universidad apec escuela de graduados monografico para
TRANSCRIPT
Universidad APEC
Escuela de Graduados
MONOGRAFICO PARA OPTAR POR EL TITULO ESPECIALIDAD EN ALTA GESTION EMPRESARIAL
TITULO
Análisis del Proceso de Reclutamiento por Competencias, en el Sector de las Telecomunicaciones en Rep. Dom.:
Caso Comunicaciones M & M 2007-2008
SUSTENTANTES:
Yris Polanco Acosta 2007-1682 Adaleidys Disla 2007-1681
ASESORA: Edda Freites, MBA
Santo Domingo,D. N. Abril 2008
DEDICATORIA
A mi querida madre: Josefina Hernández, todos mis logros te lo dedico a ti,
porque eres la persona más importante en mi vida, por la cual me esfuerzo
cada día más para que puedas sentirte orgullosa de mi, hoy una vez más te
dedico mi esfuerzo.
Te Quiero Mucho.-
Adaleidys Disla
AGRADECIMIENTOS
A Dios, siempre está conmigo, nunca me desampara y confío plenamente en
él.-
A mi querido padre Juan Disla.
A mis hermanas: Ely, Anny, More y Mariam, por ser las hermanas que muchas
personas desearían tener.
A mi hermano Juan Carlos Disla, por ser un hermano ejemplar.
A mis queridas sobrinas: Lumi, Connie, Osvannie, Camila y Ashley, son muy
especiales e importantes para mí.
A Anny y Osvaldo, por su apoyo brindado siempre.
A mi compañera de Monográfico Yris Polanco.
Adaleidys Disla
DEDICATORIA
A mis extraordinarios hijos Michael y Macold, por ser mis dos extraordinarios
regalos, han sido mis dos maestro en mi vida.
Yris Polanco
AGRADECIMIENTOS
A Marino Amparo.
Quiero especialmente agradecerte por preocuparte y apoyarme en este
proyecto, siempre dándome ánimo para que siguiera adelante, sacrificándote
para que pudiera hacer realidad mi sueño. Ocupas un lugar especial en mi
vida.
A Francia Polanco.
Agradezco profundamente los comentarios y sugerencias brindadas que
enriquecieron mi espíritu, en todo el transcurrir de este proyecto.
Yris Polanco
ADENDUM
Esta investigación considera la Gestión de reclutamiento por competencias
como la base para la obtención de respuesta a las necesidades crecientes de
las empresas acerca de las demandas de personal que requieren con
determinadas competencia.
El proposito principal es proveer una alternativa donde se obtengan mejores
candidatos, poder poder aprovechar al máximo el potencial de la gente y poder
contar con un personal calificado y competente.
El Reclutamiento de personal por competencias es una técnica que los
expertos en recursos humanos, utilizan para seleccionar personal cuando su
objetivo es encontrar profesionales que además de una formación y
experiencia adecuadas poseen unas competencias concretas predeterminadas
por la empresa que ofrece el empleo.
El reclutamiento por competencias capta la persona mas calificada, la cual se
ajusta a las necesidades del puesto y se adapta a la cultura de la organizción
en su conjunto.
Adiconalmente, la implementación de programas de capacitación en la gestión
por Competencias, complementa adecuadamente el proceso de selección, de
formación y de desarrollo, pues permite observar el estado y la evolución de las
competencias a través del tiempo y su verdadera ejecución.
Para poder realizar un proceso de reclutamiento basado en competencias la
empresa debe hacer explicito un modelo de gestión por competencia, vinculado
a la voluntad de la dirección y con una clara especificación de las
competencias.
El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la
seleccion de personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre
capacidades demostradas. Las nuevas lineas en materia de vinculacion de
personal efectivo se escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en
competencias,
INTRODUCCION
El modelo utilizado para la gestión de los recursos humanos puede ser la
diferencia entre los resultados obtenidos por las instituciones. Esto se
fundamenta en el hecho de que los activos intangibles constituyen el valor
fundamental de la empresa.
La gestión de recursos humanos por competencias puede dar respuestas
inmediatas y concretas a aspectos relevantes, tales como la alineación del
aporte humano a las necesidades estratégicas de los negocios, la
administración eficiente de los activos intelectuales centrado en los individuos,
la sustitución urgente de las descripciones de cargos como eje de la gestión de
recursos humanos, la evaluación del desempeño, la compensación justa,
desarrollo de los empleados, etc.
Las empresas se encuentran en una lucha continua por incrementar su
posicionamiento en el mercado, para transformarlo en rentabilidad y poder ser
exitosas. Es por ello que generan proyectos con el fin de anticiparse a
responder a situaciones que se les presenten. Creando así proyectos que
generen fortalezas para la empresa poder seguir compitiendo en un mercado
global a largo plazo.
La gestión de reclutamiento por competencias es un modelo que permite
evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes específicas para cada
puesto de trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el
crecimiento personal de los empleados en el contexto de la organización.
La función de Reclutamiento de los recursos humanos debe estar alineada con
el resto de las funciones de la empresa. Ahora las personas y sus
conocimientos son un factor preponderante de productividad y determinante a
la hora de establecer ventajas competitivas.
Una adecuada gestión de las competencias implica establecer los requisitos
psicológicos y requisitos actitudinales en función de los resultados que deben
ser alcanzados por los colaboradores de la organización.
