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Universidad de Antofagasta - Informe de Autoevaluación Institucional 2012

Universidad de Antofagasta Informe de Autoevaluación

Institucional

GESTIÓN INSTITUCIONAL

Antofagasta Abril de 2013


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Índice

ÍNDICE DE CONTENIDOS

4.0 ÁREA GESTIÓN INSTITUCIONAL 03

4.1 Introducción 03

4.2 Descripción y análisis de procesos y actividades de gestión institucional 03

4.2.1 Estructura Organizacional 03

4.2.2 Sistema de Gobierno 08

4.2.3 Planificación y desarrollo institucional 10

Propósitos y organización del área 10

La Gestión de la Calidad como estrategia 10

Resultados de la Gestión de Proyectos 11

La Misión, Visión y diagnóstico de la institución 12

Establecimiento de prioridades institucionales de mediano y largo plazo y

puesta en práctica del Plan de Desarrollo Estratégico 2008-2012

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Utilización de los resultados de la verificación para ajustar el PDE 14

4.2.4 Gestión de Recursos Humanos 17


Provisión de personal a través de selección y contratación 17

Calificación del personal administrativo 21

Perfeccionamiento y capacitación del personal administrativo 22

Beneficios del Bienestar del Personal. 23

4.2.5 Gestión Financiera 24


Resultados financieros y Capacidad de Autorregulación 24

Indicadores de Gestión 27

Distribución de recursos financieros 31

4.2.6 Gestión de la información 33


Gestión de la información disponible en los sistemas

y su documentación

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Mejoramiento continuo de los sistemas para responder al cambio de los requerimientos de información.

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4.3 Evaluación de Gestión Institucional 40

9.0 PLANES DE MEJORA

9.1 Plan de Mejora Gestión Institucional 43


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4.0 ÁREA DE GESTIÓN INSTITUCIONAL

4.1. Introducción

La Universidad entiende por Gestión Institucional (en adelante GI) la administración eficiente y eficaz de los recursos y capacidades de la Institución, con el propósito de alcanzar la Misión y objetivos establecidos en su Estatuto, Plan de Desarrollo Estratégico y Proyecto Educativo Institucional. En términos explícitos, la GI corresponde al conjunto de políticas y mecanismos que, en función de los propósitos y fines declarados, la Institución destina a planificar, organizar, implementar, hacer seguimientos, controlar y retroalimentar sus acciones y recursos. Por tanto, esta sección del Informe da cuenta de los procesos de la GI que la Universidad ha venido desarrollando desde su creación, en particular, a partir de la temprana implementación de procesos de gestión de Planificación Estratégica en 1985, y de su primer Plan de Desarrollo Estratégico 1994-1998, y sucesivos Planes de Desarrollo Estratégicos 1998-2002, 2003-2008, 2008-2012.

4.2 Descripción y análisis de procesos y actividades de gestión institucional

4.2.1 Estructura Organizacional

La base de la estructura organizacional de la Universidad se encuentra establecida por el Estatuto de la Universidad de Antofagasta, que establece las facultades y normas de la Junta Directiva, de sus funcionarios superiores, de su organización y del cuerpo académico, de la organización y atribuciones de los cuerpos colegiados, de sus estudiantes entre otros aspectos y disposiciones transitorias. Mediante el ejercicio de la potestad reglamentaria existente en el Estatuto, se ha actualizado la estructura orgánica acorde a los objetivos que se persiguen. El 13 de octubre de 2010, mediante Decreto Exento N°3415 se aprobó una reestructuración de la planta directiva de acuerdo al organigrama representado en la Figura 4.2.1

En este organigrama, dentro de los cuerpos colegiados se encuentra a la Junta Directiva y el Consejo Académico. En lo que respecta a la Dirección Superior, el cuerpo normativo señalado establece los cargos de: Rectoría, Vicerrectoría Académica, Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado, Vicerrectoría Económica, Secretaría General, Contraloría Interna, Dirección Jurídica, Dirección de Gestión y Análisis Institucional y Relaciones Universitarias. Se aprecia que la Universidad posee una estructura orgánica dinámica que le permite adaptarse a la realidad que enfrenta, como asimismo, permite prepararse desde el punto de vista de su organización, para abordar los diferentes objetivos que se plantee.

JUNTA DIRECTIVA.

La Junta Directiva es el Organismo Colegiado resolutivo superior de la Universidad de Antofagasta, que tiene las atribuciones que le confiere el Estatuto Orgánico de la Universidad (Anexo 8). Entre sus principales funciones se encuentran: fijar la política global de desarrollo de la Universidad y los planes destinados a materializarla; proponer al Presidente de la República las modificaciones y reformas al Estatuto Orgánico de la Universidad; y a proposición del rector: aprobar el presupuesto anual y sus modificaciones; nombrar y remover los funcionarios superiores de la Universidad; aprobar la estructura orgánica de la Universidad y sus modificaciones, y aprobación de la creación, modificación o supresión de los grados, diplomas y certificados, y los títulos profesionales que correspondan, las proposiciones deben ir acompañada, además de un informe del Consejo Académico.


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La Junta Directiva se encuentra conformada por tres Directores designados por el Presidente de la República; tres Directores designados por el Consejo Académico de entre tres graduados universitarios distinguidos y tres Directores designados por el Consejo Académico de entre los profesores titulares y asociados. El Rector es miembro pero no tiene derecho a voto (Artículo 7mo. Estatuto de la Institución).

Los miembros actuales de la Junta Directiva son:

Directores nombrados por el Presidente de la República:

Directores nombrados por el Consejo Académico:

Sr. Carlos Acuña Cares Sr. Miguel Cellino Flores Sr. Emile Ugarte Sironvalle

Dr. Eugenio Spencer Ossa Sr. Geraldo Juzakos Lazo Sr. Marco Buzolic Buzolic

Directivos representantes de los académicos: Sr. Héctor Varela Véliz Sr. Douglas Fuenteseca Sierra

CONSEJO ACADÉMICO.

El Consejo Académico es el organismo colegiado de carácter consultivo del Rector, en todas las materias relacionadas con el funcionamiento de las actividades con ciertas atribuciones específicas que indica el Estatuto Orgánico de la Universidad de Antofagasta, asesorando al Rector en lo relativo a las propuestas de políticas académicas que permitan un cuerpo armónico y coherente de normas en relación con el quehacer académico de la Universidad. El Consejo Académico se encuentra integrado; Por el Rector que lo preside; El Vice-rector Académico, los Decanos y Miembros designados por el Consejo Académico de entre Profesores Titulares, Asociados y Asistentes sean o no adjuntos. (Artículo 40 del Estatuto de la Institución). Entre otras de sus funciones está: designar los Directores que correspondan en la Junta Directiva, proponer al Rector todas las iniciativas que estime de utilidad para la marcha de la Institución; requerir de los Consejos de Facultades las informaciones atinentes al funcionamiento de éstas, recomendar, a través del Rector, a la Junta Directiva, la creación de grados, títulos, diplomas y certificados y los planes y programas de estudios conducentes a ellos, a proposición de las respectivas Facultades.

Los miembros actuales del Consejo Académico:

Rector Dr. Luis Loyola Morales

Vicerrector Académico Sr. Milenko del Valle Tapia

Decanos

Facultad de Ciencias Básicas: Dr. Guillermo Mondaca Ortiz

Facultad de Ciencias Jurídicas: Vacante

Facultad de Ciencias de la Salud: Dr. Marcos Cikutovic Salas

Facultad de Ingeniería: Sr. Marcos Crutchik Norambuena

Facultad de Recursos del Mar: Dr. Miguel Avendaño Díaz

Facultad de Medicina y Odontología: Sr. Horacio González González

Facultad de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades Sr. Hugo Romero Castañeda

Facultad de Educación: Dr. Luis Manríquez Pantoja

Representantes Académicos

Facultad de Ciencias Básicas: Vacante

Facultad de Ciencias Jurídicas: Sr. Enrique Letelier Loyola


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Facultad de Ciencias de la Salud: Dr. Jorge Araya Rojas

Facultad de Ingeniería: Vacante

Facultad de Recursos del Mar: Dr. Juan Carlos Letelier

Facultad de Medicina y Odontología: Dr. Alex Arroyo Meneses

Facultad de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades: Sr. Isaías Castillo Guerra

Facultad de Educación: Vacante

Representante de los Estudiantes

Figura N° 4.2.1 Estructura Organizacional de la Universidad de Antofagasta

Junta Directiva

Rectoría

Jefatura de Gabinete

Dirección de Gestión y

Análisis Institucional

Consejo

Académico

Contralor interno

Secretaría Gereral

Dirección Jurídica

Vicerrectoría

Académica

Vicerrectoría de

Investigación,

Innovación y Postgrado

Vicerrectoría

Económica

Dirección de Docencia

Dirección de

Vinculación y

Comunicaciones

Dirección de

Desarrollo Estudiantil

Dirección de Admisión

y Registro Curricular

Servicio de biblioteca y

recursos de apoyo al

aprendizaje

Dirección de Gestión

de la Investigación

Escuela de Postgrado

Instituto de

Antofagasta

Dirección de Economía

y Finanzas

Dirección de Personal

y Administración de

Campus

Dirección de

Informática

Oficina Técnica de

Infraestructura

Oficina de Fondo y

Crédito Universitario

FACULTADES

Dirección de

Relaciones

Universitarias


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FACULTADES UNIVERSITARIAS.

Cada Facultad es dirigida por un Decano como está establecido en el Art. 28 del Estatuto de la Universidad y en Art. 22 del Reglamento General de Facultades, D.U. N° 212-1995 (Anexo 9), entre cuyas funciones se encuentran las de ejecutar las políticas de la Universidad, dirigir las actividades académicas, administrativas y financieras de la Facultad, presidir tanto el Consejo de Facultad, y presidir la comisiones examinadoras de título y grados. Las Facultades proponen al Rector el programa de desarrollo y la Planta de Personal de la Facultad y sus modificaciones, aprueban los programas de docencia, de investigación, de creación artística, de extensión u otros.

A continuación se presenta la estructura organizacional general que tienen las Facultades Universitarias de la Institución:

Figura N° 4.2.2 Estructura general para las Facultades

Vicerrector Académico

Decano

Consejo de

Facultad Secretario de

Docencia yPerfeccionamiento

Académico

Secretario de Investigación y AT

Secretario de Vinculación y

Comunicaciones

Jefes de Carrera

Jefe de Postgrado

Administración

Facultad

Comité de Carrera

Departamentos

Académicos

Actualmente la Institución cuenta con 8 Facultades:

- Facultad de Ciencias Básicas - Facultad de Ciencias Jurídicas - Facultad de Ciencias de la Salud - Facultad de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades - Facultad de Educación - Facultad de Ingeniería - Facultad de Medicina y Odontología - Facultad de Recursos del Mar


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Por otra parte, los reglamentos internos de la Universidad de Antofagasta, están clasificados en los siguientes términos; Materias Académicas, Materias Administrativas, Materias Generales, Materias Estudiantiles.

Resultados Respecto de la actual institucionalidad y con el fin de buscar una estructura moderna con una capacidad de gestión eficiente, la Universidad inició el 2007 el análisis de la estructura organizacional, cuyos resultados condujeron a tomar la decisión de actualizarla de manera que respondiera a la estrategia institucional. La propuesta de valor del Plan de Desarrollo Estratégico, determinó la decisión de reestructuración de dirección superior, a partir del análisis y discusión de la propuesta de la consultoría realizada por el Centro Interuniversitario de Desarrollo (CINDA).

La propuesta de valor “El compromiso con el desarrollo de la región desértica, costera y preferentemente minera que promueve el conocimiento en el sector de los recursos naturales renovables y no renovables. Conocimiento fundamentado en el avance de las Ciencias Básicas que propician, también, el progreso en las áreas de la Salud y las Ciencias Sociales, fundamentales en el desarrollo humano de la región”, se fortalece y concreta con la creación de la Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado, (VRIIP). El área se viene potenciando desde el año 2006 con la creación de los Doctorados, respaldados por equipos de académicos de alta productividad científica.

La propuesta de valor “El compromiso de formación integral con sus estudiantes y egresados, que se materializa en un sistema de servicios que propenden al mejoramiento de su calidad de vida”, responde por ella la Vicerrectoría Académica, VRA, quien a través de la Dirección de Docencia, quien mejora sustancialmente su estructura, para hacerse cargo de las conductas de entrada de los estudiantes que ingresan a la Universidad de Antofagasta, apoyar al estudiantes en su trayectoria de formación y fortalecer sus habilidades de empleabilidad para una buena inserción laboral. De lo anterior cobra sentido el Centro de Nivelación Académica (CENA), el centro de Innovación Educativa (CIDEC) ambos adscritos a la Dirección de Docencia, y el Centro de Vinculación y Seguimiento de egresados (CVSE), dependiente de la Dirección de Desarrollo Estudiantil.

La Dirección de Vinculación y Comunicaciones, y la Dirección de Desarrollo Estudiantil contribuyen a las propuesta de valor, ambas, cambiando el paradigma de su quehacer tradicional; la primera, de extensión a vinculación y los retos que está enfrentando la Universidad en este nuevo contexto, la segunda, una nueva forma de concebir los procesos de apoyo hacia los estudiantes, pasar de “una cultura asistencial a una de formación integral del estudiante”.

La Vicerrectoría Económica, en su misión de sustentar los procesos administrativos y darle agilidad, se adscriben a ella tres direcciones; la Dirección de Personal y Administración de Campus, Dirección de Economía y Finanzas, y la Dirección de Informática.

La creación de la Dirección de Gestión y Análisis Institucional (DGAI), dependiente del Rector, nace como una unidad estratégica que integra a la Dirección de Estudio y Desarrollo, las comisiones de autoevaluación y la Unidad Coordinadora institucional de los Proyectos MECESUP. La organización de esta Dirección está pensada por procesos, y la conforman las áreas de: Planificación, Proyectos Institucionales, Análisis Institucional, Autoevaluación y Acreditación, Aseguramiento de la Calidad. Esta Dirección se ha convertido en una unidad de apoyo para; la formulación y seguimiento del PDE, asesorar en la formulación de Proyectos de interés Institucional, generar y procesar información para la toma de decisiones, asesorar y realizar el seguimiento de los procesos de autoevaluación de carreras, postgrado e institucional y por último, asesorar para la normalización de los procesos estratégicos, misionales y de apoyo.


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El cambio en la estructura académica se ha iniciado con la participación de las Facultades en instancias de presentación de propuestas, de tal manera de ir cotejando con la propuesta de CINDA para llegar a la propuesta final. La decisión más inmediata tomada por la Dirección superior, ha sido la de crear la Facultad de Educación y cambiar el nombre de la Facultad de Educación y Ciencias Humanas por el de Facultad de Ciencias Sociales, Artes y Humanidades. De esta manera la Universidad en su compromiso por fortalecer ambas áreas del conocimiento, concretó este cambio.

4.2.2 Sistema de Gobierno

El fin y propósito último del sistema de gobierno universitario es dar cumplimiento a la misión: “La Universidad de Antofagasta es una institución estatal, regional, laica y pluralista dedicada a la formación de profesionales quienes poseen un profundo sentido de responsabilidad con su entorno y una sólida formación en valores. De igual manera, promueve la transferencia de conocimientos en ciencia y tecnología mediante la investigación y la innovación. En este contexto, nuestra universidad asume también, la responsabilidad de contribuir a la movilidad social de sus egresados; constituyéndose en un aporte para el desarrollo de la región y del país”

Acorde a lo anterior, la Universidad de Antofagasta asienta su sistema de gobierno en: mecanismos de participación que motiven a la comunidad con los fines institucionales, y en directrices orientadoras para cada una de las decisiones de la Universidad.

