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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE CONTABILIDAD Y AUDITORÍA

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN

ADMINISTRATIVA DEL PROCESO DE SOPORTE A NÓMINA DE

HORAS EXTRAS EN LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE

LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.

AUTOR: MARTHA ALEXANDRA VERGARA CASTILLO

[email protected]

INGENIERA EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA,

CONTADORA PÚBLICA AUTORIZADA

DIRECTOR: DR. CPA. EFRAÍN BECERRA PAGUAY

[email protected]

QUITO, DM., SEPTIEMBRE DEL 2015

ii

Vergara Castillo, Martha Alexandra (2015). Diseño de un plan de mejora

para la gestión administrativa del proceso de soporte a nómina de horas

extras en la dirección de talento humano de la Universidad Central del

Ecuador Trabajo de investigación para optar por el grado de Ingeniera en

Contabilidad y Auditoría, Contadora Pública Autorizada. Carrera de

Contabilidad y Auditoría. Quito: UCE. 170 p.

iii

DEDICATORIA

La presente tesis la dedico a mi Dios en quien he confiado toda mi carrera y mi vida.

A mi madre y mi padre, que siempre me han apoyado y me han ayudado a ser una persona con

buenos principios morales y éticos.

Al subteniente Ángelo Vergara, mi hermano quien ha sido una persona incondicional a lo largo de

mi vida.

Al Doctor Efraín Becerrera mi Director de Tesis, que más que un profesor es un amigo que me ha

enseñado en las aulas a ser una persona profesional con criterio.

A la gloriosa Universidad Central del Ecuador, en la cual me he formado durante cinco años para

poder ser una profesional competente en la sociedad.

Martha Vergara

iv

AGRADECIMIENTO

Le agradezco a Dios, por guiar mi vida a cada momento y fortalecer mi alma y espíritu, por haber

puesto en mi camino a aquellas personas que han sido mi soporte y compañía durante todo el

periodo de estudio, además por conseguir uno de los objetivos más importantes en mi vida.

Gracias a mis padres Martha y Arsecio porque me brindaron apoyo moral y me insertaron en la

sociedad con buenos principios y valores, necesarios en los momentos difíciles a lo largo de mi

carrera y haber cumplido su sueño como el de llegar a ser la profesional que ellos anhelan.

Debo agradecer de manera especial y sincera a mi Director de Tesis, el Doctor Efraín Becerrera por

aceptarme para realizar esta tesis bajo su dirección. Su apoyo y confianza en mi trabajo.

Al Doctor Raúl Fuenmayor quien ha tenido capacidad para guiar mis ideas ha sido un aporte

invaluable, no solamente en el desarrollo de esta tesis, sino también en mi formación como

investigadora.

A todos mis profesores de la Universidad Central del Ecuador.

Al Ingeniero Juan Sarmiento quien me ayudó en la Dirección de Talento Humano, aportando y

guiándome en el desarrollo de mi tesis.

Al Doctor Carlos Padilla, Directo del Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador,

quien permitió desarrollar mi trabajo de titulación en dicha dependencia y por haber aportado con

sus conocimientos.

Martha Vergara

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL




Yo, MARTHA ALEXANDRA VERGARA CASTILLO en calidad de autora del trabajo de

investigación o tesis realizada sobre “DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL PROCESO DE SOPORTE A NÓMINA DE HORAS

EXTRAS EN LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA UNIVERSIDAD

CENTRAL DEL ECUADOR”, por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL

ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen

esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización seguirán

vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8, 19 y demás

pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 30 de septiembre del 2015

Martha Alexandra Vergara Castillo

C.C: 172386594-3

vi

APROBACIÓN DEL DIRECTOR




Por la presente, dejo constancia que he leído el Trabajo de Titulación presentado por la señorita

Martha Alexandra Vergara Castillo, con cédula N° 1723865943, cuyo tema es: “DISEÑO DE UN

PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL PROCESO DE

SOPORTE A NÓMINA DE HORAS EXTRAS EN LA DIRECCIÓN DE TALENTO

HUMANO DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR”., el mismo que reúne los

requerimientos y méritos suficientes para ser sometido a evaluación por el tribunal calificador y el

señor estudiante pueda optar por el título profesional.

Quito, 30 de septiembre de 2015

Dr. Efraín Becerra Paguay

C.C 1713301792

vii

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA

viii

CONTENIDO

DEDICATORIA ............................................................................................................................... iii

AGRADECIMIENTO ....................................................................................................................... iv

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL ................................................................... v

APROBACIÓN DEL DIRECTOR ................................................................................................... vi

AUTORIZACIÓN DE LA EMPRESA ............................................................................................ vii

CONTENIDO ................................................................................................................................. viii

LISTA DE TABLAS ....................................................................................................................... xiii

LISTA DE FIGURAS ..................................................................................................................... xiv

ANEXOS........................................................................................................................................ xvii

RESUMEN EJECUTIVO ............................................................................................................. xviii

ABSTRACT .................................................................................................................................... xix

INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................. 1

CAPÍTULO I ....................................................................................................................................... 2

1. GENERALIDADES ................................................................................................................. 2

1.1. ANTECEDENTES. .................................................................................................................. 2

1.1.1. Reseña Histórica de la Universidad Central del Ecuador ......................................................... 2

1.1.1.1. Reseña Histórica de la Dirección de Talento Humano .................................................... 6

1.1.2. Base legal de la Universidad Central del Ecuador. ................................................................... 6

1.1.2.1. Base legal de la Dirección de Talento Humano. ............................................................. 7

1.1.3. Objetivos de la Universidad Central del Ecuador. .................................................................... 7

1.1.3.1. Objetivos de la Dirección de Talento Humano. .............................................................. 8

1.1.4. Direccionamiento Estratégico. .................................................................................................. 8

1.1.4.1. Misión de la Universidad Central del Ecuador................................................................ 8

1.1.4.1.1. Misión de la Dirección de talento Humano. .................................................................... 9

1.1.4.2. Visión de la Universidad Central del Ecuador. ............................................................... 9

1.1.4.2.1. Visión de la Dirección de talento Humano. .................................................................... 9

1.1.4.3. Objetivos estratégicos ..................................................................................................... 9

1.1.4.4. Principios y valores de la Universidad .......................................................................... 10

1.1.5. Estructura Organizacional ....................................................................................................... 13

1.1.5.1. Organigrama estructural. ............................................................................................... 13

CAPÍTULO II ................................................................................................................................... 14

2. ANÁLISIS SITUACIONAL .................................................................................................. 14

2.1. DEFINICIÓN .......................................................................................................................... 14

2.1.1. Importancia ............................................................................................................................. 14

2.1.2. Partes del Análisis Situacional ................................................................................................ 15

2.2. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................ 15

ix

2.2.1. Cliente ..................................................................................................................................... 15

2.2.2. Proveedores ............................................................................................................................. 16

2.2.3. Competencia ........................................................................................................................... 16

2.3. ANÁLISIS EXTERNO ........................................................................................................... 17

2.3.1. Aspecto Demográfico ............................................................................................................. 18

2.3.1.1. Población ....................................................................................................................... 18

2.3.2. Aspecto Económico ................................................................................................................ 19

2.3.2.1. Inflación ........................................................................................................................ 19

2.3.2.2. Balanza Comercial ........................................................................................................ 21

2.3.2.3. Producto Interno bruto el (PIB) ..................................................................................... 23

2.3.3. Aspecto Político y legal .......................................................................................................... 27

2.3.4. Aspecto Tecnológico .............................................................................................................. 31

2.3.5. Aspecto Social y Cultural ....................................................................................................... 33

2.3.5.1. Sueldos y Salarios ......................................................................................................... 33

2.3.5.2. Empleo, Desempleo y Subempleo ................................................................................. 35

2.3.5.3. Pobreza .......................................................................................................................... 37

2.4. ANÁLISIS FODA DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR. .................................................................... 40

2.4.1. Fortalezas ................................................................................................................................ 40

2.4.2. Oportunidades ......................................................................................................................... 40

2.4.3. Debilidades ............................................................................................................................. 41

2.4.4. Amenazas ................................................................................................................................ 42

CAPÍTULO III .................................................................................................................................. 45

3. MARCO TEÓRICO ................................................................................................................ 45

3.1. ADMINISTRACIÓN .............................................................................................................. 45

3.1.1. Definición ............................................................................................................................... 45

3.1.2. Importancia ............................................................................................................................. 45

3.1.3. Objetivos ................................................................................................................................. 46

3.1.4. Principios ................................................................................................................................ 46

3.1.5. Elementos ................................................................................................................................ 47

3.1.6. Característica........................................................................................................................... 48

3.2. PROCESO ADMINISTRATIVO ........................................................................................... 48

3.2.1. Definición ............................................................................................................................... 48

3.2.2. Importancia ............................................................................................................................. 49

3.2.3. Objetivos ................................................................................................................................. 49

3.2.4. Elementos ................................................................................................................................ 50

3.3. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO ................................................................................ 52

x

3.3.1. Definición ............................................................................................................................... 52

3.3.2. Importancia ............................................................................................................................. 52

3.3.3. Objetivos ................................................................................................................................. 52

3.3.4. Elementos ................................................................................................................................ 55

3.3.5. Proceso de la Gestión de Talento Humano ............................................................................. 55

3.4. NÓMINA O ROL DE PAGOS ............................................................................................... 56

3.4.1. Definición ............................................................................................................................... 56

3.4.2. Importancia ............................................................................................................................. 57

3.4.3. Objetivos ................................................................................................................................. 57

3.4.4. Clasificación-tipos de nómina ................................................................................................. 58

3.5. HORAS EXTRAS .................................................................................................................. 59

3.5.1. Definición ............................................................................................................................... 59

3.5.2. Importancia ............................................................................................................................. 60

3.5.3. Objetivo .................................................................................................................................. 60

3.5.4. Horas extras personal académico (LOES)-(Reglamento Codificado de Carrera y

Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior) ........................... 60

3.5.4.1. Definición ...................................................................................................................... 60

3.5.4.2. Importancia.................................................................................................................... 61

3.5.4.3. Objetivos ....................................................................................................................... 62

3.5.5. Horas extras personal administrativo (LOSEP) ...................................................................... 62

3.5.5.1. Definición ...................................................................................................................... 62

3.5.5.2. Importancia.................................................................................................................... 63

3.5.5.3. Objetivo ......................................................................................................................... 64

3.5.6. Horas extras personal de servicio (Código de trabajo) ........................................................... 64

3.5.6.1. Definición ...................................................................................................................... 64

3.5.6.2. Importancia.................................................................................................................... 65

3.5.6.3. Objetivo ......................................................................................................................... 65

3.5.7. Base legal para el Cálculo de horas extras .............................................................................. 67

3.6. CONTROL INTERNO ........................................................................................................... 69

3.6.1. Definición ............................................................................................................................... 69

3.6.2. Objetivos ................................................................................................................................. 69

3.6.3. Elementos (Componentes del control Interno) ....................................................................... 70

3.7. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN Y MEDICIÓN DE LA INFORMACIÓN ............ 72

3.7.1. Definición ............................................................................................................................... 72

3.7.1.1. Cuestionario .................................................................................................................. 73

3.7.1.2. Entrevista ....................................................................................................................... 74

3.7.1.3. Observación ................................................................................................................... 75

xi

3.8. ANÁLISIS FODA .................................................................................................................. 77

3.8.1. Definición ............................................................................................................................... 77

3.8.2. Importancia ............................................................................................................................. 78

3.8.3. Objetivos ................................................................................................................................. 78

3.8.4. Elementos ................................................................................................................................ 79

CAPÍTULO IV. ................................................................................................................................. 82

4. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA ...................................................................................... 82

4.1. DETERMINACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ................................... 82

4.2. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL UNIVERSO (LUGAR) DE ESTUDIO. ......... 82

4.2.1. Muestra seleccionada. ............................................................................................................. 82

4.2.2. Diseño de los instrumentos para la recopilación de los datos ................................................. 85

4.2.3. Encuesta, entrevistas. .............................................................................................................. 85

4.2.4. Recopilación de la información. ............................................................................................. 88

4.2.5. Procesamiento y análisis de los datos. .................................................................................... 91

4.2.6. Fortalezas de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de Horas

Extras .................................................................................................................................... 123

4.2.7. Oportunidades de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de

Horas Extras .......................................................................................................................... 126

4.2.8. Debilidades de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de Horas

Extras. ................................................................................................................................... 128

4.2.9. Amenazas de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de Horas

Extras. ................................................................................................................................... 129

4.3. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL

PROCESO DE SOPORTE A NÓMINA DE HORAS EXTRAS. (FODA) ......................... 133

4.4. PLAN DE MEJORA ............................................................................................................. 139

4.4.1. Objetivos del plan de mejora ................................................................................................ 139

4.5. Determinación de la Estructura Organizacional de la Dirección de Talento Humano. ........ 140

4.5.1. Organigrama Estructural - Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos ...................... 140

4.5.2. Organigrama Funcional. ....................................................................................................... 141

4.6. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS. .......................................................................... 142

4.6.1. Metodología para la implementación de los cambios propuestos. ........................................ 142

4.7. SITUACIÓN PROPUESTA PROCESO HORAS EXTRAS. .............................................. 142

4.7.1. Flujogramas........................................................................................................................... 142

4.8. INSTRUCTIVO DE HORAS EXTRAS PROPUESTO ....................................................... 145

CAPITULO V ................................................................................................................................. 158

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................... 158

5.1. CONCLUSIONES. ............................................................................................................... 158

xii

5.2. RECOMENDACIONES. ...................................................................................................... 160

BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................. 162

ANEXOS......................................................................................................................................... 164

xiii

LISTA DE TABLAS

Tabla 2.1. Cifras Económicas del Ecuador. Abril 2015 en Banco Central del Ecuador ................... 26

Tabla 2.2. Foda Análisis Situacional ............................................................................................... 43

Tabla 3.1. De Cálculo de Horas Extras Según Régimen de la LOSEP AL 2014 en Ministerio

de Finanzas.............................................................................................................................. 67

Tabla 3.2. Cálculo de horas extras según el régimen del código de trabajo al 2014 en

Ministerio de Finanzas ............................................................................................................ 68

Tabla 4.1. Muestra seleccionada para la investigación – Facultades de la UCE .............................. 83

Tabla 4.2. Muestra seleccionada para la investigación-Dependencias de Administración

Central UCE ........................................................................................................................... 84

Tabla 4.3. Tabulación de la encuesta n° 1 aplicada a los coordinadores de las Facultades .............. 88

Tabla 4.4. Tabulación de la encuesta n° 2 aplicada a los coordinadores de las Facultades .............. 89

Tabla 4.5. Tabulación de la encuesta aplicada a las personas encargadas de la petición de

horas extras de las Dependencias de Administración Central de la UCE. .............................. 90

Tabla 4.6. Matriz Foda de la gestión administrativa que se efectúa con respecto al proceso de

horas extras de las facultades ................................................................................................ 133

Tabla 4.7. Matriz Foda de la gestión administrativa que efectúan los coordinadores con

respecto al proceso de horas extras de las facultades ............................................................ 135

Tabla 4.8. Matriz Foda de la gestión administrativa que se efectúa con respecto al proceso

de horas extras de las dependencias ...................................................................................... 137

xiv

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1.Universidad Central del Ecuador ...................................................................................... 6

Figura 1.2. Organigrama Estructural de la UCE en plan de mejoras de la Universidad

Central del Ecuador, 2014. Pág.17 .......................................................................................... 13

Figura 2.1. Análisis Situacional Interno ........................................................................................... 17

Figura 2.2. Población Total y Tasa de Crecimiento Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos- Población Total y Tasa de Crecimiento. ................................................................... 18

Figura 2.3. Tasa de Inflación Acumulada y Mensual 2012-2013 en Banco Central del

Ecuador- Balanza Comercial .................................................................................................. 19


Ecuador- Balanza Comercial .................................................................................................. 20

Figura 2.5. Balanza Comercial Acumulada 2012 vs 2013 en Banco Central del Ecuador-

Balanza Comercial .................................................................................................................. 21

Figura 2.6. Balanza Comercial Acumulada 2014 vs 2015, en Banco Central del Ecuador-


Figura 2.7. Balanza Comercial Petrolera y no Petrolera en Banco Central del Ecuador-


Figura 2.8. Producto Interno Bruto en Banco Central del Ecuador .................................................. 24

Figura 2.9. Exportaciones de Petróleo Crudo y Precio Promedio en Banco Central del

Ecuador ................................................................................................................................... 24

Figura 2.10. Precio del Petróleo 1992-2015 en Banco Central del Ecuador ................................... 25

Figura 2.11. Exportaciones No Petroleras 2014 vs 2015 en Banco Central del Ecuador ................ 25

Figura 2.12. Índice general de: sueldos, salarios y remuneraciones a febrero de 2015 en

www.ecuadorencifras.gov.ec .................................................................................................. 33

Figura 2.13. Índice general de: horas trabajadas por los empleados, obreros y trabajadores a

febrero de 2015 en www.ecuadorencifras.gov.ec ................................................................... 34

Figura 2.14. Tasa de desocupación y Subocupación en el país a Diciembre-2013 en Banco

Central del Ecuador- Tasa de desocupación y Subocupación en el país a Diciembre-

2013 ........................................................................................................................................ 35

Figura 2.15. Tasa de desocupación y de Empleo Inadecuado Total Nacional Urbano-Marzo

2015 ........................................................................................................................................ 36

Figura 2.16. Índice General de trabajadores ocupados en el país marzo 2014-febrero 2015 ........... 37

Figura 2.17. Evolución de la Pobreza año 2007 a 2013 ................................................................... 38

Figura 2.18. Evolución de la Pobreza- Año 2008 a Marzo 2015...................................................... 38

Figura 2.19. Pobreza y Pobreza Extrema- Diciembre 2007 a Marzo 2015 ...................................... 39

Figura 3.1. Nómina Institucional ...................................................................................................... 58

Figura 3.2. Tipos de Nómina en Ministerio de Finanzas ................................................................. 58

xv

Figura 3.3. Tipos de Nómina en Ministerio de Finanzas ................................................................. 59

Figura 3.4. COSO II en (Ladino, 2009) ........................................................................................... 70

Figura 3.5. Planificación Estratégica en Guía de Desarrollo Gerencial II- (Muñoz, 2015) ............. 77

Figura 3.6 .Análisis foda en Guía de Desarrollo Gerencial II- (Muñoz, 2015) ............................... 78

Figura 3.7. Elementos del FODA ..................................................................................................... 80

Figura 4.1. Resultado de la encuesta n°1 - pregunta n° 1 aplicada a los coordinadores de las

Facultades de la UCE .............................................................................................................. 91

Figura 4.2. Resultado de la encuesta n°1- pregunta n° 2 aplicada a los coordinadores de las
















Figura 4.10. Resultado de la encuesta n°1- pregunta n° 10 aplicada a los coordinadores de

las Facultades de la UCE ...................................................................................................... 100

Figura 4.11. Resultado de la encuesta n°1- pregunta n° 11 aplicada a los coordinadores de



Facultades de la UCE ............................................................................................................ 102









xvi



Figura 4.18. Resultado de la encuesta n°2 - pregunta n° 7 aplicada a los coordinadores de






Figura 4.21. Resultado de la encuesta n°2 - pregunta n° 10 aplicada a los coordinadores de


Figura 4.22. Resultado de la pregunta n° 1 aplicada a las personas encargadas del pedido de

horas extras de las Dependencias de Administración Central de la UCE ............................. 112



















Figura 4.32. Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos de la Dirección de Talento

Humano de la UCE. .............................................................................................................. 140

Figura 4.33 Organigrama Funcional de la Dirección de Talento Humano de la UCE .................... 141

Figura 4.34. Proceso de horas extras con fondos propios de cada facultad .................................... 143

Figura 4.35. Proceso de horas extras con fondos de administración central .................................. 144

xvii

ANEXOS

Anexo A. Ejemplo del cálculo de horas suplementarias y/o extraordinarias de un servidor

público. ................................................................................................................................. 164

Anexo B. Reporte del reloj biométrico. .......................................................................................... 165

Anexo C. Autorización de horas extras de la Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la

Educación. ............................................................................................................................. 166

Anexo D. Autorización de horas extras de Dirección de Investigación y posgrado. ...................... 168

Anexo E. Monto de horas extras en el año 2014. ............................................................................ 170

xviii

RESUMEN EJECUTIVO

DISEÑO DE UN PLAN DE MEJORA PARA LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL

PROCESO DE SOPORTE A NÓMINA DE HORAS EXTRAS EN LA DIRECCIÓN DE

TALENTO HUMANO DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.

El propósito del presente proyecto es realizar un análisis y evaluación, sobre el Control, directrices

de la Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador, en cuanto a la gestión

administrativa para el proceso de soporte a nómina de horas extras; redefinir sus lineamientos para

una aplicación correcta. En la entrega de prestaciones, remuneración (horas adicionales) de

personal administrativo, de servicio y docente cualificando un modelo de gestión ecuánime

modulado por una ejecución trasparente y eficiente en el proceso, precautelando su misión y visión

institucional enmarcada por su arraigado sinónimo de excelencia dando fe de su compromiso en la

eficiencia, denotando el manejo asertivo del Código del Trabajo, la Ley Orgánica de Servicio

Público y del Reglamento Codificado de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del

Sistema de Educación Superior bajo la normativa plenamente tipificada.

El presente Diseño de Plan de mejora servirá para que en la Dirección de Talento Humano aplique

y desarrolle una gestión administrativa efectiva y sirva de beneficio para la Institución.

Palabras clave:

Gestión

Horas extras

Administración

Instructivo

Proceso

Talento Humano

xix

ABSTRACT

1

INTRODUCCIÓN

En la actualidad el factor Humano sostiene una implicación fundamental en la estructura

corporativa del sector privado y público, partiendo de este punto se crea en relación del mismo una

compleja línea de tiempo que orilla a los conceptos básicos de la disciplina “Recurso Humano”

Redefinirse y consolidar competencias su principal función es la de regir ordenadamente el

desarrollo de actividades administrativas competentes.

Adaptarse a las exigencias de acuerdo al entorno es de prioridad para maximizar la productividad y

minimizar riesgos, es innegable que las competencias sufren una transición al momento de cambio

por ello es de alto valor el crear competencias que fortalezcan el proceso de gestión y se mantengan

justificadas por el marco jurídico.

En consecuencia a las innumerables falencias originadas en la descoordinación documentaria y

mala filtración de información pertinente para un buen proceso de gestión, recae en mala práctica

dando paso a un incalculable número de problemas e interrogantes dirigidas a remuneración,

prestaciones del sector público, en la investigación derivara problemáticas previstas por previa

evaluación.

El no registro de documentación pertinente lo cual provoca un desfase en el proceso, para ello se

ha definido normativa a seguir para el cumplimiento a cabalidad es concreto decir que restructurar

el sistema es complejo, pero ese no es el punto, se determinará que el aplicar directrices guiadas en

el instructivo son medidas precautelares a seguir para el correcto funcionamiento, la implicación a

la hora del direccionamiento de documentación bajo orden de tiempo retrasa las compensaciones

respectivas, dicho para ello la promulgación del instructivo realiza un adecuado uso y el estricto

empleo del Código de Trabajo, la Ley Orgánica de Servicio Público y del Reglamento Codificado

de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior,

manteniendo el orden y el cumplimiento de obligaciones con sus empleados a medida que se ha

desarrollado el estudio se observa que hay inconsistencias y desconocimiento de normativas

jurídicas todo ello queda plenamente establecido para una competente gestión burocrática.

Se analiza la situación de riesgo la cual genera disparidad socioeconómica creada por estas fallas

la que afecta la integridad del núcleo social siendo de alta prioridad cambiar la mala práctica

ejercida que ha yacido maleable por el incumplimiento de procesos, las medias preponderadas son

contingentes que definen un aplicativo conciso a las normas establecidas. Encontraremos un

desglose de cada etapa de investigación así como algunas conceptualizaciones.

2

CAPÍTULO I

1. GENERALIDADES

1.1. ANTECEDENTES.

1.1.1. Reseña Histórica de la Universidad Central del Ecuador

La Universidad Central del Ecuador se encuentra ubicada en el centro de la ciudad de

Quito, en la llamada ciudadela universitaria, además de comprender sus sedes en el Sur de

Quito, en la ciudad de Santo Domingo de los Colorados, y en las Islas Galápagos. es una de

las Universidades más antiguas del Ecuador, en 1651 se creó la Universidad de Quito,

llamándola Real y Pontificia Universidad de “San Gregorio Magno”, decisión que se

oficializó el 19 de mayo de (1651) (Ecuador Noticias, 2012), año que aparece en el escudo

institucional yace de tres instituciones célebres de la historia colonial del Ecuador: el

Seminario de “San Luis” y las universidades “San Gregorio Magno”, de los jesuitas y

Santo Tomás de Aquino”, de los dominicos. Años más tarde, constituida la Gran Colombia,

el Congreso de Cundinamarca el 18 de marzo de (1826) (Universidad Central del Ecuador,

2012), dictó una ley por la cual dispuso que, en las capitales de los Departamento

Cundinamarca, Venezuela y Quito, se establecerán Universidades Centrales que se ocupen

de la construcción pública y abracen con más extensión la enseñanza de Ciencias y Artes.

Sobre la base de la Real Universidad Publica Santo Tomás se fundó la Universidad

Central de Quito, para en el año 1836, mediante decreto del presidente Vicente Rocafuerte

se cambie la palabra Quito, por Ecuador y surge ya de forma definitiva la Universidad

Central del Ecuador (UCE). Si nos remontamos a los orígenes históricos de la

Universidad Central, tenemos que referirnos necesariamente a las Universidades de San

Fulgencio, San Gregorio y Santo Tomás de Aquino y recorrer una trayectoria gloriosa de

acontecimientos y fecunda en realizaciones científicas, culturales y artísticas, que se

proyectan a través de tres siglos y medio hasta nuestros días. En la época colonial, el

conocimiento de las ciencias, las artes y las letras, fue patrimonio exclusivo de los

religiosos y de las clases dominantes, colonos de la nobleza española. Los religiosos

extranjeros llegaron a las tierras americanas con la consigna de catequizar a sus pobladores.

En el año de 1551, en el Convento de San Pablo de Quito (San Francisco) el religioso Fray

Francisco Morales fundó la primera Escuela de la Provincia, para enseñar a los niños

pobres mestizos y españoles, huérfanos, gramática, canto llano y de órgano, a leer y

escribir. En 1555 con el apoyo de Gil Ramírez Dávalos, el padre Morales lo transformó en

el Colegio de San Andrés, con el cual la instrucción floreció brillantemente, especialmente

3

las Artes, como lo testimonia uno de los alumnos que se inició en sus aulas, Miguel de

Santiago, y todos los artistas de la Escuela Quiteña cuya fama se extendió por Europa, el

padre Rivera, Samaniego, Pinto, Antonio Salas y muchos otros, en la Pintura. A más del

Colegio de San Andrés existían varias escuelas y Casas de enseñanza en todas las

Provincias. Los estudios superiores: Filosofía, Teología, Casuística, Derecho Eclesiástico

se estudiaban en el Seminario Mayor fundado en Quito por el Obispo Pedro de la Peña.

Además antes de los jesuitas existió en Quito El Estudiantado del Convento de San Pedro

Mártir, desde 1559. El primer Director fue el padre Rafael Segura, quien además intervino

en la fundación de la Universidad de San Marcos de Lima. (Universidad Central del

Ecuador, 2012)

LA UNIVERSIDAD EN LA GRAN COLOMBIA Y DURANTE LA REPÚBLICA

El General Sucre, en su calidad de Intendente General del Distrito del Sur, dedicó esmerada

atención a la organización pública de la Gran Colombia, y se preocupó del

engrandecimiento de la Universidad introduciendo notable mejoras, materiales y en el

sistema educativo. El congreso de Cundinamarca el 18 de marzo de 1826 dictó una Ley

General sobre Educación Pública y ordenó la creación de Universidades Centrales en los

Departamentos Centrales en los Departamentos de Cundinamarca, Venezuela y Ecuador.

El 25 de Julio de 1827, Bolívar dictó un Reglamento para la Universidad de Caracas, el

mismo que debía servir para las demás Universidades de la Gran Colombia Según este

Reglamento, el Gobierno de las Universidades estaba integrado por Juntas Generales y

Juntas Particulares; las primeras, compuestas por el Rector, Vice- Rector, Doctores y

Maestros, se encargaban del gobierno general; y las segundas que se formaban del Rector,

Vice-Rector y Catedráticos, tenían la obligación de velar por la exactitud de la enseñanza.

En cuanto a la orientación doctrinaria de las Universidades, en esta época, en la Gran

Colombia, fue Benthan el que influenció decididamente en ellas. En 126, Bolívar por

intermedio de su Secretario José Manuel Restrepo, dirigió una circular, por la que

introducía reformas a la enseñanza y suprimió el plan elaborado por Benthan, por creerlo

inconveniente para el espíritu de aquella época. Inmediatamente después de la

Independencia fue elegido Rector el señor Doctor José Miguel Carrión. (Universidad

Central del Ecuador, 2012)

La Universidad durante la Vida Republicana.- En el Salón Máximo de la universidad

Central, el 13 de Mayo de 1830, una Asamblea de notables acordó la separación del

Ecuador de la Gran Colombia y la constitución de un Estado independiente. En cuanto

4

históricos de la Universidad durante la República, haremos constar únicamente aquellos

que por su importancia influyeron en su progreso y mejoramiento. La Convención de

Ambato eligió el año de 1835 presidente de la República al Ilustre señor don Vicente

Rocafuerte, quien tuvo especial consagración por la instrucción pública del País,

alcanzando ésta un periodo de florecimiento y progreso. El 26 de febrero de 1836 dictó un

Decreto sobre Educación Pública, introduciendo varias reformas a la enseñanza superior,

en lo referente a los Planes de estudio y asignaturas universitarias. Creó en la Escuela de

Derecho el estudio de Derecho Internacional; organizo la Facultad de Medicina e introdujo

en ésta la práctica hospitalaria, y con verdadero talento y patriotismo dio una nueva

estructura a la Educación en el Ecuador. El gobierno se preocupó de afianzar su enseñanza,

y el Congreso de la República el 26 de septiembre de 1847 dictó un nuevo Decreto,

creando por segunda vez la Facultad de Medicina, la misma que fue integrada por los

Médicos Cirujanos y Farmacéuticos residentes en el País, nacionales y extranjeros con el

ánimo de propender al mantenimiento de la salud pública y al mejoramiento y progreso de

la Medicina. En 1857 el doctor Gabriel García Moreno fue elegido Rector de la

Universidad, y a petición del Gobierno designó una comisión que se encargará de elaborar

un nuevo reglamento para la Universidad, toda vez que el anterior era inadecuado con la

realidad de ese entonces. La comisión desistió de elaborar el Reglamento y opinó en el

sentido de que se debía proceder a una estructuración total del orden interno universitario,

pues a pesar de las varias reformas en nada había variado la enseñanza y se conservaban los

sistemas antiguos calificados como ineficaces.

En octubre de 1853, se autorizó la libertad de estudios universitarios, pero muy pronto fue

tachada de absurda e inconveniente razón por lo que la Legislatura de 1857, se preocupó e

este problema y trató de derogarlo. El 10 de Enero de 1861 fue elegido Presidente de la

República el Dr. Gabriel García Moreno quién encargó a la Academia Científica y

Literaria, creada por la Constituyente de 1857. La Academia formuló el Proyecto y la

presentó al Congreso de 1863, siendo aceptado previas reformas efectuadas al discutirse.

García Moreno, mejoró los estudios de Medicina, creó la Escuela Politécnica y amplió los

estudios de Jurisprudencia durante el periodo comprendido de 1864 a 1865.

El golpe de Estado de 17 de enero de 1869 elevó nuevamente a la Primera Magistratura a

García Moreno, con el carácter de Dictador, y aprovechándose de sus facultades, quiso

acabar con todo lo que la Ley orgánica de Instrucción Pública de 1863 había hecho; dictó el

célebre Decreto de 13 de Febrero de 1869 disolviendo la Universidad Central, dejando en

pie únicamente a la Facultad de Medicina. Derogó además en el mismo Decreto las leyes

de 28 de octubre de 1863. (Universidad Central del Ecuador, 2012)

5

Asesinado el doctor García Moreno lo sustituye le doctor Antonio Borrero y Cortázar, quien se

posesionó de la Presidencia de la República el 12 de noviembre de 1865. La Asamblea

constituyente reunida en Ambato en 1878, con fecha 11 de Mayo sancionó una nueva Ley De

instrucción Pública y se restablece, definitivamente la Universidad Central. Inmediatamente fue

elegido Rector el 23 de julio de ese año el doctor Miguel Egas. (Univerdidad Central del Ecuador,

2010)

LA UNIVERSIDAD CENTRAL EN EL RÉGIMEN LIBERAL

El General Eloy Alfaro, Jefe del Partido Liberal, fue proclamado Jefe Supremo de la

República, el año 1895, con el triunfo de la revolución iniciándose en esta época varias

reformas y transformaciones en el orden universitario, reformas que han sido favorables,

unos y negativas otras. Al respecto, la señora Germania Moncayo de Monge, en la obra “La

Universidad de Quito”, dice: “Nueva etapa tría este cambio – esta vez sí social – a la

nación y con ella a la vida universitaria. Ventajas y desventajas aportaría: sin duda mayor

amplitud en métodos y en ciertas costumbres; sin duda un desmoronamiento de la vieja

cultura. La Universidad teológica, descendiendo de las esferas teorizantes, abandonando las

lenguas madres, desterrando los estudios religiosos, descuidando Artes y Literatura, iba a

hincar las pupilas sobre los libros científicos, a encerrarse en los laboratorios, a practicar

en los hospitales. La Constituyente de 1897, dictó un decreto sobre educación y en la parte

correspondiente a las Universidades, entre otras cosas, lo más notable y de importancia

para la historia, fue la disposición consignada en el Art. 42, que dice: “La Universidad de

Quito, continuará con el nombre de Santo Tomás de Aquino”. Durante los gobiernos

anteriores de sepa conservadora, aún el de García Moreno, se omitía el Título de “Santo

Tomás de Aquino” la denominaban la Universidad Central, quitándose así su origen

colonial; más en Régimen Liberal, a pesar de su guerra continúa al clericalismo, restituye a

la Universidad su verdadero Título. (Univerdidad Central del Ecuador, 2010).