TABLA DE CONTENIDO Dedicatorias Agradecimientos Adendum Introducción
CAPITULO I Páginas Origen de la Empresa Comunicaciones M & M 1
1 Reseña Histórica 2
1.1 Misión, Visión, Principios y Valores 3
1.1.1 Misión 3
1.1.2 Visión 3
1.1.3 Principios 3-4
1.1.4 Valores 4
1.1.4.1 Honestidad 4
1.1.4.2 Trabajo 4
1.1.4.3 Austeridad 4
1.1.4.4 Manos en la Operación 4
1.2 Análisis FODA 5
1.2.1 Fortalezas 5
1.2.2 Oportunidades 5
1.2.3 Debilidades 5
1.2.4 Amenazas 6
1.3 Estructura organizativa 7
CAPITULO II
Proceso de Reclutamiento en las Empresas 8
2. Reclutamiento del Personal 8-9
2.1 Pasos para el reclutamiento 10
2.2 Entorno de reclutamiento 11
2.3 Fuentes de Reclutamiento 11
2.3.1 Amigos de Empleados Actuales 11
2.3.2 Agencias de Empleos Privadas 11
2.3.3 Anuncios 11
2.3.4 Promociones Dentro de la Compañía 12
2.4 Clases de Reclutamiento 12
2.4.1 Reclutamiento Interno 12
2.4.2 Ventajas del Reclutamiento Interno 12-
13
2.4.3 Desventajas del Reclutamiento Interno 13-
14
2.5 Reclutamiento Externo 15
2.5.1 Ventajas del Reclutamiento Externo 15
2.5.2 Desventajas del Reclutamiento Externo 15-
16
2.6 Reclutamiento mixto 16
CAPITULO III
Reclutamiento por Competencias 17
3.1 Competencias 18
3.2 Enfoque de Competencias 18 3.3 Criterios para definir Competencias 19
3.4 Componentes de las Competencias 19
3.4.1 Conocimientos 19
3.4.2 Habilidades 19
3.4.3 Rol Social 19
3.4.4 Imagen de sí mismo 19
3.4.5 Rasgos 19
3.4.6 Motivos 19
3.5 Modelo de Competencias 20
3.5.1 Entrevistas de Eventos Conductuales 20
3.5.2 Assessment 360° 20-
21
3.5.3 Observación directa del Desempeño 21-
22
3.6 Tipos de Competencias 22-
24
3.6.1 Competencias Técnicas 24
3.6.2 Competencias Conductuales 24
3.6.2.1 Trabajo en Equipo 24
3.6.2.2 Orientación al usuario 24
3.6.2.3 Flexibilidad 25
3.6.2.4 Búsqueda de información 25
3.6.2.5 Búsqueda de recursos 25
3.6.2.6 Creatividad e innovación 25
3.6.2.7 Respeto a la diversidad 25
3.6.2.8 Comunicación verbal y no verbal 25-
26
3.6.2.9 Habilidad de Escucha activa 26
3.6.2.10 Calidad de trato 26
3.6.2.11 Fomento del Empoderamiento 26
3.6.2.12 Habilidades de análisis y síntesis de la información 26-
27
3.6.2.12 Resguardo de la privacidad 27
3.6.2.13 Manejo de grupos 27
3.4 Listado de diferentes Competencias que son evaluadas
generalmente en las empresas 27
3.4.1 Tolerancia al estrés 27
3.4.2 Flexibilidad 27
3.4.3 Adaptabilidad 27
3.4.4 Tenacidad 28
3.4.5 Independencia 28
3.4.6 Integridad 28
3.4.7 Meticulosidad 28
3.4.8 Planificación y Organización 28
3.4.9 Habilidad de control 28
3.4.10 Delegación 28
3.4.11 Liderazgo 28
3.4.12 Desarrollo de subordinados 28
3.4.13 Sensibilidad organizacional 28
3.4.14 Capacidad crítica 29
3.4.15 Análisis de problemas 29
3.4.16 Capacidad de decisión 29
3.4.17 Creatividad 29
3.4.18. Análisis numérico 29
3.4.19 Espíritu comercial 29
3.4.20 Asunción de riesgos 29
3.4.21 Escucha 29
3.4.22 Comunicación oral persuasiva 29
3.4.23 Comunicación escrita 30
3.4.24 Sensibilidad interpersonal 30
3.4.25 Impacto 30
3.4.26 Sociabilidad 30
3.4.27 Trabajo en equipo 30
3.4.28 Iniciativa 30
3.4.29 Resistencia 30
3.4.30 Energía 30
3.4.31 Niveles de trabajo 30
3.4.32 Compromiso 31
3.4.33 Auto-motivación 31
3.4.34 Atención al cliente 31
3.5 Ventajas del Reclutamiento por Competencias 31
CAPITULO IV
Estudio de campo y Resultados de la Investigación 32-
38
Conclusión
Sugerencias
Bibliografía
Anexos
CAPITULO I
Aspectos Generales de la Empresa
1. RESEÑA HISTORICA
Comunicaciones M & M, fue constituida el 7 de Febrero de 1980, como subsidiaria
de la Anglo Canadian Telephone Company, iniciando sus operaciones meses más
tarde, en la ciudad de Santiago, con la instalación de la primera central telefónica
automática fuera de Santo Domingo.
Comenzó en 1980, con la instalación del cable submarino, al que siguió la estación
terrena para comunicaciones por satélite de Cambita Garabito, que llegó a
conducir más del 60 por ciento del tráfico internacional.
El cable submarino nos conecta con el mundo a través de Saint Thomas, Islas
Vírgenes. El 14 de junio de 1990 entró en operación el cable transcaribeño de fibra
óptica V Centenario que amplió los canales de comunicación de la República
Dominicana con todo el mundo, especialmente con el Caribe, Sudamérica y
Estados Unidos.
Este cable de fibra óptica permite el transporte de voz, data y señales de video a
alta y baja velocidad, con una altísima calidad en las comunicaciones
internacionales. Esta empresa ha tenido un gran desarrollo en el transcurso de los
años, en cuanto a comunicaciones.
Comunicaciones M & M, ofrece una amplia gama de servicios de telecomunicación
a suscriptores en la República Dominicana, inclusive servicios residenciales, de
larga distancia, de banda ancha, de cable e inalámbricos. La empresa de
telecomunicaciones opera su propia red de acceso local y un sistema celular
digital; también es dueña de sus propios cables de fibra óptica submarinos y opera
conmutadores basados en Estados Unidos, donde provee servicio de larga
distancia a los Dominicanos que llaman a sus hogares.
1.1 MISION, VISION, PRINCIPIOS Y VALORES
1.1.1 Misión
Ser una organización líder en el mercado nacional de las comunicaciones,
anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y superando sus
expectativas con soluciones integrales de calidad mundial; excediendo los
objetivos financieros para contribuir con el crecimiento de nuestros accionistas,
generando bienestar y desarrollo para los empleados y la comunidad.
1.1.2 Visión
Garantizar calidad y valor agregado a nuestros clientes mediante soluciones
globales de servicios.
1.1.3 Principios
Nuestro trabajo contribuirá al cumplimiento de la misión, siempre que se reja por
los siguientes principios:
- Buscar la excelencia operacional enfocándonos en resultados y no en volumen
de actividades.
- Desarrollar sistemas de trabajo orientados al cumplimiento de la misión, haciendo
fácil nuestro servicio y la atención al cliente.
- Ser innovadores y creativos para proveer un servicio de máxima calidad, siendo
flexibles para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
- Respetar, apoyar y estimular al personal, proporcionándole capacitación,
autoridad y responsabilidad que le permita mejorar su desempeño y desarrollo
profesional.
- Mantener nuestro servicio a la vanguardia tecnológica.
- Trabajar en conjunto con nuestros distribuidores autorizados para crear una
relación de socios basada en el respeto, la confianza y profesionalismo.
- Aprovechar nuestras fortalezas y presencia a nivel nacional para proveer un
servicio de excelencia a nuestros clientes.
1.1.4 Valores
1.1.4.1 Honestidad
Nuestra conducta es coherente con los más altos estándares éticos, cumpliendo
con los compromisos establecidos y asumiendo siempre nuestra responsabilidad
individual y colectiva.
1.1.4.2 Trabajo
Como actividad humana lograr cubrir necesidades y al mismo tiempo, servir a los
demás. Creemos en el trabajo esforzado y en equipo; actuamos lo mejor de
nosotros para lograr transformar y mejorar de manera creativa el ambiente en que
vivimos, fortaleciendo las relaciones interpersonales.
1.1.4.3 Austeridad
Ser austero significa cuidar y utilizar eficientemente lo que tenemos, optimizar el
uso de los recursos y evitar desperdicios, implica gastar en lo necesario y
prescindir de lo inútil o superfluo.
1.1.4.4 Manos en la Operación
Nuestros líderes, conocedores de las estrategias del negocio, de los empleados a
su cargo y de las necesidades de los clientes, dirigen de manera cercana a su
personal, involucrándose todos en la operación para lograr una gestión eficiente,
que permita exceder las expectativas de nuestros clientes.
1.2 ANALISIS DE LOS ASPECTOS INTERNOS Y EXTERNOS DE LA
EMPRESA.
