universidad de guayaquil facultad de ciencias...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA

INGENIERÍA EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO

INGENIEROS EN TRIBUTACIÓN Y FINANZAS.

TEMA:

“ANÁLISIS DEL NEPOTISMO EN EMPRESAS FAMILIARES CASO

BIOGENGTLAB S.A”

AUTORES:

MEZA SOLEDISPA, CHARLES JEFFERSON

TIGREROS TIRCIO, PRISCILA VIVIANA

TUTOR DE TESIS:

ING. OSWALDO MARTILLO MIELES

GUAYAQUIL, FEBRERO 2018

II

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO: “Análisis del nepotismo en empresas familiares caso BIOGENGTLAB S.A”

AUTOR/ES:

Meza Soledispa Charles Jefferson

Tigreros Tircio Priscila Viviana

REVISORES:

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas

CARRERA: Ingeniería en Tributación y Finanzas

FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.:

Área Temática: Finanzas

Palabras Claves: Nepotismo, Políticas de contratación, capacitación, Recurso Humano, Problemas

BIOGENGTLAB S.A es una empresa dedicada a comercializar insumos de laboratorio, equipos y

reactivos médicos. El nepotismo (Empleadores que brindan vacantes a familiares o amigos por la confianza

o lealtad que les posean) ha sido uno de los principales problemas; ya que, la variación del personal genera

que empleados con vasta experiencia sean reemplazados por otros que no la tienen. El objetivo es estudiar

los pros y los contras del nepotismo de la empresa familiar BIOGENGTLAB S.A por medio de encuestas a

los familiares que se encuentran laborando dentro de la administración para proponer acciones que mejoren

la gestión administrativa del Recurso Humano. La investigación es descriptiva ya que es una forma de

estudio que se utiliza para lograr abarcar toda información requerida, para saber quién, donde, cuándo y por

qué del sujeto de estudio. Para esto, se realizara un censo a los 10 empleados de la Empresa

BIOGENGTLAB SA y la entrevista que será realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui. Los

pros por la contratación de familiares o colaboradores de confianza es que cumplen con los objetivos de la

organización a tiempo, además existe un líder quien dirige a la organización y los contras que se pueden

presentar es que existe demasiado preferitismo al momento de cancelar las remuneraciones, el personal esta

desmotivado económicamente porque unos consideran que su carga de trabajo es excesiva para el sueldo

que percibe.

N° DE REGISTRO (en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF: SI (X) NO ( )

CONTACTO CON AUTORES:

Meza Soledispa Charles Jefferson

Tigreros Tircio Priscila Viviana

Teléfono:

0989596506

0983697503

E-mail:

[email protected]

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN: Nombre: Universidad de Guayaquil

Teléfono: 042-284505

mailto:[email protected]

mailto:[email protected]

III

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERIA EN TRIBUTACION Y FINANZAS

UNIDAD DE TITULACIÓN

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

Habiendo sido nombrado Ing. Oswaldo Martillo Mieles tutor del trabajo de

titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por Meza

Soledispa Charles Jefferson con C.I.: 095324662-6 y Tigreros Tircio Priscila

Viviana con C.I.: 092990035-5, con mi respectiva supervisión como requerimiento

parcial para la obtención del título de INGENIERO EN TRIBUTACIÓN Y

FINANZAS.

Se informa que el trabajo de titulación: “Análisis del nepotismo en

empresas familiares caso BIOGENGTLAB S.A”, ha sido orientado durante todo el periodo de ejecución en el programa antiplagio (indicar el nombre del programa antiplagio empleado) quedando el 6 % de coincidencia.

Ing. Oswaldo Martillo Mieles C.I.: 0907715916

ANEXO 6

IV

CERTIFICACIÓN DE TUTOR

Habiendo sido nombrado como tutor de tesis de grado, Ing. Oswaldo Martillo Mieles,

como requisito para optar por el título de Ingeniera en Tributación y Finanzas

presentado por la Srta. Priscila Viviana Tigreros Tircio C.I.: 0929900355 y el Sr.

Charles Jefferson Meza Soledispa C.I.: 0953246626

Tema: “ANÁLISIS DEL NEPOTISMO EN EMPRESAS FAMILIARES CASO

BIOGENGTLAB S.A.”

Certifico haber revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para

su sustentación.

_______________________________ Ing. Oswaldo Martillo Mieles, MBA

C.I. 0907715916 TUTOR DE TESIS

V

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis

son de absoluta propiedad y responsabilidad de:

Priscila Viviana Tigreros Tircio C.I.: 0929900355

Charles Jefferson Meza Soledispa C.I.: 0953246626

Cuyo Tema es: “Análisis del nepotismo en empresas familiares caso

BIOGENGTLAB S.A”

Quienes cedemos los derechos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que

haga uso como a bien tenga.

Priscila Viviana Tigreros Tircio Charles Jefferson Meza Soledispa

C.I.: 092990035-5 C.I.: 095324662-6

VI

AGRADECIMIENTOS

Para la elaboración de esta tesis son muchas las personas a las que les tenemos

que agradecer por ser parte influyente en la culminación de esta etapa de nuestras

vidas.

En primer lugar, le agradecemos a Dios quien nos ha permitido gozar de

salud y vida para poder culminar con éxito este proyecto.

Al Ing. Oswaldo Martillo quien ha sido nuestro guía y mentor para poder

elaborar esta tesis, además de ser un excelente catedrático durante las horas

de estudio dentro de nuestra carrera.

A nuestras familias por apoyarnos incondicionalmente en cada proceso de

esta etapa, por comprendernos y darnos esas palabras de aliento cuando

creíamos que ya no podíamos más.

A nuestros compañeros de estudios quienes con sus ocurrencias hacían

parecer que todo era fácil, que todo pasaba y que todo se podía e incluso por

apoyarnos en el proceso de estudio y en el compartir diario.

Por cada granito de arena que contribuyeron para lograr esta meta Jefferson Meza y

Priscila Tigreros les quedamos totalmente agradecidos.

VII

DEDICATORIA

A Dios Por haberme dado salud y sabiduría para poder culminar con éxito esta

etapa de mi vida.

A mi madre Patricia Tircio Y mi padre Víctor Tigreros por haber forjado mi

carácter y siempre guiarme por el camino del bien, por cada consejo que me daban.

A mis hermanos, a Marjorie por ser mi ejemplo a seguir, por siempre estar ahí

para apoyarme incondicionalmente y ayudarme cuando la necesitaba, a Diana por

apoyarme cuando creí que ya no podía más, por ayudarme a cuidar de mi pequeña

y Damián por aconsejarme y hacerme dar coraje para tener más ganas de culminar

esta etapa.

A mi esposo Henrry Quinde y a mi hija Sophia por apoyarme incondicionalmente

y ser mi motivación para no desistir de mis objetivos y poder cumplir mis metas.

Este proyecto se los dedico a mi familia porque por ellos empecé este reto y por

ellos lo culmino.

Priscila Viviana Tigreros Tircio

VIII

DEDICATORIA

La presente tesis está dedicada a Dios por ser el forjador de mi camino y por

permitirme llegar hasta este punto de mi vida.

A mis padres por brindarme su apoyo, confianza, amor y paciencia para hacer de mí

el ser humano en el que me convertí hoy en día.

A mis amigos y familiares, quienes me brindaron su apoyo en momentos de

angustia y lograron que este sueño se haga realidad.

A mis angelitos a mi Abuela María Rodríguez y a mi Tío Walter Soledispa por ser mi

pilar fundamental, mi fuente de motivación e inspiración para lograr superar cada

obstáculo en mi vida, sin ellos no sería nada.

Charles Jefferson Meza Soledispa

IX

TABLA DE CONTENIDO

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA ............................................... II

CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD ....................................................................... III

CERTIFICACIÓN DE TUTOR ...................................................................................................... IV

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR .................................................................................. V

AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................... VI

DEDICATORIA .............................................................................................................................. VII

RESUMEN .................................................................................................................................... XIII

ABSTRACT .................................................................................................................................. XIV

Introducción ................................................................................................................................. XV

Planteamiento del problema ................................................................................................... XVI

Organigrama .............................................................................................................................. XVII

Causas y consecuencias ........................................................................................................ XVII

Causas ...................................................................................................................... XVII

Consecuencias ....................................................................................................... XVIII

Formulación del problema. ................................................................................................... XVIII

Objetivo general ....................................................................................................................... XVIII

Objetivos específicos ............................................................................................................. XVIII

Justificación práctica ................................................................................................................ XIX

Limitaciones de la investigación ........................................................................................... XIX

Hipótesis ....................................................................................................................................... XX

Variable independiente ....................................................................................................... XX

Variable dependiente .......................................................................................................... XX

CAPITULO I ..................................................................................................................................... 1

MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................... 1

1.1 Teorías generales ............................................................................................. 1

1.1.1 Administración de Recursos Humano................................................... 1

1.1.2 Empresas familiares ................................................................................... 7

1.2 Teorías específicas ........................................................................................ 11

1.2.1 Nepotismo ................................................................................................... 11

1.2.2 Políticas de contratación ........................................................................ 12

1.2.3 Planificación estratégica ......................................................................... 13

X

1.2.4 Gestión de recursos humanos en empresas familiares ................. 14

MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................. 14

CAPÍTULO II .................................................................................................................................. 16

