enfocados en el

cumplimiento de funciones dentro de un sistema de productos y servicios flexibles, y de

producción en cadena o en masa, donde se analizarán con más precisión las políticas

empresariales.

Documental: Se analizan todos los perfiles por competencias del departamento de

créditos de la empresa, así como los perfiles por competencias de las áreas con los que se

interrelaciona. El departamento de recursos humanos de la empresa posee los perfiles por

competencias y normativas de la empresa y son los encargados de proporcionar toda la

información requerida. También se analizan los estándares de la metodología de Modelación

y Simulación de IDEF.

Descriptiva: Se reseñan gracias a los métodos de Modelación y Simulación de forma

ordenada y formal todos los procedimientos del área, por medio de la clasificación de

actividades por cada función, ya que cada empleado administrativo trabaja de manera flexible

con referencia a las decisiones que toma en cada momento. Así mismo por medio de

encuestas y entrevistas se analizan los atributos con problemáticas.

Correlacional: Se determina el grado de relación entre departamentos de interés a cerca

de la información que fluye entre ellos. Esto comienza desde el departamento de ventas

quienes envían todos los datos a ser procesados por el departamento de créditos, quienes a su

71

vez distribuyen a otros subprocesos la información, así se tienen a los departamentos de

Cobros, Digitalización, Financiero y se retroalimenta con Ventas.

Explicativa: Al analizar las encuestas y entrevistas a través de las herramientas de

Reingeniería de Procesos y, Modelación y Simulación se exponen los resultados claramente

definidos, además se cuenta con un soporte físico y formal de los métodos generados por

medio de fichas y kits.

Población y Muestra

Población

Para el análisis de los procesos de créditos de la empresa Jardines de Esperanza, se

consideran dentro de la población todas las áreas que influyen sobre dichos procesos, las

cuales son: Dpto. Ventas, Dpto. Créditos, Dpto. Cobranzas.

Métodos de recolección de datos

Observación y análisis de Datos

Se han empleado fichas de observación, diagramas de borrador y perfiles por

competencia de la empresa. Además, con el fin de elaborar diagramas de procesos y

desarrollo de las metodologías de Modelación y Simulación IDEF0, IDEF1 e IDEF9, se ha

comprobado la información junto con el personal a través de los respectivos Kits.

72

Entrevistas

Se realizó a los cargos que no tenían un número mayor de 3 personas con la misma

función en la empresa. Es decir a: el jefe de Créditos, Asistente de créditos, Supervisor de

Cobranzas, Supervisor de Ventas. Las mismas serán de carácter anónimas, y se muestran en

la tabla 4.

Tabla 4

Empleados que aportan información

Área Cargo Cantidad

Créditos Jefe de Créditos 1

Créditos Asistente de Créditos 3

Cobros Supervisor de Cobros 3

Ventas Supervisor de Ventas 3

total 10

Tabla 4: Personal entrevistado para la investigación

Fuente: Nuñez M., Rosado C. Análisis de la Administración de

Inventarios y su impacto en la Liquidez de la Compañía “C.G. MED

S.A” de la ciudad de Guayaquil.

Encuestas: Se realizarán a los cargos que tengan más de 6 personas que laboran con la

misma función en la empresa como se muestra en la tabla 5, pero se tomará la muestra

respectiva para los asesores de ventas.

73

Tabla 5

Empleados que aportan información

Área Cargo Cantidad

Ventas Asesores de Ventas 225

Cobros Recaudadores 6

total 231

Tabla 5: Personal encuestado para la investigación




Población y muestra para las encuestas

Para una población finita de 225 vendedores, con un nivel de confianza del 95% y un

margen de error del 5% la muestra calculada es de 143 asesores a encuestar. Dichas encuestas

tienen preguntas abiertas incluidas con el fin de obtener la mayor información posible. La

fórmula se muestra a continuación en la figura 12:

N=225

Z= 95% Z=1.96

p: 0,5

q= 1- p = 0,5

E= 0,05

Figura 12. Fórmula de muestra con población finita

Fuente: Metodología de la investigación aplicada de la Carrera de Ing. En Sistemas de Calidad y

emprendimiento de la Facultad de Ing. Química de la UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL.

74

Cronograma para la recopilación de datos

Para la realización de las entrevistas y las encuestas se procedió a pedir permiso al dpto. de

Recursos Humanos con el fin de obtener autorización para las mismas, estableciéndolas en la

tabla 6.

Tabla 6

Cronograma de recolección de información

Personal

Fecha de la entrevista /encuesta. Mes de Septiembre

5 6 7 8 9 12

Asesores de Ventas x x x x x

Cobradores x

Jefe de Créditos x

Asistente de Créditos x

Supervisor de Cobros x

Supervisor de Ventas x

Tabla 6: Cronograma de encuestas y entrevistas.




Procesamiento y validación de la información recopilada

Para el procesamiento y análisis de la información recopilada se dividirá la investigación

en 2 partes:

1. Desarrollo de las entrevistas y encuestas.

2. Métodos IDEF0, IDEF1 e IDEF9, aplicados al proceso de ventas a

créditos.

75

Para la distribución de ítems se da tal como se muestra en la tabla 7, Se desarrollaran Kits

proyectos en los casos de los indicadores Modelación y Simulación, y en el caso de

comportamiento se desarrolla un análisis.

Tabla 7

Ítems de recolección de información

Variable Indicadores Ítems

Modelación y

Simulación

Modelación 3

Simulación 3

Comportamiento 1

Suman 7

Variable Indicadores Ítems

Procesos de créditos

Cobranza 6

Ventas 11

Créditos 15

Suman 32

Tabla 7: Distribución de ítems según las variables




76

También se distribuyen el número de preguntas (ítems) que se realizarán en entrevistas y

encuestas de los indicadores de Cobranza, Ventas y Créditos, los mismos que se encuentran

en los apéndices A, B, C, D, E y F. Estas fueron diseñadas con la finalidad de conocer el

nivel de satisfacción del cliente interno, el nivel de conocimientos en ciertos casos (Ventas),

descripción de síntomas ‘problema’ de los procesos, las políticas departamentales, metas,

objetivos, índices de desempeño y funcionamiento del sistema empresarial.

Introducción a la recopilación de datos

Se hiso una presentación al personal antes de realizar la encuesta o entrevista, la misma

que se detalla a continuación:

La entrevista se lleva a cabo para la realización de la Tesis previa a la obtención del título

de Ingeniero en Sistemas de Calidad y Emprendimiento.

La entrevista fue autorizada por la Jefa de RR.HH.

Serán entrevistados los cargos que tienen que ver con los procesos de créditos: Ventas,

Créditos, Cobranzas.

El entrevistador y desarrollador de la Tesis es el Sr. Francisco Pincay Canales

La información será utilizada en la redacción de los estudios de diseño de mejora continua

en los procesos. (No implantación).

La persona entrevistada puede participar en el resultado del proceso para diseñar mejoras

en la calidad de los procesos.

El entrevistado puede obtener una guía para la mejora en los procesos de calidad.

Es importante para el éxito de la entrevista la información precisa porque de estos

indicadores depende diseñar estrategias de mejora los procesos.

77

Resultados de las encuestas

Encuestas a Asesores de Ventas

¿Cuál es el objetivo del Asesor de Ventas?

Figura 13. Objetivo del Asesor de Ventas. Fuente: Software

Tabla 8

¿Cuál es el objetivo del Asesor de Ventas?

Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje acumulado

Válido 1 0,7% 0,7% 0,7%

Encontrar nuevos nichos de mercado

80 55,6% 55,6% 56,3%

Apertura de empresas, cooperativas,

asociaciones, etc.

53 36,8% 36,8% 93,1%

Auto capacitarse 10 6,9% 6,9% 100%

Total 144 100% 100%

Tabla 8: Índices de frecuencias 1

Esta pregunta fue realizada con la finalidad de determinar el nivel de conocimiento de

algunas de las funciones del asesor, ya que son tareas inscritas en el perfil por competencia de

Ventas. La mayor parte de los encuestados respondió correctamente a los 3 ítems verdaderos,

aunque tienen mayor elección por encontrar nuevos nichos de mercado.

78

¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del asesor de Ventas?

Figura 14. Factores críticos y medidas de desempeño -asesor de Ventas. Fuente: Software SPSS.

Tabla 9




Válido 1 0,69% 0,69% 0,69%

$1000 19 13,19% 13,19% 13,89%

$2000 20 13,89% 13,89% 27,78%

$5000 20 13,89% 13,89% 41,67%

$8000 63 43,75% 43,75% 85,42%

$8500 21 14,58% 14,58% 100%

Total 144 100% 100%


La mayor parte de los encuestados, 43,8% realiza en promedio ventas de hasta $8000

dólares mensuales, lo cual es una meta baja como lo demuestra el 42% que alcanza una cifra

inferior conformado por ventas de$1000, $2000 y $5000.

79

¿Cuáles son los casos más comunes de síntomas de problemas dentro de los procesos de

ventas o en relación con otros departamentos?

Figura 15. Síntomas de desventajas dentro de los procesos de ventas. Fuente: Software SPSS.

Tabla 10

¿Cuáles son los casos más comunes de síntomas de problemas dentro de los procesos de ventas o en relación con otros departamentos?



Válido 1 0,69% 0,69% 0,69%

Problemas de

comunicación de Jefaturas.

20 13,89% 13,89% 14,58%

Problemas de

comunicación entre departamentos

29 20,14% 20,14% 34,72%

Metas de ventas

demasiado elevadas 84 58,33% 58,33% 93,06%

Mal proceso de venta 10 6,94% 6,94% 100%

Total 144 100% 100%


La mayor desventaja percibida con un 58,3% son las altas metas de ventas propuestas por

la organización. Luego los problemas de comunicación percibidos con un 20,14%, y

problemas de comunicación de jefatura con un 13,9%.

80

¿Por qué razones una solicitud no sería aceptada?

Figura 16. Solicitud no sería aceptada. Fuente: Software SPSS.

Tabla 11




Válido 1 0,69% 0,69% 0,69%

El cliente no entregó todos los documentos

57 39,58% 39,58% 40,28%

La asistente de crédito no se comunicó con el cliente

5 3,47% 3,47% 43,75%

Se extravió la solicitud 6 4,17% 4,17% 47,92%

La solicitud no está correctamente llenada

63 43,75% 43,75% 91,67%

La solicitud no está correctamente evaluada por el asistente de créditos

2 1,39% 1,39% 93,06%

Mala prospección 10 6,94% 6,94% 100%

Total 144 100% 100%


Los resultados dan valores de 43,8% al ítem: la solicitud no está correctamente llenada. El

ítem: el cliente no entregó todo los documentos con 39,6%, seguido de una mala prospección

con un 6,9%. Lo que determinar una dificultad en el proceso de venta directa al cliente.

81

¿Por qué el cliente prefiere comprar a crédito?

Figura 17. Preferencia de crédito. Fuente: Software SPSS.

Tabla 12




Válido 1 0,69% 0,69% 0,69%

Comodidad 53 36,81% 36,81% 37,50%

Difícil situación económica 49 34,03% 34,03% 71,53%

Por las promociones 41 28,47% 28,47% 100%

Total 144 100% 100%


Básicamente existen respuestas dentro de un parámetro aproximado, entre ellas se tiene

por comodidad 36,8%, Difícil situación económica 34%, por las promociones 28,5%.

82

¿Por qué el cliente prefiere comprar al contado?

Figura 18. Preferencia de compra al contado. Fuente: Software SPSS.

Tabla 13




Válido 1 0,69% 0,69% 0,69%

Por las promociones 29 20,14% 20,14% 20,83%

Porque realizó un préstamo 33 22,92% 22,92% 43,75%

Descuentos 20 13,89% 13,89% 57,64%

Le resulta más económico 20 13,89% 13,89% 71,53%

Urgencia 41 28,47% 28,47% 100%

Total 144 100% 100%


La mayoría de clientes compran al contado se trata de una Urgencia (28,47%), un 23% de

clientes realiza algún préstamo para la compra de un producto o servicio y un 20% atiene más

a las promociones que ofrece la empresa.

83

¿Con qué frecuencia son capacitados los asesores de ventas?

Figura 19. Capacitación de asesores. Fuente: Software SPSS

Tabla 14

¿Con qué frecuencia son capacitados los asesores de ventas?



Válido 1 0,69% 0,69% 0,69%

Cada mes 21 14,58% 14,58% 15,28%

1 vez al año 102 70,83% 70,83% 86,11%

2 veces al año 20 13,89% 13,89% 100%

Total 144 100% 100%


Existe un 70,8% de asesores que indican que son capacitados por la empresa 1 vez al año,

lo que demuestra el bajo nivel de capacitación.

84

¿Conoce correctamente todos los pasos para prospectar?

Figura 20. Nivel de prospección. Fuente: Software SPSS

Tabla 15

¿Conoce correctamente todos los pasos para prospectar?



Válido 1 0,69% 0,69% 0,69%

Mas o menos 20 13,89% 13,89% 14,58%

Perfectamente 123 85,42% 85,42% 100%

Total 144 100% 100%


Esta pregunta se la realizó para conocer cuál es el nivel de autoevaluación de los asesores

de ventas, los mismos que afirmaron con un 85,4% que realizan prospecciones

perfectamente, y solamente un 14% las realizan más o menos.

85

¿Qué número de solicitudes a crédito son llenadas mensualmente?

Figura 21. Número de solicitudes a crédito. Fuente: Software SPSS

Tabla 16

¿Qué número de solicitudes a crédito son llenadas mensualmente?



Válido 5 40 27,78% 27,97% 27,97%

6 23 15,97% 16,08% 44,06%

8 60 41,67% 41,96% 86,01%

10 20 13,89% 13,99% 100%

Total 143 99,31% 100%

Sistema 1 0,69%

Total 144 100%


El 42% de los asesores cumple con 8 solicitudes al mes, seguido de 28% que realizan 5

solicitudes, un 16% realizan 6. Lo que nos indica que hay un 44% de porcentaje acumulado

que no llegan al mayor porcentaje esperado.

86

¿Qué número de solicitudes al contado son llenadas mensualmente?

Figura 22. Número de solicitudes a crédito. Fuente: Software SPSS

Tabla 17

¿Qué número de solicitudes al contado son llenadas mensualmente?



Válido 1 102 70,83% 71,33% 71,33%

2 41 28,47% 28,67% 100%

Total 143 99,31% 100%

Perdidos Sistema 1 0,69%

Total 144 100%


La mayoría de asesores, un 71.3% cumple con al menos 1 contrato al contado

mensualmente, lo cual nos muestra un nivel muy bajo. El otro 28,67 % cumple con ventas al

contado de hasta 2 contratos al mes.

87

Información adicional: ¿Cuantos vendedores existen actualmente en la empresa y

cuál es el monto objetivo de Ventas al mes? Existen 225 vendedores los cuales se dividen

en 5 equipos de trabajo y son capacitados por un tutor en el momento en que lo requieran.

Dichos equipos son: “Alfa”, “Emprendedores”, “Búfalos”, “Huracán”, “Ave Fénix”. El

monto como política de ventas al mes por cada asesor es de $8000 como base.

Entrevistas

Entrevista al Jefe de Crédito

1. ¿Cuál es el objetivo del Departamento de créditos?

El objetivo del departamento es ingresar el mayor número de ventas sin ningún

inconveniente.

2. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del departamento

de créditos?

Las medidas de desempeño del departamento dependen directamente del departamento de

ventas, a medida que ingresan las solicitudes, estas se procesan.

Así mismo los reportes de los ingresos son evaluados por el departamento Financiero

(presupuestos), Cobros (cartera de clientes) y Grupos de Vendedores. (Comisiones).


procesos de créditos o en relación con otros departamentos? (cuellos de

88

botella, tiempos de ciclo excesivamente largo, baja calidad, de altos costos,

etc.)

La saturación de contratos por cuellos de botella originados por la información del cliente

poco precisa, incompleta o incorrecta. El cliente cambió de opinión y ya no está de acuerdo

con la solicitud por lo tanto se retira. La dificultad de localizar al cliente para confirmar los

datos proporcionados en la venta. No existen controles de contratos no aceptados, ni se

genera una base de datos con ellos. Muchas veces se cometen errores por distracción de las

asistentes con asuntos que no son de la empresa y que además están prohibidos (chat,

facebook, comidas, compra- ventas, etc.), y estos se reflejan en las quejas de los clientes por

fechas de pago incorrectas o no coincidencias de dirección domiciliaria, o falta de

información de detalles en el caso de saldos a favor, reglamentos, demoras, etc.

4. ¿Por qué razones un contrato no sería aceptado?

Porque no se localizó al cliente.

Porque no entregó la documentación completa.

Porque el cliente renunció al contrato.

Porque los datos del contrato son falsos o incorrectos.

El cliente se retira.

89

Información adicional.

¿Cuál es el número de solicitudes ingresadas por año (2015, 2016)?

El promedio mensual de solicitudes ingresadas por ventas hasta octubre de 2016 es de 800.

Cabe mencionar que en comparación con las cifras del año pasado las solicitudes ingresadas

han disminuido el 5,9%, ya que para octubre de 2015 el promedio fue de 850 mensual,

debido a la disminución de la capacidad adquisitiva en el país, esto es demostrable

empresarialmente, ya que la organización se ha mantenido en sus operaciones de una manera

constante hasta el mes de agosto. Además dicho déficit en las operaciones de la empresa ha

provocado la reducción de personal en todas las áreas administrativas a partir del mes de

septiembre del presente año.

La empresa tiene como política de ventas incrementar el 10% el ingreso de solicitudes con

respecto al año anterior y un máximo de 25% de contratos anulados o rescindidos.

¿Cuál es el número de créditos aprobados por año (2015, 2016)?

Hasta octubre de 2015 el número de contratos aprobados fue de 7750. Mientras que para

octubre de 2016 fueron aprobados 7000 contratos.

¿Cuál es el número de créditos no aprobados al año (2015, 2016)?

El promedio mensual de contratos no aprobados es de 100 actualmente, al mes de octubre

representarían aproximadamente 800 solicitudes. En el año 2015 el promedio era de 75

solicitudes mensuales no aprobadas.

90

¿Cuál es el promedio de títulos entregados en el 2016?

El promedio mensual de títulos entregados a octubre de 2016 es de 875. Los mismos que

fueron pagados en diferentes tipos de cuotas.

¿Qué se hace con los contratos no aprobados?

Los contratos que no son aceptados simplemente se desechan.

¿Cuál es el máximo de cuotas de las ventas a Crédito?

48 meses

¿En qué tiempo máximo se debe entregar el título al cliente?

El tiempo máximo de entrega es de 30 días a partir del reporte.

Análisis de la entrevista al Jefe de Créditos

La generación de contratos por parte del departamento de créditos de la empresa depende

directamente del manejo correcto de la información, las habilidades de comunicación tanto de

los asesores como de sus jefes.

No se genera una retroalimentación de las capacidades reales de prospectar del asesor, La

falta de cultura organizacional dentro del departamento de créditos, quienes deberían ser los

encargados de solicitar un mejor rendimiento a las entradas de la gestión de créditos y

91

además de asegurar al cliente para que no se retire, sin ocasionarle inconvenientes ni

demoras.

Con respecto a los reportes de ventas a crédito del año 2015 frente a las proyecciones del

2016, indica una disminución de ingresos de solicitudes del 16%, lo que ha provocado que la

empresa entre en un periodo de reducción de personal, que comenzó a mediados del presente

año.

Para tener una mejor comprensión se tomarán los indicadores de gestión de varios tipos de

valores, como Pérez, C. (2013) indica:

Los Valores de Referencia

El acto de medir es realizado a través de la comparación y esta no es posible si no se

cuenta con un nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.

Existen los siguientes valores de referencia:

- Valor histórico:

Muestra cómo ha sido la tendencia a través en el transcurso del tiempo.

Permite proyectar y calcular valores esperados para el período.

El valor histórico señala la variación de resultados, su capacidad real, actual y probada,

informa si el proceso está, o ha estado, controlado.

El valor histórico dice lo que se ha hecho, pero no dice el potencial alcanzable.

- Valor estándar:

El estándar señala el potencial de un sistema determinado. (p. 4).

El valor estándar de las solicitudes ingresadas proyectados para el 2016 es de 11220, ya

que la empresa tiene como objetivo incrementar el 10% de la cantidad del año anterior

(10200 solicitudes, año 2015). Mientras que la proyección de solicitudes ingresadas en el

92

2016 tiene un valor histórico de 9600 solicitudes, estas estarían en un desbalance de un

14,44% según lo requerido por los objetivos de la organización, como nos indica el Jefe de

Créditos.

El valor histórico de los contratos no aprobados para el 2016, es en promedio el 13% de

solicitudes, lo que está dentro de los requerimientos de valor estándar de la organización que

es del 25% de contratos anulados o rescindidos. Aunque debido a las condiciones económicas

actuales se lo considerará en la reevaluación de las restricciones de la presente investigación.

Esta investigación se centra en el análisis y mejora de los procesos internos y en obtener

un diseño de sistema de gestión con herramientas de calidad de gestión de la producción.

Dicho concepto es relatado por Vilcaromero (2012):

Se puede decir que la gestión de producción es el conjunto de herramientas

administrativas, que va a maximizar los niveles de la productividad de una empresa, por lo

tanto la gestión de producción se centra en la planificación, demostración, ejecución y

control de diferentes maneras, para así obtener un producto de calidad. (p. 15).

Se pretende estudiar los fenómenos planteados de una forma holística y se incluye el

aumento de la productividad, se producen más salidas (contratos aceptado, títulos

entregados) con las mismas entradas (solicitudes de crédito) por una parte. Términos que

describen los expertos del colectivo de investigadores México ¿Cómo vamos? En su informe

Productividad (2015):

¿Qué es la productividad? La productividad es una medida de qué tan eficientemente

utilizamos nuestro trabajo y nuestro capital para producir valor económico. Una alta

productividad implica que se logra producir mucho valor económico con poco trabajo o

poco capital. Un aumento en productividad implica que se puede producir más con lo

mismo. En términos económicos, la productividad es todo crecimiento en producción que

93

no se explica por aumentos en trabajo, capital o en cualquier otro insumo intermedio

utilizado para producir. (p.2).

Para el cálculo de la productividad se observa la investigación que fue realizada por

Vilcaromero (2012):

Entonces diremos que la productividad no es más que la cantidad producida entre los

recursos empleados para producir dicho producto. El propósito de la gerencia de una

empresa es conseguir que todos los recursos se combinen y se aprovechen al máximo para

obtener cada vez una mayor productividad. (p.29).

El desarrollo la fórmula de la productividad del departamento de créditos se despeja de la

siguiente manera.

Productividad (2015) = Contratos aceptados = 9300 = 0,91 x 100 = 91%

Solicitudes ingresadas 10200

Productividad (2016)= Contratos aceptados = 8400 = 0,88 x 100 = 88%

Solicitudes ingresadas 9600

Con relación a lo que se mencionó anteriormente sobre el aumento de la productividad,

esta estaría dirigida a aumentar los contratos aceptados, que actualmente por distintas razones

disminuyen todas las solicitudes ingresadas por los vendedores, diseñar estrategias

profesionales para corregir y controlar los procesos que los rigen.

94

Entrevista a Asistentes de Crédito

1. ¿Cuál es el objetivo del Asesor de Créditos?

Confirmar la información de las solicitudes de ventas para ingresar clientes al sistema y

satisfacer las necesidades que requieran.

2. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del asistente de créditos?

Las medidas de desempeño es generar la cartera de cobranzas.


procesos de créditos o en relación con otros departamentos? (cuellos de botella,

tiempos de ciclo excesivamente largo, baja calidad, de altos costos, etc.)

El cliente desea comunicarse con su asesor (a) de ventas o asesores de crédito para

solucionar inconvenientes pero no se le dio información de contacto. (Informe del mensajero

constantemente).

El cliente cambió a modalidad de pago por servipagos o western unión y no tiene el

código.

Demoras en las entrega de títulos al cliente por parte del ‘Asesor de Ventas’. El cliente se

queja en dpto. de Créditos que es de donde se despachan.

Contratos llenados con información incorrecta por el asesor (a) de ventas (ej. Dirección,

estado civil, ocupación, parientes cercanos, etc.).

95

No se puede localizar al cliente para entregarle su documentación que comprende,

contrato, factura o Kardex de pagos ya que la dirección proporcionada no es correcta, ha

cambiado o el cliente está totalmente imposibilitado de poder recibir su contrato por

cuestiones laborales y personales.

El cliente desea su factura física, pero las disposiciones son de factura electrónica y el

cliente no posee correo electrónico.

Saldo insuficiente en la línea celular del mensajero para localizar al cliente y entregarle su

contrato.

El sistema informático muchas veces presenta problemas para acceder, lo que genera

demoras.

Extravío de contratos y tickets de entrega, aproximadamente 1-2 mensuales.

4. ¿Por qué razones un contrato no sería aceptado?

Porque el cliente no tiene la documentación completa.

Porque no se puede localizar telefónicamente al cliente.

Porque el cliente cambió de opinión y ya no desea comprar el producto o servicio.

Porque la información proporcionada en cuanto a productos comprados no es la correcta.

Observación:

En las fichas de observación realizada durante los meses de julio a septiembre de 2016, se

pudo constatar que los mensajeros solo marcaban la entrada y no la salida al trabajo por

política de RR.HH. Hay días en los que se generan pocas entregas (menos de 5 contratos) por

el bajo volumen de producción, lo que genera aumento en los gastos administrativos.

96

Análisis de las entrevista a Asistentes de créditos

Se sintetizaron las respuestas a fin de obtener una evaluación de las mismas más

unánimes.