1.2.1 ANALISIS FODA DE COMUNICACIONES M & M, S.A.
Mediante el análisis FODA, medimos a lo interno fortalezas y debilidades y, a
lo externo, oportunidades y amenazas. A través del análisis interno,
identificamos la cantidad y calidad de los recursos y capacidades de
COMUNICACIONES M & M, S.A. y las maneras de construir únicas y
habilidades distintivas o especificas de la compañía cuando se examina la
fuente de la ventaja competitiva. En el análisis del ambiente externo en que
opera la organización, pudimos identificar las oportunidades y amenazas en
el ambiente operativo de la organización que influirán en la manera en que
cumplen su misión.
1.2.2 Fortalezas
- Amplia experiencia en el mercado de las telecomunicaciones
- Buen manejo de negociación con los proveedores
- Un reconocido líder en el mercado
- Habilidades para la innovación
- Posición ventajosa en la curva de experiencia
1.2.3 Oportunidades
- Negociación con nuevos proveedores
- Una campaña publicitaria agresiva buscando ampliar la participación en
el mercado
- Ingresar en nuevos mercados o segmentos
1.2.4 Debilidades
- Abundancia de problemas operativos internos.
- Costos unitarios generales más altos en relación con los competidores
clave.
- Débil red de distribución.
1.2.5 Amenazas
- Entrada de competidores foráneos con costos menores.
- Cambios adversos en los tipos de cambio y las políticas comerciales de
gobiernos extranjeros
- Cambio en los gustos de los compradores.
Estructura Organizativa de los 3 primeros niveles
PRESIDENTE
Director
Finanzas
Director
Mercadotecnia
Director
Recursos Humanos
Director
Tecnología de Información
Gerente
Tesorería
Gerente
Mercadeo
Gerente
Ventas
Gerente
Impuesto
Gerente
Compensación
y Beneficios
Gerente
Gestión
Humana
Gerente
Voz y
Datos
Gerente
Sistemas TI
CAPITULO II
Proceso de Reclutamiento en las Empresas
23
2. RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL
Es el proceso de identificar e interesar a candidatos capacitados para llenar las
vacantes. Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante
la cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos las
oportunidades de empleo que pretenda llenar.
El proceso de reclutamiento se inicia con la búsqueda de candidatos y termina
cuando se reciben solicitudes de empleo. Este proceso permite adquirir un conjunto
de solicitantes de trabajo, del cual se seleccionara después nuevos empleados.
Los departamentos de personal suelen tener a su cargo la función de reclutamiento
en la mayor parte de las compañías. Los métodos de reclutamiento son muy
variados, de hecho, los reclutadores de casi todos los países se encuentran
sometidos a estructuras legales que muestran aspectos diferentes. La única norma
universal en este campo es que para obtener el éxito profesional los reclutadores
deben actuar de manera ética y objetiva.
Por lo general, los reclutadores llevan a cabo varios pasos. El reclutador identifica
las vacantes mediante la planeación de recursos humanos o a petición de la
dirección. Se referirá tanto a las necesidades del puesto como a las características
de la persona que lo desempeñe, poniéndose en contacto con el gerente que
solicito el nuevo empleado.
El número de personas y su cualidad dependen, en parte, de dos condiciones
externas. La primera de éstas es la condición del mercado laboral. Hay ocasiones
en que los trabajos son abundantes y se presentan pocos solicitantes para un
mismo puesto.
24
El Reclutamiento y Selección de Personal, es la técnica de escoger o elegir entre un
conjunto de candidatos o postulantes a las personas más adecuadas, para ocupar
los puestos existentes en la empresa; Por ello el objetivo principal del reclutamiento,
es tener el mayor número de personas disponibles, que reúnan los requisitos de los
puestos o cargos a cubrirse en la organización.
Como proceso, el reclutamiento y selección de personal implica, por un lado, una
sucesión definida de condiciones y etapas orientadas a la búsqueda, selección e
incorporación de personal idóneo para cubrir las necesidades de la empresa de
acuerdo a los requerimientos y especificaciones de los diferentes puestos de trabajo
de la organización.
2.1 Pasos para el reclutamiento
1. Necesidad de cubrir un puesto
2. Solicitud de personal
3. Descripción del puesto
4. Información del perfil del puesto
5. Análisis de la persona dentro de la organización
6. Decisión en realizar búsqueda interior
7. Definición fuentes de reclutamiento externas
8. Recepción de candidatos postulados
9. Revisión de antecedentes (curriculum)
10. Entrevistas
11. Evaluaciones específicas y/o psicológicas
12. Formación de candidaturas
25
13. Informes sobre los finalistas
14. Presentación de finalistas con cliente interno
15. Selección de ganador por cliente interno
16. Negociación de contrato con ganador
17. Oferta al postulante por escrito
18. Comunicación con candidatos no seleccionados
19. Proceso de admisión
20. Inducción y capacitación
2.2 Entorno de reclutamiento
Se debe considerar el entorno en que habrán de moverse. Los límites del ese
entorno se originan en la organización, el reclutador y el medio externo, de los
cuales los elementos más importantes son:
• Disponibilidad interna y externa de recursos humanos.
• Políticas de la compañía.
• Planes de recursos humanos.
• Prácticas de reclutamiento.
• Requerimientos del puesto.
2.3 Fuentes de Reclutamiento:
Son todos los medios o áreas que utiliza la empresa para realizar el proceso de
reclutamiento. Estas fuentes son:
2.3.1 Amigos de Empleados Actuales: En las compañías industriales un alto
porcentaje utiliza esta fuente. La organización presupone que un buen trabajador
tiene como amigos a buenos trabajadores también.
2.3.2 Agencias de Empleos Privadas: Las agencias que cobran honorarios por la
colocación de solicitantes, son por lo general privadas y se manejan para producir
26
ganancias a sus propietarios. Su negocio se reduce a buscar aspirantes y
presentarlos bajo el aspecto más atractivo posible a los patrones en potencia. La
agencia privada, por lo regular, trata de especializarse en alguna clase particular o
tipo de empleado. Una agencia coloca tan solo a Secretarias, otra a personal de
publicidad, otra a contadores, etc.
2.3.3 Anuncios: Los anuncios de prensa, son de dos clases: el anuncio "abierto"
que identifica el nombre de la compañía que solicita trabajadores y el anuncio
"ciego", en el que al aspirante se le pide que escriba a un Apartado Postal al
cuidado del periódico. Se han entablado controversias acerca de cual es el mejor
tipo de anuncios; pero por lo general, la respuesta justa es que, al parecer, la
compañía debería identificarse si desea un solicitante de calidad elevada.
2.3.4 Promociones Dentro de la Compañía: Regla recomendable es la de
ascender desde dentro. Reclutar al personal nuevo desde los niveles inferiores
simplifica los problemas de reclutamiento. Los gerentes a menudo se eximen de
cumplir esta política, manifestando que han revisado sus cuerpos de empleados
actuales sin hallar ninguna persona adecuada para llenar las vacantes. Sin
embargo, esto quizás sea el resultado de que no cuentan con los registros
necesarios para demostrar las destrezas y las capacidades que posean sus
empleados en esos momentos.
2.4 CLASES DE RECLUTAMIENTOS
2.4.1 Reclutamiento Interno:
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, la
empresa intenta llenarla mediante la reubicación de los empleados.
