Unidad 5

• Negociación comercial

INTRODUCCION Negociar es una actividad permanente e inherente del ser humano. Negociamos

en la familia, en el trabajo, con nuestros amigos y con nuestros enemigos. Es fundamental aprender a negociar bien, ya que en alto grado nuestro éxito familiar, social, laboral y económico depende de nuestra habilidad para negociar.

El propósito de este Documento Técnico es ofrecer un panorama general de las negociaciones, con el fin de apoyar al empresario que empieza a incursionar en los mercados internacionales, donde los procesos de negociación son una práctica cotidiana

Podemos definir la negociación como un proceso de solución de conflictos entre dos o más partes, mediante el cual éstas modifican sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable para todos. Es el acercamiento, de dos partes opuestas hasta que alcanzan una posición aceptable para ambas, y es posible sólo cuando las partes están dispuestas a abandonar sus posturas iniciales y lo manifiestan así durante el proceso de negociación.

El Proceso de Negociación Uno de los aspectos más importantes para el éxito de una negociación es la

planeación. Esta etapa consiste en saber lo que hay que conseguir, y cómo conseguirlo; ya que la falta de planeación provoca que el negociador se limite a reac-cionar a los acontecimientos, sin poder dirigirlos hacia su punto más favorable.

Definir los asuntos primordiales Un buen negociador conoce su actividad y sabe lo que quiere a corto y largo

plazo; también debe estar informado sobre las aspiraciones y circunstancias en que se encuentra su opositor.

Es indispensable definir todos los asuntos a tratar y determinar dónde y cómo mis intereses entran en conflicto, o coinciden con la otra parte. Posteriormente hay que hacer la lista de los asuntos contingentes que pudieran surgir, y agruparlos de acuerdo con su importancia y prioridad en el tiempo.

El agrupamiento puede hacerse con base en una prioridad alta, mediana o baja; tanto de una como de otra parte. Otra forma de agrupamiento puede hacerse en función del grado de conflicto: altamente conflictivo, medianamente conflictivo, y poco conflictivo. Otra más en referencia al tiempo en que debe ocurrir lo que se está negociando: a corto, mediano o largo plazo.

La combinación de estos agrupamientos de asuntos nos permite tener una lista de asuntos graduada de acuerdo con nuestros intereses; tomando en cuenta lo que podamos pronosticar acerca de los intereses de la otra parte.

Posteriormente nos abocamos a relacionar los asuntos, con el interés de mantener relaciones satisfactorias y a largo plazo con la contraparte.

Fijar el objetivo Fijar el objetivo permite con mayor probabilidad él alcanzarlo. Sugerimos fijar un

objetivo para cada asunto relevante y escribirlo hasta que se tenga perfectamente claro. A la vez, hay que estimar el probable orden de prioridad de los objetivos de la otra parte.

Si ya tenemos definida la prioridad de cada asunto, procedemos a establecer tres niveles importantes en cada uno de ellos, de manera que tengamos guías sobre cada asunto en el proceso de la discusión. Es fundamental definir estos grados de manera realista, que sean factibles de realizarse.

Podemos determinar los siguientes grados:

G= Lo que nos gustaría conseguir P= Lo que pretendemos conseguir T= Lo que tenemos que conseguir

De hecho el G representa el punto más favorable y el T el punto de ruptura de cada uno de nuestros asuntos a negociar.

A medida que avanza la negociación tendremos que hacer concesiones. Las primeras serán sobre los objetivos G, posteriormente los P, y finalmente debemos conseguir a toda costa los T.

Esto significa fijar nuestro punto más favorable contestando la pregunta ¿Qué es lo máximo que puedo pedir?; y nuestro punto de ruptura contestando la pregunta ¿Qué es lo máximo que puedo dar? Finalmente hay que decidir cuál será la oferta inicial contestando la pregunta ¿Qué es lo mínimo que puedo ofrecer sin que se rían de mí?

Recabar información Procedemos a obtener información sobre el estilo de la otra parte y los

antecedentes de los negociadores. Trataremos de analizar sus puntos fuertes y débiles: ¿Qué estrategias utiliza? ¿Qué pronóstico inferimos de su punto más favorable? ¿Qué estilo dominante maneja? ¿Cuáles son sus prioridades? ¿Quiénes vendrán? ¿Dónde nos reuniremos a negociar? etc.

La mayor información que podamos obtener sobre el adversario nos permitirá establecer la mejor estrategia para lograr el acuerdo entre las partes.

Es importante investigar al opositor, ya que las circunstancias, las personas involucradas en la negociación, el poder que detentan, el tiempo y la información, son elementos que pueden alterar los objetivos y su importancia relativa.

También hay que definir qué información estamos dispuestos a dar a la otra parte, así como el momento y la forma de hacerlo. Brindar a la otra parte información seleccionada permite orientar sus expectativas en la dirección que deseamos.

Determinar la estrategia y las tácticas La estrategia es el plan de acción que vamos a seguir' para alcanzar los

objetivos. La esencia de la negociación es manejar las percepciones y las expectativas de la contraparte. Las estrategias se refieren a los medios, no a los fines. La estrategia es el plan de juego que utilizaremos para alcanzar nuestros objetivos (los grandes comos). Las tácticas son los elementos individuales del-plan estratégico (los pequeños cornos). Esto es, las tácticas son los elementos de la estrategia que nos permiten aplicarla.

Descubrir las actitudes de la contraparte hacia nuestro punto de vista, así como su personalidad son factores que afectarán la forma de negociar. La autoridad y el poder son aspectos muy importantes que en un momento dado pueden definir si la, estrategia se orientará hacia ganar-perder, ganar-ganar, o perder-perder.

Pronosticar la probable estrategia de la otra parte nos permite formular nuestra propia estrategia.

El ambiente creado al inicio usualmente define el tono de toda la negociación, por lo que- el escenario apropiado debe, apoyar a toda la estrategia que se pretende seguir, incluyendo la imagen de uno: la sala, el mobiliario, las atenciones, los servicios, las carpetas de negociación, la orden del día, etc.

Establecer las responsabilidades del equipo negociador La experiencia demuestra que resulta muy difícil hablar, escuchar, pensar,

escribir, observar y planear simultáneamente. Por ello es importante repartir las tareas entre el equipo negociador.

Las responsabilidades son fundamentalmente las siguientes:

a) El director es el que habla, el que lleva el trato directo con la otra parte. No es necesario que sea el de más alta jerarquía, incluso es conveniente que no lo sea.

b) El sintetizador formula preguntas, aclara lo que se pide, resume las generalidades, clarifica propuestas, gana tiempo a favor del director.

c) El observador escucha, registra señales, capta sutilezas y matices, lee el ambiente de la negociación.

Hacer el Intercambio o la Negociación

Cuando más conciencia hay de la existencia de un conflicto es cuando las partes se reúnen por primera vez. Es el momento de máxima desconfianza y de mayor tensión. También es el momento para crear el ambiente adecuado de acuerdo con la estrategia planteada.

El hielo se rompe con una comunicación de bienvenida por parte del anfitrión, cubriendo tanto el contenido (la información) como el proceso (la manera de decir las cosas).

Enseguida se propone la agenda u orden del día y se fija de antemano el tiempo disponible.

Averiguar la oferta inicial de la contraparte es la tarea más importante, por lo que hay que tratar de que sean ellos quienes hagan la primera oferta. En ese momento podemos detectar si nuestros oponentes van a negociar realista y razonable mente. Es importante tomar en cuenta que quienes hacen primeras ofertas generosas obtienen peores acuerdos que los que las hacen poco generosas.

TIPOS DE NEGOCIACION

INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA

AMBIENTE

CORDIAL

AMBIENTE

ANTAGONICO

Y. HOSTIL

SE FAVORECE

LA CONFIANZA

SE FAVORECE

EL PODER

El tipo de negociación que se siga en el posicionamiento determinará el ambiente general que tendrá el resto de la negociación.

Siempre que alguien va a fijar su oferta inicial tiene dos temores: conceder demasiado o perder imagen. Estos temores disminuyen notablemente si en la preparación se decidieron con meticulosidad.

Es importante tomar en cuenta los siguientes puntos:

a) En la oferta inicial debe ofrecerse algo que esté en el punto más favorable o un poco mejor, y además condicionándola.

b) Hay que presentar la oferta con claridad y confianza, explicando las razones en que nos basamos.

c) Conviene no mostrar todo el interés que nos anima, pues podría ponernos en desventaja.

d) Si son varias las propuestas, preséntelas una por una, según la estrategia que haya definido, y no pase de la primera hasta no haber logrado el intercambio requerido.

e) Escuchar más que hablar. Hablar demasiado revela información, impide obtenerla y da la impresión de estar demasiado ansioso por lograr el acuerdo. Deje que su contraparte hable, pidiendo que le clarifique y explique.

f) Utilice el silencio o la indiferencia. Si usted calla, su oponente se sentirá en la necesidad de decir algo, y es posible que haga concesiones que de otra manera nunca hubiera hecho.

Exploración En la etapa de exploración tratamos de descubrir lo que realmente quiere o

espera la contraparte, su fuerza, sus tácticas y estrategias. Sugerimos las siguientes tácticas:

a) Haga una oferta muy baja, buscando que le hagan una contraoferta con el fin de ir bajando los límites de la negociación.

b) Muéstrese callado y obligue a una explicación, justificación o ampliación de su contraparte, tratando de llenar el vacío que deja su silencio.

c) Use el sistema de interrogatorio policíaco, haga preguntas y más preguntas hasta obtener respuestas o señales verdaderas.

Desarrollo de la discusión La discusión requiere de creatividad para mantener y controlar el impulso inicial

para cerrar la distancia entre las partes de la negociación. Es conveniente ver la discusión como una oportunidad para resolver el conflicto, más que como un obstáculo; ya que nos permite descubrir los puntos que nos unen y los que nos separan, para abocamos a estos últimos.

La discusión es el momento en que entran en juego las estrategias. Si usted hace la primera concesión vigile que ésta sea secundaria, y guarde las principales para el final.

Captar y emitir señales La señales una comunicación verbal o no verbal que refuerza o contradice la

comunicación formal de un negociador. La mayoría de los negociadores pasan por alto las señales y por ello se prolongan las discusiones. Es conveniente estar atento a los gestos, los movimientos y las actitudes de la contraparte.

a) La comunicación verbal nos da señales a través del énfasis en las palabras, el tono de la voz, y el propio lenguaje utilizado. Paralelamente, el cuerpo, las manos, el rostro y los ojos emiten la comunicación no verbal que puede confirmar o contradecir a la comunicación verbal.

b) Entender y descifrar la comunicación no verbal significa saber cuándo una proposición es bien recibida y cuándo no, cuándo tiene probabilidades de aceptación y cuándo no.

c) Las señales de la contraparte pueden ser conscientes o inconscientes. A nosotros toca descifrar si son verdaderas o falsas. Por esto es frecuente que en los equipos de negociación se nombren observadores cuya misión exclusiva es la de captar y registrar las señales. lo concreto. Esta táctica proporciona mayor margen de maniobra.