Las dos políticas más importantes con que cuenta hoy día la Universidad para normar su quehacer son el Plan de Desarrollo Estratégico de la Universidad y el Proyecto Educativo Institucional, ambos han sido elaborados mediante metodologías participativas, han sido discutidos sucesivamente en los Consejos de Facultad, en el Consejo Académico y en la Junta Directiva, lo que ha contribuido a una mayor socialización e internalización de sus contenidos.

El gobierno de la Universidad y el proceso de toma de decisiones se encuentra liderado por la Rectoría y Vicerrectorías, quienes conducen la implementación de las políticas en las distintas áreas en base a lo determinado en el Plan de Desarrollo Estratégico y en el Proyecto Educativo Institucional y considerando las condiciones y exigencias del medio externo. El debate en el Consejo Académico o cuando corresponde en los Consejos de Facultad y Consejos de Departamentos, permiten incorporar las distinciones entre las Facultades, de manera de anticiparse a posibles dificultades que pudiesen surgir a raíz de las diferencias entre ellas al querer aplicar una determinada política. La discusión en la Junta Directiva incorpora una mirada más general, que contiene los escenarios del entorno y los riegos a los que podría estar expuesta la Universidad.

El Sistema de Gobierno de la Universidad reconoce la necesidad de dotar a las Facultades y Departamentos de ciertos márgenes de autonomía, las que a partir de sus planes de desarrollo, alineados con el PDE institucional, toman decisiones para cumplir convenientemente las labores de docencia, investigación y vinculación con el medio que les conciernen. Existen procesos relevantes como la contratación de personal y la adquisición de algunos bienes y servicios, los cuales son ejecutados por las propias unidades académicas. Las iniciativas de establecer vínculos con organismos públicos o privados también pueden surgir de manera descentralizada, procurando coordinar con la Administración Central para el registro de dichas actividades y el apoyo, en caso de requerirlo.

Resultados

Para el período 2008-2011 la Junta Directiva, se reunió un total de 51 sesiones, de las cuales 49% (25) fueron sesiones ordinarias y 51% (26) sesiones extraordinarias, en las que se lograron un total de 286 acuerdos. Por otra parte, en el mismo período de tiempo 2008 al 2011, el Consejo Académico se reunió


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un total de 80 sesiones, 22 de las cuales fueron ordinarias y 58 sesiones extraordinarias, en la que lograron un total de 222 acuerdos. Todos los acuerdos fueron pertinentes desde el punto de vista legal.

Como una forma de determinar la eficiencia del sistema de gobierno a contar del año 2007 se ha implementa en la Intranet enlaces que permiten difundir entre los miembros de la comunidad universitaria los acuerdos adoptados por la Junta Directiva y el Consejo Académico, la reglamentación vigente, los convenios de colaboración y cooperación, con organismos nacionales y extranjeros, la estadística de titulados y graduados (SISTEC), y el sistema de seguimiento de la decretación (SISDEC), todo ello en el link www.intranet.uantof.cl/?id=secgeneral, y el sistema de seguimiento del mercado público (CSISJUR) en el link www.intranet.uantof.cl/?id=dirjuridica.

Asimismo, en cumplimiento a lo establecido por la ley de transparencia, existe en la página web institucional un enlace denominado UA transparente, que informa a la comunidad en general respecto de un conjunto de antecedentes relevantes sobre la administración y gestión institucional, académica y financiera, de forma actualizada.

Finalmente, en el marco de la política de difusión del acontecer universitario se ha sumado a la radio la utilización de los mecanismos de las tecnología de la información como correo electrónico, la Intranet, la página web institucional, el blog de noticias.

Mecanismos de Control

Respecto de los mecanismos de control, se puede decir que:

Para la gestión efectuada por el Rector, la principal potestad de control se encuentra en la Junta Directiva.

Por otra parte, la Contraloría Interna efectúa el control de la legalidad de los actos de las autoridades universitarias, como así también, el control patrimonial de la institución. (Art. 17°).

Además, corresponde a las autoridades universitarias, en los diferentes niveles, ejercer un control jerárquico permanente del funcionamiento de los órganos y de la actuación del personal de su dependencia, extendiéndose dicho control tanto a la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de los fines establecidos, como a la legalidad y oportunidad de las actuaciones. (Art. 64° letra a).

En este sentido, es un deber que las autoridades universitarias velen permanentemente por el cumplimiento de los planes y de la aplicación de las normas dentro del ámbito de sus atribuciones, sin perjuicio de las obligaciones propias del personal de su dependencia. (Art. 64° letra b).

Existencia de indicadores de gestión que de manera eficiente midan el desempeño institucional.

Resultados La Universidad es auditada por empresas externas e independientes que le permiten disponer de un mecanismo de control de la Gestión del funcionamiento de la propia estructura organizacional. Durante el período 2009-2012 se han realizado las siguientes auditorías:

1. Auditorías anuales del Control Financiero y Administrativo sobre Obras, realizada por la Contraloría General de la República.

2. Auditoría anual del Programa MECESUP: Contraloría General de la República. 3. Auditoría de Estados Financieros Universidad de Antofagasta. Empresa Auditora: Grant Thornton 4. Auditoría de gestión financiera y administrativa al Fondo de Crédito Solidario Universidad de

Antofagasta. Empresa Auditora: MGL Hernán Espejo y Asociados Ltda.

http://www.intranet.uantof.cl/?id=dirjuridica


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Resultados de los mecanismos de control (a modo de ejemplo). A contar del año 2006, la Junta Directiva aprueba mensualmente la ejecución del presupuesto universitario, evento que permite efectuar las correcciones pertinentes frente a situaciones de riesgo que se evidencien. (Art. 6° Estatuto)(Anexo 8). En la actualidad, la Dirección Superior ha cumplido su rol dentro de la institucionalidad dada, interviniendo los cuerpos colegiados dentro del ámbito de su competencia conforme a la reglamentación existente.

4.2.3 Planificación y desarrollo institucional

Propósitos y organización del área

Las funciones relacionadas al área, forman parte de las orientaciones de la dirección superior y le corresponde su operación y seguimiento a la Dirección de Gestión y Análisis Institucional. Esta Dirección es la unidad estratégica que tiene como misión apoyar el desarrollo institucional y facilitar la toma de decisiones, asegurando la calidad de sus procesos. La DGAI la conforman las siguientes áreas:

Planificación


Autoevaluación y Acreditación

Proyectos de Desarrollo

Unidad Coordinadora Institucional de proyectos MECESUP

Aseguramiento de la Calidad La herramienta principal, a través del cual esta área ejerce su rol dentro del gobierno universitario, es el Plan de Desarrollo Estratégico Institucional.

La Gestión de la Calidad como estrategia

La propuesta de valor de la Universidad se sustenta en la calidad, la cual se explicita en el Plan de Desarrollo Estratégico 2008-2012, por lo tanto los esfuerzos realizados por la Institución se han orientado para lograr este propósito. La Calidad certificada ya es realidad desde hace un buen tiempo en unidades que fueron pioneras en esta estrategia, tal es el caso de la Facultad de Ciencias Básicas la cual certificó un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) durante el periodo 2009-2012 y actualmente está en proceso de re-certificación respecto a las Normas ISO 9000 y NCh 2728, y de la misma forma, el Sistema de Educación a Distancia (SED).

Lo anterior muestra que la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) ha sido uno de los desafíos para el desarrollo institucional, al cual se le ha dado un carácter transversal, a partir del año 2010, procurando un alcance institucional. El área de Autoevaluación y Acreditación ha sido la responsable de coordinar las acciones de diseño, organización y supervisión de los procesos de autoevaluación y acreditación de carreras y programas, postgrado e institucional, brindando apoyo a los académicos responsables de los procesos de autoevaluación, mientras que el área de Aseguramiento de la Calidad promueve y profundiza la cultura de calidad, coordina las actividades necesarias para la normalización de los procesos administrativos y académicos, con el fin de asegurar la mejora continua de la gestión universitaria.

La planificación del SGC se ha realizado por Vicerrectorías, de las cuales la Vicerrectoría Económica es la que presenta un mayor avance, dado que la Dirección de Informática se encuentra en etapa de implementación, la Dirección de Personal y Administración de Campus en un 50% de implementación y la Dirección de Economía y Finanzas finalizando la etapa de planificación. De las áreas de apoyo académico, Biblioteca y la Dirección de Desarrollo Estudiantil se encuentran en etapa de implementación


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de igual manera la Escuela de Postgrado y la Dirección de Gestión y Análisis Institucional, e iniciando la etapa de planificación la Vicerrectoría Académica y la Dirección de Gestión de la Investigación. El SGC se basa en la norma ISO 9001:2008 y la Guía de aplicación es la IWA 2 para organizaciones educativas. Los mapas de procesos y documentos asociados de las áreas que han implementado se encuentran en www.intranet.uantof.cl/doctodgai/index.asp

Resultados de la Gestión de Proyectos

La presentación y adjudicación de proyectos institucionales ante diversos fondos y concursos, facilita el logro de los objetivos estratégicos de la Universidad. Por esta razón, el área de Proyectos promueve, apoya y potencia la formulación de proyectos institucionales con el fin de contribuir al desarrollo de la Universidad.

Procurando el carácter institucional de la formulación de Proyectos, la elaboración de los proyectos se ajusta a los lineamientos estratégicos de la Universidad. Los Fondos MECESUP, han permitido fortalecer áreas estratégicas de la Universidad, es así que los Doctorados de Ingeniería de Procesos Minerales y el Doctorado en Ciencias Aplicadas Mención Sistemas Marinos Costeros se han visto beneficiados en infraestructura, becas y financiamiento de pasantías a centros de excelencia de sus estudiantes y académicos. El pregrado está desarrollando seis proyectos en innovación curricular, las carreras de; Derecho, Obstetricia y Puericultura, Administración Pública, Diseño Gráfico, Enfermería y Tecnología Médica son las beneficiadas. Desde el año 2007 al 2011 la Universidad se ha adjudicado 18 proyectos con aportes institucionales de MM$ 1.410 y aportes MECESUP de MM$ 1.402.

Tabla 4.2.1 Montos adjudicados a través de Proyectos MECESUP

2007 2008 2009 2010 2011 Total

N° Proyectos 3 3 5 1 6 18

Aportes MECESUP 60.000.000 554.902.000 209.870.000 65.000.000 512.691.000 1.402.463.000

Aportes Institucionales

34.992.000 1.056.099.944 58.886.178 23.400.000 237.145.000 1.410.523.122

Total Ambos aportes 94.992.003 1.611.001.947 268.756.183 88.400.001 749.836.006 2.812.986.140

El año 2008 se empieza a gestar la idea de contar con un Hospital Clínico de la Universidad de Antofagasta, se sostienen reuniones con distintos organismos públicos y privados, para ir dándole forma al proyecto. El año 2010 se inicia la formación de especialistas egresados de la UA con fondo de Rectoría para ir conformando una masa crítica de médicos comprometidos con el proyecto. El año 2011 se presenta el proyecto a la Junta Directiva, de esta manera, adquiere carácter oficial y se destina financiamiento para sus distintas etapas, en el mismo año se elaboran las bases administrativas y términos de referencia para el “Estudio de Pre inversión para la Construcción y Operación de una Clínica de la Universidad de Antofagasta”. En Diciembre de 2011 la comisión evaluadora adjudica el estudio de Pre inversión a CHC Consultoría I Gestio S.A. El mismo mes se asignan fondos para perfeccionamiento de recurso humano (Médicos). Durante el año 2012 se inician reuniones con potenciales interesado en el proyecto, presentándolo, entre otros al Gerente Asuntos Externos y Comunidades Sr. Osvaldo Urzúa, Minera Escondida y al Sr. Diego Hernández, Presidente de CODELCO, y se ejecuta el estudio de Pre inversión.

http://www.intranet.uantof.cl/doctodgai/index.asp


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En Diciembre de 2012 la consultora presenta el informe final de arquitectura, costos y propuesta de modelo de negocios. El año 2013 será crucial para el avance del proyecto con la información emanada del estudio, pues se cuenta con antecedentes más concretos para la toma de decisiones.

La adjudicación del Convenio de desempeño regional en Diciembre de 2012, “Fortalecimiento de la Universidad de Antofagasta como Referente Regional y Nacional en Energías Renovables No Convencionales (ERNC)”, es otro hito para el desarrollo institucional. Este PMI plantea aprovechar las capacidades y experiencias existentes para convertir a la Universidad de Antofagasta, en estrecha colaboración con actores empresariales y del sector público, en la institución referente regional y nacional en energía renovable no convencional, especialmente en energía solar atendido el ambiente natural de excepción que ofrece el desierto. El monto aportado por el Ministerio de Educación asciende a MM$1.187 y el aporte de la Universidad es de MM$ 335,8. El proyecto se desarrollará en tres años.

La Misión, Visión y diagnóstico de la institución

La Universidad de Antofagasta realiza una gestión de Planificación Estratégica que ha evolucionado desde el año 1985. La incorporación de nuevos modelos basados en el concepto de Dirección Estratégica, a partir de 1994 cuando se formula el Plan Desarrollo Estratégico 1995-1998, ha sido el elemento central en este proceso de cambio, lo que ha permitido contar con un instrumento técnico de planificación más acertado, flexible y participativo. En este escenario de evolución hacia la Dirección Estratégica ha sido posible generar tanto el mapa de ruta de la institución, como la revisión de la Misión, la Visión, junto a los principios y valores, políticas y objetivos estratégicos. Estos componentes se han venido actualizando, desde el año 1995, en función del desarrollo y crecimiento de la Universidad y de las demandas de la sociedad, de tal modo que tanto la misión y visión vigentes, junto a los otros componentes, se encuentran establecidos en el “Plan de Desarrollo Estratégico 2008-2012”.

El Plan de Desarrollo Estratégico (PDE) 2008 - 2012 de la Institución fue aprobado por la Honorable Junta Directiva según acuerdo N°989 el 4 de abril del 2008 y promulgado mediante Decreto Exento N°520 de Secretaría General de la Universidad el 9 de abril del mismo año (Anexo 10). Posteriormente el año 2010 se realizó el Ajuste al PDE el cual considera la revisión de las metas propuestas y las readecua según la contingencia que afecta el desarrollo de la universidad, esto queda plasmado en un nuevo documento denominado Ajuste PDE 2011_2012 que es oficializado mediante Decreto Exento N°1888 de Secretaría General de la Universidad el 16 de junio del 2011 (Anexo 11)

Misión.

La Universidad de Antofagasta es una institución estatal, regional, laica y pluralista dedicada a la formación de profesionales quienes poseen un profundo sentido de responsabilidad con su entorno y una sólida formación en valores. De igual manera, promueve la transferencia de conocimientos en ciencia y tecnología mediante la investigación y la innovación. En este contexto, nuestra universidad asume también, la responsabilidad de contribuir a la movilidad social de sus egresados; constituyéndose en un aporte para el desarrollo de la región y del país.

Visión.

Su aspiración futura la Universidad de Antofagasta la declara a través del reconocimiento de su entorno en lo siguiente:

Por la calidad con que desarrollará su quehacer académico en el proceso de formación de sus profesionales.