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN .............................................................................. 16

2.1 Tipo de investigación .................................................................................... 16

2.1.1 Investigación cuantitativa ....................................................................... 16

2.1.2 Investigación cualitativa .......................................................................... 17

2.1.3 Investigación descriptiva ........................................................................ 17

2.2 Métodos de investigación ............................................................................ 18

2.2.1 Inductivo ...................................................................................................... 18

2.2.2 Analítico ....................................................................................................... 18

2.3 Técnica de investigación .............................................................................. 18

2.4 Instrumento ...................................................................................................... 19

2.5 Universo y muestra ........................................................................................ 19

2.6 Técnica de muestro no aleatorias .............................................................. 19

CAPÍTULO III................................................................................................................................. 23

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS .......................................................................................... 23

3.1 Análisis de las encuestas elaboradas al personal Administrativo ... 23

3.2 Análisis de la entrevista realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui ................................................................................................................. 36

CAPÍTULO IV ................................................................................................................................ 39

4. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN ........................................................................ 39

4.1 Título .................................................................................................................. 39

4.1.1 Justificación ............................................................................................... 39

4.1.2 Estructura procedimental ....................................................................... 39

4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES............................................... 41

4.2.1 Conclusiones .............................................................................................. 41

4.2.2 Recomendaciones .................................................................................... 43

Bibliografía ................................................................................................................................... 44

Anexos de la investigación ...................................................................................................... 47

XI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Sexo del entrevistado ................................................................................... 23

Tabla 2. Nivel de educación ......................................................................................... 23

Tabla 3. Grado de consanguinidad ........................................................................... 24

Tabla 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa .. 25

Tabla 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a

trabajar ................................................................................................................................... 26

Tabla 6. Ultima capacitación ....................................................................................... 27

Tabla 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben ...................... 28

Tabla 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar ......... 29

Tabla 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos ...................................... 30

Tabla 10. Carga de trabajo ........................................................................................... 31

Tabla 11. Se siente respetado por sus compañeros ............................................ 32

Tabla 12. Organización en grupo ............................................................................... 33

Tabla 13. Preferitismo salarial .................................................................................... 34

Tabla 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el

área que desempeña sin recibir remuneración extra ............................................... 35

XII

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Sexo del entrevistado .................................................................................. 23

Figura 2. Nivel de educación ....................................................................................... 24

Figura 3. Grado de consanguinidad .......................................................................... 25

Figura 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa . 26

Figura 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a

trabajar ................................................................................................................................... 27

Figura 6. Ultima capacitación ..................................................................................... 28

Figura 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben .................... 29

Figura 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar ....... 30

Figura 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos ..................................... 31

Figura 10. Carga de trabajo ......................................................................................... 32

Figura 11. Se siente respetado por sus compañeros........................................... 33

Figura 12. Organización en grupo ............................................................................. 34

Figura 13. Preferitismo salarial................................................................................... 35

Figura 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el

área que desempeña sin recibir remuneración extra ............................................... 36

Anexos de investigación

Anexo 1. Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui ................................................. 47

Anexo 2. Trabajadores de BIOGENGTLAB ................................................................ 47

XIII

RESUMEN

BIOGENGTLAB S.A es una empresa dedicada a comercializar insumos de

laboratorio, equipos y reactivos médicos. El nepotismo (Empleadores que brindan

vacantes a familiares o amigos por la confianza o lealtad que les posean) ha sido

uno de los principales problemas; ya que, la variación del personal genera que

empleados con vasta experiencia sean reemplazados por otros que no la tienen. El

objetivo es estudiar los pros y los contras del nepotismo de la empresa familiar

BIOGENGTLAB S.A por medio de encuestas a los familiares que se encuentran

laborando dentro de la administración para proponer acciones que mejoren la

gestión administrativa del Recurso Humano. La investigación es descriptiva ya que

es una forma de estudio que se utiliza para lograr abarcar toda información

requerida, para saber quién, donde, cuándo y por qué del sujeto de estudio. Para

esto, se realizara un censo a los 10 empleados de la Empresa BIOGENGTLAB SA y

la entrevista que será realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui. Los

pros por la contratación de familiares o colaboradores de confianza es que cumplen

con los objetivos de la organización a tiempo, además existe un líder quien dirige a

la organización y los contras que se pueden presentar es que existe demasiado

preferitismo al momento de cancelar las remuneraciones, el personal esta

desmotivado económicamente porque unos consideran que su carga de trabajo es

excesiva para el sueldo que percibe.

Palabras claves:

Nepotismo Políticas de contratación Capacitación

Recurso Humano Problemas

XIV

ABSTRACT

BIOGENGTLAB S.A is a company dedicated to commercialize laboratory

supplies, equipment and medical reagents. Nepotism (Employers who provide

vacancies to family or friends for the trust or loyalty they have) has been one of the

main problems; because the personnel rotation generates that employees with high

experience are been replaced by others that do not have it. The objective is to study

the pros and cons of the nepotism of family company BIOGENGTLAB S.A through a

few surveys to the personnel, who are working in the administration to propose

actions that improve the administrative management of the Human Resource. The

research is descriptive, because it is a way to study, that is used to achieve all

required information to know who, where, when and why of the study subject. A

census will be made to the 10 employees of the BIOGENGTLAB SA company also

will be the interview to the Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui. The pros for

hiring family members or trusted partners is they complete successfully the

organization objectives on time, and the cons is a lot of preferitism at the time of

salary cancellation, the personnel is economically unmotivated because some

consider that their workload is excessive for the salary received.

Key Words:

Nepotism Hiring Family Preferitism

Human Resource Employees

XV

Introducción

Se conoce como nepotismo a la preferencia que tienen los empleadores dentro

de una dirección u organización hacia sus familiares, amigos o personas allegadas

para otorgarles puestos de trabajos de alto grado jerárquico sin tener conocimientos,

preparación o capacidad para desenvolverse dentro de la entidad.

En el presente proyecto el problema nace cuando las fundadoras de la empresa

BIOGENGTLAB S.A Sra. María Pía y Adriana Cristina Zanchi Tinajero contrataron

los servicios de su tía la Sra. Graciela Tinajero Ortega para que dirija y administre la

empresa quien nombra Representante Legal de la empresa a su sobrino Sebastián

Ribadeneira.

Se busca determinar y analizar como las decisiones del nepotismo afecta la

gestión administrativa dentro de la compañía, para ello se pretende realizar

encuestas a los familiares que se encuentran trabajando en ella, con el propósito de

implementar políticas de contratación de Recursos Humanos y así mejorar el

desempeño del personal administrativo.

Con el objetivo de comprobar la hipótesis de la investigación planteada y

entender la metodología aplicada, es importante indicar que el trabajo de titulación

consta de 4 capítulos; el Capítulo I, comprende el fundamento Teórico, donde se

divisarán los conceptos y teorías principales; el Capítulo II, se encuentra la Diseño y

metodología de la investigación; el Capítulo III, se examinan los análisis

cuantitativos y cualitativos con respecto a las encuestas; en el Capítulo IV se da

mención a las conclusiones y recomendaciones del proyecto investigativo.

XVI

Planteamiento del problema

BIOGENGTLAB S.A es una empresa dedicada a comercializar insumos de

laboratorio, equipos y reactivos médicos. Esta compañía fue creada por el esfuerzo

de las Hermanas María Pía y Adriana Cristina Zanchi Tinajero, socias fundadoras,

estuvo conformada por 3 accionistas con un capital de $800, inicio sus funciones el

12 de febrero del 2014, actualmente da empleo a 10 personas, de los cuales 5 de

ellos trabajan directamente para la compañía y 5 prestan servicios profesionales,

BIOGENGTLAB se encuentra domiciliada en el Puerto Santa Ana de la ciudad de

Guayaquil.

Su misión es ofrecer a sus clientes una variedad de equipos, insumos médicos y

reactivos cumpliendo con los altos estándares de calidad existente en el mercado;

Su visión es lograr mantenerse entre las 5 mejores compañías a nivel nacional,

enfocándose en una cultura de servicio personalizado.

A lo largo de estos 3 años el nepotismo (Empleadores que brindan vacantes a

familiares o amigos por la confianza o lealtad que les posean) ha sido uno de los

principales problemas; ya que, la variación del personal genera que empleados con

vasta experiencia sean reemplazados por otros que no la tienen.

La escasez de personal capacitado en las funciones que se realizan es evidente,

lo que influye en que la gestión administrativa no se practique de la manera

correcta.

Además, esto acarrea muchas vicisitudes como el incremento en los Gastos de

Administrativos, tardanza en los pagos a proveedores o entidades bancarias y sobre

todo la falta de abastecimiento de inventario lo que provoca inconvenientes con la

cartera de clientes (Instituciones Públicas, Laboratorios, distribuidores), que se han

manejado a lo largo de estos 3 años.

XVII

De no aplicarse un Reglamento de Contratación de Recursos Humanos, puede

cerrar sus funciones en un futuro, esto puedo incurrir a un recorte de personal,

proveedores impagos o clientes insatisfechos. El objetivo de este trabajo de

investigación es conocer las causas que conllevan a una inoportuna gestión

administrativa, para poder brindar una alternativa que permita ejecutar de manera

correcta la contratación de Recursos Humanos.