Hacer intercambio de concesiones A ,continuación presentamos una serie de ideas para el intercambio de

concesiones.

a) La regla de oro de las concesiones es "no regale nada... intercámbielo".

b) Nunca suponga que la otra persona es razonable, es decir, que hará lo mismo que usted bajo las mismas circunstancias. No suponga que los valores de su adversario son los mismos que usted tendría en su posición.

c) Cuando se produzca un estancamiento, aplace la discusión de este punto y continúe con otro asunto. En este momento le será útil la lista de asuntos con prioridades elaborada en la etapa de preparación.

d) Use los descansos para revisar y valorar el avance de la negociación en relación a sus objetivos.

e) No discuta varios asuntos simultáneamente, sino cada uno a la vez.

f) Exprese con sencillez y precisión, haga ofertas claras y evite los detalles excesivos.

g) No interrumpa y escuche más que hablar. h) Ofrezca concesiones condicionadas.

h) Muéstrese firme en lo general y flexible en

Tácticas eficaces en el intercambio de concesiones a) Desconectarse. Se puede crear una atmósfera más productiva y positiva si

solicitamos tiempo para estudiar la propuesta, aunque tengamos la intención de rechazarla en una fase posterior. Cuando la contraparte está ejerciendo mucha presión, podemos sugerir un receso "para pensarlo".

b) Conceder lo pequeño y reservar lo grande para un mejor momento.

c) Ofrecer mucho o poco. A una demanda exagerada contestar con una oferta miserable. "Estamos dispuestos aconceder el medio por ciento de aumento".

d) Pedir por mandato. Es representar a otros real o ficticiamente. "Vengo en representación de”.

e) Mostrarse sin autoridad. "Necesito proponerlo a mi jefe”.

f) Condicionar la aceptación. "Si, pero".

g) Situarse fuera de la negociación. "No está dentro de la agenda".

h) Avanzar poco a poco. "Vamos por partes".

i) Salirse del contexto. Es no contestar directamente, hacer un comentario o relatar una anécdota.

Hacer la Propuesta La propuesta es una oferta diferente a la oferta inicial. El momento propicio para

presentarla es al terminar una discusión.

Antes de proponer algo hay que pensar qué valor tendrá para la otra parte, cuánto nos costará otorgarla y qué queremos a cambio. Es conveniente hacer un pequeño resumen antes de dar la propuesta, con el fin de reorganizar el tema y recordar a todos lo ocurrido.

a) Si la propuesta la hace la contraparte, escúchela en silencio. No interrumpa su exposición y pídale tiempo para pensarla.

b) Si usted hace la propuesta, que sea en tono exploratorio y condicional.

A continuación mencionaremos algunas sugerencias:

a) Intercambio de concesiones. Es dar algo por algo.

b) Oferta única. "Tómalo o déjalo", les hacemos saber que hemos llegado al límite.

c) "La trinchera". Es hacerlos sentir que estamos realizando un esfuerzo extraordinario. "No quisiera estar aquí discutiendo pero voy a hacer el último intento."

d) "El frente ruso". Es presentar tan negro el panorama que cualquier cosa es buena o aceptable.

e) Ubicación. Es ponerlo en su lugar.

f) Pagos colaterales. Es conseguir una ventaja adicional. "Además de esto me tienes que dar esto otro".

g) Anclaje. Es fijar un punto o valor como mínimo o base de negociación inicial para comenzar las negociaciones.

h) Fijación de límites. Consiste en informar sobre límites a la autoridad, al monto económico, a las acciones legales, etc. Se pretende evitar discusiones inútiles.

i) Desprecio. Es fingir que no nos hemos percatado de una concesión, dando a entender que es muy pequeña. "¿Cómo dijo?"

j) Invocar precedentes o antecedentes. Significa inducir una discusión a partir de un antecedente. "El año pasado se acordó..."

Contratácticas Un buen negociador debe saber contrarrestar las tácticas que le aplican, y para

ello puede ejecutar las siguientes acciones:

• Establecer reciprocidad

• Renegociar

• Atacar

• Enfrentar

• Bloquear

• Posponer

• Evitar

As bajo la manga. Es guardar y usar en su momento un dato o noticia contundente que incline a una decisión inmediata.

• Ignorar

• Persuadir

• Resumir

• Preguntar

• Contraponer

• Indicar los limites

• Mencionar aspiraciones mutuas

• Indicar los limites

• Manifestar el desacuerdo

• Añadir informacion

Algunas tácticas tramposas

• Alargar las reuniones

Con el fin de impacientar a la contraparte para que acepte nuestras proposiciones sin mayor análisis.

• Provocar distracciones

Para romper la concentración y desviar la conversación

• Hacer retrasos calculados

Realizar actividades como ir al baño o contestar llamadas telefónicas con la in-tención de causar ansiedad.

• "El bueno y el malo"

Esta táctica consiste en asignar a dos miembros del mismo equipo de negociación un papel antagónico. Uno actúa como el malo, el que exige, grita y amenaza; y el otro como el bueno, el razonable, el que calma al malo.

• Proporcionar malas condiciones.

Para cansar a la contraparte mediante el uso de sillas duras, falta de líquidos, alta temperatura, e incomodidad en general.

• Propiciar interrupciones

Para cortar argumentos y sacar de balance a la contraparte

• Mostrar enojo o disgusto

• Hacer recesos

Para enfriar discusiones o desviar el rumbo de una presentación

• Hacer retiradas fingidas

Fingir la cercanía de la ruptura de la negociación

• Hacer demandas de último minuto Para desconcertar

Hacer sentir a la contraparte que tiene competencia. Las amenazas veladas

Es indicar de manera indirecta un problema en el que se puede ver envuelto en caso de proceder de determinada manera.

Hechos seguros Es dar por sentado que va a ocurrir algo, sin tener la certeza de que así va a ser.

• Canasta de ofertas

Es proponer un paquete de acuerdos haciendo concesiones en los menos impor-tantes y dando pocas o ninguna concesión en los importantes.

• Tácticas sucias

Son aquéllas que los negociadores sucios manejan con maestría para lograr sus objetivos, pero que cuando se las descubren causan gran desconfianza y a menudo conducen a la ruptura de la negociación.

De ninguna manera recomendamos el uso de este tipo de tácticas, pero es interesante conocerlas para contrarrestarlas:

Hechos falsos

• Autoridad ambigua

Consiste en no dar a conocer el nivel de autoridad del negociador, aduciendo la necesidad de consultarlo con sus superiores.

• Intenciones dudosas

Consiste en solicitar información que no se requiere, o bien discutir asuntos lejanamente relacionados con el tema de negociación.

Guerra sicológica. Consiste en asustar a la contraparte para crear angustia

• Rechazo a negociar

"Mientras no esté aquí su jefe, no tengo nada que decir"

• Cohecho

Sobornos o promesas que no se cumplirán.

Hacer el acuerdo y cierre Una propuesta discutida y aceptada conduce aun acuerdo. Si la última oferta de

la contraparte se encuentra dentro de su minimax, acéptela, ya que el propósito de la negociación es lograr un acuerdo mutuamente satisfactorio.

Haga un resumen sobre las concesiones de cada parte y enumere las ventajas que tiene para ambos firmar un acuerdo. Conviene también hacer un receso antes de cerrar el trato, lo que proporcionará al equipo negociador unos minutos de reflexión antes de firmarlo.

Redacte el acuerdo y fírmenlo para darle validez jurídica. Todo acuerdo debe hacerse por escrito, señalando el compromiso de ambas partes. La redacción debe ser clara, ordenada y precisa para evitar diferentes interpretaciones que puedan provocar conflictos ulteriores.

Finalice la reunión agradeciendo las ideas que permitieron terminar con éxito la negociación y retírese. No se quede a comentar los pormenores del acuerdo, pues podría provocarse una nueva discusión.

Después de la negociación es conveniente establecer un mecanismo de seguimiento para verificar el cumplimiento de los términos acordados por escrito. Por ello es importante realizar las siguientes actividades:

a) Definirlas responsabilidades de cada parte, mencionando los nombres de las personas que deben cumplirlas si es posible.

b) Evaluarlo sucedido. Analizar porqué sucedió de esa manera, cuáles fueron las fallas, y los aciertos, etc.

c) Reconocer cuáles estrategias y tácticas dieron resultado y cuáles no.

Estilos Personales de Negociadores Cada situación requiere un estilo de negociación diferente. Por eso es

conveniente conocer nuestro estilo personal de resolución de conflictos y el de la contraparte.

Existen muchos tipos de negociadores. En este caso los agruparemos en tres grandes apartados:

Personas dominantes: Tienen afinidad con el poder y usan la fuerza y la agresividad. Parecen preguntarnos ¿eres suficientemente hábil para hacer negocios conmigo? Por eso conviene demostrarles nuestra competencia sin dar la impresión de retarlos.

Personas dependientes: Tienen afinidad con el sometimiento y usan la confianza y amistad. No les gustan las negociaciones pero son solucionadores de problemas. La mejor manera de acercarse a ellos es concentrarse en las relaciones interpersonales, ser atentos, amables y gentiles.

Personas indiferentes: Tienen afinidad con los hechos impersonales, se sienten más a gusto con las cosas, ideas o cifras, que con las personas. Por lo general no les gusta negociar, pero su objetividad ayuda a solucionar problemas.

Su pregunta oculta es ¿Qué tanto tiempo voy a perder con esto?

La mejor manera de acercarse a ellos es con cifras, datos y lógica.

Características del negociador eficaz Independientemente de los estilos personales, un negociador se distingue por los

resultados que logra a través de sus negociaciones.

La experiencia es sin duda la mejor arma para alcanzar el éxito, pero existen otras características que conducen a una actuación exitosa:

Centrarse en los intereses, no en las personas

• Distinguir entre las personas y los problemas

• Evitar el dogmatismo prematuro

• Retroalimentar a su grupo y a la otra parte

• Observar las señales objetivamente

• Escuchar activamente

• Preguntar sobre lo fundamental

• Ser persistente pero no obstinado

• Buscar alternativas de acción

• Permitir que la contraparte también gane

Negociación en otras culturas Uno de los fenómenos económicos de nuestros días es la globalización de los

mercados. Cada vez más personas tienen que negociar con pueblos de otras culturas, con tradiciones y rituales diferentes que tienen un impacto sobre las conversaciones. Por ello, presentamos algunos de los rasgos más peculiares del estilo de negociación de algunas regiones el mundo con las que México trata.

El estilo de negociación francés Se caracteriza por dos grandes corrientes: la de la clase media comercial, más

pluralista y democrática, establece prácticas de compromiso y conciliación; y la de los grandes poderes políticos se preocupa por el prestigio nacional y el estatus de Francia en el concierto de las naciones.