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Por la movilidad social de sus egresados, constituyéndose en un aporte para el crecimiento de la región y del país.

Por el compromiso con el desarrollo de la región a través de la formación de profesionales y la innovación científica y tecnológica.

Por ser referente en la macro zona norte en el fomento de la investigación, en el manejo de los recursos naturales renovables y no renovables y del aseguramiento del desarrollo sustentable de la región, promoviendo de esta manera, la calidad de vida de los habitantes.

Por promover e impulsar las artes y la cultura para posicionarse en este ámbito, a nivel regional, nacional e internacional.

Por mejorar su contribución al desarrollo sustentable de la región incrementando la vinculación con los ex-alumnos, el sector social y el sector productivo. Asimismo, por mantener un proceso de educación continua a través de la formación de las especializaciones y los postgrados.

Por la calidad de vida universitaria de los estudiantes mediante un efectivo sistema de servicios estudiantiles.

Propuesta de Valor

El logro de la Misión a la Visión la Universidad lo concreta a través de la siguiente propuesta de Valor:

La calidad del quehacer académico en docencia, investigación y extensión.

El compromiso con el desarrollo de la región desértica, costera y preferentemente minera que promueve el conocimiento en el sector de los recursos naturales renovables y no renovables. Conocimiento fundamentado en el avance de las Ciencias Básicas que propician, también, el progreso en las áreas de la Salud y las Ciencias Sociales, fundamentales en el desarrollo humano de la región.

La promoción y desarrollo de las artes y la cultura, para posicionarse en la región y trascender sus fronteras.

El compromiso de formación integral con sus estudiantes y egresados, que se materializa en un sistema de servicios que propenden al mejoramiento de su calidad de vida.

Principios y valores y lineamientos estratégicos

La propuesta de valor que permite a la universidad dar un sello diferenciador en el tránsito de la Misión a la Visión se logra en conductas (principios y valores) que practica su comunidad y en el desarrollo de cuatro lineamientos estratégicos que permiten hacer real esta propuesta de valor.

Principios y valores

En este sentido la calidad constituye el pilar central del quehacer universitario. La autoevaluación y la acreditación institucional y de programas son los procesos que aseguran el cumplimiento de los estándares de calidad definidos por el sistema. Se reconoce la vocación laica, pluralista en un ambiente de participación y diálogo y de responsabilidad social. La Universidad de Antofagasta se impone un compromiso ético para aportar a la preservación del medio ambiente, al desarrollo sustentable de la región, la movilidad social de sus alumnos, y a la formación profesional de calidad y excelencia. La ética es el marco y una guía debe normar el comportamiento de la comunidad universitaria.

El diagnóstico estratégico de la institución para el actual Plan de Desarrollo Estratégico se realizó considerando tanto un amplio proceso de participación de toda la Comunidad Universitaria, como la asesoría de expertos de otras universidades nacionales y extranjeras, y de CINDA.


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Establecimiento de prioridades institucionales de mediano y largo plazo y puesta en práctica del Plan de Desarrollo Estratégico 2008-2012

El Plan de Desarrollo Estratégico 2008-2012 se basa en los siguientes cuatro lineamientos estratégicos o factores orientadores:

Desarrollo del quehacer académico con calidad

Gestión institucional para el aseguramiento de la calidad

Resguardo del equilibrio económico y financiero

Vinculación del quehacer académico con el desarrollo sustentable de la Región Estos lineamientos, se desglosan en políticas, objetivos estratégicos, que se desarrollan a partir del cumplimiento programas y proyectos. El despliegue de estos elementos se establece a partir de procedimientos que aseguran la articulación de metas con los Planes Operativos Anuales (POAs) de la Dirección Superior y Facultades.

Utilización de los resultados de la verificación para ajustar el PDE

El área de Planificación de la Dirección de Gestión y Análisis Institucional tiene como propósito “Desarrollar de manera integral el proceso de Planificación Estratégica de la Universidad, previendo, para ello, los mecanismos necesarios de formulación, evaluación, puesta en marcha, control y seguimiento del Plan de Desarrollo de la Institución.”

Esto en la práctica significa que la Dirección de Gestión y Análisis Institucional (DGAI) tiene un procedimiento de control y seguimiento del Plan de Desarrollo Estratégico, mediante el cual se recopilan los datos, se revisan y se evalúan los indicadores. Con esta información se elabora el informe consolidado de seguimiento y evaluación del PDE, que se remite al Comité de Gestión Estratégica, conformado por el Rector y los Vicerrectores, quien da su visto bueno y procede a remitir un Informe final de Seguimiento y Evaluación a los Organismos Colegiados, quedando a disposición para la comunidad universitaria en la web. En esta práctica de evaluación y análisis, el Comité de gestión Estratégica instruye a la DGAI ajustar el PDE, el cual se inicia con la actualización del Diagnóstico Estratégico y posteriormente al ajuste de objetivos e indicadores.

Resultados Evaluación del Plan de Desarrollo Estratégico 2008-2012

La evaluación del PDE 2008-2012 se realizó en dos etapas la primera comprendida entre los años 2008 y 2010 y la segunda comprendida entre los años 2011-2012 que corresponde al ajuste realizado al mismo PDE institucional. Anexo 12 Evaluación PDE Periodo 2008-2012

Evaluación PDE 2008-2010 (primera Etapa)

En esta primera etapa del PDE Institucional, el despliegue de las políticas se realizó a través de los POAs que postulaban Facultades Académicas y Direcciones Superiores esto significo que los Departamentos e Institutos confeccionaran y postularan sus propios Programas Operativos Anuales, en función de sus capacidades y recursos disponibles. Estos se oficializaron en un convenio de desempeño sobre el cual se informó su avance y cierre al comité de Gestión Estratégica. La evaluación se da en función a cuatro lineamientos estratégicos, 17 políticas, 28 objetivos y 39 indicadores claves de desempeño.


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El cumplimiento del Plan de Desarrollo Estratégico de la Institución se logra en un 72% en su primera etapa comprendida entre los años 2008 y 2010, en el periodo se realizaron 219,6 programas anuales operativos con una inversión real de 1.234 millones de pesos. En este contexto los lineamientos que más programas y recursos invirtieron fueron el lineamiento desarrollo del que hacer académico con Calidad con 74 programas y recursos ejecutados por 349 millones de pesos, en tanto el lineamiento Gestión Institucional para el Aseguramiento de la Calidad ejecuto 104 programas y recursos por 774 millones de pesos especialmente en equipamiento docente.

El cumplimiento más alto lo logra el lineamiento vinculación del quehacer académico con el desarrollo sustentable de la región con un 78%, especialmente en el compromiso de vincularse con el desarrollo sustentable de la región a través de la creación de conocimiento, investigación aplicada, transferencia tecnológica y ser un aporte efectivo a la calidad de vida de los habitantes de la región y de la macro zona de integración, mediante el desarrollo de actividades de extensión. El detalle se muestra en la tabla 4.2.2

Tabla 4.2.2 Resumen de Evaluación del PDE 2008-2010 (primera Etapa) LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

LIN

EAM

IEN

TOS

ESTR

ATE

GIC

OS

1 2 3 4 TOTAL

Desarrollo del que hacer académico con calidad.

Gestión Institucional para el aseguramiento de la Calidad

Resguardar el equilibrio Económico Financiero de la Universidad

Vinculación del que hacer académico con el desarrollo sustentable de la región.

4

Total Políticas 3 7 4 3 17

Total Objetivos 10 10 4 4 28

Total Indicadores 18 11 6 4 39

% Cumplimiento 76,7% 69,3% 60,3% 78,3% 71,9%

POAS Realizados 74,3 104,0 1,6 39,8 219,6

Inversión $ 348.747.042 774.352.589 2.530.259 109.288.450 $ 1.234.918.340

CUMPLIMIENTO PONDERADO 71,9%

Fuente: Área de Planificación de la DGAI

Evaluación PDE 2011-2012 (Segunda Etapa)

El ajuste del Plan de Desarrollo Estratégico se realizó a partir del análisis de su pertinencia y los resultados obtenidos después de 2 años de su implementación, y se toma la experiencia y aprendizaje para mejorar su ejecución 2011-2012 y lograr las metas planteadas.

El ajuste se elaboró durante el segundo semestre del año 2010 y consideró: la actualización del FODA Institucional efectuado el año 2007, la revisión de los informes de cierre de los procesos POAS 2008 y 2009 y la revisión del informe de evaluación del PDE 2008-2009, todos estos documentos fueron los insumos para el análisis de políticas y objetivos del PDE a considerar en el periodo 2011-2012.

En resumen se revisaron 17 de políticas y 28 objetivos estratégicos ajustándose a 15 políticas y 24 objetivos estratégicos y se reduce el número de indicadores claves de desempeño de 39 a 32. La actualización de ellos procedió en términos de alcance y priorización para el periodo 2011- 2012.


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Conjunto con ello se decidió la definición de una estrategia de implementación del ajuste basada en la ejecución de programas o proyectos (denominada Medios). Estos Medios a diferencias de los años 2008 al 2010 pasan a constituir POAS de Direcciones Superiores los cuales se despliegan al accionar de las Facultades Académicas, con ello se pretende centrar la pertenencia de objetivos estratégico en la gestión de la Direcciones Superiores de la Universidad. La metodología de implementación del PDE propuesta para el periodo 2011-2012, busca fortalecer el compromiso de los responsables de los objetivos estratégicos para garantizar la optimización de esfuerzos y recursos, y lograr la misión, objetivos y metas de la Universidad.

La evaluación del cumplimiento del Ajuste del Plan de Desarrollo Estratégico para el año 2011, se logró en 67% reduciendo el porcentaje logrado en su primera etapa en 5 puntos porcentuales. Se realizaron 15 Programas con rendimiento del 45% y una ejecución presupuestaria de 30 millones de pesos, lo que representa un 12% del presupuesto comprometido (248 millones de pesos). Sin duda que la ejecución del PDE el año 2011 tuvo un retroceso que afecto el avance, esto ocurre porque la Universidad no pudo gestionar el PDE ese año, dado que toda la atención del equipo directivo y académico se centró en resolver el conflicto estudiantil. En la práctica se detuvo la implementación en la mayoría de los programas del Ajuste del PDE el año 2011, y los no ejecutados se planifican para el año el año 2012, el cual no forma parte de esta evaluación, pues le corresponde ser evaluada en abril del año 2013.

Se debe destacar que a pesar del conflicto estudiantil la Universidad logra aumentar el cumplimiento del lineamiento N°3 especialmente por la adjudicación de proyectos de altos monto. El lineamiento N° 2 tuvo una leve caída porque la Institución siguió adelante con su programa de calidad y capacitación del personal. El detalle se muestra en la tabla 4.2.3

Tabla 4.2.3 Resumen de Evaluación del PDE 2011 (Segunda Etapa) LINEAMIENTOS ESTRATEGICOS

LIN

EAM

IEN

TOS

ESTR

ATE

GIC

OS

1 2 3 4 TOTAL

Desarrollo del que hacer académico con calidad.

Gestión Institucional para el aseguramiento de la Calidad

Resguardar el equilibrio Económico Financiero de la Universidad

Vinculación del que hacer académico con el desarrollo sustentable de la región.

4

Total Políticas 4 6 2 3 15

Total Objetivos 10 8 2 4 24

Total Indicadores 14 11 2 5 32

% Cumplimiento 67,1% 67,0% 74,4% 64,2% 67,2%

POAS Realizados 6,5 4,1 0,7 3,7 15,0

Inversión $ 9.780.249 13.372.980 60.000 7.347.298 $ 30.560.527

CUMPLIMIENTO PONDERADO 67,2%

Fuente: Área de Planificación de la DGAI


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4.2. 4 Gestión de Recursos Humanos (*)

(*) En el punto 5.4.4 del Área de Docencia de Pregrado, se desarrolla lo relacionado con la selección, contratación y evaluación del personal académico. En el punto 6.4.2 se desarrolla el perfeccionamiento académico.


La gestión del Recurso Humano es un ámbito prioritario para la Universidad; la creación de la Dirección de Personal y Administración de Campus y la ejecución del Proyecto “Plan de desarrollo de personal para no académicos”, Anexo 13, dan cuenta de ello. El propósito de esta área se implementa a través de su misión “Ser una dirección estratégica, de apoyo a la Universidad, cercana a las personas, comprometida con la calidad de vida, gestionando de manera unificada los recursos humanos, materiales e infraestructura con las que se dispone, entregando un servicio de calidad, con oportunidad, eficiente y eficaz, innovadora, contribuyendo con los objetivos estratégicos de la institución”.

La organización del área la compone el Departamento de Recursos Humanos, el Departamento de Administración de Campus y Bienestar de Personal. El Departamento de Recursos Humanos está organizado por las áreas de; nombramiento, control y registro y capacitación.

Provisión de personal a través de selección y contratación

Las decisiones relativas a la selección y contratación de personal se rigen por un marco normativo que es jerárquico, desde la Ley Orgánica Constitucional de Bases General de la Administración del Estado, Estatuto Administrativo, Decreto con Fuerza de ley, Reglamentos de la Administración, Reglamentos Internos, entre otros, y se traducen en documentos como evidencias que reflejan el resultado final del proceso de selección tales como:

Publicaciones en Diario Oficial de llamado

Publicaciones en Diario de Circulación nacional o local

Publicaciones en página web de la institución

Bases decretadas de concurso y las respectivas comisiones de concurso

Actas de Junta Directiva

Actas de resolución de concursos de comisiones

Ofertas de cargos, respuestas de postulantes

Decretos de nombramiento con toma de Razón de Contraloría

Manual de Descripción de funciones según cargos, requisitos y competencias

Dependiendo de las vacantes, calidad jurídica y estamento, se procede en la selección del personal de distintas maneras. En Anexo 14, Políticas de Selección, se muestra cuáles son las obligaciones reglamentarias y cómo en la mayoría de los casos las exigencias en los procesos de selección superan las obligaciones básicas y dan cuenta de las políticas propias de la institución en función de los distintos estamentos.

Estas prácticas que reflejan una política sobre las personas de la institución, se encuentran documentadas en circulares y oficios y se contempla su sistematización por medio de una oficialización por Resolución que suele tener un mayor peso atendiendo la cultura de la Universidad.


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Por otra parte se han elaborado 4 indicadores de selección en el Dpto. de RRHH, Capacidad de atracción, Movilidad, Selección y Contratación que se han implementado en los cargos a honorarios y contrata en una primera fase. El objetivo es ampliarlo a las diferentes otras modalidades con el propósito de evaluar si la Institución está siendo acertada en su capacidad de atracción por el tipo de medio, su capacidad para producir movilidad interna del personal, las posibilidades de discriminar entre candidatos idóneos y el resultado final si la selección termina con una contratación, entendiéndola en términos amplios.

Tabla 4.2.4 Indicadores de selección de personal Indicador de capacidad de atracción

Indicador de movilidad Indicador de selección Indicador de contratación

Meta Número de postulantes totales/meta

Meta Número de postulantes internos/meta

Meta

Número de postulantes Idóneos/total de postulantes

Meta Número de contratación/Número vacantes

10 190% 1 100% 50% 47% 100%

Fuente: Elaboración propia

Respecto de la idoneidad de los candidatos, esta corresponde a un juicio sobre la comparación de las competencias del postulante y el perfil del cargo que se encuentra contenido en el Manual de Cargos, tanto de manera específica a cada cargo como de familias de cargos.