Organigrama

Causas y consecuencias

Causas

La principal causa del nepotismo en empresas familiares surge cuando en las

contrataciones del personal se da privilegio a miembros sean estos familiares o

amigos para cargos altos sin considerar la experiencia, preparación, aptitudes o

conocimiento del área que va a desarrollar.

Sebastian Ribadeneira

(REPRESENTANTE LEGAL)

MARITZA ARIAS (CONTADOR)

JEFFERSON MEZA (ASISTENTE CONTABLE)

SOLANGE DIAZ (FACTURACIÓN)

GISSELA BELTRAN (IMPORTACIONES)

GRACIELA TINAJERO

(SUPERVISORA)

BEATRIZ RENDON (VENTAS)

RAFAEL PAZMIÑO (VENTAS)

JANET JARAMILLO (VENTAS)

XAVIER ANDRADE (COMPRAS PUBLICAS)

XVIII

Consecuencias

Las consecuencias a causa del nepotismo son:

Limitación en el número de candidatos potenciales para la dirección de las

empresas.

Por falta de conocimiento en el área suelen tomar decisiones erróneas que

afectan el crecimiento de la empresa.

Formulación del problema.

¿Cómo mejorar la gestión administrativa del Recurso Humano en la empresa

BIOGENGTLAB SA?

Objetivo general

Estudiar los pros y los contras del nepotismo de la empresa familiar

BIOGENGTLAB S.A por medio de encuestas a los familiares que se encuentran

laborando dentro de la administración para proponer acciones que mejoren la

gestión administrativa del Recurso Humano.

Objetivos específicos

1. Sistematizar los fundamentos teóricos y metodológicos que sirven de

sustento científico al trabajo para el análisis del nepotismo en Empresas

Familiares.

2. Determinar los Pro y los contras del nepotismo de la empresa familiar

BIOGENGTLAB SA

3. Proponer recomendaciones que permitan evitar el nepotismo en empresas

familiares.

XIX

Justificación práctica

A través de la elaboración de este trabajo de investigación se podrá obtener

conocimientos relativos a los procesos que se efectúan en los diversas áreas de la

empresa con los que debe desempeñar hacia el buen manejo de la Gestión

administrativa. Para que las funciones se elaboren de manera correcta es

importante implementar un Manual de Políticas y procedimientos donde se describa

de manera detallada las labores del personal que trabaja en el área administrativa

de la institución.

La metodología que se empleará en este trabajo de investigación será la

analítica, investigativa y explicativa, debido a que se examinará información

recolectada de la compañía, que luego se procederá a analizar e interpretar, para

así lograr demostrar cuales han sido los problemas en la gestión administrativa que

se presentan en la compañía BIOGENGTLAB S.A.

El presente trabajo de investigación se elabora con el objetivo de implementar un

Reglamento de Políticas de contratación de Recursos Humanos para así dar

soluciones posibles a la Compañía y por ende mejorarla. El diseño es un aporte

factible ya que los beneficiarios serán las personas que laboran en la organización,

los proveedores y empresas con las que se pueden realizar negocios en un futuro,

ya que se proponen herramientas para su ambiente laboral, además de fortalecer la

toma de decisiones.

Limitaciones de la investigación

Entre las limitaciones de la investigación podemos mencionar las siguientes:

El tamaño de la muestra es pequeño, debido a que laboran 10 personas en la

Cía.

La falta de bibliografía nacional especializada en el tema.

XX

El tema solo abarca la gestión administrativa del Recurso humano.

Con esta investigación, se espera estudiar como el Nepotismo puede influir al

momento de tomar decisiones y las dificultades que se pueden presentar.

Hipótesis

Es posible que implementado políticas de contratación de Recurso Humano,

mejore la gestión administrativa.

Variable independiente

Políticas de contratación de Recurso Humano.

Variable dependiente

Gestión administrativa.

1

CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1.1 Teorías generales

1.1.1 Administración de Recursos Humano

El departamento de recursos humano en toda empresa u organización es de vital

importancia y la administración del mismo varía de acuerdo a la cultura que se

posee, es decir, determinar si para la empresa el personal representa un recurso o

es un factor necesario, si se considera como recurso la reducción del mismo servirá

para disminuir costo sin embargo cuando se considera como un factor el aporten

que realicen las personas hacia la organización tendrá mucha relevancia, además

que el departamento de recursos humano se direccione a mejorar las necesidades

de los empleados desarrollando tácticas que sirvan de guía para realizar mejor sus

actividades no siempre implicara un incremento en los costos.

La administración de recursos humanos hace referencia al personal que labora

en una organización desarrollando roles específicos, quienes pasan la mayor parte

de su tiempo produciendo bienes o prestando servicios, enfocados siempre en lo

que hacen, las organizaciones se vuelven más numerosas y complejas por la

industrialización de la sociedad creando un fuerte y duradero impacto en las vidas

de los individuos, influyendo en las personas que se terminan volviendo dependiente

de las actividades organizacionales que realizan. (Chiavenato, Administracion de

recursos humanos, 2008)

Las organizaciones dependen de las personas que la conforman para poder

cumplir sus objetivos y alcanzar sus metas, además es un medio para que las

mismas alcancen sus objetivos personales con el mínimo conflicto, menor esfuerzo

y tiempo posible, objetivos que no se cumplirán si el individuo trabaja de una

2

manera aislada, Las principales organizaciones han surgido por el trabajo en

conjunto que realizan sus colaboradores colocando su mayor esfuerzo, además las

mismas consideran a los individuos como personas activas y proactivas dotadas no

solo de habilidades manuales, físicas o artesanales sino también de creatividad,

inteligencia, y habilidades intelectuales. Las personas constituyen un factor de

competitividad, de la misma forma que el mercado o la tecnología mas no son

recursos que la organización consume, utiliza y que producen costos o gastos. Las

personas como socios de una empresa son capaces de llevarla al éxito y la

excelencia, invirtiendo esfuerzo, dedicación, responsabilidad y compromiso.

(Chiavenato, Administracion de Recursos Humanos Quinta Edicion, 2008)

1.1.1.1 Contexto de la administración de recursos humanos

El contexto en la administración de recursos humano está conformado por las

personas y la organización la misma que varía de acuerdo con diversos aspectos

como la cultura que hay en cada empresa, los procesos internos, la estructura

adoptada, a tecnología que manipulan, las características del ambiente laboral,

entre otras variables con alto grado de importancia. (CHIAVENATO, 2009).

1.1.1.2 Propósito de la administración de recursos humanos

El propósito de la administración de recursos humano es mejorar el aporte

productivo del personal a la organización de manera que sean responsables desde

un punto de vista estratégico, ético y social. Gary S. Becker, Premio Nobel de

Economía en 1992, Sostiene que el capital humano consta de habilidades y de

experiencias que el individuo obtiene en el transcurso de su vida, a través de

estudios formales, o por conocimientos informales, que da la experiencia; es un

factor económico primario y es el mayor tesoro que tienen las sociedades. El estudio

3

de la administración de capital humano describe la manera en que el esfuerzo de los

gerentes y directivos se relaciona con todos los aspectos del personal y demuestra

las contribuciones que hacen a este campo los profesionales del área. (william B.

Werther, 2014)

1.1.1.3 Objetivos de la administración de recursos humanos

El principal activo de una organización son las personas que la constituyen de ahí

parte la necesidad consiente de las empresas hacia sus trabajadores para que les

presten más atención. Las organizaciones más exitosas se han dado cuenta de que

sólo pueden crecer, progresar y conservar su continuidad si son capaces de

aprovechar el rendimiento sobre las inversiones de todos sus grupos de interés,

principalmente en los empleados, que son quienes sirven de fortaleza o debilidad

para una empresa de acuerdo al trato que recibe, siendo puente de éxito o de

problemas, si son puente de éxito ayudan a alcanzar los objetivos de la

organización. (CHIAVENATO, 2009)

Según (CHIAVENATO, 2009) los principales objetivos de la administración de

recursos humanos que contribuyen a la eficacia de la organización son:

Construir la mejor empresa y el mejor equipo

Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo.

Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y a realizar su misión.

Proporcionar a la organización personas bien entrenadas y motivadas.

Administrar e impulsar el cambio.

Aumentar el auto actualización y la satisfacción de las personas en el trabajo.

Proporcionar competitividad a la organización.

Mantener políticas éticas y comportamiento socialmente responsable.

4

1.1.1.4 Actividades de administración del capital humano

Según (William B., 2014) Para lograr los objetivos de la organización, el

departamento de capital humano ayuda a los gerentes de la compañía a identificar,

conseguir, desarrollar, evaluar, mantener y retener el capital humano. El propósito

de la administración de capital humano es conseguir personas que contribuyan a las

estrategias de la organización y que mejoren su efectividad y eficiencia. Por estas

razones, los ejecutivos de recursos humanos desempeñan un papel de creciente

importancia en la administración de las empresas modernas.

