GESTIÓN ESTRATEGICA

UNIDAD V

INTEGRANTES: JESSICA MARTINEZ SANDOVAL MARIA ESHTER MARTINEZ ESPINOZA MARISOL DOLORES TOLEDO OSVALDO GARCIA GARCIA JOSE ESTEBAN SALAZAR CRUZ BARRIENTOS GRAJALES GRISEL

CATEDRATICO:LIC. ANA MARIA TORRES ROMERO

UNIDAD #5

“IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA”.

5.1 RELACIÓN ENTRE

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN

DE UNA ESTRATEGIA

FORMULACIÓN

Conjunto de reglas preestablecidas que han de seguirse de manera ordenada

Las ventajas competitivas pueden ser: Costes: la empresa los tiene inferiores a sus

competidores. Diferenciación del producto: su producto es

percibido como único

La empresa ha de marcar el camino para alcanzar su misión y objetivos: escogerá la estrategia competitiva,

diseñará su desarrollo y definirá su método de crecimiento.

La estrategia competitiva es la forma en que se presenta con sus competidores en la búsqueda de una

posición competitiva favorable en su sector.

Las estrategias se alcanzan desarrollando ventajas competitivas

LA IMPLANTACIÓN DE LAS ESTRATEGIASSon las actividades necesarias para llegar a cabo las distintas estrategias, se clasifican en :

Diseño organizativo: debe diseñarse una estructura empresarial enfocada a implantar las estrategias.

Factor humano: finalmente los que aplican los planes son las personas, por lo que deben ser dirigidos y liderados hacia la consecución de los objetivos de la empresa.

Cultura empresarial: si la estrategia no es coherente al conjunto de creencias y valores de la empresa, su aplicación esta condenada al fracaso.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS (PORTES 1982).

5.2NATURALEZA DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA

ESTRATEGIA.

La naturaleza de la planeación la esencia de la sabiduría es la preocupación por el futuro, o sea, controlar el futuro.Planear es diseñar un futuro deseado así como los medios efectivos para realizarlos.

La planeación es un proceso que implica tomar y evaluar todas las decisiones interrelacionadas de un conjunto antes de que sea necesaria una acción.La diferencia entre planeación táctica y estratégica se da en tres dimensiones:

1- Entre más prolongado sea el efecto de un plan y más difícil sea revertirlo, más estratégico será. La planeación estratégica se ocupa de las decisiones que tienen efectos duraderos que son difíciles de revertir (a largo plazo).

2- Entre más funciones de las actividades de una organización se vean afectadas por un plan, más estratégico será. La planeación estratégica tiene un campo de acción más amplio.

3- La planeación táctica se ocupa de seleccionar los medios con los que se perseguirán los objetivos específicos. Los objetivos se originan comúnmente en un nivel superior de la organización. La planeación estratégica se ocupa tanto de la formulación de los objetivos como de la selección de los medios por los cuales habrán de alcanzarse.

5.3 OBJETIVOS ANUALES

Y POLÍTICAS DE DISTRIBUCIÓN

Los objetivos anuales son las metas que debe alcanzar las organizaciones a corto plazo para lograr los objetivos a largo plazo.

Los objetivos anuales son esenciales para la implementación de la estrategia porque:

1. Representan las bases para la asignación de los recursos. 2. Son un mecanismo primordial para evaluar a los gerentes.

3. Son el instrumento principal para vigilar el proceso hacia el alcance de los objetivos a largo plazo. 

OBJETIVOS ANUALES

4. Establecen prioridades organizacionales, divisionales y departamentales. Debería dedicarse mucho tiempo y esfuerzo para asegurarse de que los objetivos anuales están bien planteados, sean congruentes con los objetivos a largo plazo y sirvan de apoyo a las estrategias que se van a implementar. Aprobar, revisar o rechazar los objetivos anuales son mucho más que actividades rutinarias. 

El propósito de los objetivos anuales se resume de la siguiente manera:

 Los objetivos anuales sirven como guías para la acción, dirección y canalización de los esfuerzos y las actividades de los miembros de la organización.

Constituyen una fuente de legitimidad en una empresa, al justificar las actividades de los grupos de interés.

Sirven como pautas o parámetros del desempeño.

Suelen ser una fuente importante de motivación e identificación de los empleados.

Brindan incentivos a los gerentes y empleados para mejorar su desempeño.

Ofrecen una base para el diseño organizacional.

Los objetivos que se enuncian y comunican con claridad son esenciales para el éxito en las empresas de todos los tipos y tamaños.

Los objetivos anuales deben ser:

MensurablesConsistentesRazonablesDesafiantesClarosComunicados a toda la organización y estar

caracterizados por estar acompañados debidamente con el tiempo.

Donde:

Deben ir acompañados por recompensas y sanciones proporcionadas.