Desafíos para el futuro lo constituyen la normalización del formato de postulaciones para todas las alternativas de cargos con el propósito de facilitar la administración del proceso, aprovechando el sistema ya estandarizado de la normalización de Currículo vitae del área académica para efectos del proceso de jerarquización académica. Esta normalización comenzó con un piloto en acuerdo con “trabajando.com” que presenta ciertas ventajas sobre la capacidad de alcanzar un mayor número de candidatos objetivo. Este piloto permitirá en un corto plazo licitar el servicio de difusión de las ofertas de trabajo de la universidad como mecanismo complementario a los actuales. Como resultado de los procesos de Selección y Contratación, es posible presentar un diagnóstico de su dotación, que puede caracterizarse en base a diversos criterios, siendo el que distingue sobre calidades jurídicas en el personal de apoyo académico el que debiera ser de mayor utilidad.

Resultados Dotación del personal No académico y Directivos Superiores La información que se ofrece a continuación refleja los valores de cierre al término de cada año calendario respectivo.

La tendencia refleja que las dotaciones de cuatro plantas registran mantenciones y disminuciones entre los años 2008 y 2011. En efecto tanto para la Planta de Técnicos como Directivos Superiores la dotación se ha mantenido, para la Planta de Profesionales el incremento ha sido del 16% y para la Planta de Administrativos este cambio ha disminuido en 12%, mientras que la Planta de Auxiliares ha sufrido una pérdida de su dotación del orden del 22% en igual periodo.


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Tabla 4.2.5 Dotación del personal No Académico y Directivos Superiores

Planta 2008 2009 2010 2011

Directivos Superiores 35 35 34 34

Profesionales 62 69 65 72

Técnicos 35 35 33 35

Administrativos 135 134 122 119

Auxiliares 110 107 87 86

Sub Total No académicos 342 345 307 312

Total 377 380 341 346 Fuente. Recursos Humanos

Evolución de las calidades jurídicas

Conviene por otra parte, precisar cómo han evolucionado las relaciones contractuales entre los personas funcionarias y la universidad, de tal manera que se distinga entre personal que posee una relación de largo plazo (tipo indefinido) denominada Propiedad (titularidad) y aquellos que presentan contratos cuyos vencimientos son conocidos (al 31 de diciembre de cada año) y suelen renovarse anualmente denominados Contrata.

De esta manera, mientras que desde el año 2008 en adelante, se reconoce que ha disminuido en un 7% el número de personas que son funcionarios públicos (Propiedad y Contrata), la composición ha experimentado cambios, de tal manera que se ha deteriorado la relación entre Propiedad y Contrata, tal que se pasa del 63% en el año 2004 al 56% en el año 2011, es decir una pérdida del orden de 7 puntos.

Figura. 4.2.3 Evolución de Propiedad y Contrata

Fuente. Recursos Humanos

Ante este escenario, la Junta Directiva aprobó en el mes de abril 2012 y ratificó en Septiembre 2012, un proceso denominado Encasillamiento que permitirá antes de finalizar el año 2012, traspasar personal en calidad de Contrata a Propiedad, previa verificación de requisitos. Se estima que 60 personas cumplen los requisitos para ser traspasados y a lo menos 40 de ellos debiera de cambiar su calidad jurídica para así entonces mejorar esta relación deteriorada, ampliando el número de funcionarios con contratos de tipo indefinidos pero que mantienen iguales obligaciones.

Un mayor detalle de la relación de funcionarios en Propiedad y a Contrata por planta puede revisarse en la siguiente tabla.


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Tabla 4.2.6 Evolución por planta personal Propiedad y Contrata

Planta 2008 2009 2010 2011

Prop. Cont. Prop. Cont. Prop. Cont. Prop. Cont.

Académicos 201 185 202 197 176 196 164 199

Directivos Superiores 35 0 35 0 34 0 34 0

Profesionales 36 26 36 33 31 34 30 42

Técnicos 21 14 21 14 19 14 18 17

Administrativos 98 37 90 44 81 41 78 41

Auxiliares 93 17 91 16 74 13 72 14

Total 484 279 475 304 415 298 396 313 Fuente. Recursos Humanos

Personal ingresado Producto de procesos de Reclutamiento y Selección, se han incorporado a la institución, principalmente Contrata 51 personas que representan el 86% del total de ingresados entre 2008 y 2011, siendo sólo 8 el personal en Propiedad, exclusivamente de la Planta de Directivos, como se aprecia en la tabla siguiente. Tabla 4.2.7 Evolución de ingresos por planta y calidad jurídica de personal

2008 2009 2010 2011 Total

Planta Prop. Cont. Prop. Cont. Prop. Cont. Prop. Cont.

Directivos Superiores 1 0 0 0 5 0 2 0 8

Profesionales 0 3 0 8 0 4 0 15 30

Técnicos 0 2 0 0 0 3 0 4 9

Administrativos 0 4 0 2 0 0 0 5 11

Auxiliares 0 0 0 0 0 0 0 1 1

Total 1 9 0 10 5 7 2 25 59 Fuente. Recursos Humanos

Complementariamente a la calidad de funcionario (contrata y propiedad), un número significativo de personas ha ingresado para prestar servicios en modalidad denomina convenio de honorarios. Se reconoce que representan un porcentaje apreciable de la dotación y que junto con otras reparticiones públicas suele ser un mecanismo para dar solución en el corto plazo a la falta de dotación disponible en la modalidad a contrata, por las restricciones establecidas en el estatuto administrativo, como se puede apreciar en el siguiente gráfico, pero que significan una mayor criticidad en cargos de apoyo a la academia.

Figura 4.2.4 Distribución del Personal por Calidad Jurídica



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Frente a este fenómeno, donde la mayoría del personal no es funcionario, la Junta Directiva ha aprobado en septiembre 2012, la liberación de cupos a contrata a través de dos vías:

1) Ampliación de la planta de la universidad que permitirá aumentar el volumen de cargos a contrata para asignar a funciones con criticidad la calidad jurídica de contrata.

2) Encasillamiento de personal a contrata que pasará a la planta de propiedad en base a criterios por ella misma aprobados que debe ejecutarse hasta el 31 de diciembre 2012

Ambas vías, exigen un esfuerzo económico de parte de la institución del orden del 0,7% en remuneraciones a partir de finales del 2012.

Calificación del personal administrativo

En este ámbito, corresponde exponer sobre los instrumentos que dispone la institución para determinar las funciones a desempeñar y el sistema de evaluación de desempeño. En tal sentido, la Universidad dispone de dos instrumentos que son complementarios en la definición de funciones. Para los cargos desempeñados por personal en la modalidad a honorarios, las funciones están contenidas en el propio contrato y que en muchos casos cuando pertenecen a familias de cargos se encuentran ampliadas en el Manual de cargos. En dicho documento, se recogen:

Familias de cargos

Conductas y competencias de familias de cargos

Cargos y sus propósitos

Descripciones de cargos

En cuanto a la evaluación de desempeño, esta se realiza anualmente, respetando la normativa vigente en el Estatuto Administrativo y el Reglamento denominado de Calificaciones. La evaluación se realiza en el mes de octubre de cada año y comprende doce meses, agosto del año anterior y septiembre del mismo año. Este sistema de evaluación es aquel estandarizado de la administración pública, al que deben someterse tanto el personal a Contrata como Propiedad. El instrumento de evaluación considera tres ámbitos como:

Rendimiento (cumplimiento y calidad de la labor realizada)

Condiciones personales (interés por el trabajo, capacidad para realizar trabajos en equipo).

Comportamiento funcionario (cumplimiento de normas e instrucciones, asistencia y puntualidad)

La evaluación es realizada en dos etapas. En una primera etapa, precalificación, el jefe directo emite un juicio sobre los tres aspectos estandarizados y proporciona evidencias que justifiquen las notas y comentarios asociados. El funcionario es posteriormente notificado de las notas de su jefatura y si estima conveniente puede formular su disconformidad en una instancia superior, que corresponde a la segunda etapa de la evaluación, la Junta Calificadora, cuya función es calificar a todos los funcionarios, basándose en la precalificación de la jefatura. Una vez concluida esta segunda etapa, se vuelve a notificar al funcionario, quien nuevamente puede presentar disconformidad ante la autoridad máxima de la institución, quien resuelve. Posteriormente, todo el proceso es remitido a la Contraloría Regional, pudiendo el funcionario presentar descargos o disconformidades a ese nivel.


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Resultados La tendencia de la evaluación de desempeño muestra que no menos del 84% del personal evaluado alcanza entre 81 y 100 puntos en su evaluación (escala sobre 100 puntos). En los últimos tres periodos evaluados incluso, este porcentaje supera el 90%, como se puede apreciar a continuación.

Figura 4.2.5 Evolución de la evaluación de desempeño

86%84%

89%

94%93%

93%

78%

80%

82%

84%

86%

88%

90%

92%

94%

96%

04-05 05-06 06-07 07-08 08-09 09-10

Títu

lo d

el e

je

Evolución lista distinción2004 a 2010

Fuente: Elaboración propia

En términos absolutos, se evidencia que para los últimos tres periodos de evaluación, del universo calificado, no más de 25 personas están en Lista 2, denominada Buena que significa haber obtenido entre 46 y 80 puntos, en la misma escala de 100.

Como se indicaba, existen diferentes instancias en que el funcionario puede manifestar su disconformidad con el proceso o las notas obtenidas en la etapa de precalificación como calificación pero se mantiene la tendencia de niveles muy bajos de apelaciones. Si se compara los resultados de las calificaciones de la toda la administración pública, es posible evidenciar que entre los años 2003 y 2008 entre 97,34 y 98,74% de todos los funcionarios está en lista 1, a diferencia de la universidad donde el porcentaje gira en torno al 93-94%.

Perfeccionamiento y capacitación del personal administrativo

En el ámbito de desarrollo, la principal política empleada es la de Capacitación, donde es posible evidenciar una evolución favorable en cuanto a la profesionalización y orientación hacia el apoyo de los objetivos estratégicos de la organización.

En este sentido, si bien los indicadores que se muestran a continuación dan cuenta de un creciente progreso, también en su origen ha habido un cambio sustancial. Desde el año 2011, se está operando con una herramienta que fundamenta qué capacitación y qué personas estarán involucradas. En efecto, al inicio del año 2011, en alianza con el Organismo Técnico de Intermediación de la Capacitación (OTIC) SOFOFA se realizó un levantamiento de necesidades de capacitación, que apuntaba a determinar qué herramientas eran indispensables en los puestos de trabajo para que en su ejercicio se produjera una mejora en beneficio del logro de los objetivos institucionales. Para ello, la fuente de información fue los mismos funcionarios y se tradujo en un Programa Anual de Capacitación aprobado por un Comité Bipartito de Capacitación, legalmente reconocido ante el Servicio Nacional de Empleo y Capacitación (SENCE) y que al operar regularmente ha dado espacio a que la institución puede acceder a un mayor valor hora SENCE.

Este programa anual, se ha estado implementando tanto para el año 2011 como 2012. Corresponde para el nuevo ejercicio 2013, replicar el levantamiento de información, donde en esta oportunidad las jefaturas adoptará un rol mucho más protagónico y donde se mantiene que la institución aportará el 1%


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de sus remuneraciones para la Capacitación y la política de que la capacitación está al servicio de los intereses de los objetivos institucionales.

Resultados Es posible reconocer que el número de cursos anuales es variable a través del tiempo, siendo el año 2009, el de mayor número. Sin embargo, el análisis no puede limitarse al número de cursos, sino que debe hacerse referencia también al número de horas involucradas, tal que se constata que la tendencia desde el año 2008, las horas involucradas en cursos de capacitación supera desde el año 2010 a las 10 mil horas anuales. Además, este número de horas, se distribuye según el número de participantes, tal que en el año 2011 fue posible superar a 400 el número de participantes, lo que muestra un cambio sustancial respecto de los años 2008 a 2010. Estas tendencias se muestran en la siguiente tabla.

Tabla 4.2.8 Evolución de las horas de capacitación anual

2008 2009 2010 2011

N° Curso 19 50 29 42

N° de horas 6.052 9.845 10.453 12.120

N° de participantes 94 141 141 400 Fuente. Recursos Humanos

Finalmente, los recursos involucrados en el tiempo se han mantenido relativamente estables, superando los 42 millones anuales desde el año 2010, pero el aporte sin uso de franquicia SENCE ha ido en crecimiento, superando los 4,7 millones.

Tabla 4.2.9 Desembolso en Capacitaciones (en pesos $)

2008 2009 2010 2011

Costo vía franquicia tributaria 43.340.877 24.115.346 45.102.215 42.772.732

Costo no vía franquicia tributaria 3.692.262 2.880.100 5.914.888 4.764.400 Fuente. Recursos Humanos

Beneficios del Bienestar del Personal.

El recurso humano es el principal activo de una entidad y dentro del subsistema de Desarrollo un aspecto relevante es los beneficios que se le otorgan al personal, de esta forma la Universidad a través del Departamento de Bienestar cuyo objetivo principal propender al mejoramiento de la calidad de vida y condiciones de trabajo de los trabajadores que son afiliados y sus cargas familiares, proporcionándole asistencia médica, social, económica, cultural, deportiva y recreativa.

De esta forma durante el periodo comprendido desde el año 2008 al 2011, se otorgaron diversos beneficios consistentes en: Préstamos, Bonificaciones Médicas, Ayuda Social y Bonificaciones Escolares. Su evolución se muestra en la Figura 4.2.6

Cabe señalar que desde el año 2010 la Universidad contrató Seguro Médico con el Presupuesto del Servicio de Bienestar y además con aportes adicionales de la Universidad se considera un Seguro de Vida para todos los funcionarios afiliados al Servicio de Bienestar.

Es importante destacar que durante cada año se efectúan actividades deportivas-recreativas y de carácter social en beneficio de los funcionarios, las cuales son: Aniversario Institucional, Fiestas Patrias, Fiesta de Navidad y Escuela de Verano, contando con el apoyo de Rectoría tanto en RRHH como en aporte monetario. El objetivo de estas actividades se basa principalmente en otorgar a los funcionarios un espacio de recreación y una oportunidad para afianzar lazos entre sí.


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Figura 4.2.6 Número de Beneficios entregados por año


No se puede dejar de indicar otro de los beneficios relevantes que entrega la Universidad a sus funcionarios y es el que está referido a la Beca de hijos de funcionarios, que consiste en que aquellos hijos y conyujes de funcionarios que estudian en la Universidad tienen gratuidad durante todos los años de estudio de la carrera en un 100% del arancel, cancelando solo el valor de la matrícula.

4.2.5 Gestión Financiera


La Dirección de Economía y Finanzas (DEF) es la encargada de la planificación, administración y coordinación de las actividades económicas, financieras y contables de acuerdo a los objetivos, políticas y normas de la Universidad de Antofagasta. Está Conformada por el Departamento de Finanzas, Departamento de Matrícula y el Departamento de Abastecimiento.

Para el logro de sus propósitos la DEF declara: “La Misión de la Dirección de Economía y Finanzas consiste en supervisar, dirigir y controlar el adecuado uso de los recursos económicos y financieros de la Universidad en su conjunto”.

De esta misión se desprenden los siguientes objetivos misionales: 1. Velar por el manejo eficiente de los recursos asignados presupuestariamente a las distintas unidades

académicas y administrativas que componen la universidad. 2. Proporcionar información actualizada para facilitar la toma de decisiones de las autoridades que

corresponda. 3. Proveer servicios de calidad con procesos ágiles, adecuados y modernos a los distintos grupos de

interés, sean estos internos o externos.