La cartera de cobranzas nos proporciona información de la cantidad de contratos

aceptados de todas las solicitudes que ingresan. Hasta este punto se pude hacer una

valoración de la productividad como se vio anteriormente sobre el departamento de ventas y

del departamento de créditos ya que dentro de la fase1 se marca un segmento de solicitudes

rescindidas o anuladas y en el departamento de cobranzas se marca la fase2 de más retiros de

los clientes. Dentro de la fase1 se puede deducir solo los aprobados para generar la cartera de

cobranzas y estimar mensual y anualmente la cantidad de solicitudes aceptadas.

En muchos casos el cliente no sabe con quién hablar o porque medio hacerlos para

solucionar inconvenientes. Dichas quejas son llevadas por el mensajero diariamente a las

asistentes para hacerles conocer dichas inquietudes como cambio de productos, errores del

contrato, etc.

De los contratos que no son aceptados la mayoría se debe a la falta de información de

contacto que tiene el cliente con los responsables de la gestión del crédito; la información

proporcionada por el cliente es incorrecta; es imposible contactar al cliente para confirmar los

datos de la solicitud, la dificultad de entrega de la solicitud aprobada al cliente con lo cual el

contrato quedaría cerrado; el extravío de las solicitudes; la difícil situación económica que

atraviesa el usuario hace desistir del contrato.

Los retrasos de tiempo estarían generados por la información incorrecta de la solicitud

llenada; Dificultad de comunicación con el cliente; fallos en el sistema informático; extravío

de documentos; demora en la entrega de títulos del asesor de ventas, lo que a su vez podría

generar descontento en el cliente y por ende su retiro de futuras compras.

97

Entrevista a los Recaudadores

1. ¿Cuál es el objetivo del Recaudador?

Llegar al 100% de las cobranzas de la cartera de clientes o el mayor porcentaje posible.

Apoyar en la recuperación de la cartera de clientes.

2. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del recaudador?

Realizar entre 30 a 50 visitas diarias. (Depende de la disponibilidad del cliente).




etc.)

El retiro de clientes.

Los clientes que entran en morosidad.

Fecha de cobro incorrecta.

El cliente aún no ha recibido su contrato aprobado por la empresa.

Análisis de la entrevista a los recaudadores

Las fechas de cobro incorrectas y la demora en la entrega de contratos se verán en un

análisis más adelante para conocer lo que origina este fallo.

98

La información es bastante cerrada y los síntomas de problemas son básicamente externos,

aunque con la siguiente entrevista al supervisor de créditos, se ampliará la información

interna.

Entrevista al Supervisor de Cobranzas

1. ¿Cuál es el objetivo del Supervisor de Cobranzas?

Los objetivos son planificar, dirigir y controlar los procesos de cobranzas para incrementar

la recuperación de la Cartera a través del personal altamente capacitado y motivado.


Cobros?

Cumplir con el 80% mensual de la recuperación de cartera establecida por la empresa.




etc.)

Los índices de contratos rescindidos son: aproximadamente 930 en 2015 y en 2016 se

proyectan unos 840 contratos.

Clientes que entran en morosidad.

Demora de actualización de los pagos del cliente.

99

El cliente sin disponibilidad de tiempo, lo que origina una dificultad de comunicación con

el cliente.

Fechas de cobro incorrectas.

Falta de seguimiento al cliente.

Cabe recalcar que en esta fase el rescindir del contrato depende de las condiciones

económicas o complicaciones que se le presenten al cliente, ya que este al verse

imposibilitado de abonar las mensualidades opta por dejar de pagar mes a mes, hasta volverse

una deuda impagable. Dichos contratos tienen diferentes números de cuotas y fechas de

compra, lo que imposibilita tener datos concretos y cifras por año de inicio de la compra. El

cliente tiene el poder de negociación del contrato a fin de que escoja un producto/servicio

más económico y deje de perder su saldo a favor.

Análisis de la entrevista al supervisor de Cobranzas

El equipo de cobranzas tiene como meta la cobranza del 80% de sus clientes que

compraron a crédito. Es importante determinar porque permanece impago el 20% de los

clientes y formular estrategias para cambiar esos indicadores.

Fichas de observación en el Departamento de créditos

El propósito de estas fichas es evaluar el desempeño de las Asistentes de Crédito, tanto en

la capacidad para generar información confiable para la entrega de contratos, como en

volúmenes de procesamiento.

100

El promedio de solicitudes al mes es de 800. El número de la muestra es de 86 solicitudes,

con un nivel de confianza del 95% y está en el intervalo ±10% respecto a las solicitudes

observadas.

El formato de las fichas de observación consta de:

Fecha; Código del contrato (por entregar al cliente); Llevado (por el mensajero);

Entregado (al usuario); Devuelto (a la asistente de Créditos).

Específicamente se toman muestras de contratos llevados por los mensajeros para ser

entregados al usuario durante los meses de Junio, Julio y Agosto, y luego se obtiene el

promedio.

En la tabla 18 se muestran los resultados de las entregas del mes de junio de 2016.

En la tabla 19 se muestran los resultados de las entregas del mes de julio de 2016.

En la tabla 20 se muestran los resultados de las entregas del mes de agosto de 2016.

Tabla 18

Entregas del mes de Junio



Válido VPEÑA 32 37,2 37,2 37,2

ALOOR 29 33,7 33,7 70,9

DORTIZ 25 29,1 29,1 100,0

Total 86 100,0 100,0

Tabla 18. Muestra de contratos procesados por cada asistente, en el mes de Junio de 2016.

Fuente: Departamento de Créditos, Jardines de Esperanza. Elaborado por: Francisco Pincay en

IBM SPSS

101

Tabla 19

Entregas del mes de julio

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido VPEÑA 29 33,7 33,7 33,7

ALOOR 27 31,4 31,4 65,1

DORTIZ 30 34,9 34,9 100,0

Total 86 100,0 100,0

Tabla 19. Muestra de contratos procesados por cada asistente, en el mes de Julio de 2016.

Fuente: Departamento de Créditos, Jardines de Esperanza. Elaborado por: Francisco Pincay en

IBM SPSS

Tabla 20

Entregas del mes de agosto

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido VPEÑA 28 32,9 32,9 32,9

ALOOR 29 34,1 34,1 67,1

DORTIZ 28 32,9 32,9 100,0

Total 85 100,0 100,0

Tabla 20. Muestra de contratos procesados por cada asistente, en el mes de Agosto de 2016.

Fuente: Departamento de Créditos, Jardines de Esperanza. Elaborado por: Francisco Pincay

en IBM SPSS

Como se aprecia en las tablas de contratos procesados, existe equidad en la entrega de

contratos que varía por el factor “posibilidad de anulación del contrato por el cliente”.

Para medir la eficiencia de la gestión de créditos en cuanto a entrega del contrato,

intervienen factores como dirección del cliente, otras opciones de entrega e información de

contacto. Se toma en cuenta los contratos devueltos por el mensajero por la imposibilidad de

entregárselos al cliente. Estos indicadores muestran que de los 86 contratos procesados al

mes, un mínimo de 30, y un máximo de 52, fueron devueltos a la asesora, es decir entre un

34,8% y 60,46% respectivamente, lo que produjo demoras dentro del proceso.

102

Los mismos se muestran en las siguientes tablas:

En la tabla 21 se muestran los resultados de las devoluciones del mes de junio de2016.

En la tabla 22 se muestran los resultados de las devoluciones del mes de julio de2016.

En la tabla 23 se muestran los resultados de las devoluciones del mes de agosto de2016.

Tabla 21

Devoluciones junio

VPEÑA ALOOR DORTIZ

Suma Suma Suma

DEVUELTO 31 33 48

Tabla 21. Muestra de contratos devueltos a cada asistente,

en el mes de Junio de 2016. Fuente: Departamento de

Créditos, Jardines de Esperanza.

Tabla 22

Devoluciones julio

VPEÑA ALOOR DORTIZ

Suma Suma Suma

DEVUELTO 41 42 52

Tabla 22. Muestra de contratos devueltos a cada asistente,

en el mes de Julio de 2016. Fuente: Departamento de


Tabla 23

Devoluciones agosto

VPEÑA ALOOR DORTIZ

Suma Suma Suma

DEVUELTO 30 34 38

Tabla 23Muestra de contratos devueltos a cada asistente,

en el mes de Agosto de 2016. Fuente: Departamento de


103

Aplicación del método IDEF0 en los procesos de ventas a crédito

Este método permitirá modelar las funciones que se realizan en cada departamento, estos

son el de Ventas, Créditos y Cobranzas. Además nos servirá para identificar los procesos que

no agregan valor al proceso de ventas a crédito.

Todos los pasos necesarios se llevan a cabo en un Kit de proyecto, el mismo que se

compone de portada, datos preliminares entre ellos, objetivos, plan estratégico y desarrollo, y

cumplen las normas específicas de sintaxis, simbología y técnica. El mismo se adjunta a la

tesis en los Anexos G, H, I, J, K, L, M, N, Ñ.

Aplicación de IDEF0 en el departamento de Ventas.

Fue realizado con la confirmación de los datos in situ y con el apoyo del Jefe de turno, los

mismos que corroboraban la información de perfiles por competencias proporcionados por la

Jefatura de Recursos Humanos.

Las funciones del departamento de Ventas en su despliegue más básico están conformadas

por:

A1 Planeación

A2 Prospección

A3 Fidelización de clientes

A4 Profesionalismo del cargo

Las mismas su muestran en la figura 23.

En su contexto principal cuenta con los siguientes controles:

C1 Reglamento interno: Son las disposiciones reglamentarias que establece la

empresa con los trabajadores, donde se acuerda los derechos y obligaciones.

104

C2 Manual de perfiles: Es el documento donde se encuentran todos los perfiles por

competencia de la empresa.

C3 Reportes: Son datos generados por computadora desde la base de datos del sistema

integrado.

C4 Nómina de vendedores: Es el listado de los vendedores de la empresa.

C5 Políticas de ventas: Son reglamentos estratégicos elaborados por la jefatura de

ventas.

C5 Informes: Son comunicados que se hacen por medios físicos o virtuales.

C6 Plan de capacitaciones: Es la planificación que realiza el departamento de

Recursos Humanos para capacitar a los empleados durante un periodo de tiempo

determinado, normalmente suele ser anual.

Los mecanismos para realizar las funciones o tareas son:

M1 Grupos de ventas: Son conjuntos de aproximadamente 45 vendedores cada uno,

que conforman la fuerza de venta tradicional de la empresa. Los mismos son “Alfa”,

“Emprendedores”, “Búfalos”, “Huracán”, “Ave Fénix”.

M2 Jefe de Ventas: Es el encargado de aprobar e ingresar los contratos, como de crear

estrategias de ventas para satisfacer las necesidades de la empresa y de los clientes.

M3 Supervisor: Coordina, revisar y controla determinadas tareas de los grupos e

índices de ventas.

M4 Agenda: Es un mecanismo de registro en el cual se lleva de manera ordenada un

control de prospectos, informes y coordinación de fechas.

M5 Materiales de oficina: Los más necesarios y básicos: bolígrafo, hojas, carpetas,

lápiz borrador, etc.

105

M6 Computadora con Internet: Proporcionada por la empresa. Es muy importante

para clientes que gestionan información vía correo electrónico como representantes de

empresas.

M7 Teléfono: Es básico para el contacto con el cliente. La empresa asigna una línea

celular a las jefaturas de esta área con el fin de ayudar a la gestión de comunicación con el

cliente. Los asesores de ventas pueden acceder a estos planes después de tener 3 meses de

trabajo en la empresa.

M8 Formulario: Es una solicitud de compra que llena el asesor con el cliente y se

convierte en contrato una vez que sido aprobado por el jefe de créditos e ingresado al

sistema, y el mismo es devuelto al cliente una vez comprobada la información. Este consta

de Datos personales del cliente; fecha de pago; datos del trabajo del cliente; datos de los

ingresos del cliente; precio, pagos y cuotas del producto; asesor que atendió la compra –

venta; forma de pago; beneficiarios; parientes; y, el registro de control de Jefe de Ventas,

Créditos, y Digitalización. Para mejor detalle se muestra el formulario en el Apéndice O.

M9 Sistema integrado: Es el software de gestión de la empresa al que tienen acceso

las jefaturas de cada departamento. Además ellos pueden asignar permisos de apertura a

sus subalternos.

Entrada:

E1 requerimiento de mercadeo eficiente: La empresa tiene varias modalidades de

venta entre ellas están previsión exequial, venta en el parque y venta tradicional. La

investigación se centra en ventas tradicionales a crédito, y los principales medios de

publicidad son sus propios asesores.

106

Salidas:

S1 Cumplimiento de Objetivos: Las funciones permiten el cumplimiento de los

objetivos de venta de la empresa.

S2 Fidelización del cliente: El cumplimiento de las tareas permite obtener como

resultado clientes satisfechos.

S3 Disminución de contratos rescindidos o anulados: Las funciones están enfocadas

en el servicio post venta, si se conoce el mercado se prevén actividades para el control de

las salidas al proceso de ventas.

S4 Cumplimiento de las normas de la empresa: Las tareas estas enfocadas a alcanzar

metas establecidas que se deben cumplir para cada uno de los vendedores, las mismas que

al final de cada ciclo se deben demostrar.

107

Figura 23. Diagrama principal del Diseño IDEF0 A0, del Dpto. Ventas.

Fuente: Guía de información de IDEF0 – Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

A2

Prospección

A3

Fidelización de

Clientes

A4

Profesionalismo

del cargo

A1

Planificación La empresa requiere

mercadeo eficiente

(E1)

Cumplimiento

de Objetivos

(S1)

Fidelización del

cliente (S2)

Disminución de

contratos

rescindidos o

anulados (S3)

Cumplimiento

de las normas

de la empresa

(S4)

Manual de perfil

(C2)

Reportes (C3)

Nómina de vendedores

(C4)

Políticas de ventas

(C5)Informes (C6)

Reglamento interno

(C1)

Plan de Capacitación

(C7)

Grupos de ventas

(M1)

Jefe de Ventas

(M2)

Supervisor (M3)

Agenda (M4)

Materiales de

Oficina (M5)

Computadora

con Internet

(M6)

Teléfono (M7)

Formulario (M8)

Sistema integrado

(M9)

C0

Gestión de

Créditos

Co0

Gestión de

Cobranzas

108

Observaciones de la recopilación: Como metodología de observación se llevaron a cabo

borradores de ensayos de Modelación y Simulación en conjunto con los dueños de los

procesos. Así mismo se obtuvo los perfiles por competencia del departamento tal como se

muestra en la tabla de asesores de ventas en el Apéndice P.

Desglose de la Gestión de Ventas – IDEF0 A0

Para realizar este desglose se diagraman en detalle las tareas para cada función.

Diagrama IDEF0 A1

Este diagrama se descompone en 5 funciones básicas:

7. Encontrar nuevos nichos de mercado, con los conocimientos y experiencia de los

jefes.

8. Asistir a puntos de trabajo con la participación en los turnos de acuerdo a los horarios

establecidos.

9. Realizar el reporte diario de visitas, efectuado por cada asesor de ventas y, entregarlo

a la asistente de ventas y esta a su vez al supervisor.

10. Seguimiento a prospectos, en el caso de tener asuntos pendientes con referencia a

alguna venta.

11. Estrategias de referidos, básicamente consiste en desarrollar la creatividad del asesor

para conseguir más referidos.

La entrada corresponde a la necesidad de la empresa de una planificación eficiente de

ventas, tiene como resultado el cumplimiento de toda las funciones las salidas: Cumplimiento

de los objetivos del departamento, y satisfacción de las necesidades del usuario final y del

109

cliente interno que en este caso es el departamento de créditos e indirectamente a otros

departamentos como digitalización y cobranzas.

A continuación se muestra el diagrama en la figura 24.

110

La empresa requiere una planificación eficiente (E1)

Cumplimiento de Objetivos (S1)

Satisfacción del CI/CE (S2)

Manual de perfil (C2)

Reportes (C3)

Nómina de vendedores (C4)

Grupos de ventas (M1)

Supervisor (M2)

Agenda (M3)

Materiales de Oficina (M4)

Computadora con Internet (M5)

Teléfono (M7)

A11

Encontrar

nuevos nichos

A12

Asistir a puntos

de trabajo

A13

Realizar reporte

diario de visitas

A14

Seguimiento a

prospectos

A15

Estrategias de

referidosAs1

Asistente de

Ventas


Fuente: Guía de información de IDEF0 – Microsoft Visio. Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

111

Diagrama IDEF0 A2- Prospección

Básicamente se divide en 6 funciones diagramadas en la figura 25. Las mismas se

describen como:

1. Trabajar los referidos, donde se toman apuntes y organizan sus teléfonos y

direcciones de contacto.

2. Apertura de empresas, cooperativas, asociaciones, etc.; realizar tele marketing

persuasivo; entregar cartas de empresas según la política; hacer seguimiento y

cobertura de las empresas.

3. Calificar prospectos en función de su capacidad de pago.

4. Planificar la agenda mensual, mantener organizada la cartera de clientes e ingresar en

las fechas establecidas valores, solicitudes y documentos, además se actualiza el

material de trabajo.

5. Llenar las solicitudes correctamente y entregar documentos completos a las asistentes

de ventas.

6. Comunicar al supervisor las novedades que requieran atención y cambios.

La entrada es el requisito de mercadeo eficiente y las salidas son el cumplimiento de los

objetivos de la empresa y la satisfacción del cliente interno (dpto. de créditos) y externo,

usuarios final.

112

La empresa requiere mercadeo eficiente (E1)



Reportes (C2)

Política de Ventas (C3)

Informes (C4)


Supervisor (M2)

Agenda (M3)



Teléfono (M6)

Formulario (M7)

A21

Trabajar los

referidos

A22

Aperturar

empresas

A23

Calificar

prospectos

A24

Planificar

agenda

A25

Llenar

solicitudes

A26

Comunicar

novedades

Satisfacción del CE/CI (S2)


Fuente: Guía de información de IDEF0. – Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

113

Diagrama IDEF0 A3- Fidelización de clientes

La fidelización de clientes se descompone en 6 funciones:

1. Gestión de la cartera de clientes, donde se revisa la cartera de clientes vencidos, se

informa la gestión realizada de la cuota1 vencida, se mantiene contacto con la cartera

de clientes y se realizan ajustes con o sin intereses a los clientes vencidos.

2. Información de promociones de cobranzas.

3. Entrega de títulos de propiedad, en el tiempo establecido.

4. Apoyo a la gestión de cobranzas si requieren realizar cambios.

5. Atención al cliente.

6. Proveedor de contratos al departamento de créditos.

La entrada a este nodo de funciones es el requerimiento de la empresa de servicio post –

venta eficiente.

Los resultados son la fidelización del usuario; la disminución de contratos anulados o

rescindidos y, la satisfacción del usuario y del cliente interno.

Los departamentos de Cobranza y créditos aparecen como llamadas a procesos externos

designados con los nodos Co0 y C0 respectivamente.

Para la demostración de las funciones del nodo A3 con el programa Microsoft Visio se

presenta la modelación y simulación en la figura 26.

114

La empresa requiere Servicio post-venta eficiente (E1)

Fidelización de clientes E. (S1)

Satisfacción del cliente I/E (S3)


Reportes (C2)


Políticas de ventas (C4)

Informes (C5)


Supervisor (M2)

Agenda (M3)


Teléfono (M5)

Sistema integrado (M6)

A31

Gestión de la

cartera de

Clientes

A32

Informar

promociones

de cobranzas

A33

Entrega de

títulos de

propiedad

A34

Apoyo a la

gestión de

Cobranzas

A35

Atención al

cliente

A36

ProveedorDisminución de C. anulados y rescindidos (S2)

C0

Créditos

Solicitud (M7)

Co0

Cobranzas


Fuente: Guía de información de IDEF0. – Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio

115

Diagrama IDEF0 A4- Profesionalismo del cargo

El despliegue de las funciones de profesionalismo del cargo está conformado por 6 tareas:

1. Asistir puntualmente y participar en las reuniones diarias.

2. Saber cumplir las políticas y reglamentos de la empresa; cuidar la imagen personal; y,

dar buen testimonio y ejemplo de ser una empresa profesional.

3. Capacitación constante y actualizada en conocimiento de producto y técnicas de

venta, lo que significa estar al día con los cambios y estrategias de mercado y asistir a

las actividades de equipo que el supervisor planifique.

4. Auto capacitarse para su desarrollo personal.

5. Proponer sugerencias constructivas, alineadas con la misión y visión de la empresa.

6. Trato amable, cortés, con actitud de servicio al cliente interno – externo.

La entrada a este nodo de funciones es el requerimiento de la empresa de eficiencia

profesional.

Las salidas a estas funciones son: El cumplimiento de los objetivos del departamento y el

cumplimiento de las normas de la empresa.

El despliegue del nodo A4 se muestra en la figura 27, con su respectivo número de nodo y

si es necesario se amplía a detalle cada nodo requerido, se cumple la sintaxis y la normativa

del método.

116

La empresa requiere profesionalismo eficiente (E1)


Cumplimiento de las normas de la empresa (S2)




Informes (C5)

Reglamento interno (C1)

Plan de Capacitación (C6)


Tutor (M2)

Supervisor (M3)

Agenda (M4)


A41

Asistir a las

actividades

del Área

A42

Cumplir

políticas y

reglamentos

A43

Capacitació

n

A44

Autocapacitars

e

A45

Proponer

sugerencias

A46

Actitud de

servicio al

Cl.

Figura 27. Diagrama principal del Diseño IDEF0 A4, del Dpto. Ventas. Fuente: Guía de información de IDEF0.

Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio

117

Aplicación de IDEF0 en el departamento de Créditos

Para la aplicación de los diagramas IDEF0 en las procesos del departamento de créditos de

la empresa Jardines de Esperanza, se procedió a la revisión de los perfiles por competencias

como referentes documentales de los procedimientos vigentes en el área, también se

realizaron múltiples entrevistas y análisis al Jefe de créditos para determinar el cumplimiento

de las funciones y conocer los cambios y atributos flexibles que se implementan en el área. El

detalle del nivel A0 o contexto general, diagrama de referencia se muestra en la figura 28.

A0

GESTION DEL

DEPARTAMENTO

DE CRÉDITOS

Documentación

Equipo de trabajo

Ventas Servidor Interno

Necesidad de resoluciones

Satisfacción del Cliente I /E

Figura 28. Nivel A0 del diseño de IDEF0. Se inicia la caja de función en verbo o frase verbo,

con su respectivo número de nodo. Descripción general de las entradas (al lado izquierdo), las

Salidas (al lado derecho), los controles (en la parte superior), los mecanismos (en la parte

inferior), las flechas con su sintaxis u orden.


118

Para el despliegue del Nodo A0 del diagrama se toman en consideración los siguientes

datos:

Entradas

E1 requerimiento de Gestión de Créditos: El número de solicitudes procesadas

depende directamente de las que genere el departamento de ventas, es decir puede variar

desde muy pocas, 1, 2, etc. o muchas hasta más de 50.

Controles

C1 Manual de funciones: Es el documento donde se encuentran todos los perfiles por

competencia de la empresa.

C2 Reglamento interno: Son las disposiciones reglamentarias que establece la

empresa con los trabajadores, donde se acuerda los derechos y obligaciones.

C3 Bitácora: Es información que se ingresa con referencia de datos del cliente o de la

gestión que se realiza.

C4 Reportes: Son datos generados por computadora desde la base de datos del sistema

integrado.

Mecanismos

M1 Jefe de créditos: El jefe de créditos es el responsable de controlar y gestionar todas

las solicitudes de contrato a crédito, dudas del cliente sobre las ventas, emisiones de

títulos, gestión de reportes y supervisión al personal a cargo.

119

M2, M3, M4 Asistentes de créditos: Son las responsables de confirmar que la

información que indica la solicitud esté correcta para poder procesar la negociación

convirtiéndose en un contrato y así dar un buen servicio al cliente interno y externo.

M5, M6 Asistente /mensajero: Están encargados de la repartición de contratos

aprobados por las jefaturas a los clientes. Los mismos entregan las colillas firmadas por el

usuario que recibe el contrato o a algún familiar responsable de recibir la documentación.

M7 Teléfonos: La empresa asigna una línea celular a cada trabajador de esta área con

el fin de ayudar a la gestión de comunicación con el cliente. También se utiliza el teléfono

local.

M8 Equipos de computación: Proporcionados por la empresa. Es muy importante para

clientes que gestionan datos vía correo electrónico como empresas.

M9 Sistema integrado de Computación: Es el software de gestión de la empresa al

que tienen acceso los operarios de cada departamento.

Salidas

S1 Cliente I/E satisfecho: Los clientes internos son digitalización, ventas y cobranzas.

S2 contrato creado para cartera de cobranzas: Se genera la cartera de clientes para

cobranzas.

El conjunto de diagramas de funciones comprende 5 procedimientos básicos, los cuales

están enmarcados en el alcance de la gestión del departamento de créditos.

Es muy importante recalcar que para realizar una excelente gestión hay que tener

conciencia de que son procesos que generan una cartera de cobros a clientes y agilitan la

rapidez del servicio al mismo, así mismo existe el compromiso por parte de la empresa de

crear un mejor servicio frente al cliente externo.

120

Las funciones modeladas están descritas en el diagrama de IDEF0 de la figura 29 con el

nodo A0 y son las siguientes:

Procesamiento de solicitudes

Gestión de resoluciones

Proveedor interno

Emisión y Entrega de títulos

Supervisión y reportes

Además es importante para la comprensión de los nodos formados con cada diagrama

el despliegue del diagrama de nodos como se muestra en el Apéndice Q, donde se

muestran las 26 funciones principales para el análisis de la ampliación del proyecto IDEF0

de créditos.

121

Figura 29. Diagrama principal del Diseño IDEF0 A0, del Dpto. Crédito.


