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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL
TÍTULO DE INGENIERO COMERCIAL
TEMA: “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE FERRISARIATO”
AUTOR:
ALAVA CARVAJAL ANDREA CONSUELO
TUTOR DE TESIS:
ING. EDISON ESPINOZA ALCÍVAR, MGS
GUAYAQUIL, MAYO DEL 2017
I
FICHA DE REGISTRO DE
TESIS
REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA
FICHA DE REGISTRO DE TESIS
TÍTULO “ DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE FERRISARIATO”
REVISORES: Econ. Verónica Coronel Ing. Berni Logan
INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativas
CARRERA: Ingeniería Comercial FECHA DE PUBLICACIÓN: N° DE PÁGS.: 106
ÁREA TEMÁTICA: Administración
PALABRAS CLAVES: Estrategia, Planeación, Funciones, Eficiencia, Capacitación
RESUMEN El presente proyecto de investigación se enmarca para el Departamento de Compras de Ferrisariato, una de las líneas de negocios de Corporación el Rosado, dedicada a la importación y comercialización de productos de ferretería, construcción y artículos para el hogar. Para un mejor conocimiento sobre el tema, se consideró el plan de operaciones anual de Walmart. Para empezar, Walmart ha logrado optimizar sus recursos, reducir gastos y ampliar la base de datos de proveedores. A continuación, en la división de Autoservicio, centralizó las funciones de compras en una sola área de inteligencia del cliente y del mercado. Luego, reestructuró el departamento de compras mediante un nuevo formato de autoservicio liderado por profesionales especializados en el campo de compras, responsabilidad de los productos, la planeación, determinación de precios y diseño de modulares. Finalmente, posee procesos de control, de políticas y procedimientos, los que se adaptan a la Globalización. Los tipos de investigación que se emplean son: descriptivo y explicativo. El estudio y análisis fue por medio de una evaluación de desempeño realizada a los treinta colaboradores que forman parte del Departamento de Compras. El método utilizado es mixto, porque la investigación presenta datos cualitativos y cuantitativos. El objetivo es diseñar un plan estratégico y operativo para el departamento de compras de Ferrisariato. El resultado encontrado es inexistencia de planificación; desconocimiento de la demanda, de la competencia, de los proveedores; la falta de políticas y procedimientos en el proceso de compras. La recomendación que se propone es capacitaciones periódicas al talento humano del Departamento de Compras.
N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN:
Nº
DIRECCIÓN URL (tesis en la web):
ADJUNTO PDF
SI
NO
CONTACTO CON AUTORES:
ANDREA CONSUELO ALAVA CARVAJAL
Teléfono:
0993620212
E-mail:
CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN:
SECRETARÍA DE FCA.
Nombre: ABG. MARIANA ZUÑIGA.
Correo: [email protected]
II
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO
Para los fines legales pertinentes, certifico que la tesis con tema “DISEÑO DE UN
PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
DE FERRISARIATO”, según informe del sistema antiplagio URKUND ha obtenido un
4%.
FIRMA DEL DOCENTE TUTOR
ING. EDISON ESPINOZA ALCÍVAR, MGS
C.I. 0914928825
MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO
III
CERTIFICACIÓN DEL TUTOR
Habiendo sido nombrado, ING. EDISON ESPINOZA ALCÍVAR, MGS,
como tutor de tesis de grado como requisito para optar por título de Ingeniería
Comercial presentado por la egresada: Alava Carvajal Andrea Consuelo con C.I # 0919259317
TEMA: “DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE FERRISARIATO”
Certifico que: he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto para
su sustentación.
FIRMA DEL DOCENTE TUTOR
ING. EDISON ESPINOZA ALCÍVAR, MGS
C.I. 0914928825
MAGÍSTER EN GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE EMPRESAS DE SERVICIO
TUTOR DE TESIS
IV
RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR
Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en esta tesis son
de absoluta propiedad y responsabilidad de Alava Carvajal Andrea Consuelo con C.I #
0919259317
Cuyo tema es:
“TEMA: DISEÑO DE UN PLAN ESTRATÉGICO OPERATIVO PARA EL
DEPARTAMENTO DE COMPRAS DE FERRISARIATO”
Derechos que renuncio a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso
como a bien tenga.
ALAVA CARVAJAL ANDREA CONSUELO C.I. 0919259317
V
DEDICATORIA
Dedico este trabajo:
A mi hija,
Porque ha sido mi motivación e impulso para superarme.
Alava Carvajal Andrea Consuelo
VI
AGRADECIMIENTO
Mi agradecimiento es:
Para todos aquellos amigos y familiares que creyeron en mí, me brindaron su apoyo
moral y las palabras necesarias para que esta experiencia sea especial.
A la Universidad y maestros, por sus esfuerzos para brindar a la sociedad excelentes
profesionales.
A mi asesor de tesis, Ing. Edison Espinoza, por su paciencia orientación y
conocimientos en el desarrollo de mi tesis.
A los revisores de tesis, Ing. Berni Logan y Econ. Verónica Coronel, por su valiosa
participación en la culminación de mi tesis.
Alava Carvajal Andrea Consuelo
VII
Tema: “Diseño de un plan estratégico operativo para el Departamento de Compras de
Ferrisariato”
Resumen
El presente proyecto de investigación se enmarca para el Departamento de Compras de
Ferrisariato, una de las líneas de negocios de Corporación el Rosado, dedicada a la
importación y comercialización de productos de ferretería, construcción y artículos para
el hogar. Para un mejor conocimiento sobre el tema, se consideró el plan de
operaciones anual de Walmart. Para empezar, Walmart ha logrado optimizar sus
recursos, reducir gastos y ampliar la base de datos de proveedores. A continuación, en
la división de Autoservicio, centralizó las funciones de compras en una sola área de
inteligencia del cliente y del mercado. Luego, reestructuró el departamento de compras
mediante un nuevo formato de autoservicio liderado por profesionales especializados
en el campo de compras, responsabilidad de los productos, la planeación,
determinación de precios y diseño de modulares. Finalmente, posee procesos de
control, de políticas y procedimientos, los que se adaptan a la Globalización. Los tipos
de investigación que se emplean son: descriptivo y explicativo. El estudio y análisis
fue por medio de una evaluación de desempeño realizada a los treinta colaboradores
que forman parte del Departamento de Compras. El método utilizado es mixto, porque
la investigación presenta datos cualitativos y cuantitativos. El objetivo es diseñar un
plan estratégico y operativo para el departamento de compras de Ferrisariato. El
resultado encontrado es inexistencia de planificación; desconocimiento de la demanda,
de la competencia, de los proveedores; la falta de políticas y procedimientos en el
proceso de compras. La recomendación que se propone es capacitaciones periódicas al
talento humano del Departamento de Compras.
Palabras Claves: Estrategia, Planeación, Funciones, Eficiencia, Capacitación.
VIII
Tema: “Diseño de un plan estratégico operativo para el Departamento de Compras de
Ferrisariato”
Abstract
This research project is part of the Ferrisariato Purchasing Department, one of
Corporación el Rosado's business lines, dedicated to the import and marketing of
hardware, construction and household goods. For better knowledge on the subject,
Walmart's annual operations plan was considered. To begin with, Walmart has been
able to optimize its resources, reduce costs and expand the supplier database. Then, in
the Self-Service division, he centralized purchasing functions in a single area of
customer and market intelligence. He then restructured the purchasing department
through a new self-service format led by professionals specialized in the field of
purchasing, product responsibility, planning, pricing and modular design. Finally, it has
control processes, policies and procedures, which adapt to Globalization. The types of
research used are descriptive and explanatory. The study and analysis was by means of
a performance evaluation carried out to the thirty collaborators that are part of the
Department of Purchases. The method used is mixed because the research presents
qualitative and quantitative data. The objective is to design a strategic and operational
plan for the Ferrisariato purchasing department. The result found is lack of planning;
Ignorance of the demand, of the competition, of the suppliers; the lack of policies and
procedures in the procurement process. The recommendation that is proposed is
periodic trainings to the human talent of the Department of Purchases.
Key Words: Strategy, Planning, Functions, Efficiency, Training.
IX
SUMARIO ANÁLITICO
FICHA DE REGISTRO DE TESIS .............................................................................I
CERTIFICADO DE ANTIPLAGIO .......................................................................... II
DEDICATORIA ......................................................................................................... V
AGRADECIMIENTO ............................................................................................... VI
Resumen .................................................................................................................. VII
Abstract ................................................................................................................... VIII
SUMARIO ANÁLITICO .......................................................................................... IX
Índice de Tablas ...................................................................................................... XIV
Índice de Figuras..................................................................................................... XVI
Índice de Apéndice .............................................................................................. XVIII
Introducción ................................................................................................................. 1
Diseño Teórico......................................................................................................... 5
Formulación del Problema ................................................................................... 5
Objetivo General .................................................................................................. 5
Objetivos Específicos .......................................................................................... 5
Diseño Metodológico............................................................................................... 5
Método del nivel teórico utilizado ....................................................................... 5
Método Inductivo................................................................................................. 5
Métodos del nivel empírico utilizados ................................................................. 6
Observación ......................................................................................................... 6
Evaluación de desempeño y entrevista ................................................................ 6
Método estadístico ............................................................................................... 6
X
Tipo de Investigación .............................................................................................. 7
Descriptivo ........................................................................................................... 7
Explicativo ........................................................................................................... 7
Alcance de la investigación ..................................................................................... 7
Población y muestra ................................................................................................. 7
Novedad de lo que se investiga ............................................................................... 8
Significación social y pertinencia de lo que se investiga ........................................ 8
Significación práctica de lo que se investiga ........................................................... 8
Breve explicación de la estructura del trabajo por capítulo ..................................... 8
Capítulo 1..................................................................................................................... 9
Plan Estratégico ........................................................................................................... 9
¿Qué es un Plan Estratégico? ................................................................................... 9
Niveles de la Planeación estratégica .................................................................. 10
Características de la planeación estratégica ........................................................... 11
Ventajas ............................................................................................................. 11
Desventajas ........................................................................................................ 11
Diferencia entre planes estratégicos y planes operativos ...................................... 11
Elementos de la planeación estratégica ................................................................. 12
Beneficios de la Planeación Estratégica ................................................................ 13
Principios de la planeación estratégica .............................................................. 14
Diseño de la Estrategia del Negocio ...................................................................... 15
Estructura de un plan estratégico ....................................................................... 15
Fases en la elaboración de un plan estratégico ...................................................... 16
XI
Análisis de la Estrategia ..................................................................................... 16
Formulación de la estrategia .............................................................................. 17
Implantación de la estrategia ............................................................................. 18
Evaluación de la Estrategia ................................................................................ 19
Errores en la Planeación Estratégica ...................................................................... 19
Análisis ABC ......................................................................................................... 19
Departamento de Compras .................................................................................... 20
El personal de compras .......................................................................................... 22
Los Gerentes de Compras .................................................................................. 22
Asistentes de Categorías .................................................................................... 23
Asistentes de Datos ............................................................................................ 23
Planificadoras .................................................................................................... 24
Gestión de Compras ............................................................................................... 25
Proceso de Compras .......................................................................................... 26
Importancia de los proveedores ......................................................................... 28
Capítulo 2................................................................................................................... 32
Diagnóstico de las Funciones del Departamento de Compras ................................... 32
Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados ............ 32
Interpretación de los resultados del diagnóstico .................................................... 35
Pregunta 1 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 35
Pregunta 2 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 36
Pregunta 3 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 37
Pregunta 4 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 38
Pregunta 5 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 39
XII
Pregunta 6 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 40
Pregunta 7 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 41
Pregunta 8 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 42
Pregunta 9 de la Evaluación de Desempeño ...................................................... 43
Pregunta 10 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 44
Pregunta 11 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 45
Pregunta 12 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 46
Pregunta 13 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 47
Pregunta 14 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 48
Pregunta 15 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 49
Pregunta 16 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 50
Pregunta 17 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 51
Pregunta 18 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 52
Pregunta 19 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 53
Pregunta 20 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 54
Pregunta 21 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 55
Pregunta 22 de la Evaluación de Desempeño .................................................... 56
Capítulo 3................................................................................................................... 57
Formulación del plan estratégico para el departamento de compras de Ferrisariato . 57
Implementación del plan estratégico del Departamento de Compras de Ferrisariato
.................................................................................................................................... 58
Misión Departamento de Compras de Ferrisariato ............................................ 58
Visión Departamento de Compras de Ferrisariato ............................................. 58
Objetivo General de Departamento de Compras de Ferrisariato ....................... 58
Objetivos específicos de Departamento de Compras de Ferrisariato ................ 58
XIII
Valores departamentales del Departamento de Compras de Ferrisariato .......... 59
Líneas estratégicas del departamento de Compras de Ferrisariato .................... 59
Procedimientos del Departamento de Compras de Ferrisariato: ....................... 59
Políticas del Departamento de Compras de Ferrisariato .................................... 63
Evaluación de la estrategia para el Departamento de Compras de Ferrisariato..... 63
Factores Relevantes en las definiciones estratégicas ......................................... 64
Validación de la propuesta ..................................................................................... 68
Conclusión ................................................................................................................. 78
Recomendación.......................................................................................................... 79
Referencias ................................................................................................................ 80