Resultados financieros y Capacidad de Autorregulación

Cabe recordar que en los años 2004 - 2005, el área financiero administrativa de la Universidad se vio afectada por una crisis de gobierno poniendo a prueba la capacidad de autorregulación de la Institución, que se tradujo en la formulación de una serie de políticas presupuestarias y reducción del gasto durante el año 2005-2006, y un proceso posterior de ordenamiento de las finanzas universitarias, a partir de ese año, la situación financiera refleja una Universidad sustentable.


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Los Estados Financieros de la Universidad de Antofagasta a partir del año 2006, son auditados por empresas externas independientes y son publicados en diarios de circulación nacional, según lo establecido en la Ley 20.044 del 23 de agosto del año 2005.

En virtud de lo anterior, se cumple con el deber de informar transparentemente el uso y administración de los recursos públicos mediante la emisión de los correspondientes Estados Financieros auditados, los que en su conjunto dan cuenta del resultado de la gestión institucional en materia económica y financiera.

De esta forma, la Universidad de Antofagasta, cuenta ya con seis Estado Financieros auditados y elaborados bajo criterios contables similares, lo que facilita y permite el análisis de la evolución de los indicadores que de ellos se desprenden ( Anexo 15).

Implementación de Políticas Presupuestarias

Desde el año 2005 a la fecha, se han implementado una serie de políticas en materias financiera, contable y presupuestaria, tendientes a mejorar la calidad como la precisión de la información, entre ellas se encuentran:

• Implementación de cambios en las políticas de pago de matrícula, a través de la regularización de las matrículas y el cobro de interés por atraso en los pagos.

• Retención de la devolución de impuestos a la renta para la recuperación del Fondo Solidario. • Reprogramación de las deudas del Fondo Solidario. • Mejoramiento del sistema de cobranza por parte de la unidad administradora. • Mejoramiento del manejo de las inversiones. • Cobertura de fondos para cumplir con los compromisos y obligaciones institucionales en el corto y

largo plazo. • Cobertura de fondos disponibles para financiar la operación y contingencias. • Nivel de endeudamiento y provisión de fondos sin detrimentar el patrimonio institucional o los

recursos propios. • Generación de beneficios institucionales mediante la generación de flujos que provienen del

desarrollo de su propio giro educacional. • Levantamiento de procedimientos críticos en la Dirección de Economía Finanzas.

Resultados La Universidad de acuerdo a la normativa legal, encargó la auditoría de los balances generales al 31 de diciembre de 2009 al 31 de diciembre de 2011 y los correspondientes estados de resultados y de flujos efectivos a una empresa de auditores independientes. Como resultado de la revisión efectuada, y con base en la opinión de los auditores externos, la gestión financiera de la Universidad de Antofagasta se ha validado públicamente y no presenta desviaciones materiales en su patrimonio, políticas económicas, financieras como de control interno ni en las transacciones que respaldan las cifras contenidas en dichos estados financieros.

A continuación se muestra los flujos efectivos del periodo 2009-2011.


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Tabla 4.2.10 Flujo de Efectivo Auditado años 2009 al 2011 en M$ moneda mismo año 2011

2009 M$ 2010 M$ 2011 M$

FLUJO ORIGINADO POR ACTIVIDADES DE LA OPERACIÓN

Recaudación de deudores por ventas 21.549.084 25.953.798 20.633.850

Ingresos financieros percibidos 41.746 11.990 11.426

Otros ingresos percibidos 412.070 316.886 117.087

Pago a proveedores y personal -20.576.264 -24.644.985 -19.641.857

Intereses pagados -134.018 -190.863 -1.484

IVA y otros similares pagados -63.363 -15.159 -45.384

Otros gastos pagados -10.108 -22.383 -658

Total flujo neto originado por actividades de operación 1.219.147 1.409.283 1.072.981

FLUJO ORIGINADO POR ACTIVIDADES DE FINANCIAMIENTO

Obtención de préstamos 1.945.069 16.425.184 1.392.816

Pago de préstamos -1.099.425 -16.295.335 -1.349.327

Total flujo neto originado por actividades de financiamiento 845.644 129.849 43.490

FLUJO ORIGINADO POR ACTIVIDADES DE INVERSIÓN

Venta de activo fijo 0 0 934.214

Otros ingresos por inversión -34.368 0 0

Incorporación de activos fijos -2.056.933 -1.057.943 -1.071.682

Flujo neto originado por actividades de inversión -2.091.301 -1.057.943 -137.468

FLUJO NETO TOTAL DEL EJERCICIO -26.509 481.188 979.003

Efecto inflación sobre efectivo y efectivo equivalente -176.943 315.947 -24.059

Variación neta del efectivo y efectivo equivalente -203.452 797.136 954.944

Saldo inicial de efectivo y efectivo equivalente 1.578.256 1.368.131 2.154.897

SALDO FINAL DE EFECTIVO Y EFECTIVO EQUIVALENTE 1.374.804 2.165.267 3.109.841 Fuente. DEF

En paralelo a lo anterior, la Universidad ha podido validar los esfuerzos realizados en distintas materias de orden económico y financiero, mismas que en su conjunto dan cuenta de la implementación de las nuevas políticas a partir del año 2005. Entre los resultados se puede mencionar los siguientes:

La aplicación del cambio en las políticas de pago de matrícula, se incrementó en un 119% los ingresos de Aranceles de Matrícula, desde 2009 a 2012.

La aplicación de las nuevas políticas de gestión financiera del Fondo Solidario, tales como, la retención efectiva de la devolución de Impuestos a la Renta, la reprogramación de las deudas del Fondo Solidario y el mejoramiento de la cobranza, permitieron estabilizar la recuperación del Fondo Solidario entre 2009 y 2012 en torno a los M$ 1.900.000 anules y a la vez consignar un aumento del 103% en la Recuperación de Fondo Solidario para igual cobertura de años.

La Universidad ha realizado un manejo adecuado de las inversiones, con un incremento real de 127% (entre 2009 y 2012), mayoritariamente orientado a renovación de maquinarias y equipos y construcción de edificios para docencia e investigación.

Los ingresos de la Universidad, aumentaron desde MM$ 23.775,7 en 2009 a MM$ 35.959,3 en 2012 con un incremento real del 151%. Estos ingresos provienen de varias fuentes, entre ellas el


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financiamiento fiscal a través del Aporte Fiscal Directo (AFD, 53% de los aportes en 2012) y del Aporte Fiscal Indirecto (AFI, 2%). Sin embargo, respecto del total de ingresos, el AFD y AFI ha decrecido de 13% en 209 a 10% en 2012.

En paralelo a la inversión real, la Universidad ha realizado un adecuado manejo en materia de gastos corrientes e inversión de capital humano, lo que se refleja en un incremento real de 113% entre 2009 y 2012. En esta partida, los recursos se destinaron mayormente a cubrir necesidades de Perfeccionamiento Docente con un incremento del 125% entre 2009 y 2012, a financiar Elementos de Enseñanza con un aumento del 108% y finalmente destinando recursos por concepto de Asistencia a Eventos con un aumento del orden del 93% en el mismo periodo.

Por otra parte, el desarrollo de las políticas y mecanismos de aseguramiento de la calidad, siguen dos líneas de desarrollo: La primera, cuantitativamente en base al resultado de los indicadores de gestión y la segunda, cualitativamente mediante el levantamiento de procesos críticos tendientes a lograr la eficiencia en el uso y administración de los recursos financieros. Cabe hacer notar que la Dirección de Economía y Finanzas está en etapa de planificación para la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad.

Indicadores de Gestión

A partir del balance general clasificado y auditado para los años 2009 al 2011, se presentan a continuación, indicadores relevantes de gestión.

Indicadores de solvencia o de liquidez. Estos indicadores de gestión, miden la disponibilidad de recursos financieros con que cuenta la Universidad, en el corto plazo, para hacer frente a sus compromisos y obligaciones institucionales.

Capital de Trabajo (KT>0) Indica el monto que le quedaría la Universidad, en términos de efectivo después de pagar todas sus deudas exigibles de corto plazo. El monto obtenido de capital de trabajo, indica una mayor disponibilidad de fondos para la Universidad de Antofagasta a medida que avanza el tiempo. Por consiguiente, se observa que se tiene la capacidad de pagar los compromisos a su vencimiento y a la vez se cuenta con las condiciones financieras para satisfacer con un cierto grado de holgura, en el corto plazo, las contingencias e incertidumbres, tales como movilizaciones estudiantiles, reposición de equipamientos por pérdidas y siniestros, etc. Figura 4.2.7 Evolución del Indicador de Capital de Trabajo

KT=AC - PC

Razón Corriente (1,5<RC<2,0). Este indicador, representa el financiamiento con que cuenta la Universidad para cumplir con sus obligaciones a corto plazo (menos de 1 año). El resultado, indica que en general por cada peso que la Universidad debe en el corto plazo cuenta con mayores recursos para


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respaldar estas obligaciones. Sin embargo, anterior al año 2010 se observa que existió una alta probabilidad de suspensión de pagos de obligaciones a terceros (proveedores financieros y operacionales), dado que RC= 0,88 <1,5. Mientras tanto, posterior al 2010 se observa que se tendrían activos circulantes ociosos, implicando con ello pérdida de rentabilidad en el corto plazo atendiendo al hecho de que RC>2,0. Figura 4.2.8 Evolución del Indicador de Razón Corriente

RC = AC/PC

Razón Ácida (RA ~1,0). Este indicador de gestión, indica la capacidad de la Universidad para cancelar sus obligaciones sin contar con la venta de sus existencias (materiales, insumos, suministros, etc.). Del resultado anterior se infiere que en general por cada peso que la Universidad debe en el corto plazo cuenta con mayores recursos corrientes de fácil liquidación sin tener que recurrir a la venta de sus existencias. Considerando éstas, como insumos, suministros, fungibles, etc. necesarios para la gestión administrativa como operacional. Figura 4.2.9 Evolución del Indicador de Razón Ácida

RA = (AC – EX)/PC

Análogo al indicador anterior, para el año 2010 se observa que existió una alta probabilidad de suspensión de pagos por concepto de obligaciones a terceros (proveedores financieros y operacionales),

dado que RA = 0,87 < 1,0. Mientras tanto, posterior al año 2010 se encuentra que existirían activos

circulantes ociosos, implicando con ello pérdida de rentabilidad en el corto plazo en vista a que RA > 1,0.

Razones de endeudamiento. Estos indicadores de gestión, miden el grado de endeudamiento que

presenta la Universidad de Antofagasta al término de cada ejercicio, en relación al uso de su patrimonio institucional o bien en base a sus propios recursos.


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Leverage o Apalancamiento Total (LV). Este indicador de gestión, indica hasta qué punto está comprometido el patrimonio de la Universidad en comparación a sus compromisos totales con los proveedores. El resultado permite concluir que en general por cada peso de patrimonio que posee la Universidad de Antofagasta, se tiene deudas comprometidas menores al 50% de él. Por consiguiente, la cobertura del patrimonio institucional es capaz de financiar conjuntamente deudas tanto de corto como de largo plazo. Figura 4.2.10 Evolución del Indicador de Leverage

LV = (PC + PL)/K

Nivel de Endeudamiento (0,4 <NE < 0,6). Este indicador de gestión, indica la proporción en la cual participan los proveedores sobre el valor total de la Universidad. Por consiguiente, altos índices de endeudamiento ya sea en el corto plazo como en el largo plazo, sólo pueden ser justificados cuando la tasa de rendimiento de los activos totales, es decir de corto y largo plazo, es superior al costo promedio de la financiación.

Del resultado se tiene que en general el NE < 0,4 y en consecuencia se dispone de un exceso de capitales propios, haciéndose aconsejable adquirir cierta proporción de deuda en calidad de préstamo o de pasivos financieros, dado que las cifran respaldan la disposición de recursos para amortizar mensualmente estos compromisos devengados (servicio a la deuda).

Figura 4.2.11 Evolución del Indicador de nivel de Endeudamiento

NE =(PC + PL)ΣA

INDICADORES DE RENDIMIENTO O APALANCAMIENTO FINANCIERO. Estos indicadores de gestión

miden en el largo plazo, la capacidad de la Universidad de Antofagasta para cumplir con sus compromisos adquiridos y obligaciones institucionales.

Rendimiento sobre el Capital (ROE). Este indicador de gestión, muestra la relación entre el resultado del ejercicio y el patrimonio. El resultado, permite inferir que cada peso de patrimonio institucional, contribuye de manera efectiva a la generación de mayores resultados netos con el correr del tiempo.


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Figura 4.2.12 Evolución del Indicador de Rendimiento sobre capital

ROE = RE/K

Utilidad antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y Amortización (EBITDA). Este indicador de gestión, representa los beneficios económicos que genera la Universidad de Antofagasta considerando únicamente su giro educacional. En general existen mayores beneficios económicos como resultado de la generación de flujos que provienen del desarrollo de su propio giro educacional, conforme avanza el tiempo.

Figura 4.2.13 Evolución del Indicador EBITDA

EBITDA = IE – CE (GAV DA)

Tasa de Morosidad de Alumnos de Pregrado (m). Este indicador de gestión, representa el nivel de incumplimiento en el pago de aranceles, deudas y repactaciones de alumnos de pregrado en los plazos fijados para su cancelación. El resultado así obtenido, permite inferir que el comportamiento de la tasa de morosidad es relativamente estable fluctuando entre el 17% al 18%, a excepción del año 2011 en que se observa una leva alza del 24,09%, valor explicado fundamentalmente por las movilizaciones estudiantiles ocurridas en tal año a nivel nacional.


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Figura 4.2.14 Evolución del Indicador de Tasa de Morosidad de Alumnos de Pregrado

m =1 –R/P

Efecto de la Morosidad en el Resultado Financiero Operacional. Este indicador de gestión, indica el monto al que se vio reducido el resultado financiero operacional de la Universidad a consecuencia de la morosidad de los alumnos de pregrado. En base al resultado anterior, se pude concluir que en los años 2010 y 2011 se han visto una mayor reducción en la generación de flujos financieros derivados del giro educacional de la Universidad a consecuencia de las tasas de morosidades anuales ocurridas en tales periodos.

Figura 4.2.15 Evolución del Indicador efecto de la Morosidad en el Resultado Financiero Operacional

Distribución de recursos financieros

La Dirección Superior de la Universidad de Antofagasta asigna los recursos económicos y financieros en base al proceso que a continuación se señala:

Asignación presupuestaria

En octubre del año 2011 se dio inicio a un nuevo proceso de formulación presupuestaria. El énfasis fundamental se hizo en el sentido que los presupuestos se presentaran mediante Programas de Operación Básica, de Trabajo y de Inversión.

La Vicerrectoría Económica en conjunto con la Dirección de Economía y Finanzas, procesan la información recepcionada de las distintas unidades. Con esta información real sobre las necesidades priorizadas de financiamiento y tras aplicar las estimaciones y proyecciones de egresos en base a un


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criterio prudencial, se realiza el proceso de formulación presupuestaria de gastos, la que posteriormente es conciliada con la formulación presupuestaria de ingresos para el calce de los valores. Finalmente, la Dirección Superior asigna el presupuesto anual de la Universidad, previa aprobación de la Junta Directiva.