6

Figura 1.1.Universidad Central del Ecuador

1.1.1.1. Reseña Histórica de la Dirección de Talento Humano

La Dirección de Talento Humano anteriormente llamada la Unidad de Recursos Humanos,

venía trabajando como unidad desde hace muchos años; mediante memorando Nº 2010

DGAd-DRH del 06 de octubre del año 2011, El señor ex Director General Administrativo,

el doctor Germán Ortiz Bonilla, emite un informe Técnico en el cual sustenta la creación de

la Dirección de Talento Humano. Con fecha 18 de octubre del 2011, se crea la Dirección de

Talento Humano, mediante acta de sesión ordinaria del Honorable Consejo Universitario,

resuelve aprobar la creación de la Dirección de Talento Humano, de conformidad con el

numeral 6 del artículo 14 del estatuto de la Universidad, que establece: “Crear, clausurar,

integrar, supervisar y reorganizar unidades académicas o administrativas, mediante informe

de la respectiva comisión permanente” (Vaca Pozo , 2011)

La persona mentora y quien elaboró el informe técnico para la creación de la Dirección fue la

doctora Luisa Rocío Vaca Pozo, quien sigue trabajando actualmente en la misma Dirección.

1.1.2. Base legal de la Universidad Central del Ecuador.

En el estatuto de la Universidad Central del Ecuador, se fundamenta en lo siguiente.

7

Art. 1. Base legal. La Universidad Central del Ecuador es una persona jurídica autónoma,

de derecho público, sin fines de lucro, con domicilio en la ciudad de Quito y con capacidad

de extender sus labores a nivel nacional, de conformidad con la Ley Orgánica de

Educación Superior en vigencia y las resoluciones expedidas por el organismo público de

planificación, regulación y coordinación del sistema de educación superior. Se rige por la

Constitución de la República, la Ley Orgánica de Educación Superior y su Reglamento

General, los Reglamentos y las Resoluciones expedidas por el organismo público de

planificación, regulación y coordinación del sistema de educación superior, el presente

Estatuto, los Reglamentos expedidos por los órganos propios de su gobierno y las

resoluciones de sus autoridades. (Univerdidad Central del Ecuador, 2010)

1.1.2.1. Base legal de la Dirección de Talento Humano.

Los fundamentos legales son:

La Ley Orgánica del Servicio Público en la letra e) de su Art. 52, consagra como

atribución y responsabilidad de las Unidades de Administración del Talento Humano, la de

administrar el Sistema Integrado de Desarrollo Institucional, Talento Humano y

Remuneraciones.

El art. 118 del Reglamento General a Ley Orgánica del Servicio Público,

adicionalmente le asigna otras atribuciones y responsabilidades como: Aplicar políticas y

metodologías que en materia de gestión institucional le corresponden, preparar y ejecutar

proyectos de estructura institucional y administrar e implementar estrategias de atención a

usuarios especialmente a personas con discapacidad. Con fecha 18 de octubre de 2011, se

crea la Dirección de Talento Humano, mediante acta de sesión ordinaria del Honorable

Consejo Universitario, resuelve aprobar la creación de la Dirección de Talento Humano, de

conformidad con el numeral 6 del artículo 14 del estatuto de la Universidad, que establece:

“Crear, clausurar, integrar, supervisar y reorganizar unidades académicas o administrativas,

mediante informe de la respectiva comisión permanente” (Vaca Pozo , 2011)

La persona mentora y quien elaboró el informe técnico para la creación de la Dirección fue la

doctora Luisa Rocío Vaca Pozo, quien sigue trabajando actualmente en la misma Dirección.

1.1.3. Objetivos de la Universidad Central del Ecuador.

En el artículo 6 del Estatuto de la Universidad Central del Ecuador determina los siguientes

objetivos:

1. Crear, promover y difundir el desarrollo del conocimiento, la ciencia, la filosofía, el arte

y la tecnología.

8

2. Formar y capacitar profesionales, investigadores y técnicos en los niveles de pregrado

y posgrado; para que sean competentes, éticos, humanistas, con calidad académica, de

acuerdo con las necesidades del país y del mundo.

3. Investigar en todas las disciplinas los problemas fundamentales de la sociedad, y

proponer alternativas que superen las inequidades, permitiendo mejorar la calidad de vida

de la población.

4. Promover y ejecutar programas y proyectos de extensión universitaria y de

vinculación con la sociedad, de preferencia con los sectores menos favorecidos.

5. Liderar la defensa de la biodiversidad y la multiculturalidad como elementos

esenciales de nuestro patrimonio e identidad.

6. Lograr una moderna y eficaz estructura administrativa para la gestión académica.

7. Establecer y desarrollar vínculos de colaboración e intercambio con universidades e

instituciones científicas del país y del mundo.

8. Producir bienes y prestar servicios que contribuyan al fortalecimiento científico,

tecnológico y a la autogestión universitaria.

9. Promover la creación de un pensamiento crítico. (Universidad Central del Ecuador,

2012)

1.1.3.1. Objetivos de la Dirección de Talento Humano.

Dentro de los fundamentos técnicos para la creación de la Dirección de Talento Humano,

está el sistema de Desarrollo Institucional, el Sistema de administración de

Remuneraciones y el sistema integrado de Desarrollo de Talento Humano, en este último se

establece los objetivo por el cual fue creada la dirección sustentando que es garantizar en la

Institución un equipo humano competente, comprometido, capaz de adaptarse a las nuevas

políticas institucionales, con eficacia, eficiencia, calidad, jerarquía, desconcentración,

descentralizada, coordinación, participación, planificación, transparencia, evaluación y

responsabilidad. (Vaca Pozo , 2011)

1.1.4. Direccionamiento Estratégico.

1.1.4.1. Misión de la Universidad Central del Ecuador.

En el Estatuto de la Universidad Central del Ecuador Establece la siguiente misión.

Art. 2. Misión. Crear y difundir el conocimiento científico-tecnológico, arte y cultura, formar

profesionales, investigadores y técnicos críticos de nivel superior y crear espacios para el análisis y

solución de los problemas nacionales. (Universidad Central del Ecuador, 2012)

9

1.1.4.1.1. Misión de la Dirección de talento Humano.

“Potenciar el desarrollo del Talento Humano institucional, mediante la efectiva gestión de los

subsistemas de recursos humanos, aportando para un eficiente y eficaz funcionamiento de los

procesos académicos y administrativos”. (Universidad Central del Ecuador, 2012)

1.1.4.2. Visión de la Universidad Central del Ecuador.

En el artículo Nº 3 del Estatuto de la Universidad Central del Ecuador se establece la siguiente

visión:

Art. 3. Visión. La Universidad Central del Ecuador, liderará la gestión cultural, académica,

científica y administrativa del sistema nacional de educación superior, para contribuir al

desarrollo del país y de la humanidad, insertándose en el acelerado cambio del mundo y sus

perspectivas. (Universidad Central del Ecuador, 2012)

1.1.4.2.1. Visión de la Dirección de talento Humano.

Implementar procesos técnicos que aporten al desarrollo institucional en sintonía con la Ley de

Educación Superior, consolidando el compromiso con la sociedad y fundamentalmente con los

sectores en riesgo del país. (Universidad Central del Ecuador, 2012)

1.1.4.3. Objetivos estratégicos

Para alcanzar su Visión y Misión, la UCE se plantea los siguientes objetivos Estratégicos para el

Período 2014-2024:

Ofertar servicios de formación en grado y posgrado, con carreras y programas pertinentes

en las áreas del conocimiento y la cultura universal.

Generar investigación y posgrados de excelencia, con programas y proyectos exclusivos

y compartidos.

Alcanzar significativa incidencia en el desarrollo humano, a través de sus programas de

vinculación con la sociedad.

Garantizar una gestión institucional eficiente, eficaz y efectiva que responda a los

desafíos y retos de la universidad.

Lograr una universidad altamente internacionalizada, en posiciones competitivas en

América Latina. (Univerdidad Central del Ecuador, 2010)

10

1.1.4.4. Principios y valores de la Universidad

Principios.- En el artículo 4 del Estatuto de la Universidad Central del Ecuador se

encuentra los siguientes principios.

Autonomía.-En cuanto a capacidad institucional para organizarse y desarrollarse en los

campos académico, administrativo, financiero, orgánico y jurídico, para cumplir sus

principios y objetivos, dentro de los límites permitidos por la Constitución y la ley. El

ejercicio de este principio le obliga a observar responsabilidad, solidaridad social,

rendición de cuentas y participación, tanto en la planificación nacional como en las

preasignaciones presupuestarias, en conformidad con la Constitución.

Cogobierno.-Entendido como participación de los actores de la Comunidad Universitaria

en el gobierno de la institución, en la elección de autoridades universitarias, en la

aprobación de instrumentos normativos; la planificación, ejecución y evaluación macro,

meso y micro curriculares.

Democracia.- Como participación de todos sus miembros en las decisiones universitarias;

en el respeto a las diferencias de género, pluriculturalidad, plurinacionalidad y la difusión

sin barreras del pensamiento universal; en la rendición de cuentas de sus autoridades; en

transparencia, alternabilidad y evaluación permanente de los procesos.

Equidad.- Que significa el reconocimiento a la igualdad de los seres humanos en cuanto a

género, etnia, clase, edad, aptitudes especiales y orientación sexual, así como el derecho a

pensar y actuar con autonomía.

Evaluación y calidad.- Que implica el proceso permanente de seguimiento y evaluación

de las actividades que desarrolla la Universidad para garantizar el cumplimiento de sus

fines.

Gratuidad de la educación superior.- Con responsabilidad académica de los estudiantes,

sobre la base del financiamiento oportuno del Estado.

Humanismo.- Que proclama al ser humano como valor central del mundo y el respeto a

los derechos humanos.

Laicismo.-Entendido como el respeto a la libertad del ser humano en materia religiosa.

Latino americanismo e internacionalismo.- Que implica una vocación de integración

latinoamericanista y de apertura a las relaciones regionales e internacionales.

Libertad de cátedra.- Entendida como derecho a ejercer la docencia mediante el

pensamiento crítico y creativo, en función de los adelantos científicos y tecnológicos de la

época y el uso de recursos didácticos fundados en las diversas corrientes científicas,

técnicas, estéticas, históricas y sociales.

11

Prevalencia académica y científica.-Para la creación y producción de conocimientos, de

técnicas, de cultura y de arte, como aporte académico a la construcción de la sociedad del

conocimiento, que es la labor fundamental de nuestra Universidad.

Prevalencia de la investigación científica.- Para la búsqueda responsable de

conocimientos y soluciones a los problemas de la naturaleza y de la sociedad, que

consolide respuestas a los desafíos contemporáneos de la humanidad.

Pluralismo.-Comprendido como el respeto a todas las corrientes del pensamiento y a las

tendencias de carácter científico y social, con propósitos de docencia e investigación.

Sostenibilidad ambiental.-Que consiste en el respeto, preservación y protección de las

condiciones naturales y humanas, que garanticen el bienestar general.

Vinculación con la Sociedad.-Mediante la práctica académica, preprofesional y

profesional a fin de que los estudiantes consoliden su responsabilidad social, aporten

soluciones y se beneficien de la riqueza cultural de nuestros pueblos. (Universidad Central

del Ecuador, 2012)

Art. 5. Fines. Son fines de la Universidad Central del Ecuador:

1. Crear y recrear conocimiento, ciencia, tecnología, arte y cultura, como aportes a la

construcción de la base científico-tecnológica nacional y de la sociedad del conocimiento.

2. Promover, fortalecer y difundir la investigación científica, tecnológica, artística y

cultural.

3. Formar profesionales humanistas, con profundo sentido de solidaridad y de alta calidad

científica, que les permita conocer la realidad para transformarla y comprometidos con el

desarrollo soberano del país.

4. Contribuir al desarrollo del Estado unitario plurinacional, mediante la presentación de

soluciones a los problemas del país, con miras a la creación de una sociedad justa, crítica,

incluyente, solidaria y equitativa.

5. Recuperar, desarrollar, fortalecer y difundir la pluriculturalidad nacional y de la

humanidad.

6. Desarrollar propuestas para la integración cultural, universitaria, económica, social y

política, de Latinoamérica y del mundo. (Universidad Central del Ecuador, 2012).

Valores

Crítica

Autónoma

Solidaria

Libertaria

Trabajo en equipo

Abierta a la diversidad

Comprometida (Univerdidad Central del Ecuador, 2010)

12

La Crítica es uno de los valores que se adquieren a lo largo de la vida y en la Universidad Central

se desarrolla haciendo de sus estudiantes personas críticas con fundamentos profesionales.

Autónoma.- Cuando se termina la educación secundaria es difícil cambiar de ambiente, pero en la

Instrucción superior obliga al estudiante a ser autónomo así como lo es la Universidad.

Solidaria.- Es primordial como ser humano ser solidarios, y que mejor aún como Institución.

Libertaria.- El ser humano lo que menos quiere es ser reprimido en sus expresiones en su forma de

pensamiento ni mucho menos, la Institución fomenta este valor de libertad.

Trabajo en equipo.- En el mundo no estamos solos, y para sobrevivir y surgir dependemos unos

de otros, por ello este valor que imparte la Universidad Central es fundamental.

Abierta a la diversidad.- En esta sociedad cambiante, con muchas transformaciones económicas,

sociales, tecnológicas etc., una Universidad del siglo XXI no puede quedarse con un pensamiento

antaño sino, dispuesta a cambiar.

Comprometida.- Más que un compromiso la Universidad se empeña en ofertar profesionales de

calidad a una sociedad exigente y muy competidora.

13

1.1.5. Estructura Organizacional

1.1.5.1. Organigrama estructural.

Figura 1.2. Organigrama Estructural de la UCE en plan de mejoras de la Universidad Central

del Ecuador, 2014. Pág.17

La Dirección de talento Humano no cuenta con organigrama funcional ni estructural, lo cual será

parte de la propuesta.

COORDINACIÓN DE SEDES SANTO DOMINGO,

SUR Y GALÁPAGOS COLEGIO MENOR,

UNIVERSIDAD POPULAR

VICERRECTORADO ADMINISTRATIVO Y

FINANCIERO

DIRECCIÓN GENERAL FINANCIERA

PLANIFICACIÓN

UNIVERSITARIO

BECAS NACIONALES

DIR. DE TECNOLOGÍAS

DE LA INFORMACIÓN

Y COMUNICACIÓN

DIRE.

INFRAESTRUCTURA

FÍSICA Y

FISCALIZACIÓN

FACULTAD DE COMUNICACIÓN SOCIAL


VEEDURÍA UNIVERSITARIA

ÁREA DE CIENCIAS SOCIALES

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

COMITÉ DE ÉTICA

COMISIÓN ESPECIAL DE

ASUNTOS

CONSEJO ELECTORAL

AUDITORÍA INTERNA

ESTACIÓN

CIENTÍFICA JURI

JURI KAWSAY

ÁREA DE CIENCIAS DE LA VIDA

SECRETARÍA GENERAL

CORO CUDAE

CENTROL INTERNACIONAL

DE ZOONOSIS

VICERRECTORADO ACADÉMICO Y DE INVESTIGACIÓN Y

POSGRADO

PROCURADURÍA

RELACIONES

INTERNACIONALES

COMUNICACIÓN Y CULTURA

EDITORIAL

UNIVERSITARIA

TEATRO

UNIVERSITARIO

DIRECCIÓN

GENERAL

DIRECCIÓN GENERAL DE INVESTIGACIÓN Y

POSGRADO

CENTRO

UNIVERSITAR

IO DE

IDIOMAS

INSTITUTO SUPERIOR DE

INVESTIGACIÓN

UNIDAD DE

FÍSICA

UNIDAD DE

ORIENTACIÓN

PROFESIONAL

BIBLIOTECA

GENERAL

INSTITUTOUNIVERSIT

ARIO DE

CAPACITACIÓN

INSTITUTO DE

CIENCIAS BÁSICAS Y

CENTROS

UNIVERSITARIOS

CENTRO DE

BIOMEDICIN

A

CENTRO DE

TRANSPORTE

INTERNACIONAL Y

FUVIAL

FACULTAD DE JURISPRUDENCIA

ÁREA DE

HUMANIDADES, ARTES

Y DEPORTES

UNIDAD DE

MATEMÁTICA

UNIDAD DE

BIOLOGÍA

UNIDAD DE

QUÍMICA

UNIDAD DE

ESTUDIOS

SOCIALES

FACULTAD DE CIENCIAS AGRÍCOLAS

FACULTAD DE MEDICINA VETERINARÍA

FACULTAD DE CIENCIAS QUÍMICAS

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

FACULTAD DE

FILOSOFÍA

FACULTAD DE ARTES

FACULTAD DE CULTURA

FÍSICA

FACULTAD DE CIENCIAS MÉDICAS

FACULTAD DE ODONTOLOGIA

SERVICIOS

GENERALES

CONTROL DE

BIENES Y SEGUROS

ALMACÉN

UNIVERSITARIO

HOSPITAL DEL DÍA

DIRECCIÓN DE TALENTO

HUMANO

UNIDAD DE SEGURIDAD E

HIGIENE DEL TRABAJO

TESORERÍA

NÓMINA

ADQUISICIONES Y

PROVEEDURÍA

RED DE SEGURIDADCENTRO DE

TRANSFERENCIAS DE

CIENCIA Y DESARROLLO

DE TECNOLOGÍAS CIT

FACULTAD DEINGENIERÍA

CIENCIAS FÍSICAS Y

MATEMÁTICAS

FACULTAD DE INGENIERÍA,

GEOLOGÍA, MINAS,

PETRÓLEOS Y AMBIENTAL

FACULTAD DE INGENIERÍA

QUÍMICA

FACULTAD DE ARQUITECTURA

ÁREA FÍSICO - MATEMÁTICA

H. CONSEJO UNIVERSITARIO

COMUNIDAD UNIVERSITARIA

INSTITUTO SUPERIOR DE POSGRADO

DIRECCIÓN GENERAL

BIENESTAR UNIVERSITARIO

COORDINACIÓN

VINCULACIÓN CON LA

SOCIEDAD

RECTORADO

DIRECCIÓN GENERAL ADMINISTRATIVA

COMISIÓN DE VINCULACIÓN CON LA

SOCIEDAD

COMISIÓN DE ARTE CULTURA Y

DEPORTE

COMISIÓN ECONÓMICA

COMISIÓN JURÍDICA

COMISIÓN ADMINISTRATIVA Y DE

CONTROL

COMISIÓN ACADÉMICA DE

INVESTIGACIÓN Y POSGRADO

COMISIÓN DE EVALUACIÓN INTERNA Y

ACREDITACIÓN

PRESUPUESTO

CONTABILIDAD

14

CAPÍTULO II

2. ANÁLISIS SITUACIONAL

2.1. DEFINICIÓN

Es un estudio de los factores internos y externos que rodean el ambiente de una institución, se

analizará que afectación y que aporte tienen estos factores para el desarrollo del Plan de mejora.

2.1.1. Importancia

La importancia del análisis situacional se puede establecer de la siguiente manera:

Se definen los procesos futuros de las empresas, se considera como el inicio de la

planificación estratégica.

Reúne información sobre el ambiente externo e interno de la organización para su

análisis, y pronosticación posterior.

Se puede establecer de la situación actual de la organización y obtener un diagnóstico que

permita tomar decisiones para tener bajo control las debilidades, saber sobrellevar las

amenazas y aprovechar las oportunidades con las fortalezas que cuenta la institución.

Al realizar el análisis situacional se determina la relación que existe entre la organización

con sus clientes, proveedores y la competencia.

Al determinar la situación de la institución mediante un análisis no desea dejar en claro

que la importancia de la Gestión del Talento Humano que tiene en la Organización es

fundamente, puesto que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el

empleo actual o con el clima organización. Si tomamos en consideración los cambios

que ocurren en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el

paso del tiempo, la Gestión que debe llevar la Dirección de Talento humano de la

Universidad Central del Ecuador es crucial, después de las observaciones realizadas, en las

cuales se identificó que, todo gira alrededor de la Dirección contratación de personal,

gestión, planificación claro está la parte administrativa. Por ende la forma en cómo se

desarrolle la gestión enfocándonos al plan de mejora de soporte a nómina de horas extras,

debe ser satisfactoria y efectiva de tal manera que los cuellos de botella desaparezcan. La

Dirección del Talento Humano debe tomar una serie de decisiones acerca de la relación de

los empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones, y para lograr sus

objetivos requiere de una de recursos, como:

15

RECURSOS MATERIALES: El dinero, las instalaciones físicas, la maquinaria, los

muebles, todo con lo que cuenta la dirección para laborar, lapiceros, hojas, carpetas, etc.

RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos,

organigramas, instructivos, etc. Los cuales cabe recalcar la dirección no cuenta con

organigramas, si cuenta con algunos instructivos pero desactualizados.

TALENTO HUMANO: No solo se refiere al esfuerzo o la actividad humana sino

también: conocimientos, aptitudes, actitudes, habilidades experiencias, motivación,

intereses, vocacionales, potencialidades, salud, entre otros.

RECURSOS TECNOLÓGICOS: Las computadoras con las que cuenta la dirección, el

software que utilizan, los sistemas y procesos que tienen en su base de datos, si cuenta con

archivos digitales, y por lo observado, no es lo suficientemente desarrollada la Dirección

con respecto a este recurso. (Cuesta Santos, 2010)

2.1.2. Partes del Análisis Situacional

El desarrollo del análisis situacional comprende las siguientes partes o escenarios de acción de la

empresa.

Interno o entorno específico. (Microambiente)

Externo o entorno general. (Macroambiente)

2.2. ANÁLISIS INTERNO

En el microambiente se puede encontrar las fuerzas cercanas a la compañía que influyen en la

capacidad para satisfacer a los clientes en este caso prestando un servicio y actúan en el entorno

inmediato a la institución, y los grupos que lo integran son:

- Clientes

- Proveedores

- Competencia

2.2.1. Cliente

El cliente es el individuo u organización que toma una decisión de compra, en el caso de la

Dirección de Talento Humano, a quien se presta el servicio de realizar el cálculo de las horas extras

y quienes se van a beneficiar con el plan de mejora.

16

Que en este caso vienen a ser los trabajadores y el personal administrativo.

FORTALEZA

Existe una gran cantidad de trabajo que realizar en la Universidad Central del Ecuador, y por ello

realizan horas adicionales el personal de servicio y administrativo, quiere decir que el talento

Humano con el que cuenta la Dirección representa una fortaleza para poder satisfacer las

necesidades de la Universidad como institución educativa.

DEBILIDADES

Los clientes no se sienten satisfechos con la impuntualidad del pago de las horas extras.

2.2.2. Proveedores

Los proveedores son quienes abastecen de insumos a una organización para poder desempeñar las

funciones diarias siendo estás de comercialización, producción o de prestación de servicios, como

lo es el caso de la Dirección de la Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador.

CONNOTACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

Los proveedores del proceso de soporte a nómina de horas extras, son todos quienes abastecen de

la información, con documentos de sustentos para poder realizar el cálculo de forma correcta, como

lo son las facultades las cuales gestionan el pedido de sus trabajadores, las diferentes dependencias

de la administración que vendrían a ser las direcciones, unidades etc., también la persona encargada

del reloj biométrico quien, da la información más relevante, para dicho proceso.

DEBILIDAD

Los proveedores del proceso de soporte a nómina en el cálculo y pago de horas extras representan

una debilidad debido a que no abastecen de forma oportuna la documentación de soporte.

2.2.3. Competencia

La competencia en la Dirección de Talento Humano, se puede analizar desde lo general a lo

particular, como es una institución que presta el servicio de educación y es del estado, tenemos

como parte de la competencia a otras Universidad, en la Dirección de Talento Humano se lleva el

17

proceso de soporte a nómina de horas extras, influye en el aspecto de que la Universidad como

institución no pague pronto las horas extras, y en si más personal administrativos de servicio y

docentes a contrato, entonces dicho personal podría tener otras propuestas de trabajo en donde les

paguen a tiempo horas extras lo cual en la Universidad Central no se da con la efectividad que

debería he ahí la necesidad del Plan de Mejora.

DEBILIDAD

La competencia representa una debilidad, porque si las diferentes Instituciones públicas y privadas,

se llevan a trabajar al personal de contrato, la Universidad se quedaría sin fuerza de trabajo que es

lo primordial para desempeñar las funciones que se desarrollan en la Universidad.

2.3. ANÁLISIS EXTERNO

En el análisis externo se considera un conjunto de aspectos, los cuales a su vez contemplan un

conjunto de factores que deben ser estudiados sistemáticamente.

Figura 2.1. Análisis Situacional Interno

Aspecto Demográfico

Aspecto Económico

Aspecto político legal

Aspecto Social y Cultural

Aspecto Tecnológico

18

2.3.1. Aspecto Demográfico

2.3.1.1. Población

Figura 2.2. Población Total y Tasa de Crecimiento Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos- Población Total y Tasa de Crecimiento.

Según el Censo 2010, Ecuador tiene 14’483.499 habitantes y 4’654.054 viviendas, siendo los

departamentos el tipo de vivienda particular que más se incrementó de 9,1% en 2001 a 11,7% en

2010.

Según estos datos el 53,3% de las viviendas de Ecuador usan exclusivamente focos ahorradores, de

las cuales el 36,8% están en el área urbana y el 16,5% en la rural. Mientras que el 31,9% de las

viviendas aún comparte entre focos ahorradores y convencionales y el 14,8% exclusivamente

convencionales.

CONNOTACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO -EL PLAN DE

MEJORA

A medida que pasa el tiempo, la población envejece pero también nacen más personas la población

actual es de 14’483.499, y se puede apreciar, que se necesitan mayores fuentes de trabajo para

abastecer y satisfacer las necesidades de todas las familias del Ecuador, por lo menos una parte de

dicha población se encuentra prestando servicios en la Universidad Central del Ecuador, tenemos

del personal administrativo titulares 672 personas aproximadamente a contrato 324, del personal de

19

servicio 600 y docentes titulares 1.405 y a contrato 325, quienes incurren en horas adicionales para

tener un ingreso extra en sus hogares y también para cumplir con las necesidades de la Institución.

OPORTUNIDADES

En la población se encuentra una oportunidad evidente, debido a que existe fuerza laboral joven,

que puede postular para trabajar en la Universidad Central del Ecuador.

2.3.2. Aspecto Económico

2.3.2.1. Inflación

Es el aumento generalizado del nivel de precios de bienes y servicios. Por ello mientras tenga

descenso es alentador para consumidores y empresarios.


Ecuador- Balanza Comercial

La inflación mensual diciembre del 2012, fue de 4,8 y la acumulada 4,10, la inflación mensual al

mes de diciembre del 2013, obtuvo 0,20 y la inflación acumulada al mismo mes fue de 2,70.

20

La inflación acumulada en diciembre de 2014 se ubicó en 3,67%; en diciembre de 2013 se ubicó en

2,70%. A continuación se muestra la evolución de la inflación anual durante los dos últimos años.


Ecuador- Balanza Comercial

La tasa mensual a diciembre de 2014 fue de 0,11 y la tasa de inflación acumulada mensual a

diciembre de 2014, fue de 3.67 y a abril del 2015 0,48, la acumulada fue de 2,48.

INFLACIÓN

Ecuador registró una inflación mensual del 0,59% en abril del 2015, un 0,0,48% menos que

en el mismo mes del 2014 según datos publicados hoy, 5 de enero, en el Índice de Precios

al Consumidor (IPC) y el Instituto Ecuatoriano de Estadística y Censos (INEC). El primer

mes del año, el país registró una inflación anual del 3,63% en comparación con el 2,92%

que alcanzó en enero del 2014. Según la información, Manta es la ciudad con la inflación

mensual más alta con el 1,14%, seguida de Loja con el 1,12%. Así también, Santo

Domingo (ciudad que se incorpora a la medición del IPC) y Machala son las que menos

inflación tienen con el 0,22% y 0,38% respectivamente. Este año la Canasta Básica se

ubicó en USD 653,21 mientras el ingreso mensual de 1,6 fuentes de aporte económico

familiar es de USD 660,8, lo que significó un superávit de USD 7,59. Así también desde

este mes, el INEC realizó el Cambio de Año Base del Índice de Precios al Consumidor,

quedando como el año base el 2014 y remplazando al vigente que tenía como referencia al

2004. Esta reforma permite incluir nuevos productos que compondrán la Canasta del Índice

21

de Precios al Consumidor como por ejemplo educación universitaria de posgrado, curso de

idiomas, servicio de seguridad de la vivienda, computadora portátil, etc. Así también se

dejaran de medir considerar productos y servicios como envío de cartas y postales, cámara

fotográfica de rollo, radiograbadora, teléfono convencional, rollo para cámara fotográfica,

CD de música, alquiler de película, entre otros. (Garcia, 2015).

Amenaza

La inflación representa una amenaza, puesto que si el valor de adquisición de la moneda presenta

un declive el personal que labora en la Universidad con la remuneración que obtienen no será

suficiente en algunos casos para la obtención de los productos básicos, he ahí surge la necesidad de

los servidores públicos para acudir a las horas extras.

2.3.2.2. Balanza Comercial

La balanza comercial es una cuenta que registra sistemáticamente las transacciones

comerciales de un país; saldo del valor de las exportaciones menos las importaciones de

bienes en un periodo determinado, generalmente un año. Si las exportaciones son mayores

que las importaciones se habla de un superávit; de lo contrario, de un déficit comercial.

(Acosta, 2002, pág. 272)

Figura 2.5. Balanza Comercial Acumulada 2012 vs 2013 en Banco Central del Ecuador-

Balanza Comercial

22

La balanza comercial acumulada a diciembre del año 2012, fue de en un déficit del -277 millones

de dólares, y a diciembre del año 2013, presentó un déficit de -1352 millones.

Figura 2.6. Balanza Comercial Acumulada 2014 vs 2015, en Banco Central del Ecuador-

Balanza Comercial

La balanza comercial de 2014 cerró con un déficit de -$ 727 millones, y a abril de 2015, presenta

un déficit del -899. Las exportaciones acumulas a diciembre de 2014, fueron de USD 25.732

millones.

CONNOTACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO -EL PLAN DE

MEJORA

AMENAZA

La Balanza Comercial exportaciones versus importaciones en la actualidad representa un déficit, y

ello significa una amenaza porque el país no está invirtiendo en el producto nacional, y compramos

más al exterior. Tenemos más salida de dinero que ingresos. Y eso afecta a la economía del país y

por ende los recursos asignados para la Universidad Central del Ecuador van a ser más limitados.

23

2.3.2.3. Producto Interno bruto el (PIB)

Figura 2.7. Balanza Comercial Petrolera y no Petrolera en Banco Central del Ecuador-

Balanza Comercial

La balanza comercial petrolera en diciembre del 2012, fue de $ 635 millones, mientras que en el

2013, desciende a $ 540 millones. La balanza comercial no petrolera en diciembre de 2012, fue

difícil en $-551 millones, de igual manera en diciembre de 2013, obtuvo un déficit de $-646

millones.

La balanza comercial petrolera a diciembre del 2014, fue de USD 143 millones, y a marzo del

2015, fue de USD 310 millones. La balanza comercial no petrolera a diciembre de 2014, obtuvo un

déficit en USD -746 millones, y a marzo de 2015 en USD – 533 millones.

24

Figura 2.8. Producto Interno Bruto en Banco Central del Ecuador

En el año 2014 el PIB fue de $69,632 millones de dólares con una tasa de variación anual de 3,8%.

Figura 2.9. Exportaciones de Petróleo Crudo y Precio Promedio en Banco Central del Ecuador

El valor unitario dólares en el 2014 fue de USD 45,37 y a marzo de 2015, el precio unitario fue de

USD 42,76. Y las exportaciones de barriles acumulados en diciembre de 2014, fueron 155 barriles

y en marzo de 2015, 40 barriles.

25

Figura 2.10. Precio del Petróleo 1992-2015 en Banco Central del Ecuador

Se puede observar una variación del precio del petróleo al año 2014, con un – 2 %, y la cuenta

corriente del PIB refleja un 2%. La proyección de variación del precio del petróleo en un -42%, se

tendrá un declive bastante desfavorable para el presente año 2015.

Figura 2.11. Exportaciones No Petroleras 2014 vs 2015 en Banco Central del Ecuador

Las exportaciones no petroleras mensuales a diciembre de 2014, se representó en USD 1.045

millones y en marzo de 2015 fue USD 1.098 millones, y las exportaciones no petroleras

acumuladas en el 2014, representaron USD 1150 millones, y en marzo de 2015, USD 3.123

millones.

26

Tabla 2.1. Cifras Económicas del Ecuador. Abril 2015 en Banco Central del Ecuador

El presente documento se basa en extenso en la Información Estadística Mensual del BCE

No. 1958, además de otras fuentes oficiales que se citan. (1) Fuente: Bolsas de valores de

Quito y Guayaquil. (2) El Índice de Precios al Consumidor IPC corresponde a la nueva

base 2014=100. Fuente: Instituto Nacional de Estadística y Censos (3) A partir de

mar.2009 se publica trimestralmente el Total Nacional Urbano Fuente: Encuesta de

Indicadores de Coyuntura del Mercado Laboral. Instituto Nacional de Estadísticas y

Censos. (4) Fuente: EP Petroecuador y Secretaría de Hidrocarburos (SHE). (5) Fuente:

27

Federal Reserve Bank, CITIBANK N.Y. y FMI. (a) Las OSD comprenden los bancos

privados, sociedades financieras, mutualistas, cooperativas, tarjetas de crédito y BNF. (b)

De conformidad al artículo 137 del Código Orgánico Monetario y Financiero (Registro

Oficial N° 332 – Viernes 12 de septiembre de 2014), la Reserva Internacional de Libre

Disponibilidad, pasa a denominarse Reservas Internacionales (RI). (c) Salario mínimo legal

promedio deflactado en función del IPC mensual. (d) El valor total de importaciones

reportado, incluye las importaciones del Ministerio de Defensa. (e) Precio mensual

promedio final de comercialización. (f) Corresponde a la variación porcentual del

acumulado mensual hasta el mes referido con respecto a igual período del año anterior. (g)

Corresponde a la variación porcentual del mes de referencia con respecto al mismo

correspondiente al año anterior. (h) Datos procesados y publicados de acuerdo a

información proporcionada por el Ministerio de Finanzas (+) A partir del Boletín No. 80 de

Cuentas Nacionales Trimestrales, los cálculos toman como referencia el año 2007 en lugar

del año 2000; la suma anual de los agregados macroeconómicos trimestrales se ajustan a

los resultados de las Cuentas Nacionales Anuales base 2007. Para mayor información sobre

la metodología aplicada, acceder al

link:http://contenido.bce.fin.ec/documentos/PublicacionesNotas/Catalogo/CuentasNacional

es/Anuales/Dolares/CAB.htm. (++) Incluye suministro de electricidad y agua, Alojamiento

y servicios de comida, Transporte, Correo y Comunicaciones, Actividades de servicios

financieros, Actividades profesionales, técnicas y administrativas, Enseñanza y Servicios

sociales y de salud, Actividades inmobiliarias y Entretenimiento, recreación, otras

actividades de servicios y Hogares privados con servicio doméstico. Las flechas resaltan si

el cambio es positivo negativo o si no lo hay (Banco Central del Ecuador,

2015)

CONNOTACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO- PLAN DE MEJORA

La Universidad Central del Ecuador, pertenece al sector público se financia con recursos del estado

por ende, todo lo que sucede en el país que afecten a los ingresos y egresos, las relaciones del país

con diferentes países influye en la Universidad y en especial en cuanto a los desembolsos que

representan el pago de horas extras y como en la Dirección se realiza el cálculo de las Horas extras,

depende que se realice el cálculo de forma exacta para que no se perjudique ni beneficie al

empleado, y por ende en el departamento financiero pague el monto exacto por horas adicionales.