Francia acostumbra en sus negociaciones comerciales o diplomáticas evitar una discusión interminable que oscurezca el conflicto o los intereses básicos. por ello, una vez que las posiciones han sido establecidas y cuando los acuerdos parecen imposibles, rompen la discusión y rechazan los compromisos. Mantienen su estatus a base de principios. Generalmente se presentan a una negociación con una posición bien preparada inicialmente, pero con pocas posiciones intermedias antes de entrar a su punto de ruptura.

El estilo de negociación estadounidense Cuando se realizó la conquista del oeste, las grandes distancias determinaban

negociaciones cortas y precisas; y solamente cuando éstas eran necesarias, lo que dejó una huella en su estilo de negociación.

Actualmente, el tipo de negociación que se proporciona en las facultades de derecho y administración enseña a sus alumnos a competir y a ganar tanto en el área académica como deportiva. Aquel estudiante que presenta los mejores argumentos, que maneja la mejor información y utiliza pruebas que destruyen los argumentos de su contraparte mediante la lógica, obtiene las mejores calificaciones. No enseñan a hacer preguntas ni aescuchar; sino a pensar lógicamente y a tratar de persuadir, convencer, ganar, sobresalir.

No le agrada hablar otros idiomas, sostiene que no es necesario, puesto que el inglés es el idioma internacional de los negocios. También trata de reducir las señales de status y títulos. En las culturas de Medio Oriente y Japón crea confusión y malestar.

Normalmente no otorga un tiempo suficiente para conocer a la contraparte, asumiendo que un buen contrato protegerá los derechos y señalará las obligaciones de cada una de las partes.

El estilo de negociación Chino Los chinos son considerados como los negociadores más duros del mundo. Es

necesario averiguar cuáles son los principios o normas directrices determinadas por el partido político dirigente; pues aún proponiendo buenos negocios o coinversiones, no tendrán éxito si no se encuadran en esos lineamientos.

El proceso de decisión es lento, tanto por su propia idiosincracia como por su burocracia excesiva, pues tienen corporaciones que se entrecruzan y sobreponen, tanto por industria como por regiones.

La mayoría de empresas que desean negociar en China, van a Hong Kong y recurren a la experiencia de los ingleses para encontrar una forma de penetración.

No es posible ir a China a vender algo. Tiene uno que ser previamente invitado para intentar hacerlo.

Es muy importante conocer el protocolo, pues las discusiones son precedidas de invitaciones y conversaciones que no tienen nada que ver con el tema de la negociación.

Primero solicitan que el negociador extranjero presente su propuesta hasta cuatro o más veces, con la intención de corroborar que es la misma versión y no hay contradicciones. Durante este tiempo los funcionarios chinos lo invitarán a una cena en una fecha fijada por usted y es ahí donde será informado de la decisión final. La afirma-ción verbal es fundamental y terminante.

El estilo de negociación japonés. Es claramente distinguible y diferenciable de otros estilos, aún del chino:

a) La geografía determinó un desarrollo histórico distinto del continente asiático. El aislamiento fue reforzado por disposiciones rígidas del shogunato Tokugawa, que mantuvo a los extranjeros fuera del Japón por cientos de años. Esto determinó la cooperación como factor esencial de la sociedad japonesa.

b) La densidad demográfica, que es la mayor del mundo por Km, obligó a la sociedad a ser altamente organizada y a otorgar gran valor a la obediencia y cooperación. Por eso no se presenta el individualismo tan característico de occidente.

c) El cultivo de arroz requiere de un esfuerzo comunitario para la irrigación, siembra y cosecha, con la participación de grupos de familias.

Por lo tanto, nunca hacen negociaciones individualizadas; se entra en ellas lentamente, con cuidado y en la forma social de grupos. Los japoneses dedican el tiempo suficiente para averiguarlos antecedentes de la contraparte. Se orientan a compromisos de largo plazo, y aunque las ganancias a corto plazo sean importantes, resultan secundarias frente a una asociación prolongada y buena para ambos.

Los japoneses valoran la armonía interpersonal por encima de la franqueza. Le conceden mucho valor a la jerarquía social, profesional y ocupacional; por eso los negociadores generalmente son de la categoría de su contraparte, no menos, no más. Sólo toman decisiones por consenso del equipo negociador.

Toda negociación en Japón implicará hablar con mucha gente, y repetir la misma información varias veces hasta que se llega al ejecutivo clave, que es el que dice sí o no.

El estilo de negociación en el Medio Oriente Para negociar con los árabes es necesario adquirir un conocimiento profundo del

protocolo y formalidades que acostumbran. En primer lugar se requiere de mucho tiempo para lograr una primera entrevista, en la cual no se da oportunidad para hacer un planteamiento completo, sino que se suceden una cantidad de interrupciones de

personas que entran y salen, creando un ambiente incómodo para el negociador occidental.

Para los árabes es de mala educación mostrar impaciencia o no darla debida atención ala parte preliminar de la reunión. Las tarjetas de visita son esenciales y se deben intercambiar desde el primer día; deben tener un lado en inglés o español y el otro en árabe, y entregarse con la cara en árabe hacia arriba.

La primera sesión tiene como objetivo principal el conocerse mutuamente, no hablar de negocios hasta conocer bien al anfitrión, lo cual puede prolongarse por varios días. Se deben evitar los comentarios sobre la esposa o los hijos de un hombre si éstos tienen más de 12 años. Los juramentos, chistes pícaros, temas de política o religión son aspectos que jamás deben tocarse.

Para iniciar un negocio internacional con los árabes se debe encontrar un auspiciador local y tener paciencia, pues el regateo es la forma habitual que tienen de negociar.

Debemos tener en cuenta que los árabes son un pueblo muy emotivo, y que pueden enojarse con facilidad por pequeñas provocaciones. El regateo se desarrollará por algún tiempo y ambas partes se amenazarán continuamente con suspender los tratos y dar por terminada la negociación; pero ésto es sólo una estrategia para conocer el precio mínimo de la contraparte. Al finalizar se llega a un acuerdo satisfactorio para ambos.

El estilo de negociación latinoamericano La puntualidad en latinoamérica tiene un sentido diferente que en otras partes

del mundo, es un rasgo cultural. El status es muy marcado entre los diferentes estratos sociales y económicos, por lo que es común soportar esperas que van desde 30 minutos hasta horas, dependiendo de la jerarquía de la contraparte, sin que esto signifi-que un insulto para la parte extranjera.

El latinoamericano le da mucha importancia al conocimiento interpersonal de su contraparte, "Primero somos amigos y luego hacemos negocios"; a diferencia de los norteamericanos, que se inclinan por "Primero hacemos negocios y luego nos hacemos amigos". Esta actitud, se basa en el principio cultural de que se debe conocer bien a las personas antes de hacer negocios con ellas.

En América Latina se acostumbra hablar de negocios en la oficina o en restaurantes, a cualquier hora del día, así se trate de funcionarios de alto o medio nivel de gobierno, empresas o bancos.

El status y la clase social decidirán si el negocio se efectúa a nivel individual o de grupo. El latinoamericano es cálido, amigable y hospitalario, y por ende transmite muchas señales no verbales en el proceso de negociación, lo que puede revertirse en su contra.

CENTRO DE SERVICIOS AL COMERCIO EXTERIOR (por CARLOS GARAY)

INTRODUCCION Aun antes de que el hombre escribiera o narrara su historia, existía un elemento

en sus relaciones sociales que se constituyó en motor poderoso de sus actos: el conflicto.

Entre individuos de una misma sociedad y entre sociedades diferentes, el conflicto entre personas ha sido y es causa y origen de muchos actos humanos.

Como no podía ser de otra manera, este hecho atrajo la atención de muchos estudiosos a través de los tiempos, e incluso algunos de ellos adjudicaron al conflicto en sí una de las Posibles causas del progreso histórico de la humanidad.

En un comienzo, cualquier conflicto era solucionado con una única receta: la exhibicion del poder y la violencia. La historia de la resolución de conflictos bien podría pasar por una historia bélica de la humanidad.

Sin embargo, con el tiempo surgió otra de solucionaron conflicto: la solución negociada. Esto tenía la ventaja sobre lo anterior de acotar razonablemente las pérdidas y la obtención de ventajas. Las primeras formas de la negociación tomaron prestados tanto sus, tipos como su léxico y metodología del lenguaje bélico.

RESOLUCION DE CONFLICTOS POR M 'TODOS COOPERATIVOS

Los métodos apólogos a la resolucion de un conflicto bélico tienen en su contra su gran parecido cofa un juego de suma cero: lo que uno gana la pierde el otro. Si hubiese que utilizar un esquema para describirlos, podría ser el sitruiente: negociación ganar--perder.

A partir de la observación de este hecho y con frecuencia de su poca utilidad para el comercio, se ha ideado otro grupo de métodos de resolución de conflictos llamados cooperativos o también de ganar-ganar.

En los métodos cooperativos se plantea la necesidad de que las dos partes ganen, o al menos se lleven una porción satisfactoria de los valores considerados.

Esta es, como todas las grandes verdades, una verdad de Perogrullo. El buen comerciante de cualquier época y lugar de la historia sabe bien que para lograr tratos buenos y duraderos ambas partes deben irse satisfechas.

De todos los métodos cooperativos existe uno en especial que, por su excelencia y formulación de objetivos, satisface en forma especial tanto la resolución de los conflictos entre diversas culturas como también los referidos al comercio internacional.

METODO DE NEGOCIACION POR MERITOS

Los profesores ROGER FISCHER Y WILLIAM URY de la Universidad de Harvard diseñaron su ya famoso Harvard Negotiation Project, volcado luego a un libro que figura entre los más vendidos de la especialidad.

Este método incluye corno objetivos la preservación de las relaciones personales de las partes en conflicto, sin abdicar de una dura defensa de sus intereses en términos racionales, utilizando parámetros objetivos y realizando acuerdos más inteligentes sobre la base de una creación y reparto equitativo del valor.

Los pasos clásicos del mismo están sintetizados en cuatro puntos: - Separar alas personas del problema. - Definición de intereses.

• Generación de opciones.

• Utilización de criterios objetivos para arribar a un acuerdo. ESTE TRABAJO SOBRE NEGOCIACION EN COMERCIO EXTERIOR TOMA COMO BASE

JUICIO DE MET000.

Para una mejor comprensión de algunos de los términos utilizados en el mismo, es conveniente el conocimiento previo del método aludido.

Como se ha dicho, la metodología que se expondrá a continuación toma como base un precedente. A éste se le han adicionado, corregido y adoptado otros ítems, entre los que se encuentra la documentación del negociador, la generación y el uso de la información, el manejo del concepto del choque cultural y otros, que conforman otros tantos apartados de esta exposición.

Sin embargo, es preciso realizar aquí una advertencia importante.

