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UNIVERSIDAD APEC

Escuela de Graduados

Proyecto de:

Monografía para optar por el titulo de

Maestría en Gerencia y Productividad.

Propuesta de Implementación de Reingeniería en la calidad

del servicio de las reclamaciones del Banco León (2009).

Presentado por:

Natalia Castillo 2007-2514

Asesor:

Ivelisse Comprés, MA, MsC

Santo Domingo de Guzmán, D. N.

06 de Agosto de 2009

2

Índice Página

Adendum………………………………………………………………..………I

Introducción……………………………………………………………………II

Capitulo 1: Administración de procesos

1.1 Definición de la administración de procesos………………….……..1

1.2 Elementos claves de la Reingeniería de procesos……………..….2

1.3 Mejoramiento de procesos………………………………………………2

1.4 Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería………………4

1.5 Los roles en la reingeniería……………………………………………….7

1.6 Control Estadístico de Procesos………………………………….….10

1.7 Métodos de Control Estadístico de procesos……………………….11

Capitulo 2: Administración de la calidad total

2.1 Fundamentos de la Calidad total……………………………………13

2.2 Calidad como arma competitiva…………………………………….14

2.3 Mejoramiento continúo………………………………………………..15

2.4 Mejoramiento Continuo basado en el proceso

de solución de Problemas…………………………………………………16

2.5 Los costos de la mala calidad…………………………………………17

2.6 Benchmarking……………………………………………………………18

2.7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento…………..19

3

Capitulo 3: Datos estratégicos y organizativos del Banco León

3.1 Historia del Banco León ……………………………………………………...21

3.2 Industria y descripción del entorno………………………………………....22

3.3 Visión, Misión y valores organizacionales…..…………………………….25

3.4 Estrategias principales………………………………………………………..26

3.5 Metas y objetivos………………………………………………………………26

3.6 Estructura de la organización………………………………………………...27

3.7 Definición e importancia del manejo efectivo de las reclamaciones…….28

Capitulo 4: La investigación

4.1 Tipo de investigación…………………………………………………………30

4.2 Delimitación de tiempo y espacio ………………………………………….30

4.3 Instrumento de captura de datos …………………………………………..31

4.4 Tamaño y selección de la Muestra ………………………………………...31

4.5 Análisis de los datos…………………………………………………………..32

4.6 Resultados de la investigación …………………………………………..…33

Capitulo 5: Propuesta de implementación de reingeniería en la calidad

del servicio de las reclamaciones del Banco León 2009

5.1 Análisis de información del proceso de reclamaciones………………….37

5.2 Documentación y propuestas de mejoras…………………………………37

5.2.1 Creación y seguimiento de pautas para el manejo de reclamaciones de

clientes insatisfecho……………………………………………………………….39

5.2.2 Programa de capacitación y retroalimentación continua al personal de

contacto con el cliente. …………………………………………………………..40

4

5.2.3 Centralización de las reclamaciones del Banco León………………….41

5.2.4 Creación de un lenguaje estándar de solución de reclamaciones……42

Conclusión……………………………………………………………………..…..III

Bibliografía………………………………………………………………………….IV

Anexos………………………………………………………………………………V

I

Adendum

La investigación realizada en el proceso de las reclamaciones del banco

León tuvo como objetivo principal , la creación una propuesta de

reingeniería en aquellos procesos divergentes con los requerimientos

esperados por los clientes de la entidad y que tienen un impacto directo en la

calidad del servicio , para obtener dichos resultados se revisaron los

procesos , políticas y procedimientos administrativos , a la vez que se valido

el nivel de entrenamiento y capacitación del personal que se desempeñan en

dichas áreas .

En el caso analizado se aplico un estudio descriptivo conjuntamente con un

método deductivo, con la finalidad analizar los fenómenos de la banca

nacional y la incidencia de esta en los procesos internos y las reclamaciones

del Banco León, esto con el enfoque de realizar un análisis de todas las

variables involucradas en el proceso.

Con la finalidad de recolectar los datos se determino una muestra de 56

clientes a los cuales se contacto para fines de aplicación de una encuesta

con los cincos aspectos más críticos en la percepción del cliente de

reclamaciones de Estados de cuentas , por ser este uno los servicios más

incidentes en quejas , según el volumen analizado.

Los resultados arrojados en la investigación determinan que uno de los

insatisfactores de mayor impacto en las reclamaciones es la calidad de la

respuesta proporcionada al cliente, la cual no cumple con las expectativas

de los mismos y que muchas veces no resulta comprensible.

II

Introducción

A nivel mundial existe una cierta unanimidad en que el atributo que

contribuye fundamentalmente, a determinar el posicionamiento de la empresa

en el largo plazo es la percepción de los clientes acerca de nuestro producto

o servicio. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una opinión

positiva, la empresa debe satisfacer superando todas sus necesidades y

expectativas, ha esto es lo que refiere la calidad de servicio, la cual se ha

convertido en el elemento diferenciador para las organizaciones competir en

un entorno cambiante, en donde la calidad de servicio se convierte en un

elemento estratégico perdurable en el tiempo a aquellas que se esfuerzan en

obtenerla.

Este planteamiento es imprescindible en el caso de los servicios bancarios,

en donde la es oferta es variada, lo que crea una competencia sin

precedentes, en donde cada día surgen nuevos competidores y servicios

innovadores, sin embargo una empresa tiene más posibilidades de éxito si

adopta una filosofía vanguardista enfocada a la calidad de los servicios y por

ende dirigir la cultura de la empresa hacia el cliente que es la piedra angular

de cualquier tipo de negocio.

Este proyecto, crea las bases para proponer una mejora continua en el

proceso de reclamaciones del Banco León, con la finalidad de preservar la

calidad y eficiencia de los servicios ofertados por dicha entidad ,por tal motivo

en un primer capítulo se analizara la administración de procesos y la relación

de la misma con la reingeniería , en un segundo capítulo la administración de

la calidad total y sus aportes al mejoramiento continuo y al Benchmarking ,

posterior al estudio de estas bases conceptuales se describirá de manera

amplia los principales datos estratégicos y organizativos del Banco León ,

para finalmente ofrecer los resultados obtenidos en la investigación y las

propuestas de mejoras derivadas de la misma.

1


Una cuestión esencial en el diseño de un sistema de producción consiste en

decidir que procesos es necesario usar en la elaboración de productos o en

el suministro de servicios.

Las decisiones de procesos afectan afectan los logros de la empresa en lo

referente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y

costo.

1.1 Definición de la administración de procesos

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización, para obtener

algo de valor. Ningún producto puede fabricarse y ningún servicio puede

suministrarse sin un proceso y ningún proceso puede existir sin un producto o

servicio. De esta definición se desprenden dos injerencias que resultan

particularmente importantes:

1-Los procesos sostienen toda actividad de trabajo y se presentan en todas

las organizaciones y en todas las funciones de una organización.

2-Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo largo

de la cadena de suministro de una organización.

La administración de procesos es la selección de los insumos, las

operaciones , los flujos de de trabajo y los métodos que transforman los

insumos en productos .La selección de insumos comienza con la decisión de

que procesos se habrán de realizar internamente y cuales se realizaran en el

exterior y serán comprados como materiales y servicios .Las decisiones de

procesos también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas

y equipo, y también a que partes de los procesos deberán ser

desempeñados por cada uno de ellos .Las decisiones con respecto a los

procesos deben ser congruentes con la estrategia de flujo de la organización1

• 1 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:

Estrategias y análisis .5ta.edicion.2000. Prentice Hall, México,D.F

2

1.2 Elementos claves de la Reingeniería de procesos

Es la revisión fundamental y el cambio radical del diseño de procesos, para

mejorar drásticamente el rendimiento en términos de costo, calidad, servicio

y rapidez. La reingeniería de procesos es una especie de reinvención, mas

que un mejoramiento gradual.

La reingeniería requiere la adopción de:

✓ Procesos críticos

✓ Liderazgo fuerte

✓ Equipos interdisciplinarios

✓ Tecnología de la información

✓ Filosofía de borrón y cuenta nueva

✓ Análisis de procesos

1.3 Mejoramiento de procesos

Es el estudio sistemático de las actividades y los flujos de cada proceso a fin

de mejorarlo. Su aprender los números, entender los procesos y desentrañar

los detalles.

Las dos técnicas básicas para analizar procesos son: los diagramas de flujo

y las graficas de procesos .Estas técnicas implican la observación sistemática

y el registro de los detalles del proceso para permitir una mejor comprensión

del mismo. Estas técnicas suelen emplearse para diseñar nuevos procesos y

crear diseños existentes para procesos ya existentes .Sin embargo los

mayores réditos parecen provenir de su aplicación a operaciones que tienen

una o varia de las siguientes características.

• 2Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:


3

❖ El proceso es lento en responder a los deseos del cliente.2

❖ El proceso origina demasiado problemas o errores en relación con la

calidad.

❖ El proceso es costoso.

❖ El proceso es un cuello de botella y el trabajo se acumula en espera de

llegar al final.

❖ El proceso conlleva trabajo desagradable, contaminación o poco valor

agregado.

Diagramas de flujo: describe el flujo de información, clientes, empleados,

equipos o materiales a través de un proceso.

Grafica de procesos: es una forma organizada de registrar las actividades

que realiza una persona o una maquina en una estación de trabajo, al at

La administración de procesos es la selección de los insumos, las

operaciones, los flujos de trabajo y los métodos que transforman los insumos

en productos. La selección de insumos empieza con la decisión de que

procesos se habrán realizar internamente y cuales se realizaran en el exterior

y serán comprados como materiales y servicios. Las decisiones de procesos

también se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas y equipo,

y también a que parte de los procesos deberán ser desempeñadas por cada

uno de ellos. Las decisiones con respecto a los procesos deben ser

congruentes con la estrategia de flujo de la organización y con la capacidad

de esta ultima para obtener los recursos necesarios a fin de apoyar esa

estrategia.



4

1.4 Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco.

Se considera que prácticamente todo lo que hacíamos antes como personas,

empresas, instituciones o gobierno parecería estar mal hecho, considerando

los resultados obtenidos.

2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares.

La reingeniería es enemiga de los cambios graduales, moderados e

intrascendentes. Se habla de cambios de 100%, no de cambios

incrementales de 20 o 30%.

3. Está enfocada a procesos.

No a departamentos o áreas, trabajos, personas o estructuras. Los viejos

principios de la administración que fragmentaban el trabajo en varias

unidades ya no funcionan, existen nuevos principios. Se define un proceso

como una colección de actividades que reciben una o más entradas y

generan una salida que es de valor para el cliente.

4. Tiene una visión holística.

Observa todos los procesos desde una perspectiva integral. Ve el todo y no

las partes. Tiene una perspectiva global.

5. La división del trabajo ya no funciona.

La división de tareas que fue clave para la revolución industrial (pensamiento

lineal) ya es obsoleta. Ya no procede trabajar en serie, sino en forma

integrada y dinámica. Se tienen que reintegrar los procesos. Los actores de la

reingeniería deben ser capaces de desempeñar más de un rol.