2.3.3. Aspecto Político y legal

Se establecen políticas en el Ecuador como las 14 reformas en el código de trabajo:

El nuevo código cambia la relación empleado-empleador

El derecho a la huelga, la creación de sindicatos por áreas de trabajo, mayor protección a la

mujer embarazada y nuevos procedimientos judiciales están entre las propuestas. Dos años

le tomó al Ministerio de Relaciones Laborales redactar el proyecto que busca reemplazar al

28

actual Código de Trabajo, vigente desde 1938. En abril la normativa llegó a manos del

presidente Rafael Correa y ahora la Comisión de Derechos de los Trabajadores es la

encargada de su socialización, modificación y debate para que después pase al pleno. El

pasado 21 de junio se convocó a varios grupos sindicales a una reunión para abordar el

tema. La Confederación Sindical de Trabajadores del Ecuador, mediante un comunicado

difundido la semana pasada, dijo que el proyecto se realizó sin la participación de los

trabajadores. Jaime Arciniegas, presidente de la organización, añadió que no se entregó el

proyecto a los trabajadores para su revisión, solo se les convocó a la reunión. Él espera que

a futuro se establezcan canales de diálogo. (MJGD) (Explored noticias Ecuador, 2013)

1. Beneficios Sociales.- La mensualización de los salarios. Con esta medida se busca

aumentar la liquidez en el país. Para los trabajadores del sector público será una medida

obligatoria, mientras que para los del sector privado será opcional. El décimo tercero,

conocido también como bono navideño, es un sueldo completo que se recibe en diciembre.

Por otro lado, el décimo cuarto es una remuneración básica que se recibe en agosto en la

Sierra y la Amazonía y en febrero en la Costa. Se estima que solo en el sector público la

cifra de estas remuneraciones supera los $80 000 millones. Algunos aseguran que sería

algo bueno, ya que se podría ahorrar los décimos y acumular intereses. Pero hay otros que

consideran que se volverá dinero de bolsillo. (Explored noticias Ecuador, 2013)

2. Sindicatos sectoriales.- Las agrupaciones nacionales para todos. La directiva de los

sindicatos será elegida por voto secreto. El Código plantea que se realicen veedurías a los

procesos de elecciones a través del Consejo de Participación Ciudadana y Control Social.

Se busca que todos los trabajadores del país pertenezcan a un sindicato, por lo que se

crearan sindicatos nacionales por áreas de trabajo. El nuevo Código introduce la figura del

Sindicato y la Contratación Colectiva por Rama de Actividad, tomando las 22 ramas

establecidas para el Consejo Nacional de Remuneraciones Conades. Con la medida se

busca que la mayoría de los trabajadores puedan entrar en la modalidad de contratos

colectivos y homologar el sueldo mínimo por áreas. Además de poder contar con los demás

beneficios que ofrecen los sindicatos a los trabajadores. El proyecto de Código de

Relaciones Laborales regula los permisos sindicales remunerados a los dirigentes

principales en el sector privado.

3. Mujer embarazada.- Mayores permisos e indemnizaciones. En la actualidad la

indemnización por despido a una mujer embarazada es el equivalente a un año de

remuneraciones y la protección, permisos y licencias solo abarcan a su estado de embarazo

y descanso por maternidad. La legislación vigente no cubre la licencia de lactancia, que es

un año a partir del nacimiento del bebé. Estos son los puntos modificados en el proyecto de

Código Laboral. En caso de despido intempestivo de mujeres en período de gestación, la

indemnización sube al equivalente de dos años de remuneraciones. Este rubro por despido

también se extiende al período de lactancia. De igual manera, las licencias por maternidad

y lactancia se extienden.

4. Renuncias.- En el sector privado se agilizará. En la legislación se plantea un mecanismo

más fácil para la renuncia voluntaria, sin necesidad de intermediarios como consta en la

actual legislación. El proyecto también busca que los trabajadores del sector privado

reciban indemnizaciones similares a las de uno del sector público por su renuncia

voluntaria.

29

5. Minería a gran escala.- Cambio en la jornada de trabajo. De momento hay varias

propuestas de algunos sectores de la comunidad para que las jornadas de trabajo en

empresas dedicadas a la minería a gran escala sean de hasta ocho horas diarias. La actual

legislación contempla la limitación de que las jornadas en este tipo de compañías sean de

máximo seis horas diarias.

6. Definición del Trabajo.- Los sectores informales están incluidos. En el proyecto se

cambia el significado de trabajo para incluir sectores previamente excluidos, Los trabajos

no remunerados como el de las amas de casa entrarán en esta categoría. Los trabajadores

independientes o autónomos, como pequeños agricultores, pescadores obreros de

construcción serán tomados en cuenta en el nuevo Código de Trabajo. El fin de esta

reforma es la universalización de la seguridad social.

7. Cargos de confianza.- Los altos cargos no tienen horas extras. La propuesta sostiene

que actualmente, a efectos de no pagar horas suplementarias y extraordinarias, se pretende

dar el carácter de funciones de confianza a las personas que representen al empleador y

trabajen más de ocho horas diarias. En el proyecto se establece que el no pago de horas

extras por altos cargos solamente se limitará a directivos que tengan remuneraciones de

más de siete remuneraciones básicas unificadas o más. (Explored noticias Ecuador, 2013)

8. Proveedores externos.- Comedor, almacén y guarderías. Se elimina la obligación de la

empresa de tener en sus instalaciones dispensarios médicos, comedores y almacenes; esos

servicios deben ser provistos a través de convenios. Tampoco es obligatorio implementar

guarderías en las empresas pero ese servicio deberá ser compensado con convenios o

reconocido en el salario.

9. Trabajo Artesanal.- Aprendices recibirán los décimos. Actualmente los operarios y

aprendices artesanales no tienen derecho a percibir ni los décimos sueldos ni utilidades.

Bajo el precepto de a igual trabajo igual remuneración, los operarios artesanales serán

remunerados al igual que toda y todo trabajador, percibiendo las decimotercera y

decimocuarta remuneraciones y utilidades.

10. Jubilación patronal.- Nuevas bonificaciones y nuevas figuras. Se sustituye la

Jubilación Patronal y la bonificación por desahucio, y se crea la bonificación por

terminación de contratos a plazo fijo, plazo excepcional, doméstico e indefinido, que

beneficia a estos trabajadores, sin consideración a su tiempo de servicios en la empresa. No

aplica esta bonificación en casos de terminación de la relación laboral por visto bueno

otorgado a favor del empleador por las causales contempladas en el Código.

11. Paro de actividades.- Regulación del derecho a la huelga de empleados. Actualmente

la huelga se la realiza con la entrega de las instalaciones de la empresa al Comité de

trabajadores, previo inventario. Con la propuesta se pretende que la ejecución de este

derecho se lo haga sin la entrega de instalaciones y se pueda realizar fuera de las mismas,

con el fin de precautelar la integridad de los trabajadores y a su vez evitar que no haya

peligro de desmanes o daños en las instalaciones de la empresa o fábrica.

12. Trabajos eventuales.- El contrato eventual discontinuo cambiará. Los contratos

discontinuos eventuales son contratos de 180 días al año de manera discontinua.

30

Los sectores de la agricultura estacional son los que utilizan más este tipo de contratos.

Para los trabajadores que se encuentren bajo este régimen, la remuneración básica tendrá

un incremento del 35% al valor hora del salario básico del sector al que corresponda el

trabajador. De igual manera se deberá cancelar los proporcionales de los décimos, las

vacaciones y de cualquier beneficio adicional al que tenga derecho el trabajador. Para el

pago de horas extras, el cálculo se basará en la ley y estas no pueden pasar de las 240 horas

laborables al mes, en caso de ser jornadas superiores deberá pagarse lo correspondiente. La

afiliación y pago al IESS se acogerá al mecanismo definido para el contrato de jornada

parcial permanente.

13. Oralidad de los Juicios.- Nuevos tipos de procedimientos. En la actualidad los juicios

laborales demoran entre tres y cinco años. Al establecer la oralidad de los juicios, al igual

que en el proyecto del Código Penal Integral, se busca agilizar los procesos y que duren

hasta tres meses. El Juicio Ejecutivo Laboral pretende que cuando existan actas

transaccionales, de finiquito o de conciliación suscritas ante autoridad competente;

resoluciones de visto bueno solicitadas por el trabajador y la razón de no pago de haberes

por parte del inspector del trabajo, los documentos sean títulos ejecutivos laborales y que

su cobro sea más ágil. El Juicio de Menor Cuantía Laboral, para reconocimiento de

derechos cuya monto no supere los 10 salarios básicos, se desarrollará y resolverá en una

sola audiencia.

14. Trabajo remoto.- Nuevas modalidades en el trabajo desde casa. En el nuevo Código se

incluirán nuevas modalidades de trabajo remoto en ciertas profesiones. Este tipo de trabajo

ya es reconocido en varias partes del mundo e incluso es una práctica corriente en varias

empresas del país. El trabajo en domicilio se ejecuta desde el lugar de residencia del

trabajador. No es necesaria la vigilancia o supervisión inmediata del empleador, utilizando

materiales propios del trabajador o suministrados por el empleado. Aquí entran los trabajos

de sastrería, zapatería, carpintería, diseño gráfico, imprenta, u otros que son parte de ciertos

procesos productivos. El teletrabajo se realiza a distancia o fuera de los locales de trabajo

mediante la utilización de tecnologías de la información y la comunicación con

herramientas suministradas por el empleador, bajo su supervisión a través de estos medios,

como call center, educación a distancia, editores en medios de prensa... (Explored noticias

Ecuador, 2013)

También existe el Acuerdo Ministerial N° mcpec-caf-2013-006 Mags. Carlos Zumárraga Suárez

del Ministerio de Coordinación de la Producción, Empleo y Competitividad. En el acuerdo

mencionado se establece de qué manera se debe calcular y pagar las horas extras; en el cual se

deben basar todas las organizaciones.


Todas las reformas al Código de Trabajo influyen al personal de servicios de la Universidad

Central del Ecuador, de manera general, más no específicamente en el cálculo y pago de horas

extras.

31

OPORTUNIDAD

Lo contrario del acuerdo ministerial del 2014, que influye directamente en el cálculo y pago de

horas extras, debido a que se debe realizar el proceso de soporte a nómina tal y cual lo estable

dicho acuerdo, en donde están todos los parámetros en los que se debe regir una institución pública.

La influencia que tiene el aspecto político legal, va en proporción de relación, si hablamos de

corrupción, o de buena gestión, aún es usual ver en la actualidad de qué forma incide los partidos

políticos, asociaciones etc., y ello se puede ver en una proporción menor, en el momento del pedido

del cálculo de horas extras quien supone tener amistad o influencia, desea que le haga más pronta la

gestión.

Por ello en el plan de mejora a proponer las preferencias no existen si no, de acuerdo al ingreso del

pedido se gestiona de manera efectiva más no por preferencia.

AMENAZA

En el aspecto político legal se puede considerar a la corrupción como una amenaza de mediano

impacto debido a que genera crisis sociales y políticas, que acarrean problemas de índole financiero

en el ámbito nacional, adicionalmente disminuye los niveles de confiabilidad del país y limita la

inversión extranjera. Y observando de lo general a lo particular se puede obtener oposición al

cambio en la Dirección de Talento Humano de la UCE.

2.3.4. Aspecto Tecnológico

TECNOLOGÍA

La Gestión Tecnológica es conocimiento y es una práctica. Es un sistema de conocimientos

y prácticas relacionados con los procesos de creación, desarrollo, transferencia y uso de la

tecnología. Algunos conciben este sistema como "una colección de métodos sistemáticos

para la gestión de procesos de aplicación de conocimientos, extender el rango de

actividades humanas y producir bienes y servicios" (Kanz and Lam, 1996). Mientras otros,

como el National Research Council (NRC) de Estados Unidos, lo considera integrado por

los conocimientos de "ingeniería, ciencias y disciplinas del área de gestión, para planear,

desarrollar e implementar capacidades tecnológicas en el diseño y el logro de los objetivos

estratégicos y operacionales de una organización" (Khalil, 1998). Es un sistema de

conocimientos o región de conocimientos, en los términos que plantea Mario Díaz (1995)

la organización del conocimiento; constituido por conceptos y proposiciones sobre

relaciones entre estos conceptos, modelos y teorías sobre los procesos de toma de

decisiones y ejecución de acciones relacionados con las tecnologías, en organizaciones,

empresas, países y regiones. Pero la gestión tecnológica no es un campo del saber

32

meramente especulativo sobre la tecnología y su desarrollo. Es también una práctica so-

portada en un conocimiento derivado del análisis y la interpretación de las observaciones

del comportamiento del desarrollo tecnológico, como proceso social, y resultado de las

observaciones de este proceso en organizaciones y países, y de su relación con el proceso

de desarrollo global de las sociedades modernas. (Naciones Unidas sobre la Ciencia y la

Tecnología para el Desarrollo, 2010)

Los procesos objeto de estudio de la gestión tecnológica, en tantos procesos sociales,

son procesos complejos, multidimensionales, inseparables de su contexto y de la globalidad

de los procesos sociales; y, por tanto, sus estados y características involucran dimensiones

históricas, económicas y sociológicas. Si bien ellos han sido considerados bajo ángulos y

perspectivas distintas por disciplinas como la historia, la economía, la sociología y la

psicología, cada una con su enfoque particular y sin pretensión alguna de una explicación

total, es la gestión tecnológica, como región de saberes y un campo de conocimiento

transdisciplinario, la que conjuga y relaciona es-tos saberes parcelados, mediante su

recomposición y recontextualización, para construir una mejor visión que incorpora la

totalidad de características del proceso. En la dimensión económica del desarrollo

tecnológico, afirma Katz, resulta obvio que no pueden usarse los mismos modelos teóricos

para describir las complejidades e idiosincrasia de sociedades con grados extremadamente

diferentes de madurez y desarrollo económico. La Gestión Tecnológica en la empresa.-

La Gestión Tecnológica en la empresa es la aplicación de un conjunto de prácticas que le

permiten establecer una estrategia en materia de tecnología congruente con sus planes de

negocio. En el ambiente empresarial la gestión tecnológica se revela en sus planes,

políticas y estrategias tecnológicas para la adquisición, uso y creación de tecnología, así

como cuando se asume la innovación como eje de las estrategias de desarrollo de los

negocios. También es evidente cuando en la cultura de las empresas se ha logrado "crear

una mentalidad innovadora, enfocada hacia el aprendizaje permanente que sirva de sustento

al crecimiento de la competitividad en el largo plazo" (Colciencias, 1998). (Naciones

Unidas sobre la Ciencia y la Tecnología para el Desarrollo, 2010)

CONNOTACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

La tecnología es el eje principal en la actualidad, todas las organizaciones tanto públicas como

privadas, deben contar con tecnología para desempeñar las funciones diarias de la empresa, para

ello se puede tomar en cuenta las computadoras que utilizan en la dirección si ya están obsoletas o

no y también si reciben mantenimiento de manera recurrente, la Universidad Central cuenta con

una Dirección de Tecnologías y Telecomunicaciones, que está encargada del sistema en Red de

sistematizar los procesos de toda la Universidad, los cuales están en proceso.

OPORTUNIDAD

Todo avance tecnológico aplicado a una empresa representa una oportunidad, ya que ofrece

ventajas, con herramientas diseñadas para dar respuestas de forma rápida y sencilla a todas y cada

33

una de las necesidades que plantea el entorno, en este caso de la Dirección de Talento Humano para

facilitar el soporte a nómina.

2.3.5. Aspecto Social y Cultural

2.3.5.1. Sueldos y Salarios

Figura 2.12. Índice general de: sueldos, salarios y remuneraciones a febrero de 2015 en

www.ecuadorencifras.gov.ec

Como se puede apreciar claramente en el gráfico la remuneración general a febrero de 2015 llega a

un promedio de USD398, 4; los sueldos USD 431,1 y los salarios USD 316,4.

MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC ENE FEB

REMUNERACIONES 369,8 377,6 393,5 392,4 395,9 404,4 402,6 405,2 409,2 416,2 407,0 398,4

SUELDOS 398,3 405,9 425,9 425,0 426,0 433,3 433,1 433,7 437,8 451,1 439,6 431,1

SALARIOS 298,3 306,5 312,3 310,6 320,6 332,0 326,1 333,8 337,4 328,8 325,3 316,4

270

300

330

360

390

420

450

480

34

Figura 2.13. Índice general de: horas trabajadas por los empleados, obreros y trabajadores a

febrero de 2015 en www.ecuadorencifras.gov.ec

El índice general de horas trabajadas por los empleados a febrero de 2015, fue de 230,8 horas, de

los trabajadores, 194,1 horas y de los obreros a48, 6 horas trabajadas.

Connotación para la Dirección de Talento Humano respecto al plan de mejora propuesto

para la gestión administrativa de soporte a nómina.

Es importante saber el número de horas trabajadas por los empleados, obreros y trabajadores, para

de esa manera tener una idea de cuánto es el monto total en horas que trabajan en sí, porque a pesar

de que la jordana laboral es de 8 horas; por lo general ello no sucede en la realidad, los empleados

exceden en horas de trabajo las normas, lo cual implica que trabajan horas extras.


TRABAJADORES 192,6 199,5 203,7 201,9 211,3 206,3 210,2 213,7 205,6 210,2 202,8 194,1

EMPLEADOS 226,7 234,5 241,5 240,0 244,7 240,1 244,7 246,2 240,0 248,0 240,6 230,8

OBREROS 150,4 156,3 156,9 154,7 169,9 164,4 167,5 173,4 163,0 163,4 156,0 148,6

140

160

180

200

220

240

260

35

2.3.5.2. Empleo, Desempleo y Subempleo

Empleo

Figura 2.14. Tasa de desocupación y Subocupación en el país a Diciembre-2013 en Banco

Central del Ecuador- Tasa de desocupación y Subocupación en el país a Diciembre-2013

La tasa de subocupación a diciembre de 21013 fue de 43,35 %, y la tasa de desocupación 4.86 %.

Lo cual implica que existe una gran cantidad de personas ocupadas de forma no concurrente,

también un porcentaje significativo de personas que se encontraban en total desocupación.

36

Figura 2.15. Tasa de desocupación y de Empleo Inadecuado Total Nacional Urbano-Marzo

2015

En: Banco Central del Ecuador

El índice general de empleo de los trabajadores en general (Empleados y de Obreros) en el período

marzo 2014 a febrero 2015, experimenta una elevación de 3 puntos. Esta evolución positiva del

indicador corresponde a una variación para el período de 1.62%.

Como se puede apreciar en el gráfico el nivel de empleo inadecuado llamado anteriormente como

subocupación a marzo de 2015, fue de 41,05 % y la tasa de desempleo total (desocupación es del

4,84 %. En el cual ha bajado en relación al año 2013.

37

Figura 2.16. Índice General de trabajadores ocupados en el país marzo 2014-febrero 2015

En: Banco Central del Ecuador

El índice de trabajadores ocupados en el país en el periodo de marzo del 2014 a febrero de 2015,

fue de 188,2%. Lo cual es alentador, observando todas las medidas económicas que se están

desarrollando en el Ecuador.

2.3.5.3. Pobreza

Para marzo de 2015, se considera a una persona pobre por ingresos si percibe un ingreso familiar

per cápita menor a USD 82,11 mensuales y, pobre extremo si percibe menos de USD 46,27.

En los sectores urbanos del país 4 de cada 10 personas sobreviven con menos de 2,7 dólares al día

ello es bastante preocupante saber que solo cuentan con ese monto de sustento diario ya que todos

los productos en la actualidad han subido de precio.

185,2

185,8

189,2

188,6

190,0

191,7 191,8

192,6

194,0 193,5

189,8

188,2

182

184

186

188

190

192

194


38

Figura 2.17. Evolución de la Pobreza año 2007 a 2013

En: Instituto Ecuatoriano de Estadísticas y Censos

A diciembre de 2013 el índice de pobreza fue de 25,55 %, y se puede observar que la pobreza ha

ido disminuyendo a través de los años.

Figura 2.18. Evolución de la Pobreza- Año 2008 a Marzo 2015


39

Desde marzo de 2008, con un 34,04 %de pobreza extrema; se puede observar que el índice de

pobreza en el Ecuador ha ido ascendiendo de manera notoria en marzo de 2012, presenta un

41,78% y a marzo de 2015, 46,27 % de pobres extremos y la pobreza a marzo de 2015, fue de

82.11%. Lo cual implica y se puede apreciar en el gráfico que el índice de pobres también ha

aumentado.

Figura 2.19. Pobreza y Pobreza Extrema- Diciembre 2007 a Marzo 2015


La pobreza por ingresos a nivel nacional, entre marzo de 2014 y marzo de 2015, cae 0,43 puntos

porcentuales de 24,55% a 24,12%, variación no significativa. La extrema pobreza varía 0.79 p.p. de

8,18% a 8,07%, variación no significativa.

Connotación respecto a la cultura, influencia en la Universidad y Dirección de Talento

Humano

En cuanto a todos los aspectos que influyen en sí tenemos niveles de educación con los que cuentan

las personas que prestan sus servicios a la Universidad y ver con qué tipo de personas se trata, por

ejemplo cuando alguien se acerca a preguntar por un trámite de horas extras; la Dirección de

Talento Humano, trata con todo el personal de la Universidad por la gestión misma que realiza, y

también influye las edades que tienen los empleados.

40

OPORTUNIDAD

El nivel de educación que tiene el personal representa una oportunidad a medida que mientras más

se capacite una persona puede postularse para un cargo mejor.

AMENAZA

El nivel de educación que tiene el personal representa una AMENZA también desde el punto de

que si no se capacita a los empleados, la Universidad contaría con fuerza laboral desactualizada e

incapaz de enfrentar situaciones presentes y futuras concadenadas con la realidad nacional que se

vive.

2.4. ANÁLISIS FODA DE LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DE LA

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR.

El análisis FODA es un diagnóstico que se realiza a organizaciones en donde se encuentra los pros

y los contras, que tiene una institución; identificando las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas, cuando se habla de fortalezas y debilidades se refiere a lo que se puede controlar el

ámbito interno, y las oportunidades y amenazas se las encuentra en el entorno externo, las cuales no

son controladas en la Dirección de Talento Humano.

2.4.1. Fortalezas

Análisis interno-Clientes

Existe una gran cantidad de trabajo que realizar en la Universidad Central del Ecuador, y por ello

realizan horas adicionales el personal de servicio y administrativo, quiere decir que el talento

Humano con el que cuenta la Dirección representa una fortaleza para poder satisfacer las

necesidades de la Universidad como institución educativa.

2.4.2. Oportunidades

Análisis externo- Aspecto Demográfico-Población

En la población se encuentra una oportunidad evidente, debido a que existe fuerza laboral joven,

que puede postular para trabajar en la Universidad Central del Ecuador.

41

Análisis externo - Aspecto Político y Legal

Acuerdo ministerial del 2014, que influye directamente en el cálculo y pago de horas extras,

debido a que se debe realizar el proceso de soporte a nómina tal y cual lo estable dicho acuerdo, en

donde están todos los parámetros en los que se debe regir una institución pública, y es beneficio

debido a que existe un documento al cual regirse.

Análisis externo - Aspecto Social y Cultural

El nivel de educación que tiene el personal representa una oportunidad a medida que mientras más

se capacite una persona puede postularse para un cargo mejor.

Análisis externo - Aspecto Tecnológico

Todo avance tecnológico aplicado a una empresa representa una oportunidad, ya que ofrece

ventajas, con herramientas diseñadas para dar respuestas de forma rápida y sencilla a todas y cada

una de las necesidades que plantea el entorno, en este caso de la Dirección de Talento Humano para

facilitar el soporte a nómina.

2.4.3. Debilidades

Análisis interno-Clientes

Los clientes no se sienten satisfechos con la impuntualidad del pago de las horas extras.

Análisis interno – Proveedores

Los proveedores del proceso de soporte a nómina en el cálculo y pago de horas extras representan

una debilidad debido a que no abastecen de forma oportuna la documentación de soporte.

Análisis interno- Competencia

La competencia representa una debilidad, porque si las diferentes Instituciones públicas y privadas,

se llevan a trabajar al personal de contrato, la Universidad se quedaría sin fuerza de trabajo que es

lo primordial para desempeñar las funciones que se desarrollan en la Universidad.

42

2.4.4. Amenazas

Análisis externo - Aspecto Económico-Inflación

La inflación representa una amenaza, puesto que si el valor de adquisición de la moneda presenta

un declive el personal que labora en la Universidad con la remuneración que obtienen no es será

suficiente en algunos casos para la obtención de los productos básicos, e ahí surge la necesidad de

los servidores públicos para acudir a las horas extras.

Análisis externo - Aspecto Económico- Balanza comercial

La Balanza Comercial exportaciones versus importaciones en la actualidad representa un déficit, y

ello significa una amenaza porque el país no está invirtiendo en el producto nacional, y compramos

más al exterior. Tenemos más salida de dinero que ingresos. Y eso afecta a la economía del país y

por ende los recursos asignados para Universidad Central del Ecuador van a ser más limitados.

Análisis externo - Aspecto Político y Legal

En el aspecto político legal se puede considerar a la corrupción es considerada una amenaza de

mediano impacto debido a que genera crisis sociales y políticas, que acarrean problemas de índole

financiero en el ámbito nacional, adicionalmente disminuye los niveles de confiabilidad del país y

limita la inversión extranjera. Y observando de lo general a lo particular se puede obtener oposición

al cambio en la Dirección de Talento Humano de la UCE.

Análisis externo - Aspecto Social y Cultural-Educación

El nivel de educación que tiene el personal representa una amenaza también desde el punto de que

si no se capacita el personal, la Universidad cuenta con fuerza laboral desactualizada e incapaz de

enfrentar situaciones presentes y futuras concadenadas con la realidad nacional que se vive.

43

Tabla 2.2. Foda Análisis Situacional

FACTOR FORTALEZAS DEBILIDADES

Análisis

interno-Clientes

F.1 Existe una gran cantidad de trabajo que realizar en la Universidad Central del Ecuador, y por ello realizan horas adicionales el personal de servicio y administrativo, quiere decir que el talento Humano con el que cuenta la Dirección representa una fortaleza para poder satisfacer las necesidades de la Universidad como institución educativa.

D.1 Los clientes no se sienten satisfechos con la impuntualidad del pago de las horas extras.

Análisis interno

- Proveedores

D.2 Los proveedores del proceso de soporte a nómina en el cálculo y pago de horas extras representan una debilidad debido a que no abastecen de forma oportuna la documentación de soporte.

Análisis

interno-

Competencia

D.3 La competencia representa una debilidad, porque si las diferentes instituciones públicas y privadas, se llevan a trabajar al personal de contrato, la Universidad se quedaría sin fuerza de trabajo que es lo primordial para desempeñar las funciones que se desarrollan en la Universidad.

FACTOR OPORTUNIDADES AMENAZAS

Análisis

externo-

Aspecto

Demográfico-

Población

O.1 En la población se encuentra una oportunidad evidente, debido a que existe fuerza laboral joven, que puede postular para trabajar en la Universidad Central del Ecuador.

Análisis externo

- Aspecto

Económico-

Inflación

A.1 La inflación representa una amenaza, puesto que si el valor de adquisición de la moneda presenta un declive el personal que labora en la Universidad con la remuneración que obtienen no será suficiente en algunos casos para la obtención de los productos básicos, he ahí surge la necesidad de los servidores públicos para acudir a las horas extras.

Análisis externo

- Aspecto

Económico-

Balanza

comercial

A.2 La Balanza Comercial exportaciones versus importaciones en la actualidad representa un déficit, y ello significa una amenaza porque el país no está invirtiendo en el producto nacional, y compramos más al exterior. Tenemos más salida de dinero que ingresos. Y eso afecta a la economía del país y por ende los recursos asignados para la Universidad Central del Ecuador van a ser más limitados.

44

FACTOR OPORTUNIDADES AMENAZAS

Análisis

externo -

Aspecto

Político y

Legal

O.2 Acuerdo ministerial del 2014, que influye directamente en el cálculo y pago de horas extras, debido a que se debe realizar el proceso de soporte a nómina tal y cual lo estable dicho acuerdo, en donde están todos los parámetros en los que se debe regir una institución pública, y es beneficio debido a que existe un documento al cual regirse.

A.3 En el aspecto político legal se puede considerar a la corrupción como una amenaza de mediano impacto debido a que genera crisis sociales y políticas, que acarrean problemas de índole financiero en el ámbito nacional, adicionalmente disminuye los niveles de confiabilidad del país y limita la inversión extranjera. Y observando de lo general a lo particular se puede obtener oposición al cambio en la Dirección de Talento Humano de la UCE

Análisis

externo -

Aspecto

Social y

Cultural

O.3 El nivel de educación que tiene el personal representa una oportunidad a medida que mientras más se capacite una persona puede postularse para un cargo mejor.

A.4 El nivel de educación que tiene el personal representa una AMENAZA también desde el punto de que si no se capacita a los empleados, la Universidad cuenta con fuerza laboral desactualizada e incapaz de enfrentar situaciones presentes y futuras concadenadas con la realidad nacional que se vive.

Análisis

externo -

Aspecto

Tecnológico

O.4 Todo avance tecnológico aplicado a una empresa representa una oportunidad, ya que ofrece ventajas, con herramientas diseñadas para dar respuestas de forma rápida y sencilla a todas y cada una de las necesidades que plantea el entorno, en este caso de la Dirección de Talento Humano para facilitar el soporte a nómina.

45

CAPÍTULO III

3. MARCO TEÓRICO

3.1. ADMINISTRACIÓN

3.1.1. Definición

V. Clushkov: “Es un dispositivo que organiza y realiza la transformación ordenada de la

información, recibe la información del objeto de dirección, la procesa y la transmite bajo la

forma necesaria para la gestión, realizando este proceso continuamente”.Guzmán Valdivia

I: “Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener

determinados resultados” F. Tannenbaum: “El empleo de la autoridad para organizar,

dirigir, y controlara a subordinados responsables (y consiguientemente a los grupos que

ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se prestan sean debidamente

coordinados en el logro del fin de la empresa” Henry Fayol (considerado por muchos como

el verdadero padre de la moderna Administración), dice que “Administrar es prever,

organizar, mandar, coordinar y controlar”. La palabra administración se origina del latín ad

que significa dirección, para, y minister que significa subordinación u obediencia, por

tanto, se puede traducir como “aquel que realiza una función bajo el mando de otro”.

(Correa, 2009)

3.1.2. Importancia

La importancia de la administración en la naturaleza humana, es básica para todo proyecto

social, sin la aplicación de ésta los resultados seguramente no serían confiables. A

continuación se describen algunos indicadores que clarifican la importancia de

administración. La administración global, es decir, es necesaria en todo organismo social,

no importa en qué parte del mundo. Sirve para que los recursos funcionen en forma a

sinérgica. Toda función que realice tiene como base principal que al tomarla en cuenta se

logran buenos resultados. (Luna Gomzález, 2014, pág. 33)

CONNOTACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO –PLAN DE MEJORA

La administración es un pilar fundamental en el desarrollo de un país, administrar parte desde una

función tan básica, a cada instante de nuestra vida estamos administrando los recursos con los que

contamos, el pasado, presente y futuro depende de una buena planificación y organización. Por

ende en la Dirección de Talento Humano administrar recursos es elemental para que todo marche

en beneficio de la Institución. Más aún cuando se trata de gestionar, lo cual se realizará.

46

3.1.3. Objetivos

La administración persigue fines integrales, que generalmente se ubican como:

Objetivos sociales.- Son los fines que busca alcanzar la administración para contribuir al bienestar

de la sociedad.

Objetivos económicos.- Son los fines que la Administración persigue lograr para obtener

beneficios económicos en el organismo que se lleva a cabo.

Objetivos organizacionales.- “La Administración coordina recursos de la empresa, por tal motivo,

uno de sus fines básicos es optimizar la coordinación de los recursos de la empresa que se trate”.

(Luna Gomzález, 2014, pág. 33)


Lo que se busca en la Dirección es proponer una gestión efectiva, para que ayude al mejor

desempeño del cálculo y pago de horas extras. Y de esa forma satisfacer las necesidades de todos

quienes incurren en el trabajo adicional.

3.1.4. Principios

Los principios administrativos son verdaderos fundamentos que proporcionan una base para el

pensamiento o la acción.

1. Autoridad y responsabilidad. Fayol señaló que la autoridad y la responsabilidad deben

estar relacionadas entre sí, y que la segunda debe desprenderse de la primera. Concebía la

autoridad como una combinación de factores oficiales, los cuales se derivan del puesto que

ocupe el administrador y de factores personales “compuestos por la inteligencia, la

experiencia, la integridad moral, la hoja de servicios y otras”.

2. Unidad de mando. Esto significa que los empleados deben recibir órdenes de un solo

superior.

3. Cadena escalar (jerarquía). Fayol concebía a {esta como una “cadena de superiores”,

desde el rango más alto al más bajo la cual siempre y cuando no fuera ignorada

innecesariamente, debía eliminarse en caso de que su escrupuloso seguimientos fuera

perjudicial.

