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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADORFACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL
INSTITUTO DE INVESTIGACIÒN Y POSTGRADOS
EL DIRECTOR DE COMUNICACIÓN, DIRCOM –CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS PARA EL EJERCICIO
PROFESIONAL EN EL ECUADOR – REVISIÓNBIBLIOGRÁFICA Y ANÁLISIS COMPARATIVO
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE MAGÍSTER EN COMUNICACIÓNORGANIZACIONAL
WILMAN IVÁN SÁNCHEZ LEÓN
DIRECTORA: DRA. MARTHA LUCÍA BUENAVENTURA
Quito, Ecuador
2012
ii
DEDICATORIA
A mi esposa Betty por los alientos constantes de apoyo y esperanza para el cambio y el crecimiento
profesional. A mis hijos Andrés e Iván porque con su sapiencia y juventud interpretaron y fortalecieron
mis requerimientos académicos.
iii
AGRADECIMIENTOS
A los profesores de Maestría de la FACSO, Universidad Central del Ecuador, por las valiosas
experiencias académicas compartidas; a mis compañeros maestrantes por su fraternidad y contagiante
afán ante el fiel cumplimiento de las responsabilidades estudiantiles. Pero, en especial a nuestra tutora
de Tesis, Martha Lucía Buenaventura, porque con su liderazgo y conocimientos abrió los mejores
horizontes para la consecución de nuestros fines profesionales.
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Wilman Iván Sánchez León, en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre Eldirector de comunicación, DirCom – conocimientos y destrezas para el ejercicio profesional en elEcuador – revisión bibliográfica y análisis comparativo, por la presente autorizo a la UNIVERSIDADCENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los quecontiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguiránvigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentesde la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, Agosto 10 del 2012
__________________________
C.C. 1705945200
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Wilman Iván Sánchez León, en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre Eldirector de comunicación, DirCom – conocimientos y destrezas para el ejercicio profesional en elEcuador – revisión bibliográfica y análisis comparativo, por la presente autorizo a la UNIVERSIDADCENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los quecontiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguiránvigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentesde la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, Agosto 10 del 2012
__________________________
C.C. 1705945200
iv
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL
Yo, Wilman Iván Sánchez León, en calidad de autor del trabajo de investigación realizada sobre Eldirector de comunicación, DirCom – conocimientos y destrezas para el ejercicio profesional en elEcuador – revisión bibliográfica y análisis comparativo, por la presente autorizo a la UNIVERSIDADCENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los quecontiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.
Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguiránvigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás pertinentesde la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.
Quito, Agosto 10 del 2012
__________________________
C.C. 1705945200
v
HOJA DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
En mi condición de Tutor, certifico que el señor. Wilman Iván Sánchez León, ha desarrollado el trabajode grado titulado “El director de comunicación, DirCom – conocimientos y destrezas para el ejercicioprofesional en el Ecuador – revisión bibliográfica y análisis comparativo” observando las disposicionesinstitucionales que regulan esta actividad académica, por lo que autorizo que el mencionado señorreproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la Carrera de Comunicación Social yproceda a la exposición de su contenido bajo mi dirección.
Dra. Martha Lucia Buenaventura
Directora
v
HOJA DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
En mi condición de Tutor, certifico que el señor. Wilman Iván Sánchez León, ha desarrollado el trabajode grado titulado “El director de comunicación, DirCom – conocimientos y destrezas para el ejercicioprofesional en el Ecuador – revisión bibliográfica y análisis comparativo” observando las disposicionesinstitucionales que regulan esta actividad académica, por lo que autorizo que el mencionado señorreproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la Carrera de Comunicación Social yproceda a la exposición de su contenido bajo mi dirección.
Dra. Martha Lucia Buenaventura
Directora
v
HOJA DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS
En mi condición de Tutor, certifico que el señor. Wilman Iván Sánchez León, ha desarrollado el trabajode grado titulado “El director de comunicación, DirCom – conocimientos y destrezas para el ejercicioprofesional en el Ecuador – revisión bibliográfica y análisis comparativo” observando las disposicionesinstitucionales que regulan esta actividad académica, por lo que autorizo que el mencionado señorreproduzca el documento definitivo, presente a las autoridades de la Carrera de Comunicación Social yproceda a la exposición de su contenido bajo mi dirección.
Dra. Martha Lucia Buenaventura
Directora
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
DEDICATORIA ………………………………………. ………………………… II
AGRADECIMIENTO… ………………………………………………………………….. III
AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ……………………………………… IV
HOJA DE APROBACIÓN DEL DIRECTOR DE TESIS V
ÍNDICE DE CONTENIDO……………………………………. …………………………………. VI
RESUMEN ………………….. XV
ABSTRACT…………... …………………………………………… XVI
INTRODUCCIÓN 1
JUSTIFICACIÓN 4
CAPÍTULO I
LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL Y EL DIRCOM
La Comunicación Organizacional ………………………………………………………………….... 12
¿Qué es un Dircom?………………………………………………………………………………….... 16
La jerarquía del DirCom …………………………………………………………………………….. 18
Perfil Profesional del DirCom ……………………………………………….………………………. 19
Agenda de Responsabilidades ………………………. ……………………………………………... 22
El Mapa Mental del DirCom ………………………………………………........................................ 25
El DirCom como Estratega y su Estrategia ………………………………………………….………. 27
El Estratega ………………………………………………………………………………………….. 29
La Estrategia …………………………………………………………………………………………. 31
vii
Estratega Generalista y Polivalente …………………………………………. …………………...…. 32
Componentes formativos del DirCom …………… ………………………………………………….. 33
La empresa pública y privada ………………………….. ..................................................................... 35
La Comunicación Organizacional en la Empresa Pública……………….………………………… 39
El Libreto de la Empresa / Organización ……………………………………………………….......... 40
Conceptos de la Comunicación ……………………………………………....................................... 41
La Organización como Empresa …………………………………………………………………….. 42
La Empresa Privada ………………………………………………………………………………… 45
La Comunicación Organizacional en la Empresa Privada …………………....................................... 46
Auditoría de Procesos ………………………………………………………... …………………….. 48
¿Qué son los medios de comunicación? …………………...............................……………………… 50
La Proxémica del DirCom …………………………………………………………………………… 53
La Proxémica de la Organización ……………………………………………………………………. 56
Empresa (Organización) y Medios ……………………………………………. …………………….. 57
Empresa (Organización) y Multimedios …………………………………………………………… 59
Modelo de análisis de contenidos de mensajes de la organización ………………………………… 60
Organización – Medios: Vínculos Deontológicos ……………. …………………………………….. 63
Medios convencionales y alternativos ……………………………………………………………….. 64
El DirCom en el Ecuador ……………………………………………………………………………. 65
El DirCom y sus relaciones ante los medios – ENFOQUE GRÁFICO – Capítulo I ……………….. 68
viii
CAPÍTULO II
TEORÍAS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
Escenarios de las Organizaciones: …………………………………………………………………. 69
La organización formal e informal …………………………………………………..……………..... 70
Teóricos y Pensadores de la Comunicación Organizacional - Frederick Taylor ………….………… 72
Max Weber …………………………………………………………………………….…................. 74
Abraham Maslow …………………………………………………. ……………….………….……. 76
Douglas McGregor …………………………………………………….……………………….…… 78
Frederick Herzberg ………………………………………………………….……………................. 80
McClelland …………………………………………………………………….………….………… 82
Comunicación Organizacional: Concepciones teóricas....................................................................... 85
Escuelas anglosajona, norteamericana y francesa …………………………………………….……... 86
Escuela Clásica ……………………………………………………. ……………………………….. 87
Henry Fayol …………………………………………………………………….…………………... 88
Escuela de las Relaciones Humanas ………………………….. …………………………................. 89
Escuela de los Sistemas Sociales ……………………………………………………………………. 90
Joan Costa …………………………………………………………………………………………….. 92
Teóricos y Pensadores| de la Comunicación Organizacional – ENFOQUE GRÁFICO – Capítulo 2 95
ix
CAPÍTULO III
EL DIRCOM: CONOCIMIENTOS Y DESTREZAS:
El DirCom: Conocimientos y Destrezas ……………………………………………………………… 96
Conocimientosdel DirCom …………………………………….………………………………………98
Los paradigmas del DirCom ……………………………………………………………………........ 101
Auditoría de la Comunicación: Corrientes Teóricas ……. ……………………..………………… 104
Las nuevas tecnologías en la Auditoría de la Comunicación………………………..……………... 107
El DirCom: Demanda empresarial emergente ………………………………………..…………... 109
Conocer a la organización ……………………………………………………..…………………... 110
El Dircom como Investigador - Tipos de Investigación en las Organizaciones …………………… 114
Investigación Básica ………………………………………………………….……….….……….... 115
Investigación Aplicada - Diagnóstico y Auditoría ………………………………………………….. 116
Auditoría: antes, durante y después ………………………………………...……........................... 118
Conocer los Públicos de la Organización …………………… …………………………………….. 120
Saber de Planificación de la Comunicación ……………………………………………………….. 122
Elementos de Planif. en Comunicación de Organizaciones - Plan Estratégico de Comunicación . 125
El Manual de Funciones del DirCom …………………………………………….…….………….. 127
Manual de Imagen Corporativa Institucional ………………………………….………………….. 130
Plan Operativo Anual de Comunicación ……………………………………………..……………. 131
Manual de Gestión para Comunicación de Crisis …………. ……………………..………..………. 132
x
Manual de Crisis Digital …………………………………………………..………………………. 133
Manual de Auditoría de la Comunicación …………………… ………….………………………... 135
Concepto de Naming ……………………………………………………………………………… 138
Plan de Responsabilidad Social Corporativa Empresarial .. ……………………………………….. 139
La Reputación Empresarial ……………………………………………..………………................. 140
Altruismo Pragmático ……………………………………………………………........................ .... 142
Campañas de Medios, POP y BTL´s ……………………………………………………..……….... 143
Banco de Datos y Base de Datos …………………………………………………………………… 145
Gabinete de Prensa ……………………………………………………………………………….... 146
Siete Estrategias ante la crisis ……………………………………………………………………..... 148
Sala de Prensa Virtual ………………………………………………………………………………. 152
Plan de Medios ………………………………………………………………………………...…… 154
El Branding …………………………………………………………………………………………. 155
El Brief o Briefing …………………………………………………………………………………. 156
Cultura Organizacional …………………………………………………………………………….. 157
Protocolo Institucional …………………………………………………………............................... 160
Portal Web Organizacional ……………………………………… ………………………………… 162
Destrezas del DirCom ……………………………………………………………………………….. 164
Vocero de la organización ………………………………………………………………………….. 165
El DirCom: Estratégico, Vectorial y Táctico ……………………………………………………….. 166
xi
Características de las Destrezas ……………………………….. …………………………………... 167
Destrezas del DirCom – ENFOQUE GRÁFICO C apítulo 3 ……………………………………… 171
CAPÍTULO IV
LAS RESPONSABILIDADES DEL DIRCOM EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS,
PRIVADAS Y ONG´s.
Organización o empresa ……………………………………………………………………………. 174
Organización Pública ……………………………………………..................................................... 175
Organización Privada ………………………………………………………………….................... 177
Organización no Lucrativa, ONG ……………………………………………………….………….. 178
La Comunicación en las Organizaciones no Lucrativas …………………………………………… 179
El Departamento de Comunicación ………………………….. …………………………………… 181
Tipos de Comunicación en las Organizaciones ……………. ……………………………………… 183
La Comunicación Institucional (no organizacional) ………. ……………………………………… 185
La Comunicación Interna ………………………………………………………………………..... 186
Herramientas para la Comunicación Interna ………………. ………..………………………...….. 187
Comunicación Intercultural ………………………………………………………………...…….. 192
Comunicación Externa - La Comunicación Caliente y Humana ………………………………... 193
Fuentes Informativas en la Organización …………………………………………………………. 195
La Organización Inteligente …………………………………… …………………………………. 196
Responsabilidades de las Organizaciones Inteligentes ………………………………………….…. 197
xii
La Dirección de Comunicación en los Organigramas Empresarial ……………………………….. 198
Comunicación de Marketing …………………………………………………………………..…… 201
El DirCom frente al talento humano en las organizaciones .. …………………….……………..… 203
Acciones de Lobby ……………………………………………….…………….……………..…… 204
Acciones con la e – comunicación - Marketing - De patrocinio y/o mecenazgo ……………….. 205
Acciones de relaciones internas ………………………………..……..…………..……………..…. 206
La Comunicación Organizacional como Business Communication ……………………………… 208
La Comunicación entre las fusiones y adquisiciones …………………………..……………..…… 209
Categorías de gestión de la Dirección de Comunicación … ……………………..………….….…. 211
Los intangibles en áreas prioritarias ……………………………………………..……………..…... 214
Departamentos en la Dirección de Comunicación ………… ………………………………..…..… 215
El Faro del Dircom en las Organizaciones …………………..……………………………….…….. 217
Faro del DirCom – Cuadro Sinóptico – Capítulo 4 ………………………………………………… 218
CAPITULO V
EL DIRCOM: COMPETENCIAS Y RECONOCIMIENTO EMPRESARIAL
El papel de los Directores de Comunicación ……………… ……………………………………... 219
El DirCom: Líder, Táctico y Profesional ……………………. ………………………………….... 220
Responsabilidades ulteriores del DirCom ………………….. ………………………………….…. 222
Los intangibles en las organizaciones ……………………………… ……………………….…….. 223
Doctrina Laboral Operativa - La Praxeología de la Comunicación Organizacional ……………… 224
xiii
La Psicología y la Comunicación Organizacional …………. ………………………………..……. 225
Sociología de la Comunicación Organizacional - Gestión del Conocimiento e Inteligencia Comp. 226
Las 11 Cualidades complementarias del DirCom ……………………………………………….… 228
Ejemplos del DirCom en los organigramas empresariales.. …………………………………..…….. 235
La Comunicación en el “Tercer Sector” ……………………… ……………………….…………… 238
Comunicación del “Cuarto Sector”……………………………………............................................. 241
Perfiles Generales, Competencias y Responsabilidades del DirCom Contemporánero – Cap. V…. 242
CAPÍTULO VI
EL DIRCOM FRENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS
Las nuevas herramientas del DirCom …………………………………………….…………….… 246
Uso de la Web ……………………………………………………… …………….………………. 248
Fuentes digitales en la gestión del DirCom ………………………………………………….…..… 249
Comunicación Interpersonal en la Era Digital …………………………………….…………….… 250
Sociedad de la Información – Sociedad en Red ………………………………….…………….….. 251
Interrogantes en el escenario digital ……………………………………………….…..................... 252
Comunicación Interpersonal Mediada por Computadoras………….................................................. 254
Consideraciones Teóricas: ¿El Medio o el Canal?.............................................................................. 255
Aspectos Técnicos de La Comunicación Digital………………………………………………….… 256
Multitudes Inteligentes ………………………………………………………………..……………. 257
Tecnologías de la Cooperación …………………………………………………………..……….… 258
Naciones Computacionales - Enjambres de Superordenadores – Multitudes Móviles ………… 260
xiv
Breve Glosario Digital ………………………………………….……………………………….…. .261
Elementos de Búsqueda en el Internet …………………….. ……………………………….……... .262
Estrategias de búsqueda - Portal Web Organizacional - Web´s “invisibles” …………………….. 263
Espacios estratégicos virtuales ……………………………… ………………………...………….. 264
El DirCom frente a las Nuevas Tecnologías – ENFOQUE GRÁFICO – Capítulo VI …………... 266
CAPÍTULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones …………………………………………………………………………………….… 267
Recomendaciones ……………………………………………………. …………………………… 269
Bibliografía …………………………………………………………………………………………. 271
xiv
El director de comunicación, DirCom – conocimientos y destrezas para el ejercicio profesional en elEcuador – revisión bibliográfica y análisis comparativo
Director of Communications, DirCom – Knowledge and Skills for Professional Practice in Ecuador –A Literature Review and Comparative Analysis
RESUMENLa búsqueda de una identificación plena de los conocimientos, funciones, responsabilidades ydestrezas del DirCom en las organizaciones públicas, privadas y no gubernamentales, desde elescenario de la Comunicación Organizacional y su perfil profesional, fue el propósito central que nosalentó durante todo este proceso investigativo bibliográfico.
El estudio y análisis de las principales teorías sobre las organizaciones y éstas vinculadas con lacomunicación, la inserción del DirCom como estratega generalista y polivalente, y el aporte de lasnuevas tecnologías en la comunicación organizacional, determinaron gran parte del contenido de estainvestigación.
La ambición investigativa conllevó amplios esfuerzos para dotarle al documento final de un valorteórico debidamente sustentado y con estructura, con fuentes de consulta de reciente data, con elestudio y análisis de las principales propuestas de impulsores de este proceso como Joan Costa, JoséIgnacio Bel Mallén, Fernando Martín Martín, Marcelo Manucci, Fernando Ramos, Federico ReyLenon, Javier Bártoli, Sandra Fuentes y Martha Lucía Buenaventura, entre otros, que nos permitieronconsolidar los mejores aportes.
PALABRAS CLAVE: COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL / COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL-TEORIAS / CULTURA ORGANIZACIONAL / COMUNICACIÓN INTERNA / DIRECCION DECOMUNICACIÓN / TECNOLOGIAS DE LA INFORMACION Y DE LA COMUNICACIÓN
xv
ABSTRACT
The central objective of this investigative literature review process was the identification of the skills,functions and responsibilities of DirCom in public, private and non-governmental organizations, fromthe perspective of Organizational Communications and the professional role of the position.
The primary constituents of the investigation include the study and analysis of organizational theorieslinked with communications theories, the implementation of DirCom as a versatile and generalstrategy, and the contribution of new technology to organizational communications.
The investigative process involved extensive efforts to ground the final document in adequatelysubstantive theory and structure, with research sources based on recent data, and study and analysis ofthe principal driving proposals behind the DirCom concept, such as work by Joan Costa, José IgnacioBel Mallén, Fernando Martín Martín, Marcelo Manucci, Fernando Ramos, Federico Rey Lenon, JavierBártoli, Sandra Fuentes and Martha Lucía Buenaventura, amongst others, which constitute the bestcontributors.
KEYWORDS: ORGANIZATIONAL COMMUNICATIONS/ ORGANIZATIONAL COMMUNICATIONTHEORY/ ORGANIZATIONAL CULTURE / INTERNAL COMMUNICATIONS / DIRECTOR OFCOMMUNICATIONS / INFORMATIONAL COMMUNICATIONS TECHNOLOGY
1
INTRODUCCIÓN
Antecedentes breves del problema:
En el marco de este proceso investigativo, hay determinados factores cuyos parámetros de análisis
requieren de ineludibles conceptualizaciones, para fortalecer el entendimiento pleno del contenido de
este proceso de estudio. Nos referimos esencialmente a lo que se entiende por Organización,
Institución y Empresa.
Organización: Entendida como la confluencia de un grupo de personas que, asistidos por el afán de
concretar un interés productivo común, se integran con la identidad absoluta de trabajar hacia el
mismo horizonte. Como derivación de aquella conveniencia de objetivos, aparecerán los diversos
productos y servicios que se ofrecerán a consumidores y/o usuarios de la organización. De aquella
gestión laboral surgirán requerimientos administrativos fundamentales para dotarle a la organización de
los elementos tangibles (productos y servicios) e intangibles (responsabilidad social, altruismo,
filantropía, mecenazgo, cultura organizacional, plus, valor agregado, etc.), que le permitan procurar los
espacios indispensables de persuasión y de consumo de lo que se produce. Es decir, se asiste a otro
terreno básico y elemental: Identificar de forma plena el entorno y los canales comunicantes con los
distintos públicos de los que tiene vínculo directo e indirecto con la organización. Son los grupos o
públicos externos denominados stakeholders.
Institución: Se podría asegurar que ésta constituye la segunda etapa de la organización. Permite
otorgarle identidad propia a la organización y a su misión social. La institucionalización de la primera
de ellas le otorga un estado de pertenencia con un contexto relacionado mucho más amplio. Las
entidades del sector público ilustran muy bien esta interpretación, pues son instituciones creadas desde
la fuente del Estado, para dotarle al ciudadano - perteneciente a aquella sociedad – de los
fundamentales servicios, productos, derechos, deberes y responsabilidades. Son los elementos centrales
de organización y administración que permiten la convivencia pacífica entre los pueblos de nuestra
civilización. Pero este escenario de garantías tiende a distorsionarse, malinterpretarse y hasta
confundirse. Ocurre que surgen entre los estados, constituciones extremadamente garantistas que
convierten al funcionario público de una institución, en un ente vulnerable ante la sociedad, cuyos
miembros exigen y reivindican el acceso a sus derechos, por encima de sus obligaciones. El éxito está
en hallar el punto de equilibrio que debe existir entre las dos instancias. Las instituciones se hacen en la
2
historia, en la trayectoria de oferta de sus bienes y servicios, que incluye procesos regenerativos, de
transformación, de cambios y también de desaparición.
Empresa: Se nutre tanto de la organización como de la institución, para abrir una tercera instancia
pero vinculada hacia el campo de la comercialización y la búsqueda de réditos económicos, en el
contexto de la volatilidad de los mercados de consumo. Su matriz de origen y permanencia está en el
sector privado, en donde los niveles de competitividad exigen parámetros de calificación de calidad en
constante movimiento.
La gestión absolutamente posicionada de la Comunicación Organizacional y su aplicación como norma
de conducta en su gestión administrativa, en el caso de las instituciones ecuatorianas, aún es un
escenario utópico, a pesar de los esfuerzos que ciertas instituciones – especialmente empresariales –
forjan en aquel ámbito. Es importante evidenciar aseveraciones de que en Ecuador, la Comunicación
Organizacional y específicamente la presencia del DirCom en las organizaciones aún se muestra débil
y estropeada. Limitada, porque su dimensión e importancia no logró ser entendida, en muchos casos
por anquilosamientos académicos no sintonizados con el requerimiento institucional práctico.
En otros casos, son las propias organizaciones que no logran interpretar a plenitud práctica la vigencia
de nuevos procesos de comunicación con sentido moderno y con aproximaciones permanentes con los
públicos internos y externos de la empresa. Desmejorada, porque ante su debilidad académica y
agotamiento operativo del pasado, otras corrientes profesionales incursionaron, minaron sus espacios y
marginaron su gestión, o simplemente absorbieron sus ámbitos de acción. Ocurre que varias
especialidades academicistas empujaron con inusitada novelería carreras profesionales como:
publicidad, marketing, relacionistas comerciales, relacionistas públicos, etc., que motivaron la
aplicación de múltiples y diversos procesos de comunicación en las organizaciones, sin la debida
cohesión, ausentes de sustentación y sin programación, identidad y contenidos.
Se priorizó lo inmediatista, lo comercial y lo publicitario y con ello se afectó a dos frentes
fundamentales de nuestro análisis: Se apartó consciente o inconscientemente de los planes de
Comunicación Organizacional al Comunicador Social, como figura trascendente en todo proceso
informativo y comunicacional y se fraccionaron, se suplantaron y hasta desaparecieron los
departamentos de comunicación institucional.
Mientras tanto, la academia universitaria tradicional, no despertaba en la medida de su oportunidad
para afrontar estos problemas altamente peligrosos para la profesión del Comunicador Social. Tampoco
se contaba con académicos nacionales que pudieran enfrentar las necesidades de este profesional.
3
Hubo entonces, que esperar algunos años para que se interprete la necesidad de fortalecer al
comunicador social, en el marco de las nuevas corrientes académicas con identidad hacia las
organizaciones en general. Nos referimos al caso específico de la Facultad de Comunicación Social de
la Universidad Central del Ecuador, que asumió el reto desde noviembre del 2008. Participar del
contenido temático vinculado con la Comunicación Organizacional, en un proceso de estudios de
cuarto nivel, particularmente permitió redescubrir el nuevo escenario del comunicador social, inmerso
en una amplia atmósfera de responsabilidades, acciones, conocimientos y destrezas respecto de su
función en las organizaciones.
Tabla de contenidos del estudio:
En la Tabla de Contenidos de ésta investigación, se destacarán los conceptos de los distintos autores
consultados, el análisis profesional sustentado del investigador y se apertura la instancia de la reflexión
para quienes consulten en su oportunidad éste documento:
En el primer capítulo están las definiciones fundamentales sobre la Comunicación
Organizacional, como eje temático centralizado, en un escenario renovado y con amplios
desafíos para el DirCom; el nuevo profesional de la comunicación social, interpretado con un
perfil académico y operativo de alto nivel. Así mismo, el lector penetrará en los conocimientos
del ejercicio diario de esta responsabilidad profesional en empresas públicas, privadas y
organizaciones no lucrativas y su indefectible relación con los medios de comunicación tanto
electrónicos, impresos como digitales.
Un segundo capítulo versará sobre las teorías de la Comunicación Organizacional. Este tema
no estaba incluido en el Plan de Tesis inicial. Se descubrió su necesidad de incorporación en el
transcurso del proceso de investigación, pues no se podía cruzar el horizonte de las
organizaciones y el DirCom sin antes determinar el contexto teórico del pensamiento y acción
de las organizaciones en parte de su historia.
En los capítulos tercero y cuarto enfatizamos en los conocimientos, destrezas y
responsabilidades del DirCom en las organizaciones públicas y privadas. Así mismo,
desarrollamos propuestas y análisis sobre las modernas funciones del DirCom.
En el capítulo quinto destacamos los perfiles generales de las competencias centrales del
DirCom contemporáneo.
4
Mientras que en el capítulo sexto el DirCom se pone al frente de las nuevas tecnologías, como
base fundamental de su trabajo, pues su alejamiento (por desconocimiento o ausencia de
preparación) significará marginalidad de acción. Esta temática tampoco se incluía en el Plan
de Tesis. Es importante reflexionar sobre ella, pues de su aplicación depende hoy gran parte
del éxito laboral del DirCom.
Finalmente, el capítulo séptimo deviene con las conclusiones y recomendaciones. El DirCom:
conocimientos y destrezas, visto desde una perspectiva bibliográfica, se constituyó en un tema
apasionante, porque despierta los nuevos escenarios del comunicador social en las
organizaciones. Se procurará que su aportación teórica sirva de enlace entre las aspiraciones de
cambio en el ejercicio profesional y los requerimientos comunicacionales que exigen las
organizaciones.
Se trata, entonces, de generar un aporte investigativo sobre un tema en constante movimiento de
aplicación y de permanente renovación y desafíos. De allí la importancia de este trabajo que concentra
la identificación de las fundamentales herramientas de conocimiento y de gestión del DirCom en las
organizaciones. Su aplicación se evidenciará en el campo de la Comunicación Organizacional y sus
distintas vertientes de confluencia.
Relevancia de la investigación:
Con la formulación y aplicación de este proceso investigativo se logró despertar mucha pasión al
contenido temático decidido y permitió perfilar los parámetros centrales de trabajo del DirCom, así
como el reconocimiento jerárquico de su gestión. Ante ello, se sumaron apreciaciones científicas de
valiosos autores, muchos de ellos pioneros y forjadores de esta corriente de pensamiento y acción que
busca espacios en el Ecuador de hoy, pero intensamente desarrollada ya durante tres décadas en
Europa.
Desde aquel continente, España se convirtió en una de las principales gestionadoras de ésta nueva
panorámica del ejercicio de la comunicación en las organizaciones. Su área de influencia cultural
evoluciona ya nuevas jornadas profesionales en las organizaciones latinoamericanas desde diferentes
exponentes teóricos.
Entre aquellos autores, destacan el español Joan Costa, autor de varios libros convertidos en íconos
teóricos de la Comunicación Organizacional y sobre todo sus pensamientos y escritos están vinculados
con aquel profesional convertido en el líder, estratega, planificador, programador y ejecutor de la
comunicación en las empresas.
5
Para tal efecto, se debió desembocar en la definición de su contexto operativo, con nuevas funciones,
responsabilidades, conocimientos y destrezas hasta convertirse en El DirCom Hoy, tal y como lo define
Costa en su libro insigne de este proceso, cuya primera edición data desde febrero del 2009, y que será
citado en varios pasajes de ésta investigación.
Costa, (en su calidad de comunicólogo, diseñador, sociólogo e investigador de la comunicación visual,
y consultor de empresas y catedrático en las universidades Iberoamericana de México y Autónoma de
Barcelona, y también en el Instituto Europeo de Diseño de Madrid), visualiza los ámbitos de la
comunicación global en una empresa, en un gráfico secuencial y explicativo sobre las esferas
participativas en ese nuevo proceso, básico para la Comunicación Organizacional. Aquí, el DirCom
aparece como figura emblemática, con liderazgo y responsabilidad de acción, es la nueva instancia
profesional especializada del comunicador social en la organización, quien asumirá múltiples
responsabilidades, que marcan un camino de obligaciones ante la empresa.
En la siguiente página destacamos visualmente el posicionamiento que alcanzará el DirCom en aquel
escenario:
_________________________
6
Comunicación Institucional:
Relaciones Corporativas - Imagen Corporativa - Desarrollo Corporativo
Comunicación Mercadológica
Publicidad - Promoción Comercial
Comunicación Organizacional
Cultura Corporativa - Comunicación Interna
Símbolos de la Comunicación Organizacional - 1
ORGANIZACIÓN
COMUNICACIÓNINSTITUCIONAL
Presidencia
COMUNICACIÓNDE
MERCADOTECNIA
Mercadotecnia
DIRCOM
COMUNICACIÓNORGANIZACIONAL
Recursos
7
Interpretación del gráfico: El gráfico de Joan Costa permite visualizar las áreas intervinientes y los
campos de acción que participan en la comunicación organizacional. Los primeros cuatro elementos
grafican el nivel de importancia jerárquica que asumirá el DirCom en las organizaciones. Estará muy
próximo a la Presidencia y la plana directriz de la empresa. Aquello implica tanto representatividad
máxima como vinculación y respaldo directo a la máxima autoridad con las tareas del DirCom.
_________________________
1 COSTA Joan. El DirCom hoy. Febrero 2009. Barcelona, Costa Punto Com Editor, 2007. 69 p.
Aquí radica la presencia de la Comunicación Institucional vista como la fuente de importancia de la
relación, imagen y desarrollo corporativos de la entidad. También se suma el área de Recursos
Humanos, como base única del talento humano, del capital intangible central de la empresa, cuya
misión de servicio a la comunidad de clientes y usuarios es esencial en todo proceso de instauración,
sostenibilidad y crecimiento de la organización. Estará en directa relación con la Comunicación
Organizacional, pues ésta es la que preserva, alienta y proyecta la cultura empresarial en la gestión
organizacional. A ésta clasificación se suma la Comunicación de la Mercadotecnia, compuesta por las
áreas de publicidad y promoción comercial, la misma que independientemente de la misión y visión
empresariales, no se apartará de aquel proceso aunque no haya afanes lucrativos empresariales.
Siempre persistirá el interés por mejorar, promocionar y fortalecer los méritos tangibles. Pero, con
mayor afán concentrador en los valores intangibles empresariales, que definen gran parte del éxito
empresarial en cualquier mercado de participación. Estos tres ámbitos de la comunicación son intra e
interdependientes. Se sujetarán a los planes de acción del DirCom.
Razones que motivaron la elección del tema:
En cierta manera ya han sido expuestas algunas de ellas, pero su reiteración persuade mucho más la
elección. En el plano personal se procuró una renovación del ejercicio profesional. Se advirtió que la
jornada académica de pre grado tiene síntomas de caducidad de contenidos. El ejercicio profesional en
varias instituciones públicas y privadas facultó la observación informal urgente de transformación y
cambios en el diario trajinar. Se exigía – por tanto – de nuevos conocimientos teórico-prácticos, que
permitan desarrollar un área de acción cohesionada y moderna en las organizaciones públicas o
privadas donde se cumpla la gestión periodística en alto nivel. La experiencia acumulada recordó que
el fortalecimiento y la renovación del perfil profesional es una necesidad imperiosa.
En paralelo, las organizaciones siguen en aquellos procesos de insistir en prácticas rezagadas de
información y comunicación. Aquello despierta una especial motivación, mucho más si en
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determinadas etapas de la vida laboral personal, surgen reposicionamientos de trabajo en las
instituciones que reclaman de la asistencia del DirCom. Es urgente, entonces, reformular el pasado
profesional, renovar su ejercicio y ámbito de acción. La necesidad de que los comunicadores sean más
competitivos en los ámbitos de las actividades vinculadas es una corriente que también apoya el
proceso. Con esa perspectiva de motivaciones generales y específicas, se desembocó en el
requerimiento de plasmar en un proceso investigativo todos los elementos centrales que corresponden a
las funciones, conocimientos, destrezas, habilidades, misiones y responsabilidades del DirCom. Es
decir, se necesita profundizar el análisis de su gestión para identificar valores tangibles e intangibles de
su acción profesional, vistos desde diferentes trayectorias de análisis de autores, pioneros, teóricos y
pensadores de la nueva jornada del comunicador social en las organizaciones.
Formulación del problema:
El siguiente es el planteamiento específico del tema sometido a investigación bibliográfica: La
Comunicación Organizacional, es el eje transversal en todo proceso de la gestión administrativa y
gerencial de las organizaciones públicas y privadas, que exige la participación de un profesional bajo
la visión de un DirCom. Esta concepción contemporánea del Comunicador implica esencialmente
responsabilidades directrices y de decisiones trascendentales. Por ello, la autora Katty Mantilla, en su
obra “Pasado, Presente y Futuro del DIRCOM en España”, conceptualiza al nuevo profesional así:
El Dircom tendrá por misión la concepción, el diseño, la planificación y la gestión de toda
aquella actividad que afecta de alguna manera a la imagen pública o corporativa de la
organización, y debido ello debe “coordinar, integrar, dar coherencia, diseñar, gestionar y tomar
iniciativas en estrategias de comunicación, así como ejecutarlas en planes específicos de
comunicación (Cervera: 2004: 31). Por ello, la comunicación ha evolucionado hasta convertirse
en una herramienta de marcado carácter crítico, totalmente imprescindible para la toma de
decisiones en las empresas e instituciones(Bel Mallén, 2005: 19) 2
Aquello, implicas un proceso fundamental para el ejercicio y consecución de los objetivos centrales de
información y comunicación en toda institución, según su naturaleza de origen. Autores como Joan
Costa, Sandra Fuentes y Martha Lucía Buenaventura, entre otros, coinciden en señalar la necesidad de
recapitular las funciones del comunicador desde la perspectiva moderna del DIRCOM. Entonces, el
objetivo de la Tesis de Maestría es la identificación de los conocimientos y las destrezas que requiere
el ejercicio profesional del DirCom, su perfil profesional y formación académica, desde la revisión
bibliográfica, mediante un análisis comparativo por autores. Esta tarea investigativa se constituirá en
una propuesta que proponga y guíe varios delos fundamentos generales y básicos en la acción práctica
del profesional de la información y comunicación en las organizaciones públicas y privadas. Aquí se
9
establecerán las funciones principales del profesional en general, desde la visión moderna del
Comunicador, dotado con capacidad de liderazgo y acción.
_________________________
2 MANTILLA, Katty. “Pasado, Presente y Futuro del Dircom en España”. s/a. España. Cita textual. Citado: 18 Nov. 2010. Disponible en:
http://www.cienciared.com.ar/ra/usr/9/689/fisec_estrategias_n14m4pp3_24.pdf
10
El DirCom, se constituye en otra de las especialidades del Comunicador. Las Tecnologías de
Información y Comunicación, TIC`s aplicadas a su ejercicio profesional son apoyo trascendental
para cumplir la misión encomendada. Con aquellos conocimientos el DirCom desarrollará su
gestión organizacional con mayor responsabilidad y éxito. Actualmente en Ecuador, la
instauración del DirCom en las acciones de planificación y operatividad de la Comunicación no
guarda la relevancia que corresponde al accionar estratégico moderno de las organizaciones. Sin
embargo, en algunas de ellas, a nivel de América Latina ya existen experiencias valiosas de
aplicación desde hace un par de décadas. Mientras tanto, 40 años atrás, en Europa, Joan Costa,
desde España, ya mostró experiencias de aplicación de procesos de comunicación organizacional,
desde el liderazgo del DirCom. A priori, se señala que en nuestro país no hay un concepto puro de
aplicación de las funciones del DirCom; la presencia de empresas transnacionales o de alta
vinculación internacional evidencian experiencias de aplicación de procesos comunicacionales,
bajo la dirección de un profesional especializado.
En el caso ecuatoriano, la escasa aplicación del DirCom en las organizaciones se debe a que el
Comunicador Social ha visto a su especialidad altamente amenazada por otras similares como los
especialistas en Marketing, Publicidad, Diseño Gráfico, Relaciones Públicas Comerciales y
Asesores de diverso tinte, etc. La clarificación de este suceso en el proceso investigativo que se
propone pretende identificar su contexto, para advertir la necesidad de cambios de un DirCom, con
sólidos conocimientos científicos y prácticos para el ejercicio de su profesión.
Objetivos generales:
Determinar las funciones, conocimientos y destrezas del DirCom para el ejercicio profesional en
las organizaciones públicas y privadas del Ecuador contemporáneo, partiendo desde una revisión
bibliográfica y mediante la aplicación del análisis comparativo.
Objetivos específicos:
1. Establecer cuáles son los conocimientos y las destrezas fundamentales que determinan el
ejercicio profesional del DirCom.
2. Identificar sus responsabilidades para el ejercicio profesional en las instituciones y
organizaciones públicas y privadas del Ecuador.
3. Proponer los perfiles generales, competencias y responsabilidades prácticas y las acciones
operativas del DirCom para el ejercicio pleno de sus funciones en el Ecuador.
Metodología utilizada:
El proceso investigativo determinó la aplicación de un sistema metodológico de búsqueda de
información bibliográfica, por autores trascendentales del estudio sobre la gestión profesional del
11
DirCom, en el contexto de la Comunicación Organizacional. Se partió de un eje central que está
situado en la línea de pensamiento y acción de Joan Costa, pionero de éste nuevo concepto del
profesional de la comunicación social. Este autor, con su libro “El DirCom hoy – Dirección y
Gestión de la Comunicación en la nueva economía” guió gran parte del proceso investigativo. Al
igual que su otra obra: DirCom on-line que
… es un libro para Directores de Comunicación del siglo XXI, que insertos en la Alta
Dirección de las organizaciones dirijan y apuntalen globalmente la gestión a través de la
comunicación en base a los objetivos de la organización, con los postulados del Paradigma
del siglo XXI propuestos en esta obra. 3
Sus formulaciones teóricas condujeron al análisis de otros pensadores y críticos de este nuevo
proceso que experimentan las responsabilidades del comunicador en las organizaciones. Desde el
punto de vista filosófico, se ha aplicado una metodología pragmática (“que es la manera en que los
elementos del proyecto influyen sobre su significado”4) En efecto, en muchos pasajes de nuestra
investigación encontramos formulaciones teóricas que distan de la realidad local. Y desde ésta
última perspectiva giraron nuestras aportaciones en el contenido del estudio. Se advirtió el nivel de
influencia necesaria que hay que incorporar en las actividades del DirCom. Lo otro implicará
retrocesos en la gestión diaria del comunicador social en las organizaciones.Desde el punto de vista
de la investigación científica, se aplica el método lógico deductivo(“Primero consiste en encontrar
principios desconocidos, a partir de los conocidos. También sirve para descubrir consecuencias
desconocidas, de principios conocidos” -5)En aplicación directa, ésta investigación se forjó hacia
la búsqueda bibliográfica por encontrar “principios desconocidos” sobre el nuevo rol del
comunicador social en las organizaciones. Todo aquello a partir de “principios conocidos” de que
el profesional es el responsable de desarrollar los distintos planes y procesos de comunicación,
información, difusión, publicidad y marketing de los productos y servicios ciudadanos de las
organizaciones públicas, privadas y de las entidades sin afanes de lucro.
________________________3 COSTA Joan. DirCom on-line. Primera Edición . La Paz, Bolivia. Grupo Editorial Desing. 2004. 218 – P.p. 5 (Presentación)
4 “Metodología”. Concepto. Términos Filosóficos. Enciclopedia Virtual Libre Wikipedia. Internet: www.wikipedia.org – Disponible en la dirección:
http://es.wikipedia.org/wiki/Metodolog%C3%ADa. El texto está disponible bajo la Licencia Creative Commons Atribución Compartir Igual 3.0; podrían ser aplicables
cláusulas adicionales. Wikipedia® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una organización sin ánimo de lucro. Acceso: 11 Febrero 2011. No dispone
de tiempo de caducidad.
5“Métodos”. 2. Método lógico-deductivo. Enciclopedia Virtual Monografías Punto Com. Internet: www.monografías.com – Disponible en la dirección:
http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml#LOGICOTodos los documentos disponibles en este sitio expresan los puntos de vista de sus
respectivos autores y no de Monografias.com. El objetivo de Monografias.com es poner el conocimiento a disposición de toda su comunidad. Queda bajo la
responsabilidad de cada lector el eventual uso que se le de a esta información. Asimismo, es obligatoria la cita del autor del contenido y de
Monografias.com como fuentes de información. Acceso: 12 Febrero 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
12
Así mismo, el sistema metodológico aplicado sirvió para identificar “consecuencias desconocidas”
en la labor del DirCom, como aquella de ser el responsable de reconocer y fortalecer los valores y
méritos tangibles e intangibles de la empresa, cuyos resultados coincidirán con los objetivos
generales de la organización en el mercado de consumo o servicios donde opera. Para esta jornada
se advirtió que el DirCom se apoyará en “principios conocidos” como aquellos de que el
comunicador institucional usará herramientas de gestión habituales (boletines de prensa,
declaraciones públicas en medios, ruedas de prensa, etc.). Pero también en otros instrumentos de
ayuda, como las que hoy ofrecen las tecnologías de la información y comunicación, con todas las
implicaciones de las redes sociales, internet, intranet, comunicación celular, etc.
Orientación al lector en la organización del texto:
El lector encontrará una redacción versátil, en un proceso organizativo de redacción que arranca
con la justificación del tema, así como una descripción global de la Comunicación Organizacional,
las teorías que sustentan el análisis sobre la trayectoria del concepto organización. Luego el estudio
se centrará en la figura principal de la actual comunicación organizacional: el DirCom.
Sus funciones, destrezas, conocimientos y el cuadro de responsabilidades fundamentales en
aquellas instituciones (sean públicas, privadas o no gubernamentales) conforman el entorno textual
que motivó el contenido de esta tesis de maestría. Un perfil de la gestión del DirCom ante las
nuevas tecnologías fue un requerimiento ineludible. En las conclusiones y recomendaciones se
destaca la necesidad de incorporar en la tarea de las empresas al profesional del DirCom, como
factor trascendental del presente y futuro de la organización.
Es necesario situar el hecho de que el pensamiento central del relato investigativo lo lidera el autor
español Joan Costa, forjador de esta nueva especialidad del comunicador social. A él se suman
otros autores que con sobriedad y crítica especializada observan en el trabajo del DirCom las
nuevas posibilidades de las instituciones para fortalecer la responsabilidad social de las empresas y,
paralelamente, para incorporar nuevos procesos corporativos que aliente nuevos horizontes de
crecimiento organizacional. Entre ellos se cuentan en América Latina a: Sandra Fuentes, Martha
Lucía Buenaventura, Marco López Paredes, Miguel Vásquez, Marcelo Manucci, entre otros.
13
JUSTIFICACIÓN
Iniciar un motivador y alentador proceso de investigación sobre un contenido temático que
fortalezca la profesionalidad del comunicador social, fue uno de los factores más importantes que
motivaron al autor durante toda esta jornada. Empujar este plan estudioso implicaba también abrir
la conciencia, con aliento e interés, para incursionar en un campo académico muy atractivo para
fortalecer el espíritu académico, para renovar los conocimientos y destrezas sobre la gestión laboral
en un escenario relativamente nuevo en el Ecuador: La Comunicación Organizacional.
El tema despertó el afán investigativo más cuando ante la masificación del uso de las tecnologías
de información y comunicación, tic´s, el profesional de la comunicación se observó ante dos
desafíos: asumir el reto de integrarse a un proceso masificador, sustentado en conocimientos
académicos y de acción práctica diaria, y - paralelamente – desarrollar nuevos procesos de
comunicación en las organizaciones, identificados con contenidos renovados y en plena sintonía
con los cambios y transformaciones que afrontan las empresas públicas y privadas en todos los
escenarios del mercado de servicio en el que se encuentren.
Entonces, era de alta expectativa personal incursionar en la amplia autopista de la Comunicación
Organizacional, dotada de múltiples definiciones, que procura establecer su ámbito de aplicación
hacia todos los ejes centrales de acción privada y pública de la empresa. Se buscaba entender cómo
la Comunicación Organizacional se nutre de diferentes fuentes conceptuales de la comunicación
social para fortalecer una doctrina científica holística, que permite cohesionar la instauración de
una política de comunicación que incluya los frentes de interés y de actividad de la empresa
privada, institución estatal y organización no gubernamental.
También se identificó la necesidad de conocer - desde la fuente bibliográfica consultada - el
posicionamiento que le corresponde al DirCom tanto en el organigrama de la organización, cuanto
en el orgánico por procesos de la administración empresarial. La ubicación decisiva del profesional
especializado en ese ámbito y los niveles de proximidad, de reconocimiento estratégico, de
respaldo, cooperación y apoyo que encuentre en el espacio directriz de la organización serán
determinantes para el éxito de su gestión. La investigación bibliográfica apunta hacia la necesidad
de fortalecer profesionalmente al comunicador, sobre todo ante decisiones gerenciales
desalentadoras, que sin interpretación especializada alguna marginan los espacios fundamentales de
acción del DirCom y la Comunicación Organizacional en la empresa.
En ese ámbito, se busca generar un gran puente de interés entre el afán particular por identificar un
campo de acción renovado del comunicador social, hoy DirCom, y paralelamente, atenuar los
14
afanes de reactualización profesional muy necesarios tanto para fortalecer las fuentes laborales
vigentes, como para contribuir al crecimiento del presente y futuro de las empresas estatales,
privadas y de las que no buscan lucro.
Se creó la necesidad de comprender los desafíos comunicacionales de las organizaciones, marcar
una observancia cercana a la cultura empresarial, generar planes de valoración y apoyo a los
factores intangibles que determinan tanto la trayectoria histórica de la institución como la identidad
mediática de sus productos y servicios. Advertir académicamente cuáles serán los caminos que
conducen al diagnóstico acertado y a la solución de los conflictos comunicacionales, al monitoreo y
control de los planes de acción; en definitiva, hacia el horizonte estratégico, generalista y
polivalente del líder de la comunicación en las organizaciones: el DirCom, figura indispensable
para la gestión de cualquier organización.
15
Capítulo I
La Comunicación Organizacional y el DirCom
La Comunicación Organizacional:
Toda esta corriente teórica empieza con un cambio previsible aunque sorprendente: La relación
productiva industrial da paso a la relación productiva económica. La afirmación parecería que
marca una expresión confusa y hasta redundante, pero no es así. Precisamente, al examinar la obra
“El DirCom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia”, de Joan Costa, cuya
primera edición data del año 2004, se advierte la transformación de la comunicación en el ejercicio
práctico en las organizaciones. Y formula la siguiente conceptualización científica:
Comunicología, ciencia de la comunicación aplicada. La ciencia de la comunicación ha
traspasado el ámbito académico y ha penetrado en las organizaciones. Podríamos decir,
para usar los términos del tópico, que la comunicación ha pasado del mundo teórico al de la
praxis más exigente. Este ha sido el rol asumido por la Comunicología en su función de
´puente metodológico´ que enlaza el mundo académico con el mundo empresarial. 6
La cita cobra vigencia en el sentido de que las organizaciones – motivadas por múltiples fuentes de
interés – identifican entre sus objetivos la necesidad de incorporar a la comunicación, como acción
práctica ante sus públicos. Pero, tal incorporación instrumental y práctica de la comunicación en el
seno de las empresas, pasa por el hecho de que los sistemas de productividad también sufrieron una
transformación que trajo consigo muchos desafíos. En aquel sentido, Costa agrega:
La comunicología o comunicación aplicada es un instrumento absolutamente nuevo en la
práctica tradicional de las organizaciones, polarizadas desde el industrialismo en la
publicidad, y después en las relaciones públicas y otras técnicas. La comunicación es el
producto genérico y característico de nuestra época posindustrial que los economistas
llaman economía de información. Los tecnócratas la definen como la revolución de la
información. Y los mercadólogos como la revolución de los servicios. Estas tres
´revoluciones´ y sus múltiples y continuas interacciones, son la causa y el producto, al
mismo tiempo, de la comunicación y la información aplicadas a las empresas
(comunicología) como las herramientas de gestión que corresponden al nuevo Paradigma. 7
_________________________
6 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia”. Primera Edición. La Paz, Bolivia. Grupo Editorial Design. 2004. 218 P. Pp.
30.
7 Ibid
16
Se produce, entonces, un fortalecimiento acelerado entre la comunicación y las organizaciones. Es
un encuentro previsto, aunque no tan inmediatizado como en la práctica ocurrió. Probablemente
aquello motivó que en países como el nuestro, la comunicación organizacional retrasó su presencia
hasta extender su verdadera importancia en el terreno empresarial. Sobre ello Costa puntualiza:
“Con la irrupción de la ciencia de la comunicación se pone de manifiesto lo que nadie
discute: su importancia, implícita en toda actividad social y económica. Pero también se
pone en evidencia lo que ya bastantes empresas empiezan a comprender: el hecho de que la
comunicación aplicada es un nuevo y poderoso instrumento, una herramienta estratégica y
de gestión en las organizaciones” 8
Paralelamente, la conceptualización de esta especialidad de las ciencias sociales tomó cuerpo hacia
mediados del siglo pasado, cuando asumió la necesidad de crear vínculos de relación y de comercio
entre las empresas y sus consumidores. Por ello, con acierto el autor Fernando Martín Martín, en su
obra “Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional - Direcciones de Comunicación y
Prensa/Consultoras-Agencias de Comunicación y Relaciones Públicas, Editorial Las Crujía, Cuarta
Edición 2006, señala que el campo de la comunicación organizacional se consolidó en la
plataforma de la Comunicación Empresarial, Corporativa e Institucional. Tanto es así que: “En el
momento que comienza a funcionar una empresa o institución (organización), ya tiene algo que
informar y comunicar, por lo tanto, comienza su deber social, convirtiéndose así en un instrumento
de diálogo social”9 Y quien lidere ese proceso hoy será el profesional de la comunicación al que
con frecuencia se lo citará a lo largo de ésta investigación, por sus motivaciones vinculantes con el
contenido del proceso. Ese profesional, aquel DirCom será:
… quien cree, coordine, analice, desarrolle, difunda y controle todas y cada una de las
acciones de gestión informativa interna y externa, que esa empresa o institución necesita
comunicar a sus diferentes públicos de interés o stakeholders, a través de los medios de
comunicación propios y externos, es decir, conseguir transmitir una buena Imagen de toda
su cultura corporativa o institucional y llegar a ser referente social del sector. 10
Pero, ya la Comunicación Organizacional tuvo sus primeras expresiones públicas hacia inicios del
siglo anterior. Tanto es así que en 1906 “el célebre periodista y comunicador americano Ivy
Ledbetter Lee “… supo vislumbrar, con su enfoque informativo, la importancia que tenía la
_________________________
8 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
9 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional. Cuarta Edición. Madrid, España. Edit. Universitas. 2006. Pp.23-
25.
10 Ibid
17
Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional y Relaciones Públicas, cuando a través
de ella logró cambiar y potenciar, entre otras, la mala Imagen Pública existente sobre el poderoso
e influyente Grupo Rockefeller” 11.
Estas nacientes experiencias de la Comunicación Organizacional permitieron calificar a Lee como
el padre de la Comunicación en las organizaciones, para quien “… la labor que desarrollamos en
nombre de las empresas e instituciones consiste en facilitar a la prensa y al público de los Estados
Unidos materia informativa, rápida y precisa sobre todo asunto cuyo valor e interés le haga
merecedor de ser conocido por ellos”.12
Esta última apreciación del autor aparece hoy con limitaciones de acción sobre lo que se puede
hacer en la Comunicación Organizacional, si nos circunscribimos hacia el amplio horizonte que
esa tarea implica. No solamente se trata de proporcionar materia informativa para que nos valoren y
nos reconozcan. También se deben generar los espacios necesarios para crear, recrear y fortalecer
la imagen corporativa, la identidad organizacional y la cultura institucional, como ejes
fundamentales del desarrollo de todo proceso de comunicación en las organizaciones públicas o
privadas.
Más adelante, la historia registra otros pasajes de aplicación práctica de la comunicación en las
organizaciones: Costa añade:
Algunos estudiosos de la comunicación social, primero en Europa y después en los
USA, hemos visto con bastante anticipación que, aquello que la teoría científica de
la información, al cibernética o sistémica y la semiótica reunían y nos enseñaban,
debería ser aplicado indefectiblemente a campos concretos de la realidad cotidiana,
como los grupos, las organizaciones, las empresas. De ahí nace la comunicación
aplicada o comunicología, de cuya incipiente bibliografía en Europa, en los inicios
de la década de los años 60, damos un ejemplo… 13
Hasta tanto, en América Latina y específicamente en el Ecuador aquella innovadora aplicación de
la comunicación no llegaba a los umbrales académicos y mucho menos al sendero del ejercicio
práctico.
_________________________
11 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional … Pp. 25
12 Ibid
13 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
18
Este proceso conllevó muchas otras responsabilidades en directa relación con la productividad de la
empresa y sus públicos y desde éstos hacia la organización, con el fin de establecer una alianza
estratégica en constante renovación en la que “todos ganan”. Hay otros conceptos teóricos
extraídos desde la internet, que en cierta medida merecen ser revisados a la luz de este proceso de
investigación, en tanto en cuanto aporten con nuevas propuestas de entendimiento y análisis de esta
disciplina. La Comunicación Organizacional es entendida como:
El conjunto de conocimientos sistematizados sobre una materia, se centra en el
análisis, diagnóstico, organización y perfeccionamiento de las complejas variables
que conforman los procesos comunicativos en las organizaciones, con el fin de
mejorar la interrelación entre sus miembros, entre éstos y el público externo y así
fortalecer y mejorar la identidad y desempeño de las entidades. 14
Esta apreciación teórica tiene bastante sintonía con las áreas de cobertura de la organización en el
campo práctico, pero no incluye un factor trascendental: Las políticas de evaluación, monitoreo y
control de los distintos planes y programas que se ejecuten. Estos constituyen la base central de la
Comunicación Organizacional para fines de perfectibilidad, reacondicionamiento, reajustes y
replanteos hacia el fortalecimiento de los procesos en marcha. Es indispensable insistir en que la
Comunicación Organizacional tiene dos frentes de relación que atender: la comunicación interna y
la externa, así como la comunicación formal e informal. La Comunicación Interna observada entre
los empleados y funcionarios de la organización. La Comunicación Externa en directa relación con
los usuarios y beneficiarios de la entidad. También se incluyen los públicos externos y su
segmentación como los stakeholders directos e indirectos, proveedores y nichos de mercado por
adherirse.
En cuanto a la Comunicación Formal, es la institucional y la organizacional. Mientras que la
Comunicación Informal está relacionada también con la organización, con las conversaciones de
pasillo, “el lleva y trae”, el chisme, el comentario soterrado en el interior de las organizaciones, que
no por su fuente de origen deben desentenderse. Por el contrario, gran parte de la información que
fluye en ese ámbito puede tener veracidad, pero distorsionada. De allí la necesidad de escucharla, y
sino reorientarla con procesos comunicacionales debidamente sustentados.Todo aquello forma
parte de la Cultura Organizacional de una empresa.
_________________________
14 “Comunicación Organizacional”. Concepto. Enciclopedia Virtual Libre Wikilearning. Autor y licencia de 'Ayuda de Wikilearning' Tutorial de Wikilearning.
Internet: www.wikilearning.com – Disponible en la dirección: http://www.wikilearning.com/curso_gratis/comunicacion_organizacional/11515-1Este contenido ha sido
recopilado por el equipo de Wikilearning. Todo el contenido recopilado se ha obtenido respetando y comunicando en nuestro site la licencia de cada fuente. Acceso: 13
Febrero 2011. No dispone de tiempo de caducidad
19
Así mismo, Sandra Fuentes, catedrática y especialista en comunicación organizacional de la
Pontificia Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, en el libro “Master DirCom - Los profesores
tienen la palabra”, que recoge el pensamiento académico y especializado de 12 autores, cuyo editor
es Joan Costa, complementa la importancia de la comunicación en las organizaciones:
Para contar con una plataforma estratégica que permita a las organizaciones dar respuestas
eficientes a su entorno y gestionar sus relaciones, el primer paso es posicionar las ventajas y
beneficios de la gestión de la comunicación y convertirla en un elemento de competitividad
para las organizaciones. Esto implica, para ellas, una transformación del pensamiento
estratégico. Esta labor de persuasión es el objetivo primario para el DirCom con la alta
dirección. La comunicación se posiciona en las organizaciones a través de hechos y
resultados tangibles y medibles. Para lograr estos resultados el DirCom deberá definir el
diseño, la estructura y la formulación de Planes Estratégicos de Comunicación (PEC) que
corresponden a proyectos puntuales o a Auditorías de Imagen Global. 15
Está claro que más allá de la importancia que la comunicación logra en valoración y aplicación en
las organizaciones, aquello no es el paso determinante en el horizonte de objetivos que le asiste al
DirCom. Se trata de la posición estelar que la comunicación ocupará en la empresa. Para tal efecto,
- como lo sugiere Fuentes – hay que ganarse ese espacio y se logra con resultados concretos, que
muestren la posición estratégica de la Comunicación en la Organización. Es decir, la primera meta
es “publicitar” con instrumentos y herramientas informativas y de marketing en la propia empresa y
ante los más importantes directivos. Ganarse el espacio significa “venderse bien” ante la alta
gerencia. Sapiencia, inteligencia, conocimientos y destrezas, son factores a contarse en la agenda
de gestión del DirCom.
01. Qué es un DirCom?
Es la versión moderna de un especialista de la Comunicación Social, dotado de nuevos
instrumentos, conocimientos, responsabilidades, habilidades y destrezas, dirigidos a impulsar la
gestión integral de cualquier organización. Estas herramientas lo convierten en el eje transversal en
todo proceso orgánico-administrativo y estructural de las organizaciones públicas y privadas.
Aquellas, interesadas en mantener una amplia información, comunicación, difusión y promoción de
sus productos y servicios con la comunidad de usuarios, beneficiarios y grupos objetivos directa e
indirectamente relacionados con la operatividad interna y externa de la empresa y sus relaciones.
__________________________
15 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la palabra. Primera Edición. La Paz, Bolivia. Grupo Editorial Design. 2005.
Pág. 246. Pp. 45
20
Trasciende con oportunidad y eficacia el pensamiento académico de la especialista en la materia,
Martha Lucía Buenaventura cuando en el citado libro “Master DirCom – Los profesionales tienen
la palabra”, anticipa algunos conceptos que los examinaremos más adelante.
El DirCom es un estratega generalista y polivalente. En primer lugar “estratega”. En
segundo lugar, “generalista”, en el sentido holístico o global del término: y el que gestiona
el todo y las partes, lo interno y lo externo, lo puntual y lo constante, lo particular y lo
institucional. Y en último lugar, “polivalente”, entendido como un ser plural, lo contrario
del superespecialista que opera exclusivamente en una parcela aislada de las demás. 16
Este punto de vista se asocia a las características esenciales del Comunicador Organizacional. En
ese ámbito, es propio destacar la conceptualización del DirCom que formulan autores como el
español Joan Costa, comunicólogo, quien impulsa con empeño y esmero la corriente internacional
que le otorga nueva identidad teórico-práctica a quien desee ser Comunicador DirCom. Costa, en
su obra editorial “EL DirCom hoy - Dirección y Gestión de la Comunicación en la nueva
economía”, Costa Punto Com, Barcelona, Primera Edición 2009, 180 pp., señala:
La nueva cultura de servicios y las telecomunicaciones son el paradigma de este mundo
global e interconectado que es la empresa (pública o privada). En ese contexto emerge la
nueva figura del estratega corporativo, el Director de Comunicación (DirCom para los
amigos) que alcanza un papel central insustituible.17
En efecto, el proceso de transformación de las organizaciones públicas y privadas en sus diversos
niveles internos y externos, en sus ofertas de servicios y productos, en su interrelación con sus
consumidores y usuarios, en su vinculación con sus públicos objetivo y stakeholders, marcó un
horizonte de desafíos para las organizaciones, sin distinción de origen o naturaleza. Aquella
atmósfera de interconexiones e interactividad hizo imprescindible la necesidad de forjar nuevos
espacios de interrelación con los entornos de las organizaciones. Emerge entonces la figura de un
profesional de la Comunicación, como fuente alternativa de fortalecimiento de aquellos procesos
de transformación estructural de las instituciones. Joan Costa afirma: “En la nueva economía, el
éxito será para quien sepa gestionar mejor las relaciones”. 18
_________________________
16 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la …
17 COSTA Joan. EL Dircom Hoy – Dirección y Gestión de la Comunicación en la nueva economía. Primera Edición. Barcelona, España. Editorial Gráfic. Granollers .
Febrero 2009. Pp. 11
18 Ibid
21
Algunas empresas públicas y privadas han comprendido que un proceso de productividad de bienes
o servicios jamás estará exenta de la comunicación organizacional. O no podrá quedarse fuera de la
“economía de la información” como llaman otros autores contemporáneos.
Porque más importante es la acumulación de los valores intangibles de una institución antes que los
tangibles sin restarles jerarquía estructural, pues éstos últimos forman parte del origen central
empresarial. Precisamente, porque allí está la estrategia exitosa del negocio.
El DirCom guarda vínculos de un estratega corporativo, quien en su ejercicio profesional
representa la acumulación de principios y acciones de responsabilidad laboral en las
organizaciones. Esa misión implica lo siguiente:
… es el conjunto de los nuevos conocimientos en materias cruciales integradas al
Management, como las Comunicaciones, la Información y la Estrategia. Otros
conocimientos complementarios como la teoría de la organización, el marketing y la
investigación estratégica global, completan los campos que el DirCom atraviesa y en los
que aplica la estrategia, la planeación y la gestión. 19
La jerarquía del DirCom
Es necesario recordar que el DirCom ocupa un importante nivel jerárquico-administrativo entre los
Directivos de la organización. Y no por el simple hecho de posicionarse allí por efectos
burocráticos o de participación política dentro de un transitorio proceso administrativo, sino como
consecuencia de su formación profesional y su aporte especializado a la organización, factores que
lo posicionan en instancias de alta estructura administrativa.
Pero, el reconocimiento jerárquico se sustenta – entre otros factores – por el pensamiento
estratégico del que estará asistido el DirCom para el fiel cumplimiento de sus obligaciones en la
empresa. Su línea de especialidad profesional tiene una matriz estratégica fundamental. La autora
Martha Lucía Buenaventura en la obra “Master DirCom – Los profesores tienen la palabra” esboza
con claridad esa conceptualización: “El pensamiento estratégico es la combinación de dos
elementos: habilidades para procesar, generar información, opiniones, y el hábito basado en
compromiso social e intelectual para usar sus habilidades en beneficio de la empresa” 20
_________________________
19 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la …
20 Ibid
22
Paralelamente, aquella cualidad conducirá al profesional a emprender un sistema comunicacional
que le otorgue características propias, únicas a la organización en la que prestará sus servicios.
Buenaventura añade:
Por ello es importante que entendamos como pensamiento estratégico, la competencia que
debe tener un DirCom para desarrollar un modelo que permita atender la incertidumbre con
mayor fluidez ante los imprevistos del entorno empresarial, pero que permita construir
objetivos a medio y largo plazo, atendiendo a la visión y objetivos empresariales. 21
Precisamente, por la posición estratégica que ocupa en el quehacer profesional dentro y fuera de la
empresa “… no es frecuente que haya dentro de una organización – fuera del Departamento de
Comunicación – alguien que tenga un mediano conocimiento de lo que es reputación, persuasión y
arte de la comunicación”. 22 Lo dicen con acierto Federico Rey Lennon y Javier Bartoli Piñero,
autores del libro Reflexiones sobre el Management de la Comunicaciones, Ediciones La Crujía,
Primera Edición 2008 – Biblioteca FLACSO.Sin embargo, no es raro encontrar dentro de las
mismas organizaciones a osados funcionarios que bajo un presunto tutelaje de todólogos, presumen
tener mucha percepción para ejecutar, controlar y monitorear procesos relacionados con la
comunicación organizacional. Precisamente esta atrevida espontaneidad en determinados
momentos se ha constituido en corrientes “profesionales” peligrosas de alta competencia para el
Comunicador Organizacional, las que actúan muchas veces con la anuencia de la alta gerencia.
02. Perfil Profesional del Dircom:
La gestión de la Comunicación Organizacional requiere de un Comunicador Social integrado a los
diversos procesos de comunicación, información, difusión, promoción, publicidad y marketing,
cuyos perfiles profesionales podrían enunciarse, bajo la descripción de sus funciones estratégicas
dentro y fuera de la empresa. Pero, antes de aquello, es fundamental determinar el lado profesional
que le corresponde a este actor social, convertido hoy en una pieza clave imprescindible en el
desarrollo de una organización.
En ese ámbito, el autor Joan Costa, en su citado libro “El DirCom hoy”, se pregunta: “¿Por qué el
DirCom es la nueva figura en alza?” Y responde:
_________________________
21 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la …
22 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre el Management de la Comunicación. Primera Edición. Buenos Aires, Argentina. La Crujía
Ediciones. Febrero 2008. P.p. 7.
23
Después del declive de la economía de producción el triunfo de la revolución
tecnocientífica y el fracaso del capitalismo neocon, vamos hacia un nuevo sistema
productivo y un nuevo modelo de management. Las organizaciones necesitan
generar, atraer, retener talento para abordar el escenario de la crisis y liderar su
superación.23
Ese es el origen del escenario en donde crece el DirCom. Pero, ¿cómo se consolidó su perfil
profesional?. Joan Costa responde al destacar sus actitudes, aptitudes y formación profesional. Se
procurará enumerar ese planteamiento para facilitar su lectura bajo un esquema pre establecido: “El
DirCom, consciente de ello, ha de ser capaz de crear y motivar el trabajo en equipo en la
Dirección de Comunicación”24
Deberá estar asistido por:
Lo primero que salta a la vista en la persona del DirCom es su carácter abierto a lo
nuevo y curioso hacia lo que sucede en su entorno. Es importante su instinto por
olfatear las oportunidades y su facilidad por comunicar y relacionarse. Su
personalidad es al mismo tiempo rigurosa y creativa; analítica e intuitiva. Posee
condiciones de liderazgo y tiene visión global y estratégica. 25
La persona del DirCom tiene una visión general y sistémica de los
fenómenos y los procesos. Sabe ubicarlos en su contexto y organiza
creativamente sus conocimientos y los jerarquiza con espíritu holístico
(explicar como un todo, cómo se componen sus partes) 26 En el marco de
una identidad precisa sobre el perfil del DirCom, Joan Costa describe que
el DirCom debe ser “abierto, curioso, comunicativo, riguroso, creativo,
generalista, holista, planificador, reflexivo, independiente, humano,
autodidacto, convincente”. 27 Con un alto compromiso ético, con sus fines
y responsabilidades, el DirCom independiente y libre apela a:
… su capacidad de relacionarse y motivar a los demás, más por empatía que por
una actitud de autoridad. Es diplomático para asumir gestiones delicadas y
conseguir convencer. Está dispuesto a escuchar y aceptar las ideas de los demás,
pero cuando está convencido de algo que haya que realizar, es resolutivo y
anticipativo. Y sabe implicar con argumentos a quienes han de apoyarle o
seguirle.28
________________
23 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 83
24,25,26,27 y 28 Ibid
24
Las consideraciones del perfil profesional abundan y no por ello dejan de ser
menos importantes. Multifacético, polifuncional Aún así es valioso destacar lo que
Costa agrega del DirCom: Tiene intuición política, transmite humanidad, consigue
adhesiones sin imponerse y deja de sí un buen recuerdo en los otros. Inspira confiabilidad
personal y profesional” “, … debe tener la humildad de un aprendiz permanente, el rigor
que le exige su responsabilidad, la firmeza de la convicción, pero también la flexibilidad y
la pasión de un autodidacta.29
Pero, es preciso formular algunas reflexiones y recomendaciones teóricas trascendentales que el
mismo autor Costa, en la obra “DirCom on-line – el Master de Dirección de Comunicación a
distancia” las publicó en el año 2004:
En efecto, el DirCom es hoy la figura clave. Pero debe admitir y asumir plenamente que lo
que aprende en la universidad, en los seminarios y en los libros acerca de la comunicación,
no es la comunicación en la práctica empresarial. El cambio del contexto universitario al de
la organización productiva es radical. El título académico solo certifica pero no garantiza la
eficiencia profesional en el seno propio y específico en la dinámica cotidiana de la
empresa” 30
En efecto, el profesional estará consciente de la dicotomía entre la teoría y la práctica y el camino
para encontrar la fusión entre las dos vertientes. Los centros universitarios entregarán la
preparación teórico-práctica indispensable y, las organizaciones generarán aproximaciones con los
centros académicos para encontrar identidad entre el profesional graduado y las fuentes laborales.
Sobre el tema, el autor Fernando Ramos, Profesor Titular de Derecho de la Información, de la
Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación, Universidad de Vigo, España, en su obra “La
Comunicación Corporativa e Institucional – Editorial Universitas S. A. Edición 2002 – 162 Pp.: De
la Imagen al Protocolo, destaca lo siguiente:
“, … se impone poco a poco la política de comunicación de la empresa (organización),
cuyo instrumento esencial es el DirCom, la Dirección de Comunicación, integrada en la
estructura de máximo nivel de la corporación, cuyas acciones deben orientarse en dos
direcciones: el ámbito interno, teniendo en cuenta que si el primer público de una empresa
es su propio personal, y otro externo: la comunicación exterior propiamente dicha y las
relaciones públicas”.31
________________________
29 COSTA Joan. El DirCom hoy. Febrero 2009
30 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
31 RAMOS Fernando. La Comunicación Corporativa e Institucional – De la Imagen al Protocolo. Primera Edición. Madrid, España. Editorial Universitas, S. A. 2002.
P.p. 52
25
Aquel enfoque académico de la Dirección de Comunicación evidencia las responsabilidades
centrales que asume esa especialidad ante la organización. Para cumplir con aquello evidentemente
se requiere de un profesional que reúna el perfil profesional para el desempeño exitoso de su
misión. Es lógica esta afirmación, no obstante, es reiterativo el error que tienen las organizaciones
en nuestro medio de colocar profesionales fuera de la rama de la comunicación para que asuman
semejantes responsabilidades; O, a su vez, ubican a profesionales sin reconocimiento directriz
sobre sus capacidades para impulsar y sostener procesos de comunicación organizacional.
Agenda de responsabilidades:
Ante la necesidad de apoyar la valoración e importancia del DirCom en la empresa (pública o
privada), el autor Fernando Ramos, destaca el perfil profesional de responsabilidades que le
corresponden: El DIRCOM (Director de Comunicación) es el responsable de la imagen de la
empresa. Entre sus responsabilidades destacan:
- “Elaborar el Manual de Gestión Corporativa de la Comunicación
- Actuar como voz permanente de la empresa
- Gestionar las relaciones con los medios
- Comunicación Interna y Externa
- Control de la Publicidad
- Estudios y sondeos
- Producciones Audivisuales
- Protocolo
- Relaciones con los accionistas
- Mecenazgo y Patrocinio
- Publicaciones” 32
Más allá de aquella agenda, al DirCom le corresponde definir las políticas nacionales e
internacionales de comunicación en la organización para la que trabaja. Lo cual es mucho más
amplio de lo descrito por el citado autor; aquello implica conocimientos y cumplimiento de
responsabilidades de comunicación ante los multimedios, las redes sociales, medios masivos,
vínculos digitales, portales web, intranet, etc.
_________________________
32 RAMOS Fernando. La Comunicación Corporativa, …
26
Gran parte de la jornada profesional la cumplirá en ese ámbito. Por tanto, los niveles de
interrelación y de aplicación en su trabajo diario debe ser una constante. Para tal efecto, el área de
marketing de la empresa fortalecerá la tarea del DirCom con investigación previa respecto del
entorno a operar, porque sobre la base de aquellos resultados es que el DirCom interactúa con
planes y procesos de comunicación para resolver un problema comunicacional o fortalecer sistemas
de información pre establecidos en la empresa. Aunque en la práctica, la amplia gama de
responsabilidades y sus efectos los asumirá este profesional. Al menos así lo ratifica Joan Costa en
el “DirCom on-line …”:
El gran reto del DirCom consiste en que todo debe hacérselo él mismo. Nadie le ayudará ni
le substituirá en su tarea. La respuesta es: porque se trata de una profesión nueva, de un
puesto nuevo en la empresa, y de algo que todavía muy pocos dentro de la empresa misma
comprenden bien. 33
Pero, ¿qué factores determinan el surgimiento de esta nueva profesión especializada de la
comunicación organizacional? ¿Qué razones marcan las responsabilidades centrales del DirCom en
el ejercicio de sus funciones en la empresa? La respuesta se encontrará en las necesidades de
informar y comunicar de la organización. Para Costa, la respuesta está en otro ámbito:
Es el contexto que ha dado origen al DirCom, y su mentalidad misma, su personalidad y
sus funciones, que implican un nuevo modelo de pensamiento por comparación con aquel –
todavía presente – del management tradicional. Las ideas, las técnicas y los procesos
heredados de otras épocas se transforman asimilando nuevas concepciones y modos de
operar e integran las nuevas tecnologías. Los elementos de la vieja economía van siendo
progresivamente reemplazados por los nuevos, más científicos, mayor adaptados a las
mayores dimensiones de complejidad, y más eficiente en las nuevas circunstancias. 34
Es en éste proceso de transición del escenario contextual de las organizaciones, cuando aparece el
DirCom con su especialidad de responsabilidades múltiples. Este surgimiento reclamó de una serie
de condicionantes, que con el transcurrir del tiempo se convirtieron en elementales en la tarea del
DirCom. Costa llama a este desafío en el perfil profesional y en sus responsabilidades “el mapa
mental” del DirCom. Una descripción del antes y el ahora del especialista, pero con el agregado de
lo que a futuro también tendrá que enfrentar.