Deben establecer la cantidad, la calidad, el costo y el tiempo y también ser constatables.

Deben ser compatibles, con los valores de los empleados y los gerentes.

Deben descansar en políticas definidas con claridad.

En las organizaciones son comunes los objetivos anuales enunciados en términos de rentabilidad, crecimiento y participación de mercado por segmentos de negocio, áreas geográficas, grupos de clientes y productos. 

Mientras que la política de distribución consiste, para un productor, en escoger los canales de distribución más indicados para la venta de su producto y al publico que esta destinado.

El objetivo de la política de distribución o ventas es ocupar los canales elegidos para transferir propiedades y transportar un producto de su productor a su consumidor.

Se llama canal de distribución al camino que recorre un producto o servicio para llegar al consumidor final. El canal puede ser largo o corto , según el numero de intermediarios.

POLÍTICA DE DISTRIBUCIÓN

Los intermediarios pueden ser:Mayoristas. Son los primeros clientes a quienes venden los fabricantes. Se encargan de comprar la mercancía al fabricante o a otro mayorista y revenderla a los minoristas o a otros mayoristas, pero no a los consumidores finales. Los mayoristas compran gran cantidad de producto para poder abastecer a sus clientes, consiguiendo de esta forma precios más bajos. Suelen aglutinar distintos productos, casi siempre relacionados entre sí de forma complementaria, para dar más servicio a sus clientes.

Minoristas o detallistas. Son los establecimientos que adquieren los productos al fabricante o al mayorista para venderlos a los consumidores finales, quienes en ningún caso hacen uso de los mismos con fines empresariales, sino para utilización personal. Dinero que pagan los clientes lleva incluido el margen que justifica la existencia de los minoristas.

Agentes independientes.

Son profesionales no vinculados formalmente a ningún fabricante. Venden los productos de un determinado fabricante a una cartera de clientes propia, que suelen ser mayoristas o compradores industriales, a cambio de una remuneración basada fundamentalmente en comisiones. En algunos casos, los agentes venden junto a un determinado producto de un fabricante, otros productos complementarios del mismo.

5.4 RELACION DE LA ESTRUCTURA

CON LA ESTRATEGIA.

Chandler descubrió que la estrategia determina a la estructura y que los cambios en el entorno de la empresa resultan en nuevas oportunidades estratégicas que, a su vez requieren cambios en la estructura organizativa para su correcta y exitosa implantación.

“LA ESTRUCTURA DEBE ADAPTARSE A LA ESTRATEGIA”.

La naturaleza general de la relación entre estrategia y estructura significa que los cambios aplicados a la estrategia de la organización imponen la necesidad de cambiar la forma en que esta desempeña su trabajo.

La relación entre estructura y estrategia tiene dos limitaciones a considerar:

1.- El carácter de demora o tiempo necesario para su adaptación. 2.- Las capacidades reales de la empresa para su implantación.

5.5 CAMBIO Y CULTURA DE APOYO A

LA ESTRATEGIA.

Especifica la formulación de políticas, objetivos y los planes para llegar a la meta específica.

Gestión estratégica es una actividad empresarial que es el nivel más alto.

Es las habilidades que son necesarias para el desarrollo de la organización.

CAMBIO

CULTURA DE APOYO A LA ESTRATEGIA

1. Primero, hay que estudiar la cultura, sumergirse en ella hasta entenderla.

2. Luego, se pueden proponer nuevos valores o introducir nuevas formas de hacer y nuevas ideas; preparando el terreno para el desarrollo de una nueva conducta.

3. Si estas propuestas o modificaciones producen una mejora de los resultados, puede que cada vez se extiendan más.

4. Después de cinco o diez años, puede que la cultura organizacional haya incorporado una manera diferente de ver las cosas y se pueda decir que ha evolucionado.

EJEMPLO

EL CAMBIO DE PARADIGMAS ORGANIZACIONALES: ADAPTANDO LA EMPRESA A LAS MEGATENDENCIAS

5.6 EL FACTOR HUMANO Y LA

COMPENSACIÓN EN LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA.

En la implementación de la estrategia es donde los RRHH adquieren

toda su importancia, ya que una estrategia bien formulada puede

significar un éxito o un fracaso dependiendo de cómo esta estrategia

sea ejecutada o llevada a cabo y esto es realizado por los RRHH

(personas que trabajan en la empresa). Por lo tanto, para una buena

implementación será necesario contar con personas implicadas,

motivadas y capacitadas para llevarlas a cabo. De la motivación,

capacitación, etc. se encarga la dirección de RRHH.