1.1.1.5 Responsabilidad de las actividades de capital humano

La responsabilidad de administrar de manera eficiente el capital humano

corresponde al gerente de cada uno de los departamentos o unidades de la

empresa. Si los gerentes de una organización no aceptan esta responsabilidad, en

el mejor de los casos, las actividades de personal de la empresa sólo tendrán un

éxito parcial o no se llevarán a cabo. Incluso en los casos en que hay un

departamento de capital humano dentro de la organización, tanto los distintos

gerentes como los especialistas de personal tienen una responsabilidad dual

respecto a las personas que integran la organización. Cada gerente debe participar

de manera activa en la planificación, identificación, selección, coaching,

capacitación, desarrollo, evaluación, compensación y retención, aunque es posible y

recomendable que para ello reciban el apoyo y la asesoría del departamento de

capital humano. (william B. Werther, 2014)

1.1.1.6 Funciones esenciales de un departamento de recursos humanos

En el departamento de recursos humanos se establece una jerarquía de puestos.

Las funciones del puesto de mayor importancia varían de una a otra organización.

5

Cuando el departamento se establece por primera vez, con frecuencia se da a la

persona que lo encabeza el nombramiento de gerente de recursos humanos, o de

gerente de capital humano. El título de vicepresidente de capital humano o de

vicepresidente de recursos humanos es más frecuente en las compañías de

mayores dimensiones, en las cuales se incrementa el nivel de complejidad, de

contribuciones y de responsabilidad. Los departamentos de capital humano de

grandes dimensiones incluyen diversos puestos. El gerente de reclutamiento, por

ejemplo, ayuda a los otros gerentes de la organización a reclutar y seleccionar

personal idóneo. El gerente de compensaciones establece y mantiene niveles

adecuados de compensación financiera. El gerente de capacitación y desarrollo

proporciona programas, cursos y otras actividades dirigidas al mejoramiento de los

conocimientos del personal de la organización, y así sucesivamente. En su labor,

cada uno de ellos puede recibir el apoyo de un equipo de especialistas, así como de

auxiliares y diversos empleados de oficina.

1.1.1.7 Función de servicio de un departamento de recursos humanos

Los departamentos de recursos humanos existen para apoyar y prestar servicios

a la organización, a sus dirigentes, a sus gerentes y a sus empleados. El área de

recursos humanos es un área de servicio. Incluso en los casos en que las

compañías se ven obligadas a reducir sus gastos, las organizaciones con frecuencia

se esfuerzan por identificar técnicas que les permitan mantener los mismos servicios

a toda la empresa, aunque el número de sus integrantes se reduzca. Como

integrantes de un departamento de servicio, los gerentes de recursos humanos y los

especialistas que los apoyan no tienen la autoridad de dirigir otros departamentos.

(william B. Werther, 2014)

6

1.1.1.8 Procesos de la administración de recursos humanos

Según (CHIAVENATO, 2009) la Administración de recursos humanos es un

conjunto integrado de procesos interactivos y dinámicos detallados a continuación

1. Procesos para integrar personas: Es el proceso donde se recluta y

selecciona personal nuevo para cubrir vacantes o abastecer las necesidades

de la empresa.

2. Procesos para organizar a las personas: Es el proceso donde se diseñan

las actividades que va a realizar una persona dentro de la organización.

3. Procesos para recompensar a las personas: Es el proceso donde se

busca incentivar al personal a realizar mejor sus actividades, siendo estas las

remuneraciones, beneficios sociales, recompensas y prestaciones.

4. Procesos para desarrollar a las personas: Es el proceso donde se

capacita al personal para incrementar sus capacidades profesional y

personal.

5. Procesos para retener a las personas: Es el proceso donde se crean las

mejores condiciones ambientales y psicológicas para que las personas

puedan realizar sus actividades de una manera satisfactoria, tales como la

higiene, el clima, la seguridad, entre otros.

6. Procesos para auditar a las personas: Es el proceso en el que se le hace

seguimiento a los colaboradores de la organización para controlar y verificar

las actividades que realiza.

Estos procesos tienen mucha relación entre sí, debido a que uno influye en el otro

y permiten analizar si el colaborador está realizando sus actividades de la mejor

manera posible.

7

1.1.2 Empresas familiares

1.1.2.1 Antecedentes de las empresas familiares

Según (AGUSTIN, 2016)En la época del neolítico las familias utilizaban la

agricultura como medio de subsistencia, únicamente para su propio autoconsumo.

Posteriormente, el desarrollo de las técnicas de cultivo y el uso de ganado en el

campo aumentó los frutos de las familias. Esto es lo que las llevó a poder almacenar

sus excedentes y a destinar parte de sus ganancias al intercambio. Precisamente el

aumento de las cosechas fue lo que hizo innecesario que todos los miembros de la

familia tuvieran que dedicarse al cultivo de la tierra. Por ello, parte de la familia pasó

a dedicarse a nuevas ocupaciones como la artesanía o el incipiente comercio,

basado en el intercambio. Más adelante se separó definitivamente la función de

productor y vendedor.

No obstante, el nacimiento del comercio como lo conocemos hoy en día no

sucedió hasta el año 600 a.C. en Grecia, con la introducción de la moneda.

Posteriormente se pasó de los mercados informales al establecimiento de los

mercados como lugares consolidados para la actividad comercial. Y desde

entonces, muchas familias empresarias han encontrado en el comercio su lugar.

Vincular el nacimiento de la empresa familiar con el comercio es solo una de las

muchas interpretaciones posibles de la historia. Otros podrían pensar, también muy

acertadamente, que la empresa familiar nació en la agricultura y la ganadería o

incluso en otros ámbitos. Lo cierto es que el origen de la empresa familiar, como

casi todo, es algo que está sujeto a interpretación. (AGUSTIN, 2016)

Las empresas familiares deben compatibilizar las tensiones familiares con otras

más propias del mundo de los negocios, dando lugar en muchos casos a difíciles

coyunturas, especialmente a la hora de la sucesión, momento crucial para su futuro.

8

Esta situación ha quedado reflejada en numerosos proverbios y dichos. Por ejemplo,

este dicho mexicano hace referencia al relevo generacional en los negocios y sus

consecuencias “Padre bodeguero, hijo millonario, nieto pordiosero “. Y la verdad es

que según ciertos estudios por lo general las sagas empresariales no logren

perpetuarse más allá del nieto del fundador. Aportando datos concretos, se puede

decir que tan sólo el 20% de las empresas familiares permanecen en las mismas

manos del clan durante más de 60 años. (GAMARRA, 2009)

1.1.2.2 Definición de empresas familiares

Los negocios individuales o artesanales y las pequeñas y medianas empresas no

son sinónimo de empresas familiares, debido a que en la actualidad la mayoría de

las empresas tienden a ser familiares.

Se considera empresa familiar a las organizaciones conformadas por miembros

de una misma familia quienes dirigen, administran y tienen el poder de la toma las

decisiones de mayor importancia dentro de las empresas.

Según el (Boletin Gobierno Corporativo, 2011) las empresas familiares han sido

objeto de múltiples estudios, análisis y publicaciones, cuyo origen radica en el

profundo impacto que éstas tienen, sobre todo, en la economía de cualquier nación.

El cuidado de las relaciones entre la familia y la dirección de las empresas es un

elemento clave para el éxito de las organizaciones familiares. En muchas ocasiones

se ha intentado establecer soluciones que prohíben la participación de familiares o

las familias mismas en las organizaciones, lo cual se apoya en un punto de vista

gerencial que desaprovecha las enormes ventajas que el espíritu familiar pudiera

representar para las empresas.

9

1.1.2.3 Participación de la familia en la dirección

A través del tiempo, las empresas familiares han sido el pilar de la economía en

la mayoría de los países. Dada su importancia y contribución, son el tipo de

organización que indudablemente ha sido más objeto de estudios, libros y análisis

por parte de intelectuales y especialistas. (Boletin Gobierno Corporativo, 2011)

1.1.2.4 Características de las empresas de familia

Según (EMPRENDE PYME, 2010) la empresa familiar tiene una identidad similar

a cualquier empresa, pero tiene como diferencia que el grupo familiar influye

directamente en la gestión y dirección de la sociedad. Algunos requisitos para que la

empresa se considere como familiar:

Propiedad accionarial: La mayoría de las acciones pertenecen a los

fundadores o miembros de la familia o tienen el capital social de la empresa.

Control: obtener la mayoría de los votos.

Gobierno: alguna parte de la familia pertenece en la gestión de la empresa

familiar.

Derecho de voto: El Instituto de la Empresa Familiar dice: "Compañías

cotizadas se les aplica la definición de empresa familiar si la persona que

fundó o adquirió la compañía (su capital social), o sus familiares o

descendientes poseen el 25% de los derechos de voto a los que da derecho

el capital social".