__________________________
33 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
34 Ibid
27
El nuevo mapa mental por el que el DirCom tendrá que moverse, circular, burlar los
obstáculos y aprovechar las oportunidades, es, de hecho, el paso de un modelo del
pensamiento heredado de la periclitada (decaimiento tras el apogeo) revolución de la
producción material, iniciada en el siglo XVIII y que ha sido sustituida en el siglo XXI por
la nueva revolución de la información con el auge de los intangibles y los valores. Este
desplazamiento del viejo paradigma a favor del nuevo es fundamental para la estrategia del
DirCom, que tiene que contribuir a inyectar la filosofía de este “mapa mental” en el tuétano
mismo de la empresa 35
Esta precisión de la trayectoria histórica sobre la transición profesional del DirCom es fundamental,
para posicionar al especialista en el sendero actual de sus actividades, las que por cierto no se
detienen. Su dialéctica no registra pausas, en la medida que las transformaciones administrativas y
de gestión de las organizaciones también marcan un ritmo galopante. Es en aquel horizonte de alta
movilidad empresarial en la que el profesional de la comunicación asume constantes desafíos.
El nuevo Mapa Mental citado por Costa en su obra el “DirCom – on line, …” ilustra muy bien esta
etapa de transición, que deberá entendérsela con absoluta claridad, sobre todo para enfrentar con
éxito la responsabilidad laboral. La referencia es hacia el conocimiento exacto de las herramientas
que abandonamos y las que se tendrán que asumir para fortalecer la gestión en el presente y futuro
de la organización. El citado autor lo resume así:
Necesitamos nuevas herramientas mentales para pensar y actuar. Las ideas que fueron
básicas en el pasado industrial (ahora) son insuficientes, y se requiere un desplazamiento de
los conceptos directores (matrices) tal como marcan los cambios a futuro. Hemos pasado
del corto plazo a la misión corporativa o institucional. De la mentalidad técnica a la
tecnociencia unitaria, Del productivismo al nuevo humanismo, de lo simple a lo
hipercomplejo. 36
_________________________
35 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
36 Ibid
28
El Mapa Mental del DirCom:
Joan Costa alude aquí el antes, el ahora, y el además… en una exposición que confronta el pasado
con el presente y lo que vendrá. Veamos: 37
Antes Ahora, además… División del Trabajo Integración
Capital Valores Compartimentos
estancos
Vasos comunicantes
Economía Sociología Jerarquía Compromiso
Tecnología Humanismo Funciones Cultura corporativa
Productividad Institución Acción Interacción
Negocio Reputación Reacción Proacción
Beneficios Etica Pensamiento lógico Pensamiento creativo
Cuantitativo Cualitativo Producto Servicio
Comunicación Relaciones Consumidor Usuario
Administración Buen Gobierno Mercado Sociedad
Accionistas Sociedad / mundo Persuación Información
Especialización Holismo Campaña Programa
Pensamiento estratégico Pensamiento científico Target Personas
Organización Sistémica Segmentación Red
Organigrama Red mallada Marca Identidad
Tareas Procesos Mass media Micro media
Cultura técnica Cultura de
comunicación
Investigación de
mercado
Auditoría de imagen
Plan de medios Plan de comunicación
A estos parámetros comparativos respecto de la trayectoria de gestión empresarial habrá que
añadirles otros, que desde el punto de mira del investigador es imprescindible mencionarlos. Por
ejemplo:
Tangibles Intangibles Comunicación Social Comunicación
Organizacional
Segmentación de
Públicos
Stakeholders Instituciones Organizaciones
_________________________
37 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
29
El agregado procura destacar la importancia de los intangibles hoy en las organizaciones, tema que
por cierto recibirá otros espacios de análisis más adelante. Se trata de la cultura organizacional, la
calidad y la calidez de los servicios, la oportunidad en la atención, la responsabilidad social de la
empresa, entre otros factores. Por ello, ante la gestión holística empresarial y por ende la
ampliación de interrelaciones públicas, no cabe hablar de segmentaciones exclusivas de los
públicos. Por el contrario, los públicos (agrupados en el término stakeholders) se vincularán en
amplias redes de interrelación y interactividad de constante renovación. Está claro que la
institución como tal amplió su área de acción hasta llegar al nivel de organización.
Manual de Gestión Corporativa
Actuar como voz permanente de la empresa
Gestionar las relaciones con los medios
Comunicación Interna y Externa
Control de la Publicidad
Estudios y sondeos
Producciones Audiovisuales
Protocolo
Relaciones con los accionistas
Mecenazgo y Patrocinio
Publicaciones 38
____________________
38 COSTA Joan. El DirCom hoy. Febrero 2009…
DIRCOM
DIRCOM: Responsable de la Imagen Empresarial
30
03. El DirCom como Estratega y su Estrategia:
Si el DirCom es un especialista en generalidades, (sin que por ello se convierta en un híbrido
profesional), sus funciones múltiples en la comunicación empresarial le colocarán en un escenario
holístico, con amplio espacio de acción y para el que requerirá el suficiente poder político para
ejecutarlo. Joan Costa insiste en que:
La persona del DirCom tiene una visión general de las cosas. Sabe ubicarlas en su contexto,
organiza creativamente sus conocimientos y suele jerarquizarlos con espíritu lógico. Esta
cualidad mental tiene una importancia relevante para el desarrollo de su actividad en la
empresa. Tiene una intuición holística. Entiende que un organismo social es un todo
compuesto por elementos interdependientes que ha de ser bien integrados.. Y desde la parte
(de cualquier “parte” de la empresa) no se puede comprender ni gobernar el “todo”. Que
hace falta esta visión de conjunto que le hará comprender fácilmente el funcionamiento y
procesos de la empresa y de ésta con su entorno. 39
Aquí se profundizará sobre la calidad de Estratega que será el DirCom y la Estrategia que deberá
utilizar para realizar con efectividad todos los planes y programas que llevará adelante en su
empresa o institución. Estratega: “Persona versada en estrategia” (Diccionario de la Lengua
Española 2005 Espasa-Calpe – Tomado del web site:
:www.wordreference.com/definicion/estratega) 40 Para la autora Martha Lucía Buenaventura, es
necesario puntualizar que la estrategia, tiene un escenario previo: El pensamiento estratégico, cuya
mención ya se perfiló antes. En efecto, el DirCom se dotará de los elementos competitivos
necesarios para asumir aquel papel. Y la competitividad también es sinónimo de planificación y de
oportunidades para actuar en el momento que deba hacerlo en la empresa.
Buenaventura precisa lo siguiente sobre el pensamiento estratégico:
[Es] el proceso intelectualmente disciplinado que hace a una persona experta en analizar,
conceptualizar, sintetizar, aplicar, evaluar y controlar (control: desde el punto de vista de
corrección a tiempo de una acción no acertada), las acciones emprendidas por una empresa
u organización. [El DirCom] se basa en valores intelectuales de claridad, exactitud,
precisión, consistencia, relevancia, profanidad, amplitud y justicia. 41
_________________________
39 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
40 Copyright © 2012 WordReference.com Tomado del portal web: www.wordreference.com/definicion/estratega. Consulta efectuada el 22 de Enero del 2012. Sin
fecha de caducidad
41 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la …
31
E pensamiento estratégico citado no va por separado. Forma parte de un proceso de formación
teórica y en un contexto interpretativo mucho más amplio. Así lo puntualiza Buenaventura:
[El pensamiento estratégico] está incorporado a ciertos modos de pensamiento como son: el
crítico, el matemático, el histórico, el antropológico, el económico, el moral, el creativo y el
filosófico, mediante el examen de estructuras o elementos del razonamiento como son:
propósitos, problemas, suposiciones, conceptos, conocimientos empíricos, razonamientos
precursores de conclusiones, implicaciones y consecuencias. 42
La siguiente etapa, para el ejercicio exitoso del pensamiento estratégico, exige del DirCom
determinadas características vinculadas tanto a su formación académica, como a su percepción
personal de las cosas, a sus experiencias profesionales, a su liderazgo consolidado, a sus iniciativas
oportunas. En definitiva, hablamos del escenario práctico de la gestión. Aquellas características son
amplias y diversas, pero citaremos algunas, extraídas del pensamiento académico de Buenaventura:
Para que un DirCom utilice adecuadamente el pensamiento estratégico deberá:
Identificar los diversos públicos de la empresa
Escuchar, investigar
Analizar la información
Reconocer la ventaja competitiva frente a otras
empresas.
Definir el alcance de sus productos o servicios y
sus mercados directos o potenciales
Reconocer y asignar prioridades
Analizar los problemas como oportunidades
Propiciar cambios estratégicos.
[En definitiva] el pensamiento estratégico permite que la empresa sea un espacio para
imaginar, transformar desestructurar y reestructurar acciones. Un lugar donde se pueda
comunicar con tolerancia las relaciones intra e inter empresariales, por tanto, podrá
coordinar e integrar las comunicaciones para proyectar una imagen sólida. 43
_________________________
42 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la …
43 Ibid
32
El Estratega:
No solamente estará asistido de todas las herramientas, conocimientos y destrezas para el fiel
cumplimiento de sus responsabilidades. Se exige de la idoneidad suficiente en lo académico y en lo
praxeológico que le permita tomar las decisiones con oportunidad, con solvencia, con seguridad y
con los elementos necesarios para identificar horizontes previsibles y en aplicación de las técnicas
necesarias y la tecnología digital indispensable para ejecutar y monitorear todos los procesos de
información, comunicación, difusión, publicidad y divulgación que se proponga.
El Estratega, es aquel profesional dotado de los recurrentes factores de poder político para asumir y
tomar decisiones que las considera necesarias para atacar un problema de comunicación o para
generar espacios de información corporativa hacia los distintos frentes de audiencias de la
organización. Se le denomina Estratega al DirCom, según Joan Costa, pero como Generalista y
Polivalente.
“Estratega, ya que debe concebir y planificar estrategias de comunicación y acción,
coordinadas con la estrategia general de la empresa y los objetivos del negocio.
Asesor directo de la Presidencia, del Consejo de Administración y Vicepresidentes o
Directores, en materia de estrategia y gestión de las comunicaciones y las actuaciones
corporativas.
Político en la medida de su dependencia de Presidencia y por su condición de portavoz
institucional que se relaciona con instituciones, medios y líderes de opinión
Planificador de políticas, acciones de comunicación y actuaciones factuales, modelos,
planes y procesos.
Defensor de la conducta ética y socialmente responsable; gestor de los activos intangibles,
tanto como del negocio, para la buena Imagen y Reputación de la organización.
Animador de grupos de trabajo entre los que introducirá la didáctica de la comunicación y
la cultura de cooperación transdisciplinar
Abogado de los públicos ante la prensa, a la que trasladará las voces, las expectativas de los
públicos estratégicos y las oportunidades.
Ingeniero en emociones en tanto que gestor de los vínculos y guardián permanente de la
Imagen pública de la empresa”. 44
__________________________
44 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 87
33
El Dircom como estratega y su estrategia -
Estratega Asesor Político
Planificador Defensor Ingeniero
Abogado Animador
EL
DIRCOM –GeneralistayPolivalente
34
La Estrategia:
Desde nuestro análisis, la Estrategia viene a ser la instrumentalización y la metodología de
ejecución, herramientas que se utilizarán para asegurar el éxito del plan o programa en aplicación.
Por lo tanto, como lo sugiere Costa, la Estrategia es global, no puede aplicarse por partes o
parcialmente. Responde a una necesidad empresarial o institucional, por tanto su ejecución tendrá
que interactuar bajo ese principio fundamental. La estrategia de la imagen corporativa de una
organización no puede ni debe fraccionarse en su aplicación, por requerimientos emergentes de
cada uno de los departamentos o representaciones locales. Esta cohesión constituye una ardua tarea
para el DirCom en las instituciones, pues no se comprende o no se quiere comprender que es
necesario generar uniformidades de colores, mensajes corporativos, mensajes centrales, tiempos de
ejecución, definición del producto o servicio, conocimiento de las audiencias, protocolos,
conceptos corporativos, interactividad cultural de la institución, etc. Según Costa:
En el sentido clásico del término, toda la estrategia es solidaria de una táctica que, según el
objetivo de la acción definido por la estrategia, elige los mejores medios de acción y los
organiza en función de la situación concreta y de los recursos disponibles. Por analogía se
habla de ´estrategia industrial´, de ´estrategia comercial´, de ´estrategia corporativa´ y de
´estrategia de comunicación´”. (en citación directa de Costa al libro de F. Morace,
Controtendenze, Domus Academy, Milán, 1990).45
Y añade que la ´ideación´, la ´táctica´ y la ´gestión´ son tres aspectos fundamentales de los que el
DirCom no podrá prescindir al momento de definir la estrategia en la acción. Debe haber una
creatividad sustentada, la definición de una metodología de formulación y aplicación de la
propuesta y la operatividad y control de los sistemas en ejecución, para determinar el éxito de una
contienda profesional en el campo de la comunicación organizacional. Costa puntualiza:
En efecto, hay muchas estrategias posibles en todos los ámbitos de la acción. Depende del
ámbito de que se trate, del contexto, del momento, de los objetivos que se persiguen y de
las seguridades que se tomen. Y por eso mismo, cada estrategia da lugar a muchas y muy
diversas tácticas posibles en su ejecución. Pero, a pesar de todos los condicionantes,
variables y cálculos, siempre hay una sola Estrategia, que es la matriz originaria de todas
las estrategias posibles en manos del DirCom. Pero, sobre todo, esa estrategia es global y se
materializa a partir de la Auditoria Estratégica Global, en el Plan Estratégico de
Comunicación, … (Citado por Costa, Stones Strategy and Tactics in programmed
instruction, Methnen, Londres, 1970.) 46
_________________________
45 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 41
46 Ibid
35
La estrategia debe ser única, con ciertas variaciones en la etapa de aplicación del proceso, pero su
base matriz no dejará de restarle horizonte al esquema central del Plan de Comunicación
Organizacional. En las organizaciones locales se observa poca valoración a la Estrategia Central,
que se definirá cuando llegue la hora de la formulación del Plan. Habitualmente y en la práctica
usual de las improvisaciones se considera que si un problema comunicacional no fue resuelto con
determinada táctica (llamada erróneamente estrategia) se cambia inmediatamente de sendero, sin el
más mínimo análisis respecto de la decisión; mucho menos se evalúa las consideraciones de la
siguiente. Estrategia es el planteamiento global en la solución de un problema de comunicación.
Mientras que la táctica apunta hacia el mecanismo operativo, la herramienta, que permitirá hacerla
efectiva a la estrategia.
La Estrategia se constituirá en la sumatoria de tácticas, debidamente estudiadas en su formulación y
aplicación, para evitar errores en el camino, muchos de los cuales pueden echar al traste un proceso
de comunicación. El DirCom será lo suficientemente Estratega para advertir aquello.
04. Estratega Generalista y Polivalente:
El DirCom, considerado como Estratega, también Generalista lo será. Generalista, porque deberá
conocer absolutamente todos los aspectos relacionados (por su estado de pertenencia con su
gestión) y vinculados (ineludibles) a sus tareas profesionales. Pero ese conocimiento no solamente
se circunscribe al comprender y al entender cada una de sus acciones y responsabilidades de la
organización. El éxito de su gestión en su calidad de Generalista, estriba en el hecho de ser lo
suficientemente capaz para identificar y concretar el camino cohesionado del universo de las partes
que integran su propuesta o plan de comunicación organizacional.
No se trata solamente de integrar aquellas partes en un todo como un virtual rompecabezas. Se trata
de juntarlas unitariamente con un sentido comunicacional bajo el contexto organizacional. Allí se
definirán las tácticas a aplicarse durante el proceso a ejecutarse. Joan Costa lo dice muy
claramente:
Su cometido (del DirCom) no se centra exclusivamente en su departamento ni en una clase
determinada de operaciones sino que se extiende hacia la estrategia global del negocio, de
la organización; su tarea abarca la definición de la identidad institucional (misión, visión,
valores); la política de comunicación, la imagen y la reputación corporativa. 47
_________________________
47 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 85
36
Y el concepto puro de Generalista Polivalente para Costa es simple:
“El DirCom es un Generalista (ve el todo y las partes), con un espíritu sistémico (ve los
mecanismos secretos de la organización, aquellos intangibles). Es Polivalente porque es el
único que recubre varias y diferentes funciones globales, dentro y fuera de la organización”.48
La polifuncionalidad le otorga al DirCom una característica de especialidad multidisciplinaria, una
especie de experto en generalidades específicas. Parece una contradicción lo dicho, pero no es así.
El DirCom tendrá la capacidad, el conocimiento y la destreza para juntar un universo en una
unidad. Lograr que múltiples partes estén integradas y cada una con una función en particular, pero
con una estrategia global única. Creo que las hormigas con su función unitaria hacia un objetivo
común (proteger a la reina) ilustran lo dicho. Entra en plena vigencia lo holístico, la interacción de
las partes para identificar un todo. Los dos términos, Generalista y Polivalente tienen profunda
incidencia en la tarea del especialista de la comunicación. Polivalente, porque sabrá utilizar las
herramientas para diseñar y ejecutar las estrategias. Según Martha Lucía Buenaventura en su libro
“Comunicación Institucional y Liderazgo”, se explica:
“Un Comunicador debe ser Generalista porque debe contar con los conocimientos y
experiencias sobre la organización en la cual interviene en cada una de las áreas de las
unidades que la conforman. Es decir, el DirCom conocerá sobre finanzas, para manejo de
presupuestos; sobre administración, para manejo de recursos y del talento humano; sobre
operaciones de responsabilidad social, para conocer las formas en que la organización
cumple con sus objetivos”. 49
La concurrencia de aquellas facultades profesionales y experimentales, acumuladas en la
trayectoria de sus funciones, le asegurarán un trabajo eficaz en las organizaciones. Por tanto, el
impacto de aquellas condiciones en el ejercicio profesional es importante. Las capacidades de
planificador, ejecutor y evaluador de los procesos le confirmarán resultados valiosos en la empresa.
Componentes formativos del DirCom:
Como complemento a los perfiles identificadores del DirCom ante las organizaciones, se insistirá
en citar componentes fundamentales para asegurar el éxito de su trabajo. Hay tres escenarios
formativos sobre los cuales hay que profundizar.
_________________________
48 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 84
49 BUENAVENTURA Martha Lucía, Documento Conferencia Módulo Comunicación Institucional y Liderazgo, Facultad de Comunicación Social, FACSO,
Universidad Central del Ecuador. Quito, Ecuador, 2010
37
Costa los resume así:
La formación del DirCom tiene tres componentes: la formación académica, la formación
empresarial y la autodidacta.
La formación académica será de base humanista: Ciencias sociales,
Ciencia de la información o de la comunicación. Psicosociología. Teoría
política.
La formación empresarial incluirá el management. Sistémica. Ciencia
económica. Medición de la gestión empresarial.
La actitud autodidáctica debe estar presente constantemente. El DirCom
aprenderá de los demás y del entorno y traducirá cualquier conocimiento
en una herramienta innovadora más de su labor diaria.
Otros conocimientos técnicos, como informática, idiomas, investigación social, mercadeo
estratégico, etc. Son complementarios. 50
Las facultades de comunicación tienen una gran responsabilidad en la formación académica del
DirCom. Los niveles de actualización educativa deben ir a la par de las necesidades formativas del
mercado laboral. Y en ese ámbito la incursión vertiginosa y constante de las nuevas tecnologías no
puede quedar al margen. La educación universitaria deberá tener una actitud propositiva y de
liderazgo al marcar la pauta académica de estos especialistas, que luego llegarán a sus lugares de
trabajo. Con ello, se evitará lo que hoy ocurre: el mercado determina el tipo de profesional que
requiere. El mejor escenario para aquello es la interrelación y cooperación bilateral entre los
campos académico y empresarial. Los unos en la preparación académica de los profesionales que
reclaman los otros. Lamentablemente, en el medio ecuatoriano, ha persistido un divorcio total entre
los dos sectores interdependientes. Han existido aproximaciones eventuales pero que no
determinaron una política de cooperación de largo plazo.
También se considerará que por cumplir el DirCom una amplia gama de responsabilidades, sus
conocimientos formativos se extenderán hacia otros campos de la ciencia. Los conceptos
administrativos, operativos y de inversión empresarial deberá tenerlos sumamente claros y mucho
más relacionados con la organización para la que trabajará.
_________________________
50 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a distancia …
38
Finalmente, como una derivación constante de conocimientos en el ejercicio diario de su profesión,
el DirCom sabrá identificar de los éxitos y de los errores (no de los fracasos) las experiencias
valiosas que podrá rescatar para las enmiendas del futuro. Toda actividad profesional por más
insignificante o por más compleja siempre dejará secuelas de experiencia, que se convertirán en
herramientas valiosas a aplicar.
La Empresa Pública y Privada:
No se pretende conceptualizar lo que es la empresa privada y lo que significa la empresa pública,
pero evidentemente hay diferencias radicales entre unas y otras.La empresa privada, busca el lucro,
opera con normativa diferente desde su nacimiento, responde a una capacidad accionaria, rinde
cuentas tributarias y marca etapas de alta competencia, para sobrevivir en un mercado local e
internacional de alta competitividad. Opera con diferente legislación a la pública. Aquí las acciones
profesionales del DirCom están orientadas a fortalecer los procesos de lucro de la empresa. Hay
más libertad de acción en el escenario político en el que la organización desenvuelve sus tareas.
La empresa pública, amparada en el tutelaje del Estado, apoya procesos políticos que alternan en la
gobernabilidad y administración de aquel Estado. Rinde cuentas de competitividad y eficiencia
para superar escollos que encontrará en el libre mercado de la competencia. Hoy debe sostenerse
sobre parámetros de responsabilidad social, atención con calidad y calidez y motivar una
preparación permanente de sus funcionarios. En el marco de aquellos escenarios el DirCom, debe
plantear y ejecutar planes de comunicación que marquen las diferentes aristas de responsabilidades
profesionales. En ese ámbito, el autor Italo Pizzolante en su artículo “Etica, Gobierno Corporativo
y Compromiso Social”, publicado en el libro “Master DirCom – Los profesionales tienen la
palabra”, cuyo editor es Joan Costa (ya citado antes) sin hacer diferencias por su fuente de origen
entre la empresa pública y la empresa privada, incorpora el concepto de Gobierno Corporativo, que
engloba una serie de responsabilidades que el DirCom tendrá presente en sus actuaciones.
Las Buenas Prácticas de Gobierno Corporativo para el DirCom
En la actualidad las empresas han comenzado a transformar sus procesos de planificación,
cambiando del antigüo esquema de proyectos puntuales a una visualización holística de la
empresa, que debe enfrentar y responder a públicos que exigen transparencia y simetría
entre lo que se dice y lo que se hace. Proveedores que exigen responsabilidad comercial,
social y ambiental. Gobiernos que definen e implementan normativas que generan
presiones legales y, ahora, trabajadores que empiezan a representar roles protagónicos
como colaboradores y no como simples factores productivos. 51
_________________________
51 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen … Pp.185
39
En efecto, en un escenario empresarial moderno, las implicaciones de gestión del DirCom se
amplían y se diversifican conforme aumenta el área de acción de la organización. Todos los
sectores que guardan vinculación con la empresa, de igual forma, exigen de procesos de
comunicación que sirvan de puente de vínculo bilateral y multilateral. Las imbricaciones, las
cohesiones y las interrelaciones entre sí deberán ser identificadas, procesadas y ejecutadas por el
DirCom, al margen de la naturaleza de origen de la organización. Y todo como parte de un proceso
sistémico de gobierno corporativo empresarial. Pizzolante insiste:
… Gobierno es un concepto que trasciende a lo público y que reivindica la necesidad de
desarrollar mejores prácticas en la actuación del sector privado. Lo que demanda el
momento para crear un ambiente confiable que invite a la inversión multinacional, es la
existencia de un marco regulatorio claro y estable, además de transparencia y certidumbre
en la seguridad jurídica del país en cuestión. Esta realidad es posible en la medida en que se
desarrolle un Mejor Gobierno en la empresa pública y privada, que permita competir
transparentemente y en forma responsable. 52
El Buen Gobierno guarda en su contenido – entre otras cosas – una alta responsabilidad de servicio
e interacción con los públicos con los que se vincula la organización. Por ello, es bueno tener
siempre presente y de forma clara lo que significan los términos Buen Gobierno y sobre todo
Corporativo. Pizzolante señala:
Una definición interesante en Latinoamérica es la presentada por Confecámaras, - el gremio
que agrupa las Cámaras de Comercio de Colombia – que describe al Buen Gobierno como
el mapa de navegación de la empresa y la brújula que permite a directores y propietarios
saber hasta dónde llegan sus responsabilidades y detectar fácilmente sus derechos para
hacerlos efectivos. Esta definición entiende el Gobierno Corporativo como una gran
herramienta para crear confianza y eficiencia en el manejo corporativo. La sostenibilidad, la
competitividad y el valor agregado son las tres condiciones fundamentales que sustentan la
comprensión de lo que debe ser el Gobierno Corporativo de las empresas. 53
Otros especialistas en el tema, consultados en esta primera etapa de la investigación prefieren
hablar de “empresa” en general, en la que deberá interactuar el DirCom. El autor José Ignacio Bel
Mallén, en su obra “Comunicar para crear valor” – La Dirección de Comunicación en las
Organizaciones – Segunda Edición Febrero 2005 – Ediciones Universidad de Navarra S.A. – 419
pp. - Biblioteca Flacso Ecuador – al referirse al ítem planteado describe:
_________________________
52 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen … Pp.185
53 Ibid Pp. 186
40
Si hay alguna característica que defina la acción empresarial es la toma de decisiones
(Drucker, 1954). Los directivos tienen como misión decidir el curso de la acción con objeto
de llevar a la empresa, a su departamento, sección o equipo a cumplir su finalidad. Esta
característica no es exclusiva del mundo de la empresa; la Administración Pública, el
Gobierno de las naciones, la actividad política, la dirección de organizaciones sin ánimo de
lucro, el mundo de la comunicación, etc., también la requieren.54
Aquella toma de decisiones requiere de un entrenamiento, práctica, preparación y ejecución de
procesos. Y entre ellos, se halla el relacionado con la Comunicación Organizacional y dentro de
ésta las tareas del DirCom.
“Parte de las condiciones para tomar buenas decisiones y que éstas se ejecuten
adecuadamente se refiere a la capacidad de obtener información y de comunicar. Si no se
consigue la información adecuada es imposible realizar los análisis pertinentes. Si no se
comunica bien, las decisiones pueden ser inoperantes o, lo que es peor, dar como resultado
lo contrario de lo que se persigue”. 55
El enfoque de Bel Mallén tiene sus razones y aciertos. Pero, en las decisiones empresariales, el
DirCom jugará un papel determinante para la aplicación idónea de las resoluciones directrices. El
actor profesional de ésta investigación no puede quedarse al margen de las decisiones centrales, sin
antes elevar a consulta previa la efectividad o no de los procesos que se pondrán en marcha. Las
decisiones no son obra de la espontaneidad; requieren de una investigación y aplicación oportunas.
Ante ello, autor recomienda tres acciones:
- “Realizar análisis realistas y objetivos de la situación” 56. Entendido como la necesidad
de investigar, para advertir la capacidad de asumir decisiones certeras y sustentadas en la
oportunidad y en el conocimiento del escenario en el que se toman las decisiones. La
construcción y análisis de escenarios supuestos, con todos los bemoles que lo atraviesan y
lo circundan, es una muy buena metodología, que por cierto obliga a procesos
investigativos para determinar sus perspectivas.
_________________________
54 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para crear valor – La Dirección de Comunicación en las Organizaciones. Segunda Edición. Navarra, España. Ediciones
Universidad de Navarra, S. A. (EUNSA). Febrero 2005 - P.p. 55
55 Ibid – Pp. 55
56 Ibid – Pp. 56
41
Las opiniones son importantes sobre el hecho en ciernes, pero la perspicacia, el “buen
olfato” de las cosas, deben sumarse al estudio real del suceso que motivó aquellas
decisiones. El DirCom pondrá en práctica sus conocimientos y destrezas profesionales,
para la solucionar el problema desde la comunicación organizacional.
- “Distinguir los hechos relevantes de la situación”. 57 Para el autor de este estudio los temas
relevantes son aquellos imponderables e imprescindibles hechos que circundan o que se
hallan en la profundidad del problema o suceso a enfrentar. Se debe tener esa capacidad de
discernimiento desde el campo de la comunicación.
Los procesos de investigación breves, (encuestas), permitirán dimensionar la panorámica a
superar. Si, dentro de las emergencias de gestión el DirCom no dispone de tiempo para identificar
los “hechos relevantes”, se jugará con la experiencia y el buen sentido común, que por lo general es
“el menos común de los sentidos” . 58 Y por eso, hay que advertirlo a tiempo.
El autor Bel Mallén recomienda que en algún momento habrá que tomar decisiones, más allá de los
datos recogidos y procesados. Hay que recordar que: “La capacidad humana de procesar
información es limitada y, en algún momento, hay que detener la recogida y el procesamiento de
la información, para evitar que se produzca ´la parálisis por el análisis´ ” 59
- “Ser capaz de relacionar los datos para llegar a la síntesis”. 60 Evidentemente, hay que
encontrar los vínculos exactos que se advertirán entre los elementos informativos
recogidos, durante esa etapa de investigación previa. La capacidad de identidad de ese
relacionamiento asegurará el éxito de lo que se pretende poner en marcha. De hecho, la
capacidad de síntesis será un lugar común en la gestión del DirCom. Tampoco es
procedente acumular datos que no se usarán y mucho menos que no se interpretarán. La
prioridad de contenidos marcará ésta jornada. Lo único que sirve es poner en programas y
estrategias los resultados de una investigación.
_________________________
57 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … Pp. 56
58 Adagio Popular
59 Ibid. P.p. 56
60 Ibid
42
- Pero, para encontrar ese relacionamiento debió antes conocer cuál es el problema en
ciernes. Esto le permitirá determinar lo que debe resolver, enfrentar o atacar. Tan
importante es ésta etapa previa que el Autor Bel Mallén la considera indispensable:
“Definir un problema es marcar el objetivo a conseguir y los medios para alcanzarlo”. 61
- Las decisiones acertadas en las organizaciones públicas o privadas reclaman también de
otros ingredientes fundamentales para la consecución de objetivos. Una de las fuentes que
fortalece aquel propósito Bel Mallén la denomina “Capacidad de Consejo”, es decir:
“tener en cuenta la información que proporcionan otras personas, sus criterios, sus
opiniones”. 62
- “Aquí queda demostrado otro punto del por qué un DirCom debe ser Generalista-
Polivalente y así lograr una estrategia que replantee las necesidades organizacionales”,
señala Martha Lucía Buenaventura, en su Documento sobre la Conferencia ´Comunicación
Institucional y Liderazgo´ . 63
La Comunicación Organizacional en la Empresa Pública:
Su conceptualización se pudo identificarla en párrafos anteriores; sin embargo, por constituirse en
la base central de esta investigación de maestría, se procurará desarrollar algunas líneas de
pensamiento de varios autores. Pero, no solamente se analizarán los conceptos de lo que es y
representa la Comunicación Organizacional, como materia fundamental para el accionar del
DirCom.
También se orientarán conceptualizaciones y opiniones hacia campos como: la cultura
organizacional, las recomendaciones estratégicas para su aplicación en las empresas, las cuestiones
de la responsabilidad social de las organizaciones, criterios sobre la comunicación empresarial, la
responsabilidad social, entre otros. Al hacer una aproximación histórica sobre el aparecimiento de
la Comunicación Empresarial, el Autor Fernando Martín Martín, señala:
__________________________
61 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 57
62 Ibid
63 BUENAVENTURA Martha Lucía, Documento Conferencia Módulo Comunicación Institucional y…
43
… la comunicación, se va introduciendo en el contexto empresarial e institucional, ya que
sin ella, esos servicios, productos, actividades sociales … no afectarían al entorno social o
público objetivo al que pretender dirigirse, es decir sin esa comunicación empresarial
(Corporativa) e Institucional, el usuario, cliente, asociado … al cual nos dirigimos no
entendería la cultura corporativa/institucional, al no existir un vínculo de información entre
ambas partes, siendo la empresa ´toda organización industrial y comercial destinada a la
producción y venta de bienes materiales y prestación de servicios´. 64
En aquel ámbito, la Comunicación Corporativa juega un papel fundamental para el entendimiento
pleno de la interrelación de los públicos con la organización. Todo es parte del plan global de la
comunicación estratégica que se aplica en las instituciones, sean éstas públicas o privadas. La
distinción no marca la diferencia. Pero, si de comunicación corporativa se trata, la catedrática
colombiana Sandra Fuentes (en el libro cuyo editor es Joan Costa) prefiere hablar de un Mapa
Integral de Comunicación. Y argumenta:
Más que diagnósticos aislados lo que se propone es realizar un mapa integral de
necesidades y oportunidades comunicacionales que le permitirá al DirCom contar con una
herramienta de gestión que le indique las prioridades de acción estratégica y pueda
construir un panorama general del estatus de la comunicación en la organización de forma
periódica e integral, para así abordar con éxito los Planes Estratégicos de Comunicación. 65
El Libreto de la Empresa / Organización:
La apreciación teórica de Sandra Fuentes apunta hacia la necesidad de que el DirCom cuente, ante
todo, con un libreto general de requerimientos comunicacionales de la empresa. No se podrán
desarrollar procesos de información o comunicación, si antes no se cuenta con una panorámica
general de apreciaciones y necesidades. Sería iluso arrancar planes de trabajo sin conocer lo que
busca la organización, tanto desde su estrategia general, como desde la comunicación. Para tal
efecto, se apoyará en el Mapa Integral de Comunicación, cuyos objetivos Fuentes lo resume así:
Crear una plataforma para gestionar el conocimiento comunicacional de manerapermanente.
Diseñar un sistema de información proactivo que anticipe las necesidades yoportunidades comunicacionales.
Conocer el plan de negocios, el actuar, la identidad y cómo se comunica la
organización.
_________________________
64 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial …
65 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la …
44
Identificar los mensajes institucionales claves para construir mensajes unificados.
Identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas al actuar y en la
gestión comunicacional (DAFO o Foda)
En conclusión, un mapa de comunicación permite al DirCom identificar, conocer, analizar
y caracterizar los elementos y atributos de la organización, para identificar los espacios de
intervención de la comunicación. Este proceso permite integrar diagnósticos obtenidos por
determinadas investigaciones y garantiza un abordaje integral y total de la acción
comunicativa. 66
Conceptos de la Comunicación:
Los enunciados teóricos de Sandra Fuentes permiten dimensionar el rol que cumple la
Comunicación, en sus diferentes conceptos: Corporativa, Institucional, de Marketing y
Organizacional, en el contexto empresarial público o privado. Aquí sus descripciones:
Comunicación Corporativa: Es inmanente a la misma existencia de la organización. El autor
Benito Castro, en su obra: “El Auge de la Comunicación Corporativa”, en su versión digital destaca
que ésta incluye a la Comunicación Interna y a la Comunicación Externa. Y agrega:
La primera plantea todo lo relativo a la conexión requerida entre los miembros de una
determinada estructura para acometer unas metas comunes y la segunda se refiere a la
vinculación de la organización con el entorno en el que desarrolla sus actividades, con el fin
de alcanzar a un determinado nivel de rentabilidad económica y social. 67
Comunicación Institucional:
Es aquella que se realiza de modo organizado por una institución y dirigida a las
personas y grupos del entorno social donde realiza su actividad. Su objetivo es
establecer relaciones de calidad entre la institución y los públicos a los que se
dirige, dándose a conocer socialmente y proyectando una imagen pública adecuada
a sus fines y actividades. 68
_________________________
66 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la …
67 CASTRO Benito, “El Auge de la Comunicación Corporativa”, Sevilla, España. Febrero 2007. P.p. 09. Consulta Digital en:
http://augecomucor.com/info/libro-comunicacion-corporativa.pdf. No tiene fecha de caducidad. Consulta efectuada el 27 Enero 2012.
68 Escuelas de Pensamiento sobre Comunicación Institucional. Web Site: www.wikipedia.org Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Comunicaci%C3%B3n_InstitucionalEl texto está disponible bajo la Licencia Creative Commons Atribución Compartir Igual 3.0; podrían
ser aplicables cláusulas adicionales. Lee los términos de uso para más información. Wikipedia® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una
organización sin ánimo de lucro. Consulta 27 Enero 2012. No dispone de tiempo de caducidad.
45
Comunicación de Marketing:
Comunicación Integrada de Marketing (CIM), un proceso estratégico utilizado para
planear, crear, ejecutar y evaluar la comunicación coordinada con el público de una
organización. La CIM comienza con una labor de planeación estratégica ideada para
coordinar la promoción con la planeación de producto, la asignación de los precios y la
distribución, que son los otros elementos de la mezcla de marketing. En la promoción
influyen, lo distintivo que sea un producto y si su precio planeado está por encima o por
debajo de la competencia.69
Comunicación Organizacional:
El estudio de la comunicación organizacional puede ubicarse en el campo universal de las
ciencias sociales alrededor de hace tres décadas. Esta disciplina- o conjunto de
conocimientos sistematizados sobre una materia- se centra en el análisis, diagnóstico,
organización y perfeccionamiento de las complejas variables que conforman los procesos
comunicativos en las organizaciones, con el fin de mejorar la interrelación entre sus
miembros, entre éstos y el público externo y así fortalecer y mejorar la identidad y
desempeño de las entidades. La Doctora en Ciencias de la Comunicación, Irene Trelles
Rodríguez[1], recorre históricamente el desarrollo de la comunicación organizacional y
marca su evolución inicialmente en Estados Unidos(con autores como Charles Redding,
Frederick Jablin, Linda Putnam, Kreps) y Europa(Joan Costa, Justo Villafañe, José Luis
Piñuel, José Gaitán, Annie Bartoli, Cees Van Riel). Recientemente se ha enraizado en
América Latina(Gaudencio Torcuato, Carlos Fernández. 33.4 Collado, Abraham Nosnik,
Rafael Serrano, María Luisa Muriel y Carmen Rota), donde México, Brasil y Argentina han
protagonizado producción teórica y experiencia práctica. 70
La Organización como Empresa: Antes, Joan Costa en su obra “Imagen Pública”, titulada “Una
ingeniería social”. Madrid, Edit. Fundesco, 1992, p. 213 y citado por Martín Martín en su libro
“Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional, define lo que él concibe como concepto
de Empresa, desde la instancia comunicacional.
´Todo grupo social organizado, con el fin de emprender algo que afecta a un público, a una
audiencia o a una colectividad y que con ello introduce cambios e innovaciones en ese
entorno social´. Dicho de otra manera: ´la que hace, dice y se manifiesta ante esa población
hacia la que se dirige´. 71 __________________________________________
69 Consulta Digital sobre Comunicación de Marketing. Concepto Relacionado con la Comunicación Integrada de Marketing. Portal Web:
http://www.angelfire.com/moon2/lapromocionfme/FME_archivos/page0006.htm. Consulta realizada el 27 de Enero del 2012. No existe fecha de caducidad.
70 Consulta Bibliográfica a GESTIOPOLIS – Documento: “Comunicación Organizacional”. Febrero 2005. RODRIGUEZ GUERRA Ingrids. Consulta Digital en el
portal web: http://www.gestiopolis.com/Canales4/ger/comuor.htm. Consulta el 27 de Enero 2012 –
71 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial …P.p. 30
46
Por ejemplo, el tema de la Cultura Organizacional, sobre el cual poco se piensa, investiga y menos
se decide. Este parámetro de análisis se refiere al conjunto de costumbres, personalidad y
características centrales que permiten identificar a la entidad dentro y fuera de su entorno.
Martín Martín se refiere a ella como la ´Cultura Corporarativa/Institucional´ como: “… filosofía y
programa de actuación, ligado a la estructura emocional de la institución o empresa, tan decisiva
para influir sobre esa organización y que es como un modelo que marca toda la forma de actuar y
reaccionar y de la que somos conscientes”. 72Cuando hablamos de Cultura Organizacional, se hace
referencia a la Cultura de una empresa o institución. Para autores como Bel Mallén:
… la cultura empresarial es el conjunto de normas, escritas o no, que componen la base del
comportamiento de los empleados de la compañía, y que inspiran tanto sus relaciones
internas, como las que mantienen con sus diferentes públicos, desde los clientes a la
sociedad en general. 73
Hay otros conceptos que suman similares contenidos, aunque con ciertas variaciones que
trascienden a otros escenarios. Se entiende que la organización es anterior al término empresa.
Veamos:
La cultura empresarial: es lo que identifica la forma de ser de un empresa y se manifiesta en
las formas de actuación ante los problemas y oportunidades de gestión y adaptación a los
cambios y requerimientos de orden exterior e interior, que son interiorizados en forma de
creencias y talantes colectivos que se trasmiten y se enseñan a los nuevos miembros como
una manera de pensar, vivir y actuar. 74
En ambos casos, se abren oportunidades para asumir los desafíos de renovación y fortalecimiento
de la cultura organizacional en la empresa. También se citan, otros conceptos que han cobrado
mayor notoriedad en las organizaciones. Por ejemplo, el parámetro de la responsabilidad social de
las empresas. Incluye los esfuerzos por rodearse de méritos e intangibles que favorezcan sus
acciones empresariales, para mejorar la interrelación con los usuarios y beneficiarios, y así
fortalecer sus gestiones internas y externas hacia la búsqueda de nuevos nichos de mercado y de
participación o de incidencia social.
_________________________
72 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial …
73 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 73
74 Consulta Digital en el portal: http://web.jet.es/amozarrain/Cultura_Empresarial.htm. Consulta realizada el 27 de Enero del 2012. No hay fecha de caducidad.
47
Los autores Federico Rey Lennon y Javier Bartoli Piñero, señalan algunos pensamientos sobre
aquella responsabilidad social: “… incluye desde el cuidado del medio ambiente hasta la calidad
de los productos, pasando por el mensaje”75 . Esa gestión empresarial reclama de “un balance
equilibrado (y ese es uno de los problemas actuales) entre una opinión pública cada vez más
exigente y un Estado de bienestar cada vez más ausente”. 76
La responsabilidad social guarda vínculos muy próximos con la relación organización-productos-
servicios-comunidad de usuarios o consumidores. Aquella cercanía de identidades es de alta
sensibilidad en todo el proceso de exposición permanente de la empresa hacia sus públicos internos
y externos. Estos últimos autores, sobre la responsabilidad social, precisan:
Es un problema que empieza en la calidad y la eficiencia que presentan los bienes y
servicios que las empresas proveen a la comunidad. En ese preciso momento ya comienza
la primera responsabilidad de la empresa. Dicho de otra manera, que los productos que
ofrece y los servicios que brinda, sean lo que deben ser.77
Esto sobre la base de una obligación empresarial creciente desde la ciudadanía hacia las empresas,
para que estas últimas compensen socialmente hablando los beneficios que obtienen de los
consumidores de los productos o servicios que ofertan.
Está claro, entonces, que entre la responsabilidad social de las organizaciones se incluyen aspectos
de calidad del producto y calidez del servicio, y acciones de responsabilidad socioambiental.
También hay otros campos de atención hacia requerimientos ciudadanos sobre filantropía
(asistencia en productos, servicios o recursos económicos emergentes), programas de asistencia
social, es decir, a entregar un valor agregado en la gestión empresarial y, paralelamente a entender
que “el mercado demanda que todos estos esfuerzos empresarios tenga un beneficio (y) tengan un
valor agregado para la compañía”78 Es el plus que se agrega al producto y al servicio. Todo
aquello implica le “devolución social pública” que cumple la empresa con sus nichos de mercado y
cuya misión también se orientará hacia otros sectores no cubiertos por la organización. Se trata de
un mejoramiento y renovación absolutos del estado de la cuestión empresarial frente a los usuarios
y consumidores.
_________________________
75 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre … P.p. 98
76 Ibid
77 Ibid Pp. 97
78 Ibid Pp. 98
48
La empresa privada:
Identificada como la organización empresarial con fuente de origen no estatal ni gubernamental,
con capitales propios, en sociedad, en comunidad empresarial o asociativa, procurará como fin de
sus objetivos la venta, el lucro, la comercialización y obtener los réditos económicos en directa
vinculación entre los bienes y servicios que entrega en el mercado y estar atenta a la capacidad de
reacción de consumo entre sus clientes, usuarios y consumidores. Muchas de las empresas,
especialmente las transnacionales, multinacionales o binacionales tienen plenamente claro que sus
acciones empresariales están íntimamente ligadas a la gestión del DirCom, con capacidad de
liderazgo y acción. Ya no se piensa solamente en aquel Relacionador Público que tenía como
misión apoyar procesos de adhesión entre la compañía y los consumidores, pero desde una
perspectiva comercialista, no vinculada a profundos procesos de comunicación organizacional, que
abre horizontes mucho más amplios de acción profesional.
Aquellas grandes corporaciones empresariales sostienen sus procesos de comercialización,
expansión y cobertura de servicios, sobre la base de amplias campañas de información,
comunicación, publicidad y marketing, lideradas por un profesional, como el DirCom. Las
experiencias ecuatorianas que se advierten en organizaciones como Claro, Movistar, Coca Cola,
Holcim, Toyota, Repsol, entre otras, trazan esa línea directriz desde el ámbito de la comunicación y
demuestren ampliamente cómo el DirCom marca la diferencia. Sin embargo, hasta ahora son muy
pocas las aplicaciones profesionales de ese perfil que se observen en medios empresariales
ecuatorianos. Por el contrario, persisten los clasificados de la prensa nacional sobre ofertas de
empleo de empresas que requieren un “relacionador público para ventas y comercialización”.
Nunca se busca un DirCom como estratega integrador de procesos de comunicación empresarial,
con respuestas claves para la ampliación del negocio, responsable de la comunicación interna y
externa de la organización, con identidad investigativa de los stakeholders de la empresa, con
capacidad de liderazgo y vinculación directa con la plana directriz de la empresa. En ese ámbito, la
Dra. Martha Lucía Buenaventura, en cada una de sus conferencias insiste en la necesidad de que los
DirCom como estrategas deben integrar todos los procesos de cualquier organización.
Obviamente, la empresa privada buscará mejorar a toda costa sus réditos y acumular beneficios de
sus productos y servicios en los mercados de consumo. A la par, deberá cumplir con lo que aquí
llamamos responsabilidad social. También reclamará – y está en lo lógico y lo consecuente –
obtener beneficios por cumplir con esto último. Esos beneficios no deberán confundirse como
espacios de mercado para sacar provecho inmediato de la inversión. Primero, deberá pensarse en la
necesidad de cumplir con un rol socioambiental empresarial, pues no solamente “es cosa del
Estado”. El DirCom juega aquí un papel fundamental para persuadir a la alta gerencia y, para que
la organización actúe en coherencia con ese concepto habrá que actuar en materia de
49
responsabilidad social. Los principios constitucionales del Ecuador del 2008, en materia del Buen
Vivir, son aportativos en cuanto a sus objetivos: Inclusión y Equidad; se extienden en teoría hacia
el campo de la comunicación social. Allí la Constitución dice:
Art. 384.- El sistema de comunicación social asegurará el ejercicio de los derechos de la
comunicación, la información y la libertad de expresión, y fortalecerá la participación
ciudadana. El sistema se conformará por las instituciones y actores de carácter público, las
políticas y la normativa; y los actores privados, ciudadanos y comunitarios que se integren
voluntariamente a él. El Estado formulará la política pública de comunicación, con respeto
irrestricto de la libertad de expresión y de los derechos de la comunicación consagrados en
la Constitución y los instrumentos internacionales de derechos humanos. La ley definirá su
organización, funcionamiento y las formas de participación ciudadana. 79
Desde la perspectiva de la empresa pública, la responsabilidad social empieza con el fiel
cumplimiento de las obligaciones de servicio ciudadano del Buen Vivir. Este concepto
constitucional ecuatoriano, entendido no como una corriente novelesca de sistema de gobierno, si
como un principio básico de convivencia ciudadana. La calidad y la calidez con la que se entregan
los productos y servicios al consumidor determinarán – en cambio – aquel plus, valor agregado,
intangibles, etc., que el ciudadano espera de la organización. El “afán de lucro” de la entidad se
centra en la necesidad de llegar a una cobertura general absoluta y eficaz del área geográfica donde
se opera. No solamente es cobertura de servicios lo que esperan los usuarios; exigen que llegue
con oportunidad y en la medida de lo necesario. En todo este proceso, el DirCom deberá apoyarse
en el talento humano de toda la organización, para atender procesos de información, comunicación
y difusión.
La Comunicación Organizacional en la Empresa Privada:
En el sector privado, con énfasis en las medianas y pequeñas empresas, todavía no se advierte en
sus orgánicos-operativos la presencia del DirCom como una figura profesional de imperiosa
necesidad. Los criterios que lo justifican son variados aunque muchos apuntan a prescindir de
aquella incorporación por razones presupuestarias. Sin embargo, en el ámbito ecuatoriano, aquel
requerimiento profesional tiene asidero en los gremios empresariales, para que el comunicador
contratado “conduzca” las políticas informativas y de vocería de sus dirigentes y dedicado a
organizar uno que otro evento.
_________________________
79 Constitución Política del Estado, Quito Ecuador, Octubre 2008. Principios del Buen Vivir.
50
En cambio, hay que destacar – como se ha dicho – la gestión comunicacional de empresas de
mayor dimensión accionaria y de inversión, en las que los niveles de calificación empresarial se
miden sobre la base del posicionamiento en los mercados de consumo y no sujetos a la
espontaneidad de la venta del producto o servicio. Para asegurar el éxito de la gestión del DirCom
en las tareas que hemos citado, es imprescindible fijar nuestro estudio en los factores que presionan
sobre la necesidad de comunicación en la empresa. Se debe conocerlos y entenderlos a cabalidad,
porque se constituyen en nuestra base de partida en todo proceso comunicacional que
emprendamos. El autor Fernando Ramos, al referirse a los parámetros que determinan la
participación de la comunicación y del profesional responsable de aquello señala lo siguiente:
Son tres los factores que estimulan la comunicación de empresa:
a) La presión de la competencia (Si los demás lo hacen, yo habré de hacerlo)
b) El diseño de la política de marketing
c) Las necesidades de la propia política de la imagen de la empresa. 44
Aquella presión de la competencia se vincula con las ofertas de productos y servicios que los
competidores con nuestra organización ponen en el mercado; allí se encontrarán mensajes
publicitarios, campañas de medios, eventos, btl’ s, etc., que buscan conquistar nuestros mercados y
abrir otros nichos sobre los que nosotros pretendemos servir. Pero, no se trata de actuar (ante la
competencia) sobre una fuente de reacción. La idea es que el DirCom sea oportuno para identificar
aquel escenario competitivo, acercarse para conocer a la competencia e interpretar sus planes de
acción. Todo aquello para generar una política de acción ante la competencia. Esta jornada
profesional del DirCom estará en directa relación con el diseño de aquella política de marketing
(sobre la que habla el autor Fernando Ramos). Deberá estar sujeta a la Política de Comunicación
Organizacional que antes se habrá definido en la empresa. El rubro marketing no puede manejarse
independientemente de la planificación de procesos y estrategias de información y comunicación.
Recordemos que las políticas son elaboradas antes por el DirCom y consolidadas en un documento
aprobado por la alta gerencia, siempre con el apoyo político y financiero de la organización. En
cuanto a la política de la imagen empresarial, deberá estar definida en el Manual de Imagen
Corporativa y Cultura Organizacional, que normará los distintos procesos de difusión de los
productos comunicacionales impresos, electrónicos, btl, eventos, ferias, etc.
_________________________
80 RAMOS Fernando. La Comunicación Corporativa, …
51
El texto en análisis del autor Fernando Ramos, recuerda que la naturaleza de las empresas, no
solamente se circunscribe hacia los ámbitos público y privado, bajo el supuesto de organizaciones
palpables, físicas o tangibles. También hay las empresas virtuales, sobre las que el DirCom deberá
intensificar su trabajo. Pero, en la generalidad de los casos, trascienden como elementos
fundamentales en todo el proceso de comunicación organizacional “la cultura (organizacional), el
ambiente colectivo (empleados y funcionarios de la entidad) y las audiencias selectivas (públicos
externos segmentados)”81, que condicionan a los factores antes citados sobre la necesidad de la
comunicación en las empresas. “En definitiva, la comunicación global responde a toda la
estrategia que una empresa desarrolla para construir y administrar un territorio o espacio
específico para una marca (empresa)”82
Auditoría de Procesos:
Como acción complementaria de todo el proceso de la Comunicación Organizacional en las
empresas, es un imperativo hablar como es el diagnóstico, o la auditoría de procesos, antes de
poner en marcha cualquier Plan de Comunicación Organizacional.
El Diagnóstico:
Un diagnóstico, según el Diccionario de la Real Academia de la Lengua es el “arte de conocer la
naturaleza de una enfermedad mediante la observación de sus síntomas y signos”.83 De aquello,
precisamente se trata, cuando se procura diagnosticar el estado de la cuestión de la comunicación
en la organización. Conocer cuáles son sus síntomas y signos, desde la investigación previa, con la
planificación respectiva de los estudios a ejecutarse y las áreas en donde centraremos el análisis.
La académica Martha Lucía Buenaventura, en conferencia dictada en el Marzo del 2011 en la
Universidad Mayor de Chile afirmó:
“Una organización es un organismo vivo y como tal debe ser tratada. Por tanto,
antes de ´intervenirla´, es decir antes de diseñar un plan, la organización debe ser
investigada: observada, analizada en cada área. Solo así, se puede conocer
exactamente las necesidades y falencias de la organización, para luego con base en
hechos y datos, poder planificar y actuar, y también verificar, validar o controlar.
_________________________
81 RAMOS Fernando. La Comunicación Corporativa, …
82 Ibid
83 Diccionario Real Academia de la Lengua. Concepto Diagnóstico. Consulta realizada el 27 de Enero del 2012. Portal web:
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltGUIBusUsual?LEMA=diagn%C3%B3stica&origen=RAE. No dispone de fecha de caducidad.
52
Es necesario mantener un continuo y fortalecido proceso de aplicación de un Diagnóstico
Organizacional. Es irresponsable diseñar estrategias antes de ello. Para que un plan logre
integrar todas áreas,, unidades o procesos de cualquier organización es necesario el
diagnóstico, previo a cualquier acción”. 84
La Auditoría:
La auditoría en la comunicación organizacional abordará tres responsabilidades fundamentales
Identificar los escenarios previos que circundan a la organización: campañas de
comunicación, procesos de publicidad, jornadas de divulgación, estado de la cultura
organizacional, herramientas informativas de uso frecuente, resultados de sus aplicaciones,
análisis de impactos y actores de participación.
Dotar al DirCom de los elementos indispensables de información y comunicación de la
organización, para iniciar nuevos procesos de promoción y divulgación respecto de los
productos y servicios que se oferta a la comunidad de usuarios o consumidores.
Preparar las herramientas indispensables para afrontar eventuales crisis de comunicación
de la organización. Pues, para tal efecto, se crearán los Comités de Crisis necesarios y el
Manual de Procedimiento respectivo.
La Auditoría en la Comunicación Organizacional:
Una auditoría es la necesidad de desarrollar, tanto en empresas públicas como privadas, un proceso
de comunicación organizacional con investigación previa, sobre todo para transparentar las
necesidades y falencias de la organización para plantear los objetivos que se pretenden alcanzar.
Pero, aquel diagnóstico o auditoría de la comunicación aplica no solamente para instancias
preliminares. También resulta un instrumento de imperativa aplicación durante un proceso de
comunicación en marcha (para reorientar sus objetivos, por ejemplo) o al cierre de su etapa (como
método de evaluación). Lo destaca la autora María José Bustos, en el Libro “Auditoría de
Comunicación – Un método de análisis de las comunicaciones públicas”, en un colectivo de
autoría: Adriana Amado Suárez, Maximiliano Bongiovanni y María Eugenia Etkin – Editorial
DIRCOM – la Crujía Ediciones – Primera Edición 2008 – 128 pp. – Impreso en Argentina –
Biblioteca FLACSO.
_________________________
84 BUENAVENTURA Martha Lucía. Conferencia en Congreso Internacional sobre Comunicación Organizacional. Universidad Mayor de Chile. Marzo 2011.
53
Es decir:
… la auditoría de comunicación es un instrumento de investigación que puede ser
incorporado a la planificación estratégica de la comunicación en las organizaciones. … la
auditoría podría integrarse en la llamada fase de abordaje institucional, en la que el
planificador realiza un análisis macro de la organización para luego pasar a la investigación
de la realidad organizacional, sus públicos, sus sistemas de comunicación y la imagen
pública. Este tipo de estudios es el punto de partida ineludible para el planeamiento de los
escenarios de acción y el desarrollo de un Plan Global de Comunicación, que dé cuenta con
realismo de las necesidades y situación de la organización en cuestión.85
Si antes se conceptualizó lo que es una empresa (sea pública o privada); luego, estará lo que se
considera como empresa, desde la fuente de la comunicación organizacional, con todas sus aristas.
Ahora, para seguir con el enfoque del que se hace eco la co-autora María José Bustos, quien
menciona el pensamiento del autor Carlos Ruiz Maldonado, sobre lo que es la organización:
… la organización es una ´institución social compuesta por personas que interactúan dentro
de una estructura para lograr objetivos personales y comunes, cuya realización y formación
permite además conservar las experiencias, a la vez que encamina hacia la permanencia no
únicamente de lo físico, sino también de los conceptos, aspiraciones e incluso los valores´.86
No se puede desatender aquella panorámica de responsabilidades del DirCom, sobre todo, en la
aplicación indispensable de los procesos de diagnóstico y auditoría de la comunicación tanto en la
etapa previa, como durante y al final de la ejecución de los programas de información y
comunicación organizacionales.
¿Qué son los Medios de Comunicación?:
Intentar construir una sola definición sobre lo que es un medio de comunicación, puede constituirse
en un atrevimiento académico o en un desliz teórico en un proceso investigativo como el presente.
Tampoco se buscan definiciones antropológicas para remontar una historia que no tiene cabida
aquí.
_________________________
85 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis de las Comunicaciones Públicas. Primera Edición. Buenos Aires,
Argentina. 1999. P.p. 97.
86 BUSTOS María José. Artículo “Planificación Estratégica de la Comunicación Institucional”. En el Libro Auditoría de Comunicación de AMADO SUAREZ
Adriana y otros. P.p. 96.
54
No obstante, en el ámbito de su conceptualización se pueden encontrar muchas definiciones, que
permiten identificar en especial el rol que cumplen dentro de la sociedades. Pero, obsérvense
algunos elementos básicos sobre lo que significan.
Los medios de información se constituyen en una herramienta fundamental de de uso cotidiano
para el DirCom en las organizaciones. Tanto es así que las denominadas campañas de medios, son
tan necesarias para los diversos procesos de divulgación en los que se hallen inmersos los
productos y servicios de las organizaciones. Estas jornadas de información tienen concepciones
científicas que autores, como Joan Costa las destacan con acierto:
El concepto de comunicación, en la génesis de los conceptos recientes, nace a
partir del término más preciso y a la vez más técnico, información, índice
numérico que caracteriza la intensidad de cambios entre los seres humanos, es
decir la complejidad del mundo colectivo constituido por una sociedad global
repartida en el espacio y en el tiempo. 97
Si el filósofo canadiense Marshall McLuhan en su momento dijo que “el mundo será una aldea
global”, 98 por el vertiginoso avance y penetración de los medios masivos en el planeta, no estaba
equivocado y cada vez cobra mayor vigencia su ilustrada apreciación del tema. Son estos, los
medios, que esencialmente ha tenido mucho que ver en aquella transformación absoluta de la vida
cotidiana del mundo. Sus niveles de alcance, cobertura y acceso son tan ilimitados hoy, como las
mismas redes sociales que avanzan hacia espacios en donde la intimidad ciudadana se convierte en
un lugar común.
Las Doctrinas de la Comunicación e Información:Aquello se ratifica con el análisis del académico
español Costa cuando interpreta a la Ciencia de la Comunicación o de la Información al amparo de
tres doctrinas:
01. Doctrina Sistémica o Teoría General de Sistemas y que en el origen se llamó Cibernética, creada
por el matemático Norbert Wiener. Pretende hacer inteligible la representación del mundo de los
fenómenos humanos o sociales.
_________________________
97 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 30
98 Biblioteca Virtual: Wikipedia. Concepto Aldea Global. Consulta Digital en el portal web: http://es.wikipedia.org/wiki/Aldea_global . Consulta realizada el 30 de
Enero 2012. No dispone de fecha de caducidad.
55
02. Doctrina de la Información, definida con claridad por Wiener, Shannos, Weaver en su Teoría
matemática de la información, y Jakobson, … que quiere medir la intensidad de los intercambios
más o menos complejos entre los elementos de la red, …
03. Doctrina de la teoría de la Retroacción o feed back elaborada a partir de los trabajos de Poincaré,
Vanderpol y del equipo de cibernéticos alemanes, que resulta del análisis de las ecuaciones
diferenciales con coeficientes no constantes, … 99
Los medios de comunicación cumplen el papel de intermediarios entre la fuente de la noticia y
quien la recibe. Codifican y decodifican los datos informativos que componen el suceso que
pretendemos trascender y lo transmiten a sus públicos. Uno de los parámetros de fundamental
apoyo del fortalecimiento de la comunicación entre los seres humanos, es el papel de aproximación
de distancias para la información y comunicación, forjado a lo largo de la trayectoria histórica de
la humanidad.
Allí es donde los medios escritos multimediales, electrónicos e informáticos han cumplido (y lo
siguen ejerciendo) un papel protagónico fundamental. Logran reducir las distancias a su mínima
expresión, para abrirse campo a una inmensa atmósfera de interactividad y comunicación
simultáneas entre los seres humanos. Se advierte su vinculación con la conectividad infinita de los
seres humanos con la intervención, entre otros, de los medios de comunicación, como elementos
transmisores de mensajes hacia toda la sociedad del planeta.
Pero, el buen uso de los medios de comunicación dependerá de la proximidad de relaciones que
administre el DirCom con ellos. El especialista se asistirá de las habilidades profesionales y de su
experiencia con los medios, de la interpretación del trabajo que cumplen los reporteros, de los
niveles de cobertura de los medios y de su importancia en la sociedad, entre otros parámetros. En
aquel escenario se entenderá de mejor forma la relación medios de comunicación-organización-
DirCom. El autor Fernando Martín Martín destaca precisamente esta relación profesional: “… uno
de los objetivos principales del DirCom es conseguir que los medios de comunicación se
acostumbre siempre a contar con la Dirección de Comunicación a la hora de solicitar cualquier
tipo de información, … como base de investigación fiable, …” 100
__________________________
99 Ibid COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 30-31
100 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial …Pp. 151
56
Los medios han debido someterse a permanentes renovaciones y adaptaciones de tiempo y espacio,
acordes a la transformación de las sociedades actuales. Las innovaciones en servicios y contenidos
guardan un sinfín de oportunidades para los consumidores de medios, que en realidad somos todos.
Directa e indirectamente estamos sometidos a aquella atmósfera de mensajes. Es, en esta vorágine
de comunicación instantánea en la que se encuentran las organizaciones, ávidas por generar
senderos comunicantes con sus consumidores, y potenciales clientes. Es también el DirCom, la
figura emblemática de este proceso, quien asumirá los desafíos pre existentes y los que vendrán,
para afrontar las adversidades y convertirlas en sus aliadas.
La proxémica del DirCom:
En ese ámbito de aproximaciones informativas y comunicacionales de la humanidad, autores como
Joan Costa, en su ya citado libro “DirCom hoy”, denomina a este proceso como la Teleacción e
interacción, la subversión de la ley proxémica. Y agrega:
La acción a distancia ha transformado el mundo; ha sido un aporte de las nuevas
tecnologías de la comunicación y de la información. Junto con la interactividad, la
teleacción ha abierto un campo sin fronteras a la gestión del DirCom. Un
fenómeno psicosocial que no debe escapar a su atención es el que ha sido
provocado por la tecnología de telecomunicaciones (comunicación-acción a
distancia) y la inclusión en ella de un mecanismo de feed back absolutamente
nuevo: la interactividad (diálogo interactivo hombre-máquina).101
La interactividad no solamente desapareció distancias; También incursionó en la intimidad de las
personas, fulminándola o haciéndola poco indispensable a todo proceso de aproximación verbal o
textual personalizada, hasta hace poco única entre los seres humanos. Ya no hay distancias ni
intimidad y hasta el mismo idioma se contrae en expresiones nada literarias, y menos
composiciones gramaticales, para abrir paso a configuraciones textuales sin estructura, pero de un
alto contenido comunicante entre quienes las ejercitan. ¿Acaso en ese ámbito no incursionan los
mensajes de texto en los celulares de los nativos digitales o en las redes sociales? ¿Y las
expresiones gestuales de los grupos sociales urbanos? Costa explica que ante tales aproximaciones
virtuales surge otro fenómeno poco investigado: la Comunicación Interactiva entre el ser humano y
la “máquina” (era digital), en la que aparece la insurgente Ley Proxémica, (conceptualizada en
líneas siguientes) víctima de una inmediata desaparición forzosa. Y si no hay desaparición
absoluta, si habrá una evidente ruptura en los parámetros físicos de aproximación pre existentes
entre las personas. ¿Qué queremos decir? Que las distancias se pierden en esta era. ____________
101 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 52
57
Costa, apoyado en la opinión de R. López Lita y otros, La Comunicación Local por Internet,
Universitat Jaume I, Castellón, 2005 – (Cita No. 22 de Joan Costa en su libro: El DirCom – Hoy.
P.p. 52). agrega:
“La Ley Proxémica de la Psicosociología, que deviene del análisis de la conducta
de los individuos en función de la distancia (o la proximidad) entre ellos, espacial
y/o temporal, ha sido de entrada subvertida por el poder de las
telecomunicaciones” 102
La clarificación necesaria de conceptos nos abre el camino para explicar cómo se interpreta lo
proxémico entre los seres humanos. Incursionando en el internet sobre ésta investigación se
encontró el acceso a un interesante blog (http://3tris3tigres.blogspot.com/2007/02/proxmica-el-
espacio-vital.html), que entrega una orientación conceptual, publicada el 16 de febrero del 2007.
Proxémica: El "espacio vital"Quien no recuerda el spot publicitario de una marca de automóviles española, quedecía "Todos tenemos nuestro espacio vital. El espacio vital varía. Enocasiones...". Pues por increíble que parezca, el tema del "espacio vital", es unadisciplina que estudia la comunicación no verbal de las personas y su verdaderonombre es "Proxémica". La "Proxémica" fue creada por Edwar Hall, unantropólogo estadounidense en 1968, y básicamente examina la manera en que laspersonas ocupan su espacio y la distancia que guardan al comunicarse. Éste puedevariar según la persona que tengamos enfrente, un conocido, un amigo o la pareja.Existen cuatro zonas claras:
Zona pública: Para dirigirse a un grupo de personas, lo normal esmantener una distancia de entre 4 y 8 metros.
Zona social: Con personas que nos encontramos habitualmente,mantenemos una distancia de entre 1.3 y 2.4 metros.
Zona personal: Cuando tenemos más confianza o afecto con una persona,mantenemos una distancia de entre 50 y 120 cm.
Zona íntima: Es la zona de mayor intimidad, la distancia es muy estrechaaproximadamente entre 20 y 50 cm.Así que la próxima vez que hables con alguien, recuerda que según lasituación, hay distintas zonas y en lo posible hay que respetarlas. Unsaludo y hasta otra. 103
____________________________________________________
102 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 52. Apoyado en la opinión de R. López Lita y otros, La Comunicación Local por Internet, Universitat Jaume I, Castellón,
2005 – Citado por Joan Costa en su libro: El DirCom – Hoy
103 Proxémica. Conceptos básicos. Disponible en: (http://3tris3tigres.blogspot.com/2007/02/proxmica-el-espacio-vital.html). Esta página está disponible en varios
idiomas. Leer más: http://3tris3tigres.blogspot.com/2007/02/proxmica-el-espacio-vital.html#ixzz1d3O0D0Id. Consulta 16 marzo 2011. No dispone de tiempo de
caducidad.
58
La proxémica del DirCom:
La Proxémica: Entre aproximaciones y distancias para el ejercicio de la
comunicación verbal, el desafío del DirCom en las Organizaciones
Comunicación no Verbal: entreaproximaciones y distancias
Zona Pública:Entre 4 y 8 m.
ZonaIntima:20 y 50cm.
ZonaPersonal: 50 y120 cm.
ZonaSocial:1.3 y2.4 m.
DIRCOM
59
La proxémica de la Organización:
El autor Marcelo Manucci, argentino, especialista en temas sobre estrategias en postulados de las
Ciencias la Complejidad diseñando metodologías y herramientas para la gestión estratégica de
proyectos en contextos inestables y entrenamiento de equipos de alto rendimiento, expone su
versión sobre las proximidades, alcances y límites de distancia de las organizaciones, en el marco
de sus operatividades e interacción social. Manucci, al referirse a los contextos de aproximaciones
de la organización con su entorno operacional señala algunas puntualizaciones relacionadas con
los espacios de su credibilidad y de sus instancias corporativas:La organización sólo puede ver lo que está dentro de su territorio de credibilidad, aquello
que ha recortado a partir de su sistema de interpretación. Los límites del territorio de
credibilidad están definidos por los paradigmas de la organización. El entorno corporativo
es mucho más amplio que lo que la organización considera. Es necesario, para ver otras
cosas del entorno
corporativo, mantener una redefinición constante de aquellos parámetros que definen la
mirada de la realidad. Los límites que definen el territorio de credibilidad no son rígidos, no
son naturales, es lo que la organización ha podido construir en su experiencia de vida. 104
105
Cuando la organización busca imponer su “territorio de credibilidad”, la interacción pierde
sentido, el vínculo entra en crisis, queda vacío. ¿Cuáles son los indicadores de este proceso?
Generalmente el indicador básico es el malestar, traducido en diferentes comportamientos y
manifestado por diferentes vías. Cuando una organización mira sólo su realidad, sus
relaciones se transforman en manipulación. Lo que debería ser un proceso de intercambio
de símbolos se transforma en un monólogo unilineal y causal. La estrategia es interacción,
es intercambio de subjetividades, es multiplicidad de significados. La estrategia es un
proceso basado en la interdiscursividad, en la gestión de los significados que se entrecruzan
generando realidades complejas, donde el azar y la incertidumbre determinan factores de
interpretación. 106 _______________________________________________
105 Bibliografía Digital. Dirección Web: http://www.razonypalabra.org.mx/libros/libros/incertidumbre.pdf. Colección “La Razón y La Palabra”. Varios Autores.
Artículo: “La incertidumbre como espacio de intervención en Comunicación Corporativa”. MANUCCI Marcelo. Buenos Aires, Argentina. Febrero, 2004. Consulta: 31
Enero 2012. No tiene fecha de caducidad.
105 Ibid
106 Ibid
60
La autora Martha Lucía Buenaventura, en su texto “Océano Inexplorado”, afirma: “Un DirCom
que no aprende a leer la Comunicación Proxémica se pierde de un 70 por ciento de la
Comunicación Humana”. 107 Así, se ratifica la importante función que cumple lo proxémico en la
organización. En ese contexto de identidades conceptuales, vale el análisis de Costa, sobre lo
proxémico en la comunicación, siempre bajo la sombrilla psicosocial:
“Es una ley física de la distancia o la proximidad geométrica, temporal y psicológica. Esta
ley sostiene que el individuo reacciona de entrada a lo que le es físicamente más próximo,
en detrimento de lo que le es más lejano, tanto en el espacio como en el tiempo – incluso en
cualquier otra dimensión que caracteriza el comportamiento, como la distancia psicológica
o social entre individuos o grupos, por ejemplo”. 108
Costa reconoce que más tarde aparecieron las telecomunicaciones y toda la era digital para
virtualmente acabar con la Ley Proxémica, relacionada con las distancias físicas de las personas,
entre unas a otras.
Pero después que las distancias físicas empezaron a acortarse gracias a la evolución de los
medios de transporte; que las comunicaciones interpersonales en tiempo real suprimieran
las distancias temporales; y que los aparatos interactivos permitieran las relaciones
personales a grandes distancias y en tiempo real; entonces fue cuando la ley proxémica
resultó si no abolida, por lo menos subvertida. Y ese fenómeno incide en el de la
globalización. 109
Empresa (Organización) y Medios: Este mundo de aproximaciones y distancias, permite
identificar la importancia de los medios de comunicación en las empresas y organizaciones; en
ellas, el DirCom, con su rol fundamental de estratega, trabaja al liderar procesos de interrelación
comunicacional con la diversa segmentación de sus públicos internos y externos. Y además,
reconociendo las diferentes expresiones proxémicas de esos públicos. Empresa y Medios: Hay una
fórmula ineludible de la vinculación pre existente entre la organización y los medios de
comunicación. Joan Costa, la define así:
La empresa es acción y, en ésta, los hechos crean realidad y los mensajes dan significado a
esas realidades. Si la base ética de toda comunicación son los hechos reales, éstos ganan en
valor y dimensión gracias a la comunicación. Ella amplía el campo de su difusión y acentúa
el significado de lo que comunica. 110 ____________________________________
107 BUENAVENTURA Martha Lucía, “Océano Inexplorado”, Bogotá, Colombia. Noviembre 2006. Editorial Norma
108 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 52-53
109 - 110 Ibid
61
Esta cita permite reflexionar sobre la importancia de la información que se genera en la empresa y
que trascenderá en los medios de comunicación. Es decir, será una posición equivocada si la
empresa se resiste a mantener una relación informativa fluida y profesional con sus diferentes
públicos internos y externos. Para la organización, es prioridad absoluta mantener, desarrollar y
profundizar vínculos informativos y comunicacionales con sus entornos.