En una universidad Argentina, donde se brinda un Postgrado en Negociación, éste se ha encarado no sólo como la transmisión más o menos perfecta de un conocimiento teórico, sino, y por sobre todo, como un desarrollo de destrezas.

En vano el lector recorrerá estas páginas una y otra vez si en la vida real no se ejercita como negociador, utilizando "en vivo", los conceptos aquí vertidos.

En este sentido, negociar es práctica. Cualquier libro sobre negociación causa el mismo efecto que un libro de natación sobre un nadador. No puede llevar el libro .a la piscina; debe llevarlo "puesto", y mejorar su estilo de acuerdo con su lectura previa.

LAS CUATRO DI NSIONES DE LA NEGOCIACION. EL ENFOQUE TEMPORAL

Es obvio que toda negociación está afectada por la variable temporal: dentro del contexto general en la cual se desarrolla toda negociación de comercio exterior, es preciso tener en cuenta en forma preponderante, el tiempo histórico en que la misma se desarrolla. Sin embargo, toda negociación conlleva también un tiempo interior, del cual es preciso y conveniente separar algunos de los elementos:

Lapso o duración Algunas negociaciones se desarrollan como algunas piezas breves de teatro: en

un acto. Sin embargo, es preciso anotar aquí que la mayoría de ellas se desarrollan sucesivamente en el tiempo bajo la forma de comunicaciones unilaterales, reuniones entre las partes, reuniones cíe asesores, plenarias, etcétera.

La planificación del tiempo y la duración total de una negociación no debe ser librada al azar, sino precisamente, debe ser sujeto de la planificación más rigurosa, así como de un control adecuado. De lo contrario se perderá eficiencia en la consecución de los objetivos, así como también quedará expuesto a tácticas o "trucos sucios" que operan sobre esta variable.

La más conocida de estas tácticas es la dilatoria, y es aplicada cuando una de las partes conoce de antemano que la otra tiene necesidad de arribar a un acuerdo en fecha próxima y determinada. La dilacion de los tiempos debilita la posición negociadora y próximo a expirar el plazo, el acuerdo al que se accede tiene mucho más que ver con la urgencia que se experimenta que con los intereses que se defienden.

NEGOCIOS Y COMERCIALIZA CION INTERNACIONAL Ritmo de la negociación

Cada negociación tiene su propio ritmo de encuentros o "rondas", donde los negociadores discuten y cambian ideas. Es preciso también planificar el ritmo de las mismas, no sólo en función del interés en arribar a un acuerdo, sino de la necesidad de realizar el "trabajo, interno de equipo" o apoyatura de la negociación. El mismo debe estar cuidadosamente pautado a los fines de lograr soporte técnico, planificación de los pasos siguientes y por qué no, consenso dentro del equipo negociador.

Los tiempos o etapas de una negociación Quizás el ítem más importante referido a la variable tiempo en una negociación

sea el de determinar las diversas etapas por las que atraviesa la misma hasta arribar a una solución.

La clasificación que sigue será utilizada en relación con los documentos de trabajo del negociador, los cuales se verán afectados de acuerdo a cada una de ellas.

Utilizando una terminología similar a la ajedrecística, se distinguen en toda negociación las siguientes etapas:

Etapa previa En esta etapa se realizarán las importantes tareas referidas a la recopilación,

procesamiento y evaluación de la informacion general y particular de la negociación, la planificación de la misma, incluida la atinente al ritmo de ella, y la generación de la mayoría de la documentación y papeles del negociador.

Apertura En un juego de ajedrez también existe una apertura, y frecuentemente la forma

como comience el juego deterilimará todo su desarrollo.

En la negociad >n ocurre un fenómeno similar, aunque de naturaleza distinta. Para explicarlo es necesaria introdacirel concepto de metanegocio .", que acompaña a toda negociación.

En la apertura de toda negociación se produce un acuerdo que nada tiene que ver con lo que se va a negociar sino con la forma en que se va a negociar, es decir, un acuerdo sobre las -1-0 las del juego cuya observancia deberá ser controlada a lo largo de todo el trayecto de la negociación hasta arribar al acuerdo mismo.

Este acuerdo sobre las "reglas de juego" a menudo también se negocia. A esta negociación se la denomina

Es importante que la meta negociación se realice en forma explícita y no implícita, puesto que en este último caso se corre el riesgo de (lar por sentado cosas que en realidad no lo están.

En la aplicación de un método cooperativo esta necesidad de explicitar la rnetanegociación es aún mayor y frecuentemente arroja resultados sumamente positivos cuando se comercia con integrantes de culturas muy distintas a la propia.

Medio juego Sin duda en el medio juego se realizarán la mayor cantidad de ofertas.

Por otra parte, en esta etapa ya los negociadores "se han visto las caras", es decir, tienen información directa que afectará los pronósticos previos realizados a la luz de expectativas futuras (etapa previa).

De todo esto se desprende que éste es el tiempo ideal para revisar los papeles de trabajo, de cotejar información y revisar planes.

Es el medio juego donde se da la etapa de mayor creatividad.

Allí demuestra el negociador experimentado, que negocia según el método de Harvard, la posibilidad de crear más valor y sobre todo negociar sobre más de una variable.

Una suerte de reduccionismo en la negociación que se practica habitualmente trae corno consecuencia comportamientos y ofertas centrados en la variable "precio". El negociador bien entrenado sabe que una buena negociación incluye la mayor cantidad posible de variables. El requisito de inclusión de las mismas dentro de la negociación es su aporte a la creación de mayor valor para las partes.

Acuerdo Esta etapa marca el fin de toda negociación y su eventual éxito, Al respecto,

cabe preguntarse cuál es el verdadero éxito de tina negociación. Una contestación simplista podría ser aquella que hiciera referencia a los objetivos alcanzados.

Sin embargo, es importante hacer aquí algunas referencias que condicionan todo éxito.

Un acuerdo es bueno cuando protege la relación de las partes a corto plazo y consolida dichas relaciones a mediano y largo plazo. mejores negocios en el comercio internacional son los que se pueden repetir.

Un acuerdo es bueno cuando el reparto de valor es equitativo, es decir que las partes reciben valor equivalente por el mismo trato. Si esto no ocurre, a pesar de que el

trato se complete con satisfacción momentánea de las partes, la falta de equidad inherente a este acuerdo comprometerá seriamente la posibilidad de futuras transacciones.

NEGOCIOS Y COMERCIALIZA CION INTERNACIONAL

Aquí puede anotarse, entonces, que los mejores acuerdos que se puedan lograr son aquellos que coincidenternente con el éxito en el plano fáctico, logran éxito en el plano ético. Este tema se tratará con mayor extensión en la última sección de este capítulo.

LAS DIMENSIONES ESPACIALES

Existen otras dimensiones que afectan cualquier negociación. Las mencionadas como espaciales no son aquellas que debamos considerar, estricto , como atadas a un accidente geográfico, sino aquellas vinculadas con un punto en particular del planeta, culturales, políticas, sociales y otras que determinan una singularidad, una identidad propia y que muchos llaman simplemente mercado.

Una nota sobre la cultura Pocos autores de negociación han dedicado secciones extensas en sus libros

para tratar este tema, si bien es unánime la opinión de su importancia en las negociaciones internacionales.

Es necesario para el negociador conocer acabadamente las pautas locales en esta materia para negociar con éxito.

Existen culturas donde el regateo es una forma obligada de relacionarse. Otras donde una excesiva avidez por regatear es mal considerada y adjudicada a grupos sociales muy definidos y peor vistos.

Muchos tratos se pueden cerrar de palabra en algunos lugares, en otros sería impensable no dejarlos por escrito.

De la misma forma varían las condiciones respecto de la economía informal, la evasión impositiva, las comisiones y contribuciones políticas, las retribuciones, coimas y "mordidas".

Quizás uno de los peores errores que pueda cometer un negociador es juzgar los acto- y las intenciones de la otra parte de acuerdo con sus propias pautas culturales. En este sentido, es importante realizar un esfuerzo para conocer y comprender las modalidad locales del contexto donde se va a negociar.

A muchas personas les resulta difícil comprender que el mundo no es "así", igual al lugar de donde ellos vienen y donde han sido económicamente exitosos. Esto guarda relación con la manera como estas personas conceptualizan la realidad.

Existen numerosos ejemplos de esto aun en las relaciones internacionales y en lo.. juegos de poder que de ellas derivan.

El contexto mundial Así como algunos negociadores ingenuamente creen que todo el mundo tiene

las mismas pautas culturales, están aquellos que se centran excesivamente en el colorido local y se olvidan de colocar ese preciso mercado en un contexto más amplio, de tipo global.

En efecto, "la aldea planetaria" ya no es un concepto abstracto. La comunicación satelital está cambiando ---y homogeneizando-- costumbres, pautas de consumo e ideas políticas y religiosas.

Negarse a ver que el negocio local transcurre simultáneamente con otros que se efectúan en lugares que puede ser geográficamente lejanos pero que ya no resultan distantes, pueden ser para un negociador el error opuesto al que se aludía en la sección anterior.

LOS PAPELES DE TRABAJO La informacion

A los efectos de este trabajo, no es necesario abonar con ejemplos la importancia que reviste el acopio, la clasificación, la evaluación y el uso de la información. La estrategia del negociador, la formulación de sus objetivos y otros grandes temas directamente vinculados a éstos, dependen en forma vital de una información oportunamente dispuesta.

La obtención de la misma, el uso que se le dé, la información que se suministre a la otra parte de una negociación, el ocultamiento de la misma, los procedimientos éticos y no éticos relacionados con este tema, son interrogantes que se formulan los negociadores de todo tiempo y lugar.

La interrelación entre informacion y etapas o tiempos de la negociación, por último, son temas que serán tratados parcialmente en esta sección.

Se ha preferido, en relación con éstos, tratarlos en cada caso en forma específica respecto de cada uno de los papeles de trabajo del negociador que se discutirán a continuación.

Este es el primero de los papeles de trabajo de un negociador. Corno advertencia general se dirá que tanto la planilla propuesta aquí como las siguientes han sido diseñadas de manera no específica para adaptarse a todo tipo de, situaciones de comercio exterior.

NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL

El lector es libre de crear otras o introducir en éstas las modificaciones que crea conveniente de acuerdo con su actividad y método de trabajo.

Planilla N.1. informacion general del trabajo.

Los papeles de trabajo del negociador representan un esfuerzo para sistematizar y esquematizar información que en muchos casos ya es manejada por el equipo.

Su realización y uso responden a varios objetivos que concurren a mejorar el rendimiento: en primer lugar, la tarea de sistematizacion de la información obliga a repensarla y a sopesar su importancia estratégica y relativa.

En segundo lugar, permite no incurrir en el doble error mencionado en 2, II, a) y b), acerca de la cultura y el contexto mundial en el cual se desarrolla la negociación en curso.