5

6. Es enemiga de la especialización. Es multiespecialización

(generalista).3

La reingeniería es anti-especialización. La especialidad tiene virtudes pero su

defecto es la pérdida de flexibilidad. En reingeniería lo que más requiere es

flexibilidad.

7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teoría del Caos).

En reingeniería todo es "pulso y vista". Pura intuición pero no ciega. Parte del

supuesto de que el determinismo no existe y por lo tanto no existe nada

establecido ni predeterminado. Hay que aprender a administrar o manejar la

incertidumbre. Hay que tener una tolerancia a la vaguedad, ya que no hay

guías ni precisión. Es construir un puente al vacio sin conocer la otra orilla.

8. Su herramienta principal es la destrucción creativa.

Lo anterior ya no funciona y por lo tanto hay que destruirlo, pero de una

manera creativa, construyendo los nuevos procesos. Se basa en el principio

de que en un espacio sólo cabe un edificio, para construir lo nuevo tiene que

hacerse sobre las ruinas o cenizas de lo viejo. Tienes que destruir tu empresa

ó tu viejo "yo" ó tu organización para hacer una nueva de cero, pero esta

destrucción tiene que hacerse de manera sistemática en base a los principios

de la transformación organizacional.

9. No hay un "modelo de reingeniería". No hay un plan preestablecido.

El modelo es que no hay modelo. Cada quien tiene que hacer su propio

proyecto de reingeniería. En el momento que rompas con lo anterior te

quedas en el aire, por eso debes tener una tolerancia a la ambigüedad hasta

que recompongas los procesos. Sin embargo, debes tener conciencia de que

para realizar reingeniería necesitarías asesoría o consultoría externa. Tu sólo



6

podrás avanzar en la mitad de la reingeniería, la otra mitad deberá contar con

supervización externa, porque de lo contrario existe el riesgo de caer en la

autocomplacencia, en el autoengaño. Sólo una auditoría externa evitará que

sigas haciendo lo mismo de antes con un nombre nuevo. No cualquier

cambio es reingeniería, sólo un cambio que cumpla y respete todos los

conceptos y su metodología.

10. Lo más importante es un cambio de mentalidad o de enfoque.

Metanoia.

No se debe pensar en tareas aisladas, sino en procesos integrados. Si se

continúa viendo el mundo como era antes. Si se piensa que no hay nada

nuevo bajo el sol y que no se debe cambiar las actitudes, los

comportamientos, la forma de trabajar o si no se está dispuesto a enfrentar la

incertidumbre o la vaguedad, entonces la reingeniería no es la opción.

11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo.

Debe ser iniciado por el líder de la organización ("líder transformacional"),

porque si no hay voluntad y decisión, si no se canaliza poder y recursos, no

prosperará.

12. En un segundo momento, la reingeniería requiere un impulso en

sentido inverso, de abajo hacia arriba.

Si no involucra a todos los miembros de la organización fracasará, porque

estos lo boicotearán, lo sabotearán o lo harán más lento. El involucramiento

debe hacerse por convencimiento o por "amor a la camiseta". 4

13. Si uno no está convencido es mejor no hacer reingeniería.

Los resultados pueden ser desastrosos, ya que se desmantelaría lo que

funcionaba en el pasado y no se acabaría de instalar los nuevos procesos.

5http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm

http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm

7

Quedaría en el peor de ambos mundos: todo lo malo del pasado sin lo bueno

del futuro.

1.5 Los roles en la reingeniería

Los procesos no están ahí por la empresa misma, han sido el resultado de

modificaciones lentas de cómo hacer las cosas.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los

siguientes roles:

• Líder.

• Dueño o responsable del proceso.

• Equipo de reingeniería.

• Comité directivo.

• "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente

de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el

proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse

como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar

la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a

empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances

logrados.

Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la

responsabilidad de los avances en el rendimiento.

8

Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

ingeniería correspondiente.

En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se

departamentalizan las funciones, con lo que se ponen fronteras

organizacionales a los procesos.

Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y

este a los dueños de los procesos.

Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los

compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que

trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de

la reingeniería.

El oficio de los dueños no termina cuándo se completa el proyecto de

reingeniería, cuándo se tiene el compromiso de estar orientado a procesos,

cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su

ejecución. 5

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, con capacidad de diagnosticar el proceso, supervisar su

reingeniería y su ejecución.

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez,

de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está

trabajando.

6 http://orbita.starmedia.com/~unamosapuntes/admoncalidad/usuarios/reingenieria.htm


9

El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una

parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no

lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal

ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda

cuestionar y proponer alternativas.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,

normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

Zar de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. 6

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de

reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de

proceso y equipos de reingeniería. 7

• 7 Vargas, Miguel. A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev

2/11/98. Versión en computadora.



10

1.6 Control Estadístico de Procesos

El control estadístico de procesos (SPC), es la aplicación de técnicas

estadísticas para determinar si el resultado de un proceso concuerda con el

diseño del producto o servicio correspondiente. En el SPC, las herramientas

conocidas como graficas de control se usan para detectar la elaboración de

productos o servicios defectuosos, o bien para indicar que el proceso de

producción se ha modificado y los productos o servicios se desviaran de sus

respectivas especificación de diseño. También suele usarse para informar a

la gerencia sobre los cambios introducidos en los procesos que hayan

repercutido favorablemente en la producción resultante de dichos procesos.

Los gerentes o empleados responsables de vigilar un proceso suelen usar

graficas de control en la siguiente forma:

1. Tomar una muestra aleatoria del proceso, medir las características de

calidad calcular una medida variable o de atributos.

2. Si la estadística se ubica fuera de los acotamientos de control de la

grafica, buscar una causa asignable.

3. Limitar la causa si esta degrada la calidad; incorporar la causa si con

ella mejora la calidad. Reconstruir la grafica de control con nuevos

datos.

4. Repetir periódicamente todo el procedimiento.

Las graficas de control no son herramientas perfectas para detectar los

cambios en la distribución de procesos, por el hecho de que están basadas

en distribuciones de muestreo. Se pueden presentar dos tipos de errores

cuando se utilizan gráficos de control: el error tipo “I” se produce cuando el

empleado saca la conclusión de que el proceso está fuera de control,

basándose en un resultado de muestra ubicado fuera de los acotamientos de

11

control, cuando en realidad se trataba de un efecto puramente aleatorio. El

error tipo “II” se presenta cuando el empleado en cuestión concluye con que

el proceso este bajo control y que solo se presentan discrepancias aleatorias,

cuando en realidad dicho proceso está fuera de control estadístico.

1.7 Métodos de Control Estadístico de procesos

Estos son útiles para medir la calidad de los productos o servicios, como para

detectar si el proceso mismo ha cambiado en alguna forma que afecte la

calidad.

• Gráficas de control para variables. Estas se usan con el propósito

de vigilar la media y la variabilidad de la distribución de un proceso.

• Gráfica o grafica de rango, se usa para vigilar la variabilidad de los

procesos.

• Graficas x se utiliza para medir la media. Esta se pueden construir

cuando las causas asignables de la variabilidad del proceso han sido

identificadas y la variabilidad de dicho proceso se encuentra dentro del

control estadístico.

• Gráficas de control para atributos. Dos graficas que se utilizan

comúnmente para realizar mediciones de calidad basada en productos

o servicios son la grafica p y la grafica c. La grafica p se utiliza para

controlar la proporción de productos o servicios defectuosos

generados por un proceso. La grafica c se utiliza para controlar el

número de defectos cuando en un producto o servicio puede haber

más de un defecto.8

La administración de procesos ayuda a establecer los lineamientos

necesarios para producir un producto o servicio eficiente, lo que a su vez

requiere de la mejor combinación de recursos humanos, equipos y

materiales.

• 8 8 Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:


12

La administración de procesos posee un enfoque estratégico, que se vincula

de manera directa con la productividad que una organización

independientemente de su naturaleza puede alcanzar.9

En definitiva la administración de procesos representa una herramienta

estratégica que conjuntamente con una estructura organizacional efectiva

impactan de manera favorable el alcance de los objetivos establecidos .

13

Capitulo 2: Administración de la Calidad Total

La administración de la calidad total (TQM), insiste en tres principios:

satisfacción del cliente, involucramiento del empleado y mejoramiento

continúo de la calidad. W. Edwards Deming definía la calidad como una

responsabilidad de la gerencia no del trabajador, ya que la dirección debe

fomentar un ambiente en el cual los problemas referentes a la calidad sean

detectados y resueltos. Joseph M. Juran creía que la calidad era el

mejoramiento continuo, la administración dirigente y la capacitación, las

considera fundamentales para alcanzar la excelencia en la calidad.

2.1 Fundamentos de la Calidad total

La calidad es la satisfacción o incluso superación de las expectativas del

cliente, esta tiene múltiples dimensiones en la mente del cliente, como son:

• Conformidad con las especificaciones: los clientes esperan que los

productos servicios que compran satisfagan o rebasen los niveles de

rendimiento anunciados; estos medirán la calidad por el rendimiento

del producto completo y la cantidad de tiempo que transcurra entre

una y otra falla.

• Valor: Se refiere al valor de utilidad, o sea, a la medida en que un

producto o servicio cumple su propósito a un precio que los clientes

estén dispuestos a pagar.

• Conveniencia de uso: El cliente puede considerar las características

mecánicas de un producto o la comodidad de un servicio; otros

14

aspectos de la convivencia de uso son: apariencia, estilo, durabilidad,

fiabilidad, calidad de fabricación y servicios de apoyo.10

• Soporte: El soporte que proporciona la compañía para sus productos

o servicios es tan importante para los clientes como la calidad del

producto o servicio mismo.

• Impresiones psicológicas: con frecuencia la gente evalúa la calidad

de un producto o servicio tomando como base sus impresiones

psicológicas como: atmósfera, imagen o estética.

2.2 Calidad como arma competitiva

El éxito de una empresa depende de la precisión con la cual perciba las

expectativas del consumidor y de su capacidad para salvar la brecha entre

esas expectativas y sus propias capacidades de operación. La percepción

tiene un papel tan importante como el rendimiento: un productos o servicio

que es percibido por los clientes como de alta calidad tiene mejores

probabilidades de ganar una participación en el mercado; a esto se agrega

que la calidad suele generar mayores ganancias.

• Participación del empleado: uno de los elementos importantes del

TQM, un programa completo de participación del empleado incluye

entre sus propósitos: modificar la cultura organizacional, fomentar el

desarrollo individual por medio de la capacitación, instituir premios e

incentivos, y estimular el trabajo en equipo.



15

• Cambio Cultural: consiste en hacer que todos los empleados estén

conscientes de la importancia de la calidad y motivarlos para que esta

mejore en cada producto; con la TQM se espera que todos contribuyan

al mejoramiento general de la calidad.

• Clientes externos: son las personas o empresas que compran el

producto o servicio, por lo que toda la compañía debe esforzarse al

máximo para satisfacer a sus clientes externos.

• Clientes internos: son los empleados de la empresa que dependen

de la producción de otros empleados para ejecutar su trabajo.

• Calidad en fuente: es cuando los errores o defectos deben ser

detectados y corregidos en la fuente para que no sean transmitidos a

un cliente interno.