La responsabilidad de aquel proceso recae en el DirCom, que bajo conceptos estratégicos buscará
el momento, el lugar, la oportunidad, el tiempo y el contenido adecuados para aproximar
interrelaciones informativas con los medios. Este es el escenario proxénico profesional que le
espera. Así, la empresa requiere de una plataforma de vínculos de imagen pública favorable. Es el
objetivo final de las organizaciones en su relación con los medios. Y tal interrelación va mucho
más allá. Así lo recuerda el autor Fernando Ramos:
Los medios de comunicación son algo más que vehículos de información, ya que van a
influir en la percepción del problema que exponen; por lo tanto, es fundamental mantener
una buena relación con todos ellos. El mero conocimiento de los medios no nos convierte
en un experto; pero hay que tener presente que tienen capacidad de influir.111
Aquello no implica una sumisión o subordinación incondicional de la empresa con los medios. El
éxito de esta aproximación está en identificar el puente de cooperación informativa, a fin de que los
medios (azuzados por su poder de influir) no conduzcan a condicionamientos, amedrentamientos o
afectaciones innecesarias. El DirCom sabrá percibir cuándo la relación bilateral en ciernes corre
riesgos o se mantiene en la atmósfera perfecta, hacia una favorable imagen pública de la
organización. Sabemos que: (como lo insiste F. Ramos)
Los medios emiten juicios, que desconocen por lo general el mundo de la empresa y quequieren siempre noticias nuevas. Existe un prontuario de reglas para tratar a los mediosdesde la empresa:
a) Trátelos como quiere que le traten.b) Conteste las llamadas con prontitud y cortesíac) Sea fuente de informaciónd) Sea paciente y comprensivoe) Conteste relajado y cómodof) Trátelos con respetog) Corrija sus errores adecuadamente. 112
_________________________
111 RAMOS Fernando. La Comunicación Corporativa, … Pp. 90
112 Ibid
62
Aquella relación marcará la percepción sobre la imagen pública que tendrá la organización, sobre
todo ante los públicos externos. En un debate en Quito, Ecuador, en septiembre del 2010, con
invitados como el periodista e investigador ecuatoriano Rubén Darío Buitrón y varios DirCom,
como la catedrática Martha Lucía Buenaventura, se afirmó que la relación de una organización con
los medios, es de amor y de odio. Según Buitrón “se necesitan mutuamente, pero los periodistas
difunden lo que les interesa”.113 Buenaventura afirmó que “debe haber un acuerdo: la
organización debe enviar información de relevancia social, no pretender hacer publicidad
mediante un boletín de prensa; y los medios deben consultar a la fuente de la misma organización,
para no difundir verdades a medias” 114
Empresa (Organización) y Multimedios:
Pero, cuando se habla de la relación Empresa-Medios de Comunicación, no necesariamente ese
vínculo de cooperación informativa se circunscribe solo a los medios electrónicos e impresos
tradicionales. Se entenderá que la expansión de ofertas de divulgación son virtuales y múltiples, y
que le permitirán al DirCom procurar una acción selectiva y planificada al momento de aplicar
procesos de aquella naturaleza. Se diversifican, entonces, las redes de difusión y de relación de la
organización con los medios. Aunque se profundiza el análisis de esta relación del DirCom con las
nuevas tecnologías, conviene destacar que su formación profesional no se apartará sobre este
requerimiento académico:
La formación virtual favorece, de modo general, los procesos de conocimiento, búsqueda y
selección de información, el análisis reflexivo de la misma y su organización desde una
perspectiva más abierta y global, y favorece también un pensamiento mejor estructurado y
la capacidad de razonamiento lógico, de síntesis y de abstracción… 115
Así lo destaca Joan Costa en su obra “DirCom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a
Distancia”. Pero, antes, el propio autor examina el terreno de los contenidos de los mensajes antes
de transmitirlos. Para tal efecto, aplica un método comparativo y secuencial que lo denomina
Comunicación por Objetivos:
_____________________
113 BUENAVENTURA Martha Lucía. Debate “Los periodistas y el DirCom”, Quito, Ecuador. Septiembre 2010. Colección Particular Biblioteca. Buenaventura
Martha Lucía. Consulta realizada el 31 Enero 2012.
114 Ibid
115 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a … Pp. 99
63
Consiste en responder a siete preguntas antes y después de abordar cualquier acción
comunicativa. Mi método es una modificación del célebre paradigma que el psicólogo
americano Harold Lasswell había creado hacia 1915 … Puso en marcha un procedimiento
deductivo (subjetiva) y dudosamente objetivo por naturaleza. Su único uso posible era
aposteriori pues se trataba de analizar los efectos de las comunicaciones. 116
Modelo de análisis de contenidos de mensajes de la organización:
Esta acción comparativa respecto del análisis de los contenidos del mensaje, antes de su
transmisión desde las organizaciones, es oportuna y abre un sendero de aportación teórica al
comparar lo que proponía Laswell y lo que plantea el mismo Joan Costa en la época actual.
Veamos: 117
Paradigma de H. Laswell Modelo J. Costa
1.- ¿Quién comunica? 1.- ¿Quién comunica? – Empresa, Presidente o
Portavoz
2.- ¿Qué comunica? 2.- ¿Qué comunica? – Texto de base
3.- ¿A quién? 3.- ¿A quién? – Públicos destinatarios
4.- ¿Por qué medios? 4.- ¿Con qué objetivos? – Estratégicos y
económicos
5.- ¿Con qué efectos? 5.- ¿Con qué inversión? – Financiera, temporal,
técnica, humana
6. ¿Por qué medios? – Mass media, multimedios,
promoción, telemarketing, eventos, pop, etc.
7. ¿Con qué resultados? – Análisis comparativo de
interacciones y retrointeracciones
La diferencia de propuestas de análisis de lo que se transmitirá desde las organizaciones es radical,
pues Costa enfatiza en los parámetros de objetivos e inversión , que como él mismo lo destaca,
pues incluye:
… un método útil y completo para: primero, concebir, planear y realizar las
comunicaciones (desde las organizaciones o empresas), y segundo, para evaluar su eficacia.
Lo que hice fue transformar el antigüo paradigma retroactivo en proactivo, operativo y
creativo. 118
_________________________
116 COSTA Joan. “Dircom on-line – El Master de Dirección de Comunicación a … Pp. 77
117 Ibid - Pp. 78
118 Ibid – Pp. 78
64
Empresa y Medios -
Recomendaciones desde laOrganización hacia los medios
a) Trátelos como quiere que le traten.b) Conteste las llamadas con prontitud y
cortesíac) Sea fuente de informaciónd) Sea paciente y comprensivoe) Conteste relajado y cómodof) Trátelos con respetog) Corrija sus errores adecuadamente. 57
h) Resalte el valor de la fuente de origende la información en la organización
i) Entregue la información precisa, en laque se guarde el interés empresarial
j) Ofrezca mayores datos a futuromediático
k) Evite observaciones de la institucióndurante las entrevistas
l) Prepare el clipping informativo de laorganización con el debido tiempo
m) No ofrezca gratitud con la visitaperiodística más allá de lo necesario yprotocolario.
65
Las múltiples técnicas y recomendaciones sobre las relaciones que la empresa deberá mantener con
los medios recomiendan en esencia no generar rupturas innecesarias, como congelar información,
exigir descomedidamente desmentidos, desatender a los medios cuando éstos lo requieran. F.
Ramos nos recuerda que así como hay derechos a respetarse a favor del entrevistado, también hay
que contemplar los que le corresponden al periodista durante un diálogo público.
Pero, esa interacción amistosa con los medios de comunicación depende de varios factores. Por
ejemplo, depende del reconocimiento público que le otorgan a la organización los usuarios,
consumidores, beneficiarios, stakeholders, entre otros. Y aquello radica en los intangibles que la
organización entrega a sus públicos. Los autores Federico Rey Lennon y Javier Bartoli Piñero
denominan a este parámetro de relación con los medios: responsabilidad social empresaria. Si la
organización realiza buenas acciones de responsabilidad social empresaria, es probable que tenga mejor
imagen en la mente de sus públicos, y eso le ayude a vender mejor, a mejorar su relación con los clientes,
con los proveedores, etc.119
No obstante, la primera responsabilidad social de las empresas comienza por casa. No se trata de
mantener una dualidad de imagen corporativa: una para los públicos internos y otra para los
públicos externos. La imagen corporativa es una sola y para el talento humano de la organización
se recomienda: “… los primeros receptores de las acciones altruistas de una organización tienen
que ser sus propios miembros: los empleados y las comunidades o instituciones que estén
directamente relacionados con esa organización”. 120
En aquellos procedimientos esenciales radica otra gran fuente valorativa de las acciones
organizacionales: Los intangibles empresariales, expresados sin duda en la calidad y calidez con la
que se atenderá a los públicos usuarios y beneficiarios. También suma la oportunidad en el
servicio, la filantropía social, los auspicios ciudadanos por causas de alta sensibilidad humana. A
estos elementos hay que saber comunicarlos – en este caso ante los medios de comunicación - para
que de ellos se deriven beneficios de reconocimiento público favorables para la organización. Las
relaciones de la empresa con los medios han motivado muchos escritos y recomendaciones ideales
sobre cómo deben generarse aquellas aproximaciones.
_________________________
119 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre … P.p. 100
120 Ibid
66
Organización – Medios: Vínculos Deontológicos:
En la práctica, hay relaciones cercanas en los avatares de aquella vinculación imprescindible. El
primer vínculo entre la empresa y los medios informativos nace en la relación con los periodistas y
reporteros que acuden a esa fuente informativa. Es siempre mejor desarrollar una respetuosa
relación informativa entre las partes. Las proximidades sin límite pueden acarrear deterioro en las
relaciones. De ésta aproximación se advierten recomendaciones prácticas del autor F. Martín
Martín. Extraemos algunas de ellas muy necesarias, sobre todo por experiencia reporteril propia del
investigador de este trabajo.
Se deben encontrar relaciones:
Humanas, cordiales, estrechas, ágiles, transparentes, profesionales y eficaces. Disponibilidad del DirCom como ´Portavoz´ de la organización. Atendiendo las demandas informativas de la prensa Valorando adecuadamente su importancia como orientadores de la opinión
pública, respecto de la organización y sus servicios Conociendo su tendencia e ideología y diferenciando su profesionalidad Conociendo también su horas y días de cierre, para facilitar su labor informativa… …Conocedor de los problemas e inquietudes personales de cada periodista que
accede regularmente al DirCom No intentar comprar su profesionalidad con ningún tipo de incentivo, para no
dañar la credibilidad del DirCom Atender institucionalmente sus necesidades a través de útiles convenios de
colaboración con las Asociaciones de Prensa y resto de AsociacionesProfesionales de Comunicación.
También atender las necesidades publicitarias de cada medio, perodiferenciándolas siempre de las meramente informativas. 121
El adulo publicitario:
Discreparé con la última de ellas, pues parecería recomendable apoyarse en vínculos publicitarios
para que se “hable bien de la institución”. Al final del camino, esa relación tiende a resquebrajarse
por consideraciones políticas y económicas, esencialmente. El vínculo deberá sostenerse en la
oportunidad informativa, en la transparencia de los actos empresariales ante la prensa, en el
reconocimiento social y de aporte al desarrollo de la organización y en la responsabilidad social de
la organización. Es decir, lo deontológico y profesional marcará la relación empresa-medios.
_________________________
121 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial …
67
El DirCom no puede apoyar su gestión profesional con el adulo publicitario ante los periodistas y
los medios, porque tanto el uno como el otro caerán en pre condicionamientos que le restarán ética,
moral y contenido a la información oficial que trascienda de la organización. Es recomendable la
cordial relación, no profunda ni tampoco extremadamente formal y esporádica. La secuencialidad
de los vínculos estarán determinados por los hechos informativos que se generen desde la empresa.
Esta es la mejor relación.
Hay otros autores, que prefieren dar un paso al costado cuando refieren en sus análisis a la relación
que deberá mantener la empresa con los medios de comunicación. Si bien es importante esa paridad
de aproximaciones, también es valioso abrirse hacia el horizonte amplio que implica las
vinculaciones de la empresa con sus consumidores o usuarios.
Medios convencionales y alternativos:
El autor J. B. Bel Mallén, en el libro “Comunicar para Crear Valor – la Dirección de Comunicación
en las Organizaciones” señala:
Cuando nos referimos a los medios de actuación, conviene comenzar por lo que se entiende
como mucho más que una mera puntualización: las actividades de comunicación social no
deben circunscribirse con exclusividad a la aparición en los medios informativos
convencionales – medios impresos, radio, televisión, Internet, publicidad, etc.-, sino que
además engloban aquellas actuaciones que suponen una relación directa con la
ciudadanía…122
Y la recomendación es válida pues hay otros senderos comunicantes para favorecer una
interrelación de la empresa con la opinión pública. La participación en eventos de distinto género
con planificación sostenida y sustentada, de igual forma apoyará ese objetivo organizacional. Pero,
ésta acción tampoco les hace prescindibles a los medios tradicionales. Ellos siempre estarán en
escenario protagonista. La sumatoria de herramientas, debidamente cohesionadas en relación con
los objetivos a lograr, es la táctica fundamental de aplicación estratégica dentro de un plan o
programa de comunicación organizacional. Los medios de comunicación se constituyen, entonces,
en valiosos soportes para las organizaciones. Esa importancia hay que definirla con claridad y
precisión con el fin de obtener el máximo provecho a favor de la organización. Bel Mallén
determina que la mejor manera es identificándose a las cuatro características realistas de los
medios:
_________________________
122 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 187-188
68
Eficaces para la tarea que se quiere desarrollar…
… proporcionados al objetivo que se quiere alcanzar…
… asequibles para quienes protagonizan y/o desarrollan el plan…
… disponibles para la acción que se quiera llevar a cabo… 123
El conocimiento absoluto de éstos factores proporcionará al DirCom las mejores condiciones para
su aprovechamiento en beneficio empresarial. Pero, nada está reglado, pueden varias las
circunstancias de aplicación y surgir otras alternativas de ejecución de procesos de interrelación
con la opinión pública.
Por último, la referencia es hacia la aplicación de estrategias específicas de mensajes y medios,
como lo conceptualiza la autora Adriana Amado Suárez, en la citada obra Auditoría de
Comunicación en la que señala que las estrategias son valiosas en la medida “que permita (n)
optimizar las acciones de comunicación de la organización analizada. Ambos deberán ser
coherentes con los problemas planteados desde la auditoría”. 124 Implica que el plan estratégico
de la organización presupone una investigación previa para determinar la idoneidad del uso de los
medios, tipos de medios que requeriremos, audiencias, mensajes, grupo objetivo, instrumentos de
difusión, plan, estrategia y táctica a utilizarse, etc. Aquello permitirá entender claramente los
soportes de medios que se utilizarán y definir con plenitud institucional el mensaje que se usará
hacia los públicos determinados. Y en ese diagnóstico será fundamental determinar el grupo
objetivo al que se mencionará con el consabido proceso de información, comunicación o
publicidad. Una base de datos sobre los periodistas, soportes de programación y medios
relacionados con nuestra fuente informativa empresarial, apoyará todo este esquema previo.
El DirCom en el Ecuador
Las experiencias de aplicación de responsabilidades profesionales del DirCom en el Ecuador, a
priori, se podrían afirmar que son escasas. Son contadas las organizaciones que en primera
instancia utilizan o reconocen la participación de este tipo de profesionales de la comunicación en
su interior. Las organizaciones prefieren incorporar a especialistas en marketing y publicidad, para
fortalecer sus procesos de promoción, difusión y publicidad. La comunicación y la información son
confinadas a las actividades de relaciones públicas o comerciales.
_________________________
123 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 188
124 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación… P.p. 94.
69
No hay una concepción global de la importancia de la Comunicación Organizacional, en la que
deberá desenvolver su trabajo el DirCom. Tampoco se entiende que la amalgama de disciplinas
vinculadas, a la sombra de la Comunicación Corporativa y lideradas por ese profesional, aseguran
un sostenido y bien llevado proceso comunicacional empresarial.
Ocurre que en el Ecuador no existe una valoración amplia y reconocimiento laboral respecto del
ejercicio profesional del Director de Comunicación Empresarial y Organizacional. No obstante,
hay esfuerzos académicos por fortalecer la gestión del Comunicador Social en ese ámbito. Por
ejemplo, la Universidad de las Américas, UDLA, encamina esfuerzos para preparar a nuevos
profesionales sobre el campo de la Dirección de Comunicación, dirigido a:
…profesionales que posean un alto nivel de preparación académica en áreas de la
comunicación, ciencias sociales, economía, management, organización, recursos humanos,
entre otros. - Profesionales que ocupan o piensan ocupar cargos de responsabilidad y
necesitan actualizar y ampliar sus conocimientos y habilidades. - Emprendedor, decidido,
creativo, con la disposición suficiente para aplicar sus conocimientos en temas inherentes a
su especialidad. 125
En esta especialidad universitaria se ofrece el título de Magíster en Dirección de Comunicación
Empresarial e Institucional – DIRCOM. Aquí se menciona desde el centro universitario citado que
la malla curricular que se entrega a los aspirantes incluye materias como:
“El DirCom en la economía de la información y la sociedad del conocimiento; Management
y habilidades directivas, Comunicación Institucional y Liderazgo; Estrategia, táctica y
acción; Investigación estratégica y Auditoría de la Imagen Global; Nuevas tecnologías de la
información; Cultura organizacional y comunicación interna; Identidad, Marca e Imagen
Corporativa; Relaciones con los medios y líderes de opinión; Reputación Corporativa; La
comunicación de Marketing de producto / servicio e Internet; Comunicación Financiera; La
comunicación en la gestión de crisis; Ética, gobierno corporativo y compromiso social.
Interés público; El Plan Estratégico de Comunicación; Taller realización individual de un
Plan Estratégico de Comunicación. Trabajo final; Elaboración y Defensa de Plan de
Disertación”.126
_________________________
125 Anuncio Publicitario de la Universidad de las Américas, UDLA en portal: www.mundoanuncio.ec Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://www.mundoanuncio.ec/anuncio/maestria_internacional_en_direccion_de_comunicacion_dircom_a_distancia_1175755439.html Copyright © 2006-2011
MundoAnuncio Consulta 17 marzo 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
126 Ibid
70
En el desarrollo de este proceso investigativo, se observa que la UDLA, por iniciativa propia y
única, es el centro universitario que por excepción destina parte de su gestión académica al tema
específico de la Comunicación Organizacional, con énfasis en la gestión del DirCom. Recordemos
que el Ecuador operan más de 78 universidades en la preparación de estudiantes en la etapa de pre
grado. Algunas desarrollan actividades de post grado y 26 de ellas, por cierto, tienen calificación
E, lo que implica ineficiencia en contenidos académicos e infraestructura estudiantil. Por tanto, son
pocas las oportunidades de especialidad en la temática que nos asiste.
Hay otra excepcionalidad que se la destaca con valoración y reconocimiento. La Universidad
Central del Ecuador, a través de la Facultad de Comunicación Social, (FACSO), entregó hacia
Diciembre del año 2010 a la primera promoción de 24 Egresados Maestrantes en Comunicación
Organizacional, con perfiles profesionales orientados hacia las funciones del DirCom. Por ello, en
ésta investigación, se pretende con mayor profundidad identificar los conocimientos y destrezas
del Comunicador de las organizaciones estatales y empresas, con aplicación a nuestro medio.
Materias como Planificación de la Comunicación, Auditoría de la Comunicación, la Comunicación
Organizacional, Medios de Comunicación Audiovisuales y Tic´s, Factores Psicosociales de las
Organizaciones, la Responsabilidad Social de las Organizaciones, Comunicación Integral de
Mercadeo para la Comunicación, entre otras, constituyeron la base para proyectar a un nuevo grupo
de profesionales de la comunicación hacia campos de correspondencia absoluta del DirCom.
Apoyado en las nuevas tecnologías de la información y comunicación, en las técnicas del
marketing y la publicidad, su participación laboral asegurará un espacio de trabajo permanente para
este tipo de profesionales.
71
El DirCom y sus relaciones ante los Medios -
DirCom Medios
Humanas
Procurarconvenios con
gremios
Valoración deltrabajo de la
prensa
Conocer suideología y
profesionalismo
Conocer sushorarios de
trabajo
Conocerproblemas einquietudespersonales
No comprar suprofesionalidad
Atendernecesidades
publicitarias (Norecomendable)
´Portavoz´ de laorganización
DIRCOM
72
CAPÍTULO 2
TEORÍAS DE LA COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Escenarios de las organizaciones: A esta investigación le asiste el interés por desarrollar una
investigación que no puede prescindir de las corrientes teóricas y de pensamiento que empujaron el
surgimiento de la Comunicación Organizacional. Esas líneas doctrinarias y de pensamiento
permiten interpretar el escenario histórico que motivó a las organizaciones. Se citan algunos
conceptos del Documento “Análisis Institucional y Organizacional”, que constituye una
compilación de pensamientos críticos elaborado por el Dr. Francisco Ortega Muñoz, psicólogo
ecuatoriano, catedrático universitario y profesor del Módulo Cultura y Clima Organizacional, en la
Maestría de Comunicación Organizacional de la Facultad de Comunicación Social de la
Universidad Central del Ecuador - Mayo 2010. Aquí se señala:
Por naturaleza el individuo tiende a vivir, actuar y trabajar en sociedad, surgiendo así la
orientación hacia la organización. Las personas durante la mayor parte de la vida son
partícipes de alguna organización: una escuela, un grupo de teatro, una universidad, una
empresa. Los individuos y las organizaciones están ´encadenados´ en un continuo proceso
de mutua interacción, son difíciles de separar. Las organizaciones permiten satisfacer
variedad de necesidades y a su vez reciben insumos en forma de personas. Están además
influidas por la manera de pensar y sentir de sus participantes. En la medida que exista
mayor conjugación personas-organizaciones, mayor será la probabilidad de éxito de éstas.127
Aquellos orígenes organizativos muestran la capacidad innata de proximidad y de agrupamiento de
los seres humanos. Dicho aquello, ahora se trata de recuperar la valoración e importancia de la
relación organización-personas, pero no solamente vista desde la interacción entre las primeras con
los usuarios o consumidores de los productos o servicios empresariales. También están marcadas
por la relación entre la organización y su capital humano, base central en todo proceso
administrativo de una organización o empresa. En toda sociedad hay la necesidad de generar e
interactuar en un escenario organizativo. Ortega añade que:
Las organizaciones constituyen un elemento indispensable de la vida civilizada: permiten el
desarrollo de la sociedad, posibilitan a las personas lograr metas que no podrían realizar
individualmente y asegurar la continuidad del conocimiento. Son importantes porque
reflejan ciertos valores y ciertas necesidades aceptadas culturalmente. 128 _____________
127 ORTEGA MUÑOZ Francisco. Documento “Análisis Institucional y Organizacional”. Edición Única Compilada. Quito, Ecuador. Mayo 2010. P.p. 5-6
128 Ibid
73
La organización formal e informal:
Evidentemente, hay una diversidad del tipo de organizaciones, desde el análisis de un concepto
universal. Ortega Muñoz prefiere hablar de organizaciones formales e informales. Sobre las
primeras señala:
“La Organización Formal tiene una estructura que puede ser precisada en términos de relaciones
de autoridad, poder, subordinación y responsabilidad. La estructura puede también definir los
canales a través de los cuales fluyen las comunicaciones”129 El DirCom, para hacer una relación
paralela de pensamiento, actúa esencialmente en las organizaciones formales, pues sobre la base de
su estructura funcional, orgánica y operativa, más su composición directriz, se determina el tipo de
trabajo que emprenderá en la empresa u organización.Sobre la organización informal, Ortega
Muñoz dice:
La Organización Informal es débilmente organizada, flexible, mal definida y espontánea.
La participación de sus miembros puede ser consciente o inconsciente, e incluso puede
crecer con el tiempo, y dichos miembros no tienen especificada la naturaleza de las
relaciones entre ellos, ni los objetivos de las organizaciones 130
Para otorgarle complementariedad a estos conceptos fundamentales en relación a las
organizaciones, observadas desde una Organización con estructura humana, se expone en
perspectiva clasificatoria lo recomendado por Ortega Muñoz:
Organización: Supervivencia, Crecimiento sostenido, Rentabilidad, Productividad, Calidad
en productos y servicios, Reducción de costes, Participación en el mercado, Nuevos
mercados, Competitividad, Imagen en el Mercado.
Individuo: Mejor salario, Mejor beneficio, Estabilidad empleo, Seguridad Trabajo, Calidad
de vida laboral, Satisfacción, Consideración, Respeto, Oportunidades de crecimiento,
Libertad y autonomía, Liderazgo participativo, Orgullo de la organización.131
Son las características en la que tanto la empresa como sus miembros, a pesar de compartir un
mismo horizonte de objetivos, hay razones y metas paralelas que los diferencian. La gestión del
DirCom apuntará a encontrar los caminos hacia el buen clima laboral, a una excelente
comunicación interna y hacia la cultura organizacional. Difícil tarea pero ineludible.
_________________________
129 ORTEGA MUÑOZ Francisco. Documento “Análisis Institucional y …
130 Ibid
131 ORTEGA MUÑOZ Francisco. Documento Único Compilado “Cultura y Clima Organizacional”. Quito, Ecuador. Octubre 2010. P.p. 5
74
Y en esa perspectiva, varios autores plantean la incorporación de renovados procesos
organizacionales. Sobre todo ubican al comunicador social hacia otra esfera del ejercicio
profesional, que reclama un reconocimiento directriz y de liderazgo en las organizaciones.
Algunos teóricos y académicos como la Dra. Martha Lucía Buenaventura, en el Documento
Académico “Justificación y Antecedentes” de la Comunicación Organizacional, Realidad
compleja y multifacética de las organizaciones, Presentación Power Point – Diciembre 2010 –
Quito – Ecuador, señalan algunas precisiones básicas antes de empujar el estudio hacia la teoría de
las organizaciones. Así mismo, la obra Comunicar para crear valor – La Dirección de
Comunicación en las Organizaciones, del autor José Ignacio Bel Mallén, libro ya mencionado en
ésta investigación, también hace sus aportaciones previo a aquel escenario.
La autora Martha Lucía Buenaventura plantea en principio una descripción de la problemática
actual en la que “la apertura económica, libre comercio y competitividad, la poca importancia a la
Comunicación Organizacional, la incidencia de lo anterior en la productividad organizacional y la
situación sociopolítica y económica actual(que deriva en una lamentable) violencia”,132 se suman
para marcar un escenario desafiante hacia el desarrollo de nuevas líneas de pensamiento y de
acción de la comunicación en la modernidad.
Esa panorámica es la que precisamente la Comunicación Organizacional, bajo el liderazgo del
DirCom , debe enfrentar en las organizaciones. Así mismo, Buenaventura, en la obra Master
DirCom – Los profesionales tienen la palabra, citado antes y cuyo editor es Joan Costa, al ampliar
el análisis sobre su propuesta relacionada con el pensamiento estratégico del DirCom en las
organizaciones (ya incorporado antes aquí), sostiene que tanto el DirCom como la misma empresa
estará dotada de creatividad, análisis y práctica, desde el mismo instante de su origen. Y su aporte
teórico se sustenta en Sternberg Robert Jo., The Nature of Creativity Comtemporany Psychological
Perspectives (1997). Citado por López Frías, Blanca Silva en Pensamientos crítico y creativo
(2000), México: Trillas, ITESM. Y Buenaventura cita estas últimas características, como parte del
funcionamiento central de una organización. Desde los orígenes mismos de la empresa, estos tres
pasos se consideraron fundamentales en todo proceso organizacional:
_____________________
132 BUENAVENTURA Martha Lucía. Documento Académico “Justificación y Antecedentes” de la Comunicación Organizacional, Realidad compleja y multifacética
de las organizaciones. Presentación Power Point en clases de Maestría de Comunicación Organizacional, Facultad de Comunicación, Universidad Central del
Ecuador. Quito, Ecuador Diciembre 2010. Diapositiva No. 2
75
Según Sternberg (1997) quien considera “la creatividad” no sólo como una capacidad sino
como un proceso conformado por tres tipos de inteligencia:
a) La inteligencia creativa: … Capacidad para ir más allá de lo dado y engendrar ideas nuevase interesantes
b) La inteligencia analítica: … Capacidad para analizar y evaluar ideas, resolver problemas ytomar decisiones.
c) La inteligencia práctica: … Capacidad para traducir la teoría en acciones, las teoríasabstractas en realizaciones prácticas”.133
Sobre la base de estas tres vertientes de pensamiento y acción la organización y el DirCom
emprenden una alianza irreductible, sustentada en líneas doctrinarias que conducen al gran abanico
de las corrientes de pensamiento de autores como Taylor, Fayol, Weber, Anatol y Appalbaum,
Hawthorme, Elton Mayo, McGregor, Simon, March, Etzoni, Likert, Argyris, Katz y Kahn,
Mesarovic, Sanders, Mitchel, Level, Thayer, Reading. Y hay otros autores citados por Bueventura
y aclara: éstos “se dedican a investigar desde el punto de vista epistemológico las implicaciones
teóricas de la Comunicación Organizacional”. 134 Se refiere a los autores: María Luisa Muriel,
Gilda Rota, Eduardo Santoro, Horacio Andrade, Salvador Sánchez, Carlos Ramón Padilla, Carlos
Fernández Collao, (los cuatro últimos de México), Mariluz Restrepo, Teresa del Pilar Niño, Jaime
Rubio (de Colombia). También menciona a Dawns, Joan Costa, Norbert Wiener.
Desde este estudio se generará una aproximación teórica sobre los autores mayormente gravitantes
en el crecimiento teórico y de pensamiento de la Comunicación Organizacional, bajo la tutela
académica de nuestra directora Martha Lucía Buenaventura.
Teóricos y Pensadores de la Comunicación Organizacional:
Frederick Taylor:
Se corresponde a las líneas del pensamiento clásico, que pretendían situar su análisis en el
surgimiento y desarrollo de las organizaciones. Pero, más específicamente, Taylor enfoca su interés
en profundizar su conocimiento acerca del “incremento de la productividad”. En efecto, así lo
destaca la autora Martha Lucía Buenaventura en el documento citado anteriormente.
_________________________
133 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen … Pp. 64
134 BUENAVENTURA Martha Lucía. Documento Académico… P.p. Diapositiva No. 3
76
De igual forma, consultada en internet la siguiente dirección electrónica
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escuelasdelpensamientoadministrat
ivo/ (Un portal para investigadores y profesionales) se señala que Taylor empuja a la Escuela
Tradicional sobre el “surgimiento de la moderna administración científica, se remonta a los
albores del siglo XX y va unido, como se conoce, a F. W. Taylor, H. R. Town, H. Fayol, etc.”135
De Taylor se dice:
“En término generales, el taylorismo consiste en:
Creación de una base científica capaz de sustituir los métodos de trabajo
tradicionales.
Investigaciones científicas de cada componente del mismo.
Selección de los obreros con base en criterios científicos, entrenamiento y
aprendizaje de los obreros.
Colaboración entre la administración y los obreros en la aplicación práctica del
sistema científico de la organización del trabajo.
Distribución equitativa del trabajo y de la responsabilidad, entre la administración
y los obreros” 136
Mientras tanto, Esperanza Suárez Ruz, profesora y consultora de Recursos Humanos, en su ensayo
Evolución de las Teorías de la Motivación y la Comunicación en la Empresa, incluido en la obra de
José Ignacio Bel Mallén, destaca sobre Taylor lo siguiente:
A principios del siglo xx se descubre que se podía producir más cantidad de productos (enlas organizaciones) ofreciendo a los empleados primas por producción. Taylor en EstadosUnidos, Fayol en Europa y sus seguidores abren una primera etapa en la historia reciente dela motivación en el trabajo, caracterizada por la convicción de que las personas trabajanmás y mejor cuanto más dinero reciben. 137
Esta escuela de pensamiento de Taylor respecto de las organizaciones y su productividad, aún tiene
amplio ejercicio y aplicación en la actualidad en las distintas empresas e instituciones. A pesar de
la incursión de las nuevas tecnologías y la modernización de las relaciones laborales, el modelo no
ha cambiado, aunque sí sus interpretaciones prácticas.
_________________________
135 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. www.elprisma.com. Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escuelasdelpensamientoadministrativo/ (Un portal para investigadores y profesionales)Es política de El
Prisma.com cumplir con las leyes nacionales y tratados internacionales que protegen la propiedad intelectual y los Derechos de Autor (Copyright). Los textos mostrados
en esta página han sido enviados por nuestros usuarios que han declarado ser los autores de los mismos y han permitido su uso por parte de www.elprisma.com,
Consulta 19 marzo 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
136 Ibid
137 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 87- 88
77
A partir de allí se entenderá un determinado clima laboral sobre el cual el DirCom tendrá que
ejecutar los distintos procesos de la comunicación organizacional. Sin embargo, las observaciones a
esta teoría tampoco cesan, pues su esencia de pensamiento es estrictamente economicista y se
olvida de las diferentes vertientes de pensamiento y acción que le asisten al ser humano. No
solamente requiere de incentivos económicos para generar mayor productividad, sino por el
contrario también reclama de factores que incentiven su buena voluntad y cooperación. El
planteamiento de Taylor se ancla al objetivo de mayor productividad, sobre incentivos salariales a
los trabajadores.
En este proceso, los sistemas de evaluación, control y administración de la cadena productiva
pueden resultar injustos hacia el trabajador, pues abre el camino deliberado del empresario para
exigir resultados más allá de la situación pre contractual o pre concebida con los laboristas. ¿Cómo
se insertará el DirCom en este proceso? Su gestión se focalizará en establecer principios de
reconocimiento al esfuerzo laboral y paralelamente, concentrará su atención en exhortar a los
trabajadores para que contribuyan a los planes de acción en el campo de la comunicación, en aras
de mejorar la reputación empresarial ante los usuarios y consumidores de los productos y servicios
organizacionales.
Max Weber:
En la misma línea sobre las corrientes de pensamiento de las organizaciones, con énfasis hacia la
comunicación y el DirCom, según Martha Lucía Buenaventura, Max Weber busca el “análisis de
instituciones, estructuras de poder, tipos de autoridad, mecanismos de control en los distintos
sistemas sociales” 138 Weber lidera la teoría estructuralista, basada en un nuevo concepto de
autoridad, que no admite reparos en el ejercicio de sus responsabilidades, la que ejercerá todos los
poderes operativos, administrativos y gerenciales que se le concede, desde distintas fuentes,
destacándose al final el ejercicio de la autoridad desde un origen legal, no divino, aunque sí
tradicional y heredado por jerarquías ciertamente anárquicas. En consulta electrónica recogida en el
portal:http://www.wikilearning.com/monografia/evolucion_del_pensamiento_administrativo-max
webwr y el estructuralismo/11841-7 se señala:
_________________________
138 BUENAVENTURA Martha Lucía. Documento Académico “Justificación y … P.p. Diapositiva No. 3
78
Esta corriente aparece a fines de los años cincuenta y está integrada por un grupo de
psicólogos y sociólogos que se dedican a estudiar el comportamiento humano cuyo
principal exponentes es el economista alemán Max Weber. La corriente estructuralista
pretende equilibrar los recursos de la empresa, prestando atención tanto a su estructura
como al recurso humano, abordando aspectos tales como la correspondencia entre la
organización formal e informal, entre los objetivos de la organización y los objetivos
personales y entre los estímulos materiales y sociales. Tiene como objetivo principal
estudiar losproblemas de las empresas y sus causas prestando especial atención a los
aspectos de autoridad y comunicación. Considera que hay cuatro elementos comunes a
todas las empresas: autoridad, comunicación, estructura de comportamiento, estructura de
formalización”. 139
El modelo de pensamiento de Weber, entonces, es extremadamente rígido, prioriza a la autoridad
legal por sobre los empleados y funcionarios de una organización, pues según él, son los puestos
que se ocupan dentro de la empresa los que determinan las jerarquías de respetabilidad. Pero,
también se considera a la heredad como principio básico de autoridad que le otorgará status social a
quien la ejerza. De igual manera, la sucesión directriz de la empresa, bajo un concepto carismático
y sobre una cadena de familiaridades, intereses y paquete accionario, también es determinante al
momento del ejercicio de autoridad. A todo este proceso se sumarán las normas y principios
legales que complementarán el ejercicio del poder por parte de una autoridad central.
Para el caso de las responsabilidades de operatividad y de trabajo del DirCom, ésta escuela de
pensamiento no necesariamente es el mejor escenario para su tarea. La presencia de una autoridad
aupada por todos aquellos poderes reales o no, impedirá la valoración de sus acciones, la
respetabilidad de sus propuestas y el escaso apoyo a sus funciones, por el temor a perder poder y
autoridad. Todo aquello afectará al clima y cultura organizacionales. El modelo de Weber es
absolutamente formal y rígido. La autoridad está determinada por los puestos y no por las
personas y todas las relaciones que fija entre las personas son las formales, olvidándose del
individuo y de sus comportamientos” 140
_________________________
139 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.wikilearning.com Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://www.wikilearning.com/monografia/evolucion_del_pensamiento_administrativo-max weber y el estructuralismo/11841-7Los wikis publicados en Wikilearning se
aparecen bajo la Licencia de documentación libre Los wikis publicados en Wikilearning se aparecen bajo la Licencia de documentación libre. Consulta 22 marzo 2011.
No dispone de tiempo de caducidad.
140 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.wikilearning.com Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://www.wikilearning.com/monografia/evolucion_del_pensamiento_administrativo-max weber...
79
La desidia y el desinterés por la interrelación entre las partes copará el mayor espacio en la
organización. No obstante, con ésta escuela de pensamiento se instauró el concepto legal “clásico”
para el ejercicio de la autoridad en las organizaciones, arribándose a una convivencia intra
empresarial no necesariamente pacífica.
Abraham Maslow:
Sus aplicaciones teóricas se basan en la psicología, y mucho más en la psicología humanista, tema
sobre el que se reivindica su autoría. Y el abordaje de conceptos filosóficos con perfil psicológico
en una organización se justifica porque en ésta última, ese aporte teórico juega un papel
trascendental para el escenario laboral, para el clima psicológico de la empresa o institución y en la
propia cultura organizacional. Pero, antes de aquello, bajo la consulta digital al portal:
http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow revisemos lo que propone el norteamericano
Maslow:
…la psicología humanista, una corriente psicológica que postula la existencia de una
tendencia humana básica hacia la salud mental, la que se manifestaría como procesos
contínuos de búsqueda de auto actualización y autorrealización. Su posición se suele
clasificar en psicología como una "tercera fuerza", ubicándose teórica y técnicamente entre
los paradigmas del conductismo y el psicoanálisis”. 141
¿Y que tiene que ver aquello con las organizaciones? ¿Cuál es su relación con las tareas del
DirCom?. Las organizaciones tienen sus propios comportamientos sociales, pues hemos de señalar
que están ocupadas y administradas por seres humanos, quienes trascienden expresiones verbales y
no verbales, con evidente carga psicológica. Aquel escenario institucional de comportamiento y
acción determinará la atmósfera de gestión que encuentre el DirCom para su tarea.
Y la relación entre la teoría de Maslow y las organizaciones bien puede identificarse a través del
Triángulo de Necesidades del ser humano, propuesto por el mismo autor. En éste se establecen los
distintos niveles de actuación diaria del ser humano, en los diversos campos en los que se
desenvuelve, siempre hacia el mismo horizonte: la Autorrealización. Pero, dejemos que Maslow lo
explique:
_________________________
141 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.wikipedia.org Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow. Esta página fue modificada por última vez el 9 nov 2011, a las 02:50. El texto está disponible bajo la Licencia Creative
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registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una organización sin ánimo de lucro. Consulta 22 marzo 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
80
142
La sola apreciación inmediata del “Triángulo de Necesidades” que propone Abraham Maslow,
permite advertir sencillamente la trayectoria de la vida del ser humano. Es una larga ruta de
esfuerzos hacia la búsqueda de la satisfacción de las mayores y mejores necesidades. Es el
horizonte que tiene la humanidad desde el propio surgimiento vivo en la sociedad. Y es en ella en
donde el ser humano forja sus aspiraciones y autorrealizaciones. Una de ellas es la participación en
una organización, que también se asistirá de aquella senda de objetivos. Maslow, cuestionado hasta
como empírico y acientífico, tiene un gran acierto al concretar en una configuracioón geométrica
todo lo amplio de una vida tanto de los seres humanos como de las propias organizaciones. La línea
digital de consulta sobre el tema, describe el aporte de Maslow así:
“Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de
necesidades», consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas,
psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la
autorrealización. En la base de la pirámide se encuentran las «necesidades básicas» o
«necesidades fisiológicas», que incluyen la alimentación (comer y beber), la respiración, la
eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en general, el
mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la
vida. El siguiente nivel es el de las «necesidades de seguridad y protección»: seguridad,
orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de
la persona. 143
_________________________
142 Ibid Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades. Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.wikipedia.org Leer más y
puede ser vista en la página electrónica siguiente: http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow...
143 Ibid
80
142
La sola apreciación inmediata del “Triángulo de Necesidades” que propone Abraham Maslow,
permite advertir sencillamente la trayectoria de la vida del ser humano. Es una larga ruta de
esfuerzos hacia la búsqueda de la satisfacción de las mayores y mejores necesidades. Es el
horizonte que tiene la humanidad desde el propio surgimiento vivo en la sociedad. Y es en ella en
donde el ser humano forja sus aspiraciones y autorrealizaciones. Una de ellas es la participación en
una organización, que también se asistirá de aquella senda de objetivos. Maslow, cuestionado hasta
como empírico y acientífico, tiene un gran acierto al concretar en una configuracioón geométrica
todo lo amplio de una vida tanto de los seres humanos como de las propias organizaciones. La línea
digital de consulta sobre el tema, describe el aporte de Maslow así:
“Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de
necesidades», consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas,
psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la
autorrealización. En la base de la pirámide se encuentran las «necesidades básicas» o
«necesidades fisiológicas», que incluyen la alimentación (comer y beber), la respiración, la
eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en general, el
mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la
vida. El siguiente nivel es el de las «necesidades de seguridad y protección»: seguridad,
orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de
la persona. 143
_________________________
142 Ibid Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades. Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.wikipedia.org Leer más y
puede ser vista en la página electrónica siguiente: http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow...
143 Ibid
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La sola apreciación inmediata del “Triángulo de Necesidades” que propone Abraham Maslow,
permite advertir sencillamente la trayectoria de la vida del ser humano. Es una larga ruta de
esfuerzos hacia la búsqueda de la satisfacción de las mayores y mejores necesidades. Es el
horizonte que tiene la humanidad desde el propio surgimiento vivo en la sociedad. Y es en ella en
donde el ser humano forja sus aspiraciones y autorrealizaciones. Una de ellas es la participación en
una organización, que también se asistirá de aquella senda de objetivos. Maslow, cuestionado hasta
como empírico y acientífico, tiene un gran acierto al concretar en una configuracioón geométrica
todo lo amplio de una vida tanto de los seres humanos como de las propias organizaciones. La línea
digital de consulta sobre el tema, describe el aporte de Maslow así:
“Maslow ideó una ayuda visual para explicar su teoría, que llamó «jerarquía de
necesidades», consistente en una pirámide que contiene las necesidades humanas,
psicológicas y físicas. Subiendo escalón a escalón por la pirámide, se llega a la
autorrealización. En la base de la pirámide se encuentran las «necesidades básicas» o
«necesidades fisiológicas», que incluyen la alimentación (comer y beber), la respiración, la
eliminación (orinar, defecar, sudar, etc.), el descanso y el sueño y, en general, el
mantenimiento involuntario e instintivo de las funciones corporales que hacen posible la
vida. El siguiente nivel es el de las «necesidades de seguridad y protección»: seguridad,
orden y estabilidad. Estos dos primeros escalones son importantes para la supervivencia de
la persona. 143
_________________________
142 Ibid Pirámide de Maslow: jerarquía de necesidades. Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.wikipedia.org Leer más y
puede ser vista en la página electrónica siguiente: http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow...
143 Ibid
81
Una vez que los individuos tienen satisfecha su nutrición, cobijo y seguridad vital, tratan de
satisfacer otras necesidades. El tercer nivel es el de «necesidad de amor y pertenencia»,
compuesto por necesidades psicológicas; cuando los seres humanos han cuidado de sí
mismos físicamente, están listos para compartirse a sí mismos con otros. El cuarto nivel se
alcanza cuando los individuos se sienten cómodos con lo que han conseguido; este es el
nivel de «necesidad de estima», que incluye el éxito y el status, fundamentalmente en la
percepción propia (autoestima), aunque también en la percepción que los demás le
transmiten (heteroestima). La cima de la pirámide es la «necesidad de autorrealización», y
se supera cuando se alcanza un estado de armonía y entendimiento”. 144
Si se aplica una relación comparativa entre la psicología humanista que pregona Maslow y las
organizaciones en las que opera el DirCom, bien se podría establecer que los distintos niveles que
el teórico norteamericano recomienda en su triángulo de necesidades, también se ejercitarán en las
empresas o instituciones. Estas reclaman del análisis de su adecuada respiración, de una excelente
alimentación, de una autorregulación, equilibrios de procedimientos y de un control respecto de sus
acciones. Y la misma cronología de comportamientos se aplicarán en los demás niveles de
necesidades del ser humano, hasta llegar a la llamada “autorregulación”, es decir el punto máximo
de posicionamiento y acción de las organizaciones donde operará el DirCom.
Douglas McGregor:
La catedrática colombiana Martha Lucía Buenaventura resume los dos análisis en los que situó su
enfoque sobre la organización, el teórico Douglas McGregor: Las Teorías X y Y.
Teoría X:
- El trabajo es desagradable, los individuos tienen poca responsabilidad y necesitandirección.
- Es necesario controlar rigurosamente para [el] logro de objetivos- Poca capacidad de solucionar problemas
Teoría Y:
El trabajo es una actividad natural Las metas sí pueden lograrse mediante el autocontrol Pueden generar soluciones creativas
Motivaciones sociales: autoestima, autorrealización, seguridad, guían la conducta humana. 145
______________________
144 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.wikipedia.org Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://es.wikipedia.org/wiki/Abraham_Maslow...
145 BUENAVENTURA Martha Lucía. Documento Académico “Justificación y … P.p. Diapositivas Nos. 5 y 6
82
Hay otros analistas consultados en el internet que no reconocen la creatividad y el origen de las dos
corrientes de pensamiento X y Y de McGregor. La página electrónica
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm arrojó resultados interesantes.
Sin embargo, conozcamos un poco más en la línea teórica sobre las organizaciones de este autor
desde aquella fuente digital.
McGregor en su obra ´El lado humano de las organizaciones´ describió dos formas de
pensamiento de los directivos a los cuales denominó teoría X y teoría Y. Los directivos de
la primera consideran a sus subordinados como animales de trabajo que sólo se mueven
ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principio de que la gente quiere y necesita trabajar. 146
Se ha de considerar que la Teoría X corresponde a las épocas de esclavismo, sometimiento y yugo
de la fuerza laboral, bajo consideraciones de subordinación sumisa y obediente, sin reclamo alguno.
Pensar que las organizaciones de esta manera aseguran productividad es asumir un pensamiento
extremadamente retrógrado y digno de una extirpación social absoluta de las empresas e
instituciones. No obstante, sostenemos que aún existirán en algunas partes del mundo este sistema
de organización laboral explotadora y esclavista, en las que el principio de información y
comunicación virtualmente es inexistente.
La Teoría Y, mucho más democrática, tiende a reconocer espacios de trabajo si bien de acuerdo al
requerimiento empresarial, no obstante la oferta de empleo se centrará en intereses comunes entre
el empresario y el personal contratado. Aunque la cobertura de la demanda laboral que se reclamará
en la sociedad seguirá pendiente. Aquello, no implica necesariamente que encontrará un ambiente
laboral que reconozca principios fundamentales de productividad en un escenario participativo y
propositivo.
El DirCom sabrá identificar en qué atmósfera laboral se encuentra para emprender sus acciones.
Pero, antes de aquello, agregaremos dos pensamientos finales de McGregor que fortalecen su
aporte al pensamiento doctrinario y crítico sobre las organizaciones: McGregor sostenía que, a
pesar de todo “los objetivos individuales de los trabajadores pueden ser armonizados con los de la
organización”. 147
_____________________
146 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.gestiopolis.com Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm- Douglas McGregor. Consulta 22 marzo 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
147 Ibid
83
Aquel objetivo se logrará siempre que se sustente en la Teoría Y, que facilitará el camino a
recorrer. Si bien no es responsabilidad del DirCom incursionar en soluciones reivindicatorias,
sindicalistas o gremialistas, si podría interceder con recomendaciones ante el nivel directriz para
que se acojan algunas de las reclamaciones, debidamente identificadas en su aporte para el
mejoramiento de la comunicación interna y desde allí hacia la cultura organizacional de la empresa
o institución. Ese parecería ser el sendero ideal a seguir. Pero, McGregor formula una advertencia
que es bienvenida hoy, mucho más cuando se insiste en las organizaciones desde los departamentos
de talento humano: Aplicar sistemas de evaluación del rendimiento de los empleados y
funcionarios sobre lógicas de producción equivocadas. La advertencia dice: “Los sistemas de
evaluación del desempeño fallan porque son diseñados ´pensando en Y´ por gente que ´piensa en
X´”. 148
Lamentablemente, persisten en las organizaciones ese tipo de evaluadores, con actuaciones que
inclusive amenazan la estabilidad de los puestos de trabajo de los colaboradores, y sin la opción de
asegurarles espacios de capacitación y mejor adiestramiento académico, relacionados con sus
responsabilidades y funciones. Entonces, la tarea del DirCom para mejorar y fortalecer la
comunicación interna y externa, la cultura organizacional y la comunicación organizacional en
general se convierten en un gran desafío profesional. De ahí la importancia de la interrelación,
cooperación y apoyo de las directivas a la gestión del DirCom. Lo contrario conducirá a un virtual
fracaso.
Frederick Herzberg:
Su nivel aportativo a las corrientes de pensamiento sobre las organizaciones, su relación interna y
su productividad, se centro básicamente en temas como los factores higiénicos y de motivación.
Expliquemos aquello. Bel Mallén destaca que este teórico entendía a los factores higiénicos en una
empresa:
… como aquellos que cuando están ausentes producen insatisfacción, pero que su presencia
no garantiza que se dé satisfacción. Explicando de una forma más sencilla diríamos que,
por ejemplo, tener una ubicación dentro de la empresa, una mesa y una silla, una
iluminación correcta, un ambiente sin excesivo ruido, etc., son factores que si no se tienen
producen insatisfacción y repercuten sobre el rendimiento, pero el hecho de tenerlos no
provoca en el individuo satisfacción. 149
_________________________
148 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. Web Site: www.gestiopolis.com Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/18/xy.htm- Douglas McGregor...
149 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 95
84
Basado en ésta primera aproximación teórica de Herzberg, se podría asegurar que particularmente
este investigador vivió una experiencia muy similar al ejemplo, lo que permite entender con
exactitud lo que allí se afirma. Había mucha insatisfacción laboral entre los meses de Agosto e
inicio de Diciembre del año 2010. Ocurre que en aquel ínterin, en la organización donde trabajaba,
se re creó el departamento de comunicación. Aquello obligó a una reubicación administrativa de
funcionarios. Pero, se olvidaron de abrir el espacio físico para la operatividad de la unidad de
comunicación. Esta situación motivó insatisfacción personal durante ese tiempo. No se disponía
tampoco de los requerimientos indispensables para un ambiente laboral adecuado. Finalmente, se
cubrieron las necesidades para la operatividad de la unidad, pero no generó en ninguna satisfacción.
Simplemente, porque esos requerimientos son condiciones fundamentales para desarrollar el
trabajo que corresponde a cada trabajador en la oficina correspondiente. Ahora mismo, se
relacionará ésta experiencia personal con el segundo factor que sostiene Herzberg: Los factores
motivadores.
… ejemplos de este tipo de factores serían los siguientes: trabajo interesante, posibilidades
de promoción, logro, reconocimiento del éxito cuando el trabajo ha sido bien ejecutado, etc.
En cierto modo, Herzberg quiso poner de relieve que la motivación provenía del tipo de
trabajo que realizaba la gente (factores intrínsecos) más que de los estímulos externos
(monetarios, elogios, etc.) No obstante, conviene resaltar que ambos factores, higiénicos y
motivadores, tienen consecuencias directas sobre el rendimiento y en cierta medida son
interdependientes. 150
En efecto, los desalientos laborales surgen cuando se realizan trabajos poco interesantes y
escasamente alentadores, mucho más cuando se está en capacidad de aportar profesionalmente. Sin
embargo, las limitaciones directrices a ser mucho más propositivos, sugerentes, innovadores y
creativos, conducen a desagradables gestiones laborales. En este caso, los factores motivadores
desaparecieron. En el ejemplo, ¿qué le queda como tarea previa al DirCom? Quedan tres
alternativas para la realización personal y para la satisfacción personal de apoyar con todos los
conocimientos para que la organización empuje su desarrollo: Perseverar ante la posibilidad de un
cambio de timón en la línea directriz de la organización. Insistir en planes y programas
debidamente sustentados, pero asistidos de alta constancia y sacrificio. Y una tercera vía, buscar
otros horizontes institucionales.
_________________________
150 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 96
85
Es necesario detenerse ahora en dos aspectos puntuales, que se explicarán apoyados en las
formulaciones teóricas de Bel Mallén. Motivaciones Extrínsecas, Motivaciones Intrínsecas y
Motivaciones Trascendentes:
, … las personas podemos trabajar por lo que recibimos en la organización (motivación
extrínseca) o por lo que cambiamos – aprendemos – en la organización (motivación
intrínseca). Es el momento de incluir otro tipo de motivación, denominada trascendente,
que consigue que las personas orienten sus acciones hacia los demás. 151
Esta última etapa en la gestión laboral se alcanzará siempre que las condiciones de trabajo, de
remuneración y de vida digna lo permitan. Si no existen tales consideraciones se estará frente a un
idealismo de trabajo que muy difícilmente se logrará. O desde la otra vertiente: extremadamente
soñador es observar a un directivo luchando incansablemente por la capacitación y mejores sueldos
de sus empleados. Lo trascendente aquí será factible en el momento en que ese directivo (en el
supuesto que acumuló la suficiente riqueza), su empresa está en expansión, existen excedentes
económicos, entre otros factos, que de repente motivarían su interés por mejorar las condiciones
laborales y de vida de sus empleados. Y hasta compartir lo aprendido en sus jornadas diarias. Una
utopía de realización irrealizable. Podrían advertirse excepcionalidades que solamente confirmarían
las reglas de juego que se aplican en sistemas de productividad capitalista.
McClelland:
Se le conoce como el autor de la “Teoría de las Necesidades”, de las personas en las
organizaciones y la respectiva motivación para el cumplimiento de sus responsabilidades laborales.
Logro, Afiliación y Poder, son tres elementos sustanciales en los que apoya su corriente teórica
sobre las organizaciones el norteamericano David McClelland, a quien estudiaremos brevemente
ahora apoyados en Bel Mallén. La Necesidad de Logro“está relacionada con el afán de
superación tan propio del ser humano”. 152 Agrega Bel Mallén que “, … aquellas personas cuya
motivación está orientada al logro se caracterizan porque son capaces de superar todos los
obstáculos con los que se encuentran para alcanzar aquello que pretenden”. 153
_________________________
151 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 99
152 Ibid… Pp. 101
153 Ibid… Pp. 101
86
Se observará hora de qué se trata la Necesidad de Afiliación. Con el mismo autor explicaremos que
ésta;
… tiene que ver con el impulso a ser aceptado por los demás y mantener el consenso. Las
personas movidas por este impulso buscan relaciones de amistad dentro de la empresa,
olvidando en muchas ocasiones, la importancia del ajuste de las personas no solo desde el
punto de vista social, sino también técnico. 154
Finalmente, está la Necesidad de Poder. Acudimos al mismo autor para destacar que:
… supone el impulso de influir en otros y de tener éxito reconocido por los demás. El que
tiene este tipo de móvil consigue que los demás hagan, es decir, cuentan con la capacidad
ejecutiva tanto para influir en los demás como para conseguir que las cosas se lleven a
cabo, es necesario saber utilizar la persuasión y para ello se necesita a grandes
comunicadores. 155
Si McClelland no lo impidiese y pedirían que se decida en qué Escuela de Pensamiento se
desembocaría con esta investigación, se diría que el DirCom en la Comunicación Organizacional
requiere de las tres necesidades de McClelland para interactuar en su gestión profesional. Un poco
de cada una de ellas, apoyará sustancialmente el trabajo del Comunicador Organizacional. Si
asociamos todo aquello al primer concepto, el DirCom deberá estar asistido por la Necesidad de
Logro, porque en su trajinar profesional ese objetivo de crecimiento intelectual y laboral jamás
deberá estar apartado de sus tareas. Y tal es así su afán de progreso que no se quedará inactivo ante
el primer obstáculo. Tenderá a superarlo a como dé lugar, y en su gestión diaria encontrará
múltiples tropiezos, muchos de ellos burocráticos (sobre todo en empresas del Estado) y de orden
jerárquico y presupuestario (especialmente en las instituciones privadas)
Para sostener aquello necesitará de fuentes de fraternidad y afinidad amistosa que despliegue y
encuentre en cada uno de los departamentos de la organización. Pero, ser locuaz, afectivo,
amistoso, jovial, solidario, propositivo, , no le privará de entender que dentro de la organización
hay procesos técnicos y administrativamente secuenciales y normativos, que no podrá ignorarlos y
mucho menos pasarlos por alto. Pero, el logro y la afiliación serán dos factores que le exigirán un
escenario de equilibrio en sus actuaciones profesionales. El descubrimiento del punto exacto en las
decisiones se apoyará en la experiencia diaria para: vislumbrar, imaginar y describir a priori los
mediáticos escenarios laborales que enfrentará en aplicación de sus responsabilidades.
_________________________
154 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 102
155 Ibid … Pp. 102
87
La “Necesidad de Poder”, es una constante de reclamación no negociada del DirCom. El estar
asistido de poder implica primeramente tener una representatividad directriz en el orgánico por
procesos, en el orgánico funcional de las empresas y organizaciones. Aquel reconocimiento
jerárquico se expresará en la toma de decisiones profesionales justas y exactas. Este requerimiento
no implicará actuaciones inconsultas dentro de la institución, pues mientras aquellas decisiones
formen parte de los programas y planes de acción de la comunicación organizacional no serán
objeto de veto directriz.
Ahora, el requerimiento de poder también implica estar asistido de la suficiente ejecutividad para
que todo lo programado tenga la suficiente fluidez, apropiación institucional, apoyo directivo y los
patrones de control y monitoreo de los procesos en marcha, no solamente para influir en el sector
social, target o grupo objetivo en el que se pretende influir con mensajes específicos, sino también
para asegurarse el éxito con el poder político suficiente. Conocimientos y Destrezas del DirCom se
unirán aquí para consolidarse en una sólida plataforma de la comunicación organizacional de las
empresas e instituciones.
En el marco de esta investigación, se encontró una fuente digital consultada sobre McClelland,
(http://www.eumed.net/libros/2007a/231/44.htm) se resume que;
Los tres impulsos (poder, afiliación y realización) son de un valor especial para la ciencia
de la administración y deben reconocerse para lograr que una empresa organizada funcione
bien. Dado que cualquier empresa organizada y cada departamento dentro de ella
representa grupos de individuos que trabajan para alcanzar metas conjuntas, la necesidad de
realización es de gran importancia. 156
En efecto, son tres vertientes de impulso constante en la gestión diaria del DirCom y en el trajinar
cotidiano de las organizaciones. Tener la suficiente destreza para lograr una combinación perfecta
entre el poder, afiliación y realización del profesional con lo que planifica y actúa la organización,
será el factor que determine el éxito o fracaso de los procesos de comunicación en la empresa.
_________________________
156 Biblioteca Virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales. Comportamiento Organizacional. En busca del desarrollo de ventajas competitivas.. Esta página
muestra parte del texto pero sin formato. Puede bajarse el libro completo en PDF comprimido ZIP (272 páginas, 3,09 Mb) pulsando aquí. Leer más y puede ser vista en
la página: http://www.eumed.net/libros/2007a/231/44.htm AMORÓS Eduardo. Consulta 23 Marzo 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
88
“Generalmente, las tres necesidades están presentes en cada individuo. Son formadas y
adquiridas con el tiempo por la vivencia cultural del individuo y su experiencia de vida. Se
puede utilizar el entrenamiento para modificar un perfil de necesidad. Sin embargo, una de
las necesidades es la dominante, también dependiendo de cada personalidad. A diferencia
de Maslow, McClelland no especificó ninguna etapa de transición entre las necesidades. La
importancia de las diversas necesidades en el trabajo depende de la posición que cada
individuo ocupa. La necesidad de logro y la necesidad de poder son típicas en las gerencias
medias y de la plana mayor. 157
Comunicación Organizacional: Concepciones teóricas
Luego de examinar las Teorías de las Organizaciones, es necesario determinar una
conceptualización básica sobre la Comunicación Organizacional. Recorridos varios pasajes
teóricos, podríamos aseverar que esta consignación teórica nos conduce a interpretar que aquella
representa el escenario ideal para el crecimiento de las instituciones y las empresas. La
Comunicación Organizacional por tanto, tiene como misión central favorecer los senderos
comunicantes de los públicos internos y externos de las instituciones, bajo un objetivo de mayor
productividad, calidad y calidez en la atención a los consumidores, usuarios y mercados, mediante
el ejercicio de diversos procesos de información y comunicación, liderados por el DirCom, quien
estará asistido por una representación directiva en la organización, que le permitirá asegurar el
éxito de los planes de acción.
Debemos entender que la empresa tiene varias aristas que cohesionan una atmósfera de
operatividad en la organización y que, por tanto, en necesario visibilizarlas antes del inicio de
cualquier proceso comunicacional. El DirCom deberá tenerlo claro: Es propio citar un pensamiento
del autor Joan Costa, teórico central de esta investigación, quien asegura que:
La empresa es un sistema vivo. Está abierto a otro sistema mayor y ambos están conectados
indisociablemente en relación de interdependencia. Este otro sistema es el entorno (social,
material, económico, cultural), que a su vez contiene individuos, grupos, instituciones,
empresas, mercados, opinión pública, materias, energía, información. El ´sistema-empresa´
y el ´sistema entorno´ configuran un macrosistema en interacción, cuyas magnitudes
variables pueden ser desde locales a multinacionales y globales”. 158
_________________________
157 Biblioteca Virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales. Comportamiento Organizacional. En busca del desarrollo de ventajas competitivas.. Esta página …
158 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 49
En efecto, en un proceso de gestión de la Comunicación Organizacional, deberán intervenir varios
componentes, que debidamente integrados se constituirán en los pilares centrales del proceso en
89
marcha. Costa nos refiere a que la empresa por sí sola guarda consigo una instancia vivencial, pero
que hay un entorno, un territorio, una atmósfera irrenunciable para la empresa o institución. En el
primer caso, la organización muestra sus públicos internos que exigen de planes de comunicación
debidamente identificados tanto en lo personal, como en lo grupal y empresarial.
Mientras tanto, en el segundo caso son los públicos externos, las instituciones aliadas, las entidades
estratégicas, los grupos objetivos, los stakeholders, etc., los que estarán al otro lado de la orilla
listos para recibir los puentes comunicantes que permitan aproximaciones e interrelaciones con la
empresa y sus productos o servicios. Y el planificador y ejecutor de todos estos procesos es el
DirCom. A partir de allí, Costa señala que surge una concepción sistémica en las organizaciones
que
… incluye y recubre todos los recursos – materiales e inmateriales - y todas las facetas de
la empresa con sus diversas actividades. El funcionamiento sistémico abarca desde las
decisiones que se toman (que introducen cambios en el sistema) hasta las acciones y
reacciones que tienen lugar en el interior mismo de la empresa y, así mismo, con los
elementos de su entorno (que también provoca cambios en la empresa) 159
Aquella puntualización muestra que la organización es todo un proceso sistémico, en el que todas
las áreas y todos sus miembros funcionarán en la medida de las metas y objetivos trazados y sobre
la necesidad de los requerimientos de responsabilidad social que le marquen los usuarios y
consumidores próximos a la empresa. Por ello, Costa concluye: “La sistémica es hoy una rama de
la ciencia de los organismos y ´sistema´ es sinónimo de organización”.160
Escuelas anglosajona, norteamericana y francesa (Segunda Década del Siglo xx)
Es fundamental la identidad de las teorías de las escuelas de pensamiento anglosajona,
norteamericana y francesa, entre otras, que constituyen un valioso aporte crítico sobre la
organización y sus entornos internos y externos.
_________________________
159 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 49
160 Ibid. P.p. 49
90
Por cierto, fue a iniciativa de éste investigador la inclusión de aportes teóricos que fortalezcan el
contenido de este proceso de estudios. Hemos tomado los más sobresalientes estados de
pensamiento teóricos que existen sobre las organizaciones y en la comunicación organizacional
propiamente dicha. En el Documento Académico “Justificación y Antecedentes” de la
Comunicación Organizacional, Realidad compleja y multifacética de las organizaciones,
presentación power point – Diciembre 2010 – Quito – Ecuador, Buenaventura, resume claramente
las tendencias de aquellas:
“Estrecha relación entre la realidad social y los problemas de investigación o interpretación
teórica. La Comunicación se considera una herramienta, elemento útil, clave en el
funcionamiento de una organización.
1940: Inicia la era de la información, influenciada por modelos de comunicación masiva.
La Comunicación Organizacional se analiza en términos de redes, flujos de mensajes a
través de canales verticales y horizontales y feddback”. 161
No obstante, algunos autores y pensadores de la temática en ciernes, identifican
tres tipos de escuelas de pensamiento en la teoría de las organizaciones. La fuente
informativa virtual http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaClasica
consultada destaca esencialmente tres líneas de pensamiento doctrinario sobre el
tema planteado:
- La Escuela Clásica
- La Escuela de las Relaciones Humanas y,
- La Escuela de los Sistemas Sociales.
Escuela Clásica:
“La Escuela Clásica formuló una teoría de la organización que considera a la
administración como una ciencia. El énfasis en la estructura lleva a que la organización sea
entendida como una disposición de las partes que la constituyen, su forma y la interrelación
entre dichas partes”.162 ______________________________________________________________
161 BUENAVENTURA Martha Lucía. Documento Académico “Justificación y … P.p. Diapositiva No. 10
162 Biblioteca Virtual varias áreas académicas. Portal: www.MiTecnologico.com Puede ser vista en la página: http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaClasica
Página consultada deviene también con información de Fuente: http://www.eduteka.org/EstandaresDocentesUnesco.php Unesco . Bienvenidos de nuevo, SOTO Lauro
Prof., Ensenada, BC, México. Consulta 23 Marzo 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
91
Armonía de Conjunto y Eficiencia en la Organización, son dos aspectos fundamentales que se
enarbolan de esta Escuela, a la que pocos podrán restarle su importancia de haber entregado un
valioso legado a la administración moderna de las organizaciones.
Henry Fayol;
De nacionalidad francesa, ingeniero y teórico en Administración de Empresas, es quizás el mayor
exponente, defensor y pionero de esta corriente de pensamiento. Al leer su catálogo de 14
recomendaciones sobre el éxito administrativo de una organización, se puede advertir que mantenía
una concepción rígida, disciplinaria y uniforme para el ejercicio de mando, gestión y
administración de una empresa o institución, de identidad con las Teorías X – Y, sobre las que nos
habló antes el teórico Douglas McGregor. Por considerarlas claves en un proceso organizativo,
aunque no totalmente compartidas, me permito citarlas a continuación:
1. Subordinación de intereses particulares, a los intereses generales de la empresa: por encimade los intereses de los empleados están los intereses de la empresa.
2. Unidad de mando: en cualquier trabajo un empleado sólo deberá recibir órdenes de unsuperior.
3. Unidad de Dirección: un solo jefe y un solo plan para todo grupo de actividades que tenganun solo objetivo. Esta es la condición esencial para lograr la unidad de acción, coordinaciónde esfuerzos y enfoque. La unidad de mando no puede darse sin la unidad de dirección,pero no se deriva de esta.
4. Centralización: es la concentración de la autoridad en los altos rangos de la jerarquía.5. Jerarquía: la cadena de jefes que va desde la máxima autoridad a los niveles más inferiores
y a la raíz de todas las comunicaciones que van a parar a la máxima autoridad.6. División del trabajo: quiere decir que se debe especializar las tareas a desarrollar y al
personal en su trabajo.7. Autoridad y responsabilidad: es la capacidad de dar órdenes y esperar obediencia de los
demás, esto genera más responsabilidades.8. Disciplina: esto depende de factores como las ganas de trabajar, la obediencia y la
dedicación [de] un correcto comportamiento.9. Remuneración personal: se debe tener una satisfacción justa y garantizada para los
empleados10. Equidad: amabilidad y justicia para lograr la lealtad del personal11. Orden: las personas y los materiales deben estar en el lugar indicado en el momento
preciso.12. Estabilidad y duración del personal en un cargo: hay que darle una estabilidad al personal13. Iniciativa: tiene que ver con la capacidad de visualizar un plan a seguir y poder asegurar el
éxito de éste.14. Espíritu de equipo: hacer que todos trabajen dentro de la empresa con gusto y como si
fueran un equipo, hace la fortaleza de una organización y control. 163
_________________________
163 Biblioteca Virtual varias áreas académicas. Portal: www.MiTecnologico.com Puede ser vista en la página: http://www.mitecnologico.com/Main/EscuelaClasica.
Página consultada deviene ...
92
Entre los items mencionados trascienden algunos extremadamente jerárquicos e impositivos,
generándose un elevado culto a la personalidad directriz, en desmedro de la interacción
comunicativa interna, de la que no podrá prescindir ninguna organización. La responsabilidad
directriz no pasa necesariamente por la enérgica disposición o la drástica imposición de mandos y
líneas de dirección. También está en propiciar tareas de responsabilidad compartida y poseer la
suficiente capacidad para cohesionar esos aportes hacia un solo horizonte empresarial.
Escuela de las Relaciones Humanas:
Humanizar las tareas laborales en las empresas e instituciones, como rechazo al maltrato y extrema
explotación del recurso humano, se convirtió en una alternativa válida para mejorar la
productividad, generar mayor conciencia participativa y apoyar los distintos procesos de
crecimiento. Aquel pudo ser el mejor camino a seguir por parte de los impulsores de ésta corriente.
Se trataba, entonces, de configurar un escenario laboral en el que no solamente contaban los planes
de productividad, la eficiencia técnica y la efectividad de las máquinas. Evidentemente, crecieron
los procesos organizativos laborales en las empresas, aumentó la conciencia crítica del estado de la
cuestión laboral y sus reivindicaciones. Ahora empezó a pensarse en quien opera y asegura la
productividad en la empresa u organización: el ser humano. Aunque su línea doctrinaria no
exactamente se situó en una racionalidad absoluta que atravesare por el reconocimiento de los
derechos laborales, salariales y de crecimiento intelectual personal de los trabajadores.
Es valioso señalar que en el consultado portal web
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escueladelasrelacioneshumanas/
sobre la Escuela de Relaciones Humanas se afirma lo siguiente:
El enfoque humanístico promueve una verdadera revolución conceptual en la teoría
administrativa: si antes el énfasis se hacía en la tarea (por parte de la administración
científica) y en la estructura organizacional (por parte de la teoría clásica de la
administración), ahora se hace en las personas que trabajan o participan en las
organizaciones. En el enfoque humanístico, la preocupación por la máquina y el método de
trabajo, por la organización formal y los principios de administración aplicables a los
aspectos organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por el hombre y su grupo
social: de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos psicológicos y
sociológicos. 164
_________________________
164 Escuelas de Pensamiento sobre Organización y Comunicación. www.elprisma.com. Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente:
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/escuelasdelpensamientoadministrativo/ (Un portal para investigadores y profesionales)Es política …
93
Escuela de los Sistemas Sociales:
Esta es la última línea de pensamiento que se observará aquí. Sin embargo, se buscarán
pensamientos actualizados que permitan dimensionar los modernos preceptos sobre escuelas
teóricas de la comunicación organizacional. La Escuela de los Sistemas Sociales, es mucho más
global, pues se apoya en las experiencias de las escuelas antes citadas, para procurar entregarle un
enfoque administrativo a las organizaciones, pero con conceptos de evaluación y apoyo al medio
ambiente. Es el despertar de las responsabilidades sociales de las organizaciones, como parte de su
cultura y compromiso con sus entornos. En el portal
http://www.edukativos.com/apuntes/archives/194 se señala que ésta Escuela de pensamiento:
… basa sus supuestos sobre la administración de las instituciones en dos premisas:
1. El Concepto de Totalidad: las compañías deben dirigirse como entidades
globales y no como un conjunto de partes supuestas.
2. El Concepto de Medio Ambiente: La organización es evaluada de acuerdo a
como responda a las exigencias, producto del medio ambiente o de la
comunidad en la que se inserta la empresa. 165
La incorporación de la responsabilidad sobre el medio ambiente de la organización, se relaciona
tanto con las características de su productividad, uso de materia prima, embasamiento, empaque y
transportación, consumo, reciclaje, etc. Inclusive, se orienta este concepto hacia la responsabilidad
compartida con el usuario o consumidor, apoyando líneas de concientización respecto a la misión
social ante el medio ambiente. Esta corriente de pensamiento – tomada del sitio virtual
http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/el-enfoque-de-katz-y-kahn.html - se apoya en dos
de sus principales impulsores: Katz y Kahn. Ellos “, … desarrollan un modelo de organizaciones
más amplio y complejo, basados en la teoría de los sistemas. De acuerdo con este modelo, la
organización presenta las siguientes características típicas de un sistema abierto, …” 166
_________________________
165 Biblioteca Virtual sobre varios temas. Escuela de Pensamiento de las Organizaciones sobre los Sistemas Sociales. Portal: www.edukativos.com Red de portales:
Cursos online - Apuntes para universitarios - Biografías
ConocimientosWeb - Cursos gratis - Masblogs - Preparatoria
Copyright © 2011. Leer más y puede ser vista en la página: http://www.edukativos.com/apuntes/archives/194 Consulta 24 Marzo 2011. No dispone de tiempo de
caducidad.
166 Biblioteca Virtual en Administración de Empresas. Donde encontrará artículos sobre Administración de Empresas, Administración de Personal, Sistema
Productivo, Control de Gestión, Marketing, Liderazgo, Ingeniería, Estrategia, Calidad y más. Portal: www.administraciondeempresas.blogspot.com Si usted es dueño de
un artículo y no quiere que esté presente en éste blog comuníquese con nosotros a este e mail: [email protected] más y puede ser vista en la página:
http://admindeempresas.blogspot.com/2008/05/el-enfoque-de-katz-y-kahn.html. Consulta 24 Marzo 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
94
Y mencionan ocho características centrales que – extraídas como citas bibliográficas desde una
propuesta teórica mucho más amplia - alternadamente las enumeramos aquí.