Requerimiento de gestión de Ventas a crédito (E1)

A1

Procesamiento de

solicitud

A2

Gestión de

resoluciones

A3

Proveedor

interno

A4

Emisión y

entrega de títulos

A5

Supervisión y

reportes

Satisfacción del Cliente I/E (S1)

Cartera de Clientes (S2)

C1

C3

C2

C4

Manual de Funciones

Reglamento Interno

Bitácora

Reporte

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

Jefe de Créditos

Asistente de Créditos 1



Mensajero 1

Mensajero 2

Sistema Integrado Computación

Equipos de Computación

Teléfonos

Solicitud M0

122

Observación de la recopilación

El departamento de recurso humanos proporcionó el perfil por competencias del jefe de

créditos, en donde detalla las funciones que debe realizar, el mismo se muestra en la tabla 24.

Además para efectos de la realización de tesis se confirmó toda la documentación

proporcionada con el Jefe de créditos mediante entrevistas en las que se aclararon todas las

dudas y políticas departamentales para la realización de los diagramas IDEF0, ya que estos

llegan a un nivel de detalle mucho más amplio que el perfil por competencias.

Tabla 24

Descripción de funciones – Jefe de Créditos

No. Lista de tareas Agrupar Área de resultados

claves Resultado Esperado

1 Revisión de solicitud 1 al 2 Contrato en zona

Generar cartera de cobros 2 Impresión de facturas

3 Elaborar títulos (transferencia, nuevos y retirados)

3 al 8 Atención al cliente interno y externo

Cliente satisfecho

4 Reubicaciones de lotes, bóvedas

5 Resolver los problemas con asesores y clientes

6 Impresión de reportes y entrega de los mismos

7 Proveedor interno a las distintas áreas

8 Revisar y responde emails

9

Comunicar a los diferentes jefes departamentales las respectivas novedades que se encuentran en las ventas

10 Colaborar con el departamento de crédito para hacer más efectiva la gestión 10 al 11 Productividad

Trabajo en equipo

11 Supervisar al personal a su cargo.

Tabla 24. Descripción de funciones del perfil por competencia de Jefe de créditos. Fuente: Departamento de

Recursos Humanos, Jardines de Esperanza.

Como se puede apreciar ya existen un detalle de los procesos y las salidas, así mismo hay

un resultado esperado, los mismos que son: generar cartera de cobros, clientes satisfechos y

123

trabajo en equipo. Cabe reconocer que en las competencias por funciones del departamento

aunque tengan descritos los resultados claves y resultados esperados, en los procesos

administrativos solo existe un control que son los indicadores de cartera de cobros, los

mismos que se representan con los reportes de los contratos a crédito ingresados al sistema.

Por lo demás no hay procedimientos ni registros documentados, control de calidad de

servicio al cliente, ni estrategias de cultura organizacional de calidad. Por lo que en el

momento en que se presentan problemas, la forma de estos no es detectable, solamente la

corrección del inconveniente y no del procedimiento.

El perfil por competencias proporcionado por recursos humanos, tabla 25, describe las

funciones de las asistentes de créditos. De la misma forma se realizaron entrevistas y

consultas para verificar las actividades in situ. Los únicos indicadores que se generan son los

de cartera de cobranza, ya que los reportes de archivo y soporte logístico no controlan

procesos ni productividad en el departamento.

Tabla 25

Descripción de funciones – Asistentes de Crédito

No. Lista de tareas Agrupar Área de resultados

claves Resultado esperado

1 Receptar solicitudes

1 al 4 Contrato en Zona Generar la

cartera para cobranza

2 Chequear solicitudes

3 Confirmar los datos con el cliente

4 Procesar la solicitud

5 Creación de contrato e impresión de factura 5 al 6

Atención al Cliente Interno y Externo

Cliente Interno y Externo

satisfecho 6 Entrega del contrato al cliente

7 Ingreso de bitácoras (entrega de contrato)

7 al 8 Archivo Documentos

óptimos digitalizados 8

Entregar documentos a digitalización

9 Emisión de títulos 9 al 10 Soporte Logístico

Incremento de ventas 10 Entrega de títulos

Tabla 25. Descripción de funciones del perfil por competencia de Asistentes de créditos. Fuente:

Departamento de Recursos Humanos.

124

Otras observaciones: En el ticket de entrega que se muestran en la figura 30 se llenar los

datos del cliente o persona responsable que recibe los documentos.

Figura 30. Ticket de Recibido. Se desprende del sobre del contrato, kardex y reglamentos.

Fuente: Departamento de Créditos. Jardines de Esperanza.

No existe un perfil por competencias de los mensajeros - asistentes o manual de funciones

para el cargo documentado en el departamento de recursos humanos. Tampoco existe ningún

tipo formato ni registros de control de contratos asignados para la repartición.

Este cargo también da apoyo a las ventas realizadas en el área de previsión exequial y en

el parque cementerio en la entrega de contratos a los clientes que ingresan por otro sistema de

ventas y son designados al jefe de créditos para ser entregados al cliente final o familiar

responsable.

Digitalización: Es un departamento responsable de llevar a formato digital y archivar en la

base de datos de la Compañía, toda la documentación presentada por el cliente para la compra

del producto/servicio. La misma es: Copia de Cédula de identidad, certificado de votación y

Rol de pagos.

Desglose de la gestión del departamento de créditos - IDEF0 A0

Para la realización de la modelación y simulación mediante diagramas IDEF0 se toma

como conjunto de funciones, el nodo A0, la gestión del departamento, donde se detalla como

125

a un ente de funciones que interactúan con controles, mecanismos entradas, actividades y

salidas.

En el Apéndice R se muestran todas las funciones generales ordenadas con sus respectivos

nodos, ya que los procesos que se llevan a cabo son acciones flexibles y oportunas, no son

consecutivas, ni regladas por algún tipo de orden específico. Más adelante, se llevará a cabo

la presentación de la modelación y simulación de las funciones implicadas para una

determinación de las mejoras a diseñar.

Las funciones desarrolladas en el nodo A0 son:

1. Procesamiento de solicitud

2. Gestión de resoluciones

3. Proveedor interno

4. Emisión y entrega de títulos

5. Supervisión y reportes

Diagrama IDEF0 A1, Procesamiento de solicitud

Para el procesamiento de solicitud se han descrito 5 actividades que incluyen:

1. Recepción.

2. Revisión.

3. Creación de contrato.

4. Bitácoras.

5. Reportes y entrega de contrato validado.

El jefe de créditos recibe todos los contratos generados desde el departamento de ventas,

recibe el reporte y divide las tareas con las asistentes de créditos, quienes se encargan de

revisar uno a uno los contratos con sus respectivas documentaciones adjuntas, llaman por

126

teléfono al cliente y comprueban cada ítem de la solicitud, crean el contrato en el sistema

informático de la empresa, ingresan en bitácora de cada cliente las novedades y generan un

reporte final de todos los contratos, además envían con los mensajeros – asistentes los

contratos para ser entregados a los usuarios.

Los controles son: el manual de funciones que incluye los perfiles por competencias, el

reglamento interno, la bitácora, reportes. La entrada del proceso es la entrega de solicitudes

de venta a ser verificadas. Los mecanismos son: el jefe de créditos, asistente de créditos1,

asistente de créditos2, asistente de créditos 3, mensajero- asistente 1, mensajero asistente 2,

equipos de computación, teléfonos y sistema integrado de computación.

Las salidas son: nuevos contratos generados, cliente interno y externo satisfecho.

La figura 31, IDEF0 del nodo A1 muestra a continuación el desglose de la función

procesamiento de solicitud.

127

Entrega de solicitudes (E1)

A11

Recepción

A12

Revisión

A13

Creación de

Contrato

A14

Bitácora y

Reporte

A15

Entrega de

Contrato

Validado

Nuevo contrato generado (S1)

Cliente I/E Satisfecho (S2)

C1

C3

C2

C4

Manual de Funciones

Reglamento Interno

Bitácora

Reporte

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

Jefe de Créditos




Asistente/Mensajero 1




Teléfonos

Figura 31, Diagrama IDEF A1. Tomada del kit del proyecto IDEF0 – Gestión de créditos

Fuente: Guía IDEF0 - Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

128

Diagrama IDEF0 A2, Gestión de resoluciones

El Nodo A2, IDEF0 Jardines de Esperanza describe 3 funciones:

1. Resuelve dudas de los clientes, donde básicamente se reciben las llamadas o

asistencias a los clientes o asesores de ventas en la oficina, con la finalidad de resolver

problemas sobre ventas realizadas, con respecto a precios, datos del cliente, gestión de

títulos, reubicaciones de lotes y bóvedas.

2. Coordinar resoluciones con ‘Ventas’ donde el jefe de créditos tiene la responsabilidad

de localizar al asesor de ventas, y designar si es necesario al cliente para la resolución

de inconvenientes, ya sea reformulación de solicitudes, o entrega de títulos.

3. Brindar soportes de precios a los clientes que tengan interés en los servicios y

productos de la empresa; se responden llamadas y correos de solicitudes internas y

externas.

Además de esto la figura 32 muestra una llamada al proceso de ventas que es donde se

coordina con la persona responsable de dicho inconveniente.

En este proceso se generan problemas en la entrega de títulos donde se revisará más

adelante las causas dentro del departamento de créditos o si la falencia se encuentra fuera del

alcance.

129

A21

Resolver dudas

a clientes

A22

Coordinar

resoluciones con

Ventas

V0

Ventas

A23

Soporte de

Precios a

Clientes

Necesidad de resolución de dudas del cliente I /E (E1)

Cliente resolvió la dudas (S1)

C1

C3

C2

C4

M1

M2

M3

M4

Manual de Funciones

Reglamento In terno

Bitácora

Reporte

Jefe de Créditos

Sistema Integrado

Computación


Teléfonos

El Cl. Requiere información más exigente

Con respecto a propiedades

Figura 32. Diagrama IDEF0 A2. Tomada del kit del proyecto IDEF0 – Gestión de créditos

Fuente: Guía IDEF0 -Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

130

Diagrama IDEF0 A3, Proveedor interno:

La modelación de funciones de proveedor interno incluyen los procesos de funciones de

servidor a datos de digitalización que es como ya se explicó anteriormente el departamento

encargado del archivo de los documentos en la base de datos; proveedor de datos al

departamento de cobros mediante la generación de la cartera de clientes que han comprado a

créditos; reportes de contratos validados y no validados al departamento financiero; reporte

de contratos ingresados a ventas quienes se encargaran de gestionar las respectivas

comisiones a los asesores de ventas.

Los controles y mecanismos se mantienen y las entradas son: requerimientos del

departamento de información del departamento de ventas, requerimiento de información del

departamento financiero, requerimientos de información del departamento de cobros y

requerimientos de información del departamento de digitalización.

Las salidas son: satisfacción del cliente interno y el conjunto de reportes generados.

El detalle de la modelación diagramada mediante la metodología IDEF0 en el despliegue

de este nodo se explica en la figura 33.

Los inconvenientes presentados son tomados de las entrevistas a los diferentes

departamentos y se analizarán más adelante para tomar acciones correctivas encomendadas al

diseño de la planificación estratégica del proyecto.

131

Requerimiento de Dpto. Ventas (E1)

A31

SERVIDOR DE

DATOS A

DIGITALIZACIÓN

A32

SERVIDOR DE

DATOS A

COBRANZAS

A33

REPORTE A

FINANZAS

A34

REPORTE A

VENTAS

C1

C3

C2

C4

Manual de Funciones

Reglamento Interno

Vitacora

Reporte

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

Jefe de Créditos






Teléfonos

Requerimiento de Dpto. Finanzas (E2)

Requerimiento de Dpto. Cobros (E3)

Requerimiento de Dpto. Digitaliación (E4)

Satisfacción del Cliente interno (S)

Conjunto de Reportes generados (S2)

Figura 33. Diagrama IDEF0, Nivel A3. Tomada del kit del proyecto IDEF0 – Gestión de créditos

Fuente: Guía IDEF0 Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio.

132

Diagrama IDEF0 A4, Emisión y entrega de títulos

La modelación de funciones emisión y entrega de títulos detalla las funciones de:

Verificación del reporte semanal que es enviado por el departamento de cobros con la

finalidad de informar al departamento de créditos la lista de clientes que han finalizado sus

pagos respectivos, lo que lo convierte en un nuevo propietario y por ende tiene derecho a

recibir su título de propiedad. La emisión del título es llevada a cabo por el Jefe de Créditos

quien firma todos los títulos y quien puede designar a cualquier asistente a emitir títulos e

igualmente genera una satisfacción del cliente interno al entregárselos a sus respectivos

asesores de ventas quienes serán los responsables de llevarlos hasta donde el cliente y hacerle

la entrega del mismo en un momento oportuno y de esta manera genera la satisfacción del

cliente externo como se detalla en la figura 34.

133

Clientes que ya terminaron de pagar sus cuotas (E1)

C1

C3

C2

C4

M1

M2

M3

M4

Manual de Funciones

Reglamento In terno

Bitácora

Reporte

Jefe de Créditos

Sistema Integrado

Computación


Teléfonos

A41

Verificación del

Reporte

A42

Emisión del

Título

A43

Entrega del

TítuloSatisfacción del Cliente Externo (S2)

Asesor (a)

V0

Ventas

Semanalmente

En casoDe ser urgencia, entrega el mensajer

Satisfacción del Cliente Interno (S1)

Figura 34. Diagrama IDEF0, Nivel A4: Emisión y entrega de títulos. Tomada del kit del proyecto IDEF0 – Gestión de créditos.


134

Diagrama IDEF0 A5, supervisión y reportes

La modelación de funciones “Supervisión y Reportes” incluye las siguientes tareas:

1. Revisión de contratos endosados, que servirá de control y generarán cuentas a ser

repartidas por medio de reportes a los departamentos que los requieran.

2. Revisión de ventas, por medio de reportes generados en la base de datos del sistema

informático que servirá de apoyo para las tareas de asignación de bonos y comisiones

de las ventas.

3. Revisión de producción donde se reporta toda la producción tanto de títulos como de

créditos en determinado tiempo.

4. Revisión de cartera de cobranzas que sirve de proveedor al departamento de cobros.

5. Control al personal donde se reportan todo tipo de novedades que ocurran en la

oficina. Es aquí donde se generan observaciones sobre la falta de compromiso del

personal y falta de cultura de calidad que se detallará más adelante.

Así mismo es de responsabilidad de los trabajadores del departamento mantener una buena

comunicación con los demás departamentos a fin de cumplir a cabalidad con las

disposiciones actuales de la empresa. La figura 35 nos muestra los esquemas documentados

en el kit de IDEF0 de Jardines de Esperanza. Los controles se mantienen mientras que los

mecanismos disminuyen al ser el Jefe de Créditos el único responsable de todo el despliegue

de funciones.

135

C1

C3

C2

C4

M1

M2

M3

M4

Manual de Funciones

Reglamento Interno

Bitácora

Reporte

Jefe de Créditos

Sistema Integrado

Computación


Teléfonos

Requerimientos

de

Departamentos

(E1)A51

Revisión de

contratos

endosados

A52

Revisión de

Ventas

A53

Revision de

producción

Mensuales

Mensuales

A54

Revisión de

cartera de

cobranzas

Impresión de

reportes(S1)

Reportes

entregados

(S2)A55

Control al

personal

Figura 35. Diagrama IDEF0, Nivel A5 Tomada del kit del proyecto IDEF0 – Gestión de créditos.


136

Desglose de la gestión del departamento de Cobranzas - IDEF0 A0

Para llevar a cabo la modelación y simulación de la gestión de cobranzas se procedió a la

realización de borradores y análisis de las funciones realizadas en el departamento. También

se obtuvo información correspondiente al perfil por competencias que consta en el Apéndice

S.

La gestión de cobranzas se clasifico en 3 funciones básicas:

1. Gestión de la cartera vencida

2. Atención al cliente

3. Reportes

Diagrama IDEF0 A1, Gestión de la cartera vencida

El diagrama de Gestión de la cartera vencida está conformado por 3 funciones:

4. Recordar obligaciones a los clientes, a través de llamadas telefónicas.

5. Visitar a clientes que han caído en mora por más de 60 días y clientes cuota1.

6. Ofrecer ofertas y convenios de pagos a clientes vencidos, por medio de ajuste en

refinanciamientos de cuentas con y sin intereses, cambios de productos y traspaso de

valores previa verificación, además se rescinden contratos por cambios de productos y

por traspaso de valores.

Ese conjunto de tareas tiene como entrada el requerimiento de gestión de cartera vencida.

En la función de ofrecer ofertas, se hace una llamada a “Procesos de Créditos” ya que ellos

intervienen en las políticas de venta de productos y servicios.

La salida a los procesos de gestión es la satisfacción del cliente interno, ya que se obtiene

mayor confianza en la cartera de clientes. Además la satisfacción del cliente externo está

137

dada por el seguimiento, comodidad y beneficios que la empresa puede ofrecerle para que

continúe con la adquisición de los productos o servicios de la organización.

El diagrama de la figura 36 detalla dichas funciones:

138

Requerimiento de gestión de cartera vencida (E1)

Política de cobranza

Reportes

M2

M5

Supervisor

Teléfonos

C2

C3

Política de créditos

C4

M6

M8Sistema Integrado Computación


A12

Visitar a clientes

en mora

A13

Ofrecer ofertas y

convenios a Cl.

C1

Créditos

Cliente I/E satisfecho (S1)

Manual de funciones

C1

Jefe de Cobranzas

Recaudadores

Agenda

M1

M3

M4

A11

Recordar

obligaciones a

clientes


Fuente: Guía IDEF0 - Diseñado por Francisco Pincay C. en Microsoft Visio

139

Diagrama IDEF0 A2, atención al cliente I/E

El modelo y simulación de funciones del nodo atención al cliente está formado por las

siguientes tareas:

Generar agenda diaria de recaudadores y de servipagos, donde se reprograman fechas de

visitas según las novedades reportadas por el recaudador.

Supervisar recaudadores, donde se lo atiende de manera personalizada y se verifica que

cumpla con sus funciones de manera eficiente.

Imprimir pagares; Cuadre de cobros diarios por medio de recibos, donde se revisa la

numeración y anomalías en recibos.

Atención al cliente de manera personalizada, además de enviar y responder correos de

cualquier novedad con los clientes, y actualizar la base de datos del cliente por cambio

de dirección o teléfonos.

La entrada de procesos es el requerimiento de los clientes internos (dpto. Créditos), y

cliente externo (usuario).

Las salidas a los procesos es la satisfacción de los clientes interno y externo.

El detalle tomado del Kit proyecto IDEF de Cobranzas se muestra en la figura 37:

140

Requerimientos del cliente I/E (E1)

Reglamento Interno

Reportes

M1

M5

Supervisor

Teléfonos

C3

C4

Política de cobranzas

C5

M6




Manual de funciones

Reportes bancarios

C2

C1

Recaudadores

Agenda

Cajera

M2

M3

M4

A21

Generar agenda diaria

A22

Supervisar recaudadores

A23

Imprimir pagares

A24

Cuadre de cobros diarios

A25

Atención al cliente

Figura 37. Diagrama IDEF0, Nodo A2 Tomada del kit del proyecto IDEF0 – Gestión de créditos.


141

Diagrama IDEF A3, Reportes

El diagrama de IDEF0 Gestión de Cobranzas del nodo A3 está formado por 4 funciones:

1. Reemplazo de cajera del parque una vez al mes.

2. Reporte de las supervisiones realizadas.

3. Reporte de contratos en proceso de rescisión a los diferentes grupos de ventas.

4. Reporte en quincena y fin de mes de pagos por medio de débitos bancarios.

La entrada a estos procesos es el requerimiento de reportes, y la salida a los mismos es la

satisfacción del cliente interno y externo, en este caso a ventas ya que generan el reporte de

contratos en rescisión para que los mismos apoyen a la gestión y conserven al cliente.

El detalle de la modelación y simulación de las funciones se muestran en la figura 38,

obtenida del Kit de IDEF0 Gestión de Cobranzas:

142

Requerimiento de reportes (E1)

Reglamento Interno

Reportes

M1

M5

Jefe de cobranzas

C3

C4


C5

M6




Manual de funciones

Reportes bancarios

C2

C1

Recaudadores

Agenda

Cajera

M2

M3

M4

Información confiable y efectiva (S2)

Supervisor

M7

A31

Reemplazo de

cajera

A32

Reporte de

supervisiones

A33

Reporte de

rescisiones

A34

Reporte de

pagos bancarios

V0

Ventas



143

Proyecto de aplicación de la metodología IDEF1 para la Modelación y Simulación de la

gestión de información en el proceso de Ventas a Créditos de la empresa Jardines de

Esperanza

Objetivo Estratégico

Propuesta.

Identificar y formalizar el 100% de la información técnica sobre la Gestión de las Ventas a

Créditos, para la planificación estratégica de la Tesis, entre los meses de junio a octubre de

2016.

Plan Estratégico

La estrategia está basada en las siguientes declaraciones que se alinean a los

requerimientos del modelo:

1. Evaluar todos los recursos materiales de información objetivos que representan el punto

de partida para la aplicación del modelo IDEF1.

2. Identificar las entidades de clase y los atributos, y los atributos clave conocidos en la

estructura de información de la empresa

3. Establecer las relaciones entre las entidades que forman el sistema de información.

Registro de recursos materiales

El modelo IDEF1 comienza con el registro base de los registros materiales donde se

detalla el código del material, nombre del material y de quien fueron recibidos. En este caso

los materiales fueron los proyectos de Modelación y Simulación IDEF0 –Ventas, IDEF0 –

144

Créditos, IDEF0 – Cobranzas, reglamento interno, formularios de contratos, formato de

títulos, reportes, plantilla de empleados, etiquetas de sobres y bitácoras. Tal como se muestra

en la tabla 26.

Mayer (1992) explica:

Uno de los principales problemas que enfrenta el modelador es la determinación o qué tipo

de material debe ser recopilada y de qué fuentes debe ser recogida. A menudo, el alcance y

el contexto del modelo de IDEF1 se determinan con base en un análisis de un IDEFØ

modelo de función. Una vez que el análisis de las funciones y de las fuentes de

información es completado, las funciones "objetivo" dentro de la empresa representada por

el modelo de función pueden ser identificadas. Un nodo función "objetivo" representa una

concentración de la información en utilizar que es representativa del dominio del

problema. (p.18).

Fue tomada en cuenta toda la información relevante por donde fluyen los procesos dentro

del departamento.

Identificación de las fuentes de Datos

Las fuentes de datos son todos los atributos que contienen los materiales de información, y

que más adelante pasarán a conformar los atributos de las entidades.

Consta de un código de Fuente de Datos; el nombre de la fuente de datos; la referencia de

la fuente de datos, o código del material ingresado anteriormente, y los comentarios, tal como

se aprecia en la tabla 27 y 28.

145

Tabla 26

Registro de Recursos Materiales

Usado en:

Autor: Francisco Pincay Canales Fecha: 18/06/2016 Trabajo Contexto

Proyecto: Análisis de Ventas a Créditos X Diseño

Notas: Empresa Jardines de Esperanza

Revisión: Recomendación

Publicación

Material Nombre del Recurso Material Recibido de: Comentarios

C-01 IDEF0 -Ventas Francisco Pincay C

C-02 IDEF0 - Créditos Francisco Pincay C

V-01 IDEF0 - Cobranzas Francisco Pincay C

CO-01 Reglamento interno de la Empresa Recursos Humanos

F-01 Formulario de Contrato Jefe de Créditos

FA-01 Formato de factura Jefe de Créditos

T-01 Formato de Títulos Jefe de Créditos

R-01 Reportes BD. Sistema Integrado

E-01 Plantilla de Empleados Recursos Humanos

S-01 Etiqueta de sobre Dpto. Créditos

R-02 Registro de solicitudes SGC/F.P.C.

R-03 Registro de capacitaciones Recursos Humanos.

Bi-01 Bitácora BD. Sistema Integrado

D-01 Documentación del cliente Dpto. Ventas

R-04 Registro de Cobros al día SGC- F.P.C.


R-06 Registro de contratos finalizados SGC- F.P.C.

R-07 Registros informes Supervisor V/C/Co

R-08 SGC SGC- F.P.C.

R-09 Productos y servicios Producción

NODO: F0-01 TITULO: Registro de Recursos Materiales NÚMERO: 1

Tabla 26. Cuadro principal de recursos materiales de los cuales se forman los nodos y se documentan las fuentes. Fuente: IDEF1, Modelación de información.

146

Tabla 27

Lista Fuente de Datos

Usado en:


Proyecto: Análisis Ventas a Créditos X Diseño

Notas: Jardines de Esperanza


Publicación

Fuente de Datos

Nombre de Fuente de Datos Referencia de Fuente de Datos: Comentarios

X1 N. Contrato F-01, R-02, R-03

X2 Fecha del contrato: F-01

X3 Nombres y Apellidos del cliente: F-01, R-2, R-3

X4 Cédula del cliente: F-01

X5 Dirección del cliente: F-01

X6 Parroquia del cliente: F-01

X7 Celular del cliente: F-01

X8 Forma de Pago: F-01

X9 Observaciones del contrato del cliente: F-01

X10 Registrado / Ventas / Asistente F-01

X11 Registrado / Ventas / Supervisor F-01

X12 Registrado / Verificado F-01

X13 Registrado / Créditos / Revisado F-01

X14 Registrado / Digitado F-01

X15 Nombre de Empleado E-01, R-02, R-03

X16 Cargo de Empleado E-01, C-01, C-02, V-01, Co-01

X17 Código del empleado E-01, R-02, R-03

X18 Número de Reporte R-01, F-01, E-01, T-01

X19 Fecha de Reporte R-01, F-01, E-01

X20 Descripción de reporte R-01, F-01, E-01, T-01

X21 Reporte elaborado por R-01, E-01

X22 Nombre / Etiqueta de sobre S-01, E-01, F-01

X23 Dirección / Etiqueta de sobre S-01, E-01, F-01

X24 Teléfono / Etiqueta de sobre S-01, E-01, F-01

X25 Documentos del Cliente D-01

X26 Reporte de Bitácora Vi-01

NODO: F0/02 TITULO: Lista de Recursos de Datos NÚMERO: 1

Tabla 27. Descripción de las fuentes de Dato. Fuente: IDEF1, Modelación de información.