47

4. Espíritu de cuerpo. Éste es el principio de que “la unión hace la fuerza”, así como una

prolongación del principio de unidad con particular insistencia en la necesidad del trabajo

en equipo y en la importancia de éste en la comunicación.

5. División del trabajo. El Trabajo está separado en sus tareas elementos y dividido entre

los trabajadores, equipo o grupos de trabajo que puede especializarse en funciones

específicas dando por resultado la especialización del trabajo.

6. Disciplina. Es la aplicación de un castigo por dejar de actuar de acuerdo con los deseos

de los que poseen la autoridad legítima en la empresa.

7. Subordinación de los intereses particulares al interés general. Los intereses de

cualquier empleado, equipo o grupo de empleados que no deberán proceder a los de su

organización en su conjunto.

8. Remuneración. Los trabajadores deben de obtener un salario justo por el de sus

servicios.

9. Centralización. Se refiere al grado en el los colaboradores están involucrados en la

toma de decisiones. El que una decisión sea centralizada (Administración) o

descentralización (a colaboradores) es cuestión de una adecuada proporción. El problema

es encontrar el grado óptimo de centralización para cada situación.

10. Orden. Las personas y los materiales deben de estar en lugar correcto en el momento

preciso.

11. Equidad. Los administradores deber ser benevolentes y justos con sus colaboradores.

12. Estabilidad del personal. Un alto cambio de empleados es ineficiente. La

administración debe proporcionar una planeación ordenada del personal y asegurar que

existan sustitutos disponibles para cubrir vacantes.

13. Iniciativa. Los empleados a los que se permita crear y llevar a cabo planes, ejercerán

alto grado de esfuerzo.

14. Unidad de dirección. Cada grupo de actividades organizacionales con el mismo

objetivo, deberá ser dirigido por un administrador utilizando un plan. (Luna Gomzález,

2014, págs. 34-35)

3.1.5. Elementos

Fajol argumenta los siguientes elementos de la administración:

1. Planear: visualizar el futuro y trazar el programa de acción.

2. Organizar: construir tanto el organismo material como el social de la empresa.

3. Dirigir: guiar y orientar al personal.

4. Controlar: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las

órdenes dadas. (Luna Gomzález, 2014, pág. 42)

48

3.1.6. Característica

En la administración se identifican determinadas características particulares, que la hacen diferente

de otros conocimientos.

Universalidad.- La realidad de la Administración se aplica en todo organismo social existente,

sean nacionales e internacionales, públicas o privadas, de todos los giros y tamaños.

Especificidad o propósito.- El conocimiento administrativo tiene un carácter específico, dado que

es un medio objetivo para lograr que se haga el trabajo, por lo consecuente no puede confundirse

con otras disciplinas afines.

Unidad temporal.- El proceso administrativo se integra por etapas, fases, elementos que en el

transcurso del tiempo se están aplicando sinérgicamente, es decir, no cabe el aislamiento. El

dinamismo de la administración abarca todas sus partes que la forma y éstas se dan como un

proceso de mejora continua.

Unidad jerárquica o amplitud del ejercicio.- La administración se ejerce en todos los niveles del

organismo social, vertical y horizontal.

Interdisciplinaria.- La administración es semejante a todos aquellos conocimientos relacionados

con la eficacia y la eficiencia del trabajo.

Valor instrumental.- La Administración es el medio para alcanzar un fin, por conducto de ésta, se

logran alcanzar resultados prácticos.

Flexibilidad.- La Administración contempla un margen de holgura para satisfacer las expectativas

del organismo social en la que se realiza. (Luna Gomzález, 2014, págs. 33-34)

3.2. PROCESO ADMINISTRATIVO

3.2.1. Definición

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administración como

una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso

administrativo único. Este proceso administrativo formado por 4 fundamentos, planeación,

organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la administración. (Aguilar,

2009, pág. 272)

49

3.2.2. Importancia

El saber administrar es un don, pero más que eso se debe saber cómo hacer y existe un proceso el

cual es:

1. PLANIFICACIÓN para determinar los objetivos en los cursos de acción que van a seguirse.

2. LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para

establecer y reconocer las relaciones necesarias.

3. EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con

voluntad y entusiasmo.

4. EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los planes. (Aguilar, 2009, pág.

273)

La administración se rige en las cuatro etapas antes citadas, la sociedad misma depende de que

exista un proceso administrativo bien definido y eficazmente aplicado.


La Dirección necesita de una serie de elementos y pasos ordenados para poder conseguir los

objetivos y para ello, lo mejor que se puede hacer es aplicar el proceso administrativo que es

planificar, organizar, ejecutar y controlar, de una forma en la cual la gestión de soporte a nómina

sea más fácil.

3.2.3. Objetivos

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un ámbito definido y

sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de un gerente. Esta definición incluye 4

conceptos, desde el punto de vista del gerente son:

1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en términos claros y

precisos. No se habrá de confundir una meta con él área general de actividades deseadas,

el hacerlo así pone en énfasis en los medios, no en la mira.

2. ÁMBITO de la meta que persigue está incluida en la declaración de los límites o

restricciones presitos que deberán observarse.

3. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos declarados en

términos vagos o de doble significado tienen poco o ningún valor administrativo porque

50

están sujetos a varias interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y

disturbio.

4. La dirección está indicada por el objetivo. Muestra los resultados que deben buscarme y

aparta esos resultados de los muchos objetivos posibles que de otra forma podrían

buscarse. Esta dirección proporciona los cimientos para los planes estratégicos

apropiados que deben formularse para alcanzar los objetivos. (Aguilar, 2009, pág. 4)

3.2.4. Elementos

PLANIFICACIÓN

Para un gerente y para un grupo de empleados es importante decidir o estar identificado

con los objetivos que se van a alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las

preguntas de que trabajo necesita hacerse ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán los

necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y cómo lograrlos. En esencia, se

formula un plan o un patrón integrado predeterminado de las futuras actividades, esto

requiere la facultad de prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante. (Aguilar,

2009, pág. 4)

Actividades importantes de planeación

a. Aclarar, ampliar y determinar los objetivos.

b. Pronosticar.

c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará el trabajo.

d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.

e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad para encontrar medios

nuevos y mejores de desempeñar el trabajo.

f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.

g. Anticipar los posibles problemas futuros.

h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control. (Aguilar, 2009, pág. 4)

LA ORGANIZACIÓN

Después de que la dirección y formato de las acciones futuras ya hayan sido determinadas,

el paso siguiente para cumplir con el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias

actividades de trabajo entre los miembros del grupo o indicar la participación de cada

miembro del grupo. Esta distribución del trabajo está guiada por la consideración de cosas

tales como la naturaleza DE las actividades componentes, las personas del grupo y las

instalaciones físicas disponibles. Estas actividades componentes están agrupadas y

asignadas de manera que un mínimo de gastos y un máximo de satisfacción de los empleos

se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente ya sea en él

51

número o en la calidad de los miembros administrativos se procuran tales miembros. Cada

uno de los miembros asignados a una actividad componente se enferma a su propia relación

con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa. (Aguilar, 2009, pág. 4)

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE ORGANIZACIÓN

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (deptos.)

b. Agrupar las obligaciones operativas en puentes (puestos reg. X depto.)

EJECUCIÓN

Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten de los pasos de planeación y

organización, es necesario que el gerente tome medidas que inicien y continúen las

acciones requerida para que los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas

comunes utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir, desarrollar a

los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo mismo que su trabajo su propia

creatividad y la compensación a esto se le llama ejecución. (Aguilar, 2009, pág. 5)

ACTIVIDADES IMPORTANTES DE LA EJECUCIÓN

a. Poner en práctica la filosofía e participación por todos los afectados por la decisión.

b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.

c. Motivar a los miembros.

d. Comunicar con efectividad.

e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.

f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo bien hecho.

g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de esfuerzos en el trabajo.

h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz resultados de control.

CONTROL

Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo que sé está

haciendo para asegurar que el trabajo de otros está progresando en forma satisfactoria hacia

el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades competentes

requeridas para ese plan y la ejecución éxito de cada miembro no asegura que la empresa

será un éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos

52

inesperados y habrán de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda la

acción. (Aguilar, 2009, pág. 5)

3.3. GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

3.3.1. Definición

Senlle manifiesta que “La gestión de los recursos humanos, evoluciona, madura se adapta a

nuevas exigencias organizacionales para el logro de resultados, la serie de Normas UNE-

EN ISO 9000 refreídas a requisitos de la gestión para la calidad y excelencia de las

gestiones incorporan la gestión de los recursos humanos como un sistema y pilar

fundamental del éxito empresarial.” (Senlle, 2010, pág. 45)

3.3.2. Importancia

La moderna gestión del talento humano implica varias actividades, como descripción y

análisis de cargos, planeación de RH, reclutamiento, selección, orientación y motivación de

las personas, evaluación del desempeño, remuneración, entrenamiento y desarrollo,

relaciones sindicales, seguridad, salud y bienestar, etc. “Ya sea director, gerente, jefe o

supervisor, cada administrador desempeña en su trabajo las cuatro funciones

administrativas que constituyen el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir y

controlar”. (Chiavenato., 2010, pág. 8).


El talento humano es parte principal de una organización, por ello una institución está en marcha;

y, más aún es importante realizar una gestión administrativa adecuada en una Dirección de Talento

Humano

3.3.3. Objetivos

Las personas constituyen el principal activo de la organización; de ahí la necesidad de que

ésta sea más consciente y esté más atenta de los empleados. Las organizaciones exitosas

perciben que sólo pueden crecer, prosperar y mantener su continuidad si son capaces de

optimizar el retorno sobre las inversiones de todos los socios, en especial de los empleados.

Cuando una organización está orientada hacia las personas, su filosofía general y su cultura

organizacional se reflejan en ese enfoque. La gestión del talento humano en las

organizaciones es la función que permite la colaboración eficaz de las personas

(empleados, funcionarios, recursos humanos o cualquier denominación utilizada) para

alcanzar los objetivos organizacionales e individuales. Nombres como departamento o el

equipo relacionado con la gestión de las personas. Cada uno de ellos refleja una manera de

53

tratar a las personas. La expresión administración de recursos humanos. (ARH) todavía es

la más común. (Chiavenato., 2010, págs. 9-10)

Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una organización

dependiendo de la manera como se les trate. Para que los objetivos de la gestión del talento

humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten a las personas como

elementos básicos de la eficacia organizacional.

Los objetivos de la gestión de personas son diversos. La ARH debe contribuir a la eficacia

organizacional a través de los siguientes medios:

1. Ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos y realizar su misión; la función de

RH es un componente fundamental de la organización actual. Antes se hacía énfasis en

la realización correcta de las tareas aplicando los métodos y reglas impuestos a los

empleados y, en consecuencia, se obtenía eficiencia. El salto hacia la eficacia llegó con

la preocupación de alcanzar objetivos y resultados. No se puede imaginar la función de

RH sin conocer los negocios de una organización. Cada negocio tiene diferentes

implicaciones para la ARH, cuyo principal objetivo es ayudar a la organización a

alcanzar sus metas y objetivos, y a realizar su misión.

2. Proporcionar competitividad a la organización; esto significa saber emplear las

habilidades y la capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los

esfuerzos de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los

socios y a los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney

world a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la

competitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de

mercado, producir viene su servicios que tengan aceptación en los mercados

internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las

ganancias a sus ciudadanos. En esta definición, la palabra país puede sustituirse por la

palabra organización, y la palabra ciudadanos, por empleados.

3. Suministrar a la organización empleados bien entrenados y motivados; cuando un

ejecutivo afirma que el propósito de la ARH es “construir y proteger el más valioso

patrimonio de la empresa: las personas”, se refiere a este objetivo de la ARH. Dar

reconocimiento a las personas y no solo dinero constituye el elemento básico de la

motivación humana. Para mejorar el desempeño, las personas deben percibir justicia en

las recompensas que reciben. Recompensar los buenos resultados y no recompensar a

las personas que no tienen un buen desempeño. Los objetivos deben ser claros, así

54

como el método empleado para medirlos. Las medidas de eficacia de la ARH, y no sólo

la medida del jefe, deben proporcionar las personas adecuadas en la fase apropiada del

desempeño de un trabajo y en el tiempo apropiado para la organización. (Chiavenato.,

2010, pág. 10)

4. Permitir el aumento de la autorrealización y la satisfacción de los empleados en el

trabajo; antes se hacía énfasis en las necesidades de la organización; ahora, a pesar de

los computadores y los balances contables, los empleados precisan ser felices. Para ser

productivos, los empleados deben sentir que el trabajo es adecuado a sus capacidades

y que se les trata de manera equitativa. Par los empleados, el trabajo es la mayor fuente

de identidad personal. Las personas pasan la mayor parte de su vida en el trabajo y esto

requiere una estrecha identidad con el trabajo que realizan. Los empleados satisfechos

no necesariamente son los más productivos, pero los empleados insatisfechos tienden a

desligarse de la empresa, se aumentan con frecuencia y producen artículos de peor

calidad que los empleados satisfechos. El hecho de sentirse felices en la organización y

satisfechos en el trabajo determina en gran medida del éxito organizacional.

5. Desarrollar y mantener la calidad de vida en el trabajo; calidad de vida en el trabajo

(CVT) es un concepto que se refiere a los aspectos de la experiencia de trabajo, como

estilo de gerencia, libertad y autonomía para tomar decisiones ambiente de trabajo

agradable, seguridad en el empleo, horas adecuadas de trabajo y tareas significativas.

Un programa de CTV trata de estructurar el trabajo y el ambiente de trabajo para

satisfacer la mayoría de las necesidades individuales del empleado y convertir la

organización en un lugar deseable y atractivo. La confianza del empleado en la

organización también es fundamental para la conservación y el mantenimiento del

personal. (Chiavenato., 2010, pág. 11)

6. Administrar el cambio; en las últimas décadas hubo un periodo turbulento de cambios

sociales, tecnológicos, económicos, culturales y políticos. Estos cambios y tendencias

traen nuevos enfoques, más flexibles y ágiles, que se deben utilizar para garantizar la

supervivencia de las organizaciones. Los profesionales de ARH deben saber cómo

enfrentar los cambios, si quieren contribuir a su organización. Estos cambios se

multiplican exponencialmente y plantean problemas que imponen nuevas estrategias,

programas, procedimientos y soluciones.

7. Establecer políticas éticas y desarrollar comportamientos socialmente responsables:

toda actividad de ARH debe ser abierta, confiable y ética. Las personas no deben ser

55

discriminadas y deben garantizarse sus derechos básicos. Los principios éticos deben

aplicarse a todas las actividades de la ARH. Tanto las personas como las

organizaciones deben seguir patrones peticos y de responsabilidad social. La

responsabilidad social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también, y

en especial, para las personas que trabajan allí. (Chiavenato., 2010, pág. 12)

3.3.4. Elementos

El área de recursos humanos (ARH) está relacionada con estas funciones del administrador

pues se refiere a las políticas y prácticas necesarias para administrar el trabajo de las personas,

a saber.

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos.

3. Reclutamiento y selección del personal.

4. Contratación de candidatos seleccionados.

5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios.

6. Administración de cargos y salarios.

7. Incentivos salariales y beneficios sociales.

8. Evaluación del desempeño de los empleados.

9. Comunicación con los empleados.

10. Capacitación y desarrollo del personal.

11. Desarrollo organizacional.

12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.

13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales. (Chiavenato., 2010, pág. 13)

3.3.5. Proceso de la Gestión de Talento Humano

1. Admisión de personas: procesos utilizados para incluir nuevas personas en la

empresa. Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas.

Incluyen reclutamiento y selección de personas.

2. Aplicación de personas: procesos utilizados para diseñar las actividades que

las personas realizarán en la empresa, y orientar y acompañar su desempeño.

Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis y descripción de

cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño.

56

3. Compensación de las personas: procesos utilizados para incentivar a las

personas y satisfacer sus necesidades individuales más sentidas. Incluyen

recompensas, remuneraciones y beneficios, y servicios sociales. (Chiavenato.,

2010, pág. 13)

4. Desarrollo de las personas: procesos empleados para capacitar e incrementar

el desarrollo profesional. Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas,

programas de cambio y desarrollo de las carreras y programas de comunicación e

integración.

5. Mantenimiento de personas: procesos utilizados para crear condiciones

ambientales y psicológicas satisfactorias para las actividades de las personas.

Incluyen administración de la disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y

mantenimiento de relaciones sindicales.

6. Evaluación de personas: procesos empleados para acompañar y controlar las

actividades de las personas y verificar resultados. Incluyen bases de datos y

sistemas de información gerenciales. (Chiavenato., 2010, pág. 14)

Todos los procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se entrecruzan

y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o perjudicar a los

demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de admisión de

personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de personas más

intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias

ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor

compatibilidad entre sí. Se trata, pues, de un modelo de diagnóstico de RH.

(Chiavenato., 2010, pág. 14)

3.4. NÓMINA O ROL DE PAGOS

3.4.1. Definición

Según la definición de la Real Academia de la Lengua (RAE), una nómina es la “relación nominal

de los individuos que en una oficina pública o particular han de percibir haberes y justificar con su

firma haberlos recibido”. (Real Academia Española, 2013)

Es un documento en el cual se suma todos los sueldos de los empleados, incluye salarios,

bonificaciones y deducciones, que se entrega de forma mensual a todos los trabajadores por la

prestación de sus servicios durante un periodo determinado.

57

3.4.2. Importancia

El rol de pagos es tan importante, porque por medio de ella se puede observar los ingresos y

egresos de un empleado, tanto individual con global y la organización tiene el monto que gasta en

el personal con el que cuenta.


Es primordial tener conocimiento acerca de lo que es la nómina, ya que en la Dirección y más aún

para el plan de mejora debido a que en el rol de pagos se expresa las horas extras, y al realizar la

propuesta para la gestión administrativa del proceso de soporte a nómina de horas extras, entonces

juega un papel importante.

3.4.3. Objetivos

“El objetivo del subsistema de nómina es el de administrar y controlar las operaciones referentes

a los procesos de liquidación periódica”. (Ministerio de Finanzas, 2015)

Otros objetivos que se pueden identificar son: organizar, planificar y coordinar los recursos

materiales, técnicos y económicos, a fin de cancelar las remuneraciones de todos los funcionarios

ya sea del sector público o privado.

Proporcionar información administrativa y contable para la empresa y entes encargados de

regular las relaciones laborales.

Llevar control y generación de la liquidación del pago de salarios

Cumplir con las obligaciones de pagos a terceros contraídas por la empresa y el personal

con base en la ley. (Ministerio de Finanzas, 2015)

58

3.4.4. Clasificación-tipos de nómina

Figura 3.1. Nómina Institucional

Figura 3.2. Tipos de Nómina en Ministerio de Finanzas

•ESTADO DE PUESTO: OCUPADO

•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO NORMAL


•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO FONDO DE RESERVA

•ESTADO DE PUESTO: PASIVO

•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO

LIQUIDACIÓN DE HABERES PENDIENTES


•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO

SUBROGACIÓN Y/O ENCARGOS

•ESTADO DE PUESTO: OCUPADO-JUBILADO-PASIVO

•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO-NP-C. SERVICIOS

DEUDA AÑOS ANTERIORES

59

Figura 3.3. Tipos de Nómina en Ministerio de Finanzas

También se toma en cuenta a la nómina de Décimo tercero.

3.5. HORAS EXTRAS

3.5.1. Definición

El libro de Operaciones Administrativas de Recursos Humanos, es un texto español en el

cual cierta literatura coincide y se aplica aquí en Ecuador pero es fundamental, mencionar

ciertos puntos de vista distintos, por lo cual menciona que; “Las horas extraordinarias son

aquellas que se realizan por encima de la jornada ordinaria de trabajo, y que los tipo de

horas extraordinarias se pueden dar por distintas causas. Horas extraordinarias de fuerza

mayor.- Para prevenir o reparar siniestros y otros daños extraordinarios y urgentes no

imputables al empresario. Las Horas Extraordinarias Estructurales.- Por exigencias de la

producción de la empresa (picos de demanda, ausencias imprevistas, etc.); Las Horas

Extraordinarias no Estructurales.- Por voluntad propia de los trabajadores o porque se haya

pactado en convenio de trabajo”. (Tejado Iglesias, 2013).

Horas extraordinarias: Son aquellas en que el servidor labore justificadamente fuera de

su jornada legal de trabajo. A partir de las 24hoo hasta las 06h00 durante los días hábiles: y

durante los días feriados y de descanso obligatorio; hasta por un total máximo de sesenta

horas al mes. Las horas suplementarias y extraordinarias no podrán exceder cada una, de 60

horas al mes y serán pagadas, respectivamente con un recargo equivalente al 25 y 100 por

ciento de remuneración mensual unificada de la servidora o servidor. Para el cálculo de

dichas horas se tomará como base la remuneración que perciba la servidora o servidor

•ESTADO DE PUESTO: OCUPADO-JUBILADO

•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO-NP RETROACTIVOS

•ESTADO DE PUESTO: OCUPADO-JUBILADO

•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO SUBSIDIOS


•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO HORAS EXTRAS


•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO-COMISIÓN DE S.-NP

AJUSTE REGULACIÓN IESS


•ESTADO DE FUNCIONARIO: ACTIVO-NP-C. SERVICIOS DÉCIMO CUARTO

60

público que corresponda a la hora de trabajo diurno. (Segundo Suplemento Ley Orgánica

del Servicio Público, 2010).


Tener conocimientos claros de lo que son las horas extras basado en las reglamentos y leyes

pertinentes, es gratificante en el sentido de que la investigación seguirá su curso normal con

definiciones claras en especial con lo principal.

3.5.2. Importancia

Las horas extras son importantes para la organización, cuando se contempla que se va realizar un

trabajo, proyecto, u algo que se planifico, en un determinado tiempo y eso no sucede; se recure a

las horas extras por lo que se necesita de personal que labore fuera de la jornada normal de trabajo

como lo es en la Dirección de Talento Humano de la UCE.

3.5.3. Objetivo

Las horas extras tienen como objetivo principal satisfacer las necesidades diarias de la

organización, aquellos trabajos que por su naturaleza o la planificación previa realizada no se

pueden culminar por una u otra razón en las 8 horas normales de trabajo.

3.5.4. Horas extras personal académico (LOES)-(Reglamento Codificado de Carrera y

Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior)

3.5.4.1. Definición

Son aquellas horas adicionales a su tiempo de dedicación ordinarias, y como lo define La

Disposición Transitoria Vigésima Tercera del Reglamento Codificado de Carrera y

Escalafón de Profesores e Investigadores del Sistema de Educación Superior, dispone, “A

partir de la presente Disposición y durante el plazo máximo de dos años contados a partir

de la aprobación del Reglamento de Régimen Académico por parte del CES, las

instituciones de educación superior podrán asignar a su personal académico con dedicación

a tiempo completo, horas de dedicación adicionales a sus horas de dedicación ordinarias,

siempre que se verifique el cumplimiento de las siguientes condiciones:

61

a. Que se justifique que, a la fecha de la decisión de designar horas de dedicación

adicionales, no exista talento humano disponible que cumpla con los

requerimientos y cualificaciones exigidas por la institución de educación superior

conforme a la normativa vigente; y,

b. Que el número de horas adicionales no sea superior a 8 semanales.

Las horas adicionales de dedicación asignadas al personal académico deberán ser

debidamente remuneradas; para este efecto, el cálculo se realizará en forma proporcional al

valor por horas correspondiente a su remuneración vigente…”. La asignación de horas de

dedicación adicional durante el plazo de vigencia de la presente Resolución no constituirá

un derecho adquirido para el personal académico de las instituciones de educación

superior. El personal académico de dedicación de tiempo completo al que se le designen

horas adicionales, conforme a lo establecido en la presente resolución deberá terminar el

periodo académico dentro del cual se le hubiere realizado tal asignación, con las hora

adicionales fijadas. [Disposición incorporada mediante Resolución RPC-O-37- N°. 382-

2013 adoptada por el Pleno Consejo de Educación Superior en su Trigésima séptima

Sesión Ordinaria, desarrollada el 25 de septiembre del 2013. (Reglamento Codificado de

Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior, 2015,

págs. 55-56)


La Disposición Transitoria Vigésima Tercera del Reglamento Codificado de Carrera y Escalafón de

Profesores e Investigadores del Sistema de Educación Superior, la cual contempla el hecho de que

el docente a tiempo completo puede realizar horas adicional, es un aporte fundamental en este

proyecto de investigación para realizar la propuesta, cabe mencionar que en la actualidad en la

Dirección no realizan el pago de horas extras a docentes, es un punto fundamental que obviamente

será tomado en cuenta en el nuevo Instructivo de Horas Extras.

3.5.4.2. Importancia

Las horas extras en personal docente son esencial para cuando no exista talento humano disponible

que cumpla con los requerimientos y cualificaciones exigidas por la institución de educación

superior conforme a la normativa vigente, tal y cual lo menciona el Reglamento Codificado de

Carrera y Escalafón de Profesores e Investigadores del Sistema de Educación Superior.

62

3.5.4.3. Objetivos

Satisfacer las necesidades que se presentan en una Institución Superior, y que necesita del aporte

del docente.

El objetivo principal de las horas extras del personal docente en la Universidad Central del

Ecuadores, satisfacer las necesidades que se presentan en la actualidad; que está pasando por el

proceso de acreditación, por ende necesita del personal docente con experiencia a tiempo completo

para elaborar talleres, conferencias, etc., que ayuden al estudiante a mejorar su nivel de

conocimiento y concientización para enfrentar el proceso que atraviesa la Universidad.

3.5.5. Horas extras personal administrativo (LOSEP)


Son aquellas horas adicionales a su jornada laboral ordinaria, que está contemplado en el

en el artículo 104.- Principios de las remuneraciones del sector público del Capítulo 2 del

Régimen de Remuneraciones y de los Ingresos Complementarios, en donde contempla que

“Horas extraordinarias: Son aquellas en que el servidor labore justificadamente fuera de su

jornada legal de trabajo. A partir de las 24hoo hasta las 06h00 durante los días hábiles: y

durante los días feriados y de descanso obligatorio; hasta por un total máximo de sesenta

horas al mes. (Segundo Suplemento Ley Orgánica del Servicio Público, 2010)

Las horas suplementarias y extraordinarias no podrán exceder cada una, de 60 horas al mes

y serán pagadas, respectivamente con un recargo equivalente al 25 y 60 por ciento de

remuneración mensual unificada de la servidora o servidor. Para el cálculo de dichas horas

se tomará como base la remuneración que perciba la servidora o servidor público que

corresponda a la hora de trabajo diurno. En el Capítulo II del Régimen de

Remuneraciones, en la sección 4ª. De las horas suplementarias y extraordinarias, en su

artículo 266.-Generalidades.- Las y los servidores públicos podrán trabajar horas

suplementarias o extraordinarias fuera de las jornadas de trabajo establecidas, previa

autorización de la autoridad nominadora o su delegado, por necesidades institucionales

debidamente planificadas y verificadas por el jefe inmediato y la UATH, siempre y cuando

exista la disponibilidad presupuestaria para cubrir estas obligaciones. Las y los servidores

públicos cuyos puestos se encuentran comprendidos en la Escala del Nivel Jerárquico

Superior no percibirán el pago por horas suplementarias o extraordinarias. El cálculo para

determinar el valor de la hora diurna de la o el servidor que permita proceder al pago con

los respectivos recargos señalados en la LOSEP y en este Reglamento General,

correspondiente a las horas suplementarias y a las horas extraordinarias, se efectuarán

dividiendo la remuneración mensual unificada de la o el servidor para doscientos cuarenta

horas (240). A este resultado deberá multiplicar, según corresponda, el valor de las horas y

aplicar el recargo correspondiente. (Segundo Suplemento Ley Orgánica del Servicio

Público, 2010)

63

Artículo 267.- De las horas suplementarias.- Se considerarán horas suplementarias a

aquellas en las cuales la o el servidor labore justificadamente fuera de su jornada legal de

trabajo, hasta por cuatro horas posteriores a la misma y por un máximo de sesenta horas al

mes, pudiéndose realizar estas horas suplementarias entre la terminación de la jornada legal

y las 24h00 del mismo día.

La institución pagará por este concepto a la o el servidor público la remuneración

correspondiente a cada una de las horas de trabajo de la o el servidor público más un veinte

y cinco por ciento (25%) de recargo del valor de la hora con respecto a la remuneración

mensual unificada. En caso de los días sábado y Domingo formen parte de la jornada

laboral de trabajo, las horas suplementarias se pagarán con un recargo del veinte y cinco

por ciento (25%) del valor de la hora de remuneración mensual unificada.

Artículo 268.- De las horas extraordinarias.- Se considerarán horas extraordinarias a

aquellas en que la o el servidor labore justificadamente fuera de su jornada legal de trabajo,

a partir de las 24h00 hasta las 06h00 durante los días hábiles; y, durante los días feriados y

de descanso obligatorio; hasta por un máximo de sesenta horas al mes.

Para el pago de las horas extras extraordinarias se considerarán los siguientes casos:

a.-Si las horas extraordinarias se desarrollan por parte de la o el servidor, en días hábiles,

en el horario establecido en el primer inciso de este artículo, tendrá un recargo del sesenta

por ciento (60%) del valor de la horas con respecto a la remuneración mensual unificada de

la o el servidor; y,

b.- Si las horas extraordinarias se desarrollan por parte de la o el servidor a cualquier horas,

fuera de la jornada legal de trabajo, durante los días sábados, domingos o de descanso

obligatorio, se pagará el cien por ciento (100%) de recargo del valor de la hora con

respecto a la remuneración mensual unificada de la o el servidor. (Reglamento General a la

Ley Orgánica del Servicio Público., 2011)


En la LOSEP contempla las reglas que se debe seguir y la forma en cómo realizar el cálculo de

horas extras para el personal administrativo, lo cual sirve de mucha ayuda para poder contemplarlo

de manera adecuada en el Instructivo de Horas Extras, tomando en cuenta la gestión administrativa

de soporte a nómina.


Las horas extras del personal administrativo, son fundamentales en la universidad en vista de que

las y los servidores son en sí el motor, trámites, gestiones administrativas que se deben realizar

diariamente, y que por la complejidad que significan algunas de ellas no se pueden terminar en la

jornada legal de trabajo y por ello se acude a las horas extras.

64

3.5.5.3. Objetivo

El objetivo principal en la Universidad Central del Ecuadores, satisfacer las necesidades que se

presentan, y que necesita del personal administrativo para desempeñar las labores diarias que no se

pueden cumplir en la jornada legal de trabajo y que por ende, se debe acudir a las horas extras.

3.5.6. Horas extras personal de servicio (Código de trabajo)


El Código de Trabajo en el Capítulo V De la duración máxima de la jornada de trabajo, de los

descansos obligatorios y de las vacaciones, en el Parágrafo 1° de las jornadas y descansos en su,

artículo 55.

Artículo 55. Remuneración por horas suplementarias y extraordinarias: Por convenio

escrito entre las partes, la jornada de trabajo podría exceder del límite fijado en los artículos

fijados 47 y 49 de este código, siempre que se proceda con autorización del inspector de

trabajo y se observen las siguientes prescripciones:

1. Las horas suplementarias no podrán exceder de cuatro en un día, ni de doce en la

semana;

2. Si tuvieren lugar durante el día o hasta las 24h00, el empleador pagará la remuneración

correspondiente a cada una de las horas suplementarias con más un cincuenta por ciento de

recargo. Si dichas horas estuvieren comprendidas entre las 24h00 y las 06h00, el trabajador

tendrá derecho a un ciento por ciento de recargo. Para calcularlo se tomará como base la

remuneración que corresponda a la hora de trabajo diurno;

3. En el trabajo a destajo se tomarán en cuenta para el recargo de la remuneración las

unidades de obra ejecutadas durante las horas excedentes de las ocho obligatorias; tal caso,

se aumentará la remuneración correspondiente a cada unidad en un cincuenta por ciento o

en un ciento por ciento, respectivamente, de acuerdo con la regla anterior. Para calcular

este recargo, se tomará como base el valor de la hora realizada durante el trabajo diurno; y,

4. El trabajo que se ejecute sábado o domingo deberá ser pagado con el ciento por ciento

de recargo. (Código de Trabajo, 2011).

65

Artículo 47 De la jornada máxima: La jornada máxima de trabajo será de ocho horas

diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas semanales salvo disposición de la ley

en contrario. El tiempo máximo de trabajo efectivo en el subsuelo será de seis horas diarias

y solamente por concepto de horas suplementarias, extraordinarias o de recuperación,

podrá prolongarse por una hora más, con la remuneración y los cargos correspondientes.

Artículo 48. Jornada especial: Las comisiones sectoriales y las comisiones de trabajo

determinaran las industrias en que no sea permitido el trabajo durante la jornada completa,

y se fijarán el número de horas de labor.

La jornada de trabajo para los adolescentes no podrá exceder de seis horas diarias durante

un período máximo de cinco días a la semana.

Artículo 49. Jornada nocturna: La jornada nocturna, entendiéndose por tal las horas que

se realiza entre las 19h00 y las 06h00 del día siguiente, podrá tener la misma duración y

dará derecho a igual remuneración que la diurna, aumentada en un veinticinco por ciento.

(Código de Trabajo, 2011).


En el código de trabajo existen las especificaciones de cómo se debe realizar el cálculo de horas

extras para el personal de servicio que pertenecen al Código de Trabajo, y es importante conocer a

fondo puesto que la mayor afluencia de pedidos de pago de horas es para el personal de servicio.


Las horas extras del personal de servicio son esenciales debido a la gran demanda de trabajo

adicional, como lo es la entrega de documentación y la limpieza, que quienes lo realizan son los

señores conserjes de las oficinas, los señores choferes que trasladan a las autoridades a sus

domicilios y reuniones fuera de la ciudad, en la cual deben prestar servicio las personas que

pertenecen al Código de Trabajo.

3.5.6.3. Objetivo

El objetivo principal de las horas extras del personal del Código de Trabajo en la Universidad

Central del Ecuador, es satisfacer las necesidades que se presentan, y que requieren del personal de

66

servicio para desempeñar las labores diarias que no se pueden cumplir en la jornada normal de

trabajo, debido a la cantidad del mismo y que por ello, se debe acudir a las horas extras.