1. “… Importación-transformación-exportación de energía. La organización obtiene
insumos del ambiente y necesita refuerzos energéticos de otras instituciones, otras
personas o del ambiente material…”. 167
2. “…Los sistemas son ciclos de eventos. Todo intercambio de energía tiene un carácter
cíclico. El producto que la organización exporta hacia el ambiente sirve como fuente de
energía para la repetición de las actividades del ciclo…”.168
3. “… Entropía negativa. Proceso por el cual todas las formas organizadas convergen en el
agotamiento, la desorganización, la desintegración y finalmente la muerte…”. 169
4. “… Información como insumo, retroalimentación negativa y proceso de codificación…”.170
5. “…Estado de equilibrio y homeostasis dinámica. El sistema abierto mantiene el equilibrio
en el intercambio de energía con el ambiente para evitar el proceso entrópico y afianzar
su carácter organizacional…”. 171
6. “… Diferenciación. La organización, como todo sistema abierto, propende a la
diferenciación, es decir, la multiplicación y la elaboración de funciones que conllevan
también la multiplicación de papeles y la diferenciación interna…”172
7. “… Equifinalidad. Todos los sistemas abiertos, partiendo de diferentes condiciones y por
caminos diferentes, un sistema puede alcanzar el mismo estado final…”. 173
8. “… Límites o fronteras. La organización, como sistema abierto que es, presenta límites o
fronteras, es decir barreras entre el sistema y el ambiente…”. 174
La profundización de los conocimientos sobre los aspectos doctrinarios, conceptuales y teóricos
sobre la organización y sus diferentes escuelas de pensamiento, nos permiten tener una mayor
identidad sobre el tema en investigación.
_________________________
167 Biblioteca Virtual en Administración de Empresas. Donde encontrará artículos sobre
Administración de Empresas, Administración de Personal, Sistema Productivo, Control de Gestión,
Marketing…
168, 169, 170 , 171, 172, 173, 174 Ibid
95
Además, facultan dimensionar las grandes responsabilidades profesionales que llevará adelante en
todas sus acciones el DirCom, como persona natural ejecutora de los distintos procesos que se
lleven adelante en las instituciones o empresas.
Joan Costa:
Dado que Costa es uno de los pioneros teóricos, quizás el más importante, del escenario
contemporáneo del DirCom, se lo menciona en esta parte de la investigación, más aún cuando se ha
formulado un relato cronológico de cómo avanzaron los conceptos de organización y a partir de ahí
conocer cómo se insertó la organización con la comunicación. De allí la valoración de sus
propuestas de pensamiento. Costa, a lo largo de su trayectoria ha identificado al DirCom como el
nuevo profesional de las organizaciones con sus distintas especialidades y responsabilidades,
conocimientos y destrezas, así como sus funciones estratégicas a cumplir.
Recuerdo bien cómo la semilla del actual DirCom fue sembrada a finales de la década de
los 70 en el siglo pasado. Fue en aquella época – menos lejana de lo que parece - cuando
surgió la idea de integrar las comunicaciones (expresión citada inicialmente en: J. Costa, La
Imagen de Empresa. Métodos de Comunicación Integral, Ibero-Europea, Madrid, 1977) La
experiencia en la consultoría corporativa me hizo ver un problema que había que corregir, y
que estaba todavía arraigado a las empresas por la fuerte inercia de la división del trabajo,
la fragmentación de los procesos reducidos a tareas y la disolución de las relaciones de
comunicación internas”. 175
Costa se refiere a que hasta la fecha citada no existía una acción coordinada para los diversos
procesos de comunicación que la organización como tal reclamaba. Esa acción coordinada
implicaba la necesidad de desarrollar planes corporativos cohesionados, conjuntos, debidamente
estudiados, marcados por un interés corporativo empresarial, que otorgue identidad y fortalezca su
cultura organizacional hacia los diferentes públicos a los que estarán orientados sus productos y
servicios. Se trataba, entonces, de otorgarle la uniformidad de actos en una sola política de imagen
y cultura, para evitar “disparos al aire” sin la coordinación debida en el afán de “comunicar la
empresa” (como llama Costa) y apoyar esfuerzos informativos y comunicacionales con el liderazgo
y el peso profesional de un comunicador, con la estampa y responsabilidad del DirCom.
_________________________
175 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 15
96
Pero, este surgimiento de la necesidad de cohesionar los esfuerzos informativos y
comunicacionales (dispersos aún) de las empresas, con el soporte del DirCom, tenían un
antecedente previo, que vino paralelo a estos requerimientos, para construir el escenario profesional
del que hoy se asisten muchas empresas. Costa, en una cita expuesta también en el libro: J. Costa,
“En torno a los años 60 de la Ciencia de las Comunicaciones”, Universitat Abat Oliba, Barcelona,
2008, en un solo párrafo resume ese acontecimiento anterior:
Con el big bang de 1948, el mundo había comenzado a cambiar profundamente. Y a
marcar lo que sería el siglo XXI. En ese año nacía la Cibernética, después teoría general de
Sistemas, y la teoría matemática de la Información o de la Comunicación, que llevarían las
ciencias sociales a la tecnología de la información y culminarían el inicio de ese ciclo con
el lanzamiento de las primeras máquinas de tratar la información (data processing)
comercializadas por IBM con el nombre de computer machines. 176
Con mayor precisión, Costa señala que más adelante - hacia los albores de los años 70´s - ,
trasciende el escenario exacto en el que aparece el DirCom, como consecuencia de un boom
tecnológico propenso a un desarrollo global inmediato de las formas y contenidos para informar y
comunicar. Costa recuerda que fue en Europa, donde surgió el nuevo paradigma:
El que recogía las enseñanzas de la Ciencia de la Comunicación o de la Información y las
nuevas tecnologías. El nuevo concepto conjugó tres factores: 1 dicha ciencia de las
comunicaciones, extraída del mundo académico y ´aplicada´ a la empresa, que llamamos
Comunicología; 2 la incorporación a ésta de las ´ciencias de la acción práctica´ o
Praxeología (Costa, 1999), adaptada a la estrategia y gestión de las comunicaciones
empresariales; y 3 la inclusión de ese paradigma de las nuevas herramientas telemáticas: las
tecnologías de la información y la comunicación, TIC´s. De ese conjunto de ideas y de las
herramientas que conlleva se propició la figura del DirCom, estratega y gestor de la política
y la acción comunicativas; de los activos intangibles transformados en valores
competitivos. 177
Es en esta etapa cuando las responsabilidades profesionales del comunicador social, en un contexto
de creciente desarrollo de las organizaciones, reciben aquel sacudón tecnológico que motivó el
surgimiento de amplios desafíos de crecimiento en lo académico, en suma en el ejercicio
profesional. También se advirtieron requerimientos emergentes en el manejo de los contenidos de
los diversos procesos y productos comunicacionales, que ahora ya reclamaban con mayor
insistencia las organizaciones. ________________________________
176 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 16
177 Ibid … P.p. 17
97
A partir de allí, se evidencian nuevas etapas de acción del DirCom, pero paralelamente también
surgen presuntas especialidades profesionales de relación directa e indirecta con la Comunicación
Organizacional, que terminaron afectando el perfil teórico-práctico del Comunicador Social de las
empresas.
Tardarían varios años, sino un par de décadas, en arribar a territorio latinoamericano aquellas
corrientes de pensamiento y acción, en especial al medio ecuatoriano. Saltó, entonces, la necesidad
de formar profesionales con esta especialidad, mucho más cuando los públicos internos y externos
de las organizaciones crecieron en criterio, crítica y propuestas. Los derechos a disentir, a
cuestionar y a exigir aparecieron con mayor fuerza. Las empresas, a su vez, sintieron la necesidad
de apoyarse en un especialista y reclamaron del aporte del DirCom para asumir las necesidades
corporativas, de productividad y de interrelación con los distintas plataformas vinculadas con la
organización.
98
Capítulo 2: TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Teóricos y Pensadores de la Comunicación Organizacional -
• Abraham Maslow: Su posiciónse suele clasificar en psicologíacomo una "tercera fuerza",ubicándose teórica ytécnicamente entre losparadigmas del conductismo y elpsicoanálisis”.
• Frederick Taylor:“incremento de laproductividad”
98
Capítulo 2: TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Teóricos y Pensadores de la Comunicación Organizacional -
• Douglas McGregor:Teoría X: El trabajo esdesagradable - TeoríaY: El trabajo es unaactividad natural.
•Max Weber: Análisis deinstituciones, estructurasde poder, tipos deautoridad, mecanismosde control en los distintossistemas sociales”
FrederickHerzberg:Factores
Higiénicosen una
empresa:
McClelland: La
Necesidadde Logro
LasEscuelas:
ClásicaRelacionesHumanas y
de losSistemasSociales.
JOAN COSTA:Recuerdo bien
cómo la semilla delactual DirCom fuesembrada a finalesde la década de los
70 en el siglopasado.
98
Capítulo 2: TEORÍAS DE LA ORGANIZACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Teóricos y Pensadores de la Comunicación Organizacional -
• Douglas McGregor:Teoría X: El trabajo esdesagradable - TeoríaY: El trabajo es unaactividad natural.
•Max Weber: Análisis deinstituciones, estructurasde poder, tipos deautoridad, mecanismosde control en los distintossistemas sociales”
99
CAPÍTULO 3
El DirCom: Conocimientos y Destrezas:
- Conocimientos- Conocer a la organización- Desarrollo de la auditoría de la comunicación- Saber de Planificación de la Comunicación- Conocer sobre Comunicación Organizacional y Corporativa- Saber sobre monitoreo, evaluación y control de la Comunicación Organizacional.- Destrezas- Identificar problemas de comunicación en la organización- Buscar soluciones inmediatas- Trabajar en Equipo- Redactar con propiedad.
El DirCom: Conocimientos y Destrezas
Los conocimientos y las destrezas en las organizaciones sobre comunicación apuntan al mismo
horizonte: Encontrar un DirCom con tal profesionalismo y con determinadas habilidades que hagan
de su trabajo la fuente perfecta para el crecimiento de la empresa, su entorno, sus interrelaciones y
redes y ramificaciones que conforman su atmósfera de operación, gestión y servicio. Por ello,
Martha Lucía Buenaventura insiste en su planteamiento de que:
El DirCom debe saber cuándo intervenir, cómo expresar el actuar de su empresa y
de sus públicos; debe saber qué y cuándo es lo importante y priorizar sobre lo
urgente. Este DirCom será el que podrá llevar a su empresa más allá de las simples
ideas; podrá mostrar a su empresa. Para lograr esto deberá aprender no solo de sus
públicos sino también de sus clientes y de las otras empresas; esto le permitirá
tener una visión holística sobre el entorno y no únicamente desde su propia mirada.178
Como se observa, no se trata de un puesto laboral de improvisaciones dentro de la organización,
aunque muchos directivos o mandos de decisión empresarial lo insistan. Tampoco es la
equivalencia de un profesional superado por la mayor jerarquía de otros profesionales con
especialidades intermedias, que desconocen el campo de la comunicación organizacional.
_________________________
178 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la … P.p.68
100
Es la formación académica, la acumulación de experiencias y las habilidades para el uso de las
herramientas comunicacionales que dispone, las características centrales que hacen del DirCom un
actor indispensable en las empresas. El experto en Comunicación Organizacional (DirCom) deberá
estar asistido de una serie de conocimientos académicos y acciones prácticas relacionadas con sus
responsabilidades profesionales. Aquellos parámetros deberán agregarse a una fuente inagotable de
destrezas, que le permitan advertir a tiempo, la oportunidad y el espacio exacto tanto para alertar el
problema comunicacional a solucionar, como para identificar la solución precisa que se aplicará en
un entorno organizacional pre determinado y sobre sustentos investigativos fundamentales.
Véase, a través de los autores a los que se ha acudido, algunas conceptualizaciones que permiten
orientar esta investigación hacia el interés de quienes accederán a este documento de graduación.
Evidentemente, que hay escenarios previos que reclaman alta consideración, antes de las decisiones
sobre comunicación en las organizaciones, y que también caen en el contexto de la capacidad
profesional y operativa del DirCom. El catedrático e investigador argentino Marcelo Manucci, en
la obra compilada “Master DirCom: Los profesionales tienen la palabra”, capitula uno de aquellos
escenarios fundamentales a tomar en cuenta: La identificación del presente y la identidad del
futuro. En realidad el citado autor llama orientación.
Y cita:
Las decisiones e intervenciones innovadoras están enmarcadas en un espacio de
posibilidades que se encuentra entre dos ejes de desarrollo, la orientación hacia el presente
y la orientación hacia el futuro33 ( Battram, Arthur, Navegar por la complejidad {2001})En
este espacio la organización se puede moverse en la búsqueda [de] nuevas posibilidades de
acción y desarrollo. 179
En realidad, el presente y el futuro empresarial definen la pauta del trabajo del DirCom, a base de
los conocimientos y las destrezas que dispone. No es cuestión de indistintamente acumularse de
provisiones teóricas y de elementos prácticos para actuar de forma inmediata en la empresa. La
aplicación de procesos de discernimiento es otro factor a considerar. A partir, precisamente de los
conocimientos profesionales, el DirCom podrá identificar si se encuentra con organizaciones
Contracturadas o Atrapadas (Orientación hacia [el] presente) o está ante empresas Idealistas o
Dinámicas, como en efecto las denomina Manucci en sus aportes teóricos.
_________________________
179 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la … P.p. 76
101
[Por ello] el DirCom tiene un rol clave en el diseño de una estrategia para la búsqueda de
alternativas dentro del espacio de posibilidades. Las organizaciones tienen el desafío de
mirar más allá de sus paradigmas para diseñar un espacio de desarrollo que trascienda la
ruta de sus hábitos. En este espacio está el futuro corporativo. 180
Conocimientos del DirCom:
Por concepto básico, el DirCom deberá constituirse en un estratega multipropósito y multifuncional
para desarrollar su talento profesional en todo el ámbito de las responsabilidades que le competen
dentro de una organización. En la citada obra de los autores Suárez, Bongiovanni, Bustos y Etkin,
denominada “Auditoría de la Comunicación”, se refieren al DirCom, como “el investigador” que
poseerá los suficientes elementos formativos y profesionales sobre tres categorías de
responsabilidad: medios, mensajes y públicos. Frente a aquella comisión tripartita de gestión el
DirCom deberá recordar – añaden – que:
La estrategia de medios permite reconocer los distintos sistemas de medios a través de los
cuales se puede lograr los objetivos de comunicación; es el análisis cuali-cuantitativo del
sistema de medios disponibles”. (Amado Suárez y Castro Zuñeda, 1999: 228). Por otra
parte, cada acción de comunicación con su correspondiente estrategia de mensajes y
medios, estará dirigida a públicos diferentes. Se deberán especificar a qué públicos se
quiere involucrar en cada una de las estrategias diseñadas, determinando también la
jerarquización y prioridad de cada uno. 181
La trilogía públicos-mensajes-medios-, recoge en gran medida la agenda de trabajo del DirCom,
pero también guarda consigo las obligaciones ineludibles que tiene este profesional de la
comunicación ante la organización para la que labora. Sus conocimientos sobre los medios de
comunicación con los que trabajará en directa relación, la preparación teórico-práctica suficiente
para elaborar mensajes debidamente apropiados con los objetivos que se propone la organización y
la identidad plena de los públicos y sus entornos, hacia los que se dirigirá su información, no
admiten reparos. No se concibe a un DirCom con un divorcio o desconocimiento absoluto sobre la
atmósfera de trabajo que rodea a los periodistas y los medios de comunicación a los que sirven.
Tampoco se entenderá la gestión profesional de aquel comunicador sino tiene la preparación
académica indispensable y la experiencia laboral fundamental para entender la estrategia
comunicacional que aplicará en la preparación y difusión de los mensajes institucionales.
_________________________
180 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la … P.p. 77
181 AMADO Suárez Adriana y otros autores. Auditoría de la Comunicación … P.p. 95
102
Y si el DirCom confunde o desconoce los públicos hacia los que dirigirá sus notas de prensa,
trabajará virtualmente “a ciegas” y pondrá en riesgo su puesto de trabajo. Aumentará las
amenazas para la imagen corporativa institucional y su reputación y para el producto, servicio o
intangible que se promocione o se divulgue. Por estar intrínsecamente relacionados los tres
elementos citados aquí (públicos-mensajes-medios) se profundizarán algunos de sus conceptos,
porque se los considera vitales en todo el proceso formativo, de conocimientos y de accionar del
DirCom. Y en ese marco de funciones saltan a la luz otras misiones del saber profesional de este
comunicador. El DirCom apuntará sus conocimientos hacia la interpretación de las distintas
corrientes de pensamiento sobre sus responsabilidades. En esta última obra citada se menciona que
en la comunicación organizacional, vista desde las teorías de la comunicación de imagen, existen
análisis que determinan la presencia de:
… tres grandes paradigmas teóricos que dominan el campo de la comunicación: la
perspectiva funcionalista, que considera la eficacia de la comunicación y la posibilidad de
su observación y mensuración (contemplación o juzgamiento); la interpretativa, que
considera la organización como a una cultura, y que focaliza en lo subjetivo; y la crítica que
tiene un enfoque dialéctico y aborda la organización como un campo de tensión y conflicto
(Kunsch, 2000) 182
En suma, el DirCom estará en plena proximidad con aquellos paradigmas de acción práctica de la
comunicación organizacional, mucho más cuando los ámbitos de acción de las empresas no se
detienen. Por ello, no se aceptan separaciones entre la teoría y la práctica. Estas categorías forman
una asociación indisoluble. En esa perspectiva resulta inentendible que hayan regímenes políticos,
en América Latina especialmente, encumbrados en la administración del Estado, que conciban al
trabajo profesional del comunicador, como la actividad que cualquier ciudadano pueda ejercer, sin
mediar la obligatoriedad de la responsabilidad formativa y académica, como paso previo para el
ejercicio de esta profesión. Por ende, tampoco admiten la exigencia de la militancia gremial como
práctica de tutela profesional al ejercicio profesional de la comunicación.
En el caso del DirCom, la exigencia académica y la formación práctica, sumada a los
conocimientos experimentales por su ejercicio profesional, son irrenunciables e inseparables. Las
empresas y organizaciones, de cualquier naturaleza, entenderán aquello como un todo. No hay
reparos ni reemplazos. De ahí la importancia del especialista en la empresa, así como su valoración
y apoyo, para el ejercicio pleno de sus actos profesionales.
_________________________
182 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 95
103
Capítulo 3: El DirCom – Conocimiento y Destrezas –
FormaciónProfesional
• Conocimientos Académicos - Conceptuales• Estratega Multipropósito - Generalista y Polivalente
EspecialidadExterna
• Preparación Multifuncional: financiera y administrativa deprocesos, técnicas, tecnológicas, gestión del talento humano,etc.
• Conocimientos en Medios de Comunicacion
EspecialidadComunicativa
• Capacidad Profesional en elaboración de mensajes• Identidad de los diferentes públicos: identificación y
segmentación.
DIRCOM
CONOCIMIENTOS
103
Capítulo 3: El DirCom – Conocimiento y Destrezas –
• Conocimientos Académicos - Conceptuales• Estratega Multipropósito - Generalista y Polivalente
• Preparación Multifuncional: financiera y administrativa deprocesos, técnicas, tecnológicas, gestión del talento humano,etc.
• Conocimientos en Medios de Comunicacion
• Capacidad Profesional en elaboración de mensajes• Identidad de los diferentes públicos: identificación y
segmentación.
DIRCOM
CONOCIMIENTOS
103
Capítulo 3: El DirCom – Conocimiento y Destrezas –
• Conocimientos Académicos - Conceptuales• Estratega Multipropósito - Generalista y Polivalente
• Preparación Multifuncional: financiera y administrativa deprocesos, técnicas, tecnológicas, gestión del talento humano,etc.
• Conocimientos en Medios de Comunicacion
• Capacidad Profesional en elaboración de mensajes• Identidad de los diferentes públicos: identificación y
segmentación.
DIRCOM
CONOCIMIENTOS
104
Los paradigmas del DirCom:
Las capacidades de discernimiento, de contemplación, de juzgamiento de los escenarios previos
que circundan a la organización, mucho antes de la aplicación de los distintos procesos de
comunicación, parecerían ser destrezas antes que conocimientos sólidos de pertenencia absoluta en
la agenda de trabajo del DirCom, en su etapa de ejercicio profesional en una institución. Pero, estas
capacidades aparecen antes de las necesarias habilidades del profesional. Porque si no posee
conocimientos formativos, de adiestramiento profesional y de ejercicio práctico los elementos de
discernimiento y juicios de valor acusarán debilidades que lo proyectarán al fracaso de sus distintos
planes. Es el paradigma teórico funcionalista sobre el que necesariamente trabajará el DirCom.
El paradigma teórico interpretativo: Denota que este profesional conocerá con profundidad la
cultura organizacional de la organización para la que trabaja. En aquella cultura se encontrarán los
distintos elementos de personalidad, percepción institucional, calidad en la atención y en la
oportunidad de entrega de los servicios institucionales que caracterizan a la organización ante sus
públicos internos y externos. Hay que identificar en su totalidad a la cultura organizacional. Se trata
de conocer a nuestra casa laboral por dentro y fuera de ella, saber cómo es interpretada por los
públicos, qué vertientes de personalidad transmite, cómo quisieran verla sus usuarios y qué
cambios está dispuesta a afrontar para llegar al nivel ideal.
El paradigma teórico crítico se explica casi por sí solo. El DirCom estará en la capacidad de
generar espacios de autocrítica a su labor para fortalecerla o reorientarla. Admitir el error,
corregirlo a tiempo, planificar con solvencia, entre otros, serán los factores que levantarán la crítica
constructiva en el trabajo del DirCom. Pero, una crítica se sustentará debidamente cuando este
profesional demuestre sostenibilidad formativa en sus conocimientos profesionales y la aplicación
exacta de sus propuestas con oportunidad y solvencia.
La importancia de la Auditoría de la Comunicación
Durante el proceso de investigación se ha advertido la alta injerencia e importancia que reciben los
procesos de comunicación, información, difusión, publicidad y marketing, cuando estos se
sostienen en planes de investigación previos sobre la organización, que permiten determinar con
valiosa exactitud los caminos por los cuales se orientarán las acciones de comunicación en las
organizaciones. Por ello, aquí se quiere destacar el papel que juega la Auditoría de la
Comunicación Para tal efecto, nos apoyamos en las apreciaciones teóricas que formula Adriana
Amado Suárez y otros, en el libro citado ya.
105
La metodología de investigación conocida como auditoría de comunicación permite evaluarel fenómeno comunicacional desde un modelo que investiga todas las herramientas que seusan para vehiculizar los mensajes institucionales (publicidad, prensa, comunicacióninterna, comunicaciones comunitarias, entre otras), describiendo las prácticascomunicativas desarrolladas en un mismo momento. En las organizaciones, la investigaciónde éstas prácticas suele quedar en manos de sus ejecutores, muchas veces de maneraseparada. Así el responsable de comunicación puede contar con una investigación derecordación de una campaña publicitaria, una encuesta de clima interno para valorar si estácomunicándose con sus empleados de manera adecuada y datos sobre la imagen pública dela institución. Ninguno de estos informes por separado da el resultado de la comunicacióntotal, que tampoco se encuentra en la agregación de estos datos. La idea de la auditoría espoder articular los distintos análisis en una evaluación integral de las prácticas decomunicación.183
La auditoría de la comunicación en las organizaciones es la herramienta de aplicación directa a los
planes de acción del DirCom. Conocer a la institución implica: climas laborales para la definición
de los senderos de la comunicación corporativa interna; interrelaciones con los stakeholders para el
establecimiento de los parámetros y programas de comunicación organizacional externa. Y
adicional a ello, lograr la plena identidad con las acciones tangibles y valores intangibles de la
empresa, advertir sus méritos, valorar su reputación corporativa y, proyectar las tareas mediáticas
de la organización, sobre la base del plan operativo anual y el programa general de crecimiento.
El objetivo fundamental de la auditoría de comunicación es revelar el estado de lascomunicaciones de una institución o personaje público a partir de la identificación,catalogación y sistematización de las distintas variables intervinientes, de modo de elaborarluego un diagnóstico de la comunicación. Este es un insumo fundamental para evaluar loactuado, mensurar la eficacia de las distintas tácticas que conforman el plan general decomunicación, generar un diagnóstico para reorientarlo o elaborar una nueva estrategia decomunicación, entre otras instancias. Es decir, la auditoría de comunicación se aplica paraidentificar , clasificar, analizar y evaluar las instancias y prácticas comunicacionales de unainstitución y ofrecer, en segundo término, alternativas de acción. 184
Entonces, no se podrá prescindir de este principio metodológico, a menos que dentro de la empresa
se procure emprender un trabajo cuestionablemente superficial. La aplicación de encuestas, la
técnica de la observación, las entrevistas, los sondeos de opinión e inclusive la “contracultura” en
las organizaciones (el benevolente y procaz chisme) favorecerán al proceso de identidad previa
respecto del entorno global de la empresa.
_________________________
183 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p.40
184 Ibid. P.p. 43
106
DIRCOM: Conocimientos de auditoría –
Evaluar a laOrganización Investigarla Vehiculizar mensajes
Describir prácticascomunicacionales
Contar coninformacióninstitucional
Valorar el climalaboral
Articular los procesosde la Organización
con la ComunicaciónOrganizacional
AUDITORÍA DE LACOMUNICACIÓN118
Permite:
107
Auditoría de la Comunicación: Corrientes Teóricas Entre esas corrientes se cita a la misma
autora Amado Suárez Adriana (… y otros), apoyados en el pensamiento crítico de Federico
Varona Madrid en “Las auditorías de la comunicación organizacional, desde una perspectiva
académica estadounidense”, Ponencia presentada en el Seminario-Taller Latinoamericano sobre
formación para la Comunicación Organizacional, Santafé de Bogotá, 8 al 13 de Noviembre 1993.
Por cierto, según la dirección electrónica http://www.musimundo.com/producto-
4799900132815~La-intervencion-apreciativa.aspx Varona Madrid escribió recientemente:
“Intervención Apreciativa”, obra está dirigida a una variedad de públicos peroespecialmente a directores y gerentes de empresas y organizaciones, directores decomunicación interna y de recursos humanos, profesores y estudiantes de comunicaciónempresarial u organizacional y de sociología de las organizaciones, y lectores en general.Su propósito es ofrecer una manera nueva de transformar las organizaciones y empresas detal modo que sean capaces de responder a las exigencias de la sociedad de hoy, partiendo delo bueno que ya tienen. La intervención apreciativa. Varona Madrid Federico 185
Aquellas teorías las hemos resumido así:
Perspectiva Funcionalista: Los objetivos de las auditorías de la
comunicación podrían ser los siguientes:
- Evaluar la estructura interna formal e informal del sistema de comunicación de
la organización y de los diferentes canales de comunicación.
- Describir los sistemas y procesos de comunicación
- Analizar los sistemas y procesos de la comunicación de la organización con
aquellas entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Y sus resultados podrían aplicarse luego a:
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de comunicaciónorganizacional.
Considerar el impacto que tienen los procesos de comunicación en lasatisfacción en el trabajo, en la productividad y en el compromisoorganizacional.
Promover cambios en el sistema de la comunicación. 186 ______________
185 Biblioteca Virtual sobre Conceptos en Auditoría de la Comunicación. VARONA MADRID Federico, con artículos en su libro sobre “Intervención Apreciativa”
en las organizaciones. Su comercialización se oferta en en el linik: Quienes Somos | Atencion al Cliente | Terminos y Condiciones | Venta Telefonica y Atención al
cliente: 0810 888 5555 Venta Corporativa: 4555-0340 | Dejanos tu CV | Copyright 2007 | Compra sujeta a disponibilidad de Stock Portal Web: www.musimundo.com
Leer más y puede ser vista en la página: http://www.musimundo.com/producto-4799900132815~La-intervencion-apreciativa.aspx. Consulta 23 Noviembre 2011. No
dispone de tiempo de caducidad.
186 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 43
108
El uso de esta corriente funcionalista, conforme la descripción señalada, es de fundamental apoyo a
un proceso de auditoría de la comunicación en las organizaciones, al inicio de esta etapa. Se trata
de un planteamiento para una acción inmediata y luego de la ejecución de un proceso de evaluación
de los resultados alcanzados, proceder a desarrollar programas relativos al cambio de la
comunicación en la empresa.
Perspectiva Interpretativista: El análisis de auditoría de comunicación
serviría para:
- Sistematizar las distintas producciones comunicacionales principalmente en lo quehace a producciones simbólicas.
- Evaluar los procesos de creación y desarrollo de las producciones comunicacionales.
Sus conclusiones podrían aplicarse luego a los objetivos específicos del abordaje interpretativoque considera:
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento ydesarrollo de la cultura de una organización.
Entender la vida organizacional y el papel de la comunicación desde laperspectiva de los miembros de la organización. 187
La interpretación de los resultados obtenidos tras la fase investigativa permitirá orientar claramente
los cambios a ejecutarse o los planes de acción a poner en marcha. La etapa interpretativa se
sujetará a los resultados logrados. No obstante, la cultura organizacional tendrá su peso en las
decisiones tácticas y en los procesos de desarrollo de la comunicación.
Perspectiva Crítica: El estudio permitiría sistematizar las prácticas de
comunicación existentes, en sus diferentes manifestaciones, con el
objetivo de fundamentar los objetivos que suelen considerar los
estudios críticos, tales como:
- Identificar los procesos de distorsión de las diferentes formas de comunicaciónen la organizacional [sic]
- Evaluar las técnicas manipulativas de la comunicación.- Analizar los intereses creados que sirven a los procesos de distorsión de la
comunicación- Promover los cambios necesarios en las prácticas de comunicación para
eliminar toda forma de opresión y manipulación que existen en laorganización. 188 _________________________________
187 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 44
188 Ibid
109
Paradigmas teóricos:
PerspectivaFuncionalista: Eficacia de
la comunicación yobservación
PerspectivaInterpretativa: Laorganización como
cultura
PERSPECTIVAS DEANÁLISIS DEAUDITORÍA
AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
109
Paradigmas teóricos:
PerspectivaFuncionalista: Eficacia de
la comunicación yobservación
PerspectivaInterpretativa: Laorganización como
cultura
Perspectiva Crítica: Laorganización como uncampo de tension y
conflicto
PERSPECTIVAS DEANÁLISIS DEAUDITORÍA
AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
109
Paradigmas teóricos:
PERSPECTIVAS DEANÁLISIS DEAUDITORÍA
AUDITORÍA DE LA COMUNICACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN
110
Otros valores de la Auditoría de la Comunicación
Estamos claros que un factor fundamental del profesionalismo que asistirá al DirCom
permanentemente, hace relación a su preparación sobre procesos de auditoría de la comunicación.
También es cierto que ésta metodología no solo se aplica cuando inicia la gestión el DirCom en la
organización. Además se recomienda su ejecución hacia la mitad de su tarea y hacia el final de
cada plan o proceso comunicacional en marcha. Mediante estas acciones ejercerá un monitoreo
constante y una evaluación orientadora de sus tareas y la ejecución sólida de acciones futuras. Para
tal efecto, el DirCom entenderá e interpretará las respuestas a preguntas básicas antes de aplicar un
proceso de auditoría de la comunicación. Su formación académica y su accionar práctico
profesional le permitirá conocer:
¿Qué se quiere realizar con la auditoría y cuál es el alcance? ¿Cuáles son los
objetivos generales y específicos? ¿En qué plazos se quiere lograr y con qué
recursos?¿Qué cambios se quieren lograr y con qué propósitos?¿Están definidos los
objetivos claramente?¿Determinan el ámbito de la realización?¿Son viables y
factibles los objetivos propuestos? 189
Las nuevas tecnologías en la Auditoría de la Comunicación:
Los conocimientos del DirCom y la aplicación de procesos de auditoría de la comunicación,
sumado al necesario uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación, tic´s, no
solamente se circunscriben hacia lo estrictamente inmanente de su vocación y formación
profesional tradicionales. Aquella capacidad necesariamente deberá estar vinculada hacia el campo
de las nuevas tecnologías, tema que se lo relaciona con cierta frecuencia a lo largo de este proceso
investigativo. El análisis previo de las disponibilidades de las tic´s y su aplicación en anteriores
procesos en la empresa, le permitirán tener una dimensión mucho más amplia de cómo se usan las
herramientas disponibles para la comunicación organizacional en la institución. La importancia de
este aspecto puntual en la gestión del profesional se advierte claramente en el citado libro
“Comunicar para Crear Valor – La Dirección de Comunicación en las Organizaciones”, de José
Ignacio Bel Mallén (Coordinador), quien al referirse a la incursión del internet en las actividades
diarias de la humanidad y de forma específica en el área del especialista de la Comunicación y su
empresa, muy claramente señala un hecho irrefutable:
__________________________
189 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 63
111
“Para los profesionales de la comunicación y las relaciones públicas, Internet ha
supuesto un fenómeno sin precedentes, tan solo comparable a la invención y
expansión de la radio y la televisión. Un fenómeno que, paradójicamente y desde el
punto de vista de la comunicación corporativa, ofrece tantas oportunidades y
vanguardistas herramientas de interacción como amenazas a tener en cuenta” 190
La actividad informativa y comunicacional se identificará ineludiblemente con las nuevas
tecnologías de la información y su apoyo al desarrollo de la comunicación en las organizaciones
no tiene parangón. Pero, no se comprende por qué se podrían engendrar herramientas amenazantes
a la actividad del comunicador, especialmente del profesional corporativo; mientras la ética, la
moral, el buen desempeño, los conocimientos profesionales estén en constante acción pre meditada
positiva, impedirán que la actividad diaria del DirCom pueda verse marcada por hechos que no se
constituyan en riesgos para la gestión. El problema quizás aparezca ante las constantes amenazas
de otras corrientes profesionales o periodistas espontáneos que sin mediar espacios de pre
meditación alguna se lanzan desde un ordenador con internet a desarrollar acciones informativas
con supuesto tinte profesional. Que está amenazada la reputación de las empresas, puede ser una
afirmación extremadamente exagerada. Las mismas herramientas en contrapunto pueden
convertirse en alternativas de solución. Por la misma razón, mientras mayor sea el conocimiento
previo – mediante auditorías - que sobre ellas tenga el profesional, más amplio será el horizonte de
oportunidades de solución frente a conflictos o crisis comunicacionales que deba enfrentar en el
ejercicio permanente de su gestión. El DirCom, por tanto, poseerá los suficientes conocimientos
para advertir que:
Conscientes, por tanto, de la peligrosa ambigüedad de Internet, caracterizada por sus
múltiples oportunidades de comunicación y amenazas, debemos procurar establecer y
desarrollar unas pautas de actuación y herramientas digitales que permitan mantener un
diálogo virtual, fluido y fiable con nuestras audiencias clave, ya sean medios de
comunicación, consumidores, clientes o empleados de nuestra compañía 191
Los objetivos de comunicación y las demandas de información que tengan nuestras organizaciones
serán determinantes para visualizar los componentes académicos indispensables y los
conocimientos fundamentales que deberá tener el DirCom, a la hora de iniciar su tarea.
_________________________
190 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 363
191 Ibid
112
El DirCom: Demanda empresarial emergente:
Más precisamente, el autor Fernando Martín Martín en el citado libro “Comunicación Empresarial
(Corporativa) e Institucional”, determina con bastante proximidad las demandas actuales de
comunicación de las organizaciones y la empresas. A partir de allí, puntualiza los conocimientos
específicos de los que estará asistido el DirCom en sus funciones profesionales. Y apunta que:
Debido a la complejidad actual de toda actividad empresarial e institucional y a suscambios permanentes para sobrevivir ante la gran competencia existente en el mercado, encualquier organización: empresa, institución pública o privada, partido político, cámara decomercio e industria, pymes, fundación, confederación empresarial… es imprescindible,hoy en día, que exista la figura de un profesional de la Comunicación (Dircom), que dentrode esa empresa o institución: defina (conozca) la política comunicativa (objetivos),establezca un plan o estrategia de comunicación necesaria (cree, coordine, analice,desarrolle, difunda y controle la emisión de mensajes internos y externos, y técnicasrápidas, rigurosas y veraces) para cada caso y asuma la responsabilidad final de la Imagencorporativa/institucional de la organización, ante sus públicos internos y externos, a travésde los medios de comunicación y generando salas de comunicación on-line que agilice sulabor comunicativa y consigan ser el referente social de su sector de actividad”. 192
Así se podría interpretar la importancia y las funciones básicas, esenciales en su operatividad, que
cumplirá el DirCom en la empresa. En la cita quizás no se otorga la valoración correspondiente al
posicionamiento orgánico y administrativo al interior de la empresa. Se quiere decir que ocupará
una posición estratégica y de alta gerencia reconocida por la comunidad directriz de la
organización. De no existir ese valor agregado a su formación, su relegación empresarial será
inminente. Y se insiste en que el DirCom:
Para conseguirlo [entre otras cosas] “debe tener un gran poder de síntesis, una ampliafluidez mental, ser un experto y hábil comunicador, estar totalmente integrado en la culturacorporativa/institucional de la organización a la que sirve y dependiendo directamente de suAlta Dirección, es decir, ´aquel profesional que elabora un determinado plan o estrategiade comunicación coordinando posteriormente las diferentes técnicas y medios decomunicación que entran en acción, para llevarlo a cabo, comunicando lo que sucede y suscausas´ 193
Se habla, entonces, de aquel comunicador con sólidos conocimientos de estratega de la
comunicación, con conocimientos profundos de las técnicas de persuasión, evaluación, monitoreo y
control de los diferentes procesos de la información y comunicación que ponga en marcha en su
organización.
_________________________
192 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p.73
193 Ibid
113
Su conocimiento y sus vínculos informativos con los medios de comunicación y sus periodistas le
otorgan mayor sostenibilidad en sus acciones. En esta parte de la investigación, necesariamente
conviene ser reiterativos en perfilar los conocimientos del DirCom y más adelante se hará lo mismo
con sus destrezas. Este profesional, entonces se convertirá en una arma de gestión empresarial e
institucional, pero no como un sistema de incursión abrupta para atacar cualquier problema de
comunicación que se presente en la empresa. La jerarquía profesional que alcanza el DirCom
dentro de la organización lo han vuelto imprescindible. Y, si persiste la ceguera de su negación, la
subvaloración de sus acciones y la limitación de sus tareas en las instituciones, allí sí se convertirán
en armas absolutamente perjudiciales para todo proceso de comunicación organizacional que se
pretenda llevar adelante.
Conocer la organización:
Si antes se señaló que gran parte de los requerimientos informativos y comunicacionales de la
organización eran fundamentales para determinar los conocimientos profesionales y prácticos del
DirCom, hoy se enfatizará en la necesidad de que éste profesional deberá conocer a fondo a la
organización para la que sirve. Ya se lo mencionó antes, cuando se habló de la auditoría de la
comunicación, como parámetro central de medición y conocimiento de la organización. Lo
contrario implicará emprender un trabajo especializado en una empresa a la cual no se la conoce, se
ignora su entorno social, se desconoce sus problemas comunicacionales, no se comprende su
cultura organizacional. Pero, no se trata de ir por ese camino. Los diversos autores de las obras que
se revisaron coinciden en afirmar que aquel conocimiento de la organización deviene de una etapa
previa al inicio de sus acciones. Es decir, antes de empezar la ejecución de su planificación
estratégica, el DirCom se interesará por identificar el contexto empresarial en dónde iniciará sus
jornadas. En documentos académicos de la autoría de la Dra. Martha Lucía Buenaventura, ,
durante las clases de Maestría en Comunicación Organizacional, en la Facultad de Comunicación
de la Universidad Central del Ecuador 2010-2011 se advirtió con claridad las recomendaciones
fundamentales que se deberán cumplir para identificar a la organización, antes del proceso de
desarrollo del trabajo profesional asumido y encomendado. Se trata de una biografía institucional
con datos históricos, legales, administrativos, de mercado, de consumo, de interrelaciones. En
suma, identificar a la empresa para llevar sin sobresaltos cualquier proceso de información,
comunicación, publicidad, marketing, Para tal efecto, menciona cinco parámetros centrales:
01.Datos históricos (de la organización)
- Fecha de creación o fundación
- Fundadores
- Motivos por los cuales la crearon
- Localización
114
- Clase de empresa según:
o Actividad o función social
o No. de propietarios
o Jurídicamente
o Forma de asociación
o Tamaño
Narrar primeras experiencias financieras o sociales
Origen de nombres y marcas
Posición en el mercado
05. Desarrollo:
Etapas de desenvolvimiento
Proyección
Competencia y ubicación entre ellos/ellas
Volumen de oferta vs demanda (ventas)
06. Organización general:
Visión, misión, objetivos
Organigrama
Flujograma
Políticas
Procedimientos
Reglamentos
Incentivos, escalafones y salarios
Sucursales, filiales o agencias
(Manuales de procedimiento y de gestión)
07. Sistema de oferta: (En caso de empresas de productos y/o servicios)
Sistema de Publicidad
Forma de pago
Sistemas de crédito
Sistema de venta
Medios
Argumentos para posicionamiento
08. Producción y servicio (Para empresas con procesos operativos)
Capacidad productiva
Programas de producción
Exclusividad
Clases de productos o servicios
Servicios extras
Valores agregados” 194 _____________________________________
194 BUENAVENTURA Martha Lucía. Módulo Comunicación Organizacional y Relaciones Públicas. Facultad de Comunicación. Universidad Central del Ecuador.
Quito. Diciembre 2010.
115
El autor Marcelo Manucci, anteriormente citado, señala que una vez que el DirCom conoce los
objetivos, la experiencia, la innovación y las metas de la organización, viene la identidad del
proyecto estratégico, los escenarios corporativos, la gestión del conocimiento y el posicionamiento.
Todo centrado hacia la figura del DirCom y de la Organización. De repente, no existe un pre
establecido orden de desarrollo de cada uno de los factores señalados. Pero, son trascendentales
para el conocimiento de la empresa.
Manucci agrega:
El DirCom debe generar a partir de los significados esenciales que mueven estas fuerzas,
procesos y programas de comunicación para mantener la participación, la pluralidad de
percepciones, el compromiso, el conocimiento y la imagen en los diferentes públicos. A
partir de los significados que mueven los objetivos corporativos, el DirCom puede
gestionar:
- Factores de Reputación y Buen gobierno corporativo
- Programa de desarrollo de valores corporativos
- Diseño, comunicación e integración del Proyecto estratégico corporativo. 195
____________________________
195 COSTA Joan, Editor. Y varios Autores. Master DirCom – Los profesionales tienen la … P.p. 81
116
Conocer a la Organización –
DatosHistóricos:
Que recojan loshechos más
trascendentes ysu trayectoria de
serviciosciudadanos
DesarrolloOrganizacional:Todo el orgánico-operativo de ella ysu nivel de gsetión
empresarial
OrganizaciónGeneral:
Etapasadministrativas y
de operacióngerencial con eltalento humano
disponible
Sistema deoferta de
publicidad ydifusión:
Especialmente paraempresas que
ofertan productos y/ o servicios
Producción yServicios:
Para empresas conprocesos
operativos
Parámetros deConocimiento
117
El Dircom como Investigador:
Es necesario destacar que una misión básica en la gestión del profesional es tener la capacidad
investigadora de los distintos procesos que pondrá en marcha. Más aún, si se trata de “conocer a la
organización”, al iniciar su etapa de aporte profesional en la organización. El proceso investigativo
se centrará desde adentro, para el caso específico de la cultura organizacional, por más deficiente,
compleja e inexistente que aparezca a primera vista. Joan Costa, en su Libro El DirCom estudiado
aquí, relata la gestión de investigación en las organizaciones, desde la instancia de la experiencia
laboral cuando apoyó el proceso de creación de la transnacional española Repsol. Allí precisa que:
La temática del estudio que empezaría con la investigación interna (de la organización),
comprendía los siguientes capítulos: la Comunicación horizontal y descendiente/ascendente en los
ámbitos técnico-profesional, socio-laboral y corporativo” 196
Si se examinan escenarios hacia concepciones teóricas de la importancia de la investigación como
misión central entre las responsabilidades profesionales del DirCom, cuando se posiciona en la
organización, se destacará una apreciación teórica con bastante precisión que la menciona
Fernando Martín Martín, en su mentada obra “Comunicación Empresarial (Corporativa) e
Institucional – Direcciones de Comunicación y Prensa/Consultoras – Agencias de Comunicación y
Relaciones Públicas. Y destaca:
Teniendo en cuenta que la Metodología de Investigación es ´el procedimiento que sigue
cada ciencia para averiguar y descubrir la verdad científica´ en toda actividad empresarial e
institucional es imprescindible desarrollar de manera concreta y pormenorizada
permitiéndonos posteriormente aplicarla a cada una de las fases o acciones de la
Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional. 197
Tipos de Investigación en las organizaciones:
Son interesantes las formulaciones teóricas que plantea este autor, pues desde un punto de vista
conceptual recomienda inclusive los pasos a seguir para desarrollar la capacidad investigativa que
deberá tener el DirCom en la organización. Destaca que hay que partir de una Investigación Básica
(Conocimiento y Teorías) y una Investigación Aplicada (Resolver problemas prácticos). La primera
de ellas, según Martín Martín consta de las siguientes fases: (Lo subrayado es cita textual)
_________________________
196 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 138
197 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p.67
118
Investigación Básica:
- Concebir la idea de investigación (Es decir identificar las razones que motivarán
determinado proceso de investigación en la organización)
- Plantear el problema de investigación (Establecer los factores que motivan el estudio y
formularlo sobre la base de un escenario investigativo previo que nos permita con justeza
trasladar el problema de comunicación a un proceso investigativo)
Estableciendo los objetivos (que no podrán excederse en número, pues mientras más
precisos y concretos, mejores resultados se obtendrán.
Desarrollando las preguntas (a quién vamos a preguntas, qué vamos a preguntar, cómo lo
vamos a hacer, son asignaciones previas a tomar en cuenta)
Justificando la viabilidad de la investigación (factores que determinan las motivaciones del
estudio, el planteamiento del problema y los eventuales caminos de solución a concretarse
si la investigación al final lo recomendase) (Tomado del autor: Hernández Sampieri, R. y
otros. Metodología de la Investigación. México, Edit. McGrawHill, 1991, pp. 50-55)
- Elaborar y construir el marco teórico (conocimiento de los hechos)
Acceso a las fuentes básicas (bilbiográficas, hemerográficas, , digitales, audiovisuales, …)
Análisis y selección de información
Obtención de datos útiles
Definición de tipología de investigación:
Básica
Aplicada
- Establecimiento de hipótesis. 198
Hasta aquí, podría señalarse, que se han establecido las concepciones teóricas de la comunicación
organizacional para superar o incorporar en la organización. Martín Martín llama a este inicia
planteamiento como la “Investigación Básica”, que esencialmente – como hemos visto – se
constituye en la etapa primaria teórica de la investigación, y de su sólida formulación dependerá el
éxito del proceso a seguir.
_________________________
198MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 67
119
Investigación Aplicada:
La Investigación Aplicada, en la que Martín Martín, recomienda las siguientes consideraciones,
que en esencia significa “aplicarla en la práctica a un caso real”. Aquí las fases a seguir:
Detectar variables y definirlas (Variables: son términos diferentes que definen el análisis dela sociedad – edad, sexo, condición social, hábitos de consumo, …)
Seleccionar el diseño apropiado
- Experimental (práctica)- No experimental (laboratorio)
Seleccionar la muestra y contrastar (opinión pública y expertos en la materia)
- Determinación del universo (público objetivo interno y externo)- Extracción de la muestra (dependiente porcentualmente de las variables y del universo)
Recuperación de los datos:
- Elaboración de un cuestionario o instrumento de medición.- Abierto- Cerrado- Cálculo de fiabilidad del cuestionario (porcentaje de error del universo)- Codificación correlativa de los datos.- Creación del Banco de Datos
Analizar los datos finales (porcentuales y globales) Elaboración y presentación de informe con Conclusiones (Tesis) Control, seguimiento y evaluación de resultados. 199
En adelante, se establecerá que el DirCom ha cumplido con un paso científico fundamental, en el
ejercicio pleno de sus funciones. Uno de ellos es liderar procesos de investigación dentro de la
organización. La idea central es aplicar investigación para identificar un problema de comunicación
en la empresa y a partir del estudio en cernes, determinar los caminos de solución.
Diagnóstico y Auditoría:
Una panorámica global sobre de las responsabilidades investigativas del DirCom en las
organizaciones, exige la aplicación de sistemas de Diagnóstico y Auditoría. Nos apoyaremos en la
obra “Auditoría de Comunicación – Un método de análisis de las comunicaciones públicas”, de
Adriana Amado Suárez y otros autores, para describir con justeza el estudio del tema.
_________________________
199 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p.68
120
Hay una descripción muy propia sobre lo que implica la Auditoría en la organización: “Una
auditoría es un procedimiento que permite describir y analizar las comunicaciones de una
institución”. 200 Debe encontrar las condiciones e interrelaciones que se configuran en el escenario
comunicacional de la empresa. Es decir, no solo identifica los contenidos de un universo
institucional, sino también conoce cómo se integran y funcionan las partes que lo componen. La
auditoría, por tanto, identifica públicos, cultura, imagen, productos, servicios, responsabilidad
social empresarial, etc.
Su objetivo es relevar [revelar] el estado de las comunicaciones de una institución a partirde la identificación y sistematización de las distintas variables de comunicacióninstitucional. La auditoría tiene dos dimensiones: una diagnostica y otra de plan correctivoo recomendaciones. Es decir, la auditoría de comunicación se aplica para identificar,clasificar, analizar y evaluar las instancias comunicacionales de una institución y ofreceralternativas de acción a través de un plan correctivo. 201
Cuando hay la referencia sobre la necesidad de que el DirCom “conozca a la organización” antes
de su etapa de gestión profesional, desde éste análisis es necesario que aplique una auditoría de la
comunicación organizacional en la empresa. Y, las recomendaciones apuntan hacia qué camino
deberá asumir el DirCom para cumplir con esta tarea previa. Pero, ¿estas propuestas tienen
aplicación genérica en todas las organizaciones? La respuesta es: Sí.
“La investigación de auditoría es aplicable a cualquier organización que posea ciertaexposición pública en cualquiera de sus públicos. Idealmente, el contacto con losmiembros de la institución permitirá un desarrollo del trabajo más completo y exhaustivo.Sin embargo, no es condición excluyente, pudiéndose por ejemplo realizar unainvestigación de instituciones que ya no tengan presencia pública, pero que la hayan tenidoy que ofrezcan material de evaluación suficiente”. 202
Martha Lucía Buenaventura en una conferencia, en el marco del III Congreso Internacional de
Comunicación Organizacional, en la Universidad Javeriana, Bogotá, Colombia, hace una analogía
para definir el verbo conocer:
“En un pasaje bíblico sobre María se dice: ´No conocía varón´. Cuando se analiza el texto,lo que significa es que no había tenido relaciones sexuales con ningún hombre. Unarelación sexual permite a los dos, saber más allá de las reacciones, los olores, las emocionesdel otro. A eso nos referimos cuando hablamos de conocer a la organización”. 203
200 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 61
201 - 202 Ibid P.p. 62
203 BUENAVENTURA Martha Lucía. III Congreso Internacional de Comunicación Organizacional. Universidad Javeriana. Bogotá, Colombia, Abril 2011. Consulta
en Biblioteca Particular
121
Auditoría: antes, durante y después:
La auditoría no solamente aplica, desde el punto de vista de la conveniencia institucional, al inicio
de la tarea del profesional en la empresa. También se recomiendan sus beneficios en la etapa
intermedia de la ejecución de un Plan de Comunicación, pues permitirá trabajar en pro del
horizonte pre fijado para la acción, o en el cambio de timón para la reorientación debida del mismo
proceso. O como se afirma en la última cita: de igual forma lo requieren las empresas que no
tengan presencia pública, pero que por su condición reclaman de reputación, imagen corporativa.
En aquel diagnóstico, como etapa previa de una auditoría hay que tomar en cuenta algunos aspectos
puntuales, que recomiendan los especialistas. Se trata de la aplicación de ejes de investigación
transversales, que nos permitan dimensionar el estado de la cuestión de la problemática
comunicacional de la organización. Y se insiste:
“Un diagnóstico consiste en diferenciar los elementos que componen una problemática de
comunicación institucional, desagregarlos y analizarlos en contextos. En palabras de
(Daniel) Prieto Castillo, significa leer situaciones sociales desde lo comunicacional (Prieto
Castillo, 1992:21). De esta manera se establecerá un diagnóstico de las siguientes variables:
Identidad, Comunicación, Públicos, Posicionamiento e Imagen”. 204
Auditoría de la identidad organizacional:
Daniel Prieto Castillo, de nacionalidad argentina y comunicólogo de los años 80, desde la instancia
dorada del CIESPAL apoyó procesos de cambio en los contenidos de investigación de la
comunicación, y se constituyó en un motor permanente de nuevas ofertas bibliográficas en ese
campo. Finalmente, la identidad institucional, es otro factor a estudiar en procesos de auditoría. Se
advertirá en primera instancia que la identidad de una organización puede acusar deterioros, o
simplemente que se halla en su máxima expresión de popularidad, identificación y reconocimiento.
Sin embargo, la identidad institucional exitosa puede ser efímera porque uno de los servicios que
presta acusa problemas de atención al cliente. Un diagnóstico oportuno respecto de su situación, de
la sensibilidad pública que tiene, permitirá advertir correctivos indispensables.
“Tal como el documento de identidad de una persona presenta rasgos y características
propias del individuo, lo mismo sucede con la identidad de una institución, que define e
integra aspectos específicos referidos a diseño gráfico, valores, atributos, discursos y
virtudes propios de cada organización.
____________________________
204 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 64
122
Para algunos autores la identidad es la personalidad de la institución, ya que indica losrasgos particulares que la hacen única y diferente a las demás. La identidad es el elementoque menos varía de la institución, puede haber cambios de algunos elementos (como porejemplo la identidad gráfica, colores institucionales, etc.) pero es muy poco probable queuna institución varíe constantemente el nombre, las pautas culturales, su misión o visión,solo por mencionar algunas”. 205
Los procesos de auditoría de la comunicación, como se describe, permiten encontrar los rasgos
esenciales de la empresa en todos sus frentes de interrelación. Porque una organización no se halla
en estado de postración. Es dinámica (o por lo menos, debe serlo), evolutiva, cambiante, en
constante movimiento y acción. Por tanto, está sujeta a múltiples variables de administración y
operatividad, de transformación y cambio de gustos y apetencias de mercado, de la incorporación
de nuevos productos y servicios a favor de los usuarios. Todo aquello implica ajustes a los procesos
de comunicación. Sobre este escenario dialéctico empresarial, Marcelo Manucci, formula
recomendaciones específicas en su libro: “La estrategia de los cuatro círculos. Diseñar el futuro en
la incertidumbre del presente”, advierte los “sucesos emergentes”, la “incertidumbre” y el
necesario “horizonte predictivo”:
La organización mira, analiza y proyecta resultados sobre un espacio complejo de múltiplesvariables entrecruzadas, que general sucesos emergentes, acontecimientos que no seconocen de antemano y que surgen por la confluencia de determinadas condiciones delcontexto. Por ello, la incertidumbre está relacionada con la mirada de la realidad. Este es unfactor clave en el desarrollo de procesos estratégicos. El diseño de intervenciones parte deuna lectura de la realidad, de una mirada que guía las decisiones. Pero, esta mirada siempreconlleva el límite de un horizonte predictivo que enmarca el territorio de lo conocido por laorganización. 206
Manucci advierte que esa lectura de la realidad comunicacional nos permitirá diseñar el futuro
predictivo, como lo llama el autor. Es decir, definir el presente para interactuar en él, con solvencia
hacia el futuro mediático. Tampoco la auditoría nos favorecerá para definir el futuro de largo plazo,
en el entendido de que no variará nunca. Hay políticas de comunicación que podrán plasmarse en
un Manual de Crisis. Pero, como se dijo antes, hay cambios de timón que reorientan procesos. Y
allí es donde la auditoría cobra valor.
_________________________
205 SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método… P.p. 64
206 MANUCCI Marcelo. Las estrategias de los cuatro círculos. Diseñar el futuro en la incertidumbre del presente. Segunda edición . Bogotá, Colombia. Grupo
Editorial Norma. 2009 – Pp. 233 –
123
El mismo Manucci lo reconoce que hay un contexto cambiante en las organizaciones que
despertará la habilidad y versatilidad con la que actuará el DirCom, cuando sea necesario, justo y
oportuno. Mucho más si en determinado momento no se cuenta con la información indispensable
que no ofrecerá la auditoría en ciernes.
La mirada de la realidad es finita por dos factores. En primer lugar, porque es imposible
contar con toda la información disponible para decidir. En segundo lugar, desde la
concepción de los sucesos emergentes, hay información que al momento de decidir todavía
no existe y que surgirá según como se desarrollen e interactúen las variables de un
acontecimiento. 207
Conocer los Públicos de la Organización:
Conocer a la organización implicará acceder al entendimiento de varios procedimientos: El
conocimiento de los públicos. ¿Qué se hizo antes en la organización en materia de información y
comunicación? ¿Cómo se interpreta la labor del comunicador organizacional en ella? ¿Qué impacto
han tenido aquellos procesos? ¿Cuáles serán los nuevos requerimientos? ¿Hacia dónde se orientará
la organización dentro de los próximos cinco años? ¿Qué nivel de jerarquía tiene la comunicación
organizacional y el DirCom en el Manual Orgánico por procesos de la organización? ¿La Alta
Gerencia tiene interés en informar y comunicar las acciones de la empresa? ¿Cómo interpretan la
Cultura Organizacional los mandos medios y bajos de la empresa? Esta es la atmósfera previa que
hay que identificar para conocer a la organización. No podremos llevar con éxito nuestra gestión
desde el principio, si efectivamente antes no hemos cumplido con esta etapa investigativa de la
organización. El conocimiento de los públicos de la organización deviene también de otra gran
fuente: La Alta Gerencia. Ésta, asistida con todos los poderes administrativos y gerenciales de la
institución deberá abrir las puertas de sus oficinas para un enlace fluido de comunicación con el
DirCom, pues allí se determinarán los canales comunicantes adecuados para enfrentar un problema
de comunicación o para fortalecer procesos de información y comunicación de la organización.
Dentro del contexto empresarial o institucional la Dirección de Comunicación tiene que ser
un departamento staff a la Alta Dirección y con la misma categoría que cualquier otra
dirección de la organización, debido a la toma de decisiones sobre la Imagen
corporativa/institucional que se tienen que realizar permanentemente ante sus diferentes
públicos de interés: empleados, clientes, medios informativos… 208
_________________________
207 MANUCCI Marcelo. Las estrategias de los cuatro círculos… Pp. 25
208 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p.78
124
Esa relación deberá estar focalizada en identificar a la gerencia general de la empresa y el grado de
cooperación pre establecido de ésta hacia el área de la comunicación organizacional de la empresa.
Este punto de conocimiento es clave pues de allí partirá la voluntad política, el respaldo directriz y
el trabajo en conjunto que caracterizará el trabajo del DirCom, desde la Dirección de
Comunicación. “Tiene que estar estrechamente ligado [el DirCom] a esa Alta Dirección, saber
cómo piensa actuar en cada momento, para así coordinar y difundir inmediatamente la
información que se produce en el seno de la organización”. 209
Al mismo tiempo tiene que saber perfectamente cuál es y cómo se desarrolla la ´cultura
corporativa/institucional´, teniendo en todo momento: independencia, autonomía, fuerza y
poder de decisión y comunicación ante cualquier dirección o jefatura de la empresa o
institución. 210
Aquel vínculo institucional Gerente-DirCom deberá tener un fortalecimiento absoluto para
beneficio de la organización. Lamentablemente, en reiteradas ocasiones se prioriza la sostenibilidad
del cargo gerencial a cambio del silencio público. En muchas ocasiones, el máximo ejecutivo de la
organización – especialmente pública -, con nombramiento administrativo de fuente política, se
refugia en el anonimato por temor a perder el puesto. Y prefiere interactuar con la información y
comunicación desde posiciones lejanas casi imperceptibles ante la faz pública. Aquella actitud
directriz timorata se contrapone lamentablemente con el interés informativo común, tanto de la
organización como de sus públicos. Por ello, la Alta Gerencia habrá de confiar plenamente en el
profesionalismo, conocimientos y destrezas del DirCom para que se actúe sin contextos políticos
previos que condicionen o borren la labor y que se actúe en el momento oportuno. No se sacrificará
la comunicación organizacional de la empresa ante los intereses políticos del máximo dirigente. Se
deberá encontrar un punto de equilibrio si eventualmente existen posiciones encontradas entre los
intereses de la empresa y los objetivos políticos del máximo dirigente. Y si se abren las puertas
para todo proceso comunicacional debidamente definido y planificado, los beneficios públicos
también derivarán en beneficios políticos a favor del gobierno de turno. Por eso, es mejor abrir las
puertas de la comunicación organizacional en la medida de los conocimientos profesionales y
destrezas prácticas del DirCom.
_________________________
209 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 78
210 Ibid
125
Entonces, el DirCom partirá del conocimiento pleno de la organización para que la Dirección de
Comunicación en resumen sea: “Partícipe de la cultura corporativa/institucional de la
organización, catalizador de la opinión pública, conocedor de la opinión de los medios de
comunicación y detector de la imagen corporativa/institucional de la organización” 211. Aquel
conocimiento de la empresa puede identificar algunas funciones básicas del comunicador con
características propias de la empresa, lo cual es muy necesario para hallar la identidad específica de
la organización. Pero, éstas se hallarán en directa relación con el saber de la empresa en todos sus
entornos y sus públicos.
Saber de Planificación de la Comunicación
El profesional de la Comunicación será el responsable directo de la formulación del plan
estratégico de información y comunicación de la organización. Se ha partido del indispensable
conocimiento de la empresa y sobre ese contexto estará formulada la propuesta de planificación.
Los planes y programas a poner en marcha estarán sustentados en el escenario previo, en el
momento actual y hacia previsiones futuras. Son tres elementos sustanciales con vinculación
transversal entre ellos. La planificación interpretará los tiempos y los espacios adecuados con la
trayectoria de servicios o productos que oferte en el transcurso del año.
Marcelo Manucci asevera que:
Solo es posible construir el futuro a través de la comunicación, en la circulación de
los símbolos, a través de los cuales la organización coloca un punto más allá de sus
creencias y sus hábitos y le da sentido a su actividad cotidiana y a la participación
de las personas vinculadas. 212
Aquella valoración a la comunicación dentro de las organizaciones exige de un bien definido
proceso de planificación, que incluya una relación de contenidos con identidad absoluta entre la
planificación general de la empresa y el plan estratégico de comunicación organizacional que lo
definirá el DirCom, en pleno asocio con la alta gerencia. Si la organización propone determinadas
metas de crecimiento, la comunicación orientará su estrategia y sus tácticas hacia los nichos de
mercado en perspectiva, así como a los potenciales clientes en la competencia.
_________________________
211 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 79
212 MANUCCI Marcelo. Las estrategias de los cuatro círculos… Pp. 217
126
Es necesario tener presente la afirmación que sobre el diseño y la gestión de la comunicación en las
empresas, formula el autor Manucci, cuando afirma:
Las organizaciones transitan el desafío cotidiano de mirar más allá de sus creencias, para
diseñar un espacio de desarrollo que trascienda la rutina de sus hábitos. Este espacio es el
futuro. Ellas quedan atrapadas en sus creencias, cuando no pueden desafiar su mirada,
cuando no pueden diseñar nuevos rumbos. 213
Por ello, precisamente, el conocimiento del DirCom para la definición de procesos de planificación
debe incorporar todos de los factores tangibles e intangibles de la empresa. En el eventual campo
en el que la organización no contemple su dinamismo y acción innovadora llegará a un
estancamiento peligroso para su operatividad y gestión. Y Manucci añade:
Cuando las organizaciones se enfrentan [solamente] con lo cotidiano, se esconden detrás de
su sistema de creencias, se escudan en sus modelos, se defienden con resultados y sus
narraciones se estereotipan y se cierran. Mientras que cuando transitan de manera dinámica
lo cotidiano, encuentran nuevas posibilidades a cada paso, aprenden nuevas miradas de la
realidad y crecen con sus intervenciones. 214
El escenario está definido. El DirCom escogerá el mejor camino y la plana directriz tomará su
decisión.
_________________________
213 MANUCCI Marcelo. Las estrategias de los cuatro círculos… Pp. 217
214 Ibid
127
Planificación de la Comunicación Organizacional. –
PLAN DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA EMPRESARIAL
Campañas de Medios, P.O.P. y BTL´s
PLAN OPERATIVO ANUAL
Manual de Gestión de Comunicación enCrisis
PLAN ESTRATÉGICO
Manual de Funciones del DirCom
Gabinete dePrensa
Sala de PrensaVirtual
El Branding
CulturaOrganizacional
ProtocoloInstitucional
127
Planificación de la Comunicación Organizacional. –
PLAN DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA EMPRESARIAL
Campañas de Medios, P.O.P. y BTL´s Banco de Datos y Bases de Datos
PLAN OPERATIVO ANUAL
Manual de Gestión de Comunicación enCrisis Manual de Auditoría de Comunicación
PLAN ESTRATÉGICO
Manual de Funciones del DirCom Manual de Imagen Corporativa
Sala de PrensaVirtual
Plan deMedios
El BriefBanco de
Datos y Basesde Datos
ProtocoloInstitucional
Portal WebOrganizacional
127
Planificación de la Comunicación Organizacional. –
PLAN DE RESPONSABILIDAD CORPORATIVA EMPRESARIAL
Banco de Datos y Bases de Datos
Manual de Auditoría de Comunicación
Manual de Imagen Corporativa
Banco deDatos y Bases
de Datos
Portal WebOrganizacional
128
Elementos de la Planificación en la Comunicación de las Organizaciones
Dicha planificación reclama de la formulación de varios documentos o herramientas básicas.
Mencionaremos algunas de ellas, que más adelante las evaluaremos. El Plan Estratégico de
Comunicación, el Manual de Funciones del DirCom, el Manual de Imagen Corporativa
Institucional, el Plan Operativo Anual del área de comunicación, Manual de Comunicación de
Crisis, Manual de Auditoría de la Comunicación, Plan de Responsabilidad Social Corporativa
Empresarial, Campañas de Medios y BTL´s, Bancos de Datos, Gabinete de Prensa, Sala de Prensa
Virtual, Plan de Medios, Brief Institucional, Branding, Cultura Organizacional, Protocolo
Institucional, Portal Web Organizacional, Redes Sociales, entre otros. Se aproximan
conceptualizaciones respecto de cada uno de aquellos instrumentos, determinados en todo el
proceso de Planificación de la Comunicación.
Plan Estratégico de Comunicación:
En él se determinarán las políticas nacionales e internacionales (según el caso) de la organización,
con puntualizaciones exactas respecto de los objetivos centrales y específicos que se plantea la
empresa. En este proceso se establecerá el método o forma estratégica que se ejecutará para llegar a
la meta que se propone. Es tan importante esta herramienta que precisa:
´El silencio no es rentable´ (Schmertz citado por Martín Martín). Esta afirmación
realizada sobre la Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional viene a
significar que sin existir un plan o estrategia de comunicación para que la
organización sea conocida en el interior y exterior, difícilmente pueden llegar a
prestigiarse sus acciones, y por consiguiente, mantenerse o aumentar sus rentas,
que en el fondo son la subsistencia de la empresa o institución 215
Hemos de considerar que dicho plan se constituye en un documento base de la organización para
tomar las decisiones apropiadas en el campo de la comunicación. Un plan bien definido nos
permitirá detectar los problemas de comunicación a tiempo, formular planteamientos adecuados
para superarlos, aplicar una programación de acciones y ejecutar paralelamente procesos de
valoración, auditoría y evaluación de los sistemas ejecutados. Con la asistencia de una propuesta
global de actividades comunicacionales en la empresa debidamente investigadas y consensuadas, se
advertirá el sentir, el agrado, la atracción o rechazo, repudio o apetencia de los usuarios y
consumidores hacia nuestra organización.
_________________________
215 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 85
129
Recordemos que:
Lo que la población piense u opine de una empresa o institución es siempre producto de la
información voluntaria o involuntaria que ésta organización emite hacia el interior o
exterior. Por lo tanto, es imprescindible comunicar no que se trace en ella y no callarlo,
pero informar de manera lógica, clara y corporativa/institucional, es decir, por medio de un
concreto y riguroso plan o estrategia de comunicación. 216
Un plan de comunicación organizacional no estará apartado de una buena táctica de ejecución y a
aquella la encontramos en las Relaciones Públicas. Esta táctica merece mucho detenimiento y
análisis antes de su aplicación, pues se podrá tener un excelente Plan Estratégico de Comunicación,
pero se caerá en procesos equivocados en la táctica de ejecución. Las relaciones públicas, por tanto,
merecen un espacio de alta importancia en este proceso planificador.
Una manera práctica de apreciar cuál es la creencia de la organización acerca de las
relaciones públicas, es observar si el DirCom está habitualmente en la junta directiva,
asesorando sobre las políticas de la compañía o permanece abajo, en los pasillos, emitiendo
comunicados de prensa. 217
Lo exponen con claridad y certeza los citados autores Federico Rey Lennon y Javier Bartoli Piñero,
en la obra “Reflexiones sobre el Management de la Comunicación”. Efectivamente, en el medio
ecuatoriano, se contarán en las manos las organizaciones que disponen de un DirCom, con pleno
reconocimiento de la Alta Gerencia y con espacios directrices de participación en la toma de
decisiones centrales de la empresa. Lo otro implica que el Comunicador Organizacional no ha
logrado visibilizarse y se afirma aquello porque este reconocimiento penosamente tendrá que
conquistarlo el profesional en el andarivel de sus jornadas.
Nada le vendrá de forma gratuita, pues es una lucha en desventaja frente a otros profesionales que
“sorprenden” a los gerentes con ofertas publicitarias desprovistas de raíces conceptuales, que no
superan los espacios del marketing y la promoción y alejados de contenidos estructurales. Dejarse
ver como profesional es la misión central en la empresa, mostrar sus conocimientos y aptitudes y
sus ofertas de productos y servicios de información y comunicación, presentarse como el realizador
de políticas nacionales de comunicación para la institución.
__________________________
216 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 85
217 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 54
130
En el contexto nacional ecuatoriano, hay comunicadores sociales que jamás son considerados
respecto de las decisiones centrales de la empresa y sus consecuencias, pues “ya vendrá el
momento” de pedirle al comunicador que haga una agenda de entrevistas en medios, ruedas de
prensa, un boletín de prensa, o algo circunstancialmente solicitado para enfrentar ese problema. En
esa circunstancia, el DirCom siempre estará en una posición alejada de las resoluciones directrices.
Pero no, eso no es actuar con sobriedad profesional. Y eso que no mencionamos con detalle a
aquellos improvisados y espontáneos “expertos” en comunicación que presuponen “conocer” a
profundidad el problema y la solución. Son apreciaciones reales y no fatalistas que se observa a
diario en las organizaciones. Esta relación con el público es muy importante, pues de sus redes de
interacción, bajo criterios de fraternidad, atención con calidad y calidez y con solución de los
problemas informativos de los usuarios se logra lo siguiente: “Las buenas relaciones públicas se
basan en hacer y mantener amigos; y esto aplicado a individuos, organizaciones, gobiernos y toda
institución de la sociedad que dependa de su óptimo funcionamiento de la buena voluntad del
público” 218 , dice Edward Bernays, consultor en relaciones públicas, citado en el libro de Rey
Lennon y Bartoli Piñero.
El Manual de Funciones del DirCom:
Incluirá las actividades profesionales y operativas fundamentales que tendrán como responsabilidad
central el Comunicador de la organización. En él se reflejarán sus acciones fundamentales que
marcarán la hoja de ruta de la comunicación en la empresa. Autores como Joan Costa, son precisos
en determinar aquellas tareas estructurales del Director de Comunicación. Entre los objetivos y
funciones generales se cuentan:
Contribuir al liderazgo del Presidente o máximo ejecutivo de la empresa”
Vectorizar, desarrollar y controlar la política de comunicación y la imagen de la
empresa o del grupo.
Coordinar las Comunicaciones Institucionales y la Reputación al más alto nivel.
Diseñar los Planes Estratégicos Globales, de Comunicación y de actuaciones
Reforzar o cambiar la Cultura Organizacional
Integrar las comunicaciones en las esferas Institucional, Organizacional y
Mercadológica.
Ejercer una asesoría interna a través de su Dirección de Comunicación
Y asegurar activos de la compañía con prevención y gestión de Crisis”. 219
_________________________
218 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 55
219 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 87
131
Costa recomienda que:
Estas aptitudes y actitudes personales del DirCom deben ser apoyadas por él
mismo, orientando su formación profesional en tres direcciones generales”. 220
Aquello como parte del manual de procedimientos del Comunicador:
- La formación académica específica, – que se basa en la Ciencia de la
Comunicación o de la Información. Comunicología, Praxeología. Sistémica.
Estrategia.
- La formación empresarial adaptada, – a sus responsabilidades relativas al
management”. Economía, Investigación Creativa y Medición de la Gestión
Comunicativa. Conocimientos básicos de los medios y el marketing. Habilidades
en el manejo de las TIC´s.
- La actitud autodidáctica y abierta – El DirCom aprende de los demás y del
entorno. Sabe relacionar bien lo que conoce y lo convierte en herramientas para la
eficacia y la satisfacción personal de ´descubrir´ nuevos saberes. Su ´olfato´y su
intuición son esenciales. 221
Poseerá dotes de sapiencia y oportunismo para identificar a tiempo los problemas. Es decir aprende
de su entorno. A ello se suma sus conocimientos en otros idiomas, informática y técnicas modernas
de aplicación de procesos de comunicación (que por cierto están en constante renovación con
conceptos de marketing, publicidad, difusión, diseño gráfico, etc). Así lo ratifica Joan Costa, para
quien: “El DirCom, estratega generalista y polivalente, se diferencia del técnico y el especialista,
quienes poseen un conocimiento profundo y unas habilidades centradas exclusivamente en su
parcela”. 222 En interpretación directa de los conceptos que agrega Acosta diremos que el DirCom
siempre será un estratega, generalista y polivalente. Veamos cómo lo explica: Estratega, porque
sus conocimientos profundos sobre la comunicación le permiten liderar, proponer, corregir,
profundizar, evaluar, monitorear y concluir sobre todos los procesos de comunicación. El DirCom
es un Generalista (ve el todo y las partes) con espíritu sistémico (ve los mecanismos secretos) 223 ,
con un entendimiento amplio de cada una de las herramientas que intervienen en todo el proceso.