2.3 Mejoramiento continúo

Está basado en un concepto japonés llamado Kaizen, es una filosofía que

consiste en buscar continuamente la forma de mejorar las operaciones. Este

implica la identificación de modelos (benchmarks) que hayan exhibido

excelencia en la práctica e inculcar en el empleado el sentimiento de que el

proceso en su totalidad le pertenece.

Las bases de la filosofía del mejoramiento continuo son las convicciones de

que prácticamente cualquier aspecto de una operación puede mejorar y que

las personas que participan más de cerca en una operación en la mejor

situación para identificar qué cambios se deben hacer en ella; existen pasos

esenciales para inculcar esta filosofía del mejoramiento continuo, como son:

1. Capacitar los empleados en el (SPC) método de control estadístico.11



16

2. Lograr que los métodos del SPC se conviertan en un aspecto normal

de las operaciones diarias.

3. Integrar equipos de trabajo y propiciar la participación del empleado.

4. Utilizar herramientas para la resolución de problemas, dentro de los

equipos de trabajo.

5. Desarrollar en cada operario el sentimiento de que el proceso que

realiza le pertenece.

2.4 Mejoramiento Continuo basado en el proceso de solución de

problemas

La mayoría de las empresas dedicadas al mejoramiento continuo capacita a

sus equipos de trabajo en el uso del ciclo planear-hacer-comprobar-actuar,

para la resolución de problemas, este método conocido como la Rueda de

Deming, comprende los siguientes pasos:

1. Planear: el equipo selecciona un proceso que sea necesario

mejorar, documenta el proceso elegido, analiza los datos y

establece metas cualitativas para el mejoramiento y discute varios

caminos para alcanzar las metas; evalúa los costos y beneficios de

las distintas alternativas, elabora un plan de mejoramiento con

mediciones cuantificables.

2. Hacer: el equipo aplica el plan y observa los progresos. Los datos

se recaban en forma continua para medir los avances en el

proceso.

3. Comprobar: el equipo analiza los datos recabados ruante el paso

hacer y observa has qué punto los resultados coinciden con las

metas establecidas en el paso planear.

17

4. Actuar: si los resultados son exitosos, el equipo documenta el

proceso realizado, a fin de convertirlo en el procedimiento normal

para todos lo que deseen usarlo.

2.5 Los costos de la mala calidad

Los expertos en el tema de la mala calidad, estiman que las pérdidas

ocasionadas por productos defectuosos o insatisfactorios fluctúan entre el 20

y 30% del monto de las ventas brutas. Existen cuatro categorías principales

de costos que son:

1. Costos de prevención: están asociados a las medidas

encaminadas a prevenir los defectos antes de que estos se

produzcan; por ejemplo: los costos de nuevos diseños.

2. Costos de evaluación: están asociados con la tasación del nivel

de calidad alcanzado por el sistema en sus operaciones; la

evaluación ayuda a la gerencia a detectar problemas de calidad.

3. Costos internos de una falla: son el resultado de los defectos

que se descubren durante la elaboración de un producto o servicio;

se dividen en dos categorías principales:

a) Pérdidas de rendimiento, que se producen cuando un elemento

defectuoso debe ser destruido.

b) Costos de reproceso, que se presentan si el elemento es

devuelto a alguna o algunas de las operaciones anteriores para

corregir el defecto o si el servicio tiene que suministrase otra

vez.

18

4. Costos externos de una falla: se presentan cuando el defecto se

descubre después de que el cliente ya ha recibido el producto o

servicio.

2.6 Benchmarking

Es un proceso continuo y sistemático para medir la calidad de los productos,

servicios y procesos de una empresa, comparándola con la de los líderes de

la industria; las compañías usan este método con miras a mejorar sus propias

operaciones, este método se realiza en los siguientes pasos básicos:

1. Planificación: identificar el producto, servicio o proceso que se desea

comparar y las empresas que se usarán de modelo.

2- Análisis: determinar la brecha entre el rendimiento actual de la

empresa y el de las empresas modelos e identificar las causas de las

discrepancias observadas.

3- Integración: establecer metas y obtener el apoyo gerencial que

proporcionará los recursos necesarios para alcanzar esos objetivos.

4- Acción: implementar los planes de acción, vigilar los progresos y

recalibrar los modelos de comparación a medida que mejora la

situación.

Benchmarking competitivo: se basa en comparaciones con un modelo

competidor en la misma industria.

Benchmarking funcional; los rubros como administración, servicio al cliente

y operaciones de ventas se comparan con las funciones homólogas de

compañías sobresalientes de cualquier industria.

Benchmarking interna: consiste en estudiar a una unidad de la propia

organización, que tenga un desempeño superior y usarla como modelo para

otras unidades.

19

2.7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento

Existen siete herramientas para organizar y presentar los datos con el fin de

identificar las áreas cuya calidad y rendimiento es necesario mejorar:

1. Lista de Verificación: es un formulario que se usa para registrar la

frecuencia con que se presentan las características de cierto producto

o servicio relacionadas con la calidad.

2. Histogramas y graficas de barras: un histograma resume datos

medidos sobre una escala continua, mostrando la distribución de

frecuencia de alguna característica de calidad; una gráfica de barra es

una serie de rectángulos que representan la frecuencia con la cual se

presentan las características de los datos que suelen medirse por

medio de un sí o uno; la altura de la barra indica el número de veces

que una característica de calidad fue observada.

3. Gráficas de Pareto: conocido como regla 80-20, sostiene que el 80%

de la actividad es causada por el 20% de los factores; con sólo

concentrarse en el 20% de los factores los gerentes pueden atacar el

80% de los problemas de calidad.

4. Diagrama de dispersión: es una representación gráfica de dos

variables que muestran como se relacionan entre sí, suele usarse para

confirmar o negar esa sospecha; cada punto de un diagrama

representa la observación de datos.

5. Diagramas de causa y efecto; muestra las relaciones entre un

problema de calidad de importancia clave y sus posibles causas;

ayuda a la gerencia a rastrear directamente las quejas de los clientes,

así como las operaciones involucradas en cada caso.

6. Gráficas; los datos se representa en diversos formatos visuales como:

20

Gráficas de línea: representan los datos en forma secuencial,

como puntos conectados por segmentos de recta, para destacar

las tendencias de los datos.

7. Recolección de datos: los gerentes deben estar permanentemente

recaudando datos que le permitan aclarar cuestiones referentes a la

calidad.

La administración de la calidad total en sus delineamientos considera tres

principios fundamentales que garantizan la satisfacción o no satisfacción

del producto o servicio , estos son : un enfoque centrado al cliente que es el

punto focal de toda actividad , la participación del empleado que es el

motor del bien producido u ofrecido y por último el mejoramiento continuo

de la calidad que es representa el grado de fiabilidad del mismo.

La administración de la calidad es importante por su impacto en la

participación del mercado , el precio y las ganancias de un negocio , que es

lo que al final garantiza la sostenibilidad rentable de la misma a través del

tiempo .

21


El sector financiero nacional cuenta con una amalgama de diversas

entidades bancarias de gran renombre y prestigio , entre los que cabe

señalar al Banco León , cuyos principales accionistas lo componen la

familia León Jimenez , los cuales aun siendo nuevos en este sector

económico , poseen gran experiencia en de negocios de otra naturaleza ,

como es el caso de la cervecería nacional , uno de nuestros productos

lideres a nivel mundial.

3.1 Historia del Banco León

La fuente de la que emana el hoy Banco Múltiple León, tiene su origen en

1987: la Financiera Profesional. Este proyecto fundado por los señores Abel

Wachsmann, Ramón M. Camacho, Miguel Sánchez V., Frederick Blomer,

Excélsido Féliz M., en el año 1999 se convirtió en el Banco Profesional de

Desarrollo, S.A. y posteriormente, en agosto del 2002, obtuvo la certificación

para convertirse banco de servicios múltiples.

Ese mismo año, la familia León se convirtió en su mayor accionista con el

propósito de desarrollar el Banco Profesional apoyados en la combinación de

factores que los han llevado al éxito en sus demás proyectos: fuertes valores

familiares, perseverancia, integridad, optimismo, visión de futuro y unidad

familiar.

La oportunidad de materializar esta meta se presentó en junio del 2003,

cuando el Banco Profesional adquirió el quinto banco privado del país:

Bancrédito. En el 2004, queda sellada la fusión entre ambas instituciones,

dando lugar al nacimiento del Banco Múltiple León, un banco que tiene el

objetivo de convertirse en modelo del sector financiero nacional y socio

permanente de sus clientes.

Con esta finalidad, la estructura ha sido organizada para garantizar la

ejecución de los planes de negocios acorde con los valores y principios

operativos que rigen filosofía de trabajo y para proveer productos y servicios

22

desarrollados de manera que satisfagan las necesidades de los diferentes

segmentos del mercado. 12

3.2 Industria y descripción del entorno

En el 2008, la economía dominicana fue impactada por una serie de choques

tanto de origen externo como interno. Los choques de los altos precios

internacionales de los alimentos básicos y del petróleo en el primer semestre

del año, se combinaron con el paso por nuestro país de 4 fenómenos

atmosféricos que afectaron seriamente la producción agrícola, cuando aún no

nos recuperábamos de los efectos de dos tormentas que nos habían

impactado en los últimos meses del 2007, con lamentables pérdidas

humanas y de infraestructura. Asimismo, estos eventos se verificaron en

medio de un crecimiento importante de la demanda interna, pública y privada,

que junto al aumento de los precios de los combustibles y los alimentos,

generó presiones sobre los precios internos y sobre la cuenta corriente de la

balanza de pagos de la economía dominicana.

En la segunda mitad del 2008 la situación cambió de manera significativa

debido a las medidas monetarias que provocaron una disminución de la

actividad económica, y, al mismo tiempo, se comenzaron a sentir los efectos

de la desaceleración de la economía mundial, en especial la de Estados

Unidos nuestro principal socio comercial, producto de las turbulencias

financieras en los mercados internacionales de capitales que han afectado el

panorama macroeconómico mundial y sus perspectivas.

Para combatir los efectos adversos de los choques sobre los sectores más

pobres de la sociedad dominicana, el Gobierno Dominicano se vio compelido

a aumentar el gasto de asistencia alimentaria al igual que los subsidios a la

energía y al transporte público. Con este aumento del gasto y una

desaceleración de los ingresos, debido a la disminución de la actividad

económica que comenzó en el tercer trimestre, se proyecta que el déficit del

sector público no financiero (SPNF) termine al final de 2008 en

12 https://www.bancoleon.com.do/

23

aproximadamente 3.0% del PIB, incluyendo los recursos necesarios para

cubrir la totalidad del déficit del Sector Eléctrico.