67

3.5.7. Base legal para el Cálculo de horas extras

Tabla 3.1. De Cálculo de Horas Extras Según Régimen de la LOSEP AL 2014 en Ministerio de Finanzas

RÉGIMEN

LABORALDESCRIPCIÓN CÁLCULO BASE LEGAL

HORAS SUPLEMENTARIAS: Menor o

igual a 4 horas (posterior a jornada

legal de trabajo)+ 25% RMU por hora

jornada diurna. Máximo 60 horas al

mes. Excepto NJS.

HORAS EXTRAORDINARIAS: De lunes a

viernes de 24h00 a 6h00 + 60% RMU por

hora jornada diurna.

Feriados y días de descanso + 100%

RUM por hora jornada diurna

Máximo 60 horas al mes. Excepto NJS.

LOSEP

LOSEP: Art. 114 y REGLAMENTO: Art 266 y 267.- LOSEP: Art. 114.- Pago por horas extraordinarias o suplementarias.-Cuando las necesidades institucionales lo requieran, y existan las disponibilidades presupuestarias correspondientes, la

autoridad nominadora podrá disponer y autorizar a la servidora o servidor de las entidades y organismos contemplados en el

Artículo 3 de esta Ley, a laborar hasta un máximo de sesenta horas extraordinarias y sesenta suplementarias al mes.

No se obligará a la servidora o servidor público a trabajar horas extraordinarias o suplementarias sin el pago correspondiente.

REGLAMENTO LOSEP: Artículo 267.- De las horas suplementarias.- Se considerarán horas suplementarias a aquellas en las cuales

la o el servidor labore justificadamente fuera de su jornada legal de trabajo, hasta por cuatro horas posteriores a la misma y por

un máximo de 60 horas al mes, pudiéndose realizar estas horas suplementarias entre la terminación de la jornada legal y las

24h00 del mismo día.

La institución pagará por este concepto a la o el servidor público la remuneración correspondiente a cada una de las horas de

trabajo de la o el servidor público más un 25% de recargo del valor de la hora con respecto a la remuneración mensual

unificada.

En caso de que los días sábados y domingos formen parte de la jornada legal de trabajo, las horas suplementarias se pagarán

con el recargo del 25% del valor de la hora de remuneración mensual unificada.

REGLAMENTO LOSEP: Articulo 268.- De las horas extraordinarias.- Se considerarán horas extraordinarias a aquellas en que la o el

servidor labore justificadamente fuera de su jornada legal de trabajo, a partir de las 24h00 hasta las 06h00 durante los días

hábiles; y, durante los días feriados y de descanso obligatorio; hasta por un máximo de sesenta horas al mes.

a.- Si las horas extraordinarias se desarrollan por parte de la o el servidor,a partir de las 24h00 hasta las 06h00 durante los

días hábiles, tendrá un recargo del sesenta por ciento (60%) del valor de la hora con respecto a la

remuneración mensual unificada de la o el servidor; y,

b.- Si las horas extraordinarias se desarrollan por parte de la o el servidor a cualquier hora, fuera de la jornada legal de trabajo,

durante los días sábados, domingos o de descanso obligatorio, se pagará el cien por ciento (100%) de recargo del valor de la

hora con respecto a la remuneración mensual unificada de la o el servidor.

1086

15 HORAS CON 25 % DE RECARGO 240

SUPLEMENTARIAS 4.53 + 1.13 = 5.66 USD.VALOR DE HORA

SUPLEMENTARIA

15 x 5.66 = 84.83 USD. VALOR A PAGAR

12 HORAS CON 100 % DE RECARGO 1086

EXTRAORDINARIAS 240

4.53 + 4.53 = 9.05 USD.VALOR DE HORA

EXTRAORDINARIA


193.43

= 4.53 USD. V.H.NORMAL

TOTAL POR HORAS EXTRAS USD.

EJEMPLO DE CÁLCULO DE LOSEP

SI UN FUNCIONARIO TIENE UNA RMU DE 1.086.00 ( SP4-ESCALA 20 GRADOS)


68

Tabla 3.2. Cálculo de horas extras según el régimen del código de trabajo al 2014 en Ministerio de Finanzas

RÉGIMEN

LABORALDESCRIPCIÓN CÁLCULO BASE LEGAL

CÓDIGO DE

TRABAJO

HORAS SUPLEMENTARIAS Y EXTRAORDINARIAS:

Las horas suplementarias no podrán exceder de 4 en un día, ni

de 12 en la semana.

Si tuvieren lugar durante el día o hasta las 24H00, el empleador

pagará la remuneración correspondiente a cada una de las

horas suplementarias con más un 50% de recargo.

Si dichas horas estuvieren comprendidas entre las 24H00 y las

06H00, el trabajador tendrá derecho a un 100% de recargo.

Para calcularlo se tomará como base la remuneración que

corresponda a la hora de trabajo diurno;

El trabajo que se ejecutare el sábado o el domingo deberá ser

pagado con el 100% de recargo.

Art. 47.- De la jornada máxima.- La jornada máxima de trabajo será

de ocho horas diarias, de manera que no exceda de cuarenta horas

semanales, salvo disposición de la ley en contrario.

El tiempo máximo de trabajo efectivo en el subsuelo será de seis

horas diarias y solamente por concepto de horas suplementarias,

extraordinarias o de recuperación, podrá prolongarse por una hora

más, con la remuneración y los recargos correspondientes.

Art. 49.- Jornada nocturna.- La jornada nocturna, entendiéndose por

tal la que se realiza entre las 19H00 y las 06H00 del día siguiente,

podrá tener la misma duración y dará derecho a igual remuneración

que la diurna, aumentada en un 25%.

Art. 55.- Remuneración por horas suplementarias y extraordinarias.-

Por convenio escrito entre las partes, la jornada de trabajo podrá

exceder del límite fijado en los artículos 47 y 49 de este Código,

siempre que se proceda con autorización del inspector de trabajo .

340

20 HORAS CON 100% DE RECARGO 240

1.42+1.42 = 2.83 USD.VALOR DE HORA

EXTRA


15 HORAS CON 50% DE RECARGO 340

240

1.42 + 0.71 = 2.13 USD.VALOR DE HORA

EXTRA


88.57

SI UN TRABAJADOR TIENE UN SALARIO DE 340.00 ( SBU-ACUERDO MRL-0116-2013)

EJEMPLO DE CÁLCULO-CÓDIGO DE TRABAJO

TOTAL POR HORAS EXTRAS USD.

= 1.42 V.H.NORMALUSD.


69

3.6. CONTROL INTERNO

3.6.1. Definición

Se entiende como el proceso que ejecuta la administración con el fin de evaluar operaciones

específicas con seguridad razonable en tres principales categorías: Efectividad y eficiencia

operacional, confiabilidad de la información financiera y cumplimiento de políticas, leyes y

normas. (Ladino, 2009, pág. 6)


El control interno en una organización tiene una función de primera necesidad en cuanto a la forma

en cómo se debe realizar el control; y más aún en el proceso de soporte a nómina de horas extras,

sobre la que se realiza la gestión administrativa.

3.6.2. Objetivos

El objetivo principal del control interno es proporcionar una garantía razonable para el logro de

objetivos incluidos en las siguientes categorías:

Eficacia y eficiencia de las operaciones.

Confiabilidad de la información financiera.

Cumplimientos de las leyes, reglamentos y políticas

Según la Comisión de Normas de Control Interno de la Organización Internacional de

Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI), el control interno puede ser definido como el

plan organización, y el conjunto de planes, métodos, procedimientos y otras medidas de una

institución, tendientes a ofrecer una garantía razonable de que se cumpla los siguientes

objetivos principales:

- Promover operaciones metódicas, económicas. Eficientes y eficaces, así como

productos y servicios de calidad esperada.

- Preservar al patrimonio de pérdidas por despilfarro, abuso, mala gestión, errores,

fraudes o irregularidades.

- Respetar las leyes y reglamentaciones, como también las directivas y estimular al

mismo tiempo la adhesión de los integrantes de la organización a las políticas y

objetivos de la misma.

70

- Obtener datos financieros y de gestión completos y confiables y presentados a

través de informes oportunos. (Ladino, 2009, págs. 7-8)

3.6.3. Elementos (Componentes del control Interno)

Los elementos que componen el control interno (COSO II) son:

Ambiente de control

Evaluación de riesgos

Actividades de control

Información y comunicación

Supervisión.

Ambiente de control

El ambiente de control define al conjunto de circunstancias que enmarcan el accionar de

una entidad desde la perspectiva del control interno y que son por lo tanto determinantes

del grado en que los principios de este último imperan sobre las conductas y los

procedimientos organizacionales.

Figura 3.4. COSO II en (Ladino, 2009)

71

Ambiente interno.- El ambiente interno abarca el talento de una organización, que influye

en la conciencia de sus empleados sobre el riesgo y forma la base de los otros componentes

de la gestión de riesgos corporativos, proporcionando disciplina y estructura. Los factores

del ambiente interno incluyen la filosofía de gestión de riesgos de una entidad, su riesgo

aceptado, la supervisión ejercida por el consejo de administración, la integridad, valores

éticos y competencia de su personal y la forma en que la dirección asigna la autoridad y

responsabilidad y organiza y desarrolla a sus empleados.

Establecimiento de objetivos.- Los objetivos se fijan a escala estratégica estableciendo

con ellos una base para los objetivos operativos, de información y de cumplimiento. Cada

entidad se enfrenta a una gama de riesgos pro-cedentes de fuentes externas e internas y una

condición previa para la identificación eficaz de eventos, la evaluación de sus riesgos y la

respuesta a ellos es fijar los objetivos, que tienen que estar alineados con el riesgo aceptado

por la entidad, que orienta a su vez los niveles de tolerancia al riesgo de la misma.

Identificación de acontecimientos.- La dirección identifica los eventos potenciales que,

de ocurrir, afectarán a la entidad y determina si representan oportunidades o si pueden

afectar negativamente a la capacidad de la empresa para implantar la estrategia y lograr los

objetivos con éxito. Los eventos con impacto negativo representan riesgos, que exigen la

evaluación y respuesta de la dirección. Los eventos con impacto positivo representan

oportunidades, que la dirección reconduce hacia la estrategia y el proceso de fijación de

objetivos. Cuando identifica los eventos, la dirección contempla una serie de factores

internos y externos que pueden dar lugar a riesgos y oportunidades, en el contexto del

ámbito global de la organización. (Committee of Sponsoring Organizations of the

Treadway Commission (COSO), 2010)

Evaluación de riesgos.- La evaluación de riesgos permite a una entidad considerar la

amplitud con que los eventos potenciales impactan en la consecución de objetivos. La

dirección evalúa estos acontecimientos desde una doble perspectiva –probabilidad e

impacto– y normalmente usa una combinación de métodos cualitativos y cuantitativos. Los

impactos positivos y negativos de los eventos potenciales deben examinarse,

individualmente o por categoría, en toda la entidad. Los riesgos se evalúan con un doble

enfoque: riesgo inherente y riesgo residual.

Respuesta a los Riesgos.- Una vez evaluados los riesgos relevantes, la dirección determina

cómo responder a ellos. Las respuestas pueden ser las de evitar, reducir, compartir y

aceptar el riesgo. Al considerar su respuesta, la dirección evalúa su efecto sobre la

probabilidad e impacto del riesgo, así como los costes y beneficios, y selecciona aquella

que sitúe el riesgo residual dentro de las tolerancias al riesgo establecidas. La dirección

identifica cualquier oportunidad que pueda existir y asume una perspectiva del riesgo

globalmente para la entidad o bien una perspectiva de la cartera de riesgos, determinando si

el riesgo residual global concuerda con el riesgo aceptado por la entidad.

Actividades de Control.- Las actividades de control son las políticas y procedimientos que

ayudan a asegurar que se llevan a cabo las respuestas de la dirección a los riesgos. Las

actividades de control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en

todas las funciones. Incluyen una gama de actividades –tan diversas como aprobaciones,

autorizaciones, verificaciones, conciliaciones, revisiones del funcionamiento operativo,

72

seguridad de los activos y segregación de funciones. (Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (COSO), 2010)

Información y Comunicación.- La información pertinente se identifica, capta y comunica

de una forma y en un marco de tiempo que permiten a las personas llevar a cabo sus

responsabilidades Los sistemas de información usan datos generados internamente y otras

entradas de fuentes externas y sus salidas informativas facilitan la gestión de riesgos y la

toma de decisiones informadas relativas a los objetivos. También existe una comunicación

eficaz fluyendo en todas direcciones dentro de la organización. Todo el personal recibe un

mensaje claro desde la alta dirección de que deben considerar seriamente las

responsabilidades de gestión de los riesgos corporativos. Las personas entienden su papel

en dicha gestión y cómo las actividades individuales se relacionan con el trabajo de los

demás. Asimismo, deben tener unos medios para comunicar hacia arriba la información

significativa. También debe haber una comunicación eficaz con terceros, tales como los

clientes, proveedores, reguladores y accionistas.

Supervisión.- La gestión de riesgos corporativos se supervisa - revisando la presencia y

funcionamiento de sus componentes a lo largo del tiempo, lo que se lleva a cabo mediante

actividades permanentes de supervisión, evaluaciones independientes o una combinación

de ambas técnicas. Durante el transcurso normal de las actividades de gestión, tiene lugar

una supervisión permanente. El alcance y frecuencia de las evaluaciones independientes

dependerá fundamentalmente de la evaluación de riesgos y la eficacia de los

procedimientos de supervisión permanente. Las deficiencias en la gestión de riesgos

corporativos se comunican de forma ascendente, trasladando los temas más importantes a

la alta dirección y al consejo de administración. (Committee of Sponsoring Organizations

of the Treadway Commission (COSO), 2010)

3.7. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN Y MEDICIÓN DE LA INFORMACIÓN

3.7.1. Definición

Son medios que sirven para poder recolectar la información y medirla que ayudan a un diagnóstico

más acertado sobre el tema tratado en una investigación.

Formas de aplicación del instrumento de medición

Aplicación directa- personal (cara a cara). Es más usual.

Encuesta por correo.

Encuesta telefónica.

Encuesta directa por computadora.

Encuesta por internet.

73

3.7.1.1. Cuestionario

El cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos necesarios,

con el propósito de alcanzar los objetivos del proyecto de investigación. Se trata de un plan

formal para recabar información de la unidad de análisis objeto de estudio y centro del

problema de investigación. En general, un cuestionario consiste en un conjunto de

preguntas respecto a una o más (Bernal, 2010, pág. 250)

En general un cuestionario consiste en un conjunto de preguntas a una o más variables que

van a medirse. El cuestionario permite estandarizar y uniformar el proceso de recopilación

de datos. Un diseño inadecuado recoge información incompleta, datos imprecisos, genera

información poco confiable.

Criterios básicos para el diseño de un cuestionario

Antes de iniciar la elaboración de un cuestionario, e necesario tener claros los objetivos y

las hipótesis o preguntas de investigación que impulsan a diseñar el cuestionario. Además,

es preciso tener cierta seguridad de que la información podrá conseguirse usando los

métodos de que se dispone y requiere el objeto de estudio. Cuando se prepara un

instrumento para recabar datos, deben examinarse los siguientes aspectos básicos:

La naturaleza de la información que se busca.

La naturaleza de la población o muestra de sujetos que aportarán la información.

El medio o los medios de aplicación del instrumento. (Bernal, 2010, pág. 251)

Guía para elaborar un cuestionario

Dada la importancia que tiene el cuestionario en un proceso de investigación científica, pues es uno

de los recursos más utilizados (a veces el único) para obtener la información de la investigación, se

deben tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

Naturaleza de la información que se busca (ejemplos cantidad, complejidad, accesibilidad).

Medios a través de los cuales se aplicará el instrumento (entrevista personal, encuesta

telefónica, por correo, internet, etcétera).

Naturaleza de los responsables que aportarán información (características de los sujetos u

objetos de la investigación.

1. Tener claridad respecto al problema claro el problema, los objetivos y la hipótesis de la

investigación.

74

2. Conocer las características de la población objeto de estudio. El cuestionario debe tener

presentes las características socioculturales de las personas que se van a encuestar.

3. Indagar sobre la existencia de cuestionarios o técnicas de recolección de información

sobre un mismo tema de la investigación que va a realizar.

- Determinar el tipo de preguntas que van a formularse.

- Elaborar las preguntas y ordenarlas.

- Elaborar el cuestionario inicial y probarlo

- Redactar el cuestionario definitivo. (Bernal, 2010, pág. 253)

3.7.1.2. Entrevista

Según Buendía, Colás y Hernández (2001) La entrevista es un técnica que consiste en recoger

información mediante un proceso directo de comunicación entre entrevistador(es) y entrevistado(s),

en el cual el entrevistado responde a cuestiones, previamente diseñadas en función de las

dimensiones que se pretenden estudiar, planteadas por el entrevistador. (Bernal, 2010, pág. 256)

Tipos de entrevista

En investigación hay diferentes tipos de entrevista; sin embargo, es usual clasificar las

entrevistas en: estructuradas, semiestructurada y no estructuradas.

Entrevista estructurada.- Cerda (1998) señala que a esta entrevista también se le

denomina entrevista directa; se realiza a partir de un esquema o formato de cuestiones

previamente elaborado, el cual se plantea en el mismo orden y en los mismos términos a

todas las personas entrevistadas.

Entrevista semiestructurada.- Este tipo de entrevista con relativo grado de flexibilidad

tanto en el formato como en el orden y los términos de realización de la misma para

diferentes personas a quien está dirigida.

Entrevista no estructurada.- Este tipo de entrevistas se caracterizan por su flexibilidad,

ya que en ella sólo se determinan previamente los temas que se van a tratar con el

entrevistado. Durante la entrevista, el entrevistador puede definir la profundidad del

contenido, la cantidad y el orden de las preguntas o cuestiones por tratar con las personas

que van a entrevistarse. (Bernal, 2010)

75

Proceso para realizar una entrevista

Aunque no hay modelo único para realizar una entrevista, a continuación se presenta una

guía general de cómo hacer una entrevista en investigación científica. Las fases en esta

guía son los siguientes:

Fase 1. Preparación de la entrevista En esta etapa, se parte del problema de

investigación, los objetivos y la hipótesis (si la hay), luego se prepara un guion de

entrevista, teniendo en cuenta el tema que se va a tratar, el tipo de entrevista que se va a

realizarse y las personas que se van a entrevistar. El guion inicial se valida con una prueba

piloto o mediante el juicio de expertos, se entra en contacto previo con las personas que se

van a entrevistar y se concreta la entrevista. Cuando la entrevista requiere varios

entrevistados, hay que capacitarlos previamente.

Fase 2. Realización de la entrevista. Con el guion de entrevista definido, y habiendo

entrado en contacto con las personas que se va a entrevistar, se procede a la fase de

realización de la entrevista, una vez preparado el material y las condiciones requeridas para

el efecto. Se comienza por presentarle al entrevistado el objetivo de la entrevista, la forma

como se registrará la información (escrita, grabada, filmada, etcétera) y después se procede

a desarrollar el guion de la entrevista, según el tipo de entrevista seleccionado.

Fase 3.Finalización de la entrevista o de las conclusiones En esta fase se agradece su

participación al entrevistado y se organiza la información para ser procesada

posteriormente para su respectivo análisis. (Bernal, 2010, pág. 256)

3.7.1.3. Observación

“La observación, como técnica de investigación científica, es un proceso riguroso que permite

conocer, de forma directa, el objeto de estudio para luego describir y analizar situaciones sobre la

realidad estudiada” (Bernal, 2010, pág. 257)

Elementos constitutivos de un proceso de observación

De acuerdo con Cerda (1998), los elementos que confirman un proceso de observación y

necesitan ser claramente definidas por el observador, en todo proceso de investigación

fundamentado en la observación, son los siguientes.

76

- El sujeto que investiga.

- El objeto de estudio.

- Los medios en los que se da la observación.

- Los instrumentos que se van a utilizar.

- El marco teórico del estudio.

Para el mencionado autor, según los niveles de relación que se den entre el sujeto y el objeto,

así como entre éstos como los medios y los instrumentos, se dan diferentes tipos de

observación entre los cuales cabe señalar lo siguiente:

Observación natural.- Es aquella en la que el observador es un mero espectador tiene un

amplio control sobre la situación objeto de estudio; por tanto, no hay intervención alguna de

éste en el curso de los acontecimientos observados.

Observación estructurada.- Es la observación en la que el observador tiene un amplio control

sobre la situación objeto de estudio; por tanto el investigador puede preparar los aspectos

principales de la situación de tal forma que reduzca las interferencias ocasionadas por factores

externos al estudio y que se logren los fines de la investigación.

Observación participante.- En este tipo de observación, el observador es parte de la situación

que observa. Según Cerda (1998), una de las premisas del investigador que opta por tal técnica

de obtención de información es que debe estar el mayor tiempo en la situación que observa,

con el propósito de conocer de forma directa todo aquello que a su juicio puede constituirse en

información para el estudio. (Bernal, 2010)

CONNOTACIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO- PLAN DE

MEJORA

Es necesario tener conocimiento de los instrumentos que se puede utilizar y que se va aplicar, para

la recolección de la información o el llamado levantamiento de los datos; y, de esa forma tener un

escenario claro de la situación actual de la gestión administrativa del proceso de soporte a nómina

de horas extras.

77

3.8. ANÁLISIS FODA

3.8.1. Definición

Figura 3.5. Planificación Estratégica en Guía de Desarrollo Gerencial II- (Muñoz, 2015)

La matriz FODA como un valioso instrumento de la planificación estratégica:

El análisis FODA es una de las herramientas esenciales que provee de los insumos

necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria

para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o

mejores proyectos de mejora. En el proceso de análisis de las fortalezas, oportunidades,

debilidades y amenazas, Análisis FODA, se consideran los factores económicos, políticos,

sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo, que inciden sobre

su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el

cumplimiento de la Misión institucional. La previsión de esas oportunidades y amenazas

posibilita la construcción de escenarios anticipados que permitan reorientar el rumbo de la

organización. (Muñoz, 2015)

78

Figura 3.6 .Análisis foda en Guía de Desarrollo Gerencial II- (Muñoz, 2015)

3.8.2. Importancia

En el análisis FODA sirve para determinar el entorno empresarial en el que desarrolla las

actividades una organización, para el ello se debe hacer un estudio del macroambiente y

microambiente en donde se localizan fuerzas o factores que influyen en las operaciones de la

empresa.

3.8.3. Objetivos

Los objetivos que se busca con el análisis FODA son:

Diagnóstico FODA

Determinar el Análisis de la Organización:

Fortalezas: Aspectos positivos con que cuenta la organización, fuerzas que ayudan a la gestión

y al cumplimiento de la misión- para apoyarlas. Debilidades. Aspectos negativos con que

cuenta la organización, fuerzas que impiden a la gestión y al cumplimiento de la misión- para

eliminarlas. (Silva, 2010)

79

Determinar el Análisis del Entorno

Amenazas: Aspectos negativos constituyen variables del entorno de la organización, fuerzas

que hay que evitarlas y si es posible combatirlas-para evitarlas. Oportunidades: Aspectos

positivos coyunturales con los que cuenta la organización, fuerzas que hay que utilizarlas- para

aprovecharlas. (Silva, 2010)


Objetivos del FODA en el Plan de Mejora aplicado al proceso de soporte a nómina de horas extras

en la Dirección de Talento Humano de la UCE.

Identificar todas las fortalezas y oportunidades de la organización, para tener un escenario,

en el caso de la Universidad Central que presta servicio (educación), y en referencia al Plan

de mejora, saber con qué se cuenta para poder diseñar la propuesta.

Identificar las debilidades y amenazas de la organización y de esa manera tener una

perspectiva de lo negativo para la institución y en el caso del Plan de mejora saber lo que

se va establecer como límites para poder diseñar la propuesta.

3.8.4. Elementos

Debilidades-Amenazas

Constituyen los principales factores negativos de la organización que de no superarse,

impedirán cumplir la misión. Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no se

puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del

sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

Fortalezas-Oportunidades

Se definen como los principales factores propios de la organización que constituyen los

elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para

cumplir la misión. Son los elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin que sea

posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se actúa en

esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión. (Muñoz, 2015).

80

DEBILIDADES AMENAZAS

Constituyen los principales factores

negativos de la organización que de no

superarse, impedirán cumplir la misión.

Son aquellos factores del entorno sobre los cuales no

se puede incidir, impedir o provocar, pero que si

ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema

y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Se definen como los principales factores

propios de la organización que constituyen

los elementos más poderosos, en los que

debe apoyarse todo el colectivo de la

empresa para cumplir la misión.

Son los elementos que pueden manifestarse en el

entorno, sin que sea posible influir sobre su

ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si

se actúa en esa dirección, posibilitando o

favoreciendo el cumplimiento de la misión

Figura 3.7. Elementos del FODA

En: Guía de Desarrollo Gerencial II- (Muñoz, 2015)

Declaración de Visión

La visión se define como el conjunto de valores y definición de un estado deseado ideal

que se pretende alcanzar, siendo un elemento clave para la definición del liderazgo. La

visión debe ser compartida, no es aceptarla pasivamente o repetirla mecánicamente, sino

elaborarla en conjunto y articularla por consenso. El establecimiento de la visión constituye

simultáneamente la definición de lo que puede plantearse la organización de estado

deseado, mínimo aceptable y la precisión del carácter estratégico de la decisión. La

formulación de la visión debe provocar en la organización el surgimiento de determinado

nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado. La energía para el cambio

proviene, en medida considerable, de la visión que expresa lo que se desea alcanzar sobre

la base del conocimiento de la realidad actual. La visión es una forma de compromiso con

el futuro de la organización. Por ello, debe inspirar y ser retadora, para contribuir al

fortalecimiento del papel de la misma ante la sociedad. La visión no es simplemente lo que

se quiere hacer o tener, sino lo que se quiere ser, describiendo no sólo los resultados, sino

también los procesos y conductas organizacionales para lograrlo. (Muñoz, 2015)

Análisis del sistema de valores que sustentará la Estrategia

Uno de los aspectos determinantes en un ejercicio de planificación estratégica consiste en

determinar los valores sobre los que se construirá la arquitectura estratégica empresarial.

81

Los valores son los principios y dogmas esenciales y perdurables de una organización.

Según (Milton Rokeach de la Universidad de Michigan) señala "una convicción o creencia

estable en el tiempo que un determinado modo o conducta o una finalidad existencial es

personal o socialmente preferible a su modo opuesto de conducta a su finalidad existencial

contraria".

Los valores son:

Ideas de lo que debe ser.

Convicciones sobre la naturaleza de la realidad y la forma de afrontarla.

Elecciones deliberadas que son preferibles a su modo opuesto.

Elecciones estratégicas consideradas adecuadas para conseguir nuestros fines.

Elaboración de estrategias empresariales

Es importante comprender que la elaboración de estrategias puede convertirse en una

ocasión que propicie la creatividad, el compromiso, el trabajo grupal y la motivación

contribuyendo decisivamente a elevar el factor humano en la institución.

Consiguientemente, aun cuando una estrategia puede ser formulada por un solo individuo o

por un pequeño grupo de individuos, su implementación no sería posible sin la

participación de toda la organización (Hitt, Black y Pérez de Lara, 2006). Por lo que se

hace necesario precisar que todo el proceso de planeación estratégica en cualquier área que

sea implementada, debe partir de un diagnostico situacional que, que lo lleve a determinar

cuáles son sus partes fuertes (fortalezas), que puede aprovechar del mercado (oportunidad),

cuáles son sus fallas más constantes (debilidades), y que hay en el entorno que peligra su

desarrollo (amenazas). Y muy importante cualquier situación de esta debe partir del mismo

e involucrando a todas las partes, para que puedan sentirse parte del proceso. El cual

repercutirá en el grado de compromiso e identificación de los trabajadores con su

organización, en su satisfacción, motivación y aportación efectiva a la misma. (Muñoz,

2015)

82

CAPÍTULO IV.

4. DISEÑO DEL PLAN DE MEJORA

4.1. DETERMINACIÓN DE FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES

Determinación de funciones y responsabilidades del personal administrativo inmerso en el

proceso de soporte a nómina de horas extras en la dirección de talento humano.

El cálculo de horas extras en la Dirección de Talento Humano, está a cargo de la señorita Martha

Vergara que desempeña la función de asistente universitario 1, el Doctor Carlos Padilla que es el

Director, quien firma las autorizaciones que se realizan, las cuales se despachan y recaen en la

responsabilidad de la Dirección General Financiera, para luego, dirigirlas al departamento de

remuneración que es en donde efectúan el pago.

4.2. IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL UNIVERSO (LUGAR) DE ESTUDIO.

Población: Facultades y dependencias de la Administración Central de la Universidad Central del

Ecuador.

No se calcula muestra porque se tomará en cuenta a: Las17 Facultades y 33 dependencias de la

Administración Central.

4.2.1. Muestra seleccionada.

La muestra seleccionada es las 17 Facultades la Universidad Central del Ecuador se investigará el

proceso del pedido de pago de horas extras que se lleva en cada Facultad.

83

Tabla 4.1. Muestra seleccionada para la investigación – Facultades de la UCE

N° FACULTADES

1 Facultad de Ciencias

Administrativos

2 Facultad de Ciencias Médicas

3 Facultad de Comunicación Social

4 Facultad de Ingeni1ería en Ciencias

Física y Matemáticas

5 Facultad de Jurisprudencia Ciencias

Políticas y Sociales

6 Facultad de filosofía, Letras y

Ciencias de la Educación

7 Facultad de Ingeniería Química

8 Facultad de Odontología

9 Facultad de Veterinaria y

Zootécnica

10 Facultad de Ciencias Económicas

11 Facultad de Ciencias Químicas

12 Facultad de Ciencias Agrícolas

13 Facultad de Artes

14 Facultad de Ingeniería en Geología

Minas Petróleos y Ambiental

15 Facultad de Arquitectura

16 Facultad de Cultura Física

17 Facultad de Psicología

84

También la muestra que se tomará es las Dependencias de Administración Central

Tabla 4.2. Muestra seleccionada para la investigación-Dependencias de Administración

Central UCE

N° DEPENDENCIAS DE ADMINISTRACIÓN CENTRAL

1 Rectorado

2 Secretaría General

3 Procuraduría

4 Contratación Pública

5 Dirección de Planeamiento Universitario

6 Dirección General Financiera- (presupuesto, contabilidad, presupuesto,

tesorería, administración de nóminas) contabilidad, tesorería, nómina-

remuneraciones.

7 Dirección de Tecnología y Telecomunicaciones

8 Comité de Ética

9 Red de Seguridad

10 Vicerrectorado Académico y de Investigación

11 Vicerrectorado Administrativo y Financiero

12 Editorial

13 Centro de Información Integral

14 Centro de Física

15 Dirección de Comunicación y Cultura ( Teatro Universitario, Editorial

Universitaria y Coro Universitario)

16 Dirección de Planificación Física y Mantenimiento

17 Comisión de Evaluación Interna

18 Dirección General de Investigación y Posgrado

19 Dirección General Administrativa

20 Relaciones Internacionales

21 Vinculación con la Sociedad

22 Sedes y Anexos- Sede Santo Domingo

23 Dirección de Talento Humano

24 Dirección General Académica

25 Orientación Profesional

26 Documentación Estudiantil

27 Bienestar Universitario (Orientación Profesional y Comedor Universitario

28 Hospital del Día

29 Instituto Universitario de Capacitación Pedagógica

30 Archivo General

31 Museo UCE

32 Unidad de Matemática

33 Centro de Información y Mantenimiento Telefónico

85

4.2.2. Diseño de los instrumentos para la recopilación de los datos

4.2.3. Encuesta, entrevistas.

La técnica utilizada es la Encuesta el instrumento a aplicar es el cuestionario. Para levantar la

información de las facultades se encuestará a los Coordinadores con las siguientes preguntas, y

adicionalmente se aplicará un cuestionario de preguntas en donde el coordinador señalará cada uno

de los procesos por los cuales realizan o no para el pedido de horas extras.

Cuestionarios-Encuesta realizada a los coordinadores de las Facultades.


FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVA


Cuestionario acerca del proceso de gestión de horas extras.

Cargo: __________________

1) ¿Usted fue capacitado para desempeñar su cargo de coordinador?

SI ____ NO____

2) ¿Cree que es fundamental que laboren horas extras en su Facultad?

SI ____ NO____

3) ¿Conoce el procedimiento que debe seguir para la petición de horas extras?

SI ____ NO____

4) ¿Sabe de la existencia de un instructivo de horas extras de la Universidad Central del Ecuador?

SI ____ NO____

Si la respuesta es sí…

5) ¿Cree que dicho instructivo está vigente y desactualizado?

SI ____ NO____

6) ¿Cree usted que se debe actualizar el instructivo de horas extras?

SI ____ NO____

Si la respuesta es sí…

7) ¿Piensa que la Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador debería

capacitar a todos los coordinadores en cuanto al proceso para la petición de laborar y los trámites que deben

realizar para pedir el pago de horas?

SI ____ NO____

8) ¿Si recibe capacitación acerca del tema cree que no existiría tanta demora dentro de su facultad para

realizar el pedido?

SI ____ NO____

9) ¿Cree que los servidores (as) están satisfechos con la gestión que realiza la Facultad para realizar el

trámite de pedido de horas extras?

SI ____ NO____

10) ¿Cree que los servidores (as) están satisfechos con la gestión que realiza la Dirección de Talento

Humano para realizar el trámite de pedido de horas extras?

SI ____ NO____

86




ENCUESTA REFERENTE AL PROCESO DE HORAS ADICIONALES EN LAS FACULTADES DE LA UNIVERSIDAD

CENTRAL DEL ECUADOR

Cargo que desempeña : Facultad:

N° Preguntas

Respuestas

SI NO OBSERVACIONES

1

¿En el pedido para laborar horas extras adjuntan la planificación anual (POA) de su dependencia?

2

¿El señor Decano o secretario abogado solicita autorización para laborar horas extras de acuerdo a la Planificación anual?

3

¿Cuándo surge la necesidad institucional de laborar fuera de la jornada normal de trabajo el señor Decano dispone al servidor (ra) que realice horas adicionales?

4

¿Una vez autorizado por el señor Decano el empleado solicita el pago al terminar el mes trabajado?

5

¿EL señor Decano concede la autorización, y solicita a la Dirección del Talento Humano en los primeros 5 días del mes subsiguiente al trabajado?

6

¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas adicionales por el señor Decano debe enviar para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero?

7

¿En la solicitud para el pago de horas adicionales consta los nombres y apellidos, denominación del cargo, informe de actividades efectivamente realizadas y reportes del reloj biométrico?