1.1.2.5 Fortalezas y debilidades de las empresas familiares

Sus fortalezas son claras; la transmisión de los valores y la cultura familiar al

entorno laboral, la cercanía con el cliente, la flexibilidad y la capacidad de planificar

10

a largo plazo se encuentran entre ellas. La empresa familiar se concibe como un

proyecto de vida de varias generaciones. En cuanto a sus debilidades, la principal

radica en la dificultad para conseguir financiación, especialmente ahora que el

crédito está restringido por la recesión económica. Las familias empresarias tienen

una alta aversión al riesgo porque su propio patrimonio está en juego. Por ello, su

capacidad de crecimiento puede verse limitada. También la falta de sucesores o de

preparación adecuada en los mismos puede conducir a la desaparición de la

compañía. Superados estos inconvenientes, la empresa familiar se convierte en una

gran opción de empleo y futuro, donde el clima laboral es muy bueno. De hecho,

hoy en día, las empresas familiares son la base de la economía mundial (aportan el

50% del PIB de los países) y el 80 por ciento de los estudiantes terminan trabajando

en una empresa familiar, es decir, 4 de cada 5 estudiantes. (EAE BUSINESS

SCHOOL, 2017)

Para que una empresa se contemple como familiar debe cumplir con ciertos

parámetros según (Uhlaner, 2014):

1. El entorno laboral debe estar conformada mayormente por un grupo

familiar,

2. Los miembros de la familia ocupen un nivel alto en la jerarquía de la

empresa y sean capaces de controlar el negocio.

3. El núcleo familiar participe de manera activa en la gestión de la entidad.

11

1.2 Teorías específicas

1.2.1 Nepotismo

Según el diccionario en línea de la Universidad de Oxford, el nepotismo se lo

describe como la preferencia desmedida entre aquellos con poder o influencia, de

ayudar a sus parientes mediante el posicionamiento de cargos o trabajos.

Una noticia difundida por (REVISTA FORBES, 2009), afronta el Nepotismo en el

mercado de los negocios, se plantean si en realidad es tan malo como parece. El

autor admite que en aquella revista no tienen problemas con la entrega de cargos

directivos entre miembros de su familia.

Las compañías optan por mantener los cargos directivos dentro del núcleo

familiar. Pero los negocios familiares que no tienen un plan de sucesión1 elaborado

profesionalmente, pasan por etapas de desequilibrio es por ello por lo que muchas

de las empresas no subsisten la segunda generación.

En el sector privado el nepotismo interviene con frecuencia, especialmente

cuando se promueve a personas por familiaridad o confianza en empresas que son

propiedad de una familia. Los problemas de cualquier tipo suelen recaer en mayor

parte de los casos en las utilidades de la empresa y el balance final de la familia.

Indica (Montesinos Torres , 2013) que la mejor manera de eliminar el nepotismo

es elegir una dinámica de profesionalizar2 en la empresa, de modo que todos los

empleados sean contratados en base a sus razonamientos, potencial, metas,

formación y conocimientos adquiridos.

El nepotismo constituye una falta administrativa, implica una responsabilidad civil

pero no penal. Es por ello por lo que no se encuentra contemplado como delito en él

(Código Integral Penal, 2010).

1 Sucesión. - Acción de suceder o sustituir a alguien en un puesto, cargo o función.

2 Profesionalizar. - Convertir a profesión una actividad habitualmente no profesional.

12

1.2.2 Políticas de contratación

Según (Jaskiewicz, Uhlenbruck, B. Balkin, & Reay, 2013) lo principal que hay que

destacar es que la contratación del personal debe ser discutida y regulada para

evitar las discusiones que se puedan derivar en el incumplimiento de las funciones

asignadas de manera clara. El ingreso de familiares solo debe ocurrir bajo última

instancia y cuando en realidad sea necesario para la compañía. Pero además de

ello debe cumplir ciertos requisitos que deben ser reglamentados: Deben estar

aptos para el puesto, es decir, tener experiencia, calificaciones académicas y

profesionales, su nivel de ingresos que aspiran.

No es factible contratar a un familiar por el simple hecho de serlo. La empresa

familiar no es una entidad sin fines de lucro, los empleadores deben pensar de

manera competitiva pues de lo contrario esta fracasará. En muchos casos podrán

presentarse candidatos calificados y que cumplan con el perfil solicitado, es por eso

por lo que deben colocar en una balanza o pensar que dicha empresa no tiene

personalidad destinada a ayudar a la familia.

(Grados, 2013) En su libro define las políticas de contratación, el enunciar el

objetivo que se desea obtener a través de la ejecución práctica del empleado. Las

políticas de contratación son el código de conductas que la empresa está dispuesta

a ejecutar en la búsqueda de los posibles postulantes que cumplan con el perfil

laboral requerido.

Al momento de contratar a la persona requerida se deberá tener en cuenta las

siguientes condiciones:

1. Toda persona deberá suscribir un contrato de trabajo.

2. Una vez suscrito el contrato, el empleado, queda comprometido con la

empresa, este deberá prestar sus servicios personales, deberá cumplir los

13

reglamentos, clausulas, Código de Trabajo y leyes impuestas por el Estado

Ecuatoriano.

3. El trabajador debe guardar absoluta confidencialidad en cuanto a la

información proporcionada.

4. El empleado no puede prestar sus servicios a la competencia mientras esta

permanezca a la compañía.

5. Tener conocimientos, experiencias y estudios que cumplan con el cargo a

desempeñar.

6. El trabajador debe cumplir con los horarios y necesidades de la empresa.

1.2.3 Planificación estratégica

Un buen plan estratégico es fundamental en cualquier empresa, pero la empresa

familiar que lo elabora sin disponer de un plan de familia se equivoca generalmente.

Es necesario disponer de una idea compartida que garantice el compromiso de la

familia con la empresa y equilibre los objetivos personales y familiares. Sólo

entonces se podrá evaluar la situación de la empresa, identificar las opciones

estratégicas, y elegir la alternativa que mejor encaje. Y es que la empresa familiar

tiene vocación de largo plazo, pero para alcanzarlo es necesario trabajar tanto

desde la empresa como desde la familia.

Varios autores coinciden en describir tres dimensiones de la planificación

estratégica de una organización:

1. La primera, el pensamiento estratégico, que incluiría la misión, la visión, los

valores y el objetivo estratégico empresarial;

2. La segunda, el análisis (interno y externo);

14

3. Y la tercera, la puesta en práctica: objetivos, estrategia, planes, programas,

presupuestos, etc.

1.2.4 Gestión de recursos humanos en empresas familiares

Una de las características principales que logra distinguir a este tipo de empresas

es la preocupación que persiste por sobrevivir o mantener el control de un núcleo

familiar.

Lo correcto en una empresa familiar es por iniciar examinando el compromiso que

posee la familia en el proyecto a realizarse y velar por los objetivos personales y

familiares.

Funciones del área de RR.HH.:

Planificar, reclutar y seleccionar a los recursos humanos

Gestionar su formación y desarrollo

Diseñar, aplicar sistemas de remuneración y evaluar su rendimiento

Relaciones con los sindicatos.

MARCO REFERENCIAL

En el estudio elaborado por (Zúñiga, 2012) de la Universidad Católica de Loja,

llega a la conclusión de que este tipo de prácticas como el Nepotismo afecta a las

Instituciones de publicas de manera interna y externa. De manera externa, es que

brindan una imagen negativa y de poca credibilidad ante otras compañías. Afecta de

manera interna, ya que con estos actos causan un gran perjuicio para la institución,

al momento de contratar a personas que no cumplan con el perfil requerido, estos

actos repercuten en el resultado final; ya que no se cumplen las tareas o funciones

de la manera correcta.

15

Es significativo aplicar un código de ética para la administración en general de la

compañía, ya que frecuentemente se presentan casos donde se favorecen

amistades y esto es un conflicto ético.

El objetivo principal de la Srta. Zúñiga es capacitar de manera periódica a los

empleadores de las distintas instituciones y a la ciudadanía, sobre las normas para

prevenir el nepotismo y conflicto de intereses que puedan afectar al sector público y

privado, en busca del buen vivir.

Para (Sandoval Flores, 2013) el favoritismo es un conflicto común en las

instituciones ya que el máximo mando tiende centralizar totalmente decisiones

referentes al tema. A los empresarios no les gusta hablar o brindar información

acerca del tema.

El Sr. Sandoval fomenta la equidad, para que así el recurso humano trabaje de

manera motivada, eficiente y que aporte valor a la empresa.

Para (GONZÁLEZ VÉLEZ & LÓPEZ HOLGUÍN, 2015) el reclutamiento del

personal tiene un gran impacto a la hora de tomar decisiones, es por ello por lo que

las necesidades que confronta una empresa en su mayor parte es por el capital

humano que no fue seleccionado de la manera eficiente.

El diseño de un plan de mejoras en el proceso de incorporación permite

evidenciar continuamente el avance de los trabajadores mediante evaluaciones y el

análisis de resultados de los mismos.

Es evidente que, al momento de contratar un personal innecesario, incrementan

los costos y gastos al momento del reclutamiento y contratación del nuevo personal.

En su mayoría los empresarios, administradores y trabajadores desean estabilidad y

un buen ambiente laboral.

16

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Tipo de investigación

2.1.1 Investigación cuantitativa

Según el autor (Bernal, 2014), el método de investigación cuantitativa se basa en

la medida que caracteriza los fenómenos sociales, usando magnitudes numéricas,

utilizando diversos métodos de campo estadístico.

Las principales características que presenta el método de investigación

cuantitativa son:

Los datos por investigar deben ser cuantificables

Debe existir claridad entre los elementos a investigar es necesario saber

dónde inicia y donde termina.

Debe existir una relación numérica con las variables del problema a tratar

Es objetiva3.