Como mecanismos de aseguramiento de la calidad se tienen los siguientes criterios para la asignación de los recursos institucionales:

1. Rigurosidad del diagnóstico de la situación que se pretende abordar. 2. Vinculación con el Plan de Desarrollo Estratégico. 3. Rigurosidad de la fundamentación. 4. Coherencia del detalle de actividades a ejecutar y su cronograma. 5. Prioridad de asignación. 6. Plan de financiación (contraparte institucional). Criterios para presentación de Proyectos de inversión

Como mecanismo de aseguramiento de la calidad se requiere que todo Proyecto de Inversión que se pretenda materializar al interior de la Universidad de Antofagasta, cualquiera sea su fuente de financiamiento (institucional, FDI, FNDR, FONDEF u otra), requiere ser presentado por las instancias correspondientes (Facultades, Direcciones, Vicerrectorías) a la Rectoría, la que aprobará, rechazará, o postergará dicho Proyecto, teniendo en cuenta los siguientes criterios:

1. Pertinencia del proyecto, respecto del PDE. 2. Coherencia con las prioridades establecidas en la ejecución del PDE. 3. Rigurosidad de los diagnósticos. 4. Coherencia entre el diagnóstico y la solución. 5. Disponibilidad de recursos.

Resultados En el presente año 2012, la actual administración ha puesto especial interés en realizar la formulación presupuestaria del año 2013, de una manera más integrada y considerando las necesidades reales sobre los requerimientos internos de inversión y gasto en comparación al ejercicio presupuestario anterior. Para tales efectos, se ha utilizado como base las anteriores ejecuciones presupuestarias y la actual con corte al mes de octubre de 2012, de modo de compatibilizar de manera priorizada los recursos disponibles con los requerimientos de las distintas unidades administrativas y académicas.

Tabla 4.2.11 Presupuestaria de Ingresos años 2013 al 2012 en M$ moneda de cada año

INGRESOS PRESUPUESTO AÑO 2013 PRESUPUESTO AÑO 2012

1.0 Ingresos de Operación 13.997.348 11.689.483

2.0 Venta de Activos 1.060.904 4.433.297

3.0 Transferencias 6.027.240 5.615.638

4.0 Endeudamiento 622.150 3.314.299

5.0 Financiamiento Fiscal 7.661.404 6.329.608

6.0 Recuperación de Otros Préstamos 11 0

7.0 Otros Ingresos Leyes Especiales 1.794.575 2.543.000

8.0 Saldo Inicial de Caja 10.106.225 3.373.816

TOTAL INGRESOS 41.269.857 37.299.141


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Tabla 4.2.12 Presupuestaria de Egresos años 2013 al 2012 en M$ moneda de cada año

GASTOS PRESUPUESTO AÑO 2013 PRESUPUESTO AÑO 2012

A. DE OPERACIÓN 26.868.568 24.010.766

1.0 Gastos en Personal 18.529.391 17.248.677

2.0 Compra de Bienes y Servicios 4.966.396 4.142.958

3.0 Transferencias 3.372.781 2.619.131

B. DE INVERSIÓN 7.885.153 6.938.147

4.0 Inversión Real 7.260.216 5.864.147

5.0 Inversión Financiera 624.937 1.074.000

C. DE AMORTIZACIÓN 3.102.854 4.091.329

6.0 Servicio de la Deuda 1.502.595 1.180.829

7.0 Compromisos Pendientes 1.600.258 2.910.500

TOTAL GASTOS 37.856.574 35.040.242

D. OTROS 3.413.283 2.258.899

8.0 Saldo Final de Caja 3.413.283 2.258.899

TOTAL IGUAL INGRESOS 41.269.857 37.299.141 Fuente. DEF

La formulación presupuestaria para el año 2013 de la Universidad de Antofagasta, se ha realizado considerando un mayor énfasis en el nivel de Inversión Real (24% más que en el periodo anterior). La inclusión de las provisiones sobre compromisos pendientes y estimaciones más conservadoras. Mismas, que han siso efectuadas en base al registro de los gastos reales que comporta la ejecución de los respectivos presupuestos operacionales y de inversión, como así también en base a la discrecionalidad con que estos mismos recursos aportan al plan de desarrollo estratégico de esta Casa de Estudios Superiores.

Tabla 4.2.13 Resumen Asignación Presupuestaria 2013 a Facultades en M$ moneda mismo año 2012

Gastos Unidades Académicas Ingeniería Cs

Básicas Cs. de

la Salud Rec. del

Mar Cs.

Sociales Cs.

jurídicas Educación

Med. y Odont.

A. DE OPERACIÓN 363.990 237.061 772.293 167.471 144.958 115.727 184.862 821.542

1.a Remuneraciones 0 0 0 0 0 0 0 0

1.b Honorarios 134.740 112.626 462.609 9.043 47.512 44.097 154.542 554.374

1.c Viáticos 8.948 4.624 8.791 6.109 4.056 2.160 1.742 5.740

1.d Horas Extraordinarias 1.180 403 7.966 1.519 257 199 136 1.456

2.0 Compra de Bienes y Servicios 210.141 114.696 279.454 141.639 85.859 65.847 27.414 249.749

3.0 Transferencias 8.981 4.712 13.472 9.161 7.275 3.424 1.027 10.222

TOTAL DE GASTOS 363.990 237.061 772.293 167.471 144.958 115.727 184.862 821.542

4.2.6 Gestión de la información


Los procesos administrativos y académicos para realizar una buena gestión necesitan como insumo básico la información. Los sistemas de información y comunicación de la Universidad sustentan esta necesidad, a través de los cuales se almacenan y procesan datos para la generación de información, la


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que servirá como apoyo a la toma de decisiones. Existen dos estructuras formales, que sustentan este quehacer:

Dirección de Informática (DIRINF)

Área de Análisis Institucional (AAI)

DIRINF: Organismo técnico dependiente de la Vicerrectoría Económica, encargado de planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de desarrollo y actualización de software, hardware y comunicaciones, de acuerdo a los objetivos de la Universidad y el nivel de servicio de los usuarios.

Para enfrentar el proyecto de modernización de la plataforma tecnológica e implementación del ERP universitario la DIRINF propone a la autoridad universitaria una nueva estructura de funcionamiento, que comienza a funcionar de hecho a comienzos de 2009 y fue oficializada finalmente el 9 de julio de 2012 mediante el decreto exento N° 3340 quedando organizada en dos Departamentos:

Departamento de Sistemas: Encargado de desarrollar aplicaciones computacionales para automatizar los procesos y para mantener los sistemas de información computacionales en óptimas condiciones llevando a cabo un plan de mantención perfectiva y correctiva de ellos.

Departamento de Tecnologías de la Información: Encargado de mantener operativa la Plataforma Tecnológica Digital de la UA, es decir, servidores, redes de datos y telefonía IP, vigilancia tecnificada (CCTV) y dar soporte técnico a académicos, alumnos y administrativos.

AAI: Área responsable de la capacidad de Análisis Institucional, perteneciente a la Dirección de Gestión y Análisis Institucional y que da inicio a sus funciones el año 2009, con el objetivo de generar análisis, estudios y reportes, cuyos resultados constituyan fuentes de base para la toma de decisiones y para el control de gestión institucional. Su misión está definida en los siguiente términos, “Establecer el análisis institucional a través de la recolección, sistematización y análisis de los datos que derivan del quehacer universitario, y obtener información validada con el propósito de facilitar el proceso de planificación y toma de decisiones, y estar en condiciones de responder a los requerimientos de información de las unidades internas y organismos externos. Las directrices que orientan el trabajo del área son:

Avizorar permanentemente el entorno para identificar las oportunidades presentes y futuras para el desarrollo de la Universidad. Esto surge por la necesidad de conocer los campos de interacción, preferentemente las instituciones de Educación Superior, y poder generar información al interior de la Universidad en los distintos niveles y tomar decisiones, lo anterior por lo complejo que se ha tornado el sistema y la aplicación de políticas en el ámbito de la Educación Superior.

Analizar y generar información institucional, satisfaciendo las demandas de agentes externos e internos, lo que significa que la AAI, es la contraparte institucional con el entorno de interés, es decir, la fuente oficial de información de la Universidad.

La toma de decisiones y su posterior consecuencia, generan conocimiento y aprendizaje, más aun si las decisiones están basadas en evidencias, si se sistematiza el aprendizaje, la Universidad se convertirá en una organización que aprende.

El trabajo colaborativo de ambas Direcciones permite que la información generada y procesada sirva para el análisis institucional y ésta a su vez, esta para el desarrollo de la Universidad.

Gestión de la información disponible en los sistemas y su documentación

A seis años de la creación de la Dirección de Informática (DIRINF), su principal foco de acción ha sido trabajar en la implementación de un Sistema Informático Integrado (ERP), para informatizar los principales procesos del ámbito académico, administrativo, financiero contable y de recursos humanos,


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es así como el proceso de licitación pública para la adquisición del ERP para la Universidad de Antofagasta se llevó a cabo durante el año 2009, donde una comisión integrada por Directivos, Jefes de Unidades, Académicos y Administrativos, evaluó y adjudicó el ERP e-Delfos que fue diseñado y desarrollado por una empresa de software chilena.

Durante este periodo se ha trabajado teniendo como carta de navegación el Plan Estratégico de Desarrollo de las Tecnologías de Información y Comunicaciones 2009-2012 el que se encuentra alineado con los lineamientos estratégicos del actual PDE 2009-2012.

Acorde a las exigencias del medio y la necesidad interna de sistematizar y darle valor agregado a la información, la Universidad, en el año 2009 creó la Dirección de Gestión y Análisis Institucional (DGAI y adscrita a esta dirección, se encuentra la Unidad de Análisis Institucional, implementada a través del proyecto MECESUP ANT08111 que tiene como misión la recolección y análisis sistemático de los datos con el fin de facilitar el proceso de planificación y la toma de decisiones a nivel institucional. Así, también como parte de los objetivos del proyecto MECESUP ANT0811 se ha estandarizado el proceso de gestión de la información con base en la norma ISO 9001:2008 y en la Política de Calidad de la DGAI, además de incorporar modernas tecnología para el procesamiento de los datos y despliegue de la información institucional.

Durante este corto periodo se ha fortalecido entre los distintos quehaceres de la Universidad el posicionamiento del Área de Análisis Institucional como fuente de información oficial para la atención de requerimientos internos, así como de organismos externos.

Mejoramiento continuo de los sistemas para responder al cambio de los requerimientos de información.

La Universidad de Antofagasta ha establecido la política general de integrar y modernizar los sistemas informáticos para ello se tomó la decisión de implementar un sistema integrado de control de gestión en ambiente WEB. Los procesos asociados a los ámbitos académicos y administrativo/financieros en la actualidad, están siendo apoyados por los módulos del ERP, y siendo mejorados continuamente, por ejemplo: recursos humanos, remuneraciones, honorarios, viáticos, tesorería, caja, punto de venta, contabilidad, presupuesto, biblioteca, compras, inventario, bodega, admisión, matrícula, cuenta corriente de alumnos, beneficios estudiantiles, entre otros. La institución está cumpliendo con el compromiso de reemplazar las aplicaciones FIN700, REM700, SICCA (que ya no se usan), entre otros, por un sistema integrado que cumple con los requerimientos de la Universidad de Antofagasta.

El sistema integrado de gestión universitario (ERP) cumple con los siguientes principios conceptuales de la automatización de procesos y manejo de la información:

Integración de plataforma tecnológica. Consiste en uniformar y agrupar en un recinto seguro y de alta disponibilidad los servidores estratégicos de la institución. Esto para una eficiente administración física de los servidores y menos requerimiento de recursos.

Integración de las bases de datos. El Sistema Informático Universitario está soportado por un solo modelo de datos, en el cual están representadas todas las entidades que interactúan en la dinámica del registro de información corporativa. Esto permitirá la eliminación de la redundancia de datos, administración de datos centralizada y respaldos de información más seguros y menos complejos.

1 Proyecto MECESUP ANT0811 2009-2012 “Implementación de una Unidad de Análisis Institucional en la Universidad de Antofagasta”.


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Integración de las aplicaciones. Tender al uso de un sistema operativo unificado, con solo un lenguaje de programación y la consolidación de múltiples aplicaciones lo que reduce el exceso de capacidad libre.

Integración de los procesos. Antes de la implantación del Sistema Informático Universitario se ha realizado una revisión de los procesos académicos, administrativos y financiero contables, para formalizarlos y optimizarlos.

Integración del software. Todas las aplicaciones están diseñadas con un sistema único de navegación y presentación y sobre una capa estándar de lógica de negocios, validaciones, listas de valores.

El Sistema Integrado de Gestión Universitaria apoya estratégicamente a: la dirección estratégica y al desarrollo institucional, académico y administrativo/financiero, de manera que su integración permita favorecer la incorporación de nuevos sistemas y mejorar tecnológicamente los macro-procesos institucionales.

En este marco de un Sistema integrado de información, el área de Análisis Institucional se ajusta a cumplir con su misión con mecanismos de mejora continua contemplados en la Política de Calidad de la DGAI. Al respecto, se formuló la Norma de Gestión de Procesos de Gestión de la Información que establece responsabilidades e instructivos que aseguren el acopio y la mantención de datos institucionales, la consolidación y conciliación de los mismos y la producción de informes que apoyen la toma de decisiones. La Norma de Gestión de Procesos de Gestión de Información da soporte a dos funciones relevantes del análisis institucional:

Acopiar y validad la información que es necesaria para la producción de informes institucionales, soporte al Plan de Desarrollo Estratégico y reportes para instituciones externas.

La producción del Informe de Admisión Institucional y por Facultades, y la generación de Reportes par SIES, INDICES (CNED) y CRUCH.

Resultados El año 2010 se inicia el proyecto “Adquisición, instalación y puesta en marcha de un sistema de información para los procesos académicos, administrativos contables y presupuestarios de la Universidad de Antofagasta”. Con la implementación de los módulos del ERP en las Unidades de Finanzas, Abastecimiento, Matrícula, Bienestar Estudiantil, Recursos Humanos, Servicio de Biblioteca y Departamento de Odontología, en forma paralela, atendiendo las demandas internas, la DIRINF ha diseñado y construido herramientas informáticas principalmente orientadas a la Gestión de la Información, además ha fortalecido sus sistemas de Servidores, Redes y Telefonía y está desarrollando proyectos de mejoramiento de la gestión. Los detalles de lo anteriormente enunciado se pueden ver en el Informe de Gestión de la DIRINF, Anexo 16. Para completar la implementación del ERP, faltan cuatro módulos: Planificación Docente que actualmente se lleva en papel, Registro Curricular para reemplazar el antiguo sistema SIMBAD, Portal del Académico y Portal del Alumno.

Por otra parte, el Área de Análisis Institucional para lograr su misión, funciona con base en un diseño que se inicia con el acopio de datos provenientes de las bases de datos institucionales y de otras fuentes externas, los cuales se depuran para el objeto de registro y análisis para finalmente elaborar informes relacionados con diferentes dimensiones de estudio. Una parte de estos informes se ha estandarizados mediante instructivos, basados en la norma ISO 9001:2008, que forman parte del Sistema de Gestión de Calidad de la DGAI.