147

Tabla 28

Lista de Fuente de Datos 2

Usado en:


Proyecto: Análisis Ventas a

Créditos X Diseño



Publicación

Fuente de Datos

Nombre de Fuente de Datos Referencia de Fuente de Datos:

Comentarios

X27 Id. Registro de solicitudes R-02

X28 Id. Capacitación R-03

X29 Código de capacitación R-03

X30 nombre de capacitación R-03

X31 # Cobros al día R-04

X32 #no cobrados R-04

x33 Id. Agenda R-04

X34 Id. Rescindidos al mes R-05

X35 # Contratos rescindidos al mes R-05

X36 #Contratos finalizados al mes R-06

X37 Id. Contratos finalizados R-06

x38 Id- planificación R-07

x39 Id. Prospección R-07

x40 Id. SGC_V R-08

x41 Registro de producto R-09

x42 Id. SGC_cre R-08

X43 N_solicitudes al mes R-08

X44 N_contratos rescindidos R-08

X45 N_contratos anulados R-08

NODO: F0/03 TITULO: Lista de Recursos de Datos NÚMERO: 2

Tabla 28. Descripción de las fuentes de datos. Fuente: IDEF1, Modelación de información.

148

Definición de entidades de clase

Las entidades de clase son un conjunto de entidades comunes, estas se documentan de

manera que se tenga un material preciso para cualquier tipo de consulta formalizada. Como

detalla Mayer (1992):

La mayoría de éstas deberían haber sido representadas en la Lista de fuentes de datos

construidos durante la fase cero. El modelador debe identificar en primer lugar dentro de

la lista de los nombres de las cosas que representan a las entidades de clase potencialmente

viables. Una forma en que esto se puede simplificar es identificar las ocurrencias de todos

los nombres de la lista. Por ejemplo, términos como "parte", "vehículo", "máquina"

"Dibujo", etc., serían considerados potencialmente viable como entidades de clase. Otro

método es para identificar aquellos términos que terminan con el uso de la palabra

"código" o "Número"; por ejemplo, parte, número, número de pedido, número de ruta, etc.

La frase o palabra, que precede a la palabra "código" o "Número"; también podría

considerarse en esta etapa una entidad de clase potencialmente viable. Para el resto de los

elementos de esta lista, el modelador debe preguntar si la palabra representa un objeto

sobre el que se conoce la información, o es información sobre un objeto.

Aquellos elementos que entran en la categoría de ser objetos sobre los cuales la

información es conocida también pueden ser entidades de clase viables. (p. 25).

La lista de entidades de clase son un conjunto de nodos que agrupan los atributos

formados de tal manera que se pueda organizar los grupos de relación de datos, tal como se

muestra en la tabla 29. La definición de cada entidad se lo debe hacer formalmente en cada

ficha con nombre de la entidad, etiqueta de la entidad, definición de la entidad y sinónimo de

la entidad, además con su respectivo nodo y título. Las clases de entidades denominadas SGC

son la simulación de hipótesis de Sistemas de Gestión de Calidad.

149

Tabla 29

Lista de entidades de clase

Usado en:

Autor: Francisco Pincay Canales Fecha:

Trabajo

Contexto

Proyecto: IDEF1 Ventas a Créditos X Diseño



Publicación

Entidad de Clase Id. Fuente de Datos

Entidad de Clase Id. Fuente de Datos No. Nodo Nombre No. Nodo Nombre

N-001 Procesamiento de Solicitud X1,..X16

N-002 Gestión e resoluciones X1, X16, X17, X18, X26 N-014 Empleado_Co X15, X16, X17

N-003 Servidor Proveedor Interno x17, X18, X19, x25 N-015 Cartera_v 15,….,X21

N-005 Emisión y entrega de títulos X18, X20, X25 N-016 Reportes 15,….,X21

N-006 Supervisión y reportes X18, X20, X26 N-017 AT Cliente 15,….,X21

N-007 Empleado _Cre X15,X16,X17 N-018 SGC X-15, X-17, X-31, X-32, X-33, X-34, X-35, X-36, X-37

N-008 SGC X15,X17,X1,X27,X28,X30,X29,X42,..x45

N-009 Empleado_V X15, X16, X17

N-010 Prospección X1,……, X17

N-011 Planificación X15,….,X21, X38

N-012 Post-venta X15, …., X21

N-013 SGC X15,X17,X1,X27,X28,X30,X29,X40

NODO: TITULO: Lista de Entidades de Clase NÚMERO: 1

F1/03

Tabla 29. Descripción de las entidades de clase. Fuente: IDEF1, Modelación de información.

150

Matriz de relaciones

La matriz de relaciones del modelo IDEF1 está dado por el análisis de los tipos de

relaciones entre las entidades.

Como explica Delgado (2014) en su análisis prospectivo:

Relaciones dinámicas entre los factores (matriz de relaciones)

Se escriben en la columna de la izquierda lo anteriormente formulado y discutido por los

participantes. En esta parte se trata de encontrar qué factores, al modificarlos en el futuro,

determinarían el cambio de los otros y por tanto la solución del problema tratado. En este

momento, la búsqueda de consenso de los participantes sobre la relación de cada factor

con el otro es primordial. La pregunta clave es: ¿Si cambia el factor 1 se produce un

cambio en el factor 2? Si la respuesta mayoritaria es SI, se escribe un número 1 en el

casillero debajo del factor2; si es NO se escribe un 0. La pregunta se repite con relación a

los siguientes factores: ¿Si cambia el factor 1 se produce un cambio en el factor 3, 4, 5,

etc.? De la misma manera se procede con los factores 2, 3, 4, 5, etc. A. Al finalizar el

análisis de los factores, se procede a sumar horizontalmente los valores anotados para cada

factor. El número resultante consiste en el índice de motricidad (“m”) o capacidad del

factor para provocar cambios en los otros factores. Se procede a sumar, de manera

vertical, la suma de valores anotados para cada factor. El resultado alcanzado constituye el

índice de DEPENDENCIA (“d”) o posibilidad del factor para ser modificado por los otros

factores. (p.9).

151

Diagramas de relación de entidades

Se siguen un conjunto de pautas en la determinación de las relaciones en la modelación y

simulación. Mayer (1992) explica:

Hay pautas específicas que el modelador debe seguir con los esquemas formales de clase

entidad.

Estos son:

1. La entidad de clase "sujeto" siempre aparecerá en el centro aproximado de la página.

2. La entidad de clase "independientes" deben colocarse por encima de la materia de clases

de entidad.

3. Las entidad de clase "dependientes" se deben colocar debajo de la entidad clase sujeto.

4. Las líneas de clase relación irradian desde el cuadro de la entidad "sujeto" a las

entidades relacionadas. Las únicas relaciones que se muestran en el diagrama son las que

existen entre la entidad de clase sujeto y las entidades de clase relacionadas.

5. Cada línea de relación de clases tiene una etiqueta; en el caso de relación no específica

clases, la línea tiene dos etiquetas, separadas por un "/".

6. Las únicas excepciones a las directrices básicas de formato son las inespecíficas formas

de relación de clases, que se muestran con frecuencia para el lado del cuadro de la clase

de entidad sujeto. (p.45).

Así mismo se describen las claves de entidades, con la clave primaria y la clave opcional.

Estos diagramas nos ayudarán en el análisis de los problemas que se generan en la cadena de

créditos con referencia a la información manejada con el fin de crear estrategias que mejoren

la comunicación y desempeño en cada área.

152

Del análisis de la matriz de relaciones y los diagramas de práctica se diagramaron las

relaciones entre entidades de clase, y se determinaron en el Kit IDEF1 como consta en las

figuras 39, 40 y 41.

Relación de entidades de Ventas.

Como indica la tabla 30, el mayor índice de motricidad o capacidad de provocar cambios

es de Empleado_ V, seguido de planificación. Los mayores índices de dependencia son de

prospección, A_Clientes y SGC, información que es de gran utilidad para bosquejar los

diagramas.

Tabla 30

Relación de entidades de Ventas

Tabla 30. Descripción de la matriz de relaciones de entidades. Fuente: IDEF1, Modelación y Simulación de

información.

153

Figura 39. Esquema de relaciones del área de Ventas de la empresa Jardines de Esperanza.

Fuente: IDEF1 Jardines de Esperanza. Diseñado por Francisco Pincay C.

La modelación y simulación de relaciones del sistema de información del área de Ventas,

figura 39, muestra que para cada entidad empleado existen muchas entidades

planificaciones, y que para cada entidad planificaciones existen muchas entidades empleados.

Para cada entidad panificación existen muchas entidades prospección y para cada entidad

prospección existen muchas entidades planificación. Para cada entidad planificación existen

muchas entidades Post- venta y para cada entidad post –venta existen muchas entidades

planificación.

La entidad SGC_V (Sistema de Gestión de calidad de Ventas) es una entidad simulada, la

misma se registra en el Kit IDEF1 como se muestra en la tabla 31:

154

Tabla 31

Registro entidad de clase

No. Nodo Nombre Id. Fuente de Datos

N-008 SGC X15,X17,X1,X27,X28,X30,X29,X40

Tabla 31. Fuentes de datos de la entidad SGC.

Fuente: IDEF1, Modelación y Simulación de información.

Las relaciones de SGC_V son: para cada entidad SGC_V existen muchas entidades post-

venta, para cada entidad post –venta existe una entidad SGC_V, ya que se genera un registro

con Id. SGC_V, reportes, empleado, solicitudes, rescindidos y anulados, con el fin de obtener

indicadores de gestión.

Para cada entidad SGC_V existen muchas entidades de prospecciones y para cada entidad

prospección existen una entidad de SGC_V.

Los indicadores interrelacionados son Nombre y código del empleado, Registro de

solicitudes, numero de reportes.

Y para cada entidad de SGC_V existe una entidad empleado, mientras para cada entidad

empleado existen muchas entidades SGC_V. Los indicadores son Id., Nombre y código de la

capacitación e Id. Del SGC_V . Todas las fuentes de datos o atributos están establecidas en el

Kit de IDEF1 y son las que constan en la tabla 32.

155

Tabla 32

Fuente de Datos – atributos

Fuente de Datos




X18 Número de Reporte R-01, F-01, E-01





x40 Id. SGC_V R-08

Tabla 32. Fuentes de datos de la entidad SGC.


Cada recurso material que contiene las fuentes de datos de SGC_V igualmente está registrado

en el Kit IDEF1 y se muestran en la tabla 33.

Tabla 33

Recursos materiales

Material Nombre del Recurso Material Recibido de:

E-01 Plantilla de Empleados Dpto. Créditos


R-03 Registro de capacitaciones SGC- F.P.C.

F-01 Formulario de Contrato Recursos Humanos

R-08 SGC_V SGC- F.P.C. Tabla 33. Recursos materiales para formar la entidad SGC.


156

Relación de entidades de Créditos

Los resultados de la matriz de relaciones de Crédito, está dado por el mayor puntaje de

capacidad para producir cambios: La entidad empleado, seguido de procesamiento de

solicitud y Gestión de resoluciones.

Los resultados del factor de dependencia dan como resultados de los mayores indicadores:

Proveedor interno, emisión y entrega de títulos y supervisión y reportes, tal como se muestra

en la tabla 34, tomada del Kit proyecto IDEF1.

Tabla 34

Relación de entidades de Créditos

Tabla 34. Descripción de la matriz de relaciones de entidades.


157

Figura 40. Esquema de relaciones del área de Créditos de la empresa Jardines de Esperanza.


La Modelación y Simulación de las entidades del área de Crédito, figura 40, muestran que

para cada Entidad Empleado existen muchas entidades de procesamiento, y para cada entidad

procesamiento existen muchas entidades empleados.

158

Para cada entidad Procesamiento existen muchas entidades Supervisión y Reportes, y para

cada entidad Supervisión y Reportes existen muchas entidades de Procesamiento.

Para cada entidad Procesamiento existen muchas entidades Emisión y Entrega, y para cada

entidad Emisión y entrega existen muchas entidades de procesamiento.

Para cada entidad Procesamiento existen muchas entidades Gestión de Resoluciones, y

para cada entidad Gestión de Resoluciones existe una entidad de Procesamiento.

Para cada entidad Procesamiento existen muchas entidades Proveedor interno, y para cada

entidad Proveedor interno existe una entidad de Procesamiento.

Para cada entidad Procesamiento existe una entidad SGC_Cre, y para cada entidad

SGC_Cre existe una entidad de Procesamiento.

Para cada entidad de SGC_Cre existen muchas entidades de Proveedor interno, y para

cada entidad de Proveedor interno existe una entidad de SGC_Cre.

Para cada entidad de SGC_Cre existen muchas entidades de Supervisión y Reportes, y

para cada entidad de Supervisión y Reportes existe una entidad de SGC_Cre.

El registro de la entidad SGC_Cre se encuentra en el Kit de IDEF1, a continuación se

muestra el detalle en la tabla 35.

Tabla 35

Registro entidad de clase


N-008 SGC_Cre X15,X17,X18,X27,X28,X30,X29,X42, X43, X44,x45

Tabla 35. Registro de entidad SGC. Fuente: IDEF1, Modelación y Simulación de información.

Los atributos de la entidad SGC_Cre son: Id. Registro de solicitudes, Id., código y nombre de

Capacitación, número de solicitudes al mes, contratos rescindido y anulados. Tal como se

muestra en la tabla 36 junto con los demás atributos de la entidad SGC_Cre.

159

Tabla 36

Fuente de Datos – atributos

Fuente de Datos




X18 Número de Reporte R-01, F-01, E-01





x42 Id. SGC_cre R-08

X43 N_solicitudes al mes R-08

X44 N_contratos rescindidos R-08

X45 N_contratos anulados R-08

Tabla 36. Fuentes de datos de la entidad SGC_Cre.


Cada recurso material que contiene las fuentes de datos de SGC igualmente está registrado en

el Kit IDEF1 y se muestran en la tabla 37.

Tabla 37

Recursos materiales





F-01 Formulario de Contrato Recursos Humanos

R-08 SGC SGC- F.P.C. Tabla 37. Recursos materiales para formar la entidad SGC.


160

Relación de entidades de Cobranzas

Los resultados de la matriz de relaciones de las entidades del nodo Cobranzas está dado

por el mayor índice de motricidad: Empleado, seguido de Reportes y Atención al Cliente.

Además los mayores índices de dependencia son: Cartera_v, SGC, tal como se muestra en

la tabla 38.

Tabla 38

Relación de entidades de Cobranzas

Tabla 38. Descripción de la matriz de relaciones de entidades.


161

Figura 41. Esquema de relaciones del área de Cobranzas de la empresa Jardines de Esperanza.


La Modelación y Simulación de las entidades del área de créditos nos indica que:

Para cada entidad empleado existen muchas entidades de Atención al Cliente y para cada

entidad de Atención al Cliente existen muchas entidades de Empleado.

Para cada entidad atención al cliente existen muchas entidades de Cartera_V y para cada

entidad de Cartera_V existe una entidades de Atención al Cliente.

162

Para cada entidad Atención al Cliente existe una entidad de SGC y para cada entidad de

SGC existen muchas entidades de Atención al Cliente.

Además, para cada entidad de SGC existen muchas entidades de Empleado, mientras que

para cada entidad Empleado existen muchas entidades SGC.

El detalle de registro de la entidad SGC del Kit IDEF1 se muestra en la tabla 39.

Tabla 39

Registro de Entidad SGC


N-008 SGC X-15, X-17, X-31, X-32, X-33, X-34, X-35, X-36, X-37 Tabla 39. Registro de la entidad SGC. Fuente: IDEF1, Modelación y Simulación de información.

Los indicadores de gestión son: #Cobros al día, no cobrados, Id, rescindidos al mes,

contratos finalizados, junto con los demás atributos se muestran en la tabla 40.

Tabla 40

Registro de Fuente de Datos

Fuente de Datos




X31 # Cobros al día R-04

X32 #no cobrados R-04

x33 Id. Agenda R-04

X34 Id. Rescindidos al mes R-05

X35 # Contratos rescindidos al mes R-05

X36 #Contratos finalizados al mes R-06

X37 Id. Contratos finalizados R-06

Tabla 40. Fuente de datos de la entidad SGC. Fuente: IDEF1, Modelación y Simulación de información.

163

El recurso material que contiene los atributos de la entidad SGC se muestra en detalle

obtenido del Kit IDEF1, en la tabla 41.

Tabla 41.

Registro del recurso material



R-02 Registro de solicitudes SGC -F.P.C.




R-06 Registro de contratos finalizados SGC- F.P.C. Tabla 41. Registro del Recurso material de la entidad SGC. Fuente: IDEF1, Modelación y Simulación de

información

Aplicación del método IDEF9 Descubrimiento de las Restricciones en las operaciones de Ventas a

Créditos en la empresa Jardines de Esperanza.

Modo Cero: Definición del proyecto

Propósito.

1. Implementar el método IDEF9 en los departamentos de Ventas, Créditos y Cobranzas

de la empresa Jardines de Esperanza, durante los meses de junio a Octubre de 2016.

2. Ordenar y controlar las restricciones que regulan el comportamiento en los

departamentos de Ventas, Créditos y Cobranzas de la empresa Jardines de Esperanza.

3. Definir las hipótesis de restricciones y su modelación y simulación.

Alcance.

El alcance de proyecto IDEF9 se da dentro de todas las operaciones de ventas a créditos de

la Empresa Jardines de Esperanza.

164

Modo Uno: Organizar para la Recolección de Datos

Básicamente el proyecto estará dado por dos personas. El desarrollador de la tesis, quien

se encarga directamente del estudio de la metodología y soporte de información y el tutor de

la misma, quien se encarga de la evaluación de las acciones realizadas para el estudio.

Modo dos, Recoger y analizar las pruebas

Las entrevistas previas fueron elaboradas entre otros requerimientos según las necesidades

del modelo IDEF0, IDEF1 e IDEF9 para el desarrollo de la metodología.

Recoger y Catalogar Evidencia

Se recogieron los perfiles por competencia de la funciones del Departamento de Créditos,

Cobranzas y Ventas. Así mismo se levantó la evidencia proporcionada por los proyectos de

modelos IDEF0 e IDEF1 realizados en el departamento de Créditos y Ventas de la empresa

Jardines de Esperanza y se clasificaron las encuestas y entrevistas realizadas en dichos

departamentos. También se cuenta con las políticas de seguridad y salud ocupacional y

reglamento interno de la organización.

Análisis de los datos recogidos

El análisis de los datos recogidos se realiza en el formato IDEF9 para el registro de las

evidencias y sus procedencias, como indican en el manual oficial del método IDEF9 Mayer,

Pintor, Lingineni (1995)

165

Tras la recogida de datos, las notas de las entrevistas se compilan, se actualizan las

evidencias de registro para reflejar las nuevas pruebas recogidas, y los primeros resultados

se catalogan en listas de llamadas quinielas. Entre las fuentes que se encuentran para ser

potencialmente útiles en la organización y el análisis información relacionada con la

restricción son las siguientes:

1. Fuente de objetivos de negocio

2. Rendimiento de la fuente medida

3. Fuente de síntoma

4. Procedencia de la fuente enunciada

5. Contexto o tipo de situación de la fuente

6. Sistema o agrupación de objetos

7. Sistema o fuente de las propiedades de objetos

8. Relación de las fuentes (p. 30).

Registro de Evidencias

Se registran todas las evidencias documentales de restricciones en cada departamento, ya

sean políticas, reglamentos, leyes, objetivos, metas, entrevistas, encuestas, etc.

EL Kit IDEF 9 al igual que el IDEF y IDEF están documentados en formato xls dentro de

las fichas específicas.

Cada hoja de registro del Kit IDEF9 debe contener el Identificador de registro de

evidencia, nombre de la evidencia, de quien fue recibida y comentarios.

Los mismos se los puede apreciar en las tablas 42 y 43.

166

Tabla 42

Registro de evidencias

Usado en:


Proyecto: Análisis IDEF9 Proceso de Ventas a Crédito X Diseño



Publicación

Registro de evidencia:

Nombre de la evidencia: Recibido de: Comentarios:

RE-01 Reglamento General de la Empresa JE Departamento de RR.HH.

RE-02 Política de Seguridad y Salud Ocupacional

Departamento de Salud y Seguridad Ocupacional

RE-03 Perfil por competencias - Jefe de Créditos

Departamento de RR.HH.

RE-04 Perfil por competencias - Asistente de créditos


RE-05 Perfil por competencias - Supervisor de Cobros


RE-06 Página web de la empresa www.jardinesdeesperanza.com.ec/

RE-07 Perfil por competencias - Asesor de Ventas


RE-08 IDEF0 - Dpto. Créditos Francisco Pincay C.

RE-09 IDEF1 - Dpto. Créditos Francisco Pincay C.

RE-10 Formulario de Solicitud de contrato Departamento de Ventas

RE-11 Formulario de Ingreso de contrato Departamento de Créditos

RE-12 Control de contratos entregados Francisco Pincay C.

RE-13 Formulario de Bitácora Departamento de Créditos

NODO: TITULO: Registro de evidencia NÚMERO: 1

Tabla 42. Registro de evidencias IDEF9. Fuente: IDEF9, Modelación y Simulación de descubrimiento de restricciones.

http://www.jardinesdeesperanza.com.ec/

167

Tabla 43

Registro de evidencias

Usado en:


Proyecto: Análisis IDEF9 Proceso de Ventas a Crédito X Diseño



Publicación

Registro de

evidencia: Nombre de la evidencia: Recibido de: Comentarios:

RE-14 Entrevista a Jefe de RR.HH. Francisco Pincay C.

RE-15 Entrevista a Jefe de Créditos Francisco Pincay C.

RE-16 Entrevista a Asistente de Créditos Francisco Pincay C.

RE-17 Entrevista a Asesor de Ventas Francisco Pincay C.

RE-18 Entrevista a Jefe de Cobros Francisco Pincay C.

RE-19 IDEF0 dpto. Ventas Francisco Pincay C.

RE-20 IDEF0 Cobranzas Francisco Pincay C.

RE-21 IDEF1 Ventas Francisco Pincay C.

RE-22 IDEF1 Cobranzas Francisco Pincay C.

NODO: TITULO: Registro de Evidencia NÚMERO: 2

Tabla 43. Registro de evidencias IDEF9. Fuente: IDEF9, Modelación y Simulación de descubrimiento de restricciones.

168

Contextos

Para la Modelación y Simulación de contextos del KIT IDEF9 Jardines de Esperanza, se

siguen los parámetros y la sintaxis del modelo, además se utiliza información que tiene como

fuente material de cátedra Universitaria “Creación de empresas y búsqueda de

oportunidades”, impartida por el maestro el Ing. Jorge Armanza, donde se recogen los

stakeholders de la empresa en cuestión (Apéndice U).

En resumen, los Stakeholders directos de la empresa son los clientes, sociedad (familia-

inversores), proveedores de bienes y servicios, constructoras, courriers, seguridad,

arquitectura, capacitación, consultoras y empleados.

Los stakeholders indirectos son los proveedores de capital (Bancos), competidores

(Jardines de la paz, cementerio municipal), Gobierno, Organizaciones medioambientales,

ONG’s, empresas consultoras.

De manera más detallada, los stakeholders de los departamentos estudiados son:

Stakeholders directos: Dpto. Ventas, Dpto. Créditos, Dpto. Cobranzas, Dpto.

Digitalización, Dpto. Financiero.

Stakeholders indirectos: Gerente General, Presidente, Director ejecutivo, Dpto. Recursos

humanos, Dpto. Contabilidad, Dpto. Sistemas, Dpto. Atención al cliente.

El esquema de contextos se lo realiza con la finalidad de identificar las restricciones entre

contextos distinguidos. Se utiliza la sintaxis de figuras y la flecha que subsume un contexto

de otro. El anexo V4 muestra la metáfora gráfica de orden jerárquico de los contextos y la

ubicación de los contextos en cuestión. Los nombres de contextos son los siguientes:

Q=Asesoría

R=Créditos

S=Cobranzas

169

Recursos de restricciones

Son los registros de todas las restricciones de cada contexto (Q, R, S), los mismos que

tienen un objeto o sistema que las sustenta y un identificador para cada una, tal como se

adjuntan en los Apéndices V1, V2 y V3.

Esquema de relaciones de restricciones

El propósito de la modelación y simulación de este esquema es mostrar la dependencia

existente entre las relaciones de restricciones, donde se recogen y analizan las pruebas, se

validan, refinan las restricciones, se aplica la metáfora gráfica de orden jerárquico y

semántico (cajas cuadradas, cajas redondeadas, flechas, líneas) del modelo. La sintaxis se

muestra en la figura 42.

Figura 42. Sintaxis de esquema de relaciones de restricciones

Fuente: Manual de IDEF9

170

Relación de restricciones de Ventas

La figura 43 muestra en el contexto Q=Ventas, la restricción “Prohibición de los

trabajadores” como una limitación que implica: Proceso de venta de productos/Servicios; la

hipótesis de Alto rendimiento y aumento de la calidad de los procesos de créditos; e,

incrementar la producción de ventas.

A su vez “Procesos de Ventas de producto /servicios” tiene como objeto que lo sustenta la

misión, e implica: Cumplir con ventas mensuales de $8000; Planificación; Prospección;

Fidelización de Clientes y Profesionalismo del cargo.

Figura 43. Relaciones de restricciones, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.


Ventas

Prohibiciones de los

trabajadores

C17-1

Contexto para

Q

Incrementar

producción de ventas

C17-2

Alto rendimiento y aumento de la calidad de los procesos de créditos de la Empresa Jardines de Esperanza.