Sin embargo, desde nuestro punto de vista, también tendrá que poseer especialidades concretas
para que sus conocimientos amplios virtualmente aterricen en determinados aspectos específicos.
Porque tampoco la generalidad asegura éxitos concretos.
___________________________
220 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 84
221, 222, 223 Ibid
132
Es Polivalente, porque es el único que recubre varias y diferentes funciones globales, dentro y
fuera de la organización. 224 Por tal razón, deberá estar preparado para cubrir múltiples
contingencias en la empresa, aunque por ello no estará asegurado el triunfo inmediato en sus tareas.
Las descripciones sobre las características que deben marcar el accionar del DirCom, nos permite
paralelamente observar los distintos planes y procesos de planificación de la comunicación en los
que se verá inmersa la gestión profesional del Comunicador Organizacional. Por ello, bajo la guía
editorial de Joan Costa persistiremos en describir los perfiles de conocimiento, acción y
responsabilidad que definen el entorno laboral de nuestro personaje. Es así que se menciona que:
“El DirCom diseña los Planes Estratégicos Globales (de gestión y de comunicación), los proyectos
de investigación (auditorías), de acción (tácticas, operaciones), de comunicación (relaciones,
innovación) y de control (seguimiento)”. 225 Como vemos, las tareas esenciales del comunicador
organizacional están totalmente vinculadas a procesos de planificación que son determinantes en la
empresa. Una vez más se muestra el perfil de estratega del que estará asistido en todo momento. Y
en el marco de esa conceptualización estratégica, el DirCom tendrá expeditos sus conocimientos y
destrezas para cumplir con éxito sus funciones:
Una de las características del estratega es su capacidad de previsión, su sentido
prospectivo y de imaginar en el medio y largo plazos, lo que lo distingue tan
claramente de quienes planean acciones puntuales, agresivas y de corto plazo. (35
NOBREGA c. Ciencia da Gestao, Senac, Río de Janeiro, 2005). La actitud holística
del DirCom se ve reflejada particularmente en los Planes Integrales o Estratégicos
de Comunicación, que se caracterizan porque abarcan los objetivos de todas las
Direcciones de la empresa y por la exhaustividad con que el DirCom los elabora en
una estrategia común: una sola imagen, una única voz, un proyecto global. 226
Y se podría abundar en descripciones respecto de las funciones del DirCom hacia un contexto de la
planificación de la comunicación. Sin embargo, más adelante en esta investigación podremos
hacerlo. Hoy se debe continuar en la formulación de algunos pensamientos académicos sobre las
demás herramientas fundamentales de las que se nutre el saber del DirCom sobre la planificación
de la comunicación.
_________________________
224 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 84
225 Idem P.p. 85
226 Idem P.p. 85
133
Manual de Imagen Corporativa Institucional:
Se constituye en un documento base para el proceso de planificación de la comunicación
organizacional y por ende forma parte de las responsabilidades laborales del profesional del área.
Incluye las diversas características visuales, conceptuales, filosóficas, culturales, simbólicas,
textuales, señaléticas, que vinculan e identifican a la organización tanto dentro como fuera de ella,
ante los diferentes públicos que la circundan. Este manual pasa por el contexto de la identidad y
ésta – según Costa – incluye los siguientes factores: Verbal, visual, cultural, objetual, ambiental y
comunicacional, denominados “los integrantes sensibles de la identidad” corporativa de una
organización.
La imagen es el efecto de una cadena de causas en el imaginario social. Estas
causas son los hechos y los mensajes que la empresa emite. Y todos ellos llevan,
implícita o explícitamente, el signo de su Identidad común: el distintivo de la
empresa, por el cual se hacen conocer, reconocer, asociar entre todos ellos y
recordar. 227
Pero, esa imagen corporativa (vista desde un manual) está cubierta por una atmósfera de
susceptibilidades. Un mensaje equivocado, una señal visual sin premeditación técnica, una
desatención al usuario, un silencio sospechoso ante los medios, entre otros factores pueden
convertirse en seria amenaza para la organización. Inmediatamente devendrá una crisis de
comunicación, lo cual implica que el DirCom deberá poseer un “Plan B”, determinado en un
Manual de Crisis para enfrentar ese problema, si eventualmente surge. Hay empresas que
presuponen que la imagen corporativa institucional viene por antonomasia, que no requieren
planificación ni mayor esfuerzo por asociarla a la empresa. Para sostener tal comentario se afirma
que “la empresa la conoce todo el mundo”, que “ya tiene trayectoria” Pero, aquello constituye un
gran error en un mundo de alta competencia y multiplicidad de empresas similares. Unas tras otras
pretenden sobresalir ante la mente saturada de los usuarios o consumidores. Aquella identidad
guarda consigo la personalidad institucional de la empresa. Por tanto, la susceptibilidad de su
vigencia dependerá del mantenimiento, renovación y sostenibilidad de cada uno de los factores
tangibles e intangibles de la organización. La imagen corporativa, en cambio, tiene vínculo directo
con la marca, factor esencial que determinará la identidad de la empresa en el mercado. Costa
afirma inclusive que el concepto de identidad va de la mano con la psicología cognitiva. Pero,
Identidad e Imagen son dos conceptos intrínsecamente relacionados y complementarios.
_________________________
227 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 125
134
Y define:
Identidad Corporativa Organizacional:
Etimológicamente, el término ´identidad´ viene de idem, que significa ´idéntico a
sí mismo´. Tal como lo hemos mostrado en el Paradigma del siglo XXI, la
identidad se define a la identidad mediante cuatro parámetros: “quién es (o qué es
la empresa), qué hace (o para qué sirve lo que hace), cómo lo hace (estilo,
conducta) y cómo lo comunica (relaciones, información). Todos los estímulos que
emanan de la empresa se pueden aislar en una unidad perceptiva (un hecho, un
mensaje) que nos define qué es ello, qué hace o significa, y cómo se nos hace
presente. Estas percepciones se expresan después en una sóla sensación. Se llama
Imagen. Y significa para nosotros convicción. 228
El manual de imagen corporativa e identidad cultural de la organización será lo suficientemente
prolijo para incluir en su contenido todos estos factores que fortalecerán la apropiación de un
lenguaje global de la empresa, mucho más si ésta es nacional o trasciende su operatividad a nivel
internacional. Imagen e Identidad se constituyen en dos unidades absolutamente complementarias
en todo este proceso, cuya gestación y consolidación llevará el respaldo profesional del DirCom.
La primera de ellas (imagen) crea a la segunda (identidad) y dependiendo de ella, el usuario o
consumidor abrirá sus preferencias o desafectos con la empresa, la marca, el producto, el servicio o
el bien público que oferte la organización.
Plan Operativo Anual de Comunicación: En lo global, es la planificación empresarial anual de
cada entidad pública, privada o cualquier organización no gubernamental. En lo particular, allí se
determinarán las estrategias (derivadas del Plan de Comunicación Organizacional), las
responsabilidades profesionales, así como las tácticas que se aplicarán para su ejecución. Se
definirán los productos informativos y comunicacionales, así como las campañas de publicidad,
difusión y promoción, que mediante una debida planificación presupuestaria se llevarán a cabo
durante los 12 meses del año. Incluye procesos de evaluación, monitoreo, control y auditoría de
cada una de las etapas en ejecución. Este plan se insertará en el Plan Operativo Anual de la
Organización, tendrá plena identidad con los objetivos generales de la empresa, sus afanes de
crecimiento en el mercado, las políticas de consolidación empresarial, entre otras. Incluye un
cronograma de actividades, con responsabilidades profesionales y con sistemas de valoración de la
planificación a ejecutarse en el año calendario.
_________________________
228 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 125
135
Manual de Gestión para Comunicación de Crisis: Todas las organizaciones que se precien de
otorgarle valoración e importancia a la comunicación, derivarán en decisiones directrices para
contar con un Manual de esta naturaleza. Las diversas acciones institucionales, la operatividad en el
mercado, la conquista de nuevos nichos de venta, la interrelación con sus públicos internos y
externos, son escenarios que pueden revertir circunstancias adversas, y que en su momento
generarán problemas de comunicación de crisis, que obligarán a contar con una hoja de ruta para
enfrentarlos con éxito. Y los síntomas de que algo anda mal en comunicación empresarial son en
ocasiones imperceptibles, y solamente se los reconoce cuando ya son irreversibles y causaron la
crisis que en principio se pretendió evitar. Fernando Martín Martín nos recuerda:
Código de Crisis de Comunicación:
“Cuando los públicos de interés perciben los mensajes que una organizacióntransmite, de una manera diferente o discrepante, es cuando comienza a producirseuna concreta crisis en esa empresa o institución y como es lógico, se debe redefinirtotal y urgentemente (en menos de 48 horas) su plan o estrategia de comunicación,de modo reactivo y proactivo, basándose en los siguientes apartados (73 MARTÍNMARTÍN, Fernando, Comunicación en Empresas e Instituciones. Salamanca. Edit.Universidad de Salamanca, 1997. P. 20):
Prever con lógica y prudencia cualquier situación de crisis Convocar un Comité de crisis (Alta Dirección, Director de Comunicación, experto
en cada tema y consultor externo) Rápido análisis interno del problema (conocimiento total de la empresa o
institución) Política comunicativa interna y externa, concreta y constante (Dejando constancia
de todas las decisiones tomadas y no asumiendo responsabilidad sin asesoramientolegal)”
Centralizar Comunicación y eliminar mensajes contradictorios (Elaboración de´argumentario´ con previsibles preguntas y respuestas de los medios decomunicación).
Adelantarse con agilidad a los medios de comunicación, no permitiendo malasinterpretaciones por falta de información, con la consiguiente alarma social.
Disponibilidad total y transparencia informativa en todo momento (dar la ´cara´). Capacidad inmediata de reacción (no mentir y reconocer errores con positivismo y
credibilidad, dando la máxima información del porqué de la crisis, explicandocómo se va a solucionar).
Coordinar la emisión de mensajes idóneos, dentro y fuera de la empresa oinstitución (canales informativos idóneos en cada momento: declaraciones, sms,notas informativas, ruedas de prensa…).
Análisis y control continuo de acciones informativas (dos semanas) Evaluación de resultados (balance honesto de las actuaciones informativas
realizadas a través de un dossier final de la Alta Dirección). Agradecimientos personales a todos los públicos afectados o implicados (dar
confianza social). Elaboración de una concreta y veraz campaña publicitaria informativa que apoye y
haga recordar cómo se ha solucionado la crisis. 229
_________________________
229 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 88
136
Se trata, entonces, de formular un Manual que convoque a todas las partes hacia un horizonte
común, frente a un problema que compete a todos los integrantes de la empresa y que puede afectar
al horizonte usuario de la organización. El Manual se convertirá en el plan de crisis, que incluirá
también la necesaria centralización de la información que se emita sobre el problema, se designará
a un solo vocero que explique y plantee espacios de debate y soluciones a la crisis. De igual forma,
la información que se divulgue se convertirá en la fuente oportuna de los medios de comunicación,
y de esta manera impedir que aquellos tomen la delantera noticiosa, porque se convertirá en otro
problema para la empresa. La transparencia de la noticia que se emita tendrá la característica de
enfrentar públicamente y con oportunidad el suceso, con el análisis, control, evaluación, monitoreo
y conclusiones de los resultados de la gestión. Solo a partir de allí será recomendable arrancar una
campaña de reposicionamiento de la imagen y reputación empresariales. Lo contrario, también es
recomendable: guardar un silencio prudencial posterior a la crisis, a la espera de que otros hechos
informativos cubra la atmósfera noticiosa adversa que se superó. Ante ello, la recomendación que
hace Martín Martín es bienvenida: “Una crisis bien gestionada, con el tiempo, puede fortalecer y
reposicionar la marca de una organización, dándole una mayor credibilidad, respeto, confianza y
reputación a nivel social”. 230
Manual de Crisis Digital:
Ahora es común el surgimiento de rumores a través del internet. Nos imaginamos una crisis de
comunicación empresarial surgida desde un blog, red social o portal de la competencia, que
mediante un rumor nos “reviente” con algún hecho noticioso que afecte nuestra reputación o la
calidad de uno de nuestros productos. Son las denominadas crisis on line que pueden acabar
literalmente con una empresa. En ese ámbito, el autor José Ignacio Bel Mallén, en su obra
“Comunicar para crear valor – La Dirección de Comunicación en las Organizaciones”, recomienda
la creación de un Manual de Crisis Digital que:
Estos manuales deben incluir todos los materiales necesarios para la correcta gestión de una
situación de emergencia: mensajes clave, argumentarios, listado de portavoces oficiales,
notas de prensa, listado de inversores, accionistas, clientes y medios de comunicación,
contactos en éstos, etc.”. 231
_________________________
230 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 89
231 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 374
137
Recordemos que la oportunidad de la reacción es la madre de las soluciones al problema. Y
también, hay que entender que existen rumores on line y web site de protesta, que deben ser
celosamente vigilados o por lo menos frecuentados en su análisis por una de las gestiones del
DirCom. Las amenazas que existen sobre el uso de las herramientas de la era digital pueden
convertirse en nuestras aliadas. Habrá que conocerlas a profundidad a todas ellas para revertir su
riesgo en apoyo. La solución exacta para este tipo de crisis de comunicación digitales la expone Bel
Mallén, al recomendar el uso de los Dark Sites. Se usan en la misma velocidad en que el rumor
digital afectó a la empresa en el Internet.
La velocidad con que se generan y difunden las crisis a través de Internet exige contar conherramientas que permitan implementar soluciones de manera rápida y eficaz. Una de lasherramientas on line de prevención y reacción más efectivas son los conocidos como darksites. Un dark site es un web site ´durmiente´. Un site que, escondido tras el portalcorporativo de la compañía, estará preparado para ser activado tan pronto estalle una crisis.Este tipo de sites permite responder de un modo veloz a cualquier crisis que pudiera surgir,con lo que ello supone tanto para la imagen de la compañía, como para paliar las posiblesconsecuencias perniciosas de dicha crisis”. 232
Y, ¿qué tipo de información debe contener un dark site? ¿Qué factores o elementos son
susceptibles de su creación?. Sobre ésta última pregunta, la respuesta es hacer un listado de los
elementos o posibles escenarios de crisis. Aquello obliga a elaborarlos con todas sus características
y amenazas de riesgos. En relación a la primera interrogante, Bel Mallén cita:
Por una parte, el dark site deberá ofrecer información básica a la hora de gestionar unasituación de emergencia, como información de contacto 24 horas, información destinada aempleados, inversores, clientes, etc. Por otra, es importante contar con un área destinada amedios de comunicación, en la que se ofrezcan comunicados de última hora, declaracionesoficiales de los responsables de la compañía en torno a la crisis, desmentidos, etc. Estasección debe ser lo suficientemente flexible como para que nos permita actualizarla conrapidez. 233
Así mismo, hay recomendaciones puntuales que se formulan tanto para el DirCom, como para las
empresas que deciden abrir espacios de comunicación digital emergente para afrontar crisis de
comunicación en las organizaciones. El dark site estará destinado para un público específico: si es
para los periodistas contendrá información relacionada con la crisis que se afronta en la empresa.
_________________________
232 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 376
233 Ibid P.p. 377
138
Si es para puente comunicacional con los usuarios y/o consumidores podrían abrirse espacios de
interlocución (chat, sms, twittear, skype, etc.) e inclusive habilitarse foros permanentes para
identificar requerimientos, deseos o aspiraciones de nuestro público usuario. Hemos de entender
que la recomendación de sus contenidos implica la proyección de información ante escenarios
eventuales y que requerirá de ensayos permanentes o de actualizaciones.
De su instrumentalización y operatividad correrá a cargo el DirCom, mucho más si éste presta
responsabilidades profesionales en empresas de alta sensibilidad social. Para cerrar este tema,
diremos que, según éste último autor, hay algunos elementos básicos en materia del Plan de
Comunicación de Crisis, inmerso en el Manual de Gestión y por ende, formará parte de la agenda
del DirCom:
En cada uno de los supuestos recogidos habrá que prever la respuesta a cuatro apartadosfundamentales
a) “Definir el objetivo que hay que lograr en cada casob) Elaborar el mensaje que se emitirá en consecuenciac) Definir las audiencias y canales de comunicación más oportunosd) Preparar un plan de actuación”.
Para acometer éste último apartado, el plan de actuación, es menester no olvidar algunas reglasbásicas, como son:
Contar con la máxima información posible sobre la empresa, al objeto de poder contestarcualquier pregunta que se plantee.
Reunir los aspectos positivos con que cuenta la sociedad… Definir aspectos menores pero importantes en casos de crisis 234
Manual de Auditoría de la Comunicación:
Implica la incorporación de una herramienta básica en la gestión de procesos de comunicación
organizacional. Auditar a mitad de camino un plan es recomendable, pero habitualmente la
auditoría se aplica al final de cada proceso. También, como se lo ha mencionado hasta la saciedad,
una auditoría de la comunicación al inicio de la gestión profesional del DirCom en la empresa le
viene muy bien para identificar el pasado, formular el presente y controlar el futuro mediático de la
organización. Este Manual se constituirá en un factor esencialmente operativo, práctico e
instrumental para la identificación de los escenarios en los que se desempeñarán cada uno de los
procesos de la comunicación organizacional de la empresa.
_________________________
234 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 202
139
Joan Costa, centra la importancia de la Auditoría de la Comunicación en una empresa, en el
conocimiento y manejo de la imagen de la organización. No le faltan razones, pues del
posicionamiento de la marca como imagen, reputación, prestigio, confiabilidad o reproche
dependerá el éxito o el fracaso en la identidad y progreso de la empresa. El fiel responsable de esta
jornada profesional es el DirCom.
La responsabilidad más universal y permanente del DirCom subyace a lo largo desus actividades. Él es el ´guardián´ de la imagen y por eso acude a investigacionesespecíficas como la Auditoría Estratégica Global para saber en un momento dadoqué imagen tenemos hoy y por qué esa y no otra. Y cuando lo sabe, debe hacerseotra pregunta: esta imagen actual que tenemos, ¿se corresponde con la realidad ycon los objetivos globales de la empresa?¿Qué habría que cambiar y hasta dóndees posible cambiar? 235
Auditoría Estratégica Global:
La escasa importancia que se otorga en empresas estatales a la imagen institucional y sus entornos
deriva en errores de atención al usuario, lo cual multiplica la afectación en la imagen pública de la
organización. Si aquello no es cierto, en el Ecuador, ¿qué opinión aún se mantiene de aquellas
instituciones del Estado que prestan atención pública deficiente en servicios básicos para la
ciudadanía? De ahí el valor fundamental que representa el poseer un conocimiento pleno de cómo
es vista la empresa, que imagen trasciende, qué aspecto puntual comunica, cómo nos gustaría
vernos, cómo nos observa el usuario, cómo le gustaría observarnos, qué muestra la empresa desde
adentro, qué valor laboral tiene cada uno de sus miembros, cómo se comunican, etc. Por ello, por lo
amplio del conocimiento indispensable que debe poseer el DirCom, J. Costa plantea aquella
metodología de la Auditoría Estratégica Global, para cuyo autor “la imagen es la ciencia de la
totalidad” de la empresa.
Cuando existe en la empresa un proyecto estratégico importante y que concierne atoda la organización, el conocimiento parcial de ciertos aspectos no puede decirnosnada sobre la realidad y sobre el futuro. Solo abordando una Auditoría EstratégicaGlobal es posible ésta clase de diagnóstico prospectivo que permite planificarcambios importantes. 236
Agrega que su aplicación permite un “diagnóstico prospectivo” de la organización. Y creo que no
solamente prospectivo, sino también de advertencia del presente y proyección del futuro.
_________________________
235 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 105
236 Ibid
140
La idea de la confiabilidad extrema sobre la imagen empresarial ante un escenario boyante y de
constante crecimiento, exige mucho más de la aplicación de esta metodología auditora, porque las
cifras de progreso pueden ocultar riesgos de imagen pública que pueden motivar problemas mucho
más graves de la organización. La auditoría de la comunicación aplicada como estrategia global
nos abrirá el horizonte del camino a seguir. Y por su aplicación, la Auditoría Estratégica Global
desembocará en un Manual de Procedimientos que a criterio de J. Costa deberá incluir los
siguientes aspectos:
Investigación múltiple
Método:
1. Encuesta sobre una muestra de todos los públicos de la empresa. Mapa depúblicos.
2. Observación ambiental3. Examen documentario y de materiales4. Análisis de procedimientos
Objetivo:
- Proyecto estratégico- Qué imagen tenemos y por qué- En qué debe ser modificada
1. Consulta: Interna: Opiniones de: Presidencia/Consejo/DirectoresGenerales/Mandos Intermedios/Empleados
Intermedia: Opiniones de accionistas, Proveedores, Líderes de Opinión, Medios deComunicación, Prescriptores, Asociaciones de Consumidores y Usuarios
Externa: Opiniones de Clientes Preferentes, Antiguos, Nuevos, No Clientes, OtrosPúblicos.
2. Observación ambiental:
- Estado de entornos, puntos de venta (exterior e interior), Merchandising,Sucursales, Cajeros Automáticos, Señalética, Observación funcional, Estética,Imagen.
3. Examen documentario, materiales y procesos
- Naming, Identidad Visual Corporativa, Comunicaciones Internas, Papelería,Noticias de Prensa (financiera/general), Portafolio de productos/servicios, Marcas,Estructura de Marcas, Páginas Web, Publicidad, Embalajes, Folletos, Packaging,Objetos, otros. 237
__________________________________________________
237 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 106-107
141
Concepto de Naming:
Ahora se examinará el Concepto de Naming, por considerarlo fundamental durante todo el proceso
de la comunicación organizacional en la empresa, pues se trata de la marca, el más importante
intangible dentro de la institución. Según el portal web http://es.wikipedia.org/wiki/Naming
cuando nos referimos a :
Naming son las técnicas para la creación del nombre de la marca. Naming es
nombrar, poner nombre a una marca. Al decir de Joan Costa "lo que no tiene
nombre no existe". Pero el Naming requiere también un proceso de creación de
identidad de la marca, para que el producto se diferencie del resto. La creación
léxica de nombres de marca, también conocida como Naming, desempeña un papel
importante, ya que como dijo Joan Costa "las empresas y las marcas no existen sin
nombre. Pueden prescindir de logotipos o cambiarlos cuando convenga. Pero no
el nombre". Si se le preguntase a cualquier empresario qué salvaría en primer lugar
si su fábrica tuviera un problema, sin duda diría que la marca. 238
Resultados de la Auditoría:
Es importante otorgarles un destino pre fijado a los resultados que se obtengan de un proceso de
auditoría previo. De lo contrario, implicará un esfuerzo impune la no aplicación de la investigación.
Los datos obtenidos con la Auditoría podremos relacionarlos con los vectores del
Paradigma del Siglo XXI y ubicar las causas de la imagen real existente (positivas
y negativas) en las tres esferas de la comunicación (que hemos desarrollado más
arriba): institucional, organizacional y mercadológica. Después de haber culminado
la auditoría se procederá a elaborar el diagnóstico y las recomendaciones, tanto con
el objeto de corregir los aspectos negativos que han sido registrados como para
adaptar la imagen existente a la imagen ideal que corresponde al proyecto de
empresa”. 239
_________________________
238 Enciclopedia Virtual Multitemática www.wikipedia.org Consulta sobre Concepto de Naming. Léase mayor información en el portal web
http://es.wikipedia.org/wiki/Naming . Bibliografía: Joan Costa, La imagen de marca. Un fenómeno social. Barcelona, 2004. Paidós Ibérica, S.A. Enlaces Externos:
http://www.reddircom.org/textos/naming.pdf - Esta página fue modificada por última vez el 6 jul 2011, a las 22:28. El texto está disponible bajo la Licencia Creative
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registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una organización sin ánimo de lucro. Consulta: 29 de Noviembre del 2011. No tiene fecha de caducidad la página.
239 Ibid
142
Como una aclaración oportuna el Paradigma del Siglo XXI, según el autor Joan Costa, quien es su
proponente, plantea cinco vectores estratégicos para el fiel cumplimiento de la gestión del DirCom
ante la rapidez de los cambios en el mundo empresarial y su evidente complejidad. Menciona a la
Identidad, Acción, Cultura, Comunicación e Imagen, factores que los hemos abordado en todo este
proceso investigativo. Frente a ello, la reputación de la organización constituye una derivación
lógica de ese proceso. Mediante la aplicación de los planes de auditoría de la comunicación la
identificaremos de forma plena. Este punto lo examinaremos a partir del siguiente tema en análisis.
Plan de Responsabilidad Social Corporativa Empresarial
Si la imagen empresarial es el alma de la organización, es el centro luminoso de observación de sus
públicos, la reputación de la empresa lo será mucho más, pero como consecuencia de la primera.
Guardarán absoluta relación entre sí. No obstante, existen otros elementos complementarios que
fortalecerán el objetivo central de la empresa. Se habla de la reputación de la organización. Es
aquel factor de presentación de la empresa, cuya interpretación correrá a cargo exclusivamente del
usuario o consumidor. Imagen más Reputación es igual a Identidad. Sobre él reposará la opinión y
la actitud que él y su entorno tendrán en relación a los productos y servicios que ofrezca aquella
institución. Ante ello, J. Costa afirma: “La Reputación institucional o corporativa es un capital de
confianza, de solvencia financiera y de solvencia ética. Es el reconocimiento valorativo que los
públicos interesados (stakeholders y, por extensión otros públicos) otorgan a la empresa”. 240
Es de semejante importancia la reputación empresarial que ésta se nutre de la amplia fuente de la
responsabilidad social de la organización. Esta responsabilidad guarda consigo los intangibles de la
empresa, aquellos factores no palpables que hacen de la institución el espacio de reconocimiento
público respecto de sus servicios, en una franca comparación de los usuarios con la competencia.
La atención al público con calidad y calidez es uno de aquellos intangibles que trascienden
valoración entre sus públicos. Y en ese ámbito, la responsabilidad social de la organización
también se mide por el nivel de identidad pública que la institución puede otorgarle a los problemas
sociales asistencialistas, que aumentarán la imagen empresarial, aumentará su reputación y derivará
en el fortalecimiento de la responsabilidad social hacia exteriores. Pero, ésta responsabilidad no
solamente se identificará con los públicos externos. Antes de todo, deberá estar relacionada con los
públicos internos de la organización, incluyéndose a su capital humano.
__________________________
240 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.110
143
No se podrá desatender a los empleados y funcionarios en cuanto al clima laboral favorable para el
buen desempeño de tareas. Y esa misión si bien corresponderá ejecutarla al área de recursos
humanos, el DirCom estará muy vinculado a este proceso pues es parte de la comunicación interna
de la organización. Se interpreta a la responsabilidad social interna (por así llamarle) como toda
acción directriz encaminada a fortalecer la interrelación entre autoridades y funcionarios, a poner
en marcha y mantener un puente comunicante de los planes globales de la organización, a
identificar los problemas más agobiantes que acusan los empleados y buscar alternativas conjuntas
de solución. También a proveer de la información oportuna por más afectativa o favorable que lo
sea. Y en casos especiales, a atender determinadas necesidades socio económicas, de salud o en
temas de calificada emergencia, no como un plan asistencialista que puede distorsionarse en el
futuro mediático, sino como el planteamiento serio de una filantropía que muestre a la empresa con
perfil social, con alta sensibilidad sobre hechos concretos que le asegure réditos de reputación y
con responsabilidad social absoluta ante sus empleados.
La Reputación Empresarial.-
J. Costa fortalece lo dicho al indicar:
“La Reputación institucional se relaciona con la Responsabilidad Social
Empresarial, y se sustenta en cinco ejes especialmente vinculados a la Misión,
Gestión y Valores:
1. Buen gobierno y transparencia - ligado a la política económica y a la gestión
financiera. 241
Una buena gerencia administrativa de la empresa, ligada a una excelente comunicación pública y
privada de su gestión, derivará en el reconocimiento ciudadano de que la organización atiende sus
responsabilidades de servicio con calidad y calidez, pero también con oportunidad y apego a la
normativa legal que marca sus destinos institucionales.
2.“Ortodoxia laboral y performances – ligado a la cultura organizacional”. 242 En efecto, la
disciplina ante el trabajo, su puntualidad y sus resultados, en el campo de la comunicación
organizacional, esa entrega laboral absoluta, estará vinculada a la caracterización que identifique a
la empresa, tanto en su imagen pública, como en su entorno propio.
_________________________
241 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.111
242 Idem
144
El DirCom deberá conocer a profundidad la cultura organizacional, todos aquellos elementos de
interrelación personales, grupales, sociales, por áreas y departamentos, por oficinas locales,
regionales y provinciales, que le hacen diferente a las demás, que la hace única ante las otras, que
la caracteriza.
3. “Responsabilidad y ética – ligado a lo social”.243 Las organizaciones hoy en día deben vincular
el ejercicio diario de ofertar productos, servicios e intangibles, con aspectos de fundamental
importancia que antes no eran parte de la agenda de gestión empresarial. La Responsabilidad Ética
hace referencia a la coherencia absoluta que deberá existir entre su política de productividad y los
niveles de competencia leal, de atención a la comunidad, de ejercicio administrativo y gerencial
idóneos, con etapas de renovación constante cuya ética se vinculará con la necesidad de ofrecer un
futuro mediático constantemente innovador y en apego a los requerimientos, gustos y deseos de sus
consumidores. La Responsabilidad Social, en cambio tendrá relación directa con varios factores.
Por ejemplo, con la llamada “producción más limpia” de la empresa y su producción y
comercialización de los bienes y servicios que genera, cuyo proceso estará vinculado por ejemplo
con el cuidado del medio ambiente. También aquí se incluye la necesidad de ser socialmente
responsables con la comunidad al asistirle con recursos, auspicios y filantropía en distintos eventos
y manifestaciones públicas con determinada carga social y asistencialismo, sin caer en campañas de
patrocinio desgastante para la empresa. Siempre esta participación empresarial será estratégica
hacia las dos puntas del objetivo: Primero en concordancia con la responsabilidad social
empresarial y en relación directa con procesos de posicionamiento, reposicionamiento,
mantenimiento, fortalecimiento de imagen pública, apoyo al concepto corporativo global de la
empresa, etc.
4. “Notoriedad y claridad - ligado a las marcas/productos/servicios”. 244 Se entiende la necesidad
de ser responsables con los controles de calidad de los productos y servicios que se generan para la
comunidad beneficiaria. La identificación de mercado que la empresa tendrá está asociada a la
solidez de la marca empresarial.
5. “Línea de universo (cursus vitae) – ligado a la trayectoria y conducta global de la empresa”. 245
Los vínculos empresariales nacionales e internacionales que logre la empresa fortalecerán su
reputación y reconocimiento públicos en los distintos ámbitos de su área de acción productiva. El
comportamiento histórico institucional de la organización apoya este proceso.
_________________________
243 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.111
244 - 245 Ibid
145
Altruismo Pragmático:
Pero, todo esfuerzo orientado hacia la responsabilidad social empresarial tendrá un costo-beneficio,
puesto en palabras del inversionista o presidente del directorio de una organización. Es decir, si la
inversión en responsabilidad social no guarda coherencia con los resultados de imagen pública, con
ventas, con apertura y conquista de nuevos mercados, ese objetivo no habrá cubierto las
expectativas. Lamentablemente, los méritos de la responsabilidad social empresarial están en cierta
manera atados a aquellos objetivos de inversión y comercialización. En organizaciones públicas
quizás los propósitos sean esencialmente de servicio a la comunidad, y en el sector privado es el
lucro, pero en ambos casos el interés debe ser el mismo: Servir a la comunidad con responsabilidad
social. Entonces, en general:
La clave está en poder contabilizar el interés privado (o público), que es generarbeneficios, porque las empresas en una sociedad de mercado tienen como objetivomaximizar los beneficios, con el interés público… De alguna manera hay quejustificar la inversión en responsabilidad social, y eso es pragmatismo. Justamenteel núcleo de las acciones de relaciones públicas es tratar de compatibilizar elinterés privado con el interés público. 246
Lo afirman Federico Rey Lennon y Javier Bartoli Piñero, en la mencionada obra “Reflexiones
sobre el Management de la Comunicación”. Estos autores mencionan un aspecto puntual en el
marco de la responsabilidad social de la organización, como parte del proceso de imagen pública de
la empresa, todo bajo la responsabilidad del DirCom. Se refieren a las obligadas acciones de
patrocinio que la empresa deberá cumplir para fortalecer su reputación, imagen, responsabilidad y
rentabilidad. Aquel “altruismo pragmático”, como parte de una estrategia de relación con la
comunidad e inclusive hablan de un Plan Estratégico de Altruismo (originario de la autora Mullen
Jennifer a la que citan los autores), que incluye “las siete ´I´ del Altruismo Pragmático, como una
especie de Hoja de Ruta a seguir para lograr que la responsabilidad social se convierta en una
filantropía entre resultados empresariales y sociales concretos:
1. “Identificación – Estar seguro de que los objetivos corporativos están identificadoscon los objetivos altruistas;
2. Introspección – Una mirada hacia dentro de la empresa para delinear, de manera claray precisa, qué cosas puede dar la compañía en términos de recursos humanos, dinero ytiempo.
_________________________
246 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 98
146
3. Investigación – Hacer preguntas agudas hacia dentro. Realizar un exhaustivoreconocimiento de la empresa. El dinero para este tipo de acciones no provienenecesariamente de las tradicionales, y cada vez más escasas, cuentas filantrópicas
4. Interacción – El tiempo, el esfuerzo y la compenetración con el proyecto requieren quelos miembros de ambas organizaciones – empresas y ONG – trabajen muy unidos unoscon otros; esto supone “una química especial”.
5. Involucrar (Compromiso) – Es interesante comprobar que los proyectos de altruismode largo plazo, con una continuidad en el tiempo, permiten alcanzar un alto grado deidentificación con la comunidad. La pregunta es entonces, ¿cómo se puede lograr quelos empleados y otros públicos de interés para la empresa se vean comprometidos?
6. Incrementar – La clave está en saber identificar nuevas oportunidades para obtener unmayor beneficio y mejorar el rendimiento.
7. Innovación – Ser creativo para obtener lo máximo del esfuerzo puesto en una acción dealtruismo. Pensar en programas nuevos y únicos que generen prensa, empleadosmotivados y un alto impacto en la industria, ayuda también al objetivo altruista. 247
Campañas de Medios, POP y BTL´s:
Cuando se habla de Campañas de Medios y BTL´s, como en este caso específico, relacionaremos
los temas con la línea presupuestaria de la organización para el campo de la comunicación
publicitaria, en la que se incluirán herramientas publicitarias institucionales como la llamada POP
(Point Of Purchase – Punto de Compra-Venta-Difusión). Esta última nos permitirá apoyarnos en
herramientas complementarias de la publicidad, con otros elementos visuales, que serán
distribuidos entre nuestro público objetivo. Es el merchandising y sus productos lo que motivará
que el usuario de nuestros productos y servicios los utilice en sus acciones diarias. Se incluyen
gorras, agendas, bolígrafos, llaveros, etc. Todo aquello implica un Plan de Comunicación
Organizacional, que incluye el Plan Operativo Anual, POA, del ámbito de la comunicación, que
estará sintonizado debidamente con los contenidos del POA general de la organización. Es decir, la
disponibilidad de los recursos económicos determinará los procesos de publicidad como campañas
de medios, pasando por campañas de “marketing digital” (uso de las redes sociales, portal web, etc)
y campañas btl´s, pop o merchandising.
Si todo aquello pasa por el presupuesto disponible se concluirá que la publicidad tendrá un costo
económico a la organización, recursos destinados para objetivos de difusión, promoción,
comunicación e información sobre los bienes y servicios que oferta la organización hacia su
comunidad objetivo. Algunos autores llaman a este proceso Comunicación Publicitaria, otros
Publicidad Corporativa Institucional.
_________________________
247 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 105
147
La publicidad institucional: Llámese como se denomine, hay acciones previas que cumplir para
aplicación exitosa de la publicidad institucional, según el autor Fernando Martín Martín:
“Colaboración directa con el departamento de Investigación y Marketing. Definir objetivos publicitarios y medios donde insertar Diseño y desarrollo de creatividad publicitaria Elaboración del Briefing o documento base (de la organización) para la
consultora: Objetivos, Investigación de Mercado, Publico Objetivo,Características, Ventajas/inconvenientes, Fechas de realización.
Cobertura publicitaria de: filiales, departamentos Presupuesto y control presupuestario: Marketing directo, Patrocinios/mecenazgos,
Publicidad en medios, Redes Publicitarias en Internet, Publicidad exterior,Publicidad Lugar Venta, Regalos
Distribución de creatividad (merchandising, btl´s, pop) y regalos Control y evaluación: Acciones publicitarias y de competencia. 248
Estas acciones publicitarias irán paralelas a la tarea informativa y comunicacional propiamente
dichas, pues la constancia de las noticias que emita la institución apoyará la aseveración de que de
allí surge “publicidad gratuita”. Lo cual tampoco es absoluto, pues si se entrega información sin
mayor sustento se correrá el riesgo de restarle interés periodístico y por tanto, no gozará del mérito
de la novedad. En todo este proceso de promoción y difusión, el DirCom no descuidará un factor
de conocimiento profesional básico en el comunicador: La creatividad. Ésta no solo será potestad
del publicista o creativo que se ha de contratar para llevar adelante una campaña de medios. Será
muy conocedor de las piezas informativas, comunicacionales y publicitarias que se solicitan. Sabrá
proponer, detallar, configurar y pre diseñar los elementos publicitarios. Martín Martín señala que el
DirCom tendrá los suficientes conocimientos técnicos y profesionales para requerir, examinar,
contrastar, desarrollar y poner en marcha una campaña publicitaria con todos sus integrantes.
Entre ellos se cuentan a:
1. “Perfecto conocimiento del presupuesto y del briefing2. Conocimiento de diseño, composición, maquetación3. Utilización de tecnología adecuada: programa de diseño, videografías, animatics4. Perfecto conocimiento de las artes gráficas: terminología aplicada, gramajes de papel, tipografía
de textos, fotocomposición, mezclas de color, distribución de espacios…5. Conocimiento de tipología de medios y sus características: diarios, radio… tarifas, formatos,
tiradas, difusión…6. Conocimiento de procesos audiovisuales: fotografía, locución, música, producción, realización,
edición. 249
_________________________
248 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 216
249 Ibid P.p. 221
148
A ello habrá que agregar la necesidad de que el DirCom tenga los suficientes conocimientos sobre
marketing y publicidad, promoción y difusión, uso de nuevas tecnologías de la comunicación; en
definitiva, que conozca todo el contexto de la Comunicación Publicitaria y obviamente sus
herramientas de aplicación. También es de consideración básica en estos planes publicitarios la
Planificación de Medios que implica la identificación de los espacios de radio y de televisión, de
prensa y virtuales, en los cuales se emitirán los mensajes de la organización, que antes los elaboró
el DirCom con el conocimiento de la autoridad máxima de la institución. Sobre aquello Martín
Martín agrega:
Primeramente se accederá a comprobar el presupuesto establecido y seguidamente seránecesario comenzar a estudiar: tarifas, características técnicas, tirada, difusión, díasidóneos, fechas en que se pueden conseguir mejores y mayores efectos publicitarios… decada uno de los medios a proponer, para así llegar a alcanzar un definitivo y positivocosto/inserción. (GRP o unidad de medida = 1% público objetivo) 250
Luego, vendrá ya la aplicación de la campaña publicitaria con el necesario proceso de evaluación
de los impactos de su ejecución.
Banco de Datos y Base de Datos:
El Banco de Datos, incluye información general digitalizada de varias Bases de Datos y sobre
varios temas. La Base de Datos especializa la información, signada por temas o áreas de acción. El
Banco de Datos, en cambio acumula, sistematiza, clasifica y transfiere información mucho más
globalizada y codificada para favorecer su uso y aplicación. Sin embargo, hay autores que prefieren
hablar sin distinción alguna entre uno y otro término. Base o Banco de datos, sistema digitalizado
de acumular información clasificada, estadística y debidamente procesada, para uso permanente y
de renovación constante. Un Banco de Datos para la gestión de la comunicación organizacional que
cumplirá el DirCom, hasta finales de los años ochenta era impensable en la agenda laboral del
profesional. Hoy es una plataforma digital imprescindible en aquella tarea. Esta herramienta
informática contendrá varias Bases de Datos, las que a su vez ordenarán información temática,
personalizada, institucional, masiva, clasificada por contenidos, por interrelación, por afinidad, por
requerimientos, por niveles de competencia, por aproximación con stakeholders y medios de
comunicación, por conquista de nuevos mercados, en fin. Se trata entonces de un continuado
proceso digital estadístico en constante renovación y actualización de un amplio Banco de Datos,
que se constituyen en una de las herramientas ineludibles en el trabajo del comunicador
organizacional.
_____________________________
250 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 225
149
Por ello, autores como Fernando Marín Martín consideran fundamental que el DirCom deberá:
…conocer los sistemas y soportes informáticos imprescindibles para cada caso,consiguiendo crear un potente, ágil y efectivo banco de datos que cubra las otras cincofacetas de toda Dirección de Comunicación (las tres anteriores hacían referencia a queaquella Dirección de Comunicación deberá recuperar información, informatizarla ydigitalizarla antes de su difusión): Comunicación interna-externa, Relaciones Públicas,Medios audiovisuales, Publicidad corporativa/institucional e Imagencorporativa/institucional. Esto significa que habrá que crear, dentro del banco de datosmúltiples bases de datos (bdds) interrelacionados entre sí, tanto conceptual comoinformativa y digitalmente, … 251
El Banco de Datos incluirá el conocimiento de la identidad electrónica de consumidores, usuarios,
visitantes y potenciales beneficiarios de la organización, que incluya la aproximación de un breve
perfil de cada uno ellos, para mediante la interconexión con redes sociales recoger respuestas
mediáticas sobre determinadas ofertas, contenidos de nuevos productos, inquietudes,
requerimientos, sugerencias. También se lograrán coparticipaciones en el mejoramiento e
identificación de la conquista de nuevos mercados de consumo para nuestros productos y servicios.
Es decir, se encontrará la apertura de nuevos planes de investigación del entorno social y
económico que podrá rodear a la organización.
Para este amplio campo de requerimientos se buscará un Banco de Datos destinado exclusivamente
hacia la comunicación externa de los públicos objetivo. Pero, el mismo interés se expondrá cuando
se trate de la comunicación interna, para mediante el intranet mantener un proceso de interrelación
con los públicos internos de la organización. Ante ese objetivo la institución dispondrá de una Base
de Datos que contenga información básica sobre cada uno de los funcionarios, para a través de
ellos multiplicar los espacios de difusión informativa oficial y en el momento requerido.
Gabinete de Prensa:
Hay que entenderlo no como un encuadre de acciones repetitivas, esquematizadas que tienden a
recircular bajo un mismo contexto institucional. No, recordemos que “hoy en día cuando hablamos
de DirCom no nos referimos al típico responsable del gabinete de prensa o al relaciones públicas
de una institución” 252
_________________________
251 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 188
252 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 128
150
Así lo precisa el autor José Ignacio Bel Mallén en el ya mencionado texto “Comunicar para crear
valor – La Dirección de Comunicación en las Organizaciones”, tras puntualizar que aquella
responsabilidad profesional del DirCom no se circunscribe a esas funciones. Por tanto, el Gabinete
de Prensa que rodeará al DirCom deberá estar suficientemente preparado para enfrentar distintos
planes de comunicación, información, promoción, difusión y marketing, direccionados por el líder
del proceso. Si es un líder y un estratega, entonces deberá estar dotado de un alto conocimiento
sobre la integración de un Gabinete de Prensa. En esta etapa, el DirCom es:
Un director lleno de creatividad y con dotes de estratega, que tiene que coordinar tareas yfunciones tan diversas como: Comunicación Interna y Externa; Comunicación Institucional;Speaker o portavoz de la organización; Branding, Imagen Corporativa; Comunicación enperíodo de crisis; Implantar y desarrollar la Cultura Corporativa; Desarrollo de la PolíticaSocial e Institucional; Publicaciones y Audiovisuales; Publicidad, coordinando con elDepartamento de Marketing; Patrocinio y Mecenazgo; Asesor de Presidencia y Consejo;Relación Pública e Institucional; Organización de todo tipo de actos; Lobiess; Relación conlos medios (Gabinete de Prensa); e-comunicación; eventos, protocolo”. 253
La tarea, entonces, no es nada fácil y requerirá de la integración de un equipo profesional que
fortalezca todos los espacios de participación del Departamento de Comunicación Organizacional.
Es apasionante esta gama de responsabilidades del DirCom, mucho más si se cuenta con el
reconocimiento directriz, el respaldo político y la valoración orgánico-administrativa de sus
funciones. Son tres elementos fundamentales para el éxito de su gestión. Ninguno de ellos podrá
faltar. Mucho más si consideramos que:
La comunicación con toda su estrategia y soportes, emanada desde el departamentoque dirige el DirCom, se convierte en la hoja de ruta que marca las operaciones:desde la toma de las decisiones hasta la ejecución de éstas, sin olvidarnos de losaspectos éticos que envuelven toda estrategia de comunicación y siempreestableciendo los controles de calidad o filtros necesarios para evaluar y controlartoda la eficacia de estos procesos comunicativos”. 254
De éstas acciones conjuntas lideradas por el DirCom se derivará la entrega de información
procesada e integrada con todos los elementos que fortalezcan la comunicación de la institución,
con sus diferentes públicos. De la intermediación que cumpla el Gabinete de Prensa ante los
medios de comunicación, no solamente dependerá la fluidez y publicación de la información
organizacional entregada a los periodistas, sino que de esa relación trascenderán méritos suficientes
que apoyen la imagen corporativa.
_________________________
253 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 128
254 Ibid- P.p. 130
151
El DirCom será responsable de llevar adelante todo el proceso de gestión del Gabinete de Prensa.
Su liderazgo y su capacidad estratégica se podrá observar a plenitud en cada evento que realice. Y
el autor F. Ramos lo dice con absoluta claridad:
Mantiene con fluidez, mediante la adecuada política de relaciones públicas, los contactoscon los medios y con las instituciones. Organiza, aplica y coordina el protocolo de los actospropios de carácter público que hayan de realizarse en la institución. Hace de intermediarioen la institución y coordina con otros gabinetes institucionales la presencia de la autoridadrepresentativa del mismo (el presidente) en otros eventos. Hay que facilitar en todomomento la relación con los medios y facilitarles incluso un servicio de documentación yasesoramiento (en orden a la aclaración de dudas). 255
Sobre este punto es importante señalar que el DirCom cumplirá la misión con eficiencia en relación
a la vinculación pública de la máxima autoridad de su organización, cuando éste asiste a eventos
ciudadanos, en plena coordinación con sus similares de otras instituciones. En muchas ocasiones, el
director de una organización (especialmente pública) concurre a un evento fuera de su institución y
como es un “desconocido” en el lugar nadie le prestará importancia y mucho menos se preocuparán
por ubicarlo en el sitio que le corresponde en el acto. Es tarea del DirCom procurar una
averiguación previa sobre las características del evento y su entorno de contenidos. El Gabinete de
Prensa también orientará sus acciones a enfrentar determinadas crisis institucionales que reclaman
del liderazgo del DirCom. Adversidades internas o externas motivarán crisis institucionales de
información y de comunicación, que reclamarán la reacción inmediata y con el necesario
profesionalismo que asegure con éxito la superación de este tipo de problemas. El autor Joan Costa
lo afirma con claridad cuando precisa que:
Un Plan de Crisis es un dispositivo que incluye elementos humanos – los informadores ygestores - y elementos estratégicos. El Gabinete de Crisis se reúne cuando se disparan lasalarmas y ejerce sus actividades en casos agudos; determina los procesos que hay queseguir; la luchar contra el rumor; el solucionar la situación y aprender de las experiencias”256
Siete Estrategias ante la crisis:
Evidentemente, este trabajo en la agenda del DirCom exige de una debida planificación para
integrar el Gabinete de Prensa (que estará integrado por miembros del área de comunicación y otras
áreas de la organización como Capital Humano, Financiero y Administrativo) y procurar un
permanente entrenamiento formativo para su accionar.
_________________________
255 RAMOS Fernando. La Comunicación Corporativa, … P.p. 159
256 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.160
152
La aplicación de ensayos periódicos sobre eventuales crisis también constituye un elemento muy
importante que asegurará un sendero positivo de ejecución. Un Manual de Comunicación de Crisis
será la herramienta idónea para que el DirCom pueda planificar la gestión del Gabinete de Crisis,
que a criterio de Joan Costa incluirá distintas etapas a seguir:
“Detectar las señales de alarma que puedan desencadenar situaciones críticas, dentro ofuera de la organización. Estas señales de alarma pueden proceder del interior de la empresay en ocasiones pueden llegar a trascender fuera de ella… Pero conviene recordar que unasunto cualitativo siempre puede volverse un problema cuantitativo, y a la inversa. Estoequivale [a] saber diferenciar entre lo que puede ser un problema, un conflicto o una crisis.Y discernir cuándo sea propia, cuando afecte al sector o cuando sea general. 257
La identificación y definición de escenarios supuestos respecto de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, FODA, de la organización es una labor prioritaria que el DirCom, con la
alta gerencia deberá definir antes de cualquier proceso de comunicación. ¿Y cómo se detectan las
señales de alarma? Un camino viable de esclarecimiento puede ser el registro histórico, aquella
memoria institucional que permita conocer las experiencias del pasado. La configuración de los
escenarios del presente y la proyección imaginaria de la organización hacia el futuro, son tres
parámetros válidos para activar la alerta, cuya acción emergente implica tener el Manual de
Comunicación de Crisis siempre en alerta amarilla.
Costa plantea una segunda consideración estratégica y operativa señala:
Cuando se destacan indicios de rumores, analizar sus contenidos y decodificar suintencionalidad. Evaluar la veracidad del rumor y la fiabilidad de la fuente. Actuar sinprecipitaciones pero con agilidad, pues los tiempos muertos favorecen al rumor, lo hacenmás creíble mientras no hay réplica y permiten que se propague”. 258
Aquí el problema del rumor para desembocar en crisis de comunicación se complica cuando el
rumor no tiene fuente a la vista. No se puede tampoco desencadenar una investigación inútil frente
a un apócrifo dentro de un evento crítico interno. Lo mejor será contrarrestar con información
oficial desde la dirección hacia los subordinados. Y, dependiendo de su gravedad, procurar
encuentros grupales los necesarios. Si el campo de acción es en exteriores, la panorámica cambia.
La acción inmediata ante los medios puede ayudar a aplacar el impacto, pero con la debida
oportunidad y esa opción de tiempo se mide con la actuación urgente de los actores llamados a
“apagar el incendio”. El DirCom aquí se la juega con todas las herramientas bien cohesionadas..
_________________________
257 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.162
258 Idem
153
La tercera misión: Elaborar estrategias de respuesta y definir objetivos. Se tendrán en cuenta las
siguientes circunstancias, ya se trate de un rumor o de un conflicto que haya podido ser apuntado
desde los medios de comunicación.
- Grado de gravedad relativa y sus implicaciones:
Grave, con fuertes implicaciones
Grave, también con implicaciones
Menos grave, sin implicaciones
¿Se trataría de un problema, un conflicto mayor, una emergencia seria o una crisis?
¿Afectaría al interior o también al exterior de la empresa?
- Fiabilidad. Veracidad o verosimilitud del problema. ¿El rumor es cierto o falso?
¿Es creíble o no creíble? ¿Está argumentado con datos, hechos, pruebas? ¿O es
retórico, simbólico y emocional?
Alcance del problema. ¿Qué niveles, estamentos o departamentos puedenestar amenazados por la crisis? ¿Apunta, o puede apuntar a personasconcretas de la organización? ¿Puede la crisis afectar al funcionamientooperativo, a cuestiones económicas, a la imagen pública o a la reputaciónde la empresa? ¿Puede causar daños a personas: accidentes,,intoxicaciones, etc.? 259
La elaboración de las estrategias de respuesta ante la crisis no se formulan cuando el problema
nos ha llegado. Desde nuestro análisis, aquellas deberán plasmarse en el contenido del Manual
de Crisis de Comunicación, precisamente a través de la construcción de los escenarios
supuestos mencionados anteriormente. La formulación de las acciones inmediatas para
interactuar ante el problema guardarán consigo agilidad en su aplicación, con plena identidad
con los grupos que apoyarán el proceso, pues encendidas las alertas todos habremos de cumplir
una misión en específico. De allí la necesidad de aplicar procesos de capacitación constantes
desde el área del talento humano de las organizaciones. Pero, el área de comunicación
organizacional tiene su misión en los procesos de ensayo, preparación, planificación, ejecución
y evaluación de planes de contingencia ante situaciones de comunicación de crisis. En el
Manual constará un cronograma de ejercicios, para que por lo menos una vez al año, aplicar
instancias de interrelación tanto con el público interno, como con los usuarios.
__________________________
259 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p. 162-163
154
Costa también habla del Gabinete de Crisis, como herramienta para ejecutar acciones sobre el tema
en análisis:
Activar el Gabinete de Crisis, según definido en el Manual de Crisis, que habrá sidoelaborado previamente, según el Plan de Crisis. Una vez definida la estrategia de ataque, losactores designados iniciarán la gestión confiada a ellos para calibrar el verdadero senderodel rumor, o de la noticia publicada y localizar las fuentes – y si es posible, lasmotivaciones de esas fuentes-. 260
Como se observa, son varios los instructivos pre establecidos, muy necesarios para la aplicación de
la comunicación ante hechos emergentes. Los conocimientos, la acción práctica, la experiencia
institucional y las habilidades y destrezas para ejecutarlos, son de alta importancia y pertenecen a
una planificación previa.
Quinta estrategia:
“Decisiones que hay que tomar: ¿Qué decir y qué no decir? ¿Cuándo decirlo: ahora o más tarde?
¿Decirlo todo o parte? Estas decisiones pueden variar según las circunstancias y las
características de la crisis. La estrategia debe ser flexible”. 261
Si persisten dudas en la alta gerencia sobre la conveniencia o no de afrontar la crisis de
comunicación en determinada forma, deberá existir la suficiente confianza en el DirCom para que
asuma la responsabilidad de la decisión. Si no existiera una atmósfera favorable al comunicador
social, el camino tampoco es silenciarse ante el problema. La dirección general de la empresa
marcará el sendero de la vocería cuya misión la llevará uno de los miembros del consejo central de
la institución. En definitiva, el mensaje es no callar, afrontar el problema con información
dosificada, equilibrada, justa, responsable y transparente.
Sexta estrategia:
Lo que hay que evitar: Evitar actitudes que descalifiquen a la empresa… Evitar lasdeclaraciones tranquilizantes como: ´No se preocupe, no pasa nada´… Evitar el silencio yla ausencia de comunicación. Todo desmentido debe ser justificado y argumentado…Nunca descargar la responsabilidad en otros… Mostar de inmediato que la empresa se hacecargo de la situación. Considerar que la credibilidad de la empresa será negativamentejuzgada cada vez que demuestre su incapacidad para dar informaciones elementales. Evitarel hermetismo informativo… 262
_________________________
260 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.163
261 y 262 Ibid
155
Séptima estrategia:
“Volver a la normalidad… debería implicar un avance, un progreso en la construcción de la
cultura corporativa, una oportunidad para el proyecto corporativo, o un reforzamiento de la
empresa ante la opinión pública” 263 Parametrizar, identificar, contextualizar cada una de las 7
categorías recomendadas por Costa será un excelente camino de preparación ante eventualidades de
amenazas por crisis de comunicación. Registrarlas solamente como pasos a seguir en una crisis no
serviría de mucho, sino las consignamos hacia los requerimientos reales de la organización. Es
decir, se podría crear doctrina previa sobre cómo actuar en tiempos de emergencia con datos de la
propia organización. Es una especie de construcción de escenarios supuestos. El Manual de Crisis
de Comunicación ayudará a compilar y clasificar todo este proceso, que por cierto será flexible y se
acondicionará según las características del suceso a enfrentar.
Sala de Prensa Virtual:
Las salas de prensa virtuales y los web site corporativos aparecen paralelamente con el surgimiento
de las nuevas tecnologías de información y comunicación. Se trata de una herramienta profesional
virtual que le permitirá al DirCom desarrollar procesos de proximidad e interactividad
esencialmente ante los medios de comunicación. Se constituirá en fuente de consulta y de diálogo
permanentes con los periodistas, quienes formularán inquietudes que se auscultarán en la medida
de sus planteamientos. La Sala de Prensa Virtual surge una vez que aparecen las Páginas Web, y
con mayor dinamismo los Portales Web, que es lo mismo que las primeras, pero con mayor
agilidad, interactividad, simulaciones virtuales y demás movimientos visuales que muestran al
lector múltiples opciones de conectividad para quien busca información sobre este terreno. Para el
caso que nos ocupa vale la pena agregar esta reflexión del autor Bel Mallén:
…demostrar la importancia de contar con un portal diseñado y estructurado a la medida delos objetivos de comunicación de cada compañía y, por ende, de las posibles demandas deinformación por parte de las audiencias. Por web site corporativo entendemos un únicopunto de entreada para la interacción de una empresa con su entorno: empleados,proveedores, partners, clientes y público en general. Estos sites se encuentran estructuradosen diversas secciones de contenido y servicios, cuyo objetivo final puede ser tantocomercial como informativo2
(COTO. M, Alonso. Profesor del IE ´Portales Corporativos´, ABC, 22-12-02.264
_________________________
263 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.165
264 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 364
156
Bel Mellén agrega: “Desde el punto de vista de la comunicación corporativa hay un área que
prima sobre el resto, ya que su función es la de establecer un diálogo entre la compañía y los
medios de comunicación. Esta es la sala de prensa virtual”. 265 Ese diálogo se entenderá como el
contacto periodístico diario entre los comunicadores y la organización, incluirá información
debidamente preparada, acogerá los requerimientos de los periodistas y mantendrá una constante
actualidad, convertida en una ventana de noticias por el camino de la virtualidad. La sala de prensa
virtual, como lo recomienda el mismo autor, ha de poseer contenidos informativos con identidad
periodística. Y el énfasis de esta aseveración se sustenta en lo siguiente:
Muchas compañías tienden a gastar millones en la elaboración y el mantenimiento de sus
salas de prensa virtuales, pero en vez de diseñarlas pensando en sus principales usuarios,
los periodistas, algunas lo hacen como si de una parte del área de marketing y publicidad
se tratara” 266
Sin embargo, consideramos que no podrá apartarse de los perfiles de imagen, diseño, creatividad,
acceso y renovación constante de la información que se suba allí, pues la inmediatez de los datos
que buscará el periodista nos obligará a desarrollar una sala de prensa virtual con alta agilidad
visual y de contenidos. Es importante señalar que el DirCom, entre una de sus destrezas será el
conocer a fondo el trabajo de los reporteros y de los medios de comunicación, precisamente para
favorecer los canales de entendimiento con un sector estratégico de los públicos externos de la
organización. Se recordará que en el análisis de la auditoría de la comunicación mencionamos que
la herramienta del dark sites (sitio web ´durmiente´ en el portal empresarial) ayudará mucho a
comunicarse entre la empresa y los medios de comunicación, cuyo acceso habrá que pre
determinarlo para evitar manipulaciones o distorsiones pre meditadas.
Características de la Sala de Prensa Virtual: El mencionado autor, no obstante, se atreve a señalar
un breve punteo de lo que deberá incluirse en una Sala de Prensa Virtual. Veamos:
a) Información sobre la compañía – ofreciendo la posibilidad de descargarse el expedientecorporativo
b) Los últimos comunicados oficiales publicados – ordenados temporalmente.
c) Información relativa a los directivos de la compañía – con sus correspondientes perfilesprofesionales.
_________________________
265 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 364
266 Idem
157
d) Material gráfico: Fotografías, logos, etc.
e)Case Studies, White Papers, etc.
f)Calendario de eventos de la compañía, etc.” 267
Plan de Medios:
La planificación de los medios de comunicación se vincula directamente con los presupuestos
destinados en programas de publicidad y campañas de difusión contratada, sobre la base de
procesos determinados en cuanto a objetivos de mercado. Esta responsabilidad del DirCom,
identificada con la agencia de publicidad respectiva, incluye la definición de los medios, en qué
programas, a qué hora, número de frecuencias de divulgación del spot, cuña, link visual o aviso. Se
asistirá de información estadística sobre los niveles de rating y de sintonía y consumo de aquellos
medios, en los que se publicitará los productos e intangibles. Hay que conocer a las audiencias e
impactos del mensaje publicitario.
Características:
El plan de medios incluye varios parámetros de análisis, que le permitan a la empresa potenciar al
máximo sus recursos económicos, destinados en exclusividad para divulgación publicitaria. En el
portal web http://www.slideshare.net/robertrin/plan-de-medios-395675 - se encuentra información
valiosa respecto de las características esenciales que incluirá un Plan de Medios, que no es
solamente la mera descripción presupuestaria de los recursos para publicidad. También hay valores
conceptuales que considerar para no asignar publicidad sobre la base de la intuición, como era
tiempo atrás. Ahora contamos con herramientas medibles del mercado, del producto, del impacto
publicitario, etc, que permiten dimensionar el éxito de la gestión.
El producto 2. El mercado 3. La publicidad 4. Los medios Antecedentes y situación actualDescripción y diferenciación respecto a los productos competitivos. Cuál es su precio?Ciclo de vida del producto. Volumen. Los consumidores. Las marcas. Análisis cuantitativoy cualitativo. Objetivos Lanzamiento, modificación o mantenimiento. Objetivos realistas alpresupuesto. Objetivos de ventas y participación Imagen de marca. Conocimiento y uso deproducto. Recuerdo de la publicidad. Objetivos de alcance, frecuencia, presión publicitaria,rentabilidad, etc. Estrategia Medidas a adoptar para conseguir los objetivos. Determinacióndel presupuesto y del marketing mix. Posicionamiento de la marca. Definición del grupoobjetivo. Determinación del presupuesto publicitario. Definición del grupo objetivoadaptado a los medios. Recomendación y Distribución del presupuesto de medios. TácticaAcciones para el lanzamiento o modificación del producto. Caminos a seguir para elcumplimiento de la estrategia Determinación de acciones específicas a realizar.
_________________________
267 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 365
158
Desarrollo práctico y detallado de la estrategia de medios. Evaluación previa Test deproducto con prototipos y muestras Mercado de prueba Pretest de la campañaEvaluación teórica del plan de medios propuesto Evaluación posterior Test delproducto definitivo que ya se encuentra en el mercado. Análisis de ventas. Postestcualitativo Evaluación cuantitativa real. Postest cuantitativo. 268
Entre los productos a publicitarse se incluirán los bienes y servicios que se entregan a la
comunidad. Pero, entre los intangibles encontraremos el peso de la Marca de la empresa u
organización. Antes de todo, la institución debe tener plenamente identificado el posicionamiento
de la marca (si la empresa lleva ya algunos años de acción). Si recién incursiona en sus mercados
habituales, urge entonces determinar el peso de su nombre y de su marca para que encuentre
identidad entre sus usuarios o consumidores. Autores como Bel Mallén, sobre esta atmósfera
empresarial previa Branding (de Brand, Marca) dicen:
La marca y el nombre son el intangible más importante de la empresa donde se tienen queplasmar los valores más sólidos y diferenciales de la organización. Hay empresas que hansabido gestionar su marca hasta el punto de ser únicamente gestoras de ésta. La marca tieneun claro valor, incluso se puede trasladar al balance de las empresas y a veces puede ser tanimportante o más que la propia producción. En la marca se debe invertir mucho, no solo enla creación, sino también en el mantenimiento”. 269
El Branding
Es necesario conceptualizar términos como el Branding, precisamente para tener claro el lenguaje
tecnicista en el que suele incurrir el publicista o el especialista en marketing y de esta manera evitar
que la mercadotecnia nos confunda. Por tanto, Branding:
… es un anglicismo empleado en mercadotecnia que hace referencia al proceso de hacer yconstruir una marca (en inglés, brand equity) mediante la administración estratégica delconjunto total de activos vinculados en forma directa o indirecta al nombre y/o símbolo(icono) que identifican a la marca influyendo en el valor de la marca, tanto para el clientecomo para la empresa propietaria de la marca. Está conformado por cinco elementos:Naming: creación de un nombre. - Identidad Corporativa. - Posicionamiento. - Lealtad demarca, desarrollo de marcas. - Arquitectura de una marca. 270
_________________________
268 Biblioteca Virtual sobre Conceptos de Planificación de Medios. Portal Web: www.slideshare.net. Leer más y puede ser vista en la
página:http://www.slideshare.net/robertrin/plan-de-medios-395675. Consulta 02 Diciembre 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
269 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 134
270 Enciclopedia Virtual Libre Wikipedia. Conceptos sobre Branding. Internet: www.wikipedia.com – Disponible en la dirección:
http://es.wikipedia.org/wiki/BrandingEl texto está disponible bajo la Licencia Creative Commons Atribución Compartir Igual 3.0; podrían ser aplicables cláusulas
adicionales. Lee los términos de uso para más información. Wikipedia® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una organización sin ánimo de
lucro.Acceso: 02 Diciembre 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
159
Bel Mallén conceptualiza al término de forma mucho más clara, con recomendación incluída:
Si el branding es la primera puerta de entrada, antes de dar más pasos hay que
sentarse en el vestíbulo de la empresa o institución, y detenerse a pensar hasta
conocer todos los rincones, y no tomar ninguna decisión hasta tener todos los datos
bien controlados. Esta tarea de examen e introspección es el fundamento para
poder construir luego todo el edificio. En esta labor el DirCom pondrá a prueba sus
habilidades de análisis, que serán la base de futuras estrategias. 271
Con este antecedente fundamental de la marca empresarial u organización y elaborado siempre por
el DirCom, el publicista o empresario podrá recibir un Plan de Medios que incluya un brief
debidamente claro y orientador de la campaña de publicidad que se pretenda poner en marcha. Es
necesario insistir en aquello pues hay organizaciones en el Ecuador (conocemos casos de cerca)
que contratan una campaña de publicidad sin conocer ni establecer el posicionamiento y solidez de
un branding empresarial y mucho menos sin determinar un brief que asegure contenidos e impactos
de la campaña publicitaria en ciernes. Y, ¿por qué no disponen de aquellas herramientas
fundamentales? ¿Por qué se descuidan aplicaciones básicas en una campaña publicitaria?
Simplemente, porque no cuentan con un DirCom, con la suficiente capacidad profesional, con la
experiencia del caso, con el respaldo institucional indispensable, para llevar adelante procesos
publicitarios (como en el análisis) que conduzcan a la aplicación de técnicas publicitarias
adecuadas a la necesidad de la organización.
El Brief o Briefing:
Los especialistas en publicidad, promoción y marketing afirman que el Plan de Medios, en directa
relación con campañas publicitarias, exige de determinados parámetros para su ejecutabilidad. Por
ejemplo, consideran que un Plan de Medios sin Briefing Institucional no tendrá el efecto esperado.
El Briefing exige de la información básica de la organización, desde su historia breve de la
trayectoria hasta los objetivos comunicacionales y productos informativos que se quieren transmitir
al Grupo Objetivo de la institución. Esta información preparada por el DirCom se entregará a la
empresa que llevará adelante todo el proceso publicitario. Como también se tratará de un Plan de
Medios para un objetivo determinado, financieramente bien logrado y que en su negociación
agregue bonos publicitarios de fortalecimiento del mensaje. Mucho más si se trata del lanzamiento
de un nuevo producto institucional.
_________________________
271 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 135
160
Entonces, como lo precisa el autor Martín Martín:
Es necesario recibir del Departamento de Investigación/Marketing, un amplio y profesionalbriefing o documento base en el que se detallen:
Datos de la organización Características técnicas de la actividad, servicio o producto. Ventajas e inconvenientes del mismo Objetivos de medios Análisis de la competencia y del mercado Target o público objetivo Presupuesto y fechas en que se quiere realizar Planificación de medios” 272
Esta cita coincide con lo señalado por Martha Lucía Buenaventura (citada anteriormente sobre el
tema) quien recomienda que “para hacer el diagnóstico, al que declara como primer paso, es
fundamental llevarlo a la práctica con eficiencia, calidad profesional e investigación para conocer a
una organización.
Cultura Organizacional: La Cultura Organizacional pasa por diferentes niveles de identidad de la
institucional, que permiten conocer desde primera instancia las características esenciales que
muestra, que trasciende, que informa, que comunica, que incomunica, que desinforma, que
deteriora, que fortalece, que proyecta la organización desde adentro y hacia afuera. Este es un
factor l de permanente renovación y fortalecimiento en la institución, que no podrá descuidar el
DirCom. El Autor Joan Costa, sobre el tema señala:
Puede decirse que la cultura es la transformación activa y viviente de la Identidad (comofundamento y como potencial) en la energía que guía la conducta global de la empresa. Estaguía ´traduce´ la misión en actuaciones, la visión en estrategias y los valores en el cuadro dereferencias para la autoevaluación de los hechos, la conducta y las relaciones. 273
Todo esto es y debe ser parte de la Cultura en la organización, en la empresa o institución, pues
cada término nos conducirá a diferentes interpretaciones por su naturaleza, origen o propiedad.
Costa insiste en que la Cultura es “… propia y exclusiva de cada organización. Imposible copiarla,
porque ella emerge de la Identidad fundadora y de la conducta. No es producto de una fórmula o
una ecuación. Por eso, cada empresa es una, única e irrepetible”. 274
_________________________
272 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 220
273 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.64
274 Ibid
161
La Cultura Organizacional es fácilmente perceptible. Se la puede identificar con solo visitar a la
institución y solicitar una primera información sobre un servicio determinado. Depende si usted
encuentra calidad y calidez en esta primera aproximación entre el usuario y el funcionario que lo
recibe. Si no existe una “buena química”, se advertirán problemas en la comunicación
interpersonal. El semblante físico de la organización también denota las condiciones de
receptividad o de rechazo que recibirá el usuario.
Hay dos preguntas claves cuya recomendación Costa recomienda para identificar exactamente el
grado de cultura organizacional que posee una entidad, sea ésta pública o privada. La primera de
ellas, “qué hace la empresa (el objeto de la actividad productiva) y el cómo lo hace (su estilo, su
impronta propia y diferencial)”. 275 En esta última parte se enfatiza con rigor pues se tratan de las
“huellas digitales” de la institución, tanto así que no se puede falsificar, ocultar o negar lo que
muestra la institución ante sus públicos. Son percepciones ciudadanas que no admiten errores, a
menos que hayan peligrosos disimulos de capacidad y solvencia, cuando internamente se puede
estar afrontando una crisis
Con frecuencia las entidades bancarias caen en estas tentaciones, bajo el argumento de “evitar
corridas de dinero”. Lo mejor será exhibir en lugares y espacios visibles las calificaciones de
idoneidad de las entidades de control correspondientes. Por eso, Costa reitera que en ese contexto
de la cultura organizacional, emerge:
La Cultura de Servicio, “centrada en el Otro (empleado, cliente, usuario, sociedad), sealimenta de este transvase de valores desde la empresa hacia afuera. Y entonces, sus efectosforman parte de la identidad experimentada realmente por los individuos, y no solo laidentidad comunicada y subjetivamente percibida. 276
La Cultura Organizacional es la matriz del comportamiento y la personalidad, unido a la identidad
de la empresa. Por lo tanto, guardará absoluto apego al cuidado y fortalecimiento de todas sus
capacidades, conocimientos y destrezas, herramientas con las que llegará a apoyarse para llegar a
quedarse con su Grupo Objetivo. Esta Cultura Organizacional será como la doctrina de principios y
acciones que guiarán el presente y horizonte de la entidad. Por ello, algunos autores como Bel
Mallén se valen de ejemplos para ilustrar que este rubro – que forma parte de la jornada del
DirCom – no se lo puede descuidar. El citado autor puntualiza:
_________________________
275 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.65
276 Ibid
162
La cultura empresarial se concreta en un estilo de organización y de comportamiento quedesemboca en lo que E. H. Schein describe en su obra La Cultura Empresarial y elLiderazgo, como un modelo de presunciones básicas , inventadas, descubiertas odesarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas deadaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia comopara ser consideradas válidas, y en consecuencia, ser enseñadas a los nuevos miembroscomo el modo correcto de percibir, pensar y sentir sus problemas” 277
Pero, aquella Cultura Organizacional si bien se crea y se fortalece por el cúmulo de experiencias
recogidas durante la trayectoria de una empresa, también consideramos que tiene su propio
dinamismo, que puede variar en determinado momento. Esa variación puede verse reflejada cuando
sale al mercado un nuevo producto o servicio; la organización se sometió a cambios internos para
mejorar la imagen externa, valor éste último muy ligado a la cultura. La Cultura Organizacional no
se impone. Se siente, se percibe y, en ocasiones, se presta a múltiples interpretaciones, pues
siempre habrá un criterio mayoritario que define su personalidad y estilo de vida institucional.
La Cultura Organizacional también está atada a la visión empresarial. “Podríamos decir que se
trata de establecer una representación del futuro de la empresa en su entorno, que sea lo
suficientemente motivadora como para animar a los empleados a realizar el esfuerzo necesario
para hacer posible ese futuro” propone Bel Mallén. 278 Aquel esfuerzo no es de exclusividad
absoluta de los empleados de la organización. Lo es también del Grupo Objetivo de la entidad y del
entorno de los públicos que la rodean. La visión empresarial, entonces, dependerá de distintos
factores, en los que el espacio participativo del futuro de la empresa no descuidará los
requerimientos y necesidades antes investigados de los usuarios y clientes de la organización. Y la
alta gerencia tiene su marco de responsabilidades mucho más si al DirCom Empresarial habrá de
dotarle de todos elementos de respaldo para el ejercicio de sus acciones.