En tercer lugar, permite detectar nichos económicos y oportunidades estratégicas pasadas por alto.

Es importante añadir aquí que los papeles de trabajo del negociador deben confeccionarse siempre, por insignificante que parezca la negociación que se tiene en ciernes.

Como antes se ha apuntado, la negociación es un desarrollo de destrezas, y éstas dependen en gran medida del hábito, es decir de la habitualidad con que se manejen las diversas herramientas y habilidades disponibles.

Si este hábito es desarrollado en asuntos poco importantes, cuando realmente el equipo negociador se encuentre frente a la "gran negociación", encontrará sus armas aceitadas y eficaces.

La planilla N° 1 debe confeccionarse en la etapa previa a la negociación y deberá ser releída durante el medio juego o a la hora de considerar una oferta crucial.

Esta planilla debe confeccionarse por partida doble; una respecto de la otra parte en la negociación, la otra respecto de la información propia que se cree que la otra parte encuentre disponible.

En esencia, el objetivo de este papel de trabajo es anticiparla fortaleza y debilidades del otro y a la vez tratar de reproducir la información de que pueda disponer un eventual adversario.

NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL

Planilla N° 2.informacion sobre las partes

Debe otorgársele particular importancia al punto referido al equipo negociador.

En lo que se refiere al equipo propio, será una nueva ocasión para plantearse si el mismo está adecuadamente organizado para cumplir los objetivos y la misión propuestas; si su número, la categoría de sus componentes dentro de la organización es la más adecuada, y el funcionamiento del grupo, la clase `de liderazgo que se ejerce

y los mecanismos probados para lograr el consenso; los roles de cada uno, durante las largas sesiones de negociación y durante sus intervalos; la creatividad y su ejercicio a través de diversos mecanismos probados de antemano, que se traduzcan en propuestas de aumento del valor a repartir entre las partes.

Respecto del equipo adversario. los mismos interrogantes desde su punto de vista.

Y en especial el último ítem: límites de la autoridad para acordar, puesto que esto se presta a equívocos y técnicas tramposas.

Quizá la más conocida de ellas sea la justamente l larvada de "la autoridad ambigua". Frente a un acuerdo en ciernes, se lanza una última oferta que incluye ya todo aquello que podía resignarse. Al cerrarse aparentemente el trato, se descubre con sorpresa que la otra parte no poseía la autoridad para acordar en toda la extensión del acuerdo, y se abre una nueva instancia negociadora.

Para aventar- ese tipo de situaciones, es conveniente preguntar explícitamente los límites de la autoridad de la otra parte. No importa que su autoridad está acotada, lo importante es conocer su extensión.

LA IDENTIFICACION DE INTERESES

El segundo paso del método de negociación de Harvard está reflejado en este documento de trabajo.

El mismo está diseñado para abarcar simultáneamente los intereses de ambas partes.

La razón de este diseño se encuentra en la diversidad de intereses y su interrelacíón entre las partes. Aunque no estén clasificados de esa forma en la planilla, lo cierto es que cada parte puede tener, respecto de la otra, intereses compartidos o conjuntos, intereses contrapuestos e intereses que resultan indiferentes o externos al objeto de la negociación.

Respecto de los intereses compartidos, es útil anotar aquí que los mismos se utilizan para cimentar y/o crear las bases de un acuerdo inteligente y abarcativo.

Los intereses contrapuestos deben ser tratados sobre la base de patrones objetivos o criterios externos a los negociadores, los cuales deberán ser consensuados en su uso por ambas partes.

NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL

Aquellos intereses externos a la negociación, -1 pesar del nombre otorgado anteriorior, no deben ser totalmente indiferentes a la misma. Deben ser tomados como un entorno que ayudará a encuadrar correctamente todo el proceso negociador.

Planilla N° 3.identificacion de intereses

Como se aprecia en la planilla, la misma debe confeccionarse en dos etapas. En la primera, la tarea de identificacion de intereses de la otra parte, y en mayor medida su jerarquización, medida de uno a cinco, reflejará más que nada una expectativa.

La utilidad de enfrentar los intereses de cada parte está patente en el hecho de su interrelacion.

Otra cosa importante de este planilla es que toma en cuenta no sólo los intereses reclamados, es decir hechos explícitos, sino aquellos que a veces se advierten como ocultos o no reclamados y que a menudo conforman poderosas razones para justificar tales o cuales comportamientos.

En l a etapa del medio juego, deberá repetirse la labor de identificacion y jerarquización de intereses, para lo cual se contará con mayor cantidad de datos y por ende, con mayor grado de certeza.

Una labor complementaria sobre esta planilla será contrastar las dos escalas elaboradas en las etapas respectivas. Esto puede damos un índice de cómo han cambiado e identificado nuestros propios intereses y en qué forma hemos acertado en la calificación de la otra parte.

Es recomendable, por último, utilizar resaltadores de color para identificar los tres tipos de intereses mencionados al comienzo: compartidos, contrapuestos e indiferentes.

LA CREACION DE VALOR EN LA NEGOCIACION

El trabajo de creatividad en un mismo equipo dentro de una negociación es de suma importancia, puesto que tiende a agrandar el tamaño del "papel" que se negocia y no tanto a idear formas para quedarse con un pedazo más grande del mismo pastel.

Pero el supuesto de un pastel de tamaño fijo no es amenudo el único escollo que debe salvar la creatividad puesta en juego.

A menudo se tiende a pensar que la negociación debe llevarse a cabo por medio de un número muy limitado de variables y, en ocasiones, (le una sola de ellas (en estos casos lo más usual es que la misma sea el precio).

NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL

Planilla N° 4.la creacion del valor y la creatividad

Esta planilla tiende, en primer lugar, a plantearse la cantidad y calidad de las variables utilizadas.

Es conveniente comenzara Utilizarla inmediatamente en la etapa del medio judo.

La faz creativa está representada con el número dos y prevé un orden jerárquico. Este orden refleja aquéllas mas atractivas, así como de mayor factibilidad en su utiliza-ción.

En tercer lugar, este documento obliga a reflexionar sobre a qué variables concede mayor valor la otra parte y cuáles utiliza más.

Podría completarse con una serie de preguntas cualitativas como, por ejemplo: ¿qué espacio otorga la otra parte a la creatividad? ¿está actuando sobre el supuesto de un pastel de tamaño fijo? ¿en su equipo de trabajo, hay alguna persona que se destaque por su creatividad?, etcétera.

LA MEJOR ALTERNATIVA PARA UN ACUERDO NEGOCIADO (MAAN)

La clave parí negociar ar en una situación de ventaja, para neutralizar ventajas del adversario y para defenderse de enemigos más poderosos es el uso y desarrollo del MAAN (ver método de Harvard).

La planilla N° 5 es un documento tendiente a identificar claramente cuáles son aquellas alternativas que tiene a mano un negociador--dentro de lo posible- si no arriba a un acuerdo satisfactorio.

Planilla N.5. la mejor alternativa para un acuerdo de negociado (MAAN)

La identificación de estas alternativas, propias y ajenas, será la medida justa del poder de cada una de las partes.

Si lo que se está negociando es un contrato de exportación específica por cinco años, es obvio que si el comprador tiene como alternativa otro proveedor o bien otros productos sustitutos, negociará desde una posición de poder, en forma tranquila y sin urgencias.

A menudo ambas partes tratan de esconderse o al menos de no informar sus respectivos MAAN; es tarea estratégica descubrir cuáles son en realidad esas alternativas que no han trascendido.

En ocasiones, al contrario, la otra parte puede alardear de las alternativas de que dispone.

La tarea sistemática realizada sobre esta planilla dispone al que la realiza para determinar si esa alternativa existe y si, de existir, es tan atractiva corno se la pinta.

Es por eso quizá tan importante jerarquizar las alternativas disponibles como segunda, tercera o cuarta mejor oportunidad, teniendo presente que el número uno de la escala será otorgado a la secunda mejor oportunidad, ya que se supone estar negociando la primera.

NEGOCIOS Y COMERCIALiZACiON INTERNACIONAL. EL REGISTRO DE OFERTAS

Desde fuego esta planilla deberá ser abierta en la etapa de apertura de la negociación y cerrada con el acuerdo. Sin embargo, puede ser útil que en la etapa previa o de preparación se confeccione un anexo en el cual puedan volcarse por escrito

aquellas formulaciones más interesantes y susceptibles de ser transformadas posteriormente en verdaderas ofertas.

Planilla N° 6. registro de ofertas

Esta es particular mente importante cuando las negociaciones se realizan durante un tiempo extenso o también cuando las ofertas realizadas por las dos partes son muchas. existen diferencias entre propuestas creativas y ofertas.

Muchas veces, un miembro de] equipo negociador-obedeciendo a una inspiración súbita puede expresar en alta VOZ una propuesta. El peligro de este proceder es que l.: misa sea tomada como una oferta concreta y no en forma hipotética.

Es por ello conveniente que esté establecido de ante n :no quiénes. dentro (lo un equipo negociador, pueden efectuar ofertas.

Puede existir un vocero oficial y otro reservado para aquellas ofertas destinadas a rematar una negociación.

LA NEGOCIACION INTERNACIONAL

En dos ocasiones, cuando existen múltiples ofertas, es especialmente útil este documento de trabajo: cuando la otra parte vuelve cíclicamente a reiterar ofertas va efectuadas y cuando se trata de elaborar una nueva a partir de los "recortes y retazos" de las ofertas efectuadas hasta el momento por ambas partes.

Es de destacar que tanto esta planilla, como la mayoría de las otras, pueden además constituirse en documentación respaldatoriade futuros tratos y otras negociaciones, yasea con la misma parte corno con otras a las cuales se les puedan aplicar las similitudes del caso.

LOS CRITERIOS OBJETIVOS

Cuando existen intereses contrapuestos, el método de negociación de Harvard prescribe la racionalidad: deben acordarse entre las dos partes criterios objetivos, parámetros externos a los participantes del proceso de negociación, que deben consensuarse para ser aplicados.

Esto implica de por si, también-ya que se deber acordar-negociar estos criterios, los cuales pueden ser entre otros: precio del mercado, costos internacionales, criterios técnicos o científicos, etc.

Planilla N2. los criterios objetivos

NEGOCIOS Y COMERCIALIZACION INTERNACIONAL La planilla lleva un registro cronológico de los criterios propuestos y una escala

jerárquica de los acordados. El primero deberá ser aplicado en primer término y así sucesivamente.

Generalmente no existe un criterio único que pueda ser aplicado para dirimir conflictos sobre intereses opuestos. En aquellas ocasiones que así ocurra, las cosas se facilitarán grandemente supuesto el caso que ambas partes accedan a la utilizacion genérica de este procedimiento.

Un caso aparte lo constituyen las estadísticas utilizadas como criterio objetivo.