2.4.2 Ventajas del Reclutamiento Interno:
27
Es más económico para la empresa, pues evita gastos de aviso de prensa u
honorarios de empresas de reclutamiento, costo de recepción de candidatos, costos
de admisión, costos de integración de nuevos empleados, etc.;
Es más rápido, dependiendo de la posibilidad de que el empleado se transfiera o se
ascienda de inmediato, y evita las frecuentes demoras del reclutamiento externo, la
expectativa por el día en que se publicará el aviso de prensa, la espera de los
candidatos, la posibilidad de que el candidato escogido debe trabajar durante el
período de preaviso en su actual empleo, la demora natural del propio proceso de
admisión, etc.;
Presenta mayor índice de validez y de seguridad, puesto que ya se conoce al
candidato, se le evaluó durante cierto período y fue sometido al concepto de sus
jefes; en la mayor parte de las veces, no necesita período experimental, integración,
ni inducción en la organización o de informaciones amplias al respecto;
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados, pues éstos vislumbran
la posibilidad de progreso dentro de la organización, gracias a las oportunidades
ofrecidas a quienes presentan condiciones para un futuro ascenso;
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal, que
muchas sólo tiene su retorno cuando el empleado pasa a ocupar cargos más
elevados y complejos;
Desarrolla un sano espíritu de competencia entre el personal, teniendo presente que
las oportunidades se ofrecerán a quienes realmente demuestren condiciones para
merecerlas.
2.4.3 Desventajas del Reclutamiento Interno:
Exige que los empleados nuevos tengan condiciones de potencial de desarrollo para
poder ascender, al menos, a algunos niveles por encima del cargo donde están
ingresando, y motivación suficiente para llegar allí; si la organización realmente no
28
ofrece oportunidades de progreso en el momento adecuado, se corre el riesgo de
frustrar a los empleados en su potencial y en sus ambiciones, causando diversas
consecuencias, como apatía, desinterés, o el retiro de la organización con el
propósito de aprovechar oportunidades fuera de ella;
Puede generar un conflicto de intereses, ya que al explicar las oportunidades de
crecimiento dentro de la organización, tiende a crecer una actitud negativa en los
empleados que por no demostrar condiciones, no realizan esas oportunidades;
cuando se trata de jefes que por largo tiempo que no tienen ningún ascenso en la
organización o que no tiene potencial de desarrollo para ascender más allá de
suposición actual, éstos pueden pasar a tratar de ocupar los cargos subalternos con
personal de potencial limitado, con el propósito de aprovechar nuevas oportunidades
en el futuro o entonces pasar a "sofocar" el desempeño y las aspiraciones de los
subordinados cuando notan que, en el futuro, podrían sobrepasarlos; cuando se
administra de manera incorrecta,
puede conducir a la situación que Laurence Peter denomina "principio de Peter", las
empresas, al promover incesantemente a sus empleados, los elevan siempre a la
posición donde demuestra, en principio, competencia en algún cargo, la
organización, para premiar su desempeño y aprovechar su capacidad, lo asciende
sucesivamente hasta el cargo en que el empleado, por mostrarse incompetente se
estanca, una vez que la organización quizá no tenga cómo devolverlo a la posición
anterior; Cuando se efectúa continuamente, puede llevar a los empleados a una
progresiva limitación de las políticas y directrices de la organización, ya que éstos, al
convivir sólo con los problemas y con las situaciones de su organización, se adaptan
a ellos y pierden la creatividad y la actitud de innovación; aunque la organización
puede desarrollar esfuerzos destinados a presentar soluciones importadas de otras
empresas; No puede hacerse en términos globales dentro de la organización; la idea
de que cuando el presidente se ausente, la organización puede admitir un aprendiz
de escritorio y promover o ascender a todo el mundo, ya que desapareció hace
29
mucho tiempo y en este caso se presenta una gran descapitalización del patrimonio
humano de la organización, por cuanto se pierde un presidente y se gana un
aprendiz de escritorio novato e inexperto; para no perjudicar el patrimonio humano,
el reclutamiento interno sólo puede efectuarse a mediad de que el candidato interno
a una situación tenga efectivamente condiciones de (al menos) igualar a corto plazo
al antiguo ocupante del cargo.
2.5 Reclutamiento Externo:
El reclutamiento es externo cuando al existir determinada vacante, una organización
intenta llenarla con personas extrañas, vale decir, con candidatos externos atraídos
por las técnicas de reclutamiento.
2.5.1 Ventajas del Reclutamiento Externo:
Trae nuevas experiencias en la organización, la entrada de recursos humanos
ocasiona siempre una importación de ideas nuevas y diferentes enfoques acerca de
los problemas internos de la organización, y casi siempre, una revisión de la manera
como se conducen los asuntos dentro de la empresa. Con el reclutamiento externo,
la organización como sistema se mantiene actualizado con respecto al ambiente
externo y a la paz de lo que ocurra en otras empresas.
30
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización sobre todo cuando la
política consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la
existente en la empresa.
Aprovecha las inversiones en preparación y en desarrollo de personal efectuadas
por otras empresas o por los propios candidatos. Esto no significa que la empresa
deje de hacer esas inversiones de ahí en adelante, sino que usufructúa de inmediato
el retorno de la inversión ya efectuada pro lo demás, hasta tal punto que muchas
empresas prefieren reclutar externamente y pagar salarios más elevados,
precisamente para evitar gastos adicionales de entrenamiento y desarrollo y obtener
resultados de desempeño a corto plazo.
2.5.2 Desventajas del Reclutamiento Externo:
Generalmente tarda más que el reclutamiento interno. El período empleado en la
elección e implementación de las técnicas más adecuadas, con influencia de las
fuentes de reclutamiento, con atracción y presentación de los candidatos, con
recepción y preparación inicial, con destino a la selección, a los exámenes u otros
compromisos y con el ingreso, no es pequeño; y cuando más elevado el nivel del
cargo, resulta mayor ese período
Es más costoso y exige inversiones y gastos inmediatos con anuncios de prensa,
honorarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales relativos a salarios y
obligaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formularios,
etc.
En principio, es menos seguro que el reclutamiento interno, ya que los candidatos
externos son desconocidos y provienen de orígenes y trayectorias profesionales que
la empresa no está en condiciones de verificar con exactitud.
A pesar de las técnicas de selección y de los pronósticos presentados, las
empresas por lo general dan ingreso al personal mediante un contrato que estipula
31
un período de prueba, precisamente para tener garantía frente a la relativa
inseguridad del proceso. Cuando monopoliza las vacantes y las oportunidades
dentro de la empresa, puede frustrar al personal, ya que éste pasa a percibir
barreras imprevistas que se oponen a su desarrollo profesional. Los empleados
pueden percibir el monopolio del reclutamiento externo como una política de
deslealtad de la empresa hacia su personal.
Por lo general, afecta la política salarial de la empresa al actuar sobre su régimen
de salarios, principalmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
están en situación de desequilibrio.
2.6 Reclutamiento mixto
Se complementa el reclutamiento externo y el interno. Este puede ser adoptado de
tres maneras:
- inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno en caso
de que el primero no de los resultados deseables.
- Inicialmente reclutamiento interno seguido de externo en caso de que no se
presente el resultado esperado.
- Reclutamiento externo e interno simultáneos: se debe preferir candidatos
internos frente a los externos en caso de igualdad de condiciones.
32
CAPITULO III
Reclutamiento por Competencias
3 RECLUTAMIENTO POR COMPETENCAS
3.1 Competencias
33
Son características personales, que se manifiestan en forma de conductas, que
predicen el desempeño excelente.
Cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y que pueda
demostrar la diferencia de una manera significativa, entre un desempeño excelente
y un desempeño adecuado.
Consiste en motivos, rasgos de carácter, conceptos de uno mismo, actitudes,
valores, conocimientos, capacidades cognoscitivas o de conducta.