SI hay visión, también habrá misión en el ámbito de la cultura de la organización. El mismo autor
destaca: “Si con la visión pretendíamos explicar qué querríamos ser en un futuro previsible y
alcanzable, con la misión vamos a explicar, y a explicarnos a nosotros mismos, para qué hemos
creado la empresa y para qué trabajamos y nos esforzamos” 279
_________________________
277 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 112
278 Ibid – P.p. 113
279 Ibid – P.p. 114
163
Aquello se aplicará para la empresa privada; para la empresa pública la misión puede variar un
poco porque estas instituciones ya tienen una larga data de gestión y por ende su misión variará
conforme arriben gobiernos de diferente tinte político e ideológico. Aquí la misión se sujetará a los
vaivenes políticos de turno y la cultura organizacional estará atada a las percepciones de servicio y
cambio que pretendan imprimirle las nuevas administraciones gubernamentales. Ahora, vista esa
misión de la cultura organizacional desde una concepción corporativa, el autor citado señala que:
Para confeccionar una misión corporativa coherente conviene tener en cuenta que en elladeberán reflejarse entre otros elementos los siguientes: una definición del panoramacompetitivo, es decir en qué industria estamos, quienes son los clientes y cuáles losproductos. Cuáles son nuestras ventajas competitivas, innovación, calidad e ingeniería, etc.Cómo se mide el éxito en nuestro sector, y qué debemos esperar de los partícipes(stakeholders)” 280
Si la visión es retórica y la misión más realista, los valores (puntualiza Bel Mallén) son mucho más
concretos:
Si algo define el alma de una empresa son sus valores. Una definición: los valores son losejes de conducta de una empresa y están relacionados con el propósito de la misma. Sonuna toma de posición en lo que se refiere a las relaciones de la empresa con su entorno, consu forma de hacer negocios y cómo tratar a sus empleados y cómo estos se relacionan entresí y con sus públicos externos”.281
Los valores institucionales se forjan en la cotidianidad de la empresa y desde el análisis, se
convierten en los pilares centrales de la cultura de la organización. Esos valores dependen de la
oportunidad del servicio, de la calidad del producto, de la calidez en la atención, de la resolución de
los problemas hacia el público, de la absorción de las quejas públicas con resultados concretos. En
fin, conforman la panorámica de cualidades de la organización hacia sus distintos públicos. Se ha
hecho hincapié en estos conceptos por la importancia que representa para la organización su cultura
corporativa; de ella dependerá la propia existencia de la empresa.
Protocolo Institucional: La tarea del Protocolo Institucional en las organizaciones, siempre ha
estado bajo la responsabilidad de la Oficina de Relaciones Públicas, desde una instancia tradicional
que se ha remitido a generar cultos a la personalidad de las autoridades de la institución,
exponiéndose a segundo plano las acciones protocolarias que fortalezcan la comunicación
corporativa de la entidad.
_________________________
280 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 115
281 Idem – P.p. 115
164
Conforme ha crecido el reconocimiento de la importancia y jerarquía de la comunicación
organizacional, los conceptos protocolarios han evolucionado y se orientan a apoyar procesos de
identidad y posicionamiento de marca, cultura organizacional y visualización de los públicos y
stakeholders. Evidentemente, el protocolo institucional tiene varios parámetros y clasificaciones,
según las ocasiones y los contextos. El autor Fernando Ramos, en la antes mencionada obra “La
Comunicación Corporativa e Institucional: De la Imagen al Protocolo”, cita a su vez al autor
Francisco López Nieto, (2000): Honores y Protocolo, Madrid, El Consultar de los Ayuntamientos y
de los Juzgados (Dos Tomos). Y señala:
López Nieto (2000) distingue entre el objeto material del protocolo, que sería, en este caso,los actos de carácter público, frente a su objeto formal; es decir, los requisitos yformalidades de su celebración. Describe primero el llamado ´Derecho Premial´ (lasnormas que rigen la creación [de] concesión de distinciones de carácter honorífico, que a suvez agrupa a dos grandes familias: el Derecho de Recompensas en general y el DerechoNobiliario (régimen de títulos de nobleza) y, después, las normas por las que se rigen lostratamientos, los símbolos de entidad de las personas y entidades y la precedencia en losactos públicos y en general. Este es el ´Derecho de Protocolo´ propiamente dicho” 282
En realidad, el protocolo institucional no deberá ser muy estricto y ceremonial, pues tendrá que
priorizar la identidad cultural y fortalecimiento corporativo de la organización. El protocolo y
ceremonial guardará identidad con determinados aspectos característicos, tradicionales de la
empresa, sin que por ello se irrumpan los condicionantes básicos, cuanto la organización expone su
imagen e identidad corporativa en cualquier acto público. Aquello no implicará tampoco dejar de
lado conceptos indispensables de fiel cumplimento de los actos públicos de las entidades. Entre
ellos, el autor Ramos destaca:
“Las normas del Estado (español) con respecto al protocolo, al ceremonial y los honores,
regulan los siguientes aspectos:
A) Normas reguladoras de los símbolos del Estado (banderas, escudos y símbolos).B) Normas reguladoras de la creación y concesión de recompensas y honores civiles y
militares.C) Normas sobre precedencia de autoridades e instituciones en los actos públicos.D) Normas sobre celebración de actos, que incluye los honores militares.E) Normas sobre Protocolo y Ceremonial AcadémicoF) Normas sobre tratamientos honoríficosG) Normas sobre concesión, rehabilitación y transmisión de títulos nobiliarios” 283
__________________________
282 RAMOS Fernando. La Comunicación Corporativa, … P.p. 114
283 Idem – P.p. 115
165
Es importante señalar que, desde nuestro punto de vista, el protocolo se adaptará a determinadas
características de las organizaciones.
Por lo tanto, no se podrá aplicar reglas extremadamente rígidas y uniformes para todos los casos.
Será la cultura organizacional la que también tenga su parte a la hora de aplicar el ceremonial y
protocolo en las instituciones. El liderazgo y buen sentido profesional del DirCom será el factor
determinante ante la duda, la imposición o la sugerencia.En efecto, el ingrediente político y hasta
impositivo que se derive del gobierno de turno y de la autoridad de turno, constituirán factores
determinantes a la hora de aplicar este proceso. No obstante, el DirCom aplicará los esfuerzos
necesarios para imprimir el estilo que corresponda en cada uno de los casos.
Portal Web Organizacional:
El denominativo para llamarle a este proceso digital antes era costumbre referirse a la ´Página
Web´. Hoy los especialistas prefieren llamarle Portal Web, bajo el argumento que cada vez más
surgen desafíos de animación visual e interactividad que los vuelven mucho más atractivos. Como
quiera que fuese, es una fuente de información digital, en constante renovación, que reclama de la
participación permanente del DirCom.
Hoy, esta puerta digital, muestra la imagen corporativa institucional de la organización. Por tanto,
supervigilará imágenes, fotos, colores, textos, mensajes, interactividad con redes sociales, blog´s,
videos, conferencias, enlaces, contactos digitales interinstitucionales etc., que son elementos
cotidianos hoy en un sitio web. El DirCom cuidará que este web site no se degrade con la
publicación desordenada o antojadiza de información e imágenes que no corresponden al
fortalecimiento de la imagen corporativa organizacional de la empresa o institución. Este portal
mostrará un impacto visual agradable, muy amigable, con elementos gráficos debidamente
ubicados en estructura y que faciliten la interconexión que se busca.
Constituye una de las herramientas fundamentales para el fiel cumplimiento de la tarea profesional
del DirCom. En ella incluiremos la Sala de Prensa Virtual que antes la mencionamos en este
análisis. Un portal web interactivo, participativo, propositivo, secuencial con el requerimiento
ciudadano, identificado con el usuario, que absuelva las inquietudes de los clientes, que facilite
procesos de comunicación, información y difusión, que se halle debidamente conectada con las
redes sociales en las que participa el grupo objetivo de la organización, son algunas de las
características centrales que deberá incluir en su contenido el portal web de las instituciones.
Ser parte del concepto de que ya contamos con el sitio web institucional. Lo recomienda Bel
Mallén al referirse a las web´s municipales en general. Si es así, el portal nos servirá para:
166
Plantear la puesta en marcha de un diario digital y un sitio donde colocar la información ylos documentos de interés informativo (documentación, acuerdos, notas de prensa,fotografías, testimonios y documentos de video y audio… Una web que también necesitaríauna especie de ´gestor de contenidos´, cuya responsabilidad no debería estar alejada delgabinete de comunicación. Es una exigencia también evidente, porque, tal como afirman losexpertos, debe evitarse siempre una gestión independiente y separada de los diversosmedios de comunicación: prensa, radio, televisión, Internet, comunicación institucional,para aprovechar todos los esfuerzos y sinergias”. 284
Los portales guardan consigo innumerables bancos y bases de datos e información, que de igual
forma se alimentan de miles de fuentes noticiosas lo cual vuelve extremadamente competitivo la
sostenibilidad y el mantenimiento de los portales web de las organizaciones. Por ello, el proveedor
de soporte técnico tendrá que entender los requerimientos digitales de la organización, sobre la
base de los planteamientos y necesidades que – a su vez – tenga y disponga el DirCom.
Y el autor citado agrega:
“En ese contexto de abundancia de información, se torna cada vez más imprescindible elmanejo de las herramientas que permitan saber cómo y dónde encontrar lo que se busca,para que la información pueda convertirse en conocimiento. Estas habilidades relacionadascon la gestión de la información en los entornos posibilitados por las nuevas tecnologías y,en especial, en Internet es aun de mayor relevancia para los profesionales de lacomunicación que tienen que utilizar este nuevo canal en sus tareas diarias” 285
Hoy los usuarios y clientes de los web site o portales digitales presionan por exigencias de servicio
a un ritmo vertiginoso, lo cual obliga a las organizaciones a mantener en constante cambio y con
renovadas versiones infográficas y atrayentes animaciones audiovisuales sobre los productos y
servicios que prestan. Si no logran cubrir aquellas expectativas, es mejor desistir en esfuerzos
inútiles que no contribuyen al mejoramiento de lo que se buscará desde las funciones del DirCom
en las organizaciones donde operará.
_________________________
284 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 265
285 Idem – P.p. 345
167
Las alternativas de aplicación y de uso de las herramientas que se derivan del uso del Portal Web
Institucional son de infinidad absoluta y se convierten en múltiples opciones de información y de
satisfacción a los igualmente múltiples requerimientos de comunicación o interactividad que
buscan los clientes y usuarios de las organizaciones. Un manual de imagen e identidad corporativa
favorecerá los procesos de búsqueda y de reconocimiento de la marca organizacional.
Destrezas del DirCom:
Si en el campo de los Conocimientos básicos del DirCom el análisis se ha extendido lo suficiente y
lo necesario, similar camino se asumirá en el área de las Destrezas del DirCom. Estas se hallan
asociadas a las habilidades que éste profesional tendrá que imprimirle en cada una de sus acciones
y responsabilidades en la organización. Joan Costa, en el “DirCom on line – El Master de
Dirección de Comunicación a distancia”, al examinar el perfil humano del DirCom, refiere algunas
categorizaciones como elementos centrales que trascienden de la figura académica del especialista.
Son aquellas características que se perciben y se sienten en este profesional cuando interactúa en la
organización. Costa agrega que el DirCom:
Es un espíritu independiente y libre, sin que esto le impida integrarse a – e integrar – ungrupo. Condición que debe más a su capacidad de relacionarse y motivar a los demás porcontagio, que a un sentido de autoridad. Es diplomático y está dispuesto a escuchar yevaluar las ideas de los demás, pero cuando está convencido de algo que haya que realizar.Es resolutivo y anticipativo, y sabe convencer con argumentos a quienes han de apoyarle oseguirle. 286
Sus capacidades de persuasión, de convencimiento, son destrezas que implican conocimientos
sólidos sobre lo que se pretende aplicar en materia de comunicación. No hay espacio para las
improvisaciones, aunque sí para la creatividad. Por ejemplo, en procesos de comunicación interna,
los esfuerzos de motivación a integrarse en un plan integral de cultura organizacional, deben ser
amplios y contar con el apoyo ejemplar de la alta gerencia de la empresa.
Es lo contrario de un ´ejecutivo agresivo´, es carismático y transmite humanidad. Consigueadhesiones sin imponerse y deja de sí un buen recuerdo en los otros. El DirCom debe tenerla humildad de un aprendiz permanente, el rigor que le exige su responsabilidad, la firmezade la convicción, pero también la pasión y la curiosidad del autodidacta. 287
_________________________
286 COSTA Joan. “El DirCom on line – El Master de Dirección de Comunicación a Distancia… P.p. 85
287 Ibid
168
Pero, aquellas destrezas básicamente están orientadas a la capacidad de previsión oportuna e
inmediata que aplicará en sus misiones el DirCom. Deberá ser lo suficientemente previsible para
actuar en el momento indicado y con las herramientas necesarias para atacar un problema de crisis
de comunicación, para resolver una acción inmediata de información o para otorgarle
sostenibilidad a la tarea de la comunicación en la institución.
Vocero de la organización:
Constituye una de las funciones más importantes del DirCom, que lo vincula con todas las tareas
relacionadas con la Comunicación Interna y la Comunicación Externa de la organización. Desde la
experiencia personal del investigador, ser vocero de la organización implica, dentro de las
destrezas, los siguientes conocimientos básicos:
- Experiencia profesional con vínculo central en Comunicación Organizacional
- Capacidad de interlocución y manejo escénico en los distintos espacios públicos donde se
represente a la organización
- Interrelación con los medios de comunicación
- Conocimiento profundo de la organización, productos, bienes y servicios que oferta
- Identidad con los públicos internos y externos, más stakeholders.
- Destreza discursiva para la exposición de los factores intangibles de la organización
- Capacidad interactiva con las tecnologías de información y redes sociales, para ampliar su
interlocución
- Conocimiento de la cultura organizacional de la empresa
- Excelente relación laboral con el talento humano de la organización
- Identidad mediática de los problemas de comunicación
- Reacción inmediata ante las crisis de comunicación, capacidad expresiva y destreza
literaria para la exposición impresa del problema a enfrentarse.
La función de Vocero Organizacional no es una facultad privativa del DirCom, así como tampoco
es una exclusividad inmanente de las funciones del gerente o presidente de la empresa y
organización. El vocero es una figura que se esculpe, se labra, se forja y se prepara, bajo la
consideración y el análisis de los requerimientos comunicacionales e informativos de la
organización. Hay especialistas en comunicación que recomiendan que para los intereses de la
empresa, es mejor que esté preparada la máxima autoridad, para que se constituya en la imagen
central para la comunicación pública.
Pero, aquello puede conducir a errores porque se fuerza el ejercicio de una responsabilidad de
comunicación, ante la cual la persona escogida no está preparada. La primera autoridad puede
169
acusar una serie de problemas para comunicarse, para pronunciar determinadas palabras, o
desconoce a la organización, es cansino y enredado en sus expresiones, no tiene capacidad de
reacción inmediata ante la crítica. Allí lo recomendable es no exponerlo a misiones que no podrá
cumplir. Hay cambiar de vocero de forma inmediata. De allí la necesidad de generar procesos de
preparación para la selección e identidad del vocero elegido. Varias pruebas, méritos y cualidades
para ello: redacción, locución, expresión oral, movimiento escénico, interactivo, espontáneo,
expresivo, agradable, comunicante, bien informado, vivaz y sobre todo inteligente en las
respuestas. Y si no las poseyera, el DirCom seleccionará de forma técnica y adecuada a la persona,
quien asumirá aquella responsabilidad, con la necesaria solvencia y capacidad interlocutora.
El DirCom: Estratégico, Vectorial y Táctico:
Joan Costa, en cita directa relacionada con su libro “Imagen Pública. Una ingeniería social,
Fundesco, Madrid, 1992., con acierto destaca que las destrezas constituyen un factor ineludible en
las gestiones del DirCom, pues se hallan como condición básica en el marco de sus
responsabilidades.
El DirCom es básicamente un estratega global. La comunicación empresarial no puede sersino estratégica. El uso que hoy se hace de la Comunicología pone en evidencia suspropiedades importantes y únicas: su potencia estratégica, su naturaleza vectorial y sufunción táctica e instrumental. Todo en uno 14. 288
La afirmación tiene aspectos relacionados con los conocimientos esenciales del profesional, pero
alternativamente también incluye la necesidad de estar asistido por la suficiente habilidad del
estratega para la ejecución de los planes y proyectos que se señalen, como aplicación a determinado
problema de comunicación, información, difusión, propaganda y publicidad, así como también del
marketing publicitario y electrónico. Costa pone como paradigma figurado al Vector, elemento
perteneciente a la Física. Y agrega:
“El Vector es una magnitud de la Física que encontramos en la dinámica de lacomunicación, y que sintetiza en una misma fuerza la estrategia, la táctica, el impulso de laacción y el control. Esta magnitud implica orientación, velocidad, fuerza y aceleración. Lapropiedad vectorial reúne, en la estrategia comunicacional, objetivo, criterio, punto deaplicación, dirección, sentido e intensidad. La comunicación es así una fuerza múltiple ymodulable” 289
_________________________
288 COSTA Joan. EL Dircom Hoy … P.p.40
289 Ibid
170
Características de las Destrezas:
Del análisis recogido en los textos de Joan Costa se podrán mencionar ciertas características,
algunas de ellas determinadas en esta última cita bibliográfica y que las relacionamos con las
destrezas del DirCom, debemos señalar que:
La estrategia: Constituye la base central en la acción operativa de todo plan, proyecto, proceso o
responsabilidad profesional que lleve adelante el DirCom en la organización. La estrategia surca el
camino de las herramientas y acciones que se cumplirán en determinado tiempo y hacia un objetivo
pre determinado. La estrategia no debe fallar si hemos desarrollado un proceso de planificación que
determine las pautas de comportamiento de cada uno de los actores que participan en la aplicación
del plan comunicacional propuesto. Aquella formulación teórica exigirá de las habilidades y
destrezas con las que se haya establecido este proceso, como por ejemplo la definición de la táctica
secuencial (herramienta-contenido-tiempo) con la que cumplirá todo lo planificado, pues si no se
guarda un orden cronológico de aplicaciones de las etapas, puede fallar el objetivo. Mucho más si
en la estrategia no se contemplan alternativas que reemplacen el “paso en falso” que en
determinado momento se haya dado, como consecuencia de la operatividad de todo plan de
comunicación organizacional. La estrategia no es un esquema fijo a seguir. Guarda flexibilidad y
acomodamiento según las circunstancias no previstas que surjan en el devenir. La formulación y
aplicación inteligente, no solo técnica, táctica y científica, de las etapas de todo proceso,
esencialmente dependerá de la experiencia, inventiva y profesionalismo con el que actúe el
DirCom.
La táctica: Se relaciona con la aplicación de un bien sustentado plan de relaciones públicas y de la
formulación de procesos de marketing interno del propio DirCom. Es decir, que no solamente se
apliquen las acciones de su responsabilidad profesional, sino también que se vean bien y se
asimilen con agrado todas las propuestas que plantee el DirCom. Debe “saber vender” sus ideas,
planes y acciones, sobre todo ante las autoridades de la organización y ante sus compañeros y
demás funcionarios y servidores de la entidad. Por ello, la táctica se vincula inclusive desde el
mismo momento en que se formula y se plantea ante la alta gerencia lo que está planificado
ejecutarse.
El Impulso: Entendido como el afán, el interés, el empuje, las ganas, la buena vibra y la constancia
con que debemos actuar para favorecer y asegurar el éxito de las actividades que se proponen desde
la comunicación en las organizaciones. Aquel impulso guarda consigo la audacia inclusive con la
que se deberá actuar para sacar adelante a los diversos procesos comunicacionales en las
instituciones. De repente aparecen con tediosos esquemas burocráticos, especialmente en las
organizaciones públicas, que limitan no solamente los procesos sino que también ponen a prueba
171
nuestra paciencia y los plazos previstos. Allí es donde el DirCom deberá mostrar la destreza del
impulso como herramienta alentadora de las actividades programadas.
La Acción: Si las actividades del DirCom no cuentan con el ritmo programático que conlleve
acción, plazos, medición de resultados, etc., acusará problemas de aplicación. La acción más está
relacionada con la aplicación de esquemas de trabajo que permitan advertir hechos concretos, que
paralelamente permitirán examinar qué espacios requieren de un mayor movimiento y de acción.
Hay un cronograma que marcará tiempos de acción, debidamente sustentados y escasamente
improvisados.
El Control: El DirCom tiene como misión, entre otras, la de efectuar monitoreos especiales,
regulares y programáticos respecto de los resultados en la ejecución de cada una de las etapas a
cumplir, ante la necesidad de aplicar soluciones a los problemas de comunicación que pretende
superar. Esta herramienta de control le permitirá reorientar el camino a seguir y paralelamente
ejecutar acciones que fortalezcan los programas de comunicación propuestos. Es como una especie
de auditoría con aplicación mediática durante el desarrollo de cada uno de los procesos en marcha.
La oportunidad en la aplicación de los monitoreos facilitará la opción de ejecutar cambios de
dirección sin perder el horizonte previsto y el objetivo planteado.
La Orientación: Durante la etapa de formulación de las soluciones del problema a superar, las
orientaciones académica, profesional y experimental ayudarán a nuestros objetivos. Sin embargo, el
DirCom sabrá con destreza y agilidad, con oportunidad y visión de futuro, enlazarlas en la medida
en que cada una de ellas se complementen.
La Velocidad: Esta herramienta está relacionada con el fiel cumplimiento de los cronogramas
previstos en la aplicación de un plan o programa de comunicación. Se imprimirá el suficiente ritmo
y celeridad en la medida en que los objetivos previstos lo requieran. La Velocidad también conlleva
la oportunidad de la actuación del DirCom en la solución de los problemas, en la advertencia de su
existencia y en la oportunidad de las soluciones.
La Fuerza: No necesariamente conlleva violencia o agresión. Todos los procesos de comunicación
en las organizaciones incluirán la fuerza y contundencia de argumentos y contenidos, de manera
que los hagan irrefutables, especialmente en el escenario directriz, en donde aparecen determinadas
autoridades que se consideran expeditas en el conocimiento de la comunicación organizacional,
cuando en realidad lo único que hacen es entorpecer los planes y acciones. Ante ellos, el DirCom
deberá actuar con la fuerza argumental necesaria que impida que improvisados comentarios
pretendan bloquear los caminos y objetivos propuestos.
172
La Aceleración: En cierta medida la aceleración lleva velocidad, ritmo y acción. Hay que saber en
qué momento se le aplicará la aceleración deseada a los planes identificados como solución de los
conflictos de información y comunicación. La aceleración es perceptible en la medida en que
sentimos y observamos que los procesos fluyen a bien ritmo.
El Objetivo: Constituye la columna fundamental de todo lo planificado. Es decir, desde el
diagnóstico del conflicto y hasta la formulación de las soluciones, el objetivo es como una luz en el
horizonte de la organización, que guiará por el sendero a seguir. El objetivo no se improvisa, se lo
estudia, se lo prueba, se lo identifica antes de poner en marcha todo el proceso comunicacional. El
DirCom tendrá la suficiente destreza para con buen olfato profesional elaborarlo y aplicarlo. Su
definición no sobrepasará las capacidades de planificación y ejecución del Departamento de
Comunicación Organizacional. El DirCom sabrá ponerle los límites que corresponden al plan,
proceso, producto, servicio, bien o intangible que se pretenda llevar adelante.
El Criterio: Esta es una condición de destreza fundamental, pues fracasaremos en toda acción si se
está fuera del criterio propio, sino se cuenta con la experiencia y formación profesional necesarios
para identificar con solidez la dificultad a superar. El criterio se apoya en la experiencia acumulada,
en la inteligente advertencia del problema y sobre todo en el enfoque académico que se pueda
formular en el proceso a seguir. El criterio permitirá tomar las decisiones adecuadas en el tiempo
preciso, pues con ese mérito se sabrá resolver un conflicto momentáneo que surja.
El Punto de Aplicación: Tiene vínculo directo con la característica anterior. Esta destreza nos
recuerda que debemos ser lo suficientemente probos para señalar cuál será el preciso punto de
aplicación, que lo deberemos advertir antes de que reciba todo el peso de la ejecución del proceso.
Este rubro en las funciones del DirCom contiene la definición del problema y la solución del
conflicto. Es decir, posee el eje transversal en la solución de los conflictos de información y
aplicación. Difiere del objetivo, porque este se vincula con los resultados, mientras que el punto de
aplicación hace referencia al momento, lugar y a la acción necesarias para actuar.
La Dirección: La dirección y el liderazgo profesional, académico y experimental con el que actuará
el DirCom le darán la suficiente sostenibilidad al proceso de comunicación organizacional. Son los
conocimientos y las destrezas las que se unen aquí para fortalecer la actuación y direccionamiento
de los planes a seguir hasta la consecución de los fines previstos. Lo generalista, lo polivalente, lo
estratégico, lo secuencial, lo hábil, lo programático y su multiplicidad de capacidades se suman en
el momento de actuar.
El Sentido: Va más con la orientación política con la que actuemos al frente de la dirección de
comunicación. Esta política no como militancia partidista (de la que deberá estar totalmente
173
apartado el DirCom) sino con aquella militancia organizacional, con un pleno compromiso de
identificación con los destinos, servicios y responsabilidad social con los que actuará la
organización. El sentido de nuestros actos profesionales guardarán el sentido lógico sobre los
conceptos corporativos de la organización.
La Intensidad: La planificación de largo plazo en la comunicación le otorgará la suficiente
sostenibilidad a las organizaciones y empresas. No se puede llevar adelante procesos de corto
plazo sin poseer miramientos y planificaciones de largo aliento. No se trata de ejecutar proyectos
inmediatistas. Estos últimos son necesarios, pero en la medida en que respondan a políticas de
aplicación de largo plazo, pues solamente así las organizaciones podrán consolidarse en el mercado
social y empresarial en el que actúe. La intensidad deviene de la continuidad de los procesos,
recogidos en el Plan de Comunicación Organizacional que se presentará a inicios de la gestión
administrativa anual de la empresa. A esas características que sugiere Acosta, se sumarán otras:
oportunidad, construcción de escenarios previos y aplicaciones prácticas de resultados.
La oportunidad: Esta conlleva la acción inmediata y efectiva para sobre la marcha de los procesos
comunicacionales, generar aplicaciones oportunas sobre determinados ajustes que se ejecutarán
conforme se requieran. La oportunidad se mide esencialmente por resultados positivos.
La construcción de escenarios previos: Ayudan mucho pues nos permiten generar imaginarios
sustentados en datos reales. A partir de su construcción podemos idear eventuales resultados de los
procesos a ejecutarse. Los escenarios guardarán vinculaciones de contexto con el tema central a
desarrollarse, lo que quiere decir que no se crearán espacios configurativos sin ninguna relación
empresarial.
La aplicación práctica de resultados: Tras el monitoreo y control de las acciones cumplidas en
todo el proceso comunicacional, viene la clasificación ordenada y estructurada de los resultados
obtenidos. La aplicación práctica de resultados se relaciona con la obligación profesional de
asimilar las experiencias, examinar sus logros y generar áreas de ejercicio diario en la misma
organización.
174
Destrezas del DirCom
LAESTRATEGIA•Herramientas•Acciones
LA TÁCTICA•Relaciones
Públicas•Marketing
Interno
EL IMPULSO•Interés•Constancia
LA ACCIÓN• Esquemas de
trabajo• Plazos de
aplicación
EL CONTROL• Monitoreos• Auditorías
LAORIENTACIÓN• Académica• Experimental• Profesional
CARACTERÍSTICAS DE LASDESTREZAS DEL DIRCOM
175
Características de las Destrezas del DirCom
LA VELOCIDAD• Ritmo• Celeridad• Oportunidad
LA FUERZA• Con argumentos• Y contenidos
LAACELERACIÓN• Saber el
momento delritmo y la acción
• Aceleraciónperceptible consoluciones
EL OBJETIVO•Desde el
diagnóstico deconflicto
•Hasta laformulación desoluciones
EL CRITERIO•Conceptos
propios•Experiencia•Profesionalidad
EL PUNTO DEAPLICACIÓN•Área exacta de
aplicación•Conocer el peso
de la aplicacióndel proceso
176
Características de las Destrezas del DirCom
LADIRECCIÓN• Se unen los
conocimientos ylas destrezas
• Más liderazgoprofesional
EL SENTIDO• Identificación
con los destinos• Los servicios• Y la
responsabilidadsocial
LAINTENSIDAD• Deviene de la
continuidad delos procesos
• Con planesmediáticos y delargo aliento.
LAOPORTUNIDAD• Acción inmediata y
efectiva• Resultados Positivos
LOSESCENARIOSPREVIOS• Son imaginarios con
datos reales• Permiten idear
resultados porprocesos
LA APLICACIÓNDE RESULTADOS• Clasificación
ordenada yestructurada
• Asmilación prácticade las experiencias
177
CAPÍTULO 4
LAS RESPONSABILIDADES DEL DIRCOM EN LAS ORGANIZACIONES PÚBLICAS,
PRIVADAS Y ONG´s.
- Conceptualizaciones
- Responsabilidades en las organizaciones públicas
- Responsabilidades en las organizaciones privadas
- Responsabilidades en las organizaciones no gubernamentales
Organización o empresa:
Autores como Joan Costa, no hacen mayor distingo en sus escritos sobre las conceptualizaciones o
diferencias entre la empresa pública, privada o una no gubernamental, cuando se aborda en ellas el
campo de la comunicación organizacional. Se parte del principio que todas por igual, aunque con
algunas diferencias, evidencian la misma necesidad: Comunicar para desarrollarse.
Costa, sobre la empresa (organización) dice:
La empresa es un sistema vivo. Está abierto a otro sistema mayor – asimismo abierto – yambos están conectados indisociablemente en relación de interdependencia. Este sistemamayor es el entorno (social, material, económico, cultural), que a su vez contieneindividuos, grupos, instituciones, empresas, mercados, opinión pública, materias, energía,información. El sistema-empresa y el sistema-entorno configuran un macrosistema enacción. 290
En efecto, aquel macrosistema, también se amplía hacia otros similares del mismo contenido,
naturaleza y acción. No hay espacio para el aislamiento, si la organización o empresa, por cierto,
procura un crecimiento de estructura, cobertura, servicio y rentabilidad en una constante sin reparos
ni detenimientos. Allí es donde la comunicación se torna indispensable. Y el DirCom como
profesional irremplazable. No hay prácticamente acción que no tenga su correspondiente
comunicación. Junto al mundo de las acciones y los objetos existe el mundo de las
comunicaciones en correlación estrecha y necesaria con la anterior. 291
_________________________
290 COSTA Joan. “El DirCom on line – El Master de Dirección de Comunicación a Distancia… P.p. 43
291 Ibid – P.p. 44
178
Es más, la multiplicidad de redes de interacción empresarial, motivan la necesidad de un DirCom
con talla de conocedor de los problemas comunicacionales y de sus soluciones dentro de las
organizaciones. Estructuralmente, la empresa es un organismo, un conjunto de órganos
independientes que actúan juntos. Y por eso mismo, funcionalmente, la empresa es un sistema en
red. Es preciso que el DirCom asuma esta idea central , que implica la visión holística o total de la
empresa. 292
Saber las partes y el todo de la organización es el reto del especialista profesional de la
comunicación organizacional. Lo holístico se impondrá. Y también interesa saber que una empresa
u organización tiene dos facetas intrínsecamente relacionadas: Su labor de producción o servicio y
su gestión informativa y comunicacional. Costa lo explica al referirse a la “acción factual y la
acción simbólica” de las organizaciones. Para él ambas tienen su importancia y conforman el eje
transversal en la organización. Y lo dice así:
La historia reciente de la empresa muestra cómo ésta ha separado cuidadosamente el hacer,por una parte (la producción, la organización, la gestión, la acción sobre el entorno) y eldecir, por la otra (la comunicación, la información, las relaciones). Así ha separado tambiénla teoría y la práctica como dos cosas contrarias e irreconciliables. Los hechos eran “lo quese hacía” materialmente: producir, transformar, transportar – productos y subproductos dela acción realizadora -. Los mensajes era otra cosa: “lo que se decía”: el discurso comercialy el de la publicidad sobre todo: lo que el viento del tiempo se lleva y debe ser repetido sincesar para hacerlo siempre presente: la promesa, la euforia, la seducción y la magia de lasimágenes. 293
Ahora, se intentará conceptualizar sobre lo que es una empresa pública. Su naturaleza de gestión y
de servicios, que intenta señalar ciertas diferencias con otras similares pero con destinos de servicio
y productividad diferentes
Organización Pública:
Entendida como la institución estatal que obedece a planes y programas de acción
gubernamentales. Está ligada al ejercicio administrativo del Estado. Esta empresa forma parte de la
gestión pública de los gobiernos de turno que ejercen injerencia directa sobre los distintos procesos
administrativos de la organización. Por lo general, manejan conceptualizaciones de servicio a toda
la comunidad de una nación priorizándose los objetivos políticos, seguidos de los objetivos
económicos y finalmente, los objetivos sociales.
_________________________
292 COSTA Joan. “El DirCom on line – El Master de Dirección de Comunicación a Distancia… P.p. 44
293 Ibid – P.p. 45
179
La capacidad financiera de la empresa se determina en el presupuesto general del Estado, en que se
establecerá un calendario de gastos e inversiones, evidentemente en procura de la más alta
eficiencia, lo cual no implica que tendrá que buscar la máxima rentabilidad, pues el objetivo
político procurará cubrir los requerimientos sociales, que a su vez le darán sostenibilidad
gubernamental al régimen que lidera esos procesos. Algunas de estas empresas procuran el lucro,
para revertirlo en otros proyectos de la misma acción gubernamental. Hoy, las empresas estatales
apuntan a lograr réditos en los valores intangibles de la organización, para el mejoramiento de su
imagen corporativa, que a su vez le permitirá una mejor reputación entre los usuarios. Aquello
desembocará en factor electoral a favor del gobernante de turno.
Objetivos centrales:
Es valioso conocer los objetivos centrales que persigue una empresa pública, para poder identificar
su capacidad de servicios a favor de la comunidad que busca sus ofertas públicas. Una empresa
pública tiene como fin el servicio a la ciudadanía, bajo los conceptos de calidad y calidez,
reduciéndose a su mínima expresión el afán de lucro. Su prioridad está enfocada a identificar los
más amplios espacios de cobertura ciudadana, bajo un contexto de acción gubernamental para la
administración pública del Estado. La empresa pública, para el caso de los medios de
comunicación, tendrá una distinta responsabilidad de acción: No se trata de incorporar al Estado
medios de comunicación “públicos”, bajo el concepto de ubicar sus contenidos en exclusividad de
servicio absoluto del gobernante de turno. Un medio público implica el ejercicio de informar,
comunicar y hasta de disentir, con equilibrada responsabilidad, con el justo apego a los principios
éticos de participación ciudadana y de acción social. La Enciclopedia Virtual Wikipedia resume
así:
Objetivos de la empresa pública: La empresa pública precisa conocer claramente cuáles sonlos objetivos de índole social que se esperan lograr mediante su actuación, qué contra-prestación social va a recibir por atender a esa finalidad y qué indicadores van a serutilizados por la sociedad para medir los logros que se deben realizar [cita requerida]. Los cuatroobjetivos básicos que deben alcanzar las acciones de la empresa pública son [cita requerida]:
Eficiencia económica. Rentabilidad. Efectos sobre la distribución de la renta. Efectos macroeconómicos. 294
__________________________
294 Enciclopedia Virtual sobre Conceptos de Empresa Pública. . Web Site: www.wikipedia.org Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente.
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_p%C3%BAblica. Esta página fue modificada por última vez el 2 nov 2011, a las 07:50.El texto está disponible bajo la Licencia
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180
Hoy, las organizaciones empresariales públicas – por las cíclicas crisis económicas externas – están
obligadas a sostener la máxima eficiencia económica en todos los procesos administrativos,
gerenciales y productivos. Mucho más cuando el Estado en su calidad de “empresario” no siempre
obtiene los mejores beneficios y debe priorizar sus acciones hacia la calidad y calidez de sus
servicios. La auto sostenibilidad económica es un principio administrativo que cada vez resulta una
exigencia impostergable en sus libros de contabilidad. Luego deviene la rentabilidad económica y
operativa y ecológicamente sustentable. La desconcentración de los beneficios para distribuirlos
hacia todos los miembros de una nación es uno de los objetivos centrales de la empresa pública.
Organización Privada:
Por su naturaleza de origen, tiene concepciones de servicio diferentes a la anterior. Hay fines de
lucro, busca la máxima eficiencia en inversión, rentabilidad, capacidad administrativa, solvencia
laboral, pues tiene que responder a un colectivo accionario que pedirá rendiciones de cuentas
respecto de la capacidad de gestión empresarial de la organización. La gestión gerencial de su
organización implica un modelo administrativo distinto, mucho más activo, exigente de resultados
concretos y estos vinculados con los niveles de inversión de la empresa. Hay un colectivo de
accionistas que vigilarán todo el proceso administrativo y la gestión empresarial se medirá por
resultados. El lucro no tiene impostergables. La responsabilidad social es otro factor a considerar
con alta prolijidad en este tipo de organizaciones empresariales. El plan de acción del DirCom
identificará el mercado y su competitividad.
Características de la empresa privada: Hay factores que la diferencian:
Propiedad privada son los derechos de las personas y empresas de obtener, poseer, controlar, emplear, disponer de, y dejar en
herencia tierra, capital, cosas y otras formas de propiedad.1 La propiedad privada se diferencia de la propiedad pública, en que esta
última se refiere a bienes propiedad del Estado, comunidad o gobierno y no de individuos o entidades empresarias.2 El concepto de
propiedad ha ido sufriendo modificaciones a lo largo de la historia. A fines del siglo XVIII, durante la revolución industrial, la
propiedad privada surgió como la forma predominante de propiedad en el ámbito de la producción y las tierras, desplazando a la
propiedad feudal, gremios, sistema de talleres de trabajo y producción artesanal, que se basaban en la propiedad de las
herramientas de producción por parte de trabajadores individuales o gremios de artesanos.3 -295
__________________________
295Enciclopedia Virtual sobre Conceptos de Empresa Pública. . Web Site: www.wikipedia.org Leer más y puede ser vista en la página electrónica siguiente.
http://es.wikipedia.org/wiki/Propiedad_privada Esta página fue modificada por última vez el 2 nov 2011, a las 07:50.El texto está disponible bajo la Licencia Creative
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Organización no Lucrativa, ONG:
Constituye una tercera vía empresarial, que marca radicales diferencias con las anteriormente
citadas. No es pública porque no interviene el Estado en su gestión administrativa y gerencial, sin
embargo, debe guardar ciertos parámetros legales que la obligan desde el registro básico de
operatividad, hasta precisar el área de cobertura, origen de los recursos que invierte y estructura
organizativa e integrantes. No busca afanes de lucro en su gestión, lo cual no le limita buscar la
máxima eficiencia en los recursos que invierte sobre determinado sector de la sociedad, a la que
pretende asistir. En ocasiones, se trata de grupos de altruistas, filántropos, que para gozar de
exenciones tributarias en sus países de origen, deciden invertir sus excedentes en países
subdesarrollados, donde también evitarán pagar impuestos o se favorecerán de legislaciones en ese
sentido. El autor Ignacio Bel Mallén, recuerda que este tipo de organizaciones surgieron con fuerza
hacia los años 70´s en Estados Unidos y Europa.
Son las organizaciones llamadas a atender a la población del “Cuarto Mundo”, es decir, aquellos
sectores sociales ubicados en las zonas marginales de las grandes urbes, o en sectores apartados en
el campo, que no acceden a ser visibilizados por el Estado, que no reciben mucho menos apoyo
directo de las organizaciones privadas, o que se hallan en completo abandono. Se critica con
insistencia en que las tareas que cumplen las organizaciones no gubernamentales no tienen una
articulación con los planes del Estado. Por tanto, sus trabajos un guardan identidad cohesionada.
De allí la necesidad de procurar mayores aproximaciones con los programas de desarrollo nacional.
Pero, este requerimiento parece no interesarles mucho a las ong´s, pues no correspondería a su
“negocio”.
Los esfuerzos asistencialistas de las organizaciones no lucrativas, por lo general, no apuntan a
soluciones profundas y radicales pues “es de correspondencia del Estado” trabajar a esos niveles.
No obstante, procuran identificar espacios comunes con el Estado para generar apoyos
complementarios en áreas específicas. Bel Mallén afirma:
“Puede decirse que estas organizaciones que denominamos ´no lucrativas´ son
consecuencia de factores como la crisis del Estado del bienestar, el fin del comunismo, y la
necesidad de restaurar la sociedad civil, junto a una mayor sensibilidad por el desarrollo
participativo y la defensa del medio ambiente”. 296
___________________________
296 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para Crear Valor, … P.p.308
182
Por tener un variado abanico de origen, como lo destaca la cita, también tienen diferentes objetivos
y por ende su naturaleza legal y operativa es sumamente amplia.
No resulta fácil clasificar a las entidades no lucrativas, ya que se da una gran variedad:organizaciones de cooperación para el desarrollo, asociaciones de vecinos, o deprofesionales, o de padres, fundaciones culturales, movimientos para el tiempo libre o parala defensa de la naturaleza, … son sólo una pequeña muestra de esa diversidad. Entre otrasposibilidades, cabría clasificarlas por su forma jurídica (asociaciones, fundaciones,federaciones, …) por el tipo de servicios que prestan (de comunicación, deportivas,culturales, … ), o por los destinatarios de sus servicios (para jóvenes, inmigrantes,discapacitados, …). 297
Este tipo de organizaciones apelan a levantar el apoyo de distintos sectores del voluntariado, pues
así apoyan su gestión, ahorran recursos y contratan estrictamente lo indispensable para su
operatividad. Versiones de cooperativismo comunitario demuestran que se poyan en tareas
conjuntas con los potenciales beneficiarios de las obras que ejecutan. Bel Mallén, sobre las
organizaciones de voluntariado, señala: “La buena convivencia entre personal remunerado y
voluntarios ha de basarse en la claridad y transparencia – una buena comunicación interna – con
que la organización trate a ambos colectivos y establezca sus derechos y deberes”. 298
La Comunicación en las Organizaciones no Lucrativas: Bien, ahora examinemos el tratamiento
que le dan a la comunicación, la importancia que le guardan y qué acciones protagónicas están
dispuestos a aplicar, para fortalecer sus procesos.
Necesariamente tendremos que generalizar. Así, se puede decir que las
organizaciones no lucrativas, por su gran actividad, su flexibilidad y cercanía al
usuario, valoran sobre todo la comunicación interpersonal y los canales informales
de comunicación. Sin embargo, prestan poca atención a la gestión de la
comunicación interna y no suelen elaborar planes concretos. Mantienen una
presencia creciente en Internet y son ágiles para incorporar las ventajas de las
nuevas tecnologías. 299
En efecto, no son partidarias de desarrollar planes de comunicación organizacional, pues
consideran que sus labores en algunos casos no requieren de una masiva divulgación. Por eso,
tampoco son partidarios de campañas masivas en medios de comunicación
________________________
297 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 308
298, 299 Ibid – P.p. 311
183
Eventualmente, acuden a los medios de comunicación, con el propósito de visibilizarse por
determinados aspectos de la coyuntura política nacional de determinado país. Recuerdo que hacia
el año 1997, cuando se convocó en el Ecuador a una Asamblea Nacional, para reformar la Carta
Política del Estado, movimientos ecologistas buscaban los medios periodísticos a toda costa para
exponer sus aspiraciones legales, pues de por medio se “intentaban abrir espacios legales
extralimitados para fomentar la deforestación y la explotación minera”, entre otros temas. Hay
otras organizaciones que mientras menos aparezcan en los medios masivos, mucho mejor. No
obstante, es importante reiterar en lo que expone Bel Mallén: Buscan las nuevas tecnologías, para
desde esa fuente mostrarse en su esplendor de gestión. Es una manera de publicitar sus esfuerzos
hacia la búsqueda de nuevos recursos para invertir.
La comunicación interpersonal es la que más les conviene a las organizaciones no lucrativas, es
cierto, pues toman contacto directo con los beneficiarios de sus proyectos, sustentados en análisis
previos que determinaron los parámetros de selección de quienes serán los beneficiarios, entre los
que se incluyen factores de marginalidad social y económica, especialmente. Con aquella
panorámica interrelacional de la organización con sus públicos arribamos al escenario de la
Comunicación Interna de la entidad. Bien podrían considerarse como “sus públicos internos (a
los) voluntarios y benefactores” como les menciona Bel Mallén. Y agrega:
Lo que hay que asegurar es que el mensaje que transmita la comunicación interna sea
coherente con las estrategias que ponen en práctica los valores y la misión. Sería
incoherente, por ejemplo, pedir iniciativa e innovación si se castigan los más pequeños
errores de los voluntarios, o si no hay canales reales que permitan hacer sugerencias , o
éstas no son atendidas. 300
En efecto, el trabajo del DirCom encontrará múltiples dificultades si desde la dirección o gerencia
de la organización se agitan desalientos laborales como aquellos de marginalidad, injusticia,
inoperatividad, bloqueos, imposiciones, desautorizaciones, inacción, etc., que medren los planes de
gestión del DirCom. Si hay este tipo de problemas en la empresa, muy difícilmente podrá cumplir
su tarea el profesional de la comunicación. ¿Cómo puede aplicarse un plan de comunicación
interna en la organización si existen estos problemas? Ni siquiera la invitación al programa
aniversario de la organización tendrá éxito, pues ante la ausencia de una relación equilibrada,
razonada, justa y equitativa entre la autoridad y los empleados, éstos últimos decidirán no asistir,
aún a sabiendas de las sanciones morales a las que se expondrían por semejante decisión.
__________________________
300 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 311
184
El Departamento de Comunicación:
Hemos de insistir que el DirCom no deberá cesar en su afán por ocupar un puesto directriz en la
empresa, con voz de poder y decisión, evidentemente con la anuencia y respaldo de la máxima
autoridad de la organización. Paralelamente, la identificación de los distintos procesos
administrativos y gerenciales de la empresa, las recomendaciones teóricas y las experiencias
relacionales, nos permitirán conocer con mayor certeza las reales necesidades de comunicación
interna que tiene o que reclama la organización.
Este conocimiento de la identidad interna servirá para descubrir el nivel de apoyo a la gestión
profesional encomendada, así como para conocer los problemas informativos y comunicacionales
que habrá que enfrentar. El autor citado recomienda la creación de un Departamento de
Comunicación en este tipo de organizaciones, pero con ciertas limitaciones de apoyo de personal,
según el tamaño de la empresa en ciernes. Pero, hay que conocer las funciones “más específicas de
la comunicación interna”. Aquí se encontrará una especie de matriz de acciones y de gestión
profesional que merecen reconocerse, para todo proceso de Comunicación Interna en este tipo de
empresas o en otras organizaciones. Entre ellas, las siguientes:
a) “Conocer las necesidades de los directivos en su relación con el resto de laorganización;
b) Asesorar las dimensiones comunicativas de las decisiones;c) Conocer las opiniones y necesidades de comunicación de empleados, voluntarios,
socios y benefactores, descubriendo qué información desean recibir y a través de quécanales:
d) Promover un clima de diálogo y confianza con empleados y voluntarios;e) Establecer una red de canales de comunicación interna que haga eficaz la
comunicación formal;f) Asegurar la coherencia de los mensajes que se desean transmitir y darles forma;g) Enseñar a empleados y voluntarios a descubrir información valiosa para la
Organización no Lucrativa fuera de ella, creando canales para que llegue a quienespueden gestionarla.
h) Diseñar un sistema de control de la eficacia de la comunicación interna”. 301
_________________________
301 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 313
185
CAPÍTULO 4
Las responsabilidades del DirCom en las organizaciones públicas y privadas.
Responsabilidades del DirCom
Organizaciones Públicas:
OrganizacionesPrivadas
Organizaciones NoGubernamentales
OrganizacionesInteligentes
186
Tipos de Comunicación en las Organizaciones:
Las organizaciones públicas, privadas, no lucrativas, entre otras, que interpretan la importancia de
la comunicación organizacional, comprenderán que existen diferentes formas de comunicarse,
informarse, interrelacionarse con los diferentes entornos que las circundan. Existen varias formas,
técnicas y sistemas de comunicación en las empresas:
Comunicación descendente (de arriba hacia abajo):
Se trata de un sistema de comunicación que está pre condicionada a la buena voluntad y al
afán democratizador de las autoridades con sus subordinados. No hay espacio para el
disenso o la apelación, mucho menos para generar la reciprocidad de respuestas. Es
estrictamente unidireccional, casi impositiva, elaborada desde la concepción del interés de
lo que se quiere comunicar y de lo que se quiere lograr. Se descuida la importante
apreciación del interés informativo que reclama el destinatario. Motiva el creciente rumor
de que algo se oculta con la entrega impositiva de la información. Existe una sola vocería,
que por lo general provendrá de la alta gerencia.
- Comunicación ascendente (de abajo hacia arriba):
Poco habitual en las organizaciones, surge de la iniciativa de los empleados y funcionarios
de la empresa. El interés central identifica la necesidad de que todos estemos enterados de
lo que ocurre dentro de la institución, especialmente de las decisiones directivas que
afectan a la operatividad laboral y al clima de trabajo. También se orientan a mostrar los
objetivos de cambios, de transformación, de reivindicación laboral que exigen los
funcionarios. Genera procesos de inclusión grupal, lo cual no necesariamente implica que
se fortalecen en directa relación con el cuerpo directriz. Por el contrario, podrían limitar los
espacios de comunicación entre empleados y directivos. No hay intercambio de pareceres
entre jefes y subordinados.
- Comunicación horizontal:
Es la mayormente recomendable en las organizaciones. Se trata de una forma de
comunicación en la que las fuentes de información, de acción y de reacción, de respuesta y
operatividad provienen desde los sectores que componen en esencia la organización:
empleados y directivos. Es de difícil aplicación, no obstante sus beneficios motivarán a las
partes a ponerla en marcha, a través de diversos instrumentos de información. Es muy
alentadora hacia el trabajo productivo y a la mejora constante del clima laboral.
187
Tipo de Comunicaciones en las Organizaciones.
ArribahaciaAbajo
• A voluntad de las autoridades dela organización.
• Comunicación unidireccional eimpositiva
AbajohaciaArriba
• Surge desde los empleados• Genera procesos de inclusión
social
Horizontal
• Todos participan en elproceso comunicional
• Es de difícil aplicación, peroalienta el trabajo productivo
COM
UN
ICACI Ó
N
ORG
AN
IZACION
AL
187
Tipo de Comunicaciones en las Organizaciones.
• A voluntad de las autoridades dela organización.
• Comunicación unidireccional eimpositiva
• Surge desde los empleados• Genera procesos de inclusión
social
• Todos participan en elproceso comunicional
• Es de difícil aplicación, peroalienta el trabajo productivo
COM
UN
ICACI Ó
N
ORG
AN
IZACION
AL
187
Tipo de Comunicaciones en las Organizaciones.
COM
UN
ICACI Ó
N
ORG
AN
IZACION
AL
188
Ya en cuanto a los instrumentos a utilizarse para hacer realidad cada una de las ofertas
comunicacionales citadas, son variados y diversos. Su aplicación dependerá del nivel del
conocimiento del grupo objetivo que recibirá y entregará la información respectiva para su
inmediata comunicación. Las nuevas tecnologías de información y comunicación, hoy hacen
mucho más dócil y operativo la ejecución de los sistemas de comunicación que se decidan.
La Comunicación Institucional (no organizacional):
Rige desde el mismo momento en que se crea la organización. No habrá institución pública o
privada que se precie de mantener interrelaciones múltiples y necesarias con su entorno de
consumidores, de mercado y vínculo empresarial, que no disponga de un sistema de comunicación
que le permita generar procesos de proximidad y de fortalecimiento de sus actividades en la
provisión de los productos y servicios que pone para consumo de sus públicos. Lo señala el libro
“Auditoría de Comunicación – Un método de análisis de las comunicaciones públicas”, escrito por
Adriana Amado Suárez y otros autores.
La Comunicación Institucional está constituida por el conjunto de mensajes efectivamenteemitidos, conscientes o inconscientes, voluntarios e involuntarios, ya que toda instituciónpor el hecho de existir arroja sobre su entorno un volumen determinado de comunicados(Chaves, 1994:24) Este punto es lo central en la auditoría de comunicación porqueconstituye el objeto de estudio principal, … 302
La Comunicación Institucional, también se podrá llamarla Empresarial o Corporativa, pues en
todos los casos se trata de modelos de información y comunicación llevadas a procesos de
ejecución con la debida planificación y profesionalismo, bajo la conducción y liderazgo del
DirCom. Este tipo de comunicación incluye procesos de información que le permiten a la
organización establecer aproximarse hacia sus públicos, para conocer sus requerimientos y
apetencias respecto de la organización y los servicios que presta. El surgimiento de este modelo de
comunicación procede después de la segunda guerra mundial, cuando la matriz empresarial de las
organizaciones les exigía mayor productividad y una revalorización de las fuerzas laborales que la
componen. Claro que tardó mucho años más el reconocimiento del liderazgo del comunicador
social en ese campo.
_________________________
302 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 70
189
En ese ámbito, vale mencionar ciertas características de aplicación que lleva consigo este tipo de
comunicación en las instituciones, organizaciones o empresas. El autor Fernando Martín Martín en
la citada obra Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional, determina las siguientes
responsabilidades de la Comunicación Institucional.
“Coordinar y canalizar el plan o estrategia de comunicación de laempresa o institución
Gestionar, en coordinación con la Alta Dirección, acciones encaminadasa mejorar su Imagen Corporativa/Institucional y ser referente social delsector.
Potenciar, desarrollar y difundir la actividad de comunicación. Conseguir que la Comunicación sea: clara, transparente, rápida y veraz Mantener estrecha y eficaz relación con los medios de comunicación y
diferentes públicos de interés. Verificar y controlar la calidad e incidencia informativa y publicitaria de
todas las acciones de comunicación”. 303
Como ya se mencionó más arriba, la Comunicación Institucional, deriva en varios tipos de
comunicación. Ahora se señalarán las formas de comunicación desde los ambientes laborales y de
interrelación en las que desenvuelve sus actividades la organización.
La Comunicación Interna:
Destinada esencialmente hacia los públicos internos con los que se relaciona la organización.
Mencionaremos a los empleados y funcionarios, las autoridades, las agencias y sucursales de la
organización, etc. Se trata de un requerimiento comunicacional de fundamental importancia, pues
de su exitosa ejecución dependerán factores como la cultura organizacional, la imagen corporativa,
la relación con otros públicos. Por lo tanto, el DirCom deberá tener el conocimiento absoluto y la
destreza eficaz para ejecutar procesos de comunicación interna, que se constituyan en pilares
centrales de todo el proceso administrativo y gerencial de la organización. Hay que recordar lo que
menciona La obra “Auditoría de Comunicación”, cuando se refiere al tema:
“La Comunicación Interna circula por canales formales (house organ, buzón de
sugerencias, memorandos, etc.) e informales (rumores, radiopasillo, trascendidos,
etc.) que tienen cada uno igual fuerza e importancia dentro de la empresa. Otra
cuestión clave a considerar se refiere a los aspectos culturales de la institución” 304
_________________________
303 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 50
304 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 71
190
Herramientas para la Comunicación Interna:
El mismo libro determina un listado de herramientas básicas que se aplican para los procesos de
comunicación interna en las organizaciones, y que resumen gran parte de las responsabilidades a
cumplirse en esta etapa de la gestión comunicación en las empresas. Algunas de ellas pueden variar
o fusionarse entre sí, También, dependiendo de experiencias exitosas con el público de la empresa,
pueden surgir otras. Es el DirCom, quien determinará el mejor camino a seguir.
Las acciones de comunicación interna pueden ser:
Auditoría de clima interno Carteleras
Correo Electrónico Grupos (de Trabajo Comunicacional)
Memoria Anual Programas de Becas
Reuniones Videoconferencias
Boletín Circulares
Evaluación del desempeño Informes a Empleados
House Organ (casa adentro) Capacitación
Rumores Videos Institucionales y de Capacitación
Buzón de sugerencias Código de Ética
Eventos internos Línea Abierta
Programa de iniciativas Publicaciones Segmentadas
Síntesis de prensa Hoja Volante
Comidas de trabajo Memorandos
Manual de identidad Recorrido por instalaciones
Radio circuito cerrado 305
_________________________
305 AMADO SUAREZ Adriana y otros autores. Auditoría de Comunicación – Un método de análisis … P.p. 71
191
Herramientas de la Comunicación Interna en las Organizaciones
Auditoría de ClimaInterno
Grupos de TrabajoComunicacionalCarteleras
CorreoElectrónico
Programa deBecas
MemoriaAnual
COMUNICACIÓN INTERNA:
Herramientas:
192
Reuniones
BoletinVideoconferencias
Circulares
Informes aempleados
Evaluación delDesempeño
House Organ
RumoresCapacitación
193
VIdeosInstitucionales yde Cpacitación
Código de ÉticaBuzón deSugerencias
EventosInternos
Programa deIniciativas
LíneaAbierta
PublicacionesSegmentadas
Hoja VolanteSíntesis dePrensa
194
Comidas deTrabajo
Manual deIdentidad
(Corporativa)Memorandos
Recorrido porinstalaciones
Cámaras deSeguridad
Radiocircuitocerrado
Intranet y web site
Gremios laborales yweb site gremial
ComunicaciónTelefónica
195
Comunicación Intercultural:
Tiene un amplio espectro de participación y de acción dentro de las organizaciones. Se vincula con
la interrelación personal de los empleados, funcionarios y con las autoridades. No obstante, la
comunicación intercultural también se vincula con los públicos externos de las organizaciones.
Este tipo de comunicación hallará senderos comunicantes de directa relación con los
comportamientos formal e informal de los integrantes de una empresa. Se aplican distintos ensayos
para conceptualizarla. Por ejemplo, el autor Martín Martín en la citada obra Comunicación
Empresarial (Corporativa) e Institucional, mencionada la definición de los autores Blake, R. y
Haroldsen, E. en el libro Taxonomía de Conceptos de Comunicación. México, Edit. Nuevomar,
1977, p. 30.,:
La Comunicación intercultural ´es la interacción o comunicación, cara a cara, que tienelugar en forma directa entre dos o más personas físicamente próximas y en la que puedenutilizarse los cinco sentidos, con retroalimentación inmediata´38. En sí, la Comunicación esimprescindible para la supervivencia de la cultura de un país, ya que esa cultura setransmite a través de esa comunicación, de generación en generación, permitiendo unenriquecimiento paulatino de todos los miembros que la componen como una ´manta´ queengloba a todo tipo de comunicaciones: país, color, costumbres, rangos profesionales… 306
Este tipo de comunicación en las empresas no se descuidará de un fortalecimiento permanente,
continuado y de alta persistencia, siempre que se quieran encontrar alternativas de solución a los
problemas de comunicación interna. Reclama de un prolijo método investigativo que permita
desentrañar las cadenas de valor comunicativo e informativo que existen entre los empleados y
funcionarios de la organización. Incluye las costumbres, diálogos cotidianos, rumores, prácticas
laborales comunes no reglamentadas, atención al cliente, interlocución entre los empleados.
Como complemento conceptual de lo que es la Comunicación Intercultural, es valioso citar el
enunciado de Martín Martín al citar a Asunción Lande, N. Comunicación Intercultural, en ´La
Comunicación Humana Ciencia Social´. México, Edit. McGrawHill, 1990, p. 193.
… La Comunicación Intercultural es el proceso de interacción simbólica entre individuos ygrupos que tienen diferencias culturales reconocidas en la percepción y las formas deconducta, de tal manera que esas variaciones afectarán significativamente a la forma y elresultado del encuentro39. 307
_________________________
306 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 47
307 Ibid – P.p. 48
196
Comunicación Externa:
Esta intrínsecamente relacionada con los públicos externos con los que se vincula la organización.
Allí se cuentan a los proveedores de la empresa, a los consumidores, los stakeholders, los mercados
no integrados, los medios de comunicación, los periodistas, la competencia, etc. Esta forma de
comunicación sustenta su éxito sobre la base del contexto operativo que le abre la comunicación
interna. Si ésta última no tiene la suficiente solidez en estructura, aplicación y renovación
constantes no será de ninguna manera aportativa hacia la consecución de procesos
comunicacionales externos.
Se pone un ejemplo: Si las autoridades de la empresa no saben comunicarse con sus empleados y
éstos últimos no tienen opciones para hacerse escuchar respecto de sus requerimientos, o la
búsqueda de soluciones comunes a problemas de atención al cliente, muy difícilmente aquellas
autoridades tendrán la capacidad de comunicarse con los públicos externos. Y mucho más grave: la
institución tendrá una imagen corporativa externa deteriorada y se observará diezmada su
reputación. Podrían mencionarse casos excepcionales en donde una pésima comunicación interna
derive en una excelente comunicación externa. La empresa no podrá ocultar su cultura
organizacional, tampoco su comunicación intercultural (entendida como la relación entre
instituciones vinculadas con los mismos propósitos) y a todo ello un clima laboral que tiene que ser
aparente a los objetivos que se buscan desde la comunicación externa.
La Comunicación Caliente y Humana:
El tipo de comunicación que se instaure en la institución asumirá las consideraciones técnicas y
humanas indispensables para su operatividad y éxito. Nuevamente Martín Martín nos precisa:
“También es significativo observar que la Comunicación en la empresa o institución, debe ser:
caliente y humana, y no fría y lineal, ya que así llega mucho más directamente al empleado de la
misma y al público al cual la dirigimos en todo momento”. 308
Evidentemente, hasta llegar a ser “caliente y humana” la comunicación en la empresa, habrá
transcurrido varias etapas de diagnóstico, planificación, ejecución, monitoreo, control y renovación
de los procesos de comunicación organizacional a los que se hace referencia en esta investigación.
Además, se identificará en toda la cadena de valores de aplicación el liderazgo del DirCom en la
organización. El mismo autor insiste:
_________________________
308 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 49
197
Debe ser una actividad profesional dependiente, en todo momento, de la Alta Dirección(Presidencia, Dirección General o Consejero Delegado), por una serie de motivos:Conocimiento de: cuál, cómo es y cómo se desarrolla la cultura corporativa/institucional dela organización. Saber cómo piensa, en todo momento, la Alta Dirección, Consejo deAdministración, … Tener fuerza, autonomía y poder de decisión ante la empresa oinstitución (mandos intermedios). Coordinar y difundir toda la información que se produce.Toma de decisiones sobre Imagen, ante los medios de comunicación y sus diferentespúblicos de interés. 309
Es fundamental para el DirCom poseer aquel estado de pertenencia jerárquica dentro de la
organización, pues ningún plan o acción llegará a su final sino cuenta con aquel respaldo orgánico
funcional institucional. Su vínculo informativo diario con las autoridades de la organización y con
los demás funcionarios de la empresa le permitirá acumular los senderos comunicantes básicos y de
fortalecimiento permanente. Sus conocimientos sobre el contexto institucional en el que se
desenvuelve la organización, la cultura empresarial y su formación profesional garantizarán los
diversos procesos.
Los autores Federico Rey Lennon y Javier Bartoli Piñero, en su obra Reflexiones sobre el
Management de la Comunicación, destacan lo siguiente:
“Es decir que el DirCom, en su función reflejo, es una especie de agorero moderno, aquelque sabiendo lo que ha ocurrido en la empresa y su entorno y lo que está sucediendo en laactualidad puede diseñar escenarios posibles y guiar a la alta dirección hacia el caminocorrecto. Es evidente que para alcanzar esa ´victoria´ en el mercado globalizado se entiendeque resulta cada vez más fundamental compartir entre las distintas unidades operativas lainformación que entra en la empresa procedente del exterior, así como la que se genere enel interior de la organización. Las organizaciones deben aprender a utilizar mejor sus´recursos´ humanos y a explotar al máximo la información (transformada en conocimiento)atesorada en su gente. La gente y la eficiente comunicación entre ella son los factoresclaves en las actividades económicas y sociales actuales”. 310
La percepción de los escenarios mediáticos, la identificación de los momentos informativos y
comunicacionales en el devenir, la capacidad de respuesta inmediata de DirCom ante eventuales
crisis de comunicación empresarial, la construcción de posibles respuestas, son entre otras las
destrezas del profesional para con suficiencia y conocimientos atender el requerimiento
circunstancial o planificado que se halle incurso.
_________________________
309 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 49
310 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre el Management de… P.p. 33
198
Fuentes Informativas en la Organización:
Todas las organizaciones tienen sus espacios especializados de información. Es necesario
establecer las fuentes de información que encontraremos en las organizaciones. Se las determinará
como alternativas de información y comunicación en las empresas, las que el DirCom no
descuidará en todos los procesos que se lleven adelante. Para el uso externo de aquella información
se recomienda la definición de un vocero oficial de la organización, más uno adicional alternativo.
Recuérdese que no necesariamente la máxima autoridad es la persona idónea para exponerse ante
los medios de información. Corresponde la decisión más adecuada a la hora de resolver ésta
representatividad. Hasta tanto, Lennon y Piñero encuentran tres tipos de información:
a. “Informaciones Primarias”: Están vinculadas con la administración propiamente dicha de las
empresas, que tendrán una circulación restringida hacia exteriores. Mientras que internamente se
encontrarán en los departamentos y áreas en las que hayan contenidos relacionados. “Estas
informaciones van a entrar en el banco de datos de la empresa para servir tanto a las necesidades
legales como a las de decisión (órdenes de compra, facturas, nóminas, etc.)”. 311
b. “Información sobre el entorno”: Hace referencia a aquellos datos de indispensable asimilación y
análisis, que apoyan la resolución de acciones. Los conocimientos estadísticos, empresariales, entre
otros, que motivan el estudio del directorio o que apoyan o presionan otro tipo de decisiones. “Por
ejemplo: informaciones acerca de la competencia, crecimiento del sector industrial; evolución de
los tipos de interés en el mercado financiero; intereses de sus públicos; demandas sociales; nuevos
desarrollos tecnológicos”312
c. “Información Interna”: Tiene gestión diaria en la administración interna de la empresa. “Es el
funcionamiento interno de la organización, … Es decir que estamos dentro del campo de la
comunicación interna operacional”.313
En todos los casos, se exige el manejo adecuado de la información empresarial. Si, eventualmente,
surge la posibilidad de exponerla más allá de los límites de la organización, se someterá a un
minucioso análisis previo respecto de su impacto y trascendencia. Si su utilidad se centra en el
ámbito interno, se utilizarán los canales comunicantes más habituales para informar sobre el tema,
aunque siempre se recomendará guardar en reserva un porcentaje determinado de la información,
para examinarla en escenarios directrices altos.
_________________________
311 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 33
312 y 313 Idem
199
Organización Inteligente:
Es importante señalar a aquellas organizaciones actuales que se precian de autodenominarse
“inteligentes”, pues todos sus procesos administrativos, gerenciales y futuristas están vinculados a
planes de gestión sustentados en procedimientos digitales. Pero, las instituciones inteligentes no
solamente se apoyan en aquellos procesos a través de la informática. También existen otros
parámetros que determinan aquella cualidad, como por ejemplo su talento humano. O, la plena
identidad del grupo objetivo para el que sirve la organización, el nivel de conocimiento de la
cultura organizacional y la ejecución planificada de programas operativos que determinen
previsiones de futuro mediático en el escenario en donde desenvuelve sus actividades la empresa.
Los autores Lennon y Piñero, señalan que las empresas están mucho más expuestas no solo a la
crítica. También reclaman de una alta inteligencia para conocer su entorno competitivo. En
específico puntualizan:
“Esta realidad que nos circunda obliga a las empresas a estar más pendientes de lo quesucede en cualquier punto y de lo que hacen sus clientes y competidores. Necesitan, portanto, más y mejor información. Ya no se trata ahora de ofrecer lo que producimos, sino debrindar el servicio que el mercado necesita y a los precios que está dispuesto a pagar. Cadavez es más difícil mantener la fidelidad del cliente. Los clientes están cada vez másinformados que quienes ofrecen los servicios. Quieren más valor por su dinero. En uncontexto semejante pasa a ser esencial el contar con los medios más adecuados para estarinformados. En el fondo la pregunta que se hace el empresario es ¿cómo ´impedir que elcliente deje de serlo´?”. 314
Evidentemente, las instituciones que no están conectadas a este escenario moderno de vinculación
con los clientes o usuarios no podrían autocalificarse de “inteligentes”. Las consideraciones de
exposición pública que guardan consigo las instituciones les impide ignorar a la Comunicación
Organizacional, vista y liderada desde los conocimientos y destrezas del DirCom. Todos sabemos
que vivimos en plena sociedad del conocimiento, en la sociedad de la información, en la amplia
autopista de la sociedad de las nuevas tecnologías. Esta plataforma tecnológica y digital marcará la
pauta de la sobrevivencia misma de la organización. Las redes sociales es el punto de mayor
conexión de aquellas empresas, que en especial trabajan para grupos objetivos jóvenes, quienes son
nativos digitales. Aquí tampoco se descartan a los migrantes digitales, es decir aquellos grupos
sociales que no “nacieron” con las nuevas tecnologías de la información y comunicación. Ellos
también forman parte del proceso de interactividad de la organización con sus públicos internos y
externos.
_________________________
314 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 39
200
Son las personas las que hacen las organizaciones, apoyadas en las nuevas tecnologías y éstas
orientadas hacia objetivos generales y específicos de las empresas, que las usan bajo el liderazgo
del DirCom. Los autores Lennon y Piñero acuden a conceptos de Alejandro Llano, en su obra
“Organizaciones inteligentes en la sociedad del conocimiento”, Nuestro Tiempo, No. 507,
Septiembre 1996, pp. 108-123, para señalar que las Organizaciones Inteligentes son aquellas:
… organizaciones capaces de llegar a saber más, de aprender cosas nuevas y enseñarlas a
otros que, a su vez, lleguen a saber más, es decir a aprender de nuevo y a enseñar de nuevo.
Estas ´organizaciones inteligentes´ son, en definitiva, las únicas empresas capaces de
adaptarse al estadio superior de la sociedad de la información: la sociedad del
conocimiento. 315
Joan Costa, cuando refiere análisis al pensamiento estratégico de las organizaciones se refiere a la
inteligencia organizacional, como método de permanente crecimiento empresarial ámbito en el que
se insertará con calidad y eficiencia la comunicación del DirCom. Y asegura que: “La esencia de la
Estrategia de empresa es la inteligencia operacional ligada a la acción práctica, y a la naturaleza
vectorial e instrumental de la comunicación”. 316
Responsabilidades de las Organizaciones Inteligentes
Todas las instancias de responsabilidades de las organizaciones inteligentes conllevan a abrir
múltiples fuentes de información y comunicación de las empresas e instituciones, para variados
objetivos. Las organizaciones deben conocer su cultura comunicativa interna, su entorno
organizacional y competitivo. Hemos de considerar que el mundo empresarial se halla en constante
movimiento y acción. La propia dialéctica de la vida predestina cambios constantes. Mientras las
organizaciones procuran encontrar los más amplios espacios del conocimiento para ampliar sus
mercados de consumo, las instituciones (si las vinculamos con el Estado) reciben mayores
responsabilidades otorgadas por cambios en los ámbitos constitucionales y matrices de
productividad de cada nación. Mientras que las organizaciones en general (que varían en su origen,
vínculo y fuente de acción) asimilan desafíos y procesos de cambios mediáticos que motivan en
ellas transformaciones y fortalecimientos tanto en su productividad, como en su administración y
relación clientelar.
_________________________
315 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 42
316 COSTA Joan. DirCom on-line – El Master de Dirección … P.p. 36
201
Evidentemente, cada una de aquellas organizaciones, para estar suficientemente informadas
asistirán a fuentes informativas como las mencionadas por nuestros últimos autores Lennon y
Piñero:
… los mercados se están globalizando y las empresas ya no pueden seguir confiando en susfuentes de información tradicionales, que generalmente son de ámbito nacional, sino querequieren información sobre los mercados internacionales y necesitan seguir la evoluciónde los productos y las tecnologías de sus competidores a escala mundial. Las fronterasentre los diversos sectores industriales van desapareciendo, de manera que las empresas yano sólo necesitan información de su propio sector, sino que también precisan seguir laevolución de sectores aparentemente lejanos pero en los que sus productos pueden tenerposibilidades. 317
La Dirección de Comunicación en el Organigrama Empresarial
Una vez que se ha desarrollado el tipo de organizaciones en las que el DirCom deberá desarrollar
todas sus acciones profesionales, es lógico señalar las responsabilidades de éste profesional en las
propias organizaciones mencionadas. Si bien es cierto que en el desarrollo de este Capítulo ya se
han perfilado varias de las misiones de la Dirección de Comunicación bajo el liderazgo del Dircom
en las empresas, instituciones u organizaciones en las que trabajará, no obstante, es necesario
precisar algunas de sus funciones determinantes en todo proceso de comunicación organizacional
que lleve adelante.
En la Biblioteca de la Universidad Andina “Simón Bolívar”, encontramos el libro “La Planificación
de la Comunicación Empresarial”, Departament de Comunicació Audiovisual i de Publicitat, de los
autores Ana María Enrique, María Gabriela Madroñero, Francisca Morales y Perer Soler, con la
colaboración de Elsa Félix A., Universitát Autónoma de Barcelona, Servei de Publicacions,
Bellaterra, 2008, encontramos algunos conceptos interesantes que puntualizan las funciones y
responsabilidades del DirCom en aquellas organizaciones, sean del tipo que fueren. Veamos
algunos casos. La obra mencionada toma como horizonte académico las recomendaciones de la
Asociación de Directores de Comunicación de España, a través del libro de Cervera, Ángel Luis,
Comunicación Total, Esic Editorial, España – 2004. Se procura determinar el perfil de las
responsabilidades que emanan desde la Dirección de Comunicación de una empresa. Para tal efecto
determina un organigrama y perfila las responsabilidades de cada área.
__________________________
317 REY LENON Federico. BARTOLI PIÑERO Javier. Reflexiones sobre… P.p. 44
202
LA DIRECCIÓN DE COMUNICACIÓN EMPRESARIAL
“PRESIDENCIA
DIRECCIÓN GENERAL
Dirección de Comunicación (DirCom)
Es quien define la política de comunicación y diseña las estrategias
adecuadas para los distintos públicos de la empresa. Planifica, dirige
y controla las actividades de comunicación de la organización
Comunicación de
Marketing
Comunicación
Institucional
Comunicación Interna Relaciones con los medios
Es quien define la política
de comunicación de
marketing y diseña las
estrategias adecuadas, de
acuerdo con la política
global de imagen y de
comunicación de la
empresa. Orientada hacia
los públicos externos de la
organización
Su ocupación es definir la
política de comunicación
institucional y diseñar las
estrategias adecuadas, de
acuerdo con la política
global de comunicación de
la empresa. Orientada
hacia el público externo de
la empresa. Gestiona los
intangibles: la identidad,
la imagen, la marca, la
cultura y la reputación.