Con el fin de realizar la función de análisis institucional de forma efectiva, el área adoptó el modelo de análisis del investigador Michael Middeaugh, en este sentido se instaló el análisis permanente, de las


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condiciones de entrada de los estudiantes al inicio del primer año, así como el seguimiento de la retención, titulación y planta académica, y se han generado las condiciones para realizar el seguimiento de los resultados del aprendizaje. Además, se han realizado acciones para sistematizar las señales del entorno con el objeto de identificar las oportunidades presentes y futuras para el desarrollo de la Universidad.

El Área de Análisis Institucional permanentemente da cuenta de los procesos externos que son requeridos por el MINEDUC, CRUCH, CUECH, CNED entre otras instituciones y organismos públicos y privados. Un aspecto importante es el apoyo que se da a los procesos de acreditación de carreras y autoevaluación institucional mediante el despliegue de la información a través del Portal de Indicadores, como lo muestra Anexo 17, en este sentido existe una estrecha relación con la Dirección de Informática para introducir mejoras continuas al proceso.

Como resultado de este proceso se ha instalado una efectiva coordinación para el acopio de datos y un adecuado acuerdo entre sus reglas de manipulación con el objeto de producir información institucional confiable para la toma de decisiones. Sin embargo, es necesario avanzar en que los acuerdos se materialicen en procedimientos estándar basados en la norma ISO 9001 entre el Área de Análisis Institucional y la Dirección de Informática para lograr automatizar la carga de datos y garantizar una recuperación completa de los datos necesarios para la construcción de los indicadores institucionales.

Entre los estudios realizado por la Unidad de Análisis Institucional, se pueden nombrar los siguientes:

a) la caracterización del proceso de admisión en sus diversas etapas, b) la proyección de los valores de los aranceles de pregrado, c) la proyección de la matrícula, d) la evaluación económica de nuevas carreras, e) el costo de carrera, f) el análisis de información financiera, g) el estudio de la evolución de la planta académica, entre otros

También se han realizado estudios de mayor envergadura como el análisis de la Demanda Social por carreras y el Clima Laboral a nivel institucional.

En el ámbito del mejoramiento continuo, la Universidad de Antofagasta cuenta actualmente con un sistema informático integrado ERP, este funciona sobre una plataforma de servidores de tecnología BLADE con sistema operativo Linux y una base de datos ORACLE 10g, el que se está usando para soportar un sistema de indicadores de gestión, en su nueva versión, para la autoevaluación institucional, de programas y carreras, lo cual ha tenido el desafío de integrar módulos, originalmente desarrollados o adquiridos como son los módulos del ERP e-Delfos.

En el período diciembre 2008 – diciembre 2012 se ha privilegiado la implementación de los módulos del ERP y el continuo fortalecimiento de sistemas para realizar el seguimiento de los procesos académicos más importantes tales como notas parciales y PLANTRAC. Estos sistemas mejorados de apoyo a la gestión muestran la actividad académica por medio de indicadores y han extendido su servicio a una mayor cantidad de usuarios.

En el mismo periodo, se continuó trabajando para modernizar la arquitectura de redes extendiendo el sistema de telefonía IP reemplazando del antiguo sistema de telefonía analógica. Para resguardar y asegurar una alta disponibilidad, los servidores institucionales se han trasladado a un DATACENTER institucional fuera de los campus universitarios, no expuestos a posibles daños ocasionados por terceros, se han iluminado todos los campus con WIFI de alta calidad con antenas y equipamiento CISCO.


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Permanentemente se trabaja en la actualización de la Política Informática y de Comunicaciones institucional, a nivel de: procesos que deben ser automatizados, de adquisiciones de bienes y servicios tecnológicos, de metodologías de diseño y construcción de aplicaciones, de gestión del recurso humano informático para su validación y formalización, de tal manera de asegurar un mejoramiento continuo.

Por su parte, el Área de Análisis institucional, como parte de la ejecución del proyecto MECESUP ANT0811, incorporó dos servidores HP con sistema operacional LINUX para el manejo segregado de las bases de datos para la construcción de indicadores y el despliegue de la información por medio de aplicaciones de inteligencia de negocios (BI).

En relación al BI, se adquirió la herramienta Oracle BI que es una tecnología probada de mercado que permite la construcción de paneles de control hechos a la medida y manipulables por los usuarios finales, además de facilitar el acceso y despliegue de la información mediante el gerenciamiento de perfiles de usuario. En la actualidad se está en un proceso de puesta en marcha en el cual se han capacitado a los usuarios que diseñarán las soluciones de inteligencia de negocios y se desarrolló una aplicación para el despliegue de los resultados del Plan de Desarrollo Estratégico.

En la actualidad el Área de Análisis Institucional ha instalado un proceso continuo de aprendizaje del Modelo de Datos Institucional y ha probado una serie de algoritmos de depuración de datos con el fin de diseñar las cohortes de estudiantes para el seguimiento de los procesos institucionales. Como resultado de estas actividades se dispone de una base de datos de cohortes entre los años 1999 a 2012 que:

relaciona datos demográficos de entrada con matrícula (institucional y por carrera) que permite analizar la retención desde diferentes dimensiones,

además para cada semestre desde 1999 se dispone de las notas de los alumnos por asignatura lo cual permite el análisis de asignaturas críticas y tiempo para la titulación,

consecuentemente se dispone de la relación alumno cohorte y año de titulación para el estudio de la titulación oportuna y tiempo de titulación.

Así, para el segundo semestre de 2013 se espera contar con toda la información en línea para los procesos de admisión y seguimiento de la retención, titulación y resultados de aprendizaje implantadas de forma que los diversos actores puedan informarse de los indicadores institucionales de forma oportuna y a la vez puedan analizar la información desde diferentes ángulos. Existe confianza en que estas soluciones puedan alcanzar un elevado régimen de utilización para el año 2014 y a la vez que para el restante de los procesos institucionales se implementen soluciones de inteligencia de negocios para incrementar la capacidad de análisis de la institución.

A continuación se presenta el esquema general evolutivo del modelo de gestión de la información para el análisis institucional entre los sistemas de información y los resultados del análisis.


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Figura 4.2.16 Esquema General de la Gestión de la Información

SERVIDORES HP BLADE / INFRAESTRUCTURA DE RED / DATA CENTER

SIMBAD BD-ERPOTRAS

BDARCHIVOS

AbastecimientoFinanzasRRHH

Remuneraciones y Honorarios

MatrículaBienestar Estudiantil

Notas Parciales

PLANTRACDATAMART del

Sistema de Indicadores

e-LearningBiblio -

teca

INTRANET DE ALUMNOS Y ACADÉMICOS

BDBI

ODI

BI ORACLE

i-DELFOS

ReportesOnline

Del ERP e-Delfos

PanelPDE

PanelAlumno

OtrosPaneles

BI

DIRECTIVOS ALUMNOS ACADEMICOS FUNCIONARIOS COMUNIDAD USUARIOS

INTERFAZ

APLICACION

DATOS

HARDWARE

Portal de

Indica -dores ESTUDIOS AI

www.

Fuente. Elaboración DINF- AAI

El esquema general de la gestión de la información está representado en cuatro niveles.

El primer nivel lo soporta la infraestructura del hardware que permite el transporte de los datos a las bases desde y hacia las interfaces de las aplicaciones.

El segundo nivel corresponde a la capa de datos, las fuentes, que se encuentran diversificadas, pero que poco a poco están siendo integradas en la medida que el ERP institucional ha sido implementado. La BD BI es una base de datos espejo de parte de las fuentes primarias (BDs-ERP, SIMBAD, otras BDs) que aún no está en completa operación.

El tercer nivel corresponde a las aplicaciones que están divididas en tres; aquellas que aún no han sido renovadas a través del ERP (azules), aquellas que funcionan dentro del ERP (granate) y las aplicaciones del entorno de inteligencia de negocios (verde). La herramienta de integración de datos ODI está instalada (línea punteada), pero falta definir los procesos de carga automatizados.

El último nivel corresponde a la interfaz con el usuario que está especializada según el tipo de aplicación a consultar. En el caso de las soluciones de inteligencia de negocios esta representan paneles de control flexibles para que el usuario pueda navegar en la información disponible y generar reportes ad-hoc. Los cuadros en línea punteada representan reportes o paneles que pueden ser creados debido al incremento de las aplicaciones del ERP o la liberación de soluciones de inteligencia de negocios como el panel del alumno que incluye información agregada de admisión, retención, tasa de aprobación y titulación. También, forman parte de esta capa los estudios estandarizados que produce el área.

Consulta a informantes claves

Estructura: Los informantes opinan que la Universidad es una organización grande y compleja y esto la torna en ocasiones, lenta en el proceso de toma de decisiones. Perciben además que la parte administrativa está separada de la parte académica, siendo función de primera, estar al servicio de la segunda. Estiman que la Universidad debiera implementar las Escuelas, ya que estructura actual


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provoca confusión en las tareas que debe desarrollar algunos cargos, por ejemplo, se confunden las tareas del Director de Departamento con las de Jefe de Carrera.

Planificación estratégica: La Misión y la Visión son conocidas por los informantes claves, pero consideran que hay que difundirla más. En lo que respecta al cumplimiento de los propósitos institucionales, opinan que la planificación de sus unidades se ha alineado al Plan de Desarrollo Estratégico de la Universidad, pero señalan que falta la retroalimentación para saber si lo que se está haciendo es lo correcto. Este alineamiento con el PDE se dio principalmente a través del financiamiento de los Planes Operativos Anuales (POAS).

Gestión financiera: Los informantes declaran que la Autoridad ha sabido mantener el equilibrio entre ingresos y gastos y eso es muy positivo. Lo que se recibe se está administrando bien, pero que debería haber más comunicación respecto a la gestión financiera. Además opinan que se deben buscar nuevas fuentes de ingreso, y no sólo limitarse a la apertura de nuevas carreras. Por otro lado, OPINAN que se debiera otorgar presupuesto a las unidades en base a su productividad y a los ingresos que generan.

Sistemas de Información y Análisis Institucional: Los informantes están en conocimiento de que la Universidad está trabajando en un sistema integrado de información, y reconoce la utilidad de la creación de la Dirección de Gestión y Análisis Institucional (DGAI) en la entrega de información válida y confiable. La percepción acerca del nuevo sistema e-Delfos, es que la puesta en marcha ha provocado confusión, atrasando las gestiones administrativas y que debiera haber más capacitación para la gestión de los directores en el uso del sistema.

4.3 Evaluación de Gestión Institucional

Estructura y Sistema de Gobierno: La decisión de reestructurar la Dirección Superior, ha permitido gestionar áreas claves con mayor fluidez, la Vicerrectoría Académica con las Direcciones de Docencia y Desarrollo Estudiantil se han centrado en llevar adelante el Proyecto Educativo Institucional, la Dirección de Vinculación y Comunicaciones se ha orientado a la ampliación de su rol, dándole un alcance más amplio a su quehacer tradicional, que era la Extensión. La Vicerrectoría de Investigación, Innovación y Postgrado consciente de los desafíos de fortalecer la investigación de la Universidad de Antofagasta, encausa su quehacer el materializar la Política de Investigación, de la misma manera la Escuela de Postgrado tiene como objetivo lograr la excelencia en los programas de Postgrado de la Universidad. La Vicerrectoría Económica está empeñada en darle eficiencia a los procesos de sus áreas de gestión, para entregar buenos servicios a los usuarios de sus Direcciones. El Sistema de Gobierno ha llevado a cabo su rol de garante de la participación de los cuerpos colegiados, y han sido consultados para la toma de decisiones estratégicas de la Dirección Superior.

La brecha que hay que superar en relación a la estructura y sistema de gobierno, tiene que ver con la comunicación efectiva de las directrices y avances de la gestión a los niveles de la academia, pues existe la percepción que parte de la información queda detenida y no fluye. Existen mecanismos de comunicación como la difusión de los acuerdos de la Junta Directiva y Consejo Académico en la intranet, pero al parecer no son suficientes. El desafío es entonces diseñar e implementar y mejorar los ya existentes, medios más efectivos de comunicación a todos los niveles de la comunidad universitaria.

Planificación y Desarrollo: En el transcurso de la elaboración e implementación de los planes estratégicos desde la creación de la Universidad de Antofagasta, se han actualizado las metodologías y adquirido aprendizaje para hacer más efectiva su implementación. Es así como al PDE 2008-2012, le fue aplicado un ajuste a fines del 2010, producto del seguimiento y resultados de su implementación. El análisis de los indicadores mostraba un lento avance, si bien los planes operativos elaborados por las facultades debían estar alineados con el PDE, la concentración de ellos estuvo en el lineamiento Gestión Institucional para


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el Aseguramiento de la Calidad, en el cual se ejecutaron 104 programas y recursos por 774 millones de pesos especialmente en equipamiento docente, esto tuvo un impacto positivo en la acreditación de carreras, pues existían evidencias en inversión para el mejoramiento de la docencia.

La decisión del comité estratégico (compuesto por el Rector y Vicerrectores) para implementar la etapa de ajuste, fue que la implementación debería realizarse bajo la responsabilidad de las Direcciones Superiores, con un despliegue a las Facultades a través de los medios del PDE, es decir, programas o proyectos institucionales de manera de asegurar el logro de los objetivos y verificarlos a través de la medición de sus indicadores. Esta modalidad partió el 2011, pero se dio en un escenario poco favorable a raíz de las movilizaciones estudiantiles, donde la concentración de todos los directivos estuvo en las negociaciones con los estudiantes. A pesar de lo anterior, hubo un avance, pero no el esperado, por lo tanto se está gestionando una ampliación del PDE, de manera que se extienda su implementación al 2012.

El desafío del área es el logro de los objetivos estratégicos, para ello es necesario un mayor empoderamiento de los Directivos con el PDE, dada la modalidad de implementación, además, el trabajo colaborativo con los Decanos, Secretarios Docentes, de Investigación y Vinculación. Lo anterior puede garantizar el éxito de la estrategia planteada por la Universidad, la cual es distinguirnos por la calidad de nuestro quehacer.

Gestión de Recursos Humanos: El esfuerzo de mejorar la Gestión de Recursos Humanos del personal no académico, ha sido una preocupación permanente de la Dirección Superior, la restructuración del área da muestra de ello y también los proyectos llevados a cabo en el periodo. Las decisiones de ampliar la planta de la universidad, permitirá aumentar el volumen de cargos a contrata para asignar a funciones con criticidad la calidad jurídica de contrata, como también el encasillamiento de personal a contrata que pasará a la planta de propiedad. A lo anterior se suma la ejecución del proyecto “Plan de desarrollo de personal no académico”, cuyos productos son el manual de cargos, escala de remuneraciones, carrera funcionaria, selección y provisión de puestos, desempeño. En la actualidad, está en la etapa de validación del manual de cargo por parte de las jefaturas de la Dirección Superior para posteriormente continuar con las otras etapas.

Una de las brechas que hay que superar en el área, es mejorar el proceso de calificación, que si bien se ha llevado de manera sistemática, sus resultados han sido fuente de discusión por el impacto que pudiese tener en la carrera funcionaria. Los instrumentos de acuerdo a la apreciación de quienes evalúan, son muy generales y la tendencia a evaluar a la mayoría en categoría de lista uno. La propuesta de evaluación de desempeño, producto del proyecto, mejoraría significativamente este aspecto, y como resultado una evaluación más cercana a la realidad.