Apéndice .................................................................................................................... 82
XIV
Índice de Tablas
Tabla 1. Categorización de las variables ................................................................... 30
Tabla 2. Operacionalización de las variables ............................................................ 31
Tabla 3. Estadísticos descriptivos .............................................................................. 34
Tabla 4. Frecuencias, el empleado entiende las funciones y responsabilidades del
puesto .............................................................................................................................. 35
Tabla 5. Frecuencias, el empleado posee los conocimientos y habilidades para el
puesto. ............................................................................................................................. 36
Tabla 6. Frecuencias, el empleado requiere una supervisión mínima ...................... 37
Tabla 7. Frecuencias, el empleado trabaja de forma organizada .............................. 38
Tabla 8. Frecuencias, el empleado es capaz de identificar problemas ...................... 39
Tabla 9. Frecuencias, el empleado es capaz de solucionar problemas ..................... 40
Tabla 10. Frecuencias, el empleado reacciona rápidamente ante las dificultades ..... 41
Tabla 11. Frecuencias, el empleado consigue los objetivos ...................................... 42
Tabla 12. Frecuencias, el empleado puede manejar varios proyectos a la vez .......... 43
Tabla 13. Frecuencias, el empleado consigue los estándares de productividad ........ 44
Tabla 14. Frecuencias, el empleado sabe trabajar en equipo ..................................... 45
Tabla 15. Frecuencias, el empleado ayuda a su equipo ............................................. 46
Tabla 16. Frecuencias, el empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas ... 47
Tabla 17. Frecuencias, el empleado participa en conversaciones de grupo .............. 48
Tabla 18. Frecuencias, el empleado participa en las reuniones ................................. 49
Tabla 19. Frecuencias, el empleado se explica de forma clara y fácil de entender ... 50
Tabla 20. Frecuencias, el empleado sabe escuchar .................................................... 51
Tabla 21. Frecuencias, el empleado expone sus ideas de forma eficaz ..................... 52
XV
Tabla 22. Frecuencias, el empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de
su equipo ......................................................................................................................... 53
Tabla 23. Frecuencias, el empleado comunica a todos en su área el éxito en el
cumplimiento de objetivos ............................................................................................. 54
Tabla 24. Frecuencias, el empleado demuestra dotes de liderazgo ........................... 55
Tabla 25. Frecuencias, el empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos
........................................................................................................................................ 56
Tabla 26. Formulación de la Estrategia del Departamento de Compras de Ferrisariato
........................................................................................................................................ 57
Tabla 27. Implementación de la Estrategia del Departamento de Compras de
Ferrisariato ...................................................................................................................... 64
Tabla 28. Factores relevantes de las definiciones estratégicas .................................. 65
Tabla 29. Indicadores de los factores relevantes en las definiciones estratégicas ..... 66
Tabla 30. Cálculo de los Indicadores ......................................................................... 67
Tabla 31. Indicadores y Fórmulas ............................................................................. 69
Tabla 32. Indicadores en porcentajes ......................................................................... 70
Tabla 33. Indicador Índice de Conocimiento ............................................................ 71
Tabla 34. Indicador Índice de Eficiencia ................................................................... 72
Tabla 35. Indicador índice de productividad ............................................................. 73
Tabla 36. Indicador índice de Planificación .............................................................. 74
Tabla 37. Categorías de la Capacitación .................................................................... 75
Tabla 38. Actividades a desarrollar en meses ............................................................ 76
Tabla 39. Recursos a utilizar ..................................................................................... 76
Tabla 40. Presupuesto ................................................................................................ 77
XVI
Índice de Figuras
Figura 1. El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto......... 35
Figura 2. El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el
puesto .............................................................................................................................. 36
Figura 3. El empleado requiere una supervisión mínima .......................................... 37
Figura 4. El empleado trabaja de forma organizada .................................................. 38
Figura 5. El empleado es capaz de identificar problemas ......................................... 39
Figura 6. El empleado es capaz de solucionar problemas ......................................... 40
Figura 7. El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades .......................... 41
Figura 8. El empleado consigue los objetivos ........................................................... 42
Figura 9. El empleado puede manejar varios proyectos a la vez ............................... 43
Figura 10. El empleado consigue los estándares de productividad ........................... 44
Figura 11. El empleado sabe trabajar en equipo ........................................................ 45
Figura 12. El empleado ayuda a su equipo ................................................................ 46
Figura 13. El empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas ...................... 47
Figura 14. El empleado participa en conversaciones de grupo ................................. 48
Figura 15. El empleado participa en las reuniones .................................................... 49
Figura 16. El empleado se explica de forma clara y fácil de entender ...................... 50
Figura 17. El empleado sabe escuchar ....................................................................... 51
Figura 18. . El empleado expone sus ideas de forma eficaz ...................................... 52
Figura 19. El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo 53
Figura 20. El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de
objetivos ......................................................................................................................... 54
Figura 21. El empleado demuestra dotes de liderazgo .............................................. 55
Figura 22. El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos ................. 56
XVII
Figura 23. Índice de Conocimiento ........................................................................... 71
Figura 24. Índice de Eficiencia .................................................................................. 72
Figura 25. Índice de Productividad ............................................................................ 73
Figura 26. Índice de Planificación ............................................................................. 74
XVIII
Índice de Apéndice
Apéndice 1. Árbol de problemas del Departamento de Compras ............................. 83
Apéndice 2. Evaluación de Desempeño .................................................................... 85
Apéndice 3. Análisis del Entrevistador (Encuestas, 2016) ........................................ 86
Apéndice 4. Organigrama del Departamento de Compras de Ferrisariato ................ 87
1
Introducción
En la actualidad, han aumentado cadenas nacionales y extranjeras dedicadas a la
misma actividad económica de Ferretería y Construcción. Concretamente, continúan
ingresando al mercado empresas con gamas de productos, precios bajos y recursos
tecnológicos que debe poseer una organización moderna e independientemente de su
tamaño; con el propósito de posicionarse en la mente del consumidor. Hoy en día, las
empresas conocen que deben tener sus objetivos claros. Además, éstas tienen que estar
un paso adelante de la competencia. Así mismo, deben fortalecer aquellas áreas que
consideran como su columna vertebral y saber sobre el mercado al que apuntan y
sobretodo estar dispuesto al cambio.
Por ejemplo, Walmart de México y Centroamérica es una de las cadenas de
comercio minorista que Walmart Store posee en México y en 5 países de
Centroamérica (El Salvador, Costa Rica, Guatemala, Nicaragua y Honduras). Ofrece el
más amplio surtido de mercancías; desde abarrotes y perecederos, ropa y mercancía en
general (WALMEX, 2015). En el 2011 fue reconocida como la empresa mejor
administrada de América Latina en materia de gobierno corporativo. Luego, en el 2013
dividió su estructura comercial en dos líneas de negocios: Negocios Especializados y
Autoservicio. Este cambio resultó muy positivo para los negocios de esta división.
Como resultado, agilitó la toma de decisiones, a tener claramente definidas las
estrategias y acciones, el cambio permitió soluciones específicas. Principalmente, una
oferta comercial enfocada a los clientes y mejores precios (Walmart México y
Centroamérica, 2013). Walmart, ha logrado la optimización de sus recursos, reducir
gastos y la ampliación de la base de datos de proveedores. Por otro lado, en la división
de Autoservicio, centralizó las funciones de compras en una sola área de inteligencia
del cliente y del mercado. El propósito de ésta área fue el de reestructurar el
2
departamento de compras mediante un nuevo formato de autoservicio liderado por
profesionales especializados en el campo de compras. Con este formato existe mayor
información del cliente y el mercado. Los profesionales o asociados ejecutan estrategias
por categoría y tienen responsabilidad de los productos, la planeación, determinación de
precios y diseño de modulares. Esta centralización les permite mejorar las relaciones
con los proveedores. Tienen procesos de control, de políticas y procedimientos, los que
se adaptan a la Globalización (Walmart México y Centroamérica, 2013). Así, la gestión
de responsabilidad corporativa está orientada a los cambios estructurales, políticas y
procedimientos, al alcance de sus objetivos planteados, la definición del plan y
generación de valor (WALMEX, 2015).
En Ecuador, en la provincia del Guayas, en el centro de Guayaquil, a lo largo de la
calle Rumichaca, se puede observar varios establecimientos al menudeo de
herramientas y otros materiales para la construcción. En esta calle, existen ferreterías
que ofrecen variedad en la calidad y marcas de los productos, grandes o menores
movimientos de inventario por temporada. Por ejemplo, en época de poca lluvia, hay
más demanda para materiales de construcción externa. Sin embargo, en épocas
lluviosas los accesorios más vendidos serán para arreglos internos del hogar. En efecto,
las ferreterías al menudeo comprendieron y se limitaron a sus ventas por ciclo. Los
autoservicios presentan disponibilidad de productos todos los días del año. Por lo tanto,
cualquier mal manejo de inventario provocaría pérdidas.
Comercial Kywi S.A. Considerada una empresa líder en el mercado ecuatoriano con
la comercialización de productos de ferretería, hogar, acabados y materiales de
construcción. Así pues, ofrece a sus clientes: variedad, garantía y calidad. En el 2005
pasó a formar parte de Corporación Favorita. En particular, cuenta con una División de
Ventas al por Mayor, convirtiéndose en proveedor de otros negocios ferreteros. Al
3
mismo tiempo, crédito directo a 90 días. También, ofrece marcas propias. Conviene
subrayar, el 50% de sus compras son a proveedores nacionales, con presencia en 12
ciudades del país y apertura total al fabricante local para introducir nuevos productos
(S.A., 2012 -2016).
Coral Hipermercados, de la Empresa Gerardo Ortiz e Hijos, considerada el tercer
grupo comercial e industrial más grande del Ecuador con más de 60 años de
experiencia en el mercado, posee algunos locales en Cuenca, Guayaquil, Quito, Manta
y Santo Domingo. Además, se especializa en la oferta de productos en ferretería,
electrodomésticos, textiles, plásticos, lonas industriales, artículos para el hogar,
deportivos, insumos médicos, acabados de construcción, licores, entre otras. Al mismo
tiempo, tiene producción propia y como parte del cambio en la Matriz productiva,
incursiona en la producción de bicicletas y juguetes para sustituir las importaciones. Por
otra parte, tiene marcas propias con productos de calidad y precios más competitivos.
Estos productos de marcas propias cuentan con un doble proceso de control y calidad,
todos realizados de manera periódica. Por tanto, con más de 600 proveedores, entre
éstos, mayor número de proveedores locales. Concretamente, su propósito es abastecer
al sector comercial mayorista, como a pequeños y medianos comercios en todas sus
necesidades. Así pues, comerciantes y empresarios del país, adquieran productos al por
mayor. En efecto, compite directamente con grandes cadenas de supermercados. (Corp.,
2014).
Ferrisariato, es una de las cadenas Home Center más grande del Ecuador. Primero,
era propiedad de la Familia Ginatta. Luego, fue vendido a El Rosado en 1997. En
efecto, una de las líneas de negocios de Corporación El Rosado. Igualmente, ofrece
una gran variedad de artículos de ferretería, construcción, electricidad, cerrajería,
plomería y artículos para el hogar, de marca y calidad a menor precio. En todo el
4
Ecuador tiene 37 autoservicios, algunos bajo el concepto de Hipermarket. También,
tiene la franquicia de Ace Hardware siendo su distribuidor exclusivo. Al mismo tiempo,
distribuye importantes marcas y posee propias como: Tekno, Briko y Ferrisariato
(Rosado, 2016). En cuanto a servicios, ofrece a sus clientes: Corte y diagramación de
maderas, roscado de tuberías, preparación de pinturas y compras al por mayor. En
consecuencia, este autoservicio antes era considerado líder en esta actividad. Sin
embargo, la aparición de ferreterías livianas o misceláneas y de establecimientos
especializados en el autoservicio o retail. Por lo cual, se encuentra como el segundo
grupo más importante del Ecuador. Por otro lado, el Departamento de Compras de
Ferrisariato está ubicado en la vía 9 ½ Daule, en la ciudad de Guayaquil, su talento
humano es el encargado de las negociaciones con los proveedores y el buen manejo de
inventarios.
5
Diseño Teórico
Formulación del Problema
¿Cómo se puede mejorar las funciones del Departamento de Compras de Ferrisariato
en el 2017?
Objetivo General
Diseñar un plan estratégico operativo para el Departamento de Compras de
Ferrisariato.
Objetivos Específicos
• Revisar los fundamentos teóricos referente a plan estratégico, fases en la
elaboración de un plan estratégico, actividades y funciones del
Departamento de compras.
• Diagnosticar la situación actual del Departamento de Compras.
• Proponer la implementación de un plan estratégico operativo para
mejorar los procesos del departamento de compras con base a los
resultados obtenidos.
Diseño Metodológico
Método del nivel teórico utilizado
El método a utilizar en el presente proyecto de investigación es el método inductivo.
Método Inductivo
En la investigación se utilizó el método inductivo para respaldar el método del nivel
empírico utilizado: Observación Directa. Tomando en cuenta que con la inducción se
puede llegar a conclusiones extraídas de la experiencia de la muestra que se tomó en el
6
departamento de compras y basándonos en el principio de que éste método, va dirigido
de lo particular a lo general.
Métodos del nivel empírico utilizados
La presente investigación estará enfocada en métodos empíricos como: El de
observación directa, evaluación de desempeño y entrevista.
Observación
La Observación directa y el trabajo de campo, es uno de los métodos más utilizados
en la elaboración de investigaciones y servirá para la descripción del problema
mediante la percepción de los procesos. Se observará directamente el objeto de estudio,
se tomará información y luego se analizará. La observación directa de los sucesos
permitirá determinar las características y secuencia de los hechos y de otros aspectos
que se consideren importantes en este estudio.
Evaluación de desempeño y entrevista
La evaluación de desempeño, es una herramienta que se utiliza para documentar la
productividad de un empleado y estimar cualitativa y cuantitativamente las áreas a
mejorar con base a sus conocimientos, habilidades y comportamientos. Por
consiguiente, se realizará por medio de preguntas cualitativas ordinales. Es decir, con
un orden establecido, con cuatro posibles respuestas. Además, se entrevistará al talento
humano, para aclarar interrogantes que hayan aparecido en el proceso.
Método estadístico
El método estadístico a utilizar es el software de procesamiento de datos IBM SPSS
Statistics 22, es un estadístico conocido para elaboración de proyectos, de fácil manejo
y con gran capacidad de trabajar con grandes bases de datos; realiza desde tablas de
frecuencias hasta gráficos de distribuciones; orientando al análisis de datos.
7
Tipo de Investigación
El proyecto de investigación es de tipo Descriptivo y Explicativo.
Descriptivo
La Investigación es de tipo descriptivo porque se describen las variables de estudio
y las propiedades más importantes del grupo de personas sometido a éste análisis.
Recordando que describir es medir, se mide y evalúa los aspectos del fenómeno a
investigar.
Explicativo
La investigación es de tipo explicativo ya que define el concepto de que la causa está
asociada con el efecto, pretende conducir a un sentido de comprensión-entendimiento
del fenómeno de estudio. Concretamente, en esta investigación las causas en la gestión
de compras y los efectos que produce. Es decir, con el método explicativo se desea ir
más allá de la descripción de nuestro problema a investigar y explicar las razones por
las que el departamento de compras necesita mejorar en sus procedimientos, políticas,
procesos y determinar las causas que generan sus falencias en el buen desempeño de
sus funciones.
Alcance de la investigación
El presente proyecto de investigación describirá y explicará las funciones del
Departamento de Compras.
Población y muestra
El tamaño de la población es de 30 personas, conformado por veinte mujeres y diez
hombres, que laboran en el departamento de compras de Ferrisariato.
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Novedad de lo que se investiga
La novedad de la investigación es que se realizará por medio de una evaluación de
desempeño.