13 En este contexto externo adverso, la política monetaria sirvió de ancla para

contener las expectativas y mantener la estabilidad macroeconómica, sobre

todo al lograr desacelerar el fuerte crecimiento del crédito bancario al sector

privado en moneda nacional verificado en los primeros meses de 2008, así

como la demanda interna. El Banco Central aumentó su tasa de interés de

referencia tres veces durante el año 2008, al pasar de 7% a 9.5%, lo que ha

ayudado a moderar las expectativas inflacionarias y a mantener la relativa

estabilidad de la tasa de cambio. Los resultados obtenidos luego de la

disminución de los precios del petróleo acontecidos en los últimos meses del

año, se reflejaron en una tasa de inflación anual que ascendió a 4.52% en

2008, cincuenta por ciento menor que la alcanzada en el año 2007.

En el primer semestre del presente año, el PIB había reflejado un alto

crecimiento de 7.5%. Dada la coyuntura internacional y los efectos de las

medidas monetarias, el crecimiento económico se ha moderado a partir del

tercer trimestre del año y se proyecta que estará cerca del 5% en el 2008,

comparado con 8.5% en 2007. Asimismo, la inflación anualizada se había

acelerado en los primeros 8 meses del año, llegando a un máximo de 14.58%

en septiembre, asociada a los altos precios internacionales de los alimentos y

los combustibles. Sin embargo, ante las importantes disminuciones

registradas en los precios internacionales del petróleo en los últimos meses

del año, verificándose inflaciones mensuales negativas en octubre,

noviembre y diciembre, fue posible cumplir con holgura con el objetivo de

inflación establecido en el Programa Monetario del Banco Central para el

2008.Adicionalmente, los choques negativos, anteriormente mencionados,

habían generado un aumento importante en el déficit de la cuenta corriente

de la balanza de pagos, estimándose que alcanzaría un nivel de alrededor de

9.6% del PIB en 2008. Sin embargo, dicho déficit está plenamente financiado,

en parte con recursos de Petrocaribe y con niveles excepcionales de

inversión extranjera directa (IED).Un elemento importante es que a pesar del


24

entorno externo adverso la posición de las reservas internacionales brutas del

Banco Central sigue fortalecida, ya que cubre más del 100 por ciento de la

deuda pública a corto plazo.

No obstante la turbulencia financiera mundial, los indicadores más recientes

apuntan a que el sistema financiero dominicano ha mostrado una notable

flexibilidad. Los bancos están bien capitalizados, son rentables y están

dotados de niveles adecuados de liquidez y solvencia. Además, las pruebas

de estrés realizadas por la Superintendencia de Bancos sugieren que el

sector bancario puede resistir las actuales condiciones financieras globales,

sin mayores problemas. De todos modos, la SB está monitoreando

estrechamente los acontecimientos en coordinación con el Banco Central.

El panorama macroeconómico para 2009 sería de una desaceleración del

crecimiento, en consonancia con la disminución del crecimiento de nuestro

principal socio comercial los Estados Unidos, menores presiones

inflacionarias y un déficit de la cuenta corriente de la balanza de pagos más

bajo. Se espera que el crecimiento sea de 3% en 2009 y que la inflación

ronde entre el 6%-7%. Se proyecta que el déficit en cuenta corriente se

contraiga a niveles inferiores al 6% del PIB, asociado a los menores precios

del petróleo y al hecho de que se vislumbra que la reducción de las

importaciones pesaría más que la desaceleración de las exportaciones. La

cuenta corriente estará plenamente financiada, principalmente por los

mayores desembolsos de préstamos multilaterales y bilaterales, de

aproximadamente a US$1,400 millones, y a importantes montos de inversión

extranjera directa. En efecto, se espera que la inversión extranjera directa se

mantenga fuerte, debido a la ejecución de un proyecto minero equivalente a

2.5% del PIB que está por iniciarse.

En el contexto de actividad económica global desacelerada y restricciones

de la disponibilidad de financiamiento internacional, el Gobierno Dominicano

reconoce la necesidad de implementar un programa fiscal realista, al tiempo

25

que asegura que la combinación de las políticas 14macroeconómicas

fomenten el crecimiento moderado con estabilidad. En este sentido, nos

proponemos generar el espacio fiscal que permita implementar una política

monetaria menos restrictiva. El elemento principal de esta combinación de

políticas es el presupuesto de 2009, que está basado en un estimado realista

de los ingresos y de las fuentes de financiamiento, al tiempo que contempla

la entrega oportuna de los recursos para la recapitalización del Banco

Central.

La Superintendencia de Bancos seguirá fortaleciendo la vigilancia bancaria

mediante sus esfuerzos por lograr una supervisión consolidada.

3.3 Visión, Misión y valores organizacionales

3.3.1 Visión

Ser líder en el mercado financiero dominicano en calidad de servicios

logrando la rentabilidad del negocio en beneficio de nuestros clientes,

accionistas y empleados.

3.3.2 Misión

Lograr una cultura de excelencia en la gestión empresarial a través de

nuestra gente.

3.3.3 Valores

• Excelencia

• Integridad

• Compromiso

• Dinamismo


26

3.4 Estrategias principales

Las dos grandes directrices estratégicas institucionales están conformadas

por el compromiso con el talento y la protección y apoyo a la imagen y

reputación institucional.

Existen otras tales como:

• Aplicar una correcta selección y manejo del riesgo junto a una efectiva

gestión del negocio.

• Confidencialidad, agilidad y responsabilidad en el manejo de todas las

operaciones.

• Conducirse de manera transparente y abierta ante los colaboradores,

clientes, suplidores y accionistas.

• Asegurar la calidad de los resultados en cada uno de los procesos.

• Trabajar en beneficio de la institución, la familia y el país.

• Estas ideologías estimulan las estrategias organizacionales y de

negocio del Banco, creando a su vez las directrices estratégicas que

regulan, guían y coordinan las actividades del periodo.

3.5 Metas y objetivos

Lograr una diferencia en el mercado financiero dominicano que nos permita

ser líderes en calidad de servicio, logrando la rentabilidad del negocio a

través de :

➢ Rentabilidad: Obtener la mejor rentabilidad de negocios en base a las

mejores prácticas financieras y de servicio, incrementando con esto la

calidad, cantidad y volumen de negocios de la institución.

➢ Calidad en el Servicio: Ofrecer al cliente el mejor servicio en el sector

bancario en tiempo óptimo, a través de ventajosos productos y asistencia

personalizada15


27

➢ Eficiencia Interna: Garantizar la eficiencia, agilidad y eficacia de los

procesos internos, controlando los riesgos financieros y regulatorios.

➢ Imagen: Mantener dentro del mercado, un perfil institucional

sobresaliente, fortaleciendo con esto nuestro posicionamiento en el

mismo y apoyando a su vez el incremento de nuestros negocios.

➢ Compromiso con el Talento: Reclutar, desarrollar y mantener al

mejor recurso humano, quien es la fuerza motora e intelectual de la

institución, siendo también el encargado del desarrollo y crecimiento

de todas las directrices estratégicas del Banco.

3.6 Estructura de la organización

El Banco León se encuentra en un proceso de revisión de su estructura

organizacional, por tal razón se ofrece el detalle de las principales posiciones

de la institución:

• Presidente del Consejo de Administración

• Presidente del Grupo Financiero Leon

• Presidente del Banco Múltiple Leon S.A

• Vicepresidente de Finanzas Corporativas

• Vicepresidente de Administración

• Vicepresidente de Administración de Riesgos y Cumplimiento

• Vicepresidente de Operaciones e Internacional

• Vicepresidente de Banca Personal y Empresarial

• Vicepresidente de Tesoreria

• Vicepresidente de Banca corporativa

• Vicepresidente de Auditoría Interna

28

3.7 Definición e importancia del manejo efectivo de las reclamaciones

Una reclamación es una solicitud que presenta el usuario de una Institución

Financiera para exigir que la misma Satisfaga un legítimo interés particular.

Es una queja presentada por los usuarios de los servicios financieros con la

pretensión de obtener una respuesta que mitigue su insatisfacción.16

El manejo efectivo de las reclamaciones juega un importante papel en la

imagen que los clientes se forman de la empresa y lo que es su experiencia

de servicio, así como también, su disposición a recomendar nuestra

institución ante cualquier allegado que le requiera una recomendación. Una

reclamación es una segunda oportunidad para retener a nuestros clientes.

En lo relativo al nuevo reglamento, el correcto manejo de las reclamaciones

es sumamente importante, pues evita la generación sanciones monetarias de

parte de la Superintendencia de Bancos, por el incumplimiento de los

compromisos que supone el Reglamento, así como también posibles

demandas legales por parte de los clientes.

Una entidad económica debe estar cimentada con una visión y misión

adecuada a su naturaleza de manera tal que los mismos puedan ser

alcanzados a través de la aplicación de directrices organizacionales

eficientes que estén delineadas acordes con los valores , metas y

estructuras de la organización .

El fin principal de toda organización es la obtención de rendimientos

superiores al promedio y esto solamente es posible unificando los

ingredientes anteriormente mencionados con una estructura y un flujo

organizacional que garantice la calidad del servicio recibido por el cliente

conjuntamente con un plan de contingencia efectivo para el manejo

efectivo de las reclamaciones , entendiendo que en un mundo complejo

es casi imposible satisfacer todas las necesidades de nuestros usuarios

sin que esto represente un prejuicio en el esfuerzo continuo para lograr


29

hacerlo, a través de estrategias que permitan identificar las necesidades

requeridas por los clientes ,tomando en consideración las constantes

fluctuaciones que reciben las mismas , producto de los cambios en los

patrones de conducta de la sociedad en general , es por tanto que la

búsqueda de la satisfacción al cliente es un proceso continuo de

restructuración operacional.

30

Capitulo 4: La investigación

La Investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método

científico, procura obtener información relevante y fidedigna (digna de fe y

crédito), para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.

La investigación ayuda a mejorar el estudio porque permite establecer

contacto con la realidad a fin de que se conozca mejor. Constituye un

estímulo para la actividad intelectual creadora. Ayuda a desarrollar una

curiosidad creciente acerca de la solución de problemas de carácter

individual o colectivo.

4.1 Tipo de investigación

Según el problema propuesto y los objetivos planteados, el tipo de

investigación que se realizara implica un estudio descriptivo, ya que se

analizaran y evaluaran las reclamaciones de los estados de cuentas

clientes de tarjetas de crédito , por ser una de las áreas de mayor impacto

desfavorable en materia de reclamaciones y por presentar el mayor

volumen de quejas.

4.2. Delimitacion de tiempo y espacio

Las muestras a utilizar en la investigación serán tomadas del

departamento de Despacho de estados de tarjeta de crédito , por ser el Las

reclamaciones de mayor incidencia en las cancelaciones de tarjetas de

crédito , además representa el canal mas accequible para la obtención de

reclamaciones reales a ser utilizadas en en proceso de investigación,

así como las herramientas para contactar a dichos tarjetahabientes , el

periodo de tiempo a evaluar serán las reclamaciones recibidas por dicho

departamento durante el mes de junio con la finalidad de verificar una data

reciente .

http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos11/metods/metods.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/financiamiento/financiamiento.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

31

4.3 Instrumento de captura de datos

Para la investigación se utilizaran las siguientes técnicas científicas

para la obtención de los datos:

- Observación participante natural: en la cual por medio de los sentidos

se observaran la conducta de los empleados en el lugar donde se

ejecuta el trabajo.