C17-9

Cumplir con ventas

de $8000,00

mensuales

C17-3

Planificación

C17-4

Prospección

C17-5

Fidelización de

clientes

C17-6

Profesionalismo del

cargo

C17-7

Proceso de Venta de

Productos/Servicios

C17-8

Definido por el usuario

171

Relación de restricciones de Créditos

La figura 44 muestra en el contexto R = Gestión de Créditos, la restricción “Prohibición de

los trabajadores” como una limitación de valores que implica: Negociación del contrato con

un buen servicio y la hipótesis, determinar el enfoque en la mejora continua y satisfacción al

cliente.

Negociación del contrato con un buen servicio implica: Presupuesto de contratos

aprobados mensualmente, Procesamiento de solicitud, Gestión de resoluciones, Proveedor

interno, Emisión y Entrega de títulos, ingresar el mayor número de ventas sin inconvenientes.

Gestión de Créditos


trabajadores

C18-1

Contexto para

R

Ingresar el mayor

número de ventas sin

ningún inconveniente.

C18-2

Determinar el enfoque en la mejora continua y satisfacción al cliente I/E en procesos de crédito

C18-9

Presupuesto de

Contratos aprobados

mensualmente

C18-3

Procesamiento de

solicitud

C18-4

Gestión de

resoluciones

C18-5

Proveedor interno

C18-6

Emisión y entrega

de títulos

C18-7

Es p

art

e de

Negociación del

contrato dando un buen

servicio al cliente

interno y externo.

C18-8


Figura 44. Relaciones de restricciones de Créditos, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza. Fuente:

IDEF9 Jardines de Esperanza. Diseñado por Francisco Pincay C.

172

Relación de restricciones de Cobranzas

En la figura 45 de la modelación y simulación IDEF9 se muestran el contexto S= Gestión

de cobranzas con la restricción “Prohibición de los trabajadores” como una limitación de

valores que implican: Planificación, dirección y control de los procesos de Cobranzas, y la

hipótesis. Determinar el aumento de la productividad en las gestiones de cobranzas.

Planificación, dirección y control de los procesos de Cobranzas implica: Gestión de la

cartera de Cobranzas, que a su vez implica recuperación del 80% de cartera al mes e

incrementar la recuperación de cartera; Atención al cliente; y, Reportes.

Gestión de cobranzas


trabajadores

C18-1

Contexto para

S

Determinar el aumento

de la productividad en

las gestiones de

cobranzas.

C19-8

80% mensual de la

recuperación de

cartera

C19-3

Gestión de Cartera

vencida

C19-4


C19-5

Reportes

C19-6

Incrementar la

recuperación de la

Cartera

C19-7

Planificación, Dirección

y Control de los

procesos de cobranzas

C19-2


Figura 45. Relaciones de restricciones de Cobranzas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.


173

Hipótesis de restricciones

Para obtener las hipótesis de restricciones en el modelo de Modelación y Simulación

descubrimiento de restricciones, IDEF9 se utilizó como herramienta la matriz de relaciones

(Apéndice W), la cual está dada por la relaciones entre sí de los Contextos, Sistemas, o de las

propiedades de las restricciones.

Además son registradas en el Kit IDEF9 todas las restricciones como se muestra en la

tabla 44 extraída del mismo.

Tabla 44

Sistema Id # Restricciones Hipótesis - Ventas

SGC C20-1 Comunicación efectiva y asertiva

SGC C20-2 Efectividad en las ventas

SGC C20-3 Reuniones de cultura de organizacional de calidad.

SGC C20-4 Capacitaciones 4 veces al año.

Sistema Id # Restricciones Hipótesis - Créditos


SGC C21-2 Control de documentos, indicadores de prospecciones y de desempeño

SGC C21-3 Reuniones con directivas de áreas relacionadas para la mejora de procesos y políticas de productividad y producción

SGC C21-4 Capacitación constante en cultura organizacional.

Sistema Id # Restricciones Hipótesis - Cobranzas


SGC C22-2 Medir la productividad de cobranzas

SGC C22-3 Reuniones con directivas de áreas relacionadas para la mejora de procesos y políticas de productividad y producción

SGC C22-4 Capacitación constante en cultura organizacional.

Tabla 44. Registro de hipótesis de restricciones

Fuente: IDEF9 Jardines de Esperanza

174

Cada una de las restricciones afectaría directa e indirectamente a los sistemas existentes en

cada departamento. Los esquemas de efectos de hipótesis de restricciones se encuentran

anexos en los apéndices X1 al X12.

Esquema de objetivos

El propósito de este diagrama es mostrar las relaciones entre objetivos particulares y las

restricciones, las mismas que se ordenan con prioridad de arriba abajo y se utilizan los

esquemas anteriores, se ordenan los que tienen un efecto positivo sobre el objetivo a la

derecha y las que tienen un efecto negativo sobre el objetivo a la izquierda.

De esta manera se modela y simula el impacto entre los objetivos de cada contexto y las

restricciones hipótesis.

Tal como se aprecia en la figura 46, el objetivo de los procesos de ventas, “Incrementar la

producción de ventas”, tiene efecto positivo sobre las restricciones hipótesis de: Reuniones de

cultura organizacional de calidad; Capacitaciones 4 veces al año; y, Efectividad en las ventas.

APÉNDICES

Figura 46. Esquema de objetivos de Ventas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.


Incrementar la producción de ventas

Reuniones de cultura de organizacional de calidad.

C20-3

Capacitaciones 4 veces al año.

C20-4

Efectividad en las ventas

C20-2

Comunicación efectiva y asertiva

C20-1

- +

175

La figura 47 muestra los efectos positivos del objetivo de Créditos “Ingresar el mayor

número de ventas sin ningún inconveniente”: Reuniones de mejoras de procesos,

Productividad y Producción; y, Control de documentos, Indicadores de prospecciones y de

desempeño.

Figura 47. Esquema de objetivos de Créditos, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza. Fuente:


La figura 48 muestra los efectos positivos del objetivo de Cobranzas, “Planificar, controlar

y dirigir los procesos de cobranzas”: Reuniones de mejora de procesos productividad y

producción; y, Medir la productividad de cobranzas.

Ingresar el mayor número de ventas sin ningún

inconveniente.

Reuniones de mejora de procesos, productividad y producción

C21-3

Capacitación constante en cultura organizacional..

C21-4

Control de documentos, indicadores de prospecciones y de desempeño

C21-2


C21-1

+-

176

Figura 48. Esquema de objetivos de Cobranzas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza. Fuente:


Relación entre objetivos

El objetivo de este esquema es mostrar las relaciones, inclusiones y consideraciones entre

los objetivos de esquemas estudiados, guarda una metáfora gráfica jerárquica. Las mismas se

muestran en la figura 49.

Planificar, controlar y dirigir los procesos de

cobranzas

Reuniones de mejora de procesos, productividad y producción

C22-3

Capacitación constante en cultura organizacional..

C22-4

Medir la productividad de cobranzas

C22-2


C22-1

+-

177

Figura 49. Esquema de relaciones de objetivos, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza. Fuente:


Como se aprecia en la figura anterior el contexto “Gestión de Créditos” que contiene el

objetivo “ingresar el mayor número de ventas sin ningún inconveniente”, implica al contexto

“Gestión de asesoría” con el objetivo “Incrementar la producción de ventas de productos y

Gestión de

Asesoría

Gestión de

créditos

Gestión de

cobranzas

Incrementar

producción de venta

de los Productos y

Servicios

C17-2

Contexto para

Q

Ingresar el mayor

número de ventas sin

ningún inconveniente

C18-2

Contexto para

R

Planificación,

Dirección y Control de

los procesos de

cobranzas

C19-2

Contexto para

S

Y controlar contratos

rescindidos y anulados

Hipótesis

178

servicios”. Además subsume al contexto “Gestión de cobranzas”, con su objetivo

“Planificación, dirección y control de los procesos de cobranzas”.

Esquema de síntomas

El propósito de este diagrama es ordenar e identificar las causas subyacentes de los

síntomas obtenidos en las entrevistas y encuestas.

Así, la figura 50 muestra los síntomas del departamento de Ventas donde la mala

comunicación entre departamentos es causada porque los asesores entregan los títulos de

propiedad; el bajo nivel de capacitación del personal; y, los problemas de comunicación de

las jefaturas.

Figura 50. Esquema de síntomas en Ventas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza. Fuente:


Los síntomas recogidos del departamento de Créditos, se muestran en la figura 51, del

modelo IDEF9.

Metas de venta

demasiado elevadas

Mala comunicación

entre departamentos

Actualizaciones no son

comunicadas

Problemas de comunicación de Jefaturas

Dificultades de

prospección

Bajo nivel de capacitación

Errores en las

solicitudes

Tareas de funciones no corresponden

Asesores entregan títulos

179

La demora en la entrega del contrato al cliente agrupa un conjunto de causas subyacentes,

las mismas que muestran restricciones que no son cumplidas o la falta de las mismas.

Las causas son: Mala prospección y seguimiento al cliente; cambio de domicilio del

cliente; Falta de control de restricciones del departamento; Fallas en el sistema integrado;

saldo insuficiente en la línea celular del trabajador; dificultad de localización del cliente.

Además de esto en el departamento también se evidencian síntomas de: Mala

comunicación, la cual es causada por: “Extravío de información del contrato”; “Falta de

información de atención al cliente”; “Mal ingreso del contrato al sistema”; “Falta de correo

electrónico del cliente”; “Falta de control de entregas”. Los mismos fueron modelados y

simulados en el Kit IDEF9 de Jardines de Esperanza y se muestran en la figura 52.

180

Figura 51. Esquema de síntomas, IDEF9 de la empresa Jardines de Esperanza.


Demora en la entrega de Contrato al

Cl.

Información del cliente

poco precisa, incompleta o incorrecta.

Saturación de contratos por cuellos de botella.

No Coincidencia

s de dirección

domiciliaria

Distracción de las

asistentes

Cl. totalmente imposibilitado

de poder recibir su contrato

Cambio de domicilio del

Cl.

Dificultad para localizar

al cliente

Saldo insuficiente en la línea celular del mensajero

Falta de control de

restricciones del Dpto.

Fallas en el Sistema

integrado

Falta de actualización

de Datos

Demora en la negociación

con el Cliente

Mala prospección

y seguimiento

181

Figura 52. Esquema de síntomas, IDEF9 Créditos, de la empresa Jardines de Esperanza.


Falta de información de contacto de atención

Mala comunicación

Falta código de pago

Fechas de pago

incorrectas

Falta de información confiable al

Cl

No existen registros de documentos

Extravío de colillas de contratos

entregados

Mal ingreso de contrato al

sistema

Falta de Correo_e del

Cliente

Falta de factura del

cliente

Falta de Control de entregas

Demora en la entrega de

Títulos

182

El esquema de síntomas del departamento de Cobranzas, se muestra en la figura 53. La

interpretación indica que los síntomas son:

“Insatisfacción del usuario”, causado por el “Mal ingreso del contrato al sistema”.

“La dificultad de comunicación con el cliente”, causada por la “Falta de disponibilidad del

cliente”.

“Falta de actualización de los pagos realizados”, causada por la “Falta de seguimiento al

cliente”.

Figura 53. Esquema de síntomas de cobranzas, IDEF9 de la empresa Jardines de

Esperanza.


Fechas incorrectas de cobros

Insatisfacción del usuario

El cliente sin disponibilidad de tiempo

Dificultad de comunicació

n con el cliente

Falta de seguimiento

al cliente

Falta de actualización de los pagos realizados.

Mal ingreso de contrato al

sistema

183

Clasificación de las actividades, recursos de información y restricciones críticas

Para la selección de actividades, recursos de información y restricciones críticas, se

utilizan los esquemas de síntomas de problemas en los procesos de créditos de la empresa

Jardines de Esperanza, obtenidos en las entrevistas y encuestas.

Actividades críticas de IDEF0 Gestión de Ventas

Asesores entregan títulos.

A33. Entrega de títulos de propiedad. Es una tarea que no corresponde al asesor de ventas,

sin embargo la realiza y se pierde el enfoque por procesos.

Problemas de comunicación de jefatura. Las funciones que no agregan valor son:

A12. Asistir a puntos de trabajo.

A15. Estrategias de referidos.

A26. Comunicar novedades.

A32. Informar promociones de cobranzas.

A42. Cumplir políticas y reglamentos.

184

A43. Capacitación.

A45. Proponer sugerencias.

Todas son actividades donde las actualizaciones de productos y campañas de ventas no

son correctamente comunicadas a los asesores; Crea dificultades de prospección y errores en

las solicitudes; Además genera mala comunicación entre departamentos.

Bajo nivel de capacitación.

A43. Capacitación. Existe un bajo nivel de capacitación comprobado, 1 al año (71%), lo

cual genera: Dificultades de prospección; errores en las solicitudes; y, mala comunicación

entre departamentos.

Recursos de Información crítica de IDEF1 Gestión de Ventas

En esta parte se detalla el Código de Material de Información que no agrega valor.


T-01. Formato de Título. El título de propiedad es entregado por el Jefe de Créditos al

asesor que realizó la venta, para que este lo entregue al cliente, crea un desperdicio de tiempo

en tareas que no corresponden al perfil profesional.

185

R-01. Reporte. El Jefe de Créditos lleva un control de reportes de títulos entregados,

aunque el proceso no es comprobado. Solamente se conoce de demoras si el cliente se queja

de no haber recibido su título.

C-01. IDEF0 –Ventas. La tarea de entrega de títulos por parte del Asesor de Ventas consta

como una función en el perfil por competencias, por lo que debe ser corregido según sea

viable la propuesta.


R-03. Registro de Capacitaciones. Existe un 71% de asesores que reciben 1 capacitación al

año, lo cual es muy bajo para una empresa de 225 vendedores.

Problemas de comunicación de Jefatura.

R-01. Reporte. Se recibe de la Base de Datos del Sistema Integrado, y debería manifestar

los indicadores y las necesidades de estrategias, lo cual no es previsible.

R-07. Registro de informe. Se recibe del supervisor quien debe comunicar a tiempo los

cambios en las promociones de venta.

186

Descubrimiento de Restricciones críticas de IDEF9 Gestión de Ventas

Identificación de las restricciones que no agregan valor


C17-6. Fidelización de clientes. El sistema de Funciones hace cumplir esta restricción, e

indica que la entrega de títulos de propiedad es una tarea del asesor de ventas, lo cual no está

alineado con los sistemas que hacen cumplir dicha restricción: Medidas de desempeño y las

Funciones.


C17-7. Profesionalismo del cargo. El sistema de Funciones hace cumplir esta restricción, e

indica que la Capacitación es una restricción que deben cumplir los asesores, pero en la

práctica no se cumple a cabalidad.

Problemas de comunicación de Jefatura.

C17-4. Planificación. El sistema de Funciones hace cumplir esta restricción, e indica que

asistir a puntos de trabajo puntualmente es una tarea del asesor, en el sitio se le da

información, la cual, según las encuestas no es confiable.

187

C17-5. Prospección. El sistema de Funciones hace cumplir esta restricción, e indica que

comunicar novedades es una tarea del asesor de ventas, esta restricción no se cumple

perfectamente.

C17-6. Fidelización de clientes. El sistema de Funciones hace cumplir esta restricción, e

indica que informar promociones de cobranza es una tarea donde intervienen el Supervisor y

los Asesores de Ventas, la cual es una restricción que no genera valor.

C17-7. Profesionalismo del cargo. El sistema de funciones hace cumplir esta restricción.

Asistir a las actividades del área y proponer sugerencias, es una restricción que los asesores

están obligados a realizar pero en la práctica no es así.

Actividades críticas de IDEF0 Gestión de Créditos

Mala prospección y seguimiento.

A121. Revisión. Al detectarse datos incorrectos del cliente llenados en el formulario de

venta, o la falta de documentos válidos del cliente para la compra-venta, se genera

desperdicio de tiempo por mecanismos defectuosos para el proceso, por lo que la función no

agrega valor.

Cambio de domicilio del cliente

188

A21. Resolver dudas al cliente. El Jefe de Créditos es el responsable mediante equipos de

comunicación actualizar o devolver el formulario al asesor. La función no agrega valor

debido a que no se registran indicadores de eficiencia de asesores en la prospección.

Falta de control de restricciones del departamento

A553. Comportamiento del personal. El Jefe de Créditos tiene la obligación de comunicar

y hacer cumplir el reglamento interno a los empleados del departamento, así mismo sanciona

si es necesario, pero aún así esta restricción no se cumple.

Fallas en el Sistema integrado

A2. Gestión de resoluciones. El Jefe de Créditos debería reportar las fallas del sistema

integrado y generar indicadores de eficiencia.

Cliente totalmente imposibilitado de recibir su contrato

A21. Resolver dudas al cliente. Faltan indicadores, procedimientos y formatos de clientes

y asesores.

A22. Coordinar resoluciones con ventas. Faltan indicadores, procedimientos y formatos de

clientes y asesores.

189


A152.Búsqueda del cliente. El mensajero utiliza el saldo telefónico del celular asignado

por la empresa, el mismo es de $10, 00 más tiempo promocional para un mes. Se observó y

se documentó en fichas, que al término del tiempo aire disponible aumenta la probabilidad de

no localizar al cliente para la entrega del contrato validado lo que crea un desperdicio de los

mecanismos: humanos, tiempo, mecánicos (moto), combustibles, al ser un recurso

sumamente necesario para la efectividad de la tarea.

No coincidencia de dirección domiciliaria

A152. Búsqueda del cliente. No localizar al cliente para la entrega del contrato validado

por dirección domiciliaria incorrecta, crea un desperdicio de los mecanismos: humanos,

tiempo, mecánicos (moto), combustibles, innecesariamente, ya que esto puede evitarse si se

mejora la prospección y la actualización de los datos del cliente.

A122. Confirmación de documentos. Al confirmar la documentación del cliente se toma

en cuenta la dirección que consta en las planillas de luz, agua o teléfono.

Se observó y documento este inconveniente, y se dedujo que las numeraciones de los

predios en la ciudad de Guayaquil son variables en muchos casos por cambios de los mismos

por parte de la municipalidad o de los ministerios a través del tiempo, lo que dificulta la tarea

de búsqueda al no especificar en el contrato direcciones alternas o croquis del domicilio.

190

Extravío de Contratos y colillas de contratos entregados

A151. Recepción de contrato validado. Faltan indicadores, procedimiento y registros,

tanto de la asesora que envía los contratos, como del mensajero que se encarga de entregarlos

a los clientes.

Falta de información de contacto

A21. Resolver dudas a clientes. Se observaron y documentaron quejas de clientes que no

sabían con quién comunicarse, ni el nombre del Asesor que les vendió, del Supervisor, Jefe

de Ventas, Asistente de Créditos o del Jefe de Créditos para resolver las dudas.

Mal ingreso de contrato al sistema

A13. Creación del contrato. Es un error frecuente y se puede dar por descuido de la

asistente de Créditos o por información errónea dentro del contrato.

Falta de correo electrónico del cliente

A13. Creación del contrato. El problema aparece si el cliente requiere su factura, pero el

asesor (a) de ventas ha llenado el campo de correo electrónico con su propia cuenta o con una

cuenta ficticia.

El cliente que no posee cuenta electrónica se le puede hacer llegar una Representación

Impresa de Documento Electrónico (RIDE). Pero el problema aparece si el cliente se da

cuenta de que no le han adjuntado el RIDE al contrato validado en la entrega del mensajero.

191

Falta de Control de entregas de Títulos

A433. Entrega del título. Hay síntomas de mala comunicación y falta de información

confiable, debido a la demora en la entrega de títulos, ya que finalizado el último pago de la

compra, el asesor tiene un plazo de 30 días para la entrega del título al cliente. No existen

indicadores para controlar las entregas a tiempo, por lo que suelen presentarse demoras en las

mismas.

Recursos de Información crítica de IDEF1 Gestión de Créditos

En esta parte se detalla el nodo de material de información que no agrega valor.


F-01. Formulario de Contrato. Es un recurso que no agrega valor en muchos casos ya que

no son controlados por el proveedor (Ventas), en materia de información confiable.

Cambio de domicilio del cliente

Bi-01. Bitácora. Se recibe de la Base de Datos del Sistema integrado. Se da por la falta de

seguimiento al cliente para actualizar datos.

192

Falta de control de restricciones del departamento

Co-01. Reglamento interno de la empresa. Se recibe de Recursos Humanos. El articulo

24.- Prohibiciones de los trabajadores, hace mención de todas interrupciones y descuidos que

se llevan a cabo en el departamento y que hacen de este un recurso que no genera valor.

Fallas en el Sistema integrado

C-02. IDEF0-Créditos. Indica que una de las funciones especificadas en el perfil por

competencias del Jefe de Créditos es Gestionar las resoluciones, lo cual no se da.

Cliente totalmente imposibilitado de recibir su contrato

Bi-01. Bitácora. Es un recurso crítico al no ser actualizado a tiempo y documentados los

indicadores de prospección y recepción de datos del cliente.


C-02. IDEF0-Créditos. El perfil por competencias del Jefe de créditos indica que debe

Gestionar las resoluciones de problema y de reportar los mismos, lo cual no genera valor.

No coincide la dirección domiciliaria


no son controlados por el proveedor (Ventas), en materia de información confiable.

193

Extravío de Contratos y colillas de contratos entregados

S-01. Etiqueta del sobre. Este recurso se perfila como una información crítica del sistema

de Créditos, ya que si se pierde el sobre o la colilla firmada por el cliente, estos deberán

reportarse ante el consejo de la judicatura como documentos extraviados. De igual forma

serán faltas graves si se repiten constantemente estos hechos, lo que lleva a la necesidad de

determinar el responsable de los mismos. Sin tener justamente un registro o un procedimiento

documentado de orden y responsabilidad de los documentos.

Falta de información de contacto


el proveedor (Ventas), no comprueba que el asesor ponga su información de contacto

completa en la solicitud, o adicione su tarjeta de presentación. Tampoco es comprobado por

la asistente de crédito, y el síntoma es detectado si el cliente recibe su contrato validado pero

quiere hacer alguna modificación o consulta.

Mal ingreso de contrato al sistema

F-01. Formulario de Contrato. La solicitud podría no agregar valor si la asesora comete

algún error, lo que normalmente provoca fechas de pagos incorrectas y falta de códigos de

pago, genera mala comunicación e insatisfacción del cliente interno y externo.

Falta de Control de entregas de Títulos

194

C-01 IDEF0 Ventas. El recurso de información que no agrega valor es el perfil por

competencias del asesor de ventas, al asignarle la tarea de entregar los títulos, sin tener un

registro ni un control de entrega a tiempo, por parte de ningún superior.

Descubrimiento de Restricciones críticas de IDEF9 Gestión de Créditos

Identificación de las restricciones que no agregan valor.


C18-4 Procesamiento de solicitud. El sistema de funciones hace cumplir esta restricción, e

indica que debe revisarse cada uno de los ítems y confirmarlos con el cliente telefónicamente.

Dado que es comprobado que la información con errores pasa a través de este filtro, el

resultado es que se comenten errores en esta restricción que concluyen en la demora en la

entrega del contrato al cliente.

Cambio de domicilio del cliente.

C18-5. Gestión de resoluciones. Los sistemas de funciones, objetivos y misión hacen

cumplir esta restricción, la cual es crítica porque implica dar un seguimiento al cliente, ya que

el error de no actualizar sus datos ha pasado por varios filtros.

Falta de control de restricciones del departamento.

195

C18-8. Supervisión y Reportes. Los sistemas de, funciones y reglamento interno hacen

cumplir esta restricción, la cual es crítica porque según las evidencias obtenidas no se dan

sanciones, ni controles para solucionar la desventajas percibidas.

Fallas en el Sistema integrado.


cumplir esta restricción, la cual es crítica ya que según las evidencias obtenidas se dan

reportes, pero el problema se repite de forma parcial cada mes.

Cliente totalmente imposibilitado de recibir su contrato.


cumplir esta restricción, la cual es crítica ya que según las evidencias obtenidas no se

reportan las inconsistencias de prospección para mejorar la captura de información del

cliente.


C18-5. Gestión de resoluciones. Los sistemas de funciones, objetivos y misión hacen

cumplir esta restricción, la cual es crítica porque implica asegurar que el cliente reciba su

contrato ingresado al sistema. Y, la falta de recursos para dicha tarea debería ser comunicada

a quien corresponda.

196

No coincidencia de dirección domiciliaria

C18-4 Procesamiento de solicitud. El sistema de funciones hace cumplir esta restricción.

Dado que es comprobado que la información con errores pasa a través de este filtro, debido a

cambios frecuentes que ha recibido la numeración de los predios, el resultado es que se

comenten errores en esta restricción que concluyen en la demora en la entrega del contrato al

cliente.

Extravío de Contratos y colillas de contratos entregados.

C18-4 Procesamiento de solicitud. El sistema de funciones hace cumplir esta restricción.

Esta incluye la entrega del contrato ingresado en el sistema, al usuario. Este es síntoma a su

vez de que no existan registros de documentos y de que haya una mala comunicación entre

miembros del mismo departamento.

Falta de información de contacto.


cumplir esta restricción, la cual es crítica ya que según las evidencias obtenidas no se

reportan sugerencias de mejora a los Jefes de los departamentos interesados.

197

Mal ingreso de contrato al sistema.

C18-4 Procesamiento de solicitud. El sistema de funciones, la misión y los objetivos hacen

cumplir esta restricción. La misma que es crítica porque no existen indicadores que

determinen la efectividad del empleado frente a este síntoma.

Falta de Control de entregas de Títulos.

C18-7. Emisión y entrega de títulos. El sistema de funciones, la misión y los objetivos

hacen cumplir esta restricción. La misma es crítica ya que es una tarea que un asesor de

ventas no debería realizar, sino más bien el mensajero.

Actividades críticas de IDEF0 Gestión de Cobranzas

Mal ingreso del contrato al sistema.

A21. Generar agenda diaria. La función no agrega valor porque no se da seguimiento al

cliente, en cuanto a cambios de fechas de pago.