Pero no es suficiente el que la dirección de RRHH sea esencial en la

implementación de la estrategia para considerar a este departamento al

mismo nivel que los demás departamentos funcionales. Para que sea

considerado al mismo nivel que los otros departamentos funcionales es

necesario también que el departamento de RRHH esté implicado en la

formulación de la estrategia. Para conseguir esto:

Es necesario que el responsable de RRHH intervenga en la elaboración

de la estrategia de la empresa.

Ampliar las competencias del director de RRHH

(incorporando pues las funciones de selección, valoración,

compensación y desarrollo).

El papel del director de RRHH será el conseguir que los otros

directores de departamento asuman como propia la

estrategia de RRHH.

No existe una decisión estratégica “perfecta”. Uno siempre tiene un precio que pagar y equilibrar los objetivos incongruentes, las opiniones conflictivas y prioridades en competencia. La mejor decisión estratégica es solo una aproximación y un riesgo.

PETER DRUCKER

La mejor estrategia está condenada al trabajo si se implanta de manera equivocada.

BERNARD REIMAN

5.7 DESARROLLO DE PLANES Y PROGRAMAS …. Y PRESPUESTO PARA LA IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

PLAN, El plan de empresa (también denominado memoria del proyecto) es la plasmación escrita y ordenada de nuestra idea. La escritura permite realizar una reflexión sobre nuestra idea inicial, estructurando la idea inicial y ajustando el proyecto para reducir al máximo los riesgos.

PROGRAMA

PROCEDIMIENTO, es un conjunto de acciones u operaciones que tienen que realizarse de la misma forma, para obtener siempre el mismo resultado bajo las mismas circunstancias

Presupuesto Estratégico

La implementación de la estrategia involucra una revisión por parte de la gerencia de la asignación de recursos entre las unidades de la empresa.

Se requiere “adaptar el presupuesto” para que este sea favorable a la estrategia, ya que cada unidad y departamento necesita tener la gente, equipos, instalaciones y otros recursos para llevar a cabo la parte del plan estratégico que le corresponde (pero no mas que lo que en realidad requiere)

LA GESTIÓN HOSHIN: MODELOS, APLICACIONES, CARACTERÍSTICASDISTINTIVAS

La gestión hoshin es una versión madura de la administración por objetivos (APO), desarrollada por el management japonés. A través de una aplicación generalizada del ciclo de la mejora continua, la organización despliega una serie de objetivos anuales, llamados hoshin, para producir el alineamiento de todos sus niveles y adaptarse rápidamente a un entorno cambiante.

5.8 MODELOS DE DESPLIEGUE (CATCH BALL Y HOSHIN PLANNING)

CATCHBALL

El catchball es un tipo de negociación fundada en el análisis de los fines, tiempos y recursos de las distintas áreas, que permite crear niveles elevados de confianza entre los participantes y se representa por las flechas bidireccionales ( ) y el símbolo de una pelota de béisbol ( ) . Las flechas unidireccionales de arriba hacia abajo en la porción izquierda de la figura simbolizan las explicaciones de los superiores jerárquicos a sus colaboradores; estas explicaciones son los detalles del despliegue que debe darse entre esos niveles. Las flechas de abajo hacia arriba en el sector derecho de la figura simbolizan el acuerdo que los colaboradores, luego del proceso de catchball, prestan a sus superiores, es decir, el compromiso de cumplir con sus hoshin y su parte del plan. Observemos que en el esquema se cierra un ciclo de planificación.

LOS FINES SE DESPLIEGAN EN MEDIOS

En el despliegue se mantiene consistentemente la relación entre fines y medios. Un hoshin del director general es un fin por lograr, y está asociado con un plan de realización, es decir, con un medio. A su vez, un ítem del plan del director general (un medio) se transforma en un hoshin (un fin) de un gerente, quien a su vez traza sus planes (medios), cuyos ítem se convertirán en hoshin (fines) de los planes de acción (medios) de los niveles inferiores, y así sucesivamente.

IMPORTANCIA DE LA RETROALIMENTACIÓN Y LAS METAS

Las metas son la base del control posterior. La fijación de metas y el método de control se realizan durante el ciclo de planificación, después de definir los hoshin y los recursos para lograrlos. Como vimos, en las etapas descendentes del ciclo de planificación se formulan los hoshin y los planes de acción preliminares y, en la etapa ascendente, los hoshin y planes de acción definitivos. Esta es la aplicación del ciclo de la mejora continua (Plan-Do-Check-Act, o PDCA) al proceso gerencial de toda la empresa. Es un ciclo retroalimentado que garantiza la mejora continua. Cada miembro de la empresa debe tener su meta. Sin las metas, el ciclo PDCA no se cierra, porque no se puede cumplir con la etapa de verificación. Cada uno, como individuo, como miembro de un proyecto, como empleado de una gerencia, o como una parte de un equipo de mejora, es llevado en el proceso de catchball a lograr una meta prudente, consensuada y basada en los hechos y la medición.