Significación social y pertinencia de lo que se investiga
La presente investigación se enfocará en el estudio de las funciones del
Departamento de Compras de Ferrisariato, ya que debido al crecimiento de la
competencia; el diseño de políticas y procedimientos, permitirá que la compra de
mercadería se pueda realizar con planificación, para tener variedad y mejor precio en el
mercado.
Significación práctica de lo que se investiga
La investigación acerca del diseño de un plan estratégico para el Departamento de
Compras de Ferrisariato, permitirá determinar si los procesos que realiza el talento
humano son los correctos por medio de una evaluación de desempeño. Pretende
profundizar conocimientos teóricos en la planificación y compra de mercadería.
Breve explicación de la estructura del trabajo por capítulo
Capítulo 1 Plan Estratégico, es el fundamento teórico del proyecto, como:
definiciones y elaboración del plan estratégico, procesos y funciones del departamento
de compras.
Capítulo 2 Diagnóstico de las Funciones del Departamento de Compras, por medio
de una evaluación de desempeño, tablas de frecuencias, gráficos y análisis.
Capítulo 3 Propuesta del Plan Estratégico, están las características de la propuesta y
elaboración del plan estratégico.
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Capítulo 1
Plan Estratégico
¿Qué es un Plan Estratégico?
Un plan estratégico es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones de una
organización obtienen, procesan y analizan información pertinente interna y externa,
con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, así, como su nivel de
competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la
institución hacia el futuro (Amaya Amaya, 2005).
La planeación estratégica es una transición ordenada entre la posición que una
organización tiene ahora y la que desea para el futuro (Martínez, 1994).
Planeación estratégica en la empresa es una función que intenta maximizar en el
largo plazo los beneficios de los recursos disponibles. Se requiere definir con claridad
misiones, objetivos y metas más allá del ciclo presupuestal (Martín del Campo Gomez,
1999).
El carácter estratégico de la planeación: no se trata solo de prever un camino sobre el
que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y, si es posible,
cambiar su destino (Acle Tomasini, 1989).
Para ello precisa del pensamiento estratégico con las siguientes interrogantes,
¿Dónde estaba ayer? ¿Dónde estoy hoy? ¿Dónde quiero estar mañana? ¿Qué haré para
conseguirlo? (De Vicuña Ancin Sainz, 2009).
Entonces, planificar estratégicamente es para el gerente el análisis y formulación de
alternativas de acción para una óptima toma de decisiones.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998) afirma que la planeación estratégica es mucho
más que un simple proceso de previsión pues exige establecer metas y objetivos claros
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y lograrlos durante períodos específicos, con el fin de alcanzar la situación futura
planeada.
Es decir, planificar estratégicamente, es identificar y anticiparse a los problemas,
para definir un plan de acción que sea medible y alcanzable; no es una solución, es una
herramienta estructurada que formula planes de manera estratégica comprometiendo a
la organización a realizarlos.
No existe proceso de planificación estratégica sin acceso a información del entorno
externo e interno de la organización. La planeación requiere el máximo de información
y conocimiento del presente y del pasado y de la construcción de escenarios respecto
del futuro (Chiavenato & Sapiro, 2007).
Carreto menciona que la Planeación estratégica se puede definir como el arte y la
ciencia de formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que permitan a la
organización llevar a cabo sus objetivos (2009).
Niveles de la Planeación estratégica
Cuando hablamos de planificación, se aceptan tres niveles los cuales son: nivel
estratégico, táctico y operativo.
Nivel estratégico: Se refiere a la determinación de la dirección global del desarrollo
(…), para lo cual deberá establecer su misión, visión, valores compartidos y estrategias
generales del desarrollo (Ander Egg, 2007).
Nivel táctico: Se refiere al establecimiento de los medios y recursos a ser asignados
en el tiempo y en el espacio, para dirigir la organización, definida a nivel del
planeamiento estratégico (Ander Egg, 2007).
Nivel operativo: Se refiere a la selección de acciones específicas a ser ejecutadas y
de los recursos a ser utilizados para alcanzar los objetivos y metas preestablecidas. A
este nivel las acciones se definen como actividades y tareas a ejecutar. Así mismo, se
11
vincula con la asignación específica de los recursos a ser utilizados y el tiempo en el
cual se van a ejecutar las actividades y tareas (Ander Egg, 2007).
Características de la planeación estratégica
Los objetivos que persigue la planificación estratégica son: Posicionamiento en el
mercado, aumento de las utilidades y sobrevivir ante la competencia. Su propósito
consiste en el descubrimiento de las oportunidades y los peligros del futuro para
elaborar los planes ya sea para explotarlos o evitarlos. Mejora el desempeño de la
organización. Permite enfrentar los problemas. Los planes han de ser adecuados en el
tiempo, flexibles y creativos. Diseñados y formulados para cumplir metas más no para
cumplir intereses individuales.
Ventajas
Contribuye a actividades ordenadas y con un propósito: Señala necesidad de
cambios futuros, proporciona una base para el control, obliga a la visualización de un
todo, dirige la atención hacia los objetivos (Diebored, 2010).
Desventajas
Limitación por la poca precisión de información y por la incertidumbre de los
hechos futuros. La planificación tiene un alto costo. La planificación puede “ahogar” la
iniciativa. Puede demorar en algunos casos las acciones (Diebored, 2010).
Diferencia entre planes estratégicos y planes operativos
Las diferencias entre planes estratégicos y operativos pueden establecerse en tres
aspectos: Horizonte temporal, alcance y grado de detalle (Alteco, 1990 - 2016).
Horizonte temporal (Alteco, 1990 - 2016) Los planes estratégicos suelen contemplar
un horizonte temporal más amplio que los operativos. Su extensión en el tiempo varía
en función del sector en el que opera la organización, siendo cada vez más corto, ese
12
espacio temporal atendiendo a la celeridad de los cambios que conlleva el entorno
actual caracterizado por la globalización. Los planes operativos, que son una
concreción del plan estratégico por áreas de gestión, suelen elaborarse con una
perspectiva actual.
Alcance (Alteco, 1990 - 2016) En cuanto al alcance se concretan en que los primeros
abarcan una amplia gama de actividades de la organización. Los planes operativos,
poseen un alcance más estrecho y limitado.
Grado de detalle (Alteco, 1990 - 2016) Los planes estratégicos están expresados en
términos más generales mientras que los objetivos son más concretos, las diferencias
radican en la naturaleza de cada una de ellas. Un plan operativo contendrá los detalles
que se requieren para incorporar la estrategia a las operaciones diarias.
A su vez los planes operativos pueden dividirse en: Planes para una sola vez: Son
aplicados una sola vez u ocasionalmente, para resolver un problema que no se presenta
de forma repetidas. Son planes de acción que no se repetirán de la misma forma en el
futuro (Alteco, 1990 - 2016). Planes permanentes: Cuando las actividades de la
organización se presentan reiteradamente, el plan permanente guía dichas actividades.
Un plan permanente puede ser entonces definido como una serie de decisiones
determinadas utilizadas por la dirección para abordar actividades recurrentes y
organizativas. Las políticas y los procedimientos son ejemplos de estos planes (Alteco,
1990 - 2016).
Elementos de la planeación estratégica
Los elementos de la planeación estratégica son (Mintzberg, 1998):
Misión: enunciado que refleja el objetivo fundamental de la empresa (Mintzberg,
1998).
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Valores: conjunto de enunciados que reflejan los principios fundamentales bajo los
cuales debe operar la empresa (Mintzberg, 1998).
Estrategia: patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización, y, a la vez establece la secuencia coherente de las acciones a realizar
(Mintzberg, 1998).
Metas u objetivos: establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo serán alcanzados
los resultados, pero no establecen cómo serán logrados (Mintzberg, 1998).
Políticas: son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que debe ocurrir
la acción (Mintzberg, 1998).
Programas: especifican la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los
principales objetivos (Mintzberg, 1998).
(Mintzberg, 1998) Decisiones estratégicas: son aquellas que establecen la
orientación general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto de los
cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento, pueden ocurrir en
los ámbitos que son de su interés o competencia (p. 29).
Beneficios de la Planeación Estratégica
Algunos de los beneficios de la planeación estratégica son: Es esencial para cumplir
con las responsabilidades de la alta dirección. Formula y contesta preguntas
importantes para una empresa. Introduce un conjunto de fuerzas decisivas en un
negocio (Steiner, 2007).
• simula el futuro (Steiner, 2007).
• aplica el enfoque al sistema (Steiner, 2007).
• asuntos estratégicos exige el establecimiento de objetivos (Steiner,
2007).
• revela y aclara oportunidades y peligros futuros (Steiner, 2007).
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• proporciona la estructura para la toma de decisiones en toda la empresa
(Steiner, 2007).
• sirve de base para otras funciones directivas (Steiner, 2007).
• mide el desempeño (Steiner, 2007).
• señala asuntos estratégicos (Steiner, 2007).
Brinda beneficios conductuales en diferentes áreas: mejora el canal de
comunicación, capacitación de los directivos, incrementa el sentido de participación
(Steiner, 2007)
Principios de la planeación estratégica
Factibilidad: El plan debe ser realizable, es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograr. La planeación debe adaptarse a
la realidad, a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. Al elaborar un
plan es conveniente manejar márgenes de holgura que permitan afrontar. Flexibilidad:
situaciones imprevistas. Unidad y equilibrio: Todos los planes específicos de la
empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los objetivos
generales, de tal manera que sean consistentes, armónicos en cuanto al equilibrio e
interrelación que debe existir entre éstos. Cambio de estrategias: Cuando un plan se
extiende en relación al tiempo (largo plazo) será necesario rehacerlo completamente.
Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que
modificar los cursos de acción. Objetividad: Los planes deben basarse en hechos reales
y no en opiniones subjetivas. Cuantificación: Los planes deben expresarse en
cantidades, volúmenes y porcentajes. Precisión: Los planes no deben ser vagos e
inexactos sino precisos para lo cual deberán basarse en la objetividad y la
cuantificación (Mendoza, 2010).
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Diseño de la Estrategia del Negocio
Es el proceso mediante el cual la organización define de manera más específica el
éxito, en el contexto del (los) negocio (s) en que desea participar, como se medirá ese
éxito, que se debe hacer para lograrlo y que tipo de cultura organizacional se necesita
con el fin de alcanzarlo (Goodstein Noolan y Pfeiffer, 1998).
Se debe señalar: los objetivos específicos que permitan alcanzar los objetivos
generales, las estrategias específicas o cursos de acción que permitan alcanzar los
objetivos específicos, los recursos a utilizar y su distribución, los responsables de la
implementación y ejecución de las estrategias, el tiempo que se implementarán las
estrategias, el tiempo para obtener resultados y la inversión requerida (Goodstein
Noolan y Pfeiffer, 1998).
Estructura de un plan estratégico
El modelo más práctico y realizable. Definir unas prioridades estratégicas. Estrategia
es una manera de decir “qué es lo importante”. Entonces hay que definir unas
prioridades de 3 a 5 es suficiente. También se utiliza el nombre de Temáticas
Estratégicas” en algunos casos. Las compañías de hoy en día tienen prioridades
estratégicas como crecimiento sostenido rentable, reducción empresarial de costos,
cumplimiento regulatorio, gestión empresarial del riesgo, gente, etc. La prioridad
estratégica dicta el tono y deben ser palabras o conceptos simples que la gente entienda.
Defina unos objetivos estratégicos. Estos deben estar relacionados a una o más
prioridades estratégicas. Los objetivos pueden ser más puntuales en lo que se pretende
lograr. Los objetivos son escritos (texto) y se logran (Naranjo, 2007).
Defina las iniciativas. Son el conjunto de proyectos puntuales que necesitarán ser
ejecutados para lograr uno o más objetivos. Defina los hitos. En el ejercicio de
planeación, que involucra gente de nivel corporativo, es poco probable que se detallen
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todas las etapas, fases, actividades y tareas de las diferentes iniciativas. Por lo tanto hay
que poner un foco en los hitos a lograr, es decir, puntos de control que se deben
controlar trimestralmente o en un tiempo de vigencia actual y que le indican al
corporativo si hay avance. Definir unos KPls (Indicadores de desempeño). ¿Cómo va a
medir cada objetivo? Defina medidas de resultado y de proceso. Así como internas y
externas para medir el logro de los objetivos. Defina las metas. Las metas son
numéricas. Un indicador permite saber si se logra un objetivo a través del cumplimiento
de metas (Naranjo, 2007).
Fases en la elaboración de un plan estratégico
En la elaboración de un plan estratégico se pueden definir tres etapas fundamentales:
el análisis estratégico, formulación de la estrategia y la implementación de la estrategia,
según (Altair, 2010).
Análisis de la Estrategia
Es considerado como el punto inicial del proceso. Consiste en el trabajo previo que
debe ser realizado. Para ello, es necesario realizar un análisis externo e interno que
constará de los siguientes (Altair, 2010).
Analizar los propósitos y objetivos organizativos
La misión, visión y objetivos estratégicos de una empresa forman una jerarquía de
metas que se alinean desde amplias declaraciones de intenciones y fundamentos para la
ventaja competitiva hasta específicos y mensurables objetivos estratégicos (Altair,
2010).
Analizar el entorno. Es necesario vigilar y examinar el entorno así como analizar a
los competidores. Dicha información es crítica para determinar las oportunidades y
amenazas en el entorno (Altair, 2010).
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Proporciona dos niveles de entorno (Altair, 2010).
Entorno general. Consta de varios elementos: los segmentos políticos, económicos,
tecnológicos y sociales, segmentos en los que se producen tendencias y eventos clave,
con un impacto dramático en la empresa (Altair, 2010).
Entorno sectorial o entorno competitivo. Se encuentra más cercano a la empresa y
está compuesto por los competidores y otras organizaciones que pueden amenazar el
éxito de los productos y servicios de la empresa (Altair, 2010).
Análisis Interno. Dicho análisis ayuda a identificar tanto las fortalezas como las
debilidades que pueden, en parte, determinar el éxito de una empresa en un sector
(Altair, 2010).
Analizar las fortalezas y relaciones entre las actividades que comprenden la cadena
de valor de una empresa, puede constituir un medio de descubrir fuentes potenciales de
ventaja competitiva para la empresa (Altair, 2010).
Valorar los activos intangibles
El conocimiento de los trabajadores y otros activos intangibles de una empresa, es
fundamental, puesto que son cada vez más importantes como inductores de ventajas
competitivas y de creación de riquezas en la economía actual (Altair, 2010).