Cliente sin disponibilidad de tiempo.

A25. Atención al cliente. Esta función no agrega valor, ya que no se comunican los índices

de riesgos a las Jefaturas interesadas, en la mejora de la productividad.

198

Falta de seguimiento al cliente

A25. Atención al cliente. Esta función no agrega valor,porque muchas veces se procede a

cobrar la cuota al cliente, y el mismo aún o ha recibido su contrato validado. Además causa

una mala comunicación con el cliente interno.

Recursos de Información crítica de IDEF1 Gestión de Cobranzas

Mal ingreso del contrato al sistema

R-01. Reporte. Este recurso no agrega valor al no estar actualizado ni comunicado antes de

generar la agenda de cobros.

Cliente sin disponibilidad de tiempo

F-01. Formulario de Contrato. No agrega valor en el momento en que la información de

contacto del cliente no está actualizada ni correctamente llenada, además de haber pasado por

algunos filtros.


R-01. Reportes. Este recurso no agrega valor en el momento en que el departamento de

créditos no comunica la gestión de entrega de contratos validados del usuario al departamento

de Cobranzas.

199

Descubrimiento de Restricciones críticas de IDEF9 Gestión de Cobranzas

Mal ingreso del contrato al sistema

C19-5. Atención al cliente. Los sistemas que hacen cumplir esta restricción son: misión,

objetivos, funciones, medidas de desempeño. Incluye supervisar las recaudaciones dándole

seguimiento al cliente.

Cliente sin disponibilidad de tiempo


objetivos, funciones, Medidas de desempeño. Incluye atender al cliente, dar seguimiento y

actualizar sus datos.



objetivos, funciones, Medidas de desempeño. Incluye el cliente interno quien debería recibir

mejor retroalimentación.

Indicadores de Gestión

El objetivo de identificar y analizar los indicadores de gestión en los procesos de ventas a

crédito en la empresa Jardines de Esperanza, es documentar la información que servirá de

apoyo en la determinación de la propuesta.

200

Ortega, P., y Ortiz, M., manifiestan:

Los Indicadores de Gestión se definen como una relación entre variables que permite

"observar la situación y las tendencias de cambio generadas en la entidad, en relación con

el logro de los objetivos y metas previstas, es decir, "permiten observar la forma como se

ejecutan los procesos y las actividades. En ese sentido, los indicadores sirven como un

mecanismo de control y de direccionamiento, en la medida en que "miden las decisiones y

acciones emprendidas por la administración, se orientan al cumplimiento de los objetivos

de los procesos, Macroprocesos y la misión de la entidad. Con su utilización se debe

minimizar la cantidad de información innecesaria y así generar sólo la información

relevante para la toma de decisiones al interior de la Institución. Para la definición de los

indicadores de gestión se debe tener en cuenta que "el nivel directivo define los

parámetros de medición y aprueba los indicadores diseñados por el responsable de cada

proceso. (p.4).

La tabla 45 muestra los indicadores que no generan los porcentajes meta establecidos y de

resultados necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa.

201

No. NOMBRE

DEL INDICADOR

TIPO DE INDICADOR

PARA QUE SIRVE EL

INDICADOR PROCESO FORMULA U

Línea base

META TENDENCIA ESPERADA

FRECUENCIA DE

MEDICIÓN

FUENTE DE INFORMACIÓN

RESPONSABLE

1

Ventas mínimas de $8000 por

cada asesor

EFICACIA

Mantener la rentabilidad

de la empresa.

Gestión de Ventas

Sumatoria de todas las ventas >= $8000

% 58% 100% AUMENTAR Mensual Encuestas Asesores de

Ventas

2

Incremento del 10% de

ventas anualmente.

EFICACIA Para medir el aumento de producción.

Gestión de Ventas

((Ventas año presente

*100)/Ventas año anterior) - 100

% -6% 10% AUMENTAR Anual Perfil por

competencias Jefe de Ventas

3 Máximo de

25% de rescindidos

EFICIENCIA

Para medir la efectividad

de la atención al

cliente.

Gestión de Ventas

(Rescindidos al año x 100 ) / Ventas al

año % 9% 25% DISMINUIR Anual

Perfil por competencias

Supervisor de Ventas

4 Productividad EFECTIVIDAD

Medir la productividad de la gestión de ventas a

créditos.

Gestión de Créditos

(Contratos Aceptado/Solicitudes

ingresadas)*100 % 88% 91% AUMENTAR Anual Hipótesis Dpto. Créditos

5

Cumplir con el 80%

mensual de recuperación

de cartera

EFICACIA Medir el flujo

de cartera vencida.

Gestión de Cobranzas

Recuperación/ Cartera vencida x

100 % 80% 80% MANTENER Mensual


Supervisor de Ventas

Tabla 45. Indicadores de Gestión de resultados

Fuente: Cátedra universitaria Balanced Score Card, profesor Rugel, O. e Instituto nacional de consultoría en calidad

Tabla 45

Listado de indicadores de Gestión

202

CAPÍTULO IV

La propuesta

Aplicación de herramientas y técnicas de sistemas de gestión de calidad y

Planificación Estratégica para el diseño de mejora de la gestión de ventas a crédito.

Justificación de la propuesta

La razón por la que se diseña una mejora de la Gestión de Ventas a Crédito, es para

aumentar la producción y productividad de sus procesos, dada la comprobación de que

existen actividades que no agregan valor. Por lo que se utiliza como guía profesional los

conceptos de desarrollo científico aplicables al objeto de mejora, y se demuestra en la

práctica los conocimientos adquiridos en la UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL para la

contribución en la presente tesis, y en la corrección y prevención de los problemas.

Objetivo General de la propuesta

Disminuir el 97% de los límites insatisfactorios en los indicadores mediante la aplicación

de herramientas y técnicas de Gestión de Calidad y Planificación estratégica, para la mejora

de la gestión de ventas a crédito hasta Diciembre de 2017.

Objetivos Estratégicos

Disminuir el 99% de síntomas en los ‘Procesos de Ventas a Crédito’ para la mejora en la

gestión, mediante el análisis y reingeniería de procesos.

203

Aumentar el 30% de Ventas anualmente mediante el planteamiento de herramientas y

técnicas para determinar los programas de mejora hasta diciembre de 2017.

Aumentar la productividad como base en un 97% mediante la Gestión de Calidad y

Planificación Estratégica en el diseño de tácticas hasta diciembre de 2017.

Alcance de la propuesta

La trazabilidad de la Gestión de ventas a créditos indica que el alcance de la propuesta

incluye los siguientes departamentos:

Departamento de Ventas

Departamento de Créditos

Departamento de Cobranzas

Hipótesis de la propuesta

El diseño de mejora de procesos de créditos permitirá generar mayor rentabilidad a

mediano plazo. Además se logra obtener una guía para la implementación de una cultura

organizacional de calidad.

Listado de contenido

Para el desarrollo de la propuesta se clasificaron los síntomas, indicadores e hipótesis a

partir del levantamiento de información. Los mismos que son abarcados según el mecanismo

correspondiente de los objetivos específicos, tal como se muestra en la tabla 46.

204

Tabla 46

Contenido de la propuesta

Objetivo Propuesta

Disminuir el 99% de síntomas de procesos de

ventas a crédito para la mejora en la Gestión,

mediante el análisis y reingeniería de

procesos.

Plan de reingeniería de procesos

Aumentar el 30% de Ventas anualmente

mediante el planteamiento de herramientas y

técnicas para determinar los programas de

mejora hasta diciembre de 2017.

Plan de aceleración comercial

Aumentar la productividad con base en un

97% mediante la Gestión de Calidad y

Planificación Estratégica en el diseño de

tácticas hasta diciembre de 2017.

Plan de Gestión de Riesgos basado en la

norma ISO 31000

Tabla 46. Contenido de la propuesta en base a los síntomas e indicadores

Realizado por: Francisco Pincay C.

Desarrollo de la propuesta

Plan de reingeniería de procesos de Ventas a Crédito

Tal como se muestra en la figura 54, las funciones a ser modificadas o ajustadas son:

A2. Prospección; A3. Fidelización de clientes; A4. Profesionalismo del cargo.

205

En la figura 55, dentro del nodo “A2. Prospección”, la función a mejorar es “A26.

Comunicar novedades” donde el 35% de los encuestados indican que los principales

problemas son: Mala comunicación entre departamentos y de Jefaturas. Esta cifra sería

reducida si se implementa un registro de comunicación al asesor por cada actualización en los

productos o servicios, el mismo que será archivado y enviado para analizarlo y documentarlo

al dpto. de Recursos humanos como parte de las funciones del Jefe de Ventas.

En la figura 56, en el nodo “A33. Entrega de títulos de propiedad”, influye en el tiempo y

trabajo para: Fidelizar clientes, disminuir contratos anulados y rescindidos, y satisfacer al

cliente interno y externo. El 70% de los asesores encuestados afirman que realizan entre 5 y 8

contratos al mes. Si se elimina esta función se podrá incrementar el número de solicitudes

vendidas a un aproximado de 10 mensuales.

En la figura 57, del nodo “A43. Capacitación”, el 71% de los asesores encuestados

indicaron que reciben 1 capacitación al año, lo cual influye directamente en el cumplimiento

de los objetivos. La propuesta es incrementar las capacitaciones a 4 anuales, registrar las

asistencias y revisar los indicadores de síntomas para conocer los resultados y tomar

decisiones. Este cambio afectará a todos los procesos de gestión de créditos en mejora de

tiempos de entregas, reducción de producto no conforme, mayor efectividad en las

operaciones.

206

A2

Prospección

A3

Fidelización de

Clientes

A4

Profesionalismo

del cargo

A1

Planificación La empresa requiere mercadeo eficiente (E1)


Fidelización del cliente (S2)

Disminución de contratos rescindidos o anulados (S3)



Reportes (C3)


Políticas de ventas (C5)Informes (C6)




Jefe de Ventas (M2)

Supervisor (M3)

Agenda (M4)



Teléfono (M7)

Formulario (M8)


C0

Gestión de

Créditos

Co0

Gestión de

Cobranzas

Figura 54. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A0

Fuente: IDEF0 Jardines de Esperanza. Diseñado por Francisco Pincay C., en MS Visio.

207

La empresa requiere mercadeo eficiente (E1)



Reportes (C2)

Política de Ventas (C3)

Informes (C4)


Supervisor (M2)

Agenda (M3)



Teléfono (M6)

Formulario (M7)

A21

Trabajar los

referidos

A22

Aperturar

empresas

A23

Calificar

prospectos

A24

Planificar

agenda

A25

Llenar

solicitudes

A26

Comunicar

novedades

Satisfacción del CE/CI (S2)

Figura 55. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A2


208

La empresa requiere Servicio post-venta eficiente (E1)

Fidelización de clientes E. (S1)

Satisfacción del cliente I/E (S3)


Reportes (C2)



Informes (C5)


Supervisor (M2)

Agenda (M3)


Teléfono (M5)


A31

Gestión de la

cartera de

Clientes

A32

Informar

promociones

de cobranzas

A33

Entrega de

títulos de

propiedad

A34

Apoyo a la

gestión de

Cobranzas

A35

Atención al

cliente

A36

ProveedorDisminución de C. anulados y rescindidos (S2)

C0

Créditos

Solicitud (M7)

Co0

Cobranzas

Figura 56. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A3.


209

La empresa requiere profesionalismo eficiente (E1)






Informes (C5)




Tutor (M2)

Supervisor (M3)

Agenda (M4)


A41

Asistir a las

actividades

del Área

A42

Cumplir

políticas y

reglamentos

A43

Capacitació

n

A44

Autocapacitars

e

A45

Proponer

sugerencias

A46

Actitud de

servicio al

Cl.

Figura 57. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A4.


210

Reingeniería de procesos de Créditos

Tal como se muestra en la figura 58, las funciones a ser modificadas o ajustadas son:

A1. Procesamiento; A4. Emisión y entrega de títulos; A5. Supervisión y reportes

En la figura 59 y 60, los nodos “A12. Revisión” y “A121. Recepción”

correspondientemente, se ven afectados por la información incorrecta escrita en la solicitud

por el asesor como dirección, correo electrónico, parientes, etc. La determinación de

indicadores de desempeño permitirá conocer a los asesores que cumplen y no cumplen con

los requerimientos del sistema y con esto llevar un mejor control de la gestión de ventas. Los

indicadores serán enviados para su evaluación y control al Jefe de Ventas.

En la figura 59, el nodo “A13. Creación del contrato” es una función crítica e influye

directamente en la mala comunicación con el cliente externo, al percibirse ausencia de

información de contacto. La propuesta es adjuntar al sobre con el contrato y el kardex de

pagos, un membrete de 15cm x 8cm con el nombre, título y teléfono del Asesor, Jefe de

Ventas, y Jefe de Créditos de la empresa, para cualquier duda que tenga el cliente.

En la figura 61, el nodo “A151. Recepción de contratos validados” indica que no existe

control de sobres entregados al mensajero. La propuesta es diseñar una hoja de registro de

contratos con copia, cuyo propósito es dar seguridad tanto a la Asistente como al Mensajero,

la misma sería llenada por la Asistente y firmada por ambos tanto al envío de los contratos

como al retorno de las colillas de entregado o de contrato no entregado; documentar la

información para entregarla al Jefe de Créditos a fin de mes. El registro constaría de:

1. Fecha

2. Asesor (a)

3. Código del contrato

4. Nombre del Cliente

211

5. Revisión de llevado, entregado y devuelto

En la figura 61, el nodo “152. Búsqueda del cliente”, induce a un cambio: Registrar el

contrato en bitácora, pedir a ventas todas las referencias posibles del domicilio (numeración

predial municipal, empresa eléctrica, interagua, cnt); reportarlo a cobranzas como un contrato

en espera. Además se recomienda cambiar el formulario de solicitud de crédito y agregar un

croquis para llegar al domicilio, lo cual servirá tanto para la gestión de créditos como para la

gestión de cobranzas.

En la figura 62, el nodo “433. Entrega de títulos al asesor”, la propuesta es cambiar el

perfil por competencias tanto del asesor de ventas como del Jefe de Créditos y del Mensajero

de Créditos. Asignándole la tarea de entrega de títulos de propiedad al Mensajero, con el

respectivo registro que deberá ser ordenado, analizado y documentado. Registrar además las

novedades si se diera el caso.

En la figura 63, el nodo “A553. Comportamiento del personal”, las distracciones por chat,

comidas o compra-ventas de productos ajenos a la compañía están prohibidos por la dirección

y especificadas en el reglamento interno. Existe un promedio de 45% de contratos al mes que

no han podido ser entregados al cliente en la fecha prevista. La propuesta es comunicar a

través de letreros, las prohibiciones más reincidentes. Además crear una política de llamado

de atención por cada distracción, donde cada número determinado de infracciones

correspondan a faltas, leves o graves. Determinar indicadores de rendimientos para ser

comunicados en reuniones entre departamentos. Los cambios ayudarán a optimizar la gestión

de procesos, a crear una cultura de calidad, y de esta manera disminuir el porcentaje de

demoras en los procesos de la Gestión de Créditos.

212

Requerimiento de gestión de Ventas a crédito (E1)

A1

Procesamiento de

solicitud

A2

Gestión de

resoluciones

A3

Proveedor

interno

A4

Emisión y

entrega de títulos

A5

Supervisión y

reportes

Satisfacción del Cliente I/E (S1)

Cartera de Clientes (S2)

C1

C3

C2

C4

Manual de Funciones

Reglamento Interno

Bitácora

Reporte

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

Jefe de Créditos




Mensajero 1

Mensajero 2



Teléfonos

Solicitud M0

Figura 58. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A0 -Créditos


213

Entrega de solicitudes (E1)

A11

Recepción

A12

Revisión

A13

Creación de

Contrato

A14

Bitácora y

Reporte

A15

Entrega de

Contrato

Validado

Nuevo contrato generado (S1)


C1

C3

C2

C4

Manual de Funciones

Reglamento Interno

Bitácora

Reporte

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

Jefe de Créditos








Teléfonos

Figura 59. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A1 -Créditos.


214

Figura 60. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A12.-Créditos


215

Requerimiento de entrega de Contratos ingresados (E1)

Fin de gestión de venta a crédito. (S1)


Reglamento Interno

A151

Recepción de

contratos

validados

A152

Búsqueda del

Cliente

A153

Entrega del

contrato

Política de Seguridad y Salud ocupacional

A154

Entrega de ticket

de contrato

recibido

M1

M2

M3

M4

M5

M6






Teléfonos

C1

C2

BitácoraC3

Figura 61. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A15-Créditos. Fuente: IDEF0 Jardines de Esperanza. Diseñado

por Francisco Pincay C., en MS Visio.

216

Requerimiento de entrega de títulos (E1)


Reporte

M1

M2

Jefe de Créditos

Teléfonos

C1

C2

BitácoraC3

M3



A431

Archivo de títulos emitidos

A432

Comunicación con asesores de ventas

A433

Entrega de títulos al asesor

V1

Ventas

Cliente Interno y Externo satisfecho (S1)

Figura 62. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A43-Créditos


217

Requerimiento de entrega de Contratos ingresados (E1)

Fin de gestión de venta a crédito. (S1)


Reglamento Interno

551

Control de

imprevsitos

A552

Permisos y

solicitudes

A553

Comportamiento

del personal

Política de Seguridad y Salud ocupacional

A554

Reporte de

contratos

entregados

M6

M7

Jefe de créditos

Teléfonos

C1

C2

BitácoraC3

Reporte C4

Equipo de computación M8

R1

Recursos

Humanos

Figura 63. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 A55-Créditos.


218

Reingeniería de procesos de Cobranza

En la figura 64, el nodo “A25. Atención al cliente”, se propone diseñar 3 registros:

6. Contratos mal prospectados

7. Cliente no ha recibido el contrato

8. Reuniones mensuales con jefaturas de Ventas y Créditos, donde se expondrán los

casos para el control de mejora.

Estos indicadores ayudarán en la toma de decisiones en cuanto a disminuir los índices de

número de contratos no entregados al usuario en la fecha estimada, lo que generará la

satisfacción del cliente interno y externo, en cuanto a reducción de demoras, resolución

de inconvenientes o cambios antes del primer pago. Además de la actualización de los

datos del usuario antes de la gestión de cobranzas.

Planes de Acción

Los planes de acción para cada departamento están especificados en las tablas 47, 48 y 49,

donde se especifican Las funciones, indicadores, unidad de medición, línea base levantada,

meta, fecha de implementación, responsable, tiempo de control y mejora a implementar.

219

Requerimientos del cliente I/E (E1)

Reglamento Interno

Reportes

M1

M5

Supervisor

Teléfonos

C3

C4


C5

M6




Manual de funciones

Reportes bancarios

C2

C1

Recaudadores

Agenda

Cajera

M2

M3

M4

A21

Generar agenda diaria

A22

Supervisar recaudadores

A23

Imprimir pagares

A24

Cuadre de cobros diarios

A25


Figura 64. Esquema de puntos de procesos que se propone cambiar. IDEF0 Ventas de la empresa Jardines de Esperanza.


220

Tabla 47

Plan de acción de la propuesta de reingeniería

Dpto. Ventas

Función Indicadores Unidad Línea base Meta Fecha de

implementación Responsable

Tiempo de control

Mejora

A26. Comunicar novedades Problemas de comunicación

% 35% 5% 9 de enero de 2017 Jefe de Ventas 6 meses Implementar un

registro de comunicaciones.

A33. Entrega de títulos de propiedad

Solicitudes vendidas al mes

Solicitudes De 5 - 8 10 10 de enero de 2017 Jefe de

Recursos humanos

6 meses

Eliminar dicha función y

designarla al mensajero de

créditos

A43. Capacitación Capacitaciones al

año Capacitaciones 1 4

Enero 11, Abril 6, Agosto 7 y

Diciembre 4 de 2017 Jefe de Ventas cada año

Incrementar las capacitaciones,

registrar las asistencias y analizar los

indicadores para la toma

decisiones.

Tabla 47. Diseño de plan de acción para el Dpto. de Ventas - Fuente: Guía técnica de Reingeniería de procesos institucionales ISSSTE.

221

Tabla 48


Dpto. Créditos



Tiempo de control

Mejora

A121. Recepción Productividad de

la gestión % 88% 97% 12 de enero de 2017 Jefe de Créditos cada año

La determinación y control de

indicadores de desempeño de

asesores de venta

A13. Creación del contrato Problemas de

comunicación con el usuario

% 35% 5% 13 de enero de 2017 Jefe de Créditos 6 meses

Adjuntar al sobre del contrato un membrete de

15cm x 8cm con el nombre, título y

teléfono del Asesor, Jefe de

Ventas, y Jefe de créditos de la empresa, para cualquier duda que tenga el

cliente.

222

A151. Recepción de contratos validados

Perdida de contratos y colillas

U/mes De 1 - 2 0 14 de enero de 2017 Jefe de Créditos 6 meses

Implementar un registro que

contenga: fecha, asesor, código,

nombre del usuario, llevado,

entregado y devuelto

152. Búsqueda del cliente Problemas de comunicación

% 35% 5% 16 de enero de 2017 Jefe de Créditos 6 meses

Registrar el contrato en

bitácora, pedir a ventas todas las

referencias posibles del

domicilio (numeración

predial municipal, empresa eléctrica,

interagua, cnt); reportarlo a

cobranzas como un contrato en

espera. Agregar al formato de solicitud de

crédito un croquis para llegar al

domicilio

433. Entrega de títulos al asesor Solicitudes

vendidas al mes Solicitudes De 5 - 8 10 16 de enero de 2017

Jefe de Recursos humanos

6 meses

Eliminar esta función y

designarla al mensajero de

créditos

223

A553. Comportamiento del personal

Contratos al mes que no han podido ser entregados al cliente en la fecha

prevista

% 45% 5% 17 d enero de 2017 Jefe de Créditos 6 meses

Comunicar a través de letreros, las prohibiciones más reincidentes. Crear una política

de llamado de atención por cada distracción, donde

cada número determinado de

infracciones correspondan a faltas, leves o

graves.Determinar indicadores de

rendimientos para ser comunicados

en reuniones entre

departamentos.

Tabla 48. Diseño de plan de acción para el Dpto. de Créditos - Fuente: Guía técnica de Reingeniería de procesos institucionales ISSSTE.

224

Tabla 49


Dpto. Cobranzas



Tiempo de control

Mejora

A25. Atención al cliente

Contratos al mes que no han podido ser entregados al cliente en la fecha

prevista

% 45% 5% 17 d enero de 2017 Jefe de

Cobranzas 6 meses

Diseñar 3 registros:

• Contratos mal prospectados • Cliente no ha

recibido el contrato

• Reuniones mensuales con

jefaturas de Ventas y Créditos,

donde se expondrán los casos para el

control de mejora.

Tabla 49. Diseño de plan de acción para el Dpto. de Cobranzas - Fuente: Guía técnica de Reingeniería de procesos institucionales ISSSTE.

225

Presupuesto de la reingeniería de procesos

El presupuesto para los cambios o ajustes en los procesos se basa en recursos con los

cuales la empresa tiene destinado un gasto variable, y por lo tanto no afecta de manera

significativa en la economía de la empresa. El costo de la mejora está dado de forma gratuita

por la presente investigación.

Detalle:

9. Equipos de computación: Inversión $0

10. Resma de papel bond A4, al mes $2,50

11. Tinta de impresora al mes $5,00

12. Total al mes $ 7,50

Documentación de los procesos

El departamento de recursos humanos deberá crear y documentar los manuales de

funciones, formatos en instructivos y de procesos de ventas a créditos, comunicándolos y

agregándolos a los archivos de la institución.

Plan de Aceleración Comercial

Según los indicadores de ventas por cada asesor, con un mínimo de $8000,00 mensuales,

se encuentra en un 71,6%. Para el cumplimiento del objetivo estratégico de aumentar el 30%

de las ventas anualmente, se asumirán las técnicas de ventas de 4s en el diseño de un plan de

Aceleración comercial. Bold Consulting group (2016) refiere que es un conjunto de las

mejores prácticas comerciales basadas en la metodología de aceleramiento comercial 4S, por

226

sus siglas en inglés (Estrategia, Sistema, Técnicas de ventas, Supervisión), enfocadas en un

solo objetivo, acelerar ventas. La metodología se basa desde estrategias de mercadotecnia,

hasta las políticas de comisiones y capacitaciones que los vendedores necesitan para ser los

mejores.

Con la adquisición de los servicios de Bold Consulting group se podrá reducir los síntomas

que provocan la mayor cantidad de defectos en toda la cadena de proceso de ventas a crédito

de la empresa, los cuales a consideración son: Bajo nivel de capacitación; mala prospección y

seguimiento; disminución del volumen de ventas esperado para 2016 ( -16% ).

Estrategia

Se trata del mejoramiento de las etapas comerciales de inicio, conocimiento, demostrativa

y cierre, se aplican tácticas de estrategias de atracción y proactivas; Se mejora el contacto

inicial con los prospectos; Se innova en la experiencia de compra; métodos de seguimientos,

y Post venta. El plan de medios para la estrategia está compuesto por:

1. 20% Promociones de Ventas: A través de mailing masivos, flyers con descuentos;

Ofrecer comisiones con Alianzas y socios estratégicos; Descuentos a Gerentes,

Directores de las empresas prospectadas, acorde a las posibilidades de la empresa.

2. 20% Relaciones públicas: Mejorar la experiencia de compra, el seguimiento, cierre y

post venta.

3. 10% Herramientas comerciales: Tarjetas, premios, etc.

227

4. 50% Estrategias de comunicación: impresiones en revistas personalizadas; Vallas

publicitarias, inversión en mejoras de página web.

Sistema

Mejoras en la integración de la estructura comercial para una operatividad efectiva.