- Análisis documental, ya que se realizaran análisis de procesos ya

preexistentes en la organización.

- Se realizaran encuestas a los clientes del Banco León utilizando un

cuestionario para conocer cuál es su percepción en referencia al

servicio recibido al momento de realizar la reclamación en el banco.

De esta forma determinar los puntos débiles y fuertes para la

implementación de medidas correctivas.

Para la realización de la encuesta se diseño el siguiente cuestionario

a ser utilizado para cuestionar a los clientes de manera telefónica

de una manera rápida y simple .

4.4 Tamaño y selección de la Muestra

Luego de haber seleccionado la unidad de análisis y la población, para la

recolección de datos, la muestra fue tomada del departamento de manejo de

reclamaciones del Banco León.

En las cuales las reclamaciones usuales presentan las siguientes

tipificaciones:

-Reclamación no recibe estado de cuenta

-Reclamación estado de cuenta tardío

32

El total de reclamaciones recibidas durante el mes de junio fue de 193

casos.

Para determinar el tamaño de la muestra a analizar se utilizara la formula

científica del tamaño de muestra requerido para un estudio de muestreo del

trabajo:

n= {(z/e) p^ (1-p^)

Donde

p^=Proporción del tamaño de la muestra =25%

e=error máximo de estimación =5

n=tamaño de la muestra =56

z=numero de desviaciones estándar necesarios para alcanzar el grado de

confianza deseado. =15

n= (15/3) 0.25 (1-0.25)=(0.75)(0.75) =56

4.5 Análisis de los datos

Durante la observación se anoto en un libro de notas todo lo observado. Las

deficiencias encontradas se detallan a continuación conjuntamente con la

recomendación correspondiente para la mejora de los procesos internos en

el manejo de las reclamaciones.

-Las reclamaciones son manejadas por cada departamento involucrado,

pero se requiere la creación de un departamento centralizado que controle

todo el flujo.

-Existe un personal único asignado para el manejo, por lo cual sería

necesario la creación de un programa de Backup, para el manejo de

contingencias.

No existe un lenguaje estandarizado en el manejo de reclamaciones, lo cual

dificulta la comprensión de los clientes al recibir la respuesta de su solicitud.

33

4.6 Resultados de la investigación

Los resultados totales de las encuestas realizadas a los 56 clientes, se

detallan a continuación:

Calificación Malo Insatisfactorio Adecuado Bueno Muy Bueno

Aspecto a Evaluar

-1 -2 -3 -4 -5

Tiempo de respuesta

3 15 30 6 2

Calidad de la respuesta del reclamo

28 16 0 2 10

Calidad del servicio

14 4 17 13 8

Comparación del servicio con otras entidades financieras

20 6 19 11 0

Recomendación 22 8 17 7 2

Como se puede observar de manera detallada acerca de la percepción del

cliente en lo referente a las reclamaciones del Banco León, se determino lo

siguiente:

34

El resultado de la encuesta arroja que 30 clientes de 56 , lo que representa

el 54% de los clientes encuestados consideran que el tiempo de respuesta a

su solicitud es adecuado.

En la calidad de la respuesta del reclamo es considerada como el aspecto

mas critico en el manejo de las consideraciones ya que 28 clientes que

representan el 50% de los usuarios finales de las mismas las consideran

mala .

35

La calidad del servicio fue evaluada como un aspecto adecuado por 17

encuestados , lo que de manera porcentual es igual al 30% de los

encuestados de acuerdo a lo esperado por el cliente.

La percepción de 20 encuestados para un 40% de los clientes acerca de

los servicios ofrecidos por el banco León en comparación con otras

entidades financieras es mala.

36

La encuesta presenta como resultado que el 39 % de los clientes

representado por 22 personas que han realizado una reclamación en la

entidad, no proporcionarían una recomendación favorable al respecto, sino

una mala publicidad informal.

Resumen Ejecutivo

La investigación realizada para medir el grado de satisfacción de la calidad

del servicio de las reclamaciones , estuvo enfocada de manera prioritaria

en la percepción de 56 clientes encuestados , los cuales fueron abordados

acerca de los 5 aspectos de mayor relevancia e impacto en los mismos

que son :el tiempo de respuesta , la calidad de la respuesta , la calidad

del servicio , la comparación del servicio con otras entidades financieras y

la recomendación emitida acerca del servicio , posterior a recibirlo.

Los datos tabulados indican que la calidad de la respuesta del reclamo es

el punto más crítico e incidente en la no satisfacción de los usuarios que

realizan algún tipo de reclamo o solicitud , ya que el 50% de los

encuestados la consideran mala , la cual es la puntuación más

desfavorable de los aspectos evaluados , al igual que en la comparación del

servicio del Banco León con otras entidades 20 de los encuestados lo

consideraron malo , para un 30 % , lo que a su vez se ve reflejado en la

recomendación que podrían emitir los mismos tendría una tendencia

negativa en un 39 % ya que 22 personas la determinaron como mala .

En el ámbito contrario , se contacto que el tiempo de respuesta se visualiza

como una fortaleza ya que el 54% de los clientes conformada por 30

clientes la consideran como adecuada de acuerdo a las expectativas al

respecto , al igual que la calidad del servicio confirmada por 17

encuestados como adecuada , lo que representa que el 30 % están

conforme con el servicio recibido.

Finalmente se denota que las áreas de mayor vulnerabilidad en la calidad del

servicio de las reclamaciones se localizan en la calidad de la respuesta del

reclamo y la comparación de la entidad con otras empresas del sector

37

financieros , lo cual repercute en las recomendaciones emitidas , las

cuales podrían ser puntos potenciales para aplicación de mejoras.

38



El objetivo fundamental de este análisis radica en el estudio de diversas

variables con la finalidad de crean un plan que permita eficientizar el

proceso de reclamaciones del Banco León y que de esa manera pueda ser

una empresa sostenible a través del tiempo , entendiendo de que esto

solamente se logra a través de la satisfacción plena de sus clientes , lo cual

por la subjetividad de la misma , muchas veces solamente es medible y

cuantificable a través de las reclamaciones de los usuarios , ya que esta

arroja el dato de la no satisfacción de los servicios ofrecidos por la

entidad.

5.1 Análisis de información del proceso de reclamaciones

Dado que el banco utiliza una herramienta tecnológica para la captura de

todo tipo de solicitudes y reclamaciones, asegurando con esto:

a) La numeración automática de los casos,

b) La estandarización de los tiempos de respuestas,

c) El nombre de la persona que originó la reclamación,

d) El monitoreo del cumplimiento de los parámetros externos e internos,

e) La generación automática y estandarizada de las comunicaciones escritas

de respuesta.

Las observaciones descritas con anterioridad, crean un precedente para

concluir que la mejora en la reclamaciones del banco León , debe de estar

centralizadas más en la parte humana y de los procesos que en la parte

de infraestructura de la misma , entendiendo que en este aspecto se podría

potencializar el uso de dichas herramientas.

5.2 Documentación y propuestas de mejoras

Con este estudio se denota que existen diversas causas que están

directamente vinculadas con la desfavorable percepción de los clientes

39

acerca de la calidad del servicio de las reclamaciones del Banco , que van

desde la capturas de datos incorrectas por parte de los oficiales que

tienen la responsabilidad de suministrarle la información correcta del cliente

al sistema y viceversa , Por ende se recomienda el uso de las siguientes

estrategias con la finalidad de mejorar la calidad en dicho servicio :

5.2.1 Creación y seguimiento de pautas para el manejo de

reclamaciones de clientes insatisfecho, tal como se detalla a

continuación:

A) Escuchar con cuidado las quejas de los clientes sin interrumpirlos, para

entender realmente el tipo de reclamación que se presenta y poder hacer

Una gestión efectiva.

B) Permanecer tranquilo.

C) Reconocer cuando que hay un problema y ser empático con los clientes

incómodos.

D) Hacerle saber lo que se puede hacer por ellos y explicarle todas las

Opciones.

E) Ser empático.

I) Una vez que se ha determinado el problema y cómo se originó, tomar las

Medidas necesarias para asegurarse que no va a volver a ocurrir.

Es importante señalar que a estas pautas se le dará seguimiento y

retroalimentación continua , a través de los datos obtenidos en los

monitoreos telefónicos y presenciales realizados de manera periódica y

aleatoria a los empleados.

40

5.2.2 Programa de capacitación y retroalimentación continua al personal

de contacto con el cliente.

Capacitar y retroalimentar a través de entrenamientos de calidad a los

oficiales de primer contacto acerca de la importancia de la información

oportuna y eficaz de los datos del cliente.

Para los fines de lugar se propone la creación de una metodología de

trabajo conformada por siete fases de aplicación:

1- La preparación: Consiste en la definición del alcance que tendrá el

mismo y la delimitación de los objetivos esperados de su puesta en práctica.

2-Analisis: realizar un mapeo de la situación actual acerca del nivel de

entrenamiento presentados por los empleados así como las proyecciones

de capacitación requeridos por los mismos.

3-Capacitacion de los participantes claves: Definir cuáles son las áreas y

los actores que requieren con mayor grado de urgencia la capacitación por

el nivel de contacto e impacto que tienen en el cliente , para ser

entrenados en la primera parte del programa .

4-Identificacion de enfoques de procesos: Verificar la alineación requerida

entre los nuevos conocimientos adquiridos y la restructuración o adecuación

de los procesos vinculados.

5-Diseño de procesos :Crear procesos acorde a la nueva estructura creada

con la finalidad de hacer más eficiente las operaciones ejecutadas por el

personal.

6-Capacitacion en el sistema : Verificar que los empleados que adquieran

nuevos conocimientos o habilidades técnicas a través del programa

pongan en práctica dichas habilidades potencializadas.

41

7-Registro y Distribución: Realizar un control de seguimiento y

documentación de los nuevos procesos y técnicas derivadas de la puesta

en práctica del programa.

5.2.3 Centralización de las reclamaciones del Banco León

Conformar un equipo de trabajo o célula para el manejo de todas las

reclamaciones, con el fin de controlar todo el flujo de las mismas. También

que cada empleado integrante de la misma, tenga el conocimiento necesario

para manejar cualquier tipo de reclamo, independientemente que tenga

alguna tipificación de manera específica, de forma tal que exista un plan de

contingencia para enfrentar variables no controlables o fluctuaciones

estacionales.

Para garantizar el seguimiento de los objetivos de la calidad y la alineación

permanente de las actividades y servicio ofrecido por el equipo acorde a las

expectativas del cliente se plantean la creación de dos comités, en los cuales

se supervisaran y validaran los principales hitos y tareas del mismo.

Comité de dirección: participa el máximo nivel jerárquico del área, para definir

las estrategias y el enfoque principal de dicha mejora.

Comité de seguimiento: participan los involucrados directamente en el equipo

de trabajo.

El objetivo fundamental de este equipo de trabajo es eliminar el grado de

dispersión en el manejo de las reclamaciones , proporcionando de esa

manera una herramienta eficaz para el estudio de las variables

controlables y no controlables que influyen en las variaciones de las

mismas , para de esa manera estudiar los diversos patrones de

comportamiento de la misma y diseñar un plan eficaz para radicar de raíz

aquellos casos viables o crear planes de contingencia oportunos para

aquellos que no presenten un patrón identificable en la solución del

mismo.