Se ha dicho que, basado en las estadísticas, se puede tanto afirmar como negar un hecho cualquiera.

Sin caer en esos extremos, es importante tener en cuenta que cuando una de las partes invoca, por ejemplo, una serie estadística en particular como criterio objetivo (que en realidad lo está beneficiando) no está negociando con un método cooperativo sino por posiciones. La forma de neutralizar esto no estriba en adoptar a su vez una posición antagónica, sino en encauzar la negociación nuevamente hacia el método cooperativo.

EL NEGOCIADOR Y EL EQUIPO DE RESPALDO Muchas personas creen en que es posible negociar con éxito siendo un solitario.

Estos individuos tienen todavía la imagen romántica de un hacedor de tratos armado con la virtud innata del buen negociador.

La realidad actual, por el contrario, muestra la creciente dificultad para que una persona pueda llevar adelante con éxito cualquier proceso de negociación.

La sistematización de los métodos de negociación lleva a las empresas grandes a preparar verdaderos equipos donde cada uno de los integrantes tiene roles predeterminados en el tiempo.

En algunos casos esos roles pueden ser ocupados rotativamente por personas del mismo equipo o de equipos diferentes.

Existen verdaderas estrategias en este sentido que a veces tienden a desgastar o a desorientar al equipo contrario, siendo que es preciso llevar un registro analítico de los roles de cada integrante.

Dificulta aún más esta tarea el hecho cierto de que, si bien los roles en algunos casos pueden ser ocupados por distintas personas, cada una de ellas le agregará al mismo C ',c "toque" personal y distintivo que tanto cuesta aprender del otro y cuando por fin se ha aprendido, el personaje es por otro actor!

No obstante lo dicho anteriormente, en el comercio exterior los altos costos de los viajes imponen-sobre todo a la pequeña y mediana empresa- restricciones presupuse que se reflejan en el número de personas que puedan integrar un equipo de negociación viajero.

Aun en el supuesto de que el viajero es uno solo, deberá tenerse en cuenta que él mismo no puede negociar solo.

En efecto, ese hombre necesitará un equipo de respaldo.

Este equipo de respaldo trabajará activamente antes, durante y después del viaje y de la negociación pertinente.

ANTES DEL VIAJE

El equipo de respaldo deberá cumplir aquí las siguientes funciones: - recopilación de la información;

• ordenamiento y clasificación de la misma de acuerdo con los objetivos propuestos;

• evaluación de la información; - preparación de planillas.

Es útil que las personas que componen un equipo de respaldo respondan a un líder que coordine y evalúe la actividad.

En la práctica, no es conveniente que el negociador activo o jefe del equipo viajero cumpla este rol de líder.

Además de continuar dirigiendo el equipo de respaldo durante la ausencia del negociador, este hombre conservará la necesaria distancia para evaluar los hechos en perspectiva.

DURANTE LA NEGOCIACION

El o los negociadores deberán estar en posición de comunicarse fluidamente con su equipo de respaldo.

En este tipo de negociación, en la cual existe la comunicación a distancia, es más importante que nunca predeterminar el ritmo de la negociación.

Aunque desde luego las dificultades de la distancia imponen ciertas restricciones, el negociador no debe renunciar a esos períodos entre las rondas o entrevistas de negociación propiamente dichas para utilizarlos creativanmente con su equipo de respaldo.

El uso de las planillas mencionadas anteriormente y la disposición de un fax pueden hacer maravillas tanto a la hora de la creatividad como en el análisis de situaciones que se reflejan en el número de personas que puedan integrar un equipo de negociación viajero.

Aun en el supuesto de que el viajero es uno solo, deberá tenerse en cuenta que él mismo no puede negociar solo.

En efecto, ese hombre necesitará un equipo de respaldo.

Este equipo de respaldo trabajará activamente antes, durante y después del viaje y de la negociación pertinente.

ANTES DEL VIAJE

El equipo de respaldo deberá cumplir aquí las siguientes funciones: - recopilación de la información;

• ordenamiento y clasificación de la misma de acuerdo con los objetivos propuestos;

• evaluación de la información; - preparación de planillas.

Es útil que las personas que componen un equipo de respaldo respondan a un

líder que coordine y evalúe la actividad.

En la práctica, no es conveniente que el negociador activo o jefe del equipo viajero cumpla este rol de líder.

Además de continuar dirigiendo el equipo de respaldo durante la ausencia del negociador, este hombre conservará la necesaria distancia para evaluar los hechos en perspectiva.

DURANTE LA NEGOCIACION

El o los negociadores deberán estar en posición de comunicarse fluidamente con su equipo de respaldo.

En este tipo de negociación, en la cual existe le comunicación a distancia, es más importante que nunca predeterminar el ritmo de la negociación.

Aunque desde luego las dificultades de la distancia imponen ciertas restricciones, el negociador no debe renunciar a esos períodos entre las rondas o entrevistas de ne mente dichas parautilizar los creativamente con su equipo el respaldo.

El uso de las planillas mencionadas anteriormente y la disposición de un fax pueden hacer maravillas tanto a la hora de la creatividad como en el análisis de situaciones.

NEGOCIOS Y COMERCIALIZA CION INTERNACIONAL DESPUES DEL VIAJE

Tanto se haya llevado a feliz término la negociacion, arribando a un acuerdo, como si no, la tarea del equipo de respaldo no ha terminado.

El mismo deberá examinar toda la documentación generada y las notas tomadas, así como sostener las entrevistas necesarias con el o los negociadores viajeros.

La conclusión de la labor del equipo de respaldo deberá ser un informe final que se adicione al dossier o expediente de dicha determinada negociación, que podrá ser consultado y eventualmente servir de información de reciclaje para la apertura de otras negociaciones.

OBJETIVOS DE LA NEGOCIACION INTERNACIONAL

Durante este trabajo se ha mencionado al pasar que el objetivo de todo buen comerciante era seguir vendiendo a clientes satisfechos.

Formulado en términos modernos, se puede establecer que los objetivos estratégicos de la negociación en comercio exterior pasan por dos variables interdependientes.

La primera de ellas es el establecimiento de relaciones confiables. La segunda, la de tener un negocio que siga desarrollándose a largo plazo.

EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES CONFIABLES

Las relaciones confiables pasan por el desarrollo de vínculos personales que se afianzan más allá de las cifras de un negocio puntual.

Todos saben, en comercio exterior, en qué medida allana dificultades el conocimiento personal entre miembros de distintas corporaciones.

Precisamente, el método de Negociación de Harvard está destinado a preservar las relaciones personales del duro confrontación de los intereses de cada parte.

Aquellos que comprendan el valor estratégico de obtener y mantener este objetivo, irán un aliciente más en el mismo para desarrollar destreza en la negociación en fo: istemética.

EL NEGOCIO A LARGO PLAZO

Será también materia de definición si el modus operandi del negociador en comercio exterior es el de aprovechar negocios de coyunturas con márgenes elevados o planear una estrategia a largo plazo.

En general, ninguna gran corporacion crecio aplicando simplemente la primera de las alternativas. Al contrario, el planeamiento estratégico ha sido y es una de las condiciones para desarrollar un negocio. `

En lo atinente a la negociación, esto nos indica que la misma no se debe encarar unitariamente, dirigida a su objeto inmediato, sino más bien debe existir una cierta unidad de criterio entre las diversas negociaciones que se efectúen.

Esto último implica que debe haber un responsable último de las negociaciones, que esté en condiciones de percibir el "gran tema" de una sinfonía, más allá de las variaciones de un movimiento. En otras palabras, si la negociación es -congo resulta ser- una herramienta estratégica, detrás de la misma debe existir un estratega.

Será esta condición, en definitiva, más allá de la perfeccion en la negociación coyuntural, lo que asegurará el éxito a largo plazo.

RELACIONES INTERNAS EN EL CANAL DE DISTRIBUCIÓN LA NEGOCIACIÓN

Un canal de distribución se configura a través de un conjunto de organizaciones (fabricantes, mayoristas, minoristas) o personas (mentes, comisionistas, consumidores). Generalmente, los integrantes de un canal efectúan sus transacciones de forma vertical, es decir, compran a proveedores situados el, un nivel superior del canal y venden a componentes de un nivel inferior. Así, por ejemplo, el mayorista se

aprovisiona de los fabricantes y vende a los minoristas, el minorista realiza sus compras del mayorista o fabricante y vende a los consumidores. También cabe la posibilidad de que efectúen sus transacciones de forma horizontal, por ejemplo, un mayorista que compre de otro mayorista y venda, igualmente a mayoristas. Y. por supuesto, de forma mixta (horizontal y vertical), por ejemplo, un mayorista que compra a otro mayorista _y vende a minoristas.

La necesidad de llevar a cabo estas transacciones, por los integrantes de tul canal de distribución, implica necesariamente que se establezca la forma ele realizar estas transacciones. Para distribuir un producto o servicio una Compañía debe negociar con otras las condiciones en que se efectuarán los intercambios si se llega a acuerdos entre las partes.

La negociación se convierte en uno de los procesos clave para la implalitación de la estrategia empresarial. La negociación puede conducir a acuerdos entre las partes o no conseguir ningún acuerdo. Los acuerdos ríe distribucion suponen un conjunto de derechos v obligaciones que deben realizar las organizaciones que', loS suscriben.

[a necesidad de negociar para poder distribuir los productos es imperativa ya que las orgainizaciones que integran los canales de distribución no son autosuficientes. Entre los miembros de los canales de distribución se genera un mutua dependencia que les obliga a conseguir acuerdos para genera para obtener mejores resultados_

Bowersox y Bixby' establecen dos tipologías de las negociaciones: negociación en un nuevo canal y negociación en un canal maduro.

La negociación en nuevo canal se caracteriza porque no existe una experiencia previa (negociaciones o acuerdos) entre las organizaciones que negocian. El objetivo de este tipo de negociación puede abarcar desde fijar las condiciones para una única transacción a otro más normal y ambicioso, como es el de establecer unas relaciones de carácter continuado o estable.

Cuando se negocia una única transacción, los acuerdos obtenidos finalizan una vez que todos los términos y condiciones estipuladas se han llevado a efecto. Por el contrario de la mayoría de las veces, lo que se busca con las negociaciones en un canal de distribución es conseguir acuerdos que permitan la continuidad temporal de las relaciones y la estabilidad del canal.

La negociación en canales maduros se produce entre empresas in~ te`graintes (le un canal que mantienen relaciones continuadas y que con el paso dcl tiempo pueden requerir modificaciones de los términos v condiciones de los acuerdos fijados con anterioridad.

La negociación en canales maduros sobreviene por diversas razones:

• Razones contractuales. Cuando los acuerdos se han plasmado en un contrato y sobreviene su fecha de terminación, suele producirse una ne;gociacion para fiar las condiciones de un nuevo contrato o la prorroga del mismo.