8

¿Es frecuente la devolución de los trámites por la Dirección de Talento Humano por falta de respaldos?

9

¿Existe una programación de horas adicionales para un lapso determinado?

10

¿Son permanentes y reiterativos las solicitudes de trabajo extra fuera de la planificación?

11

¿Luego que llega la autorización de horas extras envían al Financiero solicitando una reforma en el presupuesto de la institución para poder integrar el rubro que traslada su facultad; en el presupuesto de administración central?

Encuesta elaborada por: Martha Vergara

Aprobado por: Efraín Becerra- Director de Tesis

87




ENCUESTA REFERENTE AL PROCESO DE HORAS ADICIONALES EN LAS DEPENDENCIAS DE

ADMINISTRACIÓN CENTRAL DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

Cargo que desempeña : Dependencia:

N° Preguntas

Respuestas

SI NO OBSERVACIONES

1 ¿En el pedido para laborar horas extras adjuntan la planificación anual (POA) de su dependencia?

2 ¿El jefe inmediato solicita autorización para laborar horas extras de acuerdo a la Planificación anual?

3 ¿Cuándo surge la necesidad institucional de laborar fuera de la jornada normal de trabajo el Jefe o Director dispone al servidor (ra) que realice horas adicionales?

4 ¿Una vez autorizado por el jefe inmediato el servidor (ra) solicita el pago al terminar el mes trabajado?

5 ¿EL jefe inmediato concede la autorización para el pago, y solicita a la Dirección de Talento Humano en los primeros 5 días del mes subsiguiente al trabajado?

6 ¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas adicionales por el jefe inmediato debe enviar para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero?

7 ¿En la solicitud para el pago de horas adicionales consta los nombres y apellidos, denominación del cargo, informe de actividades efectivamente realizadas y reportes del reloj biométrico?

8 ¿Es frecuente la devolución de los trámites por la Dirección de Talento Humano por falta de respaldos?

9 ¿Existe una programación de horas adicionales para un lapso determinado?

10 ¿Son permanentes y reiterativos las solicitudes de trabajo extra fuera de la planificación?

Encuesta elaborada por: Martha Vergara

Aprobado por: Efraín Becerra- Director de Tesis

88

4.2.4. Recopilación de la información.

Resultados de las encuestas aplicadas a los Coordinadores de las Facultades, sobre el conocimiento

del proceso de horas extras.

Tabla 4.3. Tabulación de la encuesta n° 1 aplicada a los coordinadores de las Facultades

SI NO

1 0 17 17

2 3 14 17

3 17 0 17

4 12 5 17

5 8 9 17

6 13 4 17

7 16 1 17

En 6 de las facultades no adjuntan el

informe de actividades y en 3 no

expecifican el cargo de los servidores

8 0 17 17

9 1 16 17

10 6 11 17

11 17 0 17

N° Preguntas

¿En el pedido para laborar horas extras adjuntan

la planificación anual (POA) de su dependencia?

¿El señor Decano o secretario abogado solicita

autorización para laborar horas extras de

acuerdo a la Planificación anual?

¿Cuándo surge la necesidad institucional de

laborar fuera de la jornada normal de trabajo el

señor Decano dispone al servidor (ra) que realice

horas adicionales?

Respuestas

de las

Facultades

¿Luego que llega la autorización de horas extras

envían al Financiero solicitando una reforma en

el presupuesto de la institución para poder

integrar el rubro que traslada su facultad; en el

presupuesto de administración central?

¿EL señor Decano concede la autorización, y

solicita a la Dirección del Talento Humano en los

primeros 5 días del mes subsiguiente al

trabajado?

¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas

adicionales por el señor Decano debe enviar

para aprobación del Vicerrector Administrativo y

Financiero?

¿En la solicitud para el pago de horas adicionales

consta los nombres y apellidos, denominación

del cargo, informe de actividades efectivamente

realizadas y reportes del reloj biométrico?

¿Es frecuente la devolución de los trámites por

la Dirección de Talento Humano por falta de

respaldos?

¿Existe una programación de horas adicionales

para un lapso determinado?

¿Son permanentes y reiterativos las solicitudes

de trabajo extra fuera de la planificación?

¿Una vez autorizado por el señor Decano el

empleado solicita el pago al terminar el mes

trabajado?

TOTAL OBSERVACIÓN

89

Resultados de las encuestas aplicadas a los Coordinadores de las Facultades, sobre la aplicación del

conocimiento acerca de la gestión que debe realizar un coordinador para el pedido de horas extras.

Tabla 4.4. Tabulación de la encuesta n° 2 aplicada a los coordinadores de las Facultades

SI NO

1 0 17 17

2 12 5 17

3 14 3 17

4 8 9 17

Los coordinadores creen que es

fundamental que se difunda el

instructivo

5 10 7 17

7 facultades no contestaron porque

no conocen de la existencia de un

instructivo.

6 17 0 17

7 17 0 17

8 15 2 17

9 4 13 17

10 9 8 17

¿Cree usted que se debe actualizar el instructivo

de horas extras?

¿Piensa que la Dirección de Talento Humano de

la Universidad Central del Ecuador debería

capacitar a todos los coordinadores en cuanto al

proceso para la petición de laborar y los trámites

que deben realizar para pedir el pago de horas?

¿Si recibe capacitación acerca del tema cree que

no existiría tanta demora dentro de su facultad

para realizar el pedido?

¿Cree que los servidores (as) están satisfechos

con la gestión que realiza la Facultad para

realizar el trámite de pedido de horas extras?

¿Cree que los servidores (as) están satisfechos

con la gestión que realiza la Dirección de Talento

Humano para realizar el trámite de pedido de

horas extras?

¿Usted fue capacitado para desempeñar su cargo

de coordinador?

¿Cree que es fundamental que laboren horas

extras en su Facultad?

¿Conoce el procedimiento que debe seguir para

la petición de horas extras?

¿Sabe de la existencia de un instructivo de horas

extras de la Universidad Central del Ecuador?

¿Cree que dicho instructivo está vigente y

desactualizado?

N° Preguntas

Respuestas

de las

FacultadesTOTAL OBSERVACIÓN

90

Tabla 4.5. Tabulación de la encuesta aplicada a las personas encargadas de la petición de horas

extras de las Dependencias de Administración Central de la UCE.

SI NO

1

0 33 33

2

8 25 33

3

33 0 33

4

22 11 33

5

13 20 33

6

22 11 33

7

20 13 33

En las 20 dependencias que dicen que

si no adjuntan el informe de

actividades y no expecifican el cargo

de los servidores

8

4 29 33

9

3 30 33

10

14 19 33


OBSERVACIONESTOTAL

¿Una vez autorizado por el jefe inmediato el servidor (ra) solicita el pago al terminar el mes trabajado?

¿EL jefe inmediato concede la autorización para el pago, y solicita a la Dirección de Talento Humano en

los primeros 5 días del mes subsiguiente al trabajado?

¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas adicionales por el jefe inmediato debe enviar para

aprobación del Vicerrector Administrativo y

Financiero?

¿En la solicitud para el pago de horas adicionales consta los nombres y apellidos, denominación del

cargo, informe de actividades efectivamente

realizadas y reportes del reloj biométrico?

¿Es frecuente la devolución de los trámites por la Dirección de Talento Humano por falta de respaldos?


N° Preguntas

Respuestas de las

Dependencias


¿El jefe inmediato solicita autorización para laborar horas extras de acuerdo a la Planificación anual?

¿Cuándo surge la necesidad institucional de laborar fuera de la jornada normal de trabajo el Jefe o

Director dispone al servidor (ra) que realice horas

adicionales?

91

4.2.5. Procesamiento y análisis de los datos.

Pregunta N° 1


Facultades de la UCE

Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 0 0

NO 17 100

TOTAL 17 100

Interpretación

En el Gráfico se puede ver la distribución de los encuestados de la siguiente forma, el 100% es

decir las 17 Facultades no adjunta al pedido de horas extras la planificación anual (POA) de su

dependencia.

Conclusión-Amenaza

Al no adjuntar la planificación no se conoce cuál es el POA actualmente llamado PAPP

(Programación anual de la Política Pública) de cada Facultad, representa una amenaza para la

gestión efectiva del proceso de soporte a nómina de horas extras, ya que no se puede apreciar si las

horas extras están justificadas y por lo cual tuvieron que recurrir a horas adicionales para poder

cumplir con lo programado.

SI 0%

NO 100%

¿En el pedido para laborar horas extras adjuntan la planificación anual (POA) de

su dependencia?

SI

NO

92

Recomendación

Especificar que deben adjuntar la planificación anual al primer pedido de horas extras que hagan

las facultades en el año.

Pregunta No. 2



Respuestas de

las Facultades

Cantidad %

SI 3 18

NO 14 82

TOTAL 17 100

Interpretación

En el Gráfico se puede ver la distribución de los encuestados de la siguiente forma, el 82% de las

Facultades no solicitan autorización para laborar horas extras de acuerdo a la planificación anual y

el 18% si lo hace.

Conclusión- Fortaleza

Al solicitar las horas extras de acuerdo a la planificación anual se puede apreciar que la Facultad lo

hace de manera correcta; y, esto implica que debido a que no se pudo conseguir los objetivos

previstos acudieron al uso de las horas extras.

Recomendación

Conseguir que el 18% restante solicite las horas extras de acuerdo a la planificación más no de

forma empírica.

SI 18%

NO 82%

¿El señor Decano o secretario abogado solicita la autorización para laborar horas extras de acuerdo

a la planificación anual?

SI

NO

93

Pregunta No. 3



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 17 100

NO 0 0

TOTAL 17 100

Interpretación

En el Gráfico se puede ver la distribución de los encuestados de la siguiente forma, que en el 100%

de las Facultades el señor Decano dispone al servidor o servidora que realice horas adicionales.

Conclusión- Oportunidad

Es la manera correcta para realizar horas adicionales porque el jefe inmediato en este caso el señor

Decano como autoridad es quien dispone que el empleado realice horas adicionales, y representa

una oportunidad para la gestión que se realiza en la Dirección el hecho de que las 17 facultades lo

hagan de esa manera.

Nota: Pero al realizar la observación de campo se pudo apreciar que en la mayor parte de las

ocasiones el señor Decano no es quien dispone, al contrario el empleado es quien se da potestad

para quedarse laborando horas extras, y por ello encontramos.

SI 100%

¿Cuándo surge la necesidad institucional de laborar fuera de la jornada normal de trabajo el señor

Decano dispone al servidor (ra) que realice horas adicionales?

SI

94

Amenaza

Porque si el empleado se queda fuera de la jornada normal de trabajo, sin que el jefe inmediato lo

haya solicitado, puede ser que no sea real la necesidad de que el empleado se quede laborando.

Recomendación

A pesar de que en las encuestas realizadas se nota que lo hacen correctamente, al efectuar la

observación en el campo no lo hacen realmente así, entonces por ello lo que se debe hacer es

concientizar a los empleados, que no deben quedarse trabajando porque ellos lo disponen si no que

debe obedecer a una disposición de su autoridad.

PREGUNTA No 4



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 12 71

NO 5 29

TOTAL 17 100

Interpretación


Facultades, una vez autorizado por el señor Decano el empleado solicita el pago al terminar el mes

trabajado.

SI 71%

NO 29%

¿Una vez autorizado por el señor Decano el empleado solicita el pago al terminar el mes

trabajado?

SI

NO

95

Conclusión-Oportunidad

Si el empleado solicita el pago luego de haber laborado el mes, la Facultad podrá tramitar a mayor

brevedad que se les efectué el pago a los empleados y la Dirección realizará de manera eficaz las

autorización de pago correspondientes

Recomendación

Mantener la política de que una vez autorizado el empleado solicite el pago de sus horas

adicionales y de esa manera no tener retrasos ni acumulación de trabajo en la Dirección de Talento

Humano, y conseguir que el 29% es decir las 5 facultades también lo hagan.

Pregunta No. 5



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 8 47

NO 9 53

TOTAL 17 100

Interpretación


Facultades, luego de que el señor Decano concede la autorización, solicita a la Dirección de

Talento Humano en los primeros 5 días del mes subsiguiente al trabajado y el 53% no lo hace.

SI 47% NO

53%

¿El señor Decano concede la autorización, y solicita a la Dirección de Talento Humano en los primeros 5

dias del mes subsiguiente al trabajado?

SI

NO

96

Conclusión-Amenaza

Si las Facultades no realizan el pedido de pago de horas extras en los primeros días subsiguientes al

mes trabajado, existirá un retraso, debido a que la persona encargada de realizar el cálculo de horas

extras el tramitara el pedido de acuerdo a la fecha que llegue y ello quita eficacia en cuanto a la

Gestión que realiza la Dirección.

Recomendación

Conseguir que las Facultades que no realizan los pedidos en los primeros días del mes subsiguiente

al trabajado, lo realicen y de esa forma se den cuenta, que al realizar los pedidos con mayor

brevedad los empleados tendrán su pago de manera oportuna.

Pregunta No. 6



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 13 76

NO 4 24

TOTAL 17 100

Interpretación


Facultades, conoce que una vez autorizadas las horas adicionales por el señor Decano deben enviar

para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero y el 24% no conoce que debe hacerlo.

SI 76%

NO 24%

¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas adicionales por el señor Decano debe enviar para

aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero?

SI

NO

97

Conclusión - Fortaleza

Representa una fortaleza para la gestión administrativa que realiza la Dirección de Talento

Humano, porque si envían directamente para que el Vicerrector Administrativo y Financiero

autorice el pago de horas adicionales se agilita el proceso y esto implica eficacia en cuanto al

proceso de soporte a nómina.

Recomendación

Dar a conocer al 24% de las Facultades que deben solicitar el pago de horas extras al

Vicerrectorado Administrativo y Financiero, porque de esa manera el proceso es más efectivo.

Pregunta No. 7



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 16 83

NO 1 17

TOTAL 17 100

Interpretación


Facultades, conoce que una vez autorizadas las horas adicionales por el señor Decano deben enviar

para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero y el 24% no conoce que debe hacerlo.

83%

17%

¿En la solicitud para el pago de horas adicionales consta los nombres y apellidos,

denominación del cargo, informe de actividades efectivamente realizadas y

reportes del reloj biométrico?

SI

NO

98

Conclusión – Fortaleza

Si las Facultades adjuntan a sus pedidos de horas extras toda la documentación requerida por la

Dirección de Talento Humano se aprovecha el tiempo, claro está que de acuerdo a la encuesta

realizada se tiene ciertas observaciones como:

Nota: No adjuntan el informe de actividades realizadas, nombres y apellidos completos ni el cargo,

lo cual es fundamental y por ello se observa una:

Amenaza

Al no adjuntar la documentación de respaldo necesaria el proceso se estanca y surge un cuello de

botella al no tener la información y justificación necesaria para realizar el cálculo, debido a que se

debe llamar a las facultades revisar en el sistema los cargos lo cual implica una pérdida de tiempo.

Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe solicitar que las facultades adjunten toda información

necesaria para que el trámite y la gestión que realiza la Dirección sea más efectiva.

Pregunta No. 8



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 0 0

NO 17 100

TOTAL 17 100

SI 0%

NO 100%

¿ Es frecuente la devolución de los tramites por la Dirrección de Talento Humano por falta

de respaldos?

SI

NO

99

Interpretación


Facultades manifestaron que no es frecuente la devolución de los trámites por parte de la Dirección

de Talento Humano por falta de respaldos.


Se identifica una fortaleza por parte de la gestión que realiza la Dirección de Talento Humano

debido a que si no se devuelven los trámites, es porque la persona encargada de realizar el cálculo

de las horas extras busca la forma de solicitar la documentación necesaria para poder justificar el

pago, es decir la gestión que realiza la Dirección es buena con respecto a no quedarse con los

trámites y así poder despachar, debido a que se observó en las encuestas que la mayor parte de

facultades manifiestan que si adjuntan la información requerida pero no la completa.

Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe ser más rígida en cuanto a los documentos de respaldo que

deben adjuntar no con el afán de retrasar el trabajo; si no que, si un pedido no tiene la información

necesaria devolver el trámite y de esa forma crear conciencia, y para eso debe estar claramente

definido este punto en el Instructivo de horas extras a realizar (propuesta).

Pregunta No. 9



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 1 6

NO 16 94

TOTAL 17 100

SI 6%

NO 94%

¿Existe una progamación de horas adicionales para un lapso determinado?

SI

NO

100

Interpretación


Facultades manifestaron que no existe una programación de horas adicionales para un lapso

determinado, el 1% programan las horas extras para un periodo determinado.


Cuando la Facultad no programa horas extras para un lapso determinado eso quiere decir que las

horas adicional no son del vivir diario, por ende ayuda a que la Dirección gestione cuando sea

necesario, es decir porque surgió la necesidad de laborar fuera de la jornada normal de trabajo, no

por el simple hecho de que signifique un lucro adicional para el trabajador.

Recomendación

Es fundamental que las facultades trabajen horas adicionales cuando realmente lo necesiten y que

allí se establezca una programación, cuando sea para proyectos que deben cumplirse de manera

obligatoria.

Pregunta No. 10



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 6 35

NO 11 65

TOTAL 17 100

SI 35%

NO 65%


SI

NO

101

Interpretación


Facultades manifestaron que son permanentes y reiterativos las solicitudes de trabajo extra fuera de

la planificación y en el 65% no lo son.


El 65% de las facultades manifiestan que no son permanentes y reiterativos los pedidos de horas

extras fuera de la planificación, lo cual es relevante puesto a que eso significa que todas las horas

adicionales que realizan es debido a que no se pudo cumplir con la planificación y por ello se

recurre al trabajo extraordinario.

Recomendación

Conseguir que el 35% de las facultades que hacen pedidos permanentes sin que estén en la

planificación lo hagan, no porque realmente no alcanzaron a realizar el trabajo según lo

planificado, si no que realicen los pedidos cuando sea estrictamente necesario.

Pregunta No. 11



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 17 100

NO 0 0

TOTAL 17 100

SI 100%

NO 0%

¿Luego que llega la autorización de horas extras envian al financiero solicitando una reforma en el presupuesto de la

institución para poder integrar el rubro que translada su facultad; en el presupuesto de administración central?

SI

NO

102

Interpretación


Facultades luego que llega la autorización de horas extras envían al financiero solicitando una

reforma en el presupuesto de la institución para poder integrar el rubro que traslada su facultad; en

el presupuesto de administración central.


Todas las Facultades envián al financiero solicitando una reforma en el presupuesto de la

institución para poder integrar el rubro que traslada su facultad; en el presupuesto de

administración central, debido a que esa es la forma correcta en la que se debe concluir el proceso.

Recomendación

Que se incentive a que las facultades lo hagan de la forma en como lo han venido realizando.

Encuesta realizada a los coordinadores de las Facultades de la Universidad Central del Ecuador,

sobre la aplicación del conocimiento acerca de la gestión que debe realizar un coordinador para el

pedido de horas extras.

Pregunta No. 1



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 0 0

NO 17 100

TOTAL 17 100

SI 0%

NO 100%

¿Usted fue capacitado para desempeñar su cargo de coordinador?

SI

NO

103

Interpretación

En el Gráfico se puede ver la distribución de los encuestados de la siguiente forma, el 100% de los

coordinadores no fueron capacitados para desempeñar su cargo.

Conclusión – Amenaza

Los coordinadores son de apoyo fundamental para la gestión administrativa del proceso de soporte

a nómina de horas extras, por ello si no fueron capacitados para desempeñar su cargo representan

una amenaza.

Recomendación

Las Facultades deben capacitar a los coordinadores, antes de que se les otorgue dicha

responsabilidad y de esa manera contribuyan con la gestión de la Dirección.

Pregunta No. 2



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 12 71

NO 5 29

TOTAL 17 100

SI 71%

NO 29%

¿Cree que es fundamental que laboren horas extras en su facultad?

SI

NO

104

Interpretación


coordinadores cree que es fundamental que laboren horas extras en su facultad y el 29% cree que

no lo es.

Conclusión – Oportunidad

Quienes desempeña el cargo de coordinador observa las funciones que se realizan en cada una de

las Facultades y contribuye a la gestión que se realiza en la Dirección de Talento Humano, puesto

que cerciora que las labores adicionales sean necesarias.

Recomendación

Solicitar a los coordinadores de las facultades que ayuden a controlar y a verificar que en realidad

sea necesario laborar horas adicionales, puesto que la Dirección de Talento Humano tiene contacto

directo con quienes desempeñan ese cargo.

Pregunta No. 3



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 14 82

NO 3 18

TOTAL 17 100

SI 82%

NO 18%

¿ Conoce el procedimiento que debe seguir para la petición de horas extras?

SI

NO

105

Interpretación


coordinadores conoce el procedimiento que debe seguir para la petición de horas extras y el 18%

no conoce dicho proceso.


Si los coordinadores tienen conocimiento del proceso para la petición de horas extras representa

una fortaleza, porque ayudan a la Dirección a realizar la gestión que le corresponde.

Oportunidad

Es primordial que los coordinadores de Facultad tengan conocimiento acerca del proceso que se

debe realizar para la petición de horas extras, con ello aportan de forma relevante a la gestión,

implica una oportunidad para la Dirección.

Recomendación

Que el 18% que no conoce el procedimiento se capacite para que el proceso de soporte a nómina

sea efectivo.

Pregunta No. 4



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 8 47

NO 9 53

TOTAL 17 100

SI 47%

NO 53%

¿ Sabe de la existencia de un instructivo de horas extras en la Universidad Central del Ecuador?

SI

NO

106

Interpretación

En el Gráfico se puede ver la distribución de los encuestados de la siguiente forma, el 47 % de los

coordinadores saben de la existencia de un instructivo de horas extras en la Universidad Central del

Ecuador y el 53% no.

Conclusión – Debilidad

Si los coordinadores no saben de la existencia de un instructivo de horas extras implica una

debilidad de la Dirección por no dar a conocer.

Amenaza

Representa una amenaza debido a que si no lo conocen no contribuyen con la forma correcta que

deben realizar los pedidos de horas extras.

Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe dar a conocer el Instructivo, para que así todas las

Facultades sepan cómo deben realizar el trámite para pedir el pago de horas extras.

Pregunta No. 5



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 10 59

NO 7 41

TOTAL 17 100

SI 59%

NO 41%

¿Cree que dicho instructivo esta vigente y desactualizado?

SI

NO

107

Interpretación


coordinadores cree que dicho instructivo está vigente y desactualizado y el 41% no sabe de la

existencia de dicho instructivo.


Se puede apreciar una debilidad que tiene la Dirección de Talento Humano, porque la actualización

y difusión del instructivo es de competencia de la misma.

Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe actualizar y difundir el instructivo para que así todos, no

solo las facultades si no las dependencias de la Universidad sepan cuál es el procedimiento correcto

para efectuar un trámite de horas extras.

Pregunta No. 6



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 17 100

NO 0 0

TOTAL 17 100

SI 100%

NO 0%

¿Cree usted que se debe actualizar el instructivo de horas extras?

SI

NO

108

Interpretación


coordinadores creen que se debe actualizar el instructivo de horas extras.




Oportunidad

Si se actualiza el instructivo se podrá llegar a todas las facultades y tener una gestión efectiva.

Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe actualizar y difundir el instructivo para que así todos no

solo las Facultades si no las dependencias de la Universidad sepan cuál es el procedimiento

correcto para efectuar un trámite de horas extras.

Pregunta No.7



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 17 100

NO 0 0

TOTAL 17 100

SI 100%

NO 0%

¿Piensa que la Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador debería capacitar a todos los coordinadores en cuanto al proceso para la petición de laborar y los trámites que deben realizar

para pedir el pago de las horas?

SI

NO

109

Interpretación


coordinadores piensa que la Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador,

debería capacitar a todos los coordinadores en cuanto al proceso para la petición de laborar y los

trámites que deben realizar para pedir el pago de las horas.


Se puede concluir que si todos los coordinadores piensan que es necesaria la capacitación en cuanto

al proceso de horas extras es porque las Facultades no efectuaron una labor correcta antes de

delegar a una persona para que desempeñe el cargo de coordinador.

Amenaza

Es una amenaza debido a que si ellos creen que es necesario la capacitación implica que no tienen

pleno conocimiento sobre el tema y no ayudan a una gestión eficaz.

Recomendación

Incentivar a que las Facultades capaciten a sus coordinadores antes de que empiecen a desempeñar

dicho cargo.

Pregunta No.8



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 15 88

NO 2 12

TOTAL 17 100

SI 88%

NO 12%

¿Si recibe capacitacion acerca del tema cree que no existiría tanta demora dentro de su facultad para

realizar el pedido?

SI

NO

110

Interpretación


coordinadores creen que si reciben capacitación acerca del tema no existiría tanta demora dentro de

las Facultades para realizar el pedido, y el 12% cree que si existiría demora, así sean capacitados.


Implica una fortaleza para la gestión que se realiza en la Dirección ya que al existir una

capacitación oportuna ayuda al proceso de soporte a nómina de horas extras.

Oportunidad

Significa una oportunidad porque los coordinadores realizarían mejor su trabajo y existiría

agilización en los trámites.

Recomendación

Incentivar a que las Facultades capaciten a sus coordinadores antes de que empiecen a desempeñar

dicho cargo y en especial en el proceso de petición de horas extras.

Pregunta No. 9



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 4 24

NO 13 76

TOTAL 17 100

SI 24%

NO 76%

¿Cree que los servidores(as) están satisfechos con la gestión que realice la Facultad para realizar el trámite de

pedido de horas extras?

SI

NO

111

Interpretación


coordinadores creen que los servidores(as) están satisfechos con la gestión que realice la Facultad

para realizar el trámite de pedido de horas extras y el 24% creen que no están satisfechos los

servidores (as)

Conclusión – Amenaza

Implica una amenaza para la gestión administrativa que lleva a cabo la Dirección, porque si los

empleados no están satisfechos con la labor que realiza la facultad se debe a que no agilitan el

trámite interno y por ende repercute a que la Dirección haga un trabajo eficiente.

Recomendación

Los coordinadores deben ser los misioneros en las Facultades y así poder agilizar el pago a los

empleados que realizan horas adicionales.

Pregunta No. 10



Respuestas de

las Facultades

Cantidad

%

SI 9 53

NO 8 47

TOTAL 17 100

SI 53%

NO 47%

¿Cree que los servidores (as) están satisfechos con la gestión que realiza la Dirección de Talento Humano para realizar el trámite de pedido de horas extras?

SI

NO

112

Interpretación


coordinadores creen que los servidores(as) están satisfechos con la gestión que realiza la Dirección

de Talento Humano, para realizar el trámite de pedido de horas extras y menos de la mitad es decir

el 47% no está satisfecho con la gestión que realiza la Dirección.


Se puede identificar una fortaleza puesto que a pesar de todas las deficiencias y la falta de

respaldos que tienen los pedidos de horas extras que realizan las Facultades la Dirección busca la

manera de tramitar los pedidos y no ser el cuello de botella.

Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe seguir gestionando de la forma que lo ha venido haciendo y

así ayudar a las personas que se quedan laborando por necesidad institucional y que tengan su

compensación de manera oportuna.

Encuesta realizada al personal que se encarga del pedido de horas extras de las dependencias

de administración central de la Universidad Central del Ecuador.

Pregunta N° 1


horas extras de las Dependencias de Administración Central de la UCE

Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 0 0

NO 33 100

TOTAL 33 100

SI 0%

NO 100%


SI

NO

113

Interpretación

En el Gráfico se puede ver la distribución de los encuestados de la siguiente forma, el 100% es

decir todas las Dependencia de Administración Central, no adjunta al pedido de horas extras la

planificación anual (POA) de su dependencia.

Conclusión-Amenaza


(Programación anual de la Política Pública) de cada dependencia, representa una amenaza para la

gestión efectiva del proceso de soporte a nómina de horas extras, ya que no se puede apreciar si las

horas extras están justificadas y por lo cual tuvieron que recurrir a horas adicionales para poder

cumplir con lo programado.

Recomendación

Especificar que deben adjuntar la planificación anual al primer pedido de horas extras que hagan

las Facultades en el año, o realizar una nueva propuesta que el pedido de autorización dirigido al

señor Vicerrector Administrativo y Financiero sea de forma mensual.

Pregunta No. 2



Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 8 24

NO 25 76

TOTAL 33 100

SI 24%

NO 76%

¿El jefe inmediato solicita autorización para laborar horas extras de acuerdo a la Planificación

anual?

SI

NO

114

Interpretación


facultades no solicitan autorización para laborar horas extras de acuerdo a la planificación anual y

el 24% si lo hace.

Conclusión- Debilidad

Al no solicitar las horas extras de acuerdo a la planificación anual se puede apreciar que la

dependencia no lo hace de manera correcta.

Recomendación

Conseguir que el 76% de las dependencias soliciten las horas extras de acuerdo a la planificación

más no de forma empírica.

Pregunta No. 3



Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 33 100

NO 0 0

TOTAL 33 100

100%

0%

¿Cuándo surge la necesidad institucional de laborar fuera de la jornada normal de trabajo el

Jefe o Director dispone al servidor (ra) que realice horas adicionales?

SI

NO

115

Interpretación

En el Gráfico se puede ver la distribución de los encuestados de la siguiente forma, que en el 100%

de las dependencias el jefe inmediato dispone al servidor o servidora que realice horas adicionales.

Conclusión- Oportunidad

Es la manera correcta para realizar horas adicionales porque el jefe inmediato en este caso el jefe

inmediato como autoridad es quien dispone que el empleado realice horas adicionales, y representa

una oportunidad para la gestión que se realiza en la Dirección el hecho de que las 33 dependencias

lo hagan de esa manera.

Nota: Pero al realizar la observación de campo se pudo apreciar que en la mayor parte de las

ocasiones el jefe inmediato no es quien dispone, al contrario el empleado es quien se da potestad

para quedarse laborando horas extras, y por ello encontramos:

Amenaza



Recomendación

A pesar de que en las encuestas realizadas se nota que lo hacen correctamente, al efectuar la

observación en el campo no lo hacen realmente así, entonces por ello lo que se debe hacer es,

concientizar a los empleados que no deben quedarse trabajando porque ellos lo disponen, si no que

debe obedecer a una disposición de su autoridad.

Pregunta No. 4



87%

13%

¿Una vez autorizado por el jefe inmediato el servidor (ra) solicita el pago al terminar el mes

trabajado?

SI

NO

116

Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 22 87

NO 11 13

TOTAL 33 100

Interpretación


dependencias, una vez autorizado por el jefe inmediato el empleado solicita el pago al terminar el

mes trabajado y el 13% no lo hace.

Conclusión-Oportunidad

Si el empleado solicita el pago luego de haber laborado el mes, la dependencia podrá tramitar a

mayor brevedad que se les efectué el pago a los empleados y la Dirección realizará de manera

eficaz las autorización de pago correspondientes.

Recomendación

Mantener la política de que una vez autorizado el empleado solicite el pago de sus horas

adicionales y de esa manera no tener retrasos ni acumulación de trabajo en la Dirección de Talento

Humano, y conseguir que el 13% es decir las 11 dependencia también lo hagan.

Pregunta No. 5



SI 39%

NO 61%

¿EL jefe inmediato concede la autorización para el pago, y solicita a la Dirección de Talento Humano en los primeros

5 días del mes subsiguiente al trabajado?

SI

NO

117

Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 13 39

NO 20 61

TOTAL 33 100

Interpretación


dependencias, luego de que el jefe inmediato concede la autorización, solicita a la Dirección de

Talento Humano en los primeros 5 días del mes subsiguiente al trabajado y el 61% no lo hace.

Conclusión-Amenaza

Si las dependencias no realizan el pedido de pago de horas extras en los primeros 5 días

subsiguientes al mes trabajado, existirá un retraso, debido a que la persona encargada de realizar el

cálculo de horas extras tramitará el pedido de acuerdo a la fecha que llegue y ello reduce la eficacia

en cuanto a la Gestión que realiza la Dirección.

Recomendación

Conseguir que las dependencias que no realizan los pedidos en los primeros 5 días del mes

subsiguiente al trabajado, lo realicen y de esa forma se den cuenta, que al realizar los pedidos con

mayor brevedad los empleados tendrán su pago de manera oportuna.

Pregunta No. 6



SI 87%

NO 13%

¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas adicionales por el jefe inmediato debe enviar para


SI

NO

118

Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 22 87

NO 11 13

TOTAL 33 100

Interpretación


dependencias, conoce que una vez autorizadas las horas adicionales por el jefe inmediato deben

enviar para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero y el 13% no conoce que debe

hacerlo.

Conclusión - Fortaleza


Humano, porque si envían directamente para que el Vicerrector Administrativo autorice el pago de

horas adicionales se agilita el proceso y esto implica eficacia en cuanto al proceso de soporte a

nómina.

Recomendación

Dar a conocer al 13% de las Facultades que deben solicitar el pago de horas extras al

Vicerrectorado Administrativo y financiero, porque de esa manera el proceso es más efectivo.

Pregunta No. 7



SI 61%

NO 39%

¿En la solicitud para el pago de horas adicionales consta los nombres y apellidos, denominación del

cargo, informe de actividades efectivamente realizadas y reportes del reloj biométrico?

SI

NO

119

Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 20 61

NO 13 39

TOTAL 33 100

Interpretación


dependencias, conoce que una vez autorizadas las horas adicionales por el jefe inmediato deben

enviar para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero y el 39% no conoce que debe

hacerlo.


Si las dependencias adjuntan as sus pedidos de horas extras toda la documentación requerida por la

Dirección de Talento Humano se aprovecha el tiempo, claro está que de acuerdo a la encuesta

realizada se tiene ciertas observaciones como:

Nota: No adjuntan el informe de actividades realizadas, nombres y apellidos completos ni el cargo

lo cual es fundamental y por ello tenemos.

Amenaza




Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe solicitar que las dependencias adjunten toda información

necesaria para que el trámite y la gestión que realiza la Dirección sea más efectiva.

120

Pregunta No. 8



Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 4 12

NO 19 85

TOTAL 33 100

Interpretación


dependencias manifestaron, que no es frecuente la devolución de los trámites por parte de la

Dirección de Talento Humano por falta de respaldos, y al 12% de las dependencias si les han

devuelto el trámite.



debido a que si no existen un porcentaje tan alto de devolución de los trámites, es porque la persona

encargada de realizar el cálculo de las horas extras busca la forma de solicitar la documentación

necesaria para poder justificar el pago, es decir la gestión que realiza la Dirección es efectiva,

debido a que se observó en las encuestas que la mayor parte de dependencias dicen que si adjuntan

la información requerida pero no la completa.