Define la política de
comunicación interna y
diseña las estrategias
adecuadas, de acuerdo con
la política global de
imagen y de comunicación
de la empresa. Orientada
hacia los miembros de la
organización, tiene como
objetivo implicarles en el
desarrollo de su visión
estratégica, proyectar una
imagen positiva y
favorecer la adecuación a
los cambios de entorno.
Gestiona las relaciones
con los distintos medios de
comunicación. Sus
funciones son: captar
información para
solicitarla a la alta
dirección y para
suministrar la materia
informativa a los medios.
Además de elaborar y
difundir la información a
través de los soportes
informativos.
Funciones del Departamento de Comunicación según la Asociación DirCom (del libro Organigrama de
los puestos de comunicación – DirCom 2002”. 318
________________________________________
318 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial. Primera Edición Julio 2008. Barcelona, España. Edición e Impresión Servei de
Publicacions. 2008. P.p. 14
203
Y ahora en el análisis se expondrá cada uno de los elementos que componen este organigrama, de
arriba hacia abajo:
Presidencia: De una empresa, institución u organización, deberá demostrar los parámetros de la
importancia, valoración y espacio legal que se entregará al área de la comunicación organizacional
y a las responsabilidades, conocimientos, destrezas, habilidades y funciones del DirCom. Si este
profesional no cuenta con este factor político, (que deriva en apoyo económico y que desemboca en
el respaldo institucional), sus actividades se verán diezmadas y su trabajo tenderá a fracasar. En su
momento, el DirCom presentará su Plan Operativo Anual (POA) y su Plan de Comunicación
Organizacional (PCO), que incluirá los micro planes y sub programas en el campo de la
comunicación corporativa, comunicación de crisis, auditoría de la comunicación, relaciones
públicas, comunicación y marketing, proyectos de publicidad, comunicación institucional,
programas de interrelación con los públicos internos y externos, generación de productos
informativos y comunicaciones, procesos digitales, etc. El POA entonces resultará un elemento
central de ejecución anual del Plan General de Comunicación.
Dirección General: Constituye una derivación jerárquica de la Presidencia o Gerencia General,
pero que tiene la responsabilidad de ejecutar las disposiciones que emanen desde arriba. Por ello,
ante la Dirección General el DirCom deberá guardar una buena interrelación para que se facilite la
ejecución de los distintos procesos administrativos, que son secuenciales de los planes de
comunicación. La experiencia profesional permite asegurar que si no se disfruta de una perfecta
relación profesional y administrativa con ésta área, los diversos proyectos de información y
comunicación quedarán marginados.
Dirección de Comunicación: La definición de las funciones de la Dirección de Comunicación, que
se establecen aquí, determinan con bastante exactitud las misiones de planificación y gestión de la
comunicación en las organizaciones, desde aquella área de trabajo. Sin embargo, no se establecen
algunos parámetros ineludibles de mención. Por ejemplo, hay que destacar la agenda de gestión de
la Dirección de Comunicación. Debe incluir procesos de monitoreo y control de los planes de
acción de la Comunicación Organizacional, la elaboración y aplicación de Manuales de Imagen
Corporativa Organizacional, Manual de Auditoría de la Comunicación. Las responsabilidades de
estas tareas las llevará adelante el DirCom, precisamente cobijado en el perfil profesional que
recomiendan las mismas fuentes informativas en las que se apoyan los autores del libro que motivó
la cita bibliográfica presente.
204
Comunicación de Marketing:
Esta responsabilidad estará bajo el absoluto control del DirCom, pues ocurre que en la mayoría de
instituciones estatales del Ecuador, por ejemplo, aquella misión se mantiene equidistante, fuera de
la coordinación de la Dirección de Comunicación, pues ésta última se convierte apenas en un
apéndice de los ´especialistas´, de los ´creativos´ en Marketing. Estos últimos han asumidos
liderazgos falsos que suplantan y hasta marginan a los comunicadores organizacionales, a quienes
consideran “recurso humano aportativo a sus planes de acción”.
Reivindicaré la formación profesional del Comunicador Organizacional y sus responsabilidades de
marketing en las empresas. Por ello, el experto en marketing recibirá desde el DirCom las tareas de
generar y aplicar procesos investigativos sobre la situación del mercado, propuestas de nuevos
productos y servicios institucionales, etc. Los resultados de sus investigaciones permitirán al
DirCom aplicar con mayor certeza sus planes de información y comunicación. Así mismo,
marketing apoyará con la solicitada información técnica y especializada respecto de los procesos de
publicidad que se planifiquen y se ejecuten. Por cierto, hay alrededor de 8 profesiones paralelas que
compiten en el mismo espacio del profesional de la Comunicación Social. Entre ellas, según las
reconoció el especialista en investigación de la comunicación, Dr. Marco Encalada, en sus clases
en la maestría en la FACSO, Universidad Central, Febrero 2010, aparecen: Diseñadores, Creativos,
Marketing, Relaciones Públicas Comerciales, Publicistas, etc.
Sin embargo, la precisión del tutelaje directriz del DirCom sobre el Marketing, no le resta el valor e
importancia que ésta área tiene sobre la comunicación en las organizaciones. Revisemos lo que
señala María Eva Bocco, catedrática española y profesora del Master Internacional DirCom on-
line, cuando se refiere a la Comunicación de Marketing. Producto/Servicio/Internet. Esta posición
teórica la encontramos en el libro “Master DirCom: Los profesores tienen la palabra”:
La comunicación de Marketing, el producto/servicio a través de los medios convencionales,masivos, selectivos e interactivos como Internet, constituye una faceta fundamental delconjunto de comunicaciones de la empresa que debe ser integrada por el DirCom (elsubrayado es del autor de la tesis) en la difusión del mensaje institucional de la identidad yde la imagen corporativa. La comunicación de Marketing es, también, portadora ybeneficiaria de la imagen global. 319
_________________________
319 COSTA Joan, editor y otros autores. Master DirCom – Los profesores… P.p. 127
205
Aquella importancia del Marketing en la comunicación organizacional no se deberá ignorar. Por el
contrario, la aplicación de sus herramientas constituye un sostén fundamental de todos los procesos
de comunicación que se apliquen en las empresas. Bocco va más allá: Renueva la importancia del
mix entre la comunicación y el marketing . Aquella fusión o complemento de acciones se valoriza
así:
La incorporación de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación en la vida
cotidiana y el afianzamiento de la Red interconectada a nivel mundial como nuevo medio,
[internet] (y a la vez nuevo mercado para la comercialización de productos y servicios),
origina el replanteo de mix del marketing clásico en un marco de comunicaciones
integradas. 320
Está claro que el aparecimiento de la red de redes digitales, como el internet, planteó nuevos
desafíos y responsabilidades tanto a las organizaciones como al DirCom, en el inmenso campo de
la comunicación. Todas las áreas y etapas de la comunicación en la organización sintieron el
sacudón de cambio y de transformaciones que obligan a replanteos y renovaciones constantes en la
empresa. Bocco agrega:
En términos más precisos, es fundamental en toda organización (con fines de lucro y sinfines de lucro) un diagnóstico de situación del estado presente de la ComunicaciónInstitucional, la Comunicación Publicitaria, la Comunicación Promocional, laComunicación Interna, la Comunicación Personal y Directa (Fuerza de Ventas) y laComunicación centrada en los Públicos (Relaciones Públicas), con el objeto de desarrollarel mix de Marketing más adecuado. 321
Esta especialista puntualiza que también es prioritario conocer los beneficios de la Comunicación
de Marketing de Producto/Servicio/Internet, observados desde la fuente teórica del libro “Master
DirCom on-line”
Determinar la Estrategia de Comunicación de Marketing de producto/servicio de laorganización. Establecer los instrumentos del mix de Comunicación de la organización parael mercado. Elaborar un briefing de una organización. Aplicar el método de análisis DAFO[FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas] de unProducto/Servicio/Internet. Describir los públicos-objetivo de la Estrategia deComunicación de Marketing de Producto/Servicio/Internet de la organización. 322
_________________________
320 COSTA Joan, editor y otros autores. Master DirCom – Los profesores… P.p. 127
321 Ibid – P.p. 127
322 Ibid -P.p. 128
206
El DirCom frente al talento humano en las organizaciones:
Aquí, esta observación se centra en la comunicación Institucional. No está destinada hacia los
públicos externos de la organización. También deberá englobar acciones para cumplir
responsabilidades hacia los públicos internos de la empresa. Si no existe una verdadera
comunicación institucional interna en la institución, muy difícilmente existirá una comunicación
institucional hacia exteriores. Los intangibles de una organización, en los que hoy las empresas
ponen tanto empeño desde la comunicación, nacen, vierten, se generan dentro de las instituciones, a
través de la cultura institucional. La atención con calidad y calidez, a tiempo, la buena imagen, la
valoración ciudadana, la identidad y la reputación de la empresa que tiene su efecto externo, surgen
desde su causa interna: el capital humano de la organización. Ese talento humano, poco entendido y
hoy más presionado hacia un público cada vez más exigente e informado. Y es allí, donde hay que
sembrar todos aquellos intangibles que luego se convertirán en la fuente de reconocimiento y apoyo
públicos para la empresa. Aquellos intangibles se fortalecen con el mejoramiento del clima laboral,
con procesos de ascensos laborales, capacitación permanente y seleccionada según las
responsabilidades laborales. Incluirá la fluidez horizontal de la información institucional.
No se trata solamente de “proyectar una imagen positiva” de la empresa. Esa proyección viene por
añadidura si el recurso, capital o talento humano se halla motivado por factores como: Una fluida
comunicación horizontal se advierte entre autoridades y funcionarios de la organización, por los
espacios participativos para el cambio y la transformación institucional, por las fuentes de
capacitación permanente que se abran, por los beneficios salariales que se midan sobre la base de
su productividad y no por el número de “horas-asiento” que el empleado pase en la oficina, por los
reconocimientos a las tareas laborales eficientes, por una política de ascensos jerárquicos, por las
ofertas de capacitación del personal, etc. Allí es donde el DirCom podrá aplicar procesos de
comunicación interna sólida, fortalecer la cultura organizacional y desarrollar planes de
información y comunicación según las recomendaciones en procesos de investigación previa.
Aquella relación con los medios de información y comunicación incluirá la posibilidad de que el
DirCom se convierta en el vocero institucional adecuado, por ser el conocedor de las políticas y
planes de acción de la organización en general. La vocería profesional del DirCom es fundamental
a la hora de exponer los productos y servicios de la empresa. Como se dijo, la máxima autoridad de
una empresa no por ostentar tal cargo o función, está predestinada a ser exitosamente responsable
de presentarse ante los medios de comunicación. Tras el DirCom existirá un segundo y hasta un
tercer vocero, debidamente preparado en contenidos institucionales, imagen personal, expresión
oral, expresión corporal, cultura organizacional, identidad con los medios, relación con los
periodistas, conocimiento de las audiencias, entre otros. Hoy las responsabilidades ante los medios
y periodistas cambiaron radicalmente ante la insurgencia de las tecnologías de información y
207
comunicación. La relación, entonces, se volvió virtual en un alto porcentaje. Esta situación obliga a
poseer los conocimientos centrales sobre el uso de las tic´s, tanto para la recepción como para la
distribución de la información que se procura divulgar a través de los medios de comunicación. La
incorporación de un Banco de Datos incluyente de varias bases de datos sobre temas específicos
relacionados, es otro factor a considerar.
Acciones de Lobby:
Hay otras acciones que son parte de la agenda de trabajo, tanto del área como del líder del sector:
La obra “La Planificación de la Comunicación Empresarial” formula algunas recomendaciones. Por
ejemplo,
- Creación de grupos de opinión (entre actores privados o autoridades) que faciliten el
acceso a los productos o servicios de la empresa y que contribuyan a los objetivos generales
de la compañía.
- Revisión de la legislación que pueda afectar a la empresa nacional e internacional.
- Preparación de ´position papers´ sobre temas clave (notas para entrevistas con parlamentos
o comisiones especiales, etc.)
- Apertura y mantenimiento de canales de comunicación con instituciones. 323
El DirCom tiene la tarea de identificarse con éste tipo de misiones en su diario trajinar laboral. Su
capacidad de negociación, su destreza para “preparar el terreno para el jefe” en misiones de lobby
marcan su responsabilidad en las organizaciones. Tiempo atrás, el Comunicador, asistido de
limitadas tareas profesionales y de reconocimiento institucional jerárquico, no contaba entre sus
misiones a éstas jornadas profesionales. Por tanto, el desarrollo de la capacidad de lobby y
negociación debe ser una constante en sus acciones cotidianas. Para tal efecto, habrá previamente
una preparación académica que sustente esa responsabilidad. Un manual especializado sobre el
tema, mucho más si la organización maneja una constante de productos y servicios, le vendría bien
a la empresa. Su elaboración implicará una plena identificación con los planes presentes y futuros
de la empresa, lo que permitirá adelantar escenarios de negociación y nuevos desafíos.
_________________________
323 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 15
208
Las aproximaciones con los sectores hacia los que se dirigirá el DirCom en su calidad de
negociador, exigen de una sostenida y argumentada relación. Por ejemplo, con los stakeholders o
públicos externos relacionados con la empresa, la comunicación se determinará sobre los intereses
institucionales de la organización que represente y con fiel apego a los intangibles de la empresa.
Acciones con la e – comunicación:
- Análisis de webs del sector- Acciones de fidelización de clientes- Mailings Lists para comunicación de lanzamiento (selección de listados y audiencias,
redacción de cartas y envío a medios, etc.)- Creación y mantenimiento de la web corporativa. 324
Los portales web de la organización reclaman de una constante renovación. Constituyen la imagen
pública digital de la empresa. La búsqueda permanente de cambios y de transformación de su
presentación y contenidos motiva responsabilidades del DirCom. En aquel portal existirá
interactividad informativa y comunicacional por sobre todas las cosas entre la empresa y los
usuarios. Aquí las redes sociales determinarán amplios procesos de comunicación.
Acciones de Marketing:
- Coordinación (del DirCom) con la Dirección de Marketing los lanzamientos de los nuevosproductos y/o servicios, campañas de marketing directo y promocional. Allí se advertirá laaplicación de los resultados de las etapas de investigación previa que habrá desarrolladoel área de marketing y presentados a consideración y aprobación del DirCom.
- Gestión de la publicidad de producto/servicio de acuerdo con la comunicación institucional,(y de acuerdo al Plan de Comunicación Organizacional formulado por el DirCom ydebidamente consensuado con la alta gerencia de la empresa).
- Branding o gestión de las marcas.- Comunicación publicitaria (campañas de publicidad)- Comunicación promocional (promoción de ventas y marketing directo).- Comunicación personal y directa (fuerza de ventas)- Comunicación interactiva (publicidad y ventas por internet)- Marketing social, con causa. 325
Acciones de patrocinio y/o mecenazgo:
- “Adecuar el posicionamiento y la estrategia de comunicación de la compañía en sintonía
con las actuaciones en el campo del patrocinio y/o mecenazgo”. 326
_______________________
324 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 15
325 y 326 Ibid – P.p. 16
209
- Hoy, las empresas, instituciones y organizaciones como parte de su política de estrategias
de información, comunicación, difusión, promoción y publicidad, orientan sus acciones
hacia un concepto público fundamental: la responsabilidad social empresarial. Se trata de
aplicar metodologías de aproximación hacia el consumidor de los productos o servicios,
mediante acciones asistencialistas para determinados sectores desprotegidos, en áreas
específicas del target de la institución. También se desarrollarán acciones para la aplicación
de planes de reposicionamiento empresarial o como parte de una campaña de
mantenimiento. La responsabilidad social también puede ser interpretada como parte de un
amplio proceso de identidad ciudadana, como elemento sustancial de apoyo a la protección
del medio ambiente, con políticas de producción “más limpia”. Estas jornadas “publi-
cívicas” se fortalecerán apoyándose en campañas POP, Merchandising, etc.
- “Creación de premios, becas o concursos con repercusión mediática”.327 Constituye parte
secuencial de las acciones de patrocinio o mecenazgo que emprenderá la organización en el
marco de la planificación estratégica de la comunicación.
- Colaboración con otras entidades culturales o de interés social (ONG´s, etc.) 328 Es parte
de los planes de aproximación hacia los consumidores. Incluye la posibilidad de desarrollar
diversos eventos auspiciados para determinados fines educativos, sociales, asistencialistas.
Son acercamientos con el fin de motivar determinadas acciones ciudadanas, para beneficio
directo personal, pero con derivaciones de beneficio indirecto a favor de los intereses
públicos de la organización. Apoyar proyectos de interés comunitario liderados por
organizaciones no gubernamentales, para mostrar su imagen corporativa y sus intangibles.
Acciones de relaciones internas:
- “Auditorías de Comunicación Interna”.329 Cuando se planteaban antes las observaciones
sobre las tareas adicionales que sobre la Dirección de Comunicación, no mencionaba el
libro “La Planificación de la Comunicación Empresarial”, se señalaba la necesidad de
aplicar procesos de auditoría de la comunicación organizacional, con sujeción a un Manual
de Procedimientos de Auditoría. Pero, esos planes de monitoreo no solamente serán
aplicables hacia la Comunicación Interna.
________________________
327 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 16
328 Ibid – P.p. 16
329 Ibid – P.p. 17
210
- Cierto es que – como se dijo – los públicos internos constituyen la plataforma fundamental
de todo proceso de comunicación, por el nivel de entendimiento de su cultura
organizacional y por constituir el talento base en el arranque de los planes que el DirCom
ponga en marcha. No obstante, la Comunicación Externa guarda los méritos suficientes
para justificar la permanente aplicación de procesos de auditoría en aquel ámbito. No se
podrá renunciar a la ejecución de estas etapas que tras su aplicación permiten o fortalecer
lo decidido, reorientar en lo actuado y redefinir un horizonte claro respecto de lo que
buscamos.
- “Coordinación con la Dirección de Recursos Humanos (RRHH) de los programas de
motivación, acción social, participación y entrenamiento”.330 Se trata de una interrelación
ineludible, que penosamente en gran parte de las organizaciones no se interpreta en la
medida de su importancia. Desde el liderazgo del DirCom y desde la posición directriz del
responsable de la unidad de talento humano se debe marcar una agenda central de gestión
que permita desarrollar etapas de motivación, capacitación, integración, inducción y la
generación de propuestas conjuntas para el mejoramiento empresarial en todos sus frentes
y para el apoyo a programas de apoyo a favor de los usuarios, consumidores, clientes y
demás públicos externos de la organización.
- Apoyos de comunicación interna (revista de empresa, intranet, etc.) 331En efecto, hay
diversos instrumentos de comunicación e información que permiten apoyar todos los
procesos que el DirCom ejecute en la organización. Pero, esencialmente se procurará
desarrollar sistemas informativos institucionales.
_________________________
330 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 17
331 Idem
211
La Comunicación Organizacional como Business Communication
Este tema aborda esencialmente las responsabilidades del DirCom referentes al negocio como tal
en las organizaciones públicas y privadas, con énfasis en el Ecuador. Se formulan
conceptualizaciones fundamentales que orientan esta investigación hacia interpretaciones teóricas
de diversos autores y especialistas en el tema de la comunicación organizacional. Las aportaciones
personales también apoyan este proceso investigativo. Al fragor de esta misión existen temas que,
más allá de la complementariedad que representen en capítulos como éste, su mención y espacio en
esta tesis son ineludibles, prescindiendo inclusive del lugar especial que deberían ocupar en el
documento base. Por su importancia lo destacamos en ésta investigación
Es necesario mencionar determinadas concepciones teóricas que nos permiten identificar otros
horizontes de análisis. Es el caso de las organizaciones que son de naturaleza pública, privada o sin
afanes de lucro como las ong´s, pues todas ellas apuntan a alentar en su máxima expresión el pool
de negocios de la empresa. No se trata de forma antojadiza de interpretar el interés social de
servicio a la comunidad que puede tener la organización, en especial aquellas de naturaleza pública
o estatal. Desde nuestro análisis, todas las instituciones apuntan o deben orientar a mejorar el
“negocio” y ésta categoría implica ventas, y aquellas, rentabilidad. Por ende, asistimos al
requerimiento básico de incorporar planes de comunicación identificados con ese objetivo. Es la
comunicación organizacional la que orientará la gestión de apoyo del área de marketing o de su
especialista, bajo el liderazgo del DirCom.
Se procura, hablar entonces de la categoría denominada Business Communication, que ésta
investigación la explicará enseguida con varios autores. Un primer criterio académico lo tomamos
del libro Cultura Empresarial y Comunicación Interna – Su influencia en la gestión estratégica, de
Marisa Del Pozo Lite, Editorial Fragua Andrés Mellado, 64 28015 Madrid, Primera Edición 1997-
donde la autora precisa dos conceptos fundamentales:
El denominado Comportamiento Organizacional hace referencia a todas aquellas
teorías desarrolladas en torno al comportamiento de los individuos dentro de las
organizaciones; y al término Business Communication le compete el desarrollo de
aquellas cualidades, habilidades y técnicas escritas necesarias para la comunicación
en el ámbito empresarial, en el ámbito de los negocios. 332
_________________________
332 DEL POZO LITE Marisa. Cultura Empresarial y Comunicación Interna. Su influencia en la gestión estratégica. Primera Edición. Madrid, España. Editorial
Fragua. 1997. P.p. 227
212
Para el primer caso, la alusión va directa a la cultura organizacional, a todos aquellos elementos de
expresión cultural laboral que empleados y funcionarios aplican a su gestión diaria, aunque muchas
de aquellas acciones costumbristas cotidianas no se encuentren plasmadas en un reglamento o
norma interna determinados. El comportamiento también habrá de entenderse como parte de la
atención cotidiana que el funcionario está dispuesto a entregar, tanto entre sus compañeros,
autoridades y hacia los propios grupos sociales que en su calidad de clientes o usuarios tienen
vínculo directo con la organización y sus servicios.
Para el segundo caso, la comunicación organizacional se pone al servicio de la relación empresarial
y de negocios que tiene la institución con su entorno y en fiel cumplimiento de sus objetivos. ¿Es
posible desarrollar procesos informativos y comunicacionales dentro de la empresa, organización e
institución fusionándolos a los dos conceptos ya mencionados? Considero que sí, pues las empresas
tienen como meta (o deberían tener) identificar, fortalecer y consolidar la cultura organizacional de
la empresa y paralelamente apoyar planes de acción que tengan como objetivos: ampliar los niveles
de cobertura geográfica de la institución y buscar los mejores senderos del negocio. Este último
rubro no necesariamente estará vinculado a parámetros de lucro y beneficios económicos. Hay
organizaciones estatales que tiene la responsabilidad de emprender un “buen negocio”, lo cual
implica desarrollar procesos de inversión y de servicio que hagan sostenible el proceso. Este punto
de equilibrio administrativo en las empresas y organizaciones tiene parámetros de medición de
resultados entre los que se incluirá la comunicación. Desde esta instancia de correspondencia
profesional debemos hacer “un buen negocio”, con el fiel cumplimiento de los planes de acción,
que incluye la evaluación oportuna y la consecución de los resultados previsibles.
La Comunicación entre las fusiones y adquisiciones:
Las fusiones y adquisiciones son uno de los problemas de mayor actualidad y cuyos
procesos son menos conocidos. Su práctica implica una planeación delicada y compleja,
que a menudo tiene consecuencias trascendentes y conlleva conflictos hasta llegar al éxito.
El DirCom asume en estos casos un rol de primera instancia. Sólo un autor con una larga
experiencia internacional podía exponer con absoluta claridad y riqueza de detalles un
problema tan complejo. Un verdadero descubrimiento para el lector sobre un tema que
generalmente permanece en la oscuridad. 333
_________________________
333 COSTA Joan, editor y otros autores. Master DirCom – Los profesores… P.p. 191
213
La alerta textual pertenece a Michel Ritter, argentino, especialista en Comunicación Social y
Publicitaria y ex Director de Comunicación de la Corporación Siemens. Es oportuna aquella cita,
pues más allá de ignorarse “ese problema de comunicación” en la organización, es necesario
advertir los requerimientos comunicacionales que surgen cuando la empresa cambia de naturaleza
de servicios, fortalece los vigentes, se fusiona con otra organización vinculada, o sus acciones
económicas cambian de manos. En el sector público ocurre similar transformación o cambio. La
llegada de un nuevo gobierno a la administración del Estado, en el escenario latinoamericano, es
reiterativa en propuestas de “reingeniería institucional”. Unas organizaciones desaparecen para
surgir otras con las funciones de las anteriores, o aparecen los llamados “ministerios
coordinadores” que en un paragüas de gestión engloban varias organizaciones. ¿Cuál será la
estrategia a seguir en aquel proceso de fusión y de adquisiciones, como llama Ritter a este proceso?
¿Cuál será el papel del DirCom? Las respuestas pueden ser variadas, aunque todas apuntan a
mostrar que el nuevo nicho empresarial u organizacional reclamará de un replanteo urgente.
Llámese reposicionamiento o penetración e instauración, pero las propuestas comunicacionales no
deberán faltar, en este campo de “borra y va de nuevo” institucional. Aquello que parece novelería
política, sin embargo, puede tener sustento y razón cuando se buscan asumir necesarios desafíos de
eficiencia, globalización y modernidad.
Sobre esto último, Ritter señala otros factores determinantes de fusiones y adquisiciones, con
perspectiva más financiera y economicista, sin que por ello margine los objetivos similares de la
empresa pública:
El proceso de globalización de la economía mundial y la presión de accionistas quereclaman mayores resultados ha impuesto en las grandes compañías la lógica de laeficiencia a cualquier precio. Es esta apuesta por lograr un nivel óptimo de competitividad,ha recurrido a la ganancia de posiciones estratégicas orientadas fundamentalmente a labúsqueda de:
Lograr economías de escala, a partir de bienes de capital cada vez más potentes (como en elcaso de la producción de las automotrices). Obtener eficiencias y amortización de gastos deinvestigación y desarrollo (como en el caso de las farmacéuticas). Rehuir los costos yriesgos que se asumen con la introducción de nuevos productos (como en la gestión de lasmarcas). Lograr sinergias y complementaciones (productores de equipos electrónicos ylaboratorios de investigación genética). Obtener una presencia y acceso más rápido ennuevos mercados. El fin último y supremo de todas estas estrategias es la creación de valoreconómico para la compañía y sus accionistas. 334
_________________________
334 COSTA Joan, editor y otros autores. Master DirCom – Los profesores… P.p. 191
214
Y en horizonte de cambios, fusiones, transformaciones y adquisiciones, las empresas deben
recordar que se pertenecen a los públicos internos, externos, stakeholders. Y entre consumidores,
clientes, usuarios y potenciales compradores, se deben definir las consiguientes estrategias de
información y comunicación, para explicar los reasentamientos empresariales de la organización.
Sobre el tema, Rittet recuerda:
Las empresas son parte de una estructura social altamente compleja en la cual lafocalización unilateral en las ganancias y en la rentabilidad ya no define su éxito[solamente]. Debido a las crecientes posibilidades y herramientas de comunicación, lasorganizaciones enfrentan cada vez más una opinión pública crítica que cuestiona y juzga lalegitimidad de su accionar. Un público que ya no escatima en llegar hasta las últimasconsecuencias, apelando a modos de expresar su descontento que van desde las huelgas, lospiquetes y manifestaciones públicas, pasando por el boicot a sus productos o servicios ypáginas web anticorporativas, hasta la presión sobre legisladores y organismos del Estadopara obligar a las empresas a hacer lo que ellos consideran correcto. 335
Por ello, el DirCom estará alerta a informar, listo para aplacar las protestas y debidamente oportuno
para contrarrestar los cuestionamientos y preparado para conducir hacia otros escenarios favorables
la opinión pública sobre la empresa, en instancias de fusiones y adquisiciones. Es necesario
entonces, con el mismo objetivo, segmentar los mensajes para los diferentes públicos y
stakeholders, a fin de cumplir con la meta propuesta.
Categorías de gestión de la Dirección de Comunicación:
Si bien es cierto que la Dirección de Comunicación de cualquier empresa, puede disponer y debe
poseer una agenda básica de trabajo institucional planificado y aprobado, no obstante hay que
considerar funciones ineludibles que se destacan como prioridades centrales de aquella unidad. Los
requerimientos empresariales de comunicación desde la respectiva Dirección se fusionarán con las
recomendaciones determinadas en investigaciones previas, en los aportes académicos y en los
requerimientos técnicos debidamente establecidos. ¿Puede diferir la gestión de la Dirección de
Comunicación y sus responsabilidades entre un escenario geográfico y otro?. La respuesta es
afirmativa; sin embargo, hay parámetros centrales que no escaparán en la aplicación de procesos de
comunicación organizacional desde aquella Dirección.
_________________________
335 COSTA Joan, editor y otros autores. Master DirCom – Los profesores… P.p. 198
215
En efecto, al observar un estudio realizado en el año 2004, por la Asociación de Empresas
Consultoras en Relaciones Públicas, y que es mencionado en la obra “La Planificación de la
Comunicación Empresarial”, citado ya anteriormente, se pueden advertir algunas categorías de
gestión de la Dirección respectiva en empresas ibéricas: Son las disciplinas trabajadas por las
empresas
“Comunicación Corporativa; Relación con los medios de comunicación;
Comunicación Interna; Relaciones institucionales; Identidad Corporativa;
Comunicación de Marketing; Comunicación de Crisis; Patrocinio y Mecenazgo;
Relaciones con el gobierno; Reputación Corporativa; Relación con la Comunidad
Geográfica, Investigación de mercados, Marketing Social y Comunicación medio
ambiental”. 336
Como se observa, prácticamente todas las funciones relatadas aquí, son de correspondencia
absoluta de cualquier Dirección de Comunicación. Muchas de ellas, ya fueron examinadas durante
ésta investigación y no insistiremos en su descripción. Pero, sí se considera necesario mencionarlas
pues deben formar parte de toda estructura organizativa y de responsabilidades del área de
comunicación de cualquier empresa o institución. Y en el mismo conjunto de análisis investigativo
referido antes, Consultoras de Comunicación señalan que las disciplinas más utilizadas en su
gestión con empresas españolas reconocen actividades profesionales similares, llevadas a cabo por
el DirCom en cada empresa u organización: Se citan las disciplinas trabajadas por las consultoras
de comunicación. “Relación con los medios de comunicación; Comunicación corporativa,
Relaciones institucionales; Comunicación de marketing y Reputación Corporativa”. 337
Estos parámetros de gestión de la comunicación organizacional en las actividades de las
consultoras de comunicación muestra una panorámica similar a la examinada antes en el ámbito
empresarial con la misma disciplina. Las prioridades de trabajo, entonces, están marcadas en la
agenda del DirCom. Todas las organizaciones están obligadas a utilizar éstas herramientas de
aplicación de la comunicación. Evidentemente, dependerá de las oportunidades del tiempo, de la
acción, del requerimiento y de los objetivos que se planteen las empresas. Los procesos de
planificación y de operatividad debidamente identificados nos abrirán los espacios exactos de
intervención.
_________________________
336 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 17
337 Ibid – P.p. 17
216
Dirección de Comunicación, DC, – Categorías de Gestión. Departamentos de la DC
Departamentosde la DirecciónComunicación
Dirección deComunicación -
DIRCOM
DOCUMENTACIÓN:Banco de Datos
AUDIOVISUALES:Aplicación de técnicas de
producción
RELACIONES EXTERNAS:Relaciones con los
stakeholders
RELACIONES PÚBLICAS:Definición de tácticas de
proximidad pública
PRENSA: ComunicaciónInterna y Externa
IMAGEN: Manual deIdentidad Corporativa
INVESTIGACIÓN: Estudioy Análisis de las variables
de la Comunicación
PUBLICIDAD:Elaboración de Mensajes
RESPONSABILIDADSOCIAL CORPORATIVA:
Acción Social, Patrocinioy Mecenazgo
217
Si bien aquellas categorías son consustanciales en la agenda de trabajo de la Dirección de
Comunicación de una empresa, hoy las corrientes de la comunicación moderna recomiendan que
los procesos comunicacionales no se detendrán solamente allí. Se trata de la identificación de los
llamados valores intangibles de las organizaciones, que se constituyen en las características
esenciales de rentabilidad pública de la que se nutren para fortalecer las cadenas del negocio,
apuntar hacia el reconocimiento de idoneidad empresarial externa, apoyar la relación con los
stakeholders y a una mejora constante del buen nombre y el honor públicos de las instituciones.
Los intangibles en áreas prioritarias: La misma investigación de la Asociación DirCom en el
2004, refiere la siguiente cita, a propósito del tema:
“Otra conclusión a señalar es que la gestión de intangibles es globalmente considerada la
principal tarea de las direcciones de comunicación, ya que entre sus diez (en realidad se
cuentan 14 en la cita bibliográfica No. 246) funciones más frecuentes figura la gestión de
cuatro de estos intangibles: imagen corporativa, reputación, acción social y marca”. 338
¿Cómo se logran los intangibles? Sobre la base de un amplio proceso de identificación de los
méritos y deméritos de la organización. Aquí entra un proceso previo de investigación de aquel
escenario para conocer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa. De
repente aquellas valoraciones intangibles pueden estar en el producto o en el servicio, pero antes de
aquello también puede hallarse en el empaque o en la calidad y calidez con la que se atiende al
público. En el color, en el olor, en el slogan, en la imagen externa con la cual me identifico. Y estos
procesos corporativos se construyen, se fortalecen, se renuevan en el tiempo oportuno. La meta
también está en mejorar, fortalecer y renovar la responsabilidad social, el patrocinio y el
mecenazgo empresarial, que ante la instancia del “buen negocio” se deben apoyar desde la
Dirección de Comunicación, con el liderazgo del DirCom. La sostenibilidad de estas acciones
radica, primero en la existencia de un Departamento de Comunicación acorde a las características,
dimensiones, coberturas, productos, servicios, responsabilidad social e intangibles con que cuente
la empresa u organización.Pero, este proceso radica esencialmente en la orientación profesional que
le otorgará el DirCom, en el marco de sus conocimientos, destrezas y responsabilidades. Por ello,
es necesario perfilar brevemente, las áreas prioritarias de responsabilidad en cada uno de los cargos
del Departamento de Comunicación, que naturalmente dependerán de las dimensiones de cobertura
y de acción de cada empresa u organización.
_________________________
338 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 18
218
Departamentos en la Dirección de Comunicación:
Recordemos que antes mencionamos las categorías de gestión de la Dirección de Comunicación,
vinculadas con las tareas trascendentales e ineludibles de las áreas de trabajo que deberá contar
ésta oficina central de la institución. Veamos, entonces, lo que recomienda la obra “La
Planificación de la Comunicación Empresarial”, de Enrique Ana María y otros, ya citado
anteriormente. Para el efecto, éste texto toma como referencia el Diccionario de Comunicación
Corporativa e Institucional y Relaciones Públicas, del autor Martín Martín, Fernando, Editorial
Fragua, Madrid, 2004. Aquí se describen algunos cargos y los responsables profesionales que se
ocuparán de diferentes áreas bajo la categoría administrativa de Departamento, ubicados en la
Dirección de Comunicación:
Departamento de Documentación: conjunto de profesionales que… tienen comola misión la creación y la gestión del banco de datos de la organización.
Departamento de Imagen: , … elaboran, desarrollan y adaptan la aplicación delManual de Identidad/Imagen a cada una de las acciones comunicativas de unaorganización.
Departamento de Investigación: profesionales externos… que realizan losestudios y análisis anteriores y posteriores de las variables que intervienen en cadaacción de comunicación de sus clientes.
Departamento de Medios Audiovisuales: , …analizan, desarrollan y aplicantécnicas referidas a los medios radiofónicos, digitales y televisivos.
Departamento de Prensa: , … elaboran y desarrollan todas las acciones decomunicación interna y externa de una organización.
Departamento de Publicidad: , … elaboran, desarrollan y ejecutan el conjunto desus mensajes publicitarios.
Departamento de Relaciones Externas: … elaboran y desarrollan todas lasacciones comunicativas de relaciones exteriores con las empresas e institucionesvinculadas a su organización.
Departamento de Relaciones Públicas: , … organizan, elaboran y desarrollan todotipo de evento o acto público, así como el protocolo y la atención pública de todapersona o grupo social que accede a una organización.
Departamento de Responsabilidad Social Corporativa:, … desarrollan y ejecutanla acción social de una empresa. 339
La organización, asistida por el DirCom, deberá ser lo suficientemente consecuente para identificar
las necesidades administrativas y operativas de la Dirección de Comunicación, lo que no implica
que por ser amplia en su accionar la entidad deberá contar con cada uno de los departamentos
descritos. Tampoco los creará porque aquella no es la tendencia; por el contrario, mientras menor
contratación de personal haya, mucho mejor.
_________________________
339 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 18
219
Dirección de Comunicación – Acciones de Agenda del DirCom:
ACCIONES DE LOBBY:Grupos de opinión adeptos
ACCIONES RELACIONADASCON LA E COMUNICACIÓN:
Plataformas digitales propiasy de la competencia
ACCIONES DE MARKETING:Etapas de investigación
previa a consulta del DirCom
ACCIONES DE RELACIONESINTERNAS: Auditorías de
Comunicación Internas en laorganización
ACCIONES DE PATROCINIOY/O MECENAZGO:
Fortalecen laresponsabilidad social
empresarial
DIRCOMACCIONES DE
TRABAJO
220
Allí entra la capacidad estratégica del DirCom para marcar un proceso operativo de procedimientos
y de aplicación de herramientas informativas y comunicacionales, que le permitan ejercer los
planes de gestión con responsabilidad centralizada en su misión y con la idoneidad profesional para
aplicar programas de delegación específica hacia sus dirigidos. Por sobre todo será estratega y
líder.
El Faro del Dircom en las Organizaciones
La Dirección de Comunicación en la empresa pauta determinadas tareas de gestióndel DirCom,
que no se deben confundir con sus obligaciones y funciones innatas dentro de ella, y que - por
cierto - ya ha sido citadas a lo largo de este proceso de investigación. Estas tareas de gestión, -
convertidas en el back ligth (luz posterior) del muro de misiones del especialista -, se refieren a las
características especiales en los conocimientos y las destrezas del profesional, desde la Dirección
de Comunicación. Es el Faro del DirCom en las Organizaciones.
Con la anuencia del lector, algunas podrán aparecer reiterativas, pero no hay que olvidar que las
motivaciones investigativas de esta tesis de maestría se orientan esencialmente a identificar,
advertir y recordar las destrezas, conocimientos y responsabilidades del DirCom al frente de las
instituciones, a lo largo de este proceso. Muchas de ellas, guardan un eje transversal de aplicación,
lo que obliga a su re mención. Allí radica la importancia sobre la mención de éstas
responsabilidades. “Su responsabilidad es la de planificar, dirigir y coordinar todas las
actividades de comunicación y los intangibles empresariales [de la organización]”, 340 señala la
obra La Planificación de la Comunicación Empresarial. Para cumplir con aquella misión, el
DirCom deberá asistirse de una formación y un conocimiento académico profundo en áreas de su
absoluta responsabilidad. A ello sumará aptitudes especiales que se constituirán en la fortaleza
vocacional y propositiva para hacer de su trabajo un escenario laboral de constante y renovada
gestión profesional, orientada esencialmente a instaurar los pilares centrales de una sólida
Comunicación Organizacional en la empresa. De su formación y aptitudes se derivarán sus
responsabilidades, desde el Departamento de Comunicación. En lo que la obra citada denomina el
“Faro del DirCom”, se describirán estos 4 parámetros de caracterización del perfil del DirCom, con
algunas puntualizaciones muy precisas, que favorecerán su aplicación en el momento que lo
requiera el profesional. Veamos. La cita textual se incorpora en la siguiente página.
_________________________
340 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 22
221
“FARO DEL DICOM”
Formación
Relaciones con los medios
Ciencias de la
Comunicación: (Semiótica,
Periodismo, Publicidad,
RRPP, Diseño Gráfico,
Medios Audiovisuales)
Gestión de empresas
Habilidades directivas
Marketing
Recursos humanos
Comunicación política
Derecho
Protocolo
Inglés
Nuevas tecnologías
aplicadas a la comunicación
Conocimiento de las
técnicas de investigación
Aptitudes
Estratega
Negociador
Convincente
Autodidacta
Analítico
Imaginativo
Crítico
Empático
Líder
Creativo
Emprendedor
Innovador
Flexible
Hábil comunicador
Capaz de motivar
Visionario
Con actitud positiva
Gestor de Crisis
Responsabilidades
Definir la imagen y
gestionar los intangibles
Implementar y desarrollar
la cultura corporativa
Gestionar la reputación
corporativa
Elaborar el manual de
gestión de la comunicación
Hacer y ejecutar el plan
global de comunicación
Velar por la imagen de
marca
Diseñar y aplicar
protocolos
Asesorar a la presidencia o
Consejo
Coordinar las
comunicaciones
Ejercer el rol de portavoz
Relacionarse con los
medios de comunicación
Organización
El Departamento de
Comunicación estará
organizado dependiendo de
los intereses de cada
empresa y el DirCom estará
ubicado_
- Junto al máximo
ejecutivo:
presidente,
consejero,
delegado o
director general
- Como staff o
como órgano
línea-
En muchos casos el
DirCom es miembro del
Comité Directivo
Perfil del DirCom – 338
341 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 22
222
CAPITULO 5
EL DIRCOM: COMPETENCIAS Y RECONOCIMIENTO EMPRESARIAL
El papel de los Directores de Comunicación: En ésta misión, al DirCom no le ha sido fácil
arribar a posiciones directrices de forma rápida. Persiste la lucha por su reconocimiento e
importancia en las instituciones. Tiene que enfrentar la competencia absurda y disímil. En aquel
sentido, la obra La Planificación de la Comunicación Empresarial destaca:
“El papel de los directores de comunicación ha cambiado mucho en los últimos años.Podemos decir que, en el pasado, la gestión de la comunicación era considerada como unalabor sencilla y no tan amarrada a la actividad principal de la organización. Esta situaciónha cambiado notoriamente en los últimos años. Hoy la función de la comunicación esconsiderada vital, y su responsable cuenta con un mayor reconocimiento y apoyo por partede la alta esfera empresarial. Siendo, en muchos casos la mano derecha del presidente o delconsejero delegado”. 342
En el caso ecuatoriano, si bien la comunicación y el profesional del área ya no ocupa el lugar
marginado de siempre en el orgánico funcional de las empresas y organizaciones públicas, hoy sus
posiciones “mejoraron” en tanto se constituyan en fuente de aportación a los planes de marketing,
difusión, propaganda y publicidad, que los creativos y especialistas en marketing decidieron llevar
adelante como “estrategias de innovación de marca, producto y mercado”. La comunicación
organizacional en el ámbito público se observa anclada a disposiciones centralizadas, a razón de
obedecer políticas informativas estatales orientadas hacia horizontes pre establecidos, apartadas de
objetivos estatales. En el ámbito privado, surgen experiencias interesantes de aplicación de planes y
programas de comunicación organizacional lideradas por el DirCom. En el ámbito académico, salta
un efecto profesional multiplicador en las escuelas y facultades de comunicación de las
universidades ecuatorianas, que también despiertan ante la necesidad de dotarle de una mayor
formación académica y eficiente preparación técnica al Comunicador Social. En aquella atmósfera
profesional, el DirCom será:
El responsable de coordinar e integrar todas las herramientas y/o técnicas de comunicacióny de gestionar los intangibles, mediante el seguimiento de un Plan Estratégico deComunicación, diseñado conforme a las políticas empresariales e ideado con el propósitode afianzar la imagen global de la organización y de fortalecer su reputación; considerandolas expectativas de los principales stakeholders”. 343
___________________________
342 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 23
343 Ibid - P.p. 23
223
El concepto citado engloba precisamente las características fundamentales del instrumento matriz
que utilizará como herramienta central de su gestión. Es el Plan Estratégico de Comunicación
Organizacional el que permitirá llevar adelante una serie de etapas de acción de información y
comunicación para las distintas audiencias con las que se vincula la empresa. Conlleva la imagen
pública y corporativa de la institución, las estrategias de atención al consumidor del producto o
usuario del servicio. El mismo libro sobre la Planificación de la Comunicación Empresarial, sus
autores se apoyan en apreciaciones teóricas de García, Berta. Los altavoces de la actualidad:
radiografía de los gabinetes de comunicación. Editora Cristina Seco. España, 2005. Pág. 80-81.
Aquí encontramos una nueva concepción de las actividades básicas del DirCom:
“Entenderemos por DirCom a aquella persona que, de forma exclusiva y estable, con unavinculación directa con la empresa o institución, defina la política comunicativa (objetos),establezca un plan estratégico de comunicación necesario (cree, coordine, desarrolle ydifunda, y controle la emisión de mensajes internos y externos, y técnica rápidas y rigurosasy veraces) para cada caso, y asuma la responsabilidad final de la imagen corporativa de laorganización ante sus públicos internos y externos a través de los medios de comunicación28”. 344
El DirCom: Líder, Táctico y Profesional
Cuando en la cita anterior se menciona el papel del DirCom como generador y controlador de
mensajes internos y externos en la organización, se le otorgan y reconocen funciones de creación y
monitoreo de todos los esfuerzos informativos y de comunicación que se ejecuten en la institución.
Hay un reconocimiento tácito del papel protagónico, de liderazgo y de estratega que conlleva el
profesional. Aquella valoración deberá inscribirse en el orgánico funcional y operativo de la
institución. La multiplicidad de funciones, con el apoyo del personal adecuado para llevarlo a la
práctica, lo muestran al DirCom como factor profesional ineludible en todo proceso de la
institución. La misma obra citada aquí destaca que:
El perfil de los profesionales capaces de desempeñar la labor de comunicación y degestionar los intangibles es cada vez más acotado y se apunta a un generalista polivalente.En un principio estos puestos de trabajo de gran responsabilidad en las organizacionespodían ser ocupados por profesionales que no tenían experiencia en comunicación, pero losnuevos escenarios han hecho crecer la demanda de un profesional con una formación másallá de las ciencias de la comunicación”. 345
_________________________
344 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 24
345 Ibid – P.p. 24
224
Ya se dijo que lo generalista y polivalente son cualidades innatas en las funciones del DirCom. La
generalidad apunta hacia el conocimiento amplio de las distintas ramas, conocimientos y
responsabilidades del Comunicador en las empresas. Y parte de esos variados conocimientos, en
muchas ocasiones, tendrán que aplicarse simultáneamente, ante el evento de que se requieran
mover varias herramientas y estrategias de información y comunicación en las organizaciones. No
se trata de aglutinar funciones y responsabilidades en una sola persona, pues aquello conduciría al
fracaso en la ejecución de planes y programas en cualquier organización.
Se busca identificar la misión y la visión estratégica y de protagonismo especializado en cultural
organizacional, comunicación visual, comunicación estratégica, comunicación corporativa,
comunicación institucional, entre otras vertientes específicas de su formación y operatividad, que
caracterizan la gestión del DirCom. Pero, su perfil profesional (en instituciones públicas y privadas
tanto del exterior como del Ecuador) no derivará en beneficios de acción complementaria infaltable
a favor de la empresa, si existe un divorcio evidente entre las partes. Se insiste en la ya citada obra,
que: “, … aunque en algunos manuales se indica que el perfil del Director de Comunicación
requiere de una titulación periodística, esto no es rigurosamente necesario. 346
Inmediatamente se desemboca en la apreciación teórica de un concepto extraído del libro de
Álvarez, Tomás; Caballero Mercedes. Vendedores de Imagen. Los retos de los nuevos gabinetes
de comunicación. Ediciones Paidós Ibérica. Barcelona, 1997. Pág. 101, en el que se dice que: “Sí
que conviene (que el DirCom) que sea un conocedor de la mecánica de los medios, pero también
es necesario que posea sentido de empresa y experiencia en las relaciones humanas 32”.347 Sobre la
primera apreciación, marcamos una discrepancia absoluta respecto de que el profesional “no
necesariamente devendrá de un origen académico profesional”. Por muchas razones expuestas
aquí el DirCom, guardará coherencia formativa universitaria con el campo de la información y
comunicación. Precisamente, para darle identidad a los diferentes conceptos profesionales
planteados a lo largo de esta investigación. Somos contrarios a la apreciación de que “no
necesariamente tendrán que ser profesionales del ramo”. Tienen y deben provenir de las escuelas y
facultades de comunicación social de las universidades, en éste caso del Ecuador.
_____________________
346 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 25
347 Ibid – P.p. 25
225
Responsabilidades ulteriores del DirCom:
Es evidente que el DirCom asumirá responsabilidades ulteriores respecto de su gestión ante la
empresa y la alta gerencia. Los mismos procesos de valoración y evaluación de sus jornadas
permitirán llegar hasta ahí. Pero, no corresponde (como una consecuencia lógica de su trabajo) el
hecho de que el Comunicador responda ante la justicia con responsabilidades ulteriores, que caen el
campo de la subjetividad. En Ecuador se discute mucho sobre este tema, que por cierto no es
motivo de estudio en ésta investigación. Lo que se destaca es el que el profesional asuma su
función con apego a los fundamentos éticos, con responsabilidad ante la sociedad, con
autorregulación tanto del medio empresarial como del comunicador organizacional. Por eso, la
defensa del ejercicio profesional del comunicador social en el Ecuador hoy es mucho más
necesaria. Así, como la militancia gremial, para que las organizaciones de profesionales de este
campo, ejerzan el papel protagónico de crítica, disenso, propuesta, planteamiento y acción. La
misión central del DirCom ya descrita en amplitud a lo largo de esta investigación recuerda varios
principios y gestiones de pertenencia absoluta a la tarea del profesional. Claro que, como lo dijo
en el año 2000, el autor catedrático y consultor en comunicación Justo Villafañe y que se destaca
en el libro La Planificación de la Comunicación Empresarial, no hay un “profesiograma” que
permita determinar las responsabilidades exactas del DirCom, lo cual es diferente a señalar que no
necesita ser un profesional de la comunicación.
De seguro no existe esa cronología de funciones, destrezas y conocimientos, porque sus tareas son
múltiples y variadas, pero siempre vinculadas unas a otras hacia un solo objetivo, dentro o fuera de
la empresa u organización. Y se insiste, en el Libro La Planificación de la Comunicación
Empresarial, desde la fuente consultiva de Directivos-5DIAS.com. “Radiografía de una profesión.
Disponible en http://www.publicasonline.com/nodel/6076, que: En los currículos universitarios no
se ofrece una titulación específica para desarrollar la profesión de Director de Comunicación. 348
Por lo menos, aquello en el Ecuador ya está cambiando. Hay preocupación en instancias
universitarias para dotarle al comunicador social de la suficiente corriente académica y práctica.
Que lo muestre en el mercado laboral como un profesional lo suficientemente formado como para
afrontar los desafíos que deberá enfrentar en las empresas y en el medio de trabajo. Las
responsabilidades ulteriores aquí se centran básicamente en la misión de permanente evaluador de
los procesos y muchos más cuando estos concluyen. Estos compromisos son compartidos con la
alta gerencia, instancia que avala todos los planes de acción.
_________________________
348 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 25
226
Allí persisten altos niveles de competencia de otras profesiones derivadas de la matriz que es la
comunicación. Tampoco es aplicable para el medio ecuatoriano la afirmación de que esa limitada
formación profesional también “, … es ajena a lo que en la actualidad se denomina como gestión
de los recursos intangibles: reputación, marca, responsabilidad social corporativa, gestión del
conocimiento y relación con inversores, por ejemplo.35 Tomado de la fuente: Villafañe Justo. “El
DirCom tiene una formación inconveniente”. Disponible en: En e-DirCom. Mayo-Junio/Buenos
Aires, Argentina/ año5 / n°.470. 349
Los intangibles en las organizaciones:
Ahora los intangibles como la buena imagen empresarial son tan valiosas e importantes que los
productos o servicios que presta la compañía o la institución estatal. Y en esas jornadas el DirCom
invierte muchas horas de trabajo. No hay que olvidar que esa fidelidad clientelar tampoco aparece
inmediatamente después de la aplicación de la gestión comunicacional, pues constituye una
acumulación de buenas acciones de servicio de calidad y calidez, valoración del producto en el
mercado, conjuntamente con planes de comunicación que fortalecen la marca, el bueno nombre y la
reputación empresarial.
Para tal efecto, la aplicación de un proceso de investigación previa para identificar la atmósfera de
información y comunicación que tiene la empresa, ayudará a conocer mucho más cerca las
herramientas consustanciales que dispone la organización para desarrollar nuestro trabajo. Se trata
de la ejecución de una auditoría de la comunicación. Esta etapa, se constituye en el eje matriz del
DirCom antes de emprender la aplicación del Plan de Comunicación.
Por ahora, las organizaciones – especialmente las de origen estatal – deben salir en busca de sus
usuarios, pues antes las del sector privado ya lo hicieron y con mucho éxito. Y el salir hacia el
encuentro con los clientes incluye la definición de estrategias debidamente concebidas, con
mensajes claramente formulados, con productos informativos y comunicacionales identificados con
la marca, el branding, los objetivos del negocio, las proyecciones mediáticas de la empresa, los
requerimientos de cambio del producto o servicios, las necesidades no satisfechas de los clientes,
sus nuevas apetencias de moda, color, gustos, etc.
__________________________
349 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 25
227
La Doctrina Laboral Operativa: Entre la teoría y la praxis
Evidentemente, la práctica profesional, incorpora lo que el autor de esta investigación denomina
“la doctrina laboral operativa”. ¿A qué se refiere con tal afirmación éste trabajo investigativo? A
aquellas acciones prácticas diarias y funcionales que se acoplan con cierta facilidad a los planes de
acción en el campo de la comunicación. Esta doctrina de la praxis está fuera de la normativa pre
establecida de responsabilidades del DirCom, pero es absolutamente complementaria a la tarea.
Surge en el trajinar de la praxis y en ocasiones es determinante en el éxito u objetivo que se busca.
Aquello implica que se tomará en cuenta en la siguiente acción.
Esa doctrina se nutre diariamente conforme avanza su gestión diaria, en la que se incorporan
determinadas acciones que aparecen cuando los planes y programas de información y
comunicación reclaman de un ajuste, de un empuje especial de momento y que luego se convierte
en elemento gravitante del proceso que se haya desarrollado antes. Pero, ésta praxis operativa en la
labor del DirCom, deviene del ejercicio profesional del especialista en comunicación. Queremos
decir que el DirCom antes que ser “un producto del mundo de la comunicación”, 350 - como lo
afirma Pizzolante – es un profesional formado en el mundo académico, que reclama, exige y debe
nutrirse de un escenario teórico lo suficientemente sólido, en el que se incluyan certeros ensayos de
lo que enfrentará en su gestión práctica. Y a partir de su gestión práctica, acumulará determinados
procedimientos operativos, acumulados desde la experiencia, que acelerarán el éxito de la
comunicación en las organizaciones. Se cree que lo uno es complementario de lo otro. No
imaginamos tampoco a un DirCom extremadamente académico con reducida capacidad operativa.
Pero, se sostiene que la concepción teórica está antes de todo. Y aquello implica otorgarle la
correspondiente importancia a las escuelas y facultades de comunicación social, así como a los
centros universitarios que ofertan etapas de post grado, para fortalecer la conciencia crítica y la
acción práctica del Director de Comunicación. Tanto así que es necesario mencionar otras
corrientes de pensamiento que apuntan al ejercicio diario de la comunicación en las organizaciones.
La Praxeología de la Comunicación Organizacional:
Cuando se menciona a la praxis, la referencia es directa a la “ciencia de la acción práctica”, como
en efecto la llama Joan Costa.
_________________________
350 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 28
228
Y recuerda que la Praxeología “constituye, hoy por hoy, la síntesis del pensamiento y la acción
eficaz. Esta nueva ciencia ha sido elaborada por el filósofo polaco Kotarbinsky, antigüo presidente
de la Academia de Ciencias de Polonia”. 351
No se podrán separar ambos conceptos, pues son parte complementaria de un todo, cuando se
ejerce profesionalmente la comunicación en la empresa. Es lo holístico entre las tareas del DirCom
y la institución. Y Costa formula sobre el tema con una apreciación mucho más directa y amplia:
“Si la empresa desarrolla varios modos de acción, como la acción operativa, técnica, comercial,
táctica, institucional, etc., la acción comunicativa debe integrarse a la Acción global y continua de
la empresa”. 352 Por ello, se interpreta que la comunicación en la empresa forma parte de la acción
práctica de la organización. Por ello, si la Comunicología (ciencia que estudia la comunicación),
reclama de la acción práctica, es decir de la Praxeología para ejercitar, practicar y ejecutar los
planes propuestos, es preciso apoyar este análisis en Costa: “La fusión de la comunicología y la
praxeología es el fundamento teórico-práctico que vincula la acción real y la acción simbólica, es
decir los hechos tangibles y verificables, y los mensajes que son comunicados a propósito de estos
hechos”. 353
La Psicología y la Comunicación Organizacional: En el Plan de Comunicación y en su
ejecución, se advertirá un considerable ingrediente de Psicología. No olvidemos que en la gestión
del DirCom la relación con los público es amplia y diversa. Por tanto, buscará apoyar su tarea en
aquella ciencia. Así mismo, al DirCom se le imponen capacidades de persuasión, convencimiento,
liderazgo pro activo y de exhortación permanente.
Por otra parte, estudiosos del tema estiman que los conocimientos de psicología y
sociología aplicada a la empresa podrían ayudarle en su trabajo. Los profesionales, capaces
de ocupar un alto puesto deben contar con una alta cualificación en éstas áreas, junto a un
elevado nivel cultural y mentalidad estratégica, traducido en un sentido de la observación,
visión global de la empresa y de las situaciones por las que atraviesa”. 354
__________________________
351 COSTA Joan, El DirCom on-line – El Master de Dirección … P.p.33
352 Ibid – P.p. 33
353 Ibid – P.p. 35
354 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 30
229
El apoyo de la psicología es fundamental para la aplicación de diversos procesos hacia los públicos
internos y externos, con los que tiene vínculo la institución. Por ello, más allá de los planes y las
estrategias aplicativas sobre determinado tema o proceso que se impulse desde el campo de la
comunicación en las empresas, es necesario observar determinados intangibles sobre el
comportamiento de los públicos. Se los identifica mediante programas de investigación para
conocer las capacidades de acción, reacción u omisión de los clientes y usuarios ante el producto o
servicio habituales o nuevos que se pongan en marcha. Obviamente, la psicología – para el tema
que nos ocupa – requerirá de la asistencia de otra disciplina como la sociología, en tratándose que
el campo de la comunicación social con frecuencia debe acudir a sus contenidos para fortalecer sus
planes de acción.
La Sociología de la Comunicación Organizacional:
Costa apoya ese concepto de la siguiente manera:
“Es el estudio experimental de las interacciones entre los individuos de una sociedad, que
deviene de lo que éstos tienen en común: Una lengua, una cultura, un espacio. Comunicar
significa poner en común, intercambiar, compartir información, y la noción de comunidad
participa de la misma raíz semántica. Una comunidad se define por lo que sus individuos
tienen en común y hacen en común”. 355
A la Sociología, vinculada o no con la comunicación, otros autores la llaman “Sociometría”.
Entendida – esta última – como: “un instrumento valioso para la medida de las relaciones sociales
en el seno de la empresa”.356 Así, en la organización, sometida a una multiplicidad de
interrelaciones e interconexiones, se aplicará las recomendaciones teóricas de la Sociometría,
precisamente para evaluar las imbricaciones de la comunicación con sus públicos.
Gestión del Conocimiento e Inteligencia Competitiva:
Todas éstas acciones teóricas conceptuales preliminares pre determinadas evidenciarán las
habilidades necesarias en la gestión del conocimiento y/o inteligencia competitiva en la que estará
apoyado el DirCom en su trabajo. El profesional mostrará sus destrezas con la debida solvencia
formativa para cumplir con su misión y su capacidad de estratega para liderar al grupo
especializado que apoyará todo un proceso comunicacional.
_________________________
355 COSTA Joan, El DirCom on-line – El Master de Dirección … P.p.27
356 Ibid – P.p. 27
230
La autora Sonia Diez, directora general del área de e-learning del grupo Vértice, al que pertenece.
En Costa, Joan. Dircom-on line. Grupo Design. Bolivia. 2004. Pág. 99., citada en la obra “La
Planificación de la Comunicación Empresarial”, formula una reflexión muy interesante respecto de
la importancia de las nuevas tecnologías y sus implicaciones en el ejercicio laboral del DirCom:
El Observatorio Español de Intangibles expresa que ahora las empresas han comenzado a
interesarse por los blogs como herramientas de comunicación corporativa interna y externa.
Se han iniciado las primeras campañas de marketing viral [virtual], incentivando a los
blogers más populares a hablar de productos y servicios, se han creado blogs corporativos y
se han hecho estudios de mercado a partir de las opiniones vertidas en miles de webs on-
line.. 357
Ningún proceso de comunicación en general y organizacional en particular se concebirá si no está
asistido por un alto contingente de nuevas tecnologías de información y comunicación. Ocurre que
las tic`s y su amplio torrente de derivaciones de herramientas técnicas se convirtieron en parte
sustancial de la agenda de trabajo del DirCom. La incorporación de responsabilidades como el
Portal Web de la organización, entre las que se incluye su creación y mantenimiento informativo,
ilustrativo, documental, visual, corporativo, interactivo y actualizado. La creación y administración
de Bases y Bancos de Datos institucionales, así como la utilización de redes sociales, blog´s
institucionales y enlaces digitales interinstitucionales son herramientas que no pueden faltar en
aquella tarea del DirCom.
No podrá prescindir de sus beneficios, que entre otros reducen las distancias, mejoran los procesos
de divulgación de los objetivos de comunicación, información, marketing y publicidad, permiten
dimensionar el entorno interrelacionado con nuestros procesos, favorecen la identidad de las
audiencias de la organización, motivan la interactividad con los públicos internos y externos,
mejora la inmediatez en la entrega de información y ubica a la organización en el espacio digital
mundial para la accesibilidad de usuarios, clientes y nuevos consumidores de los productos y
servicios en todo el escenario internacional. De igual forma, abre espacios para la interrelación del
DirCom con sus similares y la interrelación periodística con los medios de comunicación y la
organización. Los especialistas llaman a este último punto “los Gabinetes de Prensa”, que en
concepto virtual apoyan los diversos procesos de comunicación.
__________________________
357 COSTA Joan, El DirCom on-line – El Master de Dirección … P.p.99
231
Las 11 Cualidades complementarias del DirCom:
Las cualidades, características y condiciones del DirCom pueden diferir en cierta manera de la
organización que solicita la concurrencia del profesional, por los niveles de cobertura empresarial,
por los productos y servicios que oferta, por los parámetros de interrelación con sus stakeholders y
los públicos que se vinculan con la institución. No obstante, es necesario destacar algunos
elementos básicos que deberán considerarse en el momento en que examinamos las condiciones de
planificador estratégico que debe tener el DirCom, formuladas por Fernández, Andrés, Dirección y
planificación estratégicas en las empresas y organizaciones. Ediciones Díaz de Santos, España.
2004. Pág. 216-217. Este documento se destaca en la obra “La Planificación de la Comunicación
Empresarial”. Aquellos elementos o parámetros característicos, como cualidades de planificador
son:
“1. Conocimiento del sector y la empresa: para poder trabajar con los directivos y saber
interpretar los datos”. 358 Esta condición de responsabilidad esta vinculada con la investigación
previa de la que deberá disponer el DirCom respecto de la organización en la que desempeñará sus
funciones. El entorno empresarial permite identificar información de los niveles de penetración y
espacios de cobertura de empresas de la competencia, de sus procesos de comunicación y de sus
campañas de información y publicidad. Los públicos vinculados y relacionados también juegan un
papel informativo importante en éste parámetro. El conocimiento de la cultura organizacional
interna y externa entregará datos precisos sobre los comportamientos de las audiencias.
“2. Formación económico-contable: aunque la planificación no tenga un contenido totalmente
económico, las cifras son muy importantes”. 359 Es lógico pensar que la actividad profesional del
DirCom en las organizaciones tiene vinculación administrativa y gerencial, pues de sus decisiones
dependerá la operatividad de muchos planes y programas de acción. Su trabajo estará relacionado
con la trayectoria presupuestaria y administrativa de los trámites internos que se asumirán en las
organizaciones para procesos de contratación y ejecución de los proyectos de información,
comunicación, publicidad y marketing. Poseerá sólidos conocimientos respecto de procesos de
contratación en portales de compras públicas y sus procesos legales, montos de contratación,
facturación, etc. Entonces, los conocimientos básicos en actividades económicas y contables
resultan fundamentales a la hora de las decisiones.
_________________________
358 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 32
359 Ibid – P.p. 32
232
Es importante recordar que su capacidad estratégica implica también re potenciar las
disponibilidades presupuestarias, con el propósito de generar requerimientos comunicacionales
acordes a las condiciones económicas de la empresa y paralelamente según las necesidades de la
empresa en este amplio campo de la comunicación organizacional. Aquellos conocimientos sobre
contabilidad y economía le servirán para reivindicar las necesidades económicas no prescindibles
para el área de comunicación, pues los especialistas presupuestarios suelen argumentar con
insistencia ausencia de recursos y – por lo general – de forma equivocada el primer sector que se
somete a recortes es precisamente el de la comunicación. La elaboración del Plan de Comunicación
Organizacional reclama de la definición de presupuestos para este rubro y el DirCom exhibirá sus
conocimientos sobre este campo para generar explicaciones y persuasiones ante las instancias
directrices correspondientes.
“3. Dominio de los sistemas, modelos y técnicas de planificación: tiene que ser un experto para
poder diseñar la sistemática, para formar y capacitar a los demás, para elaborar los documentos”.360 Antes se lo señaló, cuando elaboramos el documento base del DirCom en las organizaciones: el
Plan de Comunicación Organizacional. Los conocimientos sobre procesos de planificación,
elaboración de proyectos, sistemas de evaluación y monitoreo son factores inmanentes en la gestión
de aquel profesional. La planificación exige de un elemento previo: la investigación de los
contextos, pues del conocimiento de ese entorno se nutrirá todo proceso de planificación, porque no
se admiten contenidos improvisados para los planes, tanto en su etapa de formulación como de su
ejecución. Para cumplir con aquellas responsabilidades el DirCom tendrá la capacidad de estratega
para organizar, delegar, coordinar y supervigilar los procesos en marcha desde el Departamento de
Comunicación Empresarial.
“4. Capacidad de organizar el trabajo en equipo: porque la planificación es esencialmente un
trabajo en equipo”.361 La solvencia de estratega que se demuestre y se aplique desde la propia
concepción del contenido comunicacional a ejecutarse, determina la necesidad de ejercer esa
cualidad y esa responsabilidad. El trabajo en equipo implica ser lo suficientemente consecuente con
los escenarios de participación y aporte de cada uno de los integrantes y tener la capacidad para
cohesionar todos los conceptos.
_________________________
360 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 32
361 Ibid – P.p.
233
Trabajar en equipo implica caracterizarse por ser holístico y poseer la solvencia profesional para
liderar los planes de acción proyectados hacia la organización. Incluye a los mandos directrices,
quienes entenderán que esta jornada es una responsabilidad compartida. También involucra el
trabajo en equipo con los periodistas y medios de comunicación, ante quienes el DirCom tendrá la
suficiente destreza para observar el entorno interrelacional de la organización con los
comunicadores y los medios de comunicación. Más aún, el vínculo que la organización pueda
mantener con los stakeholders y demás públicos externos implicar trabajar en equipo, pues muchas
de las campañas o acciones informativas en perspectiva de enarbolar la responsabilidad social de la
empresa o acciones de altruismo y filantropía dependerán de las relaciones coordinadas en equipo
con aquellas audiencias y públicos.
“5. Dotes de negociación y persuasión: especialmente para convencer a los directivos de la
organización de la importancia de los planes”. 362 Pero, no solamente para ello. Aquellas destrezas
para la negociación y persuasión se centrarán en esencia hacia la capacidad del DirCom para
generar los suficientes espacios de lobby y negociación previa, tareas en las que se priorizará los
objetivos generales de la organización, la identidad corporativa, los planes de comunicación,
información, publicidad y marketing que se lleven adelante. Las técnicas del lobby recomiendan
la aplicación de estrategias que determinen conceptos como el “ganar-ganar”, a fin de que las
partes sentadas en la mesa de negociación puedan identificar posibilidades reales de beneficios y,
paralelamente apoyar la aceptabilidad de ceder posiciones a favor del contrario, a cambio de llegar
a un pleno entendimiento que determine opciones de beneficios paralelos. Aquí radica el
surgimiento de los niveles de persuasión: Primero, evidenciando ante la plana directriz de la
organización factores certeros de beneficios para la institución, que evidentemente convenzan sobre
los puntos positivos que se derivarán a favor de la empresa. Se incluirán resultados proyectados
sobre la base de la investigación previa que después marcó la agenda de negociación. En otras
palabras: Investigar el tema a negociarse, desarrollar la negociación, proyectar resultados
favorables y presentarlos ante la junta directiva de la organización, con el propósito de persuadir,
convencer y obtener el apoyo total al proceso de comunicación o productos de comunicación e
información planificados.
“6. Sensibilidad estratégica: debe tener una mentalidad estratégica, la capacidad de encontrar
alternativas para generar oportunidades y resolver problemas a largo plazo”. 363
_________________________
362 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 32
363 Ibid – P.p. 33
234
Las destrezas y conocimientos del DirCom sobre todas las responsabilidades que le corresponden
desde su fuente laboral, le permitirán al DirCom poseer la suficiente capacidad estratégica para
llevar adelante todos los procesos en marcha. Lo estratégico deriva del conocimiento, el
conocimiento de su formación profesional y lo diestro de su experiencia profesional. Entonces, son
cualidades fundamentales en el diario ejercicio de las tareas en la organización de las que no podrá
prescindir el DirCom. Los elementos característicos del profesional en el actuar cotidiano de su
gestión, en muchas ocasiones no solamente reclaman de conocimientos académicos y prácticos.
También cuentan los intangibles de la sensibilidad, de la percepción, del “buen olfato” para advertir
de que estamos en el camino correcto.
“7. Capacidad creativa: son muchas las fases del proceso de planificación en las que se requiere
creatividad: al diseñar los fines, al concebir hipótesis de futuro, al formular estrategias. Por eso,
debe ser creativo y despertar en los demás el sentido de creatividad”. 364 Para desembocar en este
parámetro profesional, el DirCom habrá desarrollado la destreza de combinar conocimientos con
praxis. La creatividad – desde nuestro análisis – lleva consigo elementos fundamentales de teoría y
práctica, no surge de forma espontánea, tiene su base en la formación combinada del DirCom. Ser
creativo implica plantear soluciones acertadas en el momento oportuno y con los resultados
adecuados. También exige de la habilidad necesaria para con los recursos disponibles avanzar hacia
el máximo provecho del objetivo determinado. El DirCom, a lo largo de sus misiones laborales
encontrará también a los llamados “creativos” de la publicidad y el marketing. Ellos, procurarán
plantear, sino imponer, sus propuestas sobre determinados productos de información y
comunicación. La creatividad, entonces, no es exclusividad de aquellos, sino de la acción directriz
que pueda imprimirle en su momento el profesional que dirige la comunicación en la organización.
Será lo suficientemente estratégico para, antes de todo, identificar los escenarios posibles de los
contenidos de los mensajes, los objetivos corporativos, la imagen institucional y lo que se quiere
lograr con el plan de comunicación específico. En la creatividad del DirCom, por lo visto, existen
varias aristas que identificar y en las que tiene que interactuar con la necesaria solvencia teórico-
práctica.
“8. Capacidad de síntesis: porque ha de manejar gran cantidad de datos e informaciones y no
puede perderse en los detalles”. 365
_________________________
364 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 33
365 Ibid
235
Esa capacidad virtuosa del DirCom ha de entenderse como el mérito profesional para con destreza
y celeridad identificar y presentar en resumen la realidad inmediata que circunda a la organización,
en todos los diferentes niveles de gestión de la comunicación organizacional. La percepción de los
contenidos centrales de los diferentes productos, para destinos u objetivos pre determinados, se
podrán condensar en instrumentos comunicacionales como el Branding de la empresa, el Brief de
la Marca o en determinados productos para una campaña de publicidad determinada. Esa capacidad
de síntesis también se orientará a determinadas presentaciones oficiales de los planes de
comunicación ante el cuadro directivo de la empresa, así como ante eventos especiales de
promoción de productos o captación de nuevos mercados. El DirCom no ignorará los debidos
espacios de oportunidad para presentar con estilo y profundidad los contenidos de los planes,
programas y productos. El poder de síntesis tiene implicaciones para guardar absoluta coherencia
con los temas que se persigue.
“9. Capacidad de relaciones interpersonales: tiene que tener una gran capacidad de
comunicación y de saber manejar adecuadamente las relaciones interpersonales, tanto a nivel
individual como de equipo”. 366 Unas de las características esenciales del DirCom es su calidad
personal comunicativa y su capacidad de interrelacionarse con todos los entornos sociales,
empresariales, clientelares y obviamente con todo el capital humano de la organización. Allí
priorizará los objetivos centrales del plan de comunicación de la empresa, buscará el camino
expedito hacia la consecución de las metas planificadas. La capacidad de vincularse con todos los
sectores sociales - en estado de pertenencia o no con la empresa - servirá como termómetro para
identificar la destreza de aproximaciones que tiene el DirCom con el entorno empresarial. Esta
tarea no la cumplirá en soledad. Hoy, con mayor rigor, se entiende y se pide que el profesional
tenga constante relación de trabajo con el área de capital humano de las instituciones. Aquello, para
el fortalecimiento de la comunicación interna, la cultura organizacional y para la renovación y
consolidación de los llamados intangibles de la institución. Ya, hacia el ámbito de la comunicación
externa, el alto conocimiento e investigación constante (de la situación y movimientos de
ampliación de mercados, renovación de productos y servicios así como sus acciones de
información y publicidad) de la competencia es un factor a no desestimar. Y la competencia, no
solamente entendida como proveniente del sector privado. Desde el mismo contexto estatal – por
ejemplo – podríamos configurar niveles de competencia leal para el mejoramiento institucional
global. Aquí, el direccionamiento competitivo podría devenir desde un DirCom gubernamental.