3.2 Enfoque de Competencias El enfoque de competencias aclara notablemente el panorama para la selección de
personal, el cual puede apoyarse ya no sobre diplomas sino sobre capacidades
demostradas. Las nuevas líneas en materia de vinculación de personal efectivo se
escriben sobre el cumplimiento de perfiles basados en competencias.
La simplificación en las atiborradas y muchas veces inoperantes descripciones de
puestos se facilita enormemente con conceptos como el de los niveles de
desempeño y las áreas de competencias antes de que la tradicional y desgastada
forma de bautizar puestos y crear diferenciaciones innecesarias entre colaboradores
que interactúan a niveles similares y con altos grados de interdependencia.
3.3 Criterios para definir Competencias
- Definir criterios de desempeño
- Identificar muestra
34
- Recoger información
- Identificar tareas y requerimientos en materia de competencias para cada tarea
- Validar el modelo de competencias
- Aplicar modelo al subsistema de recursos humanos: selección, entrenamiento y
capacitación, desarrollo y evaluación del desempeño, etc.
3.4 Componentes de las Competencias
3.4.1 Conocimientos:
Información acumulada en un área particular .
3.4.2 Habilidades:
Demostración conductual de experticia
3.4.3 Rol Social:
La imagen que la persona proyecta a los demás
3.4.4 Imagen de sí mismo:
Sentido de identidad y valor de una persona
3.4.5 Rasgos:
Disposición para comportarse de cierta manera.
3.4.6 Motivos:
Comportamiento de una persona por logro, afiliación o poder.
Atraer a aquellas personas que realmente interesan en relación con el perfil.
Si el procedimiento es eficaz, atraerá suficiente cantidad de candidatos para
bastecer el proceso de selección.
3.5 Modelo de Competencias
35
Es una agrupación de Competencias indispensables para alcanzar los retos y
objetivos que se persiguen en el cargo, rol o en la Organización
Se interrelacionan entre sí y reflejan el éxito en el desempeño para esa
Organización.
3.5.1 Entrevistas de Eventos Conductuales
Desde hace algunos años, se ha incrementado el número de organizaciones
interesadas en evaluar a sus miembros más que por el cumplimiento de las tareas,
por las competencias que estos sean capaces de demostrar en el desempeño de
sus funciones.
3.5.2 Assessment 360°
Consiste en un sistema para evaluar el desempeño a través de un cuestionario,
donde pueden expresarse criterios en relación a ¿qué le gusta del evaluado en
relación a los aspectos explorados? ¿qué no le gusta?; ¿qué le gustaría que
sucediera o que modificara en su conductas?, entre otras. Todo esto referido a
comportamientos observables o deseables. Este cuestionario, en el cual pueden
también incluirse preguntas abiertas, se aplica a los propios evaluados, a sus
superiores, a sus colaboradores (en los casos respectivos) y a clientes tanto
internos como externos. Teniendo en cuenta las informaciones relevantes que se
obtengan, se realiza una fotografía del desempeño de la persona.
Este método se comenzó a utilizar con mayor intensidad a mediados de la década
de los 80, empleándose principalmente para evaluar las competencias de los
ejecutivos de alto nivel. Este, rompe con el paradigma tradicional de que "el jefe es
la única persona que puede evaluar las competencias de sus subordinados", ya en
este caso, tiene en cuenta la opinión de otras personas que conocen al evaluado y
que lo ven actuar.
36
El método centra su interés en el hecho de que el factor humano visualice de modo
no sesgado el nivel de desempeño que tiene dentro de la organización. De forma
anónima, tanto los colaboradores como los directivos ofrecen una visión particular
de cómo perciben el trabajo de una persona, un grupo o un área en particular.
Con la aplicación de este modelo en la empresa, es posible el establecimiento de
políticas más claras reclutamiento interno, basadas en los resultados de la
evaluación, lo que permite seleccionar al candidato adecuado para el puesto de
trabajo solicitado; definir planes de capacitación y desarrollo con las personas en
base a los resultados individuales y/o grupales obtenidos; identificar con mayor
facilidad a personas exitosas y con potencialidades, reforzando, reconociendo y
estimulando así sus resultados; proporciona información objetiva y cuantificada
respecto a áreas claves del desempeño "difíciles de medir" como son el liderazgo, la
comunicación, el trabajo en equipos, la administración del tiempo, la solución de
problemas y las habilidades para desarrollar otros y por último, posibilita el
desarrollo particular de una metodología informática para la aplicación, análisis y
procesamiento de la información que se obtiene.
3.5.3 Observación directa del Desempeño
Este método, considerado de gran valor predictivo, constituye en esencia, un
modelo de evaluación actitudinal y aptitudinal del comportamiento.
La metodología que se aplica para esto se basa en la aplicación de una serie de
ejercicios que pueden adaptarse a un sector en particular, o a un nivel jerárquico
determinado, creando en torno a esto, situaciones que semejen la realidad laboral
en la que se desempeña el individuo. Algunos de estos ejercicios son el in-try, los
grupos de discusión (sin y con roles asignados), el fact-find, ejercicios de
organización, simulación de entrevistas, entre otros. Puede agregarse que también
emplean los test psicológicos, aunque de manera auxiliar.
La evaluación de los individuos es llevada a cabo por varios observadores,
37
consultores y técnicos especialmente entrenados, quienes observan y registran los
comportamientos de los evaluados.
A partir de los resultados de la evaluación se detectan necesidades de desarrollo,
se obtienen importantes criterios para la evaluación del desempeño, para la
formación de equipos de trabajo, entre otros.
3.6 Tipos de Competencias
Estas pueden clasificarse en genéricas y específicas. Las primeras referidas a un
conjunto o grupo de actividades y las segundas destinadas a funciones o tareas
específicas.
Otra clasificación es la que realizan Cardona y Chinchilla (1999) quienes refieren
dos tipos de competencias: las técnicas o de puesto y las directivas o genéricas.
Las primeras se refieren a aquellos atributos o rasgos distintivos que requiere un
trabajador excepcional en un puesto determinado. Estas incluyen conocimientos,
habilidades, o actitudes específicas, necesarias para desempeñar una tarea
concreta.
Las segundas son aquellos comportamientos observables y habituales que
posibilitan el éxito de una persona en su función directiva. Estas aunque se
consideran genéricas, según los autores, y aunque una empresa pueda enfatizar
más en una que en otra, pueden estudiarse de manera conjunta a partir del análisis
de la función directiva.
Las competencia directivas ó genéricas se clasifican a su vez en competencias
estratégicas e intratégicas. Esta otra clasificación la realizan los autores, basándose
en el modelo antropológico de empresa propuesto por Pérez López ( 1998), según
el cual:
La función directiva consiste en diseñar estrategias que produzcan valor económico,
38
desarrollando las capacidades de sus empleados y uniéndolas con la misión de la
empresa.
Una estrategia que obtenga valores económicos, empobreciendo las capacidades
de sus empleados o disminuyendo su unidad con la empresa, no sería una
estrategia válida, ya que entre otros casos, debilitaría la capacidad de la empresa
para conseguir un valor económico futuro. Por lo tanto, la función directiva incluye,
además de una dimensión estratégica, otra a la que se le denomina intratégica.
Las competencias directivas estratégicas son aquellas necesarias para obtener
buenos resultados económicos y entre estas los autores citan: la visión, la
resolución de problemas, la gestión de recursos, la orientación al cliente y la red de
relaciones efectivas.