SI 12%

NO 88%

¿Es frecuente la devolución de los trámites por la Dirección de Talento Humano por falta de

respaldos?

SI

NO

121

Recomendación

La Dirección de Talento Humano debe ser más rígida en cuanto a los documentos de respaldo que

deben adjuntar no con el afán de retrasar el trabajo, si no que si un pedido no tiene la información

necesaria devolver el trámite y de esa forma crear conciencia, y para eso debe estar claramente

definido este punto en el instructivo de horas extras a realizar.

Pregunta No. 9



Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 3 9

NO 30 91

TOTAL 33 100

Interpretación


dependencias manifestaron que no existe una programación de horas adicionales para un lapso

determinado, el 9% programan las horas extras para un periodo determinado.


Cuando la dependencia no programa horas extras para un lapso determinado eso quiere decir que

las horas adicional no son del vivir diario, por ende ayuda a que la Dirección gestione cuando sea

SI 9%

NO 91%


SI NO

122

necesario es decir porque surgió la necesidad de laborar fuera de la jornada normal de trabajo, no


Recomendación

Es fundamental que las dependencias trabajen horas adicionales cuando realmente lo necesiten y

que allí se establezca una programación cuando sea para proyectos que deben cumplirse de manera

obligatoria.

Pregunta No. 10



Respuestas de

las

Dependencias

Cantidad

%

SI 14 42

NO 19 58

TOTAL 33 100

Interpretación


dependencias manifestaron que son permanentes y reiterativos las solicitudes de trabajo extra fuera

de la planificación y en el 58% no lo son.


El 58% de las dependencias manifiestan que no son permanentes y reiterativos los pedidos de horas


SI 42% NO

58%


SI NO

123

adicionales que realizan, es debido a que no se pudo cumplir con la planificación y por ello se


Recomendación

Conseguir que el 42% de las dependencias que hacen pedidos permanentes sin que estén en la

planificación, lo hagan no porque realmente no alcanzaron a realizar el trabajo según lo

planificado, si no que realicen los pedidos cuando sea estrictamente necesario.

La aplicación de las encuestas se ha realizado con éxito de lo cual se puede apreciar las siguientes

fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

4.2.6. Fortalezas de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de Horas

Extras

Fortalezas de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina de

horas extras de las facultades

¿El señor Decano o secretario abogado solicita autorización para laborar horas extras de

acuerdo a la Planificación anual?

Al solicitar las horas extras de acuerdo a la planificación anual se puede apreciar que la Facultad lo

hace de manera correcta; y, esto implica que debido a que no se pudo conseguir los objetivos

previstos acudieron al uso de las horas extras.

¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas adicionales por el señor Decano debe enviar

para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero?




nómina.


denominación del cargo, informe de actividades efectivamente realizadas y reportes del reloj

biométrico?

Si las Facultades adjuntan a sus pedidos de horas extras toda la documentación requerida por la

Dirección de Talento Humano se aprovecha el tiempo.

124


respaldos?








Cuando la Facultad no programa horas extras para un lapso determinado eso quiere decir que las

horas adicional no son del vivir diario, por ende ayuda a que la Dirección gestione cuando sea




El 65% de las facultades manifiestan que no son permanentes y reiterativos los pedidos de horas


adicionales que realizan, es debido a que no se pudo cumplir con la planificación y por ello se


¿Luego que llega la autorización de horas extras envían al Financiero solicitando una

reforma en el presupuesto de la institución para poder integrar el rubro que traslada su

facultad; en el presupuesto de administración central?

Todas las Facultades envían al financiero solicitando una reforma en el presupuesto de la

institución para poder integrar el rubro que traslada a su facultad; en el presupuesto de

administración central, debido a que esa es la forma correcta en la que se debe concluir el proceso.

Fortalezas de la gestión administrativa que efectúan los coordinadores con respecto al

proceso de soporte a nómina de horas extras de las facultades.

125

¿Conoce el procedimiento que debe seguir para la petición de horas extras?

Si los coordinadores tienen conocimiento del proceso para la petición de horas extras representa

una fortaleza, porque ayudan a la Dirección a realizar la gestión que le corresponde.

¿Si recibe capacitación acerca del tema cree que no existiría tanta demora dentro de su

facultad para realizar el pedido?

Implica una fortaleza para la gestión que se realiza en la Dirección ya que al existir una

capacitación oportuna ayuda al proceso de soporte a nómina de horas extras.

¿Cree que los servidores (as) están satisfechos con la gestión que realiza la Dirección de

Talento Humano para realizar el trámite de pedido de horas extras?

Se puede identificar una fortaleza puesto a que a pesar de todas las deficiencias y la falta de

respaldos que tienen los pedidos de horas extras que realizan las facultades la Dirección busca la

manera de tramitar los pedidos y no ser el cuello de botella.

Fortalezas de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina de

horas extras de las dependencias

¿Conoce usted que una vez autorizadas las horas adicionales por el jefe inmediato debe

enviar para aprobación del Vicerrector Administrativo y Financiero?




nómina.



biométrico?

Si las dependencias adjuntan as sus pedidos de horas extras toda la documentación requerida por la

Dirección de Talento Humano se aprovecha el tiempo.

126


respaldos?








Cuando la dependencia no programa horas extras para un lapso determinado eso quiere decir que

las horas adicional no son del vivir diario, por ende ayuda a que la Dirección gestione cuando sea



¿Son permanentes y reiterativas las solicitudes de trabajo extra fuera de la planificación?

El 58% de las dependencias manifiestan que no son permanentes y reiterativos los pedidos de horas


adicionales que realizan es debido a que no se pudo cumplir con la planificación y por ello se


4.2.7. Oportunidades de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de

Horas Extras

Oportunidades de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina de



señor Decano dispone al servidor (ra) que realice horas adicionales?

Es la manera correcta para realizar horas adicionales porque el jefe inmediato en este caso el señor

Decano como autoridad es quien dispone que el empleado realice horas adicionales, y representa

una oportunidad para la gestión que se realiza en la Dirección el hecho de que las 17 facultades lo

hagan de esa manera.

127

¿Una vez autorizado por el señor Decano el empleado solicita el pago al terminar el mes

trabajado?

Si el empleado solicita el pago luego de haber laborado el mes la Facultad podrá tramitar a mayor

brevedad que se les efectué el pago a los empleados y la Dirección realizará de manera eficaz las

autorización de pago correspondientes.

Oportunidades de la gestión administrativa que efectúan los coordinadores con respecto al


¿Cree que es fundamental que laboren horas extras en su Facultad?

Quienes desempeña el cargo de coordinador observa las funciones que se realizan en cada una de

las Facultades y contribuye a la gestión que se realiza en la Dirección de Talento Humano, puesto

que cerciora que las labores adicionales sean necesarias.

¿Conoce el procedimiento que debe seguir para la petición de horas extras?

Es primordial que los coordinadores de Facultad tengan conocimiento acerca del proceso que se

debe realizar para la petición de horas extras, con ello aportan de forma relevante a la gestión,

implica una oportunidad para la Dirección.


Si se actualiza el instructivo se podrá llegar a todas las facultades y tener una gestión efectiva.

¿Si recibe capacitación acerca del tema cree que no existiría tanta demora dentro de su

facultad para realizar el pedido?

Significa una oportunidad porque los coordinadores realizarían mejor su trabajo y existiría

agilización en los trámites.

Oportunidades de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina

de horas extras de las dependencias

128



Es la manera correcta para realizar horas adicionales porque el jefe inmediato en este caso el jefe

inmediato como autoridad es quien dispone que el empleado realice horas adicionales, y representa

una oportunidad para la gestión que se realiza en la Dirección el hecho de que las 33 dependencias

lo hagan de esa manera.

¿Una vez autorizado por el jefe inmediato el servidor (ra) solicita el pago al terminar el mes

trabajado?

Si el empleado solicita el pago luego de haber laborado el mes la dependencia podrá tramitar a

mayor brevedad que se les efectué el pago a los empleados y la Dirección realizará de manera

eficaz las autorización de pago correspondiente.

4.2.8. Debilidades de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de Horas

Extras.

Debilidades de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina de


No se ha encontrado debilidades con respecto a la gestión que se efectúa con el proceso de horas

extras de las facultades.

Debilidades de la gestión administrativa que efectúan los coordinadores con respecto al


¿Sabe de la existencia de un instructivo de horas extras de la Universidad Central del

Ecuador?

Si los coordinadores no saben de la existencia de un instructivo de horas extras implica una

debilidad de la Dirección por no dar a conocer.

¿Cree que dicho instructivo está vigente y desactualizado?



129




¿Piensa que la Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador debería

capacitar a todos los coordinadores en cuanto al proceso para la petición de laborar y los

trámites que deben realizar para pedir el pago de horas?

Se puede concluir que si todos los coordinadores piensan que es necesaria la capacitación en cuanto

al proceso de horas extras es porque las Facultades no efectuaron una labor correcta antes de

delegar a una persona para que desempeñe el cargo de coordinador.

Debilidades de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina de

horas extras de las dependencias.

¿El jefe inmediato solicita autorización para laborar horas extras de acuerdo a la

Planificación anual?

Al no solicitar las horas extras de acuerdo a la planificación anual se puede apreciar que la

dependencia no lo hace de manera correcta.

4.2.9. Amenazas de la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de Horas

Extras.

Amenazas de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina de

horas extras de las facultades.

¿En el pedido para laborar horas extras adjuntan la planificación anual (POA) de su

dependencia?


(Programación Anual de la Política Pública) de cada Facultad, representa una amenaza para la

gestión efectiva de proceso de soporte a nómina de horas extras, ya que no se puede apreciar si las

horas extras están justificadas y que tuvieron que recurrir a horas adicionales para poder cumplir

con lo programado.

130


señor Decano dispone al servidor (ra) que realice horas adicionales?



¿EL señor Decano concede la autorización, y solicita a la Dirección del Talento Humano en

los primeros 5 días del mes subsiguiente al trabajado?

Si las Facultades no realizan el pedido de pago de horas extras en los primeros días subsiguientes al

mes trabajado, existirá un retraso, debido a que la persona encargada de realizar el cálculo de horas

extras el tramitará el pedido de acuerdo a la fecha que llegue y ello quita eficacia en cuanto a la




biométrico?




Amenazas de la gestión administrativa que efectúan los coordinadores con respecto al


¿Usted fue capacitado para desempeñar su cargo de coordinador?

Los coordinadores son de apoyo fundamental para la gestión administrativa del proceso de soporte

a nómina de horas extras, por ello si no fueron capacitados para desempeñar su cargo representan

una amenaza.

¿Sabe de la existencia de un instructivo de horas extras de la Universidad Central del

Ecuador?

Representa una amenaza debido a que si no lo conocen no contribuyen con la forma correcta que

deben realizar los pedidos de horas extras.

131

¿Piensa que la Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador debería

capacitar a todos los coordinadores en cuanto al proceso para la petición de laborar y los

trámites que deben realizar para pedir el pago de horas?

Es una amenaza debido a que si ellos creen que es necesario la capacitación implica que no tienen

pleno conocimiento sobre el tema y no ayudan a una gestión eficaz.

¿Cree que los servidores (as) están satisfechos con la gestión que realiza la Facultad para

realizar el trámite de pedido de horas extras?

Implica una amenaza para la gestión administrativa que lleva a cabo la Dirección, porque si los

empleados no están satisfechos con la labor que realiza la facultad se debe a que no agilitan el

trámite interno y por ende repercute a que la Dirección haga un trabajo eficiente.

Amenazas de la gestión administrativa que se efectúa en el proceso de soporte a nómina de


¿En el pedido para laborar horas extras adjuntan la planificación anual (POA) de su

dependencia?


(Programación anual de la Política Pública) de cada dependencias, representa una amenaza para la

gestión efectiva de proceso de soporte a nómina de horas extras, ya que no se puede apreciar si las

horas extras están justificados y que tuvieron que recurrir a horas adicionales para poder cumplir

con lo programado.





¿EL jefe inmediato concede la autorización para el pago, y solicita a la Dirección de Talento

Humano en los primeros 5 días del mes subsiguiente al trabajado?

Si las dependencias no realizan el pedido de pago de horas extras en los primeros días

subsiguientes al mes trabajado, existirá un retraso, debido a que la persona encargada de realizar el

132

cálculo de horas extras tramitará el pedido de acuerdo a la fecha que llegue y ello reduce eficacia

en cuanto a la Gestión que realiza la Dirección.



biométrico?




Conclusiones:

* Una vez realizadas las encuestas se pude determinar que no existe una gestión efectiva en cuanto

al proceso de soporte a nómina de horas extras, debido a que las facultades no realizan de manera

correcta los pedidos.

* Las dependencias de administración central no realizan los pedidos con todos los requerimientos

que deben anexar para que el cálculo de las horas extras sea más rápido.

* Cuando las facultades y dependencias de administración central no envían con todos los

documentos de respaldo suficientes, entonces el cálculo se demora más y por ende el pago debido

a que se tiene que llamar para coordinar que entreguen todos los documentos necesarios.

* El hecho de que las facultades y dependencias de administración central no anexen todos los

documentos necesarios, es debido al desconocimiento, por lo que quiere decir que la Dirección de

Talento Humano, no realiza una promoción de que existe el instructivo de horas extras, y por

ende el desconocimiento.

* La gestión que llevan en la Dirección de Talento con respecto al proceso de soporte a nómina de

horas extras no es muy efectiva.

133

4.3. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DEL

PROCESO DE SOPORTE A NÓMINA DE HORAS EXTRAS. (FODA)



PREGUNTAS FORTALEZAS DEBILIDADES

¿El señor Decano o secretario

abogado solicita autorización para laborar horas extras de

acuerdo a la Planificación

anual?

F.1 Al solicitar las horas extras de acuerdo a la

planificación anual se puede apreciar que la Facultad lo hace de manera correcta; y, esto

implica que debido a que no se pudo conseguir los

objetivos previstos acudieron al uso de las horas extras.

¿Conoce usted que una vez

autorizadas las horas adicionales por el señor

Decano debe enviar para


F.2 Representa una fortaleza para la gestión

administrativa que realiza la Dirección de Talento Humano, porque si envían directamente para que el

Vicerrector Administrativo autorice el pago de


nómina.

¿En la solicitud para el pago

de horas adicionales consta

los nombres y apellidos, denominación del cargo,

informe de actividades

efectivamente realizadas y reportes del reloj biométrico?

F.3 Si las Facultades adjuntan as sus pedidos de

horas extras toda la documentación requerida por la

Dirección de Talento Humano se aprovecha el tiempo

¿Es frecuente la devolución

de los trámites por la

Dirección de Talento Humano por falta de respaldos?

F.4 Se identifica una fortaleza por parte de la

gestión que realiza la Dirección de Talento

Humano debido a que si no se devuelven los trámites, es porque la persona encargada de realizar

el cálculo de las horas extras busca la forma de

solicitar la documentación necesaria para poder justificar el pago, es decir la gestión que realiza la

Dirección es buena con respecto a no quedarse con

los trámites y así poder despachar, debido a que se observó en las encuestas que la mayor parte de

facultades manifiestan que si adjuntan la

información requerida pero no la completa.

¿Existe una programación de horas adicionales para un

lapso determinado?

F.5 Cuando la Facultad no programa horas extras para un lapso determinado eso quiere decir que las

horas adicional no son del vivir diario, por ende

ayuda a que la Dirección gestione cuando sea necesario es decir porque surgió la necesidad de

laborar fuera de la jornada normal de trabajo, no


¿Son permanentes y

reiterativos las solicitudes de

trabajo extra fuera de la planificación?

F.6 El 65% de las facultades manifiestan que no

son permanentes y reiterativos los pedidos de horas


adicionales que realizan es debido a que no se pudo

cumplir con la planificación y por ello se recurre al trabajo extraordinario.

¿Luego que llega la

autorización de horas extras

envían al Financiero solicitando una reforma en el

presupuesto de la institución

para poder integrar el rubro que traslada su facultad; en el

presupuesto de administración

central?

F.7 Todas las Facultades envían al financiero

solicitando una reforma en el presupuesto de la

institución para poder integrar el rubro que traslada su facultad; en el presupuesto de administración

central, debido a que esa es la forma correcta en la

que se debe concluir el proceso.

134

PREGUNTAS OPORTUNIDADES AMENAZAS

¿En el pedido para

laborar horas extras

adjuntan la

planificación anual

(POA) de su

dependencia?

A.1 Al no adjuntar la

planificación no se conoce cuál

es el POA actualmente llamado

PAPP (Programación anual de la

Política Pública) de cada

Facultad, representa una amenaza

para la gestión efectiva del

proceso de soporte a nómina de

horas extras, ya que no se puede

apreciar si las horas extras están

justificadas y por lo cual tuvieron

que recurrir a horas adicionales

para poder cumplir con lo

programado.

¿Cuándo surge la

necesidad institucional

de laborar fuera de la

jornada normal de

trabajo el señor

Decano dispone al

servidor (ra) que

realice horas

adicionales?

O. 1 Es la manera correcta para realizar

horas adicionales porque el jefe inmediato

en este caso el señor Decano como

autoridad es quien dispone que el

empleado realice horas adicionales, y

representa una oportunidad para la gestión

que se realiza en la Dirección el hecho de

que las 17 facultades lo hagan de esa

manera.

A.2 Porque si el empleado se

queda fuera de la jornada normal

de trabajado, sin que el jefe

inmediato lo haya solicitado,

puede ser que no sea real la

necesidad de que el empleado se

quede laborando.

¿Una vez autorizado

por el señor Decano el

empleado solicita el

pago al terminar el

mes trabajado?

O.2 Si el empleado solicita el pago luego

de haber laborado el mes, la Facultad

podrá tramitar a mayor brevedad que se

les efectué el pago a los empleados y la

Dirección realizará de manera eficaz las


¿EL señor Decano

concede la

autorización, y solicita

a la Dirección del

Talento Humano en los

primeros 5 días del

mes subsiguiente al

trabajado?

A.3 Si las Facultades no realizan

el pedido de pago de horas extras

en los primeros días

subsiguientes al mes trabajo,

existirá un retraso, debido a que

la persona encargada de realizar

el cálculo de horas extras el

tramitara el pedido de acuerdo a

la fecha que llegue y ello quita

eficacia en cuanto a la Gestión

que realiza la Dirección.

¿En la solicitud para el

pago de horas

adicionales consta los

nombres y apellidos,

denominación del

cargo, informe de

actividades

efectivamente

realizadas y reportes

del reloj biométrico?

A.4 Al no adjuntar la

documentación de respaldo

necesaria el proceso se estanca y

surge un cuello de botella al no

tener la información y

justificación necesaria para

realizar el cálculo, debido a que

se debe llamar a las facultades

revisar en el sistema los cargos lo

cual implica una pérdida de

tiempo.

135

Tabla 4.7. Matriz Foda de la gestión administrativa que efectúan los coordinadores con

respecto al proceso de horas extras de las facultades

PREGUNTAS FORTALEZAS DEBILIDADES

¿Conoce el procedimiento

que debe seguir para la

petición de horas extras?

F.1 Si los coordinadores tienen conocimiento

del proceso para la petición de horas extras

representa una fortaleza, porque ayudan a la Dirección a realizar la gestión que le

corresponde.

¿Sabe de la existencia de un

instructivo de horas extras

de la Universidad Central

del Ecuador?

D.1 Si los coordinadores no saben de la existencia de un instructivo de horas extras

implica una debilidad de la Dirección por no

dar a conocer.

¿Cree que dicho instructivo

está vigente y

desactualizado?

D.2 Se puede apreciar una debilidad que

tiene la Dirección de Talento Humano,

porque la actualización y difusión del instructivo es de competencia de la misma.

¿Cree usted que se debe

actualizar el instructivo de

horas extras?

D.3 Se puede apreciar una debilidad que

tiene la Dirección de Talento Humano,

porque la actualización y difusión del

instructivo es de competencia de la misma.

¿Piensa que la Dirección de

Talento Humano de la

Universidad Central del

Ecuador debería capacitar a

todos los coordinadores en

cuanto al proceso para la

petición de laborar y los

trámites que deben realizar

para pedir el pago de

horas?

D.4 Se puede concluir que si todos los

coordinadores piensan que es necesaria la

capacitación en cuanto al proceso de horas extras es porque las Facultades no efectuaron

una labor correcta antes de delegar a una

persona para que desempeñe el cargo de coordinador.

¿Si recibe capacitación

acerca del tema cree que no

existiría tanta demora

dentro de su facultad para

realizar el pedido?

F.2 Implica una fortaleza para la gestión que se

realiza en la Dirección ya que al existir una capacitación oportuna ayuda al proceso de

soporte a nómina de horas extras.

¿Cree que los servidores

(as) están satisfechos con la

gestión que realiza la

Dirección de Talento

Humano para realizar el

trámite de pedido de horas

extras?

F.3 Se puede identificar una fortaleza puesto a que a pesar de todas las deficiencias y la falta

de respaldos que tienen los pedidos de horas

extras que realizan las facultades la Dirección, busca la manera de tramitar los pedidos y no

ser el cuello de botella.

136


¿Usted fue capacitado para

desempeñar su cargo de

coordinador?

A.1 Los coordinadores son de apoyo fundamental para la gestión administrativa

del proceso de soporte a nómina de horas

extras, por ello si no fueron capacitados para desempeñar su cargo representan una

amenaza.

¿Cree que es fundamental

que laboren horas extras en

su Facultad?

O.1 Quienes desempeña el cargo de

coordinador observa las funciones que se realizan en cada una de las Facultades y

contribuye a la gestión que se realiza en la

Dirección de Talento Humano, puesto que cerciora que las labores adicionales sean

necesarias.

¿Conoce el procedimiento

que debe seguir para la

petición de horas extras?

O.2 Es primordial que los coordinadores de Facultad tengan conocimiento acerca del

proceso que se debe realizar para la petición de

horas extras, con ello aportan de forma relevante a la gestión, implica una oportunidad

para la Dirección.

¿Sabe de la existencia de un

instructivo de horas extras

de la Universidad Central

del Ecuador?

A.2 Representa una amenaza debido a que si

no lo conocen no contribuyen con la forma

correcta que deben realizar los pedidos de horas extras.

¿Cree usted que se debe

actualizar el instructivo de

horas extras?

O.3 Si se actualiza el instructivo se podrá llegar

a todas las facultades y tener una gestión

efectiva.

¿Piensa que la Dirección de

Talento Humano de la

Universidad Central del

Ecuador debería capacitar a

todos los coordinadores en

cuanto al proceso para la

petición de laborar y los

trámites que deben realizar

para pedir el pago de horas?

A.3 Es una amenaza debido a que si ellos

creen que es necesario la capacitación implica que no tienen pleno conocimiento sobre el

tema y no ayudan a una gestión eficaz.

¿Si recibe capacitación

acerca del tema cree que no

existiría tanta demora

dentro de su facultad para

realizar el pedido?

O.4 Significa una oportunidad porque los

coordinadores realizarían mejor su trabajo y

existiría agilización en los trámites.

¿Cree que los servidores

(as) están satisfechos con la

gestión que realiza la

Facultad para realizar el

trámite de pedido de horas

extras?

A.4 Implica una amenaza para la gestión administrativa que lleva a cabo la Dirección,

porque si los empleados no están satisfechos

con la labor que realiza la facultad se debe a que no agilitan el trámite interno y por ende

repercute a que la Dirección haga un trabajo

eficiente.

137



PREGUNTAS FORTALEZAS DEBILIDADES ¿El jefe inmediato solicita

autorización para laborar

horas extras de acuerdo a la

Planificación anual?

D.1 Al no solicitar las horas extras de

acuerdo a la planificación anual se puede

apreciar que la dependencia no lo hace de manera correcta.

¿Conoce usted que una vez

autorizadas las horas

adicionales por el jefe

inmediato debe enviar para

aprobación del Vicerrector

Administrativo y

Financiero?

F.1 Representa una fortaleza para la gestión

administrativa que realiza la Dirección de Talento Humano, porque si envían directamente

para que el Vicerrector Administrativo autorice el pago de horas adicionales se agilita el proceso

y esto implica eficacia en cuanto al proceso de

soporte a nómina.

¿En la solicitud para el pago

de horas adicionales consta

los nombres y apellidos,

denominación del cargo,


efectivamente realizadas y

reportes del reloj

biométrico?

F.2 Si las dependencias adjuntan as sus pedidos

de horas extras toda la documentación requerida

por la Dirección de Talento Humano se aprovecha el tiempo

¿Es frecuente la devolución

de los trámites por la

Dirección de Talento

Humano por falta de

respaldos?

F.3 Se identifica una fortaleza por parte de la

gestión que realiza la Dirección de Talento Humano debido a que si no existen un porcentaje

tan alto de devolución de los trámites, es porque

la persona encargada de realizar el cálculo de las horas extras busca la forma de solicitar la

documentación necesaria para poder justificar el

pago, es decir la gestión que realiza la Dirección es efectiva, debido a que se observó en las

encuestas que la mayor parte de dependencias

dicen que si adjuntan la información requerida pero no la completa.

¿Existe una programación

de horas adicionales para

un lapso determinado?

F.4 Cuando la dependencia no programa horas

extras para un lapso determinado eso quiere decir

que las horas adicional no son del vivir diario,

por ende ayuda a que la Dirección gestione

cuando sea necesario es decir porque surgió la necesidad de laborar fuera de la jornada normal

de trabajo, no por el simple hecho de que

signifique un lucro adicional para el trabajador.

¿Son permanentes y

reiterativos las solicitudes

de trabajo extra fuera de la

planificación?

F.5 El 58% de las dependencias manifiestan que

no son permanentes y reiterativos los pedidos de

horas extras fuera de la planificación, lo cual es relevante puesto a que eso significa que todas las

horas adicionales que realizan, es debido a que

no se pudo cumplir con la planificación y por ello se recurre al trabajo extraordinario.

138


¿En el pedido para

laborar horas extras

adjuntan la

planificación anual

(POA) de su

dependencia?

A.1 Al no adjuntar la planificación no

se conoce cuál es el POA

actualmente llamado PAPP

(Programación anual de la Política

Pública) de cada dependencia,

representa una amenaza para la

gestión efectiva del proceso de

soporte a nómina de horas extras, ya

que no se puede apreciar si las horas

extras están justificadas y por lo cual

tuvieron que recurrir a horas

adicionales para poder cumplir con lo

programado. ¿Cuándo surge la

necesidad institucional

de laborar fuera de la

jornada normal de

trabajo el Jefe o

Director dispone al

servidor (ra) que realice

horas adicionales?

O.1 Es la manera correcta para realizar

horas adicionales porque el jefe inmediato

en este caso el jefe inmediato como

autoridad es quien dispone que el

empleado realice horas adicionales, y

representa una oportunidad para la gestión

que se realiza en la Dirección el hecho de

que las 33 dependencias lo hagan de esa

manera.

A.2 Porque si el empleado se queda fuera

de la jornada normal de trabajo, sin que el

jefe inmediato lo haya solicitado, puede

ser que no sea real la necesidad de que el

empleado se quede laborando.

¿Una vez autorizado

por el jefe inmediato el

servidor (ra) solicita el

pago al terminar el mes

trabajado?

O.2 Si el empleado solicita el pago luego

de haber laborado el mes la dependencia

podrá tramitar a mayor brevedad que se

les efectué el pago a los empleados y la

Dirección realizará de manera eficaz las


¿EL jefe inmediato

concede la autorización

para el pago, y solicita a

la Dirección de Talento

Humano en los

primeros 5 días del mes

subsiguiente al

trabajado?

A.3 Si las dependencias no realizan el

pedido de pago de horas extras en los

primeros días subsiguientes al mes

trabajado, existirá un retraso, debido a

que la persona encargada de realizar el

cálculo de horas extras tramitará el

pedido de acuerdo a la fecha que llegue y

ello reduce eficacia en cuanto a la


¿En la solicitud para el

pago de horas

adicionales consta los

nombres y apellidos,

denominación del cargo,


efectivamente realizadas

y reportes del reloj

biométrico?

A.4 Al no adjuntar la documentación de

respaldo necesaria el proceso se estanca y

surge un cuello de botella al no tener la

información y justificación necesaria para

realizar el cálculo, debido a que se debe

llamar a las facultades revisar en el

sistema los cargos lo cual implica una

pérdida de tiempo.

139

4.4. PLAN DE MEJORA

4.4.1. Objetivos del plan de mejora

Objetivo General

* Diseñar un Plan de Mejora para la Gestión Administrativa del Proceso de Soporte a Nómina de

Horas Extras en la Dirección de Talento Humano de la Universidad Central del Ecuador.

Objetivos específicos

Proponer una gestión administrativa efectiva, para el proceso de horas extras mediante la

actualización y mejora del Instructivo de horas extras de la Dirección de Talento

Humano.

Desarrollar una gestión eficaz con todos los coordinares de las facultades y dependencias

de administración Central.

Enfocar a un equipo humano competente que desarrolle la gestión de Talento Humano de

acuerdo a los principios previamente establecidos en la creación de la Dirección.

Incentivar a las Facultades y Dependencias de Administración Central a que cumplan con

Programación Anual de la Política Pública; y, de esa forma no recurrir a laborar horas

extras, si no cuando sea realmente necesario.

Aplicar la normativa de acuerdo a los artículos que competen al calculo de horas extras

tanto en la Ley Orgánica de Servicio Público (LOSEP), Código de Trabajo y el

Reglamento Codificado de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de

Educación Superior.ola finadin

Diseñar los Organigramas Estructural (Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos)

y funcional con la finalidad de un aporte a Dirección de Talento Humano.

140

4.5. Determinación de la Estructura Organizacional de la Dirección de Talento Humano.

4.5.1. Organigrama Estructural - Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos

Estas son las área que se pueden identificar en la Dirección de Talento Humano tal y como se lo

puede apreciar en la página de la Universidad, sin embargo; aún no está definido como

organigramas para lo cual se propone lo siguiente.

ÁREA DE COORDINACIÓN

NÓMINA

DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO



ESTATUTO DE GESTIÓN ORGANIZACIONAL POR PROCESOS

ÁRCHIVO DE EXPEDIENTE Y

DOCUMENTACIÓN

ÁREA ACADÉMICA ÁREA

ADMINISTRATIVA ÁREA APOYO LEGAL

LIMPIEZA Y SERVICIO

ÁREA SOPORTE INFORMÁTICO

RECEPCIÓN DE DOCUMENTOS

Figura 4.32. Estatuto de Gestión Organizacional por Procesos de la Dirección de

Talento Humano de la UCE.

141

4.5.2. Organigrama Funcional.

Figura 4.33 Organigrama Funcional de la Dirección de Talento Humano de la UCE

ÁREA DE COORDINACIÓN

NÓMINA

Jorge Sarmiento

SECRETARÍA DIRECCIÓN

(Sonia Silva)

ÁREA

ADMINISTRATIVA

Mercedes Manzano

Mariana Chávez

Fabiola Zurita

María Fonseca

Mirian Albuja

Diana Vilcahuano

Lorena Morales

José Loya

ÁREA ACADÉMICA



ORGANIGRAMA FUNCIONAL

(Carlos Padilla)


ÁREA SOPORTE

INFORMÁTICO

Kleber Enriquez

David Quimbo

Noemí Pasato

Martha Vergara

Francisco Páez

Paola Gordón

RECEPCIÓN DE

DOCUMENTOS

Luisa Vaca

Eduardo Arteaga

Tania Santiana

Jessica Purcachi

ÁREA APOYO LEGAL

ÁRCHIVO DE

EXPEDIENTE Y

DOCUMENTACIÓN

Javier Loachamin

Jhonny Yépez

Ruth Catañeda

Daysi Vega

Malena Moncayo

Mayra Carrasco

LIMPIEZA Y SERVICIO

Rommy Pazmiño

Jorge Parra

Esteban Casco

Fausto Segovia

Andres Simbaña

142

4.6. PLANTEAMIENTO DE ESTRATEGIAS.

4.6.1. Metodología para la implementación de los cambios propuestos.

Luego de la Investigación realizada se propone la siguiente metodología para la implementación

teniendo como estrategias:

Para cortar la brecha en la gestión administrativa se debería implementar Directrices con la

finalidad de establecer parámetros a seguir para agilizar la comprensión y representación

en el ámbito laboral.

Una vez determinados puntos conflictivos para ello se ha resuelto implementar etapas de

evaluación por cada dependencia para garantizar resultados y monitorizar sus funciones

por previo aviso.

De acuerdo a la investigación planteada se ha tomado como resolución el establecer

periodos de capacitación en los cuales se fomentará los principios de equidad institucional

y la forma en cómo se debe realizar la gestión para obtener resultados deseados en las

facultades y dependencias.

El análisis de presupuesto define prioridades de primer orden para el efecto se ha

determinado como medida un seguimiento secuencial de la implicación del (PAPP)

Programación Anual de la Política Pública y su representación de datos transformarlos en

métricas.

La Dirección de Talento Humano debe poner en conocimiento de que instructivo servirá

como medio regulador para el proceso de gestión y a las competencias para una buena

gestión

4.7. SITUACIÓN PROPUESTA PROCESO HORAS EXTRAS.

4.7.1. Flujogramas

143

Figura 4.34. Proceso de horas extras con fondos propios de cada facultad

MACROPROCESO: 01. ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

PROCESO: 01.01 HORAS EXTRAS

SUBPROCESO: 01.PAGO DE HORAS EXTRAS CON FONDOS PROPIOS DE LAS UNIDADES ACADÉMICAS - FACULTADES

RESPONSABLE: DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

SI

NO

DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANOVICERRECTORADO ADM. Y FINANCIEROENTREGA/RECEPCIÓNDECANO


DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

DIAGRAMA DE FLUJO

Documentoshabilitantes

INICIO

Oficio

Oficio


Recepta, verifica e ingresa documentación

EnvÍa al Vicerrectorado

FIN

Recepta, analiza autorizamensualmente o según pedido.

Requerimientoprocede Elabora autorización para

enviar al pago.

EnvÍa oficio dirigido al sr. Vicerrector administrativo. solicitando autorización para laborar mensualmente o solicita el pago de horas trabajadas.

Recepta documentación, revisa, verifica y solicita respaldos, para tramitar el pago.