42

5.2.4 Creación de un lenguaje estándar de solución de reclamaciones

Entendiendo que es de vital importancia no solamente la solución oportuna

de las reclamaciones sino también que exista un lenguaje universal de

respuesta al cliente , que sea flexible y entendible por cada uno de los

beneficiarios del mismo.

Con esta finalidad se creara un protocolo de comunicación orientado al

cliente que tendrá como objetivo unificar el criterio de comunicación de la

empresa estandarizando el mensaje a través de los diferentes canales , el

mismo será impartido a todas las áreas de servicio al cliente para

posteriormente ser implementado como parte de la cultura organizacional de

la institución , a través de los programas de capacitación que se realizaran

de manera planificada durante periodos de tiempos específicos , pero que

podrían estar sujetos a modificaciones dependiendo el grado de urgencia

detectada en algunas áreas .

La estandarización del lenguaje utilizado en la solución de reclamaciones

estará enfocado en los siguientes aspectos:

1-Que el cliente entienda de una manera clara y sencilla la solución a su

solicitud.

2-Que el lenguaje utilizado sea adaptable a todo tipo de clientes,

independientemente de la idiosincrasia del mismo.

3-Que en todas las sucursales o estaciones que trabajen con

reclamaciones adopten la estandarización del lenguaje como parte de la

cultura del Banco León.

III

Conclusión

La propuesta de implementación de reingeniería en el servicio de las

reclamaciones del Banco León, surge como un proyecto académico,

enfocado en la búsqueda de alternativas viables en la eficientización

de los procesos de dicha entidad.

En un primer ángulo se realizo una investigación exhaustiva de la

entidad que abarca desde sus orígenes , hasta la problemática

analizada que es el proyecto de mejora para fortalecer la calidad de

su servicio a través de la satisfacción de sus clientes que son la

piedra angular de los negocios independientemente de la naturaleza

del mismo.

Como resultado del estudio se concluyo que la mayor insatisfacción

de los clientes , posterior a una reclamación se debe a la calidad de la

información recibida como retroalimentación del reclamo , siendo este

el punto más crítico ,de los resultados arrojados por los clientes

encuestados .Atendiendo a tales criterios se realizo una serie de

recomendaciones para fortalecer aquellas áreas que se identifico

como vulnerables , tales como la dispersión de las reclamaciones en

diversos departamentos , para la cual se sugirió la centralización de

las mismas a través de un departamento especifico de reclamaciones

con sus debidos mecanismos de control , otra oportunidad de mejora

es la capacitación continua del personal y la creación de un lenguaje

estándar de solución de reclamaciones.

IV

Bibliografía

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• Walker, M. (2000). Cómo Escribir Trabajos de Investigación, ED.

Gedisa, Biblioteca de la Educación, Barcelona.

1

UNIVERSIDAD APEC

Escuela de Graduados

Anteproyecto de:

Monografía para optar por el titulo de

Maestría en Gerencia y Productividad.

Propuesta de Implementación de Reingeniería en la calidad

del servicio de las reclamaciones del Banco León (2009).

Presentado por:

Natalia Castillo 2007-2514

Asesor:

Ivelisse Comprés, MA, Msc

Santo Domingo de Guzmán, D. N.

29 de Julio de 2009

2

1. Propuesta de implementación de Reingeniería en la calidad del

servicio de reclamaciones del Banco León (2009).

2. Planteamiento del problema

Uno de los aspectos claves del fortalecimiento y desarrollo de la economía,

es la creación de regulaciones que garanticen los derechos y deberes de

los ciudadanos de un país en todos los sectores que la conforman.

Las instituciones financieras se ven en la necesidad imperativa de reinventar

sus procesos , como una forma de incorporar un mejoramiento continuo ,

que les garantice la satisfacción de las necesidades de los clientes que

conforman los segmentos ,hacia los cuales están enfocados sus esfuerzos

de rentabilidad y sostenibilidad a través del tiempo .

En abril del 2006 surge en la República Dominicana el Reglamento de

Protección al usuario , la cual es una nueva regulación de la ley

monetaria y financiera ,que surge con la finalidad de asegurar que la toda la

persona física o jurídica que utilice o adquiera los servicios de una

entidad de intermediación financiera conforme a los establecido en la

legislación vigente.

La aplicación del Reglamento de Protección al Usuario exige que los

bancos, como entidades financieras , cumplan en el servicio de

reclamaciones con lo estipulado en sus lineamientos en un 100% ,lo que

implica en la mayoría de las instituciones la reestructuración total o parcial de

algunos procesos que han sido creados anterior y posterior a la entrada en

vigencia el Reglamento y que difieren con lo establecido, esto crea la

necesidad de homologar todos los los procedimientos internos a los

establecidos por el Reglamento , para que de esta forma el manejo y los

tiempos de respuestas de las reclamaciones de los bancos no resulten

incongruentes con lo demandado por el reglamento , como una forma de

asegurar el compromiso contraídos con los clientes de servicios financieros

y cuyo resultado desfavorable del cumplimiento de los mismos podría ser

causa de demandas económicas , multas , sanciones y en el último de los

3

casos el impedimento de seguir imperando como entidad de servicios

financieros .

El Banco León busca fortalecer las relaciones con sus clientes de

manera continua, producto de la entrada en vigencia del Reglamento de

Protección al Usuario de Servicios Financieros, el cual tiene por objetivo

asegurar que los contratos financieros reflejen de forma clara los

compromisos contraídos por las partes , es por esta razón que se ve en la

posición de evaluar todos sus procesos y determinar que los mismos

cumplan con los criterios requeridos en el reglamento , sin que esto

represente una divergencia con los objetivos institucionales y sus

relaciones con suplidores y colaboradores de los cuales depende en gran

medida el éxito de la alineación de la aplicación del Reglamento de

protección al usuario con los procesos del Banco León .

2.1. Formulación del problema

Tomando en consideración los parámetros delimitados por el

Reglamento de Protección al usuarios a las entidades de intermediación

financiera, específicamente analizando el caso del Banco León, quien ha

sido fuertemente impactado en el manejo de sus reclamaciones y en la

calidad del servicio, se plantean las siguientes interrogantes:

¿Por qué la calidad en el servicio de las reclamaciones del Banco León se

debe fortalecer?

Sistematización del problema

¿Cómo se identifican los procesos críticos?

¿Cómo se pueden alinear todos los proceso internos y los servicios de los

suplidores a los requerimientos del Reglamento , sin repercutir en la calidad

del servicio , ni con los objetivos organizacionales?

¿Cómo impacta el desempeño y capacitación de los empleados?

¿Qué estrategia podría implementar el Banco León para fortalecer la calidad

del servicio de las reclamaciones?

4

3. Objetivos

3.1 Objetivos Generales

Proponer la implementación de Reingeniería en los procesos divergentes,

acorde a lo establecido por el Reglamento de Protección al Usuario.

3.2 Objetivos Específicos

❖ Hacer una revisión de los procesos que impactan la calidad del

servicio de las reclamaciones.

❖ Revisar los procesos, políticas y procedimientos administrativos.

❖ Evaluar los efectos de la aplicación del Reglamento de Protección al

Usuario en la calidad del servicio de las Reclamaciones del Banco

León.

❖ Validar el nivel de entrenamiento y capacitación del personal para

determinar si están acordes con los requerimientos del negocio y las

finalidades del Reglamento de Protección al Usuario.

❖ Proponer una reingeniería en los procesos que no cumplan con los

criterios establecidos, como una forma de estandarizarlos.

4. Justificación e importancia de la Investigación

El sector financiero es uno de los renglones económicos más importante de

un país, ya que de él se derivan diversas actividades, tales como los

servicios de intermediación financiera ,que incluyen las operaciones del

sector financiero, las compañías de seguros y los servicios conexos

;telecomunicaciones ,comercio ,entre otros, siendo el sector bancario uno de

los de mayores fluctuaciones en la economía.

El manejo efectivo de las reclamaciones juega un papel importante en la

imagen que los clientes se forman de la organización y su experiencia

de servicio ,así como su disposición de promover y recomendar los

servicios recibidos , además que es un valor agregado para retener a los

clientes. En definitiva el anteproyecto surge por la necesidad de la

5

organización de dar respuesta de manera eficiente a las solicitudes de sus

clientes.

El Banco León como entidad financiera una vez entrada en vigencia la

aplicación del Reglamento de Protección al Usuario, estará sujeto a

acciones legales (demandas ) por parte de los clientes así, como también

por parte de los organismos reguladores oficiales , como la

Superintendencia de Bancos en caso de incumplir con los derechos de los

clientes en el manejo de las reclamaciones, lo que hace imperante la

necesidad de que la misma evalué y determine las acciones pertinentes

a llevar a cabo para que sus operaciones puedan dar cumplimiento a este

Reglamento sin afectar la calidad del servicio.

La implementación de una reingeniería en las reclamaciones del Banco

León, sustentada en la necesidad de cambio y mejoramiento continuo de los

procesos ,representa la opción más viable para lograr la rentabilidad del

negocio la cual está estrechamente vinculada con la satisfacción de los

clientes de servicios financieros de la entidad , y que por otro lado asegura

el funcionamiento adecuado del mismo ,acorde a lo establecido en las leyes

monetarias ,reguladas por la Superintendencia de Bancos.

5. Marco Teórico

Una nueva tendencia en el desarrollo de las empresas y que ha sido el

resultado de los cambios cada vez más rápidos dentro del entorno de la

misma es la reingeniería que viene a dar la pauta para nuevos cambios en la

forma de operar de las empresas.

La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente

los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la

tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las

necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras

espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales

como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la

forma en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan

6

de observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados

en términos de proceso clave.

Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus

principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería

significa una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se

basa en olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice

que la reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.

La reingeniería se olvida de las tareas, divisiones, áreas, estructura y gente

de la empresa por donde fluye el proceso y lo observa completo, de principio

a fin, desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que, por

principio básico, debe tener un valor para el cliente. 17

La reingeniería comienza desde cero; significa volver al origen sin prejuicios

pasados, es borrar todo lo pasado y empezar de nuevo a modelar el camino.

La reingeniería determina primero que debe hacerse y luego cómo debe

hacerse.

No se da nada por sentado. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que

debe ser.

La obligatoriedad de la aplicación del Reglamento de Protección al usuario de

servicios financieros y la necesidad de la implementación de una reingeniería

de procesos enfocada a compatibilizar los objetivos organizacionales con los

requerimientos del Reglamento, de tal manera que le permita ofertar un

servicio eficiente a los clientes del Banco León ,implica trataren primer orden

aspectos relevantes a la calidad en los servicios y la utilidad de la

reingeniería en el fortalecimiento de la misma ,enfatizando en el proceso de

las reclamaciones , y finalizando con las definiciones primordiales del

Reglamento .