Las competencias directivas intratégicas, son aquellas necesarias para desarrollar a
los empleados e incrementar su compromiso y confianza con la empresa, que
según el referido modelo, se trata en esencia de la capacidad ejecutiva y de la
capacidad de liderazgo, entre las cuales se mencionan, la comunicación, la
empatía, la delegación, el “coaching” y el trabajo en equipos.
A los dos tipos de competencias anteriores, Cardona y Chinchilla le agregan unas
competencias directivas, que según estos, son de carácter propiamente
empresariales a las que se le denominan de eficacia personal. Estas, que se
presentan a continuación, incluyen aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz
de la persona con su entorno.
Distintos autores proponen y presentan sendas listas de "competencias requeridas",
sean estas de un tipo u otro, como por ejemplo la establecida por Thornton y Byham
(1982) donde se intenta reunir un grupo de competencias genéricas o supra-
competencias para los llamados mandos de alto nivel, o la propuesta por Dulewicz
(1989) referida a los mandos intermedios, u otras, que
como bien refiere Levy-Leboyer (1997) son confeccionadas por los propios
especialistas de Recursos Humanos de una determinada empresa, en función de
39
confeccionar un sistema de competencias propio, y que en su gran mayoría aún
permanecen sin editar, ya que son confeccionadas por la empresa para su
consumo.
Actualmente las organizaciones tienden a determinar, atendiendo a su entorno y su
estrategia empresarial, cuales son las competencias que realmente producen un
rendimiento superior, empleando para esto unas.
Las competencias en la mayoría de las empresas son divididas en Técnicas y
Conductuales.
3.6.1 Competencias Técnicas
La técnica consiste en detectar el nivel de desarrollo de las competencias de la
persona mediante una estrategia estructurada de preguntas. Se fundamenta en
obtener la mejor predicción en cuanto a si el evaluado posee o no las competencias
requeridas en el puesto, al obtener evidencias de conductas que demuestran que
este individuo ya ha utilizado estas competencias en el pasado.
Proporcionan información valiosa sobre las competencias de los individuos y deben
llevarse a cabo por personas entrenadas en el método o por consultores externos.
3.6.2 Competencias Conductuales
Es la capacidad de determinar las metas y prioridades de una tarea o proyecto
estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye los mecanismos
para asegurar la calidad del trabajo y el seguimiento de las acciones previstas para
el logro de los procesos en curso.
3.6.2.1 Trabajo en Equipo:
40
Es la capacidad para participar activamente en la consecución de una meta común,
subordinando los intereses personales a los objetivos del equipo.
3.6.2.2 Orientación al usuario:
Hace referencia a la actitud y disposición para satisfacer las necesidades del
usuario, asegurándose de conocer adecuadamente sus expectativas e intentando
satisfacerlas.
3.6.2.3 Flexibilidad
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas situaciones, con personas y
grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o puntos de vista
encontrados.
3.6.2.4 Búsqueda de información:
Es la disposición constante por saber más de las cosas. Involucra la capacidad para
realizar un trabajo sistemático, en un determinado lapso de tiempo, para obtener la
máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles.
3.6.2.5 Búsqueda de recursos:
Es la disposición y preocupación por contar con todos aquellos recursos necesarios
para desarrollar un trabajo de calidad. Involucra la capacidad para seleccionar y/o
adaptar las estrategias de búsqueda, de manera de satisfacer los requerimientos de
la tarea.
3.6.2.6 Creatividad e innovación
Es la capacidad para idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas
o situaciones, requeridas por la tarea en desarrollo, el tipo de usuario o la población
objetivo hacia la cual se dirige la acción.
41
3.6.2.7 Respeto a la diversidad:
Es la capacidad para aceptar las diferencias. Implica valorar y respetar las
diferencias de significado, opinión y costumbres, adaptando el quehacer profesional
y los servicios ofertados, de modo de satisfacer las necesidades y respetar los
derechos de cada persona que consulta.
3.6.2.8 Comunicación verbal y no verbal:
Involucra la habilidad para comunicarse en forma clara y precisa. La comunicación
verbal se traduce en fluidez verbal, riqueza de vocabulario, precisión de los
conceptos y palabras utilizadas, así como en la originalidad de las expresiones
verbales utilizadas.
La comunicación no verbal se expresa en el uso de la mirada y contacto visual, la
forma de saludar, la expresividad facial, la utilización de la sonrisa y los silencios, el
tono, timbre y volumen de la voz, la gestualidad de manos y brazos y la postura
corporal de forma pertinente. Por último, implica la capacidad de adaptar la
comunicación al contexto y a las características del interlocutor.
3.6.2.9 Habilidad de Escucha activa:
Es la disposición a comprender lo que el usuario quiere expresar. Implica la
capacidad de adecuar el mensaje y la forma de comunicación a las características y
necesidades del usuario. Involucra también la habilidad para reconocer cuándo es el
momento más apropiado para intervenir: hacer preguntas, expresar ideas, clarificar
conceptos.
3.6.2.10 Calidad de trato:
La calidad de trato hace referencia a las características que asume la interacción
proveedor(a)-usuario. El trato de calidad implica la dignificación del/a usuario como
persona, más allá que como portador de una dolencia, buscando que toda
interacción se encamine al fortalecimiento de la individuación y la autovaloración.
La calidad de trato condiciona, tanto adhesión y protagonismo de los usuarios
42
respecto del cuidado individual y colectivo de su salud (cuando es un trato digno),
como indiferencia o distanciamiento de la institución de salud (cuando existe mal
trato).
3.6.2.11 Fomento del Empoderamiento:
Es la capacidad para generar, fomentar y reforzar en los usuarios, las habilidades
para la toma de decisiones autónomas respecto de su salud. Implica reconocer al/la
usuario como protagonista de su cuidado, fomentando y respetando sus derechos.
Por último, se relaciona directamente con el consentimiento informado.
3.6.2.12 Habilidades de análisis y síntesis de la información:
Alude a la capacidad que tiene una persona para organizar cognitivamente su
trabajo. Implica la capacidad para desagregar el todo en partes, identificar
problemas, reconocer la información significativa, establecer prioridades,
buscar y coordinar datos relevantes, identificar secuencias temporales y/o
relaciones causales. Involucra además la habilidad para organizar la información y
presentarla de forma clara y resumida.
3.6.2.12 Resguardo de la privacidad:
Es la disposición y habilidad para proteger el ámbito privado de los usuarios.
Involucra el trato adecuado del cuerpo resguardando su intimidad en el proceso de
atención, el respeto por la confidencialidad de la información vertida, así como la
obligación del ejercicio del secreto profesional que recae en los prestadores de
servicios de salud.
3.6.2.13 Manejo de grupos:
Es la capacidad para orientar la acción de un grupo humano con el objetivo de
alcanzar determinadas metas. Implica la habilidad para motivar e inspirar confianza,
alentando la participación de cada miembro del grupo en acciones con una dirección
determinada.
43
Involucra también la habilidad para entregar retroalimentación, reformulando los
desacuerdos y conflictos en pro del logro del objetivo común.
3.4 Listado de diferentes Competencias que son evaluadas generalmente en
las empresas
3.4.1 Tolerancia al estrés: Mantenimiento firme del carácter bajo presión y/o
oposición. Se traduce en respuestas controladas en situaciones de estrés.
3.4.2 Flexibilidad: acidad para modificar el comportamiento propio (es decir,
adoptar un tipo diferente de enfoque) con el objetivo de alcanzar una meta.