Gestión Financiera: El periodo 2008-2012, se ha distinguido por la buena gestión financiera, lo que ha significado tener saldo final de efectivo positivos superiores a los MM$ 1000 en cada año, destacándose el año 2011 con más de MM$ 3000, una inversión real de MM$ 5370 en el periodo 2009-2012. Además, los indicadores de gestión financiera muestran un buen comportamiento, lo que ha permitido tomar la decisión de endeudamiento a través del Ministerio de Hacienda, para fortalecer la infraestructura y equipamiento en docente e investigación, el monto asciende a los MM$ 3000.

Los desafíos del área es seguir gestionado con eficiencia, para que los recursos tengan un uso que cause impacto en los servicios de docencia, investigación y vinculación, es decir en los procesos misionales.

Gestión de la Información: La decisión de iniciar el proceso de integrar los sistemas informáticos, tomada el 2008 por la Dirección Superior, está dando sus frutos con todas las dificultades que significa la


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implementación de un ERP. La gestión administrativa se encuentra en su periodo de ajuste y validación de los sistemas, y pronto a iniciar la implementación de los procesos académicos.

Los sistemas de información son el sustento para el análisis institucional, disciplina que se empezó a desarrollar en la Universidad el año 2009 y que en tres años de funcionamiento tiene un nivel de madurez aceptable. Para que esto ocurriera, se dispusieron de recursos a través del proyecto MECESUP ANT0811, que permitió fortalecer el recurso humano y la infraestructura de apoyo. Se dispone hoy de información confiable y oportuna para la toma de decisiones.

Los desafíos son significativos para las dos área que sustentan los procesos de gestión de la información, es decir la Dirección de Informática y el Área de Análisis Institucional; para la primera disminuir la brecha de satisfacción de los usuarios de los sistemas con más capacitación para el conocimiento de los mismos, para la segunda incorporar con más rapidez las aplicaciones al sistema de Inteligencia de Negocios, para que los principales indicadores estén dispuestos en línea para el uso de los Directivos y de quienes toman decisiones.


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9.0 PLANES DE MEJORA 9.1 Plan de Mejora Gestión Institucional

Dirección de Economía y Finanzas

ÁREA DE MEJORA 1

DIRECCIÓN DE ECONOMÍA Y FINANZAS

Debilidades identificadas

Falta mayor control sobre los gastos presupuestarios por periodo de tiempo (trimestral).

Descripción de problemas

No se cuenta con un eficaz control presupuestario a nivel sistémico (eDelfos) y/o administrativo que permita la generación y control de gastos de manera más uniforme y ordenando en el tiempo, a efecto de descongestionar los flujos de caja.

Causas que provocan el problema

No existe el apoyo a nivel sistémico ni las medidas administrativas tendientes al establecimiento de tal control presupuestario por periodos de tiempo.

Objetivos a conseguir

Diseñar e implementar a nivel sistémico las restricciones presupuestaria asociada a periodos de tiempos (trimestre).

Acciones de mejora

Parametrizar el sistema eDelfos para que realice el control presupuestario por periodos de tiempo: (a) El sistema deberá emitir reportes y estadísticas sobre el comportamiento de los gastos por periodos y (b) El sistema incorporará en su interfaz las restricciones presupuestarias que no permitirían comprometer recursos exporaneos sin la visación administrativa.

PLAN DE ACCIÓN 1

DIRECCIÓN DE ECONOMÍA Y FINANZAS Responsable Directivo: Director de Economía y Finanzas

Responsable Operativo: Director de Informática, Director de Economía y Finanzas

Financiamiento: Vicerrectoría Económica Inicio PA: Abril 2013

Acciones de Mejora

Tareas Plazo

Indicador de seguimiento

Responsable de

seguimiento

Parametrizar el sistema eDelfos para que realice el control presupuestario por periodos de tiempo: (a) El sistema deberá emitir reportes y estadísticas sobre el comportamiento de los gastos por periodos y (b) El sistema incorporará en su interfaz las restricciones presupuestarias que no permitirían comprometer recursos exporaneos sin la visación administrativa.

Parametrización del sistema eDelfos

2 meses Informes con

parametrización DEF

Diseñar formato del informe presupuestario por periodo de tiempo (trimestral)

1 semana Formato concluido DEF

Incorporar restricción presupuestaria de validación de saldos exporaneos

2 meses Aplicación Operando DEF


44

ÁREA DE MEJORA 2


Debilidades

identificadas Falta mejorar los procesos de abastecimiento (compra y despacho).

Descripción de

problemas

El proceso de abastecimiento no funciona con la adecuada celeridad desde la gestión de compras hasta el despacho de los productos a las unidades solicitantes.

Causas que

provocan el

problema

Falta diseñar y aplicar procesos que hagan más expedito el proceso de compra y despacho de bienes.

Objetivos a

conseguir

Diseñar e implementar procedimientos que hagan más expedito el proceso de compra.

Acciones de

mejora

Mejoramiento del proceso actual: (a) Otorgar mayor capacitación y autonomía a los compradores para que operen en Mercado Publico y en el sistema eDelfos ERP y (b) Mejorar la logística de reparto (dotación de personal y condiciones de trabajo).

PLAN DE ACCION 2


Responsable Operativo: Director de Economía y Finanzas

Financiamiento: Vicerrectoría Académica Inicio PA: Abril 2013

Acciones de Mejora

Tareas Plazo


Responsable de

seguimiento

Mejoramiento del proceso actual: (a) Otorgar mayor capacitación y autonomía a los compradores para que operen en Mercado Publico y en el sistema eDelfos ERP y (b) Mejorar la logística de reparto (dotación de personal y condiciones de trabajo).

Elaborar plan de capacitación al personal

1 mes

Incorporar mayor dotación de personal para realizar los repartos

1 mes

Mejoramiento de la infraestructura y condiciones de trabajo de almacenes

6 meses


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ÁREA DE MEJORA 3


Debilidades

identificadas Falta asegurar los mecanismos legales y técnicos para la gestión de cobranza (tasa de morosidad e incobrabilidad).

Descripción de

problemas

Existen altos montos de cuantas por cobrar de alumnos. Esto porque existen depósitos por aclarar y por la falta de políticas que precisen cómo tratar los conceptos de incobrabilidad y morosidad.

Causas que

provocan el

problema

Falta diseñar y aplicar procesos y políticas que permitan el esclarecimiento de los depósitos como de los criterios sobre incobrabilidad y morosidad.

Objetivos a

conseguir

Diseñar e implementar el control sistémico y fijar criterios sobre el tratamiento contable de la cartera de cuentas por cobrar de alumnos.

Acciones de

mejora

Mejoramiento del proceso actual: (a) Diseñar e implementar el control sistémico que permita asociar inequívocamente los depósitos con los estudiantes y (b) Establecer y aplicar las políticas y criterios en materia de incobrabilidad y morosidad.

PLAN DE ACCIÓN 3


Responsable Operativo: Director de Economía y Finanzas

Financiamiento: Vicerrectoría Económica Inicio PA: Abril 2013

Acciones de

Mejora Tareas

Plazo

(tiempo inicio-final)


Responsable de

seguimiento

Mejoramiento del proceso actual: (a) Diseñar e implementar el control sistémico que permitan asociar inequívocamente los depósitos con los estudiantes y (b) Establecer y aplicar las políticas y criterios en materia de incobrabilidad y morosidad.

Campaña de difusión sobre el uso del botón de pago en la página web de la Universidad

3 meses

Establecer políticas y criterios sobre el tratamiento de las cuentas incobrables y morosidad

3 meses

Mejorará el proceso y logística de cobranza (mayor cobertura)

6 meses


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Dirección de Personal y Administración de Campus

AREA DE MEJORA 1 1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS.


La Institución no dispone en la actualidad de una estructura funcional de nivel

operativo que defina las funciones del personal no académico en la parte de los

servicio de apoyo a los procesos misionales.

Por lo consiguiente es necesario implementar un proyecto de mediano plazo que

estructure de manera óptima las funciones de apoyo de la institución.

Descripción del problema

La estructura funcional de la Institución a nivel operativo carece de definición de los cargos

y funciones. Lo que se traduce en funciones que no están evaluadas y conectadas en un

sistema integrado de apoyo no académico. Por tal motivo se han realizado importante

estudios de diagnóstico y consultoría para describir las funciones que desempeña el

personal No académico. En la actualidad de trabaja en un proyecto que recoge esta

retroalimentación para que en el mediano plazo la institución disponga de una estructura

funcional de nivel operativo definida y evaluada.


Al no existir un organigrama operativo formal no se puede contar con un manual de descripción y evaluación de cargo de manera que sustente las políticas de recursos humanos, se tiene que a la fecha un Manual de descripción de cargo producto de una consultoría el cual hay que complementar con funciones tipos que no fueron consideradas.

Objetivo a conseguir Definir la Estructura funcional de nivel operativo de la Institución de manera de contar con la definición, descripción y evaluación de cargos de las diferentes funciones realizadas por personal de apoyo a los procesos misionales de la Institución.

Acciones de mejora Iniciar proceso de revisión de Información Disponible (diagnóstico y consultoría realizada para establecer un plan de desarrollo del personal no académico)

Formular un proyecto que permita definir la estructura funcional de la Universidad, tipos de funciones y evaluación de cargo

Desarrollar el Proyecto

Implementar el Proyecto

Beneficios esperados

Tener la definición clara de las funciones, de manera de ordenar la gestión administrativa.

Instalar la credibilidad en los funcionarios que a través de acciones concretas.

Reconocer la Universidad la importancia de las personas para el desarrollo de la Institución, remarcando el rol de los funcionarios.


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PLAN DE ACCIÓN 1 1.GESTION DE RECURSOS HUMANOS Responsable Directivo: Director de Personal y Administración de Campus Responsable Operativo: Comité de encasillamiento Financiamiento :VRE Inicio PA: Abril 2013

Acciones de mejora

Tareas Plazo (inicio-final)

Indicador de Seguimiento

Responsable de seguimiento

Iniciar proceso de revisión de Información Disponible (diagnóstico y consultoría realizada para establecer un plan de desarrollo del personal no académico)

Diagnóstico y análisis estructura funcional operativa

1 mes Informe de Diagnóstico

DPAC /VRE

Formular un proyecto que permita definir la estructura funcional de la Universidad, tipos de funciones y evaluación de cargo

Formular el proyecto. Lograr V°B° Autoridad Conseguir Financiamiento

1 mes Documento de Proyecto

DPAC/ VRE

Desarrollar el Proyecto Definir y describir el organigrama de la UA Definir Manual de descripción y evaluación de cargo Definir manual de encasillamiento del personal

6 meses Informes de avances bimensuales

DPAC/VRE

Implementar el Proyecto Sociabilizar y proceder con la restructuración, nueva planta, concurso, encasillamiento

4 meses Informe final de Proyecto

DPAC/VRE


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AREA DE MEJORA 2 GESTIÓN ADMINISTRACION DE CAMPUS Responsable Directivo: Director de Personal y Administración de Campus Responsable Operativo: Comité de encasillamiento Financiamiento :VRE


La mantención y sustentabilidad de los campus se realiza de manera de responder a

los requerimientos más bien del día a Día.

Se trabaja en la actualidad en formular un Plan de Mantención con una mirada

sistémica de manera de integrar diferentes aspectos tales como obras menores,

hermosamiento, seguridad y aseo y espacios para los estudiantes y funcionarios.

Descripción del problema

La mantención y sustentabilidad de los campus que dispone la institución carece de una

planificación integrada que resuelva de manera armónica las diferentes


La mantención y sustentabilidad de los campus se realiza de manera de responder a los requerimientos más bien del día a Día y no se coordina las unidades técnicas que participan.

Objetivo a conseguir Lograr disponer de un plan de mantención y sustentabilidad de campus de corto y mediano plazo definiendo las prioridades.

Acciones de mejora Definir una política y estrategia para la mantención y sustentabilidad de los campus

Realizar catastro de necesidades de mantención

Formular un Plan de Mantención

Implementar Plan de Mantención

Beneficios esperados

Lograr pronta respuesta a los diferentes requerimientos de los usuarios de los campus de manera que éstos dispongan de una infraestructura necesaria para el desarrollo norma de sus funciones.

PLAN DE ACCIÓN 2 GESTION ADMINISTRACION DE CAMPUS Responsable Directivo: Director de Personal y Administración de Campus Responsable Operativo: Administración, OTI Financiamiento :VRE

Acciones de mejora

Tareas Plazo (inicio-final)

Indicador de Seguimiento


Definir una política y estrategia para la mantención y sustentabilidad de los campus

Conformación de un Comité de Mantención

1 mes Documento con Política declarada

DPAC/VRE

Realizar catastro de necesidades de mantención

Visitas organizadas a terrenos a los diferentes campus

1 mes Actas de reuniones DPAC/VRE

Formular un Plan de Mantención

Priorización de intervenciones Presupuestos Planificación de Intervención Aprobación del Plan de Mantención

1 mes Documento de Plan de Mantención

DPAC/VRE

Implementar Plan de Mantención

Ejecutar intervenciones 6 meses Informe Final DPAC/VRE


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Gestión de la Información

AREA DE MEJORA 1


Debilidades

identificadas Inexistencia de un método sistemático - automatizado para la generación de indicadores institucionales en línea

Descripción de

problemas

La diversidad de fuentes de datos y la multiplicidad de requerimientos y reglas para la construcción de indicadores, representan una barrera para confeccionar algoritmos computacionales que permitan la extracción normalizada, sistemática y automatizada de datos desde las bases institucionales de forma permanente para el despliegue oportuno, en línea, de los indicadores institucionales.

Causas que

provocan el

problema

Falta de apropiación del modelo de datos institucional y alto consumo de hh en tareas

operativas en desmedro de actividades de desarrollo requeridas para la confección de los

procesos de extracción, transformación y carga necesarios para la confección de soluciones

de inteligencia de negocios.

Objetivos a

conseguir

Construir una solución de inteligencia de negocios que permita el despliegue en línea de los

indicadores institucionales.

Acciones de

mejora

Construir una solución de inteligencia de negocios para el despliegue de indicadores en línea bajo la plataforma Oracle BI por medio de la articulación de un equipo institucional con apoyo técnico especializado.

PLAN DE ACCION 1

ANÁLISIS INSTITUCIONAL

Responsable Directivo: Directora de Gestión y Análisis Institucional

Responsable Operativo: Encargado Área Análisis Institucional

Financiamiento: Inicio PA: Abril 2013

Acciones de Mejora

Tareas Plazo Indicador de seguimiento


Construir una solución

de inteligencia de

negocios para el

despliegue de

indicadores en línea

bajo la plataforma

Oracle BI por medio de

la articulación de un

equipo institucional con

apoyo técnico

especializado..

Diseñar el modelo del conjunto de datos necesarios para construir los indicadores institucionales

1 sem

Esquemas de

modelo de

datos de

estudiantes,

académicos y

financiero

Directora de Gestión y Análisis

Institucional

Migrar los modelos de datos al banco de datos de la DGAI

3 sem

Procesos de

carga

automatizados

Migración de

datos al banco

de datos de la

DGAI

Encargado Área Análisis Institucional

Diseñar la metadata para la construcción de la solución de inteligencia de negocios de los indicadores institucionales

1 mes

Modelo de

metadata en

la solución

Oracle BI



50

Diseñar los proceso de extracción, transformación y carga (ETL) de datos de la solución BI

1 mes

Algoritmos de ETL probados en la solución ODI

de Oracle


Construir la reportería de la solución de inteligencia de negocios

2 meses

Sitio web de la solución de

inteligencia de negocios

Directora de Gestión y Análisis

Institucional

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