144

Figura 4.35. Proceso de horas extras con fondos de administración central

MACROPROCESO: 01. ADMINISTRACIÓN DE TALENTO HUMANO

PROCESO: 01.01 HORAS EXTRAS

SUBPROCESO: 02. PAGO DE HORAS EXTRAS CON PRESUPUESTO GENERAL DE LA UNIVERSIDAD-DEPENDENCIAS

RESPONSABLE: DIRECCIÓN DEL TALENTO HUMANO

SI

NO


DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO

DIAGRAMA DE FLUJO

ENTREGA/RECEPCIÓNDIRECTOR O JEFE VICERRECTORADO ADM. Y FINANCIERO DIRECCIÓN DE TALENTO HUMANO DIRECCIÓN GENERAL FINANCIERA


INICIO

Oficio

Oficio


Recepta, verifica e ingresa documentación

EnvÍa al Vicerrectorado

Recepta documentación ya autorizado revisa verifica y solicita respaldos.

Elabora autorización para enviar al pago.

FIN

Recepta documentación ya autorizado revisa verifica y solicita respaldos y tramita el pago.

EnvÍa oficio dirigido al sr. Vicerrector administrativo, solicitando autorización para laborar mensualmente o solicita el pago de horas trabajadas.

Requerimientoprocede

Recepta, analiza autorizamensualmente o según pedido.

145

4.8. INSTRUCTIVO DE HORAS EXTRAS PROPUESTO

PROPUESTA DEL INSTRUCTIVO PARA EL PAGO DE HORAS EXTRAS

ADICIONALES, SUPLEMENTARIAS Y EXTRAORDINARIAS DEL PERSONAL

DOCENTE, ADMINISTRATIVO Y DE SERVICIO DE LA UNIVERSIDAD CENTRAL

DEL ECUADOR

Art. 1 Objetivo.- El presente instructivo, tiene por objeto el regular el reconocimiento de horas

adicionales del personal docente, y las horas suplementarias y/o extraordinarias de los servidores

administrativos y del personal de servicio de la Universidad Central del Ecuador, que por necesidad

institucional son requeridos para que presten sus servicios fuera de la jornada legal de trabajo o de

su actividad docente.

Art. 2 Ámbito de Aplicación.- Las disposiciones contenidas en este instructivo, las mismas que

están amparadas a lo dispuesto por la Ley Orgánica del Servicio Público, su Reglamento General,

la Disposición Transitoria Vigésima Tercera del Reglamento Codificado de Carrera y Escalafón del

Profesores e Investigadores del Sistema de Educación Superior, el Código del Trabajo y demás

normativa aprobada por el Ministerio de Relaciones Laborales (MRL) para este efecto, son de

aplicación obligatoria para las y los servidores públicos; está dirigido a todos los docentes con

nombramiento accidental y regular que sean con tiempo de dedicación a tiempo completo,

servidores administrativos y para el personal de servicios de la Institución, cuando las necesidades

institucionales lo requieran, y exista la disponibilidad presupuestaria correspondiente.

Art. 3 Por delegación de la Autoridad Nominadora del Plantel.- El Vicerrector Administrativo

y Financiero, autorizará a los servidores universitarios a laborar horas adicionales, suplementarias

y/o extraordinarias, cuando exista disponibilidad presupuestaria, y responda a la planificación

mensual del trabajo en función del Plan Operativo Anual actualmente llamado (PAPP)

Programación Anual de la Política Pública, de cada unidad de gestión.

Art. 4 Reloj biométrico.- El personal que labora en la Universidad Central del Ecuador, bajo

relación de dependencia, obligatoriamente registrará el ingreso y la salida en el sistema establecido

para su efecto. Los Directores de las unidades administrativas y la Dirección de Talento Humano,

controlarán la permanencia de las y los servidores y trabajadores, bajo su cargo y procesarán las

novedades, relacionada al tiempo suplementario y/o extraordinario.

146

Del tiempo suplementario y/o Extraordinario

Art. 5 De las horas suplementarias bajo el Régimen de LOSEP.- Se considerarán horas

suplementarias a aquellas en que el servidor administrativo labore justificadamente fuera de su

jornada legal de trabajo, hasta por cuatro horas posteriores a la misma; y, hasta por un total de

máximo sesenta (60h00) horas suplementarías y sesenta (60h00) horas extraordinarias al mes.

Art. 6 De las horas extraordinarias bajo el Régimen de LOSEP.- Se considerarán horas

extraordinarias a aquellas en que el servidor administrativo labore justificadamente fuera de su

jornada legal de trabajo, a partir de las 24H00 hasta las 06H00 durante los días hábiles; y, durante

los días feriados y de descanso obligatorio, hasta por un total máximo de 60H00 para el personal

administrativo.

Art. 7 De las horas Suplementarias bajo el Régimen del Código de trabajo.- Se considerarán

horas suplementarias a aquellas en que el servidor que pertenece al código de trabajo (personal de

servicio) labore justificadamente fuera de su jornada legal de trabajo, hasta por cuatro (04h00)

horas posteriores a la misma y no deberán sobrepasar de doce (12h00) horas en la semana ni de

cuarenta y ocho (48h00) horas entre la suma de las horas extraordinarias y suplementarias.

Art. 8 De las horas Extraordinarias bajo el Régimen del Código de trabajo.-Se considerarán

horas extraordinarias a aquellas en que el personal de servicio labore justificadamente fuera de su

jornada legal de trabajo, a partir de las 24H00 hasta las 06H00 durante los días hábiles; y, durante

los días feriados y de descanso obligatorio, hasta por un total máximo de 48H00 entre la sumatoria

de horas suplementarias y/o extraordinarias.

Art. 9 Horas adicionales personal docente.- Se considerará horas adicionales a aquellas en las

que el docente con nombramiento accidental y regular con tiempo de dedicación a tiempo completo

dicte horas de dedicación adicional a sus horas de dedicación ordinarias, siempre y cuando que la

Institución de Educación Superior las asigne y se verifique el cumplimiento de las siguientes

condiciones:

a. Que se justifique que, a la fecha de la decisión de designar horas de dedicación

adicionales, no exista talento humano disponible que cumpla con los

requerimientos y cualificaciones exigidas por la institución de educación superior

conforme a la normativa vigente; y,

b. Que el número de horas adicionales no sea superior a 8 semanales.

147

Las horas adicionales de dedicación asignadas al personal académico deberán ser debidamente

remuneradas; para este efecto, el cálculo se realizará en forma proporcional al valor por horas

correspondiente a su remuneración vigente…”.

La asignación de horas de dedicación adicional durante el plazo de vigencia de la presente

Resolución no constituirá un derecho adquirido para el personal académico de las instituciones de

educación superior.

El personal académico de dedicación de tiempo completo al que se le designen horas adicionales,

conforme a lo establecido en la presente resolución deberá terminar el periodo académico dentro

del cual se le hubiere realizado tal asignación, con las hora adicionales fijadas.

[Disposición incorporada mediante Resolución RPC-O-37- N°. 382-2013 adoptada por el Pleno

Consejo de Educación Superior en su Trigésima séptima Sesión Ordinaria, desarrollada el 25 de

septiembre del 2013. (Reglamento Codificado de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador

del Sistema de Educación Superior, 2015).

DEL CÁLCULO

Art. 10 Valor de las Horas adicionales, suplementarias y/o extraordinarias para el personal

docente.- El valor unitario para el pago de horas adicionales del personal docente, se establece en

$7.00 (siete dólares), de acuerdo a la Resolución de Comisión Económica del H. Consejo

Universitario, de sesión ordinaria de 28 de mayo del 2009.

Valor hora 7,00 $

Valor total Valor Hora * # de horas laboradas

adicionales

Art. 11 Cálculo de las horas suplementarias bajo el régimen de la LOSEP.- Para este cálculo se

observará lo dispuesto en el artículo 267 del Reglamento General a la LOSEP, teniendo en cuenta

que las horas suplementarias se podrán extender hasta cuatro (4) horas posteriores a la jornada

ordinaria de trabajo, pudiéndose realizar aquéllas entre la terminación de la jornada laboral hasta

las 24:00 del mismo día. Sin que se exceda de sesenta (60) horas al mes.

La fórmula a aplicarse guardará concordancia a lo manifestado por el Reglamento de la LOSEP,

siendo la siguiente.

148

Valor hora RMU del servidor/240 horas

Valor hora suplementaria: Valor Hora + 25% del valor hora

Art. 12 Cálculo de las horas extraordinarias bajo el régimen de la LOSEP.- Para este cálculo

se observará lo dispuesto en el artículo 268 del Reglamento General a la LOSEP, considerando que

las horas extraordinarias son aquellas en las que la o el servidor laborare justificadamente a partir

de las 24:00 hasta las 06:00 durante los días hábiles, feriados y de descanso obligatorio, éstas se

pueden exceder hasta un máximo de sesenta (60) horas.

La fórmula a aplicarse guardará concordancia a lo manifestado por el Reglamento de la LOSEP,

siendo la siguiente:


Valor hora extraordinaria: Feriados y días

de Descanso

Valor Hora + 100% del valor hora

HORAS SUPLEMENTARIAS:

Ejemplo de cálculo de LOSEP

SI UN FUNCIONARIO TIENE UNA RMU DE 1086,0

15 HORAS CON 25% DE RECARGO

1086 4.53 USD. V.H.NORMAL

240 H/MES

4,53*25%

4,53 +1,13= 5,66

Suplmentarias 15 horas 15* 5,66=

84,83 USD. VALOR A PAGAR

V.HORA

SUPLEMENTARIA

Menor o igual a 4 horas

(posterior a la jornada legal

de trabajo)+ 25% RMU por

hora jornada diurna. Máximo

60 horas al mes.

149

Cálculo de las horas extraordinarias en los días de lunes a viernes a partir de las 24:00 horas

a las 6:00 horas.


Valor hora extraordinaria: Lunes a viernes

de 24:00 a 06:00

Valor Hora + 60% del valor hora

HORAS EXTRAORDINARIAS:





240 H/MES

4,53*100% 4,53

4,53 +4,53= 9,06

Extraordinarias 12 horas 12* 9,06=


Feriados y días de

desacanso +100% RMU

por hora jornada diurna

máximo 60 horas al mes.

V.HORA

EXTRAOR

150

Art. 13 Cálculo de las horas suplementarias bajo el régimen del Código del Trabajo.- Para

este cálculo se observará lo dispuesto en el artículo 55 del Código del Trabajo. Las horas

suplementarias no podrán exceder de cuatro (4) en un día, ni de doce (12) en la semana; con un

total de cuarenta y ocho (48) horas al mes.

Las horas suplementarias tienen lugar durante el día, pudiéndose realizar aquéllas entre la

terminación de la jornada laboral hasta las 24:00 del mismo, la Institución pagará una

remuneración correspondiente a cada una de las horas de trabajo de la o el servidor, más un

cincuenta por ciento (50%) de recargo del valor de la hora con respecto a la remuneración mensual

unificada. La fórmula a aplicarse guardará concordancia a lo manifestado por el Código de Trabajo,

siendo la siguiente:

Valor hora RMU del trabajador/240 horas

Valor hora suplementaria: Valor Hora + 50% del valor hora





240 H/MES

4,53*60% 2,718

4,53 +2,718= 7,25

Extraordinarias 12 horas 12* 7,25= 86,976


V.HORA

EXTRAORDINARIA

151

Ejemplo de cálculo del personal de Código de Trabajo

SI UN TRABAJADOR TIENE UNA RMU DE 354,00 SALARIO BÁSICO UNIFICADO


354 1,47 USD. V.H.NORMAL

240 H/MES

1,47*50% 0,7375 V.HORA SUPLEMENTARIA

1,475 +0,7375= 2,2125

Suplementarias 15 horas 15* 2,21= 33,15


Art. 14 Cálculo de las horas extraordinarias bajo el régimen del Código del Trabajo.- Para

este cálculo se observará lo dispuesto en el artículo 55 del Código del Trabajo, siendo las horas

extraordinarias aquellas comprendidas entre las 24:00 y las 06:00 horas, en este caso el trabajador

tendrá derecho al cien por ciento de recargo. Para calcularlo se tomará como base la remuneración

que corresponda a la hora de trabajo diurno.

El trabajo que se ejecutare en los días feriados y de descanso obligatorio se pagará con el cien por

ciento de recargo. La fórmula a aplicarse guardará concordancia a lo manifestado por el Código del

Trabajo, siendo la siguiente:

Valor hora RMU del trabajador/240 horas

Valor hora extraordinaria: Valor Hora + 100% del valor hora

152


SI UN TRABAJADOR TIENE UNA RMU DE 354,00 SALARIO BÁSICO UNIFICADO


354 1,47 USD. V.H.NORMAL

240 H/MES

1,47*100% 1,475 V.HORA SUPLEMENTARIA 1,475 +1,475= 2,95

Extraordinarias 20 horas 20* 2,95= 59,00 USD. VALOR A PAGAR

Art. 15 Control.- La Dirección del Talento Humano, es la encargada de realizar los controles que

estime convenientes, dentro del período de actividades de horas suplementarias y/o extraordinarias

requeridas, para verificar el cumplimiento de las mismas. El pago de horas suplementarias y/o

extraordinarias se realizará mensualmente, de conformidad a las disposiciones de este instructivo.

Del Procedimiento para el pago de horas suplementarias y/o extraordinarias

Art. 16 Autorización.- Los Decanos Directores Generales y Jefes Departamentales comunicarán

de manera inmediata al Vicerrector Administrativo y Financiero, cuando se requiera la ejecución de

actividades en jornadas suplementarias y/o extraordinarias que no estén contempladas en la

programación mensual, que calificadas como emergentes, deben ser ejecutadas y

consecuentemente, pagadas;

Las facultades y/o dependencias deberán enviar a la Dirección de Talento Humano el POA

actualmente llamado (PAPP) Programación Anual de la Política Pública al inicio de cada año, para

cuando requieran de horas extras la o el funcionario encargado del cálculo de horas extras, reciba

un pedido de pago pueda verificar que la facultad y/o dependencia recurrieron a las horas extras

porque debían cumplir con la planificación.

El señor Director de Talento Humano, en base al PAPP que presente cada Facultad y/o Unidad

Administrativa observará que las horas extras solicitadas tienen sustento debido a que se recurrió a

dichas horas por que no se puedo cumplir con lo planificado de acuerdo al PAPP y remitirá al

153

Vicerrectorado Administrativo el PAPP con lo cual AUTORIZARÁ, la iniciación y/o pago de

labores suplementarias y/o extraordinarias de acuerdo a los pedidos que ingresen de forma

mensual o lapso de tiempo determinado se exceptúa cuando se requiera una inmediata

culminación de trabajos pendientes, que se deberá solicitar al finalizar las mismas.

NOTA: El PAPP enviarán las Facultades y/o Dependencias Administrativas para que sea revisado

en la DTH, se remita al Vicerrectorado Administrativo y Financiero, y de esa manera solicitarán de

la forma mensual o lapso de tiempo determinado; la iniciación de labores extras o el pago,

directamente al Vicerrectorado.

Art. 17 Aprobación o denegación.- Posterior a la entrega de la solicitud, la Dirección de Talento

Humano, receptará el pedido que envié el Vicerrectorado Administrativo y Financiero, con su

aprobación o negación, si se autoriza se procede a realizar el cálculo de horas extras, de lo contrario

se devuelve el trámite a la Facultad y/o Dependencia de administración Central comunicando que

el pedido ha sido negado por los motivos competentes.

Art. 18.- Responsabilidad.- Son responsables directos los Decanos de Facultades, Directores

Generales, Directores de Centros, Unidades Académicas, Coordinadores Académicos y Jefes

Departamentales de la solicitud de horas suplementarias y/o extraordinarias y velarán por el buen

aprovechamiento del tiempo adicional de trabajo a fin de que los recursos asignados por la

institución sean debidamente utilizados.

- El trámite es entregado al funcionario de la Dirección del Talento Humano para su estudio he

informe dirigido.

Art. 19 Notificación.- Con la autorización del (Vicerrector Administrativo ) y la certificación de

fondos, la Dirección del Talento Humano, en base a la autorización otorgada, en el caso de que la

facultad o dependencia solicitó autorización para el inicio de labores en un lapso de tiempo

determinado; la DTH procederá a notificar el inicio de labores suplementarias y/o extraordinarias a

las o los Decanos de Facultades, Directores Generales, Directores de Centros, Unidades

Académicas, Coordinadores Académicos y Jefes Departamentales, sobre la procedencia del trámite

en el término máximo de dos (2) días de recibida toda la documentación requerida. Si la Dirección

del Talento Humano, no emitiere notificación alguna en dicho término, se entenderá la misma

como aceptada, siendo de su exclusiva responsabilidad el pago de las horas autorizadas.

Y en el caso de que el pedido sea antes de realizar el trabajo o luego de haber laborado las horas

extras; de la misma forma; solicita autorización al Vicerrectorado Administrativo Financiero, en el

154

primer caso autorización para trabajar horas adicionales y en el segundo solicitar autorización para

el pago de horas extras.

Art. 20 Requisitos para legalizar el pago de horas adicionales, extraordinarias y

suplementarias.- (Solicitud de pago de horas extras)

Los Decanos de Facultades, Directores Generales, Directores de Centros, Unidades Académicas,

Coordinadores Académicos y Jefes Departamentales deberán realizar el pedido mediante oficio

solicitando el reconocimiento y pago de horas adicionales, suplementarias o extraordinarias, con la

debida justificación de la necesidad el servicio, en forma mensual, con los siguientes justificativos:

Nombres y apellidos completos, con el respectivo cargo del servidor o servidora pública.

Registro de asistencia de las horas efectivamente laboradas por el personal administrativo,

en el cual se detalle el mes laborado, número total de horas, certificadas por el Secretario

Abogado, Director o Jefe Departamental; Cronograma de trabajo (el número de horas

requeridas para el cumplimiento del objetivo institucional).

Reportes del reloj biométrico del mes efectivamente laborado en el caso de que el pedido

sea de una Facultad.

Certificación presupuestaria de ser el caso.

Informe de actividades.- Las y los Decanos Directores Generales y Jefes

Departamentales, Coordinadores de Unidades; remitirán a la Dirección del Talento

Humano, en el término de cinco (05) días hábiles de cada mes; una vez finalizado el

periodo de horas suplementarias y/o extraordinarias, por las y los servidores públicos, el

informe del cumplimiento de labores realizadas, y deberá incluir necesidad institucional

debidamente justificada.

* Para el caso del personal Docente se deberá presentar la ficha de actividad

académica certificada por el Secretario Abogado de la Facultad respecto de las

cátedras que dicta y el horario de las actividades que desempeñó en forma

adicional.

Art. 21 Orden de pago.- La Dirección del Talento Humano con los documentos habilitantes

generados del proceso y el registro del biométrico, realizará el cálculo de los valores

correspondientes a las horas suplementarias y/o extraordinarias, y demás posterior emitirá una

autorización la cual se describe a continuación:

155

(Nombre de Decano (a)…) N° DTH

DECANO (A) (Fecha en la cual se despacha)

FACULTAD O UNIDAD ADMINISTRATIVA OFICIO N° Y FECHA. SOLICITADO POR:

Seleccionar la Unidad Correspondiente)

OBJETO:

(Solicitan autorización por horas extraordinarias y/o suplementariaS a favor de:, etc.)

AUTORIZACIÓN Y/O BASE LEGAL

(Se justificará los artículos involucrados de acuerdo al personal que pertenece a la LOSEP o al Código de Trabajo)

JUSTIFICATIVOS

(Se expresará la autorización del señor Vicerrector Administrativo y Financiero; y, los documentos que adjuntan al pedido)

N°. FOJAS UTILES

RESPONSABLE:

FIRMA:


AUTORIZACIÓN DE HORAS EXTRAORDINARIAS Y/O SUPLEMENTARIAS

FECHA:

FECHA DE ELABORACIÓN:

DIRECTOR DEL TALENTO HUMANO

(Nombre del Director (a)... )


ANTECEDENTES

APELLIDOS SUPLEMENTARIASEXTRAORDINARIASPERÍODO

156

El trámite de reconocimiento de horas adicionales, suplementarias y/o extraordinarias de los

servidores universitarios, ingresa al archivo de la Dirección del Talento Humano.

En el caso de las Facultades que realizan el pago con Fondos Propios, una vez emitida la

autorización de pago de horas extras, será enviada a la Facultad, para que procedan a: Solicitar al

financiero que se haga una reforma en el presupuesto de la institución integrándose en este

presupuesto central el valor por horas extras que transfiere la facultad, ya que el pago de estos

rubros es con fondos propios de las mismas.

Es decir la facultad traspasa el dinero al presupuesto de administración central correspondiente al

concepto de horas extras, esto se realiza porque solo administración central puede pagar en el

subsistema de pagos del ministerio de finanzas SPRYN.

En este paso en las facultades se realiza la aprobación de fondos (certificación presupuestaria)

con lo ya mencionado en el párrafo anterior, y en el caso de las dependencias de administración

central una vez que ya se realiza la autorización, por parte de la Dirección de Talento Humano

(DTH), se enviará a la Dirección General Financiera (DGF), y se efectuara directamente el pago.

Art. 22 Responsabilidad de la Dirección de Talento Humano.-

Procederá a verificar que la documentación pertinente justifique el tiempo adicional; y,

elaborará la respectiva autorización de pago.

La planificación y programación, exige el comprometer a todas las unidades relacionadas

en la gestión responsable; así como de sus profesionales y unidades de apoyo, quienes

deberán desarrollar sus correspondientes planes anuales alineados con los Objetivos

Estratégicos Institucionales en cuanto al trabajo en tiempo extraordinario. y/o

suplementario.

Al cumplir con los requerimientos mencionados con el fin de analizar la verdadera

necesidad operacional de efectuar dichas labores, realización previa de trabajos adicionales

para el periodo mensual correspondiente.

La Dirección de Talento Humano, gestionará autorizaciones de tiempo extraordinario y/o

suplementario, que cumplan con las especificaciones señaladas anteriormente.

Si la documentación no es remitida a la Dirección del Talento Humano dentro del término

señalado en el artículo 20, el pago se diferirá para el mes subsiguiente.

Se procederá a enviar a la Dirección General Financiera para que efectué el pago en al cual

dispondrá al responsable del manejo de nómina, una vez que haya revisado y

validado el cálculo de horas suplementarias y/o extraordinarias, procederá a autorizar el

pago hasta el día quince (15) de cada mes.

157

De las Excepciones, requerimientos no programados y prohibiciones

Art. 23 Documentación.- En caso de que los días calendario señalados en el presente reglamento

fueren feriados, de descanso obligatorio o de suspensión de la jornada de trabajo, los documentos

como memorandos, informes, registros y demás habilitantes para el proceso de horas

suplementarias y/o extraordinarias, se receptarán al siguiente día hábil que corresponda.

Art. 23 Prohibición.- Las autoridades, las y los funcionarios de la institución, cuyos puestos se

encuentran comprendidos en la escala del nivel jerárquico superior, así como el personal contratado

por servicios profesionales, no podrán percibir valor alguno por concepto de pago de horas

suplementarias y/o extraordinarias.

El instructivo propuesto fue elaborado por Martha Alexandra Vergara Castillo, el cual consta con

reglamentación tomada de: la Ley Orgánica del Servicio Público (LOSEP), el Código de Trabajo y

del Reglamento Codificado de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de

Educación Superior.

Nota: Es fundamental para el plan de mejora de la Gestión Administrativa del proceso de soporte a

nómina de horas extras, realizar al inicio del año un oficio circular informando lo más importante y

los pasos que se debe seguir para realizar el pedido de horas extras con ello se fomentaría la forma

en cómo se debe realizar la gestión y claro está que el instructivo actualizado y mejorado debe ser

para conocimiento de toda la institución.

158

CAPITULO V

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES.

La Unidad de Auditoría Interna, como ente de control, es una unidad muy importante en

las entidades, por tal motivo, en el organigrama estructural de la Universidad Central del

Ecuador, consta bajo el mando del Rectorado, cuando debería reflejar bajo la dirección del

H. Consejo Universitario, esto permite que sus funciones no se las realicen adecuadamente

y que sus actividades de asesoramiento al máximo organismo universitario, se dejen en

fases de incumplimiento.

La Dirección de Talento Humano, fue creada el 18 de octubre del 2011, entre sus objetivos

está, el garantizar en la Institución un equipo humano competente, comprometido, capaz de

adaptarse a las nuevas políticas institucionales, con eficacia, eficiencia y calidad, lo cual ha

perdido valor, en el sentido que la gestión se desarrolla de una forma insatisfactoria a los

lineamientos previstos en un inicio.

El desarrollo de las competencias está fragmentado, tanto por su gestión, como por su

desarrollo, a tal grado de incidir en el desempeño de las y los servidores universitarios,

generando improductividad al no determinar una gestión eficiente bajo parámetros de

orden, el cual se ve reflejado en el incremento de horas laborables. La fluctuación al

momento del desarrollo de la Programación Anual de la Política Pública, crea

inconsistencia en el ámbito laboral, desproporcionando una programación de actividades

establecidas por los estatutos que rigen dichas normas.

La normativa establecida en la Ley Orgánica del Sector Público (LOSEP), Código de

Trabajo y el Reglamento Codificado de Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del

Sistema de Educación Superior, cumplen un rol fundamental en la gestión administrativa

del proceso de soporte a nómina de horas extras.

La institución mantiene funciones, de acuerdo a un presupuesto elaborado por la

Universidad y aprobado por el Estado, el cual se debe distribuir de forma equitativa, sin

afectar e implicar al presupuesto general de la Entidad, por ende si la situación económica

de la nación no es estable, la Universidad como institución académica se ve afectada, en

cuanto a los fondos que financian las gestiones que realiza.

159

El área Administrativa se fundamenta en el proceso administrativo: Planificación,

Organización, Dirección y Control:

La Planificación, es fundamental en la gestión que realiza la Dirección de Talento

Humano y su equipo de colaboradores.

La Organización, logra crear una armonía laboral en cada una de las dependencias, de tal

forma, que tengan un funcionamiento específico y autónomo sin dejar de ser una unidad.

La Dirección, es un factor determinante en el cumplimiento de parámetros establecidos y

su implicación sirve como guía para la estandarización de procesos.

El Control, que deben realizar los servidores de la Dirección de Talento Humano, al

momento de ejecutar las actividades asignadas en su creación, se mantiene bajo

observación con el propósito de cumplir de manera satisfactoria respetando los estándares

previamente establecidos.

En reciprocidad con el proceso administrativo, la Dirección de Talento Humano debe

cumplir con la institución, en el sentido que el recurso humano disponible, tiene como

prioridad utilizar valores y responsabilidades; así como, el compromiso de aportar

competentemente su capacidad intelectual en bien de la institución universitaria.

El identificar la problemática centrada en incompetencias de la Dirección, en cuanto a la

gestión administrativa del proceso de soporte de nómina de horas adicionales de las y los

servidores universitarios, dan lugar al diseño del Instructivo de Horas Extras, en el cual se

establece parámetros a seguir, para una correcta aplicación.

160

5.2. RECOMENDACIONES.

Para el cumplimiento de la observación sobre la ubicación de la Unidad de Auditoría

Interna, el señor Rector, deberá ordenar a la unidad administrativa encargada de la

reestructuración administrativa, analice, elabore y actualice los cambios respectivos en el

organigrama estructural de la Universidad Central del Ecuador, específicamente el de la

unidad referida.

El Director de Talento Humano y quienes conforman esta unidad administrativa, deben

cumplir con los objetivos específicos, establecidos claramente en la creación, como son: la

prestación de los servicios a la comunidad universitaria con eficacia, eficiencia y calidad,

para preservar aquellos ideales fundamentados en los Estatutos de la Universidad Central

del Ecuador.

Decanos de Facultades, Directores Generales, Directores de Centros, Unidades

Académicas, Coordinadores Académicos y Jefes Departamentales, deberán cumplir con la

Programación Anual de la Política Pública, de tal forma, que el incremento de horas

laborables no sean necesarias y la gestión sea efectiva en cada una de la Facultades y

Dependencias Universitarias, la cual ayudará al cumplimiento de las funciones de la

Dirección de Talento Humano.

El Director General Financiero y el Director de Talento Humano, darán estricto cumpliento

a la normativa en cuanto a la aplicación de los artículos que competen al cálculo de horas

extras, establecidos en la LOSEP, Código de Trabajo y el Reglamento Codificado de

Carrera y Escalafón del Profesor e Investigador del Sistema de Educación Superior.

El Director General Financiero y el Director de Planeamiento Universitario, deberán

gestionar los fondos de forma adecuada y establecer las necesidades institucionales de

manera oportuna, de acuerdo a la Programación Anual de la Política Pública, que envíen

las facultades y dependencias de administración Central, debido a que la Universidad

depende del presupuesto institucional, las limitaciones se rigen de acuerdo al (PAPP), por

ello, es crucial que la administración de recursos, sea efectiva en su gestión.

El Director de Talento Humano deberá capacitar al personal bajo su mando, en cuanto a la

forma de llevar adelante un modelo de gestión adecuado al proceso administrativo.

161

La Dirección de Talento Humano, deberá implementar el Instructivo de Horas Extras,

respetando la normativa claramente establecida, creando un aval sólido y transparente al

momento de aplicar prácticas sanas para un control adecuado, delimitando los tiempos de

procesos.

162

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164

ANEXOS

Anexo A. Ejemplo del cálculo de horas suplementarias y/o extraordinarias de un servidor público.

EMPLEADO: YAGUANA LAFEBRE CELIA CUMANDA 9920124

SECCION: RECTORADO Total H. Suplementarias 39:59:00

lunes 03/08/2015 9-17DG 9:00:00 21:10 12:10:00 8:00:00 4:00:00

martes 04/08/2015 9-17DG 9:00:00 19:56 10:56:00 8:00:00 2:56:00

miércoles 05/08/2015 9-17DG 9:00:00 20:27 11:27:00 8:00:00 3:27:00

jueves 06/08/2015 9-17DG 9:00:00 19:01 10:01:00 8:00:00 2:01:00

viernes 07/08/2015 9-17DG 09:05 19:27 10:22:00 8:00:00 2:22:00

martes 11/08/2015 9-17DG 9:00:00 19:29 10:29:00 8:00:00 2:29:00

miércoles 12/08/2015 9-17DG 9:00:00 17:53 8:53:00 8:00:00 0:53:00

jueves 13/08/2015 9-17DG 9:00:00 17:00:00 8:00:00 8:00:00 0:00:00

viernes 14/08/2015 9-17DG 9:00:00 18:01 9:01:00 8:00:00 1:01:00

lunes 17/08/2015 9-17DG 9:00:00 19:44 10:44:00 8:00:00 2:44:00

martes 18/08/2015 9-17DG 09:03 19:14 10:11:00 8:00:00 2:11:00

miércoles 19/08/2015 9-17DG 13:17 18:30 5:13:00 8:00:00 0:00:00

jueves 20/08/2015 9-17DG 9:00:00 19:40 10:40:00 8:00:00 2:40:00

viernes 21/08/2015 9-17DG 13:30 16:04 2:34:00 8:00:00 0:00:00

lunes 24/08/2015 9-17DG 09:06 18:42 9:36:00 8:00:00 1:36:00

martes 25/08/2015 9-17DG 09:00 19:31 10:31:00 8:00:00 2:31:00

miércoles 26/08/2015 9-17DG 09:09 19:15 10:06:00 8:00:00 2:06:00

jueves 27/08/2015 9-17DG 9:00:00 20:00:00 11:00:00 8:00:00 3:00:00

viernes 28/08/2015 9-17DG 09:19 18:13 8:54:00 8:00:00 0:54:00

lunes 31/08/2015 9-17DG 9:00:00 20:08 11:08:00 8:00:00 3:08:00

Horas extraordinarias

Total

13:58:00

sábado 01/08/2015 9-17DG 08:02 12:38 4:36:00

sábado 15/08/2015 9-17DG 07:54 09:09 1:15:00

sábado 29/08/2015 9-17DG 08:53 17:00:00 8:07:00

165

Anexo B. Reporte del reloj biométrico.

EMPLEADO: DUQUE TRUJILLO LOURDES DEL ROCIO 1045231 SECCION: DEPARTAMENTO DE

CONTROL DE BIENES

lunes ######## 01/06/2015 8-16DG 08:07 12:34 16:02

martes 02/06/2015 02/06/2015 8-16DG 07:54 12:04 12:28 16:01

miércoles 03/06/2015 03/06/2015 8-16DG 07:59 12:02 12:29 16:00

jueves 04/06/2015 04/06/2015 8-16DG 07:59 12:41 12:55 16:02

viernes 05/06/2015 05/06/2015 8-16DG 08:00 12:06 12:27 16:00

lunes ######## 08/06/2015 8-16DG 07:58 12:35 15:59

martes ######## 09/06/2015 8-16DG 07:46 13:31 16:01

miércoles 10/06/2015 10/06/2015 8-16DG 08:00 12:28 13:20 16:01

jueves 11/06/2015 11/06/2015 8-16DG 07:58 12:45 13:06 15:58

viernes 12/06/2015 12/06/2015 8-16DG 07:55 12:45 13:24 16:02

lunes 15/06/2015 15/06/2015 8-16DG 07:57 12:03 12:30 16:04

martes 16/06/2015 16/06/2015 8-16DG 08:09 13:30 13:52 16:04

miércoles 17/06/2015 17/06/2015 8-16DG 07:57 14:17 14:31 16:02

jueves ######## 18/06/2015 8-16DG 07:58 13:22 16:02

viernes ######## 19/06/2015 8-16DG 07:56 16:02

lunes 22/06/2015 22/06/2015 8-16DG 07:58 12:03 12:30 16:01

martes 23/06/2015 23/06/2015 8-16DG 07:55 12:00 12:28 16:01

miércoles 24/06/2015 24/06/2015 8-16DG 07:57 12:55 13:29 16:01

jueves 25/06/2015 25/06/2015 8-16DG 07:58 13:05 13:36 16:01

viernes 26/06/2015 26/06/2015 8-16DG 07:55 12:14 12:34 16:01

lunes 29/06/2015 29/06/2015 8-16DG 08:03 15:15 15:37 16:01

martes 30/06/2015 30/06/2015 8-16DG 06:39 12:01 12:31 16:00

166

Anexo C. Autorización de horas extras de la Facultad de Filosofía, Letras y Ciencias de la

Educación.

168

Anexo D. Autorización de horas extras de Dirección de Investigación y posgrado.

170

Anexo E. Monto de horas extras en el año 2014.

universidad central del ecuador facultad …...ii vergara castillo, martha alexandra (2015). diseño...

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