• Del tiempo puede ocasionar que modifique las relaciones de poder entre las orgonixaciones y aquella que ha incrementado su podar busque modificar favorablemente los acuerdos anteriores.

• Organizaciones integrantes de un canal es una de las razones Inús normales para que se revisen los acuerdos adoptados por las partes.

• Parece evidente que el proceso de negociación en los canales de distribución es un proceso dinámico; una vez desarrollados y puestos en marcha los primeros acuerdos de naturaleza estable, éstos y los conseguidos con sucesivas negociaciones crearán su propia historia que servirá de experiencia para posteriores negociaciones.

Por tanto, «el objetivo básico de una negociación es establecer. mantener o alterar un acuerdo de distribución». Estas negociaciones' se clasifican en dos categorías: transaccionales y operacionales.

Negociación transaccional Las negociaciones transaccionales son las que con mayor frecuencia se

producen en el canal de distribución. Son negociaciones que tienen por misión establecer los términos y- condiciones relacionados con la transferencia de la propiedad de bienes y servicios.

Un aspecto clave y esencial de la negociación transaccional lo constituye el precio. Relacionados con el precio se negocia sobre volúmenes de santa, número y tamaño de los pedidos, etc. La negociación del precio no consiste únicamente en la fijación del valor de transferencia sino que incluye descuentos, formas de pago, etc. Normalmente, las negociaciones sobre el precio son el centro sobre el que giran todos los acuerdos en un canal. Los restantes aspectos de la negociación transaccional sólo se hacen significativos, dentro de la perspectiva de los acuerdos de precios.ademas de la variable precio. forman parte de la negociación transaccional las otras variables que componen el mar-hetin`g-mix (Producto), Distribución y Promoción y Publici(1ad).

El producto o servicio constituye el elemento sobre el que gira toda negociación. Se busca fijar acuerdos sobre surtido. calidad. marca, etc.

igualmente. otro factor de negociación luce referencia a los aspectos de distribución: plazos de entrega, condiciones del aprovisionamiento, pedidos. stocks. rotación, seguros, etc. Un factor muy importante a tener el] Cuenta :,mi la c clusividad. Ya ',ca en su v-erti ente territorial o de apro

Negociación operacional La negociación operacional. según l3ovwersox <- es el proceso a través del cual

los acuerdos de los canales maduros se mantienen o son nlodificados.

Negociación operacional se divide en tres categorías funcional, performance aplazamiento (performance-postponenientl.

Funcional La negociación funcional trata de conseguir acuerdos de asignación de tareas

(funciones) entre los integrantes de un canal Podemos distinguir dos modalidades opuestas: derivación de funciones y absorción de funciones.

La derivación de funciones se produce cuando tala organización transfiere una de sus funciones a otra. La razón de este hecho es ele naturaleza económica. Una compañía consigue ventajas económicas derivando funciones a otra empresa del canal o contratando a otras empresas especializadas (eje llplos: contratando la fabricación de determinados produetos o encargando la distribución de sus productos a otra empresa).

La absorción de funciones es la cara opuesta de la derivación de funciones. Se produce cuando una organización absorbe rola función que otra estaba realizando. La razón de este hecho puede tener Contrataciones económicas o mejor control del canal de distribución (ejemplo: entrega por el fabricante de 1111 producto vendido por el minorista al consumidor).

La negociación funcional goza de gran importancia en los canales maduros, va que tiene como objetivo alcanzar mejores resultados mediante la raslgnación de funciones en el canal.

Performance Este tipo de negociación es la que ocurre como consecuencia de las operaciones

diarias que se producen en el canal de distribución. La mayor parte de estas negociaciones son de poca importancia y los integrantes de un canal no le asignan ni siquiera la categoría de negociación. No obstante. conviene advertir que hay que prestarles una debida atención, ya que estas

Aplazamiento El concepto de aplazamiento' ha sido tratado desde hace bastante tiempo en la

literatura de comercialización. Una característica de este concepto es el desfase existente entre el mayor desarrollo teórico y su menor implantación en la práctica y, también, entre una utilización reducida en el campo de productos o servicios industriales frente a la escasa o nula para los bienes de consumo.

La negociación sobre aplazamiento está adquiriendo una mayor importancia a medida que el comercio evoluciona y se moderniza. Hay que en un canal de distribución las funciones de distribución son. frecuentemente, ejecutadas repetidamente por todos sus integrantes. Por ejemplo: manipulación, transporte, almacenamiento, empaquetado. Etc.. son funciones que efectúan fabricantes, mayoristas y minoristas. Reducir el número de tareas repetitivas puede suponer ahorros de costes y menores riesgos de pérdidas o deterioros de los productos comercializados.

Los canales convencionales se han caracterizado por un comportamiento anticipativo, colocan los productos en el punto de venta (por ejemplo. un par de zapatos) antes de que se efectúe la transacción o sea adquirido. Las consecuencias de este hecho eran asumir el riesgo de que el producto no fuese vendido porque las tallas propuestas- el modelo o color no fuera del gusto o las preferencias de los clientes.

Aplazamiento de forma El aplazamiento de forma consiste en retrasar la terminación del producto, el

montaje o embalaje hasta que el comprador no haya manifestado sus condiciones o preferencias. De esta forma se puede ofrecer un producto a la medida de las especificaciones del cliente.

Un ejemplo típico se produce en el sector del automóvil; donde se puede ofrecer a los clientes el color de su elección o algunos accesorios montados de serie según sus preferencias: una vez que éste ha realizado su pedido, el producto se termina en la línea de montaje y es enviado al cliente. Otro ejemplo que entraría en esta categoría son el envasado ele ciertos productos que se realiza cuando los hipermercados establecen sus necesidades. Igualmente, el empaquetado de los productos de una pis-cifactoría se envasan de forma diferente según las preferencias de los clientes.

Uno de los aspectos claves, para el éxito del aplazamiento de forma, consiste en que el tiempo de entrega de los pedidos debe ser igual al empleado por los competidores que siguen las formas de distribución anticipativas tradicionales.

Aplazamiento de tiempo El aplazamiento de tiempo se fundamenta en retrasar la distribución física del

producto hasta que se han producido los pedidos por parte del cliente. Una vez que éstos se han llevado a cabo, se produce el envío directo al cliente con la mayor celeridad posible.

El eje central del aplazamiento de tiempo radica en una buena gestión de stocks. La concentración de productos en pocos almacenes desde los que se sirven a los clientes, reduce sensiblemente los costes que se tendrían que correr si en cada punto de venta se dispusiera de stocks del conjunto de la gama de productos. La centralización de stocks disminuye la posibilidad de roturas de los mismos. incrementa la capacidad de servicio y disminuye los costes de distribución.

Era clásico el vendedor que llenaba un camión de la firma vendedora con productos previsiones (se anticipaba n los posibles pedidos de los clientes) e iba visitando a los clientes según la ruta fijada. Estos hacían sus pedidos y el vendedor descargaba del camión o furgoneta los productos solicitados. Era frecuente la rotura de stocks y, también, la vuelta del vendedor con parte del camión invendido, lo que frecuentemente se denomina pasear los productos.

En la preventa el proveedor anota los pedidos del cliente (normalmente en una terminal de ordenador que cuando finaliza su ruta son transferidos a un ordenador central que ordena la carga de dicha mercancía en los medios de transporte del proveedor) y realiza su entrega Con posterioridad en un plazo muy breve (inferior a ?4 Doras).

Otro ejemplo lo constituyen la v esta de electrodomésticos a través de cadenas de distribución o grandes almacenes. La posibilidad de ofertar un gran surtido y variedad de productos se debe a los escasos o nulos stocks poseídos. Normalmente. el espacio de venta es inversamente proporcional al almacenamiento y existencias de stocks para servir a la clientela. La posibilidad de presentar un surtido amplio a la

clientela con un único ejemplar de muestra, es decir, sin disponer de ningún o un mínimo stock, es característico de los sistemas de aplazamiento de tiempo. Una vez que un producto es requerido por tul cliente se solicita del almacén central su entrega directa al cliente en el plazo más breve posible.

Es evidente que el aplazamiento de forma y de tiempo inciden en el proveedor en diferentes momentos. El aplazamiento de forma antes de terminar el producto retrasa la configuración del producto final. El aplazamiento de tiempo, por contra, retrasa el momento de entrega del producto terminado. Por consiguiente, sería posible Combinar de forma adecuada estos dos aplazamientos. que son continuos en el tiempo, para conseguir un mejor servicio y satisfacción de los clientes. Un ejemplo en esta línea muy actual, es la habilidad de que un punto de venta entregue de forma prácticamente inmediata un ordenador confeccionado a la carta por el cliente. Esto se ha conseguido plenamente en el campo de las comidas preparadas servidas a domicilio. por ejemplo, las pizzas. en las que existe un aplazamiento de la forma: hasta que el cliente solicita por teléfono un pedido no se confecciona el mismo, y aplazamiento de tiempo, que es la entrega casi inmediata del pedido.

Lo que si parece evidente es que para utilizar adecuadamente la estrategia del aplazamiento en cualquiera de sus formas y obtener éxito, se precisa responder de forma similar a como lo haría la competencia utilizando formas convencionales. Los avances cada vez más importantes en la tecnología de las comunicaciones y la mayor rapidez en la entrega, dotan de una mayor factibilidad e impulsan las estrategias de aplazamiento en los canales de distribución.

EL PODER Y SUS TIPOS

La distribución comercial tiene como objetivo que los productos o servicios estén disponibles para el comprador en cl tiempo, lugar v estado considerado como satisfactorio. No obstante, como debemos añadir otro objetivo: conseguir relaciones estables. continuas y durad aderras entre los restantes miembros del canal de distribución de forma que repercuta en una mayor satisfacción del cliente, facilitando y simplificando las operaciones, disminuyendo los costes de distribución, consiguiendo una mayor eficacia y eficiencia.

Las relaciones entre los componentes de un canal de distribución son el termómetro que mide la temperatura sobre el funcionamiento y los resultados del canal. Uno de los factores que afectan de forma importante a las relaciones en el canal es la estructura de poder. Normalmente, en todo canal existe una empresa líder que toma la dirección y controla la totalidad o parte del canal y las restantes tienen una relación de dependencia frente al líder.

En las ciencias sociales se entiende por poder la capacidad para conseguir que alguien haga algo que de otra forma no haría. Una visión alternativa conceptualista al poder como la habilidad para generar campo.1

El concepto de poder ha sido trasplantado y ampliamente utilizado en la literatura referida a los canales de distribución. La existencia de una organización que posee el poder en un canal supone la existencia de otra u otras que acatan o toleran el ser controladas. Esta tolerancia se fundamenta en dos razones: en primer lugar, el acatamiento se basa en el grado de dependencia que tienen las organizaciones bajo control y, en segundo lugar, en las percepciones que tienen las organizaciones tolerantes de conseguir unos mayores rendimientos o resultados bajo el control de la organización que tiene el poder.