7

Eespecíficamente en el sector bancario, existe una cierta unanimidad en que

el atributo que contribuye, fundamentalmente, a determinar la posición de la

empresa en el largo plazo es la opinión de los clientes sobre el producto o

servicio que reciben. Resulta obvio que, para que los clientes se formen una

opinión positiva, la empresa debe satisfacer sobradamente todas sus

necesidades y expectativas. Es lo que se ha dado en llamar calidad del

servicio.

Por tanto, si satisfacer las expectativas del cliente es tan importante como se

ha dicho, entonces es necesario disponer de información adecuada sobre los

clientes que contenga aspectos relacionados con sus necesidades, con los

atributos en los que se fijan para determinar el nivel de la calidad obtenido.

La calidad y más concretamente la calidad del servicio , se está

convirtiendo en un requisito imprescindible para competir en las

organizaciones industriales y comerciales de todo el mundo ,ya que las

implicaciones que tiene en la cuenta de resultados ,tanto en el corto como en

el largo plazo , son muy positivas para las empresas envueltas en este tipo

de procesos .18

De esta forma , la calidad del servicio se convierte en un elemento

estratégico que confiere una ventaja diferenciadora y perdurable en el

tiempo a aquellas que tratan de alcanzarla . (Ruiz, 2002).

6. Marco Conceptual

6.1 Conceptos y Referencias sobre Reingeniería

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos

para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas

de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

En la reingeniería se han tomado como referencia los siguientes aspectos:


http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml


http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml


8

• Varios oficios se combinan en uno.

• Los trabajadores toman decisiones.

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

• Los procesos tienen múltiples versiones.

• El trabajo se realiza en el sitio razonable.

• Se reducen las verificaciones y los controles.

Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los

siguientes roles:

1. Líder.

2. Dueño o responsable del proceso.

3. Equipo de reingeniería.

4. Comité directivo.

5. "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente

de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el

proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse

como se espera.

Dueño del proceso

Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de

ingeniería correspondiente.

Equipo de reingeniería.

Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso

específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su

reingeniería y su ejecución.

9

Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y

convertirlos en realidades.

Comité directivo.

Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que

desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,

normalmente incluye a los dueños de proceso.

Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre

cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.19

Zar de la reingeniería.

Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.

Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de

reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de

proceso y equipos de reingeniería.

6.2 Conceptos y Referencias sobre calidad de servicios

Según el Diccionario de la Real Academia Española, se entiende por Calidad

a la “propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten

juzgar su valor”, y es sinónimo de “buena calidad” la “superioridad o

excelencia”. Por su parte, la norma ISO 8402 define calidad como el

“conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le

confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresas o implícitas”.

En el ámbito de la Gestión Empresarial, la calidad ha dejado de ser una mera

descripción del grado de satisfacción que proporciona un producto o servicio

para convertirse en toda una cultura, un filosofía que rige los principios de la

gestión de la organización y que está presente en todas sus áreas.



10

Se podría determinar cuatro perspectivas básica en el concepto de calidad

de servicios(Reeves y Bednar, 1994).para el análisis del problema de

investigación:

❖ Calidad como excelencia. De acuerdo al termino , las organizaciones

de servicios deben conseguir el mejor de los resultados ,en sentido

absoluto, sin embargo debido a la subjetividad, es decir entender que

se considera como excelente, ya que será necesario marcar unas

directrices claras para conseguir ese nivel exigido.

❖ Calidad como ajuste a las especificaciones. Desde esta

perspectiva, se entiende que la calidad como medida para la

ejecución de objetivos básicos ,tales como, poder evaluar la diferencia

existente entre la calidad obtenida en distintos periodos ,para así

poder obtener una base de comparación y determinar las posibles

causas halladas bajo su diferencia ,con la dificultad que esta

evaluación es desde el punto de vista de la organización y no del

propio usuario o consumidor.

❖ Calidad como valor .Se hace referencia al hecho de que no existe el

mejor bien de consumo o servicio en sentido absoluto ,dependiendo

de aspectos tales como precio ,accesibilidad,etc.Se puede definir

como lo mejor para cada tipo de consumidor .En este sentido las

organizaciones consideran una eficiencia interna y una efectividad

externa , es decir deben analizar los costes que supone seguir criterios

de calidad y al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de los

consumidores o usuarios , teniendo en cuenta las dificultades

existentes en valorar estos elementos , ya que son dinámicos y

varían con el tiempo.

11

❖ Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o

consumidores. Definir la calidad como el grado en que se atienden o

no las expectativas de los consumidores o usuarios supone incluir

factores subjetivos relacionados con los juicios de las personas que

reciben el 20servicio. Es una definición basada en la percepción de los

clientes y en la satisfacción de las expectativas, esto es importante

para conocer que necesitan los usuarios y los consumidores

(Martinez-Tur,Peiro y Ramos, 2001).

❖ Sin embargo, hay que tener en cuenta que esta medida es la más

compleja de todas, ya que las personas pueden dar distinta

importancia a diferentes atributos del producto o servicio y es difícil

medir las expectativas cuando los propios usuarios y consumidores a

veces, no las conocen de antemano.

En definitiva es importante no aplicar estos conceptos de manera

aislada, sino como enfoques panorámicos, que nos ayudan a

visualizar la organización como el conjunto de las partes.

5.3 Modelo de las Deficiencias de la calidad de servicio

(Parusaraman ,Zeithaml y Berry, 1985,1988)

Tanto la investigación académica como la práctica empresarial vienen

sugiriendo, desde hace ya algún tiempo, que un elevado nivel de calidad de

servicio proporciona a las empresas considerables beneficios en cuanto a

cuota de mercado, productividad, costos, motivación del personal,

diferenciación respecto a la competencia, lealtad y capacitación de nuevos

clientes, por citar algunos de los más importantes. Como resultado de esta

evidencia, la gestión de la calidad de servicio se ha convertido en una

estrategia prioritaria y cada vez son más los que tratan de definirla, medirla y,

finalmente, mejorarla.


http://www.monografias.com/trabajos11/norma/norma.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/calser/calser.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/cuentolatam/cuentolatam.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/prod/prod.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/moti/moti.shtml#desa

http://www.monografias.com/trabajos11/fuper/fuper.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/compro/compro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/henrym/henrym.shtml


12

Desafortunadamente, la definición y medida de la calidad han resultado ser

particularmente complejas en el ámbito de los servicios, puesto que, al hecho

de que la calidad sea un concepto aún sin definir hay que añadirle la

dificultad derivada de la naturaleza intangible de los

servicios(Gronross,1994).21

Aún así, la calidad se ha convertido en una pieza clave dentro del sector

terciario y su búsqueda ha llevado a numerosos investigadores a desarrollar

posibles definiciones y diseñar modelos sobre la misma (Butle, 1996). En la

literatura sobre el tema, el modelo que goza de una mayor difusión es el

denominado Modelo de la Deficiencias (Parusaraman, Zeithaml y Berry,

1985,1988) en el que se define la calidad de servicio como una función de la

discrepancia entre las expectativas de los consumidores sobre el servicio que

van a recibir y sus percepciones sobre el servicio efectivamente prestado por

la empresa. Los autores sugieren que reducir o eliminar dicha diferencia,

denominada GAP 5, depende a su vez de la gestión eficiente por parte de la

empresa de servicios de otras cuatro deficiencias o discrepancias.

A continuación se analizaran los cinco gaps propuestos y sus

consecuencias:

GAP 1: Discrepancia entre las expectativas de los clientes y las percepciones

que la empresa tiene sobre esas expectativas. Una de las principales razones

por las que la calidad de servicio puede ser percibida como deficiente es no

saber con precisión que es lo que los clientes esperan. El GAP 1, Gap de

Información de Marketing, es el único que traspasa la frontera que separa a

los clientes de los proveedores del servicio y surge cuando las empresas de

servicios no conocen con antelación que aspectos son indicativos de alta

calidad para el cliente, cuales son imprescindibles para satisfacer sus


http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/teca/teca.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/filo/filo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/Literatura/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/adolmodin/adolmodin.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/

http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Marketing/

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia


13

necesidades y que niveles de prestación se requieren para ofrecer un servicio

de calidad.

GAP 2: Discrepancia entre la percepción que los directivos tienen sobre las

expectativas de los clientes y las especificaciones de calidad. Hay ocasiones

en las que aún teniendo información suficiente y precisa sobre qué es lo que

los clientes esperan, las empresas de servicios no logran cubrir esas

expectativas. Ello puede ser debido a que las especificaciones de calidad de

los servicios no son consecuentes con las percepciones que se tienen acerca

de las expectativas de los clientes. Es decir que las percepciones no se

traducen en estándares orientados a cliente.

Que se sepa lo que los consumidores quieren, pero no se convierta ese

conocimiento en directrices claras y concisas para la prestación de los

servicios puede deberse a varias razones: que los responsables de la fijación

de estándares consideren que las expectativas de los clientes son poco

realistas y no razonables, difíciles por tanto de satisfacer, que asuman que es

demasiado complicado prever la demanda; que crean que la variabilidad

inherente a los servicios hace inviable la estandarización; que no hay un

proceso formal de establecimiento de objetivos o que se fijen los estándares

atendiendo a los intereses de la empresa y no de sus clientes.

GAP 3: Discrepancia entre las especificaciones de calidad y el servicio

realmente ofrecido. Conocer las expectativas de los clientes y disponer de

directrices que las reflejen con exactitud no garantiza la prestación de un

elevado nivel de calidad de servicio. Si la empresa no facilita, incentiva y

exige el cumplimiento de los estándares en el proceso de producción y

entrega de los servicios, la calidad de éstos puede verse dañada. Así pues,

para que las especificaciones de calidad sean efectivas han de estar

respaldadas por recursos adecuado (persona, sistemas y tecnologías) y los

empleados deben ser evaluados y recompensados en función de su

cumplimiento.

http://www.monografias.com/trabajos7/sepe/sepe.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/epistemologia2/epistemologia2.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE

http://www.monografias.com/trabajos16/objetivos-educacion/objetivos-educacion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos16/estrategia-produccion/estrategia-produccion.shtml

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teosis/teosis.shtml

14

22El origen de esta deficiencia se encuentra, entre otras en las siguientes

causas: especificaciones demasiado complicadas o rígidas, desajuste entre

empleados y funciones, ambigüedad en la definición de los papeles a

desempeñar en la empresa, especificaciones incoherentes con la cultura

empresarial o empleados que no están de acuerdo con ellas y se sienten

atrapados entre los clientes y la empresa, lo que da lugar a conflictos

funcionales; inadecuados sistemas de supervisión control y recompensa,

tecnología inapropiada que dificulta que las actuaciones se realicen conforme

a las especificaciones, ausencia de sentimiento de trabajo en equipo o falta

de sincronización de la oferta y la demanda.

GAP 4: Discrepancia entre el servicio real y lo que se comunica a los clientes

sobre él. Este gap significa que las promesas hechas a los clientes a través

de la comunicación de Marketing no son consecuentes con el servicio

suministrado. La información que los clientes reciben a través de la

publicidad, el personal de ventas o cualquier otro medio de comunicación

puede elevar sus expectativas, con lo que superarlas resultarás más difícil.