A continuación se muestra la matriz de comunicación propuesta por la estrategia de las 4S,

en la tabla 50:

Tabla 50

Matriz de comunicación

Reunión Comercial

Quincenal

Reunión Comercial Mensual

Reporte Quincenal

Reporte mensual

Hora:

Involucrado

Cargo 1 Presencial Presencial Electrónica Electrónica



Tabla 50. Matriz de comunicación.

Fuente: Manzur, S. (2016) Charla de “Aceleración Comercial”, INNOBIS,

Guayaquil, Ecuador

De acuerdo con la matriz mostrada en la tabla 51 se asegura la distribución adecuada de

los roles y funciones de cada uno de los involucrados, comunicándolas dentro del

departamento.

228

Tabla 51

Matriz de responsabilidades

Cargo1 Cargo 2 Cargo 3

Actividad 1

Actividad 2

Actividad 3

Tabla 51. Matriz de responsabilidades.

Fuente: Manzur, S. (2016) Charla de “Aceleración Comercial”,

INNOBIS, Guayaquil, Ecuador

El sistema incluye también los modelos de esquemas de comisiones e ingresos deben estar

en función del equipo de ventas. Se recomienda que siempre la mitad de las fuerzas de ventas

haga esfuerzos proactivos mientras que el restante atienda a la clientela que llega por los

esfuerzos de mercadotecnia.

Técnicas de Ventas

Capacitaciones recomendadas.

Para implementar el PAC se dictarán cursos durante la implementación. El objetivo de

las capacitaciones es implementar la productividad, mejorar el estado de ánimo, reducir la

rotación de personal, mejorar la relación con el cliente y la habilidad de ventas.

Son las siguientes:

1. Sistemas de Ventas: Pone en contexto las actividades a realizar y herramientas a

utilizar.

2. Discurso de Ventas: Identificación de necesidades y eficiencia de discurso de ventas.

229

3. Antiventa / Manejo de objeciones: Equipo de venta preparado y alineado para las

contingencias con los clientes. Maximización de la recordación de marca del

vendedor y servicio.

4. Experiencia de compra: Sensibiliza y minimiza el riesgo de no compra de los

prospectos.

5. Seguimiento

6. Técnicas de Cierre: Aumenta la posibilidad de compra bajo distintos escenarios de

negociación.

Supervisión

Client Relationship Manager (CRM, Gestión de Relaciones con los clientes).

Existen infinitos software de CRM, algunos gratuitos y otros pagados. Lo importante es

escoger un CRM que se adecue a nuestro producto o servicio y al proceso comercial. El CRM

nos permite tener el famoso atributo de ventas a un solo click de distancia, al ver a todos los

prospectos en un solo lugar, y el seguimiento, cliente y referenciación se convierten en una

actividad eficiente.

Reportes de venta: Registro de actividad comercial de la compañía donde se detallan la

mayor cantidad de información de las ventas realizadas y prospectos.

Mystery shoppers: Por medio de llamadas, contacto electrónico y visitas personales, se

evalúa el proceso de ventas discurso de ventas, formas y esquemas de financiamiento,

proceso de despedida, seguimiento y evaluación de la experiencia de compra.

230

Encuesta de no compra: Consiste en determinar las principales objeciones de los prospectos

al momento de una elección de compra. La aplicación de esta herramienta ser hace una vez

que el proceso de seguimiento no ha sido exitoso.

Encuesta de compra: Consiste en la evaluación de la compra del producto adquirido,

medios de información y así mismo en hacer una recolección de datos demográficos del

comprador para reconocer mejor el mercado meta.

Presupuesto del plan de aceleración comercial

Se diseña un plan de trabajo de acuerdo a las necesidades de la empresa y luego se

implementan los cambios, se dedican 12 horas de análisis y propuestas en cada departamento.

También se dictarán 4 capacitaciones al año, de preferencia los días sábados a los asesores,

supervisores y Jefe de Ventas, 4 horas por cada capacitación, tal como se muestra en la tabla

52.

Tabla 52

Presupuesto del plan de Aceleración Comercial

Tiempo (Meses)

Inversión

40% Promoción de venta 7 $12.000,00

10% Herramientas comerciales 2 $3.000,00

30% Estrategias de Comunicación 5 $9.000,00

20% Relaciones Públicas. 4 $6.000,00

Total 18 $30.000,00 Tabla 52. Presupuesto del Plan de Aceleración Comercial

Fuente: Manzur, S. (2016) Charla de “Aceleración Comercial”, INNOBIS

Guayaquil, Ecuador

231

Diseño de un Sistema de Gestión de Riesgos Empresariales, basado en la norma ISO

31000

Con el diseño de un sistema de Gestión de Riesgos se podrá aumentar la productividad que

en la actualidad es el 88%. Dentro de la presente tesis se han tomado medidas de corrección

descritas en la propuesta hasta ahora, más la importancia de implementar un sistema de

gestión de riesgos incluye además de ser un sistema documentado, cubrir el riesgo residual en

la organización. La ISO 31000 (2009), describe como “Riesgo residual: Riesgo (2.1)

remanente después del tratamiento del riesgo (2.25).

NOTA 1 El riesgo residual puede contener riesgos no identificados.

NOTA 2 El riesgo residual también se puede conocer como ‘riesgo retenido’”. (p.13).

La norma ISO31000 se describe a continuación:

Ámbito de Aplicación

Esta norma internacional es aplicable a todo tipo de organización, ya sea pública o privada

y en cualquier sector de la producción, con la finalidad de gestionar y disminuir los efectos de

incertidumbres que se presenten, en cada nivel de la organización. La norma incluye los

principios y cláusulas que deberán llevarse de forma sistemática para asegurar el control de

los factores de riesgo.

La gestión de riesgos permite mejorar todos los procesos donde se ha implementado,

aumenta la productividad, disminuye las probabilidades de desperdicios, peligros y demás

defectos que conlleven a la insatisfacción del cliente interno y externo, para lo cual es

necesario el compromiso de la alta dirección para hacer cumplir las políticas, reglamentos y

demás disposiciones establecidos en la empresa.

232

Definiciones

Según la norma ISO 31000 (2009):

Riesgo es el efecto de la incertidumbre sobre los objetivos.

NOTA 1 Un efecto es una desviación de lo esperado - positivos y / o negativos. En los

Objetivos.

NOTA 2 puede tener diferentes aspectos (como la salud financiera, y la seguridad, y los

objetivos medioambientales) y puede aplicar en diferentes niveles (como estratégica, en

toda la organización, proyecto, producto y proceso).

NOTA 3: El riesgo se caracteriza a menudo por referencia a los eventos potenciales (2,17)

y Consecuencias (2,18), o una combinación de estos.

NOTA 4 El riesgo se expresa a menudo en términos de una combinación de las

consecuencias de un evento (incluidos los cambios en las circunstancias) y la probabilidad

asociada (2,19) de ocurrencia.

NOTA 5 La incertidumbre es el estado, incluso parcial, de la deficiencia de la información

relacionada con la comprensión o conocimiento de una caso, su consecuencia, o la

probabilidad. (p.4).

Marco de gestión de riesgo

Son todos los conceptos y principios de la gestión de riesgo para poner en práctica de

forma correcta la norma. Incluye las bases o estructura de una organización que sirven para

hacer cumplir el propósito de la misma y pueden ser las políticas, objetivos, estrategias,

acuerdos, etc.

233

Estructura de la Guía

Para que la gestión de riesgos implementada tenga éxito la organización a través de la alta

dirección deberá asegurar que se cumplan las directrices de la norma. Las mismas se

muestran en la figura 65.

Figura 65. Estructura del Plan de Gestión de Riesgos

Fuente: Serra, C. (2011) ISO 31000:2009. Herramienta para evaluar la gestión de riesgos.

Datasec Uruguay

El compromiso de la dirección constituye el punto de partida y el aseguramiento de la

estructura de la Guía, como lo manifiesta la ISO 31000 (2009):

234

Introducir la gestión del riesgo y asegurar su eficacia permanente, requiere fuerte y

sostenido compromiso por parte de la gestión de la organización, así como la planificación

estratégica y rigurosa para alcanzar el compromiso en todos los niveles. La dirección

debería:

1. Definir y aprobar la política de gestión de riesgos;

2. Garantizar que están alineados la cultura de la organización y la política de gestión de

riesgos;

3. Determinar los indicadores de gestión de riesgo de incumplimiento que se alineen con

los indicadores de rendimiento de la organización;

4. Alinear los objetivos de gestión del riesgo con los objetivos y estrategias de la

organización;

5. Garantizar el cumplimiento legal y reglamentario;

6. Asignar responsabilidades y las responsabilidades en los niveles apropiados dentro de

la organización;

7. Garantizar que los recursos necesarios destinados a la gestión de riesgos;

8. Comunicar los beneficios de la gestión de riesgos a todos los interesados,

9. Garantizar que el marco para la gestión del riesgo sigue siendo apropiado. (p.10).

Normas complementarias

Las normas que complementan la realización de la Gestión de Riesgo son:

1. ISO 73-2009: Es una guía de vocabulario de gestión de riesgo como indica la UNE-ISO

Guía 73 IN, explica:

235

Esta guía proporciona el vocabulario básico para desarrollar una comprensión de los

conceptos y términos que se utilizan en la gestión del riesgo que son comunes a

diferentes organizaciones y funciones, y sus diferentes aplicaciones y tipos.

En el contexto de la terminología de la gestión de riesgo, se pretende que se otorgue a

la preferencia de las definiciones que se proporcionan en esta guía.

La gestión del riesgo es específica de las aplicaciones. En algunas circunstancias

puede ser por lo tanto necesario complementar el vocabulario contenido en esta guía.

Cuando en una norma se utilicen términos relativos a la gestión del riesgo, es

imperativo que sus significados en el contexto de la norma no estén sujetos a errores

de interpretación, de representación o de utilización. (p.5).

2. ISO 31010-2009: Es una norma de técnicas de apreciación del riesgo como indica la

UNE - EN 31010:

Esta norma internacional es una norma de apoyo de la Norma ISO 31000, y

proporciona directrices para la selección y aplicación de técnicas sistemáticas para la

apreciación del riesgo.

La apreciación del riesgo realizada de acuerdo con esta norma contribuye a otras

actividades del riesgo.

Se presenta la aplicación de una serie de técnicas, con referencias específicas a otras

normas internacionales, donde el concepto y la aplicación de técnicas se describen con

mayor detalle.

Esta norma no está prevista para fines de certificación, ni para usos reglamentarios o

contractuales.

236

Esta norma no proporciona criterios para identificar la necesidad de aplicar el análisis

del riesgo, ni especifica el método de análisis del riesgo que se requiere para una

aplicación particular.

Esta norma no hace referencia a todas las técnicas, y la omisión de una técnica en esta

norma no significa que dicha técnica no sea válida. El hecho de que un método sea

aplicable a una circunstancia particular no significa que éste se debería aplicar

necesariamente. (p.10).

Proceso de Gestión de Riesgo

La comunicación y consulta es de suma importancia para el proceso de gestión,porque

constituyen los medios para establecer los problemas e indicadores dentro de las partes

interesadas y las posibles soluciones en cada fase del proceso en riesgo.

Establecer el contexto sirve para organizar, delimitar y describir las partes interesadas en

el planteamiento de la gestión de riesgo. El contexto puede ser externo o interno y define los

criterios del riesgo, se otorgan sistemas, objetivos o, restricciones.

La apreciación del riesgo incluye la identificación, análisis y evaluación del riesgo, y se

llevan a cabo con múltiples herramientas y métodos, para esto se emplea como normas

complementarias, la ISO 31010 y la ISO73.

El tratamiento del riesgo es identificar los riesgos a ser manipulados, se determinan las

acciones a tomar con respecto al mismo, ya sea eliminarlo, disminuirlo, aceptar o aumentar

para buscar oportunidades. Es en esta fase donde se planea la implementación de los planes

de tratamiento del riesgo.

237

El seguimiento y revisión está dado por la planificación de las actividades de verificación

u observación de riesgos, con el fin de controlar todo el plan de Gestión de riesgos. El mismo

debe estar claramente definido con los respectivos responsables y cronograma de trabajo.

El proceso de Gestión de riesgo se muestra a continuación en la figura 66.

Todos los registros que genere el plan servirán de soporte para la mejora continua de la

empresa y de la gestión de riesgo.

Figura 66. Proceso de Gestión de Riesgos

Fuente: Norma ISO 3100-2009

Presupuesto de la inversión.

Cabe mencionar que para efectos prácticos, tanto precios como cantidades son promedios

con el objeto de mantener confidencialidad de la Empresa Consultora.

238

Se presentan a continuación en la tabla 53, tres modalidades de inversión económica, para

el cumplimiento de objetivos y actividades planificadas. Poniéndose a interés y conveniencia

de la empresa el modelo de trabajo.

Tabla 53

Presupuesto referencial de SGR

N Detalle

Costo anual

1.- Modalidad PYME A "Básico" $6.500,00

Tiempo requerido para la reglamentación interna del SGR

Quince días de trabajo a full time en campo, sumándose el acompañamiento y trabajo de un día al mes y hasta 6 días en casos emergentes en el año; de un profesional cualificado y acreditado, bajo la responsabilidad patronal de la empresa consultora, para la coordinación y desarrollo de objetivos y actividades técnicas planificadas por la Dirección de proyecto para la puesta en marcha del SGR.

2.- Modalidad PYME B "Medio" $14.800,00


Treinta días de trabajo a full time en campo, sumándose el acompañamiento y trabajo de dos días al mes y hasta 10 días en casos emergentes en el año; de un profesional cualificado y acreditado, bajo la responsabilidad patronal de la empresa consultora, para la coordinación y desarrollo de objetivos y actividades técnicas planificadas por la Dirección de proyecto para la puesta en marcha del SGR.

3.- Modalidad C Full time $26.350,00


Acompañamiento y trabajo diario de un profesional acreditado, bajo la responsabilidad patronal de Grusam, para el desarrollo de objetivos y actividades planificadas por la Dirección del Proyecto.

Tabla 53. Presupuesto referencial de SGR.

Fuente: CENTRO DE SERVICIOS GRUSAM - SISTEMAS INTEGRADOS DE

CALIDAD /ISO/SEIS SIGMA (2016) http://www.grusam.com/h-

propuestasproyecto%20GRUSAM.php, Latacunga, Ecuador

http://www.grusam.com/h-propuestasproyecto%20GRUSAM.php


239

Impacto/Producto/Beneficio Obtenido.

Las medidas de impacto son los objetivos de la organización a los que van a afectar los

proyectos planteados. Los mismos se plantean en la tabla 54.

Tabla 54

Matriz de impactos

Tabla 54: Matriz de impactos.

Elaborado po:r Francisco Pincay Canales.

Fuente: Materia universitaria- Análisis y automatización de procesos, profesor Jorge

Gómez.

Productividad: El aumento de la productividad tendrá mayor impacto por los tres

proyectos planteados en la propuesta. Esto permitirá aumentar el déficit proyectado en el

presente año, y lo resultados podrían ser visibles a mediados de 2018.

240

Procesos de Créditos: Tanto el plan de reingeniería de procesos como el diseño del

SGR disminuirán el 99% de síntomas en los procesos de créditos. Lo que tendrá un

impacto en la cadena productiva al adoptar procedimientos documentados, lo cual será

percibido por las demás áreas de la empresa, lo que podría ser el inicio de la adopción de

una cultura de calidad en la empresa Jardines de Esperanza.

Aumento de las ventas: El plan de reingeniería en los procesos de créditos servirá de

base para la consecución de los siguientes proyectos, especialmente va de la mano con el

plan de aceleración comercial, el cual tendrá un impacto general en las ventas, es decir

en todas las modalidades que ofrece la empresa.

Económico - Social: La implementación de los proyectos ayudará a evitar despidos

intempestivos, y fortalecerá los factores internos de la organización y la imagen

institucional, lo cual le permitirá posicionarse como una empresa líder a nivel

internacional.

241

Recomendaciones:

Es recomendable que la alta dirección de la empresa, evalúe la posibilidad de creación de

un departamento de calidad y la contratación de profesionales a cargo.

El plan de reingeniería de procesos trae cambios radicales, los mismos que deberán ser

comprobados y redefinidos. Además es recomendable un análisis de tiempos de trabajo y

capacidades físicas del trabajador.

Se aconseja la creación de manuales de procedimientos, los mismos que deberán ser

comunicados dentro de la organización en los departamentos correspondientes.

Se sugiere comunicar los planes propuestas a los jefes de cada área para que den su

opinión en la elección de las necesidades de la organización con respecto a la toma de

decisiones y conveniencias de la empresa.

El departamento de RR.HH. y la Alta Dirección apoyaría directamente al análisis de las

propuestas.

También se recomienda crear la función de supervisión de créditos, quien colaborará y

apoyará a la gestión del Jefe de Créditos, además de controlar las nuevas disposiciones del

plan de reingeniería.

242

Conclusiones:

Para poder modelar y simular correctamente los problemas dentro de un proceso, hace

falta estar en el lugar donde ocurren los mismos.

De los expertos de cada función o procedimiento depende la vialidad en la identificación

de los problemas maquillados por la cotidianidad del trabajo.

Lo métodos de Modelación y Simulación de Procesos zonifican los sistemas y permiten

identificar, analizar y evaluar las actividades que no agregan valor, los mismos conducen

finalmente a los flujogramas, los cuales ayudan a comprender mejor el negocio.

Los síntomas, problemas y efectos que producen en los procesos se pueden cambiar

simplemente con invertir el planteamiento de los mismos para lo cual se requieren estrategias

que se adapten a las necesidades, y se alineen a la misión, visión y objetivos de la empresa

para llevar a cabo la mejora requerida.

El proceso de ventas a crédito actualmente no mide al cliente externo, en cuanto a los

usuarios que no fueron son aceptados como clientes a Crédito, no se conocen sus necesidades

y de esta manera hasta ahora no se habían podido plantear estrategias para satisfacer las

mismas.

Tampoco se mide la satisfacción del cliente externo que si fue aceptado. Esto es

importante ya que permitiría conocer cuál es el nivel de aceptación del servicio/producto y

posicionamiento de la empresa a nivel local.

Las tres propuestas mencionadas en la tesis abarcan de manera global las ventas y los

procesos de créditos. Constituyen un desafío organizacional muy importante para el

crecimiento de la empresa privada.

243

Apéndices

244

Apéndice A

245

Encuestas a Asesores de Ventas

1. ¿Cuál es el objetivo del Asesor de Ventas?

1. Encontrar nuevos nichos de mercado

2. Apertura de empresas, cooperativas, asociaciones, etc.

3. Apoyo al Dpto. financiero

4. Auto capacitarse

5. Apoyo a Dirección ejecutiva

6. ¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del asesor de Ventas?

Cumplir con las ventas mensuales mínimas de:

1. $1000

2. $2000

3. $5000

4. $8000

5. Otras. Especifique


procesos de ventas o en relación con otro departamentos? (cuellos de botella,

tiempos de ciclo excesivamente largo, baja calidad, de altos costos, etc.)

1. Problemas de comunicación de Jefaturas.

2. Problemas de comunicación entre departamentos

3. Metas de ventas demasiado elevadas

4. Demora en el procesamiento de información en otros departamentos.

5. Falta de capacitación del personal.

246

6. Otros. Especifique:

7. ¿Por qué razones una solicitud no sería aceptada?

1. El cliente no entregó todos los documentos

2. La asistente de crédito no se comunicó con el cliente

3. Se extravió la solicitud

4. La solicitud no está correctamente llenada

5. La solicitud no está correctamente evaluada por el asistente de créditos.


7. ¿Por qué el cliente prefiere comprar a crédito?

1. Comodidad

2. Difícil situación económica

3. Por las promociones


5. ¿Por qué el cliente prefiere comprar al contado?

1. Comodidad

2. Por las promociones

3. Porque realizó un préstamo


5. ¿Con que frecuencia son capacitados los asesores de ventas?

1. Cada mes

2. Cada 2 meses

247

3. Cada 3 meses

4. Nunca


6. ¿Conoce correctamente todos los pasos para prospectar?

1. Nada

2. Poco

3. Mas o menos

4. Perfectamente

5. ¿Qué número de solicitudes a crédito son llenadas mensualmente?

6. ¿Qué número de solicitudes al contado son llenadas mensualmente?

Información adicional:

7. Cuantos vendedores existen actualmente en la empresa.

248

Apéndice B

249

Entrevista al Jefe de Crédito

Datos Generales

1) El propósito de la entrevista es estudiar el proceso de crédito de la empresa con el

fin de diseñar mejoras en la calidad de los mismos, a través de una tesis

universitaria.

2) Los temas a tratar son a cerca de los procesos de créditos de la empresa.

3) El tipo de información encuestada es cualitativa.

4) Se cuenta con el permiso para realizar la encuesta. La información final reposará

en la Facultad de Ing. Química – UG.

5) ¿Está dispuesto (a) a brindar su colaboración con los estudios en calidad?

¿Cuál es la meta y el objetivo del Jefe de Créditos?

¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del departamento de

créditos?

¿Cuáles son los casos más comunes de síntomas de problemas dentro de los procesos

de créditos o en relación con otros departamentos? (cuellos de botella, tiempos de

ciclo excesivamente largo, baja calidad, de altos costos, etc.)

¿Por qué razones un contrato no sería aceptado?

¿Cuál es el número de créditos aprobados por año?

¿Cuál es el número de créditos ingresados por año?

¿Cuál es el número de créditos no aprobados al año?

¿Cuál la capacidad de productos? (nichos, bóvedas, etc.)

250

Apéndice C

251

Entrevista a Recaudadores

Datos Generales

1. El propósito de la entrevista es estudiar el proceso de crédito de la empresa con

el fin de diseñar mejoras en la calidad de los mismos, a través de una tesis

universitaria.






¿Cuál es la meta y el objetivo del D. Financiero?

¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del departamento

Financiero?


de créditos? (cuellos de botella, tiempos de ciclo excesivamente largo, baja calidad,

de altos costos, etc.)

252

Apéndice D

253

Entrevista a Asistentes de Crédito

Datos Generales


fin de diseñar mejoras en la calidad de los mismos, por medio de una tesis

universitaria.






¿Cuál es la meta y el objetivo del Asesor de Créditos?

¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del asistente de créditos?




¿Por qué razones un contrato no sería aceptado?

254

Apéndice E

255

Entrevista a Asesor de Ventas

Datos Generales


fin de diseñar mejoras en la calidad de los mismos, por medio de una tesis

universitaria.






¿Cuál es la meta y el objetivo del Asesor de Ventas?



de ventas o en relación con otro departamentos? (cuellos de botella, tiempos de ciclo

excesivamente largo, baja calidad, de altos costos, etc.)




256

Apéndice F

257

Entrevista al Supervisor de Cobros

Datos Generales


fin de diseñar mejoras en la calidad de los mismos, a través de una tesis

universitaria.






¿Cuál es la meta y el objetivo del Supervisor de Cobros?

¿Cuáles son los factores críticos y medidas de desempeño del departamento de

Cobros?




258

Apéndice G

259

Portada del Kit IDEF0 Ventas

Usado en:

Autor: Francisco Pincay Canales

Fecha: 18/06/2016 Trabajo

Proyecto: Análisis IDEF0 de funciones de Ventas X Diseño



Publicación

Proyecto de aplicación de la metodología IDEF0 de modelación y simulación de funciones de Venta de la empresa Jardines de Esperanza.

NODO: TITULO: Proyecto IDEF0

NÚMERO: 1

260

Apéndice H

261

Objetivos del Kit IDEF0 Ventas

Usado en:

Autor: Francisco Pincay Canales Fecha: 18/06/2016 Trabajo




Publicación

Objetivo Estratégico Propuesta:

Identificar y formalizar el 100% de la información técnica sobre las funciones de ventas, entre los meses de junio a septiembre de 2016.

Punto de Vista:

El modelo será desarrollado desde el punto de vista del Analista de Calidad en el Departamento de Ventas

NODO: TITULO: Objetivo

NÚMERO: 2

262

Apéndice I

263

Plan Estratégico del Kit IDEF0 Ventas

Usado en:






Publicación

Plan Estratégico: La estrategia está basada en las siguientes declaraciones que se alinean a los requerimientos del modelo: 1. Evaluar las funciones de venta de la Empresa Jardines de Esperanza, utilizar encuestas, entrevistas y manuales de funciones. 2. Documentar en el kit la modelación y simulación. 3. Desarrollar y documentar mediante software Ms Visio el modelo IDEF0.

NODO: TITULO: Plan estratégico

NÚMERO: 3

264

Apéndice J

265

Portada del Kit IDEF0 Créditos

Usado en:



Proyecto: Análisis IDEF0 en el Dpto. de Créditos X Diseño



Publicación

Proyecto de aplicación de la metodología IDEF0 de modelación y simulación de funciones en el departamento de Créditos de la empresa Jardines de Esperanza.


NÚMERO: 1

266

Apéndice K

267

Objetivos del Método IDEF0 Créditos

Usado en:





Publicación

Objetivo Estratégico Propuesta: Identificar y formalizar el 100% de la información técnica sobre las funciones del Departamento de Créditos, las relaciones entre otros Departamentos entre los meses de junio a septiembre de 2016.

Punto de Vista: El modelo será desarrollado desde el punto de vista del Analista de Calidad en el Departamento de Créditos.

NODO: TITULO: Objetivo

NÚMERO: 2

268

Apéndice L

269

Plan estratégico del Kit IDEF0 Créditos

Usado en:






Publicación

Plan Estratégico: La estrategia está basada en las siguientes declaraciones que se alinean a los requerimientos del modelo: 1. Evaluar las funciones del departamento de Créditos de la Empresa Jardines de Esperanza, utilizar encuestas, entrevistas y manuales de funciones. 2. Documentar en el kit la modelación y simulación. 3. Desarrollar y documentar mediante software Ms Visio el modelo IDEF0.