3.4.3 Adaptabilidad: Capacidad para permanecer eficaz dentro de un entorno
cambiante, como a la hora de enfrentarse con nuevas tareas, responsabilidades o
personas.
3.4.4 Tenacidad: Capacidad para perseverar en un asunto o problema hasta que
éste quede resuelto o hasta comprobar que el objetivo no es alcanzable en un
periodo razonable.
3.4.5 Independencia: Actuación basada en las propias convicciones en lugar de en
el deseo de agradar a terceros. Disposición para poner en duda un clima de opinión
o una línea de acción.
3.4.6 Integridad: Capacidad para mantenerse dentro de las normas sociales,
organizacionales y éticas dentro las actividades relacionadas con el trabajo.
3.4.7 Meticulosidad: Resolución total de una tarea o asunto hasta el final y en
todas las áreas que envuelva, independientemente de su insignificancia.
44
3.4.8 Planificación y Organización: Capacidad para establecer eficazmente un
orden apropiado de actuación personal o para terceros con el objetivo de alcanzar
una meta.
3.4.9 Habilidad de control: Reconocimiento de la necesidad de control y del
mantenimiento de éste sobre métodos, personas y asuntos; implica la toma
decisiones que aseguren este control.
3.4.10 Delegación: Distribución eficaz de la toma de decisiones y de otras
responsabilidades hacia el subordinado más adecuado.
3.4.11 Liderazgo: Utilización de los rasgos y métodos interpersonales más
apropiados para guiar a individuos o grupos hacia la consecución de un objetivo.
3.4.12 Desarrollo de subordinados: Desarrollo de las habilidades y aptitudes de
subordinados mediante la realización de actividades relacionadas con trabajos
actuales y futuros.
3.4.13 Sensibilidad organizacional: Capacidad para percibir el impacto y las
implicaciones de decisiones y actividades en otras partes de la empresa.
3.4.14 Capacidad crítica: Habilidad para la evaluación de datos y líneas de
actuación, así como para tomar decisiones lógicas de una manera imparcial y desde
un punto de vista racional.
3.4.15 Análisis de problemas: Eficacia a la hora de identificar un problema, buscar
datos pertinentes al respecto, reconocer la información relevante y encontrar las
posibles causas del mismo.
3.4.16 Capacidad de decisión: Agudeza para tomar decisiones, afirmar opiniones,
tomar parte en algo o comprometerse en un asunto o tarea personalmente.
45
3.4.17 Creatividad: Capacidad para proponer soluciones imaginativas en
situaciones de negocios. Innovación. Capacidad para identificar alternativas
radicales en contraposición con los métodos y enfoques tradicionales.
3.4.18. Análisis numérico: Capacidad para analizar, organizar y presentar datos
numéricos, por ejemplo, datos financieros y estadísticos.
3.4.19 Espíritu comercial: Capacidad para entender aquellos puntos claves del
negocio que afectan a la rentabilidad y al crecimiento de una empresa y actuar de
manera pertinente para maximizar el éxito.
3.4.20 Asunción de riesgos: Emprendimiento de acciones que envuelvan un
riesgo deliberado con el objeto de lograr un beneficio o una ventaja importante.
3.4.21 Escucha: Capacidad para entresacar la información importante de una
comunicación oral. Las preguntas y las reacciones en general demuestran una
escucha "activa".
3.4.22 Comunicación oral persuasiva: Capacidad para expresar ideas o hechos
claramente y de una manera persuasiva. Convencer a los otros del punto de vista
propio.
3.4.23 Comunicación escrita: Capacidad para redactar las ideas claramente y de
forma gramaticalmente correcta, de manera que sean entendidas sin lugar a dudas.
3.4.24 Sensibilidad interpersonal: Conocimiento de los otros, del ambiente y de la
influencia personal que se ejerce sobre ellos. Las acciones indican la consideración
por los sentimientos y necesidades de los otros (atención, no confundir con
"comprensión").
3.4.25 Impacto: Se traduce en causar buena impresión en los otros y mantener esa
impresión a lo largo del tiempo.
46
3.4.26 Sociabilidad: Capacidad para mezclarse fácilmente con otras personas.
Locuaz, abierto y participativo.
3.4.27 Trabajo en equipo: Disposición para participar como miembro totalmente
integrado en un equipo del cual no se tiene por qué ser necesariamente el jefe;
colaborador eficaz incluso cuando el equipo se encuentra trabajando en algo que no
está directamente relacionado con intereses personales.
3.4.28 Iniciativa: Influencia activa en los acontecimientos en lugar de aceptación
pasiva de los mismos, visión de oportunidades en ellos. Da lugar a la acción.
3.4.29 Resistencia: Capacidad para mantenerse eficaz en situaciones de
decepción y/o rechazo.
3.4.30 Energía: Capacidad para crear y mantener un nivel de actividad indicado.
Muestra el control, la resistencia y la capacidad de trabajar duro.
3.4.31 Niveles de trabajo: Establecimiento de grandes metas o modelos de
conducta para uno mismo, para los otros y para la empresa. Insatisfecho con el
promedio del rendimiento.
3.4.32 Compromiso: Creer en el propio trabajo o rol y su valor dentro de la
empresa, se traduce en un refuerzo extra para la compañía aunque no siempre sea
en beneficio propio.
3.4.33 Auto-motivación: Se traduce en la importancia de trabajar para conseguir
una satisfacción personal. Necesidad alta de alcanzar un objetivo con éxito.
3.4.34 Atención al cliente: Exceder las expectativas del cliente demostrando un
compromiso total en la identificación de cualquier problema y proporcionando las
soluciones más idóneas para satisfacer sus necesidades.
47
3.4 Ventajas del Reclutamiento por Competencias
- Identifica plenamente al trabajador competente y productivo.
- Ayuda a disminuir las posibilidades de fracaso de la selección.
- Disminuye costos en reclutamiento y rotación de personal.
- Ayuda a aumentar la calidad de la selección.
- Permite identificar puntos débiles, permitiendo intervenciones de mejora que
garantizan los resultados.
- Permite asegurar que los nuevos talentos que ingresan a la empresa cumplan con
las competencias, pues se lleva a cabo un reclutamiento eficiente que se basa en el
establecimiento de criterios para filtrar candidatos.
48
CAPITULO IV
Estudio de campo
El estudio de Campo fue realizado mediante la técnica de encuesta como
instrumento para recolectar y medir informaciones. El diseño utilizado en la
investigación fue la transversal ya que describiremos y analizaremos los impactos
de la implementación de un sistema de reclutamiento por competencias en una
empresa de Telecomunicaciones.
49
Para la investigación seleccionamos una muestra de 15 personas, que han utilizado
el sistema de reclutamiento por Competencias.
Resultados de la Investigación: 1. ¿Conoce el sistema por competencia? a) Si b) No
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
SI 15 100
NO 0 0
15 100%
100%
0%
a) si
b) no
Estos datos muestran que el 100% de los encuestados conoce el sistema por competencias. 2. ¿Cree que se marcaría la diferencia con la implementación de un nuevo sistema de reclutamiento por competencia? a) Si b) No
50
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
SI 11 73
NO 4 27
15 100%
73%
27%
a) si
b) no
Muestran que el 73% de los encuestados cree que marcaría la diferencia y el 27% cree que no. 3. ¿Como ve el proceso actual de reclutamiento? a) Bueno b)Regular c)Mala
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
BUENO 5 33
REGULAR 7 47
MALA 3 20
15 100%
33%
47%
20%
a) Bueno
b) Regular
c) Mala
Los resultados de la pregunta No. 3 nos arrojan que un 33% ve el proceso actual de reclutamiento como Bueno, mientras que un 47% lo ve como regular y solo un 20% Mala. 4. ¿Considera que existen fallas en el proceso de reclutamiento por competencias?
