unidad 3- el cambio organizacional
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Gestión y Proyecto 1ero. EMT Deporte Prof. Marly Cavia
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UNIDAD 3- EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
3.1 Nociones de la cultura de la organización Los teóricos organizacionales últimamente han admitido esto al reconocer el importante papel que
la cultura juega en la vida de los miembros de la organización.
El origen de la cultura como una variable independiente que afecta las
actitudes y el comportamiento del empleado, tiene que ver con un concepto
mucho más antiguo que es el de INSTITUCIONALIZACIÓN.
Cuando una organización se institucionaliza, toma vida propia, aparte de la
de sus fundadores o miembros.
La institucionalización opera para generar un conocimiento común entre los miembros acerca
de lo que es un comportamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo.
En esencia, esto es lo mismo que hace la cultura organizacional, ya que si llegamos a entender lo
que conforma la cultura de una organización, la manera en que se creó, se mantuvo y pudo
aprenderse, incrementaremos la habilidad de explicar y predecir el comportamiento de la gente en
el trabajo.
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El concepto se refiere a la percepción común mantenida
por los miembros de una organización; un sistema de
significado compartido entre sus miembros. Esto hace
que se distinga a una organización de las otras.
En el análisis de este sistema se identifican un grupo de
características clave que la organización valora.
Investigaciones recientes sugieren que hay siete
características primarias que captan la esencia de la
cultura de una organización:
1) Innovación y toma de riesgos: El grado en el cual se alienta a los empleados a ser
innovadores y a correr riesgos.
2) Atención al detalle: El grado en que se espera que los empleados demuestren precisión,
análisis y atención al detalle.
3) Orientación a los resultados: El grado en que la gerencia se enfoca en los resultados en lugar
de las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
4) Orientación hacia las personas: El grado en que las decisiones de la gerencia toman en
cuenta el efecto de los resultados en la gente dentro de la organización.
5) Orientación al equipo: el grado en que las actividades de trabajo están organizadas alrededor
de equipos, en lugar de hacerlo en torno a individuos.
6) Energía: el grado en que la gente es emprendedora y competitiva y no pasiva.
7) Estabilidad: El grado en que las actividades organizacionales prefieren mantener el status quo
en contraste con la insistencia en el crecimiento.
La evaluación de la organización a partir de estas siete
características, permite observar un cuadro mezclado de la
cultura de la organización, y esto se vuelve la base de la
percepción de conocimiento que tienen los miembros acerca
de la organización, la forma en que se hacen las cosas, y la
manera en que se supone que los miembros deben
comportarse.
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La cultura organizacional es un concepto
descriptivo ya que se refiere a la forma en
que los empleados “perciben” a la
organización, sin importar si les gusta o no.
3.2 El cambio organizacional como proceso Más y más organizaciones hoy en día enfrentan un
ambiente dinámico y cambiante. Esto, a su vez, requiere que
dichas organizaciones se adapten: ¿Cambiar o morir! Es el
grito entre los gerentes de todo el mundo hoy en día.
FUERZAS PARA EL CAMBIO
Naturaleza de la fuerza del trabajo Mayor diversidad cultural
Incremento en los profesionales
Muchos nuevos contratados con
habilidades inadecuadas.
Tecnología Más computadoras y automatización.
Programas de ACT.
Programas de Reingeniería.
Colapsos económicos Colapsos del mercado de valores.
Fluctuaciones en las tasas de interés.
Fluctuaciones en la moneda.
Competencia Competidores globales
Fusiones y consolidaciones.
Crecimiento de vendedores al detalle
especializado.
Tendencias Sociales Incremento en la asistencia a la
Universidad
Aplazamiento de los matrimonios de la
gente joven.
Incrementos en las tasas de divorcio.
Política mundial La caída del muro de Berlín.
Invasión de Irak a Kuwait.
La división de la Unión Soviética.
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Conceptos a saber: CAMBIO: Hacer las cosas de manera diferente.
CAMBIO PLANEADO: cambiar las actividades que son
intencionales y orientadas a la meta.
3.3 La comunicación y las habilidades interpersonales
Educación y Comunicación: Consiste en comunicarse con los empleados para ayudarles
a ver la lógica del cambio. Esta táctica asume que la fuente de la resistencia es la mala
información o la comunicación deficiente. (si se aclaran los malentendidos, la resistencia
cederá) Esta técnica funciona siempre que las relaciones gerencia-empleado estén
caracterizadas por la confianza y la credibilidad.