Estudia el comportamiento de la población

Este método proporciona al investigar una visión perfecta de lo que desea

desarrollar en su investigación, a través de herramientas como: Entrevistas,

cuestionarios, encuestas y otros medios de los cuales se podrá obtener información

que sea medible y cuantificable.

Esta investigación Cuantitativa debido a que se va a escoger datos que se van a

examinar numéricamente y se utilizarán técnicas estadísticas para la presentación

de los resultados como los gráficos de pasteles o barras con la presentación de

tablas de frecuencias, para tener una mejor perspectiva de los resultados.

3 Objetiva. – se basa en hechos y la lógica.

17

2.1.2 Investigación cualitativa

Para (Ruiz Olabuénaga, 2012) el método de investigación cualitativa tiene un

carácter más exploratorio, ya que brinda una descripción completa y detallada del

tema a desarrollarse.

En este método el investigador es el principal instrumento al momento de hacer la

recolección de datos, el deberá emplear diversas estrategias dependiendo de su

enfoque u orientación que le dé a su investigación. Algunas de las estrategias más

utilizadas son: las entrevistas estructuradas o no estructuradas, grupos de

discusión, narraciones, documentales, entrevistas individuales en profundidad.

Es una investigación Cualitativa ya que se realizará una entrevista a un

especialista en el Área de la Administración Recurso Humano para profundizar un

poco más de la conveniencia o no del nepotismo dentro de la empresa y a su vez

obtener datos relevantes en cuanto a la investigación elaborada.

2.1.3 Investigación descriptiva

La investigación descriptiva es una forma de estudio, para lograr abarcar toda

información requerida, para saber quién, donde, cuándo y por qué del sujeto de

estudio.

En un estudio descriptivo se escoge una serie de puntos y se mide cada una de

ellas de manera independiente y de esta forma describir lo que se investiga. El

objetivo principal al aplicar este tipo de estudio es relatar cómo se manifiesta

determinado fenómeno o evento (persona, empresa, grupos) que sea sometido a

análisis.

Esta investigación es Descriptiva porque se relatará los resultados obtenidos

mediante el censo realizadas a los empleados de BIOGENGTLAB SA.

18

2.2 Métodos de investigación

Los métodos de investigación son herramientas de vital importancia al momento

de realizar una investigación.

2.2.1 Inductivo

Permite razonar partiendo de un caso particular y se eleva a conocimientos

generales.

2.2.2 Analítico

Consiste en desmenuzar un todo en sus partes, para poder analizarlo mejor.

2.3 Técnica de investigación

La técnica es indispensable en el proceso de la investigación científica, ya que

integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigación, La técnica

pretende los siguientes objetivos:

Ordenar las etapas de la investigación.

Aportar instrumentos para manejar la información.

Llevar un control de los datos.

Orientar la obtención de conocimientos.

En cuanto a las técnicas de investigación, se estudiarán dos formas generales:

técnica documental y técnica de campo.

La técnica documental permite la recopilación de información para enunciar las

teorías que sustentan el estudio de los fenómenos y procesos. Incluye el uso de

instrumentos definidos según la fuente documental a que hacen referencia.

La técnica de campo permite la observación en contacto directo con el objeto de

estudio, y el acopio de testimonios que permitan confrontar la teoría con la práctica

en la búsqueda de la verdad objetiva.

19

2.4 Instrumento

Los instrumentos que se emplearán serán:

El censo que se les realizará a los 10 empleados de la Empresa BIOGENGTLAB SA

y la entrevista que será realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui jefa

del departamento de Recursos Humanos de la Empresa Energías del Agro San

Juan.

2.5 Universo y muestra

La población o universo es la totalidad del fenómeno a estudiar y la muestra es una

porción del total, que representa la conducta del universo en su conjunto.

Nuestro universo son todos los empleados de BIOGENGTLAB SA y la muestra que

tomaremos serán los 10 colaboradores que laboran en dicha empresa, es por ello

por lo que se realizara un censo.

2.6 Técnica de muestro no aleatorias

Una entrevista es un intercambio de ideas mediante una conversación entre una

o varias persona. Una entrevista es bilateral, donde el entrevistado utiliza una

técnica de recolección mediante una interrogación estructurada, es por ello que

siempre existirán 2 roles, el del entrevistador y el del entrevistado.

Una encuesta es una serie de preguntas que se hace a una muestra escogida de

personas para reunir datos para detectar las diversas opiniones acerca de un tema

determinado

20

ENCUESTA PARA EMPLEADOS DE BIOGENGTLAB S.A

1. ¿Sexo del entrevistado?

Masculino

Femenino

2. ¿Qué nivel de educación tiene?

Bachillerato Tecnológico

Tercer Nivel Cuarto Nivel

3. ¿Qué grado de familiaridad tiene con la dueña de la empresa?

Primer grado de consanguinidad (Hijo/a – Padre/Madre)

Segundo grado de consanguinidad (Nieto/a – Hermano/a)

Tercer Grado de consanguinidad (Sobrino/a – Tío/a)

Ninguno

4. ¿Qué cargo desempeña dentro del departamento que trabaja?

Jefe departamental Asistente departamental

Asistente del Asistente departamental Otros

5. ¿Cuándo Ingreso a trabajar a esta empresa usted fue capacitado para

desarrollar las actividades que realiza?

Si NO

6. ¿Cuándo fue su última capacitación?

Hace unas semanas Hace un mes

Más de un mes Más de un año

7. Escoja el grado de satisfacción que considera representa la remuneración

que percibe

Alto Medio Bajo

Encuesta realizada con el Objetivo de obtener datos que nos sirvan para la sustentación de

nuestra tesis.

21

8. De acuerdo con el cargo que ocupa qué tipo de decisiones puede Tomar.

Decisiones que afecten la Estabilidad Económica de la empresa y los

colaboradores de la misma.

Decisiones que afecten al área que manejo y al personal a mi cargo.

Decisiones que no afectan el área en el que trabajo

Decisiones que no afectan a la empresa.

9. ¿Con qué frecuencia cumple usted con los objetivos de la organización?

Siempre

Casi Siempre

Nunca

De vez en cuando

10. ¿Cómo considera que es su carga de trabajo?

Excesiva Normal Poca

11. Se siente usted respetado por sus compañeros de trabajo

Sí No

12. En una actividad que se tenga que realizar en grupo, Como considera

usted que se lleva la organización del mismo.

Existe alguien que dirige el grupo y organiza al resto

No Existe quien dirige al grupo y cada uno se organiza de acuerdo a lo

que consideren deberían de realizar

13. Considera usted que hay Preferitismo salarial al momento del pago de

comisiones, horas extras entre otras por el vínculo familiar.

Sí No

14. ¿Qué probabilidad existe de que realice actividades que no van de acuerdo

con el área que desempeña sin recibir ninguna remuneración extra?

Muy probable Poco probable Nada probable

22

ENTREVISTA A ESPECIALISTA EN RECURSOS HUMANOS

1. ¿Qué cualidades considera usted que tiene que poseer la persona

encargada de la contratación del personal dentro de una entidad?

2. ¿Cómo considera usted que debería actuar el encargado del personal

de una empresa para que los mismos desempeñen sus actividades de la

mejor manera posible siendo más productivos en su área de trabajo?

3. Dentro del departamento de recursos Humanos ¿Cómo cree usted que

se puede evitar la contratación del personal sin que exista favoritismo?

4. Desde su punto de vista es recomendable contratar personal que

pertenezcan al mismo círculo familiar para que desempeñen cargos con

alto mando jerárquico sin tener el conocimiento y experiencia necesaria.

5. Considera usted que el nepotismo dentro de una empresa u

organización en bueno o malo y que resultados puede provocarle a la

misma.

Entrevista realizada con el objetivo de obtener datos que nos sirvan para la sustentación de nuestra

tesis.

23

CAPÍTULO III

ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

3.1 Análisis de las encuestas elaboradas al personal Administrativo

Datos obtenidos por la realización de las encuestas realizadas a los 10

empleados de BIOGENTLAB SA

Tabla 1. Sexo del entrevistado

MASCULINO FEMENINO

4 6 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores

Figura 1. Sexo del entrevistado

Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores

De 10 colaboradores que se encuestaron en la empresa BIOGEEGTLAB SA 4

personas son de sexo masculino y 6 personas son de sexo femenino.

Tabla 2. Nivel de educación

BACHILLER TECNOLOGICO 3ER NIVEL 4TO NIVEL

2 2 5 0 Fuente: Encuesta Elaborado por: Autores

24

Figura 2. Nivel de educación


La empresa BIOGENGTLAB SA cuenta con 2 bachilleres que representan el 22%

de los colaboradores, 2 tecnólogos y 5 personas que tienen tercer nivel con un 56%,

lo que indica que los empleados de dicha empresa están preparados

académicamente.

Tabla 3. Grado de consanguinidad

1ER GRADO 2DO GRADO 3ER GRADO NINGUNO


25

Figura 3. Grado de consanguinidad


El grado de parentesco o familiaridad que existe entre las fundadoras y los

empleados son 3 personas que representan el 30% en tercer grado de

consanguinidad una tía y dos sobrinos y 7 colaboradores con el 70% ninguno

debido a que 2 son primos de tercer grado y otros son amigos o conocidos.