_________________________
366 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 33
236
En Ecuador, hoy se puede advertir éste fenómeno informativo, comunicacional y propagandístico
que obedece a consignas de gobierno con discurso político aglutinador, en el que se enaltece lo
“público” en los medios estatales y paralelamente cohesiona elementos informativos y de
comunicación en perspectiva de favorecer el acción administrativo del Gobierno del Presidente
Rafael Correa. El conocimiento de las audiencias externas le permitirá dimensionar al DirCom el
grado de interrelación en la vinculación de la organización hacia los exteriores. El entendimiento
pleno de las metas incluidas en el Manual de Comunicación Empresarial en Crisis, constituirá un
excelente instrumento de entendimiento y acción sobre lo que habrá que hacer para fortalecer las
relaciones empresariales con sus entornos. Se suman otras cualidades de importancia trascendental.
10. El DirCom en la esfera directriz de la organización:
Ese vínculo reclama de una atmósfera de apoyo político en dirección de los objetivos generales de
la empresa y sintonizado con los objetivos de sostenibilidad directriz de la autoridad empresarial y
de la popularidad que procure desde su alto cargo. Ambas metas tienen que ser de máxima atención
en la agenda del DirCom. La buena relación interpersonal entre la alta esfera y el profesional
también contribuye a fortalecer el desarrollo de los planes y programas de comunicación
organizacional. Se trata de los niveles de confianza que deberá generar al interior de la propia
organización y el área de recursos humanos será determinante para el éxito de la comunicación
interna en la empresa. La organización de eventos de aniversario, de capacitación, de motivación
grupal, de fortalecimiento de la cultura organizacional e interrelación con otras entidades
vinculadas o no con los procesos en marcha, son – entre otros – los caminos de los que dispondrá el
DirCom para asegurar resultados positivos y metas a conseguir, sea dentro o fuera de la
organización. En todos los casos en los que se involucre el DirCom y sus responsabilidades,
siempre se requerirá de una alta dosis de confianza. Precisamente, sobre ésta categoría se expone
la siguiente cita, recogida en el documento la Planificación de la Comunicación Empresarial:
“Confianza para que el DirCom pueda desenvolverse en un ámbito armónico, con libertadde pensamiento y acción; claves para no sentirse atado y participar en las toma dedecisiones estratégicas. También para lograr una mayor penetración de sus ideales yaceptación por parte del público interno, recordando su misión de educador: enseñar alpersonal a involucrarse en el proyecto de empresa, haciendo uso de sus habilidadescomunicativas y de liderazgo. Además de intentar no ser visto como un director más ocomo un intruso que se involucra en materias que no le competen. Un reto de éste líder delas comunicaciones es implicar a todo el personal, ganarse su confianza; en definitiva,evitar un ambiente hostil”. 367
__________________________
367 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 38
237
11. El DirCom y el clima laboral:
Es momento, entonces, en que el DirCom identifique consensos de proximidad directriz con la
problemática y consiga apoyo laboral a los proyectos empresariales. La tarea no es nada fácil, pero
en el ámbito de la apertura de senderos comunicantes entre una y otra orilla, el DirCom tendrá
mucho que ver y se apoyará en la generación de productos informativos y comunicacionales,
mediante la participación proactiva de todos. Será una gestión de equilibrios para evitar que la
función del profesional sufra encasillamientos falsos, producto de la equivocada interpretación de
que “forma parte de la alta gerencia” por su relación de trabajo y apoyo directriz, o a su vez que se
lo ubique como “parte de la mandos medios y bajos” del escenario laboral. Sin embargo, no
faltarán oportunidades y tampoco las herramientas necesarias para comunicarla en su debida
ocasión. Es oportuno, reiterar esta misión de responsabilidad compartida, tanto con la plana
directriz como con la oposición laboral, (por su grado de vinculación con funcionarios que
cuestionan a la esfera de directivos). Habrá información estratégica confidencial que por múltiples
razones no podrán compartirla los directivos - en determinada oportunidad - con el resto de
integrantes de la organización. Esa misión de identidad de equilibrios de participación y acción del
DirCom en la organización, es necesario reiterarla así:
“El DirCom tiene que estar en la cúspide de la pirámide organizativa, junto a los máximos
responsables (presidente, director general, Consejo de Administración, secretario general)
con rango de director. Y, muy cerca, formando equipo con el área de Recursos Humanos y
de Marketing. Tiene que estar fuera del diagrama empresarial, de manera lateral, para tener
flexibilidad y libertad de acción”. 368
Pero aquella flexibilidad y libertad de acción - que en sus jornadas reivindicará el Dircom -
siempre estará sujeta a los planes generales de la organización, a la planificación estratégica de la
comunicación, consensuada antes con la alta gerencia. También cuenta la voluntad política que la
dirección central le imprima a las propuestas comunicacionales. A ello se sumará el nivel de
conocimiento de la cultura organizacional de la que dispondrá con absoluta destreza el DirCom y a
la interrelación con las audiencias internas que haya logrado acumular durante la valiosa etapa
investigativa previa sobre la atmósfera empresarial y comunicacional que generó apenas asumió el
cargo. Solamente así la flexibilidad y la libertad de acción serán una realidad, por cierto de alta
sensibilidad y extremo cuidado.
_________________________
368 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 38
238
Ejemplos del DirCom en los organigramas empresariales:
Obsérvense las opciones de inserción del DirCom en las organizaciones, sea cual fuere su
naturaleza de origen. Aquí se expondrán las diversas alternativas que – como ejemplo - permiten
identificar el posicionamiento jerárquico-administrativo. 369
Organigrama de Panasonic España S. A. (2005)
_________________________
369 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 40
EL DIRCOM EN UNA MULTINACIONAL
Presidente
Consejo de Administración
Dirección de Comunicación
DivisiónConsumo
DivisiónClimaLaboral
DivisiónSistemas
DivisiónBroadcasting
239
Estructura Organizativa de la Universidad Autónoma de Barcelona, España 370
_________________________
370 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 42
EL DIRCOM EN UNA ORGANIZACIÓN EDUCATIVA367
RECTOR
JEFE DEL GABINETERECTOR
AREA DE COMUNICACIÓN Y DEPROMOCIÓN
Punto deInformación
Promociónde servicios
ComunicaciónInterna
ComunicaciónExterna
WEB RecursosHumanos
CoordinaciónInstitucional
240
Comunicador Social
Diseñador Gráfico
Asistente de Prensa
Información al Cliente
Propuesta pre establecida por el autor de la tesis. Ejemplo Organigrama Instituto
Ecuatoriano de Crédito Educativo y Becas, IECE, Quito. Marzo 2012
Propuesta pre establecida por autor de la tesis. Ejemplo: ONG – Marzo 2012
EL DIRCOM EN UNA EMPRESA O INSTITUCIÓNPÚBLICA(Ejem. IECE)
GERENTE GENERAL
Subgerente General
Gerencia dePlanificación yMarketing
Unidad deComunicación,
Información y Difusión
PRESIDENTE
EL DIRCOM EN UNA ORGANIZACIÓN SIN ANIMO DELUCRO
DIRECTORIO DE LA FUNDACION
AREASADMINISTRATIVA
- FINANCIERA
AREAINVESTIGACION Y
PROYECTOS
RELACIONESINTERNACIONALES
COMUNICACIÓNY PROMOCIÓN
241
La Comunicación en el “Tercer Sector”
Las organizaciones con sus organigramas y su departamentos de comunicación, han tenido un
estado de pertenencia hacia los sectores privado o empresarial, público o estatal y en muy poco
grado de incursión en las organizaciones no gubernamentales, dedicadas a temas específicos de
medio ambiente o asistencialismo social. Pero la diversidad institucional aumenta y los
requerimientos de comunicarse también. Por ello, es motivo de análisis en el Libro la Planificación
de la Comunicación Empresarial lo que sus autores denominan “la Comunicación en el Tercer
Sector”. Se trata de aquellas instituciones que han advertido que el uso de la comunicación es
fundamental para su incursión y profundidad de objetivos. La obra agrega que:
“En líneas generales, son cada vez más las entidades que suman a su gestión la
comunicación. Ya no sólo es un tema de las empresas e instituciones; ahora también son
del tercer sector:
- Administraciones religiosas:
Como verdaderas empresas transnacionales muchas organizaciones religiosas usan los
medios impresos y electrónicos y los medios digitales para sus fines. Grandes
concentraciones públicas para la transferencia de imágenes de exhibicionismo del llanto y
de desesperación ante los problemas diarios de los fieles y los mensajes de redención de los
pastores y líderes eclesiales – escenario que también suma a la iglesia tradicional – reciben
la injerencia de los medios y de la aplicación de planes de comunicación estratégicos
montados en la única dirección de captar mayores adeptos. Pero, esos mismos procesos
informativos y de comunicación en fuente religiosa así como encumbraron a sus líderes
también los vieron caer, porque el uso de la mentira y la falsa moral permitió que pastores
muestren sus debilidades humanas.
- Organizaciones Políticas:
Que entendieron que no solamente la accesibilidad a la comunicación e información
públicas les era suficiente para la consecución de sus metas electorales y de gestión;
también ese interés implicó el uso y administración de sus propios medios que les permita
direccionar mensajes con mayor insistencia.
- Organizaciones Sindicales:
Usan la comunicación e información al amparo de sus reivindicaciones laborales, para
generar un contrapeso de lo que trasciende desde el empresariado y el gobierno, sectores
242
ante los que reclaman cambios salariales, sociales e inclusive políticos. Los movimientos
de los “indignados” en Europa, usaron las tic´s, en cuyas redes sociales marcaron gran
parte de los contenidos de su protesta y de sus planes de convocatorias a la movilización.
Muchos de los “indignados” son ciudadanos “parados”, es decir que fueron despedidos de
sus puestos de trabajo o a su vez que aún siendo una población económicamente activa, no
encuentran empleo.
- Cámaras de Comercio, agrarias:
Las actividades productivas y de comercialización hacia la alta competencia y la conquista
de nuevos mercados y ante la sostenibilidad de los clientes justifican la necesidad de
aplicar tácticas de relaciones públicas comerciales, marketing, mercadeo, información y
comunicación, estrategias de comunicación digital, uso del dinero virtual, comercio
exterior, etc. Para todos estos efectos, se requerirá de un DirCom y de plan de
comunicación organizacional para la consecución de los fines gremiales propuestos.
- Colegios Profesionales:
Los gremios profesionales identificaron la importancia del uso de la información y
comunicación para mostrar su gestión, para motivar procesos organizativos mucho más
amplios y encontrar acciones de movilización para reivindicar derechos y deberes. Así
como formular constantes debates sobre temáticas específicas relacionadas con el
profesionalismo con el que se relacionan. También abren agendas de debate sobre aspectos
relacionados con la actividad empresarial o política de la nación. Paradójicamente, las
organizaciones gremiales periodísticas son las que en menos porcentaje aplican la
comunicación organizacional para sus objetivos gremiales.
- Confederaciones de Empresarios:
Los objetivos que se procuran no difieren mayormente de los examinados en los casos
anteriores. El empresariado busca los más amplios espacios para fortalecer su
posicionamiento en las actividades productivas de la nación y para ejercer ciertas presiones
ante el Estado que favorezcan sus intereses tanto en producción y comercialización, como
en la búsqueda de incentivos tributarios. Asistirse de medios propios es una alternativa a
considerarse en su momento. Factores como la responsabilidad social empresarial,
patrocinio, mecenazgo y filantropía, con el interés de conquista de nuevos mercados y
crecimiento económico, motivan la presencia de la comunicación empresarial
- ONG para el Desarrollo:
243
Las organizaciones no gubernamentales identificadas con proyectos y programas de
asistencialismo hacia el desarrollo comprenden que la información y comunicación son
fundamentales para incursionar en los sectores sociales en donde operarán. Los
instrumentos que se aplican son amplios y diversos y dependen de las áreas donde
desarrollarán sus planes de acción. Estos últimos reclaman de etapas de penetración,
exposición, sostenimiento y continuidad de los proyectos en marcha.
- Fundaciones”: 371
Focalizadas hacia los sectores sociales mayormente desprotegidos. El uso de la
comunicación y la información determinarán el éxito de sus acciones y la posibilidad de
mostrarse como altamente eficientes para la conquista de recursos nacionales y externos
que permitan financiar sus objetivos.
Todas las organizaciones mencionadas en este contexto, calificadas como “no lucrativas”, siempre
buscarán obtener réditos en la gestión de la comunicación e información. Esos beneficios tendrán
correlación directa tanto con los objetivos institucionales como los llamados intangibles, que
permitan reconocer y valorar a la organización no solamente por sus productos y servicios. Así lo
destaca Martín Martín, Fernando, en su obra Comunicación empresarial e institucional. Editorial
Universitas. Madrid, 2003. Aquello se publica en el libro la Planificación de la Comunicación
Empresarial.
… es imprescindible que exista la figura de un profesional de la Comunicación
(DirCom) que defina la política comunicativa, establezca objetivos, elabore y
ejecute un plan o estrategia de comunicación y asuma la responsabilidad de la
imagen corporativa/institucional de la organización, ante sus públicos internos y
externos, además de generar salas on – line que agilicen su labor comunicativa. 369
Entonces, la comunicación organizacional no marca distingo alguno para las empresas e
instituciones que desarrollan actividades de diversa índole. Se da por entendido que sin
comunicación las organizaciones no crecerán. Y también aumenta cada vez más el hecho de que
esas mismas empresas saben que sin un DirCom tampoco pondrán en marcha procesos de
comunicación exitosos hacia el crecimiento productivo y de comercialización.
_________________________
371 ENRIQUE Ana María y otros. La Planificación de la Comunicación Empresarial… P.p. 43
372 Ibid – P.p. 43
244
Comunicación del “Cuarto Sector”
Lo que falta es que aquel reconocimiento se convierta en una decisión imperiosa generalizada para
contar con profesionales especializados en el campo de la comunicación organizacional, pero
evitándose improvisaciones. Se puede hablar de la “Comunicación en el Cuarto Sector”,
relacionada con la necesidad de desarrollar planes de comunicación organizacional desde los
propios medios de comunicación social. Ellos, en especial los “grandes medios” desarrollan
alianzas estratégicas internacionales para fines de comercialización, programación, en definitiva
para hacer “crecer el negocio”. Por tanto, su imagen corporativa, su reputación pública entran en
juego y reclaman de comunicación para el logro de los objetivos propuestos. Es donde aparece el
DirCom con sus habilidades y conocimientos para cumplir con lo solicitado.
Los medios de comunicación han entendido también la necesidad de impulsar acciones de
comunicación, generalmente vinculadas al marketing y a la publicidad, para fortalecer
posicionamientos y comercialización. Inclusive con la generación de alianzas internacionales,
cambian de nombre original para asumir uno de carácter publicitario.
Las opciones tecnológicas abren un amplio camino para la gestión del DirCom y en esa perspectiva
están los medios de comunicación, en procura de mejorar y fortalecer su presencia en el amplio
mundo de las audiencias.
En el caso ecuatoriano, son varios los ejemplos sobre esta “fusión empresarial publicitaria” que
especialmente en algunas radioemisoras se advierte. El “cambio” aplica más hacia el objetivo de
captar sintonía juvenil y para aproximarse a la actualidad musical internacional. En otros casos,
prefieren la agrupación o el gremialismo regional como en el caso de los periódicos a través del
Grupo de Diarios de América, en una cooperación más periodística que comercial. Es decir, los
entornos se amplían, la interrelación se intensifica y los contenidos tienden a globalizarse., pero en
este tipo de medios regionalizados en el continente.
El aparecimiento de los “medios públicos”, es otro fenómeno que aplica procesos de comunicación
organizacional , con el propósito de generar posicionamientos institucionales en el mercado de las
audiencias. Procuran mostrarse como una “comunicación alternativa y ciudadana”, oferta que no
necesariamente tiene identidad con los requerimientos de información y comunicación de los
pueblos. Terminan alineados a las políticas informativas de los gobiernos, descuidándose la opción
de manejar equilibrios en sus contenidos.
245
CAPÍTULO 5
Perfiles Generales, Competencias y Responsabilidades del DirCom Contemporáneo
PERFILES COMPETENCIAS RESPONSABILIDADES
LÍDER
TÁCTICO
POLIVALENTEGENERALISTA
ESTRATEGA
246
El DIRCOM como Planificador:
DIRCOM:Planificador
Conocimientodel sector y laempresa
Formacióneconómico-contable
Dominio delos sistemas,modelos ytécnicas
247
Capacidad deorganizar eltrabajo enequipo.
Dotes denegociación ypersuación
Sensibilidadestratégica
Capacidadcreativa
Capacidad desíntesis
Capacidad derelacionesinterpersonales
248
La Comunicación en el Tercer Sector
• ONG´s parael Desarrollo
• AdministracionesReligiosas
OrganizacionesSindicales
ColegiosProfesionales
COMUNICACIÓN EN EL TERCERSECTOR: Instituciones que usan lacomunicación para objetivosespecíficos
248
La Comunicación en el Tercer Sector
• Fundaciones
• OrganizacionesPolíticas
OrganizacionesSindicales
Cámaras deComercio y
Agrarias
Confederacionesde Empresarios
ColegiosProfesionales
COMUNICACIÓN EN EL TERCERSECTOR: Instituciones que usan lacomunicación para objetivosespecíficos
248
La Comunicación en el Tercer Sector
• Fundaciones
• OrganizacionesPolíticas
COMUNICACIÓN EN EL TERCERSECTOR: Instituciones que usan lacomunicación para objetivosespecíficos
249
CAPÍTULO 6
EL DIRCOM FRENTE A LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS:
Las nuevas herramientas del DirCom: Es de fundamental importancia reconocer que el DirCom
en sus diversas facetas de formación profesional y de gestión laboral deberá poseer una alta carga
de conocimientos avanzados en el uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación,
tic`s. Aquellas estarán aplicadas a los campos de acción del profesional especializado en áreas de la
comunicación, información, propaganda, publicidad, marketing, diseño gráfico, comunicación
visual, internet, intranet, portal institucional, bases y banco de datos, sala de prensa virtual,
productos informativos electrónicos, redes sociales, blog´s, etc. Esta descripción enumerativa
dimensiona parte de las múltiples responsabilidades que tiene el comunicador en las
organizaciones. Mediante el uso de las herramientas que nos proporcionan las nuevas tecnologías
de la comunicación aplicadas a las organizaciones, logramos abrir el canal de convergencia para
los mensajes de múltiple género en las empresas hacia sus distintas audiencias. Es vital en éste
momento identificar a las alternativas de comunicación organizacional que al DirCom le brindan
las tic`s, conceptualizar sus funciones, servicios, beneficios, riesgos y amenazas y plantear las
recomendaciones esenciales para su aplicación. Francisco Rivero, autor del libro “El uso de las
nuevas tecnologías. El Capital Humano, No. 22, Abril 1990, pp. 43-47, es citado en la obra
Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional, de Fernando Martín Martín, Editorial
Universitae, S. A., pp. 187, Biblioteca Flacso Quito-Ecuador, precisa las funciones que deberá
cumplir el área de gestión del DirCom y en acto seguido se resalta a las tic´s.
“La dirección de comunicación es catalizadora (subrayado es del investigador) de la
opinión pública, detectora de la Imagen corporativa/institucional de la organización y de lo
que los medios informativos den a conocer de ella, pero para que esto llegue a ser así es
necesario tener, no solamente el apoyo humano, sino de la informática y nuevas
tecnologías”. 373
Cierto es que gran parte de los comunicadores, informadores, periodistas y DirCom en la actualidad
corresponde a una generación de migrantes de las nuevas tecnologías, pues dejaron un pasado
reciente en el que no constaba en su agenda diaria las opciones tecnológicas y las herramientas
apropiadas para darle la certeza, agilidad e inmediatez a los procesos de comunicación e que
constituyen hoy parte de las responsabilidades cotidianas del profesional.
__________________________
373 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 187
250
Las disponibilidad tecnológicas y las facilidades que se encuentran para su accesibilidad (que nos
ofrecen las tic`s en el ámbito de la comunicación y las organizaciones) exigen de pre condiciones
teóricas y prácticas fundamentales. En esa lógica conceptual se recordarán algunos preceptos
básicos:
La primera cita bibliográfica relacionada con esta temática fue recogida en la obra “Comunicar
para crear valor – la Dirección de Comunicación en las Organizaciones”, de José Ignacio Bel
Mallén, quien toma un pronunciamiento académico de los autores Bell, G., y Gray, J., en su libro:
“The Revolution Yet to Happen”, en Denning, P. J. y Mercalfe, R.M. (eds), Beyon Calculation,
Copernicus, Nueva York, 1997. Aquí la cita:
World Wide Web: es un espacio de documentos interconectados que, en la actualidadsupera los 16.000 millones de páginas. A esta cantidad se añaden cada día 50 millones entrepáginas nuevas y actualizaciones. Con este ritmo de crecimiento no es difícil que se cumplala predicción de Gordon Bell y Jim Gray de que `para el año 2047, casi toda la informaciónestará en el ciberespacio´. Toda la información sobre objetos físicos, incluyendo laspersonas, los edificios, los procesos y las organizaciones estarán en línea. 374
Frente a semejantes expectativas sobre la trayectoria de aumento de la innovación y del crecimiento
de la dependencia tecnológica y de la información, la profesión del DirCom asumirá los
indispensables espacios formativos para afrontar los fundamentales desafíos que se le presentarán
durante el ejercicio de sus funciones. Es importante mencionar lo señalado por Bel Mallén cuando
conceptualiza que:
“La mayoría de las búsquedas de información en Internet, una red de redes de ordenadoresinterconectados mediante el protocolo TCP/IP, se realiza en la World Wide Web. Sinembargo, la Web es simplemente una de las aplicaciones de Internet, como lo son el correoelectrónico, la transferencia de ficheros o los grupos de noticias”. 375
En efecto, se encuentra una multiplicidad de oportunidades para interconectarnos mediante la
aplicación de esta variada y casi infinita oferta de tic´s. Pero, es fundamental advertir o si se quiere
definir con anticipación los mecanismos tecnológicos o instrumentos base que nos servirán para
aplicar de mejor manera estas disponibilidades informáticas, a la par de los planes de comunicación
organizacional que se tenga en mente ejecutar en la institución. Particularmente, se considera
esencial ésta definición previa del instrumental digital a requerirse, porque constituye parte del
programa de planificación de todos los procesos en agenda.
_________________________
374 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 345
251
375 Idem – P.p. 346
Uso de la Web:
Si, por ejemplo, en el Programa de Comunicación Organizacional, se ha determinado que el mejor
sendero para la difusión de un producto o servicio en específico a poner en ejecución, lo
constituirán las redes sociales, es menester que el DirCom haya previsto con antelación desde las
etapas de investigación que ese camino es el más aconsejable. Determinar inclusive hasta las
recomendaciones estudiadas que aconsejen que tal o cual red social es la más accesible al gusto,
interés y uso de nuestros clientes o usuarios. No se puede generar programas de acción con altos
niveles de improvisación mediante el uso de un soporte informático no estudiado ni planificado, y
que de ésta manera nos conduciría al fracaso del proyecto en desarrollo. Eso es precisamente lo que
nunca se puede hacer.
Se debe investigar cuál será la más amplia familiaridad con los conceptos, siglas y herramientas
digitales, que serán parte de la gestión cotidiana del DirCom en el respectivo Departamento o
Gerencia de Comunicación Organizacional.
“La web, como se ha señalado, es un espacio de documentos interconectados, construidosmediante el lenguaje de marcado hipertextual (Hipertext Markup Language), cuyoacrónimo es HTML. Este lenguaje con el que se crean las páginas web, como su nombre loindica, está basado en el hipertexto, que es un sistema de organizar la información mediantenodos – unidades de información - y enlaces - los nexos que unen las distintas unidades deinformación”. 376
Estos son fundamentales elementos informáticos a utilizar, para el manejo adecuado de toda la
información que se genera desde el Departamento de Comunicación, aquella que se recibe y se
transmite desde la respectiva unidad, para “dosificarla, hacerla clara y veraz en todo momento” 377
Así lo recomienda el autor Fernando Martín Martín en la citada obra Comunicación Empresarial
(Corporativa) e Institucional. Son tres de los principales beneficios que se derivan del uso adecuado
de las tic´s en la gestión diaria del DirCom. Dosificar la información implica una clasificación,
entrega y distribución adecuada de los diversos datos que ha recibido y generado la respectiva
Dirección Comunicacional. Hacerla clara, determina la suficiente responsabilidad en el manejo
profesional de la información en la organización y fuera de ella. Mientras más expedita y
entendible sea la información en doble vía que se recibe y se transmita, mejores serán los
resultados que se procuran.
__________________________
376 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 346
252
377 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 188
La diversidad de fuentes de consulta, la cohesión de contenidos respecto de nuestros procesos y la
suficiente creatividad, conocimientos y destrezas, serán las características indispensables que
deberán guardar consigo los productos de comunicación e información que produzcamos. La
veracidad nos obliga a lograr la máxima identidad corporativa, cultural, visual y de contenidos de
la organización.
El fiel cumplimiento de éste proceso nos permitirá asegurar el éxito de cada proceso. La
incorporación de la informática para digitalizar todos estos procesos, agrega Martín Martín es una
necesidad vital en la organización. Pero, ¿a través del uso de qué tipo de herramientas? En
observación a las recomendaciones de este último autor, veamos algunas en la siguiente cita:
Fuentes digitales en la gestión del DirCom
Se enumeran algunas de ellas. Buscamos darle prioridad a las mayormente consecuentes y de
relación diaria con la gestión del DirCom.
Bases de datos múltiples e interrelacionada conceptual, informativa y digitalmente
sobre: Alta Dirección, Subdirección, consejeros, mandos medios, …”,
Con estado de pertenencia a un Banco de Datos que marcará la representación global de
toda la información clasificada, informatizada y digitalizada. Las disponibilidades técnicas
y el suficiente asesoramiento técnico enriquecerán los planes de trabajo que se proyecten.
Biblioteca/hemeroteca:
Hace referencia al clipping, es decir el monitoreo diario de la información que medios
electrónicos, impresos y digitales publican en general, y paralelamente en específico sobre
información relacionada y directa de la organización en la que el DirCom cumple su tarea.
Fototeca/diateca:
Es el archivo fotográfico digitalizado. Con la asistencia de un computador Mac, asistido de
los programas informáticos indispensables, permitirá al profesional de la comunicación
organizacional desarrollar distintos procesos visuales, en los que requerirá de elementos
fotográficos susceptibles de manipulación (según los objetivos) y de creatividad
especializada (conforme requieran los productos de comunicación e información). La
posibilidad de archivar imágenes se modernizó con tanta rapidez que las opciones de
registro son diversas y de distinto género. Cd´s, flash´s memory, y el mismo CPU,
253
constituyen fuentes de consulta permanente, con absoluta inmediatez en su entrega y
recuperación y de transportación en cualquier instante.
Fonoteca:
Incluye a las grabaciones de audio, con perspectiva de registro histórico, para uso de
productos publicitarios, de difusión o simplemente de información periódica permanente.
Se agregan en Cd´s de distinto género, memory computer, entre otros.
Discoteca:
Faculta la posibilidad de acumular información sonora, para efectos especiales de audio,
generación de música característica re creada para la organización. En reiteradas ocasiones
un sonido o efecto especial ayuda a la identidad pública de una institución o de un producto
determinado. Sirve también para apoyar presentaciones visuales, power point´s,
teleconferencias, skape, etc.
Videoteca/Mediateca: 378
Para la acumulación sistemática y organizada de distintos videos provenientes de
documentales, spots, reportajes, etc. El portal web de la organización es la mejor ventana
para la exposición ciudadana de imágenes relacionadas con la organización e inclusive
vinculadas a su vez a redes sociales, para observar e interactuar con los videos “subidos”l
al portal. Para tal efecto, es necesario ofrecer distintas opciones de formatos informativos
especiales para que el usuario o el visitante casual tenga varias alternativas de uso. Se
tratan de videos corporativos, con contenidos que fortalecerán tanto la marca, como el brief
de la organización. Servirán como elementos básicos del briefing de diversos productos
que la institución.
Comunicación Interpersonal en la Era Digital: El 11 de Enero del 2010, el autor de ésta
investigación de tesis preparó un trabajo académico dentro de la etapa estudiantil en Maestría de
Comunicación Organizacional, de la Facultad de Comunicación Social de la Universidad Central
del Ecuador. En él se destacó la importancia de la Comunicación Interpersonal en la Era Digital.
Sin duda, el tema constituye el gran desafío para el DirCom, pues es tarea impostergable en sus
acciones dentro de las organizaciones.
_________________________
378 MARTIN MARTIN, Fernando. Comunicación Empresarial (Corporativa) e Institucional… P.p. 188-189
254
El docente Iván Rodrigo, catedrático boliviano, allí expuso la importancia de la temática. Y se
examinó un Informe de Lectura sobre el libro denominado “Comunicación Interpersonal en la
Era Digital”, del autor peruano Eduardo Villanueva Mansilla. 379 Incluimos preguntas
relacionadas con el texto, así como también apoyamos la formulación de algunas ideas clave sobre
su contenido.
Sociedad de la Información – Sociedad en Red
Definición: “Sociedad de la Información – Sociedad en Red”
- Nos volvió más dependientes de los países desarrollados.
Que son los que controlan la generación, comercialización y hasta la instalación de las grandes
redes de interconexión; gran parte de los softward´s y hardward´s necesarios para favorecer este
proceso, se hallan en manos de ellos. Hay muy poca posibilidad de equilibrar los espacios en el
marco de una era de la sociedad de la información que es virtualmente unidireccional en materia de
creación y accesibilidad a la tecnología de la información y comunicación.
- Se creó la necesidad de consumir nuevos medios de comunicación interpersonal
digitalizados.
Se nos expuso ante un requerimiento impostergable y necesario para el crecimiento global, aunque
no se permitió en forma equitativa y equilibrada acceder a las necesidades tecnológicas,
generándose una amplia brecha entre países ricos y pobres en tecnología.
- Estamos ante el aparecimiento de nuevos medios interpersonales digitalizados,
generándose una “Cultura Alternativa.
Esta “cultura alternativa” implicó asumir el reto de abandonar el analfabetismo digital de los
migrantes tecnológicos, en unos casos, y abrir el camino para que los nativos digitales accedan a
múltiples etapas de interconexión. Advertimos la más amplia capacidad para comunicarnos, para
trascender información y para recibirla. No obstante los procesos de codificación y decodificación
de los mensajes pasó a plano inferior. Lo que interesa, sobre todo en redes sociales es la idea del
mensaje. Se crean jergas textuales que distorsionan al idioma.
_________________________
379 Biblioteca Digital Librería Paidós. Conceptualizaciones sobre “La Comunicación Interpersonal en la era digital”. VILLANUEVA Mansilla Eduardo. Primera
Edición. Disponible en el portal web: www.libreriapaidos.com en distintos plazos en distintos países de la región. Enciclopedia Latinoamericana de Sociocultura y
Comunicación. Publicado en el 2006. Lima, Perú. Editorial: Grupo Editorial. Consulta ampliada en:
http://www.libreriapaidos.com/9789580490166/COMUNICACION+INTERPERSONAL+EN+LA+ERA+DIGITAL/ . Consulta realizada el 12 de Diciembre del 2011.
No dispone de tiempo de caducidad.
255
- Las Tic`s marcan nuevas interacciones socio-digitales en nuestra sociedad
Que transformaron los sistemas de información y comunicación, hasta el punto de romper todas las
atmósferas de la intimidad de las personas, se ganó en la inmediatez de la noticia (aunque en su
forma y fondo hayan reparos). Ganamos en interconexión, pero también en los riesgos y amenazas
que se derivan del acceso, uso y abuso de las tic´s.
- La Asociación Digital Mundial aproxima escenarios de debate continentales, pero no
comparte la producción del desarrollo tecnológico. 380
Precisamente, esta marginalidad tecnológica también afecta a los niveles de conocimiento del
talento humano. ¿Cómo interfiere ésta problemática a la gestión profesional del DirCom?
Evidentemente, éste especialista en comunicación también verá limitadas las posibilidades de
acceso y aplicación de las nuevas herramientas digitales en su trabajo en la organización. Somos
altamente consumidores y escasamente productores y generadores de tic´s. En ese ámbito, nos
formulamos algunas interrogantes sobre el tema y buscamos respuestas surgidas desde la
convivencia laboral diaria.
Interrogantes en el escenario digital:
01. ¿El internet es un buen parámetro para identificar el nivel de desarrollo de un país?
Evidentemente, a partir de esa plataforma podremos identificar el crecimiento de una
nación, el nivel de cultura digital de la sociedad y el espacio de desarrollo en el que
enfrentará los desafíos de progreso del futuro de su población. No olvidemos que estamos
en la era de la sociedad de la información. Gran parte de la información del planeta se
controla desde esta fuente y aquello permite acumular poder,
02. ¿Cuál es el perfil de los consumidores de los nuevos medios de comunicación
interpersonal digitales?En el caso ecuatoriano no existen datos actualizados que permitan
identificar aquel perfil consumidor. Sin embargo, son los estudiantes de pre y post grado,
son los profesionales de la burocracia estatal y privada, de organizaciones no
gubernamentales, los que acceden a equipos de computación y al servicio de internet.
Aunque en Ecuador apenas el 19 por ciento de su población tiene accesibilidad, (datos
CNT 2011) la cultura digital crece a la par del nivel educativo de la sociedad. Pero hay
esfuerzos gubernamentales para reducir la brecha.
_________________________
380 RODRIGO Iván, Catedrático. Apuntes Docentes varios autores en la Maestría de Comunicación Organizacional. FACSO, Universidad Central. Quito, Ecuador.
Febrero 2010
256
03. ¿Hay una sociedad digital migrante y otra sociedad digital nativa? ¿Se unen o jamás se
aproximarán? Definamos: los migrantes digitales somos aquellos profesionales o no, que
hacia finales del siglo pasado – período 1980-1990 – no teníamos proximidad directa con
los sistemas y equipos informáticos, tampoco con la posibilidad cercana de tener
adiestramiento y educación formal sobre las tic´s. Sin embargo, sobre nuestras
responsabilidades diarias trascendía un destino ineludible: había la incursión indetenible
de un escenario informático que empezaba a copar todas las áreas de la vida diaria de los
seres humanos, aún en las sociedad de los países pobres y marginales ante las tecnologías
modernas de información y comunicación. Por ello, hubo la necesidad de migrar ante esa
nueva plataforma tecnológica, con los consiguientes reparos y ausencia de conocimientos
globales y destrezas aplicativas. En aquella etapa de transición surgen los nativos digitales,
nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos que originan sus existencias a la luz de un
celular, un videojuego, un chat, etc. Estos nativos digitales son los que hoy lideran los
distintos procesos de accesibilidad, conexión, interactividad y uso de las nuevas
tecnologías, cuyo proceso de renovación marca una constante de utilidad y de consumo. Si
bien es cierto que existen profundas diferencias en cuanto a preparación, acceso,
conocimiento y utilidad de las tic´s, entre los migrantes y los nativos digitales, no obstante
entre aquellos, existe una proximidad de utilidad básica que permite generar procesos de
información y comunicación, que favorecen el fortalecimiento de la cultura digital de
ambas partes.
04. ¿Cuáles son los límites, riesgos y amenazas de las tic´s: Se concluye que es
indispensable apoyar procesos de “Investigación sobre la relación entre acceso a las TIC`S
y el nivel de progreso de una nación. Caso específico del Ecuador”. Si apenas el 19 por
ciento de la población ecuatoriana tiene hoy posibilidad de acceder a un equipo
computador básico y paralelamente al uso del internet, es necesario adelantar estudios en
ese sentido para advertir las nuevas necesidades informáticas de los ecuatorianos. Sin
embargo, organizaciones estatales como la Corporación Nacional de Telecomunicaciones
– Empresa Pública – realizan esfuerzos para ayudar al crecimiento de la cultura digital en
el Ecuador. Aquella acción va apoyada con la instauración de tecnología para la aplicación
del servicio de telefonía rural y acceso a internet en más de 4 mil 500 localidades
campesinas e indígenas. Por ahora, ya se cuenta con aquel servicio en más de 2 mil 500
localidades similares. Y cada día son más los connacionales que buscan aproximarse a ésta
atmósfera tecnológica.
257
Comunicación Interpersonal Mediada por Computadoras
Definición: “Los medios de la comunicación interpersonal proponen un modelo específico de
comunicación.
- Posibilitan y delimitan el accionar comunicacional de las personas.
- Medios como: correo electrónico, salas de chat, foros de discusión, mensajería corta en
teléfonos móviles, la mensajería instantánea, las comunidades P2P y los servicios de
encuentros exhibicionistas”.
01.¿Quién regula la creación de estos medios digitalizados? ¿No importa la regulación pues se
impone la legitimación de su vigencia? En el Ecuador, desde hace aproximadamente cinco años se
halla en vigencia una ley que procura regular, controlar y proteger el uso de las nuevas tecnologías.
Hoy se discute la incorporación de nueva legislación vinculada con la comunicación, en la que se
incluiría la posibilidad de regular contenidos en medios electrónicos. Por cierto, ha sido amplio el
surgimiento de medios informativos digitales en nuestro país y paralelamente ha crecido la
resistencia para que hayan regulaciones especiales tanto ante la creación de nuevos medios, como
en el manejo de sus contenidos.
02.¿Cómo operan las comunidades de juegos, que pueden desbordar intensidades y pasiones? La
libertad de acción y de uso de las distintas e infinitas ofertas de comunidades de juegos en internet
hace imposible que exista una regulación exacta de sus propósitos. Las intensidades y pasiones de
su operatividad dependerán de quienes las procuran en sus agendas diarias.
03.¿Existe la transgresión a la propiedad intelectual en la era digital? ¿O el medio digital no
contempla esa opción? El 25 de Agosto del 2011, en el seno de la Organización de las Naciones
Unidas, el tema de la propiedad intelectual con énfasis en el campo digital, fue motivo de análisis,
en la que se concluyó en la necesidad de fortalecer la protección de los derechos de autor, paralelo
a apoyar procesos de innovación tecnológica en los países de menor desarrollo. En el Ecuador, la
propiedad intelectual empezó a tomar conciencia ciudadana hacia los años noventa, tanto es así que
la Ley respectiva se aprobó en 1998 y se dio pasó más adelante a la creación del Instituto
Ecuatoriano de Propiedad Intelectual, IEPI. Este organismo estatal hoy lidera ese proceso de
legalidad en una instancia que antes solamente era motivo de presión desde una fuente comercial
norteamericana en materia de comercio exterior. A pesar de ello, la transgresión a la propiedad
intelectual en la era digital persiste en algunos campos. El área de los artistas nacionales e
internacionales evidencian permanentes quejas del abuso y comercialización desleal e ilegal de sus
producciones musicales. Los niveles de clonación intelectual es tan alto, que algunos artistas de
corte popular - como Delfín Quishpe -, llegaron a inscribir como propiedad intelectual las prendas
de vestir que usan en los escenarios, aunque no reconocen que los creadores de aquellas prendas
258
son sastres y artesanos que se mantienen en la clandestinidad. Hay otros casos de transgresión a la
propiedad intelectual en el mundo digital y que en el ámbito ecuatoriano son muy reiterativos los
ejemplos.
Consideraciones Teóricas: ¿El Medio o el Canal?
Definición: “La existencia de dispositivos terminales digitales conectados a redes de
telecomunicaciones de alcance global, permite hablar del chat con la misma naturalidad con la
que nos comunicamos frente a frente entre personas.
- Los grandes tejidos tecnológicos comerciales e industriales
- Creación de acciones intencionales de actores sociales, económicos y culturales que
originan condiciones para la acción individual de los usuarios a los nuevos medios
digitales.
- La experiencia de la comunicación virtual permite actuar con menos responsabilidad que
la que hay que ejercer en la vida ´real´”.
01.¿Cuál es el modelo de comunicación interpersonal que nos aproxima a los nuevos medios si
perder de vista la cuestión comunicacional? Se trata de identificar nuevos modelos de
comunicación interpersonal que nos relacionen con los temas de nuestra cotidianidad. No podemos
quedar al margen de procesos organizativos ciudadanos que – por ejemplo – nos conduzcan a
fortalecer nuestra comunicación para enfrentar la inseguridad en la zona de influencia de nuestra
residencia habitual. Allí los nuevos medios podrían encajar muy bien pues nos permitirán generar
puentes de comunicación e información permanentes.
02.¿La Comunicación Digital presupone roles y reglas en las relaciones sociales? No se trata de
imponer una legislación que sea atentatoria a la libertad de expresión de la ciudadanía. Pero, ésta
misma ciudadanía generará sus propios espacios de autocensura para apoyar con contenidos que no
violen preceptos fundamentales de moral, aunque muchos afirmen que éste mérito personal fue un
invento de la humanidad hipócrita. En América Latina han surgido recientes experiencias de
gobiernos como el de Venezuela y Nicaragua, que han intentado legislar el uso y aplicación de los
medios digitales, pero desde una corriente de intereses políticos, para controlar la movilidad de las
masas detractoras de sus gobiernos. El tema no ha pasado de ser una advertencia, lo cual tampoco a
motivado restricciones de mensajes cuestionadores a la gestión de aquellos gobernantes. ¿A quién
pertenece el rol?: Al medio. ¿Y las reglas?: A los usuarios.
259
03.¿Cuáles son los referentes comunes sobre los cuales se inician las interconexiones entre los
usuarios de un nuevo medio digital? Los lugares comunes entre los usuarios (en especial entre los
nativos digitales) parte de mensajes personalizados, para abrirse a campos de apetencias, agrados e
interés sobre temáticas de música, moda y deseos interpersonales. Más adelante, estarán los niveles
de concientización sobre temas políticos, sociales y de movilización. Las redes sociales en este
proceso, con la herramienta del teléfono celular, son los elementos centrales de este proceso de
interconexión.
04.¿Cuál es la identidad del usuario en el medio digital? ¿Y su responsabilidad en la
interconexión? La identidad del usuario llega a niveles de una virtual desaparición, pues se
disfrazan participaciones, que lo vuelven invisible al usuario. Aquello ocurre con más frecuencia en
donde la inseguridad digital para los navegantes se vuelve en una seria amenaza. No obstante, hay
redes sociales en donde la confesión personal es muy cotidiana, como por ejemplo en fuentes
informáticas como facebook. Las responsabilidades en la interconexión es prácticamente nula, pues
no existe posibilidad alguna de conminar o sancionar supuestos delitos informáticos de uso. Los
hackers son una demostración de la incursión intrusa de usuarios en portales y redes no
autorizados.
05.¿Qué relación comercial existe entre el consumo mediático convencional y el uso de los nuevos
medios? Siempre estará en debate el hecho de si la publicidad es la causante de todo aquello. Para
mucho, la publicidad de todo género, motiva la “creación de la necesidad de consumo” sobre
determinado producto o servicio. Para otros, la publicidad, “crea los espacios indispensables para
satisfacer una necesidad de los usuarios, consumidores o clientes”, ¿Con cuál de las dos posiciones
me identifico?. Particularmente con la primera de ellas, pues en aplicación directa con el tema en
ciernes, la publicidad juega un papel fundamental porque creará necesidades de consumo al ritmo
del aparecimiento de las nuevas tecnologías y sus productos.
Aspectos Técnicos de La Comunicación Digital
Definición: La comunicación interpersonal digital no será posible sin el conocimiento previo y la
comprensión debida de la cuestión técnica del mundo informático. La comunicación digital
reclama de una etapa formativa básica, que permita el conocimiento de las herramientas
fundamentales en los campos del Window, Word, Excel, Power Point y Redes Sociales. Ante ello
surgen varias interrogantes, cuyas respuestas exponemos aquí.
Sobre este tema, consultamos en un cuestionario al comunicador social, experto digital y
catedrático ecuatoriano Cristian Espinosa, para quien “la Comunicación Interpersonal no será
260
reemplazada por la informática, pero no saber manejarla nos aislará de las futuras y nuevas
conversaciones sobre todo las de las nuevas generaciones”.381
¿La Comunicación Interpersonal tiende a masificarse en la medida que lo técnico se
acerque a los usuarios?. El experto Espinosa añade: “Yo diría que tiende a
socializarse. Cada persona tiene su propio medio y su propia comunidad para ampliar
la Comunicación Interpersonal”.382
¿La Comunicación Digital entre los protocolos privados y públicos?. “Crece una línea
divisoria difícil de manejar para el usuario entre los dos protocolos de la
Comunicación Digital”, agrega Espinosa. 383
¿Los Avances Tecnológicos en el mundo digital móvil marginará el uso del
computador fijo? ¿Habrá etapas de interfaz que “salven” al dispositivo estático? Ante
ello, nuestro autor consultado destaca: “El computador fijo creo que evolucionará
hacia otros usos que lo diferencien del móvil y se mantendrá aún como
complemento”.384
¿Cuáles son los Multiusos de los Portales Web para la comunicación interpersonal
“tradicional”?. En relación a aquello, Espinosa supone que los portales web viven ya
sus últimas horas. “Los portales ya son parte de la historia de la web y pasarán a
mejor vida, para dar lugar a los sitios de información basada en comunidades y
personalización”. 385
Multitudes Inteligentes:
Con el catedrático boliviano Iván Rodrigo también se examinó el ensayo denominado “Multitudes
Inteligentes”, del autor Howard Rheingold. La dirección web
http://es.wikipedia.org/wiki/Multitudes_inteligentes nos conduce a conocer la conceptualización
que éste autor refiere a su propuesta de “Multitudes Inteligentes”.
_________________________
381 ESPINOSA Cristian. Comunicador Social, Experto Digital y Catedrático. Entrevista telefónica realizada por el autor de esta investigación, el 15 de Agosto 2011.
Quito, Ecuador
382, 383, 384, 385 - Ibid
261
El portal wikipedia destaca en amplitud a lo que se refiere Rheingold:
“Multitudes inteligentes, Smart mobs, flash mobs o mobs en inglés, es una forma
de organización social que nace y se estructura a través de las nuevas tecnologías
de la información y las comunicaciones. El término fue acuñado por Howard
Rheingold en su libro Smart Mobs: The Next Social Revolution (Smart Mobs: La
Próxima Revolución Social) y se puede traducir como "Multitud o Muchedumbre
Inteligente". Según Rheingold, los "smart mobs" son un indicador de la evolución
de las tecnologías de comunicación y son estas las que le otorgan poderes a las
personas. Estas tecnologías en desarrollo incluyen a Internet, con medios de
Comunicación Digital tales como Chat, blogs, y páginas de contenido colaborativo
así como también dispositivos de comunicación inalámbrico como teléfonos
móviles y PDAs. Además, métodos como las redes peer to peer y la computación
ubicua están cambiando la forma en que estas personas organizan y comparten la
información.
Un "smart mob" es un grupo que, contrario a la usual connotación de
«muchedumbre», se comporta de manera inteligente o eficiente debido al
crecimiento exponencial de enlaces en la red. Esta red de enlaces permite a las
personas conectarse con la información y con otras personas, permitiendo de esta
manera que se forme una coordinación social. Estas estructuras descentralizadas, se
organizan de una forma tal que se asemeja al comportamiento del "slime mold" o
Myxomycota un moho (hongo) que adopta una apariencia unicelular o pluricelular
dependiendo de las condiciones ambientales, haciendo el paralelo, a veces una voz
y es a veces muchas voces, pero siempre organizadas”. 386
Tecnologías de la Cooperación:
Definición: “Múltiples fuerzas sociales intervienen en las multitudes inteligentes, hacia la
búsqueda de pistas de información, que luego son compartidas, transformadas e interconectadas
bajo un escenario digital de poca identidad del usuario”. Ante ello, surgen algunas interrogantes:
¿Cómo entender las conductas humanas en las comunidades virtuales? Las conductas humana se
difuminan, desaparecen en identidad propia y asumen nuevas identidades comunitarias
circunstanciales ante la interconexión. _______________________________
386 Enciclopedia Virtual Libre Wikipedia. Conceptos sobre “Multitudes Inteligentes”. Internet: www.wikipedia.com – Disponible en la dirección:
http://es.wikipedia.org/wiki/Multitudes_inteligentesEl texto está disponible bajo la Licencia Creative Commons Atribución Compartir Igual 3.0; podrían ser aplicables
cláusulas adicionales. Lee los términos de uso para más información. Wikipedia® es una marca registrada de la Fundación Wikimedia, Inc., una organización sin ánimo
de lucro. Acceso: 12 Diciembre 2011. No dispone de tiempo de caducidad.
262
¿Qué conocimiento científico puede explicar los enjambres de adolescentes en las interconexiones
digitales? Los procesos de investigación sobre generación, acceso, uso y operatividad de la
interconexión socio-digital procuran explicar que se trata de una modernidad comunicativa
impuesta por la sociedad de la información que induce al consumo exacerbado de productos y
servicios digitales que superan inclusive nuestros requerimientos. Con amplia cobertura urbana y
ascendente servicio rural.
Por ejemplo en el Ecuador del año 2011, compartimos territorio nacional 14.5 millones de
habitantes, y se cuentan más de 40 millones de aparatos celulares. Aquello, no necesariamente
asegura la interconexión digital de toda la población, pues aún persisten amplias zonas marginales
y rurales que no disponen por lo menos de energía eléctrica o agua potable.
¿Los grupos sociales que participan de las redes sociales móviles, obtienen más de lo que
aportan? ¿O están sometidos a espacios de comunicación digital marcada y estrecha, sin mayores
opciones de participación? Evidentemente, los espacios de participación está limitados o sujetos a
las disponibilidades que nos entrega la era digital. Pretenden interpretar nuestras necesidades de
interconexión, a cambio de la inducción desbordada de uso de los planes de vinculación que nos
imponen.
¿Qué es un dilema de acción colectiva? En el mundo digital un dilema de acción colectiva es no
saber cómo actuar ni qué hacer ante la incorporación de cientos de productos y servicios digitales,
que por la reiteración constante de su innovación y presencia en el mercado, nos vemos
humanamente impedidos de entenderlos en su totalidad. La comprensión y el uso de éstas
herramientas es extremadamente fugaz, ante la concurrencia de otros productos y servicios “mucho
más inteligentes”.
¿Cuál es la función que cumplen los hackers en el proceso de interconexión de las multitudes
inteligentes? Los hackers son impredecibles en sus actuaciones, pero nos muestran lo fácilmente
vulnerables que son los esquemas y equipos informáticos. Constituyen una atractiva y tentadora
fuente de seguimiento, consulta y denuncia, pero también de intromisión y riesgos para una
sociedad que procura digitalizar todos los segundos de la vida misma. El mundo diplomático,
militar y político acaba de experimentar un desconcertante ambiente denunciativo de incursión y
hasta intromisión de hakers con los denominados mensajes “wikilikes”.
Sería interesante que las acciones de intromisión digital se orienten a la democratización de la
información y al intercambio de datos, en procura de abrir nuevos espacios de accesibilidad digital.
Penosamente, en su mayoría no tienen ese destino.
263
Naciones Computacionales y Enjambres de Superordenadores.
Definición: “Entre naciones y enjambres las redes de intercambio entre particulares (p2p) juegan
un papel fundamental, pues están constituidos por ordenadores personales, enlazados por
conexiones de internet para el usuario doméstico”.
¿Quién detentará el control sobre el uso de la nube de información personal que transmitirán las
tecnologías de las multitudes inteligentes, a medida que evolucionan y confluyen las
comunicaciones móviles y generalizadas? Definitivamente los países desarrollados, mientras las
organizaciones mundiales de naciones continuarán con su papel de denuncia y exhortación hacia
puntos de equilibrio de generación, acceso y operatividad de las tic´s.
¿Cuál será la conducta social futura de las multitudes inteligentes? Creemos que tanto la
información como la comunicación interpersonales se verán afectadas, diezmadas ante la avalancha
digital. Las sociedades serán cada vez más indiferentes y escasamente comunicativas. Aumentará la
brecha entre las comunidades humanas de los no incluyentes en la era digital y los interconectados,
para llegar hasta los enjambres supercomputacionales ya inimaginables en tamaño y acción. Quito
fue escenario de la cita digital más grande del planeta desarrollada entre el 19 y 23 de Octubre del
2011. Denominada el Campus Party de Quito y allí se advirtió las inmensas interconexiones en la
era digital, casi inimaginables.
El Poder de las Multitudes Móviles
Definición: “El aparecimiento de tecnologías de comunicación móviles reactivó mucho más las
condiciones de masificación de las multitudes inteligentes, y dieron origen a un nuevo tipo de
multitud, con conciencia propia de movimiento dirigido hacia un objetivo común”.
- Multitudes inteligentes como propiedad emergente impredecible, pero parcialmente descriptible
- El horizonte tecnológico y social de las multitudes móviles.
¿Las multitudes móviles pueden convertirse en amenazas permanentes para la estabilidad de los
gobiernos, especialmente por su poder de convocatoria? Sí, se constituyen en una amenaza para
los gobiernos de alto perfil demagógico y populista, mucho más de aquellos que con tinte de
izquierda generan la existencia de nuevas clases sociales ricas. El movimiento internacionalista de
los indignados en Europa es un ejemplo de convocatoria digital y acción inmediata para la
concentración, la movilidad y el reclamo ante los gobiernos inoperantes e incapaces de sacar de las
crisis a los países.
264
¿La cultura del mensaje de texto (introducida en 1995 como un ardid publicitario) es
inherentemente subversiva? Lo será en la medida en que sus contenidos insurgentes motiven la
movilización social para derrocar procesos políticos que debilitan la gestión del estado en la
sociedad.
¿Los teléfonos móviles también resultan útiles para difundir mensajes con poca legitimidad y hasta
con contenidos delincuenciales? Si es así, ¿qué espacio de certificación de la verdad le queda al
usuario? Siempre quedarán fuentes paralelas para la consulta cruzada de información, por ejemplo
con los medios tradicionales que pueden perder vigencia inmediata pero no valor histórico respecto
de lo que publican. También la identificación de fuentes de consulta fiables se convertirá en una
buena opción para aplicar a la mejora de contenidos y difusión de los mensajes.
¿Y si las multitudes inteligentes llegasen a generalizar la práctica del periodismo no profesional
p2p entre usuarios corrientes? ¿Cuál sería el destino de la comunicación interpersonal
propiamente dicha? Más que la Comunicación Interpersonal, que de base es de responsabilidad
propia protegerla de las amenazas digitales, lo mayormente preocupante ahora son los riesgos que
se ciernen sobre el ejercicio profesional del periodismo, la información y la comunicación. Los
nativos digitales “ejercen” esas responsabilidades sin mayores reparos. Hay inclusive voces
políticas en el Ecuador que se contraponen al gremialismo en el campo del ejercicio profesional de
la comunicación. Aquí está en juego tanto la libertad de expresión, como el ejercicio profesional.
Grandes desafíos que también son de correspondencia del DirCom en su gestión diaria.
Breve Glosario Digital:
La multitud inteligente y móvil, entendida como medio que permite reunir y transformar elementos
y generadora de expectativas y difusora de mensajes. Las peligrosas influencias de las multitudes
inteligentes móviles. Las Redes de Acción Directa. Hay las experiencias de Filipinas, Ecuador,
Egipto, Grecia, que evidencian las caídas de sus gobiernos tras las convocatorias digitales hacia la
movilización ciudadana.
Los enjambres digitales: Miembros individuales de grupos dispersos conectados por
comunicaciones móviles. Sus características de afinidad, identidad y anonimato.
Las guerras de red: Creadores e impulsadores de esta variedad de multitud inteligente. Los
violentos y los pacíficos. Las planas de gobernación y distribución del poder en red.
El Lovegety como sistema de conocimiento interpersonal. Los perfiles compatibles de sus usuarios.
Comunidades de interés móviles. Análisis de las experiencias de Japón, Estados Unidos y Canadá.
UPOC, (punto de contacto universal), la comunicación móvil estadounidense. La formación de sus
comunidades virtuales. Uso de los mensajes cortos para la movilidad social contra la inseguridad.
265
Elementos de Búsqueda en el Internet
En la bibliografía revisada en esta investigación, se advierten algunos ejemplos interesantes de
búsqueda en el internet, de conocimiento indispensable para el DirCom en sus jornadas diarias.
Hay recomendaciones interesantes del autor Bel Mallén en cuanto a las opciones de búsqueda
avanzada.
La mayoría de las herramientas de búsqueda, ya sean buscadores generalistas o directorios
temáticas, presentan opciones de búsqueda avanzada que permiten ajustar y afinar bastante
las búsquedas, tanto para ampliarlas como para reducirlas o dirigirlas en un sentido u otro,
según la estrategia inicial que se plantee o según los resultados que se vayan obteniendo en
las diferentes etapas de la búsqueda. 387
En efecto, el mismo autor formula recomendaciones específicas de búsqueda, que en el trajinar
profesional del DirCom serán una constante. Es bueno advertir su existencia para facilitar nuestras
tareas. Este autor habla sobre varios operadores de exactitud, vinculados con los de la familia de
los términos básicos en etapas de investigación y búsqueda del tema de interés:
“Familia: permite ampliar la búsqueda a varios grupos de palabras clave utilizando
sólo la raíz de un término. Por ejemplo, a partir de “comunic”, el buscador recuperará
también documentos que contengan términos como “comunicador”, “comunicado”,
“comunicación”, “comunicable”, “comunicabilidad”, “comunicador”, “comunicante”,
comunicatorias” o “comunicar”. 388
_________________________
387 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 350
388 Ibid – P.p. 353
266
Estrategias de búsqueda:
El mismo autor Bel Mallén en su obra señala que las herramientas de búsqueda deberán ir apoyadas
por las estrategias indispensables, para tener éxito en el objetivo final. Dentro de aquellas
estrategias menciona:
a) Desglose del tema: Definición lo más clara y concreta posible de los objetivos de
búsqueda: qué busco y por qué”. b) Elección de las herramientas de búsqueda más
adecuadas: cómo y dónde lo busco. c) Análisis crítico de los resultados de la búsqueda:
qué he encontrado de lo que buscaba. Qué información nueva me aportan los
elementos encontrados y qué información útil, según los objetivos de búsqueda, me
ofrecen los elementos localizados. 389
Portal Web Organizacional:
Tiene como propósito central informar a toda la comunidad de usuarios de la institución. Guardará
varios parámetros de contenidos de profesionalismo, que incluya conceptos corporativos, que posea
identidad con el target o público objetivo de la organización. Este portal será sometido a una
constante actualidad, pues de aquella vitalidad informativa dependerá el interés que despierte,
motivará la búsqueda indispensable y mostrará el rostro virtual público de la organización.
Evidentemente, éste será una prueba clara del DirCom que dispone la institución.
Web´s “invisibles”
Paralelamente, el web site institucional se nutrirá de otras fuentes de información relacionadas con
la entidad. Los especialistas en comunicación virtual y vinculados con la información y
comunicación digital, recomiendan la necesidad de disponer de vínculos virtuales con determinado
sector del amplio universo informático. Inclusive, señalan que la organización en la que trabajará
el DirCom poseerá una muy bien detallada secuencia institucional registrada en una base de datos,
con las respectivas direcciones virtuales. Y se agrega, desde Bel Mallén:
Se puede empezar a construir un universo de referencias – publicaciones electrónicasespecializadas, puntos de redireccionamiento, comunidades virtuales, enclaves electrónicosde empresas y/o instituciones presenciales, etc. -, a través de las cuales se puede obtener lainformación que se busca. En definitiva, todos estos elementos constituyen lo que sedenomina un itinerario de búsqueda, que conecta el objetivo inicial de búsqueda con laposibilidad de obtener resultados informativos finales. 390
_________________________
389 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 357
390 Idem – P.p. 358
267
Espacios estratégicos virtuales:
No obstante, la estrategia de búsqueda implica la identificación de los espacios virtuales más
aconsejables para la organización. Es importante aplicar tácticas de certificación de la idoneidad
de las fuentes informáticas o sitios web a los que acudiremos, en el trajinar diario de las
responsabilidades del DirCom. Para tal efecto, Bel Mallén formula algunos parámetros de medición
y control de los destinos y contenidos a los que accederemos desde la organización:
Autoría: Se refiere a la responsabilidad intelectual del recurso y a la identificación
del organismo o persona responsable de su publicación, o, en su caso, del servidor
en el que se haya publicado. Los datos sobre la autoría de un sitio web suelen
encontrarse bajo la opción denominada “Quienes somos”. “About us”, “Créditos”,
etc. 391
Este factor es fundamental para otorgarle idoneidad al contenido del tema que se consulta. El
conocimiento del origen de fuente, la responsabilidad de la oferta, la vigencia virtual de la
información y los puntos de enlace permitirán un más amplio contexto de veracidad a la consulta.
“Adecuación entre autoría y contenido: Los sitios web se crean con un objetivo y es necesario
saber quién se hace responsable del contenido y evaluar si se considera una fuente con autoridad
sobre el tema tratado”. 392 Que implica encontrar la identidad de responsabilidades provenientes
de organizaciones, áreas temáticas, entre otras., e idoneidad entre quienes tienen vínculos de
autoría y la certeza del contenido que se publica. Ejemplo: … tipo de dominio: org, edu, com, gov,
etc. … “Contenido y propósito: Un indicador de la calidad de un sitio web es la transparencia con
la que se presenta el contenido del sitio, los objetivos que se persiguen y el público al que está
dirigido” 393 La consulta estará asistida por una fuente de información virtual, en la que
encontremos ciertos elementos visuales que trasciendan certeza, que permitan advertir la reputación
de la fuente, identificar la orientación contextual que tienen sus contenidos.
“Actualización” Al ser la Web un medio en el que la publicación puede ser
inmediata, la actualización se convierte en un parámetro para medir la calidad de
los recursos. … Pero, en general, la fecha de la última actualización de los sitios
web es un indicador más del interés de su autor o autores por mantener la calidad
del recurso. 394 ____________________________________________
391 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 359
392, Ibid – P.p. 359
393 Ibid – P.p. 360
394 Ibid – P.p. 360
268
Está claro que la permanente renovación de la información y de los contenidos en general, que se
publican en el portal web institucional, constituirán parámetros fundamentales de interés, atracción
y valoración del sitio web que el usuario visitará. Nuestra institución asumirá, a través del DirCom,
la ineludible misión de proponer renovados contenidos, vinculados muchos de ellos con la
actividad institucional y con temas relacionados con el interés del navegante digital.
“Reputación: Dado que la Web es un repertorio de documentos interconectados, un reflejode la calidad de un sitio es, lógicamente, la cantidad de páginas que se refieren a él a travésde enlaces. De este modo, en la evaluación de los recursos, es importante analizar si se haaccedido a ellos desde una fuente que se considera previamente de calidad, lo que supondráuna garantía de confianza. Si este no es el caso, será necesaria una evaluación más atenta desu reputación. … Para conocer estos datos, se puede utilizar la herramienta “link” en laopción de búsqueda avanzada de Google, Altavista u otros buscadores que lo permitan. 395
Entonces, actualidad y la certeza, son algunas adjetivaciones que calzan perfectamente para
consolidar la reputación virtual de la organización, vista desde su portal web. Mantener ese
prestigio público implica generar procesos de información constante, con especificaciones claras
para su navegación y con respuestas oportunas ante las inquietudes de los usuarios, mucho más si
existen link´s de vinculaciones con mayor información sobre temas institucionales determinados.
Una página web tiene que guardar conceptos de contenidos “muy amigables” con los navegantes
digitales. En ella habrá elementos visuales atractivos, de fácil comprensión y que conduzcan de
forma rápida hacia la búsqueda de la información deseada. Recuérdese que el usuario informático
dispone de poco tiempo para entregarnos a nuestro sitio web, pues él sabe que en el internet tiene
múltiples fuentes informativas, que acelerarán el abandono de nuestra página web, en el afán de
búsqueda de otros espacios digitales. Otro factor importante a tener en cuenta es la necesidad de
mantener constantemente actualizada la información que se publique en aquel muro digital. La
reputación de un sitio web se mide – entre otras cosas – por el nivel de renovación de la
información que se publica. En ese ámbito, hay que cuidar mucho el origen de fuente, pues de tal
manera se asegura que la información oficial de la organización conlleva datos reales, no sujetos a
interpretaciones. Finalmente, la interrelación y la vinculación con otras web´s similares favorecerá
otro factor: Prestigio, pues a partir de la sostenibilidad de éste mérito, crecerá la reputación de
nuestra web.
_________________________
395 BEL MALLÉN José Ignacio. Comunicar para, … P.p. 361
269
El DirCom frente a las Nuevas Tecnologías
Herramientas Digitales
7
Web: Hipertexto que sistematiza unidades de información yenlaces
Base de Datos: Información clasificada,informatizada y digitalizada
Fonoteca/Diateca:Archivo Fotográfico
Digitalizado
Fonoteca: Registrosonoro histórico
publicitario
Biblioteca/Hemeroteca:Clipping para monitoreo
de informacióninstitucional
Discoteca:Información sonora
digitalizada
EL DIRCOM: Herramientas Digitales
Videoteca/Mediateca:Acumulación sistemáticaaudiovisual
270
CAPÍTULO 7CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones:
“Todas las empresas son organismos vivos que se comunican entre sí para conformarconsorcios, para obtener beneficios de un mercado global cada vez más amplio, secomunican con la sociedad para recibir beneficios, para otorgar beneficios a lascolectividades que pertenecen, siempre se encuentran interactuando con su entorno a travésde la comunicación”. 396
Así lo interpreta con acierto Mauricio Casanovas Sainz, en el Documento “Memoria
Académica”, que recoge valiosas conclusiones tras el I Encuentro Nacional sobre Gestión
Empresarial y Comunicación Social, que se cumplió del 04 al 06 de Noviembre de 2000, en la
Paz, Bolivia. La cita nos abre el camino para concluir y recomendar sobre un tema apasionante
y en constante renovación, necesario para el resurgir del comunicador social y vital para la
sobrevivencia de las organizaciones.
01. Las empresas, instituciones, organizaciones o cualquier agrupación con fines de servicio a
la comunidad, están expuestas ante la necesidad de incorporar la comunicación
organizacional como factor determinante de sus objetivos de productividad, comercio e
interrelación con sus públicos internos y externos. Y mucho más: El trabajo de graduación
que motivó esta investigación advierte y exige la indispensable participación del DirCom,
como el profesional de la comunicación organizacional, desde la visión moderna del
ejercicio de sus acciones, en cada una de las empresas sean éstas públicas, privadas o no
gubernamentales.
02. Ninguna organización, institución o empresa que se precie de ser portadora de ofertas de
servicios y productos podrá prescindir de su participación especializada, tanto por su
calidad de comunicador social, cuanto en su liderazgo como estratega y líder de la
comunicación organizacional, al amparo del DirCom. Sus conocimientos en comunicación
corporativa, visual, publicitaria, marketing, manejo de crisis, propaganda, difusión,
negociación, formulación y aplicación de planes y programas de comunicación,
información y publicidad, manejo de medios, destrezas en medios virtuales, le permitirán
poseer una dimensión global sobre el diagnóstico comunicacional de la organización, así
como para advertir y aplicar las soluciones.
_________________________
396 MEMORIA ACADÉMICA. Centro Interdisciplinario Boliviano de Estudios de la Comunicación – CIBEC. Asociación Boliviana de Investigadores de la
Comunicación – ABOIC. Noviembre 2000. La Paz, Bolivia. Biblioteca Universidad Andina “Simón Bolívar” Quito – Ecuador.
271
03. Otra de las reflexiones fundamentales estriba en el hecho de que el DirCom - en su agenda
de gestión – tiene una serie de responsabilidades a cumplir, tanto desde la alta gerencia,
como desde los niveles de empleados y funcionarios de medio y bajo rango de la
organización, convirtiéndose en factor de diálogo, de acción, de cambio, de
transformación, de motivación, de impulso a la imagen corporativa interna y externa de la
organización.
04. Generalista y Polivalente, son dos parámetros determinantes en las misiones del DirCom,
mediante los cuales el autor español Joan Costa, y pionero de la figura del nuevo
profesional en las organizaciones, nos permite identificar las múltiples funciones sobre
conocimientos, responsabilidades y destrezas de las que estará asistido el profesional en el
ejercicio diario de sus acciones. Poseer aquella virtud de ser un experto en generalidades,
polifuncional en sus tareas y lo suficientemente preparado y entendido cuando afronte
casos específicos como una crisis de comunicación en las organizaciones, lo hacen
diferente al DirCom en sus labores profesionales.
05. Para llegar a ostentar ese liderazgo profesional, (que implicará alta persuasión y convicción
absoluta de sus acciones, planes y proyectos a nivel de la alta gerencia, y totalmente
convincente, conciliador y pro activo con el resto de la plana laboral de la organización), se
apoyará en una etapa formativa lo suficientemente consolidada en lo teórico y en lo
práctico.
06. Paralelamente, tras la investigación se advierte lo básico y trascendental que resulta que el
DirCom desarrolle escenarios de investigación previos a la ejecución de planes y
programas de comunicación organizacional, con el propósito de lograr el más amplio
conocimiento de ella, sus problemas de comunicación e información, el pasado reciente y
las proyecciones empresariales. Todo aquello estará vinculado hacia el pleno conocimiento
de los gustos y apetencias, de los requerimientos y deseos de los públicos internos y
externos que componen el escenario de relaciones sociales de la organización. Parte de la
Cultura Organizacional, que en lo global implica las costumbres laborales, atención
pública, actividades institucionales, imágenes, identidad, reputación, valores, virtudes y
hasta las debilidades y amenazas de la organización, relación con los públicos, formas de
comunicación e información), también se pone de manifiesto en la investigación y análisis
de aquellos escenarios previos, que nos permitirán conocer a fondo a la organización.
07. Si se parte de apreciaciones advertidas durante el ejercicio profesional de periodista, hemos
de señalar que – en general – en la administración pública del Ecuador reciente, los
departamentos de comunicación, de relaciones públicas e información y marketing, (tanto
en el sector público, como en el privado y ong´s) no han sido lo suficientemente sólidos
para cubrir la demanda de comunicación especializada en las organizaciones modernas. Su
anquilosamiento, su evidente debilidad y la ausencia de coordinación fraccionan su
272
gestión, con alta afectación a la institución en la que nos desempeñamos. La identificación
de observaciones y aportes de cada una de las áreas mencionadas, serán resueltas bajo el
liderazgo del DirCom. Este profesional se apoyará en el aporte de las nuevas tecnologías
de información y comunicación, mediante el uso de redes sociales y con el contingente del
personal seleccionado y adecuado a los requerimientos de la organización.
08. Una última conclusión: El DirCom, en su calidad de profesional especializado en
comunicación organizacional, se ha convertido en el eje transversal de la organización
como conocedor absoluto de los productos y servicios que ofrece la empresa a la
comunidad de clientes y usuarios, asistido en el respaldo directriz y en el apoyo de los
empleados y funcionarios de la institución. Pasará a convertirse en el vocero oficial de la
organización, sin que por ello medie la representación imprudente e inoportuna de la
capacidad comunicadora oficial de la máxima autoridad de la empresa. El DirCom será el
indicado para precisar los momentos y escenarios adecuados en los que aparecerá el
Director o Gerente de la organización para cumplir la función de alto representante que
comunica, diserta o conferencia en determinados actos o eventos.
Recomendaciones:
Es imprescindible desarrollar un amplio proceso de investigación en las organizaciones
públicas y privadas, así como en ong´s representativas, para identificar el ambiente
laboral del profesional de la comunicación y advertir la necesidad de incorporar la
figura del DirCom, bajo la misión moderna del ejercicio profesional. El fortalecimiento
de la gestión en comunicación organizacional en manos de un profesional académico
sólido y pragmáticamente firme cada vez cobra mayor necesidad y se convierte en un
requerimiento ineludible.
El DirCom no descuidará en su formación académica y experimental el acceso al
conocimiento fundamental de las nuevas tecnologías de información y comunicación,
tic´s. Aquella preparación en las tic´s le dotará de las suficientes destrezas para
incorporar varios procesos informáticos relacionados con las aspiraciones
comunicacionales, aplicar sistemas digitales que apoyen los planes y programas
vinculados con las responsabilidades profesionales del DirCom. Para tal efecto, se
asistirá de herramientas como: el Portal Organizacional, Redes Sociales, Web´s
vinculadas e “invisibles” relacionadas, blog´s, salas de prensa virtuales, bases y banco
de datos.
Las exigencias de la gestión profesional plantean la necesidad de que el DirCom estará
apoyado por varios escenarios imprescindibles para el fiel cumplimiento de las tareas:
273
A) Poseer el respaldo político, económico y administrativo de la alta dirigencia de la
organización. B) Estructurar un Departamento de Comunicación con dotación
profesional fundamental y debidamente equipado con las últimas tecnologías de
información y comunicación, en el área de la más elevada sensibilidad corporativa,
imagen pública, cultura organizacional y proximidad de públicos internos y externos,
para el real funcionamiento empresarial con el mejor servicio a la comunidad de
clientes, usuarios o consumidores relacionados con la institución. C) Contar con un
Plan de Comunicación Organizacional, debidamente sustentado, consensuado y
comprometido con los tangibles e intangibles de la empresa.
El apoyo a procesos organizativos que despierten todos los contingentes que se
orienten hacia la creación de un gremio profesionales de Dircom´s en el Ecuador, que
adviertan la importancia de su vigencia profesional y que fortalezcan la concurrencia
académica y experimental del comunicador organizacional moderno en las empresas
públicas y privadas, también se constituye en una recomendación ineludible. El desafío
organizativo está planteado sobre todo para la Primera Promoción de Magísters en
Comunicación Organizacional de la Facultad de Comunicación Social, de la
Universidad Central del Ecuador.
Finalmente, la lectura del texto de la Tesis de Maestría es muy versátil, que abre
espacios para la consulta oportuna, un concepto de uso bibliográfico apegado a la
normativa interna establecida en la Facultad de Comunicación Social, FACSO, de la
Universidad Central del Ecuador. Guarda un orden secuencial y una estructura
adecuada por capítulos, que tienen una orientación clara sobre los conocimientos y
destrezas del DirCom en las organizaciones.
274
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