Formulación de la estrategia
Se desarrolla en varios niveles (Altair, 2010). Estos son: estrategia corporativa,
competitiva y operativa.
Estrategia corporativa (Altair, 2010) Se dedica a cuestiones que conciernen a la
cartera de negocios de la empresa. Dicha estrategia se centra en dos preguntas: ¿En qué
negocios deberíamos competir? ¿Cómo podemos gestionar la cartera de negocios para
crear sinergias entre los negocios?
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Estrategia competitiva (Altair, 2010) A nivel de unidad de negocio. Las empresas de
éxito se esfuerzan por desarrollar bases para lograr una base competitiva, ventaja que
puede consistir en un liderazgo en costes y/o en la diferenciación, sea especializándose
en un reducido segmento de mercado o abarcando un sector de actividad concreto con
un alcance amplio.
Estrategia operativa (Altair, 2010) Se considera que una empresa es una serie de
funciones (…) y la manera de entenderla es el desempeño de cada una de esas
funciones con relación a las ejecutadas por la competencia.
Implantación de la estrategia
Requiere asegurar que la empresa posee adecuados controles estratégicos y diseños
organizativos. Es de particular relevancia garantizar que la empresa haya establecido
medios eficaces para coordinar e integrar actividades, dentro de la propia empresa, así
como con sus proveedores, clientes y socios aliados (Altair, 2010).
Conseguir un control eficaz de la estrategia: Ejercitar un control eficaz de la
estrategia (Altair, 2010).
Crear diseños eficaces: Las empresas deben tener estructuras y diseños organizativos
que sean coherentes con su estrategia (Altair, 2010).
Crear una organización inteligente y ética: Una estrategia de liderazgo eficaz debe
dedicarse a establecer una dirección, diseñar la organización y desarrollar una
organización comprometida con la excelencia y el comportamiento ético (Altair, 2010).
Fomentar el aprendizaje corporativo y la creación de nuevas estrategias: Las
empresas deben seguir buscando oportunidades para crecer y encontrar nuevas formas
de renovar su empresa (Altair, 2010).
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Evaluación de la Estrategia
a) Revisar los factores internos y externos que fundamentas las estrategias actuales;
b) medir el desempeño; c) tomar acciones correctivas. Todas las estrategias están
sujetas a cambio (Carreto, 2009).
Errores en la Planeación Estratégica
Los errores que se deben evitar en la planeación estratégica son: Usar la planeación
estratégica para obtener el control sobre las decisiones y los recursos. Llevar a cabo la
planeación estratégica sólo para lograr la acreditación o los requisitos de las
regulaciones. Moverse apresuradamente del establecimiento de la misión a la
formulación de la estrategia. No comunicar el plan a los empleados, los cuales
continúan trabajando sin tener conocimiento de éste. Los gerentes de alto nivel toman
muchas decisiones intuitivas que entran en conflicto con el plan formal. Los gerentes de
alto nivel no apoyan en forma activa el proceso de planeación estratégica. No usar los
planes como una norma para medir el rendimiento. Delegar la planeación a un
“planificador” en vez de involucrar a todos los gerentes. No incluir a los empleados
clave en todas las etapas de planeación. No crear un ambiente de colaboración que
apoye el cambio. Considerar que la planeación es innecesaria o poco importante. Estar
tan absortos en los problemas del momento que la planeación llevada a cabo es
insuficiente o nula. Ser tan formales en la planeación que la flexibilidad y la creatividad
se pierdan (David, 2003).
Análisis ABC
El análisis ABC o de Pareto está basado en el principio estadístico de Vilfredo
Pareto en 1987, según el cual el 80% de los eventos puede explicarse por el 20% de las
causas. También se lo conoce como Regla del 80/20 o Ley del menos significativo.
Esta herramienta permite visualizar cuáles son los artículos de mayor valor,
20
optimizando la administración de los recursos de inventario y tomando decisiones más
eficientes. Según este método los artículos se clasifican en clases, generalmente en tres
(A, B, C) permitiendo un orden en prioridades.
Artículos A: Los más importantes en los efectos de control
Artículos B: Artículos de importancia secundaria
Artículos C: Los de importancia reducida.
Es el método de clasificación utilizado en la gestión de inventario, éste permite
identificar los artículos que tienen un impacto importante en un valor global,
permitiendo crear categorías a los productos que tendrán niveles y modos de control
distintos.
En Ferrisariato tienes dos clasificaciones en los materiales: ZPRO, artículos
promocionales, aquellos productos que siendo nuevos están en un período de
evaluación o ciclo de vida que corresponde a 6 meses, luego de ese tiempo el
departamento de compras analizará las ventas que ha registrado ese producto y los
movimientos de entrada y salida, el que determinará si será considerado como un
producto regular y dejará de ser promocional. ZCON, aquellos artículos que la venta es
exclusiva a los contratistas de la corporación. La clasificación principal es de los
productos HAWA que son aquellos productos que se compran destinados para la venta
al consumidor final.
Departamento de Compras
Menciona que tuvo bajo su administración M.I. Suc tomó la representación de
América Standard. Posteriormente la empresa se convirtió en Ferconsa. Luego fundó
Ferrisariato, compañía anónima. En 1997 vendió las acciones a la familia Czarninski,
propietaria de la cadena de alimentos, Mi Comisariato (Ginatta, 2016).
21
En la actualidad, Ferrisariato es una de las líneas de negocio de Corporación El
Rosado, considerado uno de los home center más grande de Ecuador, con 37 tiendas en
todo el país. Poseen una gran variedad de productos ya sea herramientas, cerrajería,
línea automotriz y motos, construcción, muebles y jardín y artículos relacionados con el
hogar bajo el slogan de todo a menor precio siempre, se ha posicionado en el mercado y
en la mente del consumidor. Esto se refleja en la fidelización del cliente.
Tiene la franquicia de Ace Hardware uno de los proveedores de herramientas con
variedad de materiales. Posee marcas propias como Tekno, Ferrisariato y Briko que es
considerada como la hija menor de Ferrisariato. Tiene un departamento de ventas al por
mayor y un departamento de compras a nivel nacional. Es el encargado de adquirir los
productos y gestionar los servicios necesarios para el buen funcionamiento de la
empresa, para que ésta pueda conseguir los objetivos marcados (Escudero Serrano,
2011). El Departamento de Compras en Ferrisariato es el encargado de solicitar la
creación o modificación de los artículos o materiales, así como de realizar el
seguimiento necesario dependiendo de su ciclo de vida, tiene comunicación con: las
Tiendas, el Centro de Distribución y el Departamento de Datos Maestros.
Centro de Distribución, es la bodega, su función es recibir la mercadería de los
proveedores ya sean Flow Through, Cross Docking o de Almacenamiento; estos son
perfiles de distribución para la entrega de mercadería para el proveedor. Flow, es
cuando se genera una orden para todas las tiendas. Cross, es una orden por tienda.
Almacenamiento, es la mercadería que permanece en el centro de distribución. Cross
Directo, mercadería que se despacha directo a las tiendas. Flow Directo, mercadería
despachada al centro de distribución sólo para provincia, directo para Guayaquil.
El Departamento de Datos Maestros se encarga de revisar, analizar, sugerir y
procesar todas las solicitudes de creación de los materiales, creación de proveedores,
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catalogaciones, descatalogaciones y todos aquellos procesos para los cuales no está
autorizado directamente el Departamento de Compras por ciertos requerimientos en el
uso del sistema. Éstos son enviados por medio de formularios por las áreas respectivas,
una vez que datos maestros ejecuta la solicitud envía por correo la confirmación de la
tarea realizada y Compras verificará y confirmará que el cambio está reflejado en el
sistema.
El personal de compras
Partiendo de la evidencia de que una buena organización con aplicaciones
informatizadas, puede y debe ahorrar plantilla, para garantizar una buena gestión
necesitamos personal competente y motivado (Martínez Moya, 2007). El Departamento
de Compras cuenta con:
Los Gerentes de Compras
Son quienes tienen la responsabilidad o función de la gestión de compras. En
Ferrisariato hay cuatro gerentes, cada uno distribuido por las secciones existentes. De
ellos depende el buen funcionamiento y administración del stock de las secciones que
tienen bajo su mando. Aprobar y autorizar formularios para creación de proveedores y
productos (Véase apéndice 4).
Decidir cantidades a pedir en la primera compra, definir a qué tiendas le va allegar el
producto comprado (catalogación) y que tiendas van a dejar de vender un producto
(descatalogación). También decide sobre los productos a bloquear por baja rotación o
por falta de stock. Autorizar órdenes de compras, traslados (despachos del centro de
distribución a la tienda) y solicitudes de las tiendas. Tener reuniones cada fin de semana
con los gerentes del centro de distribución para resolver diferencias e inquietudes.
Decidir el cambio de precio de un producto con el respectivo análisis proporcionado
por la asistente de categoría.
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Asistentes de Categorías
Son seis las asistentes de datos, divididas según las secciones que asiste el Gerente
de Compras con el cual laboran, su función, es acompañarlo en el momento de la
gestión de compra. Revisar los materiales A para que su stock sea continuo en las
tiendas; hacer los reportes que solicita la gerencia; generar las primeras órdenes de
compra, puesto que los demás pedidos deben ejecutarse automáticamente en el sistema;
estar pendiente de que el proveedor entregue la mercadería; y que ésta llegue a las
tiendas; hacer las comparaciones de precios por posibles cambios en el costo.
Además, realizar los traslados autorizados por el gerente de compras por venta
puntuales (solicitudes al por mayor de clientes) de las tiendas. Busca información de
proveedores que tienen existencia de un material que se necesita. Recibe las facturas de
proveedores que dan mantenimiento y reparación a las máquinas cortadoras de
alfombra y madera. Las hace firmar del gerente de compras y éste del dueño de la
empresa; una vez firmadas, la asistente procede enviar las facturas al Departamento de
Contabilidad.
Asistentes de Datos
Son cuatro, distribuidos uno por cada gerente. Tienen la función de una vez
concluida la gestión de compras con el proveedor, solicitar por correo los documentos
que necesita para crearlo como proveedor nuevo si fuera el caso o la información que
necesita para la creación de un producto. Los documentos que solicitan son: el registro
único del contribuyente, certificado bancario, autorización para transferencia bancaria y
factura en blanco para saber si tiene facturación electrónica. Cuando el proveedor envía
los documentos solicitados el asistente de datos llena el formulario respectivo y lo envía
a Datos Maestros. Cuando es por producto nuevo, recibe del Gerente de Compras el
formulario que llenó previo a la presentación de éste al dueño de la empresa, el mismo
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que debe estar firmado para que el asistente proceda a enviarlo a datos maestros.
Creado el proveedor, solicita al departamento de sistemas, la creación de usuario en el
portal de proveedores. En este portal, el proveedor puede descargar las órdenes que se
han generado en el sistema y descargar los documentos que acompañan a la orden y que
sólo pueden ser descargados del portal.
Creado el producto solicita a la planificadora de su sección los parámetros de
planificación del producto. Una vez que tiene los parámetros, comunica a la asistente de
categoría, para que se genere la primera orden según requerimiento del gerente o con
los datos de planificación que tiene, automáticamente al siguiente día se genera la orden
de compra. También, hacen las reubicaciones que los gerentes de la tienda solicitan a
planificación. Las reubicaciones, son hacer los egresos de mercadería de un centro en
el que no ha tenido rotación un producto y enviárselo a otro en el que el producto ha
tenido buen desempeño.
Planificadoras
Las planificadoras son tres, considero como el elemento clave para el stock de las
tiendas, pues son las únicas autorizadas a realizar cambios en los datos de planificación
de los productos; están conectadas a un sistema especial llamado INFOCER el mismo
que es manejado por los gerentes de las tiendas. En este sistema los gerentes de los
centros (tiendas) reportan si el producto genera poco o en exceso, solicitan
reubicaciones, aumento o disminución de días, baja o aumento de mínimos en los
productos. Las planificadoras hacen el análisis respectivo, revisando ventas y rotación,
pronóstico de ventas y planificación de necesidades.
Constantemente reciben correos de los gerentes de las tiendas, pues la falta de
conocimiento de ellos, en una semana solicita la baja de mínimos de un producto y
reubicación por exceso y a la siguiente no tienen stock solicitan aumento de los
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mínimos y reportan que genera poco. Por esta razón las planificadoras tienen que tener
criterio de análisis y lógica, para tomar la mejor decisión. Realizado los ajustes que
solicitó el gerente de la tienda, reenvía el correo al asistente de datos para las
respectivas reubicaciones.
Gestión de Compras
Para (Escudero Serrano, 2011) Con una buena gestión se consigue ahorrar costes,
satisfacer al cliente, en tiempo y cantidad, y obtener beneficios directos, pues la gestión
de compras es decisiva para que la empresa tenga éxito o fracaso. Las funciones que
realiza el Departamento de Compras de Ferrisariato es:
Atender a los proveedores sólo en horarios de la mañana, pues en la tarde los
gerentes de compras visitan las tiendas para saber cuánto stock tienen; según esas
visitas hacer los pedidos necesarios, corregir asuntos de perchas y exhibiciones,
conocer dudas de los gerentes y hacer las mejoras necesarias.
Cuando reciben a los proveedores, éstos presentan sus productos, llevan muestras,
catálogos y cotización de costos del producto. Los gerentes de compras revisan las
propuestas, en ese momento definen los productos que desean codificar; negocian
descuentos y condiciones de pago. Consultan al proveedor en qué lugares ofertan el
producto, para conocer posibles competencias. Una vez, que los gerentes de compra
han recorrido las tiendas, visitan la competencia. Para promociones mensuales, definen
con los proveedores costos y artículos promocionales. Se consideran para los avisos
publicitarios, los materiales A.
Cuando el gerente realiza el análisis necesario respecto a los productos que desea
comprar. Lleva los formularios de creación de productos y cotizaciones al dueño de la
empresa; que es, quien aprueba si el producto sigue en marcha y firma el formulario; el
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mismo, que llega a manos del asistente de datos y éste envía a Datos Maestros quien
procede con el requerimiento.
Proceso de Compras
(Escudero Serrano, 2011) El proceso de compras consta de las siguientes fases:
Planificación de las Compras
Consiste en hacer un estudio anticipado de las necesidades, de esta forma puede
informarse sobre los productos existentes en el mercado y estar preparado antes que
surja la necesidad (Escudero Serrano, 2011). En el Departamento de Compras de
Ferrisariato, este estudio anticipado no se realiza, por lo que, los pedidos anticipados de
productos nuevos en el mercado son inexistentes. Sólo se planifican compras de
productos importados similares a los existentes (véase apéndice 1).