La definición de poder en los canales de distribución que goza de un mayor predicamento es la debida a Stern, El-Ansary y Coughlan 8 que conceptualizan al poder como la habilidad de un miembro del canal para controlar las variables decisionales en la estratégia de marketing de otro miembro situado en un nivel distinto del canal. El poder, por tanto, consiste en la habilidad de un miembro del canal para influir o alterar en las decisiones de otros miembros del canal. El poder se obtiene de hecho por la posesión y control de recursos valorados por la otra parte.

French y Raven 9 establecen cinco tipos o fuente de poder en los canales de distribución:

• Poder de recompensa (la percepción de B que A tiene capacidad para recompensarle).

• Poder de coerción (la percepción de B que A tiene capacidad para sancionarle).

• Poder legítimo (la percepción de B que A tiene un derecho legítimo para prescribirle el comportamiento).

• Poder de referencia (la identificación de B con A).

• Poder experto (la percepción de B que A tiene algún conocimiento especial o experiencia).

Poder de recompensa El poder de recompensa' ° es la capacidad que posee un integrante de un canal

de distribución de ofrecer o proporcionar a otro situado en un nivel distinto un beneficio o compensación económica.

El beneficio puede consistir en un pedido importante, la concesión de una exclusividad o las ayudas publicitarias. El poder de recompensa como fuente de poder

1 Según Levy y Luque' poder es la capacidad de un individuo o un grupo de

controlar o influenciar la conducta de otro individuo o grupo.

se reafirma con el cumplimiento de la promesa y se debilita con el incumplimiento de las mismas.2

Una de las cuestiones claves a las que se enfrenta el administrador del canal es determinar cuáles son las recompensas adecuadas. Una actuación en este campo es seguir 1' el «principio de equidad». Se conceptualiza como la compensación en función del grado de participación de cada miembro en los flujos de marketing y sobre su contribución a los resultados del canal, es decir, los integrantes del canal deberán ser recompensados por lo que hacen.

Poder coercitivo Según Bowersox y Bixby t 2 el poder coercitivo es similar al poder de re-

compensa, ya que se fundamenta en el control o la capacidad de un integrante del canal de influir en los otros componentes. No obstante, existen ideas claras diferencias, ya que la coerción se basa en la creencia de un componente de que habrá una sanción negativa o castigo si no coopera.

La sanción siempre sera negativa y consistirá bien en la no entrega de la recompensa ofrecida o restricciones en la cooperación por parte de quien ejerce el poder.

Poder legítimo El poder legítimo se fundamenta en la creencia de un integrante de un canal que

otro tiene el derecho a prescribir su comportamiento.

En un canal este poder emana de la reputación, autoridad o rol de un integrante y es acatado por los restantes miembros del canal de distribución. El poder legítimo se deriva de los acuerdos tomados y de una manera más formalizada de los contratos suscritos entre las partes.

Los acuerdos de distribución en exclusiva, contratos de franquicia o marcas registradas son ejemplos de poder legítimo.

Poder de referencia Este poder surge de la identificación o atracción que posee para un miembro del

canal otro componente del mismo situado a otro nivel. Quien ejerce el poder, generalmente, disfruta de una buena imagen o posición en el mercado.

Ejemplos de poder de identificación o referencia lo tendrían las cadenas más prestigiosas o de mayores ventas, para aquellas que ansían distribuir sus productos a

2 Vazquez, R.: «El marco actual de las relaciones fabricante-distribuidor:

Negociación y cooperación». Boletín ICE Económico, núm. 713, 1993, págs. 89-99..BOWuRSOx, D. J., y Bixuy'. M.: Ob. cit., pág. 302..Luuvy, J. P., y LuQUE, T.: LLa evolución teórica de las nociones de poder, conflicto. cooperación y resultados en los circuitos de distribución. Una revisión de la literatura de marketing». Rerista Europea de Dirección N Ecv~nnnt ~r de la Empresa, vol. l. núm. 3, 1992, pág. 96.

través de ellas; o bien para un concesionario de automóvil tendría un poder referente una marca de calidad o líder en ventas.

Poder experto El poder experto radica en que los conocimientos, experiencia e informaciones

que disfruta un componente del canal son muy importantes para otros miembros de otro nivel.

Uno de los problemas básicos del poder experto es su durabilidad. Existen tres opciones 13 para retener este poder: a) Retener aquellos datos considerados vitales. b) Invertir continuamente en aprendizaje y tener siempre información importante y nueva que ofrecer. c) Fomentar la inversión en aquellos conocimientos específicos de transacción que fuesen tan especializados que no pudieran ser transferidos a otros productos o servicios fácilmente.

Uno de los aspectos claves para mantener el poder experto radica en la habilidad del que lo posee, para posicionarse en el flujo de comunicación e información dentro del sistema de distribución.

A estos cinco tipos de poder Santesmases añade un sexto tipo: el poder de persuasión.

Poder de persuasión Consiste en la capacidad para convecer a otros miembros del canal de

distribución, situados a distinto nivel, para que apoyen una determinada postura, idea, plan o estrategia. Requiere que quien lo ejerza posea estilo, personalidad, capacidad de negociación y persistencia.

Por su parte, Fraiz 15 añade una nueva fuente de poder denominada «fuente de poder manipuladora», «control ecológico» o «influencia informacional» que consiste en la capacidad de controlar los aspectos críticos del entorno de una organización de modo que el nuevo entorno traiga un deseo de cambio en su comportamiento 16

Una segunda clasificación del poder muy utilizada en las investigaciones comerciales, diferencia entre poder coercitivo y poder no comercio.

Poder coercitivo es aquel poder que permite al que lo tiene obligar a otro miembro del canal a tomar ciertas decisiones so pena de represalias.

El poder no coercitivo se puede considerar como capacidad para influenciar a otro miembro del canal debido al prestigio del que lo posee y no a su poder sancionador.

El poder coercitivo está formado por un conjunto de posibles sanciones mientras que el poder no coercitivo comprende los premios o recompensas y las asistencias prestadas.

El poder no coercitivo se subdivide en las siguientes categorías: poder de recompensa, poder de experiencia, poder de referencia, poder de legitimación y poder de persuasión.

Una tercera y última clasificación importante es la que divide al poder en dos categorías": económico y no económico.

El poder económico comprende el poder coercitivo y de recompensa mientras que las fuentes de poder no económico incluyen la experiencia, referencia, persuasión y legitimación.

El poder poseído por una organización resulta de la combinación de su posición en los distintos tipos de poderes. Podemos afirmar que todos los componentes de un canal disfrutan de algún tipo y grado de poder, por tanto, todas las organizaciones tienen un poder relativo en el canal de distribución. Por otra parte, parece evidente que las cuestiones o decisiones en que un miembro del canal puede influir son limitadas. Por ello, afirmamos que el poder de negociación de un miembro del canal tiene un alcance limitado y relativo.

De esta forma surge el concepto de «dependencia mutua», ya que cada

integrante de un canal tiene un poder relativo que le permite influir o modificar las decisiones o logros de otros miembros del canal. Las empresas que disfrutan de un mayor poder se sitúan en condiciones ventajosas en una negociación, pero esto no quiere decir que obligatoriamente consigan las mejores condiciones.

Según Hughes f 9 las relaciones en los canales se pueden analizar como un proceso de regateo. El objeto de este regateo es, básicamente, económico: precios, márgenes, comisiones, descuentos, ayudas publicitarias, costes de transporte, formas de pago, etc. El objetivo de un canal es conseguir los máximos resultados posibles,

ahora bien, la repartición de los beneficios va a depender de la posición y poder de los componentes del canal. Es fundamental que existiendo diferencias de poder entre los componentes de un canal, el objetivo común debe consistir en obtener los mejores resultados derivados de la dirección conjunta.

Normalmente, los componentes de un canal adoptan un comportamiento independiente. De «motu propio» no se inclinan hacia una actuación coordinada. La ausencia de cooperación produce en el canal resultados que algunos autores 20 califican de «sub-óptimos». Por tanto, el poder en el canal permite realizar o modificar estas acciones individuales hacia comportamientos más coordinados.

Ejercicio del poder Ante todo conviene precisar que la posesión de poder por parte de una

organización no implica necesariamente que deba usarlo, por tanto, se puede disponer de un poder alto y no hacer ejercicio del mismo.

peración y resultado de los canales de distribución''. Hunt y Nevin establecen la relación entre poder ejercido y poder utilizado en la franquicia. El franquiciador afianza su posición de poder frente al franquiciado, utilizando los componentes no coercitivos de poder (dando mayores servicios, formación, ayudas en la gestión, apoyos promocionales, etc). Estas conclusiones son corroboradas por Wilkinson.

La utilización del poder no coercitivo incrementa la satisfacción de los franquiciados. Mueble 22 realiza investigaciones que reafirman estas conclusiones. Los franquiciadores utilizan sobre todo los elementos de poder no coercitivos. Por su parte, Lusch llega a la conclusión de que cuanto mayor es el poder coercitivo utilizado por el franquiciador se producen mayores conflictos con el franquiciado, por contra, la tensión es menor con la utilización del poder no coercitivo.

Bucklin 23 afirma que un aumento en el control del canal tiene efectos favorables sobre la eficacia económica. Igualmente, el ejercicio del poder no precisa obligatoriamente ser coercitivo.

Etgar24 afirma que la fuentes de poder económico aumentan el poder de quien las posee en mayor medida que las no económicas. Es evidente que las empresas dotadas de un mayor potencial económico, las que ocupan los primeros lugares por cifra de negocios, tienen un poder mayor que las empresas con menor cifra de ventas.

Siguiendo a Fraiz`5 «cada fuente de poder puede afectar al poder, conflicto, satisfacción», etc., no sólo directamente, sino también a través de la intermediación de sus efectos sobre otras fuentes de poder. Por ejemplo, aunque el impacto directo de la fuente de poder recompensador sobre el poder puede ser positivo, si actúa para disminuir otras fuentes (quizás reduciendo la percepción de experiencia y legitimidad), su efecto neto puede debilitarse o ser negativo. Sirva como ejemplo el caso de un fabricante que otorga recompensas más allá del nivel considerado como razonable; a los distribuidores les parecerá absurdo y podrían considerar a este fabricante como menos experto. De modo similar, el uso de coerción podría reducir su capacidad o fuente de poder referente.

Pueden aparecer efectos sinérgicos cuando se combinan las bases de poder. Por ejemplo, la legitimidad puede realzar la experiencia y viceversa; la referencia (identificación) puede incrementarse con el uso adecuado de recompensas; la coerción puede a veces ser necesaria para fortalecer la legitimidad. Por otro lado, puede aparecer conflicto entre ciertas bases. Por ejemplo, el uso de la coerción por un miembro del canal puede destruir el poder de referencia que pudiera tener acumulado. Lo mismo puede suceder con el poder experto.