Tabla 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa

JEFE DEPARTAMENTAL

ASISTENTE DEPARTAMENTAL

ASISTENTE DEL ASISTENTE

DEPARTAMENTAL OTROS


26

Figura 4. Cargo que desempeñan los colaboradores dentro de la empresa


De los 10 empleados que laboran en la empresa BIOGENGTLAB SA 4 son jefes

departamentales que representan el 40% de la población, incluida la Gerente

General que es la tía de las propietarias de la empresa, 3 personas con el 30% son

asistentes departamentales, 2 con el 20% son asistente del asistente departamental

y el 10% es decir 1empleado que se dedica a traer y llevar la correspondencia como

mensajero.

Tabla 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a trabajar

SI NO


27

Figura 5. Capacitación para desarrollar sus actividades antes de empezar a trabajar


De 10 personas que laboran en BIOGENGTLAB SA 6 colaboradores que

representa el 60% Si recibieron capacitación antes de ingresar a laborar a dicha

empresa mientras que 4 con el 40% no recibieron ninguna capacitación antes de

ingresar a laborar.

Tabla 6. Ultima capacitación

HACE UNA SEMANA

HACE UN MES

MÁS DE UN MES

MÁS DE UN AÑO

2 0 2 6


28

Figura 6. Ultima capacitación


El personal de BIOGENGTLAB SA recibió su última capacitación hace una

semana el 20% es decir 2 personas, más de un mes 2 personas con el 20% y más

de un año el 60% con 6 colaboradores, lo que quiere decir que no se capacita

constantemente al personal.

Tabla 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben

ALTO MEDIO BAJO

2 6 2


2 0

2

6

0

1

2

3

4

5

6

7

ULTIMA CAPACITACION

ULTIMA CAPACITACION HACEUNAS SEMANA

ULTIMA CAPACITACION HACEUN MES

ULTIMA CAPACITACION MASDE UN MES

ULTIMA CAPACITACION MASDE UN AÑO

29

Figura 7. Grado de satisfacción por remuneración que perciben


De 10 colaboradores que laboran en la empresa BIOGENGTLAB 2 que

representan el 20% de los trabajadores están satisfecho con la remuneración que

perciben, el 60% como lo son 6 personas tiene un grado de satisfacción medio y el

20% restante tienen un grado de satisfacción bajo.

Tabla 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar

DECISIONES QUE AFECTEN LA ESTABILIDAD

ECONÓMICA DE LA EMPRESA Y LOS

COLABORADORES DE LA MISMA.

DECISIONES QUE AFECTEN AL ÁREA QUE MANEJO Y AL

PERSONAL A MI CARGO.

DECISIONES QUE NO

AFECTAN EL ÁREA EN EL

QUE TRABAJO

DECISIONES QUE NO

AFECTAN A LA EMPRESA.


30

Figura 8. De acuerdo con el cargo que tipo de decisiones puede tomar


De acuerdo con el cargo que desempeñan dentro de la organización 3 personas

pueden tomar decisiones que afecten la estabilidad económica de la empresa y de

los colaboradores estos son los familiares más cercanos a las dueñas del

establecimiento, 3 personas pueden tomar decisiones que afectan al área que

manejan estos son los jefes departamentales, 2 personas toman decisiones que no

afectan el área en el que trabajan, y 2 personas solo toman decisiones que no

afectan a la empresa.

Tabla 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos

SIEMPRE

CASI SIEMPRE

NUNCA

DE VEZ EN CUANDO

8 2 0 0


31

Figura 9. Frecuencia del cumplimiento de los objetivos


El 80% de los colaboradores que corresponden a 8 personas cumplen los

objetivos de la empresa siempre, mientras que el 20% es decir 2 personas lo

cumplen casi siempre lo que es bueno para la empresa debido a que los empleados

colaboran para que los objetivos de la empresa sean cumplidos.

Tabla 10. Carga de trabajo

EXCESIVA NORMAL POCA

4 5 1


8

2 0 0 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

FRECUENCIA DEL CUMPLIMIENTO DE LOS OBJETIVOS

FRECUENCIA DELCUMPLIMIENTO DE LOSOBJETIVOS SIEMPRE

FRECUENCIA DELCUMPLIMIENTO DE LOSOBJETIVOS CASI SIEMPRE

32

Figura 10. Carga de trabajo


De los 10 empleados que laboran en BIOGENGTLAB 4 personas consideran que

su carga de trabajo es excesiva, 5 personas consideran que su carga de trabajo es

normal y 1 persona considera que su carga de trabajo es baja.

Tabla 11. Se siente respetado por sus compañeros

SI NO

6 4


33

Figura 11. Se siente respetado por sus compañeros


El 60% que representan a 6 empleados que laboran en BIOGENGTLAB si se

sienten respetados por sus compañeros mientras que el 40% que corresponden a 4

personas no se sienten respetados por sus compañeros.

Tabla 12. Organización en grupo

Existe alguien que dirige el grupo y organiza al resto

No Existe quien dirige al grupo y cada uno se organiza de acuerdo con lo que consideren deberían

de realizar


34

Figura 12. Organización en grupo


Del 100% de los trabajadores que laboran en BIOGENGTLAB el 60% considera

que dentro de la organización si existe alguien que dirige y organiza al grupo de

trabajo mientras que el 40% considera que no existe quien lidere y dirija al grupo de

trabajo mientras no esté la Gerente.

Tabla 13. Preferitismo salarial

SI NO

8 2


35

Figura 13. Preferitismo salarial


De los 10 empleados que laboran en BIOGENGTLAB SA 8 que corresponden al

80% de los empleados consideran que, si existe Preferitismo al momento del pago

salarial, horas extras y comisiones, mientras que el 20% que corresponden a 2

personas consideran que no lo hay.

Tabla 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el área que desempeña sin recibir remuneración extra

MUY PROBABLE POCO PROBABLE NADA PROBABLE

4 5 1


36

Figura 14. Probabilidad de realizar actividades que no van de acuerdo con el área que desempeña sin

recibir remuneración extra


La probabilidad de que los colaboradores de BIOGENGTLAB SA realicen

actividades que no van de acuerdo con el área que desempeña sin recibir ninguna

remuneración extra es del 40% es decir 4 personas muy probable, 50% es decir 5

personas poco probable mientras que el 10% es decir 1 persona es nada probable.

3.2 Análisis de la entrevista realizada a la Eco. Rosa Mariella Castillo

Quilambanqui

1. En las empresas familiares ¿Quién decide las contrataciones del RRHH? “En

toda empresa (privada, publica, familiar y/o de conformación mixta) lo

saludable es que el reclutamiento lo realice una persona con las capacidades

suficientes para realizar una selección objetiva que beneficie a la empresa,

este puede ser un reclutador propio de la empresa o también un prestador de

servicios. Aun así, luego de armar la terna para la vacante, quien finalmente

decide el candidato es la Gerencia de TT. HH, o la Gerencia General, según

como este conformada la empresa.”

37

2. Basado en su experiencia ¿las contrataciones de personal en las empresas

familiares se las realiza de manera adecuada? “Las empresas familiares

tienden a cubrir vacantes con miembros de la propia familia, lo que no

ocasionaría problemas si se aplica en el mismo proceso que en postulantes

sin relación familiar. Pero si es preocupante cuando lo hacen sin tomar en

cuenta la formación académica, aptitudes y capacidades que tenga esta

persona para desarrollar la actividad para la que fue vinculada. Y más aún se

vuelve crítico cuando se lo hace en cargos de responsabilidad, como

jefaturas, direcciones y gerencias, cargos en que por obligación debe ser

prioridad la capacidad profesional, ante el parentesco.”

3. Es influyente en aspectos económicos la inclusión de la familia en la empresa.

“Es muy influyente, delegar funciones de un cargo de alta responsabilidad a

una persona que carece de las competencias necesarias para tomar

decisiones, el mal desempeño puede ocasionar perdidas económicas, crisis

laboral, y problemas familiares.”

4. Por su experiencia o conocimiento teórico ¿Quién es más productivo en una

empresa, un familiar o particular? “En realidad cualquiera es más productivo

sea familiar o particular, si evaluamos equitativamente tendremos como

resultado que encontramos mayor productividad para la empresa, en aquella

persona que tenga capacidad para desempeñarse en las funciones

encomendadas. Pero en las empresas familiares es muy común ver a muchos

profesionales, siendo subordinados de una persona que carece del mismo

potencial de ellos. Esto genera un gran malestar:

Para los trabajadores por la desmotivación, y carencia de oportunidad de

ascenso;

38

Y así para la empresa por el desperdicio de potencial en sus profesionales.

5. Cuáles son los pros y los contras de la contratación de familiares en una

empresa. “Las empresas familiares prevalecen en el tiempo, cuando una

generación cumple su ciclo da paso a una nueva generación que llega con

nuevas ideas, e innovaciones que harán crecer a la empresa familiar. En las

empresas familiares los valores de familia se culturizan; así, la honestidad, la

lealtad, la ética son parte de lo que la empresa ofrece. Así también, las

empresas familiares reservan los cargos de mayor responsabilidad para sus

familiares, dando prioridad a la afinidad que pueda existir hacia personas con

los conocimientos mínimos para desempeñarse en estas funciones,

privándose así del servicio de profesionales altamente capacitados, y aptos

para desempeñarse en la empresa. Los profesionales que no tienen vínculo

familiar normalmente no tienen oportunidad de crecimiento en las empresas

familiares, justamente por la reserva de cargos de mayor responsabilidad para

personas con afinidad a la familia.