Análisis de las necesidades
Las compras, generalmente, se centralizan en el departamento de compras. Este
recibe de los distintos usuarios las solicitudes de materiales (Escudero Serrano, 2011).
El análisis de las necesidades se realiza con el pedido inicial a los proveedores y con la
rotación de los materiales.
Solicitud de ofertas y presupuestos
Cuando se trata de una compra por primera vez la solicitud de oferta y presupuesto
es un paso obligado para evitar tomar decisiones que afecten en la economía de la
empresa (Escudero Serrano, 2011).
Cuando los proveedores presentan sus productos, están obligados a llevar la hoja de
detalle del producto, referencia de éste, unidades por caja y costo del producto. El
gerente de compra es el que analiza si el costo le conviene a la empresa, si la unidad por
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caja es conveniente para la primera compra y si obtiene un buen margen de utilidad al
aplicar el precio de venta y que éste sea menor que la competencia.
Evaluación de las ofertas recibidas
Las ofertas hay que estudiarlas, analizarlas, compararlas y examinarlas para que la
evaluación resulte más fiable (Escudero Serrano, 2011). El Gerente de Compras tiene la
función del análisis, estudio y examinación de las ofertas recibidas. Cuando el costo es
conveniente mientras el proveedor realiza la presentación del producto, ésta oferta es
aceptada en el momento.
Selección del proveedor
Los factores que se comparan durante la fase de selección son: el precio, la calidad,
las condiciones y las garantías personales de la empresa (Escudero Serrano, 2011). La
empresa da oportunidad a todos los proveedores ya sean nacionales o extranjeros, o de
empresas grandes, medianas, pequeñas y micro-empresarios; tomando en cuenta todos
los factores mencionados.
Negociación de las condiciones
Durante esta fase se comentan y especifican algunos puntos de la oferta que pueden
ser negociables (Escudero Serrano, 2011). El gerente del departamento de compras en
el proceso de negociación con el proveedor fija condiciones como: de crédito, pago,
pedido, descuentos y promociones.
Solicitud del pedido
Cuando el comprador y el vendedor llegan a un acuerdo, por medio de un
documento de compras (Escudero Serrano, 2011). Cuando el gerente llega a un acuerdo
con el proveedor, se crea el producto y los parámetros de planificación; los cuales, una
28
vez definidos en el sistema que lleva la corporación, la orden de compra se genera
automáticamente.
Seguimiento del pedido
Se hace para verificar que se ha recibido todo el material solicitado (Escudero
Serrano, 2011). Una vez, que la orden de compra se ha generado, el proveedor la podrá
visualizar en el portal de proveedores. El asistente de categoría es el encargado de hacer
el seguimiento de la orden; es decir, que el proveedor despache al centro de distribución
o a la tienda. En el caso de despachar al centro de distribución, que este a su vez
despache a las tiendas.
Importancia de los proveedores
(Montoya Palacios, 2002) Los proveedores son las personas o entidades encargadas
de suministrar las materias primas, servicios o productos terminados necesarios para
que la empresa pueda desarrollar su actividad normalmente (p.51). En Ferrisariato, el
medio de comunicación con los proveedores es el portal de proveedores, además de
visualizar las órdenes, la empresa sube información como: modificaciones en el
sistema, en las leyes y de invitaciones para capacitaciones referente a esos cambios.
Veinte criterios para seleccionar proveedores
(Montoya Palacios, 2002) Entre los principales criterios son:
1. La seriedad en sus cotizaciones y argumentos
2. La trayectoria y reconocimiento en el medio
3. La confianza que inspire por sus antecedentes
4. La imagen de sus marcas
5. Su capacidad de producción
6. Sus recursos técnicos y las actualizaciones tecnológicas
29
7. Sus recursos financieros
8. Sus apoyos publicitarios
9. La puntualidad en la entrega
10. El tiempo de entrega
11. Sus condiciones (descuentos, forma de pago, despacho, devoluciones,
averías y reclamos)
12. La claridad en sus estrategias de comercialización
13. Sus precios
14. La calidad de sus productos y su gente
15. La estructura y el profesionalismo de su fuerza de ventas
16. Sus servicios de postventas
17. La rapidez y la voluntad para atender oportunamente sus requerimientos
18. La asesoría en la comercialización de sus productos
19. Su ubicación geográfica
20. La naturaleza del proveedor (fabricante, representante y distribuidor) (p.54).
En el cuadro de Categorización de las variables (tabla 1), refleja la categoría en el
nivel de medición de cada una de las variables que se tomaron para realizar la
investigación.
En el Cuadro de Operacionalización de las Variables (tabla 2), es el instrumento por
medio del cual se hará la medición de las variables. Una variable dependiente y otra
independiente.
30
Tabla 1. Categorización de las variables
Variable Descripción Nivel de Medición
Funciones El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto Ordinal
Conocimientos El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto Ordinal
Supervisión El empleado requiere una supervisión mínima Ordinal
Organización El empleado trabaja de forma organizada Ordinal Identificación El empleado es capaz de identificar problemas Ordinal
Solución El empleado es capaz de solucionar problemas Ordinal
Reacción El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades Ordinal
Objetivos El empleado consigue los objetivos Ordinal
Ejecución El empleado puede manejar varios proyectos a la vez Ordinal
Productividad El empleado consigue los estándares de productividad Ordinal
Equipo El empleado sabe trabajar en equipo Ordinal
Colaboración El empleado ayuda a su equipo Ordinal
Compañerismo El empleado trabaja bien con diferentes tipos de persona Ordinal
Conversación El empleado participa en conversaciones de grupo Ordinal
Participación El empleado participa en las reuniones Ordinal
Expresividad El empleado se explica de forma clara y fácil de entender Ordinal
Atención El empleado sabe escuchar Ordinal Exposición El empleado expone sus ideas de forma eficaz Ordinal
Integración El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo Ordinal
Cumplimiento El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos Ordinal
Liderazgo El empleado demuestra dotes de liderazgo Ordinal
Motivación El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos Ordinal
31
Tabla 2. Operacionalización de las variables
VARIABLES TIPO DE VARIABLES DEFINICION CONCEPTUAL DIMENSIONES
Diseñar un plan estratégico operativo para el Departamento de
Compras de Ferrisariato. Independiente Análisis y formulación de
alternativas Plan
Estratégico
Previsión y anticipación de
problemas
Funciones de Compras Dependiente Proceso de compra Muestra de 30 personas
Adquisición de productos a un buen costo
32
Capítulo 2
Diagnóstico de las Funciones del Departamento de Compras
Explicación de los resultados obtenidos mediante los métodos aplicados
La evaluación de desempeño permitió recolectar información para medir el
rendimiento y comportamiento de los empleados en relación a las funciones y
actividades de su puesto de trabajo y los objetivos que se han propuesto cumplir. Por
otra parte, se interactuó con los evaluados, creando espacios de confianza. De modo,
que los resultados no se vean afectados o influenciados por intereses interpersonales y
reflejen respuestas reales. Como resultado, proporcione herramientas para identificar
los procesos claves dentro de la empresa como: la dirección, organización y
supervisión. Finalmente, conocer la insatisfacción del empleado en su puesto de trabajo
y su rendimiento para posibles planes estratégicos.
La Evaluación de desempeño, se realizó a 30 colaboradores, entre ellos: 20 mujeres
y 10 hombres. Así pues, esta contenía 22 preguntas con cuatro posibles respuestas a
escoger para el evaluado. Asimismo, datos cualitativos y cuantitativos, con escala de
medición ordinal. Es decir, en un orden establecido, las preguntas eran de opción
múltiple; o sea, 1 significaba muy malo, 2 malo, 3 satisfactorio y 4 muy satisfactorio.
El evaluado debía escoger entre los valores mencionados, de tipo numérico. Cada
pregunta estaba dirigida a su desempeño y al conocimiento que tiene sobre su puesto.
Datos Cualitativos son los nombres o etiquetas que se usan para identificar un
atributo. Variables Cualitativas son aquellas variables que contienen datos cualitativos.
(Anderson et. al., 2008).
Todos los datos obtenidos fueron ingresados en el software utilizado IBM SPSS
versión 22. Cada variable, etiqueta, tipo, anchura, escala, etc. Se ingresó una a una en
33
la hoja de “Vista de variables”. En la columna de valores, se ingresó las posibles
respuestas, ya que son datos ordinales.
Las respuestas obtenidas en cada pregunta fueron importadas a la hoja “Vista de
Datos” SPSS por medio de un archivo de Excel; mediante cuadros de distribución de
frecuencias, se tabularon los datos que reflejó la encuesta y con su respectiva
distribución de frecuencia porcentual. Se utilizaron los percentiles porque son variables
ordinales.
El resultado se presentó en gráficas de pastel para presentar la distribución de las
frecuencias. Asignándole a cada sector o rebanada el tamaño que equivale a su
frecuencia o percentil.
En la tabla 3 Estadísticos descriptivos o análisis exploratorio de datos, es la técnica
matemática que se utilizó para describir, organizar y presentar numéricamente los datos
obtenidos en la encuesta, en ella se presenta: la población, el valor más pequeño o
mínimo, la media aritmética y la desviación estándar.
La media aritmética siendo una medida de tendencia central, determina en la
encuesta el centro o valor más representativo que se obtuvieron con las respuestas de
cada pregunta. Es decir, la suma todos los resultados y dividido al número de
resultados.
La desviación estándar con respecto a la media aritmética nos da el promedio
aritmético elevado al cuadrado para determinar el grado en el que las variables se alejan
de la media. La mayoría de las preguntas del diagnóstico tienen tendencia a la
Satisfacción.
34
Tabla 3. Estadísticos descriptivos
N Mínimo Media Desviación
estándar
1 El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto 30 3 4 3,50 ,509
2 El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto 30 3 4 3,33 ,479
3 El empleado requiere una supervisión mínima 30 2 4 3,23 ,679
4 El empleado trabaja de forma organizada 30 3 4 3,20 ,407
5 El empleado es capaz de identificar problemas 30 3 4 3,63 ,490
6 El empleado es capaz de solucionar problemas 30 3 4 3,90 ,305
7 El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades 30 3 4 3,47 ,507
8 El empleado consigue los objetivos 30 2 4 3,47 ,730
9 El empleado puede manejar varios proyectos a la vez 30 3 4 3,33 ,479
10 El empleado consigue los estándares de productividad 30 2 4 3,10 ,607
11 El empleado sabe trabajar en equipo 30 3 4 3,60 ,498 12 El empleado ayuda a su equipo 30 3 4 3,73 ,450
13 El empleado trabaja bien con diferentes tipos de persona 30 2 4 3,47 ,730
14 El empleado participa en conversaciones de grupo 30 2 4 3,20 ,664
15 El empleado participa en las reuniones 30 3 4 3,20 ,407
16 El empleado se explica de forma clara y fácil de entender 30 2 4 3,33 ,711
17 El empleado sabe escuchar 30 2 4 3,47 ,730
18 El empleado expone sus ideas de forma eficaz 30 2 4 2,97 ,490
19 El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo 30 3 4 3,37 ,490
20
El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos 30 2 4 3,50 ,731
21 El empleado demuestra dotes de liderazgo 30 2 4 2,97 ,490
22
El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos 30 2 4 3,37 ,718
N válido (por lista) 30
35
Interpretación de los resultados del diagnóstico
Pregunta 1 de la Evaluación de Desempeño
En la primera pregunta de la evaluación según la tabla 4 de frecuencias el 50% de
los evaluados respondieron satisfactorio y el otro 50% muy satisfactorio.
Tabla 4. Frecuencias, el empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 15 50 50
Muy Satisfactorio 15 50 100 Total 30 100
El 50% de los evaluados entiende las funciones y responsabilidades de su puesto
satisfactoriamente y el otro 50% muy satisfactoriamente. Es decir, el personal que
labora en el departamento de compras del homecenter conoce todas sus funciones a
desempeñar y las responsabilidades de éste departamento, según Figura 1.
Figura 1. El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto
36
Pregunta 2 de la Evaluación de Desempeño
En la segunda pregunta de la evaluación según la tabla 5 de frecuencias el 66,70%
representado por una frecuencia de 20 personas respondió satisfactorio mientras que la
frecuencia de 10 o el 33,3% de personas respondió muy satisfactorio.
Tabla 5. Frecuencias, el empleado posee los conocimientos y habilidades para el puesto.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 20 66,7 66,7
Muy Satisfactorio 10 33,3 100 Total 30 100
El 66,67% de los evaluados confirma satisfactoriamente, mientras que el 33,3%
reconoce muy satisfactoriamente que posee los conocimientos y habilidades para el
puesto. Es decir, el porcentaje más bajo expresado por 10 personas afirman que
conocen y tienen la destreza para el puesto que desempeñan en el departamento de
compras según la Figura 2.
Figura 2. El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto
37
Pregunta 3 de la Evaluación de Desempeño
En definitiva, a ésta pregunta, corresponde una frecuencia de 4 personas,
representado por el 13,3% respondieron malo; la frecuencia de 15 representado por el
15% respondió satisfactorio y muy satisfactorio una frecuencia de 11 con un porcentaje
del 36,7%, según tabla 6.
Tabla 6. Frecuencias, el empleado requiere una supervisión mínima
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 15 50 63,3 Muy Satisfactorio 11 36,7 100 Total 30 100
Es decir, el 50% del personal reconoce satisfactoriamente requerir supervisión y el
36,7% muy satisfactoriamente, reflejado en la figura 3, en la cual se deduce que están
seguros de las funciones, habilidades y responsabilidades en el departamento. Sólo un
13,3% piensa que está mal una supervisión mínima.
Figura 3. El empleado requiere una supervisión mínima
38
Pregunta 4 de la Evaluación de Desempeño
El 80% reflejado por una frecuencia de 24 evaluados respondieron
satisfactoriamente, mientras la frecuencia de 6 evaluados expresada por un 20%
respondió muy satisfactorio, según tabla 7.
Tabla 7. Frecuencias, el empleado trabaja de forma organizada
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 24 80 80 Muy Satisfactorio 6 20 100 Total 30 100
El 80% de los evaluados aseguró satisfactoriamente trabajar de manera organizada
a diferencia del 20% de los evaluados que respondieron muy satisfactoriamente. No
obstante la figura 4, indica que 6 personas se organizan bien en sus funciones de un
total de 30 que laboran en el departamento.