3.4 La resistencia al cambio La resistencia al cambio no
necesariamente emerge en
formas estandarizadas. La
resistencia puede ser abierta,
implícita, inmediata o diferida.
Será mucho más fácil para la
gerencia tratar con la resistencia
cuando esta es abierta e
inmediata (dado que la reacción
a un cambio por ejemplo se
manifiesta en forma visible e
inmediata. En cambio, el mayor reto es manejar una resistencia implícita o diferida, ya que los
esfuerzos de esta resistencia son más sutiles y son más difíciles de reconocer. De igual manera,
las acciones diferidas nublan el lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella.
Veamos las fuentes de resistencia y las categorizaremos en:
a) fuentes individuales. b) fuentes organizacionales.
a) Las Fuentes individuales residen en características humanas básicas como las
percepciones, personalidades y necesidades. Dentro de esta categoría podemos hablar de cinco
razones por las cuales los individuos pudieran resistirse al cambio:
Hábito: Como seres humanos, somos criaturas de hábitos, y frente a la complejidad de
nuestra vida, nos apoyamos en hábitos o respuestas programadas. Pero cuando nos
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enfrentamos con el cambio, esta tendencia a responder en nuestras formas acostumbradas,
se vuelve una fuente de resistencia.
Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es probable que se resista al cambio,
ya que éste amenaza sus sentimientos de seguridad. (ej. Despidos)
Factores económicos: Otra fuente de resistencia individual es la preocupación de que los
cambios disminuyan el ingreso individual.
Temor a lo desconocido: Los cambios sustituyen lo conocido por la ambigüedad y la
incertidumbre.
Procesamiento selectivo de la información: Los individuos moldean su mundo a través
de sus percepciones. Una vez que han creado ese mundo, se resisten a cambiar. Escuchan
lo que quieren escuchar. Ignoran la información que amenaza el mundo que han creado.
b) Las fuentes organizacionales residen en características propias de las organizaciones,
que por su naturaleza, son conservadoras. Se resisten activamente al cambio. Se han identificado
seis fuentes principales de resistencia organizacional:
Inercia estructural: Las personas que son contratadas en una organización son elegidas
para que se acoplen; luego son moldeadas y dirigidas para que se comporten de cierta
manera. Cuando una organización es confrontada con el cambio, esta inercia estructural
actúa como una balanza para mantener la estabilidad.
Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formados por varios sistemas
interdependientes. Los cambios limitados en los subsistemas tienden a ser anulados por el
sistema más grande.
Inercia de grupo: Si un individuo perteneciente a un
grupo, quiere cambiar su comportamiento, las normas
del grupo actúan como una restricción.
Amenaza a la experiencia: Los cambios en los
patrones organizacionales podrían amenazar la
experiencia de los grupos especializados. Ej.
Introducción en una empresa de PC descentralizadas
las cuales permiten a los gerentes, obtener acceso a la información directamente de la
computadora central de la compañía.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Cualquier redistribución de la
autoridades la toma de decisiones puede amenazar las relaciones de poder establecidas
desde hace tiempo en la organización. Ej. Toma de decisiones participativa, equipos de
trabajo auto-dirigidos.
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Amenaza a las distribuciones establecidas de los recursos: Aquellos grupos en la
organización que controlan los recursos con frecuencia ven el cambio como una amenaza.
Aquellos que más se benefician con la distribución actual de los recursos con frecuencia se
sienten amenazados por cambios que pudieran afectar futuras distribuciones.
3.5 Factores desencadenantes de la promoción de los cambios en las
organizaciones Son múltiples y variadas las razones que pueden determinar la necesidad de cambios
organizacionales.
En muchos casos las organizaciones no han reparado en su realidad organizativa, y al enfrentar
dificultades graves, deciden iniciar procesos de cambio.
En otros casos, la empresa desarrolla periódicamente acciones de modernización para mantener
actualizada su organización.
Sin perjuicio de ello, se presentan a veces fenómenos externos o condicionantes internas que
actúan como factores desencadenantes y promueven la puesta en práctica de acciones de cambio
en las organizaciones.
Algunas razones que con más frecuencia determinan la decisión de las empresas de
promover cambios organizacionales son: Estructuras no adecuadas al crecimiento
empresarial.
Sobredimensionamiento estructural.
Conflictos en las relaciones entre órganos.
Quejas manifestadas por los clientes.
Deficiente programación del trabajo.
Sobrecargas de trabajo en los ejecutivos.
Carencias en la información disponible.
Atrasos reiterados en las tareas
Inadecuada distribución del trabajo.
Excesiva dotación de personal.
Costos elevados y desproporcionados.