51
a) Si b) No
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
SI 10 67
NO 5 33
15 100%
67%
33%
a) Si
b) No
Vemos como las personas en un 67% para una mayoría contra un 33% considera que existen fallas en el proceso de reclutamiento por competencia. 5. ¿Aportaría este cambio a la obtención de mejor personal? a) Mucho b)Moderado c)Poco
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
MUCHO 7 47
MODERADO 6 40
POCO 2 13
15 100%
47%
40%
13%13%
a) Mucho
b) Moderado
c) Poco
Aquí nos muestra como los entrevistados creen en un 47% que el cambio aportaría mucho a la obtención de un mejor personal, un 40% dice que moderado y un 13% dice que poco.
52
6 ¿En que medida considera usted son importantes las competencias para desempeño de un nivel o puesto en la empresa? a) Mucho b)Moderado c)Poco
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
MUCHO 6 40
MODERADO 8 53
POCO 1 7
15 100%
40%
53%
7%
a) Mucho
b) Moderado
c) Poco
Las respuestas nos muestran las consideraciones de nuestros encuestados vemos que en un 40% dice que son importante las competencia para desempeño de un nivel o puesto en la empresa, un 53% dice que moderado y un 7% poco. 7. ¿Le gustó participar en el nuevo proceso de reclutamiento? a) Si b) No
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
SI 8 53
NO 7 47
15 100%
53% 47%47%a) Si
b) No
53
A un 53% de los encuestados le gustó participar en el nuevo proceso de reclutamiento, mientras que al 47% no. 8.¿Que impacto considera usted marcaría la implementación del sistema en la motivación? a) Alto b)Bajo
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
ALTO 12 80
BAJO 3 20
15 100%
80%
20%
a) Alto
b) Bajo
Los encuestados tiene altas expectativas en cuanto al impacto que marcaría la implementación del sistema de motivación por lo que el 80% respondió alto mientras q bajo solo un 20%. 9.¿Le gustaría que le den oportunidad para demostrar sus competencia? a) Si b) No
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
SI 14 93
NO 1 7
15 100%
54
93%
7%
a) Si
b) No
A casi todos les gustaría demostrar sus competencias lo que en este sentido abarca un 93% y solo un 7% dice que no le gustaría. 10. ¿Sabe usted lo que es competencia laboral? a) Si b) No
CATEGORIAS TOTAL PORCENTAJE
SI 14 97
NO 1 7
15 100%
93% 7%7%a) Si
b) No
En un 93% sabe lo que es la competencia laboral, pero un 7% no lo sabe.
55
CONCLUSION
De acuerdo a la informacion maneja, podemos concluir que la pertinencia de la
capacitación con las demandas laborales nos da el insumo para elevar la calidad
de los empleos.
la alta automatización de la insdustria exige especialización y movilidad de la
mano de obra en hombres y mujeres que deben enfrentar los cambios rápidos
de un mundo global que puede arrasar con el empleo estructural y volver
incompetentes a los trabajadores en pocos años.
Para poder desarrollar la competencia humana se requiere calidad en la
educación que transforma y eleva la productividad de la fuerza de trabajo.
La competencia laboral es una respuesta eficiente para manejar la oferta y la
demanda de mano de obra que requieren las empresas, ante las nuevas
condiciones que registra el orden económico del mercado actual.
Este nuevo planteamiento le exige al personal un aprender a hacer
especialmente al operario que se debe capacitar en mayores y mejores
conocimientos, habilidades y actitudes que en el pasado.
El éxito de la competencia laboral se evidencia cuando identifica y constituye
nuevos campos del saber que satisfagan las próximas necesidades de las
empresas globalizadas, es decir, que el saber es una función creciente del
tiempo por las grandes transformaciones que permanentemente suceden.
Los sistemas de gestión de recursos humanos basados en competencias
facilitan la ejecución de las funciones de la administración del talento.
56
El proceso en general, inicia con la identificación de las competencias y prosigue
con la capacitación del candidato frente a tales competencias.
Para poder realizar un proceso de reclutamiento basado en competencias la
empresa debe hacer explicito un modelo de gestión por competencias, vinculado
a la velocidad de la dirección y con una clara especificación de las competencias
que, en ese caso, se convierten en un lenguanje común entre la gerencia y los
colaboradores.
Las ventajas que obtiene una empresa de la formación basada en competencias
se comienza a observar en el hecho de que las empresas han empezado a
reconocer la principal fuente de diferenciación y competitividad en su gente. Se
recogen cada día más experiencias de organizaciones empresariales que
orienten sus esfuerzos competitivos a fortalecer su archivo humano.
SUGERENCIAS
De acuerdo a las conclusiones y los datos manejados en este estudio
presentamos a continuación algunas sugerencias.-
- La empresa debe mejorar sus resultados a través de la obtención de personal
que posea las competencias necesarias, apoyándose en el reclutamiento por
competencias.
- Consideramos conveniente que al momento de reclutar personal interno ya sea
para promoción o reubicación, se tomen en cuenta las competencias que posee
el empleado al momento de ser evaluado.
- Que la empresa garantice a los empleados una constante retroalimentación de
acuerdo a como desarrollen sus competencias,
57
- Que la empresa se formule objetivos claros y precisos a fin de encaminar el
nuevo modelo de reclutar hacia óptimos resultados,
- Que se capacite al personal en cuanto al sistema de competencias para que
conozca y se integre al mismo y vea cuales son los beneficios que ofrece y que
puede seguir creciendo en base a ellos.
- La empresa debe revisar el proceso actual con el fin de detectar puntos
favorables que podrían mejorarse dentro del proceso.
- Recomendamos que la gerencia de Recursos Humanos planifique el desarrollo
profesional y planes de carrera con el fin de poder mantener una lista de
posibles candidatos para promociones según surjan las vacantes.
- Se debe tomar en cuenta en primera instancia la utilización del recurso interno
ya que representa un beneficio económico importante para la institución y un
factor motivacional para los empleados.
58
BIBLIOGRAFIA
Alles, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos por Competencias.
7ma. Edición. Editora Granica. Argentina, 2005.
Alles, Martha. Gestión por Competencias. El diccionario, 2da. Edición. Editora
Granica. Argentina, 1998.
Amaro-Guzmán, Raymundo. Administración de personal, Editorial Limusa,
México, 1995.
Chiavenato, Adalberto. Administración de Recursos Humanos. Editora McGraw
Hill. s.l.e, 2000.
Chiavenato, Adalberto. Introducción a la teoria general de la administracion 4ta.
Editora McGraw Hill. Colombia, 1992.
Dessler g. (2001 ) Administración de Personal. 8ta. Ed. Mexico.
Robbins y Coulter, Administración. 6ta. Edición, Editora Prentice, hall. Mexico,
2000.
Werther, W, Administración de Personal y Recursos Humanos, 4ta. ed., Mexico, Editorial MCGRAW-HILL., 1999. Werther, William. Administración de Personal y Recursos Humanos. Editora
McGraw Hill. s.l.e, 2000.
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/