Figura 4. El empleado trabaja de forma organizada
39
Pregunta 5 de la Evaluación de Desempeño
Según la tabla 8, la frecuencia de 19 personas está representada por el 63,3% de los
evaluados y la frecuencia de 11 representado por el 36,7%.
Tabla 8. Frecuencias, el empleado es capaz de identificar problemas
Del 100% de los evaluados. El 63,3% de los empleados es capaz de identificar
problemas muy satisfactoriamente. Mientras, el 36,7% reconoce satisfactoriamente
identificar problemas. Es decir, la figura 5, indica que todos los colaboradores,
identifican problemas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 11 36,7 36,7 Muy Satisfactorio 19 63,3 100 Total 30 100
Figura 5. El empleado es capaz de identificar problemas
40
Pregunta 6 de la Evaluación de Desempeño
El 90% de las frecuencias de 27 evaluados, respondieron muy satisfactorio a esta
pregunta y el 10% representado por una frecuencia de 3 personas respondieron
satisfactorio según tabla 9.
Tabla 9. Frecuencias, el empleado es capaz de solucionar problemas
El 90% de los evaluados es capaz de solucionar problemas muy satisfactoriamente.
Mientras, el 10% soluciona satisfactoriamente los problemas. Reflejando la figura 6,
todo el personal es capaz de solucionar problemas.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 3 10 10 Muy Satisfactorio 27 90 100 Total 30 100
Figura 6. El empleado es capaz de solucionar problemas
41
Pregunta 7 de la Evaluación de Desempeño
Con una frecuencia de 16 empleados, en la tabla 10, representados en un 53,3% y
una frecuencia de 14 empleados representados por el 46,7%.
Tabla 10. Frecuencias, el empleado reacciona rápidamente ante las dificultades
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 16 53,3 53,3 Muy Satisfactorio 14 46,7 100
El 53,3% de las personas reacciona satisfactoriamente ante las dificultades, el 46,7%
reacciona ante las dificultades muy satisfactoriamente. Ante esta pregunta se puede
analizar en la figura 7, todo el personal reacciona rápidamente ante las dificultades.
Total 30 100
Figura 7. El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades
42
Pregunta 8 de la Evaluación de Desempeño
De modo que las frecuencias de la tabla 11, cuatro personas representadas en un
13,3% respondieron Malo, de 8 personas representado por el 26,7% respondieron
satisfactorio y la de 18 personas representadas por el 60% respondió muy satisfactorio.
Tabla 11. Frecuencias, el empleado consigue los objetivos
El 60% de los evaluados afirma muy satisfactoriamente pueden conseguir los
objetivos dentro del departamento de la organización mientras un 13,3% lo contrario.
Es decir, en la figura 8, los empleados en su mayoría, son capaces de conseguir los
objetivos propuestos.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 8 26,7 40 Muy Satisfactorio 18 60 100 Total 30 100
Figura 8. El empleado consigue los objetivos
43
Pregunta 9 de la Evaluación de Desempeño
La frecuencia de 20 empleados es representado por el 66,7% respondieron
satisfactoriamente y la frecuencia de 10 empleados representados por el 33,3%
respondió muy satisfactorio, según tabla 12.
Tabla 12. Frecuencias, el empleado puede manejar varios proyectos a la vez
Del 100% de los encuestados, el 66.7% de los empleados puede manejar varios
proyectos a la vez satisfactoriamente. Mientras, el 33,3% de los empleados puede
manejar muy satisfactoriamente varios proyectos a la vez. En definitiva, la figura 9,
indica todo el personal maneja varios proyectos a la vez en el departamento de
compras.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 20 66,7 66,7 Muy Satisfactorio 10 33,3 100 Total 30 100
Figura 9. El empleado puede manejar varios proyectos a la vez
44
Pregunta 10 de la Evaluación de Desempeño
La frecuencia de la tabla 13, cuatro personas representado por el 13,3% respondió
malo; la de 19 personas representado por el 63,3% respondió satisfactoriamente y la de
7 personas está representado por el 23,3%.
Tabla 13. Frecuencias, el empleado consigue los estándares de productividad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 19 63,3 76,7 Muy Satisfactorio 7 23,3 100 Total 30 100
El 63,3% del personal consigue los estándares de productividad satisfactoriamente.
Mientras, el 13,3% considera malo conseguir estándares de productividad. Al analizar
esta gráfica pastel según figura 10, los empleados del departamento pueden conseguir
estos estándares de productividad para el bien de la organización.
Figura 10. El empleado consigue los estándares de productividad
45
Pregunta 11 de la Evaluación de Desempeño
Los empleados respondieron, según tabla 14, satisfactorio una frecuencia de 12
representado por el 40% y muy satisfactorio una frecuencia de 18 representados por el
60%.
Tabla 14. Frecuencias, el empleado sabe trabajar en equipo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 12 40 40 Muy Satisfactorio 18 60 100 Total 30 100
En esta pregunta, El 60% de los empleados respondieron muy satisfactorio trabajar
en equipo, mientras que el 40% respondió satisfactorio. Según figura 11, ambas
opciones, reflejan mantener el trabajo en equipo.
Figura 11. El empleado sabe trabajar en equipo
46
Pregunta 12 de la Evaluación de Desempeño
En esta pregunta según tabla 15, Los ocho evaluados representados por un 26,7%
respondieron satisfactoriamente y los 22 restantes representados por el 73,3% de los
evaluados respondieron muy satisfactorio.
Tabla 15. Frecuencias, el empleado ayuda a su equipo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 8 26,7 26,7 Muy Satisfactorio 22 73,3 100 Total 30 100
En resumen, el 73,3% de los empleados ayudan a su equipo muy satisfactoriamente,
mientras el 26,7% ayuda a su equipo satisfactoriamente. Es decir, en la figura 12 se
puede deducir la existencia del trabajo en equipo y ayuda mutua.
Figura 12. El empleado ayuda a su equipo
47
Pregunta 13 de la Evaluación de Desempeño
Las frecuencias de la tabla 16, cuatro personas representada por el 13,3%
respondieron malo, 8 personas representado por el 26,7% respondió satisfactorio y 18
personas representados por el 60% respondieron muy satisfactorio.
Tabla 16. Frecuencias, el empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas
Total 30 100
El 60% de los empleados trabaja muy satisfactorio con diferentes tipos de personas.
Mientras, el 13,3% les parece malo trabajar con diferentes tipos de personas. En
definitiva, se puede considerar a la mayoría de los empleados trabajar bien con
diferentes tipos de personas, según figura 13.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 8 26,7 40 Muy Satisfactorio 18 60 100
Figura 13. El empleado trabaja bien con diferentes tipos de personas
48
Pregunta 14 de la Evaluación de Desempeño
Según la tabla 17 de frecuencia demuestra que 4 evaluados representados en un
13,3% respondió malo, 16 de los evaluados representado por el 53,3% respondió
satisfactorio y 10 representados por un 33,3% respondió muy satisfactorio.
Tabla 17. Frecuencias, el empleado participa en conversaciones de grupo
Al analizar el resultado de esta pregunta, el 33,3% de los empleados si participan en
conversaciones de grupo. Mientras, el 13,3% no participa en estas conversaciones de
grupo. En la figura 14, el 53,3% respondió satisfactoriamente al hecho de la
participación de conversaciones en grupo. Visto que, es muy importante en la
comunicación dentro de la empresa.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 16 53,3 66,7 Muy Satisfactorio 10 33,3 100 Total 30 100
Figura 14. El empleado participa en conversaciones de grupo
49
Pregunta 15 de la Evaluación de Desempeño
Las frecuencias de 24 personas según la tabla 18, representada por el 80%
respondieron satisfactoriamente y la frecuencia de 6 personas representado por un 20%
respondieron muy satisfactorio.
Tabla 18. Frecuencias, el empleado participa en las reuniones
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 24 80 80 Muy Satisfactorio 6 20 100 Total 30 100
El 80% de los empleados participa en las reuniones mientras que el 20% no lo hace.
Es decir, según figura 15, muy pocos empleados están autorizados en la participación
de reuniones en el departamento ya sea en el momento de la gestión de compras o en
otro tipo de reuniones.
Figura 15. El empleado participa en las reuniones
50
Pregunta 16 de la Evaluación de Desempeño
Cuatro de los evaluados con un porcentaje de 13,3% respondió malo, doce de los
treinta representado con un porcentaje de 40% respondió satisfactorio y catorce de ellos
respondieron muy satisfactorio quienes representan el 46,7%, según tabla 19.
Tabla 19. Frecuencias, el empleado se explica de forma clara y fácil de entender
El 46,7% de los empleados se explican de forma clara y fácil de entender mientras
que el 13,3% de los empleados no se explica de una forma clara y fácil de entender. Es
decir, en la figura 16, la mayoría de los empleados se explican de forma clara y fácil de
entender.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 12 40 53,3 Muy Satisfactorio 14 46,7 100 Total 30 100
Figura 16. El empleado se explica de forma clara y fácil de entender
51
Pregunta 17 de la Evaluación de Desempeño
La frecuencia de la tabla 20, ocho personas representadas en un porcentaje de 26,7%
respondieron satisfactorio, 4 personas representadas por un 13,3% respondió malo y 18
personas representadas por un 60% respondieron muy satisfactoriamente.
Tabla 20. Frecuencias, el empleado sabe escuchar
El 60% de los evaluados respondió muy satisfactoriamente de saber escuchar a sus
compañeros y superiores. Mientras, existe un 13,3 % que respondió que son malos al
escuchar a otros, según Figura 17.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 8 26,7 40 Muy Satisfactorio 18 60 100 Total 30 100
Figura 17. El empleado sabe escuchar
52
Pregunta 18 de la Evaluación de Desempeño
Según, las frecuencias de la tabla 21, cuatro evaluados representados con un 13,3%
respondieron malo, 23 de ellos representados por un 76,7% respondieron
satisfactoriamente y 3 de ellos representados por un 10% respondieron muy
satisfactorio.
Tabla 21. Frecuencias, el empleado expone sus ideas de forma eficaz
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 23 76,7 90 Muy Satisfactorio 3 10 100 Total 30 100
El 76,7% de los empleados exponen satisfactoriamente sus ideas en una forma
eficaz. Mientras, el 13,3% de empleados no saben exponer sus ideas. Según figura 18,
este porcentaje alto de empleados son los que siempre están dispuestos a exponer sus
ideas en pro de la organización.
Figura 18. . El empleado expone sus ideas de forma eficaz
53
Pregunta 19 de la Evaluación de Desempeño
Las frecuencias de la tabla 22, de 19 personas representa un 63,3% respondieron
satisfactorio y la frecuencia de 11 empleados representados por un 36,7% respondieron
muy satisfactorio.
Tabla 22. Frecuencias, el empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo
El 63,3% de los empleados transmiten satisfactoriamente los objetivos a los
integrantes de su equipo. Mientras que el 36,7% de los empleados sólo lo hace de
manera muy satisfactoria. Es decir, en la figura 19, los empleados si transmiten los
objetivos a los integrantes de su equipo.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Satisfactorio 19 63,3 63,3 Muy Satisfactorio 11 36,7 100 Total 30 100
Figura 19. El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo
54
Pregunta 20 de la Evaluación de Desempeño
Las frecuencias de la tabla 23, de cuatro empleados está representado por el 13,3%
quienes respondieron malo, la frecuencia de siete de los empleados representados por
un 23,3% respondió satisfactorio y la frecuencia de 19 empleados están representados
por el 63,3% de porcentaje los que respondieron muy satisfactoriamente.
Tabla 23. Frecuencias, el empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 7 23,3 36,7 Muy Satisfactorio 19 63,3 100
El 63,3% de los empleados comunican satisfactoriamente a todos en su área el éxito
en el cumplimiento de sus objetivos mientras que el 13.3% respondió malo. Es decir,
según figura 20, los empleados si comunican cuando se cumple algún objetivo.
Total 30 100
Figura 20. El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos
55
Pregunta 21 de la Evaluación de Desempeño
En la tabla 24 de frecuencias: 4 de los empleados representados por el 13,3%
respondió malo, 23 del personal representados por el 76,7% respondió satisfactorio y 3
empleados respondieron muy satisfactoriamente representados con un porcentaje del
10%.
Tabla 24. Frecuencias, el empleado demuestra dotes de liderazgo
El 76,7% de los empleados demuestran satisfactoriamente sus dotes de liderazgo.
Mientras, el 13,3% piensa que es malo demostrar dotes de liderazgo. Un porcentaje
menor del 10% creen tener muy satisfactoriamente dotes de liderazgo. Según figura 21,
la mayor parte de los empleados, tienen dotes de liderazgo en un grado satisfactorio.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 23 76,7 90 Muy Satisfactorio 3 10 100 Total 30 100
Figura 21. El empleado demuestra dotes de liderazgo
56
Pregunta 22 de la Evaluación de Desempeño
En esta pregunta las frecuencias de la tabla 25, cuatro empleados representados por
un 13,3% respondieron malo, 11 empleados con una representación en porcentajes del
36,7% respondió satisfactorio y 15 de los colaboradores representados por un 50%
respondieron muy satisfactorio.
Tabla 25. Frecuencias, el empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos
El 50% de los empleados motivan a su equipo para conseguir los objetivos.
Mientras, el 13,3% de los 30 empleados se les complica motivar a su equipo, según
figura 22.
Frecuencia Porcentaje Porcentaje acumulado
Malo 4 13,3 13,3 Satisfactorio 11 36,7 50 Muy Satisfactorio 15 50 100 Total 30 100
Figura 22. El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos
57
Capítulo 3
Formulación del plan estratégico para el departamento de compras de
Ferrisariato
La propuesta es elaborar un plan estratégico para el departamento de Compras de
Ferrisariato; con la finalidad de proporcionar esta herramienta a los líderes de la
organización para la optimización de sus recursos y que pueda ser aceptado de la forma
más cordial, para alcanzar la excelencia.
El plan consiste en crear alineamientos o procedimientos y políticas a seguir; en el
proceso de compras de productos y en la negociación con los proveedores. Además, la
gestión no sea meramente empírica. Por el contrario, lleve a mejorar el análisis y la
evaluación en las cotizaciones o proformas con los costos de los productos, que
presentan los proveedores y así la toma de decisiones sea en el menor tiempo posible.
En concreto, los niveles de la formulación (tabla 26), el proyecto se dirige a un plan
de estrategia operativa. Conviene subrayar, la dirección en las funciones que realizan el
recurso humano en el Departamento de Compras.