NÚMERO: 3

270

Apéndice M

271

Portada del proyecto IDEF0 Cobranzas

Usado en:






Publicación

Proyecto de aplicación de la metodología IDEF0 de modelación y simulación de funciones cobranzas de la empresa Jardines de Esperanza.


NÚMERO: 1

272

Apéndice N

273

Objetivos del proyecto IDEF0 Cobranzas

Usado en:





Publicación

Objetivo Estratégico Propuesta:

Identificar y formalizar el 100% de la información técnica sobre las funciones cobranzas de la empresa, entre los meses de junio a septiembre de 2016.

Punto de Vista:

El modelo será desarrollado desde el punto de vista del Analista de Calidad en el Departamento de Créditos.

NODO: TÍTULO: Objetivo

NÚMERO : 2

274

Apéndice Ñ

275

Plan estratégico del proyecto IDEF0 Cobranzas

Usado en:



Proyecto: Análisis IDEF0 Gestión de Cobranzas X Diseño



Publicación

Plan Estratégico: La estrategia está basada en las siguientes declaraciones que se alinean a los requerimientos del modelo: 1. Evaluar las funciones cobranzas de la empresa de la Empresa Jardines de Esperanza, utilizar encuestas, entrevistas y manuales de funciones. 2. Documentar en el kit la modelación y simulación. 3. Desarrollar y documentar mediante software Ms Visio el modelo IDEF0.


NÚMERO: 3

276

Apéndice O

277

Formato de Compra - Venta

Figura 67. Formato o solicitud de compra venta de la empresa Jardines de Esperanza.

Fuente: Departamento de Créditos

278

Apéndice P

279

DESCRIPCIÓN DE CARGOS – SUPERVISOR DE VENTAS

MISIÒN:

Responsable de la planificación y ejecución del proceso de ventas de los Productos y

Servicios de Jardines de Esperanza que conlleve al cumplimiento del 100% de sus metas, en

un marco de servicio y calidad total, asesorar profesionalmente a sus clientes y satisfacer con

veracidad la información de la empresa.

OBJETIVO:

Incrementar en un 10% su producción de venta de los Productos y Servicios en base a la

del año anterior; con un máximo del 25% de anulados y rescindidos.

SU UBICACIÒN EN EL ORGANIGRAMA

ÁREAS DE RESPONSABILIDAD

Departamento de ventas, grupo de ventas al cual pertenezca

GERENTE DE VENTAS

JEFE DE VENTAS

SUPERVISORES DE

VENTAS

ASISTENTE DE

VENTAS

ASESORES DE

VENTAS

SECRETARIAS DE

VENTAS

280

REPORTES E INFORMES

Reportes de visitas y novedades al supervisor

PERFIL DEL CARGO

Sexo: indistinto; Edad: 20 años en adelante

Experiencia mínimo 1 año en áreas comerciales de preferencia en ventas de intangibles.

Excelente manejo de relaciones interpersonales, utilitarios, fluidez verbal.

Salario: Compensación mixta (salario básico + comisiones)

Título requerido mínimo: Bachiller

281

Tabla 55

Tareas del asesor de Ventas

Tabla 55: Tareas y resultados clave del asesor de ventas. Fuente: Dpto. Recursos Humanos.

PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS:

ADMINISTRATIVAS. Planeación y organización, comunicación efectiva oral y escrita,

responsabilidad, pro actividad.

TAREAS DEL ASESOR ACTITUD CONOCIMIENTO HABILIDADAREA DE

RESULTADOS CLAVES RESULTADOS

1 Encontrar nuevos puntos de trabajo y nuevos nichos de mercado X

2 asistir a puntos de trabajo programados por su supervisor X

3 Realizar reporte diario de visita a clientes X

4 Entregar diariamente el reporte de visita a las asistentes de ventas para el ingreso al sistema X

5 Participar en los turnos de acuerdo a los horarios establecidos X

6 Realizar seguimiento a todos sus prospectos. X planificacion

7 Diseñar estrategias para conseguir referidos X

8 Trabajar los referidos de las solicitudes X

9 Realizar telemarketing persuasivo X

10 Aperturar empresas,cooperativas,asociaciones,etc X X CUMPLIMIENTO DEL 100% DE

11 Entrega de cartas de empresa según la politica lo indica X SUS METAS

12 Hacer seguimiento y mantener cobertura de empresas , asociaciones X prospeccion

13 Calificar los prospectos en funcion de su capacidad de pago X

14 planificar su agenda mensual, semanal, diaria. X

15 Mantener organizada su cartera de clientes X

16 Llenar la solicitudes correctamente y Entrega de documentos completos a la asistente de venta X

17 Cumplir con las politica de comercializacion establecidos por la gerencia de ventas X

18 Ingresar en las fechas establecidas valores , solicitudes y documentos X

19 Comunicar a su supervisor las novedades que requieran atencion y cambios X

20 Mantener su material de trabajo actualizado X

21 Revisar la cartera de clientes vencidos X

22 informar la gestion realizada de cuota 1 vencida x

23 informar a sus clientes de las promociones de cobranzas x FIDELIZACION DE CLIENTES

24 Mantener contacto con su cartera de clientes X POST-VENTAS DISMINUCION ANULADOS Y

25 Entrega de titulos de propiedad en el tiempo establecido X X RESCINDIDOS

26 Realizar ajustes con o sin intereses a los clientes vencidos X

27 apoyo a la gestion de cobranzas

28 Revisar la cartera de clientes activos x

29 Escuchar y atender los requerimientos de sus clientes x

30 Entrega de contratos cuando los solicita o credito requiere su apoyo X

31 Asistir puntualmente y participar en las reuniones diarias X

32 Saber y cumplir las politicas y reglamentos de la empresa X

33 Capacitacion constante actualizada en conocimiento de producto y tecnicas de ventas X

34 Autocapacitarse para su desarrollo personal X

35 Estar al dia con los cambios y estrategias del mercado X PROFESIONALISMO DEL 36 Cuidar su imagen personal X CARGO

37 Dar buen testimonio y ejemplo de una empresa profesional X

38 Alinearse con la vision y mision de la empresa X

39 Proponer sugerencias constructivas X

39 Asistir a las actividades de equipo que el supervisor planifique X

Trato amable, cortes con actitud de servico al cliente "interno-externo"

JARDINES DE ESPERANZA

282

LABORALES. Conocimiento del cargo, tolerancia al estrés, trabajo en equipo, iniciativa,

puntualidad, orientación a resultados, habilidad para aprender.

HUMANAS. Creatividad, orientación al cliente, manejo de conflictos, compromiso,

presentación personal, tolerancia, integridad.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS:

Integridad. Cumplir y hacer cumplir las normas éticas, legales, sociales y

organizacionales en su ámbito profesional, mantener coherencia entre palabras y acciones.

Trabajo en equipo. Trabajar efectivamente con otras personas para el logro de los

objetivos empresariales, contribuir al consenso y aceptarlo, subordinar los objetivos propios a

los del equipo.

Habilidad para aprender. Comprender y aplicar efectivamente información nueva

relacionada con el puesto de trabajo.

Orientación a resultados. Habilidad para cumplir con los estándares o metas establecidas

mantener la calidad, productividad y rentabilidad.

Orientación al cliente interno y externo. Mantener relaciones con clientes para entender

sus necesidades y requerimientos. Proporcionar soluciones otorgando alta prioridad a la

satisfacción de los mismos.

283

Pro actividad. Concentrarse en aquellas cosas sobre las cuales puede y decide hacer algo,

el lugar de aquellas que están fuera de su control y sobre las que no puede cambiar nada o

muy poco.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Autoestima. Declararse competente para la eficaz ejecución de una tarea, proyecto,

responsabilidad o solución de problemas.

Habilidad para persuadir y vender. Lograr la aceptación de una idea, un plan, una

actividad o un producto en otras personas.

Manejo del estrés. Mantener el control y la efectividad en el trabajo ante situaciones de

presión y diversas exigencias del entorno.

Planeación y organización del trabajo. Establecer un curso de acción para sí mismo y

para los demás a fin de lograr un objetivo específico, asignando los recursos necesarios.

284

Apéndice Q

285

Diagrama de árbol con descripción

A0

Gestión del

departamento de

créditos

A1

Procesamiento de

soliciud

A2

Gestión de

resoluciones

A3

Ser proveedor

interno

A4

Emisión y

entrega de

títulos A5

Supervisión y

reportes

A11

Recepción

A12

Revisión

A13

Creación de

contratos

A14

Bitácora y reportes

A15

Entrega de

contratos validados

A21

Resolver dudas

a los clientes

A22

Coordinar

resoluciones con

Ventas

A23

Soporte de

precios a los

clientes

A31

Servidor de datos

a Digitalización

A32

Servidor de

datos a

cobranzas

A51

Revisión de

contratos

endosados

A51

Revisión de ventas

A51

Revisión de

producción

A52

Control al

personal

A33

Reportes a

finanzas

A34

Reportes a

Ventas

A41

Verificación del

reporte

A42

Emisión del título

A43

Entrega del título

Fuente: Guía IDEF0 – Elaborado por Francisco Pincay en MS Visio, IDEF0 - Créditos

286

Apéndice R

287

Diagrama de árbol IDEF0 desde el contexto general.

A0

A1 A2 A3 A4 A5

A11

A12

A13

A14

A15

A21

A22

A23

A31

A32

A51

A52

A53A33

A34

A41

A42

A43

A54

A55

Fuente: Guía de información de IDEF0.

288

Apéndice S

289

DESCRIPCIÓN DE CARGOS - JEFA DE COBRANZAS

DATOS DE IDENTIFICACIÓN

DESCRIPCIÓN DEL CARGO

MISIÒN:

Responsable por la Planificación, Dirección y Control de los procesos de cobranzas

incrementando la recuperación de la Cartera a través del personal altamente capacitado y

motivado.

OBJETIVO:

Cumplir con el 80% mensual de la recuperación de cartera establecida por la empresa.

SU UBICACIÒN EN EL ORGANIGRAMA

GERENTE FINANCIERO-

ADMINISTRATIVO

JEFE DE COBRANZAS

SUPERVISORES DE

COBRANZAS

RECAUDADORES Y

CHOFERES

ASISTENTE DE

COBRANZAS

290

ÁREA DE RESPONSABILIDAD

Departamento de cobranzas, tiene a su cargo 2 recaudadores y la cartera de

SERVIPAGOS.

REPORTES E INFORMES

Reportar las visitas realizadas de clientes por zonas y cobrador,

Reportar cartera vencida de dos meses en adelante

Reportar débitos bancarios de las diferentes entidades bancarias.

PERFIL DEL CARGO

Sexo: Masculino/ Femenino ; Edad: 25 y 35 años

Con estudios superiores en Ingeniería comercial, economía, jurisprudencia, etc.

Experiencia mínimo 1 año en otras aéreas de la empresa, indispensable que tenga

conocimientos en productos.

Disponibilidad de tiempo completo

Excelente manejo de relaciones interpersonales, capacidad para trabajar en equipo y bajo

presión.

291

Tabla 56.

Descripción de Funciones

Tabla 56: Descripción de funciones del Jefe (a) de Créditos de la Empresa.

Fuente: Departamento de RR.HH.

PERFIL DE COMPETENCIAS REQUERIDAS:

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS

ADMINISTRATIVAS. Toma de decisiones, liderazgo, planeación y organización,

comunicación efectiva oral y escrita, responsabilidad, pro actividad.

292

LABORALES. Conocimiento del cargo, tolerancia al estrés, trabajo en equipo, desarrollo

del cargo, iniciativa, puntualidad.

HUMANAS. Creatividad, orientación al cliente, manejo de conflictos, compromiso,

presentación personal, tolerancia.

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS GENÉRICAS:

Integridad. Cumplir y hacer cumplir las normas éticas, legales, sociales y

organizacionales en su ámbito profesional manteniendo coherencia entre palabras y acciones.

Trabajo en equipo. Trabajar efectivamente con otras personas para el logro de los

objetivos empresariales, contribuir al consenso y aceptarlo, subordinar los objetivos propios a

los del equipo.

Habilidad para aprender. Comprender y aplicar efectivamente información nueva

relacionada con el puesto de trabajo.

Orientación a resultados. Habilidad para cumplir con los estándares o metas establecidas

manteniendo la calidad, productividad y rentabilidad.

Orientación al cliente interno y externo. Mantener relaciones con clientes para entender

sus necesidades y requerimientos. Proporcionar soluciones otorgando alta prioridad a la

satisfacción de los mismos.

293

Proactividad. Concentrarse en aquellas cosas sobre las cuales puede y decide hacer algo,

el lugar de aquellas que están fuera de su control y sobre las que no puede cambiar nada o

muy poco.

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS:

Autoestima. Declararse competente para la eficaz ejecución de una tarea, proyecto,

responsabilidad o solución de problemas.

Habilidades de Comunicación y negociación. Escribe, expresa y presenta información

en forma efectiva y persuasiva en diferentes entornos y con diferentes personas. Involucra a

otros en un diálogo activo, abierto y productivo.

Creatividad. Generar soluciones creativas para abordar problemas y oportunidades con

clientes internos y externos.

Liderazgo de personas e influencia. Lograr que otras personas actúen efectivamente

para alcanzar una meta.

Manejo del estrés. Mantener el control y la efectividad en el trabajo ante situaciones de

presión y diversas exigencias del entorno.

Planeación y organización del trabajo. Establecer un curso de acción para sí mismo y

para los demás a fin de lograr un objetivo específico, asignando los recursos necesarios.

294

Solución de Problemas. Comprometerse con una acción después de desarrollar cursos de

acción alternativos basados en suposiciones lógicas y en información objetiva, que tome en

cuenta los recursos, limitaciones y valores de la organización.

Apéndice T

295

Entrevista a Jefa de Recursos Humanos

La Jefa de recursos humanos de la Empresa Jardines de Esperanza, respondió así a la

siguiente entrevista:

¿La Empresa Jardines de Esperanza cuenta con Departamento o Sub departamento

de Calidad?

Respuesta: No, la Empresa Jardines de Esperanza no cuenta con Departamento de Calidad.

¿La empresa está certificada de alguna forma, o tiene certificaciones en los procesos?

Respuesta: No, la empresa no está certificada, ni posee procesos certificados, pero se

cuenta con Licencia ambiental, y toda la documentación legal en orden.

Anteriormente se contaba con la documentación para el Sistema de Auditorías SART, pero

ya no están en vigencia.

¿La empresa cuenta con manual de procedimientos, o estudios de mejora en los

procesos internos?

Respuesta: No, la empresa cuenta con un manual de funciones que incluye el perfil por

competencias para cada cargo.

No se han realizado estudios de mejora en los procesos.

¿Existe algún tipo de restricciones en las funciones o en los departamentos?

Respuesta: Existe el reglamento interno de la Empresa, que son disposiciones de los

Directivos de la empresa.

296

¿Para la realización de una investigación de mejora en los procesos existe algún

impedimento?

No existe ningún impedimento, la única condición es mantener una comunicación fluida

entre Jefe de Recursos Humanos – Investigador, antes de tomar cualquier decisión o de tomar

información de la empresa, ya que todos los datos deben ser consultados sobre la permisión

de su uso antes de ser utilizada.

297

Apéndice U

298

STAKEHOLDERS DE LA EMPRESA JARDINES DE ESPERANZA – MATRIZ

STAKEHOLDERS DIRECTOS:

CLIENTES

SOCIEDAD (FAMILIA - INVERSORES)

INVERSORES

PROVEEDORES DE BIENES Y SERVICIOS

CONSTRUCTORAS

COURRIERS

SEGURIDAD

ARQUITECTURA

CAPACITACIÓN

CONSULTORAS

EMPLEADOS

STAKEHOLDERS INDIRECTOS:

PROVEEDORES DE CAPITAL (BANCOS)

COMPETIDORES:

JARINDES DE LA PAZ, CEMENTERIO MUNICIPAL, CAMPOSANTO DEL ECUADOR, ETC. GOBIERNO - ORGANIZACIONES MEDIOAMBIENALES

MINISTERIO DEL AMBIENTE

ONG: ASOCIACIÓN LATINOAMERICANA DE PARQUES RECORDATORIOS

EMPRESAS CONSULTORAS – LICENCIA M.A.

STAKEHOLDERS EN EL DPTO. CRÉDITOS

STAKEHOLDERS DIRECTOS:

D. COBROS

D. FINANCIERO

D. DIGITALIZACIÓN

D. VENTAS

SUB. G. CRÉDITOS Y COBRANZAS

STAKEHOLDERS INDIRECTOS:

GTE. GRAL

PRESIDENTE

DIR. EJECUTIVO

PERSONAL SERVICIOS (LIMPIEZA, SEGURIDAD, ETC)

D. RECURSOS HUMANOS

D. SISTEMAS

D. CONTABILIDAD

D. ATENCIÓN AL CLIENTE

299

Apéndice V1

300

Recursos de restricciones de Asesoría de Ventas

Usado en:

Autor: Francisco Pincay Canales Fecha: 25/07/2016 Trabajo Contexto Q

Proyecto: Análisis IDEF9 Ventas a

Crédito X Diseño



Publicación

Sistema Id # Restricciones

Reglamento interno de la empresa

C17-1 Prohibiciones de los trabajadores

Objetivos C17-2

Incrementar en un 10% su producción de venta de los Productos y Servicios en base a la del año anterior; con un máximo del 25% de anulados y rescindidos.

Medidas de desempeño

C17-3 Cumplir con ventas de $8000,00 mensuales

Funciones

C17-4 Planificación

C17-5 Prospección

C17-6 Fidelización de Clientes

C17-7 Profesionalismo del cargo

Misión C17-8 Proceso de ventas de los Productos y Servicios de Jardines de Esperanza que conlleve al cumplimiento del 100% de sus metas, en un marco de servicio y calidad total, se asesora profesionalmente a sus clientes y satisfacen con veracidad la información de la empresa.

Hipótesis C17-9

Alto rendimiento y aumento de la calidad de los procesos de créditos de la Empresa Jardines de Esperanza.

NODO: TITULO: Recursos de restricciones de Asesoría NÚMERO: 1

301

Apéndice V2

302

Recursos de restricciones de Gestión de Créditos

Usado en:

Autor: Francisco Pincay Canales Fecha: 25/07/2016 Trabajo Contexto R Restricción de Gestión de créditos

Proyecto: Análisis IDEF9 Ventas a Crédito X Diseño

Notas: Restricción de Gestión de créditos


Publicación




Objetivos C18-2 Ingresar el mayor número de ventas sin ningún inconveniente.


C18-3 Presupuesto de Contratos aprobados mensualmente

Funciones

C18-4 Procesamiento de solicitud

C18-5 Gestión de resoluciones

C18-6 Proveedor interno

C18-7 Emisión y entrega de títulos

C18-8 Supervisión y Reportes

Misión C18-9 Negociación del contrato con un buen servicio al cliente interno y externo.

Hipótesis C18-10 Determinar el enfoque en la mejora continua y satisfacción al cliente I/E.

NODO: TITULO: Recursos de Restricción de Gestión de créditos NÚMERO:

303

Apéndice V3

304

Recursos de restricciones de Gestión de Cobranzas

Usado en:


Contexto S Proyecto: Análisis IDEF9 Ventas a Crédito X Diseño

Notas: Restricción de Gestión de cobranzas


Publicación




Objetivos C19-2 Planificación, Dirección y Control de los procesos de cobranzas


C19-3 Cumplir con el 80% mensual de la recuperación de cartera establecida por la empresa.

Funciones

C19-4 Gestión de Cartera vencida

C19-5 Atención al cliente

C19-6 Reportes

Misión C19-7 Incrementar la recuperación de la Cartera a través del personal altamente capacitado y motivado.

Hipótesis C19-8 Determinar el aumento de la productividad en las gestiones de cobranzas.

NODO: TITULO: Recursos de restricción de Gestión de cobranzas NÚMERO: 1

305

Apéndice V4

306

Esquema de Contextos IDEF9 Proyecto de Tesis

Ministerios

C2

B

Estado

C1

A

Competidores

C3

C Proveedores C4

D Empresarios C5

E Consumidores C6

F Organizaciones C7

G

Junta Directiva C8

H

Sucursales C9

I

P. Estratégicos C10

J P. Apoyo C11

K P. Operativos C12

L

Administrativos C13

M RRHH C14

N Sistemas C15

O Ventas C16

P

Cobranza C19

S

Créditos C18

R

Asesoría C17

Q

Incluye Afines

a J.E.

Contado C20

T

307

Apéndice W

308

Matriz de relaciones – Proyecto IDEF9 Ventas a Crédito

Entrevistas- Ventas-

Sistema Entrevistas-

Créditos-Sistema Entrevistas-

Cobranzas-Sistema Contexto- Gestión de Ventas

Context- Gestión de Créditos Contexto- Gestión de Cobranzas

Entrevistas- Ventas -Sistema Comunicar Reglamento General

Comunicación efectiva entre departamentos.

Mejorar la eficiencia de la prospección cada año.

Se requiere efectividad en las ventas y calidad de procedimientos.

Fijar estrategias para alcanzar un alto nivel de cultura de organizacional de calidad.

Capacitarse como mínimo 4 veces al año

Entrevistas- Créditos-Sistema

Las entradas de las solicitudes dependen de las ventas. Retroalimentación y comunicación del proceso.

Comunicar y controlar las prohibiciones establecidas en el Reglamento general.

Mejor actualización de los pagos.

Se debe comunicar la política departamental y el reglamento interno.

Generar innovación en la mejora continua.

Aumentar la producción 10% anualmente

Entrevistas- Cobranzas-Sistema

Comunicación de cambios en planes y promociones.

Medir la productividad de cobranzas por fecha de inicio para controlar los indicadores.

Comunicar y controlar las prohibiciones establecidas en el Reglamento general.

Comunicar la retroalimentación de indicadores de gestión.

Capacitación constante en Cultura organizacional

Fijar reuniones con demás departamentos para comunicar los indicadores de Gestión.

Contexto- Gestión de Ventas

Los asesores se dedican únicamente a tareas de ventas, no repartición de títulos.

Mensajeros entregan títulos de ventas.

Las tareas, competencias, metas y objetivos del departamento deben ser comunicados.

Indicadores de desempeño.

Comunicar la Misión, Visión o política departamental. Capacitar en atención al cliente al personal.

Elaborar indicadores de Gestión.

Contexto- Gestión de Créditos

Generar indicadores de ventas mal prospectadas.

Identificar y mejorar índices de incumplimiento de normas. A través de políticas,

Comunicar la Misión, Visión o política departamental. Capacitar en atención al cliente al personal.

Convocar a reuniones con la directiva y áreas relacionadas para exponer los análisis de mejora.

Establecer medidas de control de documentos y de desempeño.

Convocar a reuniones con la directiva y áreas relacionadas para exponer los análisis de mejora.

Contexto- Gestión de Cobranzas

Análisis de Mejora de formularios. (Ej. agregar fecha de cobro)

Supervisar indicadores de calificación de contratos.

Capacitar al personal e informar sobre los indicadores de Gestión

Adoptar los principios de Calidad dentro de los procesos internos.

Eliminar procedimiento que no agregan valor al Sistema.

Establecer control de desempeño.

309

Apéndice X1

310

Esquema de efecto de restricciones hipótesis de ventas

Usado en: C20-1





Publicación

NODO: TITULO: Efecto de restricciones hipótesis NÚMERO: 1

Asesoría

Comunicación

efectiva y asertiva

C20-1

Q

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

311

Apéndice X2

312


Usado en: C20-2





Publicación


Asesoría

Efectividad en las

ventas

C20-2

Q

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

313

Apéndice X3

314


Usado en: C20-3





Publicación


Asesoría

Reuniones de cultura

de organizacional de

calidad.

C20-3

Q

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

315

Apéndice X4

316


Usado en: C20-4





Publicación


Asesoría

Capacitaciones 4

veces al año.

C20-4

Q

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

317

Apéndice X5

318

Esquema de efecto de restricciones hipótesis de créditos

Usado en:

C21-1

Autor: Francisco Pincay Canales Fecha: 25/07/2016 Trabajo Contexto R




Publicación

NODO: TITULO: Efecto de restricciones hipótesis- créditos NÚMERO: 1

Gestión de créditos

Comunicación

efectiva y asertiva

C21-1

R

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

319

Apéndice X6

320


Usado en:

C21-2





Publicación

NODO: TITULO: Efecto de restricciones hipótesis- créditos NÚMERO: 2


Control de

documentos e

indicadores

C21-2

R

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

321

Apéndice X7

322


Usado en:

C21-3





Publicación

NODO: TITULO: Efecto de restricciones hipótesis – créditos NÚMERO: 3


Reuniones de mejora de

procesos, productividad y

producción

C21-3

R

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

323

Apéndice X8

324

Esquema de efecto de restricciones hipótesis de Créditos

Usado en:

C21-4





Publicación

NODO: TITULO: Efecto de restricciones hipótesis - Créditos NÚMERO: 4


Capacitación constante

en cultura organizacional.

C21-4

R

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

325

Apéndice X9

326

Esquema de efecto de restricciones hipótesis de Cobranzas

Usado en: C22-1

Autor: Francisco Pincay Canales Fecha: 25/07/2016 Trabajo Contexto S




Publicación

NODO: TITULO: Efecto de restricciones hipótesis - Cobranzas NÚMERO: 1


Comunicación

efectiva y asertiva

C22-1

S

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

327

Apéndice X10

328


Usado en:

C22-2





Publicación



Medir la

productividad de

cobranzas

C22-2

S

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

329

Apéndice X11

330


Usado en:

C22-3





Publicación



Reuniones de mejora de

procesos, productividad y

producción

C22-3

S

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

331

Apéndice X12

332


Usado en:

C22-4





Publicación



Capacitación constante

en cultura organizacional.

C22-4

S

Objetivos

Medidas de

desempeño

Funciones

Misión

VentasVentas

Ventas Ventas

Reglamento interno

Ventas

333

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