5.4 Conclusiones del modelo

Este modelo muestra cómo surge la calidad de los servicios y cuáles son los

pasos que se deben considerar al analizar y planificar la misma. En la parte

superior se recogen aspectos relaciones con el cliente o usuario, el cual en

función de sus necesidades personales, sus experiencias previas y las

informaciones que ha recibido, se forma unas expectativas sobre el servicio

que va a recibir. La parte inferior incluye sobre el servicio que va a recibir. La

parte inferior incluye fenómenos relativos al proveedor del servicio,

concretamente se expone como las percepciones de los directivos sobre las

expectativas del cliente guían las decisiones que tiene que tomar la


http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos4/confyneg/confyneg.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/conce/conce.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/control/control.shtml

http://www.monografias.com/Tecnologia/index.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/tequip/tequip.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/ofertaydemanda/ofertaydemanda.shtml

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/teopub/teopub.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/evintven/evintven.shtml

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/tebas/tebas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml


15

organización sobre las especificaciones de la calidad de los servicios en el

momento de su comunicación y entrega.

Finalmente, se observa como la existencia de una deficiencia de la calidad

percibida en los servicios puede estar originada por cualquiera de las otras

discrepancias o una combinación de ellas.

El Modelo de las deficiencias tiene su fortaleza frente a otros similares por

que reúne todos los aspectos básicos de una manera sintética y fácil de

comprender y aplicar. Estudiosos en el tema realizan una comparación entre

dos tendencias desarrolladas en cuanto a calidad de servicio se refiere, la

escuela norteamericana y la escuela nórdica.

Este modelo permite identificar en el caso de aplicación del Reglamento de

protección al usuario en el Banco león, las variables que presentan evidencia

de deficiencia en la calidad de los servicios posterior a su implementación y

a tratar de eliminar la brecha entre lo que el cliente espera recibir de un

servicio y lo que recibe. 23

5.5 Conceptos Generales (Superintendencia de Bancos ,2006)

❖ Usuario de Servicios Financieros o Bancarios: persona física o

jurídica que contrata o utiliza los productos o servicios de una entidad

de intermediación financiera.

❖ Servicios Financieros: son aquellos ofrecidos por una entidad de

intermediación financiera.


http://www.monografias.com/trabajos6/napro/napro.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/artcomu/artcomu.shtml


16

❖ Reclamación: solicitud que presenta el usuario de una entidad

financiera para exigir que la misma satisfaga un interés particular

legitimo.

6. Aspectos metodológicos

6.1 Tipo de investigación

Según el problema propuesto y los objetivos planteados, el tipo de

investigación que se realizara implica un estudio descriptivo, ya que se

analizaran y evaluaran como ha incidido la aplicación del reglamento de

protección al usuarios de servicios financieros en la calidad de servicio, así

como el impacto en los procesos internos y en las reclamaciones con la

finalidad de de establecer una descripción en los términos deseados.

6.2 Método de la investigación

El método que se utilizara es el deductivo, ya que se analizaran los

fenómenos del entorno externo de la banca nacional hasta focalizarla en

aquellos puntos críticos del Banco León.

Luego de obtener los resultados se podrá plantear las propuestas para la

implementación de una reingeniería, basada en mejoras continuas en los

procesos para lograr el fortalecimiento de la calidad en los servicios.

6.3 Diseño de la investigación

La investigación que se realizara es no experimental, puesto que se

observaran los fenómenos tal y como se dan en su contexto natural, ya que

el propósito es indagar acerca de la incidencia en que se manifiesta una

variable que en este caso es básicamente la calidad de servicio de las

reclamaciones.

6.4 Población o universo

La unidad de análisis es el personal del Banco León; por tanto la población

o universo objeto de estudio, comprende todo el personal del área operativa

17

del Banco, ya que al momento de recibir la reclamación, se comienza una

investigación desde el momento en el que la persona comenzó a ser cliente

hasta la última transacción que realizó con el Banco.

6.5 Muestra

Luego de haber seleccionado la unidad de análisis y la población, para la

recolección de datos la muestra será tomada del departamento de manejo de

reclamaciones.

Se utilizara la formula científica del tamaño de muestra requerido para un

estudio de muestreo del trabajo:

n= {(z/e) p^ (1-p^)

Donde

p^=Proporción del tamaño de la muestra

e=error máximo de estimación

n=tamaño de la muestra

z=numero de desviaciones estándar necesarios para alcanzar el grado de

confianza deseado.

6.6 Recolección de datos

Para la investigación se utilizaran las siguientes técnicas científicas para la

obtención de los datos:

- Observación participante natural: en la cual por medio de los sentidos

se observaran la conducta de los empleados en el lugar donde se

ejecuta el trabajo.

- Análisis documental, ya que se realizaran análisis de procesos ya

preexistentes en la organización.

- Se realizaran encuestas a los clientes del Banco León utilizando un

cuestionario para conocer cuál es su percepción en referencia al

servicio recibido al momento de realizar la reclamación en el banco.

De esta forma determinar los puntos débiles y fuertes para la

implementación de medidas correctivas.

18


Observación

Durante la observación se anotarán en un libro de notas todo lo observado.

Las deficiencias encontradas estarán seguidas de la recomendación

correspondiente para las mejoras de los procesos internos en el manejo de

las reclamaciones.

Encuestas

En las encuestas a los clientes del Banco León, se analizaran como está la

calidad del servicio luego de la implementación del reglamento de protección

al usuario.

La encuesta estará estructurada de una forma sencilla y corta para garantizar

que la persona pueda responder de manera precisa. Las preguntas son en

base al tiempo de respuesta al reclamo, la calificación de la respuesta del

reclamo y si utilizaría en otra ocasión los servicios del banco. Las respuestas

se harán en base a tres renglones: adecuado, bueno e insatisfactorio.

19

7. Tabla de contenido


Objetivo: Describir los elementos claves de la reingeniería de procesos y

analizar las consecuencias administrativas de la reingeniería organizacional.

Sub-temas

1.2 Definición de la administración de procesos

1.2 Elementos claves de la Reingeniería de procesos

1.3 Mejoramiento de procesos

1.4 Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniería

1.5 Los roles en la reingeniería

1.6 Control Estadístico de Procesos

1.7 Métodos de Control Estadístico de procesos

Capitulo 2: Administración de la calidad total

Objetivo: Conocer los diferentes enfoques de la calidad y la utilidad de los

mismos en un proceso de reestructuración.

Sub-temas:

2.1 Fundamentos de la Calidad total

2.2 Calidad como arma competitiva

2.3 Mejoramiento continúo

2.4 Mejoramiento Continuo basado en el proceso de solución de problemas

2.5 Los costos de la mala calidad

2.6 Benchmarking

2.7 Herramientas para mejorar la calidad y el rendimiento

20


Objetivo: Explicar los principales antecedentes históricos y de constitución

de la organización.

Sub-temas:

3.1 Historia del Banco León

3.2 Industria y descripción del entorno

3.3 Visión, Misión y valores organizacionales

3.4 Estrategias principales

3.5 Metas y objetivos

3.6 Estructura de la organización

3.7 Definición e importancia del manejo efectivo de las reclamaciones

Capitulo 4: La Investigación

Objetivo: Describir las características de los fenómenos que interactúan, la

frecuencia de ocurrencia de los eventos y la probabilidad del

comportamiento futuro de los mismos.

Sub-temas:

4.1 Tipo de Investigación

4.2 Delimitación de tiempo y espacio

4.3 Instrumento de captura de datos

4.4 Tamaño y selección de la muestra


4.6 Resultados de la investigación

21



Objetivo: Presentar un modelo de mejora que permita organizar

internamente los procesos del Banco León manera que se enfoque hacia la

eficiencia en el servicio y que cumpla con los requerimientos normativos y de

calidad.

Sub-temas:

5.1 Análisis de información del proceso de reclamaciones

5.2 Documentación y propuestas de mejoras

5.3 implementación de mejoras

22

Bibliografía

• Asti Vera, A. (1973). Metodología de la Investigación, 5ta Edición. ED.

Kepelusz, Argentina.

• Cantu Delgado H., 1997, Desarrollo de una cultura de calidad, editorial

Mc Graw Hill .

• Hammer Michael & Champy James. Reingeniería (Olvide lo que usted

sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. ¡Casi todo está

errado!). Ed. Grupo Editorial Norma. 5a. reimpresión, noviembre 1994.

Colombia.

• Hernández Sampieri, Roberto; Fernández Collado; Baptista Lucio,

Pilar (1998). “Metodología de la Investigación”. 2da. edición.

McGraw-Hill/ Interamericana. México.

• Krajewski, Lee; y Ritzman, Larry.Administracción de operaciones:


• Philip Kotler; Kevin Keller. “Dirección de Marketing”. Duodécima

edición. Pearson Prentice Hall.

• Reeves, C.A., Vendar, D.A.(1994). Defining Quality: Alternatives And

Implications. Academy Of Management Review, Prentice Hall, México.

• Sabino, C. (1992). El Proceso de Investigación, Panapo, Caracas.

• Sabino, C. (1994). Cómo Hacer una Tesis, Panapo, Caracas.

• Tamayo y Tamayo, M. (1998). El Proceso de la Investigación

Científica. 3ra Edición. ED. Limusa, México.

• Valdés L. 1997. "Conocimiento es futuro, hacia la sexta generación de

los procesos de calidad." Edit. CONCAMIN, CCTC, FUNTEC. México.

• Vargas, Miguel. A. Reingeniería de los procesos. Versión 2.0. Rev


• Walker, M. (2000). Cómo Escribir Trabajos de Investigación, ED.

Gedisa, Biblioteca de la Educación, Barcelona.

23

Encuesta de Satisfacción Tarjetahabientes Banco Múltiple León

S.A.

Buenos (a) Días / Tardes

• Le habla XXXXXXXXXXX del departamento de Despacho de Estados

de Tarjetas de Crédito del Banco León. Usted tendría la amabilidad de

comunicarme con el Sr. (a) XXXXXX?

1. En caso de que el cliente no se encuentre presente o por

cualquier razón no pueda tomar el teléfono.

1. Me podría informar en qué horario sería prudente que lo

(a) volviera a llamar?

2. Muchas gracias por su ayuda, pase buenos (a) días /

Tardes.

2. En caso de que el cliente se encuentre presente:

Sr.(a) XXXXXXXX, le habla xxxxxxx del departamento de Despacho de

estados de Tarjetas de Crédito del Banco León. El motivo de nuestra

llamada es realizarle cinco preguntas relacionadas al servicio recibido

con sus estados de cuenta para las cuales se requiere que clasifique

los aspectos relacionados con la entrega de sus estados de cuenta, en

una escala del 1 al 5 donde, 1 es muy malo y 5 muy bueno.

Calificación Malo Insatisfactorio Adecuado Bueno Muy Bueno

Aspecto a Evaluar

-1 -2 -3 -4 -5

Tiempo de respuesta

Calidad de la respuesta del reclamo

Calidad del servicio

Comparación del servicio con otras entidades financieras

Recomendación

universidad apec...maestría en gerencia y productividad. propuesta de implementación de...

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