Tabla 26. Formulación de la Estrategia del Departamento de Compras de Ferrisariato
Formulación de la Estrategia
Estrategia operativa Plan estratégico en las funciones del departamento de compras
58
Implementación del plan estratégico del Departamento de Compras de
Ferrisariato
En el presente proyecto de investigación, el diseño del plan estratégico, véase tabla
27, inicia con la creación de:
Misión Departamento de Compras de Ferrisariato
La misión del Departamento de Compras, de Ferrisariato, del grupo “El Rosado” es
el de mantener variedad de artículos de excelente calidad y a precios bajos en las líneas
de ferretería y hogar en niveles adecuados, en las tiendas; efectuando las compras en el
menor tiempo posible, con el cumplimiento de los procedimientos y con información
necesaria de nuestros proveedores; para satisfacer las necesidades de la Corporación.
Visión Departamento de Compras de Ferrisariato
Nuestra visión es ser un equipo integrado, eficiente y eficaz en las funciones que
realizamos mediante la cooperación de nuestros colaboradores internos y externos,
fomentar relaciones estratégicas con nuestros proveedores y obtener los productos en
forma oportuna para las tiendas y que el Autoservicio sea líder en el mercado.
Objetivo General de Departamento de Compras de Ferrisariato
Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el
inventario en las tiendas a niveles adecuados.
Objetivos específicos de Departamento de Compras de Ferrisariato
Mejorar la calidad de los procesos de compras.
Mejorar el rendimiento del recurso humano.
Capacitar al personal.
Mejorar los procesos del departamento.
Mejorar la capacidad de dirección en la gerencia.
59
Maximizar beneficios operativos.
Cumplir con los procedimientos y políticas.
Valores departamentales del Departamento de Compras de Ferrisariato
Trabajo en equipo; el éxito se basa en nuestro recurso humano. Liderazgo.
Integridad y responsabilidad; actuar del día a día. Ambiente laboral; agradable y con
respeto. Excelencia; en la calidad de los productos. Eficiencia; en todo lo que se hace.
Líneas estratégicas del departamento de Compras de Ferrisariato
Perspectiva proceso interno para el departamento de compras de Ferrisariato
Mejorar los procesos en la gestión de compras con procedimientos y políticas y
agilizar la toma de decisiones.
Perspectiva proveedor para el departamento de compras de Ferrisariato
Centralización de las actividades, obtener información de los proveedores, hacer
visitas para conocer su capacidad de producción.
Procedimientos del Departamento de Compras de Ferrisariato:
Para los Gerentes del departamento de Compras de Ferrisariato
Visitas de los proveedores. Las visitas deberían ser programadas, con conocimiento
de los compradores. Así pues, pueden prepararse y anticiparse a lo que ofrece el
proveedor. Con información acerca de: Ventas y promedio de ventas de un producto
similar, categorización de productos similares e información del proveedor (para
conocer trayectoria y reconocimiento en su negocio) y productos en la web. Podrían
ser, en horarios de 9h00 am hasta 13h00 pm. Se atendería al proveedor que lleve
información de: lista de costos y descuentos, catálogos y muestras de ser necesario.
60
Negociación con proveedores. Se deberían fijar descuentos, forma de pago,
despacho de la mercadería, devoluciones, reclamos, averías, costo, calidad, unidades
por caja, capacitaciones a los empleados de las tiendas, exhibidores y garantías de los
productos. Además, modificaciones en los precios con una carta indicando el motivo.
Concluida la reunión con el proveedor, se debería tomar la decisión de la aceptación de
un estudio a la oferta, la que puede tener un periodo máximo de tres días. En este
lapso, el gerente de compras decidirá mediante análisis previo si acepta la propuesta. Al
ser afirmativa, la asistente de categoría, enviará un correo al proveedor indicando la
respuesta y la documentación requerida a la creación de proveedor y producto nuevo
según el caso. Por el contrario, se devolverán las muestras y cotizaciones al proveedor
para que pueda brindar una mejor propuesta.
Visitas a las instalaciones del proveedor. Se indicará al proveedor que se procederá
a visitar sus instalaciones, para conocer su capacidad de producción, recursos técnicos,
actualizaciones tecnológicas y poder así determinar la cantidad de compra. En ésta
visita, se podrá establecer con el proveedor cuanto tiempo determinará el proceso en el
que recibe la orden y la despacha al centro de distribución o a las tiendas.
Generación de documentos de compras. Generada la primera orden, revisar cuando
despacha el proveedor al centro de distribución. Una vez que los productos nuevos se
encuentren en las tiendas, verificar y revisar rotación.
Competencia. Visitar la competencia frecuentemente.
Visita a Tiendas. Visitar los centros de venta de la empresa, en horarios de 16h00
pm a 18h00 pm.
Reuniones con el personal. Se pueden establecer reuniones todos los viernes con los
gerentes del centro de distribución y los miércoles con el talento humano del
departamento de Compras.
61
Promociones. En las reuniones con el talento humano, definir artículos para todo
tipo de promocionales, en base a materiales clasificados como “A”.
Asistente de Categorías para el Departamento de Compras de Ferrisariato
Reuniones con los proveedores. Establecer en comunicación con el Gerente día y
hora de las visitas de los proveedores. Preparar la información solicitada por el Gerente
antes de la visita del proveedor. Acompañar y asistir al Gerente de Compras en la
reunión con el proveedor. Emitir comentarios en la reunión, sólo de ser necesario.
Hacer las preguntas de temas que no estén claros. Realizar los reportes solicitados por
los gerentes.
Visitas a las instalaciones del proveedor. Acompañar al Gerente de Compra a la
visita que se hace al proveedor en sus instalaciones. Tener comunicación respetuosa y
cordial con los proveedores. Buscar proveedores con productos nuevos.
Generación de documentos de compras. Generar órdenes a los proveedores nuevos,
y las que sean necesarias emitir, con autorización previa de la gerencia. Hacer
seguimiento a la orden que se generó, desde que el proveedor realice el despacho de la
mercadería hasta la entrega de la misma y su distribución a las tiendas. Revisar siempre
la rotación del inventario en las tiendas. Constantemente revisar los materiales
categoría “A”. De los materiales A, determinar aquellos que servirán para promociones
y avisos publicitarios. Asistir a las tiendas, con sus requerimientos ya sean por ventas
puntuales y abastecer espacios de cabeceras o exhibiciones. Realizar los cambios de
precios solicitados por la Gerencia. Revisar el stock de las tiendas súper grandes.
Competencia. Visitar la competencia frecuentemente
Asistente de Datos para el departamento de compras de Ferrisariato
Reuniones con los proveedores. Pedir al gerente información sobre las condiciones
establecidas en la reunión con el proveedor: costo, unidad por caja, condiciones de
62
pago, etc. Solicitar al proveedor información del producto para su creación. Solicitar al
proveedor la documentación necesaria para crearlo como proveedor. Tener
comunicación cordial y respetuosa con los proveedores.
Formularios. Llenar los formularios para la creación de proveedores, creación de
productos, determinación de precios y modificaciones en las características de los
productos. Comunicar a la asistente de categorías de que el producto fue creado para
que genere la orden de compra previa autorización de la gerencia.
Traslados. Crear traslados para ventas puntuales. Asistir con requerimientos de las
tiendas. Realizar las reubicaciones que solicitan las tiendas a planificación. Realizar los
bloqueos y activación de códigos solicitados por la gerencia. Realizar las
catalogaciones o descatalogaciones de las tiendas solicitados por la gerencia.
Marketing. Notificar a marketing la creación de un producto nuevo.
Competencia. Visitar a la competencia frecuentemente.
Planificadoras del departamento de compras de Ferrisariato
Realizar la planificación del producto nuevo que se haya creado.
Recibir solicitudes de las tiendas por excesos o escasez de productos. Hacer la
debida corrección en la planificación, en base a las ventas de la tienda, notificar la
modificación a la tienda y al Gerente de compras.
Enviar solicitud de reubicación de los excesos de las tiendas al administrador de
datos.
Enviar reportes de materiales que ya no planifican al asistente de categorías, de
materiales que deben ser catalogados o descatalogados, de materiales con
modificaciones en la unidad por caja y en cambios en el stock mínimo.
63
Políticas del Departamento de Compras de Ferrisariato
Antes de nada, al efectuar la compra: revisar costo, calidad, cantidad de mercancía
que se tiene en existencia y el tiempo de entrega.
Buscar proveedores que ofrezcan productos de calidad. Evitar productos obsoletos
No comprar mercadería que exceda el inventario. Que no haga falta inventario.
Estudiar a la competencia.
Hacer seguimiento al pedido. Evitar que se dupliquen los documentos de compras.
Mantener buenas relaciones con los proveedores.
Relaciones respetuosas con el Centro de Distribución.
Establecer los costos y precios de los productos.
Eficiencia, eficacia y efectividad en las funciones
Cooperación y predisposición a sus superiores y equipo. Mantener el trabajo en
equipo. Disciplina en el área de trabajo.
Planificación, organización y control en las actividades que se realizan.
Buen manejo de los recursos.
Identificar errores y solucionarlos rápidamente. Identificar una mala gestión en la
compra.
Estar atentos a la demanda de los productos para conocer que se debe comprar.
Evaluación de la estrategia para el Departamento de Compras de Ferrisariato
Se establecerán las definiciones estratégicas y procederá con las áreas que sean
relevantes en la medición para poder validar la investigación.
64
Tabla 27. Implementación de la Estrategia del Departamento de Compras de Ferrisariato
Definiciones Estratégicas
Misión
La misión del Departamento de Compras, de Ferrisariato, del grupo “El Rosado” es el de mantener variedad de artículos de excelente calidad y a precios bajos en las líneas de ferretería y hogar en niveles adecuados, en las tiendas; efectuando las compras con conocimientos y habilidades, en el menor tiempo posible, en el cumplimiento de los procedimientos y la información necesaria de nuestros proveedores; para satisfacer las necesidades de la Corporación con eficiencia.
Visión
Nuestra visión es ser un equipo integrado, eficiente y eficaz en las funciones que realizamos mediante la cooperación de nuestros colaboradores internos y externos, fomentar relaciones estratégicas con nuestros proveedores y obtener los productos en forma oportuna para las tiendas y que el Autoservicio sea líder en el mercado.
Objetivos Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el inventario en las tiendas a niveles adecuados.
Factores Relevantes en las definiciones estratégicas
Así, en la misión, se estableció como factores relevantes, véase tabla 28, de la
medición las cualidades de conocimiento, habilidades y eficiencia; los cuales se
encuentran en el contenido. En la visión, los factores que se establecieron fueron el
trabajar en equipo y la productividad. En los objetivos, las características encontradas
fue la planificación.
Se va a trabajar con indicadores estratégicos, véase tabla 29, los mismos que
medirán el cumplimiento de lo que se desea seguir en la investigación; indicadores de
percepción, por medio de los resultados de la evaluación de desempeño, éste método es
puramente subjetivo ya que trata de lo que se percibe del recurso humano del
65
departamento de compras en factores o cualidades como: el conocimiento, eficiencia,
habilidades, trabajo en equipo, productividad y planificación.
Tabla 28. Factores relevantes de las definiciones estratégicas
Factores Relevantes en las Definiciones Estratégicas
Misión
La misión del Departamento de Compras, de Ferrisariato, del grupo “El Rosado” es el de mantener variedad de artículos de excelente calidad y a precios bajos en las líneas de ferretería y hogar en niveles adecuados, en las tiendas; efectuando las compras con conocimientos y habilidades, en el menor tiempo posible, en el cumplimiento de los procedimientos y la información necesaria de nuestros proveedores; para satisfacer las necesidades de la Corporación con eficiencia.
Conocimiento Habilidades
Eficiencia
Visión
Nuestra visión es ser un equipo integrado, eficiente y eficaz en las funciones que realizamos mediante la cooperación de nuestros colaboradores internos y externos, fomentar relaciones estratégicas con nuestros proveedores y obtener los productos en forma oportuna para las tiendas y que el Autoservicio sea líder en el mercado.
Productividad
Objetivos Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el inventario en las tiendas a niveles adecuados
Planificación
Realizada la lista de los factores relevantes a medir por medio de la misión, visión y
objetivos, que se crearon como parte del diseño del plan estratégico para el
departamento de compras; se tomaron de los factores relevantes, características
cualitativas de cada una de las definiciones estratégicas y se realizó el cálculo de los
indicadores (tabla 30).
66
Tabla 29. Indicadores de los factores relevantes en las definiciones estratégicas
Definiciones estratégicas Factores
relevantes de la medición
Indicadores
Misión
La misión del Departamento de Compras, de Ferrisariato, del grupo “El Rosado” es el de mantener variedad de artículos de excelente calidad y a precios bajos en las líneas de ferretería y hogar en niveles adecuados, en las tiendas; efectuando las compras con conocimientos y habilidades, en el menor tiempo posible, en el cumplimiento de los procedimientos y la información necesaria de nuestros proveedores; para satisfacer las necesidades de la Corporación con eficiencia.
Conocimiento Habilidades
(No. Personas con conocimiento científico / Total empleados) *100
Eficiencia No. Horas con trabajo atendido/Horas trabajadas
Visión
Nuestra visión es ser un equipo integrado, eficiente y eficaz en las funciones que realizamos mediante la cooperación de nuestros colaboradores internos y externos, fomentar relaciones estratégicas con nuestros proveedores y obtener los productos en forma oportuna para las tiendas y que el Autoservicio sea líder en el mercado.
Trabajo en equipo Productividad
(10 personas productivas / 30 personas productivas esperado)*100
Objetivos Adquirir variedad de productos de calidad y a costos bajos para mantener el inventario en las tiendas a niveles adecuados
Planificación Horas previstas para atender a los proveedores / Total horas disponibles
67
Tabla 30. Cálculo de los Indicadores
Factores relevantes Indicadores Cálculo Margen
Eficiencia No. Horas laboradas/Puestos de trabajos atendidos
No. Horas con trabajo atendido/Horas trabajadas
62,50%
Conocimiento y habilidades
No. Personas con conocimiento científico / Total empleados
(10 personas con conocimiento científico /30 empleados)*100 33,33%
Productividad No. Personas con nivel de desempeño óptimo / No. Personas evaluadas
(10 personas con nivel de desempeño óptimo / 30 personas evaluadas*100 33,33%
Planificación Horas previstas para atender a los proveedores / Total horas disponibles (4 horas / 8 horas)*100 50%
68
Validación de la propuesta
Para empezar, a los empleados se les practicó una evaluación de desempeño (véase
apéndice 2), al final del cuestionario, hay un análisis (véase apéndice 3); el mismo, que
se llenó con base a la opinión del evaluado y de una entrevista para tener respuestas
adicionales a las interrogantes presentadas en la obtención de los resultados de la
evaluación, asignando una categoría numérica para realizar el estudio pertinente y así,
totalizar las 22 preguntas aplicadas a los 30 evaluados.