39

CAPÍTULO IV

4. PROPUESTA DE LA INVESTIGACIÓN

Elaborar políticas de contratación del personal de una manera adecuada tratando

de que el nepotismo sea bien utilizado dentro de la empresa BIOGENGTLAB SA.

4.1 Título

IMPLEMENTACIÓN DE POLÍTICAS DE CONTRATACIÓN DEL PERSONAL

BIOGENGTLAB SA

4.1.1 Justificación

Las Políticas de contratación de recursos humanos permite que le empresa

BIOGENGTLAB contrate a personas o familiares capacitados para el área en el que

se va a desempeñar, tratando que el resultado sea fructífero para la entidad y el

personal. La importancia de implementar las Políticas radica en la eficiencia con los

que se pretende lograr los objetivos y misión de la compañía. Dichas políticas darán

a conocer cuál es la manera adecuada a la hora de contratar una persona.

La ejecución de este proyecto será un aporte para quienes formen parte de la

empresa BIOGENGTLAB SA, ya que permitirá que se contrate personal con altas

perspectivas en el puesto.

4.1.2 Estructura procedimental

1. Se identificará el cargo o la vacante necesitada.

2. La supervisora se basará al código de trabajo para poder, contratar y

remunerar al empleado de acuerdo con lo establecido por ley.

40

3. Colocará comunicados para el reclutamiento de personas con cualidades,

capacidades y conocimiento en el área a desenvolverse.

4. Elegirá postulantes que cumplan con todos los requisitos entre ellos:

4.1 Conocimiento apropiado

4.2 Habilidades

4.3 Dos años de experiencia en el área en el que se va a desenvolver

4.4 Estudios Superiores que demuestren que están actos al cargo a ocupar

5. Al momento de elegir a los candidatos no aplicará, prácticas discriminatorias

como color de piel, sexo, religión, discapacidad, sexualidad, nacionalidad;

tampoco deberá aplicar prácticas de favoritismo por ningún candidato.

6. La contratación tendrá que ser transparente y claro, comunicándole a los

trabajadores postulantes todos los avances y cambios que se den en el

proceso hasta elegir al candidato apto para el cargo.

7. En el caso de que un empleado ascienda el mismo deberá cumplir con todos

los requisitos en cuestión, para que la Supervisora documente el proceso de

la manera más justa y transparente, no se aplicara ascenso por favoritismo ni

vínculo familiar.

41

4.2 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.2.1 Conclusiones

El propósito de esta investigación es conocer los pros y los contras del nepotismo

en la empresa familiar BIOGENGTLAB SA, utilizando como instrumento la encuesta

realizada a los colaboradores de la misma empresa y una entrevista realizada a la

Econ. Rosa Castillo especialista en el departamento de Recurso Humano, una vez

realizada las investigaciones pertinentes las conclusiones a las que se han llegado

son las siguientes:

Los pros y los contras del nepotismo en la empresa BIOGENGTLAB son:

De acuerdo a la pregunta realizada en la encuesta existe demasiado

preferitismo al momento de cancelar las remuneraciones, beneficios

sociales tales como las comisiones y la horas extras por el vínculo

familiar lo que no desfavorece a la organización debido a que el

personal se encuentra desmotivado económicamente porque unos

consideran que su carga de trabajo es excesiva para el sueldo que

perciben provocando que exista poca probabilidad de que los

colaboradores desempeñen otras actividades que no son parte del área

para la que fueron contratados, además que el personal cuando

ingresa no siempre es capacitado y que son pocos los trabajadores que

se capacitan constantemente.

De acuerdo a la entrevista una contratación de personal debe ser

equitativa tanto para los familiares como para las personas que no

tienen vínculo familiar aunque esto no siempre se da en las empresas

familiares e incluso hay personas ajenas a la familia que están

preparadas para tener un cargo de mando alto sin embargo muchas

42

veces suelen ser subordinados del jefe que es miembro de la familia

dueña del negocio quien no tiene una preparación adecuada

provocándole perdidas económicas a la empresa.

Lo favorable de trabajar con personas vinculadas al círculo familiar y de

amigos es que los mismos cumplen con los objetivos de la organización

a tiempo, el personal que esta cargo de los altos mandos jerárquicos

son personas de confianza por el vínculo familiar que existe con las

dueñas de la organización, además existe un líder quien dirija a la

organización hacia los intereses familiares.

43

4.2.2 Recomendaciones

Después de haber realizado las investigaciones y concluido con el mismo se

recomienda:

A la empresa BIOGENGTLAB que capacite al personal constantemente

para que tengan conocimiento actualizado, además que sean justos al

momento de cancelar las remuneraciones para que el personal se sienta

incentivado económicamente y lo más importante que al momento de

contratar a personas nuevas se basen a las políticas que se crearon para

evitar el nepotismo de una manera desfavorable para la organización.

A los encargados de contratar el personal se les recomienda que apliquen

las políticas de contratación al momento de elegir nuevo personal, ya que

existen excelentes candidatos que pueden aportar con sus conocimientos

a la compañía.

Al personal que labora en la empresa se les recomienda que continúen

con el respeto y nivel de confianza que reflejan en el puesto que ocupan,

ya que es evidente la tranquilidad que refleja la supervisora de la

compañía.

44

Bibliografía

REVISTA FORBES. (16 de septiembre de 2009). Recuperado el 03 de 12 de 2017,

de http://forbes.es/

AGUSTIN, R. (2016). REFLEXIONES SOBRE LAS EMPRESAS FAMILIARES.

Obtenido de http://www.ricardagustin.com/origen-de-la-empresa-familiar-en-

el-comercio/

Bernal, C. (2014). Metodología de la investigación: Administración, Economía,

Humanidades, Ciencias Sociales. Colombia: PEARSON EDUCACIÓN.

Boletin Gobierno Corporativo. (2011). Gestión de las empresas familiares. Mexico:

Deloitte.

Chiavenato, I. (2008). Administracion de recursos humanos. Colombia: McGraw-

Hill/Interamericana Editores S A.

Chiavenato, I. (2008). Administracion de Recursos Humanos Quinta Edicion.

Colombia: McGraw-Hill/Interamericana Editores S A.

CHIAVENATO, I. (2009). GESTION DEL TALENTO HUMANO. MEXICO: McGRAW-

HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.

Código Integral Penal. (2010). Código Integral Penal. Guayaquil: Juridica del

Ecuador.

EAE BUSINESS SCHOOL. (2017). EAE BUSINESS SCHOOL, ESCUELA DE

NEGOCIOS SEGUN EL RANKING MERCO 2016. Obtenido de

https://www.eaeprogramas.es/empresa-familiar/que-es-una-empresa-familiar-

concepto-y-caracteristicas

EMPRENDE PYME. (2010). EMPRENDE PYME.NET. Obtenido de

https://www.emprendepyme.net/caracteristicas-de-la-empresa-familiar.html

45

GAMARRA, A. (2009). Una de las empresas familiares más antiguas del mundo.

Obtenido de https://historiainfinita.wordpress.com/2009/08/20/una-de-las-

empresas-familiares-mas-antiguas-del-mundo/

GONZÁLEZ VÉLEZ, K., & LÓPEZ HOLGUÍN, G. (2015). “PLAN DE MEJORA EN EL

PROCESO DE RECLUTAMIENTO DE. Guayaquil: UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL.

Grados, J. (2013). Selección, contratación e inducción del personal. México: Manual

Moderno.

Jaskiewicz, P., Uhlenbruck, K., B. Balkin, D., & Reay, T. (2013). ¿El nepotismo es

bueno o malo? Tipos de nepotismo e implicaciones para la gestión del

conocimiento, 16-17.

Montesinos Torres , R. (2013). Recursos Humanos en la PYME y en la Empresa

Familiar. Fundesem Business School, 20-21.

Ruiz Olabuénaga, J. (2012). Metodología de la investigación cualitativa . Bilbao:

DEUSTO.

Sandoval Flores, V. (2013). El Nepotismo: Inconsistencias en la Legislación

Ecuatoriana en Relación a los. Quito: Universidad Central del Ecuador.

Uhlaner, L. (2014). El uso de la escala de Guttman en el desarrollo de un índice de

orientaciones para pequeñas y medianas empresas. Family Business

Review.

Uhlaner, L. (2014). El uso de la escala de Guttman en el desarrollo de un índice de

orientaciones para pequeñas y medianas empresas. Family Business

Review, 45-46.

46

william B. Werther, K. D. (2014). Administracion de recursos Humanos Sexta

Edicion. En El capital Humano de las empresas (págs. 44-45). Mexico:

McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A.

William B., W. (2014). EL capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

Zúñiga, M. (2012). El nepotismo y conflicto de intereses en el sector público.

Ecuador: Universidad Católica de Loja.

47

Anexos de la investigación

Anexo 1. Eco. Rosa Mariella Castillo Quilambanqui

Anexo 2. Trabajadores de BIOGENGTLAB

universidad de guayaquil facultad de ciencias...

Documents