Necesidades de actualización tecnológica.
Errores frecuentes en la ejecución de operaciones.
Procedimientos engorrosos, lentos y complicados.
Inexistencia de controles o fallas en los mismos.
Insatisfacciones del personal.
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El cambio y la Cultura del cambio
¿Cómo se implementa una cultura de
cambio en el lugar de trabajo?
Es sabido que la cultura organizacional de una empresa ejerce una fuerte influencia en el quehacer
de los trabajadores, estos adaptan los valores de la empresa y buscan el cumplimiento de metas o
logro de objetivos del conjunto.
Para funcionar en un negocio moderno debemos ser adaptables. Por lo tanto, debemos hacer del
cambio una parte elemental de nuestra cultura organizacional.
1. Cimentar las bases: debe generarse en los miembros de una organización la necesidad
por el cambio. Este es uno de los pasos más largos del proceso, sin embargo, se trata de la base
de todo el desarrollo. Para lograrlo, hay que demostrar con hechos los enormes beneficios del
cambio: estadísticas sobre el éxito de otras empresas que han seguido caminos diferentes,
testimonios de empresas altamente adaptables que mantienen su vitalidad. Una vez adentrados en
el proceso evolutivo, es necesario determinar cuál será nuestro camino, qué clase de empresa
queremos llegar a ser y cuáles objetivos deben cumplirse. Lo ideal es contar con planes a
corto y largo plazo. De igual manera, es altamente recomendable la creación de grupos de
cambio. Hacer responsables a más y más personas de los procesos no sólo los hace sentir
tomados en cuenta: fortalece el esparcimiento del nuevo modelo de acción. Poner en marcha
el proceso: es momento de la acción. Desde el campesino que planta un nuevo sembradío, hasta
el ingeniero que comienza la construcción de un hogar, se comienza siempre limpiando el
escenario de obstáculos. En nuestra empresa, estos obstáculos son las ideas en nuestra visión o
misión que contradicen el cambio; parte del proceso evolutivo es modificar los elementos que
nos retienen en el pasado. Una vez en marcha, mientras no perdemos de vista nuestro objetivo a
futuro, debemos enfocarnos en los logros a corto plazo, los cuales servirán de incentivo a los
miembros de la empresa. No hay mejor motivación que ver los primeros frutos de nuestro esfuerzo.
2. Mantener los avances: recordemos que si bien, nuestros logros a corto plazo son fuente
de motivación, nuestro principal objetivo tomará tiempo. Es durante esta parte del proceso que
debemos someter nuestra gestión a prueba, ¿Cuáles son nuestros aciertos y nuestras fallas?
¿Debemos cambiar nuestros métodos?
3. Finalmente, como en todo esfuerzo colectivo debemos dar honor a quien honor
merece: se debe hablar sobre los logros y felicitar públicamente a quienes lo ameriten. Nada
ayuda más a mantener los cambios que el reforzamiento positivo.
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La cultura en Uruguay
La influencia del pasado
Varios eventos principales en la historia de Uruguay
han tenido una influencia muy importante en la
cultura del país y la identidad de su población. La cultura de Uruguay fue creada a través de siglos
de hechos históricos y eventos tales como el ser invadido por fuerzas extranjeras y luchar por la
tierra de vuelta, recibir cantidades importantes de inmigrantes Europeos, atravesar una
dictadura muy severa, recobrar el estado de democracia, y sufrir una crisis económica muy
dura, entre otros, han tenido un rol fundamental en el moldeo de la cultura del país y de la
personalidad de su gente.
Tradiciones
Los uruguayos están unidos por varias tradiciones los cuales son uno
de los factores principales que le dan forma a la cultura del país. Entre
estas tradiciones, por ejemplo, el tomar mate. El "mate", una bebida típica de la región, es una
medio por el cual los uruguayos, y a través de él pueden aún
reconocer a otro compatriota en cualquier
lugar del mundo. Otros elementos
tradicionales de Uruguay son su música,
las comidas típicas, y los paseos por la
rambla.
BIBLIOGRAFÍA:
Aspectos Comportamentales del cambio organizacional – M. Penengo. Manuel P. Bravo. Ed. Técnica SRL. Administración una
perspectiva global. Harlold Koontz y Heinz Weihrich. Ed. Prentice Hall. Comportamiento Organizacional – Stephen P. Robbins. Ed. Mc
Graw Hill. Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo –Miguel Penengo. Ed. Técnica. https://runahr.com/recursos/hr-
management/cultura-de-cambio-que-es-y-como-implementarla/