Las preguntas que componen la evaluación, tienen relación con la investigación y
ayudarán a valorar cualitativamente y cuantitativamente el objeto de estudio. Esta
validación de contenido, cuyos objetivos son analizar y valorizar al recurso humano del
departamento de compras, desde la percepción que se tiene de las personas y
observando como realizan las funciones en su puesto de trabajo. A continuación, la
validación se compone de las siguientes fases:
En la primera fase, se realizó una tabla (véase tabla 31) con las variables de la
evaluación de desempeño.
En la segunda fase, (véase tabla 32) se aplicó los indicadores propuestos en la fase 1,
realizando una tabla con las columnas de las variables, la fórmula del indicador, el
número de empleados y la media de la evaluación de desempeño que se realizó al
personal.
La relación de cada variable fue estadísticamente significativa, lo que representa un
desempeño medio, el cual se puede seguir utilizando en términos de la investigación. Se
desea demostrar que sea aplicable regularmente en las labores del departamento y que
se puedan obtener óptimos resultados.
La estrategia según (Hill, 2009) es un conjunto de acciones estructuradas que los
administradores adoptan para mejorar el desempeño de su compañía (p. 37).
69
Tabla 31. Indicadores y Fórmulas
Indicador Fórmula
Funciones Media de los empleados que entienden las funciones / No. De trabajadores
Conocimientos Media de los empleados que posee los conocimientos y habilidades / No. De trabajadores
Supervisión Media de los empleados que requieren una supervisión mínima / No. De trabajadores
Organización Media de los empleados que trabajan de forma organizada / No. De trabajadores
Identificación Media de los empleados capaces de identificar problemas / No. De trabajadores
Solución Media de los empleados capaces de solucionar problemas / No. De trabajadores
Reacción Media de los empleados que reaccionan rápidamente ante las dificultades / No. De trabajadores
Objetivos Media de los empleados que consiguen los objetivos / No. De trabajadores
Ejecución Media de los empleados que pueden manejar varios proyectos a la vez / No. De trabajadores
Productividad Media de los empleados que consiguen los estándares de productividad / No. De trabajadores
Equipo Media de los empleados que saben trabajar en equipo / No. De trabajadores
Colaboración Media de los empleados que saben trabajar en equipo / No. De trabajadores
Compañerismo Media de los empleados que trabajan bien / No. De trabajadores
Conversación Media de los empleados que participan en conversaciones de grupo / No. De trabajadores
Participación Media sobre los empleados que participan en reuniones / No. De trabajadores
Expresividad Media de los empleados que se explican de forma clara / No. De trabajadores
Atención Media de los empleados que saben escuchar / No. De trabajadores
Exposición Media de los empleados que exponen sus ideas de forma eficaz / No. De trabajadores
Integración Media de los empleados que transmiten bien los objetivos a los integrantes de su equipo / No. De trabajadores
Cumplimiento Media de los empleados que comunican a todos en su área de trabajo / No. De trabajadores
Liderazgo Media de los empleados que demuestran dotes de liderazgo / No. De trabajadores
Motivación Media de los empleados que motivan a su equipo / No. De trabajadores
70
Tabla 32. Indicadores en porcentajes
Indicador Fórmula N Media %
Funciones Media / N 30 3,5 12 Conocimientos Media / N 30 3,33 11 Supervisión Media / N 30 3,23 11 Organización Media / N 30 3,2 11 Identificación Media / N 30 3,63 12 Solución Media / N 30 3,9 13 Reacción Media / N 30 3,47 12 Objetivos Media / N 30 3,47 12 Ejecución Media / N 30 3,33 11 Productividad Media / N 30 3,1 10 Equipo Media / N 30 3,6 12 Colaboración Media / N 30 3,73 12 Compañerismo Media / N 30 3,47 12 Conversación Media / N 30 3,2 11 Participación Media / N 30 3,2 11 Expresividad Media / N 30 3,33 11 Atención Media / N 30 3,47 12 Exposición Media / N 30 2,97 10 Integración Media / N 30 3,37 11 Cumplimiento Media / N 30 3,5 12 Liderazgo Media / N 30 2,97 10 Motivación Media / N 30 3,37 11
En la segunda fase, mediante tabla 33, 34, 35 y 36, se desea demostrar que tan
favorable y desfavorable se muestran los índices en campos como: la capacitación del
personal, eficiencia, productividad y planificación.
71
Tabla 33. Indicador Índice de Conocimiento
Nombre del Indicador
Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del Indicador Cálculo del Indicador Unidad de
Medida Análisis de los
Resultados
Índice de Conocimientos 49% Anual
(No. Personas sin conocimiento científico / Total empleados) *100
(20 personas sin conocimiento científico /30 empleados)*100 =
66,67%
% Índice 66,67% Brecha 33,33%
OBJETIVO: Demostrar que el personal necesita capacitación.
Interpretación: De 20 personas sin conocimiento científico con un índice del 66,67%, y una brecha del 33,33%; cuyo
porcentaje está fuera del rango es DESFAVORABLE
33,33
PORCENTAJE66,67%
Indice de ConocimientoFRECUENCIA PORCENTAJE
Figura 23. Índice de Conocimiento
72
Tabla 34. Indicador Índice de Eficiencia
Nombre del Indicador
Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del
Indicador Cálculo del Indicador
Unidad de Medida Análisis de los Resultados
Índice de Eficiencia 31% Anual
No. Horas con trabajo atendido/Horas
trabajadas
(5 hora / 8 horas )*100 = 62,50% % Índice 62,50% Brecha 37,50%
OBJETIVO: Demostrar la eficiencia de los empleados.
Interpretación: Este índice con el 62,50% tiene una brecha del 37,50%; cuyo valor se encuentra dentro del rango es
FAVORABLE
62%
38%
Indice de Eficiencia
Figura 24. Índice de Eficiencia
73
Tabla 35. Indicador índice de productividad
Nombre del Indicador
Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del
Indicador Cálculo del Indicador
Unidad de
Medida Análisis de los Resultados
Índice de Productividad 61% Anual
No. Personas con nivel de desempeño
óptimo / No. Personas evaluadas
(10 personas con nivel de desempeño
óptimo / 30 personas
evaluadas*100 = 33,33%
% Índice 33,33% Brecha 66.67%
OBJETIVO: Demostrar los estándares de productividad de los empleados
Interpretación: Este índice con el 33,33% tiene una brecha del 66,67%; cuyo valor se encuentra dentro del rango es
FAVORABLE
33%
67%
Indice de productividad
Figura 25. Índice de Productividad
74
Tabla 36. Indicador índice de Planificación
Nombre del Indicador
Estándar y Rango Periodicidad Fórmula del Indicador Cálculo del
Indicador
Unidad de
Medida Análisis de los Resultados
Índice de Planificación 47,90% Anual
Horas previstas para atender a los
proveedores / Total horas disponibles
(4 horas / 8 horas)*100 =
50% % Índice 50% Brecha 50%
OBJETIVO: Demostrar que los empleados pueden trabajar en forma planificada
Interpretación: Este índice con el 50% tiene una brecha del 50%; cuyo valor se encuentra dentro del rango es
FAVORABLE
50%50%
Indice de Planificación
Figura 26. Índice de Planificación
75
La estrategia del proyecto de investigación es:
Un plan de capacitación para el Departamento de Compras, el cual debe responder a
las funciones y responsabilidades de los integrantes del mismo. La capacitación tiene
carácter estratégico para que el talento humano pueda fortalecer sus áreas de
conocimiento y aporte a la empresa ideas y optimizar la gestión de compras.
Desarrollo de trabajos prácticos
Realización de talleres
Programa de capacitación grupal.
La capacitación (tabla 37) va a estar dirigida a las actitudes personales, aptitudes
profesionales y a la cultura organizacional del talento humano en el departamento de
compras; cuyas actividades de mejoramiento serán por medio de entrenamientos,
seminarios, conferencias y talleres.
Tabla 37. Categorías de la Capacitación
Categoría de la Capacitación
Medios Dirigida a
Capacitación al Personal
Desarrollo humano y
profesional
Actividades al mejoramiento en la calidad de trabajo, motivación, equipo
Actitudes Personales
Entrenamientos y Seminarios
Aptitudes Profesionales
Capacitaciones de la empresa
Cultura organizacional
Capacitación Tecnológica
Capacitación en el software
Conocimiento en el sistema
En la tabla 38, se demuestra las actividades a desarrollar en meses, y en la tabla 40,
los recursos a utilizar para el proyecto.
76
Tabla 38. Actividades a desarrollar en meses
Meses
Actividades a desarrollar 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Seminarios:
Planeamiento Estratégico *
Administración y Organización *
Taller
*
Conferencias:
Cultura Organizacional
*
Gestión de Compras
*
Taller
*
Capacitación de la empresa:
Mejoras en el Sistema
*
Seminario Laboral:
Mejoramiento del Clima laboral *
Tabla 39. Recursos a utilizar
Recursos
Humanos Expositores especializados en la materia
Materiales Infraestructura
Mobiliario, Equipo y otros (los posee la empresa)
Documentos Material Técnico
Financiamiento
El monto de inversión del plan de capacitación es de $9.065.
El financiamiento se recomienda que sea con capital propio de la empresa.
77
Tabla 40. Presupuesto
Descripción Unid. Cantidad Costo Unitario Costo Anual Responsable
Capacitación por empleado 30 $ 200 $ 6.000 Alta Gerencia
Honorarios del expositor Global 3 $ 800 $ 2.400 Alta Gerencia
Certificados Unid. 90 $ 5 $ 450 Gerencia
Refrigerios Unid. 90 $ 2,50 $ 92,50 Gerencia
Pasajes Terrestres Pasaje 80 $ 0,60 $ 48 Gerencia
Folder Unid. 80 $ 0,50 $ 40 Gerencia
Bolígrafos Unid. 80 $ 0,20 $ 16 Gerencia
Papel A4-80 gramos ciento 4 $ 4,50 $ 18 Gerencia
Total Presupuesto $ 9.065
78
Conclusión
En conclusión:
En el departamento de compras hay inexistencia de planificación y existe
desconocimiento de la demanda, de la competencia y de los proveedores.
En la evaluación o diagnóstico realizado al talento humano, se pudo concluir, que el
talento humano es eficiente, pero llegan a confundirse en funciones y procesos, por la
falta de procedimientos y políticas en el departamento.
El entrenamiento al talento humano es basado en la experiencia de los empleados
con mayor tiempo en la Organización, carecen de conocimiento científico.
No existe, alguna gestión, en tema de capacitaciones, en el proceso de compras de
productos, conocimiento del mercado y de proveedores.
Modificaciones en el sistema no son comunicadas a tiempo al recurso humano del
departamento de compras.
79
Recomendación
Se recomienda:
Una adecuada gestión de empleados, especificando bien las funciones, en medida
que los empleados sean capaces de asumir las responsabilidades, identificar problemas
y dar solución; esto permite ahorro en los costos de la organización. El desarrollo del
plan estratégico, servirá de información y orientación en el contexto de las funciones
del departamento de compras de la organización.
Realizar periódicamente una evaluación de desempeño con la finalidad de establecer
solución de problemas, motivación del personal, y establecimiento de nuevas
estrategias departamentales.
Implementar la aplicación de las políticas y procedimientos, ya que constituyen un
componente de gran importancia dentro del plan estratégico de la empresa. El talento
humano desea ser tratado y considerado como personas valiosas y la empresa se
encuentra obligada a tratar a sus colaboradores como recursos de alto valor y que con
un plan estratégico se sientan verdaderamente comprometidos con el departamento.
Fomentar la cultura del conocimiento y aprendizaje por medio de capacitaciones
periódicas, a todos los que forman parte del Departamento de Compras, se aumentaría
la productividad y se eliminarían esfuerzos y tiempo innecesarios. Se mejoraría las
competencias del personal, de manera que se disponga de empleados motivados y
expertos científicamente en el ejercicio de sus funciones.
Mantener al colaborador al día con cambios en el sistema tecnológico que lleva la
empresa, nuevos procedimientos y técnicas que lleven al buen desempeño.
80
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82
Apéndice
83
Figura. Árbol de problemas del Departamento de Compras Apéndice 1. Árbol de problemas del Departamento de Compras
84
Evaluación del empleado
Puntúe del 1 al 4 los siguientes aspectos, siendo 1 "Muy
Malo" 2 "Malo" 3"Satisfactorio" 4"Muy Satisfactorio"
Conocimiento del puesto:
1 2 3 4 El empleado entiende las funciones y responsabilidades del puesto. -
El empleado posee los conocimientos y habilidades necesarios para el puesto. -
Planificación y resolución:
1 2 3 4 El empleado requiere una supervisión mínima. - El empleado trabaja de forma organizada. - El empleado es capaz de identificar problemas. - El empleado es capaz de solucionar problemas. - El empleado reacciona rápidamente ante las dificultades. -
Productividad:
1 2 3 4 El empleado consigue los objetivos. - El empleado puede manejar varios proyectos a la vez. - El empleado consigue los estándares de productividad. -
Trabajo en equipo:
1 2 3 4 El empleado sabe trabajar en equipo. - El empleado ayuda a su equipo. - El empleado trabaja bien con diferentes tipos de persona. - El empleado participa en conversaciones de grupo. -
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Apéndice 2. Evaluación de Desempeño
Habilidades de comunicación: 1 2 3 4
El empleado participa en las reuniones. - El empleado se explica de forma clara y fácil de entender. - El empleado sabe escuchar. - El empleado expone sus ideas de forma eficaz. -
Habilidades de dirección:
1 2 3 4 El empleado transmite bien los objetivos a los integrantes de su equipo. -
El empleado comunica a todos en su área el éxito en el cumplimiento de objetivos. -
El empleado demuestra dotes de liderazgo. -
El empleado motiva a su equipo para conseguir los objetivos. -
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Evaluación general y comentarios
Por favor, resuma su evaluación del empleado; en su opinión, el empleado
merece una calificación:
Pobre Media Buena
Muy
buena
Excelente
En su opinión, ¿en qué áreas debe concentrar el empleado sus esfuerzos de
mejora?
1.
2. 3.
Por favor, introduzca cualquier comentario que desee sobre el empleado:
Apéndice 3. Análisis del Entrevistador (Encuestas, 2016)
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Apéndice 4. Organigrama del Departamento de Compras de Ferrisariato